GESTION DE LA LOGISTICA DE MANTENIMIENTO
¡Bienvenidos!
Gestión de la Logística de Mantenimiento ¡Felicitaciones, Usted ha decidido asistir al Curso de Gestión de la Logística de Mantenimiento. Ustedes aprenderán para Ejecutar. Sigan el proceso. ¡Divirtámonos!
Algunos puntos a considerar … Estacionamiento Teléfonos Baño Breaks Tardanzas Otros…
Objetivo de la Sección Entender las expectativas del curso. “Rompe hielo”
Expectativa del Instructor Su participación, contribución y aprendizaje. Sus excelentes preguntas me permitirá generar grandes discusiones. Usted aprenderá un nuevo enfoque para llevarlo a su trabajo. Usted debe estar preparado para cambiar.
‘Estableciendo informalidad’ En +/- dos minutos: Diga su nombre y título de la posición. Describir su carrera profesional. Decir algo sobre sí mismo. Describir su contacto con el Mantenimiento. Expectativas del Curso
‘Bibliografía’ Organización y Gestión Integral de Mantenimiento. Santiago García. Administración de Mantenimiento. Terry Wireman. Sistemas de Mantenimiento: Planeación y Control. Salih Duffuaa. Mantenimiento Industrial Avanzado. Francisco Gonzáles. Reducción de Energía. Kenneth Bannister Administración de la Cadena de Suministro - Toyota Ananth Iyer La Contratación del Mantenimiento Industrial Santiago García
1: INTRODUCCIÓN
En los momentos actuales, debido a las demandas del mercado, nos encontramos en un estado de transición en la que la Excelencia es considerada parte del producto.
Por ello siendo el Mantenimiento una función importante de apoyo a la Producción y por ende parte de la Organización de una empresa, es necesario que este tienda a la Excelencia.
Las empresas tienen latente el reto de cómo mejorar sus actividades de Gestión de Mantenimiento para ser más sostenibles.
Actualmente a nivel mundial, el mantenimiento como estructura de apoyo, ocupa un lugar importante dentro de las organizaciones, y es visto como una pieza fundamental.
Evolución de la Eficacia del Mantenimiento 7.0% 1965 6.0% 1975
Costo Anual del Mantenimiento
1985 5.0% 1990 4.0% 2000 3.0%
2005 2.0%
1.0%
0.0% 50.0%
55.0%
60.0%
65.0%
70.0%
75.0%
80.0%
Disponibilidad de las Instalaciones
85.0%
90.0%
95.0%
100.0%
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Eficacia del Mantenimiento en Países Desarrollados
100.0%
90.0%
80.0%
70.0%
60.0%
50.0%
40.0%
30.0%
20.0%
10.0%
0.0%
Evolución del Mantenimiento Siglo XX Tercera Generación Monitoreo. Diseño para la fiabilidad y mantenimiento Estudio de Análisis de Riesgos Sistemas Expertos Descentralización de los Sistemas de Información Análisis de la Causa & Efecto de las Fallas. Participación.
Medios Primera Generación Reparar en caso de Avería.
1930
1940
Segunda Generación Revisiones cíclicas. Sistemas para la planificación y control del trabajo. Informatización
1950
1960
1970
1980
Objetivos Primera Generación Reparar en caso de Avería.
1930
1940
Segunda Generación Mayor disponibilidad de la planta Mayor duración de los equipos y fiabilidad. Mas bajos costos.
1950
1960
1970
1990
2000
Tercera Generación Mayor disponibilidad y fiabilidad. Mayor Seguridad Mejor calidad de los productos y servicios. Sin deteriorar el medio ambiente. Mayor duración de los equipos. Mayor contención o reducción de los costos.
1980
1990
2000
Cuarta Generación Gestión Integrada del Mantenimiento basada en nuevos conceptos RCM y TPM y en nuevas tecnologías y eficiencias de mantenimiento. Gestión orientada a resultados y a clientes. Contratación compartiendo riesgos y resultados. Ganador - Ganador. Motivación e implicación en resultados. Certificación Integrada de ISO 9000 – ISO 14000 Competencia de Trabajadores Benchmarking a todos los niveles, participación e información. Análisis de Riesgos. Elaboración de Nuevas consistencias MOC Reingeniería permanente para la mejora de la disponibilidad, fiabilidad y costos. Observancia de la Normativa.
Ante esto la gestión de logística de mantenimiento requiere sobre todo una adecuada gestión de los siguientes aspectos: 1. Abastecimiento, manejo de repuestos del taller, reparto y distribución. 2. Custodia y control de productos: mantenimiento de stocks, gestión de inventarios, codificación y mejora de las rotaciones. 3. Gestión del flujo de los materiales: tratamiento de las órdenes de compra, actualización de las bases de datos de proveedores, etc..
2: ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS Los costos más importantes del Departamento de Mantenimiento lo constituye el consumo de repuestos.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS Además del propio consumo de repuestos, nos encontramos con otros dos puntos que es necesario tener en cuenta:
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS 1. El efecto financiero (flujo de caja) y el estricto control económico que se hace de cada una de las partidas presupuestarias de una empresa han impuesto unas políticas de reducción de stock cada vez más agresiva, de manera que se hace necesario estudiar qué materiales son los imprescindibles para mantener el stock.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS 2. La disponibilidad de las plantas se ve seriamente afectada por un stock de repuesto adecuado. Por lo tanto, además de optimizar el consumo de repuestos, hay que buscar un compromiso entre la cantidad de dinero a inmovilizar en la adquisición de repuestos y la disponibilidad deseada en la planta.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS 2.1. Clasificación. 2.2. Selección. 2.3. Procedimiento de Colocación 2.4. Retiro. 2.5. Identificación. 2.6. Sistema de Almacenamiento.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS 2.7. Lento Movimiento 2.8. Inventarios. 2.9. Obsoletos. 2.10. Confiabilidad. 2.11. Estrategias de Confiabilidad. 2.12. Rotación.
2.1. Clasificación
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS Clasificación de los Repuestos Para ayudarnos en la identificación de las piezas, podemos agrupar el repuesto desde varios puntos de vista: 1. en función dentro del equipo, 2. en función de la necesidad en planta, y 3. por el tipo de aprovisionamiento
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS Clasificación de los Repuestos 1. En función dentro del equipo: Podemos dividir el repuesto en seis categorías: a) b) c) d) e) f)
Piezas sometidas al desgaste. Consumibles. Elementos de regulación y mando mecánico. Piezas móviles. Componentes electrónicos (instrumentación) Piezas estructurales.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS Clasificación de los Repuestos 1. En función dentro del equipo: a) Piezas sometidas al desgaste: son aquellos elementos que unen piezas fijas y móviles, o aquellas partes en contacto con fluidos, como cojinetes, casquillos, retenes, juntas. Son piezas que están sometidas a la abrasión. En este grupo también se pueden incluir juntas, retenes, rodete y tuberías sujetas a fatiga, corrosión y cavitación
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS Clasificación de los Repuestos 1. En función dentro del equipo: b) Consumibles: son aquellos elementos de duración inferior a un año (8,000 horas de uso), con una vida fácilmente predecible. Su fallo y su desatención pueden provocar graves averías.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS Clasificación de los Repuestos 1. En función dentro del equipo: b) Consumibles: Los más usuales son los siguientes: Filtros Lubricantes de todo tipo Adhesivos Discos de ruptura Material de limpieza
Empaquetaduras. Consumibles de taller, como discos de corte, electrodos, etc Material desecante. Lámparas, bombillas Ánodos Escobillas de motores Alúmina o material adsorbente para desecadores.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS Clasificación de los Repuestos 1. En función dentro del equipo: c) Elementos de regulación y mando mecánico: son aquellos elementos cuya misión es controlar los procesos y el funcionamiento de la instalación: válvulas, cigüeñales, etc. Son elementos que a pesar de no estar sometidos a condiciones desfavorables de funcionamiento tienen una importancia capital dentro del equipo.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS Clasificación de los Repuestos 1. En función dentro del equipo: d) Piezas móviles: son aquellas destinadas transmitir movimiento. Son engranajes, ejes, correas, cadenas, etc. Su fallo habitual es por fatiga.
a
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS Clasificación de los Repuestos 1. En función dentro del equipo: e) Componentes electrónicos (instrumentación): a pesar de su altísima fiabilidad, un problema en ellos suele suponer una parada del equipo. Su fallo habitual es por calentamiento, cortocircuito o sobrecarga, y generalmente se producen al someter al equipo a unas condiciones de trabajo diferentes a las que fueron diseñados.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS Clasificación de los Repuestos 1. En función dentro del equipo: f) Piezas estructurales: difícilmente fallan, al estar trabajando en condiciones muy por debajo de sus capacidades. Son bastidores, soportes, basamentos, etc.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS Clasificación de los Repuestos 2. En función de la necesidad de stock en planta Desde este punto de vista, se pueden dividir las piezas en tres categorías: 1. Repuesto A: piezas que es necesario mantener en stock en planta. 2. Repuesto B: piezas que es necesario tener localizadas, con proveedor, y plazo de entrega. 3. Repuesto C: piezas que no es necesario prever, pues un fallo de ellas no afecta a la productividad.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS Clasificación de los Repuestos 3. Clasificación por el tipo de aprovisionamiento Desde el punto de vista de la compra, podemos dividir el material en tres tipos: 1. Pieza estándar: es la pieza incorporada por el fabricante en el equipo y que puede ser comprada a varios proveedores. 2. Pieza específica del fabricante de la máquina: es la pieza diseñada por el fabricante, y por lo tanto debe ser aprovisionada a través del fabricante mismo.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS Clasificación de los Repuestos 3. Clasificación por el tipo de aprovisionamiento 3. Pieza específica a medida: es la pieza diseñada para una determinada máquina, que se puede construir bajo plano y, por lo tanto, puede ser construida por cualquier taller especializado.
2.2. Selección
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS Selección de los Repuestos
1. 2. 3. 4. 5.
Hay cinco aspectos que debemos tener en cuenta a la hora de seleccionar el stock de un repuesto: La criticidad de los equipos en que están situados Su consumo (por unidad de tiempo) El costo de la pieza El costo de la perdida de producción en el caso de falla. El plazo de aprovisionamiento (lead time)
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS Selección de los Repuestos 1. Criticidad del equipo Antes de iniciar la labor de fijar los stocks de repuesto, es necesario analizar los equipos y Determinar su importancia. Esto se denomina, como Análisis de Criticidad, y establece tres categorías para los diferentes equipos: A: equipos críticos B: equipos importantes C: equipos prescindibles
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS Selección de los Repuestos 1. Criticidad del equipo Lógicamente el almacén de repuestos estarán formado por componentes de equipos A, y en menor medida, por componentes de equipos B y C.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS Selección de los Repuestos 2. Consumo Tras el análisis del histórico de averías, o de la lista de elementos adquiridos en periodos anteriores (uno o dos años), puede determinarse que elementos se consumen habitualmente. Todos aquellos elementos que se consumen habitualmente y que sean de bajo costo deben considerarse en la lista de repuesto mínimo. Se puede usar la distribución de Poisson.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS Selección de los Repuestos 3. Costo de la pieza Puesto que se trata de tener un almacén con el menor costo posible, el precio de las piezas formaran parte de la decisión sobre el stock de las mismas. Aquellas piezas de gran precio, no deberían mantenerse en stock y, en cambio, deberían estar sujetas a un sistema de mantenimiento predictivo eficaz. Muchas veces se puede tener áreas con precinto.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS Selección de los Repuestos 4. Costo de la pérdida de producción Si el costo de la perdida de producción en caso de fallo es alto, es posible que sea interesante estudiar cada fallo que pueda tener el equipo y prever que piezas pueden ser necesarias para cualquier posible contingencia. Es importante tener definido el costo de cada hora parada.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS Selección de los Repuestos 5. Plazo de aprovisionamiento Algunas piezas se encuentran en stock permanente en proveedores cercanos a la planta. Otras en cambio se fabrican bajo pedido, por lo que su disponibilidad no es inmediata, e incluso su entrega, puede demorarse. También hay repuestos que pueden venir de Europa, Asia, etc.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS Selección de los Repuestos 5. Plazo de aprovisionamiento Aquellas piezas que pertenezcan a equipos críticos cuya entrega no sea inmediata, deberían integrar el almacén de repuesto.
2.3. Procedimiento de Colocación
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS Procedimiento de colocación de repuestos Según la necesidad de stock en planta, se han distinguido tres tipos de repuestos: A, B y C. El repuesto que debe permanecer en planta debe ser, lógicamente el clasificado como A.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS Procedimiento de colocación de repuestos El repuesto tipo A puede dividirse a su vez en dos tipos: el repuesto de gran rotación, en su mayoría formado por consumibles, y el material que puede utilizarse en multitud de equipos, por ser repuesto muy estándar cuya disponibilidad de uso es muy alta (aceites, filtros, tornillos)
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS Procedimiento de colocación de repuestos Para la selección de este tipo de repuesto es básico estudiar “los modos de fallo” que se determinaron cuando se realizó el Plan de Mantenimiento. El siguiente diagrama lo podemos utilizar para la selección de repuesto.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS Procedimiento de colocación de repuestos FALLO ANALIZADO
Sí
¿Ha habido fallo en el pasado que haya afectado la seguridad, producción o calidad?
¿Afecta a un equipo crítico?
Sí
No
Sí
Repuesto A
No
Continua
¿Uso muy frecuente?
No
Repuesto C
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS Procedimiento de colocación de repuestos No
¿Se puede prever el fallo con inspecciones periódicas?
Sí
¿Se llega a tiempo de adquirir el repuesto una vez detectado el fallo?
No
Si
No
¿Es posible poner en marcha alguna medida provisional a la espera del repuesto? No
Sí Repuesto B Sí ¿Se tarda lo mismo haya o no haya repuesto?
No
Repuesto A
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS Procedimiento de colocación de repuestos
Estimación de la cantidad. Una vez determinados los repuestos que deben permanecer en stock, debemos saber la cantidad que debemos acopiar de ellos.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS Procedimiento de colocación de repuestos Estimación de la cantidad. Es necesario determinar, para cada uno de los materiales: • Cantidad inicial • Punto de pedido, o mínimo que se debe alcanzar para emitir un pedido de compra. • Cantidad a pedir, una vez alcanzado el punto de pedido, de acuerdo al tiempo de atención.(lead time)
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS Procedimiento de colocación de repuestos Estimación de la cantidad. A la hora de determinar la cantidad que debemos acopiar, es preferible basarse en la propia experiencia o en la de expertos, buscando siempre la adquisición del mínimo imprescindible.
2.4. Retiro
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS Retiro de repuestos Es el proceso mediante el cual se elimina o se reduce la cantidad de un articulo en la base de datos del Almacén de Repuestos y se puede disponer de la venta de los sobrantes o solo afectar el inventario mínimo o de reposición.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS Formato de Retiro de repuestos Es un formato que se origina después del formato de retiro de activos o de un formato de un cambio de proceso. Retiro Total: cuando el repuesto solo se utilizaba en el activo que se dio de baja. Retiro Parcial: cuando el repuesto no solo se utilizaba en el activo que se dio de baja, y se utiliza en otros activos.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS Formato de Retiro de repuestos Los firmantes de estos formatos deben ser los de las 4M y el contralor. Se debe ver la cantidad y el valor. Esto es una perdida del ejercicio.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS Formato de Retiro de repuestos El control de retiro de repuestos es importante si ellos no son retirados no generan obsoletos. Tipo 1 : Retiro Total. Tipo 2 : Retiro Parcial.
2.5. Identificación
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS Identificación de los repuestos La totalidad de las piezas de repuesto que llegan al almacén deben estar perfectamente identificadas.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS Identificación de los repuestos Deben figurar los siguientes datos: • Código del repuesto. • Tipo de repuesto (consumible, genérico, específico). • Modelo de reposición (qué debe hacerse cuando se consume). • Descripción • Referencia comercial. • Fabricante y/o proveedor. • Tipo de empaquetamiento en que se recibe el material.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS Identificación de los repuestos • Número de referencia del plano en el que figuran las especificaciones de la pieza. • Hoja de características técnicas (DataSheet). • Inspecciones o ensayos que requiere, en el momento de su recepción. • Sistema de almacenamiento, si tuviera alguna condición especial. • Ubicación dentro del almacén. • Costo.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS Identificación de los repuestos Se establece una codificación estándar de identificación para grandes corporaciones, esta nos permite ubicar repuestos en distintas plantas de un área, región, etc. Sistema CSIS de Goodyear
2.6. Sistemas de Almacenamiento
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS SISTEMA DE ALMACENAMIENTO
El almacenaje de repuestos es una necesidad de todas las empresas, independientemente de si son industriales, mineras, comerciales, o incluso de servicios.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS SISTEMA DE ALMACENAMIENTO El concepto de almacén ha ido variando a lo largo de los años, ampliando su ámbito de responsabilidad dentro de la función logística.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS SISTEMA DE ALMACENAMIENTO Actualmente la gestión de almacenes se define como: “El proceso de la función logística que trata la recepción, almacenamiento y movimiento dentro de un mismo almacén”
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS SISTEMA DE ALMACENAMIENTO Es importante distinguir entre la Gestión de la Cantidad (Mantenimiento) y la Gestión de Almacenes (Logística y Mantenimiento). ¿QUÉ ¿CUÁNTO ¿A CUANTO ¿CUANDO ¿DÓNDE ¿CÓMO
DEBE SER ALMACENADO ?
Gestión de la Cantidad Gestión de Almacenes
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS SISTEMA DE ALMACENAMIENTO Necesidad de almacenaje
Todas las empresas, independientemente de su negocio, cuentan con un cierto nivel de repuestos almacenados. Para ello el almacenaje depende del tipo de proceso y el grado de confiabilidad.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS SISTEMA DE ALMACENAMIENTO Tipos de existencias Las empresas almacenan distintos tipos de productos y materiales, dependiendo del sector donde desarrollan su actividad. Aunque los criterios para clasificar estas existencias es variado, tenemos los siguientes:
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS SISTEMA DE ALMACENAMIENTO Tipos de existencias a) Según la actividad de la empresa En empresas comerciales encontramos stock de: • Mercaderías. • Artículos complementarios. • Artículos obsoletos , defectuoso y deteriorados. En empresas industriales los productos en stock son: • Materia primas y otros aprovisionamientos. • Productos semi-terminados. • Productos terminados. • Repuestos. • Suministros industriales.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS SISTEMA DE ALMACENAMIENTO Tipos de existencias b) Según su vida útil: la vida útil es el periodo de tiempo en que el producto es apto para ser consumido. Y la existencia las podemos clasificar en tres grupos: Artículos perecederos. Artículos no perecederos. Artículos con fecha de caducidad.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS SISTEMA DE ALMACENAMIENTO Tipos de existencias c) Según sus características de almacenaje: existen productos que por sus cualidades, requieren características especiales de almacenaje. Principalmente de dos tipos: Artículos que requieren temperaturas determinadas. Mercancías peligrosas.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS SISTEMA DE ALMACENAMIENTO Tipos de existencias c) Según sus características de almacenaje: existen productos que por sus cualidades, requieren características especiales de almacenaje. Principalmente de dos tipos: Artículos que requieren temperaturas determinadas. Mercancías peligrosas.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS SISTEMA DE ALMACENAMIENTO Almacenes de repuestos Existen dos tipos de almacenes: Almacenes centrales Almacenes de zonas.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS SISTEMA DE ALMACENAMIENTO Almacenes de repuestos Almacenes centrales: son comunes a toda la planta. Pueden haber uno o varios.
aquellos
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS SISTEMA DE ALMACENAMIENTO Almacenes de repuestos Almacén central El almacén central debe tener, pues, tan solo el repuesto común a varias plantas, el voluminoso, el pesado, y el que requiera de determinadas medidas para su conservación.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS SISTEMA DE ALMACENAMIENTO Almacenes de repuestos Almacén central Este almacén sí debe tener personal dedicado a su gestión de manera exclusiva (almaceneros, jefes de almacén, etc). Debe tener un sistema ágil para la entrada y salida de materiales, de manera que los tiempos muertos para la obtención de repuestos no se dispare.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS SISTEMA DE ALMACENAMIENTO Almacenes de repuestos Almacén central El almacén central debe poseer un terminal informático con lector de código de barras y, al retirar un repuesto, este material de be imputarse a una orden de trabajo
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS SISTEMA DE ALMACENAMIENTO Almacenes de repuestos Almacén central Ventajas-Desventajas: La ventaja del Almacén Central es que se tiene un control más estricto sobre la entrada y salida de materiales. Pero en plantas más grandes, las grandes distancias generan multitud de tiempos improductivos si todo material de repuesto debemos buscarlo en un almacén centralizado.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS SISTEMA DE ALMACENAMIENTO Almacenes de repuestos Almacenes de zonas: son pequeños almacenes, cercanos a los equipos, de los que puede haber igualmente uno o varios por cada una de las zonas que componen la planta
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS SISTEMA DE ALMACENAMIENTO Almacenes de repuestos Almacén de zona Se tiene el repuesto específico para un solo equipo, debe estar organizado por equipos, y no por tipo de repuesto. En cada estantería debemos encontrar el repuesto de una sola máquina.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS SISTEMA DE ALMACENAMIENTO Almacenes de repuestos Almacén de zona Cada almacén de zona deberá estar equipado con un ordenador, conectado a la red del servidor principal. Cada almacén de zona debe tener un único responsable, cuya misión es velar por el estricto control de entrada y salida de materiales.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS SISTEMA DE ALMACENAMIENTO Almacenes de repuestos Almacén de zona Ventajas-desventajas; Los pequeños almacenes cercanos a las máquinas hace que perdamos control sobre el repuesto.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS SISTEMA DE ALMACENAMIENTO Almacenes de repuestos Un solo Almacén Central de Repuestos En la actualidad muchas empresas Lean están enfocadas a un solo Almacén logrando disminución de capital de trabajo.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS SISTEMA DE ALMACENAMIENTO Almacenes de repuestos Un Almacén Central Externalización En la actualidad muchas empresas Lean están enfocadas a tercerizar su Almacén logrando la disminución de capital de trabajo.
2.7. Lento Movimiento
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS LENTO MOVIMIENTO Son los repuestos que están originando un inventario mayor de lo establecido y que no varían con el tiempo, esto origina obsolescencia. La obsolescencia son repuestos que ya no se van a utilizar.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS LENTO MOVIMIENTO Validaciones: a) que al revisar un año de movimiento no han tenido ninguna transacción. b) que al revisar un año de movimiento no han llegado al mínimo establecido.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS LENTO MOVIMIENTO Disposición de los repuestos: 1. Revisar todos los activos que están involucrados en cada repuesto. 2. Establecer la cantidad. 3. Ofrecerlo otra planta. 4. Disponerlo 5. Revisarlo con el contralor.
2.8. Inventarios
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS INVENTARIOS Los inventarios cada día se convierten en una excelente fuente de financiamiento y el control de estos esta en base a los indicadores. Los inventarios bajos nos permiten generar mas flujo de caja.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS INVENTARIOS El inventario de repuestos le da seguridad a la empresa de acuerdo al grado de desarrollo del departamento de mantenimiento, debido a que se tiene los repuestos previstos para cualquier avería por lo que se elimina tiempos perdidos por la compra de ellos.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS INVENTARIOS Para evitar los inconvenientes derivados de la realización de inventarios generales, si se dispone de un sistema informático en el que se registre el stock y las entradas y salida de materiales, debe organizarse un sistema de inventario por zonas.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS INVENTARIOS Esto permitirá que con una periodicidad muy corta el personal del almacén realice un inventario parcial de una de esas zonas . Al final del año, debería haberse completado el inventario total.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS INVENTARIOS El objetivo de final de cualquier modelo de inventarios es el de dar repuesta a las preguntas: ¿Qué cantidad de artículos deben pedirse? ¿Cuándo deben pedirse?
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS INVENTARIOS La cantidad de pedido: Representa la cantidad que debe ordenarse cada vez que se haga un pedido y puede variar con el tiempo, dependiendo de la situación que se considere.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS INVENTARIOS
Cuando realizar el pedido: Depende del tipo de sistema de inventario, Si el sistema requiere revisión periódica o si es del tipo de revisión continua.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS INVENTARIOS Costos de inventarios: Un stock insuficiente provocaría la realización de más pedidos y con ello el aumento de costos fijos. Pudiendo excederse en flete. Un stock superior al necesario disminuye la realización de pedidos y de costos fijos, pero aumenta costo de inmovilizado.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS INVENTARIOS Cuidados en los inventarios: Para evitar los inconvenientes de inventarios generales, debe organizarse un sistema de inventarios por zonas. Es conveniente realizar un muestreo aleatorio a fin de comprobar las cantidades que registran sea el mismo.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS INVENTARIOS Cuidados en los inventarios: Debe tenerse especial cuidado de los periodos de gran actividad de mantenimiento como lo son lo paradas de planta, etc. ya que las urgencias y el alto número de movimientos hacen que se produzcan movimientos incontrolados.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS INVENTARIOS Inventario y Adquisición Después del mantenimiento preventivo, los materiales de mantenimiento son la segunda función más importante en la administración de mantenimiento. Estos desempeñan un papel importante en términos de su aporte a la eficiencia y efectividad del mantenimiento.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS INVENTARIOS Inventario y Adquisición Por lo tanto, es necesario examinar los indicadores de desempeño que asegurarán una administración adecuada de las funciones de inventario y adquisición para el mantenimiento
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS INVENTARIOS Inventario y Adquisición - Indicadores 1.Un stock inactivo no muestra movimientos el año anterior. repuestos se hayan comprado para algún equipo que ya no esta en la planta. Este indicador se utiliza para encontrar repuestos que ya no se necesitan. Puede que estos repuestos se hayan comprado para algún equipo que ya no esta en la planta.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS INVENTARIOS Inventario y Adquisición - Indicadores 1.Un stock inactivo no muestra movimientos el año anterior. repuestos se hayan comprado para algún equipo que ya no esta en la planta. Eliminar estos artículos reduce el valor del inventario y el subsiguiente costo de almacenamiento.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS INVENTARIOS Inventario y Adquisición - Indicadores 1.Un stock inactivo no muestra movimientos el año anterior. repuestos se hayan comprado para algún equipo que ya no esta en la planta. Esta medida representa el número de artículos de línea que están inactivos, dividido por el total de artículos de línea cargados al inventario. Artículos de línea en stock inactivo Total de artículos de línea en stock
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS INVENTARIOS Inventario y Adquisición - Indicadores 1.Un stock inactivo no muestra movimientos el año anterior. repuestos se hayan comprado para algún equipo que ya no esta en la planta. Esta medida también puede calcularse al dividir el valor en dólares de los artículos de stock inactivo por el total estimado del inventarios en dólares.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS INVENTARIOS Inventario y Adquisición - Indicadores 1.Un stock inactivo no muestra movimientos el año anterior. repuestos se hayan comprado para algún equipo que ya no esta en la planta. Fortalezas. Este indicador es útil para destacar las oportunidades de reducir la estimación general del inventario. Es importante para labores de monitoreo en compañías donde el equipo y proceso se tornan obsoletos rápidamente.
Debilidades Este indicador no hace diferencia entre un repuesto desechable y uno que se tiene a la mano debido a los aspectos de plazo de entrega y la entrega misma.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS INVENTARIOS Inventario y Adquisición - Indicadores 2. Rotación anual de almacenamiento. Este indicador es un parámetro ampliamente aceptado en los almacenes de mantenimiento. La medida muestra la cantidad total en dólares anuales de uso de inventario dividido por el valor total del inventario en dólares. Cantidad total anual en dólares por concepto de uso de bodegas Estimación total de inventario
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS INVENTARIOS Inventario y Adquisición - Indicadores 2. Rotación anual de almacenamiento. Fortalezas. Este parámetro industrial estándar muestra si una compañía tiene demasiado inventario (en dólares) El indicador puede utilizarse para comparar diferentes organizaciones, ya que los objetivos de inventario de las mismas son similares.
Debilidades. La mayor debilidad de este indicador es que las compañías que tienen demasiados equipos importados tienden a presentar cifras más reducidas. Este indicador debe utilizarse cuidadosamente
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS INVENTARIOS Inventario y Adquisición - Indicadores 3. Repuestos controlados Este parámetro revela los repuestos no controlados dentro de una compañía. El objetivo es tener todos los repuestos en lugares controlados para asegurar así las políticas de inventario rentables.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS INVENTARIOS Inventario y Adquisición - Indicadores 3. Repuestos controlados El indicador representa el valor en dólares de todos los artículos de almacenamiento controlados dividido por el valor en dólares de todos los repuestos. Total de los repuestos de mantenimiento en almacenamiento controlado Total del inventario disponible (controlado + no controlado)
El indicador tiende a ser más bajo cuando la organización del mantenimiento es reactiva
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS INVENTARIOS Inventario y Adquisición - Indicadores 3. Repuestos controlados Fortalezas. Este indicador representa exactamente el nivel de control financiero que tienen los departamentos de inventario y adquisición sobre los repuestos de mantenimiento.
Debilidades. La mayor debilidad de este indicador es su calculo difícil. En la mayoría de empresas es difícil (si no imposible) el calcular el valor de todos los lugares de almacenamiento abierto y los lugares de almacenamiento personal.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS INVENTARIOS Inventario y Adquisición - Indicadores 4. Nivel de servicio de los almacenes Este indicador muestra el tiempo en que el departamento de almacén fue capaz de cubrir la solicitud de las piezas de repuestos de mantenimiento. Este indicador se esta convirtiendo en un estándar de benchmarking para comparar el desempeño de los almacenes.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS INVENTARIOS Inventario y Adquisición - Indicadores 4. Nivel de servicio de los almacenes Este indicador representa el número total de órdenes para cubrir las demandas dividido por el número total de órdenes solicitadas. Total de número de órdenes para cubrir las demandas Total de número de órdenes solicitadas
El resultado es expresado como un porcentaje. Valores superiores a 97% indica que el almacén esta llevando demasiadas piezas de repuesto.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS INVENTARIOS Inventario y Adquisición - Indicadores 4. Nivel de servicio de los almacenes Fortalezas. Este indicador es una medida aceptada para el desempeño de los almacenes y permite una comparación entre los almacenes de una compañía. Tiene una ventaja de ser aceptado internacionalmente.
Debilidades. La mayor debilidad de este indicador es la oportunidad de cometer un error en la sincronización de un stock de salida. Si la empresa cuenta con un stock de salida en el tiempo planeado y todavía tiene un 95 a 97% del nivel de servicio, es probable que el inventario sea demasiado grande.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS INVENTARIOS Inventario y Adquisición - Indicadores 5. Salida de stock Las salidas de stock son la inversa del nivel de servicio. El indicador de salida de stock representa el número de veces de una orden que no podría ser cubierta.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS INVENTARIOS Inventario y Adquisición - Indicadores 5. Salida de stock La fórmula mide el número total de órdenes no satisfechas en la demanda dividido por el número total de órdenes solicitadas. Número total de órdenes no satisfechas en la demanda Número total de órdenes solicitadas
El resultado se representa como porcentaje. El objetivo es del 3% al 5% de la salida del stock. Si el número es demasiado grande, se experimentará retrasos en el trabajo.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS INVENTARIOS Inventario y Adquisición - Indicadores 5. Salida de stocks Fortalezas. Este indicador es una medida aceptada para el desempeño de los almacenes y permite una comparación de las fallas de las funciones entre los almacenes de una compañía. Tiene una ventaja de ser aceptado internacionalmente. El indicador tiene pocas oportunidades de error en el cálculo, proporcionando datos precisos de las existencias.
Debilidades. La mayor debilidad de este indicador es la oportunidad de cometer un error en la sincronización de un stock de salida. Si la empresa cuenta con un stock de salida en el tiempo planeado y todavía tiene un 3 a 5% del nivel del stock de salida, es probable que el inventario sea demasiado grande.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS INVENTARIOS Inventario y Adquisición - Indicadores 6. Órdenes urgentes de compra Este indicador ilustra la cantidad de órdenes reactivas que se originan para satisfacer los pedidos de los clientes.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS INVENTARIOS Inventario y Adquisición - Indicadores 6. Órdenes urgentes de compra Si la organización de mantenimiento es por lo general más proactiva y el porcentaje de órdenes urgentes de compra es elevada, entonces el departamento de inventario y adquisición está tratando de mantener un número muy reducido de repuestos.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS INVENTARIOS Inventario y Adquisición - Indicadores 6. Órdenes urgentes de compra Para esta medición, el número total de órdenes urgentes de compra se divide por el número total de órdenes de compra. Número total de órdenes urgentes de compra Número total de órdenes de compra
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS INVENTARIOS Inventario y Adquisición - Indicadores 6. Órdenes urgentes de compra Fortalezas. Este indicador es útil cuando se examina el costo del procesamiento de órdenes de compra. El objetivo es mantener el porcentaje tan bajo como sea posible
Debilidades. Los porcentajes elevados indican funciones reactivas de compra. Este resultado produce aumento en los costos por la urgencia del pedido así como un mayor tiempo de inactividad. La debilidad de este indicador es que demasiados factores externos causan una influencia considerable sobre él.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS INVENTARIOS Inventario y Adquisición - Indicadores 7. Porcentaje de órdenes de compra de un solo artículo El costo de procesamiento de una orden de compra varia desde menos de US$50 para compañías pequeñas hasta más de US$250 para organizaciones más grandes.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS INVENTARIOS Inventario y Adquisición - Indicadores 7. Porcentaje de órdenes de compra de un solo artículo Si la orden de compra tiene un solo artículo, entonces el costo es adicional al precio de ese artículo. Este indicador se centra en el porcentaje de órdenes de compra de un solo artículo
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS INVENTARIOS Inventario y Adquisición - Indicadores 7. Porcentaje de órdenes de compra de un solo artículo Número total de órdenes de compra de un solo artículo Número total de órdenes de compra
Los mayores porcentajes sugieren más gastos por la función de compra, mientras que los porcentajes menores sugieren una función de compra más proactiva.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS INVENTARIOS Inventario y Adquisición - Indicadores 7. Porcentaje de órdenes de compra de un solo artículo Fortalezas. Este indicador destaca la oportunidad para reducir los costos del procesamiento agrupando artículos y reduciendo el número total de órdenes de compra procesadas. Es útil para determinar si la función de compra es reactiva o proactiva.
Debilidades. Al tratar de satisfacer las demandas reactivas de los clientes, la función de compra puede evaluarse injustamente. Este indicador no puede utilizarse de manera aislada para la función de compra y almacenamiento debido al posible impacto causado por los factores externos.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS INVENTARIOS Inventario y Adquisición - Indicadores 8. Órdenes de trabajo de mantenimiento en espera de repuestos. Este indicador resalta el impacto que la función de compra y almacenamiento tiene sobre la realización de las actividades de mantenimiento.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS INVENTARIOS Inventario y Adquisición - Indicadores 8. Órdenes de trabajo de mantenimiento en espera de repuestos. Órdenes de trabajo de mantenimiento en espera de repuestos Número total de órdenes de trabajo de mantenimiento
Este indicador se calcula con base en el número de órdenes de trabajo.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS INVENTARIOS Inventario y Adquisición - Indicadores 8. Órdenes de trabajo de mantenimiento en espera de repuestos. Fortalezas. Este indicador muestra el trabajo de mantenimiento retardado debido a otras partes de la organización diferentes al departamento de mantenimiento. No es común pero si es útil cuando la ejecución del trabajo constituye un problema.
Debilidades. Este indicador puede utilizarse para buscar culpables si no se utiliza cuidadosamente.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS INVENTARIOS Inventario y Adquisición - Indicadores 9. Costos de material cargados a una tarjeta de crédito Este indicador se utiliza en el rastreo del uso de tarjetas de crédito para pequeñas compras efectuadas en las compañías. Este indicador ayuda a asegurar que no haya abusos con la política de utilización de las tarjetas de crédito.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS INVENTARIOS Inventario y Adquisición - Indicadores 9. Costos de material cargados a una tarjeta de crédito Costos del material de mantenimiento cargados a tarjeta de crédito Costos totales de materiales de mantenimiento
El indicador se deriva al totalizar los costos de todos los artículos cargados a una tarjeta de crédito y dividiendo ese total por el total de los costos de materiales de mantenimiento.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS INVENTARIOS Inventario y Adquisición - Indicadores 9. Costos de material cargados a una tarjeta de crédito Fortalezas. Este indicador ayuda a controlar el uso de las tarjetas de crédito. Si el indicador se rastrea detalladamente, se puede utilizar para descubrir abusos o tendencias negativas en el uso de las tarjetas.
Debilidades. Este indicador no tiene mayores debilidades. El uso de tarjetas de crédito es una práctica que necesita cuidadoso control.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS INVENTARIOS Inventario y Adquisición - Indicadores 10. Costos internos para procesar una orden de compra Este indicador no se calcula en realidad por una fórmula, sino más bien rastreando los costos internos que se relacionan con el proceso de una orden de compra, incluyendo los niveles de aprobación y el tiempo de proceso.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS INVENTARIOS Inventario y Adquisición - Indicadores 10. Costos internos para procesar una orden de compra Fortalezas. Este indicador ayuda a asegurar que la política de aprobación y el procedimiento de procesos sean rentables. Todas las organizaciones deben rastrearlo.
Debilidades. Este indicador no presenta grandes debilidades. La única vez que no es efectivo es cuando una organización no está rastreando sus costos internos de procesamiento.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS INVENTARIOS Problemas de Inventario y Adquisición Los problemas comunes que impiden la optimización a bajo costo de las prácticas de inventario y adquisición se muestran en el siguiente diagrama.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS INVENTARIOS Problemas de Inventario y Adquisición Falta de respaldo de la administración
Condiciones y ubicaciones defectuosas
Falta de registro de transacciones
Organización de Mantenimiento Reactivo
Bajos indicadores de inventario y adquisición
Deficiente servicio al cliente
Falta de rastreo para transacciones de tarjeta de crédito
Disciplina deficiente de inventario / adquisición
Ubicaciones de almacenamiento no controladas
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS INVENTARIOS El sistema ABC Para decidir sobre el grado de control que se presta a los diversos tipos de productos, muchas empresas suelen recurrir al método ABC, que deriva de la famosa ley de Pareto.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS INVENTARIOS El sistema ABC Este método consiste en dividir existencias totales en tres grupos:
las
Grupo A. Está formado por un número reducido de artículos (un 5-20%), pero que representa un gran porcentaje en cuanto al valor total del stock (un 6080%).
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS INVENTARIOS El sistema ABC Grupo B. Suponen un número mayor de artículos (un 20-40%) y representan un 30-40% del valor total. Grupo C. Representa el mayor número de artículos almacenados (sobre un 5060%), pero sólo representan un 5-20% del valor total del stock.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS INVENTARIOS El sistema ABC El método ABC permite diferenciar los productos que necesitan una mayor atención en términos de tiempo y control. Los del grupo A necesitan un control máximo, y por tanto requieren un sistema de revisión continua, además de la elaboración de inventarios periódicos para buscar posibles diferencias.
Los del grupo B y C la atención disminuye, y C se convierte en el grupo al que menos importancia hay que darle. Es posible que para el grupo B el sistema de revisión sea continuo o periódico.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS INVENTARIOS El sistema ABC Para usar el método ABC, se debe seguir, en orden los siguientes pasos: a) Colocar los productos de mayor a menor valor. b) Calcular el porcentaje que ocupa cada artículo sobre el total de artículos y sobre el total de la inversión. c) Obtener los porcentajes acumulados de los artículos y de la inversión.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS INVENTARIOS El sistema ABC d) Establecer los grupos A, B y C. e) Representarlo gráficamente, poniendo los porcentajes acumulados de artículos en el eje de abscisas (X) y el porcentaje acumulado de inversión sobre el eje de coordenadas (Y).
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS INVENTARIOS El sistema ABC
2.9. Obsoletos
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS Repuestos Obsoletos Repuesto obsoleto es el material que no tiene posibilidades de ser usado en el futuro dentro de la organización que lo compró. Puede haber muchas causas, que originaron esta situación.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS Repuestos Obsoletos El repuesto se convierte en obsoleto como resultado de un cambio en el proceso de producción o cuando se sustituye por un material mejor que el que se usaba originalmente.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS Repuestos Obsoletos No dedicarse a la salida rápida de las repuestos obsoletos implica para la empresa costos importantes entre los cuales se tiene: • la inmovilización financiera • la desvalorización
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS Repuestos Obsoletos • el almacenamiento (ocupación de superficies) • la destrucción y el reciclaje (en el caso extremo, la empresa deberá pagar gastos inherentes a la destrucción y cuando proceda al reciclaje del producto).
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS Repuestos Obsoletos Los pasos habituales de la gestión de los repuestos obsoletos son los siguientes: 1.Prevenir 2.Definir 3.Planear las acciones 4.Actuar 5.Medir y controlar
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS Repuestos Obsoletos 1. Prevenir Eliminar los repuestos obsoletos requiere un elevado nivel de energía por parte del responsable de logística. Es la razón por la que debe estar previsto intervenir antes en el proceso de compra con el fin de evitar la constitución de obsolescencia, en esto es importante la participación del área de mantenimiento.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS Repuestos Obsoletos 1. Prevenir Normas simples compartidas por los distintos departamentos de la empresa permiten limitarlo: Programar la compra en función de la fecha de fin de vida por un modelo. Utilizar formato de retiro.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS Repuestos Obsoletos 2. Definir Establecer una cartografía que permita detallar la composición de los repuestos según los siguientes criterios de cobertura:
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS Repuestos Obsoletos 2. Definir • Calcular la cantidad de repuestos por referencia, esto es dinámico. • Clasificar repuestos de lento movimiento. • Valorizar los repuestos.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS Repuestos Obsoletos 2. Definir • Detallar la cartografía según los criterios de actividad: Detalle por familia del repuesto Detalle por flujo, por lugar, por proveedor Detalle por clase ABC de rotación.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS Repuestos Obsoletos 3. Planear las acciones La empresa debe guardar una vigilancia diaria sobre los repuestos obsoletos. Es necesario prever una comunicación diaria de los niveles de repuestos para las referencias que penalizan más.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS Repuestos Obsoletos 3. Planear las acciones Consejo : En vez de destruir el stock que queda, es interesante venderlo a un tercero. Si se elige esta opción es importante no poner a disposición los productos antes de haber recibido el pago correspondiente. Se puede también dar el stock a asociaciones humanitarias.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS Repuestos Obsoletos 4. Actuar Los responsables de la comercialización de los repuestos obsoletos deben recibir una comunicación diaria de los informe de los repuestos y niveles de existencias que deben reducirse mediante un tipo de acción dado. Un informe regular que permite hacer el seguimiento.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS Repuestos Obsoletos 5. Medir y controlar La cartografía de repuestos y sus elementos detallados son incluidos en los KPIs de la empresa y deben ser objeto de un seguimiento por el comité de la dirección. KPI: Key Performance Index (Índice Clave de Desempeño)
2.10. Confiabilidad
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS Confiabilidad de los repuestos Cuando se trata el tema de establecer una estrategia dinámica del módulo de piezas para la etapa explotativa, es menester considerar por su incidencia en la estrategia de mantenimiento, diagnóstico y reparación.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS Confiabilidad de los repuestos Dentro de todas las piezas que conforman una máquina, se debe partir del hecho de reconocer que no todas de igual forma deciden la confiabilidad de la máquina.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS Confiabilidad de los repuestos Unas son más significativas que otras, de ahí que se hable de piezas críticas, por su valor económico (complejidad, comercialización, precio, etc.) y consumo preponderante. Sobre esta base, autores como Mikaelian establecen una clasificación de piezas, en tres grupos como son:
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS Confiabilidad de los repuestos 1. Piezas críticas de rápido desgaste (poca confiabilidad). 2. Piezas que no se desgastan o fiables (absolutamente confiables). 3. Piezas de desgaste lento (confiabilidad media).
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS Confiabilidad de los repuestos Por otra parte, Ihle plantea la división de las piezas en clases, en dependencia de la probabilidad de sobrevida (δ) y la vida útil proyectada, que determina las siguientes: • Piezas durables • Piezas de desgaste I • Piezas de desgaste II • Piezas de rápido desgaste
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS Confiabilidad de los repuestos El establecimiento de esta clasificación es de interés, toda vez que a partir de criterios de expertos, se puede conocer y disponer de información valiosa respecto a valores de orientación, para fijar el “stock” necesario que se pueden prever en los talleres móviles, así como en los puntos de reparaciones de la empresa.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS Confiabilidad de los repuestos
Es obvio que el cálculo más importante del módulo de piezas de recambio debe ser previsto para aquellas piezas de desgaste I, II y rápido desgaste,
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS Confiabilidad de los repuestos
La incidencia de la relación confiabilidad-mantenimiento-pieza de recambio, es en la actualidad objeto de estudio para los explotadores de las máquinas, y al determinar decisiones financieras y comerciales.
2.11. Estrategias de Confiabilidad
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS Estrategias para las piezas de repuesto El número requerido de piezas de repuesto necesarias para un determinado período de tiempo es una función del número esperado de fallas y el número de piezas de repuestos requeridas por el mantenimiento preventivo.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS Estrategias para las piezas de repuesto El número de fallas es una función del tiempo operativo de la unidad y el porcentaje de fallas. Si los repuestos son requeridos para el mantenimiento preventivo, el número es una función del tiempo de operación y del ciclo del mantenimiento preventivo.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS Estrategias para las piezas de repuesto
El cálculo del MTTR asume que las piezas de repuesto están disponibles realmente. Esto significa que las piezas de repuesto deben estar en el inventario cuando ellas sean necesarias.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS Estrategias para las piezas de repuesto Si hay un tiempo de espera para obtener la pieza de repuesto, el tiempo de parada de la unidad se incrementará y afectará a la mantenibilidad. Si la unidad tiene un porcentaje constante de fallas, la probabilidad de que no requiera más de r unidades de reemplazo puede ser encontrada usando la distribución acumulativa de Poisson.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS Estrategias para las piezas de repuesto La probabilidad de tener r o menos fallas en un tiempo operativo t si la unidad está operando con un porcentaje constante de fallas de λ, es
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS Estrategias para las piezas de repuesto Si el mantenimiento preventivo requiere piezas de repuesto, el número de piezas necesarias es una función del tiempo de operación y del ciclo de mantenimiento. El número total de piezas que se debe mantener en el inventario es una función del tiempo de entrega, el costo de mantenimiento del inventario, y la disponibilidad requerida.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS Estrategias para las piezas de repuesto Ejemplo Una unidad que opera a un promedio de 2000 horas por año tiene un porcentaje constante de fallas λ = 100 x 10-6 fallas/ hora. La estrategia de mantenimiento es reemplazar la unidad cada 5000 horas de operación. En un periodo de cinco años: a. ¿Cuántas piezas serán necesarias para el mantenimiento preventivo? b. Con una probabilidad de .95 ¿cuántas piezas serán necesarias para el mantenimiento correctivo?
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS Estrategias para las piezas de repuesto SOLUCION: a. El tiempo de operación en un periodo de tiempo de cinco años es: t = 5 x 2000 = 10,000 horas El ciclo de mantenimiento preventivo es 1/5000 horas El número de piezas requerida para el mantenimiento preventivo es: n = (1/5000) x (10,000) = 2
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS Estrategias para las piezas de repuesto SOLUCION: b. P(r) = .95 λt = (100 x 10-6) (10,000) = 1.0 De la tabla acumulativa de Poisson en el Apéndice N: P(r=2) = .92 λt = 1.0 Con la probabilidad de .92 el número de piezas necesitadas para el mantenimiento correctivo no es más de dos.
λ= 1, r=2
2.12. Rotación
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS Rotación del stock Se entiende por rotación de stock el número de veces que un artículo pasa por el proceso de salir del almacén y ser usado en un periodo de tiempo, recuperando así la inversión realizada al adquirirlo.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS Rotación del stock Las ventajas de tener una alta rotación son: • Se pueden mantener unos precios más bajos si interesan por motivos comerciales. • Una menor inversión en stock, ya que las existencias pasan menos tiempo en el almacén y, por tanto, hay menos dinero inmovilizado en existencias.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS Rotación del stock • Al reducirse el stock medio, los costes de almacenamiento disminuyen. • Es más difícil que los repuestos se queden obsoletos.
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS Rotación del stock ¿Cómo se puede aumentar la rotación? En vista de las ventajas de la rotación de stock, una empresa puede decidir que le interesa aumentarla. Para lograrlo, puede tomar alguna de las siguientes medidas:
LA ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS Rotación del stock • Adaptarse mejor a las necesidades de los clientes y comprar solamente lo que vayan a demandar a unos determinados precios. • Conseguir que los proveedores cumplan los plazos de entrega y que cada vez sean más rápidos y fiables.
3: COSTOS LOGISTICOS DE MANTENIMIENTO
COSTOS LOGISTICOS DEL MANTENIMIENTO
3.1. Gestión de Activos. 3.2. Consumo de Repuestos. 3.3. Outsourcing. 3.4. Sistema de Mantenimiento
3.1. Gestión de Activos
3.1.1. Ciclo de Vida de un Activo
03/04/2013
192
Introducción Uno de los aspectos mas importantes en la vida de una activo es el relativo a la necesidad de disponer de una desagregada contabilidad analítica en la Gestión de Mantenimiento. Es básico para evaluar el costo de explotación (operación, mantenimiento correctivo y preventivo) a lo largo de la vida de cualquier activo de nuestra empresa.
Concepto Son todos los costos en que se incurre una vez que el activo a sido instalado, como son 1. Costo de Operatividad: desde la velocidad (tiempo de ciclo y tiempos de cambios), obstrucciones, suministros de cantidad y valor distinto, costo de mantenimiento (cantidad de veces y tiempo del mantenimiento) etc. 2. Costo de Inversión: costo del activo, costo de instalación, costo de aprendizaje y flete.
Importancia El análisis de los costos de ciclo de vida es una iniciativa relativamente reciente, púes sólo desde hace unas décadas, seguramente fruto del relativo desprecio y falta de control sobre los mantenimientos. El costo de mantenimiento de cualquier sistema es cada vez más significativo, aunque se luche por su reducción. Es normal un costo anual de mantenimiento de 3 a 5% respecto al valor de la primera inversión.
Fases 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Fase del Diseño o Proyectado. Fase de Adquisición. Fase de Construcción y Montaje. Fase de Recepción. Fase de Puesta a Punto. Fase Pro tocólogo de Pruebas. Fase de Puesta en Operación. Fase de Mantenimiento. Fase de Enajenación.
Ciclo de Vida de un Activo Físico ● ● ● ●
Definición e Ingeniería. Adquisición. Explotación (Operación y Mantenimiento) Enajenación.
Definición e Ingenieria
Fin de Período Legal de Amortización
Fin de la Rentabilidad Técnica
Adquisición t0
t1
t3
t5
0 Explotación
Enajenación Nuevo Proceso
Punto de Definición Técnica 1. Costo de Operación: desde la velocidad (tiempo de ciclo y tiempos de cambios), obstrucciones, suministros (cantidad y costo), repuestos (cantidad y costo), costo de mantenimiento (cantidad de veces y tiempo del mantenimiento) etc. 2. Costo de Inversión: costo del activo, costo de instalación, costo de aprendizaje y flete.
Punto de Definición Técnica 1. Tiempo de ciclo. 2. Cambios. (Tiempos y Numero de Veces) 3. Mantenimientos.(Tiempos, Numero de Veces. Numero de personas) 4. Suministros. (cantidad y costo) 5. Repuestos. (cantidad y costo) 6. Operación. (Numero de personas necesarias) 7. Costo del Activo. 8. Costo del Flete. 9. Costo de Instalación. 10. Costo de Aprendizaje.
Punto de Adquisición Si lo vamos a comprar con crédito o con ingresos nuestros. Si lo vamos a comprar al crédito buscar la mejor solución sin perder lo que el área de mantenimiento necesita.
Punto de Fin de la Depreciación Es aquel en el que, desde un punto de vista de costos la maquina se deja de depreciar, esto depende de las definiciones legales.
Punto de Rentabilidad Técnica Es aquel en el que, desde un punto de vista de costos de ciclo de vida unitario, la línea de ingresos o de beneficios que aporta dicha maquinaria o instalación es igual o superior a la línea de costos de la depreciación de la nueva maquinaria + interés de la inversión.
Costo de Ciclo de Vida de un Activo Físico LCC Punto de Toma de decisión sobre sustitución o reacodicionamiento Linea de Ingresos Mantenimiento + Operación
Linea de Costos
Inversion t0
t1
t2
Duración
t3
t4
t5
Indicador Valor de Equipo Relación entre el costo total acumulado en el mantenimiento de un determinado equipo, el valor de compra de ese mismo equipo nuevo (valor de reposición) + el mantenimiento del equipo nuevo. En periodos de 5, 10 y 15 años. V = ∑ Costos Mantenimiento (equipo antiguo)
Valor de Equipo + ∑ Costos Mantenimiento (equipo nuevo)
Importancia Este índice debe ser calculado para los ítem más importantes de la empresa (que afectan la seguridad, el medio ambiente, la calidad, la productividad y el costo, ya que como fue indicado, es personalizado para el ítem y utiliza valores acumulados, lo que torna su procesamiento más demorado que los demás, no justificando de esta forma ser utilizado para ítems secundarios.
3.1.2. Presupuesto
03/04/2013
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Etapas de Presupuestos Preiniciación. Elaboración. Ejecución. Control. Evaluación
Pasos de Presupuestos Planeamiento de Ventas Locales y Exportaciones Calculo de Capacidad y Requerimientos. Consumo de Materia Prima, Suministros y Repuestos. Presupuesto de Materia Prima, Mano de Obra, Energía, Suministros, Mantenimiento, Otros, etc. Inventarios Materia Prima, Repuestos, Suministros y Productos Terminados. Costo Final y Inventarios Valorizados Utilidades y Capital de Trabajo
Planeamiento de Local y Exp.
Enero Producto A Producto B Producto C Producto D Producto E Producto F Producto G Producto H Producto I Producto J
120 300 500 1200 200 150 50 300 2000 100 4920
Febrero Marzo Abril 110 120 100 305 310 300 500 500 500 1150 1200 1175 100 50 200 200 210 190 45 65 45 300 300 300 2100 2100 2000 90 80 100 4900 4935 4910
Producción Local Mayo Junio Julio Agosto SeptiembreOctubre Noviembre Diciembre 110 90 120 110 105 100 110 120 320 310 305 300 310 320 305 300 500 500 500 500 500 500 500 500 1200 1150 1100 1200 1150 1200 1170 1180 100 150 20 100 10 50 30 200 210 190 210 200 200 210 190 50 45 50 45 45 50 50 50 300 300 300 300 300 300 300 300 2150 2140 2120 2140 2150 2140 2150 2140 90 90 80 100 80 100 80 100 4920 4935 4915 4925 4940 4920 4925 4910
Presupuesto de Manufactura AÑO 2006
RATE
INFLACION 4%
DIAS
0.3443 DEVALUACION 5.5% RATE
2004 7,137,291.84 5,589,345.60 5,523,495.98 3,192,218.80 4,104,381.92 21,170,877.17 10,407,145.54 2,823,315.64 2,123,273.42 5,817,142.57 3,238,549.38
MANTENIMIENTO DEPRECIACION SEGUROS ENERGIA SUMINISTROS OTROS COMPENSACIÓN SALARIOS SUELDOS BENEFICIOS SUELDOS BENEFICIOS SALARIOS SISTEMAS
0.32000
AOP 2005 Anual 6,734,209 6,281,938 5,377,108 3,088,535 4,224,571 23,724,447 10,679,185 3,746,326 2,667,331 6,631,606 4,139,944 53,570,752
0.34423 7+5 2005
7,124,594 6,087,312 5,143,627 3,122,015 4,118,807 25,236,620 10,987,996 3,819,131 2,541,234 7,888,259 3,840,573 54,673,547
0.33761
0.33761
AOP Anual 2006 Rev03
AOP Anual 2006 Rev02
7,607,677 6,249,137 5,616,151 3,077,873 4,640,682 24,637,047 9,458,914 4,820,676 2,888,769 7,468,687 4,669,356 56,497,923
8,369,858 6,249,137 5,860,156 3,281,042 5,344,000 26,650,951 10,531,543 4,963,596 2,929,994 8,225,819 4,669,356
2008 AOP Dism in
1.043 1.07 1.15 1.08 1.11 1.03 1.01 1.10 1.00
7+5
2009
Costo x 100 lbs
Costo x 100 lbs
14.37 12.27 10.37 6.30 8.31 50.89 22.16 7.70 5.12 15.91 7.74
15.97 13.12 11.79 6.46 9.74 51.73 19.86 10.12 6.07 15.68 9.80
AOP 2006 vs 7+5 08
Absoluto AOP 2006 vs 7+5 08
11.2%
6.3%
6.9%
2.6%
13.7%
8.4%
1.1%
-1.4%
17.3%
11.2%
1.7%
-2.4%
-10.4%
-16.2%
31.4%
20.8%
18.4%
12.0%
-1.4%
-5.6%
26.6%
17.7%
60,424,499
1,476,876.08
1,247,589
1,350,126
1,320,000
1,320,000
2.72
2.77
1.8%
-2.3%
48,479,284.61 NET CONVERSION
52,323,163 50,204,862
53,323,421 49,593,961
55,177,923 47,627,300
59,104,499 50,705,022
107.52 15.91
115.85 16.15
7.8%
3.4%
1.5%
-4.1%
TRANSF. SAG
50,833,223.62
Presupuesto de Mantenimiento AÑO 2006
RATE
INFLACION 4%
DIAS
0.3443 DEVALUACION 5.5% RATE
ENGINEERING MATERIALS-MAINTENANCE 3400 OUTSIDE PURCHASE SERV.MAINTENANCE 3401
3404
Reub.Modific y Agreg. Me
REPARACION ITEMS A DEVOLVER 3406 MOLD MAINTENANCE 3408 MANT. MEC. DIV B MANT. MEC. DIV A MANT. ELECTRICO PLANTA MANT. DE CASA DE FUERZA MANT. MISCELANEOS PLANTA MANT. MONTACARGAS
3411 3412 3413 3414 3415 3416
2004 3,609,339.78 8,390.00 0.00 0.00 244,016.90 787,351.35 1,063,660.02 106,196.76 846,495.02 452,310.01 19,532.00
Indirect Expenses
7,137,291.84 5,589,345.60 5,523,495.98 3,192,218.80 4,104,381.92 21,170,877.17 10,407,145.54 2,823,315.64 2,123,273.42 5,817,142.57 3,238,549.38
MANTENIMIENTO DEPRECIACION SEGUROS ENERGIA SUMINISTROS OTROS COMPENSACIÓN SALARIOS SUELDOS BENEFICIOS SUELDOS BENEFICIOS SALARIOS SISTEMAS
0.32000
AOP 2005 Anual 2,790,768.24 0.00 0.00 0.00 199,815.45 1,143,011.19 1,412,229.82 521,970.44 729,947.95 289,709.53 41,918.41 -395,161.66 6,734,209 6,281,938 5,377,108 3,088,535 4,224,571 23,724,447 10,679,185 3,746,326 2,667,331 6,631,606 4,139,944 53,570,752
0.34423 7+5 2005
2,952,549.93 0.00 0.00 0.00 211,398.81 1,209,271.90 1,494,097.21 552,229.23 772,263.26 306,504.08 44,348.43 -418,069 7,124,594 6,087,312 5,143,627 3,122,015 4,118,807 25,236,620 10,987,996 3,819,131 2,541,234 7,888,259 3,840,573 54,673,547
0.33761
0.33761
AOP Anual 2006 Rev03
AOP Anual 2006 Rev02
2,735,000.00 0.00 0.00 0.00 228,000.00 1,984,000.00 1,374,069.66 96,000.00 831,867.05 352,740.00 6,000.00 -338852.8 7,607,677 6,249,137 5,616,151 3,077,873 4,640,682 24,637,047 9,458,914 4,820,676 2,888,769 7,468,687 4,669,356 56,497,923
3,088,368.00 0.00 0.00 0.00 240,000.00 1,976,000.00 1,384,069.66 96,000.00 835,227.05 405,340.00 6,000.00 -338852.8 8,369,858 6,249,137 5,860,156 3,281,042 5,344,000 26,650,951 10,531,543 4,963,596 2,929,994 8,225,819 4,669,356
2008 AOP Dism in
1.043 1.07 1.15 1.08 1.11 1.03 1.01 1.10 1.00
7+5
2009
Costo x 100 lbs
Costo x 100 lbs
5.95 0.00 0.00 0.00 0.43 2.44 3.01 1.11 1.56 0.62 0.09
5.74 0.00 0.00 0.00 0.48 4.17 2.89 0.20 1.75 0.74 0.01
14.37 12.27 10.37 6.30 8.31 50.89 22.16 7.70 5.12 15.91 7.74
15.97 13.12 11.79 6.46 9.74 51.73 19.86 10.12 6.07 15.68 9.80
AOP 2006 vs 7+5 08
Absoluto AOP 2006 vs 7+5 08
-3.5%
-8.0%
12.3%
7.3%
70.8%
39.0%
-4.2%
-8.7%
-81.9%
-475.2%
12.2%
7.2%
19.8%
13.1%
-85.9%
-639.1%
11.2%
6.3%
6.9%
2.6%
13.7%
8.4%
1.1%
-1.4%
17.3%
11.2%
1.7%
-2.4%
-10.4%
-16.2%
31.4%
20.8%
18.4%
12.0%
-1.4%
-5.6%
26.6%
17.7%
60,424,499
1,476,876.08
1,247,589
1,350,126
1,320,000
1,320,000
2.72
2.77
1.8%
-2.3%
48,479,284.61 NET CONVERSION
52,323,163
53,323,421
55,177,923
59,104,499
107.52
115.85
7.8%
3.4%
TRANSF. SAG
Presupuesto de Mantenimiento Anual por Área 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 5
Código F 1 F 0 C T 0 C T 0 S C 0 C O V C 0 V O L P 0 L M 0 L T 0 I N 0 I N 0 I N 0 P S 0 P S 0 L S 0 P M 0 P M 0
1 2 1 1 1 1 1 1 2 3 1 2 1 1 2
Descripción Equipo Contraincendios. Red de Agua Contraincendios. Compresor 1 Compresor 2 Secador de Aire Red de Aire Comprimido Bomba de Vacío. Red de Vacío. Laboratorio de Premastering Laboratorio de Mastering Laboratorio de Matrices Inyectora 1 Inyectora 2 Inyectora 3 Impresora 1 Impresora 2 Laboratorio de Serigrafía Envasadora 1 Envasadora 2
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
SeptiembreOctubre
Noviembre Diciembre
Planeamiento Detallado El Planeamiento Anual debe hacerse balanceando las cuentas para que todos los meses tengamos en lo posible un costo total parejo. Para ello los planeadores deben hacer su planeamiento basado en los costos de ellos y los modelos probabilisticos4.
Ejecución y Control Debe hacerse de acuerdo al plan anual debido a que este es el que esta balanceando los costos.(Chequeo Semanal) Si existen emergencias debe replantearse los mantenimientos del mes para no afectar el costo, siempre y cuando sea manejable.
Facturación de Mantenimiento (Monto) Relación entre el costo total de Mantenimiento y la facturación de la empresa en el periodo considerado. (no incluye capital) Facturación= ∑ Monto Facturas de Mantenimientox100 ∑ Monto Total de Facturas
Este indicador nos permite indicar como afectamos a las cuentas por pagar.
Facturación de Mantenimiento (# de Facturas) Relación entre el número de facturas total de Mantenimiento y el número de facturas de la empresa en el periodo considerado. Facturación = ∑ # Facturas de Mantenimientox100 ∑ # Total de Facturas
Con este indicador se controla las personas que se asignan al costo mantenimiento del dpto. de compras.
3.1.3. Documentación.
Documentación Es la información a establecerse durante la fase operacional para tener adecuadamente documentadas las operaciones y los requisitos de mantenimiento. Es la información técnica a ser suministrada con cada equipo o sistema, antes de la puesta en servicio o en la explotación del mismo.
Documentación Lista de Equipos Codificación y Sistema de Codificación
Ficha Organización Seguridad Calibraciones
Manuales Instalación. Operación. Mantenimiento Eléctrico. Mantenimiento Mecánico. Fallas
Planos y Diagramas Layout de Ubicación. Plano de Lubricación.
AMEF Plan de Control
Lista de Equipos El inventario de los activos de las plantas es mas complejo de lo que pueda parecer en un primer momento. Pero es útil para un buen análisis de los equipos.
Lista de Equipos Nivel 1: Plantas. Nivel 2: Áreas. Nivel 3: Equipos. Nivel 4: Sistemas. Nivel 5: Elementos. Nivel 6: Componentes.
Codificación de Equipos La codificación de equipos es útil para su localización, su referencia en órdenes de trabajo, en planos, permite la elaboración de registros históricos de fallos e intervenciones, permite el calculo de indicadores referidos a áreas, equipos, sistemas, elementos, etc., y permite el control de costos.
Sistemas de Codificación de Equipos 1. 2.
Sistema Correlativo. Sistema Inteligente.
Sistemas Inteligentes Código de Equipo: Planta a la que pertenece. Área al que pertenece dentro de la planta. Tipo de Equipo.
Código de Elementos. Tipo de Elemento. Equipo al que pertenecen. Dentro de ese Equipo, sistema en el que están incluidos. Familia a la que pertenece el elemento.
Códigos de Elementos Los 6 primeros identificarían el equipo, tal y como se ha detallado. Un carácter más alfabético identificaría la familia a la que pertenece el elemento. Los tres caracteres siguientes identificarían el sistema. Los caracteres siguientes, hasta 7 (longitud variable), serían caracteres alfanuméricos, que identificarían las características del elemento y aportarían un número correlativo. Un ultimo carácter, de aplicación exclusiva para el caso de redundancia. (Elementos duplicados, triplicados, etc.)
Familias B= M= V= I = C= E= P= T= F= N= H= O=
Bomba Motor Válvula Instrumento Componente de cuadro eléctrico Elemento Eléctrico. Pieza mecánica Tubería. Filtro Cilindros y actuadores neumático.( no válvulas) Cilindros y actuadores hidráulicos. Brida
Ficha de Equipo Debe contener los datos más sobresalientes que afecten al mantenimiento de cada uno de los equipos de la planta.
Ficha: Organización del Equipo Código Descripción Datos Generales Especificaciones Valores de Referencia (temperatura, velocidad, vibración, peso, tamaño, capacidad, etc.) Análisis de Criticidad Modelo de Mantenimiento Mantenimiento Legal Subcontratos. Repuestos Críticos para Stock Repuestos para su Ciclo de Vida. Consumibles (lubricantes, filtros) Acciones de Seguridad
Datos Generales Documento con las especificaciones de aceptación del fabricante donde aparecerá el modelo, el tipo, el número de serie, la fecha de fabricación, la fecha de recepción, garantía, etc.
Especificaciones Mostrando los componentes a reemplazar, las fechas de revisión y uso, la localización e identificación de componentes de equipos, espacios para mantenimiento, la secuencia de actividades, etc.
Calibraciones Definir todas las calibraciones que deba tener la maquina para que la persona que la opere este protegida a los riesgos, para que el producto cumpla con sus especificaciones, para que la maquina nos de la confiabilidad y para que esto nos lleve a la mas alta productividad del proceso.
Seguridad Apartado que incluirá todas las especificaciones de seguridad y los certificados regulares de su puesta en servicio, con fecha de los mismos, firmas, etc.
Análisis de Criticidad C) Prescindibles
B) Importantes
A) Crítico
Alto
Valor de Bajo hora de Parada
Costo de Bajo Mat. y MO
Alto Modelos Programados
Modelo Correctivo Adicionales
Disponibilidad 90%
Disponibilidad Media
Modelo Alta Disponibilidad
Modelo Sistemático
Poco uso o Baja posibilidad de Fallo Modelo Condicional
Nominativa Legal
Falta de Medios
Mantenimiento Legal
Mantenimiento Subcontratado
Clasificación de Equipos Nivel 1
Planta
Nivel 2
Área
Nivel 3
Equipo
Nivel 4
Sistema
Nivel 5
Elemento
Centro de Trabajo Zona de la Planta que tiene una carácterística común (centro de costos, similitud de equipos, líneas de producción, función) Cada una de las unidades productivas que componen el área, que constituyen un conjunto único. Conjunto de elementos que tienen una función común dentro de un equipo. Cada una de las partes que integran un sistema. (Motor de una Bomba de Lubticación de un Compresor) Es importante diferenciar elemento y equipo. Un equipo puede estar conectado o dar servicicio simultaneamente a más de un equipo. Un elemento, en cambio, sólo puede pertenecer a un equipo. Si una bomba de lubricación sólo lubrica un compresor, se tratará de un elemento del compresor. Si en cambio, se trata de una bomba que envía aceite de lubricación a varios compresores. (sistema de lubricación centralizado), se tratará en realidad de otro equipo.
Nivel 6
Componente
Partes en que puede subdividirse un elemento. Ej.Rodamientos de un motor, cilindros, etc.
Lista de Equipos Lista de Equipos 1 Compresor 1 2 Compresor 2 3 Secador de Aire 4 Bomba de vacío 1. 5 Equipo Contraincendios 6 Laboratorio de premastering 7 Laboratorio de mastering 8 Laboratorio de producción de matríces. 9 Inyectora 1 10 Inyectora 2 11 Inyectora 3 12 Impresora 1 13 Impresora 2 14 Laboratorio serigráfico. 15 Máquina de Envasado 1 16 Máquina de Envasado 2
Continuación …
Nivel 1 Nivel 2 Área Equipo Servicios Generales Equipo Contraincendios
Nivel 3 Sistema Sistema de Almacenamiento de Agua Sitema de Bombeo Red de Agua Contraincendios Sistema de BIE Sistema de Hidrantes Sistema de Detección. Tuberías Válvulas Compresor 1 Sistema de Lubricación. Sistema de Refrigeración. Sistema de Admisión de Aire. Elementos Estáticos Elementos Rotativos Instrumentación Control Alimentación Eléctrica Compresor 2 Sistema de Lubricación. Sistema de Refrigeración. Sistema de Admisión de Aire. Elementos Estáticos Elementos Rotativos Instrumentación Control Alimentación Eléctrica Secador de Aire Sistema de Refrigeración Ciclo de Frío (lado refrigerante) Sistema de Extracción de Agua Red de Aire Comprimido Tuberías Válvulas Instrumentación Bomba de Vacío Sistema de Lubricación. Sistema de Refrigeración Sistema de Admisión de Aire. Elementos Estáticos Elementos Rotativos Instrumentación Control Alimentación Eléctrica Red de Vacío Tuberías Válvulas Instrumentación
Continuación … Nivel 1 Área Mastering
Inyección
Nivel 2 Equipo Laboratorio de Premastering Laboratorio de Mastering Laboratorios de Matrices Inyectora 1
Inyectora 2
Inyectora 3
Serigrafía
Impresora 1
Envasado
Laboratorio de Serigrafía Envasadora 1
Envasadora 2
Nivel 3 Sistema
Sistema Hidráulico Sistema de Alimentación de Policarbonato Sistema de Conformado del Disco Sistema de Transporte Sistema de Metalizado Sistema de Lacado Sistema de Inspección Final Sistema Hidráulico Sistema de Alimentación de Policarbonato Sistema de Conformado del Disco Sistema de Transporte Sistema de Metalizado Sistema de Lacado Sistema de Inspección Final Sistema de Control Sistema Hidráulico Sistema de Alimentación de Policarbonato Sistema de Conformado del Disco Sistema de Transporte Sistema de Metalizado Sistema de Lacado Sistema de Inspección Final Sistema Hidráulico Sistema de Control Sistema de Impresión Sistema Hidráulico Sistema de Control Sistema de Impresión Sistema de Fabricado de Telas Sistema Neumático Sistema Eléctrico Sistema de Control Sistema Mecánico Sistema Neumático Sistema Eléctrico Sistema de Control Sistema Mecánico
Codificación Codigos
Área Codigo BS BF CR CC CT SC SG TS TP OE OG TR ET AR RI RF TV PM
Equipo
Tipo de Equipo Caldera de Vapor Caldera de Fluido Térmico Compresor Rotativo Compresor Centrífugo Compresor de Tornillo Secador de Aire por Sistema Frigorifico Secador de Aire por Silica Gel Tanque de Almacenamiento a Presión Atmosferica Tanque de Almacenamiento Superior a la Presión Atmosferica Horno Eléctrico Horno de Gas Reactor Intercambiador de haces tubulares. Aerorefrigerador Torre de Refrigeración de Tiro Inducido Torre de Refrigeración de Tiro Natural Turbina de Vapor Envasadora
N° Correlativo Codigo CO RO FO EO VO SO HO WO GO FC FA CL EP IN RN TG PS
Tipo de Equipo Red de Aire Comprimido Red de Agua de Refrigeración. Red Contraincendios Red Eléctrica General Red de Vacío. Red de Vapor. Red de Agua Sobrecalentada Red de Agua Industrial Red de Gas Equipo Frigorífico por Compresión. Equipo Frigorífico por Absorción. Climatizador Intercambiador de placas. Inyectora. Torre de Refrigeración de Tiro natural. Turbina de Gas Impresora por la Serigrafia
Ejemplos de Codificación 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Código 1F 1 1F 0 1C T 0 1C T 0 1S C 0 1C O 1V C 0 1V O 2L P 0 2L M 0 2L T 0 3I N 0 3I N 0 3I N 0 4P S 0 4P S 0 4L S 0 5P M 0 5P M 0
1 2 1 1 1 1 1 1 2 3 1 2 1 1 2
Descripción Equipo Contraincendios. Red de Agua Contraincendios. Compresor 1 Compresor 2 Secador de Aire Red de Aire Comprimido Bomba de Vacío. Red de Vacío. Laboratorio de Premastering Laboratorio de Mastering Laboratorio de Matrices Inyectora 1 Inyectora 2 Inyectora 3 Impresora 1 Impresora 2 Laboratorio de Serigrafía Envasadora 1 Envasadora 2
3.1.4. Manuales.
Manual de Instalación Donde se reflejaran todas las actividades en forma secuencial de los pasos que se deben seguir, incluyendo los posibles problemas que se pueden presentar, y mejor aun si el fabricante nos incluye todos los problemas reportados en cada una de sus instalaciones anteriores.
Manuales de Operación Donde se reflejaran las instrucciones técnicas de funcionamiento y condiciones de seguridad. Incluye la descripción detallada de cambios, y de los mantenimiento básicos.
Manuales de Mecánicos y Eléctricos Con las instrucciones técnicas para realizar cada una de las operaciones de mantenimiento preventivo, calibraciones, reparaciones, ajustes, etc.
Manuales de Fallas Donde se describen todas las fallas posibles explicando su diagnostico y solución. Mientras estos manuales sean completos recortaremos el tiempo de mantenimiento.
3.1.5. Planos.
Plano Representando las áreas particulares de la planta interrelacionadas y cercanas al equipo o elemento a suministrar, con la posición relativa, dimensiones, nombres y códigos, etc.
Mapa de Lubricación Reflejando cada uno de los puntos a lubricar, qué lubricante hay que utilizar, las especificaciones de los mismos, etc.
Diagrama Unifilar Donde se contemplarán los diagramas distribuidos eléctricos, neumáticos, hidráulicos, etc., con su código de identificación, fecha de la última revisión, potencias de cada unas de las unidades, etc.
Diagrama de Lógico Donde se especificará claramente la sistemática funcional lógica de los circuitos y sus componentes, con símbolos, interconexiones, dependencias de trabajo, flujos de control, modo de operación, etc.
Diagrama de Circuitos Con los planos donde se reflejará la numeración de cables, terminales, conectores, etc.
Diagrama de tuberías, instrumentos y elementos de medida y control. Reflejando en ellos las tuberías, sus longitudes y numeraciones, válvulas, componentes de control y protección, presiones de trabajo, temperaturas, colores de identificación, etc.
3.1.6. AMEF.
GESTIÓN DE LOS ACTIVOS FIJOS ANALISIS DE MODOS Y EFECTOS DE FALLAS (AMEF / FMEA)
La definición exacta de la Función deseada en el Activo, determinará los objetivos de Mantenimiento, en cuanto a Confiabilidad y Disponibilidad requeridos para el mismo, y en éste medida también determinará las Estrategias de Mantenimiento a aplicar, para alcanzar dichos objetivos.
GESTIÓN DE LOS ACTIVOS FIJOS ANALISIS DE MODOS Y EFECTOS DE FALLAS (AMEF / FMEA)
Se define, un modo de falla al evento que causa una falla funcional o pérdida de función.
GESTIÓN DE LOS ACTIVOS FIJOS ANALISIS DE MODOS Y EFECTOS DE FALLAS (AMEF / FMEA) Una vez que se ha identificado el Modo de Falla, se debe analizar qué pasa cuando éste ocurre, es decir qué efectos o síntomas se manifiestan en el activo, y decidir de acuerdo a las consecuencias que presenta éste Modo de Falla, qué acciones se tomarán, ya sea para anticipar y prevenir, corregir o detectar la falla, según resulte más conveniente, o eventualmente en última instancia rediseñar el equipo.
GESTIÓN DE LOS ACTIVOS FIJOS ANALISIS DE MODOS Y EFECTOS DE FALLAS (AMEF / FMEA) Puede suceder que diferentes Modos de Falla generen iguales Efectos en el equipo, esto dificulta el diagnóstico y detección de la causa de falla, debiendo tener que a aplicar métodos estructurados para búsqueda de falla, tales como el Análisis de Causa Raíz.
GESTIÓN DE LOS ACTIVOS FIJOS ANALISIS DE MODOS Y EFECTOS DE FALLAS (AMEF / FMEA) Los Modos de Falla, pueden ser agrupados, según sean causados por: Desgaste y deterioro. Errores humanos en la ejecución de las tareas de Mantenimiento, y/o en la operación del equipo. Problemas de diseño. Realizar éste análisis permite seleccionar las Estrategias de Mantenimiento más adecuada a cada Equipo en su contexto operacional.
GESTIÓN DE LOS ACTIVOS FIJOS ANALISIS DE MODOS Y EFECTOS DE FALLAS (AMEF / FMEA) Por ejemplo: El Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM), utiliza el Análisis de Modos de y Efectos de Fallas (FMEA), dentro de un procedimiento para encontrar el Plan de Mantenimiento más costo-eficaz que asegure la Confiabilidad mínima requerida por la empresa, dentro del contexto operativo particular.
GESTIÓN DE LOS ACTIVOS FIJOS ANALISIS DE MODOS Y EFECTOS DE FALLAS (AMEF / FMEA) Moubray en su libro RCM2, estableció que existen 6 patrones de falla en la maquinaria actual. A continuación, se presentan los gráficos de la probabilidad de falla en función de la edad operacional.
GESTIÓN DE LOS ACTIVOS FIJOS ANALISIS DE MODOS Y EFECTOS DE FALLAS (AMEF / FMEA) En los casos A, B y C se observa que la probabilidad de falla aumenta con la edad operacional, éste comportamiento es consecuencia del desgaste y se presenta en componentes que están en contacto directo con algún fluido. En cambio los patrones D, E, y F no presentan relación alguna entre la confiabilidad y la edad operacional, más propios de componentes electrónicos y eléctricos. Patrones de falla según Moubray
GESTIÓN DE LOS ACTIVOS FIJOS ANALISIS DE MODOS Y EFECTOS DE FALLAS (AMEF / FMEA) Los efectos de las falla describen qué pasa cuando ocurre un Modo de Falla, y cómo afecta la misma, al propio equipo y al resto de las Instalaciones. El FMEA, se utiliza para establecer si es necesario realizar un Mantenimiento Proactivo, dependiendo de las consecuencias de la falla, ya sean operacionales, no operacionales o de Seguridad y Medio ambiente, que tenga el Modo de Falla.
3.1.7. Análisis de Criticidad.
GESTIÓN DE LOS ACTIVOS FIJOS ANÁLISIS DE CRITICIDAD Es una metodología que permite jerarquizar sistemas, instalaciones y equipos, en función de su impacto global, con el fin de facilitar la toma de decisiones. Para realizar un análisis de criticidad se debe: definir un alcance y propósito para el análisis, establecer los criterios de evaluación y seleccionar un método de evaluación para jerarquizar la selección de los sistemas objeto del análisis
GESTIÓN DE LOS ACTIVOS FIJOS ANÁLISIS DE CRITICIDAD El objetivo de un análisis de criticidad es establecer un método que sirva de instrumento de ayuda en la determinación de la jerarquía de procesos, sistemas y equipos de una planta compleja, permitiendo subdividir los elementos en secciones que puedan ser manejadas de manera controlada y auditadle.
GESTIÓN DE LOS ACTIVOS FIJOS ANÁLISIS DE CRITICIDAD Desde el punto de vista matemático la criticidad se puede expresar como: Criticidad = Frecuencia x Consecuencia Donde la frecuencia esta asociada al número de eventos o fallas que presenta el sistema o proceso evaluado y, la consecuencia está referida con: el impacto y flexibilidad operacional, los costos de reparación y los impactos en seguridad y ambiente.
GESTIÓN DE LOS ACTIVOS FIJOS ANÁLISIS DE CRITICIDAD En función de lo antes expuesto se establecen como criterios fundamentales para realizar un análisis de criticidad los siguientes: Seguridad Ambiente Producción Costos (operacionales y de mantenimiento) Tiempo promedio para reparar Frecuencia de falla
GESTIÓN DE LOS ACTIVOS FIJOS ANÁLISIS DE CRITICIDAD Un modelo básico de análisis de criticidad, es equivalente al mostrado en el siguiente diagrama Establecimiento de Criterios
Selección del Método Aplicación del Procedimiento Lista Jerarquizada
GESTIÓN DE LOS ACTIVOS FIJOS ANÁLISIS DE CRITICIDAD Emprender un análisis de criticidad tiene su máxima aplicabilidad cuando se han identificado al menos una de las siguientes necesidades: Fijar prioridades en sistemas complejos Administrar recursos escasos Crear valor Determinar impacto en el negocio Aplicar metodologías de confiabilidad operacional
GESTIÓN DE LOS ACTIVOS FIJOS ANÁLISIS DE CRITICIDAD El análisis de criticidad aplica en cualquier conjunto de procesos, plantas, sistemas, equipos y/o componentes que requieran ser jerarquizados en función de su impacto en el proceso o negocio donde formen parte.
GESTIÓN DE LOS ACTIVOS FIJOS ANÁLISIS DE CRITICIDAD Sus áreas comunes de aplicación se orientan a establecer programas de implantación y prioridades en los siguientes campos: Mantenimiento Materiales Inspección Disponibilidad de planta Personal
GESTIÓN DE LOS ACTIVOS FIJOS ANÁLISIS DE CRITICIDAD En el ámbito de mantenimiento: Al tener plenamente establecido cuales sistemas son más críticos, se podrá establecer de una manera más eficiente la prioritización de los programas y planes de mantenimiento de tipo: predictivo, preventivo, correctivo, detectivo e inclusive posibles rediseños al nivel de procedimientos y modificaciones menores; inclusive permitirá establecer la prioridad para la programación y ejecución de órdenes de trabajo.
GESTIÓN DE LOS ACTIVOS FIJOS ANÁLISIS DE CRITICIDAD En el ámbito de materiales: La criticidad de los sistemas ayuda a tomar decisiones más acertadas sobre el nivel de equipos y piezas de repuesto que deben existir en el almacén central, así como los requerimientos de partes, materiales y herramientas que deben estar disponibles en los almacenes de planta, es decir, podemos sincerar el stock de materiales y repuestos de cada sistema y/o equipo logrando un costo optimo de inventario.
GESTIÓN DE LOS ACTIVOS FIJOS ANÁLISIS DE CRITICIDAD El procedimiento a seguir para el análisis es: Información Requerida
La condición ideal sería disponer de datos estadísticos de los sistemas a evaluar que sean bien precisos, lo cual permitiría cálculos “exactos y absolutos”. Para obtener la información requerida, el paso inicial es formar un equipo natural de trabajo integrado por un facilitador .
Manejo de la Información
La mejor forma de conducir el manejo de la información es que el facilitador aclare cada pregunta, dando ejemplos para cada caso, para que luego los encuestados procedan con su respectiva respuesta.
Criterios de Evaluación
Los criterios son: frecuencia de fallas, impacto operacional, nivel de producción manejado, costo de reparación, impacto en seguridad e impacto ambiental..
GESTIÓN DE LOS ACTIVOS FIJOS
Formato para la encuesta del análisis de criticidad
GESTIÓN DE LOS ACTIVOS FIJOS
Ponderación de los parámetros del análisis de criticidad
GESTIÓN DE LOS ACTIVOS FIJOS
Puntaje del análisis de criticidad
GESTIÓN DE LOS ACTIVOS FIJOS
Valores numéricos de criticidad
GESTIÓN DE LOS ACTIVOS FIJOS
Gráfico de los resultados del análisis de criticidad
GESTIÓN DE LOS ACTIVOS FIJOS
Resultados del análisis de criticidad
3.2. Consumo de Repuestos.
COSTOS LOGISTICOS DE MANTENIMIENTO Costos de los Materiales de Mantenimiento Para ejercer un control eficaz de costos sobre las operaciones de mantenimiento, se deben llevar siempre registros con relación al costo del repuesto, el costo de tener un repuesto en inventario y el costo del repuesto en el momento de su salida
COSTOS LOGISTICOS DE MANTENIMIENTO Costos de los Materiales de Mantenimiento 1. Costo del repuesto. El costo del repuesto comprende la suma pagada al proveedor, incluyendo el flete.
COSTOS LOGISTICOS DE MANTENIMIENTO Costos de los Materiales de Mantenimiento 2. Costo de tener en inventario un artículo. A veces se estima como un porcentaje del valor en dólares, expresado como una fracción decimal. Normalmente, este porcentaje varía entre 15% y 20% del costo del artículo por año.
COSTOS LOGISTICOS DE MANTENIMIENTO Costos de los Materiales de Mantenimiento 3. Costo del artículo en el momento de su salida. Puede estimarse considerando los siguientes costos:
COSTOS LOGISTICOS DE MANTENIMIENTO Costos de los Materiales de Mantenimiento 3. Costo del artículo en el momento de su salida. 1. El costo del espacio e instalaciones auxiliares por metro cuadrado de áreas de almacenamiento. 2. Costos de capital invertido, cae entre el interés del banco y el rendimiento esperado si se hiciera una inversión equivalente.
COSTOS LOGISTICOS DE MANTENIMIENTO Costos de los Materiales de Mantenimiento 3. Costo del artículo en el momento de su salida. 3. Costos de desperdicios y deterioro causado por el almacenamiento y hurto arbitrario, normalmente el 10% para la mayoría de los artículos en inventario. 4. Costos debido a la inflación, estimado en 1% mensual del costo de compra mientras el artículo esta en inventario
COSTOS LOGISTICOS DE MANTENIMIENTO Costos de los Materiales de Mantenimiento El costo de un artículo en el momento de su salida puede estimarse utilizando la siguiente fórmula: En donde:
I = IC + IF + (IF – C1) + k1 TC1 + k2 C1
I = Costo del artículo en el momento de su salida I C = Costo de tenerlo en inventario C 1 = Costo del artículo (valor actual) I F = Costo del artículo (valor futuro) k 1 = Tasa de inflación mensual mientras el artículo está en existencia k 2 = Porcentaje del costo concedido por desperdicio, deterioro, etc T = Tiempo, en meses, que el artículo estuvo en existencia
COSTOS LOGISTICOS DE MANTENIMIENTO Costos de los Materiales de Mantenimiento El IC puede calcularse sigue: FS x b IC = NxK En donde: F S = Costo del área en piso por metro cuadrado b = Tamaño del contenedor, en metros cuadrados N = Número promedio de artículos almacenados en el contenedor) K = Reciproco de la fracción del año en que el artículo está en existencia
COSTOS LOGISTICOS DE MANTENIMIENTO Costos de los Materiales de Mantenimiento El IF puede estimarse como sigue: IF = C1 (1+i)n En donde: i = Tasa de interés n = Número de periodos de interés
3.3. Outsourcing.
OUTSOURCING / SUBCONTRATACIÓN TERCIALIZACIÓN / EXTERNALIZACIÓN HISTORIA El Outsourcing es una práctica que data desde el inicio de la era moderna. Este concepto no es nuevo, ya que muchas compañías competitivas lo realizaban como una estrategia de negocios.
OUTSOURCING / SUBCONTRATACIÓN TERCIALIZACIÓN / EXTERNALIZACIÓN HISTORIA El Outsourcing es un término creado en 1980 para describir la creciente tendencia de grandes compañías que estaban transfiriendo sus sistemas de información a los proveedores
OUTSOURCING / SUBCONTRATACIÓN TERCIALIZACIÓN / EXTERNALIZACIÓN HISTORIA En 1998, el Outsourcing alcanzó una cifra de negocio a nivel mundial de cien mil millones de dólares. De acuerdo con estudios recientes, esta cantidad se disparará hasta 282 mil millones de dólares.
OUTSOURCING / SUBCONTRATACIÓN TERCIALIZACIÓN / EXTERNALIZACIÓN DEFINICIÓN Subcontratación (del inglés outsourcing), también llamado tercerización o externalización, es el proceso económico en el cual una empresa determinada mueve o destina los recursos orientados a cumplir ciertas tareas, a una empresa externa, por medio de un contrato.
OUTSOURCING / SUBCONTRATACIÓN TERCIALIZACIÓN / EXTERNALIZACIÓN Utilización del outsourcing En los últimos años el outsourcing ha demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento de las empresas por razones tales como:
OUTSOURCING / SUBCONTRATACIÓN TERCIALIZACIÓN / EXTERNALIZACIÓN Utilización del outsourcing 1. Es más económico. Reducción y/o control del gasto de operación. 2. Concentración de los negocios y disposición más apropiada de los fondos de capital debido a la reducción o no uso de los mismos en funciones no relacionadas con al razón de ser de la compañía.
OUTSOURCING / SUBCONTRATACIÓN TERCIALIZACIÓN / EXTERNALIZACIÓN Utilización del outsorcing 3. Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor. 4. Manejo más fácil de las funciones difíciles o que están fuera de control. 5. Disposición de personal altamente capacitado. 6. Mayor eficiencia.
OUTSOURCING / SUBCONTRATACIÓN TERCIALIZACIÓN / EXTERNALIZACIÓN Utilización del outsorcing Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos empresariales, tener acceso a capacidades y materiales de clase mundial, acelerar los beneficios de la reingeniería, compartir riesgos y destinar recursos para otros propósitos.
OUTSOURCING / SUBCONTRATACIÓN TERCIALIZACIÓN / EXTERNALIZACIÓN Ventajas y Desventaja VENTAJAS 1.Reducción de los costos de producción o de gestión. 2.Transformación de costo fijo en variables y predecibles. 3.Mejora la calidad de servicio obtenido, comparado con el que existía antes. 4.Mayor flexibilidad. 5.Acceso a la tecnología de punta disponible. 6.Reducción de la incertidumbre y el riesgo. 7.Los trabajadores de la compañía pueden dedicar su tiempo al verdadero objeto de su negocio. 8.Suministrar al sitio que el cliente le indique
OUTSOURCING / SUBCONTRATACIÓN TERCIALIZACIÓN / EXTERNALIZACIÓN Ventajas y Desventaja VENTAJAS 10.Atención especializada, permitiendo un trabajo en equipo con el departamento de organización y métodos, para mejoramiento o eliminación de procesos. 11. Alianzas estratégicas. 12.Aprovechamiento de los espacios físicos y revalorizacion de los recursos instalados (maquinas, equipos, entre otros) para optimizar el uso. 13.Desarrollo económico del sector productivo. 14.Disminución del desperdicio. 15.Revalorización del talento humano.
OUTSOURCING / SUBCONTRATACIÓN TERCIALIZACIÓN / EXTERNALIZACIÓN Ventajas y Desventaja DESVENTAJAS control sobre calidad
1.Perdida del de los servicios contratados. 2.Posible reducción en la intensidad innovadora. 3.Posible pérdida de confidenciabilidad. 4.Disminución del poder de negociación con los proveedores. 5.Aumento de la complejidad en la gestión. 6.No tener claros los fundamentos de la subcontratación. 7.Los errores no pueden ser admitidos al momento de escoger un área a subcontratar.
OUTSOURCING / SUBCONTRATACIÓN TERCIALIZACIÓN / EXTERNALIZACIÓN Ventajas y Desventaja DESVENTAJAS 8.No todos los empleados que perdieron su puesto dentro de la organización podrán ser absorbidos por las empresas prestadoras de servicios. 9.Pérdida de habilidades críticas para el cumplimiento del objetivo del negocio o desarrollo de habilidades que incorrectamente pueden ser catalogadas como esenciales. 10.No negociar el contrato adecuado. 11.Puede quedar la empresa en mitad de camino si falla el contratista.
OUTSOURCING / SUBCONTRATACIÓN TERCIALIZACIÓN / EXTERNALIZACIÓN Ventajas y Desventaja DESVENTAJAS 12. Inexistente control sobre el personal del contratista. 13. El proveedor externo podría utilizar la información que obtenga en beneficio personal, incluso se puede convertir en competencia. 14. Como se tiene una empresa ajena, las actualizaciones e innovaciones de esa área las obtiene la empresa mientras la compañía que contrata no las adquiere.
OUTSOURCING / SUBCONTRATACIÓN TERCIALIZACIÓN / EXTERNALIZACIÓN TERCIALIZACIÓN DE LA LOGISTICA El concepto “tercerización” es cada vez más mencionado en los círculos logísticos y empresariales peruanos, este concepto que hasta hace poco era poco entendido y muy criticado, forma parte ahora de las “mejores prácticas” empresariales peruanas.
OUTSOURCING / SUBCONTRATACIÓN TERCIALIZACIÓN / EXTERNALIZACIÓN TERCIALIZACIÓN DE LA LOGISTICA En la actualidad existe una tendencia mundial hacia la tercerización, pues aparece como una solución a ciertos problemas de las empresas modernas; debido a que existe una gran cantidad de funciones necesarias, pero que no agregan valor relevante desde el punto de vista del cliente.
OUTSOURCING / SUBCONTRATACIÓN TERCIALIZACIÓN / EXTERNALIZACIÓN TERCIALIZACIÓN DE LA LOGISTICA El almacenamiento es una de las actividades logística que pueden ser realizada por un proveedor tercerizado.
OUTSOURCING / SUBCONTRATACIÓN TERCIALIZACIÓN / EXTERNALIZACIÓN TERCIALIZACIÓN DE LA LOGISTICA Se hace necesario tener buenos proveedores, especialmente en los casos de subcontratación debido a que esto puede garantizar en ciertas medidas un proceso externo de mayor volumen en los procesos a ejecutar por ellos.
OUTSOURCING / SUBCONTRATACIÓN TERCIALIZACIÓN / EXTERNALIZACIÓN TERCIALIZACIÓN DE LA LOGISTICA Sin embargo, las revisiones periódicas son necesarias para estar seguro de que se cumplan los parámetros y especificaciones de rigor.
OUTSOURCING / SUBCONTRATACIÓN TERCIALIZACIÓN / EXTERNALIZACIÓN LA EXTERNALIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO Evolución Histórica A lo largo del proceso industrial vivido desde finales del siglo XIX, la función de mantenimiento ha atravesado diferentes etapas. Estas etapas de generación de mantenimiento se pueden apreciar en la siguiente tabla.
OUTSOURCING / SUBCONTRATACIÓN TERCIALIZACIÓN / EXTERNALIZACIÓN LA EXTERNALIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO Generación Primera generación Segunda generación
Épocas en que aparecen Desde el inicio de la Revolución Industrial A partir de la Segunda Guerra Mundial
Principales fundamentos Mantenimiento correctivo puro Mantenimiento preventivo sistemático Mantenimiento predictivo o por condición Análisis de datos sistemático RCM TPM
Tercera generación
Década de los 80
Cuarta generación
Década de los 90
Gestión de Clase Mundial y la eficacia en la gestión
Quinta generación
Siglo XXI
Terotecnología, Visión técnico económica de los activos y del costo del ciclo de vida.
OUTSOURCING / SUBCONTRATACIÓN TERCIALIZACIÓN / EXTERNALIZACIÓN LA EXTERNALIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO El TPM (Mantenimiento Productivo total) o el RCM (Mantenimiento Basado en la Confiabilidad), como filosofías de gestión que empiezan a implementarse en un número creciente e empresa, se desarrollan de forma simultánea, ya que no se trata de sistemas opuestos, sino complementarios.
OUTSOURCING / SUBCONTRATACIÓN TERCIALIZACIÓN / EXTERNALIZACIÓN LA EXTERNALIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO La terotecnología, palabra derivada del griego, significa el estudio y gestión de la vida de un activo o recurso desde el mismo comienzo hasta su propio final. La terotecnología integra prácticas gerenciales, financieras, de ingeniería, de logística y de producción a los activos físicos buscando ciclos de vida económicos.
OUTSOURCING / SUBCONTRATACIÓN TERCIALIZACIÓN / EXTERNALIZACIÓN LA EXTERNALIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO Por qué las empresas contratan el mantenimiento a empresas externas Cuando una empresa contrata con otra el mantenimiento de su planta, ya sea una pequeña parte de las tareas muy específicas o el conjunto de actividades de mantenimiento, lo hace por alguna de las seis razones que muestran a continuación.
Disminuir Costos
Falta de conocimientos o medios técnicos
Transformar costos fijos en variables RAZONES PARA LA ESTERNALIZACIÓN
Centrar esfuerzos en el core-business
Flexibilizar los recursos de mantenimiento Mejorar resultados
Disminuir Costos
Transformar costos fijos en variables RAZONES PARA LA ESTERNALIZACIÓN
Centrar esfuerzos en el core-business
Muchas han Falta empresas de conocimientos disminuido sus costos o medios de mantenimiento técnicos externalizando todo o parte del mantenimiento. Muchas de ellas han encontrado una rebaja importante en los costos Flexibilizar los recursos de obra. de mano de mantenimiento
Mejorar resultados
Disminuir Costos
Falta de conocimientos o medios técnicos
Transformar costos fijos en variables RAZONES PARA LA ESTERNALIZACIÓN
Algunas empresas buscan convertir sus Centrar costos fijos en variables. esfuerzos en el core-business De esta forma, ligan mejor sus fuentes de ingresos con sus costos.
Flexibilizar los recursos de mantenimiento Mejorar resultados
En otras ocasiones, la empresa principal no cuenta con los conocimientos o con los medios Disminuir técnicos necesarios para realizar Costos el mantenimiento de un equipo, de una parte de la instalación o incluso de toda la planta Transformar costos fijos en variables
Falta de conocimientos o medios técnicos
RAZONES PARA LA ESTERNALIZACIÓN
Centrar esfuerzos en el core-business
Flexibilizar los recursos de mantenimiento Mejorar resultados
Disminuir Costos
Falta de conocimientos o medios técnicos
Transformar costos fijos en variables RAZONES PARA LA ESTERNALIZACIÓN
Los contratosCentrar de mantenimiento esfuerzos en el trasladan los core-business problemas de trabajos en horarios amplios, y los aumentos y disminución de planillas a la empresa Mejorar resultadossu cliente, por lo que se ve reducida conflictividad laboral y obtiene la flexibilidad que necesita.
Flexibilizar los recursos de mantenimiento
Disminuir Costos
Para muchas empresas es Transformar más complejo exigir unos costos fijos en resultados determinados a variables una planilla propia que a una empresa contratista. A nivel contractual puede ligarse la facturación del contratista con los Centrar resultados obtenidos. esfuerzos en el
Falta de conocimientos o medios técnicos RAZONES PARA LA ESTERNALIZACIÓN
Flexibilizar los recursos de mantenimiento
core-business Mejorar resultados
Muchas empresas, con el sector automotriz y el sector energético a la cabeza toman la decisión deDisminuir externalizar todo aquello que rodea la parteCostos central del negocio. La razón subyacente más importante es dedicar todos sus esfuerzos al corazón del de Transformar negocio “core-business”, Falta mientras se conocimientos costos fijos en variablesexternaliza todo lo periférico. o medios técnicos RAZONES PARA LA ESTERNALIZACIÓN
Centrar esfuerzos en el core-business
Flexibilizar los recursos de mantenimiento Mejorar resultados
OUTSORCING / SUBCONTRATACIÓN / TERCIALIZACIÓN / EXTERNALIZACIÓN LA EXTERNALIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO Ventajas e Inconvenientes de la contratación externa de Mantenimiento En el siguiente cuadro se presentan las ventajas e inconvenientes de la externalización del mantenimiento.
OUTSORCING / SUBCONTRATACIÓN / TERCIALIZACIÓN / EXTERNALIZACIÓN LA EXTERNALIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO VENTAJAS • Externalización del riesgo. Los costos son conocidos. • Flexibilidad de la planilla. • Externalización de conflictos laborales. • Ausencia laboral baja, rotación y formación pasan a ser problema del contratista• Disponibilidad inmediata de las mejores herramientas y mejores medios del inmovilizado (lo soporta el contratista).
OUTSORCING / SUBCONTRATACIÓN / TERCIALIZACIÓN / EXTERNALIZACIÓN LA EXTERNALIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO VENTAJAS • Posibilidad de obtener mejores resultados técnicos, o al menos, mejores posibilidades de exigirlos. • Mayor facilidad para la implantación de mejoras organizativas (TPM, RCM, implantación del GMAO (Gestión de Manteniento Asistido por Ordenadores, técnicas predictivas, etc) . • Posible reducción de costos.
OUTSORCING / SUBCONTRATACIÓN / TERCIALIZACIÓN / EXTERNALIZACIÓN LA EXTERNALIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO INCONVENIENTES Y RIESGOS • Encarecimiento del mantenimiento y pérdida de oportunidad. • Aparición de la subcontratación • Pérdida de control de los resultados técnicos. • Pérdida del conocimiento. • Orientación de los contratistas a los resultados económicos. • Alta rotación de las planillas de las empresas contratistas.
3.4. Sistema de Mantenimiento.
Sistemas de Mantenimiento Control de Costos
Sistema de Mantenimiento
Contabilidad Financiera
Mercadotecnia
Control de Calidad
Contabilidad de Costos
Investigación y desarrollo
Reportes de Producción
Administración del Inventario Planeación y Programación de la Producción
Sistema de Mantenimiento La información es el epicentro de mantenimiento, y es necesaria para determinar todos los signos vitales que ocurren para consolidar una estrategia adecuada de mantenimiento.
Importancia de un Sistema de Mantenimiento Un sistema de mantenimiento debe darnos una gran diferenciación en la administración o gestión del área de mantenimiento, este es uno de los apoyos logísticos mas importantes.
Información a Tiempo Real Registro de todos los equipos, partes y componentes, al menos hasta tres niveles. Generación y control de todas las ordenes de trabajo. Desarrollo de solicitudes de trabajos de mantenimiento tanto por usuario de producción, como por parte de determinado funcionario de la empresa con rangos de validación.
Información a Tiempo Real Planes de mantenimiento de corto, de mediano y de largo plazos. Inventario y gestión de repuestos e insumos. Históricos de consumos, de reparaciones y cambios. Solicitudes automáticas de compras, cuando se rompa el inventario mínimo, de cualquier repuesto o suministro.
Información a Tiempo Real Generación de pedidos Push o Pull, cuando así se requieran, de acuerdo con las mejores prácticas internacionales. Salarios e historia de todos los empleados y trabajadores del área. Costos de todos los recursos de mantenimiento y producción. Costos fijos, variables, financieros y de no confiabilidad de todas las ordenes de trabajo y equipos.
Información a Tiempo Real Registros históricos minuto a minuto de operación y mantenimiento de equipos, de tiempos de falla y reparaciones, de tiempos administrativos y de demora, tiempos de suministros, tiempos de ready time o de cualquier otro tiempo pertinente para el cálculo del CRM. Costos de operación, de sustitución, de alistamiento y de mantenimiento de equipos entre otros.
Información a Tiempo Real Índices, rendimiento e indicadores propios y/o internacionales de mantenimiento, operación o ingeniería de fabrica entre otros. Fácil comunicación con el sistema central de información, con otro tipo de software de la compañía o de la organización. Bases de datos de todos los tópicos señalados. Pronósticos de datos, tiempos, repuestos, materias primas o insumos,
Información a Tiempo Real Registro de todos los análisis de fallas, su proceso evolutivo, sus avances y toda la información conexa pertinente. Sistemas cálculo RPN, TPM, RCM, OEE, etc. Sistemas de administración, registro, evaluación y gestión de mantenimiento y producción.
Componentes de un Sistema de Mantenimiento Lista y Codificación de Equipos Lista de Inventarios de Repuestos valor. Lista del Personal de Mantenimiento.. Control de Personal Asignado. Análisis de Riesgos por Mantenimiento. Listado de Inspecciones Listado de los Tiempos Perdidos por equipo
Componentes de un Sistema de Mantenimiento Listado detallado de Fallas por Equipo y Soluciones hechas. Proceso de planear Diariamente, Mensual y Anual. Proceso de asignación de Personal a cada Mantenimiento. Balanceo de costos por mantenimientos mensuales.
Tipos de un Sistema de Mantenimiento Integrales como el SAP. No integrales Estándar como el SAP A medida
3.5. Selección de Proveedores
SELECCIÓN DE PROVEEDORES
Importancia de un buena Selección Todo lo que ahorramos en la gestión de Mantenimiento se puede ver opacado por una mala gestión en la selección de proveedores.
SELECCIÓN DE PROVEEDORES
Los proveedores deben brindar ciertas características especiales de calidad, infraestructura, tecnología y servicio dependiendo de las exigencias de fabricación de las piezas y de los objetivos de la empresa.
SELECCIÓN DE PROVEEDORES
Al inicio de la búsqueda de proveedores se ha de tener muy claro cuáles son los productos que se desean adquirir, de qué calidad y en qué cantidad, para que la selección se realice comparando productos de iguales o muy similares características.
SELECCIÓN DE PROVEEDORES Una vez realizado el análisis, comienza el proceso de selección en la que se pueden dar las siguientes situaciones: La empresa inicia su actividad y debe buscar toda clase de proveedores. La empresa tiene sus proveedores habituales, pero no esta satisfecha con ellos. Se quiere ampliar la cartera de proveedores para realizar comparaciones.
SELECCIÓN DE PROVEEDORES Proceso de Selección El proceso de selección de proveedores tiene los siguientes pasos:
SELECCIÓN DE PROVEEDORES Proceso de Selección Aspectos de la información que se puede solicitar al proveedor:
SELECCIÓN DE PROVEEDORES
Proceso de Selección Formas de solicitar información: Visita a representantes comerciales Visitas a las empresas de los proveedores. Cartas de solicitud de información
SELECCIÓN DE PROVEEDORES Criterios de selección de proveedores. Los criterios que se suelen tener en cuenta, por orden de importancia, son: • Precio, teniendo en cuenta la calidad. • Calidad del producto. • Calidad del servicio. Asistencia técnica, servicio posventa. Muy importante en maquinaria, equipos industriales y de oficina, etc. • Plazos de entrega. En muchos casos es importante que la entrega sea rápida, ya que se precisan menos materias primas paradas en almacén. • Otros criterios: prestigio de la marca y el producto.
SELECCIÓN DE PROVEEDORES
Ejemplo de criterio de selección
SELECCIÓN DE PROVEEDORES Para la selección definitiva, la gerencia realizará una previa aceptación posible y una vez elegidos los definitivos, es importante realizar una comunicación empresaproveedor a fin de que se presenten asesorías en la fabricación de los repuestos y/o servicios de mantenimiento, que contribuyan a un mejor funcionamiento del diseño del repuesto y/o de las actividades de servicio.
SELECCIÓN DE PROVEEDORES En la siguiente figura se presenta el diagrama del procedimiento para la evaluación y selección de proveedores.
4. GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE ENERGÍA
GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE ENERGÍA Las industrias que dependen grandemente de la energía eléctrica, en el corto y largo plazo experimentan grandes problemas relacionados al consumo y uso eficiente dela energía
GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE ENERGÍA Aproximadamente el 53% de la industria ha presentado impactos negativos en sus ganancias en los últimos 2 años debido a los incrementos del costo de energía Natural Gas Prices 2002-2006
World Oil Prices 1995-2006
Fuente: Price Waterhouse Coopers Manufacturing Barometer Survey, Q3 2006; Survey of executives at 62 large US manufacturers
GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE ENERGÍA KPIs: Índices Claves de Desempeño El Consumo de Energía Eléctrica afecta la rentabilidad de su empresa. Una interrupción o incidente de calidad de energía puede producir pérdidas financieras. El uso ineficiente puede producir la falta de competitividad y pérdida de clientes por costos elevados. En la mayoría de casos, la producción no puede ser recuperada.
GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE ENERGÍA Impactos de Motores Eléctricos Los Motores consumen más energía que cualquier otro aparato eléctrico en la industria • Utilizan el 64% de la energía consumida en una industria. • La mayoría de las industrias pueden reducir sus costos de energía, enfoncándose en mejorar las eficiencias de sus motores
GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE ENERGÍA Calidad de Energía Estudios consistentes han mostrado que al menos 80% de interrupciones y problemas de calidad de energía se originan dentro de las instalaciones de los consumidores de energía eléctrica.
GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE ENERGÍA Definición de fenómenos electromecánicos SAG: Es una CAÍDA de tensión efectiva del tipo de “Corta Duración” desde 1 ciclo hasta 1 minuto. SWELL: Es una condición de INCREMENTO de tensión de “Corta Duración” desde 1 ciclo hasta 1 minuto. UNDERVOLTAGE: Es una REDUCCIÓN de la tensión efectiva a menos del 90% durante más de un minuto. OVERVOLTAGE: Es un AUMENTO de la tensión efectiva superior al 110% durante más de un minuto.
GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE ENERGÍA Costos de Mala Calidad de Energía Industria Automotriz: Interrupciones Momentáneas les cuestan aproximadamente $10 millones/año
Fabricantes de Compresores : Interrupciones y Sag les cuestan Aproximadamente $1.7 millones/año
Compañías Químicas: Ahorraron $75 millones/año por implementación de soluciones de Calidad de Energía
Industria de Papel: El costo de una interrupción de 2 segundos puede estimarse en aproximadamente $30,000
Control de Tráfico Aéreo: Pérdida en control en un aeropuerto transitado puede costar aproximadamente $15,000 / minuto
GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE ENERGÍA Costos de Mala Calidad de Energía Algunas Consecuencias ¿Dónde están algunos problemas en los Motores? ● Factor de Potencia ● Variaciones de Voltaje ● Desbalance de Voltaje ● Carga del Motor (basado en el consumo de corriente) ● Distorción de Armónicos ● Desviaciones de Frecuencia ● Sobre Temperatura
Un motor dañado por desbalance de voltaje
GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE ENERGÍA Definiciones Un sistema de Gestión y Administración de Energía nos permite ● A Gerentes e Ingenieros a alcanzar sus metas de operación ● Ayuda a mejorar la eficiencia de energía y determinar en donde se puede reducir los costos de energía ● Optimizar la utilización de sus activos ● Una herramienta para la supervisión en tiempo real, análisis y control de todo el sistema eléctrico de distribución
GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE ENERGÍA Definiciones Un sistema de Gestión y Administración de Energía nos permite ● Es un plataforma con inteligencia que reside sobre todos los activos que consumen energía eléctrica ● Nos permite hacer comparaciones de consumos de energía entre diferentes activos, instalaciones o plantas de producción ● Permite ubicar los costos de energía
GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE ENERGÍA Medidas de ahorro de energía en la industria Uso de nuevas tecnologías Generación con recursos renovables Generación Hidráulica Generación Nuclear Generación Eleoeléctrica Generación Solar fotovoltaica Plantas generadoras a base de celdas de combustible
GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE ENERGÍA Medidas de ahorro de energía en la industria Sistema de transformación Calculo de eficiencia en transformadores, Índices de carga evitas perdidas de transformadores y costos de mantenimiento. Mejoramiento de los sistemas de ventilación de las subestaciones.
GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE ENERGÍA Medidas de ahorro de energía en la industria Sistema de motores, ventiladores y bombas. Sustitución o reemplazo de algunos de los motores, ventiladores y bombas de capacidad sobrada, por equipos de la capacidad más adecuada a la carga de operación. Reemplazo de equipos de baja eficiencia, por los del tipo de alta eficiencia, o con tecnología más avanzada. Sustitución de lubricantes (grasas y aceites) convencionales, por lubricantes sintéticos. Posibilidad de sustituir los tipos de transmisión (bandas, cadenas, etc.) existentes por otros de mayor eficiencia y con menor consumo de energía.
GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE ENERGÍA Medidas de ahorro de energía en la industria Sistema de motores, ventiladores y bombas. Mejora del factor de potencia en motores. Utilización de motores síncronos en lugar de motores de inducción. Evitar el arranque y la operación simultánea de los equipos.- control de demanda cuando el arranque es de mucho tiempo. Utilización de arrancadores a tensión reducida.
GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE ENERGÍA Medidas de ahorro de energía en la industria Sistema de distribución (cableado). Disminución de pérdidas en conductores (efecto Joule (I2R)), contactos y terminales, a través de la instalación de bancos de capacitores, y a un programa de limpieza y mantenimiento. Instalación de filtros o reactores acondicionadores de línea, que adecuen otras frecuencias que circulan por el sistema adicionales a la fundamental.
GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE ENERGÍA Medidas de ahorro de energía en la industria Sistema de Iluminación Sustitución y eficiencia del sistema de iluminación actual, por equipo que cuente con tecnología más eficiente como: balastros electrónicos, lámparas de menor potencia y acordes a las necesidades de operación, reflectores ópticos, etc. Aplicación de sistemas de control por medio de sensores de movimiento, de ocupación, por temperatura, nivel de iluminación, reloj atmosférico, etc.
GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE ENERGÍA Medidas de ahorro de energía en la industria Sistema de Iluminación Eficiencia de los niveles de iluminación actuales.LEDS Maximización del uso de la luz del día.
Sistema de potencia reactiva Mejor distribución de los bancos decapacitores instalados. Instalación de bancos de capacitores adicionales para un mejoramiento del factor de potencia y aumentar la bonificación.
GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE ENERGÍA Medidas de ahorro de energía en la industria Sistema de control de demanda Implantación de un sistema automático o manual de control de demanda, para su disminución en horas pico, así como para evitar el arranque simultáneo de los equipos. Análisis de las cargas que serán factibles a controlar (tiempo que estarán fuera y en que secuencia). Generación en horario punta.
GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE ENERGÍA Medidas de ahorro de energía en la industria Sistema de administración de energía Implantación de un sistema de monitoreo en tiempo real de parámetros energéticos, con la posibilidad de conectarse en red a una computadora, para el análisis y el control de los mismos. “lo que no se mide no se puede controlar.”
GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE ENERGÍA Medidas de ahorro de energía en la industria Sistema de ventilación de aire acondicionado Sustitución o reemplazo de enfriadores y compresores antiguos por equipos de mayor eficiencia. dependiendo de la aplicación el que de menos kw por tonelada de refrigeración. Implementación de un sistema automático de control para el aire acondicionado. Ajuste de temperaturas del aire y agua, para la obtención del ahorro pero sin sacrificar el confort. Sustitución de sistemas de acondicionamiento convencionales, por sistemas de volumen de aire variable.
GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE ENERGÍA Medidas de ahorro de energía en la industria Reducción de desperdicios o Control y automatización. o Reparación de fugas (vapor-aire comprimido). o Aprovechamiento de calor tirado a la atmósfera. o Pérdida de producción debido a la calidad de la energía
GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE ENERGÍA Medidas de ahorro de energía en la industria Realizar diagnóstico de ahorro de energía o Radiografía de situación actual. o Listado de oportunidades factibles a realizar. o Listado de oportunidades no factibles a realizar. o Impacto en la cultura. - Formación de comités de ahorro y promoción. - Registro de proyectos exitosos anteriores
GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE ENERGÍA Medidas de ahorro de energía en la industria Realizar diagnóstico de Calidad de energía Se estudian y analizan dos aspectos de su sistema: -La calidad de energía y entorno electromagnético de sus equipos. - El costo de una mala calidad de energía - El listado de equipos a proteger. - La especificación de las soluciones propuestas
GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE ENERGÍA Medidas de ahorro de energía en la industria Problemas de Calidad de energía Producción perdida Costos de mantenimiento Costos en reparación Largos lapsos de tiempo en reestablecimiento de energía Daño al equipo KWH Desperdiciados
GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE ENERGÍA Medidas de ahorro de energía en la industria Problemas de Calidad de energía Errores en comunicación de Datos Pérdida de Memoria o Programas Estática ó Ruido en sistemas de Telecomunicación Falsos accionamientos de PLC Operación errática de dispositivos de control remoto Interruptores que se “botan” falsamente Destrucción de Tarjetas Impresas Disparos equivocados de “Drives” y Variadores de Velocidad. Inhibición o bloqueo de Programas Múltiples “Resets”.
4.1. Sistema de Lubricación
Lubricación: Conjunto de operaciones o procedimientos que garantizan la operación y fiabilidad de una maquina en el tiempo. Diccionario de Ingeniería: Miguel García Rovere.
Propósitos: 1. Reducir fricción. 2. Enfriar la superficie. 3. Prevenir la corrosión. 4. Remover la contaminación Ambas previenen el desgaste. Diccionario de Ingeniería: Miguel García Rovere.
Ahorro: Según los estudios de fricción y desgaste, que al tratar de superar la fricción se gasta hasta un 30% de la energía consumida.
Tribología: Combinación de todas las ciencias y tecnologías relacionadas con la fricción, desgaste y lubricación.
Tribología: En 1986 el consejo de investigación de Canadá concluyo que el 30% de las perdidas de energía consumida debida a la fricción se podría reducir inmediatamente al menos 25% mediante una lubricación efectiva.
Lubricación hidrodinámica: Es cuando una película lubricante proporciona una separación de las partes en movimiento.
Lubricación elastohidrodinámica: Es cuando la presión o la carga de las superficies metálicas causan momentáneamente su deformación elástica, entonces la película lubricante actúa como un sólido y continua proporcionando lubricación; y se da en rodamientos de elementos móviles.
Lubricación limite: Si hay poca cantidad de lubricante, o si los factores de carga son muy elevados para la fuerza de lubricación de la película (el lubricante es de la viscosidad incorrecta) habrá interacción de superficie y rápido desgaste y ello resultara en un aumento de consumo de energía.
Función de un Lubricante La fricción: al proporcionar una película de lubricante adecuada que separe las dos superficies en contactos. El desgaste: al reducir o eliminar el contacto entre las superficies. La temperatura: al llevarse el calor en el mismo lubricante. El nivel de enfriamiento variará según el tipo de lubricante.
Función de un Lubricante La corrosión: al proporcionar un recubrimiento protector en las superficies de desgaste. El impacto: al actuar como un amortiguador hidráulico. La contaminación: al actuar como sello fluido contra la contaminación exterior. Los requerimientos de Energía: al contener los efectos de consumo de energía tales como la fricción, el desgaste, la temperatura, la contaminación, el impacto, y la contaminación.
Viscosidad del Lubricante La viscosidad es altamente dependiente de la temperatura, la carga y el estado físico. Es la propiedad más importante, es el valor de viscosidad a una temperatura de operación deseada.
Alta Viscosidad del Lubricante Si el lubricante es demasiado viscoso (o espeso), desarrollará una resistencia viscosa (fricción de fluido), causando un calentamiento que simultáneamente incrementa el consumo de energía y degrada el lubricante (reduce su vida útil).
Baja Viscosidad del Lubricante Si el lubricante no es suficiente viscoso (o delgado), no tendrá cuerpo suficiente para separar las superficies en contacto. El contacto metal - metal finalmente ocurrirá, causando fricción, rápido desgaste, degradación del lubricante y aumento de consumo de energía.
Índice de Viscosidad del Lubricante (IV) es una medida de la estabilidad de viscosidad de un lubricante sobre un rango dado de temperatura. Entre mayor sea la medida (cercana a 1) mejor es el lubricante y menor es la probabilidad de que su viscosidad fluctúe con un cambio de temperatura.
Consejos Prácticos 1. Realice una revisión de la efectividad de lubricación para determinar las áreas de efectividad y, más importante aún, las áreas de oportunidad. Los estudios de efectividad de lubricación los realiza mejor un consultor externo, experto en lubricación y mantenimiento, que sea capaz de ofrecer una asesoría imparcial sobre las condiciones actuales.
Consejos Prácticos 2. Determine los requisitos de lubricación para todos los equipos lubricados. Para hacerlo, consulte un libro como ‘Lubricación para la Industria’, o busque la asesoría de un consultor en lubricación o un representante/fabricante de sistemas de lubricación.
Consejos Prácticos 3. Reemplace los engrasadores con repuestos diseñados por expertos cuando sea necesario. 4. Cuando tenga dudas, remítase a la guía del fabricante del equipo para saber cuál es el lubricante adecuado o para utilizar un equivalente. 5. Establezca una política clara para la compra y el almacenamiento de lubricantes indicando cómo y dónde se deben utilizar.
Consejos Prácticos 7. Cambie los lubricantes con base a su uso real y no en las recomendaciones generales del fabricante del equipo original. 8. Haga un análisis de aceite para determinar los intervalos de cambio apropiados. 9. Investigue el uso de lubricantes sintéticos y premium para lograr una efectividad óptima de costos. 10. Haga un análisis del consumo de energía antes y después de los cambios de lubricación para determinar los ahorros reales del programa.
4.2. Sistema de Aire Comprimido
Aire Comprimido Se conoce como el cuarto servicio publico después de la electricidad, el gas y el agua. Al aire comprimido también se le considera como un servicio fantasma porque por lo general la gente no es consciente de su costo real. Los costos de energía de hacer funcionar un nuevo compresor a menudo sobrepasará el precio de compra inicial del compresor dentro del primer año.
Eficiencia del Sistema En un sistema de aire comprimido típico, el 25% de la energía consumida se desperdicia debido a la ineficiencia del sistema. 1. Disminución de actuación del compresor. 2. Fuga de aire comprimido. 3. Caída en la presión del sistema de distribución.
Consejos Prácticos 1. Realizar un estudio de auditoria de aire comprimido para determinar las oportunidades de ahorro de energía. 2. Realizar revisiones de fugas de aire como parte regular de un programa de mantenimiento preventivo/predictivo. 3. Utilizar lubricantes sintéticos para los compresores cuando sea adecuado. Esto reducirá el consumo de energía y extenderá el intervalo de tiempo de los cambios de lubricación hasta cinco veces.
Consejos Prácticos 4. Cuando sea práctico, utilice motores eléctricos en vez de motores de aire, controles eléctricos en vez de neumáticos, y herramientas de aire. Los dispositivos de aire comprimido utilizan cuatro veces más electricidad que los dispositivos eléctricos. 5. Asegúrese de que el sistema de aire comprimido tenga un sistema de secado de tamaño adecuado. 6. Limite el uso de dispositivos para de aire. Si se van a usar, utilice boquillas prefabricadas y obtendrá un ahorro del 40 al 90% en comparación con un dispositivo provisional.
Consejos Prácticos 7. Utilice un temporizador o un dispositivo operado con solenoide para controlar los escapes de aire. 8. Asegúrese de que las revisiones y los cambios de filtros de aire comprimido sean un componente regular del programa de mantenimiento preventivo.
4.3. Conectividad Electrica
Conectividad Eléctrica Las pruebas de conectividad eléctrica es parte importante de cualquier estrategia de administración de reducción de energía. Un enfoque de mantenimiento efectivo y no molesto para revisar conexiones flojas incluye el uso de dispositivos de medición de nocontacto infrarrojo (IR) para realizar un mantenimiento predictivo, un termómetro o cámara termográfico infrarroja a fin de revisar todas las conexiones.
Ubicación de Oportunidades Conexiones eléctricas
Luces Motores Transmisiones de potencia Transformadores
Fases no balanceadas, conexiones flojas,,falla de tierra, aislamiento pobre, fusibles dañados, escobillas desgastadas, interruptores rotos o flojos Operaciones de balasto. Sobrecarga, escobillas, fallas de rodamiento Conexiones pobres, aisladores rotos. Cajas, embobinados
Otras aplicaciones Rodamientos Sobre de construcción Caldera Refrigerador / Unidad A/C Troquelado / E. de molde Intercambiador de Calor Hornos Empaque Vapor Sellamiento térmico
Lubricación inadecuada, desalineación, recalentamiento. Aislamiento defectuoso y dañado. Daño refractario, daño de tubos. Fuga en el enfriador, patrones de enfriamiento. Distribución térmica. Bloqueo, patrones térmicos. Daño refractario. Patrones de enfriamiento criogénicos inadecuados. Fugas, trampas defectuosas. Pérdidas de calor / frío y distribución inadecuada
Consejos Prácticos 1. La utilización de tecnología infrarroja reduce considerablemente el tiempo de mantenimiento e inspección y se puede hacer mientras el equipo produce un producto. 2. Ajuste siempre las conexiones eléctricas según las especificaciones recomendadas por el fabricante. 3. Revise el aislamiento eléctrico para ver si hay grietas y desgastes de calor y reemplace inmediatamente en caso de sospecha.
Consejos Prácticos 4. Revise si hay aflojamiento o desgaste mecánico en los conectores eléctricos. Ajuste y reemplace sólo los componentes que requieran mantenimiento. 5. Compruebe que haya contacto uniforme y completo de los fusibles y contactos de entrada de cuchilla. 6. Verifique la vibración del relé (cuando el relé trata repetidamente de hacer contacto completo sin lograrlo, por lo general se debe a contactos sucios). 7. Revise e informe los ruidos y olores inusuales.
4.4. Sistemas Mecánicos de Accionamiento
Sistemas Mecánicos de Accionamiento Los sistemas de transmisión de accionamiento mecánico transmiten energía desarrollada eléctricamente desde un dispositivo de origen eléctrico hasta un dispositivo de manejo mediante una selección de dispositivos mecánicos, como acoplamientos, engranajes, correas, cadenas y levas, enlaces, embragues, frenos, etc.
Sistemas Mecánicos de Accionamiento La transmisión mecánica de accionamiento funciona para variar la velocidad de torsión o posición del eje del motor a la máquina de accionamiento conectada. Cuando un dispositivo mecánico se introduce entre la fuente de energía desarrollada y el área de trabajo final, ocurre una caída en la eficiencia.
Sistemas Mecánicos de Accionamiento Un buen diseño y prácticas de mantenimiento eficientes pueden reducir eficazmente los costos de energía que se requieren para superar estas anomalías.
Ahorro de Energía Los fabricantes del equipo de alineación láser afirman que la alineación mejorada del equipo de rotación acoplado al eje se midió para producir ahorros de energía eléctrica de hasta un11% lo que incrementan hasta en ocho veces la duración de los acoplamientos mecánicos, engranajes, cojinetes.
Consejos Prácticos 1. Asegúrese de que las correas y cadenas están adecuadamente tensionadas. 2. Investigue los ajustadores de tensión automáticos (ruedas intermedias de resortes). 3. Fabrique medidas de “pasa o no pasa” para revisiones rápidas de dispositivos tensionados. (Una medida de pasa o no pasa es dispositivo fabricado que cuando se ubica contra un punto de referencia indicará si la tensión está dentro del rango límite predeterminado alto – bajo).
Consejos Prácticos 4. Asegúrese de que los frenos no dejen rastro. 5. Revise el lubricante de la caja de cambios para asegurarse de que tiene la viscosidad correcta. La desalineación se manifestará en desgaste y también se puede determinar por medio de análisis de aceite. 6. Cuando se corrige la función de pie blando, utilice sólo material delgado de precisión y mida las láminas antes de usarlas.
Consejos Prácticos 7. Cuando el equipo tenga una alineación adecuada, pinte las indicaciones del marcador de distribución de acoplamiento y ajuste los pernos de sujeción. Si algo comienza a soltarse o desalinearse, los marcadores mostrarán la alineación, dando una pronta indicación de los problemas de alineación.
4.5. Calor Residual y Recuperación de Enfriamiento
Calor Residual y Recuperación de Enfriamiento La recuperación de calor y los sistemas de enfriamiento requieren de estudios de ingeniería que normalmente se salen del campo normal de actividades de mantenimiento general. Virtualmente todos los procesos industriales requieren de calefacción y/o enfriamiento como parte del proceso.
Calor Residual y Recuperación de Enfriamiento Tipos: Calefacción directa de aire. Calefacción directa de agua. Proceso indirecto de calefacción de aire y agua.
Consejos Prácticos 1. Utilice un detector infrarrojo para revisar la correcta operación y efectividad de los dispositivos de intercambiador de calor. 2. Use imágenes térmicas infrarrojas para revisar el aislamiento y la degradación refractaria. 3. Después de identificar una oportunidad de recuperación de calor se realiza un estudio de ingeniería y análisis de ahorro con el fin de determinar los mejores métodos para recuperar la inversión.
4.6. Administración Interna
Administración Interna La administración interna nos permite reducir el costo de energía pero nos ayuda a la seguridad, calidad, reducción del mantenimiento, facilidad del mantenimiento, etc.
Administración Interna Perdidas: Los extremos sucios de los interruptores, causan contactos incorrectos. Las superficies sucias de magneto hacen que los relés vibren Los conductores del aire sucios u obstruidos hacen que los componentes eléctricos se recalienten. Etc.
Consejos Prácticos 1. Haga limpieza al equipo como parte regular de las inspecciones de mantenimiento. 2. Cuando sea posible, coloque medios de filtración de aire fuera del equipo de modo que la condición se pueda ver fácilmente y cambiarse cuando se requiera.
4.7. Mantenimiento Planeado
Mantenimiento Planeado El departamento de mantenimiento implementará iniciativas de ahorro de energía y el presupuesto del departamento de mantenimiento pagará por estas iniciativas.
Consejos Prácticos 1. Revise las instrucciones de MP en busca de ambigüedades. 2. Asegúrese de que las definiciones de tareas sean concisas, claras y relevantes. 3. Cuando sea posible, enumere los pasos involucrados, colocando opciones “si” y “entonces” para facilitar el proceso. 4. Refiérase y anote las especificaciones actuales de la tarea de MP. 5. Siempre redacte informes de retroalimentación.
4.8. Iluminación
Iluminación La iluminación es un aspecto importante para la buena ejecución de tareas y para la seguridad. Tipos: Incandescente. Fluorescente Descarga de alta intensidad LEDS
Consejos Prácticos 1. Limpie regularmente los reflectores y lámparas de luz. 2. Realice un estudio de administración de iluminación para determinar las necesidades exactas de iluminación y las potenciales oportunidades de ahorro de energía. 3. Reemplace las lámparas incandescentes y fluorescente por LEDs.
4.9. Sistemas deVapor
Sistema de Vapor El vapor es una utilidad que sirve para proporcionar potencia, limpieza, esterilización, calor y procesos de fabricación. El vapor se produce al agregar energía calorífica al agua. La temperatura del vapor se controla registrando la presión.
Consejos Prácticos 1. Realice una revisión anual infrarroja en todo el sistema de vapor. 2. Marque todas las trampas de vapor con un indicador “Fallas pendientes”. 3. Brinde capacitación en suministro local de partes de vapor como parte de los requisitos de mantenimiento del sistema de vapor. 4. Incluya tratamiento del agua como parte del MP. 5. Realice con regularidad limpieza y mantenimiento en el generador del vapor.
4.10. Bus Taxi
Bus versus Taxi Es una herramienta que nos permite reducir los costos de equipo dentro de una planta. Cambia montacargas que trabajan como los Taxis en la ciudad a montacargas que trabajan como Buses en EU.
Standard Work
GOLDEN TRIANGLE
Standard Management
Visual Controls
Bus -Taxi
Sistema de Entrega de Material Esbelto
BUS VRS TAXI Es la integración de: Ordenar los inventarios al lado de la maquina. Crear áreas de inventarios llamados “Supermercados” ordenadas con excelente identificación. Crear rutas y frecuencias para llevar componentes. Crear formato para el chofer de la ruta. Crear funciones y reglas. Es hacer un viaje de bus cada cierto tiempo en reemplazo de varios taxis.
¿Porque Entrega de Material Esbelta? Reducción de desperdicio relacionado con material en movimiento. Estandarización del tiempo de ruta para manipular materiales alcanzando el 95% de utilización. Traer solamente lo que es necesario y cuando esto es necesario, resultando una reducción de inventarios y demoras por falta de material. Identificando ubicación de supermercados con un Sistema de Direcciones. Identificando el tiempo disponible para servicios, cual seria la guía a futuro de una labor eficiente.
Objetivos para un Sistema de Entrega de Material Esbelto Reducción de los Costos de Energía Crear Flujos de Información y Material a lo largo de la planta. Desarrollar un proceso para describir con gran precisión como cada parte es manipulado por toda la planta. Desarrollar las adquisiciones de partes o trabajo en proceso WIP y convertirlos en supermercados para cada parte en la planta. Crear un Sistema Preciso de Entregas para conseguir la correcta parte en la cantidad correcta en el punto donde es usado. Desarrollar un Sistema Preciso de Señalización tal que cada área pueda JALAR justo lo que es necesario.
Desperdicio asociado con Entrega de Material
1. Inventario de Productos en Proceso
3. Transporte (energia)
8. Sub - utilización de los Recursos Humanos
2. Espera
5. Movimientos
¿Como cambiando nuestro sistema se afecta estos indicadores? Mejoramiento de Seguridad. Mejoramiento de Calidad. Reducción en demoras. Incremento de Productividad. Fundamentos para KANBAN (Inventario) Estandarización de Trabajo (tiempo de ciclo) Ahorro de Trabajos. Evitar Costos.(energia)
PPCP (PLAN PARA CADA PARTE) Hoja de Cálculo ordenada con capacidad. Información para cada parte en la planta y el rateo de consumo por hora y día basado en el ticket Además incluir información tal como: Tipo del contenedor. Tamaño del contenedor. Ubicación del Supermercado. Frecuencia de Orden. Operarios usados. Tiempo de Transito.
¿Como determinar el alcance? “Comenzar con un alcance, que tu estas seguro que tu puedes manejar.” “Es mucho mejor empezar por algo pequeño he implementar un ejemplo de alta calidad dentro de todo el sistema y luego expandir este suceso inicial conseguido sobre la cabeza, antes que fracasar y luego empezar otra vez o simplemente darse por perdido” Harris, 17. Making materials flow
Pasos Sistema de Entrega de Material Esbelto
Determinar el inventario de material almacenado alrededor de la maquina. Determinar el layout del material en cada maquina de construcción. Determinar el tamaño y modelo WIP supermercados. Proveer de información de Máximos/Mínimos para estructurar el Sistema KANBAN.
Peligros Latentes Comunes “Si nadie toma responsabilidad para mantener, la precisión de los datos empezará a deteriorarse casi inmediatamente y muchas compañías son aturdidas con el porque.” Harris, 18. Making Materials Flow. Asigna una persona o un grupo de personas como los gerentes de PPCP.
5S y Entrega de Material Mucho inventario en la maquina evita el paso del servicio. “Si la ruta del servicio esta forzosamente desviándose de su estándar de trabajo debido a un imprevisto, es seguro que la frecuencia de entregas sufrirán un atraso” ( Rick Harris, 45)
Paso 0: 5S – Organización del lugar de trabajo • Primera S: Sort (Organización) Distinguir entre que es necesario y que no es necesario..
• Segunda S: Set in Order (Orden) Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
• Tercera S: Shine (Limpieza) Mirando y limpiando: para encaminarnos a conseguir la limpieza.
Limpiando es inspeccionando!
• Cuarta S: Standardize (Promover Adhesión) Compartiendo estándares establecidos y hacer estándares obvios.
• Cinco S: Sustain (Auto - Disciplina) Sujetarse a las reglas y mantener las primeras cuatro S’s.
Paso 1:
Nivel de Inventario al lado de las Maquinas Mantener justo y suficiente inventario en las maquinas para sostener la ruta. El Objetivo para inventario en la mano en horas es 2, haciendo el pedido en 1 hora. “Toyota puede tener 2 horas al lado de la maquina como máximo y 1 hora de entrega cuando operamos a 1 hora la frecuencia de entrega.” Harris, 50. Making Materials Flow Definir el área usada como control visual. Localizar inventario en un lugar que beneficie al chofer del bus. Disminuir el inventario en la maquina significa mas inventario en el supermercado.
Inventario al lado de la Maquina Costado, Absoberdor, y Pliego
(PPCP Determina el nivel de inventario de cada maquina.
Este es un sistema: Supermercado
¿Ustedes necesitan un sistema? !!Encuentre los números!!
Impar 1-6 13-18 25-30 37-42 49-54
7-12 19-24 31-36 43-48 55-60
57
Par
Paso 2:
Almacén de Supermercado Solamente un lugar para cada numero de parte. Reduce el tiempo de búsqueda del material. Provee “un vistazo” en el manejo de inventarios. Centraliza el almacenamiento y provee inventario para todo. Provee una ruta estable al operador y activa la estandarización del trabajo. Activa Sistema KANBAN.
Supermercado de Cortadora Supermercado Absorbedor 3
Supermercado Absorbedor 2
Diseño de la Ruta Use PPCP para determinar cuanto de material tu puedes entregar y en que frecuencia. Establecer un camino de entrega limpio y aislado para la ruta del operador. Selección de método para entregar partes. Determine los paraderos y puntos de entrega. Desarrolle señales para jalar.(banderas, luces) Comunicación en todo el camino (Ne-ma-washi) La ruta no puede ser diseñada en oficina.
Tiempo de Manejo y Carga/Descarga Determine el Tiempo de manejo del Transporte: Medir el tiempo que toma el Transporte al manejar por cada ruta especificada.
Determine el tiempo de Carga y Descarga: Medir el tiempo que toma al Servicio remover material desde el transporte y entregarlo en su posición en maquina. Medir el tiempo que toma al Servicio en traer material desde el stock del supermercado y lo ubica dentro del equipo de transporte. Use sus matemáticas (Esto provee sensación de propiedad al transporte y servicio)
Ruta y Etiquetas Movimiento de Etiquetas Autorización para reemplazar stock
Kanban pizarras Codigo de Color asociado para cada ruta
Paso 4:
Reglas Estándares de Operación Cortadora
Supermercado
Transporte
Servicio (1,2,3)
Área
Transporte: Comenzar el turno siguiendo la ruta que le tocaría al transporte anterior. Transporte: Recoge material desde los supermercados designados. Transporte: Coloca contenedores vacíos llevándolos a su ubicación designada antes de la siguiente ruta. Transporte: Entrega material a las ubicaciones especificadas. Transporte: Recoge forros, carretes, etc. vacíos. Transporte: Recoge etiquetas en la pizarra KANBAN. (Solamente Etiquetas de la misma ruta) Trasporte: Si el material no esta disponible, la etiqueta estará disponible en su lugar en un gancho..
Muchas Gracias
