Maintenance Des Equipements

Génie Energétique et

Energies Renouvelables (M2 GEER)

Cours

MAINTENANCES des EQUIPEMENTS

GOUNDIAM Madi Yassa Enseignant chercheur 2iE

  2008/2009  

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Maintenances des Equipements Objectifs : Acquérir les notions fondamentales en organisation et gestion de la maintenance Contenu 1. FONCTION MAINTENANCE 2. FIABILITÉ 3. MAINTENABILITÉ 4. DISPONIBILITÉ 5. COÜTS DE MAINTENANCE 6. INDICATEURS DE MAINTENANCE 7. DÉFAILLANCES ET PANNES 8. MAINTENANCE CORRECTIVE 9. MAINTENANCE PRÉVENTIVE 10. LES OUTILS DE CONTRÔLE ™ Analyse vibratoire ™ Thermographie ™ $QDO\VHG¶KXLOH ™ Ultra-sons : ™ Autres techniques de contrôle 11. ORGANISATION ET LOGISTIQUE DE MAINTENANCE ™ Ordonnancement : ™ GMAO 12. EXTERNALISATION DES TRAVAUX

13. QUALITÉ

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I- Introduction $XMRXUG¶KXL OD SHUIRUPDQFH G¶XQH HQWUHSULVH (en termes de qualité, de flexibilité, de délai et de coût) HVWOHIDLWGHO¶DJUpJDWLRQGHVDFWLYLWpV OHSDVVDJHG¶XQHHIILFLHQFHORFDOH jXQHHIILFLHQFHJOREDOHV¶HIIHFWXHJUkFHj une mise en séquence des opérations et grâce à O¶DGGLWLYLWp GHV SHUIRUPDQFHV ORFDOHV (OOH GpSHQG GH O¶RUJDQLVDWLRQ FRQVLGpUpH G¶XQ SRLQW de vue global et de la qualité des interactions entre les différents composants. Cette GpPDUFKH HVW EDVpH VXU O¶pOLPLQDWLRQ V\VWpPDWLTXH GHV JDVSLOODJHV HW O¶DPpOLRUDWLRQ continue de la productivité. La lutte active contre toutes les formes de gaspillage est souvent résumée par le principe des 5 zéros (ou zéros olympiques). Aux olympiades de la qualité, les cinq anneaux symbolisent cinq zéros : Zéro panne et le zéro défaut font référence à la Fiabilité des installations et à la qualité des produits, la réduction des stocks se traduit SDUOH]pURVWRFNO¶pOLPLQDWLRQGXSDSLHUHW des lourdeurs administratives par le zéro papier, et le respect des délais afin de limiter les retards par le zéro délai. /D PDXYDLVH LOOXVWUDWLRQ GX SURFHVVXV SURGXFWLI GH O¶HQWUHSULVH V¶LOOXVWUH j WUDYHUV OH temps passé à gérer et à corriger les défaillances des équipements et à travers le coût de cette prise en charge LOQ¶HVWSDVSRVVLEOHGHOLPLWHUODPDLQWHQDnce à une maintenance de nature accidentelle ou curative visant uniquement à réparer les équipements défaillants. Entretien ou Maintenance ? $X GHOj GX YRFDEXODLUH j OD PRGH F¶HVW HQ IDLW XQH UpHOOH et profonde mutation que recouvrent ces deux termes. En schématisant : -HQWUHWHQLUF¶HVWGpSDQQHUHWUpSDUHUXQSDUFPDWpULHODILQG¶DVVXUHUODFRQWLQXLWpGHOD production. (QWUHWHQLUF¶HVWVXELUOHPDWpULHO ; -PDLQWHQLU F¶HVW FKRLVLU OHV PR\HQV GH SUpYHQLU GH FRUULJHU RX GH UpQRYHU VXLYDQW O¶XVDJH GX PDWpULHO VXLYDQW VD FULWLFLWp pFRQRPLTXH DILQ G¶RSWLPLVer le coût global de possession : 0DLQWHQLUF¶HVWPDvWULVp /¶HVSULW0DLQWHQDQFHVHUpVXPHHQGHX[PRWV-clés :

Maîtriser au lieu de subir II- Fonction Maintenance La maintenance regroupe toutes les actions de dépannage et de réparation, de réglage, de révision, de contrôle et de vérification des équipements matériels (machines, véhicules, objets manufacturés, etc.) ou même immatériels (logiciels). Le service de la maintenance peut être amené à participer à des études G¶DPpOLRUDWLRQ GX SURFHVV HW GRLW FRPPH GH QRPEUHX[ VHUYLFHV GH O¶HQWUHSULVH prendre en considération de nombreuses contraintes comme la qualité, la sécurité et O¶HQYLURQQHPHQWHWF /DPDLQWHQDQFHHVWO¶HQVHPEOHGHWRXWHV les actions techniques, administratives et GHPDQDJHPHQWHIIHFWXHVGXUDQWOHF\FOHGHYLHG¶XQELHQHWGHVWLQées à le maintenir ou à le rétablir dans un état dans lequel il peut accomplir la fonction requise.

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2.1 Définitions normatives de maintenance : -a) '¶DSUqV/DURXVVH : « Ensemble de tout ce permet de maintenir ou de rétablir un bien dans XQpWDWVSpFLILpRXHQPHVXUHG¶DVVXUHUXQVHUYLFHGpWHUPLQp ». -b) '¶DSUqVO¶$)125(NF X 60- 010) (1994) « Ensemble des actions permettant de maintenir ou de rétablir un bien 'DQVXQpWDWVSpFLILpRXHQPHVXUHG¶DVVXUHUXQVHUYLFHGpWHUPLQp ». -

"maintenir" contient la notion de " prévention" sur un système en fonctionnement ;

-

"rétablir" contient la notion de "correction" consécutive à une perte de fonction ; "état spécifié" ou "service déterminé" implique la prédétermination G¶REMHFWLIVjDWWHLQGUHDYHFTXDQWLILFDWLRQGHVQLYHDX[FDUDFWpULVWLTXHV

-

La définition AFNOR " oublieO¶DVSHFW économique, lacune comblée dans le GRFXPHQWG¶LQWURGXFWLRQX 60 - 000 : « ELHQPDLQWHQLUF¶HVWDVVXUHUFHVRSpUDWLRQVDXFR€WJOREDORSWLPDO » Depuis 2001, la norme AFNOR NF X 60 ± 010 a été remplacée par une nouvelle définition, désormais européenne (NF EN 13 306 X 60 ± 319) ; « ensemble de toutes action techniques, administratives et de managePHQWGXUDQWOHF\FOHGHYLHG¶XQELHQGHVWLQpHVjOHPDLQWHQLURXjOHUpWDEOLU dans un état dans lequel il peut accomplir la fonction requise ». 2.2Maintenance, « médecine des machines » Il existe une analogie entre la « santé humaine » et la « santé machine

ANALOGIE SANTE '(/¶+200(

SANTE-MACHINE Naissance

Connaissance dHO¶KRPPH Connaissance des maladies Longévité Carnet de santé Dossier médical Diagnostic, examen, visite Bonne santé Connaissance Des traitements Traitement curatif Opération Mort MEDECINE

Mise en service Durabilité

Fiabilité

Connaissance technologique Connaissance des modes de défaillances Historique Dossier machine diagnostic, expertise inspection Connaissances des actions curatives Dépannage, réparation Rénovation, modernisation, échange- st.

Rebut MAINTENANCE INDUSTRIELLE

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2-/DPDLQWHQDQFHHWODYLHG¶XQHHQWUHSULVH /¶LPDJHWUDGLWLRQQHOOHGHO¶HQWUHWLHQjWUDYHUVO¶pYROXWLRQGHVUHODWLRQVGHOD production avec la maintenance peut être illustrée ainsi :

PRODUCTI OU

Sous- fonction

M AI NTENANCE Dans ce schéma, le responsable de la production impose ses critères à court terme, tolérant la lubrification, supportant les arrêts fortuits, mais refusant toute programmation G¶DUUrWVSUpventifs. La « promotion ª GH O¶HQWUHWLHQ HQ PDLQWHQDQFH SDVVH SDU © O¶KRUL]RQWDOLWp » des deux fonctions, suivant le modèle : DI RECTI ON TECHNIQUE

MAINTENANCE

PRODUCTION

Une concertation quasi-SHUPDQHQWH HVW REOLJDWRLUH DLQVL TX¶XQH ERQQH FRQQDLVVDQFH réciproque des contraintes, missions et problèmes. /DPDLQWHQDQFHFRPPHQFHELHQDYDQWOHMRXUGHODSUHPLqUHSDQQHG¶XQHPDFKLQH(Q fait, elle commence dès la conception ; la maintenabilité (aptitude à être entretenue), la fiabilité et la disponibilité (aptitude à être « opérationnel ») ainsi que la durabilité (durée de vie prévisionnelle) sont préderminées dès sa conception. Le rôle de la maintenance, au sein de la structure utilisatrice, commence par la prise en FRPSWH GH FHV FULWqUHV VRXV OD IRUPH G¶XQ FRQVHLO j O¶Dchat. La maintenance doit ensuite SDUWLFLSHU j O¶LQVWDOODWLRQ HW j OD PLVH HQ URXWH GH OD PDFKLQH HW FRQQDvWUH OH GRVVLHU HW OH programme de la maintenance dès le premier jour de production, donc de panne potentielle. Sa mission est triple : -Surveillance permanente ou périodique - dépannages et réparations - actions préventives

Avec saisie, mise en mémoire, puis traitement des informations opérationnelles recueillies

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La connaissance du matériel, de ses faiblesses, dégradations et dérives, complétées jour après jour, permet des corrections, des améliorations et, sur le plan économique, des optimisations ayant pour objet de rendre minimal le ratio : 'pSHQVHVGHPDLQWHQDQFHFR€WVG¶DUUrWVIRUWXLWV Service rendu Le dernier rôle à jouer par la maintenance est de déterminer le moment économique de cessation du soin à apporter à cette machine, et de participer au choix de son remplacement ; car une machine « meurt ª LQH[RUDEOHPHQW HW O¶DFKDUQHPHQW thérapeutique, même technique, coûte cher.

9,('¶810$7(5,(/ ȜW WDX[GHGpIDLOODQFH

ȝW WDX[GHUpSDUDWLRQ

RR(t)(t)FIFIABI ABI LILI TÉTÉ Probabilité Probabilité de bon fonctionnement M TBF Moyenne des temps de bon fonctionnement

M AI NTENABI LI TÉ M (t) Probabilité de durée de réparation

DI SPONI BI LI TÉ D (t) 3UREDELOLWpG¶DVVXrer un service requis

M TTR Moyenne des temps techniques de réparation

M TBF D= M TBF + M TTR

Ces trois concepts son envisagés soit de façon prévisionnelle (avant usage) soit de façon opérationnelle (pendant ou après usage)

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III-FIABILITÉ 3.1 Définition et généralités 3.1.1 Définition (Norme AFNOR X60-010) '¶DSUqV la Norme AFNOR X60-010, ODILDELOLWpHVWO¶DSWLWXGHG¶XQGLVSRVLWLIjDFFRPSOLUXQH IRQFWLRQUHTXLVHGDQVGHVFRQGLWLRQVG¶XWLOLVDWLRQHWSRXUXQLQWHUYDOOHGHWHPSVGRQQpV 3.1.2 Commentaire sur les 4 concepts de la définition

a- Probabilité F¶HVWOHUDSSRUW Nombre de cas favorable <1 Nombre de cas possibles

associé à une date t on notera R (t) = P (accomplir une mission) = P (de bon fonctionnement) V\PEROH5 WUDGXFWLRQGHO¶DQJODLV© Reliabilty » b- « Fonction requise » : ou « accomplir une mission » ou « rendre le service attendu ».La GpILQLWLRQ GH OD IRQFWLRQ UHTXLVH LPSOLTXH XQ VHXLO G¶DGPLssibilité en deçà duquel la IRQFWLRQQ¶HVWSOXVUHPSOLH c- FRQGLWLRQG¶XWLOLVDWLRQ : - DéfiQLWLRQGHVFRQGLWLRQVG¶XVDJHF HVW-à-GLUHO¶HQYLUonnement et ses variations, les FRQWUDLQWHVPpFDQLTXHVFKLPLTXHVSK\VLTXHV« - Il est évident que le même matériel placé dans deux contextes de fonctionnement dLIIpUHQWVQ¶DXUDSDVODPrPHfiabilité. d- période de temps : définition de la durée de mission eQXQLWpVG¶XVDJH2QVHIL[H un Minimum R (Tm) = 0,9 pour une durée de mission Tm = 8000 h par exemple; à tout Instant Ti de la mission est associée une fiabilité R (Ti). Exemple : moteur de voiture préparée pour courir les 24 h du Mans. - probabilité de terminer - à 200 km/ de moyenne (seuil minimal) - de jour, de nuit, avec de la pluie, du vent, n UDYLWDLOOHPHQWV« - au bout de 24 heures (durée de mission) contrôle qualité

mise en service

to

ti

Perte de fonction

tm

TBF

e) Qualité et fiabilité Ces notions sont indissociables. Nous appelons qualité, ODFRQIRUPLWpG¶XQSURGXLWjVDVSpFLILFDWLRQjVDVRUWLHG¶XVLQH (t=0) et fiabilité son aptitude à y demeurer conforme pendant sa durée de vie. Notons deux réflexions importantes :

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- LOQ¶\DSDVGHERQQHILDELOLWpVDQVTXDOLWpLQLWLDOH - la fiabilité est une extension de la qualité dans le temps. 7RXWHIIRUWGHTXDOLWpG¶XQSURGXLWSDVse par un gain sur la maintenance. Et réduire les FR€WV GH PDLQWHQDQFH F¶HVW IDLUH SRUWHU O¶HIIRUW VXU OD TXDOLWp : qualité des hommes, des méthodes, des outils, des interventions. /H GLDJUDPPH G¶,shikawa ou diagramme causes-effets ou en arête de poisson constitue un outil de gestion simple susceptible de définir les facteurs qui affectent la TXDOLWp GHV SURGXLWV /H UHFHQVHPHQW GHV FDXVHV V¶HIIHFWXH GHV FDXVHV PDMHXUHV DX[ causes mineures O¶REMHFWLIHVWG¶REWHQLUXQGLDJUDPPHWUqVFRPSOHWWUqVSUpFLV afin de ne rien négliger. Il est possible G¶RUJDQLVHU OD FRQVWUXFWLRQ GX GLDJUDPPH DXWRXU GH OD méthode des 5 M , chaque M illustrant respectivement les notions de Matière, Matériel 0DFKLQHHWRXWLO 0pWKRGHGHWUDYDLO0DLQG¶°XYUHHW0LOLHXFRQGLWLons de travail).

'LDJUDPPHG¶,VKLNDZDGHV0 : UHFKHUFKHGHVFDXVHVSRWHQWLHOOHVG¶XQHGpIDLOODQFH e) Fiabilité et disponibilité Une caractéristique de la fiabilité est la MTBF, traduction de « Mean Time Beetwen Failure », ou «Temps Moyen de Bons Fonctionnement ». La 07%) FRUUHVSRQG j O¶HVSpUDQFH PDWKpPDWLTXH GH OD YDULDEOH DOpDWRLUH 7 GDWH G¶DSSDULWLRQG¶XQHSDQQH De la même manière, la maintenabilité, qui est « la probabilité que le dispositif après défaillance, soit remis en état de fonctionnement donné dans un temps donné », est caractérisée par la MTTR. La MTTR est la traduction de « Mean Time To Repair », soit la « Moyenne des Temps Techniques de Réparation ». Notion de disponibilité Par définition, c'est la « probabilité que le dispositif soit en état de fonctionner », c'est-àGLUHTX¶LOQHVRLWQLHQSDQQHQLHQUpYLVLRQ/DGLVSRQLELOLWpGpSHQGGHODILDELOLWpHWGHOD maintenance, suivant la relation :

D=

'¶DSUqV OD Qorme AFNOR X60-010,la disponibilité est « O¶DSWLWXGH G¶XQ ELHQ j rWUH HQ pWDW G¶DFFRPSOLU XQH IRQFWLRQ UHTXLVH GDQV GHV FRQGLWLRQV GRQQpHV j XQ instant donné ou pendant un intervalle de temps donné, en supposant que la fourniture des moyens extérieurs soit assurée ». Augmenter la disponibilité est un objectif classique des services maintenance. Ceci LPSOLTXH O¶DFFURLVVHPHQW GH OD ILDELOLWp GHV pTXLSHPHQWV HW OD GLPLQXWLRQ GHV GXUpHV G¶LQWHUYHQWLRQ

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Main-­‐Ě͛ƈƵǀƌĞ  

Moyens  

Matières  

 

                       testeurs  

 

 

                                                                                                                                                                                                                                                           rechanges                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                      Technicité  insuffisante              santé-­‐matière  

                                                                     outillage                                                                                                                                          Erreur  de  conception  

       choix  composant  

                                                                             logistique                                                                                                                                                                          

 

                         Recrutement,  qualification  

       

                                                                                                 Erreur  de  maintenance  

           erreur  de  spécification  

 

                                                                                                                                 documentation                                                                                          Erreur  de  conception                                                                                                                                              Diagnostic,  intervention  

erreur  de  dimensionnement  

 

 

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                     «    main    du  diable  »  

   

                                                                                       Erreur  Ě͛ĞdžƉůŽŝƚĂƚŝŽŶ                                                                                                                                                                                                                                                                                  

DEFAILLANCE  

 

 

                                                                             Préventif  inefficace  

défaut  de  propreté  

                                                                                                               'ĂŵŵĞĚ͛ŝŶƚĞƌǀĞŶƚŝŽŶ                                                                                                                        ZğŐůĞƐĚĞů͛ĂƌƚŶŽŶƐƵŝǀŝĞƐ                                                                      Règlementation  non  respectée    

       

       

                         foudre,  arc,    CEM  

                                                       choc,  accident                          

               

 ĂŐƌĞƐƐŝŽŶĚĞů͛ĂŵďŝĂŶĐĞ  

Sollicitations    anormales  

     

Méthodes  

Milieu  

ŝĂŐƌĂŵŵĞĚ͛/ƐŚŝŬĂǁĂĚĞƐϱD  :  ƌĞĐŚĞƌĐŚĞĚĞƐĐĂƵƐĞƐƉŽƚĞŶƚŝĞůůĞƐĚ͛ƵŶĞĚĠĨĂŝůůĂŶĐĞ  

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g) La fiabilité opérationnelle et fiabilité prévisionnelle La fiabilité opérationnelle est obtenue après une suite de défaillances potentielles : FI ABI LI TÉ I déale =1

Défaillances de conception

Défaillance opérationnelle

Défaillances de composants

Défaillance jO¶XWLOLVDWLRQ

Défaillance de fabrication

Défaillances de montage

0DLV LO HVW pJDOHPHQW SRVVLEOH G¶HVWLPHU OD ILDELOLté « prévisionnelle « avant fonctionnement en situation) de façon théorique (banque de données, calcul de durée de vie) ou de façon expérimentale (essais). 2.2 Les essais de fiabilité : a) objectifs des essais /RUVTXH O¶RQ YHXW pYDOXHU OD ILDELOLWp G¶XQ équipement, on est freiné par deux facteurs liés OHWHPSVHWO¶DUJHQW '¶RODVpOHFWLRQG¶XQFHUWDLQQRPEUHG¶HVVDLVGHVWLQpVjFRQQDvWUHR (t) ou L (n) L (n) est la durée de vie atteinte par (100-n) % des éléments étudiés. Exemple : L10 est la durée de vie atteinte par 90% des composants essayés. E &ULWqUHVG¶HVVDLV Un essai de fiabilité est caractérisé par trois critères dont dépend le coût de O¶HVVDL : - ODGXUpHGHO¶HVVDL ODWDLOOHGHO¶pFKDQWLOORQ1SLqFHV  Le niveau de confiance, ou risque Į F H[SORLWDWLRQGHVUpVXOWDWVG¶HVVDLV 7RXWHVOHVH[SORLWDWLRQVG¶HVVDLVUHSRVHQWVXUODUHFRQQDLVVDQFHGHVWHVWVHWGHV PRGqOHV SUREDELOLVWLTXHV &¶HVW SOXV XQH DIIDLUH GH VWDWLsticiens-fiabilistes que de techniciens de maintenance. Mais il semble utile GHFRQQDvWUHOHVSULQFLSDOHVWHFKQLTXHVG¶HVVDLV G /HVGLIIpUHQWVW\SHVG¶HVVDLVGHILDELOLWp ¾ Essais épuisé (ou complet)

N dispositifs sont essayés On attend la défaillance du dernier cet essai est souvent long, donc onéreux ¾ Essai tronqué

AvHF RX VDQV UHPSODFHPHQW GHV GpIHFWXHX[ O¶HVVDL HVW DUUrWp j XQ LQVWDQW 7 IL[pjO¶DYDQFH Remarque : nous sommes dans un cas semblable à un équipement opérationnel, avec un historique de défaillances exploité à une date T ¾ Essai censuré

Idem O¶HVsai est arrêté à la r ième défaillances fixé à priori. ¾ Essai séquentiel

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Aucune limite à priori de la durée T ou du nombre R de défaillances. On FXPXOH OHV UpVXOWDWV RQ OHV H[DPLQH DX IXU HW j PHVXUH HW OD GpFLVLRQ G¶DUUrWHU O¶HVVDLHVWSULVHVXLYDQt les résultats cumulés. ¾ Essai accéléré

Particulièrement intéressant (gain de temps), nous allons développer les essais « par mort soudaine ». ¾ Essais par mort soudaine

-on forme m groupes de p pièces (taille = N = mp) - on enregistre la 1ière défaillance dans chaque groupe - RQDUUrWHO¶HVVDLTXDQGWRXVOHVJURXSHVRQWHXXQHGpIDLOODQFH Exemple : - 80 pièces à essayer - On forme 10 groupes de 8 - On obtient 10 temps « de première défaillance ».

IV- MAINTENABILITÉ 4-1 Introduction à la maintenabilité 4.1.1 'pILQLWLRQGHO¶$)125QRUPH[-010) « GDQV GHV FRQGLWLRQV GRQQpHV G¶XWLOLVDWLRQ DSWLWXGH G¶XQ GLVSRVLWLI j rWUH maintenu ou rétabli dans un état dans lequel il peut accomplir sa fonction requise, lorsque la maintenance est accomplie dans des conditions données, avec des procédures et des moyens prescrits». Par analogie avec la fiabilité, il est possible de lui donner une définition probabiliste : « &¶HVW OD SUREDELOLWp GH UpWDEOLU XQ V\VWqPH GDQV GHV FRQGLWLRQV GH fonctionnement spécifiées, en des limites de temps désirées, lorsque la maintenance est accomplie dans des conditions et avec des moyens prescrits ». 4.1.2 Commentaires Cette définition, comme celle de la fiabilité, contient quatre conceptions : a)-Notion de probabilité :

T (t)=Prob (TTR< t) = Prob (pour TX¶XQV\VWqPHDUUrWpDXWHPSVW VRLWHQVHUYLFHDXWHPSVW b)- « condition de fonctionnement » : FHFLLPSOLTXHODTXDQWLILFDWLRQG¶XQQLYHDXGH c)- SHUIRUPDQFHVLQLWLDOHVHWG¶XQVHXLOG¶DGPLVVLELOLWp

d)- « Limites des temps »  FHFL LPSOLTXH OD GpILQLWLRQ G¶XQ © WHPSV DOORXp » pour FKDTXHLQWHUYHQWLRQHWG¶XQGpODLW e)- « Maintenance définie » ODGXUpHG¶LQWHUYHQWLRQQ¶DGHVHQVTXHSDUUpIpUHQFH j OD GpILQLWLRQ GHV PR\HQV PLV HQ °XYUH WHOV TXH SURFpGXUHV logistique, SHUVRQQHO« La prise en compte, au niveau de la conception, de la maintenabilité a pour but de faciliter la maintenance ultérieure, aux plans de la « testabilité » (facilité de GLDJQRVWLF  GH O¶DFFHVVLELOLWp GpSRVHV HW GpPRQWDJHV  HW GH OD Paintenabilité intrinsèque (simplicité des moyens nécessaires). /¶LGpHGH© facilité de maintenance » sera paramétrée par les temps opératifs, la qualité de la maintenabilité étant jugée par des coûts de maintenance. 12

4.1.3 Maintenance et maintenabilité Nous DYRQVYXTXHODPDLQWHQDELOLWpHVWODFDUDFWpULVWLTXHG¶XQSURMHWUHODWLYHj ODFDSDFLWpG¶XQGLVSRVLWLIDrWUHUHPLVjQLYHDXORUVTX¶XQEHVRLQGHPDLQWHQDQFHVH fait jour. La PDLQWHQDQFH HVW O¶DFWLRQ SK\VLTXH DFFRPSOLH SDU GHV WHFKQLFLHQV SRXU FHWWH remise à niveau. Le gestionnaire de la maintenance doit être « averti » des caractéristiques de PDLQWHQDELOLWpSXLVTX¶HOOHFRQGLWLRQQHODPDLQWHQDQFH &¶HVWXQGHVDVSHFWVGX© dossier machine » 4.2 TTR : Temps Techniques de Réparation /H775G¶XQe intervention se compose en général de la somme Des temps suivants : - temps de vérification de la réalité de la défaillance (les fausses alarmes sont fréquentes sur les circuits électroniques), - temps de diagnostic, - WHPSVG¶DFFqVjO¶RUJDQHGpIDLOODnt (déposes et démontages), - temps de remplacement ou de réparation, - WHPSVGHUpDVVHPEODJHWHPSVGHFRQWU{OHHWG¶HVVDLV Les temps suivants sont à éliminer de la « maintenance active » - WHPSVG¶DWWHQWHSRXULQGLVSRQLELOLWpGHVWHFKQLFLHQVGHVRXWLOVRu des rechanges, - temps morts des causes variées : arrêts de travail, « paperasserie », etc. Remarque : si les temps « morts » sont supérieurs ou égaux aux temps « actifs ªXQHUHPLVHHQFDXVHGXVXSSRUWORJLVWLTXHV¶LPSRVH : - ordonnancement, - gestion des stocks, - PR\HQVPLVHQ°XYUH 4.3 Critères de maintenabilité /LVWHGHFULWqUHVjFRQVLGpUHUDYDQWDFKDWG¶XQpTXLSHPHQWLQGXVWULHO : 4.3.1critères liés à la conception du bien - interchangeabilité; normalisation des composants, standardisation des matériels et de leurs éléments. - Indicateurs de dégradations, de défaillances et définitions de leurs seuils - 0RGXODULWp GH O¶DUFKLWHFWXUH GHV SDUWLHV « commande » et «opératives » - &RPSWHXUVG¶XQLWpVG¶XVDJH - Technologies classiques et en nombre limité - Temps de localisation, de diagnostic, de dépannage - $SWLWXGHDXGpSDQQDJHDFFqVRXWLOODJHVQRQVSpFLDX[« - Pas de réglages complexes après démontage. 4.3.2 critères liés aux informations - valeurs des fiches techniques - H[LVWHQFHVGHQRWLFHVG¶LQVWDOODWLRQG¶HQWUHWien 4.3.3 FULWqUHVOLpVDXVXLYLG¶XQELHQSDUOH6$9 - évolution des fabrications - efficacité et sérieux et du service après-vente du fournisseur - IDFLOLWpG¶REWHQWLRQ des rechanges 13

4.3.4FULWqUHVOLpVjODJHVWLRQGHO¶XWLOLVDWHXU - homogénéité du parc (nature des technologies) - FRQFHSWLRQGHO¶LQVWDOODWLRQDFFqVUHFRQILJXUDWLRQVSRVVLEOHV« - moyens à disposition (logistique) - dossier-machine à jour 4.4 Analogies de la fiabilité et de la maintenabilité 4.4.1 La fonction « maintenabilité » ,O\DDQDORJLHHQWUHO¶pWXGHVWDWLVWLTXHGHODILDELOLWpHWGHODPDLQWHQDELOLWp - La variable aléatoire est le temps : « ODGXUpHG¶LQWHUYHQWLRQ » - La densité de probabilité est notée M (t)= œJ W  GW &¶HVW  OD SUREDELOLWpGHUpSDUDWLRQG¶XQHGXUpH775W

M (t) = Prob (TTR
5-DISPONIBILITÉ 5.1 Introduction et définition Un cahier des charges de projet, parmi de multiples critères, fixera le niveau de disponibilité que le système étudié doit présenter.

CONSTRUCTEUR UTI LI SATEUR CONSTRUCTEUR CONSTRUCTEUR CONSTRUCTEUR Cahier des charges CONSTRUCTEUR ETUDES EXPLOI TATI ON DI SPONI BI LI TÉ PRÉVI SI ONNELLE

FI ABI LI TÉ

LOGI STI QUE

M AI NTENABI L I TÉ

POLI TI QUE DE M AI NTENANCE

DI SPONI BI LI TÉ OPERATI ONNELLE

14

Un matériel « disponible » est un matériel dont on peut se servir. A partir de cette évidence, il apparaît que la disponibilité dépend à la fois : - du nombre de défaillances ĺ Fiabilité - de la rapidité à laquelle elles sont réparées ĺ0DLQWHQDELOLWp - des procédures définies pour la maintenance ĺ0DLQWHQDQFH - de la qualité des moyens mis en °XYUH ĺ/ogistique Et de la compatibilité de ces facteurs entre eux (inter-dépendance). 5.2 Expression de la disponibilité 5.2.1 Définition « /D GLVSRQLELOLWp HVW OD SUREDELOLWp GH ERQ IRQFWLRQQHPHQW G¶XQ GLVSRVLWLI j O¶LQVWDQWW ». -traduction de « availability », notée souvent A (t). -Nous noterons D (t), fonction du temps paramétré par ȜHWȝVXSSRVpVFRQVWDQWV 1 Taux de défaillance:

Ȝ  MTBF 1

Taux de réparation :

ȝ

MTTR Augmenter OD GLVSRQLELOLWp G¶XQ PDWpULHO FRQVLVWH j UpGXLUH OH QRPEUH GH ses arrêts (fiabilité) et à réduire le temps mis pour les résoudre (Maintenabilité). Nous distinguerons les disponibilités théoriques (instantanées et asymptotiques) modélisées par des lois probabilistiques, et les disponibilités opérationnelles utilisées en JHVWLRQGHPDLQWHQDQFHPRGpOLVpHVVXLYDQWOHVGRQQpHVVDLVLHVHWO¶REMHFWLIGHJHVWion recherché. Aussi, la QRWLRQGH07$0R\HQQHGHV7HPSVG¶$UUrW VHUDXWLOLVpH à la place de MTTR, sur des systèmes automatisés.

TBF

TBF

TTR

TA

5.2.2 Différents modèles de disponibilité opérationnelle Les modèles peuvent prendre en compte les moyennes estimées, mais également les cumuls de temps GDQVFHFDVQRXVSDUOHURQVG¶LQGLFDWHXUVGHGLVSRQLELOLWp ,O HVW LQGLVSHQVDEOH GH UpIOpFKLU j O¶H[SORLWDWLRQ DWWHQGXH DYDQW GH SUpFLVHU OH FRQWHQXG¶XQPRGqOH

15

MTBF F¶HVWODIRUPXOHGHEDVH

D= MTBF + MTTR MTBF

)RUPXOHGHGLVSRQLELOLWpJOREDOHG¶XQSURFHVV

Dg = MTBF + MTA MTBF D= MTBM + MMT

Cas de prise en compte des actions préventives. 1 MTBM= = moyenne des temps entre Ȝȡactions de maintenance. MMT= Moyenne des tempVG¶LQWHUYHQWLRQV préventives et correctives

MTBF D=

Avec MTL= moyenne des temps logistiques MTBF +MTTR+ MTL (transport«)

MTBF + RT D= MTBF+RT+MDT

TCBF Indicateur Dg=

Avec RT = «Ready Time»: temps moyen pendant lequel le système est prêt à fonctionner, mais en en attente. MDT= moyenne des temps opératifs MMT +Logistique MTL+Administratif MTA.

Obtenu par cumul des temps de bon IRQFWLRQQHPHQWHWGHVWHPSVG¶DUUrW

TCBF+ TA

6- Les coûts de Maintenance 6.,PSRUWDQFHGHO¶DQDO\VHGHVFR€WV 6.1.1 /¶DQDO\VHGHVFR€WV : un outil de gestion essentiel /¶DQDO\VH GHV FR€WV SHUPHW DX UHVSRQVDEOH GH OD SROLWLTXH GH PDLQWHQDQFH G¶HIIHFWXHUVHVFKRL[SULQFLSDX[ : (WDEOLVVHPHQWG¶XQEXGJHWSUpYLVLRQQHODQQXHO Suivi des dépenses et respect du budget NiveDXGHPDLQWHQDQFHSUpYHQWLYHjPHWWUHHQ°XYUH 9pULILHUO¶HIILFDFLWpGHVDFWLRQVGHPDLQWHQDQFH Décider du recours ou non à la sous-traitance et à la main G¶°XYUHH[WHUQH 16

Problème du renouvellement du matériel - Remplacement DFKDWjO¶LGHQWLTXHRXQRQ - Réfection mineure : remise à niveau - Réfection majeure : reconstruction /¶H[SORLWDWLRQ GH FHV FR€WV VRXV IRUPH GH © ratio ª SHUPHWWUD OD WHQXH G¶XQ « tableau de bord» de gestion. 6.12 Estimation des coûts de maintenance Les coûts de maintenance, aide j OD JHVWLRQ Q¶DXURQW SDV XQH SUpFLVLRQ comptable, mais seront estimés : - par des agents de maîtrise - au bureau des méthodes - j SDUWLU G¶pOpPHQWV FROOHFWpV MRXU SDU MRXU VXU GHV GRFXPHQWV internes du service (OT, bons de sortie magasin«

&KHIG¶pTXLSH '¶DQWHQQH - OT temps passé - compte rendu '¶DFWLYLWpV

M agasin -consommation matière -pièces détachées - outillage

Service M ETHODES M AI NTENANCE

-Evaluation Des coûts -Exploitation

Chef de Service M AI NTENANCE -Tableau de bord - Décisions

Comptabilité -Facture achats - Factures Sous -traitance

Production -Estimation des pertes de production

6.1.3 Exploitation des coûts la ventilation peut se faire suivant : - les corps de métiers, - les secteurs ou chaîne de production - les types de matériel - ODQDWXUHGHVFR€WVGpSDQQDJHSUpYHQWLIUpSDUDWLRQUpYLVLRQ« 6.2 Les coûts directs de maintenance Nous noterons DM cumul des « dépenses directes » relatives à un « état » SpULRGLTXHPHQVXHODQQXHO« HWCM coûts directs relatifs à une intervention, parfois notée p. 6.2.1 FR€WVGHPDLQG¶°XYUH &¶HVW le produit « temps passés » x taux horaire a)

Temps passés : ils sont normalement saisis sur les BT honnêtement complétés, RXIRXUQLVSDUOHFKHIG¶pTXLSH

17

Taux horaires : ils sont fournis par le service « comptable ». Relatifs à une qualification professionnelle (ex : OP3), ils intègrent, outre l« salaire horaire » O¶HQVHPEOH GHV FKDUJHV VRFLDOHV DIIpUHQWHV DX QLYHDX de qualification. 6.2.2 Frais généraux du service maintenance &HVRQWOHVIUDLVIL[HVGXVHUYLFHFDOFXOpVDXPRLVHWUDPHQpVjO¶KHXUHG¶DFWLYLWp (parfois estimé en % de DM). Ils contiennent : - /HVDSSRLQWHPHQWVGHVFDGUHVHPSOR\pVGHEXUHDX« - /HVOR\HUVDVVXUDQFHLPS{WVGLUHFWV« - Les frais de climatisation, éclairage, téléphone, véhicules de VHUYLFH« 6.2.3 Les coûts de possession de stocks, des outillages, des machines - ,OVVRQWFDUDFWpULVpVSDUXQWDX[G¶DPRUWLVVHPHQW - Evaluation des pertes et dépréciations dues au stockage - Frais de magasinage 6.2.4 Consommation de matière, de fournitures, de produits - )DFWXUHVG¶DFKDWV+ Frais de transport + Coût de passation de Commande 6.2.5 Consommation des rechanges - poste important en maintenance, évalué comme le précédent. - $WWHQWLRQjO¶DFWXDOLVDWLRQGHVSUL[GHFHUWDLQVFRQVRPPDEOHVHQ stock depuis plusieurs années. 6.2.6 Coûts des contrats de maintenance - Les clauses économiques (coût moyen forfaitaire) permettent O¶HVWLPDWLRQSUpYLVLRQQHOOHGHFHVFRûts directs. - Les factures du prestataire permettent la saisie. 6.2.7 Coûts des travaux sous-traités - Saisie sur factures des prestataires de service. 0LHX[TX¶HVWLPpVRQ Les connaît « en valeur comptable ». - On peut majorer ces frais par un coefficient de « participation de service » UHQVHLJQHPHQWVSUrWGHPDWpULHOVFRQWU{OHV« Synthèse : Nous avons noté DM OHVGpSHQVHVGLUHFWHVG¶HQWUHWLHQ(OOHVSHXYHQWrWUH construites suivant le modèle : b)

+ DM O

+ DF + DC + DE

GpSHQVHVGHPDLQG¶°XYUH dépenses fixes du service entretien dépenses en consommables (matières et rechanges) dépenses des marchés extérieurs

= DM

5HPDUTXHUHODWLYHDXFR€WGLUHFWG¶XQHLQWHUYHQWLRQQRWpH&M) 18

,OHVWLPSRUWDQWGHFRQQDvWUHO¶DOOXUHGHODFRXUEHCM = f(TTR)

CM

Coût mini

t TTR mini

TTR économique

&R€WGLUHFWG¶XQHLQWHUYHQWLRQ : CM =f(TTR) /H FR€WGHVPR\HQVPLVHQ °XYUH WHOVTXH OH QLYHDX GH UpSDUDWLRQ QRPEUHHW qualification des hommes, logistique VSpFLDOH« FRQGLWLRQQH pYLGHPHQW la durée G¶LQWHUYHQWLRQ (QIDLWF¶HVWO¶DQDO\VHGHVFRQWUDLQWHVWHOOHVTXHOHGpODLHWOHVFR€WVLQGXLWVTXL permettre le choix des moyens. /¶REMHFWLI SRVVLEOH GX PRLQGUH FR€W HQWUDvQH O¶XWLOLVDWLRQ GHV PR\HQV EDQDOLVés GLVSRQLEOHVGRQFXQHGXUpHG¶LQWHUYHQWLRQLPSRUWDQWH 6.3 /HVFR€WVLQGLUHFWVG¶DUUrWGHSURGXFWLRQ Nous les noterons Cϭ (non production).Ils sont parfois notés P (coûts indirects) ORUVTX¶LOVVRQWUHODWLIVjXQHLQWHUYHQWLRQ

6.3.1 coûts de poste de production : contenu (cas général)

19

-coûts de perte de produits non fabriqués, des matières premières en cours de transformation, de perte de qualité, perte de produits déclassés. Ces coûts sont à adapter au contexte industriel, et nous les nommerons « coûts de déclassement ». - FR€WVGHPDLQG¶°XYUHQRQRFFXSpH - FR€WVG¶DPRUWLVVHPHQWGXPDWpULHODUUrWp -Frais induits : délais non tenus (pénalités de retard, perte de clients, image de PDUTXHWHUQLH« HWSHUWHGHTXDOLWpGHIDEULFDWLRQ - Frais de remise en route du processus de production. 6.3.2 Estimation des Cϭ ils sont plus délicats à saisir que les coûts directs (comment évaluer REMHFWLYHPHQW O¶LPSDFW G¶XQ DUUrW IRUWXLW GH OD SURGXFWLRQ VXU O¶LPDJH GH PDUTXH auprès des clients). - On forme le produit « KHXUHVG¶DUUrW » x « WDX[KRUDLUHG¶DUUrW ». - KHXUHVG¶DUUrW= TA ou TAM VXLYDQWODQDWXUHGHO¶DQDO\VHIDLWH - 7DX[ KRUDLUH G¶DUUrW : il doit intégrer tous les coûts précédents sous la forme : Perte de production annuelle

IJ= QRPEUHG¶KHXUHVGHSURGXFWLRQ Distinction

IJ. T AM

Cϭ

=

Cϭ

==

imputable à la maintenance

IJ. TA

imputable à la fabrication et à la maintenance

Il est important, pour un responsable de maintenance, de pouvoir justifier, par la distinction ci-dessus, des pertes « non imputables à la maintenance ªG¶XQSURFHVV«

6.4 Les coûts de défaillance 6.4.1 Notation : Nous les noterons CD et ils représentent la somme des coûts directs et indirects attachés à la défaillance RXDWWDFKpVjO¶DFWLYLWpG¶XQVHUYLFHHQWUHWLHQ

CD = DM + Cϭ 3RXUXQHLQWHUYHQWLRQFRUUHFWLYHQRXVQRWHURQVOHFR€WG¶XQHGpIDLOODQFH :

CD =

p +

P

(Tableau de recensement des coûts de défaillance) 6.4.2 Optimisation des CD 20

DM et Cϭ évoluent de façon inverse  RQ GRLW HVSpUHU TXH O¶DXJPHQWDWLRQ GHV dépenses de maintenDQFHDSRXUHIIHWODGLPLQXWLRQGHVWHPSVG¶DUUrWIRUWXLWV« Il apparaît donc possible de détecter un « QLYHDX G¶HQWUHWLHQ » optimisant les coûts de défaillance G¶XQpTXLSHPHQW

21

Rep TA

1 2 3 4

DŽŝƐĚĞ͙͙͙͙͙͘͘^ĞƌǀŝĐĞD/EdEE 5 6 7 8

           Taux                        h      oraires                                                                                    Coûts  i ndirects                             Coût  directs d'arrêt d'amortis. C  arrêt C  amortis. C  déclas. C  M.-­‐ ĚΖƈƵǀ͘ C  Rechange 9 10

         C  p                                       CM 11

Ratio                                                               (tableau  de  bord)

Coûts                                                                                       de    défaillance

Coûts  directs                                                           de  maintenance

Coût  indirects                                                           de  perte  de  production

Coût  des  rechanges                                 et  matières  

ŽƸƚĚĞůĂŵĂŝŶĚΖƈƵǀƌĞ maintenance

Coût  des  produits                                               déclassés

Coût  d'amortissement  des   machines

Coût    d'arrêt                                                               de      production

Nombre  d'heures  d'arrêt                 de    production

Machines

TABLEAU  DE  RECENCEMENT  DES  COÛTS  DE  MAINTENANCE

CD CM/CD

12 13

TOTAUX:

22

Coûts

Coût de défaillance

&R€WG¶DUUrWGHproduction

Coût de maintenance

2 4 Sur-entretien

6

8

10 12 Optimal

14 16 18 Sous-entretien

20

22

24

26 TAM +HXUHVG¶DUUrWSDUPRLV

8< TA < 14 'DQVFHWH[HPSOHO¶DQDO\VHGHVCD montre que la politique de maintenance à mettre HQ°XYUHGRLW© maîtriser » OHVWHPSVG¶DUUrWGHIDoRQTXH :

8 < TA < 14 Si un objectif prioritaire de « disponibilité » impose TA plus faibles, ce sera au détriment GHO¶REMectif économique.

6&R€WVGHSRVVHVVLRQG¶XQPDWpULHO Nous la noterons LCC (Life Cycle Cost) ,O HVW GDQV OD ORJLTXH GH O¶pYROXWLRQ GH O¶HQWUHWLHQ G¶LQWpJUHU OHV GpSHQVHV GH maintenance à la gestion du cycle de vie du bien matériel 6.5.1 Définition Le coût global de référence, ou LCC, est la somme algébrique des dépenses UHODWLYHVjODSRVVHVVLRQG¶XQPDWpULHOHWGHVUHFHWWHVTX¶LOSURFXUHTXDQGHOOHVVRQW chiffrables) 6.5.2 Intérêt OH/&&HVWXQRXWLOG¶DLGHjODGpFLVLRQILJXUDQW utilement au tableau de bord de gestion économique. Il visualise et cumule toutes les données économiques saisies (mois/mois puis DQDQ DXORQJGXF\FOHGHYLHG¶XQpTXLSHPHQW Remarque : Le cumul des coûts implique leur actualisation

23

6.5.2 Constitution versement VA investissement

Dépenses réelles

Emprunt Coût du personnel G¶H[SORLWDWLRQ coût des consommations (énergie«

DF utilisation

coût direct CM

CD coût de défaillance

Somme S Algébrique

unique échelonné total partiel

coût indirect Cp -Facturation du service rendu Recettes - Estimation

Remarque sur les recettes : si une facturation du service rendu existe (gestion G¶XQ autocar, par exemple), la saisie est facile. Sinon, on fait une estimation par référence DXFR€WGHUHPSODFHPHQWjO¶LGHQtique, ou bien on ne gère que les dépenses.

Coût de défaillance

Gain maxi

CM +C Ressources

&R€WVG¶XWLOLVDWLRQ (énergie «

VA

to

Perte

t1

investissement

t2

t3

t4

t ( GXUpHG¶XVDJH

t0 GDWHGHGpFLVLRQG¶DFKDWW4 t1 : date de mise en service

:

arrêt de maintenance Au-delà, survie

coûteuse t2 GDWHG¶DPRUWLVVHPHQWW 2 , t4) : zone de rentabilité WGDWHG¶RSWLPDOpFRQRPLTXHGHO¶pTXLSHPHQW 24

6.5.4 Intérêt du LCC Le LCC visualise le déroulement de tous les évènements économiques surYHQDQWDXORQJGHVKHXUHVFXPXOpHVGHVHUYLFHG¶XQPDWpULHO &¶HVW XQ ERQ RXWLO GH JHVWLRQ j FRQGLWLRQ G¶DYRLU XQ V\VWqPH GH VDLVLH « analytique » des coûts, et de les actualiser. Recettes : faciles à connaître si le service rendu est facturé, plus difficiles dans les autres cas. Dépenses  OHV FR€WV G¶H[SORLWDWLRQ VRQW VXSSRVpV OLQpDLUHV SDU UDSSRUW DX WHPSVjO¶H[HPSOHGHODFRQVRPPDWLRQG¶pQHUJLH/HVFR€WVGHGpIDLOODQFH sont dépendants du temps, car dépendants de la « fiabilité ». 6.6 Coûts moyens annuels On les notera Cma (ou plus généralement Cmu= coûts moyens par unité G¶XVDJH  ,OVSHUPHWWHQWGHGpWHFWHUGHIDoRQVLPSOHODGXUpHRSWLPDOHG¶H[SORLWDWLRQG¶XQ matériel, donc le moment de cessation des actions de maintenance préventives ou le moment de remplacement.

6- Les indicateurs de Maintenance 6-1 Présentation 3HXG¶HQWUHSULVHVQ¶RQWSRXULQGLFDWHXUVTXHFHX[GpYHORSSHVjSDUWLUGXEXGJHW/HV indicateurs sont des ratios (rapport de deux données). Ils quantifient objectivement certains paramètres et permettent ainsi des comparaisons, des suivis d'évolution et des pYDOXDWLRQV G¶HIILFDFLWp TXDQW DX[ PHVXUHV HQJDJpV GDQV OH FDGUH GH OD SROLWLTXH GH maintenance. /¶XWLOLVDWLRQ GH FHV LQGLFDWHXUV GRLW SHUPHWWUH GH IL[HU GHV REMHFWLIV WDQW DX niveau pFRQRPLTXHTXHWHFKQLTXHHWG¶DQDO\VHUOHXUVpFDUWVSDUUDSSRUWjODUpDOLWp,OVFRQVWLWXHQW GHVpFODLUDJHVLQFRQWRXUQDEOHVSRXUXQHJHVWLRQHIILFDFHGHO¶RXWLOGHSURGXFWLRQHWGHOD maintenance associée : amélioration de la productivité, détermination et suivi des objectifs, mise en évidence des points faibles et des points forts, aides à la décision. Ils PRWLYHQW LQILUPHQW RX FRQIRUWHQW GHV FKRL[ HW VRQW XQ H[FHOOHQW RXWLO G¶pFKDQJH DYHF OHV autres responsables et décideurs. Des variables régulièrement relevées et croisées donnent des indicateurs aussi LQVWUXFWLIV TX¶LQGLVSHQVDEOHV SRXU XQ PHLOOHXU IRQFWLRQQHPHQW GX VHUYLFH TXL VHUD continuellement amélioré.

25

6.2 Objet et intérêt des ratios Hormis les objectifs généraux déjà évoqués, les ratios sHUYHQW j OD FRQVWUXFWLRQ G¶XQ WDEOHDX GH ERUG TXL UpJXOLqUHPHQW DFWXDOLVp LQGLTXH O¶pWDW HW O¶pYROXWLRQ GH SDUDPqWUHV choisis, représentatifs de la conduite du service. En fonction du but poursuivi, le recours aux ratios est soit régulier, soit conditionnel. Régulièrement dans le cas de suivis : budget, disponibilité, efficacité de la politique, XWLOLVDWLRQGHVPR\HQVKXPDLQVWHFKQLTXHVHWILQDQFLHUV« Conditionnellement dans les situations spécifiques et occasionnelles : évaluation SRQFWXHOOH G¶XQ SDUDPqtre, indisponibilité exceptionnelle, investissement important, SUpSDUDWLRQG¶XQDXGLW« Suivant les critères retenus, pour ce qui concerne la maintenance Industrielle, il est SRVVLEOHG¶REWHQLUGHVLQIRUPDWLRQVDXQLYHDX : ™ De la fonction maintenance face au[DXWUHVVHUYLFHVGHO¶HQWUHSULVH ; ™ 'HO¶pYROXWLRQGHODPDLQWHQDQFHSDUUDSSRUWjHOOH-même en fonction du temps ; ™ 'H O¶HIILFDFLWp GH OD PDLQWHQDQFH DX VHLQ GH O¶HQWUHSULVH YLV-à-vis de situations FRPSDUDEOHVGDQVG¶DXWUHVXQLWpVVRXVUpVHUYHGHO¶REWHQWLRQGHVGRQQpHV « Pour constituer un ensemble de ratios, il est nécessaire de considérer en amont quelques paramètres comme : ™ Le nombre et la constitution de ratios en rapport avec : ƒ

Les objectifs recherchés ;

ƒ

/DWDLOOHHWO¶RUJDQLVDWLRQGHO¶HQWUHSULVH ;

ƒ

Les moyens du service ;

ƒ

/HVPR\HQVDOORXpVjO¶pWXGH«

™ 8Q UDWLR Q¶HVW H[SOLFLWH HW UpYpODWHXU TXH VL OHV XQLWpV HPSOR\pHV VRQW concordantes ; ™ /H QRPEUH GH UDWLRV Q¶HVW SDV OLPLWp (Q IRQFWLRQ GHV EHVRLQV HW GHV REMHFWLIV recherchés, il est possible de créeUVHVSURSUHVFULWqUHVG¶pYDOXDWLRQ ; ™ &KDTXH UDWLR HVW SRUWHXU G¶XQH LQIRUPDWLRQ PDLV LO HVW LQWpUHVVDQW GH UHFKHUFKHU GHVUDWLRVFRPSOpPHQWDLUHVjLQWHUSUpWHUJOREDOHPHQW«

26

6-3 Les variables La norme NF X 60- G¶$R€W  D SRXU REMHW G¶LQWURGXLUH XQ Fertain nombre G¶LQGLFDWHXUV GH PDLQWHQDQFH (OOH GRQQH TXDQWLWp G¶H[HPSOHV HW GH GpILQLWLRQV DILQ G¶pFODLUHU WRXW XWLOLVDWHXU GH UDWLRV SDU UDSSRUW j  JUDQGV WKqPHV GpILQLV j SDUWLU GH facteurs clairement identifiés : ™ Les indicateurs de maintenance dans les relations Clients-Fournisseurs ; ™ /HVLQGLFDWHXUVGHPDLQWHQDQFHHWSHUIRUPDQFHJpQpUDOHGHO¶HQWUHSULVH ; ™ Les indicateurs de maintenance et gestion des biens durables ; ™ Les indicateurs de gestion du personnel de maintenance. En fonction du but recherché, la construction des ratios peut se faire à partir de deux familles de variables :

™ Les coûts ou valeurs : ƒ

De maintenance (corrective et préventive) ;

ƒ

'HO¶DFWLIjPDLQWHQLU ;

ƒ

'¶LQGLVSRQLELOLWp ;

ƒ

'HGpIDLOODQFHV«

™ Les temps ƒ Requis ; ƒ Effectifs de disponibilité ; ƒ (IIHFWLIVG¶LQGLVSRQLELOLWp ; ƒ De fonctionnement ; ƒ Actifs de maintenance ; ƒ De préparation ; ƒ '¶DSSHOjODPDLQWHQDQFH ; ƒ 'HQRQGpWHFWLRQGHODGpIDLOODQFH«

27

6-4 Quelques exemples de ratios 1

Indicateur financier mettant en Evidence la part budgétaire de la Maintenance par rapport à la production

2

Part de la charge budgétaire de Main-G¶°XYUHVXUOHFoût de Revient de la maintenance

3

3HUPHWG¶pYDOXHUODMXVWLILFDWLRQ Des choix en investissement de Pièces de rechange

4

Proportion occupée par les Activités de maintenance dans /¶LQGLVSRQLELOLWpUpHOOHGHV systèmes

5

Proportion de la réparation Dans le temps effectif de Maintenance des systèmes

6

Proportion du temps utilisé pour $YHUWLUOH60GHO¶H[LVWHQFH '¶XQHGpIDLOODQFHDXWHPSV Nécessaire pour la corriger

7

Indicateur de fiabilité excluant Les temps de fonction ralentie

,OQ¶\DSDVGHUDWLRVTXLVRLHQWSOXVLPSRUWDQWVTXHG¶DXWUHV&KDTXHUDWLRGRLWrWUH construit en fonction des informations recherchées et des buts poursuivis. Néanmoins, une précaution capitale est de construire à partir de données fiables et vérifiées. 28

6.5 Exploitation /¶H[SORLWDWLRQVHIDLWHQWHPSV : évaluation-FRUUHFWLRQ/HUpVXOWDWG¶XQUDWLRGRQQH une indication instantanée sur une situation méritant des mesures de correction rapides. Ces mesures choisies et mises en place doivent faLUHO¶REMHWG¶XQHpYDOXDWLRQTXDQWj OHXUHIILFDFLWp/HPrPHUDWLRUHSURGXLWDXWHUPHG¶XQHSpULRGHVXIILVDQWHSHUPHWFHWWH pYDOXDWLRQ/HVPR\HQVG¶DJLUVRQWPXOWLSOHVHWFRQFHUQHQWWRXWHVOHVYDULDEOHVXWLOLVpHV dans les ratios. Point de vue Gestion des équipements : ™ La conception du système ; ™ /DFRQFHSWLRQGHO¶LQVWDOODWLRQJOREDOH ; ™ La prise en charge des systèmes. Point de vue Gestion de la maintenance : ™ La politique de maintenance ; ™ O¶RUJDQLVDWLRQGHODPDLQWHQDQFH ; ™ La gestion des pièces de rechange et consommables. Point de vue personnels de maintenance ™ Les effectifs ; ™ Les compétences et spécialisations ; ™ Les formations.

29

Dans le cas des exemples précédents de ratios, les mesures envisageables en cas de besoins sont (reprise du tableau précédent) : 1

Augmentation de la part de maintenance préventive. Optimisation des moyens. Diminution de la quantité de travaux sous-traités. 5pYLVLRQGXSURJUDPPHG¶LQYHVWLVVHPHQW«

2

Ajustement des effectifs. $XJPHQWDWLRQGXQRPEUHG¶DFWLRQVGHSUpYHQWLRn, augmentation des rondes. -XVWLILFDWLRQGHVLQYHVWLVVHPHQWV«

3

*HVWLRQGHVVWRFNV«

4

Révision de la logistique de maintenance. Amélioration des méthodes de diagnostic. 0RGLILFDWLRQGHVSURFpGXUHVG¶DSSHOpTXLSHPHQWHQPR\HQVGH FRPPXQLFDWLRQ«

5

Amélioration des méthodes de diagnostic. $PpOLRUDWLRQGHVSURFpGXUHVGHUHPLVHHQHQVHUYLFH«

6

Amélioration des moyens de communication. $OOqJHPHQWGHVFLUFXLWVGHWUDQVPLVVLRQGHO¶LQIRUPDWLRQ«

7

Amélioration de la fiabilité : re-conception, modification GHO¶LQVWDOODWLRQUpYLVLRQ 'HODSROLWLTXHGHPDLQWHQDQFHSDUDFFURLVVHPHQWGXSUpYHQWLIUpQRYDWLRQ«

30

6.6 Les tableaux de bord 8QWDEOHDXGHERUGHVWXQUDVVHPEOHPHQWGHYDOHXUVGHUDWLRV,OSHUPHWG¶DYRLUXQ aperçu objectif, clair et synthétique G¶XQHVLWXDWLRQjXQLQVWDQWW Ratios An-1 1

/objectif

10,0 %

Janvier Février Mars

Avril

10,2 %

8,0 %

11,0 %

9,8 %

2,5

1,7

1,3

Mai 10,1 %

Juin

Juillet Objectif

8,5 %

-0,5 1,6

50,0 %

2

/objectif

52,0 %

52,0 %

53,0 %

48,0 %

45,5 %

8

3

0,5

10,0 %

8,0 %

7

5

7,5 %

7,3 %

7,0 %

/objectif

2,5

2,3

2

4

44,0 %

48 %

46 %

-16

-12

-16

3

8,0 %

/objectif

5,0 % 3

5

45,0 %

50,0 %

52,0 %

13,5 %

5

14,0 %

6

/objectif

7

12,0 %

3,5

12,0 %

60 %

-8

-10

/objectif

45,0 %

15,0 %

11,5 %

10,0 %

5

1,5

0

8,0 %

6,5 %

0

-1,5

10,0 %

2

12,5 %

14,0 %

4,5

6

11,0 %

8,0 %

3 3,3 %

2,9 %

2,2 %

2,05

2,25 31

%

3,0 % 1,75

/objectif

1,35

%

1,55 %

0,65 0,5

0,7

Mesures tentées 1

RIEN

2

Mars : Mise en place maintenance préventive systématique sur secteur C04

3

Février : Mise en place gestion informatique et suppression des fiches

4

Avril : Equipement des techniciens de téléphones portables internes

5

Avril : Postes informatiques avec base de données aux méthodes

6

Avril : Equipement des techniciens de téléphones portables internes

7

Mars : Déclassement de 3 systèmes obsolètes

5pJXOLqUHPHQWUHPLVjMRXUOHWDEOHDXGHERUGPRQWUHO¶pYROXWLRQGHVVLWXDWLRQV repérées. ,OQ¶\DSDVGHIRUPHGpILQLHSRXUODFRQVWUXFWLRQHWODSUpVHQWDWLRQG¶XQWHOGRFXPHQW Chaque responsable élabore son tableau de bord à partir des éléments dont il souhaite VXLYUHSOXVSUpFLVpPHQWO¶pWDWHWOHGHYHQLU Un tableau de bord bien construit, régulièrement suivi et enrichi en fonction des circonstances est un instrument indispensable pour un pilotage efficace de la fonction maintenance. Les ratios de maintenance sont des indicateurs qui, rassemblés dans un tableau de bord synthétique et clair, sont : ™ Des outils de pilotage du service ; ™ DeVPR\HQVGHPHVXUHGHO¶HIILFDFLWp ; ™ Une « image » du fonctionnement du service à un instant donné ; ™ 'HVpOpPHQWVG¶DLGHjODGpFLVLRQSRXURULHQWHUODSROLWLTXHGHPDLQWHQDQFHHW SRXUIDLUHOHFKRL[HQPDWLqUHG¶LQYHVWLVVHPHQWGHUHFUXWHPHQWV« ™ 3RXUO¶pODboration de tableaux de bord, un simple tableur peut être un formidable VXSSRUWGHFDOFXODOOLDQWVRXSOHVVHFDSDFLWpG¶DUFKLYDJHHWGHFRPSDUDLVRQHW permettant, en outre, la construction de graphiques très instructifs. 3RXUVDSKDVHRSpUDWLRQQHOOHO¶RUJDQLVDWLRQG¶XQVHUYLFHPDLQWHQDQFHDEHDXFRXSj JDJQHUGHO¶DSSRUWGHO¶LQIRUPDWLTXH/¶DUFKLYDJHDLVpGHVGRQQpHVHWO¶DFFqVUDSLGHj celles-FLSHXWrWUHGpWHUPLQDQWORUVGHSUpYLVLRQVGHWUDYDX[RXGDQVO¶RUJDQLVDWLRQGX trvail.

32

7. Défaillances et pannes 7.1 Etudes des défaillances 7.1.1 Vocabulaire normalisé ; définitions a) Introduction Les défaillances sont à la maintenance ce que les maladies sont à la médecine : OHXUUDLVRQG¶H[LVWHU ! Il serait illusoire de vouloir opérer un dépannage ou une réparation sur un matériel sans avoir au préalable élucidé la nature de la défaillance à remédier. b) Définition de la défaillance la norme AFNOR X 60-011 a pour objet de définir les différents types de défaillance. ™ « Défaillance » :altération ou cesVDWLRQ G¶XQ ELHQ j DFFRPSOLU XQH IRQFWLRQ requise ». ™ Synonymes usuels, non normalisés :

« faillures » : traduction anglaise Dommages, dégâts, anomalies,avaries, incidents, défauts, pannes sont utilisés suivant les habitudes corporatives (marine :avarie ; électro-ménager : panne). Dégradation = défaillance progressive. ™ Extrait simplifié de la norme :

Défaillance partielle= altération du fonctionnement Défaillance complète= panne : cessation du fonctionnement Défaillance catalectique = soudaine et complète Défaillance par dégradation= progressive et partielle ; Défaillance aléatoire= taux de défaillance constant 'pIDLOODQFHG¶XVXUHWDX[FURLVVDQW c) Correction des défaillances : les interventions Les dépannages sont des remises en état de fonctionnement provisoire avant réparations. Les réparations sont des interventions limitées et définitives. d) Relevés de défaillances Ce sont généralement les BT (bons de travaux) qui servent de base aux historiques. Ces relevés peuvent être entrés en ordinateur qui liste ces défaillances à OD GHPDQGH SDU QDWXUH SDU PDFKLQH SDU VHFWHXU«HW TXL OHV WUDLWH : fiabilité, disponibilitéFR€WV«

33

3URFHVVXVpYROXWLIG¶XQHGpIDLOODQFH 7.2.1 vitesse de manifestation Les défaillances se manifestHQWVXLYDQWO¶XQGHVGHX[PRGqOHVFL-dessous :

Niveau de Performance

Seuil de Perte de fonction

TBF

TBF

temps

M odèle de dégradation

temps

M odèle catalectique

7.2.2 3URFHVVXVG¶pYROXWLRQ Chaque mode de défaillance dégrade un organe de façon spécifique. &HSHQGDQWLOHVWIUpTXHQWTXHSOXVLHXUVPRGHVV¶HQFKDvQHnt suivant le schéma :

I NI TI ATI ON 1

PROPAGATI ON 2

RUPTURE 3

(ou évolution finale rapide) 1- $O¶LQLWLDWLRQVHWURXYHQWVRXYHQWXQGpIDXW© santé matière », un défaut de conception, de fabrication, ou/et une cause intrinsèque (choc, surcharge fugitive). 2- /DSURSDJDWLRQV¶RSqUHVRXYHQWSDUGHVPRGHVGHGpIDLOODQFHV en IRQFWLRQQHPHQWWHOVTXHODIDWLJXHO¶XVXUH« 1- L aperte de « bon fonctionnement » intervient généralement de façon accélérée, consécutive à la propagation dans le temps, ou de façon soudaine. 7.3 Principaux Modes de défaillances Les défaillances en service des pièces mécaniques appartiennent à quelques familles, ou « modes de défaillances », ayant leur processus de dégradation propre. 34

7.3.1 La « santé-matière » ,OV¶DJLWGHGpIDXWVpréexistants GDQVODOHVSLqFHVHQVHUYLFHHWjO¶RULJLQH G¶LQLWLDWLRQ GHGpIDLOODQFHVORUVTX¶LOVQHVRQWSDVGpWHFWpVORUVGHVFRQWU{OHVTXDOLWp 'pIDXWVORUVGHO¶pODERUDWLRQGHODPDWLqUH : Retassures de cubilot (fonte), tensions internes de laminage. 'pIDXWVORUVGHO¶pODERUDWLRQGHODSLqFHILQLH : (FURXLVVDJHG¶XVLQDJH, surchauffe de soudure, tapure de traitement thermique. Défaut lors de montage Choc sur roulement 7.3.2 Les modes de défaillances mécaniques en fonctionnement a) Choc LOV¶DJLWOHSOXVVRXYHQW© G¶DFFLGHQW » de conduite, de manipulation et,à ce titre, à exclure des calculs de fiabilité. b) surchauffe : dépassement de charge nominale entraînant une déformation permanente ou une rupture (traction, flexion, flambage) c) Fatigue thermique : elle entraîne dilatations, déformations plastiques, brûlures ou fusion. d) Fluage GpIRUPDWLRQGHYHQDQWSHUPDQHQWHDYHFOHWHPSVVRXVO¶HIIHWFRQMXJXp de contraintes mécaniques et thermiques. e) /¶XVXUHFRQVpTXHQFHGXIURWWHPHQWHVWH[SOLTXpSDUOD© délamination » (fatigue des sous- couches) avec perte de matière des surfaces en contact. 7URLVSKDVHVG¶XVXUH : le rodage initial O¶XVXUH© douce », ou grippage épidermique, le grippage, usure rapide par transfert de métal.

f) /¶DEUDVLRQ : une surface est « rongée ªVRXVO¶HIIHWG¶LPSDFWVGH particules solides ou liquides à grande vitesse (e= ½ m V2) . g) La corrosion : de natures variées, et importantes pour le technicien de maintenance. 7.3.3 Les modes de défaillances électriques a) rupture de liaisons électriques F¶HVWOHSOXVVRXYHQWODFRQVpTXHQFHG¶XQH FDXVHH[WULQVqTXHWHOOHTX¶XQFhoc, une surchauffe ou une vibration donnant parfois une défaillance « fugitive ». Exemple : rupture de soudure sur un poste radio, cause de défaillance principale de ces appareils.

b) Collage ou usure des contacts : les contacts, par différents modes de défaillances, sont souvent les « maillons faibles ªG¶XQFLUFXLWpOHFWULTXH c) Le « claquage ªG¶XQFRPSRVDQWWHOOHTX¶XQHUpVLVWDQFHXQWUDQVLVWRU« ces modes de défaillance présentent un caractère catalectique, qui les rend difficile à prévenir.

35

8. Maintenance corrective 8.1 Définition 8.1.1 Définition AFNOR (norme X 60 ± 010) « Opération de maintenance effectuée après défaillance ». Synonyme : Mce subie, Mce fortuite, Mce après défaillance Mce palliative (dépannage) Mce curative (réparation) La maintenance corrective correspond à une attitude de défense (subir) dans O¶DWWHQWHG¶XQHGpIDLOODQFHIRUWXLWHDWWLWXGHFDUDFWpULVWLTXHGHO¶HQWUHWLHQWUDGLWLRQQHO 8.1.2

Graphe

8.1.3

Contenu

(Voir graphe Maintenance Corrective) /DPDLQWHQDQFHFRUUHFWLYHGpERXFKHVXUGHX[W\SHVG¶LQWHUYHQWLRQ : Les dépannages, c'est-à-dire une remise en état de fonctionnement effectuée in situ, parfois sans interruptLRQ GX IRQFWLRQQHPHQW GH O¶HQVHPEOH concerné, ont un caractère « provisoire ». Ils caractérisent la maintenance palliative les réparations, faites in situ ou en atelier central, parfois après dépannage, ont un caractère « définitif ». Ils caractérisent la maintenance curative. 8.1.3

Les cinq niveaux de maintenance (AFNOR X 60 011)

1er Niveau : Réglages VLPSOHV SUpYXV SDU OH FRQVWUXFWHXU DX PR\HQ G¶RUJDQHV DFFHVVLEOHV VDQV DXFXQ GpPRQWDJH G¶pTXLSHPHQW RX pFKDQJH G¶pOéments accessibles en toute sécurité. e 2 Niveau : 'pSDQQDJH SDU pFKDQJH VWDQGDUG G¶pOpPHQWV SUpYXV j FHW HIIHW RX G¶RSpUDWLRQVPLQHXUHVGHPDLQWHQDQFHSUpYHQWLYHVURQGHV  e 3 Niveau : Identification et diagnostic de pannes, réparation par échanges de composants fonctionnels, réparations mécaniques mineures. e 4 Niveau : Travaux importants de maintenance corrective ou préventive. 5e Niveau : Travaux de rénovation, de reconstruction, ou de réparations importantes confiés à un atelier central. 8.2 Les deux formes possibles de maintenance correctives 8.2.1 Elle existe, seule en tant que « méthode » Nous la nommerons dans ce cas « maintenance de catastrophe » ou « maintenance pompier » (OOH HVW FDUDFWpULVWLTXH GH O¶HQWUHWLHQ WUDGLtionnel, complétée dans ce cas par des « rondes ». Définition : « QHULHQIDLUHWDQWTX¶LOQ¶\DSDVGHIXPpH ». a)-Contenu : /HSHUVRQQHOHVWHQDWWHQWHG¶XQHGpIDLOODQFHVDFKDUJHGHWUDYDLOHVWWUqV irrégulière. La préparation du travail est envisagée après expertise de défaillance, quand O¶XUJHQFHOHSHUPHW ; Les pièces de rechange sont recherchées « à la demande ».

36

b)-Justification, en tant système de maintenance : Lorsque les frais indirects de défaillance sont minimes et les contraintes de sécurité faibles ; /RUVTXHOHVO¶HQWUHSULVHDGRSWHXQHSROLWLTXHGHUHQRXYHOOHPHQWIUpTXHQWGX matériel ; Lorsque le parc est constitué de machines « disparates » dont les éventuelles défaillances ne sont pas critiques pour la production. 8.2.2 Elle existe en tant que « complément résiduel » de la maintenance préventive

En effet, quels que soient la nature et le niveau de préventif mis en °XYUH il subsistera inexorablement une part de défaillance résiduelle entraînant des actions correctives. Etant donné un niveau « économique » de préventif, nous pouvons réduire les frais inhérents aux actions correctives. a) par la prise en compte de la « maintenabilité » (à OD FRQFHSWLRQ j O¶DFKDW par des améliorations) ; b) par des méthodes de préparation efficaces (prévisions de défaillances, aide au diagnostic, préparations DQWLFLSpHV«  c) par des méthodes G¶LQWHUYHQWLRQ UDWLRQQHOOH pFKDQJHV VWDQGDUG RXWLOODJH VSpFLILTXH«  8.2.3 Evolution de la maintenance corrective La notion de « correction » après défaillance contient la notion « G¶DPpOLRUDWLRQ ». (QHIIHWDSUqVGpWHFWLRQG¶XQHGpIDLOODQFHfortuite, en entretien traditionnel, on effectue un dépannage ou une réparation rétablissant la fonction perdue : a) - En maintenance, nous effectuerons :

-

une analyse des causes de défaillance ; une remise en état (dépannage-réparation). Une amélioration éventuelle (« correction ») visant à éviter la réapparition de la panne, ou à minimiser ses effets sur le système ; 8QHPLVHHQPpPRLUHGHO¶LQWHUYHQWLRQSHUPHWWDQWXQHH[SORLtation ultérieure.

b) -Exemple : un roulement défaillant :

-

entretien traditionnel : on le remplace (échange ±standard). Maintenance : on cherche à savoir la cause de sa défaillance, la fréquence et la criticité, de façon à éviter sa réapparition (remise en cause du montage, GX OXEULILDQW GHV VXUFKDUJHV«  HW j PLQLPLVHU VHV HIIHWV VXUYHLOODQFH pYHQWXHOOHVSDUDQDO\VHGHVYLEUDWLRQV«).

37

Niveau de performance performance optimale

défaillance par

défaillance

dégradation

catalectique

Perte de fonction (panne)

dépannage ou

réparation

t TBF 1

TAM

TBF 2

arrêt fortuit

MAINTENANCE CORRECTIVE

loi de dégradation inconnue

Niveau de performance Visite préventive

Performance optimale V1

V2 V3 V4 V5

Seuil G¶DGmissibilité recherché

I ntervention préventive

TBF 1

TA

TBF 2

arrêt préventif

Maintenance préventive

loi de dégradation recherchée

38

9- La Maintenance préventive 9.1 Définition AFNOR (norme X 60 ± 010) « MDLQWHQDQFHHIIHFWXpHGDQVO¶LQWHQWLRQGHUpGXLUHODSUREDELOLWpGHGpIDLOODQFHG¶XQ ELHQRXODGpJUDGDWLRQG¶XQVHUYLFHUHQGX ». &¶HVW XQH LQWHUYHQWLRQ GH PDLQWHQDQFH SUpYXH HW SURJUDPPpH DYDQW OD GDWH SUREDEOHG¶DSSDULWLRQG¶XQHGpIDLOODQFH 9.2 Graphe (Voir Graphe de Maintenance Préventive) 9.3 Complémentarité correctif-préventif Aussi poussé que soit le « niveau de préventif ª PLV HQ °XYUH LO VXEVLVWHUD inexorablement des défaillances résiduelles, à caractère aléatoire. Les graphes montrent que : 9.3.1 9.3.2

/D FKDUJH JOREDOH GH WUDYDLO GpFURvW  TXDQG OD SDUW G¶KHXUHV FRQVDFUpHV DX préventif augmente, Pour un matériel donné, il existe un coût de maintenance minimale correspondant jXQUDSSRUWSUpYHQWLIFRUUHFWLITX¶LODSSDUWLHQWjXQJHVWLRQQDire de fixer.

9.4 Objectifs visés par le « préventif » 9.4.1 9.4.2 9.4.3 9.4.4 9.4.5 9.4.6 9.4.7

$XJPHQWHUODILDELOLWpG¶XQpTXLSHPHQWGRQFUpGXLUHOHVGpIDLOODQFHVHQ service : réduction des coûts de défaillance, amélioration de la disponibilité. Augmenter la durpHGHYLHHIILFDFHG¶XQéquipement, $PpOLRUHUO¶RUGRQQDQFHPHQWGHWUDYDX[GRQFOHVUHODWLRQVDYHFODSURGXFWLRQ Réduire et régulariser la charge de travail, Faciliter la gestion des stocks (consommations prévues) $VVXUHODVpFXULWpPRLQVG¶LPSURYLVDWLons dangereuses) Plus globalement, en réduisant la part de « fortuit », améliorer le climat des relations humaines (une panne imprévue est toujours génératrice de tension).

9.5 La fonction « méthode » /DPLVHHQ°XYUHG¶XQHSROLWLTXHSUpYHQWLYHLPSOLTXHOHGpYHORSSHPHQWG¶XQVHUYLFH « méthode-maintenance » efficace. En effet on ne peut faire de préventif sans un service méthode qui va permettre : 9.5.2 9.5.3 9.5.4 9.5.5

La gestion de la consommation technique, des dossiers machines, des historiques, Les analyses techniques du comportement du matériel, La préparation des interventions préventives, La concertation avec la production ;

Autant de conditions nécessaires à la maintenance préventives. 9.6 Différentes formes 9.6.1 Dans une première phase, elle peut exister seule.

'HVYLVLWHVSUpYHQWLYHVSpULRGLTXHVSHUPHWWURQWGHVXUYHLOOHUO¶pWDWGXPDWpULHO en service, mais surtout de mettre en mémoire des informations qui permettront de connaître les lois de dégradations et les VHXLOVG¶DGPLVVLELOLWp &HVYLVLWHVSUpYHQWLYHVSHUPHWWURQWG¶DQWLFLSHUOHVGpIDLOODQFHVGRQFGH préparer des interventions préventives.

39

9.6.2 Dans une deuxième phase, lorsque le comportement en service sera connu elle évoluera vers la maintenance systématique, plus légère à gérer.

Synonymie : PDLQWHQDQFHSURJUDPPpHSODQLILpHSDUSRWHQWLHOG¶KHXUHV« Définition AFNOR (norme X 60 ± 010) « Maintenance préventive effectuée selon un échéancier établi suivant le temps ou le QRPEUHG¶XQLWpVG¶XVDJH ». a)

La maintenance de ronde est une forme du »systématique » à fréquence courte et jLQWHUYHQWLRQVSUpYHQWLYHVOpJqUHV(OOHQ¶HVWSDVSULVHHQFRPSWHSDUO¶$)125

La maintenance conditionnelle est une forme évoluée de préventif, mettant le matériel « sous surveillance continue ». 6HORQO¶$)125PDLQWHQDQFHVXERUGRQQpHjXQW\SHG¶pYqQHPHQWSUpGpWHUPLQp DXWRGLDJQRVWLFLQIRUPDWLRQG¶XQFDSWHXUmesure«  b)

10. Outils de contrôle 10.1 Analyse vibratoire 10.1.1 Définition ,OV¶DJLWG¶XQHIRUPH spécifique de la maintenance conditionnelle appliquée « aux machines tournantes ». Elle consiste à collecter des signaux sonores ou vibrations mesurés sur les parties externes de la machine, et donnant des informations sur les processus de dégradations internes. Elle concerne les machines tournantes, à savoir la majorité des équipements industriels : a) Moteurs (électriques, thermiques, turbomachines« b) 7UDQVPLVVLRQVSDOLHUVUpGXFWHXUVERvWHVGHYLWHVVH«  c) 5pFHSWHXUVSRPSHVFRPSUHVVHXUVEUR\HXUVDOWHUQDWHXUV«

10.1.2 Possibilités de diagnostic A partir de mesures de niveaux de vibrations, nous pouvons détecter et localiser les défauts suivants : a) déséquilibrage (balourd) du rotor

b) GpVDOLJQHPHQWGHVVHUUDJHG¶XQSDOLHU«  c) mauvais état des paliers : palier lisse : jeXH[FHVVLIJULSSDJH« roulement : dégradation, d) WUDQVPLVVLRQGpIHFWXHXVHHQJUHQDJHVHQGRPPDJpVFRXUURLHV«

e) VXUFKDUJHIOqFKHGHO¶DUEUH«

40

10.1.3 Diverses formes ™ Mesures sonores

Effectuées à partir de sondes acoustiques, elles concernent des machines tournantes ou non tournantes. Unités : niveau de bruit en dB bruit

(dB) VHXLOG¶DODUPH µ

signature

t ta

™

Mesures vibratoires

$SDUWLUG¶DFFpOpURPqWUHVRQSHXWPHVXUHUOHGpSODFHPHQWODYLWHVVHRX O¶DFFpOpUDWLRQGHODYLEUDWLRQ /¶LQGLFDWHXUGHEDVH : la vitesse efficace, exprimée en mm/s. Vitesse (mm/s) efficace VHXLOG¶DODUPH

signature

ta

t

$QDO\VHG¶KXLOH 10.2.1 Principe /¶DQDO\VHILQHG¶XQHKXLOHXVDJpHPHWHQpYLGHQFHVRQGHJUpGHGpWpULRUDWLRQHW détermLQHODQDWXUHGHVSDUWLFXOHVTX¶elle véhicule au rpVHUYRLU/¶pYROXWLRQGH résultats G¶DQalyse permet un diagnostic par des spécialistes selon un processus analogue à « O¶DQDO\VHG¶XULQH ». Exemple1 : dans un moteur thermiqueO¶DXJPHQWDWLRQGXSRXUFHQWDJHGXVRGLXP LQGLTXHXQHIXLWHG¶HDX1DGHO¶DQWLJHO GDQVO¶KXLOH&HTXLjXQVeuil connu, implique le changement de joint de culasse avant défaillance grave. Exemple 2 O¶pYROXWLRQdes résultats physicochimiques va permettre de vidanger XQHEkFKHG¶LQVWDOODWLRQK\GUDXOLTXHORUVTX¶XQVHXLOGHGpWpULRUDWLRQHVWDWWHLQW : grosse économie et bonne protection du circuit.

41

10.2.2 Possibilités offertes &DVG¶XQPRWHXUWKHUPLTXH : /HVUpVXOWDWVGHVDQDO\VHVHIIHFWXpHVVXUO¶KXLOHSHUPHWWHQWGHGpWHFWHUOHV anomalies : GXV\VWqPHGHILOWUDWLRQG¶DLUILOWUHGXULWHVFROOLHU  du système de refroidissement (fuite joint de culasse), GXV\VWqPHG¶LQMHFWLRQHVVHQFH : réglage carburation ; diesel :réglage injecteur), GHO¶pWDWPpFDQLTXHGXPRWHXUXVXUHHQSDUWLHVKDXWHV ; usure en parties basses), des qualités physico-chimiques du lubrifiant (compatibilité des SHUIRUPDQFHVGHO¶KXLOHHWGHVFRQGLWLRQVG¶H[SORLWDWLRQGX moteur. Ce suivi permet donc de prévenir et planifier les réglages et les interventions TXDQGQpFHVVDLUHVHORQO¶pWDW  ,OSHUPHWpJDOHPHQWG¶DMXVWHUO¶LQWHUYDOOHHQWUe vidanges aux conditions particulières de chaque moteur. (QUpVXPpLOSHUPHWG¶DXJPHQWHUODORQJpYLWpG¶XQPRWHXUHQDEDLVVDQWFRQVLGpUDEOHPHQW le niveau de « fortuit », donc des coûts inhérents aux arrêts inattendus. 10.3 Contrôle non destructif Le contrôle Non Destructif (C.N.D.) est un ensemble de méthodes qui permet de caractériser l'état d'intégrité de structures industrielles, sans les dégrader, soit au cours de la production (les pièces qui sortent des fonderies ne sont jamais exemptes de défaut), soit en cours d'utilisation (apparition de défaut). Il faut donc déterminer (à la casse, de façon empirique) quelle taille de défaut est acceptable et ensuite pouvoir les détecter, sans casser la pièce, et la remplacer si besoin est. On parle aussi d'Essais Non Destructifs ou d'Examen Non Destructifs (E.N.D.). Ces méthodes sont très utilisées dans : l'industrie automobile (contrôle des blocs moteurs) ; l'industrie pétrolière (pipelines, tubes, barres, soudures, réservoirs) ; l'industrie navale (contrôle des coques) ; l'aéronautique (poutres, ailes d'avion, nombreuses pièces moteurs, trains d'atterrissage, etc.) ; l'aérospatiale et l'armée (dont la totalité des programmes sont confidentiels ou secret défense) ; l'industrie de l'énergie (réacteurs, chaudières, tuyauterie, turbines, etc.) ; le ferroviaire en fabrication et en maintenance notamment pour les organes de sécurité (essieux, roues, bogies); autres (fabrication de mousquetons d'escalade, ouvrages d'art, etc.) ; Et en règle générale dans tous les secteurs produisant : des pièces à coût de production élevé en quantité faible (nucléaire, pétrochimique...) ;

42

des pièces dont la fiabilité de fonctionnement est critique (BTP, nucléaire, canalisation de gaz...). En France, la majorité des agents qui effectuent ces contrôles sont certifiés par la COnfédération FRançaise pour les Essais Non Destructifs (COFREND) selon un principe de tierce partie. Les modalités de certification sont régies par la norme française et européenne NF EN 473 intitulée : "Essais non destructifs, qualification et certification du personnel END. Cette norme a été écrite en avril 1993 et révisée en décembre 2000. Pour les pièces destinées à l'industrie aérospatiale (aéronautique et espace), les C.N.D. sont considérés comme des procédés spéciaux au sens de la norme EN 4179 et doivent être qualifiés comme tels. En France ces certifications sont gérées par le Comité Sectoriel Aérospatial de Certification (COSAC)([1]) pour le compte de la COFREND. L'EN 4179 est identique à la norme américaine NAS 410. Pour la maintenance ferroviaire, le Comité Ferroviaire de Certification pour la Maintenance (CFCM) assure la certification COFREND des opérateurs du secteur (SNCF, RATP, wagons,...) selon l'EN 473. 10.3.1 Principes généraux Quelle que soit la méthode adoptée, on peut représenWHUODPLVHHQ°XYUHG XQ système CND suivant le synoptique suivant :

La cible se caractérise par un ensemble de paramètres que l'on va chercher à HVWLPHUDILQGHIRUPHUXQGLDJQRVWLFG LQWpJULWp/DPLVHHQ°XYUHG XQV\VWqPH&1' adéquat va permettre de produire un certain nombre de signaux qui sont fonction des paramètres recherchés. Une étape « d'inversion », plus ou moins compliquée, est bien souvent nécessaire afin de retrouver les paramètres initiaux de la pièce.

43

10.3.2 Différentes méthodes de contrôle La norme EN 473 définit un certain nombre de symboles pour les méthodes usuelles (cf. tableau). Ces symboles correspondent généralement à l'abréviation de la désignation anglaise de la méthode, par exemple, le symbole PT pour le ressuage vient de Penetrant Testing. Méthode END

symbole

Emission acoustique

AT

Courants de Foucault

ET

Etanchéité

LT

Magnétoscopie

MT

Ressuage

PT

Radiographie

RT

Ultrasons

UT

Examen visuel

VT

Interférométrie de Speckle ST Thermographie

a)

IT

Le contrôle par ressuage (PT)

C'est une méthode destinée à révéler la présence de discontinuités ouvertes en surface de pièces métalliques, essentiellement, mais aussi en céramique. Elle consiste à badigeonner (par immersion ou par pulvérisation électrostatique, parfois mais rarement, au pinceau) la cible avec un liquide fluorescent ou coloré en rouge, qui pénètre dans les discontinuités. Après nettoyage de la cible, un révélateur est appliqué et, en faisant « ressuer » le liquide resté dans les fissures, va les révéler. &HWWHPpWKRGHVHPEOHWUqVVLPSOHjPHWWUHHQ°XYUHHWHOOHHVWVHQVLEOHDX[ discontinuités ouvertes. On peut mettre en évidence des discontinuités de 1 µm d'ouverture, 100 fois plus fines qu'un cheveu. Par contre, elle n'est pas automatisable et les résultats restent à l'appréciation de l'opérateur. De plus, elle nécessite l'utilisation de produits non récupérables, voire contaminés après utilisation (ex. : centrale nucléaire : on essaie de réduire le volume des déchets), mais cette méthode est irremplaçable pour la mise en évidence de discontinuités débouchantes, quel que soit leur emplacement, quelle que soit leur orientation.

b) La radiographie (RT) Cette méthode présente l'avantage de fournir des images directement exploitables, l'étape d'inversion peut être extrêmement réduite et la résolution spatiale excellente. Toutefois, l'interprétation des images demande un fort niveau

44

d'expertise de la part de l'opérateur. De plus, cette méthode est extrêmement coûteuse et impose des conditions de sécurité pour l'opérateur et l'environnement, qui rendent son utilisation en industrie difficile. Le contrôle à l'aide des rayons X est particulièrement utilisé pour contrôler les soudures en micro-électronique.

c) Les ultrasons (UT) Le contrôle par ultrasons est basé sur la transmission, la réflexion et l'absorption d'une onde ultrasonore se propageant dans la pièce à contrôler. Le train d'onde émis se réfléchit dans le fond de la pièce et sur les défauts puis revient vers le transducteur (qui joue souvent le rôle d'émetteur et de récepteur). L'interprétation des signaux permet de positionner le défaut. Cette méthode présente une résolution spatiale élevée et la possibilité de trouver des défauts en profondeur. L'étape d'inversion est simple, du moins pour les pièces géométriquement et matériellement simples. Par contre, c'est une méthode lente car il faut faire un balayage mécanique exhaustif de la pièce. Il est d'ailleurs souvent nécessaire de contrôler plusieurs surfaces de la pièce pour pouvoir faire une représentation tridimensionnelle des défauts.

d) L'étanchéité Les méthodes de contrôle d'étanchéité font appel à des gaz traceurs, couplés à des instruments très sensibles à des concentrations minimes de ces gaz traceurs. Les plus courants sont l'hélium, l'hydrogène (azote hydrogénée), éventuellement le SF6.

e) La thermographie Les méthodes de contrôle thermique consistent à exciter un matériau ou une structure par un apport d'énergie (mécanique, photonique, chauffage par induction, air chaud...). La diffusion de la chaleur dans le matériau et l'impact qu'elle a sur la distribution de température de surface renseignent sur les propriétés thermophysiques des matériaux et sur d'éventuels défauts. Les principaux avantages de l'ensemble de ces méthodes résident dans la possibilité d'effectuer un contrôle sans contact et automatisable. Les inconvénients sont liés à la lenteur du contrôle, DXFR€WGHO LQYHVWLVVHPHQWHWjODGLIILFXOWpGHPLVHHQ°XYUHGHVpWDSHVG LQYHUVLRQ pour établir le diagnostic.

f)

La magnétoscopie (MT) La magnétoscopie est une technique de contrôle non destructif qui FRQVLVWHjFUpHUXQIOX[PDJQpWLTXHLQWHQVHjO¶LQWpULHXUG¶XQPDWpULDX ferromagnétique.

/RUVGHODSUpVHQFHG¶XQGpIDXWVXUVRQFKHPLQOHIOX[PDJQpWLTXHHVWGpYLpHWFUpH une fuite qui, eQDWWLUDQWOHVSDUWLFXOHVFRORUpHVRXIOXRUHVFHQWHV G¶XQSURGXLW révélateur, fournit une signature particulière caractéristique du défaut.

45

g)

Les méthodes couplées Récemment, des méthodes couplées ont vu le jour, et pour certaines sont encore dans le domaine de la recherche : les méthodes électromagnétiques acoustiques, électromagnétiques ultrasonores ou magnéto-optiques.

11. ORGANISATION ET LOGISTIQUE DE MAINTENANCE 11.1Ordonnancement des tâches de maintenance 11.1.15{OHGHO¶RUGRQQDQFHPHQWHQPDintenance /¶RUGRQQDQFHPHQW UHSUpVHQWH OD IRQFWLRQ © FKHI G¶RUFKHVWUH ». Dans un service PDLQWHQDQFH FDUDFWpULVp SDU O¶H[WUrPH YDULpWp GHV WkFKHV HQ QDWXUH HQ GXUpH HQ XUJHQFHHWHQFULWLFLWpO¶DEVHQFHGXFKHIG¶RUFKHVWUHGpERXFKHYLWHVXUODFDFRSKRQLH TXHO TXH VRLW OH EULR GHV VROLVWHV /¶RUGRQQDQFHPHQW VH VLWXH HQWUH OD fonction méthode, chargée de la définition des tâches à effectuer et des moyens à mettre en °XYUHHWODfonction réalisation chargée de leur exécution. a) 0LVVLRQGHO¶RUGRQQDQFHPHQW

Ayant la responsabilité de la conduite et de la synchronisation des actions de maintenance internes ou externalisées, la fonction ordonnancement a pour mission : -­‐ De prévoir la chronologie du déroulement des différentes tâches ; -­‐ '¶RSWLPLVHU OHV PR\HQV QpFHVVDLres en fonction des délais et des chemins critiques ; -­‐ '¶DMXVWHUOHVFKDUJHVDX[FDSDFLWpVFRQQXHV ; -­‐ De lancer les travaux au moment choisi, en rendant tous les moyens nécessaires disponibles ; -­‐ 'HFRQWU{OHUO¶DYDQFHPHQWHWODILQGHVWUDYDX[ ; -­‐ De gérer les projets (prévision, optimisation logistique, avancement et respect des délais) ; -­‐ '¶DQDO\VHUOHVpFDUWVHQWUHSUpYLVLRQHWUpDOLVDWLRQ &HOD SHXW V¶H[SULPHU VRXV OD IRUPH : prévoir un instant t et un endroit x où un personnel p PXQL G¶XQ RXWLOODJH o et des matières m exécutera la tâche M en harmonie avec les autres travaux connexes. Cette fonction stratégique est peu visible (effectif dédié faible) et souvent peu étudié, mais elle repose sur des méthodes à connaître. Son absence ou son insuffisance est par contre fort visible : tâches préventives négligées, gaspillage de temps en recherche de moyens indispensables, améliorations toujours reportées au plus tard, techniciens parfois inoccupées associés à des heures supplémentaires évitables, etc.

46

b)

Difficultés iQKpUHQWHVjO¶RUGRQQDQFHPHQWHQPDLQWHQDQFH

™ 4XHOTXHVVSpFLILFLWpVHQPDWLqUHG¶RUGRQQDQFHPHQW Il est incontestable que la diversité des actions de maintenance complique leur programmation : -­‐ G¶XQH GXUpH GH TXHOTXHV VHFRQGHV HQ auto maintenance à des millieUVG¶KHXUHVSRXUGHVFKDQWLHUVORXUGVGHW\SHDUUrWSpULRGLTXHG¶XQLWpGH production. Dans le premier cas, le besoin du client est satisfait par une réactivité. Dans le second, il est satisfait par le respect du délai et la qualité du travail. -­‐ du systématique planifié 6 mois à l'avance au correctif fortuit, au mauvais endroit et au mauvais moment ; -­‐ GHO¶XUJHQFHjIDLUHVDQVGpODLjO¶DPpOLRUDWLRQGpSRXUYXHGHGpODL et toujours remise à demain. /¶RUJDQLVDWLRQjPHWWUHHQ°XYUHGRLWWHQLUFRPSWHGHFHWWHYDULabilité : légère et souple pour assurer la réactivité des équipes de terrain, logistique lourde pour la gestion des arrêts. Autre difficulté, la production étant maîtresse de ses arrêts planifiés, la maintenance se retrouve logiquement dans une situation de dépendance. Une bonne synchronisation est indispensable entre les services ordonnancement afin de profiter des arrêts de production pour réaliser des opérations de maintenance. ™ /DSUpYLVLRQGXIRUWXLW« Mais la principale difficulté vient du caractère fortuit de la panne : comment LQWpJUHU O¶LPSUpYLVLEOH DX[ SUpYLVLRQV RX FRPPHQW LQWpJUHU GHV GpSDQQDJHV j XQ planning ? Certains services maintenance prennent prétexte de cette apparente contradiction pour ne pas ordonnancer leurs activités. Si 90% de leurs activités sont fortuites, ils ne peuvent guère faire autrement. Mais si, grâce à une efficace politique préventive, les dépannages ne représentent que moins de la moitié de la charge de travail, alors ce fortuit devient prévisible et facilement programmable ! (Q HIIHW O¶RUJDQLVDWLRQ GX VHUYLFH PDLQWHQDQFH GRLW © coller » à ces difficultés pour les résoudre sinon harmonieusement, du moins en « lissant » les imprévus : si O¶RQ VDLW SDU UHWRXU G¶H[SpULHQFH GHV DQQpHV SDVVpHV TXH   GH OD FKDUJH GH travail annuelle est constituée de petits dépannages fortuits, nous réserverons pour FKDTXHXQLWpG¶RUGRQQDQFHPHQWGHODFDSDFLWpGHODVHPDLQHSURFKDLQH SXLV GHPDLQ    GH OD FDSDFLWp GLVSRQLEOH SRXU GpSDQQHU HWF &H TXL V¶DYpUHUD insuffisant et trop pessimiste demain, et optimiste après-demain, puis à la longue progressivement bien ajusté ! De la même manière que si est parfaitement incapable de prédire « pile ou face ª SRXU  XQ pYqQHPHQW QRXV VDYRQV OH  SUpYRLU DYHF G¶DXWDQW PRLQV G¶HUUHXr PRLQV G¶HUUHXU UHODWLYH TXH OH QRPEUH N G¶pYqQHPHQWV FURvW &HWWH HVWLPDWLRQ statistique de charge se nomme la « charge réservée ».

47

11.1.2

7HUPLQRORJLHGHO¶RUGRQQDQFHPHQW

a)

Notions de charge et de capacité Capacité

Différentes natures de charges

™

Capacité de charge

Elle est illustrée par la notion de « contenant ªHVWLPpHSDUOHSRWHQWLHOG¶KHXUHV TX¶XQH pTXLSH UHSUpVHQWH GDQV OHV KRUDLUHV QRUPDX[ GH WUDYDLO &¶HVW XQH YDOHXU facile à estimer et essentiellement constante. Exemple : 8QHpTXLSHG¶DQWHQQHGHPDLQWHQDQFHIRUPpHGHWHFKQLFLHQVUHSUpVHQWHXQH capacité de 8X35 heures/semaine= 280 heures, soit 13 160 heures/an avec 5 semaines de congés. Nous distinguerons la capacité théorique, TXH QRXV YHQRQV G¶HVWLPHU HW OD capacité réelle HVWLPpH HQ UHWUDQFKDQW OHV DEVHQFHV SUpYLVLEOHV TX¶HOOHV VRLHQW SUpYXHVIRUPDWLRQ RXQRQSUpYXHVWDX[G¶DEVHQWpLVPH  ™

Charges de travail

&¶HVW OD QRWLRQ GH © contenu » matérialisée par le cumul des temps prévus affectés à une équipe (ou un technicien) pour une période de temps de temps de référence nommée « XQLWp G¶RUGRQQDQFHPHQW ». ce contenu est constitué de « strates ª GH WUDYDX[ GH QDWXUHV GLIIpUHQWHV TXH O¶RQ SHXW JpUHU  F¶HVW XQH GHV PLVVLRQVGHO¶RUGRQQDQFHPHQWG¶DUULYHUjpTXLOLErer les charges et les capacités. ™

Surcharges

Elles se manifestent évidemment lorsque la charge est supérieure à la capacité, en supposant le temps « incompressible ». Comme 1,5 litre ne rentre pas dans une ERXWHLOOH G¶XQ OLWUH LO IDXW WURXYHU GHV VROXWLRQs après analyse des causes et estimations du pourcentage de surcharge. Nous distinguerons donc les surcharges de nature permanente ou de nature conjoncturelle. Solutions envisageables pour les surcharges permanentes 1) Repenser la politique de maintenance, sachant :

48

-­‐ -­‐ -­‐ -­‐ 2) 3) 4)

5) 6)

que le préventif diminue naturellement la charge corrective, mais aussi la charge totale ; que le développement continu des « améliorations » diminue les taux de défaillance, donc la charge corrective ; que le développement des méthodes-ordonnancement optimise les WHPSVG¶RSpUDWLRQHWOHVDOpDVORJLVWLTXHV ; que les effets de ces politiques ne seront pas immédiats ! Externaliser les travaux éloignés des pôles de compétence des techniciens (recentrage sur le « métier »). Supprimer certains travaux (ils étaient donc inutiles ?). Augmenter la productivité des techniciens par la motivation : mais attention à ce que le gain de productivité ne se fasse au détriment de la qualité des interventions. Transférer les travaux de niveau 1 et 2 sur la production, dans une logique de TPM. Embaucher du personnel, pour augmenter la capacité tout en sauvegardant le savoir faire interne relatif au maintien de la production.

Solutions envisageables pour pallier les surcharges conjoncturelles 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7)

Recourir aux heures supplémentaires (coûteux et fatiguant). 'HPDQGHUXQHIIRUWSRQFWXHOG¶HIILFDFLWp Recourir à la sous-WUDLWDQFH VDFKDQW TX¶HOOH VH  SUrWH PDO j XQH QpJRFLDWLRQGDQVO¶XUJHQFH Renforcer les équipes, soit par transfert interne, soit par recours à O¶LQWpULP CherchHUGHVSULRULWpVG¶XUJHQFHHWUHSRUWHUFHUWDLQVWUDYDX[ Remplacer une réparation par un échange standard plus rapide. Panacher ces solutions.

Remarque Ce sont les services maintenance les plus surchargés qui ont le plus besoin G¶XQH UHPLVH HQ FDXVH GH OHXrs méthodes et ordonnancement, et qui ne les UHPHWWHQWSDVHQFDXVHSXLVTXHVXUFKDUJpV« ™

sous-charges

Elles correspondent bien sûr à une surcapacité, de caractère permanent ou conjoncturel. Conjoncturelles, elles rendent disponible du personnel, ou bien elles sont masquées par la « volatilité » du temps de charge qui ajuste par miracle la charge à la capacité. Permanentes, elles posent le problème critique du sureffectif. b) Notion de tâche et de projet ™ Notion de tâche

49

La «phase » des méthodes devient la « tache » caractéristique du vocabulaire propre à O¶RUGRQQDQFHPHQW 8QH WkFKH HVW XQ HQVHPEOH G¶RSpUDWLRQV TX¶LO HVW ORJLTXH GH UHJURXSHU DILQ GH OHV FRQILHU j XQH pTXLSH G¶LQWHUYHQWLRQ GRQW OH début et la fin sont bien définis et dont le contenu est contrôlable. La situation G¶XQHWkFKHGDQVOHWHPSVLPSOLTXHODGpILQLWLRQGHVQRWLRQVLOOXVWUpHVVXUODILJXUHFLdessous : Étalement Durée prévue (ou temps alloué)

Durées

M arge

    Dates   Début  au  plus  tôt                                                                                                                                                                                                                                                  Fin  au  plus  tard  (ou  délai)                  Début  au  plus  tard     Fin  au  plus  tôt  

 

Vocabulaire  de  la  tâche     $ SULRUL OD SODQLILFDWLRQ V¶RSqUH HQ SODoDQW FKDTXH WkFKH © au pus tôt ». Les tâches peuvent être « en série ª ORUVTXH H[LVWH XQH FRQWUDLQWH G¶DQWpULRULWp GX W\SH « B débute lorsque A est terminé ª RX HQ SDUDOOqOH VL FHWWH FRQWUDLQWH Q¶H[LVWH SDV (tâches indépendantes).

™

Notion de projet

Un « projet » est un ensemble décomposé en tâches élémentaires auxquelles le préparateur a attaché une durée prévue et a défini la liste des tâches antécédentes : « pour que M débute, il faut que K et L soient terminées ». Exemples : 5pYLVLRQSpULRGLTXHG¶XQpTXLSHPHQWDUUrWDQQXHOG¶Xne unité de production, etc. Jalonnement : &¶HVWO¶HQVHPEOHGHVGDWHVUHODWLYHVjODVXFFHVVLRQGHVWkFKHV qui caractérise le projet. Chemin critique : F¶HVW O¶HQVHPEOH GHV WkFKHV © en série » qui conditionne le délai final du projet (ou programme). Délai de projet : F¶HVW OD GDWH GH ILQ GH OD GHUQLqUH WkFKH FULWLTXH &¶HVW également une contrainte technique ou commerciale (éventuellement associée à des pénalités de r UG V¶DSSOLTXDQWjO¶DFKqYHPHQWGXSURMHWRXG¶XQHWkFKHFULWLTXH  c)

Notion de planning

Le planning est outil prévisionnel, application du diagramme de Gantt, qui visualise, panneaux muraux ou sur écran, la succession des tâches caractéristiques G¶XQH SpULRGH G¶DFWLYLWp ,O SHXW SUHQGUH GHV IRUPHV PDWpULHOOHV WUqV GLYHUVHV WUDLWV 50

rubans, carton ou ficelles de couleurs). Par extension, on nomme parfois « planning » le service chargé de la programmation. ™

Principe du diagramme de Gantt

,O HVW VWUXFWXUp j SDUWLU G¶XQH pFKHOOH GHV WHPSV QRPPpH © unité G¶RUGRQQDQFHPHQW » : jour décomposé en heures, semaine décomposée en jours, année décomposée en semaines, etc. Chaque tâche est représentée par une barre de longueur proportionnelle au temps prévu, et elle est positionnée à priori « au plus tôt ». Le même outil peut représenter la succession des pWDSHVG¶XQSURMHWFDVGHOD figure ci-GHVVRXV  RX XQH VXFFHVVLRQ GH WkFKHV LQGpSHQGDQWHV 6XU O¶H[HPSOH OD tâche antécédente A libère les tâches B et C, la tâche B étant margée, ce qui donne une liberté pour « lisser » la charge. Le lissage consiste à jouer sur la liberté de programmation offerte par les marges pour régulariser la charge la charge totale à un instant donné, ou à gérer différentes contraintes afférentes au projet.

Horaire

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

Tâche  A                        B                        C                        D

6WUXFWXUHG¶XQJUaphe de Gantt Le graphe de Gantt est un outil « naturel » et « visuel » très polyvalent dans ses applications et dans ses formes matérielles. a)

Tâche critique et chemin critique

/H JUDSKH GH *DQWW DSSOLTXp j OD JHVWLRQ G¶XQ SURMHW PHW HQ pYLGHQFH XQH succession de tâches « en série » (A, C, D dans notre exemple) et non margées : ce VRQWOHVWkFKHVFULWLTXHVGRQWO¶HQFKDvQHPHQWIRUPHOHFKHPLQFULWLTXHHWFRQGLWLRQQH le délai final. Tout retard sur une tâche critique se répercute dans le délai. d) Les trois horizons : le partage des compétences et des responsabilités 51

/H SUHPLHU WUXLVPH PRQWUH TX¶LO HVW ELHQ LQXWLOH GH YRXORLU WHQLU GHV SODQQLQJV G¶DFWLYLWpVHQGHKRUVG¶XQIXWXUSUREDEOHHWOLVLEOH3OXVODSUpYLVLRQHVWORLQWDLQHSOXV elle doit être globalisée. Plus elle est proche être détaillée. Le second truisme prêtre détaillée. /H VHFRQG WUXLVPH SURSRVH XQ SDUWDJH GH UHVSRQVDELOLWpV  DLQVL TX¶XQ PRGqOH G¶RUJDQLVDWLRQ j SDUWLU GH WURLV KRUL]RQV GH SURJUDPPDWLRQ j FRXUW PR\HQ HW ORQJ terme (figure ci-après).                                               3  niveaux  de  responsabilité

                                         Chef  de  service              

         Stratégie                                Responsable  de                              l'ordonnancement        Tactique                                          Chef  d'équipe

       Opérationnel

   3  horizons:

                                               3  jours  à  1  semaine                        3  mois                                      1  an  e t  plus

 

Le  partage  des  responsabilités   De  programmation  en  maintenance    

52

  11.2

Gestion de la Maintenance Assistée par Ordinateur (GMAO)

11.2.1 Maintenance et informatique

La norme NF X -010 définit la maintenance coPPH pWDQW O¶ « ensemble des activités destinées à maintenir ou à rétablir un bien dans un état ou dans des conditions données de sûreté de fonctionnement, pour accomplir une fonction UHTXLVH&HVDFWLYLWpVVRQWXQHFRPELQDLVRQG¶DFWLYLWpVWHFKQLTXHVDGPLQistratives et de management ». 3DUFHTXHFHVRSpUDWLRQVGHYDLHQWrWUHDVVXUpHVDXPHLOOHXUFR€WO¶HQWUHSULVHD été amenée progressivement à gérer la fonction maintenance de façon plus précise et plus rigoureuse. %LHQJpUHUF¶HVWFRQQDvWUHHWGpFLGHUHQWoute connaissance. Les entreprises ont donc mis en route des processus pour rassembler et YpKLFXOHUO¶LQIRUPDWLRQTXLSRXYDLWrWUHXWLOH /H V\VWqPH G¶LQIRUPDWLRQ GH JHVWLRQ GH OD PDLQWHQDQFH UHFRXYUH OD FUpDWLRQOH VXLYLOHFRQWU{OHGHWRXWHO¶LQIRUPDWLon utile à la fonction : le système est utilisé pour le pilotage de la fonction maintenance, comme base de données documentaire, FRPPH UHFXHLO GH O¶LQIRUPDWLRQ YLYDQWH OLpH DX[ ELHQV O¶HQVHPEOH SHUPHWWDQW GH IRQGHUOHVGpFLVLRQVG¶LQWHUYHQWLRQMRXUQDOLqUH comme les décisions plus stratégiques de remplacement ou de renouvellement. /¶LQIRUPDWLVDWLRQ GH OD PDLQWHQDQFH HVW WUqV VRXYHQW YHQXH WDUG GDQV O¶HQWUHSULVH : un des derniers pavés à informatiser après la comptabilité, la SURGXFWLRQOHVDFKDWV« On a touW G¶DERUG GpYHORSSp HW LPSODQWp OHV IRQFWLRQQDOLWpV GRQW RQ DYDLW XQ besoin immédiat : le plan de graissage, les achats et la gestion des stocks de pièces de rechange. On a géré les travaux en appliquant une procédure pour la gestion des bons de travail, pURFpGXUH TXH O¶RQ UHVSHFWDLW SOXV RX PRLQV ELHQ (Q PrPH WHPSV TXHODPDLQWHQDQFHDpWpUHFRQQXHFRPPHIRQFWLRQIRQGDPHQWDOHGDQVO¶HQWUHSULVH RQ D GpYHORSSp FHWWH SURFpGXUH HW RQ O¶D LQIRUPDWLVp FH TXL D HQWUDvQp O¶LQIRUPDWLVDWLRQGXILFKLHUGHVpTXLSHPents. 3RXU LQWpJUHU WRXV FHV vORWV G¶DXWRPDWLVDWLRQ ERQ QRPEUH GH SURJLFLHOV VRQW apparus sur le marché, proposant de couvrir les fonctionnalités dont la maintenance VRXKDLWDLW GLVSRVHU ,O V¶DJLVVDLW GH OD QDLVVDQFH GH OD *0$2 *HVWLRQ GH OD Maintenance Assistée par Ordinateur ; CMMS pour Computer Maintenance Management System ; CAMM pour Computer Aided Maintenance Management).

53

11.2.2 Les progiciels de GMAO O¶RIIUHGXPDUFKp

La prolifération de produits GMAO lors des dernières années entraîne un regroupement des entreprises, cet aspect étant à prendre en compte par les DFKHWHXUV FULWqUH GH SpUHQQLWp GHV SURGXLWV HW GH O¶HQWUHSULVH  2Q SHXW GLVWLQJXHU actuellement les produits informatiques suivants : -­‐ les GMAO « Industrie », les plus nombreuses ; -­‐ les GMAO « Parc ª GHVWLQpHV j OD JHVWLRQ G¶XQH © flotte » de véhicules ou G¶HQJLQV ; -­‐ les GMAO « SAV », destinées à la gestion des services après vente ; -­‐ les GMAO « Tertiaire », dont une sous-famille est dédiée spécifiquement à la maintenance hospitalière. A côté de ces GMAO sont proposés des produits logiciels connexes spécialisés, comprenant : -­‐ des supervisions, en particulier de type GTC (Gestion Technique Centralisée). &HUWDLQV PRGXOHV GH *0$2 SHUPHWWHQW O¶LQWHUIDoDJH DYHF OHV VXSHUYLVLRQV techniques de façon à intégrer les signaux et les mesures. -­‐ des logiciels de gestion de projets, dont certains sont dédiés spécialement à la gestion des grands arrêts de maintenance ; -­‐ GHVV\VWqPHVH[SHUWVG¶DLGHDXGLDJQRVWLFHWDXGpSDQQDJH ; -­‐ GHVJpQpUDWHXUVG¶DQDO\VHVIRQFWLRQQHOOHVHWG¶$0'(& ; -­‐ GHV SURGXLWV G¶DQDO\VHV YLEUDWRLUHV GH PDFKLQHV WRXUQDQWHV RX G¶LPDJHV thermiques ; -­‐ des systèmes de saisie par codes à barres. En dehors des logiciels commercialisés sur le marché en France, les logiciels GH*0$2GpYHORSSpVDYHFO¶DLde de services internes (cas des grandes entreprises) ou avec le recours à une entreprise de service informatique représentaient, en 1998, 40% des GMAO en exploitation.

54

11.2.3  

Les différents domaines à gérer

a) Gestion des « activités de maintenance » Le modèle informatisé de gestion des informations est développé à partir du principe suivant  WRXWH LQWHUYHQWLRQRX WRXWHDFWLYLWp G¶XQ DJHQW GHPDLQWHQDQFHIDLW O¶REMHWG¶XQ27'7-BT)  

  M  odification Travaux   neufs   méthodes) (B.

Liste des opérations Préventives systématiques Emission de

Actions correctives Demandées (production)

Demande de travail

DT

Planification Préparation M agasin

Banque de données Des activités De maintenance

Lancement Exécution BT

Approvisionnement

enregistré (valorisé)

ANALYSES DE GESTI ON

Si la procédure impose la valorisation de chaque OT (coût pièces et main G¶°XYUH OHVDQDO\VHVGHJHVWLRQYRQWSHUPHWWUH : -­‐ ODUpSDUWLWLRQHWO¶pYROXWLRQGHVDFWLYLWpVHQWHPSVKHXUHV  -­‐ ODUpSDUWLWLRQHWO¶pYROXWLRQGHVGpSHQVHV (en francs). Dans ce cas, la gestion des activités et des coûts directs sera simultanée. La ULFKHVVHG¶H[SORLWDWLRQG¶XQWHOPRGXOHHVWJUDQGHFDUWRXVOHVpOpPHQWVILJXUDQWVXU les OT sont susceptibles de « mise en famille ». /¶27SRXUUDrWUHDIIHFWp : -­‐ jXQDWHOLHUjXQpTXLSHPHQWjXQW\SHGHPDFKLQHV« -­‐ jXQW\SHGHPDLQWHQDQFHjXQW\SHG¶DFWLYLWp« -­‐ jXQFRUSVGHPpWLHUjXQHTXDOLILFDWLRQG¶DJHQWjXQHpTXLSH«

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b) Gestion des matériels

Informations à saisir pour assurer le suivi des machines : -­‐ classePHQW©VXLYDQWO¶pWDW » de la machine, -­‐ relevé des « XQLWpVG¶XVDJH » (compteur individuel), -­‐ mesure de la dérive des performances, -­‐ résultat des rondes de surveillance, -­‐ historique des défaillances, -­‐ ILFKHVG¶DQDO\VHGHGpIDLOODQFHV -­‐ liste des rechanges consommés, -­‐ FRQVRPPDWLRQGHOXEULILDQWVG¶pQHUJLH -­‐ mesures de nuisance industrielles. 3RXUXQHPDFKLQHO¶pOpPHQWG¶LQIRUPDWLRQGHEDVHHVWO¶KLVWRULTXH 'H IDoRQ SOXV SUpFLVH O¶HVWLPDWLRQ GH OD 07%) ILDELOLWp  HW GH OD 0775 PDLQWHQDELOLWp SHUPHWWUD G¶pYDOXHUODGLVSRQLELOLWp TXLHVW O¶LQGLFDWHXUGH JHVWLRQ OH plus efficace. c) Gestion des stocks et des approvisionnements

'RPDLQH R O¶LQIRUPDWLTXH HVW © passé ª GDQV OHV P°XUV  GH SDUW OH JUDQG nombre de données à traiter quotidiennement. Fichiers de départ

-­‐ FLFKLHUV GHV QRPHQFODWXUHV FRQWHQDQW O¶HQVHPEOH GHV FRQVRPPDEOHV contenus dans les dossiers-machines avec la référence-constructeur et avec les interchangeabilités trouvées. -­‐ Fichiers des fournisseurs (coordonnées, conditions financières, catalogue). -­‐ Fichiers des réapprovisionnements automatiques. -­‐ Fichiers des commandes volontaires avec saisie des factures dès réception, avec délais HWIUDLVG¶DSSURYLVLRQQHPHQW -­‐ Saisie des mouvements : BSM : Bon de Sortie Magasin, BRM : Bon de Réception Magasin (récepWLRQG¶XQHFRPPDQGHDYHFFRQWU{OH des défauts). Traitements principaux

-­‐ Gestion des stocks à réapprovisionner, à partir des paramètres : ƒ stock minimal, ƒ point de commande, ƒ quantité à commander. -­‐ Le gestionnaire peut disposer : ƒ de la liste des pièces en stock, ƒ éventuellement, de leur valeur actualisée, ƒ des délais de consommation par machine et par secteur.

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d) Gestion économique 7UqV LPSRUWDQWH GDQV OH FDGUH G¶XQ EXGJHW JOREDO LPSOLTXDQW OH VXLYL GHV différents postes budgétaires. La ventilation des coûts sera le plus souvent mensuelle. Informations de départ

-­‐ &R€WKRUDLUHLQGLUHFWG¶DUUrWPDFKLQHHVWLPDWLRQGHODSURGXFWLRQ  -­‐ &R€WV KRUDLUHV GH PDLQ G¶°XYUH SDU VSpFLDOLVDWLRQ HW SDU QLYHDX GH qualification). -­‐ Coûts horaires des frais généraux (estimation de la comptabilité). -­‐ Les BT remplis avec les temps passés certifiés exacts. -­‐ Les BSM valorisés. -­‐ /¶DUFKLYDJHGHVFR€WVSDVVpVOHVDQQpHVDQWpULHXUHV -­‐ Les factures (travaux sous-WUDLWpVFRQWUDWGHPDLQWHQDQFHRXWLOODJHV« Ventilation des coûts par machine Une FRGLILFDWLRQSHUPHWO¶LPSXWDWLRQGHFHVFR€WV : -­‐ $XQW\SHG¶LQFLGHQWVXLYDQWVRQRULJLQH -­‐ A un sous-ensemble fonctionnel. 9HQWLODWLRQGHVFR€WVSDUW\SHG¶DFWLRQGHPDLQWHQDQFH

-­‐ Coûts des actions correctives. -­‐ Coûts des actions préventives systématiques. -­‐ $coûts des actions préventives conditionnelles. -­‐ Coûts des rondes, visites, actions de surveillance. -­‐ Coûts de la lubrification. -­‐ &R€WVGHO¶HQWUHWLHQJpQpUDO -­‐ &R€WVGRVVLHUVG¶DPpOLRUDWLRQ -­‐ Coûts travaux neufs. -­‐ Coûts travaux sous-traités. -­‐ Coûts rénovation ± matériel. -­‐ Coûts travaux sécurité. -­‐ Coûts prestations extérieures. La comparaison et la part relative de chacun de ces coûts est un élément important du « tableau de bord ». 9HQWLODWLRQGHVFR€WVSDUVHUYLFHSDUDWHOLHU«

Elle se fera suivant la spécificité de chaque entreprise. e) Gestion des investissements Informations de départ

-­‐ )UDLVG¶DFKDWHWG¶LQVWDOODWLRQ -­‐ Durabilité estimée.

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-­‐ Type de financement. /H WUDLWHPHQW FRQVLVWH j MXJHU GH OD UHQWDELOLWp GH O¶DPRUWLVVHPHQW HW GHV conditions économiques de financement. Indicateurs principaux

-­‐ Les coûts moyens annuels de maintenance. -­‐ Les coûts annuels de possession. -­‐ Les graphes de LCC « cycle de vie ªHWOHVELODQVG¶H[SORLWDWLRQ 3.6 Gestion des moyens humains Informations de départ

-­‐ 6WUXFWXUHGHO¶HIIHFWif. Répartition ƒ par service, ƒ par qualification et spécialisation, ƒ par ancienneté moyenne. -­‐ La formation : relevé des heures internes, externes. -­‐ Les conditions de travail : relevés des salaires et des promotions passées.

Indicateurs principaux

-­‐ 7DX[ G¶DIIectation (exemple : nombre de salariés maintenance/nombre de salariés entreprise). -­‐ 7DX[G¶HQFDGUHPHQW -­‐ Taux de fréquence et de gravité des accidents du travail. -­‐ 7DX[G¶DQFLHQQHWp« /¶H[SORLWDWLRQ GH FHV LQGLFDWHXUV SDU FRPSDUDLVRQ DYHF GHV UpIpUHQFHV extérieures (entreprises semblables, enquêtes de revues professionnelles), peut permettre une correction de la politique sociale. Exemples : SODQGHIRUPDWLRQG¶HPEDXFKHGHUpDIIHFWDWLRQLQWHUQH« 3.7 Remarques &HV OLVWHV G¶LQGLFDWHXUV SRVVLEOHV IRUPpHV j SDUtir des informations recueillies Q¶RQWSDVO¶DPELWLRQG¶rWUHH[KDXVWLYHV ! Mais la démarche est valable quelle que soit O¶DFWLYLWpGXVHUYLFH : -­‐ 4XHOVLQGLFDWHXUVVRQWXWLOHVSRXUGpFLGHUDPpOLRUHURULHQWHU« ? -­‐ Quelles données permettent de former ces indicateurs ? -­‐ Comment, où, sur quoi puis-je saisir ces données ?

11.2.4 /DFRQGXLWHG¶XQSURMHW*0$2 a)

,PSRUWDQFHGHO¶DVSHFWKXPDLQGDQVODUpXVVLWHGXSURMHW

Le projet GMAO est pour le service maintenance un projet « structurant » remettant en cause des habitudes de travail, donc susceptible de modifier en SURIRQGHXU O¶pWDW G¶HVSULW HW OD PRWLYDWLRQ GHV DFWHXUV &¶HVW O¶RSSRUWXQLWp SRXU

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réorganiser un secteur, pour optimiser des procédures, pour élever le niveau de sensibilité à la gestion de tous les acteurs, pour en promouvoir certains. Il ne faut pas négliger ni sous-estimer le poids de la formation dans le coût du projet  O¶DFFHSWDWLRQ GH O¶RXWLO HVW OD FRQGLWLRQ LQFRQWRXUQDEOH GH UpXVVLWH GX SURMHW VRQUHIXVODFDXVHPDMRULWDLUHG¶pFKHF Or il ne peut y aYRLUG¶DFFHSWDWLRQVDQVVWUDWpJLHGHIRUPDWLRQDGDSWpHDXQLYHDX de départ des techniciens. b) Les étapes du projet

Elles seront différentes suivant que le projet est « intégrer » à un programme LQIRUPDWLTXHFRQGXLWDXQLYHDXGHO¶HQWUHSULVHRXTX¶LOHVW© autonome » car conduit au niveau du seul service maintenance. Dans ce cas, la maintenance aura davantage de liberté, mais aussi le poids de la maîtrise du projet. Ce cas implique la QRPLQDWLRQ G¶XQ FKHI GH SURMHW LQWHUQH GpWDFKp j SOHLQ WHPSV SHQGDQW XQH Sériode YRLVLQHG¶XQHDQQpHVXLYDQWO¶DPELWLRQGXSURMHW /HVpWDSHVVHURQWpJDOHPHQWGLIIpUHQWHVVXLYDQWTX¶LOV¶DJLWGH© démarrer » une première GMAO ou de renouveler une ancienne GMAO, ce qui pose dans ce cas le problème de récupération des données et du « basculement ª GH O¶DQFLHQQH VXU OD nouvelle. b)

Les préalables

'DQVWRXVOHVFDVFRPPHGDQVWRXWSURMHWG¶DLOOHXUVXQHIRUWHLPSOLFDWLRQGHOD direction est indispensable. Elle se manifestera par un plan de communication interne, la rédaction de directives encadrant le projet, dont le partage entre les UHVVRXUFHVLQWHUQHVHWH[WHUQHVDOORXpHV/DQRPLQDWLRQG¶XQFKHIGHSURMHWHQWRXUp j WHPSV SDUWLHOG¶XQ JURXSH GH SLORWDJH HW O¶DIIHFWDWLRQ GH PR\HQV VDOOHV GH WUDYDLO équipée en informatique) sont indispensables. 8QH*0$2Q¶HVWTX¶XQRXWLOFHUWHVVWUXFWXUDQWPDLVLQFDSDEOHG¶RUJDQLVHU un service. /¶LPSODQWDWLRQQHSHXWVHUpXVVLUTX¶jSDUWLUG¶XQHRUJDQLVDWLRQD\DQWIDLW auparavant la preuve de son efficacité. c)

Les études faisabilité

Elle passe par le dimensionnement du projet en termes de ressources PDWpULHOOHV KXPDLQHV HW ILQDQFLqUHV PHQpHV VL QpFHVVDLUH DYHF O¶DLGH G¶XQ consultant expérimenté au GMAO. /¶pWXGH GH IDLVDELOLWp GRLW VXUWRXW V¶DSSX\HU VXU XQ DXGLW YLVDQW j pWDEOLU XQH photographie de la fonction maintenance « jO¶RULJLQH », à identifier ses points faibles HWHQGpGXLUHVLOHSURMHWG¶LQIRUPDWLVDWLRQHVWSHUWLQHQW d) 5pGDFWLRQG¶XQFDKLHUGHVFKDUJHVGHFRQVXOWDWLRQ

LO QH VXIILW SDV G¶pWDEOLU XQ FDKLHU GHV FKDUJHV WHFKQLTXH HW JHVWLRQQDLUH de la fonction (voir la liste des modules et de leurs propriétés), mais de prendre des critères : -­‐ G¶LQWpJUDWLRQLPPpGLDWHHWjPR\HQWHUPHGDQVO¶LQIRUPDWLTXHGHO¶HQWUHSULVH ; -­‐ GHTXDOLWpGXFRQVHLOGXVHUYLFHFOLHQWHWGHO¶DVVLVWDQFH ;

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-­‐ de pérennité du fournisseur et du produit ; -­‐ de transfert de compétence vendeur client, installateur utilisateur pour une autonomie rapide ; -­‐ de formation : plan de formation quantitatif et qualitatif ; -­‐ G¶pYROXWLRQLQWHUIDoDJHHWGHSDUDPpWUDJH ; -­‐ de FRQYLYLDOLWpHWG¶HUJRQRPLH ; -­‐ G¶LPSODQWDWLRQ /¶LGpH GX « juste nécessaire ª GRLW pYLWHU G¶LQYHUWLU GDQV GHV IRQFWLRQV LQXWLOHV LQDGDSWpHVVXSHUIOXHVHWFR€WHXVHV/¶H[SpULHQFHPRQWUHTX¶LOYDXWPLHX[FKHUFKHUj GpJRQIOHUO¶HQYHORSSHEXGJpWDLUHSDUFHWte recherche du juste nécessaire que sur la IRUPDWLRQHWO¶DVVLVWDQFH ! e) &KRL[GHO¶RXWLO*0$2HWGHVPRGXOHVQpFHVVDLUHV

LO UHVWH j  SDVVHU XQ DSSHO G¶RIIUHV GpWDLOOp GLPHQVLRQQHPHQW WHFKQRORJLHV nombre de terminaux, cahier des charges fonctionnel, etc.),puis à effectuer les essais sur deux ou trois produits présélectionnés. Le choix définitif étant réalisé, une négociation est toujours souhaitable avant de passer la commande.

f) Implantation, plan de formation et démarrage

OH PRPHQW GH O¶LPSODQWDWLRQ GRLW rWUH ELHQ FKRLVL HQ GHKRUV G¶XQH SpULRGH GH IRUWH DFWLYLWp HW GRLW rWUH SUpFpGp G¶XQH IRUWH LQIRUPDWLRQ OD FUDLQWH © à priori » de O¶LQIRUPDWLTXH pWDQW WRXMRXUV IRUWH &HWWH LQIRUPDWLRQ GRLW SRUWHU j OD IRLV VXU OHV REMHFWLIV JpQpUDX[ GH O¶LQIRUPDWLVDWLRQ VXU OHV FDUDFWpULVWLTXHV GH O¶RXWLO VpOHFWLRQQp et sur le rôle de chaque acteur.

11.2.5 4XHOTXHVFDXVHVG¶pFKHF (Q)UDQFHOHWDX[G¶pFKHFWRWDORXSDUWLHOGHO¶LPSODQWDWLRQG¶XQH*0$2HVWpOHYp puisque 30% des projets avortent : certains ne remplissent pas les fonctions prévues, G¶DXWUHVHQWUDvQHQWGHVGpSHQVHVFRQVLGpUDEOHVGHEXGJHW 4XHOTXHVFDXVHVTX¶LOYDXWPLHX[LGHQWLILHUSRXUPLHX[OHVFRQWRXUQHU : a) Insuffisance de la prise en compte des facteurs humains

1pFHVVLWp G¶XQ SODQ GH FRPPXQLFDWLRQ SUpFpGHnt un plan de formation pour éviter une dynamique de rejet. b) ,QVXIILVDQFHGHO¶RUJDQLVDWLRQLQLWLDOH

/j R ODWHFKQLFLWpHVW LQVXIILVDQWH OjR O¶RUJDQLVDWLRQHVW LQHIILFDFH HW Oj R OH FOLPDWVRFLDOHVWGpJUDGpO¶LPSODQWDWLRQHVWYRXpHjO¶pFKHFHWTXH le remède GMAO sera pire que le mal initial. c)

3URMHWPDOSLORWpFRQIXVLRQHWDEVHQFHG¶REMHFWLIVFODLUV

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/HVREMHFWLIVGXSURMHWGRLYHQWrWUHFODLUHPHQWLGHQWLILpVSDUWRXV&HSURMHWQ¶HVW MDPDLV XQH ILQ HQ VRL PDLV  VHXOHPHQW XQ RXWLO DX VHUYLFH G¶XQ SUojet global G¶DPpOLRUDWLRQGHO¶HIILFDFLWpGHODPDLQWHQDQFH d) Le projet est vu sous son seul aspect technique

/RUVTXH OHV DFWHXUV GX SURMHW HW VSpFLDOHPHQW O¶HQFDGUHPHQW QH VRQW SDV VXIILVDPPHQW VHQVLELOLVpV j OD JHVWLRQ pFRQRPLTXH O¶XWLOLVDWLRQ GH O¶RXtil risque de dériver vers la seule maîtrise technique des évènements, qui ne permettra pas un bon retour sur investissement, la réduction des coûts de maintenance étant un des éléments clés du projet. e) Difficultés de démarrage et de formation sous-évaluées Les vendeurs de GMAO, pour des raisons commerciales, on parfois tendance à sous-estimer les difficultés, les temps et les coûts de démarrage et de formation. f) Le « juste nécessaire » est surévalué

/¶H[SUHVVLRQGHVEHVRLQVGHFKDFXQDPqQHQDWXUHOOHPHQW à une surabondance GHGHPDQGHV TX¶LOIDXGUD WHPSpUHUSDUXQDUELWUDJH GDQV OH UHVSHFWGHO¶HQYHORSSH allouée. g) Exploitation de la GMAO insuffisante

« /D VHXOH MXVWLILFDWLRQ GH O¶LQYHVWLVVHPHQW *0$2 HVW O¶DQDO\VH SHUWLQHQWH GHV données aux fins de propositiRQVG¶DPpOLRUDWLRQSHUPDQHQWHGHODPDLQWHQDQFH ».

12- EXTERNALISATION des TRAVAUX Faut-il continuer à faire soi-même ou sous- traiter " &¶HVW XQH TXHVWLRQ stratégique que toute société industrielle ou artisanale se pose aXMRXUG¶KXL (Q transférant leurs activités non stratégiques à des prestataires extérieurs, les HQWUHSULVHVSHXYHQWVHUHFHQWUHUVXUOHXUF°XUGHPpWLHU OHVDFWLYLWpVTXLQ¶XWLOLVHQW SDVOHVFRPSpWHQFHVGXF°XUGHPpWLHUHWTXLQHUHSRVHQWSDVVXUOHVVDYoir-faire VSpFLILTXHVGHO¶HQWUHSULVHSHXYHQWWKpRULTXHPHQWrWUHH[WHUQDOLVpHV

12.1 /HVEpQpILFHVGHO¶H[WHUQDOLVDWLRQ : En externalisant, une société peut profiter des dernières techniques et de meilleures compétences dans le domaine de la sous-traitance. Il en résulte des pFRQRPLHVG¶pFKHOOHVH[HPSOHV UpGXFWLRQVGHVFR€WVSDUWDJHGHFRPSpWHQFHV«  et la sortie du bilan de certaines immobilisations (exemples : externalisation de stocks de pièces de rechange, appareils de mesure couteux, outillages spécifiquHV«  &HW\SHG¶H[WHUQDOLVDWLRQEkWLGDQVXQHSHUVSHFWLYHGHUpGXFWLRQGHVFR€WVQ¶HVW TX¶XQHpWDSHYHUVXQSDUWHQDULDW&HOXL-FLGpERXFKHVXUXQSURFHVVXVTXLV¶HQJDJH sur des gains de performance qui seront ensuite partagés. 61

On constate aussi une amélioration de la qualité de service car le prestataire H[WHUQH GLVSRVH GH O¶H[SpULHQFH UHTXLVH HW GH OD ORJLVWLTXH DSSURSULpH SRXU V¶DFTXLWWHU GH OD WkFKH TXL OXL HVW GpYROXH /RUVTX¶XQH LQGXVWULH FRQILH VD maintenance à un mainteneur professionnel, celui-ci utilise des moyens qui GpSDVVHQWFHX[TXLDXUDLWSXPRELOLVHUOHFOLHQW(WFHVDQVTX¶HOOHGRLYHHQSURSUH réaliser des investissements nécessaires dans des domaines spécialisés.

12.2 /HVULVTXHVGHO¶H[WHUQDOLVDWLRQ : En dépit de ces avantages (coût, qualité FRQIRUPLWp UpJOHPHQWDLUH«  OHV RSpUDWLRQV G¶H[WHUQDOLVDWLRQ FRPSRUWHQW FHUWDLQV ULVTXHV (Q HIIHW GHV IRQFWLRQV QRQ stratégiques à un certain moment peuvent se révéler ultérieurement comme des SURFHVVXVFULWLTXHVSRXUODYLHGHO¶HQWUHSULVH

12.3 Le contrat de sous-traitance : 12.3.1 Le facteur humain, condition essentielle de la réussite du contrat

/D UpXVVLWH G¶XQ FRQWUDW VH WUDGXLW ELHQ pYLGHPPHQW GH IDoRQ ILQDQFLqUH ; mais personne ne doit être perdant. Le contrat doit donc couvrir les modalités de durée, de prix, de description SUpFLVH GHV SUHVWDWLRQV GH PRGDOLWpV GHV pFKDQJHV G¶LQIRUPDWLRQV GH QLYHDX PLQLPDO GX VHUYLFH GH VXLYL HW G¶DSSUpFLDWLRQ GHV UpVXOWDWV GHV SUHVWDWLRQV GX partage des rôles et des responsabilités, de la sécurité des biens et des personnes, de la propriété et de confidentialité des informations , du bonus malus liés aux performances, de transférabilité du contrat, des échéances, de la gestion des G\VIRQFWLRQQHPHQWV GH OD FRQVpTXHQFH G¶XQ GpS{W GH ELODQ GH O¶pYROXWLRQ FRQWUDFWXHOOH« Le IDFWHXU KXPDLQ GDQV XQ FRQWUDW G¶H[WHUQDOLVDWLRQ HVW HVVHQWLHO ,O HVW indispensable de bien choisir la personne responsable du contrat car les acteurs doivent avoir une réelle capacité à communiquer avec les salariés internes et externes. 12.3.2 /¶RSWLPLVDWLRQ :

/¶REMHFWLI G¶XQH VRFLpWp HVW G¶RSWLPLVHU VHV PDUJHV HQ UpGXLVDQW VHV FR€WV GH fonctionnement. Une maintenance efficace permet aussi un retour sur investissement plus rapide sur les installations.

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12.4 Les partenaires 12.4.1 Le nombre de sous-traitants

Le nombre idéal est de deux sous-WUDLWDQWV SDU PpWLHU O¶XQ FRXYUDQW  GX FKLIIUHG¶DIIDLUHVHWO¶DXWUH Pourquoi deux ? a) Plus il y a de sous traitants, plus cela représente pour le client de travail dans le suivi des contrats (contrôle, traitement administratif) b) En réduisant le nombre de prestataires, on peut obtenir des volumes suffisants pour retenir le prestataire en permanence sur le site, ce qui SHUPHWGHUpGXLUHOHVGpODLVG¶DWWHQWHHQFDVG¶DFWLRQVFRUUHFWLYHV c) Un seul prestataire, cela peut être dangeUHX[ V¶LO HVW HQ SRVLWLRQ GH monopole. On ne peut pas faire de comparatif en matière de prix, on est à ODPHUFLGHVULVTXHVVRFLDX[HWPDWpULHOVSHVDQWVXUOHSUHVWDWDLUH« d) 2Q DVVXUH OD SpUHQQLWp GH OD SUHVWDWLRQ HQ FDV GH GpIDLOODQFHV G¶XQ GHV deux partenaires. e) La situation idéale est donc de deux prestataires avec une mise en concurrence et une cotation annuelle pour repartir les 40 ou 60%. 1. Le client et le prestataire doivent être des partenaires

Les causes possibles de ruptures de contrat par le client ou le prestataire : a) Changement de stratégie du client quand celui-ci souhaite reprendre O¶DFWLYLWp b) Restructuration de la société c) Fusion ou acquisition de la société d) Changement des hommes responsables du contrat e) ,QVDWLVIDFWLRQG¶XQHGHSDUWLHV Il faut rédiger des contrats de sous-traitance pour définir les devoirs de chacun des acteurs (le client et le prestataire). Tout va forcément bien au début mais parfois il faut se séparer et, dans ce cas, il faut prévoir un contrat qui permette des ruptures sans problème majeur.

13.5 /HVFULWqUHVGHVpOHFWLRQG¶XQVRXVWUDLWDQW : /H SDUWHQDLUH H[WpULHXU GRLW SRVVpGHU OHV DSWLWXGHV SHUPHWWDQW G¶LQWHUYHQLU GDQV les mêmes conditions de sécurité qui prévaudraient chez le client. Il doit être à même de maintenir ces conditions optimales tout au long de la durée du contrat. Les éléments suivants peuvent être pris en compte : 1. Compétences techniques et qualifications professionnelles du personnel intervenant 2. 0R\HQVG¶HQFDGUHPHQWDIIHFWpV 3. $SWLWXGH HW FDSDFLWp j VDWLVIDLUH O¶HQsemble des réglementations en vigueur et les dispositions prévues dans le contrat

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4. 0R\HQVWHFKQLTXHVHWRUJDQLVDWLRQQHOVHQPDWLqUHGHVpFXULWpG¶K\JLqQH GHSURWHFWLRQGHO¶HQYLURQQHPHQWHWGHVUpVXOWDWVREWHQXV 5. $GDSWDWLRQDYHFOHW\SHG¶RUJDQLVDWLRQGXclient 6. Expérience jugée au travers de références ou de référentiels contrôlables 7. Formation régulière, adaptée au contexte du travail et actualisée, dispensable au personnel en matière de sécurité 8. Les moyes de communications entre les partenaires pour des interventions optimisées 9. Les coûts des prestations du contrat en tenant compte (très important) des coûts des prestations hors contrat. Sur ce point, il est très important de faire un comparatif avec les coûts complets internes que le client VXSSRUWHUDLWV¶il était autonome 10. Il est souhaitable de connaître et de se faire communiquer le dossier en matière de sécurité du prestataire avec les éléments suivants : a) Définition de sa politique de sécurité ; b) Indication des taux de fréquence et accidents significatifs ainsi que UHWRXUG¶H[SpULHQFH ; c) Formation à la sécurité organisée pour leurs salariés ; d) Mention des risques liés à leur activité professionnelle ; e) Mesures de prévention, organisation et consignes destinées à maîtriser ces risques ; f) Définitions des protections collectives et individuelles ainsi que les SURFpGXUHVSRXUO¶DSSOLFDWLRQHWODPLVHHQ°XYUHGHFHOOHV-ci. 13.6 &HTXLHVWLPSRUWDQWSHQGDQWODSpULRGHG¶H[SORLWDWLRQGXFRQWUDW 1. Assurer la traçabilité des opérations 2. 0DLQWHQLU XQH GRFXPHQWDWLRQ GH O¶RXWil de production TQC (« Tel Que Construit ») 3. 6XLYUH O¶H[pFXWLRQ SRXU OH FOLHQW  GHV FRQWUDWV DYHF XQH pTXLSH FRPSpWHQWH HW IDLUH GHV DXGLWV SRXU YpULILHU TXH O¶RQ SDLH FH TXL FH TXL convenu.

13- Qualité Les notions de fiabilité et qualité sont indissociables. Si la qualité est prise dans son sens général de « VDWLVIDFWLRQGXEHVRLQGHO¶XWLOLVDWHXU », il est évident que la fiabilité (ou disponibilité) est un des éléments de la satisfaction de O¶XWLOLVDWHXU : fiabilité = probabilité de bon fonctionnement. Si la qualité est prise dans le sens de « qualité initiale », nous pourrons dire que ODTXDOLWpLQLWLDOHJDUDQWLWODFRQIRUPLWpG¶XQSURGXLWjVHVVSpFLILFDWLRQVDORUVTXHOD fiabilité mesure son aptitude à y demeurer conforme au long de sa vie utile.

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/DPLVHHQSODFHG¶XQSODQDVVXUDQFHTXDOLWpHVWXQHGHVH[LJHQFHVGHVQRUPHV ,62UHSULVHSDUOHVQRUPHVHXURSpHQQHV&(1 HW$)1251) /¶LPSOLFDWLRQ des services de maintenance pendant tout le cycle de vie, leur participation directe aux processus de fabrication et à la qualité de produits fabriqués ou services rendus, la complexité des opérations majeures de maintenance, réalisées en interne ou H[WHUQDOLVpHVQHSHXYHQWTX¶LQFLWHUjpODERUHUXQSODQG¶DVVXUDQFHGHODTXDOLWp VSpFLILTXH3$46 HWjO¶LPSRVHUjWRXWLQWHUYHQDQWH[WpULHXU,OV¶DSSXLHDORUVOXLPrPHVXUOHVSODQVG¶DVVXUDQFHTXDOLWp3$4 GXSURSULpWDLUHH[SORLWDQWGXELHQ

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BI BLI OGRAPHI E 1. François    MONCHI,  La  Fonction  Maintenance   2. François    MONCHI  :  Maintenance,    Méthodes  et  Organisation   3. Jean-­‐Claude  FRANCASTEL  :  Ingénierie  de  la  Maintenance,  de  la   4. 5. 6. 7. 8. 9.

conception  à  ů͛ĞdžƉůŽŝƚĂƚŝŽŶĚ͛ƵŶďŝĞŶ   Francis  LAMBERSEND,  Organisations  Industrielles  :  Organisation  et  Génie   de  Production   Alain  COURTOIS,  Maurice  PILLET  et  Chantal  MARTIN-­‐BONNEFOUS,   gestion  de  Production   Daniel  BACHELIER,  Contrat  de  Maintenance    Jean-­‐Marie  AUBERVILLE,  DĂŝŶƚĞŶĂŶĐĞ/ŶĚƵƐƚƌŝĞůůĞĚĞů͛ĞŶƚƌĞƚŝĞŶĚĞďĂƐĞ ăů͛ŽƉƚŝŵŝƐĂƚŝŽŶĚĞůĂƐƸƌĞƚĠ   Jean-­‐Marie  CHATELET  :  Méthodes  productique  et  qualité.   Marc    FRÉDÉRIC,  DĞƚƚƌĞĞŶƈƵǀƌĞƵŶĞ'DK  

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