Libro r Social

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Estimado lector: Hemos visto cómo este libro agrega valor para la humanidad a través del conocimiento que aporta, por lo tanto, con mucho agrado empleo también este medio digital. Esta es una versión completa y actualizada del libro en 2009, sin costo durante este año como forma de contribuir en la solución de la crisis que nos afecta a nivel mundial. La serie de libros aporta motivación, conceptos, técnicas y herramientas que han probado ser efectivas en cientos de casos narrados en los mismos textos. Observará que grandes avances fueron logrados justamente en alguna otra crisis. Esas soluciones tuvieron siempre, al menos, algo de conocimiento y una dosis de esfuerzo personal sereno, responsable y con fe. Le saluda cordialmente, Juan Bravo C. Doctor por la Universidad de Lleida Presidente Evolución Centro de Estudios Avanzados www.evolucion.cl PD1. Pueden bajar presentaciones de apoyo en “Modelos de la Gestión de Procesos” y la revista RS, sin costo ni claves.

Responsabilidad Social, La Nueva Riqueza de las Naciones

Responsabilidad Social La Nueva Riqueza de las Naciones

Juan Bravo Carrasco

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 JUAN BRAVO CARRASCO, 2009 Inscripción Nº 159744, I.S.B.N. 956-7604-13-4, ambos de enero de 2007 Derechos reservados, [email protected] Edición revisada y actualizada en mayo de 2009

Valor versión digital: $ 5.000 (Chile) ó US$ 7 (sin costo en 2009) Puede complementar bajando los Modelos de la Gestión de Procesos y la Revista de Responsabilidad social (www.evolucion.cl).

EDITORIAL EVOLUCIÓN S.A. www.evolucion.cl, [email protected] Alameda 171 Of. 307. Fono 6389717

Santiago de Chile


A la memoria de don Ladislao Lira Larraín, quien se esforzó día a día, silenciosa y eficazmente para que tuviéramos un mundo con menos accidentes en el trabajo. Hoy, en nuestro entorno tenemos a muchas personas como don Ladislao Lira que se esmeran porque tengamos un mundo mejor, podemos identificarlos y cooperarles.

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PRÓLOGO Una expresión de la antigua tradición de la filosofía Zen recomienda: El mayor obstáculo para aprender algo nuevo es la creencia de que ya se sabe. Albrecht (2006, p.283)

Siempre creí que se puede, que es posible tener un mundo mejor, con mejores relaciones entre las personas y en armonía con el ambiente, gracias a la investigación que culmina en este libro veo que eso está sucediendo, que una nueva conciencia social se abre paso con gran fuerza, especialmente en las mentes de los jóvenes. El mensaje es de optimismo y es importante tenerlo presente, porque veremos formas irresponsables de hacer las cosas, pero sin quedarnos allí, es más, conoceremos como evitar las irresponsabilidades sociales. También tendré el agrado de compartir ejemplos de responsabilidad social que vale la pena fomentar, también veremos cómo. Algunas admiradas y amables personas han querido manifestar su opinión al comenzar este libro: ¡Qué oportunidad nos brinda Juan con este libro que ha concluido de escribir! Oportunidad por cuanto nos ubica en una encrucijada del país que queremos construir. Un país en que la sociedad entera manifieste un cambio cultural profundo que nos conduzca a sentir una efectiva sensibilización de los problemas que afectan a los demás. Lo que hemos leído, desde los temas en que se toca problemas insignificantes, pero importantes, a los más gruesos, y lo que conlleva esta lectura, nos hace meditar acerca de que si anhelamos una patria ecuánime y solidaria, debemos todos los estamentos de la sociedad, comenzar a comprender y hacer nuestra la responsabilidad social. Por eso, estoy cierto que de la lectura de las páginas de este libro que entrega Juan, se puede colegir que tienen el propósito de evangelizar a miles y miles de jóvenes profesionales acerca del concepto de responsabilidad social, ya que en un futuro cercano recaerá sobre sus hombros la pesada carga de dirigir los destinos de empresas, de participar en labores de Gobierno o acceder al Parlamento, y este concepto espero lo tengan presente en cada oportunidad que les corresponda algún tipo de planificación estratégica, ya que estará inserto como uno de los valores primordiales en la formación de sus vidas. Hernán Baeza Jara Gerente Servicios a Clientes BancoEstado, ex-presidente del sindicato BancoEstado


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Cuando escribo esto se acerca la Navidad y comienza a moverse el llamado “espíritu navideño”. Se habla de paz, armonía, intercambio de regalos, comidas de la empresa para sus empleados, colectas de juguetes “para los niños pobres”, maratones o teletónes para recaudar fondos para tal o cual obra de sentido “social”. Al mismo tiempo, se nos anuncia que se refuerzan los sistemas de seguridad porque en estas épocas aumenta la inseguridad y la delincuencia en las zonas comerciales y aledaños. La sociedad está pasando de la conmiseración frente al pobre a la criminalización de la pobreza. Pobre = delincuente o posible delincuente. Al mismo tiempo, ha comenzado ya hace algún tiempo una corriente que impulsa el concepto de responsabilidad social individual y empresarial. El entorno se deteriora, el tejido social se deteriora, la convivencia, muy común en otros tiempos, se intenta recuperar. Es decir, lo que ocurre nos incumbe directamente, tenemos, todos y cada uno, algo de responsabilidad. No parece ser algo que nos conmueva mucho. No lo hace el sentimiento y la vivencia religiosa, no lo logran hacer las leyes y normas. Parece que si lo logra cuando se contabiliza el costo del deterioro, lo que se pierde o lo que se gana, en términos económicos. Y va resultando que ser buen ciudadano es rentable individual y colectivamente. Se cuenta que el obispo brasileño Dom Helder Cámara decía: “si doy un pan a un pobre, me llaman santo; si pregunto por qué tiene hambre, me llaman comunista”. Hoy ya se habla de que la existencia de pobres o de contaminación, es responsabilidad de todos. Anastasio Gallego Coto Pro – Rector Universidad Santa Maria Campus Guayaquil

En su obra Responsabilidad Social, la nueva riqueza de las Naciones, Juan Bravo nos presenta su visión y propuestas sobre un tema que si bien es cierto ha estado desde siempre presente como una necesidad, pocas veces se ha planteado de manera Socialmente Responsable. He tenido el privilegio de contar con la amistad del autor, lo que me permite señalar que además reúne las características personales y profesionales que él mismo señala como requisitos para desarrollar adecuadamente la Responsabilidad Social en las empresas, y que en el libro el lector podrá descubrir desde los primeros capítulos. Asimismo, aporta una visión positiva al relacionar de manera directa el desarrollo de la responsabilidad social con el desarrollo económico sustentable. Como broche de oro entrega proposiciones para fomentar la RS y para evitar la IRS a través de medidas concretas, para lo que ofrece ejemplos exitosos desarrollados en nuestro país y en el exterior,

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demostrando que es una tarea posible todo ello con un enfoque sistémico que el autor ha probado una y otra vez de manera exitosa en su quehacer profesional y académico. Finalmente, la lectura del texto nos deja con una agradable sensación de que este mundo puede mejorar con algunos esfuerzos que no necesariamente demandan grandes recursos, sino más bien creatividad, una visión sistémica, valentía y respeto por el bien común. Carlos Pinto Candia Director Centro de Desarrollo, Vicerrectoría de Investigación y Desarrollo de la Universidad de Chile

Quiero destacar el valioso esfuerzo que significó escribir este libro, son muchas horas que Juan destinó a comprender y fomentar la RS. También aportar que en la actualidad hay un consenso en estimar que la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) es el mejor sistema de gestión para que las compañías alcancen el nivel de competitividad que requieren para subsistir y tener éxito en los mercados tan desafiantes que caracterizan a la economía moderna. La RSE no es una moda ni es una versión actualizada de la filantropía, sino un enfoque sistémico del quehacer empresarial, que surge de la realidad actual, que permite articular los intereses de los dueños, de los clientes externos, del personal (clientes internos), de los proveedores y de la comunidad. La RSE compatibiliza el éxito de los negocios con la dimensión social y ética presente en toda actividad humana. Las empresas socialmente responsables son, también, las que presentan mejores índices en satisfacción de clientes, en compromiso del personal, en reputación o imagen corporativa, en productividad y en rentabilidad financiera. Suele cometerse el error de entender que la responsabilidad social sólo le incumbe a la empresa. En todo sistema social las relaciones entre las instituciones y los actores que lo constituyen con recíprocas y multidireccionales. Las empresas se desenvuelven en un mundo de múltiples vinculaciones, en que su quehacer está orientado por reglas económicas así como por derechos y obligaciones que derivan de normativas éticas, sociales y jurídicas. En este escenario hay, al menos, otros dos actores con quienes se relacionan las empresas que, también, están llamados a orientar su quehacer con el enfoque de la responsabilidad social. Me refiero al Estado y a la Comunidad organizada. El Estado debe guiar su acción en función del bien común. La Comunidad tiene la responsabilidad de organizarse para representar sus intereses legítimos, respetando los derechos de otros grupos sociales. Héctor Valencia Bringas Gerente General del Instituto de Seguridad del Trabajo


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Este libro es una invitación a reflexionar, a imaginar, a ver las cosas desde un ángulo distinto, a darnos cuenta de la relevancia del rol que cada uno de nosotros tiene en nuestra sociedad; a mirar desde un punto de vista sistémico y apreciar que todos estamos interrelacionados, entendiendo que un aporte al sistema social nos beneficiará a todos, pues… nosotros formamos parte de esta totalidad. El concepto de Responsabilidad Social nos plantea un desafío: podemos alcanzar un mayor desarrollo en nuestras sociedades si ponemos un mayor énfasis en el bien común. Es gratificante darnos cuenta que ser más solidarios, respetuosos, fraternos, creativos conlleva un aumento de la riqueza –en un sentido amplio-. Tal como se menciona en el título de este libro: La Responsabilidad Social es la Nueva Riqueza de las Naciones. Estamos ante una propuesta novedosa, desafiante, creativa y viable para alcanzar mayores niveles de desarrollo social… la chispa que de inicio a este proceso no depende del dinero, sino que de una fuente inagotable de la cual todos podemos disponer, me refiero a la “Voluntad”. Daniel Bravo Zamora Presidente “Jóvenes por Quilpué”, estudiante de derecho, Universidad de Chile

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CONTENIDO LA NUEVA RIQUEZA DE LAS NACIONES ......................................................... 3 PRÓLOGO .................................................................................................. 6 CONTENIDO ............................................................................................. 10 AGRADECIMIENTOS ................................................................................... 16 INTRODUCCIÓN ......................................................................................... 19 ¿Qué es la Responsabilidad Social? .................................................. 21 Modelo de RS e IRS ........................................................................... 22 Relacionamiento con los demás ......................................................... 24 Estilo colaborativo de interacción ....................................................... 26 Evitar la trampa de la homeostasis ..................................................... 30 Creencias que limitan el juicio ............................................................ 31 ¿Cómo salir de las creencias limitantes?............................................ 34 PARTE I. EL PROBLEMA DE FONDO ...................................................... 37 Parte I. El problema de fondo ............................................................. 38 CAPÍTULO 1. ESTAMOS DE LLENO EN LA IRRESPONSABILIDAD SOCIAL .......... 40 1.1. Hoyos en la calle ......................................................................... 42 1.2. Tiempos de espera de clientes .................................................... 43 1.3. Accidentes del tránsito ................................................................ 45 1.4. Ineficiencias en la enfermedad .................................................... 46 1.5. Delincuencia ................................................................................ 48 1.6. Ineficiencias en las empresas ...................................................... 50 1.7. Ineficiencias en la educación ....................................................... 51 1.8. Otras IRS’s .................................................................................. 52 CAPÍTULO 2. MITOS QUE PROMUEVEN LA IRS ............................................. 60 2.1. No hay nada que hacer, es problema de raza ............................. 60 2.2. No hay recursos .......................................................................... 61 2.3. Vamos a mejorar el sistema ........................................................ 61 2.4. Eso no resultará .......................................................................... 62 2.5. Estudiémoslo en profundidad ...................................................... 62 2.6. Es problema de ellos ................................................................... 63 2.7. Así es la vida ............................................................................... 63 2.8. Mientras menos seamos, mejor ................................................... 64 2.9. Así les toca a todos ..................................................................... 64 2.10. No reconoce lo positivo que hicimos.......................................... 65 2.11. No le hacemos daño a nadie ..................................................... 66 2.12. Primero hay que eliminar las desigualdades.............................. 66 2.13. ¿Y usted quien es?.................................................................... 66


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PARTE II. SOLUCIONAR LA IRS .............................................................. 67 Parte II. La Solución ........................................................................... 68 CAPÍTULO 3. APRENDER DE LA SEGURIDAD LABORAL EN CHILE.................... 69 3.1. La influencia de San Alberto Hurtado .......................................... 71 3.2. Don Ladislao Lira Larraín ............................................................ 72 3.3. Fundación de las mutualidades ................................................... 75 3.4. Defensa de las mutualidades en 1962 ......................................... 76 3.5. La situación de la seguridad en Chile antes de la ley 16.744....... 77 3.6. El accidente en el mineral El Teniente ......................................... 79 3.7. Una institución clave, el CNS....................................................... 80 3.8. Pioneros en la prevención de riesgos .......................................... 81 3.9. La ley 16.744 ............................................................................... 88 3.10. Énfasis en la prevención............................................................ 93 3.11. Rol del trabajador ...................................................................... 94 3.12. Otros efectos de la ley ............................................................... 94 3.13. El sistema de mutualidades hoy ................................................ 96 3.14. Defensa del sistema de mutualidades en 2006 ......................... 98 3.15. El futuro ....................................................................................101 3.16. En conclusión: claves de las reglas del juego ...........................106 CAPÍTULO 4. OTRAS EXPERIENCIAS PARA EVITAR LA IRS ...........................109 4.1. Combate a la polio, ciudadanos contra la pobreza .....................109 4.2. El Hogar de Cristo ......................................................................110 4.3. Teletón en beneficio de los niños discapacitados .......................111 4.4. Grandes campañas públicas ......................................................112 4.5. Una nueva conciencia frente al tabaquismo ...............................112 4.6. El banco de los pobres ...............................................................114 4.7. Otras experiencias de evitar las IRS’s ........................................114 CAPÍTULO 5. MODELO PARA EVITAR LA IRS ...............................................117 5.1. Aprendizajes desde Visión Sistémica .........................................117 5.2. Subsidiar… o enseñar a pescar..................................................119 5.3. Resumen de aprendizajes ..........................................................121 5.4. Modelo para evitar la IRS ...........................................................122 CAPÍTULO 6. SOLUCIONES PARA IRS’S .....................................................126 6.1. Calles seguras ............................................................................127 6.2. Clientes contentos ......................................................................128 6.3. Tránsito seguro ..........................................................................129 6.4. Salud ..........................................................................................131 6.5. Seguridad ciudadana ..................................................................132 6.6. Empresas eficientes ...................................................................133 6.7. Educación...................................................................................133

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PARTE III. AVANZAR HACIA LA RS ........................................................137 Parte III. Avanzar hacia la RS ............................................................138 Modelo para fomentar la RS ..............................................................139 CAPÍTULO 7. EXPERIENCIAS DE RS...........................................................141 7.1. Creación de las Universidades Santa María y Católica de Valparaíso .........................................................................................141 7.2. Las nuevas carreteras en Chile ..................................................143 7.3. Fundación Andes........................................................................143 7.4. Acceso a las tecnologías de información ....................................145 7.5. La inserción internacional de Chile .............................................146 7.6. Practicar música .........................................................................146 7.7. El fomento del empleo y el emprendimiento ...............................147 7.8. El Metro de Santiago ..................................................................148 7.9. Otros avances de RS .................................................................149 CAPÍTULO 8. PRINCIPIOS DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL .......................152 8.1. Apertura .....................................................................................152 8.2. Elevar el nivel de satisfacción de los demás ...............................154 8.3. Productividad y efectividad .........................................................155 8.4. Bien común siempre creciente ...................................................156 8.5. Trabajar metodológicamente ......................................................160 8.6. Hacernos responsables ..............................................................160 8.7. Cuantificar todo ..........................................................................162 8.8. Alinear intereses y señales .........................................................164 8.9. Inclusión y libertad ......................................................................167 8.10. Prevenir y reaccionar bien ........................................................169 8.11. Guiar la vida por valores ...........................................................169 CAPÍTULO 9. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Y LA GLOBALIZACIÓN ...............171 9.1. ¿Qué es la globalización?...........................................................171 9.2. La globalización y sus impactos .................................................177 9.3. América Latina y la globalización ................................................181 9.4. La globalización permite superar las desigualdades ...................182 9.5. El caso de Chile..........................................................................183 9.6. Riesgos valóricos de la globalización..........................................183 9.7. Principales desafíos éticos .........................................................184 9.8. ¿Existe una alternativa a la globalización? .................................184 CAPÍTULO 10. LA RS, UNA NUEVA INDUSTRIA ............................................185 10.1. El impacto sobre el empleo ......................................................185 10.2. Creación de empleos evitando la IRS .......................................186 10.3. Creación de empleos con la RS ...............................................187 10.4. Un sistema de negocios ...........................................................187


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PARTE IV. RSE .........................................................................................188 Parte IV. RSE ....................................................................................189 CAPÍTULO 11. ¿QUÉ ES LA RSE? .............................................................190 11.1. Definiciones de RSE .................................................................190 11.2. Ciudadanía corporativa.............................................................192 11.3. El valor estratégico de la RSE ..................................................196 11.4. Una encuesta sobre RSE .........................................................199 CAPÍTULO 12. ¿QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN? ...........................................203 12.1. Un Nobel para las empresas ....................................................204 12.2. Definición de organización ........................................................205 12.3. Características sociales de la organización ..............................207 12.4. Importancia de la visión ............................................................208 12.5. Desarrollo de la organización ...................................................209 12.6. La organización participativa ....................................................211 12.7. Emoción e intensidad ...............................................................212 12.8. Cultura de la organización ........................................................213 12.9. ¿A quién pertenece la empresa? ..............................................214 CAPÍTULO 13. LA ORGANIZACIÓN Y SU ENTORNO ......................................216 13.1. ¿Qué quieren los integrantes de la organización? ....................217 13.2. ¿Qué quiere el entorno de la organización? .............................220 13.3. Elevar el nivel de satisfacción de los demás .............................224 13.4. Técnica de las tres C ................................................................225 CAPÍTULO 14. NORMAS Y MODELOS DE LA RSE .........................................229 14.1. Sistema Integrado de Gestión ..................................................232 14.2. Norma SGE 21: 2005 ...............................................................232 14.3. Norma SA 8000 ........................................................................236 14.4. Norma ISO 26.000....................................................................236 14.5. Modelo Acción Empresarial ......................................................237 14.6. Modelo AGENDA ......................................................................238 14.7. Pacto global GRI ......................................................................239 14.8. Los principios de Caux .............................................................240 14.9. Modelo Ethos............................................................................241 14.10. Modelo INTEGRA RSE ...........................................................243 14.11. Fundación Prohumana ...........................................................245 CAPÍTULO 15. EXPERIENCIAS DE RSE ......................................................246 15.1. Enami Ventanas .......................................................................246 15.2. BancoEstado ............................................................................247 15.3. Verónica Juliá ...........................................................................248 15.4. El caso Ambrosoli .....................................................................248 15.5. Ferrari .......................................................................................250 15.6. Compañía Siderúrgica Huachipato S.A. ...................................251 15.7. Masisa Chile .............................................................................254

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15.8. Juan Costella Montt ..................................................................255 15.9. Gerdau AZA .............................................................................256 15.10. Huntsman Corp. .....................................................................257 15.11. El caso Xcaret ........................................................................258 15.12. Fundación Minera Escondida .................................................259 15.13. Responsabilidad Social Corporativa en IBM ...........................260 CAPÍTULO 16. MODELO PARA LA RSE .......................................................263 16.1. Definiciones para este modelo..................................................265 16.2. Claves de este modelo de RSE ................................................265 16.3. Elementos de estructura ...........................................................266 16.4. Modelo para incorporar la RSE.................................................267 16.5. Siguiente fase ...........................................................................268 PARTE V. FINAL .......................................................................................269 Parte V. Final.....................................................................................270 CONCLUSIONES .......................................................................................271 ANEXO 1. MÁS DEFINICIONES DE RSE ......................................................273 ANEXO 2. ALINEAR INTERESES .................................................................276 ANEXO 3. RETROALIMENTACIÓN EN LOS SISTEMAS ....................................279 A3.1. Retroalimentación de equilibrio ................................................279 A3.2. Retroalimentación de amplificación ..........................................282 ANEXO 4. HERRAMIENTAS DE CAMBIO DE LA VISIÓN SISTÉMICA ...................284 A4.1. Principio de toma del control ....................................................284 A4.2. Principio de aprobación por omisión.........................................285 A4.3. En todo sistema hay pérdidas ..................................................285 A4.4. Un nuevo lenguaje centrado en lo humano ..............................286 A4.5. El orden en los sistemas ..........................................................286 A4.6. Coaching ..................................................................................286 A4.7. Compensadores de complejidad ..............................................287 ANEXO 5. EL CASO FUNDICIÓN Y REFINERÍA VENTANAS .............................289 A5.1. Gestación de la visión de futuro participativa ...........................290 A5.2. Equipo de comunicación ..........................................................292 A5.3. La formación de todos los integrantes ......................................293 A5.4. La Responsabilidad Social .......................................................295 A5.5. Alianza estratégica de ENAMI ..................................................295 A5.6. El aporte sindical ......................................................................297 A5.7. El control de pérdidas...............................................................298 A5.8. La Gestión Medioambiental en Enami Ventanas ......................300 ANEXO 6. EL CASO BANCOESTADO...........................................................302 A6.1. ¿Por que el Centro de Procesos Nacional?..............................302 A6.2. Historia del BancoEstado .........................................................303 A6.3. Estrategia de adaptación en el BancoEstado ...........................304 A6.4. ¿En qué consiste el proyecto CPN? .........................................305


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A6.5. ¿Cómo se hace la gestión de procesos en el BancoEstado? ...308 A6.6. Aplicar la visión sistémica ........................................................309 ANEXO 7. EL CASO DE VERÓNICA JULIÁ EN RAPEL.....................................311 ANEXO 8. LA CONTEXTUALIDAD ................................................................315 ANEXO 9. GESTIÓN DE PROYECTOS ..........................................................317 A9.1. Visión de Proyectos .................................................................317 A9.2. Inicio del proyecto ....................................................................318 A9.3. El plan de proyecto ..................................................................319 A9.4. Etapas del proyecto .................................................................319 A9.5. Prácticas transversales ............................................................321 ANEXO 10. RELACIÓN CAUSAL ..................................................................322 ANEXO 11. CREAR CÍRCULOS VIRTUOSOS .................................................324 A11.1. ¿Cómo se diseña un círculo virtuoso? ...................................324 A11.2. Economía de la solidaridad ....................................................326 A11.3. Ejemplo de disminuir la drogadicción .....................................326 A11.4. Incremento de la capacitación ................................................327 ANEXO 12. EL CASO AMBROSOLI ..............................................................329 ANEXO 13. FUNDACIÓN ANDES.................................................................335 A13.1. Educación y ciencia................................................................336 A13.2. Cultura ...................................................................................337 A13.3. Desarrollo social .....................................................................338 A13.4. Sus inicios ..............................................................................339 A13.5. Testimonios ............................................................................339 BIBLIOGRAFÍA ..........................................................................................342

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AGRADECIMIENTOS El ejecutivo eficaz tiene que comenzar con lo que es correcto, en lugar de lo que es aceptable, precisamente porque siempre tiene que responsabilizarse… Drucker (2004, p.13)

Justo es reconocer a amigos con quienes hemos compartido estos temas: Rolf Achterberg, Giancarlo Gandolini, Juan Carlos González, Humberto Gómez, Roberto Cañete, Isaías Aguayo, Pedro Cornejo, Ricardo Acevedo, Luis Hevia, Javier Cañas, Ignacio Orrego, Samuel Chávez, Luis Cid, Orlando Monje, Atilio Macchiavello, Orlando Alarcón, Sergio Carstens, Paola Espina y Rodolfo Zamora. Un grupo de amigos cercanos a Evolución Centro de Estudios Avanzados, ha influido en talleres y cursos donde el rol de profesor alumno ha sido intercambiable, agradezco a Guillermo Gómez, Marcos Merino, Gerardo Cerda, Rodrigo Silva, Patricio Sánchez, Jorge Israel, Marta Escobar, Rodrigo Baldecchi, Limbi Ortiz, Mario Castro, Gloria Elgueda, Richard Sepúlveda, Raúl Prado Baldratti y a mi sobrino Juan Antonio Cubillos. También agradecer las reflexiones con el Dr. Pere Mir, quien fuera mi director de tesis de doctorado, que a su dio origen al libro Gestión de Procesos con Responsabilidad Social. Las clases, investigaciones y tesis del programa de doctorado siguen influyendo. Reconocer a los participantes en cursos y seminarios que he tenido el privilegio de relatar, donde mucho se reflexionó acerca de la RS: • • • • •

Ciclo de seminarios semanales realizados en Viña del Mar (Hotel Gala) con la cooperación de El Mercurio de Valparaíso, durante 2004 y 2005 Costella capacitación Ltda. en Calama, durante 2005 y 2006, ciclo de talleres de un día acerca de RS donde participaron más de 400 integrantes. Asociación Técnica de la Celulosa y el Papel (ATCP) en Concepción, agosto de 2006. Pontificia Universidad Católica de Chile, Unidad de Competencias y Capacitación de DICTUC, Santiago, octubre de 2006. Universidad de Chile, Vicerrectoría de Investigación y Desarrollo, Centro de Desarrollo, Santiago, octubre de 2006.

En Ecuador, los cursos acerca de Consultoría y Creación de empresas y la conferencia acerca de RS, donde la seriedad y motivación de personas como el Pro – Rector Anastasio Gallego y las profesoras Virginia Saman,


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Wendy Chávez y Ana María Núñez son alentadoras y sin duda se están traduciendo en acciones concretas. Mi agradecimiento a las organizaciones, sus ejecutivos y colaboradores, donde hemos realizado consultoría o capacitación relacionada con la RS, mucho aprendizaje se ha obtenido de esas experiencias: Juan Costella Montt, Termosistema, Enami Ventanas, BancoEstado, Codelco, Rolec y Empresa Portuaria de Valparaíso, entre otras. Muchos temas han surgido del trabajo con las mutualidades dedicadas a la seguridad y salud ocupacional en Chile: IST, ACHS y Mutual de seguridad. También del trabajo con grandes hospitales: HTS (Hospital del Trabajador de Santiago, perteneciente a la ACHS), San Borja Arriarán, HUAP (Asistencia Pública) y Hospital Militar, entre otros. Con la Universidad de Chile la relación ha sido estrecha en este período, principalmente a través de mucha capacitación realizada en el Instituto de Administración de Salud (IAS) y en el Centro de Desarrollo de la Vicerrectoría de Investigación y Desarrollo. Sus respectivos directores son Vito Sciaraffia y Carlos Pinto. Con amigos de la Universidad de Santiago de Chile hemos trabajado también en RS, principalmente en un modelo que permita facilitar su implementación en las empresas chilenas: Edmundo Leiva, Eliana Covarrubias, María Teresa Santander, Pedro Narvarte, Pedro Ferrand y Oscar Saavedra, entre otros. También estamos trabajando la Responsabilidad Social y la ética con la UTEM en la forma de Diplomas en su plataforma virtual para Latinoamérica, agradezco a Lilian Oyarzún (Directora de capacitación) y Ricardo Neira (vicerrector de investigación y desarrollo). También a mis colegas profesores de ese programa, destacadas personalidades públicas. Con colegas del programa de doctorado con la Universidad de Lleida y participantes en el Taller de Doctorado que he dictado en salas de la Escuela de Negocios IEDE Chile hemos profundizado en interesantes reflexiones: Luis Guillermo Cerna, Daniel Kanonitsch, Francois Le Calvez, Jaime Sanhueza y Yolanda Yánez, entre otros. También a don Juan Costella Montt, fuerte impulsor de la RS en su propia empresa y en zona de Calama. A los entrevistados, indicados en el texto y bibliografía. A todos los demás a quienes en justicia debería haber nombrado y que no realicé por omisiones involuntarias que espero corregir en las siguientes versiones de este libro.

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De todos he aprendido mucho, expreso mi reconocimiento y les libero de cualquier responsabilidad por los muchos errores que posiblemente tiene este texto, son míos, en eso no requiero de ayuda, surgen con facilidad. La cooperación de mi hermana Silvia ha sido vital. Este es un libro especial por la mayor participación de mis hijos: la portada es diseño de Juan Pablo. Daniel revisó el texto y aportó importantes reflexiones, por lo que le pedí además prologar. Mauricio fue vital en escucharme y escribir temas. A mi esposa un agradecimiento especial, su cercanía es importante en este esfuerzo de ordenar ideas. JBC


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INTRODUCCIÓN En esta visión amplia del desarrollo, la importancia del crecimiento económico se centra en el hecho de que puede permitir a un número creciente de personas y familias no solamente acceder a un nivel mínimo de consumo de bienes y servicios, sino estar en condiciones de determinar su propio destino… Hay una asociación estrecha entre el nivel medio de ingreso monetario real… con el nivel promedio de salud y educación. Perry (2005, p. 9)

La Responsabilidad Social no puede esperar más. Un antiguo principio sistémico dice que en un sistema sin dirección los elementos inestables toman el control (Ross Ashby), así ocurre en Latinoamérica con los grandes sistemas sociales, están “sueltos”. Me refiero a mala calidad de la educación, delincuencia, accidentes de tránsito, curación ineficiente de la enfermedad, mala calidad de vida laboral, desempleo, pobreza, hoyos en la calle y muchos otros, de lleno en la Irresponsabilidad Social (IRS) 1

Es cierto que algo hacen las autoridades (públicas y privadas) aunque principalmente en la forma de “así se ha hecho siempre”, dando respuestas vagas e inconexas, pobres en variedad que más bien perpetúan el problema (incluso consideran un logro mantener algo). Por supuesto, hay honrosas excepciones, algunas de ellas reconocidas en este texto. El problema es que se aprecia un fuerte hastío en la ciudadanía que está 2 tomando estos temas en sus propias manos y aunque inicialmente se trate de personas socialmente responsables y con demandas justas, ya hemos visto que el riesgo es alto de que a corto plazo se vean sobrepasados por la violencia, el extremismo y la maximización de intereses particulares (a río revuelto ganancia de pescadores). En este caso las “soluciones” pueden llegar a ser peores que el problema porque se alejan del justo medio que recomendaba Confucio3 a los gobernantes juiciosos. 1

Siempre que en el texto se hace referencia a “autoridades” nos referimos a las personas con diferente grado de poder del gobierno central o local o de organizaciones con o sin fines de lucro. El concepto es que en cada situación específica hay autoridades relevantes que será necesario identificar. 2 Tal como comités de autodefensa frente a la delincuencia o ataques a empresas por sus irresponsabilidades. 3 Filósofo chino que enseñaba hace 2.500 años.

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Una vez que se entra en esta espiral también sabemos que es difícil salir. El antídoto al principio de Ashby es una guía clara y señales precisas. En otras palabras, diseñar integralmente el sistema que se desea abordar, en forma participativa, con altura de miras, realmente orientado al bien común, con grandes desafíos que disminuyan los males sociales en un 80% y más, planteando soluciones que aborden integralmente las tres claves del cambio perdurable: prevención, corrección y gestión. De esta forma, cualquier inversión se recupera con creces en el corto plazo, veremos que la rentabilidad económica para el gobierno puede ser de cien veces lo invertido, por si no bastara la simple humanidad y su deber de orientarse al Bien Común —recuérdese que la organización del Estado y su Gobierno están al servicio de las personas—. Esto es importante, la cuantificación es una forma de sensibilizar a autoridades que dicen que la vida humana tiene un valor incalculable o que la calidad de vida es lo más fundamental y luego no hacen nada (o muy poco). Hemos visto que cuando el Valor Actual Neto (VAN) de un proyecto de esta naturaleza es alto, “tocamos el corazón” y al menos llamamos su atención. Se puede lograr, tenemos ejemplos de buenos diseños que han disminuido grandes males sociales en un 80% y más con una guía clara y señales precisas. Es el caso, en Chile, de la disminución de la tasa de accidentabilidad de los trabajadores desde el 35% de los años 60 al actual 7% (y prácticamente sin costo para el Estado). Tal vez haya pasado desapercibido por lo bien que funciona el Sistema de Seguridad Laboral en nuestro país, donde se han llevado a la práctica algunas claves del cambio: prevención, buena corrección y gestión. En este caso la corrección toma forma de curación y rehabilitación de salud, laboral y re-educación. Tomando como ejemplo el Sistema de Seguridad Laboral, más otras experiencias de clase mundial y los aprendizajes sistémicos para el gran cambio social, delinearemos un modelo que ayudará a plantear las soluciones necesarias para erradicar las diferentes formas de Irresponsabilidad Social (IRS) en Latinoamérica. También veremos lineamientos para crear y fortalecer la Responsabilidad Social (RS). Esto es, en la zona de incrementar lo positivo: emprendimiento, investigación, educación especial para personas destacadas, mayor inserción internacional, formación en buena comunicación, etc… Los números son impresionantes, por ejemplo, en Chile podemos agregar valor por más de US $ 100.000 millones de dólares al año con la RS —esto


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equivale a los excedentes de 20 Codelcos4 con China elevando los precios del cobre por la nubes—. Estas cifras surgen de dejar de perder evitando la 5 IRS y de ganar fomentando la RS . 6

Por eso es que la RS es la nueva causa de la riqueza de las Naciones . En el ejemplo, Chile puede tener un PIB parecido al de Suecia entre cinco a diez años más. Los recursos ya los tenemos, los obstáculos están sólo en nuestra mente. Gracias a la RS y sin renunciar a los beneficios de la economía de mercado, tendremos una economía de la solidaridad. Es un mensaje positivo, Chile y Latinoamérica igual han ido creciendo lentamente, con tasas promedio inferiores al 5% que mucho han ayudado en la superación de la pobreza. Sin embargo, podemos crecer al 20% sin mayores problemas, la RS es una veta prácticamente inexplotada, con mucha riqueza y renovable. Veremos: • • • • • • •

¿Qué es la Responsabilidad Social? Modelo de RS e IRS Relacionamiento con los demás Estilo colaborativo de interacción Evitar la trampa de la homeostasis Creencias que limitan el juicio ¿Cómo salir de las creencias limitantes?

¿Qué es la Responsabilidad Social? En este libro, la definición corta de Responsabilidad Social (RS) es comportamiento ético. Es decir, una forma elevada de relacionamiento con

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Codelco es la Corporación del Cobre en Chile, administra las minas de ese mineral que pertenecen al Estado. 5 Cifras que luego se explican. Son números extremadamente conservadores con potencial para ser mucho más. 6 La anterior riqueza de las naciones surge de lo que plantea Adam Smith en su libro “Naturaleza y Causa de la Riqueza de las Naciones” (1776) donde esencialmente se refiere a la economía libre y la división del trabajo (uno de los pilares de la revolución industrial). Hoy hablamos de economía social de mercado, con todas las claves que debería incorporar: democracia, humanidad, descentralización en la toma de decisiones, eficiencia, productividad, creatividad, flexibilidad y calidad de vida (lo opuesto es la planificación centralizada y el totalitarismo).

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los demás, no es nuevo, es… hacer a otros lo que quisiéramos que nos 7 hicieran a nosotros . La definición más extensa de RS es: crear sinergias que conduzcan a aumentar el bien común de corto y largo plazo en armonía con el entorno y los intereses comunes e individuales, tácitos y explícitos. Es practicar y fomentar el comportamiento ético, en especial hacernos cargo de todas 8 nuestras formas de influencia sobre las personas y el medio ambiente . La Responsabilidad Social comienza allí donde termina la responsabilidad legal. Es decir, no es un logro de RS cumplir con la ley, lo cual es una condición básica de comportamiento, el mínimo para entrar a jugar. La Irresponsabilidad Social (IRS) es cualquier acción que perjudica el bien 9 común o individual . Incluye desde permitir la existencia de los accidentes del tránsito hasta dejar las luces prendidas en una habitación que no es la nuestra, el mal ejemplo que damos a los demás o la dejación en evitar el tabaquismo o la drogadicción, entre muchas otras facetas. La IRS es la enfermedad más grande incubada en la sociedad en los últimos cinco milenios y, lejos, es la principal causa de muertes en el mundo. La buena noticia es que estamos comenzando a tomar conciencia y aplicar las curaciones correspondientes. Uno de los antídotos es comenzar a ver totalidades en lugar de parcialidades como ha ocurrido durante la revolución industrial. Una parte de ver totalidades es “integrar las externalidades” positivas y negativas. Es decir, ya no se podría afirmar que lo que sucede afuera no me incumbe. Por ejemplo, en la gestión de proyectos todo efecto positivo o negativo pasa a ser parte del proyecto.

Modelo de RS e IRS Es importante la distinción entre RS e IRS, porque a través de evitar la Irresponsabilidad social no se llega necesariamente a la RS, sino a una línea base cero como en la figura 1 (siguiente página), donde se muestra que la IRS y la RS son dos curvas que operan por separado. A cualquier nivel se trabaja en ambas a la vez (es natural que así sea). Por ejemplo, en Chile un claro avance de RS es la integración internacional o globalización, también lo es el trabajo en evitar dañar el medio ambiente (evitar una IRS).

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Suponiendo que no existe masoquismo u otras distorsiones. La redundancia es a propósito porque el medio ambiente incluye a las personas. 9 Redundancia controlada porque el bien común incluye el bien individual. 8


Nivel 10

Nivel 5

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Nivel de RS

Zona de la Responsabilidad Social (RS)

Nivel 0

Esfuerzo x

Grado de esfuerzo

x

(o inversión)

logra Nivel de avance Y

Y

Zona de la Irresponsabilidad Social (IRS)

Nivel –5

Nivel –10 Figura 1. Modelo de RS e IRS

Llama la atención en la zona de IRS que mientras más bajo es el nivel, el esfuerzo o inversión para salir de ahí o lograr avances significativos es menor. Por ejemplo, pasar desde el nivel –10 hasta –5 es un gran avance representado como el resultado Y. La inversión para lograrlo es relativamente pequeña, representado como el esfuerzo x en la figura. También se puede apreciar que ir desde –5 hasta –1 significa un esfuerzo varias veces mayor. Este esfuerzo es casi infinito para lograr la perfección en evitar la IRS (desde el nivel –1 al nivel cero), en tal caso el mensaje es aplicar compensaciones e invertir en la zona de RS.

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En la zona de RS es difícil romper la inercia y echar a andar la rueda de la RS, por ejemplo llegar al nivel 5. Sin embargo, una vez logrado, se produce un avance exponencial hacia la RS, una espiral de efectos positivos, tal como sucede en los países escandinavos o Finlandia. En Latinoamérica en general y Chile en particular estamos profundamente sumergidos en la IRS, claramente cerca del nivel –10. Es un gran problema y oportunidad a la vez, porque con una inversión relativamente pequeña (unos US $ 2.000 millones en Chile, los que el Estado recuperaría con creces en el corto plazo, tal vez en el mismo año) podemos ir desde el nivel –10 hasta el nivel –5 y dejar de perder mucho más de US $ 50.000 millones de dólares al año, los que sumados a los beneficios de la RS sobrepasan holgadamente los US $ 100.000 al año.

Relacionamiento con los demás RS es la forma correcta de relacionarnos con los demás. Tiene su base en conceptos simples y profundos a la vez: la humanidad, la solidaridad y por qué no decirlo, la inteligencia y el sentido común. No es incompatible con el éxito económico, es más, ambos convergen en el corto, mediano y largo plazo. Somos comunicación, dice Humberto Maturana. Necesitamos a los demás, hay interdependencia. El sicólogo Carl Rogers, quien revolucionó la sicología desde los años 50 con su “terapia centrada en la persona”, de línea humanista, con énfasis en acoger empáticamente al cliente y crear un ambiente de aceptación. En su extraordinario libro El proceso de convertirse en persona, dice: “Uno de los conceptos más revolucionarios que se desprenden de nuestra experiencia clínica es el reconocimiento creciente de que la esencia más íntima de la naturaleza humana, los estratos más profundos de su personalidad, la base de su “naturaleza animal” son positivos, es decir, básicamente socializados, orientados hacia el progreso, racionales y realistas”. Desde un punto de vista más espiritual, Harold Kushner (Cuando nada te basta, como dar sentido a tu vida) agrega: “El ser humano tiene necesidad de ser bueno, de que se lo considere capaz de tener una conducta moral. Y Dios nos demuestra que nos toma en serio cuando espera de nosotros un comportamiento moral. Nos sentimos poco auténticos cuando no somos fieles a nuestra naturaleza moral… olvidamos lo bien que uno se siente cuando obra con bondad”. El objetivo es aumentar el bien común.


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Esto es algo que está inscrito en la esencia de las principales religiones y corrientes filosóficas: Confucio decía: “No hagas a otros lo que no quieras que te hagan a ti”. “Ama a los demás como a ti mismo” es la máxima del Cristianismo. “No entraré al Nirvana hasta que no vea la espalda del último hombre”, señala Buda. En Japón la palabra Kaizen, la esencia del mejoramiento continuo y de la calidad, significa: hacer lo correcto en beneficio de los demás. El Papa Juan Pablo II repetía incesantemente: El amor es más fuerte. El bien común incluye el bien personal, por ejemplo, un trabajador que hace el propósito de cuidar su integridad física para su beneficio y el de su familia. El bien común no está sobre el individuo sino que está con el individuo. Aclaro que siendo la caridad una buena forma de relacionamiento, está lejos de ser RS. La Responsabilidad Social es una totalidad directamente relacionada con el Bien Común que fomenta las acciones positivas y evita las que dañan. Es una condición indispensable de convivencia. La RS no es una elección, es una obligación ética. En la responsabilidad social no se trata de aplicar el conocimiento desprovisto de emoción, sino que avanzamos hacia el entendimiento, el cual nos lleva al desarrollo, directamente relacionado con el aumento en la calidad de vida. Russell L. Ackoff reitera en sus libros este mensaje, más valioso que la información y el conocimiento, es el entendimiento, o la comprensión del significado del fenómeno. El conocimiento nos puede dar dinero de corto plazo, pero el entendimiento nos conduce al desarrollo personal y social, a mejorar nuestra calidad de vida (y a más dinero en el mediano y largo plazo, porque la Responsabilidad Social es también rentable). La Responsabilidad Social es una palanca para lograr cambios permanentes en un sistema. Recuérdese que cada uno de nosotros está donde debe estar. Ya aprendimos (supone el autor) que no somos víctimas de las circunstancias sino dueños de nuestro destino. La RS es una nueva forma de ver el mundo, de comprender interacciones aparentemente lejanas, es similar a lo que plantean Steven Levitt y Stephen Dubner (2006, p. 10) en su conocido libro Freakonomics: “Todos respondían a la fuerza de la idea subyacente de Levitt: que el mundo moderno, a pesar del exceso de confusión, complicación y descarado engaño, no es inescrutable, no es incomprensible y —si se formulan las preguntas

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adecuadas— es incluso más fascinante de lo que pensamos. Lo único que se necesita es una nueva forma de ver las cosas”. Un ejemplo de otra forma de ver las cosas señalan los mismos Levitt y Dubner, el caso de Paul Feldman —quien además es economista— y su venta de rosquillas, las cuales simplemente dejaba en las oficinas de su ciudad y quien quería una la tomaba y depositaba el dinero en una caja al lado, nadie controlaba. El negocio de Feldman fue exitoso, duradero y le sirvió para estudiar la naturaleza humana, aun cuando no la estaban mirando, casi el 90% de las personas pagaba. “Hay una historia”, dicen Levitt y Dubner (2006, pp. 59-60). “El anillo de Giges, que Feldman relata en ocasiones a sus amigos economistas. Procede de La república, de Platón. Un estudiante llamado Glaucón narró la historia en respuesta a una lección de Sócrates, quien, al igual que Adam Smith, defendía que la gente es generalmente buena aun sin imposición. Glaucón, al igual que los amigos economistas de Feldman, discrepaba. Habló de un pastor llamado Giges que encontró una caverna secreta dentro de la cual había un cadáver que llevaba un anillo. Cuando Giges se puso el anillo, descubrió que éste lo volvía invisible. Sin nadie capaz de controlar su comportamiento, Giges procedió a cometer actos deplorables: seducir a la reina, asesinar al rey, etc. La historia de Glaucón planteaba una cuestión moral: ¿podría un hombre resistir a la tentación del mal si supiese que sus actos no tendrían testigos? Glaucón parecía pensar que la respuesta era no. Pero Paul Feldman se pone del lado de Sócrates y Adam Smith, porque sabe que la respuesta, al menos en el 87% de los casos, es sí”. En la República, en un diálogo bastante vigente, Glaucón argumenta que “Ninguno es justo por voluntad, sino por necesidad, y que el serlo no es un bien en sí puesto que el hombre se hace injusto tan pronto como cree poderlo ser sin temor”. Sócrates demuestra que Glaucón estaba equivocado, los seres humanos somos buenos por naturaleza, lo cual se confirma con las conclusiones de Adam Smith, Carl Rogers, Konosuke Matsushita, Humberto Maturana, Paul Feldman y muchos otros estudiosos (para no citar a las personas de Fe). Y lo reconfirmamos ahora con la RS.

Estilo colaborativo de interacción 10

El estilo colaborativo de interacción entre las personas es la forma auténticamente humana de comunicación. Es más que permitir la participación de las personas en la familia o en la organización, es ayudarles a encontrar sus verdaderos intereses, darles autonomía, fomentar un 10

Desde mi libro El Encanto de la Comunicación.


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ambiente creativo, acoger y dejar que las personas asuman sus responsabilidades. Es el único esquema donde es posible el necesario clima de confianza, base de la creatividad y de la superación personal. Así como desde el punto de vista ético la colaboración es la forma esencial de comunicación, también lo es desde un punto de vista evolutivo en los seres humanos. Podríamos decir que nuestro cerebro fue evolucionando por capas, progresivamente más ricas y variadas. La raíz funciona principalmente según una estructura de dominación y sometimiento; sin embargo, muchos millones de años de evolución formaron en nuestro cerebro la neocorteza, rica en comunicación, percepción, acogida, creatividad, reflexión y... colaboración. Esta misma secuencia evolutiva, desde lo más elemental a lo complejo se reproduce en nueve meses en cada ser humano, durante el período de gestación. Cuando nos dejamos llevar por nuestros impulsos agresivos o por la competitividad —entendida en su acepción de confrontación y no de inserción, como cuando desarrollamos competencias de clase mundial— estamos descendiendo en la escala evolutiva11 y dejando de lado las posibilidades netamente humanas, mediante las cuales podemos acceder a una vida productiva y de plena realización. El Dr. Maturana dice: “la competitividad nubla la mirada y cierra la inteligencia, mientras que en la colaboración la vista se amplía y la inteligencia se abre”. El doctor Humberto Maturana Romecín es el más destacado biólogo chileno, fue galardonado en 1994 con el Premio Nacional de Ciencias Naturales y se encuentra propuesto al Premio Nobel por la Universidad de Bruselas. En un seminario realizado en Santiago, destacó que la Tierra es como un acuario, un ecosistema formado durante miles de millones de años cuyo equilibrio es la conservación de la vida y donde se da una fuerte dinámica interna, una red interconectada entre todos los seres vivos; agrega que nuestro origen es común a las plantas y animales y que en la medida que afectamos nuestro entorno, nos afectamos nosotros mismos. Reitera que el ser humano es plenamente tal en la interacción con los demás y con su entorno. Indicó que la identidad de un sistema humano, está dada por el modo en que nos relacionamos. Somos coherencia entre la corporalidad y las relaciones, persona y entorno van cambiando juntos. A continuación se pregunta: ¿por qué no nos deja indiferente el sufrimiento de otro ser humano o el daño ambiental, cuando nos permitimos verlo? (esto de “cuando nos permitimos verlo” tiene que ver con el amor, como al decir “no ves que estoy

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Nos “echamos al bolsillo” 7 millones de años de evolución y actuamos en forma más cercana al ser chimpancé.

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a tu lado, no me quieres”), concluye que estamos hechos para la colaboración, no para la competencia. Señaló que hace tres a siete millones de años comenzó la evolución independiente del ser humano, como así también la del ser chimpancé, ambos con una “madre” común. De hecho, agrega, tenemos una constitución genética similar a la de ellos en algo así como un 97% ¡Pero nuestros respectivos comportamientos son muy poco comparables! ¿Qué hace la diferencia? La dominación en el caso del ser chimpancé y la colaboración en el ser humano. Durante millones de años de evolución en las sabanas africanas, viviendo en grupos pequeños muy unidos, practicando la recolección (por eso el éxito de los supermercados, dice), compartiendo mucho, cuidando a los niños a través del juego (tanto hombres y mujeres estamos armados genéticamente para enseñar y disfrutar con nuestros hijos), acariciándonos (nuestras manos están especialmente acondicionadas para eso), con un estilo de sexo frontal que estimula lo estético, aprendimos a comunicarnos de forma mucho más avanzada y diferente de lo exclusivamente instintivo, al principio con toda una estructura de gestos y sonidos transmitidos de generación en generación, hasta llegar a la estructura actual de múltiples emociones, gestos y lenguaje hablado y escrito. Concluye que el lenguaje surge de una superemoción, el amor, al cual define como dominio de aquellas conductas en las cuales el otro surge como legítimo otro, en convivencia con uno. Se refiere a la biología del amor, a la recuperación fisiológica que se produce en el niño cuando la madre acaricia la zona magullada después de una caída, al aumento de la inteligencia, al superior rendimiento producto de la consensualidad y a la colaboración… La educación ¿Cómo se avanza hacia la colaboración? Con educación. Siempre me sorprende que diferentes personas, de variadas organizaciones y realidades lleguen a la misma conclusión, la educación, o lo mismo, un fuerte desarrollo personal basado en profundas reflexiones y búsqueda de opciones. Educación no es lograr una destreza específica, eso es capacitación. Educación es formación que conduce a un proceso de transformación, porque, quien en verdad aprende, cambia. La verdadera educación sucede solamente en un ambiente de acogida y colaboración. Tal como dice el Doctor Daniel Goleman en su conocido libro La Inteligencia Emocional, se requiere el desarrollo armónico de las personas, en todas sus formas de expresión: emocional, corporal e intelectual. Incluso, un estudio completado en 1998 en la Universidad de Nijmegen confirmó algo que ya


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intuíamos, la inteligencia emocional —que se refiere a comunicación, autorrespeto, simpatía, empatía, autocontrol y otras habilidades sociales— es más importante para el éxito que el coeficiente intelectual (a su vez, una pequeña parte del intelecto). Podríamos decir que, gracias a la colaboración, asistimos a una revolución de las comunicaciones, de todo tipo, comenzando por nosotros mismos hasta llegar a Internet. Así queda en evidencia la interconexión entre todos los seres humanos. La evidencia de la interconexión La mayor comunicación es un anhelo entre las personas que evidencia la interconexión natural entre nosotros. Entre muchos otros beneficios, abre las puertas a una mejor calidad de vida y a conductas de socialización, sin hablar de los males que evita. La comunicación entre diferentes poblaciones, lo que hoy denominamos globalización, genera el comercio y se produce un fenómeno mágico: la riqueza de todas las poblaciones que participan se incrementa. Me refiero a toda forma de comercio: entre personas, organizaciones, ciudades, naciones o regiones. Riane Eisler, antropóloga y socióloga, es conocida a nivel mundial por su brillante visión de nuestro pasado, en su obra El Cáliz y la Espada, dice: “este tema de nuestra interconexión —que Jean Baker Miller llama afiliación, que Jessie Bernard denomina el “ethos femenino de amor/deber” y que Jesús, Gandhi y otros líderes espirituales han llamado simplemente amor— hoy también es un tema de la ciencia. Esta “nueva ciencia” en desarrollo, de la cual la teoría del “caos” y los estudios feministas son partes integrales, por primera vez está centrándose más en las relaciones que en las jerarquías. Como escribe el físico Fritjof Capra, este enfoque más holístico es una desviación radical de gran parte de la ciencia Occidental, la cual se ha caracterizado por un enfoque jerárquico y con frecuencia mecanicista”. La comunicación tecnológica, como Internet, telefonía satelital, radio, etc… acerca a las personas y se produce una nivelación cultural que luego se traslada a lo económico en la forma de mayor equidad. Tal como ya ha sucedido en territorios cada vez mayores (Estados Unidos, Unión Europea y otros) la comunicación tecnológica ayuda en la nivelación de la riqueza. El futurólogo Alvin Toffler, en su libro El Shock del Futuro, nos dice: “lo que afectó a algunas personas en el pasado, hoy nos afecta a todos debido a la interdependencia total… ¿Resistir el cambio? Es no ver la realidad, evadirse y envejecer antes de tiempo”… Agrega que “debemos aprender a navegar en un nuevo mundo de cambios rápidos, si no, al vernos sobrepasados se

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nos produce una sobrecarga de los sistemas síquicos y físicos de adaptación, lo cual afecta especialmente el proceso de toma de decisiones”. A propósito, el señor Toffler ofreció una conferencia en Chile (Casapiedra, octubre de 1998) donde hizo hincapié en la extraordinaria comunicación en la humanidad, señala hechos ocurridos en lugares remotos con una repercusión global casi inmediata, en base a un complejo encadenamiento de sucesos imposible de seguir en detalle. Esto explica los rápidos avances mundiales de la crisis asiática, la democratización, nuevos medicamentos para combatir viejas enfermedades o la sorprendente difusión del Viagra… Así está nuestro querido mundo… yo encuentro excitante y un gran privilegio estar viajando juntos en él, ¿y Ud.?… La interconexión queda de manifiesto cuando se abren espacios de libertad entre las personas y la comunicación se incrementa rápidamente.

Evitar la trampa de la homeostasis En la homeostasis de la Responsabilidad Social, las personas “deciden” quedarse en un cierto nivel de RS y entonces, aunque se aumente la inversión para aumentarla, se mantiene más o menos igual porque la IRS se manifiesta de otra forma. Lo fundamental es que las personas quieran avanzar hacia la RS. Acerca de homeostasis del riesgo aportan Boerner y Reinke (2003, p. 27): “Realizar mejoras en las condiciones de trabajo no garantiza una mejoría en las condiciones de seguridad si a la vez no se modifica la manera en que las personas se relacionan con los riesgos. La respuesta a esta paradoja, parece encontrarse en la Teoría de la Homeostasis del riesgo formulada por el psicólogo holandés Gerald J. S. Wilde. Tras estudiar el problema —en el ámbito de la seguridad vial— por más de 25 años, presentó sus conclusiones en el libro Target Risk… Toda persona enfrentada a un riesgo —sea vial, de salud, financiero, laboral, amoroso, etc…— determina su conducta como consecuencia de un proceso subjetivo previo y no consciente, que se desenvuelve en dos fases: en la primera, percibe los factores que constituyen el peligro, los evalúa subjetivamente y se forma un juicio respecto de su magnitud… En la segunda, el individuo considera las ventajas o desventajas que implicaría asumirlo, tomando como parámetro o referencia la cantidad de riesgo que está dispuesto a asumir”. Siguen Boerner y Reinke (ibid, p. 28): “Cuando se implementan medidas diseñadas para reducir el riesgo, las personas tienden a buscar, mediante ajustes en su conducta, maneras de compensar el impacto de este incremento en el nivel de seguridad que perciben”.


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En otras palabras, si se repara una carretera, algunas personas mantienen el riesgo constante pasando por allí a mayor velocidad. Si un obrero acepta usar casco, ahora trabajará más cerca del borde del andamio. ¿Qué es la homeostasis? Es un concepto de visión sistémica que se refiere a las acciones que realiza un sistema para mantener una variable en un determinado nivel, por ejemplo, las “medidas” que toma el cuerpo para mantener la temperatura interna en cierto rango cuando hace calor o frío. Formalmente, es un efecto de retroalimentación negativa o de mantención del efecto (ver anexo 3). ¿Cómo salir de la trampa de la homeostasis? Recurriendo a otro concepto de la visión sistémica: la retroalimentación positiva o de cambio grande en el resultado, una palanca de este tipo es la Responsabilidad Social aplicada. En otras palabras, subir el nivel, crear y trabajar en grandes desafíos. Es importante plantear y trabajar en pro de metas ambiciosas para salir de la trampa de la homeostasis. Lo veremos en las propuestas de la segunda parte de este texto.

Creencias que limitan el juicio Uno de los aspectos que más obstaculiza la transformación personal, reflejada con particular énfasis en la Responsabilidad Social, es nuestro conjunto de creencias, o prejuicios: “las cosas son así”, “el mundo es como 12 es”, “Dios así lo quiere”, “de algo hay que morirse ”, etc… Entre ellas, la creencia en un Dios responsable de todos los sucesos del día a día es una de las más inmovilizantes. La creencia en un Dios que actúa a nivel de cada suceso de nuestra vida, hizo que durante la Edad Media la expectativa de vida disminuyera a veinte y cinco años. Si un obrero se caía de un andamio era obvio que Dios así lo quería y eso no tenía que ver con protecciones o prevención, si un niño moría de alguna enfermedad eso era la mano de Dios y nada tenía que ver la limpieza, ¡ah, sí, las pestes obviamente eran un castigo de Dios!… Esta forma de pensamiento justificó (y todavía justifica) todo tipo de irresponsabilidades y desatenciones, como salir, o permitir salir, de noche por lugares peligrosos, evitar trabajar en la limpieza de los lugares donde pasamos, dejar de lado la prevención o no dar oportunamente un remedio a un niño, es que… Dios así lo quiere.

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“De algo hay que morirse” hace referencia a toda una falta de cuidado en la salud personal y desconoce que la enfermedad es una distorsión, que lo natural es morir cuando termina la renovación celular, de viejo, con lucidez, plácidamente, a una edad alrededor de 100 años.

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Durante el siglo XIII y después de la cuarta cruzada (que no llegó a Jerusalén, porque los nobles cruzados se desviaron a saquear Constantinopla, la capital de sus aliados del Imperio Bizantino), Stephan, un adolescente pastor francés, organizó una cruzada de los niños para combatir a los Turcos. El Rey de Francia la prohibió, pero el fervor popular en Alemania hizo que muchos niños se enrolaran en esta aventura, sus padres creían que la fe de un niño valía más que la espada de un caballero. Partieron sin armas ni provisiones porque estarían protegidos por Dios… La mayor parte falleció en el camino por hambre, frío o enfermedad, los pocos que llegaron a la costa del Mediterráneo fueron vendidos como esclavos por mercaderes… cristianos. Esta creencia de dependencia sólo comenzó a cambiar durante el Renacimiento, cuando se comenzó a retomar la senda de mayor humanidad y se volvió a una creencia muy anterior: Dios nos da libre albedrío. ¡Somos libres! Con deberes y derechos (no es casual que pusiera los deberes primero). Así, es nuestra responsabilidad cuidar nuestra salud, forjar nuestro futuro, aplicar creatividad en las relaciones, proteger el entorno, aprender, avanzar, etc… Dios no nos hace las tareas, aunque sí nos da las herramientas para que las hagamos. ¡Cierto! Es como la agobiante sobreprotección o el libertinaje en los niños (ambos aspectos sorprendentemente cercanos) versus una educación que reconozca la individualidad, acepte el error, tenga orientación al bien común, señale límites, busque incrementar la calidad de vida y deje aprender, entre otros lineamientos. Hacer, realmente, todo lo que podemos hacer por nosotros mismos y los demás, no significa dejar de lado la complejidad del mundo y los misterios de la vida. ¿Dejar los resultados en manos de Dios? Sí, después de hacer las tareas, es decir, trabajar activamente en nuestro propio futuro, cuidando el Bien Común y después que hayamos aplicado el sentido común y la inteligencia que… Dios nos dio. Entonces, el desafío es superar el fatalismo (la creencia en un destino inalterable) para aplicar el libre albedrío con plena responsabilidad y ahí sí 13 dejar los resultados en manos de Dios (o la creencia que usted tenga) .

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Por ningún motivo el libre albedrío significa la autosuficiencia de “tener todo controlado”, sino que se trata de hacer por nosotros mismos y los demás lo que está en nuestras manos, lo que podemos hacer, dejando los resultados en manos de Dios (naturaleza, energía o la forma en que usted crea). La motivación es dejar de lado la pasividad.


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Creencias limitantes en nuestra vida Hay muchas creencias limitantes en nuestra vida, a veces se presentan en la forma de mitos que promueven la IRS (lo veremos en el capítulo 2). Veamos dos ejemplos del mundo de las relaciones interpersonales: Es que… caí en el amor, me enamoré. La creencia limitante es que no tenemos el control de nuestras emociones, pero… Sí tenemos. Destacados expertos mundiales: James Sebenius, William Ury, Edward de Bono y Herb Cohen, entre otros, coinciden en el mensaje: no reaccionar impulsivamente. Podemos hacerlo porque somos dueños de nuestras emociones, no al revés. Por otra parte, los mayores problemas no son los problemas sino las malas reacciones a los problemas, ahí es donde está la verdadera dificultad. En parte, aquí puede ayudar el conocido dicho de buscar la paja en el ojo ajeno sin alcanzar a ver la viga en el nuestro. Me toco sufrir recientemente, junto a otras personas, la airada reacción del chofer de un automóvil colectivo contra uno de sus colegas que pasó a último minuto en un cruce. En el más puro estilo fariseaco decía: ¡cómo es posible que alguien haga eso!. Así, nuestro chofer no encontró mejor manera de enrostrarle la falta a su compañero que lanzándole el automóvil (junto con los acostumbrados argumentos verbales), erró, por suerte para nosotros, los pasajeros, quienes luego le hicimos ver que él había cometido al menos cinco faltas más graves que las de su compañero durante el recorrido y que además puso en riesgo nuestras vidas con su reacción. No escuchó, él creía normal reaccionar… Otro ejemplo, esta vez tomado de la película Closer, protagonizada por Natalie Portman y Julia Roberts, entre otras estrellas. En la película, el novio de Natalie, apesadumbrado y como causa para terminar la relación, le explica que se enamoró de otra mujer —Sorry, I fall in love— (Lo siento, caí en el amor). La reacción del personaje de Natalie es fuerte y clara. “No”, le dice, “¡Tu decidiste enamorarte!” argumentando que siempre hay un momento en que uno puede detenerse y alejarse de una tentación. Se puede decir que en esto de las emociones siempre hay una decisión de seguir adelante, de traspasar el punto de no retorno. Al aceptarlo, nos hacemos cargos de nosotros mismos, somos más responsables. No dejamos lugar a la excusa de que “caímos” en una emoción, sin control de nuestra parte.

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No pude cumplir porque… Generalmente lo que viene es la excusa a la que culpamos de nuestra irresponsabilidad, puede ser la lluvia, el tránsito, los papás, el sueldo que le pagan, un jefe poco motivador, el empedrado y muchas, muchas otras. El mensaje es hacernos cargo, responsabilizarnos, tomar conciencia que estamos donde debemos estar, en el lugar exacto adonde nuestras creencias nos han llevado. La redacción es importante: “me atrasé porque decidí levantarme más tarde”, no culpa al mundo, sitúa la responsabilidad donde corresponde y ayuda en el cambio al tomar conciencia. En fin, debemos darnos cuenta que podemos tomar las riendas de nuestro destino e influir mucho en nuestro mundo (esperemos que positivamente).

¿Cómo salir de las creencias limitantes? Un camino para salir de una creencia limitante es reemplazarla por otra, positiva. Por ejemplo, la creencia “de algo hay que morirse”, puede ser reemplazada por “de nada que morirse” o “quiero morir de viejo, rodeado de mi familia” y puede usted agregar lo que quiera “sano, activo y aportando al mundo”. Es cierto que a veces hay un “dicho” (máximas creativas le llamamos en el punto siguiente) o refrán positivo que uno puede ocupar para salir de una creencia limitante. Por ejemplo, “No ha terminado hasta que termine” puede ser la forma positiva de la destructiva creencia “yo ya hice mi parte” o “ya está hecho lo principal, ahora puedo relajarme”, sin embargo, la mayoría de las veces uno mismo tiene que redactar su propia creencia positiva. También puede ser en un grupo de desarrollo, personal u organizacional. Es que estamos llenos de creencias limitantes menos espectaculares que los ejemplos indicados, son personales, hay que dejarlas en evidencia, detectarlas, redactarlas y luego buscar la creencia positiva que la reemplazará. Por ejemplo, “no tengo capacidad para estudiar” por “puedo estudiar”. En el fondo, muy adentro de nuestro cerebro, es cambiar un “no puedo” por un “no quiero”, lo cual, además, es más honesto. Luego, la práctica es reiterar la nueva creencia positiva y dejar que la antigua muera en paz. Una forma incorrecta sería aplicar la negación porque a la larga refuerza la creencia negativa, por ejemplo, “no debo pensar en que no tengo capacidad para estudiar”. La nueva creencia siempre debe ser enunciada en positivo.


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Mucho pueden ayudar las máximas creativas y el nuevo enfoque desde el poder del pensamiento. Máximas creativas Las personas creativas hacen uso de máximas famosas o creadas por ellas mismas. Internalizan estas frases a tal punto que pasan a funcionar como reflejos condicionados. Por ejemplo: • • • • • • • •

No ha terminado hasta que termine La fantasía es el laboratorio de la creatividad Es más fácil pedir perdón que pedir permiso Una idea absurda es mejor que ninguna Acostúmbrese a producir más ideas de las que necesita Dios habita en los detalles Si usted cree que puede o que no se puede, siempre tiene razón Es bueno tener más preguntas que respuestas

Algunas de mis máximas personales son: • • • • •

Haga primero lo que hay que hacer y después lo otro Hay que hacer lo que hay que hacer ¡No le enseñe! Déjelo aprender Lo que quiera hacer ¡hágalo ya! Deje para mañana lo que se puede hacer hoy

Advierto que la última, “Deje para mañana lo que se puede hacer hoy” me ayuda a frenar mi tendencia a trabajar más de la cuenta. No aplicaría para alguien a quien le cuesta cumplir las responsabilidades del día, a él le convendría decirse: “no dejes para mañana lo que se puede hacer hoy” o “no dejes para mañana lo que debes hacer hoy”. Además de servir para situaciones prácticas, la máxima cumple la función de unir a la persona con su proceso creativo. Es como una puerta de entrada a la creatividad. Algo así como el mantra que se usa en la meditación para acceder a un nivel subconsciente. El poder del pensamiento Las explicaciones para los fenómenos de las creencias llegan a la forma en que pensamos, tema que está siendo estudiado cada vez más científicamente. Un buen resumen hace mi estimado amigo y profesor Isaías Aguayo, “Las explicaciones se basan en la constitución del cerebro y la teoría cuántica. Se dice que todos poseemos adicciones y que van más allá de las drogas, el

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alcohol o el tabaco. Somos adictos a muchas otras cosas: el sexo, los rencores, la envidia, la agresividad, los actos deshonestos etc… Aquí cabe también la adicción a la irresponsabilidad”. “Las adicciones se manifiestan cuando, producto de la repetición de ciertas creencias y los comportamientos correspondientes, comenzamos a reforzar conexiones neurológicas vía sinapsis, son puntos de conexión de carácter electro-químicos que van haciendo que se ‘refuercen’ ciertos centros neurológicos que terminan creando hábitos en nosotros. Con nuestra mente, podemos manejar nuestro mundo molecular y minimizar poco a poco nuestros comportamientos negativos evitando la repetición de la creencia y reemplazándola por otra más positiva, con lo cual dejamos de reforzar las conexiones neuronales que causaban el problema. Las redes que conformaban ese reforzamiento específico, al no tener nuevo uso, comienzan a debilitar sus conexiones y hasta hacen que estas neuronas desaparezcan. Por supuesto, el impacto sobre el comportamiento será evidente”. Mucho se habla sobre el poder de nuestro cerebro, el poder del pensamiento, con amplia literatura al respecto e incluso cine, tal como una película que ha sido ampliamente comentada en Chile durante el 2006 14 acerca de Cómo Pensamos relatada por conocidos científicos y con base en la física cuántica. Una parte sorprendente de esa película son las fotografías de las moléculas de agua expuesta a diferentes situaciones: brillante y ordenada tomada de un vaso de agua al lado de una persona meditando. Oscura y desordenada en un ambiente de conflicto. Nosotros somos principalmente agua, ¿cuánto más influiremos en nosotros mismos con nuestros pensamientos?… Desde el punto de vista de la Visión Sistémica que impregna este libro, es la característica de contextualidad de los sistemas (ver anexo 8). 14

El título en inglés es What the bleep do we know? Traducida como ¿Qué rayos sabemos?, se centra en las posibilidades de la física cuántica. La película fue lanzada oficialmente en el centro de Convenciones Casa Piedra en Chile en agosto de 2006 en el marco del seminario “El Poder del Pensamiento” organizado por Exhibits Chile. Fred Alan Wolf, Ph D., es uno de los físicos que participan en la película, en una entrevista (Revista Uno Mismo octubre de 2006, p. 20) explica que no hay una realidad, si no una percepción de ella. Determinamos nuestra vivencia al observarla: “La vida es una ola gigantesca y nosotros vamos en lo alto. Si intentamos dirigirla, nos encontraremos en una batalla constante. Si aprendemos a sobrevivir sobre su estela, seremos víctimas de ella. Sin embargo, si captamos sus reglas de movimiento, podemos surfear con libertad. Puesto que somos responsables, tendríamos que asumir que creamos nuestras circunstancias y que el cambio de nuestro mundo comienza en nosotros. Estaríamos aquí para reconocer las posibilidades de la mente y ser libres, pero lo dice con humildad porque asegura que “el verdadero camino no es estar en el conocimiento, sino es estar en el misterio”.


PARTE I. EL PROBLEMA DE FONDO

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Parte I. El problema de fondo Eliminar directamente la pobreza: éste debería ser el objetivo de toda ayuda para el desarrollo. El desarrollo se reduce todavía con demasiada frecuencia a una cuestión de crecimiento del PNB. En esta concepción, se asume como hipótesis que si una economía nacional se recupera, la situación de los pobres mejorará necesariamente, cuando en realidad el desarrollo se debería concebir como parte integrante de los derechos del hombre. Yunus (1999, p. 37)

Hoy estamos de lleno en la Irresponsabilidad Social, la cual podemos ver como forados por donde se nos escapa mucha riqueza (que ya tenemos), son pérdidas concretas en mala calidad de la educación, accidentes de tránsito, delincuencia, desempleo, curación ineficiente de la enfermedad, inmovilismo, hoyos en la calle, trabajo mal hecho, ineficiencias de empresas públicas y privadas, corrupción, alcoholismo, tabaquismo, drogadicción y mucho más. Sumando con lo que podríamos hacer en RS, perdemos de agregar valor por más de 100.000 millones de dólares al año. Un solo ejemplo para ilustrar el concepto: nos permitimos matar o incapacitar a más de dos mil personas al año en accidentes de tránsito, despreocupación que nos cuesta US$ 1.100 MILLONES. Digo “nos permitimos” porque no está en ningún libro sagrado que esto debe ser así, el resultado responde exactamente al diseño (o la falta de diseño) que las autoridades han decidido. Además, se produce una somnolencia donde se acepta que asesinar a personas por malos diseños de las reglas del juego es válido y entonces las metas de cambio son disminuir en 2 ó 3% (incluso de dudoso cumplimiento) en lugar de plantearse grandes desafíos que reduzcan el problema en 80% o más. Podemos dar una mirada positiva a esta situación y considerar todos esos males sociales como extraordinarias oportunidades de desarrollo. En los países con mayor conciencia social15 ese nivel de accidentes no ocurre, evitándose esos tremendos costos. Veremos que se puede plantear en cada caso una gran meta junto con un diseño concreto y realizable que significará disminuir en promedio en un 80% el respectivo mal social.

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Por ejemplo, en Suecia la cantidad de accidentes por persona es el 10% que en Chile (nótese, un 90% menos). Los mismos compatriotas que aquí son malos conductores, allá son buenos conductores, dejando en evidencia que no es problema de raza ni de costo, sino solamente de diseño del sistema.


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En Chile, y Latinoamérica en general, nunca más el inmovilismo estatal, las excesivas ganancias privadas de corto plazo o intereses sectoriales deberían anteponerse al bien común. Ya sabemos que en Latinoamérica, por ahora, no basta con apelar a la humanidad sino que hay que “tocar el corazón” de las autoridades, me refiero al bolsillo. Por eso la traducción a números. Cuando estemos en la Responsabilidad social, la existencia de un solo muerto por accidente debiera ser motivo para un replanteamiento de todo el sistema, lo mismo con los hoyos en la calle, inmediatamente taparlos (y bien) antes que la pérdida fatal de tiempo de contarlos y dejar las soluciones para después. De fondo está una visión que acepta como natural el hoyo en la calle, el accidente, la corrupción o la enfermedad. Por eso estamos de lleno en la IRS, porque ni siquiera se le reconoce como tal, un simple levantamiento de hombros junto con la máxima filosófica “así es la vida” lo demuestra. Esta situación se ve agravada por una serie de mitos o creencias que ayudan a promover la IRS, como el socorrido “no hay recursos”.. La nueva visión es reconocer la IRS como una distorsión a lo natural y trabajar en avances sucesivos para desterrarla (o al menos reducirla a niveles inferiores al 1% de lo que es hoy). Esta es la nueva teoría, la IRS se puede evitar. Veremos: Capítulo 1. Estamos de lleno en la Irresponsabilidad Social Capítulo 2. Mitos que promueven la IRS

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CAPÍTULO 1. ESTAMOS DE LLENO EN LA IRRESPONSABILIDAD SOCIAL Los mecanismos de dirección obsoletos convierten las señales de advertencia del mercado en ruidos inútiles. Martin (2004, p. 152)

Se trata de evitar la IRS (Irresponsabilidad Social), la gran enfermedad de los últimos milenios y la causa principal de muertes en el mundo. Aquí estamos de lleno en el “lado oscuro de la fuerza”. 16

La IRS hace perder en Chile mucho más de US $ 50.000 millones anuales . Son “forados” por donde se escapa mucha riqueza. Una convención: el valor que se puede agregar dejando de producirnos daño con la IRS es equivalente a lo que podemos ganar fortaleciendo directamente la RS (“el lado claro de la fuerza”), es decir, otros US $ 50.000 millones anuales, con lo cual llegamos a más de US $ 100.000 millones anuales de valor agregado. La Irresponsabilidad Social nos empobrece en mucho porque alguien no asume un costo pequeño o no desea molestarse haciendo un diseño adecuado, que a veces ni siquiera es económico, traspasando a toda la comunidad un costo mucho mayor. Evitar la IRS ni siquiera es algo creativo, sólo se trata de dejar de hacer algo que nos daña (aunque sea en forma indirecta, como la agresión al ambiente). Cuando es el Estado quien no asume un costo que le corresponde (como el diseño de los sistemas para evitar accidentes del tránsito o la delincuencia o los hoyos en la calle) pasa a ser el impuesto más regresivo e injusto de todos, porque la comunidad (generalmente los más pobres) pagan mil para que el gobierno de turno evite gastar uno.

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Incluyendo el costo de oportunidad, es decir, el valor que podríamos haber ganado y que no ganamos por irresponsabilidad social, por ejemplo, cuando un joven universitario muere en un accidente de tránsito, perdemos el valor que podría haber aportado durante toda su vida a la sociedad. Un amigo, Fernando Rubio, representante local de una consultora internacional especializada en RS, dice: “Sí, suena razonable, porque cuando yo me dedicaba a trabajar en calidad, calculábamos que Chile perdía al año más de US $ 30.000 millones solamente como costo de la mala calidad del trabajo en instituciones públicas y privadas. Era un 25 a 30% del PIB, monto alrededor del 5% en los países desarrollados”.


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Las cuales son solamente ejemplos del concepto que se quiere aportar en este libro, no significa que sean las más importantes y la precedencia no implica nivel de prioridad, eso dará para otras investigaciones. Asimismo, los números son estimaciones logradas con participantes en múltiples cursos de postgrado dictados por el autor en universidades y 17 centros avanzados de formación . Estos valores sirven para conocer la magnitud de lo que perdemos y motivar para comenzar a trabajar de verdad en evitar la IRS. En la siguiente tabla se incluye un resumen del impacto económico de las Irresponsabilidades Sociales consideradas como ejemplo en este capítulo, claramente lo que queda fuera es mayor que este total. Nº IRS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Hoyos en la calle Tiempos de espera de clientes Accidentes del tránsito Ineficiencias en la enfermedad Delincuencia Ineficiencias en las empresas Ineficiencias en la educación Total

Impacto (millones de US$ ) 900 4.000 1.100 8.200 14.400 11.500 24.000 64.100

Como redondeo, se puede decir que sólo estas siete IRS’s hacen perder más de US $ 50.000 millones anuales a todos los chilenos. Son tres mil dólares por persona botados a la calle cada año. Veremos: 1.1. Hoyos en la calle 1.2. Tiempos de espera de clientes 1.3. Accidentes del tránsito 1.4. Ineficiencias en la enfermedad 1.5. Delincuencia 1.6. Ineficiencias en las empresas 1.7. Ineficiencias en la educación 1.8. Otras IRS’s

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Señalados en los agradecimientos.

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1.1. Hoyos en la calle En una comunidad no se repara un hoyo de una calle. Costo de reparar: US$ 50. Costo por cada hoyo por reparaciones de automóviles y accidentes menores en un año: US$ 30.000 (estimación conservadora con base en muchas situaciones reales e incluso obviando que a veces se producen 18 accidentes graves ). De aquí hemos derivado el Efecto hoyo en la calle para indicar que estamos tan mal organizados que por no gastar 1 perdemos mil. Es real, ¡los perdemos! Podemos imaginar el enorme beneficio social y económico de tener equipos de reacción rápida para tapar los hoyos en la calle, con personas comprometidas y bien pagadas. 19

Considerando solamente 30.000 hoyos en todo Chile los números son así: 30.000 hoyos x US $ 30.000 el daño anual de cada uno = millones de dólares.

US $ 900

Es un lujo extraordinario esta decisión de tener hoyos en la calle a ese costo (US $ 30.000 cada uno). Sería incluso gracioso si no fuera por el enorme 20 costo humano que implica . Efecto hoyo en la calle Son muchos los ejemplos del diario vivir donde, por un pequeño y discutible beneficio, se generan grandes pérdidas sociales, tal como la bella entrada de la casa central de una prestigiosa institución, con pisos de mármol, lamentablemente resbalosos y donde a diario se producen incidentes o accidentes. Las autoridades prefieren no poner cubrepiso de goma (u otra solución) porque afectaría la solemnidad del ambiente. 18

La estimación original era de US$ 80.000 el daño anual producido por un hoyo. Se rebajó a menos de la mitad para ser muy conservadores. 19 En Chile, con las lluvias de agosto de 2005 los hoyos de las calles de Santiago quedaron más grandes y peligrosos, además se abrieron muchos otros. Luego de algunos accidentes graves originados en esos hoyos, existió una leve toma de conciencia al respecto en Municipalidades y Gobierno con alguna presión de los medios de comunicación, así es que se decidió contarlos (dijeron que eran 35.000) y cambiarles de nombre, les pusieron eventos. También se decidió asignar un presupuesto extraordinario para muchos meses más. Es decir, muchas vidas y pérdidas de cientos de millones de dólares después… No se llegó a materializar porque luego cambiaron las prioridades. En el invierno de 2006 hubo una nueva crisis y se volvieron a contar los hoyos, la cifra fue de 95.000 (se mantuvo el nombre eventos) y ha habido nuevas declaraciones de buenas intenciones… 20 En el otoño de 2006 murieron tres jóvenes en la Región de Valparaíso (Chile), uno de ellos en Quilpué, en diferentes accidentes por grandes hoyos en las calles. Situaciones cercanas muy dramáticas. Costo para esas familias y toda lo sociedad: unos diez millones de dólares porque nos perdimos su aporte de por vida (la pena de los padres es más difícil de cuantificar). La explicación de las autoridades es que no tenían los US $ 50 que costaba tapar cada hoyo (aunque después de esos accidentes criminales si los taparon).


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Es el efecto hoyo en la calle… Otros casos: • En una organización no solucionan una cola de clientes, hacen perder mucho tiempo a los clientes del servicio. A razón de un valor hora bajo, cualquier espera sostenida acumula una pérdida social de varios millones de dólares y normalmente el costo del cambio sólo llega hasta algunos miles de dólares. A veces sólo significa salir de la zona de comodidad, de la inercia. • En una compañía hacen uso exagerado de bienes públicos, tal como las carreteras o aguas, traspasando a la comunidad costos (reparaciones, congestión, polución, accidentes, etc…) que son de su responsabilidad y 21 que conducen a una utilidad . La idea general es que los costos se asuman donde corresponden.

1.2. Tiempos de espera de clientes Veamos cifras grandes: si sólo cinco millones de personas pierden 200 horas al año22 esperando ser atendidos en una fila de una caja de un banco, en un hospital para una consulta médica (por eso, dicen, son “pacientes”), en una municipalidad para un trámite, frente a la caja de un supermercado o en cualquier servicio público o privado, esto significa mil millones de horas 23 perdidas, que a US$ 4 por hora son 4.000 millones de dólares destinados a fabricar… pobreza. Es una cifra conservadora, el autor ha tenido el privilegio de cooperar con varias instituciones financieras donde se calcula en cientos de millones de dólares el beneficio social de la mayor eficiencia interna, llegando a calcularse un “VAN Social”. Cuando se inician procesos de Responsabilidad Social, se toma conciencia de que una variable clave es el tiempo.

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Como en el caso de los accidentes de trabajo y enfermedades profesionales, donde ya se aplica el concepto. 22 Considerando una hora al día en promedio 23 En este texto se considera que el costo de la hora social es de US $ 4, no contempla el uso del dinero ni el costo de oportunidad que elevarían en mucho esa cifra. En esa cifra se considera tanto la población que gana un sueldo como la que no obtiene ingresos por su trabajo, como una dueña de casa que atiende a sus hijos, quien claramente agrega más valor a su familia y al país que US$ 4 la hora. También se consideró sólo a cinco millones de personas, menos de las mitad de la población que en Chile hace trámites.

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Si las empresas aplican su rol social ineludible una de las primeras medidas es evitar que sus propios clientes pierdan tiempo. Un ejemplo: la renovación de licencias de conducir en una municipalidad Cuando las personas están perdiendo su tiempo esperando ser atendidos, hay un costo individual y social muy grande. Justo es que la respectiva institución se responsabilice por ello. Tomemos como ejemplo una experiencia de renovación de licencia de conducir en una municipalidad de tamaño medio en Chile, donde es necesario ir tres veces para completar el trámite. Si el diseño del proceso de atención que hizo la institución hace perder dos horas a sus clientes (sin considerar el tiempo y costo del desplazamiento) y si consideramos que ellos atienden, conservadoramente, 5.000 personas al mes sólo en ese servicio, entonces la pérdida social es de 10.000 horas mes, lo cual significa aproximadamente 120.000 horas año, las cuales, valoradas a US$ 4 cada una, dan como resultado ¡un empobrecimiento de la zona de US$ 480.000!, digamos un millón de dólares cada dos años desperdiciados porque tal vez nadie tenía tiempo para hacer 24 un diseño más inteligente y humano . Si agregamos otros servicios municipales, y sin desconocer lo valioso que es otorgarlos, la forma de realizarlos hace que la comunidad (los clientes) que atiende ese municipio se vuelva más pobre en varios millones de dólares cada año, limitando además su potencial de desarrollo. A la luz de esas cifras y considerando que la productividad es una importante fuente de generación de riqueza, se puede concluir que las instituciones públicas o privadas que hacen perder tiempo a los clientes son verdaderos focos de generación de pobreza. 24

Los resultados numéricos fueron más o menos así (caso real sufrido por el autor): Tiempo de duración de la actividad. Entre recepción de la solicitud, pedido de hora, realización de exámenes, solicitud de certificados, confección de la licencia y entrega, el tiempo real invertido por los funcionarios (y por el autor en los puntos de contacto con los funcionarios) fue de unos 15 minutos. Tiempo de reposo de la transacción. Prácticamente 10 días entre la primera y la última visita. Mis documentos esperaban por una firma o por tiempo para una atención.. Tiempo de espera del cliente. Fueron tres visitas, en la primera estuve en una desordenada fila de espera por una media hora para dar inicio al trámite. En la segunda tuve una espera de una hora y media aproximadamente, pese a que estaba citado en un horario determinado, sin embargo, allá descubrí que habían citado a 25 personas a la misma hora y entonces… la fila se ordenó por orden de llegada a la hora dada (?). Me tocó el lugar 17 (y gracias a que llegué adelantado). En la tercera no hubo espera, simplemente me entregaron la nueva licencia en dos minutos. En total aproximadamente tres horas sin considerar los desplazamientos (ni los costos asociados). El tiempo total de ciclo del proceso fue, en este caso, de 10 días.


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1.3. Accidentes del tránsito Un grupo de expertos de la Unidad de Propuestas de Políticas Públicas de la 25 Pontificia Universidad Católica de Chile —dirigidos por el Departamento de Ingeniería Industrial y de Sistemas de esa casa de estudios— llegó a una preocupante conclusión: la tasa de fatalidad en accidentes de tránsito se encuentra en torno a los 11.9 fallecidos por cada 10 mil vehículos en circulación anualmente. Eso ubica a Chile en el tercer lugar a nivel mundial en el ranking de personas fallecidas en calles y carreteras. Esa estadística es 10 veces mayor que la de países que aplicaron medidas específicas para combatir el problema, como Japón, Reino Unido y Canadá (que exhiben entre 1.8 y 1.2 persona fallecida por cada 10 mil vehículos en circulación). Explican: “Lo anterior revela que en Chile hay un déficit enorme en términos de la capacidad de prevenir. Estamos convencidos de que hay muchísimo que hacer y que un porcentaje muy alto de estas muertes es inevitable, pese a que la mayoría de la población debe considerar que esas muertes eran inevitables”. Existen aquí muchos costos que analizar: muertes, impacto familiar, impacto laboral, etc... Considerando sólo 2.000 muertes al año, la pregunta es ¿cuánto es el costo 26 de una vida? Desde un punto de vista humano, incalculable . Desde un punto de vista económico, algo puede hacerse. Si suponemos una vida laboral “útil” promedio de 30 años que se pierde y una renta promedio de US $ 800, el aporte que se pierde es de US $ 1.600 al mes (multiplicado conservadoramente por 227 porque las empresas contratan por el valor que la persona agrega, no por el sueldo que se le paga, al cual hay que agregar además los costos laterales de un puesto de trabajo: supervisión, espacio físico, escritorio, etc…) x 12 meses son US $ 19.200 al año

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La Tercera, 18 de junio de 2006, p. 38. Es curioso, el autor ha visto escandalizarse a personas por valorar la vida humana en un monto en dinero, sin embargo, ellos actúan como si la vida humana no valiera nada. Parece ser cierto que los extremos se juntan, porque decir incalculable es más o menos lo mismo que decir cero para esas personas. Un punto de encuentro con otras personas ha sido que valorar la vida humana entre medio millón y siete millones de dólares, es lo mínimo. Es decir, estamos de acuerdo en que el monto es mucho más, por ejemplo, el impacto en la economía al gastar sus ingresos, pero aceptamos comenzar desde ahí para poder realizar los cálculos. 27 La cuantificación habitual del valor agregado por una persona en un puesto de trabajo medio es de cinco a diez veces su sueldo, aquí se consideró solamente 2 veces para ser conservadores. 26

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US $ 19.200 valor anual x 30 años28 son US $ 576.000 (valor promedio conservador porque en múltiples cálculos realizados en cursos de postgrado los valores dan entre uno y siete millones de dólares). Entonces, US $ 576.000 valor económico de una vida x 2.000 víctimas al año = US $ 1.152 millones (redondeado a propósito hacia abajo, a US $ 1.100 millones). Nótese lo conservador del cálculo porque no se consideraron heridos, ni las enormes pérdidas en productividad, ni el daño a la propiedad pública y privada, entre muchos otros ítemes relacionados. Sin embargo, son temas importantes para la población, por ejemplo, en el libro del Consejo Nacional del Seguridad se explica (2004, p. 199): “La conducta insegura del peatón continúa siendo un factor determinante en los accidentes del tránsito. Un estudio del doctor en Psicología Emilio Moyano, director de la Escuela de Psicología de la Universidad de Santiago de Chile, sobre temores de la gente en el medio urbano, en veinte riesgos calificados puso en quinto lugar el miedo de las personas de ser víctimas de choques y colisiones y en el séptimo lugar el temor de sufrir un atropello por un vehículo. Este último tipo de accidente origina casi la mitad de las muertes por siniestros del tránsito. A juicio del investigador, el peatón chileno y en general el latinoamericano, no tiene una cultura peatonal avanzada ni conciencia de sus deberes dentro del sistema vial”.

1.4. Ineficiencias en la enfermedad Otra vez conservadoramente, el costo promedio de una enfermedad para una familia es parecido a un sueldo mensual (digamos US $ 700) más otros US $ 800 considerando el costo de oportunidad de no generar la riqueza 29 que debe estar generando. Consideremos una población de 300.000 personas con alguna forma de enfermedad y el costo anual se eleva a: US $ 1.500 costo mensual x 12 meses x 300.000 personas = US $ 5.400 millones. La mayor ineficiencia se produce por muerte de los pacientes (que eran evitables). Es como los accidentes del tránsito, pero el número es mayor,

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Deberíamos calcular el valor presente de la pérdida, se prefirió no hacerlo porque se compensa con los costos laterales directos: gastos de personas lesionadas, problemas sicológicos de familiares, costos de entierro, valor de la angustia, deudas y mucho más. 29 En Chile esta cifra es al menos el doble, se consideró solamente a 300.000 personas para ser conservadores en los cálculos.


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5.000 personas (estimación muy gruesa y conservadora lograda en múltiples 30 talleres realizados en hospitales ). Entonces, US $ 576.000 valor económico de una vida x 5.000 vidas perdidas innecesariamente al año = US $ 2.880 millones (redondeado a propósito hacia abajo, a US $ 2.800 millones). Entre ambos son US $ 8.200 millones (5.400 + 2.800) Es conservador además porque no estamos sumando muchos costos que sabemos que existen, por ejemplo: •

Las enfermedades intrahospitalarias: Significa que un alto porcentaje de los clientes del hospital o clínica adquieren otra enfermedad en el proceso de “curación”. En el mundo desarrollado ese porcentaje alcanza a un 10% de los clientes y en Chile sería alrededor del 30% (falta formalizar esta cifra, hasta ahora son estimaciones a partir de conversaciones con médicos interesados en la humanidad, es decir, en hacer más eficientes los procesos).

•

El uso ineficiente de los recursos. Con sobreexplotación en algunos casos y subutilización en otros.

•

La mala atención, que en algunos casos llega a ser criminal, como cuando un camillero que se sabe es alcohólico traslada a un paciente en 31 estado grave .

Las 10 Enfermedades que provocan más muertes a los chilenos En Chile, un 51% de las muertes se concentran en 10 enfermedades, ocupando los primeros lugares: el infarto, los accidentes vasculares y la 32 cirrosis . 30

Analizamos que solamente en las urgencias que llegan a atender ambulancias se pueden salvar 1.000 vidas al año si la ambulancia llega en 18 minutos promedio en lugar de 27 como es ahora (considerando desde cuando se recibe el llamado). En ambos casos las soluciones son de relativo bajo costo (más o menos el 1% del costo del problema como es habitual en el efecto hoyo en la calle) y tienen que ver más con tema de gestión de procesos. 31 El autor pudo observar personalmente situaciones de este tipo, dónde explican que no hay recursos para rehabilitar y que no se puede despedir, ¿cuántos muertos tendrán a su haber funcionarios de esa calaña y las autoridades que lo permiten?… Una luz de esperanza surge con la visión de procesos, donde poco a poco todos los funcionarios partícipes de un proceso se dan cuenta que deben trabajar en equipo y que son co-responsables del resultado del proceso. Especialmente cuando los médicos y enfermeras adquieren esta visión se nota un gran cambio, porque con su influencia actúan sobre todas las partes del proceso, no solamente en el ámbito clínico, saliendo así del trágico “no es mi responsabilidad, yo hice bien mi parte”. 32 La Tercera, 13 de agosto de 2006, p. 32.

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Tasa en porcentaje (Por cada 100.000 habitantes): 49.5 Infartos 48.4 Accidente vascular (trombosis, aneurismas) 26.0 Cirrosis y otras patologías al hígado 23.4 Insuficiencia cardíaca 21.2 Neumonía 21.2 Diabetes 19.5 Hipertensivas 19.0 Tumor al estómago 17.6 Bronquitis, enfisemas y Epoc 13.8 Tumor tráquea y pulmón Agregan en el artículo: “La mayoría se genera por hábitos poco saludables: vida sedentaria, fumar, etc… Hace 45 años las principales causas de muerte eran las enfermedades infecciosas. Hoy son los tumores y las cardiovasculares. Lo positivo es que la expectativa de vida ha aumentado en el país. En 1910 los hombres vivían 28 años y las mujeres 33. Actualmente, alcanza a 75 y 85 años, respectivamente”.

1.5. Delincuencia El flagelo de la delincuencia no requiere ser mayormente explicado, se sufre día a día. Como muestra, algunos datos del Instituto de Asuntos Públicos de 33 la Universidad de Chile . Le cuesta a Latinoamérica el 14% del PIB. La tasa de asesinatos en Latinoamérica duplica al promedio mundial, siendo la región más violenta después del África sub-sahariana según el Informe Mundial de Violencia y Salud de la Organización Mundial de la Salud, en 2002. Así, en los últimos 15 años, el crimen se ha vuelto más importante para la población que el empleo, los salarios, la pobreza, el medio ambiente o la vivienda. Y es un factor negativo en el comercio y la inversión tanto local como extranjera. Otro título: Más de 700 persona se reunieron para protestar contra la delincuencia34. “La convocatoria la realizó el líder del Movimiento Ciudadano contra la Delincuencia, el abogado Gonzalo Fuenzalida, quien el pasado 19 de mayo fue asaltado junto a su familia en su casa en Vitacura. Los sujetos actuaron con tal violencia que incluso encañonaron a su guagua de ocho meses. Hoy no existe un plan que coordine a todos los actores desde la prevención social hasta el control de la delincuencia. O sea, un plan 33 34

Diario Financiero Internacional, p. 42, 30 de octubre de 2006. La Tercera, 18 de noviembre de 2006, p. 28.


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coordinado, donde haya responsabilidades, objetivos, e informes de gestión que sean públicos, señaló el abogado”. Le acompañaron conocidas personas de la televisión en Chile: • • •

Eli de Caso Llamó a mejorar la seguridad, la educación y vivienda para evitar el desarrollo de focos de delincuencia Juan Guillermo Vivado (hace una semana su casa en Los Domicilios fue asaltada): “Eso reafirmó mis ganas de estar aquí”, señaló. Cristián Warnken: “He venido acá porque amo esta ciudad. Quiero seguir caminando por sus calles”, dijo a la multitud. 35

Considerando sólo una población de delincuentes de 100.000 individuos . Si cada evento de pérdida que producen (robos, agresiones, etc...) tiene un costo social concreto de sólo US $ 300 y suponiendo que realizan una acción de este tipo dos veces al día (20 días al mes x US $ 300 de costo x 2 acciones x 12 meses) sería un costo anual para la sociedad de US $ 144.000 por delincuente. En resumen: 100.000 delincuentes por una pérdida anual de US $ 144.000 = US$ 14.400 millones. Nótese que en este tipo de casos sería necesario agregar además el costo del intento de represión o reacción (policías, cárceles, etc...) y lo mínimo que se hace de rehabilitación. Se prefirió obviar para que las cifras sean muy conservadoras. Asimismo, no se incluyeron asesinatos ni daños mayores a las personas, para exagerar lo conservador de los números. Otra forma de ver el costo de la delincuencia es mirar el daño promedio que produce un delincuente durante su vida útil, mejor dicho, inútil. US $ 12.000 mensual por delincuente x 12 meses x 35 años de vida inútil da un valor de US $ 5.040.000. Todavía falta un dato, cuando se evita que una persona llegue a ser delincuente o se la rehabilita, pasa a desempeñar un rol útil en la sociedad y a generar un valor agregado (el estado recibe el 40% de ese valor en la forma de impuestos), ahora sí, durante su vida útil. Prevenir y rehabilitar tiene un costo concreto de US $ 50.000. ¿qué prefiere usted, estimado lector? ¿que invirtamos US $ cincuenta mil o que perdamos US $ 5 millones?… Además de sumamente humano, es un buen negocio.

35

En Chile solamente en las cárceles hay 400.000 individuos.

50

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1.6. Ineficiencias en las empresas Ya vimos que la variable más importante en la eficiencia es el tiempo. En un artículo en El Mercurio de Santiago (2004, p. D23) se refieren al Valor de la puntualidad y explican: “El costo económico para Chile ante la posibilidad de que cada trabajador tenga un atraso promedio semanal entre siete y quince minutos fluctúa entre 51 mil y 110 mil millones de pesos”. Otros ítemes de improductividad: Ineficiencia en las reuniones • • •

Atraso para iniciar Mala planificación Mal seguimiento

Pérdidas de tiempo • • • • •

• •

Fumar en horas de trabajo (y a veces gastar mucho tiempo para ir y volver de los lugares destinados a ese fin). Licencias médicas innecesarias. Llegar a tomar desayuno (suponiendo que no se trata de un beneficio previo a la hora de trabajo). Mucho café (o equivalente) en el día. Falta de disciplina en la hora de llegada y salida (a veces con auto acuerdos de salir más tarde y “entrar” más tarde). El “trabajo” después de la hora de salida es tan improductivo que hay empresas que lo han prohibido solamente para ahorrar la electricidad, dejando en evidencia que esa acción no agrega valor. Tener dos trabajos y traspasar a uno de ellos el cansancio del otro. Mucha navegación por Internet y los correos basura.

Falta de profesionalismo • • • • •

Poca atención al trabajo que se está realizando. Falta de prolijidad en las tareas. Hacer lo mismo de siempre. Mal trato a compañeros, clientes y todos los demás. Llegar en malas condiciones para el trabajo, por ejemplo, después de un trasnoche o exceso de alcohol (o ambos).

Y mucho más… (trabajo mal hecho, drogas, papeles innecesarios…). Todo eso sigue el camino del escaso profesionalismo36. 36

Tal como un caso reciente en Chile, donde dos futbolistas de primera división, concentrados y en vísperas de un partido importante, fueron sorprendidos con varias mujeres


51

Para seguir con el camino conservador, suponemos una renta promedio de 37 US $ 4 por hora, multiplicada por 2 por el valor que la persona agrega y los costos laterales, es decir, US $ 8 en este caso. Consideramos sólo 3 38 millones de trabajadores y 40 horas perdidas al mes por la suma de esas y otras malas prácticas. Son 40 horas mes x 8 dólares la hora x 3 millones de trabajadores x 12 meses = US $ 11.520 millones de dólares anuales perdidos (redondeado a US $ 11.500 millones)

1.7. Ineficiencias en la educación Cada año, malos “profesores” generan severos daños sicológicos en los estudiantes, generando una serie de secuelas que generalmente les acompañan toda la vida, reduciendo su derecho a una vida plena. Tal como están las cosas, es posible afirmar que cerca de la mitad de los profesores son un obstáculo al aprendizaje cognitivo y un tremendo freno al desarrollo emocional y social de los estudiantes, limitando tener personas integrales y buenos profesionales. Sabemos que es en la enseñanza parvularia, básica y media donde queda dicho gran parte del desarrollo que tendrá una persona, aumentando o 39 dañando su potencial . Hablamos de generar fobia al estudio, resentimiento, pánico escénico por las situaciones de ridículo a que fue sometido, coerción y mucho más. Las cuentas son abrumadoras. Si consideramos que anualmente salen de la enseñanza media 100.000 alumnos y extremando lo conservador, si la mitad en su habitación quienes supuestamente les pedían autógrafos a las 02:00 de la madrugada. En realidad da lo mismo en que estaban, lo importante es el criterio de no prepararse física y mentalmente para sus desafíos, con seriedad. Prevalece una visión de autosuficiencia de que hagan lo que hagan la noche anterior, ellos siempre pueden… 37 Ya vimos —1.3. Accidentes de Tránsito— que las empresas no contratan a alguien con la finalidad de pagarle una determinada renta, sino que lo contratan para que agregue valor, lo que permitirá la existencia de esa organización. Gracias a este valor la empresa podrá vender y percibir ingresos que deberá distribuir entre muchos costos (proveedores, remuneraciones, infraestructura, dividendos, etc.). Ese valor es entre 5 a 10 veces la renta en promedio, aquí solo estamos contemplando multiplicar por 2. Además, el valor que la persona agrega es mucho más rico y amplio que sólo la renta, por ejemplo, aplica también a la dueña de casa que ayuda a desarrollar a su esposo e hijos. Le asignamos en este caso el valor promedio. 38 En Chile son más del doble los trabajadores que caerían en esta cuenta. Se dejó sólo 3 millones por ser conservadores en el cálculo. 39 Igual las conclusiones son aplicables a la educación superior.

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de esas personas sólo llegan a la mitad de su potencial, significa mitad de agregar en toda su vida útil, digamos 50 años. Entonces, considerando en ese período el valor agregado mensual 40 promedio de US $ 1.600 x 12 meses x 50 años el monto que ese joven contribuye en promedio en su vida es de US $ 960.000. Valor que ya es bastante bajo y que podría ser peor con una mala educación, por eso consideramos como costo de la mala educación el 50% de su valor esperado en este país subdesarrollado, es decir, US $ 480.000. Entonces: US $ 480.000 x 50.000 víctimas (perdón, egresados) anuales = US $ 24.000 millones anuales. Nótese que restamos del valor a agregar en promedio esperado hoy durante su vida útil. El monto sería mucho mayor si consideráramos el potencial de cada estudiante, de muchos millones de dólares cada uno. Son costos muy conservadores porque además no estamos considerando: • • • • • • •

La deseducación que se da en muchos “hogares”. La mezcla con una malísima alimentación. La violencia que los mismos estudiantes generan contra profesores. La violencia entre estudiantes. La impotencia y sensación de abandono que generan las malas condiciones de la infraestructura. Lo inútil del tiempo invertido en la mayoría de los ramos, por ejemplo, se malgastan miles de horas en inglés y la gran mayoría de los estudiantes no entiende ni siquiera lo básico. 41 La escasa evaluación a profesores y colegios .

Y mucho más…

1.8. Otras IRS’s Es posible que algunas de estas fuentes de IRS sean tanto o más importantes que las indicadas en los puntos anteriores, todas están presentes con la intención de ayudar a tomar la decisión de comenzar a trabajar en evitar la IRS.

40

Ya explicado en 1.3 y 1.6 Durante 2006 ocurrió que el sistema educacional chileno, principalmente municipal, salió muy mal evaluado en una prueba internacional al cual el gobierno estaba suscrito. La solución fue… suspender la evaluación internacional. Es evidente que la actitud debiera ser la opuesta, un aliciente para el cambio y no para esconderse. 41


53

•

La injusticia de un sistema “de justicia” ineficiente. ¿Cuántas horas perdidas? ¿cuántas injusticias? ¿cuánto dolor innecesario? (se requiere más estudio antes de proponer una estimación porque las pérdidas que provoca se ven siderales).

•

La corrupción. A veces no se entiende los males que genera. Incluso desde un punto de vista muy poco valórico hay quienes la consideran una opción para redistribuir. Por ejemplo, el asignar un proyecto a familiares o amigos por criterios distintos a la eficiencia lleva poco a poco a que los mejores oferentes no puedan seguir en el mercado, degradándose todo el sistema social productivo del país. Raymond Fisman y Edward Miguel (2006), de las universidades de Columbia y California en Berkeley, respectivamente, definen la corrupción como “el abuso de poder para alcanzar beneficios personales”. Ellos presentaron en junio de 2006 una interesante correlación entre las infracciones de tránsito en la ciudad de Nueva York a diplomáticos provenientes de todas las naciones del mundo y la corrupción en sus países de origen. “El estudio reveló que aquellos países con menores nivel de corrupción se comportan correctamente. Lo contrario ocurre con los de menor probidad. Por ejemplo, un funcionario diplomático de un país con muy baja corrupción como Suecia (número 6 en el ranking de transparencia internacional), no se estacionará frente a un grifo o donde dice prohibido, simplemente porque no está entre sus costumbres hacerlo. No los inhibe la amenaza de la multa, sino el respeto por los demás” (Chile aparece ubicado como el segundo país de Latinoamérica con más infracciones). También la corrupción toma la forma de omnipotencia, como cuando algunas autoridades y cercanos creen estar sobre la ley. Se ve y escucha a diario declaraciones del tipo: “páseme la multa si quiere, total, le digo a mi papá y él lo resuelve”. Incluso eso puede tener un efecto negativo sobre sus propias familias cuando los jóvenes llegan a creer que no aplican para ellos las normas del tránsito. Un poco de esto se aprecia a nivel global cuando se otorgan privilegios especiales a empresas públicas en temas de contaminación y de control en general.

•

Las ganancias excesivas de empresas a costa de lo que sea. Por ejemplo, durante la llamada crisis asiática muchas empresas quebraron y personas perdieron sus puestos de trabajo en Chile sacrificadas por instituciones financieras que mostraban balances con 25% o más de rentabilidad anual, situación que hubiera resultado inaceptable en los propios países de origen de los dueños del capital (cuando este provenía del exterior). Difícil otorgarles una ciudadanía corporativa. El daño incluso es más extenso porque da argumentos a quienes no quieren que

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exista libertad de emprendimiento (y así se genera una espiral de populismo y más daño para el país). En el ejemplo, esas mismas instituciones podrían haber creado una corporación para ayudar a muchas empresas y personas honestas a no caer en la quiebra que tanto daño provoca a tantas familias en un círculo vicioso que facilita otras IRS’s. Por supuesto, entre muchas otras formas de ayuda. En lugar de ello, algunas instituciones optaron por el camino de la markética, es decir, alguna caridad menor que publicitan mucho. Explica Hernán Baeza (citado en el prólogo): “En mis años de dirigente sindical ya hablábamos de la necesidad que nuestra empresa BancoEstado le comunicara a Chile un balance social, con el objetivo de tener una respuesta a los grupos económicos de la época que pregonaban y abogaban por la privatización del Banco, y vaya sorpresa, el Banco, además de otras políticas de índole social, sentaba presencia en más de setenta comunas del país como única entidad financiera, ya que a la banca privada no le interesaba asumir esta responsabilidad, dado que nuestras setenta sucursales trabajaban a pérdida, sin embargo la misión como Banco público nos colocaba como prestadores de servicio a la comunidad, aún en esas condiciones”. “Este ejemplo me lleva a reflexionar las significativas utilidades que han exhibido algunas entidades financieras, previsionales y de salud, y que a mi juicio, son simplemente vergonzosas, ya que no se percibe ningún sentido social en su quehacer, sino que a la inversa, su norte se basa en sólo la rentabilidad, sin detenerse a pensar que con utilidades razonables nuestros compatriotas se verían beneficiados y podrían mejorar sustancialmente su calidad de vida”. •

Mala gestión de proyectos. Las empresas públicas y privadas de Chile 42 pierden al año más de 2.000 millones de dólares debido a fallas evitables en proyectos de gestión. En realidad esa ineficiencia de una u otra forma la pagamos todos y con creces, porque tampoco disfrutamos del beneficio del proyecto si hubiera sido bien hecho. Son fallas del tipo: a) el proyecto no responde a las reales necesidades, b) los costos o plazos excedieron en mucho la estimación, c) el proyecto está tan fuera de foco que conviene cancelarlo pero nadie lo asume, d) poca confiabilidad del producto, e) grandes diferencias entre las facilidades del producto y lo que efectivamente se requería…

•

El inmovilismo. Evitar todo tipo de cambios, incluso de tipo físico, como una central hidroeléctrica o el cambio hacia la eficiencia en una institución pública o privada.

42

Desde mi libro Gestión de Proyectos de Procesos y Tecnología, introducción, p. 25.


55

•

El ataque al medio ambiente. En la forma de contaminación de todo tipo, con el agravante de que a veces este tema es utilizado en forma corrupta (para beneficios particulares) y se evita el desarrollo de un país impidiendo la realización de grandes obras necesarias donde el medio ambiente puede ser protegido.

•

Contrataciones innecesarias. Sucede en parte en la empresa privada y mucho en la pública, se ve que alguien con buena intención de ayudar crea puestos innecesarios. Ese puesto innecesario destruye valor por unas cinco veces la renta que se paga al funcionario. Por eso es que en algunos talleres mecánicos hay un cartel con la leyenda: “Si no tiene nada que hacer no lo haga aquí”. Son los costos de hacer perder tiempo a quienes sí están agregando valor, la grande y enorme desmotivación que genera en los demás esa práctica y la pérdida de recursos que se pueden orientar a trabajos productivos. Ayudar a amigos y familiares mediante contrataciones innecesarias es muy caro para el país, es preferible la ayuda directa.

•

La mala alimentación. Son muchos los males comienza a generar, como la obesidad y otras enfermedades.

•

Criterios de decisión erróneos. Tal como comprar al mínimo costo en empresas públicas y privadas, descuidando la calidad y el servicio.

•

Suicidios. más de 1.000 al año en Chile. OMS (2006): “Un porcentaje nada despreciable de adolescentes chilenos no la está pasando bien. O se sienten solos, o tienen poca comunicación con sus padres, no cuentan amigos en quienes apoyarse, o han tenido ideas suicidas e, incluso, han hecho un plan para concretar ese pensamiento”. Así lo mostró la encuesta mundial sobre salud escolar, hecha en 2004 por la Organización Mundial de la Salud y dada a conocer hace unos días por el Ministerio de Salud. “21,7% de los niños y niñas de la Región Metropolitana (RM) ha pensado seriamente en la posibilidad de suicidarse, en el último año, según la encuesta de la OMS”. Para ser justo, es un problema común a varios países de Latinoamérica, 43 por ejemplo, en Ecuador dicen : “La cifra nos coloca a la cabeza de los países andinos con una tasa 4,66 suicidios por 100.000 habitantes, por encima de Colombia (4,32), Venezuela (3,44), Bolivia (2,46) y Perú (1,21), conforme a información que este Diario obtuvo de entidades públicas de esas naciones. Entre las acciones tomadas por el Estado cita el Plan Nacional de Salud Mental, programado hasta el año 2004, que se lo mantiene como referencia. En ese marco, se capacita a

43

Expreso de Guayaquil p. 12, Domingo, 3 de Diciembre de 2006.

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personal de atención primaria en identificación de riesgos y seguimiento de 2 años de casos”. •

Tabaquismo. Chile tiene uno de los índices de consumo más altos de Latinoamérica, con un promedio sobre 1.000 cigarrillos anuales, es una enfermedad que afecta a más del 40% de la población. Esto significa mayor probabilidad de ataque cardíaco, cáncer de variados tipos, úlcera y enfermedades pulmonares, entre muchas otras.

•

Personas perdidas. Más de 1.000 al año.

•

Los obstáculos para crear empresas. Exceso de trámites y poca claridad inhiben el emprendimiento, sobre todo si en el país es incipiente. También esos obstáculos fomentan actuar al margen de la ley.

•

La mala infraestructura. La poca fluidez en caminos físicos o virtuales es generadora de pobreza.

•

El fomento de la vulgaridad. A veces incluso en forma directa a través de ocupar recursos de todo el país en películas u obras con clara orientación en contra del bien común y de un lenguaje correcto (como somos un todo integral, la limpieza del lenguaje está conectado con la 44 limpieza de pensamiento y de acción ). Un tema relacionado: se ha hecho una práctica habitual en Chile rayar y escribir groserías en todo espacio limpio, público y privado. Es importante que las autoridades se planteen al respecto porque esa permisividad crea un efecto mariposa proyectándose a otras IRS’s.

•

El sedentarismo. Y otras formas de no cuidar la salud.

•

La drogadicción. El costo de todo tipo de la drogadicción es muy alto. Es un flagelo que crece y crece. Es un sistema “suelto”. En el anexo 11 se analiza más en detalle esta IRS.

•

El proteccionismo que condena al país a la pobreza. Los gobiernos de los países que siguen este camino generalmente hacen que su población sea pobre. Claramente en este caso son situaciones de intereses de poder en lugar de Bien Común.

•

No hacer respetar los derechos de la población. Es el caso de dejar las calles a la delincuencia y el extremismo con la excusa de la celebración

44

Desafortunadamente, en Chile incluso con el auspicio de sectores de gobierno, durante el último trimestre de 2006 se publicitó el condón llegando a emplear lenguaje grosero en el comercial por parte de los actores que se prestan a tal acción. A propósito, “Los embarazos juveniles, cuyas cifras se han exagerado sin vergüenza, tienden a aumentar en número cuando los jóvenes son aleccionados solamente sobre la mecánica del sexo...”. Néstor Herrera, Presidente C. Episcopal (Ecuador, Vanguardia, 10 de octubre de 2006).


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o el repudio a una fecha. Otra forma que toma esta IRS es en marchas y manifestaciones públicas donde se infiltran antisociales produciendo enormes daños a personas y a los bienes públicos y privados. La RS dice que los organizadores son co-responsables de esta situación porque por acción u omisión crean un ambiente propicio para que eso suceda. De ser asumida significaría que extremarían las medidas, junto con la policía y autoridades, para evitar desmanes. •

Huelgas legales o ilegales que afectan a la empresa o la población. En el más puro estilo antisocial, canalizar demandas, tal vez justas, agrediendo por acción u omisión a la población genera altos costos sociales, quedando una sensación de impotencia que otra vez generará presión social, en un círculo vicioso casi infinito. Recuérdese paros de funcionarios de salud, educación, transportes, servicios básicos y tantos otros. En este caso la “negociación” se reduce a la coerción aplicada de no proporcionar algo vital para la población (en sociedades más desarrolladas se previene el conflicto con verdaderas negociaciones creativas y cuando no hay acuerdo, los funcionarios son cuidadosos de buscar caminos para manifestarse que no afecten a su empresa o su 45 propia comunidad ).

•

El fin justifica los medios. Es de las peores irresponsabilidades, es el terrorista capaz de matar a un inocente si eso sirve a sus demandas. Ellos creen en supuestos fines superiores para los cuales es válido usar a seres humanos. Ignoran derechos básicos de humanidad.

•

Padres ausentes. Dice Patricio Navia : “Alrededor de un millón de menores de 18 años no tienen un padre oficialmente identificado en el Registro Civil. El 12% de los niños nacidos cada año en Chile legalmente no tiene padre conocido. A menos que fortalezcamos la paternidad responsable —con adecuada educación, incentivos selectivos y penas ejemplares— será muy difícil que logremos superar como sociedad el flagelo de la pobreza y la desigualdad de oportunidades”.

•

Algunas más específicas: tal como los maleteros abiertos sobre las cabezas de los pasajeros de buses interprovinciales, desde donde cae

45

46

En algunas empresas japonesas los trabajadores manifiestan su desacuerdo con alguna situación dejando de hacer toda actividad durante algunos minutos… pero durante la colación, para evitar dañar la competitividad de su empresa. 46 Revista Capital Nº 154, p. 44

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cualquier cosa sobre un pasajero47 o el exceso de velocidad de vehículos de locomoción colectiva. •

Utilizar en el mundo político la RS como excusa para coartar la libertad de elección, emprendimiento, desplazamiento y tantas otras.

•

Muertes de niños en una piscina. Es importante especialmente porque enlaza bien con una propuesta central del libro: cuantificar todo, porque a veces se orientan grandes esfuerzos a riesgos irrelevantes y dejamos de lado otros vitales. Es lo que dicen Levitt y Dubner (2006, pp. 155 y 158): “La probabilidad de morir en una piscina (1 entre 11.000) frente a morir de un disparo (una entre más de un millón) no es ni parecida… Un niño puede ahogarse en sólo unos centímetros de profundidad. Sin embargo, los factores para prevenir un ahogamiento son bastantes simples: contar con la vigilancia de un adulto, colocar una valla alrededor de la piscina, cerrar la puerta trasera para evitar que el niño se escape. Si todos los padres tomasen estas precauciones, se salvarían las vidas de unos cuatrocientos niños al año [en Estados Unidos]. Eso superaría el número de vidas salvadas por dos de los inventos que más se han promocionado en los últimos años: cunas y asientos infantiles para el coche más seguros”.

Y muchas otras IRS’s, le dejo estas líneas para que usted anote las que falten, incluyendo una estimación del costo social que tiene. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

47

El autor ha visto caer desde cajas de madera hasta objetos de hierro sobre pasajeros. También ha transmitido sin éxito a la correspondiente línea de buses. Esta situación se agrava con el exceso de velocidad de esos mismos vehículos.


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CAPÍTULO 2. MITOS QUE PROMUEVEN LA IRS En el Japón es raro que se computen los costos de la calidad, probablemente porque los años de crecimiento basado en la calidad han eliminado las dudas sobre la ventaja de mejorar la calidad continuamente; no es necesario seguir mostrando pruebas. Schonberger (1994, p. 159)

Es importante dejar en evidencia los mitos que promueven la IRS para poder neutralizarlos cuando se presenten, generalmente de manera inconsciente. Estos, y muchos otros, son parte de las creencias limitantes de cada uno de nosotros, verdaderas barreras mentales que obstaculizan cualquier salida del lado oscuro de la fuerza. No es maldad sino humilde ignorancia. Estos mitos surgen cuando hay propuestas de hacer las cosas bien, entonces, alguien con voz docta dirá, por ejemplo: “No hay nada que hacer, es problema de raza” o “No hay recursos”… Veremos: 2.1. No hay nada que hacer, es problema de raza 2.2. No hay recursos 2.3. Vamos a mejorar el sistema 2.4. Eso no resultará 2.5. Estudiémoslo en profundidad 2.6. Es problema de ellos 2.7. Así es la vida 2.8. Mientras menos seamos, mejor 2.9. Así les toca a todos 2.10. No reconoce lo positivo que hicimos 2.11. No le hacemos daño a nadie 2.12. Primero hay que eliminar las desigualdades 2.13. ¿Y usted quien es?

2.1. No hay nada que hacer, es problema de raza Efectivamente hay gente que cree que los chilenos (o cualquier otra nacionalidad) estamos limitados genéticamente o algo así. Dicen: No hay nada que hacer, es problema de raza.


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Cuando mucho conceden que debe pasar una generación. También opinan que es una buena idea, pero que (destacado con un tono profundo de voz) funcionará solamente en otras partes… ¡No es necesario que pase una generación! se puede ya, es cosa de ver la facilidad de adaptación de nuestros compatriotas en los países europeos o USA, donde rápidamente se mimetizan. 48

Otro ejemplo es nuestra buena conducta en el Metro de Santiago gracias a un bien elaborado sistema de señales.

2.2. No hay recursos Si hay… las limitaciones están sólo en la mente de quienes se oponen. El sistema de mutualidades comenzó sin aportes estatales y con las mismas cuotas que pagaban a las compañías de seguros (luego el costo disminuyó para las empresas en aproximadamente 80%). Cuando se requieren fondos del Estado es en la forma de buenos negocios que sólo el Estado puede realizar y además recupera la inversión en muy corto plazo (y mucho más si se toma en cuenta la rentabilidad social). Javier Fuenzalida, Superintendente de Seguridad Social, responde a la pregunta ¿las pequeñas empresas no adoptan estas medidas [de 49 prevención] por un tema de costos? : “La referencia que tenemos, a partir de planes que se han incorporado con pequeñas y microempresas, es que hay resultados concretos con medidas de poca inversión. Un ejemplo muy valioso que siempre doy, es que hay lugares en que la luminosidad puede aumentar hasta 20% solamente pintando el techo de blanco con látex. Eso tiene un beneficio directo para los trabajadores y para la empresa con un costo casi cero. Muchas veces la microempresa vive muy al día y no puede proyectarse, creen que este tipo de inversión se sitúa sólo en el largo plazo, pero también tiene efectos en el corto”.

2.3. Vamos a mejorar el sistema Significa intentar mejorar un poco lo que hoy existe, más de lo mismo. Es la actitud de administrador en lugar de gestor. El administrador mantiene, el gestor cambia lo que sea necesario para cumplir con el gran propósito.

48 49

En la sección 7.8 se incluye el caso Metro de Santiago. Revista Neoprevención, Otoño 2005, p. 5

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Aquí la experiencia confabula contra los resultados porque más de lo mismo conduce a resultados cada vez peores. Esto es mantener las mismas “soluciones” de antaño. Para lograr nuevos grandes resultados es necesario tener un gran desafío y (re) diseñar el sistema.

2.4. Eso no resultará Oponiéndose a cualquier forma de cambio grande. Incluso llegan al extremo de felicitarse porque el número de muertes por accidentes del tránsito (o delincuencia o mala atención, etc…) se mantuvo. Dice Jack Welch (2005, p. 147): “Durante más de una década ha existido toda una industria dedicada al asunto [del cambio], siempre siguiendo una línea muy similar: cambiar o morir. Pues bien… es cierto. El cambio es una parte esencial del negocio. Cambiar es imprescindible y mejor hacerlo antes de verse obligado a ello”.

2.5. Estudiémoslo en profundidad Es una de las formas favoritas de evitar tomar decisiones. En cada uno de las siete facetas de la IRS señaladas hay más que suficiente análisis para tomar decisiones. Es como ver a un niño con hambre en una familia y en lugar de atenderlo, 50 los padres prefieren hablar con los amigos o llevar una estadística. En Japón, ya no es necesario “estudiar” la idea de trabajar con calidad, ya saben que hay que hacerlo, está internalizado51. Es de simple humanidad plantear y aplicar soluciones.

50

A propósito, el autor ha sido testigo de situaciones donde padres o madres se quejan con amigos acerca del mucho esfuerzo que significa atender a su hijo enfermo… y tanto hablan al respecto que se les pasa la hora de darle la medicina. Lo mismo en cumpleaños infantiles donde los padres conversan tanto entre ellos (a veces sobre lo buenos padres que son) que se olvidan de sus hijos. ¿Algo de eso habrá cuando se escucha a una autoridad sólo hablar de RS, sin acción? 51 Tal como vimos en la cita al comienzo del capítulo.


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2.6. Es problema de ellos Es una forma clásica de evadirnos, alguien del mundo privado insiste en que es problema del gobierno de turno y las autoridades de gobierno culparán al área privada. Ya la distinción (ellos – nosotros) es de IRS. Conviene aplicar que el cambio comienza por uno mismo y hacer todo lo posible desde este momento, ya los demás se irán subiendo. Una forma eficaz de lograr avances es comenzar desde lo que tenemos y 52 con los que estén , sin esperar a tener condiciones perfectas. Es una forma de evitar que quienes se oponen (a veces sutilmente) a la RS tomen el control o que por intentar la perfección no se haga nada. Hay varios principios de visión sistémica que se refieren a este punto y ayudarán a planear el cambio. Dos en particular: Toma del control y En todo sistema hay pérdidas. Se presentan en el anexo 4.

2.7. Así es la vida Acaso no ha habido accidentes siempre53. Estará de Dios…Por lo demás, de algo hay que morirse, dicen. Están en la homeostasis, en un nivel constante de IRS, allá abajo, muy abajo… Algo vimos en las definiciones acerca de las creencias limitantes… ¿Cómo es posible que buenas personas decidan no hacer nada al respecto? En opinión del autor porque no han tomado conciencia. Para ayudarles en ese “camino de iluminación” generalmente se ensaya con dos ideas: •

52

Destacar la importancia de lo humano y su ambiente. Comenzando por el derecho a la vida. Si la persona sólo dice que el valor de la

En una experiencia para organizar a un grupo de vecinos para medidas comunitarias (limpieza, seguridad), no resultaba porque en el grupo de 30 vecinos siempre había unos pocos (5 ó 6) que se oponían a todo y lograban el efecto de que se hiciera su voluntad, es decir, nada. En algún momento, el grupo de vecinos más entusiasmado en el cambio decidió que el cambio se realizaría igual y que esas personas que no querían participar (ni pagar las cuotas) tendrían los mismos beneficios que los demás. Al actuar con esa generosidad, todo fluyó y poco a poco los vecinos reacios se sumaron (no todos y no hay problema, no pasa nada). Lo importante es que esa pequeña comunidad logró los objetivos de bien común y detuvo de esa forma la epidemia de RS. 53 En Chile hubo una polémica por declaraciones del Ministro de Justicia respecto a las muertes de reos en las cárceles. Frases del tipo “se dan en todo el mundo” y son “menores que el año anterior” fueron interpretadas como justificación de una especie de “normalidad”.

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vida es incalculable, es preocupante, hay que indagar que es incalculable para ella. •

Si aun así no hay respuesta, probablemente la persona entenderá con números (este es un aporte del texto). Aquí es más fácil porque es un excelente negocio, comenzando por las cuantiosas ganancias para la misma Hacienda Pública. Al evitar la muerte de personas, el gobierno recupera cualquier inversión en menos de dos años y desde ahí sólo es ganancia.

¿Y si todavía no quiere trabajar en RS? Tener paciencia y seguir intentando, estos son procesos lentos, a la larga la persona entenderá por humanidad o números, tenga fe. ¿Y si la persona sufre un caso incurable de IRS? En tal caso hay que dejarla a un lado con cariño, sin agredirla, donde haga el mínimo daño posible. 54

Ya lo decía John J. Bloomfield (1959, p. 7) hace casi medio siglo: “Aún existen muchos individuos, entre el grupo de directores, que consideran que las condiciones de suciedad antisanitarias e insalubres son inherentes a ciertos tipos de industrias y esto ha sido particularmente cierto en la industria de las fundiciones, aunque ahora ya se sabe que esta industria puede planearse, diseñarse y construirse para que opere tan limpia y eficientemente como una panadería. También la clase trabajadora espera y exige lugares de trabajo que sean seguros, saludables, cómodos y suficientemente limpios; muchos obreros han tenido oportunidad de trabajar en tales condiciones, durante los desplazamientos de la época bélica, y no han de regresar a las antiguas condiciones, peligrosas o antihigiénicas”.

2.8. Mientras menos seamos, mejor Es impresionante, bajo esta creencia no les importa que muera gente. Es que están en el paradigma de que la riqueza es como una torta y que mientras menos seamos nos tocará una porción mayor de ella. Ignoran que la riqueza se crea día a día con el aporte de todos.

2.9. Así les toca a todos Viendo la IRS como una forma de redistribución.

54

Destacado experto de la higiene industrial con gran influencia en Chile en los años 60. Fue Consultor Regional en Higiene Industrial del Instituto de Asuntos Interamericanos en Latinoamérica.


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La creencia es que al fomentar malas prácticas se produce una forma de redistribución para que sectores que en su opinión han sido postergados tengan beneficios, por ejemplo: • • •

Cuidan que la delincuencia siga operando con tranquilidad para que los delincuentes puedan “trabajar”. Frustran cualquier esfuerzo para evitar la corrupción porque en su espíritu de Robin Hood creen estar redistribuyendo (hacia ellos mismos principalmente). Mantienen la improductividad para que exista más trabajo.

Por supuesto, una grave carencia valórica lleva a que estas personas caigan en este mito. Sin embargo, también es falta de inteligencia porque el “beneficio” de los delincuentes, corruptos o flojos cae en el efecto “hoyo en la calle”, es decir, para que ellos ganen 1 la sociedad pierde 100. Si verdaderamente hay sectores postergados se pueden diseñar mecanismos para ayudar en forma directa sin necesidad de que la sociedad pierda tanto.

2.10. No reconoce lo positivo que hicimos Es justamente lo opuesto, no se reconoce que hay más por hacer. Haber hecho algo positivo (lo cual ya es generoso porque generalmente la clasificación la ofrece el mismo orador) no puede ser un blindaje como para decir “ya hice mi parte” y evitar el gran desafío en los ámbitos que faltan. Este comentario hace referencia a situaciones diferentes a la IRS que estamos abordando, con lo cual queda abandonada. Es más, la persona que 55 hace el comentario incluso “se siente” . ¿Como salir de este bloqueo mental? Aceptando que el trabajo en RS y en evitar la IRS es continuo y que nos involucra a todos, que el objetivo no es el reconocimiento sino la cooperación para tener un mundo mejor, de otra forma se desvirtúa el sentido más profundo de la RS.

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Esta es una costumbre chilena, rara en el resto del mundo e incluso difícil de entender. Una persona “sentida” actúa como víctima de una ofensa o desaire, pero sin que el otro sepa el por qué, es más, normalmente el “ofensor” no sabe que ofendió… Una pregunta habitual al ver a una persona “sentida” (que está “taimada”) es ¿Qué te pasa?… La respuesta siempre es “Nada”.

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2.11. No le hacemos daño a nadie Una variante de la IRS es la No Responsabilidad Social (NRS), es decir, la pasividad, creer que es suficiente con no comportarse con IRS. La RS no es una elección, es una obligación ética (y legal en muchos aspectos). Otra variante es creer que lo que hacemos no influye en el mundo, pero sí influye, tanto lo positivo como lo negativo. Por ejemplo, en Chile se ven positivos avances para evitar el tabaquismo mediante una nueva legislación. Otro ejemplo, también en Chile, aunque negativo, ha sido fomentar el uso de 56 lenguaje grosero en la TV y mucho más en las películas, incluso hasta llegar a utilizar una grosería en el título de una película ampliamente difundida (El Rey…) y apoyada por las autoridades, desconociendo que un lenguaje limpio es preámbulo de la acción, especialmente de los niños.

2.12. Primero hay que eliminar las desigualdades O “hay que sacar el mal del corazón de los hombres” o “esperar a que seamos un país desarrollado”, entre otras condiciones imposibles de cumplir, al menos en el corto plazo. Así evitan hacer lo que se puede hacer ya y que reduciría en gran medida la respectiva IRS. Veremos muchos ejemplos de acciones que se hicieron y lograron disminuir grandemente una IRS en las actuales condiciones, se puede.

2.13. ¿Y usted quien es? Aplicando la vieja y agresiva táctica de descalificar a quien está ayudando a realizar un cambio positivo. El mito es que si no se le ocurre a él (o a ella), no vale. Sin comentarios…

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En una entrevista a la conocida humorista chilena Gloria Benavides (2006), La cuatro, dice: “Me llama la atención el lenguaje que ocupa la gente [en la TV]. Supuestamente la televisión siempre ha enseñado. En Estados Unidos, de hecho, estamos bajo la fuerte presión de la FCC que se preocupa de que no digas ni siquiera una mala palabra… acá hubo como un destape”.


PARTE II. SOLUCIONAR LA IRS

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Parte II. La Solución Es evidente que la principal preocupación de la higiene industrial es la preservación de la salud de los trabajadores y, por lo tanto, este tema comprende básicamente un programa de conservación de la salud y de prevención de accidentes y de enfermedades ocupacionales, por necesidad, va más allá de esa prevención e incluye el aspecto más amplio de la salud total del trabajador. Bloomfield (1959, p. 7)

Ya vimos que el numero de IRS’s se aproxima a infinito y que los costos para todos nosotros son cuantiosos, agravados por la falta de toma de conciencia. ¿Podemos hacer algo como sociedad organizada? ¡Por supuesto que podemos! Las limitaciones solo están en nuestra mente, dejadas allí principalmente por nuestra falta de educación. Se requiere plantear grandes metas para disminuir la IRS en un 80 % en cualquier campo. Significa trabajar en buena prevención, reacción y excelente gestión. Veremos: Capítulo 3. Aprender de la seguridad laboral en Chile Capítulo 4. Otras experiencias para evitar la IRS Capítulo 5. Modelo para evitar la IRS Capítulo 6. Soluciones para IRS’s


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CAPÍTULO 3. APRENDER DE LA SEGURIDAD LABORAL EN CHILE El progreso de la seguridad industrial, en la última década, proviene sobre todo del concepto de que la mayoría de los accidentes puede ser evitado Stanley Jarret en 1958, libro CNS (2004, p. 84)

En Chile, el enfoque a seguridad y salud ocupacional tuvo y tiene una larga historia con muchas fuentes y amplia complejidad. El hito central, el principal punto de inflexión, fue la promulgación de la Ley de Accidentes del Trabajo y Enfermedades Profesionales (Nº 16.744 de 1968), la cual aplica un tipo de diseño que logró disminuir en mucho una gran IRS, los accidentes del trabajo y las enfermedades profesionales. Los números son impresionantes: desde un 35% de accidentabilidad promedio a principios de los 60 hoy estamos en alrededor del 7%. Es cierto que hay condiciones ambientales que han ayudado en este desafío, tal como las exigencias internacionales, la tecnología y el fomento de la calidad. Sin embargo, se han dado condiciones ambientales parecidas en las demás IRS’s presentadas en el capítulo primero sin obtener mayores resultados positivos. Es más, algunas de esas IRS’s sólo han empeorado en los últimos cincuenta años. La gran diferencia es que en el caso de los accidentes del trabajo hubo un excelente diseño del sistema, recogido y perfeccionado por una buena ley que se cumple, la número 16.744. Uno de los actores es el sistema de mutualidades, con tres grandes 57 organizaciones: IST , ACHS y Mutual de Seguridad, además de la 58 Superintendencia de Seguridad Social, el INP y algunas empresas grandes con un sistema de autoseguro (que tengan más de 2.000 trabajadores).

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Siglas relacionadas con las mutualidades: IST: Instituto de Seguridad del Trabajo, creada originalmente por ASIVA (Asociación de Industriales de Valparaíso y Aconcagua) ACHS: Asociación Chilena de Seguridad, creada por ASIMET, Asociación de Industriales Metalúrgicos y SFF (Sociedad de Fomento Fabril, hoy SOFOFA) Mutual de seguridad, creada por la CCHC (Cámara Chilena de la Construcción) 58 El INP (Instituto de Normalización Previsional) es también una gran organización, una de sus muchas funciones es responder a los desafíos de la ley 16.744.

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Existen muchos otros actores: prevencionistas, universidades, empresas de capacitación, empresas que proveen insumos físicos y muchos más 59 formando una red, un verdadero sistema de negocios , un círculo virtuoso. La ley 16.744 estableció el “Seguro Social Obligatorio Contra Riesgos de Accidentes del Trabajo y Enfermedades Profesionales”, el cual entró en vigencia el 1º de mayo de 1968 y hace obligatoria la cotización de las empresas en un organismo administrador de este seguro, del sector privado (las mutualidades) o el INP (actualmente). Esa cotización es el 0,90% de las remuneraciones imponibles. Puede subir cuando en su rol fiscalizador una mutualidad (u otro agente administrador del seguro) detecta que una empresa tiene una tasa de accidentabilidad excepcionalmente alta (generalmente subir la cotización tiene el efecto de “tocar el corazón” de los directivos, porque les genera una inmediata conciencia social para evitar los accidentes). En la práctica, con esa variabilidad la cotización promedio real que pagan las empresas adheridas 60 es el 1,7% de las remuneraciones imponibles . La ley recogió algunos aspectos claves de las mutualidades que habían sido creadas desde diez años antes (el IST en 1957 por ASIVA, la ACHS en 1958 por la SFF y la Mutual en 1965 por la CCHC): el funcionamiento sin fines de lucro, la responsabilidad solidaria, la prevención, la buena atención médica y la rehabilitación, entre otras. También facilitó otro componente esencial en la creación de las mutualidades: la gestión, más bien la buena gestión tanto de la mutualidad como de las empresas clientes. Una forma de asegurar una gestión adecuada es mediante un reglamento donde se indique el porcentaje total de los ingresos que pueden ser destinados al gasto en administración. Veremos: 3.1. La influencia de San Alberto Hurtado 3.2. Don Ladislao Lira Larraín 3.3. Fundación de las mutualidades 3.4. Defensa de las mutualidades en 1962 3.5. La situación de la seguridad en Chile antes de la ley 16.744 3.6. El accidente en el mineral El Teniente 59

La seguridad y salud ocupacional en Chile es una subindustria. Veremos en el capítulo 10 que se puede ampliar a toda una industria de la RS. 60 Dentro de los perfeccionamientos que se han hecho a la ley, cada dos años y de acuerdo con la Superintendencia de Seguridad Social, las mutualidades y el INP realizan una evaluación de sus adherentes y suben o bajan la cotización. Para aumentar la transparencia del proceso, durante seis meses las empresas adherentes no pueden cambiar de mutualidad. Así se evita discrecionalidad o negociaciones innecesarias.


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3.7. Una institución clave, el CNS 3.8. Pioneros en la prevención de riesgos 3.9. La ley 16.744 3.10. Énfasis en la prevención 3.11. Rol del trabajador 3.12. Otros efectos de la ley 3.13. El sistema de mutualidades hoy 3.14. Defensa del sistema de mutualidades en 2006 3.15. El futuro 3.16. En conclusión: claves de las reglas del juego

3.1. La influencia de San Alberto Hurtado Un aspecto sorprendente de esta investigación es la relación de San Alberto Hurtado con el sistema de mutualidades. No hay duda que el Padre Hurtado tuvo y tiene en Chile una influencia mucho mayor de lo que creíamos. Influyó en la concepción del sistema de mutualidades a través de la persona de don Ladislao Lira a fines de los años cuarenta y principios de los cincuenta, una de las personas que le acompañaba durante los fines de semana en sus visitas a las poblaciones. En una conferencia pronunciada en 1950 dice Alberto Hurtado (2005, pp. 164-165): “Debemos creer en la dignidad del hombre y en su elevación al orden sobrenatural. Es un hecho triste pero tenemos que afirmarlo por más doloroso que sea: la fe en la dignidad de nuestros hermanos, que tenemos la mayor parte de los católicos, no pasa de ser una fría aceptación de intelectual del principio, pero que no se traduce en nuestra conducta práctica frente a los que sufren… Es necesaria la cooperación inteligente de los técnicos que estudien el conjunto económico-social del momento que vive el país y propongan medidas eficaces. Ha llegado la hora en que nuestra acción económico-social debe cesar de contentarse con repetir consignas generales sacadas de las encíclicas de los Pontífices y proponer soluciones bien estudiadas de aplicación inmediata en el campo económico-social. Tengo la íntima convicción de que si los católicos proponen un plan bien estudiado que mire el bien común, encontrará el apoyo de buenas voluntades que existen en todos los campos y se convertirá este plan en realidad”. Veremos que don Ladislao Lira fue una de las personas que recogió este guante. También su inspiración se hizo sentir en el grupo de ministros y asesores de Eduardo Frei Montalva quienes tuvieron la misión de redactar y luego lograr

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la aprobación de la ley 16.744 sobre los accidentes del trabajo. Fue un trabajo arduo que tomó desde 1964 hasta 1968, superando fuerte oposición. Este círculo se cierra con la milagrosa recuperación de Vivianne Galleguillos 61 en el Hospital del IST en Viña del Mar, en 1996, cuando la familia se entregó por completo en manos del Padre Hurtado (su madre pidió esa noche a todos los asistentes a una misa en la iglesia al lado del hospital que oraran por su hija y su padre pidió canjear su vida por la de ella, deseo que 62 le fue concedido). Fue el último caso considerado para su canonización el 23 de octubre de 2005. Por supuesto, se cierra un proceso y se abre otro más extenso, inspirado y 63 seguramente guiado por este gran Santo , quizá muchos más decidamos ser más humanos y ayudar a abordar tantas tareas sociales pendientes.

3.2. Don Ladislao Lira Larraín Don Ladislao Lira Larraín (15 de noviembre de 1904 a 2 de mayo de 1985) fue una persona de profundos principios católicos y de una extraordinaria sensibilidad social. Vivió con su familia una vida sencilla y productiva. Don Ladislao es una de esas personas que han producido grandes beneficios a la humanidad en forma silenciosa y con mucho trabajo. Tal vez influyó en su espíritu de lucha que tuvo que dejar sus estudios de derecho para afrontar dificultades económicas de su familia. Comenzó tempranamente a trabajar en la empresa INCHALAM y luego en la Compañía de Seguros KAPPES donde pronto fue amigo de sus propietarios. Autodidacta y gran lector, hablaba francés y alemán. Casado con María Villalón Larraín, tuvieron dos hijos: Luz María y José Fernando.

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Un pequeño oratorio en el segundo piso de este hospital recuerda al Padre Alberto Hurtado y ese hecho. 62 Mabel Díaz es una de las funcionarias que esa noche asistió a Vivianne. Ella y sus compañeras oraron por esta joven de 16 años con diagnóstico de muerte cerebral, la encomendaron especialmente al Padre Hurtado porque en esos días era su beatificación. Dice: “somos bien involucradas con el paciente”. Agrega: “no lo podíamos creer porque esa misma noche Vivianne comenzó a mover sus dedos y al día siguiente empezó a despertar, en un par de días ya estaba lúcida y sin secuelas. Fue como si sólo se hubiera dormido”. En la investigación que llevó a cabo la Santa Sede, se entrevistó a los médicos de la UCI quienes declararon que esa recuperación no podía ser explicada por la ciencia médica. 63 O gran ser humano como le consideran quienes profesan creencias distintas a la Iglesia Católica. Está bien, en general se acepta su influencia e inspiración.


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“Siempre contó con el apoyo de su familia” dice con emoción su hija Luz 64 María , cuenta que su madre siempre decía: “Si lo dice él, estará bien”. Apegado a la iglesia, fue también cercano al cardenal José María Caro. Fue natural su acercamiento a la acción católica de los años 40 y 50 y en particular su trabajo con el Padre Alberto Hurtado, a quien acompañaba los 65 fines de semana a realizar trabajo comunitario en las poblaciones . “Mi madre quedaba con el corazón en la mano porque era peligroso ir allí”, dice su hija Luz María. En las poblaciones se familiarizó con la otra cara de la moneda de los accidentes del trabajo, el drama humano, familiar, que significaba un accidente laboral. Poco a poco, seguramente de la mano de las conversaciones con el Padre Hurtado y por su trabajo en una compañía de seguros, fue naciendo en él la convicción de que debía hacer algo para ayudar a mejorar la atención médica de los accidentados. Explica su hija Luz María: “el papá decía: en los hospitales son puros números, hay que llamar a la gente por su nombre”. Siguió casi al pie de la letra las palabras del Padre Hurtado: si los católicos proponen un plan bien estudiado que mire el bien común, encontrará el apoyo de buenas voluntades que existen en todos los campos y se convertirá este plan en realidad. En ese empeño hasta recurrió al endeudamiento personal. También viajó a España a conocer las Mutuas, haciéndose cada vez más experto en como abordar positivamente los accidentes laborales. Además de una buena atención médica comienza a incorporar en su modelo tres aspectos centrales de lo que luego sería el sistema de mutualidades: la prevención, la rehabilitación —física y educacional— y la solidaridad. Con su empeño llegó a un grupo de empresarios (al principio de ASIMET y de la SFF y luego de ASIVA) de profunda conciencia social quienes hicieron suya esta gesta, generándose las sinergias y la energía necesaria para lograr este gran desafío. “Las condiciones ya estaban dadas”, explican en el Consejo Nacional de Seguridad (2004, p. 40): “En 1942, en su segunda convención [la Confederación de la Producción y el Comercio] acordó mantener y vigorizar la existencia de organismos privados de previsión social y estimular su ampliación. Esta idea fue fundamental para el desarrollo de la seguridad 64

Entrevista realizada por el autor el 19 de julio de 2006. Con el tiempo y en la medida que las posibilidades económicas se lo permitían, ayudaba a la gente de las poblaciones a comprar el terreno donde vivían y luego a construir su casa, sin que su nombre apareciera. “Importaba lo que necesitaba el otro” agrega su hija Luz María. 65

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laboral, como lo veremos más adelante, ya que fomenta la teoría de que estos accidentes debían ser evitados, y ser abordados en conjunto por empresarios y trabajadores. Uno de los impulsores de este pensamiento fue Ladislao Lira Larraín, quien, junto a otros pioneros, promovió lo que significó en 1968 la promulgación de la ley 16.744 de seguro obligatorio de accidentes del trabajo y enfermedades profesionales”. Nótese la importancia de la toma de conciencia, dice: fomenta la teoría de que estos accidentes debían ser evitados. Uno de los fundadores de la ACHS, actual Presidente Ejecutivo y reconocido promotor de la prevención y defensor del Sistema de Mutualidades, don 66 Eugenio Heiremans, recuerda : “un grupo de empresarios de la Unión Social de Empresarios Católicos estábamos buscando como aportar al desarrollo del país con nuestra cooperación empresarial cuando apareció Ladislao Lira con su propuesta de creación de las mutualidades… él conoció las mutuas españolas y era un experto en seguros”. 67

Lo más probable es que esa propuesta date de 1955 . Hecho que también está reflejado en los documentos previos a la creación de la ACHS, por ejemplo, en la memoria anual 1987 se lee (p. 5): “el 13 de noviembre de 1957, el directorio de la SFF aprueba la idea planteada por don Ladislao Lira L. de crear una corporación privada, sin fines de lucro, que desarrolle programas de prevención de riesgos, de medicina curativa, de rehabilitación física integral y de prestaciones económicas, para otorgar cobertura total a los siniestros por accidentes laborales”. También en las primeras actas de directorio del IST se reconoce el aporte de don Ladislao Lira. Don Ladislao apoyó desde sus inicios la fundación de IST y de la ACHS, participando activamente en las reuniones previas y cooperando en redactar las respectivas escrituras. Uno de los fundadores del IST (específicamente del Instituto de seguridad ASIVA en aquellos días) es don Leandro Pons, quien, refiriéndose a don 68 Ladislao, dice: “él fue el chamorro de la idea” .

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Entrevista realizada por el autor el 2 de agosto de 2006 Según la memoria anual 1987 de la ACHS, donde dice (p. 4): “Al cabo de muchas reuniones de estudio, surge en 1955 un primer proyecto de mutualidades de accidentes del trabajo y enfermedades profesionales, de carácter privado y sin fines de lucro”. 68 Entrevista realizada por el autor el 21 de julio de 2006 (el “chamorro” es una expresión para decir a quien se le ocurrió la idea). Don Leandro Pons es uno de los fundadores del IST, dueño de la papelera Pons —una víctima más de la crisis de 1982— actualmente es director de Radio Portales de Valparaíso. 67


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Fue el primer gerente general de la ACHS, desde su fundación en 1958 hasta principios de 1971. Luego continuó como asesor del directorio hasta el 69 día antes de su muerte (mayo de 1985) . Fue el asesor principal del IST desde antes de su fundación y hasta su muerte, tanto viajaba a Valparaíso que hubo de comprar un departamento en la zona. Esto habla bien del espíritu de cooperación con que fueron fundadas las 70 mutualidades. Dice don Leandro Pons : “Se cooperaba y se intercambiaban experiencias entre las mutuales”. Le tocó participar desde del comienzo en duras luchas, fue necesario llegar hasta el presidente de la república para lograr el funcionamiento de las mutualidades. Consta en las actas de directorio las constantes visitas a las autoridades junto con miembros de los directorios de las mutualidades. Las mutualidades pudieron recién iniciar su operación hacia fines de 1959. Ahí comenzó otra fase de su propósito, la dictación de una ley que realmente ayudara en la seguridad y salud ocupacional. Entre 1964 y 1968 don Ladislao es parte del equipo de asesores del gobierno que ayudó a redactar y defender la ley 16.744.

3.3. Fundación de las mutualidades Formalmente, el IST fue fundado con el patrocinio de ASIVA el 31 de diciembre de 1957 por los señores Guillermo Guzmán Durán, Carlos Holtz Lehnoff, José Hornauer López, Ricardo Bagnara Secchi, Leandro Pons Pérez, Fernando Cerutti Gardeazabal y Martiniano Correa Charlin. Preside don Guillermo Guzmán Durán, principal relacionador del Instituto de Seguridad y de ASIVA con sus pares de Santiago. Secretario es don Ricardo Bagnara. La personalidad jurídica le fue otorgada por el decreto 5.112 del 2 de octubre de 1958 y su funcionamiento fue autorizado según decreto 176 del 71 12 de febrero de 1960 .

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Así consta en el registros del personal de la ACHS. Entrevista citada. 71 En los primeros documentos del IST ya se observa el énfasis en la prevención: “PREVENCIÓN Y PRODUCCIÓN. El mejor rendimiento y eficiencia de una empresa se alcanza cuando, previniéndolos, se reducen al mínimo los accidentes del trabajo que interrumpen la producción, encareciendo sus costos. ¡UTILICE LA PREVENCIÓN DE ACCIDENTES DE SU INDUSTRIA COMO HERRAMIENTA DE TRABAJO!” (1961). 70

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La ACHS se fundó con el patrocinio de ASEXMA y de la SFF el 5 de mayo de 1958, participan de la fundación los señores Eugenio Heiremans D., Domingo Arteaga L., Fernando Smith S., Jaime Said D. y Manuel Montt B. Un poco más adelante, en 1966, la CCHC funda la Mutual de Seguridad. Uno de los fundadores y primer presidente fue don Germán Molina Morel, actualmente su hijo don José Molina es presidente del directorio, quien 72 señala : “la Mutual de Seguridad fue formada por un grupo de empresarios visionarios, socios de la Cámara [Chilena de la Construcción] quienes aceptaron correr el riesgo que significaba la responsabilidad solidaria… ha sido una importante misión que ha permitido bajar en mucho la tasa de accidentabilidad, nosotros decimos, antes un trabajador se accidentaba una vez en promedio cada dos y medio años, hoy una vez cada 16 años”. No fue fácil comenzar Un aspecto común de las mutualidades es que no fue fácil comenzar, porque se ingresaba a un terreno que había sido exclusivo de las Compañías Aseguradoras Comerciales y de la Caja de Accidentes del Trabajo, las cuales asumieron el papel de enemigos naturales de estos nuevos organismos. No se contaba tampoco con apoyo estatal, por el contrario, la Superintendencia de Seguridad Social de la época se había declarado contraria a ensayar nuevas fórmulas en esta materia. No obstante, la atención médica especializada que se brindaba a los trabajadores accidentados y la asesoría en prevención de riesgos, que desde el primer día de su funcionamiento se entregó a las empresas asociadas, fueron derribando los obstáculos73.

3.4. Defensa de las mutualidades en 1962 Llegar a la promulgación de la ley 16.744 en 1968 fue una larga batalla. Ya en 1962 se discutía la Nueva Ley de Seguro Obligatorio para Accidentes del Trabajo y Enfermedades Profesionales y las mutualidades eran objeto de ataques por parte de las compañía de seguros y de quienes querían estatizar todo. En el acta de la sesión de directorio del 5 de enero de 1962 se lee: El Gerente, señor Ricardo García, informa de los ataques que se hicieron al Instituto de Seguridad y a la Asociación, con motivo de la discusión en el Senado del proyecto en referencia. “Asiva” publicó en diarios de la capital y de esta ciudad, un aviso defendiendo la posición injustamente atacada y se 72 73

Entrevista realizada el 4 de octubre de 2006. Semblanza de 30 años, IST.


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envió a cada Senador una carta, donde se señalaba la labor y acción del Instituto, extendiéndole una invitación para que comprobara personalmente su exactitud. Esta carta fue acompañada de un memorandum sobre el Instituto. Indicó también la labor desarrollada en Santiago por el Gerente de la Asociación Chilena de Seguridad y asesor del Instituto, don Ladislao Lira, lo que permitió también que el Senado incluyera, entre los medios de cubrir este seguro, a las mutualidades de responsabilidad solidaria, siempre que fueran auspiciadas por asociaciones de Patrones con más de diez mil obreros y cumplieran con otros requisitos, todos los cuales los posee el Instituto de Seguridad. La votación del Senado fue ampliamente favorable y pasó en trámite constitucional a la Cámara de Diputados, debiendo tratarse en la próxima legislatura, a menos de que el Presidente de la República incluyera este punto en la convocatoria de la legislatura extraordinaria.

3.5. La situación de la seguridad en Chile antes de la ley 16.744 Durante el siglo XIX lo que existía era un acuerdo privado entre las partes donde el trabajador debía recurrir a los tribunales para demostrar alguna responsabilidad del patrón en caso de un accidente. No existía prácticamente el concepto de seguridad o accidente laboral. En la obra Prevención de Riesgos de Accidentes en Chile editada por el Consejo Nacional de Seguridad, explican (2004, p. 24): “Las normas laborales se basaban en el Código Civil de 1855, de inspiración esencialmente individualista, sujetas a los principios de libertad contractual y en igualdad jurídica que desconocía las desigualdades de condición económica, por lo que no existía la piedra fundamental de reconocer los accidentes laborales”. La verdad es que tampoco era preocupación de los obreros, quienes achacaban los accidentes laborales más a la divinidad que a la prevención humana, infortunios le llamaban. Incluso en los contratos formales, los accidentes laborales y muchas otras situaciones que se consideraban externas a la empresa eran llamadas “Razones de Dios”. Poco a poco diversos cuerpos legales introducen el concepto de accidente y la idea de contar con seguros, importante resultó salir al mundo y aprender de las experiencias europeas, particularmente de Alemania (con la introducción por Bismarck del seguro obligatorio en 1871) y Francia (un hito resultó la exposición Universal de París en 1889). En Chile la ley 3.170, de fines de 1916, logra un importante avance al reconocer explícitamente la responsabilidad del empresario en los accidentes que le ocurran al obrero durante el trabajo.

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Ya bien entrado el siglo XX y luego de diversos intentos, se introdujo en Chile el Seguro Social Obligatorio. La ley 4.054 de 1924 creó la Caja de Seguro Obligatorio. A su vez, la ley Nº 4.055, del 8 de diciembre de 1924, (idem 2005, p. 34) se crea “para proteger las contingencias de enfermedad, invalidez, vejez y muerte de todos los obreros, incluidos los servidores domésticos y los trabajadores agrícolas”. Esta ley impulsó la participación mixta en el tratamiento de los accidentados, por una lado la incorporación de las compañías de seguros y por otra la creación de la Sección Accidentes del Trabajo de la Caja Nacional de Ahorros (después Caja de Accidentes del Trabajo, luego absorbida por el Servicio de Seguro Social en 1952, el que pasó a depender del INP en 1980). La ley Nº 10.383 de 1952 reorganizó administrativamente las instituciones, dejando sólo dos grandes entidades: el Servicio de Seguro Social, SSS, y el Servicio Nacional del Salud, SNS, de quien pasa a depender lo que se refiere a Seguridad e Higiene Industrial. En todo caso, lo que existía hasta esta época era más bien una solución indemnizatoria para los accidentes del trabajo. Explica el Ingeniero Bloomfield (1959, p. 205): “Si se toma en cuenta la influencia de la legislación obrera sobre incapacidades derivadas del trabajo, en particular en el campo de los medios de prevención y control, resulta de interés examinar parcialmente la legislación existente sobre esta materia y tal examen es de mayor interés para los países iberoamericanos en los que, por muchos años, se ha prestado mayor atención a las compensaciones o indemnizaciones que a los medio de prevención”. Continua Bloomfield (1959, p. 232): “La higiene industrial es una ciencia y, al igual que los servicios de salud pública, ha evolucionado con el objetivo de proteger y fomentar la salud de la población trabajadora en un sistema industrial. Su evolución ha sido el resultado de la afirmación del concepto de la responsabilidad que recae, por igual, sobre los patrones y las autoridades gubernamentales; las empresas tienen un interés económico en la prevención de accidentes, enfermedades y muertes prematuras y, por su parte, las autoridades han intervenido en la solución de los problemas de higiene industrial porque es una de sus obligaciones públicas”. Estaba madurando la idea de que es el lucro del empleador es lo que da origen al accidente y que el pago del seguro en parte lo repara.


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3.6. El accidente en el mineral El Teniente Es ampliamente conocido el lamentable accidente en la mina El Teniente el 17 de junio de 1945, propiedad en esos días de la Braden Copper Company, donde murieron más de 300 trabajadores. Fue una situación tan impactante que dio origen a diversas iniciativas en el país que fueron teniendo influencia en la forma como finalmente se abordarían los accidentes del trabajo y enfermedades profesionales. Es inevitable hacer dos reflexiones que nos tocan de cerca por la forma de abordar la RS en la primera década del milenio: •

La primera es una pregunta: ¿Por qué debemos esperar que ocurran estos grandes desastres antes de actuar? ¡Si se puede evitar después también era evitable antes!, es decir, tomar conciencia tuvo ese costo. ¿No hubiera sido más inteligente actuar antes?, como cuando tenemos un accidente personal que nos sirve de reflexión para hacer cambios que eran evidentes antes del accidente y que incluso lo hubieran evitado.

•

La segunda es que las muertes de a poco parecen no importar a las autoridades, porque desde mucho antes el número de muertes por accidentes y enfermedades profesionales alcanzaba a varios miles al año. Es como la expectación que genera un accidente de tránsito donde fallecen 40 personas a la vez y que llama la atención de las autoridades para realizar las más sentidas declaraciones de buenas intenciones, ignorando a los 2.000 muertos anuales por el mismo motivo pero que no tuvieron la misma espectacularidad.

En fin, debido al accidente en el Teniente, la Braden Copper Company envió a un excelente ingeniero que ayudo mucho en el desarrollo de la prevención en Chile, el señor Stanley Jarret. En el libro del Consejo Nacional de Seguridad (2004, p. 81) dicen: “El 10 de septiembre de 1945 ingresó a “El Teniente” el ingeniero estadounidense Stanley M. Jarret para hacerse cargo de la prevención en el mineral. Se crearon los Departamentos de Seguridad e Higiene Industrial, de Protección de Planta y de Entrenamiento Industrial. El primero de ellos tuvo un plan que comenzó a aplicarse en la mina subterránea y en superficie, aprobado por la Dirección del Trabajo, y su control pasó después al Servicio de Minas del Estado. Jarret mantuvo su responsabilidad hasta 1968, en que se retiró al cumplir 65 años de edad, y recibió la insignia por 20 años de servicio en la empresa. Además, el gobierno chileno lo condecoró con la Orden al Mérito Bernardo O’Higgins en el grado de Oficial, por servicios distinguidos a la seguridad minera en el país”.

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Con su aporte, el Servicio de Minas del Estado desarrolló y aplicó normas de fiscalización más severas para las empresas mineras después de 1945. También explican (Consejo Nacional de Seguridad, 2004, p. 82): “A fines de la década de los 40 también se promueve la asesoría extranjera sobre prevención de accidentes laborales. La fundación Rockefeller, de los Estados Unidos, provee fondos para que ingenieros y médicos chilenos viajen a Norteamérica a perfeccionarse en salud ocupacional”. “Los sindicatos de las grandes empresas mineras, eléctricas e industriales, aprovechando las normas del Código del Trabajo, logran importantes avances en materia de prevención de riesgos contra accidentes laborales, creando además mecanismos de protección e indemnización en caso de ocurrencia de este tipo de siniestros, lo que dio origen a una ‘legislación aditiva’ mediante la negociación colectiva, que dio fuerza, posteriormente, a la creación de las administradoras delegadas de la ley 16.744; asimismo, a los esquemas de participación social de los Comités Paritarios de Higiene y Seguridad en las empresas, que ordena la misma ley”. Hacia fines de los años 50, de todas formas Chile destacaba entre los países con mayor cantidad de muertes violentas (hemos logrado disminuirlas en los accidentes laborales, no así en otras IRS’s).

3.7. Una institución clave, el CNS El Consejo Nacional de Seguridad (CNS) fue creado el 7 mayo de 1953 (CNS, 2004, p. 88) “inspirado en los principios del National Safety Council de Estados Unidos. La nueva entidad, establecía que era una corporación de derecho privado, sin fines de lucro, y cuyo objetivo básico era fomentar la prevención de riesgos y crear conciencia sobre la necesidad de prevenir los accidentes y las enfermedades profesionales en las diferentes actividades de la vida nacional. Con el apoyo del Presidente Carlos Ibáñez del Campo este consejo inició sus actividades teniendo como primer presidente al General Director de Carabineros Jorge Ardiles Galdames”. Es relevante destacar que la propuesta de una organización de este tipo ya estaba consignada en un informe del ingeniero Morris B. Wallach entregado a principios de 1953 a raíz de graves accidentes ocurridos al inicio del período del Presidente Ibáñez (Wallach y otros expertos fueron traidos desde Estados Unidos a instancias del Presidente Ibáñez). Es interesante conocer el tono de la carta enviada por el CNS al Presidente Ibáñez (26 de mayo de 1953) como ejemplo de lo que podemos hacer hoy, dice (CNS, 2004, p. 94-95, extractos):


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“Excelentísimo señor: Tenemos el honor de poner en su conocimiento que con fecha 7 del actual, se creó el Consejo Nacional de Seguridad, por una feliz iniciativa que partió de la OIT y de la Caja de Accidentes del Trabajo”. “En Chile, Excmo. Señor, ocurren anualmente 400.000 accidentes de tránsito, trabajo y domésticos, de los cuales 3.000 son casos mortales”. “Ocurren 14 veces más accidentes mortales de tránsito en Chile que en EEUU de Norteamérica”… “Nada serio han hecho hasta hoy los gobiernos que han precedido al de su excelencia; excepto frente a las catástrofes que han podido alarmar a la opinión pública. Si analizamos nueve años (1945-1953), los casos mortales por catástrofes ascienden a 475, en cambio en un solo año mueren en el país 3.000 personas por accidentes. La economía nacional pierde más de $ 12.000.000.000, la mitad del presupuesto nacional (1951), por el capítulo de costos directos e indirectos de los accidentes. Sólo el tiempo perdido de 40.000.000 de jornadas cada año es alarmante”… “Excmo. Señor: ha llegado el momento de iniciar una cruzada sistemática y permanente para formar en Chile una conciencia de seguridad, a fin de evitar los accidentes, defendiéndose de los malos hábitos y corregir los peligros”… “Con todo respeto y consideración saludan a S. E.(Fdos.): Julio Figueroa F., Moisés Poblete T., Felipe Martínez, Francisco Filipenky, Santiago Vivanco, José M. Eguiguren, Arturo Fernández, Felicitas Klimpel, Fernando Errázuriz, Sergio Urbina, Alberto Donoso, Héctor Melo”. Efectivamente el CNS ha sido un pilar fundamental en los avances en la prevención de riesgos, realizando una labor asesora, de asistencia técnica, educativa, difusora, investigadora y de reconocimiento de los aportes de destacadas empresas y personas. El CNS es miembro fundador (Buenos Aires, 1977) de la Asociación Latinoamericana de Seguridad e Higiene del Trabajo (ALASEHT).

3.8. Pioneros en la prevención de riesgos Además del ya nombrado Stanley Jarret, otros nombres aparecen repetidamente: •

Walter Dümmer Meza, pertenece a los primeros expertos ley 16.744, reconocido por el CNS.

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• • • • • •

Víctor Plaza Oswald, pertenece a los primeros expertos ley 16.744, destacado profesor. Moisés Poblete Troncoso, representante de la OIT, abogado, logró hacer conciencia respecto al daño de los accidentes del trabajo y enfermedades profesionales. William Thayer Ojeda, Abogado y Profesor de Derecho del Trabajo y Seguridad Social. Raúl Repetto Solari, Gerente General del IST. Guillermo Guzmán Durán, primer presidente del IST. José Hornauer López, director IST.

Daremos un vistazo a la persona y contribuciones de los pioneros entrevistados en el libro del Consejo Nacional de Seguridad, como ejemplo de la riqueza de saberes conjugados en lograr un gran desafío. Tucapel González García

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Don Tucapel González obtuvo el título de ingeniero civil químico en la Universidad de Concepción y como complemento de su formación profesional viajó en dos oportunidades a Estados Unidos, becado por el Ministerio del Trabajo y por la Oficina Panamericana de la Salud (OPS) para especializarse en Ingeniería en Seguridad e Higiene Industrial, realizando estudios en las Universidades de Harvard, Nueva York, Michigan y Columbia. En 1953 integra el Comité Nacional de Seguridad Industrial del recientemente creado CNS, en representación de la Caja de Accidentes del Trabajo. Actuó como funcionario especializado del Servicio Nacional de la Salud, y se encuentra entre los fundadores del Instituto de Salud Ocupacional y Estudio de la Contaminación Atmosférica. Entre 1969 y 1980 ocupó el cargo de jefe de la Sección de Higiene y Salud Ocupacional de la Dirección General del Servicio Nacional de Salud. Una de las actividades prioritarias en que le tocó participar al ingeniero Tucapel González consistió en un Plan Progresivo de Especialización de Profesionales en Prevención de Riesgos, para la materia y por lo dispuesto en el artículo 65 de la ley 16.744. Sus innumerables discípulos consideran su relevante capacidad humana y profesional. Su incansable labor en el campo de la Seguridad Industrial, que fue la vocación de su vida, le hizo merecedor de diversas distinciones a nivel nacional e internacional. El ingeniero Tucapel González formó parte de los asesores de la Comisión Parlamentaria que redactó la actual ley 16.744. Asimismo, integró la 74

Extractos desde libro CNS (2004, pp. 86-87).


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comisión en el Ministerio de Salud que estudió la reglamentación de la mencionada ley, especialmente en aquella que dio origen a la carrera de Experto Profesional en Prevención de Riesgos. Eugenio Heiremans Despouy75 Empresario, propulsor de la prevención de riesgos de accidentes del trabajo y enfermedades profesionales, nació en Santiago el 27 de abril de 1923. Estudió en el Instituto Nacional, la Escuela Naval y después en Estados Unidos. Eugenio Heiremans Despouy ha ocupado diversos cargos empresariales y gremiales del sector, y desde 1960 es Presidente de la Asociación Chilena de Seguridad, ACHS. Junto con Ladislao Lira Larraín son considerados los pioneros en la creación y afianzamiento de las mutuales de empleadores que posteriormente fueron acogidas en la ley 16.744 de seguro obligatorio de accidentes del trabajo y enfermedades profesionales, en 1968. Recuerda que en la discusión previa a la ley 16.744 la Asociación de Aseguradoras de Accidentes del Trabajo presentó “su extrañeza” porque la SFF estuviera auspiciando la formación de una mutual como competencia en los seguros, y no le preocupaba que fuera una aseguradora más, sino que le inquietaba la labor de prevención de riesgos laborales que pretendía realizar. La labor que las aseguradoras privadas realizaban no disminuía la siniestralidad y tampoco había rehabilitación una vez producido el accidente. En cambio, existía el ejemplo del mineral “El Teniente”, que había bajado los accidentes y el valor de las primas mediante una política de prevención de riesgos de accidentes. Por otra parte, en 1955 se mostraba que de los 1.905 accidentados con resultado de incapacidad permanente registrados en ese año, ninguno de ellos recibió ayuda de algún tipo para su rehabilitación, aunque ahora parezca increíble. También las compañías aseguradoras objetaban a las mutuales en el tema de la responsabilidad solidaria. Los argumentos de quienes propiciábamos la ley eran técnicamente sólidos y finalmente fueron acogidos. Cuando la ley se puso en práctica las mutualidades debían transferir un 2% de sus ingresos al SNS para apoyar en el pago de pensiones del antiguo sistema, porcentaje que la ley dejaba a discreción del presidente de la República. Al año siguiente, la propuesta del Presidente Frei fue aumentar ese porcentaje al 20%, con lo cual hacía inoperante a las mutualidades. 75

Extractos desde libro CNS (2004, pp. 217-222) y en base a entrevista realizada por el autor el 2 de agosto de 2006

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Comparte: Conversé con el presidente76, quien finalmente lo dejó en el 2% por dos años, “porque”, me dijo, “yo creo que lo que ustedes hacen es útil para el país”. Eugenio Heiremans recuerda que el triunfo del presidente Salvador Allende en 1970 significó un serio peligro para las mutualidades de la ley 16.744, cuando se trató de estatizar el sistema de seguridad laboral, sin embargo, centenares de telegramas de protestas de sindicatos —muchos de ellos de tendencia comunista— le llegaron al Presidente Allende, que finalmente decidió dejar la ley tal como estaba. Dice: conversamos con él también para que dejara sin efecto la toma de la obra gruesa del Hospital del Trabajador de Santiago, o sino, mejor nos expropian altiro, le dije. Allende contesto: “Ustedes son eficientes, los voy a dejar” y luego siempre nos defendió. Durante el Gobierno Militar también hubo controvertidos proyectos que hicieron temer sobre la continuidad de las mutualidades de la ley 16.744. Hubo propuestas de que el sistema de prevención fuera con fines de lucro, pero no eran buenas ideas porque dejaban los riesgos menores a los privados y los mayores al Estado. También se pretendió crear un Fondo de Prestaciones del período de transición del antiguo al nuevo sistema de seguridad social, en que se haría cargo del activo y el pasivo de las entidades previsionales, lo cual significaría la desaparición de las mutualidades por los montos que debían traspasar al Estado. Hernán Bücchi le dijo que se justificaba porque el Estado tiene una responsabilidad por el financiamiento, sin embargo, le convenció la eficiencia y la responsabilidad solidaria del sistema de mutualidades. Explica que siempre aparecen interesados en modificar disposiciones de la ley mencionada, pero de 1968 a la fecha no han podido encontrar argumentos técnicamente poderosos, capaces de cambiar la red legal, administrativa y operativa del seguro obligatorio de accidentes del trabajo y enfermedades profesionales, cuya estructura descansa en la competitividad y la libre elección. Agrega que las empresas y los servicios públicos pueden libremente adherir a cualquiera de las tres mutualidades de empleadores de la ley 16.744. Estas organizaciones están regidas por un directorio formado paritariamente por representantes de las empresas adheridas y de los trabajadores de ellas. En este último caso, los representantes emanan de los Comités Paritarios de Higiene y Seguridad de los lugares de trabajo, que no son de

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Hay constancia de sus reuniones, por ejemplo, en el acta de directorio del IST del 27 de agosto de 1968 aparecen declaraciones como esta: “En la fecha señalada para la reunión [25 de julio de 1968] el presidente de la Asociación Chilena de Seguridad, señor Eugenio Heiremans fue llamado por el Presidente de la República”.


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origen sindical, aunque gozan de fuero sindical para hacer más efectivas sus proposiciones técnicas con el fin de evitar accidentes del trabajo. Son múltiples los merecidos reconocimientos a don Eugenio Heiremans, uno de los más recientes es en junio de 2006, el CNS le concedió el premio “Distinción Nacional” en la categoría Persona Natural por su rol fundacional y pionero en la creación del sistema de mutualidades chileno así como por su destacada labor en crear una cultura preventiva en el país. John J. Bloomfield Reconociendo las carencias en materia de salud y prevención en la década del 60, con la asistencia de la Organización Panamericana de la Salud (OPS), la Organización Mundial de la Salud (OMS) y del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) se inicia un estudio destinado a crear el “Instituto de Higiene del Trabajo y Estudio de Contaminación Atmosférica”, el experto a cargo fue el Ingeniero norteamericano John J. Bloomfield. El proyecto fue aprobado y el mismo Bloomfield seria el gerente. El Instituto comenzó a funcionar en 1963 teniendo como primer director al Dr. Hernán Oyanguren Moya, colaborador de Bloomfield, quien a su vez siguió asesorando y cooperando con el Instituto desde su nuevo cargo en la OPS con sede en Lima. En el libro del CNS (2004, p. 64) señalan: “Su dilatada carrera tuvo merecidos reconocimientos, entre los que destaca el haber recibido en 1966 la más alta condecoración civil otorgada por el Gobierno de Chile, la Orden al Mérito Bernardo O’Higgins. Su labor científica y de investigación fue extensa, y ofreció numerosas conferencias en universidades de Estados Unidos y Latinoamérica. Publicó más de 200 trabajos y escribió un importante libro: Introducción a la Higiene Industrial. El ingeniero John J. Bloomfield que desde 1947 inició la promoción de la salud ocupacional en Latinoamérica, demostrando su constante preocupación por el Instituto que había ayudado a formar, donó a éste su biblioteca particular. El Instituto, en homenaje a este señero ingeniero, acuerda poner su nombre a la Biblioteca, y posteriormente, en Octubre de 1979, el Consejo Nacional de Seguridad establece una distinción nacional anual con su nombre, que se otorga al profesional más destacado en el área de salud ocupacional”. Adelantándose a su época, Bloomfield señalaba (1959, p. 169): “El propósito de la medicina industrial es fomentar la salud y el bienestar físico de los trabajadores industriales y estos objetivos se pueden satisfacer por: a) La prevención de enfermedades y lesiones industriales, por medio de la supervisión médica adecuada de los materiales y procedimientos usados, del ambiente industrial y de sus trabajadores.

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b) La conservación de la salud de los trabajadores por medio de la supervisión y educación físicas. c) El cuidado médico-quirúrgico para restablecer la salud y la capacidad productiva, tan pronto como sea posible, después de accidentes o enfermedades industriales. No hay establecimiento industrial por pequeño que sea que no pueda sostener un servicio médico organizado y esto se ha demostrado, en forma definitiva, en varios países. Para plantas muy pequeñas, por ejemplo aquellas que emplean menos de 500 obreros, se han organizado los servicios médicos agrupando varias de ellas próximas unas de otras y costeando esos servicios en forma cooperativa”. Hernán Oyanguren Moya77 Si hay en Chile un profesional especializado en salud ocupacional que haya destinado parte importante de su vida a este campo, éste es el Dr. Hernán Oyanguren Moya. Este médico cirujano formado en la Universidad de Chile —especialista en enfermedades broncopulmonares, tuberculosis y neumoconiosis—, se tituló en 1936 e ingresó al Ministerio de Salud en 1937, entidad donde ocupó cargos en diferentes organismos dependientes hasta 1992. Su actividad profesional la inició en el Hospital San José, para continuarla en el Hospital San Francisco de Borja. Explica el Dr. Hernán Oyanguren, que para formar el Instituto Nacional de Salud Ocupacional se firmó un convenio con la Organización Mundial de la Salud y se compró una casona en la calle Santo Domingo, sede donde funcionaban los laboratorios. Al respecto, recuerda que para la formación y desarrollo de este Instituto fue de gran importancia el aporte del ingeniero norteamericano John J. Bloomfield. Todo este vasto trabajo y fecunda contribución académica le valió recibir en 1980 el premio Profesional en Salud Ocupacional “John J. Bloomfield”, reconocimiento otorgado por el Consejo Nacional de Seguridad de Chile. Patricio Novoa Fuenzalida

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El abogado Patricio Novoa Fuenzalida, profesor de Derecho del Trabajo y Seguridad Social, fue uno de los especialistas que participó en las comisiones que tanto en el Ministerio del Trabajo y Previsión Social como en el Congreso Nacional estudiaron el proyecto de la Ley 16.744 sobre

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Extractos desde libro CNS (2004, pp. 222-225) Extractos desde libro CNS (2004, pp. 225-227)


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accidentes del trabajo y enfermedades profesionales. Siguió como asesor en la Subsecretaría de Previsión Social. Explicaba el profesor Patricio Novoa que el éxito de la aplicación de la ley para el sector privado, hizo que organizaciones de empleados del sector público pidieran la incorporación a los beneficios de esta legislación destinada al cuidado de la salud laboral. Apuntaba que ésta es la única ley antigua de la previsión social chilena que subsiste íntegramente. Respecto a este punto, opinaba que por ser la ley del año 1968, mantenía algunos artículos que guardaban conexión con las desaparecidas cajas de previsión social, actualmente fusionadas en el Instituto de Normalización Previsional, INP, y que había que actualizarlos. El profesor Novoa Fuenzalida consideraba que una de las virtudes de la ley 16.744 fue darle énfasis y reconocimiento legal a la prevención de riesgos de accidentes del trabajo y enfermedades profesionales y su correcto financiamiento, además de las prestaciones médicas y económicas a los trabajadores que protege, que alcanza hasta los estudiantes del sistema regular educacional chileno. También consideraba que la ley 16.744 constituía un excelente mecanismo llamado a favorecer también una economía de costos para los usuarios del sector productivo, comercial y educacional. Insistía el profesor Novoa en que una ley sobre accidentes del trabajo y enfermedades profesionales sólo se justificaba si estaba orientada a la prevención y efectivamente la ley 16.744 lo estaba. Hernán Henríquez Bastías

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El ingeniero y actual empresario se inició en las lides de la seguridad industrial, como se le llamaba en esa época, en el año 1955, cuando ENDESA, empresa en la cuál se desempeñaba, lo envió a participar en el primer Curso para formar especialistas en la materia que se desarrolló en la Escuela de Salubridad de la Universidad de Chile. Al terminar el período de especialización al comienzo de 1956, asumió la conducción del primer programa de Seguridad e Higiene Industrial establecido por ENDESA, el cual mantuvo en diversos niveles jerárquicos hasta 1987, en que terminó su misión como Jefe del Departamento de Prevención de Riesgos y Capacitación, siendo posteriormente destinado a formar y dirigir una nueva actividad en la Oficina de Mercado Eléctrico. En el mismo año 1956 fue designado representante de ENDESA en el naciente Consejo Nacional de Seguridad. 79

Extractos desde libro CNS (2004, p. 227)

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3.9. La ley 16.744 A comienzos del gobierno de Eduardo Frei Montalva, teniendo como Ministro del Trabajo y Previsión Social a William Thayer Arteaga se formó en ese Ministerio una comisión destinada a legislar lo que sería la ley 16.744 sobre accidentes del trabajo y enfermedades profesionales, integrada por Ladislao Lira Larraín, Alfredo Marín, Patricio Novoa y Álvaro Covarrubias, Subsecretario de Previsión Social80. Fue una verdadera gesta la aprobación de esta ley porque el ambiente de la época era proclive a la estatización, sin embargo, la experiencia internacional en relación a la seguridad no era buena en este sentido. Lo que finalmente permitió aprobar la administración privada fue la experiencia de las mutualidades, aun cuando al comienzo de la discusión por la ley (1965) tenían sólo el 5.6% de los trabajadores asegurados, lo que equivalía aproximadamente al 1% de la población activa (tres millones de personas aproximadamente). Dice William Thayer Arteaga en sus recuerdos (CNS, 2004, p. 68): “Había en 1965 dos mutuales: la Asociación Chilena de Seguridad y el Instituto de Seguridad, con 18.350 y 14.800 asegurados, respectivamente. Se hallaba en organización la mutual de la Cámara Chilena de la Construcción. A su vez, de los datos proporcionados por el señor Superintendente de Seguridad Social en su informe a las Comisiones Unidas de Salud y Trabajo y Previsión Social, se pueden concluir las siguientes cifras globales…total asegurados contra accidentes del trabajo: 572.360, de los cuales, 220.910 (38,6%) están acogidos a la Caja de Accidentes del Trabajo; 218.300 (38,1%) a las Compañías Seguros; 32.052 (5,6%) a las mutualidades y unos160.000 (17,5%) al régimen de autoseguro. De los asegurados, el 91.4% eran obreros (523.140) y el 8,6% empleados (46.220). No se incluye en las cifras al sector público. En cuanto a los gastos de administración, alcanzaban al 21% de los ingresos en la Caja de Accidentes del Trabajo y a un 17 o 18 % en las mutualidades. Entre tanto, la población total del país de estimaba al 30 de junio de 1966 en 8.936.000 personas; la económicamente activa era de 2.931.000 personas (38% del total), distribuida en empleados 549.000: obreros, 1.492.000 e independientes, 685.900, constituida por empresarios, pequeños industriales, comerciantes, mineros, pescadores, etc.”. “La opción por el sistema de mutualidades como órganos administradores de la seguridad social era —para utilizar una expresión que se usó en el debate— una especie de salto en el vacío. La administración estatal del seguro por la Caja de Accidentes del Trabajo había sido tan ineficiente en cuanto a prevención de riesgos y rehabilitación como la administración 80

Libro CNS (2004, p. 65).


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privada de las compañías de seguros. El autoseguro de las grandes empresas mostraba sin duda avances, pero no era solidario, ni podía servir para evaluar el sistema por sus condiciones absolutamente excepcionales. En cambio, la experiencia de las mutualidades era interesante pero poco significativa”. Ya señalamos sus características al comienzo del capítulo (cotización variable, autoseguro, afiliación a una mutualidad privada o al INP, solidaridad, etc…). Se puede agregar que hizo obligatoria la prevención. Dice Melquicedec Fernández, Auditor General del IST81: “Lo que esencialmente lo distingue del seguro mercantil es el concepto preventivo”. También creó los comités paritarios, formalizando la participación de los trabajadores. La ley se ajusta a los principios de la seguridad social (CNS, 2004, p. 72, extracto): • Universalidad: se refiere al alto porcentaje de trabajadores cubiertos por la ley, empleados e independientes, incluso llegando a los estudiantes. • Integridad: se refiere a lo que sucede antes, durante y después. La prevención, las prestaciones médicas y económicas y la rehabilitación física y reeducación profesional. • Unidad: sólo hay trabajadores, sin distinciones. • Uniformidad: un solo cuerpo legislativo, coherente, que define prestaciones y contingencias del mismo modo cualquiera sea el régimen específico de seguridad social. • Solidaridad: se financian todas las prestaciones que se entregan, al cual todos concurren con un aporte, aunque en este caso la cotización sólo es por el empleador. Los objetivos básicos de la ley son: a) b) c) d)

Prevenir los accidentes del trabajo y las enfermedades profesionales Curar, mediante el otorgamiento de prestaciones médicas Indemnizar, a través de prestaciones económicas Rehabilitar, devolviendo parcial o totalmente la capacidad del trabajo. 82

Explica Mónica Villablanca , Fiscal del IST, acerca de la ley 16.744: “Las bases en que se sustenta, obedecen a la realidad de una época, a la necesidad de establecer un Seguro Social Obligatorio y Preventivo, inspirado en el principio de la solidaridad, como reacción y por la necesidad 81 82

Entrevista (2006). Revista Neoprevención, año 4 Nº 14, verano 2006, pp. 17-18.

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de corregir el sistema imperante en la década de los 60, en que existía para la cobertura de los riesgos laborales un seguro voluntario, privado, mercantil y de un carácter eminentemente reparador y no preventivo. En este aspecto, podemos señalar que la razón de ser de esta normativa fue el aspecto preventivo… Muestra de ello son las herramientas que crea con este fin, como es Comité Paritario de Higiene y Seguridad, Departamentos de Prevención de Riesgos, la obligación de informar acerca de los riesgos laborales inherentes a los trabajos, Reglamentos Internos de Higiene y Seguridad. A su vez, fija como condición de existencia de las Mutualidades de Empleadores, la de realizar actividades permanentes de prevención de riesgos de accidentes y enfermedades profesionales”. “La forma de financiamiento de la Ley constituye, asimismo, una expresión de este sello distintivo, ya que es un aliciente a la prevención, porque si bien existe una cotización básica que es de aplicación general a todas las empresas y que es una expresión del principio de solidaridad del sistema, no podemos olvidar que el 50% del aporte que pagan los empleadores corresponde a la cotización adicional, que es variable de acuerdo al resultado de las acciones preventivas”. “Una clave del sistema de mutualidades”, señala Darwin Phillips, Subgerente de operaciones del Hospital del trabajador de Santiago de la ACHS, “es que cada empresa adherente aporta una pequeña cantidad respecto a sus ingresos, lo cual es una forma de que el sistema se autosustente en el tiempo, porque no molesta y además los beneficios son visibles”. Texto de la ley 16.744 (extractos) El texto original de la ley dice: Título III, artículo 12, respecto a las mutualidades, condiciones: a) Que sus miembros ocupen, en conjunto, 20.000 trabajadores, a lo menos, en faenas permanentes; b) Que dispongan de servicios médicos adecuados, propios o en común con otra mutualidad, los que deben incluir servicios especializados, incluso en rehabilitación; c) Que realicen actividades permanente de prevención de accidentes de trabajo en enfermedades profesionales; d) Que no sean administradas directa ni indirectamente por instituciones con fines de lucro, y e) Que sus miembros sean solidariamente responsables de las obligaciones contraídas por ellas.


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Título III, artículo 14, respecto a la administración.- Los organismos administradores no podrán destinar a gastos de administración una suma superior al 10% de los ingresos que les correspondan por este seguro. Título IV, artículo 15, respecto a cotización y financiamiento.- El Seguro de Accidentes del Trabajo y Enfermedades Profesionales se financiará con los siguientes recursos: a) Con una cotización básica general del 0,85% de las remuneraciones imponibles, de cargo del empleador; b) Con una cotización adicional diferenciada en función de la actividad y riesgo de la empresa o entidad empleadora, la que será determinada por el Presidente de la República y no podrá exceder de 3,4% de las remuneraciones imponibles, también será de cargo del empleador, y se fijará sin perjuicio de lo dispuesto en el artículo 16; c) Con el producto de las multas que cada organismo administrador aplique en conformidad a la presente ley; d) Con las utilidades o rentas que produzca la inversión de los fondos de reserva, y e) Con las cantidades que les corresponda por el ejercicio del derecho de repetir de acuerdo con los artículos 56 y 6983. Título IV, artículo 16, respecto a cotización y financiamiento.- Las empresas o entidades que implanten o hayan implantado medidas de prevención que rebajen apreciablemente los riesgos de accidentes de trabajo o de enfermedades profesionales, podrán solicitar que se les reduzca la tasa de cotización adicional o que se les exima de ella si alcanzan un nivel óptimo de seguridad. Las empresas o entidades que no ofrezcan condiciones satisfactorias de seguridad y/o higiene, o que no implanten las medidas de seguridad que el organismo competente les ordene, deberán cancelar la cotización adicional con recargo de hasta el 100%, sin perjuicio de las demás acciones que correspondan. Título IV, artículo 19, respecto a cotización y financiamiento.- El régimen financiero del seguro será el de reparto. Pero deberá formarse una reserva de eventualidades no inferior al 2% ni superior al 5% del ingreso anual. Título IV, artículo 16, respecto a prevención de riesgos profesionales.- En toda industria o faena en que trabajen más de 25 personas deberá funcionar uno o más Comités Paritarios de Higiene y Seguridad, que tendrán las siguientes funciones:

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Se refiere a casos de incumplimiento en la afiliación o de culpa del empleador en un accidente o enfermedad

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1.- Asesorar e instruir a los trabajadores para la correcta utilización de los instrumentos de protección; 2.- Vigilar el cumplimiento, tanto por parte de las empresas como de los trabajadores, de las medidas de prevención, higiene y seguridad; 3.- Investigar las causas de los accidentes del trabajo y enfermedades profesionales, que se produzcan en la empresa; 4.- Indicar la adopción de todas las medidas de higiene y seguridad, que sirvan para la prevención de los riesgos profesionales, y 5.- Cumplir con las demás funciones o misiones que le encomiende el organismo administrador respectivo. El representante o los representantes de los trabajadores serán designados 84 por los propios trabajadores . El reglamento deberá señalar la forma como habrán de constituirse y funcionar estos comités. En aquellas empresas mineras, industriales o comerciales que ocupen a más de 100 trabajadores será obligatoria la existencia de un Departamento de Prevención de Riesgos Profesionales, el que será dirigido por un experto en prevención, el cual formará parte, por derecho propio, de los Comités Paritarios. Título VIII, artículo 72, respecto a Administración Delegada.- Las empresas que cumplan con las condiciones que señala el inciso siguiente del presente artículo, tendrán derecho a que se les confiera la calidad de administradoras delegadas del seguro, respecto de sus propios trabajadores, en cuyo caso tomarán a su cargo el otorgamiento de los prestaciones que establece la presente ley, con excepción de las pensiones. Tales empresas deberán ocupar habitualmente dos mil o más trabajadores, deben tener un capital y reservas superior a siete mil sueldos vitales anuales, escala A) del departamento de Santiago y cumplir, además, los siguientes requisitos: a) Poseer servicios médicos adecuados, con personal especializado en rehabilitación; 84

En el respectivo reglamente se señala que este representante debe “Acreditar haber asistido a un curso de orientación de Prevención de Riesgos Profesionales dictado por el Servicio Nacional de Salud u otros organismos administradores del seguro contra riesgos de accidentes del trabajo y enfermedades profesionales; o prestar o haber prestado servicios en el Departamento de Prevención de Riesgos Profesionales de la empresa, en tareas relacionadas con la prevención de riesgos profesionales, por lo menos durante un año. Esta ha sido una excelente forma de dar continuidad y fortaleza al diseño del sistema de mutualidades porque los representantes de los trabajadores son designados por los propios trabajadores siguiendo patrones técnicos, con lo cual los comités paritarios en general no entran en el juego político (en la connotación superficial y lamentablemente más difundida de búsqueda de poder para una parte, la propia, ignorando el bien común).


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b) Realizar actividades permanentes y efectivas de prevención de accidentes y enfermedades profesionales; c) Constituir garantías suficientes del fiel cumplimiento de las obligaciones que asumen, ante los organismos previsionales, que hubieren delegado la administración, y d) Contar con el o los Comités Paritarios de Seguridad a que se refiere el artículo 66. Texto del Decreto Supremo Nº 57, 5 de febrero de 2002 Este decreto establece el presupuesto para la aplicación del seguro social contra riesgos de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales para el año 2002. 4.- Los organismos administradores podrán destinar a gastos de administración, durante el año 2002, los siguientes porcentajes máximos de sus ingresos totales: • • • • •

Fondo Nacional de Salud Instituto de Normalización Previsional Asociación Chilena de Seguridad Mutual de Seguridad de la CCHC Instituto de Seguridad de Trabajo

3% 3% 7,2% 7,2% 7,2%

Estos porcentajes se calcularán sobre los ingresos totales estimados por la Superintendencia de Seguridad Social para cada uno de los organismos mencionados. 11.- La Asociación Chilena de Seguridad, la Mutual de Seguridad de la Cámara Chilena de la Construcción y el Instituto de Seguridad de Trabajo, deberán invertir en el año 2002, en Inspección y Prevención de Riesgos, a lo menos, el 11% de sus ingresos…

3.10. Énfasis en la prevención Específicamente en el caso de los accidentes laborales y enfermedades profesionales la prevención es vital. El Presidente del Colegio de Expertos de Grado Profesional Universitario en 85 Prevención de Riesgos A.G., don Pedro Álvarez N. dice : “En un mundo globalizado, la seguridad y la salud física y mental de las personas en los lugares de trabajo constituye un factor de competitividad potente y un 85

Informe de Sustentabilidad ACHS 2005, p. 17.

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componente esencial para un trabajo decente, meta tan anhelada por todos. Gestionar los riesgos es inversión y ahorro. El costo de lesiones, muertes y enfermedades en forma de ausencias al trabajo, tratamientos y prestaciones por incapacidad y fallecimientos se traduce en pérdidas alrededor del 4% del Producto Interno Bruto mundial, de acuerdo con la OIT, cifra que debiera conmovernos”. “Tener una cultura preventiva, que se inicie en las etapas más tempranas de vida, con jardines infantiles con muebles ergonómicos, creando hábitos sanos y seguros y con planes de estudios en todos los niveles que incorporen estas materias, es una manera de contribuir a mejorar la calidad de vida de pasos hacer ahorros millonarios en gastos de salud. Incentivar la prevención, premiar y destacar a quienes se esfuerzan por mejorar los ambientes de trabajo, en todos sus aspectos, y a los distintos estamentos que en ello participan, constituye un hito importante para quienes los reciben y un aliciente para continuar esta senda”.

3.11. Rol del trabajador Un aspecto importante es el rol del trabajador, porque además de estar representado en el Comité Paritario tiene responsabilidades, dice la Sra. Villablanca86: “Si un trabajador no respeta las disposiciones o instrucciones de su supervisor o las del Comité Paritario, destinadas a resguardar su propia salud y seguridad, o la del resto de los trabajadores, puede significar el término del contrato de trabajo sin derecho a indemnización”. Veremos que los mismos trabajadores han sido pilares en la defensa de esta ley y en conservar el sistema de mutualidades. “Lo sienten como un derecho adquirido”, dice Patricio Vicencio, gerente comercial del IST.

3.12. Otros efectos de la ley La dictación de la ley generó además otros efectos positivos, tal como el desarrollo de la especialidad de Ortopedia y Traumatología y de la ergonomía. Desarrollo de la especialidad de Ortopedia y Traumatología El Dr. Hugo Max Grove inició los servicios de atención médica del IST en 1960, junto con el doctor Luis Mondragón, y en 1968, al aprobarse la Ley de Accidentes del Trabajo y Enfermedades Profesionales, que entre otras 86

Revista Neoprevención, año 4 Nº 14, verano 2006, pp. 17-18.


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cosas exigió a las mutualidades la construcción de hospitales propios, fue designado Jefe de los Servicios Médicos del IST, iniciando la creación de los 87 hospitales y centros de atención del IST. Dice : “Gracias a las mutualidades se desarrolló mucho la especialidad de Ortopedia y Traumatología en Chile, llegó buen equipamiento y colaboramos con las universidades en la formación de profesionales especializados”. Un ejemplo puede ayudar (idem, pp. 133-134): Juan Carlos Uribe es Médico Cirujano de la Universidad de Valparaíso especialista en Traumatología y Ortopedia. Tiene amplios estudios de postgrado en su especialidad realizados en Chile y en el exterior. Se desempeña actualmente en el Hospital del IST, Viña del Mar, como Cirujano Experto en Rehabilitación y Coordinador del Servicio de Urgencia. El doctor Uribe se hizo muy conocido en el 2000 al lograr el re-implante de una mano a un trabajador accidentado… Dice: “el médico de Los Andes que primeramente atendió al trabajador Manuel González recogió y protegió la mano perdida. En el Hospital del IST recibimos al trabajador y su mano, vimos que era factible el re-implante y se hizo, aplicando cirugía de alta precisión y uniendo desde adentro hacia afuera, primero el hueso hasta llegar al sistema vascular (las venas), la clave para que la mano adquiera vida nuevamente”. Cuando se le pregunta al Dr. Juan Carlos Uribe que sentía, dice: “es un acto maravilloso, algo sin nombre, un verdadero milagro. Sentí una emoción intensa al observar que algo inerte recobraba la vida. Actualmente Manuel González está bien y trabajando normalmente, recuperó un 80% del uso de su mano, lo que nos habíamos propuesto originalmente, de todas formas seguimos trabajando en ayudarle a rehabilitarse… a propósito, Manuel González es un joven de 33 años que se ha hecho muy popular en el Instituto”. Luego el doctor Uribe extrae algunas conclusiones: “hoy es técnicamente factible implantar un miembro, aunque todavía hay que trabajar posibles rechazos del organismo en el caso de donaciones de órganos… al respecto hay un gran desarrollo en los implantes, todo lo cual es una gran esperanza para quienes han perdido miembros… y podría suceder que, por ejemplo, en caso de un accidente fatal, los miembros de la víctima pudieran ser donados a alguien que los necesite”…

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Desde mi libro A la Salida del Túnel (2000, p. 33).

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Desarrollo de la ergonomía Prácticamente desconocida hasta entonces, aunque con más de medio siglo en el mundo desarrollado, todas las mutualidades han implementado diferentes programas de trabajo en esta línea. Aunque, la ergonomía no es algo nuevo, Frederick Winslow Taylor es su 88 precursor y abogaba por ella desde fines del siglo XIX, planteaba que dentro de la preparación de la tarea también está la preocupación humana, en este caso para prevenir la fatiga y mantener la buena salud, dice este gran hombre: El trabajo de cada obrero es cuidadosamente proyectado, de manera tal que su ejecución exija una tarea consciente y prolija, pero ejecutada a una velocidad tal que en ningún caso le exija un ritmo de trabajo que sea perjudicial para su salud. La tarea es siempre regulada de modo que el obrero que la desempeña sea capaz de trabajar durante años bajo este sistema sin temor de cansancio. De hecho, buena parte de sus estudios estaban centrados en torno a la fatiga de los trabajadores y, adelantándose a preocupaciones muy vigentes, estableció pausas para el descanso. Tema que hoy incluso en muchas empresas grandes de Latinoamérica todavía resulta novedoso. El caso de las empresas pequeñas y medianas es mucho más dramático porque en un gran porcentaje la productividad y las condiciones de trabajo son lamentables.

3.13. El sistema de mutualidades hoy Se caracteriza por una gran cantidad de empresas adherentes o socios de cada mutualidad que no se consideran propietarios. Cada vez con mayor frecuencia se les llama clientes. Los conceptos de la ley 16744 de 1968 están razonablemente logrados, en particular la prevención, haciéndose innecesario gran parte del manejo hospitalario (que en gran medida ha quedado subutilizado, obligando a la mutualidades a vender servicios de salud, lo que las aleja de su misión). Se hace necesario un nuevo gran desafío para lograr otro nivel de baja substancial en la accidentabilidad. “Lo más relevante es que se trata de un sistema solidario, de reparto”, dice don Rodolfo García, presidente del IST, “más relevante que con o sin fines de lucro”. Agrega: “la principal fortaleza del esquema es la participación y excelente evaluación que hacen los trabajadores. Es una fortaleza política”. 88

Desde mi libro Taylor Revisitado, la productividad es la clave (2005, p. 55).


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Nos hemos referido a dos de las tres mutualidades, el IST y la ACHS, también está la Mutual de Seguridad, formada en 1966 por la CCHC. La Mutual de Seguridad En el libro de la CNS se lee (2004, pp. 159-160, extractos): “Durante el año 2002 los trabajadores afiliados de la Mutual de Seguridad representaron un 34,9% de la fuerza laboral que cotiza en el sistema de mutualidades, es decir, 967 mil trabajadores correspondientes a unas 24.000 empresas adherentes. A nivel sectorial, en el área de la construcción, tiene una participación de un 68,1% con un total de 200 mil trabajadores cotizados. La Mutual de Seguridad, en su búsqueda de oportunidades de desarrollo, ha logrado, de acuerdo a la apertura económica actual, exportar su experiencia de más de tres décadas como administrador de riesgos del trabajo, desarrollando alianzas y asociaciones en países de Latinoamérica, participando en las Administradoras de Riesgos del Trabajo SURATEP S.A. y la CAJA ART S.A., en Colombia y Argentina, respectivamente. Mediante el Programa de Asesoría Empresa Competitiva, la Mutual ha establecido una alianza estratégica uniendo al empresario para trabajar, en conjunto, un plan de seguridad y prevención. Este programa busca aumentar la competitividad, combinando los recursos humanos y materiales para que operen en un ambiente controlado y exento de riesgos, facilitando así un equilibrio armónico entre la productividad, calidad de vida laboral y competitividad de la empresa. Destaca su slogan: La Mutual, su socio en Prevención. Con el fin de brindar soluciones de asesoría a empresas de menor tamaño, que representan un importante segmento dentro de la cartera de empleadores, la Mutual diseño el programa ACCIÓN SEGURA PYMES, facilitando con su implementación, a las pequeñas y medianas empresas, poder cumplir con las exigencias de prevención de riesgos de accidentes y la normativa legal vigente, integrando su gestión preventiva al proceso productivo de su actividad. En el ámbito de la prevención de riesgos, la Mutual trabaja bajo el concepto de que la gestión de los riesgos es una herramienta fundamental para preservar la salud del trabajador, mantener los niveles operativos de los recursos físicos, lograr niveles crecientes de productividad, aumentar la calidad del producto y/o servicio final e incentivar a la empresa para que siga las tendencias mundiales hacia la gestión integral de las variables seguridad, salud ocupacional y medio ambiente”. Cabe destacar que en 2006 la Mutual de Seguridad obtuvo el primer lugar en el Concurso Nacional de Videos realizado por el Consejo Nacional de

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Seguridad (CNS), durante la XIII Jornada Nacional de Prevención de Riesgos de Accidentes y Salud Ocupacional, Jornapraso. Ganó con el video “Recorriendo la Gran Ciudad”, destinado a promover el autocuidado de los trabajadores durante el trayecto hacia y desde su hogar. Destaca el presidente de la Mutual de Seguridad, José Molina, que la publicidad se orienta ahora a toda la familia. Nuevos aportes profesionales Destacan aportes de profesionales tales como: •

Gonzalo Mandiola G. Gerente Prevención IST en la década de los noventa, trajo el control de pérdidas a Chile a través de Frank Bird

•

Samuel Chávez Donoso, Gerente Prevención IST desde 1997 a la fecha. Ingeniero mecánico experto en prevención de riesgos, en capacitación y desarrollo del personal. Se incorporó al IST como encargado de capacitación y luego pasó al área de prevención. Es autor del conocido libro Repensando la Seguridad, entre otros textos. También ha recibido importantes distinciones, como el premio ALASEHT 2006.

Una lista que seguiremos extendiendo…

3.14. Defensa del sistema de mutualidades en 2006 Es ilustrativo presentar una exposición que hace don Rodolfo García, 89 Presidente del Directorio del IST respecto a la defensa del sistema de mutualidades: “Que tantos beneficios ha entregado a los trabajadores chilenos, a los empresarios y también al Estado, el cual se ha podido limitar a un rol subsidiario, con todo el ahorro fiscal que ello implica. Creemos que resulta del todo oportuno hacerlo, considerando que el sistema está próximo a cumplir 50 años, fecha significativa para determinar los aciertos y desaciertos; que hace pocos meses se inició un nuevo Gobierno cuyos representantes pueden encontrar un aporte en nuestras reflexiones; y que el propio Superintendente de Seguridad Social ha reiterado su disposición a conducir un análisis global del Sistema para hacerlo aún más eficiente y competitivo. No tenemos dudas que en ese proceso de análisis, en el cual participarán diversos actores, representantes de las mutualidades, de los empleadores, trabajadores y del Gobierno, surgirán variadas ideas de cambio. Nuestra proposición es evaluarlas contrastándolas con los pilares básicos de casi 50 años de éxito del actual sistema”. 89

Memoria y Balance anual 2005, pp. 6-8.


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“Al respecto, salvo pequeños matices, hay unanimidad entre los directorios de todas las mutualidades que el fundamento del éxito del sistema reside en los siguientes ocho pilares: 1. Solidaridad. Una de las características del sistema mutual es que la tasa cubre el 100% de las prestaciones u que éstas se otorgan sin distinción de rentas, aportes, tamaño de la empresa o cualquier otra distinción. Ello determina que, para las mutuales, hay empresas más rentables que otras e incluso algunas que, simplemente, no lo son. El principio de solidaridad reside en la obligación que tienen las mutuales, cual es dar, a todas ellas, los servicios preventivos, curativos y económicos que necesiten, sin considerar para nada tal situación. Esta solidaridad, entendida sin restricciones, junto a la obligación de hacer prevención, es el pilar fundamental y diferenciador del sistema actual y determina que las mutualidades no puedan tener fines de lucro, ya que si lo tuvieran se produciría un segregación del mercado y finalmente la solidaridad se daría sólo entre pares, perdiendo absolutamente su sentido. Este principio debe destacarse como un eficiente y premonitorio concepto pro PYME, que el legislador mantuvo al incorporarlo a la Ley en el año 1968. 2. Responsabilidad Integral. En términos simples, el objetivo a lograr por las mutualidades no es otro que evitar accidentes, lo que implica simplemente hacer prevención. En tal ámbito, la responsabilidad integral que tienen éstas de hacerse cargo de las prestaciones curativas, de la rehabilitación y de la remuneración del accidentado, constituye una condición necesaria para que orienten efectivamente su accionar a la prevención. Se trata de un elemento básico del sistema que debiera permanecer inalterable. Con todo, en nuestra opinión la excelente oferta hospitalaria existente hoy en Chile, permitiría flexibilizar la exigencia vigente en cuanto a que dicha responsabilidad integral vaya acompañada de la obligación actual de contar con establecimientos hospitalarios propios. Pensemos que cada mutual debiera ser libre de escoger su forma más eficiente de cumplir con sus obligaciones curativas, optando entre todas las combinaciones posibles de establecimientos propios, convenio intermutuales, contratos con clínicas privadas y contratos con hospitales públicos. 3. Rol asesor de la mutualidad, centrando la responsabilidad en la empresa. La responsabilidad por los accidentes del trabajo es en su integridad de la empresa. Es ésta la que puede planificar y ejecutar medidas preventivas incluyendo capacitación, selección de personal, optimización de procesos, etc. La ley, al asignar un rol asesor a las mutualidades, no hace más que reconocer y recoger esta verdad ineludible que debe respetarse siempre. Aún más, si se aceptara como algunos pretenden, que las mutuales

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respondan legalmente junto a las empresas, también se generaría una discriminación del mercado que es contraria naturalmente a la solidaridad. 4. Autonomía de gestión. Las mutualidades nacieron entre 1957 y 1958 como organizaciones empresariales, esto es, varios años antes de la ley 16.744 de 1968. Por lo tanto nacieron con una autonomía de gestión que justamente explica en parte importante su éxito. El propio legislador, a objeto que las mutuales continuaran con la autonomía de acción que tenían antes de la ley, fijó —como contrapartida— que por definición legal los adherentes de una mutualidad fuesen solidariamente responsables por las obligaciones de ésta. Transcurridos casi 50 años, en un mundo tan globalizado como es que hoy vivimos, tal autonomía es aún más necesaria, ya que las empresas tienen el desafío de mejorar continuamente su competitividad y es obvio que cualquier proposición contra la autonomía de gestión de las mutualidades resultará ser una proposición contra el desarrollo. 5. Estado Subsidiario. Cuando nacen las mutualidades, el concepto en boga era el del “Estado Empresario”. Pese a ello, desde sus inicios éstas fueron dirigidas y gestionadas con éxito por el sector privado. Ello evitó al Estado asumir una función social difícil y onerosa. Es evidente que el sistema como tal se anticipó en varias décadas al concepto de Estado Subsidiario que hoy asumimos como un hecho y un derecho, y que nos está entregando tantos beneficios en áreas tan diversas de la economía como educación, finanzas, servicios de infraestructura, transporte, energía, etc. El concepto de Estado Subsidiario valida la existencia de un ente estatal como el INP, que atienda las necesidades de trabajadores, que no han optado por el sistema mutual. Pero a la vez hace necesario delimitar con toda claridad hasta donde llegará la acción del Estado. En tal marco, en nuestra opinión, son contrarias al sistema las iniciativas gubernamentales tendientes a expandir la acción del INP para transformarlo en una cuarta mutual, lo cual obviamente nada tiene que ver con su rol subsidiario tradicional. Si existe una decisión política de fortalecer un INP para competir a la par con las mutualidades, ésta debiera necesariamente enmarcarse en los principios del Estado Empresario, garantizando inequívocamente que actuará sujeto a idénticas exigencias a las aplicadas a estas entidades. 6. Competencia entre mutualidades. No cabe duda que los usuarios de cualquier servicio se benefician si éste se entrega en un marco de competencia. Las mutualidades no han sido una excepción y compiten entre ellas a lo largo de todo el país. Como se trata de un mercado donde el precio esta regulado, la competencia se basa estrictamente en la calidad de


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los servicios ofrecidos tanto curativos como preventivos. Sin embargo, para que la competencia sea beneficiosa se requiere además que sea leal. Ello obliga a definir claramente cuáles servicios están incluidos en la cotización, que no es otra cosa que la tarifa o precio regulado del seguro, y cuáles deben considerarse separadamente de éste o simplemente no entregarse. Todo ello con el fin de asegurar la solidaridad del Sistema en resguardo de las empresas de menor tamaño. Este pilar básico de la competencia leal nos hace sostener que toda proposición destinada a aumentar la competencia, eliminando barreras de entrada y permitiendo la presencia de nuevos actores, sólo pudiera darse en la medida que vaya acompañada de un sistema de compensaciones hacia las actuales mutualidades, por los altos costos fijos que les genera la obligación de tener hospitales propios. 7. Directorios Paritarios. Los Comités Paritarios en las empresas han sido un aporte importante para la divulgación y desarrollo de la prevención. La presencia de sus representantes en los directorios de las mutualidades, ha permitido que éstos no pierdan nunca de vista que el fin último del sistema es tener trabajadores sanos y así contribuir al éxito de las empresas. La presencia de dos estamentos diversos en los directorios, genera un equilibrio de intereses que facilita que los entes contralores confíen en la autonomía de gestión antes comentada. 8. Una fiscalización orientada a resultados. La fiscalización del Estado debe orientarse a velar por una competencia leal entre los actores y a que los derechos de los trabajadores estén bien resguardados. Todo ello sin obstruir la necesaria autonomía de gestión que necesitan las mutualidades. Toda fiscalización que vaya más allá de ello terminará por ahogar el sistema. Señores Adherentes, nuevamente los invito a defender con energía y decisión, cada vez que sea necesario, estos ocho pilares que explican el éxito del Sistema Mutual que ha beneficiado a trabajadores, empresarios, empresas, al Estado y al país en general”.

3.15. El futuro El futuro ya está presente porque en varios ámbitos los niveles de accidentabilidad son cercanos al 1%. Tiene relación con entender de corazón la prevención, internalizarla y actuar en consecuencia. Tasas de ese tipo ya se están logrando en el sector minero. Suena justo, porque uno de los factores que dio inicio profesionalmente a la seguridad en Chile fue el accidente en la mina El Teniente el año 1945.

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Un caso puede ayudar a entender el nuevo espíritu con que se está abordando la seguridad en ese ámbito: un amigo, Alejandro Kübler, Gerente General de una empresa constructora con sede en Santiago cuenta que en Julio de 2006 tuvo que viajar a una gran Compañía minera privada en el Norte de Chile, mandante de un proyecto que ellos realizan allá. El motivo fue el accidente menor de un operario, quien literalmente se “machuco” un dedo (sin riesgo de perderlo ni nada cercano) por un movimiento mal realizado. Alejandro, en carácter de Gerente General tuvo que ir personalmente a explicar a los altos directivos de la compañía mandante el hecho, junto con detallar todo su sistema preventivo y las acciones concretas que surgirían del accidente (temas por lo demás bastante técnicos, con búsqueda de causas raíces y mucho más). Significó estar todo el día en la mina y reconoce que este hecho claramente arriesgó la continuidad del proyecto. Dice: “en esa compañía y en la nuestra nos creemos la prevención”. Reflexiona: “la nueva mentalidad es que además de volver con algo de dinero, es volver a casa sano y eso es una obligación concreta y real de todos. Si uno se lo propone, lo logra”. El Superintendente de Seguridad Social, Javier Fuenzalida, aporta90: “En la medida que el dueño o el gerente principal —aquel que toma las decisiones— no está incorporado en estas medidas, todo el tema de la prevención puede llegar a ser sólo discursivo”. Otro ejemplo es Enami Ventanas, con su forma de implementar el control de pérdidas la tasa de accidentabilidad cae cada vez más (ver anexo 5). Foco en la prevención Otro aspecto de lo parece ser el futuro es que el foco de las organizaciones administradoras del seguro contra riesgos de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales será la prevención, subcontratando los servicios de salud y de rehabilitación que sean necesarios. Hoy todavía el foco está puesto en la reacción. Se aprecia en el presupuesto que se destina, bastante menor, sólo el 11%, el diseño debería contemplar en forma automática el incremento de ese porcentaje, de tal forma que en un plazo no mayor a cinco años llegara al 50%. De hecho, ya en varios de los hospitales del sistema de mutualidades hay capacidad ociosa que los ejecutivos venden como atenciones “extra ley”. Es necesario porque deben financiar el costo fijo, sin embargo, es otro negocio.

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Revista Neoprevención, Otoño 2005, p. 5.


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Una medida de este tipo ayudaría a disminuir sus costos fijos al deshacerse de la infraestructura hospitalaria y podrían destinar un porcentaje cada vez mayor de sus recursos a la prevención. De paso resuelve un potencial conflicto frente a lo que prestadores del ámbito de la curación de la salud consideran competencia desleal. Por supuesto, el traspaso de los hospitales a otras instituciones debe ser hecho con Responsabilidad Social, con la finalidad de beneficiar a todos. 91

Explica el Superintendente de Seguridad Social : “La baja accidentabilidad señala otros desafíos, porque ahora el modelo necesita menos hospitales, por ejemplo. Nosotros lo tenemos claro y lo hemos conversado directamente con los directorios de las mutualidades, en el sentido que el énfasis tiene que estar puesto ahora en la parte preventiva. Lo que hemos señalado como Superintendencia es que las mutualidades deben trabajar en conjunto, implementando políticas de acción que no solamente sean aplicables a los afiliados de una mutual en particular; sino que al sistema en su conjunto. La accidentabilidad tiene niveles distintos dependiendo del sector, por lo tanto necesitamos incorporar en la cadena de producción a todos los actores”. 92

Precisa Héctor Valencia, Gerente General del IST, el problema de fondo : “Los cambios experimentados por los procesos industriales, con el paso del tiempo conllevan también nuevos riesgos para los trabajadores, de los cuales es necesario tomar conciencia y ver cuáles de ellos deben ser incorporados. Hacerlo requiere también aumentar la inversión destinada al ámbito preventivo. En la actualidad los requerimientos de la estructura de costos en el ámbito curativo es de 50%, en cambio la ocupada para el sistema preventiva es muy inferior llegando sólo a 12,5%. Debido a las exigencias que nos impone la globalización de los mercados y los acuerdos comerciales, debiéramos elevar de 2 a 2,5 veces la inversión actual en prevención. Estamos concientes que no se puede pretender llegar a ese 30% sin racionalizar el gasto de 50% destinado a las funciones curativas”. Educación Falta ir a otro nivel de educación en prevención, mucho más allá de lo que está logrado. Se aprecia en variados detalles: •

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Todavía falta mucho en cuanto a crear conciencia, una gran parte de las empresas se mueve en la seguridad laboral sólo frente el temor del aumento de la prima y no entiende la prevención.

Revista Neoprevención, Otoño 2005, p. 6 Revista Neoprevención, Otoño 2005, p. 9.

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•

Todavía un gran porcentaje de los trabajadores no toma conciencia del autocuidado y lo ven como una imposición.

•

Todavía los montos invertidos en prevención son considerados gastos en lugar de inversión (tanto en la parte privada como pública del sistema de seguridad profesional), error contable y sobre todo mental que lleva a ver con desagrado el desembolso que debe hacerse.

•

Todavía no se aprecia en la mayoría de las empresas (especialmente pequeñas y medianas) que todos sus integrantes tengan el desafío de eliminar completamente el flagelo de los accidentes y enfermedades profesionales. 93

Samuel Chávez, gerente de Prevención del IST, explica : “La prevención es un campo propicio para hacer de ella una Causa. Todavía hay decenas de miles de compatriotas nuestros, y que son también padres, hermanos, hijos y esposos como nosotros, que se accidentan en el trabajo; cientos de ellos mueren en lo que es un contrasentido descomunal: mueren en el acto de ganarse la vida, y muchos quedan con secuelas incapacitantes para el resto de sus vidas. La Causa de la prevención es, desde luego, una causa por la vida y por el bienestar de las personas. Recordemos que Víctor Frankl planteaba que la pérdida de sentido tiene que ver con la pérdida de valores. Y en nuestra sociedad actual hace falta que todos contribuyamos a la conservación de los valores”. Incorporar a las pequeñas y microempresas Es muy relevante no sólo la incorporación física de las pequeñas y microempresas sino también la incorporación a la cultura de la prevención. 94

Sigue Javier Fuenzalida : “Las grandes compañías, sin lugar a dudas, han entendido que la prevención es un factor importante y la han incorporado a su cadena de valor. Es por eso que sus niveles de accidentabilidad son mucho menores que el 7%. La mediana empresa también tiene esta disposición, pero el gran desafío es la pequeña y microempresa”. “Las grandes empresas tienen esto incorporado porque se han dado cuenta que en la medida que el trabajador se accidenta o se enferma, la consecuencia directa es que pierde efectividad la persona y eficiencia la empresa. Porque aunque lo pueda remplazar por otro, el nuevo tiene que ser capacitado, aprender la labor y adquirir el mismo nivel de experticia del anterior. El tema está en que hay que hacer esto entendible a la pequeña y 93 94

Revista Neoprevención, Primavera 2006, p. 24. Revista Neoprevención, Otoño 2005, p. 4.


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microempresa; donde, además, el margen es más crítico: si a una empresa que tiene 10 trabajadores se le va uno, le significa 10% de su masa efectiva, por lo que puede perder 10% de su eficiencia. En este contexto, la prevención es el elemento más importante”. Trabajar en Responsabilidad Social Sin duda que la principal labor de la seguridad y salud laboral en Chile es parte de un todo mayor que es la Responsabilidad Social, no sólo empresarial. Se requiere una instancia de trabajo común entre todos los actores y programas concretos de trabajo que ofrezcan una solución integral. 95

Héctor Valencia explica: “Nuestro sistema apunta a que la gente trabaje en las mejores condiciones posibles y podamos evitar que se enferme, porque la idea de nuestra organización no es curar a las personas sino mantenerlas sanas… A través de la Neoprevención estamos trabajando con algunas empresas que ya están en el tema [RSE] interactuando para colaborar en el mejoramiento, por ejemplo, de políticas ergonómicas, de sistemas de control de contaminantes y de ruidos”. Agrega: “con transparencia”. Otros perfeccionamientos Otros perfeccionamientos que se aprecian necesarios en el diseño del sistema de seguridad laboral son:

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•

La forma en que se organiza el directorio de las mutualidades, para tender a su profesionalización y con rentas de mercado. Dice el presidente del IST, señor Rodolfo García: “se requiere generar 96 directorios potentes de las mutualidades ”.

•

Establecer una relación entre la prevención y el aporte a la creciente necesidad de certificaciones en calidad, seguridad, medio ambiente, RS y otras.

•

Cuidar los costos. “El sistema de mutualidades como traspasador de costos ya murió” dice don Rodolfo García, “el nuevo tiene que sobrevivir a las tasas vigentes, con los costos actuales de las empresas”. Realmente significa hacer gestión. Especialmente relevante es abandonar el costo fijo de la mantención de la

Revista Neoprevención, Primavera 2006, pp. 15-16. Le consta al autor que las empresas corren graves riesgos cuando el directorio es débil y la administración “queda suelta”, es el mejor diagnóstico de lo que sucedió, por ejemplo, con la empresa Ambrosoli. 96

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infraestructura para la salud —costo que por lo demás es de mayor velocidad de crecimiento, 10% anual—. •

Diseñar una forma de comunicación tanto de los logros en seguridad y salud ocupacional como del diseño de la forma en que se logró. También lo que se refiere a comunicar incidentes o accidentes que, si no se hace correctamente, pueden incrementar el daño.

•

Mayor involucramiento del gobierno, por ejemplo, en una superintendencia específica para la seguridad y salud ocupacional. 97 Explica Héctor Valencia : “No me cabe ninguna duda que si las mutualidades hubiéramos empezado nuestra operación en 1981, hoy en día existiría una superintendencia de seguridad de riesgos del trabajo. Y no digo con esto que el organismo fiscalizador hoy existente lo haga mal, sino que lo hace de acuerdo a las normas que datan del año 1940 en adelante y que no tiene nada que ver con estos organismos intermedios que son corporaciones de administración privada”.

•

Ampliar todavía más el universo de personas cubiertas, por ejemplo, directamente los empresarios. Hoy están cubiertos los trabajadores.

Entre otras posibilidades.

3.16. En conclusión: claves de las reglas del juego Incorporo en esta conclusión tanto lo ya realizado en la Seguridad y Salud Ocupacional como los desafíos futuros, para que el modelo que de aquí surja comience actualizado. Aprendimos que se pueden lograr grandes resultados con el diseño apropiado del sistema. entonces, ¿cuáles son las claves del diseño que pueden ser replicadas en otros ámbitos? 1. Visión sistémica en la forma de abordar el flagelo de los accidentes y enfermedades profesionales, con una mirada antes, durante y después de los sucesos, prevención y reacción (inmediata y después). Es decir, prevención, prestaciones médicas y económicas y rehabilitación física y reeducación profesional. Poco a poco el foco se mueve desde la reacción a la prevención. 2. Responsabilidad solidaria, en la forma de un sistema de reparto que mezcle inteligentemente lo social (una prima pareja del seguro) con lo individual (incentivos flexibles, como el aumento de tasas cuando 97

Revista Neoprevención, Otoño 2005, p. 10


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aumenta la accidentabilidad y viceversa). Dice la Sra. Mónica 98 Villablanca , Fiscal del IST: “La responsabilidad solidaria es cotizar de acuerdo con las posibilidades y recibir de acuerdo con las necesidades”. 3. Social, que el universo de personas y organizaciones beneficiadas directa o indirectamente con la existencia del sistema de seguridad profesional sea lo más amplio posible, evitando cualquier forma de discriminación. 4. Sin fines de lucro, es importante porque hay ámbitos donde es difícil compatibilizar las justas ganancias con la equidad social. Así ha funcionado en Chile, aunque los expertos advierten que no se puede ser dogmático en esto. En Argentina y Colombia estas funcionan bien como Sociedades Anónimas. 5. Competitividad entre las mutualidades, esto es fundamental para que el sistema progrese y los clientes se beneficien. Aunque habría que agregar que al mismo tiempo se ha dado una sana cooperación entre ellas, lo que hay se denominaría Coopetencia (una nueva palabra del ámbito de la gestión) 6. Administración privada y regulación estatal. Esto es vital para la mayor eficiencia y funcionamiento de largo plazo, evitando los vaivenes del mundo político. La regulación se da a través de una superintendencia, en este caso de seguridad social. Aunque mejor sería una superintendencia dedicada exclusivamente a la seguridad y salud ocupacional, con un tipo de fiscalización que aporte y no ahogue la necesaria autonomía ni la competitividad. 7. Autofinanciamiento, que no dependa del aporte estatal ni de grandes fondos de organizaciones internacionales o empresas privadas, ojalá con muchos socios que paguen cuotas pequeñas. 8. Participación de todos, directivos y trabajadores, a través de comités paritarios y en las responsabilidades siguiendo patrones técnicos, por ejemplo, elección de los miembros de ese comité dentro de personas con competencias en seguridad. 9. Apoyo especializado, por ejemplo, los departamentos de prevención de riesgos y comités paritarios y toda una red de prevencionistas y de otros profesionales de las administradoras del seguro y de otros actores. 10. Seguridad en todo momento y lugar, en el trabajo, trayecto y casa.

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Entrevista (2006).

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11. Sensibilización a todo nivel, ha sido y es una labor permanente de todos los actores, similar a lo alcanzado en ámbitos relacionadas, como la gestión de calidad. 12. Fuerte énfasis en la Gestión, es decir, hacer mucho con poco, provocar el cambio y cumplir con gran motivación los grandes desafíos del sistema de seguridad laboral. Una ayuda de la ley ha sido fijar máximos de los ingresos destinados a administración. “Un mérito del sistema de mutualidades”, señala Melquicedec Fernández, “ha sido demostrar que es posible ser eficiente administrando un recurso, el aporte de 1,7% de las remuneraciones imponibles, versus otros sistemas con mucho más recursos pero que no pueden exhibir estos logros. Es una verdadera revolución”. Concluir el capítulo con algunas reflexiones: a) Una gran idea social puede tener su origen en la empresa privada. Sin el ejemplo de las mutualidades, en la práctica, seguramente hubieran prevalecido diseños menos eficientes en este campo (los seguros y las cajas estatales) b) Es un sistema perfectible y se aprecia que se está trabajando en perfeccionarlo. c) Es un excelente ejemplo para evitar la IRS en otros ámbitos.


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CAPÍTULO 4. OTRAS EXPERIENCIAS PARA EVITAR LA IRS La misión de forjarse una autoridad sirviendo a aquellos que están bajo su responsabilidad puede dar a ese hombre, o a esa mujer, un verdadero objetivo en esta vida. Es una misión que conlleva un propósito y un sentido [A propósito del liderazgo personal]. Hunter (1999, p. 163)

El Enfoque a la Seguridad y Salud Ocupacional en Chile presentado en el capítulo anterior es solamente un ejemplo. Conoceremos y aprenderemos aquí de otros casos positivos donde se están dando pasos para reducir o evitar IRS’s. Cada uno nos ayudará a definir y perfeccionar el modelo para evitar la IRS. Por supuesto, hay una diferencia tenue entre una experiencia que evita una IRS y otra que fomenta la RS. Veremos: 4.1. Combate a la polio, ciudadanos contra la pobreza 4.2. El Hogar de Cristo 4.3. Teletón en beneficio de los niños discapacitados 4.4. Grandes campañas públicas 4.5. Una nueva conciencia frente al tabaquismo 4.6. El banco de los pobres 4.7. Otras experiencias de evitar las IRS’s

4.1. Combate a la polio, ciudadanos contra la pobreza Cuenta el conocido autor e investigador de la Universidad de Columbia Jeffrey Sachs acerca del combate a la polio por el Rotary International desde hace 20 años: “A mediados de los 80, había más de 300.000 casos de polio en el mundo, a pesar de la erradicación de la enfermedad en los países más ricos, donde la vacunación era de rutina. Rotary asumió el desafió de eliminar esa enfermedad entre los más pobres”. “En lugar de esperar a que los políticos emprendieran el combate, los Rotarios tomaron la delantera. Pocos años después, la OMS y otros organismos internacionales se unieron a la causa. Para 2006, la polio se había reducido a menos de 3.000 casos al año… La clave es asociar una

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idea audaz con una tecnología práctica y poderosa y luego avanzar a través de una acción ciudadana masiva”. Luego explica como estas mismas lecciones se pueden aplicar a los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM) que los gobiernos del mundo adoptaron en 2000 para el 2015, por ejemplo: • • •

Bajar en 75% la mortalidad infantil. Terminar con el hambre en África. Terminar con las muertes por malaria.

Muestra como son factibles de cumplir y establece un imperativo humanitario: “Llegó la hora de que las organizaciones voluntarias emprendan un esfuerzo masivo para implementar los ODM a través de la acción privada. No necesitamos esperar a los políticos”.

4.2. El Hogar de Cristo Es una gran obra iniciada por el Padre Hurtado. En el bien elegido título Un fuego que enciende otros fuegos (2005, pp. 18-19), el mismo relata: “Una noche fría y lluviosa [octubre de 1944] se me acerca un pobre hombre con una amigdalitis aguda, tiritando, en mangas de camisa, que no tenía donde guarecerse. Su miseria lo estremece. Pocos días después, el 16 de octubre, dando un retiro para señoras en la casa del Apostolado Popular, habla, sin haberlo previsto, sobre la miseria que hay en Santiago y la necesidad de la caridad: Cristo vaga por nuestras calles en la persona de tantos pobres, enfermos… Y así nace el Hogar de Cristo. A la salida del retiro, recibe las primeras donaciones: un terreno, varios cheques y joyas”. “En mayo de 1945, el Arzobispo de Santiago, Mons. José María Caro bendice la primera sede del Hogar de Cristo. Al año siguiente se inaugura la Hospedería de la calle Chorrillos. Poco a poco, el Hogar de Cristo crecerá hasta niveles admirables… Su propósito es no contentarse con dar alojamiento: una de las primeras cualidades que hay que devolver a nuestros indigentes es la conciencia de su valor de personas, de su dignidad de ciudadanos, más aún, de hijos de Dios”. En el mismo libro, en su carta dictada cuatro días antes de morir, 1952, dice (2005, pp. 181-182): “Los niños vagos, recogidos uno por uno en las frías noches de invierno, han llenado la capacidad del Hogar. 5.000 vagan por Santiago… ¡Si pudiéramos recogerlos a todos y darles educación…! Los ancianos también tendrán su Hogar, es decir, el afecto y cariño que no les puede brindar un asilo. Para ellos quisiéramos que la tarde de sus vidas sea menos dura y triste. ¿No habrá corazones generosos que nos ayuden a realizar este anhelo?”.


111

El extraordinario crecimiento y notables aportes a la sociedad de esta institución son también inspiradores, por ejemplo, en: • • •

Sensibilizar a grandes grupos de personas. Buscar educar a las personas que atienden. Trabajar con efectividad y productividad, es una palabra, con gestión.

Es una obra que ya es internacional y que ha sido de gran ayuda en reaccionar frente a la pobreza.

4.3. Teletón en beneficio de los niños discapacitados La conocida Teletón se realiza en Chile desde hace 28 años y sus logros son increíbles en la recuperación de la discapacidad, por ejemplo, más de 50.000 niños se han beneficiado a la fecha. También ayuda a crear conciencia en el mundo público y privado respecto a facilitar el desplazamiento, otorgar fuentes laborales y en general facilidades para los discapacitados, integrándolos a la sociedad. ¿Cuánto más se podría lograr con la participación activa de la autoridades? Llama la atención que si se presenta a la ciudadanía una IRS con buena comunicación, efectivamente esta reacciona y toma conciencia. También que si se presenta un buen plan a los empresarios, estos apoyarán esa obra, aunque sea solamente en términos comerciales o de conveniencia económica. No hay problema, igual los recursos llegan a los niños. Aunque la evidencia muestra que al mismo tiempo que se da el trato comercial (ellos obtienen beneficios con la mayor venta y entregan una parte de esos ingresos a la Teletón) también los dueños e integrantes de la organización hacen aportes filantrópicos. En la Teletón 2006 (1 y 2 de diciembre) nuevamente se alcanzó la meta reuniéndose una suma superior a los US $ 23 millones. Esta es la principal fuente de financiamiento de esta obra que ya cuenta con diez institutos a lo largo de Chile y que está siendo replicada en otros países de Iberoamérica. Cabe destacar la entrega y el entusiasmo de las personas del mundo de la TV, del Banco Chile que hace las recaudaciones y, en especial, el liderazgo de Mario Kreutzberger, Don Francisco. Teletón Ecuador Y no es sólo en Chile, en la mayoría de los países de Latinoamérica ya hay una versión de la Teletón.

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Por ejemplo, en Ecuador99: “Un grupo de artistas nacionales y extranjeros de Teletón recaudó fondos para los niños con cáncer unió ayer para recaudar fondos, en la edición 15 de la Teletón. Este año la ayuda se destinará para los niños enfermos de cáncer de SOLCA, de Guayaquil”. “La Teletón del año anterior recaudó 1.100.000 dólares, que sirvieron para que las instituciones como Fasinarm amplíen su infraestructura. Este año la ayuda también servirá para Fasam (Fundación Acción Civil de la Armada Nacional) y la fundación Hogar de Cristo”.

4.4. Grandes campañas públicas En Chile se han realizado varias grandes campañas públicas que efectivamente han resuelto importantes flagelos que afectaban a la sociedad en ese momento, por ejemplo: •

La gran campaña realizada en los años 40 para disminuir las enfermedades venéreas tuvo un extraordinario éxito.

•

La gran campaña contra el cólera en los años 80 nos tenía a todos con una serie de cuidados que supimos cumplir. Los colegios tuvieron un rol central.

Hay muchas otras acciones similares, como el apoyo que como población otorgamos a la realización de Censos. Cuando las cosas están bien hechas, existe un gran desafío, hay mística, motivación, comunicación adecuada y buena organización, se logra.

4.5. Una nueva conciencia frente al tabaquismo Una reciente legislación en Chile (2006) está comenzando a abordar el tema del tabaquismo y su difusión. Acciones como la separación de sectores para fumadores y no fumadores, prohibir fumar en lugares públicos, no vender cerca de colegios y otras medidas es el inicio de algo. Por supuesto que falta mucho y es urgente abordar, todavía hay publicidad de cigarrillos que seguramente será eficaz en iniciar a niños en esta IRS. También hay una serie de acciones encubiertas que lo promueven, como en el cine y la TV chilena.

99

Domingo 3 de diciembre del 2006 El Comercio de Guayaquil, p. 41.


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Una película estrenada en el 2006, Gracias por fumar, satiriza ese tipo de 100 conducta , ¿cómo la publicitada selección en The Great Place to Work de una empresa del rubro del tabaco?… Nos falta sincerar, porque no se trata tampoco de eliminar el rubro, una producción moderada dirigida a los adictos es necesaria, pero en ningún caso promover el consumo. También hay que iniciar acciones para rehabilitar. Otra perspectiva del problema es el derecho al aire limpio. Un estudio realizado en 24 países por la Universidad de Harvard (www.tobaccofreeair.org) muestra con precisión que la contaminación es casi nueve veces mayor en los recintos para fumadores en comparación con los de no fumadores.. La cantidad de partículas finas en el aire es de 317 microgramos por metro cúbico en los sitios de fumadores, versus 36 en los 101 lugares libres de humo del tabaco . Un camino es seguir las recomendaciones del tratado antitabaco promovido por la Organización Mundial de la Salud.

100

“Nick Naylor es un spin doctor, vocero de Big Tobacco y personaje protagónico de Gracias por fumar, una comedia satírica dirigida por Jason Reitman que aborda uno de los fenómenos mediáticos más fascinantes de los últimos tiempos: el oficio de mostrar los beneficios de acciones políticas o emprendimientos comerciales cuestionados o derechamente impresentables. Naylor defiende los cigarrillos. La base del oficio no es tanto mentir (o al menos no hacerlo completamente), sino darles giros (de ahí la expresión spinning, girar en inglés) a los argumentos de los contrarios. El truco no es evadir a las instituciones ni el juicio de la opinión pública, sino confundirlas un poco, retrasar el contraataque, dar información tergiversada o en última instancia hacerse la víctima. Ícono sería el vaquero Marlboro, que fumaba solitario cuidando su ganado. El símbolo se desmoronaría 40 años después cuando dos de los modelos que encarnaron al vaquero humeante —Wayne McLaren y David McLean— murieran de cáncer a los pulmones”. “La estrategia del héroe de Gracias por fumar para hacer crecer el consumo del cigarrillo frente a las amenazas restrictivas es volver a la vieja práctica de asociarse con el cine. El productor y lobbysta le confiesa que la única manera de evadir la legislación y presentar una marca de soslayo (en lo que en publicidad se llama placement) es hacer fumar a los protagonistas en el espacio exterior (obviamente después de una escena de sexo). Un hecho que recuerda vagamente uno de los últimos anuncios insertos de tabaco en películas norteamericanas —antes de que las regulaciones y la mala fama hicieran caer en desgracia la práctica—, cuando en 1980 Philip Morris pagó 42 mil dólares para que Luise Lane fumara unos Marlboro Light en Superman II”. El Mercurio, 10 de septiembre de 2006. 101 Entre los países con menor contaminación por tabaco, señala el estudio, están Irlanda y Nueva Zelanda. Curioso, están también entre los países más socialmente responsables y… los más ricos.

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4.6. El banco de los pobres A nivel internacional, es bien conocida la experiencia de Muhammad Yunus, creador de Grameen Bank, más conocido como El banco de los pobres, donde con créditos pequeños, bien focalizados principalmente en grupos de mujeres y con avales cruzados, ha sacado de la pobreza a más de 15 millones de personas (nunca aceptó la ayuda del Banco Mundial y otras organizaciones internacionales porque considera que sus políticas están erradas y crean más pobreza, en todo caso, hoy están cooperando). Dice el mismo Yunus (1999, p. 258): “Nos hemos rebelado contra los métodos tradicionales de lucha contra la miseria: hemos distribuido dinero sin entregar ninguna formación anterior. ¿Por qué procedimos de esta manera? Porque los seres humanos poseen un don innato, el de la superviviencia”. Los números son extraordinarios, la tasa de retorno es del 98%, el 94% de sus clientes son mujeres y opera en más de 60 países en el mundo. El banco ha resultado un ejemplo en el mundo y son muchas más las iniciativas que se están realizando con base en su modelo. Considera Yunus que el crédito debería ser un derecho humano.

4.7. Otras experiencias de evitar las IRS’s Existen muchas más experiencias que están ayudando a superar IRS’s, por ejemplo: •

El creciente apoyo a los pueblos originarios. La diversidad cultural es un valor y es posible que aprendamos a tener una mayor calidad de vida al reencontrarnos con formas de vivir en armonía con la naturaleza. Incluso 102 poco a poco se fomenta y recuperan lenguas originarias . Un argumento a favor es de UNESCO: “las personas bilingües y multilingües tienen ventajas sobre los monolingües, pues sus mentes son más flexibles y su capacidad de pensamiento es más rápida”103. “Desde 1999, cada 24 de junio, Chile conmemora el Día Nacional de los Pueblos Indígenas. La fecha coincide con el solsticio de invierno, que para nuestras comunidades originarias marca el fin de las cosechas y el inicio del período de siembra. Es el momento en que el Sol regresa a la

102

En Chile se reconocen en la práctica 9 pueblos originarios y sus respectivas lenguas: Mapuche, Aimara, Atacameño, Quechua, Rapa Nui, Colla, Alacalufe-Kawésqar, YamanaYagán y Diaguita 103 El Mercurio de 22 de octubre de 2006, E11.


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Tierra para renovarlo todo, los brotes comienzan a salir, los animales 104 cambian su pelaje y el agua de los ríos se recicla” . •

La valoración a la mujer. Aunque en Chile recién la mujer tuvo derecho a voto presidencial en 1952 (y municipal en 1947), desde entonces hay una creciente y rápida valoración, disminuyendo cada vez más diferentes formas de discriminación y violencia. Hoy la mujer participa en todo tipo de actividades y el respeto aumenta, por ejemplo, en el trato que recibe cuando es maltratada, con diferentes formas de ayuda y de acción para ella y eventualmente para el agresor. Compárese esta situación solamente con una generación atrás, cuando su denuncia contra el agresor —especialmente si era su esposo— era más bien motivo de risa que de apoyo. Es necesario continuar y reforzar este camino.

•

Evitar la contaminación por los motores de combustión en automóviles. Las acciones para limitar esta forma de contaminación han tomado una 105 de las formas más avanzadas en California . Tanto, que en algunos aspectos es más dura que los acuerdos de Kyoto. A propósito, en Chile, en una malentendida solidaridad, los dueños de vehículos más antiguos —que contaminan más y protagonizan más accidentes— pagan permisos de circulación de menor valor, generándose un círculo vicioso, también llamado incentivo perverso. En los países más avanzados en RS el pago es parejo para todos, por el derecho a uso y simplemente no se permite circular a un vehículo que contamina. Si la autoridad de verdad quiere ayudar a esas personas, debe hacerlo en forma directa —por ejemplo, comprando su actual carro— evitando traspasar a la comunidad los enormes costos sociales

104

Publicación del Gobierno de Chile, Ministerio de Planificación, Programa Orígenes, 2005. “El fiscal general de California, Bill Lockyer, ha demandado por sumas millonarias a los seis principales fabricantes de automóviles acusándolos de ocasionar daños al medio ambiente. La acción viene luego de una ley que regula las emisiones de los llamados “gases invernaderos”. La acción emprendida por Lockyer afecta a grandes empresas estadounidenses y japonesas —General Motors, Ford, Chrysler, Toyota, Honda y Nissan— y contiene cargos sumamente duros contra ellas. Entre las acusaciones está el haber provocado graves perjuicios a la salud de los californianos, haber ocasionado que los contribuyentes destinasen mucho dinero a atacar las consecuencias de la degradación del medio ambiente y haber causado un aumento sustancial de la polución que durará años revertir”. También se refieren al impacto del cambio de clima en California durante este siglo: 1. “Olas de calor y calor extremo en Los Angeles de 4 a 8 veces. 2. Aumento de las muertes relacionadas con el corazón desde 2 a 7 casos. 3. Reducción de bosques alpinos y subalpinos de un 50% a un 90%. 4. Reducción de la nieve en sierras de un 30% a un 90%”. La Tercera. Viernes 22 de Septiembre de 2006. 105

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de fomentar ese tipo de vehículos en las calles, como otro caso del efecto hoyo en la calle, ese costo social es muchas veces mayor al costo de un automóvil. •

Evitar el efecto invernadero. Junto con los acuerdos de Kyoto para reducir las emanaciones y tener un planeta más saludable. Hay un esfuerzo destacable que ha venido realizando Al Gore, vicepresidente de los Estados Unidos durante el gobierno de Bill Clinton, para sensibilizar a la opinión mundial al respecto. Gore ha realizado más de 1.000 conferencias. Incluso, se realizó una película, dirigida por el director David Guggenheim, “Una verdad incómoda” (2006), que le tiene como principal protagonista. Es un documental que advierte sobre los delicados cambios climáticos mediante un buen discurso, bellas fotografías, reportajes y una excelente presentación del mensaje. El objetivo es lograr que los políticos —particularmente de Estados Unidos— tomen conciencia y comiencen a cambiar las cosas. Es interesante destacar un mensaje de Al Gore en la película: este cambio hacia una vida mejor no significa que las empresas van a perder, todo lo contrario, surgirán nuevas oportunidades de negocios.

•

Evaluación para el aprendizaje. Es conocida la importancia de realizar un buen seguimiento y retroalimentación en la educación. La educadora Carin Taylor propone un método ampliamente difundido que tiene su base en el sistema de semáforos. Dice: “Marca con un rojo si no has logrado el aprendizaje esperado. Coloca amarillo si sólo has captado parte de la materia. Usa el verde si has comprendido… Averiguar cómo están aprendiendo nuestros escolares en la sala de clase pareciera ser clave para alcanzar lo que todo Chile quiere: mejorar la educación. Así lo entendieron al menos los profesores que acaban de asistir a un seminario que dictó en Santiago, Concepción y Puerto Montt la experta inglesa Carin Taylor. El mensaje de esta historiadora fue clarísimo y cada asistente se llevó más de 10 formas concretas que aseguran un avance. Evaluación para el aprendizaje es el concepto. Y no hay tiempo que perder. Para medir y mejorar el aprendizaje, Taylor propone identificar objetivos y resultados de cada clase junto con definir los criterios de evaluación y compartirlos con los alumnos. De este modo valora que al inicio de cada lección el profesor especifique con un título en el pizarrón que se aprenderá y su objetivo. Aconseja aplicar la técnica del semáforo antes de terminar la hora pedagógica. Las metas u objetivos deben ser específicos, medibles, accesibles, relevantes y en un tiempo limitado” (Taylor 2006).


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CAPÍTULO 5. MODELO PARA EVITAR LA IRS “Un concepto de erizo [la estrategia de la compañía] no es una meta de ser los mejores, ni es una estrategia para ser los mejores, ni es la intención o plan de ser los mejores. Es entender en que puede uno ser mejor”. Collins (2002, p. 155).

Previo a la formulación del modelo para evitar la IRS veremos un resumen de aprendizajes logrados. Para cada IRS, la aplicación del modelo significará elaborar programas de acción que contienen muchos proyectos, considerando que es necesario hacerlos bien, en el anexo 9 se puede leer acerca de Gestión de Proyectos. Veremos: 5.1. Aprendizajes desde Visión Sistémica 5.2. Subsidiar… o enseñar a pescar 5.3. Resumen de aprendizajes 5.4. Modelo para evitar la IRS

5.1. Aprendizajes desde Visión Sistémica La base conceptual de la RS es la Visión Sistémica (VS), la cual nos ayuda a “ver” el todo, apreciar sus interacciones, la energía presente y descubrir sus características distintivas, aquellas que son propias del conjunto y que no existen en las partes. A la vez, ubica el sistema en su entorno, acepta la complejidad que nos excede, la irreversibilidad del tiempo, la autoorganización, la “inteligencia” de los sistemas y nuestra responsabilidad con el bien común. La visión sistémica plantea un punto de vista optimista de la sociedad y de nuestro futuro. A pesar del flujo constante de información negativa que recibimos a diario y de reconocer que todavía existen personas oprimidas o en condiciones de extrema pobreza, este mundo es cada vez mejor, está más organizado y es… más humano, lo cual se aprecia en la mayor expectativa de vida, mejoras en el bienestar general y en que nos vemos más contentos… Observemos como está cambiando el criterio de los niños respecto a la naturaleza, orientándose cada vez más al cuidado del entorno. Además, estamos recuperando tal vez la principal característica humana: la colaboración.

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Desde la amplitud de la visión sistémica, el programa debe considerar tres aspectos precisos, lo que sucede antes, durante y después. Todo ello apoyado por un sistema de señales y lo que se refiere a gestión de proyectos (ver anexo 9). Es vital el efecto palanca de una inversión inicial, luego el sistema se autosustenta. Veremos tres aportes concretos de la VS en el diseño de un modelo para evitar la IRS: • • •

Crear círculos virtuosos. Definir señales Lograr el efecto palanca de una inversión inicial

Estos aprendizajes también nos serán útiles para los otros modelos que presentaremos en el texto, acerca de fomentar la RS y aplicar la RSE. Veamos los aportes: Crear círculos virtuosos

106

.

La idea es aprender a elaborar sistemas que se puedan autosustentar y que crezcan de acuerdo con la magnitud del problema. También que disminuyan cuando el problema va desapareciendo, para no quedarnos amarrados a buenas soluciones para problemas que ya no existen, tal como la necesidad de hospitales propios de las mutualidades de seguridad laboral, los cuales poco a poco son más bien un obstáculo en su rol de prevención. Definir señales 107

Se requiere establecer un sistema de señales . Consiste en acciones concretas alineadas con el objetivo deseado. Por ejemplo, la limpieza en el 108 Metro de Santiago . El sistema de señales implica que debe existir una guía clara, un propósito bien definido.

106

En el anexo 11 se explica como crear círculos virtuosos. En la sección Alinear intereses y señales del capítulo 8 se profundiza en esta materia. 108 En la sección 7.8 se incluye el caso Metro de Santiago. 107


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Lograr el efecto palanca de una inversión inicial En los círculos virtuosos es importante el efecto palanca de una inversión inicial que el gobierno más que recupera en el mismo año gracias a los beneficios de los círculos virtuosos. En el caso de las propuestas para resolver las IRS’s de ejemplo en el capítulo 1, se estima que unos US $ 2.000 millones serían suficientes para comenzar a girar la rueda de la RS. Nótese que el ahorro potencial es mucho más que 50.000 millones de dólares y que la propuesta concreta incluye autofinanciamiento. Ah... de paso, resuelve el problema del desempleo al crear toda una nueva industria, la de la Responsabilidad Social.

5.2. Subsidiar… o enseñar a pescar Es importante que el modelo y las soluciones que de él se extraigan consideren la sustentabilidad en el tiempo, evitando toda forma de subsidio permanente. Por supuesto, el objetivo es lograr la autonomía de los afectados por una IRS. Tanto la ayuda internacional indiscriminada a un país, como los subsidios permanentes a las empresas, son generadores de pobreza porque no apuntan a la autonomía sino que a la dependencia, más bien a la codependencia, porque se entra en un círculo vicioso de mutua dependencia. Se ven casos de empresas con funcionamiento irregular y prácticas de administración ineficientes, no obstante, viables. A ellas se ha dirigido una “ayuda” de tipo permanente que luego, cuando dejó de otorgarse, produjo la 109 quiebra de la empresa . Tal parece que algunos subsidios directos logran que los destinatarios aprendan a… pedir más subsidios, en lugar de mejorar la eficiencia de su negocio. Se aprecia, por ejemplo, en el caso de créditos a estudiantes universitarios y a empresas, donde además se provoca un efecto de incentivar el incumplimiento, cuando la institución que lo otorga, paternalista y con buena intención, le dice al empresario o al estudiante, si no puede pagar en la fecha…no pague, entonces, los destinatarios… no pagan en la fecha y a veces no pagan nunca. Con lo cual el efecto neto final fue aumentar la corrupción. 109

Concretamente, en el marco de un proyecto subsidiado, una conocida empresa consultora puso un buen gerente a cargo de una empresa de muebles, viable, aunque de rendimiento regular. ¿El resultado? Cuando el apoyo gerencial fue retirado, la empresa quebró. Sus integrantes originales ya no sabían funcionar de manera autónoma.

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En el caso de la ayuda internacional, la situación es todavía más compleja. Existe evidencia de que ésta no llega mayoritariamente a los países más pobres y que en los países receptores tiende a concentrarse en los sectores más pudientes, dando pie al sarcástico dicho sobre la ayuda: “gente pobre en países ricos que ayuda a gente rica en países pobres”. Es más, como en el caso de algunos países de África, la ayuda creó dependencia, disminuciones en la producción interna, y finalmente perjudicó al país receptor. Dice el economista sueco Stefan de Vylder (1994, p.8): “grandes cantidades de ayuda (como aquellas asociadas con programas de ajuste estructural) podrían perjudicar la competitividad internacional de una economía; los países en donde las exportaciones registraban un desempeño especialmente malo tendían a ser ‘recompensados’ con préstamos y concesiones a bajos intereses”. A De Vylder le inquieta la tendencia a otorgar ayuda para compensar los fracasos, en lugar de recompensar los éxitos… Hay ayudas que resultan realmente beneficiosas cuando evitan la dependencia y conducen al desarrollo y autonomía de personas y organizaciones. En particular, el fomento de la educación y capacitación es una buena inversión, confirmando el sabio consejo de Confucio: “regálame un pez y comeré hoy, enséñame a pescar y comeré todos los días”. En Chile se han logrado buenos resultados con programas como estos: • Chile Joven, destinado a capacitar y lograr la inserción laboral de jóvenes desempleados. En la década del 90 se capacitaron 20.000 jóvenes al año, con un 55% de inserción laboral. Como ejemplo, en la Fundición y Refinería Ventanas de la Empresa Nacional de Minería, en Chile, han recibido cientos de jóvenes para realizar trabajos en su planta. Explica Rodolfo Ramírez, Jefe de Capacitación, que los resultados eran tan buenos que muchos de los jóvenes recién llegados tenían un rendimiento superior a operarios de planta, además de una mejor disposición para aprender y asumir nuevas funciones. Así es que se estaban buscando fórmulas para dejarlos como integrantes permanentes. Destacó que ninguno de los jóvenes había fallado hasta la fecha, todos asistían diariamente y cumplían con su horario y las responsabilidades propias del trabajo. • Fondos de asistencia técnica, a las pequeñas y medianas empresas, los que han logrado incrementos notables de productividad. • Franquicia tributaria destinada a la capacitación, permite la formación de los integrantes de las empresas. El subsidio a la capacitación permite descontar de impuestos los montos pagados hasta un monto equivalente al 1% de las rentas imponibles de todos los integrantes de la empresa.


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• Apoyo a la asociatividad de las empresas, mediante programas de fomento, los cuales reúnen a grupos de pequeños y medianos empresarios en busca de la cooperación y proyectos conjuntos. También destacan otras experiencias: el apoyo a mujeres mantenedoras de su hogar, la microempresa, las empresas exportadoras, los negocios conjuntos, las visitas al exterior, etc… En la mayoría de los casos exitosos, se aprecia una focalización muy precisa del subsidio, una duración definida, objetivos claros y la operación de empresas privadas con la regulación de la autoridad (a veces).

5.3. Resumen de aprendizajes Observemos los aprendizajes obtenidos del diseño del sistema de seguridad laboral 1. Visión sistémica: prevención y reacción inmediata y posterior 2. Responsabilidad solidaria 3. Social 4. Sin fines de lucro (sin dogma en esto) 5. Competitividad entre las mutualidades 6. Administración privada y regulación estatal 7. Autofinanciamiento 8. Participación de todos 9. Apoyo especializado 10. Seguridad en todo momento y lugar 11. Sensibilización a todo nivel 12. Gestión Desde otras experiencias inspiradoras 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Grandes desafíos son posibles Podemos comenzar los ciudadanos Enséñame a pescar y comeré todos los días Integración de la juventud Asistencia técnica Fomento de la capacitación y la asociatividad de las empresas Focalización precisa de subsidios con regulación de la autoridad y ejecución privada 8. Sensibilizar a grandes grupos de personas 9. Trabajar con efectividad y productividad, es una palabra, con gestión. 10. Presentar bien el plan, con cifras y buena comunicación 11. Mística, motivándonos todos. 12. Sistema inteligente de cooperación pública y privada.

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Desde Visión Sistémica se trata de crear círculos virtuosos, fases: 1. 2. 3. 4.

Necesidad cuantificada Idealización e investigación Gran desafío, con todo lo que se refiere a la gestión de proyectos Programa de acción, considerando prevención y reacción inmediata y posterior 5. Ejecución, apoyada en un sistema de señales 6. Nuevo ciclo (otro 80%) con efecto palanca de una inversión inicial, luego el sistema se autosustenta al dejar como inversión una parte del ahorro en las pérdidas que efectivamente se producen con la existencia del problema

5.4. Modelo para evitar la IRS El modelo general para evitar cada IRS es un círculo virtuoso con los elementos claves del diseño de la seguridad laboral y de los demás aprendizajes. En primer lugar aplicar prevención en el más amplio sentido de la palabra, esto ayuda a resolver problemas en otro nivel —Albert Einstein decía que no se podía resolver un problema en el mismo nivel de pensamiento—. Por supuesto, eso no significa descuidar la reacción pero la solución de fondo está en la prevención. Por ejemplo, en el caso de la delincuencia, ayudará en mucho hacer una buena reacción (justicia eficiente, cárceles adecuadas para la rehabilitación, evitar la impunidad, etc…) pero a la larga lo más eficaz será la prevención que poco a poco hará que disminuya la carga que significa la reacción. El modelo sirve también para hacer algo con la NRS (la No Responsabilidad Social o pasividad) Forma sistémica del modelo La propuesta es como en la figura 5-1, donde poco a poco se da una espiral que llevará al país hacia el pleno desarrollo social y la creación de riqueza. Nótese que cada solución de una IRS está relacionada con las otras. Quedan varias soluciones en blanco, para representar que se deben agregar muchas más que los ejemplos señalados en el libro. También se aprecia la necesidad de coordinación transversal, un ministerio u otra instancia de primer nivel. En todas las soluciones deben estar presentes los principios se la RS:


1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

123

Apertura Elevar el nivel de satisfacción de los demás Productividad y efectividad Bien común siempre creciente Trabajar metodológicamente Hacernos responsables Cuantificar todo Alinear intereses y señales Inclusión y libertad Prevenir y reaccionar bien Guiar la vida por valores

Detallados en el capítulo 8.

Educación Empresas eficientes Seguridad ciudadana Salud Calles seguras

Tránsito seguro

Clientes contentos

Coordinación transversal y facetas de la RS

Figura 5-1. Modelo en espiral para superar las IRS’s El modelo consta de 10 puntos: 1. Se requiere la creación de sistemas de mutualidades que ayuden en estos procesos, en todos los casos en que se pueda, el financiamiento proviene de cuotas que pagan los mismos ciudadanos, clientes, consumidores o empresas.

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Aplican plenamente los aprendizajes del diseño de la seguridad laboral. • • • • • • • • • • • •

Visión sistémica: prevención y reacción inmediata y posterior Responsabilidad solidaria Social Sin fines de lucro (sin dogma) Competitividad entre las mutualidades Administración privada y regulación estatal Autofinanciamiento Participación de todos Apoyo especializado Seguridad en todo momento y lugar Sensibilización a todo nivel Gestión

2. En todos los casos, una actividad principal es buscar y solucionar las causas de los problemas (ver anexo 10. Relación causal). 3. El financiamiento directo de los actores debería lograrse con algún costo de los actores y reasignando impuestos. El aporte estatal es sólo para efecto palanca al comienzo del proceso. 4. Aquí cambia la mirada individual a social, como en el caso del tránsito seguro, donde claramente las acciones de uno influyen sobre los demás. Incluso ello debería estar recogido en la legislación. Por ejemplo, el caso de un vehículo que pasa una luz roja y alcanza a atravesar sin problemas, pero el que viene detrás es el que tiene el accidente porque simplemente siguió al de adelante. 5. Muchas dificultades que se consideran individuales en realidad son bastante sociales. Por ejemplo: la obesidad, el sedentarismo, la drogadicción y otras. En todas ellas hay un componente social que influye en la conducta. Es una forma de dar vuelta la Responsabilidad Social: desde que influimos en los demás a La influencia que los demás tienen en mí, en cada uno de nosotros. 6. Se aplican los principios de visión sistémica, algunos de ellos detallados en los anexos 3 y 4. 7. Cada persona es co-responsable del resultado de los procesos en que participa, según la gestión por procesos, 8. Aplica todo lo que se refiere al liderazgo y gestión del cambio. 9. Aplica en forma directa el crear un círculo virtuoso:


• • • • • •

125

Necesidad cuantificada, ya lo está, es el costo del problema. Idealización e investigación, exploramos todo tipo de metas y soluciones creativas Gran desafío, generalmente al menos reducir el problema en un 80% Programa de acción, considerando prevención y reacción inmediata y posterior Ejecución, apoyada en un sistema de señales Nuevo ciclo (otro 80%)

10. Desde otras experiencias inspiradoras • • • • • • • • • •

Grandes desafíos son posibles Podemos comenzar los ciudadanos Enséñame a pescar y comeré todos los días Integración de la juventud Focalización precisa de subsidios con regulación de la autoridad y ejecución privada Sensibilizar a grandes grupos de personas Trabajar con efectividad y productividad, es una palabra, con gestión. Presentar bien el plan, con cifras y buena comunicación Mística, motivándonos todos. Sistema inteligente de cooperación pública y privada.

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CAPÍTULO 6. SOLUCIONES PARA IRS’S No hay trabajo más vital para nuestra sociedad que el de directivo. Es él quien determina si nuestras instituciones sociales nos sirven bien, o si no hacen más que despilfarrar nuestros talentos y recursos. Es hora ya de eliminar el folclore que se ha creado acerca del trabajo directivo y de estudiarlo de forma realista para que podamos iniciar la difícil tarea de mejorar notablemente su rendimiento. Mintzberg (2004, p.29)

Se trata de una propuesta amplia que involucra a toda la sociedad. Algo positivo es que no importa por donde comenzar, lo importante es hacerlo ya. Es más, se puede comenzar a trabajar en solucionar varias IRS’s a la vez. Es importante el lenguaje y la visión para evitar la IRS. Lo primero es reenfocar la respectiva IRS desde la visión positiva de la RS, por ejemplo, en lugar de evitar “hoyos en la calle” señalar: “calles seguras”, para no caer en el paradigma de que sólo evitando algo el problema se soluciona. Porque a lo mejor se tapan los hoyos pero las señales de tránsito no están bien, o los pasos peatonales son poco claros, o las actitudes de las personas no son las apropiadas. En tal caso, el efecto de la solución se anula por los elementos del entorno no cubiertos. Al poner en positivo: “calles seguras”, estamos obligados a tratar los detalles y trabajar en todos los aspectos adyacentes para lograr el objetivo: señalética, actitudes, etc... Así quedarían nuestros ejemplos: Nº

IRS

Mirada desde la RS

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Hoyos en la calle Tiempos de espera de clientes Accidentes del tránsito Ineficiencias en la enfermedad Delincuencia Ineficiencias en las empresas Ineficiencias en la educación

Calles seguras Clientes contentos Tránsito seguro Salud Seguridad ciudadana Empresas eficientes Educación

Al verlo en positivo se puede apreciar que es posible solucionar otras IRS’s relacionadas.


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Nótese que incluso podemos unir calles seguras con tránsito seguro. Veremos a continuación propuestas en cada caso, incipientes si se quiere, porque no es la idea que este modesto investigador tenga todas las respuestas sino que iniciar un proceso participativo que conduzca a evitar al menos el 80% de los actuales niveles de las IRS’s consideradas. Es vital el gran desafío: reducir al menos en 80% cada IRS. Si no existe explícitamente, se corre el riesgo de aplicar sólo medidas superficiales. Veremos: 6.1. Calles seguras 6.2. Clientes contentos 6.3. Tránsito seguro 6.4. Salud 6.5. Seguridad ciudadana 6.6. Empresas eficientes 6.7. Educación

6.1. Calles seguras Se propone crear las mutualidades de “Calles Seguras” (para evitar la IRS Hoyos en la calle). En un trabajo conjunto de Municipalidades, Ministerio de Vivienda y Urbanismo, Ministerio de Obras Públicas, mutualidades de “Calles Seguras” y otros actores, tener equipos de reacción rápida que acudan de inmediato al llamado de una alerta de hoyo. Sería el modelo tipo “HELP”, vehículos especialmente acondicionados con personas bien preparadas que tienen claro que su misión es salvar vidas. La actuación de estos equipos dependería de la mutualidades de Calles Seguras y se financiaría con aportes obligados de las Municipalidades y de los automovilistas. Aportes que deben ser aumentados con la reincidencia en malas prácticas. Además de la disponibilidad para la acción inmediata, las mutualidades deberían trabajar a nivel de la prevención, ver que tipo de pavimentos están en deterioro, investigar nuevas técnicas para tapar hoyos y para evitar que existan. Evidentemente el trabajo con las personas es central. Y el entorno: señales de tránsito, pasos peatonales, actitudes de las personas, etc… La renovación de pavimentos que no se realice también debería ser fiscalizada y con derecho a establecer las multas para que el costo lo asuma el responsable que corresponda.

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También su misión sería aclarar esas responsabilidades. El trabajo con las personas que corresponda para la prevención sería central porque así evitarían el alto costo de la reacción. Esta solución puede hacerse en conjunto con la de “Tránsito seguro”.

6.2. Clientes contentos El objetivo es tener clientes contentos (para evitar la IRS Tiempos de espera de clientes). Aquí una sólida organización de consumidores es indispensable. La autoridad puede ayudar a crearla y luego por ley cada persona que tenga ingresos debe pertenecer a una Mutualidad de consumidores que le ayude frente a la casi total impunidad del Estado y de empresas privadas. Cada persona decide a cual organización de clientes pertenecer. Nótese que el primer año sería financiado por el Estado para que las personas aprecien el beneficio y luego sería autofinanciado con las cuotas obligatorias. Un complemento son las compensaciones. Compensaciones frente a la ineficiencia Se puede proponer que al menos se considerara un sueldo social medio (digamos de US$ 500) y facilitar que las instituciones que hacen perder tiempo devolvieran directamente a los clientes, por ejemplo en un cheque a su domicilio (suponiendo que se logra con buen nivel de eficiencia), el valor del tiempo que les hicieron perder por diseños ineficientes, porque un mínimo de equidad es definir reglas del juego que permitan a la institución 110 absorber su propia ineficiencia en lugar de traspasársela a los clientes … Pagar compensaciones a los clientes por la ineficiencia propia es una señal que “motivará” rápidamente a diseñar procesos más eficientes y humanos, sin necesidad de provocar empobrecimiento. ¡Esto es real! El nuevo diseño agregaría riqueza para todos, incluso para los agresores. 110

En todo caso, espero fomentar la eficiencia y no la emisión de cheques. Aunque una propuesta que parece tan utópica ya tiene una implementación en Argentina (Diario El Mercurio de Santiago, 13 de febrero de 2003, A6): “En Río Negro, el consumidor es rey. La justicia de esa provincia Argentina ratificó la validez de una ley que obliga a los bancos y otras entidades que realizan trámites de pagos y cobros al público a no hacer esperar a los usuarios más de 30 minutos. La ley establece multas de entre 191 y 3.184 dólares para la entidad que no cumpla”.


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Para ser justos, es importante señalar que en Chile se han venido realizando experiencias de mayor eficiencia de la gestión pública y privada, destacando instituciones tales como el Servicio de Impuestos Internos, por ejemplo, en la aplicación de Internet en las declaraciones de impuestos, la Municipalidad de Las Condes, en la renovación de licencias de conducir o Integramédica en el uso de bonos médicos electrónicos. Incluso, se proporcionan antecedentes a las diferentes reparticiones del Estado, tal como se lee en un extracto de un instructivo del Gobierno de Chile (1999, pp. 6-12): “A continuación se presentan algunas variables a considerar en los proyectos de eliminación o simplificación de trámites, así como también para la implementación de mejoras complementarias a la calidad de la atención a los usuarios del servicio: 1) Revisar la necesidad de que el usuario se haga presente en el servicio… 2) Revisión de la calidad de la información que se entrega a los usuarios… 3) Revisión de los procesos asociados a la realización del trámite… 4) Reducción de la cantidad de ventanillas a las que debe recurrir un mismo usuario… 5) Manejo de tiempos de duración de un trámite… [principales causas de insatisfacción]… 6) Manejo de filas de clientes”. Respecto a los derechos ciudadanos, agregan (ibid, p. 12): “En términos de los derechos ciudadanos, deberán ser declarados en lo que se denominarán “Cartas de Servicios”. En ellas, cada servicio definirá los estándares de calidad con que se comprometerá a realizar sus funciones. Es decir, se fijarán los niveles mínimos de calidad que cada usuario podrá hacer exigible y, además, los mecanismos de queja y compensación por no cumplimiento”. Más adelante explican (ibid, pp. 14-15): “Algunos ejemplos de estándares… 1) Tiempos máximos de espera y de atención… 2) Plazos de respuesta para trámites y prestaciones… 3) Horarios de atención a público”. Es un pequeño avance que con el tiempo se puede materializar en realizaciones concretas en la mayoría de las instituciones públicas (hoy se aplica parcialmente en la minoría).

6.3. Tránsito seguro El objetivo es el tránsito seguro (para evitar la IRS Accidentes del tránsito). Lo mismo, que cada automovilista este acogido a una mutualidad de tránsito seguro. Junto con la patente paga una prima que financia el sistema. La prima aumenta en mucho en la medida que tiene accidentes de su responsabilidad directa o indirecta. Una variante puede ser el sistema de puntaje que existe en otros países según el comportamiento del conductor (y del peatón). Por ejemplo, en abril

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de 2009 informan que en España han logrado bajar a la mitad los accidentes de tránsito. Esencialmente se pusieron firmes al darse cuenta de la magnitud del daño provocado por los accidentes. Otras responsabilidades: •

Investigación rápida de cada accidente para determinar 111 responsabilidades y sólo se llegaría a la justicia cuando las partes estimen que la sentencia no es justa.

•

Asegurarse que cada conductor sicológicamente preparado.

•

Ser muy estricto en temas de alcohol y otras condiciones de la conducción, con ayuda de Carabineros.

•

Gran campaña para un manejo más seguro que reduzca drásticamente los accidentes. ¿Qué incluiría? Sobre todo, mucha educación… (probablemente en Chile todos debamos ser reeducados).

•

Administración de un historial de cada automovilista y peatón.

•

Realizar educación y seguimiento, así como premiar y penalizar tanto a los automovilistas como a los peatones112.

está

intelectual,

física

y

El gran tema es de educación, tal como explican en el Consejo Nacional del Seguridad (2004, p. 206), a propósito de los primeros reglamentos en Chile, por ejemplo, en el de mayo de 1928: “Las normas de seguridad en el tránsito, en gran parte estuvieron inspiradas en veinticinco reglas para el buen conductor de automóvil, publicada por el Consejo de Seguridad de Haverill, Massachussets, Estados Unidos de Norteamérica. Este incluye recomendaciones que no pasan en el tiempo, como por ejemplo: 11. Es imposible que maneje con cuidado al día siguiente si ha estado toda la noche anterior en vela por cualquier causa, o también, 21. Casi la totalidad de los accidentes se deben a la velocidad. No incurra Ud. en esa manía delictuosa, etc.”. Una propuesta de un grupo de expertos de la Unidad de Propuestas de Políticas Públicas de la Pontificia Universidad Católica de Chile (PUC)113 111

Mi esposa tuvo la desgracia de tener un accidente en diciembre del año 2000, yendo como pasajero en un automóvil colectivo que fue investido de lado por un vehículo que salió de una calle lateral. Todavía no se falla al respecto (inicio de 2007). Son muchos más los casos donde se prefiere ni siquiera denunciar... 112 Se perdió una práctica en la región de Valparaíso de Chile donde se multaba a peatones que atravesaban mal una calle, entre otras infracciones. 113 La Tercera, 18 de junio de 2006, p. 38. Ya citada en 1.3. Fuente: Comisión Nacional de Seguridad de Tránsito (Conaset)


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plantea bajar de 1.700 a menos de 1.400 la cantidad de personas fallecidas en accidentes de tránsito, meta que podría alcanzar el país al aplicar más de una decena de medidas efectivas como reglamentación de tránsito. Por ejemplo: • • • • • • •

Protección de peatones Restricción al uso de alcohol Mejoramiento del estándar en puentes y caminos Restricción de velocidad (a través de recursos tecnológicos) Intensificación del uso del cinturón de seguridad en todos los modos de transporte Restricciones para conductores primerizos Restricciones de velocidad según el horario de circulación

Esta solución puede hacerse en conjunto con la de “Calles seguras”.

6.4. Salud Realmente trabajar en la salud (para evitar la IRS Ineficiencias en la enfermedad). Fuerte aumento de la prevención. Cada uno de nosotros tendría la obligación de estar adherido a una Mutualidad de Salud, dedicada exclusivamente a la prevención, hablamos de: ayudarnos a mejorar hábitos de alimentación, ergonomía en casa, en el transporte y en el trabajo, deportes, estilo de vida sano, etc... Al igual que en los casos anteriores, se descuenta del ingreso de la persona y sería financiado por el Estado el primer año, luego en acuerdo con empleadores se puede lograr un aumento de renta que permita que desde ese momento el costo sea individual. Una idea a explorar sería compartir el actual aporte del 7% destinado a tratar de curar la enfermedad con financiar acciones destinar a conservar la salud. Por ejemplo, inicialmente se puede destinar 1% a la prevención y 6% a la enfermedad, con el tiempo esos porcentajes pueden llegar a invertirse. Un aspecto importante es que estos centros darían cabida a muchas personas hoy del ámbito de la enfermedad —médicos, enfermeras, asistentes y otros profesionales— quienes en realidad tienen su vocación en el campo de la salud, en la prevención. Por supuesto, si la persona decide no cuidarse y no respeta las indicaciones, el costo de su prima es mayor.

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6.5. Seguridad ciudadana Desarrollar en mucho la seguridad ciudadana (para evitar la IRS Delincuencia). Es curioso, nos resultaría más económico (en una proporción de 1 a 20) pagar vacaciones permanentes a los delincuentes en lugar de que estén “trabajando”. Buena perspectiva conceptual para entender la magnitud del daño que este flagelo provoca. En cuanto a la propuesta concreta, por supuesto, prevenir, eso implica detectar y evitar las causas que crean un delincuente. Más factible es un esfuerzo concreto de educación y cambio de hábitos llevada a cabo por instituciones especializadas. Es posible que se formaran instituciones que tuvieran directamente a su cargo grupos de 100 a 200 delincuentes para sacarlos de esa lacra. El financiamiento lo aportaría el Estado al inicio, un fondo por cada delincuente al que se ayuda (más bien nos ayudamos nosotros). Luego los mismos ciudadanos lo asumen en base a un sistema de mutualidades. El cual tendría como parte de su ingreso un porcentaje del aporte a la sociedad de las personas rehabilitadas, a través del Estado (por ejemplo, los impuestos que esas personas paguen que vayan directamente al sistema de mutualidades). Otras instituciones también privadas deberían supervisar la transparencia del proceso, publicar los resultados y mantener seguimiento del proceso. Es más, resultaría un excelente negocio para el Estado llevar a los delincuentes al mundo del trabajo normal. La rentabilidad económica y social es enorme. Visto como un negocio, genera una rentabilidad permanente del 100% anual. No hay negocios en el mundo privado con tal recuperación económica, además del tremendo impacto social. Una estimación es que se requiere destinar unos US $ 10.000 dólares por cada persona que se quiera recuperar en el primer año. Destinados a pagarles una renta, a una capacitación intensiva en una profesión útil, a ubicarlos en un trabajo concreto o a crear una microempresa y a sacarlos de ambientes inadecuados. Esto mismo se puede realizar con jóvenes que comienzan a trabajar, antes que caigan en los vicios de drogadicción y delincuencia.


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Ya se indicó que la prevención debe realizarse al mismo tiempo que una buena reacción. En este caso, justicia oportuna, cárceles adecuadas, rehabilitación, etc…

6.6. Empresas eficientes Es importante para la RS que todas nuestras empresas sean eficientes (para evitar la IRS Ineficiencias en las empresas). Aquí la idea es la voluntad y el diseño de acciones de capacitación y sobre todo de coaching para ir eliminando los motivos de las ineficiencias. Las soluciones ya existen: sabemos como hacer buena gestión de procesos y sabemos como tener reuniones eficientes. También como llevar indicadores que efectivamente sirvan para la eficiencia… y para mover la prima en la respectiva mutualidad de eficiencia. Una buena motivación sería la competitividad y la inserción internacional del país. Un desafío será tener instituciones públicas masivamente más eficientes. Están pendientes aquí incentivos verdaderamente eficaces. Es un buen desafío de voluntad política.

6.7. Educación Mucha educación (para evitar la IRS Ineficiencias en la educación). Aprender de experiencias específicas, como los Colegios Matte. Aquí lo fundamental es el cambio de rol de los profesores desde un comportamiento autocrático y de expertos hacia ser facilitadores del aprendizaje. Desde el punto de vista de sistemas, educar es en gran medida “enseñar a ver”, con cariño y empatía, nuevos objetos o ideas que van a crear o enriquecer nuestras abstracciones o clases de experiencias del mismo tipo. En caso contrario, lo que experimentemos o veamos no entrará en resonancia con alguna clase de experiencias parecidas, y será desechado como “no visto”. La educación no es conocimiento neutro, ella está directamente relacionada con el bien común. ¿Qué temas debemos abordar? Los más posibles, desde cultura general, comunicación, cortesía, amor y respeto a los demás, hasta los temas

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propiamente técnicos, pasando por aspecto personales tales como saber vestirse, hablar y comer. La preparación en comunicación interpersonal debería ser realmente amplia, algunos de los tópicos que requieren mayor atención son: saber escuchar y lograr empatía. Aplicar la coherencia corporal, intelectual y emocional. Trabajar en equipo y aplicar mucha creatividad. Desarrollar la autonomía, autocontrol, automotivación y autoobservación. Aprender a visionar y querer el cambio, comenzando por uno mismo, en una línea de avanzar hacia el bien común. Practicar el respeto, la cortesía, la autodisciplina y encontrar lo positivo en los demás. Saber cómo recibir y hacer reclamos. En general, todo lo que sea desarrollo personal. Por supuesto, primero será necesario tener profesores bien preparados. Es fundamental su actitud: facilitadores en lugar de expertos. En nuestra sociedad hemos privilegiado la formación técnica y prácticamente dejado de lado la comunicación, sin embargo, se puede demostrar que la preparación en la comunicación interpersonal puede incrementar en varias veces la productividad de la persona… porque los sistemas son relaciones y todo nuestro mundo lo es. Somos totalidades. La preparación técnica debe ir en armonía con la preparación en comunicación, de lo contrario su efectividad es escasa. Como aquella persona que supuestamente sabe mucho, pero que no puede o no quiere expresarlo. Para efectos relacionales, no sabe nada. Detectar los buenos profesores Es fundamental detectar los buenos profesores para ayudarles a que se suban a una nueva forma de educación que potencie a los alumnos. Más que una evaluación se requiere invertir en un seguimiento continuo de los profesores, en entrevistas a los alumnos y apoderados y realmente dejar sólo a los mejores por las implicancias para el bien común. Por supuesto, los que queden deben tener rentas acordes a su responsabilidad (pero después de un proceso de selección y de formación). En general, sería necesario: o o

Definir un perfil Identificar a los profesores que se acercan a ese perfil y luego realizar mucha capacitación, mejor en la forma de coaching para llevarles lo más cercano al centro del perfil. Se debe desarrollar mucha pasión y mística por el aprendizaje de los niños (más que la utopía de la enseñanza).


o

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A los profesores más alejados del perfil se les debe ayudar a ubicar su vocación, cooperar en que sean reubicados, financiar el proceso de cambio y rehabilitarlos en otra profesión, con amplia Responsabilidad Social.

Aprender de las mejores experiencias Por ejemplo, el Profesor y Consultor de Empresas Jorge Jarpa (2006) se pregunta en un artículo: ¿Cómo ser un país moderno? Explica que podemos aprender de Finlandia, el país más competitivo del planeta, ¿La clave? La educación. Dice: “La educación en Finlandia es la clave para formar personas innovadoras y que trabajen en equipo. En cambio en Chile, el sistema educacional promueve la memorización y transcripción de la materia y los profesores no crean espacios para una participación más interactiva, especialmente en cursos numerosos. Nuestros alumnos tienen bajo nivel de participación en clases y de lectura antes de las clases, con un individualismo espontáneo que es más fuerte que la necesidad de trabajar en equipo. La falta de descanso y horas de sueño junto con muchas horas de televisión y salidas nocturnas son algunos de los factores que responden a nuestro menor rendimiento, lo cual contrasta con la realidad finlandesa. Los finlandeses cultivan la creatividad e innovación como factor clave de su desarrollo desde temprana edad, premiando los aportes en ese sentido a nivel educacional y laboral”. Es que la educación verdaderamente se valora, comenzado por la ética y la familia, donde el valor del ejemplo es insuperable, donde a los niños se les alienta desde temprana edad en la Investigación para que pueda resolver 114 sus problemas . 114

“En toda la comunidad finlandesa hay una real conciencia de la importancia de la educación. Es una sociedad que ha basado su crecimiento en el conocimiento. Y han tomado esta opción porque se trata de un país que, a diferencia de Chile, no tiene mayores recursos naturales, dice el decano de Educación de la U. de Concepción, Abelardo Castro, quien dirige la comisión de Calidad del Consejo Asesor Presidencial. De ahí que tomaron conciencia de que su única posibilidad eran el conocimiento y la educación permanente. Políticas visionarias que no fue difícil llevar a cabo en una sociedad homogénea, casi sin diferencias socioeconómicas, valóricas ni culturales. Predomina la religión luterana, y hay una ética sobre el valor de la familia muy fuerte. La familia está consciente de su responsabilidad en la educación de sus hijos y participa activamente de ello, describe Sergio Martinic, académico de la Facultad de Educación de la Universidad Católica y asesor del Mineduc. Por ejemplo, los niños entran a la escuela a los 7 años, pero la mayoría ya sabe leer y escribir. Todos los monitos de la TV se exhiben en su lengua original con subtítulos. Las casas están llenas de libros y los padres son asiduos visitantes de las bibliotecas públicas con sus hijos”. “Nuestro sistema se basa en la investigación, explica Pertti Kansanen. Cada estudiante aprende a investigar, y cuando ya son profesores, son capaces de tomar decisiones

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Tal como se ha hecho en otros países, ellos cuidan a sus niños y jóvenes, incluso poniendo límites a la hora en que pueden estar en la calle… Otras experiencia importante de considerar es el aporte de Carin Taylor centrada en la evaluación para el aprendizaje (comentado en el capítulo 4). James Heckman (2006), Premio Nobel de Economía año 2000, nos hace recomendaciones para la educación: “Transparentar la información, potenciar los incentivos a docentes y alumnos y fomentar el rol de la familia son los principales desafíos para la enseñanza en Chile”. “El principal problema del sistema de educación chileno es que no se monitorean las escuelas. El dinero hay que gastarlo donde se obtendrán mayores retornos”, dice. Por eso, su opción es colocar los fondos en niños pobres o carentes de estimulación. “No es necesario que el gobierno sustituya a madres profesionales de clase media que pasan el tiempo necesario con sus hijos. Hay familias desventajadas que si necesitan que este rol se cumpla y esto se logra, por ejemplo, con sala cunas”. Por eso, urge a mejorar la estructura de incentivos —a profesores y alumnos— y potenciar la evaluación docente. Esto último es clave, pues permite distinguir a los buenos profesionales de los malos, premiar a los primeros y deshacerse de estos últimos. Heckman destaca la incidencia de la familia en la educación del niño. “Si los padres motivan al niño y refuerzan su curiosidad, éste será mejor estudiante”. Para lograrlo se debe crear conciencia de la relevancia de la motivación familiar. Deben ayudarlos con las tareas, responder sus preguntas, llevarlos a exhibiciones culturales y a bibliotecas. Con la apertura de la información sobre el desempeño de los colegios, los padres tendrán las herramientas para decidir a qué establecimientos asistirán sus hijos. Para que esto se materialice, Heckman sugiere utilizar el sistema de “voucher”, Es decir, que el Gobierno entregue el dinero directamente a los hogares para que ellos decidan dónde gastarlo. Es un subsidio a la demanda, que se contrapone con el sistema actual, en el cual los recursos se distribuyen a los establecimientos.

autónomas sobre como enseñar. No tratan de acordarse de qué les dijeron en la universidad, sino que tienen la confianza en que pueden resolver los problemas por sí mismos”. El Mercurio, 7 de octubre de 2006.


PARTE III. AVANZAR HACIA LA RS

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Parte III. Avanzar hacia la RS El círculo virtuoso, obviamente, es aquel en el que reinan los hábitos [positivos] contrarios a los arriba expuestos y, como cabe confiar en que los demás actuarán según ellos, todos pueden seguirlos, y además les conviene, porque el incumplimiento de los pactos y las malas actuaciones es lo que está castigado con la sanción social, amén de estarlo con la sanción legal. Los círculos virtuosos en realidad benefician al conjunto de la sociedad, como intentan mostrar los dilemas de la elección colectiva, pero necesitan para ser efectivos una adhesión mayoritaria a esos buenos hábitos, que en la tradición griega recibieron el nombre de “virtudes” (aretai), “excelencias” del carácter. Las virtudes son los hábitos que predisponen a elegir bien, mientras que los vicios son los hábitos que predisponen a elegir mal; quienes incorporan las virtudes son “excelentes”. Cortina (2003, p. 21)

Nos concentraremos ahora en el lado claro de la fuerza, en el avance hacia la RS. Tiene que ver con algo que ya sabemos: las eras de cambio generan mayor productividad por cincuenta veces, así ocurrió desde el mundo nómada hacia la agricultura y desde ahí a la era industrial. Desde hace cincuenta años (Peter Drucker señala 1956 como inicio) ya estamos en la era de la información y el conocimiento. Ahora los autores más avanzados señalan una nueva era naciente, es la edad de la sabiduría, bien representada por la Responsabilidad Social y la Visión Sistémica. Los países escandinavos, Islandia, Nueva Zelanda y otros ya están ahí y lo lograron porque son socialmente responsables. Es la causa principal de que sean ricos. No es como generalmente se piensa, que se dan el lujo de la Responsabilidad Social gracias a que son ricos. Reitero, son ricos porque aprendieron a ser socialmente responsables. La RS es también la nueva causa de la Riqueza de las Naciones porque va más allá de la Economía de Mercado, sin negarla, le agrega de verdad el apellido Social. Ahora será una economía solidaria. Incluimos también aquí la RSE por las múltiples facetas que tiene, ya sea para evitar la IRS o promover la RS.


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Modelo para fomentar la RS Con base en los ejemplos planteados en este capítulo y en los anteriores, así como en los aprendizajes para definir modelos sistémicos, se plantea la siguiente propuesta. Lo primero es un tema de sensibilización, de conocimiento, reflejado en lo que Michael Porter denomina Ventajas Competitivas. Se trata de buscar lo deseado y fomentarlo, más que evitar lo indeseado. La idea es buscar o crear fortalezas y desde ahí seguir trabajando en ellas para que sean factores diferenciadores. Además de hacer las cosas bien, las empresas exitosas se distinguen por un pequeño número de prácticas que hacen muy bien, les hemos llamado: El sistema de diferenciación, es decir, una habilidad central y al menos cuatro elementos diferenciadores. En el sistema de diferenciación quedan recogidas cinco prácticas únicas para cada organización que representan su mejor hacer. Las acciones que las empresas “hacen excepcionalmente bien” son diferentes para cada una y se reflejan en El sistema de diferenciación. Un sistema de diferenciación es imposible de copiar. Sí es posible aprender de su funcionamiento, por eso incluimos los casos de Integramédica, 115 Transtecnia Chile Ltda., IST, BancoEstado y Enami Ventanas . Entonces, se destina a las fortalezas el máximo de tiempo y recursos para acrecentarlas y llevarlas a un nivel de excelencia, hasta lograr lo que denominamos una habilidad central. La RS se puede fomentar con cuatro grandes grupos de acciones: 1. Una buena ley de RS. Ya que en el tema de la RS estamos como a principios de los 60 en la seguridad laboral, crear una ley de RS, parecida a la 16.744, que obligue a toda organización (incluyendo a los organismos del Estado) a tener un departamento de RS, que existan mutualidades de RS (privadas) con una cuota pequeña que puede ser similar a la de la ley 16.744 (el 1% de las rentas imponibles). Las mutualidades definirían programas obligatorios con la asesoría de expertos en RS, y todo lo demás que hemos aprendido. 2. Investigar, desarrollar, difundir y aplicar las facetas de la RS (capítulo 8). Especialmente relevante puede resultar la técnica de las Tres C (Calidad, Comparación y Creatividad) aplicada a cada uno de los actores sociales.

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Desde mi libro Empresas de Éxito.

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3. Descubrir las acciones positivas que estamos realizando y establecer un programa de acción para fortalecerlas (se pueden establecer grandes desafíos que aumenten el beneficio en 400% y más). 4. Aprender, adaptar y aplicar las mejores prácticas de los países más avanzados en RS, así como inventar nuevas acciones que elevarán en mucho la RS. Cuando una acción positiva comienza a fomentarse, se gana el “efecto red de pescador”. La red, cuando se levanta desde un punto, no lo hace como un hilo sino que como una carpa, es decir, levantamos mucho más que sólo la parte deseada. El trabajo en una acción positiva puede generar una espiral de efectos deseados y “levantar” otras fortalezas. Una empresa tan exitosa como IBM aplica justamente la estrategia de focalizarse y desarrollar sus fortalezas. Irving Wladawsky-berger (2006), Vicepresidente de Estrategia en Tecnología e Innovación recomienda: “Chile debe enfocarse en temas que lo conviertan en los mejores del mundo. Hoy en el mundo hay que ser bueno en algo, pero bueno de clase mundial. Si no, el estándar de vida va a sufrir. Tener sólo mano de obra barata no va a bastar para subir el estándar de vida. En China están invirtiendo muy fuerte en universidades y las universidades en China ya casi son de clase mundial”. Nótese que en todos los casos podemos capitalizar ampliamente los aprendizajes logrados, lo cual nos lleva estimar el impacto económico de la Responsabilidad Social. ¡Podemos agregar como riqueza más de sesenta mil millones de dólares anuales!, lo cual cuadra bien comparado con el costo de la IRS, de otros 60.000 mil millones de dólares, considerando que el beneficio de la RS es mucho mayor que solamente evitar la IRS. Veremos: Capítulo 7. Experiencias de RS Capítulo 8. Principios de la Responsabilidad Social Capítulo 9. La Responsabilidad Social y la globalización Capítulo 10. La RS, una nueva industria


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CAPÍTULO 7. EXPERIENCIAS DE RS Afirmamos que los gerentes tienen mayores probabilidades de acertar si abordan los dilemas con ciertos prejuicios. Usamos la palabra “prejuicio” en su sentido literal, es decir, creemos que los gerentes deben enfocar los dilemas con ideas preconcebidas sobre una manera determinada de manejarlos. La justificación de estos prejuicios es una búsqueda de integridad, un esfuerzo que es a la vez moral, filosófico y práctico, pues trata de alcanzar coherencia entre los actos cotidianos de los gerentes, sus valores personales y las metas básicas para su organización. Badaracco y Ellsworth (1996, pp. 3-4)

Ya indicamos al comienzo del libro que tan importante como evitar la IRS es fomentar la RS, conoceremos en este capítulo variadas experiencias que nos ayudarán por partida doble. Por una parte, a perfeccionar el modelo y la aplicación del fomento de la RS. Por otra, a motivarnos para trabajar en RS. Claramente en el mundo las acciones positivas superan a las de IRS y por eso avanzamos hacia mayor calidad y extensión de vida. En este libro también he querido reflejar esta situación, no sólo con los ejemplos de este capítulo, sino que también con las experiencias que ayudan a superar IRS’s (capítulos 3 a 6) y las de RSE (capítulo 15 y otros). Veremos: 7.1. Creación de las Universidades Santa María y Católica de Valparaíso 7.2. Las nuevas carreteras en Chile 7.3. Fundación Andes 7.4. Acceso a las tecnologías de información 7.5. La inserción internacional de Chile 7.6. Practicar música 7.7. El fomento del empleo y el emprendimiento 7.8. El Metro de Santiago 7.9. Otros avances de RS

7.1. Creación de las Universidades Santa María y Católica de Valparaíso La creación de las Universidades Santa María y Católica de Valparaíso son excelentes ejemplos de grandes acciones de RS.

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Universidad Técnica Federico Santa María La Universidad Técnica Federico Santa María fue fundada en la década de los años 20 con la herencia de don Federico Santa María, destinada a ayudar al “desvalido meritorio”. Estimamos que la fortuna invertida debe haber sido de unos 100 millones de dólares, considerando que por varias décadas financió también su funcionamiento. Se estima en 10.000 el número de profesionales de la USM que no habría 116 podido estudiar de otra forma . ¿Cuánto es el aporte de 10.000 profesionales bien preparados para Chile? Una estimación conservadora dice US $ 10.000.000 cada uno. Es decir, sólo este grupo de profesionales aportó al país unos 100.000 millones de dólares desde su fundación. Significa que la inversión de don Federico Santa María se multiplicó por 1.000 en estos 70 años. Claramente fue un acierto que hoy se expande más allá de las fronteras de Chile con el Campus en la ciudad de Guayaquil. Habiendo sido en vida un hombre de negocios, hoy debe henchir su pecho de satisfacción (perdón, es una forma de decir, aunque de alguna forma debe manifestar su agrado) con el extraordinario rendimiento de sus aportes. La trascendencia ha sido positiva. Es el efecto hoyo en la calle a la inversa. Una inversión en RS se multiplica por mucho en el tiempo. Más aplicable sería el efecto mariposa, un pequeño aleteo derivó en una gran obra. Universidad Católica de Valparaíso Conoceremos la historia de la fundación de esta universidad de voz del 117 bisnieto de los fundadores, el señor Carolus Brown Barroilhet . Es un destacado empresario agrícola establecido en la ciudad de Los Andes, Ingeniero Agrícola de la Universidad Católica con estudios de postgrado en la Universidad de California, además de otras distinciones, en 1981 recibió el Premio Nacional del Colegio de Ingenieros Agrónomos, y en 1987 el Premio de Empresario Agrícola de la Sociedad Nacional de Agricultura. Entre muchas innovaciones, ha introducido la producción de uva de mesa de 116

Soy uno de ellos y agradezco a don Federico Santa María la oportunidad, este libro es una forma de retribuir en algo. Me pregunto, ¿Cuanto valor podría agregar el texto si lograra sensibilizar a las autoridades? ¿y si pudiera sembrar una semilla en la conciencia de los jóvenes universitarios?… Ojalá que mis propias limitaciones no obstaculicen este camino a la RS. 117 Desde una entrevista en mi libro A la Salida del Túnel.


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primera calidad en su fundo El Guindal, ubicado en la comuna de Calle Larga y que pertenece a la familia Brown desde 1918. Su bisabuela es nada menos que doña Isabel Caces de Brown, fundadora de la Pontificia Universidad Católica de Valparaíso, casa de estudios creada en 1928 con el invaluable aporte de sus hijas, señoras Isabel Brown de Brunet y María Teresa Brown de Ariztía. Cuenta don Carolus: “mi bisabuelo, Juan Brown Diffin, era un joven arquitecto que surcaba los mares para conocer otros horizontes. Al arribar a Valparaíso le expresó a su capitán: creo que tengo una tarea que cumplir y se quedó acá. Con su honestidad, sentido del deber y gran capacidad de trabajo construyó muchas y conocidas obras, llegando a acumular una gran riqueza, luego se casaría con doña Isabel Caces, una gran dama de la zona”. Agrega el señor Brown: “es un honor grande que haya un acercamiento y reconocimiento a la obra de mi familia”, dice mientras lo observa su esposa —quien lo acompañó a la entrevista— con una mirada de cariño y admiración, dando real testimonio del espíritu de familia que anima a estas grandes personas…

7.2. Las nuevas carreteras en Chile Surgió un esquema en Chile para la construcción de nuevas carreteras que emplea el concepto de subsidiaridad y otro poco del esquema habitual de ofrecer concesiones. Esencialmente invierte una empresa privada y tiene derecho a administrar y obtener ingresos durante el período de la concesión. Los resultados son espectaculares en cuanto a la mayor productividad que logran en todo el país, ya es sabido que la infraestructura es uno de los factores que más influye en el desarrollo de un país (muy por sobre los subsidios). El esquema está bien regulado por el Estado e incluso asumiendo una parte del riesgo. La principal enseñanza es que se trata de un sistema inteligente de cooperación pública y privada.

7.3. Fundación Andes 118

La Fundación Andes nació desde el aporte de la Fundación Lampadia, con sede en Liechtenstein, que administró la herencia de Mauricio Hochschild (fallecido en 1965). Se decidió que la Fundación tendría una vida

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Más antecedentes de la Fundación Andes y su obra en el anexo 13.

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finita, invirtiendo todo el capital hasta su extinción (la Fundación Andes cerró sus puertas en diciembre de 2005). Durante veintiún años, Fundación Andes invirtió aproximadamente ciento once millones de dólares en becas y subsidios en apoyo a proyectos pertenecientes a tres grandes áreas: educación y ciencia, cultura y desarrollo social. Como política general, cada proyecto requirió la obtención de fondos de contrapartida, lo cual resultó en ciento treinta y un millones de dólares de otras fuentes. De este modo, se movilizó un total de doscientos cuarenta y dos millones de dólares. Una parte de estos recursos, aproximadamente ciento setenta y cuatro millones de dólares, fue invertida en proyectos caso a caso y otra, aproximadamente sesenta y ocho millones de dólares, se destinó a los programas concursables diseñados por la Fundación. Fueron prácticamente 5.000 proyectos en los se invirtió. La mayor parte, un 58%, se realizó en el área de educación y ciencia. Las otras dos áreas, cultura y desarrollo social, tuvieron una inversión similar equivalente a un 19% y 23%, respectivamente. Se puede estimar el valor total agregado por la Fundación Andes durante sus 21 años de existencia en más de 2.500 millones de dólares. Algunos testimonios “La beca postdoctoral del año 1997 me permitió orientar las actividades de investigación desde la óptica cuántica hacia la información cuántica, área que no se encontraba presente en Chile en aquella época. El grupo de investigación que hemos estructurado en esta temática ha accedido a un Núcleo Científico Milenio, denominado Centro de Óptica e Información Cuántica” Carlos Saavedra, Departamento de Física, Universidad de Concepción “La Fundación Andes hizo importantes apuestas para la inserción de nuevas tecnologías en el ámbito académico, incluso, traspasando las fronteras nacionales, con el apoyo obtenido para fortalecer la integración de las comunidades científicas de Chile y Argentina mediante la interconexión de sus redes: REUNA y RETINA”. Paola Arellano, Corporación Red Universitaria Nacional, REUNA. “A fines de los años 80, la Fundación Andes se propuso dar un paso trascendental para crear, dotar e implementar laboratorios de física experimental en Chile. Como Presidente de la Sociedad Chilena de Física,


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tuve el privilegio de coordinar este programa. Sin ésta y otras acciones posteriores de la Fundación, la física experimental en Chile estaría muy lejos del desarrollo que hoy permite competir a nivel internacional”. Miguel Kiwi, Facultad de Física, Pontificia Universidad Católica de Chile. “El rol que cumplió el programa de becas de creación e investigación en el país fue importantísimo porque era la única instancia que permitía hacer una obra de creación libre de ideologías o presiones políticas. Fue la institución que nos obligó a aprender a escribir proyectos, hacer informes y poder evaluarnos como artistas. Entramos a la era de gestión cultural con la seguridad de poder llevar a cabo nuestros proyectos”. Mariana Matthews, fotógrafa.

7.4. Acceso a las tecnologías de información Respecto al acceso a las tecnologías de información, dice Aldo Signorelli, 119 Gerente General de ACTI (Asociación de Compañías del ámbito TI) : “Ciertamente existe una competencia enorme en este ámbito: hay niños en riesgo social (materia a la que me dedico por 23 años), ancianos abandonados, enfermos que necesitan costosos tratamientos, discapacitados que quieren insertarse en el mundo laboral ¿Cómo seducir a las personas y empresas, e invitarlas a ser solidarias y colaborar a través de la Sociedad de la Información? ¿Podría la Sociedad de la Información competir con los niños, ancianos, enfermos o discapacitados? La respuesta es sencilla: brecha digital. La brecha digital es el resultado de otras distancias preexistentes en la sociedad, especialmente aquéllas que tienen relación con los niveles de ingreso y su distribución, además de las educacionales, distribución geográfica e incluso la edad. Sin embargo, el acceso universal a las nuevas tecnologías permite disminuir estas diferencias, a través de la creación de oportunidades. Creemos que es un derecho de los ciudadanos tener acceso a las Tecnologías de Información, y la alfabetización digital es una herramienta que nos permite acercarlas a los sectores de menores ingresos. A Diciembre del 2005, a través de esfuerzos público-privados, se han alfabetizado 670 mil personas, superando la meta del medio millón planteada en la Agenda Digital.

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Revista Gerencia, “RSE en la sociedad de la Información”, junio 2006, p. 28.

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7.5. La inserción internacional de Chile La inserción internacional de Chile en la forma de tratados de libre comercio, incrementando las exportaciones y avanzando en certificaciones de todo tipo está comentado en el capítulo 9, La Responsabilidad Social y la globalización, menos conocidas son múltiples acciones de inversión y de transferencia de conocimiento. Por ejemplo: • • • •

Inversión de empresas chilenas en Latinoamérica, desde supermercados hasta empresas constructoras. Transferencia de conocimiento mediante los modelos de ISAPRES y AFP’s (Administradoras de fondos de salud y de previsión, respectivamente) en Latinoamérica. Creación de modelos similares a las mutualidades en Latinoamérica, en particular, Colombia y Argentina. Inversión de la empresa Molymet en una planta de Molibdeno en Bitterfeld, Alemania (sí, Alemania, aunque parezca increíble)

7.6. Practicar música En Chile existen diversos programas para fomentar y practicar música que se aprecian de gran impacto positivo, por ejemplo, en el desarrollo de la inteligencia. 120

Un estudio de la U. De McMaster lo demuestra con niños que tomaron clase de violín. Explican en el estudio: “Lo que descubrimos es que aprender música, en los niños que estudiamos, mejora la inteligencia general en el largo plazo y parece tener un efecto positivo en todas las áreas de aprendizaje de un menor, indica a La Tercera la investigadora Laurel Trainor, de la U. De McMaster (Canadá) y autora —junto con otros científicos— de un estudio que muestra que estas clases provocan cambios medibles en los cerebros de los menores”. “La investigación analizó a 12 niños de cuatro a seis años: la mitad comenzó a tomar lecciones de violín con el método conocido como Suzuki y la otra mitad siguió con sus actividades normales. Durante un año, los expertos analizaron la forma en que el cerebro de estos niños aprendía a distinguir sonidos y mantener la atención en ellos. Las mediciones fueron sorprendentes: el cerebro de los niños que aprendían violín revelaron, ya a los cuatro meses de clases, una capacidad cada vez mayor de discriminación entre distintos sonidos, mayor atención y análisis de las secuencias musicales”. 120

La Tercera, 22 de septiembre de 2006.


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Desde el punto de vista sistémico, es evidente, porque somos una totalidad y cuando algún aspecto de ella comienza a mejorar, los beneficios se expanden a todo el ser, como en el “efecto red de pescador”.

7.7. El fomento del empleo y el emprendimiento Cabe destacar las muchas experiencias de emprendimiento que se realizan en Chile y en otros países. Por ejemplo: •

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En Perú : “¿Quién podría imaginar que la panca del choclo (hoja que envuelve la mazorca del maíz) serviría para elaborar las imágenes del nacimiento? Pero esta vez José, María y Jesús no estarán acompañados por los pastores de Belén, sino por pequeñas cholitas ataviadas con sus coloridas polleras. Esta puede ser una verdadera Navidad andina” “Se trata de sólo uno de los variados productos que un centenar de mujeres agrupadas en el Programa Femenino de Consolidación del Empleo (Profece) del Ministerio de Trabajo tienen para estas fiestas de fin de año y, sobre todo, a precios cómodos. Recientemente participaron en una feria en el distrito de Pueblo Libre y hoy ofrecen sus artículos en el piso diez del referido portafolio”.

•

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En Chile : “Niños, conéctense a la red dos, allí están las preguntas para el control. Tomen su PAD. Una sala color cemento con 42 alumnos portando un computador portátil. Así comienza la prueba de lenguaje en el octavo año de la Escuela Luis Gregorio Ossa, a pasos de la toma de Peñalolén. Derrotar la pobreza con las tecnologías de información es la estrategia que ha adoptado esta escuela básica desde 1999, cuando el centro de padres fijó una cuota de $5.000 anuales y compró el primer computador. Hoy tiene uno por cada nueve estudiantes, cifra cuatro veces mayor al promedio nacional. Luego, entusiasmados con el proyecto Enlaces del Mineduc, los profesores fueron capacitados tecnológicamente en la UC”. “De allí en adelante todo ha sido logros para la escuela donde estudian 357 niños: mejoraron su rendimiento escolar y la asistencia aumento de 80% a 93%. El alcalde de la comuna, Claudio Orrego, consiguió una alianza con Intel para conectarse a internet por Wi

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Perú.21 “El regalo lo ponen las Pyme” Pyme.21, p. 1, 4 de diciembre de 2006. La Tercera, “El exitoso caso de la primera escuela digital de Chile”, p. 46, 12 de noviembre de 2006. 122

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max a 256 megabytes por segundo y la U. de Chile les donó 50 PAD. Hoy la escuela se convirtió en la primera digital de Latinoamérica y sus alumnos, quienes en su mayoría duermen bajo los humildes techos de la toma de Peñalolén, sueñan con salir al mundo”. Aprender de la experiencia de Dinamarca Andrés Velasco (2006), Ministro de Hacienda de Chile, comenta acerca de la experiencia de Dinamarca en hacer crecer el empleo, dice: “En 1992 la tasa de desempleo en Dinamarca era 12% y los problemas económicos se multiplicaban. El gobierno socialdemócrata de entonces emprendió una serie de reformas, incluyendo cambios importantes al mercado del trabajo. Hoy, casi 15 años más tarde, el desempleo está bajo el 4%. Y el desempleo juvenil, que en tantos países se ha disparado, ha llegado a menos del 5%. Tres de cada cuatro danesas trabajan, lo que constituye una de las cifras más altas del mundo”. Agrega que Dinamarca tiene un mercado laboral extraordinariamente fluido, con una alta tasa de movilidad, sigue: “La otra característica clave del sistema danés es el consenso, basado en la colaboración y confianza que existe entre trabajadores y empleadores. Pudimos observar cómo la adaptabilidad horaria y muchas condiciones de trabajo se negocian colectivamente, incluso sin necesidad de ley. Los sindicatos daneses han acordado mantener pocas normas para proteger puestos específicos de trabajo, bajo el compromiso de que la sociedad en su conjunto les otorgará seguridad en su transición de un empleo a otro. Dinamarca demuestra que un país puede ser altamente competitivo, reducir drásticamente el desempleo, y al mismo tiempo ofrecer amplia protección social”.

7.8. El Metro de Santiago El Metro de Santiago funciona bien en muchos aspectos, hay puntualidad, buen servicio al cliente, innovaciones y en general, se aprecia motivación para seguir desarrollándose, lo cual está bien alineado con el objetivo de la ciudad. Tomemos un aspecto en particular, la limpieza, tema que ocupé de ejemplo para establecer señales que ayuden a cumplir un propósito bien definido. En el Metro retiran y limpian de inmediato carros rayados, cambiando incluso los vidrios dañados. Han sido exitosos. Hay limpieza de todo tipo de instalaciones gracias a un buen sistema de señales, por ejemplo, personas para el aseo, depósitos elegantes para


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basura, bien ubicados y limpios, guardias y el buen ejemplo de la 123 autoridad . Las personas para el aseo que van lento recorriendo todo el andén con un escobillón para el piso, de alguna forma hacen un efecto disuasivo para evitar que alguien ensucie. “¡Es muy eficaz!” dice Héctor Valencia, “nosotros lo aplicamos en el Hospital del IST en Santiago y resulta, los pisos brillan y la gente evitar ensuciar. Influye la presencia de la persona para el aseo porque muestra un ambiente diferente. La persona no puede llegar y ensuciar si está limpio. El mismo concepto lo aplicamos también en el casino, con servicios limpios y de buena calidad. Es una forma de educación. Al crear y mantener un buen ambiente ayudamos a subir el nivel de las personas”.

7.9. Otros avances de RS Se trata de otras experiencias o acciones de Responsabilidad Social que están sucediendo y que se pueden amplificar de acuerdo con el modelo propuesto, como las siguientes: • La actitud de colaboración. La cual crea mucho valor (lo opuesto es el estilo confrontacional, el cual destruye valor, es competitividad mal entendida, como agresión o “conquista” a toda costa). • Enseñar con el ejemplo. Además de todo lo que ya sabemos, es necesario agregar el aspecto del ejemplo. Porque aunque las autoridades no lo quieran, siempre son modelos, como los profesores. Esa es una responsabilidad ineludible. • La salud. Trabajar realmente por la salud de las personas es actuar preventivamente. • La seguridad. Especialmente en la toma de conciencia del autocuidado y de los demás. • Las relaciones de excelencia con los vecinos. Por ejemplo, a través de dejar un porcentaje de los ingresos de la Nación para beneficiar a los 123

A propósito, existe en los andenes del Metro una línea amarilla que sólo debe ser traspasada para subir al carro. Está bien señalizada e incluso hay guardias que pasan advirtiendo de no pasarla mientras el carro no esté detenido en el andén. El problema es que a veces los guardias creen estar más allá de las normas y hacen el recorrido por el lugar donde no se debe transitar, arriesgando temerariamente su vida y dando un mal ejemplo a escolares que se burlan y les siguen haciendo lo mismo. El guardia, con buena intención, mientras camina por el lado incorrecto va diciendo lo que es correcto. El efecto es el opuesto porque ya sabemos el mayor impacto de lo que uno hace sobre lo que uno dice (incluyo este ejemplo porque su claridad ayudará a identificar muchas situaciones del mismo tipo en otras empresas y no hay duda que en el Metro será resuelto).

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países vecinos con medidas que en ningún caso sean formas de intervención, tal como ha venido haciendo Alemania después de la Segunda Guerra Mundial. El cuidado del ambiente. Sin descuidar su importancia, es uno de los aspectos más visibles y abordados en múltiples instancias, por eso le destinamos menos espacio en este libro. Y como un ejemplo vale más que mil palabras, en el anexo 5 se presenta el caso de la gestión 124 ambiental de Enami Ventanas , en especial lo que se refiere a la descontaminación de la zona de Puchuncaví. Establecer un sistema transparente de la gestión pública con indicadores y grandes metas. La integración a través de Internet. Los proyectos de infraestructura. Por ejemplo, aeropuertos y carreteras de alta velocidad son altamente rentables en términos sociales. Mucho mejor si ni siquiera hay grandes costos para el Estado con un sistema de concesiones. El fomento a la capacitación. En el anexo 11 se analiza más en detalle esta RS. El fomento al emprendimiento. Por ejemplo, a través de “Inversionistas ángeles”. La educación internacional. Por ejemplo, en la forma de programas en empresas que permiten enviar a sus profesionales a tomar estudios de 125 postgrado en las mejores universidades del mundo . Las investigación en todas sus formas. La RSE, lo veremos en la cuarta parte de este texto. Aporta el profesor Anastasio Gallego la práctica europea de pagar a familiares de enfermos para que los cuiden en su propia casa, en lugar de emplear la infraestructura de los hospitales, un buen acuerdo para todos.

Entre muchos otros avances. En las siguientes líneas puede usted anotar algunos: ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

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Actualmente la planta Ventanas pertenece a Codelco. El Banco Central en Chile es un buen ejemplo.


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CAPÍTULO 8. PRINCIPIOS DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL No es malo apuntar a las estrellas. Por el contrario, siempre es bueno apuntar alto. Y, si se trabaja con pasión para ello, tal vez en algún momento podamos decir: «Nos propusimos llegar a cero accidente, y lo logramos…¡porque no sabíamos que era imposible!» Chávez (2005, p. 20)

Los principios son bases conceptuales para la toma de decisiones, ayudan a definir un rumbo, muestran algo que es o no es. Veremos en este capítulo los más recurrentes. Surgen como una abstracción o un patrón de muchas acciones reiterativas de la RS. Aplican a todo nivel, por eso son principios, sirven a nivel personal, familiar, organizacional, municipal, estatal, regional o, simplemente, social. Veremos: 8.1. Apertura 8.2. Elevar el nivel de satisfacción de los demás 8.3. Productividad y efectividad 8.4. Bien común siempre creciente 8.5. Trabajar metodológicamente 8.6. Hacernos responsables 8.7. Cuantificar todo 8.8. Alinear intereses y señales 8.9. Inclusión y libertad 8.10. Prevenir y reaccionar bien 8.11. Guiar la vida por valores

8.1. Apertura Apertura mental y económica que implica toda forma de participación. Incluye la libertad y el emprendimiento. Comencemos desde el principio: la RS es integración y apertura, ese es el estado natural de la sociedad, lo artificial es imponer barreras al tránsito de ideas, de personas, de capitales, de conocimiento y muchas otras. Así como el conocimiento es unidad, también lo es el ser humano con sus semejantes. Sólo por ignorancia y oscurantismo se desintegra esta unidad.


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Es lo quería decir Giordano Bruno (Nola, Nápoles, 1548 a 1600), monje condenado a la hoguera por la Inquisición por proclamar herejías tales como que el universo era infinito y que debían haber infinitos mundos, infinita 126 diversidad e infinitas posibilidades . El mismo dice (White, 2002, p. 24): “hay incontables soles y una infinitud de planetas que giran alrededor de sus soles de la misma manera en que sus siete planetas giran alrededor del nuestro” (ibid, p. 82), sobrepasando la teoría heliocéntrica de Copérnico (1473-1543). Todo se recicla y es relativo, decía Bruno, alejándose de los simplismos aristotélicos, “Todo este globo, esta estrella, no estando sometida a la muerte y la disolución y siendo imposible la aniquilación en lugar alguno de la naturaleza, se renueva periódicamente a sí mismo cambiando y alterando todas sus partes. No hay ningún arriba o abajo absolutos” (ibid, p. 83). En fin, Giordano Bruno es considerado un ejemplo de apertura y de valentía, pionero de la Visión Sistémica que impregna este libro. De hecho, propugnaba la libre circulación de la información y el intercambio de conocimientos, y estaba a favor del cambio, del debate y la libertad de pensamiento” (ibid, p. 26) A esa apertura de pensamiento, tan necesaria en la Responsabilidad Social, podemos sumar la apertura de la economía. Dice el periodista Andrés Oppenheimer (2005, p. 29): “Además de China, viajé a lugares tan disímiles como Irlanda, la República Checa, Polonia, España y más de una docena de países Latinoamericanos. Y aunque los estados que progresan son muy distintos entre sí, tienen un denominador común: todos han crecido gracias al aumento de las inversiones productivas”. Son países con ideologías de izquierda o derecha, cercanos o lejanos al mundo desarrollado, lo que más los identifica es la apertura, Chile está a medio camino en este viaje. Explica Oppenheimer que la clave es la competitividad e insertarse en la economía global, buscando nichos de mercado donde se tengan ventajas comparativas o competitivas. Globalización Una faceta de la apertura es la globalización de las ideas y el más libre tránsito de personas, productos, servicios, capital, información y cultura. Todos los estudios señalan una constante: el mundo se hace más rico,

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Son declaraciones muy cercanas a los descubrimientos en física cuántica, véase el Poder del Pensamiento al comienzo del libro en ¿qué es la Responsabilidad Social?

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todos ganamos con la globalización, con una condición, haciendo bien el proceso de integración. Por supuesto, puede haber costos: personas o industrias de difícil adaptación, absorción cultural y muchos otros que deben ser previstos y manejados con Responsabilidad Social. Por ejemplo, en la Unión Europea y en los Estados Unidos se destinan fondos de ajuste estructural para ayudar a los potenciales afectados. Esta es una responsabilidad central de los gobiernos en los procesos de integración. En el capítulo 9 se profundiza en la globalización y en sus desafíos éticos. Aumentar las exportaciones Por supuesto, la apertura también enriquece el comercio internacional y el deseable aumento de las exportaciones. Tal como ha sucedido con los países que han seguido el camino de la RS (Japón, Alemania, Suecia, Finlandia, Noruega y más reciente, Irlanda o Nueva Zelanda), de la mano de la RS viene el fuerte aumento de las exportaciones, es una simple consecuencia de la mayor inserción internacional y de trabajar responsablemente. Generalmente este incremento es de varias veces, son cifras del orden de decenas de miles de millones de dólares de mayor ingreso para el país. ¿Qué debe hacerse? En gran medida la focalización y hacer bien las cosas, lo cual nuevamente pasa por la RS. En palabras del Director del Instituto de Empresa y Humanismo de la Universidad de Navarra, Rafael Alvira (2005): “Lo fundamental es que la organización realice bien lo que tiene que realizar. Esto implica tratar bien a los que están en ella, darles un puesto adecuado y relacionarse con ellos como personas en su pleno sentido… Cuanto más valía tiene una persona, más noble puede ser”.

8.2. Elevar el nivel de satisfacción de los demás Ya está suficientemente demostrado que cuando logramos elevar el nivel de satisfacción de la otra organización, persona o país en una interacción, de una u otra forma aumentamos nuestro propio nivel de satisfacción. Todo comienza por soñar la relación, por llevarla mentalmente al nivel más alto, sin importar que parezca imposible. Luego se formula y enuncia el ideal en presente, con la participación del máximo de actores en esa relación. Desde aquí surgirán grandes desafíos que elevarán en mucho la satisfacción del otro.


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Una forma práctica y rápida de conseguir este incremento en la satisfacción del otro es mediante la técnica de las tres C: Calidad, Comparación y Creatividad. Sea lo que sea que hagamos, es una totalidad que incluye estas tres palabras aplicadas a las acciones del día a día. Veamos las claves de cada una de ellas: • Calidad: es hacer las cosas bien de acuerdo con las expectativas del otro. No basta con hacerlo, hay que hacerlo bien, lo que sea. La salud, educación o reparar los hoyos de las calles. Desde la endocalidad (calidad personal) hasta todo lo que hemos aprendido de calidad al interior de las organizaciones. Es eliminar la insatisfacción del cliente producto de la no satisfacción de las expectativas. • Comparación: Surge de observar lo que está sucediendo en el medio, lo que hacen empresas afines, proveedores, los mismos clientes y otros asociados. La finalidad es aplicar esas buenas ideas en nuestras propias relaciones. Es parte de la inteligencia colectiva, bien representada en la búsqueda de las mejores prácticas en la técnica de benchmarking. • Creatividad: es anticiparnos a los requerimientos del otro y ofrecer un poco más de lo que él espera, en términos de nuestra relación y en términos comparativos. El otro, en la relación que sea, valorizará tanto que pensemos en él, que lo agradecerá por sobre el costo de la eventual innovación. La creatividad agregará valor siempre que exista calidad y resultemos bien evaluados en la comparación con otras relaciones, es que las tres C siempre van juntas (en el capítulo 13 se presenta esta técnica).

8.3. Productividad y efectividad Podemos establecer una relación directa entre Responsabilidad Social y valor agregado, porque definitivamente con la Responsabilidad Social se 127 crea riqueza . Luego podemos agregar dos palabras: productividad, muy cercana a la eficiencia, base directa de la rentabilidad y de la creación de riqueza social y efectividad, lograr el cumplimiento de los objetivos de fondo en cada actividad. 127

Chile aumentó su riqueza en 100 veces desde principios del siglo XX hasta ahora, es la suma de todas las contribuciones de valor individuales y corporativas (estamos en la media de creación de riqueza, otros países lo han hecho mejor y otros peor).

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Una faceta de la Responsabilidad Social es el necesario avance hacia la productividad y la efectividad, haciendo cada vez mejor lo que hacemos bien. Corregir lo que está mal es obvio, como en el kaizen. Se trata de un mandato social de creación de riqueza, porque debemos administrar con eficiencia y efectividad los bienes que tenemos a cargo, 128 como en la parábola de los talentos del Cristianismo . No es suficiente con mantener algo, porque tal vez los recursos que ahí se emplean podrían invertirse en otras tareas con mayor impacto. Es decir, hay que considerar el costo de oportunidad. En el caso BancoEstado (anexo 6) se puede apreciar la productividad y efectividad.

8.4. Bien común siempre creciente Se trata de mantener al menos el nivel de servicio previo al cambio. En general, el paradigma predominante ha sido anteponer el progreso a las condiciones humanitarias y aceptar bajas transitorias en el bien común en vista de un eventual beneficio futuro, siempre incierto. Por ejemplo, los inconvenientes en la reparación de un camino: si 30.000 personas pierden una hora al día de trabajo durante algunos meses por las incomodidades, más el combustible adicional, el costo real y concreto para la comunidad se eleva a decenas de millones de dólares… Es decir, se aceptó una baja transitoria en el bien común que se hubiera evitado gastando algo así como el 1% de la pérdida real que pagó… la comunidad (pagó Moya se dice en Chile). Es el “efecto hoyo en la calle” en acción. Esta es la cuenta habitual, cuando el proyecto se diseña, un pequeño costo permite evitar una importante pérdida social, la cual, por lo demás, debiera estar legislada para que la asuma quien corresponda y no todos nosotros. El nuevo criterio es evitar disminuciones transitorias en el bien común porque resultan ser focos de creación de pobreza. El objetivo es mantener durante el cambio al menos el nivel de servicio previo al proyecto, mientras éste se realiza. Se trata de trabajar los aspectos negativos que pueda tener el proyecto hasta un punto donde no afecten. Aquí ya no son externalidades sino que son parte del proyecto. En la RS internalizamos las externalidades (muy cercano al principio Nº 6: hacernos responsables).

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Mt. 25,14


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En otros proyectos específicos, la Responsabilidad Social se manifiesta en asegurarnos que el beneficio total del proyecto es mayor que el costo total y que los intereses de todas las personas involucradas han sido considerados, incluyendo a quienes no participan en la toma de decisiones, por ejemplo: • Generar espacios para toda clase de personas, los mayores y hasta los débiles pueden tener un lugar en la organización. No se trata de contratar sólo a los mejores, ese no es el espíritu del trabajo en equipo que debiera animar la compañía. Hasta en el libro El mundo feliz de Aldous Huxley 129 había espacio para todos . • Prevenir daños ambientales y si llegaran a ocurrir, considerar las compensaciones necesarias a quienes resulten afectados, resultado de negociaciones realizadas antes de realizar el proyecto, como parte del plan de proyecto. El criterio general es: bien común siempre en aumento. Se trata de una visión de tipo evolutiva, a diferencia de la opción revolucionaria, la que tantos riesgos acarrea y normalmente genera mucho dolor. Esto es importante, la visión sistémica pone el énfasis en la evolución de los sistemas. Es como la diferencia entre la adhesión forzada de las naciones en la ex Unión Soviética que tanto dolor produjo, en comparación con el entusiasmo y solidez del proceso de integración de Europa, donde la mayoría de los países desea adherirse libremente a la Unión Europea. Por otra parte, al apreciar la forma de realizar esta exitosa integración se observa un gran cuidado en la forma de realizar el cambio, ayudando a quienes van quedando en el camino, empresas o sectores económicos afectados por la integración disponen de fondos y beneficios mientras replantean sus actividades. Otra aplicación concreta de este principio es evitar despedir en proyectos de cambio (una antigua “externalidad” que desde el punto de vista de RS es responsabilidad del proyecto). Evitar despedir en proyectos de cambio Ya sea en grandes proyectos de cambio social o al interior de una organización, corresponde evitar los despidos de trabajadores por motivo de proyectos de cambio, tal como un acuerdo comercial entre países o la introducción de una nueva tecnología en una empresa. 129

En El mundo feliz, relata que un experimento de tener solamente Alfas+ (personas de alto intelecto) derivó en guerras que acabaron con toda la población del territorio asignado.

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Por ejemplo, al interior de una organización, se puede realizar un pacto social con los colaboradores, que sería más o menos así, ellos cooperan en facilitar el cambio para lograr productividad y la empresa conserva los empleos, aunque no necesariamente los mismos puestos de trabajo, porque con los cambios necesarios de la inserción muchos puestos de trabajo desaparecerán, sin embargo, muchos más serán creados. Concretamente, se pueden evitar despidos producto de proyectos de cambio en cualquier organización. Un ejemplo de este pacto social se aprecia en el caso BancoEstado presentado en el anexo 6. Otro ejemplo es la alianza estratégica que realizaron los trabajadores y administración de la Fundición y Refinería Ventanas130 (FRV), caso comentado en el anexo 5. ¿Por qué darnos el trabajo de evitar despidos? •

Porque el mundo se ha vuelto muy complejo para dejar el desempleo solamente en manos del Estado, todos debemos involucrarnos en el desafío de generar empleos.

•

Porque cuidar el empleo de las personas facilita notablemente los cambios. Es decir, el clima interno mejora y es factible una buena gestión de los cambios.

•

Porque el mayor incremento de la productividad más que financia el pequeño riesgo de nuevas actividades para quienes se liberan.

•

Porque una vez que se abandona el paradigma de que las personas liberadas de un proceso serán despedidas, es relativamente sencillo considerar esta variable y hasta resulta fácil encontrarles un destino productivo. Por eso es que Henry Ford decía: Si usted cree que puede o que no se puede, siempre tiene razón.

El mismísimo F. W. Taylor ya lo aplicaba cien años atrás (1911, p. 51): “Cuando uno renuncia a agrupar a los hombres en grandes cuadrillas o equipos y procede a estudiar individualmente a cada obrero, si éste no logra realizar su tarea, debe enviársele un instructor competente que le indique exactamente cómo debe conducirse para efectuar su trabajo, que lo guíe, lo ayude, lo aliente y al mismo tiempo, estudie sus posibilidades como obrero. De manera que, con este sistema individual, en lugar de despedir brutalmente al obrero o rebajar su salario por no haber salido airoso inmediatamente, se le da tiempo y la ayuda necesaria para que adquiera

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Cuando era parte de la Empresa Nacional de Minería. Hoy la FRV es propiedad de Codelco.


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competencia o se le asigna otra clase de trabajo para el cual esté mental y/o físicamente capacitado”. 131

Un ejecutivo , a cargo de un departamento en un conocido banco, debía transmitir la noticia del despido a cinco de sus colaboradores como producto de una fusión. Bajo el paradigma tradicional, probablemente la comunicación se hubiera realizado con mucho pesar pero igual las personas hubieran salido. Bajo el paradigma de Responsabilidad Social, este ejecutivo decidió “jugársela” y hacer un esfuerzo por reubicar a esas personas… Por supuesto, ¡lo consiguió! Porque… si uno cree que se puede, se puede. Obviamente que con una dosis de esfuerzo. Generalmente, la mejor forma de llevar adelante estos cambios es en una alianza con los colaboradores, porque estos se verán afectados por el cambio en sus rutinas de trabajo. Otra faceta es cuidar que su retribución económica permanezca y ojalá aumente en este proceso. 132

En otro banco , la política general fue evitar los despidos y no sólo se “salvaron” 1.100 empleados sino que fue necesario contratar a más personas porque la creación de puestos de trabajo productivos fue “demasiado” eficiente. Es necesario destacar lo de empleo productivo, porque no se trata de amparar ineficiencias. Por otra parte, insistir en el cambio, porque evidentemente los nuevos empleos son diferentes a los anteriores. Un camino es realizar muchos proyectos en la organización con un buen mapa de proyectos. Se observa que en promedio se dan tres tercios más o menos equivalentes: proyectos que liberan personas, otros que requieren y los que son neutros. Al establecer un vaso comunicante entre los proyectos que liberan y los que requieren se facilita identificar oportunidades de reconversión. Por supuesto, se requiere una cierta masa crítica de proyectos para que funcione el vaso comunicante, lo que puede ser complejo en la caso de la pequeña y mediana empresa, donde debería recurrir especialmente a la integralidad de sus integrantes.

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Se trata de Nolberto Troncoso, en un banco transnacional, quien comentó con emoción su caso en un curso cerrado (Universidad de Chile, octubre de 2002) dictado por el autor donde participaban 25 ejecutivos de ese banco, el resto de los participantes confirmó la veracidad de los comentarios. En el mismo banco existían varios otros ejemplos de evitar despidos. 132 BancoEstado (Chile), donde la dirección ha promovido sistemáticamente la práctica de evitar despedir, incorporándola en el rediseño de los procesos. Este ejemplo del BancoEstado fue incorporado como un caso en el anexo 9.

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8.5. Trabajar metodológicamente Se trata de evitar la improvisación en los cambios. Vemos a nivel social que muchos cambios son realizados en forma poco planificada y apresurada. Si se tratara de una empresa privada, quebraría. Si es una institución pública, “sólo” provocará mayor pobreza a la comunidad. En otras palabras, la escasa efectividad o eficiencia del cambio transforma a la institución en un foco de creación de pobreza. ¿Qué tipo de cambios? De todo tipo, por ejemplo, eliminar una unidad de la estructura y después volver a crearla porque en realidad era necesaria, desmantelar un proceso manual e incorporar tecnología que luego no funciona, definir procedimientos para una certificación de calidad que luego no se aplican… ¿Cómo evitar la improvisación y el apresuramiento? No se trata de ofrecer respuestas simplistas, es tema de Gestión de proyectos (ver anexo 9). Trabajar metodológicamente también significa hacer una buena gestión del cambio: con sensibilización, anticipación, participación, liderazgo, etc…

8.6. Hacernos responsables Los costos sociales son concretos, reales y los asumen personas con nombre y apellido. Si se evitaran dejaría de filtrarse tanta riqueza. Aquí hay amplia oportunidad de abordar pequeños proyectos con una rentabilidad social espectacular: cien veces lo invertido, mil veces y más, todo por… hacernos responsables. Responsabilidad individual Lo primero es hacernos cargos de nosotros mismos, no somos víctimas inocentes del medio, de nuestros padres o de cualquier situación. Como adultos, estamos donde queremos estar, donde debemos estar. Es nuestro desafío cambiar esa posición. Responsabilidad de largo plazo Incluso, mantener la responsabilidad de largo plazo. Es decir, aunque el responsable del proyecto cambie de puesto —incluso de compañía, municipalidad o ministerio— debiera conservar su responsabilidad respecto a las medidas que decidió aplicar, eso permite evitar sacrificar el proceso, o


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la empresa, o el país, en beneficio de resultados de muy corto plazo133, tal como decisiones apresuradas en procesos eleccionarios. Es como la crianza de los niños, donde la responsabilidad de los padres se mantiene permanentemente, incluso después de muertos. Responsabilidad por lo que influimos También hacernos responsables tiene que ver con lo que influimos sobre los 134 demás , como al atravesar mal una calle. Me permito contar una anécdota personal: caminando por el sector de Providencia en Santiago, atravesé mal una calle —tenía semáforo rojo al frente— no me pasó nada porque estime bien el tiempo en relación a la velocidad del automóvil que venía a cuadra y media de distancia. Fue perfecto, sin embargo, unos metros más allá escuché un tacaneo detrás mío y una señora me toco el hombro, me detuve y me volví a verla. Se le veía agitada con el esfuerzo, “Oiga” me dijo sacando fuerzas “¡Por su culpa casi me atropellan!” Claro, ahí me di cuenta que no le fue tan bien a ella. Bueno, la señora me retó en plena calle, merecidamente, por mi inconciencia. Me decía: ¡Usted me llevó! ¿Tiene razón la señora? Después de pasar el impacto de los retos, definitivamente le encuentro toda la razón. Yo debo responsabilizarme por lo que influyo en el mundo, cada uno de nosotros, esa es la RS. No niega la responsabilidad individual donde, en este caso, la señora es responsable de sí misma. Ambas responsabilidades van siempre juntas. Si hubiera habido un accidente, habríamos sido co-responsables. En fin, ya no atravieso mal una calle si hay alguien cerca (especialmente un niño) para no afectar a nadie con mis malas costumbres y estoy en proceso de aprender a atravesar bien.

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Los llamados Yuppies en el Wall Street de los 80 hacían un juego de evitar inversiones en las empresas para mejorar los resultados de corto plazo y vender rápidamente las acciones a inversionistas incautos, encandilados con utilidades anuales superiores al 20%… quienes luego veían desaparecer su inversión al quebrar la empresa. 134 Para evitar el tipo de sorpresa de Iván, uno de los Hermanos Kamarasov en la conocida novela de Fedor Dovtoviesky, cuando su medio hermano asesina al padre de ambos influido por sus escritos, donde afirma que todo es legal, incluso el crimen. Al menos a Iván le sirve para despertar, recuperar valores y hacerse creyente (y de paso salvar a su hermano Dimitri acusado injustamente del crimen).

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Responsabilidad por nuestras emociones Por supuesto, hacernos cargo de nuestras emociones, tal como vimos al comienzo del libro en la sección Creencias que limitan el juicio. Responsabilidad por el resultado de los procesos Tenemos que salir desde la orientación a la tarea —el conocido no es mi responsabilidad— hacia la responsabilidad compartida en cada uno de los múltiples procesos en que participamos. Responsabilidad por las “externalidades” RS significa también “integrar las externalidades”, puesto entre comillas porque suena un poco paradójico pretender integrar algo de afuera. Externalidad es una palabra que ahora vemos como errónea, porque en realidad cualquier efecto de un proyecto debe ser parte del proyecto, como el daño al ambiente o las molestias a los usuarios durante la reparación de una calle. No deben existir los efectos laterales negativos o deben ser compensados, los costos deben ser parte del proyecto. Algo más vimos al respecto en la sección 8.4.

8.7. Cuantificar todo La formalidad en la presentación de cifras es vital para lograr el desafío de generalizar la RS, al menos mientras se toma conciencia. El mensaje de fondo es que todo puede ser cuantificado, incluyendo la vida, como vimos en el capítulo primero. En el desarrollo de proyectos deberíamos incorporar en forma rutinaria y obligatoria el cálculo del VAN social (VAN = Valor Actual Neto o beneficio actual de un proyecto de inversión) como complemento del VAN interno del proyecto. El VAN es simplemente llevar a valor presente un flujo de ingresos y egresos. Es algo que ya está sucediendo, poco a poco se toma consciencia del impacto en el medio producto de las mejoras internas135, como, por ejemplo, un cambio que evita a los clientes cuentacorrentistas tener que desplazarse a las sucursales del banco, así se ahorran millones de horas que pueden 135

En el BancoEstado y en otras organizaciones se está incorporando en la metodología formal interna de evaluación de sus proyectos.


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destinarse a labores productivas y se crea valor social (reflejado en el VAN social). Por ejemplo, en un banco el VAN interno de un proyecto de ese tipo era de alrededor de US$ 200.000 a cinco años plazo. El VAN social, considerando el mismo plazo fue de US$ 10.000.000 (surge de valorar el tiempo de las 136 personas a US$ 4 por hora ). Esta es la característica de la Responsabilidad Social, un pequeño esfuerzo interno (que además normalmente genera beneficios) provoca grandes efectos en el VAN social (o riqueza social o bien común). El mismo Bloomfield planteaba hace casi medio siglo (1959, p. 9): “La sanidad ocupacional, como la sanidad pública, es básicamente un movimiento humanitario; sin embargo, la promoción de la salud y la capacidad productiva de los trabajadores es de una significación y aunque los beneficios económicos, estrictamente hablando, sean secundarios, no dejan de ser los argumentos más poderosos al formular los programas de prevención. Es natural que se valorice la salud humana en términos monetarios, para buscar el apoyo en los programas sanitarios ocupacionales y para impresionar a los industriales sobre el hecho de que la prevención es más económica que la compensación”. A propósito, Levitt y Dubner también han estudiado el tema del aborto y aportan una perspectiva interesante (2006, p. 149): “En Estados Unidos se llevan a cabo alrededor de 1,5 millones de abortos al año. Para la persona que cree que un recién nacido equivale a 100 fetos, esos 1,5 millones de abortos se traducirían —dividiendo 1,5 millones entre 100— en el equivalente a una pérdida de 15.000 vidas humanas. Quince mil vidas humanas: esa cifra resulta ser aproximadamente el número de personas que mueren anualmente en Estados Unidos víctimas de homicidios, y supera con creces el número de homicidios no cometidos cada año a causa de la legalización del aborto. De modo que, incluso para alguien que considera que un feto sólo vale el 1% de un ser humano, la compensación entre más abortos y menos crimen sería, en opinión de un economista, sumamente ineficaz”. Lo que quiere decir es que es de alto costo económico perder vidas y eso que no contempla el aspecto ético.

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Una convención que aplico en mis cursos, surge de calcular el promedio de agregar valor de la población y aplica también a la población “pasiva” como las dueñas de casa. No es “ingresos”, sino algo mucho mayor y que aplica para todos: valor agregado.

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8.8. Alinear intereses y señales Aquí se trata de alinear intereses, tener una guía clara y establecer un sistema de señales. Alinear intereses Se trata de alinear todo

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, en busca de la armonía.

Alinear los intereses personales con los intereses de la organización, de los trabajadores con la gerencia ¿Qué quieren los trabajadores? ¿Qué desea la gerencia? ¿Qué importa a los encargados de realizar la implementación del programa? ¿Y a los proveedores? ¿Y a los clientes? Es que trabajar en productividad, calidad o cumplir con la estrategia de la organización involucra un esfuerzo grande en identificar los intereses propios y ajenos, para luego realizar un proceso de negociación que realmente conduzca al bien común. En la empresa participativa, más que la imposición autoritaria, los resultados se obtienen con la negociación, seguimiento de los compromisos y disciplina —más bien autodisciplina—, como cuando se avanza hacia la autonomía, el trabajo en equipo y el empoderamiento. Una organización viable es un sistema armonioso, hay coherencia y congruencia. La armonía alcanza a todo aspecto: los hechos y las palabras, los intereses personales y comunes, las señales y los objetivos. Por ejemplo, en la salud se logra cuando los intereses económicos de los 138 actores están alineados con la salud y no con la enfermedad . Y la prevención se orienta a evitar el quebrantamiento de la salud. Se trata de buscar, como en la teoría del caos y el diseño de incentivos, el punto donde el sistema encaja y logra grandes resultados. Levitt y Dubner (2006, pp. 23 y 33) lo explican: “Los efectos drásticos frecuentemente tienen causas lejanas, incluso sutiles… Un ligero pellizco puede producir resultados drásticos y a menudo imprevistos. Thomas Jefferson lo percibió al reflexionar acerca del minúsculo incentivo que condujo a los incidentes de las Fiesta del Té de Boston y, a su vez, a la Revolución americana: La disposición de causas y consecuencias de este mundo es tan inescrutable que un impuesto de dos peniques sobre té, aplicado injustamente en una parte aislada, cambia la condición de todos sus habitantes”.

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En el anexo 2 profundizamos en Alinear intereses. A propósito, una costumbre de los emperadores chinos de hace más de dos mil años era pagar los sueldos a los médicos de la corte… solamente si la familia real estaba sana. 138


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Para alinear intereses se requiere conocerlos primero, eso significa tener una guía clara. Una guía clara Para contrarrestar el efecto de toma de control cuando un sistema está “suelto”, ser requiere una guía clara y señales precisas, evitando intervenir directamente. Vendría a ser la habilidad de un líder juicioso que satisface las demandas de bien común por sobre los intereses particulares de algunos grupos. A nivel país, significa un gobierno eficiente que lidera interacciones, es decir, ofrece guías claras para el bien común y obviamente, no participa en la parte operativa de la sociedad, por ejemplo, administrando colegios, empresas o construyendo caminos, sino que delega, regula y actúa por subsidiaridad139. Por ejemplo, una propuesta sistémica a la contaminación de Santiago hizo el economista austríaco Kurt Leube (1994, p. E8): “la solución pasa por entregar derechos de propiedad y los incentivos necesarios para que el sistema opere… Hay que dejar de dar incentivos para que la gente venga a Santiago, aparentemente hay incentivos porque sino la gente no vendría. No hay que olvidar el viejo principio austríaco: toda acción humana es emprendida bajo el convencimiento racional de que es mejor de esa manera”. Sistema de señales La autoridad tiene la responsabilidad de velar por mantener la coherencia a través de un sistema de señales. Consiste en un conjunto de acciones concretas claramente alineadas con el objetivo deseado. Por ejemplo, si se declara el propósito de mantener la limpieza, en lugar de la arenga o discursos, se debe establecer un sistema de señales: el ejemplo de la autoridad, depósitos limpios y cercanos para depositar la basura,

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Como los recursos monetarios del país y el tiempo de las autoridades son limitados. Cuando algo decide hacerse algo se deja de hacer. Quiere decir que si el gobierno decide, por ejemplo, administrar empresas o construir caminos —que el emprendimiento privado también lo puede hacer— necesariamente deja de pensar e invertir, por ejemplo, en reducir las muertes por accidente de tránsito o la delincuencia. Es un absurdo también de tipo económico, porque la rentabilidad de dedicarse a las empresas y caminos tiene valores de mercado promedio, 10 a 20% sobre el capital. Sin embargo la rentabilidad de los proyectos que evitan IRS’s o promueven la RS son del 100% anual y más. Doblemente absurdo es que si el gobierno decide no hacerlo, no lo puede suplir la iniciativa privada porque el Estado tiene el monopolio de las iniciativas sociales (y está bien, pero debe trabajar en ellas).

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alguien encargado de la limpieza, etc… tal como ocurre en el Metro de 140 Santiago . Otro caso, el de una señora que pinta una y otra vez la pared durante la madrugada, después que cada noche una banda de antisociales la rayaba. ¿Quién ganó?… La señora. En caso de una sequía, el mercado se encarga de regular el consumo de agua a través del valor relativo del agua. Si el valor aumenta, se envía la señal de escasez y ahorro. Dar señales significa alinear intereses y establecer indicaciones según el objetivo que se desea obtener. La premisa es que las personas hacen lo que hacen porque les conviene hacerlo, es decir, hay estímulos para ello. Establecer señales está lejos de dar sermones o de llamar la atención a alguien. Es más, tales conductas deberían evitarse porque precisamente tienden a reforzar la conducta que se quiere evitar. Tampoco son efectivas las prohibiciones, porque al considerarse injustas o absurdas, las personas u organizaciones encontrarán maneras correctas e incorrectas de no cumplirlas. Señales poco claras Tomemos como ejemplo las señales que la autoridad —animadores, académicos, empresarios, políticos, actores, etc…— envían sobre el alcoholismo, por una parte lo reprueba verbalmente y por otra lo fomenta a través de mostrarse con un vaso de bebida alcohólica en la mano o participando y permitiendo la publicidad en la TV., la que enseña con efectividad a los niños. Un adulto puede entender que son autoridades diferentes, ¡los niños no! Está bien permitir el consumo, porque la prohibición es reducción artificial de complejidad, pero de ahí a fomentarlo… Y es similar para los cigarrillos, las drogas, el embarazo infantil, el lenguaje grosero, la vulgaridad en general y otros problemas sociales. Ejemplo de los médicos Otro caso es nuestra interacción con los médicos. Si el objetivo de la sociedad es el bien común, nuestro negocio es estar sanos. ¿Y el de los médicos?… Depende del diseño, cuando el pago es por producción, ¡el negocio de los médicos es que hayan muchos enfermos! No es culpa de los médicos, sino de las interacciones, mejor dicho, de los incentivos que otorga la sociedad. Un médico gana más en la medida que hay más enfermos… 140

En la sección 7.8 se incluye el caso Metro de Santiago.


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Un esquema “bien alineado” sería aquel donde el negocio del médico es la salud y no la enfermedad, eso es alinear intereses, como en esta propuesta: paguemos a los médicos lo que hoy gastamos en prevenir y curar enfermedades, agregando un cierto monto que considere el costo de oportunidad —lo que dejamos de percibir cuando estamos enfermos. Sería un monto fijo y permanente, aunque no lo veamos, pero a condición de que ¡estemos sanos! Ahora bien, si tuviéramos algún trastorno de salud, el médico nos pagaría por cada hora que estuviéramos enfermos. De esta manera, el diseño del sistema haría que los mismos médicos motivaran la prevención del quebrantamiento de la salud física y mental.

8.9. Inclusión y libertad El concepto de inclusión es aplicable en forma personal y a nivel social. Se refiere a dar cabida a todas las posibilidades, a reconocer las tonalidades de grises, a tomar decisiones más informadas, a aceptar al otro como un legítimo otro, como diría Humberto Maturana. Inclusión es lo contrario de la exclusión, pensamiento excluyente o dicotómico, donde se dice: esto es o no es, está dentro o afuera, conmigo o contra mí, sólo hay una verdad (casualmente la nuestra). La inclusión acoge en su seno a las más variadas interpretaciones de la realidad. Ya lo decía Goethe: “las distinciones ‘dentro-afuera’ pierden sentido”. Goethe consideraba que los reinos del pensamiento y la percepción se interpenetraban como los dos anillos (de un mago). La percepción está afuera y dentro del pensamiento al mismo tiempo, así como el pensamiento atraviesa y circunda el corazón de la visión… la percepción 141 de una idea científica no requiere la muerte de la belleza . Inclusión es dar cabida a los contrastes de la realidad. Una organización puede buscar utilidades de corto plazo y desarrollo de largo plazo o aplicar 142 reconocido altruismo y ser muy rentable . Los seres humanos podemos reír y llorar… Otro ejemplo es respecto a la contaminación en Santiago de Chile, ahora postergando el hacer y buscando soluciones “perfectas”. La inclusión dice que la gran mayoría de las opciones presentadas desde hace 20 años eran y son válidas, desde reforestar los faldeos precordilleranos (ahora los 141

En mi libro Análisis de Sistemas, página 188. Por ejemplo, en Chile, si de los excedentes del cobre se trata, el abanico de inversiones puede ser bastante amplio: tecnología, infraestructura, ahorro y muchas otras que se han discutido en estos días se ven bien. Una buena “cartera” sería una excelente opción, sin excluir la inversión en Responsabilidad Social… 142

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árboles ya estarían grandes) hasta sacar cerros en el poniente, poner filtros en cada edificio y cuidar calles y vehículos, entre muchas otras. No es tema de grandes fondos, sino de voluntad para trabajar en Responsabilidad Social. Además nos toca personalmente en la forma como entregamos la basura (por separado), lo que reciclamos (pilas, celulares), lo que decimos y mucho más… Difícil aplicar la inclusión sin libertad… La libertad tiene deberes y derechos, es responsable y ética, lo opuesto son los extremos de libertinaje, donde no hay ética ni valores, y de dominación, donde es difícil expresarse. El gran filósofo hindú Jiddu Krisnamurti, en su libro La libertad primera y última, dice: “Para crear un mundo nuevo, una nueva estructura alejada de la antigua, tiene que haber libertad para descubrir; y para ser libre tiene que haber virtud, pues sin virtud no hay libertad”… Podríamos decir que la RS requiere tanto de la libertad como nosotros del aire. Libertad para interactuar y crear. Libertad para tomar el control de uno mismo, con responsabilidad. En libertad asumimos riesgos y renunciamos a las “seguridades” de las dependencias. También se da a la inversa: con la “seguridad” renunciamos a la libertad, seguridad entre comillas porque es algo muy relativo… David Viscott, psiquiatra, autor del conocido libro El lenguaje de los sentimientos, en otro de sus libros, Te amo, sigamos juntos, dice: “Una relación plena exige que ambos esposos se sientan libres. Cuando uno le cuestiona al otro el derecho a obrar con libertad, se crea un enorme resentimiento. Los seres humanos no somos propensos a perdonar a quien se aprovecha de nuestra debilidad para coercionarnos. Pero lo peor es que el rencor que uno siente hacia sí mismo por ser débil y renunciar a su derecho a menudo se transforma en un sentimiento de rebeldía y en una necesidad exagerada de demostrar que se es independiente. Una persona libre no necesita hacer cosas para demostrar que lo es”. Libertad incluye apertura y transparencia. La apertura permite que las personas tomen mejores decisiones. Es como si estuviéramos en una habitación en penumbras que poco a poco comienza a iluminarse y podemos ver los objetos en su interior. Transparencia es permitir la fluidez de la información, en una organización o familia, significa acceso a personas y datos que alguien considere de interés. No basta con las palabras para crear un ambiente de libertad, apertura y transparencia, es necesario emprender acciones concretas para asegurar a las personas que no se verán penalizadas cuando ofrezcan ideas o expresen opiniones distintas a las de la “autoridad”. Muchas situaciones


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terminan en una catástrofe cuando alguien no informa las señales evidentes que la anticipan, porque han “aprendido” que eso es peligroso para ellos, debido a que “la autoridad” se “molesta” cuando le traen noticias negativas o hacen observaciones a sus planes. En esos casos, consciente o inconscientemente, los padres “enseñan” a sus hijos —o un gerente a sus colaboradores— a guardar silencio y comportarse con temor.

8.10. Prevenir y reaccionar bien Trabajar decididamente en prevenir accidentes de todo tipo, enfermedades, conflictos internos y externos es una faceta central de la RS. Es fundamental a nivel social crear órganos de prevención, así como existen los de reacción. La prevención tiene que ver principalmente con educación y adecuada gestión de los riesgos en cada ámbito (salud, seguridad, etc…). La reacción debe ser oportuna, justa, en la misma proporción del daño causado, realizada en forma objetiva. Aplica durante y después del suceso. Durante, mediante las acciones más precisas y oportunas que eviten la extensión del daño. Después, por ejemplo en el caso de los accidentes laborales, en la forma de apoyar la rehabilitación física, laboral y la re-educación del trabajador. En todas las situaciones, aprovechando la retroalimentación para aprender.

8.11. Guiar la vida por valores Más allá del relativismo que vemos, lo que más ayudará a la RS es guiarnos por valores superiores, virtudes les llama William Bennett en su texto de alfabetismo moral, El libro de las Virtudes, donde explica que las virtudes más reconocidas son diez: autodisciplina, compasión, responsabilidad, amistad, trabajo, coraje, perseverancia, honestidad, lealtad y fe… Guiar la vida por valores se aplica a todas las interacciones: internas en una organización, con clientes y demás Stakeholders, incluyendo el medio. Por eso es que en todas las formas de hacer Planificación Estratégica se identifican los valores centrales de la organización. Durante una crisis es buen momento para apreciar hasta donde la vida se guía por valores. Incluso en las organizaciones existe la gestión de crisis. La experiencia del señor Welch es relevante (2005, p.165) cuando expone: “Hay tres métodos principales [para la gestión de crisis], de los cuales las empresas suelen tener dos bien presentes:

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El primero son controles estrictos; sistemas contables y financieros disciplinados, con severos procesos de auditoría tanto internos como externos. Se requerirá que un gerente de línea de la organización revise y actúe según los resultados de la auditoría. El segundo modo de prevenir crisis es mediante buenos procesos internos, como procedimientos de contratación rigurosos, revisiones de rendimiento sinceras y programas de formación amplios que hagan que las política de la empresa sean transparentes como el cristal. En lo referente a conductas, reglas y regulaciones aceptables, la formación nunca está de más. El tercer modo es menos habitual y, sin duda, más complejo: una cultura de integridad, lo que significa una cultura de honradez, transparencia, justicia y adhesión estricta a las reglas y regulaciones. En tales culturas empresariales, no puede hacerse la vista gorda. Las personas que incumplen las reglas no dejan la empresa por razones personales o para pasar más tiempo con la familia; son linchadas en público y las razones de su partida se muestran claramente a todos”. La transparencia es un valor central en estos casos y es lo recomendado, por ejemplo, explica Christian Von Der Forst Arteaga (2006): “El amigo transparente: el caso ideal de respuesta. Siguen al pie de la letra los planes de crisis, Gol [a raíz de la caída de uno de sus aviones en Brasil en septiembre de 2006] ha respondido bien a la crisis, preocupándose inmediatamente de las víctimas, independiente de la investigación. Otro caso: aunque suene duro, la reputación del Ejército de Chile se acrecentó con la tragedia de Antuco, principalmente por la actitud del ex general Juan Emilio Cheyre. En un gimnasio atestado de familiares de las víctimas, el líder máximo se involucró, vibró y se emocionó con ellos. Su inmediatez y franqueza fueron más relevantes que las desprolijidades comunicacionales demostradas en aquellos días de mayo de 2005”.


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CAPÍTULO 9. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Y LA GLOBALIZACIÓN La ética llegó para quedarse. El problema es cómo institucionalizarla. Cuando aparecieron los primeros filósofos de la libertad en el siglo XVIII parecía extraño alterar el orden divino. Sin embargo, surgieron instituciones y leyes que hoy son parte de nuestro paisaje cotidiano. Israel (1998, p. 6).

El objetivo de este capítulo es el análisis del proceso de globalización desde una perspectiva de Responsabilidad Social y su relación con los gobiernos regionales (Latinoamérica). Veremos una caracterización de la globalización, específicamente que significa el concepto y sus impactos económicos, humanos, culturales, sociales y éticos. Digamos mientras tanto que la globalización exige una nueva forma de pensar, es un nuevo concepto, una nueva visión del mundo, mucho más allá que simplemente abrir las fronteras o aplicar nuevas tecnologías. Veremos: 9.1. ¿Qué es la globalización? 9.2. La globalización y sus impactos 9.3. América Latina y la globalización 9.4. La globalización permite superar las desigualdades 9.5. El caso de Chile 9.6. Riesgos valóricos de la globalización 9.7. Principales desafíos éticos 9.8. ¿Existe una alternativa a la globalización?

9.1. ¿Qué es la globalización? Se le llama globalización al conjunto de factores que intensifican las relaciones comerciales internacionales, particularmente en cuanto a la libre circulación de personas, productos, servicios, capital, información y cultura. Un dato: el comercio crece cada año al 7%, prácticamente el triple del incremento promedio de la producción entre los países del mundo, de un 2,3%. Significa que hay un fuerte potencial de integración que se traduce en mayor bienestar general. La clave de este proceso es la apertura de las economías.

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En la medida que más países se suman al mayor incremento comercial, se eliminan o reducen barreras de todo tipo, la riqueza global se incrementa. Ese es el aspecto más fundamental de este proceso. Toda la población se beneficia y en un período de algunas décadas el PIB global puede crecer en varias veces. La condición es que esté bien hecho, sin afectar el ambiente y aplicando las compensaciones correspondientes al interior de los países. Es un efecto del proceso de especialización productivo enunciado por Adam Smith ya en 1776 en su libro “La riqueza de las Naciones”. Sin embargo, como todo proceso de cambio, surgen costos en el camino, tal como sectores industriales que no se adaptan o personas que no se preparan. Lo cual puede llevar a tener quiebras de empresas o algún nivel de desempleo. Son costos que, aunque bastante menores al beneficio global para la población, igual deben ser abordados con Responsabilidad Social. Cuando este fuerte crecimiento del comercio internacional se realiza con Responsabilidad Social, tal como ha ocurrido, por ejemplo, al interior de la Unión Europea o en los Estados Unidos, los aspectos adversos son abordados a través de fondos de ajuste estructural destinados a la reconversión industrial y a proteger a las personas afectadas. Este es un aspecto central de la globalización y de la ética: ya que la globalización tiene beneficios extraordinarios para toda la población, se requiere destinar un porcentaje del beneficio potencial global para ayudar a los afectados (10% calcula el autor). Cuando no se realiza, los aspectos negativos pueden hacer fracasar un proceso de inserción internacional, restar fuerza a la integración o darle argumentos a quienes sacan ganancias económicas o políticas de la pobreza. El peor de los casos es condenar a una población al aislamiento. a) La globalización crea riqueza La globalización crea más riqueza que la que destruye, al menos en una proporción de 100 a 1. Es el efecto inverso al de “hoyo en la calle” que tanta riqueza destruye. Es un efecto sinérgico, el todo es mayor a la suma de las partes. Hay 143 creación de riqueza y se agrega valor . De hecho, Agregar valor es crear riqueza, funciona así: supóngase que una familia produce 100 sacos de papas en la temporada, dedicados solamente a eso. Sin embargo, para complementar su alimentación requiere ovejas, pero como no es tan 143

Extractos desde mi libro Gestión de Procesos, p. 146


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eficiente en su crianza, debe renunciar a cuatro sacos de papas por cada 144 oveja que cría . Otra familia hace la operación inversa, saben criar ovejas y no son buenos productores de papas, en consecuencia, deben renunciar a cuatro ovejas para producir un saco de papas. Entonces se produce el intercambio y para ambos resulta conveniente cambiar un saco de papas por una oveja… Es decir, el nivel de riqueza de la familia que produce papas subió en tres sacos de papas, los que puede canjear por otros productos que seguirán aumentando su bienestar. Lo mismo para la familia productora de ovejas, ellos ahorran tres ovejas que pueden destinar a lo que ellos deseen, incrementado así su nivel de riqueza. Entonces, gracias a la producción de bienes y servicios se crea riqueza y con el intercambio se incentiva y acelera esa creación de riqueza. El concepto de fondo es que la riqueza se crea y es infinita, tenemos la responsabilidad de crear las condiciones para ello, una forma es la globalización con ética. Juntas son invencibles y efectivamente logran el objetivo de aumentar el bienestar de la población. Globalización con ética es una clave, veremos que la ética toma diferentes formas de equidad (en el sentido de ayudar a los afectados), de transparencia y de integración internacional desde las prácticas más exigentes. Ben Bernanke (2006), Presidente de la Reserva Federal de Estados Unidos, señala: “La escala y el ritmo de la globalización no tienen precedentes y las ganancias serán enormes, pero hay un riesgo de una oposición social y política en la medida que algunos trabajadores pierdan sus puestos [se refiere principalmente a la pérdida de puestos de trabajo no calificados en los países desarrollados debido al traslado de producción hacia países en vías de desarrollo]. Los creadores de políticas necesitan asegurar que los beneficios de la integración de la economía mundial son lo suficientemente compartidos como para que se mantenga el apoyo al libre comercio y para frenar el proteccionismo”. También veremos que la globalización es un fenómeno complejo (en la línea de visión sistémica, de variedad, entropía, sinergia, etc…) porque va de la mano con la tecnología y los avances sociales espectaculares de los últimos tiempos: la democracia, la participación de la mujer, la mayor calidad y extensión de vida, por nombrar algunos. También está la faceta de “cambio local, efecto global”, al revés también es cierto.

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Haciendo una simplificación, porque sabemos que el esfuerzo en horas de trabajo e insumos es una señal importante que ayuda a fijar el valor de los bienes. Por otra parte, probablemente incidían (e inciden) ventajas comparativas, tales como disponibilidad de agua, pastos, etc…

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Un aspecto lateral sorprendente es que al mismo tiempo la globalización genera oportunidades locales. La constante en la globalización es el cambio, porque la interacción mundial provoca el rápido surgimiento o caída de nuevas industrias. Una lectura apropiada aquí es el libro “Re-imagina” de Tom Peters, donde plantea la necesaria agilidad de las empresas de hoy. b) Formas de la globalización Son variadas las formas que toma la globalización: • • • • • •

Personas. En cuanto a competencias, desplazamiento y cultura, entre muchos otros factores. Productos. Cada vez más en la forma de commodities de excelente calidad, incluso se está generando lo que Richard Schonberger llama: Manufactura de clase mundial. Capital. Ya existe un amplio movimiento de capital que se desplaza con facilidad identificando oportunidades de inversión. En el mundo globalizado sobra capital y faltan proyectos. Cultura. La cultura de cada país se ve rápidamente enriquecida por los aportes de las más lejanas latitudes. Servicios: desde las auditorias hasta los seguros y la educación. Información: Este ha sido tal vez el fenómeno más espectacular de las últimas décadas, las tecnologías de almacenamiento y circulación de la información han tenido un desarrollo tal que hoy es posible acceder en forma instantánea a las más diversas formas de conocimiento en cualquier parte del mundo, el mejor ejemplo es Internet.

Veamos más acerca de la era de la información. Explica Juan Tugores (1999, p. 1): “La economía internacional adquiere a finales del siglo xx un renovado auge, no exento, sino todo lo contrario de tensiones. Por un lado, el comercio internacional representa un porcentaje creciente de la actividad de casi todos los países. Entre 1950 y 1997 el comercio mundial ha pasado de representar un 7% de producto interior bruto mundial a suponer un 23%. El comercio mundial crece más de prisa que la renta mundial. Entre 1948 y 1997 el comercio de mercancías se ha multiplicado por 14, cuando la producción mundial lo ha hecho sólo por 5,5... Piense en los diversos artículos que usted tiene en su hogar (electrodomésticos, ropa, muebles, etc.) y trate de calcular qué porcentaje representan los artículos fabricados en el extranjero. ¿El 40 ó el 50%? ¿Incluso más? Le sorprenderá este indicador «personal» de apertura,


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especialmente si lo compara con el que se habría obtenido en promedio en un hogar de su país hace apenas treinta o cincuenta años”. c) Quienes lideran la globalización Nuevamente es un tema de profunda complejidad, la punta del iceberg son las multinacionales que buscan nuevas oportunidades comerciales y abren nuevos mercados. Son compañías como IBM, Merck, Coca Cola, Toyota y muchas otras. También se ha sobrevaluado su rol, su impacto ha sido del orden del 4.5%. Un análisis más profundo permite apreciar el interés de los gobiernos en la integración a todo nivel, la cual sigue dos caminos que pueden llegar a ser complementarios como lo ha demostrado Chile: •

La formación de bloques comerciales, como la Unión Europea o, menos integrados, el NAFTA o el MERCOSUR.

•

La apertura unilateral a las economías del mundo, sin miedo a la competencia.

Es que especialmente en el caso de las economías más pequeñas, la integración mundial es vital para la sobrevivencia o para lograr niveles de crecimiento que permitan aumentar el bienestar de la población a niveles aceptables. Liderar la globalización también lleva a reconocer los principales desafíos de la integración, esencialmente dos: desarrollo de las personas (incluyendo como aspecto central la ética) y aprovechamiento de las nuevas tecnologías. d) Cómo se materializa la globalización Existen variadas formas: La inversión extranjera en la forma de plantas industriales, armadurías o la simple instalación de oficinas. Un dato: en Chile la inversión extranjera creció en diez veces en las últimas dos décadas. e) Inevitabilidad de la globalización En todo caso, la globalización es una realidad. La tecnología y la democracia son fuerzas que no se pueden detener, tal como lo demostró la Segunda Guerra Mundial y la Guerra Fría.

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Lo que corresponde es ayudar a los afectados, adaptarse y capitalizar en beneficio de toda la población la mayor riqueza que se crea. f) Efecto de nivelación de la riqueza entre países Por otra parte, la expansión de la globalización provoca poco o poco una nivelación de la riqueza a nivel de países, tal como lo demuestra el acercamiento de los índices de desarrollo de los estados alemanes tras la unificación y los mismo es válido para los reinos de Italia en la segunda mitad del siglo XIX. Fue el mismo proceso que vivió Estados Unidos de América en los siglos XVIII y XIX. Es el proceso que actualmente viven los países de la Unión Europea, sus índices de desarrollo y bienestar se parecen cada vez más. También los países que componen el NAFTA. En parte, es lo que lleva a Kenichi Ohmae a proclamar El Fin del EstadoNación (Ohmae 1997). g) Historia de la globalización La apertura del actual proceso de globalización no es nueva. Es una simple consecuencia de nuestra humanidad, de compartir y comerciar. Ya en la antigüedad hubo pueblos que se destacaron por su rol en el intercambio, tal como fenicios, griegos y romanos. El comercio entre Occidente, China e India creció lentamente hasta la llegada del siglo XVI, donde la entrada en escena de América y los desafíos provocados por la caída de Bizancio (el imperio romano de Oriente) provocaron un aceleramiento. El comercio se vio luego impulsado por la revolución industrial, países como Gran Bretaña necesitaban ampliar sus mercados y aumentar sucesivamente la producción de bienes. El mayor auge se vivió entre 1850 y 1914. Sin embargo, la gran guerra (como se llamaba en los años 20 y 30 a la Primera Guerra Mundial) primero y el proteccionismo después llevaron al mundo al colapso económico de 1929, el cual duraría hasta 1932-33 según el país y con secuelas durante toda la década (y más si se le considera una de las causas de la Segunda Guerra Mundial).


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9.2. La globalización y sus impactos La globalización tiene impactos altamente positivos en todos los aspectos: económicos, humanos, culturales, sociales y otros. Lo importante es hacerlo bien, evitando los efectos indeseables a través de planes concretos de ayuda a sectores afectados. También apoyando el proceso con el desarrollo de las personas y la tecnología. El aspecto económico es el más analizado, claramente los países que se integran al mundo logran tasas de crecimiento mucho mayor, el mejor ejemplo es Chile. En el aspecto humano, la globalización tiene el efecto de derribar muros y construir puentes. Los países que se integran se conocen mejor y disminuyen recelos. Considérese como ejemplo la excelente alianza que han logrado Francia y Alemania en Europa, países pilares de la UE. El aspecto cultural se ve notablemente enriquecido con la apertura. Nuevas formas de expresión artística y de interpretación del mundo ayudan en abordar la complejidad. Una responsabilidad elemental es apoyar (sin llegar a negar el resto) signos culturales propios en la forma de permitir su evolución lo más natural posible. En realidad lo que se quiere evitar es la absorción brusca de una cultura por otra. Tan negativo como eso es el inmovilismo cultural. El aspecto social se puede interpretar como nuevas conductas sociales. Al igual que el aspecto cultural, la apertura siempre ayudará a elevar la complejidad y en consecuencia la mayor viabilidad del sistema. Las mismas precauciones del aspecto cultural son válidas. a) El mundo sin fronteras La globalización produce el efecto de un mundo sin fronteras. En realidad así ocurre hoy de manera creciente. Los países de la Unión Europea y del NAFTA día a día derriban barreras arancelarias, de movimientos de capital, administrativas y de muchos otros tipos, especialmente mentales. Sin embargo, se produce aquí un desafío enorme: la sesión de poder que los Estados nacionales hacen a las entidades supraestatales. Además, la relación entre los estados ya no es dependencia, sino que de interdependencia145.

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Kenichi Ohmae incluye una interesante declaración de interdependencia en su libro El mundo sin fronteras (1991, p. 237-239).

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Aporta Héctor Valencia que un aspecto fundamental de integración es la seguridad social como forma de facilitar la movilidad laboral. Un buen ejemplo de integración se puede ver en aviones desplazándose cada vez a más destinos entre las compañías aéreas, las cuales han informáticos y logísticos flexibilizando y haciendo desplazamiento de pasajeros.

el cielo (nada divino), los y con mejor coordinación integrado sus sistemas posible el mejor y mayor

b) ¿El fin del Estado Nación? La sesión de soberanía que se produce en el proceso de globalización lleva a Kenichi Ohmae a plantear El Fin del Estado-Nación (1997). Esencialmente demuestra que los Estados están cediendo poder a las naciones que los componen (los estados alemanes o las comunidades de España) y a las instituciones supraestatales (como la UE o el NAFTA). Es un análisis central que refuerza la globalización, porque los grandes problemas de las personas ya no son solamente un tema nacional, si no que hace tiempo deben tratarse (y ojalá resolverse en foros internacionales), lo hemos visto en el 2005 con la entrada en vigencia del protocolo de Kyoto dirigido a la protección del ambiente. c) Las organizaciones internacionales Existen organizaciones internacionales tales como: ONU, OMC, GATT, FMI, OEA, BM y otras. Cada una cumple un rol en la compleja maraña de las relaciones internacionales. d) Los acuerdos regionales o bloques económicos Los acuerdos regionales o bloques económicos han ido tomando poco a poco el lugar de los Estados en una cantidad cada vez más amplia de temas: política arancelaria común, política monetaria, política impositiva, legal y muchas otras. Son organizaciones tales como: UE, CEI, TLCAN, ASEAN y otras. e) El contexto, las nuevas directrices Más que reiterar lo que se puede encontrar en cualquier libro de economía —comenzando por La Riqueza de las Naciones, de Adam Smith— la intención es señalar algunas ideas, nuevas o antiguas, que están cambiando el mundo y la forma en que se han enfrentado los desafíos de productividad en los países y organizaciones.


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Son nuevas variables de la economía mundial que complementan a las 146 tradicionales y en algunos casos las reemplazan. Veamos algunas : • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

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Globalización o mundialización. Amplios procesos de integración. Desarrollo extenso de Internet y del comercio electrónico. Desarrollo acelerado de tecnologías de información y de comunicación. Economía social de mercado como paradigma deseable. Tendencia a la reducción de la jornada de trabajo. Dificultad creciente para conseguir nuevo empleo. Incentivos a la creación de empleos, principalmente con el emprendimiento. Preparación continua de las personas, especialmente en el peldaño anterior, es decir, aprendizaje anticipado de las habilidades para un cargo más alto. Bajas tasas de interés. Economía del bienestar, se busca guiar y compensar, más que centralizar. Percepciones de las personas como parte de las decisiones económicas. Mayor libertad de las personas. Desarrollo y aplicación de la ética y los valores. Complejidad de las relaciones nacionales, internacionales y la economía. Mayor Responsabilidad Social. Aplicación amplia de la planificación y el análisis de riesgos, en una línea muy clara de orientación al futuro y diseño de escenarios posibles (prospectiva). Orientación al cliente. Visión sistémica, lo cual se aprecia en la mayor aplicación de la integralidad y consideraciones de bien común en los proyectos y empresas. Aplicación de amplias fórmulas de aprendizaje: compartido, con difusión y almacenamiento de proyectos y uso de bases de conocimiento. Edificación progresiva o construir desde la etapa anterior, en una línea de trabajo evolutiva más que revolucionaria. Integración con el medio en todo sentido. Mayores posibilidades de autoorganización, autonomía, delegación y participación.

Desde mi libro Gestión de Procesos, capítulo 2.

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• •

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Búsqueda amplia de opciones o enfrentar con éxito desafíos desconocidos, lo cual lleva al desarrollo de habilidades para reconocer oportunidades. Creatividad y cambio permanente como paradigma predominante.

Hablando de la amplitud del cambio, es ilustrativo citar a los investigadores Alvin y Heidi Toffler (1994, p.343): “Nada distingue tanto de modo más asombroso a este momento de la historia de otros períodos anteriores como la aceleración del cambio. Cuando hace muchos años nosotros formulamos por primera vez en El Shock del Futuro esta puntualización, aun era preciso convencer al mundo de que los acontecimientos se precipitaban. En la actualidad, son pocos los que lo dudan. Es palpable que los hechos se producen cada vez con mayor rapidez”. Siguen los autores, anticipándose a los hechos internacionales que hemos conocido desde el cambio de siglo (ibid, p. 343-344): “Esta aceleración, en parte impulsada por una comunicación más veloz, significa que casi de la noche a la mañana pueden materializarse los lugares conflictivos y estallar en el sistema global. Los acontecimientos dramáticos exigen una respuesta antes de que los gobiernos hayan tenido tiempo de digerir su significación… Pero, como la conexión, la aceleración no es la misma en el sistema global entero. El ritmo general de la vida, desde las transacciones económicas a la cadencia de los cambios políticos, las innovaciones tecnológicas y otras variables, es más lento en las sociedades agrarias, un tanto más rápido en las sociedades industriales y progresa a una velocidad electrónica en los países que experimentan la transición a las economías de la tercera ola”. Una tercera ola que Drucker también llama sociedad del conocimiento, lo cual se aprecia principalmente en el impresionante avance de las tecnologías de información y las comunicaciones. Son importantes estos comentarios porque ayudan a definir la dirección. En la misma línea aporta Ezequiel Baró (2002, p. 16): “Quizás sea más apropiado decir que, desde hace más de cincuenta años ha tenido lugar una aceleración continuada de la tasa de innovación en el ámbito de las mencionadas tecnologías de información y de las comunicaciones. Al respecto, Abramovitz y David sostienen que esta discontinuidad tecnológica se basa en el decantamiento previo de las economías industriales hacia las actividades intensivas en conocimiento. Sin embargo, cabe admitir que con las tecnologías de información y las comunicaciones —que han permitido un incremento extraordinario de las capacidades de tratamiento, almacenamiento y transferencia de la información a nuestra disposición— las economías basadas en el conocimiento han encontrado una base tecnológica adecuada para su plena expansión”.


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Desde luego lo importante es definir la estrategia de la organización y la finalidad específica de cada proyecto de gestión de procesos, generalmente orientados al desarrollo de fortalezas para lograr ventajas competitivas. Sigue aportando Baró (ibid, p. 20): “En la nueva economía basada en el conocimiento, las firmas han de basar su competitividad en recursos distintivos, duraderos y difíciles de imitar por las demás empresas. La implementación con éxito de una ventaja competitiva requiere recursos highly firm-specific, en oposición a otros inputs poco diferenciados y accesibles a todo el mundo”. Solamente agregar que cada vez el trabajo se organiza más en forma horizontal y que se aplica integralidad. Con base en los trabajos de Frank Ostroff y Douglas Smith respecto a la Organización horizontal, María de los Ángeles Gil aporta algunas características de esta forma de organización (2003, p. 275): “El trabajo se organiza en torno a varios procesos del negocio o flujos de trabajo. El trabajo y su gestión se realizan por equipos y no por personas. La jerarquía vertical por funciones se sustituye por un sistema de equipos jerárquicos también. La evaluación, la toma de decisiones y la asignación de recursos se centran en la mejora continua de resultados. Los sistemas premian tanto el desarrollo de capacidades a nivel individual, como los resultados conseguidos por los equipos”.

9.3. América Latina y la globalización América Latina vive la globalización de muy diversas maneras. Desde la situación de México y Chile con un extraordinario nivel de apertura y la pertenencia a bloques activos de comercio, hasta la situación de países que se debaten entre el proteccionismo y el aislamiento, con políticas para una realidad del mundo de hace 40 años atrás. Los países de América Latina que han asumido la globalización como una realidad, se han adaptado y disfrutan de un crecimiento de la calidad de vida muy superior a la de países que no se deciden a entrar de lleno. Entrar de lleno en la globalización significa competitividad de clase mundial. Es decir, una serie de condiciones de calidad, productividad, flexibilidad, agilidad y cumplimiento de estándares. La globalización tiene amplias ventajas, bien implementada, las desventajas o efectos laterales pueden ser minimizadas. El saldo a favor es amplio en términos de desarrollo y crecimiento.

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9.4. La globalización permite superar las desigualdades Los países de América Latina tienen importantes desigualdades en su desarrollo. Hoy se tiende a explicar esa desigualdad en términos de la gobernabilidad de cada país, en el aislamiento, la corrupción, el populismo, la Irresponsabilidad Social y la falta de prácticas consistentes con el desarrollo. En otras palabras, son causas internas de cada país, a diferencia de hace 30 ó 40 años cuando se culpaba a las transnacionales, a Estados Unidos y a lo que fuera para evitar el necesario análisis introspectivo y las correspondientes responsabilidades políticas. Y, por supuesto, también culpar a otros evita tener que hacer los necesarios cambios. Incluso, nos podemos preguntar, ¿Cuál la verdadera influencia de las multinacionales? Mucho menor del impacto económico que se ha dicho. Tal vez culturalmente tengan una influencia mayor porque es un primer paso para formas de comportamiento global. No hay problema, porque desde el punto de vista sistémico, al mismo tiempo que surgen comportamientos de tipo global se generan oportunidades para el comportamiento locales. Lo importante es dejar el espacio para que esto suceda. La globalización, vista como inserción en la economía mundial, hoy es vista como uno forma para superar las desigualdades. Otros formas complementarias son, por ejemplo, la transparencia y honestidad, la gobernabilidad y la creación de confianzas entre los actores sociales (considérese como ejemplo el caso de Irlanda), la inversión extranjera y nacional, la educación, el desarrollo de las personas y la tecnología y las acciones concretas de superación de la pobreza y de todo junto. Todo eso y mucho más es parte de lo que entendemos por RS. Ese es el camino que recorrieron los Estados Unidos de América (dónde hoy las desigualdades internas son ínfimas) y el que recorren hoy los países Europeos (donde disminuyen cada vez más las desigualdades). Acuerdos de comercio en América Latina Lo acuerdos regionales de esta parte del mundo han sido muchos a través del tiempo. Actualmente algunos son: Mercosur, Caricom, Comunidad Andina y otros. ¿Cómo disminuir las desigualdades? La clave es agregar valor, lo cual se puede traducir en: • • •

Productividad con Responsabilidad Social. Creación de riqueza con equidad. Desarrollo sustentable.


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Entre muchos otros aspectos éticos, por ejemplo: trato, dignidad, ambiente, Responsabilidad Social en general y proyectos bien hechos.

9.5. El caso de Chile Chile inició en las últimas décadas un proceso de apertura que se mantiene con fuerza hasta estos días. Es un proceso consistente que se ha reforzado en sucesivos gobiernos de diferentes corrientes políticas. Es un consenso de amplio alcance que ha permitido un fuerte desarrollo del país en los últimos 30 años. Este consenso alcanza aspectos centrales de la actual riqueza de las naciones: la transparencia, la libertad económica, la integración a bloques de comercio y otros. Los desafíos para Chile son importantes, por ejemplo, en modernización, infraestructura, productividad y tecnología. Sobre todo, desarrollo de las personas y superación de la pobreza. Todos son desafíos de Responsabilidad Social.

9.6. Riesgos valóricos de la globalización Algunos conceptos necesarios en los países de América Latina en cuanto a los riesgos valóricos: • • •

Evitar el virus de la corrupción en estos procesos. Sensibilizar para que toda la sociedad rechace la corrupción. Establecer alianzas pública – privada.

El objetivo es reconocer las dependencias y compromisos que se crean en un proceso de globalización, así como los principales desafíos éticos que de ahí surgen. Dependencias y compromisos Como cualquier otro cambio de importancia, la globalización exige ceder un poco de soberanía en la medida que el país adhiere a bloques regionales, acuerdos de comercio o normas internacionales, tal como las normas de calidad, de seguridad y otras. Desde ese punto de vista hay una dependencia, más bien interdependencia, que en ningún caso significa comportamiento poco ético, aunque el riesgo es alto en cuanto a que sea utilizada como excusa para comportamientos poco éticos. Como sería el caso de dejar fuera de posibilidades de negocios

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a quienes no cumplen una norma internacional —ISO 9000, OSHAS, etc…— sin haber hecho con ellos un esfuerzo de preparación. Por otra parte, se entiende el compromiso como el firme cumplimiento de los tratados suscritos y las normas a que haya lugar. Esto también es parte del comportamiento ético (dejando de lado incluso los resquicios o interpretaciones rebuscadas).

9.7. Principales desafíos éticos Son muchos los desafíos éticos relacionados con la globalización, por ejemplo: •

• • • •

Fuerte inversión (al menos el 10% de la ganancia potencial) en los sectores afectados para que puedan reconvertirse (equidad). Por ningún motivo significa subsidios permanentes, sino todo un sistema de facilidades que disminuyen hasta llegar a cero en períodos de tres a 8 años dependiendo de la industria. Cuidado del empleo de los afectados y de amplias oportunidades de formación. Cumplimiento estricto de los compromisos asumidos. Evitar la corrupción que significa cualquier forma de discriminación (transparencia). Efectivamente generar estándares desde las prácticas más exigentes y formar desde los más débiles. Significa que en un proceso de integración prevalecen las prácticas más exigentes, por ejemplo, en cuanto a la competitividad, gestión ambiental, gestión laboral, calidad y seguridad. Además, implica sensibilizar y cooperar en formar a quienes quedan desplazados, comenzando por los más desprotegidos.

9.8. ¿Existe una alternativa a la globalización? No hay alternativa a la globalización si se quiere tener más desarrollo y bien común, como tampoco la hay respecto al uso de tecnologías, a la economía social de mercado o a la democracia, todo con RS... Lo que sí tenemos en nuestras manos en hacerlo bien, porque todos debemos ganar, lo que en gran parte se refiere a los fondos de ajuste estructural o a negociar compensaciones.


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CAPÍTULO 10. LA RS, UNA NUEVA INDUSTRIA Al entrar en la era de la abundancia, tenemos que dejar de creer que las empresas pueden dominar cualquier tema o situación [a propósito de focalización de los negocios]. Ya hace tiempo, en 1776 el economista Adam Smith apuntó que a medida que creciera el tamaño del mercado, aumentaría en igual medida el grado de especialización [de las empresas]. Dos siglos después, ya no quedan límites geográficos que conquistar. Hemos llegado. Nordström y Ridderstràle (2000, p. 139)

El objetivo de este capítulo es presentar una perspectiva novedosa: La creación de una industria de la RS tendrá un gran impacto sobre el empleo, 200.000 nuevos puestos de trabajo calcula el autor. Así como a mediados del siglo pasado el fomento de la producción permitió avanzar hacia el progreso, ahora se requiere trabajar en la RS para avanzar hacia el bien común… (que también incluye el progreso económico). Todo comienza por tomar conciencia. Veremos: 10.1. El impacto sobre el empleo 10.2. Creación de empleos evitando la IRS 10.3. Creación de empleos con la RS 10.4. Un sistema de negocios

10.1. El impacto sobre el empleo Con un trabajo intenso en RS podemos dejar de perder más de cien mil millones de dólares al año y de paso crear 200.000 empleos altamente efectivos en términos de creación de riqueza. Una estimación sencilla puede ayudar. El sistema seguridad laboral creó una subindustria que aporta unos 50.000 empleos (ACHS, Mutual, IST, INP y muchos consultores y prevencionistas). Son empleos tremendamente productivos, agregan el valor que necesitamos para crear riqueza con celeridad. Es claro que sólo creando riqueza se puede derrotar la pobreza, donde el principal ingrediente es la creatividad. Es una suerte, porque la creatividad es infinita.

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10.2. Creación de empleos evitando la IRS En carácter de ejemplo se pueden esbozar algunas acciones donde dejamos de perder mucho dinero, lo cual a su vez es una forma de ahorro (contrarrestando “el efecto hoyo en la calle” donde alguien —que puede ser el Estado o un particular— por ahorrar 1 hace perder 100 ó 1.000 a todos los demás) y de paso se crean empleos de gran valor. Considerando solamente las IRS’s del capítulo primero, se plantean las siguientes estimaciones en cuanto a beneficio neto anual y empleos permanentes (el costo de las remuneraciones es marginal respecto al beneficio y está considerada en las soluciones para cada IRS): 1. Tapar los hoyos de las calles. Empleos estimados: 4.000 en equipos de monitoreo y de acción rápida. 2. Evitar los tiempos de espera en instituciones públicas y privadas. Empleos estimados: 5.000 en especialistas dedicados a rediseñar los procesos. 3. Evitar accidentes del tránsito. Empleos estimados: 8.000 en “Mutualidades” para automovilistas. 4. Evitar ineficiencias en la enfermedad. Empleos estimados: 9.000 en especialistas de procesos y múltiples formas de servicio al cliente. 5. Erradicar la delincuencia. Empleos estimados: 12.000 en variadas formas de rehabilitación y de cárceles seguras y humanas. 6. Eficientar las empresas públicas y privadas. Empleos estimados: 17.000 en especialistas de procesos y múltiples formas de servicio al cliente. 7. Eficientar la educación. Empleos estimados: 32.000 en especialistas de procesos, evaluadores, maestros para profesores y múltiples formas de servicios a los alumnos y a los docentes. Sólo resolver estas IRS’s da un número estimado de 87.000 empleos, razonable si se compara con los 50.000 empleos altamente productivos del sistema de seguridad y salud ocupacional. Si agregamos comenzar a trabajar otras irresponsabilidades, por ejemplo: injusticias de la justicia, alcoholismo, drogadicción y corrupción, con facilidad la creación de empleos se empina sobre 100.000 en solucionar IRS’s. En todos los casos, el beneficio bruto es superior al menos en cien veces al costo, el cual se puede distribuir entre el Estado y todos los demás actores sociales en cada ámbito. También se apunta a disminuir al menos el 80% del problema. Hay que considerar que una parte de empleos actuales obsoletos se deben convertir en productivos.


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10.3. Creación de empleos con la RS Y todo esto sin contar lo que podemos lograr al trabajar con más profundidad en la Responsabilidad Social, más arriba de superar la IRS y donde podemos dar saltos todavía más significativos en el desarrollo. ¿Cuántos empleos más podemos crear fortaleciendo una infinidad de aspectos positivos? Investigación, emprendimiento, educación internacional, desarrollo de fuentes de energía limpias, mejores relaciones interpersonales, innovación, capacitación, infraestructura, integración internacional, internet para todos, etc… Al igual que en la cuantificación económica del valor agregado de la RS, el número de nuevos empleos es, al menos, equivalente a trabajar en superar la IRS. Es decir, 100.000 nuevos puestos de trabajo. Significa que podemos crear en total más de 200.000 empleos altamente productivos. También tienen la particularidad de retornar cien veces lo invertido.

10.4. Un sistema de negocios Dejo como tema de otras investigaciones las enormes posibilidades que se abren al ver la industria de la RS como un sistema de negocios con actores directos y complementadores…

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PARTE IV. RSE


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Parte IV. RSE Así, quienes deben dominar mejor los principios de la gestión de la calidad, de la configuración del programa, de los obstáculos y resultados posibles son los altos dirigentes. Además, la principal carga en el proceso de educación de los empleados para la Calidad la llevan también ellos. ¿O acaso se imaginaban que economías potenciales de 30% en los costos, reducciones de 40% en el espacio físico, aumentos de 1.000% en el giro de los stocks o disminuciones de 50% en los tiempos de entrega podrían materializarse sin mojar la camiseta? Lobos (1993, p. 32)

Responsabilidad Social Empresarial (RSE) es la aplicación de la RS en las empresas, esencialmente las medidas que ellos toman para ser socialmente responsables. También aplica completamente a las instituciones del Estado. La RSE también es llamada Responsabilidad Social Corporativa (RSC) indicando que nos referimos al gobierno de las organizaciones y no al tipo de organización: pública, privada, con o sin fin de lucro. Aplica a todo tipo de organizaciones tales como ministerios, municipalidades, cooperativas, mutualidades, empresas unipersonales, limitadas o sociedades anónimas, todas. ¿Es necesario tener un apellido para la RS? Me refiero a RSE, RSG — Responsabilidad Social Gubernamental— RSU —Responsabilidad Social Universitaria— y muchas otras que pueden surgir. No, en términos conceptuales no es necesario porque la RS responde a principios universales. Sin embargo, en la aplicación práctica hay aprendizajes y modelos específicos que vale la pena conocer. A este nivel —diseño e implantación— es conveniente el apellido. Veremos: Capítulo 11. ¿Qué es la RSE? Capítulo 12. ¿Qué es una organización? Capítulo 13. La organización y su entorno Capítulo 14. Normas y modelos de la RSE Capítulo 15. Experiencias de RSE Capítulo 16. Modelo para la RSE

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CAPÍTULO 11. ¿QUÉ ES LA RSE? “El resultado es que las empresas con sólidos principios éticos suelen ser las más exitosas y ganan más dinero que las basadas en la voracidad. La gente buena suele resultar ganadora”.

John Rutledge Por la importancia y el impacto se incluyen aquí las definiciones y aportes más habituales en RSE. Veremos: 11.1. Definiciones de RSE 11.2. Ciudadanía corporativa 11.3. El valor estratégico de la RSE 11.4. Una encuesta sobre RSE

11.1. Definiciones de RSE La mayor parte de las definiciones

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de RSE sigue este camino:

Es la responsabilidad que tienen las personas, instituciones y empresa para promover el bienestar de la sociedad en su conjunto (local o global). Fuente: Fundación Prohumana Responsabilidad Social Corporativa: 1. Obligación que tiene una corporación a responder por algo o alguien frente a la sociedad. 2. Cargo u obligación moral relativa a la sociedad que resulta para una corporación del posible yerro en cosa o asunto determinado. 3. Capacidad existente en toda corporación para reconocer y aceptar las consecuencias de un hecho realizado libremente relativo o relevante para la sociedad. Fuente: Real Academia de la Lengua Española. La Comisión Europea define la Responsabilidad Social de las empresas (RSE) como la integración voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones 148 comerciales y sus relaciones con sus interlocutores (Stakeholders) .

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Mas definiciones de RS en anexo 1. Fuente: http://europa.eu.int/scadplus/leg/es/lvb/n26034.htm.


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Una definición que se ha empleado especialmente en el ámbito de las empresas es la de Acción Empresarial, donde definen cinco áreas de trabajo 149 (los cinco dedos) : • • • • •

Visión, Misión y ética Calidad de vida en la empresa Medio ambiente Compromiso con la comunidad Comercialización y marketing responsable

En un artículo en la Revista ATCP Chile, volumen 22 Nº 2 de mayo de 2006 (p. 8) la doctora Patricia González y el doctor Claudio Zaror responden a ¿Qué entendemos por RS en la empresa? Dicen: “Este concepto ha evolucionado en el tiempo y su definición aún es materia de debate. En la actualidad existe consenso de que la Responsabilidad Social en la Empresa (RSE), también denominada Responsabilidad Social Corporativa (RSC) es un término que hace referencia al conjunto de obligaciones y compromisos, legales y éticos, tanto nacionales como internacionales, que se derivan de los impactos que la actividad de las organizaciones produce en el ámbito social, laboral, medioambiental y de los derechos humanos. En otras palabras, la RSE se refiere a una visión de negocios que integra el respeto por los valores éticos, las personas, las comunidades y el medioambiente. La RSE es vista por las compañías líderes como algo más que un conjunto de prácticas puntuales, iniciativas ocasionales o motivadas por el marketing, relaciones públicas u otros beneficios empresariales”. Gonzalo Arroyo y Andrés Suárez plantean en la introducción de su libro Responsabilidad Social Corporativa (p. 5): “Este informe de investigación analiza la práctica de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) a la cual adhiere crecientemente el capitalismo actual. Está favorecida por la consolidación del proceso de globalización de los mercados, las sociedades y sus valores sociales. Este proceso, apoyado en cambios tecnológicos, crea nuevos conocimientos y trae grandes progresos, pero a la vez excluye a muchos de los mismos. Sin embargo, el capitalismo requiere, para un funcionamiento eficiente y a la vez equitativo, sociedades más democráticas y valores éticos más solidarios a nivel mundial… El bien de la empresa está ligado al de la sociedad en que opera”. En el libro verde de la Comisión Europea se lee: “RSE es la integración voluntaria por parte de las empresas de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y en sus relaciones con los interlocutores”.

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Fuente: http://www.accionrse.cl/home/pdf/Indicadores.pdf.

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Precisa: “La RSE tiene como objetivo la sostenibilidad basándose en un proceso estratégico e integrador en el que se vean identificados los diferentes agentes de la sociedad afectados por las actividades de la empresa…” 150

Dice Ángeles Moreno , del Grupo Estudios Avanzados en Comunicación de la Universidad Rey Juan Carlos (Madrid-España): “Las denominaciones y categorías de la responsabilidad corporativa son tan diversas y dinámicas como lo son las concepciones mismas de la responsabilidad y los sistemas de medición en los diversos lugares del mundo. No obstante, en las últimas décadas se ha ido imponiendo la visión de que las corporaciones tienen obligaciones amplias hacia la sociedad y se ha impuesto como dominante el paradigma de tres dominios de Carroll [dimensiones económica, social y medioambiental]”. “Mientras se siguen debatiendo las temáticas que corresponden a la responsabilidad corporativa, se va produciendo una tendencia a considerarla en el marco más amplio del desarrollo sostenible. Y como consecuencia, las temáticas de la responsabilidad se van definiendo en torno a tres principales dimensiones: derechos humanos, derechos laborales y medio ambiente, que son los dominios de contenido del Global Compact de Naciones Unidas propuestos por la Secretaría General del Foro Económico Mundial en 1999. En palabras de Herrmann (2004: 218): Una política de RSC bien implementada y fuertemente impuesta es clave para el desarrollo sostenible. La RSC es una noción comprensiva que tienen en cuenta asuntos económicos, sociales y medioambientales y, al mismo tiempo, protege los intereses de todos los Stakeholders con el requerimiento de una mayor transparencia”. “Con el concepto de desarrollo sostenible, la cuestión sobre el largo plazo se vuelve central, trasladando la responsabilidad de la comunidad presente hacia las futuras posibles comunidades que habitarán el mismo entorno en el que hoy opera una empresa u organización. Así, el desarrollo sostenible es producir, consumir y vivir de maneras que aseguren la salud económica, social y ambiental para siempre”.

11.2. Ciudadanía corporativa Podemos citar a María de los Ángeles Gil (2003, p. 50): “La empresa, en el desarrollo de sus funciones, se proyecta más allá de sí misma e incide así en todo el sistema social que le rodea”.

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Diario Financiero, serie RSE fascículo 1, pp. 18-20, del 23 de octubre de 2006


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Aspectos relevantes: los reportes de sustentabilidad que están realizando las empresas. La RSE también alcanza la ética en la empresa, pública y privada. No solamente en cuanto al daño evidente como robos o acoso, sino también en las actitudes que llevan a eso y en la eficiencia de los procesos. Variados autores se refieren a que el cumplimiento de la misión de la empresa, con todos los elementos de Responsabilidad Social en el trato interno y externo y en el cuidado del ambiente, ya es cumplir el rol social. No es relevante si eso se acompaña o no de obras de caridad. 151

En el editorial de la revista Neoprevención del IST señalan: “La RSE es una visión que ha llegado hasta nuestras empresas desde los mercados más desarrollados del norte y, pese a que sus planteamientos se difunden en forma creciente, aún hay quienes la confunden con la filantropía, o las obras sociales que puede hacer una compañía. Sin embargo, va más allá de este ámbito, pues no se trata de una acción aislada, que responde a una necesidad material concreta desvinculada del quehacer empresarial, sino que se define como un modelo sustentable de negocios que tiene incidencia en la productividad y competitividad de las empresas, y que integra armónicamente el desempeño económico con el respeto por los valores éticos, las personas, la comunidad y el medio ambiente”. También se observa que el concepto llega hasta lo que se denomina Ciudadanía corporativa. Respecto al valor de la empresa integrada en la sociedad, explica Alfonso González Herrero (2006), Director de comunicación externa de IBM España, Consultor de Hill & Knowlton en Nueva York y autor de Marketing preventivo: la comunicación de crisis en la empresa: “La ciudadanía corporativa tiene varios componentes e incluye tanto las prácticas de buen gobierno referidas al empleo, a la relación con clientes y proveedores, a la gestión de las políticas de medio ambiente, etcétera, como las acciones sociales, dirigidas a ayudar a grupos desfavorecidos”. “Cuando hablamos de prácticas de buen gobierno corporativo el primer paso debe darse en el ámbito de la organización interna de la empresa y de lo que ofrece a sus clientes. Por lo tanto, hay que empezar por asegurar un alto nivel de calidad en los productos y servicios que presta la compañía, por la creación de un entorno de trabajo basado en el respeto al individuo y la igualdad de oportunidades, por la puesta en marcha de fórmulas para lograr un mayor equilibrio entre vida profesional y vida privada de los empleados o 151

Revista Neoprevención, Chile, Primavera 2006, p. 2 (agregué letra cursiva para destacar la definición).

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por el fomento de la diversidad dentro de la organización. Sin la incorporación de este tipo de valores como parte de la cultura de la empresa, el compromiso con la sociedad no sería completo. Es decir, la dimensión social no puede desligarse del conjunto de actos, decisiones y estrategias que definen a la empresa porque es una parte inseparable de creciente influencia en las relaciones cotidianas con todas las comunidades en las que se basa el día a día de su actividad. En IBM hemos ido adaptando nuestra estrategia de Responsabilidad Social para integrarla en el resto de las actividades empresariales”. 152

Dice el Dr. Paul Capriotti : “Más allá de cuestiones eminentemente terminológicas, la Ciudadanía Corporativa puede ser definida como los compromisos, estrategias y prácticas operativas que una compañía desarrolla para la implantación, gestión y evaluación de su Conducta Corporativa, su Ética Corporativa y sus Relaciones Corporativas. Así la idea de Ciudadanía Corporativa se sustenta sobre cuatro aspectos generales (Basado en Capriotti y Moreno, 2005; y Moreno y Capriotti, 2005): a) El Comportamiento Corporativo (acción económica, acción social y acción medioambiental) b) La Ética Corporativa (gobierno corporativo y ética de negocio) c) Las Relaciones Corporativas (vinculaciones con diferentes públicos) y 153 d) La Política de Ciudadanía Corporativa Desde la perspectiva empresarial, la importancia creciente que adquiere la Ciudadanía Corporativa viene marcada por el hecho de ser considerada una actividad legitimadora de la organización frente a la sociedad (Wartick & Cochran, 1985; Neu est al., 1998; Hooghiemstra, 2000; Deegan, 2002). La idea central de la Teoría de la Legitimación es que la supervivencia de la organización es dependiente del entorno en el que opera, dentro de los límites y normas establecidas por la sociedad (Deegan 2002; Hooghiemstra, 2000). La legitimidad social se sustenta en un “contrato social” entre compañía y sociedad, que le otorga “licencia para operar” en un determinado territorio, La sociedad puede “revocar” el contrato social con una organización, por medio de diversas evidencias: los consumidores pueden dejar de comprar productos de dicha compañía o la comunidad puede activamente manifestarse en contra de la organización. Así, la supervivencia de la organización se verá amenazada si la sociedad considera que la organización no está cumpliendo con su contrato social”. Agrega el doctor Federico Rey Lennon154: “El panorama de la Responsabilidad Social es por tanto muy amplio. En él incluye desde el 152

Diario Financiero, serie RSE fascículo 1, pp. 5-6, del 23 de octubre de 2006 Los compromisos, estrategias y prácticas operativas para el desarrollo, evaluación y control de la realización de los tres aspectos anteriores.

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cuidado del medio ambiente hasta la calidad de los productos, pasando por el mensaje. Es por eso que su sustento es la ética empresaria. No es ética de la Responsabilidad Social empresaria, que es acotar la ética. La ética es la ética del empresario. Si no, de otra forma caeremos en el error de crear un área pequeña que se dedica a estas cosas y en el resto de la compañía se trabajará de otra manera. Debe imbuir toda la cultura organizacional”. “Lo que propongo es un planteo que denomino “Altruismo Pragmático”. Altruismo viene de “Altrui”, que en latín quiere decir «otra persona», «los demás». Es ese sentimiento que nos mueve a hacer el bien a los otros. Los sociólogos, tanto Comte como Zorokin, lo han utilizado en sus trabajos. El hombre, contrariamente a los que podemos suponer, tiene un componente altruista muy fuerte, si no esta sociedad ya hubiera desaparecido hace siglos”. “Hay muchas acciones que no tienen como fin último comunicar y sin embargo están comunicando. Al estar actuando en el espacio público, la empresa está comunicando continuamente. Entonces, las estrategias de relaciones con la comunidad o de Responsabilidad Social de alguna manera refuerzan este buen hacer corporativo y median en la formación de la imagen corporativa en la mente de los públicos. Si la organización realiza buenas acciones de Responsabilidad Social empresaria, es probable que tenga mejor imagen en la mente de sus públicos, y eso le ayude a vender mejor, a mejorar su relación con los clientes, con los proveedores, etc… Las empresas deben ser concientes de que es conveniente dar aquello que poseen. ¿Y qué poseen las organizaciones más que nada? Inteligencia”. Nótese que volvemos a un concepto simple enunciado en la introducción: La RS es inteligencia. Sólo eso bastaría para definirla (considerando la inteligencia en forma integral, como dar buenas respuestas en la vida y viendo sólo una faceta: intelectual, emocional, etc…).

~§~ Ciudadanía Corporativa formal Una idea, siendo la organización responsable un activo de la sociedad, se puede proponer que las organizaciones declaradas como “Ciudadanos Corporativos” tengan en su directorio a representantes internos y de los Stakeholders, para que efectivamente sea representativa. Los inversionistas mantendrían su condición de tales, pero su toma de decisión ya no sería excluyente. Tendría el enorme beneficio de la preferencia social. 154

Diario Financiero, serie RSE fascículo 1, pp. 13-15, del 23 de octubre de 2006

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11.3. El valor estratégico de la RSE Por valor estratégico se entiende trabajar en las finalidades de la empresa y de la sociedad, reflexionar y luego actuar considerando que es lo importante. Un aspecto vital se puede concluir: la RSE ayuda a generar más valor para todos. Los dueños y accionistas pueden estar tranquilos, ganarán más dinero y tendrán una empresa más sólida y aceptada. Sus representantes en la empresa, la administración, también pueden tranquilizarse porque sus derechos no se verán afectados. Aunque aquí se da a veces que a veces la administración es más papista que el Papa, es decir, cree estar cuidando los intereses de los dueños al oponerse a la RS. Sin embargo, si uno le pregunta a los dueños, ellos quieren tener una empresa más armónica y sentir que su contribución y ganancias son válidas. Explica el doctor Peter Black (2006): “El concepto generalmente aceptado de planificación estratégica en la empresa ha evolucionado con el tiempo, por fuerza de los hechos y por necesidad de conectarse cada vez de modo más sistémico y mensurable con los Stakeholders y las comunidades en general: el planeamiento no sólo no se escapa de los alcances de una buena ciudadanía corporativa, sino además es recomendable que incorpore una línea clara de relación social, que hoy llamamos RSE”. No confundir estrategia de RSE con certificación En una excelente charla sobre el valor estratégico de la RSE, el doctor Roberto Artavia155 expone algunos importantes conceptos. Nos recuerda que las diferencias entre países ricos y pobres siguen aumentando, también las diferencias entre ingresos dentro de todos los países. El motivo de fondo, explica, son los cambios generados por pasar desde la economía agraria a la industrial y desde ahí a la del conocimiento, donde muchos quedan en el camino. También explica que estamos en el límite del uso de los recursos naturales y que se comienzan a hacer evidentes los cambios en nuestro planeta, tal como el aumento de temperatura derivado del efecto invernadero. Así es que el objetivo es el desarrollo sustentable, donde exista: • 155

Desarrollo humano.

Don Roberto Artavia es Rector de la prestigiosa Escuela de Negocios INCAE, con su casa central en Costa Rica. La charla fue organizada por la Escuela de Postgrado Economía y Negocios de la Universidad de Chile, se realizó en el Hotel Grand Hyatt de Santiago el 14 de septiembre de 2006.


• • • •

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Desarrollo e innovación institucional. Creación de riqueza (a nivel microeconómico). Buen balance ambiental. Estabilidad y alineamiento económico (a nivel macroeconómico).

Señala vital la gobernabilidad para alcanzar la prosperidad sostenible, especialmente armonizando los sectores de gobierno, empresa y sociedad civil. Se requiere tomar conciencia de los nuevos escenarios y ser innovadores, especialmente las empresas. La RSE viene a cooperar en este contexto, aunque advierte acerca de no confundir el desarrollo de la estrategia con la certificación en RSE. También señala: •

• •

Que es importante comunicar el desarrollo de valor como una forma de validar a las empresas. Cita a W. Churchill: la visión debe ser la de un caballo que tira de un pesado carretón, en lugar de un tigre depredador. Que esté incorporada en el proceso de Planificación Estratégica. Que exista el manejo en base a indicadores, auditorías, encuestas, reconocimientos y otros en el contexto de un sistema integrado de gestión.

Dice: la RSE no puede quedarse sólo en imagen, la consistencia es vital. La RSE es un capital Es que la RSE es un capital, es un activo que puede llegar a ser tan atractivo en términos de rentabilidad que surge el riesgo de que la empresa pretenda mostrar lo que no tiene. En la misma línea trabajan las investigadoras María Rigou y Verónica Moreno. En un artículo acerca de Directivas, indicadores y certificaciones de 156 la RSE plantean: “Al analizar la idea de la Responsabilidad Social empresaria (RSE), es oportuno diferenciar las dos acepciones que presenta el término responsabilidad en inglés y, en este sentido, es preciso distinguir la “responsibility” de la “accountability”. Mientras que la primera alude a aquello por lo cual uno se siente internamente responsable e indica los ideales que se persiguen; la segunda refiere a una rendición de cuentas de acuerdo a un compromiso asumido y, por ende, apunta a una responsabilidad exigible. En 156

Diario Financiero, serie RSE fascículo 2, pp. 4-6, del 30 de octubre de 2006 María Rigou es Doctora en Sociología, Universidad de Belgrano (Argentina) y Verónica Moreno es Licenciada en Sociología, Universidad del Salvador (Argentina).

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otras palabras, la dimensión de la “responsibility” está directamente vinculada con la cultura organizacional de la empresa y la “accountability” representa una obligación, cuyo incumplimiento configura un delito susceptible de ser sancionado”. “Entonces, si la RSE señalara únicamente a las responsabilidades exigibles sólo bastaría con ajustarse a las normas dictadas por el marco legal imperante y a los parámetros señalados por los organismos públicos encargados de la fiscalización y de la observancia de dichas reglas. Sin embargo, como este concepto también supone la responsabilidad no exigible, es preciso —para su divulgación y fortalecimiento— la creación de otros dispositivos que promuevan la puesta en práctica de políticas, programas y acciones que beneficien a la empresa y a la comunidad en su conjunto. Asimismo, en tanto que la atención a determinadas problemáticas sociales puede llegar a exigir ciertos esfuerzos adicionales por parte de la empresas, es comprensible que en los últimos años hayan ido surgiendo variadas organizaciones que intentan generar y fomentar una cultura de la RSE mediante el desarrollo de lineamientos, indicadores y certificaciones. Estas herramientas permiten evaluar y medir los niveles de RSE alcanzados por las corporaciones y, a la vez, colaborar con la difusión de la temática. Además, reflejan una reflexión creciente en torno a la nueva centralidad de las empresas como así también una preocupación significativa sobre la cuestión social, el desarrollo sustentable y la importancia del cuidado del medio ambiente”. “La suma de la función informativa, promocional, demostrativa y persuasiva, permite a las empresas dar a conocer sus buenas prácticas como así también remarcar aquellas que deben ser corregidas o revisadas. En definitiva, las directivas, los indicadores y las certificaciones estimulan la RSE y promueven un círculo virtuoso cada vez más positivo para la sociedad y la empresa”. El compromiso total de la alta dirección Desde el punto de vista estratégico un aspecto central es el compromiso total y absoluto de la alta dirección. Al respecto, Francisco Javier Garrido, Socio Director EBS Consulting Group y Profesor MBA, Universidad del Desarrollo aporta respecto a la dimensión Top Down de la RSE157: “Si bien el valor agregado de las metodologías del pensar estratégico se encuentra en develar el foco de escenarios (posible o generados) en que los proyectos pueden generar un mayor value added, capitalización del mercado y rentabilidad, dicha elección estará siempre 157

Diario Financiero, serie RSE fascículo 2, p. 12, del 30 de octubre de 2006.


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cruzada por las propias convicciones de los directivos. Esto resulta especialmente importante para la Responsabilidad Social Empresarial, pues dada su condición de ser una “perspectiva en construcción”, cuya adhesión es electiva y cuyos resultados no están integrados a un sistema de normas que regulen su incorporación a los estados de resultado, depende de la elección del directorio, la cabeza de los gerentes o los dueños de la firma. Dicho de otro modo: si la cúpula de la empresa u organización, sin importar tamaño, no cree en la implementación de la RSE, ella no existe. Es por esto que las distintas elecciones y acciones que se puedan adoptar a través de la operación, vendrán a optimizar las acciones que deriven de aquellos objetivos que se han definido estratégicamente (decisión directiva), de ahí la importancia de contar con una posición gerencial de pensar estratégico de la RSE: estamos ante una situación que requiere de un diseño estratégico top down, dado que las iniciativas que nacen desde las capas inferiores de la empresa (bottom up) no pasan de ser acciones puntuales, alejadas de la perspectiva estratégica que le augura una mantención y continuidad en el tiempo”.

11.4. Una encuesta sobre RSE Presento con algún detalle esta encuesta158 porque sus resultados no son tan diferentes de otras realizadas en el resto del país y arrojan algunas luces acerca del conocimiento y desarrollo de la Responsabilidad Social. Dicen las autoras: “Para el cumplimiento de tal objetivo se aplicaron dos encuestas. La primera de ellas abarcó un total de 201 firmas de la Provincia de Concepción, pertenecientes a la Asociación de Industriales Pesqueros (ASIPES), la Corporación Chilena de la Madera (CORMA) y la Cámara de la Producción y del Comercio de Concepción (CPCC). La segunda se aplicó a un subgrupo de la muestra anterior, conformado por las empresas que, luego del análisis de los resultados de la primera encuesta, resultaron ser activas en RSE”. Se incluyen a continuación extractos de la encuesta. Primera Encuesta: reconociendo las compañías activas en Responsabilidad Social. Se aplicó a las empresas socias de ASIPES, CORMA y CPCC. 158

Encuesta “Conocimiento y desarrollo de la responsabilidad social empresarial en la provincia de Concepción” de mayo de 2005. Autoras: Cecilia Arroyo Aguilera y Paula Cifuentes Torres. Patrocina: Cámara de la Producción y del Comercio de Concepción.

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Algunos resultados: •

El 53% de los ejecutivos considera que posee un buen nivel de conocimiento e información sobre el tema al interior de su compañía.

•

Un 79% de las empresas de la zona realiza actividades vinculadas a la Responsabilidad Social.

•

El 56% de las empresas realiza actividades de forma aislada sin enmarcarlas bajo una política sistemática de RSE.

•

Obstáculos principales para la aplicación de la RS: Falta de claridad en los beneficios que implica para la organización (41%) y falta de información (39%).

Cierto, los resultados suenan generosos, tal vez el instrumento encuesta sea un poco autorreferencial. Segunda Encuesta: Comprendiendo la RSE. Aplicada sólo a las empresas que declararon realizar RS. Algunos resultados: •

El deber ético es la principal motivación para aplicar la RSE según el 57% de los consultados.

•

¿Qué se requiere para mejorar la conducta socialmente responsable en las empresas? Conocer la experiencia de otros en materia de RSE (34%), el mayor compromiso de la alta gerencia (33%) y la capacitación en estándares internacionales de medición de RSE (33%).

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Entre las empresas encuestadas un 58% no realiza actividades de difusión de las acciones vinculadas a la RSE.

•

La principal razón esgrimida por los ejecutivos para no difundir las acciones socialmente responsables, es que éstas puedan ser percibidas por los consumidores como meras técnicas de marketing (79%).

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Un 58% de los empresarios de la zona no realiza evaluación de sus prácticas socialmente responsables.

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Entre las diferentes herramientas de medición de desempeño de la RSE, las más utilizadas son las auditorias específicas (36%), la adhesión al Pacto Global (Global Compact) que alcanza al 29% de los casos y los reportes sociales o de sustentabilidad son utilizados por un 21% de las empresas de la zona.


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En el caso de la adhesión al Pacto Global las empresas adoptan 10 principios básicos relacionados con los derechos humanos, el trabajo, medio ambiente y la anticorrupción.

•

Al ser consultados por la definición del concepto “Responsabilidad Social empresarial”, al 32% de los ejecutivos lo define como un elemento de gestión que se traduce en competitividad y eficiencia empresarial, un 23% la conceptualiza como un “compromiso con la comunidad y elemento clave para el desarrollo sustentable”, un 18% la considera como una “contribución a la mejora de la calidad de vida de la comunidad interna y externa” y el 18% restante la ve como elemento que debe formar “parte de la cultura organizacional” de la empresa.

Análisis de la encuesta Dos son los resultados que destacan en este primer informe de RSE de la Provincia de Concepción. En primer lugar está el avance en el conocimiento respecto de esta temática, lo que se evidencia en la definición que realizan los propios encuestados, explicando la RSE como un elemento de gestión corporativa orientado hacia la comunidad, medioambiente y empleados, que se traduce en competitividad y eficiencia empresarial. En segundo lugar, los empresarios aluden una motivación ética para incursionar en prácticas socialmente responsables, lo que pone de manifiesto que la RSE se ha convertido en una forma de ejercer la ética dentro y fuera de la empresa. Es decir, las empresas de la Provincia de Concepción, no sólo se motivan a incursionar en la RSE para fortalecer su imagen, sino que por un fuerte sentido de “hacer el bien”. De esta manera, los resultados obtenidos permiten visualizar un marcado interés del empresariado por la utilización de este tipo de acciones como herramienta de potenciación de la imagen corporativa. A su vez la falta de difusión puede explicarse por la antigua creencia que dice “que no sepa tu mano izquierda lo que hace tu derecha”. Como consecuencia de todo lo anterior, es posible concluir que el empresariado de la Provincia de Concepción se encuentra en una etapa intermedia entre las estrategias emergentes (acciones espontáneas y reactivas de RSE) y las de desarrollo (etapa reflexiva sobre el tema y que, por lo general, coincide con la creación de una fundación)”. ~§~ Bien, podemos apreciar en esa encuesta que hay interés en la Responsabilidad Social aunque todavía la mayoría de las empresas no ha

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iniciado un proceso de incorporación. De hecho, los obstáculos esgrimidos para no trabajar en la RSE son esencialmente internos: claridad en los beneficios e información. Por otra parte, la mayor parte de las acciones que se declaran son más bien aisladas y todavía muy ligadas al paternalismo y la caridad.


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CAPÍTULO 12. ¿QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN? “La visión global, sintética, orgánica, íntegra, no es sólo hermosa; es necesaria. Su misma belleza indica su necesidad”.

Monseñor Bernardino Piñera ¿Cómo ayudar a superar la pobreza crónica de Latinoamérica? Me sorprende concluir siempre en la misma respuesta: ayudando a crear riqueza con equidad, las dos cosas a la vez, o, lo mismo, colaborando con el desarrollo de las organizaciones. Ya vimos que la acelerada globalización de los mercados, junto con la creciente integración mundial, producen un efecto de creación y nivelación de la riqueza. Independiente de distorsiones pasajeras, los países que se abren al mundo poco a poco comienzan a nivelar la riqueza de su población. Es lo que sucedió al interior de Europa o Estados Unidos cuando lograron plena integración en el comercio interno, al mismo tiempo que permitían el desarrollo de las organizaciones. Es cierto que a veces hay distorsiones, como explotación, condiciones subhumanas, desesperanza, incumplimiento, poco interés en el ambiente, misiones contrarias al bien común y otras calamidades. Debemos ser muy firmes en combatir esos males, pero no a las organizaciones. Resulta injusto achacarles formas de inhumanidad que han existido durante los últimos miles de años y que podremos ayudar a erradicar… con la ayuda de esas mismas u otras organizaciones. Así es que podemos tener optimismo y fe, porque avanzamos rápidamente 159 hacia la riqueza con equidad . Veremos: 12.1. Un Nobel para las empresas 12.2. Definición de organización 12.3. Características sociales de la organización 12.4. Importancia de la visión 12.5. Desarrollo de la organización 12.6. La organización participativa 12.7. Emoción e intensidad 12.8. Cultura de la organización 12.9. ¿A quién pertenece la empresa? 159

Desde mi libro Análisis de Sistemas.

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12.1. Un Nobel para las empresas En un artículo de The Economist, un Nobel para las empresas, se lee: “Aun cuando se reconoce que la mayoría de las personas son tentadas a entrar al estrellato corporativo por los sueños de riqueza, muy pocos deciden irse a vivir a sus haciendas en el campo tan pronto hayan hecho su fortuna. Para muchos, el éxito permanente de las firmas que ellos crean, salvan o agrandan se convierte en un objetivo en sí... Los negocios de éxito, por otro lado, crean riqueza, empleo y un sinnúmero de productos y servicios deseables”. Es sorprendente, cuando alguien o alguna organización invierte un millón en una empresa, ese millón ayudará a crear empleos, dar un servicio útil a la sociedad, generar impuestos para financiar obras de bien público y hasta se multiplicará para dar rentabilidad a los inversionistas ¡parece mágico! Existen muchos tipos de organizaciones: salud, investigación, beneficencia, negocios, etc… Toda organización es “un grupo organizado de seres humanos”. Las interacciones son una clave para entenderla, lo que les suceda a unos nos afectará a todos de una u otra manera… En la figura 12-1 vemos a la organización como un sistema social.

Figura 12-1. Visión de la organización como sistema social


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Todas las características de los sistemas (la visión sistémica es el fundamento conceptual de la RS) están presentes en la organización. La empresa es el mecanismo más refinado que inventó la sociedad para la creación y redistribución de riqueza y los países que la promueven son líderes en el mundo, no sólo en cantidad de dinero, sino también en salud, ecología y, en definitiva, mayor calidad de vida para sus habitantes. Estamos más relacionados de lo que pensamos… Al visualizar la organización como un sistema social, se entiende que la gerencia actúe para coordinar las interacciones, no para intervenir cada área a través de mandar y controlar. Las personas están ahí para cumplir con una empresa. Desde este punto de vista, toda organización es empresarial. Ya sea que tenga por objetivo la producción de juguetes, alimentos o la rehabilitación. En todo caso, también nos permitimos usar como sinónimos palabras generalmente aceptadas: empresa, compañía y corporación. Me atrevo a delinear el perfil de la nueva empresa sobre los cimientos de las tendencias más firmes. Mi interés es mostrar una silueta que sirva de base para apoyar la toma de decisiones hoy, como la débil luz de un faro lejano que ayuda al capitán de un barco a fijar su rumbo. ¿Qué es una empresa? En rigor, empresa es toda acción humana con un objetivo: la empresa de terminar de leer este libro, titularse u ordenar su vida. Una organización se constituye para cumplir una misión, es decir, llevar adelante una empresa. En todo caso y para no introducir mayor confusión, en este libro seguiremos considerando empresa como sinónimo de organización y compañía.

12.2. Definición de organización Una organización es: un sistema social, con identidad y propósito, sus integrantes colaboran para desarrollarla, al mismo tiempo que satisfacen sus necesidades individuales. La organización es un sistema, en consecuencia, se aplican todas sus características, en especial, la importancia radical de la energía, por lo tanto, ninguna definición agota la riqueza de su complejidad, así es que consideremos el enunciado como una guía general, una especie de primitivo mapa. Por identidad y propósito, me refiero a una agrupación de compensadores de complejidad que incluye: buscar el significado, ver el continuo, visión compartida, misión, habilidad central, sistema de diferenciación y objetivos.

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El desarrollo personal y organizacional requiere el trabajo armónico en diferentes planos: relacional, humano, educativo, cultural, productivo, financiero, etc… La organización es un fin en sí misma y se da la característica autorreferente. ¿Qué está sucediendo con los integrantes de la organización? Nada menos que su estándar de vida, en el mundo desarrollado, es superior al que tenía un hombre rico de principios de siglo. Su mayor preparación y mejoras del ambiente laboral le han llevado a aumentar su productividad en más de 50 veces durante este siglo. Estos beneficios significan avances evidentes para la calidad de vida de toda la comunidad, como efecto multiplicador de nuevos puestos de trabajo y del sostenido aumento de ingresos. Por otra parte, progresivamente los mismos integrantes acceden a mayores cuotas de poder a través del incremento de la participación, diferentes formas de propiedad y los fondos de pensiones, entre otros caminos. Peter Drucker señalaba que sería más preciso clasificar a Estados Unidos como país socialista en lugar de capitalista, porque hoy, más del 50% de las empresas son propiedad de sus trabajadores a través de los fondos de pensiones —Carl Marx decía que un país socialista es aquel donde los trabajadores son los dueños de los medios de producción. Una situación similar a la de Estados Unidos se está comenzando a vivir en Chile, donde las Administradoras de Fondos de Pensiones manejan hoy un gran fondo invertido en sociedades anónimas. La empresa también sirve al Estado, los Gobiernos se han visto ante una avalancha de dinero proveniente de las recaudaciones tributarias, y no son raros los casos de gobernantes que virtualmente no saben qué hacer con tanto dinero, como en el caso de Taiwan y, en menor medida, Chile. En todo caso, este superenriquecimiento del Estado gracias a las empresas ha originado grandes beneficios sociales, insospechados en siglos anteriores: redes de agua potable, hospitales, colegios, carreteras, pavimentación, alcantarillado, iluminación, descontaminación, etc… A través de la formación de grandes capitales, las corporaciones han abordado proyectos positivos de gran envergadura, imposibles de realizar en siglos anteriores: equipos de alta tecnología, medicamentos poderosos, grandes barcos y aviones, protección de la naturaleza, etc… La gran contribución de la organización se centra básicamente en satisfacer a los clientes y, más avanzado, en deleitarlos. Se trata de resolver necesidades concretas de la comunidad; por ejemplo, en relación a nuestra necesidad estética en la calidad de los sonidos, ¿no le parece un milagro que por el equivalente a unos pocos días de su trabajo, obtenga una caja de bonita presencia —más conocida como radio— de la cual salen sonidos


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tan refinados que hubieran sido la envidia de los reyes de antaño?, ¿y el automóvil, las casas ultraequipadas, su vestuario?… Las organizaciones trabajan de manera silenciosa y eficaz. Son poco conocidos los grandes beneficios obtenidos gracias a proyectos de investigación, que a su vez han producido mayor empleo y riqueza. Quisiera terminar esta breve reseña, señalando cómo una empresa eleva el nivel económico de su entorno a través de satisfacer sus requerimientos de insumos vía muchos proveedores. Lo mismo en relación a los servicios que requiere para su funcionamiento: contabilidad, informática, aseo, alimentación, etc… Aunque a veces se introduce una distorsión cuando la empresa decide administrar servicios que son prescindibles, fuera de su foco y que pueden externalizarse. En su libro Juggernaut, la empresa alemana, Philip Glouchevitch, dice: “¿Cómo sería un país si en sus empresas hubiera entendimiento entre la gerencia y los trabajadores, se diera prioridad a la generación de empleos — y se contratara en éstos a personas muy bien calificadas y capacitadas por la propia empresa— ésta tuviera un espacio de maniobra que le permitiera planificar su actividad con años de anticipación, todo el mundo tuviera derecho a seis semanas anuales de vacaciones pagadas, la productividad fuera alta y la desocupación baja? Agrega que Alemania corresponde bastante bien con esa descripción, funciona así, dice, “porque mantiene un nivel de compromiso social que se desconoce en otros países”.

12.3. Características sociales de la organización Las organizaciones permiten una descentralización de la toma de decisiones a nivel social, con lo cual se incrementa en varias veces la eficiencia, efectividad y, sobre todo, la humanidad. Lo contrario es la toma de decisiones centralizada. El propósito específico de la organización hace que las interacciones entre sus integrantes sean de tipo asociativo más que comunal, como en una familia o comunidad. Las organizaciones son conservadoras y esa naturaleza no debe perderse, porque le da estabilidad. Lo que promovemos es que al mismo tiempo se realicen cambios y se acepten innovaciones que provoquen inestabilidad en los límites de la organización. La organización tiene límites identificables, particularmente reflejados en los derechos de propiedad, tiene niveles de responsabilidad con la

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correspondiente asignación de autoridad, existencia continua, identidad y propósito. La identidad de la organización surge como simple consecuencia de ser un sistema, porque no hay sistema igual a otro. Con mayor medida en la empresa, donde interactúan seres humanos que poco a poco van formando una cultura única y distinta. La organización busca trascender, crecer y desarrollarse. Es cierto que algunas organizaciones prefieren mantener su tamaño, pero generalmente es un estado transitorio, así como lo es reducirse. Crecer también conduce al bienestar social, porque se maximiza la creación y distribución de riqueza. Si una organización tiene éxito, es natural que requiera nuevos capitales y amplíe su tamaño. La existencia de la organización Algo que puede parecer obvio, pero que se transformó en una realidad recién durante la era industrial, es el surgimiento de un marco legal de las organizaciones, lo cual, junto con los derechos de propiedad, hizo posible una continuidad más allá de la extensión de la vida humana. La existencia legal de las organizaciones está reconocida y está bien que así sea. Tiene deberes y derechos, como las personas. Incluso hay ciertas actividades restringidas solamente a ellas, de hecho o de derecho. Por ejemplo, en Chile, el Estado otorga solamente a sociedades —no a personas naturales— la calidad de “Organismos Técnicos de Ejecución (OTE’s)”, para realizar capacitación con subsidio estatal a las empresas. Respecto a la existencia de las organizaciones, Richard Hall señala que: “El hecho de que las organizaciones perduren a lo largo del tiempo y reemplacen sus miembros sugiere que no dependen de ningún individuo en particular. Las universidades sobreviven a las generaciones de estudiantes y de profesores que pasan por ellas. La General Motors ha existido ya por un buen tiempo”.

12.4. Importancia de la visión La organización debería darse una visión de futuro. Una definición con cierta dosis de ambición que indique dónde o en qué le gustaría estar en el futuro. Es un sueño más elaborado, aunque siempre difuso y un poco incierto. La visión es pura emoción, es repetir incesantemente un sueño, hasta un punto que el visionario se siente allí. Su cuerpo aun está aquí, pero su alma ya está viviendo el sueño. De ahí a la realización concreta hay sólo un paso.


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Una característica fundamental de la visión es que debería ser compartida por todos los hombres y mujeres de la organización, mejor aún, por sus familias, los clientes, proveedores y todos los asociados. No olvidemos que la mayoría de las empresas nacen de una visión concebida por una o un grupo de personas, generalmente a partir de un anhelo largamente acariciado. ¿Cuál fue el sueño que le dio vida a su empresa? ¿Qué pretendían los creadores? ¿Estamos compartiendo ese sueño?… Demos una definición diferente de una empresa viable: es la materialización de un sueño. Quienes han creado empresas saben que para llegar a ese punto no fue suficiente con una idea, dinero y conocimientos, requirieron también de algo más… Si el gestor no vibraba con ese algo, ¿usted cree que la empresa hubiera funcionado? Se puede apreciar una importante correlación entre el éxito de la organización y la convicción del gestor, o gestores, de estar haciendo algo que responde a sus auténticos intereses, a su visión. Entonces, tenemos que buscar aquello que nos motiva como personas y posiblemente encontremos el más importante elemento de diferenciación: una incontenible, desbordante, arrolladora, deslumbrante y contagiosa motivación de la alta gerencia… Resulta evidente que la visión tiene una gran dosis de emoción. Visionar se postula hoy como una ayuda de superación aplicable a las personas y a todo ámbito de la organización.

12.5. Desarrollo de la organización Hay algo común a todas las organizaciones que desean perdurar: el desarrollo armónico de la organización y de sus asociados, esa es la finalidad, significa trascender. ¿Cómo se logra? A través de aumentar continuamente el grado de satisfacción de todos los asociados, o grupos de interés, de la organización: deleitar a los clientes, tener contentos a los integrantes de la organización, cancelar dividendos justos a los inversionistas, establecer relaciones mutuamente convenientes con proveedores, contratistas, empresas afines e instituciones gubernamentales, cumplir con la ley, educar, cuidar el entorno, mejorar constantemente la productividad de la organización, refinar permanentemente los productos y servicios que se ofrecen a los clientes, efectuar investigaciones y capacitación para sostener un proceso de

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innovaciones y dar oportunidades de desarrollo a cada uno de los grupos de interés. El desarrollo tiene que ver con nuestro mandato, como seres humanos, de ser cada vez un poco mejores, con nosotros mismos y con los demás. Esto es paralelo a cumplir con la misión de la organización, aquí y ahora, porque la misión, entendida como el producto y servicio que otorga, puede adaptarse a los lugares donde la organización está presente y a los tiempos que corren. No así la necesidad de desarrollo, la cual es un mandato permanente. Se podría resumir el desarrollo en estos términos: Maximizar la creación de riqueza con equidad, en armonía con el bien común y las necesidades de todos los grupos de interés. Varias de las características de las organizaciones fueron estudiadas detenidamente por James Collins y Jerry Porras en su libro “Empresas que perduran”, descubrieron que: “En los cursos de administración estratégica y empresariado, las facultades de administración de negocios enseñan la importancia de empezar ante todo con una buena idea y una estrategia bien desarrollada de producto y mercado, y después saltar por la ventana de la oportunidad antes que se cierre. Pero las personas que crearon las compañías visionarias no se comportaron en esa forma. Caso tras caso, sus actos contradicen las teorías que se están enseñando en las facultades de administración de negocios”. Agregan que: “Así, pues, temprano en nuestro proyecto tuvimos que rechazar la gran idea o la estrategia brillante como explicaciones del éxito corporativo y considerar un nuevo punto de vista. Tuvimos que ponernos un nuevo lente y mirar el mundo hacia atrás. Tuvimos que dejar de ver la compañía como un vehículo para los productos, y ver los productos como un vehículo para la compañía”. En mi trabajo de consultor, veo a empresarios inteligentes que cultivan la armonía, obtienen buenas utilidades personales, buscan el desarrollo armónico de la organización, tienen contentos a sus colaboradores, mantienen una estructura flexible y son queridos por sus clientes y proveedores. Mas, no aceptan faltas al cumplimiento de los compromisos o la ética, entonces toman con celeridad las medidas que sean necesarias. Desarrollo es más que crecimiento, entendido como incrementos en la cantidad de integrantes, instalaciones, número de clientes o cualquier otra variable física. Igual es válido crecer. La organización incrementa notablemente la creación de riqueza en la sociedad en un contexto de libertad económica, se transforma así en la principal herramienta para superar la pobreza y avanzar hacia el bien


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común, de ahí el sentido de trascendencia, por este motivo es que, ayudar en el desarrollo de las organizaciones es ayudar al desarrollo de los países. ¿Cómo ayudar a la empresa en su desarrollo integral? Con mística, muchos valores, confianza compartida, cumplimiento del deber, desarrollo personal y mucho de trabajo metodológico, lo cual incluye conocer y probar las diferentes herramientas que el medio va aportando: planificación sistémica, reingeniería de negocios, benchmarking, gestión de procesos, gestión de proyectos, etc…

12.6. La organización participativa La empresa es vital para el desarrollo y el bien común de la sociedad moderna. Quienes integran las organizaciones participativas pueden henchir su pecho y sentirse muy orgullosos, su contribución al bien común es enorme… poco a poco la comunidad está tomando conciencia de este hecho y está dándoles el debido reconocimiento. Por supuesto, hablamos de una organización ética y altruista. ¿Acaso la conducta altruista es inconveniente para el bolsillo? Todo lo contrario. En 1993, un estudio de la revista Fortune demostró que las empresas que respondían a una conducta ecológica eran también las más rentables. ¡Es lógico! En un mundo con mayor información, los consumidores preferirán organizaciones colaborativas. Sólo el oscurantismo y la ignorancia permiten que prosperen negocios antisociales. La clave de la participación son las personas, no “recursos humanos” como uno más entre varios, tampoco “capital humano” ni personal. ¿Interesa sólo cumplir con la misión de la organización? ¡No! Todos necesitamos también la emoción del juego, sentirnos útiles luchando por algo que vale la pena. En otras palabras, más importante que la misión es el proceso para cumplir con la misión... Como en el juego de los niños, ellos trabajan tenazmente por escalar un cerro o ganar mayor cantidad de bolitas. Llegar a la cumbre u obtener muchas bolitas no es lo más importante, lo vital para su desarrollo personal y social es estar ahí jugando. Me explico, si usted ve a un niño esforzándose por ganar bolitas y, con muy buena intención decide ahorrarle el esfuerzo y regalarle la potencial ganancia, le va a producir más decepción que alegría, porque le quita la emoción al juego y lo ablanda para los siguientes retos. Es como el sabor amargo que produce ganar un partido por ausencia del rival.

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¿Incentivos por hacer lo que hay que hacer? Es como el exceso de incentivos, que poco a poco son más importantes que el juego. Es… como pagarle a los niños por las buenas notas en el colegio. Quiero destacar en forma especial que lo que hace la diferencia en una empresa no es lo que hace menos mal sino lo que hace muy bien, esto significa destinar a las fortalezas el máximo posible de tiempo y mejorar las debilidades solamente para llevarlas a un nivel aceptable. ¿No le parece revolucionario? Es exactamente al revés de como lo aprendimos en el colegio, donde nos gastábamos todo el tiempo en llevar las debilidades a un punto de rendimiento medio y las fortalezas quedaban abandonadas. Una aplicación concreta de este punto es dejar de lado los diagnósticos, aquellos que buscaban lo que “estaba fallando” en la organización… Los cambiamos por preguntar por lo mejor que tiene la organización, y eso es lo que perfeccionamos.

12.7. Emoción e intensidad De la emoción deriva lo que siempre ha hecho una diferencia en los negocios: la intensidad. Esto es lograr una profundidad y una atención en el hacer del día a día que no se logra con imposiciones o manipulación. La intensidad es un mayor nivel de actividad que permite lograr objetivos que de otra manera serían inalcanzables. Tal vez sea la base de la productividad, porque es estar ahí, con ganas, con todos los sentidos, la mente y el corazón puestos en lo que hacemos. Hay quienes le llaman eutres —o estrés positivo. Trabajar con intensidad es saludable para la persona y para la organización. Aquí no se trata de comprar el tiempo de alguien, lo que queremos es que nos entregue su corazón, eso es adentrarnos en un terreno muy conocido y que parece un tabú en la administración: la emoción. La emoción tiene muchas fuentes y en cualquier empresa influyen prácticamente todas. La emoción surge, por ejemplo, de nuestros sueños, tradición e historia. De apreciar la necesidad social concreta que estamos satisfaciendo: abrigo, alimentación, consejería, etc… En muchos casos, la emoción e intensidad proviene de los valores, como los principios éticos, morales o el cumplimiento del deber con los colaboradores, los clientes, la familia, la patria, etc… También proviene de nuestro intrínseco deseo de superación, del altruismo y… de los procesos de compensación, éstos, consisten en realizaciones


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positivas que benefician a quienes nos rodean y, especialmente… a nosotros mismos. Compensamos con relaciones colaborativas las agresiones que hemos hecho o recibido, independiente de que los destinatarios sean diferentes a quienes originaron las carencias. Con las acciones positivas, cambiamos lentamente los paradigmas. Por ejemplo, si para alguien la palabra “padre” le trae a la memoria alguna forma de agresión, puede realizar el proceso de compensación con otras personas, buscando establecer relaciones sanas y equilibradas que van a compensar las primeras imágenes negativas. Así avanzamos hacia una sanación personal, al mismo tiempo que nos llevamos mejor con los demás. En los investigadores hay consenso en señalar la visión compartida y la justicia como fuentes inagotables de emoción. Independiente del tipo de emoción, la fuerza que ésta genera solamente podrá ser canalizada hacia las realizaciones concretas si existe fe y confianza. Frederick Harmon y Garry Jacobs estudiaron detenidamente el tema de la intensidad —también llamada energía—. Sus conclusiones las plasmaron en el libro La diferencia vital. Dicen los autores: “El primero y probablemente el más importante de nuestros hallazgos fue el papel esencial que la energía del ser humano desempeña en el desarrollo de los individuos, las compañías y las sociedades. Observamos que las compañías que han alcanzado el éxito convierten esta energía en una atmósfera de intensidad, que no existe en otras empresas. Nos propusimos descubrir los orígenes de esa energía y el proceso a través del cual ésta se transforma en intensidad, para encontrar en ellos una clave del secreto del éxito duradero”.

12.8. Cultura de la organización Ya vimos que cada organización forma una cultura propia: hay reglas, costumbres, ritos, ceremonias, señales, valores, principios, creencias y particulares modalidades de actuación. La cultura incluye cosas que se sienten, aunque no se ven, como la armonía, intensidad y energía, reflejadas en lo que llamamos clima organizacional. Es como las diferencias en las familias: en algunas tienen por costumbre acostarse temprano y participan todos en los quehaceres domésticos, en otras la disciplina es férrea, en aquella son alegres y desinhibidos, en esta son muy sociables, en esa otra gustan de la buena mesa… en el fondo y sin pretender catalogar, bien sabemos que no hay una familia igual a otra. Para ayudar en el cambio de la organización, lo mínimo es apreciar cómo es su cultura y alinear con ella nuestras acciones. Porque, precisamente por el

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efecto de comunidad, la organización rechaza aquello que es ajeno a su cultura y preserva lo que está alineado con ella. Este es un mensaje fundamental para ayudar en la transformación de la organización: tanto el proyecto de cambio como la forma de implementarlo, deben estén alineados con la cultura de la organización. Podríamos decir que la cultura de la organización es una acumulación de interacciones en la forma de energía y que influye sobre la conducta de todos los participantes.

12.9. ¿A quién pertenece la empresa? A la larga, estamos llegando a una sociedad anónima con miles de inversionistas, quienes no se consideran propietarios ni empresarios. Esta es ya la forma mayoritaria en el mundo de los países desarrollados. Aunque en Latinoamérica todavía es minoritaria, la situación está rápidamente avanzando en la misma línea del primer mundo. El punto central es ¿a quién pertenece la empresa?… A toda la sociedad, porque todos nos beneficiamos con su existencia. De ahí que es más habitual apreciar directorios técnicos y creativos. No quisiera parecer ingenuo o idealista, entiendo que la empresa pertenece legalmente a los accionistas, es cierto, pero la condición de “dueño” cuando la propiedad está muy repartida es relativa, porque en ese caso el poder real lo tiene la alta administración. ¿A quién le reporta la gerencia para que no se transforme en una autocracia? A un directorio comprometido, entrometido, participativo y creativo. De esta forma los grupos de interés, en especial los inversionistas, se aseguran de que la marcha de la empresa es la apropiada. Como efecto secundario, provocan un efecto motivador en todas las personas de la organización al mostrar interés por su quehacer. ¿Qué hace el directorio? Mucho más que asistir a una junta anual y a una reunión mensual. Los miembros del directorio tienen que asumir, personalmente, responsabilidades de asistencia a las diferentes áreas de la empresa. Es más, sin participar directamente en la operación pueden apadrinar y motivar innovaciones en todas las áreas de la empresa. Basta con observar a nuestro alrededor y veremos como muchas empresas exitosas tienen esta característica de gerencia y directorio fuertes: bancos innovadores, empresas transnacionales y muchas organizaciones de diferentes tamaños. Hay ejemplos de empresas que han quebrado porque el directorio no existía o estaba muy lejano.


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No es bueno mandarse solo. Es bueno tener que responderle a alguien. Cuando el gerente se manda solo es muy fácil caer en alguna forma de despotismo. Los participantes en mis cursos de sistemas, bromean sobre lo bien que hace responderles… a sus respectivos cónyuges. Organizaciones de ayuda a la comunidad Peter Drucker, en su libro Administración y futuro, nos invita a observar el éxito de muchas organizaciones sin fines de lucro, cuya estructura organizacional está basada en gerencias fuertes y autónomas, complementadas con directorios creativos, participativos y “entrometidos”. En la misma línea, en Chile tenemos la Teletón, el Hogar de Cristo, los Talleres de Oración y Vida de Ignacio Larrañaga y muchas otras organizaciones civiles y religiosas muy exitosas en sus respectivos ámbitos de acción. En la empresa sin fin de lucro el costo del capital es cero, es decir, no hay que pagar a los accionistas, además, tiene beneficios tributarios. Agrega Drucker que muchos de los actuales voluntarios de las empresas sin fines de lucro son muy exigentes consigo y con los demás, muestran ingenio, creatividad y eficacia. Son trabajadores del conocimiento que esperan y exigen ser evaluados cada cierto tiempo. No aceptan las posiciones cómodas de otros voluntarios y esperan ser removidos si no cumplen con sus objetivos… ¿y si nos proponemos lograr lo mismo en la empresa de negocios?

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CAPÍTULO 13. LA ORGANIZACIÓN Y SU ENTORNO La única manera eficaz de comunicar un valor es actuar de acuerdo con él y dar a otros el incentivo de hacer lo mismo. Larkin y Larkin (2004, pp. 159-160)

En la figura 13-1 podemos apreciar que el gran objetivo del sistema social a que pertenece la organización es el Bien Común y que todas las personas, empresas, gobierno y demás actores deben estar alineados con ese gran objetivo. Una aclaración, por demás actores nos referimos no sólo a organizaciones y personas, sino también al medio ambiente. La sociedad no puede fomentar ni permitir la existencia de organizaciones con misiones desalineadas con el bien común, como todas aquellas que fomentan enfermedad, vicios o malas relaciones.

Bien Común

Nuestra Empresa

Otros actores

Figura 13-1. Modelo de RS e IRS En esto también ayuda la Responsabilidad Social Empresarial, a lograr mejor alineamiento. Comienza por los integrantes de la misma empresa y sigue con todos los actores del entorno. El concepto es simple, al mejorar la calidad de vida de sus propios integrantes y la calidad de cada una de las interacciones, la


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organización no sólo será mejor aceptada sino que todo el medio le ayudará en su desarrollo. Es que una organización aislada no puede existir, siempre la vida se da en un entorno. En pocas palabras, un objetivo estratégico es elevar el nivel de satisfacción interno y de los demás actores. Veremos: 13.1. ¿Qué quieren los integrantes de la organización? 13.2. ¿Qué quiere el entorno de la organización? 13.3. Elevar el nivel de satisfacción de los demás 13.4. Técnica de las tres C

13.1. ¿Qué quieren los integrantes de la organización? Se prefiere usar la frase “Integrantes de la organización” en lugar de las distinciones entre trabajadores, administrativos, operarios, profesionales, ejecutivos o gerentes, roles por lo demás que en la empresa moderna deberían ser bastante intercambiables. Los integrantes de la organización son las personas que agregan valor al bien o servicio, ellos lo producen. Obtienen ingresos, prestigio, sentido de pertenencia a un grupo, desarrollo personal y la posibilidad de realización en algunas de las múltiples alternativas de la organización. También ganan el privilegio de ver realizadas sus ideas y comparten la emoción de cumplir con una necesidad social. El lenguaje es importante, no se trata de “recursos”, de “mano de obra” ni de “capital” que la dirección compra o vende, sino de personas, de un “nosotros” en lugar de “ellos y nosotros”. Un área coordinadora debería llamarse de “personas” y no de “recursos humanos” o de “personal”. A las personas de la organización aplica lo que en RSE se llama Calidad de Vida Laboral y este es el comienzo de todo, tal como señaló José Luis Mardones, Presidente de BancoEstado en la recepción de los premios por Great Place to Work en septiembre de 2006: “Creemos firmemente que trabajadores felices es equivalente a un mejor servicio para nuestros clientes”. Es curioso, en múltiples cursos realizados, cada vez que se hace un ejercicio con la pregunta ¿Qué quieren los integrantes de la organización? surgen respuestas similares, quiere decir que las necesidades en las organizaciones son más o menos parecidas:

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• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

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Estabilidad laboral Buena comunicación Respeto en todas sus formas Lealtad en el trato Remuneración y beneficios justos Reconocimiento Seguridad y salud laboral lo más amplia posible Acciones preventivas de salud Buenos acuerdos en caso de enfermedad Reglas del juego claras Programas concretos para IRS’s internas (alcoholismo, drogas, tabaquismo, etc…) Balancear la vida personal y laboral Apoyo en actividades culturales y deportivas Integración de la familia Beneficios de bienestar: recreación, casamiento, estudios, etc… Contratación sin discriminar Políticas de retención, desarrollo y formación Flexibilidad en horarios Prácticas a personas que se inician Alguna instancia de resolución de conflictos, al menos de reclamos Buen nivel de participación en todos los aspectos de la organización (resultados, toma de decisiones, organización, etc…) Facilidades a madres y padres

En ejercicios de nivel más avanzando surge un segundo nivel de necesidades relacionadas con autonomía, autodisciplina, responsabilidad, empoderamiento, manejo emocional, gestión de procesos y gestión de proyectos. ¿Qué aportan los integrantes? Como se trata de una negociación, ahora es cuando surge —a veces en forma espontánea— compromiso, lealtad, autodisciplina, alta productividad, innovación, comunión con los intereses de la organización, personalización y mucho más. Otras fuentes para conocer expectativas de los integrantes Por supuesto, todas las normas y modelos de RSE incorporan de una u otra forma las mejores prácticas para el relacionamiento de los integrantes de la organización, lo veremos en el capítulo siguiente.


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También en la bibliografía y en sitios de Internet puede consultar formas avanzadas en que las organizaciones identifican expectativas de sus integrantes: Por ejemplo: •

Apuntes para una bioética aplicada a la salud laboral. Dr. José María Aguirre Fernández de Arroyabe. Cinco partes en www.catholic.net, en la parte V señala: “Es necesario volver a la esencia de individuo-trabajador como Persona. Los trabajos en prevención que pretendan actuar sobre los riesgos laborales y también psicosociales, en la propia empresa, han de tener en cuenta al trabajador. Han de potenciar sus recursos humanos y sus habilidades con la formación permanente, y capacitarle para afrontar nuevos retos de futuro, entre ellos las exigencias psicosociales de su trabajo y el del afrontamiento del estrés laboral”.

•

Calidad de vida laboral y organización del trabajo. Amando e Iñaki de Miguel. Revista del Ministerio del trabajo y asuntos sociales, Madrid, 2002. Un curioso e interesante estudio explica: “Como síntesis final, consideran los autores la escala de felicidad. La mayoría (un 69%) se considera ‘bastante feliz’. Por encima está el 19% de ‘muy felices’ y el resto, ‘poco o nada felices’. Es decir, ocho de cada diez entrevistados se consideró razonablemente felices. Ese porcentaje es muy similar al obtenido en diversas encuestas dirigidas a la población en general, tanto en España como en otros países”.

•

El gerenciamiento de sistemas de calidad de vida laboral en las empresas agrarias. www.econolink.com.ar, Ing. Agr. Ana Cristina Amador. Un buen ejemplo de aplicación en un campo específico, dice: “Es necesario formar e informar a los recursos humanos sobre los posibles riesgos que pudieran surgir del trabajo y las normas para implementar las acciones de prevención dado que la capacitación es vital para desarrollar hábitos seguros y conciencia preventiva. Es importante dar siempre participación a los trabajadores, en especial, en la identificación de los riesgos y la detección de los incidentes. Estos últimos, aunque no se hayan materializado en un accidente, advierten de que en la empresa deben realizarse cambios relacionados con las condiciones de trabajo”.

•

Estrés y Calidad de Vida Laboral. Sergio Canals Lambarri Médico Cirujano PUC./ www.ceril.cl / Diciembre del 2000. En relación al estrés, un artículo del Dr. Canals: “Pero si hubiera que elegir los elementos centrales que debieran estar incorporados directamente en la gestión global de la empresa y el hacer laboral cotidiano, habría que considerar la necesidad de construir una comunidad de valores que permitiera el

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desarrollo personal, familiar y laboral de todos los que trabajan en la empresa u organización a través de una personalización y humanización constante que permita descubrir y dotar de sentido y significado la vida personal, familiar y laboral en un todo armónico, recordando la importancia de la vida cultural y trascendente, especialmente en el mundo de hoy”.

13.2. ¿Qué quiere el entorno de la organización? El entorno son los demás actores, “asociados” o grupos de interés que rodean a la organización, son parte del sistema de negocios. Un asociado es 160 una persona u organización que está relacionada con nuestra empresa . En inglés un término cercano es Stakeholders. Son los grupos primarios de interés a que se refieren Arnoldo Hax y Nicolás Majluf en su libro Gestión de empresa con una visión estratégica. También se les llama público interesado o simplemente grupos de interés. Debemos creer que los grupos de interés están motivados en el desarrollo de la organización y que el objetivo de bien común es lograr el trabajo de equipo interorganizacional… Ese es el espíritu que debe animar las negociaciones. Algunos autores se refieren a los asociados como grupos de influencia o de presión sobre la organización, en la línea de obtener sólo para sí los mejores beneficios sin importar que pase con los demás. Uno de los pilares de la RS es la colaboración y debemos tener la valentía de actuar en consecuencia. La finalidad es evitar entrar en el juego confrontacional. Siempre es posible hacerse a un lado o neutralizar una agresión sin caer en el mismo juego. En esto es vital ayudar a que todos los grupos de interés aprendan a negociar colaborativamente, es decir, buscando el conocido ganar-ganar. El objetivo es alinear los intereses de la organización y el de los grupos de interés con el sistema de negocios a que pertenecen. Así podemos lograr que todos ganen. ¿Cuáles son los actores del entorno y los beneficios que obtiene cada uno en el sistema de negocios? Sin pretender hacer una lista exhaustiva, algunos de los más importantes son (la redacción supone que ya se logró armonía): • Clientes, por una determinada suma de dinero, obtienen un producto o servicio que les costaría mucho más fabricar ellos mismos y a veces no lo 160



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podrían lograr individualmente, como en los casos de productos de avanzada tecnología. Producir zapatos, alimentos, o programas de computador facilita la vida a las personas, equivale a satisfacer necesidades sociales. Por eso, las organizaciones son bienes sociales. Especialmente cuando nuestro cliente es una organización, también deberíamos preguntarnos ¿cómo le ayudamos a satisfacer a sus propios clientes?… • Inversionistas, ellos arriesgan su capital y merecen una retribución justa. Cada vez con mayor fuerza, podemos apreciar que los dueños del capital no van tras las suculentas ganancias de corto plazo, sino de las ganancias moderadas en el largo plazo, con lo cual posibilitan el desarrollo de la organización en armonía con el medio. • Proveedores de insumos, ellos tienen la oportunidad de colocar sus productos en la organización, recibir un ingreso justo y obtener otros beneficios: mejorar sus técnicas y productos de acuerdo con los resultados del producto, establecer planes de desarrollo en conjunto y, si la organización es un cliente importante, obtener créditos y regalías para fortalecer la relación. • Proveedores de servicios, son los proveedores de múltiples servicios que la organización requiere: alimentación y administración de casinos, aseo, cobranza, consultoría, contabilidad, informática, publicidad, prevención de riesgos, seguridad, trámites, transporte, etc… Generalmente en estos casos se establecen relaciones duraderas y desarrollo conjunto. • Instituciones gubernamentales, tales como Servicios de recaudación de impuestos, Municipios, Servicios de Salud, Mutualidades de Seguridad y otros que deben su razón de ser a las organizaciones y que mejorarán sus ingresos en la misma medida del éxito de la organización. • Bancos y otras instituciones financieras, ellos ya están empleando un lenguaje más real, dicen: no prestamos dinero, ayudamos a formar su negocio. Después de apreciar las catástrofes a que conduce un celo desmesurado en obtener beneficios de las organizaciones, también van en la busca de ganancias aceptables y continuas. Además, han diversificado su apoyo, particularmente en asesorías financieras y comercio exterior. • Instituciones de educación e investigación, cada vez con mayor fuerza, estas instituciones van adquiriendo mayor relevancia e influencia en la organización. La especialización, ecología, tecnología, mayor complejidad y globalización de la economía está obligando a ello. El área educacional

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tiene mucho que ganar, no sólo en ingresos, también en experiencias concretas y en intercambio de profesionales. • Comunidad, si la conducta de la organización es ecológica, a la comunidad le conviene su existencia, porque además de los beneficios como colaboradores, clientes, proveedores, accionistas, ahorrantes, etc… obtiene indirectamente el mejor nivel que la sociedad puede alcanzar cuando las misiones de las organizaciones están alineadas con el bien común. • Distribuidores, nuestro destinatario final es el consumidor, sin embargo, también participan personas u organizaciones que de una u otra forma son un enlace entre la empresa y sus consumidores. Son los mayoristas, supermercados, tiendas, etc… Los distribuidores ganan en la misma medida que se incrementa el volumen de ventas de la empresa. • Medios de comunicación, son las radios, revistas, diarios, televisión, agencias de publicidad y todas las instituciones que permiten transmitir los mensajes necesarios para que los clientes potenciales se enteren de nuestra misión. Resulta evidente que los medios de comunicación aseguran su propia sobrevivencia y desarrollo en la medida que sus clientes estén saludables. A ellos les ofrecemos información oportuna y trabajamos en conjunto para el mayor conocimiento de nuestra organización. • Aliados, son los acuerdos de complementación que se realizan entre empresas para determinados fines. Algunas empresas afines que realizan una exportación conjunta. Las organizaciones que deciden realizar una integración vertical más estrecha, como en el caso de una empresa fabricante de automóviles con sus proveedores de partes, hasta llegar a una asociación tipo just-in-time. O las asociaciones de empresarios que permiten compartir experiencias. En todos los casos, el interés del aliado está alineado con el nuestro: si nosotros ganamos, ellos ganan. • Empresas integrantes de un holding, o grupo de empresas que poseen la misma dirección superior, generalmente se establece una unión todavía más estrecha que en el caso de los aliados, lo que da una fuerza enorme al conjunto. • Medio ambiente, dando voz de un actor a todo lo relacionado con flora, fauna, aire, mar, tierra, espacio exterior y cualquier otro elemento del medio. • Las empresas afines, aquellas que proveen productos o servicios similares a los nuestros, merecen un punto aparte.


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Empresas afines en lugar de competencia Usamos el término empresas afines en lugar de competencia, debido a que la competitividad tiene un marcado sesgo confrontacional, del tipo: ¡hay que arrasar con ellos!, ¡quitarles sus clientes!, ¡eliminarlos!, van en búsqueda de ganar-perder, es decir, ellos ganan y los otros pierden, aunque con alto riesgo de que el resultado sea inverso. Esa raíz belicosa produce un bloqueo mental que impide ver las múltiples posibilidades de colaboración, que nos conducirían a un resultado ganar-ganar, es decir, ganamos todos. Poco a poco hemos ido aprendiendo acerca de los múltiples beneficios de la colaboración entre empresas afines, para: realizar investigaciones conjuntas, crear instituciones de certificación, definir mediciones comparables, elevar el nivel de proveedores comunes, establecer acuerdos de capacitación, publicitar en conjunto para expandir el mercado de la industria, etc… Además, la comunidad local ve incrementados sus ingresos, las fuentes de trabajo, la demanda de servicios y el nivel de calidad de todos los participantes. Las mismas empresas se superan como parte del juego en que están inmersas. Evidentemente, la colaboración debe darse en un marco ético y legal, que evite prácticas monopólicas, carteles y otras que perjudican el juego de los negocios. También está el hecho de reconocer que los mercados no son “territorios”, como en el caso de las conquistas militares. Son personas u organizaciones que pueden adquirir mayor o menor cantidad de nuestros productos según los mensajes que reciban, la credibilidad de otros proveedores o la solidez de la industria, entre otros factores más bien colaborativos que competitivos. Esto es fundamental, todos los días surgen nuevas posibilidades de negocios y se expanden más allá de toda predicción, tales como la venta de computadores o de automóviles en sus inicios, en ambos casos, las proyecciones más audaces de los analistas de mercado llegaban sólo hasta millones de unidades, la venta actual anual es de cientos de millones de unidades. Barry Nalebuff y Adam Brandenburger citan a Bernard Baruch, exitoso banquero y financiero durante la mayor parte de este siglo, quien dice: “no hay necesidad de apagar la luz del prójimo para que la nuestra brille”. En Chile hemos visto campañas publicitarias conjuntas de los proveedores de pollos, cerdos, vidrios y otras industrias. En el ámbito de los servicios está la colaboración entre las administradoras de fondos para la salud y, entre los bancos, para formar una red de cajeros automáticos. También las mutualidades de seguridad y salud laboral cooperan al mismo tiempo que compiten sanamente entre ellas.

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Lo importante es evitar la acepción de competitividad como confrontación y sí mantener la de inserción.

13.3. Elevar el nivel de satisfacción de los demás Ya está suficientemente demostrado que elevar el nivel de satisfacción de los demás genera importantes beneficios. Desde el punto de vista de la RSE estos beneficios son del tipo: • • • • • • •

Mayor productividad de sus integrantes, especialmente por el efecto de un clima interno más distendido y mayor motivación. Mayor compromiso de sus integrantes y del medio con la organización. Mejor aceptación de la comunidad (lo cual significa más ventas). Disminución de costos ocultos, como cuando la desmotivación lleva a hacer resistencia pasiva o los relacionados con ausentismo o males tales como tabaquismo, drogadicción, obesidad, alcoholismo y otros. Incremento de las innovaciones, porque es en la colaboración donde surge con fuerza la creatividad. Fuerte aumento de la rentabilidad y del valor de mercado. Atracción de los mejores profesionales, porque rápidamente estas organizaciones se transforman en los mejores lugares para trabajar.

En Catholic.net hay un articulo (Calidad de vida en la empresa, ¿opción o imperativo?, reproducido desde Education Fund, Business for Social Responsability) donde señalan que los beneficios empresariales incluyen: • • • • •

Mejora el funcionamiento financiero. Incrementa el valor de mercado. Incrementa la productividad. Reduce los costos operativos. Mejora la habilidad para retener y atraer a los mejores empleados.

Lo interesante es que para respaldar cada uno de los puntos citan variados estudios, artículos e investigaciones de reconocidas instituciones. Poco a poco comienza a emerger un concepto de aceptación de la organización, se le llama “empresa ciudadana”. La cual, además de cumplir con los aspectos generales de la RSE, tiene también entre sus obligaciones: Emitir Informes de RS o de Sustentabilidad, idealmente el balance de RS. Aquí uno de los aspectos centrales son los indicadores, generalmente de: • Desempeño económico. • Desempeño ambiental.


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• Desempeño social en relación a los diferentes grupos de interés (también llamados asociados), comenzando por los colaboradores. ¿Cómo hacer para elevar el nivel de satisfacción de todos los actores? Un camino es la técnica de las Tres C, aplicada a cada relación.

13.4. Técnica de las tres C 161

La Técnica de las tres C se aplica en conjunto con el principio de RS Elevar el nivel de satisfacción de los demás (capítulo 8) y comienza por “Soñar la relación”, idealizarla y enunciar ese ideal en presente ojalá con la participación de todos los actores en esa relación. Lo principal para elevar el nivel de satisfacción de todos los actores, es un escuchar profundo que se puede ayudar con la técnica de las tres C, también conocida como “Orientación al cliente”. Por supuesto, la palabra “cliente” se usa como metáfora para los demás actores: integrantes de la organización, inversionistas, proveedores, comunidad, administradores, bancos y tantos otros. Orientación al cliente significa deleitar, maravillar o seducir a nuestros clientes, más allá de sólo satisfacer sus expectativas. Significa conocer de verdad lo que el cliente desea y no lo que es nuestro capricho proporcionar. Para entender al cliente hay que estar a su lado, conocer sus intereses y ver cómo podemos aportar a ellos. Así podremos conversar en su idioma y anticiparnos a satisfacer sus verdaderas necesidades. La montaña de la orientación al cliente “Escalando” la montaña de la orientación al cliente (figura 13-2) pasamos necesariamente por tres altas cumbres, las tres C: Calidad, Comparación y Creatividad. ¿Cuánto invertir en el ascenso a cada una? Lo recomendable es una inversión equitativa entre ellos, buscando sobre todo la armonía del conjunto. Alcanzar la montaña de la orientación al cliente, requiere alcanzar la cumbre de la creatividad, y antes haber pasado por la calidad y la comparación con el medio. En otras palabras, no sirve ofrecer innovaciones si no hay calidad o existen mejores ofertas en el mercado. Son tan intuitivas las tres cumbres de la orientación al cliente que existen desde hace mucho tiempo. Leonardo da Vinci las ocupó con éxito hace 500 años, cuando, al querer abandonar Florencia para vivir en la corte de 161

Desde mi libro Gestión de Procesos.

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Ludovico Sforza, señor de Milán, le enviara una carta donde expresaba: “Además de abrir canales, construir diques, baluartes, inventar las más extrañas e inauditas máquinas de guerra, carros armados, cañones para hacer granizar piedras sobre el enemigo… Me especializo en modelar estatuas y esculpirlas, pintar cuadros, en dibujar palacios y fortalezas. No temo el parangón con nadie en el mundo…”. Agrega en su carta que ha estudiado el trabajo de otros maestros y que no hay secreto que le sea desconocido en su especialidad. Creatividad Comparación Calidad

Figura 13-2. La montaña de la orientación al cliente. Veamos más acerca de las tres C. Calidad Tiene que ver con eliminar la insatisfacción del cliente producto de la no satisfacción de las expectativas. Es decir, en la medida que el producto o servicio hace lo que tiene que hacer, en tiempo y costos convenidos, reducimos los motivos de insatisfacción del cliente. Es un concepto relativo a las expectativas del cliente en un rango de precios generalmente aceptado. Por ejemplo, ¿qué tiene mayor calidad, un Mercedes Benz o una pequeña camioneta? Depende de las expectativas… habiendo pagado cincuenta mil dólares por un Mercedes Benz, si notáramos una pequeña vibración al pasar los cien kilómetros por hora, es posible que nos sintamos engañados. A su vez, podemos estar felices con el rendimiento de nuestro furgón utilitario de cinco mil dólares, que nos lleva a todas partes a razón de 25 kilómetros por cada litro de combustible. Desde el punto de vista de calidad, a veces comparamos cada actividad con una operación de negocios, es decir, verificar que los insumos lleguen en la forma requerida, que el proceso de transformación sea apropiado y genere beneficios, que el producto obtenido sea de la calidad solicitada y que el cliente quede satisfecho, en la entrega del producto y después, en el servicio postentrega.


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Considerar cada actividad como una operación de negocios es una metáfora que nos permite comprender mejor una parte del proceso, sin embargo, también tiene el riesgo de que el operador de la actividad considere el próximo eslabón como su cliente final —ya no como metáfora— y se dé por satisfecho cuando cumple con el contrato interno respecto a lo que debe proveerle. Es un riesgo alto que conduce a compartimientos estancos entre actividades… El objetivo es tener tan presente el próximo eslabón como al cliente (el cliente de afuera, el que paga). Comparación Surge de observar lo que está sucediendo en el medio, lo que hacen empresas afines, proveedores, los mismos clientes y otros asociados. La finalidad es aplicar esas buenas ideas en las relaciones con nuestros clientes. ¿Cómo establecer un sistema que permita recoger las mejores experiencias del medio? Es parte de la inteligencia colectiva, un conjunto de acciones, formales e informales, donde participan todas las personas de la organización, en: • • • • • • •

Visitar ferias y exposiciones relacionadas con el rubro. Conversar con los proveedores. Escuchar a los clientes. Trabajar con consultores experimentados. Leer libros, revistas técnicas y cualquier publicación sobre el tema. Conocer cómo empresas afines satisfacen a sus clientes. Establecer alianzas con empresas similares (pueden ser competidores) y desarrollar proyectos conjuntos para captar información o para resolver problemas comunes de investigación o en cualquier otro ámbito dentro de la ley. • Leer las estadísticas y publicaciones abiertas de medios públicos: impuestos, importaciones, ventas, etc…

La comparación con el medio consiste en preguntar, ¿cómo han solucionado problemas similares en otras partes? Luego podemos agregar, ¿cuál es la mejor solución a problemas de este tipo? La respuesta también puede llegar desde otro departamento de la misma empresa. Tal como se hace al buscar 162 las mejores prácticas con la técnica de benchmarking .

162

Buscar las mejores prácticas acerca de diferentes procesos se conoce como benchmarking. Es decir, se identifican puntos clave para el mejoramiento y se buscan Centros de Excelencia, son lugares internos o externos a la empresa, donde se realizan las mejores experiencias y han logrado grandes avances en esos puntos clave. Por ejemplo, ¿en cuáles empresas de servicios se hace mejor el proceso de pago de sueldos?…

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Creatividad Consiste en anticiparnos a los requerimientos del cliente y ofrecer un poco más de lo que él espera, en términos de nuestra relación y en términos comparativos. Observemos la satisfacción que nos produce una regla en nuestra agenda, el envase de jugo con tapa, la botella con tapa rosca, la crema de afeitar junto con la máquina o… la excitación de los niños con la lámina que viene en su paquete de papas fritas. Es como… dar una 163 “yapa” . El cliente valora tanto que pensemos en él, que lo agradecerá por sobre el costo de la eventual innovación, siempre que exista calidad y resultemos bien evaluados en la comparación con empresas afines. Debemos aceptar que los beneficios de cualquier innovación son efímeros. Así nuestra búsqueda debe orientarse al establecimiento de un proceso permanente de innovaciones.

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Yapa viene de la voz quechua yaponi, que significa añadir. Se define generalmente como “un plus sobre la compra, una atención del vendedor hacia el cliente”. La yapa fue alguna vez una institución en Chile, uno esperaba y se alegraba al recibir algo más. Era algo que surgía en forma natural, con cariño (como la “docena de 13” de otras partes). Una breve disgresión personal: a los quince años me ganaba la vida en mi propia verdulería y practicaba en forma instintiva dar la yapa: una fruta, una rama de albahaca, un aliño o un kilo con más de mil gramos… después entendí que quizá eso ayudó a que la verdulería tuviera muchas clientas todas las mañanas.


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CAPÍTULO 14. NORMAS Y MODELOS DE LA RSE La RSE no es filantropía, es compromiso con el entorno, con la gente, con los proveedores. Navarro (2005, p.16)

Nos concentraremos en este capítulo en las normas y modelos aplicados en la RSE. En particular, tres normas referidas a la RS empresarial (RSE): la norma española SGE 21, la americana SA 8000 y la internacional ISO 26.000. Indicadores Veremos también diferentes esquemas de Indicadores, vitales a la hora de mostrar lo que efectivamente la organización está haciendo en RSE, ie mejor todavía si enlaza con juegos de indicadores corporativos como el Balanced Scorecard (BSC). 164

Al respecto, el Consultor y Académico Cristián Benavente señala : “Aún desde la perspectiva financiera, el Balanced Scorecard (BSC) resulta un aporte en el campo de la gestión y dirección de empresas, dado que esta provoca una nueva concepción en la forma de dirigir las organizaciones para planificar y gestionar con éxito, a través de indicadores. En nuestra experiencia de consultoría, uno de sus aportes interesantes resulta de combinar entre sus indicadores cuantitativos y cualitativos, las nuevas perspectivas de la RSE, sobre la base de sus posibilidades de evaluación y control. Las estrategias se definen como la expresión más clara de creación de valor por parte de la empresa y por ello es necesario que desde la dirección sepan dar a conocer a toda organización cuál es el objetivo de la organización y cómo se integra el plan de RSE a la estrategia. Dado que estamos partiendo de la base que trabajaremos desde la perspectiva de una empresa que asumirá a la RSE como un elemento integrado realmente a su estrategia, el Balanced Scorecard será una metodología de gestión que tendrá en cuenta a todos aquellos aspectos que configuren la empresa y que permitan conseguir los objetivos y metas marcados en la estrategia a través de una serie de indicadores que posibilitarán definir una organización en función de su estrategia marcada y que son perfectamente aplicables a las áreas funcionales de la organización. 164


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Cuando el BSC incluye indicadores transversales de RSE permite definir de una forma clara y estructurada hacia dónde queremos que llegue la empresa y de modo muy concreto en sus indicadores de gestión de RSE (la manera en que consigamos transmitir con éxito esta idea a los miembros de la organización se hallará nuestro factor diferencial respecto de otras empresas competidoras)”. 165

Agrega el Profesor Paul Capriotti : “La función de los indicadores es facilitar información sobre los impactos económicos, ambientales y sociales causados por la organización informante, de una manera que propicie la comparabilidad entre memorias y organizaciones. Los indicadores están pensados para informar tanto a las entidades informantes como a cualquier parte interesada que desee examinar la actuación de una organización. Para cumplir con este propósito, la actuación no se debe ceñir únicamente a las intenciones y objetivos de gestión internos, sino que debe reflejar además la amplitud de los contextos externos en los que actúa una organización. Esta es la idea primordial en la elaboración de memorias sobre actuación económica, ambiental y social. Al fin y al cabo, estas memorias dan cuenta de cómo una organización contribuye al desarrollo sostenible a través de sus interacciones económicas, ambientales y sociales con las distintas partes interesadas”. Promover la RSE Como una muestra del trabajo que realizan las organizaciones de RSE en Chile, es interesante conocer la opinión de León Guzmán, gerente general de Acción RSE, en la Revista Neoprevención166: “Acción RSE es una organización sin fines de lucro nacida el año 2000 desde el seno del mundo empresarial, para promover y difundir la Responsabilidad Social entre las empresas que operan en Chile y sensibilizar a la sociedad sobre su impacto y relevancia. Actualmente la componen alrededor de 66 compañías [una de ellas es el IST] que reúnen cerca del 25% del PIB nacional, además de albergar la red internacional Forum Empresa. La génesis de esta tendencia, a juicio de Guzmán, está en el golpe que sufrieron algunas grandes compañías multinacionales que, en algún punto de su producción, vulneraban gravemente normativas ambientales o principios éticos, por lo que fueron fuertemente penalizadas. Esos hechos encendieron la luz amarilla para los empresarios frente a sus políticas de producción; relaciones laborales con sus trabajadores; respeto por el entorno y el medio ambiente, e involucramiento con los problemas sociales de la comunidad en que se encuentran sus compañías. 165 166

Diario Financiero, serie RSE fascículo 3, p. 8, del 6 de noviembre de 2006 Revista Neoprevención, Chile, Primavera 2006, pp. 17-18.


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Paralelamente, la demanda por procesos productivos más limpios, transparentes y armónicos comenzó a tomar fuerza en la sociedad, en la idea de que si no se cambia la forma de hacer las cosas, se corre el serio riesgo de no dejar planeta para las generaciones venideras. En nuestro país, el mercado, que se ha ido desarrollando y se ha enfrentado a otros más avanzados, comienza a dar señales de que la RSE toma cuerpo. Por ejemplo, las encuestas muestran un mayor reconocimiento por parte de los consumidores de lo que hacen las empresas en RSE, lo que da cuenta de un consumidor más informado. Asimismo, mientras hace un año, alrededor de 10 empresas hacían reportes de sustentabilidad, este año van a ser cerca de 26. —¿Hasta dónde llega la responsabilidad de la empresa? —La verdad es que más que responsabilidad es una motivación, una necesidad. En el mundo actual, las empresas que no incorporen a su modelo de gestión la necesidad de sumar a los distintos grupos objetivos con los cuales interactúa, estás perdiendo competitividad. Hasta dónde llega es una discusión que está vigente en el mundo, incluso en los países que están más avanzados en esta materia. —¿Cómo cambia la cultura empresarial con la RSE? —Los cambios culturales, finalmente, son los que hacen posible que las conductas sucedan. Es difícil obligar desde la norma al cambio cultural, aunque se puede. En el tema de la RSE tenemos un desafío técnico, que es el de generar instrumentos, metodologías de diagnóstico, aplicación y evaluación para las distintas realidades, y un desafío de conocimiento, de aprender más y desarrollar nuevas prácticas de cómo hacer mejor lo que estamos haciendo. Pero el gran desafío es el adaptativo, el del cambio en la cultura de las empresas, y, particularmente, en quienes toman decisiones. —¿Qué beneficios reporta la RSE? —El gran indicador para nosotros es que esto pegue en la última línea y que las empresas tengan un mejor rendimiento económico. Nuestra gran declaración es que son más competitivas, pero hay otra serie de beneficios: disminuir riesgos de crisis, mejorar imagen, mejorar el acceso a capital y al recurso humano, porque las empresas que lo están haciendo bien en esto son más atractivas para conseguir y retener recurso humano. Veremos: 14.1. Sistema Integrado de Gestión 14.2. Norma SGE 21: 2005 14.3. Norma SA 8000 14.4. Norma ISO 26.000

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14.5. Modelo Acción Empresarial 14.6. Modelo AGENDA 14.7. Pacto global GRI 14.8. Los principios de Caux 14.9. Modelo Ethos 14.10. Modelo INTEGRA RSE 14.11. Fundación Prohumana

14.1. Sistema Integrado de Gestión En las organizaciones se aprecia una evolución donde las empresas ya no están certificándose solamente en una norma de calidad sino que a un conjunto que típicamente incluye: • • •

ISO 9001:2000 orientada a la gestión de la calidad y cada vez más, a 167 la gestión de procesos . ISO = International Organization for Standarization ISO 14001:2004 Sistema de gestión ambiental OSHAS 18001:1999 Gestión de la prevención de Riesgos Laborales OSHAS (Ocupational Safety and Health Administration o gestión de la seguridad y salud ocupacional.

Incluso a veces incluyen otras normas más específicas, tales como: • •

HACCP para Seguridad en los alimentos NCH 2728 para Capacitación

De una u otra forma, el Sistema Integrado de Gestión es un contundente avance hacia la RS.

14.2. Norma SGE 21: 2005 SGE: Sistema de Gestión Ética y Socialmente Responsable168. Nace desde el foro FORÉTICA. Es la única norma de España destinada a introducir una gestión ética y responsable de manera integral en las organizaciones, tiene más de 25 empresas certificadas. 167

Dice la nueva Norma ISO 9001:2000 (p. vi): “Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que identificar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí… Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso… La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la identificación e interacciones de estos procesos, así como su gestión, puede denominarse como «enfoque basado en procesos»”. 168 Extractos desde norma de septiembre de 2005 (www.foretica.es)


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Está orientada a introducir valores éticos auditables en el áreas de gestión de una organización que desee asumir un compromiso social. Se trata de un Sistema de Gestión de la Responsabilidad Social para dotar a las organizaciones de herramientas que permitan planificar, monitorizar y evaluar el desarrollo de las relaciones de la empresa con todas las partes interesadas (Stakeholders), conforme a unos valores compartidos por la organización. La Gestión Ética y Socialmente Responsable de una Organización, a través del compromiso social adquirido, puede humanizar las exigencias de la ley y proporciona un valor añadido en las relaciones. Puede aplicarse tanto a la organización en general como a determinadas áreas de gestión. Se refiere a 9 áreas de gestión: 1. Alta Dirección: debe obtener el mayor beneficio posible, en el amplio sentido del término, de la sinergia de medios disponibles. Le es fundamental crear y mantener un clima laboral óptimo, en el que las personas que integran la Organización se identifiquen con la misión, visión y valores de ésta y participen en la consecución de los objetivos estratégicos de la Organización. Requiere definir, mantener (al menos anualmente) y difundir una política SGE, además de nombrar un comité ad-hoc. El flujo de información y la auditoría es central al funcionamiento del comité y de la alta dirección. 2. Clientes: la satisfacción de las necesidades, deseos o expectativas del cliente a un precio aceptado, debe ser objetivo prioritario de la Organización. Cuando el cliente acepta el precio, confía en que las características del producto son las que le ha ofrecido el proveedor en el momento en el que ambos han acordado la relación contractual. Se asume el compromiso de I+D+i y de la calidad y servicio. Implica claridad en la oferta, en el contrato y en todo tipo especificaciones. Un proceso de reclamos documentado y medidas frente a defectos y seguridad de información de clientes resulta esencial. Indispensable también el código de ética publicitaria y el diálogo como forma de entendimiento. 3. Proveedores y Subcontratistas: hay que exigirles pero también respetarlos. Esto se consigue con la voluntad de ambas partes y el cumplimiento de contratos y su revisión, tendente a la mejora continua de las relaciones. Si ya tiene un SGE se establecerá una base de confianza. Significa establecer procesos para evaluar y seleccionar proveedores, solicitar declaraciones de legalidad de funcionamiento en el país de origen, favorecer el diálogo e implantar un código de buenas prácticas para la aceptación de regalos,

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préstamos, servicios especiales u otros similares por parte de los empleados. 4. Recursos Humanos: Cada persona debe tener confianza en su proceder ético y en el de sus compañeros de Organización. El capital humano, aún sin proponérselo, transmite a proveedores, clientes y todo tipo de relaciones, la confianza que proporciona el saberse integrado en una estructura que se gestiona éticamente y de la cual forma parte en la gestión de su puesto de trabajo. La Organización siempre tratará a las personas que la integran con dignidad, respeto, honestidad, diálogo, transparencia, sensibilidad, buscando la igualdad de trato y de oportunidades. Aspectos centrales: evitar la discriminación, garantizar la seguridad, la salud y prevenir riesgos laborales. Respetar derechos sindicales y de negociación colectiva. Establecer planes de formación para actualizar y desarrollar competencias de acuerdo con los objetivos de la organización. Mejora continua del ambiente laboral y seguimiento de rotación, distribución de la plantilla, ausentismo, despidos, bajas voluntarias y por enfermedad. Facilitar conciliar la vida personal y laboral. Reducir impactos por reorganizaciones y acceso al comité de ética. 5. Entorno Social: las empresas afectan a las comunidades de su entorno inmediato. La SGE significa que la empresa es consciente de ese hecho y establece mecanismos de comunicación con las comunidades afectadas, para conocer y medir ese impacto, y tratar de reducirlo o compensarlo. Cuando la RS se gestiona adecuadamente crea un vínculo de lealtad muy sólido entre la compañía y la comunidad. Significa identificar a las partes interesadas, realizar seguimiento de eventuales impactos, cooperar con las partes interesadas, combatir y prevenir cualquier forma de corrupción e informar de acciones solidarias o de acción social. 6. Entorno Ambiental: el deterioro medioambiental afecta de manera conocida a las comunidades que lo sufren (empobreciendo del suelo, empeorando la salud pública, contaminando acuíferos, destruyendo el paisaje y la biomasa, etc.) y de modos imprevisibles e incalculables a todo el planeta… La idea de desarrollo sostenible supone construir un modelo del desarrollo que satisface las necesidades de las presentes generaciones sin comprometer la posibilidad de las futuras para satisfacer sus propias necesidades. Significa prevenir toda forma de contaminación facilitando el desarrollo sostenible, establecer un programa de gestión para prevenir y gestionar los riesgos ambientales y mitigar su impacto, comunicación habitual con las partes interesadas.


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7. Inversores: los inversores son un colectivo que se ve afectado de manera inmediata por las decisiones que toma la Organización. La creación de valor debe ser puesta al servicio de toda la comunidad inversora en sentido amplio, integrando accionistas y otros agentes que se ven directamente afectados por su evolución: analistas, gestores y partícipes de fondos de inversión, obligacionistas, agencias de calificación, etc. El compromiso con el reflejo de la imagen fiel de los estados financieros ha de estar basada en los principios de la transparencia, relevancia y veracidad. Implica establecer un protocolo que defina relaciones de propiedad, contenido y frecuencia de información, así como la comunicación de todo hecho relevante. 8. Competencia: en el mundo globalizado actual, con mercados interdependientes, la existencia de competidores favorece el crecimiento y transparencia de los mercados, la creación de puestos de trabajo y la movilidad de las personas, productos, capitales y servicios, con lo que la economía desde este amplio punto de vista, crece en su conjunto, creando nuevas e incrementando las oportunidades de negocio. Así las cosas, al competidor hay que tratarle con respeto, colaborando con él en asuntos de interés común. Significa respetar derechos de propiedad de competidores, evitar el espionaje, la corrupción y la desinformación. En los países donde no exista suficiente legalidad, se adoptará como mínimo el derecho internacional. Se fomentará el diálogo y las relaciones personales como forma de entendimiento, para lo cual se incorporará a asociaciones y foros de interés común. 9. Administraciones competentes: Uno de los valores que los funcionarios y los Altos Cargos de la Administración más aprecian en las relaciones con los administrados, es su honestidad e integridad a la hora de que la ciudadanía cumpla con sus obligaciones legales. La base de todo ello es la transparencia y la visibilidad. Hay que motivar la confianza de la administración. La Organización establecerá los canales de comunicación y diálogo que considere convenientes con las Administraciones con las que se relacione con el fin de cooperar en el desarrollo de la comunidad donde opera. La Organización dará a conocer su política anticorrupción, que incluirá específicamente el compromiso de evitar la extorsión y cualquier tipo de soborno.

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14.3. Norma SA 8000 La norma SA (Social Accountability) 8000 fue solicitada por la Agencia de Acreditación del Consejo de Prioridades Económicas (CEPAA). Fue desarrollada en 1998 con la participación de todos los actores relevantes. SA 8000 permite certificar la Responsabilidad Social Empresarial, principalmente orientada a las normas laborales (trabajo infantil, forzado, salud, seguridad, libertad de asociación, discriminación y horarios de trabajo) y a la implementación de un Sistema de Gestión de la Responsabilidad Social (infraestructura, políticas, procedimientos, evaluación, registros, etc...) Algunas fuentes: • http://www.sa-intl.org/SA8000/SA8000.htm • http://www.monografias.com/trabajos15/calidad-total/calidadtotal.shtml

14.4. Norma ISO 26.000 La norma ISO 26.000 referida a RS aún está en desarrollo por la 169 International Organization for Standarization (ISO) y se espera que este disponible para fines de 2007 o en el 2008. Se orienta a las empresas y es una certificación de comportamiento serio en diferentes aspectos: • • • • • •

Seguridad laboral Responsabilidad legal Relación con el consumidor Cuidado del medio ambiente Prevención de riesgos laborales Trazabilidad de los productos que vende

En general, en las diferentes propuestas que avanzan hacia la certificación, se aprecia preocupación en cinco aspectos centrales: • • • • 169

Comportamiento ético con pautas escritas e internalizadas Trazabilidad Medio Ambiente Calidad de vida laboral

ISO tiene su sede en Suiza y es la organización que reúne a las organizaciones nacionales que definen estándares. Las normas ISO 9000 referidas a la calidad son ampliamente conocidas. Otro juego de normas son las ISO 14.000, dirigidas a la gestión medioambiental.


•

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Relación con la comunidad

14.5. Modelo Acción Empresarial Según Acción Empresarial (www.accionempresarial.cl) son cinco las políticas y acciones de la empresa en torno a la Responsabilidad Social Empresarial (extracto): 1. Ética Empresarial La ética empresarial se refiere a cómo una compañía integra el conjunto de valores (honestidad, confianza, respeto, justicia y otros) en sus propias políticas, prácticas y en la toma de decisión en todos los niveles de la empresa. Adicionalmente, la ética empresarial implica comportarse de acuerdo a los estándares legales, además de su adherencia a las leyes y regulaciones internas. 2. Calidad de Vida Laboral La calidad de vida laboral generalmente se refiere a las políticas de recursos humanos que afectan directamente a los empleados, tales como compensaciones y beneficios, carrera administrativa, diversidad, balance trabajo-tiempo libre, horarios flexibles de trabajo, salud y bienestar, seguridad laboral, cuidado a sus dependientes y beneficios domésticos. 3. Medio Ambiente En los últimos años, la responsabilidad medioambiental se ha expandido hacia un compromiso substancialmente mayor que seguir al pie de la letra la aplicación de todas las regulaciones gubernamentales existentes o llevar a cabo algunas iniciativas de reciclaje y manejo eficiente de la energía. Muchos ciudadanos, organizaciones medioambientales y compañías líderes hoy se encuentran definiendo sus responsabilidades medioambientales como un involucramiento desde una aproximación comprensiva de las operaciones de la compañía, sus productos y facilidades lo cual incluye la valoración de los productos, los procesos y servicios; la eliminación de los desechos y emisiones; la maximización de la eficiencia y la productividad de todas sus asignaciones y recursos; y las prácticas de minimización que pudiesen causar efectos adversos para el goce de los recursos planetarios para las futuras generaciones. 4. Compromiso con la Comunidad Esta área se refiere al amplio rango de acciones tomadas por la empresa para contribuir a mejorar la calidad de vida de las comunidades en las que opera, apoyando iniciativas o causas sociales. Cuando estas iniciativas se

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diseñan y ejecutan estratégica y programadamente, no tan sólo se entrega un beneficio a los receptores, sino que además estas iniciativas refuerzan la reputación de las empresas y sus marcas, productos y valores en las comunidades locales donde ellas tienen intereses comerciales significativos, así como en el resto del mundo. 5. Marketing Responsable Se refiere a seis categorías: (1) manufactura e integridad del producto; (2) divulgación, embalaje y etiquetado; (3) marketing y publicidad; (4) prácticas de venta; (5) precios; y (6) distribución. El espectro de temas relacionados con el marketing responsable incluyen la responsabilidad medioambiental, la relación de la empresa con sus competidores, y temas algo más filosóficos del tipo comunicar su propia naturaleza. En general, se ha dado un cambio desde “el comprador precavido” hacia una ética en la cual las empresas se encuentran a la expectativa de soportar una gran responsabilidad derivada de la integridad, uso y consecuencias de sus productos y servicios.

14.6. Modelo AGENDA Según AGENDA (Escocia), en el lugar de trabajo se requiere: • • • • • • • • • • • • • • •

Equidad Diversidad Salud y Seguridad Derechos humanos Evitar el trabajo infantil Balancear la vida personal y laboral Reclutamiento inclusivo (sin discriminación) Retención (y capitalizar el aprendizaje) Trabajo flexible Prácticas a personas que se inician Moral / lealtad Entrenamiento y desarrollo Evitar hostigamiento Trabajar quejas y agravios Consultas y participación

En relación a la comunidad: • • • •

Socios de la comunidad Voluntariado Programas de “buena vecindad” Impacto visual (armonía)


• • • •

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Consulta a la comunidad Regalos Conexión con temas locales (educación, salud, seguridad) Huella de sustentabilidad

14.7. Pacto global GRI Es uno de los modelos más difundidos, el Pacto Global (Global Compact) emplea los indicadores GRI (Global Reporting Initiative). Una de las empresas que lo emplea en Chile es la Asociación Chilena de Seguridad (ACHS), quien, en su Reporte Anual de Sustentabilidad (2006, p. 8) señala: “En enero de 1999, en el transcurso del Foro Económico Mundial de Davos, Suiza, el Secretario General de las Naciones Unidas, Kofi Annan, hizo un ferviente llamado a los empresarios y altos ejecutivos asistentes a buscar un nuevo camino que permitiese a la humanidad obtener, con el aporte decidido de las empresas, un desarrollo económico, social y medioambiental más armónico, sustentable y sostenible en el largo plazo”. “La convocatoria de Kofi Annan fue acogida por la ACHS, la que el 23 de abril de 2003 decidió suscribir los principios del Pacto Global y, como consecuencia directa de su incorporación, inició el reporte de su accionar socialmente responsable. El primer paso fue establecer, a través del instrumento provisto por el modelo del Boston College, una metodología de trabajo destinada en primera instancia a discernir sus objetivos estratégicos socialmente responsables, estos son Promover una Cultura de Prevención Integral y Promover la Calidad de Vida Laboral y luego, a determinar y priorizar los Stakeholders, asignando el carácter de programas emblemáticos a aquellos que estando alineados con los objetivos estratégicos resultasen de mayor impacto y menor costo para los principales públicos de interés”. El informe de la ACHS tiene 80 páginas de tamaño carta en un estilo elegante. Incluye las dimensiones Económico Financiera, Social y Medioambiental, además de los Indicadores GRI, de tipo principalmente cualitativos”. Por ejemplo: • • • • •

Visión y estrategia Perfil de la organización Estructura de gobierno y sistemas de gestión Indicadores de desempeño económico Indicadores de desempeño medioambientales o

Materias primas

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o o o o

•

Indicadores de desempeño social o o o o o o o o

•

Empleo Relaciones empresa / trabajadores Salud y seguridad Formación y educación Diversidad y oportunidades Derechos humanos No discriminación Trabajo infantil

Indicadores de desempeño social: la sociedad o o o

•

Energía Emisiones y residuos Cumplimiento Transporte

Corrupción Contribuciones políticas Comunidad Competencia y precios

o Salud y seguridad del cliente o o

Responsabilidad del producto y servicios Respeto a la intimidad

14.8. Los principios de Caux170 En junio de 1986, bajo la iniciativa de Frederick Philips, ex presidente de Philips Electronics, y de Olivier Giscard d’Estaing, vicepresidente de INSEAD, un importante grupo de líderes empresariales de Europa, Japón y Estados Unidos se reunió en la ciudad Suiza de Caux para discutir las formas de enfrentar las crecientes tensiones en el comercio internacional. Surgió así la mesa redonda de Caux que se reúne periódicamente en búsqueda de relaciones económicas y sociales constructivas entre los países de quienes la constituyen. En su reunión de 1992 adoptó un conjunto de Principios Guía para el empresariado, sustentados en dos ideales éticos básicos: la dignidad humana y el kyosei, concepto japonés que significa vivir y trabajar juntos para el bien común, permitiendo que la cooperación y la prosperidad mutuas coexistan con una competencia justa y saludable. Los principios para las empresas son: 1. Su responsabilidad, más allá de los accionistas, es hacia todas las personas involucradas en los negocios. 170

Extractado de Revista ATCP Chile, volumen 22 Nº 2 de mayo de 2006 (pp. 8-9) artículo acerca de responsabilidad social de la doctora Patricia González y el doctor Claudio zaror.


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2. Su impacto económico se deja sentir en la innovación, la justicia y una comunidad mundial. 3. La conducta, más allá de la letra de la ley, hacia un espíritu de confianza. 4. Respeto por las normativas nacionales e internacionales. 5. Apoyo al comercio multilateral. 6. Respecto por el medio ambiente. 7. Prevención de operaciones ilícitas. Luego detalla principios relacionados con las partes involucradas en los negocios 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Los clientes Los empleados Los propietarios / inversionistas Los proveedores Los competidores La comunidad

14.9. Modelo Ethos El modelo Ethos es uno de los más utilizados en Latinoamérica y ha sido el patrón para diversas propuestas en los países de la región. Uno de los aportes concretos son los indicadores Ethos de Responsabilidad 171 Social Empresarial (2003, p. 3) donde señalan: “Los indicadores Ethos de Responsabilidad Social Empresarial, ahora en su cuarta versión, fueron creados como una herramienta de aprendizaje y evaluación de la gestión de empresa en lo que se refiere a la incorporación de prácticas de Responsabilidad Social empresarial (RSE), a la planificación de estrategias y al monitoreo del desempeño general de la empresa. Se trata de un instrumento de autoevaluación y aprendizaje, de uso esencialmente interno. La empresa interesada en comparar sus resultados con las mejores prácticas de RSE debe enviarlos al Instituto Ethos, que irá a procesarlos. La puntuación lograda será presentada en el Informe de Diagnóstico, permitiendo a la empresa compararlos, por medio de tablas y gráficos, con el grupo de benchmarking (las diez empresas con las mejores puntuaciones) y con el promedio del grupo de empresas que contestaron al cuestionario”.

171

Publicación del Instituto Ethos de Empresas y Responsabilidad Social, junio 2003, Sao Pablo. Más información en www.ethos.org.br

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También ofrecen la posibilidad de trabajar con indicadores Ethos sectoriales (idem, p. 4): “Con el objetivo de suministrar a las empresas la posibilidad de un autodiagnóstico más preciso y profundo, el Instituto Ethos viene desarrollando indicadores específicos, que abarcan dilemas y peculiaridades de cada sector empresarial”. El cuestionario para la evaluación tiene 4 niveles, desde (1) una implantación más bien débil hasta (4) un gran compromiso, más dos salidas laterales: “No habíamos tratado antes de este asunto” y “No vemos aplicación de esto en nuestra empresa (justifique)”. Los indicadores se refieren a los siguientes temas: 1. Valores y transparencia Autorregulación de la conducta Compromisos éticos Enraizamiento en la cultura organizacional Relaciones transparentes con la sociedad Diálogo con las partes interesadas (Stakeholders) Relaciones con la competencia Balance social 2. Público interno Diálogo y participación Relaciones con sindicatos Gestión participativa Respeto por el individuo Compromiso con el porvenir de los niños Valorización de la diversidad Trabajo decente Política de remuneración, beneficios y carrera Cuidados con salud, seguridad y condiciones de trabajo Compromiso con el desarrollo profesional y la empleabilidad Comportamiento frente a dimisiones Preparación para jubilación 3. Medio Ambiente Responsabilidad frente a las generaciones futuras Comprometimiento de las empresa con la causa Ambiental Educación ambiental Gerenciamiento del impacto ambiental Gerenciamiento del impacto en el medio ambiente y del ciclo de vida de productos y servicios Minimización de entradas y salidas de materiales


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4. Proveedores Selección, evaluación y asociación con proveedores Criterios de selección y evaluación de abastecedores Trabajo infantil en la cadena productiva Relaciones con trabajadores tercerizados Apoyo al desarrollo de proveedores 5. Consumidores y clientes Dimensión social del consumo Política de comunicación comercial Excelencia del servicio Conocimiento de los daños potenciales de los productos y servicios 6. Comunidad Relaciones con la comunidad local Gestión del impacto de la empresa en la comunidad del entorno Relaciones con organizaciones locales Acción social Financiación de la acción social Envolvimiento de la empresa con la acción social 7. Gobierno y sociedad Transparencia política Contribuciones para campañas políticas Prácticas de anticorrupción y propina Liderazgo social Liderazgo e influencia social Participación en proyectos sociales gubernamentales

14.10. Modelo INTEGRA RSE Muy similar al modelo que aplica en Chile Acción Empresarial, también tiene su base en las investigaciones del Instituto Ethos. 172

Se aplica en Panamá. En el documento de introducción (2004, pp. 3-7) señalan: “IntegraRSE, el nuevo nombre que marca la 2º Etapa del Centro Empresarial de Inversión Social (CEDIS), es una organización sin fines de lucro, reconocida a nivel nacional e internacional, como la entidad líder en materia de Responsabilidad Social Empresarial en Panamá. Establecida en enero del 2000 con el auspicio inicial de la Fundación W.K. Kellogg como participante de su programa Liderazgo en Filantropía en las Américas.

172

Publicación de IntegraRSE, Introducción a la Responsabilidad Social, octubre de 2004, Panamá. Más información en www. integrarse.org.pa

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IntegraRSE es un centro de difusión, análisis e intercambio de experiencias y tendencias (think-tank) de la RSE cuyo fin es potenciar los niveles de competitividad de las empresas y, por ende contribuir al crecimiento del país, brindando apoyo técnico y capacitación a los diferentes públicos involucrados en las actividades de las organizaciones. El presente Manual de Introducción a la Responsabilidad Social Empresarial, reproducido por IntegraRSE con el debido consentimiento, fue elaborado originalmente por el Instituto Ethos de Empresas y Responsabilidad Social (Brasil) y adaptada al español por el Instituto Argentino de Responsabilidad Social Empresarial (IARSE), constituye una herramienta para ser utilizada por las empresas que buscan formas de integrar la Responsabilidad Social a la cultura de sus actividades”. Con una evaluación también por niveles, los indicadores se refieren a las siguientes materias: 1. Ética Empresarial Visión Misión Ética Auditoría y Rendición de Cuentas 2. Ambiente Laboral Prácticas Generales Diversidad Acoso Sexual Entrenamiento / Capacitación / Desarrollo Profesional Delegación de la Autoridad Remuneración e Incentivos Reducción de Estructuras y Despidos Equilibrio entre Trabajo y Familia Salud / Seguridad / Bienestar Derechos Humanos 3. Mercadeo Responsable Productos y Servicios Publicidad ética, referencias correctas y precisas, información, privacidad de clientes, prácticas de mercadeo que abracen causas nobles, etc… Otras Ideas Realice inversiones y adquisiciones en empresas socialmente responsables 4. Medio Ambiente Política de Operaciones Minimización de Residuos


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Prevención de la Contaminación Uso Eficaz de la Energía y el Agua Proyecto Ecológico 5. Desarrollo de la Comunidad Global Trabajo Voluntario Compromiso con la Comunidad Educación Otros Proyectos Comunitarios

14.11. Fundación Prohumana Fundación Prohumana opera en Chile.

173

es una de las principales organizaciones que

Destacan en todo caso los reconocimientos que otorga, por ejemplo, premio Fundación PROhumana RSEtica 2004: • • • •

173

Categoría Empresa: Banco Santander Santiago. Categoría Organización sin Fines de Lucro: Asociación Chilena de Seguridad (ACHS). Categoría Estado: Biblioteca del Congreso Nacional. Categoría Innovación en la Gestión de Responsabilidad Social: Cuerpo de Bomberos de Santiago.

Es importante que al menos aparezca su nombre y en la siguiente versión de este libro incorporaré más información.

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CAPÍTULO 15. EXPERIENCIAS DE RSE Los estudios llevados a cabo sobre los proyectos gestionados revelan que las causas más frecuentes de fracaso se deben a una falta de ética (como la falta de dedicación entre los miembros del equipo), o la incapacidad del director de proyecto para comunicar eficazmente los resultados del mismo. Davidson (2001, p.108)

Existen muchas situaciones positivas que vale la pena comentar. Las siguientes se presentan sólo como ejemplos de los conceptos que se quiere expresar, no se ha hecho una búsqueda científica y sin duda existen muchas más organizaciones que están de lleno en la RS. Estos casos presentan facetas donde están claramente avanzados y no significa que hayan logrado aplicar completamente la RS, en general están caminando hacia allá con diferentes niveles de avance. Veremos: 15.1. Enami Ventanas 15.2. BancoEstado 15.3. Verónica Juliá 15.4. El caso Ambrosoli 15.5. Ferrari 15.6. Compañía Siderúrgica Huachipato S.A. 15.7. Masisa Chile 15.8. Juan Costella Montt 15.9. Gerdau AZA 15.10. Huntsman Corp. 15.11. El caso Xcaret 15.12. Fundación Minera Escondida 15.13. Responsabilidad Social Corporativa en IBM

15.1. Enami Ventanas Es muy clara la orientación de una administración centrada en las personas. 174

Sorprende el entusiasmo por la participación en Enami Ventanas . Se entiende luego de conocer el camino recorrido en el trabajo en equipo, en la capacitación, en el control de riesgos, en la calidad, en la gestión ambiental 174

Desde mi libro Gestión, el caso Enami Ventanas.


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y en las alianzas realizadas con la dirección y con el gobierno. Es que de alguna forma toda la familia de la Fundición y Refinería Ventanas se comprometió a sacar adelante la empresa. Y fue un excelente argumento para que Codelco aceptara en 2005 comprar esta Fundición y Refinería aliviando así el problema financiero que arrastraba Enami. Algunos aprendizajes: • • •

La importancia de una alianza estratégica. La participación y el verdadero trabajo en equipo El valor y el compromiso.

15.2. BancoEstado Dicen en su primer reporte de RS (2005): “Sabemos que el concepto de Responsabilidad Social Empresarial recién comienza a tomar fuerza en nuestro Banco, sin embargo, hace muchos años que trabajamos bajo estándares éticos y de relaciones humanas que responden a lo que es una empresa socialmente responsable”. Efectivamente, en BancoEstado se aprecia una cultura donde

175

:

•

Se fomenta una buena relación entre todos los integrantes, incluso mediante un pacto social entre la dirección y el sindicato.

•

Se busca trabajar metodológicamente, por ejemplo, a través de elaborar un método para desarrollar proyectos y hacer buena gestión de procesos, con la correspondiente preparación de su gente.

•

Han incorporado sistemáticamente la calidad y la mejora continua, incluyendo opciones como impecabilidad y seis sigma.

•

Creen y aplican su llamado Rol social (interno y externo) aunque sin perder de vista la rentabilidad y la eficiencia (se puede caminar y mascar chicle a la vez, dicen).

•

Renovar y ampliar un verdadero servicio al cliente.

Cabe destacar que BancoEstado fue doblemente premiado por Great Place 176 se indica: “En una ceremonia llena de to Work. En un reportaje emociones, la filial Microempresas de BancoEstado fue reconocida con el quinto lugar y un premio especial en la categoría “Igualdad de oportunidades 175 176

Entre muchas otras acciones detalladas en el anexo 6. El Mercurio, domingo 10 de septiembre de 2006.

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entre hombres y mujeres al interior de la empresa”. Asimismo, BancoEstado ocupó la posición número 22 del premio. La distinción es un gran orgullo para los miles de trabajadores de BancoEstado que respondieron una encuesta que mide, entre otros factores, credibilidad, respeto, imparcialidad y camaradería que existe en la empresa. José Luis Mardones, Presidente de BancoEstado, destacó: Creemos firmemente que trabajadores felices es equivalente a un mejor servicio para nuestros clientes. Estamos orgullosos como empresa estatal de contribuir a romper paradigmas, mostrando que también podemos ser uno de los mejores lugar para trabajar en Chile”.

15.3. Verónica Juliá Me permito incluir este caso como una muestra de la vital importancia de la historia y de los sueños en los negocios. En mi visita, tuve el agrado de participar en la fiesta de Navidad que Verónica preparó a los trabajadores y sus familias, especialmente los niños. Presenté este caso en un congreso de rehabilitación profesional porque hubo elementos sorprendentes en esta historia: trabajadores que eran alcohólicos dejaron de serlo y un grupo de trabajadores se transformó en un verdadero equipo, entre otros grandes logros. Hoy la parcela de Verónica destaca por la calidad de sus instalaciones y la certificación en exigentes estándares de Estados Unidos, destino de la mayor parte de su producción. Detalle en anexo 7.

15.4. El caso Ambrosoli 177

Don Costantino Ambrosoli (1908-2000) instaló su fabrica de caramelos en la ciudad de Viña del Mar en 1948. Fue un extraordinario ejemplo de 178 empresario hasta su muerte . El primer equipo humano que colaboró con don Costantino Ambrosoli fue un apoderado, una secretaria, un cuidador y ocho operarios. Eran once trabajadores, mejor dicho doce, don Costantino era uno más, en esos primeros días él salía a vender y repartir los caramelos en su propio vehículo. 177

Libro Ambrosoli, desde Los Alpes a Los Andes, del autor y Giancarlo Gandolini Ambrosoli. Dos años después, en el 2002, la familia de Italia (propietarios mayoritarios) prefieren vender la empresa a otra compañía con muchos años en Chile e igualmente prestigiosa, Carozzi S. A.

178


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Desde el principio don Costantino Ambrosoli reiteraba a sus trabajadores unas palabras que calaban profundo, porque los operarios más antiguos las recuerdan hasta hoy, decía: «Amigos, ustedes sin el suscrito estarían en este momento buscando un empleo, pero yo sin ustedes no podría hacer nada. Así es que pongamos nuestro esfuerzo recíproco, el suyo y el mío y tratemos de ser compañeros en el trabajo para el éxito de nuestra firma». Tácitamente agregaba que ellos cuidaran de la fábrica y que él cuidaría de ellos. La fábrica creció y ese espíritu de cooperación no se perdió cuando tuvo más de 1.000 integrantes, sino que fue recogido por la administración, por toda la cadena de mando. Fue como institucionalizar el estilo de Verónica Juliá con sus trabajadores. A propósito, don Costantino exigía un profundo respeto a la mujer, reflejado de manera práctica en exigir un comportamiento y lenguaje respetuoso, incluso evitando los calendarios o publicidades provocativas. Cualquier forma de acoso sexual siempre significó el despido inmediato del causante. Uno de los mayores éxitos publicitarios de Ambrosoli es el conocido slogan “No Corra, Ambrosoli hay en todas partes”. Con seguridad ayudó a evitar accidentes de tránsito. Aprendimos que la educación de sus colaboradores es la primera responsabilidad de los jefes. Valoramos especialmente las siguientes enseñanzas: • La importancia del ejemplo de los superiores. • Aceptar los contrastes, una gran empresa es conservadora e innovadora a la vez. • Tratar bien a las personas y ser cuidadosos con las llamadas de atención, mejor en privado. • Cultivar la austeridad, respeto y participación de las personas. • Que los jefes trabajen al mismo tiempo que dirigen. • La visión sistémica de don Paolo Ambrosoli, cuando dice: “lo importante llega cuando hay un conjunto de sucesos”. • Rescatar los valores tradicionales: disciplina, orientación total al cliente, excelente trato a las personas, calidez y respeto a la jerarquía, reflejado, por ejemplo, en tratar de usted a todo jefe. • La importancia de los detalles, Giovanni Battista Ambrosoli lo decía muy claramente: son los pequeños detalles los que hacen una gran empresa. • Importancia de la familia. • Capacidad de organización.

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• Una visión clara de lo que se quiere obtener. Don Costantino se propuso lograr una versión mejorada de Ambrosoli Italia… y eso fue lo que obtuvo. • La inclaudicable misión de don Costantino Ambrosoli de que la empresa actuara al más alto nivel social. • Administración al pasar, es decir, dar una vuelta al día por toda la compañía, saludar, conversar… escuchar, oler, mirar, tocar, degustar y, en suma, “sentir” el ambiente. La pregunta que todo supervisor, jefe y gerente se hacía dentro de Industrias Ambrosoli debería al tomar una decisión era: ¿Qué haría don Costantino en mi lugar? Eso centraba las energías y daba un sólo rumbo a la empresa.

15.5. Ferrari Este caso está tomado desde www.catholic.net, autor: Marco Antonio Batta. Dice (extractos): “Estudios realizados por la revista Fortune y por el Instituto Great place to work (Gran sitio para trabajar) colocan a la Compañía Ferrari entre las 10 mejores empresas del mundo. La evaluación toma en cuenta desde las condiciones laborales en la fábrica hasta las motivaciones y prestaciones de los trabajadores… El nuevo edificio… cuenta con una temperatura constante entre los 20 y 24 grados centígrados, y un ruido inferior a los 73 decibeles… Los arquitectos previeron accesos de luz natural, espacios verdes con plantas de interior y zonas de convivencia para los momentos de descanso de los trabajadores”. “«Desde los 2800 obreros, a los encargados de planta y los pilotos de Fórmula 1, en la Ferrari somos una sola familia. Nosotros ponemos como premisa de la excelencia la calidad de las condiciones laborales de las personas», explica Luca di Montezemolo, presidente del grupo Ferrari… No sólo las condiciones laborales son encomiables. Los trabajadores y sus familias tienen además acceso gratuito -entre otras cosas- a piscinas, gimnasios, cursos de informática, etc. Existe además flexibilidad de horarios y permisos especiales para atender las necesidades de la propia familia: nacimientos, enfermedades de los hijos, aniversarios, etc. En fin, es una empresa que coloca al hombre al centro de sus prioridades. «En esta gran familia Ferrari -explica Luigi Bonezzi, de 54 años y responsable de 160 trabajadores- todo coloca al hombre al centro del trabajo y de la innovación. Aquí no somos números, sino hombres que trabajan con pasión por un producto del que todos somos responsables». Y es que a largo plazo es más productiva una empresa en la que el hombre es tratado de acuerdo con su dignidad, que otra en la que se toma como simple fuerza de producción”.


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“En resumen, los ingredientes que hacen posible estos automóviles son: pasión por la excelencia laboral y por el cuidado de cada uno de sus hombres”.

15.6. Compañía Siderúrgica Huachipato S.A. 179

En un curso de RS realizado en la ciudad de Concepción en Chile , tuve el privilegio de conocer el caso de la Compañía Siderúrgica Huachipato S.A. (CSH). Me llamó especialmente la atención porque están de lleno en el espíritu de la RS, ellos venían realizando desde hace muchos años una serie de acciones de calidad de vida laboral y de relación con clientes, proveedores y la comunidad que, descubrieron, se llama Responsabilidad Social. En ese evento expuso el gerente general de la empresa, don Mario Seguel Santana, quien comentó que han logrado el hábito de mirar sus prácticas, hacer bien las cosas y atender los temas de seguridad, salud y medio ambiente, entre muchos otros. Dice: “como cambia la historia, lo que antes parecía bueno, ya no lo es, por ejemplo, en 1950 en una ceremonia con la presencia del Presidente Gabriel González Videla, uno de los expositores le decía: ¡Presidente, que los humos de esta empresa nunca desaparezcan!”. Sigue refiriéndose a los contrastes con el pasado y hace referencia a la Revista interna de la empresa del año 1952 donde: “el operario don Diógenes Parra agradece a la Sección Educación de la empresa por haberle enseñado a leer, decía ahora me siente otro y puedo conversar con mis hijos. tenía 36 años y 6 hijos. El analfabetismo en esos años llegaba al 40% de total de trabajadores. Hoy podemos decir con orgullo que somos la primera empresa en Chile en tener al 100% de nuestro personal alfabetizado digitalmente, proceso que culminó en el 2005 con la colaboración del Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE). En la nueva revista de la empresa hay testimonios de trabajadores que ahora se pueden comunicar con sus hijos en ese plano”. Explica que las buenas prácticas, como el desarrollo humano sostenido y el compromiso voluntario forman parte del ADN de Huachipato y que no descarta la rentabilidad. “Más que filantropía es parte de la sobrevivencia de la compañía” enfatiza. Destacan en Huachipato algunas acciones bastante reconocidas y apoyadas por la dirección de la empresa, tal como: 179

Curso organizado por la Asociación Técnica de la Celulosa y el Papel (ATCP) y dictado por el autor. Se realizó el 25 de agosto de 2006.

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• • • •

Las soluciones habitacionales La recreación deportiva La salud La educación

En todos los casos con variados programas y amplia participación de los trabajadores. Por ejemplo, en el fútbol, con un equipo que ha llegado a ser campeón en primera división. Señala algunas prácticas que han dado muy buen resultado, por ejemplo, fomentar que los jóvenes se incorporen a las directivas de las organizaciones de los trabajadores, ellos son “la reserva social” dice el Gerente General. El modelo con que guió su presentación fue el de los “cinco dedos” de Acción Empresarial. 1. Ética empresarial 2. Calidad de vida laboral 3. Medio ambiente 4. Compromiso con la comunidad 5. Marketing responsable Además de lo general y lo esperado en cada punto, tal como cumplir con la ley, ofrecer libertad de asociación, evitar contaminar más allá de los límites, cuidar una buena relación con los Stakeholders, trabajar en seguridad y salud ocupacional, en cada uno da ejemplos concretos de las acciones que realiza la empresa, del tipo: • Ellos fabrican la hojalata para los tarros de leche que vende Nestlé, “resulta fundamental”, dice, “la calidad y la trazabilidad”. • No se despide a empleados por los cambios tecnológicos, se les integra. • En el aspecto ambiental se trabaja en conjunto con las autoridades. • Con la comunidad se conforman comisiones tripartitas: pobladores, municipio y empresa. • Se evita toda forma de discriminación. • La sistema de salud de la empresa es de tipo solidario. • Plan de forestación. Se han creado variadas organizaciones sin fines de lucro que administran los mismos trabajadores: coro, corporación cultural artistas del acero, fondo de educación para programas de alto impacto. Formalmente, la empresa participa en pactos globales de RS y ha recibido premios de CIDERE, IRADE, Prohumana y otros. Además de la certificación en las normas de calidad, medio ambiente y seguridad.


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Explica que la RSE genera una dirección y un ámbito con una estrategia, así filtra porque “hay muchos pedidos filantrópicos y los recursos no alcanzan para todos”. ¿Qué desafíos vienen en la siguiente fase de la RSE? Explica que se está trabajando en: • • • • • • • •

Sistematizar la RSE Tener un buen manejo de indicadores Que la RSE sea el foco estratégico Capacitar a todos en RS Integrar mejor al sistema de gestión Prepararse todos para que se sostenga en el tiempo Compararse mediante instrumentos como el Great Place to Work Cambiar desde un estilo paternalista hacia la autonomía, dice: “al principio la empresa tuvo que formar trabajadores desde cero, hoy además hay que ayudar a desarrollar la mentalidad de solucionar uno mismo, porque así como se da se exige mucho”.

Concluye señalando: “la alta gerencia asume, se requiere mucha voluntad, por lo demás, la RSE es una ventaja competitiva”. 180

Dicen en Revista EMB Construcción : “La fundación ProHumana premió a las empresas con mejores políticas de Responsabilidad Social del país, contexto dentro del cual la Compañía Siderúrgica Huachipato S.A. destacó por sus medidas internas que reconocen las capacidades y recursos de sus trabajadores como su principal motor. Trabajadores y ejecutivos de la acerera respondieron diversas encuestas que permitieron detectar que ésta es una de las empresas que ofrece a sus empleados las mejores herramientas para mejorar su calidad de vida, sin paternalismos ni actitudes asistenciales. “Creo que la consistencia de las políticas de la compañía es la que ha sido distinguida. Son 56 años de acciones, muchas de ellas nacidas en forma espontánea, por iniciativa de algunos ejecutivos de la empresa o de los vecinos de la comunidad y que, con el decidido apoyo de Huachipato en estos largos años, se han consolidado: el Club Deportivo Huachipato, la Corporación Cultural Artistas del Acero y la Corporación Servicio Médico de Empleados, son algunos ejemplos de iniciativas que hoy están plenamente vigentes y que, por cierto, continúan dando frutos”, señalo Arturo Aguayo, Gerente de Administración y Desarrollo Humano. La Fundación Prohumana es la primera organización en Chile que desarrolla desde hace ocho años una evaluación de Responsabilidad Social 180

Revista EMB Construcción, “Huachipato se ubica entre las 10 empresas más responsables de Chile”, septiembre de 2006, p. 6.

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Empresarial (RSE). Este estudio permite generar los conocimientos necesarios para que las compañías chilenas incorporen una mirada integral para el desarrollo de sus trabajadores”.

15.7. Masisa Chile Masisa Chile es un caso que también demuestra que una empresa puede ser exitosa y socialmente responsable a la vez. También tuve la oportunidad de compartir en el evento de ATCP en Concepción con Marina Hermosilla, Gerente de Responsabilidad Social y Ambiental de la empresa. Masisa Chile es una empresa con más de 3.500 trabajadores y una red de más de 50 locales en todo el país. 181

En el Diario Financiero señalan: “Como una filosofía distinta de lo tradicional para hacer negocios, definen en Masisa Chile a la política institucional de Responsabilidad Social y Ambiental, cuya gestión la hizo acreedora, por decisión unánime, al premio SOFOFA Responsabilidad Social 2005… valoró la incorporación permanente y cotidiana de los valores de la responsabilidad en la gestión de la compañía, que se traducen en un fuerte apoyo a la capacitación de su personal y sus familiares, la preocupación por la salud de sus trabajadores, los programas pioneros de formación de microempresarios mueblistas y un modelo de gestión ambiental responsable y proactivo”. En el mismo artículo entrevistan al Gerente General de la compañía, Francisco Alessandri, donde explica: “Tratamos de hacer negocios en que nosotros ganemos, en que nuestros accionistas estén contentos con el retorno, al mismo tiempo que somos responsables social y ambientalmente… la Responsabilidad Social no es hacer caridad ni filantropía”. Le preguntan (idem): “Como se preparó la organización para el desarrollo de una política de RS e ir tomando decisiones en esa línea”. Contesta: “aquí siempre hubo gente que tuvo preocupación por el tema, pero el mayor impulso vino con la llegada del Grupo Nueva, a mediados de 2002… Firmamos una declaración de principios empresariales, donde se habla de nuestras políticas social, ambiental y empresarial, fijando una forma de hacer negocios. Eso se distribuyó a todos los empleados de Masisa, también se hicieron seminarios en todas las plantas, para que todo el personal conociera cuáles son los principios que están detrás de nuestro accionar”.

181

Jueves 19 de enero de 2006, p.32.


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15.8. Juan Costella Montt Don Juan Costella es un empresario que ha desarrollado negocios principalmente en la zona norte del país. Atiende a las empresas mineras con servicios de prospección geológica y otros. Sus clientes son las grandes empresas mineras. Es una empresa con 400 integrantes. La empresa Costella Montt es reconocida como una de las mejores de la zona, especialmente en lo que se refiere al trato con su gente. Un ejemplo, una práctica habitual es el contrato indefinido de los trabajadores que se incorporan a un proyecto que tiene fecha fija de término (un año generalmente). Ha ocurrido que al no renovarse un proyecto, en la empresa prefieren no despedir y reubicar a los profesionales liberados. Don Juan Costella Montt es una persona de profundo sentido social, el cual considera incluso una responsabilidad considerando que entre sus antepasados tiene tres presidentes (Manuel Montt, Pedro Montt y Jorge Montt). Es una empresa certificada ya en cuatro normas en el contexto de un Sistema Integrado de Gestión: ISO 9000, ISO 14001:2004 Sistema de gestión ambiental, OSHAS 18001:1999 y la nueva norma NCH 2728. Considerando que es un empresa donde se practica desde hace mucho la RS, se encuentra actualmente en un proceso de certificación en la norma SGE 21:2005. Efectivamente en esta empresa se han aplicado los principios y modelo de la RS, por ejemplo, una acción notable es un curso de inducción a la RS 182 para todos en la empresa, de un día de duración . La empresa se encuentra empeñada además en variados proyectos sociales de amplia magnitud en la zona, tales como: •

Un proyecto educacional que abarque la formación integral de niños en riesgo social.

•

Una empresa dedicada a cooperar en el emprendimiento, ya con varios proyectos en marcha.

Dice con mucho énfasis don Juan Costella “no transo mis principios” enfrentado a veces a desafíos donde debe ponerlos a prueba.

182

He tenido el privilegio de dictarlo.

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Cabe señalar que es parte de la mesa de diálogo con empresas de la zona, donde se ha logrado una excelente relación con los representantes de los trabajadores.

15.9. Gerdau AZA Gerdau AZA es una empresa que viene recibiendo merecidos reconocimientos desde hace varios años. Tuve el privilegio de visitar su planta en la Ruta 5 Norte a la salida de Santiago y se aprecia energía en sus trabajadores y directivos, muchas ganas de seguir trabajando en la RS. 183

Dicen en Revista EMB Construcción : “Recientemente, cerca de un centenar de gerentes y ejecutivos de empresas asistieron a la ceremonia de reconocimiento en la cual Acción RSE lanzó su Premio al Mejor Reporte de Sustentabilidad 2007, entregándole una distinción especial a las compañías que realizan algún tipo de reporte social en nuestro país. En la oportunidad, a nombre de Gerdau AZA recibió el reconocimiento el Gerente de Marketing de la compañía, Jorge Manríquez. Durante el evento, Javier Irarrázaval, Presidente de Acción RSE, recordó que la encuesta Mori 2006 sobre RSE en Chile arrojó que un 21% de los entrevistados cree que la publicación de un reporte de sustentabilidad es el mejor indicador de que una empresa es socialmente responsable, demostrando que los consumidores de nuestro país están comenzando a valorar esta herramienta. Por su parte, León Guzmán, Gerente General de Acción RSE, destacó el valor y coraje de las 32 empresas que emiten estos reportes”. 184

En la misma revista agregan: “Orientando su negocio, principalmente, a la construcción civil y a la industria metalmecánica, Gerdau AZA opera hace más de 50 años en Chile, produciendo y comercializando productos tales como barras y perfiles de acero. Presente en las más importantes obras de infraestructura del país, culminó un satisfactorio primer semestre y espera finalizar el 2006 con ventas cercanas a las 400.000 toneladas de acero”.

183

Revista EMB Construcción, “Gerdau AZA recibe reconocimiento en materia de sustentabilidad”, septiembre de 2006, p. 16. 184 Revista EMB Construcción, “Gerdau AZA, Presente en las principales obras de infraestructura del país”, septiembre de 2006, p. 50.


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15.10. Huntsman Corp. 185

Huntsman Corp. Es un buen ejemplo de la aplicación de la honestidad en los negocios y lo mucho que puede llegar a redituar. Esto por si todavía hay personas a quienes convencer que trabajar con valores es rentable (suponiendo que la honestidad, perseverancia y otros valores no tienen valor por si mismos para ellos). “Huntsman Corp. es una compañía dedicada a la fabricación y comercialización de distintos productos químicos utilizados en la manufactura de innumerables artículos, desde automóviles o aviones hasta ropa deportiva o compuestos agrícolas. Fundada en 1970 por Jon M. Huntsman, en la actualidad emplea a más de 11.300 trabajadores y tiene fábricas en 43 países”. “En este libro, Jon M. Huntsman cuenta su experiencia en la dirección de una de las empresas más importantes de Estados Unidos. Firme defensor de los valores de la empresa familiar, Huntsman hace un recorrido por temas tan importantes como la ética empresarial, al auténtico liderazgo, el trabajo en equipo o la importancia de las iniciativas humanitarias desarrolladas por las empresas de éxito. Comienza su libro haciendo referencias a sus orígines modestos en un pueblo de Idaho. Allí comenzó a hacerse un “hombre duro”, competitivo y capaz de dar todo lo mejor de sí mismo en la difícil batalla de la existencia. Pero también aprendió que en la vida siempre hay que jugar limpio. Aquellos valores que le fueron transmitidos en la niñez siguen siendo válidos para él en el mundo de los negocios, donde es conocido mundialmente por dirigir empresas de éxito”. “La gente tiende a racionalizar la mentira y el engaño con el seductor argumento de que son indispensables para mantenerse a flote en este mundo tan competitivo. El camino que se desvía de la rectitud es tentador y atractivo, pero la quiebra moral está a la vuelta de la esquina. Es necesario un rearme ejemplar en el mundo de las empresas que retorne a los valores éticos universalmente reconocidos, que permiten a los hombres y mujeres de negocios conseguir sus objetivos vitales sin caer en la trampa de la acumulación sin más de la riqueza. El gris no es un sustituto del blanco o del negro. Cuando, por ejemplo, se tiende la mano a alguien para cerrar un trato, se da por hecho que se trata de un gesto con un significado preciso. Para ilustrar que hay ciertos valores con dimensión universal, el autor nos invita a un viaje imaginario al estado de Arunachal Predesh, en el extremo nororiental de la India, donde conviven más de 100 tribus, cada una con su 185

Los Ganadores Nunca Mienten, desde Leader Summaries. Título del Libro: Winners Never Cheat: Everyday Values We Learned as Children (But May Have Forgotten) Autor: Jon M. Huntsman

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propia cultura, lengua y religión. Para todas aquellas sociedades “primitivas”, la honestidad es un valor absoluto y no existen la medias tintas”. “La competencia es parte integral del espíritu emprendedor y de la economía de mercado. El engaño y la mentira, no. Si el carácter inmoral de estas actividades no es impedimiento suficiente para evitarlos, es importante no olvidar nunca que lo más probable es que nos conduzcan al fracaso. Los niños observan cómo actúan sus mayores y los imitan; los empleados observan a sus gestores; los ciudadanos a sus líderes políticos. Si todos estos líderes se comportan de una manera incorrecta, sus seguidores harán lo mismo. Es tan sencillo como esto”.

15.11. El caso Xcaret Este es un interesante caso de una empresa mexicana la cual desarrolla un excelente negocio en buena armonía con el medio ambiente. 186

Dice Ángeles Moreno : “Xcaret es la primera empresa mexicana que ha ganado el prestigioso premio de desarrollo sostenible British Airways Highly Commended Tourism for Tomorrow Award y actualmente está considerada entre la lista de las empresas con mejores condiciones para trabajar en México. Está situada en Quintana Roo, el estado más joven de la república mexicana y centro de la civilización maya. Con su principal centro urbano en Cancún, Quintana Roo se ha transformado en los últimos 20 años en el principal destino turístico de México y en uno de los diez más visitados en todo el mundo”. “El Grupo Xcaret gestiona tres parques temáticos en esta región del caribe: Xcaret y Xel-Ha (Riviera Maya); Garrafón (Isla Mujeres); y un parque más en la región de Chiapas, Cañón del Sumidero. Su filosofía empresarial privilegia la veneración y preservación del medio ambiente, tanto como los legados y culturas de los pueblos maya y de México en general, al mismo tiempo que trata de sensibilizar a los visitantes de la necesidad imperiosa de salvar el planeta. El departamento de relaciones públicas tiene un lugar de plena relevancia en la transmisión y fomento de estos valores tanto hacia el interior con hacia el exterior de la empresa. De Xcaret hemos aprendido en primer lugar que la función de relaciones públicas resulta de gran importancia en un proyecto de desarrollo sostenible”.

186

Diario Financiero, serie RSE fascículo 1, pp. 21-22, del 23 de octubre de 2006.


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15.12. Fundación Minera Escondida Entrevista realizada a José Miguel Ojeda, Director Ejecutivo de Fundación 187 Minera Escondida (FME). “En materia de gestión histórica de recursos, la Fundación ha realizado una sostenida inversión en proyectos sociales y comunitarios en el país, con énfasis en la Segunda Región, totalizando al 2005 una inversión global de más de 28 millones de dólares. A estos aportes se debe sumar la entrega de 15 millones de dólares por parte de Minera Escondida Limitada a FME, los que serán canalizados en la comunidad en forma de proyectos sociales en el periodo 2006-2010, a razón de 3 millones de dólares por año. Estos recursos financiarán los proyectos y programas agrupados en seis objetivos estratégicos que se han identificado como resultado de una planificación estratégica quinquenal móvil, en forma análoga a las prácticas de planificación de Minera Escondida. Según el Director Ejecutivo de FME, José Miguel Ojeda, para ganar confianza la Fundación debió sembrar confianza. Y para sembrar confianza se debió exhibir humildad, convicción, y capacidad para escuchar y entender. Se debe aprender la forma de descubrir la riqueza del ser humano. Aprender también de los propios errores y transformarlos en oportunidades de innovación y creatividad, desafiando paradigmas para potenciar a las personas como gestoras de su propio crecimiento, afirma. Se concluyó que los recursos económicos no son suficientes por sí mismos. Es más, la valoración ciudadana es una consecuencia de la forma en que se realice la inversión social: sin paternalismo, con participación, con respeto por la dignidad de las personas y articulando nexos asociativos de mutua confianza. Así afloran historias humanas, plenas de significados que marcan hitos personales e institucionales de crecimiento digno, de esfuerzo propio, que fortalecen y no debilitan la riqueza social. Más allá de datos, cifras y estadísticas. El requisito es la confianza, que hace aflorar lo más hermoso del ser humano, su riqueza, su potencialidad, su sentido solidario, su amor por los otros y su dignidad. Desde el punto de vista de la confianza de la comunidad hacia FME, también llama la atención la entrega de cofinanciamiento de parte de las entidades sociales para ejecutar los proyectos, lo que genera mayor pertenencia de las iniciativas y constituye un paso fundamental para 187


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marchar hacia la autosustentabilidad e instalar efectivamente capacidades en los socios institucionales. A partir del año 2005, la institución utiliza dos Indicadores Clave que permiten definir, en alguna medida, si el proyecto ha desarrollado capacidades en los socios institucionales, tanto en las iniciativas con financiamiento único como en el número de proyectos con cofinanciamiento de FME. Según la institución, es importante ir disminuyendo el número de iniciativas con financiamiento único de la FME y, a la vez, mantener e incrementar gradualmente la exigencia de cofinanciamiento. Este requisito ha permitido romper paradigmas de asistencialismo al tener respuesta positiva de organizaciones formales e informales que postulan a los diferentes fondos que mantiene la Fundación. Adicionalmente, la mayor parte de los municipios de la región, aportan también con recursos frescos que ingresan a la FME y son administrados por ella en las áreas de la educación y salud. Los Objetivos estratégicos de la FME son: • • • • • •

Fortalecer la educación formal Contribuir con el desarrollo social y la creación de oportunidades Fortalecer confianzas y capacidad de participación asociativa por medio de fondos concursables Desarrollar competencias humanas y productivas con identidad en las comunidades indígenas locales Aumentar las capacidades internas de innovación metodológica Contribuir a la valoración comunitaria

15.13. Responsabilidad Social Corporativa en IBM El Director de Comunicación Externa de IBM España, Alfonso González Herrero (2006), explica: “Las empresas son parte de la sociedad, como lo son las familias, los sindicatos, las organizaciones no gubernamentales y demás entidades que forman una comunidad. Es en este contexto donde debemos enmarcar el concepto de ciudadanía corporativa. Se trata del conjunto de relaciones que una empresa establece con la sociedad, bien sea en una comunidad local, regional, nacional o global. La dimensión social de las empresas —que ha sido considerada hasta hace poco como un factor periférico desarrollado al margen de las actividades centrales de negocio— está empezando a ser considerada como una pieza plenamente integrada en la cadena de valor de las empresas. Así, la ciudadanía corporativa es el vínculo entre los intereses de negocio y los intereses de la comunidad.


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Un tema esencial es la relación con nuestros proveedores. IBM tiene establecido un código de conducta que determina, por ejemplo, estándares de seguridad en el trabajo en la cadena de suministros, que los trabajadores de las empresas que operan con IBM son tratados con respeto y dignidad y que los procesos de fabricación implantados en dichas empresas también cumplen con requerimientos medioambientales. Este código de conducta ha sido respaldado y suscrito por otras empresas del sector de las tecnologías, incluso por competidores de IBM. La acción social es una parte integrante de nuestra estrategia empresarial y uno de los vehículos que utiliza IBM para interactuar con la comunidad. La experiencia nos ha demostrado que podemos aportar más y ser más útiles a la comunidad aplicando a la acción social la misma propuesta de valor y el mismo compromiso que se ofrece al mercado y a los clientes. Por este motivo, hemos concentrado la mayor parte de nuestros esfuerzos a un área de alto valor, la educación, donde las tecnologías y conocimientos desarrollados por nuestra empresa pueden tener una gran utilidad. Sin una enseñanza de calidad no es posible tener comunidades estables o empresas estables. Así que no resulta sorprendente que más del 70% de los recursos del área de Responsabilidad Social de IBM se dediquen a apoyar la educación. Por ejemplo: el programa Reinventing Education presta servicio a 80.000 maestros y profesores y a 8 millones de alumnos en todo el orbe. KidSmart consiste en la donación de ordenadores especialmente diseñados para la educación infantil. El sitio web TryScience.org, que engloba los tesoros y recursos de 400 de los mejores museos de ciencia y tecnología de todo el mundo. A ello se une la donación de 100 kioscos informáticos con acceso a Internet que permiten integrar TryScience en los propios museos. Y muchos otros programas en todo el mundo. Las pruebas de tecnología que se han puesto en marcha en programas de Responsabilidad Social han ayudado a obtener mejores productos, a formar a los consultores, a mejorar las capacidades de los investigadores y contribuye a mejorar la moral de los empleados. Este último aspecto no es nada desdeñable. Un estudio de Fleischman & Hillard encontró que el 87% de los empleados sentían un mayor compromiso con un empleador socialmente responsable. Hay otros estudios que establecen una correlación directa entre la Responsabilidad Social de una empresa y su atractivo para retener talento. Todo lo mencionado anteriormente contribuye, en definitiva, a incrementar el valor de la marca IBM. La consultora Interbrand, especializada en marcas, considera que el 25% de la riqueza total del mundo está conectada con

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activos intangibles tales como la reputación, el posicionamiento estratégico, las alianzas y el conocimiento. De acuerdo con el Financial Times, la reputación de IBM tiene un valor aproximado de 55.000 millones de dólares. ¿Qué porcentaje de toda esa reputación proviene de nuestra faceta como ciudadano corporativo?¿Acaso un 10%?Si es así, significaría un valor de más de 5.000 millones de dólares. Lógicamente, en las empresas prestamos atención a todo aquello que representa volumen de riqueza. Pero como hemos indicado antes, no es este el objetivo principal de nuestras políticas de Responsabilidad Social. Nuestra meta es la de ser una entidad plenamente integrada con la comunidad en la que trabajamos en dos los aspectos.


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CAPÍTULO 16. MODELO PARA LA RSE Ahora que mi carrera en General Electric ha terminado, puedo afirmar que la sinceridad me fue de gran ayuda. Muchas más personas participaron en el juego, muchas más voces, mucha más energía. Siempre nos hablamos sin tapujos y cada uno de nosotros se hizo mejor gracias a ello. Welch (2005, p. 47)

La idea es plantear un modelo de RSE que ayude a todo tipo de organizaciones. Tiene su base en muchas experiencias positivas, en las normas y en todo lo demás que hemos comentado en el libro. ¿Por qué un nuevo modelo? Porque habiendo revisado varios, ninguno se ha masificado, todos son buenos modelos y normas y ayudarán a la empresa, sin embargo, se corre el riesgo, tal como ha sucedido con las Normas de Calidad, que en un porcentaje alto de las implementaciones la organización se quede más bien en la letra o que pretenda más que nada el reconocimiento del medio y no un verdadero avance. Es lo que llaman markética, explica el Anastasio Gallego. De hecho, el autor observó que a veces el énfasis está puesto más en demostrar un buen resultado que en la acción misma (como en el caso de la señal de temperatura de un automóvil que para mostrar que siempre está bien, se evita tomarla desde la realidad, se altera el instrumento y, finalmente, el motor se funde). El modelo que se presenta en estas páginas pretende lograr que primero se tenga RSE y que luego se muestre al medio, lo cual incluso puede ser innecesario porque en la verdadera RS, los actores relevantes ya estarán enterados de cómo es la empresa. Algunas palabras claves comienzan a surgir: sustentabilidad, sostenibilidad, proceso, estrategia, integración, agentes afectados y otras. Ya vimos que, en este libro, la definición corta de Responsabilidad Social Empresarial (RSE) es comportamiento ético. También que RS es crear sinergias que conduzcan a aumentar el bien común de corto y largo plazo en armonía con el entorno y los intereses comunes e individuales tácitos o explícitos. Es practicar y fomentar el comportamiento ético, en especial hacernos cargo de todas nuestras formas de influencia sobre las personas y el medio ambiente.

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Considerando que la organización cumple una función específica en la sociedad y que tiene características distintivas que estudiamos en el capítulo 10, es razonable hablar específicamente de RSE. La RSE es una faceta de la RS mediante la cual las empresas tienen éxito perdurable e incrementan el bien común. De fondo están una serie de consideraciones evidentes (que, bueno, es mejor explicitar): • La empresa tiene (o debería tener) una misión útil a la sociedad, es decir, es bueno para la sociedad que esa organización exista. • La buena calidad de vida de sus integrantes es central. • Lograr una excelente relación con el medio (incluyendo el medio ambiente) asegura el éxito perdurable. • La Responsabilidad Social no es dar limosnas188 ni salirse de la misión de la empresa, es… integrarla. • La empresa debe cumplir con su misión y con su visión pero con toda una serie consideraciones incorporadas, intrínsecas, como la ética, la seguridad, el cuidado del ambiente, etc… Es importante, cada vez más 189 las personas compran procesos en lugar de sólo productos . Una organización es una totalidad donde se produce el efecto sinérgico de creación de riqueza para todos, ese es el concepto de fondo. Es una totalidad donde no se puede desconectar una cosa de otra, la rentabilidad y el cuidado del medio ambiente, la satisfacción del cliente y de sus integrantes, la buena relación con autoridades y con proveedores, etc… En esta totalidad desaparece el concepto de “externalidad” (provocar cesantía, dañar calles, dar trabajo, agregar valor a clientes), ahora todos los efectos positivos y negativos son parte del proyecto. Al estar alineada con el Bien Común la ética a todo nivel es una consecuencia. Al ver totalidades, desaparece el concepto ellos y nosotros, surge la integración y las interacciones. Las interacciones son puentes que nos 188

Una reacción típica cuando se menciona la responsabilidad social es algo así “¡esta empresa no es de caridad!” y no se profundiza más. Es un ejemplo del bloqueo mental que se produce cuando alguien dice a priori, “no puedo” o “no se puede” (lo que sea: ser socialmente responsable o estudiar una carrera…). Aquí se puede apreciar con claridad cómo el lenguaje condiciona la conducta. 189 Escuché a un entrenador de fútbol decir que a él no le importaba lo que hicieran sus jugadores en la noche, lo que le importaba era que jugaran bien. Ese es el esquema antiguo, la orientación al producto. Debiera importarle lo que hacen sus jugadores y a que hora se acuestan porque en el deporte de alto rendimiento no pueden quedar detalles al azar o a la improvisación. Lo nuevo es la orientación al proceso, en otras palabras, determinar cómo es el proceso para formar un buen jugador, donde tendrán relevancia aspectos como disciplina, técnica, entrenamiento, mística, visión y muchos otros que conforman el profesionalismo.


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permiten acceder a los demás en todo tipo de relaciones y así podemos elevar permanentemente su nivel de satisfacción. El mínimo es la relación de calidad, la cota superior es… no hay cota superior, depende de la creatividad y el cariño. Veremos: 16.1. Definiciones para este modelo 16.2. Claves de este modelo de RSE 16.3. Elementos de estructura 16.4. Modelo para incorporar la RSE 16.5. Siguiente fase

16.1. Definiciones para este modelo Dos definiciones principales: • Integrantes de la organización, son todos sus colaboradores sin la distinción entre administración o trabajadores. Son las personas que trabajan directamente para la organización y reconocen una pertenencia a la misma. Por este motivo lo primero es enfatizar la calidad de vida laboral. Aquí el lenguaje es nosotros, no ellos y nosotros, por ejemplo, administración y trabajadores, porque de nuevo se estarían haciendo distinciones entre unos y otros. Vital es el trato personalizado y el lenguaje (personas, no recursos ni capital). • Asociados, son los grupos de grupos de interés que rodean a la organización, los Stakeholders. Se prefiere usar el término “asociado” porque viene de “socio”, es decir, personas con los mismos intereses que van juntos en el negocio, ganan o pierden juntos. Es una alianza poderosa. Ver capítulo 13, la Organización y su Entorno.

16.2. Claves de este modelo de RSE Lo primero es vivir y disfrutar la RSE. •

No es la certificación lo que debe guiar el proceso sino que ser socialmente responsable. El verdadero reconocimiento lo ofrecerá el medio en la medida que la organización sea coherente y aplique la RS. La certificación debiera ser una simple consecuencia de algo que ya está logrado.

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• •

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Debe existir una comunicación interna y al medio de las acciones de RS, puede ser al inicio un sencillo informe que comente las acciones realizadas y que eduque, ideal que sea mensual. Lograr la participación entusiasta de todos los integrantes de la organización, lo cual se puede lograr, en gran parte, con el trato personalizado.

Trato personalizado Es importante, tanto en el caso de Verónica Juliá y de don Costantino Ambrosoli como en el de Ferrari, se aprecia que el “cuidado de cada uno de sus hombres” produce como consecuencia que cada uno de ellos se preocupe de su uva o su automóvil o sus caramelos. No es un concepto teórico, la recursividad se da en las organizaciones y lleva a que la ocupación personalizada por la calidad de vida laboral de los trabajadores se refleje en productos de calidad personalizada, imposible de lograr por otro medio, porque surge de la más profunda humanidad, como algo que se hace porque desea hacerse, con cariño y dedicación. Algo muy distante del rendimiento mínimo que se logra en ambientes confrontacionales y vejatorios de la dignidad de los trabajadores, quienes solamente aceptan estar ahí por llevar algo de dinero a sus familias.

16.3. Elementos de estructura Son una serie de elementos importantes para incorporar la RSE. • • • • •

• • •

Un área de RSE, al menos un encargado permanente (puede ser un esquema similar al del encargado de prevención de riesgos laborales). Un comité de RSE, que inicialmente puede ser el mismo comité paritario. Un comité de proyectos de RSE para aprobación y seguimiento Un equipo de proyectos Un método y estructura para realizar proyectos internos, porque tienen altísima rentabilidad (ver anexo 9), tal como un área de estudios y una unidad técnica que asegure el cumplimiento de los métodos que la organización se da. Mapa de proyectos realizados Mapa de proyectos en desarrollo Mapa de proyectos en cartera


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16.4. Modelo para incorporar la RSE Se refiere a los pasos para incorporar un programa de RS en la organización. En este modelo las acciones son: 1. Definiciones estratégicas respecto a la RS, acuerdo formal de la alta dirección. 2. Borrador de pacto social con los integrantes de la organización. Son definiciones respecto a calidad de vida laboral porque “la caridad comienza por casa190” y a los objetivos de la organización porque la organización debe ser viable. El lenguaje de este borrador debe ser “nosotros”. 3. Borrador de acuerdo con los asociados relevantes en las definiciones mínimas que se pueden cumplir. 4. Todos en la organización deben tener al menos una preparación de un día para iniciar el proceso, vital es aclarar los mensajes y escuchar para transformar los borradores en originales. 5. Original del pacto social de todos los integrantes. 6. Los borradores de acuerdo con los asociados se transforman en estándares de servicio con cada asociado, al menos una hoja en la forma de política para cada uno. Breve, porque lo importante es que se cumpla. Firmado, idealmente, por representantes formales, aunque al inicio pueden ser personas u organizaciones seleccionadas. 7. Acuerdo común con todos los asociados. Por ejemplo: a) el comportamiento ético y b) evitar toda forma de discriminación191. 8. Programa de acción para evitar la IRS 9. Programa de acción para promover la RS Nota: en muchas situaciones aparecerán problemas que deben abordarse buscando sus causas raíces, en el anexo 10 se incluye la Técnica de Relación Causal. Cada programa de acción incluye proyectos que deben ser planeados, realizados, monitoreados, retroalimentados y continuados según el método de gestión de proyectos de la organización (tal como el del anexo 9).

190

Es frecuente escuchar críticas acerca de empresas que ayudan a personas del medio en aspectos que primero deberían trabajarse internamente. Por ejemplo, una organización que ayuda a conseguir viviendas para gente pobre ignorando que entre sus integrantes también hay personas pobres sin vivienda… 191 La paridad de genero es una forma de discriminación porque en algunas tareas podrían haber más mujeres que hombres o viceversa, forzar la igualdad es una forma de discriminar. Lo que por ningún motivo puede ser aceptado es que el género sea motivo de discriminación.

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Por supuesto, siguiendo también los modelos que la organización aplique para evitar las IRS’s y fomentar las RS. Parcial o completamente, mucho de esto es lo que realizó o están realizando las personas u organizaciones que hemos comentado como casos: • • • • • • • • • •

Las mutualidades de seguridad Metro de Santiago Enami Ventanas Hogar de Cristo Verónica Juliá BancoEstado Huachipato Ambrosoli Costella Masisa

Y muchos otros.

16.5. Siguiente fase Luego, cuando ya exista la RS en la organización y en la relación con sus asociados, se puede pasar a una segunda etapa aplicando un modelo formal, tales como SGI, ISO 26.000, SA 8000, SGE 21: 2005, GRI, Ethos, modelo Prohumana, los cinco dedos de Acción empresarial o cualquier otro. Así podrá mostrar formalmente algo que ya está realizando, compararse técnicamente y seguir profundizando en el desarrollo de la organización y del medio.


PARTE V. FINAL

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Parte V. Final Todo ello implica reconocer que, parafraseando a John Donne: ninguna empresa es una isla. Una empresa no puede triunfar a base de derrotar a sus clientes y proveedores. En último término, lo que favorece al interés de todos, será favorable para el interés de cada uno. Hammer (2006, p. 191)

Bien, hemos llegado al final de este recorrido por la RS. Desde el inicio, el objetivo ha sido pasar a la acción. Los casos, los conceptos y los modelos han tenido esa orientación. Además de las conclusiones, en esta última parte se incluyen anexos que profundizan en temas comentados en el libro, ya sean casos o conceptos. Veremos: Conclusiones Anexo 1. Más definiciones de RSE Anexo 2. Alinear intereses Anexo 3. Retroalimentación en los sistemas Anexo 4. Herramientas de cambio de la Visión Sistémica Anexo 5. El caso Fundición y Refinería Ventanas Anexo 6. El caso BancoEstado Anexo 7. El caso de verónica Juliá en Rapel Anexo 8. La contextualidad Anexo 9. Gestión de proyectos Anexo 10. Relación causal Anexo 11. Crear círculos virtuosos Anexo 12. El caso Ambrosoli Anexo 13. Fundación Andes Bibliografía


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CONCLUSIONES El liderazgo complementa a la gestión, no la sustituye. Kotter (2004, p. 41)

Concluyo, primero, con una pregunta frecuente, ¿Si es tan fácil, porque no se ha hecho? Porque tampoco es tan fácil, hay mucho trabajo que hacer, porque las ideas más simples son las más poderosas, porque estamos bajo una serie de creencias limitantes y caemos bajo el efecto de la rigidez paradigmática de creer que el mundo será como ha sido, porque tenemos escasez de líderes que nos ayudarán a llegar a una RS plena y porque lo esencial es invisible a los ojos, como decía El Principito, entre muchas otras posibilidades. Luego, enfatizar: Importancia de un gran desafío Todo comienza por una gran meta, mucha pasión y creatividad. Urgencia por actuar Como decía el Padre Hurtado, los pobres no pueden esperar. En este caso, Latinoamérica no puede seguir esperando por la RS. Fuerte aumento del empleo Una propuesta de este tipo significa la creación de unos doscientos mil empleos, toda una industria, la de RS… Cuantificar todo Ya vimos que gracias a cuantificar logramos “tocar el corazón” de las autoridades, además logramos darle verdadero valor a lo intangible, como la vida humana. También se confirma una vez el aporte de la RS, donde sólo la ignorancia permite que no se aplique más. Podemos ver en el caso IBM, por ejemplo, que ellos estiman en un 10% el incremento del valor de la compañía gracias a la RS, es decir, unos US $ 5.000 millones. En la línea de sensibilizar a las autoridades, se puede demostrar que la RS es un buen negocio para todos.

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Ciudadanos por la Responsabilidad Social En el texto hemos visto muchas propuestas de diferente tipo, el ideal es que las autoridades públicas aborden estos desafíos, para ello las tenemos contratadas, no solo para mantener lo que existe sino que también para mejorarlo en mucho. Si por escasa humanidad, demasiado agrado por el poder, simple ignorancia o lo que sea, deciden no cumplir con su deber, los ciudadanos también podemos organizarnos, tomar la iniciativa, diseñar y construir buenas soluciones que toda la sociedad adopte, negociando y enseñando al mundo político su aplicación, así lo demuestra don Ladislao Lira seguridad y salud ocupacional, el Padre Hurtado con el Hogar de Cristo o el Rotary con la lucha contra la polio, entre muchos otros ejemplos. Se puede. Por supuesto, sin caer en el efecto negativo de la toma de control (tal como tomar la ley en nuestras manos) sino que cooperando en tener una guía clara y señales precisas en cada uno de los temas, tanto de RS como de IRS. Guiar la vida por valores O virtudes, como dice William Bennett, buscando aquellas de aplicación más universal: autodisciplina, compasión, responsabilidad, amistad, trabajo, coraje, perseverancia, honestidad, lealtad y fe…

~§~ Mucho éxito y gracias por la lectura.


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ANEXO 1. MÁS DEFINICIONES DE RSE El principal propósito de la administración debiera consistir en asegurar el máximo de prosperidad al empleador, unido al máximo de prosperidad para cada empleado… la administración científica se fundamenta en la firme convicción de que los verdaderos intereses de ambos son idénticos, que la prosperidad del patrón no puede existir durante un largo período de años a menos que vaya acompañada de la prosperidad para el empleado, y viceversa. Taylor (1911, p. 49)

Mucho se habla en estos días acerca de RS y hay una amplia variedad de definiciones y opiniones, por ejemplo: •

•

Responsabilidad Social de la Sociedad Civil: Es el papel que tienen las organizaciones para identificar y aportar soluciones a problemas de interés público a través de estrategias e iniciativas ciudadanas inspiradas en valores como transparencia, pluralidad, sustentabilidad, en un marco de ética cívica. Responsabilidad Social de los Medios de Comunicación: Los medios de comunicación deben comprender que su labor debe ser activa para alcanzar las transformaciones necesarias, especialmente aquellas que los grupos más vulnerables de una sociedad no pueden esperar: empoderar a la sociedad de mayores índices de dignidad humana; y democratización de la sociedad mediante la generación de condiciones propicias para el diálogo, la creación de un clima de confianza en las relaciones de las personas y demás actores de la sociedad. · La Responsabilidad Social requiere que la comunicación sea comprendida como “bien social” . Fuente : Fundación Prohumana

La Real Academia de la Lengua Española define: •

•

Responsabilidad: 1. Cualidad de responsable. 2. Cargo u obligación moral que resulta para alguien del posible yerro en cosa o asunto determinado. 3. Capacidad existente en todo sujeto activo de derecho para reconocer y aceptar las consecuencias de un hecho realizado libremente. Responsable: 1. Obligado a responder de algo o por alguien. 2. Dicho de una persona: Que pone cuidado y atención en lo que hace o decide.

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• • • •

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Social: Perteneciente o relativo a la sociedad. Sociedad: Agrupación natural o pactada de personas, que constituyen unidad distinta de cada uno de sus individuos, con el fin de cumplir, mediante la mutua cooperación, todos o alguno de los fines de la vida. Corporativo: Perteneciente o relativo a una corporación. Corporación: 1. Organización compuesta por personas que, como miembros de ella, la gobiernan. 2. Empresa, normalmente de grandes dimensiones, en especial si agrupa a otras menores.

El diccionario Webster define: •

Responsibility: the quality or state of being responsible as a moral, legal, or mental accountability. • Responsible: able to answer for one’s conduct and obligations. • Social: of or relating to human society. • Corporate: formed into an association and endowed by the rights and liabilities of an individual. • Corporation: a group formed and authorized by law to act as a single person although constituted by one or more persons and legally endowed with various rights and duties including the capacity of succession. Integrando las definiciones podríamos definir: Responsabilidad Social Corporativa: Capacidad moral, legal, o mental de una corporación (grupo de individuos integrados por ley como unos solo en derechos y deberes) para responder en aquellas áreas de la propia conducta y obligaciones referentes a la sociedad. Desde Internet: •

“Responsabilidad social, es un buen negocio”, dicho de otra forma, las acciones con Responsabilidad Social no son un gasto, es una inversión que genera Ganancias y Utilidades, en algunos casos de forma inmediata, y en otros a mediano y largo plazo. http://www.monografias.com/trabajos13/bune/bune2.shtml

•

“La Responsabilidad Social es una inversión, y no un gasto”. Cuando se habla de Responsabilidad Social Empresaria, a menudo se refiere a cómo genera valor una empresa en tres balances: el económico, el medio ambiental y el desarrollo social, que incluye a los empleados, derechos humanos y los problemas de la comunidad en la que opera la empresa. También se refiere al proceso que las empresas utilizan para involucrarse e interactuar con los actores que forman parte de su mundo, y responder ante ellos. http://www.iarse.org/site/modules.php?name=Sections&op=viewarticle&a rtid=11


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•

La Responsabilidad Social de un negocio es aumentar sus ganancias, siempre y cuando se mantenga dentro de las reglas del juego, competencia libre y abierta sin decepción, ni fraude”. www.manizales.unal.edu.co/modules/uncontextos/admin/archivos/40501 83/responsabilidad_social.pdf

•

La definición precisa de la RSE admite todavía varias acepciones, pero todas coinciden en que tiene vinculación con una visión de los negocios que incorpora el respeto a los valores éticos, las personas, las comunidades y el medio ambiente. http://www.deres.org.uy/index.php?id=4&type=0

•

La capacidad de valorar las consecuencias que tienen en la sociedad las acciones y decisiones que toman las diferentes personas y organizaciones como parte del logro de sus propios objetivos y metas. http://www.up.edu.pe/perupromesa/responsa.htm

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ANEXO 2. ALINEAR INTERESES El reto ético para un directivo no es imponer al grupo su interpretación de lo que es correcto, sino comprender cómo ven el dilema los demás Badaracco (2004, p.104)

Existe la necesidad de negociar intereses, porque las personas y organizaciones tienen propósitos diferentes. Una vez que los intereses están claros, un proceso nada de simple, la gerencia debiera mantener la coherencia a través de un sistema de señales, es decir, establecer indicaciones y acciones concretas y permanentes según el objetivo que se desea obtener. Las personas hacen lo que hacen porque les conviene hacerlo (o creen que les conviene), porque hay estímulos para ello. Es necesario alinear todas las acciones con la cultura de la organización y buscar armonía entre los grupos de interés: clientes, colaboradores, accionistas o inversionistas, distribuidores, empresas afines, gobierno, comunidad, bancos e instituciones financieras, proveedores y muchos otros a quienes conviene la existencia de la empresa. ¿Cómo lograrlo? Negociando, escuchando, aprendiendo a reconocer los intereses propios y ajenos, poniéndonos en el lugar del otro y practicando la buena comunicación, entre otras acciones. También hay que lograr armonía entre los costos, lo cual implica negociar con los diferentes grupos de interés, buscando satisfacer sus intereses en armonía con los de la empresa. Este es uno de los aspectos más difíciles para la gerencia y exige mucha fortaleza y habilidad, porque muchos grupos le exigirán justas demandas (para ellos) y algunos gritarán más que otros: ¡mayores utilidades!, ¡mejores sueldos!, ¡más tributación…! 192 De hecho, en las grandes empresas norteamericanas comienza a ganar el talento, los trabajadores del conocimiento, como diría Peter Drucker. Las personas más preparadas de la organización estarían obteniendo mayores beneficios que los accionistas, lo cual conduce a la paradoja que los trabajadores que no son del conocimiento hagan alianza con los dueños del capital (principalmente ellos mismos a través de los fondos de pensiones) para obtener mejores beneficios. Paradojas de la nueva economía. Liderar interacciones Para mantener la armonía, la gerencia debería liderar valores en la relación con cada grupo de interés, eso contribuirá al respeto y la confianza mutua. 192

Según un artículo de Martin y Moldoveanu (2003) en el Harvard Business Review.


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El trabajo en equipo resulta aquí esencial. A esto se refiere Russell Ackoff (1994) cuando explica que un ejecutivo lidera interacciones. Es fácil darnos cuenta de esto con algunos ejemplos: • Si contratáramos a los mejores futbolistas del mundo y los hiciéramos jugar juntos, lo más probable es que el rendimiento no fuera el óptimo. • En la empresa manufacturera, es característico otorgar incentivos de producción por cantidades de productos que en muchos casos se almacenan, en lugar de incentivar a producir sólo lo que se vende. • En departamentos de mantención, es frecuente pagar horas extras por reparaciones de maquinarias —y de una u otra forma, siempre hay mucho trabajo— en lugar de pagar por su buen funcionamiento. • Otro caso es nuestra interacción con los médicos en algunos tipos de programas. Partiendo de la base que el objetivo de la sociedad es el bien común, nuestro negocio es estar sanos. ¿Y el de los médicos?… ¡el negocio de los médicos en esos programas es que haya muchos enfermos! Porque un médico gana más en la medida que hay más enfermos… Este es el resultado de una cultura mecanicista… La responsabilidad no es sólo de los médicos —y lo mismo es válido en la mayoría de las profesiones—. Es más, muchos de ellos mantienen su profesionalismo y amor al trabajo bien hecho a pesar de los incentivos equívocos que otorga la sociedad. Un esquema sistémico sería aquel donde el negocio del médico es la salud y no la enfermedad, es decir, que el médico gane más en la medida que haya más gente sana. Eso es alinear intereses. Por ejemplo, en la prevención de riesgos ¿a quien o a qué grupo le puede convenir que hayan más accidentes aun cuando no lo diga y tal vez ni 193 siquiera lo sepa ?… Entendiendo que muchas veces son intereses que residen en capas muy profundas y que pueden operar a nivel subconsciente. Igual es necesario identificarlos y negociar para alinear intereses. Es la situación típica que se produce cuando el énfasis está en la corrección y no en la prevención. El mensaje es negociar con todos los interesados. Alinear el interés particular con el interés general A diferencia de lo que planteaba Henri Fayol de supeditar el interés particular al general, en visión sistémica se propone alinear el interés particular con el interés general. En el primer caso solamente hay mando y control, en el segundo, participación y negociación. 193

Como cuando un médico cirujano le pregunta a otro, ¿cómo te va? Y aquel responde: mal, porque he tenido pocas operaciones.

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Debemos asegurarnos que la misión del proceso sea consistente con la misión de la empresa y dar señales de que ambos negocios están alineados. Por ejemplo, si el negocio de la empresa es la fabricación de productos industriales, su conveniencia respecto a las maquinarias es que se mantengan en buen estado de funcionamiento. Sin embargo, la conveniencia del grupo de mantención es que las máquinas estén en mal estado, porque sus ingresos provienen de la reparación de maquinarias descompuestas, incluso se les paga horas extra para incrementar el volumen de reparación. Se puede apreciar que ambos negocios se contraponen: a uno le conviene tener los equipos buenos y al otro le conviene que haya muchos equipos malos. Si el objetivo del equipo de mantención fuera “obtener ingresos por tener los equipos en óptimo estado de funcionamiento”, tendríamos las misiones alineadas e incentivaríamos la mantención preventiva. Esto es alinear intereses y una forma de implementarlo podría ser: ofrecer un incentivo por tener todas las máquinas en buen estado y descontar de ahí cuando se presenten fallas. Veámoslo más en detalle con un resumen de un caso real. Supongamos que son 5 técnicos, que el sueldo de cada uno es de US$ 1.000 y que el costo para la organización por máquinas que fallan es de US$ 40.000 al mes (horas improductivas). Entonces, se les ofrece a los técnicos un premio mensual extra de US$ 10.000 a repartirse en el grupo, a condición de que las máquinas estén en buen estado de funcionamiento, pero, si una máquina falla, se descuenta de ese fondo un valor predefinido por cada hora detenida. En este caso tenemos alineadas las misiones: a la organización y al servicio técnico les conviene tener las máquinas buenas. Epílogo: en el caso real los técnicos aumentaron su remuneración en un 50% y las fallas de las maquinarias disminuyeron en 70%. Veamos otro ejemplo, si uno toma separadamente el área de producción de una empresa, puede parecer deseable producir cada vez más. Sin embargo, ¿es eso realmente conveniente para la empresa? Tal vez no, porque se podría ver en la necesidad de sacrificar demasiado sus márgenes, absorber gastos demasiado altos de ventas o de administración ¿Podría ser que el objetivo del área productiva fuera producir según la demanda? Sí, a través de algún esquema que permita disminuir libremente la producción sin incrementar el costo por unidad producida. Entonces, ¿es posible la armonía en la organización en pro de sus propósitos superiores? Por supuesto, a través de alinear intereses.


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ANEXO 3. RETROALIMENTACIÓN EN LOS SISTEMAS En uno de los programas de la famosa serie de televisión, los agentes de Control habían sido muy eficientes en derrotar a las fuerzas de Kaos. Mientras lo celebraban, Max (el superagente 86) dice: “Jefe, ahora que ya vencimos a Kaos… ¿Qué vamos a hacer nosotros?”. Calmadamente, el Jefe le explica que la razón de existir de Control era la lucha contra Kaos, y como ahora están vencidos, Control tendrá que disolverse. “O sea”, dice Max, “nos quedaremos sin trabajo”. “Efectivamente” dice el Jefe. Max se queda pensativo algunos instantes y luego dice: “Jefe… ¿y si le prestáramos algunos agentes a Kaos?”. De la serie de TV, el Superagente 86 194

Retroalimentación consiste en que los estímulos del medio, o entradas, al sistema se ven alterados por las respuestas, o salidas que éste ofrece. Es decir, el medio y el sistema se cambian mutuamente. Veremos: A3.1. Retroalimentación de equilibrio A3.2. Retroalimentación de amplificación

A3.1. Retroalimentación de equilibrio La retroalimentación es de equilibrio cuando los mecanismos de ajuste interno actúan en dirección inversa al estímulo externo y las correcciones tienden a mantener el sistema en el estado deseado. Tal como apreciamos en la figura A3-1, donde aparece una curva entre dos líneas, representando la búsqueda permanente del equilibrio entre ciertos límites. En la figura A3-1, vemos que cuando se produce un estímulo proveniente del medio, el detector lo mide contra su patrón de equilibrio, la diferencia es el error que le da la magnitud de la corrección, lo cual afectará al medio y será detectado como un nuevo estímulo, y así sucesivamente. Un ejemplo conocido es el termostato.

194

Desde mi libro Análisis de Sistemas, capítulo 7.

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Sistema

MEDIO

Estímulo

Detección

Medición

Corrección

Salida

MEDIO

FIGURA A3-1. RETROALIMENTACIÓN DE EQUILIBRIO

Ejemplo de la lámpara de acetileno En esta antigua lámpara, encontramos el siguiente mecanismo de retroalimentación de equilibrio: el agua gotea por un tubo hacia el interior del recipiente con carburo de calcio para producir gas de acetileno. La velocidad de entrada del agua queda regulada por la presión del gas. Si entra demasiada agua, aumenta la cantidad de gas generado y la presión sube, lo que evita la entrada de más agua. Veremos a continuación como opera la retroalimentación de equilibrio en algunos casos. La represión de una conducta… ¡la mantiene! La retroalimentación de equilibrio permite comprender que la utilización de las fuerzas represivas tiende a conservar la conducta que se quiere evitar. Si fueran efectivas, se quedarían sin trabajo, y como eso contradice su interés, deberán mostrar que son muy necesarias… manteniendo vivo el problema. Es decir, en el largo plazo la represión produce un equilibrio entre problema y solución, ambos se retroalimentan mutuamente… y se cuidan. Es lo que sucede, por ejemplo, con la delincuencia. Observe usted que el principal requerimiento de la policía es… más recursos. Un ejemplo de ceguera social muy cara es la reacción frente a la delincuencia. Se pretende frenarla con mayor represión (cárceles, policías, etc...) y reglamentación (prohibiciones, leyes, etc…). Es decir, con medidas


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que pretenden reducir la complejidad en lugar de compensarla. Todo esto genera un equilibrio que hace permanente el problema que se pretendía resolver (por supuesto, a corto plazo la reacción siempre parece buena, y lo es, lo importante es no quedarse ahí). La salida es resolver a otro nivel, es decir, con prevención (que no niega la buena reacción). Es decir, hay que trabajar en dos niveles: en resolver y en disolver los problemas. Un sistema muy regulado es más fácil de burlar Una variante de la represión es la regulación en todas sus formas. Es un sistema donde la complejidad no ha sido compensada sino que supuestamente reducida a una gran cantidad de normas. El ideal es que exista poca reglamentación y que sea consensual, porque... ¡Hay que mantenerla actualizada! De otra forma no sirve. En los sistemas, la mayor regulación no conduce a reducir la complejidad, sino que deja el sistema más expuesto a distorsiones y corrupción. Es preferible fomentar un ambiente de confianza. Los montos permanentes perpetúan el problema También la retroalimentación de equilibrio ayuda a entender como operan los mecanismos de autorregulación que transforman un problema transitorio en permanente. Veámoslo de esta manera: si el gobierno destinara una cantidad de recursos fijos y permanentes a prevenir un problema y efectivamente tiene éxito, los intermediarios deberían reinventar el problema para continuar otorgando la solución con el fin de mantener sus privilegios. Es lo que sucede con la drogadicción o la pobreza. Es sorprendente que muchas personas consideran la pobreza como un derecho adquirido, junto con algunos pequeños beneficios que aprendieron a obtener en forma permanente. También cooperan en mantener la pobreza los subsidios permanentes, destinados a pagar las remuneraciones de personas que ayudan a los pobres. Si lo vemos desde otra perspectiva, son los pobres quienes ayudan a esas personas. En ambos casos, se lucha por conservar el statu-quo. Sería diferente si pagáramos montos según el resultado obtenido, mejor todavía, a mayor y más pronta efectividad, mayor es el ingreso del contratista.

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Caso del apoyo a las personas de color En Estados Unidos se usa un dicho sarcástico que dice más o menos así: el problema de la ayuda a la gente de color es que a veces hay que otorgarles algo para justificar el programa. Esto se debe a que la mayor parte de los fondos destinados a combatir la pobreza se gastan en… honorarios de profesionales blancos. A propósito, Russell L. Ackoff sugiere el camino sistémico: educación y dejar que ellos mismos solucionen sus propios problemas.

A3.2. Retroalimentación de amplificación La retroalimentación de equilibrio es la más conocida, sin embargo, también existe la retroalimentación de amplificación, de la cual podemos obtener grandes beneficios si la aplicamos sabiamente. En la retroalimentación de amplificación, los mecanismos de ajuste interno actúan en la dirección del estímulo externo. Es lo que sucede cuando una persona decide ser más productiva en su labor y, sin proponérselo, influye positivamente sobre sus compañeros, lo cual es un estímulo para incrementar todavía más su propia productividad, siempre que no hayan señales en contra, como la renta fija, un ambiente agresivo o competitivo. En la figura A3-2, vemos que el estímulo proveniente del medio es detectado, medido y amplificado, produciendo una salida que a su vez afectará al medio y reforzará el estímulo original, lo cual producirá que el sistema amplifique todavía más la salida, y así sucesivamente. Sistema

MEDIO

Estímulo

Detección

Medición

Amplificación

Salida

FIGURA A3-2. RETROALIMENTACIÓN DE AMPLIFICACIÓN

MEDIO


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La retroalimentación de amplificación es la que da origen a los círculos viciosos o virtuosos, en el primer caso nos sirve para neutralizarlos, en el segundo caso nos entrega herramientas para fomentarlos. Retroalimentación positiva y negativa A la retroalimentación de amplificación también se le llama positiva y a la de equilibrio negativa. Preferí la terminología que estamos usando porque los apellidos positivo y negativo son confusos, ya que muchas personas tienden a pensar en retroalimentación buena o mala. Sin embargo, en la retroalimentación esas palabras no asocian un juicio de valor. Asociación fútbol-TV El efecto de retroalimentación de amplificación se puede apreciar en alianza tácita entre fútbol y televisión. Los canales quieren más rating y fútbol mayores ingresos. La TV le transfiere esos mayores ingresos y fútbol —con toda una estrategia de marketing que lo ha transformado— ayuda a elevar el rating. Es un círculo de mutuo y creciente beneficio.

la el el le

Desde el punto de vista sistémico, un efecto se va incrementando porque hay conveniencias para diferentes actores, por ejemplo, la violencia en los estadios se incrementa al mismo tiempo que la alianza tácita fútbol-tv se fortalece. ¿Será que la televisión se beneficia con esa violencia al conseguir más rating? ¿Los equipos obtienen mayores ingresos de la venta de entradas o de los derechos de transmisión por televisión?… Publicidad de la moda A mediados de 1997, Bill Clinton, Presidente de los Estados Unidos, llegó a intervenir públicamente, solicitando moderación a los publicistas de la moda en la presentación de las modelos. Las presentaban en un estilo de drogadas, con ojeras y actitud “ida”, lo que, por imitación, producía un incremento de la drogadicción en las mujeres jóvenes. Los publicistas lo sabían, reforzaban ese estilo que producía identificación y… mayores ventas de los productos que promovían, lo cual llevaba a más drogadicción… y a más de la misma publicidad. El rol de la retroalimentación de amplificación Dice Margaret Wheatley: “durante muchos años los científicos no cayeron en la cuenta de los roles que jugaban la retroalimentación de amplificación y el desequilibrio al mover el sistema hacia adelante. Tratando de preservar las cosas como eran fallaron al hacer caso omiso de los procesos internos mediante los cuales se logran el crecimiento y la adaptación”.

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ANEXO 4. HERRAMIENTAS DE CAMBIO DE LA VISIÓN SISTÉMICA Si la dirección desea crear una organización que pueda sobrevivir durante muchas generaciones, prestará atención al desarrollo de los empleados… De Geus (2004, p. 121) 195

Se trata de mostrar algunas herramientas que emplea la visión sistémica , son principios y formas de intervención para facilitar el cambio hacia la RS. Veremos: A4.1. Principio de toma del control A4.2. Principio de aprobación por omisión A4.3. En todo sistema hay pérdidas A4.4. Un nuevo lenguaje centrado en lo humano A4.5. El orden en los sistemas A4.6. Coaching A4.7. Compensadores de complejidad

A4.1. Principio de toma del control En todo sistema sin dirección el control lo toman los elementos más inestables. Esta es una poderosa herramienta para realizar cambios en los sistemas sociales. Si fuera más conocida, se podría aprovechar para avanzar hacia el bien común y neutralizar a quienes hacen mal uso de ella. La palabra inestable no representa en este caso un juicio de valor, es una persona o un grupo con claridad en sus objetivos y que trabaja activamente por difundirlos. Es lo que sucede cuando: • Las autoridades permisivas de un país satisfacen las demandas de huelguistas ilegales y envían así una señal de que esa es la manera de conseguir cosas. • En una familia un integrante trabajador entra a un nuevo medio laboral, como informática, y los demás poco a poco lo siguen. Por el contrario, es lo que pasa cuando uno de sus integrantes decide estar frecuentemente enfermo o sin trabajo y logra que lo mantengan e incluso lo favorezcan. 195

Desde mis libros: Gestión de Procesos y Análisis de Sistemas.


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• Los compañeros de un trabajador sobresaliente siguen sus acciones. • En la organización no está claramente definida la responsabilidad y autoridad correspondiente de las personas, produciéndose una apropiación del poder por los individuos más autoritarios o “politiqueros”, quienes lo ejercen de manera destructiva, equivalente a la “sinergia negativa”. Una guía clara y señales precisas Para compensar el efecto de toma de control, tanto una organización como un país deberían tener una guía clara y señales precisas (ver principio Alinear intereses y señales en el capítulo 8).

A4.2. Principio de aprobación por omisión En esencia, este principio plantea que si la autoridad nada dice, aprueba. Es el caso de una persona que comienza a llegar tarde al trabajo y como nadie dijo nada, esa conducta llega a transformarse en un hábito. Como lo que sucede cuando los padres ven con los hijos una película de violencia, clasificadas como “de acción” y aunque a los padres les disguste, nada dicen, con lo cual… aprueban. El saber popular usa el dicho: el que calla, otorga.

A4.3. En todo sistema hay pérdidas Es utópico y extremadamente caro pensar en llevar “a cero” el nivel de pérdidas de un sistema. Cada fracción de disminución de las pérdidas tiene un costo al doble de la anterior. Por ejemplo, si bajar los errores desde 4 a 3% tuvo un costo de un millón, probablemente disminuir desde 3 a 2% costará alrededor de dos millones y luego más. Esto significa que generalmente la disminución de las pérdidas llega hasta el punto donde su costo es mayor que conservar el problema. En la empresa, tal vez resulte mejor tolerar un pequeño nivel de pérdidas (con los controles habituales), por ejemplo, de diez mil dólares al año, versus la utopía de construir una aplicación computacional “a prueba de todo” con un costo de trescientos mil dólares (caso real). Podemos apreciar otros casos de pérdidas en sistemas que se hacen progresivamente complejos, como los virus en la Internet y en los nuevos medios masivos de comunicación: redes, telefonía personalizada, etc…

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A4.4. Un nuevo lenguaje centrado en lo humano El lenguaje define a las personas y organizaciones. Hacia allá se dirigen gran parte de los nuevos desarrollos, tal como anuncian Humberto Maturana, Carl Rogers o Deepak Chopra. En la organización sistémica hablamos de: personas, seres humanos, integrantes de la organización, colaboradores y otras palabras que reflejan humanidad. Los conjuntos de personas pasan a ser: instituciones, empresas, equipos de trabajo o unidades autónomas. En las organizaciones existe un departamento de personas. Un cambio de lenguaje requiere de tiempo y gradualidad, mientras la nueva visión se propaga. La idea es fomentar la educación integral, una buena inversión.

A4.5. El orden en los sistemas En los sistemas hay orden, no control. Uno podría decir: control en los sistemas, pero suena incoherente, porque por muchos años la palabra control se ha empleado para representar la dominación, así es como hay relojes, líneas jerárquicas y otras herencias de la era industrial. Los sistemas se autorregulan y autoorganizan. Por ejemplo, en Santiago no existen normas para el tráfico peatonal en el 196 Paseo Ahumada , sin embargo, se podrá observar a las personas moverse con cierto orden: en filas y reservando “franjas” para el movimiento en sentido contrario. ¿Qué es el orden en la organización? Es lograr armonía entre las personas y con el propósito de la organización. Esta coherencia se logra principalmente con acuerdos dinámicos que ayudan a mantener múltiples equilibrios homeostáticos en cuanto a ventas, niveles de inventario, de producción, etc… También implica dejar que las personas y empresas sean lo más autónomas posible.

A4.6. Coaching El coaching es también una herramienta de cambio en la medida que ve a la persona como un todo integral y aplica recursos de ayuda desde diferentes miradas: la de un maestro, un guía, un educador, un patrocinador, un mentor y otros. 196

Calle exclusiva para peatones en pleno centro de Santiago de Chile.


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Dice Dilts (2004, p. 19): “En términos generales, entendemos por coaching (asesoramiento personalizado) el proceso de ayudar a personas o equipos de personas a rendir el máximo de sus capacidades. Ello comporta extraer fuerzas de esas personas, ayudarlas a trascender sus barreras y limitaciones personales para alcanzar lo mejor de sí mismas, y facilitarles que puedan actuar de la forma más eficaz como miembros de un equipo. Así pues, el coaching requiere poner el énfasis tanto en la tarea como en las relaciones”.

A4.7. Compensadores de complejidad Los compensadores de complejidad son necesarios para equiparar internamente la complejidad del medio, evitando la utopía de controlarla o reducirla. La idea es simple, ya que el medio es como es, sólo nos queda elevar nuestra propia complejidad Los compensadores de complejidad tienen un riesgo bajo e incrementan notablemente la posibilidad de éxito perdurable. No ofrecen certezas, porque éstas son sólo una ilusión. Algunos compensadores de complejidad son: • Aceptar la complejidad, es actuar con sentido común, sorprendernos y darnos cuenta que no podemos tener “todo controlado”. Además, si no la aceptamos, igual la complejidad siempre se abre paso, de una u otra manera. • Humanidad, resulta evidente porque la organización está integrada por seres humanos. Incluye: autonomía, participación, cambio permanente, integralidad del trabajo y diseño de ambientes humanos. • Relaciones, son energía y fuente de vida. Incluye: trabajar en equipo, cultivar la confianza y colaboración solidaria. • Coherencia, armonía y orden, en todo ámbito: identidad, calidad, imagen, etc… Incluye alinear intereses, establecer sistemas de señales y revisar periódicamente los costos. • Identidad y propósito, en la forma de un “proyecto de vida”. Incluye: buscar el significado, ver el continuo, visión compartida, misión, habilidad central, sistema de diferenciación y objetivos. • Educación, es “enseñar a ver”, con cariño y empatía. Incluye: preparación en comunicación interpersonal, preparación técnica y autoobservación. • Apertura y libertad, consiste en comunicación total y libre. Incluye: orientación al cliente, escuchar con todo, fluidez de la información e inclusión.

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Los compensadores de complejidad son activadores de complejidad interna, es decir, enriquecen la variedad de respuestas a las infinitas posibilidades del medio. Su desarrollo depende solamente de nuestra voluntad. Una conclusión muy práctica es trabajar con un sistema de compensadores, porque lo que más ayuda a compensar complejidad es la armonía del avance conjunto, un poco más o un poco menos en cada uno, todos están relacionados. Es cierto que a veces se producen descoordinaciones y errores, pero esas variantes a la larga enriquecerán el sistema.


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ANEXO 5. EL CASO FUNDICIÓN Y REFINERÍA VENTANAS “Fue importante que el equipo de facilitadores no tuviera ideas”. Jorge Hojman, consultor y facilitador de la visión de futuro en 1992

El caso Fundición y Refinería Ventanas197 fue escrito siendo todavía parte de la Empresa Nacional de Minería (Enami). Complementa lo indicado en la sección 15.1 y en otras partes del libro. Andrés Ríos Cerda, Superintendente de Mantenciones dice: “Los trabajadores de Enami-Ventanas, desde sus comienzos han tenido una mística especial que los ha hecho ir superando distintos desafíos. A través del tiempo la clásica división entre empresa (patrones) y trabajadores (asalariados) se ha cambiado por una visión mucho más moderna, en la que el trabajador percibe claramente que la empresa son sus trabajadores, en este mismo sentido la creatividad, la iniciativa hace que no existan funciones tan compartimentalizadas en que las áreas de Mantención, de Producción y de apoyo trabajan unidas no sólo en situaciones contingentes sino en proyectos de largo aliento, lo que se realiza como algo natural ya que se entiende que el éxito es producto de que todos “empujen el carro en un mismo sentido”. Bernardo Díaz Cáceres, Superintendente de Fundición, dice: “lo más destacable de la gente de Enami-Ventanas es un compromiso, su entrega al trabajo, en la mente de cada trabajador la empresa es parte de él, en consecuencia la considera como su hogar, la cuida y siente orgullo de pertenecer a ella. Cuando se entra a trabajar a Ventanas, al poco andar se logra una plena identificación y sentido de pertenencia que el trabajador desee entregar lo mejor de sí y permanecer por toda una vida en la organización”. Veremos: A5.1. Gestación de la visión de futuro participativa A5.2. Equipo de comunicación A5.3. La formación de todos los integrantes A5.4. La Responsabilidad Social A5.5. Alianza estratégica de ENAMI 197

Desde mi libro Gestión, el caso Enami Ventanas.

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A5.6. El aporte sindical A5.7. El control de pérdidas A5.8. La Gestión Medioambiental en Enami Ventanas

A5.1. Gestación de la visión de futuro participativa Hacia 1992 comienza un proceso de gran importancia en la historia de Enami Ventanas y poco habitual en las organizaciones chilenas: la definición de una visión de futuro compartida, la que surgió como resultado de talleres realizados prácticamente por todos los integrantes del Plantel productivo de ENAMI. En los talleres se hacían preguntas del tipo: ¿cómo ve la planta en cinco años más? Se formaron equipos de trabajo, se fomentó la calidad, se aprendieron técnicas de mejoramiento continuo, de comunicación y la magia llegó: se logró una mística que hoy se puede apreciar en los videos filmados en la época. Por supuesto, la producción subió y mejoraron los índices de calidad. Siendo Gerente Manuel Osorio, subgerente Sadi Medina y jefe de capacitación Rodolfo Ramírez, se inicia poco a poco lo que sería un gran auge de la capacitación y del trabajo en equipo. Fue necesario establecer una estructura: al centro un comité del cambio con 7 integrantes, luego equipos difusores donde participaban unas 40 personas y más allá sobre 100 agentes de cambio. El proyecto fue liderado desde Deloitte & Touche por el psicólogo Jorge Hojman. Hacia el 2004, 12 años después esos hechos, todavía se siente el impacto positivo de este proyecto y la nueva mística que se creó. Dice Jorge Hojman, el psicólogo a cargo del proyecto: “Con tan buenos resultados en Enami Ventanas, se intentó aplicar el mismo programa a Paipote y oficina principal de Enami, no tuvo el mismo efecto. Lo que sucede en que en Enami Ventanas hubo una «confluencia de eventos favorables»: El liderazgo de Manuel Osorio y de toda la dirección de la época, el inicio del trabajo intenso en la gestión ambiental, la masiva formación de monitores que se hacia en esos días, el rol facilitador de mi equipo de relatores y otros factores propios del proceso que vivía Enami Ventanas”. Jorge Hojman hace especial énfasis en el compromiso de todo el equipo directivo, dice: “ellos apostaron por entregar el poder, por dar poder al equipo, como Ulises amarrado al mástil para que su tripulación tomara el mando”.


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Concuerda con Luis Guerra en que la participación de los sindicatos resultó clave. Se llegó a tener algo más de 80 equipos destinados a la mejora de todo tipo de situaciones y se creó una mística del trabajo participativo. De aquí surgieron muchas iniciativas: Visión de Futuro, un video propio Tal como el video Visión de Futuro, el cual fue encargado al destacado cineasta argentino Oscar Rodríguez. En el filme una entrevistadora conversa con trabajadores y ejecutivos, el foco es la pregunta, ¿usted cree que se puede?… Los trabajadores contestan como les gustaría la planta en cinco años más (curioso, justo cinco años después surgió la alianza estratégica), dicen: “más ordenada”, “más participativa”, “más tecnológica”, “como una familia”… Durante el estreno de ese video, de gala, los trabajadores aplaudían emocionados. El cliente interno Este video fue a su vez la motivación para comenzar a producir videos corporativos internos. Se comenzó por la preparación formal de un profesional, justamente el encargado de la gestión medioambiental, Sergio Carstens, mediante un curso en la Universidad Católica de Santiago. Su trabajo de diploma fue el video “El cliente interno” (1993), realizado en equipo con Rodolfo Ramírez, Juan Bugueño, Humberto Valle, José García, Carlos Bustos, Ricardo Valenzuela, Sergio Arias y José Segura, entre otros. Nuevamente el estreno fue de gala y los trabajadores se acercaban emocionados a felicitar al gerente… (quien había autorizado con cierto recelo estas acciones y ahora veía fortalecido su liderazgo). Finalmente se realizaron más de 30 videos educativos en los siguientes años. Otra iniciativa fue profundizar en el trabajo en equipo, se trabajó esta vez con una consultora internacional. Se contrató una capacitación y luego se replicó en muchos grupos internos. Merece párrafo aparte destacar que se transformó en práctica habitual replicar buenos cursos que profesionales tomaban en diversas instituciones, así se compensaba las crónicas carencias económicas.

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El trabajo en equipo Se formaron más de 70 equipos. Lograron romper el paradigma tan arraigado de la individualidad tal vez gracias a que se integró a todos. Destacan las referencias (Jorge Hojman y demás entrevistados) al liderazgo del equipo directivo de la época, una muestra más de la característica de liderazgo arraigada en Enami Ventanas. Evaluación de los ENC Nacido en el marco de la Alianza Estratégica, los Equipos Naturales de Comunicación (ENC) respondieron a la necesidad de mejorar las Relaciones Laborales mediante un sistema estratégico de comunicación que permite a los trabajadores informarse oportunamente y así tener mejor coordinación y relaciones entre los distintos niveles de ENAMI. A la hora de los balances y en estricto rigor, los Equipos Naturales de Comunicación han generado un sistema de relaciones laborales que le han dado el derecho a los trabajadores a participar directamente en los procesos que vive la empresa. Sin embargo, todo proceso que cumple una etapa, enfrenta nuevos desafíos. «Consideramos que no debemos quedarnos en las cosas que hablan sólo de éxitos. Debemos ser capaces de mirar atrás y reconocer las debilidades, para ir resolviéndolas y así ser cada día mejores», señala Jorge Sepúlveda, ex-Encargado de Relaciones Laborales de Ventanas.

A5.2. Equipo de comunicación Tomemos como ejemplo el equipo de comunicación formado en 1992. Participaban Rodolfo Ramírez, Maximiliano Soto, Juan Bugueño, Ricardo Valenzuela, Sergio Carstens, Hugo Valenzuela, Mario Soto y Sergio Williams. Se destaca como un importante beneficio las diferentes formaciones de cada uno de los integrantes. Este equipo desplegó amplia creatividad para difundir todas las ideas importantes de Enami Ventanas, desde aspectos de formación hasta los mensajes de la gerencia. Entre otros medios, empleaba: • La revista Ventana Abierta • Charlas estructuradas de gerencia


• • • •

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Noticiarios en audio para ser escuchadas en buses y casino. Un rotafolio, una variante de diario mural Afiches Videos internos

A5.3. La formación de todos los integrantes Es destacable en Enami Ventanas su pasión por aprender. Llama la atención que además de la capacitación que ofrece Enami Ventanas, las personas organizadas en gremios y colegios buscan reforzar esa formación, generalmente de su propio costo. Es una de las pocas organizaciones que el autor conoce donde ha tenido el privilegio de ser contratado para ese efecto por el CIE (Colegio de Ingenieros de Ejecución), colegio de secretarias, agrupación de contadores y otras organizaciones internas. La formación de monitores y supervisores Directamente relacionado con lo anterior está el énfasis en la formación de monitores para replicar el conocimiento al interior de Enami. Se les preparó sistemáticamente en técnicas de comunicación y en sus respectivos temas. De la misma forma, se involucró a los supervisores en la detección de necesidades de capacitación, saliendo de los roles que a veces se asumen y que son un obstáculo para el aprendizaje, tal como: • • • •

El supervisor autoritario: quiere definirlo todo él. El supervisor cómodo: quiere que otros hagan el trabajo de detección. El supervisor incrédulo: no quiere que su gente se capacite. El supervisor permisivo: quiere que sus trabajadores hagan todo sin su participación.

Y así sucesivamente. Ha sido una política de Enami Ventanas aprovechar el efecto multiplicador de la capacitación integrando en esta labor a todos los profesionales. Es un verdadero cuerpo capacitador interno. Viene de antes, Manuel Osorio tenía la costumbre de ir a clases y sentarse junto con los trabajadores. Otra buena práctica era almorzar todos los miércoles con los trabajadores más destacados de la semana (era un incentivo para ellos porque así aprovechaban de plantearle sus inquietudes).

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Mayor educación Es importante destacar que la capacitación masiva y continua de los trabajadores comenzó a inicios de los años 90, se logró cambiar de paradigma. Un aspecto clásico de la sensibilización para llegar a la capacitación masiva fue el esfuerzo de comunicación para llegar integralmente a las personas: • Sus habilidades manuales • La mente en cuanto a preguntar ¿por qué? y proponer ideas de mejoramiento. • El corazón, para referirse a motivación y compromiso. Vínculos con las instituciones de la educación superior Dice Rodolfo Ramírez, jefe de capacitación y desarrollo hasta 2003: “Nuestra planta productiva acumula una interesante experiencia de vínculo con las instituciones de la educación superior. Fundamentalmente, esa experiencia está referida a necesidades de capacitación de nuestros trabajadores y de elevación de su calificación profesional. Es una práctica que se ha ido enriqueciendo a través del tiempo y que nos indica las posibilidades de mejorar aún más los niveles que hasta ahora hemos alcanzado. Nuestro criterio central es que el desarrollo educacional de las personas como su Capacitación Ocupacional y Técnica son parte del proceso productivo, constituyendo una herramienta estratégica de gestión de vital importancia para la Empresa”. También están los programas de nivelación de enseñanza básica y media, realizados siempre en conjunto con el sindicato. Becas de Desarrollo Se cuenta con un reglamento de Becas que regula el proceso. Al año 2002: 152 trabajadores de ENAMI, se han graduado y egresado como profesionales en Universidades e Institutos Profesionales, distribuidos en un 72 %, en carreras técnicas, en un 20%, en carreras administrativas, y en un 8%, en postítulos. Hoy ese número supera las 250 personas. Justo es reconocer también a Germán López Groguett, ex Jefe de Capacitación y Desarrollo, escritor, quien inició un Proceso Sistemático para que todos los trabajadores tuvieran enseñanza básica y media completa.


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A5.4. La Responsabilidad Social Se ve reflejada en múltiples acciones, por ejemplo: • • • •

El cuidado con el empleo El avance hacia la prevención Recibir a hijos de trabajadores que se retiran La aplicación del esquema de los vasos comunicantes cuando se encontró un destino para los trabajadores del horno reverbero con la ampliación de la refinería.

Vicecampeones en seguridad Durante el 2001, Ventanas fue vicecampeón nacional en seguridad entre las fundiciones de cobre del país, escoltada por Paipote en el tercer lugar. De esta forma, las fundiciones de ENAMI siguen destacando entre las más seguras del país, ya que en el 2001 presentaron tasas de frecuencia de 2,6 y 2,7 respectivamente. La baja en los índices de accidentabilidad despierta el interés de especialistas de otros planteles, por lo cual el tema ha sido expuesto en diversas reuniones interfundiciones por nuestros profesionales a cargo de Seguridad Industrial.

A5.5. Alianza estratégica de ENAMI Este es un aspecto central. Es un proyecto común entre trabajadores, empresa y gobierno. Es impresionante que un proyecto de tanto alcance y que naciera en 1998 todavía guíe los destinos de la empresa. Algunos párrafos destacados: • Alcanzar los más altos estándares de competitividad mediante la incorporación de tecnología, mejoramiento de procesos y capacitación del recurso humano. • Optimizar el uso de los recursos que permitan la más alta productividad en la generación de productos y servicios en forma oportuna y en la calidad requerida por nuestros clientes. • Liderar en forma permanente la preservación del medio ambiente, minimizando el impacto negativo que sobre este pudieran causar nuestras actividades, favoreciendo así el desarrollo sustentable.

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• Prevenir el daño a la integridad física y salud de los trabajadores y minimizar los riesgos al patrimonio de la empresa, lo cual es parte integral de nuestro trabajo “bien hecho”. • La gestión será participativa, transparente, proyectada estratégicamente en el tiempo, tecnificada, innovadora y descentralizada. Esto implica el logro de resultados contando con las personas, con su creatividad y espíritu innovador para aportar ideas y desarrollar nuevas formas en el quehacer cotidiano, lo que exige compartir con los trabajadores información amplia y oportuna sobre los aspectos centrales de la empresa. • Desarrollar un plan de innovación tecnológica orientado a mejorar la competitividad de ENAMI y del sector minero incorporando tecnología de punta. • Optimizar el uso de instalaciones, recursos tecnológicos, equipamientos e insumos mejorando procesos y reduciendo ciclos de operación y/o mantención. • Capacitar a los trabajadores en temas de orientación al cliente y calidad de servicio. • Diseñar un Sistema de Control Ambiental para el cumplimiento de normas por parte de proveedores de insumos y servicios. • Las partes concuerdan que las relaciones laborales, esto es, la interacción entre los trabajadores y la administración, deben estar guiadas por principios éticos y valores, tales como el respeto mutuo, la solidaridad, la equidad, la confianza, la lealtad y la cordialidad, con la finalidad de lograr el cumplimiento del rol y objetivos de ENAMI y la obtención del bienestar integral de sus trabajadores. • Establecer y utilizar canales efectivos que entreguen información oportuna y relevante de toda la organización, de manera periódica y sistematizada. • Establecer mecanismos de participación de todos los estamentos en las decisiones que se adopten, en los ámbitos que correspondan. • Fomentar la creatividad, la capacidad emprendedora y los aportes innovadores en la optimización y mejora de procesos productivos y administrativos a través de incentivos económicos y reconocimiento.


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A5.6. El aporte sindical Luis Guerra Olivares, Presidente del Sindicato 1 de Trabajadores Enami Ventanas, señala que efectivamente se ha dado un tipo de liderazgo facilitador y de trabajo en equipo también en la organización de los trabajadores. Pone como ejemplo la huelga del año 95, un hecho lamentable aunque sacaron lecciones positivas. Explica Luis Guerra: “Desde el primer día de la huelga se formaron comisiones autónomas para diferentes servicios: distribución de colaciones, control de asistencia, informática, actividades artísticas, emergencia, primeros auxilios y muchos otros (incluso cooperamos en salvar bañistas por esos días). Los líderes de cada comisión fueron elegidos directamente por sus integrantes. Hubiera sido imposible que los dirigentes asumiéramos una posición muy directiva porque los trabajadores habían aprendido a trabajar en equipo desde la época de la visón de futuro, decían a don Manuel Osorio: Gracias por habernos enseñado trabajo en equipo”. Es que cuando se inicia un proceso participativo es imposible volver atrás. Aunque se puede detener por un tiempo siempre resurgirá. La huelga se solucionó pronto y poco a poco se reconstruyeron las confianzas, especialmente después de la llegada de un nuevo equipo directivo en Enami Central, especialmente Patricio Artiagoitia y Luis Alberto Soto. Con la paciencia de un buen profesor explica el presidente del sindicato: “Sin desmerecer el aspecto económico, hemos incorporado en las negociaciones otros temas de fundamental importancia para el trabajador, la seguridad, la capacitación, los incentivos justos de acuerdo con su preparación, experiencia y productividad”. Uno de los temas que el sindicato ha promovido es la seguridad y se reconoce que con su cooperación es que los índices de accidentabilidad son de los mejores del país. Igual se sigue trabajando en ellos. Otro aspecto central y de gran complejidad son las mallas de desarrollo para los trabajadores de las áreas de mantención. Son mallas curriculares destinadas a preparar y certificar competencias, las cuales además impactan en la evaluación del desempeño y en la renta (vendrían muy bien en otras organizaciones públicas o privadas). Se trata de programas extensos, tres años para lograr objetivos precisos que se han planteado. Además, están desarrollando programas concretos para polifuncionalidad, externalización y otros temas de vanguardia, en todos los casos con una mirada pragmática y siempre de acuerdo con la alianza estratégica

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formulada en el 98 y el plan estratégico que la operativiza, acciones que también han apoyado. Las soluciones creativas que el sindicato ha ofrecido en múltiples situaciones de riesgo son plenamente reconocidas, tal como su apoyo al traspaso a Codelco, cooperando incluso en el diseño de esta iniciativa. Es interesante, su discurso no suena diferente al de la dirección de este plantel productivo de ENAMI. Esto demuestra que es importante la cooperación y alinear intereses, por algo Enami Ventanas está donde está. Es impresionante, al mismo tiempo que en otras organizaciones cuesta que los trabajadores estudien, aquí son ellos mismos los que insisten en hacerlo. “Incluso”, dice Luis Guerra:, “los viejos piden que los evalúen, porque quieren diferenciarse de quienes rinden menos. Aceptan el riesgo”. Esta actitud no es solamente en la capacitación, los mismos trabajadores, individualmente o a través del sindicato no amparan conductas deshonestas. Quienes las realizan son despedidos con el apoyo del mismo sindicato. Realmente ha sido fuerte el desarrollo de los temas valóricos.

A5.7. El control de pérdidas Explica Luis Guerra que la primera enfermedad ocupacional de Enami Ventanas era “acostumbrarse al riesgo”, el accidente se vivía con resignación y fatalismo, nada se podía hacer. Desde mediados de los noventa comenzó un fuerte trabajo en prevención que incluía trabajar en ese cambio de mentalidad. Incluso se contó con el apoyo de un programa de la OIT. Uno de los programas más exitosos consistió en trabajar con monitores voluntarios, personas de la línea operativa o de la administración que se comprometían a cooperar en la prevención y generar proyectos, para esto se les preparó adecuadamente. No son solamente hombres quienes han trabajado en el tema, por ejemplo, Mary Aspé es contadora, se preparó como Prevencionista y de muchas formas ha trabajado en ayudar a crear consciencia de la seguridad, ex dirigente sindical y actual secretaria del comité paritario, recientemente recibió un importante premio nacional por su labor en la seguridad laboral (Sernageomin, 2003). Cabe indicar que el mismo premio lo había recibido el año anterior otro experto en prevención de Enami Ventanas, Guillermo Mella. También es invitada frecuente a eventos, por ejemplo, por la Unión Europea de trabajadores.


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Explica Mary Aspé: “En Enami Ventanas los trabajadores son amistosos, solidarios y «aperrados», cuando la empresa está mal ponen todo su empeño para que funcione bien y ahí surge la creatividad. Puede ser la falla de un equipo o un terremoto, se quedan hasta que se soluciona el problema”. Respecto a los buenos resultados del control de riesgos, asigna una importancia fundamental a la capacitación, al liderazgo de la gerencia, al sistema de monitores implementado en la década de los noventa y que sigue hasta hoy (más de 90 personas), al esfuerzo de sensibilización (charlas, películas, etc…) y al seguimiento de cada accidente, con o sin tiempo laboral perdido, donde varias personas entrevistan a cada afectado y se aprovecha de “recapacitar”. Hugo Zavala, es el Jefe de Seguridad Integral en Enami Ventanas, con amplia experiencia y muchas visitas a otras plantas, explica: “al principio nosotros recorríamos todas las fundiciones del país aprendiendo de ellos para mejorar nuestra seguridad, sin embargo, poco a poco ellos empezaron a visitarnos a nosotros por los excelentes resultados que comenzamos a tener”. De hecho, es impresionante, disminuyeron la tasa de accidentabilidad anual (Nº de accidentes / Nº trabajadores) desde 51 % a principios de los setenta hasta el actual 5 %. Es mayor el impacto si se considera la tasa de frecuencia (Nº de accidentes con tiempo perdido / Millón de horas hombre) desde 72 a principios de los setenta hasta el actual 1,4. Agrega Hugo Zavala: “para bajar hasta ese nivel ha habido una gestión y se ha generado un círculo virtuoso. Nos dimos una visión de cero accidente. Todos quieren ser monitores de prevención e incluso nuestro esquema se está aplicando en otras organizaciones del país, nosotros mismos lo hemos expuesto en varios eventos. Por supuesto, la participación es de todos, la dirección de la empresa, el sindicato, el comité paritario, etc… ”. Explica que también existió todo un apoyo tipo Merchandising: banderines, gorros, carteras, lápices, etc… también todo un apoyo de capacitación, porque los monitores tienen una malla de cursos que cumplir. Además de los cursos habituales a todos los trabajadores. A propósito, los monitores tienen todo un set de distintivos y reconocimientos: casco dorado, se les invita a las reuniones importantes acerca de la seguridad y cuando completan la malla curricular se les entrega un diploma en una ceremonias con las más altas autoridades de la planta y de la zona. Señala Hugo Zavala que hay en Enami Ventanas un sentido de acoger, de cooperar con los demás, de comprometerse.

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Coincide con Germán Richter, Superintendente general, en cuanto al compromiso y agrega el Superintendente que él aprecia tres grandes causas del éxito en el control de riesgos: a) El sistema de monitores ya explicado. b) El valor moral, entendido como responsabilidad moral, como un valor superior que hizo factibles acuerdos amplios entre la dirección, trabajadores y sindicatos. c) El compromiso de la línea en el control de sus riesgos, porque es su responsabilidad, Seguridad Industrial solamente asesora.

A5.8. La Gestión Medioambiental en Enami Ventanas La opción por el entorno incluye la apertura al medio, el apoyo a la educación y por supuesto la gestión ambiental, entre otras líneas de trabajo. Los inicios de la gestión ambiental Cuando comenzó con fuerza la opción por el entorno a comienzos de la década de los 90, lo primero era estrechar vínculos y “enfrentamos a la población directamente” dice el gerente Edmundo Morales. Se hizo llamando a los líderes sociales de la comuna a reuniones en la misma planta (1994). “Ellos nunca habían puesto un pie en la faena” agrega el actual gerente. El objetivo era que conocieran el proceso y el proyecto de descontaminación, para sumarse y construir juntos. También para conversar francamente acerca de las inevitables interferencias porque el plan debía aplicarse sin detener la producción, lo cual significaba que en determinados momentos la contaminación hasta podría subir. Aunque hubo pifias al inicio, luego la comunidad comenzó a creer al ver acciones concretas y participar en las reuniones de seguimiento. Cabe indicar que ya el año 1992 se había realizado un cabildo abierto y se contaba con todo el apoyo del alcalde de Puchuncaví, Camilo Pérez, ahora había que apoyarle a él, para que la comunidad le creyera. El fondo era recuperar la confianza de la población, “ser un vecino querido y no una molestia” señala el gerente. Rescatar el lugar de privilegio que le otorgó la comunidad de Puchuncaví al poner la chimenea de la FRV de ENAMI en el escudo de la Municipalidad.


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Toma de conciencia La Empresa Nacional de Minería y su dueño, el Estado, reconocieron el impacto ambiental de su actividad sólo a comienzos de la década de los 90, a través del entonces Ministro de Minería, Juan Hamilton. Junto con comenzar los complejos estudios para eliminar las emisiones, la empresa y el Ministerio de Minería emprendieron acciones para ir en apoyo a la comunidad. A través del Proyecto Ambiental Ventanas del Ministerio de Minería y luego directamente, se han apoyado proyectos sociales en beneficio de sectores de escasos recursos de Puchuncaví, según detección de necesidades por el municipio. Obras de alumbrado, mejoras de escuelas, construcción de pozos, cultivos forestales, frutales y de flores, obtuvieron apoyo de la ENAMI Ventanas en los últimos años, mientras paralelamente avanzaba el trabajo para modernizar la fundición. Sistema de gestión ambiental Actualmente la Fundición y Refinería Ventanas está aplicando un novedoso sistema de Gestión Ambiental, que asegura una operación de una fundición limpia, el cumplimiento de la legislación ambiental, un mejoramiento continuo y un personal consciente de su papel productivo y del cuidado del Medio Ambiente. Ante la necesidad de avanzar hacia la prevención ambiental por su creciente incidencia en la competitividad en el mercado minero, la Comisión Chilena del Cobre (COCHILCO) y la Empresa Nacional de Minería decidieron emprender un proyecto de diseño de un Sistema de Gestión Ambiental (SGA) para la Fundición y Refinería de Ventanas. Con participación de ejecutivos y especialistas, se definieron diversas líneas de acción que cubren los aspectos ambientales de mayor interés para abordar. Su desarrollo generó numerosos proyectos de mejoramiento ambiental, originando un Programa de Mejoramiento Ambiental para el período 1997 1999. El diseño del SGA de la Fundición y Refinería de Ventanas cumple con los estándares ISO 14.000 y tiene como componentes los criterios generales de gestión ambiental; la estructura de responsabilidades ambientales; el mecanismo de seguimiento; evaluación y reprogramación y un mecanismo de documentación e información.

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ANEXO 6. EL CASO BANCOESTADO Es importante destacarles que no estamos en esta vida para trabajar sino que trabajamos para vivir. Esto se refuerza con lecturas que llevan al trabajador a descubrir el tiempo perdido en cosas que no le reportan tranquilidad interior, y se queda pensando y preguntándose: ¿cómo lo he hecho? Chacana (1993, p. 35)

Se presenta el caso del proyecto CPN (Centro de Procesos Nacional) en el BancoEstado (Chile) donde están aplicando gran parte de los conceptos 198 incluidos en esta investigación acerca de la RS . Veremos: A6.1. ¿Por que el Centro de Procesos Nacional? A6.2. Historia del BancoEstado A6.3. Estrategia de adaptación en el BancoEstado A6.4. ¿En qué consiste el proyecto CPN? A6.5. ¿Cómo se hace la gestión de procesos en el BancoEstado? A6.6. Aplicar la visión sistémica

A6.1. ¿Por que el Centro de Procesos Nacional? Se seleccionó este proyecto de rediseño de procesos porque los resultados obtenidos son impresionantes: • Fueron liberadas 1.100 personas destinadas al Back-Office, lo cual significa una importante cifra de ahorro en remuneraciones199. • La aplicación de Responsabilidad Social es amplia, ninguna de estas personas fue despedida, se realizó una reconversión en gran escala que permitió reforzar grandemente el área comercial y de servicio al cliente. Un dato puede bastar para entender la magnitud del esfuerzo: las colocaciones en el mercado chileno de créditos de consumo pasaron desde 5% a 13%, cifra que compensa con creces el incremento en remuneraciones de personas destinadas al Front-Office.

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Desde mi libro Gestión de Procesos. Una estimación libre del autor señala un monto de ahorro cercano a los 200 millones de dólares en un período de 10 años, considerando rentas promedio de la banca en Chile y el costo asociado (US$ 1.600 por persona x 120 meses x 1.100 personas). 199


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• Se logró invertir el orden del trabajo realizado en las sucursales entre Back-Office y Front-Office, desde un 20% destinado al cliente hasta un porcentaje superior al 80%. • Se trató de un proceso ampliamente participativo, donde los mismos trabajadores señalaban mejoras que eventualmente significaban eliminar su propia función. • Se contó con la colaboración del sindicato de la empresa. También el caso es considerado un ejemplo de coordinación en el Banco, porque para lograr el crecimiento comercial se optó por privilegiar la contratación interna o reconversión.

A6.2. Historia del BancoEstado El BancoEstado fue creado el primero de septiembre de 1953, tras la fusión de cuatro instituciones: la Caja Nacional de Ahorro (creada en 1855), la Caja de Crédito Hipotecario (1885), la Caja de Crédito Agrario (1929) y el Instituto de Crédito Industrial (1930). Desde su creación ha sido uno de los mayores bancos de Chile, siempre estatal, hoy (2007) cuenta con siete mil funcionarios y 310 puntos de venta en todo el país. Sus colocaciones están dentro de las mayores de la banca. En los últimos años, junto con las megafusiones, como las del Banco Santander Santiago, Banco Chile Edwards y otras, resulta cada vez más 200 estratégico reforzar el aspecto competitivo . El presidente del directorio a la fecha de este estudio era don Jaime Estévez Valencia, destacado economista. El servicio de gestión de procesos lo ofrece la Subgerencia de Ingeniería de Procesos (en ese momento el subgerente era el señor Humberto Gómez Cisternas) desde la Gerencia División Operaciones y Sistemas (GDOS, dirigida por el señor Fernando León Sade). En general se le considera una empresa sana que genera utilidades al Fisco y que cumple además con un rol social directo, tal como mantener oficinas 200

Algunas cifras (Diario Estrategia del lunes 23 de junio de 2003, página 23): “Encabezando el ranking de utilidad se mantuvo el Banco Santander Santiago, el que en agosto cumplirá un año de fusión. Al quinto mes del año esta entidad acumuló una utilidad de $ 72.474 millones… En tanto, su participación de mercado [colocaciones] se situó en 24%. En segundo lugar se ubicó el Banco de Chile, institución que a mayo registra beneficios por $ 55.700 millones, lo que demuestra que los efectos de su fusión con el Edwards ya han dejado de incidir en los resultados. A su vez, su participación en las colocaciones totales del sistema se estabilizó en 18,5%”. En el BancoEstado, a mayo de 2003 su utilidad es de $ 12.213 millones, lo cual genera una rentabilidad del 8,2% y sus colocaciones alcanzan al 12,9% del sistema.

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en lugares alejados o administrar créditos de clientes muy pequeños, escenarios que los bancos privados no abordan por su baja o nula rentabilidad. Además, el Banco sigue siendo considerado como una institución apreciada para gran parte de la población. Más información acerca del BancoEstado se puede encontrar en www.bancoestado.cl.

A6.3. Estrategia de adaptación en el BancoEstado El directorio del BancoEstado ha impulsado grandes cambios internos siguiendo los lineamientos definidos en su plan estratégico: 1. Enfoque a clientes: fuertes acciones de marketing e imagen corporativa que llevaron a cambiar el tradicional “Banco del Estado de Chile” por “BancoEstado”, acompañado de un nuevo logotipo y de una nueva estrategia de publicidad. Se le da énfasis a las prácticas del trabajo “de cara al cliente”, con un rediseño de todos los procesos de soporte operativo y tecnológico. 2. Enfoque a la eficiencia: consiste en adaptar los procesos de negocios para hacerlos más eficaces, seguros y eficientes. Este es el lineamiento que llevó al trabajo en gestión de procesos, junto con una amplia renovación tecnológica. 3. Rol social: ellos dicen que se puede “caminar y mascar chicle a la vez”. Es decir, el BancoEstado puede competir en un ambiente de libre mercado sin abandonar su rol social y solidario. El enfoque estratégico se basa en que “el mejor rol social que se puede hacer en Chile, es hacer las cosas más eficientemente, de manera de abaratar costos y llegar donde los bancos privados no tienen interés”. Desde aquí surgen muchas otras acciones: fomento del área comercial y mayor inserción en el medio, por ejemplo, uniendo su red de cajeros automáticos a “Redbanc”, la red de todos los bancos en Chile. Es relevante para el análisis del caso CPN señalar que el Directorio ha definido tres grandes lineamientos como parte de su misión: • Acercar el Banco a la gente. Es decir, escuchar a los clientes y transformar los servicios en acciones eficientes y efectivas para el público. • Dar acceso a servicios financieros a todas las personas.


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• Abrir nuevas oportunidades de desarrollo a las personas, por medio de la tecnología. Además, en la estrategia de negocios se declaró explícitamente: • La proporción del tiempo empleado por los funcionarios en las sucursales en actividades de venta y Back-Office debe pasar desde el tradicional 20%-80% a 80%-20%, es decir, invertir dicha proporción (en la práctica, se ha superado esa meta, disminuyendo las actividades de Back-Office a menos del 10% de las funciones de la sucursal). • Realizar la optimización de los procesos (disminución de costos y 201 tiempos) para automatizar, centralizar y estandarizar .

A6.4. ¿En qué consiste el proyecto CPN? Yendo a la concreción de los planteamientos estratégicos, el proyecto CPN permite justamente la automatización, estandarización y Centralización de Procesos de Sucursales, como también ha sido llamado el proyecto. Consiste en identificar los procesos de Back-Office que se realizan en las sucursales y “llevarlos” al Centro de Procesos Nacional. Entre comillas lo de “llevar” porque en muchos casos se trata de procesos automatizados donde solamente se interactúa con el computador, como podría ser el caso del cálculo de las condiciones financieras de un crédito. El proyecto CPN comenzó en mayo de 2001, en diciembre de 2002 se completó la fase de centralización con la creación en Santiago del CPN (habilitando un edificio donde se concentra el trabajo de 400 personas en una primera etapa, número que debería disminuir cuando se complete la optimización). Se completó el 2004 con la optimización desde el punto de vista técnico.

201

En el Diario La Tercera (20 de abril de 2003) señalan: “En tres años, la institución elevó sus créditos en diferentes segmentos, disminuyó su burocracia y comenzó a ganarse el respeto de sus competidores. En el mundo privado aseguran que todo es fruto de la gestión del trío que componen Jaime Estévez, presidente de la entidad, Marco Colodro, vicepresidente, y José Manuel Mena, gerente general… El próximo proyecto de la troika es replicar en las sucursales el modelo de venta de las casas comerciales: poner en la entrada de sus locales la fuerza de venta con los productos en oferta bien presentados y con gente dedicada a atender y a generar negocios. Las colas se irán a otro piso o a un rincón, igual que en las multitiendas… Así también se lo han dicho a los trabajadores. Las sucursales están para vender. Y mientras más, al mayor número de personas y con el menor riesgo, mejor. Ese es el mensaje del cambio”. En el mismo reportaje aportan cifras: “los créditos de consumo han crecido desde alrededor del 6% a casi el 12% en los últimos dos años”.

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Objetivos del proyecto Luego se definieron los objetivos del proyecto. Un resumen de ellos es: • Mejorar substancialmente la eficiencia operacional y tecnológica de las sucursales, invirtiendo la relación operación - ventas desde el actual 8020% al 20-80%. • Trasladar al Centro de Procesos Nacional todos los procesos no comerciales ni críticos de las sucursales. • Liberar personas para destinarlas al área comercial. Se consideró que el desarrollo de estos objetivos significaría al menos: • • • • •

Automatizar gran parte de los procesos de Back-Office de las sucursales. Eliminar tarea redundantes. Eliminar tareas que no agregan valor. Separar tareas comerciales y operacionales. Liberar personas para destinarlas al área comercial.

También se trabajó en determinar qué riesgos tiene lograr esos objetivos y se elaboró un primer plan global. De acuerdo con la reiterada recomendación en la tesis, la participación de la dirección en la elaboración de estas directrices fue importante. Conformación del equipo de trabajo Se invirtió mucho tiempo de la Subgerencia y de la dirección superior en conformar el equipo de trabajo, aproximadamente 40 personas del Banco y 4 personas externas dirigidas por los especialistas de la empresa Accenture. Un aspecto vital fue la formación conjunta del equipo de trabajo, no sólo en temas técnicos y de administración del cambio, sino que también en comunicación y trabajo en equipo porque la procedencia de los integrantes del equipo era disímil, algunos venían del área de créditos comerciales, otros de operaciones, otros del área administrativa (es una política del BancoEstado la reconversión de profesionales entre diferentes áreas) y algunos eran funcionarios de empresas contratistas. Se puede agregar que además de las indicaciones de la sección anterior respecto a cómo realizar proyectos en el BancoEstado, se consideró el siguiente conjunto de principios: 1. 2. 3. 4.

Minimizar los costos de producción. Controlar la gestión con base en costos, tal como ABC. Aprovechar las tecnologías de información. Aplicar el cambio basado en humanización.


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5. Dejar las transacciones en la punta de proceso de venta (normalmente interactuando directamente con el cliente). 6. Eliminar el tercer control o verificación, incluso cuestionando el segundo. 7. Truncar el viaje y transporte de papeles. 8. Disponer de los espacios físicos necesarios. 9. Reubicar a funcionarios liberados de trabajos rediseñados, principalmente en funciones de venta o atención de clientes. Anticipación El tipo de trabajo que se hizo en el ámbito de comunicación fue bastante extenso. Se incorporó desde un comienzo al sindicato según se indicó en la sección anterior y se designó a una periodista encargada de comunicación para canalizar todos los mensajes relevantes en relación al proyecto. También se designó a un gerente líder del proyecto de amplia ascendencia dentro de los trabajadores del Banco (señor Hernán Baeza Jara), quien, junto con el Subgerente de Ingeniería de Procesos y la encargada de comunicación, más apoyo de consultoría dado por el autor, realizó talleres de brainstorming con funcionarios en diferentes ciudades de Chile buscando no sólo el apoyo sino también las ideas de los involucrados para el mejoramiento de la propuesta. Consta al autor que en un solo evento (agosto de 2001), se generaron alrededor de 100 iniciativas del tipo: • Centralización de despacho de avisos de vencimiento de créditos • Eliminar arqueo de caja día 15. • Centralizar el pago de asignaciones (colaciones, desayunos, cajas, cajero automático) • Centralizar el despacho de recaudaciones tributarias a Tesorería General. • Incorporar formularios al sistema Outlook (en carpetas públicas). • Masificar y oficializar la comunicación vía mail a toda sucursal. Los talleres fueron bien planeados y tenían por objetivo: 1) Presentar el diagnóstico de la situación actual de los procesos y sucursales. 2) Identificar oportunidades de mejora y establecer un lenguaje común. Luego se hizo un trabajo de clasificación, priorización, selección, aplicación, etc… Desde aquí surgían las mejoras de rápida implementación, entregables de acción rápida, también llamados Quick Wins. Esta labor de comunicación resultó esencial para el éxito del proyecto.

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A6.5. ¿Cómo se hace la gestión de procesos en el BancoEstado? La gestión de procesos se lleva a cabo como un proceso continuo, donde los procesos se levantan, rediseñan, implementan y luego se mantienen. Proceso que guía la Subgerencia de Ingeniería de Procesos. Se plantean proyectos bien estudiados donde están incluidos los componentes intrínsecos presentados en la tesis: contenido técnico, presentación, seguimiento, implementación, retroalimentación, análisis de riesgos y Responsabilidad Social. Siempre está presente la cadena de valor, o la visualización de un proceso completo, desde conocer el negocio del cliente hasta aplicar tecnología. En relación al proceso y al producto del rediseño, se aplican las más variadas ideas, varias de ellas serían llamadas “nuevas reglas del juego”: • • • • • • • • • • •

• 202

Flexibilizar los procesos para ofrecer un servicio más personalizado. Aplicar la tecnología para agregar valor. Revisar permanentemente los costos. Centralizar el Back-Office para obtener economías de escala. Eliminar el segundo y/o tercer control, haciendo bien las cosas desde la primera vez, entre otras posibilidades. Eliminar el viaje de los documentos o productos y cambiarlo por mayor movilidad de quienes operan el proceso. Ingresar la información al sistema computacional una sola vez y bien validada (revisada minuciosamente en forma manual y computacional). Lograr que los ejecutivos se involucren en la forma de administrar su información202. Hacer participar al cliente en el ingreso de su información (como en el caso de los cajeros automáticos) Cambiar la especialización de la estructura por generalización o integralidad. Cumplir con negociar intereses, porque las personas y organizaciones tienen propósitos diferentes. El autor ha visto como en el BancoEstado se ha rechazado la tentación de la imposición autoritaria y se ha preferido invertir tiempo, mucho tiempo a veces, en negociaciones que permiten alinear todo, en busca de la armonía, la cual, aunque no siempre es perfecta, permite hacer viables los proyectos. Aplicar la sabiduría de ubicar el momento justo para realizar un cambio.

En una experiencia con el Banco Santander Santiago (Chile), ha resultado positivo incluir cursos de modelamiento de datos en la formación de los ejecutivos de operaciones.


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• Gestionar los riesgos, los cuales se identifican, evalúan y se toman variadas acciones, por ejemplo: ignorarlo, traspasarlo (y tomar una cobertura), neutralizarlo o reducirlo. Con los resultados y las nuevas reglas en la mano, la experiencia del BancoEstado ayuda a cambiar el paradigma de la supuesta ineficiencia estatal. Cualquier organización, pública o privada, puede ser muy eficiente. En el BancoEstado también buscan y aplican las mejores prácticas del medio bancario internacional, una especie de commodity de procesos.

A6.6. Aplicar la visión sistémica En el BancoEstado la visión sistémica se aplica en ofrecer soluciones participativas, creativas, responsables y viables. La aplicación de algunos principios sistémicos es ilustrativa: • Una guía clara y señales precisas: los integrantes de la Subgerencia de Ingeniería de Procesos, comenzando por su líder, Humberto Gómez, han sido firmes en la disciplina y en mantener principios de calidad y Responsabilidad Social. • Cambio cultural orientado a la eficiencia: se reconoce en una nueva forma de trabajo, antes, lo habitual eran reuniones largas y sin objetivos claros, hoy son más breves y precisas, al menos en el contexto de la Subgerencia de Ingeniería de Procesos. También la eficiencia en las reuniones se aplica a los talleres de dos o más días en los balnearios del Banco, antes más relajados y donde el control lo tomaban quienes preferían compartir hasta altas horas de la noche, ahora son más precisos y la mayoría de los eventos no requieren de alojamiento. • Retroalimentación de amplificación: con el nuevo diseño de procesos y el cambio cultural poco a poco se avanza en un círculo virtuoso de mayor eficiencia. • Humanidad: en los diseños de procesos en el BancoEstado se aplica autonomía, participación, cambio permanente, integralidad del trabajo y diseño de ambientes humanos. Por ejemplo, en una línea de trabajo participativa, en los proyectos mayores se ha incorporando a los dirigentes sindicales, quienes han tenido una destacada participación en las propuestas de cambio en pro de mayor eficiencia • Relaciones: se trabaja en equipo y se cultiva la confianza. • Coherencia, armonía y orden: se ha buscado la identidad del Banco, de la Gerencia de Operaciones y Sistemas y de la misma Subgerencia de Ingeniería de Procesos. También se ha hecho todo un esfuerzo para

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alinear intereses, establecer sistemas de señales y revisar periódicamente los costos. • Educación para el cambio203: ha sido una prioridad en las implementaciones de procesos, se ha capacitado al personal, se le ha hecho participar y se ha buscado sensibilizar respecto al cambio. • Apertura y libertad: reflejada en un esfuerzo de comunicación, orientación al cliente y fluidez de la información. Aplicaciones de la teoría del caos El BancoEstado es en parte un caso tan interesante porque el rediseño de procesos se abordó con las nuevas herramientas de la visión sistémica, en particular los aportes de la teoría del caos: 1. Aceptar la complejidad: reconocen el mundo y la organización como tal y en consecuencia emplean las herramientas apropiadas. 2. Visión ambiciosa de largo plazo: siempre en el BancoEstado el foco es la estrategia y la visión desafiante y motivadora de largo plazo. 3. Programa de acción muy preciso para el corto plazo: sus proyectos tienen una programación detallada de corto plazo. 4. Actuar a nivel de señales tempranas: aplicado en este caso a la recolección de cientos de ideas de mejoras logradas en los talleres participativos. Una selección de ellas ha dado origen a los entregables de acción rápida que se verán en la tercera sección de esta parte. 5. Aprender a correr riesgos controlados: se hacen pruebas, ensayos, hay gradualidad en la implementación y otras acciones destinadas a mantener a raya el riesgo. 6. Repetición de un pequeño conjunto de conceptos: en este caso aplicado al entrenamiento reiterado y a un pequeño conjunto de conocimientos que son la base del trabajo de la Subgerencia de Ingeniería de Procesos: mapa de procesos, flujograma de información, plan de proyecto, etc… 7. Aceptación del caos y tolerancia: en el BancoEstado el criterio ha sido constructivo en lugar de la búsqueda de culpables respecto a los múltiples desafíos y fallas que se presentan en los proyectos.

203

El autor de esta tesis tuvo el privilegio de apoyar como monitor en seis talleres destinados a este fin para el proyecto CPN, en cada taller se reunían alrededor de 40 personas. Se practicaba la tormenta de ideas para generar propuestas de mejoramiento, normalmente varias decenas en cada taller. También se aplicó la técnica de creatividad Seis sombreros para pensar (Edward de Bono).


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ANEXO 7. EL CASO DE VERÓNICA JULIÁ EN RAPEL Los miembros de un equipo tienen que ser amigos que comparten un objetivo común: mejorar la ejecución de su proceso. No hay lugar para jurisdicciones privadas y programas personales… Para funcionar como equipo, los miembros tienen que trabajar juntos en un determinado local, lo cual no es tan fácil como parece… La reingeniería implica invención y descubrimiento, creatividad y síntesis. El equipo no debe temer la ambigüedad. Hammer y Champy (1994, p. 118) 204

Todo comenzó a principios de siglo , cuando un sacerdote español propuso que un grupo de sus coterráneos “expertos en la instalación de rieles” trabajaran en la construcción del ferrocarril de La Serena a Ovalle. Así se gestó la inmigración de unos 80 agricultores y sobre todo, vinicultores oriundos de Mallorca. Uno de esos vinicultores fue Onofre Juliá Gomila, proveniente del pueblo de Felanichi, en Mallorca. Él llegó a poseer vastos terrenos en la zona y una respetable fortuna. Su centro de operaciones fue Rapel, un pueblo ubicado al interior de Montepatria, en la precordillera, cercano al Valle del Elqui y a Montegrande, lugar de nacimiento de la poetisa Gabriela Mistral. Don Onofre tuvo cuatro hijos, uno de ellos, Miguel Juliá Cordero, heredó parte de esa fortuna que fue la principal fuente de sustento de su familia. A su vez, Don Miguel tuvo 6 hijos y, al fallecer en 1981, su esposa, Doña Lucía Donoso Tocnola, se hizo cargo del negocio familiar hasta 1995, cuando decidió, de común acuerdo con sus hijos, repartir la herencia en vida y dividir la tierra. Una de las hijas es Lucía Verónica, dueña de casa en Santiago, casada con Patricio, un prestigioso médico urólogo, quien le ha brindado todo su apoyo, tienen cuatro hijos entre los 12 y 20 años. Verónica dejó dos años de una carrera de arquitectura para otorgar un respaldo total a su esposo y educar a sus hijos. Verónica, junto con heredar 32 hectáreas (10 de riego y 22 de secano), recibió varios consejos instándola a vender o a dejar ese terreno como un sitio de vacaciones. A pesar de eso, prefirió continuar en esa tierra, su tierra, un negocio en el que su padre había sido un visionario precursor y que su madre había llevado parcialmente a la práctica: la uva de exportación. Con esa firme determinación y la seguridad de ver realizados sus aspiraciones propias y familiares, obtuvo un crédito del BancoEstado y el más amplio apoyo de los exportadores y proveedores. Así pudo diseñar y construir el 204

Desde mi libro Planificación Sistémica.

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parrón, sembrar las parras e instalar un sistema de riego automático por goteo, entre otros proyectos. Al comenzar la preparación del terreno y la plantación de parras hacia fines de 1995, se encontró con un problema inesperado: no había trabajadores disponibles. Entonces, no tuvo más alternativa que recurrir a quienes nadie quería contratar. Por ejemplo: una de las personas que contrató tenía 45 años, nunca había tenido un contrato formal de trabajo y vivía por ahí… sumido en el alcoholismo, problema común a varios de ellos. Otro tenía el sobrenombre “Zeta”, porque se quedaba dormido el día lunes, el de más allá era muy mayor, aquel estaba etiquetado como conflictivo, y así sucesivamente. Aquí comienza entonces un nuevo sueño que surgiría de su profunda fe en las personas: hacer que ese grupo humano fuese productivo a pesar de su historia previa. Para lograr el cambio, se propuso comenzar ella primero porque, dijo, “el cambio de mis trabajadores es un esfuerzo mío”. Luego aplicó intuitivamente una serie de pautas de mucho sentido común: • Hizo que cada uno de ellos aprendiera prácticamente de todo: construir la base del parrón, plantar, podar, cosechar, embalar, etc… • Les regaló las herramientas y les dijo que las podían usar libremente, ella se las repondría si algo les pasaba pero sería de su costo si las perdían (típicamente se pierden herramientas en estas labores, eso ya no sucede en las tierras de Verónica). • Instauró reuniones regulares con todo el grupo para capacitarlos y para buscar en conjunto soluciones a los problemas que aparecían. Varias de éstas eran realizadas al calor de un contundente desayuno. Cabe destacar la sincera actitud de Verónica cuando les decía: “yo no sé como hacer esto, ustedes saben más que yo y necesito de sus opiniones”. Siempre sus comentarios y acciones van orientados a “necesito que ustedes piensen y que incluso me digan cuando yo estoy equivocada”. Agrega que “no les doy órdenes, la idea es que piensen en lo que están haciendo”. Les enseña que las cosas se hacen bien a la primera vez para evitar repetir el trabajo. Incluso, se pone un poco alerta cuando alguien comienza a apurar, porque típicamente se desmejora la calidad. Les explica el por qué de una serie de medidas de seguridad, como el uso de polera y jockey (ese fue el regalo para cada uno al regreso de un viaje a Estados Unidos en el que acompañó a su esposo) para protegerse del sol o la mascarilla cuando se están usando insecticidas. También agrega que no podrán trabajar con ella personas que no se cuiden —a propósito, sus


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trabajadores cuentan con su apoyo personal cuando tienen problemas médicos—. Un resultado de su labor fue que, sin proponérselo Verónica, los trabajadores comenzaron a dar un trato personalizado a cada parra. Además del trabajo colaborativo con las personas, implementó varias innovaciones técnicas, por ejemplo: • En lugar de plantar las parras separadas entre sí 3 x 3 metros, como es lo habitual, las plantó a 3 x 1,5 metros. Esto es posible porque la parra es una planta noble y no competitiva que lleva varios milenios acompañando a los seres humanos. • Las rentas de sus trabajadores tienen tres componentes: un sueldo fijo, un bono colectivo según la producción y uno individual según el rendimiento personal. • En lugar de limpiar y dar forma a cada racimo en el packing, lo hace en la misma parra. Así, en poco tiempo logró un rendimiento, eficiencia y calidad mejor que el promedio de la zona. Cabe destacar esto, las uvas se cosecharon en su rendimiento óptimo, a pesar de comenzar sin dinero, con escaso conocimiento técnico y con un grupo de trabajadores que nadie más quería… En la fiesta de Navidad que Verónica preparó a sus trabajadores y familiares no faltó comida ni bebida y el gran ausente fue el alcohol en todas sus formas, aunque ella misma preparó champagne con fruta en cantidad suficiente para lograr… un vaso por persona. Entregó un regalo a cada uno de los hijos de los trabajadores y una bolsa con los insumos para la cena navideña, con una innovación: la cantidad de carne no era fija, sino que dependía del tamaño de la familia. En otro evento, la fiesta de packing —una celebración tradicional del sector que se realiza al terminar la temporada— Verónica reunió a más de cien personas, entre trabajadores, familiares, proveedores y exportadores. Otorgó premios a los trabajadores más destacados y ellos mismos eligieron al mejor compañero —resultó elegido uno de los trabajadores a quien había visto colaborar con mucha voluntad en la fiesta de Navidad— precisamente el padre de un niño de tres años que desde hacía un mes se reponía en la casa de Verónica en Santiago, como resultado de una delicada operación que ella había apoyado… En la misma fiesta, otro beneficiado fue Pascual, uno de sus trabajadores casi en edad de jubilación, a quien Verónica regaló la pieza que arrendaba en el sector y que le habían pedido (había vivido ahí gran parte de su vida y el cambio era para él un verdadero drama).

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Cabe señalar una innovación fundamental: ya era tradición en la zona que en la fiesta de packing se regalaba una botella de pisco a cada trabajador… Verónica la cambió y ahora no se consume alcohol, excepto esa pequeña cantidad que ella misma prepara. En fin… hubo muchos abrazos emocionados, la firme declaración de lealtad de sus trabajadores: “usted cuenta con nosotros” y la recomendación (de parte de ellos mismos) que les exigiera más, porque… podían rendir más. Cuando Patricio me contaba sobre este evento, se le notaba emocionado y destacó especialmente la “mucha comunicación espiritual”. ¿Qué dicen los trabajadores? Además de verse contentos, motivados y defender públicamente su uva, opinan que el éxito conseguido se debe a que la señora Verónica “cuida a su gente” y a que “trabaja hombro a hombro con ellos”, saliéndose totalmente del esquema tipo “dueño de fundo”. ¿Los resultados? La producción del año 1996 fue de 4.000 cajas, de total calidad y sin ninguna devolución. Para la temporada 1997 espera 11.000 cajas y luego 30.000 en los siguientes años. Se aprecia a simple vista el compromiso de los trabajadores y lo demuestran de muchas maneras. Respecto a los hermanos de Verónica, algunos han realizado esfuerzos en paralelo y otros están siguiendo sus pasos, lo mismo sucede con otros familiares y vecinos.


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ANEXO 8. LA CONTEXTUALIDAD Las divisiones de automóviles tienen derecho a comprar afuera en lugar que a las divisiones de accesorios de su compañía si pueden conseguir una pieza a un precio menor o de una calidad mejor. A su vez, las divisiones de accesorios tienen derecho a vender afuera, incluso a un competidor directo de las divisiones de automóviles de su compañía si pueden realizar mejor negocio… Su existencia fortifica a ambas partes. Drucker (1999, p. 278)

La característica de contextualidad de los sistemas205 es una de las más desconcertantes, porque tiene que ver con el devenir dinámico de los sistemas y que se modifica con el sólo hecho de observarlos, es una aplicación del principio de incertidumbre de Heisenberg. Con las observaciones el sistema queda catalogado en una sola de entre infinitas posibilidades. Es como el pez que queda inmovilizado en una red. Tal como les sucede a los niños cuando los adultos los clasifican y ahí quedan… dando prácticamente un sólo tipo de respuestas, sin salir de la red en que cayeron, esto es tan válido para la catalogación negativa como para la “positiva”: tontos, inteligentes, etc… Tiene que ver con la comunicación observador-sistema, donde hemos aprendido que la observación pierde mucho más información que la que recoge. Porque reduce artificialmente la complejidad del sistema. De alguna forma el sistema se comporta a gusto del observador. En las observaciones uno debiera preguntarse varias cosas: ¿realmente necesito la información que quiero obtener?, ¿por qué?, ¿es realmente segura la información?, ¿cuáles son mis motivos? La característica de contextualidad indica que el observador pasa a desempeñar un rol en el sistema por el simple hecho de observarlo. Los profesores, y consultores de importantes empresas, Barry Nalebuff (Yale) y Adam Brandenburger (Harvard), en su libro Coo-petencia, se refieren al juego de los negocios, dicen: “A menudo la gente no repara en este efecto. Un individuo no piensa bien como cambiará el juego su entrada en él. Cree que lo que está viendo es lo que va a encontrar. No es así. El 205


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juego, después de entrar usted, no es el mismo que veía desde afuera. En física esto se conoce como el principio de Heisenberg: no se puede interactuar con un sistema sin modificarlo”. Y llegan más lejos, entrando en el terreno de las percepciones, agregan: “Todo lo que uno hace, y lo que no hace, transmite una señal. Estas señales les dan forma a las percepciones que la gente tiene del juego. Y lo que la gente percibe colectivamente que es el juego, es el juego”.


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ANEXO 9. GESTIÓN DE PROYECTOS Para ser efectiva, la dirección debe alentar a los gerentes locales a correr riesgos. Pero ello implica tolerancia, capacidad de perdonar. El perdón auténtico incluye el «perdón» y el «olvido». A veces las organizaciones «perdonan» en el sentido de que no despiden a quien comete un error, pero el yerro siempre pesa como una sombra sobre el ofensor. El perdón verdadero incluye «reconciliación», reparación de las relaciones afectadas por el error. Senge (1992, p. 372)

Prácticamente todo lo que tratamos en el libro, da origen a proyectos, conviene mirar un método completo206. Veremos: A9.1. Visión de Proyectos A9.2. Inicio del proyecto A9.3. El plan de proyecto A9.4. Etapas del proyecto A9.5. Prácticas transversales

A9.1. Visión de Proyectos Un proyecto materializa el cambio que surge de necesidades concretas en las organizaciones. El proyecto incluye las acciones relacionadas con la estrategia de la organización (principalmente alinear la estrategia corporativa con la del proyecto), las personas (incluyendo cultura e infraestructura), el rediseño de los procesos, la estructura organizacional y la tecnología en general, incluyendo la tecnología de información. A ese conjunto le llamamos el modelo de negocios del proyecto. Es una propuesta integral. Son cinco factores de cambio —representados en la figura A9-1 como una mesa, donde la cubierta es la estrategia y las patas son las personas, procesos, estructura y tecnología— que deben ser sistemáticamente revisados, al interior y exterior de la organización, para lograr una buena solución. El mensaje es armonía en estos medios para el cambio

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Desde mi libro Gestión de Proyectos de Procesos y Tecnología.

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Figura A9-1. Proyecto integral de solución Desde el punto de vista de proyectos de negocios, todos en la organización deben estar orientados al cliente (las personas que pagan nuestro sueldo, no el “cliente interno”, metáfora que sólo agrega confusión cuando algunas personas creen que es suficiente con realizar bien su función).

A9.2. Inicio del proyecto Aplicando el enfoque de proyectos, todo comienza por conocer bien el problema (concepción) y así evitar crear soluciones sólo para atacar el síntoma. Se trata de conocer el problema de fondo y luego buscar y evaluar soluciones en el más amplio espectro posible, para evitar la dependencia de la “única” solución (factibilidad). Una vez seleccionada una solución, el enfoque de proyectos de negocios sigue por proponer un concepto, una idea fuerza que luego se materializa en un modelo de negocios. El modelo de negocios contempla: dirección estratégica, personas, procesos, estructura organizacional y tecnología (etapa de análisis). Aquí surgen los requerimientos globales del proyecto. Esta es la base de la ingeniería de requerimientos orientados a toda “la mesa”. Una de las “patas de la mesa” es la Gestión de procesos, esta es la que da origen a la definición de requerimientos en las otras patas. Desde el rediseño de procesos de compras, ventas, producción o de cualquier otro tipo, surgen los requerimientos sobre las personas, estructura organizacional, tecnología y sobre el mismo detalle de la “pata” procesos. Otra de las “patas de la mesa” es la tecnología de información (suponiendo que el proyecto la contempla) y aquí ya se emplean técnicas tales como UML, modelamiento de datos, diseño de Interfases y otras.


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A9.3. El plan de proyecto El aspecto más representativo de la gestión de proyectos es el plan de proyecto, el cual, en realidad, es un conjunto de planes. Son planes que surgen de las definiciones globales del método, de las etapas del proyecto y de las prácticas transversales. Para efectos de la programación de actividades, todo converge en una carta Gantt (o en otra técnica de programación de proyectos). Para elaborar el plan de proyecto se requiere conocer las políticas que se haya dado la organización, por ejemplo, si se trabajará con desarrollo secuencial (cascada) o iterativo (espiral). Es aconsejable el uso de herramientas de apoyo computacional para gestar y administrar proyectos. Se requiere una malla de actividades que permita visualizar el proyecto integral y resolver aspectos de precedencia, holgura y ruta crítica.

A9.4. Etapas del proyecto Las etapas son las distinciones principales del trabajo en el proyecto, son: concepción, factibilidad, análisis, diseño, implementación, despliegue y operación. En la figura A9-2 (una punta de flecha) se aprecia el esfuerzo promedio estimado de cada una y como a partir de la etapa de diseño se expande el trabajo incorporando la especialización de otros actores.

Estudio

C

F

Desarrollo

A

D

I

MC

D

O

Figura A9-2. Proyecto integral de solución

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Son siete etapas: 1. Concepción El objetivo es concebir un problema, el cual puede tomar diferentes formas: una necesidad, una oportunidad o una dificultad específica, entre otras. Se entrega en la forma de un enunciado validado, cuantificado y su contexto. 2. Factibilidad El objetivo es obtener el plan de proyecto de la solución después de un barrido creativo de muchas soluciones y de un estudio comparativo de algunas de ellas. 3. Análisis El objetivo es plantear el modelo de negocios de la solución (estrategia, personas, procesos, estructura y tecnología) y los requerimientos correspondientes. El qué. 4. Diseño El objetivo es obtener la ingeniería de detalle de la solución completa que propone el modelo de negocios. El cómo. Comienza la parte ancha de la flecha porque se incorpora con mayor fuerza el aporte de los especialistas en cada parte del modelo de negocios. 5. Implementación El objetivo es llevar a la práctica la solución completa que propone el modelo de negocios, armonizando todas sus partes. Continua el aporte de los especialistas en la implementación de cada parte del modelo de negocios. Se concluye en una aplicación real aunque en carácter piloto. 6. Despliegue El objetivo es replicar o expandir la solución generada hasta ser bien utilizada por todos los usuarios previstos en el plan de proyecto. 7. Operación El objetivo de esta etapa es mantener la solución en buen funcionamiento hasta que cumpla con su vida útil o sea reemplazada por otra solución. La mejora continua es una actividad central. Concluye un ciclo de operación con el inicio de un rediseño programado de la solución.


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A9.5. Prácticas transversales El plan de proyecto contempla prácticas transversales que tienen mayor o menor impacto en cada etapa. Las acciones a que den lugar deben quedar detalladas en el plan particular para el proyecto. Se puede ver las etapas como pilares y las prácticas de administración como líneas horizontales que “cruzan” cada etapa, impactando en mayor o menor medida a cada una. Son prácticas que deberían estar contempladas tanto en el plan de proyecto global como en el detalle de cada etapa. Por supuesto, con diferente alcance según cada proyecto. Los principales prácticas transversales consideradas son 28 y han surgido del estudio de las mejores prácticas de los proyectos. 1. Dirección del proyecto 2. Plan de la etapa 3. Exposición de los planes 4. Retroalimentación 5. El equipo de trabajo 6. Entrevistas 7. Comunicación 8. Informes 9. Técnicas 10. Herramientas de apoyo 11. Trazabilidad 12. Quick Wins 13. Costos y duración 14. Gestión de riesgos 15. Gestión de la calidad 16. Responsabilidad social 17. Inserción 18. Orientación al cliente 19. Sensibilización 20. Capacitación 21. Seguimiento 22. Cuidar la solución anterior 23. Continuidad operacional 24. Plan de recursos físicos del proyecto 25. Kill time 26. Control de cambios 27. Gestión del cambio 28. Gestión de proveedores

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ANEXO 10. RELACIÓN CAUSAL Es importante que el Coach no olvide que el héroe del viaje no es él, sino su cliente. Los Coaches con «C» mayúscula no tratan de servir a sus clientes destruyendo en su lugar a sus demonios ni permitiéndoles quedarse encerrados en su zona de seguridad, sino que actúan como guardianes de los recursos de sus clientes, les ayudan a darse cuenta de que, efectivamente, están inmersos en su particular viaje del héroe y los ponen en contacto con su llamamiento. Dilts (2004, p. 226)

Existen varias técnicas asociadas a la detección de causas: árbol de decisión, técnica de los por qué y otras detalladas en el texto. Veremos aquí técnica causa - efecto de Kaoru Ischikawa junto con la detección de 207 prioridades de W. Pareto en una versión que hemos venido utilizando en la detección de problemas (de gestión de procesos y seis sigma), en la detección de los riesgos de fondo en eventos de pérdida de la administración del riesgo operacional y en la mejora continua. La técnica causa – efecto se utilizaba principalmente en el ámbito industrial y las “espinas” hacían referencia a los temas relacionados: materiales, materias primas, almacenamiento, etc… Aquí las “espinas” son los elementos del modelo de negocios: estrategia, personas, procesos, estructura organizacional y tecnología, como en la figura A10-1. En este caso la aplicamos buscando el problema de fondo de uno o más síntomas.

Personas

Rotación... Motivación... Preparación... Falta directriz... Comunicar...

Estrategia

Procesos Forma... Especialización...

Falta... No participación...

Estructura

Falta... Obsolescencia...

Tecnología

Figura A10-1. Proyecto integral de solución

207

Desde mi libro Gestión de Procesos.

Problema


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Por ejemplo, para un síntoma de descuadraturas de caja, en la línea “personas” se podría anotar, entre otras causas: — Falta de capacitación — Escasa motivación — Personas no idóneas — Dificultades entre colaboradores y jefe Anotando más causas en las otras líneas nos acercaremos poco a poco al problema real. Lo habitual es que se anoten muchas causas, como en una tormenta de ideas. Entonces, se detectan causas, se analizan y se priorizan, indicando en que porcentaje influye cada una sobre el síntoma, riesgo o problema. La fórmula es Y = F(x). Se grafican y se lleva un acumulado, cuando se llega o se supera el 80% se tiene el conjunto de causas más relevantes, los pocos críticos, tal como vemos en la figura A10-2. Se usa generalmente un gráfico acumulativo, donde el porcentaje de la siguiente causa suma al acumulado anterior. Cuando la columna llega o pasa el 80%, hasta ahí llega la lista de causas relevantes.

Figura A10-2. Proyecto integral de solución El nivel de profundidad al cual se llega tiene que ver con la técnica de desarrollo en espiral y con el nivel de error aceptable para la organización en algún nivel de sigma. Esta forma de trabajo es recursiva, puede ser necesario que una causa tenga a su propio análisis causal y así sucesivamente. Es decir, X1 = F(x1), esquema central en la técnica Six Sigma. A propósito de Six Sigma, en su libro Análisis de la causa raíz, los autores Wilson, Dell y Anderson dicen (1999, p. 6): “En Estados Unidos el 0.1% de fallas significa: 16.000 piezas de correo perdidas por hora, 20.000 prescripciones de medicamentos incorrectas por año, 500 operaciones quirúrgicas incorrectas por semana, 50 bebés recién nacidos se les caen a los médicos por día, 22.000 cheques deducidos de cuentas corrientes equivocadas por hora, su corazón no late 32.000 veces por año”. Por eso es vital llegar a niveles de falla del nivel de 1 por millón y menos.

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ANEXO 11. CREAR CÍRCULOS VIRTUOSOS La clave del pensamiento sistémico es la palanca: hallar el punto donde los actos y modificaciones en estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas. Senge (1992, p. 148)

Esencialmente se trata de crear círculos virtuosos bajo una coordinación centralizada de todo el sistema de RS. El concepto es que el todo y las partes están alineadas y todos los componentes están relacionados. Por ejemplo, existe una coordinación central y áreas que trabajan en estrecha relación dedicadas a la salud, educación, seguridad, etc... Un círculo virtuoso es la propuesta sistémica para la implementación de las soluciones a problemas de toda índole. Como concepto emplea las 208 herramientas de la retroalimentación positiva y negativa . Veremos: A11.1. ¿Cómo se diseña un círculo virtuoso? A11.2. Economía de la solidaridad A11.3. Ejemplo de disminuir la drogadicción A11.4. Incremento de la capacitación

A11.1. ¿Cómo se diseña un círculo virtuoso? Se presenta una propuesta simple con base en seis fases: 1. Necesidad cuantificada. Se comienza por estudiar, enunciar y luego cuantificar el problema. El presupuesto para un período se determina como porcentaje del costo anual del problema (tal vez un 10% al principio, como palanca inicial, luego el círculo virtuoso debería autofinanciarse). 2. Idealización e investigación. A partir de un ideal (un sueño imposible como en El Quijote) se aplican técnicas de idealización y creatividad para investigar como lograrlo. Esto ayudará a crear asociaciones mentales y apreciar qué es factible y qué no. 3. Gran desafío. Es el ideal factible, un gran objetivo de cambio (en promedio, disminuir 80% un mal social o aumentar en 400% algo 208

En anexo 3 se puede ver más acerca de retroalimentación.


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positivo). Nos organizamos para cumplir ese gran desafío209, la empresa, el propósito. Es recursivo porque aplica para una faceta de la IRS o de la RS, para un país, un proceso o una persona. La idea es pensar en grande. 4. Programa de acción. Un programa de acción incluye proyectos en la forma de acciones preventivas, correctivas y de rehabilitación, las tres, en la misma proporción de recursos inicialmente y luego con énfasis en la prevención. 5. Ejecución. Se realiza el programa con los ajustes necesarios según la realidad. 6. Nuevo ciclo. Se comienza otra vez desde el principio en el siguiente período, aunque esta vez el presupuesto está asegurado como una parte de lo efectivamente logrado. Los recursos surgen automáticamente al considerar una parte de las pérdidas que efectivamente se producen. Es el “costo del problema”, un concepto simple y efectivo pero increíblemente poco aplicado en Latinoamérica. Las soluciones que buscamos son permanentes y, por lo tanto, la disminución del costo del problema también. Igual el dinero destinado a la solución pasa a la economía y genera múltiples efectos beneficiosos. Más adelante, después de tener la experiencia, se realizarían otros programas donde nuevamente se intentaría reducir el 80% de lo que todavía resta del problema. La idea es crear círculos virtuosos para lograr cambios aplicados en evitar las IRS’s, por ejemplo, para reducir la drogadicción o los accidentes del tránsito. También se aplican a aumentar la RS, tal como incrementar la investigación, la inserción internacional o las exportaciones. Veremos algunos ejemplos:

209

¿Por qué un 80%? Porque eso es lo que resulta en promedio de la observación de grandes desafíos, es la misma observación que hizo Juran —uno de los precursores de la gestión de calidad en las empresas en los año 50— respecto a la calidad (80% de disminución de un problema es equivalente a aumentar en 4 veces un efecto positivo, como las ventas o la rentabilidad) Aunque todavía más preciso es aplicar las enseñanzas de W. Pareto —conocido estadístico de principios de siglo XX— con su Ley de los pocos críticos (y muchos triviales), donde queda claro que para un caso particular lo que importa son esos pocos críticos y no el 80% estadístico de Juran. Significa que en un caso específico se pueden lograr avances, por ejemplo, del 90% y tal vez en una situación más compleja, solo del 60%.

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A11.2. Economía de la solidaridad Cuando hay algún costo social que las autoridades prefieren dejar que ocurra, en lugar de invertir una pequeña fracción para solucionarlo, en Chile se usa el dicho: “paga Moya”, con un rictus de amargura en los labios de quien lo dice, porque hasta la persona más humilde percibe que el país se empobreció, porque no se escuchó la voz “de todos”, sino sólo “de algunos”… Moya es todos. Es nuestro efecto “hoyo en la calle”. Precisamente los países desarrollados han llegado a serlo porque aprendieron a cultivar una economía más libre y solidaria, calculan el costo social de un problema y del ahorro que se obtendrá por disminuir el mismo problema, obtienen los recursos para trabajarlo. Por ejemplo, en un paseo turístico de una ciudad costera, parte de la vereda sufrió daños como consecuencia de los temporales que afectaron la zona durante el invierno. El área dañada era de unos 20 metros cuadrados. El problema era conocido por las autoridades, quienes postergaron la reparación hasta la llegada del verano, entonces… el deterioro natural y la pérdida continua de los adoquines sueltos, habían incrementado el área afectada a más de 200 metros cuadrados… Costos para “Moya”: 180 metros cuadrados de reparación, varios meses en que era difícil caminar con el consiguiente efecto sobre el turismo y, sobre todo, una señal de que la propiedad pública no merece ser cuidada o protegida.

A11.3. Ejemplo de disminuir la drogadicción Si uno calcula el costo humano y económico de la drogadicción probablemente obtendría cifras muy altas. La forma que la autoridad emplea para enfrentar este flagelo es casi exclusivamente la reacción en la forma de represión … ¿los resultados? La drogadicción aumenta… y disminuye la edad de adicción de los afectados, ¡hasta llegar a los niños! La solución sistémica: prevenir, reaccionar bien y rehabilitar. Se requiere el programa completo. Es necesario otorgar autonomía y al mismo tiempo enviar una señal clara de que se trata de una conducta indeseable. ¿Los recursos para la prevención? Sobrarían ¡y ya existen hoy! Es el dinero que se destina a reprimir, el costo de muchísimas horas de trabajo perdidas, el inconmensurable costo humano que también va pesando en lo económico y lo que deja de percibir la sociedad por ser una actividad al margen de la ley. Con esa abundancia de recursos malgastados, se pueden realizar excelentes campañas de ayuda. Entonces, la solución sería más o menos así:


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• Necesidad cuantificada: supongamos que el costo social de la drogadicción es de 500 millones de dólares anuales. Ese dinero de verdad se pierde o se deja de ganar. El círculo virtuoso se obtiene destinando un porcentaje de ese costo a la solución, entonces: si la drogadicción se incrementa, automáticamente habrían más recursos para prevenirla y viceversa, en la medida que disminuya se requieren menos recursos, hasta un punto en que el problema prácticamente desaparece. • Idealización e investigación. Se exploró la posibilidad de disminuir a cero la drogadicción y una amplia gama de soluciones factibles y no factibles, así como las mejores prácticas del medio. • Gran desafío: rebajar la drogadicción en un 80% en un período de tres años. Si tan sólo nos acercamos a lograrlo, el ahorro permanente sería de 400 millones de dólares anuales. Presupuesto total para el proyecto de tres años: Si destináramos el 10% del costo total del problema en un período de tres años obtendríamos 150 millones de dólares. Si no hubieran recursos, esta cantidad se podría obtener como crédito. Resultaría un buen negocio, con una rentabilidad potencial superior al 200% anual. Luego, en el funcionamiento habitual, debería existir el autofinanciamiento. • El programa de acción debería contener objetivos claros y una orientación de acciones mixtas: correctivas y preventivas. Un lugar fundamental tendrían las señales, las que indicarían que se trata de una situación indeseable. ¿Qué podría incluir el programa de acción? Ayuda concreta en la rehabilitación de los afectados, eliminación de todo acto oficial de los puentes hacia la drogadicción: alcohol, cigarrillos y otros. Evitar la publicidad que promueve el consumo. Búsqueda de alternativas sanas: trabajo, microempresas, deportes, etc… • Ejecución. Buena aplicación del programa, comenzando por un plan de proyectos. • Nuevo ciclo. Dependiendo de los resultados obtenidos, el programa para los siguientes tres años podría tener un porcentaje superior al 10%… Ya con resultados concretos.

A11.4. Incremento de la capacitación Nuevamente, ¿cuál es el costo para el país de que un gran porcentaje de la población no se capacite?… una parte de ese monto, que efectivamente se pierde, serían los recursos destinados a promover la capacitación. La meta sería llegar al 80% de los trabajadores.

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¿Cómo? Una alternativa sería crear un incentivo de uso fácil que serviría para financiar acciones de capacitación, podría ser un porcentaje de las rentas pagadas en las organizaciones, tal vez un 4 ó 5%. Con la mayor actividad económica el Estado recuperaría prácticamente en el mismo año lo que aportara al subsidio. Si a este sistema se le agregara la característica de retroalimentación de amplificación para formar un círculo virtuoso, deberíamos simplificar el otorgamiento del subsidio. Por ejemplo, el monto ocupado en capacitación debería rebajarse del pago de impuestos mensuales y sin la intermediación de instituciones contraloras, excepto en revisiones selectivas y ocasionales, tal como ocurre con las créditos de facturas por compras en el IVA. También deberíamos destinar la parte no ocupada del incentivo a fomentar la capacitación. De esta forma, la promoción estimularía rápidamente la acción de capacitación hasta un punto donde el incentivo se llegue a ocupar íntegramente.


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ANEXO 12. EL CASO AMBROSOLI En síntesis, la universalidad misma de los derechos humanos nos vuelve a situar en el corazón mismo de la pregunta de la ética, una pregunta inaugurada ya por Sócrates: ¿Cómo se debe vivir? Esto es, ¿cómo debemos vivir? O si se prefiere, también, ¿cómo debo vivir? El supuesto grande de Sócrates es que sólo una vida de autoexamen merece la pena ser vivida. Pues bien, el supuesto de los derechos humanos y que se hace evidente gracias a la filosofía de los derechos humanos es que la formulación misma de la pregunta tanto como su respuesta implican necesaria y absolutamente relacionar la pregunta en varias otras dimensiones: la dimensión privada al mismo tiempo que la dimensión pública de la existencia, la esfera individual y la esfera política, la esfera personal y la ecológica, el plano social y el plano de la naturaleza, en fin, la historia a la historia pasada y la responsabilidad con la historia futura, al mismo tiempo que el esfuerzo denodado y sincero por hacer la vida humana posible en el presente, y cada vez más posible. Maldonado (1998, p. 109)

Don Costantino Ambrosoli apellido.

210

fundó en Chile la empresa que lleva su

Valores que fomentó don Costantino Ambrosoli en su empresa fueron la disciplina y la honestidad. Cuando alguien hacia algo incorrecto, don Costantino era inflexible en despedirlo, al tiempo que le explicaba por qué lo hacía. Los operarios más antiguos destacan que don Costantino los trata bien, aun cuando es exigente y disciplinado. En general es prudente con las llamadas de atención. En estos años don Costantino andaba siempre con delantal de trabajo y con una cuchara en el bolsillo superior para probar los rellenos. Tenía un cariño muy especial por los caramelos y siempre estaba atento a la calidad, de ahí que promovía la frase: “nuestro lema: siempre lo mejor”. Insistía en que todos se pusieran en el lugar del cliente. Reiteraba que “tenemos que hacer las cosas tan bien en todo, que los clientes nos acepten el producto aunque no ganemos plata al principio”. Se refería a todo aspecto de los productos: venta, presentación, sabor, colores, aroma, etc… 210

Desde mi libro Ambrosoli, desde Los Alpes a Los Andes. Coautor: Giancarlo Gandolini Ambrosoli. Este anexo complementa lo indicado en la sección 15.4.

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Don Costantino cuidaba mucho que los frascos estuvieran limpios, que estuvieran bien ubicados y que no hubieran frascos con trizaduras. Si tenían trizaduras se cambiaban de inmediato. El pensamiento social de don Costantino Algo que ha sido comentado por varios ex trabajadores es la influencia de la encíclica Rerum Novarum en la vida de don Costantino Ambrosoli. Esta encíclica fue escrita por el Papa León XIII en 1891 y cambia toda la orientación de la Iglesia Católica en el sentido de que termina la dominación del empresario sobre el obrero y parte una nueva gestión de unión entre ambas partes. Don Costantino comentaba esta encíclica con sus colaboradores y la aplicaba en su relación con los trabajadores. Algunas frases de esta encíclica exponemos a continuación: •

Concordia de clases: hay en la cuestión que tratamos un mal capital, y es el figurarse y pensar que unas clases de la sociedad son por naturaleza enemigas de las otras, como si los ricos y los proletarios los hubiera hecho la naturaleza para estar peleando los unos contra los otros en perpetua guerra... Necesita la una de la otra enteramente; porque sin trabajo no puede haber capital, ni sin capital trabajo.

•

Inculca a los ricos sus deberes de justicia y caridad: el que supiere un oficio con que manejarse, ponga grande empeño en hacer al prójimo participante de su utilidad y provecho.

•

La sustentación del obrero y la familia: en primer lugar, hay que dar al obrero una remuneración que sea suficiente para su propia sustentación y la de su familia.

La encíclica menciona el deber del empresario en otorgar un sueldo justo procurando satisfacer las necesidades de sustentación de los trabajadores sin arriesgar la sobrevivencia de la empresa con sueldos desproporcionadamente altos. La crisis económica de 1982 en Chile. Se la recuerda como una de las peores crisis económicas que haya experimentado el país desde los años 30. Era una situación generalizada en el país, tanto que los mismos integrantes de las empresas sugirieron bajar su sueldo como una forma de conservar el empleo. En Industrias Ambrosoli fue relativamente suave, sólo se congelaron los sueldos por un tiempo y se evitó despedir trabajadores.


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La contribución del CIDI El Centro Impulsor De Ideas, CIDI, es una organización dentro de la empresa que abre la posibilidad de que los trabajadores del área técnica concreten sus inquietudes en relación a ideas de mejoramiento. ¿Cómo nació? Fue por iniciativa del don Bernardo Caviglia como una manera de dar respuesta a la capacidad creativa que demostraban los trabajadores del área de producción y mantención. También fue una manera de reemplazar los antiguos buzones de sugerencias que no habían tenido éxito. Las ideas que formulen los trabajadores están dentro del siguiente ámbito: mejoramiento de la calidad del producto, optimización de la seguridad del personal, mayor eficiencia en tareas de mantenimiento, ahorro de materias primas, mejoramiento de la eficiencia de los equipos y orden, mejor servicio al personal y otros aspectos. A juzgar por las cifras de su gestión, el Centro Impulsor de Ideas se consolidó definitivamente en el año 1997 como un canal abierto a recibir y dar curso a las inquietudes y sugerencias del personal que busca un continuo mejoramiento en el trabajo que realiza Industrias Ambrosoli S.A. La labor creció a tal punto que se requirió una atención dedicada, para no retrasar el análisis e implementación de las ideas presentadas. En agosto de 1995 resultó impostergable crear el cargo de Coordinador Operacional, asumiendo esta función, a tiempo completo, el Supervisor del Departamento de Mantención Eléctrica de la Planta de Chocolates, Pedro Navarro. La labor que realiza el CIDI va más allá del análisis e implementación de ideas, también desarrolla una tarea de capacitación a las personas. Es así como mensualmente se llevan a cabo charlas destinadas a aumentar el conocimiento y estimular las posibilidades creativas de sus miembros. Las charlas han sido destinadas a interesantes temas, tales como: “Ergonomía y salud ocupacional”, “Marketing y desarrollo de nuevos productos”, “Nuevos equipos en feria mundial de maquinara y equipos”, “Ambrosoli ante los desafíos del Mercosur”, etc. Un aspecto destacado del funcionamiento de este centro es la participación voluntaria de sus miembros. ¿Qué aprendimos? Que no hay recetas o soluciones simplistas. Detrás del éxito de esta empresa hay mucho valor y esfuerzo: disciplina, cumplimiento, apoyo a las personas, liderazgo, etc… Para que sucedan cosas tienen que cumplirse

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algunas condiciones, por ejemplo, una cultura de participación para el fomento del surgimiento de ideas. Es una organización que fue creciendo paso a paso, con retrocesos y avances, con el aporte de muchas personas y siempre con… una visión de futuro. No es que no hayan habido crisis, siempre las hubieron, lo que sucede es que Industrias Ambrosoli, al igual que otras empresas que perduran, aprendió a vivir con ellas y superarlas. Es toda una reserva de energía que no aparece en los libros de administración. Apreciamos un ambiente familiar, más aún, vimos el convencimiento de Costantino Ambrosoli y de sus sucesores de que la principal fortaleza de una empresa son las personas que la integran y sus respectivas familias. Cualidades de don Costantino No cabe duda que en el éxito de Industrias Ambrosoli, juegan un rol destacado las cualidades personales de don Costantino Ambrosoli. Quisiéramos compartir dos aspectos señalados especialmente por don Bernardo Caviglia: don Costantino es un genio y un futurista. Es un genio en lo que a ser empresario se refiere. Cabe señalar que es un pionero en el trabajo de equipo que practica y fomenta en la organización, además, en contraposición a un contexto laboral marcadamente mecanicista, don Costantino fomenta la participación, la preparación de las personas y el uso de todas las capacidades de “manos y mente”. Su trato es tan fino y cortés que es difícil no comprometerse. Don Bernardo Caviglia cuenta que cuando don Costantino le solicita ir a su oficina le dice: “que si puede ir, cuando pueda y siempre que no esté ocupado”. Además, cuando pide un plazo para un proyecto y se le da una fecha, él lo piensa algunos segundos y luego generalmente dice: ¿no será muy luego? Es un futurista, don Costantino siempre está pensando en varios años más. Por ejemplo, siempre tuvo el sueño de que Industrias Ambrosoli estuviera en Buenos Aires y aunque la situación económica en Argentina era muy delicada años atrás, igual apoyó las acciones necesarias para formar la empresa allá. Lo mismo sucedió con su apoyo a la línea de chocolates. Para entender correctamente a don Costantino hay que agregar que es también muy exigente, consigo mismo y con los demás. Tiene un gran sentido de la disciplina y del respeto a la vez. Evidentemente no es lo único que se puede apreciar de don Costantino Ambrosoli, hay varias otras cualidades también fundamentales. Con el


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debido respeto y a sabiendas que nunca será una caracterización completa, hemos querido hacer una reseña que incluye los aspectos más importantes que escuchamos y vimos: • Sentido social, todo lo que se refiere a sus virtudes profundamente arraigadas, como la compasión, el buen trato, la justicia, etc… por ejemplo, una de sus colaboradoras cuenta que lo vio leer emocionado una carta de dos muchachos, convertidos en profesionales, que le daban las gracias por su ayuda y le informaban haber terminado brillantemente una carrera y estar ya trabajando. Don Costantino comentó: “estas son las cosas que compensan las amarguras que pueda tener la vida”. • Visión de futuro, gran parte de sus decisiones tienen su pleno impacto en varios años más. Incluso don Costantino toma muchas decisiones pensando en la trascendencia, es decir, cuando él ya no esté. • Cortesía, hasta avanzada edad don Costantino mantiene una regla de cortesía: pararse al saludar o despedir, dice: “a un caballero siempre se le saluda de pie”. Cuando un trabajador estaba de cumpleaños, lo saludaba personalmente —y le daba la tarde libre—. Además, es accesible y sabe escuchar, en la empresa siempre estuvo dispuesto a atender a quien lo requiriera. • Gran organizador, una cualidad que apreciamos en toda la familia. • Exigente y disciplinado, especialmente consigo mismo. • Perseverante, cuando toma una decisión, se aboca a ella con ahínco, mas no con terquedad, porque escucha y es flexible en corregir rumbos cuando la ocasión lo amerita. • Deja pasar las pequeñeces. Tiene la virtud de concentrarse en lo importante y simplemente dejar pasar lo superfluo, como cuando hay alguna forma de agresión en el tránsito vehicular. • Es profundamente emotivo y controlado, a la vez. Es sensible para lograr empatía con los demás y controlado en sus reacciones (precisamente esto es lo que proponen textos como “La Inteligencia Emocional, de Daniel Goleman). • Posee integridad, en el sentido de que aplica sus valores en todo momento y lugar. Le asigna gran importancia a la lealtad. • Equidad, siempre busca ser justo, dar a cada cual lo que corresponda, según su necesidad. A veces será por partes iguales, en otras oportunidades será con diferencias que reflejen justicia.

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• Es profundamente altruista, lo cual se refleja en la generosidad que practica anónimamente. Da sin que se lo pidan —muchos de los beneficios otorgados a los trabajadores fueron de iniciativa de don Costantino. Otro caso poco conocido es que don Costantino y su señora regalaron una sede a un hogar de ciegos que han apoyado por muchos años. • Tiene fe en el futuro, de otra forma no habría tomado los riesgos que tomó… y tan lejos de su querida ciudad de Como. • Sabe trabajar en equipo y lo transmite, lo cual se aprecia en el simple detalle de que prefería su oficina compartida con los colaboradores más cercanos… con un cartel de “entre sin golpear”. • Posee gran capacidad de identificación, por ejemplo, en los paseos anuales de la empresa don Costantino realiza típicamente dos actividades: juega fútbol y lee en voz alta poemas de Pablo Neruda, porque ambas acciones están muy arraigadas en el alma chilena —la misma identificación aplica Industrias Ambrosoli en diferentes países adaptando los productos al gusto local—. • Sabe delegar, lo que apreciamos desde un principio en la amplia autonomía que otorga a sus socios administradores y gerentes. • Serenidad, es representativa del carácter de don Costantino la siguiente anécdota: en los primeros años se originó un incendio en la propiedad de Caupolicán Lanas, justo frente a la Industria Ambrosoli. Don Raúl Capelli estaba muy preocupado por la probable expansión del incendio y entonces don Costantino con mucha tranquilidad dice: “el viento sopla en la dirección contraria, no hay nada que temer”. A su vez, don Bernardo Caviglia cuenta que durante la dura crisis internacional de 1982, don Costantino tranquilizó a todos con su serenidad habitual y estableció —en la parte interior de la tapa de una caja de cartón, con su lápiz mina de madera— un plan de cinco puntos para enfrentar la crisis. • Es prudente, lo que se refleja en lo delicado para llamar la atención, evitar los sermones y solicitar alguna tarea a los colaboradores —pide por favor, pregunta si no es molestia, etc… • Empatía, se pone en el lugar de otros y piensa en sus necesidades y problemas. Esto siempre con el afán de ayudar. • Pasa más tiempo en terreno que en la oficina, dice: 5 horas con la gente, en la fábrica o vendiendo, y 4 horas en la oficina.


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ANEXO 13. FUNDACIÓN ANDES A la luz de su propia historia personal —especialmente las tragedias de las décadas de 1890 y de 1940— uno podría suponer que Matsushita sacaría conclusiones más pesimistas acerca de la humanidad. Pero les decía a los demás que veía a la mayor parte de su vida como un testimonio de la bondad inherente de la gente. Una y otra vez les daba responsabilidad a las personas y confiaba en ellas. Una y otra vez ellos realizaban los pequeños milagros que él les pedía. Kotter acerca de Matsushita (1998, pp. 230-231)

Casi veinte años después del fallecimiento del Dr. Mauricio Hochschild en 1965, los fideicomisarios del Grupo Empresarial decidieron vender todas las empresas del conglomerado. El dinero producto de esta venta fue transferido a la Fundación Lampadia, con sede en Liechtenstein, para dedicarlo a colaborar con la educación, la cultura y el desarrollo social, principalmente en Sudamérica. A comienzos de 1985, se crearon fundaciones nacionales en Argentina, en Brasil y en Chile —Fundación Andes—. Se decidió que la Fundación tendría una vida finita en el tiempo, gastando en actividades filantrópicas no sólo los ingresos del capital, sino también el capital. La razón fundamental para esta decisión fue realizar buenas inversiones filantrópicas, de alto impacto, en el presente, beneficiando así no sólo a las generaciones actuales, sino también, a través de ellas, a sus descendencias. La Fundación Andes (2005) invirtió en Chile 111 millones de dólares, los que sumados a diversas formas cofinanciamiento, llevaron a movilizar 242 millones de dólares en 4.944 proyectos en las áreas de educación, ciencia, cultura y desarrollo social. Un somero análisis de estas cifras dan como resultado que la inversión promedio en cada proyecto fue de aproximadamente 50.000 dólares. También un análisis preliminar indica que el valor promedio que cada iniciativa agregó llega, conservadoramente al medio millón de dólares (considérese por ejemplo el valor que puede agregar una persona con un postgrado en el exterior, el beneficio social del funcionamiento de una orquesta o una nueva investigación). De esta forma, se puede afirmar que el valor total agregado por la Fundación Andes durante sus 21 años de existencia fue de unos 2.500 millones de dólares, superando en diez veces la inversión total y en 20 veces el aporte directo de la Fundación.

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Veremos: A13.1. Educación y ciencia A13.2. Cultura A13.3. Desarrollo social A13.4. Sus inicios A13.5. Testimonios

A13.1. Educación y ciencia Fundación Andes definió, en sus inicios, dos campos de acción: la educación superior y el desarrollo de la investigación científica y tecnológica, y la modalidad técnico-profesional en la enseñanza media. En ciencia, se centró principalmente en apoyar a jóvenes científicos y académicos en las etapas finales de su formación y en el inicio de su producción independiente, y a las universidades en el fortalecimiento de la formación de postgrado y la investigación avanzada. El apoyo a los investigadores se realizó mediante becas y subsidios, dando preferencia a los postulantes jóvenes con mejores antecedentes académicos y mayor número de publicaciones en revistas ISI (de circulación internacional sujetas a control editorial). La contribución al fortalecimiento de la formación e investigación avanzada se efectuó a través de subsidios a unidades académicas que contaban con grupos de investigación de buen nivel. En la modalidad técnico-profesional, Fundación Andes se centró en la provisión de equipamiento para liceos y en la traída de expertos extranjeros de diversas especialidades para la innovación curricular y el perfeccionamiento de profesores. En 1989, se aprobó la creación del Centro Educacional de Alta Tecnología para la VIII Región del Bío-Bío, el cual potenció el desarrollo de la educación técnico-profesional y sirvió de modelo para otros establecimientos. A partir de 1997, se apoyo la modalidad científico-humanista para mejorar la calidad de la educación básica y media a través del desarrollo de metodologías innovadoras, principalmente en el aprendizaje de matemática, ciencia, lenguaje e inglés.


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A13.2. Cultura El área de cultura orientó su interés a dos grandes líneas de acción: desarrollo de las artes y conservación del patrimonio. En las artes, generó oportunidades de desarrollo y capacitación de artistas. Igualmente, colaboró en la realización de proyectos focalizados en la formación o divulgación, incorporando aspectos de Responsabilidad Social. Entre la diversidad de expresiones artísticas, definió un mayor interés por la música y apoyó a instrumentistas y cantantes, experiencia que pronto sistematizó en un programa concursable de becas para continuar estudios en el extranjero. Poco tiempo más tarde, creó un programa destinado a fortalecer la formación musical en Chile, con diversas líneas de apoyo, que se realizó en el país y el extranjero. Junto a lo anterior, la Fundación Andes contribuyó con la presentación y difusión de actividades musicales, en sectores más alejados o desposeídos de la comunidad. Finalmente, colaboró al mejoramiento de orquestas, bandas instrumentales y coros. Respecto a otras expresiones artísticas, realizó un programa de becas para creadores en artes plásticas, cine, danza, fotografía, literatura, teatro, video, y también música, que motivó el desarrollo de propuestas de creación e investigación que contribuyeron a elevar el nivel de la producción artística en el país. Apoyó, a su vez, un programa para que jóvenes creadores destacados continuaran estudios superiores de música en el extranjero. Paralelamente, participó en propuestas globales de desarrollo artístico, orientadas principalmente a la formación y capacitación de todas las expresiones, con clara preferencia por los más jóvenes, por las regiones y por los sectores con mayor impacto y cobertura social. Especial relevancia alcanzaron propuestas de formación en torno a la danza, cine y video. En conservación de patrimonio, la acción de la Fundación Andes fue fundacional en el país, ya que este concepto era incipiente y los especialistas o profesionales en esta línea eran prácticamente inexistentes. La amplitud de este campo y sus carencias llevaron a definir como prioridad la conservación de obras y colecciones muebles, excluyendo la restauración de inmuebles o arquitectura. Desde un inicio, los aportes en patrimonio se orientaron a profesionalizar a su personal, tanto en conservación y documentación de sus colecciones, como en la gestión y rol educativo o social a cumplir. Conservadores e instituciones patrimoniales del país tuvieron la excepcional oportunidad de capacitarse en las más destacadas instituciones de formación patrimonial de

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los Estados Unidos, a través de programas de cooperación creados por la Fundación Lampadia. Finalmente, la Fundación Andes participó en la creación del museo interactivo de reproducciones, Artequín, que si bien es una institución patrimonial, con colecciones de arte universal, sus servicios educativos buscan apoyar la creatividad artística de niños y jóvenes, y constituir una herramienta pedagógica para sus profesores.

A13.3. Desarrollo social La primera línea se orientó al desarrollo comunitario y contribuyó a la solución de problemas sociales, tales como el acceso de niños y jóvenes a la educación en sectores rurales aislados mediante la construcción de internados, la mantención de profesores en escuelas rurales a través de la construcción de viviendas, y el apoyo psicosocial a familias en situación de extrema pobreza. Asimismo, la Fundación puso en marcha una serie de iniciativas tendientes a fortalecer a profesionales de organizaciones no gubernamentales que se desempeñaban en el campo de desarrollo social. Esta iniciativa surgió tanto por la necesidad de los propios profesionales de mejorar su desempeño, como por parte de la Fundación Andes, con miras a contar con buenos ejecutores de su inversión. Una segunda línea se dirigió al desarrollo productivo rural y centró la inversión en contribuir con la asociatividad del sector rural en función de iniciativas productivas que mejoraran el acceso de campesinos, pescadores o acuicultores al mercado y aumentaran sus ingresos. Esta línea de trabajo que comenzó con proyectos caso a caso, vía instituciones intermediarias, o de forma directa organizaciones rurales, tuvo como corolario la puesta en marcha, en 1996, del Programa de Fomento Productivo Rural, donde organizaciones de campesinos, pescadores y acuicultores fueron financiadas directamente por la Fundación para llevar a cabo sus proyectos productivos y de comercialización. Una tercera línea la constituyó el apoyo a la capacitación laboral de jóvenes y microempresarios, principalmente de sectores urbanos. Los criterios para otorgar estos aportes fueron contribuir en proyectos que consideraran, por una parte, aspectos técnicos definidos respecto a la formación en oficios o de gestión microempresarial y, por otra, aspectos formativos relacionados con la generación de capacidades que permitieran a los beneficiarios hacerse cargo por sí mismos de su actividad laboral o microempresarial.


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A13.4. Sus inicios Durante sus primeros años, la Fundación Andes se permitió un considerable margen de experimentación en las tres áreas, con el propósito de aprender acerca del mundo de la filantropía y hacerse un lugar en él. Inicialmente, financió diversos proyectos de bajo monto, que fueron mostrando el camino a seguir. Posteriormente, a partir del cuarto año, comprometió recursos para proyectos de mayor envergadura y menor riesgo. Si bien la mayor inversión de la Fundación se centró en educación y ciencia, en todas las áreas dejó huellas profundas. Los objetivos iniciales establecidos por los fundadores de la Fundación Lampidia influyeron significativamente en las políticas definidas por la Fundación Andes y consistían, principalmente, en que los proyectos apoyados cumplieran con los siguientes requisitos: • Lograr la mejor rentabilidad social del dinero invertido en propósitos filantrópicos; • Fomentar prácticas de administración eficientes en el sector de entidades sin fines de lucro; • Permitir ser replicados, convertirse en autosuficientes y multiplicar sus beneficios; y • Obtener resultados tangibles y mensurables en un tiempo razonablemente corto. Los cuatro requisitos con que partió la Fundación Lampadia y que la Fundación Andes hizo propios explican, en gran medida, el significativo aporte que esta institución privada hizo al país.

A13.5. Testimonios “Uno de los principales logros de Fundación Andes fue su decisivo apoyo a los programas de postgrado en Chile, pues tuvo un efecto multiplicador global en nuestra realidad científica y tecnológica y, en especial, sobre las universidades... No apoyó cualquier doctorado sino sólo aquellos que reunían estándares internacionales de calidad e introdujo por primera vez en Chile, el concepto de acreditación. Posteriormente, otras instituciones, como CONICYT y universidades, siguieron su ejemplo” Dr. Sergio Lavandero, Director, Departamento de Bioquímica y Biología Molecular, Universidad de Chile. “La beca de Fundación Andes me permitió completar mis estudios de órgano y clavecín con los mejores maestros del extranjero, de los que

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adquirí conocimientos que me han permitido desenvolverme plenamente en Chile, Fundación Andes aportó profesionales más capacitados y un mejoramiento notable de la música en Chile.” Camilo Brabdi, becario del programa de estudios superiores de música en el extranjero. “En los últimos años, la Fundación Andes realizó un amplio programa de apoyo a orquestas juveniles, reforzando así la labor de la Fundación de Orquestas Juveniles e Infantiles de Chile, permitiendo que esta actividad llegara a muchas ciudades del país. Por lo tanto, en la actual existencia de cerca de 180 orquestas en el país, la Fundación Andes ha tenido un rol muy importante.” Fernando Rosas, Director, Fundación Nacional de Orquestas Juveniles e Infantiles. “Creo que Fundación Andes constituyó uno de los pocos fondos preocupados de la administración y gestión de patrimonio cultural, en la que era claro que un proyecto de calidad podía ganar. En tal sentido, nosotros valoramos profundamente la transparencia e independencia de la Fundación para financiar proyectos en temáticas tan variadas de patrimonio cultural, como Curarrehue (gestión indígena), Monte Verde (patrimonio arqueológico), y Philippi (papel de los inmigrantes). ” Leonor Adán, arqueóloga, Dirección Museológica, Universidad Austral de Chile, Valdivia. “Lo que a mí me gustaría destacar de la Fundación es la disposición a discutir ideas que, en una primera instancia, no están muy estructuradas y que incluso, podrían llegar a ser sólo sueños. Es tal vez ahí, al menos en mi caso, donde yo más valoro el trabajo de la Fundación: el de estar abierta a ideas innovadoras, a temas que pueden estar en tierra de nadie en cuanto a estructuras de financiamiento. Al hacer estas apuestas, han abierto nuevas posibilidades de desarrollo.” Haydeé Domic, Directora del Programa Explora-Conicyt y Directora Ejecutiva del Museo Interactivo Mirador, MIM. “Fundación Andes permitió la existencia de una institución que define su acción en medio de los más pobres, fortaleciendo así tanto a la Corporación como a sus destinatarios lo que, sin duda, hace mirar el futuro con optimismo. La Fundación reforzó el proceso de convertirnos en un centro


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productivo, constructor y colaborador del mejoramiento de la calidad de vida de los habitantes de las comunas donde trabajamos.” Vilma Aguilera, Presidenta, Fundación El Trampolín. “Agradecemos a la Fundación Andes por confiar, en el año 1993, en nuestro proyecto, al crear una gran Escuela de Formación Profesional en Oficios “EFPO” para jóvenes pobladores sin recursos y oportunidades. Recibimos la audaz inversión de USD 1.259.000 para el equipamiento técnico de los talleres de la escuela. A estas alturas, más de 7.000 jóvenes ya tuvieron una oportunidad de formarse para el trabajo en estos talleres y muchos de ellos han encontrado un destino mejor y un lugar en la sociedad.” Hermana Karoline Mayer, Presidente, Fundación Cristo Vive.

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BIBLIOGRAFÍA Normalmente, un alto nivel de sociabilidad suele ir de la mano de un bajo nivel de solidaridad, porque la intensidad de la amistad llega a inhibir la libre expresión de diferencias, la crítica de las ideas y el desacuerdo grave. Sin embargo, el conflicto constructivo es muchas veces una condición previa para adquirir y mantener un sentido compartido de un mismo propósito, es decir, de solidaridad. Goffee y Jones (2004, pp. 14-15) ACKOFF, R. (1972): Un concepto de planeación de empresas, México, Limusa. ACKOFF, R. (1979): Rediseñando el futuro, México, Limusa. ALBRECHT, K. (2006): Inteligencia Social, Argentina, Vergara. ALVIRA, R. (2005): “Empresas con ojos de filósofo”, 4 de septiembre, B6, Santiago, EL MERCURIO. ARROYO, C. y CIFUENTES, P. (2005): Encuesta “Conocimiento y desarrollo de la Responsabilidad Social empresarial en la provincia de Concepción”, mayo de 2005. Patrocina: Cámara de la Producción y del Comercio de Concepción. ARROYO S.J., G. y SUÁREZ, A. (2006): Responsabilidad Social Corporativa, Santiago de Chile, Universidad Alberto Hurtado. BADARACCO, J. (2004): Liderazgo, Colección HBR, Argentina, Deusto. BADARACCO, J. y ELLSWORTH, R. (1996): El Liderazgo y la lucha por la Integridad, Bogotá, Norma. BARÓ, E. (2002): Los recursos intangibles en la empresa: los nuevos fundamentos de la ventaja competitiva, Barcelona, BCF Consultores. BENAVIDES, G. (2006): Entrevista Revista El Sábado de El Mercurio, 2 de septiembre de 2006, p. 32, Santiago. BENNETT, W. (1995): El Libro de las Virtudes, Buenos Aires, Editorial Vergara. BERNANKE, B. (2006): Artículo en The Economist reproducido en El Mercurio, 11 de septiembre de 2006, B8, Santiago. BLACK, P. (2006): Artículo en Diario Financiero, serie RSE fascículo 3, p. 4, del 6 de noviembre de 2006, Santiago. BLOOMFIELD, J. (1959): Introducción a la Higiene Industrial, México, Centro Regional de Ayuda Técnica de Estados Unidos. BOERNER, M., y REINKE, K. (2003): “Audacia es el juego”, Revista Neoprevención Nº 3, Chile. BRAVO, J. (1988): Desarrollo de sistemas de información, una visión práctica, Santiago, Evolución. BRAVO, J. (1997): Planificación Sistémica, Santiago de Chile, Evolución. BRAVO, J. (1998a): Análisis de sistemas, Santiago de Chile, Evolución. BRAVO, J. (1998b): Ambrosoli, desde Los Alpes a Los Andes, Santiago, Evolución. BRAVO, J. (1998c): El Encanto de la Comunicación, Santiago de Chile, Evolución. BRAVO, J. (2000): A la salida del túnel, Santiago de Chile, Evolución. BRAVO, J. (1995-2005): “Cartas” y artículos, Santiago, www.evolucion.cl. BRAVO, J. (2005a): Gestión, el caso Enami Ventanas, Santiago de Chile, Evolución.


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LIBROS DEL AUTOR PUBLICADOS POR EDITORIAL EVOLUCIÓN

GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS Precio versión en papel: US$ 15, Chile $10.000 (2009, 190 Págs., 21 x 14 cm.) El objetivo del libro es aportar métodos concretos para el rediseño y mejora de procesos en la organización, como un medio para lograr la eficiencia y agregar valor para el cliente en una relación de confianza. Surge de una profunda inquietud por el despilfarro de recursos en nuestra sociedad y, sobre todo, por la subutilización del enorme potencial de las personas. La gestión de procesos es un deseo que se intuye como importante en las organizaciones. Sin embargo, es poco lo que logra realizarse porque no se sabe cómo hacerlo, provocando grandes pérdidas en las mismas organizaciones y en la sociedad por proyectos mal planteados o fuera de costo y plazo, trámites que demoran más de la cuenta, mala atención de clientes, productos defectuosos, entregas con retraso, equivocaciones médicas, errores, pérdidas de clientes y tanto más… En el libro se enseña cómo incorporar a la organización un modelo integral para la gestión de procesos. Este libro complementa, aporta técnicas y muestra aplicaciones de los conceptos desarrollados en el libro Gestión de Procesos, el cual es prerrequisito para éste.


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GESTIÓN DE PROCESOS

GESTIÓN DE PROCESOS Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000 (2006, 2ª edición, 400 Págs., 24,5 x 17,2 cm.) (1ª edición de 2005) Es fácil aceptar la necesidad de cambio en nuestro mundo. Más difícil es cambiar nosotros mismos o que cambie nuestra organización, o la forma cómo hacemos las cosas, a las cuales podríamos llamar… procesos. La gestión de procesos nos insta a detenernos, reflexionar acerca de lo que hacemos y preguntarnos: ¿por qué?, ¿para qué?, ¿cómo?. Porque, si profesionales capaces tienen ideas brillantes que permitirán ganar o ahorrar mucho dinero, al mismo tiempo deberían inventar los nuevos empleos de las personas que serán liberadas de funciones obsoletas. Lo pueden hacer, porque son capaces. Lo deben hacer, por su condición de seres humanos. La gestión de procesos es un medio para lograr grandes metas organizacionales, como la calidad, competitividad, productividad, comunicación y rentabilidad.

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GESTIÓN DE PROYECTOS Precio versión en papel: US$ 15, Chile $10.000 (2006, 260 Págs., 21 x 14 cm.) El objetivo de este libro es ofrecer un método para la gestación, evaluación, planificación, dirección y buena ejecución de los proyectos, principalmente de procesos y tecnología. Es importante hacer bien los proyectos, porque a través de ellos se materializa el cambio propuesto por la estrategia de la organización o por las oportunidades que el medio ofrece. El método tiene como base un amplio estudio de las mejores prácticas de la gestión de los proyectos y del cambio en las personas. Las empresas públicas y privadas de Chile pierden anualmente más de 2.000 millones de dólares debido a fallas evitables en proyectos de gestión. De una u otra forma esa ineficiencia la pagamos todos y con creces, porque tampoco disfrutamos de los beneficios del proyecto si hubiese sido bien hecho.

MODELANDO UNA SOLUCIÓN DE SOFTWARE Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000 (2008, 392 Págs., 24,5 x 17 cm.) El objetivo de este libro es cooperar en aumentar la productividad del desarrollo y la calidad de la solución de software mediante la excelencia de su modelación. Comenzamos por asegurarnos que la serie de modelos (correspondientes a las etapas de análisis y diseño) efectivamente dan solución a una necesidad bien comprendida y evaluada. Modelar soluciones de software es una labor bella y creativa que origina verdaderas “obras de arte”. Sin perder la belleza y creatividad, ¿será posible profesionalizar su elaboración? ¡Sí! Definitivamente el diseño de sistemas puede ser arte y tecnología a la vez.


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EL ENCANTO DE LA COMUNICACIÓN Precio versión en papel: US$ 15, Chile $10.000 (2007, 2ª edición 230 Págs., 18,5 x 13 cm., 1ª edición de 1998). Es un libro orientado a todas las personas que quieren comunicarse mejor con quienes les rodean para incrementar la calidad de su vida. El espíritu de este libro es que nos sirva de guía práctica en esta tarea de toda la vida destinada a relacionarnos mejor y a transformarnos. ¿Por qué? Porque la comunicación es cambio que podemos guiar hacia la superación personal.

Estamos vivos y lo más característico de la vida es la transformación. Y porque el vínculo con nuestros seres queridos es lo único que realmente cuenta, además la mejora en las comunicaciones en las empresas tiene un efecto inmediato en la vida familiar y social de sus trabajadores. RESPONSABILIDAD SOCIAL (RS) Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000 (2007, 380 Págs., 24,5 x 17,3 cm.) En los países de Latinoamérica podemos ganar miles de millones de dólares al año con la RS. Surgen de dejar de perder evitando la Irresponsabilidad Social (accidentes, delincuencia, corrupción, mala educación, etc.) y de ganar fomentando la Responsabilidad Social (investigación, innovación, emprendimiento, comunicación, etc.). Por eso la RS es la nueva causa de la riqueza de las Naciones. Se puede lograr, tenemos ejemplos de buenos diseños que han disminuido grandes males sociales en un 80%. Es el caso, en Chile, de la disminución de la tasa de accidentabilidad de los trabajadores desde el 35% de los años 60 al actual 7%. Por supuesto, el énfasis ha estado en la prevención.

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HISTORIA DEL IST, 50 AÑOS Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000. (2007, 164 Págs., 25 x 25 cm.) Cumplir 50 años es un gran logro para toda organización y mucho más para una que se dedica a la seguridad social por el gran impacto que tiene en la comunidad. La historia del IST es a la vez parte de la historia de la seguridad del trabajo en Chile, cuyos avances se pueden resumir en una sola palabra que bien conocen en el Instituto: prevención. Es un avance de Responsabilidad Social que se puede proyectar a otros ámbitos para contribuir al Bien Común. Ya sabemos que una historia puede inspirar a las personas para lograr fines superiores, al menos para encontrarle sentido a su quehacer y motivarse. También permite aprender, porque de la lectura se podrá extraer una buena manera de gestionar una empresa, comenzando por una gran dosis de visión. EMPRESAS DE ÉXITO Precio versión en papel: US$ 15, Chile $10.000 (2005, 150 Págs., 21 x 14 cm.) Este es un libro acerca de las empresas de éxito, aquellas con una gestión que las lleva a diferenciarse. En un contexto de buenas prácticas de gestión la tesis es que las empresas exitosas se distinguen por algunas pocas prácticas excepcionales. Así como existe la gestión por competencias dirigida a las personas, también existe una gestión por competencias corporativa. Además de hacer las cosas bien, las empresas exitosas se distinguen por un pequeño número de prácticas que hacen muy bien, les hemos llamado “sistema de diferenciación”. Se presentan los ejemplos de IST, ENAMI Ventanas, Termosistema e Integramédica.


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GESTIÓN, EL CASO ENAMI VENTANAS Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000 (2005, 224 Págs., 25,5 x 19,5 cm.) Es importante destacar lo positivo de la gestión de las empresas, así aprendemos de experiencias concretas. La idea fue desafiante: compartir y aprender de la gestión realizada en una unidad de negocios de una importante organización. Se trata de la Fundición y Refinería Ventanas de la Empresa Nacional de Minería, ENAMI. Tiene una cultura distintiva que se aprecia en la ingeniería o innovación permanente, en su contribución al bienestar del país, en el sentido de honor, en la pasión por aprender, entre otras. Se identificaron varios factores relevantes, por ejemplo: liderazgo, productividad, entorno y personas TAYLOR REVISITADO Precio versión en papel: US$ 15, Chile $10.000 (2005, 140 Págs., 21 x 14 cm.) Pocas veces se ha visto una distancia tan grande entre la excelencia de las contribuciones de un hombre y el pobre sitial que le hemos asignado en la historia. A Frederick W. Taylor los países ricos le deban su condición de tales, dice Peter Drucker. Taylor sigue aportando a la creación de riqueza a través de la mayor productividad. Fue precursor del entrenamiento o capacitación y de la gestión por competencias. Buscó evitar el derroche de materiales y se le reconoce como padre de la ingeniería industrial y de la ergonomía. Buscó que se compartieran los beneficios de la mayor productividad, entre empresarios, trabajadores y la sociedad. ¿Por qué es tan actual su mensaje? Porque su mensaje de fondo está orientado a la superación de la pobreza y porque sus propuestas, debidamente actualizadas, podrían generar grandes beneficios en la economía de Latinoamérica.

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A LA SALIDA DEL TÚNEL Precio versión en papel: US$ 15, Chile $10.000 (2000, 231 Págs., 23 x 16 cm.) Es un libro creado con las entrevistas realizadas a los participantes del programa de televisión del mismo nombre en donde se extrajeron sus mejores ideas, propuestas y mensajes. Fue un programa de UCV TV, conducido por el dinámico y querido periodista Atilio Macchiavello. Este documento recrea la vida de muchos visionarios y podría ser la salida de su propio túnel. Es un Texto obligado para profesores, estudiantes, profesionales y público en general. Una inspiración para pequeños y grandes empresarios y orientación vivencial para nuestras autoridades.

AMBROSOLI, DESDE LOS ALPES A LOS ANDES Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000 (1998, 133 Págs., 26,5 x 18,5 cm.) Coautor: Giancarlo Gandolini Ambrosoli. Este libro es un reconocimiento a la labor de don Constantino Ambrosoli y a todos los emprendedores que ayudan a crear un mundo más humano. Es un ejemplo inspirador que queremos compartir, porque excedió en mucho nuestras expectativas. ¿Para qué sirve una historia? Para conocer, entender y difundir la cultura de una organización, establecer un vínculo entre sus integrantes, comunicar una causa común, preservar las tradiciones y seguir adelante unidos. Es un gran desarrollo, inseparablemente unido a la historia de la familia Ambrosoli, así que para entender la evolución de este negocio, necesitamos conocer la rica tradición acumulada en esta familia.


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ANÁLISIS DE SISTEMAS Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000. (1998, 415 Págs., 26,5 x 18,5 cm.). Debemos descubrir los sistemas y aprender de ellos para ayudar en el desarrollo de las organizaciones. La vieja cosmovisión mecanicista, que considera el mundo estable y predecible, abre paso a los sistemas: donde prevalecen las interacciones, lo evolutivo, el caos, la complejidad y sus compensadores, la humanidad, educación, comunicación, libertad, creatividad y otras respuestas. Si pretendemos ignorarla, dar órdenes o sólo poner reglas, la complejidad se abrirá paso igual, como las aguas de un río que se pretenden frenar con un “prohibido el paso”. ¿Cómo hacer análisis de sistemas? Con un enfoque al problema-solución que pasa por comprender la confusión. Algunas herramientas sistémicas son: la teoría del caos, la teoría de la catástrofe, los círculos virtuosos, la orientación al cliente, etc.

PLANIFICACIÓN SISTÉMICA Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000 (1997, 240 Págs., 26,5 x 18,5 cm.). Tradicionalmente, hemos hecho planificación suponiendo que las condiciones ambientales se mantendrían más o menos constantes. ¡Hoy nos damos cuenta que el entorno varía con mucha rapidez! y que la velocidad del cambio sigue y sigue aumentando. Para adaptarnos a esta realidad, la planificación sistémica recurre a herramientas tales como: participación, creatividad y manejo de la incertidumbre del medio. La planificación sistémica nos ayuda a cumplir los sueños, siguiendo un camino que comienza por determinar qué es lo que queremos, en nuestra empresa o… en nuestra vida. Luego, establecemos un sistema de diferenciación y un plan.

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LA NUEVA VISIÓN, DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN DE SISTEMAS COMPUTACIONALES Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000, (contenido actualizado en libro Modelando una solución de software) (2ª edición 2007, 272 Págs., 26,5 x 18,5 cm.) (1ª edición de 1996) Sólo colección. Este libro trata sobre el desarrollo de sistemas computacionales, tales como inventarios, contabilidad, remuneraciones o facturación. Se busca aumentar la productividad en ese ámbito. En especial se estudia el diseño de sistemas computacionales, una labor bella y eminentemente creativa que origina verdaderas “obras de arte”, a veces artesanales. Siempre conservando la creatividad, ¿Será posible que los métodos de trabajos y las herramientas sean de uso general? ¡Sí! Definitivamente el diseño de sistemas dejó de ser arte para transformarse en tecnología. Esta propuesta de la ingeniería de software tiene su base en tres sólidos pilares: La planificación estratégica en informática, el diseño orientado al objeto y las herramientas de productividad. REINGENIERÍA DE NEGOCIOS Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000 (1995, 300 Págs., 26,5 x 18,5 cm.) La finalidad de la reingeniería es lograr grandes desafíos, por ejemplo: aumentar la productividad de las personas, las ventas o la producción, no en un 30%, sino en 400% y más. ¿Cómo lograrlo? A través de efectuar grandes cambios en los procesos del negocio, potenciar a las personas, definir una estructura organizacional flexible e incorporar tecnología. Todo en sintonía con la cultura y estrategia de la organización. ¿Para qué hacer reingeniería? Para cumplir con la misión de la organización, tarea en la que deben estar empeñadas todas las personas que ahí laboran, sirviendo los intereses de los clientes en armonía con los valores de la empresa y de la comunidad.


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MODELAMIENTO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000 (contenido actualizado en libro Modelando una solución de software) (1994, 250 Págs., 24,4 x 18,2 cm.). Sólo colección. Da una visión de conjunto sobre el desarrollo de sistemas de información, comenzando por la planificación estratégica del negocio. En el texto se incorporan los conceptos de evaluación de proyectos informáticos, los lenguajes de cuarta generación y la orientación a objetos. Especial relevancia tienen la Ingeniería de Software y las herramientas de apoyo en cada etapa del desarrollo del sistema de información. En las últimas décadas la “computación” ha sido un agente de cambio al interior de la organización, hoy las áreas de informática o de sistemas también deben cambiar. Se trata de lograr el desarrollo de software de calidad, económico y en plazos convenidos. DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000 (1996, 3ª edición, 204 Págs., 26,5 x 18,5 cm.) (1ª edición de 1987) El objetivo de este libro es servir de guía práctica en el desarrollo y en la mantención de sistemas de información orientados a empresas. Está especialmente dirigido a todos quienes laboran en el área de informática, y que podrían hacer uso de las materias prácticas, que buscan mejorar el rendimiento, mediante la aplicación de pautas simples y lógicas, donde el criterio predomina sobre la reglamentación. También se orienta a estudiantes de carreras del área computación e informática, quienes podrán ver facilitado su aprendizaje al enfrentarse con metodologías y ejemplos concretos, sobre la base de una visión de conjunto del desarrollo de sistemas de información. El libro ha sido de gran ayuda para académicos de las áreas mencionadas.

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ACERCA DEL AUTOR:

Juan Bravo Carrasco Doctor por la Universidad de Lleida (España). Master en Dirección de Informática (Ide Cesem, España) e Ingeniero de Ejecución en Sistemas de Información (USM, Chile). Es Presidente de Evolución, Centro de Estudios Avanzados y editor de la Revista Responsabilidad Social. Con más de 30 años de experiencia como ejecutivo, consultor y relator de seminarios, el Dr. Bravo ha ayudado a clientes tales como: Mutual de Seguridad, ENAMI, BancoEstado, Rolec, Transbank, Isapre Colmena, Municipalidad de Quillota, Banco Itaú, Empresa Portuaria de Valparaíso, Constructora TECSA y Termosistema. El Dr. Bravo es profesor de programas de postgrado en la Pontificia Universidad Católica, Universidad Técnica Federico Santa María (Chile y Ecuador), Universidad de Chile y otras destacadas instituciones. Publicó los 18 libros indicados. LA SERIE DE LIBROS A mayo de 2009 todos los libros están disponibles en papel. Su disponibilidad en digital y actualización se explica a continuación. Libros en digital y actualizados Estos seis textos están disponibles y actualizados en digital. Son los libros más relacionados con el hacer actual de consultoría: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Gestión Avanzada de Procesos Gestión de Procesos Gestión de Proyectos Modelando una Solución de Software El Encanto de la Comunicación Responsabilidad Social


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Los siguientes doce libros no tienen actualización: Seis son históricos (A la salida del Túnel, Ambrosoli, Enami, Taylor, IST y Empresas de éxito). Otros seis (Desarrollo, Modelamiento, Reingeniería, Diseño, Planificación y Análisis) perdieron tanta vigencia que no basta con la actualización para su permanencia. En este caso aplica el rediseño, en la forma de nuevos textos que heredan contenidos reciclados posibles de rescatar de los antiguos. Por ejemplo, el libro Modelando una Solución de Software heredó algunos contenidos de los textos Modelamiento y Diseño. Libros en digital sin actualización Estos siete libros están disponibles en digital en su versión original del año que se indica: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Reingeniería de Negocios(1995) Diseño de sistemas computacionales (1996) Planificación Sistémica (1997) Análisis de Sistemas (1998) A la Salida del Túnel (2000) Taylor Revisitado (2005) Empresas de Éxito (2005)

Libros sólo en papel sin actualización Estos cinco libros están disponibles sólo en papel desde las fechas que se indican: 1. Desarrollo de sistemas de información, (1996, tercera edición, primera versión de 1987) 2. Modelamiento de sistemas de información (1994) 3. Ambrosoli, desde Los Alpes a Los Andes (1998) 4. Gestión, el caso Enami Ventanas (2005) 5. Instituto de Seguridad del Trabajo, historia (2007) INFORMACIÓN GENERAL Cada texto puede ser adquirido en la forma de una versión corporativa en papel o digital. Editorial Evolución S.A.: Av. Libertador Bernardo O’Higgins Nº171, of 307, Santiago, fono: 6389717 www.evolucion.cl, [email protected].

Libro r Social

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