Liderazgo a Contracorriente

Liderazgo a Contracorriente Contenido

Introducción.

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Título del Libro: Don't Oil the Squeaky Wheel and 19 Other Contrarian Ways to Improve Your Leadership Effectiveness Autor: Wolf J. Rinke Fecha de Publicación: 23 de Abril 2.004 Editorial: McGraw-Hill Nº Páginas: 224

El conocimiento no es poder.

ISBN: 007142993X

Pag 1 Las teorías de management y liderazgo no funcionan.

Pag 2 20 formas de ir a contracorriente.

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EL AUTOR : El doctor Wolf J. Rinke es presidente y fundador de Wolf Rinke

Associates, Inc., una consultora de administración y recursos humanos dedicada a ayudar tanto a las organizaciones, como a las personas que las integran, a maximizar el potencial que llevan dentro. El Dr. Rinke es colaborador de los infor infor-mativos de las cadenas estadounidenses CNN y NBC. Sus artículos se han publicado en Success, Reader's Digest, Bottom Line, Family Circle, Business Life, Selling Power y Men's Life. Entre sus clientes corporativos se encuentran la cadena hotelera Marriott, Michelin, Motorola y la Warner Bros.

Introducción Conclusión.

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Con su simpático título, Don't Oil the Squeaky Wheel and 19 Other Contrarian Ways to Improve Your Leadership Effectiveness (No engrase el engranaje que chirría y otras 19 formas de ir contracorriente para mejorar la efectividad de su liderazgo), Rinke hace referencia a toda esa gente que malgasta sus energías y las nuestras quejándose como engranajes que chirrían por cosas que podrían solucionarse fácilmente. Cuanta más atención les prestamos, más se quejan. Lo mejor que podemos hacer con tales individuos es no darles aceite cada vez que nos vienen a contar un problema, para evitar así que nos roben nuestra energía positiva y nos carguen de su energía negativa. Esta y otras 19 sorprendentes rece-

tas para mejorar la efectividad del liderazgo son las que nos trae el gurú del management Wolf Rinke en este ameno libro, lleno de humor y salpicado de ejemplos extraídos de su experiencia profesional como consultor. Se trata de estrategias que cambiarán su forma de dirigir a una plantilla y mejorarán el rendimiento de su empresa. El autor enfatiza la dimensión práctica de las mismas y, por ello, incluye al final de cada capítulo una serie de "pasos inteligentes" (smart steps) cuya finalidad es mover al lector a la acción.

El conocimiento no es poder Hemos oído decir por activa y por pasiva que el conocimiento es

Leader Summaries © 2004. Resumen autorizado de: Don't Oil the Squeaky Wheel and 19 Other Contrarian Ways to Improve Your Leadership Effectiveness por Wolf J. Rinke, McGraw-Hill © 2004

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Don't Oil the Squeaky Wheel

poder; Rinke, por el contrario, no lo cree así, pues considera que la mayoría de la gente conoce la teoría que ha aprendido en MBAs y cursos de reciclaje profesional y, sin embargo, no pone en práctica los conocimientos adquiridos pues no actúan según lo que saben, sino siguiendo sus propios patrones de conducta. Además, puesto que vivimos en una economía global que cambia a toda velocidad, lo que funcionaba ayer no necesariamente tiene por qué funcionar hoy. Con este primer principio, Rinke pretende que el conocimiento no se quede en la teoría sino que pase a la acción, pues como bien dice, podemos leer cientos de libros sobre alimentación y regímenes alimenticios pero no perderemos un solo gramo hasta que no nos pongamos a dieta. Por ello, nos aconseja suprimir de nuestro vocabulario las palabras "sí, pero...", ya que constituyen una puerta de escape para no enfrentarnos a la realidad. En lugar de decirnos a nosotros mismos "eso ya lo sabía yo", pongámonos manos a la obra. Asimismo, nos anima a que practiquemos continuamente, a que no desperdiciemos nuestras energías mentales, a que transmitamos nuestros conocimientos útiles a cuantos nos rodean y que no dejemos de sonreír, o, incluso mejor, de reír en el proceso.

Las teorías de management y liderazgo no funcionan Según un estudio realizado por Nohria et al. y publicado en 2003 en Harvard Business Review, la mayoría de las técnicas y herramientas de management estudiadas no guardaban una relación causal directa con los excelentes resultados obtenidos por las empresas. La causa de este desencuentro era que los directores no habían edificado sobre una base firme y habían logrado que los empleados se sintiesen utilizados y se mostrasen reacios al cambio, con el consiguiente descenso de la productividad. Otra de las razones por las que los modelos no funcionaban es que los directores se muestran demasiado impacientes y quieren 2

obtener resultados de forma inmediata. La solución obvia consiste en construir una base firme y poner en práctica un modelo, manteniéndose fieles al mismo durante al menos tres años. Por otra parte, Nohria et al. llegaron a la conclusión de que las empresas que sobresalían sobre las demás seguían al pie de la letra las siguientes cuatro tácticas: estrategia, ejecución, cultura y estructura. Además las complementaban con dos de las siguientes estrategias básicas: talento, innovación, liderazgo y, por último, fusiones y asociaciones. Según la investigación, las empresas que aplicaban de forma consistente la fórmula "4+2" tenían un 90% de probabilidades de obtener altos rendimientos de forma sostenida. En vista de los resultados del estudio, el autor nos aconseja mantenernos fieles a cualquier modelo nuevo de dirección o liderazgo al menos durante tres años, que comencemos este mismo mes una estrategia de negocios centrada en las necesidades del cliente, que se la comuniquemos activamente a los empleados, que deleguemos la toma de decisiones al nivel más bajo posible para que los miembros del equipo puedan responder a las necesidades del cliente, que nos fijemos como meta eliminar todo tipo de ineficiencias, que hablemos menos y actuemos más, que en el curso de los tres próximos meses llevemos a cabo un estudio acerca del nivel de satisfacción de los empleados emprendiendo las acciones oportunas de acuerdo a sus resultados y, por último, que durante los próximos doce meses reduzcamos los niveles directivos hasta que no existan más de cinco entre los empleados de base y la directiva.

que ser respetado no necesariamente es ser querido. Todos escuchamos y vemos lo que nos place e ignoramos el resto, pero un buen líder debe conocer sus sentimientos y emociones, sus puntos débiles y fuertes y aceptarlos. Asimismo, debe aprender a responsabilizarse de lo que sucede en la organización para la que trabaja, de forma que pueda encontrar una respuesta emocional constructiva. Los líderes que no consiguen dominar esta capacidad se deprimen, se preocupan innecesariamente y sufren ante obstáculos que les parecen insalvables, mientras que quienes dominan sus emociones sufren los mismos contratiempos pero saben ver el lado positivo y salir victoriosos. Un investigador de la Universidad de Pennsylvania subraya la importancia de desarrollar un estilo explicativo positivo por contraste con uno negativo. Quienes poseen un estilo explicativo positivo encuentran el lado bueno de las cosas y la vida les sonríe, mientras que, expuestos al mismo tipo de situación, quienes poseen un estilo explicativo negativo solo ven el lado negro y así parecen atraer la desgracia. Lo cierto es que siempre hay dos vertientes en cada historia y nosotros elegimos cuál queremos ver. Fíjese en las cosas buenas, observe las malas experiencias desde varias perspectivas, encuentre los mejores aspectos de todo lo negativo y apoye a personas que están en peor situación que usted. No olvide, sin embargo, que la caridad comienza por nosotros mismos: auto-motívese a exceder en todo lo que se proponga, hágase eco de las preocupaciones de los demás, desarrolle su carisma, sea sincero y no caiga en las trampas que le tienda su ego.

NO dirija personas 20 formas de ir a contracorriente

Sea egoísta Si quiere ser un líder fuera de lo común, debe comenzar por conocerse a sí mismo y ser consciente de

Posiblemente este es uno de los mejores consejos que contiene el libro. Los procesos se dirigen o administran, pero a las personas se las guía. Este libro habla sobre cómo guiar más y dirigir menos: la diferencia entre ambas actitudes es abismal. Los directores comunes y corrientes confían en estrategias de


resultados probados, mientras que los líderes que se salen de lo común experimentan con acercamientos innovadores. Los directores mantienen, controlan, dirigen y administran; mientras que los líderes desarrollan, confían, inspiran e innovan. Los directores siguen una estrategia y se apoyan en su poder para ponerla en funcionamiento, mientras que a los líderes les guía una filosofía y delegan el poder en su gente (empowerment). Los directores se fijan en las estructuras y sistemas, se enfrentan a la complejidad y buscan resultados, mientras que los líderes se fijan en las personas, están dispuestos a cambiar y persiguen la satisfacción de clientes y empleados. Por último, los directores hacen las cosas bien, mientras que los líderes hacen las cosas que deben hacer bien y por las razones correctas.

NO sea orgulloso El orgullo es el sello de los líderes que no son eficientes. Una de las mejores formas de medir el don de gentes de los líderes es observar su forma de repartir las alabanzas y las culpas. Los buenos líderes se dedican a dejar caer semillas, permiten que su equipo se encargue de cuidarlas y, cuando dan fruto, hacen que los miembros de ese equipo parezcan héroes. Según los directivos de Nokia, la humildad es una de las diez principales razones por las que su empresa se ha convertido en líder del mercado. La humildad para Nokia significa reconocer que, por muy lejos que hayan llegado, aún queda mucho camino por recorrer y una gran parte del éxito se debe a la buena suerte. Rinke apunta varias formas de evitar el orgullo. En primer lugar, nos aconseja ofrecer muchas oportunidades a los miembros del equipo para así experimentar. En segundo lugar, nos anima a admitir públicamente nuestros errores. En tercer lugar, nos exhorta a hacer desaparecer del léxico empresarial el síndrome de "somos los mejores". En cuarto lugar, insiste en que fomentemos el hábito de contar historias que demuestren que creemos que el

éxito es un viaje, no un destino. En quinto lugar, nos aconseja que nos libremos del concepto de "no inventado aquí" y pongamos en funcionamiento un plan para aprender de la competencia. Por último, nos insta a observar nuestros productos y servicios y poner en marcha un plan que revitalice los mejores.

NO sea duro Jack Welch, antiguo Consejero Delegado de General Electric, manifestó en su día que la empresa dio un salto adelante cuando se materializó la difícil decisión de expulsar a los denominados "líderes tipo IV", que eran aquellos que, aunque no profesaban los valores de GE, lograban obtener los resultados económicos esperados. Dicen que dirigir personas es un trabajo duro para el que se necesitan tipos duros, pero en opinión del autor, la dureza se suele confundir con la arrogancia y el egocentrismo y ambos, en combinación, llevan a la ruina. Por el contrario, hay que trabajar con ahínco para llegar a ser un director amable capaz de convencer al personal de que tienen que hacer las cosas a su manera (a la de él). Rinke proporciona las cinco leyes necesarias para facilitarnos la labor. En primer lugar, la ley del gusto mantiene que a las personas les gusta la gente a la que caen bien, porque ello produce un cómodo entorno. El truco es sencillo: sonría con profusión, escuche activamente para averiguar algo atractivo sobre su interlocutor y descubra qué tienen ambos en común para hacérselo saber. En segundo lugar, la ley de la reciprocidad dice que lo que damos es lo que recibimos, tanto en el ámbito profesional, como en el personal. En tercer lugar, según la ley del compromiso las probabilidades de que una persona haga lo que dice son mayores si se compromete a ello, especialmente si lo hace por escrito. En cuarto lugar, la ley del conocimiento experto nos dice que las personas tienden a seguir los consejos cuando vienen de individuos expertos. En quinto y último lugar, la ley de la escasez muestra que la gente desea con más fuerza

aquello que no puede tener. Utilice estas cinco leyes para quintuplicar sus dotes persuasivas e influir en las personas de forma que nunca más necesite ser un ejecutivo duro y agresivo.

NO juegue a ganar A la vista de los últimos escándalos empresariales (Enron, WorldCom, Arthur Andersen), queda claro que jugar a ganar a cualquier precio pasa factura a largo plazo y, en especial, cuando muchas empresas crean una cultura propia falta de ética. Para ilustrarnos al respecto, Rinke identifica los cinco hábitos de los grandes líderes que pasan con más pena que gloria. En primer lugar, cultivan una cultura no ética. Lo cierto es que incluso cuando creemos que no nos están mirando debemos comportarnos de forma ética, ya que nuestro comportamiento habla por nosotros en todo momento. En segundo lugar, son tan vanidosos que se creen indispensables para la empresa, sus empleados y clientes, olvidando que en el éxito siempre existe un componente de suerte y que, como el resto de los mortales, ellos también tienden a externalizar los fracasos e internalizar el éxito. En tercer lugar, actúan como los tres monos sabios del budismo, que no quieren ver el mal, oírlo ni pronunciarlo, cuando lo que distingue a las empresas de éxito es la capacidad de sus líderes para enfrentarse a la realidad. En cuarto lugar, toman malas decisiones porque ellos tienen demasiado éxito. Así, los líderes que han encontrado algo que rinde buenos resultados tienden a repetirlo incluso cuando ya produce efectos óptimos, pues temen arriesgarse. En quinto lugar, construyen una cultura organizativa basada en el "it's my way or it's the highway" (o lo haces a mi manera, o tomas la carretera). Son líderes que no están dispuestos a escuchar a los demás ni a permitir que disientan de ellos. Quienes se atreven, terminan en la calle. Para no caer en la trampa, el autor ofrece un repertorio de diferentes actuaciones: contratar a un coach o un mentor, convertir a los emplea3


dos en guardianes de la empresa, designar a una persona para que actúe como abogado del diablo y cuestione la calidad de nuestras decisiones para mejorarlas, admitir públicamente nuestros errores, felicitar (y no castigar) a los que son capaces de emitir una voz de alarma, contratar a representantes de minorías que fomenten la diversidad de opiniones, lograr que trabajar 50 horas a la semana se convierta en la excepción y no sea la norma, preguntarnos qué haría nuestro sucesor en caso de que nos despidieran y comenzar a hacerlo y, por último, practicar una administración abierta en que los empleados sepan qué hacemos y tengan la oportunidad de aportar su granito de arena para mejorar.

hombro en cada uno de los departamentos. En quinto lugar, atrape a su predecesor haciendo las cosas bien o, en otras palabras, busque todo aquello que está bien hecho y alabe la labor de todos cuantos lo merecen. Evite a toda costa criticar algo o a alguien durante los primeros 30 días. En sexto lugar, familiarícese con la cultura organizativa. En séptimo lugar, pruebe su visión para el futuro con aquellos empleados a los que les gusta el cambio (early adopters) en las reuniones cara a cara. En octavo lugar, comparta su visión. Comience convirtiendo en héroes a determinados individuos de la organización, explicando lo mucho que usted valora todo lo que ellos y su predecesor han hecho correctamente, y luego agradezca públicamente su apoyo a quienes se han comproNO se ponga a prueba metido con la nueva visión que usted ha creado. Explique con clariParece que cuando una persona dad y pasión qué ganan ellos con el comienza a trabajar en un nuevo cambio y abra un turno de preguntas puesto tiene que demostrar lo que y respuestas. Aproveche para escuvale a quienes le contrataron y a char todo lo que no se dice y termitodos cuantos le rodean. A juicio del ne la reunión agradeciendo y soliciautor, de esa forma conseguirá un tando el respaldo de todos. En noveefecto contrario al deseado, por lo no lugar, deje que sus actos hablen que elabora en su libro una lista de por usted haciendo que su visión y once pasos que deberían seguirse su compromiso con la meta última durante los primeros 30 a 60 días en destilen cada vez que respira. En un puesto de liderazgo. décimo lugar, congratúlese más de En primer lugar, apunta la importan- lo que resulta cuerdo hacerlo. cia que andar con pies de plomo y Felicite públicamente a quienes no llevar un palo en la mano. hacen que la organización se acerCuando lleve en el puesto algún que a la consecución de su visión y tiempo, ya no verá las cosas del meta estratégicas, respaldando su mismo modo. Pasee por la empresa victoria con la historia de individuos libreta en mano y apunte todo lo y equipos que se han diferenciado que le parezca ineficiente, extraño del resto, y hágalo cada vez que se o improductivo, pero por el momen- le presente una oportunidad para to no cambie nada y manténgase en ello. Para terminar, entrénese en silencio. En segundo lugar, propone mirar a largo plazo viendo el lado hablar menos y escuchar más. positivo de las cosas incluso cuando Reúnase con todos los miembros del estas marchen mal. equipo de forma individual, preparando con antelación preguntas Siga el dictado del deseo, NO relevantes y, antes de terminar cada encuentro, no olvide darles las gra- del temor cias, expresarles cuánto valora su trabajo y cuánto desea contar con Existen dos formas de que la gente su colaboración. Evite dar a conocer haga las cosas: una es inspirarles sus metas en este momento. En ter- miedo y la otra inspirarles deseo. cer lugar, analice los datos que ha Inspirar temor ya ni siquiera funciorecogido e identifique los temas na en el ejército; sin embargo, el recurrentes. En cuarto lugar, prográ- otro modo de guiar no solo inspira a mese para trabajar hombro con la gente a actuar, sino que también 4

produce buenos resultados. Si utiliza el temor como modelo de liderazgo, sus mejores empleados se marcharán mientras que los peores se quedarán, pues son conscientes de que no se pueden permitir el lujo de abandonar sus puestos de trabajo. Lograr que la gente quiera hacer algo es mucho más eficaz que obligarles a que hagan algo por el simple hecho de que lo tienen que hacer. Piense en esta cuestión: ¿cómo movería a un elefante de cinco toneladas? ¿Empujando desde atrás? ¿O sería capaz de encontrar un modo más ingenioso de hacerlo? Dejando a un lado el ejemplo del elefante, lo mismo sucede con sus empleados: hay que motivarlos e insuflar en ellos el deseo de luchar por las cosas que ambicionan. Por ello, Rinke es partidario de motivar al personal alabando aquello que hacen cabalmente, midiendo su grado de satisfacción con el trabajo una vez al año, proporcionándoles oportunidades de crecimiento y ascenso profesional, pasando con ellos el 33% de su tiempo, mostrando verdadero interés por su vida privada, apreciándolos de la manera que son y no de la forma que desearíamos que fuesen y, por último, tratándoles de la manera que desean ser tratados.

Que la gente NO trabaje para usted Preste atención a su forma de hablar. La gente no trabaja para usted. Es cierto que trabajan a sus órdenes, pero no son subordinados suyos. Todos y cada uno de nosotros trabajamos para una sola persona: para nosotros mismos. La razón por la que debe prestar atención a su forma de hablar es que muestra a la gente sus verdaderas intenciones. Otro de los valiosos consejos que contiene este libro es el siguiente: TRATE A TODOS LOS EMPLEADOS COMO SI FUERAN VOLUNTARIOS. Reflexione un momento y piense en cómo trataría usted a los empleados si vinieran a trabajar gratis, por pura vocación. Seguramente, cuando les pidiera un favor o les diera las gracias por algo, lo haría sinceramente y de corazón.


He aquí algunas ideas para tratar a los empleados como si fueran voluntarios: deles algo por lo que sentir pasión, pues los voluntarios solo se sienten inspirados a dedicar su tiempo, energía y recursos a una buena causa en la que creen. Construya una cultura organizativa positiva en la que la gente sienta deseos de venir a trabajar. Tómese muy en serio su misión, visión y valores empresariales, ya que las organizaciones que atraen voluntarios representan una causa con la que estos se identifican y por la que sienten vocación. Haga que el trabajo sea divertido, pues dado que la gente hace con más ganas lo que resulta ameno de realizar, es la forma de asegurarse de que el trabajo se llevará a cabo. Distribuya a su gente de forma que puedan sacar el máximo partido de sus puntos fuertes e invierta en el desarrollo personal organizando cursos de reciclaje. Fije unos salarios justos y compleméntelos con un paquete de beneficios generoso. Construya un lugar de trabajo en el que haya un alto nivel de confianza, y, por último, muéstrese positivo y enérgico, pues las actitudes son tan contagiosas como los resfriados.

NO se fije en los resultados Utilizar la rentabilidad para dirigir la empresa es como conducir un automóvil mirando por el retrovisor. Aunque se afirme que el cliente es lo primero o que sus empleados son su activo más valioso, casi todas las empresas anteponen los resultados a todo lo demás. Las empresas que cotizan en bolsa pueden al menos poner la excusa de que a los inversores solo les interesan las cifras, pero aun así, lo cierto es que si dedica la mayor parte de su tiempo a los números estará manejando su automóvil mirando por el espejo retrovisor. Si en un partido de fútbol todo el equipo se pasa el tiempo pendiente del marcador, perderá la perspectiva del juego. Usted, junto a su equipo -clientes, empleados más una buena filosofía empresarial-, deben jugar el partido y los buenos resultados llegarán por sí solos.

A juicio del autor, las misiones empresariales no funcionan. Casi todas las empresas tienen una, pero no saben cómo ponerla en marcha. No saben definir valores que guíen las acciones de los empleados y les motiven a trabajar de forma sobresaliente. El autor elabora para esta cuestión una lista de nueve sencillos pasos: en primer lugar, sea realista al redactar su misión empresarial. En segundo lugar, defina una filosofía sobre la que puedan apoyar su actuación los miembros de su equipo. En tercer lugar, logre el respaldo de al menos dos tercios de los empleados. En cuarto lugar, haga que la filosofía tome vida personificándola usted mismo. Por ejemplo, una de las convicciones de Richard Branson (The Virgin Group) es que el trabajo debe ser divertido. En quinto lugar, comunique la filosofía empresarial hasta más allá de la saciedad hablando de la misión, visión y valores principales al menos seis veces al día. En sexto lugar, logre que todos los empleados se involucren pero mantenga el mensaje lo más sencillo posible: recuerde que menos es más. En séptimo lugar, ponga en marcha una estrategia de ejecución y dótela de un canal de feedback. En octavo lugar, celebre cada pequeño éxito como si fuera una gran victoria. En noveno y último lugar, revise su estrategia organizativa de forma que refleje fielmente su misión, visión y valores.

de una pequeña. Para dar vida a una gran meta abarcadora, puede seguirse la vía que trazan los siguientes puntos: en primer lugar, defina su dirección estratégica, es decir, el punto al que desearía llegar una vez su empresa crezca. En segundo lugar, defina su gran meta abarcadora asegurándose de que puede definir la dirección de su empresa durante los próximos 10 a 30 años, que tiene entre un 50 y un 75% de posibilidades de éxito y que todos los empleados de la empresa de cualquier nivel pueden contribuir a la misma. En tercer lugar, establezca puntos de referencia y un sistema de evaluación para dar seguimiento al progreso, de manera que pueda comunicar a los miembros del equipo sus avances. En cuarto lugar, desarrolle un sistema de incentivos que esté ligado a la consecución de la gran meta abarcadora. En quinto lugar, comunique y forme: cada vez que intente cambiar algo en una organización, tiene que explicar a la gente más de lo que desea saber y decírselo con más frecuencia de lo que resulta sensato hacerlo. A juicio del autor, muchos líderes no logran comprender qué es eso de la comunicación. A lo largo de su carrera, Rinke afirma haber conocido empleados que se sentían tratados como champiñones, es decir, que se les encerraba en un cuarto oscuro y no recibían más que excrementos. En sexto lugar, demuestre sus palabras con acciones. En séptimo lugar, deshágaNO tenga metas y objetivos se de las barricadas en la carretera practicando una política abierta de Miguel Ángel, el genio renacentista, pasear y conversar con los empleaafirmaba que el mayor peligro no es dos, escuchándolos con atención: que nuestras metas sean demasiado management by walking around. En elevadas y no logremos alcanzarlas, octavo lugar, cambie la gran meta sino que sean demasiado fáciles y abarcadora cada vez que sea necelogremos realizarlas. El autor reco- sario y por último, celebre más los mienda que busquemos una gran logros y con más frecuencia de lo meta abarcadora que dirija los des- que resulta juicioso. tinos de la empresa e insufle energía a los empleados para seguirla hasta Confíe en todo el mundo alcanzarla. Por ejemplo, una visión que Jack Welch hizo realidad cuan- todo el tiempo do estaba al frente de GE, fue la de ser número uno o número dos en Cuando en sus seminarios Wolf J. cada uno de los mercados en que Rinke aconseja a los participantes estaba presente y beneficiarse de confiar en todo el mundo todo el los puntos fuertes de una gran tiempo hasta que les defrauden, empresa con la ligereza y la agilidad suelen responderle que desconocen 5


el tipo de gente que trabaja para ellos, que no saben quiénes son sus clientes o que no confiarían en la dirección de la empresa por nada del mundo. No es de extrañar que con todas las fusiones, adquisiciones, procesos de reingeniería, escándalos corporativos del tipo de Enron, despidos masivos y demás, la gente haya perdido la confianza. Sin embargo, existen estudios que demuestran que las empresas cuyos empleados confiaban en los directivos, lograron un beneficio para sus accionistas 42 puntos porcentuales más que aquellas en las que reinaba la desconfianza. Dicho de otra manera: si desconfía de su equipo, tendrá razón un 3% de las veces; mientras que si confía en ellos, lo hará un 97% de las veces. A la vista de la evidencia, le corresponde a usted decidir qué tipo de relación quiere crear. Si la balanza se inclina del lado positivo, comience invocando la ley de la reciprocidad (se recibe lo que se da) y siga haciendo que sus palabras sean ley (cumpla todo lo que prometa). Una vez que haya conseguido estos dos pasos básicos, compleméntelos con lo siguiente: luche por que todo el mundo se responsabilice de sus acciones y establezca unas fronteras, de forma que la gente sepa qué es lo que tiene que hacer pero decida por sí misma cómo realizarlo. Ello les proporcionará libertad de acción y a usted tranquilidad mental, pues dejará de ser un policía y se convertirá en un coach. Trate de construir una organización dedicada al aprendizaje continuo en la que sus miembros puedan compartir tanto sus éxitos como sus errores y aprender de ellos.

como engranajes chirriantes. Rinke le preguntó qué había conseguido hasta entonces y le pidió que interpretara las siguientes palabras: "lo que recibes es aquello que estás recompensando". La directiva vio entonces claro que, al dedicarles más tiempo, había estado recompensando con él a quienes no lo merecían, mientras había descuidado a aquellos que eran buenos trabajadores y no se quejaban. Rinke le hizo reflexionar y reconocer que había hecho algo más: les había estado castigando al asignarles más trabajo y responsabilidades y luego les había ignorado. La conclusión que debe extraerse de este caso: dedique más tiempo a los empleados que le hacen ser un gran jefe y menos a los que solo le causan problemas, los engranajes que chirrían. Ha llegado el momento de que usted también evalúe su actuación y establezca prioridades. Anote en su agenda cuánto tiempo ha pasado en las últimas cuatro semanas con los que hacen ruido. Si les está dedicando más de un 5% de su tiempo, está cometiendo un error. Si quiere que su equipo sea positivo, de confianza y activo, debe dedicar la mayor parte de su tiempo a las personas que actúan de esa misma manera, pues ellas son las que contribuirán a su éxito como líder. En cuanto a los engranajes chirriantes, deles una segunda oportunidad asignándoles un coach, pero si no superan la prueba, colóquelos en un puesto donde no puedan dar la lata. En caso de que tampoco funcione, decídase a tomar medidas drásticas: despídalos.

NO se preocupe por el salario

NO engrase el engranaje que Muchos jefes creen que el dinero por sí mismo motiva a sus subordichirría nados a rendir más, pero no podrían estar más equivocados. Según esa Una consejera delegada a la que regla, si un empleado recibe un Rinke asesoró había decidido dedi- aumento del 5% en su salario, debecarse en cuerpo y alma a sus emple- ría entonces rendir un 5% más. Las ados, por lo que organizó encuen- investigaciones demuestran que el tros con muchos de ellos, les escu- salario consigue dos objetivos: por chó y dedicó más tiempo a quienes una parte, que los empleados venmás problemas parecían tener. Al gan a trabajar y, por la otra, que se cabo de unos meses, estaba bastan- queden en la empresa. te consumida porque los empleados En lugar de caer en una visión erróno cesaban de quejarse por todo nea sobre el salario, Rinke subraya 6

los beneficiosos efectos de seguir las siguientes trece reglas: Regla uno : estimule la motivación interna proporcionando a los empleados una causa por la que sientan verdadera pasión. Regla dos : asocie las recompensas al rendimiento, siguiendo la máxima "lo que recompensas es lo que obtienes". Regla tres: conceda las recompensas según las preferencias de cada individuo. Para ello tendrá que familiarizarse con sus empleados y averiguar qué es lo que incentiva a cada uno de ellos: días libres, una palmadita en la espalda, una fiesta para reconocer públicamente sus esfuerzos... Regla cuatro : hágalo en público. He aquí dos máximas que debe cumplir a rajatabla: reconocer los méritos en público y regañar por los errores en privado. Por otro lado, cuando hay que reconocer los esfuerzos de alguien en público, no ponga como excusa para no hacerlo el que ello les hace sentir vergüenza, ya que eso probablemente significa que su propio nivel de autoestima está bajo. Regla cinco : sea justo, pues en ninguna organización hay secretos, y si mide a las personas utilizando varas diferentes, se acabará sabiendo. Regla seis: hágalo puntualmente. Si se le olvida reconocer los esfuerzos de alguien, cúmplalo aunque sea tarde, pues siempre es mejor tarde que nunca. Pero recuerde también que "mejor nunca tarde". Regla siete : sea concreto y especifique a quién está recompensando y por qué. Regla ocho: no siga unas pautas de recompensa predecibles, pues de esa manera la gente sabrá qué es lo que tiene que hacer para recibir la recompensa, tal y como si se tratara de un reflejo condicionado. Sin embargo, si recompensa de forma aleatoria, obtendrá de ellos la conducta que desea con más frecuencia. Regla nueve : cuente historias. Escuchar la historia de un victorioso héroe empresarial es una forma de que los empleados internalicen los valores de la empresa y actúen de forma acorde con ellos. Las historias apelan a los sentimientos más pro-


fundos y ejercen mayor influencia que todas las estadísticas del mundo juntas. Regla diez : recompense a tres cuartas partes de todos los empleados en el curso de un año con el fin de evitar el dilema más común, que siempre son los mismos los que reciben el premio y los demás se ponen celosos o tiran la toalla. Regla once : cambie el tipo de recompensa para evitar caer en la monotonía. Regla doce: haga que los empleados se involucren permitiéndoles participar en el proceso de toma de decisiones. Regla trece: mantenga vivo el espíritu de su empresa. Busque formas de mantener a los empleados motivados: contrate a un conferenciante que les exponga todo lo bueno que están haciendo, construya una biblioteca con libros y CDs de autoayuda, celebre sesiones de vídeoforum, etc.

NO le diga a la gente lo que tiene que hacer Los individuos a los que les señalan lo que tienen que hacer no se responsabilizan de sus acciones, y la responsabilización es un hecho esencial. Por ello, Rinke insta a otorgar libertad de acción a la gente y dejar que nos sorprendan. Los jefes mediocres que creen saberlo todo, y por eso se dedican a decirle a la gente lo que tiene que hacer, son incapaces de aprender cosas nuevas. Además, a menudo provocan en los otros una reacción contraria a la esperada, pues quien recibe la orden puede decidir ignorarla por el simple hecho de demostrar que nadie le va a decir lo que tiene que hacer. En definitiva, lo mejor es dejar que la gente se ofrezca voluntaria para participar en proyectos, actividades y trabajos que se les dan bien. El éxito está garantizado. Así es como se conducen en W.L. Gore, la empresa que se dedica a la fabricación de la fibra goretex. Los dos consejos más valiosos que Rinke ofrece a este respecto son no tomar las decisiones nosotros mismos, sino dar la alternativa a los subordinados (empowerment) y diri-

gir como coaches, no como policías.

demostrada en numerosas ocasiones: si para determinar el éxito NO satisfaga a los clientes medimos la rentabilidad a largo plazo, reducir el tamaño de la Tal vez esto le suene raro, pues empresa (downsizing) no funciona. seguramente siempre ha creído que Sin embargo, la tendencia a la la satisfacción del cliente era la reducción continúa en boga porque clave del éxito empresarial. Y cier- a corto plazo el balance luce mejor; tamente, mantener a los clientes además se ha puesto de moda y contentos le ayudará a seguir en el resulta muy lucrativo tanto para juego, pero para ganar tiene que directivos como para consultores. Lo exceder sus expectativas. Está cierto es que no tiene lógica esperar demostrado que la gente sólo que los empleados mantengan o recuerda aquellas ocasiones en que aumenten el nivel de productividad recibieron un servicio excepcional- cuando temen que les despidan y, en mente bueno o desastrosamente el caso de que sospechen que van a malo. Por ello, para distinguirse, producirse despidos, no dude en que debe estar dispuesto a hacer todo lo sus mejores empleados ya han retoque sea necesario para sobresalir. cado el Curriculum Vitae y han Rinke brinda varias sugerencias al comenzado a buscar trabajo en respecto. En primer lugar, se mues- otras empresas. En breve, flotará en tra partidario de solamente contra- el ambiente un aire viciado que hará tar gente con una personalidad apta que tanto la productividad como la para ocupar un puesto de servicio, rentabilidad desciendan. es decir, que sean positivos, entu- En esta ocasión, Rinke presenta siastas, creativos y con recursos varias vías para intentar mejorar la para salir al paso de cualquier con- rentabilidad sin tener que recurrir a tratiempo, entre otras cosas. En reducir el tamaño de la empresa. segundo lugar, recomienda tratar a Para empezar, informe a los empletodos los empleados como si fueran ados de la situación y solicite su vencedores, adultos y miembros del colaboración dejando bien claro que equipo. Por ejemplo, en el Ritz los despidos son un último recurso. Carlton todos los empleados son En segundo lugar, manténgase visiconsiderados, y así llamados, como ble: practique el management by damas y caballeros que atienden a walking around paseándose por la damas y caballeros. En tercer lugar, empresa y hablando con los empleahay que proporcionar a cada miem- dos con el fin de descubrir sus preobro del equipo una orientación abar- cupaciones. En tercer lugar, póngase cadora y divertida, además de una en contacto con los renegados, formación continua y de calidad. En aquellos clientes de la empresa que cuarto lugar, recompensar a los no han hecho negocios con la misma empleados que llevan mucho tiempo en el curso del último año. En cuaren la empresa tiene sus ventajas, to lugar, mejore la formación: es pues a la larga, cambiar de emplea- sabido que cuando las cosas no van dos continuamente pasa factura. bien, uno de los gastos que rápidaEllo conlleva, entre otras cosas, la mente se recortan del presupuesto puesta en marcha de una política son los de formación y reciclaje. Sin activa de promoción interna. embargo, resulta esencial que los Finalmente, conviene recoger y empleados estén al día, porque una mostrar públicamente datos detalla- vez se retome la actividad empresados sobre la satisfacción de los rial necesitaremos que sus habilidaclientes, a la par que las recompen- des estén actualizadas. En quinto sas se asocian al rendimiento y se lugar, reconozca y recompense a los reconoce en público a los campeo- empleados que están realizando una nes del servicio al cliente. labor sobresaliente y, sobre todo, dirija a su equipo sirviéndoles como ejemplo. NO reduzca el tamaño de la Rinke también se pone en el caso de empresa que irremediablemente haya que llevar a cabo una reducción de la La siguiente afirmación ha quedado empresa. La búsqueda de medidas 7


flexibles ha de ser el objetivo. Por ejemplo, puede explorarse la posibilidad de transferir los trabajos a otros departamentos o instalaciones, o en todo caso, los puestos de trabajo también se pueden transferir a otras empresas con las que hayamos forjado alianzas empresariales. El recorte de salarios o de las horas de trabajo de todos los empleados ha de emprenderse de forma que la repercusión se minimice en todo lo posible. Otra alternativa reside en los planes de retiro por fases, de forma que los empleados pueden ir reduciendo ingresos y horas de trabajo gradualmente durante un periodo de tiempo específico, además de proponer jubilaciones anticipadas e indemnizaciones por despido.

NO responda a los asuntos urgentes La productividad de la mayoría de las reuniones está por los suelos porque prestan demasiada atención a los asuntos urgentes, sin llegar a distinguir entre lo que es solamente importante y lo que es realmente urgente. Las nuevas tecnologías son una maldición que se nos presenta disfrazada de bendición, pues correos electrónicos y teléfono móvil reclaman nuestra atención inmediata sin horario fijo. Uno de los mayores problemas de nuestra época es que estamos siempre conectados al trabajo, a nuestro pesar. Debemos aprender a gestionar nuestro tiempo de manera que logremos separar el tiempo de ocio del tiempo de trabajo y vivir así una vida más plena. A juicio de Rinke, el tiempo es como una goma elástica: lograremos hacer todo lo que tenemos que hacer, independientemente de la cantidad de tiempo de que dispongamos. Aprender a gestionar el tiempo es importante para que la goma elástica resista sin romperse. Para ello, el autor aporta algunas ideas, la primera de las cuales con-

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siste en aprender a dividir el tiempo en bloques que podamos dedicar a una actividad sin interrupciones de ningún tipo. Establecer prioridades resulta crítico para sacar el máximo partido de las 24 horas que tiene el día. Para comenzar, registre el tiempo que dedica a cada actividad y luego analice en qué lo emplea. Identifique patrones de utilización para agruparlos, categorice sus tareas y luego repártalas, ya sea delegándolas o haciéndolas usted mismo de la forma más ágil posible. La forma más eficiente de organizar el trabajo es elaborar una lista de cosas que hacer que nos sirva de guía en nuestra jornada laboral: algo que puede elaborarse cada mañana antes de comenzar a trabajar o cada tarde al terminar. Por último, no debemos menospreciar la Ley de los Tres Minutos, según la cual, una vez que nos interrumpen, haremos solo las cosas que podamos completar en menos de tres minutos.

NO se comprometa Esta última contradicción guarda una estrecha relación con la anterior. Algunas personas dedican tanto tiempo a su trabajo que no tienen tiempo para sus familiares y amigos, lo cual resulta penoso, ya que las personas a las que queremos son más importantes que cualquier trabajo, por muy bien pagado que esté. Ante el peligro de anteponer el trabajo a la familia, Rinke nos exhorta a no comprometernos con el trabajo, sino a encontrar el equilibrio en nuestras vidas. Con el ritmo de vida trepidante que llevamos, la mayoría de nosotros tiene demasiados compromisos, demasiada información y demasiadas cosas que hacer. En otras palabras, estamos "desequilibrados". De manera que lo primero que ha de hacerse es retomar el control, pues cuando lo hemos perdido es cuando nos sentimos estresados, o en otros términos, descentrados, fuera de

nuestro "centro". Acepte las cosas que no puede cambiar, cambie aquellas que sí puede modificar y aléjese de lo inaceptable. Simplicar nuestra vida, crear espacios de sole dad, realizar algún tipo de ejercicio aeróbico, procurar dormir con regularidad, son todos ingredientes que nos harán sentir mejor. Reservar un tiempo en la agenda para hacer las cosas que le gustan y relajan, ya sea hacer senderismo, esquiar, viajar o cualquier otra actividad con la que usted disfrute, le ayudará en este aspecto, siempre que sea capaz de dejar en casa el móvil, el portátil y la PDA. En definitiva, mantenga su vida equilibrada y no se olvide de acotar un tiempo en su calendario para cultivar lo más importante en la vida: su relación con los demás.

Conclusión Bajo una falsa apariencia de sencillez, Wolf J. Rinke ofrece en esta obra algunas complicadas lecciones, difíciles de aprender y más difíciles aún de poner en práctica. De la misma manera que la esencia se guarda en pequeños frascos, Rinke ha condensado en unas pocas líneas el conocimiento que otros libros de negocios explican en varios cientos de páginas. Y ahora que usted ya tiene ese conocimiento entre sus manos, ha llegado el momento de mover los pies y ponerse en marcha...

Liderazgo a Contracorriente

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