Planifcac ión Estratégi ca Maestro, Doctor y Catedrático Alex Scott
SP-A3-ES 1/2013 (1107)
Este texto del curso es arte del contenido de arendi!a"e del curso de Edin#urg$ %usiness Sc$ool& Ade's del texto del curso i'reso ta'#ién de#e de tener acceso al sitio *e# del curso en esta 'ateria en donde encontrar 's contenido de arendi!a"e el so+t*are Profler , las reguntas , resuestas de los ex'enes anteriores& El contenido de este curso se actuali!a de e! en cuando , todos los ca'#ios se re.e"an en la ersión del texto ue aarece en el sitio *e# en $tt//course*e#sites&e#sglo#al&net/& a 'a,ora de las actuali!aciones son de 'enor i'ortancia , las reguntas de exa'en er'anecen sin ca'#ios o adiciones i'ortantes durante dos aos luego de la u#licación del 'aterial releante en el sitio *e#& Puede reisar la ersión del texto del curso or 'edio del n4'ero de u#licación de la ersión ue se encuentra en la ri'era gina del texto , co'ararlo con el n4'ero de ersión de la 4lti'a ersión de P56 en el sitio *e#& Si est to'ando el curso co'o arte de un rogra'a de +or'ación de#e co'unicarse con el entro ara o#tener 's in+or'ación so#re las 'odifcaciones& os tér'inos , las condiciones ue alican a los estudiantes de todos los cursos de Edin#urg$ %usiness Sc$ool estn disoni#les en el sitio *e# ***&e#sglo#al&net ade's de ue esta institución o el centro o el socio regional al ue le co'ró el curso de#e $a#erle eniado notifcación& Si no es el caso co'un- uese con Edin#urg$ %usiness Sc$ool a la dirección siguiente Edin#urg$ %usiness Sc$ool 8eriot-9att :niersit, Edin#urg$ E81;
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Planifcación Estratégica Alex Scott es 5irector Acadé'ico de Edin#urg$ %usiness Sc$ool de la Escuela de Posgrado en Begocios de 8eriot-9att :niersit, ade's de ue es econo'ista , u#licó 's de treinta tra#a"os de inestiga- ción so#re la efciencia en el '#ito de la educación la efciencia en el uso de la energa la energa , el 'edio a'#iente , so#re el costo ue de#en agar los contri#u,entes or los rogra'as de a,uda industrial del go#ierno& Es ionero en el desarrollo , la reali!ación de inestigaciones de nueas técnicas educatias esecial'ente de las si'ulaciones econó'icas , co'erciales& reó , 'odifcó CProflerD una $erra'ienta clae en los sitios *e# educatios de E%S& as clases ara e"ecutios del ro+esor Alex Scott consisten en i'artir sesiones de lanifcación estraté- gica ara gerentes sueriores a'liar las ersectias de los gerentes +uncionales , ensearle a los esecialistas en fnan!as los rinciios del +unciona'iento de las econo'as del 'undo actual ue es #astante co'le"o e interdeendiente& Entre las e'resas en las ue $a i'le'entado rogra'as de gestión se encuentran A'erican Exress %ritis$
Pri'era edición en Fran %retaa 1??1 Alex Scott 1??1 1??3 1??7 1??G 2003 2007 El ro+esor Alex Scott afr'a el derec$o de ser reconocido co'o Autor de esta H#ra de con+or'idad con la le, de 5erec$os de Autor Patentes , 5iseos de 1?GG&
odos los derec$os reseradosI ueda ro$i#ido reroducir al'acenar en un siste'a de recueración o trans'itir de ninguna +or'a o or ning4n 'edio electrónico 'ecnico de coia o gra#ación o or cualuier otro 'edio la resente u#licación sin el er'iso reio or escrito de los Editores& Este li#ro no uede restarse reenderse aluilarse ni desec$arse or 'edios co'erciales en ninguna +or'a de conenio o co#ertura ue no sea en la ue se u#lica sin el consenti'iento reio de los Editores&
Contenido CmotilizarelMaterialdeEsteCurso asos a Si'ulación Strats$i SuProioEstilodeArendi!a"e
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Mdulo
.ntroduccin a la Estrate"ia, la *lani#cacin y la -/ Estructura 1&1 PlanifcaciónEstratégicaElontexto 1/ 1&2 JKuéeslaPlanifcaciónEstratégicaL 1/ 1&3 Proceso de 6or'ulación de Estrategias , o'a de 1/ 1&; Estrategiaororatia,o'ercial 1/ 1&> 5esarrollodeMdeasEstratégicas 1/ 1&N Ja Planifcación Estratégica es Solo ara el Personal de 1/ Preguntas de
Mdulo
Modelado del *roceso de *lani#cacin Estrat+"ica
0/
2&1 ElEn+ouedeOodelado 2/ 2&2 6or'ulacióndeEstrategias 2/ Preguntas de
Mdulo
2b3eti4os dela Empresa
1/ -
3&1 3&2 3&3 3&; 3&> 3&N 3&7 3&G 3&?
6i"ación de H#"etios 5elaisiónalaOisión,alosH#"etios 5es+ase de5ese'eo H#"etios re#les H#"etios uantifca#les , Bo uantifca#les H#"etios Flo#ales H#"etios5esglosados Pro#le'adelPrincial,delAgente Oedios 6ines ,
3&10 H#"etios de o'orta'iento +rente a H#"etios Econó'icos,6inancieros 3&11 H#"etiosEconó'icos 3&12 H#"etios6inancieros 3&13 H#"etios Sociales *lani#cacin Estrat+"ica Edin#urg$
3/ 3/ 3/ 3/ 3/ 3/ 3/ 3/ 3/ 3/ 3/ 3/ 3/
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Conteni
3&1; Fruos de Mnterés 3&1> onsideracionesRticas 3&1NJ oso#"etiossonASE
Mdulo 5
LaEmpresaylaEconom6a
3/31 3/3? 3/;1 3/;2 3/;3
5/-
;&1 aE'resaenelEntornoEconó'ico ;/2 ;&2 Mngresos,ostosElOodelo%sico ;/2 ;&3 El6unciona'ientodelaEcono'a ;/; ;&; Pronóstico JKué Suceder a ontinuaciónL ;/22 ;&> Anlisis PES ;/2N ;&N ExloracióndelEntorno ;/2G ;&7 Escenarios ;/30 ;&G Econo'a,
Mdulo 7
La Empresa y eM l ercado
7/-
>&1 Oercado El >/2 >&2 auradela5e'anda >/3 >&3 /1; >&; Seg'entación >/20 >&> alidad del Producto >/2G >&N iclosdeidadelProducto >/3> >&7 Oodelos de artera >/;0 >&G H+erta >/>1 >&? Oercados Precios , >/>3 >&10E structurasdeOercado >/>N >&11 ElPaeldelFo#ierno >/N; >&12 El Anlisis Estructural de las Mndustrias >/NG >&13 FruosEstratégicos >/7N >&1; enta"adePri'eroenActuar >/77 >&1> Mn+or'ación Feneral so#re Oacro'odelos , Oicro'odelos >/G0 >&1N Jao'etenciaEsta'#iandoL >/G2 >&17 Perfl de A'ena!as , Hortunidades del Entorno Parte 2 >/G3 Preguntas de /G> aso>&1Aleo'uter(1??1) >/G>
Conteni
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Edin#urg$ %usiness Sc$ool *lani#cacin Estrat+"ica
Conteni
aso>&2aradeSal'ón(1??2) aso>&3,'es*old$eese(1??1) aso >&; as Fuerras de los Precios de los igarrillos aso >&> :na Prestigiosa Fuerra de Precios (1??N) aso >&N
Mdulo
Análisis.nternodelaCompa96a
>/G >/G >/G >/? >/? 3
8/-
N&1 Hortunidad N/2 N&2 osto ostosde 6i"os ostos aria#les , ostos 8undidos N/; N&3 Anlisis Oarginal N/> N&; ProductoOarginal5ecreciente N/G N&> Oaxi'i!aciónde:tilidades N/1 N&N Esti'acióndeostosdeProducción N/1 N&7 écnicas onta#les Punto de Euili#rio A ruitecturaEstratégica N/> N&1N Perfl deenta"aEstratégica Preguntas de
Mdulo
Eleccinentre;ariasEstrate"ias 7&1 Estructuraarauna5ecisión EleccióndeEstrategia Preguntas de
*lani#cacin Estrat+"ica Edin#urg$
N/N N/N N/N N/N N/N N/7 0
:/7/2 7/3 7/7 7/2 7/3 7/> 7/> 7/> 7/> 7/>
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aso 7&> El Ascenso , la ada de A'strad (1??3) aso7&NJuntoaleunaguarL(1??2) aso 7&7 Food Oorning eleision iene un Oal 5a (1??3) aso 7&G El Ascenso , la ada de las Oarcas (1??N)
Mdulo <
.mplementacin y E4aluacin de la Estrate"ia
7/>7 7/>G 7/>G 7/N1
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G&1 M'le'entacióndeEstrategias G/2 G&2 EstructuraHrgani!acional G/3 G&3 Asignaciónde G&7 Aéndice a Planifcación Estratégica 6unciona G/2? Preguntas de
Ap+ndic
.n=orme Estrat+"ico
Ap+ndic
ExámenesFinalesde*ráctica onse"os ara Anali!ar asos , Exa'en6inaldePrctica1 Exa'en6inaldePrctica2
Ap+ndic e1
>u6a para los Exámenes Finales de *ráctica sobre Fua ara el Exa'en 6inal de Fua ara el Exa'en 6inal de
A-/A0/2/1 2/; 2/10
A1/3/1 3/11
Ap+ndice 5 ?espuestasalas*re"untas de ?epaso Oódulo 1 Oódulo 2 Oódulo 3 Oódulo ; Oódulo > Oódulo N Oódulo 7 Oódulo G ?e=erencias @ndice
A5/;/1 ;/7 ;/1N ;/22 ;/2N ;/;N ;/N> ;/7G ?/./-
Cmo tilizar el Material de Este Curso Es un hecho comprobado que resulta difícil enseñar de manera eciente de qué se trata la planicación estratégica. Esto se debe a que, en el nivel de M!, familiari" #arse con la materia no es suciente$ es necesario poder aplicar las ideas para ser capa# de reali#ar un an%lisis estratégico de los problemas reales. !unque existen modelosel de estrategias que pueden servir como base muchos para el an%lisis, enfoque estratégico requiere también la aplicación de gran cantidad de ideas & modelos obtenidos a partir de disciplinas empresariales centrales. Esto constitu&e la esencia del an%lisis estratégico & es este elemento integrador el que convierte a la planicación estratégica en el curso m%s importante de los programas de M!. El curso de 'lanicación Estratégica est% diseñado para aplicarse de manera individual, aunque los resultados son m%s enriquecedores si &a estudió las dem%s seis disciplinas centrales. (esde el punto de vista pragm%tico, la experiencia nos demuestra que los estudiantes que abordan primero la 'lanicación Estratégica tienden a reprobar m%s. )tro de los problemas es que las soluciones estratégicas son, en gran medida, cuestiones de criterio personal. El an%lisis de la planicación estratégica se reali#a seg*n la estructura, el enfoque del an%lisis & la +usticación de las propuestas de políticas & no seg*n las propuestas propiamente dichas. i bien es posible reconocer que las recomendaciones tienen pocas probabilidades de éxito, &a que surgen malentendidos sobre las herramientas de negocios b%sicas que se van a aplicar, por lo general, es difícil +u#gar cu%n buenos o malos ser%n los resultados de un con+unto de recomendaciones en particular, porque nadie sabe realmente qué va a suceder en el futuro. En la vida real, las estrategias se formulan en un entorno cambiante & lleno de incertidumbres, lo que esresulta difícil reproducir estas condiciones en el aula. por -o obstante, evidente cuando los estudiantes utili#an ideas analíticas en ve# de adoptar un enfoque sub+etivo & sin estructuras. x
Edin#urg$ %usiness Sc$ool *lani#cacin
El enfoque de este curso se basa en casos reales. e inclu&en e+ercicios de repaso, preguntas cortas & una simulación cu&o propósito es refor#ar la comprensión de temas especícos, adem%s de que el ob+etivo global del curso es capacitar al alumno para que aplique el an%lisis estratégico en situaciones de la vida real.
Caso s
El método de casos pr%cticos es la técnica m%s popular para enseñar la planicación estratégica, técnica que se gestó en arvard usiness chool. /os casos pr%cticos son una herramienta de enseñan#a eca# en el aula, porque permiten que los estudiantes aborden e+emplos de la vida real 0resumidos & estructurados por profesores1 & que presenten, debatan & deendan sus an%lisis. in embargo, este método no puede utili#arse en la educación a distancia porque se basa en la interac" ción entre los estudiantes & entre los estudiantes & el profesor. En este curso, el profesor anali#ó detenidamente cada uno de los casos. Muchos de estos se utili#aron de manera similar en los ex%menes, adem%s de que el an%lisis se enriqueció con las
*lani#cacin Estrat+"ica Edin#urg$
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Cmo tilizar el Material de Este
contribuciones de un gran n*mero de estudiantes. e anali#ó cada caso mediante una variedad de modelos de negocios. ! medida que avance el curso, aprender% a través del an%lisis de los casos & de la comparación de sus soluciones con las del profesor. Es probable que, en algunos casos, considere que su an%lisis es me+or que el del profesor. Esto es productivo, especialmente si puede +usticar su postura. El método de casos pr%cticos es un enfoque est%tico, &a que el estudiante anali#a una situación en especíco, pero después no puede experimentar cómo funcionar% una propuesta determinada en la pr%ctica & qué a+ustes necesitar% con el correr del tiempo. /a planicación estratégica es un proceso din%mico en la vida real & ning*n caso pr%ctico puede captar este dinamismo completamente. 'or lo tanto, una de las desventa+as del método de los casos pr%cticos es que el alumno no deber% enfrentar las consecuencias de sus recomendaciones estratégicas. En la modalidad de educación a distancia, resulta difícil proporcionar retroali" mentación sobre el desempeño del estudiante. El an%lisis del profesor constitu&e un punto de referencia para que usted eval*e su propia respuesta, pero no se puede considerar como la 2respuesta perfecta3 al caso. Esto se debe a que puede haber un desacuerdo legítimo en cuanto a la consideración que debe darse a diferentes aspectos de la situación, por e+emplo, la importancia relativa de los diferentes tipos de riesgo. 'or esta ra#ón, el an%lisis del profesor se considera un marco analítico dentro del cual el alumno puede evaluar la calidad de sus propias ideas. /os casos de 'roler le permiten anali#ar las fortale#as & debilidades con relación a una gran cantidad de casos que, agrupados & no de forma individual, constitu&en un indicador m%s preciso del nivel de comprensión & de la capacidad analítica del estudiante. 4na de las dicultades que presentan los casos de la vida real es que, normalmen" te, involucran muchos factores. !lgunos de los casos que se explican en el curso tienen como ob+etivo resaltar temas determinados, pero los casos que se presentan en los módulos anteriores resultar%n difíciles de anali#ar
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porque el estudiante a*n no cuenta con muchas de las herramientas analíticas que se necesitan para abordarlos. -o obstante, abordar casos sin go#ar de un marco completo es un e+ercicio bene" cioso porque ha& muchas lecciones por aprender al aplicar lo que &a se conoce. (ado que la planicación estratégica se basa en aplicar ideas en el mundo real, es importante abordar los e+ercicios 0que se presentan como casos pr%cticos, preguntas de repaso & preguntas cortas, para evaluar el an%lisis propio en relación con las respuestas modelo. que se ahonda muchosde de los temas & se refuer#an en-otar% las respuestas modelo,enadem%s que son un complemento esencial de las ideas desarrolladas en el texto. En realidad, el texto & los e+ercicios deben considerarse como una sola herramienta de aprendi#a+e. /os casos pr%cticos representan, por naturale#a propia, una 2instant%nea3 en particular &, aunque contienen lecciones importantes, es mu& posible que con el transcurso del tiempo, los acontecimientos verdaderos resulten diferentes de lo esperado en los casos. !sí, cada caso lleva la fecha en la que se registró la 2instant%" nea3. Una característica importante de estos casos es que no se basan en información condencial ni en un análisis profundo de las organizaciones en cuestión, sino que se elaboran con inf ación acces esibde le per poriód ser dom ini o púb o,ista por ejeorm mplo, inform icode s, art ícu los de lic rev s, progra-
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mas de televisión e informes de las empresas. -otar% que los casos son mucho m%s breves que los que se emplean habitualmente en los cursos de las facultades de administración de empresas & aquellos que estén familiari#ados con los casos de la arvard usiness chool, por e+emplo, podr%n pensar, al principio, que los cursos son 2mu& cortos3. -o obstante, lo que importa no es la cantidad de información en un caso determinado, sino qué se puede hacer con la información disponible. hecho, le resultar% seguir los sucesos relacionados(econ los e+emplos & losinteresante casos que se presentan en el texto. 'ara ello, puede recurrir a publicaciones como The Economist & a diarios como The Financial Times$ pero también podr% encontrar información relevante en fuentes inesperadas5 revistas, columnas de chismes u otros lugares inesperados. Mantenga los o+os abiertos.
La Simulacin% Strats'ip Esta simulación se puede descargar del sitio 6eb de cursos de 'lanicación estraté" gica 0http577course6ebsites.ebsglobal.net, en la sección 2(escargas31. tratship surgió, en principio, para enseñar losimportantes e+ecutivos de de lalaestrategia industria en delel transporte aspectos am%s mercado dellos transporte marítimo. ! medida que avan#aba el tiempo, se volvió evidente que tratship abordaba muchos de los problemas relacionados con estrategias genéricas que todas las empresas deben afrontar, sin importar la industria a la que pertene#can. (urante los *ltimos veinte años, tratship se presentó en seminarios para gerentes superiores, interme" dios, especialistas, estudiantes de M! & estudiantes de administración. !dem%s, produce constante entusiasmo & compromiso, &, ba+o la tutela de un buen maestro, permite poner a prueba las habilidades de gestión al m%ximo & demostrar de qué forma & por qué se utili#an las herramientas estratégicas. Es necesario destacar que un solo usuario no puede duplicar la din%mica de grupo$ por lo tanto, las simulacio" nes inclu&en gran cantidad de material adicional para utili#arlas como herramienta de educación a distancia. /os seminarios autom%ticos surgen en etapas claves para re8e+ar de la me+or manera posible lo que sucede en un salón donde todos partici" pan, adem%s de que el seminario nal demuestra
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la importancia que tiene el pensamiento estratégico para afrontar & resolver situaciones comple+as & din%micas. -o obstante, es necesario hacer una advertencia5 aunque tratship ofrece varios benecios, es necesario estar preparado para sacarles provecho. (e modo que, si considera que no lo est%, me+or ni empiece.
Su *ropio Estilo de Aprendiza3e 9omo debe suponerlo, cada maestro tiene su estilo, que ser% eciente a su manera. -o existen reglas determinantes para ser un maestro eciente, pero sí est%n claros los inconvenientes que se deben evitar. /os cursos de capacitación para docentes tienen como ob+etivo brindarles las herramientas necesarias para traba+ar en su %rea, pero la forma de implementarlas depender% de cada uno. !simismo, ha& que abordar la cuestión de la estructura del aprendi#a+e. 'or e+emplo, para enseñar 'lanicación Estratégica en el campus, utili#amos la simulación tratship5 pero, :es preferible aplicarla al comien#o o al nal del curso; i lo hacemos al nal, los xi
Edin#urg$ %usiness Sc$ool *lani#cacin Estrat+"ica
Cmo tilizar el Material de Este
estudiantes, por lo general piensan5 2Estuvo genial, pero si lo hubiéramos hecho al principio, hubiéramos entendido me+or el contexto estratégico & la dirección que iba a tener el curso3. i lo hacemos al principio, los estudiantes, por lo general comen" tan5 2Estuvo genial, pero si lo hubiéramos hecho al nal, hubiéramos obtenido me+ores herramientas para solucionar problemas & hubiéramos aprendido m%s3. /a realidad es que cada estudiante aprende de diferentes maneras5 no existe una fórmula *nica para dictar una claseaprenden que cumpla expectativas de todos. !lgunos estudiantes a las través de la participación en clase, mientras que otros preeren no contribuir. !lgunos aprenden a partir de la interacción en grupos pequeños, mientras que a otros les resulta difícil esta modalidad. 'or eso, puede ser un estudiante independiente o preferir las clases presenciales, pero la forma de aprendi#a+e de la estrategia depender% de usted. Es necesario tener en cuenta que aunque asista a las clases, estas no durar%n m%s de una cuarta parte de las <== horas de estudio recomendadas$ por lo tanto, la ma&or parte de tiempo de aprendi#a+e ser% individual. /os estudiantes informaron acerca de dos modelos de aprendi#a+e completamente diferentes, aparentemente ambos tuvieron buenos resultados. 4n estudiante examinó cada Módulo & dedicó mucho tiempo a cada caso o a las preguntas de repaso, anali#ando el problema & comparando el resultado con el an%lisis provisto, antes de pasar a la sección de 'reguntas 9ortas, los 9asos de 'roler & los Ex%menes >inales de 'r%ctica. u intención fue aumentar la compren" sión de manera gradual. )tro estudiante comen#ó por leer de Módulo ? a Módulo @ sin intentar anali#ar los casos o hacer los e+ercicios de repaso, con la intención de obtener una perspectiva general$ luego, regresó al principio para anali#ar los casos & hacer los e+ercicios antes de pasar a las 'reguntas 9ortas, etc., al igual que el estudiante anterior. 9ada uno de ellos consideró que había tomado el enfoque correcto. ea cual fuere el enfoque que adopte, recuerde que la planicación estratégica no es una disciplina individual que no guarda relación con los cursos b%sicos. 9uando se utilicen ideas de los cursos b%sicos, valdr% xii *lani#cacin Estrat+"ica Edin#urg$
la pena que vuelva a leer el texto correspondiente para refrescar las ideas que se anali#an & se aplican en el contexto estratégico. -o obstante, ha& un conse+o que aplica a cualquier estilo de aprendi#a+e5 no se obsesione con los detalles. 'or e+emplo, algunos de los casos inclu&en informa" ción numérica relacionada con las cuentas de la empresa & su posición en el mercado. 'odría cometer un error de aritmética que no sería grave para el curso, pero sí para los casos de la vida real. /o que sí importa las es querespuestas las conclusiones a las queobtenidas. llegue sigan/a lógicamente numéricas planicación estratégica tiene que ver con el panorama general & con la calidad del pensamiento. i pierde de vista este concepto, se encontrar% en la típica posición de una persona a la que los %rboles no le permiten ver el bosque.
Mdulo -
.ntroduccin a la Estrate"ia, la *lani#cacin y la Estructura Contenido -!*lani#cacin Estrat+"ica% El Contexto !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!-/-!0 Bu+ es la *lani#cacin Estrat+"ica !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!-/5 -!1 *roceso de Formulacin de Estrate"ias y Toma de Decisiones!!!!! -/0 -!5 Estrate"ia Corporati4a y Comercial!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! -/58 -!7 Desarrollo de .deas Estrat+"icas!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! -/5: -!8 La *lani#cacin Estrat+"ica es Solo para el *ersonal de >estin Superior !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! !!!!!! -/71 *re"untas de ?epaso!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! -/77
2b3eti4os de Aprendiza3e El signicado de la planicación estratégica tal como se utili#a este término en los negocios. Aisuali#ación de la estrategia como una estructura de pensamiento capa# de aplicarse al proceso comple+o de elaboración de estrategias. /a función del enfoque cientíco. •
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/as diferentes& preocupaciones estratégicas en los niveles corporativos de negocios. (esarrollo de los principales enfoques de estrategia empresarial.
*lani#cacin Estrat+"ica Edin#urg$
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*lani#cacin Estrat+"ica% El Contexto Ba se mencionó que la planicación estratégica, generalmente, es la asignatura de m%ximo nivel en los cursos de M!. 'or lo tanto, resulta *til anali#ar de qué se tratan los cursos b%sicos & cómo enca+a en ellos la plani cación estratégica. 9omo los cursos b%sicos se dictan de forma individual, es f%cil llegar a creer que son independientes entre sí, pero la verdad es que no es así. /a siguiente historia demuestra no solo la importancia de los cursos b%sicos para implementar el lan#a" miento del producto, sino también las complicaciones que pueden surgir ante la falta de comprensión de cualquiera de las disciplinas. •
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omportamiento organizacional! esta asignatura debería encabe#ar la lista de requisitos para cualquier curso de gestión, porque si uno no puede traba+ar con otras personas, no puede ser un gerente. Es así de simple. (e hecho, las perso" nas administran las organi#aciones &, si no se entiende qué motiva a las personas
Edin#urg$ %usiness Sc$ool *lani#cacin
Mdulo - / .ntroduccin a la Estrate"ia, la *lani#cacin y
& cómo interact*an dentro del marco organi#acional, no se tendr%n probabilida" des de obtener un buen desempeño de las personas a quienes se est% dirigiendo. El lan#amiento de un producto nuevo, por lo general, implica reali#ar un cambio organi#acional. i la organi#ación no es capa# de adaptarse a los nuevos requeri" mientos relacionados con las pr%cticas de traba+o & las necesidades diferentes de los clientes, es poco probable que tenga éxito. El cambio
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organi#acional sí solo & no en ser% posiblelacontrolar lo que suceda no si pasa no seencomprende detalle cultura organi#acional, si no se incentiva e in8uencia a los empleados & si no se cuenta con las herramientas necesarias para diseñar un sistema de recompensa adecuado & puestos de traba+o. "conomía! todo lo que sucede en el mundo de los negocios est% relacionado con las in8uencias económicas, & estas operan en tres niveles. En el nivel supe" rior, es necesario tener alguna idea de cómo opera la economía. Codas las empresas se ven afectadas por el ciclo económico, la tasa de interés, el tipo de cambio & las políticas económicas del Estado. 'or lo tanto, necesitar% preguntar" se si el lan#amiento del producto debería ser ahora, cuando todo indica se acerca un período de resulta recesión$ o siimportante se debería esperarque hasta notar me+oras. Esto mu& para los productos de consumo, que se ven afectados por los ingresos disponibles. El próximo nivel se ocupa de cómo operan los mercados & de cómo se determinan los precios. :Dué tipos de fuer#as competiti" vas prevalecen en la industria; :El producto nuevo presenta alguna característica monopolística que permite obtener utilidades bastante altas o ingresa a un mer" cado competitivo demasiado alto, donde tendr% pocas probabilidades de generar utilidades m%s altas que el costo de oportunidad de capital; En caso de no com" prender el entorno competitivo, el producto posiblemente fracase desde el comien#o. El tercer nivel se reere a las ideas acerca de la eciencia, basadas primordialmente en el an%lisis marginal. /a toma racional de decisiones se basa en un entendimiento de losgraves costoserrores & utilidades pertinentes, & con frecuencia se cometen porque no se entienden las ideas sobre eciencia. -o se trata solo de establecer si los costos de desarrollo & lan#amiento del producto ser%n recuperados, sino también de tomar decisiones sobre gastos
Mdulo - / .ntroduccin a la Estrate"ia, la *lani#cacin y
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de mareting & otras actividades. 'ara no tomar decisiones al a#ar es imprescindible conocer los principios de eciencia. /a receta +usta para fracasar implica a los tres niveles integrados5 lan#ar el producto en el momento inadecuado, ingresar en el merca" do incorrecto & afrontar gastos innecesarios. #ar$eting! tiene poco sentido poder dirigir personas & tomar decisiones económicas racionales, si no es capa# de venderse con propiedad dentro del mercado. Muchas veces se cree erróneamente que el mareting es publicidad, pero la publicidad es simplemente uno entre los muchos instrumentos del mar" El las mareting es el proceso comple+o que resulta de eting. relacionar características de los productos con la demanda del mercado e intentar ganar una venta+a competitiva en un entorno competitivo din%mico. :'or qué algunas mar" cas de detergentes tienen mucho m%s éxito que otras, a pesar de que la ma&oría de las personas no puede determinar si una marca es me+or que la otra; i el precio del producto nuevo es similar al de la competencia, pero no se distingue por ninguna característica, :es posible que tenga éxito; ! menos que ese nuevo
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producto se venda de forma que atraiga a posibles consumidores, tendr% pocas posibilidades de dar buenos resultados. %inanzas! es posible que la gestión de la empresa sea eca# & las ventas sean adecuadas$ pero los gerentes siempre deben tener en cuenta que, tal ve#, existe una opción diferente m%s rentable que el lan#amiento del producto nuevo. :9ó" mo se elige entre cursos de acción opuestos en un mundo de incertidumbre; /a disciplina de las nan#as toma pro&ecciones de futuros 8u+os la deinformación efectivo & ladisponible somete asobre una evaluación rigurosa. /a empresa tiene la opción de moderni#ar un producto existente o lan#ar otro que sea un sustituto mu& parecido. Entonces, los 8u+os de efectivo pro&ectados de entrada & salida serían totalmente diferentes, al igual que los riesgos asociados a cada opción. /as herramientas de la teoría nanciera ofrecen una solución cuantitativa a tales pro" blemas, & esto es mu& *til al llegar el momento de decidir cu%l es el curso de acción m%s apropiado. !nte la falta de dicho an%lisis, la decisión impedir% obte" ner tanto valor como sea posible, sino que adem%s, podría destruirlo completamente. En otras palabras5 sería un fracaso. ontabilidad! las técnicas nancieras facilitan la toma de decisiones. in embargo, la decisión nal depende de los datos contables disponibles. empresas que producen m%s de un producto, no ser%'ara f%cillasaislar los costos rele" vantes$ es posible que utilicen los costos equivocados para tomar decisiones desde el comien#o. !dem%s, si se desconoce el costo del producto nuevo, el precio establecido generar% pérdidas. Est% claro que si se utili#an principios con" tables incorrectos, el resultado ser% desastroso. &estión de pro'ectos! aunque, tal ve#, pare#ca una buena idea emprender el lan#amiento de un producto nuevo a partir de una investigación de mareting & una estimación de costos, existe una gran probabilidad de que la actividad no tenga éxito si no comprende cómo lan#ar un pro&ecto. El éxito del lan#amiento depender% del cumplimiento de ciertos criterios relacionados con tiempo, costo & calidad, &a que el producto tendr% que estar en el mercado para una fecha deter" minada. /os de desarrollo & de tendr% producción no deber%n exceder el costos presupuesto & la calidad que ser igual a la de los competidores. 'or eso, existen conexiones entre la gestión de pro&ecto & las dem%s disciplinas b%sicas5 las técnicas de comportamiento organi#acional se utili#an
para formar equipos$ las técnicas nancieras & contables permiten garanti#ar una medición de costos & una evaluación nanciera correctas & por *ltimo &, qui#%s, m%s importante, las necesidades de mareting son necesarias para determinar la relación entre la calidad & la diferenciación & posicionamiento dentro del mercado. En conse" cuencia, no es posible compensar el tiempo, los costos & la calidad por separado. !dem%s, el lan#amiento de un producto nuevo implica riesgos. ! medida que avan#a el lan#amiento, las herramientas de gestión de pro&ecto registran & con" trolan el perl de riesgo, & otras herramientas, como el an%lisis de valor económico agregado combinaciones & el an%lisis de permiten reali#ar diferentes de compensación, tiempo, costos & desempeño, en tiempo presente & futuro, para evaluarlas. )bviamente, la falta de un enfoque de gestión de pro&ectos pue" de provocar un lan#amiento desordenado del producto. 4no de los problemas principales de las organi#aciones es que no se percatan de que su enfoque de
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gestión de cambio es desordenado porque no reconocen que la ma&oría de las actividades de cambio son en sí pro&ectos & deberían gestionarse como tales. (lanicación estrat)gica! es f%cil denir las %reas cubiertas por las seis disciplinas b%sicas & es evidente que todas desempeñan una función determinan" te en la administración de una empresa. /a planicación estratégica no es tan f%cil de denir, & su contenido & función son el tema del resto de este curso.
Bu+ e s l a * lani#cacin E strat+"ica /a planicación estratégica es una actividad comple+a &, por lo tanto, antes de intentar denirla es *til comparar su grado de comple+idad con el de otra actividad comple+a5 la formulación de políticas económicas tiene una similitud general con la planicación estratégica, pues esta se ocupa de administrar una empresa & la política económica se ocupa de administrar la economía de un país. El estudio de la macro" economía revela la comple+idad de las políticas scales & monetarias, & la amplia gama de ideas & teorías involucradas. !dem%s, no existen las decisiones sobre política económica totalmente correctas o equivocadas, &a que la información debe interpretarse & las teorías opuestas deben reconciliarse. !unque la escala de una empresa es mucho menor que la de un país industriali#ado como el Feino 4nido o Gapón, la tarea probablemente tenga la misma comple+idad. Este es uno de los motivos por los que es difícil encontrar directores e+ecutivos que sean tan ecientes como los 'residentes de gobierno, 'rimeros Ministros o los (irectores de ancos 9entrales. (e hecho, los directores e+ecutivos ecientes habitualmente reciben una remuneración mucho ma&or que la de los ministros del gobierno. /a comple+idad de la política económica se hace evidente cuando se prepara una lista de los asuntos relacionados, con e+emplos del Estado para afrontar cada uno. *sunto
*cción gubernamental 9recimiento del producto nacional bruto 0'-1
Hncentivar la innovación (esempleo Feducir los impuestos Hn8ación !umentarlos impuestos El equilibrio del presupuesto !umentar los impuestos /a función de los mercados Feducir la reglamentación /a balan#a comercial Hncentivar la exportación /a tasa de interés !umentar la oferta monetaria El tipo de cambio Aender reservas de divisas Fedistribución de los ingresos!umentar pagos por servicios sociales 9ontaminación ambiental Empresas de contaminación ambiental El gasto p*blico (epartamentos gubernamentales de control Hnversión empresarial Me+orar la conan#a en la economía (e ning*n modo esta lista est% completa, podría extenderse hasta llenar la ho+a. El Estado reali#a diferentes & variadas acciones para abordar estas cuestiones &, por
lo general, no existe acuerdo para establecer cu%l es la opción m%s apropiada. En el caso de planicación estratégica, es f%cil reali#ar una lista equitativa. ! continuación, el listado enumera cada punto con la pregunta relacionada con las disciplinas b%sicas. *sunto básica Fentabilidad 9recimiento de las ventas 'articipación en el mercado 9ostos relativos contabilidad de
(regunta
+isciplina
:Existe creación de valor;
Finanzas
:En qué momento nos encontramos del ciclo de vida del producto; :>ormamos parte de un oligopolio;
Marketing
:9ontamos con un sistema de
Economía Contabilidad
gestió n; 'osicióncompetitiva :9ontamoscon alguna venta+a competitiva; Planifcación Estratégica >i+ación de precios :9u%l es la elasticidad de ingresos de la demanda; Economía Exploración :Dué le est% sucediendo a la economía; Economía del entorno Iestión de :'or qué la tasa de disminución Comportamiento Organiza- cional recursos normal es tan alta; estión de humanos :Existe claridad en los datos de pro!ectos Momento compensación acerca de tiempo, oportuno para el costo & calidad; lan#amiento del producto 'olíticadedividendos :Est%n satisfechos nuestros accionistas; Finanzas 9ulturaempresarial :'orquésomos resistentes Organiza- al cambio;
Comportamiento cional
Este listado al a#ar genera preguntas relacionadas con las disciplinas b%sicas. in embargo, no resulta evidente para los gerentes cu%l de ellas ser% m%s *til para abordar cada cuestión & responder cada pregunta. Muchas discusiones en el %mbito comercial transcurren entre estas cuestiones sin estructura, & sin saber que existe un caudal de conocimientos disponible para resolver las preguntas. 4no de los resulta" dos principales de este curso ser% la capacidad de estructurar las discusiones relacionadas con la estrategia & de identicar qué conceptos se deben utili#ar. /as teorías de microeconomía & macroeconomía se utili#an para descifrar las relaciones entre las m*ltiples variables que intervienen & para brindar un entendi" miento de cómo operan las economías$ esto proporciona la base para interpretar la formulación de las políticas económicas del gobierno. En la planicación estratégica, el enfoque consiste en reunir conceptos e ideas empresariales para entender cómo operan las empresas 0& otras organi#aciones1 en un entorno competitivo, desarrollar un entendimiento de las interrelaciones implicadas &, como resultado, establecer la base para poder explicar los motivos del éxito o del fracaso de las empresas en el pasado & cómo podrían actuar para alcan#ar éxito en el futuro. !l examinar la lista de las facetas de la planicación estratégica, se observa que ha& un punto llamado 2exploración del entorno3. Esta actividad se ocupa de
monitorear el entorno en el cual opera la empresa & de evaluar hasta qué grado los cambios actuales & potenciales en dicho entorno pueden tener un impacto sobre ella. 'ero el entorno macroeconómico est% determinado en gran medida por el estado de la economía, la cual a su ve# se ve ampliamente in8uenciada por la formulación de políticas económicas. Entonces, para descifrar el entorno macroeconómico es necesario tener alg*n entendimiento del diseño de políticas económicas & sus repercusiones. necesidad de entender las políticas económicas no se limita /a a los formuladores de políticas gubernamentales, & se inclu&e en el an%lisis estratégico. En otras palabras, los gerentes se engañan cuando arman que las cuestiones como las políticas económicas gubernamentales no son importantes en la toma de decisiones5 todo est% relacionado con la planicación estratégica. El desconocimiento de las disciplinas de negocios se traduce en el desconoci" miento del mundo que nos rodea. 'or e+emplo, es posible tomar el caso de Madonna, la cantante & actri#. Madonna es un fenómeno de entretenimiento5 es reconocida mundialmente por ser la artista me+or paga. in embargo, su vo# no se compara con la de otra cantante me+or entrenada, su ritmo no parece ser me+or que el de los bailarines que la acompañan, sus películas no fueron tan exitosas debido a que su nivel de actuación no es excelente & adem%s, no toca ning*n instrumento musical. (esde esta perspectiva, faltaría alg*n dato porque no est% a la vista cu%l es la venta+a competitiva de Madonna, para seguir en la cima durante m%s de dos décadas. -o se trata simplemente de haber tenido éxito, sino de haber perdurado & alcan#ado este lugar envidiable5 la venta+a competitiva sostenible. 4na forma para lograrla es considerar a Madonna como una empresa & no como un individuo que act*a en el escenario o la pantalla. El ob+etivo global de la empresa de Madonna consistía en alcan#ar el /as estrellato, por eso, utili#aron todos los recursos para lograrlo. disciplinas b%sicas se pueden identicar de la siguiente manera. +isciplina básica
ontribución a #adonna nc
Comportamiento Organizacional eleccionar un grupo de m*sicos, bailarines, compo" sitores, directores, productores, etc., para formar un equipo eca# Economía /ograr una posición monopólica Marketing 9ambiar la imagen de acuerdo con las preferencias del cliente$ desarrollar la lealtad de la marca Contabilidad Hmplementar un sistema de control de costos eca# Finanzas Iaranti#ar la disponibilidad de los recursos nancie" ros para inversiones extensas en discos, películas & espect%culos estión de pro!ectos El desempeño personal en el escenario debe ser excele nte !hora sí es m%s f%cil comprender a qué se debe el éxito a largo pla#o de Madonna5 se dedicó, en particular, a me+orar sus habilidades empresariales, en lugar de sus habilidades artísticas. Entonces, :qué los detiene a los competidores de gran nivel a imitar a Madonna; Esa es una pregunta difícil porque ella cuenta con la
marca 0aunque sus fans no estén de acuerdo con este an%lisis1 & con los recursos para avan#ar m%s r%pido de acuerdo con lo que el p*blico desea. /a cuestión no es menospreciar a Madonna como buena artista, sino comprender qué es lo que le otorga una venta+a competitiva. -o son sus habilidades artísticas innatas porque no serían *nicas, por lo tanto, se trata de 2eso3 que falta & que fue posible identicar a través de conceptos comerciales. )tros artistas han actuado de la misma manera que Madonna a nivel empresarial & es posible que ha&an tenido éxito, pero existen otros factores en +uego. 'or e+emplo, la capacidad comercial del cantante, la ecacia para formar un equipo de negocios, la selección del enfoque de mareting adecuado con relación a las características del cantante & la capacidad para adaptarse a los cambios en las preferencias del consumidor. Es cierto que si un artista actúa como Madonna puede aumentar las posibilidades de alcan#ar el éxito, pero eso no garantiza que lo logre. !dem%s, solo unos pocos cantantes 0& eso hace referencia a la población en general1 son capaces de considerarse como una empresa & de aplicar los principios de negocios a su actividad. !dem%s, la ma&oría de los cantantes no actuarían de la misma forma que Madonna ni siquiera si se lo hubieran recomendado como camino seguro al éxito. !hora es momento de anali#ar con m%s detenimiento el mundo que nos rodea5 nada es lo que parece.
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De#nicin de Estrate"ia se"n los >erentes
<. J. K. L.
(urante muchos años, los e+ecutivos experimentados, que asisten a programas de gestión, debían responder a la pregunta5 2:qué se entiende por estrategia;3 us respuestas siempre son mu& variadas, entre ellas5 ?. aber adónde va uno & cómo va a llegar allí. Establecer un con+unto de ob+etivos claros & movili#ar recursos para lograrlos. 'ensar a largo pla#o en lugar de a corto pla#o. (escubrir có mo lograr un m e+or ef ecto que los competidores en el mercado. (iseñar & seleccionar un curso de acción.
Estas deniciones tienen varios aspectos en com*n, pero individualmente po" drían conducir a diferentes cursos de acción. 'or e+emplo, la denición < centra su atención en los ob+etivos, pero no distingue entre el corto & el largo pla#o como lo hace la denición J$ la K es la *nica que se ocupa explícitamente de los mercados & la L es la *nica que tiene en cuenta una elección. Es mu& com*n obtener die# deniciones de un solo grupo. Estos gerentes son los que com*nmente formulan la estrategia &extraño la ponen pr%ctica, modo que puede tan parecer un poco queen exista entre de ellos un desacuerdo evidente en cuanto al signicado de este término. 4no de los resultados principales de este curso ser% la comprensión clara de lo que signica planicación estratégica & la capacidad para discutir con los colegas con fundamentos. /as cinco personas que comentaron las deniciones anteriores no podrían entablar un debate coherente, porque todas se enfocan en diferentes puntos.
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De#nicin Acad+mica d e Es trate"ia i visitara una empresa mediana o grande, elegida al a#ar, e intentara identicar & rastrear la formulación & la puesta en pr%ctica de un 2plan estratégico3, qui#%s descubriría que la tarea es difícil & confusa. 'ara descubrir el proceso de planica" ción estratégica, algunas de las preguntas que podría hacer, sin seguir ning*n orden en particular, son5 2:!lguna ve# alguien escribió la estrategia;3 2:(ónde comen#ó;3 2:'or qué se eligió esa opción frente a las dem%s alternativas;3 2:Duién es el responsable;3 2:Duiénes sabían si daba resultado o no;3 En muchos casos, no ser% f%cil obtener una respuesta a estas preguntas que a simple vista parecen directas. -o obstante, las empresas individuales qui#% consideren que tienen un proceso de planicación estratégica bien desarrollado, pero informal. En algunas empresas, podría existir un sistema formal de planicación completo con ob+etivos, responsa" bilidades & procedimientos de control claramente especicados. 'or lo tanto, se encontraría una amplia diversidad de actividades que las empresas individuales considerarían como planicación estratégica. !lgunas preguntas adicionales podrían incluir5 2:/a empresa recibe una recompensa por asignar recursos a la planicación estratégica;3 2:Dué enfoque es el m%s adecuado5 el informal o el plan formal estructurado;3 Es probable que los gerentes proporcionen distintas opciones tanto para la ecacia de planicación en general, como para el enfoque de planicación m%s apropiado. 4na de las ra#ones por las cuales las preguntas relacionadas con la estrategia son difíciles de responder sin ambigedades es que la planicación estratégica se lleva a cabo en un entorno de negocios comple+o & en constante cambio. 4na descripción académica de la estrategia es :na tendencia ue se adierte en un torrente de decisionesI ue uede no ser a'lia unifcada ni integrada& 1
Esta denición plantea la pregunta de si la planicación estratégica es una noción conceptualmente v%lida en los negocios$ el estudio de dicha planicación puede ser
meramente un intento de imponer una estructura a los acontecimientos después de que tuvieron lugar. /a pregunta fundamental es si la estrategia es un proceso racional, es decir, si el personal directivo superior la pensó detenidamente & luego la puso en pr%ctica o si se trata de algo emergente, en el sentido de que se desarrolla durante un período como resultado de las diversas in8uencias procedentes de todos los niveles de la organi#ación. ! continuación se presentan m%s deniciones académicas de la estrategia, cada una con su enfoque especíco. as decisiones to'adas con el correr del tie'o or los gerentes de alto niel ue al considerarse en con"unto reelan las 'etas ue intentan alcan!ar , los 'edios a los ue recurren ara $acerlo& Esta defnición de estrategia es di+eren- te del uso e'resarial co'4n del tér'ino ,a ue no se refere a un lan exlcito& 5e $ec$o seg4n 'i defnición una estrategia uede ser i'lcita , al 'is'o tie'o exlcita& 2
El esta#leci'iento de las 'etas , de los o#"etios #sicos a largo la!o de una e'resa as co'o la elección de cursos de acción , la asignación de recursos necesarios ara llear a ca#o dic$as 'etas&3 El con"unto de o#"etios roósitos , 'etas , las olticas , los lanes rinci- ales ara alcan!ar estas 'etas esta#lecidos de +or'a tal ue defnen la actiidad a la ue se dedica la e'resa o a la ue de#era dedicarse as co'o el tio de ;
e'resa ue es o ue de#e ser& Auello ue deter'ina el 'arco de las actiidades co'erciales de la fr'a , ue o+rece directrices ara la coord inación de tareas de 'odo ue la e'resa ueda resonder ante un entorno ca'#iante , a la e! e"ercer in.uencia en él& a estrategia exresa el entorno re+erido de la fr'a , el tio de organi!ación ue rocura llegar a ser&>
/a nalidad del listado anterior es demostrar que no existe com*n acuerdo con respecto al signicado de estrategia entre los académicos, m%s que entre los gerentes superiores. 9ada una de estas citas puede interpretarse con un signicado diferente. /a primera denición parece dar la idea de que la estrategia solo puede entenderse después de que ocurra un hecho & de que se advierte cuando se estudia lo que la gerencia de la empresa puso en pr%ctica. /a segunda arma que la estrategia es un proceso proactivo en el que las metas de largo pla#o se determinan con anterioridad a las acciones & en el que los recursos se ponen al servicio de dichas metas. /a tercera representa a la estrategia como un con+unto de ob+etivos que denen en términos generales lo que la empresa es & lo que pretende llegar a ser. /a cuarta presenta la estrategia como un con+unto de pautas o directrices que a&udar%n a la empresa a operar en un entorno cambiante. El hecho de que existan perspectivas tan variadas sugiere que algunos observadores identicar%n ciertos tipos de compor" tamiento como estratégicos, mientras que otros no los ver%n así. Existe una perspectiva diferente sobre estrategia que surge de la economía5 las fuer#as competitivas aseguran que, por regla general, las empresas que alcancen el éxito ser%n las que,
&a sea por casualidad o de otra forma, eli+an las estrategias m%s ecaces. 9omo resultado, no sería de extrañar que las empresas exitosas tiendan a exhibir ciertas características de la planicación estratégica presentes en las deni" ciones, tales como la identicación de ob+etivos, planes & pautas para encarar lo inesperado, así como una asignación eciente de recursos. (ebido a que muchas empresas tienen antecedentes de éxito que abarcan décadas, es ra#onable suponer que existe la posibilidad de extraer ciertos conocimientos de su experiencia & de elaborar a partir de ellos un con+unto de principios formales de aplicación general.
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Tres En=oues de la * lani#cacin Es trat+"ica Ba que la estrategia es un concepto tan difícil de denir, es de esperarse que existan varias formas de plantear la idea. En teoría, la estrategia se considera meramente un
e+ercicio de planicación, un curso de acción que surge con el correr del tiempo$ o bien, una consecuencia de los recursos que la empresa tiene a su disposición. !sí como existen, entonces, tres enfoques teóricos diferentes relacionados con la estrategia, los directivos & los académicos determinar%n varias deniciones. 9omo es de suponerse, las revistas académicas inclu&en artículos que debaten el signicado exacto de los tres enfoques & sus precios relativos, de manera que la siguiente recopilación es simplemente su resultado. El En=oue de *lani#cacin Este enfoque se basa en la idea de antes de que el personal directivo superior formule un plan para luego transmitirlo e implementarlo, es necesario establecer los ob+etivos, anali#ar el entorno de los negocios & reali#ar un pronóstico. /uego, ese plan se respetar% durante todo el período previsto en la planicación. Ieneralmente este enfoque se considera como el enfoque de planicación estratégica, & sus adeptos postulan que esta forma prescrita de estrategia es racional & ob+etiva$ pero como Mint#bergN & muchos otros indican, se basa en una serie de suposiciones sobre el mundo que son alta mente cuestionables. •
El "#t#ro p#ede predecirse con s#fciente certeza como para tomar decisiones racionales. Es una falacia bastante generali#ada que el futuro puede predecirse con alg*n grado real de precisión. ! nivel macroeconómico, los especialistas discrepan respecto de las perspectivas económicas para cualquier país, durante el próximo año. us pro" nósticos no son *tiles en situaciones impredecibles, como durante la crisis del sistema nanciero de Fusia en ?OO@, que condu+o a la crisis del fondo de inver" sión /C9M 0/ong"Cerm 9apital Management1, ba+o el mando de M&ron choles & Fobert 9 Merton. El método de valoración lac"choles, conocido a nivel mundial, se tratar% en el curso sobre Finanzas. ! nivel microeconómico, efecto determinante las ducción innovaciones en el mercado es elimpredecible, como la de intro" de venta directa de seguros por teléfono en el Feino 4nido a principios de ?OO= & el surgimiento de ea& & Ioogle en el año <===. 4n motivo por el que muchos de los cambios que
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se producen en el mercado son impredecibles es que dependen de la visión *nica & exclusiva de cada persona$ de lo contrario, no exis" tiría en principio ninguna esfera de acción en la que pudiera operar el efecto competitivo. ! nivel macroeconómico, la caída del sistema bancario de Hcelandic en <==@ & de 9&priot en <=?J fue inevitable, a pesar del traba+o de los países europeos m%s importantes para sostener la crisis nanciera. Es posible separar la "orm#lación de estrategias de la gestión diaria. 'ara llegar a una estrategia es necesario tener un con+unto de datos completos que pueda someter" se a an%lisis & a Esto partirsupone del cual puedan alguna desprenderse conclusiones. que existe técnica mediante la cual se pueda extraer de la organi#ación & de los gerentes individuales la información apropiada, para que se presente en un paquete ordenado a quienes formulan las estrategias. Esta suposición elude la cuestión de quién debe decidir qué información es pertinente & si en realidad la información puede obtenerse sin dicultad. !dem%s, a medida que se desarrollan los acontecimientos, la información evoluciona continuamente & puede volverse obsoleta mu& r%pido. En consecuencia, la gestión cotidiana est% íntimamente
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relacionada con el diseño de estrategias porque es en los acontecimientos diarios donde se genera la información. Es posible desistir de benefcios a corto plazo a fn de obtener $enta%as a largo plazo . En una situación de incertidumbre & de falta de conocimiento acerca del porvenir, debi" do a las dicultades &a mencionadas para pronosticar el futuro, parecería preferible aprovechar los benecios a corto pla#o, que pueden lograrse con un alto grado de certe#a, en lugar de esperar retornos altamente inciertos. aCambién puede ser a extremadamente convencer aquellos que pierden corto pla#o, de quedifícil su paciencia ser% recompensada alg*n día. 'ara compensar el corto con el largo pla#o, es necesario efectuar algunos descuentos que luego se relacionan con la cuanticación de los 8u+os de efectivo de ambos períodos. /a tasa de descuen" to implícita puede ser tan alta para algunas empresas, que siempre optar%n por las utilidades del cort o pla#o a las ganancias dudosas del largo pla#o. ! muchas empresas, entonces, les resulte casi imposible emprender una acción que se rela" ciona con el futuro a largo pla#o cuando existen opciones viables a corto pla#o. &as estrategias prop#estas p#eden gestionarse en la "orma prop#esta. Coda iniciativa que implica cambios depende de que el personal de la empresa se adapte & traba+e de acuerdo con los ob+etivos de la empresa. 4na de las enseñan#as del Comportamien- to Organizacional es que la gestión de cambio es una de las %reas m%s problem%ticas para implementar una estrategia &, por lo tanto, no se debe dar por sentada. 4na & otra ve# la pr%ctica demuestra que las acciones prescritas simple" mente no consideran adecuadamente la dimensión humana. El 'irector E%ec#ti$o tiene el conocimiento ! el poder para elegir entre opciones( )o tiene *#e pers#adir a nadie+ ni comprometer s#s decisiones. Esta visión del lidera#go & de cómo se pone en pr%ctica es demasiado ingenua. En realidad, pocos líderes comerciales act*an como dictadores & si lo hacen, no es por mucho tiempo. Es necesario lograr el consenso & un acuerdo amplio en todos los niveles de la organi#ación para alcan#ar los ob+etivos con éxito. /a selección de una opción implica que algunas personas estén de acuerdo o no 0o al menos así lo sientan1, por eso, es importante lograr un acuerdo mutuo durante el proceso de implementación.
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'esp#és de #n an,lisis detallado+ las decisiones estratégicas p#eden concretarse+ res#mirse ! presentarse claramente no es necesario alterarlas si las circ#nstancias e.ternas a la empresa cambiaron. Esta es qui#% una de las falacias m%s grandes & m%s potentes5 nunca se puede evitar por completo la ambigedad & es potencialmente mortal no tener en cuenta las circunstancias competitivas cambiantes. 4na de las ra#ones m%s desta" cadas por las que las empresas fracasan es la ausencia de un mecanismo de retroalimentación & de canales de comunicación que permitan que los tomadores de decisiones se adapten a circunstancias cambiantes. &a implementación es #na "ase separada ! distinta *#e solo llega #na $ez *#e se acordó #na estrategia . Esta suposición posiblemente sea un re8e+ o del hecho de que la etapa de implementación de la estrategia siempre recibió mucha menos atención que las %reas m%s glamorosas & apasionantes de la +ac ión de ob+etivos & la elec ción de estrategias. En realidad, nada 2sucede porque sí3 & una parte esencial de la formulación de estrategias es evaluar la viabilidad de diferentes cursos de acción. Dui#% sea deseable, por motivos nancieros, cerrar una f%brica, pero el proceso
para lograrlo puede tener efectos per+udiciales de gran alcance para la empresa como un todo. (urante la primera parte de la década del sesenta, la noción de planicación prescrita era bastante popular & muchas corporaciones establecieron departamentos de planicación estratégica corporativa. -o obstante, la experiencia reveló que el intento de conducir la estrategia corporativa de este modo restrictivo no es produc" tivo. 9uando las personas se comprometen con el plan estratégico en sí & no con el éxito de la empresa, surge un problema importante$ esto puede suceder cuando las medidas de desempeño se expresan en términos nancieros & el af%n de lograr informes favorables se sobrepone a temas que afectan a la empresa a largo pla#o. Estrate"ia Emer"ente Este enfoque parte de una premisa diferente5 las personas no son totalmente racionales & lógicas. El alcance de dicha irracionalidad fue ob+eto de algunas investi" gaciones & los halla#gos generales concuerdan con el sentido com*n. •
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/os gerentes solo pueden mane+ar una cantidad relativamente reducida de opciones. /os gerentes suelen pre+u#gar la información$ de hecho, es posible interpretar los datos de varias formas aceptadas$ por eso, no es extraño que eli+an interpretarlas de forma que apo&e sus opiniones previamente establecidas. /os gerentes probablemente busquen una solución satisfactoria en lugar de incrementar al m%ximo las ganancias. /as organi#aciones est%n compuestas por coaliciones de grupos de interés. /a implementación de las decisiones depende de convenios cu&o propósito es el de llegar a un com*n acuerdo entre estos grupos, lo que conduce a resultados im" predecibles. (urante el proceso de toma de decisiones, los gerentes consideran la cultura & las políticas de la empresa, al igual
que otros aspectos como la disponibilidad de recursos & dem%s factores externos. (e acuerdo con este enfoque, la estrategia no se planica antes del acontecimien" to, sino que surge con el correr del tiempo de manera impredecible &, por lo tanto, puede parecer
que no tiene mucha estructura$ por ello se arma que postular una relación de causa & efecto entre el an%lisis & la elección de una estrategia & su implementación es totalmente errónea. Existe otro motivo concreto acerca del uso limitado de la información en la toma de decisiones5 el mundo, en realidad, es demasiado comple+o para que la mente humana lo pueda entender. /a racionalidad debe entenderse en el contexto de lo posible en el mundo real, en lugar de lo que podría hacerse en un mundo ideal. El término que se utili#a para describir la racionalidad cuando es imposible considerar la comple+idad la vida real, es 2racionalidad limitada3. /a persona que toma de decisiones es racional gracias a la información con la que cuenta, pero es totalmente consciente de que podría obtener m%s datos, si estuviera dispuesta a pagar el precio. En economía, los tomadores de decisiones act*an en función de la maximi#ación de utilidades, pero es imposible integrarla de forma estricta con la racionalidad limitada.
Esto signica que es necesario adoptar una visión diferente para tomar decisiones. El término 2satisfaciente3 P se creó para denir el proceso por el que los tomadores de decisiones recopilan información & postergan la selección de un curso de acción, hasta que los costos de demoras & b*squeda de datos sean ma&ores que las posibles utilidades de elegir una me+or opción. Entonces, en lugar de simplemente intentar incrementar al m%ximo las utilidades, el responsable de la toma de decisiones se conforma con que ha&aam%s que ganar al seguir posponiendo la decisión. Estono a&uda explicar por qué los responsables de la toma de decisiones tienen tantos deseos de saber qué dicen los gur*es de la gestión & constantemente buscan maneras de descifrar el mundo real. 'ara los tomadores de decisiones, es me+or contar con cualquier dato, antes que no tener ninguna información & no les interesa demasiado si coincide con las opciones autori#adas para reali#ar una investigación cientíca. )tro modo de entender este punto de vista es preparar una lista de las cosas que la empresa no sabe con certe#a cuando est% a punto de lan#ar un nuevo producto, por e+emplo5 cómo perciben los clientes la calidad$ hasta qué punto ser% posible alcan#ar los ob+etivos de costos de producción$ cómo reaccionar% la competencia$ cu%ndo aparecer% un sustituto en el mercado$ cu%l ser% el impacto sobre las ventas si se pospone el lan#amiento por un año. 9iertamente, es posible obtener alguna información sobre estos asuntos, pero no ser% completa & qui#% no sea conable. (e hecho, resulta que uno nunca puede conseguir información realmente importante & siempre es necesario hacer suposi" ciones & aceptar muchas cosas con los o+os cerrados. in embargo, puede argumentarse que, aunque el mundo sea un lugar comple+o & esté su+eto a cambios, esto no signica que los tomadores de decisiones simplemen" te deber%n rela+arse & de+ar que las cosas sucedan, &a que existe todavía una función para el enfoque proactivo. /os fundamentos para actuar de forma proactiva son los siguientes, sin orden de importancia. • •
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!unque seguramente habr% a+ustes en los ob+etivos corporativos con el correr del tiempo, la empresa a*n puede dirigirse de acuerdo con las líneas generales de una misión amplia. El conse+o directivo necesita hacer algo m%s que simplemente reaccionar a las circunstancias cambiantes. ace falta asignar los recursos ecientemente$ si no se aborda esta tarea se podrían asignar los recursos al a#ar. !unque deben acordarse compromisos entre los grupos de interés dentro de la organi#ación, esto representa m%s una restricción que una barrera hacia la acción. /a toma de decisiones es inevitable & no resulta pr%ctica eludirla, simplemente, son difíciles mane+ar. En muchos porque casos, las laspersonas inversiones tardandeun tiempo considerable para alcan#ar su retorno, por lo tanto, es inevitable cierto grado de planicación a largo pla#o. El término satisfacer 0conformarse con soluciones satisfactorias aunque no óptimas1 es en sí una base racional para la elección, &a que es me+or hacer un
+uicio informado sobre la base de alguna información que sin información o simplemente no tener en cuenta la información. El acto de intentar planicar, al menos establece las bases para una acción de gestión clara. Existe, pues, una #ona intermedia entre intentar planicar para todas las eventua" lidades &, simplemente, reaccionar a los acontecimientos conforme van sucediendo. •
Estrate"ia Gasada en los ?ecursos Este enfoque hace hincapié en los recursos internos disponibles en la empresa. -o pasa por alto la importancia del entorno competitivo, sin embargo, su premisa es que la estrategia se relaciona, principalmente, con la b*squeda de venta+as competi" tivas que, adem%s, surgen a partir de los recursos de la empresa. /a perspectiva basada en los recursos no se enfoca tanto en la mano de obra & el capital de los que dispone la empresa, sino en la forma en la que se utili#an estos recursos. 4na empresa exitosa no es solo un con+unto pasivo de recursos que simplemente reacciona a los cambios del entorno competitivo, sino m%s bien desarrolla la habilidad de aprovechar las oportunidades a medida que surgen, así como también de crearlas con sus propios medios con técnicas de innovación. El enfoque basado en recursos utili#a varios términos para mencionar distintos tipos de recursos. -o es necesario anali#arlos detenidamente, pero sí es importante diferenciarlos. os recursos son físicos, humanos, nancieros e intelectuales. as competencias surgen de la utili#ación e integración continuas de los recursos en el tiempo & en todas las actividades. as competencias básicas son necesarias para lograr un desempeño óptimo. as capacidades distintivas son competencias superiores a las de los competidores. Estas características integradas se conocen como las capacidades estrat)gicas de la empresa. /a función de las capacidades estratégicas para crear una venta+a competitiva sostenible depende de varios aspectos, que se mencionan a continuación.
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/n"rec#encia5 ante la escase# de recursos & competencias, solo algunas empresas tienen acceso a ellos. Entonces, surge la cuestión de cómo las empresas adquie" ren esos recursos & esas competencias cuando son escasos. 'robablemente, su precio sea alto en el mercado abierto. Comple%idad5 las competencias son combinaciones entre muchos de los recursos & las actividades, por eso, es casi imposible identicarlas & copiarlas. 0mbig1edad ca#sal5 es difícil atribuir la causa & efecto del desempeño superior, incluso para los miembros de la empresa.
C#lt#ra5 las competencias est%n inmersas en la cultura organi#acional, por eso no es f%cil imitarlas fuera del contexto de una empresa en particular. 4no de los problemas principales del enfoque basado en recursos es el misterio que rodea el alcance del éxito. 'arecería que las competencias b%sicas son tan extrañas & difíciles de copiar, que la venta+a competitiva sostenible es una cualidad *nica de algunas empresas. /a pregunta, entonces, es cómo surge la venta+a compe" titiva sostenible en primer lugar. -o signica que las empresas exitosas ha&an logrado esa cualidad porque la competencia no tiene ma&or entendimiento del
diseño organi#acional o el enfoque estratégico. 'or el contrario, dentro de una empresa, existen varias opiniones respecto de las capacidades para reali#ar cierta actividad & es el mercado, & no los e+ecutivos visionarios, el que selecciona la dupla m%s eca#. /as capacidades estratégicas no se generan a partir del diseño, sino que las establecen las fuer#as del mercado, tal como lo determina la perspectiva econó" mica comentada anteriormente, sobre las estrategias exitosas. /a conclusión es, entonces, que no tiene sentido anali#ar empresas exitosas 0o no1. -o es el propósito de este curso. Existen aspectos que no tienen explicación. -o obstante, es posible anali#ar la aplicación de los conceptos & las herramientas correctos relacionados con la estrategia.
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*roblemas Mane3ables y *er4ersos se"n ?i ttell /os comentarios precedentes de+an en claro que la planicación estratégica, o estrategia, es un tema delicado. i se piensa en la estrategia como un problema por resolver, por e+emplo, para una empresa en particular, no se tarda mucho en percatarse de que es increíblemente comple+a$ el problema es que ha& mucha confusión acerca de lo que realmente se entiende por 2difícil3 & por 2comple+o3. En una época, se pensó que el problema de administrar una economía con eciencia podía resolverse, en el sentido de que un programa inform%tico lo sucientemente poderoso podría calcular todos los bienes de producción necesarios para una producción viable & asignar los recursos como correspondiese. /os planicadores de las antiguas economías soviéticas ca&eron en esta trampa & pensaron que si se dedicaba suciente tiempo, sería posible planicar la economía. 'ero :qué pasaría si la premisa b%sica estuviera totalmente equivocada, es decir, si no fuera posible, ni si*#iera en principio, planicar una economía o una empresa con cierto grado de precisión; /as consecuencias de ello son bastante profundas, porque si la noción de un plan 2perfecto3 estuviera equivocada en principio, se entraría en un territorio conceptual diferente.
/ea detenidamente la siguiente advertencia antes de abordar el resto de esta sec" ción. !lgunos estudiantes consideran que este ra#onamiento es demasiado académico & que simplemente dene la diferencia entre los problemas 2cientícos3 & los 2no T cientícos3. in embargo, este no es el caso porque la distinción que se hace es entre diferentes tipos de problemas, &a sea que se denan como cientícos o no. -ormalmente, los inconvenientes relacionados con la planicación estratégica son difíciles por su comple+idad, pero la desventa+a de adoptar este enfoque se hace evidente cuando se clasican los problemas como 2mane+ables3 o como 2perver" sos3, seg*n la denición de Fittel@. En este esquema, 2perverso3 signica mucho m%s que increíblemente comple+o. e puede tomar como e+emplo el Qltimo Ceore" ma de >ermat. En ?NJP, el matem%tico >ermat demostró que para la proposición, no había tres n*meros que pudieran cuadrar con la expresión. xn = ,n U !n) donde n Q 2
El problema fue que mencionó que no tenía espacio suciente en el margen para elaborar la prueba. /a b*squeda de la prueba ocupó a muchos matem%ticos durante los *ltimos trescientos años &, en el año ?OOJ, !ndre6 Riles, después de muchos años de esfuer#o, encontró la solución usando conceptos matem%ticos altamente
renados & abstractos. -o cabe duda de que el Qltimo Ceorema de >ermat es un problema increíblemente comple+o, pero es necesario anali#arlo con relación a la distinción que hace Fittell entre problemas 2mane+ables3 & 2perversos3, denida en Cabla ?.?. Tabla -!- *roblemas Mane3ables y *er4ersos *ropiedad Mane3able *er4erso 1 aacidad ara Puede Sin +or'u- lar el lantearse or +or'ulación ro#le'a escrito defnitia 2 aacidad de 'ane"o Se uede utili!ar Bo $a, lista una ex$austia de lista de oeraciones oeraciones identif- ca#les identifca#les Bunca se sa#e con N Biel de anlisis Se uede seguridad si es un identifcar la causa +unda'ental ro#le'a o un snto'a 7
:El Qltimo Ceorema de >ermat es un problema mane+able o perverso; /a si" guiente clasicación sugiere que es un problema extremadamente mane+able, a pesar de su gran dicultad & comple+idad. Cal ve#, usted no esté de acuerdo con algunas de las clasicaciones individuales, pero es improbable
que m%s de dos categorías puedan clasicarse como perversas sin que se presenten casos de ambigedad.
Clasi#cacin del Hltimo Teorema de Fermat como Mane3able IMJ o *er4er$ so I*J
? El Qltimo Ceorema de >ermat puede plantearse sin ambigedad &, de M hecho, es bastante simple de entender. < El hecho de que se tardó m%s de JL= años en encontrar una solución indica M que el problema puede formularse independientemente de la solución. J -o existe tal cosa como resolver el teorema parcialmente5 es verdadero o es M falso. K i bien la solución de Riles no es clara, a no ser para un matem%tico M altamente especiali#ado, es clara en el sentido de que la prueba se acepta como la *ltima palabra. L El teorema se resolvió mediante una batería de herramientas matem%ticas. M Es posible que pudiera resolverse de otra forma, del mismo modo que muchos problemas matem%ticos tienen m%s de una solución. N /a causa fundamental del problema es la dicultad de encontrar una prueba M general acorde con todos los casos. P -o importa cu%ntas veces se intente encontrar una solución utili#ando la el resultado general siempre ser%5 ninguna M aritmética, potencia ma&or que dos puede dar una solución. @ El problema es *nico, pero el asunto en cuestión surge en diversas circuns" M tancias. 'ara clasicar la planicación estratégica, existe una diferencia visible entre los problemas matem%ticos & los problemas estratégicos.
? Es difícil formular el problema no solo porque es comple+o, sino porque la ' misma información puede interpretarse de muchas formas. < El proceso de formulación & entendimiento del problema constitu&e gran ' parte de la solución. Esto se debe en parte a que los asuntos estratégicos tienen muchísimas dimensiones. J El enfoque cientíco no puede utili#arse para comprobar las soluciones ' 0véase m%s adelante1. K /a din%mica del mundo real hace que sea difícil discernir los límites del ' problema. asta resulta imposible visuali#ar el marco cronológico durante el cual prevalecer% una solución propuesta. L a& muchas técnicas que pueden aplicarse & no ha& consenso sobre cu%l es ' la m%s eca# en determinadas circunstancias. Esto se caracteri#a por las 2modas3 de gestión que van & vienen con regularidad. N El motivo generalmente no es claro & muchas veces se confunden los ' síntomas con los problemas$ participación decreciente en por e+emplo, una el mercado puede ser un síntoma de una reducción de ciertas venta+as competitivas. P -ormalmente, las oportunidades solo se presentan una ve# & es imposible ' volver atr%s en el tiempo para hacer otro intento. @ 9ada problema empresarial es *nico, aunque puede compartir características ' comunes con otras situaciones. i bien ha& lugar para el debate sobre el grado en el que un aspecto puede clasi" carse como mane+able o perverso, no cabe duda de que la planicación estratégica resulta ser un problema por dem%s perverso. /os gerentes creen que comprenden los problemas estratégicos me+or que el Qltimo Ceorema de >ermat & que +am%s descifrarían la solución. in embargo, no sirve comparar ambos problemas porque en sí son completamente diferentes.
4n buen e+emplo es el caso de una empresa con pérdidas en la participación en el mercado. :! qué se debe; ! continuación, se enumeran algunos de los fundamentos & posibles soluciones que ofrecerían los gerentes.
%undamentos El producto &a no se diferencia de sus competidores, por eso los clientes &a no desean pagar por él. El departamento de mareting no permite detectar las necesidades de demanda (urante los *ltimos años, el desarrollo Ierente de producción no fue suciente al de HS( momento en que los competidores me+oraban sus productos (irecto 9omo consecuencia de la caída de la r rentabilidad, fue necesario economi#ar nanci & reducir el HS(, en lugar de recortar el ero presupuesto en toda el %rea 9ontador /os fondos se obtienen a partir de inversiones nancia" das por préstamos & no de resultados no asignados, ante su desaparición El estratega /a caída en la participación en el mercado Ierente de mareti ng Ierente de producci ón
es un síntoma de un problema m%s profundo que consiste en una gestión empresarial reactiva & desestructurada
olución Feducir el precio Me+orar las comunica" ciones Iastar m%s en HS(
Feasignació n de recursos
'réstamo bancario
/a gestión de la empresa es tanto el problema, como la solución
El debate & sus variantes recurrentes en la vida real abarcan las ocho propiedades de Fittel. -o existe un acuerdo para formular el problema 0?1. 9ada propuesta sugiere una solución5 ba+ar el precio, aumentar los gastos en HS(, pedir dinero prestado o cualquier otra opción$ pero si el estratega es directo, la solución 0<1 es comprender el problema. -inguna de las soluciones sugeridas es denitiva 0J1. Es imposible comprobar cu%l es la solución a determinado problema 0K1. -o existe un acuerdo para determinar la solución del problema 0L1. El
estratega arma que el problema es un síntoma 0N1. Existe un solo curso de acción antes de que la empresa entre en quiebra 0P1. /as circunstancias de cada empresa son propias de su experien" cia 0@1. /os e+ecutivos o académicos no logran ponerse de acuerdo para denir la estrate" gia. Esto no parece extraño, dado el srcen indenido de muchos problemas de negocios.
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Los 2r6"enes de la Estrate"ia y las Tácticas El origen de la palabra 2estrategia3 proviene del griego strategos, que signica general stratos que signica un e+ército & agein que signica mandar. !lgunos diccionarios denen estrategia como la planicación e implementación de campañas militares$ el signicado se amplió en el uso com*n para incluir actividades tales como +uegos & negocios, en los cuales se reali#a una planicación & se ponen en pr%ctica planes. 'or lo tanto, en la expresión 2planicación estratégica3 el término 2planicación3 es tautológico, &a que est% incluido en el concepto de estrategia. ! pesar de esta tautología, el término se aceptó en el uso general, particularmente en las facultades de administración de empresas & en la bibliografía relativa a actividades estratégicas en el %mbito de los negocios. (ados los orígenes de 2estrategia3, no es sorprendente
que muchas de las ideas de la estrategia militar se trasladen a la estrategia a nivel de negocios$ como por e+emplo, el establecimiento de ob+etivos, la identicación de fortale#as & debilidades, la organi#ación de recursos como corresponda & la evalua" ción de resultados. /a noción t%ctica est% íntimamente relacionada con la estrategia. -uevamente, puede aclararse el signicado por medio de las raíces griegas5 taktikos signica apto para arreglar & taktos signica ordenado. /a denición militar se relaciona con la ciencia o el arte de maniobrar en presencia del enemigo. 'or ello, en el contexto militar, la estrategia consiste en decidir qué debe hacerse, & la t%ctica consiste en decidir cómo se logran ob+etivos especícos. El intento de trasplantar estas ideas militares a los negocios genera cierto grado de confusión. /a ra#ón principal es que no es exactamente lo mismo mane+ar un negocio que luchar en una guerra, aunque sí existen similitudes en cuanto al entorno competitivo. El >igura ?.? no es denitivo por completo, pero sí parece existir una diferencia entre estrategia militar & estrategia a nivel de negocios. 6uer!as ar'adas Oilitar
El ene'igo
o'etidores lientes %usiness Oercado
Fi"ura -!-
Estrate"ia Comercial y Estrate"ia Militar
El ob+etivo m%s importante de la estrategia militar es vencer al & seo logra mediante un ataquede directo a las fuer#as delenemigo adversario mediante la destrucción sus recursos. 'or otro lado, en el %mbito comercial el ob+etivo es conseguir que las personas compren los productos de la empresa & obtener utilidades. /a empresa no ataca a los competidores
directamente con el deseo de matar a su equipo de ventas & quemar sus f%bricas. El camino hacia el éxito se encuentra en actividades, como la captura de una participación en el mercado & el control de los costos. Esto puede llevar a debilitar a los competidores, pero su destrucción no es un requisito para el éxito$ en realidad, la competencia nunca desaparece, & el gerente que cree que la eliminación de un competidor importante permitir% generar ganancias sin ninguna interferencia realmente no entiende el mercado. iempre existe la posibilidad de que apare#can nuevos competidores. En la pr%ctica, la diferencia entre estrategia & t%ctica en el contexto empresarial no est% bien denida, & el término estrategia suele utili#arse relacionado con cualquier acción que tenga consecuencias a largo pla#o. /os responsables de la toma de decisiones, con frecuencia, tienden a pensar en términos de formulación de estrate"
gias para lograr ob+etivos que se deciden en el nivel superior a ellos. 'or lo tanto, en los negocios, la planicación estratégica es una combinación de decisiones estratégi" cas & t%cticas, &, probablemente, sea in*til intentar distinguir entre ellas. (ada la poca precisión de la terminología & de la actividad en sí, no es sorprendente encon" trar que se utili#an varios términos para describir este proceso, entre los que se inclu&en5 gestión estratégica, estrategia a nivel de negocios, política empresarial, planicación empresarial & planicación de largo alcance.
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La Estrate"ia y el En=oue Ci ent6#co /as ciencias sociales se ocupan de anali#ar & explicar el comportamiento humano en la economía, las relaciones del comportamiento, la interacción social, etc. /as disciplinas empresariales se ocupan en gran medida de aplicar los métodos de las ciencias sociales a la dirección de empresas. 'or e+emplo, la idea de las economías de escala surge de teorías económicas relacionadas con la combinación de los factores de producción, & ha sido ampliamente comprobada en forma empírica. Es de conocimiento general que las economías de escala pueden llevar a menores costos medios, posiblemente hasta alg*n punto m%s all% del cual los costos &a no pueden ba+ar. in embargo, la teoría que sub&ace tras las economías de escala es bastante sutil & no conduce a la expectativa de que, en realidad, se observar% una reducción de los costos medios en función del tamaño de la rma, incluso en aquellos sectores industriales en los que existen economías de escala. Esto se debe a los conceptos de a+uste a largo & a corto pla#o para diferentes niveles de producción5 las economías de escala solo se observar%n cuando las rmas ha&an reali#ado a+ustes 2a largo pla#o3 a sus factores de producción. En consecuencia, es necesario tomar una muestra de rmas para reali#ar un an%lisis estadístico porque, para cualquier tamaño de rma determinado, posiblemente exista unlas rango de costos aleatorias unitarios$ el an%lisis estadístico considera variaciones resultantes de la relación sub&acente entre el tamaño & el costo unitario.
!quellos que se formaron en las ciencias reconocer%n elementos del llamado método cientíco en la descripción de cómo podrían calcularse las economías de escala5 una teoría se desarrolla sobre la base de las ideas relacionadas con los costos, a partir de la teoría se deriva una hipótesis 0esto es, algo que puede ponerse a prueba1, se recogen datos, estos se someten al an%lisis apropiado & se acepta o recha#a la hipótesis. Este enfoque riguroso es ideal para las mentes ordenadas & se utili#a como punto de referencia para considerar o no a una disciplina como cientíca. Ieneralmente, las disciplinas son clasicadas 0&a sea explícita o implícita" mente1 seg*n el lugar que ocupen en el espectro denido por la aplicación del método cientíco. /a física encabe#a el espectro cientíco, & las ciencias sociales est%n cerca del nal & por encima de las artes$ entre las ciencias sociales, la economía se considera, por lo general, como la m%s cientíca. 'ero es importante tener presente que los lósofos de la ciencia no concuerdan en cuanto a lo que es realmente el método cientíco. -o es preciso entrar en detalles sobre este tema, pero un breve panorama de las principales líneas teóricas brinda una impresión general de cómo se desarrolló el pensamiento cientíco en sí.
/a postura m%s conocida, promovida por el lósofo Tarl 'opper, es que las hipótesis o teorías solo pueden falsearse$ es imposible vericar una teoría porque siempre existe la posibilidad de que sea falseada. El problema reside en que tampoco es posible falsear una teoría en forma denitiva, porque lo contrario también es cierto. En otras palabras, nunca es posible llegar a una respuesta denitiva sobre la base de la evidencia disponible. 4na opinión m%s amplia, asociada a Talaos, es que lo importante no es lageneral comprobación de las teorías individuales, sino el programa de investigación$ los pro&ectos individuales solo tienen relevancia dentro del contexto del programa & no existe tal cosa como la falsicación. >inalmente, una opinión contraria expresada por >e&erabend postula que el método cientíco es innecesariamente estrecho & que los principales descubrimientos no resultan de su aplicación. (e hecho, esta perspectiva sostiene que los descubrimientos surgen en gran medida del pensamiento lateral & de los acontecimientos fortuitos & que posteriormente adquieren respetabilidad cuando son enmarcados en forma cientí" ca. Chomas Tuhn indicó que el modo de pensamiento predominante, o paradigma cientíco, determina qué se considera como ciencia & que el paradigma en sí est% su+eto a cambios en el transcurso del tiempo. El paradigma cientíco de que la tierra es plana & de que el sol gira a su alrededor solo fue recha#ado después de mucha controversia. (el mismo modo, el enfoque cientíco delineado arriba no es m%s que un paradigma de pensamiento, & no se aplica rigurosamente ni siquiera en la física, una disciplina en la que existe una gran cantidad de pensamiento especulativo. Hntuitivamente resulta atractivo aplicar el método cientíco a la formulación de estrategias &, siguiendo el enfoque usado para estimar las economías de escala, identicar criterios de ecacia que pueden aplicarse en una variedad de circunstan" cias. 'ero cuando se intenta aplicar el método cientíco a la cuestión de cu%l ser% el curso de acción que, probablemente, condu#ca a la empresa al éxito, nos enfrenta" mos a varios problemas irresolubles.
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9omo &a se indicó, ha& diferentes posturas acerca de lo que es realmente la planicación estratégica$ por e+emplo, muchos estudios intentan medir el impac" to de los sistemas de planicación sobre el desempeño de una empresa, pero estos sistemas & la planicación estratégica no est%n relacionados necesariamente. /os variados tipos de empresa, los entornos en los que operan & los problemas que enfrentan son tan diferentes que es difícil hacer otra cosa que notar seme+an" #as generales entre las empresas & las situaciones. En otras palabras, la gama de variables que habría que controlar es enorme. 'ueden interacciones signicativas entre variables$ presentarse por e+emplo, las economías de escala solo pueden producirse en ciertas circunstancias & el uso del tamaño de las empresas, como un indicador independiente de economías de escala potenciales, puede ser engañoso. 'or decirlo de otro modo, la empresa como un todo es m%s que la suma de sus partes individuales, & el énfasis excesivo sobre la disgregación de las funciones & características de una empresa puede ocultar el panorama general. /as empresas & sus mercados cambian con el paso del tiempo & si se agregan los retrasos inevitables entre las acciones & sus resultados, se vuelve imposible des" enmarañar causas & efectos. Es decir, no puede inferirse con certe#a si una
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empresa tuvo éxito porque tomó las decisiones correctas o porque las circuns" tancias resultaron favorables con relación a lo que hi#o. Es f%cil caer en la trampa de post hoc+ ergo propter hoc, o sea, el ra#onamiento fala# de que por*#e algo s#cede desp#és de esto, se debe a esto. /a naturale#a perversa de muchos problemas económicos no permite abordar el enfoque cientíco 0comprobación, reproducción, duplicación1. (e modo que cuando se intenta descubrir algo sobre el
mundo los proble" mas se en dos niveles. 'rimero,real, el método cientíco no presentan puede brindar respuestas denitivas$ en el me+or de los casos, es un enfoque riguroso que identica los pasos necesarios en una investigación. egundo, la información disponible en la vida real no hace posible la prueba de hipótesis sobre la estrategia. El problema de mane+ar grandes cantidades de variables relacionadas entre sí, que est%n su+etas a los efectos del tiempo, no es exclusivo del an%lisis de planicación estratégica$ la investigación en el %mbito educativo es otro e+emplo donde el estudiante, el docente & las características sociales son notoriamente difíciles de medir, & los efectos de la interacción entre los participantes es importante. /os investigadores en el %mbito educativo deben elegir entre dos enfoques5 estudiar con detenimiento relativamente pocas instituciones, o reali#ar una encuesta a gran escala en muchas instituciones. El estudio a gran escala no puede considerar tantas variables como el estudio minucioso & puede omitir muchas variables potencialmen" te importantes$ adem%s, es probable que las variables incluidas en el estudio no sean las m%s importantes, sino las m%s propensas a medirse. in embargo, los resultados obtenidos en el estudio a gran escala, tal ve#, sean de aplicación general$ aunque el estudio en escala reducida puede considerar muchas m%s variables, los resultados no pueden generali#arse porque qui#% sean especícos para los casos estudiados. 'or lo tanto, ha& costos & utilidades asociados con las metodologías, tanto de gran escala como las minuciosas. El enfoque minucioso domina la investigación en el %mbito de la estrategia, lo que implica que cualquier prescripción para
una estrategia de 2pr%cticas ideales3 se comprueba, por lo general, en pocos casos. 4na de las características de la bibliogra" fía sobre estrategia es que est% salpicada de anécdotas, & la evidencia a favor de la hipótesis se presenta como lo que, a veces, se conoce como empirismo in"ormal. 'ero si no existe ninguna prueba cientíca en favor de diferentes cursos de acción, :por qué los expertos de estrategia cobran honorarios tan elevados por explicar a las empresas qué deberían estar haciendo; En cierta medida, existe una especie de 2culto a la moda3 en el asesoramiento estratégico. -o cabe duda de que los expertos ofrecen diferentes prescripciones para los enfoques estratégicos, por e+emplo5 que una entrega uniforme es el punto clave$ que procurar una calidad superior es, por sí solo, uno de los principales factores de éxito$ que la diversicación es un aspecto esencial del crecimiento de una empresa$ que el éxito de una empresa depende de la identicación & explotación de las competencias centrales$ que la internacionali#a" ción es el inductor del crecimiento$ que un sólido lugar de origen es un requisito para el éxito internacional. /as personas capacitadas cientícamente pueden hallar incomprensible que se brinde tanta credibilidad a prescripciones que no tienen ninguna base empírica. 'or otro lado, los
gerentes indican que deben operar en un
entorno en el cual no pueda aplicarse el enfoque cientíco, que el enfoque anecdóti" co es me+or que nada & que es preciso usar lo que sí se sabe para incorporar racionalidad en la toma de decisiones. 4na de las me+ores opciones para identicar las características de la empresa & por consiguiente, lograr el éxito estratégico es recurrir al libro En b#sca de la E.celen- cia 2/n search o" E.cellence3 .O El autor reali#ó una investigación sobre las características de empresas excelentes, en una muestra seleccionada de KJ empresas de Estados 4nidos que cumplían con las condiciones estrictas del mercado para ser exitosas. (ichas características consistían en las tres medidas de crecimiento, la crea ción de un patrimonio a larg o pla#o durante <= años, tres medidas de retorno de capital & de ventas, & la visión de los expertos industriales sobre el registro de innovaciones de la empresa. 9on los recursos que disponían fue posible entrevistar minuciosamente a de las empresas & reali#ar estudios menos intensivos sobre las restantes. /a investigación identicó ocho atributos que caracteri#aban a las empresas excelentes e innovadoras de la forma denida. in anali#ar en detalle esos factores, los autores arman que 2la ma&oría de los ocho atributos no son sorprendentes3. !dem%s, admiten que su presencia no era igual en todas las empresas que se examinaron, pero sí predominaban en cada una & que los rasgos generales de cada organi#ación eran bastante obvios. Esto es algo que se nos pide aceptar con los o+os cerrados. El punto en cuestión no es criticar la investigación, sino usarla como e+emplo de lo difícil que es descubrir cosas a partir de la experiencia de empresas reales. /os autores también reconocen que no pueden garanti#ar que las empresas per" mane#can en la categoría de excelente, pero sí indican que estas empresas enfrentar%n la adversidad me+or que las empresas que no cuentan con sus atributos. Esto nos lleva al problema lógico la interpretación los halla#gos de la investi" gación5 lasenempresas fuerondedenidas como excelentes teniendo en cuenta su buen resultado en el mercado & su buen historial de innovación$ otra manera de anali#ar esta
conclusión es decir que las empresas exitosas tienen m%s posibilidades de tener éxito en el futuro & que los atributos identicados en la investigación qui#% no tengan mucho que ver con ese éxito. 'arece extraño que todas las empresas excelen" tes exhibieran las características identicadas$ claramente aquí ha& peligro de que se ha&a identicado en primer lugar a empresas como excelentes seg*n los atributos en cuestión, porque eso era lo que los investigadores buscaban. (ebido al cambio constante de las condiciones empresariales, es difícil falsicar o vericar la arma" ción de los autores sobre el éxito continuo$ no ha& duda de que las KJ empresas del estudio siguieron caminos diferentes5 Rang /aboratories fracasó al igual que (igital Equipment, la participación en el mercado de Ieneral Motors en los EE. 44. ca&ó del LLU al rancia, 0las complicaciones de Euro (isne& se anali#an en el Examen >inal, 'r%ctica <1. 4na cuestión importante es si estas rmas han tenido, & seguir%n teniendo, me+o" res resultados como grupo que las empresas que no mostraron los atributos de excelencia. Esto sería ob+eto de otro pro&ecto de investigación. ! n de cuentas, parece que la investigación no identicó todos los atributos de las empresas exitosas,
ni se puede conar en que aquellos que se identicaron fuesen relativamente importantes. 'or e+emplo, qui#% la historia de estas empresas desde ?O@< pueda explicarse por cambios en las condiciones competitivas, & que el grado de venta+a competitiva otorgado a ellas por los atributos identicados solo tuviera un impacto menor sobre su actuación. all & anbur& intentaron determinar si el proceso de formulación de estrategia, & no otras cara cterísticas de la empresa, diferenciaban el desempeño de la organi#a" ción. ?= Este estudio se reali#ó a gran escala, con respuestas de m%s de J== empresas. Fesulta interesante porque permite aclarar cu%les son los inconvenientes que conlleva la investigación en esa %rea, & no solo en los resultados estadísticos 0cubier" tos por calicativos ante las limitaciones del estudio1. El ob+eto del estudio era comprobar si se seguía un proceso estratégico en lugar de descubrir lo que era este proceso. 'or e+emplo, la división entre los enfoques racional & de incremento se considera demasiado simple para ser *til. /o que los autores consideraron importan" te fue la acumulación de habilidades estratégicas con el transcurso del tiempo o el desarrollo de una capacidad para administrar el proceso de formulación de estrate" gias. Esta es una variable claramente sub+etiva & est% abierta a interpretación basada en las informaciones provistas por los encuestados. Hndicaron que la *nica variable que no puede utili#arse como medida de desempeño es la rentabilidad de las actividades corrientes, debido a efectos desfasados. Esto signica que es necesario utili#ar medidas tales como el desarrollo de nuevos productos, la innovación, la sensibilidad social & el crecimiento, todos los cuales también est%n propensos a sub+etividad & en ciertos casos pueden ser irrelevantes. En general, se descubrió que la capacidad para administrar procesos estratégicos es importante5 que, las rmas encuestadas, cuanto m%s pudieron desarrollar su pericia en m*ltiples modalidades de formulación de estrategias, me+or fue su desempeño. -o obstante, los autores recalcan también un punto clave que hace que sea imposible extraer lecciones especícas del estudio5 la dirección de causalidad podr% ser la opuesta, & qui#% las rmas exitosas adopten procesos que
concuerden con las deniciones de capacidad para administrar procesos estratégicos. Este es un problema característico cuando se observa un an%lisis transversal de empresas en un momento determinado, &a que no es posible rastrear la din%mica de formulación de estrategias & desempeño. 'or lo tanto, incluso un estudio que se especique & se realice de manera correcta, cu&os resultados estadísticos sean relevantes, podr% signicar m%s que una simple descrip" ción de la realidad. El problema est% en intentar relacionar causa del & efecto, cuandoprincipal la estra" tegia también depende comportamiento de los competidores. /as decisiones no se toman *nicamente en un contexto de resultados inesperados, como el crecimien" to del mercado & el ciclo económico, sino que es necesario tener en cuenta la confrontación con otras empresas, cu&o ob+etivo también es lograr la venta+a competitiva. i una empresa es capa# de anali#ar las condiciones del mercado, es lógico que otras rmas también lo puedan hacer & que probablemente dispongan de la misma información. (e esta forma las decisiones estratégicas pueden convertirse en una especie de +uego de adivinan#as en el que los gerentes tratan de predecir las acciones de sus competidores en lugar de anali#ar sus opciones sobre la base de información nanciera & económica. 9omo resultado, una estrategia sumamente
comple+a basada en los conceptos m%s avan#ados de las disciplinas de administra" ción puede llevar a la empresa al fracaso, simplemente porque un competidor importante hi#o algo totalmente inesperado. )tra forma de anali#ar este aspecto es considerar que la estrategia trata no solo con lo desconocido, sino también con lo impredecible. Esta conclusión no abarca una visión completa del estudio reali#ado en este campo o del programa constante de investigación. 'ero sí es *til para demostrar el srcen riguroso del estudio en el %mbito de la estrategia & el impacto leve sobre los gerentes5 es casi imposible comprobar o refutar una hipótesis relacionada con la toma de decisiones estratégicas. Entonces, es v%lido preguntarse si tiene sentido comen#ar una investigación académica en un campo posiblemente desalentador. En el %mbito académico, 2difícil3 no signica que no valga la pena intentar comprender cómo funcionan las cosas. /os gerentes pueden sacar provecho de la dicultad que implica comprobar las hipótesis & así obtener una perspectiva para +u#gar las armaciones in+usticadas de los gur*es de negocios, en sus costosas & exuberantes charlas clichés. 'or lo general, no se tiene en cuenta que la falta de entendimiento de un enfoque cientíco afecta las discusiones & las decisiones de la vida diaria. 'or e+emplo, el conse+o directivo de una empresa contrató los servicios de un famoso gur* empresa" rial para que los aconse+ara sobre la designación de un nuevo director e+ecutivo. El gur* remarcó que este nuevo integrante debía ser rme a la hora de tomar decisio" nes, &a que el director e+ecutivo anterior había perdido el foco en la organi#ación. 'or lo tanto, la hipótesis que sub&ace en esta conclusión es que existe una relación causal entre las decisiones concisas & el éxito de la empresa. ! continuación, se enumeran una secuencia de posibles pasos que se pueden adoptar para vericar o refutar esa armación. 9omen#ar con la formulación de una pregunta de investigación
45n director e%ec#ti$o decidido p#ede cond#cir a la empresa al é.ito6
:i fuera lo contrario, sería cierto; 45n director e%ec#ti$o no decidido p#ede cond#cir a la empresa al "racaso6 Ba que no es 5n director e%ec#ti$o decidido cond#ce la organiza- ción a #n necesariamente cierto, la é.ito m,s seg#ro+ *#e #n armación queda director e%ec#ti$o d#doso restringida 5n director e%ec#ti$o decidido tiene ma!ores posibilidades de Esta denición es alcanzar el é.ito+ *#e #n demasiado determinante5 es director e%ec#ti$o d#doso necesario expla&arse
5n director e%ec#ti$o decidido tiene ma!ores posibilidades de cond#cir al é.ito+ *#e #n 'ero es necesario director e%ec#ti$o d#doso+ controlar esas a#n*#e las dem,s características sean similares condiciones :Es esta una hipótesis comprobable;Es necesario para medir $ariables (enir los términos 'ecidido+ d#doso+ é.ito+ otras características :(e qué manera lo logra 7ecolección masi$a de datos cuando las dem%s características son similares;
:9u%l es el sentido de causalidad; Es probable *#e el é.ito m#estre a los líderes como frmes 9onsiderar una relación funcional 8.ito 9 "2frmeza en la toma de decisiones+ precios+ competencia+ iniciati$a+ etc(3 Fittel P#ede ser #n problema per$erso no apropiado para este tipo de an,lisis e puede 2demostrar3 :elección de $ariables+ mediciones+ especifcaciones+ cualquier punto, seg*n el demoras+ técnicas estadísticas+ uso de la evidencia etc( 4na ve# anali#ados estos pasos, la conclusión original parecer% obvia & simple" mente una armación, que no tiene utilidad como prueba sistem%tica. En realidad, basta con aplicar cualquiera de estos pasos para formular una pregunta & así de+ar a la vista la debilidad de esta fundamentación. 'or e+emplo, un director puede pedir al gur* que dena sus términos o preguntarle cu%l es el sentido de la causalidad. 4no de los ma&ores benecios que ofrece un enfoque cientíco es poder hacer las preguntas adecuadas. in embargo, este no es el nal de la historia. El enfoque del conse+o no se rela" cionaba con la organi#ación, entonces, :la causalidad real, que indica que la rme#a permite enfocarse en la empresa, asegura el éxito; !hora, es necesario responder no una, sino dos preguntas de investigación, a pesar de la relación confusa entre la rme#a para tomar una decisión & el alcance del éxito. Este e+emplo se a+usta a la propiedad N de Fittel5 existen dicultades para identicar la causa. Este an%lisis permite comprender con ma&or facilidad el desorden de las discusiones en el %mbito de la estrategia. 'or e+emplo, ha& hipótesis desconocidas & los términos no est%n denidos.
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La *lani#cacin Estrat+"ica y el *ensamiento Estrat+"ico asta ahora, es posible armar que la planicación estratégica es una actividad comple+a, para la cual existen varias
deniciones, que existen al menos tres enfoques estratégicos, que la estrategia tiene características de problema perverso & que no es posible aplicar un método cientíco. En este momento, el lector bien puede llegar a la conclusión de que no somos capaces de identicar lo que es la planicación estratégica, pero no se dé por vencido. En realidad, podemos formular una deni" ción *til de lo que es el pensamiento estratégico. Esta conclusión surge del an%lisis de la ección ?.<.< que establece cialistas los problemas que de los la espe" empresa desdefuncionales su puntoconsideran de vista. 9onsideremos el caso del lan#amiento de un nuevo producto. 'ara el gerente de comportamiento organi#acional, el lan#amiento de un nuevo producto implica un cambio interno & la gestión correspondiente$ para el profesional del mareting, consiste en investigaciones de mercado & del comportamiento del consumidor. El economista querr% saber cu%ndo es el momento adecuado para invertir en la expansión$ el contador desear% reali#ar un an%lisis del punto de equilibrio$ para el responsable del %rea nanciera, signicar% un an%lisis de 8u+os de efectivo desconta" dos & de la tasa de retorno & para el gerente de pro&ectos es la compensación de tiempo, costos & calidad. 'or lo tanto, para que una empresa pueda captar las
implicaciones del lan#amiento de un nuevo producto, tiene que lograr una síntesis de las diferentes disciplinas empresariales. B lo que es peor, el hecho de que los problemas empresariales tienden a ser per" versos signica que tienden a denirse de forma bastante vaga & que no siempre queda claro cu%l es el problema, ni tampoco se puede saber con certe#a si se logró una solución satisfactoria. 4na empresa puede instituir cambios por diversas ra#ones$ por un lado, puede ser simplemente porque parece ser una buena idea lan#ar un nuevo producto, mientras que por otro, se hace evidente que la empresa llega a un punto en que necesita diversicar su línea de productos porque los que tiene se est%n acercando al n de su ciclo de vida. !dem%s, el entorno competitivo es din%mico & cambia constantemente, por ende, las respuestas de a&er pronto se convierten en obsoletas frente a las reacciones de los competidores de ho&. Esto signica que es necesario aplicar habilidades de evaluación de alto nivel para elegir entre los diferentes cursos de acción que se nos presentan. Entonces, en este punto se identican dos destre#a s que son fundamentales para el pensamiento estratégico5 la síntesis & la evaluación. /a representación gr%ca de estas dos habilidades se muestra en >igura ?.<. Alta
Identificación de los modelos correspondientes
Pensamiento estratégico
Sntesis
%a"a
Alta Ealuación
Cursos centrales de MBA:
Comportamiento Organizacional Gestión de Proyectos Economía Marketing Finanzas
Uso de los modelos prescriptos
Contabilidad
Fi"ura -!0
*ensamiento estrat+"ico
/os especialistas en temas especícos son capaces de sinteti#ar & evaluar en el cuadro inferior i#quierdo dentro del contexto de sus propias disciplinas. /a dicul" tad radica en que un problema estratégico no puede solucionarse aplicando solamente una de las disciplinas empresariales. /a tarea del estratega consiste en unir estas disciplinas 0hacia arriba, en e+e vertical1 e identicar los modelos pertinentes
que se aplican a un asunto determinado. 'or esta ra#ón, resulta necesario contar con un conocimiento sólido de las disciplinas empresariales centrales antes de empren" der el estudio de la planicación estratégica. Fesulta, pues, que el estratega debe ponderar los pros & los contras de los poten" ciales cursos de acción & llegar a una conclusión ra#onada 0despla#%ndose por el e+e hori#ontal1. 'or lo tanto, tiene que pensar en forma m%s amplia & m%s profunda que los especialistas en funciones individuales. Este es un +uego sumamente difícil de +ugar &, como es evidente, a menos que uno lo practique nunca llegar% al cuadro superior derecho. Este curso proporciona una estructura dentro de la cual se puede llegar a una síntesis de las distintas disciplinas & se pueden desarrollar las habilidades de evaluación.
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*roceso de Formulacin de Estrate"ias y Toma de Decisiones /as decisiones estratégicas, por su naturale#a, son comple+as & suponen muchas situaciones imprevisibles. eleccionar un curso de acción depende de la disponibili" dad & de cómo se interprete la información, del an%lisis, la intuición, la emoción, el conocimiento político & de muchos factores m%s. Canto las diferentes personas como los diferentes grupos ponen énfasis en aspectos diferentes &, si bien una decisión estratégica es un avance hacia lo desconocido, no ha& un curso de acción correcto$ todo lo que puede hacerse es interpretar la situación actual, formular expectativas sobre el futuro, & actuar de acuerdo con opiniones personales sobre los riesgos & el posible curso de los acontecimientos. 9on frecuencia, es posible identicar cursos de acción que tienen pocas probabilidades de ser exitosos &, en este sentido, es importante comprender el proceso estratégico para obtener bene" cios reales & así evitar adoptar cursos de acción desastrosos. (ebe recalcarse desde el principio que sería ingenuo sugerir que la toma de decisiones estratégicas pueda expresarse en forma mec%nica, de modo que se identique el curso de acción óptimo simplemente sobre la base de una investigación analítica. -o obstante, sería un error
concluir que la planicación estratégica no se ve afectada por el an%lisis estructurado.
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Dinámica E strat+"ica Es importante recalcar, desde el comien#o, que los problemas estratégicos no se anali#an ni resuelven para luego de+arlos de lado. En la vida real, nunca se da el caso de que todos los problemas se resuelvan cuando se toman decisiones estratégicas. Esto se debe a que el entorno en el cual compite la empresa constantemente5 productos recorren su est% ciclo cambiando de vida, nuevas empresas los ingresan al mercado, las preferencias de los consumidores cambian, las reglamentaciones del gobierno cambian & ha& acontecimientos políticos importantes que alteran los mercados, tanto en el %mbito nacional como en el internacional. 9omo consecuen" cia, surge la visión funcional de gestión, una interpretación limitada de los problemas estratégicos que una empresa debe solucionar. 'or e+emplo, la noción de que existe una serie de ob+etivos que cada gerente desea alcan#ar & que, de forma
con+unta, determinan la ecacia de la empresa. /a estrategia solo puede entenderse correctamente en un %mbito din%mico & no en uno est%tico. Fecientemente, los cientícos descubrieron las propiedades particulares de los sistemas din%micos comple+os, dependientes & no lineales. /os e+emplos m%s conocidos provienen del pronóstico meteorológico, en el que los modelos son tan comple+os que los cambios de los datos de entrada tienen efectos impredecibles. (e hecho, las tendencias producidas por tales sistemas a lo largo del tiempo son altamente sensibles a las condiciones iniciales. e descubrió que una gran parte de lo que se creía aleatorio era realmente determinista, aunque caótico, es decir, que podía ser descrito matem%ticamente, pero exhibía lo que parecía ser un comportamiento aleatorio. Esto llevó a un renovado interés en el modelado del funcionamiento de la bolsa de valores, cu&o proceder siempre había derrotado los intentos de predecirlo. Est% de m%s decir que este esfuer#o no tuvo ning*n éxito 0o si lo tuvo, nadie lo comunicó1. 4na empresa puede considerarse como un sistema din%mico comple+o que interact*a con su entorno$ este puede representarse de tal forma que, a veces, los cambios relativamente pequeños del entorno causar%n cambios signicativos en el desempeño de la empresa. i el desempeño de las empresas es caótico, es imposi" ble representarlas con un modelo o predecir su comportamiento$ la rma en sí puede considerarse como un sistema comple+o con capacidad de adaptación que intenta crear reglas que le permitir%n funcionar en el entorno comple+o. ! primera vista, parece ser demasiado teórico, pero val e la pena recordar la posibilidad de que el sistema empresarial en sí, posiblemente, no pueda explicarse o predecirse debido a efectos din%micos. 'ara explorar un poco m%s la estrategia, el siguiente e+emplo es sobre cómo una empresa cualquiera toma una decisión estratégica. es un caso una empresa porque su -o propósito es especíco demostrar de varios aspectos2real3, de la estrategia, sin hacer referencia a una situación en particular.
En parte, se basa en los debates que surgen en las reuniones gerenciales de simulaciones & de an%lisis de empresas. !l director e+ecutivo de esta empresa mítica le corresponde la función de plani" cador estratégico & todos los días, al llegar al traba+o, se hace preguntas como las siguientes5 • • •
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:En qué nivel de desempeño estamos; :Dué deberíamos hacer en el futuro; :9ómo podemos lograr un cambio exitoso;
T'e Myt'ical Company /a empresa se dedica a la producción de componentes eléctricos tanto para consu" midores nales como para otras empresas. Existió durante cinco años & actualmente fabrica tres productos que est%n relacionados entre sí por sus características de producción & de mercado 0enchufes, interruptores & fusibles1. /as ventas actuales ascienden a alrededor de VJL= millones por año & la empresa emplea cerca de J== personas. (e ellas,
(e aquí en adelante, seguimos al director e+ecutivo mientras cumple su función en la gestión estratégica & aborda sus tres preguntas.
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En Bu+ Ki4el de Desempe9o Es tamos (*/0"*#"/01 +" +2"012 "3"U041 * 1/"31 +2"041 /a empresa obtuvo utilidades durante los tres *ltimos años, pero ha& indicios de crecientes presiones competitivas en los mercados existentes. El departamento de investigación cuenta con algunos productos en desarrollo que, en esta instan" cia, parecen tener el potencial de generar ingresos, pero también de exigir cambios. El primer paso es conseguir informes sobre las actividades actuales de cada %rea funcional de la empresa$ estos informes deberían expresarse en térmi" nos no numéricos porque a esta altura nos interesa el panorama general m%s que los detalles precisos. /%12#" 1/0*5" !ctualmente, la empresa tiene un ?K por ciento de retorno sobre los activos. 'ero el enchufe, que fue lan#ado el año pasado, actualmente aporta una contri" bución negativa al desempeño general & la rentabilidad aumentaría si lo abandon%ramos. i bien los excedentes operativos generales producen un buen retorno sobre los activos, nuestra posición de 8u+o de efectivo no es buena debi" do a los gastos actuales en investigación & desarrollo. :Estamos convencidos de que el gasto continuado en investigación & desarrollo a los niveles actuales aca" rrea un benecio a largo pla#o; /%12#" +" /4"0&*6/ 7 +"*2211 !ctualmente, tenemos cuatro productos en desarrollo que estar%n listos el año que viene. 9omplementar%n nuestras líneas de productos existentes, & uno de ellos representa un adelanto tecnológico importante. !dem%s, tenemos un equi" po altamente productivo dedicado a la b*squeda de nuevas ideas, & conamos en que continuar% la producción de una serie de prototipos potencialmente renta" bles en el futuro.
Ellos son, después de todo, el motor vital de nuestra empresa, &a que sin nuevos productos, no perduraríamos. /a empresa no debe adoptar un enfoque restringido para nuestro presupuesto. /%12#" +" #*28"0/& >ormamos parte de un mercado altamente competitivo. /os ciclos de vida del producto son bastante cortos, & pueden acortarse aun m%s en el futuro. En este momento, tenemos dos productos que generan ingresos5 el interruptor & el fusi" ble$ & un producto potencialmente rentable, que es el enchufe. 'or ahora, el interruptor & el fusible est%n subsidiando al enchufe, pero las perspectivas del enchufe son mu& buenas a un pla#o m%s largo. -o podemos decidir abandonar el enchufe teniendo en cuenta solo su contribución histórica. Es esencial que no solo mantengamos el enchufe en el mercado, sino que sigamos buscando nuevos productos. -ecesitamos aumentar nuestra gama de productos si vamos a tener
en cuenta la combinación de efectos del ciclo de vida & de ma&or competencia. in embargo, deberíamos tener cuidado de no diversicarnos hacia %reas en las que no tenemos experiencia de ventas & donde las habilidades de producción pueden ser diferentes. i bien es cierto que las participaciones en el mercado son ra#onablemente seguras para el interruptor & el fusible, nuestra venta+a tecnológi" ca en ambos casos se debilitó ante las acciones de los imitadores del extran+ero. Es de de esperar queenellos precio de venta de ambos caiga alrededor un <=U próximos años, a medida que se intensique la competencia. /%12#" %/*/"21 El departamento de mareting brinda pro&ecciones de la demanda para los cua" tro productos que est%n en la fase de desarrollo, & el departamento contable, detalla sus posibles costos. 4na evaluación nanciera detallada sugiere que solo dos de los cuatro pro&ectos que se desarrollan actualmente parecen capaces de generar una tasa de retorno adecuada del capital invertid o. El desarrollo de los dos productos m%s débiles debería abandonarse & tendríamos que dedicar m%s recursos a la investigación b%sica, esEl decir, a identicar nuevas oportunidades de mercado. departamento de mareting enumera los problemas que surgen luego de ingresar en mercados nuevos$ sin embargo, la diversicación de nuestra cartera de riesgos podr% conllevar ciertas venta+as. /%12#" "1/6#1 (urante los *ltimos años, a pesar de la depresión económica, las políticas mone" tarias m%s liberales de los gobiernos podrían estimular en gran medida la actividad económica. (e hecho, si la economía hubiera estado en me+or forma, habríamos sido m%s rentables. (eberíamos esperar una demanda al al#a en la ma&oría los sectores durante elcon añotendencia próximo. -o obstante, el sectordeinternacional se volvió cada ve# m%s incierto. !nte la posibilidad de la devaluación monetaria, tendríamos venta+a en los mercados de exportación. ! pesar de ello, ha& una tendencia hacia el
proteccionismo que podría tener graves consecuencias para nuestras ventas en algunos países. /%12#" +" (21+U6/ /a coordinación entre producción & demanda a*n no es óptima5 reali#amos nu" merosos inventarios de interruptores & enchufes, pero tenemos pedidos acumulados para los fusibles. (eberíamos desviar recursos a la producción de fusibles a expensas de los interruptores & enchufes. -o obstante, si cambiamos de lugar a los traba+adores, podemos afectar la productividad en forma negativa. 'odr% ser m%s rentable sacricar las ventas del fusible, debido al aumento del costo unitario que es consecuencia de la reducción, aunque fuera temporal, de la producción de interruptores & enchufes. !dem%s, no confío plenamente en la conclusión del departamento contable sobre la utilidad del enchufe. ! pesar del aumento signicativo de producción para la reali#ación de inventarios, el pro" blema no es el aumento de costos de producción, sino que las ventas no son de los insumos que fabricamos. !ctualmente, tenemos un sistema deciente de comunicación de los requisitos de producción.
/%12#" +" * %U"29* +" 02*5*31 emos traba+ado para lograr una fuer#a laboral capacitada & motivada, & eso se re8e+a en los valores de los costos de mano de obra5 ahora, implica un die# por ciento menos que hace tres años. Ieneramos empleo estable a la fuer#a laboral & una sensación general de conan#a en la seguridad en el empleo, con la conse" cuencia de que la tasa de disminución normal es mínima. 2"U#"/ +" +2"012 "3"U041 !hora tenemos información sobre la cual podemos reali#ar un an%lisis de nues" tras fortale#as & debilidades. -uestra fortale#a es que establecimos mercados rentables para dos productos, & ha& algunos indicios de que el tercero contribuir% algo a las ganancias en el futuro. Cenemos una empresa con una estructura & una fuer#a laboral, esto nos aporta una venta+a potencial de costos$ también tenemos un departamento productivo de investigaciones. Cenemos algunas debilidades internas, como el hecho de que no siempre coordinamos bien la producción con las ventas, & esto produce excesos de inventarios & retrasos. -uestra principal debilidad es externa5 ha& indicios amena#adores de que est% aumentando la com" petencia en nuestros mercados establecidos &, si deseamos crecer, qui#% deba ser en un rumbo diferente. Es posible que no estemos preparados para eso.
-!1!5
Bu+ Deber6amos acer en el Futuro (*/0"*#"/01 +" +2"012 "3"U041 Existen tres estrategias amplias que podemos seguir. 'rimero, podríamos seguir haciendo lo mismo que en el pasado & aceptar que nuestros mercados posible" mente queden su+etos a una presión competitiva creciente. 'odemos contar la invención de anuevos productos para que nos lleven acon nuevos mercados me" dida que desapare#can los vie+os. egundo, podríamos atacar nuestros mercados m%s intensamente, intentar mantener o aumentar nuestra
participación en ellos & aceptar que, a corto pla#o, ello llevar% a reducciones de la rentabilidad. in em" bargo, en un pla#o m%s largo, esta opción tiene posibilidades de acarrear benecios. Cercero, podríamos combinar la segunda opción con la expansión hacia nuevos mercados para diversicar nuestras actividades. Cuve algunas con" versaciones informales con Eas& Curbines, quienes aceptarían con agrado una toma de control amistosa debido a sus problemas de 8u+o de efectivo. Ello nos daría una entrada relativamente indolora al mercado de turbinas, pero conlleva el riesgo de que no sepamos mucho sobre la fabricación & el mercado de turbinas. in embargo, nos brindaría una base para crecer a un pla#o m%s largo. !hora necesitamos un informe de cada %rea funcional sobre cursos de acción potencia" les en el futuro. /%12#" +" /4"0&*6/ 7 +"*2211 9omo resultado de los cuatro productos actualmente en desarrollo & la cantidad de ideas que surgen para prototipos, creemos que lograremos una importante expansión diversicada a corto pla#o. /o *nico que necesitamos son VL millones
adicionales durante el próximo año para acelerar el lan#amiento de nuestros pro&ectos de desarrollo. /%12#" %/*/"21 -uestros colegas de investigación son optimistas con respecto a los dos *nicos productos sobre los que traba+an ante la posibilidad de obtener un A!- positi" vo, al costo de capital actual, incluso con las me+ores estimaciones del mercado. !simismo, no fuimos lo sucientemente explícitos en el pasado en cuanto a la medición de los riesgos & a nuestra actitud respecto de asumirlos. /as tasas de retorno a+ustadas seg*n los riesgos sugieren que deberíamos quedarnos en los mercados que &a desarrollamos & solo aventurarnos en nuevos mercados como *ltimo recurso. in embargo, el hecho de que Eas& Curbines tenga problemas de 8u+o de efectivo, en la actualidad, signica que podríamos adquirirla a un precio reba+ado de oportunidad. /%12#" "1/6#1 /as perspectivas económicas son buenas & la rentabilidad aumentar% el año pró" ximo, incluso si no cambiamos nuestra estrategia actual de mareting. in embargo, posiblemente sea difícil aumentar la participación en el mercado por" que la elasticidad precio"demanda de nuestros productos es bastante ba+a. /os nuevos productos deberían ser mu& exitosos al lan#arse, porque est%n dirigidos, principalmente, a los mercados de exportación & ha& indicios de que la moneda va a depreciarse signicativamente en los próximos meses. /as perspectivas a un pla#o m%s largo depender%n en parte de las soluciones diplom%ticas al problema de ma&or proteccionismo. /%12#" +" #*28"0/& El tiempo de permanencia en nuestros mercados establecidos est% limitado. /a competencia puede ir tras nuestros productos tipo 2vaca lechera3 en cualquier momento. -ecesitamos diversicar nuestros productos para mantenernos vivos a largo pla#o, & los cuatro productos que el departamento de investigación tiene entre manos podrían
satisfacer los requisitos perfectamente. !lgunos de ellos qui#% no pare#can nancieramente atractivos, pero el an%lisis nanciero emplea un enfoque mu& estrecho de los benecios del desarrollo de una nueva gama de productos. -o esto& seguro en cuanto a la propuesta de ingresar al mercado de turbinas mediante la adquisición, porque a esta altura no sé mucho sobre ese mercado. Me gustaría saber si los inconvenientes de 8u+o de efectivo de Eas& Curbines se deben a problemas con las ventas. /%12#" 1/0*5" i intentamos seguir una estrategia de diversicación, nos quedaremos r%pida" mente sin efectivo, porque el período de recuperación por la inversión de los nuevos productos que tenemos disponibles es bastante largo, incluso si supone" mos que el departamento de mareting no es mu& optimista con relación a las ventas esperadas. !dem%s, las medidas de retorno de la inversión & del capital invertido se ver%n afectadas negativamente &, qui#%, esto también afecte el precio
de nuestras acciones, convirtiéndonos, tal ve#, en una empresa susceptible de ser absorbida por otra, & a pesar de asumir el control de Eas& Curbines. 9reo que la idea de asumir el control de otra empresa es demasiado especulativa & no es una opción realista. /%12#" +" (21+U6/ En este momento, tenemos capacidad disponible en la f%brica & ning*n impedi" mento para reclutar m%s personal, dadas las condiciones actuales de empleo en el %rea local. in embargo, si realmente emprendemos una expansión hacia nuevos productos deberemos iniciar un programa de formación importante. /%12#" +" * %U"29* +" 02*5*31 9ualquier intento de diversicación deber% contemplar las consecuencias impor" tantes en el espíritu de traba+o que surgen de la incorporación de personal & el cambio en las responsabilidades de los empleados. Hntentar explotar nuevos mercados requerir% un cambio en lo que hacen las personas & deberemos asegu" rarnos de que tengamos el apo&o de toda la fuer#a laboral para lograr el éxito. -o cabe duda de que encontraremos muchos problemas al poner en marcha una estrategia de crecimiento & diversicación, &, qui#%, nos enfrentemos a tasas de disminución normal mucho ma&ores & un menor crecimiento de la productividad que en el pasado. En esta situación, ha& un benecio real en cuanto a la produc" tividad que proviene de me+ores comunicaciones, los incentivos dirigidos al desempeño & el desarrollo de una cultura empresarial. 2"U#"/ +" +2"012 "3"U041 /a amena#a inmediata que asecha es el peligro de quedar aislados en mercados con actividad en declinación, donde la competencia es cada ve# m%s fero#. /a amena#a potencial que nos enfrenta es que si decidimos expandirnos tendremos que entrar en mercados desconocidos que tienen un alto grado de riesgo. Esta medida puede exponernos a que otra empresa nos absorba. !unque podríamos anticiparnos a esta
amena#a asumiendo el control de Eas& Curbines, no creo que la idea de diversicarnos mediante la absorción de otra empresa sea adecuada a esta altura5 por lo que sé, no son muchas las posibilidades de obtener buenos resultados con esa actividad comercial nueva a largo pla#o$ en todo caso, tarda" ríamos bastante en establecer la infraestructura nanciera necesaria incluso para reali#ar una oferta aceptable a una empresa. in embargo, evidentemente ha& muchas oportunidades. Cenemos los recursos para explotar nuestros mercados existentes & tenemos productos que pueden utili#arse para ampliar nuestra cartera. El precio de las acciones de la empresa en la bolsa de valores se mantuvo ra#onablemente estable durante alg*n tiempo. -o obstante, el 9onse+o (irectivo considera que nuestras acciones est%n infravalo" radas & que el mercado no considera los recientes gastos, relativamente grandes, en investigación & desarrollo. 4no de los integrantes del 9onse+o, recientemente, recibió este informe condencial de su corredor de bolsa5
/%12#" +" */*0* +" #"2*+1 Esta empresa se caracteri#ó por un sólido crecimiento durante los primeros tres años de existencia. (esde entonces tuvo una tendencia a dormirse en sus laure" les, a pesar de que est% en un mercado altamente competitivo & cambiante. /os gastos recientes en investigación & desarrollo tendieron a hacer ba+ar la rentabili" dad, &, en cierta medida, esto se re8e+ó en el precio de sus acciones. 'ero todavía no ha& garantía de que la gerencia de la empresa considere mantener su posición actual en el mercado o diversicarse hacia mercados relacionados que llevar%n a un crecimiento continuo. 'or lo tanto, es hora de que de+emos la imagen de conservadores & le mostre" mos al mercado que tenemos la capacidad para crecer & generar ganancias a largo pla#o. 9on claridad, ha& opiniones diferentes sobre qué rumbo debería tomar la empresa. 'or e+emplo, el departamento de nan#as se opone a la expansión debido a sus reservas acerca de los nuevos productos, pero cree que la adquisición de otra rma podría abrir el camino hacia el éxito. El departamento de mareting est% a favor de la expansión debido al optimismo sobre las perspectivas futuras para una empresa diversicada$ el departamento económico también, pero tiene reservas sobre la estrategia de mareting. /a tarea del director e+ecutivo es tomar una edición con el apo&o de los gerentes funcionales, dado que su a&uda es indispensable. !dem%s, necesita entender que a pesar del aporte de los gerentes funcionales sobre una situación actual & cómo debería responder la empresa, cada uno tendr% su punto de vista. Es m%s, por lo general, tienden a hablar en su propio 2idioma3. i el director e+ecutivo no tiene formación gerencial, qui#%, parte del an%lisis le resulte desconcer" tante. 'or e+emplo, el director de mareting se rerió a los ciclos de vida del producto, el contador al retorno de los activos, gerente de nan#as un elA!positivo,deelun economista a laelpolítica monetaria, etc.a En transcurso an%lisis como este, cada gerente no puede hacer perder el tiempo a los dem%s al pedirles que denan los términos.
Entonces, a n de desarrollar una estrategia a partir de la variedad de opiniones, es esencial que las implicaciones completas de las armacio" nes, que por sí solas podrían parecer inocuas, sean entendidas por todos los participantes &, en particular, por el director e+ecutivo que lleva la responsabilidad de decidir qué se debe hacer. El proceso de toma de decisiones es, en sí, una historia aparte$ pero basta decir que la visión del director e+ecutivo para desmoronar la imagen conservadora de la empresa resulta atractiva para el equipo de la gerencia, & est%n de acuerdo en lograr una estrategia expansiva, diversicada, pero sin intención de incorporar Eas& Curbines.
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Cmo *odemos Lo"rar un Cambio Exitoso
?.
El director e+ecutivo dispuso que los gerentes funcionales traba+asen para preparar un programa para el cambio. obre la base de su entendimiento de lo que necesita lograrse en las %reas individuales, el equipo llega a un plan de cinco puntos. Hntentar obtener un grado m%s alto de venta+a competitiva en los productos existentes & refor#ar los esfuer#os de investigación & desarrollo.
<. J. K. L.
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Me+orar la planicación de recursos introduciendo técnicas de 2+usto a tiempo3 & traba+ando en coordinación m%s estrecha con el departamento de mareting. Me+orar la información de mercado & el an%lisis económico. Hntroducir sistemas de control m%s rigurosos para vigilar el desempeño de la empresa. 9omunicar l as m etas d e l a e mpresa a todos & d esarrollar u n sistema de incentivos & una cultura empresarial para que las personas se identiquen con los ob+etivos de la empresa. /os detalles exactos de cómo se reali#a el nuevo ob+etivo de la empresa depende" r%n de cómo se desarrollen los acontecimientos.
Estrate"ia y Crisis :'or qué les resulta tan difícil a los gerentes reunirse para diseñar & poner en marcha una estrategia empresarial; 'arte de la respuesta es por la existencia de problemas diarios urgentes que requieren solución & desvían así la atención hacia el proceso estratégico, que &a no signica una complicación inmediata para los gerentes. upongamos que se distribu&e una circular el miércoles para anunciar el resultado de los an%lisis estratégicos. 'ara el viernes, se produ+eron los siguientes incidentes5 %U31 +" "%"041 4n cliente importante tuvo algunos inconvenientes & no podr% liquidar sus cuen" tas por pagar durante seis meses. Esto signica que el 8u+o de efectivo para los seis meses próximos ser% negativo. #emorándum del +epartamento ontable al director ejecutivo. En vista de la carga adicional sobre el 8u+o de efectivo, resultante de los cambios estraté" gicos propuestos, estos cambios deberían apla#arse. /4*6/ 3*(1/"* En un anuncio sorpresivo, los +aponeses revelan el desarrollo de un dispositivo eléctrico que reducir% la participación en el mercado del fusible alrededor de un LU, a menos que se lance una fuerte ofensiva de mareting.
#emorándum del +epartamento de #ar$eting al director ejecutivo. Co" dos los recursos de mareting deber%n desviarse para responder al desafío +aponés durante los próximos meses$ los cambios estratégicos deberían apla#arse. * * *9* +" "3"U041 )tra empresa reclutó el director de nan#as. #emorándum del +epartamento de %inanzas al director ejecutivo. En vista de los muchos asuntos nancieros comple+os que ser%n planteados por la estrategia propuesta, debemos tener un director nanciero con experiencia & visión$ & hasta que podamos reclutar a alguien que lo reemplace, los cambios estratégicos deberían apla#arse.
+"*2211 +" 152"101 e presentan algunos problemas inesperados & el departamento de desarrollo no podr% llevar al mercado los nuevos productos, con el presupuesto srcinal esta" blecido. #emorándum del +epartamento de +esarrollo al director ejecutivo. (e" bemos reevaluar nuestras opciones, pero dada la confusión que existe en el (epartamento de >inan#as, no ser% posible hacerlo durante alg*n tiempo$ debe" rían apla#arse los cambios estratégicos. 2"*1/" *512*" El primer intento para comunicar la estrategia nueva fue un fracaso. Cras una conversación preliminar, los representantes del personal interpretaron los cam" bios propuestos como un intento de aumentar la productividad a expensas de un deterioro de las condiciones laborales. /a noción de un nuevo sistema de incen" tivos fue seriamente criticada. #emorándum del +epartamento de (ersonal al director ejecutivo. 'are" ce que vender la estrategia propuesta a la fuer#a laboral tardar% m%s de lo que pens%bamos. /os cambios estratégicos deberían apla#arse hasta cuando podamos lograr avances en este frente. -o cabe duda de que surgir%n m%s asuntos el lunes siguiente, & seguir%n surgien" do. El punto principal es que incluso cuando los gerentes individuales est%n de acuerdo con la interpretación general de la con dición actual de la empresa & lo que se debería hacer en el futuro, sus propias preocupaciones inmediatas, naturalmente, parecen ser m%s urgentes que la implementación de un curso de acción que no tiene benecios obvios a corto pla#o. Este es un e+emplo de los problemas que se identicaron con el enfoque de planicación estratégica5 Es posible desistir de benefcios a corto pla zo a fn de obtener $enta%as a largo plazo( En este caso, parece complicado lograr esa compensación. El director e+ecutivo ahora tiene varias opciones. •
'uede darles la ra#ón a los gerentes & apla#ar los cambios hasta que el momento sea m%s favorable. er% consciente de que, qui#%, esta sea una esperan#a ilusoria.
•
•
'uede intentar modicar los cambios propuestos tomando en cuenta lo sucedi" do$ en este caso estar% intentando lograr un ob+etivo inalcan#able. 'uede señalar que la estrategia se basa en una visión reconocida de la situación de la empresa & de la necesidad de a+ustarse al mercado cambiante$ las crisis son evidencia de que la empresa realmente necesita un fuerte sentido del rumbo que se deber% seguir para que la gestión no sea meramente una serie de reacciones a acontecimientos cotidianos. /a tarea de los gerentes consiste en reali#ar los ob+e" tivos generales aceptando que estas crisis siempre van
a suceder. 'ero existe otra manera de considerar los problemas que surgen & la reacción personal de los gerentes. El director e+ecutivo seleccionó un curso de acción & les asignó a sus gerentes la tarea especíca de determinar qué hacer. 'ero parece que a nadie se le encargó determinar cómo se pondría en pr%ctica el plan de cinco puntos en la realidad. 'or eso, el enfoque del director e+ecutivo era sólido para identicar
ob+etivos & cursos de acción, pero era débil para implementarlo$ en consecuencia, el plan general resultaba vulnerable a los tipos de crisis que se produ+eron. (ebe aceptarse que ning*n plan puede ser in8exible, & que debería modicarse a medida que se dispone de información adicional. /os acontecimientos críticos pueden considerarse como nueva información que se tendr% en cuenta para renar la estrategia general. 'or e+emplo, la invasión +aponesa indica que las presiones competitivas cambian m%s r%pidamente que lo esperado & que ser% necesario desviar algunos recursos para proteger al fusible. El problema que deber% resolver el equipo de la gerencia es encontrar esos recursos.
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Elementos de la *lani#cacin Estrat+"ica !dem%s de reconocer que cierto grado de pensamiento progresista es importante, :es posible aprender alguna lección de aplicabilidad general de lo sucedido; El director e+ecutivo formuló varias preguntas a los gerentes especiali#ados & ellos aportaron mucha información & opiniones, &, nalmente, se eligió un curso de acción. (e hecho, es importante reconocer cinco aspectos de lo sucedido. 'rimero, los gerentes individuales usaron una estructura de pensamiento para abordar problemas dentro de su %rea. egundo, los gerentes aplicaron esta estructura al an%lisis de la información. Cercero, el director e+ecutivo integró los diferentes tipos de an%lisis presentados por los gerentes a n de llegar a una decisión. 9uarto, se diseñó un sistema de control para observar la asignación de los recursos. 'or *ltimo, se de+ó la puerta abierta para modicar la estrategia a medida que se desarrollaran los acontecimientos. Aale la pena considerar estos componentes de la planicación estratégica en detalle. Estructura /o primero que hi#o gerentes funcionales condición actual de la diferente de cada uno
el director e+ecutivo fue pedir a sus que aportaran información sobre la empresa. Esperaba recibir información porque los gerentes funcionales aportan
tipos de competencia diferentes al asunto. 'or e+emplo, el gerente de nan#as usó la teoría de nan#as para evaluar las alternativas, el director de mareting usó la teoría de la venta+a competitiva para formular estrategias de mareting, el economista se valió de teorías macroeconómicas para explicar & predecir el impacto de las políticas guber" namentales sobre los mercados de productos & el gerente de personal usó teorías de comportamiento de grupos & de motivación para preparar programas de traba+o. Estas teorías brindan a los gerentes funcionales una estructura dentro de la cual pueden abordar los problemas. Esta estructura est% compuesta por una recopilación de teorías que imponen cierto orden a las comple+idades del mundo real. in una estructura las respuestas que aportó cada uno de los gerentes funcionales podrían haberse basado en factores completamente inconexos, & este hecho no se habría hecho evidente. 'or ello &a se observó anteriormente que cada gerente parecía hablar un idioma en particular. 'ara que la comple+idad de la vida tenga sentido, es necesario imponer una es" tructura intelectual sobre los acontecimientos & procesos. 4na estructura teórica hace posible abordar nuevos problemas en forma sistem%tica. /a falta de principios
generales que puedan aplicarse a asuntos evidentemente diferentes conduce a incoherencias &, para un observador imparcial, puede parecer que las decisiones se toman al a#ar. 9uando no existe una estructura, los gerentes no advertir%n que algunas situaciones evidentemente diferentes comparten temas comunes & pueden abordarse mediante an%lisis & soluciones similares. Es algo paradó+ico que aunque la ma&oría de las empresas quisieran tener un sistema para asignar recursos largo pla#o en 0es qué decir,oportunidades un medio parapotenciales ver cómo sese articulan alas cosas, debería invertir & cómo deberían movili#arse los recursos para aprovecharlas1 no necesariamente se advierte que ello presupone un pensamiento estructurado. 'or e+emplo, todos somos conscientes de que los precios varían con el tiempo. 'ero no siempre resulta obvio que los precios relativos cambian de forma signicativa, por suponer que se trata de un cambio de precios general, como por e+emplo, la in8ación. El gerente debe ser consciente de la diferencia entre cambios de precios nominales & reales, debe identicar dónde hubo cambios signicativos de los precios relativos & luego anali#ar los factores que los hicieron cambiar. 'ara ello, necesitar% contar con una teoría de oferta, demanda & determinación de precios. 4n aspecto comercial que diculta la utili#ación de enfoques estructurados es la secuencia constante de actividades sin relación de un día normal en la vida del gerente. Aarios investigadores intentaron registrar & clasicar la rutina del gerente para identicar las características de un comportamiento gerencial eciente. 4no de los descubrimientos generales es que el gerente eciente no solo necesita reaccionar con rapide# & eciencia a los acontecimientos a medida que se desarrollan, sino que también es necesario que tenga una estructura dentro de la cual puedan establecerse prioridades e identicarse ob+etivos. /a noción de una dades estructura conceptu al puede generali#arse desde las especiali" individuales hasta la empresa en su con+unto. /a falta de un enfoque estructurado de las actividades de planicación puede llevar a un estilo de gestión reactivo & a
criterios arbitrarios de toma de decisiones. 9om*nmente se observa en los negocios que los gerentes individuales se frustran por decisiones evidentemente arbitrarias que no se relacionan con ning*n ob+etivo global. /as decisiones que qui#% resulten desagradables para una persona determinada pueden ser m%s aceptables si se las ve ocurrir dentro de un marco reconocible. 9uando se trata de elegir entre alternativas opuestas, la ausencia de una estructura dentro de la cual se asignan los recursos puede llevar a que la empresa desarrolle una cartera de productos aleatoria. Es posible que la empresa exista & cre#ca indenidamente de esta forma, pero continuamente enfrentar% la posibilidad de verse confrontada por problemas que podrían haberse evitado o previsto dentro de una estructura conocida. En la empresa mítica, el director e+ecutivo estructuró la información que recibió en términos de fortale#as & debilidades de la empresa, +unto con las amena#as que surgen de las condiciones cambiantes del mercado & las oportunidades que presen" tan los mercados relacionados. El equilibrar estas categorías le permitió llegar a una perspectiva que denió el impulso estratégico que la empresa seguiría.
Análisis /os gerentes funcionales ofrecieron información mediante un análisis de acuerdo con sus %reas de especiali#ación. 4na estructura tiene poca utilidad en los negocios a menos que pueda aplicarse a los problemas del mundo real. Muchas teorías econó" micas avan#adas contienen una estructura de pensamiento poderosa, pero no tienen ninguna relevancia para los negocios porque no pueden utili#arse para anali#ar los asuntos surgen las empresas. caso, cada gerente funcionalque anali#ó la en información que En eraeste correspondiente a la función que desempeñaba en la empresa & arribó a varias conclusiones. /a estructura de pensamiento debe complementarse con herramientas & técnicas de an%lisis para descifrar las relaciones & los datos. /a información disponible en la vida real a menudo parece ser con8ictiva, &, a veces, completamente in*til5 & allí es donde se hace presente el síndrome 2no me confundas con los hechos3. /a capaci" dad para descifrar datos e interpretar estadísticas implica comprender algunos conceptos b%sicos 0en nan#as, contabilidad, economía & mareting1, para manipular la información &, por consiguiente, aprovecharla. 'or e+emplo5 :por qué cuando aumenta el precio de la ginebra, cae la venta de agua tónica & aumenta la venta de 6his&; El motivo es que la ginebra & la tónica son productos complementarios, mientras que la ginebra & el 6his& son sustitutos$ cuando aumenta el precio de la ginebra con relación al del 6his&, algunos bebedores tomar%n 6his& en lugar de ginebra. 9omo la ginebra & la tónica son complementarias, la cantidad de tónica adquirida caer% +unto con la cantidad de ginebra adquirida. El grado de cambio de las cantidades de ginebra, tónica & 6his& adquiridas depender% de la sensibilidad de la demanda con respecto a los cambios de precios, también conocida como 2elasti" cidad3. /as técnicas analíticastetambién a identicar qué información es importan" & cu%l esa&udan irrelevante. En la vida moderna, el problema normalmente no es la falta de información, sino la falta de información pertinente. 'or
e+emplo, ha& suciente información disponible sobre las ventas de ginebra, tónica & 6his& durante el transcurso del tiempo, por %rea geogr%ca, en diferentes grupos sociales, por marca, etc. 'ero la información realmente importante es difícil de obtener5 la elasticidad del precio del gin & la dimensión de sustitución entre gin & 6his&. Muchos gerentes adoptan la postura de que la gestión es un arte, m%s que una ciencia, & piensan que concentrarse en los datos es contraproducente. -aturalmente, es una ingenuidad sugerir los problemas gerenciales siempre c%lculos pueden resolverseque recurriendo a los n*meros & mediante estadísticos & nancieros. in embargo, no deberían confundirse el rigor & el an%lisis con la manipulación de n*meros. !lgunas veces, la *nica información disponible es cualitativa, m%s que cuantitativa$ pero esto no signica que el an%lisis no sea *til. por lo menos, sirve para determinar si las cantidades son negativas o positivas, como por e+emplo el 8u+o de efectivo. /a *nica conclusión a la que podemos llegar a partir de la informa" ción disponible es que el orden de magnitud es irregular, pero a*n así, funciona para determinar si la empresa cuenta con los recursos necesarios para un pro&ecto. El enfoque analítico no cuantitativo puede a&udar a identicar si el saldo de in8uencias es favorable o no a un curso de acción potencial. iempre se debe tener presente
?. <.
que los competidores también intentar%n interpretar la ma&or cantidad posible de información disponible. 'or lo tanto, la empresa no debería adoptar un enfoque que no fuera analítico, o estaría en gran desventa+a. En resumen, los siguientes puntos tienen gran importancia para el enfoque analí" tico. -o confundir el rigor con los n*meros. /a precisión no es esencial.
J.
−
/os datosrelativos pueden expresarse como5 órdenes de magnitud positivos o negativos cuantitativos o cualitativos 4n enfoque riguroso de los asuntos no necesariamente conlleva el empleo de n*meros$ el uso de teorías & conceptos, para aclarar problemas & evaluar soluciones potenciales, puede ser independiente de las cantidades numéricas precisas. 'or otro lado, el hecho de que se presenten n*meros como parte de un argumento no garanti#a que el argumento en sí se ha&a desarrollado con rigor. Coda la información acerca de los mercados, las nan#as & la economía puede tener cierto grado de error. Esto signica que − −
no se gana nada intentando ser altamente preciso. i bien la aparición de varias cifras detr%s del punto decimal puede impresionar al desprevenido, se trata de una precisión falsa. En ve# de concentrarse en la precisión de los c%lculos, ha& algunos asuntos generales a los que debería prestarse atención cuando se mane+an los n*meros. •
'rimero, si los órdenes de magnitud que sugieren los n*meros son grandes o pequeños con relación a las operaciones correspondientes. i la magnitud relativa de los n*meros es pequeña, el asunto es de menor importancia. 'or e+emplo, un analista de mercado puede prever que el costo de introducir una nueva marca para mantener la participación en el mercado es de alrededor de VL millones, pero si la cifra total de ventas es de VJ@L millones, no se obtiene ma&or benecio al intentar lograr m%s exactitud con respecto a la cifra de VL millones. -o resulta pr%ctico perder tiempo renando información relativamente poco importante.
•
•
egundo, si los n*meros son positivos o negativos. 'or e+emplo, el mercado crecer% o disminuir% a futuro o si los 8u+os de efectivo probablemente son posi" tivos o negativos. Cercero, la información impresionista o cualitativa cumple una función diferente de la información numérica. 'or e+emplo, a nes de la década de los ochenta hubiera sido imposible cuanticar una impresión de que las modas pudieran cambiar debido al cambio de actitud hacia el uso de pieles, pero dicho cambio tuvo consecuencias estratégicas importantes para los fabricantes de abrigos de piel. i una empresa peletera se hubiese dado cuenta pronto de lo que estaba podidodel investigar efecto de, porsucediendo, e+emplo, unahabría re" ducción ?=U de el la posible demanda de abrigos de pieles & decidir si debiera reducir la producción inmediatamente & ba+ar el inventario hasta un nivel inferior. Cambién hubiese podido intentar predecir el efecto sobre los precios, aprovechando su conocimiento de las condiciones de oferta & demanda del mercado de las pieles,
& elaborar un pronóstico de las consecuencias para los 8u+os de efectivo. /a empresa también habría podido investigar las consecuencias de una caída conti" nuada de la demanda, o de la estabili#ación de la demanda en el nuevo nivel reducido al que se llegó, o de una posible restauración de los niveles srcinales, a medida que los fabricantes tomaban medidas para enfrentar la polémica sobre las 2especies en vías de extinción3. Fesulta instructivo comparar la posición compe" titiva m%s probable de esta empresa con de la de otra que no hi#o ning*n preparativo para el cambio condiciones del mercado e inesperadamente se encontró en una situación de existencias no vendidas, precios en ba+a & diculta" des de 8u+o de efectivo. Esta perspectiva sobre el uso eciente de la información a&uda a aclarar la apa" rente contradicción entre lo que la teoría dice que deberían hacer los gerentes & lo que se observa que hacen realmente. /a teoría sugiere que los gerentes deben utili#ar la información con cuidado para anali#ar las situaciones & alcan#ar conclusiones. 'ero la investigación revela que los gerentes tienden a contar con informes abrevia" dos & verbales. El ra#onamiento anterior da a entender que, en primer lugar, es importante que los gerentes determinen la dirección del cambio & el orden aproxi" mado de su magnitud. En muchos casos, el curso de acción que estos sugieren podr% verse casi inalterado por información detallada adicional que, debido a los errores asociados a la información, podr% ser en sí de calidad dudosa. En conse" cuencia, es probable que el esfuer#o dedicado al detalle analítico produ#ca un retorno marginal marcadamente decreciente. Esto conduce a una parado+a5 el gerente capacitado identica la información realmente necesaria para mane+ar una situación en particular & la dimensión de los detalles necesarios para formular una conclusión económica fundamentada$ pero este comportamiento suena supercial e impresionista para los investigadores que se enfocan solo en la aplicación de los detalles. .nte"racin
En el e+emplo anterior, el director e+ecutivo se enfrentaba a una variedad de an%lisis basados en diferentes estructuras. u tarea era la de integrarlas$ ning*n gerente funcional ofrecía la perspectiva necesaria para decidir cu%l de las opciones estratégi" cas se debía tomar. El director e+ecutivo añadió una visión de adónde iba la empresa & un panorama general de la información brindada por los gerentes funcionales para llegar a un impulso estratégico. 9ada una de las disciplinas empresariales desempeña una función el desarrolloesdelala estrategia general. 4na habilidad gerencialen importante de reconocer cu%ndo pueden aplicarse disciplinas especícas e identicar las herramientas & los conceptos pertinentes a las diferentes situaciones. -o es necesario que el gerente mismo pueda reali#ar una evaluación nanciera o un estudio de mercado, pero es necesario que pueda ver cu%ndo se requieren tales estudios, que pueda entenderlos lo sucientemente para aportar críticas constructivas, que pueda visuali#ar la importancia relativa de los diversos resultados & articular los resultados en la formulación de estrategias. /a función de cada disciplina de negocios para lograr un lan#amiento exitoso de un producto nuevo se explica en la ección ?.?. /a función del gerente consiste en garanti#ar el uso de técnicas apropiadas en el momento
indicado &, para eso, necesita comprender el signicado de los diversos tipos de información que se obtienen a través de diferentes técnicas. /a integración es un componente esencial de la estrategia porque las recomenda" ciones especícas de un %rea pueden repercutir sobre otros aspectos de las operaciones de la empresa. 'or e+emplo, la posibilidad de abandonar un producto de acuerdo con una evaluación nanciera sugiere que el valor de la empresa aumentaría, &a que ese producto es una pérdida de dinero. Es necesario comparar esa armación nanciera con los posibles efectos negativos. El departamento de personal podría sostener que el efecto sobre la motivación & la dedicación de los empleados podría ser grave porque todos sienten que es un producto que 2vale la pena3 fabricar. El departamento de producción podría aducir que, aunque el producto tiene una ba+a contribución contable, a&udó a eliminar el exceso de capacidad en el pasado, & esto no se re8e+a por la contabilidad$ el departamento de mareting podría armar que el producto todavía est% en las primeras etapas de la evolución de su ciclo de vida & que tiene un importante potencial a un pla#o m%s largo. El problema estratégico es el de incorporar & reconciliar las inferencias de las disciplinas especiali#adas, que en este caso sugieren diferentes cursos de acción. Control Aarios gerentes funcionales reconocieron la necesidad de evaluar el desempeño. ! la lu# de las mu chas cri sis que afrontaría la empresa, quedó claro que sería esencial intentar determinar el grado de acierto con el que se estaban asignando los recursos para procurar lograr las metas estratégicas. ! n de monitori#ar el desempeño de la empresa es necesario formular medidas que generen información sobre el éxito con el que se est%n alcan#ando los ob+etivos. 'ueden utili#arse diferentes mediciones para evaluar el desempeño de de la empresa, tales como el Fetorno de la Hnversión & el Margen 4tilidad, & la eciencia con la que se asignan los recursos puede +u#garse por medidas tales como la Fotación de !ctivos,
la 9ontribución de los !ctivos & las Aentas por Empleado. !unque frecuentemente se encuentran dicultades para interpretar & reconciliar diferentes mediciones globales de desempeño & eciencia, estas sirven para ofrecer una advertencia temprana sobre problemas potenciales & para identicar %reas poten" cialmente problem%ticas. )tro problema que se presenta es que no se pueden expresar todos los ob+etivos en términos cuantitativos. 'or e+emplo, los niveles de servicio, la imagen de la empresa & el grado de diferenciación de productos no pueden medirse de manera tal que brinden una clara indicación del desempeño. En un entorno competitivo, las mediciones absolutas de desempeño son menos importantes que las relativas a la competencia. /os estudios descubrieron que las empresas rara ve# establecen sus metas 0ni siquiera las nancieras1 en relación con los competidores. 4n buen motivo para la falta de puntos de referencia relacionados con los competidores es la dicultad de obtener información apropiada sobre ellos, pero aunque sea difícil obtener la información pertinente, bien vale la pena. El motivo es que los cambios introducidos en todo el sector industrial afectan a todas las rmas &, al concentrarse en el desempeño de los competidores, esta in8uencia distorsionadora se reduce al mínimo. 'or e+emplo, la meta absoluta de aumentar el
retorno de los activos en un
de otras %reas 0tales como producción & asistencia técnica1 encontrar%n que sus medidas de desempeño disminu&en. ?etroalimentacin i una empresa no monitorea la retroalimentación, no responde a ella ni aprende de ella, sus estrategias r%pidamente de+ar%n de ser coherentes con los acontecimientos reales. En el caso de la empresa mítica, el director e+ecutivo inmediatamente se vio enfrentado a la retroalimentación sobre factores, tanto internos como externos, todos los cuales tenían repercusiones sobre la reali#ación de la estrategia acordada$ ahora debe tomar decisiones sobre cómo adaptarse a estos cambios. ! largo pla#o, el director e+ecutivo necesitar% obtener una retroalimentación sobre la implementa" ción de la estrategia & medidas del desempeño de la empresa. 'ara que la empresa alcance el éxito a largo pla#o, es fundamental que aplique un proceso eciente para reaccionar ante los cambios del entorno & el mercado din%mico. 4no de los defectos m%s importantes del enfoque de planicación estratégica, mencionado en la ección ?.<.J, fue5 'esp#és de #n an,lisis detallado+ las decisiones estratégicas p#eden concretarse+ res#mirse ! presentarse claramente no es necesario alterarlas si las circ#nstancias e.ternas a la empresa cambiaron.
-!5
Estrate"ia C orporati4a y C omercial Es de gran utilidad, durante la primera etapa, establecer las diferencias entre estrategia comercial & corporativa, &a que las consideraciones de las personas que toman las decisiones ser%n distintas en ambos niveles. /a empresa modelo en la cual se basa gran parte de la teoría económica es una entidad que elabora un producto *nico, en un mercado bien denido. 'ero es obvio que una gran proporción de la actividad económica se reali#a de distintas formas en las empresas5 algunas producen una gama de resultados 0integración hori#ontal1, otras no solo producen el resultado nal, sino varios o todos los productos intermedios 0integración vertical1. !lgunas comerciali#an cierto producto de diferentes maneras en mercados separados 0'epsi79ola1 & otras comerciali#an el producto casi de la misma forma, en diferentes mercados 0Mc(onaldWs1. /a diversidad de formas se puede simplicar considerando a la rma como una 2sociedad anónima3 que se dedica a varias actividades & concentr%ndose en la administración de la empresa, en lugar de las rmas individua" les que la componen. 'ara simplicar el an%lisis, la rma empresarial se debe considerar como un gru" po de unidades estratégicas de negocios 04E-1 al mando de una ocina central corporativa. 4na 4E- es una división operativa de una empresa que sirve a un segmento producto"mercado distinto, o a un con+unto bien denido de clientes o a un %rea geogr%ca. /a 4E- recibe autoridad para tomar sus propias decisiones dentro de ciertas directrices corporativas. /as preguntas estratégicas abordadas por las 4E- son5 • • • •
:9u%l es el mercado; :! qué segmentos se orientan los productos; :Duiénes son los competidores; :'uede lograrse una venta+a competitiva sostenible; /as metas estratégicas buscadas por una 4E- pueden ser
independientes de las de otras 4E- dentro de la corporación. (e hecho, es probable que las personas que traba+an en una 4E- no sean conscientes de que otra empresa forma parte de
la misma sociedad anónima. /a estrategia corporativa se relaciona con los siguientes factores establecimiento de la cartera de 4E-$ asignación de recursos entre las 4E-$ desarrollo de nuevas actividades comerciales$ designación de directores e+ecutivos para las 4E-. !unque los intereses de la estrategia empresarial & de las 4E- sean diferentes, existen muchos temas en com*n, como la interpretación de información diversa, la asignación eciente de recursos & la reconciliación del corto & del largo pla#o. 4n tema recurrente es determinar si la estructura corporativa agrega valor a las 4E- & si la entidad empresarial constitu&e un ente m%s o menos importante que la suma de cada una de las 4E-. En primer lugar, la +usticación de una estructura corporativa es que sus costos son menores que sus benecios para las 4E-, de lo contrario, el valor de disolución de la sociedad anónima sería ma&or que su valor actual. • • • •
-! 7
Desarrollo de .deas Estrat+"icas !dem%s de los numerosos libros sobre negocios & la evidente in8uencia de gur*es comerciales, resulta obvio que las empresas traba+en en función de ideas & teorías modernas sobre planicación estratégica. in embargo, las ideas estratégicas surgen como resultado de la evolución de empresas que funcionan en sus entornos económicos. /a historia de la empresa, en Cabla ?.<, demuestra que, con el tiempo, la b*sque" da de la creación de valor obligó a cambiar de estrategias corporativas & que las ideas relacionadas con la estrategia corporativa se ven afectadas, en gran medida, por el resultado de los enfoques estratégicos anteriores. 0Esta visión general se debe, en gran parte, a Ioold, 9ampbell & !lexander.??1 /a división de la historia en décadas es una aproximación a los períodos correspondientes. Tabla -!0 D+cada
istoria corporati4a e ideas estrat+"icas Asuntos Conceptos Estrate"ia estra$ estrat+$ "icos s t+"icos corporati4 as
5écada de los cincuenta 5écada de los sesenta
ontrol centrali- !ado
5elegar resonsa#ilidad 5iisionali!ación
Oantener el creci'ien to
8a#ilidades gerenciales generales 's sinergia
Oane"ar la diersid ad
Planifcación de carteras artera euili#rada
5écada de los setenta 5écada de los oc$enta
5ese'eo defciente de la diersifcació n 5estrucción del alor
Aduisiciones $ostiles
5iersifcación
alor ara los accionis- tas Mr a lo seguro
6ines de la década de los noenta 5écada del 2000
Actiidad central o'etencias #sicas ógica do'inante
Flo#ali!ación
enta"a de la articia- ción con"unta Econo'as de escala - Alcance
arteras inculadas
Oega+usio nes
glo#al onoci'iento 'antener
Mdentifcar , el conoci'iento tcito
Festión de conoci'ie nto
/a siguiente discusión describe brevemente varios asuntos, que m%s adelante se explicar%n en detalle.
Di4isionalizacin (espués de mediados de la década del J=, empresas como IM, (u 'ont & tandard )il crecieron de forma excesiva & comple+a, por lo que la organi#ación funcional anterior &a no podía gestionarlas. /a descentrali#ación de actividades en divisiones anunció el comien#o de la distinción entre la estrategia comercial & la corporativa. in embargo, el límite perfecto de descentrali#ación a*n se desconoce. 'or e+emplo, las divisiones 0o 4E-1 por lo general, est%n capacitadas para contratar & despedir personal, pero no para designar a los directores e+ecutivos de cada sector & otros e+ecutivos. -o obstante, no tienen libertad de acción sobre las inversiones & las ocinas centrales corporativas se encargan de los pro&ectos importantes. En algunos casos, el nivel medio se encarga de la estrategia de mareting, en otros, se encargan los directores e+ecutivos divisionales. 'or lo tanto, aunque la descentrali#ación permitió que las grandes sociedades anónimas me+oren su gestión, también debieron enfrentar inconvenientes en cuanto al control.
Di4ersi#cacin (urante la década de los sesenta, surgió la noción de habilidades gerenciales generales para utili#ar correctamente en cualquier entorno comercial. Esta idea estaba asociada con el crecimiento & el desarrollo de las primeras facultades de administración de empresas, cu&o ob+etivo era identicar & enseñar las habilidades empresariales b%sicas. 'ara la década de los sesenta, los mercados establecidos de muchas grandes empresas habían entrado en su etapa madura, & entonces se percibía que las oportunidades de crecimiento se hallaban en la diversicación de actividades. Este concepto dio paso a la divisionali#ación & nacieron nuevas empresas deba+o del abanico corporativo, como divisiones adicionales 0o 4E-1. 4na de las ra#ones m%s convincentes durante esta etapa era la inclusión de negocios diferentes, pero relacionados, dentro del abanico corporativo para lograr sinergia. El deseo de lograr sinergia fue ra#ón suciente para elegir la diversicación a
través de la adquisición, &a que suponía la creación de valor m%s all% de lo que el negocio hubiera hecho por sus propios medios. En realidad, la sinergia resultó difícil de alcan#ar & no resulta extraño, &a que los benecios se basaban m%s en una esperan#a que con evidencias 0este tema se anali#a en detalle en la ección N.?<.<1. /a b*squeda de sinergia usualmente condu+o a la destrucción de valor m%s que a su creación, & esta debilidad corporativa preparaba el terreno para las estrategias corporativas posteriores. )tro motivo propuesto para la diversicación fue la propagación de los riesgos 0abordado en la ección N.?<.?1, que consistía en una base cuestionable para la estrategia corporativa, porque extendía el riesgo gerencial en ve# del riesgo de los accionistas. ! medida que aumentaba la cantidad de absorciones & fusiones, las fuer#as de la competencia hicieron subir los precios de las adquisiciones & esto redu+o el margen para la creación de valor. (e hecho, a medida que los precios de absorción comen" #aban a re8e+ar no solo el valor actual de las empresas sino también el potencial, la diversicación frecuentemente conducía a la destrucción del valor, porque las empresas se veían atrapadas en batallas por las absorciones, & terminaron pagando literalmente demasiado por sus adquisiciones. !l mismo tiempo, la noción del gerente generalista comen#ó a sufrir críticas5 comen#ó a quedar m%s en claro que la
2gestión3 no se podía considerar independiente del negocio en particular, & el énfasis se tran srió a la importancia de las habilidades necesarias.
*lani#cacin de Carteras /as condiciones económicas cambiaron a partir de la década de los años setenta con menor crecimiento de las tasas de crecimiento nacionales & exceso trascendental de in8ación5 al mismo tiempo, las presiones competitivas parecían aumentar gracias a los avances tecnológicos, la reducción de barreras de comercio & el crecimiento de las economías de la 9uenca del 'acíco &, por lo tanto, el entorno de mercado comen#ó a ser m%s comple+o e impredecible que durante la década de los años sesenta. /a gestión de la diversidad signicaba un problema & la b*squeda de una cartera equilibrada de productos llevó a la gestión del producto a adoptar un enfoque de carteras 0que se explica en profundidad en la ección L.P1. Entonces, se reconoció ampliamente que a menos que el centro corporativo pudiera identicar el potencial para crear valor que todavía no había sido alcan#ado & que otro licitante a*n no había descubierto, la empresa pagaría el precio completo de la absorción, incluidos los aumentos potenciales del valor. !l mismo tiempo, los mercados de capitales se habían desarrollado hasta llegar a un nivel de comple+idad mucho ma&or que en los años sesenta, & el fundamento de que una cartera debía incluir productos de alta rentabilidad 0productos 2vaca lechera31 para pagar por otros que a*n tenían que generar utilidades 0productos 2estrella3 e 2interrogante31, &a no se aplicaba con la misma rme#a porque, en muchos aspectos, el nancia" miento interno no es m%s eciente que el externo. Es cuestionable si un pro&ecto de inversión que no puede satisfacer a los inversionistas externos debería ser nanciado por los resultados no asignados. Es ra#onable preguntar si los accionistas estarían dispuestos a invertir sus fondos en un pro&ecto interno, en ve# de en alguna otra empresa que ofre#ca un retorno potencialmente superior.
?eestructuracin
/a incapacidad de muchas empresas para gestionar & agregar valor a carteras diversicadas dio como resultado absorciones para los contrincantes corporativos quienes aprovechar on la oportunidad para renunciar a valores de estrategias corporativas fallidas. Esta novedad se connó en gran medida a los EE. 44. & al Feino 4nido, en parte debido a sus mercados de capitales m%s desarrollados & a la independencia de las corporaciones de los bancos. El nivel de aplicación de la estrategia de absorción fue extraordinario5 en los EE. 44. en ?O@@ se adquirieron m%s de <=== empresas cu&o valor total de mercado era m%s de V@L= millardos. /as batallas por las adquisiciones hicieron que los nombres de los especialistas llegaran a ser mu& conocidos5 Ioldsmith, Milen, Travis & oes& 0que fue a prisión1 en los EE. 44., anson & Rhite en el Feino 4nido 0a ambos se les otorgó el título de 2/ord31 & Fobert Max6ell. /a película ;all :treet de ?O@P, protagoni#ada por Michael (ouglas en el rol de Iordon Ieo, para quien 2la codicia es buena3, re8e+aba la situación excitante que se vivía en ese momento. /a b*squeda de creación de valor se centró en los 8u+os de efectivo & llevó al desarrollo de técnicas conocidas como planicación basada en el valor, que inclu&en 8u+os de efectivo
descontados & valores actuales netos. Estas ideas nancieras son fundamentales para entender las valuaciones & la creación del valor de las empresas, sin embargo, en las décadas anteriores parecieron no tener gran importancia. /os enfoques adoptados para generar valor en empresas diversicadas incluían la desestraticación, lo que signicaba la simplicación de las estructuras gerenciales, & la desinversión & la consecuente venta de partes de la empresa. El estudio de 'eters & Raterman, mencionado anteriormente, llegó a la conclusión de que las rmas exitosas eran las que tenían un determinado enfoque 0al que llamaron stic to the nitting, o sea, 2ir a lo seguro31. Cambién descubrieron que las empresas diversica" das habían tenido peores resultado s que las que se habían concentrado en una sola actividad principal. En esa época, reinaba la preocupación por los gerentes pseu" doprofesionales que no sabían nada sobre las empresas que estaban dirigiendo. /a conclusión inevitable fue que, para la década del ochenta, muchas empresas habían destruido su valor. -o es extraño, entonces, que su valor de ruptura fuera ma&or que su valor corporativo.
Acti4idades Centrales /a evidencia a la vista sugiere que el desempeño de los conglomerados de empresas no me+ora con las absorciones. Est% claro que los conglomerados de empresas necesitaron adoptar una postura dr%stica si deseaban permanecer en carrera a largo pla#o. El proceso de reestructuración implica la selección de las actividades centrales apropiadas que permanecen una ve# que se completó el proceso de disolución. -o obstante, el problema reside en que no siempre es obvio cu%les son las venta+as principales de una empresa. 4na posible respuesta era la de enfocarse en la adquisi" ción de empresas diversicadas, pero relacionadas entre sí, aunque esto no siempre resolvería el problema de la destrucción del valor porque las actividades relacionadas no necesariamente reducen la comple+idad & no existe ninguna garantía de que el simple hecho de administrar dos negocios, evidentemente relacionados
ba+o la misma estructura empresarial, condu#ca a la reducción general de los costos. 4n enfoque alternativo fue el de utili#ar la lógica de gestión general dominante de la empresa para elegir otras en industrias con estrategias similares. a lógica de gestión general do'inante se defne co'o el 'odo en el ue los gerentes concetuali!an las actiidades co'erciales , to'an decisiones de asig- nación de recursos crticos ,a sea en las reas de tecnologa desarrollo de roductos distri#ución u#licidad o gestión de recursos $u'anos&12
4na perspectiva bastante diferente sostiene que el *nico +usticativo v%lido para una empresa diversicada es la posibilidad de compartir recursos & venta+as compe" titivas particulares 0que pasaron a denominarse competencias b%sicas?J1 entre empresas. (e lo contrario, la diversicación no sería m%s que la gestión de una cartera de fondo mutuo. 4na de las posturas sostiene que las actividades comerciales que componen la empresa diversicada deberían considerarse como una colección de habilidades. Hncluso una actividad con resultados mu& insatisfactorios en térmi" nos de indicadores nancieros, puede reali#ar un aporte signicativo al desempeño general de la empresa en cuanto a habilidades. 'ero es difícil transformar esta idea
en la pr%ctica, porque implica suspender el criterio normal de inversión que había sido tan *til en la era de la planicación basada en el valor. Es difícil predecir en la pr%ctica la forma en que las empresas lograr%n utilidades de las estrategias corporati" vas que se basan en articulación, competencias b%sicas & sinergia de la cadena de suministro. as enta"as de la sinergia en este 'o'ento son erdadera'ente legendarias& a diersifcación , la sinergia se uelen los #enefcios textos , enenel articular lengua"e co'ercial&casiBoinseara#les o#stante en esos de'uestran una deter'inación casi incon'oi#le de no $acerse resentes cuando llega el 'o- 'ento de su entrada en el escenario&1;
!unque no cabe duda de que el concepto sea importante, es ra#onable concluir que la unión de empresas sobre la base de sus competencias b%sicas no es una condición necesaria ni suciente para el éxito.
;enta3a de la *articipacin Con3unta 4n enfoque diferente implica identicar las utilidades reales que se obtienen cuando se forma parte de un conglomerado de empresas. Ioold et al( identicó cuatro maneras posibles para agregar valor a la participación con+unta, & las precauciones para cada una. ?. Hn8uencia autónoma5 entre las acti vidades de la empresa de control se encuen" tran las de acordar & monitorear los ob+etivos de desempeño, aprobar los gastos de capital importantes & elegir a los directores generales de las unidades de nego" cios. /a in8uencia de la empresa de control puede extenderse también a las estrategias de producto"mercado, la +ación de precios & la gestión de recursos humanos. 'ero podr% aducirse que cuanto m%s la empresa matri# extiende su in8uencia hacia los asuntos de las empresas individuales, m%s probable ser% que destru&a el valor. Esta es la parado+a del ?=U contra el ?==U5 :cómo es posible que un gerente de la empresa central que dedica solo tiempo parcial obtenga un me+or resultado que un gerente que traba+a tiempo completo para la unidad de negocios; <. Hn8uencia de la conexión5 la empresa central puede fomentar relaciones para capitali#ar la sinergia. 'ero a falta de una
empresa de control, los gerentes co" merciales tienen la libertad de establecer enlaces sin que participe aquella. Entonces, :por qué habría de irle me+or a la empresa central; Esta es la parado+a del 2interés propio ilustrado3. J. Hn8uencia funcional & de servicios5 la empresa central puede aportar lidera#go funcional & servicios que poseen una buena relación costo"ecacia. 'ero esto hace que el proveedor quede aislado de la competencia externa & es difícil garan" ti#ar que los proveedores internos ser%n tan ecientes como el mercado. Esta es la parado+a de 2vencer a los especialistas3. K. !ctividades de desarrollo general, se considera que la función empresarial5 principal depor la regla empresa central consiste en comprar & vender empresas, crear nuevos negocios & redenir las actividades. Esto equivale a cambiar los negocios que constitu&en la cartera corporativa. 'ero dado que los c%lculos de las
investigaciones indican que la ma&oría de las adquisiciones, nuevas actividades comerciales con riesgo & redeniciones comerciales patrocinadas por las empre" sas no logran crear valor, las probabilidades de éxito ba+an. Esta es la parado+a de 2vencer a las probabilidades en contra3. !unque existe una posibilidad de que la empresa matri# desempeñe una función en las %reas esbo#adas anteriormente, es necesario reconocer que el éxito no est% garanti#ado & que existen obst%culos increíbles en el proceso de la creación de valor. En vista de estos obst%culos, no sería sorprendente descubrir que en muchos casos se destru&ó valor, en ve# de haberse creado, & que, si la empresa matri# designa e+ecutivos incompetentes & establece ob+etivos inviables, estrategias inadecuadas & procesos de evaluación poco ecaces, se multiplican las posibilidades de destruir valor.
>lobalizacin ! medida que se derrumban las barreras al comercio, mediante la labor de la )rgani#ación Mundial del 9omercio & la formación de bloques comerciales como la 4nión Europea$ & los mercados de capitales trascienden las fronteras nacionales, es cada ve# m%s frecuente que las empresas compitan en un mercado internacional. /as empresas de muchas industrias comen#aron a temer que las actividades desarrolla" das en forma local tuvieran pocas posibilidades contra las poderosas empresas multinacionales. En los *ltimos años de la década de los noventa, fuimos testigos de enormes fusiones internacionales en industrias como las de las instituciones nan" cieras, las telecomunicaciones, el suministro de energía, la producción de automóviles & la industria farmacéutica. i bien los argumentos a favor de las megafusiones son lo sucientemente persuasivos para incentivar a las empresas a embarcarse en tales asociaciones, queda por ver si el resultado a pla#o m%s largo ser%n operaciones viables que generen valor. -o ha& ninguna garantía de que se reali#ar%n las economías de escala, ni de que el tamaño en sí brindar% una venta+a
competitiva real al llegar el momento de proporcionar bienes & servicios a mercados locales variados.
Conocimiento iempre resultó complicado desarrollar una venta+a competitiva sostenible debido a la imposibilidad de poder igualar alguna situación. Hnmersas en un entorno con cambios tecnológicos veloces, las empresas se dieron cuenta de que parte de su venta+a se debía al conocimiento & las capacidades *nicas de sus empleados&experi" mentados. /a prioridad consistía& en identicar clasicar el conocimiento, paraahora mantenerlo esparcirlo seg*n fuera necesario. 'ero pronto alertaron que era extremadamente difícil identicar los rasgos de conocimientos m%s importantes porque formaban parte de cada persona, quienes los habían incorporado durante sus tareas & lo denominaron conocimiento 2t%cito3. /a organi#ación debía lidiar con un problema real, entonces5 la venta+a competitiva & la innovación dependían de un recurso que no era f%cil de identicar o controlar. 'ara sortear este inconveniente, se desarrollaron técnicas de gestión de conocimiento.
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La *lani#cacin Estrat+"ica es Solo para el *ersonal de >estin Superior (ado que la planicación estratégica, por lo general, es la estrategia principal de una empresa, podría suponerse que su desarrollo corresponde al personal directivo del nivel superior, & que los niveles medio e inferior no deben colaborar. in embargo, la comprensión de la planicación estratégica en todos los niveles de gestión ofrece retornos potenciales tanto a la empresa como a la persona.
Gene#cios de la *lani#cacin Estrat+"ica para la Empresa !lgunos expertos en comportamiento organi#acional sostienen que no es tanto la existencia de un plan lo que benecia a la empresa, sino el proceso mediante el cual se elabora, &a que a partir de él, se desarrollan relaciones entre los empleados & métodos de traba+o que no se obtendrían de otra manera. !dem%s de este benecio potencial general, la empresa puede obtener muchos m%s de distintas formas si los gerentes comprenden la planicación estratégica. •
El gerente individual est% capacitado para determinar si sus subunidades se interpretar a+ustan al sistema general ob+etivos & por lo tanto, para los ob+eti" vos de corporativos. El gerente que compite por recursos escasos tiene un me+or entendimiento del verdadero costo de oportunidad de los recursos que solicita. (e igual manera, el gerente se encuentra en una me+or posición para entender los casos en los que se requiere cooperación. Cal ve# la ra#ón por la que se coopera no sea evidente en el contexto de un con+unto limitado de ob+etivos. En muchas circunstancias, se puede disculpar a los gerentes por sentir que sus superiores toman decisiones en forma caprichosa porque no aprecian el cuadro general de asignación de recursos & no entienden el rumbo por el que se dirige la empresa. Este ra#onamiento se aplica a todos los aspectos de la formación gerencial5 una me+or comprensión de las funciones de la empresa brinda a las personas una perspectiva m%s equilibrada de las acciones de los dem%s. /a comprensión de la planicación estratégica desempeña una función especialmente poderosa, tanto en la eliminación de con8ictos innecesarios como en los efectos
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que estos e+er" #an sobre el espíritu de traba+o & la productividad. El gerente conocer% cu%les de sus propuestas tienen posibilidades de reali#ar alg*n aporte al plan general. Cambién, puede fundamentar una propuesta para que sea coherente con los ob+etivos de los gerentes de nivel superior. El desarrollo de las estrategias es un proceso din%mico donde los gerentes que participan activamente para su implementación en la empresa no siempre son conscientes de la estrategia global dentro de la cual funciona. 'or e+emplo, las circunstancias económicas pueden modicar los
ob+etivos losla crite" rios'or que se aplican evaluar el generales desempeño&de empresa. lo tanto, no se para debe dar por sentado que los gerentes estar%n actuali#ad os sobre el estado actual de la empresa. i en toda la empresa se conoce el enfoque a la planicación estratégica & el pro" ceso por el cual se llega a ella, este conocimiento puede tener un impacto positivo sobre la asignación de recursos dentro de la empresa al a&udar a minimi#ar los
con8ictos innecesarios & proporcionar un sentido general de dirección. Es difícil que los gerentes se sientan parte de un equipo que traba+a para el logro de una meta com*n cuando dicha meta no les queda clara & no ven cómo sus acciones individua" les contribu&en a lograrla.
Gene#cios .ndi4iduales de la *lani#cacin Estrat+"ica para las *ersonas /a empresa retornos si laque planicación se a entiende, porgenera eso, valdr% la pena incentive aestratégica sus gerentes pasar tiempo para aprender dicho proceso. in embargo, los gerentes individuales deben tener incentivos para dedicar tiempo a esta actividad. El gerente individual recibe benecios en dos formas. 'or un lado, no solo se familiari#ar% con el sentido de orientación de la empresa & con los ob+etivos planteados, sino que, adem%s, estar% capacitado para predecir posibles cambios en la organi#ación & determinar si ser%n positivos o negativos. 'or otro lado, las propues" tas & los argumentos que recibieron los gerentes del nivel superior son coherentes & se relacionan con las aspiraciones de sus superiores, & así se pueden me+orar la reputación & las perspectivas de su carrera. in embargo, no todas las personas desean aprender acerca de planicación estra" tégica$ muchos empleados est%n a gusto de traba+ar en su locus de control o donde se sientan cómodos. /os empleados se sienten inseguros e intranquilos ante la comple+idad para tomar una decisión & la idea de que las fuer#as competitivas pueden provocar pérdidas de empleo en cualquier momento. 4na política de educación gerencial me+orada puede tener consecuencias negativas. 'or lo tanto, existen costos & utilidades asociados con la comunicación de la planicación estratégica.
acia un Entendimiento Bui+n Deber6a *a"ar de la *lani#cacin Estrat+"ica% El hecho de que existan benecios, tanto para la empresa como para cada persona, plantea una pregunta interesante con
relación a quién debería pagar por la educa" ción. (ado que las personas se benecian del entendimiento de la planicación estratégica, tienen un incentivo para pagar parte de su educación. /o mismo se aplica a la empresa. -o obs tante, &a que ambas partes obtendr%n alg*n benecio, el tema de quién debería pagar es un punto para la negociación. /a empresa est% dispuesta a pagar un monto m%ximo por la formación de cualquier empleado en el %rea de la planicación estratégica, al igual que los empleados por su educación. En principio, un arreglo caería entre estos dos extremos. En la pr%ctica, generalmente, no es posible negociar esta situación &, por eso, algunas personas est%n dispuestas a pagar su propia educación & algunas empresas est%n dispuestas a pagar la educación de algunos empleados.
*re"untas de ?epaso 1&1 El siguiente es un lantea'iento $iotético del director e"ecutio de una e'resa 'ediana ue roduce cereales ara el desa,uno& as ersonas ue enden la lanifcación estratégica s ue son astutas& Bo def- nen su roducto no o+recen ninguna +or'a ara 'edir el éxito o el +racaso ue resulta de la alicación de sus 'étodos 'uc$os de ellos arecen o+recer solu- ciones contradictorias , no ueden co'ro#ar ue sean 4tiles ara el cliente& o'o 'ilitar "u#ilado sé 'uc$o so#re estrategia , enel 'i organi!ación si'le'ente o#sero uién act4a en 'ercado , de ué +or'a intento asegurar'e de ue 'is costos estén #a"o control , 'antengo a 'is clientes , e'leados lo 's +elices ue uedo dentro de lo ra!ona#le& Wa no trato de ronosticar 's de un ao or adelantado orue sie're ue lo $ice los aconteci'ientos resultaron ser co'leta'ente i'redeci#les& En los 4lti'os 10 aos udi'os o#tener un retorno del caital del 12X , 'antui'os nuestra articiación en el 'ercado& Bo creo ue tenga 'uc$o ue arender del estudio de la lanifca- ción estratégica& 5a la i'resión de ue este director e"ecutio est satis+ec$o consigo 'is'o , ui! tenga #uenas ra!ones ara sentirse as& 8aga una serie de reguntas ue odran inuietarlo& 1&2 Analice de $e O,t$ical o'an,lasenexeriencias tér'inos de de los lanifcación tres en+ouesestratégica de estrategia lanifcación e'ergente , #asado en los recursos& 1&3 Eal4e el lan de cinco untos de la e'resa 'tica en cuanto a unidades de negocios , estrategia cororatia& 1&; Eal4e la exeriencia del director e"ecutio de la e'resa 'tica resecto de las roiedades de En una +ec$a osterior la e'resa 'tica tuo ue encarar un nueo ro#le'a& Aroxi'ada'ente en el unto 'edio del e"ercicio econó'ico el director de fnan!as de la e'resa le in+or'ó al director e"ecutio ue los #enefcios del ri'er se'estre eran signifcatia'ente reducidos , ue existan 'u, ocas ro#a#ilidades de 'antener el niel de dese'eo de los tres aos anteriores& El director e"ecutio reunió al ersonal directio suerior ara anali!ar los 'otios de este contratie'o , contrató a un asesor de estrategia ara ue ta'#ién $iciera un aorte& o ue sigue es un extracto de la conersación&
Director ejecutivo Bo creo ue nuestro ro#le'a de ganancias se
de#a si'le'ente a aconteci'ientos externos co'o los ro#le'as econó'icos recientes& reo ue estn relacionados con la 'anera en la ue $ace'os las cosasI no esto, seguro de ue nuestro tra#a"o sea $o, el 's efca!& Gerente de operaciones oncreta'ente durante los 4lti'os dos aos $e'os $ec$o i'ortantes inersiones en actios roductios , en rogra'as de caacitación& Bo sé si $a, 'uc$o 's u e odra'os $acer en esta rea&
Gerente de marketing Bo creo ue $a,a'os aroec$ado al 'xi'o
las oortunidades del 'ercado ara nuestra nuea lnea de roductos& 5urante los ri'eros 'eses del ao asado inerti'os 'uc$o ara au'entar nuestra articiación en el 'ercado& Al er ue no da#a resultado de#era'os $a#er asignado 'a,or cantidad de recursos a las actiidades de 'areting& 5e#era'os $a#ernos anticiado a las condiciones ca'#iantes del 'ercado& Director fnanciero Pero no tena'os recursos disoni#les& Director ejecutivo: nos es+or!a'os 'uc$o ara desarrollar el lan , +ue una gran desilu- sión ue no diera resultado& al e! necesite'os dedicar a4n 's tie'o a la lanifcación en el +uturo& Gerente de marketing JKué o#"eto tiene $acer lanes cada e! 's detallados si no so'os caaces de reaccionar ante lo ineseradoL Gerente de operaciones Esa es una actitud derrotista& al e! no asa'os la cantidad de tie'o sufciente ara recolectar , anali!ar la in+or'ación& Asesor de estrategia Estn a#ordando el ro#le'a de la estrategia desde dos ersectias di+erentes& :na e! ue recono!can este $ec$o osi#le'ente uedan decidir un curso de acción& JKué uera decir con esto el asesor de estrategiaL