Liderstvo

Nove osnove liderstva April 2012.

Šta menadžer mora da promeni na sebi?

Nove osnove liderstva Naučićemo: ♦ Šta

je organizacija ♦ O problemima organizacije ♦ Nove kompetencije menadžmenta ♦ Razmišljanje o sistemu ♦ Kako da svakodnevni posao funkcioniše ♦ Svrha, strategija, ciljevi, fokus ♦ Kako sprovesti radikalno poboljšanje 3

Ko je lider? Lider je top menadžer u preduzeću koji vodi preduzeće u sutrašnjicu. Time što je na visokom nivou u hijerarhiji, menadžer ne postaje automatski lider. Ako čekate da se sutrašnjica desi, opet niste lider. 5

Tek treba da postanete lider Pre nego što menjate sistem oko sebe, morate da promenite sebe. z Ako želite da budete pravi lider, morate da promenite sebe. z

Lider 6

Kako trenutno razmišljate?

z z z

Popunite materijale “Šta je meni, kao menadžeru, bitno” “Koje probleme imam u organizaciji”, i “Diskusija o načinu rada” Popunjavate samo srednju kolonu upitnika, da bismo videli kako sada razmišljate.

7

Pripremite se za šokove

Ovo predavanje će poljuljati Vaš dosadašnji način razmišljanja. Biće 16 šokova, koji će pokazati u čemu grešite.

8

Kako se došlo do određenih organizacija, organizacionih struktura? Zašto su baš takve? Da li mogu da budu drugačije? Menadžeri stalno govore o organizaciji, uređenju organizacije, organizacionoj šemi, odgovornostima, ovlašćenjima, hijerarhiji. 9

Ne možete napraviti bolju organizacionu šemu, koja će rešiti probleme u Vašoj organizaciji.

10

Šok #1

Što se više bavite problemom organizacione strukture, to je veći znak da ne znate šta se u Vašoj organizaciji dešava. Kao posledicu toga, nećete ni poboljšati stanje u njoj.

Šok #2 11

Otkuda ovakva organizaciona šema?

1841. godine u SAD su se sudarila dva putnička voza. Ovo je označilo novu eru u menadžmentu. Do tada, industrijalizacija u Evropi i SAD još uvek nije dobila pandan u menadžmentu. Menadžment je bio isti kao i vekovima pre toga: proizvođači su pravili svoje proizvode i menjali ih za proizvode drugih proizvođača. Menadžer je ujedno i proizvođač, majstor, koji ima šegrte koji mu pomažu. Kvalitet proizvoda strogo kontrolišu gilde. Primenom uglja kao goriva (prvo u Engleskoj) se pojavljuje i masovna proizvodnja. Masovna proizvodnja znači i tržište. Proizvođač tekstila sada može da bira: da sedi pred prodavnicom i prodaje svoju robu, ili da angažuje inženjere za proizvodnju mašina i krene na masovnu 12 produkciju.

Klasična organizacija 6 osnovnih principa administracije : 1. Jasna raspodela odgovornosti. 2. Dovoljno ovlašćenja da se te odgovornosti sprovedu, kao i da te odgovornosti budu realne (da odgovaraju ovlašćenjima i mestu u organizaciji). 3. Način na koji se može proveriti da li se odgovornosti ispunjavaju. 4. Velika ažurnost u obaveštavanju kada god dođe do odstupanja od odgovornosti, tako da se odstupanja mogu odmah korigovati. 5. Informacije koje se svakodnevno prikupljaju, ne smeju da umanje autoritet ili uticaj nadređenih kod svojih podređenih. 6. Ovakav sistem, kao celina, ne samo garantuje da će greške biti otkrivene, već će biti i jasno ko je kriv. 13

Klasična organizacija Osnovna premisa funkcionisanja klasične organizacije:

Glavni uzrok svih problema je neispunjavanje zadataka, "odstupanje od odgovornosti" Ukoliko se nešto ne uradi, vrlo brzo se na šemi vidi ko je kriv, i on snosi posledice. 14

Klasična organizacija: Menadžment rezultatima Menadžment rezultatima je uređenje organizacije kada ne postoji mogućnost da se direktno radi sa ili upravlja drugima, te se funkcionisanje organizacije bazira na odgovornosti za rezultate. Tokom 1950-tih, menadžment rezultatima je preformulisan u menadžment ciljevima (MBO, Management by Objectives). 15

Klasična organizacija: Menadžment ciljevima

Sistem evaluacije performansi, koji postavlja ciljeve zaposlenom i sudi o performansama samo na osnovu toga da li su ciljevi ostvareni, bez obzira na druge aspekte, npr. metode ili stil menadžmenta. 16

Total Quality Leadership 17

Nova organizacija: Japanska filozofija

Dr Edward Deming je najistaknutija figura koja se vezuje za japansku filozofiju upravljanja organizacijom Total Quality Leadership (Control)


TQL: Kako je nastao Krajem 1940-tih, general MacArthur je predvodio okupacione snage u Japanu. Imao je potrebu za velikim brojem kvalitetnih i jeftinih radio prijemnika da bi komunicirao sa lokalnim stanovništvom. Japanci nisu umeli da proizvedu jeftine i kvalitetne radio prijemnike. Stoga su dovedeni inženjeri iz Wester Electronic-a da obuče Japance. Predlog tih inženjera je bio da W. Edwards Deming (tadašnji učenik W. Shewart-a) dođe i održi predavanja o kontroli kvaliteta.


TQL: Zašto nije nastao u Americi Deming i drugi su tokom drugog svetskog rata držali predavanja o statističkoj kontroli kvaliteta (SQC) za 35000 inženjera. Posle rata je nestao iz američke industrije. Zašto? Deming je rekao da je njegova najveća greška što je o SQC pričao onima koji proizvode, a ne onima koji upravljaju. Deming je 1950. godine održao predavanje za 21 menadžera Japana. Od tada počinje napredak Japana.


TQL: Demingova filozofija upravljanja preduzećem

1. Tržište je globalno. Razmišljajte o svom mestu na svetskom tržištu. Mora da postoji zajednički jezik kada se govori o kvalitetu i zajednički standardi o kvalitetu



2. Kupac je presudan. Razvijajte dugoročne odnose sa kupcem. Kontinualno izgrađujte svoje znanje o potrebama kupca kada razvijate i proizvodite svoj proizvod.



3. Kvalitet određuju menadžeri. Kvalitet proizvoda odgovara potrebama kupca. Proizvodi moraju biti uniformni, konzistentni i pouzdani. Kvalitet proizvoda ne može biti bolji od namera i specifikacije menadžmenta. Kvalitet je rezultat vođstva menadžmenta.



4. Proizvodnja je sistem. Isporučilac je Vaš partner. Načinite isporučioca delom sistema. Kupac je deo sistema, najvažniji deo sistema. Statistička kontrola procesa mora da se primenjuje u celom sistemu.



5. Lančana reakcija. Ako poboljšate proizvod i proces, troškovi će se smanjiti, a Vi ćete osvojiti tržište boljim kvalitetom i nižim cenama, čime čuvate svoje mesto na tržištu i obezbeđujete posao ljudima.



6. Posmatrajte državu kao sistem. I okruženje je deo sistema. Mora da postoji klima poverenja i kooperacije. Zajedničko opredeljenje za kvalitet, poverenje i kooperaciju. Tako će svako biti na dobitku.


TQL: Rezultat Japan nije umeo da napravi jeftine i pouzdane radio-aparate. Par decenija kasnije je sinonim za pouzdanu i jeftinu elektroniku. Kako?

Promenio se menadžment, promenili su sistem.

Šta je kvalitet?

Kvalitet Kvalitet je je opredeljenje opredeljenje menadžmenta menadžmenta da da ispuni ispuni zahteve zahteve kupca kupca

27

Šta nije kvalitet?

Kvalitet Kvalitet nije nije sposobnost sposobnost zaposlenih zaposlenih da da ispune ispune zahteve zahteve menadžmenta menadžmenta

28

Razvoj stilova menadžmenta Stil menadžmenta

Šta se događalo

1800 - 1890 Razvoj klasičnog menadžmenta 1890 - 1920 Klasični menadžment 1920 Uvođenje statistike 1930 Prvi problemi 1940 Primena statističkih metoda 1950 Počinje MBO i evaluacija performansi

Masovna distribucija robe Prve fabrike Naučni menadžment Fordove proizvodne linije Shewart-ove kontrolne karte SPC Ekonomske depresije - nešto nije u redu

1960 - 1970 MBO protiv TQC 1980 MBO i dalje, standardi o upravljaju kvaliteta 1990 MBO Menadžment kvalitetom se ponegde razvija Menadžment kvalitetom ponegde opada 2000 ? 29

Deming i drugi iniciraju široko uvođenje SPC tokom rata SPC nestaje TQC počinje u Japanu Demingova nagrada Teorija X protiv Teorije Y Japanska privreda cveta SAD gube tržišni udeo Ideje o motivaciji ISO 9000 standardi TQM u SAD Malcolm Baldrige Award TQM postaje moda Kvalitet na velika vrata TQM prestaje da bude moda, ali pojam o kvalitetu ostaje u velikom broju preduzeća

Generacija u tranziciji Izgleda kao da: ¾Postoje suprotstavljeni stilovi menadžmenta. ¾Neki stilovi negde ne uspevaju Pitanja: )Da li TQL funkcioniše? )Da li učenici ne valjaju, ili nisu naučili ono što treba? 30

Generacija u tranziciji Da filozofija uspeva, dokaz je Japan. Šta je onda problem? Kultura? Motivacija? Mogućnost implementacije?

Ne.

Problem Problem je je uu uučenju čenju 31

Generacija u tranziciji

Efektivnost i efikasnost

A-period implementacije posle učenja, B-porast, C-stabilnost znanja A B C

Vreme

32

Konvencionalna kriva učenja

Generacija u tranziciji Znamo Znamoda dane ne znamo znamomnogo mnogo

Iluzija Iluzijaučenja učenja B

C

Efektivnost i efikasnost

A

Počinje Počinjepravo pravo učenje učenje

Kriva učenja transformacije 33

Vreme

Koliko drugi misle da ste dobri

Pogled na sposobnost

Koliko dobro mišljenje imate o sebi ...

A organizaciona šema?

Problem Problem je je uu sistemu. sistemu. Ne Ne postoji postoji nova nova organizacija, organizacija, postoji postoji novi novi menadžment. menadžment. Menadžment Menadžment koji koji razmišlja razmišlja oo sistemu, sistemu, ne ne samo samo oo jednom jednom njegovom njegovom aspektu. aspektu. 35

Promene u menadžmentu Frederick Winslow Taylor-a, poznat kao otac naučnog menadžmenta, u jednom od njegovih predavanja, naslovljeno “Uspeh” on je pisao:

36

“Svaki dan, u godini i van godine, svaki čovek treba da se pita, još jedanput i još jedanput ponovo, dva pitanja. Prvo, “Koje je ime čoveka za koga ja radim sada? i, kada dobije nedvosmislen odgovor, tada, “Šta ovaj čovek želi da radim, upravo sada?”

Taylorizam

Kod Taylora nije važilo:

Ne, Ne, “Šta “Šta treba treba ja ja da da radim radim uu interesu interesu kompanije kompanije za za koju koju radim” radim” ne, ne, “Sa “Sa čim čim sam sam se se složio složio da da radim radim kada kada sam sam došao,” došao,” samo samo jasno jasno ii jednostavno, jednostavno, “Šta “Šta ovaj ovaj čovek čovek želi želi da da radim?” radim?” 37

Novi menadžment, nova pitanja

38

Koji je sistem za koji sam ja odgovoran? Ko su njegovi kupci? Šta oni zahtevaju? Kako kupci definišu izvrsnost izlaza iz sistema? Da li ljudi koji rade u sistemu razumeju definiciju izvrsnosti za kupca? Šta oni vide kao prepreke za izvrsne performanse? Šta mogu da uradim da promenim sistem da bi otklonio ove prepreke? Kako mogu oni da mi pomognu da napravim i nadgledam promenu? Koje promene možemo da pravimo koje će ići izvan toga?

Taylorova filozofija

39

Pravi menadžer zna da ljudi imaju mozak i da mogu da ga koriste

40

Pravi menadžer ima timove za poboljšanje

41

Menadžment politikom

42

Ispod Menadžmenta politikom, top menadžment određuje politike sa kojima kompanija radi. Od svakog menadžera se očekuje da razvije “lokalnu” interpretaciju politika koje će se preispitati na konzistentnost sa sledećom instancom iznad. Lokalna politika se tada koristi za donošenje odluka na odgovarajućem nivou, bez potrebe da se obrati za odluku na viši nivo. Sleđenje politike i pokušavanjem da se zadovolji kupac (sledeći u liniji), svakoj osobi će se pomoći od strane njenog ili njegovog menadžera da radi posao bolje.

Kako treba da se ponaša menadžer?

43

Menadžment ne treba da se bavi organizacijom.

Šok #3 44

Menadžment treba da se bavi funkcionisanjem sistema

Sve ovo su fraze: • Moramo da povećamo ovlašćenja zaposlenima • Moramo da ih stavimo u timove • Moramo da ih stavimo u samostalne grupe • Moramo ih motivisati • Moramo ih stimulisati • Moramo ih učiniti odgovornima • Moramo da im izvršimo reinženjering

Šok #4 45

Kako moda uništava TQL

Svi Svi oni oni zaposleni, zaposleni, koje koje ste ste ovlastili, ovlastili, stavili stavili uu timove, timove, motivisali, motivisali, stimulisali, stimulisali, načinili načinili odgovornima, odgovornima, redizajnirali; redizajnirali; svi svi oni oni ne ne mogu mogu da da kompenzuju kompenzuju disfunkcionalni disfunkcionalni sistem. sistem. 46

Stare kompetencije #1 •Snaga. Samo snažni rukovodioci mogu da kontrolišu radnu snagu, prisiljavajući je da radi ono što inače ne bi. •Motivator. "Mekša" strana "snage" je da inspiriše zaposlene da rade dobro. Kombinacija štapa i šargarepe. •Odlučnost. Da brzo donese odluke u odsustvu kompletnih informacija. •Tvrdoglavost. Dobar šef zna šta hoće i tvrdoglavo će to sprovesti u praksu. 47

Stare kompetencije #2 •Orijentisan prema rezultatu. Šef je

48

odgovoran za kvotu. Dobar šef dobro određuje norme. Maksimizovati profit i smanjiti troškove. •Orijentisan na zadatak. Menadžer brine da su svi zaposleni i da svi nešto rade. Ljudi ne vole da rade, i ako se ne kontrolišu, zabušavaju. Šef je njihova savest. •Integritet i diplomatija. Dobar šef kombinuje snagu sa taktom i ljubaznošću. Poštenje, integritet, ali tako da se vidi da će reagovati ako stvari krenu van kontrole.

Kompetencije

Nove kompetencije menadžera

49

1. Sposobnost da se razmišlja o sistemu i posedovanje znanja da se sistem predvodi. 2. Sposobnost da se razume varijacija u radu, tokom planiranja i rešavanja problema 3. Razumevanje kako se uči, razvija i poboljšava, kako se stvarno poboljšava proces proces. 4. Razumevanje ljudi i zašto se ponašaju na način kako se ponašaju 5. Razumevanje međuzavisnosti između sistema, varijacije, učenja i ponašanja ljudi. Razumevanje kako jedno utiče na drugo. 6. Davanje vizije, značenja, smernica i fokusa organizaciji.

Kompetencije

1. Razmišljanje o sistemu Navikli smo na klasičnu organizaciju, na hijerarhiju, lanac komandi. Deming govori o tome da treba da vidimo sistem. A

Dobavljači

Razvoj

B Distribucija

Kupci C

D

Demingova slika sistema 50

Istraživanje tržišta

Osnovne karakteristike sistema:

Kompetencije

• Sistem ima mnogo elemenata

51

• Sistem ima svrhu • Svaki element ima svoju svrhu. Ali kada utiče na sistem, utiče zajedno sa drugim elementima. • Možemo da razumemo element kao deo sistema. Ne možemo da razmatramo svaki element ponaosob. • Razmatranje interakcije između elemenata pomaže razumevanju sistema. Da bi razumeli zašto sistem postoji, moramo da gledamo van njega.

Razmišljanje o sistemu • Razmišljajte

o sistemu, ne apstraktno. Razmotrimo 3 česte izjave: • Troškovi. kovi Troškovi su probili sve granice! Moram da nađem način da ih smanjim! Kupovaću jeftinije materijale i smanjiti trošak za putovanja! • Razvoj košta. Redizajniranje ovog proizvoda košta! Nije bitno što bi to moglo da načini uštede kod montaže i da smanji škart! Nećemo to da radimo! • Povećavanje prodaje. Da bi stimulisao svoje prodavce, daću im bonus za platu, ako u narednom mesecu povećaju prodaju za 25%. 52

Troškovi Troškovi su probili sve granice! Moram da nađem način da ih smanjim! Kupovaću jeftinije materijale i smanjiti trošak za putovanja!

53

Troškovi su izlaz iz sistema, kao rezultat uticaja raznih faktora. Ako su troškovi "van kontrole", znači da je neki faktor van kontrole. Kao prvo, šta znači "van kontrole". Ako nemate podatke da dokažete tvrdnji, radi se o običnoj frazi. Svejedno, odmah se skače na rešenje ("Kupovaću jeftinije materijale i smanjiti trošak za putovanja"). Šta ako to nije bio uzrok. Šta ako napravimo dodatne probleme, a time dodatne troškove? Ako kupujete jeftinije kupujete i gore.

Razvoj košta Redizajniranje ovog proizvoda košta! Nije bitno što bi to moglo da načini uštede kod montaže i da smanji škart! Nećemo to da radimo! Ideja koja košta novca se odbacuje. Redizajn može da napravi uštede, koje mogu jako povoljno da se odraze na ceo sistem. Ali menadžer se brine za svoj budžet, da on ne podnese troškove. Uštede u sistemu su van njegove kompetencije, on je odgovoran za troškove.Sistem nagrađivanja stimuliše menadžera samo za poboljšavanje njegovog dela sistema. O sistemu u celini nema ko da brine. 54

2. Razumevanje varijacije

55

Varijacija je ugrađena u sistem. Neznanje vezano za varijaciju i, često, iluzija poznavanja sistema, neretko rezultuju sujeverjem. sujeverjem Recimo da instruktor posle "lošeg" dana natera pilota da poljubi avion (jer su se, hvala Bogu, živi vratili). Šta će se desiti narednog dana? Performanse će se popraviti. Ne zbog toga što je pilot poljubio avion, već zbog varijacije u sistemu (doručak je bio bolji). Naravno, instruktor neće terati pilota da poljubi avion posle lošeg dana - to bi bilo sujeverje. On će se razdrati na njega. To nije sujeverje.

2. Razumevanje varijacije

56

Varijacija je ugrađena u sistem. Ako menadžer ne razume varijaciju, nastaju problemi: • Menadžer vidi trendove tamo gde ih nema • Menadžer ne vidi trendove gde ih ima • Menadžer pripisuje uzrok problema prvoj osobi u blizini mesta ili trenutka nastanka problema • Menadžer pripisuje zasluge za poboljšanje i dobre performanse, kada nemaju nikakav uticaj na to. • Menadžer ne razume ranije performanse i nije u stanju da predvidi buduće • Menadžer ne razume sistem, njegovu ranjivost i sposobnost, ili da li sistem treba da se poboljša ili izvrši promena.

Apsolutna ubeđenost

Stepen govornikovog uverenja i samopoudanja

Očekivana korelacija

Neubeđenost Skromnost Čista laž

57

Dokumentovana istina

Ako iluzija o poznavanju procesa preovladava, ljudi više veruju lažima

Opiranje korišćenju podataka

58

Zašto se ljudi opiru korišćenju podataka u rešavanju problema? Uzroka ima sigurno više, ali i načina da se prevaziđu: • Matematika i statistika se tradicionalno predaju u školama na takav način da se ili studenti dosađuju na smrt ili strašno uplaše. Dok postanu menadžeri, već su postali zakleti neprijatelji svake forme matematike. • Konvencionalna primena statistike je ograničena na finansije.

3. Predvođenje učenja i poboljšanja 80 godina 40 godina Prosečni životni vek 1800

1850

Vreme tehnoloških promena

1900

1950

2000

Konstantno i konintualno

Na 2-3 generacije

59

•Uči se stalno. •Lekcije se menjaju. •Treba naučiti kako se uči. •Organizacija koja uči. •Organizacije koje ne uče su osuđene da budu prevaziđene.

Industrijska evolucija Industrijska evolucija je donela promene. Implikacije su: • Učenje nije stvar koja se radi u mladosti i koja je dovoljna za ceo život. Uči se stalno. • Učenje nije niz lekcija koje važe ceo život. Lekcije se menjaju. • Škole moraju da vode učenike. Treba naučiti kako se uči. To nije isto što i samo učenje. • Naše organizacije moraju da budu organizacije koje uče. • Organizacije koje ne uče su osuđene da budu prevaziđene. 60

Hipoteze Većina tvrdnji menadžera su hipoteze. Nedokazana hipoteza je beskorisna, a nedokazana je, ako nije potkrepljena podacima. Mogućnost da damo operacionu definiciju naših ideja, naše intuicije, daje nam mogućnost da dokažemo ili opovrgnemo tvrdnju. Menadžeri moraju da vide sebe kao eksperimentatore koji predvode učenje, ne kao diktatore koji nameću kontrolu. 61

4. Razumevanje ljudi i načina na koji se ponašaju Sigurno najomiljenije parole su: "Ljudi su naš najvažniji resurs" "Ljudi su naše najveće bogatstvo" Ljudi se ponašaju kako se ponašaju. Ako menadžer želi da zna zašto se ljudi ponašaju kako se ponašaju, neka preispita svoja očekivanja. Vrlo je verovatno da će se očekivanja ostvariti. 62

Motivacija ljudi

Ljude ne možete motivisati.

Šok #5 63

Ovaj postulat je postavljen još krajem šezdesetih (Herzberg, 1968). Najveća zabluda je da možete motivisati ljude. Motivacija nije nešto što se može usaditi spolja.

Mitovi Mit 1: Strah motiviše Šef dođe i kaže podređenom: "Pokušavamo da smanjimo troškove, stoga će ti plata biti smanjena za 50%". Da li će radnik biti motivisan. Ne, pre će biti demotivisan. Mit 2: Poklon motiviše Isti slučaj, samo je rečenica: "Od sutra ti udvostručujemo platu". Da li će radnik raditi bolje. Ili će pomisliti da radi dobro i radiće isto, ili će biti srećan i počeće malo bolje da radi. Kada ga prođe prva sreća, vratiće se u normalno stanje. Sistem je protresao specijalni uzrok varijacije, ali se vraća u normalu. 64

Mitovi Mit 3: Štap i šargarepa. Da li funkcioniše princip štapa i šargarepe? Naravno da važi, ali dok god je magarac između njih. Za ostale vrste to ne važi. Nemojte sumnjati da većina zaposlenih neće prozreti Vašu nameru. Štap i šargarepa može da funkcioniše neko vreme, i to pod uslovom da postoji paternalistička (roditelj-dete) veza između pretpostavljenog i podređenog. 65

Ko je problem? Mnogi menadžeri se postavljaju kao roditelji, ne ostavljajući drugima prostor, nego da se postave kao deca. Ponekada se zaposleni namerno tako postavi, ne ostavljajući druge mogućnosti menadžeru. Klasični rezultat takvog odnosa je rečenica:

Ja sam u redu, problem je sa tobom. 66

Nove kompetencije menadžera

Poverenje ⇒Uverenje da veruješ u mene i da ćeš me podržati. ⇒Uverenje da si sposoban i kompetentan. 67

5. Razumevanje međuzavisnosti između sistema, varijacije i ljudi

Poznavanje sistema

Znanje o varijaciji

Teorija znanja i učenja

Psihologija

Sistem sofisticiranog znanja 68

Primer iz prakse

69

Šta se dešava kada mislimo da znamo... "Šta su Vaši najveći problemi?", pitao je jednom konsultant menadžere uslužne firme. "Moral", rekoše menadžeri u glas. Menadžeri nisu radili na pravom problemu, jer su mislili da je problem negde drugde. Stalno su im stizale pritužbe od kupaca, što su pravdali jedino lošim radom svojih radnika. Problem je, naravno bio sasvim drugde. Kupci su se žalili da nisu dobijali uslugu kakvu žele, a oni su to tumačili kao: "Naša usluga je dobra, samo je loše pružamo". Problem je što je usluga bila loša, ne onaj ko je pružao. Nisu se kupci žalili na radnike, već na uslugu.

6. Davanje vizije, značenja, smernice, i fokusa organizaciji Svi članovi organizacije moraju da znaju:

70

9Ko smo mi? 9Kojim poslom se bavimo? 9Kojim poslom se ne bavimo? 9Koji su nam dugoročni ciljevi? 9Koji su nam kratkoročni prioriteti? 9Koje su osnovne vrednosti i principi koje poštujemo? 9Šta je moj zadatak i kako se on uklapa u veći sistem? 9Koji je najbolji način da uradim svoj posao? 9Kako ću znati šta je dobro urađen posao? 9Kako će moj posao biti poboljšan?

Kako treba raditi Radimo:

Centimetar u dubinu, kilometar u širinu Treba:

Kilometar u dubinu, centimetar u širinu 71

Primer iz prakse

72

Centimetar u dubinu, kilometar u širinu Jednom je neka kompanija imala 88 glavnih prioriteta za narednu godinu. Mnogo? Njima se to nije činilo puno. Na polovini godine su ustanovili da nisu ostvarili nijedan od planiranih ciljeva, tako da su rešili da ih predefinišu. Neke su odbacili, negde su dodali nove ciljeve. Na kraju ih je opet bilo 88. Pri kraju godine su shvatili da nisu ništa bliže ciljevima. Priznali su da nisu dobro planirali, rešili da redefinišu bolju listu za narednu godinu. Brainstorming je pomogao da naprave početnu listu od 80 predloga. Kada je trebalo redukovati listu, svaki menadžer je vukao na svoju stranu. Sada je bilo natezanja, pregovaranja, kompromisa: moj predlog i tvoj predlog zajedno.

Primer iz prakse

73

Centimetar u dubinu, kilometar u širinu (nastavak) Videvši da ni tako neće odmaći i da će ponoviti grešku od prethodne godine, rešili su da dodele prioritete i tako dođu do najvažnijih prioriteta. Na kraju su 80 prioriteta uspeli da svedu na 10 prioriteta, svaki sa svojim podprioritetima. Ništa se nije promenilo, sem kompleksnosti u definisanju rečenica za prioritete: svaki od onih 10 je morao da uključi 8 podprioriteta. Ovo je klasičan pristup "centimetar u dubinu, kilometar u širinu". Jasno da nije bilo rezultata. Rezultata je bilo tek kada su se odlučili za jedan od podprioriteta, odnosno jedan od 80 predloga. Uspeva samo pristup "kilometar u dubinu, centimetar u širinu".

A šta sada mislite?

z

Popunite materijal “Diskusija o načinu rada”

Pošto ste čuli nove stvari, popunite desnu kolonu upitnika, ako sada drugačije mislite nego ranije. 74

Kako treba da se ponaša menadžer?

75

Razmišljanje o sistemu Razmišljanje o sistemu Razmišljanje o sistemu je prva kompetencija novog menadžera, novog lidera. Pod razmišljanjem o sistemu podrazumevamo refleks ili instinkt da se realnost sagledava kroz vizir međuzavisnosti, interakcija i sekvencijalnih aktivnosti. Način razmišljanja i na makro i na mikro nivou. 76

Definicije Sistem Sistem Interakcije Interakcije ii međuzavisnosti međuzavisnosti na na visokom visokom nivou. nivou. Sistem Sistem se se sastoji sastoji od od podsistema, podsistema, iliili ako ako su su oni oni dovoljno dovoljno mali, mali, procesa. procesa. Proces Proces Niz Niz aktivnosti aktivnosti koje koje imaju imaju tačno tačno određenu određenu svrhu svrhu ii funkciju funkciju (da (da naprave naprave proizvod proizvod za za kupca). kupca). Proces Proces bez bez ostatka ostatka sistema sistemane nemože možeda dafunkcioniše. funkcioniše.

77

Metodi Metodi Elementi Elementi sistema sistema koji koji imaju imaju sopstvenu sopstvenu svrhu svrhu ii funkciju, funkciju, ali ali vrednost vrednost metoda metoda je je vidljiva vidljiva samo samo kroz kroz interakciju interakciju sa sa drugim drugimmetodama metodamauuprocesu, procesu,

Sistem, proces, metod ili aktivnost bez svrhe ne služi ničemu. Da li znate svrhu onoga što radite?

Šok #6 78

SIPOC model Input

Process

Output

Customer

Isporučilac

Ulaz

Proces

Izlaz

Kupac

Sistem

Supplier

Šta nam prethodi

Šta radimo da stvorimo novu vrednost

Problem: Prvo moramo da imamo sistem da bismo ga poboljšali 79

Šta nam sledi

Sistem

Svrha

80

SIPOC SIPOC počinje počinje sa sa svrhom. svrhom. Ako Ako nemamo nemamo jasnu jasnu svrhu, svrhu, znači znači da da ceo ceo sistem Hroničan sistem nema nema svrhu. svrhu. Hroničan problem sa svim našim problem sa svim našim organizacijama organizacijama je je što što iliili nemaju nemaju jasno jasno definisanu definisanu svrhu, svrhu, iliili se se ona ona stalno stalno menja. menja. Ironija Ironija uu tome tome je je što što prvo prvo moramo moramo da da imamo imamo sistem sistem da da bismo bismo ga ga poboljšali. poboljšali.

Svrha

Sistem

Naučite Naučite prvo prvo da da tražite tražite svrhu. svrhu.

81

Svrha Svrha kaže kaže zašto zašto postojimo, postojimo, kojim kojim poslom poslom se se bavimo, bavimo, aa kojim kojim poslom poslom se se ne ne bavimo. bavimo. Umesto Umesto da da opišete opišete svoje svoje proizvode, proizvode, opišite opišite koju koju korist korist od od njih njih očekuju očekuju Vaši Vaši kupci. kupci.

Misija organizacije nije da napravi najbolji proizvod. Misija organizacije je da omogući kupcu da ostvari svoje zahteve.

Sistem

Primer Primeriz izprakse prakse

82

Prava Pravasvrha svrha Konika Konika (čuveni (čuveni japanski japanski proizvođač proizvođač foto-aparata) foto-aparata) je je imala imala problem: problem: hteli hteli su su da da razviju razviju revolucionarnu revolucionarnu kameru, kameru, aa istraživanja istraživanja kupaca kupaca su su pokazivala pokazivala da da su su oni oni zahtevali zahtevali samo samo manje manjeizmene. izmene. Na Na jednom jednom sastanku, sastanku, g-din g-din Takanori Takanori Yoneyama, Yoneyama, predsednik predsednik Konike Konike je je izneo izneo mišljenje: mišljenje: "Možda "Možda postavljamo postavljamo pogrešna pogrešna pitanja. pitanja. Mi Mi pitamo pitamo šta šta kupci kupci misle misle oo našoj našoj kameri. kameri. Ali Ali ljudi ljudi ne ne kupuju kupuju kamere, kamere, kamere kamere radi. radi. Oni Oni kupuju kupuju kameru kameru da da snime snime slike. slike. Mi Mi sebe sebe vidimo vidimo kao kao proizvođače proizvođače kamera. kamera. Kupci Kupci nas nas vide vide kao kao izvor izvor sredstava sredstava koji koji omogućavaju omogućavaju da da naprave naprave slike. slike. Možda Možda bi bi trebalo trebalo da da se se raspitujemo raspitujemo oo slikama". slikama".

Sistem

Primer Primeriz izprakse prakse

83

Prava Pravasvrha svrha Kupci Kupci su su pravili pravili loše loše slike: slike: previše previše svetle, svetle, previše previše tamne, tamne, van van fokusa, fokusa, preklopljene. preklopljene. Nikada Nikada nisu nisu krivili krivili kameru: kameru: "Vaša "Vaša kamera kamera je je odlična, odlična, jednostavno jednostavno ja ja nisam nisam dobar dobar fotograf". fotograf".

Rezultat Rezultat drugačijeg drugačijeg pogleda pogleda na na svrhu svrhu organizacije, organizacije, na na misiju misiju Konike, Konike, su su današnji današnji foto-aparati: foto-aparati: autoautofokus, fokus, automatska automatska podešavanja, podešavanja, automatsko automatsko premotavanje premotavanje filma, filma, blic, blic, ii sl. sl. Sada Sada kupci kupci dobro dobro misle misle ii oo slikama slikama ii oo kameri. kameri.

Kupac

Sistem

Preovladava Preovladava mentalitet mentalitet “Kupac “Kupac kupuje” kupuje”

84

Naša organizacija Proizvodimo proizvode i usluge sa karakteristikama za koje smo procenili da će zadovoljiti kupca. Mi znamo šta je najbolje za kupca.

Tragična arogancija!

Kupac

Sistem

Kupac Kupac je je deo deo sistema sistema

85

Naša organizacija Zahteve kupca nadograđujemo svojim znanjem da bi razvili proizvode i usluge koje ih zadovoljavaju i čine ih srećnim.

Kupac

86

U vezi kupaca postoji nekoliko premisa: • Onaj ko kupuje nije uvek i kupac. Neko će kupiti neku knjigu iako je nikada neće pročitati. Neko će kupiti časopis samo zbog nagradne igre, a da mu se on uopšte i ne sviđa. • Ako se mišljenja Vaših isporučilaca i kupaca razlikuju, ili ako kupci imaju različita mišljenja, verovatno Vaša misija nije jasna. jasna Misija mora da definišete kojim poslom se bavite, a kojim poslom se ne bavite. Isporučioci moraju da se usaglase sa Vašom misijom i koje su potrebe kupaca. kupaca

Kupac • Kada slušamo glas kupca, slušamo i glas nezadovoljnih kupaca. Ovo može da uključi: • Kontaktiranje bivših kupaca • Kontaktiranje onih koji ne žele da postanu Vaši kupci • Kontaktiranje kupaca koji ne žele da se odluče ni za nas, ni za našu konkurenciju • Olakšavanje kupcima kako da izraze svoje mišljenje, pozitivno i negativno. • Reklamacije kupca su "dar od Boga". Pružaju nam mogućnost da naučimo. Pozitivni odzivi gode, ali ne pružaju mogućnost da naučimo. 87

Kano model Po Kano modelu postoje tri kategorije koje opisuju proizvod:

88

• Osnovne, obavezne karakteristike proizvoda. Ako ih nema kupac je ogorčen. Većina reklamacija kupaca je vezana za osnovne karakteristike. • Vezane za performanse, koje poboljšavaju ili olakšavaju primenu proizvoda. Što ih više ima, što su bolje, kupac će biti manje nezadovoljan, eventualno, više zadovoljan. Obično se ove karakteristike vezuju za veličinu, kapacitet, potrošnju, lakoću upotrebe, vrednost, isplativost i sl.

Kano model (nastavak): • Karakteristike izvrsnosti, koje i u minimalnom prisustvu utiču na veliko zadovoljstvo kupca. Radi se o, sa aspekta kupca, neočekivanim, promišljenim i izvanrednim iznenađenjima. Savremeni automobili imaju indikatore o udaljenosti prepreka ili vozila ispred i iza, navigacioni sitem itd. Ovakve karakteristike brzo postaju osnovne. Daljinski upravljači za televizore su nekada bili takve karakteristike. 89

Kano model

Ljut

Zadovoljstvo kupca

Srećam

Postoje tri kategorije koje, sa aspekta kupca, opisuju naš proizvod: osnovne, vezane za performanse i karakteristike izvrsnosti. Izvrsnosti

90

Vezane za performanse

Osnovne Prisustvo karakteristike

Lanac kupaca Ko je kupac četvrtog razreda osnovne škole? 9Deca u razredu 9Njihovi roditelji 9Peti razred 9Srednja škola 9Fakulteti Kupci Kupci daju daju krajnju krajnju 9Budući poslodavci ocenu 9Društvo ocenu izlaza izlaza Izlaz iz organizacije 91

Serija među-kupaca

Krajnji korisnici

Lanac kupaca U ranim fazama prihvatanja nove filozofije menadžmenta, organizacije će se truditi da budu specijalni slučajevi: "Ovo može da važi za četvrti razred osnovne škole, ali ne važi i za nas. Mi imamo vrlo komplikovani skup kupaca, sa konfliktnim zahtevima". Treba vremena dok sagledate svoj lanac kupaca. Ako je potrebno, angažujte nekog da to uradi umesto Vas. 92

Lanac kupaca

93

Ako je teško odrediti kupce, vodite se ovim pravilima: ⇒ Razložite organizaciju na pojedine funkcije, proizvode ili usluge. ⇒ Za svaki proizvod ili uslugu se pitajte: Koja mu je svrha? Kome bi trebao taj proizvod? ⇒ Za svaku uslugu pitajte: Ko je sledeći u lancu usluga? Ko na kraju prima uslugu? Ko je konačni korisnik proizvoda (nastao iz usluge)?

IZLAZ Bez obzira da li je izlaz dobar ili loš, to je jedini izlaz za koji su sposobni Vaši procesi, ni bolji, ni gori. Ako želite bolji izlaz, morate promeniti sistem i procese.

Šok #7 94

Kupci daju krajnju reč o kvalitetu izlaza

Proces

Proces pretvara ulaz u izlaz. Proces je interakcija brojnih sistema, procesa, metoda, elemenata i dr, koji daju izlaz, dobar ili loš, takav kakav je.

96

Proces Proces čini lanac internih kupaca.

Prijem

97

Odlaganje

Obrada

Pakovanje

Proces

98

Evo par vodilja za interni lanac kupaca: • Ne prosleđujte greške, škart ili nezavršen posao dalje u proces. • Postavite povratne veze, pomoću kojih Vi i Vaši interni kupci nadzirete karakteristike važne Vama i kupcima. Kupac identifikuje ključne karakteristike. • Vaša misija nije samo da zadovoljite interne kupce, već da zajedno ispunite zahteve eksternog kupca. • Izazov za svaku kariku u lancu je da uči i pretvori ključne karakteristike internih i eksternih kupaca u karakteristike procesa, koji, kada je stabilan, daje izlaz koji zadovoljava sve kupce.

Proces Prijem Prijem

99

Odlaganje Odlaganje

Obrada Obrada

Ključne karakteristike

Ključne karakteristike: - Jasne oznake - Informacije o lokaciji

Ključne karakteristike: - Dostupnost - Jasne oznake

Ključne karakteristike procesa

Ključne karakteristike procesa: - definisane oznake - table sa rasporedom

Ključne karakteristike procesa: - Mesto za odlaganje paleta - Isporuka u 13:00 i 19:00.

Pakovanje Pakovanje Ključne karakteristike: - Uređene palete - Vreme isporuke

Povratna veza

Sistem - Gemba

Gemba

100

Gemba je reč koju koriste Japanci, a sastavljena je od dve kineske reči: "GEM", specifični rad i "BA", mesto.

Gemba je skup kritičnih resursa i tok aktivnosti koji direktno doprinose stvaranju nove vrednosti za kupca.

Sistem - Gemba

Gemba

101

Supplier

Input

Process

Output

Customer

Isporučilac

Ulaz

Proces

Izlaz

Kupac

Šta nam prethodi

Šta radimo da stvorimo novu vrednost

Gemba Kritični resursi i aktivnosti

Šta nam sledi

Gemba Mera uspešnosti Gembe je zadovoljstvo kupca. Mera uspešnosti ostatka organizacije je koliko dobro pomaže Gembi.

102

Na višem nivou, procesi okrenuti prema kupcu su Gemba. Druge dve vrste procesa, procesi podrške i procesi menadžmenta, nisu Gemba. Naravno, procesi koji komuniciraju su kupcem nisu automatski Gemba, a nisu ni procesi okrenuti prema kupcu. Na primer, proces naplate računa ima veze sa kupcem, ali nikakve veze sa njegovim zadovoljstvom (sem ako ga ne napravite izvorom nezadovoljstva).

Šta jeste, a šta nije Gemba

Jeste Gemba 9Razvoj proizvoda i usluga 9Aktivnosti razvoja 9Aktivnosti servisa (službe kupaca) 9Kontakt sa potencijalnim kupcima i prodaja 9Isporuka proizvoda 9Instrukcije i pomoć pri korišćenju 103

Šta jeste, a šta nije Gemba Nije Gemba 8Rutinsko održavanje i servisiranje 8Većina aktivnosti menadžmenta 8Istraživanje tržišta 8Razvoj procesa ili sistema 8Ljudski resursi 8Održavanje 8Finansije 8Nabavka 8Administracija 8Obuka 8Informacioni sistem 8Planiranje proizvodnje 104

Gemba

Relativno malo ljudi radi u Gemba procesima. Ostali ih podržavaju.

"Sve se vidi u Gembi", japanska izreka. 105

Kada je sve u redu sa Gembom? Ponekada se čini da je sve u redu, da sve funkcioniše savršeno. Svaka kockica se uklapa, ritam je savršen. To je pravi timski rad. A to zahteva ljude koji vole svoj posao i znaju kako treba da ga rade. Menadžeri moraju da obezbede uslove za takav timski rad. Ne mogu da pomognu ako stoje van timskog rada. Ako menadžeri ne razumeju sisteme, Gembu, i značaj timskog rada, u stanju su, često nesvesno i sa dobrom namerom, da ometaju timski rad i ritam Gembe. 106

Iluzija reorganizacije Vredno smo vežbali - ali svaki put kada se činilo da ćemo oformiti timove, bili smo reorganizovani.

Šok #8 107

Kasnije u žživotu ivotu sam nau čio da se naučio trudimo da reagujemo na novu situaciju kroz reorganizaciju, sjajan metod da se stekne iluzija progresa, a da se pri tome stvara konfuzija, neefikasnost i demoralizacija. Petronius Arbiter 65. A.D.

Uhodani tok Gembe

108

Uhodani tok Gembe ćemo imati ako menadžer: • da saradnicima izazov koji mogu da savladaju da izbegne dosadu • zna kako da poveća umeće i znanje saradnika da izbegne iskušenje • zna kako da uspostavi ravnotežu između izazova i umeća • zna kako da uključi saradnike u povećanju umeća i izazova

Uhodani tok Gembe

Izazov

Menadžer mora da ume da obezbedi uhodani tok Gembe. Iskušenje (traži umeće)

"Uhodani tok"

Izazov u skladu sa umećem

Dosada (postoji umeće, nema izazova)

Umeće 109

Sistem

Isporučioci i ulaz

110

Kao što postoji lanac eksternih kupaca i lanac internih kupaca, tako postoji i lanac isporučioca. Kao što ne smete sebi da dozvolite da se bavite samo prvim kupcem u lancu, ne smete sebi da dozvolite sebi da se bavite samo zadnjim isporučiocem.

Sistem

Isporučioci i ulaz Neke isporučioce možete birati, neke ne možete. Najbolja strategija je saradnja, u kojoj svi dobijaju, "Win-Win". Zadatak menadžera je da osiguraju miran tok izlaza od isporučioca. I sami menadžeri su isporučioci svojim radnicima. Svaki od njih treba da pita: •Šta dobijate, a ne treba vam? •Šta vam treba, a ne dobijate? 111

SIPOC i organizacija

Sistem

Šta je onda organizacija?

112

♦Skup ljudi ♦Rad unutar sistema i procesa ♦Način da se ostvari svrha (misija) SIPOC i Gemba su fundamentalne promene u pristupu menadžmentu, koje zahtevaju nove kompetencije menadžera.

Sistem

Osnove nove organizacije

113

Svrha Misija Sistem i procesi

Barem 95% svih problema u sistemu su posledica samog sistema. Samo 5% grešaka se mogu pripisati ljudskim greškama.

Šok #9 114

Najveći problem u većini organizacija je filozofija menadžmenta koja insistira na pojedinačnoj odgovornosti menadžera za deo sistema, za deo procesa.

KRAJ

115

Liderstvo

Recommend Documents