Livro Sistemas de Informações - Geraldo e Marlene

Sistemas de Informações Geraldo César Diegues Marlene Hillesheim Kraus

Geraldo César Diegues Marlene Hillesheim Kraus

SISTEMAS DE INFORMAÇÕES

Belo Horizonte Junho de 2015

COPYRIGHT © 2015 GRUPO ĂNIMA EDUCAÇÃO Todos os direitos reservados ao: Grupo Ănima Educação Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei 9.610/98. Nenhuma parte deste livro, sem prévia autorização por escrito da detentora dos direitos, poderá ser reproduzida ou transmitida, sejam quais forem os meios empregados: eletrônicos, mecânicos, fotográficos, gravações ou quaisquer outros. Edição Grupo Ănima Educação Vice Presidência Arthur Sperandeo de Macedo Coordenação de Produção Gislene Garcia Nora de Oliveira Ilustração e Capa Alexandre de Souza Paz Monsserrate Leonardo Antonio Aguiar Equipe EaD

Conheça o Autor Geraldo César é graduado em Administração pela Faculdade Batista de Minas Gerais, pósgraduado em Gestão Estratégica de Negócios pela Faculdade da Cidade de Santa Luzia (FACSAL), mestre em Administração pela Faculdade Novos Horizontes, e doutorando em Gestão pela Universidade de Trás-osMontes e Alto Douro (Vila Real – Portugal). Atualmente exerce a função de coordenador do curso de Administração da FACSAL. E, no UniBH, é professor da disciplina Administração da Produção no curso de Administração, das disciplinas Gestão de Serviços e Qualidade em

Processos

Industriais

nos

cursos

tecnólogos e da disciplina Plano de Negócios e Empreendedorismo na pós-graduação.

Conheça a Autora Marlene Kraus é graduada em Administração de Empresas pela Universidade Regional de Blumenau (FURB) e pós-graduada em Finanças

Empresariais

pela

Fundação

Getúlio Vargas (FGV/RJ) e Planejamento, Implementação Universidade

e

Gestão

Federal

Também

é

mestre

Produção

pela

da

EaD

Fluminense em

pela (UFF).

Engenharia

Universidade

Federal

de de

Santa Catarina (UFSC). No UniBH, leciona as

seguintes

disciplinas:

Administração

Financeira de CP; Administração Financeira de LP; Administração Financeira: Avaliação do Desempenho Empresarial; Administração Financeira:

Decisões

de

Investimento

e

Financiamento; Administração Geral; Análise da Viabilidade Financeira; Gestão de Crédito e Risco; Gestão de Crédito e Risco I; Gestão de Tesouraria; Matemática Financeira, Orçamento Empresarial e Contabilidade e Análise dos Demonstrativos Contábeis.

Apresentação da disciplina O dinamismo de um mercado cada vez mais competitivo e intolerante a erros, em que os gestores são obrigados a tomar decisões rápidas e precisas, impõe às organizações a imperativa necessidade de uma constante atualização e aprimoramento, para uma boa gestão empresarial. O desempenho da organização está totalmente associado, em termos de eficiência e eficácia, à qualidade das decisões, que, por sua vez, são afetadas pela qualidade das informações produzidas. A concorrência que anteriormente se limitava à região local, ganha um âmbito mundial, gerando ameaças e oportunidades, além do aumento de desafios frente a um mercado altamente mutável e turbulento. Em uma era na qual prevalece a descontinuidade, as mudanças têm sido constantes, provocando uma completa ruptura com o passado e tornando quase impossível uma previsão do futuro. Todo esse cenário tem impactado profundamente a vida das organizações, cujo sucesso está relacionado à sua capacidade de alinhamento com as megatendências desse mercado e com o desenvolvimento tecnológico e informacional. Portanto, nesse ambiente de elevada competitividade, os sistemas de informação têm sido assinalados como fundamental fator para a potencialização e aprimoramento dos processos produtivos e de gestão. A utilização de um sistema de informação minuciosamente planejado e estruturado tem a finalidade de assegurar o alinhamento das informações do mercado com os objetivos estratégicos da organização. Trata-se de um instrumento essencial na obtenção de vantagens competitivas e estratégicas, alterando significativamente os modelos de negócio das organizações. Além disso, é condição sine qua non para a manutenção ou expansão da empresa. Dessa forma, uma boa gestão do sistema de informação permite aos gestores a compreensão das potencialidades e limitações do ambiente interno da empresa em relação

às oportunidades e ameaças do ambiente externo, de forma a embasar a sua adaptabilidade nas transformações impostas pelo mercado, em prol de sua competitividade e sobrevivência. Busca-se, portanto, com esta disciplina, oportunizar os principais conceitos e mecanismos de gestão da informação em organizações, despertando a necessidade de gestão e tecnologia da informação como instrumentos gerenciais na tomada de decisão.

UNIDADE 1 A sociedade da informação Evolução da sociedade e a formação da sociedade da informação Revisão

003 004 005 022

UNIDADE 2 A informação Conceitos de dado, informação e conhecimento Revisão

024 025 028 048

UNIDADE 3 Teoria de sistemas Teoria geral dos sistemas: origem A teoria geral dos sistemas aplicada à teoria das organizações Visão sistêmica O sistema e a empresa Revisão

050 051 053 057 065 067 071

UNIDADE 4 Sistemas de informação Conceito de sistema de informação Como as empresas usam o sistema de informação Revisão

073 074 076 085 090

UNIDADE 5 O uso de sistemas de informação nas empresas Componentes dos sistemas de informação Solução de problemas com sistemas de informação Sistemas de informação: desafios, oportunidades e perspectiva Revisão

092 093 095 104 108 112

UNIDADE 6 Os sistemas de informação gerenciais e os sistemas de apoio à decisão SIG: tipologia: construção de sig sob a perspectiva do usuário SAD: conceito, características e capacidades ideais Revisão

114 115 116 122 128

UNIDADE 7 Tomada de decisões Modelo de tomada de decisão Estratégia empresarial Revisão

130 131 132 143 148

UNIDADE 8 Modelos de processos de tomada de decisões Modelo clássico ou burocrático Modelo racional Modelo da racionalidade limitada Modelo incremental Modelo comportamentalista Modelo desestruturado Modelo da “Lata do Lixo” Revisão

150 151 153 155 156 157 160 162 164 168

REFERÊNCIAS

170

A sociedade da informação Introdução A vulgarização do termo “sociedade da informação” faz com que ele seja usado de forma indiscriminada e conceitualmente imprecisa. Trata-se de uma expressão que tem sido vista ultimamente para substituir o conceito de “sociedade pós-industrial” e também para expressar o novo paradigma técnico-econômico, no qual a sociedade se encontra em processo de formação e expressão. Os diversos termos empregados para a área refletem o esforço e a tentativa de compreender o alcance das profundas transformações que a sociedade atual está vivendo. Talvez por refletir uma maior clareza teórica, o termo “sociedade da informação” foi o que mais adquiriu uma hegemonia dentre os demais, caracterizando assim um novo paradigma de condensação de capital. A partir da década de 1990, o termo ‘sociedade da informação’ adquire uma expressiva relevância, principalmente em função da

preponderância

de

alguns

termos,

como:

flexibilidade,

desregulamentação, rupturas, que desde então vêm se tornando a base do novo paradigma produtivo. De acordo com Castells (2000, citado por Werthein, 2000, p. 72), esse novo paradigma apresenta algumas características, conforme apresentadas abaixo. A informação é sua matéria-prima: as tecnologias se desenvolvem para permitir ao homem atuar sobre a informação propriamente dita – ao contrário do passado, quando o objetivo dominante era utilizar informação para agir sobre as tecnologias, criando implementos novos ou adaptando-os a novos usos. Os efeitos das novas tecnologias têm alta penetrabilidade porque a informação é parte

• Evolução da sociedade e a formação da sociedade da informação • Revisão

integrante de toda atividade humana, individual ou coletiva, que tende a ser afetada diretamente pela nova tecnologia. Predomínio da lógica de redes: essa lógica, característica de todo tipo de relação complexa, pode ser, graças às novas tecnologias, materialmente implementada em qualquer tipo de processo. Flexibilidade: a tecnologia favorece processos reversíveis, permite modificação por reorganização de componentes e tem alta capacidade de reconfiguração. Crescente convergência de tecnologias, principalmente microeletrônica, telecomunicações, optoeletrônica, computadores, mas também e crescentemente, a biologia. O ponto central aqui é que as trajetórias de desenvolvimento tecnológico, em diversas áreas do saber, tornam-se interligadas e transformam-se em categorias segundo as quais pensamos todos os processos.

O surgimento da sociedade da informação pode ser considerado a base de novas maneiras de estruturação e de produção em escala mundial, reestabelecendo a inclusão dos países no sistema econômico mundial, na criação de novos conhecimentos e riqueza, bem como na significação da qualidade de vida e satisfação das demandas dos cidadãos, por meio do desenvolvimento da chamada TIC (Tecnologia da Informação e Comunicação) e seus reflexos em diversas áreas, como saúde, educação, transporte, lazer etc. Não há como negar as melhorias e facilidades proporcionadas por esse novo paradigma. Todavia, não podemos esquecer que nem todas essas melhorias e facilidades são democráticas, ou seja, nem todas as pessoas têm acesso a essa revolução. Além do mais, há de se considerar também os enormes desafios impostos pelo advento da sociedade da informação, dentre os quais podemos citar questões éticas, culturais, sociais e legais.


Evolução da sociedade e a formação da sociedade da informação FIGURA 1 - A evolução da sociedade

Fonte: Acervo Institucional

Você já parou para pensar sobre a importância da informação nos dias atuais? O que ela significa para você, para as pessoas que estão a sua volta, para as empresas e para o Governo? A informação vem assumindo uma importância crescente em qualquer setor da atividade humana, seja a sua busca feita de forma ordenada e sistemática, seja de forma casuística ou intuitiva. O homem como ser racional e político precisa viver em sociedade, ajudando uns aos outros, satisfazendo suas necessidades e interesses, garantindo assim a continuidade da vida. Esta, quando em sociedade, demanda a necessidade de comunicação entre os indivíduos, a fim de manifestar seus sentimentos e até mesmo sua cultura. Os mecanismos de comunicação não são criação do mundo moderno. É, na realidade, o resultado da interação com o mundo, que está em nossa volta, permitindo-nos trocar ideias e manifestar nossos sentimentos e conhecimentos.

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unidade 1

O homem como ser racional e político precisa viver em sociedade, ajudando uns aos outros, satisfazendo suas necessidades e interesses, garantindo assim a continuidade da vida.


Mesmo de forma bastante rudimentar, a informação sempre esteve presente na vida dos povos. Acredita-se que uma das primeiras formas de comunicação foram os gestos, posturas, gritos e grunhidos. Com o passar dos tempos, esse processo foi sendo aprimorado e adquirindo formas mais claras, permitindo a comunicação não apenas entre os elementos da mesma tribo, mas também entre os elementos de diferentes tribos. A escrita, o desenho ou mesmo os recursos naturais, como o fogo e o som, são exemplos de instrumentos utilizados. O advento da técnica de impressão proporcionou ainda o surgimento de outro grande mecanismo de comunicação, o jornal impresso, cuja importância para a transmissão de informação é considerada até os dias de hoje.

Faça uma imersão ao passado e reflita sobre como era antes e como é agora. Você conseguiria viver sem toda a tecnologia de comunicação disponível hoje? Com o passar do tempo, o homem foi se evoluindo e procurando aprimorar técnicas que facilitem a vida em sociedade – a comunicação é um dos principais pontos para melhorar a vida em sociedade. Desde então, diversas maneiras de se comunicar foram surgindo: se alguém estiver muito próximo de nós, podemos utilizar, por exemplo, a voz ou o corpo; se estiver longe, o e-mail e o telefone são algumas opções. Portanto, desde então, iniciou-se um período de desenvolvimento e avanços tecnológicos, culminando com a descoberta da tipografia, em 1445, pelo alemão Johann Gutemberg. Isso permitiu a transmissão da informação a um maior número de pessoas, barateando os custos da escrita e inaugurando assim a chamada era da comunicação social. Essa nova forma de comunicação transformou significativamente a vida das pessoas. De acordo com Silveira (2001, p. 7), “a nova tecnologia da comunicação tornou-se ferramenta indispensável para o envolvimento da nação e para a criação de uma sociedade de massa”.

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unidade 1

De acordo com Silveira (2001, p. 7), “a nova tecnologia da comunicação tornou-se ferramenta indispensável para o envolvimento da nação e para a criação de uma sociedade de massa”.


Um pouco mais adiante, precisamente por volta de 1860, surge outro instrumento que revolucionou a maneira de se comunicar: o telefone. Passando por sucessivas e expressivas transformações, desde quando foi criado, esse equipamento traz consigo diferentes sentidos culturais, manifestado a partir de diferentes práticas sociais. Caminhamos mais um pouco na história, indo até meados do ano de 1924, encontramos outra grande novidade: o surgimento da televisão. Tornando mais atrativa a forma de transmitir as informações, a tv proporcionou, a uma boa parte da sociedade, uma profusa carga de informações nos mais diversos campos da realidade (SACRISTÁN E GÓMEZ, 1996, p. 25). Por volta do ano de 1943, com o surgimento do computador, chegamos ao início da era da tecnologia e da informação. No contexto dessa revolução, surge, na segunda metade dos anos de 1960, a internet. Com ela é inaugurada uma nova forma de comunicação, gerando transformações espetaculares na sociedade, rompendo fronteiras e inserindo as pessoas em uma comunidade global. Como um espaço de intensificação dos fluxos informacionais, segundo Vasconcelos (2003), a internet veio assumindo uma importância crescente como fator de produção do conhecimento e possibilitando mudanças sociais de cunho organizacional, produtivo, comercial, entretenimento, ensino e aprendizagem. Ao propiciar a disseminação de informações para um grande número de pessoas espalhadas nas mais diversas partes do planeta, a internet derruba as fronteiras e os limites de espaço e tempo, gerando profundas mudanças nos mais diversos setores da sociedade.

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unidade 1

De acordo com Silveira (2001, p. 7), “a nova tecnologia da comunicação tornou-se ferramenta indispensável para o envolvimento da nação e para a criação de uma sociedade de massa”.


Vale destacar que as novas tecnologias integram demasiadamente o cotidiano da sociedade moderna, do lazer ao trabalho. Com isso surge a sociedade da informação, cada vez mais envolvida com os atrativos dessa nova era.

As Tecnologias de Informação e Comunicação (TICs) como aliadas ao desenvolvimento do conhecimento As tecnologias de informação e comunicação têm sido consideradas um dos fatores primordiais no processo de mudanças no mundo, tornando-se fundamentais para a economia global e seu desenvolvimento. Castells (1999) relata que, de acordo com alguns historiadores, aconteceram, no mínimo, duas revoluções industriais: a primeira se deu pouco antes dos últimos trinta anos do século XVIII, e a segunda, aproximadamente cem anos depois, tendo como cerne o desenvolvimento da eletricidade e do motor de combustão interna. Fica evidente, nos dois momentos, a mudança tecnológica. Castells afirma ainda que “Um conjunto de macroinvenções preparou o terreno para o surgimento de microinvenções nos campos da agropecuária, indústria e tecnologia” (CASTELLS, 1999, p. 71). É importante ressaltar aqui que, tanto em uma quanto em outra revolução, existem pontos em comum como, por exemplo, a importância do conhecimento científico, como fundamento do aprimoramento tecnológico após 1850 e os efeitos positivos das novas tecnologias industriais no crescimento e desenvolvimento da sociedade (PEREIRA E SILVA, 2010), como também acentuadas diferenças. Após

a

Segunda

Guerra

Mundial,

o

expressivo

desenvolvimento das tecnologias da informação (informática

009

unidade 1

Castells afirma ainda que “Um conjunto de macroinvenções preparou o terreno para o surgimento de microinvenções nos campos da agropecuária, indústria e tecnologia” (CASTELLS, 1999, p. 71).


e telecomunicações), aliado às conjunturas sociopolíticas de cooperação e competição entre as nações, resulta em um fenômeno conhecido como globalização. Tal fenômeno redesenhou uma nova realidade econômica e social no mundo, representada por um expressivo aumento da competitividade empresarial, que se encontra em constantes transformações até dos dias atuais. Diante de um cenário em que a competitividade se torna cada vez mais acirrada, tanto os profissionais quanto as organizações foram impulsionados a criarem estratégias competitivas refinadas. No entanto, o sucesso dessas estratégias está aliado ao tratamento de um crescente volume de informações em prol de um maior domínio do conhecimento. Sobre esse assunto, Torquato e Silva (2000) comentam que, na concepção e correção das vantagens competitivas, questões fundamentais à sobrevivência das empresas, a tecnologia aparece como elemento-chave na procura de peculiaridades que as diferenciam favoravelmente de seus concorrentes. Para

que

se

mantenham

caracterizado por constantes

competitivas e

profundas

nesse

mercado,

mudanças, as

empresas precisam saber interpretar as influências às quais estão sujeitas. De uma forma mais específica, precisa acompanhar os eventos e as tendências, a concorrência, os produtos existentes, as tecnologias aplicadas. Este amplo elenco e tendências de ordem social, econômica, tecnológica e política representam um grande desafio para os administradores. Eles precisam se manter atualizados a respeito desses fatores e, efetivamente, segundo Barbosa (1997), saber utilizar as informações oriundas do ambiente externo, a fim de subsidiar decisões estratégicas. A agitação do ambiente empresarial tem criado um clima de incertezas e dificultado, dessa forma, a tomada de decisão.

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unidade 1

Diante de um cenário em que a competitividade se torna cada vez mais acirrada, tanto os profissionais quanto as organizações foram impulsionados a criarem estratégias competitivas refinadas.


Na tentativa de minimizar as incertezas nos processos decisórios,

tornou-se

necessário

o

aprimoramento

das

áreas de informação das empresas, levando os profissionais a entenderem, de forma mais ampliada, as contribuições que as tecnologias podem oferecer à gestão estratégica da informação.

É importante destacar algumas questões. Nem sempre as pessoas conseguem adquirir todos os dados de que precisam para subsidiar os processos decisórios. Além disso, mesmo que disponíveis, geralmente estão fragmentados, vagos e, portanto, com difícil interpretação. A propensão para agir em decorrência de sinais do ambiente também varia entre os mais diversos tipos de empresa, mas é considerado um importante elemento mediador entre a captação de sinais do ambiente organizacional e o processo decisório no plano estratégico. Assim, Barbosa (1997) ressalta que é possível observar um caminho complexo entre a informação externa e sua efetiva utilização pelos administradores que participam da formulação de políticas e estratégias empresariais.

Neste sentido, um dos grandes vetores das transformações no cenário competitivo é a contínua evolução da tecnologia que, em virtude de sua grande disseminação, afetou significativamente todas as atividades humanas, fazendo crescer o grau de incerteza e imprevisibilidade do futuro (Moraes, et al, 2004). Entende-se que não existe nenhuma empresa que esteja imune aos efeitos da revolução informacional, o que implica mais recursos investidos na tecnologia da informação. Todas essas mudanças têm impacto direto na sociedade, caracterizando-a

pela

crescente

dominação

dos

recursos

tecnológicos e também pela ascensão exponencial das tecnologias de informação e comunicação, que passaram a ser um fundamental mecanismo de competitividade, gerando reflexos nas relações empresariais e sociais.

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unidade 1

Entende-se que não existe nenhuma empresa que esteja imune aos efeitos da revolução informacional, o que implica mais recursos investidos na tecnologia da informação.


As tecnologias de informação e comunicação têm sido aplicadas, cada vez mais, nas atividades corriqueiras e de lazer (como exemplo, ver tv, falar ao telefone, acessar a internet) e também em atividades que envolvem transações bancárias. Então, nesta sociedade informacional, Betini et al (2003) afirmam que a democratização da informação ganha elevada importância, e o homem que não é informado não pode ter opinião e, consequentemente, não pode tomar decisões. Nos negócios, o uso das tecnologias da informação tem sido intensificado, proporcionando a sofisticação dos processos produtivos, alavancando significativos diferenciais nos produtos e serviços, agregando valor e, enfim, ampliando a sua competitividade em um mercado marcado pela globalização. Albertin (2000) destaca dois pontos sobre a importância da tecnologia da informação para as organizações: • propicia a inovação de diversos produtos e serviços, tornando

possível

o

aparecimento

de

importantes

capacidades dentro das organizações, como: entrega online de informação; acesso eletrônico a serviços; habilidade de solicitar e obter serviços específicos; pagamento e apresentação eletrônica de contas e habilidade para utilizar vários produtos de software, sem que seja preciso a realimentação dos dados; • refere-se a uma das principais influências no planejamento das organizações, podendo inclusive ajudar na estratégia competitiva

das

empresas,

ao

oferecer

vantagens

competitivas; diferencia produtos e serviços; melhora o relacionamento com os clientes; facilita a entrada em alguns mercados; possibilita o estabelecimento de barreiras de entrada; auxilia a introdução de produtos substitutos e permite novas estratégias competitivas com o uso de sua própria tecnologia.

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As tecnologias de informação e comunicação têm sido aplicadas, cada vez mais, nas atividades corriqueiras e de lazer (como exemplo, ver tv, falar ao telefone, acessar a internet) e também em atividades que envolvem transações bancárias.


Pode-se perceber, portanto, a crescente importância da informação no cotidiano da sociedade. No contexto empresarial, ela se apresenta como um dos principais recursos estratégicos para o processo decisório, apesar da dificuldade para a sua obtenção, percepção e interpretação – o que tem sido um grande desafio. Uma maneira de solucionar esse problema seria a implantação de uma boa gestão da informação, de forma a tornar viável a comunicação entre sistemas diferentes.

Os paradigmas da nova economia Castells (1999) caracteriza a nova economia como informacional e global, assinalando sua interligação e suas principais características. Segundo ele, é de cunho informacional porque a produtividade e competitividade de unidades ou agentes nessa economia (sejam empresas, regiões ou nações) dependem essencialmente de sua capacidade para gerar, processar e aplicar, de forma eficiente, a informação baseada em conhecimentos. É global porque “as principais atividades produtivas, o consumo e a circulação, assim como seus componentes (capital, trabalho, matéria-prima, administração, informação, tecnologia e mercados) estão organizados em escala global, diretamente ou mediante uma rede de conexões entre agentes econômicos “(CASTELLS, 1999, p. 87).

A diferença entre a nova economia e a economia industrial está relacionada às condições tecnológicas de processamento de informação. Desse modo, é possível concebe novos conhecimentos, criando uma economia global que se manifesta em significativas mudanças tecnológicas, tornando assim algumas empresas mais eficientes. As tecnologias de informação e comunicação têm gerado novos padrões de negócio e transformado os negócios atuais. Com isso, tem criado um novo ambiente econômico, com base no fomento ao desenvolvimento do capital intelectual, realimentando e agilizando

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unidade 1

A diferença entre a nova economia e a economia industrial está relacionada às condições tecnológicas de processamento de informação.


o ciclo virtuoso de criação de novos conhecimentos, em função da facilidade de armazenar e acessar as informações. Toda essa transformação tem gerado alguns desconfortos, dentre os quais citamos: • a obsolescência: as constantes mudanças tecnológicas têm demandado um constante aprimoramento dos produtos e serviços, transformando empresa e bens, ainda em plena utilização, em estruturas obsoletas e ultrapassadas, diminuindo drasticamente o prazo de validade para as organizações. Dessa forma, de acordo com NONAKA (2000): “quando

os

mercados

mudam,

as

tecnologias

proliferam, os concorrentes se multiplicam e os produtos se tornam obsoletos quase da noite para o dia, as empresas de sucesso são aquelas que, de forma

consistente,

criam

novos

conhecimentos,

disseminam-nos profusamente em toda a organização e rapidamente os incorporam em novas tecnologias e produtos. Essas atividades caracterizam a empresa ‘criadora de conhecimento’, cujo negócio exclusivo é a inovação contínua.” (NONAKAM, 2000, p. 28)

• a descartabilidade: em muitos casos, o custo de manutenção pode ficar próximo ao da aquisição de um novo produto. Portanto, a diminuição dos custos como resultado do aumento da produtividade vem tornando os produtos descartáveis, propiciando a troca por outros mais sofisticados. O homem moderno tem aderido mais aos bens pouco duradouros. Geralmente um produto é considerado um lançamento pelo simples fato de ter recebido uma simples mudança em sua forma, o que pode gerar a invalidação do produto que o antecedeu. A descartabilidade dos produtos tem acontecido, cada vez mais, de forma prematura; • a volatilidade de vínculos: a avalanche de lançamentos de novos produtos tem dificultado a fidelidade do consumidor em relação à empresa ou marca.

014

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A descartabilidade dos produtos tem acontecido, cada vez mais, de forma prematura.


Esse cenário com constantes e profundas transformações tem definido os novos paradigmas, direcionando o comportamento de nações, empresas e indivíduos e convertendo os conhecimentos anteriores em um simples registro histórico.

Podemos citar o progressivo processo de transformação pelo qual tem passado a telefonia móvel. Introduzida inicialmente com a tecnologia analógica, transformou-se, em curto prazo, em uma tecnologia digital, o que permitiu a incorporação de diversos recursos, como a transmissão de dados.

As criações inovadoras geram também rupturas, uma vez que funcionalidades e necessidades são substituídas por novos produtos ou serviços, não guardando nenhuma relação com os recursos anteriores. Isso resulta, em muitos casos, no desaparecimento de empresas, produtos e até mesmo de profissões. O processo de aprimoramento em produtos e/ou serviços é uma constante no atual mercado, demandando das empresas a capacidade de previsão do futuro, como também de seu campo de atuação, antecipando, ou mesmo estimulando, reformulações essenciais em seus processos, produtos ou serviços, de forma a garantir a manutenção de sua competitividade. A sobrevivência e o desenvolvimento da empresa no mercado atual estão intimamente relacionados a algumas características, tais como: • flexibilidade: objetivando a necessidade de se adaptar à exigência do mercado no que tange a novas demandas, a empresa tem que ser capaz de realizar transformações e aperfeiçoamento, tanto dos processos quanto de sua estrutura;

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As criações inovadoras geram também rupturas, uma vez que funcionalidades e necessidades são substituídas por novos produtos ou serviços, não guardando nenhuma relação com os recursos anteriores.


• agilidade:

essa

característica

tem

se

tornado

um

dos principais itens para o sucesso ou fracasso das organizações. Com o apoio de novas tecnologias, a empresa pode adquirir vantagem competitiva ao se conectar a seu cliente e, dessa forma, captar a reação dele em relação aos seus produtos ou serviços. E, a partir disso, realizar as mudanças necessárias para se sustentar no mercado. A velocidade de decisão e ação tem sido um importante fator no mercado, pois as empresas precisam acompanhar o ritmo veloz com o qual as novidades têm acontecido. A valorização dessas duas características se justifica por permitir que as organizações realizem movimentos rápidos em ambientes complexos. No entanto, a imposição de um constante aperfeiçoamento da qualidade e a redução dos preços, pela confrontação entre as diversas ofertas de produtos ou serviços, de diferentes fontes de fornecimento, proporcionado pela facilidade de acesso e pela ampla quantidade de informações disponíveis, exige a melhoria da qualidade e o aumento da produtividade. O aperfeiçoamento das especificações pela determinação da qualidade e a redução dos custos, por intermédio do aumento da produtividade, têm se tornado elementos centrais para competitividade.

•

Qualidade: atender aos níveis de exigência do mercado e dos consumidores, que aumentam com o confronto da qualidade de produtos e/ou serviços similares, propiciada pela dissipação da informação. Um sistema de qualidade é fundamentalmente um sistema de informação. Permite organizar o conhecimento utilizado na empresa, ajustando o comportamento da estrutura organizacional em busca de objetivos comuns. Com a competitividade cada vez mais acirrada, a qualidade tem se tornado um fator de sobrevivência para toda e qualquer empresa.

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O aperfeiçoamento das especificações pela determinação da qualidade e a redução dos custos, por intermédio do aumento da produtividade, têm se tornado elementos centrais para competitividade.


•

Produtividade: as empresas modernas precisam estar estruturadas de tal forma que os resultados alcançados não só garantam a satisfação de seu consumidor, mas também diminua consideravelmente os custos. A partir disso, é possível otimizar o uso dos recursos existentes, produzindo mais com menos e se tornando, dessa forma, mais competitiva. Portanto, a gestão da produtividade nas organizações tem sido considerada como crucial em um ambiente de acirrada competitividade.

Percebemos assim que uma empresa é um sistema complexo, organizado por processos e funções, que devem ser estruturados com a finalidade de garantir ações ordenadas, integradas e sincronizadas. Assim, o estabelecimento de um sistema de estruturação da empresa, embasado na gestão da informação, representa um meio de organizar a utilização do conhecimento necessário à atividade organizacional, com vistas ao sucesso do empreendimento.

A informação e a competitividade Em toda a história humana, nunca o ambiente econômico social passou por um processo de transformação tão acelerado como o que estamos vivendo atualmente.

O que define uma sociedade da informação elementarmente é a economia fundamentada na informação e no uso das tecnologias de informação e comunicação. Constituem a informação não apenas dados processados, mas sim coletados, organizados e ordenados, aos quais são atribuídos significados e contextos.

A relação entre a sociedade da informação e a economia de um país diz respeito à estrutura da comunicação, que precisa estar alicerçada na tecnologia da informação. Neste sentido: “a nova economia mundial, baseada na informação, requer das organizações um conhecimento para coletar, trabalhar, interpretar e gerenciar este recurso.

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A relação entre a sociedade da informação e a economia de um país diz respeito à estrutura da comunicação, que precisa estar alicerçada na tecnologia da informação.


O desenvolvimento e o domínio destas habilidades serão fundamentais para as organizações buscarem uma posição melhor no mercado em relação aos seus concorrentes, sendo necessário um engajamento na constante busca por inovação.” (FIDELIS E CÂNDIDO, 2006, p. 425)

A sociedade da informação cria novas tendências para o desenvolvimento, demandando uma nova atitude diante das transformações sociais. Criar, adquirir e empregar conhecimento se torna essencial no enfrentamento dessas mudanças. Dessa forma, não há como negar a relevância da informação para as empresas, principalmente no contexto atual de acirrada concorrência. Segundo Robbins (2000), tanto a qualidade quanto a velocidade da tomada de decisão em uma empresa estão associadas, essencialmente, à qualidade e à disponibilidade das informações. De acordo com Lesca e Freitas (1992), a informação pode ser entendida como um processo pelo qual a empresa obtém informações, seja dela própria, seja do ambiente no qual está inserida, como também informa ao seu ambiente sobre ela mesma. Este processo pode se dividir em quatro subfunções: 1. criação das informações (coleta, aquisição, captação); 2. comunicação das informações (circulação, transmissão, difusão); 3. tratamento das informações (transformação, utilização, interpretação); 4. memorização das informações nas mais diversas formas. As informações, segundo Lesca e Freitas (1992), resultam do processo de informação. São comparáveis a um produto, podendo ser questionados quanto à qualidade, à quantidade, ao custo e à utilidade, como é feito com qualquer outro produto.

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De acordo com Lesca e Freitas (1992), a informação pode ser entendida como um processo pelo qual a empresa obtém informações, seja dela própria, seja do ambiente no qual está inserida, como também informa ao seu ambiente sobre ela mesma.


A palavra ‘informações’ deve ser entendida em amplo sentido: • informações relacionais e para o trabalho; • informações internas e externas à empresa; • informações quantitativas e qualitativas; • informações codificadas e formalizadas, assim como informais e pouco explicitadas, como o conhecimento dos especialistas. Conforme ressalta Valentim (2002, p. 8), as organizações produzem e utilizam dados, informações e conhecimento de diferentes naturezas, por exemplo, os produzidos externamente a elas, que possibilitam um melhor desempenho no mercado em que atuam. Dentre esses dados, podemos citar: a. estratégicos: subsidiam a tomada de decisão da alta administração e permitem aos analistas estratégicos definirem, para a organização, as diretrizes, as políticas, os programas, as linhas de atuação, as prioridades, os indicadores de desempenho, os planos e os planejamentos, ou seja, os cenários futuros, a missão e as metas, a atuação na sociedade e a imagem institucional; b. mercado: permitem à alta administração, bem como à área comercial, perceber oportunidades de negócio, tanto no mercado nacional quanto no internacional; c. financeiros: viabilizam aos profissionais da área financeira processarem estudos de custo, lucro, risco e controle; d. comerciais: subsidiam a área comercial na exportação e/ou importação de materiais, produtos e serviços, bem como a área jurídica em relação à legislação do país no qual se estabelece a transação comercial; e. estatísticos: subsidiam as áreas estratégica, financeira, comercial e de P&D, identificando, em termos percentuais e/

019

unidade 1

Conforme ressalta Valentim (2002, p. 8), as organizações produzem e utilizam dados, informações e conhecimento de diferentes naturezas.


ou numéricos, questões ligadas ao negócio da organização, como: índices de exportação, importação, demandas e restrições de mercado, índices econômicos, poder aquisitivo, PIB, índice de desemprego, balança comercial, índices de investimentos etc.; f. de gestão: atendem às necessidades dos gerentes e executivos da organização quanto ao planejamento e gerenciamento de projetos, ao gerenciamento de pessoas e situações diversas; g. tecnológicos: subsidiam a área de P&D no desenvolvimento de produtos, materiais e processos tecnológicos, bem como monitoram a concorrência quanto às inovações de produtos, materiais e processos; h. gerais: disseminados a todas as áreas da organização, possibilitam aos profissionais uma atualização constante, por exemplo: notícias, fatos e acontecimentos; i. cinzentos: de qualquer natureza, para qualquer área e com qualquer finalidade de uso, que não são detectados em buscas formais de informação, como: colégio invisível, memória de pessoas, documentos confidenciais de difícil acesso, corredores informais eletrônicos (internet) etc. Segundo Oliveira (2001, p. 37), “a eficiência na utilização do recurso informação é medida pela relação do custo para obtê-la e o valor do benefício derivado do seu uso”. Consequentemente, os custos da informação estão associados de modo direto com os custos de sua coleta, processamento e disseminação. Para Rezende e Abreu (2001, p. 260): “a efetividade da informação pode ser avaliada em termos do produto da informação, do uso da

informação

da

utilização

para dos

trabalhos Sistemas

organizacionais, de

Informação

pelos usuários e o impacto dos mesmos na

020

unidade 1

Segundo Oliveira (2001, p. 37), “a eficiência na utilização do recurso informação é medida pela relação do custo para obtê-la e o valor do benefício derivado do seu uso”.


empresa,

especialmente

no

desempenho

organizacional.” (REZENDE E ABREU, 2001, p. 260)

A relevância da informação para as empresas tem sido universalmente reconhecida, sendo considerada um dos recursos essenciais para a gestão e o aproveitamento de recursos que estão associados diretamente ao sucesso empresarial. As informações e o conhecimento são recursos estratégicos e fundamentais para o sucesso da adaptação da empresa ao ambiente de concorrência. Dessa forma, a efetividade da gestão de uma organização está relacionada ao entendimento da importância da informação quanto ao próprio sistema de informação. Adquirida de maneira adequada e segura, pode proporcionar vantagem competitiva à organização. Para ser duravelmente competitiva, em contexto de concorrência mundial crescente, a empresa deve aproveitar o surgimento de qualquer oportunidade. Lesca e Freitas (1992) ressaltam que existe uma oportunidade geralmente subestimada pelas empresas: a ação sobre a informação e o conhecimento. Uma maior capacidade da empresa diante de seus concorrentes

As informações e o conhecimento são recursos estratégicos e fundamentais para o sucesso da adaptação da empresa ao ambiente de concorrência.

só será obtida a partir do uso inteligente da informação – ação que se concretizará pelo real uso desse recurso estratégico, sob a ótica da lucratividade e competitividade empresarial (FIDELIS E CÂNDIDO, 2006).

A sociedade da informação e o mercado de trabalho Por ser um fenômeno global, a sociedade da informação não tem reflexos apenas no que diz respeito ao acesso à informação, mas também, e de uma forma bastante expressiva, ao mercado de trabalho. Atualmente, podemos perceber a necessidade, cada vez mais, preeminente de

021

unidade 1


atualização profissional constante. Essa transformação tecnológica pela qual estamos passando tem ocasionado o surgimento de novas ocupações, em detrimento de outras que estão sendo extirpadas, e também de novas competências. O conhecimento e a capacidade de decisão têm se transformado em elementos condicionantes básicos ao processo de trabalho. Assim, nos dias atuais, devido ao fato de estarem necessariamente lidando com as informações e manipulando-as, objetivando desempenhar seu papel como agente econômico, político e social, os profissionais são considerados profissionais da informação, ou seja, que fazem parte do setor de informação. A informação e a produção do conhecimento têm sido caracterizadas como matéria-prima básica para todo e qualquer processo relacional. Desse modo, o profissional inserido no mercado deve estar atento à importância da informação e da produção do conhecimento, preparando-se, com bases sustentáveis, para os novos paradigmas de produtividade e de competitividade. Trata-se do desenvolvimento de uma nova cultura e configuração do trabalho, por intermédio da utilização de novas tecnologias.

Revisão Nesta primeira parte, buscamos fazer um resgate histórico sobre os aspectos fundantes do que se denomina “sociedade da informação”. A história mostra as significativas mudanças ocorridas na relação entre o homem e a tecnologia, desencadeada, por exemplo, pelas guerras mundiais e pela industrialização dos países ocidentais. Mesmo diante dos diversos significados atribuídos ao termo ‘sociedade da informação’, é comumente aceita a ideia de que se refere a uma fase no desenvolvimento da civilização moderna, tendo apresentando a progressiva função social da informação. Tal característica é embasada nas novas tecnologias que propiciam o acesso fácil e rápido a uma gama de informações concebidas pelos atores sociais.

022

unidade 1


Verifica-se, portanto, que as novas tecnologias vêm gerando profundas transformações na sociedade, principalmente no que se refere aos comportamentos tradicionais e nos mais diversos campos de atuação do homem, por exemplo: assistir a uma televisão, falar ao telefone, movimentar a conta bancária e trocar mensagens. Hoje a informação viaja numa enorme velocidade e em grande quantidade, assumindo valores sociais e econômicos fundamentais. Cabe destacar ainda que, mesmo diante das perspectivas e promessas oferecidas por esse novo paradigma, ele também apresenta inúmeros desafios, sejam de caráter social, técnico ou econômico. Além disso, demanda um pacto político, a fim de garantir que grande parte da sociedade, ainda excluída digitalmente, possa não somente ter acesso aos recursos disponíveis, mas também saber como utilizá-los.

WZOREK, Leandro; REZENDE, Denis Alades; MENDES, Jefferson Marcel Gross. Sistemas de informação de apoio à decisão e suas relações com processos decisórios: estudo de caso em um município paranaense. Revista Eletrônica de Sistemas de Informação. v 7, n 2, 2008. Disponível em: . Acesso em 01 jun. 2015.

023

unidade 1

A informação Introdução Objetivando a geração de riquezas por intermédio da produção de bens e/ou com a prestação de serviços, propiciando, dessa forma, tanto o bem-estar como o desenvolvimento da comunidade na qual está inserida, a empresa precisa conjugar adequadamente o uso de três recursos básicos: recursos humanos, recursos naturais e o capital. Com o advento da sociedade do conhecimento, emerge um quarto recurso produtivo: a informação. Trata-se de um recurso responsável pela criação e desenvolvimento dos ativos intangíveis da organização como, por exemplo, o domínio dos processos, conhecimento do mercado, consubstanciar o processo de gestão, como também o processo de tomada de decisões para alcançar sucesso no mercado no qual ela está inserida. Atualmente, o grande desafio que se apresenta para toda e qualquer empresa é saber como competir em um mercado com grandes, repentinas e constantes transformações. Além da participação de uma sociedade cada vez mais consciente, exigente e seletiva. Como premissa básica, a empresa deve ofertar produtos e ou serviços que atendam à expectativa e à necessidade de consumidores que estão cada vez mais informados e consequentemente voláteis, ou seja, muda frequentemente seus comportamentos e preferências. Algumas perguntas são pertinentes nesse momento: “Como atender as necessidades e expectativas de seus clientes? O que a organização precisa fazer para melhorar a utilização dos recursos?” A empresa precisa conhecer o mercado no qual ela vai atuar, seus requisitos e a tecnologia necessária para garantir sua sustentabilidade.

• Conceitos de dado, informação e conhecimento • Revisão

Com isso, possibilita criar uma vantagem competitiva perante aos seus concorrentes, definir a melhor estratégia de atuação, dentre diversos outros conhecimentos necessários. O sucesso de qualquer organização passa necessariamente pelo domínio e de uma boa utilização do conhecimento necessário ao seu negócio. Dessa forma, a informação como insumo para geração de novos conhecimentos configura-se nomeadamente no principal recurso para os profissionais e organizações na nova economia. Representa também a forma de criar um sincronismo dos diversos processos, funções e setores, de forma a alcançar o objetivo maior da empresa. A informação é tratada como recurso básico e imprescindível para as organizações. Está presente em todas as suas atividades, seja no conhecimento do mercado e de suas variáveis, até na definição dos produtos e de seus processos de produção, e comercialização. Importante destacar que não se trata apenas de processamento de dados por intermédio da utilização de computadores e de sistemas, mas sim de fornecer o conhecimento e as orientações vitais aos processos no momento certo e na precisão demandada. Neste caso, o desafio que se impõe às organizações é a aquisição de competências necessárias para a transformação das informações disponíveis e o conhecimento individual em ações integradas de alto valor agregado ao negócio (LIRA et al., 2008). Portanto, nesta unidade procura-se estabelecer alguns conceitos importantes,

como

também

algumas

condições

teórico-

metodológicas fundamentais para discussão e compreensão da informação. Apresenta-se a importância da informação no contexto empresarial contemporâneo cada vez mais complexo e dinâmico. Destaca-se o processo de criação, seleção, avaliação e gerenciamento relacionados ao trinômio dado, informação e

conhecimento. Pretende-se com isso proporcionar ao aluno o entendimento, a caracterização e a importância da informação tanto para sociedade quanto para as empresas. Busca-se também fazer com que se reflita na necessidade preeminente

das

empresas

procederem

uma

profunda

reestruturação, de forma a se manterem competitivas em um mercado globalizado. Nesse processo, as informações vêm se tornando essenciais, ao possibilitar uma melhor e mais rápida percepção das mudanças, favorecendo a tomada de decisão e propiciando um reposicionamento no mercado de forma mais rápida e ágil, em resposta às novas demandas da sociedade.


Conceitos de dado, informação e conhecimento FIGURA 2 - O conhecimento

Mesmo considerando a dificuldade em identificar precisamente o que é dado, informação e conhecimento, não podemos esquecer a sua importância para o processo decisório. Fonte: Acervo Institucional

Embora sejam considerados elementos essenciais no processo de tomada de decisão, dado, informação e conhecimento ainda não têm seus significados tão evidentes, apresentando muitas vezes um sistema hierárquico de difícil demarcação. De acordo com Davenport (1998), trata-se de uma distinção nitidamente imprecisa. Mesmo considerando a dificuldade em identificar precisamente o que é dado, informação e conhecimento, não podemos esquecer a sua importância para o processo decisório. Desta forma, nesta seção tentaremos delinear os significados desses conceitos.

028

unidade 2


Dado é qualquer elemento identificado em sua forma bruta que, por si só, não conduz a uma compreensão de determinado fato ou situação, ressalta Oliveira (2013). Os dados são, portanto, segundo Angeloni (2003), elementos brutos, sem significado, desvinculados da realidade, que não embasam a estrutura necessária para tomada de decisão. De uma forma mais abrangente, Ponchirolli E Fialho (2005) comentam que, “dado pode ser entendido como um registro de um determinado evento para o sistema. Mesmo em grande quantidade, é facilmente obtido, armazenado e catalogado com a moderna tecnologia. Entretanto, o dado carece de valor por ser um evento fora do contexto e sem significado para o sistema.” (PONCHIROLLI E FIALHO, 2005, p. 128) Fialho (2001) destaca que se trata de uma representação simbólica que recebe o nome de “dado”, o qual pode ser oral (fonema), gráfico (grafema), gestual (querema) ou escrito (monema ou sintagma). Em suma, são códigos que compõem a matéria prima da informação, ou seja, é a informação não tratada.

Como exemplo, podemos citar as pesquisas eleitorais nas quais cada entrevistado fornece sua opinião sobre os candidatos (dados). Isoladamente, essa opinião não representa muita coisa no contexto da eleição, somente quando agregada às opiniões dos demais entrevistados que ela poderá produzir algo significativo.

Os dados são, portanto, registros que explicam determinados elementos apenas superficialmente, não servindo, dessa forma, como embasamento para tomada de decisão. Todavia, quando dotados de significado, tornam-se informação. Porém, dotar os dados de significados não é uma tarefa tão fácil como parece. Isso porque as características individuais que formam o modelo mental de cada pessoa intervêm na codificação/decodificação dos dados,

029

unidade 2

Os dados são, portanto, registros que explicam determinados elementos apenas superficialmente, não servindo, dessa forma, como embasamento para tomada de decisão.


fomentando muitas vezes distorções individuais que poderão ocasionar problemas no processo de comunicação, segundo Angeloni (2003). O resultado do processamento dos dados são as informações. Sendo assim, aqui cabe uma pergunta: o que são informações?

Informação é um termo pode tomar diversos sentidos, assim como usado de diferentes formas, indicando uma ampla pluralidade de aplicações. Assim, não se tem uma noção de sua amplitude e nem mesmo uma sintonia de seu conceito. Davenport (1998), em seu livro “Ecologia da Informação”, procede um estudo em que ele faz uma comparação entre os conceitos de informação, pormenorizando os tidos como essenciais em transcorrência construtiva e apresentando alguns pontos que são merecedores de destaque, por endossarem a forma de orientar tanto a observação endereçada, a criar a base conceitual, quanto a própria ponderação do processo de gestão da informação. Sinteticamente podemos dizer que informações são dados tratados e, portanto, com significado. Ou seja, “dotado de relevância e propósito” (DRUCKER, 2000, p. 13). Conforme Mcgee e Prusak (1994, p. 24), informações são “dados coletados, organizados, ordenados, aos quais são atribuídos significados e contexto”. A utilidade dos dados no processo decisório passa necessariamente pela forma na qual eles são apresentados, possibilitando ao tomador de decisão tanto relacioná-los como atuar sobre eles.

Aproveitando o exemplo da pesquisa eleitoral, podemos verificar que os dados coletados pelos entrevistadores, quando são inseridos no sistema e processados, vão gerar informações como, por exemplo, demonstrar qual o candidato que tem mais chance de ser eleito. Assim, podemos afirmar que a informação pode ser compreendida como o conjunto de dados processados, seja por

030

unidade 2

A informação pode ser compreendida como o conjunto de dados processados, seja por intermédio de meio eletrônico, manual ou mecânico. E que gera um resultado com significado.


intermédio de meio eletrônico, manual ou mecânico. E que gera um resultado com significado.

Outro exemplo para diferenciar dados de informação é dado por Stewart (1998): •

Dado: a temperatura é de 30 graus;

•

Informação: está muito quente para essa época do ano (o contexto no qual os dados podem ser inseridos).

De acordo com o exemplo, a diferença entre dados e informação está explicitada em uma sequência lógica. Primeiro, o indivíduo compreende o dado, no exemplo acima: a temperatura é de 30 graus. Feito isso, ele interpreta a mensagem do dado, ainda de acordo com o exemplo: está muito quente para essa época do ano (informação). Para Davenport e Prusak (1998), a informação pode ser entendida como uma mensagem, geralmente em forma de um documento ou uma comunicação audível ou visível. Ainda de acordo com os autores, dados são transformados em informações por intermédio dos seguintes processos: • contextualização: sabemos qual a finalidade dos dados coletados; • categorização: conhecemos as unidades de análise ou os componentes essenciais dos dados; • cálculo: os dados podem ser analisados matemática ou estatisticamente; • correção: os erros são eliminados dos dados;

031

unidade 2

Para Davenport e Prusak (1998), a informação pode ser entendida como uma mensagem, geralmente em forma de um documento ou uma comunicação audível ou visível.


• condensação: os dados podem ser resumidos em uma forma mais concisa. A informação tem sido inserida de forma intensa no ambiente organizacional. Percebemos uma grande transformação do mundo em uma economia global, e na qual verificamos um grande fluxo de informação.

Como exemplo, pode-se citar o grande nível de exportação norteamericana entre os anos de 1886 e 1991. Isso só foi possível, de acordo com Almeida e Lesca (1994), devido ao grande valor adicionado aos produtos exportados, ou seja, aumento da qualidade e do grau de diferenciação dos produtos, conseguido graças à informação.

Portanto, a informação, enquanto fator de produção, propicia às organizações acrescentar valor ao produto desde a sua criação, o seu fornecimento até a prestação de serviços após a venda.

A informação quando oferecida sob a forma e tempo adequados, aprimora o conhecimento do usuário e coloca-o em condições de aprimorar determinada atividade, ou mesmo tomar melhores decisões.

Quando

corretamente

estruturada,

desempenha

um

papel

preponderante no processo decisório, associando os diversos subsistemas e capacitando a empresa a atingir seus objetivos, segundo OLIVEIRA (1992), tornando-se, dessa forma, em um dos principais recursos organizacionais e cuja gestão e aproveitamento estão intrinsecamente relacionados com o desejo de sucesso. As informações desempenham um papel essencial ao proporcionar uma melhor e mais rápida percepção das transformações, facilitando o processo de tomada de decisão e redirecionando os negócios

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unidade 2

A informação, enquanto fator de produção, propicia às organizações acrescentar valor ao produto desde a sua criação, o seu fornecimento até a prestação de serviços após a venda.


com mais agilidade e rapidez, em resposta às novas exigências do mercado. O que vai diferenciar as empresas é o valor que elas dão à informação e a forma que elas a utilizam no atendimento das demandas do mercado, e nas propostas de soluções inovadoras. Os diversos e frequentes acontecimentos externos forçam as organizações a enfrentarem novos desafios, resultado das transformações nas diversas variáveis que envolvem o negócio e que podem se constituir em oportunidades e ou ameaças. Isso implica na necessidade cada vez mais premente do tomador de decisão estar bem informado, descobrindo novas tecnologias e explorando novas oportunidades de investimentos. Visto dessa forma, a informação toma forma de um farol. Norteia a empresa para as oportunidades existentes e também sinaliza as ameaças nas quais a empresa poderá estar sujeita. Assim, reduz as incertezas do processo de tomada de decisão. Mesmo diante da importância da informação para todo tipo e tamanho de organização, uma grande maioria das empresas ainda não gere a informação de acordo com sua potencial importância estratégica. Com relação a essa questão, os autores Almeida e Lesca (1994) afirmam que existem três grupos de empresas. • O primeiro grupo é composto por empresas que procuram administrar a informação de maneira estratégica, fazendo da informação uma arma competitiva. • O segundo grupo é composto por empresas que não administram a informação de maneira estratégica. Contudo, começam a dedicar algum grau de esforço nesse sentido. Todavia, estes esforços ainda são dispersos, gerando, dessa forma, resultados inferiores aos que poderiam ser atingidos. • E o terceiro grupo é composto por empresas que ainda não se sensibilizaram quanto à importância da administração

033

unidade 2

O que vai diferenciar as empresas é o valor que elas dão à informação e a forma que elas a utilizam no atendimento das demandas do mercado, e nas propostas de soluções inovadoras.


estratégica da informação e nem da vantagem competitiva que poderiam obter. Infelizmente ainda são numerosas as empresas deste grupo. A tendência é que isso tende a diminuir, pois essas empresas perceberão o erro que estão incorrendo e evoluirão, ou desaparecerão do mercado. A importância da informação para as organizações tem sido amplamente discutida por diversos autores. Dentre eles, Drucker (1993 a, b), que defende a primazia da informação como o alicerce e a razão para uma nova forma de gestão, na qual em um curto prazo projeta-se a troca do binômio capital/trabalho pelo binômio informação/conhecimento como elementos determinantes no sucesso empresarial. Com a crescente complexidade do mercado e da intensidade concorrencial, as organizações se veem forçadas a buscar cada vez mais melhores resultados em relação à concorrência. Em decorrência, o valor da informação vem suplantando a importância do capital e se tornando a chave da produtividade, e, consequentemente, fator essencial para o sucesso empresarial.

A informação torna-se fundamental no contexto empresarial no que diz respeito à descoberta e introdução de novas tecnologias, novos mercados e também no planejamento de todas as atividades empresariais. A finalidade básica da informação é, portanto, a de tornar a empresa capaz de alcançar seus objetivos por intermédio do uso eficiente dos recursos disponíveis. O acesso à informação e a competência de extrair e transformá-la em conhecimento é essencial, tanto para o acréscimo da capacidade concorrencial como para o aprimoramento das atividades empresariais nesse mercado sem fronteiras.

O excesso de dados e a grande quantidade de informações que são descarregadas cotidianamente implicam na necessidade de desenvolver a habilidade de saber selecionar o que é de fato

034

unidade 2

A informação tornase fundamental no contexto empresarial no que diz respeito à descoberta e introdução de novas tecnologias, novos mercados e também no planejamento de todas as atividades empresariais.


relevante, e útil para tomada de decisão. Outra questão importante também a ser considerada, segundo Wurman (1991), é que tendo em vista a capacidade limitada das pessoas para processar as informações, a sobrecarga de informação pode ser um grande problema, como, por exemplo, a perca de foco do decisor. Acontece, frequentemente, do tomador de decisão ser inundado de relatórios com assuntos triviais e sem importância para as decisões a serem tomadas. A utilidade da informação está relacionada com a forma em que ela é disponibilizada ao tomador de decisão, tanto quanto da sua capacidade de compreender e absorver. Portanto, a eficiência no uso das informações é um fator determinante ao sucesso do tomador de decisão.

Embora volumosa, a informação pode apresentar múltiplos níveis de qualidade. No entanto, a falta da qualidade da informação pode resultar em resultados danosos ao negócio, necessitando, dessa forma, ser diagnosticada. Erros na geração da informação, as diversas fontes, o tipo de armazenamento, para citar apenas alguns dos fatores de interferência na qualidade da informação.

Dada a sua importância e preeminência, a qualidade da informação é um tema que vem sendo bastante estudado e debatido desde o Seminário do Nordic Council for Scientific Information and Research Libraries – NORDINFO, realizado em 1989, em Copenhagem, Dinamarca. Segundo Marchand (1989, citado por CALAZANS, 2012, p. 31), “a gestão da informação vem se tornando um elemento fundamental na gestão das organizações”. Os autores elencam cinco abordagens referentes ao conceito de qualidade da informação. Vamos a elas. • Transcendente: é a abordagem que tende a perceber o valor da informação como absoluta e universalmente reconhecida (sinônimo de excelência), ou seja, qualidade

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unidade 2

A utilidade da informação está relacionada com a forma em que ela é disponibilizada ao tomador de decisão, tanto quanto da sua capacidade de compreender e absorver.


intrínseca. Por exemplo: um poema, uma fórmula matemática. • Baseada no usuário: julgamento da excelência com relação às particularidades individuais, ou seja, os tipos e fontes de informação que mais satisfazem ao usuário seriam considerados os de melhor qualidade. Essa abordagem carrega um ponto de vista altamente subjetivo e com pouca possibilidade de operacionalização. • Baseada

no

produto:

considera

a

qualidade

da

informação em termos precisos e identificáveis, sendo seus atributos passíveis de serem mensurados e quantificados (trata a informação enquanto coisa). • Baseada na produção: vê a qualidade como adequação aos padrões estabelecidos da necessidade de informação do consumidor. Desvios em relação a estes padrões significariam redução da qualidade da informação. • Baseada na qualidade como um dos aspectos de valor: o valor da informação é considerado como a categoria mais abrangente e a qualidade como um dos seus atributos. Essas dimensões proporcionam ao usuário informação relevante, bem delineada e com precisão. Além dessas abordagens, devese levar em conta as dimensões da qualidade da informação, cuja compreensão propiciará o gerenciamento estratégico da informação: valor atual que tem para o usuário, características que suplementam a informação (compreensividade), confiabilidade, significado, relevância, validade, estética e percepção de valor, ressalta Marchand (1989, citado por CALAZANS, 2012, p. 31). O gerenciamento estratégico da informação deverá ser com base em fontes de informações seguras e com credibilidade, a fim de serem retransmitidas aos usuários de forma que ele possa delas extrair conhecimento. Cabe, portanto, ao usuário estar atento

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unidade 2

O gerenciamento estratégico da informação deverá ser com base em fontes de informações seguras e com credibilidade, a fim de serem retransmitidas aos usuários de forma que ele possa delas extrair conhecimento.


ao processamento da informação de forma a garantir que ela produza melhorias ao desempenho dos negócios. De

acordo

com

Davenport

(2004),

no

que

tange

ao

processamento da informação, a empresa deve refletir se reutiliza bem a informação, não precisando coletá-la duas vezes e se a informação utilizada nas decisões executivas está sendo continuamente atualizada para se garantir que nossos gestores estejam usando o que há de melhor.

Disponibilizar informação é promover a geração de conhecimento que, por sua vez, produzirá mais informação e assim sucessivamente. “O conhecimento provém da informação, assim como a informação provém dos dados. Só que conhecimento é a informação mais valiosa, porque alguém deu à informação um contexto, um significado, uma interpretação“(Davenport, 1998, p. 19). Uma informação é convertida em conhecimento quando um indivíduo consegue ligá-la a outras informações, avaliando-a e entendendo seu significado no interior de um contexto específico (SILVA, 2004). A informação e o conhecimento são simultaneamente causa e efeito um de si mesmos, numa interação dinâmica em que a sucessão pode ser plenamente invertida, mas não gera nenhuma contradição, pois se é causa e efeito com relação a coisas diferentes em momentos distintos, quer dizer que se é causa só quando o outro é efeito e se é efeito apenas quando o outro for causa, gera assim expansão benéfica a ambos (XAVIER; COSTA, 2010, p. 80). Nonaka e Takeuchi (1997) afirmam que devido à necessidade de transformar

a

informação

em

conhecimento,

ocasionada

pelas

transformações globais, motivadora dos impactos nos paradigmas organizacionais, a informação passou a receber um maior destaque.

No processo de tomada de decisão, o decisor não precisa apenas de informações relevantes, mas também do conhecimento

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unidade 2

Disponibilizar informação é promover a geração de conhecimento que, por sua vez, produzirá mais informação e assim sucessivamente.


organizacional. Desta forma, o conhecimento vem ganhando força ao se tornar um recurso primordial no processo decisório. O conhecimento é um tema que tem sido tratado mesmo que de forma indireta, desde o período antecedente aos primeiros estudos e teorias administrativas.

Como exemplo, podemos citar as oficinas com produção artesanal que produziam sob encomenda. O uso da aprendizagem pela prática, por intermédio da transferência de conhecimentos entre mestres e aprendizes, já era bastante usual.

Em anos recentes, as pesquisas nessas abordagens intensificaram suas aplicações práticas e o aprofundamento teórico, focalizando a necessidade de se entender como as organizações trabalham com o conhecimento para desenvolver novos produtos, novos processos e novas formas, ou arranjos organizacionais mais flexíveis, proporcionando uma vantagem competitiva sustentável, de acordo com Silva (2004). Davenport e Prusak (1998) afirmam que, “o conhecimento não é algo novo, pois dentro das organizações

as

pessoas

sempre

procuraram,

usaram e valorizaram o conhecimento, pelo menos implicitamente. Novo é reconhecer o conhecimento como um ativo corporativo e entender a necessidade de geri-lo e cercá-lo do mesmo cuidado dedicado à obtenção de valor de outros ativos mais tangíveis”. (DAVENPORT E PRUSAK, 1998, p. 14) Mas o que vem a ser “conhecimento” ?

Dada a sua importância, o conhecimento não deve ser reconhecido apenas como um simples fator de produção como o capital, a terra e o trabalho, mas sim como um recurso singular e fundamental,

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O conhecimento não deve ser reconhecido apenas como um simples fator de produção como o capital, a terra e o trabalho, mas sim como um recurso singular e fundamental, capaz de facilitar a adaptação da empresa ao mercado, por intermédio de decisões mais acertadas.


capaz de facilitar a adaptação da empresa ao mercado, por intermédio de decisões mais acertadas.

Definir conhecimento não é uma tarefa tão simples, principalmente por causa de sua natureza intangível. Trata-se de um conceito mais complexo que o da informação. Um conceito mais pragmático e voltado para o contexto organizacional pode ser encontrado em Davenport e Prusak (1998): Conhecimento é uma mistura fluida de experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizações, ele costuma estar embutido não só em documentos ou repositórios, mas também em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais. (DAVENPORT E PRUSAK 1998, p. 6) O conhecimento pode ser considerado como sendo a informação tratada. Assim, Davenport e Prusak (1998) sugerem os seguintes passos para melhoria do processo de transformação da informação: •

comparação: de que maneira as informações de determinadas situações se comparam com outras situações conhecidas;

•

consequências: quais são as implicações para as decisões e as ações tomadas segundo as informações;

•

conexões: quais são as relações desse novo conhecimento com o já acumulado;

•

conversação: o que outras pessoas pensam dessa informação.

Trabalhar com o conhecimento de forma coesa e integrada aos processos de negócios da empresa deve compreender um conjunto de diretrizes e recomendações básicas, fortemente inter-relacionadas e válidas para qualquer abordagem de gestão do conhecimento, sintetizadas na figura a seguir:

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Trabalhar com o conhecimento de forma coesa e integrada aos processos de negócios da empresa deve compreender um conjunto de diretrizes e recomendações básicas, fortemente inter-relacionadas e válidas para qualquer abordagem de gestão do conhecimento,


Silva (2002, p. 143–144) descreve de forma detalhada cada uma dessas atividades: FIGURA 3 - Quatro atividades essenciais para a construção do conhecimento organizacional

Análise e solução de problemas Importar conhecimentos

Envolvimento do cliente

Experimentação Fonte: SILVA (2002) - Adaptado

• A primeira é o compartilhamento da tarefa de solução de problemas que se preocupa em reunir visões diferentes para sua análise. Um único indivíduo apresenta certa especialização profissional, um estilo cognitivo preferido (por exemplo, uma preferência por fatos e experiência versus uma preferência por imagens e especulações) e uma preferência por certas ferramentas e metodologias que já sabe usar. Isso precisa ser balanceado com a participação de outros indivíduos com características diferentes em uma atividade denominada confrontação construtiva, que requer um ambiente que não coloque barreiras

a

especializações,

estilos

cognitivos

e

metodologias diferentes, bem como possua líderes com habilidades para conduzir esta atividade. • A segunda atividade, implementação e integração da solução em desenvolvimento no ambiente em que será utilizado, foca o grau e o tipo de envolvimento do cliente durante o projeto, desde um modo de nenhum

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unidade 2


envolvimento,

de

consultas

periódicas

ao

cliente,

em que os clientes são parte integrante do time de desenvolvimento e influenciam fortemente o projeto, até um modo em que os clientes assumem todas as responsabilidades, ficando os projetistas apenas como tutores. Essas alternativas são mais ou menos viáveis conforme o tipo de projeto em desenvolvimento. • Uma terceira atividade é a existência de um clima que tolere e mesmo encoraje a experimentação, e a visualização de soluções por intermédio da criação de protótipos, desenvolvendo mecanismos para assegurar que a organização aprenda com estas atividades. É necessário distinguir as falhas “inteligentes”, resultados de experimentos criativos que estavam em busca de uma inovação e que precisam ser repensados, e não descartados. Há também a necessidade de ficar atento aos erros detectados pelas más práticas e aos ensinamentos provenientes dos experimentos não previstos, e que naturalmente ocorrem no cotidiano da empresa. A realização de uma análise crítica ao final do projeto ou de suas etapas é a melhor forma de avaliar estas atividades, e registrar os conhecimentos adquiridos. • A quarta, e talvez mais extensa atividade, refere-se a importar e absorver conhecimentos tecnológicos e de mercado. Em termos de obtenção de conhecimentos da demanda do mercado consumidor, três possibilidades básicas estão presentes, de acordo com Silva (2002, p. 144): • técnicas

de

pesquisa

de

mercado

convencionais,

quando se trata de um desenvolvimento voltado para as necessidades bem conhecidas e articulado ao emprego de tecnologias amadurecidas;

041

unidade 2

É necessário distinguir as falhas “inteligentes”, resultados de experimentos criativos que estavam em busca de uma inovação e que precisam ser repensados, e não descartados.


• uso de técnicas em que há maior imersão do projetista no ambiente do cliente em potencial (empathic design), defendido por Leonard & Rayport, nos casos em que ou as necessidades ou as tecnologias não são bem conhecidas e articuladas; • técnicas de experimentação, cenários para o futuro e extrapolação de tendências, quando tanto as necessidades como as tecnologias apresentam um grau de incerteza muito elevado. Davenport

e

Prusak

(1998)

descrevem

cinco

modos

de

gerar conhecimentos: 1. aquisição (comprar outra empresa, contratar uma pessoa etc.) ou aluguel (financiar pesquisas em uma universidade, por exemplo); 2. dedicar recursos (montar um grupo para pesquisar alguns conhecimentos, por exemplo, grupo de P&D); 3. fusão (criar um ambiente de redundância ou “criação abrasiva”, em que vários grupos independentes disputam para encontrar a solução de um mesmo problema); 4. adaptação (instalar um sentido de crise na empresa); 5. criar redes de trabalho (networks). Todos esses modos devem ser valorizados pela organização e ocorrer de forma coordenada. Nonaka e Takeuchi (1997, p. 63) ressaltam que o processo de construção do “conhecimento, ao contrário da informação, diz respeito à crenças e compromissos” e está essencialmente relacionado à ação, à atitude e à uma intenção específica. É “um processo humano dinâmico de justificar a crença pessoal com relação à verdade”. Ainda de acordo com os autores, o uso efetivo do conhecimento somente poderá ser possível em um ambiente que propicie a

042

unidade 2

Nonaka e Takeuchi (1997, p. 63) ressaltam que o processo de construção do “conhecimento, ao contrário da informação, diz respeito à crenças e compromissos” e está essencialmente relacionado à ação, à atitude e à uma intenção específica.


conversão continuada entre o conhecimento tácito e explícito. Os dois formatos de conhecimento não são entidades totalmente separadas, mas sim complementares. Isso porque interagem um com o outro e fomentam entre os indivíduos troca de atividades criativas. O pressuposto do modelo de Nonaka e Takeuchi (1997) de criação dinâmica de conhecimento ocorre por meio da interação social entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito. Sendo o conhecimento tácito, o conhecimento pessoal, constituído do knowhow subjetivo, dos insights e intuições que uma pessoa tem depois de estar imersa numa atividade por um longo período de tempo. É o conhecimento implícito usado pelos membros da organização para realizar seu trabalho e dar sentido a seu mundo, é o conhecimento não-codificado e difícil de divulgação (PEREIRA, 2007, p. 41)

E o conhecimento explícito refere-se ao conhecimento transmissível em linguagem formal e sistemática, sendo tal dinâmica chamada de “conversão do conhecimento”. Refere-se ao, o conhecimento formal, frequentemente codificado em fórmulas matemáticas, regras, especificações, etc. É aquele conhecimento que pode ser expresso formalmente com a utilização de um sistema de símbolos e baseando-se em objetos e regras, podendo, portanto, ser facilmente comunicado ou difundido (PEREIRA, 2007, p. 41).

Trata-se de um processo de duas dimensões: • ontológica: o pressuposto básico é que o conhecimento é criado apenas pelos indivíduos. Dessa forma, a criação do conhecimento organizacional, é um “processo que amplia organizacionalmente o conhecimento criado pelos indivíduos, cristalizando-o como parte da rede de conhecimentos da organização” (NONAKA E TAKEUCHI, 1997, p. 63). • epistemológica: o indivíduo faz uma reflexão sobre o conhecimento construído por ele próprio sobre ele próprio,

043

unidade 2

O conhecimento explícito refere-se ao conhecimento transmissível em linguagem formal e sistemática, sendo tal dinâmica chamada de “conversão do conhecimento”.


sua validade prática, suas etapas de desenvolvimento e seus limites. GRÁFICO 1 - As dimensões epistemológica e ontológica Dimensões Epistemológica Conhecimento Explícito

Conhecimento Tácito

Indivíduo

Grupo

Organização

Interorgarnização

Nível do Conhecimento Fonte: NONAKA E TAKEUCHI (1997, p. 80) - Adaptado.

A criação do conhecimento tem como base a conversão do conhecimento tácito em explícito e vice-versa. Portanto, a geração do conhecimento na empresa deve completar o que Nonaka e Takeuchi (1997) denominam como a espiral do conhecimento. Esse espiral mostra que o conhecimento tácito deve ser articulado e então internalizado para tornar-se parte da base de conhecimento de cada indivíduo dentro da organização. A espiral sempre começa novamente depois de ter sido completada, porém em patamares cada vez mais elevados, ampliando, assim, a aplicação do conhecimento em outras áreas da organização.

De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), o processo de criação de conhecimento acontece quando a espiral do conhecimento (figura a seguir) movimenta-se entre as duas dimensões, provocando a interação entre os conhecimentos tácito e explícito e entre os níveis de conhecimento. Este é sempre gerado pelos indivíduos sendo ampliado intraorganizacionalmente e interorganizacionalmente.

044

unidade 2

Dimensões Ortológica


FIGURA 4 - Espiral do conhecimento – Nonaka e Takeuchi Diálogo Externalização

Socialização

Associação do conhecimento explícito

Construção do campo

Combinação

Internalização Aprender fazendo Fonte: NONAKA E TAKEUCHI, (1997, p. 80) - Adaptado.

Esse

processo

é

operacionalizado

pela

“conversão

do

conhecimento” em quatro modos: • Socialização: é o processo no qual as experiências baseadas

em

modelos

mentais

ou

habilidades

pessoais são compartilhadas para criação de novos conhecimentos tácitos. Pode ser representado através de técnicas de observação, imitação e práticas de relacionamento entre aprendizes e mestres. No meio organizacional, a socialização ocorre por meio de atividades,

treinamentos,

interações

com

clientes,

sessões informais, brainstorms, entre outros. • Externalização: representa o processo de transformação do conhecimento tácito em explícito, sendo expresso na

forma

de

metáforas,

analogias,

conceitos,

hipóteses ou diálogos. O conhecimento é decorrente da externalização e torna-se facilmente transmissível, geralmente

construído

a

partir

de

palavras

ou

números. A externalização é a chave para a criação do conhecimento, pois cria modelos novos e explícitos a partir do conhecimento tácito.

045

unidade 2


• Combinação:

é

o

processo

de

conversão

do

conhecimento explícito em explícito. Ocorre por meio da troca e combinação de conjuntos diferentes de conhecimento explícito. A troca e a combinação entre os indivíduos ocorrem sobretudo por meio de documentos, reuniões, conversas ao telefone ou redes de comunicação computadorizadas. • Internalização: processo que ocorre a conversão do conhecimento explícito em tácito, caracterizando-se pelo “aprender fazendo”. A verbalização e a diagramação sob a forma de documentos, manuais ou histórias orais relatando as experiências dos indivíduos são práticas de extrema relevância para a internalização. Após esse processo, o novo conhecimento deve ser socializado com outros colaboradores (na forma de conhecimento tácito) iniciando assim uma nova espiral da criação do conhecimento. De acordo com o exposto até aqui, podemos perceber a preponderância que a informação vem assumindo no cotidiano empresarial, principalmente no que diz respeito à descoberta e introdução de novas tecnologias, investigação de novas oportunidades de investimentos, como também no planejamento e melhoria dos processos. Uma empresa é por natureza um sistema aberto que interage com seu ambiente, por intermédio de uma rede de processos logicamente articulados e canais de comunicação que são irrigados constantemente por informação. Portanto, a informação converteu-se numa imposição crescente para qualquer área de atuação do ser humano, tornando-se essencial, mesmo que sua busca não seja de forma ordenada ou sistemática, mas proveniente apenas de decisões casuísticas ou mesmo intuitiva. Mesmo diante de toda essa importância, na prática, muitas organizações ainda não conseguiram desenvolver habilidades para capitalizar e gerenciar a informação.

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unidade 2

Uma empresa é por natureza um sistema aberto que interage com seu ambiente, por intermédio de uma rede de processos logicamente articulados e canais de comunicação que são irrigados constantemente por informação.


É evidente a importância da gestão da informação e do conhecimento para toda e qualquer empresa. Algumas ações bastante simples podem estimular os funcionários e desenvolver o conhecimento na organização: •

incentivar o conhecimento no grupo envolvido;

•

estabelecer a política de que cada colaborador sempre tem algo a oferecer;

•

a criação de canais de discussão de interesses comuns de todos os envolvidos;

A gestão do conhecimento não é um projeto de TI, mas sim uma metodologia que permite a empresa trabalhar com as melhores práticas de gestão.

•

Brainstormings, registrar as lições aprendidas;

•

compartilhar o conhecimento;

•

buscar, contratar e investir nas pessoas certas.

A gestão do conhecimento não é um projeto de TI, mas sim uma metodologia que permite a empresa trabalhar com as melhores práticas de gestão. A tecnologia da informação é um elemento facilitador da gestão do conhecimento. Um bom programa de gestão do conhecimento deve ajudar a empresa em alguns dos seguintes itens: •

incentivar a inovação;

•

melhorar o foco no cliente;

•

diminuir o tempo de resposta às demandas do mercado;

•

ao reconhecer e recompensar o valor do conhecimento dos funcionários, a empresa pode melhorar a taxa de retenção dos mesmos;

•

exclusão de processos desnecessários; maximizar as operações e redução dos custos.

047

unidade 2


Revisão Inicialmente, buscamos analisar as diferenças entre dados, informação e conhecimento. Foi demonstrado que, normalmente, diversos autores têm tratado esses elementos de uma forma hierárquica, em que os dados são simples fatos que se tornam informação se forem combinados em uma estrutura compreensível. Ao passo que a informação torna-se conhecimento se for colocada em um contexto, podendo ser usada para fazer previsões. Uma informação é convertida em conhecimento quando um indivíduo consegue ligá-la a outras informações, avaliando-a e entendendo seu significado no interior de um contexto específico. De acordo com esse sentido, os dados são pré-requisitos para a informação e esta é pré-requisito para o conhecimento. Demonstrouse também que o mundo corporativo, assim como a sociedade em geral, está vivendo em um cenário de ampla complexidade. São diversos fenômenos de ordem mundial que têm sido responsáveis por profundos impactos no ambiente de negócios. A globalização da economia, impelida pelo advento da tecnologia da informação e da comunicação – TIC´s- é uma realidade que ninguém pode escapar. Diante dessa perspectiva, a gestão da informação e do conhecimento vem se transformando cada vez mais em um precioso, para não dizer fundamental, recurso estratégico, tanto para a vida das pessoas, quanto das organizações. A questão é que não adianta saber muito sobre algo, é necessária uma gestão sobre o conhecimento, ou seja, criar e implantar processos para gerar, armazenar, gerenciar e disseminar o conhecimento. Está aí o grande desafio para as organizações contemporâneas. O conhecimento existente nos departamentos, nos processos e nas pessoas é de propriedade também da organização. Todavia, em contrapartida, os funcionários que colaboram com o sistema também podem aproveitar do conhecimento presente na organização.

048

unidade 2

Uma informação é convertida em conhecimento quando um indivíduo consegue ligá-la a outras informações, avaliando-a e entendendo seu significado no interior de um contexto específico.


A gestão da informação e do conhecimento pode ser entendida como o processo de organizar, como sistematizar a potencialidade da empresa de captar, gerar, criar, analisar, traduzir, transformar, modelar, armazenar, disseminar, implantar e gerenciar a informação. Sendo que a informação deve ser transformada em conhecimento e distribuída, tornando-se acessível aos interessados.

BRITO, Lydia Maria Pinto. Gestão do conhecimento: instrumento de apropriação pelo capital do saber do trabalhador. Caderno de Educação. FAE/PPGE/UFPel. Pelotas. v. 30. p. 135-148. Jan/Jul 2008. Disponível em:

viewFile/1767/1642> Acesso em 03 jun. 2015. PEREIRA, Frederico Cesar Mafra. O Processo de Conversão do Conhecimento em uma Escola De Atendimento Especializado. Enc. BIBLI: R. eletrônica de Bibl. Ci. Inform., Florianópolis, n. 20, 2º semestre de 2005 Disponível em: . Acesso em 03 jun. 2015. ALVARENGA NETO, Rivadávia Correa Drummond de. Gestão do Conhecimento em Organizações: Proposta de Mapeamento Conceitual Integrativo. São Paulo: Saraiva, 2008.

049

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Teoria de sistemas Introdução Nos dias atuais, o estudo sobre qualquer objeto parte do pressuposto de sua natureza sistêmica. No entanto, até certo ponto da evolução histórica a ciência concedia mais valor à abordagem analítica que se pautava na análise de um objeto de estudo a partir de sua especificidade. Com a elaboração da chamada teoria geral dos sistemas pelo biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy em meados do século XX, o paradigma de análise da ciência foi quebrado. Desde então a visão sistêmica dos objetos de estudo passou a vigorar, e atualmente qualquer análise científica parte também do estudo contextual sobre o objeto de estudo. Posteriormente o método proveniente da biologia passou também

• Teoria geral dos sistemas: origem

estabelecem uma interação contínua com o ecossistema. A partir

• A teoria geral dos sistemas aplicada à teoria das organizações

de uma abordagem sistêmica, as organizações passaram a ser

• Visão sistêmica

estudadas tendo em vista sua posição contextual em um sistema mais amplo. Da mesma forma, as organizações passaram também

• O sistema e a empresa

a ser vistas como sistemas abertos complexos compostos por

• Revisão

a ser aplicado na análise das organizações. A partir daí as organizações passaram a ser vistas como organismos vivos que

muitos subsistemas internos que interagiam entre si na busca pelos objetivos da organização. O objetivo desta unidade é analisar a teoria geral dos sistemas sob a ótica dos teóricos das organizações. Entenderemos a construção do referencial analítico da organização como sistema aberto, e analisaremos os diferentes modelos organizacionais propostos para a compreensão da organização como sistema.

Atualmente a visão sistêmica da organização objetiva facilitar a prática gerencial e auxiliar os gestores no processo decisório, no intuito de tornar a organização mais eficaz e eficiente na busca por seus objetivos.


Teoria geral dos sistemas: origem A formulação da teoria geral dos sistemas (TGS) no campo científico pode ser compreendida como o esforço de alguns teóricos em legitimar a aproximação dos mais diversos campos da ciência em torno de métodos de pesquisa comuns às diferentes áreas do conhecimento, apesar da diferença explícita nos objetos de estudo. O campo científico passou por um período em sua evolução histórica, em que a especialização extremada acabou por afastar as áreas do conhecimento, destinando espaços específicos a cada tipo de cientista e, de certa forma, aprisionando-os em seus próprios paradigmas e métodos. Contudo, mais recentemente, ficou claro que muitos dos princípios, métodos e conclusões científicas valiam não apenas para uma, mas para várias ciências. Assim, partindo dessa constatação, em meados do século XX alguns cientistas focaram suas preocupações no desenvolvimento de uma teoria geral dos sistemas que conseguisse abranger as semelhanças entre os diversos campos do conhecimento, sem prejudicar suas respectivas diferenças. Nesse contexto, destaca-se a obra “Teoria geral dos sistemas” (1968) do biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy, do Centro de Biologia Teórica da Universidade Estadual de New York. Nesse livro, o autor lança os pressupostos e orientações básicas da teoria, e também tece considerações a respeito de sua aplicabilidade não apenas na biologia, mas também na física e nas ciências sociais, por exemplo. De acordo com MOTTA (1971, p.17), Bertalanffy destaca os seguintes pontos em sua obra: a. há uma tendência para a integração nas várias ciências naturais e sociais;

053

unidade 3

Contudo, mais recentemente, ficou claro que muitos dos princípios, métodos e conclusões científicas valiam não apenas para uma, mas para várias ciências.


b. tal integração parece se orientar para uma teoria dos sistemas; c. essa teoria pode ser um meio importante de objetivar os campos não-físicos do conhecimento científico, especialmente nas ciências sociais; d. desenvolvendo princípios unificadores que atravessam verticalmente os universos particulares das diversas ciências, essa teoria aproxima-nos do objetivo da unidade da ciência; e. isso pode levar a uma integração muito necessária na educação científica.

Nesse sentido, fica claro que o pensamento sistêmico é contextual e se manifesta de forma oposta ao pensamento analítico, estruturado a partir da especificidade de análise. O que se busca então é a compreensão do específico a partir do todo, ou seja, o entendimento do contexto de um sistema maior, o ambiente. A TGS se apresenta, então, como uma forma de organização de sistemas complexos. Pode, também, ser considerada um denominador comum para a unificação dos conhecimentos científicos dos últimos tempos. Assim, o objetivo principal da teoria é identificar as propriedades, princípios e leis que são comuns aos sistemas em geral.

O conceito de sistema denota um conjunto de elementos interdependentes que interagem entre si para formar um todo organizado. Atualmente, vários são os autores que definem o conceito de sistema. CHUCRCHMAN (1972, p.50) define sistema como “um conjunto de partes coordenadas para realizar um conjunto de finalidades”. Para CHIAVENATO (1985, p.36) “sistemas são conjuntos de elementos dinamicamente inter-

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unidade 3

A TGS se apresenta, então, como uma forma de organização de sistemas complexos.


relacionados desenvolvendo uma atividade ou função para atingir um ou mais objetivos ou propósitos”. Neste ponto, é importante frisar que o sistema se estabelece a partir do referencial adotado. Ou seja, a empresa é um sistema composto por outros subsistemas. Por outro lado, essa mesma empresa pode ser considerada parte de um sistema maior. Todo sistema possui subsistemas e simultaneamente pertence a um sistema maior, um ambiente. Esse sistema se relaciona constantemente com o todo, recebendo influências e influenciando também.

Os sistemas podem ser classificados entre fechados ou abertos. Na prática, todo sistema interage com o ambiente, o que significa que não existem sistemas fechados. No entanto, essa terminologia define apenas os sistemas internos. Ou seja, sistemas fechados são considerados partes de um contexto maior, e interagem a partir de regras preestabelecidas. A relação de troca que se estabelece entre um sistema fechado e o ambiente é limitada e previsível, guardando uma relação de causa e efeito que já é pré-determinada. Por outro lado, os sistemas abertos devem interagir com o ambiente para sobreviver, eles importam e exportam recursos constantemente. Assim, o sistema aberto pode ser compreendido como um conjunto de partes que estão em constante interação entre si e, também, com o ambiente externo. DIAS (1985, p.59) acrescenta as seguintes características aos sistemas abertos: • Interdependência e inter-relação de objetos, atributos e eventos; • Globalidade, ou seja, devemos considerá-lo como um todo e não apenas partes em separado; • Orientação para objetivos, todo sistema tem um objetivo a alcançar;

055

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A relação de troca que se estabelece entre um sistema fechado e o ambiente é limitada e previsível, guardando uma relação de causa e efeito que já é pré-determinada.


• Hierarquia, os sistemas estão contidos em uma estrutura maior; • Equifinalidade, o resultado final pode ser alcançado a partir de diferentes situações iniciais. Os sistemas podem ainda ser divididos entre: estáticos, dinâmicos e homeostáticos. Os sistemas estáticos não apresentam variações em suas estruturas. Os dinâmicos são aqueles em que existem variações periódicas na estrutura. Já os sistemas homeostáticos respondem às imposições do ambiente, buscando sempre manter o equilíbrio original.

CHIAVENATO (1979) destaca ainda uma característica importante dos sistemas abertos: a entropia negativa. A entropia seria uma tendência inerente aos sistemas fechados, que representa uma constante busca pela máxima desordem, ou a procura pelo fim do sistema. A entropia negativa é o efeito contrário, ou seja, a tendência de busca por uma ordem e complexidade organizacional cada vez maiores. O sistema aberto busca, então, um constante aprimoramento organizacional que se estabelece através das trocas contínuas com o ambiente.

Basicamente, os componentes de um sistema podem ser divididos nas seguintes categorias: • Insumos: São todas as entradas necessárias em um processo produtivo. Nesse sentido, podem ser recursos físicos ou ideias; • Processamento: Consiste no processo de interação entre todos os insumos; • Resultado: É o resultado obtido da interação dos insumos; • Retroalimentação: É o feedback do processo, ou o mecanismo que permite a realimentação do sistema.

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unidade 3

Os sistemas podem ainda ser divididos entre: estáticos, dinâmicos e homeostáticos.


FIGURA 5: Componentes do sistema OBJETIVOS

Processo de Transformação

SAÍDA Controle e avaliação

ENTRADAS

Retroalimentação

Fonte: OLIVEIRA, 2001, p. 34.

A teoria geral dos sistemas aplicada à teoria das organizações A sociedade dos homens é a sociedade das organizações. O homem é um ser social que se organiza no intuito de perseverar. Por outro lado, podemos enxergar toda organização como um sistema de interação entre indivíduos que buscam um objetivo comum. Ou seja, a organização nasce da interação entre pessoas que realizam funções essenciais para o cumprimento dos objetivos do todo. Assim, a partir dessa ótica, o mundo é um sistema, a vida é um sistema, a educação é um sistema e até a educação a distância pode ser considerada um sistema. No contexto de reaproximação entre os campos científicos, a teoria geral dos sistemas foi aplicada às mais diversas áreas, com destaque para o campo das ciências sociais. A partir de muitas análises antropológicas e sociológicas, de que vale destacar a obra de Talcott Parsons, as ideias centrais contidas na teoria acabaram incorporadas à teoria das organizações e aplicada nos estudos empresariais no campo da administração.

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unidade 3

A sociedade dos homens é a sociedade das organizações.


Muitos foram os modelos propostos por teóricos das organizações que tinham como base a ideia central de sistema ao se analisar determinada organização ou empresa. Destacaremos aqui alguns dos principais modelos teóricos.

Estudiosos de Tavistock De acordo com MOTTA (1971), entre os pioneiros no esforço de desenvolver uma análise organizacional sistêmica estão os estudiosos do Instituto de Relações Humanas de Tavistock, na Inglaterra, dos quais se destacam os nomes E.L. Trist e A.K. Rice. Suas conclusões nascem de pesquisas realizadas em minas de carvão na Inglaterra e na indústria têxtil indiana. FIGURA 6: Modelo sociotécnico de Tavistock

Fonte: Adaptado de TAVISTOCK (1963), citado por CHIAVENATO (2000, p.562)

Coube a Trist a identificação de dois subsistemas da organização: o técnico e o social. Segundo o autor, o subsistema técnico compreende as demandas da tarefa, a implantação física e o equipamento existente, ou seja, o subsistema técnico é responsável pela eficiência potencial da organização. O subsistema social fica responsável pelas relações sociais entre aqueles encarregados para a realização das tarefas, ou seja, aqueles que transformam eficiência potencial em eficiência real.

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Rice, por outro lado, foca sua atenção nas transações da organização com seu ambiente externo. Para o autor, qualquer organização considerada um sistema aberto pode ser definida por suas relações de importação e exportação com o ambiente. Portanto, a importância do modelo de Tavistock está em destacar a ideia de que a organização eficiente deve levar em conta a relação com o ambiente, ou seja, deve considerar as importações do subsistema social (valores, aspirações, etc.) e também as importações do subsistema técnico (matérias-primas, equipamentos, etc.).

George Homans Para o sociólogo George Homans todo e qualquer ambiente onde exista um sistema social é diferenciado, ou seja, cada ambiente possui características distintas. Essas características distintas, ou a diferenciação entre os ambientes, acabam por definir atividades e modelos de interações entre os participantes do sistema. Portanto, para o autor, o conjunto dessas atividades e modelos de interação impostos ao sistema pelo ambiente pode ser chamado de “sistema externo”. Por outro lado, além das atividades e interações impostas pelo ambiente, existem também atividades geradas dentro dos próprios sistemas. Esse conjunto de interações que nascem no ceio do próprio sistema foi denominado pelo autor como “sistema interno”. Sistema interno e sistema externo são interdependentes, e estabelecem também uma relação em paralelo com o ambiente. A seguir, apresentaremos três modelos conceituais desenvolvidos pelo grupo de pesquisas do Centro de Pesquisa Social da Universidade de Michigan, nos Estados Unidos, coordenado por Rensis Likert.

Primeiro modelo da Universidade de Michigan De acordo com Likert em sua obra “Novos padrões de administração” (1961), a organização pode ser compreendida como um sistema de interligação de grupos sociais. Esses grupos se conectam

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De acordo com Likert em sua obra “Novos padrões de administração” (1961), a organização pode ser compreendida como um sistema de interligação de grupos sociais.


entre si através de indivíduos que ocupam posições centrais, e que podem pertencer a dois ou mais grupos paralelamente. A relação da organização com o ambiente é estabelecida através desses mesmos indivíduos, que acabam por constituir elos de ligação entre sistema interno e externo. Por outro lado, o ambiente externo também se configura como um conjunto de vários sistemas. Neste ponto, é importante destacar que, segundo o autor, em primeiro plano existem os sistemas de larga escala, tais como o sistema industrial ou a sociedade global; em segundo plano existem os sistemas de mesmo nível, tais como a concorrência, fornecedores e consumidores; e em terceiro plano as subestruturas, como grupos formais e informais de indivíduos presentes dentro ou fora da empresa. Assim, o que o autor propõe é que a organização eficiente deve estar atenta às interações internas e externas, no intuito de maximizar o desempenho dos indivíduos que exercem o papel de elos de ligação entre os grupos sociais, no sentido de alcançar os objetivos e interesses da própria organização.

Segundo modelo da Universidade de Michigan Este modelo foi desenvolvido por R.L. Kahn, D.M. Wolfe, R.P. Quinn, J.O. Snoeck e R.A. Rosenthal. Para esses autores, o modelo desenvolvido por Likert é de grande importância, contudo consideram que o conceito de “conjunto de papéis” se encaixa melhor à teoria do que a ideia de grupos sociais. Nesse sentido, defendem que não são indivíduos apenas que estão interligados, mas indivíduos que exercem determinados papéis dentro de uma organização. O que existe, portanto, não é apenas um grupo de pessoas, mas um conjunto de papéis acompanhado de uma estrutura pré-determinada. A ideia seria então, de acordo com MOTTA (1971), entender a organização como um sistema de conjuntos de papéis que se sobrepõem e se ligam, alguns saindo dos próprios limites da organização.

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unidade 3

A relação da organização com o ambiente é estabelecida através desses mesmos indivíduos, que acabam por constituir elos de ligação entre sistema interno e externo.


Terceiro modelo da Universidade de Michigan O modelo anterior foi aperfeiçoado por R.L. Kahn e D. Katz. Para os autores, a organização não possui uma estrutura estática, no sentido mais comum do termo, ou seja, uma estrutura que seja permanente e identificável. De acordo com esse modelo, a estrutura só pode ser identificada a partir de um ciclo de eventos. Nesse sentido, MOTTA (1971) afirma que a estrutura de uma organização se difere da ideia utilizada pelos sistemas físicos e biológicos como algo independente de seu funcionamento. Em uma organização, a estrutura se define a partir dos fatos que se seguem, ou seja, a estrutura não é algo imutável estabelecido a priori, mas é recriada constantemente a partir do ciclo de eventos. Ao discutir de forma sucinta os diferentes modelos de visão sistêmica das organizações, procuramos dar uma rápida ideia do contexto de surgimento dessas teorias, destacando a contribuição principal de cada autor para a construção do que hoje entendemos por visão sistêmica das organizações. Detalharemos agora o modelo conceitual de Katz e Kahn que parece ser o mais abrangente e complexo. A prerrogativa básica desse modelo é considerar a organização como um sistema aberto, nos moldes da definição de Bertalanffy. Desse modo, como sistema aberto, de acordo com MOTTA (1971) a organização apresenta as seguintes características básicas: a. Importação de energia: A organização recebe insumos do ambiente, ou seja, matéria-prima, mão de obra, etc. b. Processamento: A organização processa esses insumos com vistas a transformá-los em produtos, entendendo-se como tais produtos acabados, mão de obra treinada, etc. c. Exportação de energia: A organização coloca seus produtos no ambiente.

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MOTTA (1971) afirma que a estrutura de uma organização se difere da ideia utilizada pelos sistemas físicos e biológicos como algo independente de seu funcionamento.


d. Ciclos de eventos: A energia colocada no ambiente retorna à organização para a repetição de seus ciclos de eventos. São eventos, mais do que coisas, que são estruturados, de modo que a estrutura venha a ser um conceito mais dinâmico que estático. Dessa forma, o método básico para identificar uma estrutura organizacional é seguir a cadeia de eventos desde a importação até o retorno da energia. e. Entropia negativa: É um processo pelo qual todas as formas organizadas tendem à homogeneização e, finalmente, à morte. A organização, porém, através da reposição qualitativa de energia pode resistir ao processo entrópico. A esse processo reativo damos o nome de entropia negativa. f. Informação como insumo, controle por retroalimentação e processo de codificação: Os insumos recebidos pela organização podem ser também informativos, possibilitando a esta o conhecimento do ambiente e do seu próprio funcionamento em relação a ele. O processo de codificação permite à organização receber apenas as informações para as quais está adaptada e o controle por retroalimentação, a correção dos desvios. g. Estado estável e homeostase dinâmica: Para impedir o processo entrópico, a organização procura manter uma relação constante entre exportação e importação de energia, mantendo dessa forma o seu caráter organizacional. Entretanto, na tentativa de se adaptar, a organização procura absorver novas funções, ou mesmo subsistemas. Tal processo de expansão faz com que ela assuma sequencialmente estados estáveis de níveis diferentes. h. Diferenciação:

Em

função

da

entropia

negativa,

a

organização tende à multiplicação e à elaboração de funções, o que determina também multiplicação de papéis e diferenciação interna.

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unidade 3

Em função da entropia negativa, a organização tende à multiplicação e à elaboração de funções, o que determina também multiplicação de papéis e diferenciação interna.


i. Equifinalidade: Não existe uma única maneira certa de a organização atingir um estado estável. Tal estado pode ser atingido a partir de condições iniciais e através de meios diferentes. FIGURA 7- Modelo demonstrativo do sistema

AMBIENTE

ENTRADA

TRANSFORMAÇÃO

SAÍDA

FEEDBACK Fonte: Adaptado de KATZ & KAHN (1975).

De acordo com MOTTA (1971), podemos também entender as organizações como uma classe de sistemas sociais, que são considerados sistemas abertos. Nesse sentido, as organizações apresentam: • subsistemas de produção, na medida em que transformam matéria-prima em produtos; • subsistemas de suportes, que tratam da boa relação com as demais estruturas do ambiente; • subsistemas de manutenção, que tratam da ligação das pessoas ao sistema, através de recompensas e punições; • subsistemas adaptativos, que traduzem as mudanças no ambiente para dentro da organização; • subsistemas administrativos, que são compostos por atividades de controle, coordenação e direção dos vários subsistemas.

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AMBIENTE


Vale destacar também que o que distingue a organização dos demais sistemas sociais é justamente o alto nível de planejamento. Nesse sentido, a organização deve apresentar também um alto nível de controle, traduzido através de normas bem estabelecidas e valores compartilhados anteriormente.

Assim, a perspectiva sistêmica de uma organização é pautada por três conceitos principais: papéis, normas e valores.

Papéis definem formas específicas de comportamento associadas às determinadas tarefas e funções; normas são expectativas sociais estabelecidas para todos aqueles que fazem parte do sistema; e valores são justificações e aspirações ideológicas preestabelecidas.

Dadas essas três variáveis como componentes principais de um sistema social, podemos entender as organizações a partir de três subsistemas básicos que compreendem todos os demais mencionados anteriormente: o técnico, o social e o cultural. Por sistema técnico, compreende-se a estrutura funcional da empresa, que delimita as funções e atividades a serem exercidas. O sistema social compreende os indivíduos que fazem parte daquela estrutura, e delimita normas e valores organizacionais a serem seguidos. O sistema cultural pode ser entendido como o ambiente externo, que atua na organização, dentre outras formas, estabelecendo valores culturais mais abrangentes. Da mesma forma, de acordo com KATZ E KAHN, podemos distinguir quatro tipos de organizações: a. Organizações econômicas ou produtivas: Relacionadas com o fornecimento de mercadorias e serviços, entre as quais estão as empresas;

064

unidade 3

O sistema social compreende os indivíduos que fazem parte daquela estrutura, e delimita normas e valores organizacionais a serem seguidos.


b. Organizações

de

manutenção:

Relacionadas

com

a socialização e o treinamento das pessoas que desempenharão papéis em outras organizações e na sociedade global, entre as quais estão as escolas, por exemplo; c. Organizações adaptativas: Relacionadas com a criação de conhecimentos e com o desenvolvimento de novas soluções para problemas, entre as quais estão laboratórios e institutos de pesquisa; d. Organizações político-administrativas: Relacionadas com a coordenação e o controle de recursos humanos e materiais, entre as quais estão os órgãos públicos em geral. Portanto, a abordagem sistêmica pode ser utilizada nos mais diferentes âmbitos de análise. Podemos compreender a sociedade moderna como um sistema complexo composto por diferentes tipos de organizações, assim como podemos também entender a própria organização como um sistema composto de muitos subsistemas que interagem entre si e com o ambiente externo.

Visão sistêmica A visão sistêmica de uma empresa significa que analisamos a organização a partir do todo. Nesse sentido, a empresa é vista como um sistema composto de variáveis interdependentes, que interagem entre si na busca por um objetivo comum. A interação ocorre internamente e externamente, através da troca de insumos e recursos com o ambiente. A divisão da empresa em partes analíticas deve ter como base apenas a necessidade informativa dos gestores para o processo de tomada de decisão. Ou seja, a divisão da empresa em subsistemas tem o intuito de facilitar o processo decisório específico, que contribuirá para o alcance do objetivo geral.

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unidade 3

A visão sistêmica de uma empresa significa que analisamos a organização a partir do todo.


Assim, de acordo com a visão sistêmica, só podemos enxergar a organização a partir de comportamentos inter-relacionados. Nesse sentido, valorizam-se primordialmente os papéis que as pessoas desempenham, entendendo por “papéis” o conjunto de atividades relacionadas à uma posição específica do quadro organizacional. Assim, a organização é vista como um conjunto de papéis que definem a inter-relação entre as pessoas.

No entanto, esse esquema não é estático e fechado. Nele existe a influência de variáveis que compõem o contexto dentro do qual o sistema está inserido.

De acordo com MOTTA (1971), o sistema de papéis é aberto e influenciado por três classes de variáveis: organizacionais, de personalidade e relações interpessoais. Para o autor, as expectativas de papéis são determinadas, em grande parte, pelo contexto organizacional mais amplo. Ou seja, o contexto organizacional que define a posição de um indivíduo acaba por determinar também sua experiência organizacional, suas expectativas e as pressões que essa experiência e essas expectativas lhe impõem. “É importante frisar também que os traços de personalidade de cada indivíduo afetam o sistema de papéis de diferentes formas. Pessoas diferentes revelam reações diferentes à diversas situações. Desta forma, o comportamento de determinado indivíduo dentro do sistema de papéis acaba por influenciar o comportamento futuro. Relações interpessoais passadas e presentes afetarão relações interpessoais futuras.” (KOHN et al. citado por MOTTA E VASCONCELOS, 2006, p. 184)

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unidade 3

De acordo com MOTTA (1971), o sistema de papéis é aberto e influenciado por três classes de variáveis: organizacionais, de personalidade e relações interpessoais.


O sistema e a empresa De um modo geral, podemos afirmar que a abordagem sistêmica de uma organização parte do pressuposto da existência de subsistemas empresariais, ou subdivisões no sistema que atuam de forma mutuamente coordenadas e dependentes. Na prática, uma das razões que explicam a divisão da empresa em sistemas menores está ligada ao alcance de resultados e avaliação de desempenho, ou seja, à prática gerencial. O que se busca é suprir o gestor com informações relevantes acerca do andamento e resultados obtidos por cada área da empresa. Afinal, a responsabilidade pelos resultados da empresa é dos gestores encarregados por cada área. Dessa forma, a mensuração dos resultados obtidos está baseada no conceito de subdivisão da empresa em áreas de responsabilidade, estruturadas a partir de normas e valores que permeiam o sistema. Assim, o modelo de sistema adotado pela organização busca, na verdade, viabilizar a melhor forma de fornecer informações que possam auxiliar os gestores na mensuração dos resultados e na avaliação de desempenho dos colaboradores. Ou seja, como mencionado anteriormente, os sistemas em sua maioria são dinâmicos e buscam um aperfeiçoamento constante. Da mesma forma, os moldes do sistema são definidos a partir dos objetivos dos gestores. Assim, não existe uma forma única de subdivisão da empresa em sistemas, mas sim inúmeros modelos que se adaptam melhor aos objetivos de cada gestor ou organização. No entanto, de maneira geral, podemos apontar seis subsistemas comumente utilizados nas empresas da atualidade. De acordo com GUERREIRO (1995), podemos destacar: • Subsistema institucional: Representa o conjunto de valores

067

unidade 3

A abordagem sistêmica de uma organização parte do pressuposto da existência de subsistemas empresariais, ou subdivisões no sistema que atuam de forma mutuamente coordenadas e dependentes.


que permeia a organização e se estabelece a partir das crenças e valores dos sócios fundadores e dos dirigentes da empresa. De acordo com ARANTES (1994), a função básica desse subsistema é a de propiciar instrumentos que permitam converter os motivos, necessidades, crenças e valores dos empreendedores em definições que representam claramente a razão de ser da empresa. • Subsistema

social:

Representa

as

influências

que

provêm das crenças individuais e coletivas presentes na organização, ou seja, suas características morais e culturais. De acordo com ARANTES (1994), pode ser denominado também de subsistema humano-comportamental, que inclui os mecanismos de gestão necessários para mobilizar os indivíduos que atuam na organização no sentido de moldar o comportamento individual para atingir as finalidades e resultados desejados. • Subsistema organizacional: De acordo com GUERREIRO (1995), refere-se à estrutura que organiza a empresa. Dessa forma, contempla o modelo pelo qual a empresa agrupa suas atividades em departamentos, a definição de autoridades e responsabilidades, o grau de descentralização das atividades, etc. Para ARANTES (1994), esse subsistema fornece instrumentos de gestão na medida em que define responsabilidades por meio da especificação de funções; estabelece o agrupamento dessas funções em diferentes segmentos, ou subsistemas da empresa; e define também as relações de autoridade entre esses diferentes segmentos e os indivíduos que atuam na organização. O objetivo seria distribuir as tarefas da empresa de modo eficaz e eficiente. • Subsistema de gestão: Diz respeito ao processo decisório da empresa na busca por atingir seus objetivos. Dessa

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unidade 3

Subsistema institucional: Representa o conjunto de valores que permeia a organização e se estabelece a partir das crenças e valores dos sócios fundadores e dos dirigentes da empresa.


forma, abrange o funcionamento de todo o sistema, na medida em que define os processos administrativos e de planejamento, além da execução e controle das atividades da organização. • Subsistema de informação: Seria a junção dos elementos que permitem gerar informações que servirão de base para o processo decisório e o funcionamento dos demais subsistemas. De uma maneira geral, o propósito desse subsistema seria nutrir com informações as áreas gerenciais e operacionais da empresa. • Subsistema físico: Seria a parte materializada da organização, ou seja, o que existe de concreto além dos indivíduos. Em termos contábeis, representaria quase a totalidade do ativo imobilizado da empresa. Assim, o funcionamento da empresa abrange todos os subsistemas citados acima. O subsistema físico representa as ferramentas concretas disponíveis para os indivíduos, ou o subsistema social. As pessoas que atuam na empresa têm suas funções e responsabilidades definidas pelo subsistema organizacional, e exercem essas funções a partir de informações geradas pelo subsistema informacional. Essas funções, assim como o comportamento das pessoas, devem obedecer às normas definidas pelo subsistema institucional. O processo decisório da empresa segue os moldes definidos pelo subsistema de gestão. Portanto, através da interação de todos esses subsistemas a organização segue em frente executando suas funções empresariais. Sob essa ótica, a organização é vista como um sistema que compreende todos os subsistemas citados acima. A interação contínua que ocorre entre eles é o gerador de vida para o sistema maior, ou a organização. Da mesma forma, o sistema faz parte de um ambiente que está também em constante interação com a organização. Dessa interação entre sistema e ambiente, surgem as necessidades de transformação da estrutura organizacional. Portanto, as interações interna e externa da organização a

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unidade 3

O subsistema físico representa as ferramentas concretas disponíveis para os indivíduos, ou o subsistema social.


transformam em uma estrutura dinâmica que busca pelo aperfeiçoamento constante. Essa é a mola propulsora que move as organizações, ou seja, a interação contínua.

A teoria geral dos sistemas e a prática gerencial Se analisarmos os diversos modelos de gestão de empresas empregados na atualidade, fica fácil perceber como a teoria geral dos sistemas é o alicerce para a construção de todos eles. Todas as empresas, por menores que sejam, acabam se subdividindo em sistemas distintos para facilitar a prática gerencial. Assim, a departamentalização das empresas, por exemplo, pode ser compreendida através da ótica da divisão sistêmica. Cada departamento constitui um sistema independente que está simultaneamente ligado ao todo, interagindo com os demais departamentos na busca pelo objetivo comum da empresa. Nesse caso, a empresa é considerada o sistema que abrange seus subsistemas, ou seus diferentes departamentos. Na prática gerencial cabe ao gestor enxergar o sistema como um todo, subdividido em partes interligadas para, entre outros objetivos, facilitar a própria gestão. Nessa ótica, cada funcionário desempenha um papel preestabelecido na estrutura organizacional. Como mencionado anteriormente, esses papéis são definidos previamente e se estruturam sobre as funções e tarefas a serem executadas pela empresa, e não sobre a prática ou personalidade de cada indivíduo. Da mesma forma que a empresa em si se constitui como sistema, a própria também faz parte de um contexto maior, um ecossistema ou ambiente externo. Assim, a empresa é também um subsistema. Esse ambiente abrange um grande número de atores, dentre os quais podemos destacar a concorrência, fornecedores, clientes, o governo, entidades de classe, etc. Esses atores interagem entre si de acordo com as normas e valores preestabelecidos no sistema. A empresa exerce e recebe influências desse ambiente de forma contínua, construindo o processo de realimentação.

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unidade 3


Revisão Nesta unidade, analisamos a teoria geral dos sistemas (TGS) sob a ótica dos teóricos das organizações. A TGS é originária do campo da biologia, mas serviu de parâmetro para várias outras ciências que buscavam entender seu objeto de estudo a partir de uma visão sistêmica do todo. De forma oposta à abordagem analítica, o que se buscava era compreender o objeto de estudo a partir do contexto em que o mesmo se inseria. Incorporada ao campo de administração, a TGS foi a base para muitos teóricos que buscavam analisar as organizações a partir de uma abordagem sistêmica. Dessa forma, as empresas foram compreendidas como sistemas abertos que estão em constante intercâmbio de influências com o ambiente externo. Simultaneamente, dentro de cada sistema existem inúmeros subsistemas que dialogam entre si no intuito de alcançar os objetivos impostos pela organização, ou pelo sistema maior. Muitos modelos de organização foram criados a partir dessa constatação. Nesta unidade, foram apresentados os principais modelos que contribuíram na evolução teórica dos conceitos para se chegar ao modelo atual de aplicação da TGS nas organizações. Por fim, fica claro que a aplicação da TGS nos modelos organizacionais tem o intuito de auxiliar na prática gerencial dos gestores, e de entender as empresas como organismo vivo e dinâmico que está em constante interação interna e também com o ambiente.

•

A teoria geral dos sistemas na teoria das organizações:

MOTTA, Fernando C. Preste. A teoria geral dos sistemas na teoria das organizações. R. Adm. Emp., Rio de Janeiro. v.11, n, 1, 17-33 Jan./Mar.

071

unidade 3


1971, Disponível em . Acesso em 16 jun. 2015. •

Considerações sobre a teoria geral dos sistemas:

PIZZA JUNIOR, Wilson. Considerações sobre a teoria geral de sistemas. R. Adm. Emp., Rio de Janeiro. v.20, n. 2, 71-89. Abr/Jun. 1986. Disponível em: . Acesso em 16 jun. 2015. •

A teoria geral de sistemas, gestão do conhecimento e educação a distância: Revisão e integração dos temas dentro das organizações:

VIEIRA, Eleonora Milano Falcão. A teoria geral de sistemas, gestão do conhecimento e educação a distância: Revisão e integração dos temas dentro das organizações. Revista de Ciências da Administração, v. 7, n. 14, Jul/Dez, 2005. Disponível em: . Acesso em 16 jun. 2015.

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unidade 3

Sistemas de informação Introdução Atualmente fica nítido o papel que a informação exerce no contexto da sociedade pós-industrial, em que a economia encontra-se cada vez mais globalizada. Nesse cenário, a informação passou a ter papel de destaque e hoje é considerada um capital precioso que se compara aos demais recursos essenciais de uma organização, como os recursos materiais, financeiros e produtivos. O que vale destacar nesse processo é a rápida transformação pela qual as sociedades vêm passando e a importância que a informação vem adquirindo nesse contexto, transformando-se talvez no recurso mais valioso e desejado. Nesse sentido, a informação passa a ser um diferencial no mercado que acaba influenciando vários aspectos das organizações. Dentre os mais importantes, podemos destacar a competitividade e a lucratividade. Assim, a importância atual da informação nas organizações é universalmente reconhecida, assim como a relação que se estabelece entre o sucesso desejado e o aproveitamento da informação para o alcance de objetivos. Na nova Era da Informação, as organizações são amplamente exigidas no sentido de manter uma gestão estratégica eficiente, que atualmente está fundada sobre as bases da tecnologia da informação e dos sistemas de informação. De maneira geral, a tecnologia da informação oferece recursos tecnológicos para a geração e armazenamento de informações,

• Conceito de sistema de informação • Como as empresas usam o sistema de informação • Revisão

enquanto os sistemas de informação aprimoram-se no sentido de organizar os processos, estruturas e estratégias organizacionais. Portanto,

o

crescente

desenvolvimento

e

aperfeiçoamento

das organizações é também uma consequência da evolução informacional, e de todos os subsistemas ligados a esse contexto. A chamada Era da Informação tem como precursores básicos a tecnologia da informação e os sistemas de informação. Nesta unidade apresentaremos, primeiramente, os conceitos relativos aos chamados “Sistemas de Informação”. Em seguida, apresentaremos as finalidades para utilização de tais sistemas nas empresas e como são utilizados.


Conceito de sistema de informação Com o advento tecnológico em pleno desenvolvimento, faltava ainda criar a estrutura e o método que se utilizariam do aparato tecnológico para gerar dados, criar informações, estruturar processos, avaliar o serviço, analisar resultados, etc. Como vimos na unidade anterior, o pensamento sistêmico passou a vigorar em determinado ponto da evolução científica e chegou até a teoria das organizações para o estudo e análise das empresas. As organizações passaram, então, a ser vistas como sistemas abertos em completa interação com o ambiente e que, por outro lado, são compostos por subsistemas internos que interagem entre si na busca pelos objetivos da própria organização. Da mesma forma, o pensamento sistêmico triunfou no âmbito da informação e os sistemas de informação foram desenvolvidos sob essa ótica, a fim de dar conta da demanda que era gerada pelo desenvolvimento de dados e informações. Enfim, do próprio conhecimento. Antes de tratarmos dos conceitos que definem os sistemas de informação propriamente ditos, analisaremos primeiramente os fatores primordiais para o desenvolvimento de qualquer sistema de informação.

Arquitetura da tecnologia da informação (TI) Os sistemas são desenvolvidos para auxiliar a organização no alcance de seus objetivos primordiais. Nesse sentido, cada sistema deve ser criado tendo em vista as especificidades da instituição

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unidade 4

Os sistemas são desenvolvidos para auxiliar a organização no alcance de seus objetivos primordiais.


e dos usuários que o mesmo deve atender. Portanto, o modelo estrutural que o sistema deve adotar depende das premissas básicas da organização. Assim, o processo de desenvolvimento de um determinado sistema inicia-se a partir de um diagnóstico da estrutura de informação presente na mesma. Com esse diagnóstico primário, é possível elaborar a arquitetura necessária para a implantação da tecnologia da informação na organização.

De acordo com Turban, Rainer Jr., Potter (2005, p. 39) “a arquitetura da tecnologia da informação de uma organização é um mapa ou plano de alto nível dos recursos de informação em uma organização”. Ou seja, trata-se de um modelo de orientações para as funções futuras e atuais da empresa. Essa arquitetura busca garantir que a estrutura de tecnologia da informação de determinada organização consiga atender às demandas de gestão e planejamento estratégico para os dirigentes da empresa. Ainda segundo TURBAN (2004): “Na preparação da arquitetura da tecnologia da informação, o projetista precisa de informações semelhantes, que podem ser divididas em duas partes: 1. As necessidades para informações – ou seja, os objetivos e os problemas organizacionais, e a contribuição que a TI pode dar. Os usuários em potencial da TI precisam desempenhar um papel crítico nessa parte do processo de projeto. 2. A infraestrutura de TI e aplicações existentes e planejadas, e as aplicações da organização. Essa informação inclui como os recursos planejados da TI podem ser integrados entre si ou com os recursos atuais (e futuros em potencial) para dar suporte às necessidades de informação da organização”. (TURBAN, 2004, p. 39),

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unidade 4

De acordo com Turban, Rainer Jr., Potter (2005, p. 39) “a arquitetura da tecnologia da informação de uma organização é um mapa ou plano de alto nível dos recursos de informação em uma organização”.


FIGURA 8 – Arquitetura de uma agência de viagens online

Fonte: TURBAN, E.; RAINER JR., R.K.; POTTER, R.E., 2005, p. 40.

Infraestrutura da tecnologia da informação Segundo Turban, Rainer Jr., Potter (2005, p. 40), “a infraestrutura da tecnologia da informação de uma organização consiste nas instalações físicas, componentes da TI, serviços da TI e gerência da TI que oferecem suporte à organização inteira “. Basicamente, os componentes da TI são o hardware de computador, os softwares e a tecnologia de comunicação utilizada para prover os serviços necessários. Já os serviços da TI podem ser muitos, mas geralmente incluem o gerenciamento de dados, o desenvolvimento de sistemas e questões relativas à segurança. Portanto, a infraestrutura da TI inclui todos esses recursos, além de sua integração, operação, documentação, manutenção e gerenciamento.

Evolução dos sistemas de informação Inicialmente, as primeiras atividades empresariais que contavam com o auxílio de computadores realizavam basicamente tarefas

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unidade 4


repetitivas com um grande volume de informações. Ou seja, podemos dizer que nessa época os computadores “devoravam” números e organizavam as informações nas áreas essenciais da empresa. A partir daí foram criados os chamados Sistemas de Processamento de Transações (SPTs), que serão descritos detalhadamente mais à frente. Com a evolução tecnológica que se seguiu, a capacidade dos computadores foi aumentando e o custo relativo dessas novas tecnologias foi diminuindo cada vez mais. A partir daí os computadores passaram a ser utilizados em outras áreas da empresa que não apenas a área operacional.

A partir dessa evolução, foram desenvolvidos os Sistemas de Informações Gerenciais (SIGs) que também serão descritos adiante. Basicamente, esses sistemas geravam informações que serviriam de base para o processo decisório dos gestores da empresa. Em seguida, desenvolveuse os Sistemas de Automação de Escritório (SAEs), que tinham o intuito de processar melhor as informações para dar suporte aos trabalhadores de escritório, buscando um aumento da produtividade. Um tempo depois, criou-se os Sistemas de Apoio à Decisão (SAD), que tinham o intuito de oferecer suporte para o processo decisório complexo que envolvia os altos níveis da hierarquia empresarial.

Com a evolução tecnológica, esses sistemas também foram evoluindo e se adaptando aos novos recursos e às novas demandas do mercado, e dos usuários. Neste contexto, é importante destacar a criação do data warehouse.

Segundo Turban, Rainer Jr., Potter (2005, p. 44) “um data warehouse é um banco de dados projetado para dar suporte a SAD, SAE, e outras atividades analíticas e do usuário final”. Trata-se de uma ferramenta moderna que

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Com a evolução tecnológica que se seguiu, a capacidade dos computadores foi aumentando e o custo relativo dessas novas tecnologias foi diminuindo cada vez mais.


expõe as informações de maneira flexível e dinâmica, e nesse sentido, faz parte da inteligência empresarial.

Mais recentemente, com o advento da computação móvel, novos tipos de sistemas foram criados para suprir a necessidade dos colaboradores que não ficam necessariamente nos limites físicos da organização, mas realizam trabalhos externos e precisam estar conectados ao sistema em tempo real. Esses funcionários móveis têm atualmente a possibilidade de se conectar ao sistema através de muitos dispositivos móveis como tablets, notebooks e até celulares. Todos esses dispositivos utilizam da internet para efetuar a comunicação com o sistema. Atualmente, o que existe de mais moderno são os sistemas baseados na web que começaram a surgir em meados da década de 1990. Segundo Turban, Rainer Jr., Potter (2005), “(...) hoje em dia, muitos dos sistemas inovadores e estratégicos em organizações de médio e grande porte são baseados na web. Usando seus navegadores, as pessoas nessas organizações se comunicam, colaboram, acessam grandes quantidades de informações e executam a maior parte das tarefas e processos da organização por meio de sistemas baseados na web”. (TURBAN, E.; RAINER JR., R.K.; POTTER, R.E., 2005, p. 45)

O que são os sistemas de informações nos dias atuais? De acordo com Rezende e Abreu (2000), citado por Bazzoti e Garcia, 2007, hoje em dia os sistemas procuram atuar como: • Ferramentas para exercer o funcionamento das empresas e de sua abrangência e complexidade; • Instrumentos que possibilitam uma avaliação analítica e, quando necessária, sintética das empresas; • Facilitadores dos processos internos e externos com suas respectivas intensidades e relações;

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unidade 4

Atualmente, o que existe de mais moderno são os sistemas baseados na web que começaram a surgir em meados da década de 1990.


• Meios para suportar a qualidade, produtividade e inovação tecnológica organizacional; • Geradores de modelos de informações para auxiliar os processos decisórios empresariais; • Produtores de informações oportunas e geradoras de conhecimento; • Valores agregados e complementares à modernidade, perenidade, lucratividade e competitividade empresarial. (REZENDE e ABREU, 2000, p. 32 citado por BAZZOTI e GARCIA, 2007, p.4) O objetivo primordial do sistema de informação é gerar informações para auxiliar nas funções da empresa e, principalmente, no processo decisório. Para cumprir esse objetivo, o processo a ser desenvolvido obedece às regras mencionadas anteriormente, das quais o primeiro passo seria a coleta inicial de dados. Em seguida, o segundo passo seria a interpretação desses dados e a transformação dos mesmos em informação. O terceiro passo seria adicionar essa nova informação à base do conhecimento já existente, para que esse conhecimento seja o alicerce das funções e o processo decisório da empresa. É importante destacar que todo o processo ocorre de forma cíclica e contínua, ou seja, o conhecimento gerado acaba sendo a mola propulsora para a coleta de novos dados e assim por diante.

Em termos de conceitos, podemos destacar algumas definições. Para Stair (1998), citado por Bazzoti e Garcia (2007): “Sistema de informação é uma série de elementos ou componentes inter-relacionados que coletam (entrada), manipulam e armazenam (processo), disseminam (saída) os dados e informações e fornecem um mecanismo de feedback”. (STAIR, 1998, p.11 citado por BAZZOTI e GARCIA, 2007, p. 5):

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unidade 4

É importante destacar que todo o processo ocorre de forma cíclica e contínua, ou seja, o conhecimento gerado acaba sendo a mola propulsora para a coleta de novos dados e assim por diante.


De acordo com Gil (1999), citado por Bazzoti e Garcia (2007): “Os sistemas de informação compreendem um conjunto de recursos humanos, materiais, tecnológicos e financeiros agregados segundo uma sequência lógica para o processamento dos dados e a correspondente tradução em informações”. (GIL, 1999, p.14 citado por BAZZOTI e GARCIA, 2007, p. 5) Para Pereira e Fonseca (1997), citado por Bazzoti e Garcia (2007): “Os sistemas de informação são mecanismos de apoio à gestão, desenvolvidos com base na tecnologia de informação e com suporte da informática para atuar como condutores das informações que visam facilitar, agilizar e otimizar o processo decisório nas organizações”. (PEREIRA e FONSECA, 1997, p. 241 citado por BAZZOTI e GARCIA, 2007, p. 5)

Partindo do pressuposto de visão das organizações como sistemas dentro de um ambiente, devemos destacar que as influências mútuas que ambos exercem um sobre o outro acabam trazendo consequências positivas e negativas para as organizações. Nesse sentido, as organizações devem estar sempre atentas às mudanças que ocorrem no ambiente, para se adaptar ao contexto rapidamente e seguir o caminho rumo aos objetivos traçados.

Sistemas de informação baseados em computador De acordo com Turban, Rainer Jr., Potter. (2005, p. 40), “um sistema de informação (SI) coleta, processa, armazena, analisa, e dissemina informações para uma finalidade específica”. Neste sentido, um sistema de informação não é necessariamente computadorizado. Contudo, no contexto contemporâneo em que vivemos, a grande maioria desses sistemas conta com o auxílio de computadores e demais aparatos tecnológicos. Portanto, como a própria definição afirma, um sistema de informação baseado em computador utiliza da tecnologia disponível nos mesmos para realizar as suas funções e tarefas planejadas. Com o advento da tecnologia, atualmente, esses sistemas podem

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De acordo com Turban, Rainer Jr., Potter. (2005, p. 40), “um sistema de informação (SI) coleta, processa, armazena, analisa, e dissemina informações para uma finalidade específica”.


incluir desde um hardware e software pessoal, até outros inúmeros dispositivos externos, como os bancos de dados e redes de comunicação. Segundo Turban, Rainer Jr., Potter (2005), os componentes básicos de um sistema de informação são os seguintes: • Hardware é um conjunto de dispositivos como processador, monitor, teclado e impressora. Juntos esses dispositivos aceitam dados e informações, os processam e os apresentam. • Software é um conjunto dos programas que permitem que o hardware processe dados. • Um banco de dados é uma coleção de arquivos relacionados, tabelas, relações e assim por diante, que armazena dados e as associações entre eles. • Uma rede é um sistema de conexão (com ou sem fio) que permite o compartilhamento de recursos por diferentes computadores. (TURBAN, E.; RAINER JR., R.K.; POTTER, R.E., 2005, p. 41)

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Software é um conjunto dos programas que permitem que o hardware processe dados.


TI executiva

Executivos - decisões estratégicas

Sistemas inteligentes, DSS, Sistemas de business Intelligence

um

ano

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Gerentes intermediários decisões táticas

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SI de POM

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Automação de escritórios, Groupware, e-mail, software de produtividade pessoal

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DDS, business intelligence, Data Mining, Sistemas inteligentes SI funcional

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DDS, business intelligence, Data Mining, Sistemas inteligentes SI funcional

Trabalhadores de conhecimento

Gerentes de nível inferior - decisões operacionais

Sistemas de planejamento de recursos empresariais

inf

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TI

Sistemas de processamento de transação Desenvolvimento de sistemas Gerenciamento de segurança e risco Gerenciamento de dados Pessoal da TI Componentes da TI

Serviços de TI

Comunicação sem fio Telecomunicação e redes Software Hardware

Fonte: TURBAN, E.; RAINER JR., R.K.; POTTER, R.E. (2005, p. 41)

Mais recentemente, os sistemas de informação baseados em computador passaram também a ser acessados através de diferentes plataformas portáteis. Neste contexto foram desenvolvidos os programas aplicativos que veremos a seguir.

Programas aplicativos Os chamados “aplicativos” são uma demonstração do alcance que a tecnologia da informação ainda pode chegar. Hoje existe uma infinidade de aplicativos diferentes, disponíveis na plataforma web e também nos dispositivos de comunicação móvel como os celulares e tablets. A maioria das pessoas no mundo moderno conectam-se a aplicativos diariamente, seja para trabalhar, organizar sua vida, pagar uma conta no banco ou até mesmo se divertir.

Para Turban, Rainer Jr., Potter. (2005): “Um programa aplicativo é um programa de computador projetado para dar suporte a uma tarefa

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Pessoal administrativo

Funcionários organizacionais

CBIS dando suporte a diferentes níves organizacionais

FIGURA 9 – Tecnologia da Informação dentro da sua organização


específica ou a um processo de negócios (como executar a folha de pagamentos) ou, em alguns casos, a outro programa aplicativo”. (TURBAN, E.; RAINER JR., R.K.; POTTER, R.E., 2005, p. 42)

Atualmente, a maioria dos sistemas de informação são compostos por muitos aplicativos diferentes que cumprem funções distintas. A interligação dos dados e informações geradas por estes aplicativos compõem o todo do sistema de informação. A tendência dos sistemas de informação é utilizar cada vez mais esses aplicativos específicos, disponibilizando-os em diferentes plataformas no intuito de gerar mais facilidade para os usuários.

Como as empresas usam o sistema de informação Uma das finalidades dos sistemas de informação é justamente auxiliar as organizações na resolução de problemas organizacionais, sejam eles internos ou provenientes do ambiente externo. Através dos sistemas de informação, as organizações podem reagir às mudanças no ambiente e se preparar para a demanda crescente de competitividade no mercado. Por outro lado, para Pereira e Fonseca (1997), citado por Bazzoti e Garcia (2007), os sistemas de informação têm por finalidade: “(...) a captura e/ou recuperação de dados e sua análise em função de um processo de decisão. Envolvem, de um modo geral, quem decide, o contexto, o objetivo da decisão e a estrutura de apresentação das informações”. PEREIRA e FONSECA, 1997, p. 241 citado por BAZZOTI e GARCIA, 2007, p. 6)

Logo, as organizações utilizam dos sistemas de informação para reagir às transformações do mercado e garantir as bases para

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Uma das finalidades dos sistemas de informação é justamente auxiliar as organizações na resolução de problemas organizacionais, sejam eles internos ou provenientes do ambiente externo.


um processo decisório consistente, que esteja apto a lidar com os problemas internos e externos. Como mencionado anteriormente, os sistemas de informação surgem das necessidades das organizações de lidar com a grande quantidade de dados e conhecimentos gerados no âmbito de uma empresa moderna. Por outro lado, a crescente competitividade do mercado globalizado pressiona as organizações no sentido de adotarem um sistema de informação eficiente, que possa gerar resultados em termos de produtividade e eficácia. De acordo com Batista (2004, p. 39), citado por Bazzoti e Garcia (2007, p. 6). “o objetivo de usar sistemas de informação é a criação de um ambiente empresarial em que as informações sejam confiáveis e possam fluir na estrutura organizacional”.

Neste

sentido,

na

chamada

Era

da

Informação,

o

diferencial

competitivo das empresas está justamente na valorização e utilização do conhecimento gerado na busca por soluções de problemas e aperfeiçoamento das atividades.

De acordo com Pereira e Fonseca (1997), citado por Bazzoti e Garcia (2007), a efetividade dos sistemas de informação depende do atendimento das seguintes expectativas: • Atender as reais necessidades dos usuários; • Estar centrados no usuário e não no profissional que o criou; • Atender ao usuário com presteza; • Apresentar custos compatíveis; • Adaptar-se constantemente às novas tecnologias de informação; • Estar alinhados com as estratégias de negócios da empresa. (PEREIRA e FONSECA, 1997, p. 242 citado por BAZZOTI e GARCIA, 2007, p. 6)

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Na chamada Era da Informação, o diferencial competitivo das empresas está justamente na valorização e utilização do conhecimento gerado na busca por soluções de problemas e aperfeiçoamento das atividades.


Portanto, no atual contexto global, o sistema de informação deve ser eficiente para atender as demandas das organizações com a rapidez e confiabilidade exigidas pelo mercado. Da mesma forma, o sistema deve ser primordialmente eficaz para o usuário que o opera, buscando otimizar os processos e criar soluções que assegurem a agilidade nas funções.

A seguir apresentaremos um exemplo de sucesso na implantação de um sistema de informação.

Dallas Mavericks: usando a TI para um negócio bem-sucedido Mark Cuban, o dono do Dallas Mavericks, gastou US$ 280 milhões para comprar uma participação na equipe e seu novo estádio em 2000. Ele esperava que a franquia funcionasse como um negócio e desejava ocupar cada assento em cada jogo, maximizando as vendas com concessões e vendas de lembranças. A estratégia de Cuban para alcançar seus objetivos de negócios era dar aos fãs a melhor experiência possível, com uma equipe de alta qualidade no campo e excelentes serviços nos bares do estádio, barracas de churrasco e lojas de lembranças. Na temporada 2002, os Mavs encheram o American Airlines Center, de 19.200 lugares, com 103,7 % da capacidade, trazendo cadeiras para lidar com a demanda adicional por ingressos. Dallas foi considerada a melhor cidade da NBA pelo The Sporting News. O preenchimento de assentos é crítico. Para acompanhar o atendimento, os Mavs tornaram-se o primeiro time da NBA a colocar códigos de barra nos ingressos, parcialmente para descobrir se os promotores de vendas em grupo e organizações comunitárias estavam levando pessoas aos assentos ou apenas desperdiçando ingressos. Melhorando a previsão para jogos específicos, o sistema tem ajudado a reduzir os estoques de bebidas em 50%.

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Cada uma das 144 suítes de luxo do Center está equipada com PCs que lidam com pedidos de mercadoria, alimentos e bebidas. O acesso sem fio a partir de todos os assentos no estádio está sendo desenvolvido, para que os fãs possam fazer pedidos diretamente de seus assentos. Todas as 840 caixas registradoras nos estandes de concessão, restaurantes, lojas e bares utilizam um sofisticado sistema de ponto de venda. Na grande loja do primeiro piso, vendedores munidos de dispositivos de computação portáteis registram compras de cartão de crédito quando as filas ficam muito longas. O sistema permite que os Mavs processem transações de cartão de crédito em apenas três segundos, pois há uma conexão com a internet sempre ativa para esse processamento. E, durante um jogo, gerentes podem ver quais estandes de concessão estão ocupadas e quais podem ser fechadas mais cedo, para reduzir os custos de mão-de-obra.

Todas as 840 caixas registradoras nos estandes de concessão, restaurantes, lojas e bares utilizam um sofisticado sistema de ponto de venda.

A tecnologia também dá suporte aos Mavs na quadra. O time possui 10 técnicos assistentes (outros times da NBA possuem três ou quatro), e cada um possui um laptop e um handheld. O filme do jogo é enviado pela web para os técnicos assistirem na estrada ou em casa. Um sistema de gerenciamento de conteúdo digital, desenvolvido internamente, combina filmagem do jogo com as estatísticas exatas, até o minuto, fornecidas para cada jogada de cada jogo pela NBA. O banco de dados pesquisável permite que os técnicos analisem a eficácia das jogadas em particular e combinações de jogadores em diferentes situações de jogo. Em 2002, os Mavs começaram a usar comunicações handheld para acompanhar o desempenho de cada árbitro em cada um de seus jogos. Os técnicos podem examinar tendências – por exemplo, para ver qual árbitro favorece determinado time ou qual chama mais violações de três segundos – e eles podem informar isso ao time. Outro programa registra diferentes esquemas de ataque e defesa usados contra os Mavs. Esse sistema permitirá que os técnicos façam ajustes na quadra com base nas estatísticas dos jogos anteriores. Fontes: TURBAN, E.; RAINER JR., R.K.; POTTER, R.E., 2005, p. 45 citado por E. Cone, “Dallas Mavericks”, 01 out. 2013, Baseline Magazine.

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O famoso sistema Just in Time, denominado a seguir apenas por JIT, foi desenvolvido no início da década de 50, na Toyota Motors Company, no Japão. O objetivo primordial era construir um método de organização e controle de estoque que pudesse aumentar a produtividade e reduzir os custos das organizações. Em inglês, a frase “just in time” significa “no momento certo”, “oportuno”. No entanto, o termo sugere muito mais que apenas se concentrar no tempo de entrega, pois essa variável apenas poderia estimular a superprodução que resultaria em esperas desnecessárias. No sistema JIT, cada processo deve ser abastecido com os insumos necessários, na quantidade necessária, no momento necessário, ou seja, no tempo certo para que não haja o acúmulo de grandes estoques.

De uma maneira geral, toda atividade que consome recursos e não agrega valor ao produto é considerado um desperdício.

O desperdício é algo muito comum nas organizações da atualidade, seja ele de recursos, de tempo, de trabalho, etc. De uma maneira geral, toda atividade que consome recursos e não agrega valor ao produto é considerado um desperdício. Neste sentido, grandes estoques que ocupam espaço e demandam altos custos são formas de desperdício, e por isso devem ser eliminadas ou reduzidas ao máximo. De acordo com a teoria JIT, em um processo de fluxo, as partes corretas necessárias à montagem alcançam a linha de montagem no momento em que são necessários e somente na quantidade necessária. A organização que consiga alcançar este fluxo de forma integral pode chegar a manter um estoque zero. Do ponto de vista da organização, essa seria uma situação ideal. Posteriormente, o conceito de JIT se expandiu e hoje é uma filosofia gerencial que procura não apenas eliminar os desperdícios, mas também colocar o componente certo, no lugar certo e na hora certa. As partes são produzidas em tempo de atenderem às necessidades de produção, ao contrário da abordagem tradicional de produzir para caso as partes sejam necessárias. O JIT leva a estoques bem menores, custos mais baixos e melhor qualidade do que os sistemas convencionais. O JIT existe em função dos sistemas de informação utilizados. Com o auxílio da Tecnologia de Informação, os sistemas transformam dados em

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informações que são repassadas instantaneamente aos subsistemas da organização, ou ao ambiente externo. Assim, a aplicação do conceito de JIT em determinada organização depende integralmente da utilização de um sistema de informação seguro, que garanta o fluxo de informações contínuas, que é a base do seu conceito.

Revisão No contexto da nova Era da Informação, a aplicação da tecnologia de informação através de sistemas de informação tornou-se essencial para as empresas que desejam permanecer no mercado. A geração de informações nas empresas tem o intuito primordial de dar suporte à organização no alcance aos seus objetivos, através da utilização eficiente dos recursos que estão disponíveis. Sob esta ótica, a informação impacta de forma decisiva no andamento futuro da empresa. Por outro lado, as exigências de um mercado cada vez mais globalizado e competitivo pressionam as organizações na busca por soluções que possam ser um diferencial frente à competitividade. Nesse sentido, a agilidade no processo decisório é de suma importância para garantir bons resultados à empresa. Da mesma forma, é necessário otimizar o planejamento e execução das atividades, sincronizar a cadeia de suprimentos e reduzir os custos operacionais para aumentar a lucratividade da empresa. Estes objetivos tornam-se possíveis, atualmente, através da utilização da tecnologia de informação, na construção de sistemas de informação. Eles são a base para garantir a agilidade nos processos de geração de informações e consequente tomada de decisões, e também garantir a otimização dos processos da empresa na busca pelo aumento de produtividade.

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A geração de informações nas empresas tem o intuito primordial de dar suporte à organização no alcance aos seus objetivos, através da utilização eficiente dos recursos que estão disponíveis.


Teoria & Prática - Sistemas de Informação nas Empresas. Teoria Prática. (29:36) Son., Color. Disponível em: . Acesso em 23 jun. 2015. Teoria & Prática - Sistemas de Informação na Prática. Teoria Prática. (26:42)

Son.,

Color.

Disponível

em:

watch?v=S8d4n8t7t2M>. Acesso em 23 jun. 2015.

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O uso de sistemas de informação nas empresas Introdução Hoje as pessoas se conectam cotidianamente aos sistemas de informação, seja em suas casas, seus escritórios ou até mesmo no telefone celular. Com o advento das novas tecnologias, as sociedades passaram a ter acesso a uma infinidade de informações e os indivíduos podem agora se relacionar à distância, mas em tempo real. Da mesma forma, no mundo contemporâneo as organizações vivem a chamada Era da Informação, na qual o recurso mais valioso para as empresas passou a ser o próprio conhecimento acumulado. Como mencionado na unidade anterior, atualmente, as estruturas organizacionais estão fundadas sobre as bases dos sistemas de informação. Essas ferramentas tornaram-se essenciais para o mundo dos negócios, na medida em que a tecnologia da informação vem evoluindo em velocidade recorde. Trouxeram consigo ganhos de eficiência e, principalmente, produtividade para as empresas. Os sistemas de informação podem ser muitos e cumprir diferentes objetivos dentro de uma estrutura organizacional. Seu formato depende essencialmente das necessidades da organização em cada um de seus departamentos, e também da relação que se estabelece com seus usuários. Nesta unidade, primeiramente, descreveremos os componentes básicos de qualquer sistema de informação, assim como a

• Componentes dos sistemas de informação • Solução de problemas com sistemas de informação • Sistemas de informação: desafios, oportunidades e perspectiva • Revisão

relação que se cria entre esses componentes para o alcance dos objetivos organizacionais. Em seguida, mostraremos como as empresas utilizam os sistemas de informação para a resolução de problemas empresariais e como os sistemas de informação fazem parte de todas as etapas do processo de resolução de problemas. Por fim, discutiremos os limites atuais dos sistemas de informação. Quais são as possibilidades para o futuro e quais os desafios o tema deve enfrentar neste mundo cada vez mais complexo, e global.


Componentes dos sistemas de informação Basicamente, os sistemas são classificados de acordo com o tipo de resultado que geram para o usuário e a forma sob a qual o sistema é utilizado. Na prática, os sistemas podem ser de cunho operacional ou gerencial, os quais podemos denominar as classes de dois tipos: Sistema de Apoio às Operações e Sistemas de Apoio Gerencial. Vejamos cada um separadamente a seguir.

Sistemas de apoio às operações Como o próprio nome diz, essa classe de sistemas está ligada às atividades operacionais da organização, ou seja, processar atividades, controlar processos, atualizar bancos de dados, enfim, gerar informações que dizem respeito às funções primordiais da empresa. Nesse sentido, vale destacar que essa classe de sistemas é vital para o caminhar das atividades da empresa. No entanto, precisa do apoio do Sistema de Informação Gerencial para determinar as diretrizes, metas e objetivos organizacionais. Os Sistemas de Apoio às Operações (SAPs) podem ser subdivididos nos seguintes itens: 1.Sistema de Processamento de Transações (SPTs) De acordo com Laudon e Laudon (2001, p. 31), citado por BazzotI e Garcia (2007, p. 7), “(...) um sistema de processamento de transações é um sistema computadorizado que executa e registra as transações rotineiras diárias necessárias para a condução dos negócios”. Ou seja, a sistematização das funções que fazem

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Na prática, os sistemas podem ser de cunho operacional ou gerencial, os quais podemos denominar as classes de dois tipos: Sistema de Apoio às Operações e Sistemas de Apoio Gerencial.


parte da rotina diária da organização acaba trazendo ganhos de produtividade e eficiência, além de abastecer o sistema com uma grande quantidade de informações relevantes.

Trata-se, portanto, do nível mais baixo de sistemas de informações, pois atende especialmente as necessidades do nível operacional da organização. Seus usuários, entretanto, encontram-se espalhados por todos os cargos de execução na empresa, e nesta medida, de acordo com Rosini e Palmisano (2014, p. 15), essa classe de sistemas “(...) tem como função executar e cumprir os planos elaborados por todos os outros sistemas, pois serve com base na entrada de dados (inputs).”

Podemos destacar como exemplos de SPT o controle de estoque, a emissão de notas fiscais, as rotinas relativas à folha de pagamento, etc.

Ainda de acordo com Rosini e Palmisano (2014), normalmente a maior parte das empresas se estrutura sobre cinco tipos de sistemas operacionais, que são: vendas e marketing; produção; finanças; contabilidade e recursos humanos. Dentre essa classe de sistemas podemos destacar as seguintes características: • Identificação do evento (transação); • Têm como finalidade intercalar, listar, ordenar, atualizar; • Possibilidade de criar relatórios detalhados, lista e sumário; • Pode ser utilizado em todos os níveis de execução da empresa por atender às necessidades do nível operacional da organização. (ROSINI e PALMISANO, 2014, p. 15)

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De acordo com Rosini e Palmisano (2014), normalmente a maior parte das empresas se estrutura sobre cinco tipos de sistemas operacionais, que são: vendas e marketing; produção; finanças; contabilidade e recursos humanos.


2. Sistema de Trabalho do Conhecimento e de Automação de Escritório (STC e SAE) Essa classe de sistemas diz respeito ao controle e manipulação das informações geradas, e ao aumento de produtividade dos colaboradores e usuários. De acordo com Batista (2014, p.24), citado por Bazzoti e Garcia (2007, p. 7), STC e SAE seriam “toda e qualquer tecnologia de informação que possui como objetivo principal aumentar a produtividade pessoal dos trabalhadores que manipulam as informações de escritório”.

Para Laudon e Laudon (2001, p. 33), citado por Bazzoti e Garcia (2007, p. 7), “os sistemas de automação de escritório são aplicações de informática projetadas para aumentar a produtividade dos trabalhadores de dados, dando suporte à coordenação e às atividades de comunicação de um escritório típico”. Ou seja, esses sistemas são projetados tendo em vista a manipulação e gerenciamento de documentos, no intuito de aumentar a produtividade dos colaboradores responsáveis pelas atividades.

Podemos citar como exemplos o arquivamento digital, as planilhas de cálculo, a editoração eletrônica. Todos têm o objetivo de melhorar a qualidade e assegurar a agilidade das tarefas, aumentando assim a produtividade.

Por outro lado, cabe também a essa classe de sistemas a responsabilidade pela geração de informações que sejam adequadas, tecnicamente e socialmente, para serem integradas à organização. Portanto, essa classe de sistemas é responsável pelo fluxo de informações na empresa. Na prática, os sistemas entregam os

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Na prática, os sistemas entregam os resultados de tudo o que foi operado ou produzido para os demais subsistemas da empresa, com a finalidade de controle e elaboração de novos planos.


resultados de tudo o que foi operado ou produzido para os demais subsistemas da empresa, com a finalidade de controle e elaboração de novos planos.

Sistemas de apoio gerencial Ao extrapolar as funções básicas de uma organização, encontramos a necessidade de construir atividades gerenciais que visam dar sentido ao todo complexo, estabelecendo diretrizes e metas, e avaliando resultados para garantir o alcance dos objetivos finais da organização. Nesse sentido, a relação complexa que se estabelece entre os níveis gerenciais e operacionais de uma empresa acaba sendo facilitada pela utilização de sistemas de apoio gerencial. De acordo com O´brien (2002, p.29, citado por Bazzoti e Garcia, 2007, p. 8), “quando os sistemas de informação se concentram em fornecer informação e apoio à tomada de decisão eficaz pelos gerentes, eles são chamados sistemas de apoio gerencial”. Portanto, esses sistemas atendem às demandas dos muitos níveis gerenciais das organizações, provendo informações que balizam o processo decisório. Sendo assim, o conhecimento ali gerado serve como base para as funções de planejamento estratégico da organização.

A relação complexa que se estabelece entre os níveis gerenciais e operacionais de uma empresa acaba sendo facilitada pela utilização de sistemas de apoio gerencial.

De acordo com Rosini e Palmisano (2014, p. 17), “as principais características dos sistemas de informações gerenciais podem ser apontadas no quadro a seguir:” QUADRO 1 – Características dos sistemas de informações gerenciais INPUTS Modelos simples, dados sumariados das transações ou operações, grande volume de dados.

PROCESSAMENTO Relatório de rotina, modelos simples, baixo nível de análise.

OUTPUTS Relatórios, sumários, relatórios de exceção.

Fonte: (LAUDON e LAUDON, 1996 citado por ROSINI e PALMISANO, 2014, p. 18)

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USUÁRIOS Gerentes, coordenadores, supervisores de segundo escalão.


A seguir destacaremos os principais tipos de sistema presentes nessa classe: a. Sistema de Suporte da Decisão (SSD): como o próprio nome diz, a finalidade primordial desses sistemas é fornecer uma base de informações para o processo decisório que ocorre em nível gerencial. Ou seja, esses sistemas são constantemente abastecidos por uma grande quantidade de dados, que suprem ferramentas, que permitem a capacidade de respostas rápidas ao nível gerencial da empresa.

Para Batista (2004, p.25, citado por Bazzoti e Garcia, 2007, p.8), são “os sistemas que possuem interatividade com as ações do usuário, oferecendo dados e modelos para a solução de problemas semiestruturados e focando a tomada de decisão”.

De acordo com Rosini e Palmisano (2014), as principais características dos sistemas de suporte da decisão são: • Focaliza a decisão, ajuda a alta gerência das empresas no processo de tomada de decisão; • Enfatiza a flexibilidade, adaptabilidade e respostas rápidas; • Permite que os usuários inicializem e controlem os inputs (entradas) e outputs (saídas); • Oferece suporte e ajuda para a solução de problemas cujas soluções podem não estar especificadas em seu desenvolvimento; • Dá suporte a estilos individuais de tomada de decisão dos gerentes que com ele trabalham; • Usa sofisticados modelos de análise e modelagem de dados. (ROSINI e PALMISANO, 2014, p. 19),

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Para Batista (2004, p.25, citado por Bazzoti e Garcia, 2007, p.8), são “os sistemas que possuem interatividade com as ações do usuário, oferecendo dados e modelos para a solução de problemas semiestruturados e focando a tomada de decisão”.


b. Sistema de Suporte Executivo (SSE): de um modo geral, podemos afirmar que essa classe de sistemas serve de base para o nível estratégico das empresas, auxiliando na definição de metas e objetivos gerais. Normalmente, os usuários desse tipo de sistema ocupam os altos cargos das empresas, e neste sentido, os sistemas são projetados para resolver questões amplas e estruturais dentro da organização. c. Sistema de Informação Gerencial (SIG): essa classe de sistemas tem o intuito de dar suporte às áreas de planejamento estratégico e avaliação de resultados em uma empresa, mais uma vez garantindo o fornecimento de informações com rapidez, a fim de garantir a eficiência e agilidade no processo decisório.

Conforme Oliveira (2002, p.59, citado por Bazzoti e Garcia, 2007, p. 8), “o sistema de informação gerencial é representado pelo conjunto de subsistemas, visualizados de forma integrada e capaz de gerar informações ao processo decisório”. Stair (1998, p. 278, citado por Bazzoti e Garcia, 2007, p. 9) define que “o propósito básico de um SIG é ajudar a empresa a alcançar suas metas, fornecendo a seus gerentes detalhes sobre as operações regulares da organização, de forma que possam controlar, organizar e planejar com mais efetividade e com maior eficiência”.

De uma maneira geral, os sistemas de informação gerencial são projetados para absorver informações provenientes do meio interno e também do ambiente externo das organizações. É necessária, portanto, uma interação entre ambiente interno e externo para a busca de informações que possam auxiliar os gestores na tomada de decisões que buscam os objetivos preestabelecidos da empresa.

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Os sistemas de informação gerencial são projetados para absorver informações provenientes do meio interno e também do ambiente externo das organizações.


As fontes externas de informação, provenientes do ambiente externo, são atualmente mediadas pela tecnologia da informação e advêm de um grande número de atores, dentre os quais podemos destacar os clientes, fornecedores, concorrentes, o Estado, etc. Já as fontes internas de informação provêm dos bancos de dados da organização. Nestes estão contidas as informações provenientes dos subsistemas internos, dentre os quais estão os sistemas de apoio operacional.

Esquema básico do sistema de informações gerenciais De acordo com Oliveira (2004, p. 57), “o esquema básico aqui proposto pretende identificar uma rede de sistemas, ou subsistemas, de informações que demonstre as interações que existem entre eles, em termos de tratamento de dados e troca de informações”. Nesse sentido, podemos compreender o sistema de informações como um conjunto de subsistemas que atuam de maneira integrada e são capazes de gerar informações para a tomada de decisão dentro das empresas. O esquema aqui proposto não detalha o processo operacional utilizado na integração entre os diversos subsistemas, mas delimita as informações básicas de cadastro em cada um, assim como a relação que se estabelece entre eles. Para Oliveira (2004), o esquema básico do Sistema de Informações Gerenciais (SIG) deve compreender as seguintes áreas funcionais: • Administração de Marketing • Administração da Produção • Administração Financeira • Administração de Materiais • Administração de Recursos Humanos • Administração de Serviços • Gestão Empresarial. (OLIVEIRA, 2004, p. 57)

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As fontes internas de informação provêm dos bancos de dados da organização.


No interior de cada uma dessas áreas encontram-se as atividades essenciais para o alcance de objetivos da empresa. Ou seja, é através dessas atividades bem executadas que a empresa obtém os resultados pré-definidos. Esses resultados alimentam o sistema e são repassados às demais áreas da empresa, formando uma rede de interrelações interna. A partir desse intercâmbio de funções e informações é gerado um fluxo racional de conhecimento dentro da organização, parametrizado pelo sistema de informação. Para construir um modelo básico de Sistema de Informações Gerenciais, devemos subdividir as funções da organização entre: atividades meio e atividades fim.

Basicamente, essas áreas funcionais apresentadas servem apenas de parâmetro, e não devem ser consideradas como um esquema estático e imutável. O aluno deverá fazer as devidas adaptações para sua realidade atual ou da empresa onde atua.

1. Áreas funcionais fim: de acordo com Oliveira (2004, p. 58), “esta classe envolve as funções e atividades ligadas diretamente ao ciclo de transformação de recursos em produtos e serviços, assim como sua distribuição no mercado”. Seguindo esse modelo, podem pertencer a essa categoria as seguintes áreas funcionais: • Administração

de

Marketing:

a

função

relativa

à

identificação das necessidades de mercado, bem como a colocação de produtos e serviços junto aos consumidores. • Administração

da

Produção:

função

relativa

à

transformação das matérias-primas em produtos e serviços a serem colocados no mercado. 2. Áreas funcionais meio: segundo o mesmo autor (2004, p. 58), essa categoria “(...) congrega as funções e atividades que proporcionam os meios para que haja a transformação de recursos

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unidade 5

Para construir um modelo básico de Sistema de Informações Gerenciais, devemos subdividir as funções da organização entre: atividades meio e atividades fim.


em produtos e serviços e sua colocação no mercado”. Dentre elas, podemos destacar as seguintes áreas funcionais: • Administração Financeira: é a função que abrange o planejamento e gestão dos recursos financeiros, assim como os registros contábeis das transações realizadas pela empresa. • Administração de Materiais: área responsável pelo suprimento de materiais, serviços e equipamentos, além da normatização, movimentação e armazenagem de equipamentos e materiais na empresa. • Administração de Recursos Humanos: é a função relativa

ao

atendimento

de

recursos

humanos

da

empresa, planejamento e gestão desse recurso, de seus desenvolvimentos, benefícios, obrigações sociais etc. • Administração transporte

de

de

Serviços:

pessoas,

área

responsável

documentação,

pelo

patrimônio

imobiliário da empresa, questões jurídicas, segurança, etc. • Gestão Empresarial: atividades ligadas ao planejamento empresarial

e

ao

desenvolvimento

de informações.

103

unidade 5

do

sistema

Gestão Empresarial: atividades ligadas ao planejamento empresarial e ao desenvolvimento do sistema de informações.


FIGURA 10 – Áreas funcionais básicas de uma empresa

Ad de mi M nis ar tra ke ç tin ão g

Ad de min Pr ist od ra Áreas Funcionais uç çã Fins ão o

Empresa

Administração de Recursos Humanos

Áreas Funcionais Meios

G Em estã pre o sar ial o çã tra s nis ço mi rvi Ad e Se d

Ad m de inis Ma tra tér ção ias

ão istraç Admin ceira Finan

Fonte: OLIVEIRA, 2009, p. 59.

Logo, tendo como base a definição das áreas funcionais, assim como as definições de responsabilidades de cada área, caberá ao analista de sistemas estruturar o trabalho de identificação, desenvolvimento e implantação do sistema de informação gerencial. Neste ponto, fica claro que o responsável pelo desenvolvimento do sistema deve ter um profundo conhecimento da organização, uma vez que a estrutura descrita anteriormente não é estática. Ou seja, cada organização possui sua estrutura, métodos e processos específicos, e o sistema de informação deve ser um espelho desse contexto já existente, de maneira que possa assegurar ganhos de qualidade, produtividade e eficiência para a organização.

Solução de problemas com sistemas de informação Como mencionando anteriormente, os sistemas de informação têm o objetivo principal de gerar conhecimento para fundamentar

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Os sistemas de informação têm o objetivo principal de gerar conhecimento para fundamentar as funções e, principalmente, o processo decisório da organização, buscando maior eficiência e produtividade na empresa.


as funções e, principalmente, o processo decisório da organização, buscando maior eficiência e produtividade na empresa. Por outro lado, a complexidade da nova Era da Informação, exige um processo decisório ágil e contínuas adequações da empresa às exigências do mercado, cada vez mais competitivo. Nesse sentido, a utilização da tecnologia de informação, atrelada aos sistemas de informação, muito auxilia as empresas nos processos de resolução de problemas, sejam estes provenientes do ambiente externo ou internos à empresa. Os problemas de uma organização podem ser vários e de diversas classes, e tipos. Em muitos desses problemas atuais, a solução pode estar na incorporação ou desenvolvimento de um sistema de informação, ou na adequação de um sistema já existente. Poucos problemas empresariais são simples ou de fácil compreensão. A maioria dos problemas organizacionais são complexos e envolvem um grande número de fatores, que podem ser divididos entre: organizacionais, tecnológicos e humanos.

Fatores

organizacionais

dizem

respeito

à

própria

estrutura

de

responsabilidades e funções da empresa. Fatores tecnológicos estão obviamente ligados às questões de tecnologia. E fatores humanos dizem respeito aos indivíduos que fazem parte da organização.

Assim, tendo em vista o problema da organização, o processo para a resolução pode ser subdividido entre os seguintes passos: • definição e entendimento do problema; • desenvolvimento de soluções alternativas; • avaliação e escolha de soluções e

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A maioria dos problemas organizacionais são complexos e envolvem um grande número de fatores, que podem ser divididos entre: organizacionais, tecnológicos e humanos.


• implementação da solução. Normalmente, dependendo do tipo de problema que a organização enfrenta, os sistemas de informação podem fazer parte de todos os passos que compõem o processo de resolução. Alguns problemas não exigem uma solução que passa pela utilização dos sistemas de informação, eles podem ser solucionados através de ajustes administrativos, treinamento para os colaboradores, ou uma melhor adequação dos procedimentos operacionais existentes. Por outro lado, outros problemas acabam exigindo a modificação do sistema de informação vigente, ou até o desenvolvimento de um novo sistema. Dentro do processo de resolução de problemas descrito anteriormente, os sistemas de informação podem auxiliar na própria definição e compreensão do problema, no apontamento de uma gama de soluções alternativas, no processo de escolha dessa solução e, finalmente, na implantação da solução escolhida.

Mais uma vez, esse processo ocorre de forma cíclica e contínua, ou seja, durante e depois do processo de implantação da solução escolhida, o resultado precisa ser continuamente avaliado, e os gestores devem saber se a solução escolhida está funcionando. Assim, sob esta ótica, a definição e o entendimento do problema podem mudar ao longo do tempo e, portanto, as soluções previamente escolhidas podem ser alteradas e novas escolhas podem ser feitas. Todo esse processo conta com o auxílio dos sistemas de informação.

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Os sistemas de informação podem auxiliar na própria definição e compreensão do problema, no apontamento de uma gama de soluções alternativas, no processo de escolha dessa solução e, finalmente, na implantação da solução escolhida.


Exemplo de solução de problemas com sistemas de informação Infraestrutura de TI ajuda a Worldspan a sobreviver. Em 1996, a gerência da Worldspan (worldspan.com) enfrentou uma decisão crítica. Das três grandes empresas de reservas de viagem computadorizadas com sede nos Estados Unidos, a Worldspan possui um terço. A líder do mercado Sabre acabou de lançar o Travelocity (travelocity.com) e houve muita pressão na Worldspan para copiar o movimento para o comércio eletrônico da Sabre.

A líder do mercado Sabre acabou de lançar o Travelocity (travelocity.com) e houve muita pressão na Worldspan para copiar o movimento para o comércio eletrônico da Sabre.

Entretanto, a equipe de gerenciamento achou que a Worldspan, como a Sabre, não queria competir com seus clientes agentes de viagens. Ao invés disso, além de oferecer reservas para agentes de viagens tradicionais, a empresa desenvolveria serviços de reservas interativos e começaria a visar seus produtos e serviços para o número crescente de agências de viagens on-line, como Expedia (expedia.com). Portanto, a Worldspan decidiu usar a tecnologia da informação para alterar as direções estratégicas e mover-se com sucesso para novas áreas de negócios. A Worldspan utiliza seu Global Distribution System (GDS) para receber pedidos de agentes de viagem, fazer as reservas, emitir bilhetes e cobrar as taxas das companhias de hospedagem e transporte para cada transação. Os GDSs da Worldspan e seus principais concorrentes, Sabre, Galileo e Amadeus, são basicamente os mesmos: grandes mainframes executando um sistema operacional de 40 anos e realizando tudo, desde manter estoques de bilhete de companhia aérea até o tratamento de transações. Contudo, a Worldspan passou suas aplicações de tarifa e preço para servidores mais rápidos e menos dispendiosos. Agora, quando uma solicitação de tarifa vem para a Worldspan, seu sistema pergunta se a transação é executada melhor por meio de um servidor que pode rapidamente lidar com solicitações simples, como uma viagem de ida e volta de Nova York para Los Angeles, ou em um mainframe, que tem o poder de processamento para lidar com viagens complicadas, como um voo internacional com várias paradas.

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Em um esforço para encontrar a tarifa mais baixa, os clientes costumavam enviar várias solicitações à Worldspan. Por exemplo, uma solicitação seria para uma tarifa diária baixa e a outra solicitação para a tarifa negociada mais baixa (com um desconto adicional). A Worldspan teria que analisar as duas solicitações, enviar os dois resultados de volta ao cliente e este escolheria entre eles. Para obter maior eficiência, a Worldspan criou sua “entrada combinada”, que permite que os clientes enviem apenas uma solicitação para uma tarifa. A Worldspan analisa a solicitação, realizando uma busca pela tarifa negociada no mainframe e explorando as outras tarifas em seus servidores. A Worldspan, então, envia apenas uma mensagem, mostrando a melhor tarifa possível, de volta aos seus clientes. De 2000 a 2003, a Worldspan aumentou sua fatia de mercado em termos de reservas gerais. Grande parte do crescimento está vindo de viagens on-line. A Worldspan usou seu sistema de reservas agilizado para atrair agentes de viagem on-line e agora possui quatro dos cinco maiores Web sites de viagem, como clientes Expedia, Priceline.com, Orbitz e Hotwire. A Worldspan agora lida com 100 agências de viagem on-line e 10 vezes a quantidade de solicitações de antes da mudança da TI. Fontes: TURBAN, E.; RAINER JR., R.K.; POTTER, R.E., 2005 citado por McCormick, 2003.

Sistemas de informação: desafios, oportunidades e perspectiva Podemos dizer que os sistemas de informação tornaram-se uma ferramenta essencial para a estruturação, coordenação e integração das organizações no mundo contemporâneo, e, da mesma forma, enquadram-se como a mola propulsora para as organizações

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se adaptarem às demandas contínuas dessa nova economia em escala global. As organizações propriamente ditas encaram desafios cada vez maiores nesse mundo globalizado. Entre eles, podemos destacar a competição em nível global, a necessidade de busca da excelência cada vez maior, a compressão das margens de lucro e o próprio avanço da tecnologia e sistemas de informação. De acordo com Rosini e Palmisano (2014): “Há alguns anos, o desafio que se colocava para as empresas já era o do gerenciar a tecnologia. Para isso, bastava que os profissionais técnicos falassem e dominassem um novo idioma, proliferando uma linguagem quase intransponível que conferia aos técnicos e especialistas em informática o domínio na organização”. (ROSINI e PALMISANO, 2014, p. 65):

Por outro lado, nos últimos anos esse paradigma vem sendo quebrado e a tecnologia, e os sistemas de informação passam a fazer parte da vida cotidiana de todas as pessoas, não apenas dos técnicos em informática. Ou seja, no âmbito das organizações, os sistemas de informação não pertencem apenas a um determinado departamento, mas passaram a ser uma ferramenta essencial para todos, passando a estar no centro das atenções das empresas.

Um desafio para o futuro é transformar a linguagem dos sistemas, tornála acessível a todos os tipos de público, transformá-la em algo simples e objetivo que atenda às demandas com confiabilidade e rapidez.

Da mesma forma, nesse contexto, o conhecimento sobre a tecnologia e os sistemas de informação devem ser difundidos entre as pessoas, de modo que os gestores e colaboradores da organização possam entender suas premissas básicas. A velocidade da economia global exige respostas rápidas das

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No âmbito das organizações, os sistemas de informação não pertencem apenas a um determinado departamento, mas passaram a ser uma ferramenta essencial para todos, passando a estar no centro das atenções das empresas.


organizações, ou seja, todos devem ter conhecimentos básicos sobre o sistema e tecnologia utilizados para poder gerar respostas e resultados com a rapidez que o mercado exige. Os avanços da tecnologia e dos sistemas têm afetado também a própria estrutura das empresas, e a forma de organização das relações de trabalho. Sob essa influência surgem novas formas de trabalho, muitas vezes realizado à distância, em que os burocráticos têm sido deixados de lado para dar lugar a colaboradores com maior conhecimento, criatividade e flexibilidade. Assim, os sistemas de informação, que uma vez foram utilizados como recurso para expansão das empresas, atualmente têm sido utilizados como ferramenta de downsizing ou reestruturação. Com o advento dos novos sistemas, muitos com base na web, as empresas acabaram reduzindo o quadro de colaboradores, acumulando funções e processos, sempre no intuito de aumentar a produtividade e baixar os custos. Por fim, o avanço da tecnologia traz novas surpresas para os usuários todos os dias. O desafio maior dos sistemas de informação é se apropriar dessas novas tecnologias, de modo a deixar as funções nas empresas mais simples e objetivas, garantindo a agilidade e confiabilidade das informações.

Walmart promove adoção da RF/D. A Walmart (walmart.com) informou aos seus mais de 100 fornecedores que eles precisarão ter sistemas de identificação de radiofrequência (RFID) em uso para acompanhar os pallets de mercadorias por meio da cadeia de fornecimento em 25 de janeiro de 2005. Os sistemas RFID consistem em etiquetas RFID em pallets e leitores de RFID. As etiquetas RFID são pequenos dispositivos

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sem fio que transmitem informações (muito mais informações do que os códigos de barra oferecem) sobre os pallets para o leitor. A RFID possui diversas vantagens sobre os códigos de barra, principalmente por poder ser lido sem ter uma linha de visão de um item, tornando mais fácil obter leitores automatizados e fazer isso em grandes quantidades, em vez de um a um. O objetivo geral do uso da RFID é obter visibilidade e precisão por meio de toda a cadeia de fornecimento da Walmart. Os analistas do setor preveem que a RFID será adotada mais rapidamente do que aconteceu com os leitores de código de barras no final da década de 1970 e início da década de 1980. Um motivo é que a Walmart não é a única grande empresa que apoia o uso de RFID. Além de muitas outras empresas, o governo dos

Terceiro, outros revendedores estão planejando acompanharem breve, pois temem que a Walmart ganhará uma vantagem de custo significativa.

Estados Unidos está dando suporte ao desenvolvimento de RFID porque vê aplicações para segurança da nação (a Malásia já usa etiquetas RFID em seus passaportes) e também para os militares. Em segundo lugar, para muitos itens de alto valor, os custos com RFID são razoáveis hoje e deverão cair, tornando seu uso possível para itens de menor valor no futuro. Terceiro, outros revendedores estão planejando acompanharem breve, pois temem que a Walmart ganhará uma vantagem de custo significativa. Por exemplo, a Gillette planeja empregar etiquetas RFID para ajudar a empresa a manter seus produtos nas prateleiras quando e onde os clientes quiserem. Nos Estados Unidos, quase US$70 bilhões são perdidos no setor de revenda devido a produtos não encontrados nas prateleiras ou perdas na cadeia de fornecimento. RFID também oferece a vantagem de coletar automaticamente muito mais dados do que é possível hoje - não apenas informações de produtos, mas até mesmo temperatura, umidade e choques com produtos no decorrer da remessa. Todavia, existem desvantagens: leitores de RFID atualmente não vêm em muitas variedades diferentes para diferentes tipos de pallets; redes sem fio nas lojas interferem com leitoras RFID; as leitoras não são rápidas o suficiente; e existem

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problemas com integração, erros de leitura e até mesmo motoristas de empilhadeiras derrubando leitoras. Fontes: TURBAN, E.; RAINER JR., R.K.; POTTER, R.E.Administração de tecnologia da informação: teoria e prática, 2005, p, 53 citado por Murphy, 2003; e Lundquist, 2003 MURPHY, C. Market-Leading Wal-Mart Leads the Way with RFID. Information Week.com, 11 jun. 2004. Lundquist, E. Wal-Mart Gets It Right. eWeek, 14 jul. 2003.

Revisão Atualmente, os sistemas de informação são as bases para o funcionamento da estrutura organizacional e dos processos de uma empresa. De um modo geral, podemos dividir os sistemas em duas classes básicas que estão ligadas especialmente ao tipo de resultado gerado e a forma de utilização do mesmo. Temos então os sistemas de cunho operacional e os sistemas de cunho gerencial, que aqui foram denominados por Sistema de Apoio às Operações e Sistemas de Apoio Gerencial. Basicamente, os Sistemas de Apoio às Operações estão ligados à estrutura operacional da empresa e atendem às demandas de funções básicas da organização. Assim como, também, têm o intuito de suprir as demandas de outros sistemas com informações relevantes. Os Sistemas de Apoio Gerencial estão ligados à alta hierarquia da empresa, aos gerentes, gestores e executivos. Estes sistemas auxiliam no processo de tomada de decisão, avaliação e monitoramento dos processos e planejamento estratégico da organização.

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Vimos também que os sistemas de informação podem ser uma ferramenta fundamental para auxiliar as empresas na resolução de problemas, principalmente no contexto da Era da Informação, em que o mercado exige agilidade e eficiência na lida com os percalços que surgem no caminho de uma organização. Podemos, então, concluir que o futuro dos Sistemas de Informação ainda é incerto, depende essencialmente dos rumos da evolução da tecnologia da informação e das estruturas organizacionais. Certo parece ser a continuidade desses no centro das atenções do

mundo

contemporâneo.

Desafios

ainda

precisam

ser

superados, mas há uma tendência de continuidade nos Sistemas de Informação e, consequentemente, de evolução para novos patamares imensuráveis.

Kroenke, David M. Sistemas de Informação Gerenciais. São Paulo: Saraiva, 2012. Cruz, Tadeu. Sistemas de Informações Gerenciais. 4 ed. São Paulo: Saraiva,2014. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas de Informações Gerenciais: Estratégicas, Táticas, Operacionais. 15ª Ed. São Paulo: Atlas, 2012.

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Os sistemas de informação gerenciais e os sistemas de apoio à decisão Introdução Como vimos nas unidades anteriores, a Teoria Geral dos Sistemas foi incorporada à Teoria das Organizações, promovendo um enfoque de análise sistêmica no campo do conhecimento que tange às organizações. De modo igual, a mesma teoria foi a base para a criação dos sistemas de informação, que tinham o intuito principal de reunir dados e informações pertinentes às empresas, analisá-las e gerar conhecimento que pudesse ser útil para promover a eficiência e a produtividade no âmbito organizacional. Os sistemas de informação foram desenvolvidos para dar suporte a todos os níveis da empresa, desde as áreas operacionais até a gestão estratégica. Nesta unidade analisaremos os sistemas desenvolvidos para dar suporte às funções de gestão e estratégicas da empresa, sejam elas no âmbito gerencial ou no que se refere ao processo decisório. A seguir, apresentaremos os Sistemas de Informações Gerenciais (SIGs) e os Sistemas de Apoio à Decisão (SADs).

• SIG: Tipologia: construção de SIG sob a perspectiva do usuário • SAD: conceito, características e capacidades ideais • Revisão


SIG: Tipologia: construção de SIG sob a perspectiva do usuário

Relembrando as ideias tratadas nas unidades anteriores, de acordo com a Teoria Geral dos Sistemas (TGS), podemos compreender o conceito de sistemas como um conjunto de partes interdependentes que, quando integradas, formam um todo complexo. O sistema, nesse caso, exerce uma função pré-definida e é estruturado para atingir determinado objetivo. Separando o sistema em partes interdependentes, encontramos os chamados subsistemas, que também podem ser decompostos em partes menores, denominadas componentes.

Como mencionado anteriormente, essa metodologia de análise sistêmica foi utilizada nos mais diversos campos do conhecimento. No campo organizacional o método foi bastante difundido entre muitos teóricos que buscavam entender as organizações a partir de suas características sistêmicas. Nesse sentido, aliando a visão sistêmica à importância adquirida pela informação na sociedade contemporânea, surgiram os chamados sistemas de informação. Estes tinham o intuito inicial de suprir as organizações com informação e gerar conhecimento, de modo que pudesse auxiliar no aumento da produtividade, e da competitividade da organização no mercado. É nesse contexto que surgem os chamados Sistemas de Informações Gerenciais.

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unidade 6

Separando o sistema em partes interdependentes, encontramos os chamados subsistemas, que também podem ser decompostos em partes menores, denominadas componentes.


Segundo Oliveira (2002, p. 40, citado por Oda, 2008, p.53), “Sistema de Informação Gerencial (SIG) é o processo de transformação de dados em informações que são utilizadas na estrutura decisória da empresa, proporcionando, ainda, a sustentação administrativa para otimizar os resultados esperados”.

Do ponto de vista prático, quando se adota um sistema de informação para gerenciar as tarefas administrativas da empresa, por exemplo, cabe ao sistema gerar e armazenar todos os dados referentes às operações efetuadas. O tratamento lógico desses dados gera a informação, que futuramente servirá de suporte para o processo decisório dos gestores. Segundo Oda (2008): a escolha correta do sistema de informação gerencial mais adequado para uma empresa pode propiciar melhores condições de gestão e/ou auxiliar nas seguintes atividades e tarefas, possibilitando: Na área comercial e mercadológica: • Constatação e análise de perfis do mercado atual e potencial – dimensionamento do Market Share, segmentação demográfica, distribuição geográfica; • Estudo e identificação de necessidades dos clientes e do mercado, pela maior ou menor demanda de determinados produtos; • Pesquisa e desenvolvimento de novos mercados e nichos, pela análise da evolução de indicadores econômicos e sociais como a renda per capita e a escolaridade; • Acompanhamento da concorrência e de seus preços e voluções, mediante benchmarking e dadosn de mercado; • Avaliação de retorno de investimentos em marketing. Na área de produção de bens e/ou prestação de serviços:

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Do ponto de vista prático, quando se adota um sistema de informação para gerenciar as tarefas administrativas da empresa, por exemplo, cabe ao sistema gerar e armazenar todos os dados referentes às operações efetuadas.


• Acompanhamento da evolução da tecnologia utilizada pela empresa monitorando as novas implementações nos produtos e serviços; • Estudo e racionalização dos produtos/serviços existentes, efetuando estudos de valor percebido pelo cliente, privilegiando as funcionalidades mais destacadas; • Desenvolvimento de novos produtos/serviços, com estudos e projeções de requisitos e custos envolvidos; • Análise e otimização de processos produtivos, mediante estudos e pesquisas de novas tecnologias de processo, ferramentas, benchmarking; • Monitoração e controle de recursos produtivos (mãode-obra, matéria-prima e capital), registrando a evolução da produtividade e qualidade; • Controles de aquisição, armazenamento e movimentação de estoques, com análise de lotes econômicos, rotatividades dos estoques. Na área financeira da organização: • Apuração e análise de custos e de retornos de investimentos, mediante análise de margens de contribuição, custos diretos, indiretos e de despesas; • Controle e agilização de giro de capital e ativo circulantes, com controles de alavancagem financeira por capital próprio e de terceiros; • Identificação de origens e destinos mais adequados de capital, estudando as melhores fontes de recursos e a prioridade das aplicações dos mesmos; • Controle pleno do fluxo financeiro, com registros e monitorações de recebíveis, exigíveis, disponibilidades e fluxo de caixa; • Elaboração e controle de orçamento empresarial, com monitorações e auditorias entre o planejado e o realizado. Nas áreas de apoio administrativos: • Controle de projetos em geral, com o seu planejamento, controle de execução e avaliação de resultados; • Movimentação e manutenção de ativos permanentes, controlando a aquisição, locação, alienação e controles físicos de mobilizados e imobilizados;

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• Planejamento, obtenção e gestão de recursos humanos, mediante mecanismos de captação e seleção, de treinamento e desenvolvimento, de controle e avaliação e de retenção e manutenção; • Apoiar a definição de melhores métodos e estruturas organizacionais, com a normalização das melhores práticas; • Gestão do conhecimento da empresa, com o gerenciamento eletrônico de documentos, armazenamento e acesso rápido de soluções. (ODA, 2008, p. 63)

Fica claro, portanto, que os sistemas de informações gerenciais abrangem um grande número de subsistemas espalhados pela empresa. Nesse sentido, os SIGs exercem a dupla função de recolher dados e informações de todas as áreas da empresa, e, simultaneamente, retornar informações e conhecimento que servirão de alicerce para os processos organizacionais, buscando sempre maior produtividade e eficiência.

Sistemas de informações gerenciais e as funções empresariais Apesar da característica comum dos sistemas de informações gerenciais em relação à abrangência e integração das mais diversas áreas da empresa, normalmente esses sistemas são divididos em módulos, no intuito de auxiliar as diferentes atividades empresariais, automatizando as tarefas e facilitando a gestão de cada uma dessas áreas. Nesse sentido, podemos classificar esses subsistemas que fazem parte do sistema de informações gerenciais a partir da perspectiva funcional sobre as principais áreas atendidas dentro de uma organização. São elas:

Função marketing e vendas Segundo Oda (2008, p. 66) “a função de marketing e vendas é a encarregada da gestão dos clientes efetivos

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Os SIGs exercem a dupla função de recolher dados e informações de todas as áreas da empresa, e, simultaneamente, retornar informações e conhecimento que servirão de alicerce para os processos organizacionais, buscando sempre maior produtividade e eficiência.


e potenciais para os produtos e serviços da empresa, devendo planejar, organizar, executar e controlar as ações destinadas a incrementar as interações comerciais da empresa”.

Normalmente, os sistemas envolvidos nesta área têm o objetivo de agilizar o contato com clientes atuais e futuros. Além de registrar e acompanhar os pedidos de produtos e serviços, assim como monitorar o atendimento e a satisfação dos clientes.

Função produção e de prestação de serviços De acordo com Oda (2008): “As atividades fim das empresas devem ser atendidas com cuidados redobrados pelos sistemas informatizados, pois são as que determinam a maior ou menor competitividade das mesmas nos seus mercados de atuação, pois são as responsáveis pela qualidade (valor para o cliente) e produtividade (custos diretos de produção/serviços)”. (ODA, 2008, p. 66):

Portanto, os sistemas desenvolvidos para essa área têm o objetivo de auxiliar a gestão da estrutura produtiva, monitorando os processos produtivos desde a aquisição de matéria prima até a entrega dos produtos e satisfação das necessidades dos clientes.

Função recursos humanos Os sistemas responsáveis por esta área devem servir de apoio para todos os processos executados, como contratação e demissão de colaboradores, gestão de treinamentos e capacitações, avaliação das atividades desenvolvidas pelos funcionários. Assim como também é responsável pela análise de desempenho dos mesmos. Enfim, os sistemas de informação gerencial específicos para a área de recursos humanos têm o objetivo de facilitar os processos e atividades, trazendo ganhos de eficiência e produtividade para a organização.

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Os sistemas de informação gerencial específicos para a área de recursos humanos têm o objetivo de facilitar os processos e atividades, trazendo ganhos de eficiência e produtividade para a organização.


Função financeira e contábil Segundo Oda (2008, p. 67) “o objetivo da função financeira é o de maximizar o retorno dos ativos econômico-financeiros da empresa, efetuando o planejamento, execução e controle das operações e fluxos dos mesmos, desde as suas origens até suas aplicações”.

Sendo assim, cabem aos sistemas desenvolvidos para esta área dar total suporte a todas as atividades contábeis e financeiras da empresa, mais uma vez no intuito de melhorar a eficiência e a produtividade da organização.

Funções, níveis e objetivos Analisando os sistemas de informação gerencial sob uma ótica mais abrangente, além da classificação em relação às funções exercidas por cada área ou departamento da empresa, podemos classificá-los também a partir das quatro funções fundamentais de uma organização, que são exercidas em diferentes níveis organizacionais. Os processos contemplados pelos sistemas de informação gerencial são desenhados de

maneira a

buscar atingir os seguintes objetivos em relação a cada nível da organização: - Nível Operacional → Eficiência: execução das operações e transações de forma precisa, ágil e confiável, com capacidade de atender grandes volumes e quantidades, com facilidade e conforto. -T rabalho do Conhecimento → Essencialidade: desenvolvimento e aplicação de competências essenciais que, segundo Prahalad (1995), são habilidades dominadas pela empresa e difíceis de imitar por parte dos concorrentes. - Nível Gerencial → Eficácia: capacidade de atingir metas e objetivos, direcionando as decisões corretas com informações confiáveis, ágeis e precisas. - Nível Estratégico → Efetividade: garantia de permanência da empresa no mercado, com diferenciais que assegurem a sua competitividade e perenização. (ODA, 2008, p. 121)

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Segundo Oda (2008, p. 67) “o objetivo da função financeira é o de maximizar o retorno dos ativos econômicofinanceiros da empresa, efetuando o planejamento, execução e controle das operações e fluxos dos mesmos, desde as suas origens até suas aplicações”.


FIGURA 11 – Tecnologia da Informação dentro da sua organização

Estratégico - Efetividade Perenização da empresa com diferenciais competitivos Tático/Gerencial - Eficácia Decisões corretas para atingir metas e objetivos Conhecimento - Essencialidade Capacidades e competências essencias Transacional - Eficiência Precisão, agilidade, volume, segurança, conforto Comercial

Produção/ Operação

Recursos Humanos

Finanças

Fonte: ODA, 2008, p. 121.

Vale ainda ressaltar que esse é um esquema geral para as organizações. Os atributos e objetivos demonstrados acima podem variar de acordo com o mercado, empresa e especificidades do produto.

SAD: conceito, características e capacidades ideais Nos dias atuais, uma empresa inteligente utiliza ferramentas que possibilitam a exploração, integração e análise de informações organizacionais.

Assim

como

mecanismos

de

estudo

e

interpretação do meio ambiente do qual faz parte aquela empresa. No mesmo sentido, a empresa inteligente constrói suas estratégias e objetivos de maneira recorrente, e tendo como base o conhecimento gerado a partir da análise informacional, seja ela interna ou externa à organização.

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Tudo isso somente é possível através da evolução das tecnologias de informação (TIs) que, atualmente, são capazes de armazenar e processar uma infinidade de dados e informações, e abastecer o processo de geração do conhecimento organizacional. No entanto, a mesma evolução tecnológica pressiona as empresas a lidar com as informações a uma velocidade cada vez maior, o que desafia as limitações biológicas do raciocínio humano. Em função dessa demanda, de acordo com Oda (2008), a solução encontrada foi: “(...) a estruturação dos processos mentais de geração e gestão de conhecimentos e, com utilização das mesmas TIs que geram os dados e informações, possibilitar a transposição destes processos e seus mecanismos mentais básicos, nas tarefas mais usuais e padronizáveis, para sistemas computadorizados”. (ODA, 2008, p. 229)

Sendo assim, o conhecimento, que antes era fruto de análises e experiências pessoais apenas, passou a ser estruturado e disseminado de uma forma mais dinâmica e metodizada, utilizando de ferramentas que são estruturadas por um Sistema de Apoio à Decisão (SAD)

Vantagens e benefícios de um SAD ou Business Intelligence No cenário da economia globalizada, a implementação de um sistema formal de SAD ou Business Intelligence está estritamente ligada à sobrevivência e ao sucesso da empresa no mercado. A adoção de um Sistema de Apoio às Decisões confere à empresa uma “inteligência competitiva” que pode ser um diferencial no mercado. De acordo com Oda (2008), “As principais vantagens e benefícios propiciados pela utilização de um Sistema de Apoio à Decisão e de Business Intelligence: • Detectar e conhecer novas tecnologias, produtos ou processos de interesse da empresa;

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No cenário da economia globalizada, a implementação de um sistema formal de SAD ou Business Intelligence está estritamente ligada à sobrevivência e ao sucesso da empresa no mercado.


• Prever mudanças da sociedade, do mercado e dos clientes, atuais e potenciais; • Antecipar e/ou prever ações da concorrência e/ou descobrir novos ou potenciais competidores; • Analisar e revisar as práticas de negócio adotadas; • Pesquisar e apoiar a implementação de novas ferramentas gerenciais; • Aprender com as falhas e os sucessos próprios e dos outros; • Pesquisar e conhecer suas possíveis parcerias e aquisições; • Pesquisar e elaborar planos de novos negócios etc.” (ODA, 2008, p. 230)

Sistemas de Apoio à Decisão – SAD “Enquanto o SIG aborda primordialmente problemas estruturados, o SAD dá apoio à análise de problemas semiestruturados e não estruturados”. (LAUDON; LAUDON, 2007, p. 307, citado por ODA, 2008, p. 23)

Diferentemente dos SIGs, os SADs são sistemas informatizados que utilizam de ferramentas lógicas e matemáticas para substituir os processos mentais de análise das informações. Ou seja, esses sistemas potencializaram as tarefas mentais dos gestores, dotando-as de mais precisão, velocidade e capacidade de lidar com um imenso volume de dados. A partir, então, da reestruturação e análise dos dados informações, os SADs constroem um ambiente apto para apoiar e contribuir no processo de tomada de decisão.

Assim, o problema que surge não é mais a falta de dados, mas o de como lidar com a infinidade de informações disponíveis, e como organizá-las de maneira a facilitar o processo decisório. Dessa forma, os SADs auxiliam no processo decisório através dos seguintes processos:

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“Enquanto o SIG aborda primordialmente problemas estruturados, o SAD dá apoio à análise de problemas semiestruturados e não estruturados”. (LAUDON; LAUDON, 2007, p. 307, citado por ODA, 2008, p. 23)


• selecionar as informações pertinentes ao assunto; • priorizá-las de acordo com a sua relevância e contexto; • analisar e interpretar os seus significados para a decisão; • relacionar e conectar as informações existentes e sintetizar as opções possíveis da decisão; • construir um modelo mental dos mecanismos afetados pela decisão; • tomar a decisão e deflagrar as ações; • verificar se os resultados foram os pretendidos.

Caso o objetivo pretendido não tenha sido alcançado, esse processo inicia-se novamente em busca de uma nova decisão.

Basicamente, os SADs podem ser divididos em dois grupos básicos: os SADs baseados em dados e em modelos. Veremos cada um separadamente a seguir.

SADs baseados em dados Os SADs baseados em dados, normalmente, são constituídos por um banco de dados que contém informações consolidadas e integradas sobre aspectos operacionais da empresa, e condições externas também. Neste caso, os arquivos são formatados de acordo com a estrutura dos temas e das informações selecionadas como necessárias para o processo decisório. A alimentação do sistema é feita de forma cumulativa, ou seja, os dados anteriores não são alterados, no intuito de preservar o histórico. Da mesma forma, a periodicidade de alimentação do sistema a partir das informações originais é determinada pela necessidade da organização.

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Os SADs baseados em dados, normalmente, são constituídos por um banco de dados que contém informações consolidadas e integradas sobre aspectos operacionais da empresa, e condições externas também.


SADs baseados em modelos Como o próprio nome diz, são sistemas que formalizam modelos de processos mentais de tomada de decisão, através da definição de escolhas e depurações lógicas programáveis. Ou seja, esses modelos são estruturados a partir de fórmulas matemáticas e estatísticas para construir automaticamente um leque de opções para a tomada de decisão, possibilitando também a construção de cenários futuros, decorrentes da escolha de qualquer uma das opções de decisão levantadas anteriormente. Nesses sistemas são estabelecidas as relações e equações que definem as opções de decisões existentes. Segundo Oda (2008), “Nestas equações deverão ser identificadas: Variáveis independentes externas – incógnitas fora do controle do usuário, mas cujos valores poderão ser simulados. Exemplos: cotações de moedas, preços de commodities, aumento do PIB, simular valores do dólar para custear as matérias-primas importadas; Variáveis independentes controláveis – incógnitas com valores controláveis a serem fixados pelos usuários. Exemplo: preços de venda de produtos; Variáveis dependentes – são incógnitas calculadas pelas equações do modelo, com os valores decorrentes das dependências diretas dos valores das variáveis independentes. Exemplo: com preço “x” (alto) as vendas diminuirão para “y”; Variáveis objetivos – normalmente são variáveis dependentes, mas adquirem uma condição especial por terem valores a serem perseguidos e atingidos. Exemplo: a rentabilidade de x% pode ser conseguida pelo aumento de preços ou pelo aumento da quantidade vendida.” (ODA, 2008, p. 240)

Normalmente, as operações desses sistemas podem ser efetuadas de forma controlada, utilizando, por exemplo, a simulação de variáveis, testes de comportamento do modelo, prototipação de novas relações, enfim, ferramentas de controle de uma análise estatística.

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Variáveis independentes externas – incógnitas fora do controle do usuário, mas cujos valores poderão ser simulados.


Portanto, basicamente, os SADs são ferramentas empresariais que auxiliam os gestores em todos os níveis do processo decisório. Os modelos utilizados podem variar de acordo com o tipo e porte da empresa, o mercado onde atua, a característica dos colaboradores, etc. No entanto, independentemente do modelo escolhido, a função principal desses sistemas é gerir o grande número de informações captadas, seja no âmbito interno ou externo, para fornecer subsídio à tomada de decisão na organização.

Um Vectra completo Ainda sem a versão web do Business Intelligence, a Sadig Empreendimentos promete lançá-Ia em breve, juntamente com a versão WAP. Em 1991, a Sadig desenvolveu seu software de BI, que hoje já atende a 220 clientes, como BMW do Brasil, Varig e Calçados Beira Rio. Segundo o CEO da empresa, Hermes da Silva Freitas, o mercado de Business Intelligence possui excelentes softwares, mas a relação entre preço e performance não é tão boa: “muitos softwares de BI são desnecessariamente sofisticados para grande parte das empresas. Por isso buscamos oferecer uma solução mais acessível, tão prática e eficiente quanto as demais, porém com preços mais baixos. Em vez de um Porsche, vendemos um Vectra completo”. O Sadig complementa os sistemas já existentes, como o ERP. Um programa exportador realiza a transferência de alguns dados operacionais selecionados desse sistema para um banco de dados específico do Business Intelligence ou para outras tabelas do servidor às quais só o software tem acesso. Esses dados, analisados pelo software, transformam-se em pesquisas e relatórios de acordo com os comandos dos usuários da área de vendas, marketing ou controladoria. Uma configuração média do Sadig tem um valor inicial de RS 12 mil e um custo opcional mensal de três desse total, para suporte e atualizações. O preço é determinado pelo número de acessos simultâneos ao programa. Segundo Hermes, é aconselhável que as empresas iniciem com um sistema básico de

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Business Intelligence para se ambientarem e, aos poucos, os próprios usuários podem fazer o desenvolvimento necessário. Um dos maiores clientes da Sadig, a Calçados Beira Rio foi eleita a melhor empresa do ramo de confecções e têxtil pela revista Exame em 1997, 1998 e 1999. O notável crescimento dos negócios da empresa nos últimos cinco anos criou a necessidade de um software de Business Intelligence. Era preciso acompanhar o dia a dia e fornecer informações estratégicas rapidamente. Com o Sadig, a área financeira pode controlar o fluxo de caixa, a controladoria pode produzir balanços e análises, e a área comercial pode supervisionar pedidos, vendas e os representantes, tudo isso de forma prática e rápida. O gerente de informática, Carlos Julio Becker, afirma que o investimento em Business Intelligence foi proporcional à utilização do produto. Foi adquirido um servidor Pentium 11, com 4,4 GB de HD e 256 MB de memória RAM. Fonte: ODA, Erico. Sistemas de Informações Gerenciais. Curitiba: IESDE Brasil S.A., 2008, p. 246.

Revisão Nessa unidade apresentamos os Sistemas de Informações Gerenciais e os Sistemas de Apoio à Decisão. Como vimos, os SIGs podem ser compreendidos como o processo de transformação de dados em informações e conhecimento, que são utilizados na estrutura decisória da empresa, no intuito de promover o sucesso organizacional e otimizar os resultados previamente esperados. Suas funções abrangem o todo complexo da organização, no sentido de que os SIGs fornecem suporte para a gestão da organização como um todo, mas também são aplicados aos diferentes níveis da estrutura organizacional, buscando sempre o aumento da eficiência e produtividade nos mais diversos setores da empresa. Por fim, analisamos os sistemas de informações que dão suporte à tomada de decisão nas organizações, apontando diferentes

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modelos utilizados no contexto atual. Vimos que com o advento das novas tecnologias, esses modelos evoluíram bastante para auxiliar os gestores no processo decisório. A mesma evolução tecnológica que auxilia os gestores, também pressiona as empresas a se adaptarem às grandes transformações que vêm ocorrendo no mercado. Portanto, atualmente os sistemas de apoio à decisão tornaram-se um diferencial competitivo das empresas nesse mundo cada vez mais global e veloz.

Assista aos vídeos a seguir para uma maior exemplificação dos conteúdos: Sistemas de Informações Gerenciais O Sistema Empresa: Sistemas de Informações Gerencias O Sistema Empresa. Ferdisfsf Ferreira. (30:25) son.; color. Disponível em: . Acesso em 06 jul. 2015. Sistema de Informação Gerencial: Sistemas de Informação Gerencial. Cleber Krauskopf. (04:09) Son.; Color. Disponível

em:

.

Acesso em 06 jul. 2015.

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Tomada de decisões Introdução De um modo geral, podemos dizer que o ato de tomar decisões é inerente ao comportamento humano. Esse processo acontece com todos, em infinitas circunstâncias e independentemente das posições sociais dos indivíduos. O simples ato de escolha da roupa que se deve usar para determinada ocasião já pode ser considerado um processo decisório. E o mesmo processo também ocorre com os animais. Um predador, por exemplo, toma decisões ao escolher uma estratégia para atacar uma presa. Da mesma forma, quando o ser humano se organiza coletivamente em uma empresa, por exemplo, o processo decisório também é inerente àquela organização. A tomada de decisões acontece a todo diretamente no alcance dos objetivos da organização.

• Modelo de tomada de decisão

Nesta unidade, analisaremos o processo de tomada de decisão,

• Estratégia empresarial

elegendo um modelo básico de Simon para guiar essa análise. Em

• Revisão

momento, em todos os níveis da empresa e, portanto, influencia

seguida, veremos como esse processo decisório foi apropriado pelos sistemas de informação. Veremos também os conceitos de estratégia empresarial, como ela se define nesse contexto de alta globalização e competitividade, e como se relaciona com a utilização de sistemas de informação.


Modelo de tomada de decisão A tomada de decisão De acordo com SIMON (1965, p. 54 citado por FREITAS, H. e KLADIS, C.M.1995, p. 4,), a decisão de uma maneira geral possui dois objetivos: “a ação no momento e a descrição de um futuro”. A ação momentânea apresenta uma característica imperativa na medida em que opta por uma projeção de resultado futuro, e a partir dessa escolha orienta o comportamento do tomador de decisão. Neste ponto, é importante salientar que a descrição de um estado futuro pode estar correta, mas também pode estar errada. O que existe é uma previsão do que acontecerá no futuro, e essa previsão baliza a tomada de decisão imediata. Segundo FREITAS, H. e KLADIS, C.M. (1995, p. 5), “a intimidade da decisão com a organização é bastante estreita”. A organização, sob essa ótica, pode ser vista como um local onde o processo decisório acontece de forma frequente, e onde os resultados das decisões reorientam os objetivos da organização de forma cíclica e constante. Mas, nesse contexto, quais seriam os objetivos da organização? Para SIMON (1965, p. 20 citado por FREITAS, H. e KLADIS, C.M.,1995, p.5), “o objetivo da organização é, indiretamente, um objetivo pessoal de todos os seus participantes”. Ou seja, o que difere os participantes em termos de peso sobre a determinação dos objetivos da organização é justamente o poder de decisão conferido a cada um. Atualmente, o poder de decisão entorno dos objetivos das organizações se concentra nas mãos dos gestores. A seguir, apresentaremos um esquema que remonta o processo decisório dentro das empresas destacando as variáveis mais importantes que fazem parte desse processo. É importante destacar que no esquema apresentado o indivíduo responsável pela tomada

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O que difere os participantes em termos de peso sobre a determinação dos objetivos da organização é justamente o poder de decisão conferido a cada um.


de decisão se encontra no centro do processo, ou seja, todos os esforços são despendidos para auxiliá-lo nesse momento. FIGURA 12 – A tomada de decisão e a ajuda ao decisor Objetivos da empresa

Situação Incerteza Complexidade

Informação

Conteúdo da Informação

Critérios de racionalidade e eficacidade

DECISOR Valores Crenças Recursos

Decisões

Raciocínio

Apoio ao decisor Fonte: FREITAS, Henrique M. R., 1993, p. 74.

Portanto, fica claro que o processo decisório é composto de muitas variáveis. Cabe ao responsável pela decisão reunir todos esses fatores para poder fazer a melhor escolha. É justamente nesse ponto que se verifica a importância dos sistemas de informação responsáveis pela geração de informações e conhecimento que possam auxiliar os gestores no processo decisório.

A importância do processo de tomada de decisão No estudo das organizações fica muito clara a importância do processo decisório, e esta pode ser percebida empiricamente em qualquer análise organizacional. Conforme mencionado anteriormente, a relação entre tomada de decisões e as organizações é tão próxima que atualmente é impossível imaginar uma organização onde não haja um processo decisório constante. Assim, quando analisamos a organização como um sistema

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Ação


que está em constante transformação, podemos dizer que as atividades da empresa, em todos os seus níveis hierárquicos, são primordialmente atividades de tomada de decisão e de resolução de problemas. No passado, quando a tecnologia da informação ainda não havia tomado conta do planeta, os eventos aconteciam mais vagarosamente, o que permitia um processo decisório pautado pela tentativa e erro. Por meio dessa metodologia, as organizações conseguiam resolver seus problemas e alcançar seus objetivos. Contudo, atualmente com o advento das novas tecnologias e das novas formas de comunicação, a metodologia de tentativa e erro não tem mais a mesma eficácia. Nos dias atuais, os gestores ou colaboradores envolvidos nos mais diversos processos decisórios que ocorrem no âmbito das organizações precisam de suporte científico para que a tomada de decisão aconteça de forma mais satisfatória. Portanto, é de suma importância que o processo decisório seja bem compreendido pelos responsáveis, e que as ferramentas e métodos estejam disponíveis no momento exato da tomada de decisão.

Os níveis administrativos em que ocorre o processo decisório De acordo com ANTHONY (1965 citado por FREITAS, H. e KLADIS, C.M.,1995, p. 7), as decisões dentro da organização podem, entre outros, ser classificadas quanto à atividade administrativa a que elas pertencem, segundo três níveis: Nível operacional – Significando o uso eficaz e eficiente das instalações existentes e de todos os recursos para executar as operações. A decisão no nível operacional é um processo pelo qual se assegura que as atividades operacionais sejam bem desenvolvidas. O controle operacional utiliza procedimentos e regras de decisões preestabelecidas. Uma grande parte destas decisões são programadas e os procedimentos a serem seguidos são geralmente muito estáveis. As decisões

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É de suma importância que o processo decisório seja bem compreendido pelos responsáveis, e que as ferramentas e métodos estejam disponíveis no momento exato da tomada de decisão.


operacionais e suas ações geralmente resultam em uma resposta imediata; Nível tático – Englobando a aquisição genérica de recursos e as táticas para a aquisição, localização de novos projetos e novos produtos. As decisões no nível tático são normalmente relacionadas com o controle administrativo e são utilizadas para decidir sobre as operações de controle, formular novas regras de decisão que irão ser aplicadas por parte do pessoal de operação e designação de recursos. Neste nível são necessárias informações sobre o funcionamento planejado (normas, expectativas, pressupostos), variações a partir de um funcionamento planejado, a explicação destas variações e a análise das possibilidades de decisão no curso das ações; Nível estratégico – Englobando a definição de objetivos, políticas e critérios gerais para planejar o curso da organização. O propósito das decisões no nível estratégico é desenvolver estratégias para que a organização seja capaz de atingir seus macro-objetivos. As atividades deste nível não possuem um período com ciclo uniforme. Essas atividades podem ser irregulares, ainda que alguns planos estratégicos se façam dentro de planejamentos anuais ou em períodos preestabelecidos. (FREITAS, H. e KLADIS, C. M. O processo decisório: modelos e dificuldades. Rio de Janeiro: Revista Decidir, ano II, n. 08, março 1995, p. 30-34)

Neste ponto vale destacar que, embora bastante aceita, essa classificação não consegue delimitar de maneira clara as fronteiras entre um nível e outro. Portanto, mesmo com a utilização desse modelo, podemos ter decisões que não se encaixam nesses limites predefinidos, ou que podem ser classificadas como pertencentes a mais de uma classe. De uma maneira geral, cada uma dessas classes tem responsabilidades e características próprias, mas todas trabalham em conjunto para atingir os objetivos da organização.

A seguir, apresentaremos a hierarquia que existe entre esses níveis por meio da pirâmide organizacional. A figura demonstra também a abrangência e importância das decisões dentro das organizações, e nesse caso fica claro que quanto maior o nível

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unidade 7

O propósito das decisões no nível estratégico é desenvolver estratégias para que a organização seja capaz de atingir seus macro-objetivos.


hierárquico de determinada empresa, maior será a importância e abrangência do processo decisório que ali ocorre. Nessa medida, é importante destacar que as decisões estratégicas da organização são responsabilidades dos níveis superiores da hierarquia. FIGURA 13 – Modelo de pirâmide

Administração estratégica

Abrangência e importância das decisões

Panejamento e controle administrativo

Controle operacional

Fonte: (FREITAS, H. e KLADIS, C. M. O processo decisório: modelos e dificuldades. Rio de Janeiro: Revista Decidir, ano II, n. 08, março 1995, p. 30-34)

Segundo FREITAS, H. e KLADIS, C.M. (1995, p. 8), “outro ponto importante da decisão refere-se à previsibilidade da necessidade de tomar a decisão. Algumas decisões são repetitivas, acontecendo, inclusive, em determinado ciclo de tempo. Outras acontecem inesperadamente”. Nesse contexto, podemos então delimitar dois tipos de decisões: as programadas e as não programadas. Na verdade, ambas se encaixam no mesmo paradigma analítico, mas em extremidades opostas. As decisões programadas acontecem dentro de um conjunto de regras e procedimentos preestabelecidos. Ou seja, podemos dizer que elas são tomadas em um ambiente de certeza ou de baixa incerteza, uma vez que a maioria dos resultados da ação já são conhecidos. Vale também ressaltar que esse tipo de decisão pode ser facilmente delegado. Por outro lado, as decisões não

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unidade 7

As decisões programadas acontecem dentro de um conjunto de regras e procedimentos preestabelecidos.


programadas não seguem regras e não possuem um modelo específico para ser utilizado, ou seja, podem ser decisões já conhecidas ou inéditas. Quando a decisão não programada é conhecida, significa que o responsável pela decisão já enfrentou um problema igual ou semelhante. Ou seja, apesar de não conhecer todas as variáveis que permeiam aquela decisão em específico, o gestor possui experiência prévia em situações parecidas. Quando a decisão não programada é inédita, o responsável pela decisão se encontra diante de uma situação em que não existe uma experiência prévia a respeito da questão, ou seja, trata-se de uma situação completamente nova. A figura a seguir exemplifica a relação que se estabelece entre o tipo de decisão e os níveis administrativos ao qual ela compete. FIGURA 14 – Tipos de decisão por nível administrativo Tipos de decisão

Não programadas Inéditas

Não programadas Conhecidas

Área de privilégio

Programada

Nível Administrativo

Estratégico

Tático

Operacional

Fonte: (FREITAS, H. e KLADIS, C. M. O processo decisório: modelos e dificuldades. Rio de Janeiro: Revista Decidir, ano II, n. 08, março 1995, p. 30-34)

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unidade 7

Quando a decisão não programada é conhecida, significa que o responsável pela decisão já enfrentou um problema igual ou semelhante.


Vale destacar ainda que outro fator importante a ser considerado no momento da tomada de decisão diz respeito ao conhecimento prévio dos resultados, ou seja, a previsibilidade das alternativas disponíveis em determinada situação dentro da organização.

Quando analisamos as decisões tomadas no nível operacional, podemos notar que os resultados obtidos se agrupam, quase totalmente, na situação de certeza. Ou seja, o processo decisório acontece com base em uma perspectiva futura concreta, assim os resultados da decisão podem ser premeditados. Por outro lado, na medida em que o processo decisório avança em direção ao topo da hierarquia da organização, aumentam as incertezas e o risco inerentes à decisão. Ou seja, as decisões tomadas em níveis estratégicos, normalmente, ocorrem em um contexto de incertezas e risco alto. Tendo em vista os tipos de decisões listados anteriormente, e o nível hierárquico da organização em que esses processos decisórios normalmente ocorrem, veremos a seguir um modelo básico para compreensão do processo decisório.

O modelo de tomada de decisão de Simon De acordo com FREITAS, H. e KLADIS, C. M. (1995, p. 11), “vários são os modelos existentes para a condução do processo decisório. Bethlem (1987) elenca sete tipos diferentes, a saber: o modelo militar, o modelo de Kepner e Tregoe, o modelo de pesquisa operacional, o modelo Creative Problem Solving Institute (CPSI), o modelo de Guilford, o modelo de Mintzberg e o modelo de Simon. A esta relação adicionamos o modelo genérico de DEWEY (1953)”.

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unidade 7

Na medida em que o processo decisório avança em direção ao topo da hierarquia da organização, aumentam as incertezas e o risco inerentes à decisão.


Todos os modelos citados são bastante reconhecidos no meio acadêmico, e apresentam muitas similaridades e principalmente subdivisões de fases em comum. A escolha pelo modelo de Simon neste trabalho se deve pelo seu reconhecimento no âmbito acadêmico, e também porque o autor possui uma obra de destaque sobre o processo decisório e principalmente sobre sistemas de informação que dão suporte à decisão. De um modo geral, SIMON (1987) enxerga os papéis dos responsáveis pela condução de determinada organização como atividades pautadas, essencialmente, pela resolução de problemas e tomada de decisão.

Como abordado na unidade anterior, no processo de resolução de problemas primeiramente se identifica a existência do problema, em seguida se levantam as informações relativas àquele problema, depois se definem os objetivos a serem alcançados, apresentam-se as alternativas viáveis e, por fim, as alternativas apresentadas são analisadas e uma delas é escolhida.

Por outro lado, na tomada de decisão o processo é similar. Avaliam-se as alternativas disponíveis, e a partir dessa avaliação uma ou mais alternativas são escolhidas para implantação.

Dessa

maneira,

uma

decisão

pode

ser

considerada uma escolha entre várias alternativas possíveis para se atingir determinado objetivo. Portanto, ambos os processos, resolução de problemas e tomada de decisão, estão relacionados com o modelo de SIMON (1987) apresentado aqui. Basicamente, o modelo se divide em três grandes fases, e nesse contexto é importante destacar a existência de um processo de revisão contínuo em todas as fases do processo.

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unidade 7

Uma decisão pode ser considerada uma escolha entre várias alternativas possíveis para se atingir determinado objetivo.


Inteligência ou investigação – Nesta fase acontece a exploração do ambiente e é feito o processamento dos dados em busca de indícios que possam identificar os problemas e oportunidades. As variáveis relativas à situação são coletadas e postas em evidência; Desenho ou concepção – Nesta fase acontece a criação, desenvolvimento e análise dos possíveis cursos de ação. O tomador de decisão formula o problema e constrói e analisa as alternativas disponíveis com base em sua potencial aplicabilidade; Escolha – Nesta fase acontece a seleção da alternativa ou curso de ação entre aquelas que estão disponíveis. Esta escolha acontece após a fase de desenho, onde o decisor busca informações para tentar garantir a melhor opção; “Feedback” – Entre as fases que constituem o modelo, podem acontecer eventos em que fases já vencidas do processo sejam resgatadas. Este “retorno” pode ocorrer entre a fase de escolha e concepção ou inteligência ou entre a fase de concepção e inteligência. (FREITAS, H. e KLADIS, C. M. 1995, p. 12)

A figura a seguir representa as três fases do processo, além da revisão constante ou “feedback”. FIGURA 15 - O processo decisório (baseado em Simon, 1965, 1977) SIMON (1945) Inteligência

Concepção

Escolha

Fonte: (FREITAS, H. e KLADIS, C. M. O processo decisório: modelos e dificuldades. Rio de Janeiro: Revista Decidir, ano II, n.08, março 1995, p.30-34

Além das fases citadas anteriormente, devemos destacar ainda a existência da fase de implantação, em que a alternativa escolhida é implantada de fato; a fase da monitoração, em que a opção escolhida no processo decisório é constantemente avaliada para ver se cumpre com os objetivos iniciais; e finalmente a fase de revisão, em que as informações geradas pelo monitoramento fornecerão o suporte para readaptação da alternativa escolhida, no sentido de buscar a melhor solução para o problema específico.

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unidade 7


No entanto, apesar da existência de modelos para a tomada de decisão em nível organizacional, na prática os gestores ainda encontram muitas dificuldades nesse processo. Essas dificuldades podem ser compreendidas como fatores restritivos, que acabam por interferir negativamente no resultado do processo. Tentando prever os obstáculos que podem surgir pelo caminho, Kendall e Kendall (1991 citado por FREITAS, H. e KLADIS, C. M. 1995, p. 14) identificam tais dificuldades e as relacionam com o modelo de SIMON descrito acima.

Fase de inteligência ou investigação

Dificuldade para identificar o problema – Esta dificuldade está relacionada com a percepção do problema pelo gerente. Um problema é um desvio de alguma situação desejada, portanto necessita de medições apropriadas para que se possa identificar sua existência;

Dificuldade para definir o problema – A definição do problema consiste na delimitação e reconhecimento de suas características e limites;

Dificuldade para categorizar o problema – A categorização do problema está relacionada com sua priorização. O problema pode ser do tipo que exige uma ação imediata ou uma oportunidade futura de se alcançar por meio da resolução de outros problemas.

Fase de desenho ou concepção

Dificuldade para gerar alternativas – A geração de alternativas está relacionada com a capacidade de se propor diferentes delas para um mesmo problema. O gerente quando possui várias alternativas pode projetar cenários futuros e optar pela mais adequada;

Dificuldade para quantificar ou descrever alternativa – As alternativas geradas necessitam ser bem descritas e

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unidade 7

Um problema é um desvio de alguma situação desejada, portanto necessita de medições apropriadas para que se possa identificar sua existência.


quantificadas para que o gerente, no momento da escolha, tenha um conhecimento satisfatório das disponíveis;

Dificuldade para estabelecer critérios de desempenho – Depois que as alternativas estão quantificadas e descritas, deve-se estabelecer critérios de desempenho para cada uma delas. O gerente poderá estabelecer metas quantificadas a serem alcançadas.

Fase da escolha

Dificuldade de identificar o método de seleção – Um momento muito importante no processo de tomada de decisão é a escolha da alternativa a ser seguida. Nesse momento, é importante que o gerente tenha bem claro qual método será utilizado para escolher entre as alternativas disponíveis;

Dificuldade de organizar e apresentar a informação – As alternativas disponíveis devem estar dispostas de maneira a facilitar a escolha do gerente;

Dificuldade de selecionar alternativas – Logo que todas as alternativas estejam disponíveis, o gerente deve selecionar a mais adequada para a solução do problema.

“Feedback”

Dificuldade em processar novas informações – Durante o decorrer do processo decisório, novas informações podem ser agregadas. Essas informações devem ser tratadas podendo alterar todo o processo.

Vimos, portanto, que no modelo de tomada de decisão descrito acima a decisão é criada como fruto de um processo que engloba algumas fases, tais como: a investigação, a concepção e, por fim, a escolha da decisão. Vimos também que existe um feedback constante entre essas fases no intuito de buscar sempre por uma decisão que se encaixe melhor à determinada situação. Da mesma

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unidade 7

Durante o decorrer do processo decisório, novas informações podem ser agregadas. Essas informações devem ser tratadas podendo alterar todo o processo.


forma, ficou claro que cada fase desse processo envolve uma classe específica de dificuldades que podem ser esperadas e devem ser combatidas para se alcançar o sucesso.

Estratégia empresarial Tendo em vista o contexto de mercado cada vez mais globalizado e competitivo, podemos afirmar que as organizações buscam constantemente pela formulação e implantação de estratégias capazes de lidar com as demandas que surgem no cotidiano. Nesse sentido, podemos destacar um processo constante de transformação e reestruturação sob o qual passam as organizações no contexto atual, guiado pela estratégia empresarial escolhida pelos gestores. Assim, nesse contexto que exige a formulação e adaptação contínua das estratégias organizacionais, destaca-se a importância da tecnologia da informação e dos diferentes sistemas de informação, que têm o objetivo de suprir os gestores com dados e informações que possam balizar o processo decisório. De acordo com REZENDE (2003, p. 1), “esses recursos podem realizar inúmeras atividades contribuidoras nas organizações agregando valores aos seus produtos e/ou serviços, auxiliando a promoção das suas inteligências competitiva e empresarial”. Ainda de acordo com o autor, “(...) esses desafios são facilitados quando as organizações possuem seu planejamento empresarial e da TI interligados, coerentes e com sinergia, onde as estratégias da empresa e as estratégias da TI estão plenamente alinhadas entre si”. Portanto, fica claro que no contexto atual, assim como o processo decisório, o desenvolvimento do planejamento estratégico da

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unidade 7

No contexto atual, assim como o processo decisório, o desenvolvimento do planejamento estratégico da organização está fundamentado sobre as bases de informação provenientes dos sistemas de informação e da tecnologia de informação.


organização está fundamentado sobre as bases de informação provenientes dos sistemas de informação e da tecnologia de informação.

Estratégia – Conceitos

Segundo REZENDE (2003): “A ideia mais resumida e simples de estratégia é a arte de planejar. Como conceito, a estratégia compreende um dos vários conjuntos de regras de decisão para orientar o comportamento da organização, vista como uma ferramenta para trabalhar com as turbulências e as condições de mudanças que cercam as organizações.” (REZENDE, 2003, p. 2) O teórico MINTZBERG (1987 citado por REZENDE, 2003, p. 2) define estratégia como “uma forma de pensar no futuro, integrada no processo decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados e em uma programação”.

Portanto, na prática empresarial, o processo decisório que compreende definições do que deve ser feito e o que não deve, de quando, como e quem fazer, e de quais recursos serão utilizados para atingir determinados objetivos pode ser compreendido como estratégia empresarial. Assim, podemos compreendê-la também como um planejamento que abrange, de forma concisa, os objetivos, as políticas e ações de uma organização. Esse planejamento pode ser geral ou comum a toda a organização, ou pode também ser subdivido em temas e áreas específicas. Para REZENDE (2003, p. 3), para ser eficaz a estratégia deve apresentar um conjunto de características, como: • relatar objetivos claros e decisivos;

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unidade 7

Na prática empresarial, o processo decisório que compreende definições do que deve ser feito e o que não deve, de quando, como e quem fazer, e de quais recursos serão utilizados para atingir determinados objetivos pode ser compreendido como estratégia empresarial.


• promover a iniciativa, propiciando liberdade de ação e gerando maior comprometimento; • concentrar força e poder no momento oportuno; • propiciar competitividade; • prover segurança para a base de recursos do negócio. Por outro lado, a elaboração da estratégia da organização precisa da mobilização de todos os recursos, físicos ou humanos, assim como da definição das políticas empresariais e da definição de objetivos a longo prazo. Para se alcançar esses objetivos, devemos destacar a importância dos componentes da estratégia empresarial, que são o ambiente, a empresa e a adequação de ambos. Além desses componentes principais da estratégia empresarial, podemos destacar também os seguintes: produto e mercado, vetor de crescimento, vantagem competitiva e sinergia. A visão sistêmica da organização nesse contexto auxilia os gestores na formulação e implementação de estratégias. A implementação da estratégia definida conta com o auxílio de ferramentas fundadas sobre a tecnologia da informação e os sistemas de informação. A necessidade dessas ferramentas é cada vez maior no contexto globalizado. As informações que servem de base para formulação do planejamento estratégico podem mudar muito rapidamente, e para lidar com essas mudanças os sistemas de informação são mais do que necessários. Assim, como vimos anteriormente, no âmbito do processo decisório os sistemas de informação se tornaram essenciais. Da mesma forma, na formulação e implementação de estratégias empresariais, esses mesmos sistemas são peças fundamentais para a engrenagem do planejamento estratégico da organização.

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unidade 7

A implementação da estratégia definida conta com o auxílio de ferramentas fundadas sobre a tecnologia da informação e os sistemas de informação.


Um (des)caso do planejamento estratégico em órgão da administração pública O surgimento do planejamento estratégico na Companhia de Defesa

O caso analisará o órgão Companhia de Defesa. Esse órgão possui uma unidade central e aproximadamente 130 unidades regionais, entre gestoras e não gestoras. A área de atuação é a defesa da ordem jurídica. Historicamente, os órgãos que atuam na defesa da ordem jurídica são bastante hierarquizados, com normas de gestão bastante rígidas, sujeitos a mudanças lentas e pouco expressivas.

A primeira ação da nova administração estratégica do conselho foi o planejamento estratégico obrigatório para todas as unidades vinculadas.

Nos últimos oito anos, os órgãos que atuam na defesa da ordem jurídica iniciaram

processos

de

planejamento

estratégico,

impulsionados

pelas iniciativas do seu Conselho Nacional. A primeira ação da nova administração estratégica do conselho foi o planejamento estratégico obrigatório para todas as unidades vinculadas. Em síntese, os principais objetivos dos documentos de planejamento estratégico pesquisados foram: [1] modernização da gestão, [2] transparência, [3] facilitar o acesso à justiça, [3] ética e [4] melhoria dos trâmites judiciais e administrativos. O planejamento estratégico do órgão iniciou-se em 2008, com a contratação de consultoria especializada, sendo escolhido o método balanced scorecard (BSC) como orientador do planejamento (de uma forma unânime, todos os demais órgãos também utilizaram essa metodologia). O plano, gerado pelo planejamento estratégico, nada mais é do que a seleção de objetivos e a identificação dos meios e ações necessários para atingi-los. Pretende-se, com isso, estabelecer um determinado curso de ações que promova a coordenação dos recursos internos da organização com seus desafios políticos internos e externos, além de auxiliar os seus administradores a tomar decisões presentes que produzam os resultados desejados, e facilitar o controle organizacional via estabelecimento de padrões de desempenho e de objetivos a serem alcançados.

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A elaboração do planejamento estratégico O processo de planejamento estratégico da Companhia de Defesa prosseguiu com o mapeamento dos processos da Unidade Central e a análise de cenários. O mapeamento das atividades não foi realizado em todas as unidades gestoras. Foram selecionadas quatro unidades para servirem de modelo-piloto. Também não ocorreu em todos os processos administrativos e finalísticos, sendo apenas alguns selecionados. A análise de cenários ocorreu de forma bastante completa, inclusive com consulta a especialistas renomados, proporcionando uma fotografia bastante atual da atuação da Companhia de Defesa na resolução dos problemas da sociedade e suas perspectivas de crescimento.

Posteriormente, definiu-se o mapa estratégico, as políticas institucionais, os objetivos, as estratégias e iniciativas estratégicas, tendo por base as atividades já desempenhadas por cada ator envolvido.

As definições da missão, dos valores, da visão e dos fatores críticos de sucesso se apresentaram de forma bastante clara e redundaram em afirmações coerentes, embora essa atividade tenha-se restringido a um grupo pequeno de servidores. Posteriormente, definiu-se o mapa estratégico, as políticas institucionais, os objetivos, as estratégias e iniciativas estratégicas, tendo por base as atividades já desempenhadas por cada ator envolvido. Os indicadores de desempenho previstos para as atividades foram definidos em reuniões com a participação de diretores, assessores, secretários regionais e direção superior. A implantação do planejamento estratégico foi alavancada por projetos. Foram elencados 38 projetos como prioritários para o período de 2011 a 2015. Desses projetos, apenas seis foram efetivamente iniciados, sendo que não chegaram a produzir os resultados esperados. Situação atual O processo de planejamento foi totalmente manual, não houve utilização de ferramentas eletrônicas, tais como programas, planilhas ou simuladores. O trabalho utilizou processadores de texto. Os dados gerados pelas pesquisas e consultas não foram sistematizados, não houve revisão de questionários, testes semânticos e de validação. Passados cinco anos do início do planejamento estratégico, a situação atual, sinteticamente descrita, é a

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seguinte: 1. Embora exista um planejamento formal, as ações executadas pelas áreas de apoio seguem sua habitualidade, sem grandes mudanças ou inovações. Não se conseguiu a sinergia entre os departamentos, e entre esses e as unidades regionais, e entre essas e o órgão central e suas unidades internas. 2. Poucas ações estratégicas são plenamente executadas e alguns projetos isolados são desenvolvidos e apresentam bons resultados. Em poucos casos, buscou-se apoio ou comprometimento de parceiros externos. Em dois projetos, encontrou-se cooperação de organização externa, após longo período de negociação. 3. O alinhamento estratégico entre as unidades administrativas não foi articulado e cada um desenvolve seus trabalhos, desprezando as influências sofridas de outras áreas e, também, não se leva em consideração o planejamento estratégico na elaboração dos orçamentos e de investimentos anuais. 4. A comunicação, ainda que definida como prioritária, não flui dentro da organização e as informações estão concentradas em pequenos grupos. A divulgação de relatórios e informativos, demandados pelo planejamento estratégico, resume-se a poucos quadros. 5. As reuniões de avaliação foram praticamente canceladas e os indicadores de resultados não estão sendo calculados e/ou revisados. Os processos institucionais definidos no mapa estratégico não se desenvolveram de forma a dar o suporte necessário à obtenção dos resultados institucionais em níveis satisfatórios. Fonte: ANTUNES, Maciel Carlos; OLIVEIRA, Cynthya Morais. Um (Des)caso do Planejamento Estratégico em Órgão da Administração Pública. ENAP – Casoteca de Gestão Pública – 2013.

Revisão Nesta unidade, primeiramente conceituamos o que seria o processo de tomada de decisão e apontamos a importância desse processo no contexto atual das organizações.

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Em seguida, analisamos o processo decisório sob a ótica dos diferentes níveis organizacionais dentro dos quais esse processo ocorre. Vimos que as tomadas de decisão que ocorrem nos níveis mais básicos das empresas são cercadas por pressupostos, e uma certa previsibilidade concreta. Quanto mais alto o nível hierárquico da empresa, maior será a incerteza que cerca a decisão, assim como maior será o risco que a decisão envolve. Discorremos também sobre as dificuldades acerca da tomada de decisão em cada nível hierárquico da empresa. Cada tipo de decisão envolve um tipo determinado de dificuldade que pode ser prevista antecipadamente. Escolhemos como exemplo o modelo de tomada de decisão de Simon (1987), por se tratar de um modelo consagrado e que consegue lidar com o contexto atual que cerca o processo decisório. Por fim, analisamos os conceitos de estratégia empresarial, como ela se define nesse contexto globalizado, a relação próxima que se estabelece entre formulação e implementação de estratégias empresariais e a necessidade de sistemas de informação e da tecnologia da informação.

Organização, processos e tomada de decisão - Vídeo 1: Organização, processos e tomada de decisão – Vídeo 1. Igor Lima Rodrigues. (09:02) son.; Color. Disponível em: . Acesso em: 15 jul. 2015. Aula 7 - OPG - Tomada de decisões e processo decisório: Aula 7 – OPG – Tomada de decisões e processo decisório. (13:58) Son.; Color. Disponível em: . Acesso em 15 jul. 2015.

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Modelos de processos de tomada de decisões Introdução Tendo em vista o contexto organizacional e os processos decisórios inerentes às organizações, podemos dizer que o ser humano, ao desempenhar qualquer papel, seja na sociedade ou em determinada organização, procura escolher um curso de ação que seja pautado pelas experiências e vivências que obteve ao longo de sua vida. No âmbito organizacional, a escolha entre diferentes cursos de ação é uma tarefa constante. Neste sentido, podemos afirmar que a essência das atividades administrativas encontra-se em um processo decisório que, por sua vez, é uma atividade essencialmente humana. Assim, o estudo dos processos de tomada de decisão torna-se essencial para o entendimento do campo organizacional. Os primeiros modelos de processo decisório surgiram no contexto de promoção da racionalidade na teoria das organizações e, em seguida, foram aprimorados acompanhando a evolução teórica no campo organizacional. A seguir apresentaremos diferentes modelos teóricos de tomada de decisão, destacando suas similaridades e divergências, assim como os contextos em que os mesmos podem ser utilizados.

• Modelo clássico ou burocrático • Modelo racional • Modelo da racionalidade limitada • Modelo incremental • Modelo comportamentalista • Modelo desestruturado • Modelo da “Lata do Lixo” • Revisão

Os primeiros modelos teóricos que tentaram entender o processo decisório nas organizações eram estritamente pautados pelo conceito de racionalidade, como veremos a seguir. Posteriormente,

a estrita utilização desse conceito para delimitar a tomada de decisão foi superada para dar lugar a conceitos mais compatíveis com o cenário atual em que ocorre o processo decisório. FIGURA 16 - A tomada de decisão

Fonte: Acervo Institucional.


Modelo clássico ou burocrático A operacionalização do conceito de racionalidade nas organizações surge a partir da ideia de racionalidade burocrática, de Max Weber (1963). Resumidamente, para o autor, o raciocínio burocrático estabelece uma lógica mecânica na qual a razão é determinada pela técnica. Esta, por sua vez, é validada racionalmente quando os objetivos propostos pela organização são atingidos através da execução de tarefas que seguem regras claras e objetivas, sem interferências personalistas.

A burocracia de Weber (1963) promove, necessariamente, uma prática gerencial racionalista e se constitui como ferramenta de transformação de uma ação comunitária em ação societária, que é racionalmente ordenada.

Assim, a burocracia tem um caráter necessariamente racional que se manifesta através de regras, meios, fins e objetivos. No entanto, esse tipo de racionalidade objetiva sugere que o tomador de decisões se enquadre a um sistema de comportamento já integrado. Ou seja, partindo do pressuposto da existência de uma racionalidade objetiva, no modelo burocrático, o tomador de decisões deve: • ter

uma

visão

panorâmica

das

alternativas

de

comportamento antes da tomada de decisão; • considerar o todo complexo de consequências de sua escolha; • escolher uma alternativa disponível de acordo com o sistema de valores pré-estabelecidos pela burocracia. De acordo com Pereira, Lobler e Simonetto (2010):

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unidade 8

A burocracia tem um caráter necessariamente racional que se manifesta através de regras, meios, fins e objetivos.


“A racionalidade requer um conhecimento completo e inalcançável das consequências exatas de cada escolha. Na realidade, o ser humano possui apenas um conhecimento fragmentado das condições que cercam sua ação, e ligeira percepção das regularidades dos fenômenos e das leis que lhe permitiram gerar futuras consequências com base no conhecimento das circunstâncias atuais”. (PEREIRA, LOBLER e SIMONETTO, 2010, p. 263)

Assim, o modelo de decisão racional é oriundo das ciências econômicas e se fundamenta sobre o modelo neoclássico de racionalidade objetiva, em que o tomador de decisões em uma organização efetiva o processo decisório buscando sempre a maximização dos lucros. No entanto, esse modelo passou a ser questionado a partir dos estudos de Simon (1979). As ideias propostas pelo autor foram de encontro à visão dos economistas neoclássicos, que enxergavam os indivíduos como tomadores de decisões estritamente

racionais

e

as

empresas

como

veículos

destinados apenas à maximização dos lucros. Simon (1979) enxergava o ser humano como ator econômico que está constantemente rodeado por decisões e escolhas a serem feitas, mas que possui um estoque limitado de informações e capacidades de processamento. Portanto, para o autor, as pessoas são intencionalmente racionais, contudo, esta racionalidade tem limites. Ou seja, sob esta ótica, fica claro o esforço do tomador de decisões em assimilar o grande volume de informações, e reconhecer sua incapacidade de aprender todas as soluções possíveis. Neste caso, o tomador de decisões opta por uma alternativa suficiente para a resolução da demanda, e não busca apenas pela melhor decisão, como postula o modelo racional defendido pelos economistas neoclássicos.

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Simon (1979) enxergava o ser humano como ator econômico que está constantemente rodeado por decisões e escolhas a serem feitas, mas que possui um estoque limitado de informações e capacidades de processamento.


Modelo racional

O conceito de racionalidade vem sendo utilizado pelos teóricos da administração desde os primeiros estudos sobre o tema. Normalmente, o conceito de racional é utilizado para denominar uma ação individual em relação aos fins pretendidos. Ou seja, nesse aspecto, o termo racional refere-se a uma relação entre meios e fins, ou à adequação dos meios para atingir o fim determinado. Nesse sentido, o termo se aplica unicamente aos meios para atingir determinado objetivo.

Na perspectiva do modelo racional estão contidas as abordagens que consideram que o tomador de decisões tem o conhecimento completo das alternativas disponíveis e também das consequências geradas pela escolha de qualquer alternativa. Todas essas abordagens foram inspiradas pelo paradigma do homem econômico, advindo da teoria econômica clássica, que procura sempre objetivar a maximização dos lucros. Olhando de forma panorâmica sobre a teoria das organizações, Taylor e seus discípulos, apesar de não focarem especificamente no processo decisório, pressupõem o racionalismo extremado na tomada de decisões. Assim, sob essa perspectiva, a intuição, a cognição, as variáveis do passado não influenciam no processo decisório. Nesse sentido, o racionalismo nega o conflito de interesses, as limitações humanas, o papel do conhecimento, as reações afetivas e emocionais, e os valores envolvidos no processo decisório.

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unidade 8

O racionalismo nega o conflito de interesses, as limitações humanas, o papel do conhecimento, as reações afetivas e emocionais, e os valores envolvidos no processo decisório.


O tomador de decisões, sob a perspectiva racional, é visto como aquele que examina os melhores meios de se atingir determinado objetivo apenas sob a luz da razão, distante dos sentimentos e das paixões.

Modelo da racionalidade limitada Segundo Pereira, Lobler e Simonetto (2010, p. 263), “a maioria dos modelos de processo decisório, apresentados na literatura da área, guarda em comum características semelhantes ao modelo da racionalidade limitada descrito por SIMON (1965). Devido à importância de seu trabalho, Hebert Simon recebeu o prêmio Nobel de Economia, em 1978, por sua teoria da racionalidade limitada”. O foco principal do autor era analisar os aspectos cognitivos envolvidos no processo decisório, levando em consideração os limites da racionalidade humana. Neste sentido, a teoria construída pelo autor está baseada nos limites do homem administrativo, em contraposição à racionalidade ilimitada do homem econômico. A racionalidade limitada é explicada por Simon (1979) da seguinte forma: “O comportamento real não alcança racionalidade objetiva, pelo menos por três aspectos diferentes: 1. A racionalidade requer um conhecimento completo e antecipado das consequências resultantes de cada opção. Na prática, porém, o conhecimento das consequências é sempre fragmentário. 2. Considerando que essas consequências pertencem ao futuro, a imaginação deve suprir a falta de

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unidade 8

O tomador de decisões, sob a perspectiva racional, é visto como aquele que examina os melhores meios de se atingir determinado objetivo apenas sob a luz da razão, distante dos sentimentos e das paixões.


experiência em atribuir-lhes valores, embora estes só possam ser antecipados de maneira imperfeita. 3. A racionalidade pressupõe uma opção entre todos os possíveis comportamentos alternativos. No comportamento real, porém, apenas uma fração de todas essas possíveis alternativas é levada em consideração.” (SIMON, 1979b, p.505 citado por PEREIRA, LOBLER e SIMONETTO, 2010, p. 264)

Assim, tendo em vista as limitações para a perspectiva racional, o indivíduo é impossibilitado de aplicar a melhor decisão ou a decisão ótima no conceito da economia neoclássica, e por fim acaba escolhendo a alternativa mais adequada de acordo com o contexto disponível. Nesta perspectiva, de acordo com esse modelo, o indivíduo se contenta com o resultado satisfatório da decisão, em detrimento de um resultado ótimo, ou do melhor resultado possível.

Fazendo uma analogia simples para auxiliar na compreensão do que seria uma decisão satisfatória em detrimento de uma decisão ótima, podemos dizer que, aos humanos, não interessa encontrar a agulha mais pontuda em um palheiro (decisão ótima), mas sim uma agulha que seja pontuda o suficiente para realizar a função que lhe cabe (decisão satisfatória).

Modelo incremental De acordo com Pereira, Lobler e Simonetto (2010, p. 264), Lindblom (1959) propõe o modelo incremental em que o processo decisório é analisado sob uma perspectiva política. O modelo proposto afasta-se radicalmente do paradigma racional na medida em que enxerga que uma escolha de decisão acontece sem a especificação prévia de objetivos e valores. Ou seja, sob

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unidade 8

De acordo com Pereira, Lobler e Simonetto (2010, p. 264), Lindblom (1959) propõe o modelo incremental em que o processo decisório é analisado sob uma perspectiva política.


essa nova perspectiva, cada indivíduo atribui às ações os valores da forma como os percebe. O critério de escolha de determinada alternativa relaciona-se com o grau de acordo que ela suscita, e não com a plena satisfação dos objetivos preexistentes.

Assim, o modelo incremental pressupõe uma “política de pequenos passos”, na qual os tomadores de decisão buscam por um resultado satisfatório, em detrimento de um resultado ideal, e, dessa forma, aceitam o pressuposto de revisão contínua das decisões tomadas outrora.

Por outro lado, Lindblom (1959) pressupõe a existência de problemas simples e complexos, e em relação à complexidade dos problemas o autor defende que: a) Em questões de natureza simples, as decisões são racionais, dentro das mesmas características do modelo de homem econômico, pois, nestes casos, é possível considerar todas as variáveis intervenientes e o problema de valores é restrito; b) Em se tratando de problemas de natureza complexa, os administradores abandonam a racionalidade e utilizam um modelo pelo autor denominado method of sucessive limited (branch method) (LINDBLOM,1959, citado por PEREIRA, LOBLER e SIMONETTO, 2010, p. 265)

Fazendo um paralelo com a unidade anterior, os problemas que abrangem questões de natureza simples enquadram-se na classificação de decisões programadas propostas por Simon (1979). Já os problemas de natureza complexa enquadram-se no contexto de decisões não programadas e revelam a impossibilidade do tomador de decisões de seguir o modelo racional.

O modelo incremental entende que o tomador de decisão não pode ignorar os valores e interesses envolvidos, e que toda decisão tem efeitos subjacentes sobre outras decisões. Neste caso, uma decisão

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unidade 8

O modelo incremental entende que o tomador de decisão não pode ignorar os valores e interesses envolvidos, e que toda decisão tem efeitos subjacentes sobre outras decisões.


influencia a decisão futura e, da mesma forma, é influenciada por decisões passadas. Assim, tendo em vista a incapacidade de se conhecer todas as alternativas possíveis, de se prever o resultado futuro da ação e, portanto, de optar pela decisão ótima, o tomador de decisão faz sua escolha dentro de um processo de sucessivas aproximações do resultado desejado. Nesse contexto, Pereira, Lobler e Simonetto (2010) chegam às seguintes conclusões: a) O tomador de decisões, em geral, não escolhe dentro do conceito de racionalidade objetiva proposta pela teoria do homem econômico; b) O tomador de decisões escolhe visando atingir resultados satisfatórios, esforçando-se para ser racional, sem, no entanto, conseguir face às limitações de informações e de tempo; c) O tomador de decisões não pode isolar, em seus atos, julgamentos subjetivos e julgamentos de valor; d) Em questões complexas, o administrador decide na dúvida, lutando com a incerteza, em sucessivas tentativas, comparando resultados e ajustando novas decisões; e) A s consequências pertencem ao futuro, e o tomador de decisões aloca valores, considerando o momento, a condição presente, supondo razoável estabilidade; f) Os administradores tomam decisões sem clarificar os objetivos. Não existe distinção entre meio e fim (ao contrário de Simon); g) Ajustamentos incrementais das mudanças (PEREIRA, LOBLER e SIMONETTO, 2010, p. 265)

Esse modelo conclui que os indivíduos tomam decisões incrementais, ou seja, as pessoas não percorrem o processo de busca por uma decisão ótima. Na verdade, elas mudam constantemente tomando decisões incrementais com base nas decisões anteriores.

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unidade 8

O tomador de decisões, em geral, não escolhe dentro do conceito de racionalidade objetiva proposta pela teoria do homem econômico.


Modelo comportamentalista Cyert e March (1963) analisam o processo decisório como um grande sistema de negociação política. Sob esta ótica, os objetivos da organização visam construir uma coalizão de poder, através do controle dos recursos disponíveis. Devemos considerar que existem muitos atores interessados na tomada de decisão, internamente e externamente à organização, e, neste sentido, o processo decisório pode ser visto como uma negociação política contínua em torno da manutenção do poder. Portanto, através desse modelo podemos compreender a tomada de decisão como um processo pautado pela lógica de interesses dos atores participantes, e não apenas um processo voltado para a solução de problemas. Assim, a fundamentação da decisão inclui os interesses dos diversos grupos que participam do processo.

De acordo com o modelo proposto por Cyert e March (1963), em um processo decisório, a organização em questão deve considerar quatro conceitos básicos: a. quase resolução dos conflitos; b. evitar as incertezas; c. pesquisa do problema; d. aprendizagem organizacional.

No primeiro conceito, que trata da resolução de conflitos, os autores elencam as seguintes características: busca de coalizão como integração de conflitos; fixação dos objetivos e metas em diferentes níveis de aspiração; sintonização das metas de produção, preços

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unidade 8

A fundamentação da decisão inclui os interesses dos diversos grupos que participam do processo.


e divisão de mercados, com o objetivo estratégico da organização; utilização da racionalidade limitada, ou a limitação dos problemas e suas devidas soluções; estabelecimento de um nível aceitável de regras de decisão; descentralização das decisões e criação de centros de decisão em vários níveis. (GONTIJO e MAIA, 2004). No que tange ao conceito de evitar as incertezas, as características principais são as seguintes: avaliação constante do comportamento de mercado; pesquisa sobre as atitudes dos investidores; tentativa de prever as ações governamentais para evitar impactos na organização; estreitamento das relações com os oligopólios; estabelecimento de planos, procedimentos-padrão de operação e desenvolvimento do maior número de contratos para evitar conflitos; estudo do comportamento dos concorrentes. (GONTIJO e MAIA, 2004). No terceiro aspecto, pesquisa do problema, as características são: avaliação das decisões tomadas em diferentes níveis para verificar se estão alinhadas ao objetivo estratégico; estabelecimento do objetivo maior da organização, tendo em vista a racionalidade limitada; criação em toda organização do comprometimento com o objetivo principal; avaliação quanto a uma decisão que deve ser tomada em grupo ou individualmente; avaliação da empresa como um sistema integrado. (GONTIJO e MAIA, 2004). No

quarto

e

último

conceito

destacado,

aprendizagem

organizacional, as características principais são: esforço para fazer adaptações do comportamento organizacional; reconhecimento das potencialidades individuais dos decisores e respectiva valorização; adaptação das metas; avaliação do desempenho organizacional com critérios de mediação plausíveis; aprendizado através das decisões passadas e presentes; aprendizado por meio dos fatores de mercado. (GONTIJO e MAIA, 2004).

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unidade 8

Avaliação quanto a uma decisão que deve ser tomada em grupo ou individualmente; avaliação da empresa como um sistema integrado. (GONTIJO e MAIA, 2004).


Modelo desestruturado O modelo foi proposto inicialmente por Mintzberg (1976) e apresenta algumas similaridades com a proposta de Simon (1979), mas estrutura-se a partir de pressupostos diferentes. Basicamente, o modelo se destaca pelo foco de análise no processo decisório que ocorre em ambientes complexos e dinâmicos. Ou seja, a proposta do autor é entender a tomada de decisão em contextos de incerteza e, nessa medida, o mesmo defende que esse processo acontece dentro dos limites de uma estrutura processual e organizacional. No entanto, o dinamismo do contexto força o processo decisório a ocorrer de forma desestruturada.

Alguns exemplos destas variáveis dinâmicas podem ser: interrupção do processo, falta de feedback, problemas com os prazos, integração, fluxos de entendimentos e retrabalho.

Fazendo um paralelo com o modelo racional, vale destacar que o modelo proposto por Mintzberg (1976) é também orientado para objetivos. No entanto, como mencionado anteriormente, dirige-se principalmente aos problemas de grande incerteza e em função disso faz alto uso da informação disponível. Resumidamente o autor propõe um modelo estruturado para o processo decisório subdividido em três etapas principais: identificação, desenvolvimento e seleção. Em cada uma dessas etapas o modelo define rotinas específicas a serem seguidas nas atividades inerentes ao processo. Na primeira etapa de identificação, as rotinas abrangem o conjunto de atividades de reconhecimento e diagnóstico do problema. A etapa de desenvolvimento abrange rotinas em torno da busca de soluções e projetos de soluções

162

unidade 8

A etapa de desenvolvimento abrange rotinas em torno da busca de soluções e projetos de soluções futuras.


futuras. Já na etapa de seleção as rotinas são: de pré-seleção, avaliação e escolha, e autorização. Além disso, o autor define três rotinas básicas que apoiam essas etapas centrais. São elas: 1. controle decisório: dirige o processo decisório de um modo geral, planeja e aloca os recursos para que a organização atinja os objetivos; 2. comunicação: responsável pelo fluxo de informações de forma a suprir as etapas do processo decisório; 3. política: permite que o responsável pela tomada de decisão atue de sua maneira, no sentido de superar as influências do ambiente que podem ser muitas vezes hostis. FIGURA 17 - Modelo geral de processo decisório estratégico identificação

desenvolvimento

busca

seleção

separação

autorização julgamento avaliação escolha

diagnóstico

análise avaliação

desenho

reconhecimento

barganha avaliação escolha

Fonte: Mintzberg, 1976, p.266

Portanto, o modelo define que o processo decisório em uma organização está estruturado sobre um conjunto importante de regras. Da mesma forma, a autoridade e responsabilidade da tomada de decisão seguem um procedimento formal e as regras

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unidade 8


aplicadas a cada posição na hierarquia. Porém, a inovação proposta por esse modelo é o fator dinamismo do contexto que força o processo a acontecer de forma desestruturada.

Modelo da “Lata do Lixo” Cohen, March e Olsen (1972) criaram o termo “lata de lixo” para definir um modelo em que as decisões não são tomadas pela intenção de alguém, mas são efetivadas pela falta de ação ou mesmo por acidente. Ou seja, o processo decisório não possui regras definidas e pode apresentar algumas incoerências. Há uma busca permanente por informações, mas a utilização das mesmas no processo decisório não é significativa.

O modelo proposto apresenta o conceito de ambiguidade como fator fundamental no processo de decisão. A ambiguidade é conceituada por March e Olsen (1976, p. 11-12, citado por MORON, p. 26) como “opacidade” das organizações e é caracterizada por quatro aspectos fundamentais: a. a ambiguidade de intenção que se refere à inconsistência de objetivos; b. a ambiguidade de entendimento, em que fica difícil determinar a relação entre as ações e suas consequências; c. a ambiguidade da história, na qual o passado não é interpretado de forma conveniente; d. a ambiguidade da organização, em que em determinadas situações os indivíduos variam a atenção destinada aos diferentes processos decisórios.

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unidade 8

Cohen, March e Olsen (1972) criaram o termo “lata de lixo” para definir um modelo em que as decisões não são tomadas pela intenção de alguém, mas são efetivadas pela falta de ação ou mesmo por acidente.


Por isso, sob essa ótica, a organização é vista como um ponto de encontro de vertentes de problemas, pessoas, soluções, oportunidades de participação e escolha.

Para esses autores, a concepção da escolha sugere um ciclo fechado de atividades que segue os seguintes passos: a. as cognições e preferências mantidas pelo indivíduo afetam seu comportamento; b. o comportamento afeta a escolha organizacional; c. a escolha organizacional afeta os atos ambientais (resposta); d. os atos ambientais afetam as preferências e cognições individuais. FIGURA 18 - O ciclo de escolha completo Ações individuais ou participação em uma situação de escolha

Cognições dos indivíduos e preferências, seus “modelos de mundo”

Ações organizacionais: “escolha” ou “resultados”

Ações ambientais (ou respostas)

Fonte: March e Olsen, 1976, p.13

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unidade 8

A organização é vista como um ponto de encontro de vertentes de problemas, pessoas, soluções, oportunidades de participação e escolha.


Os modelos apresentados aqui possuem uma forte ligação com a evolução teórica da teoria das organizações. Inicialmente os modelos eram pautados pelo conceito de racionalidade, em que o processo decisório configurava uma busca pela decisão ótima, ou decisão ideal. No entanto, em termos práticos, fica claro que a tomada de decisão em determinada organização não ocorre apenas a partir de preceitos racionais. Muitas outras variáveis influenciam o processo decisório. Tendo em vista estas outras, além da racionalidade, os demais modelos apresentados aqui buscaram construir esquemas para o processo decisório que levasse em conta todas as variáveis que influenciam na escolha e implementação de determinada decisão. Assim, podemos afirmar que, atualmente, a tomada de decisões dentro de organização constitui-se como processo amplo e complexo. Dada a complexidade do tema, devemos ressaltar também a importância da tecnologia da informação e dos sistemas de informação para a tomada de decisões nas empresas no contexto atual. Como vimos nas unidades passadas, vivemos na Era da Informação, na qual o volume de dados e informações, assim como a velocidade dos

A tomada de decisão em determinada organização não ocorre apenas a partir de preceitos racionais.

processos de comunicação, exigem respostas rápidas e eficientes das organizações. Nesse contexto, os sistemas de informação tornaramse essenciais para o processo decisório, na medida em que são capazes de analisar um grande volume de dados e fornecer subsídios de extrema importância para a tomada de decisões nas empresas.

Perdigão: o processo decisório estratégico no investimento em tecnologia da informação Walter Bataglia; Adhemar Hisashi Hirosawa Era uma bela manhã de verão em São Paulo, Brasil. Gilberto, novo gerente executivo de TI da Perdigão, refletia em seu escritório sobre a

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unidade 8


solução adotada para a integração dos processos organizacionais de forma a apoiar a estratégia de crescimento estabelecida pelo conselho de administração: “Quando levantamos a situação dos sistemas de informação existentes, encontramos uma situação típica de colcha de retalhos. Ou seja, tínhamos os diversos sistemas separados. Era muito difícil obter-se uma informação consolidada. Era possível consegui-la, porém era muito demorado. Era impossível integrar-se o processo de compras ou vendas. Além disso, a adequação e confiabilidade das informações eram precárias e a integração dos vários sistemas, muito complicada. Era óbvio que, do jeito que os sistemas estavam, seria impossível assegurar a taxa de crescimento determinada pelo conselho”. O executivo não tinha dúvidas sobre a necessidade das mudanças introduzidas nos processos organizacionais. Tampouco tinha dúvidas

Era óbvio que, do jeito que os sistemas estavam, seria impossível assegurar a taxa de crescimento determinada pelo conselho.

sobre o pacote de software ERP escolhido: refletia sobre a melhor alternativa no momento. No entanto perguntava-se sobre os riscos associados à implantação da solução: “Será que as táticas empregadas para gestão do risco ao longo do processo decisório teriam sido suficientes para garantir uma implantação menos turbulenta? Qual seria o grau de resistência interna ao projeto? Haveria variáveis não contempladas pela equipe no planejamento da mudança dos processos organizacionais? Afinal, havia imensa complexidade envolvida no processo de transformação. Por maior que tenha sido o esforço de formalização utilizado, a simplificação necessária da análise teria criado pontos cegos? Por outro lado, será que o comprometimento do fabricante do software com o Brasil seria adequado, viabilizando o suporte técnico requerido durante a implementação da solução? E no período pós-implantação? Afinal devia-se considerar que o número de clientes do fabricante no Brasil era restrito”. Sabia que a transformação proposta era profunda e extensa. A área de Organização de Processos, que gerenciara, havia colaborado expressivamente no processo decisório sobre as mudanças requeridas no sistema de informação organizacional para se atingir as metas

167

unidade 8


estratégicas. Ao longo deste processo, esta área foi incorporada à área de TI e Gilberto assumiu a gestão da área de TI. Sentia que os esforços desenvolvidos haviam colocado enorme pressão sobre sua equipe. Leio o artigo completo no link a seguir: FONTE: BATAGLIA, Walter; HIROSAWA, Adhemar Hisashi. Perdigão: o processo decisório estratégico no investimento em tecnologia da informação. Rev. adm. contemp., Curitiba, v. 10, n. 2, p. 213-226, Junho 2006.

Disponível em
arttext&pid=S1415-65552006000200012&lng=en&nrm=iso>. Acesso em 22 jul. 2015.

Revisão Vimos nessa unidade final as discussões em torno dos modelos de processo decisório. No âmbito teórico, os autores buscaram entender como o processo ocorre dentro das organizações, partindo de um paradigma racional, passando pela questão da racionalidade limitada, e culminando nos modelos que pretendem explicar a tomada de decisão que ocorre diante de contextos complexos. Assim como a teoria das organizações, os estudos em torno do processo decisório evoluíram com o passar do tempo, acompanhando

o

pensamento

hegemônico

no

campo

organizacional. A evolução da teoria permitiu aos autores elaborar modelos que pudessem lidar com os dilemas complexos das organizações, nas quais o processo decisório é cercado de dúvidas e incertezas. Assim, culminamos nos modelos mais recentes apresentados anteriormente. Contudo, é de suma importância destacar que a aplicabilidade de cada modelo depende fundamentalmente dos contextos internos e externos à cada organização. Da mesma forma, depende

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unidade 8


necessariamente do tipo de decisão a ser tomada. Portanto, a aplicação prática desses modelos admite convergências e a elaboração de novas formas, e métodos para discorrer o processo decisório. Dessa forma, os conceitos aqui apresentados, assim como os diferentes modelos de tomada de decisão, devem servir como base para os alunos desenvolverem os próprios mecanismos de processo decisório que se encaixem aos seus contextos específicos. Portanto, é de suma importância para a aprendizagem entender a evolução teórica desses conceitos, assim como a aplicação prática de cada modelo nos contextos pertinentes para escolher e implantar o modelo que seja mais eficaz no mundo real que cada aluno reside.

Os limites ou fronteiras da Racionalidade - Herbert Simon Os limites ou fronteiras da Racionalidade. Wild Clube (03:43) son.; Color. Disponível

em:

.

Acesso em 22 jul. 2015. Teorias da Administração - Modelos de Tomada de Decisão Teoria da Administração – Modelos de Tomada de Decisão. UFUADM 2014 Fagen. (12:18) son.; Color. Disponível em: . Acesso em 22 jul. 2015.

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