Libro Organización13

ADMINISTRACION II

MARÍA ISABEL MINO ASENCIO LICENCIADA EN ADMINISTRACIÓN

Sistema de Educación Abierta -SEA – ULADECH

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Presentación El presente libro ha sido elaborado dada la necesidad de tener un material que sirva de guía en el desarrollo de la asignatura de Administración II. Se ha logrado reunir temas desarrollados por distinguidos autores que han aportado sus conocimientos en la investigación de la importante disciplina como es la Administración teniendo presente que la tarea de Docente nos exige ingresar a la investigación para brindar lo mejor a nuestros alumnos.

Este libro se ha elaborado con fines estrictamente educativos para nuestros alumnos de la Escuela Profesional de Administración del Sistema Educación a Abierta – SEA, y del Sistema Presencial de la Universidad Católica Los Ángeles de Chimbote, esperando que sea de gran utilidad académica para ellos y para quienes necesitan una base conceptual y teórica indispensable para poner en práctica las funciones dentro del campo de la Administración.

El libro está compuesto de cuatro capítulos, el primero trata de un enfoque de la Administración General y sobre los Administradores, el segundo desarrolla la función administrativa de Organización, el tercer capítulo comprende temas relacionados a la función administrativa de Dirección y el cuarto capítulo corresponde a los Nuevos Enfoques y Herramientas de la Administración en el Siglo XXI ; además se incluyen casos prácticos. Finalmente espero que este libro titulado Administración II sea de gran utilidad y se constituya como una herramienta útil dentro de la Administración.

La Autora.


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“Pregúntate si lo que estás haciendo hoy te acerca al lugar en el que quieres estar mañana”. J.BROWN,E.U.


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CAPITULO


I

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FUNDAMENTOS BÁSICOS DE ADMINISTRACIÓN

1.

EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA ADMINISTRACIÓN

La administración como actividad inherente al hombre, tanto para sobrevivir como para evolucionar, es tan antigua como lo es éste. Pues a través de la administración el hombre ha podido satisfacer sus necesidades en todos los tiempos, sólo o en colectividad primitiva como los clanes y las tribus, hasta las colectividades organizadas intencionalmente por los mismos hombres, para poder convivir pacíficamente, y que fue precisamente el origen de los actuales Estados. Esta es la razón por la que la historia de la administración está relacionada directamente con la administración de los estados, en los diferentes lugares y épocas de la historia de la humanidad. A continuación haremos un apretado resumen, ubicados en el espacio - tiempo histórico respectivo, de algunos hechos que evidencian la aplicación de algunas categorías administrativas inherentes. A. EGIPTO [1300 a.c. ] Según Max Weber uno de los principales estudiosos de la sociología aplicada a la administración, refiere que la información descifrada de los papiros evidencia la importancia que se concedía a la organización y administración del Estado, sobre todo en el reinado del faraón Ramses.lll, bajo un estilo autocrático de fuerza compulsiva sobre los súbditos. Una evidencia, hasta hoy no descifrada a cabalidad, es el referente a la construcción de las famosas PIRAMIDES que a todas luces refleja la aplicación de criterios organizacionales (división del trabajo por ejemplo), de técnicas ingenieriles y matemáticas, del principio de autoridad, entre otros. Otra evidencia la encontramos en la histórica HUIDA DE EGIPTO liderado por MOISES donde podemos destacar algunas categorías administrativas, por ejemplo: Tramo de Control, puesto quo a su pueblo los organizó en grupos pequeños; Autoridad y Liderazgo, del propio Moisés y de los Jefes de cada grupo; Asesoría o staff ofrecido por su suegro, Jetro, para ayudar a Moisés a organizar la huida, etc.


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B.

CHINA [ 1000 a.c. ]

La filosofía china desde la antigüedad ha sido muy útil para regir la vida personal y sobre todo de los estados. Podríamos postular la hipótesis que aquí nacen los principios de la administración pública, sobre todo con los aportes del ampliamente estudiado CONFUCIO, quien en sus famosas PARABOLAS, establece una serie de principios para el manejo del Estado, por ejemplo plantea:    

La necesidad de seleccionar a los funcionarios. Establece el requisito del interés público, el desinterés y honestidad de los mismos. Propone la obligación de conocer el país como condición para lograr la eficiencia. Recomienda mantenerse siempre ocupados en el quehacer estatal, para evitar dispendios, deshonestidades, tentaciones diversas, etc.

Al filósofo CHOU se le atribuye la autoría de ser el creador de la primera Constitución puesto que en el Manual quo escribió se plantean una serie de reglas sobre gobierno y administración, por ejemplo:     C.

Organización y funciones del Estado. Procedimientos dé trabajo. Trabajos de rutina. Registros, controles y castigos, etc. GRECIA [+/- 400 a.c.]

Es indudable que la filosofía desarrollada por los griegos no sólo fue pertinente y de gran trascendencia para la vida personal y para la conducción del Estado, sino que tiene plena vigencia aun en nuestros días. Sócrates señala que debemos tomar en cuenta que tanto la dirección de los asuntos públicos como de los privados, se manejan por una misma clase de hombres, dice: “No desprecies a un hombre que tiene habilidad suficiente para conducir un hogar porque la conducta que se lleva en la dirección de los asuntos privados, difiera de la de los asuntos públicos, únicamente en la magnitud, en todos los demás aspectos son muy similares”. Platón en su “República” enfatiza en la necesidad de diversas aptitudes sobre todo de la especialización, como base para la división del trabajo, tan necesario en toda organización y sociedad para cumplir actividades y satisfacer sus necesidades. Según Platón el Estado metafísicamente deviene en una entelequia, por lo que hablar de un Estado Ideal resulta utópico por lo que propone que los gobernantes sean filósofos, es decir aquellos que más saben; discusión que se mantiene hasta nuestros días y que en nuestro país se hace más evidente en estos tiempos al requerir de personas con cierto nivel intelectual para representar al país en los diversos estamentos de gobierno. Aristóteles a su vez en sus 8 libros sobre “Política” describe la estructuración de un estado y de gobiernos ideales.


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Por su parte Perícles, en su famosa “Oración Fúnebre” a los héroes del Peloponeso, señala aspectos éticos que deben regir las actitudes de los hombres de estado, tanto en su vida pública como privada. Nos preguntamos si los gobernantes de los países latinoamericanos habrán leído la “Oración Fúnebre” del célebre Perícles; que por algo se llamo el Siglo de Perícles a su período de gobierno. D.

ROMA [+/- 300 a.c.]

Roma, como sabemos recibió un fuerte influjo la cultura griega, no obstante el afán conquistador a invasor que impuso durante mucho tiempo para prácticamente adueñarse del mundo. En este contexto los hechos significativos que caracterizan a este período son: a. La aparición y apogeo del Imperio Romano, donde se ponen de manifiesto algunas categorías administrativas:  Organización militar (lineal, vertical).  Los principios de jerarquía y autoridad.  El principio de la disciplina y la subordinación como ejes para la preservación del ejército. b. La organización del Estado con 6 magistrados (ministerios actuales) específicos:  Ganadería  Trabajo  Navegación  Educación  Impuestos  Quiebras c. La aparición de los tribunales como organismos encargados de administrar justicia. E.

IGLESIA CATÓLICA ROMANA

En Roma y en plena edad media floreció la Iglesia Católica, (Apostólica y Romana), cuya consolidación y desarrollo evidencia diversas características administrativas que son incuestionables y vigentes hasta nuestros días. Entre ellas: a. La estructura orgánica de nivel mundial con un poder centralizado. Resulta el primer ejemplo de una organización transnacional tan en boga en estas últimas décadas. b. Una organización funcional, participativa, que lo diferencia de la organización militar y que le permite cumplir múltiples tareas. c. La departamentalización geográfica o regional se pone en evidencia con el establecimiento de filiales en todos los países del mundo. d. La categoría administrativa de la descentralización, que se aplica incluso a nivel de cada país. e. El principio de estado mayor (staff) que es puesto en práctica a través del SINODO como cuerpo colegiado de Obispos para asesorar al Papa, y de los Consejos Episcopales Regionales y Nacionales. . f. El principio de autoridad del Papa recibe la condición de única y divina en tanto proviene directamente de Dios.


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g. Aplicación del principio de promoción desde los niveles inferiores, lo que supone el establecimiento de una clara línea de carrera. h. El reconocimiento de que el factor monetario no es la principal motivación para que el hombre mejore. i. Políticas físicas y de nivel transnacional. j. Aplicación de técnicas difusoras de la Fe para ganar o mantener adeptos, compatibles con las técnicas de marketing (religioso) moderno. La edad media se caracteriza fundamentalmente por el apogeo agrícola (1ra. Revolución o la 1ra. Ola, según Tofler) con gobiernos centralizados cuya autoridad recae en el señor feudal, el terrateniente, con poderes de exacción, contributiva y de policía. El vasallaje, la prepotencia y el abuso son características de las formas (estilos) de gobierno de este sistema, político y económico llamado FEUDALISMO. F.

IMPERIO INCA.

Haciendo un salto geográfico y ubicándonos en América encontramos evidencias de prácticas administrativas para el gobierno de los pueblos indígenas INCA, AZTECA Y MAYA, las que indudablemente condujeron a mejores niveles de vida de sus pobladores. Las categorías administrativas, muy significativo del Imperio Incaico se pueden sintetizar en las siguientes:         

Aplicación del concepto de descentralización geográfica, hoy llamada Regionalización, a través de los 4 suyos. Estructuración social de la población en base al AYLLU. Establecimiento de un sistema de contabilidad y tributación a través del QUIPU. Establecimiento de un sistema de abastecimiento (o logístico) a través de los SILOS. Lo cual a su vez evidencia prácticas de previsión (tan útil en la planeación) y de racionalización (justicia distributiva en la asignación de recursos). Una filosofía o paradigma de vida personal, institucional e imperial: AMA SUA-AMA LLULLA -AMA KELLA Asignación de funciones y responsabilidades sociales y políticas en base a familias de 5,10 y sus múltiplos, al frente del cual se designa un jefe, con distintas denominaciones, lo que evidencian los principios de jerarquía y autoridad. Aplicación anticipada del sistema administrativo de control (auditoría) mediante el TUKUY RIKUY (ojos y oídos del inca). Atención prioritaria a la educación con escuelas (Yachay Huasi) bien dotadas con eminentes maestros. (Amautas) bien seleccionados y muy considerados Sistemas de organización del trabajo agrícola, del trabajo comunal, mediante la MINKA MITA, etc.

De otro lado y de manera similar a la cultura egipcia, en el Imperio Incaico existen obras "faraónicas” como son los monumentos arqueológicos de Macchu Picchu y Sacsayhuaman, y otros, que evidencian la aplicación de conceptos, teorías y técnicas tan sofisticadas, alguno de ellos vigentes y otros aun no descifrados.


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G.

EUROPA [ SIGLOS XVI – XVIII ]

Durante este período en los países europeos se desarrollaron y pusieron en práctica diversas teorías económicas conducentes al desarrollo de sus respectivos países, por lo que la administración se orientó también en tal sentido. En Inglaterra aparece la teoría Mercantilista que sostiene que la riqueza del país radica en comercio, en el intercambio de mercancías, lo que obliga al desarrollo de su industria naval, tanto para fines comerciales como para fines bélicos (Armada Invencible) para conquistar y dominar territorios y países de otras latitudes. En Francia se desarrolló la teoría Fisiocrática que a diferencia de la anterior refiere que el desarrollo de un país radica en su riqueza material, es decir en sus recursos naturales, razón por la cual sostienen que para incrementar la riqueza del estado se debe maximizar la riqueza material, mediante el desarrollo de industrias extractivas básicamente mineras. En Alemania y Austria, en cambio consideran que lo más importante para el desarrollo de los países es el establecimiento de una tecnología administrativa y financiera tomando en cuenta los aportes de las dos escuelas referidas. A este enfoque se le denominó el Cameralismo.

H.

LA REVOLUCION FRANCESA

El hecho histórico más importante de fines del siglo XVIII (1879) lo constituye indudablemente la Revolución Francesa a consecuencia de la cual se generó el denominado movimiento del derecho administrativo a partir de los aportes teóricos de los precursores de la revolución, así como de sus posteriores propulsores intelectuales. Uno de los aportes más significativos lo constituye la propuesta de Montesquieu sobre la base de los trabajos de John Locke al proponer en su ensayo "El Espíritu de las Leyes” la división de los poderes: Ejecutivo, Legislativo y Judicial y otros lineamientos sobre la separación funcional de las actividades estatales o de gobierno de las del sector privado. Resulta indiscutible la importancia histórica de la revolución francesa y de su producto académico, el derecho administrativo, que ha servido, en casi todos los países latinoamericanos y posiblemente en la mayoría de los desarrollados, para fundamentar la actuación de los profesionales del derecho en actividades de responsabilidad directiva en casi todos los sectores y niveles de la estructura del Estado. No es menos relevante indicar la importancia de esta escuela, que aun hoy en día se consolida como una especialidad de mucho prestigio dentro del espectro de las especialidades del Derecho. I.

FINES SIGLO XIX- INICIO XX

A este período de la humanidad podríamos considerarlo como el más significativo para la historia de la administración, pues es en este período en que se genera el movimiento hacia la Administración Científica con aportes teóricos y empíricos desde distintas partes del mundo. Woodrow Wilson en 1886 propone en los EE.UU. la necesidad del estudio de la administración pública como herramienta del gobierno para llevar adelante los planes y objetivos pertinentes.


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Por esta misma época aparecen los aportes de Frederick Taylor (EE.UU.) y Henry Fayol (Francia) traducidos en el famoso libro “Administración General e Industrial” y “Principios de Administración Científica”. Baste decir que a Taylor se le considera un estudioso del trabajo en sí, por eso su énfasis en el estudio de tiempos y movimientos para incrementar la productividad y a Fayol a un estudioso de la administración en sí a través de su propuesta de:  Las 6 funciones empresariales.  Las 5 funciones administrativas.  Los 14 principios administrativos.  Las características o perfil del administrador. Complementariamente se debe destacar también la experiencia de Alexis Stajanov (en Rusia) quien trató de adaptar los aportes de Taylor al sistema productivo de su país, fundamentalmente mediante la aplicación de castigo y sanciones. J.

PERIODO 1930- 1950

A esta etapa histórica de la administración le corresponde el surgimiento del movimiento de las Relaciones Humanas, a la revalorización de factor humano en el trabajo, como una respuesta a los enfoques mecanicistas y productivistas de los inicios del siglo, propugnados por Taylor y Fayol. Se considera entonces muy importante estudiar y aplicar principios y técnicas inherentes al comportamiento humano y a las relaciones interpersonales a intergrupales que condicionan la armonía laboral, para propiciar mejores niveles de desempeño y de producción. En este período justamente se desarrollan y aplican los aportes de las ciencias sociales a la administración, fundamentalmente la Psicología y la Sociología con los trabajos de Elton Mayo, Amitai Etzioni, Chester Barnard, Kurt Lewin, Herbert Simón, Abraham Maslow, Douglas Mac Gregor y otros. Conceptos como los de motivación, liderazgo, actitudes, estructuras, organización formal a informal, poder, etc. son introducidos en el campo doctrinal de la teoría administrativa. K.

PERIODO 1950- 1970

Arbitrariamente establecemos este período, para destacar que es a partir de los años 50 en que aparece lo que se ha venido en denominar el Movimiento Cibernético de la Administración, mediante el use cada vez mas intensivo y sofisticado de los ordenadores, inicialmente en los EE.UU. y demás países desarrollados y posteriormente, en las últimas décadas, en todos los demás países del mundo. Los sistemas cibernéticos posibilitan la automatización, el autocontrol o auto regulación y la rapidez en el flujo de información por lo que permiten una mayor eficiencia en las empresas; características que facilita enormemente sobretodo al proceso de toma de decisiones que actualmente se hace con mayor objetividad, oportunidad y racionalidad.


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Debemos destacar que esta aplicación tiene como mentor inicial al biólogo alemán Ludwig Von Bertalanfy, quien aporta los fundamentos teóricos del enfoque sistémico para luego ser operacionalizados a través del instrumental informático en casi todas las actividades empresariales, es decir, tanto en los procesos productivos u operativos para lograr los bienes o servicios como en los procesos administrativos que van en apoyo de los anteriores. No es demás decir que el progreso, en este caso tecnológico, es positivo desde diversos puntos de vista, sin embargo, tiene un impacto negativo en cuanto paulatinamente desplaza la mano de obra de manera muy significativa generando serios problemas sociales como él desempleo, problema aun no resuelto incluso en algunos países. Paralelamente al movimiento cibernético apareció el gurú de la administración, el Sr. Peter Drucker, quien por la década de los cincuentas desarrolló su modelo de Administración por Objetivos, APO, que ha tenido mucha repercusión, incluso hasta nuestros días. L.

FINES SIGLO XX- INICIOS XXI

Las últimas décadas del siglo XX han sido catalogadas por muchos estudiosos cómo las de mayor riqueza conceptual - paradójicamente- tan similar a las décadas iniciales, en que aparece la Administración Científica, pues hoy, ya en el nuevo siglo, los conceptos de Administración del Conocimiento y de Administración Estratégica, entre otros, no solo están en plena vigencia sino que serán de gran trascendencia académica y empresarial. Los fenómenos de globalización, de informatización, de libre competencia, apertura de mercados, de reducción de los Estados, del incremento constante de información, y de una serie de cambios que van sucediéndose día a día, obligan a que la teoría y prácticas administrativas vayan desarrollándose y perfeccionándose cada vez más con el aporte de distintos estudiosos de esta disciplina, que en algunos casos iniciaron sus estudios y aportes desde décadas anteriores. Entre los últimos aportes, que significativamente han contribuido al fortalecimiento de la teoría administrativa podemos destacar a los siguientes pensadores: A Edward Deming, con sus aportes sobre la Calidad Total, como una Filosofía de gestión empresarial para garantizar cambios continuos y permanentes en busca de la excelencia y de la satisfacción plena de los clientes. Es una filosofía con mucho sustento conceptual y metodológico que viene revolucionando la marcha empresarial de todas las empresas del mundo, no obstante que su origen responde a una cultura tan diferente como es la japonesa. El Desarrollo Organizacional, DO, paralelo al anterior pero desarrollado en los EE.UU. por los psicólogos Edgar Schein, Warren Bennis, Richard Beckhard y Robert Blake, entre otros, concebido como un proceso de cambio organizacional a largo plazo, con el uso de las teorías y técnicas inherentes a las ciencias del comportamiento, porque se parte del supuesto que todo cambio organizacional o de procesos, tiene como pre-requisito el cambio de actitudes o de conductas de los que la ejecutan. George Steiner, propone y desarrolla una metodología integral, novedosa y didáctica para efectuar el Planeamiento Estratégico, sin la cual resultaría muy difícil, por no decir


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imposible, que las empresas se enfrenten al futuro, se adecuen a los cambios y hagan frente a las amenazas de la competencia y a los riesgos del entorno, de manera exitosa. A Michael Hammer y James Champy, les corresponde aportar los conceptos y técnicas de un proceso de cambio radical en los procesos operativos de una empresa, la denominada REINGENIERIA, con el fin de reducir costos, incrementar la productividad y ofrecer un mejor servicio al cliente. Finalmente, no podemos concluir este periplo académico por la historia de la administración sin por lo menos mencionar los aportes teóricos de Meter Senge, Alvin Tofler, John Naishbit, David Goleman, y otros, que con sus estudios acerca de la Administración del Conocimiento o de Organizaciones Inteligentes, de la tercera ola, de la flexibilidad empresarial, de las megatendencias, de la inteligencia emocional y de la quinta disciplina, etc. que en el fondo reconocen que hoy en día lo más significativo, lo que mayor valor agregado ofrece en cualquier actividad empresarial (e individual) es la selección, asimilación y mejor utilización del conocimiento, en la necesaria aplicación de un proceso secuencial de aprender -desaprender- y reaprender continuamente.

2.

DEFINICIÓN ETIMOLÓGICA DE LA ADMINISTRACIÓN.

Se originó del término “ministrare” del latín clásico que significaba “servir un encargo” y se refería al trabajo delegado a un capataz. “Administratio” se formaliza en la Edad Media como la actividad responsable de “cuidar el manejo de”. De este vocablo se derivaron “ministere”, “ministerialis”, “ministro”, que en el medioevo significaba “funcionario dirigente”. “Administrare”, “administrator”, “ministro”, “administratio” se refirieron a la actividad del asistente, del consejero auxiliar, posteriormente significó la actividad de gobernar, gestionar, dirigir, manejar, controlar bienes, servicios, acciones de guerra, negocios. Durante el siglo XIX “administración” adquirió el significado de quien ejecuta la acción de conducir el Estado, debido a que en la mayoría de los países europeos el vocablo Administración se refería exclusivamente al concepto de “administración del Estado” o de “administración pública”, durante todo el siglo XIX Ciencia de la Administración significaba en esos países “ciencia del gobierno”.

3.

DIFERENTES CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN

La administración ha sido estudiada y analizada por varios autores, a continuación veremos el aporte de estos autores sobre ésta importante disciplina: George Terry : “La administración es un proceso social que mediante el uso adecuado de los recurso se logran los objetivos propios de la empresa”. Harold Koontz : “Es un proceso distintivo que consiste en planear, organizar, dirigir y controlar para lograra objetivos empresariales mediante el uso de gentes y recursos”.


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W. Jiménez Castro : “Es una ciencia social compuesta de principios, técnicas y prácticas; y cuya aplicación a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a través de los cuales se pueden alcanzar propósitos comunes que individualmente no es factible lograr”. Idalberto Chiavenato : “ La administración representa no solo el gobierno y la conducción de la empresa, sino también todas las actividades relacionadas con la planeación, organización, dirección y control de la actividad empresarial”. James Stoner : “Proceso de planificación, organización, dirección y control de del trabajo de los miembros de la organización y de usar los recursos disponibles de la organización para alcanzar las metas establecidas”. De éstas definiciones podemos inferir las siguientes ideas :    

La administración es básicamente un proceso. La administración implica el uso de recursos. La administración se orienta al logro de objetivos. La administración se hace básicamente con personas.

Mas definiciones sobre Administración: Isaac Guzmán Valdivia Es la dirección eficaz de las actividades y la colaboración de otras personas para obtener determinados resultados. José A. Fernández Arena Es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales por medio de una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado. Henry Siso y Mario Sverdlik Es la coordinación de todos los recursos a través del proceso de planeación, dirección y control, a fin de lograr objetivos establecidos. Robert F. Buchele El Proceso de trabajar con y a través de otras personas a fin de lograr los objetivos de una organización formal. American Management Association La administración es la actividad por la cual se obtienen determinados resultados a través del esfuerzo y la cooperación de otros. Joseph L. Massie Método por el cual un grupo de cooperación dirige sus acciones hacia metas comunes. Este método implica técnicas mediante las cuales un grupo principal de personas (los gerentes) coordinan las actividades de otras. 3.1

Elementos del concepto de Administración La mayoría de los conceptos de administración utilizan los siguientes términos:


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Objetivo: la administración siempre esta enfocada a lograr determinados fines o resultados. Eficacia: se refiere a lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos del producto o servicio en términos de cantidad y tiempo. Eficiencia: esto es hacer las cosas bien. Es lograr los objetivos garantizando los recursos disponibles al mínimo costo y con la máxima calidad. Grupo social: es necesario que exista un grupo social para que se de la administración. Coordinación de recursos: en la administración se requiere combinar, sistematizar y analizar los diferentes recursos que intervienen en el logro de un fin común. Productividad: es la relación entre la cantidad de insumos necesarios para producir un determinado bien o servicio. Es la obtención de los máximos resultados con el mínimo de recursos, en términos de eficiencia y eficacia. Con estas definiciones podemos decir que la administración es el proceso cuyo objeto es la coordinación eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la máxima productividad. Pero podemos decir más sobre Administración: La Administración se define como el proceso de diseñar y mantener un medio ambiente en el cual los individuos, que trabajan juntos en grupos, logren eficientemente los objetivos seleccionados. Es también el proceso de obtención y organización de recursos y de cumplimiento de metas a través de otras personas. La Administración es dinámica, no estática. Administración también significa una teoría o disciplina que surgió en relación con el estudio sistematizado de la planeación, organización y control del trabajo, recursos y resultados en las organizaciones productoras de bienes y servicios. La Administración es una de la actividades humanas más importantes y tan antigua como las organizaciones tradicionales: el Estado, el ejército, la iglesia. Desde que los seres humanos comenzaron a formar grupos para alcanzar objetivos que no podían lograr como individuos, la administración ha sido esencial para asegurar la coordinación de los esfuerzos individuales. A medida que la sociedad ha venido a confiar cada vez más en el esfuerzo del grupo y a medida que muchos grupos organizados se han vuelto grandes, la tarea de los administradores ha cobrado cada vez más importancia. Los administradores tienen la responsabilidad de emprender acciones que permitan que los individuos hagan sus mejores aportes a los objetivos del grupo. Administrar es observar lo que nos rodea. Es “una serie de actividades interdependientes destinadas a lograr que una cierta combinación de medios puedan generar una producción de bienes económicos o socialmente útiles”.


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A la administración también se le ha llamado “el arte de lograr que se hagan ciertas cosas a través de las personas”. Esta definición de Mary Parker , se centra en el hecho de que los gerentes cumplen las metas organizacionales haciendo que otros desempeñen las tareas que se requieren , no desempeñando ellos mismos esas tareas. La administración es eso y mucho mas, y de ahí que ninguna definición haya sido aceptada en forma unánime. Por esto se puede decir que la administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros de la organización, y de aplicar los demás recursos de ella para alcanzar las metas establecidas. El proceso es una forma sistemática de hacer las cosas. Definimos la administración como un proceso porque todos los administradores, prescindiendo de sus habilidades o aptitudes, realizan ciertas actividades interrelacionados con el fin de lograr sus metas deseadas. La definición indica asimismo que los administradores utilizan todos los recursos de la organización para alcanzar sus metas. Las personas son el recurso más importante de cualquier organización, pero los administradores limitarían sus logros si no recurrieran además a otros recursos disponibles. Por ultimo se afirma que la administración consiste en cumplir con las metas formuladas de la organización. Ello significa que los gerentes de cualquier organización tratara de conseguir finalidades especificas. Desde luego estos fines son peculiares de cada organización. La meta establecida de una universidad será dar a los estudiantes una educación integral en una comunidad académica. Cualquiera que sean las metas de una organización particular, la administración es el proceso en virtud del cual se consiguen esos objetivos. La administración nace con la humanidad por lo cual su carácter universal, se encuentra presente en todas partes, y en todos los ámbitos, esta imparte efectividad a los esfuerzos humanos, y en general es esencial para cualquier organismo social. A continuación se verán algunas de sus características y su importancia.

4.

CARÁCTERÍSTICAS Universalidad: El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social ya que dentro de estos siempre tiene que existir una coordinación sistemática de medios. Especificidad: La administración siempre se encuentra acompañada de ciencias de diferente índole como: la economía, la contaduría, la ingeniería entre otras, sin embargo esta mantiene su especificidad a pesar de su estrecha relación en los diferentes procesos. Unidad del proceso: A pesar de que el proceso administrativo este compuesto por diferentes etapas, este es único, este es constante, lo que varia es su grado de aplicación en los diferentes procesos en los cuales se desee aplicar. Siempre se debe mantener la interacción de sus elementos: planeación, ejecución, control, re direccionamiento.


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Unidad jerárquica: Todas las personas que tienen carácter de jefes en un organismo social, tienen un nivel de participación, este lógicamente esta dado en distintos grados y modalidades, forman "un solo cuerpo administrativo, desde el Gerente General, hasta el último mayordomo. También podemos señalar algunas características que diferencian a la administración de otras actividades humanas:  Es un actividad eminentemente social, es decir, esta hecha por, con y para las personas.  Busca un propósito, un objetivo que se traduce fundamentalmente en el progreso personal, empresarial y nacional.  Estos propósitos y objetivos se logran con el esfuerzo cooperativo y armónico de todas las personas que lo integran.  Si bien los objetivos se logran mediante las personas, sin embargo se debe diferenciar que la administración es la actividad en sí y no las personas que la cumplen.  Por la característica anterior debemos señalar que la administración es responsabilidad de todos, en todo nivel, y no sólo del grupo directivo, menos de los propietarios (inversionistas).  La administración al ser ejecutada por las personas, para que sea eficiente y efectiva, requiere de conocimientos, habilidades y actitudes de parte de las personas que la integran.  Finalmente siendo una actividad, por si misma no se puede valorar como buena o como mala, sino a través de los resultados que obtienen.

5.

IMPORTANCIA La administración brinda el éxito a cualquier organismo social ya que estos dependen directa o indirectamente de esta, porque necesitan administrar debidamente los recursos humanos y materiales que poseen. Una adecuada administración hace que se mejore el nivel de productividad. La administración se mantiene al frente de las condiciones cambiantes del medio, ante esta situación proporciona previsión y creatividad. Indudablemente su gran emblema es el mejoramiento constante. La eficiente técnica administrativa promueve y orienta al desarrollo de cualquier organismo social. Imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Posibilita hacer mejor uso de los recursos, evitando desperdicios y sobrecostos innecesarios. Permite aprovechar y desarrollar las potencialidades del factor humano.


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Siendo un actividad humana proporciona previsión e imaginación, evitando la rutina y la improvisación. Permite mantenerse alerta y salir al frente ante las situaciones cambiantes. La administración directamente relacionada al manejo y desarrollo de las empresas genera un fuerte impacto en la vida humana puesto que:     

Satisface necesidades espirituales y materiales fundamentales, principalmente de sus integrantes. Posibilita una mejor y mayor producción, por lo que se constituye en una fuente de riqueza para el país. Satisface adecuadamente las necesidades de la comunidad (consumidores). Mejora las condiciones ambientales, dando valor agregado al entorno socia y geográfico. En general busca la superación y bienestar de la sociedad. (1)

“En toda empresa la única posibilidad de competir, es aplicando una efectiva administración”.

6.

LA ADMINISTRACIÓN COMO CIENCIA, TÉCNICA Y ARTE

Para saber si la administración es arte, ciencia o técnica se definirá cada uno y luego se mostrarán algunas posiciones referentes a esta temática como la de Valladares Rivera y la de Kliksberg. Ciencia: o

o o o

Definición: Conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados, de validez universal, fundamentados en una teoría referente a verdades generales. Objeto: Conocimiento del mundo búsqueda de la verdad. Método: Investigación, observación, experimentación, encuesta. Fundamento: Leyes generales, principios.

Técnica: o

o o o

Definición: Conjunto de instrumentos, reglas, procedimientos y conocimientos, cuyo objeto es la aplicación utilitaria. Objeto: Aplicación o utilidad práctica. Método: Instrumentos, procedimientos, conocimientos científicos. Fundamento: Principio y reglas de aplicación práctica.

Arte:


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o

o o o

Definición: Conjunto de técnicas y teorías, cuyo objeto es causar un placer estético a través de los sentidos. También se dice de la virtud, habilidad o disposición para hacer bien una cosa. Objeto: La belleza, la habilidad de Expresión. Método: Técnicas, teorías, emotividad, creatividad. Fundamento: Reglas.

Según Valladares Rivera "La administración es indudablemente un arte y que la aplicación artística de los conocimientos seguirá siendo tal vez la mayor pericia de un gerente. Aunque el estado de la ciencia en la administración puede llamarse inexacto, también es una ciencia aunque no en el sentido lato de las ciencias físicas o naturales". Según Kliksberg: 1. Existe la posibilidad de un conocimiento científico de las organizaciones, o sea, de estructurar una ciencia de la administración. Dicha ciencia partiría de una premisa: las organizaciones, como otro fenómeno del mundo de lo natural y de lo social encausan su comportamiento dentro de determinadas regularidades y se propondría la explicación de dichas regularidades. Tendería a crear teorías explicativas del comportamiento de la organización. 2. Existe también la posibilidad de un conocimiento técnico de las instituciones, o sea, de una tecnología administrativa. Las técnicas de administración deberían basarse en las conclusiones alcanzadas por el conocimiento científico, y su objetivo sería el de orientar el comportamiento global de las organizaciones y el de cada una de sus áreas y componentes, hacia los objetivos deseados. Las técnicas se integrarían con cuerpos de normas, conformadas a nivel de los distintos tipos de problemas de la organización. 3. Las características de conocimiento artístico no guardan relación con el contenido de la administración. La administración no entraña una actitud de carácter espiritual, desarrollada por métodos intuitivos-vivénciales, ni su objeto es desde ya la creación artística. Los errores cometidos por diversos autores al asignarle la calificación de arte, obedecen al desconocimiento lingüístico o conceptual de las diferencias que guarda con el conocimiento artístico. Entonces...¿Ciencia, técnica o arte? La administración es en parte una ciencia porque se fundamenta en principios y métodos. Tiene su parte de técnica en la aplicación o utilidad practica. Y es en parte arte porque en la administración se necesita de creatividad para poder alcanzar los objetivos exitosamente. Por lo tanto la administración es un conjunto de las tres.


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Elementos

Ciencia

Técnica

Arte

Definición

Conjunto de técnicas y Conjunto de conocimientos teorías, cuyo objeto es causar ordenados y sistematizados, Conjunto de instrumentos, un placer estético a través de de validez universal, reglas, procedimientos y los sentidos. También se dice fundamentados en una teoría conocimientos cuyo objeto es de la virtud, habilidad o referente a verdades la aplicación utilitaria. disposición para hacer bien generales. una cosa.

Objeto

Conocimiento del mundo: Aplicación o utilidad práctica. búsqueda de la verdad.

Belleza. Habilidad. Expresión.

Método

Investigación. Observación. Experimentación. Encuestas.

Técnicas. Teorías. Emotividad. Creatividad.

Fundamento

Leyes Principios.

7.

Instrumentos. Procedimientos. Conocimientos científicos. generales. Principios y reglas aplicación práctica.

de

Reglas.

RELACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN CON OTRAS CIENCIAS

La administración tiene relación con las siguientes ciencias: La economía : aporta conceptos y técnicas como los de valor, capital, costo, rentabilidad, riesgos, etc. temas fundamentalmente en la administración de las empresas. La sociología : le ofrece la aplicación de categorías tales como: autoridad, jerarquía, conflictos, grupos,, poder. idiosincrasia, etc. que siempre están presentes en la práctica administrativa. La psicología : quizás la más pertinente, le ofrece sus aportes sobre motivación, caracteres, personalidad, expectativas. complejo, etc. La geografía : y dentro de ella prioritariamente la ecología la permiten a la administración conocer y aplicar las características inherentes para crear, establecer y hacer funcionar una empresa en algún lugar específico. La ética : resulta en estos tiempos quizás la más importante, donde la corrupción o falta de valores constituyen la característica predominante y constante de la práctica administrativa a todo nivel. La matemática : en cuanto ayuda, mediante los algoritmos, a la solución precisa de múltiples y complejos problemas que se presentan diariamente en las actividades administrativas. El derecho : entendido como el conjunto de normas que rigen la convivencia humana, evidentemente concibiendo la norma como medio. La política : en cuanto define, orienta, la actividad de los demás (individuos y grupos) para lograr el bienestar común.


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ECONOMÍA

POLÍTICA

DERECHO

SOCIOLOGÍA

PSICOLOGIA

ADMINISTRACIÓN

MATEMÁTICA

GEOGRAFÍA ÉTICA


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ADMINISTRACIÓN Y ADMINISTRADORES

1. CONCEPTO Es la persona que debe influenciar en los subordinados, para el logro de objetivos tanto personales como organizacionales o institucionales, este motivara efectivamente a los trabajadores y de él dependerá el rendimiento efectivo, él es el guía presta apoyo y da recompensas que van a contribuir a conseguir los objetivos y metas propuestas. Según el Dr. Mangisch, el administrador debe ser responsable en las cuatros actividades de la administración: Planeación: La planeación da a la organización sus objetivos y fija el mejor procedimiento para obtenerlos. Además, permiten: 1) Que la organización consiga y dedique los recursos que se requieren para alcanzar sus objetivos; 2) Que los miembros realicen las actividades acordes a los objetivos y procedimientos escogidos, 3) Que el progreso en la obtención de los objetivos sea vigilado y medido, para imponer medidas correctivas en caso de ser insatisfactorio. El primer paso en la planeación es la selección de las metas de la organización. Después se fijan los objetivos de Los departamentos. Una vez escogidos los objetivos se fijan los programas para alcanzarlos en una forma sistemática, su factibilidad y si serán aceptables a los directivos y empleados. Los planes hechos por la alta gerencia para la organización en general pueden abarcar períodos de hasta cinco o diez años, pero de acuerdo a los cambios que se viven hoy en día, este período puede ser menor dependiendo de la situación coyuntural por la que atraviese la empresa. La planeación que llevan a cabo en los niveles inferiores, los administradores de nivel primario o de nivel medio comprende períodos mucho más cortos.


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Organización: Es el proceso de disponer y destinar el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organización en una forma tal que puedan lograr los objetivos de la organización de manera eficiente. Objetivos diferentes requerirán un tipo especial de estructura de organización para poder ser realizados. Los administradores deben adecuar la estructura de la organización con sus objetivos y recursos, un proceso que se denomina diseño organizacional. Liderazgo: El liderazgo implica dirigir, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas fundamentales. Es una actividad muy concreta: requiere trabajar directamente con la gente. Al establecer la atmósfera adecuada, los administradores contribuyen a que los empleados den lo mejor de sí. Control: Por último, el administrador debe cerciorarse de que las acciones de los miembros de la organización la Eleven a la obtención de sus metas. Esta es la función de control y consta de tres elementos:    

Establecer normas de desempeño Medir el desempeño actual Comparar este desempeño con las normas establecidas Si se detectan deficiencias emprender acciones correctivas.

Mediante la función de control, el administrador mantiene la organización en la vía correcta sin permitir que se desvíe demasiado de sus metas.”

2.

NIVELES DE LOS ADMINISTRADORES

Administrador de Nivel Superior Responsables de la dirección general de la organización, establecen metas y objetivos generales, interrelacionan a la empresa con su entorno, y buscan y evalúan oportunidades de inversión. Administrador de Nivel Intermedio Responsables de una determinada área funcional, tiene a su cargo otros administradores de nivel primario. Labor dirigida a concatenar metas de la organización con los resultados del área. Nexo entre nivel primario y nivel superior. Administrador de Nivel Primario Responsable directo con el trabajo de los operarios de una determinada área funcional y se encarga de supervisar el trabajo de los mismos la dirección general de la organización, establecen metas y objetivos generales, interrelacionan a la empresa con su entorno, y buscan y evalúan oportunidades de inversión.


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3. DESTREZAS ADMINISTRATIVAS Según Robertz L. Katz “distingue tres tipos básicos de destrezas: Técnicas, humanas y conceptuales, que a su juicio, necesitan todos los administradores. Se desarrollan cada una de ellas a continuación:  Habilidad Técnica : Dominio de un conjunto de herramientas, procedimientos y técnicas que son dirigidas al cumplimiento de una tarea. Ejemplo : Procedimientos : Tramitación de pedidos Dpto. Producción : Elaboración de productos Dpto. de Ventas : Ventas del producto. Dpto. de Finanzas : Crédito al cliente. Dpto. de Contabilidad : Registro de la transacción. Técnicas : Presupuestación, Contabilidad de Costos. Planeación y control de inventarios, Evaluación y revisión de programas.  Habilidad Humana : Capacidad de interrelacionarse, de saber comunicarse, saber escuchar y entender a las personas (empatía), sin presiones, sino por voluntad propia, implica descubrir las necesidades de otros y motivarlos en ese sentido.  Habilidad Conceptual : Capacidad para percibir el panorama general, coordinar los intereses generales de la organización con las necesidades del entorno y de los propios trabajadores de la empresa. Katz afirma que pese a que estas tres destrezas son imprescindibles para una buena administración, su importancia relativa para un administrador en particular depende del nivel que ocupe en la organización La destreza técnica es muy importante en los niveles inferiores de la administración, en contraste con la capacidad humana que es importante para los administradores a cualquier nivel: como los administradores deben trabajar principalmente con otros, la habilidad que posean para detectar la capacidad técnica de sus subordinados es más importante que su propia calificación técnica: Por último, la importancia de la capacidad conceptual aumenta conforme una persona asciende en un sistema administrativo basado en los principios jerárquicos de la autoridad y la responsabilidad “... Pero podemos mencionar otra destreza que Harold Koontz hace mención:  Habilidad de Diseño : Capacidad para resolver problemas en beneficio de al empresa. Ser un buen ingeniero de diseño para deducir al solución práctica de un problema. Capaces de diseñar soluciones a los problemas que se enfrenten.


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4.

TRES NIVELES DEFINEN EL DESEMPEÑO DEL ADMINISTRADOR

El administrador debe actuar con : EFICIENCIA: Es la relación entre los recursos que se utilizan y el producto, procurando minimizar los costos. “Hacer las cosas correctamente” EFICACIA: Es la capacidad de escoger los objetivos apropiados y lograrlos. Tiene que ver con los fines “Hacer las cosas correctas”. EFECTIVIDAD: Es alcanzar los objetivos de la empresa haciendo el mejor uso de los recursos para lograrlos. Suma de E + E = EFECTIVIDAD. “Hacer Correctamente las cosas correctas”

5.

ROLES GERENCIALES A. ROLES INTERPERSONALES: -

FIGURA DIRECTIVA: Es el representante máximo de la organización tanto para fuera de ella como frente a los trabajadores y accionistas. Es considerado como el responsable de los éxitos y fracasos de la empresa. Define y encamina los grandes negocios, responde frente a los reclamos de los trabajadores, firma los contratos y representa a la empresa frente al Estado y al resto de agentes del entorno.

-

LIDER: Es el rol interpersonal mas importante, responsabiliza al gerente de las acciones de sus subordinados, cumple funciones orientadoras y encaminadoras del resto de individuos que integran la organización.

-

ENLACE: En su empresa y en el resto, las relaciones con los que nos rodean son imprescindibles, tanto fuera como al interior de la misma, así surgen los buenos negocios, las buenas relaciones, se solucionan problemas, se aprovechan oportunidades y se eleva la productividad.

B. ROLES INFORMATIVOS: -

SEGUIMIENTO: El recurso mas valioso para las empresas hoy en día es la información, con la ayuda de la tecnología se debe buscar constantemente tanto dentro y fuera de la empresa ese recurso relevante que permita tomar las mejores decisiones para el desarrollo de la empresa.

-

DIVULGACIÓN: La información conseguida será importante en la medid que sea distribuida entre los miembros de la organización, para que todos se involucren en las decisiones y aporten a la solución del problema o al aprovechamiento de la oportunidad.

-

VOCERO: Este rol se cumple al interior de la empresa, pero su verdadera importancia radica al exterior de ella, ya que es importante que los que nos rodean conozcan información sobre nuestras acciones.


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C. ROLES DE TOMA DE DECISIONES: -

EMPRENDEDOR: Papel fundamental de todo administrador. Este rol exige tomar decisiones aceptando riesgos en escenarios no certeros pero donde existen oportunidades que otros no pueden aprovechar.

-

MANEJO DE CONTRATIEMPOS: El administrador debe prepararse para solucionar todo tipo de problemas, se requiere de su capacidad analítica para analizar el problema y sobre todo encontrar las cusa y solucionarlas.

-

ASIGNACIÓN DE RECURSOS: Rol importante porque su habilidad se pone en juego para saber disponer racionalmente los recursos según las prioridades para asignarlo a sus subordinados.

-

NEGOCIAR: Esta función la deberá cumplir con igual importancia dentro y fuera de la empresa; al interior de ella para negociar con sus trabajadores para satisfacer sus necesidades y sobre todo para involucrarlos en las decisiones que se tomen sobre la empresa. Al exterior negociar con los proveedores, con los socios estratégicos, con los clientes y con los competidores.

EL ADMINISTRADOR RESPONSABLE DE CUATRO ACTIVIDADES BASICAS


POSEE DESTREZAS Y ROLES GERENCIALES DEBE ACTUAR CON EFICIENCIA, EFICACIA Y EFECTIVIDAD

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EL PROCESO ADMINISTRATIVO

1.

CONCEPTO:

Primero definiremos lo que es un proceso: Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarios para llevar a cabo una actividad o lograr un objetivo. Podemos definir al Proceso Administrativo como el conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral. Según Lyndall F. Urwick a estas fases les llama: mecánica y dinámica de la administración. Para este autor la mecánica administrativa es la parte teórica de la administración en la que se establece lo que debe hacerse, es decir, se dirige siempre hacia el futuro. Mientras que la dinámica se refiere a cómo manejar de hecho el organismo social ,

FASE MECÁNICA

PLANEACIÓN ORGANIZACIÓN


FASE DINÁMICA

DIRECCIÓN CONTROL

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LA FASE MECÁNICA comprende a la planeación (trata más o menos de que cosas se van a realizar en la empresa, se realizan planes, programas, presupuestos, etc.) y la organización (de como se va a realizar y se cuenta con los organigramas, recursos, funciones...) Planeación: propósitos, objetivos, presupuestos, procedimientos.

estrategias,

políticas,

programas,

Organización: División del trabajo y de la coordinación; jerarquización, departamentalización, descripción de funciones. LA FASE DINÁMICA aquí está la dirección que se encarga de ver que se realicen las tareas y para ello cuenta con la supervisión, liderazgo, comunicación, y motivación y por último, encontramos al control que es el encargado de decir cómo se ha realizado, que se hizo, como se hizo, y compara los estudios. Dirección: Toma de decisiones, integración, motivación, comunicación, y supervisión Control: Establecimiento de estancares, medición, retroalimentación y corrección.

2.

UNIVERSALIDAD DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

El proceso tiene aplicación universal y los gerentes lo pueden aplicar, no importando el tipo de empresa de que se trate. Es utilizado donde varias personas trabajan juntas para el logro de objetivos comunes . Este proceso lo puede utilizar un gerente de una empresa constructora e igualmente lo utilizará un gerente de una tienda de departamentos. Así mismo, este proceso puede ser utilizado en cualquier nivel de la organización ya sea directivo o simplemente de supervisión. La naturaleza del proceso administrativo se basa en: PLANEACIÓN:   

Contribución de los objetivos Extensión de la planeación Eficacia de los planes

ORGANIZACION   

Objetivos cuantificables Claro concepto de actividades o actividades involucradas Área clara y concisa de la autoridad o de la decisión


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DIRECCIÓN   

Propósito de la empresa Factores productivos Naturaleza del factor humano

CONTROL    

Establecer estándares Medición Corrección Retroalimentación

Aparte, George Terry establece que estas fases están constituidas por distintas etapas que dan respuesta a cinco cuestionamientos básicos de la administración: PROCESO ADMINISTRATIVO ETAPAS Planeación

 

3.

¿Qué se quiere hacer? Qué se va a hacer

Organización



¿Cómo se va a hacer?

Dirección



Ver que se haga

Control



¿Cómo se ha realizado?

VENTAJAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO. 

Se ofrece un marco de trabajo conceptual



Proporciona fundamentos para el estudio de la administración promoviendo el entendimiento de lo que es la administración.



Son factibles de las contribuciones de otras escuelas administrativas ya que puede usarse lo mejor del pensamiento contemporáneo administrativo.



Se obtiene flexibilidad, si bien es aplicable a una variedad de situaciones, se da al usuario el margen necesario para adaptarlo a un conjunto particular de situaciones.



Se reconoce flexibilidad y arte de la administración y se fomenta la mejor manera de utilizarlo en una forma práctica.



Se proporciona una genuina ayuda a los practicantes de la administración. El patrón del proceso hace que el gerente analice y entienda el problema y lo lleve a determinar los objetivos y los medios para alcanzarlos.


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4.



Los principios de la administración están derivados, refinados y aplicados y sirven como directrices necesarias para una útil investigación administrativa.



Se estimula el desarrollo de una filosofía determinada de la administración, cada una de las fases de sus aplicación requiere servirse de valores, convicciones del gerente y el entendimiento de los objetivos, recursos en torno del cual opera.

EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN LA PRÁCTICA

Es más fácil entender un proceso tan complejo como la administración si se descompone en partes y se identifican las relaciones básicas entre cada una de ellas. Este tipo de descripciones llamadas modelos han sido usadas desde hace mucho tiempo. En la práctica, el proceso de administrar no entraña cuatro series de actividades independientes, o ligeramente relacionadas, sino un grupo de acciones interrelacionadas. Por ejemplo, las medidas correctivas que presentamos como una actividad de control, muchas veces entraña un ajuste de los planes.

La naturaleza interactiva del proceso administrativo

PLANEACIÓN Los gerentes usan la lógica y los métodos para analizar metas y acciones.

CONTROL Los gerentes se aseguran de que la organización se dirige hacia los objetivos y metas.

ORGANIZACIÓN Los gerentes ordenan y asignan el trabajo, la autoridad y los recursos para alcanzar las metas.

DIRECCIÓN Los gerentes dirigen influyen y motivan a los empleados para que realicen las tareas esenciales.


29

5.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CADA FUNCIÓN FUNDAMENTAL EN LA ADMINISTRACIÓN

Planeación        

Aclarar, Ampliar y determinar los objetivos. Pronosticar. Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se hará el trabajo. Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos. Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos y mejores de desempeñar el trabajo Establecer políticas, procedimientos y métodos de desempeño. Anticipar los problemas futuros. Modificar los planes a la luz de los resultados del control.

Organización        

Subdividir el trabajo en unidades operativas. Agrupar las obligaciones operativas en puestos operativos. Reunir los puesto operativos en unidades manejables y relacionadas. Aclarar los requisitos del puesto. Seleccionar y colocar a los individuos en un puesto adecuado. Utilizar y acordar la autoridad para cada miembro de la administración. Proporcionar facilidades personales y otros recursos. Ajustar las organizaciones a la luz del resultado del control.


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Dirección        

Poner en práctica la filosofía de participación por todos los afectados por la decisión o acto. Conducir o retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo. Motivar a los miembros. Comunicar con efectividad. Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial. Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo buen hecho. Satisfacer las necesidades de los empleados a través de esfuerzos en el trabajo. Revisar los esfuerzos de la ejecución a la luz de los resultados del control.

Control        

Comparar los resultados con los planes en general. Avaluar los resultados contra los estándares de desempeño Idear los medios efectivos para medir las operaciones. Comunicar cuales son los medio de medición. Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y variaciones. Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias. Informar a los miembros responsables de las interpretaciones. Ajustar el control a la luz de los resultados del control.


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Cuestionario de la Primera Unidad

1. 2. 3. 4. 5.

¿Cuál es la diferencia entre Administración y Gestión? Explique la eficacia, eficiencia y efectividad ¿Cuáles son los roles informativos? ¿Cuáles son los niveles de desempeño del administrador? Explique las habilidades técnicas, humanas y conceptuales del administrador. 6. ¿Por qué es importante el proceso administrativo? 7. ¿En qué se diferencia la etapa dinámica de la etapa mecánica del proceso administrativo? 8. ¿Cuáles son las ventajas del proceso administrativo?


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“Todos los triunfos nacen cuando nos atrevemos a comenzar”.


33

CAPITULO


II

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ORGANIZACIÓN

1.

SIGNIFICADO DE LA PALABRA ORGANIZACIÓN Idalberto Chiavenato en su obra Introducción a la Teoría General de la Administración, cuando trata sobre el Enfoque Neoclásico de la Administración hace una distinción de la palabra Organización en dos principales significados: 

Organización como entidad orientada hacia objetivos específicos y estructurada de manera deliberada. La organización es una entidad social porque está constituida por personas, y se halla orientada hacia objetivos porque está diseñada para alcanzar resultados, por ejemplo, obtener ganancias, proporcionar satisfacción social, etc. Esta estructurada deliberadamente porque divide el trabajo, y su ejecución se asigna a los miembros de la organización. En este sentido la palabra Organización significa: Empresa.



Organización como función administrativa y parte integrante del proceso administrativo. En este sentido, organización se refiere al acto de organizar, integrar y estructurar los recursos y los órganos involucrados en su administración, establecer relaciones entre ellos y asignar las atribuciones de cada uno.

ORGANIZAR

PLANEACIÓN

-Dividir el trabajo -Agrupar el trabajo en una estructura lógica -Designar a las personas para que las lleven a cabo -Asignar recursos -Coordinar esfuerzos


DIRECCIÓN

CONTROL

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Lo que estudiaremos en este capítulo es la ORGANIZACIÓN COMO FUNCIÓN ADMINISTRATIVA que forma parte del Proceso Administrativo. 2.

ALCANCE DE LA ORGANIZACIÓN

El alcance de la organización se desarrolla en tres niveles diferentes, los cuales detallan en el siguiente cuadro a manera de resumen, desarrollándose mas adelante con detalle:

ALCANCE

CONTENIDO

RESULTANTE

TIPO DE DISEÑO

3.

Nivel Institucional

Diseño Organizacional

La empresa como totalidad

Nivel Intermedio

Diseño Departamental

Cada departamento por separado

Nivel Operacional

Diseño de Cargos y Tareas

Cada tarea o apenas una tarea

Tipos de organización

Tipos de Departamentalización

Análisis y descripción de cargos

COMPONENTES BÁSICOS PARA ORGANIZAR:

Máximo Espinoza Salcedo en su libro Administración de Empresas hace referencia a los siguientes componentes que se debe tener en cuenta para organizar: a) El Trabajo.- Que constituye la primera base y se refiere a ¿QUÉ SE HACE? b) Las Relaciones.- Es la base que coordina e integra los componentes, elementos, funciones y demás factores. Y responde a ¿CÖMO LO HACE?. c) El Ambiente o Lugar de Trabajo.- Indica el lugar adecuado para efectuar la acción y se refiere a ¿DÖNDE LO HACE? d) El Personal.- Lo constituye el personal que ha de ejecutar el trabajo (actividades, experiencias y conocimientos) que deben tomarse en cuenta. Y responde a ¿QUIËN LO HACE?. Idalberto Chiavenato indica que la función de organizar consta de cuatro elementos los que se relacionan también con los elementos de Máximo Espinoza: TAREAS: las tareas son el trabajo realizado en las diferentes empresas, las cuales dan lugar a la especialización de las actividades y las funciones. Estas últimas se derivan de los objetivos de la planeación y son la base de la organización. Las funciones se subdividen en tareas.


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PERSONAS: cada persona es designada para ocupar un cargo, que es una porción específica del trabajo global. En principio esa designación debería tener en cuenta habilidades, aptitudes, intereses, experiencia, práctica, y comportamiento de cada persona. ÓRGANOS: el trabajo y las personas se agrupan en órganos, en la medida en que tengan características u objetivos semejantes. Los órganos se disponen en niveles jerárquicos y áreas de actividades. RELACIONES: anteriormente, se entendía por relaciones toda interacción entre el hombre y los órganos de la empresa con su trabajo, pero hoy en día se entiende como la interacción del hombre con su trabajo, con demás personas ya sean del mismo sector o de otro y la del hombre con situaciones fuera del trabajo.

COMPONENTES BÁSICOS TAREAS ¿Qué se Hace?

PERSONAS ¿Quién lo Hace?

RELACIONES ¿Cómo lo Hace?

ÓRGANOS ¿Dónde lo Hace?


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4.

DEFINICIÓN DE LA ORGANIZACIÓN COMO FUNCIÓN ADMINISTRATIVA DENTRO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO Sobre la definición de Organización tenemos a los siguientes autores: 

Samuel C. Certo define a la función administrativa de Organizar como el proceso de establecer el uso ordenado de todos los recursos del sistema administrativo. El uso ordenado hace énfasis en el logro de las metas del sistema administrativo y contribuye a que los gerentes no solo hagan explícitas las metas sino que aclaren que recursos utilizaran para alcanzarlas. La organización adecuada de estos recursos aumenta la eficiencia y la eficacia de su uso.



El costarricense José Galván Escobedo dice que la organización "Consiste en determinar qué actividades son necesarias para cualquier propósito, arreglarlas en grupos y luego asignarlas a individuos”.



El brasileño Adalberto Chiavenato la define como: "La determinación de las interrelaciones entre los órganos o cargos, definidos lógicamente a través de normas, directrices, reglamentos de la organización para el logro de sus objetivos".



Para otros, organizarse es sinónimo de departamentalizar, entendiendo al departamento como al conjunto de funciones afines, asignadas a personas, quienes deben cumplir sus funciones con los recursos pertinentes y en un ambiente físico determinado.

5. IMPORTANCIA DE ORGANIZAR Samuel Certo manifiesta que la función administrativa es muy importante para el sistema administrativo, porque es el mecanismo básico que usan los gerentes para llevar acabo los planes de acción. Además porque organiza, crea y mantiene las relaciones entre todos los recursos de la empresa, al indicar cuales recursos se utilizarán para cuales actividades específicas y cuándo, dónde y cómo se van a utilizar. Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización son: 

   

Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión, contracción, nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organización. Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social. Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzo. Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.


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6.

PROPÓSITOS DE LA ORGANIZACIÓN  Permitir la consecución de los objetivos primordiales de la empresa lo más eficientemente y con un mínimo esfuerzo.  Eliminar duplicidad de trabajo.  Establecer canales de comunicación.  Representar la estructura oficial de la empresa.

7.

PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ORGANIZACIÓN La función de Organización se sustenta en los siguientes principios: Principio de la especialización. "Cuando más se mide el trabajo, dedicado a cada empleado a una actividad mas imitada y concreta, se obtiene, de suyo, mayor eficiencia, precisión y destreza. La especialización sola es útil cuando se tiene conocimiento general del campo de que dicha especialización es parte; de lo contrario, se desconocen las relaciones de la actividad propia con las demás, con mengua en la eficiencia. Así, una persona especializada en selección de personal, pero que ignora los principios generales de las relaciones industriales, fácilmente cometerá serios errores. La especialización tiene como limites los que impone la naturaleza humana del trabajo; cuando no se reconocen, fácilmente se llega a una superespecialización, que produce monotonía, o lesiona la dignidad humana del trabajador, reduciendo a una mera maquina o parte mecánica del sistema. Además, a base de ir haciendo que el especialista sepa cada vez mas, de un campo menor llega a hacerle especialista en actividades que prácticamente carecen de importancia. Principio de la unidad de mando. "Para cada función debe existir un solo jefe". En este principio establece la necesidad de que cada subordinado no reciba ordenes sobre una misma materia de dos personas distintas. Esto es esencial para el orden y la eficiencia que exige la organización: "Nadie puede servir a dos señores". "Un cuerpo con dos cabezas, dice Urwick, es tan monstruoso en lo administrativo, como un cuerpo humano con dos cabezas en lo biológico". La especialización, para obtener mayor eficiencia, estableció la división por funciones; la unidad de mando, para lograr también esa mayor eficiencia, establece su coordinación a través de un solo jefe, que fije el objetivo común, y dirija a todos a lograrlo. Principio de equilibrio dirección-control. "A cada grado de delegación debe corresponder el establecimiento de los controles adecuados, para asegurar la unidad de mando".


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División de Trabajo: Establece la necesidad de diferenciar y clasificar las actividades de acuerdo al tipo de recursos y al avance de los conocimientos y que obligan a la especialización funcional. Ejemplo: Finanzas, Producción, Marketing, Cómputo, etc. Límite de Control: Según este principio la organización debe diseñarse de tal manera que un jefe tenga una relación y control efectivo sobre un número determinado de subalternos. Separación de Control: Este principio indica que la unidad orgánica o persona que cumple una tarea no puede controlarse así misma. Por lo tanto el control debe separarse de la ejecución. Autoridad: En toda organización debe asignarse autoridad, es decir la potestad para mandar, dar órdenes y hacerse obedecer. Ejemplo: El Gerente General sobre la Gerente de Área, éstos sobre los Jefes de División, etc. Responsabilidad: Es el correlato de la autoridad, según el cual la persona revestida de autoridad debe asumir los riesgos "éxitos o fracasos" que implica el ejercicio de la autoridad. Jerárquico o Gradual: Toda organización se estructura en niveles o escalones con jerarquía descendente, por donde fluyen las decisiones. Ejemplo: En un ministerio existen los niveles: Ministerial, Vice Ministerial, Dirección Nacional, Dirección y Jefes de Unidad. Mayor Uso o Mayor Interés: Una función o una unidad orgánica deben estar ubicados donde se haga mas uso de ellos. Ejem. Un departamento de almacén podría depender de una unidad productiva y no necesariamente de la Unidad de Logística. Unidad de Objetivo: La estructura de la organización debe reflejarlos fines y objetivos propios para los cuales fue establecido. La estructura debe responder a la razón de ser (fines/objetivos) de la empresa y a sus estrategias. La Flexibilidad: Para adecuarse a los cambios; la Estabilidad: para mantenerse pese a los cambios; y la Eficiencia: Para lograr los objetivos con el menor costo posible, son principios adicionales para organizar.

8.

EL PROCESO ORGANIZACIONAL

Muchas personas tenemos la idea de formar un negocio o empresa, y siempre nos preguntamos ¿Qué haremos?, a ésta pregunta encontramos respuesta cuando planificamos; y la otra pregunta ¿Cómo lo haremos? ¿Cómo organizarnos? ¿Por dónde empezar?; entonces la respuesta dará como resultado el establecimiento de los pasos a seguir para organizar, los cuales forman parte de un proceso llamado PROCESO ORGANIZACIONAL O PROCESO DE ORGANIZAR, los modelos que presentan diferentes autores veremos a continuación:


40

Robbins Stephen P. manifiesta que el Proceso de Organización se define como la creación de la estructura de una organización. Ese proceso es importante y cumple muchos propósitos, entre ellos:

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Dividir el trabajo por realizar en tareas y departamentos específicos. Asignara las tareas y responsabilidades relacionadas con las tareas individuales. Coordinar las diferentes tareas de carácter organizacional. Agrupar las diferentes tareas en unidades. Establecer relaciones entre individuos, grupos departamentos. Determinar las líneas formales de autoridad.

El reto para los gerentes consiste en diseñar una estructura organizacional que permita a los empleados realizar su trabajo con eficiencia y eficacia, alcanzando al mismo tiempo las metas y objetivos de la organización. Para Otoniel Oyarce las ideas fuerza que definen a la organización como función del proceso administrativo se refieren a la (a) clasificación de actividades, que deben ser (b) asignadas a personas para su ejecución, mediante(c) las relaciones entre sí y (d) con el uso de recursos, a fin de lograr los objetivos institucionales, que constituyen precisamente los elementos a tener en cuenta en todo proceso de organización: a) las actividades, b) las personas, c) las relaciones y d) el ambiente físico. Para este autor la organización implica una interrelación conceptual de los siguientes elementos:

OBJETIVOS

(a)

(b)

asignadas

Actividades

(c)

mediante

Personas a

(c)

en un

Relaciones

Ambiente Físico y Recursos

A partir de estos elementos se puede describir las tareas que comprende el proceso metodológico para organizar:


41

1º Enunciado de objetivos (razón de ser o giro de la empresa). 2º Identificación de actividades –para el logro de objetivos. 3º Clasificación y agrupación de actividades según diversos criterios. 4º Asignar personal adecuado a cada grupo de actividades según los requisitos y calificaciones exigidos. 5º Asignar un jefe a cada grupo de personas, asignándole la autoridad necesaria para ejercer su jefatura. 6º Informar a cada persona las funciones que se le asignan así como sus relaciones con los demás. 7º Establecer canales de comunicación por donde fluyan las relaciones de autoridad, responsabilidad y coordinación necesarios para dinamizarla organización. 8º Elaborar Manuales y Reglamentos de Organización y Funciones y otros instrumentos que regulen la organización. Samuel Certo propone el siguiente proceso: 1. 2. 3. 4. 5.

Reflexione sobre planes y objetivos. Establezca cuales son las principales tareas. Divida las principales tareas en subtareas. Destine recursos e instructivos para las subtareas. Evalúe los resultados de la estrategia organizativa implementada.

LOS CINCO PASOS PRINCIPALES DEL PROCESO ORGANIZACIONAL RETROALIMENTACIÓN

PASO 1

PASO 2

Reflexione sobre planes y objetivos

Establezca cuáles son las principales tareas

PASO 3

PASO 5

Destine recursos e instructivos para las subtareas

Divida las principales tareas en subtareas

PASO 4 Evalúe los resultados de la estrategia organizativa implementada





El primer paso que daría el gerente en una empresa para comenzar el proceso organizacional sería reflexionar sobre los planes y los objetivos de la misma. Dado que la planeación implica determinar como la empresa alcanzará sus objetivos, y organizar implica determinar cómo se utilizarán los recursos de la empresa para activar los planes, el gerente puede comenzar a organizar al entender la planeación. El segundo y tercer paso del proceso de organizar se centra en las tareas que se van a ejecutar dentro del sistema administrativo. El gerente debe designar las tareas o trabajos principales que se van a desarrollar en la empresa y de esas tareas deben subdividirse en subtareas.


42

 

El cuarto paso se orienta a que una vez dada las tareas a cada una de las personas en la empresa, éstas deben recibir también las instrucciones específicas de lo que deben hacer correspondiente a su tarea. En el quinto paso el gerente recoge información sobre cómo esta funcionando la estrategia establecida.

Harold Koontz nos dice existe una lógica fundamental para la organización y está inmersa en un proceso que consta de los siguientes seis pasos: 1. Establecimiento de los objetivos de la empresa. 2. Formulación de los objetivos, políticas y planes de apoyo. 3. Identificación, análisis y clasificación de las actividades necesarias para cumplir esos objetivos. 4. Agrupación de esas actividades de acuerdo con los recursos humanos materiales disponibles y con la mejor manera de utilizarlos dadas las circunstancias. 5. Delegación al responsable de cada grupo de la autoridad necesaria para el desempeño de las actividades. 6. Enlace horizontal y vertical de los grupos entre sí, por medio de relaciones de autoridad y flujos de información. James Stoner describe el proceso de cinco pasos de Ernest Dale acerca de lo que es organizar: 1. Hacer una lista del trabajo que necesita realizarse para alcanzar los objetivos de la organización. El objetivo de un hospital, por ejemplo, de cuidar a los enfermos, incluiría actividades que abarcarían desde la comprar de equipo y abastecimiento, hasta la contratación del personal y la solicitud de autorización o reconocimiento de distintas organizaciones sociales. 2. Dividir todo el trabajo en actividades que puedan desempeñar lógica y cómodamente individuos o grupos. A esto nos referimos como división del trabajo. 3. Combinar las actividades de manera lógica y eficiente. Al hecho de agrupar empleados y actividades lo llamaremos, por lo general, departamentalización. 4. Establecer mecanismo para la coordinación. Esta integración de los esfuerzos individuales, de grupo y de departamento, facilita el logro de los objetivos. 5. Controlar la efectividad de las estructuras organizacionales y ajustarlas a las necesidades. Podemos concluir que un proceso formal de organización para una empresa cualquiera que sea el tamaño de ésta debe considerar las siguientes preguntas: 1. ¿Cuáles son los objetivos que debemos alcanzar en base a la planificación que hemos realizado? 2. ¿Qué actividades debemos desarrollar para alcanzar esos objetivos determinados en la planeación? 3. ¿Cómo y dónde agrupamos esas actividades? 4. De acuerdo a las actividades que debemos realizar ¿Qué recursos debemos asignar y a quién asignamos esos recursos? 5. ¿Cómo y con quiénes debemos coordinar nuestras actividades para lograr los objetivos? 9.

DIFERENCIA ENTRE ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL


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 Organización Formal: Se entiende por organización formal, en general, la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada. Pero describir a una organización como “formal” no significa que contenga nada inherentemente inflexible o indebidamente limitante. Para proceder correctamente a la organización, un administrador debe generar una estructura que ofrezca las mejores condiciones para la contribución eficaz del desempeño individual, tanto presente como futuro a las metas grupales. La organización formal debe ser flexible, debe dar lugar a la discrecionalidad, la ventajosa utilización del talento creativo y el reconocimiento de los gustos y capacidades individuales en las organizaciones (empresas) más formales. No obstante, en una situación grupal los esfuerzos individuales deben canalizarse hacia metas grupales y organizacionales.  Organización Informal: Chester Barnard, autor del libro clásico de administración The Functions of the Executive, describió a la organización informal al conjunto de actividades personales sin un propósito común consciente, aunque favorable a resultados comunes. Keith Davis, de Arizona State University, describió a la organización informal como “una red de relaciones personales y sociales no establecida ni requerida por la organización formal pero que surge espontáneamente de la asociación entre sí de las personas”. De este modo, son organizaciones informales (relaciones que no aparecen en un organigrama) el grupo que trabaja en los talleres, el personal del sexto piso, el equipo que se reúne a jugar boliche, el equipo de fútbol, el grupo de ajedrez, etc. Organización formal e informal.

Presidente

Organización formal

Vicepresidentes et c. Gerentes Divisionales et c. Gerentes departamentales

Organización informal: “Asiduos” al café matutino

Organización informal: Equipo de boliche


Organización informal: Grupo de ajedrez

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DISEÑO ORGANIZACIONAL

El diseño organizacional incluye la definición de la estructura básica de la empresa y cómo dividir y asignar la tarea empresarial entre departamentos, divisiones, equipos y cargos, aspectos que generalmente se divulgan en los organigramas, los manuales de la organización y las descripciones de cargos. Cuando el diseño organizacional no es adecuado a las necesidades de la empresa, son frecuentes las reorganizaciones y reestructuraciones. 1. REQUISITOS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL El diseño organizacional constituye una de las prioridades de la administración, pues define cómo funcionará la organización y cómo se aplicarán y distribuirán sus recursos. El diseño organizacional contribuye de cuatro maneras diferentes a la organización; es decir, procura atender cuatro requisitos fundamentales. 

Como estructura básica: a través de la división del trabajo organizacional y la asignación de los recursos empresariales para que el sistema pueda funcionar integrada y satisfactoriamente. La estructura básica define cómo se dividirá la tarea de la empresa (a través de la especialización vertical, llamada jerarquía, y de la especialización horizontal llamada departamentalización), así como el formato organizacional más adecuado al negocio de la empresa. En consecuencia, la estructura básica se refiere a los aspectos estáticos de la organización y corresponde a una radiografía del cuerpo organizacional donde están representados los órganos y partes que componen la organización (o tareas funcionales: producción, mercadeo recursos humanos, finanzas), aunque existe una fuerte tendencia a que las funciones organizacionales pierdan gradualmente su importancia como estructura básica (como criterio de división del trabajo, de departamentalización), mientras el foco principal se desplaza hacia la formación de equipos y hacia los procesos organizacionales orientados al cliente. Esto significa que la organización funcional está siendo sustituida paulatinamente por una organización basada en equipos multifuncionales dedicados a los procesos empresariales. El resultado ha sido el aplanamiento de la pirámide organizacional (downsizing) y la reducción de niveles jerárquicos .intermedios para aproximar la base a la cima de la organización, al mismo tiempo que se sustituyen los departamentos definitivos por equipo autónomos y transitorios, así como la asignación de las actividades-medio a terceros (outsourcing) para concentrarse en la esencia medular (core business), es decir, en las actividades esenciales para el cumplimiento de la misión organizacional.



Como mecanismo de operación: para indicar a los miembros de la empresa lo que deben (y lo que no deben). hacer, por medio de descripciones de cargos procedimientos y rutinas de trabajo, normas y reglamentos internos, estándares


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de desempeño, sistemas de evaluación de desempeño, etc. De esta manera, el mecanismo de operación se basa en la existencia de normas, reglas y reglamentos y define los aspectos dinámicos de la organización y se refleja a través de los manuales de la organización o de las rutinas y procedimientos. En consecuencia, con la introducción de la reingeniería y otros tipos de programas de cambios organizacionales, las rutinas y los procedimientos están perdiendo gradualmente su importancia como mecanismo de operación, en detrimento de la focalización en la misión organizacional y en las metas y resultados que deben alcanzarse. Esto significa una inversión de valores. El énfasis en los medios y comportamientos estandarizados cede su lugar a un fuerte énfasis en los objetivos y en las metas que deben cumplirse. Llámese a esto administración por objetivos, participativa, o participación en los resultados, lo importante es que cada vez más las personas tienen mayor libertad para escoger los medios necesarios que permitan alcanzar los fines deseados, así como los incentivos y las recompensas que sirven de motivación personal para lograr y sobrepasar metas y resultados. La remuneración variable está detrás de esta fuerte tendencia para transformar a las personas en empresarios internos de la organización que vistan la camiseta de la empresa y se dediquen en cuerpo y alma como verdaderos dueños del negocio. El resultado ha sido la transformación de los objetivos organizacionales en objetivos individuales de las personas involucradas. 

Como mecanismo de decisión: establece el proceso de toma de decisiones para encontrar consonancia entre los objetivos globales de la organización y los objetivos específicos de cada uno de los órganos o equipos que la componen. Este mecanismo define el poder de tomar decisiones dentro de la organización, y la autoridad que de allí se deriva. Corresponde a la distribución del poder ya la jerarquía de autoridad para tomar decisiones dentro de la organización. No obstante, existe una fuerte tendencia a la descentralización de la autoridad para desplazar el proceso decisorio hacia el punto focal donde se realiza el trabajo. Así, cada empleado se convierte en algo más que un simple ejecutor de su actividad, puesto que pasa a trabajar como si fuera el gerente de su negocio, reuniendo la información necesaria y tomando las decisiones para resolver el problema del cliente, sea interno o externo. Cada empleado deja de focalizar a su jefe (que era su único punto de contacto con el resto de la organización) y pasa a focalizar su cliente interno, es decir, el siguiente empleado en la cadena de actividades que forma el proceso orientado al cliente, para satisfacer sus necesidades y exigencias. En vez de mirar hacia arriba, al jefe, mira hacia el lado, a su colega. La obediencia al jefe cede lugar a la necesidad de atender al cliente interno o externo.



Como mecanismo de coordinación entre las partes: define cómo debe armonizar e integrar la organización sus diferentes partes, en función de la división del trabajo organizacional. Mientras la estructura básica divide el trabajo y diferencia las partes, el mecanismo de coordinación integra y da coherencia al todo. Es la búsqueda de la integración para compensar la diferenciación de la tarea organizacional. El mecanismo de coordinación es un medio de aglutinar y unir las diversas partes de la organización, para lograr la integración y la sinergia como un todo. Sin embargo, en la actualidad existe una fuerte tendencia a descentralizar la coordinación organizacional y sustituir los mecanismos tradicionales de integración por una focalización en el cliente interno, para concebir cada cargo y cada persona de la organización como el eslabón de una cadena de valor en que cada cual tiene un proveedor (en sentido ascendente) y un cliente (en sentido descendente). Esto permite que cada persona o cargo sea


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focalizado como un sistema que importa insumos de un proveedor y exporta resultados hacia un cliente. Cada cargo o persona necesariamente debe comunicar sus exigencias y necesidades al proveedor y averiguar cuáles son las exigencias y necesidades del cliente, para satisfacer sus expectativas y mejorar gradual y continuamente la calidad del trabajo. En el extremo final de la cadena, el cliente externo recibe un servicio cada vez mejor y orientado a la excelencia. El trabajo en grupo y solidario pasa a sustituir el trabajo individual y solitario. La unión hace la fuerza y mejora los resultados. Si su nombre es kaizen o calidad total, el hecho es que las personas trabajan mejor y con mayor satisfacción cuando hacen el trabajo en conjunto y participan activamente en las decisiones y acciones emprendidas para alcanzar los resultados. Conviene recordar que la calidad externa nunca es mayor que la calidad interna. Cuando se logra la calidad interna en el extremo final de la cadena, el cliente sale satisfecho con el servicio prestado. Los cuatro requisitos deben ser atendidos de manera simultánea. Lo importante es notar que las nuevas tendencias están cambiando radicalmente el formato y el contenido del diseño organizacional. Además, el diseño organizacional está dejando de constituir el esquema impositivo de limitación de las personas y estandarización de su comportamiento, para convertirse en un esquema amigable de apoyo y soporte para que las personas puedan relacionarse mejor, procesar la información, tomar decisiones respecto de su trabajo, desarrollar intelectualmente sus actividades, compartir con su equipo, mejorar el proceso de trabajo, focalizar el cliente interno o externo, alcanzar metas y resultados fijados por consenso con sus superiores, y participar en los resultados y metas alcanzados o superados. Con estas tendencias, el diseño organizacional dejó de ser una finalidad en si mismo, hasta transformarse en un medio adecuado para integrar personas y en una herramienta para ayudarlas a desarrollar sus actividades. Los cuatro requisitos fundamentales en el diseño organizacional.

2.

Estructura básica

Diferenciación

Mecanismo de operación

Reglas y reglamentos

Mecanismo de decisión

Jerarquía de autoridad

Mecanismo de coordinación

Integración

CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

El diseño organizacional debe reunir y compatibilizar cuatro características principales: diferenciación, formalización, centralización e integración. En las diversas empresas, cada una de estas características varía enormemente originando diseños organizaciona1ales heterogéneos, razón por la cual no existen dos empresas con


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diseños iguales. Veamos cada una de estas características del diseño organizacional, recordando siempre que ellas interactúan entre sí y que son interdependientes.

Diferenciación Se refiere a la división del trabajo en departamentos o subsistemas y en capas de niveles jerárquicos. La diferenciación puede ser: a. Horizontal: en departamentos o divisiones, mediante la departamentalización. b. Vertical: en niveles jerárquicos, mediante la creación de escalones de autoridad.

Organigrama que indica la diferenciación horizontal (departamentos o divisiones) y la diferenciación vertical (diferentes niveles jerárquicos).

Cuanto mayor sea la complejidad de las actividades requeridas por el ambiente externo y cuanto mayor sea la diversidad de las tareas ejecutadas, mayor deberá ser la diferenciación interna de la organización. Esto significa que cuanto mayor sea la variedad de clientes y consumidores y cuanto mayor sea la variedad de productos y servicios, mayor será la diferenciación existente en la organización. Cuanto mayor sea la diferenciación, mayor será la heterogeneidad de la organización, por el hecho de tener mayor número de departamentos y niveles jerárquicos. La diferenciación es la responsable de la complejidad organizacional, pues muchos niveles jerárquicos y departamentos diferentes exigen esquemas de integración y enlace para coordinar el funcionamiento y obtener la armonía en la totalidad, lo cual impone esquemas adicionales que acarrean costos para la organización. El problema consiste en saber cuánto diferenciar internamente una organización para que funcione mejor. La tendencia moderna se orienta más hacia la generalización que hacia la especialización, más hacia equipos integrados y transitorios de trabajo que hacia órganos definitivos y separados, más a juntar que a separar. El enfoque sistémico subyace tras esta fuerte tendencia de aglutinación.


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Formalización Se refiere a la existencia de reglas y reglamentos que prescriben cómo, cuándo y por qué se ejecutan las tareas. La formalización es el grado en que las reglas y reglamentos se definen explícitamente para gobernar el comportamiento de los miembros de la empresa. El carácter formal impone cierto ritual dentro de la organización. Cuanto mayor sea la formalización, mayor es la existencia de normas de conducta, rutinas y procedimientos, formularios y documentos, con el fin de comprobar las actividades, métodos y procesos rígidos para acatar la legislación vigente, archivos para guardar información escrita, certificados, firmas reconocidas, aprobaciones y aspectos similares. El objetivo es documentar, registrar y comprobar a través de papeles que pueden ser archivados y guardados durante años. Cuanto mayor sea la formalización, más burocrática, mecanicista, cerrada, rutinaria, definida y programada se torna la empresa. La formalización puede hacerse mediante: a. b.

c.

El cargo: a través de especificaciones relacionadas con el cargo en sí, como la descripción de éste. El flujo de trabajo: a través de instrucciones y procedimientos detallados sobre cómo ejecutar las tareas2, como el proyecto de elaboración de un producto. Las reglas y los reglamentos: a través de formalización de reglas y procedimientos para todas las situaciones posibles, especificando quién puede (o no puede) hacer ciertas cosas, cuándo, dónde para quién y con qué autorización.

La formalización sirve para reducir la variabilidad humana, impone rigidez y obediencia y elimina la libertad personal, para asegurar que las cosas se ejecuten exactamente de acuerdo con lo previsto. Sin embargo, la tendencia moderna se orienta más hacia la confianza en las personas que hacia el énfasis en reglas y reglamentos de la organización, hacia la desburocratización y desregulación, y hacia la libertad y participación de las personas, que hacia la imposición de reglas y reglamentos.

Centralización Se refiere a la localización y distribución de la autoridad para tomar decisiones. La centralización implica concentración de las decisiones en la cima de la organización, es decir, en el nivel institucional, con poca o ninguna delegación en el nivel intermedio. En la centralización, todas la decisiones deben ser llevadas hacia la cúpula, para que ésta apruebe o decida. El dirigente debe asumir todas las decisiones dentro de la organización, incluso sus numerosos detalles. Cuanto mayor sea la centralización, más autoridad se concentra en el nivel más elevado de la jerarquía. La dependencia y el sometimiento son totales y los niveles intermedio y operacional se vuelven meros repetidores de las decisiones tomadas en la cúpula. Cuanto mayor sea la descentralización, más autoridad se delega y distribuye en los niveles inferiores de la jerarquía, para que la ejecución de las tareas sea más apropiada a las características locales y las necesidades del cliente que la organización busca. La descentralización exige tres condiciones fundamentales: la primera, que todas la personas involucradas tengan un conocimiento claro y uniforme de la misión de la organización y de las estrategias globales para realizarla; la segunda es la capacitación profesional de las personas para que aprendan a diagnosticar las situaciones y tomar correctamente las decisiones que se requieren, y adaptarlas a los objetivos de la organización, y la tercera es la motivación personal para involucrarse conscientemente en


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los objetivos organizacionales y esforzarse con determinación para alcanzarlos de la mejor manera posible. La ventaja de la descentralización, cuando va acompañada de esas tres condiciones fundamentales consiste en que la organización utiliza todos los cerebros involucrados y no sólo uno o algunos de ellos: el del dirigente y el de los más próximos a éste.

Organización Central

Organización descentralizada

Decisiones Decisiones

Decisiones Decisiones

Nivel Institucional

Nivel Intermedio

Nivel operacional

Centralización y Descentralización. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA CENTRALIZACIÓN Ventajas de la centralización

Desventajas de la centralización

1.

Las decisiones las toman los administradores, que tienen una visión global de la empresa.

1.

Las decisiones las toman administradores que están lejos de los hechos.

2.

Quienes toman decisiones, situados en la cima de la organización, están generalmente mejor entrenados y preparados que los que se hallan en los niveles inferiores.

2.

Quienes toman decisiones y están situados en la cima casi nunca tienen contacto con los trabajadores ni con las situaciones involucradas.

3.

La eliminación de los esfuerzos duplicados reduce los costos operacionales.

3.

Líneas de comunicación más largas producen demoras prolongadas.

4.

Cuando se centralizan ciertas funciones, como compras, se origina mayor especialización y aumenta la exigencia de habilidades.

4.

Los administradores situados en niveles Inferiores se sienten frustrados porque no entran en el proceso de decisión.

5.

Las decisiones son más coherentes con los objetivos empresariales.

5.

Al involucrar muchas personas en la comunicación, hay más posibilidad de error y de la distorsión propia de la subjetividad.

El mayor desperdicio cometido deliberadamente en nuestras organizaciones no son las pérdidas financieras, los daños materiales, los atrasos en la producción, la baja productividad, los costos elevados, la calidad deficiente, etc., pues aunque éstos son, sin la menor duda, problemas importantes, se derivan de un problema mucho mayor: el enorme y continuo desperdicio del talento, de la capacidad profesional y la motivación de las personas, en especial el desperdicio del recurso humano más elevado y sofisticado: la


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inteligencia, la masa encefálica que produce creatividad e innovación en la solución de problemas, casi siempre rechazada para privilegiar la actividad mecánica rutinaria y mantener el statu quo. Así, el capital intelectual se arroja por las cañerías de la fábrica o de la oficina. Por estas razones, la descentralización es uno de los caminos indicados en la gestión moderna de las empresas. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACION Ventajas de la descentralización

Desventajas de la descentralización

1.

Quienes ejecutan las tareas decisiones con más rapidez.

pueden

tomar

1.

Puede presentarse falta de información coordinación entre departamentos.

y

2.

Quienes toman la decisión tienen más Información sobre la situación.

2.

Mayor costo por administrador, debido a más entrenamiento y mejor salario de los administradores en los niveles inferiores.

3.

Mayor involucramiento en las decisiones crea mayor moral y motivación entre los mandos medios.

3.

Los administradores tienden a adoptar una Visión más estrecha y pueden defender más el éxito de sus departamentos que el de la empresa como un todo.

4.

Proporciona buen entrenamiento para los mandos medios.

4.

Las políticas y procedimientos pueden variar enormemente en los departamentos.

Una técnica de descentralización es el concepto de centro de utilidades. Una subunidad desempeña las principales actividades en un producto o línea de productos. Su administrador se parece al director general de una pequeña empresa, pues es el responsable, junto con la dirección de la empresa, de la utilidad que genera su unidad. En estas condiciones, cada subunidad puede ser creada como un centro de utilidad relativamente autónomo y autosuficiente. El administrador es responsable por completo de los resultados y posee autoridad suficiente para cumplir tal responsabilidad. Las divisiones Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile y Cadillac, de la empresa norteamericana General Motors, constituyen un ejemplo clásico. Cada una de estas divisiones automotrices no sólo es autónoma, sino que compite con las otras divisiones en el mercado automovilístico. Aunque la autoridad no esté totalmente descentralizada, pues todas las divisiones deben armonizar sus decisiones en función de las políticas y directrices emanadas de la presidencia, las divisiones funcionan como centros de utilidad. Integración Se refiere a los medios de coordinación y enlace de las partes de la organización. Cuanto mayor sea la diferenciación, más heterogénea es la estructura de la empresa y mayor la necesidad de coordinar las diferentes partes de la organización, con el fin de obtener un funcionamiento coherente, armónico y sinérgico. La división del trabajo provocada por la diferenciación fragmenta las grandes tareas en partes menores. Para evitar la dispersión, debe haber alguna interrelación e interconexión. La integración es el proceso que facilita el enlace, y se lleva a cabo a través de medios de coordinación intraorganizacional. Los esquemas de integración más utilizados son: a. Jerarquía administrativa b. Departamentalización c. Asesoría (staff) d. Comisiones y fuerzas de tareas e. Reglas y procedimientos


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f. Objetivos y planes g. Distribución física o arquitectura Cada uno de estos esquemas de integración merece una explicación. a. Jerarquía administrativa: es la solución común a los problemas de integración entre dos o más subunidades de una empresa que deben reportarse al mismo superior o que deben integrar sus actividades para facilitar la comunicación, resolver conflictos obtener sinergia de esfuerzos, etc. La "cadena de mando", conjunto de posiciones administrativas que ligan las unidades principales con las menores, funciona como un mecanismo intrínseco de integración para resolver conflictos y coordinar las actividades en toda la organización. b. Departamentalización: es un proceso de diferenciación organizacional en que la división del trabajo se hace en sentido horizontal, provocando la especialización en departamentos. Aunque este tema se tratará en el próximo capítulo, abordaremos aquí la departamentalización desde el punto de vista de la integración. La departamentalización es una alternativa estructural capaz de resolver problemas de integración, pues permite rediseñar las fronteras de las subunidades para incluir las interdependencias dentro de las nuevas fronteras de las subunidades, que pueden ser administradas con más facilidad. c. Asesoría (staff): el problema de la sobrecarga de la jerarquía se soluciona empleando la asesoría por intermedio de asistentes del ejecutivo de línea o de especialistas funcionales, y permite aumentar la cantidad de información que aquella posición de la jerarquía puede procesar, el número de decisiones que puede tomar y el volumen de conflictos que puede resolver. Sin embargo, existen dos restricciones a la utilización del staff como esquema integrador: la primera es el costo, especialmente en las pequeñas empresas donde la asesoría casi siempre requiere tener un tamaño pequeño. La segunda es que el staff puede resolver algunos problemas de integración pero también crea un problema particular de integración: el conflicto entre los órganos de staff y los de línea en las subunidades. d. Comisiones y fuerzas de tareas: las comisiones y fuerzas de tareas pueden utilizarse para facilitar la integración de subunidades de la empresa. Para facilitar la coordinación entre ventas y producción, los ejecutivos de las dos subunidades pueden reunirse con sus auxiliares principales para analizar los problemas. Las reuniones, comisiones y fuerzas de tareas son mecanismos integradores que permiten resolver problemas de integración que otros mecanismos no logran. Mientras la jerarquía administrativa puede procesar sólo cierta cantidad de información y tomar decisiones en un periodo, y mientras las reglas y los procedimientos y los objetivos y planes pueden tratar sólo situaciones rutinarias, las comisiones y fuerzas de tareas no tienen estas limitaciones. Su desventaja está en el costo, pues exigen la dedicación de muchas personas durante cierto periodo, así como habilidades de los miembros para tomar decisiones en grupo. e. Reglas y procedimientos: constituyen otro mecanismo para aligerar sobrecarga de la jerarquía. Cuando las situaciones de decisión son rutinarias e incluyen partes de la organización, es posible establecer reglas y procedimientos sobre la manera como deben tomarse. Las reglas y procedimientos constituyen decisiones ya tomadas por la empresa, y que las partes involucradas deben seguir cuando enfrentan determinada situación. La mayor ventaja de este mecanismo es su bajo costo en el logro de la integración. No obstante, sólo debe emplearse cuando pueden establecerse reglas inteligentes y cuando


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la situación implicada es suficientemente estable para compensar el diseño de reglas y procedimientos que se utilizarán durante mucho tiempo.

f. Objetivos y planes: tienen una función semejante a las reglas y los procedimientos, pero durante un tiempo limitado. Es un mecanismo de integración utilizado para conciliar partes de la organización que operan con relativa independencia entre sí pero que precisan integrar los resultados. Es el caso de las áreas de ingeniería de producto, producción y marketing de una empresa, que trabajan independientemente en sus actividades específicas pero deben ser coordinadas para establecer las modificaciones de un producto en sus programas de diseño y producción, y en las fechas de sus actividades. Los objetivos y planes constituyen medios que facilitan la integración cuando las circunstancias que los rodean no sean imprevisibles ni muy cambiantes. La mayor restricción en este esquema de integración es el costo, pues crear objetivos y planes inteligentes y realistas requiere tiempo y energía. En algunas circunstancias, cuando las situaciones no son complejas, es uno de los mecanismos de integración menos costosos. g. Distribución física o arquitectura: es otro elemento del diseño organizacional que facilita la integración entre unidades o personas mediante la distribución física (lay out) o territorial de los diversos elementos, los equipos o las personas. La arquitectura permite la proximidad física, que torna más fácil la comunicación, la distribución de oficinas capaces de facilitar los contactos entre las personas y los sitios abiertos que ayudan a aproximarlas entre sí. El derribo de barreras, como paredes y fronteras físicas, la eliminación de salas personales, los sitios reservados en cafeterías y estacionamiento, muestran que la distribución física moderna está ahí para aproximar y no para distanciar a las personas. COSTOS Y BENEFICIOS DE LOS MÉTODOS DE INTEGRACIÓN Métodos de integración Jerarquía administrativa

Ventajas

Limitaciones

Proporciona una red capaz de unir todas las unidades funcionales de una organización en conjunto.

Puede convertirse en una sobrecarga, y no funcionar. Una amplitud de control muy estrecha es onerosa y paraliza.

Facilita la integración entre las funciones.

No facilita la integración entre las diferentes funciones.

Departamentalización

Asesoría (staff)

Comisiones, fuerzas de tareas (contacto directo)

Puede complementar la jerarquía administrativa y auxiliar en el desempeño de una función bastante integradora.

Pueden abordar un gran número problemas y decisiones imprevisibles.

de

Costo alto. También puede crear sus propios problemas de integración (entre línea y staff).

Alto costo. Las personas involucradas deben poseer habilidades necesarias para tomar decisiones en grupo.

Reglas y procedimientos

Constituye un medio económico para obtener integración entre asuntos rutinarios.

Limitados a asuntos rutinarios. El empleo exagerado puede traer consecuencias disfuncionales.

Planes y objetivos

Puede integrar muchos asuntos no rutinarios, que no logran los procedimientos ni las reglas.

Costo alto, en especial en tiempo y esfuerzo.

Distribución física

En ciertas circunstancias, puede ser una solución barata.

Puede ser onerosa. Puede minar la competencia especializada.

Organizaciones muy diferenciadas y con muchos departamentos y diversos niveles de autoridad exigen multiplicidad de mecanismos integradores, con el fin de garantizar la


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coordinación necesaria para el funcionamiento de todo el sistema. Esto aumenta los costos administrativos y operacional es y genera otros tipos de problemas de integración. La solución está en la simplicidad organizacional y en la utilización de equipos de trabajo multifuncionales y autónomos. Todas estas cuatro características del diseño organizacional (diferenciación formalización, centralización e integración) deben sintonizarse y dimensionarse de manera adecuada para que el sistema sea coherente e integrado.

Las cuatro principales características del diseño organizacional. BAJO GRADO

Poca división del trabajo. Pocos órganos y departamentos. Pocos niveles jerárquicos. Homogeneidad

Diferenciación

Mucha división del trabajo. Muchos órganos y departamentos. Muchos niveles jerárquicos. Heterogeneidad

Formalización

Exagerada burocratización. Exceso de reglas y reglamentos escritos. Coacciones y restricciones

Mucha delegación de autoridad. Descentralización de las decisiones hacia los niveles inferiores. Autonomía

Centralización

Ninguna delegación de autoridad. Centralización de las decisiones en la cúpula. Dependencia

Poca coordinación entre niveles y departamentos. Poca cohesión.

Integración

Mucha coordinación entre niveles y departamentos. Cohesión.

Poca burocratización. Pocas reglas y reglamentos escritos. Libertad

3.

ALTO GRADO

AMPLITUD DE CONTROL

La amplitud de control (o amplitud administrativa) se refiere al número de subordinados que cada órgano o cargo puede supervisar de manera adecuada. Cuanto mayor sea la amplitud, mayor será el número de subordinados y, en consecuencia, menor el grado de atención y control que el superior puede prestarles. La amplitud de control influye en la estructura organizacional dándole un formato o configuración peculiar. En las empresas que tienen gran amplitud de control, la configuración global de la organización es típicamente plana. La estructura plana tiene pocos niveles jerárquicos y grandes grupos de trabajo en cada nivel. En las empresas donde existe pequeña amplitud de control, la configuración global de la organización es típicamente alta: tiene


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una larga cadena de autoridad (muchos niveles jerárquicos) y pocos grupos de trabajo en cada uno de los niveles jerárquicos. En las organizaciones" altas", caracterizadas por largas cadenas de mando –debido al gran número de niveles jerárquicos- y por estrecha amplitud de control, la comunicación vertical se congestiona y retarda, y se filtra distorsionada por diferentes interpretaciones, complicaciones o generalizaciones durante el camino. Las decisiones que vienen desde el nivel institucional hacia el nivel operacional avanzan lentamente y los canales de comunicación conducen información inadecuada o inexacta a los niveles siguientes. Amplitud de control: organizaciones plana y alta.

ORGANIZACIÓN “ALTA”

ORGANIZACIÓN “PLANA”

La amplitud de control se halla ligada directamente al principio de la unidad de mando: cada subordinado recibe órdenes sólo de un superior, es decir, cada subordinado se reporta únicamente a un jefe. El principio de la unidad de mando constituye la base de la jerarquía de autoridad, que se extiende desde la cima hasta la base de la organización, a la cual Fayol denominó principio escalar o cadena de mando.

PEQUEÑA

Pocos subordinados. Mando restringido. Amplitud administrativa estrecha. Organización “alta” y alargada.

GRANDE

Amplitud de control


Muchos subordinados. Mando amplio. Amplitud administrativa amplia. Organización “plana” y baja. 55

Amplitud de control y sus características La amplitud de control produce gran impacto en el tiempo que puede disponer cada administrador para influir en cada uno de sus subordinados. La amplitud de control está influenciada por varios factores: 1.

Tecnología utilizada: cuanto más compleja sea la tecnología, menor será la amplitud, gracias a la atención que se requiere. 2. Interdependencia de los subordinados: si el flujo de trabajo interconecta subordinados, el superior tiene problemas de coordinación que exigen menor amplitud de control. Si los subordinados no están interconectados, existe menor necesidad de coordinación, lo cual permite mayor amplitud de control. 3. Semejanza de fundones de supervisión: la supervisión se torna más sencilla cuando los subordinados hacen las mismas cosas, lo cual permite ejercer la supervisión sobre un gran número de personas. 4. Competencia (capacidades) de los subordinados: cuanto más experimentados y entrenados estén los subordinados, menos supervisión se necesitará, lo cual permite una mayor amplitud de control. 5. Utilización de asistentes personales: los administradores que tienen asistentes personales que preparan informes y recolectan datos disponen de más tiempo para supervisar y pueden tener una mayor amplitud de control. 6. Supervisión delegada: en la medida en que las empresas se vuelven más complejas, los individuos pasan a tener varios superiores. Las asesoráis y los servicios de staff proporcionan orientación, servicios especializados y apoyo que permiten al administrador aumentar su amplitud de control. 7. Estabilidad del ambiente: favorece gran amplitud de control. Cuando el ambiente es inestable e impone variación en las actividades de la empresa que crean necesidades de mayor coordinación, se presenta reducción en la amplitud de control. Entre estas influencias, el administrador puede escoger la amplitud de control adecuada para proporcionar el apoyo o la autonomía que pretende conceder a sus subordinados.

4.

TIPOS TRADICIONALES DE ORGANIZACIÓN

Existen tres tipos tradicionales básicos de estructura organizacional: organización lineal, organización funcional y organización línea-staff. 4.1 Organización Lineal: Es la estructura organizacional más sencilla y antigua, y se basa en la autoridad lineal. La autoridad lineal es una consecuencia del principio de la unidad de mando: significa que cada superior tiene autoridad única y absoluta sobre sus subordinados y que no la comparte con ninguno. La organización lineal o estructura lineal tiene sus orígenes en los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica de los tiempos medievales. Entre el superior y los subordinados existen líneas directas y únicas de autoridad (que significa el derecho


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organizacional de exigir el cumplimiento de órdenes y ejecución de tareas) y de responsabilidad (que significa el deber o la obligación de seguir órdenes y ejecutar tareas). Debido a estas líneas de autoridad y responsabilidad, se presenta la cadena de mando.

A

Presidente

B

Directores

D

Gerentes

F

Jefes

Supervisores

H

C

E

G

I

Cadena de mando de Fayol Características de la organización lineal Las principales características de la organización lineal son: a.

b.

c.

d.

Autoridad lineal o única: consecuencia de la aplicación del principio de unidad de mando, según el cual el superior tiene autoridad única y exclusiva sobre su subordinado. La autoridad lineal es una autoridad de mando. Líneas formales de comunicación: las comunicaciones entre las unidades y las personas se hacen únicamente a través de líneas existentes en el organigrama. Toda unidad o posición descrita en el organigrama (con excepción de aquellas situadas en la cima o en la base) posee dos terminales de comunicación: uno orientado hacia la cima, que lo liga a la posición superior y que representa su responsabilidad frente al escalón más elevado de la jerarquía, y otro orientado hacia abajo, que lo liga a las posiciones directamente subordinadas y que representa su autoridad sobre el escalón más bajo. Cada superior centraliza las comunicaciones en línea ascendente, de modo que éstas son lineales y formales, limitadas exclusivamente a las relaciones formales descritas en el organigrama. Centralización de las decisiones: como el terminal de la comunicación liga la posición subordinada a su superior, y a la escala de arriba, la autoridad lineal que rige toda la empresa se centraliza en la cima del organigrama. Los canales de responsabilidad se conducen a través de los niveles jerárquicos, de manera que se extiendan hasta la base de la organización. Forma piramidal: consecuencia de la centralización de la autoridad en la cima de la organización, de la cadena de mando y de la unidad de mando, la organización lineal presenta una conformación típicamente piramidal. A medida que se asciende en la escala jerárquica, disminuye el número de unidades o posiciones de cada nivel.


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Ventajas de la organización lineal La estructura lineal presenta ventajas importantes, pues son estructuras sencillas y de fácil comprensión que delimitan con claridad las responsabilidades de las unidades o posiciones involucradas. Es el tipo de organización indicado para pequeñas empresas o para empresas que operan en ambientes estables o con tecnologías estables. Desventajas de la organización lineal Sin embargo, las restricciones y desventajas de la estructura lineal son numerosas e importantes. La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y la inflexibilidad de la organización, lo cual dificulta la innovación y la adaptabilidad de la empresa a nuevas situaciones o condiciones. La autoridad lineal basada en el mando puede tornarse autocrática, pues enfatiza en la función de la jefatura y el mando. El jefe se vuelve generalista y no está en condiciones de especializarse en algún ramo. Y lo peor es que a medida que la empresa crece, la estructura lineal conduce de manera inexorable a la congestión de las líneas formales de comunicación, en especial en la cima de la organización, debido a la centralización de las decisiones y de la autoridad. Así mismo, las comunicaciones, por obedecer a la escala de jerarquía, se vuelven indirectas, lentas, y están sujetas a intermediarios y distorsiones. 4.2

Organización funcional

La organización funcional es la estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especialización de las funciones. El staff o asesoría funcional se deriva de este principio, que separa, distingue y especializa. En la antigüedad, el staff se hallaba constituido por los jefes homéricos que aconsejaban a los reyes de Grecia y por el consejo de los sabios que asesoraban a los reyes anglosajones. Más recientemente se nota que, a medida que las empresas crecen y su ambiente se torna variable y competitivo, aumenta considerablemente la necesidad de tener órganos especializados capaces de proporcionar consejo e innovaciones rápidas y sustanciales. Esta flexibilidad, indispensable en la organización competitiva e innovadora, es una de las principales fallas de la estructura lineal que sólo funciona en un ambiente estable y rutinario. Taylor fue uno de los defensores de la organización funcional al enfrentarse con el excesivo y variado volumen de atribuciones concentradas en los capataces de producción de una siderúrgica estadounidense que adoptaba la organización lineal. Taylor sostenía que la especialización del obrero debería estar acompañada por la especialización de los supervisores y la gerencia, mediante la estructura funcional. Características de la organización funcional Las características de la organización funcional son: a.

Autoridad funcional o dividida: la organización funcional se basa en la autoridad funcional (sostenida en la especialización y el conocimiento) y no en la autoridad lineal (basada en la jerarquía y en el mando). En ésta, cada subordinado se reporta a varios superiores especializados simultáneamente, en el tema de la especialidad de cada uno. En la organización funcional ningún superior tiene autoridad total (autoridad lineal) sobre los subordinados, sino autoridad funcional, que es parcial y relativa y se deriva de su especialidad. Esto representa una negación total


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b.

c.

d.

del principio de unidad de mando, tan importante para Fayol. En la organización funcional predomina la subordinación múltiple. Líneas directas de comunicación. las comunicaciones entre los órganos o cargos existentes en la organización se efectúan directamente, sin necesidad de intermediación, pues no siguen la cadena de mando. La organización funcional busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los niveles y áreas de la organización. Descentralización de las decisiones: las decisiones se delegan a los órganos o cargos especializados que posean el conocimiento necesario para implementarlas mejor. De ahí la descentralización de las decisiones típicas de la organización funcional. Énfasis en la especialización: la organización funcional se basa en la primacía de la especialización de todos los órganos o cargos en todos los niveles de la organización. Cada órgano o cargo contribuye con su especialidad a la organización.

Ventajas de la organización funcional La organización funcional tiene algunas ventajas interesantes. Proporciona el máximo de especialización en los diversos órganos o cargos de la organización y permite que cada cual se concentre única y exclusivamente en su trabajo especifico. Al contrario del generalismo de la organización lineal, la estructura funcional permite profundizar en el desempeño de la especialización. También proporciona mejor supervisión técnica y desarrolla comunicaciones directas, más rápidas y sin intermediación de otros niveles, lo cual reduce posibles distorsiones. También separa las funciones de planeación y control de las funciones de ejecución. El órgano de planeación sólo elabora la planeación, y el órgano de ejecución se concentra exclusivamente en la ejecución. Desventajas de la organización funcional La organización funcional también presenta desventajas severas. La sustitución de la autoridad lineal por la autoridad funcional, que es relativa y dividida, implica la disolución de la autoridad de mando y de la exigencia de obediencia y disciplina, aspectos característicos de la estructura lineal. Cuando recibe orientación diversa de dos órganos especializados, un órgano no siempre hace lo que se le solicita, y menos cuando la orientación especializada es contradictoria o incompatible. Por otro lado, la subordinación múltiple acarrea problemas de distribución de la autoridad. Como cada subordinado se reporta funcionalmente a varios superiores -cada uno de los cuales es especialista en determinada función- y como existen funciones que se superponen existe siempre la posibilidad de que el subordinado busque la orientación del especialista menos indicado para su problema, porque no siempre las personas saben exactamente a quién recurrir para resolver las dificultades. Esto conduce a pérdida de tiempo y a confusiones imprevisibles. Además, existe una fuerte tendencia a competir entre los especialistas, lo cual es una fuente enorme de conflictos dentro de la organización, y genera animosidad, resentimientos, oposición y resistencia a la cooperación. Por último, la subordinación múltiple puede traer confusión en cuanto a los objetivos más Importantes por alcanzar. 4.3 Organización línea-staff Con el crecimiento y la complejidad de las tareas de las empresas, la estructura lineal fue insuficiente para proporcionar eficiencia y eficacia. Las unidades y posiciones de línea (que tienen autoridad lineal) se concentraron en alcanzar los objetivos principales de la empresa y delegaron la autoridad en servicios especializados, y las atribuciones


59

marginales, a otras unidades y posiciones de la empresa. Así mismo, las unidades y posiciones de línea se liberaron de una serie de actividades y tareas para dedicarse exclusivamente a los objetivos básicos de la empresa, como producir, vender, etc. Las demás unidades y posiciones de la empresa que recibieron aquellos encargos pasaron a denominarse asesoría (staff) y les correspondió la prestación de servicios especializados y de consultoría técnica, influyendo indirectamente en el trabajo de los órganos de línea mediante sugerencias, recomendaciones, consultoría, prestación de servicios, como planeación, control, procesamiento de datos, informes, etc. De este modo, los órganos de staff asesoran a los órganos de línea mediante especialización técnica. Mientras los especialistas de staff profundizan en determinado campo de actividades, los gerentes de línea detentan la jerarquía de la organización. Características de la organización línea-staff La organización línea-staff es un tipo mixto e híbrido de organización: los órganos de línea (unidades de línea) están directamente relacionados con los objetivos vitales de la empresa (como producir y vender) y tienen autoridad lineal sobre la ejecución de las tareas orientadas a sus objetivos, mientras que los órganos de staff (unidades de staff o de asesoría) se hallan indirectamente relacionados con los objetivos de la empresa (porque no ejecutan tareas de producción y ventas, por ejemplo) y no tienen autoridad lineal, sino autoridad funcional de asesoría sobre la ejecución de las tareas orientadas a esos objetivos.

Estructura lineal (jerárquica)

Estructura Lineal-staff

Funciones de staff Las principales funciones del staff están relacionadas con: a. Servicios: es decir, actividades especializadas, como contabilidad, compras, personal investigación y desarrollo, procesamiento de datos, publicidad, etc., realizadas y ejecutadas por el staff.


60

b.

c.

Consultoría y asesoría: asistencia jurídica, métodos y procesos, consultoría laboral, etc., proporcionados por el staff como medios de orientación y recomendación. Seguimiento: significa acompañar y evaluar determinada actividad o proceso, sin intervenir o influir en él. El staff generalmente se preocupa por conseguir datos, elaborar informes y llevar a cabo investigaciones, acompañamiento de procesos, etc. d. Planeación y control: casi siempre, las actividades de planeación y control son delegadas a los órganos de staff; en consecuencia, la planeación y el control financiero o presupuestario, la planeación y control de producción, la planeación y control de mantenimiento de máquinas y equipos, el control de calidad, etc., son actividades desarrolladas por el staff.

Atribuciones del staff en los niveles institucional, intermedio y operacional

NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN Institucional

Intermedio

Operacional

Consultoría, Consejería, Asesoría, Recomendación

Prestación Y ejecución De servicios especializados

Ventajas de la organización línea-staff La estructura línea-staff presenta una serie de ventajas: a.

b.

Garantiza asesoría especializada e innovadora (unidades de staff), manteniendo el principio de unidad de mando (unidades de línea). La organización línea-staff tiene la ventaja de ofrecer un área de asesoría y prestación de servicios (como órganos orientados hacia la consultoría legal, investigación y desarrollo, personal relaciones públicas, publicidad, etc.), con predominio de la estructura lineal y conservando el principio de unidad de mando sobre los subordinados directos. Actividad conjunta y coordinada de órganos de línea y de staff. Mientras los órganos de línea se responsabilizan de la ejecución de las actividades básicas y fundamentales de la empresa (como producir y vender), los órganos de staff se responsabilizan de la ejecución de servicios especializados (como financiar, comprar gerenciar recursos humanos, planear y controlar. etc.).


61

Desventajas de la organización línea-staff La estructura línea-staff presenta algunas restricciones y ciertas dificultades. Una de Está es la posibilidad de crear conflicto entre los órganos de línea y de staff. Como el Asesor de staff no tiene autoridad lineal sobre los ejecutores y como el gerente de línea no tiene tiempo ni preparación profesional para especializarse, los conflictos entre línea y staff se caracterizan por: a.

b.

c.

d.

e.

El asesor de staff es generalmente un técnico con preparación profesional, mientras que el hombre de línea es un hombre que tiene práctica, promovido por la experiencia y por los conocimientos adquiridos en el trabajo. Uno trata con el conocimiento, el otro con la experiencia inmediata. El asesor generalmente tiene menos edad y mejor formación académica, pero menos experiencia. El hombre de línea ascendió en la jerarquía debido a la experiencia adquirida en el curso de los años. Las diferencias de formación y de edad predisponen al personal de línea para que rechace las ideas del staff. El personal de línea puede considerar que los asesores pretenden escamotearle parte de su autoridad, para aumentar su prestigio y mejorar su posición. Al planear y recomendar, el asesor no asume la responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que presenta. La situación es propicia al conflicto porque, ante cualquier dificultad, el asesor puede asegurar que su plan falló por ineptitud del personal de línea en la ejecución, mientras el personal de línea puede argumentar que el plan no podía llevarse a la práctica y sólo se quedaba en la teoría. La asesoría eleva los costos fijos de la empresa, debido a los gastos operacionales y salarios de los especialistas. Surge la preocupación del personal de línea por los resultados financieros de la contribución del staff a las operaciones de la empresa.

Esto conduce a que los asesores presenten muchos planes e ideas para justificar su costo. En realidad, es difícil obtener un equilibrio dinámico entre línea y staff, de modo que ambos tengan un comportamiento cooperativo e integrador.


62

Organización línea-staff en una empresa fabril.

Director general

Departamento Jurídico

Director Financiero

Análisis de costos

Cuentas por cobrar

Departamento de recursos humanos

Departamento de compras

Departamento de ingeniería de productos

Departamentos de compras

Control presupuestal

Cuentas por pagar

Tesorería

Departamentos de línea

=

Departamentos de staff

=

Ingeniería de mantenimiento

Control de calidad

Fabricación

Director comercial

Montajes


Acabado

Investigación

de mercado

Ventajas región central

Publicidad

Ventajas región norte

Ventajas región sur

63

TÉCNICAS ORGANIZATIVAS

El ORGANIGRAMA

1.

Concepto:

El Organigrama. Es la representación gráfica de la estructura de una empresa. Se le denomina también: organograma, diagrama de organización, diagrama de estructura, pirámide de cargos, etc. 2.

Importancia

La importancia de estos esquemas radica en que mediante ellos, se puede conocer en forma precisa el sitio o lugar que le corresponde a cada individuo dentro de la organización; así, tanto los altos ejecutivos como el resto del personal, (especialmente el recientemente incorporado), podrá apreciar dónde encaja en la organización dónde está ubicado, cuál es la estructura general de la empresa, a quiénes tiene en un nivel superior y a quiénes tiene bajo su nivel; es decir, a quien debe obedecer ya quiénes puede mandar, facilitando la orientación con respecto a lo que serán sus relaciones de interacción laboral, determinando las jerarquías existentes en la organización. Es importante para toda empresa, porque indica el papel o rol que va a desempeñar todo integrante. al precisar a cada individuo, el lugar que le corresponde dentro de la organización general. Para cumplir con mayor efectividad esta función en un organigrama, sea cual fuere su tamaño, deberá hacerse una exhibición del organigrama en un lugar visible para todo el personal. Esta exhibición además de cumplir con su misión principal y primordial. de orientar al personal, permitirá a la vez orientar a aquellas personas, clientes, visitas que tienen alguna relación con la empresa. Es un esquema que toda empresa (grande, mediana o pequeña; industrial, comercial o de servicio; estatal, privada o de propiedad social), debe tener porque representa su estructura administrativa, proporcionando una imagen formal de la organización, siendo fuente de consulta e información. Es decir, que a través de los organigramas se indican entre otras cosas, la desagregación y el agrupamiento de funciones, la estructura y niveles jerárquicos, la naturaleza de las unidades orgánicas, las relaciones de autoridad-responsabilidad, los canales formales de comunicación, las jefaturas y las relaciones entre los cargos. etc. Como es obvio, su utilidad es variada: - Para analizar y mejorar la organización; - Para comprender los procesos y tomar decisiones; - Como elemento instructivo y de divulgación. En resumen, se puede decir que la importancia de los organigramas, radica en que:


64

-

Da a conocer con sencillez, claridad y precisión. el sitio que ocupa un cargo o dependencia, dentro del conjunto organizado; Permite visualizar los niveles jerárquicos y de ejercicios del poder de decisión; Identifica a través de nomenclaturas, las unidades, (oficinas, secciones, departamentos, divisiones, etc.) y a los cargos; Se utiliza como medio de estudio y consulta a efecto de analizar los aspectos convenientes o inconvenientes de la estructura. Ayuda a descubrir posibles repeticiones o vacíos existentes.

Al punto de vista de la asignación de personal es importante porque además del organigrama oficial, éste permitirá exhibir otro similar, donde se indique los nombre y apellidos del personal que labora en cada dependencia graficada. En algunos casos, se le agrega hasta el número del Anexo telefónico que se utiliza interiormente dentro de la empresa. 3.

Tipos de Organigramas

- Por la extensión:  Analíticos: Contiene todas las unidades hasta el último nivel jerárquico.  Sintéticos: Contiene sólo las unidades básicas (hasta el tercer nivel). - Por el Contenido:  Estructural: Representa las diversas unidades orgánicas según su naturaleza.  Funcional: Contiene las funciones de cada órgano.  Personal. Incluye el nombre de las personas que integran cada unidad orgánica. (por lo menos el nombre del jefe)  Mixta: Combina el estructural con cualquier otro. - Por la disposición: (o forma)  Vertical: La línea de mando va en forma descendente.  Horizontal: La línea demando va de izquierda a derecha.  Circular: Las unidades orgánicas se representan en círculos concéntricos (de adentro-afuera) según su jerarquía.  Semicircular. Es una derivación del anterior en base a semicírculos.  Radial. Se asigna según un sector circular a cada tipo de órgano, en el cual se grafican todas sus unidades dependientes.  Escalar. Mediante rectángulos de manera descendente de acuerdo al nivel jerárquico de cada unidad orgánica.


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Organigrama Vertical Gerencia General

Ofc. De Control Interno Ofic. de Servicio Técnico

Ofic. de Asesoría Jurídica

Gerencia Administrativa

Gerencia Financiera

Gerencia Técnica

Productos “A”

Gerencia Comercial

Productos “B”

Organigrama Horizontal Gerencia Comercial

Gerencia General

Div. Produc. “A”

Gerencia Producción

Div. Produc. “B” Gerencia Administrativa

Div. Auditoría Interna


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Circular

Semicircular

Radial

ORGANOS DE ASESORIA

ORGANOS DE LINEA

G.G.

ORGANOS APOYO

ORGANO CONTROL


67

Escalar

Gerencia General Gerencia Administrativa División Recursos Humanos

Dpto. Empleados

Dpto. Obreros

División de Logística Sección Almacenes Gerencia de Producción

4.

Elaboración de Organigramas Pautas Generales -Todas las líneas de los rectángulos tienen el mismo grosor, las del más alto nivel jerárquico deben ser de trazo más acentuado. -La línea de mando (canal jerárquico) debe ser ligeramente más gruesa que la de los rectángulos para diferenciar el canal o cadena de mando. . -Utilizar rectángulos de igual tamaño para unidades de igual rango o nivel jerárquico, independiente de su ubicación en el organigrama. Identificar y ubicar debidamente las relaciones de autoridad (arriba abajo), de responsabilidad (abajoarriba), apoyo (izquierda), asesoría (derecha).   

-Para un diseño más sobrio y de mayor simplicidad se debe evitar: El entrecruzamiento de líneas o el uso de líneas oblicuas. El uso de diversos colores o el sombreado de algún rectángulo. La tipografía de difícil lectura. -Todo organigrama debe llevar en la parte superior y con mayúsculas un título que indique el tipo de organigrama y el nombre de la entidad.


68

-Así mismo en cada rectángulo debe precisarse el nombre de la unidad respectiva. -De ser necesario elaborar una pequeña leyenda en la parte inferior. Simbolos = representa unidad orgánica, cargos, funciones o personas

= representa relaciones de autoridad, responsabilidad y coordinación

= órgano de funcionamiento periódico o estacional.

= órgano por crearse, o en proyecto

= representa desconcentración de órganos

Tamaño: Variable, dependiendo del empleo que se desea dar. En papel A-4 el rectángulo superior (órgano de mayor nivel) debe medir 40mm x 20mm e ir reduciendo en 2mm por lado en cada nivel jerárquico inferior, sucesivamente. Representación: La relación entre rectángulo se hace siempre con líneas rectas, horizontales y verticales, uniendo los puntos medios de sus respectivos lados.

Con el fin de ahorrar espacios, horizontal o verticalmente, o cuando no se necesita representar toda la estructura se puede simplificar así:


69

Se pueden diseñar representaciones equivalentes de la siguiente manera: a)

c)

b)

d) e)

f)

4

Es necesario diferenciar un órgano adjunto (sin capacidad decisoria) de un órgano con autoridad, responsabilidad y funciones propias. Ejemplo:

DIRECCION GENERAL

DIRECCION GENERAL es diferente a DIRECCION GENERAL ADJUNTA


SUB-DIRECCION

70

Tipos de Órganos En la administración pública peruana se ha institucionalizado un tipo de departamentalización funcional representando órganos especializados según el tipo de función prioritaria que realicen.

Toman Decisiones

ORGANOS DE DIRECCION

ORGANOS DE ASESORIA

Ofrecen ideas

Gerente general / Sub Gte. Gral. Ministro / Vice-Ministro Jefe / Sub-Jefe Rector / Vice-Rector

Planificación Jurídico Racionalización

ORGANOS DE APOYO ORGANOS DE LINEA o EJECUCION

Personal Dinero Material Servicios

DIREC. “A”

Cumplen los fines y objetivos de la institución

DIREC. “B”

Adicional a estos órganos y dependiendo del tamaño, importancia, ámbito y complejidad de la entidad se pueden representar otros órganos como:

INC IPD INABEC

DESENTRA LIZADOS

Cumplen la funciones específicas en Forma autónoma

CONSULTIVOS COORDINACION

Asesoran a Alto nivel Posibilitan Participación Int./externa

Comisión Consultiva JUPCE Asoc. Estud. COCOI

CONTROL

Verifican Asesoran

Inspectoría Auditoría Control Interno

DESCONCENTRADOS


Ejecutan por delegación En una jurisdicción

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Las unidades estructurales de mayor jerarquía. se colocan en la parte más alta de los espacios funcionales. Sin embargo, confeccionar un organigrama implica algo más que la graficación de funciones y responsabilidades; en este sentido. las Unidades que por lo general forman parte de una organización, son las siguientes: -

Órganos de Dirección. Órganos de Línea u Operación. Órganos Técnico-Administrativos. Órganos de Ejecución. Órganos de Control, Órganos Consultivos, Órganos de Asesoramiento, Órganos de Apoyo,

Nivel de Decisión

ORGANOS DE DIRECCION

ORGANOS DE CONSULTIVOS

ORGANOS DE CONTROL

Nivel de Control Interno

ORGANOS DE ASESORIA

ORGANOS DE APOYO

Nivel de Producción de Servicios

ORGANOS DE LINEA


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LOS MANUALES Toda empresa bien organizada, debe contar necesariamente con diversos documentos de carácter normativo, técnicamente elaborados, en las cuales se establezcan las políticas, se describan la organización y funciones, los procedimientos, así como los derechos, obligaciones y deberes de los integrantes de la misma, con los cuales se busca dar una mayor eficiencia y eficacia en el logro de los objetivos. ELABORACIÓN Para su elaboración se deben tener en cuenta algunas pautas en base al objetivo o naturaleza del mismo: 1. Ubicarla fuente de información a utilizar: normas legales, reglamentos, organigramas, descripción de puestos, descripción de procedimientos, formularios, informes, catálogos, folletos, etc. 2. Se debe elaborar por partes y someter a su aprobación por parte de los responsables de su aplicación. 3. La redacción debe ser la mas sencilla posible, acompañando gráficos como organigramas, flujogramas, etc. 4. El tamaño lo más práctico y manuable 23x 17cm. (1/2 A4) preferentemente con hojas movibles. (anillado) 5. Hacer siempre una adecuada distribución, de ser posible en forma individual, así como su periódica actualización. FINES QUE SE PERSIGUEN Los fines que persiguen los manuales dependerán de lo que se pretende llevar a cabo; por ejemplo puede haber un Manual General en el que se incluyendo los aspectos de organización y funciones; pueden haber otros manuales que específicamente tratan un sólo aspecto administrativo, técnico, contable, de personal, etc. Los manuales deben estar siempre presentes en cualquier tipo de empresa, pero es más apremiante su necesidad en las empresas grandes, debido a que su Administración es más compleja, los niveles y las divisiones son más numerosas, ya que un ser humano, el empleado, se siente más aislado que en las empresas pequeñas, sintiendo la necesidad de tener algo que lo guíe yeso es el manual. Además, la Dirección o Gerencia mediante estos instrumentos sustituyen el contacto personal por un medio más formal y puede controlar el desempeño de los hombres basándose en el cumplimiento de lo indicado en el manual. Es necesario que la Dirección o Gerencia tenga en cuenta la necesidad de un manual, que éste sea bien estructurado en su contenido, con lo que se podrá lograr 'lila situación Ideal, donde todos hablen el mismo lenguaje, piensen y actúen en forma sincronizada y tengan presente la misión que se persigue para la empresa o repartición.


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Diversos son los fines que cumplen estos documentos, así:  Al ser utilizados como medios de comunicación en toda la entidad sirven para proporcionar instrucciones e informaciones para el desarrollote las actividades institucionales.  Pueden servir como medios de adiestramiento y orientación del personal al precisar funciones, definir ámbitos jurisdiccionales o jerárquicos y estandarizar procedimientos.  Permiten armonizar el funcionamiento institucional.  Permite controlar el desempeño y la evaluación, así como el mantenimiento de la disciplina laboral. VENTAJAS Y DESVENTAJAS a. Ventajas -

Son una fuente permanente de información sobre las prácticas generales y sectoriales de la empresa.

-

Ayudan a institucionalizar ya hacer efectivos los procedimientos. Las normas no escritas son por lo general de difícil institucionalización. En cambio, no ocurre lo mismo si están incluidas en el manual. ya que nadie podrá aducir su desconocimiento.

-

Facilitan la fijación de estándares.

-

Posibilitan la normalización de actividades.

-

Evitan discusiones y malentendidos, hechos frecuentes en aquellas organizaciones en las cuales no se ha establecido por escrito la «versión” oficial de la organización, sobre los temas susceptibles de entrar en conflicto.

-

Aseguran continuidad y coherencia en las prácticas y normas a través del tiempo.

-

Uniforman la terminología técnica básica del trabajo administrativo.

-

Son herramientas utilísimas en el entrenamiento y capacitación de nuevos empleados; así como también' de todos aquellos ascendidos de categorías o asignados a cumplir funciones en otros sectores de la misma.

-

Aumentan la eficacia en la realización de actividades.

-

Su utilización trae aparejado importantes reducciones de tiempo inactiva.

-

Son una guía de trabajo efectiva y un valioso elemento de consulta.

-

Incentivan la moral del empleado, ya que al ubicar sus actividades dentro del procedimiento. le permite ver cómo contribuye a la obtención del producto total.


74

-

Posibilitan una delegación efectiva. ya que al existir instrucciones escritas seguimiento por parte del supervisor se puede circunscribir al control por excepción. Son un elemento importante de revisión y evaluación objetiva de las prácticas institucionalizadas.

-

Al estar claramente establecido por escrito qué es lo que hay que hacer, existe una mayor predisposición por parte del personal a asumir responsabilidades.

-

Son un legado histórico de la evolución administrativa de la empresa.

-

Son un freno importante para la improvisación. en sus distintas manifestaciones.

-

Posibilitan un ahorro real de tiempo. al evitar las preguntas de rutina. ya que la respuesta rápida a las mismas se obtiene a través de la lectura del manual.

b. Desventajas -

Constituyen una herramienta, pero no la solución para los problemas administrativos que se pueden presentar.

-

Su mala o poco cuidadosa preparación, trae aparejado serios inconvenientes en el normal desenvolvimiento de las operaciones.

-

El costo de confección y de revisión puede ser alto.

-

Si no se los actualiza permanentemente, pierden vigencia con rapidez.

-

Son en general poco flexibles.

-

Incluyen sólo los aspectos formales de la organización, dejando de lado los informales, cuya vigencia e importancia para la vida de la misma es notoria.

-

Muy sintéticos, carecen de utilidad; muy detallados, pequeños cambios los convierten en obsoletos.

-

Quitan discrecionalidad al personal, convirtiéndose muchas veces en un freno para la iniciativa individual.

-

Una redacción mala o deficiente, puede hacer muy engorroso su uso.

c. De análisis de las ventajas e inconvenientes de la utilización de manuales podemos concluir que para que los mismos cumplan con eficiencia sus propósitos, deberán llenar los siguientes requisitos: (1) Que su preparación tenga por objeto la satisfacción de una necesidad real. (2) Que tengan una diagramación adecuada y su redacción sea clara y sencilla. (3) Que su utilización sea racional. y que se actúe con flexibilidad cuando las circunstancias así lo requieran.


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(4) Que se revise continuamente su contenido, con el objeto de mantenerlo actualizado. (5) Que se Instruya al personal, para obtener los mejores resultados de su contenido.

TIPOS DE MANUALES Sobre este aspecto no existe una clasificación precisa. Sin embargo, a fin dr metodizar su clasificación se puede considerar: a. Manuales Generales (de propósitos múltiples) Llamados también Reglamento Interno o Manual de Normas Generales. Son de aplicación muy general, de uso en empresas o reparticiones de estructura simple y en él, se incluyen todas las actividades por realizarse, debido a que no se justificaría la preparación y utilización de manuales especializados. Los Manuales Generales son elaborados por una entidad o empresa donde se incluyen todas las normas generales y disciplinarías que deben de observar todos los integrantes de la empresa, sin excepción. Incluyen normas como por ejemplo: Todos los empleados de la empresa, (sean estables o eventuales), deberán cumplir con las disposiciones siguientes: 1. El horario de ingreso y salida para todo el personal es el siguiente: De ……………………….. a. .. .. .. .. .. .. . . . . . . .. .. 2. El horario de refrigerio o almuerzo es: De. ... .... ... .... .. a. .. .. .. . .. . .. .. . .. .. .. . 3. Todo empleado deberá registrar su hora de ingreso y salida correspondiente Tomando como referencia la estructura general dada por Carlo Terry (Administración y Control de Organismos), y adecuándola a nuestras necesidades se podría tomar como modelo, el siguiente: 1. Titulo, Prólogo, Importancia e Instrucciones para su Uso: Esta parte es muy importante porque se aprovecha para informar al lector, por qué el contenido le interesa, qué necesidad va a satisfacer y cómo el podrá alcanzar los beneficios con su aplicación. Aquí se informa al lector el por qué y los propósitos básicos que dieron origen al manual y la forma cómo debe ser empleado correctamente. 2. Índice de materia: Es la enumeración detallada de los distintos Capítulos e ítems que comprende el manual, con la especificación del número de página, Es el índice que podemos encontrar en cualquier libro o texto, Cuanto más detallado sea, más rápida será la localización de la información deseada.


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3. Historia y antecedentes de la empresa: Aunque no es muy necesaria su inclusión, es de muy buen efecto hacer un recuento histórico de la empresa o repartición y visualizar en forma cronológica cómo ha sido su desarrollo y la base legal que lo originó. 4. Política General de la empresa: Se fija la Misión y los Objetivos que se pretende alcanzar, los resu1tados que se esperan y la participación de los hombres en estos objetivos y resultados, así como la actitud de la Dirección para lograrlos.

5. Estructura Orgánica de la empresa: Es un párrafo muy importante porque da idea muy clara del total de la empresa, de cómo está estructurada su Dirección, con los elementos de ayuda personal, los elementos individuales y corporativos de este nivel y si existe Grupo Asesor de Coordinación, (Staff o Estado Mayor); de cómo está estructurado el nivel ejecutivo, con sus departamentos, divisiones, secciones y unidades de trabajo, las líneas de coordinación necesarias, los elementos planeados pero que no están en funciones, así como la diferencia de autoridad entre el nivel Ejecutivo y el de Asesoramiento, la terminología y las denominaciones a emplearse. 6. Procedimiento General de Trabajo: Especificaciones para cada tipo de trabajo, las funciones, los procedimientos, normas y sistemas a emplear, la responsabilidad y autoridad a tenerse y la obligación en el cumplimiento de tareas y funciones. En forma específica para la tramitación de la documentación, la línea de autoridad o responsabilidad que debe seguirse y la actuación de los jefes de cada nivel para su opinión o simple tramitación. 7. Procedimientos de documentación: Términos para dirigirse en los documentos, al personal que está subordinado o que es superior en jerarquía o categoría; formato a usarse en los oficio" o cartas; numeración, siglas, distribución, flujogramas, etc. 8. Procedimiento de Personal: Se incluyen algunos principios disciplinarios en el trato diario entre personal, deberes y obligaciones para con la empresa y de la empresa para con el personal, uso de unidades de asistencia social y derechos Inherentes al empleo de instalaciones y servicios. 9. Solución de Conflictos Jerárquicos: Cuando se crean como consecuencia de una mala coordinación o por una deficiente delimitación de limites de autoridad y responsabilidad. 10. Varios (Otros problemas Administrativos]: Esto es, cuando hay algunos aspectos no tratados en los párrafos anteriores y que sea necesario contemplados para un mejor funcionalismo dentro de la empresa o repartición.


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b. Manuales Especializados Son formulados para aplicarse en aspectos específicos o en algunas dependencias de la empresa, de acuerdo a sus propias necesidades, siendo los más utilizados: -

Manual de Organización y Funciones. Manual de Políticas. Manual de Procedimientos y Normas. Manual para Especialistas. Manual del Empleado. etc.

Algunas características de ellos, son las siguientes: 1. Manual de Organización y Funciones (MOF) El manual de organización recapitulará la estructura y las funciones en forma de cuadros. con un resumen de los objetivos, del papel de las responsabilidades de cada división, departamento, sección y unidad; definirá criterios de evaluación de los resultados y describirá las tareas para cada puesto de la dirección y las subdivisiones que de él dependen. Es el texto que contiene la estructura orgánica y las funciones de las unidades orgánicas de más alto nivel. de apoyo o profesional especializado, de apoyo general y de los órganos de línea. Es la versión detallada por escrito de la organización formal, tomando como base las funciones establecidas en el Reglamento Orgánico a través de la descripción de los objetivos, funciones, autoridad y responsabilidad de los distintos puestos de trabajo que componen su estructura, es decir, normando estos objetivos. Para que este manual cumpla con eficiencia los objetivos para los cuales ha sido creado, deberá contener: a. Organigrama o Diagrama de Estructura de la Organización, o sea la representación gráfica simplificada de la estructura formal. Podrá contener uno o más diagramas, de acuerdo con el grado de detalle y extensión de los mismos. b. Una definición clara de los objetivos generales (misiones), de la organización, así como también, los objetivos básicos de las áreas departamentales. c. Funciones a ser cumplidas en los distintos puestos de trabajo. Es decir, se debe dar respuesta en forma genérica al QUE: Se debe describir qué debe hacer cada persona. en cada nivel de todas las dependencias de la Organización, para cada cargo o puesto que se prevea. d. Descripción detallada de las atribuciones y limitaciones correspondientes a los distintos miembros del personal jerárquico. en aspectos tales como: Jerarquía, funciones, alcance de la autoridad que recibe y puede delegar responsabilidad asignada, su integración en el sistema de información, relaciones de línea y staff que los vincule con otros sectores de estructura. etc.


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e. Algunas veces es necesario preparar un flujograma en el que se precise el proceso general para formular este tipo de manual. Su presencia se hace imprescindible en organizaciones de considerable magnitud, donde son fenómenos comunes. la superposición de tareas y funciones, los conflictos de autoridad y la dilución de responsabilidades. En este documento se describe detalladamente la estructura y funciones de una entidad (si es pequeña) o de cada dependencia (Gerencia, Área, Oficina de Ministerio) llegando hasta el nivel de cargo, especificando sus objetivos, la organización interna, las funciones y las relaciones de autoridad, responsabilidad y coordinación inherentes. Objetivos: Este documento cumple diversos objetivos en la entidad, a saber: o o o o

Describe las funciones generales de cada dependencia, delimitando su amplitud y naturaleza. Describe las funciones específicas de cada cargo. Determina la ubicación de los cargos dentro de la estructura. Precisa los límites jurisdiccionales y jerárquicos de cada unidad orgánica, estableciendo las interrelaciones funcionales.

Ventajas: En concordancia con estos objetivos presenta una serie de ventajas, entre otras:     

Ofrece una visión panorámica de la estructura, funciones y cargos. Evita duplicidades, interferencias o superposiciones. Permite la orientación y capacitación al personal nuevo. Posibilita el control de la ejecución de las actividades. Define con precisión el canal jerárquico o línea de mando.

En síntesis, es un instrumento de ordenamiento organizativo y de control para toda entidad. Esquema del Manual: Todo Manual de Organización y Funciones(MOF) debe contener información referente a: 1) Objetivos 2) Estructura 3) Funciones Generales 4) Funciones Específicas 5) Las Relaciones Funcionales 2. Manual de Políticas Es la descripción detallada de los lineamientos a ser seguidos por los ejecutivos en la loma de decisiones, para el logro de los objetivos. Una correcta definición de políticas seguida de un registro efectivo de las mismas en el manual correspondiente, permitirá:


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a. Agilizar el proceso decisorio; b. Facilitar la descentralización. al suministrar a los niveles intermedios, lineamientos claros a ser seguidos en la toma de decisiones. c. Servir de base para una constante y efectiva revisión. Es conveniente que este manual contenga, además de las políticas generales, aquellas que se relacionen con aspectos específicos. en áreas tales como: finanzas, personal, comercialización, investigación, producción, relaciones externas, etc. 3. Manual de Procedimientos y Normas Recordará todos los principios en vigor para orientar al personal de mando en las decisiones que debe tomar diariamente con el fin de asegurar la marcha normal de la empresa; son verdaderos cuadros de señales que facilitan sobremanera la marcha de la empresa. Es la expresión analítica de los procedimientos administrativos a través de los cuales se canaliza la actividad operativa de la empresa, así como también la enunciación de normas de funcionamiento básicas, a las cuales deberán ajustarse los miembros de la misma. Evitan la repetición constante de Instrucciones y órdenes de rutina por parte de los jefes o superiores. En el manual de procedimientos (llamado también Guía de Procedimientos o Procedimiento Operativo Vigente: POV), se describen las distintas operaciones o pasos del proceso en forma LÓGICA, SECUENCIAL, CRONOLOGICA ORDENADA y DETALLADA, de manera que pueda ser utilizado por las diferentes unidades orgánicas a través de acciones correctas, para la ejecución de tareas, ahorrando tiempo y esfuerzo. Los elementos constitutivos de un manual o guía de este tipo son: a. Normas o Guía de Procedimientos: Es la relación secuencial y detallada de los procedimientos que constituyen -el aparato circulatorio de la organización, con la indicación de los distintos sectores a través de los cuales, los mismos se desenvuelven. Acá se debe dar respuestas en forma clara y precisa al CUANDO, al DONDE y al COMO, deben realizarse cada una de las funciones específicas en el Manual de Organización y Funciones, para lo cual será necesario emplear Anexos y/o Apéndices. b. Formularios: Todos aquellos documentos y comprobantes que circulan dentro del circuito administrativo. Es de utilidad, adicionar a la descripción escrita de las características de los mismos, ejemplos que permitan una más rápida individualización y aplicación. Generalmente se incluye al final del manual, a manera de Anexos. c. Flujogramas: Llamados también Cursogramas. Son gráficos de los distintos procedimientos descritos, conocidos también como Diagramas de Procedimientos. d. Tiene una serie de ventajas, entre las que se pueden anotar: -

Facilita la supervisión y control de las acciones.


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-

Provee elementos de juicio para la realización de estudios de Racionalización de Métodos y Simplificación de Trabajos.

-

Sirve como medio de capacitación e información para el personal que interviene en el procedimiento, eliminando los INDISPENSABLES.

-

Contribuye a la ejecución correcta de las tareas asignadas y propicia la uniformidad de métodos de trabajo.

-

Ahorra tiempo y esfuerzo en la ejecución de trabajos, evitando repeticiones constantes de instrucciones y órdenes de rutina.

4. Manual para Especialistas Es aquel que agrupa normas, pautas e instrucciones de aplicación específica a determinado tipo de actividades o tareas, como «Manual del Vendedor», «Compendio de la Secretaria», etc. Se puede decir que es un Manual Técnico. La preparación de este tipo de manuales, por parte de la misma empresa, sólo es recomendable cuando el número de empleados que los utiliza es lo suficientemente grande como para justificarlo. De otra parte, por su carácter de generalidad, (a pesar de ser manuales para especialistas), muchos autores y editores han dado. a estos manuales cierto carácter de comercialización. El objetivo básico perseguido con su preparación, es el de entrenamiento y capacitación de empleados, así como también servir de elemento de consulta para 111realización de tareas asignadas. 5. Manual del Empleado Se observa cada vez con mayor frecuencia, la tendencia en ciertas empresas de envergadura, a entregar a los empleados que se incorporan a las mismas, un tipo especial de manual, que tiene por objeto lograr una rápida asimilación del personal nuevo, así como también su posterior entrenamiento. Los manuales de este tipo contienen información, generalmente referente a lo siguiente: a. b. c. d. e. f. g. h. i. j.

Actividades desarrolladas por la empresa. Breve reseña histórica. Objetivos generales que se persiguen. Autoridades. Régimen de Incentivos. Derechos y obligaciones de los empleados en general. Régimen de sanciones y sus causales. Instancias a seguir ante conflictos que se presentan. Normas de comportamiento básicas y de cumplimiento obligatorio para todo el personal. Servicios que la empresa presta a sus empleados, etc.

Este manual, a veces se presenta en forma de «cartillas» y es especialmente útil para niveles intermedios e inferiores. En general se imprimen en sistema offset, poniendo especial atención en la diagramación y terminación. Por lo común, la entrega del mismo se realiza el día del ingreso.


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Es una forma de dar la bienvenida a los empleados nuevos y tratar de crear una buena predisposición para con la empresa. El uso de modernas técnicas de redacción, como son la introducción de gráficos sencillos y de diálogos y dibujos humorísticos, da excelentes resultados, ya que proporciona toda la información necesaria en forma amena, lo cual, en general, es una garantía de su total lectura.

“Los manuales son muy importantes porque permiten un buen trabajo dentro de la empresa”


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DISEÑO DEPARTAMENTAL

1. CONCEPTO: El diseño departamental se refiere a la estructura organizacional de los departamentos o divisiones de la empresa, es decir, al esquema de diferenciación e integración existente en el nivel intermedio de la empresa. Ya se estudió que la diferenciación puede darse de dos maneras: vertical y horizontal. La primera se refiere a la distribución jerárquica de las unidades y posiciones en la empresa (cadena de mando), mientras que la segunda se refiere al desdoblamiento de diversos departamentos o divisiones especializadas dentro del nivel jerárquico de la empresa. La diferenciación vertical ya se estudió en el capítulo anterior, dedicado al diseño organizacional; la diferenciación horizontal será el tema de este capítulo. El diseño organizacional se estudia en el nivel institucional de la empresa y su enfoque es macro, mientras que el diseño departamental se refiere al nivel intermedio, y su enfoque se limita a las relaciones entre los objetivos y las decisiones estratégicas de la empresa (nivel institucional) y la ejecución de las tareas mediante la aplicación de los recursos disponibles (nivel operacional). 2.

DEPARTAMENTALIZACIÓN

Cuando una empresa es pequeña y está constituida por pocas personas, no es necesaria una distribución formal para definir y agrupar las actividades. Las pequeñas empresas no requieren diferenciación ni especialización para diferenciar el trabajo de una persona o unidad. No obstante, a medida que las empresas crecen y diversifican las actividades, se ven obligadas a dividir las principales tareas empresariales para transformarlas en responsabilidades departamentales o de división. El concepto de departamento designa un área, una división o un segmento de una empresa sobre el que un administrador (sea director, gerente, jefe, supervisor, etc.) tiene autoridad para desempeñar actividades específicas. En consecuencia, el término departamento o división se emplea con significado genérico y aproximativo: puede ser un órgano de producción, una división de ventas, una sección de contabilidad, una unidad de investigación y desarrollo o un sector de compras. En algunas empresas, la termino logia departamental se toma en serio e indica relaciones jerárquicas bien definidas. Un superintendente se encarga de una división; un gerente, de un departamento; un jefe, de una sección; un supervisor, de un sector. En otras empresas, la terminología es simplemente casual y poco ordenada. De ahí la dificultad de lograr una terminología universal. El diseño departamental es consecuencia de la diferenciación de actividades en la empresa. A medida que ocurre la especialización en el trabajo y que aparecen funciones especializadas, la empresa necesita coordinar estas diversas actividades agrupándolas en unidades mayores. De ahí se deriva el principio de homogeneidad: las funciones deben asignarse a unidades organizacionales teniendo en cuenta la homogeneidad de contenido para lograr operaciones más eficientes y económicas. Las funciones son


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homogéneas en la medida en que su contenido presente semejanzas entre sí. El diseño departamental es más conocido como departamentalización o diseño por divisiones. La departamentalización, característica típica de las grandes empresas, se relaciona con el tamaño de la empresa y la naturaleza de las operaciones. Cuando la empresa crece, sus actividades no pueden ser supervisadas directamente por el propietario o el director. Esta tarea de supervisión puede facilitarse asignando a diversos departamentos la responsabilidad de las diferentes fases o aspectos de esta actividad. El diseño departamental o departamentalización presenta una variedad de tipos. Los principales tipos de departamentalización son: a. b. c. d. e. f. g.

Funcional Por productos y servicios Por base territorial (geográfica) Por clientela Por proceso Por proyecto Matricial

Cada uno de estos tipos de departamentalización se estudiará en detalle a continuación. a. Departamentalización Funcional También denominada agrupación por función, departamentalización por funciones o incluso estructura funcional, es la organización basada en funciones que requieren actividades semejantes y que se agrupan e identifican de acuerdo con alguna clasificación funcional, como finanzas, recursos humanos, mercadeo, producción, etc. La agrupación por áreas funcionales, -conocimiento, habilidades, procesos de trabajo o función de trabajo- refleja el énfasis en las interdependencias de procesos y de escala o interdependencias sociales, en detrimento de las interdependencias del flujo de trabajo. Al departamentalizar con un criterio funcional la empresa estimula la especialización, bien sea estableciendo carreras para los especialistas dentro de su área de especialización, supervisándolos mediante personas de su propia especialidad o estimulando su interacción social,

PRESIDENTE

Director de producción

Director de finanzas

Director de ventas

Agrupación por áreas funcionales


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Ventajas La departamentalización funcional presenta diversas ventajas. La principal de éstas consiste en reflejar una diferenciación lógica de las áreas funcionales siguiendo el principio de la especialización ocupacional de los especialistas (personal especializado en finanzas, producción, ventas, etc.); permite distinguir y mantener el poder y prestigio de las funciones principales y simplifica el entrenamiento de personal. Limitaciones Las limitaciones de la estructura funcional son innumerables. La responsabilidad de generar utilidades tiende a desplazarse al nivel institucional de la empresa. Por otro lado, la superespecialización puede conducir a que el personal clave adopte puntos de vista estandarizados, y limita el desarrollo de generalitas. La estructura funcional reduce la coordinación entre las áreas funcionales de la empresa, puesto que el énfasis en las especialidades precisas distrae la atención del resultado global de la empresa: los individuos enfocan los esfuerzos en sus propios medios y no en los objetivos globales de la empresa. Una de las principales limitaciones de la estructura funcional es que carece de mecanismos propios para coordinar el flujo de trabajo. La tendencia natural es llevar los problemas de coordinación hacia los niveles más elevados de la organización. La estructura funcional tiende a ser muy burocrática. La actividad tiende a ser más formal, lo cual requiere una estructura administrativa más compleja (más análisis para formalizar el trabajo), jerarquía con mayor número de niveles y más ejecutivos. Cuando la tecnología y las condiciones ambientales externas son cambiantes e imprevisibles, es decir, cuando existe necesidad de adaptación rápida y flexibilidad a cambios externos, el enfoque hacia adentro de la estructura funcional es inadecuado porque no percibe ni visualiza lo que ocurre fuera de la empresa. Aplicaciones La estructura funcional es apropiada para ambientes estables o de poco cambio, que requieren ejecución constante y repetitiva de tareas rutinarias. Se aconseja en empresas que tengan pocas líneas de productos o servicios y que permanezcan inalterables durante largo tiempo. Esta estructura refleja uno de los más altos niveles de orientación hacia el interior de la empresa, e introversión administrativa, lo cual demuestra la preocupación de la empresa por su propia estructura interna. b. Departamentalización por Productos o Servicios La organización basada en los productos o servicios incluye la diferenciación y la agrupación de las actividades de acuerdo con las salidas o resultados (output) de la empresa. Los principales deberes y tareas relacionadas con un producto o servicio se agrupan y asignan a un departamento específico para coordinar las actividades requeridas en cada tipo de salida o resultado (output). Uno de los resultados de esta estrategia es proporcionar unidades semiautónomas para operar dentro de grandes empresas, lo cual significa que todas las funciones requeridas para ofrecer determinado producto o servicio deberán ser asignadas al mismo departamento, aunque no sean semejantes. La estructura por productos y servicios es muy común en empresas de gran escala que tienen varias líneas de productos o servicios. En general, al comienzo, las empresas que adoptan esta estructura se organizan por áreas funcionales. Al crecer la empresa, los gerentes de departamentos enfrentan problemas de tamaño, la tarea gerencial se vuelve muy compleja y la amplitud de control limita la capacidad de aumentar el número de gerentes subordinados directamente. En este punto, la reorganización por divisiones de


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productos fue la estrategia correcta establecida en la General Motors bajo la presidencia de Sloan. Esta estrategia permite que la administración de la cúpula delegue autoridad a producción, ventas, finanzas, etc., es decir, en funciones relacionadas con determinado producto o línea de productos cuyos gerentes tienen la responsabilidad de conseguir utilidades. En la estructura por productos y servicios, la empresa se diferencia por los resultados (outputs), lo cual facilita el empleo de la tecnología, las máquinas y los equipos, el conocimiento, etc., y permite intensificar los esfuerzos y la coordinación. DIRECCION

División farmaceútica

Analgésicos Antibióticos Jarabes

División Veterinaria

Vacunas Medicamentos

División química

Pigmentos Fosfatos Insecticidas

Agrupación por líneas de productos

Ventajas La departamentalización por productos o servicios proporciona una serie de ventajas. La responsabilidad del departamento frente a un producto o servicio permite evaluar su desempeño mediante el éxito del producto o servicio; el ejecutivo de cada departamento se orienta hacia los aspectos principales de su producto o servicio pues esta estrategia enfatiza en costos, ganancias, programación y consideración sobre el producto, ya que pone la máxima atención y esfuerzo en un producto o línea de productos y desplaza la responsabilidad de las utilidades hacia el nivel departamental; facilita la coordinación interdepartamental pues las actividades funcionales se vuelven secundarias y están sujetas al objetivo principal: el producto; permite la innovación, el crecimiento y la diversificación de productos o servicios, así como la flexibilidad, pues las unidades departamentales pueden ser mayores o menores, dependiendo del cambio en las condiciones, sin interferir la estructura organizacional general. El enfoque se basa predominantemente en los productos o servicios elaborados y no en la estructura organizacional interna de la empresa. Cuando es imposible integrar todos los departamentos, incluso con numerosos grupos de asesoría, la organización pasa de una departamentalización por funciones a una departamentalización por productos. Ahí ocurre el cambio: la departamentalización por productos es más autocontenida, presenta menor costo de coordinación, y es autosuficiente. Una unidad será autosuficiente en la medida en que las condiciones necesarias para el ejercicio de sus actividades sean independientes de lo realizado en las demás unidades de la organización. En ese momento, goza de autonomía e independencia frente a las demás. Limitaciones Las restricciones y contraindicaciones de la estructura por productos o servicios son innumerables. Mientras la departamentalización funcional concentra especialistas en un solo grupo y bajo una sola jefatura, la departamentalización por productos los dispersa en


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subgrupos orientados hacia los productos o servicios. Dado que la competencia técnica del especialista depende de la interacción con otros especialistas, la excelencia técnica de los especialistas orientados hacia el producto se debilita o se vuelve obsoleta. Está contraindicada para circunstancias ambientales estables y para pocos productos o líneas reducidas de productos, por acarrear elevado costo operacional en estas situaciones. Además, los empleados tienden a ser más inseguros, por la posibilidad de desempleo o por retraso en su carrera profesional. Esta estructura hace énfasis en la coordinación, en detrimento de la especialización. Aplicaciones La estructura por productos o servicios es apropiada para circunstancias ambientales inestables y cambiantes, pues induce la cooperación entre especialistas de diferentes disciplinas y la coordinación de sus esfuerzos para lograr un desempeño mejor del producto o servicio. Además, cada departamento tiene autonomía y autosuficiencia en sus propias unidades de producción, ventas, investigación y desarrollo, etc. Si la empresa tiene una tecnología estable, son más apropiadas la departamentalización funcional y la organización lineal; no obstante, si la empresa tiene tecnología adaptativa, son más indicadas la departamentalización por producto y una fuerte estructura de staff. c. Departamentalización por Áreas Geográficas La organización basada en la situación geográfica o territorial requiere diferenciación y agrupación de las actividades de acuerdo con la localización del sitio donde se desempeñará el trabajo, o el área de mercado servida por la empresa. La presuposición implícita en esta estructura es que, donde los mercados estén dispersos, la eficiencia se mejorará si todas las actividades relacionadas con la tarea se agrupan en un área geográfica específica. En consecuencia, las funciones y los productos o servicios, sean semejantes o no, deben agruparse sobre la base de intereses geográficos. La departamentalización por base territorial la utilizan las empresas que cubren grandes áreas geográficas y mercados extensos. Es especialmente atractiva para empresas de gran escala cuyas actividades están dispersas física o geográficamente. Las empresas multinacionales utilizan esta estrategia para operar fuera del país donde tienen la sede. Es más indicada para las áreas de producción (operaciones) y de ventas y es poco utilizada en el área financiera, que no siempre permite descentralización. DIVISIÓN DE OPERACIONES

Región centro

Agencia de Brasilia

Región sur

Agencia de Belo Horizonte

Agencia de Recife

Región norte

Agencia de Belém

Agencia de Sao Paulo

Agencia de Porto Alegre

Agrupación por localización geográfica en los niveles 2 y 3.


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Ventajas La departamentalización territorial (o por área geográfica) presenta diversas ventajas. Es interesante cuando las circunstancias externas indican que el éxito de la empresa depende del ajuste a las condiciones y necesidades locales o regionales. Este tipo de estrategia se vuelve muy favorable cuando se presentan diferencias en las condiciones ambientales. Los factores culturales y legales son especialmente importantes en el caso de las multinacionales, para las que la falta de uniformidad en la estructura de los mercados internacionales, diferencias en las tecnologías y estándares divergentes en las tradiciones nacionales constituyen problemas de difícil solución y exigen la organización por base territorial. Por su naturaleza, la adaptabilidad organizacional es una estrategia esencial de supervivencia y mantenimiento de la eficacia, dado que la empresa multinacional enfrenta múltiples factores externos. Al igual que en la organización por productos o servicios, la organización territorial permite establecer la responsabilidad por las utilidades y el desempeño, enfatizando en el comportamiento regional o local. Esta estrategia estimula a los ejecutivos a pensar en términos de éxito en las operaciones del territorio, en vez del éxito de un departamento funcional especializado o de un producto especifico, como ocurre en las otras alternativas de agrupación. Es un tipo de diferenciación indicado para empresas orientadas al consumidor (por ejemplo, de venta al detal), puesto que ciertas funciones (como compras, finanzas, recursos humanos) permanecen centralizadas en la sede principal. Si las condiciones y características locales fuesen cambiantes y dinámicas, el diseño departamental en la base territorial permite adaptación rápida y tópica a las variaciones, sin grandes problemas. Cada departamento o división opera en un territorio como si fuese una empresa independiente; cada gerente de división puede tomar decisiones adaptadas a las circunstancias locales, fundamentándose en la proximidad y el conocimiento de los problemas locales. La organización territorial se orienta predominantemente al ambiente territorial, al mercado en términos físicos, y no a los aspectos internos de la empresa (como en la estructura funcional) o de sus productos o servicios (como en la estructura por productos o servicios). Limitaciones Las restricciones a la agrupación territorial son numerosas. El enfoque territorial deja en segundo plano la coordinación entre los departamentos, perjudicando en cierta manera el comportamiento global de la empresa, debido al grado de autonomía y libertad ofrecido a las regiones o filiales. Esto puede conducir a un desequilibrio de poder dentro de la organización, puesto que las áreas de la empresa que fuesen geográficamente más amplias (mercadológica o producción) podrían tener a su favor un potencial enorme para discutir ciertas decisiones importantes. Por otra parte, el enfoque territorial significa mayores inversiones y duplicación en ciertos tipos de recursos (como personal, instalaciones, equipo, etc.), que deben ser distribuidos entre las diversas regiones cubiertas por la empresa. Aplicaciones La preocupación estrictamente territorial es una característica típica del área mercadológica (filiales y agencias distribuidas territorialmente) y del área de producción u operaciones (fábricas e instalaciones distribuidas territorialmente para utilizar mejor los recursos locales). Las demás áreas de la empresa (finanzas y recursos humanos investigación y desarrollo) se vuelven secundarias y difícilmente pueden aplicarse en el nivel local de las operaciones. La agrupación territorial aumenta el problema de control en el nivel institucional de la empresa. La estructura geográfica se aplica cuando la empresa pretende dar cobertura efectiva a un mercado de consumidores o usuarios (mediante el


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área mercadológica descentralizada) o a un mercado de proveedores de recursos de producción (mediante el área de producción descentralizada). d. Departamentalización por Clientes La organización basada en la clientela (consumidores o usuarios o clientes) implica la diferenciación y agrupación de las actividades según el tipo de persona o agencia para la que se realiza el trabajo. Las características de los clientes (edad, nivel socioeconómico, hábitos de compras, etc.) constituyen la base de esta estrategia totalmente centrada en el cliente, que refleja el énfasis en el consumidor del producto o servicio ofrecido por la empresa y es recomendada cuando la empresa trata con diferentes tipos de clientes que presentan características y necesidades diferentes. La departamentalización por clientela divide las unidades organizacionales de modo que puedan servir a un diferente tipo de cliente, cuando diferentes clientes requieren diferentes métodos y características de ventas, diferentes servidos adicionales, etc. Cuando fuese vital para la empresa acomodarse a estas diferencias, la estructura centrada en el cliente será la opción más indicada. La agrupación por clientela generalmente ocurre en el área mercadológica e incluye ventas y crédito. DIVISIÓN DE VENTAS

DEPARTAMENTO PARA MUJERES

Sección de perfumería

Sección de ropa interior

DEPARTAMENTO PARA HOMBRES

Sección de modas

Sección de trajes

Sección de calzado

DEPARTAMENTO PARA NIÑOS

Sección de trajes

Sección de juguetes

Agrupación por clientela en una tienda.

Ventajas La agrupación por clientela presenta ventajas, en especial cuando la situación del cliente es el aspecto más importante para la empresa. Constituye el enfoque más sensible al entorno, por parte de la empresa, cuyo énfasis se orienta más hacia el cliente que hacia sí misma. Se recomienda cuando el negocio depende de diferentes características de productos o servicios que varían conforme al tipo y la necesidad del cliente. El cliente es más importante que los productos o los servicios, que deben ser adaptados a él y a sus necesidades, en especial cuando puede ser un individuo, otra empresa o el gobierno. Es una estrategia que predispone a los ejecutivos y a todos los miembros a satisfacer las necesidades y las exigencias de los clientes y permite concentrar todos los conocimientos sobre las diferentes necesidades y exigencias de los diferentes canales mercadológicos.


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Limitaciones La departamentalización por clientela tiene desventajas, en especial cuando las demás actividades de la empresa se vuelven secundarias o accesorias, debido a la preocupación compulsiva por el cliente, o cuando se sacrifican los demás objetivos de la empresa, como la utilidad, la eficiencia, la productividad, etc., en función de la satisfacción del cliente. e. Departamentalización por Proceso Denominada también agrupación por proceso o departamentalización por fases del proceso o por procesamiento, e incluso por el tipo de equipo. Está restringida prácticamente a aplicaciones del nivel operacional de las empresas industriales y de servicios, en especial en las áreas productivas o de operaciones. La diferenciación y agrupación se realizan mediante la secuencia del proceso productivo u operacional o mediante la distribución física y la disposición racional del equipo utilizado. La estrategia de agrupación y diferenciación está determinada por el proceso de producción de bienes y servicios.

DEPARTAMENTO DE HILADO

Sección de preparación de la materia prima

Sección de lavado de la materia prima

Sección de cardado

Entradas

Sección de telares

Salidas Secuencia de proceso productivo

Agrupación por proceso

Proceso es una secuencia de actividades estructuradas, destinadas a la elaboración de un producto o servicio especifico para determinado cliente, sea éste interno o externo. En consecuencia, es un ordenamiento de extremo a extremo en las actividades, en el tiempo y en el espacio, con un comienzo, un fin y entradas y salidas identificadas con claridad l. La estructura del proceso se orienta a la acción y no es jerárquica ni vertical, como en la estructura funcional. Los procesos difícilmente se conocen en las empresas, pues las personas responden por departamentos o unidades de trabajo (como cargos, tareas, etc.), pero ninguna persona es responsable por el proceso en toda su amplitud. El enfoque por proceso debe corresponder a la adopción del punto de vista del cliente interno o externo, lo cual origina una cadena de valor: cada empleado se orienta hacia el cliente (el siguiente empleado de la cadena) hasta que por fin el proceso llega al cliente externo, el mayor beneficiado en este enfoque. Esta estrategia representa la influencia pura de la tecnología utilizada por la empresa en su estructura organizacional. Es lo que ocurre en los centros de procesamiento de datos, donde las instalaciones son demasiado costosas y complejas y la distribución física de


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las máquinas y de los equipos define la agrupación de personas y los materiales que van a ser procesados. Ventajas La ventaja de la departamentalización por proceso es la ganancia económica proporcionada por la naturaleza del equipo o de la tecnología, que se convierte en el foco y punto de referencia para la agrupación de unidades y posiciones. Limitaciones Cuando la tecnología utilizada experimenta grandes cambios hasta el punto de alterar profundamente el proceso, este tipo de departamentalización peca por absoluta falta de flexibilidad y adaptación. Reingeniería de procesos La reingeniería es el replanteamiento de los procesos empresariales y su redefinición radical; significa reestructuración total de los procesos empresariales para alcanzar drásticos mejoramientos en el desempeño, la calidad, los costos, la velocidad y la atención. No es sólo un mejoramiento de los procesos, sino su reestructuración radical, drástica y fundamental. La reingeniería trata de sustituir la departamentalización funcional o por productos por la departamentalización por procesos, es decir, la orientación vertical o jerarquizada por la orientación horizontal. En consecuencia, pasa de departamentos funcionales a equipos de procesos. f. Departamentalización por Proyectos La organización basada en proyectos implica la diferenciación y agrupación de las actividades de acuerdo con las salidas y los resultados (outputs) relativos a uno o varios proyectos de la empresa. Esta estrategia se utiliza en empresas que elaboran productos que exigen gran concentración de recursos y tiempo prolongado para fabricarlos. Es el caso de los astilleros navales que producen navíos, las obras de construcción civil (edificios) o industrial (fábricas o hidroeléctricas) que exigen tecnología compleja, personal especializado y reunión de recursos diferentes durante la elaboración del producto. Como el producto es de gran tamaño y exige planeación individual y detallada y un extenso periodo para la ejecución, cada producto se trata como un proyecto especial por encargo. Esa estrategia de organización adapta la estructura de la empresa a los proyectos que se propone construir: se destacan y concentran unidades y grupos de empleados durante un largo periodo, en proyectos específicos, y se asignan los recursos necesarios para cada proyecto. La departamentalización por proyectos requiere una estructura organizacional flexible y cambiante capaz de adaptarse con rapidez y sin consecuencias imprevistas a las necesidades de cada proyecto que va a desarrollarse y ejecutarse durante determinado periodo. Como el proyecto está definido generalmente por el cliente, de acuerdo con sus necesidades y especificaciones, y como requiere determinada tecnología, la adaptabilidad organizacional constituye un problema básico. La agrupación por proyecto representa la estrategia para lograr elevado grado de coordinación entre las partes involucradas, que abandonan sus puestos anteriores para dedicarse transitoriamente a determinado proyecto que las involucra por completo. Ventajas La departamentalización por proyectos es, en el fondo, una departamentalización temporal por producto, cuando éste asume proporciones enormes y requiere inversiones y recursos elevados, tecnología especifica y periodos prolongados para planearlo y ejecutarlo.


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GERENTE DEL PROYECTO

Ingeniero del proyecto

Encargado de compras del proyecto

Ingeniero de control del proyecyo

Contador del proyecto

Jefe de ejecución del proyecto

Agrupación de proyectos

Aplicaciones La agrupación por proyectos se utiliza en empresas influenciadas por el desarrollo tecnológico. Es el caso de actividades de investigación y desarrollo en empresas del ramo electrónico, energía nuclear, astronáutica, aeronáutica, farmacéutica, etc., cuando el proyecto se refiere a la investigación y desarrollo de un nuevo producto, para colocarlo más tarde en la línea de producción. La principal tarea consiste en reunir un equipo de especialistas en diversos campos de actividad. La administración por proyectos está centrada en adaptar ciertos segmentos de la empresa a un producto complejo y manufacturado, a partir de una enorme concentración de recursos y de especialistas diferentes para atender especificaciones predeterminadas, orientadas casi exclusivamente a satisfacer las exigencias y necesidades de los clientes. El diseño organizacional por proyecto es apropiado para situaciones en que la tarea es muy grande y técnicamente compleja, acabada en sí misma, como ocurre en las industrias de construcción (civil, maquinaria pesada y productos de gran tamaño) y en actividades de investigación y desarrollo. En términos situacionales, si la tecnología es autocontenida (esto es, autosuficiente y no depende de otras actividades u órganos para desempeñarse eficazmente), la estructura por proyecto es la más indicada. Fuerza de tarea Una variante de la agrupación por proyecto es el equipo de tarea o fuerza de tarea de dimensiones y duración más limitadas que la de proyecto. La fuerza de tarea está constituida por un equipo heterogéneo de especialistas en diferentes áreas, desligados de sus funciones habituales para dedicarse en conjunto a una tarea especifica y compleja que exige abordajes y enfoques diferentes. CARACTERÍSTICAS, VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS CLASES DE DEPARTAMENTALIZACIÓN Clases de departamentalización

Funcional

Productos o servicios

Base territorial

Agrupación por

Ventajas

Desventajas

Actividades o funciones. División del trabajo por especialización orientada hacia el interior de la organización.

Mayor especialización de personas y recursos. Ideal Para actividades rutinarias y estables.

Poca cooperación interdepartamental. Contraindicada para ambientes cambiantes e imprevisibles.

Impone responsabilidad por productos, facilita la evaluación de resultados. Flexibilidad e innovación.

Debilita la especialización. Costo alto. Duplicación. Hace énfasis en la coordinación, en detrimento de la especialización.

Ajuste a las condiciones locales. Fija responsabilidad por región, facilita la evaluación.

Debilita la coordinación de la administración conjunto. Debilita especialización.

Resultados en cuanto a productos o servicios. División del trabajo por los productos o servicios. Orientación hacia los resultados. Localización geográfica. Énfasis en la cobertura territorial. Orientación hacia el mercado. Sensible al entorno.


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en la

Tipo o tamaño del cliente. Énfasis en el cliente. Orientación hacia el cliente. Sensible al entorno.

Predispone a la satisfacción de las exigencias del cliente. Fija la responsabilidad por clientes.

Sacrifica los objetivos de la organización y vuelve secundarias las demás actividades.

Procesos

Fases del proceso, producto operación. Énfasis en la tecnología. Introversión.

Mejor distribución física y disposición de los recursos y de la tecnología estable.

Poca flexibilidad y adaptación a los cambios y la innovación tecnológica.

Proyecto

Salidas o resultados respecto del proyecto. Énfasis en el proyecto. Flexibilidad organizacional para ajustarse a cada proyecto.

Mucha concentración de recursos, con plazos definidos, orientado hacia resultados concretos. Complejidad.

Discontinuidad e imprevisibilidad respecto a la permanencia de las personas y los recursos. Angustia.

Clientela

La fuerza de tarea es una técnica para resolver problemas generados por la alta tasa de cambio ambiental o tecnológico. Es un esfuerzo de equipo, que se aglutina para emprender una tarea específica. La fuerza de tarea tiene dos características básicas y fundamentales: es transitoria y de corta duración. Se emplea para misiones específicas en las cuales se determina con claridad qué, por qué, quién, cuándo y cuánto hacer. Alcanzados los objetivos de las misiones específicas, los miembros deben retornar a sus unidades de origen y a sus actividades habituales, que deben reabsorber a sus integrantes. En consecuencia, la fuerza de tarea se crea para resolver un problema específico. Está compuesta de personas que representan las funciones administrativas pertinentes para la solución del problema en cuestión. Cada miembro tiene igual responsabilidad y poder para aportar su especialidad en la solución del problema, y se espera que los miembros trabajen como una unidad cohesionada e integrada. Resuelto el problema, el equipo puede recibir una nueva tarea o simplemente disolverse. Si el problema es recurrente, el equipo permanece activo. En muchos casos, la fuerza de tarea tiene un coordinador o encargado que recibe total autoridad y responsabilidad por la tarea, incluso para recompensar o castigar a los miembros del equipo. La fuerza de tarea es una técnica para solucionar y controlar problemas típicos de una época compleja. Estructura Matricial Es una de las formas de organización recientemente desarrolladas, cuya utilización ha tenido éxito en situaciones en que la complejidad constituye el mayor desafío. También se denomina matriz u organización en grid. La esencia de la organización matricial es la combinación de formas de departamentalización funcional y de producto o de proyecto en la misma estructura organizacional. Es una estructura mixta, de doble entrada. La organización funcional es vertical y la organización por producto o proyecto es horizontal, y ambas se encuentran superpuestas. Ninguna de las formas de departamentalización empleadas individualmente puede contener todas las interdependencias necesarias: la organización funcional afecta el flujo de trabajo mientras la organización por proyecto impide los contactos entre los especialistas situados en los diversos departamentos. Una de las maneras de abarcar todas las interdependencias entre los departamentos es mantener las interdependencias en los niveles más altos de la jerarquía mediante la centralización exagerada, lo cual provoca innumerables problemas ya analizados. Otra manera consiste en establecer una estructura dual línea-staff. Los departamentos de línea, que tienen autoridad formal para decidir, contienen las interdependencias principales, mientras que los departamentos de staff, cuya autoridad sólo puede aconsejar, contienen las interdependencias residuales. Una tercera manera consiste en utilizar esquemas de ligación: la organización preserva la estructura tradicional de autoridad, pero superpone una sobrecarga de papeles de ligación, como comités, gerentes coordinadores, fuerzas de tarea, etc. (véase el cuadro


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para tratar con las interdependencias residuales, es decir, las interdependencias secundarias. Cada una de estas tres maneras favorece una base de agrupación sobre la otra. Muchas veces, la empresa requiere dos bases para agrupar con equilibrio. Al emplear una estructura matricial la empresa evita preferir una base de agrupación y desechar otra; en vez de eso, escoge ambas y pasa a tener una estructura dual de autoridad. Con esto, la matriz sacrifica el principio de la unidad de mando y crea un delicado equilibrio de poder que distingue la estructura matricial de las demás maneras de enfrentar las interdependencias. En la estructura matricial un gerente de proyecto o de producto -que tiene poca autoridad formal- coordina los esfuerzos del personal cedido por las diversas áreas de la empresa, e integra las tareas y debe asegurar los servicios y recursos suministrados por el personal de apoyo, sobre los cuales tiene poca o ninguna autoridad formal. El personal de apoyo distribuido en los departamentos funcionales proporciona información, consultoría o recursos.

GERENTES FUNCIONALES Gerente de producción

Gerente de Ventas

Gerente Financiero

Gerente de recursos humanos

Gerente de producto

Producción

Ventas

Finanzas

RH

A

A

A

A

Gerente de producto

Producción

Ventas

Finanzas

RH

B

B

B

B

Gerente de producto

Producción

Ventas

Finanzas

RH

C

C

C

C

Gerente de productos

Organización matricial: funciones y productos,

Ventajas Las estructuras funcional y por productos presentan problemas ya estudiados: la estructura funcional no hace énfasis en los resultados del negocio ni en la coordinación; la estructura por producto no permite concentrar la competencia técnica. La ventaja del diseño matricial radica en la obtención de ventajas de ambas estructuras (funcional y por productos) para neutralizar sus debilidades y desventajas. La estructura matricial representa una conjunción entre la departamentalización funcional y la departamentalización por producto.


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Director presidente

Gerente financiero

Gerente administrativo

Gerente de marketing

Gerente de producción

Equipo de marketing de confecciones

Equipo de producción de confecciones

Equipo de marketing de tejidos

Equipo de producción de tejidos

Confecciones Equipo financiero de confecciones

Equipo administrativo

de confecciones

Tekidos Equipo financiero de tejidos

Equipo administrativo

de tejidos

Organización matricial: funciones y productos

Cuando la empresa tiene varios productos o varios servicios, la tecnología y el ahorro quizá no recomienden la separación de las instalaciones de producción o de la fuerza de ventas para cada producto: la única manera de garantizar elevado grado de responsabilidad por la utilidad consiste en superponer un gerente de producto –con responsabilidad por la utilidad de un producto o línea de productos- a los gerentes funcionales que administran los recursos de la empresa a través de sus departamentos. La necesidad de tratar la creciente complejidad es una de las razones de la proliferación de la organización matricial. La matriz es el empleo de equipos cruzados (funcionales y por producto o proyecto) como respuesta a la creciente complejidad interna asociada al aumento del tamaño de las empresas. Así mismo, está relacionada con la creciente competencia en el ambiente y las nuevas tecnologías disponibles para enfrentar la complejidad. La matriz es una respuesta organizacional al ambiente turbulento cuyas relaciones son complejas y cambiantes en extremo. En consecuencia, la organización matricial es más compatible con el enfoque situacional: es un diseño departamental que presenta la ventaja de unir lo nuevo y lo viejo mediante la superposición de una estructura de proyectos a una estructura funcional. En términos generales, cada unidad o miembro individual del staff de la estructura matricial tiene un jefe funcional y un jefe de proyecto, lo cual viola el principio universal de la unidad de mando. No obstante, aunque tal violación pueda generar conflictos disfuncionales. en muchos casos también puede dar óptimos resultados relacionados con el desempeño.


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Limitaciones El diseño matricial permite satisfacer dos necesidades de las empresas: especialización y coordinación. La matriz no es una panacea pues viola la unidad de mando e introduce conflictos inevitables de duplicación de supervisión, altera la cadena de mando y debilita la coordinación vertical, aunque mejora la coordinación lateral.

Presidente

Ingeniería

Producción

Ventas

A. Estructura funcional Presidente

Ingeniería

Producción

Ventas

B. Estructura por producto o por área geográfica

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Presidente

C. Estructura matricial Tres tipos de agrupaciones estructurales


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Aplicaciones La organización matricial presenta las ventajas de las organizaciones orgánicas. La matriz constituye una de las maneras más participativas y flexibles y, por su propia naturaleza, depende profundamente de la colaboración entre muchas personas. Enfatiza en la interdependencia entre departamentos, en vez de situar fronteras entre ellos, y proporciona oportunidades de delegación, mayor contribución personal y participación en la toma de decisiones en los niveles inferiores de la jerarquía. Opciones departamentales La departamentalización constituye el tipo de diferenciación que predomina en el nivel intermedio de las empresas. Existen varios criterios de interdependencias a través de los cuales las empresas seleccionan las bases para departamentalizar sus unidades o posiciones. Por consiguiente, una empresa se departamentaliza funcionalmente, por producto, localización geográfica o proyecto, etc., teniendo en cuenta los criterio de interdependencia entre las variables organizacionales más importantes para alcanzar sus objetivos empresariales.

Presidente

Secretaría general

Director de operaciones

Superintendente de motores

Superintendente de cambios

Gerente de fabricación

Supervisor de fabricación

Supervisor de montaje

Director comercial

Superintendente de herramienta

Gerente de mantenimiento

Supervisor de acabado

Director administrativo

Agrupación por funciones

Agrupación por producto

Agrupación Por funciones

Agrupación Por proceso

Organigrama de una empresa que presenta agrupación conjugada por funciones, por productos, por funciones y proceso.


97

3.

Criterios para Evaluar la Departamentalización Existen criterios para evaluar la departamentalización, basados en la interdependencia. Los criterios de interdependencia más importantes son cuatro: 1.

2.

3.

4.

Interdependencia de flujo de trabajo: las agrupaciones se definen con base en la secuencia o el flujo del proceso de operaciones de determinada tarea. Interdependencia del proceso: las agrupaciones se definen conforme a la especialización (que favorece la agrupación funcional), con base en los contactos entre personas localizadas en diferentes flujos de trabajo. Favorece la interacción del proceso, a costa de la coordinación del flujo de trabajo. Interdependencia de escala: las agrupaciones se definen para alcanzar un tamaño capaz de proporcionar un funcionamiento eficiente. Por ejemplo, si todos los departamentos de una fábrica requieren mantenimiento, se agrupan todos en un departamento de mantenimiento para toda la fábrica, en vez de añadirse un especialista en mantenimiento a cada departamento. Favorece la economía, ya sea mediante la concentración o la dispersión de servicios. Interdependencias sociales: criterio relacionado no con el trabajo que debe realizarse sino con las relaciones sociales que lo acompañan. Las personas se agrupan con base en lo que hacen juntas.

Las empresas no utilizan un solo tipo de departamentalización, sino que emplean y combinan todos los tipos descritos, para sintonizar las diferentes partes con las diferentes condiciones existentes. En un mismo nivel jerárquico, las empresas adoptan varios tipos de departamentalización. Es común encontrar una conjugación de los diversos tipos de agrupación de unidades, sea en el mismo nivel jerárquico o en los diferentes niveles de las empresas. Los diseños departamentales pueden evaluarse dentro de un continuo: en un extremo predomina la influencia funcional en el proceso decisorio y, en el otro, la influencia del producto.

Influencia del producto en las decisiones

Influencia de las funciones en las decisiones

Estructura funcional

Estructura matricial

Fuerzas de tareas

Estructura de productos

Fuerzas de tareas

Continuo de diseños departamentales.


98

4.

Otras formas de diseño de la organización La organización multidivisional (Forma-M) ha aparecido en Europa Occidental y en los Estados Unidos durante los últimos 50 años. La organización Multidivisional es una organización de alto rendimiento cuyas unidades operativas o divisiones son parcialmente interdependientes. De este modo, el producto de cada división es diferente del de otras divisiones, aunque todas ellas comparten fundamentos comunes, como la tecnología, las habilidades y la información. Hewlett-Packard está dividida en 50 divisiones semiautónomas, una de las cuales fabrica instrumentos para hospitales, otra produce ordenadores, una tercera calculadoras de mano, etc. Cada división vende a usuarios algo diferentes y aplica métodos diferentes de fabricación, aunque todas ellas comparten unos fundamentos comunes en ingeniería eléctrica, emplean métodos de fabricación similares y dependen todas de un laboratorio central que complementa sus investigaciones propias. Con este diseño se pretende lograr un equilibrio entre la autonomía de las divisiones y el control sobre ellas. La estructura de Forma-M presenta toda la ambigüedad que es común a muchas organizaciones. Es decir, cada división es parcialmente independiente y, al mismo tiempo, parcialmente dependiente del resto de la organización. IBM encontró que siendo una organización gigantesca y centralizada, no podía reaccionar con la rapidez debida a un mercado competitivo y en continuo cambio. Con la Forma-M, se espera que cada división opere de manera independiente con el fin de maximizar sus beneficios y que cuente con la autonomía suficiente para adoptar decisiones oportunas. Pero la Forma-M solamente podrá tener éxito si las divisiones cooperan en todo lo que tienen en común. El punto clave es asegurarse de que con ella no se ahogue la creatividad y el rendimiento de una división. Estamos ante un caso de equilibrio delicado y hasta cierto punto inestable entre centralización y descentralización.

Organización Multidivisional (Forma-M)

Consejero Delegado

Planificación a largo plazo

Contabilidad y finanzas

División de instrumental hospitalario

Central de ventas y marketing

División de juguetes electrónicos

Investigación y desarrollo


Diseño de calculadoras

Central de producción

99

Estructura en redes de equipos Las organizaciones exitosas en plena era de la globalización y cambio están sustituyendo sus departamentos funcionales tradicionales por redes de equipos multifuncionales o interdisciplinarios. Mientras los departamentos son definitivos, permanentes, estables e inmutables, los equipos de personas son mudables, ágiles y flexibles, y pueden redefinir sus actividades continuamente. La estructura en redes de equipos se basa en el denominado empowerment, es decir, en la delegación de autoridad y responsabilidad a los equipos, que se vuelven autónomos y autosuficientes para decidir su trabajo, las condiciones de éste, la programación de actividades, la calidad, las metas y los resultados que deben conseguirse, etc. Esta estructura flexible vuelve más competitiva y ágil la configuración en el ambiente global y competitivo de la actualidad. La principal característica de la estructura en redes de equipos es su organización predominantemente horizontal. Los equipos o células de trabajo se disponen en una organización horizontal en donde el trabajase organiza por procesos e ignora la jerarquía vertical que era necesaria antes para coordinar las diferentes actividades.

Equipo de estructura metálica

Equipo de sistema de cambios

Equipo de sistema de tracción

Manufactura de Vehículos

Equipo de sistemas eléctricos

Equipo de asientos y tapizados

Equipo de pintura y acabado

Estructura en redes de equipos.


100

DISEÑO DE CARGOS Y TAREAS

El diseño de cargos y tareas tuvo como precursor a Adam Smith, seguido por Taylor y los ingenieros de la administración científica. Las primeras concepciones sobre estructuración de las tareas partían del principio de que toda persona puede desempeñarlas de "una mejor manera" posible y de que las formas organizacionales deben ser seleccionadas y elaboradas según criterios y principios universales. En esta fase, la teoría de la administración se caracterizó básicamente por el énfasis en las tareas. Cargo es la definición de todas las actividades desempeñadas por una persona, que pueden percibirse como un todo unificado y ocupan una posición formal en el organigrama. Un cargo es una unidad de la organización, conformado por un grupo de deberes y responsabilidades que lo separan y lo distinguen de los demás cargos. Los deberes y las responsabilidades de un cargo, atribuidos a quien lo desempeña, proporcionan los medios a través de los cuales cada empleado contribuirá al alcance de los objetivos de la organización. Ocupante es la persona designada para desempeñar un cargo. Existen cargos que tienen un ocupante y otros que tienen varios ocupantes, como el caso de operadores de máquinas o secretarios. Un cargo está vacante cuando no hay ocupante designado para ejercerlo. Por otra parte, las tareas constituyen las actividades que debe cumplir el ocupante del cargo. El papel es un conjunto de actividades o comportamientos exigidos al ocupante del cargo. Los requisitos de un papel pueden ser familiares para el individuo, gracias a su conocimiento de la tarea, o pueden ser inciertos cuando le son comunicados por otros miembros de la organización que solicitan su conocimiento del papel, o dependen de éste, para atender las expectativas de sus propios cargos. En este sentido, la empresa puede entenderse como un sistema de papeles que se superponen, cada uno de los cuales está asignado a personas que desempeñan actividades y desarrollan expectativas de papeles relacionadas con las demás personas. Por consiguiente, las empresas sólo pueden funcionar cuando las personas que deben cumplir papeles específicos y actividades requeridas ocupan los cargos correspondientes. En consecuencia, las personas deben ser reclutadas, seleccionadas de acuerdo con los requisitos del cargo, entrenadas para desempeñarlo adecuadamente, conforme a las prescripciones, supervisadas, evaluadas y controladas. El diseño de cargos (job design) es la especificación del contenido, los métodos y las relaciones de cargos para satisfacer requisitos tecnológicos, organizacionales, sociales y personales. El diseño de los cargos y de las tareas, así como el diseño organizacional o departamental, también se orientan hacia los objetivos y las estrategias de la empresa. En otros términos, la estructura de los cargos, así como la estructura organizacional y departamental, se deciden y elaboran para atender la estrategia empresarial de la mejor manera posible, de modo intencional y coherente. Al igual que las unidades y los departamentos, los cargos y las tareas son los medios de la empresa para emplear sus recursos en la consecución de los objetivos, a través de ciertas estrategias.


101

Probablemente, el diseño de cargos es tan antiguo como el propio trabajo, y .se remonta a los orígenes del hombre. "La situación básica de un hombre que desempeña tareas bajo la dirección de otro jamás se modificó realmente, a pesar de todos los cambios sociales, políticos, económicos, culturales, e incluso demográficos, ocurridos durante la larga historia de la humanidad. La profunda división del trabajo desarrollada a partir de la Revolución Industrial-el surgimiento de las fábricas, la interdependencia gradual de los trabajos, la invención de la máquina, y la mecanización, el advenimiento del enfoque mecanicista de la administración científica y, posteriormente, el movimiento de las relaciones humanas- modificó el contenido del trabajo, pero no ocurrió lo mismo con la esencia de la situación de dependencia ya citada. El proceso de diseño de un cargo puede dividirse en tres etapas: 1. Especificación del contenido de la tarea que debe ejecutarse. 2. Especificación del método para ejecutar cada tarea. 3. Combinación de las tareas individuales en cargos específicos. Cada cargo se convierte en un conjunto de tareas específicas. El primero y el tercer aspectos determinan el contenido del cargo, mientras que el Segundo indica cómo deberá desempeñarse. ENFOQUES EN EL DISEÑO DE CARGOS Y TAREAS El diseño de los cargos es la manera como se proyectan y estructuran los cargos Individuales y se combinan en unidades, departamentos y divisiones. Existen tres enfoques diferentes en el diseño de cargos y tareas: clásico, humano y situacional. Cada uno de estos enfoques se analizará en seguida. Enfoque clásico Se fundamenta en el trabajo pionero de los ingenieros de la administración científica de Taylor. Constituye el primer intento sistemático por definir los principios capaces de orientar el empleo óptimo del individuo en el cargo y su ejecución eficiente. La administración científica buscaba: a. Encontrar la mejor manera para que las personas se moviesen, localizasen y ejecutasen una tarea. b. Segmentar y fragmentar los cargos en tareas repetitivas en las que fuera fácil entrenar a las personas. c. Distribuir los elementos y los equipos para minimizar el esfuerzo y la pérdida de tiempo. d. Propiciar un ambiente en que el ruido, la ventilación y la iluminación no redujesen la eficiencia en la fábrica. e. Eliminar todos los medios que produjesen fatiga y que no estuviesen relacionados con la tarea ejecutada. La mejor manera de ejecutar las tareas estaba definida por el estudio de tiempos y movimientos, realizado a través de la descomposición, análisis y simplificación de los movimientos que el obrero realizaba para ejecutarlas, de modo que los movimientos Inútiles fuesen eliminados y los movimientos útiles fuesen perfeccionados. Esta mejor manera de ejecutar ahorraba esfuerzos en dos direcciones: reducía el tiempo empleado para la ejecución de la tarea y el esfuerzo del obrero, para darle condiciones de aumentar


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su eficiencia. Después de la racionalización del trabajo del obrero, se pasó a cronometrarlo para establecer el tiempo están dar de ejecución. Además, se utilizaba un sistema de incentivos salariales y premios de producción para quienes mejoraran el tiempo estándar. Se estableció una separación entre planeación (a cargo de la gerencia) y ejecución (a cargo del obrero) del trabajo, pues el diseño de los cargos se basaba en el "qué hacer" y no en el "qué pensar". Para racionalizar mejor el trabajo, los cargos se fragmentaron para obtener la mayor estandarización posible. La fragmentación condujo a la especialización (y más adelante a la superespecialización) del obrero, que se convirtió en un simple reproductor de algunos movimientos sencillos y repetitivos en la línea de montaje. La especialización facilitó la selección y el entrenamiento de los obreros, ya que no se les exigía ninguna habilidad ni conocimiento. En consecuencia, el modelo clásico de diseño de los cargos partía del presupuesto de que la simplificación y la fragmentación de las tareas facilitaban su ejecución, programación, control, selección y entrenamiento, permitía la estandarización de los movimientos, aumentaba la eficiencia y disminuía los costos de producción. El fundamento de este enfoque es sencillo. El trabajador y su cargo se tratan mecánicamente como máquinas. Una vez racionalizado el método de trabajo, seleccionado y entrenado el obrero, establecido un plan de incentivos salariales capaz de estimular al obrero, eliminadas las condiciones que podrían provocar fatiga, el resultado sería la máxima eficiencia posible. No obstante, los beneficios esperados originalmente con la aplicación de la racionalización del trabajo no llegaron a materializarse por completo, ni las ventajas esperadas correspondieron a los resultados alcanzados, Con el enfoque clásico, el obrero fue confinado en un cargo aislado donde la tecnología, los controles administrativos, las reglas e imposiciones y la misma autoridad del supervisor restringen su actuación como persona; se aprovechan pocas de sus aptitudes, y las que se utilizan se limitan a aptitudes meramente manuales o musculares. Difícilmente se piden aptitudes relacionadas con la autoexpresión de la personalidad del individuo, con los contactos interpersonales o con su capacidad cognitiva, El obrero está sometido a fuerte dependencia y sometimiento al superior, y deja de tener control, e incluso conocimiento, sobre cualquier decisión importante para su interés personal, como el trabajo que ejecutará, su permanencia en la empresa, las recompensas o castigos que deberá recibir, etc. El enfoque clásico en el diseño de cargos se sustenta totalmente en la línea de la ingeniería industrial, y su énfasis principal es la búsqueda de la eficiencia. Todos los recursos disponibles, incluso los recursos humanos, deben movilizarse, asignarse y combinarse para alcanzar la máxima eficiencia posible. Su aplicación está orientada preferencialmente hacia el obrero de la línea de montaje, característica de la producción en masa, y relega a un segundo plano los demás cargos de la jerarquía de la empresa, BALANCE DEL ENFOQUECLÁSICO EN EL DISEÑO DE CARGOS Ventajas esperadas

Resultados alcanzados

1.

Los cargos pueden ser aprendidos con rapidez, pues exigen poco entrenamiento del obrero.

1.

Los ahorros en el costo de entrenamiento no se producen, debido al elevado turnover (rotación de personal)

2.

Los cargos pueden ser ocupados personas sin ninguna habilidad.

2.

Altos índices de ausentismo que exigen trabajadores extra disponibles, lo cual eleva los costos.

por


103

3.

Debido a que se exigen pocas habilidades, y a la facilidad de entrenamiento, los obreros pueden intercambiarse con facilidad.

3.

Debido al trabajo en línea de montaje y a su naturaleza monótona e insatisfactoria, es necesario pagar salarios más elevados para retener a las personas.

4.

Debido a la mecanización, los obreros no se cansan físicamente.

4.

Debido a la monotonía, los obreros presentan fatiga psicológica y frustración.

5.

La estandarización facilita el control de calidad y minimiza la probabilidad de errores. -

5.

Los problemas de control de calidad aumentan, debido a la falta de compromiso y de colaboración de los obreros.

6.

La producción se vuelve previsible programable, debido a la mecanización.

y

6.

Con la rotación de personal, aumentan los costos de reclutamiento y selección.

7.

La administración ejerce control estricto sobre los obreros, lo cual permite la supervisión mediante la observación y el aumento de la amplitud de control.

7.

La supervisión aumenta la distancia entre el obrero y la administración.

Enfoque humanista El modelo humanista constituye una fuerte reacción al mecanicismo del diseño clásico, pues tiene más en cuenta la persona y tiende a focalizar más el contexto que envuelve externamente el cargo y las condiciones en las cuales se desempeña, dejando en un plano secundario el contenido del cargo o los métodos para desempeñarlo. El ocupante del cargo recibe atención especial del modelo humanista, ya que no es tratado como una máquina o robot, como en el diseño clásico, sino como miembro de un grupo social, El diseño humanista busca mayor interacción entre las personas y sus superiores, así como mayor participación en decisiones relacionadas con la ejecución de las tareas, como medio de satisfacer la necesidades individuales y aumentar la moral del personal, El superior se ve estimulado a desarrollar entre sus subordinados un espíritu de equipo capaz de cohecionar el grupo de trabajo, gracias a una atmósfera de trabajo amigable y cooperativa, y minimizar fricciones o conflictos entre los subordinados, que puedan perjudicar el desarrollo del desempeño del departamento. Algunas actividades extra se consideran importantes para reducir el desgano y la monotonía e incrementar sentimientos de amistad y cooperación, como el tiempo libre, la comodidad y las condiciones físicas del trabajo. El enfoque humanista en el diseño de cargos se sustenta en las ciencias del comportamiento. Su objetivo es motivar e incentivar a las personas mediante tareas para aumentar su productividad o, por lo menos, mantenerla en niveles elevados Mientras el diseño clásico hace énfasis en las tareas, el diseño humanista destaca las personas. El primero busca la eficiencia mediante la imposición del método de trabajo, estandarizando al empleado para controlado mejor; el segundo busca la realización personal en la medida de lo posible, pero sin modificar la esencia de la tarea y las condiciones intrínsecas en las cuales se ejecuta.

Enfoque situacional Parte de la premisa de que el diseño del cargo debe tener un enfoque sistémico Sistema es un conjunto de unidades o partes relacionadas entre sÍ, que forman una todo complejo. El enfoque sistémico hace énfasis en las relaciones entre las partes del sistema y en cómo afectan estas relaciones el desempeño del todo: se trata de lograr la


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máxima eficacia del sistema entero, y no la eficacia de cada una de las partes respectivas -aisladamente-, además de garantizar la interdependencia de éstas. Un cargo puede ser estudiado como un sistema compuesto de: a. Entradas: constituyen el suministro de información, recursos y materiales que permiten la operación del sistema. Las entradas pueden ser: 1. Información, órdenes e instrucciones sobre las tareas que deben ejecutarse 2. Materias primas (materiales o datos) que debe procesar el ocupante del cargo 3. Recursos recibidos para que el ocupante pueda ejecutar sus tareas. 4. Contactos, sea con el jefe, los colegas o los subordinados. b. Operaciones: procesos de transformación ejecutados por el ocupante del cargo los cuales convierten las entradas en salidas. Es la ejecución de las tareas del cargo por el ocupante. c. Salidas: corresponden al resultado del trabajo del ocupante, ya sea en términos de productividad, realización personal o satisfacción en el cargo. d. Retroalimentación: se refiere al seguimiento de los resultados y su comparación con los estándares de desempeño esperados del sistema. La retroalimentación proporciona información sobre los resultados o sobre el desempeño, a las personas responsables de tomar las decisiones de efectuar cambios cuando sean necesarios para aumentar la eficiencia (utilización productiva de los recursos disponibles) y la eficacia (consecución de los objetivos del sistema). La evaluación del desempeño constituye una importante información de retroalimentación para que el ocupante del cargo conozca cómo está desempeñándose.

Salidas

Entradas Operación

Retroalimentación

El cargo como sistema abierto

Cualquier cambio en uno de estos elementos del sistema provoca cambios en los demás y, en consecuencia, en todo el sistema. Cada individuo, para desempeñar su cargo, dispone de entradas, procesa operaciones o ejecuta tareas, produce salidas y desarrolla retroalimentación respecto de su desempeño. Según el enfoque situacional, d diseño de cargos no se limita exclusivamente al énfasis en las tareas ni al énfasis en las personas sino que va mucho más allá de estas dos variables, pues busca un enfoque más amplio y sistémico. El modelo situacional presupone que el cargo debe diseñarse para reunir cuatro dimensiones profundas:


105

a. Variedad: reside en la diversidad de operaciones de trabajo o en el uso de varios equipos y procedimientos para la ejecución de las tareas del cargo.

GRADO BAJO

GRADO ALTO

Monotonía, Uniformidad, repetitividad

VARIEDAD

Restricción, Rigidez, dependencia

AUTONOMIA

Alienación, demostración, falta de sentido y valor

Desinformación, ignorancia

IDENTIDAD

RETROALIMENTACION

Diversidad, Variación, desafio

Libertad, Autosuficiencia, independencia

Identificación, Afinidad, percepción Del valor del cargo

Retroalimentación, compromiso

Las cuatro dimensiones en el diseño situacional.

Cuanto mayor sea la variedad, más desafiante se torna el cargo, porque las personas pueden emplear una amplia gama de habilidades y capacidades. b. Autonomía: se refiere a la libertad que tiene el ocupante para programar su trabajo. seleccionar el equipo que empleará y decidir qué procedimientos seguirá. c. Identificación con la tarea: se refiere a la posibilidad de que el ocupante ejecute una tarea completa y global, identifique con claridad el resultado de su trabajo, d. Retroalimentación: información que el ocupante recibe mientras está trabajando la cual le revela cómo está desempeñando su tarea. Cuanto más presentes estén estas cuatro dimensiones profundas en el diseño del cargo, mayor será la satisfacción del ocupante con el contenido de su tarea y en consecuencia, mayor su productividad. El diseño situacional permite incentivar las contribuciones de las personas, que puedan mejorar el desempeño departamental y, simultáneamente, lograr que las necesidades de participación y autoafirmación sean medios y no fines en sí mismas. La satisfacción de las necesidades individuales es un subproducto deseable, pero no el objetivo principal del diseño situacional. El diseño situacional del cargo consiste en adecuar cada una de estas cuatro dimensiones al ocupante (como persona) ya la tarea que debe ejecutarse, tratando de encontrar la combinación adecuada para obtener máxima satisfacción del ocupante en el desempeño del cargo.


106

PRÁCTICAS ORGANIZACIONALES DEL ENFOQUE CLÁSICO Diseño clásico . Sistema cerrado . Especialización de los cargos . Centralización . Autoridad . Jerarquía rígida . Énfasis técnico . Procedimientos rígidos . Mando . Comunicación vertical . Ambiente negativo . Necesidades de mantenimiento . Control severo . Enfoque autocrático

Diseño situacional . Sistema abierto . Ampliación de los cargos . Descentralización . Consenso . Diseño organizacional flexible . Énfasis en la persona . Procedimientos flexibles . Consultoría . Comunicación multidireccional . Ambiente positivo . Necesidades motivacionales . Gerencia por objetivos . Enfoque democrático

Enfoque sociotécnico Las tareas constituyen la razón de la existencia de las empresas, porque a través de ellas aseguran la consecución de los objetivos. En las empresas más complejas, las tareas comprenden gran número y variedad de subtareas significativas operativamente. Para realizar las tareas, la empresa requiere tecnología y personas, En consecuencia, las empresas tienen una doble función: técnica (relacionada con la ejecución y coordinación del trabajo y de las tareas) y social (referente a los medios de relacionar las personas entre sí para que trabajen juntas). Éste es el punto de partida del enfoque sociotécnico: la empresa está constituida por un sistema técnico y por un sistema social interdependientes. El sistema técnico está determinado por las exigencias características de las tareas que ejecuta la empresa, y moldeado por la especialización de las habilidades y los conocimientos exigidos, por los tipos de máquinas, equipos y materias primas utilizadas, y por la distribución física de las instalaciones. El sistema social está constituido por las personas que trabajan en la empresa, sus características físicas y psicológicas y las relaciones sociales e informales desarrolladas en la ejecución de las tareas. Ambos sistemas, técnico y social, se influyen entre sí, y cualquier cambio en uno de ellos afecta bastante el otro. Hasta cierto punto, el sistema técnico determina el diseño de los cargos y los tipos de ocupantes, sus características personales, sus conocimientos y habilidades y las tareas que deberán ejecutar. No obstante, al realizar las tareas, los ocupantes de los cargos se interrelacionan formando el sistema social, caracterizado por los grupos informales, la cultura organizacional, los valores sociales, las expectativas, etc. La interacción de estos dos sistemas es compleja: la empresa es un sistema sociotécnico estructurado con base en estos dos sistemas que interactúan entre sí.


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Sistema técnico

Características de las tareas DISEÑO DE LOS CARGOS

Sistema social

Características de las personas

Influencia de los factores tecnológicos y sociales en el diseño de los cargos

ESPECIALIZACIÓN V ENRIQUECIMIENTO DE CARGOS La noción de empresa como organización compleja implica necesariamente que las personas conozcan cuáles son sus respectivas responsabilidades. El diseño de cargos presupone una tarea que debe ejecutarse y una persona encargada de ejecutarla. Por tanto, el diseño de cargos requiere fundamentarse en dos aspectos principales: la especialización y la definición. La especialización se refiere al grado de conocimiento y habilidad requerido por el cargo. En general, el grado de especialización del ocupante del cargo depende de la tecnología utilizada o de la administración. La definición se refiere a la determinación de las responsabilidades y atribuciones del ocupante del cargo, en relación con su trabajo, a quién reporta, los recursos y personas sobre los cuales tiene autoridad, el trabajo que debe ejecutar y las relaciones que deberá desarrollar con otros ocupantes de cargos. En general, los cargos son definidos mediante una descripción que explica en detalle las atribuciones o tareas del cargo, los métodos empleados para desempeñar esas atribuciones o ejecutar las tareas, y los objetivos del cargo, en suma, qué, cómo y para qué el ocupante desempeña el cargo. Además de la descripción, los cargos también pueden definirse mediante procedimientos formales, normas y reglamentos que la organización establece para dirigir y controlar los medios que las personas emplean para ejecutar los trabajos en el diseño de cargos, la definición corresponde a la formalización en el diseño organizacional, del cual constituye una faceta importante. El proceso de definición de cargos de manera formal permite que la administración analice con cuidado la contribución de cada cargo a las operaciones de la empresa en conjunto. La definición de los cargos permite reducir el grado de ambigüedad con que las personas encaran sus cargos. No obstante, en la medida en que se presenta la definición, la formalización resultante disminuye el grado de flexibilidad con que las personas desempeñan sus cargos. En otros términos, cuanto mayor sea la definición, mayor será la burocratización.


108

En épocas muy recientes se comprobó la necesidad de adaptar el trabajo al trabajador. Parte de esta adaptación toma la forma de programas de cambio, como rotación de cargos, extensión, ampliación y enriquecimiento de cargos, cada uno de los cuales tiene sus propias características. La rotación de cargos también se denomina "turno de cargos", y consiste en desplazar al individuo de un cargo a otro, sin fijarlo a ninguno y sin aumentar necesariamente sus responsabilidades. La extensión constituye un aumento de tareas del mismo nivel de dificultad o de responsabilidad, o algún desplazamiento horizontal La ampliación representa un aumento de tareas o de responsabilidad de nivel superior o algún desplazamiento vertical del cargo. El enriquecimiento del cargo consiste en elevar de manera deliberada la responsabilidad, los objetivos y los desafíos las tareas del cargo, para dar mayor significado e innovación al trabajo, además de ofrecer oportunidades más elevadas de satisfacción de las necesidades humana. Las diferencias entre rotación, extensión, ampliación y enriquecimiento residen en la variedad, responsabilidad y oportunidad crecientes, para el desarrollo personal. En sentido práctico, tales diferencias son más semánticas que reales. El enriquecimiento del cargo constituye, entre las demás alternativas dadas -rotación extensión y ampliación-, la más defendida por los autores ligados a la teoría del comportamiento. El enriquecimiento del cargo puede ser vertical (adiciones de responsabilidades de niveles gradualmente más elevados y eliminación de responsabilidades de niveles más bajos del cargo) u horizontal (adición de responsabilidades laterales del mismo nivel).

Bajo (a)

Rotación

Variedad, responsabilidad y crecimiento del cargo Elevado (a)

Extensión

Ampliación

Enriquecimiento

Continuo entre rotación, extensión, ampliación y enriquecimiento de cargos. Otras atribuciones adicionales Atribuciones básicas del cargo

Otras atribuciones adicionales

Enriquecimiento horizontal del cargo

Atribuciones básicas del cargo

Otras atribuciones adicionales

Enriquecimiento vertical del cargo

Clases de enriquecimiento del cargo


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A medida que cada empleado se desarrolla y adquiere nuevos conocimientos, la empresa debe eliminar las tareas más sencillas del cargo y adicionarle tareas gradualmente más complejas, acorde a su desarrollo profesional. Mientras tradicionalmente el trabajo se fragmentaba mediante la especialización de los obreros, para evitar errores y gastos, al mismo tiempo que se garantizaba una forma rígida de control, las empresas impedían la iniciativa del empleado y restringían su actividad a un contenido del cargo previamente fijado y poco flexible que no tenía en cuenta su desarrollo personal. En vez de forzar al empleado a buscar satisfacciones fuera de su cargo, ¿por qué no transformar su cargo en una actividad que le proporcione satisfacción profesional?

ALGUNOS EFECTOS POSIBLES DEL ENRIQUECIMIENTO DEL CARGO Efectos deseables

Efectos indeseables

o Mayor motivación del personal, debido al desafío del cargo.

o Mayor ansiedad, a causa de la inseguridad generada por los desafíos.

o Mayor productividad. en virtud de la satisfacción producida por el cargo.

o Más conflictos íntimos, debido a la dificultad de asimilar nuevas atribuciones y responsabilidades.

o Menor ausentismo, debido al compromiso y sentimiento de responsabilidad en el cargo.

o Sentimiento de que la empresa está explotando al empleado, al imponerle trabajo más difícil.

o Menos rotación de personal, gracias a las oportunidades de crecimiento y desarrollo.

o Reducción de las relaciones interpersonales, debido a la ansiedad e inseguridad.

El enriquecimiento del cargo trae ventajas para la empresa y para el empleado, ligadas a algunos efectos indeseables que pueden ocurrir. Uno de estos efectos indeseables es la resistencia al cambio, debida al aumento de los deberes, y ocurre porque no todas las personas gustan de la innovación, los desafíos o las nuevas oportunidades, que podrían acarrear el riesgo de cometer errores o generar inseguridad en el desempeño futuro. En los países europeos, seguidores de la llamada democracia industrial, donde el enriquecimiento de tareas es una práctica constante, se han presentado problemas con los sindicatos, que no ven con buenos ojos la modificación de la estructura de cargos de las empresas sin que se produzca una modificación correspondiente en la estructura de salarios, pues, no todas las empresas acompañan el enriquecimiento del cargo con algún enriquecimiento salarial. DISEÑO DE CARGOS V LAS PERSONAS El diseño de cargos tiene por objeto la configuración estructural de las tareas y las personas que deben ejecutarlas. Una de las preocupaciones de los responsables del diseño de cargos es reducir la incertidumbre y la ambigüedad, sobre todo en el nivel operacional de la empresa, para protegerlo de la incertidumbre, las coacciones, contingencias y turbulencias que ocurren en el ambiente externo y, al mismo tiempo, de codificar las imposiciones y exigencias de la tecnología utilizada por la empresa. El cargo representa el punto de mediación entre el individuo y la empresa. Por un lado, el individuo con sus necesidades (motivaciones) y recursos personales (habilidades, conocimientos, capacidades, aptitudes, destrezas, etc.), y por otro lado, la empresa con


110

sus recursos y sus necesidades de talento humano. El cargo es el punto de contacto entre ambos. Mediante el cargo, la empresa y el individuo establecen relaciones de intercambio para lograr las contribuciones del otro, a cambio de los incentivos que ofrece. Estas relaciones de intercambio establecen los derechos y deberes de manera explícita, formalmente, mediante un contrato legal escrito y declarado. No obstante, el contrato legal y formal no siempre contiene todo lo que se establece y acuerda entre las partes. Por consiguiente, las relaciones de intercambio también son gobernadas por ciertas presuposiciones no formalizadas pero establecidas de manera implícita e informal, o incluso hasta inconscientemente. Estas suposiciones implícitas se denominan "contrato psicológico" y constituyen el conjunto de expectativas recíprocas no formalizadas, ni escritas, ni documentadas, entre el individuo y la empresa, las cuales se extienden más allá del contrato formal de empleo (véase la figura 11.6). Se trata de un consenso implícito y no declarado que incluye una vasta gama de prácticas, derechos, privilegios y obligaciones consagrados consuetudinariamente y respetadas y observados por las partes involucradas: el Individuo y la empresa, ESQUEMAS DE INTEGRACIÓN DE CARGOS De la misma manera que el nivel Intermedio aprovecha esquemas de integración para equilibrar los efectos de la diferenciación, el nivel operacional utiliza varias formas de Integración entre cargos, para asegurar la coordinación adecuada a las necesidades de eficiencia. Existen cinco mecanismos de Integración en el nivel operacional: 1. Ajuste mutuo: la coordinación del trabajo se lleva a cabo mediante procesos sencillos de comunicación informal, mientras el control del trabajo permanece en las manos del gerente. Cuando la empresa es pequeña o cuando las personas trabajan unas junto a otras, cada una se adapta a la otra de manera Informal. En la medida en que el número de ejecutores aumenta, es necesario realizar el ajuste mutuo para coordinar el trabajo de todos. Es Ideal en actividades que presentan poca burocratización y gran descentralización. 2. Supervisión directa: la coordinación se logra al responsabilizar a un supervisor del trabajo de otros. Un supervisor puede coordinar el trabajo de muchas personas, dependiendo de la amplitud de control deseada. Si el trabajo tiene herencia en el de otros grupos, la supervisión directa se torna limitada. Ideal en actividades que presentan poca burocratización y poca descentralización. 3. Estandarización: la coordinación se lleva a cabo mediante especificación y programación de las actividades, de acuerdo con estándares predeterminados. Puede efectuarse de tres maneras: a. Estandarización del proceso de trabajo: el cargo se diseña y los procesos de trabajo se especifican o programan mediante instrucciones, procedimientos, métodos, normas y reglamentos, etc. Ideal cuando las tareas son sencillas y rutinarias, como ocurre en las líneas de montaje.


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Individuo: sus necesidades y sus recursos

Cargo: punto de mediación entre individuo y empresa

Empresa: sus necesidades y sus recursos

crean

explicitamente

implícitamente

El contrato formal: salarios, tareas y deberes procedimientos, normas y reglamentos, estándares

El contrato psicológico: expectativas recíprocas, prácticas, privilegios, derechos y obligaciones

Contrato formal y contrato psicológico

b. Estandarización de resultados del trabajo: el resultado (producto o servicio) se dimensiona y estandariza, se especifica la cantidad de producción y se determinan previamente la calidad o el desempeño. Cuando la tarea es muy compleja, se especifican los resultados y se deja que el ejecutor elija el proceso. c. Estandarización de las habilidades o de los conocimientos: la selección y el entrenamiento del personal que ejecutará el trabajo se especifican con rigurosidad. En tareas muy complejas, los resultados no pueden estandarizarse siempre, y la empresa requiere estandarizar las habilidades de los ejecutores. Los mecanismos de integración constituyen elementos básicos de la estructura de cargos, pueden encontrarse en todos los niveles de la estructura organizacional y pueden coexistir. Cuanto más compleja y diferenciada sea la estructura, más mecanismos de integración existirán. En la medida en que la empresa utilice mecanismos más sofisticados de integración, como la estandarización, se vuelve más compleja y, en consecuencia, vuelve a emplear mecanismos más sencillos, como el ajuste mutuo y así sucesivamente.


112

Cuestionario de la Segunda Unidad

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

¿Cuáles son los componentes básicos para organizar? ¿En qué consiste el diseño organizacional? ¿En qué consiste el diseño departamental? ¿En qué consiste el diseño de cargos? ¿Cuáles son los requisitos para organizar? ¿Defina el tramo de control? ¿Qué son los manuales y por qué son importantes? ¿Qué son los organigramas? ¿Cuáles son los tipos de organigramas más utilizados o comunes en las empresas? 10. Explique brevemente los tipos de departamentalización.


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“La confianza en sí mismo, la actitud positiva y la perseverancia son los argumentos claves para triunfar”.

CAPITULO


III

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DIRECCIÓN

1.

CONCEPTO  La dirección es aquel elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultánea que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas.  Por su parte, Koontz y O’Donnell adoptan el término dirección, definiendo ésta como “la función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados”.  Fayol define la dirección indirectamente al señalar: “Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misión de la dirección, la que consiste para cada jefe en obtener los máximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en interés de la empresa”.


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 Burt K. Scanlan Consiste en coordinar el esfuerzo común de los subordinados, para alcanzar las metas de la organización.  Leonard J. Kazmie La guía y supervisión de los esfuerzos de los subordinados, para alcanzar las metas de la organización.  Robert B. Buchele Comprende la influencia interpersonal del administrador a través de la cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organización mediante la supervisión, la comunicación y la motivación.

 Joel J. Lerner y H.A. Baker Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperación del esfuerzo de los subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la motivación y la supervisión.

La función de dirigir es un proceso que abarca todos los niveles de la organización y es una actividad especial que se realiza plenamente cuando una persona, habiendo recibido una determinada autoridad, tiene la responsabilidad de enseñar, de guiar y dirigir las actividades de otros. La misión consiste en obtener, mediante habilidad, motivación y eficacia, los mejores resultados en el logro de los objetivos propuestos. Si quisiéramos hacer una clasificación de los niveles que abarca la dirección tendríamos que decir: 

Le corresponde al directivo tener la visión necesaria para lograr proyectar su empresa. Para esto deberá tomar las mejores y mas importantes decisiones de ahora y hacer las predicciones sobre aquellos aspectos mas significativos e importantes del futuro.



Definir claramente las metas y los resultados esperados, y encaminar al grupo humano a su consecución; para ello debe establecer objetivos claros, alcanzables con criterios y periodos definidos, y con los recursos y presupuestos suficientes para conseguirlos.



El logro de los resultados, esta directamente relacionado con las condiciones y características de su recurso humano. La dirección deberá hacer participe de la gestión, a toda la colectividad empresarial, y con un claro concepto de la autoridad y responsabilidad deberá delegarle lo necesario, con la supervisión y control que se juzgue conveniente.


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2.

EL ARTE DE DIRIGIR Son diversos los significados que podemos dar al concepto dirigir, todos ellos válidos y mutuamente complementarios. Así, podemos señalar que: Dirigir es lograr objetivos a través de otros. Conseguir que otros hagan lo que tienen que hacer, o sea, cumplir con la tarea encomendada. Dirigir es hacer que otros coordinen sus esfuerzos, su inteligencia y su voluntad para obtener resultados, que solos o con el esfuerzo aislado no serían posibles. Para dirigir es necesario tener en cuenta a las personas tal y como son, con sus conocimientos (lo que saben), sus capacidades (lo que pueden) y sus voluntades (lo que quieren) con el fin de transformarlas incrementando sus conocimientos, mejorando sus capacidades, corrigiendo sus hábitos y modificando sus comportamientos. Y si seguimos avanzando en nuestro proceso conceptual, podemos señalar también que dirigir es obtener el máximo aprovechamiento de los recursos (escasos) disponibles. Efectivamente, un directivo tiene la responsabilidad de obtener el máximo partido a los recursos normalmente escasos que dispone. Con buenos mimbres es más fácil hacer un buen cesto. Por ello, el mérito de un directivo está en "optimizar" esos recursos y lograr con ellos el mejor resultado posible. Pero sobre todo, para nosotros, el mejor concepto es el que señala que: Dirigir es "hacer hacer" siendo responsables de lo que hagan otros. Para los matemáticos hacer al cuadrado. Son multitud de directivos a los que les encanta "hacer", y cuanto más hacen mejor, porque así se sienten muy "ocupados" y así encuentran la "justificación" de no llegar a todo lo que se les pide. Consideran que dan todo lo que pueden y no se les puede pedir más. Estos directivos tan laboriosos olvidan algo fundamental y es que mientras ellos están tan ocupados "haciendo" lo que corresponde hacer a un colaborador se produce un vacío de dirección y nadie se ocupa del “hacer hacer”. Mientras el directivo "hacedor" está atento a su árbol particular deja de observar el bosque que debe atender. La labor de un directivo no es el "hacer" como piensan muchos, sino el “hacer hacer” respondiendo ante otro de los resultados obtenidos. El hacer tareas propias de los colaboradores es la gran trampa de muchos directivos y ello se debe a que resulta mucho más sencillo el hacer que el “hacer hacer”. Dirigir es complejo y requiere una permanente atención a todo el proceso de dirección. Un directivo se parece mucho a un entrenador de fútbol. Es el responsable de preparar adecuadamente a su equipo, de establecer la estrategia de juego, de adecuar a cada uno en su puesto, de decidir la alineación inicial del partido, de establecer modificaciones o correcciones durante el mismo, de analizar los resultados conforme a los objetivos establecidos, de felicitar o amonestar a sus jugadores,... pero él no juega el partido, el hace hacer y es el responsable


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principal de los resultados obtenidos por su equipo, de forma que si éstos son negativos de forma sucesiva se pedirá su cabeza como todos conocemos muy bien. El “hacer hacer” supone que cada colaborador "sepa" lo que tiene que hacer y que lo haga, y una vez que lo está realizando, "dejarle hacer', interfiriendo lo menos posible y aceptando los riesgos de que se pueda equivocar. Y el ejercicio de la dirección tiene también un gran componente de "servicio" a los colaboradores, por lo que, también entendemos que: Dirigir, es hacer a los colaboradores para que logren unas metas previamente establecidas. Es el jefe quien está al servicio de los miembros de su equipo y no a la inversa. El jefe tiene por misión principal lograr que sus colaboradores alcancen los objetivos establecidos y, para ello, estará atento a cualquier tipo de incidencia de previsión, organizativa o de coordinación que impida el referido fin. Y por último: Dirigir, es la acción de crear y ejecutar el cambio. Hoy más que nunca, en un entorno cambiante, dirigir es percibir el cambio y ser capaz de llevarlo a buen fin influyendo a sus colaboradores para conseguirlo. Por ello, dirigir bien es un arte al alcance de quienes teniendo los conocimientos mínimos requeridos, ponen en práctica sus habilidades personales y tratan de mejorar en cada una de las ocasiones que tienen oportunidad para ello. Para convertir en arte el ejercicio de la dirección es preciso tener bien presentes y llevar a la práctica una serie de aspectos que se mencionan a continuación: SABER QUÉ ES LO QUE SE QUIERE LOGRAR Si no tenemos claro lo que queremos conseguir es "imposible" dirigir eficientemente. Por ello, en primer lugar es necesario tener bien presentes los objetivos que queremos lograr, una visión del "proyecto" que pretendemos alcanzar y desarrollar una actuación por prioridades, para lo cual, es preciso distinguir lo principal de lo secundario. MOSTRAR CÓMO HACERLO Es nuestra obligación facilitar a nuestros colaboradores el ejercicio de su actividad. Debemos organizar adecuadamente los recursos técnicos y humanos disponibles adiestrándoles adecuadamente y potenciando el trabajo en equipo. DEJAR QUE LO INTENTEN Una vez que hemos señalado lo que hay que hacer y cómo hacerlo debemos dejar que lo hagan. Es probable que surjan dificultades y cometan algún que otro error. De unas y de otros adquirirán experiencia y madurarán profesionalmente. OBSERVAR EL RENDIMIENTO


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Durante la ejecución de un trabajo nuestro papel de directivo estará supeditado a la debida coordinación de los colaboradores resolviendo los imprevistos que puedan aparecer, así como las dificultades que se les puedan presentar. Nuestra función principal en esta situación será la de estar a su "servicio" para resolver los problemas que puedan presentarse, motivarles y facilitar el logro de sus objetivos. MEDIR LOS PROGRESOS No es suficiente con trabajar intensamente si no sabemos el valor de nuestro trabajo, si no medimos los resultados obtenidos. Por ello, tener un sistema de medición adecuado es la primera herramienta que debe pretender disponer todo directivo. Evaluar el trabajo realizado por nuestros colaboradores, determinando lo que han hecho bien y lo que pueden mejorar con el fin de adquirir experiencias positivas es una habilidad que debe ser practicada por todo directivo que pretenda mejorar en el ejercicio de su actividad profesional. 3.

ELEMENTOS    

4.

El Jefe: Es aquel que tiene la función de dirigir. Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe. La Situación: Es el momento donde se lleva a cabo la dirección. Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos, propuestas o trabajos

PRINCIPIOS

 De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.  Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio.  De la supervisión directa. Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.

 De la vía jerárquica. Postula la importancia de respetar los canales de comunicación establecidos por la organización formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a través de los niveles jerárquicos


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correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos.  De la resolución del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisión en relación con un conflicto, por insignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle y provoque problemas no colaterales.  Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstáculo que se antepone al logro de las metas de la organización, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.

5.

IMPORTANCIA La dirección es trascendental por que:  Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización.  A través de ella se logran las formas de conducta mas deseables en los miembros de la estructura organizacional.  La dirección eficientemente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad.  Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de control.  A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione.

6.

ERRORES BÁSICOS DE DIRECCIÓN

No es fácil dirigir bien. Quizás por su dificultad, por inexperiencia, o bien, por falta de preparación, es frecuente contemplar a muchos directivos cometer errores "de libro" en el ejercicio de la dirección. Así, entre los errores más frecuentes tenemos los siguientes: * La dirección por improvisaciones Cuando no se efectúan las debidas previsiones surgen múltiples imprevistos que nos obligan a actuar y a poner parches y remedios fuera de tiempo con unos costes y trastornos frecuentemente elevados. * La dirección por ensayos No se sabe muy bien lo que se quiere y en lugar de detenerse a pensar qué es lo más sensato realizar, se actúa, se van efectuando pruebas y ensayos de acciones hasta lograr resultados positivos, o sea, hasta dar en la diana por causalidad. * La dirección por urgencias


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No hay objetivos, ni prioridades, ni planificación, y el criterio de actuación es la urgencia, según se van presentando se actúa, o bien, cuando hay una urgencia sea importante o no, se alteran los programas de actuación existentes y se pone a trabajar en ella. * La dirección por acontecimientos Circunstancia muy próxima a la anterior. En este caso no es la urgencia la que manda sino el acontecimiento producido por un tercero que se presenta en un momento determinado y concentra la actuación de todo un equipo de personas. La dirección más frecuente por acontecimientos es la originada por acciones de la competencia a la que hay que responder. * La dirección por anécdotas Según hayamos leído una noticia en la prensa, u oído un comentario en una tertulia, se establecen nuevos programas de trabajo que transforman los anteriormente existentes. * La dirección a salto de mata Cuando no se efectúa la debida organización tanto de los medios técnicos como de los humanos nos lleva a realizar un tipo de dirección de ir solucionando problemas sobre la marcha, a salto de mata, que produce la profunda sensación de desorganización, de falta de dirección. * La dirección por sobresaltos Es aquella que se produce cuando existe la tendencia a reaccionar ante cualquier problema nuevo como si fuera el más importante. Entonces el de arriba "asusta" a todo el equipo directivo haciendo que estos alteren sus prioridades y se pongan a trabajar en la solución del incidente. A la dirección por sobresaltos también se la conoce con el nombre de dirección por "problemas". Por ello, dirigir bien es un arte al alcance de quienes teniendo los conocimientos mínimos requeridos, ponen en práctica sus habilidades personales y tratan de mejorar en cada una de las ocasiones que tienen oportunidad para ello.

7.

LA LABOR DE UN DIRECTIVO 7.1 Funciones Directivas Hemos visto diversos conceptos que, con sus matices diferenciales, nos han situado en la base y sustancia de la dirección, pero ésta no es un proceso estático, sino dinámico. Por ello, el proceso de dirección comprende diversas fases o etapas que conocemos con el nombre de funciones directivas y que de una forma esquemática son las siguientes: Prever y Planificar La mejor forma de conquistar el futuro estriba en hacer previsiones inteligentes hoy, y cumplirlas como si no fueran posibles mañana. Consideramos la previsión como un proceso por el cual un directivo proyecta lo que hay que hacer en el futuro, descubre las posibilidades que se le ofrecen, y según eso, determina unas metas que, siendo realizables por estar basadas en los hechos, son los suficientemente ambiciosas para garantizar el progreso.


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Lo expuesto nos lleva a señalar que todo proceso de previsión parte de un conocimiento en profundidad de la situación en la que nos desenvolvemos y de los hechos tanto internos como externos con que operamos. Una vez que dominamos el marco en el que actuamos estamos en condiciones de fijar las metas, de señalar lo que hay que hacer y para cuándo hacerlo. Si tenemos más de un objetivo a alcanzar habrá que priorizarlos ya que no se puede pretender querer lograrlo todo con la misma intensidad. Establecidos y priorizados los objetivos es el momento de llevar a cabo los planes para lograrlos. Lo primero que nuestros colaboradores esperan de sus directivos es una adecuada previsión y una correcta planificación que convierta todo lo previsible en previsto. Y es que dirigir es, en gran medida, prever, o sea, tratar que las personas que nos aportan sus esfuerzos tengan los menores "imprevistos" posibles. Si realizando la función de la previsión surgen con frecuencia situaciones imprevistas que debemos resolverlas sobre la marcha, ¿qué ocurre si no la efectuamos? Pues el desastre. La previsión tiene múltiples enemigos que la llevan al fracaso. Así, la imaginación, las buenas intenciones no materializadas en hechos, las hipótesis no verificadas, la actuación por impulsos y la ausencia de planes concretos son algunas de las causas por las que surgen "imprevistos" previsibles. Y es que la función de prever requiere sobre todo de una actitud previa de dedicar tiempo a pensar en profundidad lo que se quiere realizar y para cuándo lograrlo, antes de llevar a cabo el proyecto. Sin reflexión no hay previsión, es imposible. La previsión requiere determinar "por adelantado" la posible sucesión de las diferentes etapas de nuestro plan. Pero la previsión no sólo es pensamiento previo, sino también requiere de un método de trabajo y sobre todo, de una autodisciplina que impida la acción antes de la precisa reflexión. De ahí que la previsión sea la condición preliminar del resto de funciones directivas estando presente en todos los niveles jerárquicos de una organización, y en especial, de forma más específica e intensa, en los cargos más elevados. Organizar Una vez que se sabe lo "que" hay que hacer y para "cuándo" hacerlo, es necesario determinar el cómo hacerlo que es la fase correspondiente a la organización. Por organización entendemos al proceso a través del cual un directivo determina los recursos técnicos y humanos necesarios, reparte las tareas entre sus miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades a fin de conseguir objetivos comunes. La labor del directivo, en esta fase, es básicamente la de facilitar a sus colaboradores el "cómo" hacerlo, para lo cual, establece la estructura más


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adecuada, los forma y prepara adecuadamente, elabora las estrategias pertinentes y establece los procesos de delegación correspondientes. Por ello, organizar no debe entenderse como un "entrenamiento para", sino como la "puesta en acción" de unos medios debidamente estructurados que nos permitan lograr un objetivo.

-

Para que la organización de los recursos sea eficaz es recomendable seguir los siguientes principios: Tener tareas claras. Asignar a cada colaborador tareas y responsabilidades bien definidas. Unidad de mando. Ningún colaborador, desde el momento que ocupa un puesto en la organización, debe recibir órdenes formales de más de una persona Respeto a la línea jerárquica. Un directivo no debe, so pretexto de ausencia del jefe directo o de urgencia extrema, dar órdenes a subordinados de inferiores niveles del que tiene inmediatamente debajo de él. Amonestaciones privadas. No criticar nunca a un colaborador en presencia de otras personas de rango igualo inferior a él. Tratar en privado, tanto cuanto sea posible, las amonestaciones necesarias. Autocontrol. Todo directivo cuyo trabajo está sometido a una supervisión periódica debe, cuanto sea posible, disponer de la ayuda y de los medios materiales necesarios que le permitan verificar por sí mismo la calidad de su trabajo. Hay que tener en cuenta que dirigir es prever y que el éxito de un directivo está en función directa del conocimiento de los hechos y de la elaboración de posibilidades que sea capaz de proyectar antes de decidir, en tal sentido: Dirigir, es también organizarse y organizar a otros. Decidir-Ejecutar La esencia de todo directivo es "tomar decisiones", es decir, poner en marcha aquello que se ha previsto suficientemente y se ha organizado adecuadamente. De ahí que la razón de ser de un directivo se halla en la medida que es capaz de asumir riesgos y tomar decisiones. Sin la capacidad y el entrenamiento para decidir no hay mando, ni éste se justifica. Es cierto que un directivo debe contemplar múltiples aspectos previos a la toma de una decisión como son la fijación de los objetivos a lograr, la elaboración de los correspondientes planes, la organización y coordinación de los equipos,... sin embargo, el momento crucial, el momento en el que nos jugamos el ser o no ser de nuestra profesión es en la toma de decisiones, ya que de ello depende en gran medida el logro de nuestros objetivos. Todas las medidas adoptadas previamente y los conocimientos de que dispongamos serán puestos en práctica en esta fase clave de la decisión. El factor más importante que diferencia a un buen directivo de otro que no lo es, es la calidad del primero en la toma de decisiones. Decidir es un proceso voluntario, fruto de la libertad y responsabilidad humana que implica el ejercicio del criterio (tomar decisiones razonables, objetivas y oportunas), la aceptación de riesgos asumibles bajo la propia responsabilidad y


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sobre la base de los hechos y la información disponible que ofrecen una serie de alternativas entre las que se puede elegir. De ahí que la decisión sea el resultado de la adecuada combinación de tres factores:  la información,  el riesgo,  la personalidad del decisor. En el momento de tomar una decisión todo directivo debe tratar de disponer la máxima información que permita minimizar el riesgo a correr. Para lograr la información necesaria, tanto en cantidad como en calidad, es aconsejable que el directivo trabaje conjuntamente con sus colaboradores, que les facilite la participación que la situación requiera. Por ello, el trabajo del directivo consiste en potenciar y combinar su pensamiento con el de sus colaboradores para conseguir la máxima eficacia en la adecuada toma de decisiones y en la ejecución del programa de trabajo a desarrollar para el logro de los objetivos establecidos. De esta forma se evita una peligrosa zanja que divide en el seno de una empresa a los seres pensantes (directivos) de los seres operantes (colaboradores). Coordinar Coordinar es establecer y mantener la armonía ente los proyectos, los medios y las personas empleadas para alcanzar los objetivos, en medio de unas condiciones permanentemente cambiantes. La función de coordinación tiene su razón de ser básica en comprobar que las tareas se desarrollan conforme a lo previsto y organizado. Si todo funciona de acuerdo con nuestras previsiones, magnífico. Si las máquinas están a pleno rendimiento y los colaboradores están centrados cada uno en lo suyo, el directivo puede tomarse un respiro. Pero esta situación idílica no es frecuente. Es mucho más habitual que tengamos problemas de tipo técnico: máquinas que no funcionan, falta de un producto básico, transportes que no l legan,... pero sobre todo, problemas de tipo humano: colaboradores que no ejecutan bien su trabajo porque no saben hacerlo, no pueden efectuarlo, o no quieren realizarlo. Si consideramos que los colaboradores no saben hacer bien su trabajo la solución es bastante sencilla. Es suficiente con aportarles la debida formación (conocimientos) o información (datos) que requiere el ejercicio de su función o puesto de trabajo, o darles la oportuna instrucción y entrenamiento a través de las personas más capacitadas hasta comprobar que conocen y dominan su misión. A menos que haya un problema de capacidad, y en ese caso estaríamos más ante una situación de "no poder" que de "no saber", es seguro que cualquier colaborador "normal" estará en un breve plazo en condiciones de realizar satisfactoriamente su trabajo. Si el problema es que no pueden entonces se deberán analizar si las causas son de orden físico, psíquico, moral. Hay muchas personas que no pueden realizar adecuadamente su trabajo porque padecen lesiones físicas en una parte de su cuerpo que les impide realizar una determinada tarea con normalidad (un cojo


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nunca podrá ser extremo izquierdo de la Real Sociedad, ni un manco ser un eficaz mecanógrafo), otras tienen problemas de edad, trastornos mentales,... El problema de la incapacidad se arregla con la "adaptación", buscando aquel puesto que mejor se adapte al perfil y Condiciones del colaborador. Pero el gran problema, y el más frecuente, en el mundo laboral, no es que los colaboradores no sepan o no puedan, sino que no quieran. Estos habitualmente tienen sobrados conocimientos para realizar su función, tienen todas las condiciones físicas y psíquicas para realizar correctamente su trabajo, pero no están predispuestos a ejecutarlo. En esta situación estamos ante un problema de "motivación" que es algo complejo y que debe tratarse con mucho cuidado en una organización. Durante la coordinación corresponde al directivo detectar las desviaciones y resolver los imprevistos que vayan surgiendo a lo largo de la actividad profesional. Esta es una de las actividades que hay que realizar con mayor atención y delicadeza, ya que una actuación improcedente o a destiempo, puede producir un efecto desmoralizador difícilmente recuperable.

Controlar La mayoría de los progresos logrados en la gestión empresarial son debidos a las mejoras introducidas en las técnicas de control. La esencia del control reside en la comparación de los resultados logrados con los deseables y definidos en el proceso de la previsión. Los elementos esenciales de todo sistema de control son principalmente: un objetivo previamente determinado y un medio o sistema de medida, a poder ser, cuantitativo. De ahí que lo que no se pueda medir, resulta prácticamente imposible controlar. El control es una función directiva, no delegable, si bien ello no impide que para facilitar su ejercicio sea conveniente potenciar el autocontrol, o sea, establecer un sistema de información y las oportunas "normas y reglas de juego" con las que cada colaborador pueda compararse en todo momento. Es importante lograr los objetivos propuestos, pero también lo es aprender de los éxitos o fracasos. Si hemos logrado superar nuestras previsiones analicemos sus causas y tratemos de repetirlas, por el contrario, si hemos quedado por debajo, veamos la forma de que en la próxima ocasión corrijamos nuestros defectos. Obtengamos experiencia para desarrollar nuevas metas con mayor eficacia. Y por último, si las metas han sido logradas no olvidemos felicitar a nuestros colaboradores y, si no lo han sido, tratemos que lo consigan en la próxima ocasión. 7.2 Habilidades Directivas


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Hemos visto en qué consiste dirigir, así como lo que todo directivo debe hacer para ser más eficaz como tal, poniendo especial énfasis en sus funciones principales. En este marco de actuación, todo responsable de equipos precisa contar con una serie de habilidades cada vez más numerosas y necesarias. Por "habilidad" entendemos la capacidad, inteligencia y disposición que una persona tiene para hacer algo satisfactoriamente. Para dirigir adecuadamente no sólo es necesario poseer una serie de conocimientos técnicos propios del área profesional en la que cada uno desempeños nuestra actividad habitual, sino que también se requiere disponer de una serie de habilidades directivas que nos permitan dirigir personas de la forma más eficientemente posible. Estamos convencidos que hoy se requiere en las empresas, más que nunca, de directivos que además de dominar su especialidad profesional dispongan de las habilidades directivas necesarias para conducir eficientemente a las personas que están bajo su cargo, en definitiva, hoy se precisa de personas con capacidad de liderazgo que arrastren e influyan en sus colaboradores para adaptarse al cambio permanente en que vivimos. E igualmente, tenemos la absoluta convicción que una empresa es principalmente lo que son sus directivos, y que las empresas triunfan o fracasan, ganan o se arruinan, según lo bien o mal que sean dirigidas. Por consiguiente, tener directivos bien preparados, capaces y con las habilidades precisas es una necesidad vital para cualquier empresa que pretenda competir en los mercados actuales con unas mínimas garantías de éxito. ¿Cuáles son esas habilidades directivas que todo mando debe desarrollar? ¿Qué habilidades son las más necesarias? Dentro del grupo de habilidades directivas podemos establecer dos grupos diferenciados como son las habilidades propias de dirección o instrumentales y las habilidades de gestión o interpersonales. Veamos cada una de ellas. A. HABILIDADES DE DIRECCIÓN O INSTRUMENTALES

Son aquellas que precisa desarrollar el directivo para el adecuado ejercicio de su actividad profesional. Son habilidades predominantemente de orden técnico y su desarrollo es de carácter propio o "personales". Contemplamos entre las habilidades instrumentales: -Las funciones directivas. Prever, organizar, coordinar y controlar. - la percepción del cambio. - La claridad de objetivos. Distinguir lo principal de lo secundario. - El análisis de problemas y la toma de decisiones. - La supervisión y el control. - La gestión del tiempo. - La delegación. B. HABILIDADESDE GESTIÓN O INTERPERSONALES


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Son aquellas que el directivo desarrolla en relación con otras personas y se manifiestan en la "actitud" que el mismo mantiene hacia sus colaboradores para comunicarse adecuadamente, conducirles eficientemente, motivarles, gestionar satisfactoriamente los conflictos que puedan surgir, trabajar en equipo y evaluarles con el fin de potenciar su mejora. Así, vamos a contemplar entre las habilidades interpersonales a: - El liderazgo. - El trabajo en equipo. - La dirección de reuniones. - La gestión de conflictos. - La negociación. - La motivación. - La comunicación. - La evaluación.

8.

DEBERES Y RESPONSABILIDADES DE UN DIRECTIVO

De las múltiples funciones, obligaciones y atribuciones que corresponde a un directivo se pueden enumerar las siguientes: 1. Tomar decisiones, lo mas acertadas y oportunas posibles, pese a la complejidad o riesgo que conlleven. 2. Dar órdenes, puesto que el ejercicio de la autoridad se expresa a través de este instrumento. Saber cómo dar una orden, a quién dar, cuándo darla y cómo hacer para que se cumpla, es una función directiva obligatoria. 3. Delegar funciones, para que el directivo no se cargue de tareas secundarias, algunas de ellas de rutina o intrascendentes. Cómo delegar, en quién delegar, qué funciones delegar y cuáles no, etc. son tareas inherentes a un buen ejercicio directivo. 4. Motivar al personal, para lograr en él condiciones favorables para desempeñar un trabajo eficiente, no sólo en términos de obtener un mejor rendimiento para la empresa (más utilidades), sino y sobretodo en la perspectiva de posibilitar su desarrollo personal a través del trabajo. 5. Comunicar, que duda cabe que la comunicación sea la herramienta fundamental para la tarea administrativa, puesto que siendo la administración una actividad social, de interacción humana, la comunicación en todas sus formas resulta imprescindible para el entendimiento y convivencia humana, con mayor razón para cualquier directivo. 6. Supervisar, corresponde al directivo verificar y ayudar al subalterno a hacer cada vez mejor su trabajo. No debemos olvidar que el trabajo exitoso del subalterno es la base para los resultados exitosos del jefe.


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7. Adiestrar a su personal, justamente por las exigencias de un trabajo de mayor calidad, con menores costos, con mayor valor agregado, se hace necesario que los trabajadores se capaciten, se adiestren, adquieran mayores competencias, sobre todo al personal nuevo que ingresa a una empresa a quien hay que inducirlo al trabajo para que prontamente se adapte y sea productivo. Si bien hoy en día la capacitación es una exigencia personal (para ser competitivos) no deja de ser también una responsabilidad directiva el encauzar, orientar o detectar necesidades de capacitación. Cambiar el concepto de gasto por inversión, que implica la capacitación, sería un gran avance. 8. Evaluar al personal, para conocer cuán útil es un trabajador, qué tanto se supera, qué potencialidades o limitaciones tiene, qué posibilidades de desempeño laboral posee, para saber a quien estimular y a quien aplicar alguna sanción, si es del caso, se hace necesaria la evaluación de un directivo a sus subalternos. 9. Mantener la disciplina, para cautelar el orden, el cumplimiento de las normas, la aplicación de las políticas, la práctica de buenas relaciones humanas, el respeto a su persona, a sus compañeros a "su" empresa, etc., es indispensable la intervención, directa o indirecta, del jefe. 10. Reducir costos, es preocupación de todo directivo porque solo así se puede mejorar el nivel de rendimiento o utilidades, máxime si en economías tan deprimidas, o en situaciones muy competitivas no se pueden incrementar los precios. La variable costo podría ser la variable económica más manejable internamente, además porque ello implica mayor nivel de exigencia, más capacitación, mayor control, innovar o mejorar tecnologías productivas, etc. 11. Mantener, o en el mejor de los casos incrementar la cantidad y calidad en la producción, Aun dentro de los enfoques humanistas de la administración, la preocupación fundamental del directivo es la producción. Sólo manteniendo los niveles de producción, en cantidad y calidad, se puede lograr no solo utilidades para la empresa, que es la razón de ser, sino a un la propia supervivencia. 12. Aplicar medidas correctivas, en cualquier circunstancia, ante cualquier factor limitante o deficitario el directivo siempre debe estar alerta para adoptar los correctivos necesarios, de manera oportuna y efectiva. Es precisamente el hecho de estar revestido de la autoridad que le da el poder suficiente para adoptar las decisiones mas adecuadas para corregir cuando sea necesario. 13. Innovar, quizá el sello mas característico del ejercicio de un cargo directivo es la introducción de cambios. Introducir un cambio en la empresa, no sólo es una obligación sino que implica conocimiento, voluntad y carácter de parte del directivo puesto que no siempre son fáciles, técnicamente o socialmente. Técnicamente porque implica nuevos conocimientos, nuevas tareas, procedimientos y socialmente por la resistencia natural de toda persona a cambiar, sobre todo los de mayor antigüedad. Sin cambios no hay mejoras, no hay mejores niveles de calidad, no hay modernización, menos competitividad. 14. Atender quejas y conflictos de su personal constituye también una obligación del directivo. El jefe se constituye en la figura paterna, en el nivel de autoridad adecuado para resolver los conflictos, los reclamos, o atender las quejas de su personal, que se van suscitando inevitablemente día a día en el ejercicio laboral.


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En síntesis podríamos decir que todo directivo debe: a. b. c. d.

Saber y proponer lo que se va hacer (fijar objetivos, metas, políticas). Proporcionar los insumos necesarios para hacer (gestión de recursos). Verificar que el trabajo se haga (supervisión). Aplicar medidas correctivas e innovaciones pertinentes (cambios).

Por todas las exigencias u obligaciones que debe cumplir un directivo es necesario que reúna algunas cualidades, entre ellas:           

10.

Capacidad y conocimientos para tomar decisiones. Habilidad para supervisar y adiestrar. Habilidad para despertar entusiasmo. Carácter entusiasta y emprendedor. Imaginación, iniciativa e ingenio. Comprensión de los demás (empatía). Facilidad para trabajar en equipo. Capacidad para promover y adaptarse a los cambios. Deseo de superación y perseverancia. Imparcialidad, comunicabilidad, mente abierta. Buen humor, etc.

ESTRATEGIAS DIRECTIVAS

Finalmente, siendo función o responsabilidad básica de todo directivo hacer trabajar a los demás, para lograr resultados favorables y trascendentes, en la conducción de su personal podría asumir las siguientes estrategias de acción frente a sus subalternos: PODER

Motivar

Potenciar

NO QUERER

QUERER Despedir

Capacitar

NO PODER



Frente al subalterno que puede y que desea hacer lo que queda es Potenciar dichas cualidades.


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  

11.

Frente al subalterno que puede pero que no desea hacerlo más recomendable es la Motivación. Ante el subalterno que no puede pero que desea, quiere hacer más, la actitud que debe asumir es la Capacitación. Frente al subalterno que ni puede ni desea, no le queda mas remedio que la Reubicación o el Despido.

HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN A.

EL LIDERAZGO  Definición Harry Truman, decía que el liderazgo es la capacidad para conseguir que hombres (y mujeres) hagan lo que no les gusta y que les guste. Por otro lado, se toma al liderazgo como una influencia, esto es, el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales. El liderazgo se puede definir como: "el arte de influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo, en la consecución de objetivos en pro del bien común". El liderazgo consiste en una serie de destrezas que cualquiera puede aprender y desarrollar, si une el deseo adecuado con las acciones apropiadas. Muchas veces, el liderazgo se confunde con poder y autoridad. El poder es "la capacidad de forzar o coaccionar a alguien para que éste, aunque preferiría no hacerlo, haga tu voluntad debido a tu posición o tu fuerza". Por el contrario, autoridad es "el arte de conseguir que la gente haga, voluntariamente, lo que tu quieres debido a tu influencia personal".  Factores de Liderazgo en la Empresa -

Tener objetivos claros. Saber donde se va. Simplificar, centrarse en lo importante. Ser generadores de cambio. Tener capacidad de liderazgo. Ser un experto en el área de su influencia. Decidir constantemente. Medir el progreso. Controlar. Fomentar el riesgo. Aceptar los errores que sirven de experiencia para aprender. Celebrar los éxitos. Orientación hacia las oportunidades. Trabajar, trabajar, trabajar.


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 Componentes del Liderazgo. Prácticamente no hay grupo de personas que, desempeñándose a casi el nivel máximo de su capacidad, carezca de un individuo a la cabeza particularmente apto en el arte del liderazgo. Todo indica que esta aptitud se compone de al menos cuatro importantes ingredientes: -Uso eficaz y responsable del poder. -Capacidad de comprensión que los seres humanos tienen distintas motivaciones en diferentes momentos y situaciones. -Capacidad de inspiración. -Actúa a favor del desarrollo de una atmósfera conducente a la respuesta ante las motivaciones, estilo de líder y ambiente que genera. El primer componente del liderazgo es el poder. Teniendo en cuenta la naturaleza del poder y las diferencias entre poder y autoridad: PODER:

Capacidad de un individuo o grupo de inducir o influir en las organizaciones o acciones de otro. AUTORIDAD:

En una organización es el derecho propio de un puesto a ejercer la discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas. Se trata de un tipo de poder. El segundo componente del liderazgo se refiere a que un administrador o cualquier otro líder en conocimiento al menos del estado prevaleciente de la teoría de la motivación y de los elementos de la motivación se halla más al tanto de la naturaleza e intensidad de las necesidades humanas y ,por ende, en mejores condiciones para definir y diseñar medios para satisfacerlas y para administrar en tal forma que se obtengan las respuestas deseadas. El tercer componente del liderazgo es la rara capacidad para inspirar a los seguidores para que empleen a fondo sus capacidades en la ejecución de un proyecto. El cuarto componente del liderazgo tiene que ver con el estilo del líder y el ambiente que éste genera. La intensidad de la motivación depende en gran medida de las expectativas, de la percepción que se tenga de las recompensas, de la cantidad de esfuerzo que se supone que se requerirá, de la tarea por desarrollar y de otros factores presentes en las condiciones específicas, pero también del ambiente organizacional.


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 Estilos de Liderazgo Podemos mencionar tres estilos básicos:

El líder Autocrático, impone y espera cumplimiento, seguro y conduce por medio de la capacidad de retener u otorgar premios y castigos. El líder Democrático, o participativo, consulta a sus subordinados respecto de acciones y decisiones probables y alienta su participación. El líder liberal o “de riendas sueltas”, hace un uso muy reducido de su poder, en caso de usarlo, ya que les concede a sus subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones. Dependen en gran medida de sus subordinados para el establecimiento de sus metas y de los medios para alcanzarlas, y conciben su función como de apoyo a las operaciones de sus seguidores.


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B.

LA MOTIVACION Concepto La motivación se entiende como el estado psicológico interno de una persona que lo hace comportarse de alguna manera-favorable o no – en torno a una meta. En este sentido, la labor de un directivo, o de un jefe de cualquier nivel, es la de influir intencionalmente orientando tal comportamiento, mediante la aplicación racional de incentivos y poder canalizarlos hacia el logro de los objetivos y metas institucionales y aun personales. Es evidente que todas las personas siempre que actúan lo hacen para satisfacer primero una necesidad personal, en cuyo caso la necesidad se constituye en la razón o motivo poderoso que obliga al trabajadora hacer algo y que a la vez genera un determinado comportamiento en la medida en que se satisfaga o no, razón por la cual resulta necesario que el directivo identifique tales necesidades o motivos y procure atenderlos mediante incentivos tangibles o intangibles, según la naturaleza de las mismas. En la medida en que se satisfagan las necesidades será posible predecir, modificar y aun controlar el comportamiento en la forma deseada, pudiendo en caso contrario llegar a estados de frustración, tan perjudicial para la propia persona y para la institución a la cual pertenece.

Gráficamente podemos esquematizarlo así:


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Satisfacción de necesidades

Buen desempeño. (Entusiasmo / Voluntad)

Necesidades no satisfechas

Deficiente desempeño (Frustración / Ansiedad)

Motivación

¿Porqué Motivar al personal? Motivar al personal es una entre tantas tareas que debieran cumplir las personas que ejercen como supervisores o jefaturas de distinta índole, junto con potenciar el desarrollo de las competencias y la retroalimentación de su desempeño. ¿Pero por que motivar al personal? ¿Por qué motivar al uso de implementos de seguridad? ¿Acaso no firmaron un contrato al inicio de sus funciones? La motivación es un proceso interno y propio de cada persona, que consiste en la ejecución de conductas hacia un propósito que el individuo considera necesario y deseable. Es un proceso producido por el resultado de una evaluación que el individuo realiza de una situación determinada. El sujeto evalúa su entorno y toma la decisión de movilizarse para lograr tal o cual cosa, siempre que eso traiga una recompensa asociada (o evite un estimulo aversivo). Veamos un ejemplo: un sujeto toma la decisión de no aceptar un nuevo trabajo, aunque el sueldo es mucho mayor, pero las condiciones de vida menores a las actuales. En este ejemplo, el individuo no se sintió motivado al cambio de trabajo, dado que al evaluar dinero v/s calidad de vida, esta última prevaleció. De la misma manera, otra persona podría perfectamente aceptar este trabajo gracias a una evaluación dinero/deudas o dinero/ ahorros futuros de cómo favorecido al dinero. Siguiendo el ejemplo, la motivación no la creó un externo, sino que se generó en la mente del sujeto. Bajo esta mirada, ninguna persona puede motivar a otra directamente, sino que sólo puede presentar alternativas o modificar el ambiente para que sea el sujeto a motivar quien tome la decisión que queremos que tome. Esto es más fácil cuando conocemos a las personas que trabajan con nosotros, función importantísima de un líder, conocer sus aspiraciones, deseos y necesidades, de manera que seamos capaces de identificar la forma de ofrecer alternativas correctas que “movilicen a otros” hacia las metas deseadas. En algunas empresas, el único agente “motivador” siguen siendo los bonos o incentivos monetarios. Se hace una oferta a los trabajadores de que si logran tal o cual meta, entonces recibirán tal beneficio pecuniario. Este “motivador” es altamente efectivo en el corto plazo, aún que en el largo plazo puede ser tan destructivo como la droga, ya que el trabajador genera tolerancia a los bonos, por lo que cada vez va a necesitar de mas y mas dinero para realizar el trabajo que originalmente se contrató por un sueldo determinado, lo que se traduce en una mala práctica empresarial, altos costos y problemas a futuro.


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Lo anterior no considera los aspectos ya nombrados (expectativas, aspiraciones, deseos, necesidades, otros) con las respectivas consecuencias. Motivar a los trabajadores considera acciones más efectivas y muchas veces menos costosas, como un correcto plan de promoción y ascenso, concurso de pasantías, reconocimientos sociales, participación en comités especiales, consideración como parte de algún panel de expertos o simplemente el reconocimiento del gerente del área (especialmente para trabajadores sin personal a cargo). Estas son algunas de las muchas acciones que se pueden implementar, con costos mucho más bajos que los repetidos bonos, de manera única o complementaria a dineros extras. Que los trabajadores estén motivados a trabajar en un ambiente limpio y seguro es uno de los desafíos de los líderes de una organización. No basta tener los procedimientos en libros con letra dorada, sino lo que importa es hacer de esos procedimientos un estilo de vida en los trabajadores. La seguridad debe traducirse en prácticas y hábitos, debe ser incluso un valor en cada persona, pero ¿Cómo lograr esto? Esto se logra principalmente con dos acciones: 1) contar con un reglamento explicito y una política clara acerca de las prácticas deseadas en seguridad con su correspondientes estándares e indicadores con los que medir el desempeño de los trabajadores, y 2) un sistema de reforzamiento de las conductas positivas y proactivas a la seguridad, hecha por el líder a través de la retroalimentación constructiva. Así, generamos un marco normativo, las reglas del juego, junto a un sistema de reforzamiento de conductas, que desde una mirada funcional, permite que los trabajadores ajusten sus conductas al estándar deseado en seguridad. Recordemos que la motivación del trabajador es beneficiosa tanto para la empresa como para él mismo. Para la empresa, porque va a determinar el esfuerzo final del sujeto en la consecución de metas, la calidad de sus productos o servicios y la satisfacción de sus clientes, y para él mismo, ya que previniendo accidentes uno disminuye la probabilidad de que en su ocurrencia las consecuencias sean mayores que de no haber tomado las precauciones necesarias en trabajos de alto riesgo, como el de altura, con explosivos o material corrosivo, por ejemplo. Para el líder la motivación del personal también es un determinante de la autonomía de trabajo del sujeto, o como llamamos técnicamente, de la madurez laboral, ya que cada trabajador debe ser capaz de trabajar con calidad y seguridad aún cuando no cuenta con la supervisión directa de su jefatura. Si logramos esto, entonces los esfuerzos de “supervisar” serían menores y dedicaríamos ese tiempo a otras tareas. Existen al menos 3 aspectos de la motivación que los supervisores y jefaturas (líderes) deben conocer y manejar: 1. La eventual retribución que los trabajadores reciben por un mejor rendimiento (salario, ascenso, promociones, otros): ello implica que el trabajador debe creer que es competente para realizar una tarea, que los


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esfuerzos adicionales no serán demasiados y que estos esfuerzos se traducirán en resultados que serán valorados por su jefatura o grupo. 2. El grado en que los trabajadores perciben la aceptación del grupo y la estabilidad que el trabajo les asegura. 3. La administración eficaz de la relación entre el supervisor y subordinado. Existe una complicidad funcional entre supervisor y trabajadores, en cuanto se relacionan para generar resultados dentro del esquema de organización. Mientras más extensa sea esta distancia, la relación se “enfría” a tal grado que no existe en el supervisor una política de “cumple o se va”, dado que ve el recurso y no la persona. Al mismo tiempo, el trabajador no valida a su superior, se ve muchas veces abusado por la autoridad y podría tender, en el peor de los casos a generar conductas tendientes a causar problemas de manera activa (destrozos, pérdidas, accidentes) o pasiva (omisiones, comunicación incompleta o errónea, rumores entre otros). Una relación muy estrecha diluye la autoridad del supervisor e impide que este último ejerza su poder, dado el “compadrazgo” y la “amistad” entre ambos. La distancia prudente entre supervisor y trabajador es aquella que favorece la convivencia, dentro de roles definidos y sin perder el norte de la producción, seguridad y calidad en todo momento.

Principios básicos de Motivación 1. La motivación es un bien escaso y difícil que hay que aprovecharla siempre que surja la oportunidad. 2. No motiva a todos lo mismo. Cada persona tiene sus necesidades y motivaciones. Y no motiva a los demás lo que me motiva a mí. 3. Lo que realmente motiva es: - Tener un trabajo satisfactorio, estimulante, retador e ilusionante. - Tener el reconocimiento y aprecio de los superiores. 4. La esencia de la motivación está en la propia automotivación. 5. No se motiva "ahora y con esto", sino "siempre y con todo". 6. Tan importante como la motivación, es la no desmotivación. 7. El dinero tiene un valor relativo de motivación. Toda persona busca en el trabajo algo más que dinero. Para motivar a una persona hay que darle dinero y... 8. Para motivar es aconsejable buscar el momento y el lugar adecuado para hacerlo, tener un cierto "sentido de la oportunidad". Las


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oportunidades de motivación son escasas, por ello, cuando se presentan no se las puede dejar escapar (un trabajo bien realizado, una enfermedad, una solicitud de apoyo, etc.) 9. No es correcto identificar la motivación con dar, regalar, consentir, tolerar y felicitar. "El dar y el tener, seso ha de menester". 10. El comportamiento de una persona es el resultado de su motivación y situación. Comportamiento = Motivación x Situación. Si se altera la situación o la motivación se alterará su comportamiento.

Teorías de la Motivación La agrupación de las teorías otros autores la realizan de otra forma aunque el contenido de estas en esencia es el mismo, recordemos que en nuestro caso lo hicimos de la siguiente manera: Teorías de contenido (satisfacción). Estudian y consideran los aspectos (tales como sus necesidades, sus aspiraciones y el nivel de satisfacción de éstas) que pueden motivar a las personas. Teorías de proceso. Estudian o tienen en cuenta el pensamiento por el cual la persona se motiva.

proceso de

Teorías de contenido: Teoría de la Pirámide de las Necesidades. ( De Abraham Maslow) Teoría “X” y Teoría “Y” (De Douglas Mc. Gregor) Teoría de la Motivación – Higiene (De Frederick Herzberg) Teoría ERG (Existence, Relatedness and Growth) (De Clayton Aldefer) Teoría de Mc. Clelland de las Necesidades. (De David Mc. Clelland) Teorías de proceso: Teoría de las Expectativas. (De Víctor Vroom) Teoría de la Equidad. (De Stacey Adams) Teoría de la Modificación de la Conducta. (B. F. Skinner)


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Se desarrollan a continuación las siguientes Teorías : 1.

eoría de la Jerarquía de las Necesidades –Abraham Maslow.

Auto Realiz.

Estima

Sociales

Seguridad

Fisiológicas

Es una de las teorías ampliamente conocidas y que concibe las necesidades humanas en cinco tipos o niveles: Fisiológicas, De Seguridad, Sociales, De Estima, y de Autorrealización, ordenadas en forma jerárquica de acuerdo a su importancia, y cuya satisfacción sigue el orden allí establecido. Es decir al satisfacer una necesidad de nivel inferior el comportamiento de la personase orientará a satisfacerla del nivel inmediato de la escala. Las necesidades Fisiológicas: Son las de mayor jerarquía, ellas son las que sostienen la vida misma, permiten la supervivencia del cuerpo humano. Es indudable que en todas las sociedades la satisfacción de estas necesidades está ligada al dinero, pues con él se puede "comprar" o lograr satisfacer las necesidades de abrigo, alimento, vivienda, vestido, descanso, etc. Además de posibilitar la satisfacción de las necesidades de otro nivel. Las necesidades de Seguridad: Todos sentimos un deseo, consciente o inconsciente de mantenernos a salvo de los azares de la vida: el peligro, la amenaza o la privación, como pueden ser los accidentes, el daño corporal, la inestabilidad, la inseguridad económica, etc. por ello los individuos y las organizaciones (sindicatos) procuran por cualquier medio que estas "catástrofes" se presenten. Hasta hace algunos años el gobierno enfatizaba demasiado en este tipo de necesidades al condicionar una estabilidad laboral -casi- absoluta de los trabajadores, situación que actualmente se ha revertido totalmente con los despidos, la "modernización estatal" y la flexibilización del régimen laboral. Las necesidades Sociales: Siendo el hombre un ser social tiene la necesidad de pertenecer y de ser aceptado por diversos grupos. La necesidad dominante de este nivel se manifestará en la búsqueda de amor, compañía y amistad con los que le rodean, preferentemente con sus compañeros de trabajo. Sin embargo no basta el buen compañerismo, sino que mas allá está la afinidad de ideas, creencias, propósitos, expectativas y aún la solidaridad en los infortunios.


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Las necesidades de Estima: Se las denomina también del Ego o Status, consisten en el deseo que siente una persona de ser respetada y reconocida por los demás. La satisfacción de esta necesidad produce sentimientos de confianza en si mismo: que bien puede traducirse en prestigio, poder y control (ser jefes, líderes, directivos, etc.), es decir, en tener influencias sobre los demás. Necesidad de Autorrealización: Se encuentra en el nivel más elevado de la jerarquía establecida por Maslow y posiblemente sea la de mas difícil e incompleta satisfacción. Es el deseo de maximizar cualquier potencial que posea el individuo. Así por ejemplo, un Directivo que busque satisfacer esta necesidad se esforzará por convertirse en el mejor de todos, capaz de emprender actitudes y decisiones novedosas, trascendentes, audaces y lograr que las cosas se hagan, pese a que probablemente no tenga plenamente satisfechas sus necesidades de nivel inferior.

2.

La Teoría X Y: Douglas Mc Gregor

Probablemente la obra de Elton Mayo, al plantear su teoría de que el hombre esta dominado por necesidades psicológicas y de seguridad y que deseaba ganar tanto dinero como pudiera con el menor trabajo posible, lleva a Mc Gregor a formular primero su "Teoría X" y posteriormente la "Teoría Y" como antítesis de la primera, basándose en las suposiciones que se tiene a cerca del comportamiento del personal dentro de las organizaciones.

Teoría X 1. El trabajo es desagradable para la mayoría de la gente. 2. La gente es generalmente perezosa, prefiere hacerlo menos posible. 3. La gente trabaja principalmente por dinero y posición. 4. La gente trabaja por temor al despido, a la suspensión o al castigo. 5. La gente permanece inmadura y depende demasiado del jefe, no piensa por si misma. 6. La mayoría de las personas no son ambiciosas, desean poca responsabilidad y prefieren ser dirigidas. 7. La motivación ocurre sólo en los niveles fisiológicos y de seguridad. 8. La mayoría de las personas deben ser controladas estrechamente y a menudo coaccionadas para lograr los objetivos. 9. La gente resiste al cambio, es rutinario, prefiere seguir el mismo camino. Teoría Y 1. El trabajo es tan natural y es parte inherente a la vida misma. 2. La gente es generalmente activa, se señala metas y goza al cumplirlas. 3. La gente busca muchas satisfacciones en su trabajo. 4. La gente trabaja por el deseo de lograr sus objetivos personales e institucionales. 5. La gente normalmente adquiere madurez, aspira a la independencia, a su propia iniciativa y autorrealización.


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6. El auto-control es a menudo indispensable para lograr las metas de la organización tomando sus propias decisiones y con gran sentido de responsabilidad. 7. La motivación ocurre sobre todo en los niveles superiores. 8. Las personas necesitan escasa supervisión, pueden dirigirse así mismas. 9. A la gente le cansa la rutina, monotonía, les gusta las nuevas experiencias, el cambio. Para Mc Gregor la teoría X es una manera peyorativa como venlos directivos a sus subalternos, y la teoría Y es la forma ideal de cómo deberían ser éstos, para lo cual se debieran aplicar los incentivos pertinentes.

3.

La Teoría Motivación- Higiene: Frederick Herzberg.

Este científico social dedicó sus estudios a las necesidades de estima y de autorrealización por ser considerados los más importantes motivadores de la conducta humana. En sus investigaciones – mediante entrevistas a gerentes americanos- llegó a la conclusión que el directivo tiene dos categorías diferentes de incentivos, independientes una de otras y que influyen de manera distinta. Al primer grupo las llamó Factores Higiénicos que no generan ningún efecto motivador para incrementar la capacidad productiva, únicamente evitan pérdidas en el rendimiento del trabajador debido a restricciones del trabajo. Estos factores están referidos al medio ambiente. Al segundo grupo les llamó Motivadores, denominados también factores satisfactores por que al generar sentimientos de realización, desarrollo profesional y reconocimiento, pueden tener un efecto positivo en el aumento de la capacidad productiva. A diferencia de los anteriores su presencia genera satisfacción y su ausencia insatisfacción o desmotivación. Mientras Maslow sustenta su teoría de la motivación en las diversas necesidades humanas (enfoque orientado hacia el interior), Herzberg basta su teoría en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque orientado hacia el exterior). Para Herzberg la motivación de las personas depende de dos factores: a- Factores higiénicos. Son las condiciones que rodean al individuo cuando trabajan; implican las condiciones físicas y ambientales de trabajo, el salario, los beneficios sociales, las políticas de la empresa, el tipo de supervisión recibida, el clima de las relaciones entre las directivas y los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes, etc. Corresponden a la perspectiva ambiental y constituyen los factores que las empresas han utilizado tradicionalmente para lograr la motivación de los empleados. Sin embargo, los factores higiénicos poseen una capacidad muy limitada para influir en el comportamiento de los trabajadores. La expresión “higiene” refleja con exactitud su carácter preventivo y profiláctico, y muestra que solo se destinan a evitar fuentes de insatisfacción en el ambiente como amenazas potenciales que puedan romper su equilibrio. Cuando estos factores son óptimos, simplemente evitan la insatisfacción, puesto que su influencia en el


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comportamiento no logran elevar la satisfacción de manera sustancial y duradera. Cuando son precarios, producen insatisfacción y se denominan entonces factores de insatisfacción. Ellos incluyen: · Condiciones de trabajo y comodidad

· Políticas de la empresa y la administración

· Relaciones con el supervisor

· Competencia técnica del supervisor

· Salarios

· Estabilidad en el cargo

· Relaciones con el colega Estos factores constituyen el contexto del cargo.

b- Factores motivacionales. Tiene que ver con el contenido del cargo, las tareas y los deberes relacionados con el cargo en sí; produce un efecto de satisfacción duradera y un aumento de la productividad muy por encima de los niveles normales. El término motivación encierra sentimientos de realización, de crecimiento, y de reconocimiento profesional, manifiestos en la ejecución de tareas y actividades que constituyen un gran desafío y tiene bastante significación para el trabajo. Cuando los factores motivacionales son óptimos, elevan la satisfacción de modo sustancial; cuando son precarios, provocan la pérdida de satisfacción y se denominan factores de satisfacción. Constituye el contenido del cargo en sí e incluyen: · Delegación de la responsabilidad

· Libertad de decidir como realizar un trabajo

· Ascensos

· Utilización plena de las habilidades personales


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· Formulación de objetivos y evaluación relacionada con estos

· Simplificación del cargo (por quien lo desempeña)

· Ampliación o enriquecimiento del cargo (horizontal o verticalmente) En

síntesis,

la

teoría

de

los

factores

afirma

que:

1- La satisfacción en el cargo es función del contenido o de las actividades desafiantes y estimulantes del cargo: Estos son los llamados factores motivadores. 2- La insatisfacción en el cargo es función del ambiente, de la supervisión, de los colegas y del contexto general del cargo: son los llamados factores higiénicos. Herzberg llegó a la conclusión de que los factores responsables de la satisfacción profesional están desligados y son diferentes de los factores de los factores responsables de la insatisfacción profesional: “lo opuesto a la satisfacción profesional, no es la insatisfacción, es no tener ninguna satisfacción profesional; de la misma manera, lo opuesto a la insatisfacción profesional es carecer de insatisfacción profesional y no la satisfacción”.

4. La Teoría Existencia, Relación y Crecimiento (ERC): Alderfer La Teoría ERC, como también se le conoce, fue formulado por Alderfer y en realidad constituye una derivación de la teoría de Maslow, al tratar de relacionar (o sinonimizar) las necesidades básicas con las de Existencia, las sociales con las de Relación y las de Crecimiento con las de los niveles superiores de la pirámide. Clayton Alderfer propone ciertos cambios a la Pirámide de Maslow referidos a los niveles de necesidades de las personas, que deben tenerse en cuenta en el ámbito de la motivación: 

Necesidades de Existencia o Existenciales Necesidades básicas. Consideradas por Maslow como fisiológicas y de seguridad.



Necesidades de Relación Estas necesidades requieren, para su satisfacción, de la interacción con otras personas.


142



Necesidades de Crecimiento Deseo de crecimiento interno de las personas. Incluyen las necesidades de estima y la de autorrealización.

Diferencias con la Teoría de Maslow  

En la Teoría ERG, las necesidades no tienen que satisfacerse por orden correlativo Clayton considera que si el individuo no logra satisfacer una necesidad de orden superior aparece una necesidad de orden inferior (frustraciónregresión)

5. Teoría de las Necesidades Motivadoras: David Mc Clelland Una teoría motivacional relacionada con los tres niveles superiores de la pirámide de Maslow fue planteada por David Mc Clelland mediante su teoría de las Tres Necesidades: afiliación, poder, y logro. Necesidad de Afiliación: Las personas obtienen placer cuando son amados, se preocupan por mantener relaciones sociales (pertenecer a..) placenteras, estar listos a ayudara consolara otros que están en problemas, tienden a evitar el dolor cuando son rechazados por un grupo social, y por el contrario gozan de la interrelación amistosa (aceptación). Necesidad de Poder: No sindica que las personas tienen una alta necesidad de poder para tratar de ejercer influencia y control sobre los demás. Estas personas buscan puestos directivos o jefaturales (liderazgo), son buenos conversadores, extrovertidos, firmes en sus convicciones, exigentes y gozan al enseñar y hablar en público. Necesidad Logro: Las personas tienen un deseo intenso de éxito, y un temor igualmente intenso al fracaso. Desean desafíos, se fijan metas difíciles, y adoptan un enfoque realista ante el riesgo, tienden a ser incansables, les gusta trabajar períodos prolongados; no se preocupan excesivamente si se producen fracasos y gozan de la realización de sus propios logros.

6. Teoría del Refuerzo: Skinner. Propone que un trabajador se motiva cuando se estimula (premia) una conducta o acción positiva para que siga manteniéndolo o incrementándolo. Del mismo modo, un refuerzo o, estímulo negativo (castigo), también puede ser pertinente aplicarlo cuando es necesario modificar conductas negativas o indeseables.

7. Teoría de las Expectativas: Vrom Victor Vrom formuló esta teoría tratando de demostrar que la motivación está en función de dos factores: el grado de deseo por algún incentivo, lo que él llama la valencia, y la probabilidad de lograr dicho deseo, es decir:


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Motivación = Valencia x Probabilidad

8. Teoría de las Metas: Evans y House En realidad es una aplicación de la Teoría de las Expectativas, Martin Evans y Robert House, sus autores, sostienen que la mejor forma de motivarse es proponiéndose metas o logros a alcanzar, desde los mas elementales hasta los mas ambiciosos, de manera que la motivación vaya creciendo en forma gradual y permanentemente.

9. Teoría de la Equidad: Cosier y Dalton Richard Cosier y Dan Dalton sostienen que cuando un trabajador percibe una relación equitativa entre el esfuerzo aplicado y el refuerzo (compensación) obtenido, la persona experimenta una sensación de intercambios saludable con la empresa, caso contrario dicha sensación será displacentera o frustrante.

10. La Teoría "Z" En base a esta teoría X- Y se ha formulado la "Teoría Z" con Reddin (EEUU)y Ouchi (Japón)que expresa que estas teorías, son válidas sólo cuando se toma en cuenta la contingencia en la que se aplica, que puede estar condicionada por las características del Jefe, de los subalternos, o por la propia situación. Por eso se le llama también Teoría Contingencial de la Motivación.

11. Teoría de la Madurez- Inmadurez: Argyris Chris Argyris propone que en todo grupo humano es posible encontrar personas que responden a comportamientos maduros y otros a inmaduros, por ejemplo en cuanto a las proyecciones personales hacia el futuro, a las formas de comportarse en diversas circunstancias o lugares, a la excesiva dependencia (sumisión) con relación a su jefe, actitudes positivas, etc. En cuyo caso el jefe debe ser capaz de percatarse de tales comportamientos para adecuar su estilo directivo frente a personas que respondan a cada uno de ellos.

12.

Teoría del Análisis Transaccional: E Berne

El ya clásico A.T. formulado por el psicoterapeuta Eric Berne, constituye también una herramienta valiosa para aproximarse al conocimiento del comportamiento de los seres humanos, sobretodo en los ambientes laborales. la aplicación del esquema de las interacciones humanas a través del modelo conocido como PAN (Padre Adulto Niño) permiten no solo identificar comportamientos o rasgos inherentes a cada uno de ellos, como por ejemplo que el Padre significa el Freno, el Adulto es el Timón y el Niño el Acelerador, sino también tratar de utilizarlos convenientemente en aras de una agradable convivencia humana en la organización. Algunas de las relaciones entre estos tres estadíos del comportamiento, así como de los tipos de jefes de acuerdo a los mismos podemos graficarlos así:


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P

P

Total desacuerdo Tipo de Jefes

A

A

Óptimo

Tirano Maduro

N

N

IDEAL

Inmaduro Reinvindicativos

Importancia del gerente en la motivación Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivación de los trabajadores: Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer un análisis minucioso de cuanto cargo tenga bajo su control. El gerente no debe olvidarse de una pregunta, la cual debe hacérsela constantemente: “¿Es posible enriquecer este cargo para hacerlo más interesante?”. Hay un límite al desempeño satisfactorio que puede esperarse de personas ocupadas en tareas muy rutinarias. Es muy común que nos encontremos frente a personas que al ejecutar constantemente la misma simple operación sin cesar, desemboque rápidamente en la apatía y el aburrimiento de éstas. Relacionar las recompensas con el rendimiento: Hay muchas razones por las cuales los gerentes tienden a ser reacios para vincular las recompensas con el rendimiento. Primero y principal, es mucho más fácil acordar a todos un mismo aumento de sueldo. Este enfoque suele implicar menos trajín y además requiere poca justificación. La segunda razón podría estar ligada a los convenios sindicales, los cuales suelen estipular, que a igual trabajo debe pagarse igual salario. Suele ocurrir en otros casos que la política de la organización determina que los aumentos de salarios responden a ciertos lineamientos, no vinculables con el rendimiento. Sin embargo, aún en estos casos, suele haber recompensas aparte del sueldo que pueden ser vinculadas con el rendimiento. Éstas podrían incluir la asignación a tareas preferidas o algún tipo de reconocimiento formal. Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy pocos gerentes se detienen alguna vez a pensar qué tipo de retribuciones son más apreciadas por el personal. Habitualmente los administradores piensan que el pago es la única recompensa con la cual disponen y creen además, que no tienen nada para decir con respecto a las recompensas que se ofrecen. Es creencia general que sólo la administración superior puede tomar estas decisiones. Sin embargo, hay muchos otros tipos de recompensa que podrían ser realmente apreciadas por el personal. Vale destacar a modo de ejemplo al empleado a quien se le asigna para trabajar en determinado proyecto o se le confía una nueva máquina o herramienta; seguramente éste valoraría mucho este tipo de recompensa. Como síntesis podría decirse que lo


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mas importante para el administrador es que sepa contemplar las recompensas con las que dispone y saber además qué cosas valora el subordinado. Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia que los trabajadores sean tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan impersonal, hay una creciente tendencia a tratar a los empleados como si fueran cifras en las computadoras. Este es un concepto erróneo puesto que en lo personal creemos que a casi todas las personas les gusta ser tratadas como individuos. Alentar la participación y la colaboración: Los beneficios motivacionales derivados de la sincera participación del empleado son sin duda muy altos. Pero pese a todos los beneficios potenciales, creemos que sigue habiendo supervisores que hacen poco para alentar la participación de los trabajadores. Ofrecer retroalimentación (feed-back) precisa y oportuna: A nadie le gusta permanecer a oscuras con respecto a su propio desempeño. De hecho un juicio de rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno. En esta situación, una persona sabrá lo que debe hacer para mejorar. La falta de retroalimentación suele producir en el empleado una frustración que a menudo tiene un efecto negativo en su rendimiento.

Estrategias para motivar a los subalternos Diversas son las técnicas con las cuales se podrían motivar al personal, dependiendo obviamente del tipo de necesidades que requiere satisfacer cada persona. Los especialistas en este tema sugieren algunas técnicas especiales tales como: El Dinero, en nuestro país hoy más que nunca resulta el factor motivador más importante por cuanto a través de él se pueden cubrir por lo menos las necesidades básicas o fisiológicas, para alcanzar un nivel mínimo de vida. Además porque es signo de estatus o poder. Es evidente que su manejo es muy restringido dada la escasez de recursos del erario nacional y aún de las propias entidades empresariales privadas. El dinero para ser motivador debe ser significativo sino desmotiva. El Diseño de Puestos mediante diversas estrategias como por ejemplo: a) La rotación para evitar la monotonía o la rutina (Ej. Cambio de área, de función o de cargo, etc.).b) La ampliación de nuevas tareas para hacerlo mas variado (ej. Organizador de eventos, etc.) c) El enriquecimiento que significa darle tareas adicionales que impliquen un mayor sentido de desafío, de responsabilidad, de participación y de realización.


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La Comunicación Efectiva, bidimensional y frecuente, mediante la cual las personas pueden satisfacer sus necesidades de reconocimiento, el sentido de pertenencia y seguridad, puesto que así el trabajador sabrá que piensa su jefe de él, o que tan útil es para la institución, o por lo menos se sentirá bien informado de todo lo que le atañe en su centro de trabajo. La Participación posibilita al subordinado estar debidamente informado de la situación, de los problemas, y a la vez ofrecer información e ideas sobre posibles soluciones. El solo hecho de tomar en cuenta a una persona resulta altamente útil y motivador, compatibles con los niveles superiores de la escala de Maslow. A continuación algunas sugerencias adicionales para motivar al personal:              

Encargar labores de mayor responsabilidad o gratificantes. Resaltarla personalidad del trabajador dentro del grupo. Reconocer y compensar los méritos mediante incentivos tangibles o intangibles. (Ej. Premios anuales, inclusión del nombre en la Revista. etc.) Prestar atención a la familia, intereses, gustos o pasatiempos del empleado. Ofrecer una orientación adecuada al personal nuevo. Establecer un sistema de ascenso en base al mérito. Permitir al trabajador una mayor autonomía en su labor para desarrollar su creatividad y eficiencia. Establecer políticas claras de producción y de comportamiento y hacer de conocimiento de todos. Proporcionar entrenamiento y posibilidades de realización personal. Admitir errores por parte de los propios jefes. Precisar los peligros de un trabajo no productivo ineficaz. Estimularlas relaciones interpersonales amistosas y la intervención razonable de los grupos informales. Asignar el trabajo desagradable de la manera más equitativa posible. Organizar actividades sociales y reuniones informales con todo el personal.

Si bien éstas son sólo algunas de las tantas formas de motivar al personal, existen también otros factores que producen insatisfacción en el trabajo y que deben evitarse al máximo. Entre ellos puede mencionarse las deficientes condiciones físicas, las injusticias (grandes o pequeñas), las promesas no cumplidas, la inestabilidad en el empleo, la mala dirección o supervisión, los cambios frecuentes, la disculpa mal concebida, la falta de confianza o desconfianza, la falta de horizonte, de información, etc; factores que generan actitudes negativas que se manifiestan en: ausentismo, tortuguísmo, fingimiento de enfermedad, fatiga intensa a causa de la ansiedad, exceso de faltas o errores, constantes cambios de estado anímico (irritabilidad, cambio de opinión, tristeza, ansiedad, preocupación, etc.), excesiva rotación de puestos, problemas disciplinarios, inclusive uso de alcohol y alcaloides.

C.

LA COMUNICACIÓN


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Concepto Es el proceso por medio del cual se transmiten los conocimientos, sentimientos, emociones y requerimientos con razonamiento y sensibilidad para dar a conocer los informes, opiniones y deseos, esperando respuesta de los comunicados con reciprocidad de caracteres, compartiendo e intercambiando mediante el diálogo, la conversación y la discusión que son las formas naturales de comunicación. La comunicación es la expresión lógica del lenguaje del hombre por medio del cual se acuerdan, aclaran, se imponen y aceptan situaciones, conceptos y normas que sirven de sustento a la vida y sus relaciones de convivencia en sociedad. Principios de la Comunicación a)

b)

c)

La comunicación es bilateral.- Significa que para que exista comunicación tiene que haber un ente emisor para un ente receptor o un emisor para varios receptores. La comunicación es también unilateral.- Se generan las comunicaciones mediante uno o varios emisores que tienen características exclamativas, arengativas para darse valor en determinadas pruebas de alto riesgo que pueden o no tener receptores. La comunicación es un intercambio de todos los elementos, es un medio de tránsito que emplean todos los seres vivientes para satisfacer sus necesidades. Es la vía más común de todos los seres y cosas.

Etapas de la Comunicación a) b) c) d) e)

Antes de emitir una comunicación es importante hacer una formulación y revisión de lo que se desea comunicar. Comprender lo que vas a comunicar. Transmitir eficazmente. Hacer el seguimiento de la comunicación. Evaluar los resultados de los efectos de la comunicación, si los objetivos que se trazó en la comunicación se han logrado.

Condiciones para una comunicación formal a) b) c) d) e)

Que los contenidos sean fáciles de comprender, empleando palabras adecuadas. Realizar una buena motivación para mantener el interés de los que participan entregando confianza. Emplear ejemplos de ayudas visuales cuando sea necesario. Procurar encontrar campos de experiencia. Que la comunicación satisfaga tanto al emisor como al receptor.


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Tipos de Comunicación Organizacional Formal: Es aquella que se da de carácter formal siguiendo reglas que impone un grupo, ejemplo: reuniones, juntas, entrevistas, etc. Sigue la cadena de mando de la organización formal. Para cualquiera de esa comunicación de transmisión, está prescrita y estipulada la designación formal y la sanción oficial. Esto puede incluir órdenes ejecutivas respecto a nuevos sistemas de bonos o planes de acción, información técnica para propósito de la toma de decisiones y políticas sobre procedimientos y las reglas fijadas por los manuales o compañías. Informal: Es aquella que parte simplemente de reuniones y es de carácter personal, esta distorsiona el mensaje que se quiere dar. Es comúnmente llamada rumor o telégrafo secreto, lo utilizan los gerentes para comprender la comunicación formal. Este tipo de comunicación informal puede ser útil y precisa o dañina para el manejo de las personas. Se dice que hay un 80% de exactitud en los rumores, para saber las controversias en las organizaciones. Ascendente: Es aquella que va desde los niveles bajos de la comunicación hasta los niveles altos de una empresa. Descendiente: Es aquella que va desde los niveles más altos a las más bajas, ejemplo: desde el presidente o gerente de una empresa hasta los obreros. Verbal: Es aquella que se da a través de palabras, ejemplo: reuniones, juntas Escrita: Es la que se da a través de cartas, memorando, etc. Eficiente: Intenta minimizar el tiempo y el costo. Es el esfuerzo total de intercambio de información. El costo puede incurrir dinero, privación de comodidad y la cantidad de energía y esfuerzo gastados en la comunicación. La comunicación se puede considerar eficiente si el mensaje se transmite por un canal menos costoso y por otros canales alternativos. Efectivo: Comprende la mejor forma de envío y recibo de la información, el pleno entendimiento del mensaje se transmite por un canal emprendida al final del intercambio de información.

Elementos en el Proceso de la Comunicación Empecemos por decir que el emisor puede tratarse de cualquier individuo interno o externo de una organización o empresa, es la fuente de comunicación, quien desea transmitir un pensamiento o idea a otro u otros. En el caso de una empresa podría tratarse del gerente, secretaria, obrero,


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cliente, quien sea que tenga necesidad de transmitir una información relacionada con los servicios, sucesos, etc. que ocurra en la empresa. El código en este caso se refiere a la forma en que se codificará ese pensamiento, incluyendo la habilidad, la actitud, los conocimientos y el sistema sociocultural. Es más, el éxito total de cada persona se determina también por las habilidades de hablar, escribir, escuchar y razonar. Tenemos ideas preconcebidas sobre temas diversos y esas actitudes afectan nuestras comunicaciones. Se tiene que tomar en cuenta que no se puede comunicar lo que no se sabe y aunque el individuo (emisor) lo sepa, es posible que el receptor no lo entienda. El mensaje es el producto real de la fuente codificadora. Es toda la información que se transmite y si se logra una comunicación exitosa será también todo lo que reciba el receptor. El canal es el medio a través del cual viaja el mensaje. En una organización y en cualquier situación es muy importante seleccionar el medio más adecuado para transmitir la información y esto dependerá del tipo de información, de quienes deberán recibirlo, las condiciones que se requieren para el mejor entendimiento del mismo. Tradicionalmente siguen la red de autoridad de una organización los mensajes relacionados con el trabajo de los miembros de la misma; para esto lo más adecuado es un canal formal. Otras formas de mensajes como los sociales o personales, siguen canales informales en la organización. El receptor es el objeto a quien se dirige en mensaje. Pero antes de que esto ocurra el mensaje debe ser descodificado proceso mismo que requiere de las habilidades, actitudes y conocimientos previos sobre el tema del receptor. Y ahora el elemento que indica en el proceso si hubo éxito o no, nos referimos a la retroalimentación. En una organización se medirá si una información llegó adecuadamente si se recupera respuesta ante el mismo. ¿Qué pasa si no ocurre? Si en una organización se obtienen respuestas vagas e inapropiadas se debe a que en el proceso existen fuentes de distorsión como las siguientes:       

La Codificación se realizó con descuido. Selección limitada de símbolos Confusión en el contexto del mensaje. Selección de un canal inapropiado. Nivel de ruido alto. Prejuicios, conocimientos y habilidades de percepción del receptor limitadas. Poca atención y cuidado en el proceso de decodificación.


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Todos estos factores pueden provocar que el mensaje se interprete de manera diferente a la imaginada por el emisor.

Técnicas de Comunicación Organizacional La comunicación, proceso vital para la convivencia humana, cobra singular importancia para la dinámica administrativa; analógicamente lo podemos considerar como el flujo sanguíneo de la empresa, puesto que todas las actividades y áreas administrativas en la empresa se cumplen a través de las comunicaciones formales o informales de manera permanente. El siguiente gráfico permite visualizar la aplicación de la comunicación en cada uno de los procesos de administración:

C O M U N I C A C I O N

Planificación

Organización

Dirección

- Planes - Presupuesto - Políticas - Estrategias

- Manuales - Organigramas - Flujogramas - Formatos, etc.

- Decisión - Orden - Liderazgo - Cambio

Control - Stándares - Medición - Medidas correctivas - Reportes, etc

Como podrá observarse, en todas las etapas del proceso administrativo se da, se usa o se aplica la comunicación, entendida ésta como un proceso de sistematización de información a partir de los datos previamente seleccionados. Es decir: Sistematizan Datos

Transferida Información

Comunicación

Tanta es la importancia de la aplicación de la comunicación y del manejo de la información que hace un buen tiempo se ha institucionalizado una función muy específica y especializada con la denominación de Sistema de Información Gerencial, como una herramienta básica de ayuda, acopio, sistematización y procesamiento de información, por áreas, a efectos de que los directivos puedan tomar las decisiones más eficaces y oportunas posibles. La información y los instrumentos específicos de cada área funcional de una empresa evidencian que en cada una de ellas se utiliza la comunicación con mucha frecuencia, en algunas con mayor intensidad y aplicación que en otras.


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- Publicidad - Ventas - Investigación de Mercados

Mercadotécnia

C O M U N I C A C I O N

- Presupuesto - Balance – Reportes - Estados Financieros

Finanzas

- Manuales - Procesos - Reportes

Operaciones

- Registros - Planillas - Evaluaciones, etc

RR.HH

Por otra parte, investigaciones realizadas sobre tareas del gerente evidencian que en un 80% aproximadamente, cumple tareas directamente relacionadas con la comunicación, de distintas maneras, por ejemplo:    

Elaboración, lectura, análisis de informes. Comunicaciones personales, telefónicas, entrevistas.

80%

Reuniones con o sin agenda, negociaciones. Trabajos de escritorio en general.

20%

Actividades secundarias y de otra índole

Precisamente por la importancia que reviste esta función para todo directivo resulta necesario, pese, a ser. Reiterativo, recordar-gráficamente el modelo del proceso de comunicación establecido por David Berlo y complementado por otros estudiosos del tema.

Canal

CONTEXTO

MENSAJE

EMISOR

1

2

3

RECEPTOR

1

3

co

ar

n

r

ció

ica dif

ep

tu Ac

De

rc Pe

ar

ad

r

sid

ica dif

ce

tu Ac

Co

Ne

Código

2

BARRERAS

Retroalimentación


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Posiblemente resulte innecesario describir el modelo graficado, puesto que es un tema recurrente, estudiado incluso en los niveles educativos básicos, baste simplemente con indicar que siendo un proceso mental y actitudinal se debe tener en cuenta los factores que afectan al normal flujo de la información. Tener en cuenta que el personal bien informado (con canales de comunicación abiertos) es un personal motivado, productivo, enterado, identificado, etc., caso contrario se corre el riesgo de tener personal autómata, desmotivado que genera serios conflictos personales e institucionales. Para este efecto es recomendable tomar nota de algunas barreras o "ruidos" que se generan en estos elementos. Ruidos del Emisor 1. Inhabilidad comunicativa. 2. Prejuicio o temor hacia el receptor. 3. Actitud dogmática (Imposición). 4. Falta de motivación. 5. Indisposición anímica. 6. Inadaptación al nivel del receptor. 7. Desconocimiento del receptor. 8. Mala información. Mala preparación. 9. Incapacidad de codificar bien. Ruidos en el Receptor 1. Dispersión o distracción 2. Poca atención a las instrucciones. 3. Falta de información. 4. Condicionamiento de la primera percepción deficiente. 5. Desconfianza o temor. 6. El engaño de los sentidos 7. Falta de motivación 8. Indisposición anímica. 9. Mala interpretación. Ruidos en el Mensaje 1. Contenido complicado o impreciso. 2. Contenido escaso. 3. Dosis excesiva. 4. Mensaje inoportuno. 5. Interferencia de otro mensaje. 6. Mensaje poco convincente, etc 7. Mensaje incompleto. Ruidos en el Canal 1. Canal inadecuado escaso. 2. Mala utilización del canal. 3. Recargo. 4. Saturación. 5. Morosidad.


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6. Interferencia parcial o total. En síntesis estos ruidos o barreras se pueden resumir en barreras físicas, fisiológicas, psicológicas, culturales y organizacionales.

Pautas para mejorar la comunicación. 1. Clarificar las ideas antes de comunicar 2. Examinar el verdadero propósito de cada comunicación 3. Considerar el ambiente físico y humano cada vez que comunique 4. Consultar con otros, cuando sea apropiado, al planear las comunicaciones 5. Poner cuidado en el énfasis, así como en el contenido básico del mensaje 6. Aprovechar la oportunidad, cuando se presente, para trasmitir algo de valoro de ayuda al receptor. 7. Efectuar seguimiento a la comunicación 8. Comunicar para mañana así como para hoy, con precisión. 9. Cuidar que sus actitudes o conductas apoyen su comunicación 10. Finalmente, trate no solamente de ser comprendido sino también de comprender: ser buen oyente.

Recomendaciones para una Comunicación Eficaz en la Organización El gerente debe comprometerse en la filosofía y el comportamiento, con la noción de que comunicarse con los empleados es esencial para el logro de las metas de la organización. Asociar las acciones con las palabras Comprometerse con la comunicación de dos vías (descendente y ascendente) Énfasis en la comunicación cara a cara Mantener a los miembros de la organización informados de los cambios y decisiones dentro de la organización Dar confianza y valor a los empleados para comunicar malas noticias Diseñar un programa de comunicación para transmitir la información que cada departamento o empleado necesita Luchar porque la información fluya continuamente

D.

TRABAJO EN EQUIPO


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El éxito del líder depende en gran medida de rodearse de un buen equipo, de gente especialmente competente. Ningún líder pueda tener éxito en solitario. La única manera de llevar a buen puerto un proyecto es apoyarse en los mejores. Además, el futuro de la empresa exige que el líder forme un excelente equipo que sea capaz de funcionar cuando él no esté. El líder tiene la suficiente seguridad en si mismo que no teme rodearse de gente muy brillante, no teme que alguien le pueda hacer sombra. Cuando el líder elige a sus colaboradores, el criterio de selección que aplica es elegir a los más capacitados. Busca gente muy competente, con personalidad, con empuje, con ideas propias, que sepa funcionar con autonomía, pero leales y honestos. Sería un enorme error rodearse exclusivamente de gente que piense como él, gente poco problemática. No hay que temer que a veces pueda haber discrepancias de criterios, incluso habría que fomentarlas ya que las discusiones hacen salir a la luz lo que uno piensa realmente (siempre que estas discrepancias no deterioren la unidad). El trabajo en equipo conlleva compartir información, estar abierto a discusiones, saber escuchar, ser receptivo a las buenas ideas que expongan otros. En definitiva, crear un ambiente participativo, en el que las personas puedan exponer libremente sus opiniones, sus ideas. El líder admitirá (y fomentará) la discusión mientras se abordan los problemas (que la gente exponga sus puntos de vista), pero una vez tomada una decisión exigirá que el equipo actúe sin fisura. Para que un equipo funcione es esencial que haya armonía entre sus miembros, por lo que el líder se preocupará por conseguir un ambiente de entendimiento entre sus colaboradores. Es fundamental que haya mucha comunicación dentro del equipo. Es necesario que sus miembros compartan la misma visión de empresa. De ahí, la importancia de mantener reuniones frecuentes (diarias o semanales) que sirvan para estrechar lazos. Además, estas reuniones permiten realizar un seguimiento muy cercano de los asuntos, imprimiendo un ritmo ágil a la dirección. El líder fomentará dentro de su equipo la responsabilidad, la disposición a tomar decisiones, a asumir riesgos y a responder de los resultados. Para ello es fundamental que el líder sepa delegar.


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Al igual que el líder exigirá lealtad a su equipo, él por su parte mostrará una total lealtad hacia sus empleados. El líder defenderá a su equipo cuando sea atacado. El líder se preocupará de su equipo, de su desarrollo profesional, de su aprendizaje, de su futuro. Por último, el líder tiene la obligación de apartar a los mediocres, a los indiferentes. Si no lo hiciera terminaría deteriorando la efectividad del equipo y afectando negativamente a la empresa.

 Conflictos dentro del Equipo El líder es consciente de que en las reuniones del equipo directivo pueden surgir situaciones tensas, discusiones acaloradas. Además, es precisamente entonces cuando la gente se emplea a fondo y da lo máximo de sí, exponiendo abiertamente sus puntos de vista. Lo que no debe permitir es que estas tensiones sean la tónica general de estas reuniones, ya que terminaría generando una crispación que afectaría a la unidad del equipo. Tampoco puede permitir que en estas reuniones acaloradas se lleguen a traspasar los límites del respeto personal.

Cuando el líder se rodea de gente competente, con personalidad, ambiciosa, es normal que en ciertas ocasiones pueden surgir fricciones entre ellas. Cuando una diferencia entre personas se afronta en su etapa inicial es fácil que se solucione sin mayores complicaciones. Sin embargo, si el problema no se aborda convenientemente puede terminar enquistándose, originando una fuerte animadversión de difícil solución. Para evitar malos entendidos, incomprensiones, etc., es fundamental que haya una comunicación muy fluida dentro del equipo. De ahí la importancia de establecer reuniones periódicas (diarias, semanales…) que facilite el contacto entre las personas. El líder no tiene que adoptar una actitud paternalista, tratando de acercar a sus colaboradores: Sus colaboradores son gente adulta y entre ellos deben solucionar sus diferencias.


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No obstante, si el enfrentamiento alcanza tal dimensión que termine afectando al buen funcionamiento del equipo, el líder intervendrá, dejando muy claro que no tolerará este tipo de situaciones, exigiendo a sus colaboradores que solucionen sus diferencias. Hay que tener muy claro que un equipo tan sólo puede dar lo mejor de sí mismo cuando actúa unido, por lo que no se pueden tolerar graves desavenencias entre sus miembros. El líder tiene que estar muy pendiente de los pequeños detalles, ya que en ocasiones las diferencias entre los miembros del equipo apenas son perceptibles, pero debajo de las apariencias se esconden, a veces, auténticos enfrentamientos soterrados. Los implicados tienden frecuentemente a esconder sus desavenencias del conocimiento del líder por miedo a su reacción. Además, el líder debe ser muy cuidadoso para evitar dar pie a situaciones (a veces de manera inconsciente) que puedan deteriorar las relaciones dentro del equipo. Por ejemplo: diferencias injustificadas de retribuciones, manifestar claramente su preferencia por algún miembro del equipo (destacando frecuentemente su trabajo, presentándolo continuamente como ejemplo), creando camarillas (almorzando con cierta frecuencia con parte de su equipo de colaboradores, etc.). Por último, indicar que si algún miembro del equipo es manifiestamente díscolo, el líder deberá apartarlo del mismo.



Características del trabajo en equipo:

Es una integración armónica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas. Para su implementación requiere que las responsabilidades sean compartidas por sus miembros. Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada. Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un común.

objetivo

Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeño armónico de su labor. Existen distintos aspectos necesarios para un adecuado trabajo en equipo, entre ellos podemos mencionar:


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Liderazgo efectivo, es decir, contar con un proceso de creación de una visión del futuro que tenga en cuenta los intereses de los integrantes de la organización, desarrollando una estrategia racional para acercarse a dicha visión, consiguiendo el apoyo de los centros fundamentales del poder para lograr lo anterior e incentivando a las personas cuyos actos son esenciales para poner en práctica la estrategia. Promover canales de comunicación, tanto formales como informales, eliminando al mismo tiempo las barreras comunicacionales y fomentando además una adecuada retroalimentación. Existencia de un ambiente de trabajo armónico, permitiendo y promoviendo la participación de los integrantes de los equipos, donde se aproveche el desacuerdo para buscar una mejora en el desempeño.



Rol del Lider- Mentor en el Trabajo en Equipo

El líder es el que moldea o da forma a la estructura de cada grupo. Con su conducción el líder puede o no formar grupos de personas que funciones como EQUIPO DE TRABAJO. El líder basado en el lema DIVIDE Y REINARAS, gobierna con éxito el grupo de trabajo pero no produce equipos, sólo agrupa personas para realizar una tarea. El buen líder con su accionar desarrolla equipos de trabajo, utilizando la mezcla adecuada de lealtad, motivación y confianza que todo ser humano necesita para creer y emprender en pos de los objetivos grupales. La diferencia entre un grupo de personas y un equipo de trabajo es la determina la eficiencia de una empresa. El sentimiento de pertenecer a un equipo de trabajo perdura a través del tiempo, y aunque uno haya dejado de pertenecer a ese equipo, ese sentimiento de lealtad se mantiene. Si las reglas claras conservan la amistad, entonces en un grupo, las reglas claras fomentan y mantienen la lealtad mutua entre el líder y seguidores. ¿Cómo liderar? ¿Cómo conducir? ¿Cómo dirigir? ¿Cómo hacer una empresa eficiente? Ese es el desafío de los empresarios. Con su emprendimiento motivan a sus seguidores, con sus acciones determinan el accionar de los grupos, con su capacidad de hacer se transforman en modelos empresarios. ¿ Qué tipo de líder es el mejor? La respuesta es muy sencilla: "EL QUE LA GENTE ELIJA".


158



Patrones de conducta de los líderes de equipo

Un líder de equipos de trabajo debe ser una persona tranquila, sensata y que se preocupe por su tarea. Su comportamiento debe responder a las siguientes pautas: Iniciación: el líder inicia, facilita o resiste nuevas ideas y prácticas. Calidad de socio: el líder se mezcla con el grupo, interactúa e intercambia servicios ersonales con los miembros. Representación: el líder defiende al grupo contra el ataque, manifiesta los intereses del grupo y actúa en nombre de éste. Integración: el líder subordina el comportamiento individual, estimula una atmósfera agradable, reduce los conflictos y promueve al ajuste individual al grupo. Organización: el líder estructura su propio trabajo, el de los otros miembros y las relaciones entre ellos en realización de las tareas. Dominio: el líder limita el comportamiento de los miembros o del grupo en acción, toma decisiones y expresa opiniones. Comunicación: El líder suministra y obtiene información de los miembros, y muestra conocimientos de cualquier materia relacionada con el grupo. Reconocimiento: el líder expresa aprobación o desaprobación de la conducta de los miembros del grupo. Producción: El líder fija niveles de esfuerzo o cumplimiento y estimula a los miembros en cuanto a su rendimiento. El líder ideal tiene el apoyo de los miembros de su equipo en cada dimensión de su actividad.

 Los aspectos que más importantes para lograr el éxito de un equipo son: 1. La Motivación dirigida al objetivo o meta de todos los miembros. 2. Intercambio de comunicación efectiva entre los participantes. 3. Sistema de “Jerarquía” integral, o sea, no porque soy el cerebro soy de mayor importancia que el brazo. 4. La implementación de la “Crítica Constructiva”. La posible falla o deficiencia es analizada de manera objetiva por el equipo y corregida mediante sugerencias y recomendaciones que refuercen el esfuerzo que produjo la falla, así mejorando los métodos,


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acelerando los procesos, motivando y sacándole provecho al error o deficiencia. 5. Cultura fundamentada en la unificación del equipo con una estrecha relación interpersonal de los miembros. 6. El sólido y firme compromiso de los miembros de alcanzar la meta trazada en tiempo real. 7. Capacidad psicológica e intelectual del equipo para enfrentar los obstáculos o circunstancias buscando solamente las soluciones sin ningún momento entrar en “Críticas” o argumentos que sólo producen la desmotivación y los retrasos en la productividad y autoestima de los miembros. Estos siete puntos son vitales para poder desarrollar un proyecto o lograr una meta utilizando el método o, más bien cultura del “Trabajo en Equipo”. También podemos aplicar esto no solo a las empresas pero a la sociedad en general. La Competitividad de una empresa se basa en su organización operacional la cual establece su productividad. Las empresas vanguardistas no contienen “Grasa” sus operaciones carecen de desperdicios en todas la áreas. Operan con una dinámica proactiva y con miras hacia el futuro y las oportunidades que este puede ofrecer. El Trabajo en Equipo definitivamente es un instrumento que apoya la productividad, calidad y reducción de tiempo. Esto se convierte en Competitividad.

 LAS VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO Quienes creen que un equipo de trabajo debe formarlo gente con formas de pensar y actuar semejantes están equivocados. Lo fundamental es que lo integren personas distintas. Cada uno de los miembros del equipo debe aportar ideas diferentes para que las decisiones de carácter intelectual u operativo que tome la organización sean las mejores. Cuando hay diferencias y discrepancias surgen propuestas y soluciones más creativas. Es algo similar a un equipo de fútbol o voleibol. Cada uno ocupa un puesto diferente (defensa, volante, delantero), pero todos dirigen sus energías hacia la consecución de un mismo objetivo. No hay lugar para el intolerante

 CONDICIONES PARA OBTENER RESULTADOS EN EL TRABAJO DE EQUIPO Efectividad: La prioridad del Líder debe ser el cumplimiento del Objetivo. Cualquier otro resultado será deficiente si no corresponde a lo inicialmente definido


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Eficiencia: El segundo objetivo del Líder debe ser la máxima productividad de sus recursos. Jamás sacrificar la efectividad por conseguir eficiencia. Suboptimización: Para obtener un resultado global óptimo de un equipo, es necesario suboptimizar algunos resultados parciales. No buscar ganar en todo. Sino hacer una discriminación consciente.

 REQUISITOS PARA EL TRABAJO EN EQUIPO Si se logra cumplir el desafío de motivar y comprometer a los socios en la organización, surge un nuevo desafío: que su ingreso a equipos de trabajo sea acogedor y estimulante. Buenas Comunicaciones Interpersonales. El papel de todo dirigente y de todo encargado de un equipo es generar un clima en el cual la comunicación sea fluida, que se escuche a los otros y se manifiesten los desacuerdos, que exista respeto entre las personas, que se dé un nivel mínimo de real comprensión por el otro y que haya algún grado de afecto entre los integrantes. Equipo concentrado en la tarea. Se deben generar las condiciones para que el equipo se concentre en la tarea y aparezca la creatividad individual, y de todo el grupo, en función de lo programado.

Definir la organización del equipo. Deben delimitarse las funciones que cumplirá cada persona, dar a conocer las normas de funcionamiento, cómo va a ser la dirección y quién la ejercerá y establecer un calendario de reuniones. Además, se debe respetar las funciones específicas de cada uno de los miembros. Establecer la situación, tema o problema a trabajar. Es necesario establecer claramente la situación, tema o problema en el cual se va a trabajar; preparar un programa objetivo, con una clara y precisa definición de objetivos y con metas alcanzables. Interés por alcanzar el objetivo. Debe haber interés por alcanzar el objetivo común y estar de acuerdo en éste, considerando las motivaciones de cada miembro del grupo.


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Crear un clima democrático. Es importante lograr un clima democrático propicio, en donde cada persona pueda expresarse libremente sin ser juzgado por sus compañeros, y donde cada idea pasa a ser del grupo, por lo tanto el rechazar una idea no significa rechazar a la persona. Ejercitar el consenso en la toma de decisiones En la medida que se escuchan las opiniones de todos, se obtiene el máximo de información antes de decidir, y los integrantes se convencen con argumentos más que con votaciones. Disposición a colaborar y a intercambiar conocimientos y destrezas. El último requisito que es importante lograr para un buen trabajo en equipo es el desarrollo de la disposición a colaborar y a intercambiar conocimientos y destrezas. Esto implica contar con tiempo necesario para que cada integrante pueda mostrar a los otros lo que sabe y esté dispuesto a entregar los conocimientos que posee para que los demás también lo aprendan.

LIDERAZGO

Sistema de Educación Abierta -SEA – ULADECH HERRAMIENTA S DE DIRECCIÓN

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“Para alcanzar el éxito se requiere de tres cosas: voluntad, valor y decisión”.


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GESTIÓN MODERNA Y TÉCNICAS INNOVADORAS

Éste capítulo trata sobre los nuevos enfoques, escuelas, herramientas, filosofías, técnicas e incluso paradigmas relativos a la Administración Moderna o Posmoderna que quizás muchas empresas exitosas han desarrollado uno de estos modelos. Se presentan a continuación algunos modelos con la finalidad de poder comprender estos enfoques y aplicarlos en nuestra empresa . 1.

REINGENIERÍA

1.1

Concepto Modelo de negocios para abordar cambios en las organizaciones. Incorpora estrategia corporativa, visión de procesos, personal y tecnología para lograr mejorar el desempeño de los indicadores claves y crear una ventaja competitiva sustentable en el tiempo. También se puede definir como la revisión fundamental y rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, servicio y velocidad. Se trata de trabajar mejor, más rápido y más barato que la competencia sin importar la ubicación de ésta, ya sea en el interior del país o en el exterior. Por tanto, es necesario hacer mejor, más rápidos y más económicos los procesos esenciales de la empresa, es decir el objeto de la reingeniería es el proceso y no la empresa logrando : Eficacia, Confiabilidad, Eficiencia y Costo. *La eficacia se refiere a la calidad de un rendimiento: su influencia sobre el cliente. Un proceso eficaz satisface las necesidades de nuestros clientes. *La confiabilidad significa consistencia en el rendimiento del proceso, es decir: que el nivel de calidad del rendimiento sea siempre el mismo. *La eficiencia se relaciona con la velocidad del proceso, es el tiempo que es necesario para realizar la transformación de los insumos en rendimientos. *El factor económico, que implica la transformación del conjunto de insumos en rendimientos y en obtener el costo más bajo posible.


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1.2

Elementos dinámicos de la Reingeniería  Cambio de las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de procesos.  Cambio en el trabajo: de tareas simples a polifuncionales  Cambios en los roles del trabajador  Cambios en la formación: desde entrenados a educados  Cambios en la evaluación del desempeño: de compensación por actividades a compensación por logros  Cambios en el Desarrollo Profesional: desde desempeño a desarrollo de capacidades  Cambios valóricos: desde el “jefe paga” a “el cliente es el que paga”  Cambios en el rol del administrador: de supervisor a entrenador  Cambios en la estructura organizacional: de jerarquizada a plana  Cambios en los roles de la Dirección: de jefe a líder

1.3

Los 7 pasos para la mejora de procesos: 1. Definir los límites del proceso 2. Observar los pasos del proceso 3. Recolectar los datos relativos al proceso 4. Analizar los datos recolectados 5. Identificar las áreas de mejora 6. Desarrollar mejoras 7. Implantar y vigilar las mejoras.

1.4

Participantes en la Reingeniería:       

1.5

Líder Comité Directivo Equipo Multidisciplinario de Reingeniería Equipo de Administración del Cambio Dueño del proceso Equipo de Mejoramiento de Procesos Las Personas

Algunos errores comunes en los procesos de Reingeniería:  Pensar en aplicar la reingeniería a la empresa y no a sus procesos.  Conformarse con resultados suboptimos.  Abandonar el esfuerzo de reingeniería.  Limitar de antemano la definición del problema y su alcance.  Dejarse llevar por las prácticas culturales existentes.  Implementar la reingeniería de abajo hacia arriba.  No distinguir la Reingeniería de otros programas de mejoras.  Concentrarse sólo en el diseño.


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2.

Benchmarking

2.1

Concepto:

Proceso de comparación y medición las operaciones o procesos internos de una organización versus los de un representante mejor de su clase y de su sector. Los diferentes grados de eficacia y eficiencia registrados entre los diversos sectores de una misma empresa, hacen posible la aplicación de procesos de Benchmarking internos y descubrir así las “mejores prácticas de la organización”. Es un proceso sistemático, continuo de investigación y aprendizaje para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales . Método para el establecimiento de metas y medidas de productividad con base en las mejores prácticas de la industria. Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria. 2.2

Tipos de Benchmarking -Interno: parte de la base de que dentro de una organización existen diferencias entre sus distintos procesos de trabajo. Algunos de ellos pueden ser más eficientes y eficaces que los de otras áreas de la misma empresa. -Competitivo: identifica productos, servicios y procesos de los competidores directos de la empresa y los compara con los propios. -Funcional: identificar productos, servicios y procesos de empresas no necesariamente de competencia directa. Generalmente apunta a las funciones de Marketing, Producción, Recursos Humanos o Finanzas. -Genérico : Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del investigador.

2.3

Fases: Según Spendolini el Benchmarking tiene las siguientes fases: *Definir a que se le va a aplicar el Benchmarking: definir los clientes, sus necesidades de información, definición de los factores críticos de éxito. *Formar el equipo de Benchmarking: formar equipos de acuerdo a la función o interfuncionalidad o adhoc, las personas involucradas en el proceso de Benchmarking, definir las funciones y responsabilidades del equipo, capacitarlos.


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*Identificación de los socios del Benchmarking: personas u organizaciones relacionada con la investigación, búsqueda de las mejores prácticas. *Recopilación y análisis de la información: definición de los métodos como entrevistas, encuestas, publicaciones, archivos, asociaciones. *Organizar la información, analizar la información. *Aplicación del Benchmarking. 2.4

Obstáculos: -Objetivos de Benchmarking demasiado amplios -Calendarios poco prácticos -Mala composición del equipo.

2.5

Éxito del Benchmarking:  Búsqueda del cambio.  Orientación a la acción.  Apertura frente a nuevas ideas.  Concentración en la mejora de las prácticas.  Disciplina.  Adecuada coordinación de recursos y esfuerzos.

3.

Calidad total:

3.1

Concepto

La calidad total implica la participación continua de todos los trabajadores de una organización en la mejoría del desarrollo, diseño, fabricación y mantenimiento de los productos y servicios que ofrece una organización. De igual manera esta participación debe verse reflejada en las actividades que se realizan dentro de la misma. Este concepto va mucho más allá del enfoque tradicional de la calidad solamente basada en normas, que atribuye importancia sólo al cumplimiento de ciertos requisitos y características de los productos o servicios. Su interés apunta a una idea estratégica que implica una permanente atención a las necesidades del cliente y a una comunicación continua con el mercado para el desarrollo de una lealtad y preferencia de los clientes o usuarios. Los Garúes de la CT: Deming, Ishikawa, Crosby, Juran, etc. 3.2.

Algunos elementos de un programa de Calidad Total:  Convencimiento de la necesidad de adaptarse a los cambios.  Visión de largo plazo.  Compromiso total de la Alta Dirección.  Administración participativa y trabajo en equipo.  Mejora continua de todos los procesos de la empresa.  Programa de capacitación en todos los niveles de la empresa.  Adecuado uso de herramientas estadísticas en la toma de decisiones.


167

Para lograr mejores niveles de calidad y competitividad se necesita un planteamiento de mejora continua, bien definido y bien ejecutado, que deberá implantarse en todas las operaciones y todas las actividades de las unidades de trabajo. Las mejoras deben orientarse a lograr un valor agregado percibido por el cliente. Al dar una respuesta rápida y eficiente y proporcionar de manera consistente un valor superior a los clientes o usuarios, se logran ventajas adicionales en el mercado. Para lograr dichos objetivos, el proceso de mejora continua debe incluir ciclos regulares de planeación, ejecución y evaluación. 3.3

Factores claves en la Calidad Total (Deming)  Atención al cliente. Tanto al cliente interno como al externo  Dedicación total. Todos los miembros de la empresa girando en torno a la calidad  Evaluación. Establecer puntos de partida, formas de evaluar procesos y resultados, puntos críticos, indicadores de costos, etc.  Apoyo sistemático. Liderar el proceso, comunicaciones, sistemas gerenciales, etc.  Mejora continua. Prevenir e innovar, anticipar necesidades del cliente, reducción de ciclos.

3.4

Requerimientos: *Todo integrante de la empresa debe estar informado y comprometido en el logro de un buen desempeño *Participación creativa y eficaz en la consecución de los propósitos planteados *Capacitar y entrenar continuamente en filosofías y técnicas de calidad *Comprender y solucionar problemas y decisiones que afecten a los clientes. *Inmediata respuesta y reducción de los ciclos en los procesos de trabajo . *Diseño de procesos con calidad *Reducción de desperdicios, problemas y costos,

3.5

Los 14 principios de Deming 1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio 2. Adaptar la nueva filosofía (de administración) 3. No depender más de la inspección masiva (integrar la calidad al producto desde el primer momento) 4. Terminar con los contratos de compra basados sólo en el precio (relación de largo plazo con los proveedores) 5. Mejora continua y por siempre del sistema de producción y servicios 6. Instituir la capacitación en el trabajo 7. Instituir el liderazgo 8. Desterrar el temor (lograr clima de confianza) 9. Derribar barreras existentes entre las áreas de staff (trabajar en equipo más que funcionalmente) 10. Eliminación de slogans, exhortaciones y metas para la fuerza laboral (evitar relaciones adversarias) 11. Eliminación de cuotas numéricas (para evitar sólo tomar en cuenta los números y no los métodos y la calidad) 12. Derribar barreras que impiden el orgullo de hacer bien el trabajo 13. Instituir un programa riguroso de educación y reentrenamiento 14. Tomar medidas para lograr la transformación (compromiso de la Alta Dirección)


168

La filosofía de la calidad total tiene una visión a largo plazo. Asimismo, es indispensable retroalimentar todo el proceso de mejoramiento continuo con resultados a corto plazo. La calidad total debe fortalecerse con otras actividades de carácter estratégico como el Benchmarking para obtener información comparativa de las mejores prácticas de trabajo. 3.6.

Ideas sustentadoras de la Administración de la Calidad Total *Enfoque de sistemas. *Herramientas de la Administración de Calidad Total. *Dirigida al cliente. *Compromiso de la Dirección. *Participación de empleados.

4.

Just in time

4.1 Concepto Herramienta que encargada de proveer la cantidad de materiales en cada fase del proceso productivo y una vez terminado, al cliente, en las cantidades requeridas y en el momento solicitado. Filosofía industrial de eliminación de todo desperdicio del proceso productivo. Incluye el proceso que va desde las compras hasta la distribución 4.2.

Objetivos *Atacar problemas fundamentales *Eliminación de despilfarro *Búsqueda de la simplicidad *Diseño permanente de sistemas de identificación de problemas

4.3.

Beneficios *Elimina los desperdicios *Disminuye el tiempo de espera en cada fase de producción *Reduce los espacios destinados a los inventarios. *Aumenta la productividad de las operaciones directas e indirectas *Coloca a la empresa en una mejor posición en el mercado *Reduce los inventarios excesivos

4.4. Funcionamiento Para disminuir inventarios y producir el artículo adecuado en el tiempo y cantidad precisos, es necesario contar con toda la información acerca del tiempo y el volumen de los requerimientos de producción de todas las etapas. El JIT proporciona esta información por medio de técnicas como el Kanban o control de la producción e inventarios con tarjetas, lo que permite producir sólo cuando se necesita. Es un cambio de orientación, de la tradicional conocida como push (impulsar ) hacia una de pull (atraer), misma en que los informes de producción provienen del centro de trabajo precedente; se inicia al final de la cadena de ensamble y se va hacia atrás, a todo lo largo de la cadena productiva, inclusive hasta los proveedores y los vendedores. Una orden se origina por el requerimiento de una estación de trabajo posterior y así se evita que los artículos sean innecesariamente producidos. Se debe contar con un estricto control de calidad para un resultado exitoso en el empleo de esta herramienta, además de un programa adecuado de mantenimiento preventivo para disminuir las fallas y el deterioro de la maquinaria y así maximizar los efectos positivos del JIT en las organizaciones. Además de las ventajas antes mencionadas, se reducen costos por mantenimiento,


169

obsolescencia, deterioro en los inventarios de materiales, producción en proceso y producto terminado, y elimina espacios físicos innecesarios. 4.5. Fases *Puesta en marcha del sistema. Se requiere la comprensión básica del JIT, un análisis de costos y beneficios, un compromiso total de la organización, preparación de un equipo de proyecto para el JIT y la elección de una planta piloto o de prueba. *Educación y formación. Etapa decisiva pues requiere educar a todo el personal involucrado en el proyecto JIT de tal manera que se pueda apreciar los cambios requeridos. *Mejora de los procesos. Existen a lo menos tres formas de cambio en los procesos para conseguir resultados adecuados: reducción del tiempo de preparación de las máquinas, mantenimiento preventivo, cambio en líneas de flujo *Mejoras en el control..Para niveles de procesos en curso, plazos de fabricación y niveles de servicio al cliente *Relación Proveedor/Cliente: Se amplía el alcance de la reducción de costos y otorga mayor impulso a la mejora de la calidad.

5.

Empowerment

5.1.

Concepto

Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organización con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores están dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y equipos. Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de decisiones en sus respectivos ámbitos, esto implica aceptación de responsabilidad por sus acciones y tareas. 5.2.

Características: *Los trabajadores se sienten responsables no sólo por su tarea, sino por hacer que la organización funcione mejor *El individuo se transforma en un agente activo de solución de sus problemas *El trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador de órdenes *Las organizaciones se diseñan y rediseñan para facilitar la tarea de sus integrantes.

5.3.

Acciones a seguir: *Definir los elementos claves de cada trabajo *Establecer y revisar periódicamente los indicadores *Describir claramente los objetivos y resultados esperados *Potenciar, enseñar, retroalimentar


170

5.4.

Resultados: *Mejora el desempeño de los equipos de trabajo *Genera mayor nivel de productividad y producción de iniciativas sobre hechos concretos *Incrementa la satisfacción de los clientes *Se logra un mejor desempeño frente a la competencia. *Trata de corregir excesiva centralización de los poderes en las empresas *Promueve la colaboración y participación activa de los integrantes de la empresa. *Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante cambios en el medio ambiente de la empresa *Favorece la rápida toma de decisiones *Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente *Mejora los servicios *Faculta al empleado para tomar decisiones *Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante en las actividades.

5.5

Desarrollando una actitud de Empowerment *De los errores se aprende. *Las personas son personas. Tienen autoestima, quieren ser escuchados, tienen opinión, quieren ser responsables. *La delegación exitosa. Establezca misiones y confíe. *Redefina su poder. Establezca un mix de: competencia, empatía, jerarquía, etc. *Lidere: monitoree, oriente, decida, guíe, refuerce.

6.

Outsourcing

6.1. Concepto También conocido como subcontratación, administración adelgazada o empresas de manufactura conjunta, el outsourcing es la acción de recurrir a una agencia exterior para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de una compañía. El objetivo principal de la empresa es reducir los gastos directos, basados en una subcontratación o tercerización de servicios que no afectan la actividad principal de la empresa. Actúa como una extensión de los negocios de la misma, pero es responsable de su propia administración. Es una alternativa que permite lograr un alto desempeño en áreas específicas obteniendo con ello una organización ligera y flexible. En síntesis permite una dedicación y observación de la empresa hacia sus actividades centrales. 6.2

Algunas razones para utilizar el Outsourcing *Reducción y control de los gastos operacionales. *Evitar la destinación de recursos en funciones nada que ver con la razón de ser de la empresa. *Manejar eficientemente aquellas funciones complicadas. *Enfocar mejor la empresa.


171

*Acceder mejor a capacidades de clase mundial al contar con proveedores globales. *Acelerar los beneficios de reingeniería al concentrase en proceso más concentrados. *Compartir riesgos con los proveedores y prestadores de servicios. *Destinar recursos para otros propósitos. *Busca una cooperación intensa y directa entre el cliente y el proveedor. 6.3

Etapas (Rothery)  Inicio del proyecto. En esta etapa se identifica el alcance de lo que está considerado para el outsourcing, establece los criterios, las marcas importantes iniciales y los factores para la toma de decisiones iniciales, además se asignan los recursos para llevar a cabo el proyecto. Se entrega un documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones administrativas. Se decide examinar los beneficios estratégicos.  Evaluación. En esta fase se examina la factibilidad del proyecto de outsourcing, se define el alcance y los límites del mismo e informa en qué grado el proyecto satisfacerá los criterios establecidos. Participa por en esta etapa un pequeño equipo encabezado por el patrocinador, en el que por lo menos un gerente de una función que no se vea personalmente afectado por el resultado de la evaluación decide si se debe o no llevar a cabo el proyecto.  Planeación detallada. Se establecen los criterios para la licitación, se definen con detalle los requisitos y se prepara una lista breve de invitaciones para el concurso. Se entrega un plan para el proceso de licitación, incluyendo toda la documentación, descripción de los servicios, borradores de acuerdos del nivel del servicio y una estrategia para las negociaciones con los proveedores.  Contratación del servicio. Se selecciona a un contratista como resultado del proceso de licitación, se identifica un proveedor de respaldo en caso de que existiese alguna falla con el contratista seleccionado. En la contratación se incluye a los asesores externos que participarán con el contratista potencial y sus socios. En el contrato se estipula el objeto del servicio, la duración y los criterios de evaluación de desempeño.  Transición. Se establecen los procedimientos para la administración de la función subcontratada. Se transfiere la responsabilidad formal de las operaciones en esa área, el personal y activos según el acuerdo. En esta etapa participan el equipo central y el gerente de función que previamente se encargaba de la actividad subcontratada, además de los recursos humanos, usuarios, gerencias y personal del proveedor.  Evaluación periódica y administración del proyecto. En esta fase se revisa el contrato en forma regular, comparándolo con los niveles de servicio acordados. Se plantean negociaciones para tomar en cuenta cambios y requerimientos adicionales. En ella participan el representante del contratista, el responsable de la función del usuario, el encargado de la administración del contrato y del proveedor.

6.4

Beneficios *Minimización de inversiones y la reducción de riesgos financieros, *Mayor flexibilidad en la organización *Operaciones más eficientes *Mejor control y mayor seguridad


172

*Incremento en la competitividad, *Disminución de costos *Manejo de nuevas tecnologías, *Despliegue más rápido de nuevos desarrollos , aplicaciones, y mejores procesos. 6.5

Algunos riesgos *Negociación de un contrato poco adecuado. *Difícil elección del proveedor.. *Riesgos debido a fallos en los proveedores. *Puede producirse una excesiva dependencia de empresas externas. *Fallas en los sistemas de control contractuales. *Riesgos inherentes al manejo de los Recursos Humanos por parte del contratista y que pueden afectar indirecta o indirectamente a la empresa. *Puede verse amenazada la confidencialidad

7.

Downsizing

7.1. Concepto Forma de reorganización o reestructuración de las empresas mediante la cual se lleva a cabo una mejoría de los sistemas de trabajo, el rediseño organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad. En strictu sensu significa una reducción de la planta de personal, pero, en general expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamaño organizacional óptimo) y/o al rethinking (repensar la organización). 7.2.

Tipos de downsizing -Reactivo: se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situación. Los problemas que se derivan de esta posición suelen ser predecibles: reducción de la planta de personal sólo por respuesta, sin un diagnóstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daños son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa. -Proactivo: es un proceso de anticipación y preparación para eventuales cambios en el entorno. Este tipo de opción posibilita resultados y efectos más rápidamente y requiere de criterios estratégicos basados en la idea de repensar la empresa.

7.3.

Condiciones para un downsizing estratégico: *Utilización de un marco sistemático de trabajo y una metodología adecuada. *Determinación acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia una verificación de los objetivos de la empresa. *Definición del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing *Establecimiento de las herramientas que se emplearán. *Desarrollo de un plan de administración del cambio. *Definición de un plan para mantener y mejorar el desempeño durante y después del downsizing. *Considerar a quienes afectará el proceso de downsizing *Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello.


173

*Determinación de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir. 7.4.

Ventajas: *Disminución de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios. *Organizaciones más flexibles y ligeras.

8.

KAISEN

8.1. Concepto Equivale a la idea de “mejoramiento continuo” y es equivalente a una filosofía difundida ampliamente entre las empresas niponas. Mejorar un proceso, es cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso. 8.2.

Preceptos *Enfocada en los procesos en lugar de los resultados *Ser rápido e imperfecto, es mejor que ser perfecto pero atrasado *Las soluciones tiene valor cuando están implantadas *Fomentar muchas ideas en la organización *Enfoque en las causas principales de un problema *Resolución de las principales causas de un problema *Preguntarse siempre ¿Por qué?

8.3.

Implementación del Kaisen 1.- Desarrollo de un compromiso con las metas de la empresa *Definición clara de metas y objetivos *Involucramiento y compromiso de las personas *Premios a los esfuerzos 2.- Establecimiento de incentivos *No necesariamente en dinero. Si lo es debe ser al grupo *Reconocimiento *Otros incentivos

3.- Trabajo en equipo. *El Kaisen privilegia la participación y el trabajo en equipo. * Una forma notable de sacar provecho de los equipos es estableciendo metas claras *El comportamiento del equipo se basa en una buena selección de miembros del equipo. 4.- Liderazgo. El líder debe poner atención y considerar los problemas . Debe saber escuchar, transmitir actitudes e ideas,tales como: que el mejoramiento contínuo no se relaciona directamente con las ventas, las ganancias o la


174

participación en el mercado, o que la organización nunca llegará a la perfección, pero que trabajará como si fuera posible o que la filosofía del Kaisen es a largo plazo. 5.- Medición. Se realiza preferentemente a través de gráficos, planes de acción y predicciones de futuro. 6.- Estandarización. .. Definir claramente los estándares para poder comparar. 7.- Entrenamiento: desarrollo de talentos y esfuerzos de las personas lo que requiere de una adecuada inversión en recursos humanos. 8.- Administración: Se requiere de un adecuado balance entre lo burocrático (reglas y criterios) y lo moral (resistencia al cambio) 8.4.

Diez actividades del KAIZEN  Obtener el compromiso de la alta dirección.  Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas  Establecer un consejo directivo de mejoramiento.  Desarrollar actividades con la participación de los proveedores.  Conseguir la participación total de la administración  Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas  Asegurar la participación en equipos de los empleados  Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia de mejoramiento a largo plazo.  Conseguir la participación individual.  Establecer un sistema de reconocimientos.

8.5

LAS CINCO "S" DE KAIZEN  Seiri (disposición metódica o necesidad de distinguir entre lo necesario y lo prescindible. Documentos, herramientas, equipos, stocks y otros recursos que sean prescindibles para el desarrollo del trabajo deberán eliminarse.  Seiton (orden). Todos los recursos empleados en el proceso deben encontrarse en su sitio asignado, de modo que sea localizado y empleado lo más rápida y eficazmente.  Seiso (limpieza). Mantenimiento de equipos y herramientas en un estado de conservación óptimo y mantener limpias y ordenadas las áreas de trabajo.  Seiketsu (estandarizar). Desarrollar estándares y procedimientos en todas las tareas y actividades relacionadas con el proceso.  Shitsuke (disciplina). Asegurarse de que todo el personal que participa en el proceso comprenda y emplee los estándares y procedimientos establecidos.


175

8.6

Ventajas: *Concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales. *Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles *Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas. *Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones. *Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos. *Permite eliminar procesos repetitivos.

8.7

Desventajas *Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa. *Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel. *En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo. *Hay que hacer inversiones importantes.

9.

E-commerce

9.1. Concepto El término "comercio electrónico" ha evolucionado desde su significado original de compra electrónica al significado actual que abarca todos los aspectos de los procesos de mercado y empresa habilitados por Internet y las tecnologías de la World Wide Web. Comercio electrónico entendido como venta online. Escuetamente, comercio electrónico significa hacer negocios online o vender y comprar productos y servicios a través de escaparates Web. Los productos comercializados pueden ser productos físicos como coches usados o servicios (por ejemplo, viajes, consultas médicas online, y educación a distancia). También pueden ser productos digitales como noticias, imagen y sonido, bases de datos, software y todos los tipos de productos relativos a la información. Entendido así, el comercio electrónico se parece a la venta por catálogo o la teletienda. 9.2. Tienda Virtual Es igual que una tienda física, pero sin estructura: local, personal de ventas, cuentas de luz o agua, etc. Por lo tanto, queda la información de los productos, la facilidad de acceso desde cualquier parte del mundo sin tener que ir físicamente a la tienda, y precios generalmente inferiores a los de las tiendas físicas. 9.3. Realidad y futuro: *Menor preocupación por temas de seguridad. Es uno de los más controversiales temas en comercio electrónico. La mayoría de los problemas de seguridad en Internet se deben a errores o negligencia humana; las violaciones de seguridad ocurren por una deficiente construcción de un sitio web, y no porque Internet sea poco segura. *Todo producto puede ser vendido en Internet. La gama de productos que pueden ser vendidos en Internet es extraordinariamente grande. Para los consumidores ya no es tan importante acudir a la tienda y ver los productos antes de comprarlos; existe un nivel de confiabilidad en la red en lo que respecta a calidad.


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*Las Compañías están siendo amenazadas por Internet. Las Empresas de Internet están quitando presencia de mercado a las Compañías basadas en comercio físico. El mercado virtual puede eventualmente tornar obsoletas las ventas del canal de distribución tradicional. *Comercio entre empresas será mayor. El valor de transacciones entre empresas es actualmente mayor que entre las empresas y los consumidores. *Escépticos son ahora creyentes . Muchas compañías desecharon Internet en sus comienzos y pensaron que sería una moda pasajera; hoy están convencidos que la tecnología revolucionará por completo la calidad de vida y las relaciones interpersonales. *No es suficiente con estar en Internet. El Comercio Electrónico aún depende de aspectos de la venta tradicional. Canales de distribución. Servicios al cliente. Facilidad de devolución de productos. Marca reconocida *No puede confiarse sólo en los precios. Puede que los precios sean más convenientes, sin embargo, el consumidor espera más cosas de Internet como políticas de devoluciones, servicios al consumidor de excelencia, respaldo de la Empresa al Producto. 9.4. Cambio en la forma de hacer negocios *Competencia Global: El desafío del Comercio-E es claro: Competir globalmente. Es en verdad un medio electrónico global que ha permitido a las empresas medianas competir en las grandes ligas y con el cual, la rapidez en las transacciones, las comunicaciones y la toma de decisiones adquiere un nuevo sentido". *Compañías diversificadas: Internet está rompiendo todas las barreras entre Empresas. *Infomediarios: Nuevos mercados están emergiendo para vender productos y servicios Internet está redefiniendo el servicio al consumidor. Rapidez en los servicios y entrega de productos, con mercados abiertos las 24 horas. *Los modelos de negocios cambiarán. Internet forzará a las Empresas a repensar en sus modelos de negocios. *Los consumidores son más conocedores. Averiguan sobre distintos productos en Internet y no necesitan confiar en un vendedor para obtener información y orientación. *Precios que son manejados por el consumidor. Las empresas usan Internet para vender el exceso de inventario. *Personalización de los mercados masivos. *Fábricas compitiendo con sus proveedores. Los beneficios que aporta Internet como nuevos clientes, mayor participación del mercado, menores costos de ventas, son también motivo de preocupación para los intermediarios ya que temen que el mercado virtual deje obsoleto su rol. 9.5. Beneficios de Internet *Comunicaciones: Internet es un gran facilitador de las comunicaciones diarias de los negocios. Por ejemplo el correo electrónico ayuda a mantener las líneas de comunicación abiertas entre empresas y entre los empleados a todos los niveles. Las negociaciones de contratos pueden facilitarse cuando se usa Internet para el intercambio de borradores. A diferencia del fax, la información es editada fácilmente por ambas partes. Internet también es de gran ayuda para la administración de proyectos especiales, ya que puede transmitir la información de los tiempos y las agendas de y a todos los participantes. *Servicio al cliente: Mantener un alto grado de satisfacción de los clientes es un elemento clave en todas las industrias. El soporte al producto y el servicio al cliente son funciones críticas para la empresa. Internet puede reducir la carga en los teléfonos de soporte a la vez que incrementar la satisfacción de los clientes. Además de que puede reducir notablemente el personal de servicio al cliente *Marketing: En términos de las actividades de marketing tradicional, Internet es una herramienta poderosa. A través del Web, una compañía puede producir fácilmente


177

gráficos de alta calidad para su página principal, también llamada ‘home page’, la primera página de su sitio web. Este sitio web puede ser accesado por clientes y socios de negocios para publicidad, promoción, distribución de colaterales, información del producto y de la compañía, ventas locales y foráneas, así como soporte al mayorista / distribuidor / cliente. Desde un punto de vista de marketing, las ventajas de usar el web son: *Información al minuto: Las descripciones de producto, los precios, etc. pueden ser enviados a los clientes en su forma más actual. Las correcciones a la información son casi al instante. *Reducción de costos para difusión: Se reducen los costos de producción y distribución drásticamente. *Acceso a la información. *Resultados Medibles. *Facilidad de Navegación. Los clientes pueden encontrarlo fácilmente en Internet a través de índices, guías y buscadores. *Reducción de costos de procesamiento de pedidos. *Disminución de Costos: Comparado con otras alternativas tecnológicas de redes, los costos de Internet son sorprendentemente bajos. *Ventas en Línea: La Internet como herramienta de negocios ofrece grandes oportunidades, ya que la comodidad de comprar en-línea está haciéndose popular entre los consumidores y se espera que las ventas a través de la Red tengan un crecimiento explosivo en los próximos cinco años.

10.

MENTORING

10.1. Conceptos El mentoring en el sentido empresarial u organizacional será una relación de asesoría entre un mentor y su pupilo. El mentor ofrecerá sus conocimientos y experiencias como guía frente a las dificultades que atraviese el pupilo aspectos centrales que constituyen una relación de mentoring. 10.2. Ideas claves: *Es un proceso en el que el mentor, apoya la carrera y el desarrollo de otro *Es una relación habitual entre superior y subordinado y que puede ir más allá de la relación meramente laboral. *Es una relación en la que pueden tener lugar el aprendizaje de nuevos aspectos y su puesta en marcha *Intenta desarrollar nuevas cualidades e impulsar así el potencial individual del mentee (protegido) *Pretende optimizar los desempeños del mentee mediante el aprovechamiento de la experiencia del mentor y las propias *Permite incidir en el resto de la organización a través de las sugerencias y tutelaje que el mentor realiza sobre el desarrollo global de su pupilo *Al diseñar un esquema de mentoring se busca la necesaria adecuación de la pertinencia con la realidad de la administración empresarial. 10.3. Funciones del Mentoring *Coaching: el Mentor como entrenador es un líder activo, y estimula al mentee para desarrollar cualidades y actitudes para el futuro.


178

*Consejo: el mentor ayuda al mentee en la solución de problemas y toma de decisiones . *Ayuda: el mentor proporciona los contactos que pueden permitir al mentee a alcanzar sus metas. *Establecimiento de redes: el Mentor le enseña a aprovecharse de los contactos informales fuera de su entorno profesional. 10.4. Un proceso básico de Mentoring: El proceso de Mentoring es una herramienta básica y fundamental para los procesos de cambio, especialmente si se trata de pasar desde una estructura altamente jerarquizada a una liviana , matricial y fluída . *Primera Etapa: se busca identificar al mentor y al mentee (protegido, pupilo). Se busca lograr una adecuada compatibilidad entre ambos partícipes. *Segunda Etapa: se centra en la formación del mentor como del pupilo. Se busca sacar un mejor provecho de las competencias del mentor mediante su preparación para el ejercicio de la tarea. Al pupilo se le proporciona la información acerca de los objetivos del programa y las actitudes que deberá desarrollar. *Tercera Etapa: se trata de la planificación y ejecución . Se diseñan las distintas actividades, se programan, se asignan los recursos y se establecen los vínculos y redes de trabajo . *Cuarta Etapa: se establece una fase de análisis de los resultados. En todo caso no hay que olvidar que el proceso de retroalimentación ha de ser permanente.

11.

LAS SIETE S DE MCKINSEY

La empresa de Consultores McKinsey&Co, desarrolla el enfoque de las 7S para el análisis administrativo. Es una verdadera lista de verificación para poner exitosamente en práctica la estrategia de la empresa.. Señala a través de siete palabras que comienzan con “S”, los factores vitales a tener en cuenta y que actúan en forma integrada. Strategy. (Estrategia). Obviamente se debe plantear una estrategia correcta que refleje una precisa evaluación del entorno y en especial de la competencia. Se plantea como una adecuada acción y asignación de los recursos para lograr los objetivos de la empresa. Superordinate goals: (Metas Superiores). Equivalen a una traducción del concepto de Misión. Valores que comparten todos los miembros de la empresa y que traduce la estrategia en metas circulares uniendo a la organización en el logro de objetivos comunes. Skills: (Habilidades). Son las capacidades distintivas de la empresa. Son sus competencias centrales. Lo que la empresa hace mejor. Asi, la estrategia elegida debe ser consecuente con estas habilidades. Structure: (Estructura). Se refiere a la estructura organizacional y las relaciones de autoridad y responsabilidad que en ella se dan. Obviamente, la estrategia determinará la estructura y el diseño organizacional será el mecanismo facilitador para que la empresa logre sus objetivos. Así, si la estrategia cambia, la estructura cambia, no constituyendo un escollo para la primera.


179

Systems: (Sistemas). Todos los procedimientos y procesos necesarios para desarrollar la estrategia (sistemas de información, sistemas y procesos de producción, presupuestos, controles, etc.) . Deben alinearse con la estrategia y constituir el soporte adecuado para su logro. Style: (Estilo). La forma en que la alta dirección se comporta es el modelo a seguir. Las acciones relevantes, incluso las simbólicas comunican a cada miembro de la organización respecto de las prioridades y compromiso de la empresa para con la estrategia. Staff: (Personal). Son las personas que ejecutan la estrategia. La administración de personal contribuye enormemente en los procesos de obtención, mantención y desarrollo de los recursos humanos en su orientación hacia la estrategia. 12.

Customer Management

En la actualidad, las empresas tienen que enfocar su atención sobre los clientes, preocupándose por la satisfacción total de éstos, para que no solo compren una vez sino conseguir su fidelización y de esta manera mantener una buena y permanente relación comercial. La técnica del Customer Management busca realizar un seguimiento al proceso anterior y de post-venta para lograr la satisfacción de los clientes, para lo cual se establecen estrategias que permitan fidelizar la compra del cliente y así obtener beneficios a largo plazo. Tener relaciones más duraderas y continuas con ellos, permitirá obtener información actual sobre sus gustos y preferencias, permitiendo lograr una comunicación más fluida, lo que es necesario para poder encontrar y aprovechar oportunidades de negocio y obtener ventaja sobre la competencia. Esta técnica está relacionada con el eficiente desarrollo de varios procesos que requieren contacto con los clientes : diseño de productos, lanzamiento de productos, distribución, publicidad, ventas y pedidos, fijación de precios, atención al cliente, recepción, promoción, investigación de mercado. Estos procesos se deben realizar enfocados hacia la satisfacción y rapidez de respuesta. 12.1.

Requisitos para llevar a cabo el Customer Management

Para la implantación de esta técnica será necesario:  Debe existir en toda la empresa una cultura orientada a la satisfacción del cliente, cultura de calidad de servicio.  Tener facilidad para disponer de suficiente información sobre contactos comerciales.  Determinar nuestro mercado objetivo e investigar los cambios que ocurren en él, debemos conocer perfectamente sus necesidades, expectativas, tendencias, preferencias, quejas y sugerencias. Al momento de elegir nuestro mercado meta o cartera de clientes, debemos de identificar aquellos que aporten valor a la empresa.  Tener en cuenta que la información correcta sobre los clientes es la base para la toma de decisiones.


180

 En la medición de las relaciones con los clientes debe utilizarse criterios relativos al valor percibido por éstos y a al rentabilidad que se obtendría por su satisfacción.  Tener una visión clara e integrada de la buena relación con un cliente.  Es necesario invertir en el personal de contacto con el cliente, capacitarlo y educarlo sobre los productos que brinda la empresa y sobre la misión de la misma, para que pueda trasmitirla a los clientes en cada una de sus actividades. Se deberá evitar la desinformación que produzca confusión en los clientes, o que haga que éstos se sientan insatisfechos; el personal se encargará de despejar sus dudas y las variaciones en sus percepciones, puesto que una de las tareas del personal es brindar imagen de la empresa al clientes, lo cual se denotara a razón del conocimiento, dinamismo y seguridad se le brinde a los clientes. 12.2.

Fases del Customer Management. Fase 1 Empresas que reconocen la importancia de la satisfacción del cliente pero que no toman decisiones en base a ello. No se realizan estudios para conocer el mercado y sus necesidades. Fase 2 Empresas que reconocen la importancia de enfocarse sobre el cliente, por lo que se decide realizar la capacitación de su personal sobre la importancia de brindar satisfacción en la calidad de atención al cliente. Se realizan estudios para recolectar información del mercado, pero sin embargo no se toma decisiones concretas en bien del cliente. Fase 3 Las empresas se preocupan por tener una comunicación fluida con sus clientes, las decisiones estratégicas se toman en base a las necesidades de éste, pero el personal está poco informado sobre la importancia del enfoque en el bien del cliente y no todos los empleados son recompensados o reconocidos por su labor.

Fase 4 Las empresas toman en cuenta las sugerencias de sus diseñar sus productos, definir las estrategias y además par a mantener relaciones duraderas con los clientes. toman conciencia de la implicancia de su accionar en clientes y los consideran parte de la empresa.

principales clientes para disponen las facilidades Por ello los empleados las percepciones de los

Para que su empresa esté ubicada dentro de esta fase debe educar a todos sus trabajadores en al cultura empresa-cliente, realizar estrategias de servicios al cliente acorde a las estrategias del negocio y éstas últimas enfocadas a la satisfacción del mismo. Finalmente, utilizar tecnología que permita brindar un servicio rápido, individual y personalizado.


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CUSTOMER MANAGEMENT

GESTIÓN GLOBAL DEL CLIENTE

CUSTOMER MANAGEMENT

IDENTIFICACIÓN DEL CLIENTE

ESTRATEGIA DE COORDINACIÓN

DESARROLLO DE RELACIONES

TECNOLOGIA

GESTIÓN MIX DE PRODUCTOS

PERSONAS


PROCESOS

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LAS CLAVES DEL ÉXITO DE LA ADMINISTRACIÓN DEL SIGLO XXI

ONCE MANDAMIENTOS PARA LA ADMINISTRACIÓN DEL SIGLO XXI La tendencia de los negocios para el tercer milenio es la valoración del capital intelectual. Si los gerentes se prepararan para administrar y potenciar el capital intelectual al menos de la misma manera como se preparan para administrar las finanzas o la producción de sus firmas, sus compañías estarían mejor situadas y las personas que hacen parte de ellas trabajarían con más corazón por ser los mejores. Básicamente los 11 mandamientos de Kiernan hacen referencia a la potenciación del capital intelectual, a continuación hacemos referencia a ellos: 1. No juegues de acuerdo con las reglas de competencia dominantes de tu empresa: Inventa las tuyas y haz que otros sigan tus pasos 2. ¡Innovar o Morir!: Desarrolla estrategias y mecanismos conscientes para promover innovaciones, realiza ejercicios de creatividad en toda la empresa. 3. Vuelve a examinar tu empresa para encontrar activos estratégicos escondidos, luego impúlsalos lo más que puedas: Quieres ser parte de una empresa excepcional, fíjate en todos tus colaboradores y en todos los procesos, seguro hallarás potencial de valor que podrás aprovechar y apalancar. 4. Desarrolla la inclinación por la velocidad y la acción de tu empresa: El análisis y la reflexión son muy buenas, pero no llegarás a ningún lado sin llevar los planes a la práctica, más vale que seas rápido antes que otros se te adelanten. Mejor dicho, no camines, corre y si puedes cómprate una moto por que tu competencia se mueve más rápido de lo que imaginas. 5. Debes ser proactivo y experimental: tienes una iniciativa en mente pero no sabes como decirlo en la junta directiva por miedo al rechazo. Inténtalo y si dan vía a tu idea llévala a cabo, la prueba y el error valen. 6. Rompe barreras: Las compañías "virtuales" del siglo XXI están desmantelando las barreras internas que con tanta frecuencia separan gente, departamentos y disciplinas. Sal de lo convencional, empodera a tus colaboradores, dales autonomía y capacidad de decisión, cambia horarios, formas de compensación y de capacitación, etc.


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7. Emplea toda tu gente y todas sus capacidades, todo el tiempo: Empodera a tus colaboradores, dales autonomía y capacidad de decisión, si tu los contrataste es por que son los mejores cree en ellos. 8. Globaliza tanto tu perspectiva como las bases de tu conocimiento: Los mercados de mayor crecimiento en el mundo no sólo están fuera de Estados Unidos, también están fuera de los países de la OECD. Conviértete en un dirigente global, sí así como suena, las economías emergentes tienen crecimientos muy rápidos que puedes aprovechar. 9. Admite que la revolución ecoindustrial está sobre nosotros: Los resultados financieros no son lo único que cuenta, debes pensar en tus hijos y nietos, los lazos entre economía y medio ambiente son más estrechos día a día. 10. Has del aprendizaje organizacional una religión de tu empresa: Si tienes la posibilidad de conocerte, aprender rápido y atacar, basado en dicho conocimiento, las debilidades de tu empresa, tendrás una ventaja sobre tus competidores. Si el aprendizaje lo conviertes en oportunidades, nuevos productos, servicios y tecnologías antes que tu competencia, serás líder. 11. Desarrolla herramientas estratégicas para medir tu desempeño: No basta con mediciones estáticas de las finanzas o el desempeño de mercados, debes detectar los factores dinámicos que afectan la producción, las finanzas, el mercado y en general, el entorno de tu empresa.


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ORGANIZACIONES INTELIGENTES

1.

DEFINICIONES:

A las organizaciones que se les puede considerar como inteligentes son aquellas capaces de obtener un nivel de desempeño destacado, superior al de la competencia, gracias a un buen rendimiento interno y a una sólida cultura organizacional. La cultura organizacional de estas empresas está enfocada hacia la calidad total, a la mejora continuada de la calidad; a la satisfacción del cliente; al aprendizaje más rápido que el de la competencia; a la innovación para adelantarnos en el mercado; y a otras variables como capacitación, buen trato, participación, integración y recompensa al personal, con posibilidad de adaptarse al cambio, con respuestas rápidas ante situaciones inesperadas, es decir con flexibilidad e innovación. Son aquellas organizaciones capaces de rescatar conocimientos de la experiencia, siempre buscando la manera de mejorar la eficiencia, con una cultura basada en la mejora continua gracias al aprendizaje de esas experiencias, lo cual les permite mantener unido, motivado y capacitado al personal. Implica reconocer a las personas que laboran en la empresa, hacerles sentir que su aporte es necesario para alcanzar el éxito, facilitando esto en un ambiente de armonía y cooperación al interior de la organización elevándose la productividad de la misma. Peter Senge: Una organización inteligente es aquella en la que las personas expanden su capacidad de crear los resultados que realmente desean, en la que las nuevas formas y patrones de pensamiento son experimentadas, en la que las personas aprenden continuamente o aprender conjuntamente. D.A. Garvin: Es una organización con capacidad para crear, adquirir y transferir conocimiento, y de modificar sus actitudes y formas de hacer en base al nuevo conocimiento y visión. B. Garrat: Es aquella organización donde existe el clima y los procesos que permiten a todos sus miembros aprender conscientemente de su trabajo, que es capaz de trasladar ese aprendizaje donde se necesita y se asegura de que es utilizado por la organización para transformarse constantemente. I. Nonaka: son lugares en los que crear nuevo conocimiento no es una actividad especial,...es una forma de comportarse, incluso de ser, en la que todas las personas son trabajadores del conocimiento. Si bien existen distintas interpretaciones de lo que significa ser una organización capaz de aprender, detrás de todas ellas existen unos factores comunes que son consustanciales al término Organización Inteligente:


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 El desarrollo de la empresa basado en el desarrollo de personas y grupos. La Organización Inteligente requiere el desarrollo de una serie de habilidades y actitudes de todas las personas.  La necesidad de un clima favorecedor del aprendizaje. Las variables organizacionales deben estar diseñadas para que se produzcan.  La consideración del conocimiento como factor fundamental de producción.  La integración de las funciones de pensar y hacer, favoreciendo el aprendizaje a todos los niveles de la empresa.  La consideración de interacciones entre la empresa y el entorno, reconociendo la influencia en ambas direcciones.  La transformación de los Sistemas de Información en Sistemas de Comunicación. En síntesis, una Organización Inteligente es una organización que es capaz de tejer permanentemente la habilidad de cambiar la esencia de su carácter. Tiene valores, hábitos, políticas, programas, sistemas y estructuras que apoyan y aceleran el aprendizaje organizacional. Otra forma de clarificar el concepto es plantearse qué es y qué no es una Organización Inteligente:

Qué no es  Mera acumulación de conocimiento.  Un enfoque que tiene que ver exclusivamente con el área de Formación.  Resolver los problemas de hoy sin considerar sus efectos del mañana.  Un sistema para gestionar un proceso de cambio puntual.  Una herramienta que se implante en el corto plazo para mejorar la gestión de la empresa.  Dotar a los niveles directivos de nuevas habilidades y actitudes para enfrentar el nuevo entorno competitivo.  Un plan de mejora de los sistemas de información de una empresa.  La organización como ente aislado encerrado en sí mismo.

Qué es  La utilización del nuevo conocimiento adquirido.  Un enfoque que afecta a todas las áreas de la organización.  Resolver los problemas del mañana  La configuración de una organización flexible, capaz de adaptarse y de generar cambio y desarrollo permanente.  Un cambio organizacional de largo plazo, que incluye un cambio de cultura.  Movilizar las capacidades de todas las personas de una organización.  Una transformación en la forma de entender y practicar la comunicación dentro de la organización.  La organización en interacción con el entorno.


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2.

¿Cuáles son los requisitos para tener una organización inteligente?

Las organizaciones deben trabajar en equipo, compartir conocimientos y actitudes, desarrollar habilidades y capacidades, generar sinergia y basarse en la confianza. Para llegar a ser inteligentes las organizaciones deben regirse bajo ciertas disciplinas de aprendizaje: 

  



Aprender a obtener liderazgo y dominio para inducir al personal, encaminarlo y motivarlo para que alcance las metas propuestas. Saber ampliar nuestra capacidad personal con el fin de obtener los resultados esperados. Reconocer, establecer, mejorar y comunicar nuestra imagen actual al exterior, para que conozcan el desempeño de nuestras acciones y decisiones. Aprender a crear una cultura de participación y cooperación del personal creando normas, procedimientos y lineamientos que faciliten alcanzar los objetivos en forma satisfactoria. Aprender del equipo y en equipo, cada persona que labora en nuestra organización es portadora de técnicas y experiencias adquiridas o innatas que podemos aprenderlas y utilizarlas en bien de la organización. Además podemos desarrollar en conjunto aptitudes y capacidades superiores a las que se desarrollan individualmente, gracias a la comunicación y cooperación de todos. Analizar, describir y aprender de las fuerzas que nos rodean y que afectan el buen funcionamiento de la empresa. Hay que tener en cuenta que todo lo que rodea a la empresa es un sistema. El hecho que algún movimiento o fuerza que produzca o les afecte a cada uno de los componentes, afecta a todo el sistema. La organización debe detectar estas fuerzas y examinarlas para que pueda actuar inmediatamente y con eficiencia.

3. ¿Cuáles son los pasos a seguir para establecer una organización inteligente? 

Se forma y establecen grupos de trabajo con la participación del personal que esté convencido del mejoramiento que va a alcanzar la empresa. Se debe reunir representantes de los diferentes niveles de la organización para aportar medidas correctivas al sistema, o para que informen y lleguen a una solución sobre problemas existentes. Se puede diferenciar dos clases de grupos: uno encargado de analizar la situación que queremos alcanzar, y otro, encargado de investigar la situación actual de la empresa en relación con el entorno.



Discutir y esclarecer que es lo que se quiere lograr, donde estamos y donde queremos estar; definir las prácticas y normas para alcanzar lo que queremos, los obstáculos de la empresa para lograr llegar a ser una


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  

organización inteligente y nombrar a quienes serán los responsables o indicados que llevaran a cabo la implementación. Identificar puntos principales para modificarlos y mejorarlos con el fin de obtener una organización inteligente. Cada equipo debe presentar tres sugerencias principales o tres obstáculos muy perjudiciales. Posteriormente, cada grupo expondrá sus propuestas y obstáculos observados a los proyectos. Por medio de esa información se llegará a un acuerdo para definir y priorizar los mismos. Finalmente, crear nuevos equipos de trabajo para la realización de los proyectos elegidos y delegarles autoridad para su ejecución.

4. Las Cinco Disciplinas de una Organización Inteligente  El pensamiento Sistémico Se debe tener en cuenta que la empresa pertenece a un sistema, en el cual cualquier fuerza que varíe u obstaculice a uno de los componentes afecta a toda la organización. El pensamiento sistémico consiste en interpretar la interrelación de esas fuerzas para combatirlas de manera efectiva y obtener los mayores beneficios para la organización.  Dominio personal La empresa debe permitir el desarrollo y compromiso del personal para alcanzar los objetivos. Para ello necesita de personas capaces y deseosas de aumentar sus aptitudes, así como de personas capaces de alentar y respaldar a otras a seguir con las nuevas aptitudes. ¿Cómo lograr el dominio personal? Se toma en cuenta la importancia de la visión personal y la realidad actual. Para saber guiar al personal, los directores deben ser verdaderos lideres, deben ser entrenadores, comunicadores y conocedores del tema. El líder debe tener una clara visión personal y así poder transmitir correctamente conocimientos y explicar y responder las dudas que tenga el personal.  Modelos Mentales Los conocimientos, creencias, técnicas y experiencias se presentan en la mente humana como imágenes, distorsionando en muchos casos nuestras decisiones y acciones al actuar con prejuicios. Cada persona tiene experiencias diferentes, lo cual lleva a que cada una observe y describa los mismos hechos de diferentes maneras.


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 Visiones Compartidas Para que la organización trabaje unida y encaminada a un solo objetivo, la empresa debe tener una visión que integre a todo el personal, haciéndolo partícipe en la formulación de la misma, la cual debe estipular la historia común de la empresa, el propósito y la función de la misma, la importancia de su trabajo, la participación y relación con el entorno interno y externo. ¿Cómo lograr la visión compartida? La visión compartida se genera formando una cultura empresarial enfocada a la creatividad y descartando una acción pasiva y de solo reacción. Debe estar claro el motivo fundamental por el que se creo la empresa para poder transmitirlo a los demás. El fundador debe transmitir cómo y cuando se creó la empresa, cuál es su objetivo y aspiraciones y la razón de la existencia de la misma. Conociendo todos la razón de ser de la empresa podrán colaborar y participar en el cumplimiento de los propósitos. Es importante hacer partícipe en la elaboración de la misión al personal no solo informándole de los objetivos, sino invitándolo a la formulación de los mismos, porque ellos también son parte de la historia y razón de ser de la empresa. No solo informe al personal sobre el propósito de la empresa, busque también retroalimentación, escuche sus sugerencias y quejas, y sepa incluirlas en la declaración de la misión y la visión de futuro.  Aprendizaje en equipo Es saber coordinar y trabajar verdaderamente en equipo, con sinergia; comunicar y enseñar las experiencias en el trabajo para beneficio de todos, no ocultar las ideas y dificultades que surgirán para tomarlas en cuenta y utilizarlas en bien de toda la organización. Para ello es necesario comunicación y unidad en el personal. ¿Cuáles son los requisitos?    

Se debe fomentar el diálogo entre los diferentes niveles de la organización. Conversación sincera, objetiva y directa sobre temas específicos. Se debe reconocer al equipo por su participación en la empresa, debe fomentarse la generación de ideas. Trabajar como un equipo de trabajo: coordinación y participación. Establecer reglas para tener una conversación en iguales condiciones para todos: limitaciones de tiempo, frases o calificativos, promesas de decir la verdad o de evitar guardar información. De la misma forma, establecer quién o quiénes y como evaluaran los comentarios y tomarán decisiones sobre ellos.


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Las cinco disciplinas de una organización inteligente

Pensamiento sistémico

Modelos mentales

Visión compartida

ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

Dominio personal


Aprendizaje En equipo

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CLAVES PARA ADMINISTRAR EFICIENTEMENTE UNA EMPRESA

         

Definir claramente los objetivos de la empresa; Dedicar tiempo a los asuntos de verdadera importancia; Planear y seguir los programas; Aprender a hablar y a escuchar con efectividad; Ser un líder involucrándose en la acción; Asegurarse que cada miembro del equipo este asignado al trabajo mejor adaptado para sus conocimientos y experiencias; Fomentar que los miembros del equipo de trabajo, asuman responsabilidades; Evaluar lo que se ha logrado y si es necesario, emprender una acción correctiva; Llegar a ser efectivo en la toma de decisiones; Aumentar los conocimientos personales.


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Reflexión Todos los días, muy temprano llegaba a su empresa la hormiga productiva y feliz. Allí pasaba sus días, trabajando y tarareando canciones. Ella era productiva y feliz, pero ¡ ay !, no era supervisada. El ABEJORRO gerente general consideró que ello no era posible, así que se creó el puesto de supervisor, para el cual contrataron a un ESCARABAJO con mucha experiencia. La primera preocupación del ESCARABAJO supervisor fue organizar la hora de llegada y de salida y también preparó informes. Pronto fue necesario contar con una secretaria para que ayudara a preparar los informes, así que contrataron una ARAÑITA que organizó los archivos y se encargó del teléfono. Mientras tanto la hormiga productiva y feliz trabajaba y trabajaba. El ABEJORRO gerente general estaba encantado con los informes del ESCARABAJO supervisor, así que pidió cuadros comparativos y gráficos, indicadores de gestión y análisis de tendencias. Entonces fue necesario contratar una CUCARACHA ayudante para el Supervisor y fue indispensable un nuevo ordenador con impresora. Pronto la hormiga productiva y feliz dejó de tararear sus melodías y comenzó a quejarse de todo el papeleo que había que hacer ahora. El ABEJORRO gerente general, entonces, consideró que era momento de adoptar medidas. Así

crearon el

cargo de gerente del

área

donde trabajaba la hormiga productiva y feliz.

El cargo fue para una CIGARRA que alfombró su oficina e hizo adquirir un sillón especial. El nuevo gerente del área - claro está - necesitó un nuevo ordenador y -cuando se tiene más de un ordenador- se necesita una red local. El nuevo gerente pronto necesitó un asistente (que había sido su Ayudante en la empresa anterior), para que le ayudara a preparar el plan estratégico y el presupuesto para el área donde trabajaba la hormiga productiva y feliz. La HORMIGA ya no tarareaba sus viejas melodías y cada vez se le notaba más irascible. "Vamos a tener que contratar un estudio de clima laboral un día de estos" dijo la CIGARRA. Pero un día el gerente general, al revisar las cifras, se dio cuenta que la unidad de negocios (donde trabajaba la hormiga productiva y feliz) ya no era tan rentable como antes. Así

que

contrató

al

BÚHO,

prestigioso

consultor,

para

que

hiciera

un

diagnóstico.

El BÚHO estuvo tres meses en la empresa y pronto emitió un sesudo informe: "Hay demasiada gente en este departamento.....". Así el gerente general siguió el consejo del consultor y... despidió a la hormiga.

Moraleja: No se te ocurra por nada del mundo ser una hormiga productiva y feliz. Es preferible ser un inútil e incompetente. Los incompetentes no necesitan supervisores, para qué?, todo el mundo lo sabe. Si a pesar de todo eres productivo, no demuestres por nada del mundo que eres feliz. No te lo perdonarán. Pero si a pesar de todo lo anterior te empeñas en ser una HORMIGA PRODUCTIVA Y FELIZ, instala tu propia empresa, por lo menos que no vivan a tu costa abejorros, escarabajos, arañitas, cucarachas, cigarras y búhos de este mundo.

¡ES HORA DE EMPEZAR!


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Cuestionario de la Tercera Unidad 1. ¿Qué es La dirección como función administrativa? 2. ¿Cuáles son los requisitos para tener una organización inteligente? 3. ¿En qué consiste el arte de dirigir?

4. ¿Cuáles son los pasos a seguir para establecer una organización inteligente? 5. Explique brevemente las herramientas de la Dirección


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Libro Organización13

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