EL LÍDER NEGATIVO Introducción Carlos Bianchi, en su momento Director Técnico de la Primera División del Club Boca Juniors, afirma1 que hay tres tipos de líderes: el líder positivo, el líder pasivo y el negativo. Por líder positivo se entiende a las personas que actúan intencionalmente sobre un grupo, logrando o auspiciando comportamientos comportamientos que permiten alcanzar las metas comunes comunes – del grupo y/o de la organización - con el menor uso posible de recursos. Su intención es poner en práctica su capacidad de ejerc e jercer er poder, mediante mediante la materialización materialización de su liderazgo. liderazgo. Ante contradicciones entre los objetivos de la organización y sus propias necesidades, resigna estas y entiende que en el largo plazo esta actitud le rendirá beneficios Los líderes pasivos son, según Bianchi, personas que actúan sobre el grupo con efectos similares a los Positivos, pero sin actuación intencional. intencional. Es decir – agregamos - su influencia no se origina en necesidades de obtener o de acumular poder, sino como consecuencia natural de su mayor saber o idoneidad, en materia de la actividad propia del grupo. Esta circunstancia genera admiración y deseos de imitación por parte de los demás miembros y en consecuencia visualizan al referente como un líder. Finalmente están los negativos. A estos, dice Bianchi, hay que eliminarlos, pues su accionar sobre el grupo tiene como objeto lograr metas propias y no las del conjunto o las de la organización al cual pertenecen. Es escasa la bibliografía bibliog rafía que trate sobre s obre líderes negativos. neg ativos. El presente presen te escrito tiene tiene por objeto indicar algunas características de este tipo de protagonista frecuente en las organizaciones, cuyo efecto negativo es percibido generalmente cuando ya es tarde, pues se comporta como un “lobo disfrazado de oveja”. Cómo se explica este disfraz? Es que el líder negativo presenta muchas características positivas y con ellos y por ellas, asume su rol, con el beneplácito del resto. Pero en su fuero interior, sabe que no busca, pues no le interesa, el bien de todos y solo utiliza a los demás en provecho propio. Ante la contradicción de intereses organizacionales y personales, opta por los propios. Las organizaciones sufren el efecto del líder negativo y su sombra puede perdurar por mucho tiempo, inclusive luego de su partida. La impronta dañina permanece, pues impacta fuertemente en las actitudes y en los comportamientos del grupo, incorporándose a su cultura.
Los líderes, todos los líderes, deben ser considerados como tales por los restantes miembros del grupo, pues esta es su característica característica primera. Es decir, el rol no se asume asume en soledad, sino que se logra cuando hay otros que así lo reconocen. Robinson Crusoe nunca podría haber sido líder, pues en la isla no había otros ojos para aceptarlo. Mas allá de los de Viernes, que no habrán constituido número suficiente. 1
Revista Noticias; 20 de Diciembre de 2003; “Reportaje a Carlos Bianchi”; pag 100
La gestación entonces del líder se produce en un ambiente social en donde la relación entre líder y sus seguidores debe adquirir características especiales. Siguiendo a Robbins y Coulter 2 , es posible definir el perfil del referente, en el ambiente de confianza necesario para su generación. En estas circunstancias se produce un fenómeno de auto limitación de la libertad, pues los integrantes del grupo confían en otro la posibilidad de elegir por ellos – en este caso el qué, cómo y cuándo trabajar - . En estas circunstancias “...los seguidores que confían en un líder están dispuestos a mostrarse vulnerables frente a las acciones del mismo, porque confían en que no abusará de sus derechos e intereses”3 .
Características Características del liderazgo A continuación imaginaremos un líder, con el objeto de describir su perfil. Para ello mencionaremos varias dimensiones de las propuestas por Robbins y Coulter, tratando de incorporar, en cada una de ellas, algunos detalles de la personalidad propuesta. Para esta tarea hemos recurrido a nuestra memoria y experiencia en varias organizaciones, privadas y públicas, tratando de reunir en una sola persona - a quien llamaremos Juan López - las características características de varias Competencia. Juan López tiene habilidades técnicas y competencias que lo distinguen de los demás. Aunque no tiene formación profesional (educación universitaria) comprende rápidamente la información técnica que recibe, distinguiendo lo esencial de lo secundario y el concepto básico que persigue el informe. Tiene gran capacidad de extraer conclusiones generales de un conjunto diverso y amplio de pequeños datos, que recibe de personas individualmente atendidas en su despacho. Su capacidad de trabajo es grande, permaneciendo gran cantidad de tiempo en las oficinas. Sus colaboradores inmediatos, que deben permanecer con él mientras trabaja, terminan el día y la semana laboral, absolutamente extenuados. Lealtad. Cada miembro del grupo sabe que puede confiar que si algo le pasara a él o a su familia, López resolverá su problema. Esto siempre ha pasado y no se concibe razón para que no siga pasando 4 . Para ello López, aunque el grupo esté conformado por una gran cantidad de personas, conoce en detalle la vida de cada uno. Esposas enfermas, hijos recién nacidos, maridos que abandonan el hogar, dificultades económicas, etc. son cuestiones que se entremezclan con informes de vendedores, comportamientos de competidores, obras realizadas y registraciones contables. La lealtad se manifiesta en el plano de lo personal person al y también en el plano laboral. No es extraño encontrar a López asumiendo como propio un error en las tareas de un subordinado, sin delatarlo a los superiores. Consistencia. López tiene fama de tener buen juicio para manejar situaciones. En el pasado ha tenido éxito en pronosticar horizontes por venir, aún en circunstancias confusas para la
2
Robbins Sthephen F. y Coulter, Mary (2000) “Administración”, “Administración”, Edit. Prentice Hall; México, pag. 357 Robbins Sthephen F. y Coulter, Mary (2000) “Administración”, “Administración”, Edit. Prentice Hall; México, pag. 356 4 Aunque obviamente obviamente en otro contexto totalmente distinto, la espera por Enrique Enrique Mario Malito, el jefe, por parte de los ladrones de banco, refugiados y cercados por la policía, en el departamento de Montevideo - como cuenta Ricardo Piglia en “Plata Quemada” - es un excelente ejemplo de esta sensación de protección que el líder otorga. 3
organización. Quienes esto recuerdan, suponen que él mantiene esta habilidad y bajo este supuesto, confían que los sabrá guiar en el futuro, elaborando estrategias exitosas. Pero Juan López no acumula puntos a su favor con las dos dimensiones restantes de Robbins y Coulter: la Integridad y la Franqueza. Franqueza . No es honesto en sus discursos y con frecuencia estas tienen dos expresiones, dependiendo una u otra, del público al cual están dirigidos. Tampoco es franco, es decir, tiene información que no comparte con los demás, sino, por el contrario, manteniéndola “in pectore”, pretende usarla a su favor en el futuro. Estas dos áreas áre as negativas negativa s de su comportamiento comporta miento no perjudican perjud ican su rol de líder, pues los restantes miembros del grupo, por razones que se han de explicar más abajo, no exigen una actitud distinta. Desde el punto de vista personal, Juan es ambicioso. Ingresó a la organización en un cargo inferior, pero con posibilidades de de ascenso. Al pasar de los años supo ganar posiciones más altas, sobre la base de sagacidad y competencia. Sus compañeros de trabajo han observado, y observan, como hábilmente logra evitar errores. Visualizan además sus continuas manifestaciones de seguridad en sí mismo y el generalizado éxito de su desempeño. Tiene personalidad agradable y generalmente muestra señales de buen humor. Tiene además fama de seductor con el sexo opuesto y resulta buena compañía con el propio. Una vez que llegó a cargos de responsab responsab ilidad, con personal a cargo, puso en evidencia una característica que lo ha identificado por el resto de su vida: su incapacidad para delegar. Es meticuloso y él mismo confiesa que le resulta difícil tolerar que las cosas “...se hagan distinto a como yo mismo las hago”. Ha sabido superar esta limitación con el uso de dos cualidades ya comentadas: a) su capacidad de poder llegar a conclusiones generales a partir de información de detalle, por lo que no le es necesario mucho de la tarea de los mandos medios, consistente en agregar o resumir datos e información; y b), su dedicación al trabajo, que requiere de menores períodos de descanso que los que necesitan los mortales comunes. Cómo repercute estas particulares condiciones del liderazgo de Juan López sobre la organización? Digamos primero que el efecto se observa esencialmente esencialmente sobre los mandos medios.
Efectos del liderazgo negativo de Juan López Son los mandos medios los que reciben la mayor parte de las consecuencias de un liderazgo negativo. A continuación trataremos de identificarlas. La selección de quienes ocupan los cargos en la Línea Media. Si esta selección depende de la voluntad del líder, los seleccionados serán personas que no aspiran a posiciones de poder o, lo que es lo mismo, no tienen interés de escalar posiciones que supongan competencia con la posición del líder que los designa. Se ven satisfechos con lo ya alcanzado y no contradicen la necesidad de aquel de monopolizar el mando general. El líder por otro lado, que conoce las condiciones de su gente, no exige de ellos ni iniciativa ni ambición, solo lealtad. Bajas exigencias exigen cias de información informació n. Los mandos medios, al no necesitar acumular más poder que el que ya tienen, no exigen contar con cantidades de información superiores a las actuales. Por lo tanto no objetan que el líder se reserve información para un uso propio. Son
en general, personas con una capacidad profesional relativamente escasa y más información, tampoco les adiciona mayores posibilidades posibilidades de desempeño. Escasa voluntad de generar proyectos propios. Es el líder quien, basado en la información que acumula para si, en su aspiración a que las tareas se desarrollen como él desea y en el conocimiento íntimo que tiene de sus colaboradores, no requiere que estos generen proyectos propios. Esta situación, al prolongarse en el tiempo, provoca una apatía generalizada y una pesadez en la organización, que no sabe reaccionar ante situaciones cambiantes del contexto, más allá de los cambios que el propio líder propicia. Aislamiento de cada área. En los niveles intermedios conjugan varios factores produciendo un solo efecto. En primer lugar, la falta de información general sobre la organización y del contexto en que actúa; en segundo lugar, un ambiente laboral en donde no se premia la iniciativa y, finalmente, programas de trabajo que se visualizan como propios y no pertenecientes al conjunto, como resultado de haber sido concebidos en ambientes no compartidos o en comunicación solo con la oficina del líder. Estas circunstancias provocan actitudes de aislamiento, que oscurecen a los objetivos generales y generan superposiciones y ausencias que derivan en un comportamiento poco eficiente de la organización5 . Alta formalización. Finalmente y como resultado de lo mencionado en los párrafos anteriores, se observa generalmente un incremento en la formalización de las actividades. En efecto, producto de la necesidad de mantener posiciones sin poder recurrir a otros indicadores de logros, los mandos medios construyen y se aferran a normas y procedimientos propios de la organización. El efecto es entonces un incremento en el grado de burocratización de la organización. Por otro lado, la actitud del líder en instrumentar un sistema de control basado, aunque más no sea parcialmente, en la infidencia de subalternos por debajo de su Línea Media, provoca en estos, una sensación de inseguridad que solo se neutraliza mediante la formalización comentada. Estos niveles de burocratización que se alcanzan como efecto de la acción del líder negativo, y evidenciados en el comportamiento de la Línea Media, permanecen luego de su partida, pues se incorporan fácilmente a su cultura. La organización queda sellada con su impronta y será difícil lograr que desaparezca en busca de comportamientos más creativos, flexibles y de respuestas más rápidas a demandas alternativas del contexto 6 . Sobre el Núcleo Operacional Operacional el efecto es indirecto. indirecto. Los individuos perciben perciben inoperancia por parte de sus jefes inmediatos y se sienten importantes y altamente motivados, al ser consultados continuamente por quien está en la cúspide. Crece entonces su sensación de lealtad por quien les asegura su posición y les brinda protagonismo, a la vez de difundirse una sensación generalizada de descreimiento en quienes configuran los Mandos Medios. Lo que los integrantes del Núcleo Operacional frecuentemente no perciben, por su posición en la organización que les limita su visión de conjunto, es que por efecto de la mayor 5
Lo que más popularmente se describe como “cuidar la propia quinta”. Probablemente ayudará en el proceso de cambio cultural que deberá iniciarse a partir de la partida del líder negativo, la aparición de otro, positivo ahora, pero de características fundamentalmente carismáticas; pero este es un tema para otro artículo y excede las pretensiones del presente. 6
burocratización, de la mediocridad de los mandos medios y del estilo concentrado de conducción del líder, están disminuyendo los niveles de eficiencia organizacional y que esta disminución pone en peligro su propio futuro.
Cipolletti, Noviembre Noviembre de 2004 Lic. Pedro Dobrée
[email protected]
