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Los

Tips Artículos Trivias ... de evidencia y técnicas para que tu marca le encuentre el al cliente. Porque el Amor de marca ya no es suficiente.

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= Máximo Éxito de Marca

Título: Los 69; 69 tips, 69 artículos y 69 trivias de evidencia y técnicas para que tu marca encuentre el Punto G del cliente Reservados todos los derechos Prohibida la reproducción total o parcial de este libro por cualquier medio, sin permiso escrito de Criterium S.A.S www.criterium.com.co

Edición: Gerardo E. Méndez Solano Portada, Diseño y Diagramación: Luis Napoleón Barvalópez Velásquez

Impreso por: Alpha Editores Impreso en Colombia – Printed in Colombia Mayo de 2012

ISBN: 978-958-57398-0-2

A Charles Darwin y Sigmund Freud… Gracias por la Libido de Marca.

Índice

8

1. Prefacio Científico

14

2. Introducción

17

3. Criterium

19

4. Parte 1: El calentamiento. 69 Tips de Tipidia

20

Liderazgo y gerencia

23

Superación

25

Talento / gestión humana

27

Innovación / creatividad

28

Ventas

30

Investigación, marketing estratégico y publicidad

33 34 35

5. Parte 2: A lo que vinimos. 69 Artículos de Criterium Investigación de mercados y comportamiento del consumidor

1. Tu cliente sabe de marketing más que tú y tus asesores

38

2. ¿Conoce el desempeño de su marca?

42

3. Modelo de relación entre las marcas y las personas

47

4. Los secretos para entender las encuestas (I)

51

5. Los secretos para entender las encuestas (II)

55

6. ¿En verdad aprovechas tus estudios de satisfacción?

59

7. Los códigos mentales del consumidor (I)

63

8. los códigos mentales del consumidor (II)

67

9. El código de los Estados Unidos

71

10. Entendamos por qué Cartagena es como es y está como está,

74


para así entender a Colombia (I)

para así entender a Colombia (II)

4

77


80


83


para así entender a Colombia (III) para así entender a Colombia (IV) para así entender a Colombia (V)

86

15. Una aproximación al código cultural colombiano (I)

91

16. Una aproximación al código cultural colombiano (II)

96

17. Psicología evolutiva

98

18. Vuja dé

100

19. El poder de la metáfora

102

20. 100 años de reggaeton

104

Estrategia y branding

105

21. El efecto placebo

108

22. Para posicionar, sé consciente del inconsciente (I)

111

23. Para posicionar, sé consciente del inconsciente (II)

115

24. Una luz divina

117

25. Love connection (conexión de amor)

121

26. Love connection continúa

124

27. ¿Qué haría usted? Un caso real de marketing estratégico (i)

126

28. ¿Qué haría usted? Un caso real de marketing estratégico (ii)

129

29. La fórmula secreta de Coca-Cola por fin revelada

134

30. ¿Cómo diferenciarse si no hay salida? (I)

138

31. ¿Cómo diferenciarse si no hay salida? (II)

142

32. Las estrategias de pentium

146

33. La rebelión contra las marcas

148

34. El secreto de Uribe

150

35. La experiencia Southwest 5

152

36. La marca como una religión

154

37. Cuéntame una historia

156

Gerencia de marketing – Ventas – Publicidad - CRM

157

38. ¿Un

160

39. In-house o outsourcing

162

40. 12 Claves para un comercial exitoso

165

41. Neuromarketing de la venta

169

42. La juguetería del outsourcing

171

43. Dashboards: por si no puede demostrar la efectividad de sus

174

44. Curso ejecutivo en marketing uno x uno (parte I)

178

45. Curso ejecutivo en marketing uno x uno (parte II)

182

46. Curso ejecutivo en marketing uno x uno (parte III)

186

47. Curso ejecutivo en marketing uno x uno (parte IV)

190

48. Curso ejecutivo en marketing uno x uno (parte V)

194

49. Cómo pronosticar las ventas de nuevos productos / servicios

199

50. Herramientas para mejorar el servicio al cliente

203

51. Cómo vender el doble (al menos)

209

52. No apuntes a aumentar las ventas

cliente totalmente comprometido?

está

totalmente

acciones de marketing

211

53. ¿Qué nos inventamos?

213

54. Dónde poner tu punto de venta

215

Gerencia y liderazgo

216

55. Manual de cómo ser feliz, efectivo y productivo en la

220


225


organización (I)

organización (II)

organización (III)

6

satisfecho

229


233


237

60. 2 Claves para impulsar la organización (I)

241

61. 2 Claves para impulsar la organización (II)

245

62. Pinguinos del cambio

250

63. Reinventemos la forma de administrar

257

64. El 052

259

65. Saltos, risas y montonera

261

66. Paleoantropología del trabajo

263

67. Por qué Google es Google

265

68. La rabia como gran motivador

267

69. Anegatrac

269

organización (IV) organización (V)

6. Parte 3: La pruebita final. 69 Trivias

270

Marketing estratégico

274

Investigación de mercados y comportamiento del consumidor

279

Branding

282

Publicidad y comunicaciones

285

Gerencia estratégica

7

Prefacio Científico ¿Cómo puedes explicar que en 2006, el último libro de Harry Potter haya vendido, el primer día, 11 millones de copias sólo en el Reino Unido y los Estados Unidos? ¡Es casi dos veces la población de Bogotá! ¡Es afirmar que el 3% de toda la población de esos países se movilizó, en un solo día, a comprar un libro!... y lo mejor es que cientos de ellos vestían como Harry Potter y lo sentían a él en sus propias pieles, mientras hacían horas de fila esperando la apertura de las librerías. (Como simple comparación, en un gran día de clásico futbolero en Bogotá, al Estadio El Campin apenas asiste el 0.7% de la ciudad). En 2009, Avatar, la película de James Cameron, recaudó 27 millones de dólares el primer día. Diecisiete días después de que se estrenara, se convirtió en la película que más rápido ha alcanzado la cifra de mil millones de dólares en recaudación. Ya ha recaudado más 2,700 millones de dólares siendo además la única que ha sobrepasado la barrera de los 2,000 millones. ¿No es increíble que un producto como el i-Pad vaya lograr vender alrededor de 40 millones de unidades en un año, cuando el resto de tabletas apenas pasarán de 4 millones? Y no dejemos por fuera el i-Phone; antes de 2007 Apple era una empresa en cero en cuanto a participación de mercado de telefonía celular. Así de sencillo. No existía. Ahora es la segunda en participación en los Estados Unidos por delante de RIM (fabricante de BlackBerry). ¿Cómo explicarse que hayan miles y miles de personas en el mundo adictas no tanto a una bebida gaseosa cualquiera, sino específicamente a Coca-Cola? (mmm… esperemos que no sea por un ingrediente alucinógeno). Muchos de ellos no pueden incluso tomar un desayuno si esta bebida no pasa por sus gargantas. No pueden. ¿Es posible que cuando juega un equipo como el Real Madrid y el Barcelona, se congelen los nervios y corazones de millones de personas, no en España únicamente, sino del otro lado del océano? ¿Y que estas dos 8

marcas dominen los medios sociales y las comunicaciones por teléfonos inteligentes ese día de clásico? ¿Cómo puede alguien tener una especie de sesión orgásmica devorando una bolsa completa de chocolates Hersheys Kisses Almond en una sola sentada, y no lo puede lograr con ninguna otra marca a pesar que existen decenas de productos similares? Aunque Kevin Roberts (CEO de la agencia publicitaria Saatchi & Saatchi) no fue el primero en hablar del concepto, fue quien hace pocos años acuñó el término “Lovemarks”, aduciendo que en el mundo de hoy las marcas trascendían a lo emocional y debían conquistar los corazones hasta llegar a ser amadas. Noticia no tan nueva, pero bien vendida. Aun así, me late que las historias y estadísticas de arriba son más que corazón y emoción. Pareciera que rayaran en la incontinencia visceral; biológica. Es como si las marcas, así como la necesidad sexual, pudieran hacer estragos en nosotros los humanos, dominando nuestros impulsos más primarios. Con razón Clotaire Rapaille, antropólogo y psicoanalista del cual también hablaremos en este libro, insiste en que el cerebro reptil de los humanos -el instintivo- es el que siempre gana (sobre el cerebro emocional y racional). No importa qué técnica psicológica implemente, mi querido mercadólogo, siempre terminará venciendo nuestro lado animal. Susan Fournier, profesora de Harvard Business School, otra autora destacada de la cual hacemos referencia en este libro, hace un tiempo comprendió que la gente tenía relaciones “humanas” con las marcas. Más que una relación emocional, Fournier dice que establecemos roles con ellas; por ejemplo, hay marcas que las sentimos como nuestro Mejor Amigo, otras como Compañeros, otras las vemos como una Aventura, otras como una relación de Dependencia y otras como un Matrimonio Comprometido. Hay más clasificaciones, pero es interesante entender que a las marcas, desde el punto de vista psicológico, las tornamos como pares con los cuales interactuamos para recibir y para entregar; así como nos pasa con el vecino, con nuestro compañero de clase, con nuestra esposa, con el vigilante del edificio, o con nuestro padre. Durante esas interacciones, de algunos nos enamoramos, a otros los adiamos, a otros los apreciamos, otros nos resbalan… y con otros queremos una aventura 9

de una sola noche, por ejemplo. Aparte de Fournier, existen otros autores y técnicas de investigación que han aportado suficiente evidencia que demuestra que los humanos vemos los productos, experiencias y en general cualquier cosa material y no material, como “cosas” con las que nos relacionamos. Peleamos con nuestra computadora, la felicitamos, la mandamos a la porra, otro día la amamos, después le exigimos… y así pasa con nuestro vehículo, con el banco o con cualquier cosa. Básicamente humanizamos inconscientemente los productos y servicios. Pero la pregunta que nos hacemos es: ¿El fondo y trasfondo de todo será el amor… como dice Roberts? ¿O será el llegar a sostener un Matrimonio Comprometido, como dice Fournier? ¿O habrá otra cosa de fondo? Seguramente, tanto el amor, como el matrimonio o unión comprometida, son elixires de felicidad y realización para nuestra especie, pero si nos remontamos a las raíces que nos hicieron germinar hace miles y millones de años, podemos comprender que el verdadero fin, el verdadero trasfondo de todo, es simple, descarnado y vulgar: sostener relaciones sexuales para reproducirnos y trascender en el tiempo. Sí. Esa ha sido la ley de la vida, solo que a veces le damos la espalda haciéndole mala cara porque nos da un poco de vergüenza lo básica y “guache” que es; pero es difícil tapar el sol con las manos. Somos animales de pura sepa que gracias a la evolución ahora llevamos una vida algo más civilizada. Para remembrar uno de los artículos que se incluyen en este libro: “Debemos recordar siempre que la selección natural se apoya en un único criterio: la eficacia reproductiva respecto a los competidores. Sobrevive quien sea más atractivo o se reproduzca más. Parecen conceptos pasados de moda, bizantinos o insultantes, pero poco a poco mientras vamos aprendiendo de nosotros mismos, bajamos la cabeza y con humildad, aceptamos que somos unos animales más”. “Nuestro cerebro de hoy fue creado en el ayer, bajo las condiciones de la edad de piedra y antes; la evolución no tiene afanes y la adaptación al medio no se hace en unos cuantos siglos”. Y como explica otro de nuestros artículos: “En nuestro inconsciente, 10

el mundo laboral y de negocios todavía es la planicie africana en la que batallaron nuestros antepasados. Por ejemplo, en una oficina, al igual que en una sociedad de chimpancés (nuestros parientes vivos más cercanos) la guerra por la atención del macho alfa –jefe- hace que dos hembras inconscientemente se alíen para sacar “del terreno” a otra. O una empresa soborna y hace lo impensable para bloquear la entrada de otra a su territorio natural”. Siendo así entonces: 1. Debemos aceptar de una vez por todas que si el que siempre gana es nuestro cerebro primitivo (reptil), aún más que el emocional (límbico), entonces el deseo sexual se impone sobre el amor, sencillamente porque el primero es más reptiliano; más instintivo. Además, el reptil evolucionó millones de años antes (mientras que se estima que el amor de pareja es una adaptación en el género homo), por eso pesa tanto en nuestras decisiones sin darnos cuenta. El sexo viabiliza la perpetuidad de la especie; el amor, aunque ayuda, no lo garantiza. 2. Hay que aceptar sin embargo, que el amor es un sentimiento más sofisticado y superior. Enriquece las relaciones y las logra amarrar, y hasta sellar. Aunque puede actuar independiente al sexo, juntos logran potenciarse. 3. Si también aceptamos que las marcas son simbolismos de “cosas” con las que interactuamos (productos o servicios), entonces debemos reconocer como innegable el hecho de que inconscientemente vemos las marcas como un par con el cual nos relacionamos (le damos y esperamos nos dé). Tomando como ciertas esas tres premisas, entonces… ¡voilà! Llegamos así inequívocamente a la conclusión de que el estado ideal de una relación es el amor + libido. El amor de manera independiente muchas veces carece de libido porque no siempre involucra la pasión o el deseo sexual. Sin este último, puede haber compromiso, pero será mucho mayor e intenso cuando se presenta. 11

De nuevo repetimos, que se involucra en la ecuación, el amor + el deseo sexual (libido), y también aceptamos que la marca es algo con “quien” nos relacionamos y que por tanto, humanizamos. Y en cuanto a esto último, importante tener en cuenta que las relaciones sexuales que tenemos los humanos claro que son físicas, pero en realidad se producen en el estadio mayor: el cerebro. Es ahí donde se gestan, se desarrollan y culminan en el máximo placer. Así que, aunque nuestros sentidos (tacto, vista, olfato, etc.) son los que generan los impulsos cerebrales que inducen al placer cuando nos tocamos, es en el cerebro donde todo se gesta. Por algo se dice que el órgano sexual más importante del hombre es el cerebro. Y es que sencillamente no se necesita estar físicamente con alguien más para tener una relación sexual; al fin y al cabo, en un futuro no muy lejano las tendremos virtualmente. Por eso a través de este libro, y en especial a través de este nuevo enfoque que se presenta aquí en el prefacio, queremos hacerte ver que aunque sin duda el Amor de Marca es básico para conquistar consumidores, debes tocarle además el Punto G para dispararle la Libido de Marca. Dicho placer se convierte entonces en el detonador más grande y eficaz en el consumo y utilización de marcas… y por eso es que existen i-phones, i-pads, Avatar, Coca-Cola, Kisses, Barcelona y Real Madrid. No muchas marcas han logrado excitar la Libido, solo las que despiertan altas pasiones y placeres, porque éstas trascienden al amor… son instintivas y por lo tanto, un placer irresistible. Entonces ya estando en este punto, yo como cliente, ¿cómo una marca puede llegar a tocar mi punto G? ¿Es posible? Podría parecer solo amor o un matrimonio comprometido la interacción de alguien con su i-Pod, o con Avatar, o con la Coca-Cola, o con los Kisses de Hersheys, o cuando ve jugar al Barcelona, pero claramente destaca en la gente un tinte visceral, animal, de disfrute cuasi orgásmico mientras se consumen el producto o viven el servicio / evento. El placer en la cara del aficionado mientras ve jugar a Messi no es enmascarable; es evidente la boca suelta y vencida del comensal cuando sus labios tocan el chocolate o la expresión cuasiorgásmica cuando sienten el picantico de la gaseosa acariciar la garganta; son evidentes los gestos maravillados como de niño cada vez que las manos sienten un i-Pod, o cuando los ojos se quieren salir y las manos 12

sudan mientras ven Avatar. Sus caras, sus labios, sus ojos, los más de 30 músculos de la cara, sus manos, sus emociones, el deleite abrazador que sienten… todos gritan a mil voces por placer, y eso… no es solo amor. Es algo más visceral. Es la creación del amor. Es su punto G mental. Es la Libido de Marca… CRITERIUM S.A.S – Investigación + Orientación Científica de Marcas

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Introducción: A pesar que no tenía que ver directamente con la práctica de la investigación de mercados, a mitades de Junio de 2007 surgió la idea de que Criterium escribiera artículos que permitieran condensar las toneladas de información que existen en el mundo en materia de marketing y gerencia. “¡Hay demasiada! Alguien tiene que hacer el trabajo de condensar lo realmente importante para mí y entregármelo fácil”, me dije un día. De lo contrario, no sabríamos qué leer, quedaríamos abrumados con tanto que hay y entonces perderíamos la oportunidad de aprender bien acerca de los temas que nos interesan. Así que decidimos remangarnos la camisa e iniciamos realizando escritos semanales inspirados en artículos reconocidos y libros fascinantes, y los comenzamos a enviar en forma de e-mails. Ahí comenzó nuestra grata aventura. Obviamente, la labor de condensar la información más relevante que se genera en el mundo es una utopía, pero al menos estamos convencidos que hemos logrado escribir acerca de muchos de los temas más “hot” en las áreas que nos corresponden. Así entonces, tienes en las manos un libro caliente que, aunque no pretende instruirte acerca de todo lo importante en términos de marketing y gerencia, de verdad que podrá mostrarte el camino que deberías transitar en muchos de los aspectos que, en este mundo hipercompetido de hoy, deberás tener en cuenta para que tu empresa, para que tu marca, logre seducir al cliente… hasta que gracias a la Líbido, pueda darle todo el placer que busca. ¿El objetivo final? Que gracias a esos eventos con el cliente, tu especie (marca) se perpetúe en el tiempo y domine a otras sub-especies (competidores, sustitutos), así como nosotros los Homo Sapiens Sapiens dominamos a cuanto ejemplar del género Homo brotó de la tierra. Unos se fueron solos, otros los eliminamos; sencillamente así funciona la vida, gústenos o no. Para lograrlo, es necesario ser integral en los temas a tratar. El placer y deseo sexual de marca es un tema complejo que necesita de muchas áreas, por lo que entonces incluimos temas de branding, servicio al cliente, marketing relacional, ventas, investigación de mercados cuantitativa, 14

análisis metafórico y psicoanalítico para comprender los procesos mentales del consumidor, análisis histórico, antropológico y evolutivo para mejor comprensión de la conducta del cliente, gestión humana e inteligencia emocional, gerencia, marketing estratégico y publicidad. Un poco de todo plasmado en Tips, Trivias y Artículos de casos de marcas reconocidas, de conceptos, visiones, tendencias y manuales prácticos, que si logras aprovechar, te ayudará a tener una visión macro más sólida para permitirte elevar con decisión la Libido de tu Marca. El libro está compuesto por 3 partes: El Calentamiento -> A Lo Que Vinimos -> La Pruebita Final 1. El calentamiento: Son 69 Tips cortos subidos a Twitter por parte de @tipidia y @tipidia_es. Muchos han sido extraídos de varios de los artículos de la segunda parte pero también de otras fuentes de datos reconocidas; son capsulas de valiosa información concentrada, ¡que bien vale la pena que no olvides! Esta primera parte es patrocinada por Tipidia: Tipidia es un proyecto orientado a organizar y clasificar la información del mundo en forma de Tips, y fue gestado por tres compañías colombianas: Criterium, Gran Comunicaciones (empresa del mismo holding de Criterium) y BTI –Fábrica de Ideas-. Su objetivo, es que cada vez que quieras realizar una tarea, cualquiera que sea y por muy específica que sea, puedas consultar en Tipidia todos los pasos necesarios para llevarla a cabo de la mejor manera posible, fácil y rápido. Los Tips incluidos en este libro tienen un formato corto porque están ajustados a los 140 caracteres de Twitter. Así mismo, son de carácter general y no están clasificados en subcategorías específicas, por la misma naturaleza de Twitter. ¡Síguenos en Twitter! @tipidia y @tipidia_es Y sigue nuestro blog! tipidia.com/blog/es

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2. A lo que vinimos: Esta es la parte gruesa del libro. Es una selección de los mejores y siempre vigentes artículos de Criterium, pero revisados y actualizados para esta edición de lujo, así como varios escritos que aparecieron por primera vez en la columna de opinión del periódico El Universal de Cartagena -“Gerencia y marketing, lo que necesitas saber” - escrita por mí. La suma: una mixtura de escritos y artículos conformando 69 temas apasionantes que hay que conocer para llegar al Libido de Marca. 3. La pruebita final: En este última parte hay 69 Trivias (preguntas para jugar) para que pruebes y retes tu sabiduría y conocimiento. ¡Te retamos a que trates de resolver las preguntas!... si puedes, claro está.

Bienvenido(a) entonces a este, nuestro primer parto editorial. Todo el equipo Criterium espera sinceramente que lo disfrutes y ¡aprendas de verdad!

¡A LA CARGA!

Gerardo Enrique Méndez Solano Director Criterium S.A.S www.criterium.com.co

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Criterium “Somos una empresa que ayuda a que Colombia y el mundo sea un lugar más placentero y feliz. Si no existiéramos, la gente no tendría la satisfacción de recibir productos y servicios que los llenen de placer y de emoción”.

Criterium es una empresa especializada en la utilización de herramientas de investigación de mercados para lograr que las marcas sean amadas y deseadas. “¿Especializada en investigación cualitativa o cuantitativa?”… nos preguntan muchos. Rta/ Ambas. Porque nuestro expertise no es el de una técnica o metodología, sino el de comprender y predecir el comportamiento humano con el fin de lograr aprovechar o solucionar coyunturas empresariales. Para lograrlo, hacemos uso del mayor número de técnicas, métodos y disciplinas posibles, ya que estamos convencidos que entre más sea el marketing permeable a ellas, más riqueza de información se tendrá para cumplir con nuestro gran objetivo de comprender consciente e inconscientemente lo que quiere el consumidor. Es por esto que Criterium es la empresa líder en la inclusión de diversas áreas en sus prácticas investigativas:

- Antropología - Historia - Psicoanálisis - Neurología - Psicología 17

- Psicología Evolutiva - Etología - Lingüística Siendo así… somos entonces la primera agencia de Investigación Holística del Consumidor Pensamos en un problema y atraemos las disciplinas que se necesiten para resolverlo. La buena nueva es que desde el 2012 Criterium inicia oficialmente su alianza con PsicoSoma, empresa portuguesa especializada en neuromarketing y con presencia hasta ahora en 4 países. Criterium y Psicosoma ofrecerán servicios de neuromarketing diseñados, avalados, implementados e interpretados por doctores en neurociencias, y entre los muchos servicios, estará el de la medición activa de la Dopamina y otros neurotransmisores (Dopaminecision) para así incrementar en el cliente su Libido de Marca. La dopamina es una hormona y neurotransmisor. Participa en experiencias naturalmente recompensantes tales como la alimentación, el sexo, algunas drogas, y los estímulos neutrales que se pueden asociar con éstos. Por esta razón, ahora contamos con los equipos y recursos necesarios para estudiar al consumidor y así predecir qué tanto estamos tocando su Punto G. Qué tanto estamos disparando su Libido de tu Marca.

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Parte 1 El calentamiento 69 Tips de Tipidia twitter.com/tipidia twitter.com/tipidia_es tipidia.com/blog/es

El calentamiento - 69 Tips de Tipidia

Liderazgo y Gerencia:

1. Antes de tomar una decisión habla con empleados, junta directiva, proveedores...etc. Pero una vez te decidas no titubees. Hazlo con decisión.

2. Claves de Toyota! “No te molestes por resultados financieros a corto plazo. Mira el bosque y no los árboles”.

Utiliza siempre la última tecnología y asegúrate que ya esté probado su desempeño. Así reducirás errores y ahorrarás costos y tiempo.

Crea un sistema de alarmas que permita identificar rápido cualquier problema. Así evitarás ser un permanente apaga fuegos.

Lleva cerrado seguimiento del trabajo y cómo está contribuyendo a conseguir los objetivos. La gente a veces cae en zona de relax.

Usa un sistema estandarizado para todo; así, la capacitación del personal será más rápida y sencilla, dando tiempo para más innovaciones.

Detente. Analiza. Identifica por qué surgen los problemas y define un sistema que proteja a la empresa de esos mismos errores la próxima vez.

Define metas alcanzables pero ambiciosas, y cuando estés trabajando para lograrlas sé siempre leal a tu visión de largo plazo.

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Evalúa la cantidad de trabajo que tus colaboradores pueden realizar y compáralo con lo que en realidad están haciendo. Lleva un control.

Usa un sistema de inventario que pronostique cuánto debes tener en stock, incluso teniendo en cuenta coyunturas globales y tendencias.

3. Una conversación informal con los empleados puede llevar a un gran entendimiento de los problemas de la empresa, y de cómo resolverlos.

Como líder, es difícil aceptar críticas de los colaboradores. Pero escucha y muévete rápido decidiendo cómo harás todo mejor.

Como líder, motiva a tu personal para que te diga todo lo que creen que no estas haciendo bien. Acéptalo con humildad.

4. Cuando como jefe despidas a alguien, nunca lo hagas con ira! Recuerda que esa persona transmite mensajes en la sociedad...

5. “Nada fracasa tanto como el éxito”: @StephenRCovey. Siendo así, es en los momentos de éxito cuando hay que prepararse para el fracaso.

6. El modelo de negocio en una compañía de tecnología dura 2 años. En otros sectores, 4 años. No tengas miedo de cambiarlo en “corto” tiempo.

7. Como buen jefe, aconseja a tus empleados que dediquen unos 30 segundos al día a contar algo positivo de su vida personal o de su trabajo. 21


8. “Una de las cosas que los líderes hacen es encontrar en la gente una porción de genialidad”. NELSON MANDELA

Antes de ser un líder, el éxito tiene que ver con crecer tú. Cuando eres un líder, el éxito tiene que ver con hacer crecer a otros. – Jack Welch

9. Para crear la misión de la compañía, todos deben participar para que el compromiso se extienda. No es sólo cuestión de los ejecutivos superiores

10. Organízate por semana; te da mucho mayor equilibrio y contexto que la planificación diaria.

11. La clave en la delegación es permitir que la persona elija el método y hacerla responsable de resultados concretos.

12. La confianza es la forma más elevada de la motivación humana. Cuando confías en alguien, sacas a la luz lo mejor que tiene.

13. Una misión efectiva básicamente responde una pregunta: ¿Cómo pensamos ganar en este negocio? – Jack Welch 14. Nunca comiences una compañía con el propósito de hacerte rico. – Steve Jobs.

15. Si tienes tu propio negocio, la mejor manera de ser exitoso es contratando el mejor talento disponible. – Steve Jobs.

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Superación:

16. La evolución enseña que la búsqueda de la perfección no es la mejor estrategia; genera alto consumo de energía y lleva a la ineficiencia.

En vez de buscar la perfección, la evolución nos enseña que es suficiente con tratar de ser sólo un poco mejor que los competidores.

17. Los deportistas saben que cuando ya están a punto de desfallecer es cuando más deben darlo todo. Es ahí el punto de quiebre para ganar.

18. ¿Sabías que no debes convencerte que tendrás éxito cuando estás en busca de él? ¡El cerebro se relaja simulando que ya la meta se logró!

19. La gente de éxito suele pertenecer a un grupo: el grupo de personas que nunca se dan por vencidas.

20. Siempre que pensemos que el problema está -allí afuera-, debemos entender que ese es el pensamiento problema.

“El sanear el mundo es un trabajo interno, personal”. GHANDI

21. Leer es más rentable que invertir en finca raíz.

22. No hay nada más gratificante que terminar una tarea sabiendo que pusiste en ella tu mejor esfuerzo. 23


23. La felicidad, en parte, es el fruto del deseo y la aptitud para sacrificar lo que queremos ahora por lo que queremos finalmente.

24. Los reactivos se ven afectados por el ambiente físico. Si el tiempo es malo se afecta su conducta. Los proactivos tienen su propio clima.

Los reactivos construyen sus vidas emocionales en torno a la conducta de los demás, permitiendo que los defectos de éstos les controlen.

La capacidad de subordinar los impulsos emocionales a los valores personales, es la esencia de la persona proactiva.

El enfoque proactivo de un error consiste en reconocerlo inmediatamente, corregirlo y aprender de él.

Los compromisos con nosotros mismos y con los demás, y la integridad con que los mantenemos son la esencia de nuestra proactividad.

25. “Nadie puede herirte sin tu consentimiento”. Eleanor Roosevelt

26. Si una persona no puede decir: “Soy lo que soy como consecuencia de mis elecciones de ayer”, tampoco podrá decir: “Elijo otra cosa”

27. Los grandes conquistadores de cosas son visualizadores. Lo ven, lo sienten, lo experimentan antes de hacerlo realmente.

24


28. Las personas de éxito tienen el hábito de hacer las cosas que a quienes fracasan no les gusta hacer.

29. “No puedes perder los nervios ante el gran fracaso, porque necesitas exactamente los mismos nervios para el gran éxito”. R. Dugan

30. Finge que estas en completo control y la gente asumirá que lo estás. – Steve Jobs

Talento / Gestión Humana

31. OJO: Retén al mejor #talento, no solamente por medio de incentivos económicos, sino de #reconocimiento, #autonomía y #empoderamiento.

NO escatimes tiempo para seleccionar al mejor #talento. A veces por buscar reclutar a alguien rápidamente cometes un grave error.

32. La salud y el bienestar de los que pasan buena parte de su vida en el puesto laboral, mejoran cuando pueden trabajar en horarios flexibles.

33. El problema humano es que en vez de razonar en conjunto, cada uno defiende su parte cual batalla campal, para así derrotar al adversario.

Te será difícil exponer tus pensamientos si no has desaprendido ciertas costumbres, como la de sentirte amenazado y actuar a la defensiva. 25


34. Cuando se observan las raíces de los pensamientos, el pensamiento mismo cambia para mejor.

35. Si quieres contar con un grupo de trabajo más inteligente, incluye mujeres. Un estudio demuestra que ellas ayudan en ello.

36. Para resolver nuestros conflictos organizacionales debemos comenzar por cuestionar nuestras asunciones sobre lo que percibimos que ocurre.

37. El intra-personalmente inteligente no reacciona según sus emociones sino guiado por valores y principios; así podrá construir lo que quiera.

38. Los descensos en productividad de los equipos y organizaciones reflejan una crisis en el modo en que los seres humanos perciben el mundo.

39. Antes de buscar soluciones externas para “arreglar” los problemas de la organización, busca al interior. Es ahí donde todo se crea.

40. La plenitud: cuando vayas a trabajar por lo que deseas construir, y no para evitar problemas, aprovechar recompensas o complacer a un jefe.

41. Hay que tratar a los empleados como queremos que ellos traten a nuestros mejores clientes.

42. Es tan simple: si sabemos que nuestro trabajo está tocando a muchas personas, entonces estaremos motivados. 26


Después de conocer personas que han sido ayudadas por el producto que ayudas a crear, tu productividad y efectividad en el trabajo aumentarán.

43. Una conversación casual con los empleados puede llevar a una increíble comprensión de qué debe ser mejorado en la empresa y cómo.

Si las cosas no están funcionando como deberían, habla sinceramente con los empleados y pide sus opiniones. Te asombrará qué tanto pueden ayudar.

44. A menudo, los empleados que empujan hacia adelante la empresa son problemáticos. No los ignores porque son ellos los que logran cambiar las cosas.

Innovación / Creatividad

45. La necesidad de estar en lo correcto todo el tiempo, es el mayor obstáculo para las nuevas ideas. - Edward de Bono

46. El problema no radica en tener pensamientos nuevos e innovadores, sino en deshacerse de los viejos.

47. La innovación es disruptiva y un enemigo natural de la eficiencia, la estabilidad y la predicción.

48. Los cambios demográficos siempre ofrecen un espacio perfecto para encontrar oportunidades de innovación. 27


49. En la innovación, las ideas son solo parte de la ecuación. La ejecución es igual de importante. Ahí es donde la mayoría de empresas fallan.

50. La clave para crear economías innovadoras en el siglo 21, son los líderes que combinen las humanidades con las ciencias.

Ventas

51. Mezcla las comisiones de ventas con comisiones por índices de satisfacción. Así encaminarás al equipo de ventas a lo que el cliente necesita.

52. Si no atrapas la atención de tu prospecto al comenzar la venta, podrías perderlo para siempre.

53. Sabías que para persuadir mejor debes hablar 3 palabras y media por segundo y hacer continuas pausas? Es mejor que ser perfectamente fluido!

54. Las 4 reglas del diálogo en la venta: 1. Suspende el juicio, 2. Escucha atentamente, 3. Reta los supuestos, 4. Pregunta y aclara

55. ¡Hey vendedor! ¡Cuando vas al médico crees en su receta solo si se ha preocupado por conocer bien tus síntomas y tu historia médica!

56. Siempre vende algo que se perciba como totalmente único. Di que eres el único que tiene o hace algo en específico.

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Para diferenciarte, vende un beneficio que se correlacione con lo que más le duele a tu prospecto.

Durante la venta no solo resaltes el mayor beneficio de tu solución o producto. ¡Debes probarlo entregando evidencia sólida!

Si el cerebro antiguo del prospecto no percibe de tu producto un beneficio tangible, no tomará la decisión de comprar.

57. Para mostrar a una empresa cómo puede ganar con tu producto, usa una historia exitosa de un cliente que tenga elementos en común con el prospecto.

Si no tienes un testimonial positivo de un cliente, puedes escoger una visión para demostrar el beneficio que produce tu producto.

Para demostrar el beneficio que el prospecto obtendría, cuenta una historia, usa una metáfora, o crea una analogía que lo demuestra fácil.

Para persuadir, describe un día negativo en la vida de tu cliente en contraste con el que pudo haber tenido gracias a tu solución.

58. Para ganar, siempre muestra cómo tu producto puede resolver o contribuir a 3 áreas: financiera, estratégica y personal.

59. El humor es un “atrapador” bien utilizado al comienzo de discursos y presentaciones. Utilízalo y verás oídos abiertos por un buen tiempo

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Investigación, Marketing Estratégico y Publicidad 60. “Tus clientes más insatisfechos son tu mayor fuente de aprendizaje”. - Bill Gates.

61. Más allá de su recordación, lo más importante en una pieza publicitaria, es el impacto emocional que produjo en la audiencia.

62. Si entre el 95 y el 99% de los procesos mentales se sitúan en el inconsciente, ¿entonces no crees que es ahí donde las marcas deben trabajar?

Si le haces a la gente preguntas racionales acerca de sus procesos irracionales, te darán su teoría. El problema: esas teorías están equivocadas.

63. Según un estudio, las empresas pueden mejorar sus beneficios entre un 25 y un 85% con cada reducción del 5% en las deserciones de clientes.

64. Si tomamos los beneficios finales como metáforas, tenemos que Budweiser es dueña de CONEXIÓN (entre amigos principalmente) y Coors de NATURAL y MOVIMIENTO. ¿Y tú marca?

65. Calcula una utilidad proyectada de tu cliente para los próximos 5 años, para demostrar por qué vale la pena una relación de largo plazo.

66. Las marcas son promesas en las que los consumidores creen. ¿Cuál es tu promesa? ¿Ellos creen en ella? ¿Realmente la necesitan y desean? 30


Construye la confianza hacia tu marca definiendo una promesa única, en la cual crees y defiendes, y en los beneficios únicos que entregas.

Refuerza tu promesa de marca cada vez que la gente tiene contacto con tu nombre, tu mensaje o cualquier aspecto de tu negocio.

La promesa de marca es una frase que comunica ese único concepto del que la marca pretende adueñarse en la mente del consumidor.

La promesa de marca ideal debe tener en cuenta: 1. Que sea muy relevante para el consumidor en el ritual de uso del producto / servicio

La promesa de marca ideal debe tener en cuenta: 2. Que sea diferente de la de los competidores

La promesa de marca ideal debe tener en cuenta: 3. Que la marca y organización sí pueda entregar efectivamente la entrega de esa promesa

67. Las grandes marcas no son solo bien conocidas o confiables. Son amadas.

Solo las marcas que crean un fuerte lazo emocional con los clientes, se ven en las ventanas de carros, en escritorios, y en T-Shirts!

68. La marca no es solo el logo o lo que vendes. La marca es lo que la gente cree que tú defiendes y representas. 31


Disney vende animación y parques de diversión para la familia. Pero representa el hacer sueños realidad y un mundo más feliz.

Apple vende tecnología; representa Pensar Diferente. Google vende información organizada; representa el Hacer un Mundo más Inteligente.

Starbucks vende café; representa una inspiración diaria. HarleyDavidson vende motos; representa espíritus libres y rebeldes.

¿Qué vendes tu y qué representas?

69. La esencia de marca es una frase de 2 a 4 palabras que captura el alma y corazón de la marca.

La esencia de marca es simple, concisa, aspiracional pero real, duradera, perpetua y extensible.

Ejemplos de esencias de marca: “Entretenimiento divertido para la familia” (Disney), “Genuino desempeño atlético” (Nike), “Cuidado compartido” (Hallmark).

La esencia de marca no es un slogan o frase; es lo primero que diría un empleado en una conversación de ascensor para describirle a alguien la marca.

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Parte 2 A lo que vinimos 69 Artículos de Criterium

Investigación de mercados y comportamiento del consumidor

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A lo que vinimos - Investigación de mercados y comportamiento del consumidor

Tu cliente sabe de marketing más que tú y tus asesores Cómo un estudio de mercado puede ayudar a develar lo que los más brillantes asesores y ejecutivos no ven.

CRITERIUM desarrolló un estudio de mercado para una empresa reconocida que buscaba averiguar si la nueva imagen de marca que se había diseñado era bien aceptada por el consumidor; en pocas palabras, lo que se quería, era saber si era conveniente hacer el cambio de imagen, si contribuiría a reforzar el posicionamiento de la compañía, y si eso se traduciría en más ventas. Cuando nos reunimos con el cliente, nos dijo que la nueva imagen para sus productos la había creado la más reconocida compañía del país en lo que a creación de logos y diseño de imagen de marca se refiere. Supusimos entonces que era un cambio bien acertado y que, como era una empresa tan reconocida, hasta habría hecho algún estudio con el consumidor para comprobarlo. De hecho, habían hecho ya dos sesiones de grupo para comprobarlo, pero no la empresa encargada del cambio de imagen, sino el cliente. Estos estudios se enfocaron más que todo en lo atractivo del logo, colores y diseño en general, pero no analizaron el impacto del nuevo diseño en el posicionamiento de la marca. Aunque el cliente aparentemente no le vio problema a eso, de todos modos parecía no estar tan segura de los resultados. Nos dimos en la tarea entonces de realizar unas sencillas sesiones de grupo. Lo que encontramos fue determinante. Resulta que la nueva imagen sí era ciertamente mucho más vistosa, más equilibrada, menos chillona, un poco más seria, de mejor gusto y más clara. También, por el color verde que predominaba el empaque resaltaba mejor entre los productos competidores (en la imagen de antes imperaba el rojo y amarillo los cuales también eran utilizados por varios competidores). Parecía, 35


objetivamente, una imagen de marca mucho más adecuada. Sin embargo, los mismos consumidores, y no los ejecutivos, se dieron cuenta de que no era del todo así... Desde hace varios años, la marca se posicionó muy bien en los estratos bajos, como muy alegre, bastante amigable, directa, y tropical. La imagen de marca original transmitía eso justamente (colores cálidos y vivos, logo grande que llamaba la atención, y figuras tropicales), pero la nueva, como se ha dicho, era un poco mejor puesta, algo sobria (sin serlo mucho), y sobretodo, más moderna y mejor distribuida. A pesar de que a simple vista no era muy evidente esa diferencia de “personalidad” entre las dos imágenes de marca, los consumidores, a través de preguntas proyectivas especiales (técnicas de la psicología clínica), pudieron darse cuenta de ello. Incluso, ellos mismos, después de discutir y analizar el tema en la sesión de grupo, llegaron a la conclusión de que no era muy conveniente lanzar esa nueva imagen, a pesar “de que es mucho más bonita”. Aseguraron que, aunque el diseño “es más bonito”, no va de acuerdo con la imagen que hasta ahora ha vendido la compañía. La nueva imagen vende algo más global, de mejor gusto, de mayor calidad y seriedad, y no algo muy festivo, alegre, amigable y típico. Ellos mismo entonces, identificaron la incongruencia. Finalmente, los consumidores se dieron cuenta (algo que tampoco nadie había visto) que en el empaque predominaba una foto de un alimento complementario (espagueti) del que se estaba vendiendo, mientras que el producto en sí quedaba visualmente en un segundo plano. Los diseñadores del empaque y los ejecutivos nunca pensaron que eso fuese un problema, porque supusieron que mostrando su producto junto a un alimento con el que se complementa muy bien, se iba a transmitir un mensaje inequívoco (“compra esto y te quedará más rico el espagueti”). Pues no fue así porque generó confusión. Los participantes a las sesiones dijeron que los empaques parecían más bien de queso rallado (algo totalmente distinto al producto de nuestro cliente), ya que predominaba mucho el verde, y además, porque la foto del espagueti les hacía pensar todavía más en el queso. Fue así como, gracias a la innata sabiduría del consumidor, decidimos sugerirle al cliente que mantuviera la diagramación del nuevo diseño porque era muy atractiva, pero que cambiara el 40% del verde por 36


colores un poco más alegres y tropicales (rojo y amarillo), que ampliara un poco el logo para que pudiera resaltar más (lo habían achicado para darle un poco más de buen gusto al empaque), y que definitivamente en la fotografía mostraran el producto que se estaba vendiendo. Así un “experto” haya diseñado algo, y así otras personas también “expertas” lo hayan analizado, siempre es fundamental que el que lo vaya a comprar dé su opinión al respecto. La imagen corporativa de una empresa es una vía de comunicación más con el cliente, y por eso debe ser cuidadosamente tratada. Un mensaje incongruente con el posicionamiento (por parte de la diagramación, de los colores, de las proporciones, de las fotografías, de las letras, de las formas, etc..) puede llevar a que el mercado se confunda. Lo peor, es que esa confusión ocurre principalmente en el inconscientemente, y por eso es prácticamente imperceptible. La gente no dirá con facilidad que está confundida, porque ese sentimiento está alojado en el inconsciente. Si nuestro cliente hubiera lanzado el empaque sin invertir en un estudio de mercado, sus clientes habrían detectado inconscientemente que la marca ya no es del todo como ellos (y el consumidor casi siempre compra lo que de alguna manera percibe que se parece a él), y sin duda habría disminuido la identificación que sienten con ella. Esto hubiera generado migración parcial, eventual o total hacia marcas competidoras. En la compañía de nuestro cliente entonces, habrían sentido el bajonazo en ventas, y les hubiera entonces tocado “salir corriendo”, bien a averiguar qué pasaba para poder tomar correctivos tardíos, y/o invertir altas sumas en promociones, publicidad, y demás tácticas encaminadas a estabilizar o aumentar las ventas.

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¿Conoce el desempeño de su marca? Aprenda qué debe medir, cómo, y para qué.

Existe una frase de la cual nos convencemos cada vez más: “Lo que no se mide no se hace”. Por confiamos en la importancia de medir el valor de las marcas. Cuando se miden, se pueden hacer mejor; se puede ganar más lealtad de los consumidores y se puede convencer a muchos más de que la prueben. Por ser un activo intangible que no aparece en los balances, las empresas suelen descuidar esta medición, pero en cambio rara vez se les olvida monitorear cómo van sus finanzas. No debería ser así porque ambos son indispensables. Como alguna vez dijo alguien: “lo verdaderamente importante es invisible a los ojos”. Veíamos que Interbrand, tal vez la compañía más importante en lo que a medición del valor de marcas se refiere, utiliza una metodología en la que analiza la marca financieramente, estudia qué tanta influencia ejerce en el consumidor dentro del punto de venta y, finalmente, la habilidad de la marca para asegurarse en el futuro una creciente demanda por parte del consumidor. Esos tres componentes son importantes para darle un valor en dinero a la marca. Pero desde el punto de vista de marketing, se debe apartar el componente financiero para así llegar al análisis de lo que se llama el Brand Equity, o fuerza de marca, salud de marca, estatura de marca o como usted lo quiera llamar. Cada corriente, autor o escuela lo llama de manera distinta o mezcla los conceptos, pero en sí, lo que se quiere es encontrar un índice que represente el valor agregado que le da el conocimiento de una marca al producto ofrecido, adicional y por encima de sus cualidades básicas; eso es el Brand Equity. Visto desde otra óptica, ¿cuánto están dispuestos a pagar por su producto-marca en comparación con lo que están dispuestos a pagar por productos similares sin marca, y por productos con la marca de competidores? 38


Para facilidad de todos, y porque en el mundo muchos autores especializados lo han recomendado para unificar términos, nos referiremos de ahora en adelante a “Brand Equity”. Pero entonces: ¿cómo medirlo? No es raro que no exista una sola manera de hacerlo. Existen varios autores académicos y empresas que discuten todos los días acerca de cuál es la manera adecuada de medirlo. La mayoría de los líderes de la discusión están de acuerdo en que se compone de 4 áreas: - Recordación de la marca (porque las personas prefieren lo familiar. Se ha demostrado que el reconocimiento puede afectar las percepciones y el gusto). - Calidad percibida (Empíricamente se ha demostrado que afecta la rentabilidad, medida como ROI o rendimiento de las acciones. Afecta las asociaciones que se tienen hacia la marca). - Asociaciones que evoca la marca (Es la medida más cercana con el cada vez más importante inconsciente. Incluye todo aquello que conecta al cliente con la marca –situaciones de uso, logos, colores, atributos del producto, beneficios emocionales o funcionales, personalidad de marca, etc.-). - Fidelidad / lealtad hacia la marca (Es tan importante que en marketing algunos autores consideran que lo único que importa es aumentar la base de clientes fieles ya que proporcionan una altísima rentabilidad). David Aaker y Kevin Keller son los principales exponentes de estas 4 áreas de análisis. La agencia de publicidad Young & Rubicam, Interbrand y Equitrend son otros actores en el dilema de cómo medir el valor de una marca, o el Brand Equity. Cada uno le da más importancia que otro a una de las 4 áreas de análisis ya mostradas, o en su defecto, a sub áreas que nacen de cada una de ellas. En Criterium creemos que de hecho, los 4 componentes que en principio han definido Aaker y Keller, incluyen todos los aspectos que deben ser evaluados para cualquier marca, aunque dependiendo del sector y grupo objetivo, se le debe dar más o menos peso a cada una de las áreas para finalmente generar el indicador del Brand Equity. A pesar de todo, nosotros mismos hemos alimentado cada una de las 4 áreas con componentes que consideramos fundamentales, de 39


acuerdo a nuestra experiencia, y a la de otros muchos especialistas del área. Recuerde que lo que no se mide no se hace. Todos los esfuerzos en su empresa, no sólo los del área de marketing, sino los financieros, del área de compras, recursos humanos, I&D, producción, etc., tienen repercusiones en la marca ya sea directa o indirectamente. Por eso es sano y hasta obligatorio si hoy en día se quiere sobrevivir, incluir en su presupuesto anual un rubro para la investigación de mercados CUANTITATIVA PROBABILÍSTICA que finalmente dará con la medición de su Brand Equity. Cuando lo haga, debe entonces medir para su marca: 1.

Recordación:

- Top of mind (primera marca en la mente dentro de la categoría de su producto). - Espontánea (resto de marcas recordadas de manera espontánea). - Ayudada (recordación de marcas una vez fueron mencionadas por el encuestador). 2.

Calidad Percibida:

- Reputación percibida de la marca - Desempeño percibido - Costo – beneficio (relación precio – desempeño). 3.

Asociaciones que evoca la marca:

- Valores que evoca cuando se personaliza - Personalidad que evoca cuando se personaliza - Emociones espontáneas que evoca - Diferenciación percibida con la competencia - Elementos diferenciadores y de construcción de personalidad (logos, colores, símbolos, imágenes, beneficios, etc.). 40


4.

Lealtad:

- Nivel de compromiso que existe hacia ella a futuro - Historial de hábitos de compra (frecuencia, cantidades). - Intención de recomendación a buenos amigos, familiares o compañeros. Como vemos, son 14 elementos que se deben medir dentro de las 4 áreas generales. Cada uno de los 14 elementos debe terminar en un indicador cuantitativo para que posteriormente para cada área se pueda también calcular un indicador numérico. Finalmente, esto permitirá obtener un único indicador de Brand Equity. Una de las cosas importantes de todo esto, es que en el estudio que haga, no sólo debe averiguar su Brand Equity, sino también el de sus competidores para que pueda llevar un parámetro de su marca Vs. la de ellos. De esta manera aprenderá a monitorear sus puntos fuertes y débiles en relación a sus propios esfuerzos y en relación a los de la competencia. Así se genera lo que se llama el “Share of Equity” (la proporción de Brand Equity de su compañía en relación con el total de Brand Equitys que suman todas las marcas que participan en su sector incluyendo la suya).

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Modelo de relación entre las marcas y las personas El modelo que nos brinda Susan Fournier es supremamente útil para comprender lo que debemos hacer para lograr que los consumidores se sientan más comprometidos con nuestras marcas.

Los consumidores tenemos no sólo relaciones con otras personas sino también con los productos, servicios y marcas. Por tanto, así como con las relaciones con las personas, buscamos marcas y productos que vayan de acuerdo a nuestra personalidad, a lo que nos interesa, a lo que quisiéramos ser y a lo que queremos proyectar a la sociedad. Siglos y años atrás, las personas lograban y experimentaban una relación estrecha con el granjero que les vendía los granos, con el carnicero que sacrificaba las reses, o con el zapatero que fabricaba sus zapatos. Hoy, está Nike, Alpina, Coca-Cola, o Apple. En el mundo actual, las personas siguen teniendo las mismas necesidades de afiliación y compatibilidad con el fabricante, pero como no es posible conocerlo personalmente, la afiliación se produce con la marca. Ésta entonces adopta en buena medida, características propias de una persona. Como dice Susan Fournier, profesora de Harvard Business School: “Las personas ven las marcas como transportadores de un lenguaje simbólico y se olvidan que el propósito principal de ellas es cerrar la venta”. Por todo esto es que la personalidad de las marcas es tan importante, porque ayuda a que las marcas se vuelvan nuevos amigos de la gente, y después se convierten en viejos amigos. Incluso, el asunto puede ir mucho más allá: inconscientemente se puede sentir que la marca es como un vecino(a), como el novio (a), amante, esposa(o), compañero(a), abuelo(a), o cualquier otro. Existen muchísimas formas como las marcas 42


son identificadas por las personas, lo que determina sus actitudes hacia ellas y los hábitos de compra. Por ejemplo, la relación con la gelatina Jell-O en los Estados Unidos es como el de un amigo de la niñez, con todas las consideraciones y cariño que eso puede generar. Johnson y Johnson es más como una relación de madre con hijo. Incluso las relaciones entre las marcas y sus consumidores pueden ser tan amigables como los amigos humanos. Los autos Saturn y la marca Harley Davidson organizan reuniones y asados entre los propietarios de los vehículos para estimular esa personalidad de marca amigable y cercana. Fournier es una ex-ejecutiva publicitaria de renombre dedicada a la investigación de las relaciones entre las marcas y los consumidores. Sus investigaciones sugieren que la gente no compra productos y servicios sólo porque les gustan o porque funcionan bien; en realidad los compran porque están teniendo una relación con las marcas para beneficiarse del significado que éstas les dan a sus vidas. Algunos de esos significados son funcionales y otros más psicológicos y emocionales, pero de cualquier forma siempre tienen que ver con un egocentrismo ligero o fuerte lo que quiere decir que son de vital importancia para el bienestar del individuo involucrado. Esta investigadora ha entrevistado a cientos de personas y lo que ha buscado siempre es comprender las historias y los novelones que éstas tienen con toda la gama de marcas que utilizan en sus vidas. Ha desarrollado un sistema llamado Brand Relationship Quality (Calidad de Relación con la Marca) el cual va mucho más allá de las simples mediciones que buscan clasificar de forma tajante si los consumidores son leales o no a una marca determinada. En este sentido, Fournier afirma: “reducir la relación entre las personas y las marcas simplemente a un asunto de lealtad o falta de lealtad, es como decir que tú o te casarías con cualquiera que conozcas o jamás serías parte importante en sus vidas”. El BRQ (por sus siglas en inglés) incluye por tanto 15 tipos de relación diferentes entre el consumidor y la marca, con lo cual se pretende facilitar la comprensión acerca de la forma como ese usuario se comportará. Para construir esos 15 tipos de relación, Fournier dice que es necesario ahondar en 6 aspectos: 43


1. Interdependencia: es el grado en el que la marca está incluida en la vida diaria del consumidor, tanto desde el punto de vista de comportamiento y hábitos de compra y uso, como desde el punto de vista cognitivo. “Esta marca juega un papel importante en mi vida”. “Siento que algo me falta cuando he pasado un tiempo sin usar la marca”.

2. Conexión con el auto-concepto: “Esta marca y yo tenemos mucho en común”. “La marca me recuerda quién soy yo”.

3. Compromiso: “Estoy dispuesto a hacer sacrificios pequeños para poder seguir usando la marca”.

“Siento que soy muy leal a esta marca”.

4. Amor / pasión: “Siento que esta marca y yo somos el uno para el otro”. “Ninguna otra marca en la categoría puede ocupar su lugar”.

5. Intimidad: “Sé mucho acerca de esta marca”. “Siento como si realmente conociera esta marca”.

6. Calidad de la pareja: “La marca es confiable” “La marca cuida bien de mi”. La investigación que realiza Fournier entonces combina estos factores para armar los 15 tipos de relación que resultan ser los siguientes: 1. Matrimonio arreglado: es una unión involuntaria impuesta por una tercera persona. Por ejemplo, el jabón Protex que Karen usa porque es el preferido de su esposo. 2. Amigo casual /compañero: amistad baja en afecto e intimidad, 44


involucramiento poco frecuente y pocas expectativas de reciprocidad. 3. Matrimonio por conveniencia: relación comprometida de largo plazo por la influencia del entorno y no por elección libre. Ej: la lealtad de Andrés al shampoo Head and Shoulders porque un amigo lo dejó olvidado uno en su hogar. 4. Unión comprometida: unión de largo plazo por voluntad propia con alto nivel de amor, intimidad y demás. Ej: Jimmy (ciclista) y su marca Gatorade. 5. Mejor amigo: unión voluntaria basada en el principio de reciprocidad, cuya perdurabilidad está asociada a la provisión continua de recompensas positivas. 6. Amistad compartimentada: amistad especializada que depende de la situación, perdurable, caracterizada por un nivel menor de intimidad que otras formas de amistad pero mayores recompensas socioemocionales e interdependencia. Fácil de entrar y fácil de salir. Ej: Viki y su montón de marcas de perfume y ropa interior. 7. Parentesco: Unión involuntaria con lazos de linaje. Ej: las marcas que has heredado de tu madre. 8. Relación de rebote: unión precipitada por el deseo de remplazar a la pareja anterior pero no por la atracción de la pareja sustituta. 9. Amistad de la niñez: relación afectiva, encuentros infrecuentes, reminiscencia de la época de niñez. Produce comodidad y seguridad en el yo. 10. Cortejo: relación interina que podría desembocar en el contrato de unión comprometida (ver arriba). 11. Dependencia: atracciones obsesivas, altamente emocionales y egoístas. Se piensa que la marca es irremplazable. Alta tolerancia a las transgresiones de la marca. 12. Aventura: compromiso de corto plazo limitado por el tiempo y 45


de alta recompensa emocional. Ej: las muestras de shampoo que Karen utiliza. 13. Enemistad: relación de participación intensa caracterizada por afecto negativo. Ej: marcas que Andrés compró por recomendación de un amigo y que ahora rechaza. 14. Esclavitud: relación involuntaria regida por los deseos de la marca de mantenerse. Karen y la empresa de energía o TV Cable. 15. Aventura secreta: relación emotiva y privada, considerada riesgosa si se expone a los demás. Ej: María y los Ferrero Roche que se come a escondidas en el trabajo. Como puedes ver, Fournier ha desarrollado un sistema muy interesante para conocer cómo es la relación que cada uno de tus clientes tiene con tu marca. Con esa información podrás hacer la clasificación y a partir de ahí trazar las estrategias necesarias para ir llevando cada uno de los grupos hasta la “Unión Comprometida”.

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Los secretos para entender las encuestas (I) Es común en épocas electorales el tema de las encuestas. Éstas deben ser comprendidas por todos los directores de marketing para poder tomar mejores decisiones una vez las contratan y reciben los informes. Porque es conveniente que más y más gente comprenda a identificar a qué encuesta le puede creer y a cuál no, a continuación comentamos todos los puntos que debe tener en cuenta. Incluso, esta guía le puede servir a usted para poder diseñar estudios de mercados efectivos para su organización, o para saber entender lo que le ofrece su servicio de outsourcing en investigación de marcas. Antes, es justo decir que una muestra de votantes (clientes, consumidores, etc.) bien hecha sí puede predecir con cierto grado de precisión cualquier variable, como intención de voto, de compra, media de edad, etc.. Muchas personas preguntan: “no entiendo cómo entrevistando a 400 o 600 personas van a predecir lo que piensa 1 millón!” “A mi por ejemplo, nunca me han encuestado”. Parece un razonamiento lógico pero está equivocado. Por ejemplo, para saber qué tipo de sangre tiene una persona, se le saca una pequeña muestra, no una alta proporción de las decenas de litros que todos tenemos. Es exactamente igual porque la muestra de sangre contiene elementos o partículas en la misma proporción que toda la sangre del cuerpo en su conjunto. Por esto, con una pequeña muestra se puede conocer qué piensa toda una población. En este artículo y en el siguiente explicaremos una serie de conceptos clave que influyen en la precisión de los datos y además ayudan a interpretar los resultados. 1. Para investigar al consumidor, cliente, comprador, ciudadano o votante, se pueden implementar dos tipos de metodologías generales: cualitativas y cuantitativas. Las cualitativas sirven para entender por qué la gente hace lo que hace y piensa lo que piensa; no se pretenden cuantificar datos sino más bien describir, analizar 47


y explicar conductas y actitudes. Por esto, la muestra que se utiliza no es muy grande, y lo que se hace es dialogar y conversar con las personas durante muchos minutos u horas. Por otro lado, la metodología cuantitativa sí pretende cuantificar datos para entender qué es lo que piensa el grupo objetivo, por lo que la muestra busca ser representativa de una población en específico y a prácticamente todos en la muestra se les pregunta lo mismo. Para lograr inferir la intención de voto hacia un candidato o partido político, es necesario desarrollar un estudio cuantitativo; un estudio cualitativo sencillamente ofrecerá resultados erróneos. 2. Hasta ahora todo parece fácil. Pero se deben tener en cuenta más cosas. Se debe definir el universo a partir del cual se seleccionará la muestra. Por ejemplo, personas mayores de 18 años de una ciudad en específico, de varios corregimientos, del país, o lo que se quiera. Debe usted tener en cuenta en qué ciudades se realizó el estudio; hay algunos que por ganar protagonismo, hacen creer que representan al país, cuando en verdad representan algunas ciudades. Una encuesta representa un grupo objetivo sólo si cualquiera de sus elementos tuvieron la posibilidad de ser escogidos. Es decir, si arbitrariamente se ha decidido que para representar al país se encuestarán 5 ciudades, la muestra sólo es representativa de esas 5 ciudades, y no del país. Generalmente, una muestra es representativa de un país si se ha dado cobertura a todas las regiones a partir de la selección de sus capitales, y municipios y corregimientos más importantes. 3. Otro criterio fundamental es la técnica. Existe la técnica probabilística y no probabilística dentro de la metodología cuantitativa. La probabilística permite que todos los elementos del universo tengan la misma probabilidad de ser escogidos. Terminan haciendo parte de la muestra las personas que indica el criterio aleatorio (lo da un software, una tabla de números aleatorios o una calculadora). En este caso, de ninguna manera debe influir el ser humano en la selección o no selección de una persona para ser entrevistada. Para entenderlo mejor imagínese una sopa. Cuando una sopa no se revuelve se ubican muchos de sus elementos en el fondo del plato. Los más pesados y densos quedan en el fondo, y los menos quedan 48


más arriba. Quiere decir entonces que se observa una especie de “estratificación” de elementos. La población es igual: los estratos más altos por ejemplo piensan distinto en muchas cosas en comparación con los medios o los bajos. Es así como entonces, si en la sopa se “coge” una cucharada mientras está en ese estado descrito, no se va a poder apreciar el sabor real de la sopa porque no está revuelta. Así mismo, si la población no se “revuelve bien” tampoco se va a poder apreciar bien lo que piensa ella en su totalidad. El muestreo probabilístico lo que hace entonces es “revolver” la población. La técnica no probabilística mientras tanto no “revuelve” muy bien la población. Ésta se hace en lugares de alta afluencia de público, o en cualquier lugar pero sin tener en cuenta criterios estrictamente aleatorios; es decir, las personas a encuestar no son escogidas por criterios aleatorios, sino que el encuestador generalmente decide a quién se encuestar. Esta técnica no ofrece precisión estadística y erróneamente es utilizada hoy en día por varias empresas de investigación para indicar intenciones de voto. Por ejemplo, en Estados Unidos la revista Literary Digest aprendió hace muchísimos años esta lección: creyeron que generando una muestra de miles y miles de votantes lograrían predecir los resultados de unas elecciones presidenciales a pesar de que usaran la técnica no probabilística (enviaron diez millones de cuestionarios por correo y recibieron 2.3 millones diligenciados, pero la opinión de los que devuelven una carta puede ser distinta de aquellos que no). Ni siquiera una muestra inmensamente grande puede corregir los errores de la técnica. La revista dijo en 1936 que ganaría Alf Landon con el 55%, y predijo que Roosevelt obtendría un 41%. En realidad este último obtuvo el 61% y Landon el 37%. Lección: las muestras muy grandes no representativas pueden resultar tan erróneas como las pequeñas no representativas. 4. Entendemos entonces que la técnica más adecuada es la probabilística. Existen varias maneras de lograrla. Las más conocidas son por vía telefónica y cara a cara en hogares. Como ya muchos saben la más precisa estadísticamente es la segunda porque gracias a los mapas o planos que existen de las ciudades prácticamente todos los hogares 49


tienen la misma probabilidad de ser escogidos. Mientras tanto, si se hace telefónicamente sólo tienen la misma probabilidad de ser escogidas las personas que en su hogar tienen teléfono fijo. Esto casi deja por fuera al 50% de la población en muchas ciudades colombianas.

En el próximo artículo ilustraremos otros puntos fundamentales que influyen en la precisión de una encuesta, y otros varios que indican cómo interpretar los resultados que ve en los periódicos.

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Los secretos para entender las encuestas (II) Veíamos en el anterior artículo varios aspectos importantes a tener en cuenta para interpretar las encuestas: metodología cualitativa y cuantitativa, universo y grupo objetivo, y las técnicas probabilística y no probabilística. Aprendimos que la técnica probabilística es la única que puede proveer datos estadísticamente fiables porque selecciona los elementos a encuestar (personas) a través de procedimientos aleatorios; todos los elementos tienen la misma probabilidad de ser escogidos. Aprendimos que, por lo tanto, las encuestas que se hacen en la calle a cualquier persona que “vaya pasando” no son fiables estadísticamente porque es probable que esa persona escogida tenga una mayor probabilidad de ser escogida que otra que no trabaja o viva cerca de esa calle. Incluso, así se encueste directamente visitando los hogares, no es representativa la muestra de la población si la escogencia de éstos no se ajusta a un muestreo aleatorio. Conclusión: se debe estar seguro de que todos los elementos (personas) del universo tengan la misma probabilidad de ser escogidos; así como cuando se lanza un dado, todas las caras tienen la misma probabilidad de “salir”. La técnica probabilística (la que aplica un muestreo probabilístico) es la que permite escoger entonces una muestra representativa. Esta representatividad no tiene que ver del todo con la muestra, porque como vimos en el artículo anterior, la revista Literary Digest logró recibir información de 2.3 millones de personas y el desfase con respecto al resultado estuvo por encima de 20 puntos porcentuales. Así entonces, no crea que un estudio nacional de 10,000 o 5,000 encuestas es más preciso que uno de 1,500; lo importante es la manera como fueron escogidas las personas que entrevistaron, es decir, la manera como “revolvieron la sopa”. Entramos entonces al otro tema: el tamaño de la muestra. Es común ver que la gente (sobretodo los que les va mal en las encuestas de intención de 51


voto) desaprueba los estudios cuando consideran que la muestra es baja (500, 400 o 300 encuestas). Aunque definitivamente a mayor muestra más precisión estadística (menos error muestral) lo más importante es la forma como fueron escogidos los encuestados. Cuando vaya a interpretar una encuesta, lo importante es que se guíe por el porcentaje de error (éste viene dado por el tamaño de la muestra) para así deducir qué tan precisos son los datos. No se guíe por el tamaño de la muestra porque éste puede tender a engañar al sentido común.

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Tomemos como ejemplo 400 encuestas en una ciudad capital. Éstas generan casi siempre un error del 4.9% cuando se aplica un nivel del confianza del 95% (es casi siempre y no siempre porque depende de un criterio estadístico que va según las características de cada estudio). Pero detengámonos para que se entienda esto bien. Tomemos primero el dato de 4.9%. Significa que si un dato registra por decir algo 50% (por ejemplo la intención de voto hacia un candidato es del 50%), quiere decir que el verdadero dato está en algún lugar entre 45.1% (50 – 4.9) y 54.9% (50 + 4.9). Ahora, se espera que el dato “caiga” en algún lugar de ese intervalo, pero con un 95% de probabilidad… ahí es donde entra a jugar el nivel de confianza. Es decir, si se hiciera el estudio 100 veces, se espera que en 95 de ellos el dato real “caiga” dentro del intervalo generado por el error.

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Esto entonces resuelve una falta en la que caen muchas personas que creen que el error es producto de la diferencia que hay entre el nivel de confianza y 100; es decir, cuando ven que el nivel de confianza es del 95%, suponen que el error es del 5% (100 – 95); ya sabemos que no.

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Sigamos. Es clave que tenga en cuenta que cuando una población tiene más de 50,000 personas siempre el tamaño de la muestra va a generar el mismo error. Es decir, si queremos hacer un estudio en Bogotá que tiene más de 6 millones de habitantes y en Arjona - Bolívar que tiene alrededor de 60 mil, y queremos un error del 4.9%, debemos hacer las mismas 400 encuestas en cada ciudad. Es así de simple. Tumbamos con esto entonces el mito que implanta el sentido común: el tamaño de la muestra debe ser proporcional al tamaño de la población.


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Comienza a ser válido el mito cuando la población es menor a 50,000. Entre más se acerque la población a 0, más debe parecerse el tamaño de la muestra al tamaño de la población.

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A pesar de todo esto los expertos en muestreo saben que la “revoltura de la sopa” debe ser más eficiente a medida que aumenta la población. Esto en pocas palabras quiere decir que a las poblaciones mayores se les debe asignar una muestra un poco mayor cuando está compuesta por segmentos muy diferentes (que geográficamente sean muy dispersos o tengan por ejemplo criterios de votación muy distintos); así mismo, el muestreo debe ser aún más eficiente.

Otro factor que influye en la precisión estadística de los datos es la ausencia de respuesta. Esto ocurre cuando se le dice a un encuestador que entreviste a un hogar en particular (decisión que es tomada gracias al muestreo probabilístico) y no es posible hacerlo ya sea porque la persona no quiere contestar, porque no se encuentra nadie o por cualquier otra razón. Esa ausencia de respuesta genera problemas estadísticos porque daña la representatividad de la muestra, y ni siquiera puede ser solucionado aumentando la misma. Por ejemplo, es muy común que la clase alta sea renuente a contestar encuestas, sobretodo los hombres entre 30 y 50 años. Muchas veces este segmento de la población queda subrepresentado y esto puede afectar los datos porque seguramente tienen inclinaciones políticas distintas a las de cualquier otro segmento de otro estrato; lo que se debe hacer entonces es generar una cuota mínima de encuestas para ese segmento. Por último, tocamos el tema del cuestionario. Definitivamente éste puede sesgar los resultados de un estudio al antojo del entrevistador. En una investigación se diseñó una pregunta con opciones de respuesta preestablecidas y se le aplicó a una muestra, y la misma pregunta, pero sin opciones de respuesta se le aplicó a otra muestra distinta. Resultó que un 25% de las encuestadas escogió la respuesta A cuando le presentaron las opciones de respuesta, mientras que la misma respuesta A sólo fue mencionada por el 9% de la otra muestra a la que se le aplicó la pregunta abierta. Así, en un estudio de intención de voto los resultados serán distintos si en uno muestran los candidatos por los cuales puede votar y en otro se deja como una pregunta abierta. 53


Así mismo, es fundamental que las preguntas se equilibren y no queden positivas o negativas. Por ejemplo, la pregunta “¿Usted tiene intención de votar en las próximas elecciones?” definitivamente sesga hacia el “sí”. Lo ideal es neutralizarla así: “¿Usted tiene o no tiene intención de votar en las próximas elecciones?” Después de repasar todos los puntos anotados en ambos artículos, usted está en capacidad de entender e interpretar muy bien las encuestas, y nadie le podrá “echar cuento”. Esperamos ponga en práctica su conocimiento. Si tiene alguna duda adicional no dude en escribirnos y se la resolveremos, incluso si quiere alguna recomendación para emprender algún estudio en particular.

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¿En verdad aprovechas tus estudios de satisfacción? Las empresas, y en especial las latinoamericanas, usualmente desaprovechan los grandes beneficios que pueden aportar los estudios de satisfacción del cliente.

Los estudios de satisfacción del cliente son probablemente los estudios de mercado más populares en el mundo. Miles y miles de compañías en América Latina los desarrollan año tras año para conocer lo que sus clientes piensan de ellos. Pero muy a pesar que es una herramienta popular entre los ejecutivos, éstos no han sido capaces de aprovecharla al máximo. Generalmente los analizan con atención, se interesan por un momento y, de pronto, en un abrir y cerrar de ojos, son de nuevo tragados por la incontenible inercia del “día a día”. ¿Por qué? Una buena razón para ello son los programas de calidad. Éstos, como el ISO, hacen exigencias en relación a los procesos que debe cumplir la compañía para hacerse a una certificación. Por ejemplo, exigen que muchas empresas desarrollen anualmente estudios de satisfacción; pero lastimosamente, no suelen exigir resultados concretos o metas concretas. El resultado de esto es muy negativo para la comunidad empresarial; terminan contratando los estudios porque se los exige la entidad certificadora, y en realidad dejan en un segundo plano las soluciones que deben aplicar para optimizar el índice de satisfacción. Los gerentes ven entonces sólo el primer y obvio beneficio de realizar el estudio: ser certificados; mientras que obvian el segundo y tal vez más importante: aumentar las utilidades a través de clientes satisfechos. Sin duda, la culpa es de los gerentes generales porque los directores de área se mueven con base en lo que les exigen “arriba”. La mentalidad cortoplacista es de nuevo, la que condena el crecimiento. 55


Diversos estudios serios han encontrado que las compañías que aplican estudios de satisfacción con el firme propósito de mejorar su operación, obtienen mayores utilidades; de hecho, confirman una correlación positiva y significativa entre la satisfacción del cliente y las utilidades netas. No se malentienda; las buenas utilidades no llevan a un aumento en la satisfacción; sin duda, el aumento en la satisfacción lleva a un aumento de las utilidades. Pero lastimosamente no muchas compañías tienen el firme propósito de mejorar con estos estudios. Se suele ver a los ejecutivos muy entusiasmados con los resultados que éstos muestran; hablan, preguntan, se cogen la cabeza, dicen que sin duda hay mucho que mejorar, llaman a otros empleados para tratar de dilucidar explicaciones, piden café y planean al instante reuniones para tomar cartas en el asunto. Cuando la presentación del estudio de satisfacción ha terminado, vuelven a sus sillas de mando y son poseídos por el “día a día”; de ahí en adelante el estudio sólo será una herramienta oxidada que por segundos y de manera intermitente, será recordada por los ejecutivos involucrados. El fenómeno, por ósmosis es llevado a las demás compañías. La sociedad empresarial es justamente eso: social. Por tanto, los gerentes se encuentran en eventos, hablan, comparten y discuten. Como las empresas que realizan estos estudios para cumplir con el sistema de calidad no tienen nada bueno que decir acerca de los estudios de satisfacción, se limitan a mencionar que sí los llevan a cabo. El gerente de la empresa que hasta el momento no los aplica, se “pellizca” y ve la necesidad de aplicarlos, pero como no ha escuchado que algún competidor, colega o amigo lo ha utilizado como herramienta fundamental para beneficiar la lealtad y aumentar las utilidades, termina convirtiéndose en otro de los miles ejecutivos que desperdicia el potencial oculto de las encuestas con los clientes. Si a uno no le va suficientemente bien, los demás no se enterarán de que algo muy bueno está pasando y, por lo tanto, no lo pondrán en práctica. Un artículo de la compañía Customer Centricity Inc., desarrollado por su fundador y presidente, Craig Bailey, habla de varios puntos fundamentales para ayudar a que las compañías aprovechen adecuadamente la información que se obtiene en estos estudios: 1. Después de haber decidido realizar el estudio (porque además, 56


lo que no se mide no se puede administrar), se deben establecer responsabilidades. Por ejemplo, si el estudio va a evaluar no sólo la atención al cliente, sino la facturación, el call center, la calidad de los ingredientes del producto, y la distribución, entonces cada uno de los responsables de esas áreas deben tener un nivel de responsabilidad por el estudio. Es un error dejarle la responsabilidad sólo a marketing. 2. También es un error no compartir los resultados de estos estudios con las personas que influyen directa o indirectamente en la satisfacción del cliente. Si ellos no saben por qué el cliente está insatisfecho, o por qué sí está satisfecho, ¿qué guías tendrán para lograr metas? ¿Qué motivación tendrán si las estadísticas de satisfacción les son comunicadas a través de terceras personas? Con seguridad no sentirán que son lo suficientemente importantes en el proceso de mejorar la actitud del consumidor. 3. Cada indicador o variable medida debe tener metas racionales y precisas. Las compañías suelen enfocar su atención sólo en los aspectos en los que los clientes dicen estar insatisfechos. Es un error; todas las variables medidas deben contar con metas claras a futuro porque muchas de ellas estarán bien evaluadas hoy, pero muy probablemente mañana no lo estarán dado que las prioridades y deseos del consumidor cambian constantemente. 4. Sin duda, el personal que directa o indirectamente influya en la satisfacción del cliente, debe estar atado a un sistema de compensación que beneficie o afecte al individuo según los índices registrados período tras período. Entre más se logren las metas de satisfacción, mayores los beneficios, y vice-versa. 5. Aprovechar los clientes insatisfechos para volverlos aún más fieles, y para lograr ventas adicionales (up-selling y crossselling). De esta manera, se aprovecha un problema para crear oportunidades de negocio. ¿Cómo? Se ha descubierto que los clientes recientemente insatisfechos pueden llegar a experimentar un mayor nivel de satisfacción que el que manifestaban antes del evento negativo con la empresa. Esto se logra no sólo pidiendo disculpas, sino ofreciendo de manera gratuita o a muy bajo costo, productos o servicios que ellos valoran enormemente. Una vez el 57


cliente manifieste su insatisfacción, la compañía debe estar en la capacidad de contactarlo rápidamente para conversar acerca del tema, y encontrar la mejor compensación posible. Esto no sólo aumentará los niveles de satisfacción, sino que permitirá ofrecerle al poco tiempo nuevos productos y servicios (lo verá como un intento de la empresa por mantener una buena relación ya que está demostrando interés en él). 6. Compromiso de la gerencia. Sin el compromiso de la alta gerencia, los estudios quedarán olvidados. La alta gerencia, y los directores de departamento deben entender que estos estudios los beneficiarán financieramente (personalmente y empresarialmente). 7. Análisis por áreas: Ya que hasta este punto se han establecido variables por área que se evaluarán en el estudio, es necesario que cada área evalúe sus resultados para entender las tendencias que se observen. 8. Definición de estrategias y tácticas: Una vez se comprendan las tendencias y actitudes del cliente, las áreas deben definir estrategias que lleven a conseguir la meta del siguiente período. El resultado de esto, debe ser la realización de un Tablero de Control (Dashboard) de variables, en las que se incluyan las de los distintos departamentos, sus resultados, metas y estrategias. 9. Comunicar los resultados también a los clientes: Cuando se logran avances en los niveles de satisfacción, resulta valioso comunicarlos a los clientes. Esto no sólo ayudará en la imagen de marca externa sino también en la externa. Finalmente, no cabe duda que los directores deben evaluar los resultados de los estudios entendiendo que éstos hacen parte de un proceso de alta prioridad organizacional; así como se estudia el balance y estado de resultados con toda la seriedad del mundo, los índices de satisfacción merecen la misma atención; al fin y al cabo, son ellos la razón de ser de los estados financieros. Los responsables deben ser aplaudidos si logran sus metas, o “castigados” con menos beneficios si faltan a ellas. De lo contrario, su organización estará jugando a ser una que se orienta al cliente. 58

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Los códigos mentales del consumidor (I) Clotaire Rapaille nos lleva de viaje por el fascinante mundo del psicoanálisis y la antropología para enseñarnos en realidad cuáles son las motivaciones a la hora de la compra.

En su libro “El Código Cultural”, Clotaire Rapaille hace un análisis profundo de las motivaciones reales de los consumidores a la hora de decidirse por una marca o categoría de producto en especial. Combina técnicas de psicoanálisis y antropológicas para entenderlas, y presenta recomendaciones estratégicas para que las marcas atrapen el inconsciente. En realidad, utiliza enfoques y métodos novedosos, distintos a los que usualmente llevan a cabo las tradicionales empresas de investigación de mercados y departamentos de marketing. Rapaille nació en Francia, pero desde hace muchos años vive en los Estados Unidos. En París era un psiquiatra psicoanalista que trataba de entender a los niños autistas. De ahí nació su habilidad para entender al ser humano ya que, como estos niños no hablan, debía decodificar las razones por las cuales actuaban como actuaban. Su trabajo fue inspirado en principio por Henri Laborit, un científico que trazó una clara conexión entre aprendizaje y emoción. Laborit demostró que sin emoción no había aprendizaje; incluso, entre mayor la emoción, mayor el aprendizaje. Por ejemplo, cuando por primera vez se le dice a un niño que no toque una olla caliente, en realidad no logrará entender suficientemente la razón hasta que se acerca y se queme fuertemente. A partir de ese momento, se crea en el niño lo que Konrad Lorenz llamó una “impronta”. Las improntas condicionan radicalmente los procesos de pensamiento de las personas así como su conducta futura; en realidad, la combinación de improntas nos definen.

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Es entonces como Rapaille insiste que las motivaciones de compra de los seres humanos son casi completamente inconscientes, al punto que las personas mencionamos una serie de motivaciones lógicas y racionales cuando nos preguntan por qué compramos el producto A o B, pero en realidad, en el fondo, no tenemos ni la menor idea de por qué lo hacemos. Muy profundo en nuestra mente está la razón de compra, y ésta nace de las improntas que se formaron con cada palabra que identificamos. Cada palabra entonces, tiene su propia autopista mental; su propio código. Rapaille combina entonces ese análisis de códigos con la cultura de cada país, naciendo así los códigos culturales. Esta fusión se fundamenta en la idea que las autopistas mentales se forman antes de que tengamos 7 años, y la mayoría de los integrantes de un país tienen autopistas comunes, dada la cultura donde crecen. Por ejemplo, es común en los Estados Unidos que las madres le hagan a sus hijos sándwiches de mantequilla de maní con mermelada. Los niños la terminan asociando con el amor y cuidado de la madre durante la crianza. Una persona de otro país, donde esa costumbre no exista, difícilmente tendrá una conexión emocional con el producto, por lo que, aunque le guste su sabor al probarlo cuando ya sea adulto, lo terminará viendo como un alimento más. El código cultural es entonces el significado inconsciente que le damos a cualquier objeto –carro, tipo de comida, una relación, incluso un paíssegún la cultura en la que hemos sido criados. Con este precepto bajo el brazo, Rapaille se las ha arreglado para asesorar a la mitad de las 100 compañías Fortune, descubriendo para ellas los códigos de su interés y, a partir de ahí, diseñando la estrategia de marketing más convenientes. En los años 70, después de dictar una conferencia relacionada con las improntas, mientras todavía se encontraba en Paris como psicoanalista, el padre de un estudiante se le acercó y le dijo que le tenía un cliente. Confundido e intrigado, Rapaille pensó en un niño autista, pero el recién conocido le dijo que no. Era Nestlé. Rapaille quedó más confundido aún y preguntó cómo podía ser; el ejecutivo le dijo que estaban tratando de vender café instantáneo en Japón y no habían tenido éxito, y después de escuchar acerca de las improntas pensó que podría ser muy valioso para entender la verdadera razón de ello. Rapaille animado, llevó a cabo unas sesiones con grupos de japoneses y entendió que esta cultura no había creado prácticamente ninguna impronta relacionada con el café, 60


mientras que el té era el campeón total. No eran identificables recuerdos claros que dieran una idea de qué emociones producía la bebida, por lo que era evidente que los esfuerzos de Nestlé se estaban malgastando. Rapaille recomendó a la compañía que no podían competir tratando de incrementar el consumo de café a costa del té, ya que primero había que crear en los japoneses la impronta necesaria. La estrategia entonces cambió. Nestlé decidió no vender café instantáneo directamente y, por tanto, crearon postres para niños con sabor a café, sin cafeína. La nueva generación aceptó muy bien estos postres y ayudó a que se crearan las improntas positivas. Cuando por ese entonces el consumo de café era casi cero, hoy se venden 500 millones de libras por año. Las improntas creadas en los niños de los 70, impulsaron los deseos inconscientes por el producto en los adultos de los noventa y el siglo 21. Para llegar a entender los códigos de cada palabra, Rapaille reúne en grupos a personas diversas de un país y divide la sesión en 3 etapas de una hora. En la primera hora generalmente les dice a los asistentes que piensen en él como un extraterrestre que no conoce nada de la tierra ni del país, y quiere entender bien todo el significado de la palabra en cuestión (por ejemplo, café, lujo, compras, carro, o cualquier otra cosa). Los participantes comienzan a mencionar características y aspectos generalmente racionales, los cuales Rapaille obvia casi que completamente. ¿Por qué? Dice que simplemente eso que están diciendo no es la verdad; todos quieren sentirse inteligentes y acertados por lo que mencionan razones muy lógicas. Ese primer tercio está dispuesto para que se sientan satisfechos por haber puesto a aprueba su inteligencia, pero realmente casi todo se obvia porque no están mencionando las verdaderas improntas emocionales del inconsciente. En la segunda hora, se continúa con algunas preguntas y una sesión en el piso, donde los participantes juegan como niños recortando de revistas palabras relacionadas con el tema en cuestión para hacer un collage. El objetivo ahí es que a través de ese collage cuenten historias que ellos sientan al pensar en la palabra estudiada. Pero la última hora es la definitiva. Ahí, los participantes se sientan en el piso con almohadas, la luz se vuelve tenue, y la música suave comienza a arrullar los oídos. Rapaille dice que es un momento clave porque ahí llegan a un estado de tranquilidad similar al que se experimenta antes de dormir. Como bien dice: “Las respuestas que dan en ese momento provienen del cerebro reptil”, es decir, del lugar donde se 61


alojan los instintos que es donde las verdaderas respuestas se encuentran. Esta es la razón por la cual generalmente puedes recordar lo que soñaste justo unos segundos o minutos después de despertar, pero tiempo después ya lo olvidaste. Esto es porque en el momento entre el sueño y la vigilia, uno tiene mejor acceso a sus recuerdos e instintos ya que se pasa del lado de la corteza y se reconecta con el cerebro reptil. La idea en esa tercera hora es llevarlos en un viaje hacia el pasado, pasando por la adolescencia hasta llegar a la niñez para así conocer los primeros recuerdos y emociones que puedan recordar en relación con la palabra en estudio. Es en esos momentos cuando se revela el código, y cuando mucha gente asegura que se les vienen recuerdos que habían olvidado hacía muchos años. Con base en esta técnica, Rapaille logró dar las pautas precisas para rediseñar y relanzar el Jeep de Wrangler en los Estados Unidos y varios países de Europa. Antes de contratarlo a él, Chrysler, la propietaria de la marca, había llevado a cabo numerosos estudios de mercado al respecto, pero al parecer, no habían sido muy efectivos porque la estrategia no estaba dando mucho resultado. Fue así como descubrió códigos interesantísimos para cada país, y que permitieron propulsar considerablemente las ventas. Por ejemplo, el código para el Jeep en Los Estados Unidos es: CABALLO En Francia y Alemania es: LIBERTADOR

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Los códigos mentales del consumidor (II) El enfoque de Rapaille se basa en la premisa que el comportamiento de los seres humanos se divide en tres partes: la biológica, que está determinada por nuestro ADN; la cultural, que la define el país y la región donde crecimos; y la psicológica que corresponde a las experiencias de aprendizaje de cada individuo. Las tres partes influencian el comportamiento y no son identificables conscientemente, por lo que hay que captar la estructura entre las emociones y las palabras para así comprender lo que éstas significan para una cultura determinada.

Es la parte que los investigadores ven. Aquí están las opiniones - lo que las personas dicen. Pero ellas no saben en realidad qué quieren y por qué.

Único Guión

Común Arquetipos

Universal Programación

La Persona Psicología Individual La Cultura Arquetipos Culturales La Especie Biología

Individual Deseos

Cultural Fuerzas

Biológicos Necesidades

Inconsciente

Consciente

Individual

DNA

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Cuando Chrysler contrató a Rapaille para descubrir el código de Jeep en Los Estados Unidos, éste descubrió que era CABALLO. Llegó a ese código porque cuando le pidió a los participantes de las sesiones de grupo que trataran de traer a memoria los primeros recuerdos acerca de los jeeps, éstos mencionaron llanuras abiertas, el campo, lugares donde ningún automóvil puede llegar, la posibilidad de andar libremente a pesar de las dificultades de las carreteras; inclusive algunos hablaron del Oeste americano. Por tanto, la recomendación para Chrysler era evidente. El Jeep no debía parecerse a una 4 X 4 más. El vehículo debía tener un cuero duro y tosco como el de las sillas de montar, no uno suave como el de los carros elegantes; los caballos no tienen aditamentos lujosos; debía tener puertas removibles y una cubierta abierta porque el conductor quería sentir el viento como cuando monta a caballo. Además, las lámparas no debían ser cuadradas; debían ser redondas porque así son los ojos de los caballos. Así mismo, la publicidad comenzó a mostrar al Jeep como un caballo. El comercial de televisión mostraba a un niño en las montañas con un perro. El perro se cae de un precipicio y queda colgando de un árbol y el niño corre desesperadamente al pueblo para pedir ayuda. En el camino se topa con muchas 4X4 y automóviles, hasta que se encuentra con un Jeep Wrangler. Éste escala el terreno escabroso, llega al lugar y rescata el perro. El niño lo abraza emocionado y cuando se da vuelta para agradecer al conductor del Jeep, ya éste va camino abajo, como un héroe del antiguo Oeste que desinteresadamente se aleja en el horizonte con su corcel. Después que Chrysler vio cómo las ventas de su Jeep Wrangler crecían impresionantemente, se animaron y contrataron a Rapaille para que descubriera el código del Jeep en Francia y Alemania. En esos países los participantes de las sesiones recordaban al Wrangler como los jeeps que las tropas estadounidenses conducían durante la segunda guerra mundial. Para los franceses, representaba la libertad de los alemanes, y para los alemanes significaba la libertad de su lado más oscuro. En ambos países se asociaba el Jeep con la esperanza de contar con mejores días. El código en esos dos países fue entonces LIBERTADOR. Se posicionó el producto, no como un caballo, sino como un medio para alcanzar la libertad, mientras se hacía énfasis en el orgulloso pasado del Jeep. Las 64


ventas de nuevo surgieron impresionantes. Uno de los aspectos más elementales en el descubrimiento de códigos, tiene que ver con el de los propios países ya que éstos sin duda influyen el resto de los códigos. La cultura de los países cambia muy lentamente y hay que esperar varias generaciones para que se observen cambios sustanciales. Lo que se ha establecido en los estudios es que los Estados Unidos es una cultura adolescente. Esa autoimagen aparece en casi todas las sesiones de grupo que realiza Rapaille, y surge porque este país nunca mató a su líder (los franceses decapitaron a Luis XVI, por ejemplo). Después de ese acto de rebeldía, los franceses entraron en la adultez, mientras que los estadounidenses lo que hicieron fue “echar al rey de su casa”. Por tanto, no han acabado con su rebeldía. Ésta sigue viva porque se siguen agarrando de ella, y se refuerza cada vez que reciben en sus costas a los inmigrantes que alimentan su tierra con sangre joven y rebelde; rebelde porque el irse de sus propias tierras es en sí un acto de rebeldía. La autoimagen entonces delimita los actos de los ciudadanos de un país. Es impresionante lo que se puede entender cuando se comprende el alcance de ella. Por eso es que los Estados Unidos son tan exitosos vendiendo la parafernalia de los adolescentes: Hollywood, juegos de video, Coca-Cola, Nike, McDonald’s, Jeans, I-pod, etc. Los Estados Unidos nunca han producido un expositor de música clásica de altura mundial. Pero en cambio, Britney Spears es un éxito sin precedentes, incluso aunque haga locuras. Mike Tyson, Michael Jackson, Paris Hilton y los jugadores de basketball, son todos ídolos que se comportan como adolescentes. Bill Clinton, a pesar de haber cometido un acto incalificable en otro país del mundo, fue perdonado y aún más amado por casi todos los habitantes. Tenía los ingredientes que emocionan a cualquier adolescente: trampa, mentiras bajo juramento, un escándalo sexual… Todos estos personajes tienen la resistencia a crecer. Se comportan como locos, excéntricos, un día son invencibles, otro día son rechazados y después siempre regresan con fuerza. Son los adolescentes eternos que todo estadounidense quiere ser. Los códigos que se descubran para cada palabra, simplemente reflejarán la cultura adolescente, por eso es que es tan importante comprender la etapa de la vida de un país. Por ejemplo, el código para el amor en los Estados Unidos es FALSAS EXPECTATIVAS. A diferencia de otras culturas, como la italiana o la 65


francesa, en los Estados Unidos se ve el amor como un sueño emocionante que rara vez se cumple; además, más que en enamorarse y vivir un idilio perfecto, están más preocupados por hacer lo que hacen los adolescentes (divertirse, ganar dinero, ocuparse de hobbies, estar siempre en movimiento, etc.). El amor verdadero se asocia entonces mucho más con el amor de madre, y poco con el de pareja. La cultura adolescente por ejemplo también explica por qué la comida para ellos es como un COMBUSTIBLE. Como buenos adolescentes no disfrutan pausadamente de la comida como otras culturas; en vez, comen lo que más puedan para seguir moviéndose y hacer lo que tiene que hacer. Es por esto que las porciones de comida son tan grandes en los Estados Unidos, y por eso es que son tan populares los lugares donde por 15 o 20 dólares puedes comer todo lo que puedas. También la adolescencia del país explica por qué se toma alcohol para emborracharse. En otros países, sobre todo en muchos europeos, el alcohol se asocia con las comidas para realzar su sabor. De hecho, a los niños les enseñan eso, por ejemplo en Francia. Pero en los Estados Unidos parece que el alcohol fuera usado para crear borracheras. Por esa razón es que los padres siempre alertan a los niños y adolescentes acerca de esta bebida. Les infunden miedo hacia ella y la asocian con destrucción, muerte y malos momentos. El código para alcohol en los Estados Unidos es REVOLVER. Y tiene sentido en una cultura adolescente porque, ¿a qué adolescente no le atrae la idea de coquetearle al peligro? Es la manera de demostrar que uno es invencible. Gracias a este análisis, se puede entender que las compañías que mercadeen sus bebidas alcohólicas evocando fuerza, peligro y supremacía, lograrán prevalecer y ganarles a sus competidores. Por el contrario, no muchos consumidores estadounidenses considerarán atractiva la bebida alcohólica que se mercadee mostrando la maestría considerada en su elaboración. Esperamos pues, que este artículo te inspire para investigar más a fondo el código de tu país, de tu región, y de tu tipo de producto. Podrías descubrir una serie de pautas increíbles que antes tal vez suponías, pero que no dimensionabas suficientemente bien, ni tampoco, la importancia que tenían. 66

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El código de los estados unidos Rapaille nos muestra cuál es el código de Estados Unidos y de otros países europeos. Sorprende todo lo que se puede entender con ellos, y la aplicación práctica a la que son susceptibles.

¿Cómo ven los estadounidenses a su propio país? ¿Por qué el estadounidense no se centra en la perfección y el japonés sí? ¿Por qué todo allá es abundante? ¿Cómo se relaciona eso con su forma de ver el mundo? ¿Cómo todas estas preguntas nos pueden ayudar a mercadear mejor nuestros productos? En este último artículo dedicado al libro “El Código Cultural” de Clotaire Rapaille, nos sumergimos en todos esos cuestionamientos que bien pueden definir estrategias completas de marketing. La primera reflexión que se puede realizar a la sombra del libro en cuestión, es que los mercadólogos deben ser unos estudiosos de la historia de los países y las ciudades. El libro nos ha enseñado que esto es fundamental porque la historia nos permite llegar a comprender mucho mejor las motivaciones más profundas de un pueblo, a la luz de la relación social que existe dentro de él. Es decir, al identificar las improntas de un pueblo (por impronta se entiende el aprendizaje obtenido luego de haber vivido una experiencia que produjo una emoción), será posible comprenderlas en su significado más profundo, así como su desenlace más probable, sólo si llegamos a entender las circunstancias pasadas que las produjeron. La comprensión de la historia entonces, le da forma al significado de las improntas, y ofrece una perspectiva a futuro mucho más cristalina. En pocas palabras, 67


nos ayuda a entender cómo evolucionarán los comportamientos sociales en el futuro. Así mismo, las técnicas psicoanalíticas utilizadas para develar dichas improntas, son a la cultura como los fósiles a la arqueología. Así como los fósiles descubiertos hoy en día permiten definir las características de un período de vida anterior o de un animal prehistórico, al entrevistar a personas de un país hoy a través de técnicas psicoanalíticas podemos conocer las improntas que nuestros antepasados de ese país crearon en sus descendientes… hasta llegar a esos ciudadanos de hoy. Es decir, las historias de hoy nos revelan el pasado cultural, y esto a su vez, cuando lo combinamos con la historia conocida y documentada, nos enriquece sublimemente la fundamentación de nuestro análisis de improntas culturales. El triangulo de amor entre la antropología, el psicoanálisis y la historia es ahora comprensible: como la influencia de la primera en el comportamiento de un pueblo es prácticamente invisible porque es inconsciente, la segunda se encarga de revelar las improntas que producen dicho comportamiento, mientras que la última ayuda a comprenderlo mejor en todas sus formas porque las raíces de la primera fueron creadas muchas generaciones atrás. Ya en términos prácticos, veamos: ¿cómo ven los estadounidenses a los Estados Unidos? Ciertamente, las entrevistas de psicoanálisis muestran que lo ven como “nuevo”, y esto está lógicamente íntimamente ligado con lo “adolescentes” que son. Generalmente quieren todo nuevo, y por eso es que prefieren botar a la basura lo que ya no funciona normalmente, antes de repararlo o preservarlo. Así mismo, muchas ciudades del país tienen la mágica palabra: New York, New Haven, New London, Nueva Inglaterra, Nueva Orleans, New Hampshire, etc. De igual manera, los estadounidenses se ven como grandes ocupantes de espacio. Sus autos suelen ser más grandes, y las distancias son inmensas. Mientras que en Europa puedes pasar por 4 países en medio día, en los Estados Unidos puedes tardar manejando 1 semana para llegar al otro extremo. Así mismo, los japoneses por ejemplo han aprendido el valor de la eficiencia porque históricamente les ha tocado ajustarse a espacios 68


reducidos; es decir, son los maestros de la micro-cultura, mientras que los estadounidenses practican la macro-cultura. Éstos quieren todo en abundancia: las comidas son gigantes, las bebidas lo son aún más, los automóviles también, las compras, la gran Estatua de la Libertad de la cual todos están orgullosos, el gran Empire State y las difuntas torres gemelas… todo. De hecho, Rapaille explica que el fracaso de las empresas estadounidenses al tratar de asemejarse a las japonesas en cuestiones de calidad total y eficiencia, se debe a la cultura. Los japoneses, como hemos dicho, están acostumbrados a actuar con eficiencia y productividad; sus espacios reducidos les enseñaron siempre a no desperdiciar y, por tanto, a equivocarse lo menor posible porque los errores salen caro. Mientras tanto, los estadounidenses son soñadores y se han acostumbrado a cierto grado de “desechabilidad”. En las vastas tierras del país, desde que los primeros inmigrantes llegaron, la eficiencia no era un tema importante. Si la tierra donde se sembraba no producía lo suficiente, se trasladaban a otra. Si el ambiente en alguna zona en especial resultaba inhabitable, se iban a otra. No había necesidad de mejorar la calidad de la “casa” porque simplemente se podía buscar una mejor. La calidad y la perfección no eran una necesidad; todo lo contrario a lo que le ocurrió a los japoneses. De hecho, los estadounidenses son incapaces de concebir la perfección porque después de ella no hay nada más. El código de Perfección en Estados Unidos es MUERTE. Inconscientemente nadie quiere ser perfecto porque después no hay nada más. La misma adolescencia cultural del país hace que sus habitantes no quieran a alguien que les diga cómo hacer las cosas de manera precisa; quieren experimentar y hacer las cosas a su propia manera. Los inmigrantes que primero llegaron al país y lo conformaron, no sabían cómo hacer las cosas. A través de puro ensayo y error hicieron del país el más poderoso del mundo. Las improntas de las personas dicen que experimentar, tratar una y otra vez, caerse y levantarse, es la forma de lograrlo. Por eso los períodos difíciles no han acabado con la hegemonía del país. Tienen baches, pero después vuelven con una fuerza estrepitosa a seguir liderando, porque confían en su sueño y en el ensayo y error. Las sesiones de entrevistas que realizó Rapaille mostraron que las improntas de los ciudadanos del país tienen que ver con la esperanza de mejorar, el crecimiento, el llegar a algo más… el conquistar. Por tanto, llegó 69


a la conclusión que el código cultural de los Estados Unidos es SUEÑOS. Explica el autor que los sueños es lo que ha impulsado a esta cultura desde siempre. El de los pioneros descubriendo el nuevo mundo, el sueño americano de los miles y miles de inmigrantes que desde hace más de un siglo llegan a sus costas y fronteras, el sueño de los pioneros abriendo el oeste, el sueño de conquistar la luna, el sueño de los emprendedores por una revolución industrial, el Dream Team de baloncesto, y mil y mil sueños más. El código nos permite entender los demás códigos que han sido descubiertos. Por ejemplo, ven el Amor como una FALSA EXPECTATIVA porque sueñan con romances que duren toda la vida, ven la Belleza como una SALVACIÓN porque sueñan que realmente pueden marcar una diferencia en la vida de alguien. Ven a la salud como MOVIMIENTO porque sueñan con una vida sin límites. La misma adolescencia cultural es un sueño; el sueño de nunca llegar a crecer. La noción de abundancia es un sueño; el sueño de las oportunidades sin límites. La Perfección es MUERTE porque existe el sueño de seguir experimentando y llegar a algo aún mejor. Es así como las empresas que en Estados Unidos traten de mercadear sus productos basándose en el pesimismo, no lograrán lo que pretenden. Las pocas películas de Hollywood que se han hecho oscuras y lentas, al estilo europeo, no han logrado dar en el clavo. Mientras tanto, las que son creativas, arriesgadas, increíbles, soñadoras, y con un final feliz, ponen feliz a todos. De hecho, eso es Hollywood, eso es Estados Unidos. El país donde todos creen que los sueños son posibles.

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Entendamos por qué Cartagena es como es y está como está, para así entender a Colombia (I) Un análisis antropológico y social para entender por qué el cartagenero actúa como actúa, y está como está, y de paso entender un poco a Colombia… porque históricamente Cartagena es su portón de entrada.

Que el cartagenero no tiene cultura ciudadana, que Cartagena es una de las ciudades más pobres de Colombia, que mostramos al mundo sólo una de las Cartagenas, que botamos basura a la calle como si fuera lo más normal del mundo a pesar que nos dicen que está mal hecho, que Cartagena tiene una sociedad cerrada, etc., etc.; escuchamos una retahíla de quejas diarias que pueden ser verdad, y en buena medida lo son. Pero, ¿por qué somos así? Es la pregunta que me he hecho desde siempre. En principio, uno llega a la conclusión a la que llega todo el mundo: por nuestra cultura. Pero eso no es suficiente. ¿Cultura? ¿Qué cultura? ¿Cómo es? ¿Por qué? ¿Por qué tiene ese efecto en nosotros? Si la entendemos, ¿podemos entonces cambiar todo eso que nos molesta? En este ensayo especial desmenuzaré nuestra cultura y las consecuencias que tiene para nosotros; demostraré que es un palo en la rueda para el progreso, tanto, que el apostarle solo a la educación no permitiría impulsar la ciudad como lo suponemos. Es así como al final enseñaré las propuestas que tengo para hacer de Cartagena una ciudad más equitativa, pujante y productiva. Desarrollando algunos trabajos de investigación del cartagenero, que incluyeron análisis antropológico, he aprendido que la respuesta a todas esas preguntas está en una cosa: nuestra historia. Cartagena tiene una 71


historia tan particular como su presente, y esa historia ha hecho que veamos el mundo a nuestro alrededor a través de unos lentes distintivos. Nuestra historia creó las historias que nuestros tatarabuelos les contaron a nuestros bisabuelos, la que ellos le contaron a nuestros abuelos… hasta llegar a nosotros. No me refiero a historietas ni a cuentos divertidos, me refiero a formas de pensar, de actuar y de hablar. Cosas que los padres y abuelos cuentan y comentan en la mesa durante la comida o viendo T.V, y que desde niños nos van formando, sobretodo antes de los 7 años que es cuando la mayoría de las autopistas mentales se crean. La cultura es pues, un kit de supervivencia que adoptan las personas para defenderse del entorno lo mejor posible. Cuando llegaron los españoles a estas tierras hace casi 500 años, trajeron a los esclavos negros que en ese momento se veían como mercancía. Los españoles eran los patrones, los amos; los que dominaban la política y la economía de la ciudad. Tiempo después, los negros se rebeldizaron y, como cimarrones, escaparon del yugo español (los blancos). En 1852 -apenas cuando nuestros tatarabuelos vivían-, el gobernador de la provincia de Cartagena anunció la abolición de la esclavitud. Esta abolición fue política más no mental, porque es imposible cambiar una forma de pensar que viene de muchas generaciones atrás sólo porque alguien lo proclama y firma un papel. Los blancos no tuvieron más remedio que acoger a los negros en la ciudad que desde el principio les había “pertenecido”, y fue entonces cuando se empezaron a conformar las dos ciudades que vemos hoy. Es lógico que, después de lo que pensaban los blancos de los negros y vice-versa, así como de las diferencias en las formas de pensar y hacer las cosas, no fuera fácil convivir revueltos en la misma ciudad. Juntos sí, pero no revueltos. Les tocó aceptarse de manera consciente, más no inconsciente. Durante la independencia y la posterior etapa de estabilización, Cartagena agonizó viniéndose a pique en materia social y económica durante todo el siglo XIX, consecuencia del desangre psicológico y físico que dejaron los sitios que sufrió y las guerras que protagonizó, así como por la falta de comunicación con el interior del país a raíz de la nula navegabilidad del Canal del Dique. Con la cara y la moral heridas, la Cartagena del siglo XIX vio cómo Barranquilla sí aprovechaba las oportunidades y prosperaba 72


con un ímpetu envidiable, mientras que las calles locales lucían tristes, apagadas y hambrientas, y los pocos empresarios hacían malabares infructuosos por mostrarla de nuevo al mundo como una joya productiva. El siglo pasó y Cartagena no levantó cabeza. El mismo Núñez escribió: “Esta ciudad perece de inanición”, y el propio Bolívar antes de su muerte dijo: “El único bien que hemos conquistado es el de la independencia, pero a costa de todos los demás”. Tantos conflictos y guerras pasaron su factura y, como bien lo ilustra Eduardo Lemaitre, “una onda de general desaliento, y sobre todo, de desconfianza en sí misma, invadió entonces a la declinante población”. Para mí tiene lógica que mucho de lo que nos pasa hoy es producto del tsunami histórico que, con sus últimos coletazos, todavía nos arroya.

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Entendamos por qué Cartagena es como es y está como está, para así entender a Colombia (II) A pesar que a principios del siglo XX hubo escaramuzas interesantes, Cartagena sólo lleva cerca de medio siglo de prosperidad, y estamos ahora presenciando su mejor momento. Después de tantos siglos de tormentos, muchos de los problemas que tenemos hoy son hijos de la pobreza y la desconfianza de aquellas épocas. Hoy, el cartagenero típico es algo retraído, temeroso del mundo y poco optimista; nuestra mayor aspiración es sobrevivir con dignidad y el emprendimiento es cosa rara. Aunque tenemos la magia y alegría caribe, vemos con incredulidad que nos pase algo realmente bueno porque de tanto experimentar pesares nuestros antepasados nos enseñaron a ver con escepticismo las oportunidades, contrario por ejemplo al paisa o al mismo barranquillero, cultura esta última refrescada por miles de inmigrantes sedientos de prosperidad. Razón # 1: fraudes históricos. Después de la independencia, el país y la ciudad quedaron huérfanos y desorientados; es como cuando un adolescente que vive con sus padres quiere ser libre, se va con rebeldía de la casa y comienza a enfrentar la vida. Como está acostumbrado a que le den plata, le hagan la comida, le paguen el colegio y le pongan reglas, de pronto se encuentra con que no sabe hacer nada por sí mismo. Reina el desorden y la improvisación; llega un momento en que, en vista que a su antiguo padre (España) y el resto de sus amigos les va bien, le entra el desespero por surgir y ganar plata, y entonces se deschaveta: nos ha tocado surgir a puro pulso y eso nos ha vuelto recursivos y VIVOS, pero también por eso es que somos tendientes a la informalidad y de vez en cuando a lo ilegal. Adicionalmente, la improvisación provocada por nuestra orfandad facilitó que desde la independencia todo el mundo quisiera tener voz 74


y voto. Es la consecuencia de la libertad en medio del caos: “ahora que soy libre tengo el derecho a decidir mi destino”. Por eso es que en este país (y más en esta ciudad) a todo se le da mil vueltas, y los debates se lanzan al vacío en un espiral perpetuo que termina por tumbar iniciativas beneficiosas. Traemos esa costumbre. Razón # 2: orfandad. Van dos razones fundamentales pero falta la tercera; tal vez la más importante. En medio de tan triste panorama, el conflicto entre las razas era ya evidente, pero como los negros no eran por el momento una mayoría tan abrumadora, pasaron los años y los siglos sin que mayor cosa pasara. Pero los fantasmas vengadores del racismo extremo se frotaban las manos esperando su turno. Era lógico: el que no era blanco se había sentido desde siempre humillado y, ahora, ya libre del yugo español, veía un escenario propicio para mostrar que era un ser digno. Vemos entonces que el conflicto entre razas y la orfandad se mezclan aquí para provocar un problemón histórico: todo el que no fuera blanco sentía ahora que tenía la gran oportunidad de hacerse respetar en medio de una nación naciente y sencillamente despelotada. El escenario perfecto. Pero es que fue tanto el deseo de los mulatos y negros por hacerse oír y respetar, que la independencia final fue consecuentemente provocada por ellos cuando se sublevaron contra la autoridad española. Fue catalizada finalmente cuando desde España se le negó la posibilidad de ser ciudadano español a todo aquél que no fuera descendiente de español o hubiera nacido en esas tierras; una muestra de toda la humillación que tuvieron que soportar, durante casi 5 siglos, la mayor parte de los ancestros del cartagenero de hoy; con seguridad más del 80% de la ciudad. En realidad, Cartagena y la misma Colombia han sido casi desde siempre un tira y jala entre las diferentes razas, lo cual ha generado grandes desacuerdos sociales, políticos y estancamiento económico. Es más, la guerrilla es una manifestación directa de ese fenómeno. El crisol de razas ha sido un palo en la rueda para nuestro progreso, pero sólo por una razón: no hemos sabido cómo convivir en armonía. Razón # 3: Crisol de razas. 75


Nuestra coyuntura histórica tan particular engendró entonces nuestra cultura: las guerras múltiples durante siglos nos hirieron el alma, la falta de Know How para manejar un país fue la base para un desorden total, y el conflicto de intereses entre las razas lo único que hizo fue obstruir el progreso amparando más desorden y desacuerdos. 3 grandes problemones de nuestra historia que hoy todavía deambulan como fantasmas por nuestras casas, disfrazados de cuentos y comentarios que hoy dicen nuestros padres y que han sido transmitidos de generación en generación. Pero sigamos viendo las consecuencias de tal vez el mayor problemón…

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Entendamos por qué Cartagena es como es y está como está, para así entender a Colombia (III) Se encuentra entonces hoy Cartagena con dos ciudades, las cuales pertenecen básicamente, una a los “blancos”, y otra a los “negros”, con sus pequeñas excepciones y obvias mezclas raciales. Los negros lucharon por sus derechos, pero ya en el terreno de la vida diaria, cuando se abolió la esclavitud, se ubicaron con timidez en las periferias de la ciudad porque como es fácil suponer, fue difícil mezclarse con los blancos ya que la historia pesa en el inconsciente. Se ubicaron entonces más cerca que nunca de sus antiguos “amos”, mientras éstos tuvieron que resignarse y aceptar, a regañadientes, que era ahora una ciudad de todos. Hoy en día, apenas 157 años después de la abolición de la esclavitud (sólo 4 generaciones han pasado), es lógico que los rezagos de esa forma de pensar sigan muy presentes. Los antropólogos saben que las historias que nos cuentan en nuestros hogares, y que terminan construyendo la cultura, sólo pueden ser realmente modificadas después de muchas generaciones. Aún hoy, resulta curioso cómo muchos negros llaman “patrón” a un blanco, aunque no lo hayan visto antes. Como es de suponer entonces, la economía formal de Cartagena sigue siendo hoy dominada por los “blancos”, quienes construyen una sociedad cerrada igual que hace 200 años porque es la manera de blindarse y apoyarse entre los que pueden confiar. Por eso es que Cartagena ha vivido tanto de los apellidos, y por eso es que aquí la “aristocracia” local se alimenta tanto de la exclusión. Es así como el divorcio inconsciente entre las dos razas sigue aún vivo, y sin más remedio, cada una tiene la sensación todavía de estar durmiendo con un extraño en la misma cama. No sentimos que hacemos parte de una misma familia; no sentimos que vivimos en un verdadero hogar. Es casi 77


imperceptible, es tenue… pero sin duda existe. Al negro, sin embargo, le ha tocado la peor parte, porque aunque conscientemente proclama a Cartagena como suya también, tiene el peso de haber sido aceptado casi que a la fuerza en un hogar que en principio, no sólo no le pertenecía, sino que lo maltrataba. ¿Te imaginas vivir en un hogar que te maltrataba cuando eras niño y desde hace un tiempo ya no lo puede hacer porque le pusiste una tutela? Y es que… dejémonos de vainas, un empresario típico confía más en un blanco que en un negro, y como la vida empresarial está bastante dominada por los “blancos”, imagino que crear empresa debe ser una tortura para un negro, o inclusive mulato, porque difícilmente les darían un voto de confianza; por bien que les vaya, les torcerían el ojo con suspicacia. Lo triste es que más o menos el 80% de nuestros habitantes están entonces lisiados como emprendedores porque son negros o mulatos medio oscuros, y no nos va a quedar otra que seguir siendo la misma ciudad pobre de siempre donde reina la informalidad, mientras vemos cómo los galeones del interior atracan en nuestras tierras para hipnotizarnos con sus espejitos brillantosos y de paso se jactan de toda la riqueza que nunca supimos ver. De manera mágica se revela ante nosotros la razón de nuestra cultura y nuestros problemas. En buena medida, por todo lo dicho es que nuestra ciudad es más pobre que la mayoría, la gente tiene poca pertenencia por ella y no hay civismo. ¿Que el problema es de educación? Claro que sí, pero no es lo único. Si no cambiamos nuestra cultura la educación sola no podrá. Ese racismo aletargado pero mordaz es el que nos ha hecho más pobres que la mayoría de ciudades, ha aniquilado el sentido de pertenencia por nuestro hogar y ha apadrinado la falta de civismo. Se ha propagado tanto ese virus que incluso muchos quieren negar que sean afrodescendientes. Haz la prueba. Si le preguntas a alguien medio oscuro, casi con seguridad te dirá que hay personas más negras que ella. Si te va bien, te dirá: “Negro pero fino”. De entrada, dejan ver si actitud defensiva, o endo-racismo. La silenciosa y a veces evidente discriminación a la que aún hoy día son sometidos los negros e incluso mulatos (y como vemos, hasta los negros por parte de mulatos), ha hecho que muchos incuben un 78


sentimiento de rebeldía inconsciente que disimuladamente se observa en su actuar ciudadano. Es un mecanismo de defensa contra los más blancos, que se manifiesta muchas veces en actos varios como cobro excesivo e injustificado de servicios, protección desmedida del espacio público invadido, suciedad en las calles, formas de sindicalismo, más corrupción, protestas, cuestionamiento incisivo de proyectos, etc. Esto a su vez desanima a los blancos y a todo aquel que no se considere “oscuro” porque piensan inconscientemente: “Si ellos no cuidan (que son el 80% de la ciudad), ¿por qué uno sí? Si ellos no colaboran con la causa, ¿qué diferencia haría yo si somos la minoría?” Se constituye así un círculo vicioso que da vueltas y vueltas indefinidamente, y que (y que esto no se pierda de vista), como nos ha mostrado la historia, ha sido iniciado por los propios blancos. Este efecto en psicología tiene sus bases en lo que se conoce como holgazanería social.

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Entendamos por qué Cartagena es como es y está como está, para así entender a Colombia (IV) Pero en lo comentado al final del último artículo no para todo. La discriminación genera un mar de consecuencias. Una de ellas, es el daño a la autoestima colectiva. En Cartagena la gente no cree en lo cartagenero. Aquí se cree mil veces más en un cachaco, paisa, o incluso barranquillero. Es común ver cómo se escogen empresas del interior para un trabajo determinado cuando las credenciales de dicha empresa no son necesariamente mejor que las que se encuentran aquí. La razón, de nuevo, nace de las historias que nuestros antepasados les contaron a nuestros padres y que tienen sus raíces en el tira y hala étnico. Últimamente me he dedicado a preguntarle a muchos paisas cómo recuerdan que sus padres hablaban de Medellín cuando eran niños y adolescentes, y las respuestas siempre fueron extremadamente positivas. Prácticamente todos me han dicho que en sus hogares amaban la ciudad y hablaban como si realmente fuera lo mejor que había en Colombia. Hoy, es difícil encontrar paisas que hablen mal de su tierra. Es gente pujante que cree en sí misma, y esto repercute no sólo en los buenos negocios que conforman, sino en la gestión pública y hasta en los resultados que consiguen en las competencias deportivas. Un paisa en realidad cree que sus empresas son las mejores que hay. En cambio, en Cartagena ha ocurrido casi lo contrario. Aquí existe un sutil pero contundente olor a inferioridad que se ha expandido como un virus distrital. Como hemos ya indicado, aquí la gente no cree en nada, es medio escéptica y promulga el “ver para creer”. Frases típicas cartageneras son: “Ese puente lo harán quien sabe cuándo...”. “El día que eso llegue aquí ya me habré muerto”. “Ese problema es de nunca acabar”. Si competimos con gentes de otras regiones, dudamos inconscientemente 80


(conscientemente no es muy identificable). En mi caso personal, me he dado cuenta incluso, que los empresarios de otras ciudades creen más en mis consejos profesionales que muchos de los de aquí. ¿Por qué? De nuevo, todo viene de las historias que nos contamos. Es común ver cómo en nuestros hogares se habla mal de la ciudad y del cartagenero; el mismo conflicto social entre blancos y negros hizo que ambas partes se sintieran en una ciudad truncada porque simplemente nunca fuimos capaces de trabajar unidos. Los primeros se quejan de los segundos, y los segundos de los primeros. La rasquiña colonial inconsciente que registran ambos bandos, generó falta de compromiso con este hogar donde vivimos; incluso hoy, nos preocupamos más por protegernos del “otro bando”, que de construir ciudad (“Que no me limpie el vidrio”, “Que no me tumbe”, “Cuidado me quita de aquí”, “Acaso los blanquitos son los únicos que tienen derecho”, “A ellos paguémosles menos”, “trasladémoslos para allá”, etc.). Este tire y hala creó el sentimiento de rebeldía ciudadana que mencionamos antes, lo que a su vez va generando insatisfacción con nuestro hogar, lo que al final termina creando dudas acerca de nuestra propia identidad. La consecuencia: dudamos de lo cartagenero. Así entonces se va contribuyendo al descuido y degeneración de todo: la gestión pública, el deporte, la educación, y de ahí… las oportunidades de negocios, la mano de obra, la productividad, etc. Continúa el círculo vicioso… Pero el problema aquí trae una inercia mayor porque prácticamente todo el resto del país tiene proporciones menores de negros, y por tanto, los excluyen de escenarios donde podrían convertirse en modelos a seguir. Por ejemplo, los Estados Unidos ha hecho un excelente trabajo al respecto. A pesar que existen diferencias innegables entre los negros y los blancos del país, ellos de alguna manera han sabido respetarse y trabajar unidos. Hollywood ha contribuido enormemente, hasta el punto que es común ver a negros haciendo papeles de jefes, directores o presidentes, y dónde sin ningún problema los blancos son subordinados. Esta inclusión del negro en la sociedad crea un efecto grandioso porque permite que psicológicamente se les codifique como un hermano más dentro de la sociedad. Que lo diga Obama si no ha sido beneficioso. En Colombia en cambio, Bogotá domina los medios de comunicación, y como allá hay pocos negros, los excluyen de los escenarios que ayudan a construir modelos a seguir. Pero ojo a esto de Estados Unidos porque es realmente increíble; 81


según las últimas proyecciones en ese país sólo el 13.5% de la población es de raza negra, pero a pesar de eso Hollywood demuestra una igualdad entre razas y además, como ya dijimos, el país ya eligió a un negro como presidente. ¡Estamos nosotros muy atrasados! Aquí, donde tal vez más del 85% de la población es afro descendiente en alguna proporción, nunca se ha elegido a un alcalde de esa raza (al momento de escribir esta columna no, pero justamente en este período se eligió a uno: Campo Elías Terán Dix), y no existen escenarios de participación igualitaria donde el negro se muestre en roles de liderazgo. A pesar que Bogotá controla muchos de los escenarios que crean modelos de rol a seguir, no estamos eximidos de haber tenido una visión miope del problema cultural, porque si construyéramos una ciudad en la que identificáramos al negro y al mulato con orgullo y hermandad, y viceversa, con seguridad todos nuestros indicadores sociales y económicos mejorarían. Recuerda cómo Henry Ford en 1914 más que duplicó el salario de sus empleados porque sabía que si la clase trabajadora ganaba más, él vendería más carros. De hecho, consiguió ventas impresionantes. Si realmente formáramos una sola sociedad, la distribución del dinero sería más equitativa; eso daría más oportunidades de educarnos, lo que a su vez mejoraría las oportunidades de ganar dinero. Al final, la calidad de vida mejoraría, la economía se vería dinamizada y las empresas cartageneras ganaríamos más.

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Entendamos por qué Cartagena es como es y está como está, para así entender a Colombia (V) ¿Se imaginan una ciudad en la que todos nos sentimos como hermanos en un único y armonioso hogar? ¿Dónde podemos regañarnos decentemente y sin miedo si tiramos basura a la calle? ¿Y dónde entendemos hasta dónde llegan los derechos del otro y los nuestros? Cuando entendamos esto y seamos conscientes de la verdadera dimensión de este problema, tendremos una ciudad apta para emprender programas sociales y de educación; los negros podrán crear empresas tanto como los blancos y al final, como he dicho, hasta éstos últimos ganarían muchísimo más dinero. Ahí está la oportunidad, pero simplemente, las historias que nos contaron de niños, no nos han dejado verlas. ¿Y no que la educación resolvía todos nuestros problemas? Como he dicho, no lo creo así. Indudablemente la falta de educación sí es un componente esencial sobretodo en nuestra ciudad, y es tal vez la que ha hecho que no se produjera un líder negro de renombre (a pesar que hay miles de negros y mulatos profesionales), pero si optimizamos primero la educación antes que la cultura, el progreso social y económico no va a ser tan significativo porque se va a seguir excluyendo al negro de muchos cargos interesantes para los cuales técnicamente estarían calificados. Además, muchos emprendedores que busquen contratos y negocios seguirán siendo rechazados porque la asociación común que hoy hacen los empresarios blancos en relación a los negros “menor educación – menos eficacia”, no se disolverá en unos cuantos años. De esa manera, tendríamos gente educada pero excluida de los círculos de poder económico; el progreso sería, por tanto, muy lento porque habría que esperar años a que se ganen la confianza del blanco, o a que creen toda una comunidad empresarial negra. La idea es entonces crear primero un ambiente cultural de aceptación total, respeto y armonía para, simultáneamente, ir 83


optimizando la educación de todos. He aquí entonces 6 puntos preliminares que le propongo a la alcaldesa (ahora al nuevo alcalde), a los gremios, asociaciones y, en general a todos los empresarios de esta ciudad, para que comencemos a hacer de ella, el Barcelona de Colombia que desde siempre se ha merecido: 1. El negro como modelo a seguir: Así como se le exige a las emisoras que un porcentaje específico de la programación musical sea producida en Colombia, es fundamental crear espacios obligatorios en los medios de comunicación donde sean los negros los protagonistas, siempre interactuando armónicamente con los blancos. Procurar que si se perciben rangos en la interacción, el negro muchas veces represente uno superior al del blanco. 2. Educación en colegios: Los colegios deben crear jornadas de integración entre blancos y negros, donde mezclados, compartan campeonatos deportivos, emprendan proyectos y adelanten jornadas académicas. Son a los niños a quienes debemos enseñar que la igualdad es cosa obvia en nuestra sociedad. 3. Campaña para modificar actitudes: Crear campañas de publicidad y comunicación en la cual se exalte la necesidad de actuar armoniosamente, blancos y negros, ambos hablando bien de Cartagena (se resaltan las fortalezas y ventajas de la ciudad). Esta campaña de comunicación debe tomarse la ciudad, y no sólo ser promovida en medios masivos de comunicación; debe llegar a los barrios a través de medios alternativos, debe adentrarse en la vida de las personas. 4. Programa de emprendimiento y liderazgo: Crear un programa de emprendimiento y liderazgo empresarial especialmente dirigido a las comunidades negras donde se les enseña el rol y la importancia de ser líder. Así, se logra engrandecer su autoestima, su visión de liderazgo en el mundo, y por inercia, se conduce directamente al emprendimiento empresarial. 5. Prohibido hablar mal de cartagena: Hablemos siempre bien de Cartagena. Al estar conscientes de la razón por la cual hablamos mal 84


de ella hoy en día, comprenderemos que hay un buen futuro por delante si cambiamos nuestra forma de pensar y, por lo tanto, de hablar. Como he dicho, las historias que nos contamos son las que nos hacen. Hablemos bien de este hogar donde vivimos, y procuremos siempre resaltar lo mejor de esta tierra frente a nuestros niños y adolescentes. 6. Alta educación para el negro: Debería ser obligatorio para las grandes y medianas empresas seleccionar un porcentaje de sus empleados negros más jóvenes y promisorios para educarlos en liderazgo, incluirlos en carreras universitarias y hasta en especializaciones, maestrías y doctorados. Así, tendríamos líderes negros de alto nivel en un futuro no muy lejano. El mundo está empezando a darle más poder a las minorías, y Cartagena ya tiene que despertar de la colonia, de frente a todas las oportunidades que está trayendo el siglo 21.

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Una aproximación al código cultural colombiano (I) Somos como un adolescente que se fue de la casa por rebelde, y producto de la improvisación y de la falta de educación, quedó huerfano en medio del mundo, obligandose a improvisar y a surgir a puro pulso. Esa es la vida colombiana, aquella que esculpe nuestras costumbres y nuestras conductas de compra y consumo.

Nota: Algunos de los conceptos anotados en este artículo ya fueron mencionados en el grupo de cinco artículos anteriores, pero se clarifican aquí porque dan pie para una mayor ampliación. ¿Qué nos hace colombianos? ¿Por qué aquí todo es un debate interminable que termina por enlodar iniciativas interesantes? ¿Por qué llegamos a ser pioneros y líderes del narcotráfico? ¿Por qué tenemos el problema de la guerrilla? ¿Por qué seguimos subdesarrollados? ¿Por qué en Colombia las leyes son a veces tan laxas y la justicia tan benévola? ¿Por qué disfrutamos de los concursos de belleza? ¿Por qué tenemos fama de recursivos y de trabajadores? ¿Cómo es el Presidente que queremos? Esas interesantes preguntas nos pueden dar luces para entender muchísimas cosas en relación a nuestro consumo, a las cosas que nos atraen de los productos, las historias que nos cautivan y los valores de marca que apreciamos. En este artículo analizaremos un poco la historia, la cultura y las costumbres del país, iluminados por las enseñanzas de Clotaire Rapaille para así tratar de sentar las bases del código cultural colombiano, un parámetro válido que posteriormente deberá ser contrastado y complementado con sesiones de grupo que en algún momento hay que desarrollar para que finalmente se obtenga un código ya bien cocinado y 86


definido, y que nos muestre qué somos y qué nos mueve. Nos basaremos en buena parte en la historia de Cartagena, ya que, como bien lo manifestó el famoso historiador cartagenero Eduardo Lemaitre, “la historia de Cartagena es, en cierto modo, la de Colombia… hay largas épocas durante las cuales Colombia no tiene más historia que la de Cartagena”. La historia de esta ciudad nos ayudará a comprender todo lo que nos hemos planteado ya que, como hemos visto a lo largo de los últimos artículos, la historia es un ingrediente fundamental a la hora de descubrir los códigos culturales. ¿Por qué? Pues porque nuestra historia creó las historias que nuestros tatarabuelos les contaron a nuestros bisabuelos, la que ellos le contaron a nuestros abuelos… hasta llegar a nosotros. No nos referimos a historietas ni a cuentos divertidos, sino a formas de pensar, de actuar y de hablar. Cosas que los padres y abuelos cuentan y comentan en la mesa durante la comida o viendo T.V, y que desde niños nos van formando, sobretodo antes de los 7 años que es cuando la mayoría de las autopistas mentales se crean. La cultura es pues, un kit de supervivencia que adoptan las personas para defenderse del entorno lo mejor posible y se va transmitiendo de generación en generación. Como bien se sabe, Colombia es un crisol de razas y costumbres derivado de la mezcla de negros, blancos e indígenas. Es ese crisol el que le ha dado identidad a nuestra cultura; el que ha tallado nuestras costumbres y el que ha definido nuestros más profundos motivadores de compra y consumo. Recordemos que las conductas de compra se derivan de tres niveles: primero el biológico (ADN), después el cultural - grupal y finalmente el psicológico – individual. La cultura es pues una de las etapas que definen inconscientemente los actos de los individuos, así como las conductas de los consumidores. El territorio Colombiano, así como Cartagena, su punta de lanza durante siglos, protagonizaron y vivieron desde la misma colonia innumerables guerras y sitios que marcaron su piel con cicatrices perennes. Cicatrices que aún hoy se pueden sentir en nuestra cultura; son las especias que adornan y saborizan las historias, comentarios y actitudes populares. A pesar que el dominio español protegió bien sus propiedades en este nuevo mundo porque no dejó que, por ejemplo, los ingleses se la 87


arrebataran, se encontró ya a principios del siglo XIX con una oposición local que terminó echándolos de estas tierras para así proclamar la independencia. Ese acto fue impulsado principalmente por mulatos (hijos de blancos españoles con negras) que, incluso en contra de la negativa de los criollos (blancos nacidos en Colombia), ferozmente decidieron no permitir el ingreso de la última legión de españoles que pretendían arribar a Cartagena con instrucciones y leyes gubernamentales. Ese acto de los mulatos, alentado por algunos negros libres, fue provocado o catalizado cuando desde España se le negó la posibilidad de ser ciudadano español a todo aquél que no fuera hijo de español o hubiera nacido en esas tierras. Dicho acto de exclusión o racismo, nos muestra la opresión que ha tenido que soportar nuestro pueblo desde hace siglos, y son justamente los descendientes de todas esas personas los que hoy conforman gran parte de la población. La independencia fue entonces una expresión de libertad, pero más que territorial, de dignidad. En medio de la agonía que sufría Cartagena durante la independiente y la posterior etapa de estabilización, y que sin duda aún hoy se sigue viviendo, la ciudad se vino a pique en materia social y económica durante todo el siglo XIX, lo cual además, estuvo atizado por el desangre que provocaron los sitios que sufrió y las guerras que protagonizó. El siglo pasó y Cartagena no levantó cabeza, a pesar que otras ciudades del país comenzaron a prosperar lentamente. El mismo Rafael Núñez escribió: “Esta ciudad perece de inanición”. Toda esta desventura pasó su factura, como bien lo ilustra Eduardo Lemaitre en su Historia General de Cartagena: “Una onda de general desaliento, y sobre todo, de desconfianza en sí misma, invadió entonces a la declinante población”. Ese sufrimiento generó una ola expansiva tan grande, que hoy la vemos en muchas de las esquinas de la heroica en forma de pobreza y descuido. Pero en cuanto al país, y no sólo a Cartagena, podemos anotar que la situación no era muy distinta: el mismo Simón Bolívar antes de su muerte comentó: “El único bien que hemos conquistado es el de la independencia, pero a costa de todos los demás”. Fue así pues como todas las luchas que permitieron la independencia dejaron cansado al país, acabado y mancillado. Quedó huérfano y desorientado; es como cuando un adolescente que vive con sus padres 88


quiere ser libre, se va con rebeldía de la casa y comienza a enfrentar la vida. Como está acostumbrado a que le den dinero, le hagan la comida, le paguen el colegio y le pongan reglas, de pronto se encuentra con que no sabe hacer nada por sí mismo. Reina el desorden y la improvisación; llega un momento en que, en vista que a su antiguo padre (España) y al resto de sus amigos les va bien, le entra el desespero por surgir y ganar dinero, y entonces se daña en algunos momentos de su vida; nos ha tocado surgir a puro pulso y eso nos ha vuelto recursivos, trabajadores y VIVOS, pero también por eso es que somos tendientes a la informalidad y de vez en cuando a lo ilegal. Por eso es que aquí no se puede dar papaya, y por ese desorden y desespero por surgir, sin saber en realidad cómo, es que hemos sido proclives a prácticas ilegales como el narcotráfico y muchas de sus manifestaciones corruptas. Adicionalmente, la improvisación provocada por nuestra orfandad facilitó que desde la independencia todo el mundo quisiera tener voz y voto. Es común ver en nuestra historia cómo muchos sectores de la ciudadanía alzaban su voz de protesta contra diversas iniciativas, no muy distinto a lo que pasa hoy. Es la consecuencia de la libertad en medio del caos: “ahora que soy libre tengo el derecho a decidir mi destino”. Por eso es que en este país a todo se le da mil vueltas, y los debates se lanzan al vacío en un espiral perpetuo que termina por tumbar iniciativas beneficiosas. Traemos esa costumbre. Pero aún más interesante es observar que el desorden en el que nacimos como nación fue amplificado por las diferencias raciales, que por ejemplo en Cartagena eran más agudas que en el resto del país. Rara vez blancos, negros y mulatos se ponían de acuerdo. Como ahora estaban en un país libre difícilmente alguno iba a dar su brazo a torcer; era el momento de hacerse respetar y de vengar la opresión que por siglos se había extendido sin piedad. Nuestra coyuntura histórica tan particular engendró entonces nuestra cultura: las guerras múltiples durante siglos nos hirieron el alma, la falta de Know How producto de nuestra orfandad fue la base para un desorden total, y el conflicto de intereses entre las razas lo único que hizo fue obstruir el progreso. 3 grandes problemones de nuestra historia que hoy todavía 89


deambulan como fantasmas por nuestras casas disfrazadas de historias y comentarios que hoy dicen nuestros padres y que han sido transmitidos de generación en generación. Continuaremos la próxima semana desmenuzando este apasionante tema para terminar entendiendo de manera más específica cómo puede influir en las estrategias de marketing. Ya sabemos que las conductas de compra se derivan de tres niveles: primero el biológico (ADN), después el cultural - grupal y finalmente el psicológico – individual. La cultura es pues una de las etapas que definen inconscientemente los actos de los individuos, así como las conductas de los consumidores, y la historia de un país es fundamental para comprenderla porque es la que crea las historias que nuestros tatarabuelos les contaron a nuestros bisabuelos, la que ellos le contaron a nuestros abuelos… hasta llegar a nosotros. La cultura es pues como el polen y las generaciones los polinizadores, y actúa como un kit de supervivencia que adoptan las personas para defenderse del entorno lo mejor posible.

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Una aproximación al código cultural colombiano (II) En cuanto a Colombia, y como bien lo describimos en un artículo anterior, “nuestra coyuntura histórica tan particular engendró entonces nuestra cultura: las guerras múltiples durante siglos nos hirieron el alma, la falta de Know How producto de nuestra orfandad fue la base para un desorden total, y el conflicto de intereses entre las razas lo único que hizo fue obstruir el progreso. 3 grandes problemones de nuestra historia que hoy todavía deambulan como fantasmas por nuestras casas disfrazadas de historias y comentarios que hoy dicen nuestros padres y que han sido transmitidos de generación en generación”. De hecho, la mezcla de razas ha ayudado a engendrar las tantísimas guerras civiles que se produjeron en el país durante la independencia y la República del siglo XIX. Los negros cimarrones que se escapaban de los blancos eran perseguidos y por tanto muchos se armaban para protegerse; los mulatos propiciaron muchos gritos independistas contra España lo cual generaba turbas constantes; el “tira y jala” en el que vivían día a día los criollos (blancos hijos de españoles), mulatos, negros y mestizos, creó desacuerdos en la política que fueron llevando a la generación de diferentes corrientes ideológicas como por ejemplo la del libertador Bolívar que quería la liberación de toda América española y la construcción de un gran proyecto regional, mientras que otros, como el general Santander preferían una consolidación republicana. Estas diferencias incluso le costaron al país la separación definitiva de Venezuela y Ecuador, lo que derivó en el camino en más conflictos y guerras, y posteriormente a la conformación de los dos grandes partidos políticos colombianos, los cuales a su vez, fueron el fogón ideal para más desacuerdos y guerras civiles. Incluso, el país fue protagonista del primer evento bélico del siglo XX: la guerra de los mil días, la cual significó una derrota para los liberales y la posterior separación de Panamá. 91


El país por tanto se concentró en ese “tira y jala” que no hizo sino debilitar a la nación; no había infraestructura, las leyes eran pobres y el país también lo era, la industria era paupérrima y además los inmigrantes eran muy pocos debido a todas esas contrariedades (recordemos que los inmigrantes son una sábila revitalizante para todo país y su economía. Los Estados Unidos pueden dar buena fe de ello). De hecho, en 1800 el PIB de Colombia era inferior al del Perú y mucho menor al de Brasil, México y Argentina… no muy distinto a lo que hoy se observa a excepción del Perú. Fijémonos entonces que nuestros problemas se reducen, en el fondo, a dos cosas: el conflicto de intereses y pensamientos producto del crisol de razas, y el desamparo que vivimos luego de la independencia española lo que provocó improvisación y conflicto de intereses (o más bien, guerra de intereses). Si llevamos el hilo de la historia podemos entender que la guerrilla de hoy es un grito más dentro de esos conflictos ya que nacieron protestando por la política social (lo cual a su vez es derivado de los roces raciales) y por el componente político puro lo cual también es producto de los desacuerdos entre razas además de por la misma improvisación en la que cayó el estado después de la orfandad en la que quedó sumergida cuando partieron definitivamente sus padres (los españoles). Han pasado casi 200 años desde la independencia final, y todavía vemos a grupos de gentes mestizas, negras, mulatas y criollas que, armados, se manifiestan contra los ideales del estado. Todo esto es interesantísimo y nos ayuda a entender muchas cosas de nuestro comportamiento de hoy. Por ejemplo, es fácil entender por qué somos un país paternalista. Esta telaraña de conflictos y exigencias a viva voz por los derechos y la igualdad, hizo que desarrolláramos una mentalidad cuidadosa, prevenida y prudente, por lo cual nuestras leyes temen de someter con dureza a los asesinos o delincuentes. La impunidad, que es también producto del desorden y la improvisación que como Estado traemos a cuestas, es debido a esa prudencia generacional que aprendió a caminar suave y con cuidado porque en cualquier momento surge un grito de protesta feroz por las medidas adoptadas… como de hecho con naturalidad hoy en día ocurre. Esa forma paternalista y excesivamente cuidadosa de pensar y de hacer las cosas se ha filtrado en muchos aspectos de nuestra vida diaria. Por ejemplo, los más pobres son subsidiados a 92


través de los denominados estratos sociales, figura esta última extraña y además discriminatoria por su misma naturaleza que poco se ve en países similares o más desarrollados. Antes que el presidente Uribe llegara a la presidencia y se atreviera a hablar fuerte diciendo casi de frente que lo que había que hacer era casi que “darle bala a los violentos”, ningún candidato presidencial o presidente en ejercicio había sido capaz de expresarlo tan clara y directamente. Inconscientemente dudábamos que fuere correcto expresarlo así, a pesar que en el fondo todos sentíamos que debía ser así. Incluso, en nuestros propios hogares, hemos desarrollado una conducta paternalista y cuidadosa. En países desarrollados como Nueva Zelanda por ejemplo, los hijos entienden que a los 18 años deben irse de sus casas para trabajar y así buscar el dinero necesario para estudiar. Los padres difícilmente les pagan los estudios, al menos no completamente, lo que les permite a todos los hombres de aquel país desarrollar una mentalidad independiente capaz de solucionar problemas y conseguir recursos. En Colombia mientras tanto, los hijos pueden permanecer muchos años bajo la promoción paternal amparados en risas, abrazos y cuidados. Todo el análisis realizado nos ayuda a comprender por qué las famosas captadoras ilegales de dinero, la religión y el mismo presidente Uribe son tan populares y tan deseados en Colombia. De ahí podemos partir para conocer bien lo que inconscientemente los colombianos quieren que represente su Presidente de la República (ver artículo # 34). ¿Por qué la selección Colombia de fútbol no gana? ¿Cómo es el presidente queremos? La selección Colombia de fútbol, ¿por qué no gana? ¿Por qué genera más penas que júbilos? Aunque se ha hablado mucho ya del tema psicológico, queremos retomarlo y tratar de entenderlo mejor. Por ejemplo (y algo que tiene relación) ¿por qué en el fútbol la historia pesa? Equipos como Argentina y Brasil, así como los europeos, tienen una historia que indudablemente pesa en los resultados. Pero, ¿cómo puede pesar la historia si los jugadores del momento no vivían cuando durante décadas anteriores sus selecciones alcanzaron grandes títulos y triunfos históricos? Ese legado lo ha arrastrado la cultura, como ya lo hemos explicado en los artículos anteriores; las historias de nuestros antepasados, arrastran las 93


convicciones hasta el día de hoy. La historia del fútbol de esos países lo que ha gestado es algo que podríamos llamar “autoestima cultural”. Como es bien sabido, la autoestima puede hacer cosas grandiosas por los seres humanos. Gracias al legado histórico, los jugadores argentinos, por ejemplo, en realidad se creen los mejores del mundo, y no dudan de ello. Esa confianza les permite jugar con mucho más dinamismo y convicción; la seguridad les fluye en cada zapatazo, en cada tiro al arco. Se nota cómo un argentino o brasilero lucha a muerte cuando va perdiendo un partido porque sabe que tiene con qué ganar… y en realidad da todo lo que tiene para lograrlo; tiene el respaldo de su camiseta y esa convicción los lleva muchas veces al título. En cambio Colombia es un país pobre que, como nunca ha conseguido un título convincente, no tiene de dónde agarrarse para tirar con más fuerza. Y no sólo eso, pueden haber muchísimas otras razones con más peso. Por ejemplo, el sólo hecho que desde niños nos hayan enseñado que los europeos nos descubrieron y nos colonizaron, nos hace sentir como hijos del viejo mundo. Puede ser una buena razón para que inconscientemente percibamos que pueden lograr rendimientos superiores ya que muchos siglos atrás demostraron su poder, lo que a la vez nos puede llevar a pensar que podemos ser sometidos de nuevo a su dominio. Esos detrimentos a la autoestima cultural, o colectiva si se quiere, con seguridad afectan la manera como mentalmente encara un partido cualquier jugador de fútbol, cualquier empresario que debe vender sus productos, o cualquier diplomático que sale a hacer negociaciones transnacionales. Otra razón importante tiene que ver con nuestra orfandad. Como huérfanos necesitamos de modelos de rol a seguir porque nos encontramos con que sabíamos hacer nada por nosotros mismos. Como hemos ya ilustrado en esos artículos, después de la independencia entramos en un “despelote” producto de la improvisación, y la mejor estrategia ha sido observar el mundo para imitar a otras naciones que son líderes en algo. Por eso en Colombia son muy bien recibidas las marcas extranjeras, y por eso es que los cánticos del hincha del fútbol local son fiel copia de los que retumban en los estadios argentinos. Como puedes suponer, por tanto, es 94


psicológicamente complicado sentirse superior a alguien que consideras tu modelo a seguir. Es simplemente casi imposible pretender ganar campeonatos cuando nos enfrentamos a equipos que inconscientemente sentimos como nuestros padres adoptivos en una disciplina específica. Mientras no creamos consiente e inconscientemente que estamos al menos en el mismo nivel, no hay nada que hacer; nuestro deporte nacional seguirá otorgando más pesares que júbilos.

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Psicología evolutiva Las ciencias del comportamiento saben que la conducta del ser humano se ve influenciada por 3 elementos básicos: el ADN (nuestra esencia biológica), la cultura y la psicología de cada individuo. Históricamente, el marketing, de la mano de la investigación de mercados, se ha preocupado por comprender la psicología de cada individuo, o grupos de individuos homogéneos, pero últimamente, ha venido descubriendo que la cultura es un determinante a veces más poderoso (por eso ahora los antropólogos juegan un papel tan preponderante en el área). Incluso, es más fácil de trabajar porque rige a la mayoría de los individuos de una sociedad y, por tanto, las estrategias de marketing masivo se vuelven aplicables. Pero nos queda nuestra esencia biológica. Esta ha sido aún menos explorada, sobretodo porque el ser humano siempre se ha creído un ser especial, muy racional, muy diferente a los otros animales que nos rodean, pero además, porque las diferentes disciplinas del conocimiento se permean muy poco entre ellas, así que se ha vuelto muy lento el aporte que al marketing, le hacen disciplinas como la biología, la genética, la etología (estudio de los animales), la neurociencia, la lingüística, etc.. pero cada vez vamos aceptando que para comprender el complejo cerebro humano, necesitamos de todas esas disciplinas; cada una aporta lo suyo, y se va armando el todavía inconcluso rompecabezas del comportamiento. La psicología evolutiva entonces, nos ayuda a comprender el comportamiento de los seres humanos, pero basándonos en lo que hemos aprendido de la evolución. Para entender buena parte de la mente humana, debemos entender primero los fines que la selección natural utilizó en su diseño. Cuando lo hacemos, empiezan a aparecer muchas luces brillantes que antes eran difusas. Muchos elementos que nos enseña la sicología evolutiva son intuitivos y algunos se aceptan tácitamente, pero son tan inconscientes y tan “animales” que también muchas veces pasamos por encima de ellos desestimándolos. Resulta que, sin darnos cuenta rigen 96


buena parte de nuestras decisiones y, por tanto, de los mercados… porque es que nuestro cerebro de hoy fue creado en el ayer, bajo las condiciones de la edad de piedra y antes; la evolución no tiene afanes y la adaptación al medio no se hace en unos cuantos siglos. Debemos recordar siempre que la selección natural se apoya en un único criterio: la eficacia reproductiva respecto a los competidores. Sobrevive quien sea más atractivo o se reproduzca más. Parecen conceptos pasados de moda, bizantinos o insultantes, pero poco a poco mientras aprendemos de nosotros mismos, bajamos la cabeza y con humildad, aceptamos que somos unos animales más. Por eso la industria del maquillaje y la moda es tan multibillonaria, los relojes, los carros que compramos, los restaurantes que escogemos, el celular que deseamos… casi todas nuestras decisiones, muy en el fondo, tienen razones biológicas, y es el tratar de sobresalir para garantizar nuestra vigencia (a través de descendientes). Está escrito en nuestro ADN, y lo vemos en lo más básico la naturaleza: las melenas de león, las colas de los pavos reales, los colores de las serpientes, de las flores, los cuernos del alce… etc… etc…

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Vuja dé Hay tres puntos clave que toda empresa que sea exitosa debe definir: 1. Un propósito / misión simple, con lenguaje sencillo, clara e inequívoca para la toma de decisiones. Por ejemplo, el de Facebook: “darles a las personas el poder de compartiry hacer un mundo más abierto y conectado”. 2. Identificar qué problema o retos debemos afrontar o corregir para lograr cumplir el propósito / misión (por ejemplo introducir un sistema de mensajería). 3. Comprender en el fondo lo que el consumidor en realidad siente y piensa con respecto al reto. Y en este punto me detuve diciendo, que todos, sin ser expertos en investigación, podemos abrir los ojos y los oídos, e interpretar con aceptable certeza lo que en el fondo mueve al consumidor. De esta manera, lograremos conectar entonces, los deseos profundos del cliente, con nuestro propósito. Es la mejor manera de introducir innovaciones, productos y servicios exitosos. El caso de Facebook y su creador, Mark Zuckerberg, es revelador. Él quería introducir un sistema de mensajería (lo cual cumple con su misión), pero debía comprender mejor qué quería la gente. Cuenta que en una reunión familiar le preguntó de manera casual a la hermana de su novia, aún colegiala (ojo con dos cosas: no apartó una cita formal y además ella es el grupo objetivo perfecto para este tema), qué tipo de mensajería electrónica utilizaba ella y sus amigos. “¿Utilizan los e-mails?”, preguntó Mark. Ella le dijo que algunos sí usaban Gmail o Yahoo… pero “no mucho la verdad”. “¿Por qué?”, contra-preguntó Mark. “Son muy lentos”, contestó la adolescente. Visiblemente confundido, Mark pensó: “¿Lentos??? ¡Pero si son rapidísimos… escribes un mensaje y presionas ENVIAR y listo!”. Ella no supo explicar bien el por qué, pero Mark comprendió que lo que la niña quería decir, era que los e-mails son muy “formales”. ¡Voilà! ¡He ahí la clave! ¡Hay que saber interpretarlo que quiere decir el cliente!. Los e-mails son formales y llevan más tiempo que un mensaje de texto, un chat o un mensaje en una red social porque debes escribir una dirección 98


de correo, un asunto, un saludo inicial y una despedida. Ahí se va el tiempo y he ahí su debilidad. Con esa idea en mano, Zuckerberg se fue a su compañía y creó su servicio de mensajería… y Facebook sigue siendo el rey. Utilizando ese mismo método, en el pasado, logró comprender lo que los jóvenes querían en el fondo, construyó Facebook, y el resto es historia. Seguro que todas las compañías del sector saben que el tema con la mensajería es la rapidez, pero Zuckerberg comprendió que cuando le pides al consumidor que indique el “por qué”, y dice “no sé…”, es ahí donde debes taladrar porque seguro que hay petróleo. Continuamente las compañías suponen comprender bien lo que quieren sus clientes, pero en realidad no han visto el problema con otros ojos. No han vivido del “Vuja Dé”. El “Deja Vu” es la sensación de que hemos vivido algo antes aunque en realidad nunca lo hayamos hecho, en cambio el “Vuja Dé” es el sentimiento de ver algo por primera vez, aún si se ha presenciado muchas veces antes. Seguramente muchas compañías desarrolladoras de mensajería sabían que la “velocidad” era importante, pero definitivamente pocas sabían que, mejor aún, el asunto es de hacerlo menos “formal”.

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El poder de la metáfora Los publicistas saben que la frase “mi carro es sexy” es comprendida mejor, en toda su dimensión, que “mi carro tiene un bonito diseño”. “Este aceite es un tigre en tu motor” es mejor comprendido que “este aceite le da gran potencia a tu motor”. Es el poder de las metáforas, un arma increíble que hasta ahora ha sido estudiada a fondo por lingüistas especializados, pero cada vez se filtra más en otras disciplinas. Uno de los grandes acertijos que tenemos los investigadores de mercados, es cómo lograr descubrir lo que los consumidores no expresan pero en realidad sí sienten y piensan. En las sesiones de grupo típicas uno ya sabe que más de la mitad de lo que dicen es falso, más que por despistar deliberadamente, porque les cuesta llegar a su inconsciente. Al fin y al cabo la mayoría de nuestros pensamientos son inconscientes. Por eso es que ahora, de la mano de la lingüística - la semiótica (estudio de los signos), e incluso el psicoanálisis y la neurología, el marketing está comprendiendo cada vez más la impresionante ventana que ofrece el análisis metafórico. Incluso, las metáforas sirven no sólo para los investigadores, sino para que cualquier persona comprenda mucho mejor su sentido de vida y su propósito, con lo cual al final logrará ser más feliz. En la programación neurolingüística por ejemplo, es un arma muy conocida, con la cual podemos a ayudar a “re-programar” nuestro cerebro. Incluso, aprendemos mejor cuando escuchamos o vemos metáforas, por lo que la educación comienza a utilizarlas para explicar conceptos de cualquier área de estudio. En sesiones de grupo por ejemplo, al tratar de comprender el hogar colombiano, hemos visto que los consumidores hablan del suyo muy favorablemente. Aparentemente son bastante perfectos. Pero cuando aplicamos nuestras técnicas metafóricas, encontramos que en muchísimos hay tensiones y descontentos que se quisieran suprimir. Las metáforas permitieron que los participantes expresaran desde su inconsciente lo que 100


en realidad sentían, en frases como, “soy un ave en el cielo que vuela libre pero que a veces le disparan”, o “mi hogar es un bosque lleno de animales, donde hay unos más débiles que otros”. En otro ejemplo, un hospital comprendió que en el fondo éste sirve para “transformar” a la gente, no sólo física, sino emocionalmente, lo cual es de hecho una metáfora. Los arquitectos utilizaron ese descubrimiento para pintar grandes mariposas en los corredores (símbolos de transformación) y, entre otras cosas, ubicaron cerca del ascensor mensajes relajantes que hacían relación a la transformación positiva que se puede lograr ahí. Con esto, llegaron al inconsciente de sus clientes, y las tasas de satisfacción aumentaron significativamente. Los humanos mencionamos entre 5 y 6 metáforas por minuto en una conversación y los neurólogos han encontrado que éstas no son una variación del lenguaje, de hecho, son producidas por un sistema del cerebro dedicado a ello. Comprendemos y expresamos mejor nuestros pensamientos a través de ellas porque ese sistema cerebral se desarrolló antes que la zona del lenguaje verbal. De la mano de ellas entonces, las empresas pueden lograr avances importantísimos en la lucha por conquistar mercado.

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100 Años de reggaeton Muchos años después frente al pelotón de fusilamiento, Úrsula había de recordar aquella tarde remota en que sus amigos la llevaron a conocer la alegría visceral. Por aquella época, el mundo era tan reciente y triste que la única diversión del pueblo era ver el sol al amanecer. Las gentes yacían petrificadas en las puertas de las casas y entre menos se movieran mejor porque evitaban los estragos del sofocante calor. De cuando en cuando sin embargo, uno que otro se reunía en la caseta de la plaza para escuchar melodías de un sólo instrumento que traían los gitanos desarrapados. Era la segunda mejor diversión, sin duda. Un día, después de haber llovido sin parar 5 años, 7 meses y 22 días, un día en que el sol era como siempre depresivo, las nubes humectantes, la brisa muerta y el bochorno pesado hasta el punto que los peces atravesaban la habitación nadando, llegó sin avisar una caseta gitana con una nueva melodía, que aunque imperceptible, sus notas salían con decisión a nadar por el aire y entraban como pedro por las casas del pueblo. Eran como notas auto-dirigidas, que fueron impactando uno a uno los habitantes del pueblo, electrizándolos y haciéndoles mover las caderas sin querer queriendo. Las señoras del pueblo estaban escandalizadas con la música. Sin duda su letra era burda y vulgar. Úrsula, que la mitad de su vida la había pasado empotrada en la mecedora de la puerta de la casa, también lo decía airosamente en las reuniones con sus amigas, hasta el punto que decidió mandarle a instalar unos tapa-orejas de castidad a su hija. Entre todas estaban buscando la manera de expulsar de una vez por todas a los gitanos del pueblo, y con ellos, a Melquíades, el protagonista de tan vergonzosa melodía. Una noche de viernes que iba para su casa, las notas auto-dirigidas le llegaron al oído y sin poder evitarlo, le poseyeron el cuerpo. Sus caderas 102


tomaron vida propia y de repente y de casualidad, unos amigos que pasaban por ahí la invitaron a la caseta. Entre esos estaba Prudencio, hombre apuesto que donde la veía le guiñaba el ojo, pero que ella, gracias al cinturón de castidad que traía en el alma, lo ignoraba por defecto, aunque sin mucho quererlo. Aun así no podía creer la insinuación, ¡el colmo!… pero sin más pensar y sin habérselo propuesto miró a su alrededor a ver si alguien que conociera la estaba mirando, y cuando reaccionó entendió que lo que quería era agitar baldosa. ¿Acaso era una droga? Trató de justificarse de todas las maneras que no debía hacerlo… pero sin poder evitarlo, se dejó llevar; al fin y al cabo nadie la miraba. Eran las 9 A.M del sábado ya cuando abrió el ojo, y aunque tuvo un shock de unos segundos, una inevitable pero grandilocuente sonrisa se le dibujó automática en la cara. Nunca una melodía le había producido lo que esta logró. “Al parecer la razón no puede dominar lo que en el fondo quiere la mente”, pensó resignada. Y de pronto, como si le hubieran dado un cachetadón, reaccionó asustada. Se paró corriendo a buscar a Amaranta y apenas la vio, le apretó con fuerza y decisión el tapa-orejas de castidad, como para que ni por error le entre nada por ahí, nunca jamás.

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Estrategia y branding

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A lo que vinimos - Estrategia y branding

21 El efecto placebo La base del Branding

Wikipedia dice que el efecto placebo es un término aplicado por las ciencias médicas y que se relaciona con los efectos terapéuticos o curativos de medicinas inertes. Se entiende que esta medicina inerte puede llegar a curar basándose únicamente en el poder de la sugestión. Es tan fuerte el efecto de la mente sobre nuestro cuerpo que son suficientemente recurrentes los casos en los cuáles gente llega a curarse del todo o considerablemente, una vez toma medicinas inertes que se hacen pasar por reales. Por ejemplo, hace 15 años investigadores analizaban los efectos de la aspirina en 3 clínicas. En 2 de ellas, advirtieron a los pacientes de los posibles efectos secundarios de la medicina en el sistema gastrointestinal, mientras que en la última clínica no mencionaron este posible efecto. Cuando los investigadores revisaron los resultados quedaron sorprendidos. Los pacientes a los que se les advirtió acerca de los efectos secundarios, tuvieron 3 veces más problemas gastrointestinales. Así mismo, hace diez años, investigadores descubrieron que las mujeres que creían cumplir con las condiciones para adquirir cáncer de corazón, tenían 10 veces más probabilidades de morir que las mujeres que no tenían esa forma tan fatalista de ver las cosas. El riesgo entonces no estaba en la alta presión, el colesterol o en cualquier otra condición del cuerpo, estaba en la mente. El mundo de la medicina puede por lo tanto ser extrapolado al maravilloso mundo del marketing porque el efecto placebo ha resultado ser la base del branding. Es simple: lo que piensen de tu marca, es incluso más importante que la calidad de tu producto. En otras palabras, es mejor parecerlo, que serlo. Y en esto se basa el branding: lograr que el público objetivo vea y perciba a nuestra marca de la manera como queramos. ¡Tenga cuidado entonces si cree que la clave de su producto 105


se basa en su calidad! En los Estados Unidos se desarrolló un estudio en el cual se le entregaba a una muestra de amas de casa dos bolsas de detergentes. Se les dijo que los usaran por un período de tiempo para conocer qué opinaban de cada uno. Sin embargo, las dos bolsas contenían exactamente el mismo producto, y la diferencia radicaba en el empaque. Uno era totalmente blanco y el otro estaba decorado con esferas azules. Cuando los investigadores obtuvieron los datos descubrieron que en general, las amas de casa creían firmemente que el detergente de la bolsa blanca era más suave con su ropa, mientras que el segundo detergente tendía a ser más tosco, e incluso podía llegar a romper las prendas de vestir. Esto le demostró al mundo del marketing que lo importante es lo que aparentes ser. Evidentemente los colores que se utilicen en el producto pueden lograr efectos sorprendentes sobre la experiencia de uso. Así mismo, una rigurosa investigación desarrollada por profesores de la universidad de Stanford y el INSEAD, demostró que los productos comprados en descuento pueden ser percibidos como de menor desempeño. A una muestra de 125 estudiantes se le entregaron bebidas energizantes; a la mitad de ellos se les dijo que a su cuenta estudiantil se cargaría un valor de 1,85 dólares por la bebida, mientras que a la otra parte se le dijo que, a pesar que el producto costaba 1,85, se le cargarían sólo 0.85 dólares ya que existía un descuento institucional. Adicionalmente, se les dijo que después de tomar la bebida, observarían un video durante 10 minutos, para posteriormente resolver una serie de 15 rompecabezas en 30 minutos. Lo que descubrieron los profesores, fue que los estudiantes que adquirieron el producto al precio regular y esperaban un alto desempeño de él, resolvieron en promedio 9.9 rompecabezas, mientras que los que pagaron un precio en descuento, resolvieron en promedio 5.8. El estudio también demostró que los estudiantes no fueron conscientes del efecto que tuvo el precio en descuento sobre su esfuerzo y concentración. Es decir, todo el proceso es inconsciente. Todas estas pruebas no hacen más que hacernos ver que, aunque sin duda la calidad de los productos es importante, el branding lo es más. En Colombia por ejemplo, es ampliamente conocido el caso del yogurt 106


Yoplait. Esta marca cuenta con el mejor sabor, ya que en pruebas a ciegas es preferido. Sin embargo, en el mercado no es el más vendido. Sin lugar a dudas el branding (compuesto por las etiquetas, mensajes, estilo de la comunicación, etc.) de otras marcas, como Alpina por ejemplo, ha hecho que éstas se vendan más. Le han hecho creer al consumidor que su sabor es mejor. Implicaciones: Las implicaciones del efecto placebo entonces son claras para el director de marketing: 1. Las inversiones que se hagan en una buena estrategia de marca deben tener prioridad; esto es, la forma cómo queremos que perciban y sientan nuestra marca. 2. Las tácticas que posicionarán dicha estrategia deben implementarse con vigor; no se deben escatimar esfuerzos. Entiéndase que las grandes marcas no invierten enormes sumas de dinero en publicidad, relaciones públicas y otros programas de marketing sólo por que son grandes; de hecho, llegaron a ser grandes porque supieron invertir importantes sumas de dinero en publicidad, relaciones públicas y diversos programas de marketing. Lograron convencer a su público objetivo a través de la exposición de mensajes, que son mejores. 3. El manejo de descuentos y precios debe ser muy cuidadoso cuando el producto o servicio que se vende está muy ligado a desempeño de alto nivel. De un producto que promete elevar el desempeño físico o mental, se espera que cuente con los mejores y más modernos ingredientes; es por esto que el consumidor percibe como ilógico que llegue a vender a bajos precios.

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Para posicionar, sé consciente del inconsciente (I) Es en el inconsciente donde se gesta el posicionamiento de tu marca, y por tanto es ese el que hay que tratar de comprender.

El ser humano es un animal difícil de entender. De hecho, a veces ni nosotros mismos logramos entendernos, y lo peor es que pretendemos entender a los demás; miles o millones de consumidores que están allá fuera. Pero esa dificultad nace justamente de una combinación de factores que influyen en nuestro comportamiento: personalidad, entorno, costumbres y reglas sociales, hábitos, identificación con modelos de rol, enseñanzas aprendidas a través de condicionamientos, etc.. Lo interesante, es que nosotros mismos no estamos conscientes de la gran mayoría de ese aprendizaje; tampoco los consumidores, porque esa información está almacenada en el inconsciente. Justamente esto es lo que hace que todo sea más interesante y, sobretodo, más engañoso para cualquier gerente de marketing, porque comienza a suponer cosas que su mente racional de gerente le imparte, pero resulta que no todo es así. Gerald Zaltman, profesor de Marketing en Harvard Business School, miembro del programa interdisciplinario Mind, Brain, Behavior de la Universidad de Harvard, y co-fundador de la firma de investigación y consultoría Olson Zaltman Associates, ha desarrollado estudios muy interesantes al respecto. Sus estudios dicen que entre el 95% y el 99% de los procesos mentales se sitúan en el inconsciente. Esta es una cifra poderosísima y desde hace unos años ha causado que el marketing vaya tomando un rumbo diferente en el mundo. Los mercadólogos ya la tienen en cuenta para todo lo que hacen, y con base en ella, se traza una buena parte de los planes de marketing. Esa frase indica que nuestras emociones están fuertemente ligadas a 108


los procesos de razonamiento y por lo tanto a la conducta. De hecho, dice Zaltman que nuestro cerebro tiene estructuras separadas para, por un lado procesar las emociones, y por el otro el razonamiento lógico, pero las dos terminan comunicándose por lo que ambas afectan nuestra conducta. De hecho, cuando un individuo piensa, se activa primero el lado emocional del cerebro, en parte porque es el más antiguo en términos evolutivos. Por eso es que uno como ser humano toma decisiones sin ni siquiera haberse dado cuenta. Haga la prueba. Cuando lo inviten por ejemplo a un seminario o a una fiesta, usted casi de inmediato habrá tomado una decisión inconsciente – emocional, pero racionalmente usted puede que se sienta indeciso, y así se lo hace saber al que sea. Usted deliberará conscientemente su decisión final por muchos días, pero de hecho, ya usted tomó una decisión. Dentro, muy dentro, usted ya sabe si irá o no irá. Otro descubrimiento fundamental registrado en los estudios de Zaltman, es que los pensamientos no se producen sólo en forma de palabras. De hecho, en general, no pensamos en palabras. Según los expertos, hasta un 80% de la comunicación humana es no verbal. Esto indica que cuando se le preguntan cosas al consumidor (investigación de mercados), no sólo hay que registrar palabras, también debemos registrar imágenes, y más específicamente, metáforas que utilizan para representar marcas, productos, situaciones, etc.. Lo mismo aplica para cuando le queremos decir algo (publicidad y comunicaciones): por eso es que una imagen vale más que mil palabras. Este descubrimiento también ha incentivado a que los mercadólogos cambien su forma de hacer las cosas. ¿Pero qué tiene que ver el posicionar una marca con todo esto? Como supondrá, tiene mucho que ver. Resulta que el posicionamiento de una marca se da en la mente, y es ahí donde ocurren todos los hechos que hemos comentado. Por ejemplo, un comercial de T.V de Coca - Cola, que muestra imágenes emocionales relacionadas con la amistad, puede evocar recuerdos con amigos cercanos a manera de imágenes y en los que se disfrutaba de un momento muy especial. Esos sentimientos disparan activaciones neuronales, por lo que esas imágenes generadas se entrelazarán con otros atributos tangibles o intangibles del producto (su olor, sabor, colores distintivos, lugar de compra, etc.). Es probable que, la próxima vez que perciba el olor de esa gaseosa, las imágenes que 109


evoque el inconsciente sean las mismas que evocó el comercial. Tal vez usted ni se entere de todos estos eventos, pero resulta que el comercial ha disparado todo un suceso de imágenes y sentimientos que se ven ligados con la marca. Esas historias que se tejen en su inconsciente, de hecho, son las que le dan forma al posicionamiento, y las que en buena medida, determinarán el apego emocional del cliente hacia su marca. El anterior es un ejemplo obvio de contacto de la marca con el cliente (un comercial de t.v), así como lo es el contacto en las oficinas de atención, la atención telefónica, la publicidad en otros medios masivos, la experiencia directa con el producto, etc. Pero el inconsciente capta cualquier mínimo detalle y definitivamente se ve influenciado y estimulado por ellos. Muchos detalles no son tenidos en cuenta por el gerente de marketing a la hora de planificar los momentos de verdad (los contactos que tiene el cliente con la marca), o en el mejor de los casos, han sido desestimados. Lo clave a tener en cuenta, es que esos detalles terminan ejerciendo un gran peso a la hora de formar esas historias en la mente, por lo que son fundamentales a la hora de gestar el posicionamiento.

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Para posicionarse, sea consciente del inconsciente (II) Retomemos entonces dos importantes descubrimientos de Zaltman: 1. Que entre el 95 y el 99% de los procesos mentales se sitúan en el inconsciente. 2. Y que hasta un 80% de la comunicación humana es no verbal. Yéndonos en principio por el punto número uno, la pregunta sería: ¿Cómo influye esta estadística en la forma de hacer marketing? Cuando existen muy pocas empresas compitiendo en un mercado, es posible resaltar en las comunicaciones sólo los beneficios funcionales de nuestro producto o servicio (precio, rapidez, solidez, mejor sabor, etc.), o incluso, en algunos casos, se puede uno valer sólo de la calidad como estrategia de marketing. A pesar de todo, estas estrategias no son muy recomendables, y menos cuando existen sustitutos amenazantes o competidores al acecho. Ahí es cuando entra a jugar el inconsciente. Ya que éste determina en buena medida nuestras decisiones, entonces hay que conquistarlo, seducirlo, enamorarlo, más allá de sólo llegarle con mensajes racionales, que son mejor asimilados por el consciente. Ahí es donde entra el poder de los descubrimientos de Zaltman. Para conquistar las emociones, es preciso tener en cuenta los detalles que a veces son imperceptibles. Para eso es que se construye marca, para conquistar las emociones. Cuando se construye marca, ésta se convierte en algo que tiene personalidad definida e inequívoca, en algo que tiene valores, que está vivo, que sorprende, que interactúa con el cliente teniendo en cuenta sus intereses, y eso hace que haya una más fácil afinidad con ella. Esa afinidad es la que logra que su inconsciente, sin que usted se entere, se incline hacia una marca en especial, mientras usted trata de ponerle un tinte racional a la decisión de compra. Es igual que con un amigo o con una relación amorosa. Usted se ve atraído, a veces sin enterarse, por esa otra persona porque comparte con usted gustos, 111


intereses, conductas, estilos de vida, etc.., y también porque puede que la otra persona cumpla con algunas características que usted no tiene pero quisiera tener (ideales). Esa misma atracción y relación existe entre los seres humanos y los productos (marcas). Para crear la identidad de la marca usted debe definir tres cosas: los valores que debe tener la marca, la personalidad, y los beneficios funcionales y emocionales que debe proveer. Es igual que una persona. Todas las personas tenemos valores (por ejemplo: honestidad, lealtad, justicia); aspectos de la vida que realmente valoramos. También tenemos personalidad (malgeniados, alegres, extrovertidos, intelectuales, líder). Y por último, la marca debe proveer beneficios funcionales finales (practicidad, atención personalizada, solvencia, resistencia de materiales, etc.), y beneficios emocionales (inspiración, mayor status, hacer sentir más querido e importante, orgullo, etc.). Es importante no dilatar la definición de la identidad de marca tratando de ser todo lo bueno que se le ocurra, es mejor concentrarse en una cuantos atributos. Esta definición metódica de una marca suele pasar desapercibida en las empresas porque al fin y al cabo es un trabajo intangible, etéreo. Los gerentes lo subestiman porque además, su ROI (retorno de inversión) es difícil de cuantificar. Pero es fundamental por tres razones principalmente:

1. Como la marca es clara en lo que es, en lo que proporciona, y en lo que hace, es fácil de recordar por parte de los consumidores cuando requieran un producto o un servicio relacionado.

2. Por esa misma razón, es posible diferenciarse claramente de la competencia y los sustitutos.

3. Si la marca es afín a la personalidad, valores y aspiraciones del consumidor, su inconsciente va a verse predispuesto emocionalmente a comprarla cuando éste requiera de un beneficio funcional específico. Aquí entra a jugar el segundo punto de Zaltman. Hasta el 80% de la comunicación humana es no verbal, y que además, es percibida enormemente por el inconsciente. Esto quiere decir que la mayoría de 112


veces nos llegan mensajes de las marcas que sin estar conscientes de ellos, terminan moldeando la percepción que finalmente formamos de ellas. Estos mensajes en el más evidente de los casos, es un comercial de televisión, una cuña de radio o un aviso de prensa. Eso es comunicación directa. Pero en muchísimos otros casos, es comunicación no directa la que ayuda a formar, en gran medida, la identidad de las marcas en nuestro cerebro. De hecho, las marcas poderosas se han venido construyendo con herramientas como los patrocinios, promociones, muestras gratis, Internet, marketing directo, tiendas banderas, eventos, activaciones, medios alternativos varios, clubes de clientes y P.O.P. Tomemos el caso de Häagen Dazs. Estos helados fueron lanzados en época de recesión en Europa y en una categoría estancada. Las marcas privadas tenían más del 40% del mercado, y Häagen Dazs tenía poca presencia en los canales europeos de alimentación. Era difícil penetrar. Sin embargo, se lanzaron. Era un producto un 40% más caro que sus competidores directos, más denso y cremoso, así que fue orientado al consumidor sofisticado, adulto y de poder adquisitivo alto. Se posicionó como “un capricho sensual que se podía disfrutar todo el año”. El ficticio nombre escandinavo evocaba imágenes de naturaleza y de frescor entre lo europeos, que se combina bien con los atributos clave del producto. Generalmente, las marcas de helados son lanzadas con un enorme presupuesto publicitario, pero en vez de eso lo que hicieron fue abrir lujosos puntos de venta tipo café en destacadas y ricas zonas europeas con intenso tráfico peatonal. Así, lograron crear una atmósfera de exclusividad, calidad, limpieza y naturalidad. Asociaron la marca además a eventos culturales y artísticos de alto nivel (por ejemplo, ópera) para reforzar la identidad de marca; incluso en una ópera en vivo uno de los personajes recibió una Hägen Dazs porque según el guion debía recibir un sorbete. Ofrecieron muestras a los miles de peatones que se deleitaban con el punto de venta, lograron que restaurantes y hoteles de renombre incluyeran el nombre “Häagen Dazs” en sus cartas, y hubo una promoción en la que regalaban una comida para dos personas en diferentes restaurantes de alto nivel cuando compraban X número de helados. En los supermercados ubicaron congeladores exclusivos con un gran vidrio frontal que además destacaba la marca, lo que les permitió diferenciarse de los competidores que se encontraban en el mostrador del detallista. Con todo esto, las ventas 113


de este helado pasaron de 10 millones de dólares a 180 en sólo 5 años. Como ven, la comunicación no directa fue fundamental; todo lo que hicieron estaba cuidadosamente pensado. Las promociones, el publicity, las muestras, el punto de venta, la ópera… todo estaba relacionado con esa identidad de marca de exclusividad, placer y elegancia. Todos esos detalles se instalaron en el inconsciente del consumidor, y permitieron que la identidad de marca fuera sólida y afín con el grupo objetivo desde el punto de vista emocional, y no sólo funcional.

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Una luz divina Cuando antes de 1996 se anunció la llegada de McDonald’s a Colombia Hamburguesas El Corral casi entró en pánico. Algunos amigos y empresarios cercanos a los dueños les dijeron que debían hacerle frente a ese gran competidor armándose con nuevos productos y servicios; era obvio. Por ejemplo, les aconsejaron que sería necesario crear zonas – parque para niños al estilo McDonald’s. Era una jugada sensata porque se esperaba que esa fuera la novedad del momento. Los consumidores percibirían fuera de onda al que no entrara en ella. Preocupados, los directivos llegaron incluso a cotizar las benditas zonas para niños y casi las terminan comprando, pero inexplicablemente, como caída del cielo, una luz resplandeciente los guio por el camino correcto del marketing. Se despabilaron y confiaron en que su producto era distinto al de McDonald’s, que su concepto era otro, y que incluso su mercado objetivo era de mayor edad. Se mantuvieron enfocados en su estrategia; mantuvieron la calma y esperaron con paciencia a que desembarcara la gran amenaza gringa. Como dijo Immanuel Kant: “La paciencia es la fortaleza del débil y la impaciencia, la debilidad del fuerte”. El Corral tuvo confianza en su modelo de negocio y no se desesperó; al final, la historia mostró que las ventas crecieron aún más a partir de la llegada de McDonald’s. La lección es clara: las marcas deben mantener un posicionamiento focalizado, además de diferenciado, y en esto juega mucho la calma, la paciencia y el saber decir “NO”. Si El Corral hubiera decidido instalar los parques para niños, no sólo se habría parecido mucho más a McDonald’s, lo que los dejaba peleando de frente, sino que además habría desenfocado su percepción de marca. Decir “NO” es entonces uno de los grandes retos de la gerencia para así mantener el foco de la estrategia. Por esto, los seres humanos encargados de liderar las organizaciones, cargados de emoción e ímpetu, deben mirar con desconfianza las minas que siembra las ganas de crecer. Se llama la trampa del crecimiento y nace de la irresistible necesidad de no quedarse 115


atrás, de innovar y sacar al mercado productos o servicios que representan las tendencias del momento, pero que a fin de cuentas terminan confundiendo a los clientes porque muchos no se ajustan adecuadamente a la imagen de marca que ellos ya tenían en mente. En estas épocas donde la consigna es innovar, es cuando hay que tener más cuidado porque detrás de cada innovación está el peligro del desenfoque. Los intentos de competir de varias formas a la vez (ampliaciones de gamas, líneas de productos, unidades de negocio) son estimulados por cálculos alegres que muestran oportunidades para aumentar los ingresos, pero esos esfuerzos no sólo pueden llegar a confundir a los consumidores, sino que suelen desviar la atención del personal interno. Cuando finalmente se lanzan las nuevas ofertas, los periódicos aclaman los nuevos emprendimientos con entusiasmo, los competidores “pellizcados” comienzan a imitar y, con el tiempo, todo lleva a un frenesí desesperado y desenfocado que reduce las utilidades de todos. Así hubiera terminado el mercado local de hamburguesas si aquella luz divina no hubiera amparado a los directivos de El Corral por allá en 1996.

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Love connection (Conexión de amor) El libro Lovemarks de Kevin Roberts, el CEO (Chief Executive Officer) de Saatchi & Saatchi, una de las agencias de publicidad más exitosas y arriesgadas del mundo, ya tiene unos 3 años pero sigue siendo importante. La verdad es que, aunque la primera cuarta parte del libro “da muchas vueltas” alrededor del amor, y de por qué es importante en la vida y en los negocios, termina ofreciendo conceptos e ideas invaluables, que toda marca debe considerar seriamente si quiere ser ganadora. Aunque el concepto del que trata Lovemarks no lo inventó Roberts sí lo organiza de manera emocionante a la vez que permite abrir la mente del lector en relación al enfoque estratégico que se le debe dar a las marcas. Se observa en otro artículo que el director operativo de Coca-Cola Donald Keonugh, luego del fracaso de New Coke en 1985, dijo en una conferencia que la pasión hacia la marca Coca – Cola original era tan fuerte que los cogió por sorpresa; una pasión misteriosa que no podía ser medida de manera distinta a como se mide el amor. Ese fue el primer campanazo de alerta que hizo abrir los ojos a los mercadólogos, y los hizo entender que el amor no se debía dar sólo entre seres humanos. Ya en artículos anteriores hemos tocado el tema relacionado con la importancia de las emociones en el hombre…según el profesor Zaltman de Harvard, el 95% de nuestras decisiones son basadas en las emociones. La diferencia esencial entre la emoción y la razón, es que la emoción lleva a una acción mientras que la razón saca conclusiones. Todo eso está claro ya. Roberts sin embargo, toma el camino emocional pero enfocado en el amor. Es un apasionado de este sentimiento y cree que el que lo domine podrá sostener el mundo en sus manos. Incluso, asegura que cuando ingresó como jefe máximo de Saatchi & Saatchi en 1997 –sin tener un MBA, lo cual es fundamental en los Estados Unidos si se quiere ser gerente-, la moral de la compañía estaba baja pero logró recuperarla en 24 meses (así como las ventas y las utilidades) basándose 117


en un trabajo de emociones y “amor” con su equipo de trabajo y clientes. Obviamente su método fue bastante revolucionario, y la junta directiva tenía temores, pero logró demostrar que las técnicas de las escuelas de negocios y las prácticas gerenciales tradicionales no son necesariamente las únicas efectivas. Roberts asegura que las emociones lo son todo. Está convencido, por ejemplo, que un cliente “puede oler a kilómetros” un titubeo de pasión en tus palabras y decidir, por lo tanto, no comprar tus servicios o productos. En cuanto a las marcas, Roberts señala que serán exitosas cuando logren literalmente el amor de sus clientes. Por ejemplo, dice que desde que recuerda, utiliza el mismo shampoo (Head and Shoulders). Lo peor es que es un shampoo que controla la caspa, ¡pero él no tiene cabello! Es entonces una Lovemark para él. La idea entonces es tratar de que la marca se convierta en una Lovemark para más y más personas. La transición significa cambiar la relación entre el cliente y la marca. Es lograr que el cliente pase de una decisión racional de compra, a una irracional y apasionada que permita desembocar en lealtad desenfrenada. Es tal la pasión, que incluso las Lovemarks son perdonadas cuando cometen errores. Las características fundamentales de las Lovemarks en comparación con las marcas, son las siguientes: están centradas en las relaciones con el cliente, no en la información del cliente; crean una historia de amor, no simplemente un cuento; son amadas por las personas, no simplemente reconocidas; tienen un toque de sensualidad, no una promesa de calidad; son personales, no genéricas; son íconos, no símbolos; tienen una historia, no una credo; están cubiertas de misterio, no definidas por atributos; tienen espíritu, no valores; son apasionadamente creativas, no profesionales. De hecho, de lo más interesante a lo que Roberts hace referencia, es al misterio que las marcas deben generar. Él cree que la chispa del amor se pierde muchas veces entre las personas porque se pierde el misterio; la innovación. Una marca por lo tanto, debe generar constantemente misterio para poder ser siempre deseada. 118


Pero, ¿cómo se crea el misterio? Según Lovemarks, el misterio se gana cuando una marca cumple con 5 pasos: 1. Crea una historia estupenda: Lexus por ejemplo tiene una historia estupenda y real: Mark y su esposa iban a toda prisa al hospital porque ya iba a dar a luz. Ya era demasiado tarde y por casualidad vieron el concesionario de Toyota. Pensaron: “Al menos aquí nos conocen”. Entraron al concesionario y, ¿adivinen qué? La gente de Lexus les ayudó a tener el bebé. Pero ahí no paró todo. Le prestaron otro auto mientras le limpiaban el suyo. Obviamente hoy la bebé de Mark y su esposa se llama Isabella Alexis. 2. Tiene en cuenta el pasado, el presente y el futuro: Las grandes marcas tienen un pasado que “amarra” su presente y futuro. Incluso se ve en los deportes. ¡Los equipos de fútbol ganadores son los que tienen historia! Las marcas también. La marca de cerveza Guiness por ejemplo, toma su vigor del espíritu irlandés; el renacer irlandés inspirado por el día de San Patricio. Hoy en día, cada vez que alguien se toma una Guiness en cualquiera de los pubs del mundo en que la venden, siente algo cercano a un movimiento religioso. 3. Siente los sueños de sus seguidores: Simple. Siente lo que en el fondo quisieran algún día los seguidores de tu marca, visualízalo y plantéalo de manera clara y directa. Microsoft lo hizo: “Un computador en cada escritorio y en cada hogar”. 4. Desarrolla mitos e íconos: El logo de Nike (swoosh). Representa el movimiento y la rapidez que quieren los que compran zapatos deportivos. 5. Debe inspirar: Los líderes deben inspirar a sus trabajadores; las marcas a sus 119


seguidores. Deben despertar esa inspiración que sienten los fans de los equipos deportivos. La comunicación y la publicidad deben estar cuidadosamente trabajadas y pensadas para que el mensaje logre inspirar; y el líder inspirador debe ser la marca. Roberts habla de otros factores elementales que se deben tener en cuenta para crear Lovemarks.

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Love connection continúa Roberts está bastante en contra con la forma como la mayoría de las compañías tratan hoy en día de atrapar al consumidor, porque cree que se basan en tácticas y estrategias demasiado racionales. La mayoría de las empresas utilizan el mismo programa de CRM, casi las mismas políticas de calidad, los mismos “mejores” asesores, las mismas tácticas de motivación de empleados, y al final, no hay diferenciación. Casi todas esas prácticas están basadas en análisis matemáticos que desarrollan los asesores y los “master en algo” que trabajan para la compañía, y enfocadas primordialmente en ofrecer un beneficio tangible o funcional al consumidor. Esos beneficios usualmente están orientados a posicionarse como los MÁS en algo (“somos la de mejor precio”, mejor sabor, más cantidad, más suave, más variedad, etc.). Pero el cliente lo que quiere es una marca que pueda amar, en la que pueda confiar, que le apasione, que exalte sus sentidos y que sea íntima. Esa combinación de atributos intangibles es lo que logrará que una marca sea amada, independientemente de si es o no la MAS en algún atributo tangible. Pocas estrategias entonces se orientan a obtener un enlace o conexión emocional con el cliente; una conexión de amor. Tomemos dos casos cercanos a todos o casi todos en Colombia: Andrés Carne de Res y Crepes & Waffles. Ambos son ejemplos de un trabajo emocional, claro está, de la mano de un buen beneficio funcional. El primero, una discoteca – bar – restaurante de excelentísima calidad –comidas y bebidas-, de la mano de un establecimiento amplio, agradable y atractivo. Pero la clave, más allá de esos beneficios funcionales, es toda la magia que existe alrededor de la experiencia de visitar Andrés Carne de Res (incluso hasta se ha hablado de que el lugar pareciera tener fuerzas sobrenaturales). La decoración es totalmente original. Los adornos en los baños son creativos. Es un lugar mágico lleno de detalles y de sorpresas; todo causa placer observarlo (donde sirven el licor, el hielo, la decoración de las mesas, donde se ubican las propinas, los avisos en los baños, 121


etc.). Los fines de semana generalmente obsequian a todos los invitados algún elemento recordatorio con un mensaje cívico, de amor u otro. Por ejemplo, alguna vez entregaron una llave grande en metal delgado para recordar que “debes entregar las llaves si vas a tomar alcohol”. Son tan atractivos los obsequios que las personas generalmente permanecen con ellos durante meses o años en sus casas. Alguna vez también por ejemplo, alguien necesitó un Alka Seltzer y lo entregaron en un estuche de metal muy atractivo que además regalaron. Los ceniceros a veces son ollas para cocinar en miniatura, en las cuales dibujan imágenes atrayentes…. y así mil ejemplos más… Esta configuración de detalles es lo que hace la diferencia. Andrés Carne de Res sabe algo que los demás restaurantes no saben muy bien, y es que el ser humano se mueve gracias a razones principalmente emocionales. Estas razones, según Kevin Roberts, son impulsadas cuando se sorprenden los sentidos con sensualidad para causar cada uno de los siguientes sentimientos:

- intimidad (para crear empatía, pasión y compromiso) - misterio (para crear una historia sorprendente, para crear mitos e íconos y para inspirar) El atrapar los sentidos con un buen aroma, con una música o sonido sorprendente, con un sabor característico, con unas formas curiosas o con una superficie intrigante, puede grabar una marca en la mente de cualquiera. “El sonido del corcho de la champaña es uno de los sonidos más evocadores del mundo occidental”. Todo eso lo logran los detalles y la decoración creativa de Andrés Carne de Res. Es así de sencillo. Por otro lado, está Crepes & Waffles. Una compañía que, según sus propietarios, siempre se ha manejado bajo la premisa del amor y la pasión. Dicen: “Nuestra misión es despertar admiración por servir arte sano con amor y alegría, a precios razonables”. Además, creen que “más importante que tener visión, misión y estrategia es tener gran pasión”. De hecho, Beatriz Fernández, una de las socias, y la encargada de las comidas 122


y platos, todas las mañanas se comunica con los empleados de todas las ciudades, para leerles un mensaje espiritual. Esta filosofía, y esa forma de ver el mundo es una manera de conquistar las emociones del consumidor porque se traduce en la comida que brindan: la creatividad de los postres, las ensaladas, la decoración del establecimiento y la energía desinteresada que usualmente transmite la experiencia de comer ahí. Por algo es hoy en día uno de los restaurantes colombianos con más proyección en América Latina y el mundo. Por esto es que Roberts cree que, por ejemplo, todos los supermercados del mundo se han equivocado de estrategia. Todos, según él, conducen el camino racional y han descuidado el emocional. Los detalles sorprendentes que deberían atrapar al consumidor en un supermercado no han sido contemplados. Mientras tanto, todos tratan de vender la premisa de que “somos los más económicos”. Todos quieren seguir la misma estrategia. Todos además contratan la misma corriente de asesores en merchandising y distribución de góndolas, por lo que todos los supermercados se ven igual. “Cierra los ojos y después ábrelos. No sabrás si estás en Beijing o Bogotá”, dice Roberts. La experiencia de comprar se ha vuelto exacta en cualquier supermercado, y lastimosamente han desaprovechado la fuerza que tiene el vender emocionalmente un autoservicio. ¿Se imaginan un supermercado del tamaño de Carrefour, Éxito o cualquier otro, conducido por Andrés “Carne de Res”? Entonces, en conclusión recuerde. Si usted quiere montar un negocio, restaurante, supermercado o lo que quiera que sea, enfóquese en los detalles. Detalles que deben ser captados por el sentido del olfato, gusto, vista, tacto y oído, para lograr producir en las emociones: 1. Misterio (creando una historia sorprendente para el cliente, creando mitos e íconos, y para inspirar). 2. Intimidad (para crear empatía, pasión y compromiso).

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¿Qué haría usted? Un caso real de marketing estratégico (I)

Suponga que usted es el presidente de una empresa muy grande del sector de alimentos y bebidas, líder de su categoría. De hecho, es la compañía que se inventó esa categoría en la que está compitiendo, muchas décadas antes. Ahora, usted es su presidente y la participación en el mercado de su marca es del 24%, mientras que 30 años antes era aproximadamente el triple, y 5 veces mayor a la de su competidor más cercano. La junta directiva lo presiona cada vez más y le exige hacer algo al respecto. Su competidor acecha entonces día a día argumentando que su producto es más joven, moderno y tiene un mucho mejor sabor (la marca que usted dirige, por ser la más antigua, es percibida como más tradicional). De hecho, ellos realizan eventos en las calles en los que hacen pruebas a ciegas y demuestran que en verdad, la gran mayoría de las personas prefieren el sabor más joven y dulce. Además, hacen grandes campañas publicitarias en las que contratan a ídolos de los jóvenes para tratar de crear un vínculo emocional con ellos. En todo esto, las dos marcas llevan casi 3 décadas, la de usted aduciendo que “la tradicional es la verdadera”, y el competidor diciendo que el sabor es la clave y que el que la consuma se siente joven y moderno. Todo esto, de alguna u otra manera le está dando resultados al otro porque, a pesar de que su marca sigue siendo líder, la otra se acerca peligrosamente. Incluso, se puede decir que la buena distribución que tiene su marca es lo que está ayudando a que mantenga el liderazgo, lo que quiere decir que en las otras variables de marketing su marca está cediendo terreno. ¿Qué haría usted? En principio, tiene 4 alternativas generales: 1. No hace nada distinto y sigue aplicando la estrategia que siempre ha aplicado la marca esperando surta efecto en algún momento. 2. Ataca a su competidor en su punto más fuerte, tratando de desprestigiar su sabor más dulce, y advirtiendo que lo tradicional 124


y “original” es lo que vale la pena. 3. Le da un giro a su producto y le proporciona un sabor incluso mejor que el de su competidor, dejándolo sin argumentos. 4. Busca la manera de mantenerse como la marca “tradicional”, a la vez que le añade al producto una característica tangible adicional (o a la marca una intangible) buscando incentivar aún más su uso. Piense qué haría. Digamos que antes de ponerse a darle un giro a su producto, lo cual implicaría millones y millones en recursos, usted escoge la alternativa 2, en parte porque es más fácil y barata de ejecutar y porque la número 1 es muy simplista. Lanza entonces una campaña publicitaria masiva y agresiva con personajes famosos pero no tan jóvenes que le muestran al consumidor que el sabor dulce no es lo más rico, y que lo original es lo que siempre prevalecerá. Después de varios años, la participación en el mercado muestra que su marca sigue siendo la líder, pero el competidor se sigue acercando. La estrategia no dio resultado. Debe pensar en otra alternativa. Digamos que usted escoge entonces la alternativa 3. Crea un nuevo producto, le hace miles y miles de pruebas a ciegas con consumidores y finalmente comprueba que este nuevo producto es preferido por encima del antiguo, e incluso por encima del de el competidor. ¿Qué más puede pedir? ¿Qué podrá decir ahora la competencia si siempre se han basado en que su sabor es el preferido por todos? Como el nuevo producto que usted desarrolló tiene un sabor algo distinto al tradicional, y como la idea es hacerle ver al consumidor que ahora “nuestro producto tiene el mejor sabor”, entonces el lanzamiento debe ser monumental. La mejor forma cree usted que es añadiéndole la palabra “nuevo” al nombre de marca, lo que sin duda resaltará la idea de que el producto es distinto y mejorado. Lanza entonces la nueva campaña… ¿Qué cree usted que pasó y por qué?

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¿Qué haría usted? Un caso real de marketing

estratégico (II)

¿Ya dedujo de qué marca estamos hablando? ¿Ya descubrió que esa última jugada fue el error de marketing más grandioso que se ha producido jamás? Bueno, si no lo ha hecho, debe recordar que estamos hablando del error que Coca-Cola cometió al lanzar New Coke. Es un clásico que todos en marketing conocemos, y que ahora parece tan obvio que no entendemos cómo los ejecutivos de entonces no lo previeron. Quisimos rescatarlo porque queremos hacerle ver que es muy fácil ver los problemas a posteriori, pero a priori no lo es tanto. ¿O lo fue para usted? El director operativo de Coca-Cola Donald Keonugh en una conferencia el 11 de Julio de 1985, dos meses después del lanzamiento de New Coke, anotó: “Todo el esfuerzo, tiempo y dinero que invertimos en estudios al consumidor no pudo revelar el profundo lazo emocional que tantos consumidores tienen con la marca Coca-Cola. Esa pasión tan fuerte nos cogió por sorpresa. Es un fabuloso misterio americano, un precioso enigma americano, y no lo puedes medir de manera distinta a como se mediría el amor, el patriotismo o el orgullo”. Coca-Cola había ahora entendido que el marketing es mucho más que el producto. Mucho más que el sabor. El marketing en verdad se basa en sentimientos, pero Coca-Cola ya había mordido la carnada de Pepsi. Incluso, ésta fue la primera en darse cuenta del error garrafal de CocaCola, y se aprovechó lanzando un inteligente comercial de T.V, en el que se mostraba un hombre mayor sentado en una banca de un parque, mirando triste y fijamente una lata de New Coke que sostenía en la mano, para luego decir: “me cambiaron mi Coca-Cola”. Al momento de lanzar la “nueva Coca-Cola”, la última palabra que se asociaba con la marca Coca-Cola era “nuevo”. Era la marca más tradicional y un símbolo americano; no podían asociarla con algo nuevo. Si alguna bebida era asociada con algo nuevo esa era Pepsi, no Coca-Cola. 126


En resumen, este caso nos enseña varias cosas valiosísimas: 1. Coca-Cola desde siempre había dicho que era “la bebida”. La verdadera, la original. No podía salir con una bebida nueva porque era como decir que había descubierto que en verdad no era la auténtica, que se habían equivocado. Perdería toda credibilidad. 2. Las investigaciones de mercados no deben estar enfocadas sólo en el producto. La marca es aún más importante. Las percepciones intangibles que proporciona la marca y la de los competidores deben ser estudiadas. El lazo emocional con el consumidor es la clave. 3. Después de ese error histórico, Coca-Cola se la ha jugado por la alternativa 4 (que mostrábamos en el artículo anterior: -Buscar la manera de mantenerse como la marca “tradicional”, a la vez que le añade al producto una característica tangible adicional (o a la marca una intangible) para incentivar aún más su uso. A través de la publicidad y las comunicaciones han convertido la marca en un símbolo de la amistad y la familia; en un sentimiento. Casi se olvidaron del producto en sí, y ahora venden un sentimiento de optimismo y felicidad. De hecho, alguien dijo que, por ejemplo, en los consumidores la marca Postobón evoca de manera espontánea frases como “una gran empresa colombiana”, mientras que la marca Coca-Cola evoca “un sentimiento”. ¿Qué es preferible? Esto es definitivamente clave porque la mayoría de veces se compran este tipo de bebidas en momentos muy emocionales, que incluso pueden ser definidos como rituales para el ser humano (cuando se quiere disfrutar de una conversación con alguien, cuando se ve una película con amigos / padres / pareja, cuando se disfruta de una comida acompañado o solo, etc.). Han sabido amarrar el tomar Coca-Cola con esos momentos felices, con esos rituales, en los que interactuamos con alguien o en los que estamos disfrutando solos de algo íntimamente emocional (como las comidas por ejemplo). Coca-Cola por lo tanto, es desde el punto de vista emocional un mejor compañero en esos momentos que cualquier otra bebida. 127


Pepsi contaba con una buena estrategia… ¿Quién no quiere ser joven? Más cuando la marca competidora es la tradicional. Ahora se dirige a ser actual, moderna e indirectamente inclinada a la juventud (realiza comerciales con futbolistas famosos, con estrellas de la música, etc.). Como dice Jack Trout, tal vez ni los propios directivos de Pepsi saben cuál es la estrategia de posicionamiento de la marca. Han vuelto difusa la estrategia exitosa de evocar lo joven. Estamos convencidos que es una estrategia equivocada la que actualmente aplican, o al menos no muy efectiva, ya que el insight de lo actual, moderno y chick es menos poderoso que el de Coca-Cola porque es menos emocional y no va tan de la mano con los momentos en el que las personas queremos tomar un tipo de bebida que funcionalmente no tiene más que un buen sabor (las colas). Pepsi con su estrategia actual lo que pretende es hacer sentir al consumidor importante, exitoso, algo joven y vanguardista mientras se toma la bebida, pero en los rituales que describimos el ser humano prefiere sentir un amigo.

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La fórmula secreta de Coca-Cola por fin revelada Todos dicen saber lo que vende Coca-Cola, ¿pero por qué no muchas marcas logran poner a andar una estrategia igual de exitosa?

Muy seguramente Coca-Cola es la compañía que mejor marketing ha desarrollado en la historia de los negocios. Es la marca más glorificada del mundo y seguramente a la que más se recurre cuando se quiere dar un ejemplo de lo que se debe hacer en materia de marketing. Pero no por eso ya se debe dejar de hablar de ella; simplemente hay que aceptar que sus ejecuciones son grandiosas y aún hoy lo sigue demostrando como veremos adelante. Pero, ¿por qué Coca-Cola está donde está? ¿Cómo lo ha hecho? ¿Cuáles han sido los factores clave de su estrategia? ¿Por qué pocas son las marcas que logran entender lo que Coca-Cola sí ha logrado entender? ¿Qué está haciendo ahora? Es tanto el liderazgo de esta mítica marca que en encuestas en línea que han promovido uno que otro sitio especializado en la materia, Coca-Cola está bastante por encima de Apple que es segunda. Esta última sin lugar a dudas ha sido una gran protagonista, así como compañías muy conocidas entre las que podríamos mencionar a Sturbucks, McDonald’s, Nike, P&G, Disney, Nokia, y otras que con seguridad hemos dejado injustamente por fuera. Apple por ejemplo ha sabido interpretar tal vez como ninguna los deseos más profundos del consumidor para luego reunir sabiamente los recursos necesarios que llevan a la construcción del producto ideal (como el caso de I-pod y I-tunes, por ejemplo). Pero Coca-Cola ha cultivado todo su mercado basándose en marketing. Si lo vemos bien y desde un punto de vista macro, al lado de todos los productos maravilla como el I-pod, los parques Disney, los zapatos hiper avanzados de Nike, los detergentes cada vez más sofisticados de P&G, y la experiencia de compra tan especial 129


de Sturbucks, la Coca-Cola brinda en realidad un producto (bebida) bastante simple. ¿No es increíble que ese producto tan “simple” sea tan admirado que hoy día represente la marca más valorada del mundo? Según Interbrand, la marca Coca-Cola es la número uno y vale 71,861 millones de dólares, mientras que Millward Brown dice que vale 73,752, ubicándola sexta en la medición del 2011. Es evidente que Coca-Cola ha sabido algo que prácticamente nadie más en el mundo ha podido entender; al menos no del todo bien. Lo que es bastante sabido es que Coca-Cola apela a los sentimientos y no al producto en sí; que llega al corazón y enamora. Todo el mundo ya lo sabe y cualquiera podría trazar ese diagnóstico sin esfuerzo, pero al parecer ese entendimiento no ha sido suficiente. Si cualquiera puede darse cuenta de eso, ¿entonces por qué muchas marcas con productos relativamente simples no llegan a surgir como un potencial Coca-Cola? Los detractores podrían decir que Coca-Cola lleva muchísimos años de ventaja; es verdad. Más sin embargo, no se observa ninguna otra que esté transitando por un camino de persuasión emocional tan sólido; las grandes marcas de hoy, como se ha dicho, en general ganan mercado a pasos agigantados pero basándose principalmente en productos o servicios de ensueño muchas veces recurriendo a la tecnología. ¿Será que ya no quedan productos relativamente simples por sacar al mercado? Coca-Cola ha sabido algo que los demás no logran entender del todo bien y es la capacidad de identificar las verdaderas y más profundas motivaciones del ser humano. Como ya indicamos anteriormente, después del fracaso de su New Coke en los años 80, Coca-Cola se dio cuenta del poder que tenían las marcas, y emprendió una estrategia corporativa basada en encontrar lo que verdaderamente necesitaba y quería el ser humano en los momentos cuando pudieran estar involucradas las bebidas gaseosas. Primero entendió que esos momentos son rituales para el ser humano: comer con los amigos, una fiesta, una reunión con familiares, cine, etc. Rituales significa que son ultra importantes. Son escenarios de placer; son sagrados y estamos dispuestos a pagar por ellos. Pero, ¿por qué son tan importantes? Coca-Cola entendió que en esos rituales estamos buscando satisfacer necesidades reptilianas y 130


emocionalmente necesarias para cualquiera. (En cuanto a reptiliano, nos referimos al cerebro primitivo que se encarga de los instintos, y principalmente busca la reproducción y la seguridad). Es decir, en esos momentos necesitamos sentirnos socialmente seguros y/o sexualmente deseables, lo que a su vez significa que nos sentiremos felices, extasiados y de alguna manera tranquilos. Por eso es que el mundo del entretenimiento es tan exitoso: bares, restaurantes, conciertos, música, comidas con amigos en casa, etc, que hoy facturan millones de millones. Coca-Cola comprendió que podía convertirse en un instrumento para conducir esas necesidades, y emprendió una cruzada por convertirse en el amigo que ayuda a transmitir felicidad y placer en esos rituales clave. Se convirtió en un compañero clave para esos momentos porque brinda seguridad, confianza y felicidad; es un gran apoyo emocional y ahí estuvo su estrategia. La constancia en la ejecución fue una segunda clave. Es importante comprender que Coca-Cola decidió hacer de esta estrategia su principal activo, y la ejecutó con mucha más decisión y constancia desde principios de los 90 hasta hoy. Tal vez es ahí donde otras marcas pecan porque probablemente por el desespero bajan la guardia y cambian de estrategia (o la combinan con otra), y no entienden que la construcción de los sentimientos y asociaciones de marca toman tiempo y perseverancia. CocaCola en cambio, año tras año, ha renovado sus campañas de comunicación pero siempre alrededor de la misma premisa de ser un amigo fiel que produce felicidad, tranquilidad y momentos de placer, como lo dice su presidente ejecutivo Neville Isdell. La tercera clave tiene que ver con la calidad de las piezas de comunicación. Sin duda son memorables, de altísima calidad y saben transmitir de manera impresionante la estrategia. Esto es fundamental, cosa lógica pero a veces incomprensible por algunas empresas que buscando ahorros u otros intereses menores, deciden encargar la ejecución de las piezas de comunicación a agencias de segunda o tercera categoría. Pero volviendo a la estrategia, hay que decir que Coca-Cola siempre ha sido un líder en el entendimiento de las necesidades del ser humano de acuerdo a su cultura. Recordemos que la cultura de cada país o de un grupo de individuos es un influyente importantísimo en las decisiones de 131


compra; de hecho, ocupa un lugar junto al cerebro reptiliano y a la propia psicología individual como uno de los responsables de la conducta del ser humano, y Coca-Cola lo ha entendido bien desde hace muchos años cuando emprendía grandes movimientos para conquistar países (como China y otros lejanos al capitalismo). Hace poco más de 2 años por ejemplo, la compañía decidió lanzar una campaña especialmente dirigida a los hispanos. Como es de suponer, no variaron para nada su estrategia, pero el lema fue “destapa la felicidad” (famosa campaña del 2009). Observemos que, a pesar que con esta estrategia siguen solidificando su imagen de amigo fiel para proveer felicidad y momentos de placer, están apuntando sus cañones a una cultura que han decidido estudiar a fondo; no sólo a través de estudios de encuestas, sino cualitativamente. Como dijo en su momento Reinaldo Padua, Vicepresidente asistente de Marketing Hispano de Coca-Cola: “para los hispanos, la felicidad significa perseguir y lograr sus sueños, y Coca-Cola siempre ha estado ahí para proveerles ese simple placer refrescante durante el viaje”. “Para muchos, lograr sus sueños significa ver a sus hijos graduarse de la universidad, contar con su propio negocio, aprender inglés, o simplemente conocer a su celebridad o estrella deportiva favorita. Este año nuestro mensaje inspirará a los consumidores hispanos y nuestros programas de marketing los ayudarán a conseguir algunos de esos sueños”. Para ayudar a que “los sueños se vuelvan realidad”, la compañía planeó la Coca-Cola Telenovela Club, la quinta promoción que hace con la telenovela mexicana “Al diablo con los guapos”. La promoción permitió a los fans ganar premios relacionados y la oportunidad de conocer a dos estrellas del programa. Realizó también un marketing alrededor del fútbol en el que se recurre a la selección mexicana de fútbol; los fans pudieron asistir a partidos y a clínicas con un experto para ampliar conocimientos. Así mismo, la comunicación recurrió, como es lógico, a otros medios para permitir su máxima propagación. Como podemos ver, Coca-Cola sigue y seguirá recurriendo a la inspiración de la cultura para seguir fortaleciéndose, pero siempre manteniendo sus valores de marca más profundos. Además, la ejecución 132


de la estrategia de comunicación inspira, pero además es apoyada con programas de marketing experiencial que potencializan el mensaje. A partir de esto podemos decirte, que la próxima vez que decidas lanzar una campaña de marketing, asegúrate de entender muy bien las motivaciones más profundas del cerebro reptiliano, así como las de la cultura, y después ejecuta piezas y acciones de marketing de alta calidad que transmitan con claridad ese mensaje inspiracional.

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¿Cómo diferenciarse si no hay salida? (I) –El caso de IntelCuando todos pensaban que no había nada que hacer, Intel descubrió que la diferenciación y un nombre pueden crear una mina de oro.

En 1968 Robert Noyce y Gordon Moore fundaron INTEL CORPORATION. Como todos sabemos la misión de la compañía era la de integrar grandes cantidades de transistores en chips de silicio para crear memorias de computador. La industria desarrolló en la década de los 70’s y 80’s procesadores como el 8086 de 16 bits, el microprocesador 68000 de Motorola, y otros como el 8088 de Intel que logró ser adoptado por IBM para su primer computador personal. Esto, le permitió a Intel ser vista como la empresa líder en la industria de los microprocesadores, e inclusive estableció estándares generales para todos los actores del sector. Entre 1989 y 1990 la compañía creció vertiginosamente, a tal punto que en ese último año, los ingresos derivados únicamente de los microprocesadores 386 fueron de 850 millones de dólares. En ese momento, Intel era una compañía de 3,900 millones de dólares en total, que en los últimos 10 años había crecido un 360%. A finales de los años 80 y comienzos de los 90, el mercado comenzó a cambiar un poco. Los hogares y los negocios con poca exigencia tecnológica empezaron a exigir computadores, por lo que la estrategia de dirigir el mercadeo a las industrias con necesidades técnicas avanzadas sufrió modificaciones. Gracias a esto, la publicidad de Intel decidió orientarse hacia el consumidor final, y cada vez menos hacia el fabricante de computadores. El primer punto decisivo de esta historia radica en el hecho que Intel logró entender la tendencia que se avecinaba. Resulta que en el momento, 134


estos consumidores finales sólo tomaban decisiones de compra basadas en la marca del computador (IBM, Compaq, etc.), y poco le prestaban atención a los otros componentes del mismo. Esto animó a Intel a crear una estrategia en la cual pudiera crear recordación e interés por los componentes de una computadora, ya que determinaban en buena medida el desempeño de la máquina. Al principio, Intel introdujo una campaña publicitaria que promocionaba el procesador 386: “Ahora, obtenga un rendimiento de 386 a un precio de 286”. Las investigaciones demostraron que el consumidor final logró asociar la marca Intel con estos procesadores, lo que hizo que se empezaran a solicitar productos Intel dentro de las máquinas. Aparentemente todo iba bien. Pero entre 1990 y 1991 Intel se vio involucrada en un caso de marca registrada con AMD (la otra gran compañía de la industria). Esta última quería utilizar el nombre 386 en uno de los procesadores que iba a lanzar al mercado, pero Intel alegaba que no lo podía hacer porque ese “nombre” ya era de su propiedad. Intel estaba terriblemente preocupada con este asunto ya que si se les permitía a los demás fabricantes utilizar los números secuenciales de sus procesadores, la imagen y la estrategia de marca quedarían sin piso. Habría confusión en el mercado y la diferenciación de marcas sería nula. En marzo de 1991 ocurrió lo peor. Intel perdió el caso. AMD ahora podía comercializar su procesador como AM386, y de hecho lo haría un mes después. El desconcierto se apoderó de Intel, pero sabían que no podían desfallecer. Era claro que debían generar una estrategia rápidamente que les permitiera subsanar el golpe. Después de varios análisis, quedó claro que la compañía debía buscar la manera de posicionar sus productos de manera distinta. Dennis Carter, Vicepresidente del Intel Marketing Group se apersonó de la situación y propuso entonces que la estrategia se basara en 3 pilares: 1. la utilización de un logo con las palabras “Intel Inside” (Intel dentro) para representar los procesadores que contenían los computadores.

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2. la utilización de fondos (dinero) para compartir la publicidad con los productores de computadores; es decir, compartirían el gasto publicitario con los productores para que permitieran la inclusión del logo en su publicidad. 3. una estrategia publicitaria para posicionar a Intel y crear fuerza de marca. Este último punto fue apuntalado y fundamentado en una serie de reflexiones estratégicas interesantes:

- La marca necesita reforzarse y ser la protagonista: Intel ya no quería posicionar los productos porque los números pueden ser copiados. Debían posicionar la marca; hacer que el consumidor tuviera confianza en la marca Intel.

- La compañía debe demostrar foco en su estrategia y en su comunicación: justo como lo aseguran Chan Kim y René Mauborgne en La Estrategia del Océano Azul, los directivos de Intel entendieron que la compañía debía enfocarse en los microprocesadores, a pesar que fabricaban decenas de productos distintos, todos dirigidos al mercado de las computadoras. En palabras de Dennis Carter: “Queremos posicionar toda la compañía, pero de una manera que nos enfoquemos claramente en los microprocesadores. En Intel Japón pensaron que una salida viable al problema de las marcas (y que ahora podían ser utilizadas por cualquier otro competidor) era el de comercializar con más agresividad todos los otros productos y posicionar a la compañía en ese sentido, pero eso no resolvería el problema”. Fue así como nació y fue impulsado uno de los más grandes íconos en branding (posicionamiento de marcas): la campaña de “Intel Inside” que todavía hoy en día se observa en casi todos los anuncios relacionados con computadoras. Sin embargo, en aquella época Intel era percibida como una marca tecnológica impersonal, poco amigable y familiar. Con los 3 puntos estratégicos anotados, lo que querían sus directivos era que fuera vista 136


como confiable, tecnológica y pionera. Desarrollaron por lo tanto el logo, crearon una campaña publicitaria de varios millones de dólares para posicionar la marca (folletos, revistas, prensa, T.V), y convencieron a los más importantes productores de computadoras para que incluyeran el logo en su publicidad. A pesar del ímpetu y el entusiasmo, muchos de esos productores estaban escépticos en relación a esta iniciativa de co-branding (2 marcas compartiendo escenario y estrategia) porque creían que si todos en la industria utilizaban el logo de Intel no iba a haber lugar para diferenciar sus marcas. De hecho, a finales de 1991 cerca de 300 productores habían aceptado la alianza, excepto IBM y Compaq. Sin embargo, al final accedieron. Los resultados fantásticos no se hicieron esperar. Para julio de 1992, al menos la mitad de todos los anuncios publicitarios relacionados con computadoras contaban con el logo de Intel. Los directores de marketing de IBM y Compaq estaban finalmente convencidos que la alianza funcionaba porque ahora el consumidor tenía confianza extra y una razón adicional para comprar una computadora. Fue así como Intel logró romper el obstáculo interpuesto por AMD. Pero más sorpresas depararía el camino. Como sabemos, Intel quería posicionar, más que los productos, su nombre corporativo. Pero llegaría el momento en que debía tomar un segundo camino. En el próximo artículo veremos cómo siguió enfrentando Intel el reto de los nombres prohibidos… Este artículo y el siguiente, se han basado e inspirado en el libro “Best Practice Cases in Branding” de Kevin Lane Keller. Keller es uno de los más reconocidos profesores y consultores de marketing en el mundo, y se especializa en temas de branding (posicionamiento y creación de marcas).

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¿Cómo diferenciarse si no hay salida? (II) –El caso de IntelCuando todos pensaban que no había nada que hacer, Intel descubrió que la diferenciación y un nombre pueden crear una mina de oro.

En el artículo anterior vimos que Intel sufrió un revés porque una corte estatal le permitió a cualquier otra empresa utilizar dentro de sus marcas nombres representados en números. Intel en aquél entonces tenía la intención de registrar legalmente todas sus marcas numéricas para que ningún otro competidor pudiera utilizar dichos números como parte de sus nombres, ya que representaban la capacidad del mismo (por ejemplo, 386, 8086, 68000, 386SX). Así, el consumidor identificaría directa y fácilmente la capacidad del producto. Con la decisión de la corte, Intel veía volar la oportunidad de posicionar con claridad sus productos, a la vez que desaparecía la posibilidad de establecer una diferenciación clara en la mente del comprador. Por ejemplo, AMD -el principal competidor de Intel- utilizaría el número 386 para que fuera incluido en el nombre de marca de uno de sus procesadores, el mismo número que ya utilizaba Intel en algunos de sus productos. En vista del problema que desató la decisión de la corte, Intel resolvió diferenciar sus productos recurriendo a 4 medidas estratégicas básicas: 1. A pesar que la compañía producía muchos y variados productos para el mercado informático, decidió que su posicionamiento debía estar enfocado hacia los microprocesadores. No dejaría de crear y comercializar el resto de productos, pero se vendería como una empresa especializada en microprocesadores. Éstos, según ellos, tendrían mayor crecimiento y serían la gran oportunidad de la compañía. La historia nos ha mostrado que casi con seguridad tenían razón. 138


2. La utilización de un logo con las palabras “Intel Inside” (Intel dentro) para representar los procesadores que contenían los computadores. De esta manera le harían ver a los compradores de hogares y a los de oficinas sin exigencias tecnológicamente avanzadas, que lo que tiene un computador por dentro es fundamental. Adicional a esto, el logo ayudaría a posicionar a “Intel” en torno a la necesidad que ahora estaban creando. 3. La utilización de fondos (dinero) para compartir la publicidad con los productores de computadores; es decir, compartirían el gasto publicitario con los productores para que permitieran la inclusión del logo en su publicidad. Al final, fue todo un éxito; los más grandes productores de computadores decidieron incluir el logo en su publicidad y observaron que se beneficiaron enormemente las ventas de sus productos. 4. Una estrategia publicitaria para posicionar a Intel y crear fuerza de marca. Esta campaña le permitió ser vista como la empresa líder en microprocesadores. Intel había entonces resuelto con éxito el aparente problema que había desatado la corte. Paradójicamente, la decisión de permitir la libre utilización de números en nombres de marca terminó siendo conveniente para Intel porque de manera creativa logró crear diferenciadores que terminaron posicionando aún con más solidez la marca. Sin embargo, los retos no habían terminado. Desde el año 89 Intel trabajaba en un procesador de última generación que llamaban P5, pero no tenían claro cómo debían finalmente llamarlo y cómo debían mercadearlo a la luz de la nueva estrategia «Intel Inside». La opinión pública estaba muy interesada y expectante porque prometía ser un producto sorprendente, y también porque varios de los competidores anunciaban propuestas igualmente innovadoras. Karen Alter fue finalmente nombrada como encargada del equipo que encontraría el nombre ideal para el P5. La confusión fue protagonista desde los inicios porque muchos clientes, proveedores y personal interno insistieron en que era simplemente imposible e inconveniente cambiarle el lenguaje a la industria de un 139


momento a otro a través de un nombre de marca basado en letras y no en números. Dado esto, muchos recomendaron llamar 586 al nuevo P5 (así se indicaría expresamente su capacidad). Otros mientras tanto, como los grandes productores de computadores, iban a favor de la idea de que el nombre no incluyera números; aseguraban que así se ayudaría a diferenciar mejor la marca y le permitiría a ellos también diferenciarse mejor de los pequeños productores de computadores (porque se incluiría dicho nombre en su publicidad). La discusión era intensa, pero finalmente el director ejecutivo de Intel tuvo claro que no era conveniente incluir números en el nombre dado el fallo de la corte. Karen Alter por lo tanto, emprendió la búsqueda del nombre con 6 ideas claras en su cabeza: a. debía ser difícilmente copiado por la competencia b. debía ser mercadeable c. debía indicar una nueva generación tecnológica perdurable por varias generaciones d. debía contar con asociaciones positivas en todo el mundo e. debía soportar la equidad de marca de Intel (la equidad de marca se erige como el valor que los consumidores perciben en una marca). f. debía sentirse como un ingrediente ideal de los computadores producidos por las empresas que permitieron la inclusión del logo Intel Inside en la publicidad. Intel emprendió entonces la investigación más grande de su historia para dar con el nombre adecuado. Adicional a los cientos de nombres que generó el equipo de Alter, contrataron a Lexicon, una firma especializada para que los ayudara. Se creó un concurso con más de 1,200 empleados de Intel alrededor del mundo para que hicieran sus propuestas, y después de incluso, la participación de revistas del sector que se involucraron en el 140


tema, surgieron, la no despreciable suma, de 3,300 nombres. Después de transcurridas horas y horas en reuniones, y de llevar a cabo una investigación mundial para saber cuáles no podían ser copiados y cuáles podían ser efectivos en todos los idiomas, se escogieron 3 para la final: InteLigence, RADAR1, y Pentium. No es de extrañar que la decisión final fuera difícil de tomar. La gente de relaciones públicas prefería InteLigence porque era más fácil de explicar a la opinión pública. Los ingenieros preferían RADAR1 porque era tecnológicamente “cool”; los de marketing se inclinaban por Pentium porque era nuevo y representaba una tendencia más limpia y renovada. Finalmente, después de las múltiples justificaciones, el director general y el director general de marketing decidieron a puerta cerrada que el nombre debía ser PENTIUM. El resto es historia… Este artículo se ha basado e inspirado en el libro “Best Practice Cases in Branding” de Kevin Lane Keller. Keller es uno de los más reconocidos profesores y consultores de marketing en el mundo, y se especializa en temas de branding (posicionamiento y creación de marcas). Es E.B Osborn Professor of Marketing en el Amos Tuck School of Business Administration en Dartmouth College.

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Las estrategias de pentium Después de haber decidido que el nuevo chip se llamaría Pentium Intel debía estructurar su plan de lanzamiento y comunicaciones. Comprendieron que los productores de computadoras debían mercadear y promocionar a Pentium como un nuevo e interesante ingrediente; así como lo es el Nutrasweet o el Teflón. La palabra “Pent” que en griego significa cinco, alude al hecho que este chip es la quinta generación de la familia de microprocesadores. La parte del nombre, “ium”, se utilizó para hacer sentir que el chip es un elemento fundamental. Estrategia 1 ¿Pero cómo debía ser la estrategia de lanzamiento y de comunicaciones? Decidieron que el lanzamiento oficial fuera el 20 de octubre de 1992 a través de CNN, mientras le hacían una entrevista al director ejecutivo de Intel. Continuó la estrategia de difusión con el departamento de relaciones públicas que telefoneó a todas las personas relacionadas con la industria para hacerles saber del nombre. Así mismo, monitorearon todos los periódicos para descubrir menciones que tuvieran que ver con Intel, y si veían que alguien utilizaba números como 586 o P5 para referirse a Pentium, de inmediato le enviaban una nota para corregir su error. Al principio sin embargo, era común que muchos de estos autores dijeran: “No puedo creer ese nombre. ¡Es lo más ridículo que he escuchado!”. A pesar de todo, con el tiempo el nuevo nombre fue siendo más y más aceptado por el cliente interno de Intel y por la opinión pública. Dichas actitudes fueron impulsadas por una campaña publicitaria que se inició con un inserto de 4 páginas en revistas como Business Week, y que pretendía posicionar a Intel como el más tecnológico chip, ideal para los más exigentes usuarios. La campaña publicitaria y promocional, que fue también apoyada con comerciales de televisión, finalmente costó 500 millones de dólares entre 1990 y 1993, y logró impactar tanto, que fue premiada en diversas ocasiones por su originalidad y efectividad. Incluso, en 1993, Financial World calificó a Intel como la tercera marca más 142


valorada, después de Marlboro y Coca-Cola. Todos estos logros fueron soportados en investigaciones de mercados alrededor del mundo que indicaban que Intel había ganado mucho terreno. De hecho, después del esfuerzo en marketing (promociones, publicidad, relaciones públicas, distribución y otros) el 80% de los encuestados había visto el logo de «Intel Inside» en publicidad de computadores (recordación). El 75% asociaba la marca con atributos positivos, y la veían como la líder del mercado (posicionamiento). Finalmente, el 50% dijo que al comprar un computador, tenían en cuenta que éste tuviera el logo de Intel (intención de compra). En 1992 Intel ya controlaba el 90% del mercado mundial de microprocesadores; además, anunció en 1994 que logró vender 6 millones de unidades Pentium, 5 millones 360 mil más de lo que habían presupuestado. Las ventas, por lo tanto, crecieron 8 veces más rápido que las que en su momento obtuvo el chip 486. Estrategia 2 Intel continuó la evolución de la marca Pentium lanzando en la década de los 90 los chips Pentium Pro, Pentium II y Pentium III, cosechando éxitos rotundos con algunos, y aceptables con otros. Pero en 1997 las alertas sonaron cuando Compaq lanzó al mercado un computador de 999 dólares que corría con un muy económico chip creado por Cyrix (otro actor de la industria) y que era clon de uno desarrollado por Intel. A partir de ahí, se inició una fuerte y evidente tendencia orientada a los precios bajos que afectaba mucho la marca Pentium porque ésta había sido posicionada como de altísima calidad y velocidad a precios relativamente altos. La estrategia de posicionamiento que había logrado revolucionar el mercado, ahora era una amenaza. Al principio, los directivos de Intel ignoraron el mercado de computadoras económicas, pero a medida que los hogares norteamericanos comenzaron a demandar más y más computadores para simplemente redactar documentos livianos e ingresar a Internet, el segmento comenzó a crecer. Intel trató de reaccionar, pero a mitades de 1997, ya contaba con menos del 30% del mercado de computadoras de más bajo precio. 143


Nació entonces en 1998 el microprocesador Celeron para contrarrestar la competencia en el sector de precios bajos, siendo esta la segunda estrategia. Su velocidad no era adecuada en el momento, por lo que la participación de Intel en el mercado de computadoras de menos de 1,000 dólares disminuyó de 68 a 56%, mientras que la de AMD aumentó de 19 a un 24%. Por la importancia que significaba ahora ese segmento, los directivos mejoraron la velocidad del chip Celeron al mismo tiempo que redujeron sus precios en un 30%. Esta determinación permitió recuperar una porción importante de participación de mercado y las alarmas mermaron. Estrategia 3 En momentos en que además de todo AMD promovía por primera vez en la historia procesadores más rápidos que los de Intel (llamados Athlon), se decidió lanzar Pentium 4, un chip que prometía un rendimiento excelente y revolucionario. Sin embargo, el mercado comenzó a emitir señales de estancamiento, por lo que se vendieron menos de las 20 millones de unidades que esperaban. En vista de este panorama y de que los desarrollos tecnológicos relacionados con Internet estaban en auge, se decidió reemplazar al director ejecutivo de Intel por uno que supiera aprovechar los nuevos desafíos. Éste dijo que el éxito ya no podía descansar en la venta de chips, y que Pentium ya no sería la marca estrella. Mientras adquiría una docena de compañías que producían diferentes elementos tecnológicos, Intel inició la producción y venta de decenas de productos (partes para televisores, cámaras para computadoras, cámaras digitales, reproductores digitales de música, y hasta microscopios para niños). El nuevo director esperaba que este nuevo enfoque renovara los aires de la compañía, pero resultó ser que la falta de experiencia de Intel en el mundo del Internet y otros productos tecnológicos comenzó a pesar. La falta de foco en la estrategia (la fabricación y comercialización de tantos productos, orientados a consumidores y mercados tan distintos) fue un error que el nuevo director no pudo prever. El 2001 fue el peor año 144


fiscal para Intel. Las ventas se redujeron 26%, y de los 10 mil millones de dólares que invirtió en nuevos negocios desde 1998, 4 mil millones no consiguieron crecer para 2002. Fue así como las directivas decidieron cerrar la unidad que se encargaba de producir toda una serie de productos heterogéneos, y se concentraron en producir los microprocesadores de siempre, orientados ahora no sólo a computadoras, sino a servidores, equipos móviles, y redes. Como dijo el mismo director general: “Creo que hemos limpiado nuestra línea de productos. Toda esa diversidad estaba distrayendo nuestras fortalezas principales”. Después de este esfuerzo por retomar el camino de las ganancias placenteras, y con el suave aroma de la nostalgia que inevitablemente dejaron los éxitos de Pentium, Intel continúa sorteando sus desafíos. La historia nos mostrará los resultados de la cuarta estrategia en todo este proceso: las marcas Centrino y Core. Este artículo se ha basado e inspirado en el libro “Best Practice Cases in Branding” de Kevin Lane Keller. Keller es uno de los más reconocidos profesores y consultores de marketing en el mundo, y se especializa en temas de branding (posicionamiento y creación de marcas). Es E.B Osborn Professor of Marketing en el Amos Tuck School of Business Administration en Dartmouth College.

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La rebelión contra las marcas El mundo está sufriendo cambios tan bruscos, que las grandes marcas pueden empezar a peligrar. Una rebelión contra las marcas parece inminente.

La confianza se ha convertido hoy día en tal vez el mayor pilar de la economía. Miles o millones de malas y buenas oportunidades de negocio se desaprovechan a diario porque una de las partes no confía del todo en el beneficio que brinda la otra. Es un arma de doble filo, porque así como te pone a salvo de desastres, se convierte en la talanquera perfecta para el progreso; muchos negocios interesantes se escurren sin pena ni gloria como el agua entre los dedos gracias a este fenómeno. Enron, Parmalat, Maddof, 11 de Septiembre, etc., nos han vuelto precavidos y cuidadosos, y en Colombia no nos quedamos atrás gracias a las pirámides, los políticos, y a la célebre y cultural malicia indígena colombiana, donde el vivo vive del bobo; bobadita que, sin darnos cuenta, termina dictando muchos de nuestros esquizofrénicos actos cotidianos. Nuestra cultura incluye la premisa de primero dudar y después creer, y muchos negocios bienaventurados sufren las consecuencias. Si midiéramos en pesos los negocios valiosos que no se concretan por la desconfianza “esquizofrénica”, con seguridad estaríamos hablando de algunos puntos del PIB. Esta desconfianza ha permeado por completo el mundo del consumidor, y por eso las estrategias empresariales deben prestarle más atención que nunca. En los Estados Unidos sólo un 13% de la población confía en grandes negocios; sólo un 16% confía en los líderes de grandes corporaciones (en 1966 era el 55%); tres cuartas partes de los consumidores sienten que las compañías no les dicen la verdad en la publicidad; tres cuartas partes de los empleados de grandes compañías han presenciado u observado violaciones a la ley o a los estándares institucionales en un período de 12 meses. En Colombia, nuestras investigaciones han encontrado que la falta de confianza del consumidor 146


es el factor que más limita la compra de productos en muchas categorías del mercado, y los más paradójico, es que son muy pocas las marcas que deciden apostarle a ese factor como estrategia. Esta tendencia global de desconfianza está coincidiendo con un siglo en el que las grandes corporaciones se están apropiando literalmente del mundo. Pocas son las pequeñas compañías que logran asomarse porque las grandes las descabezan o las absorben. Los consumidores hoy casi que no pueden decidir comprar su comida en supermercados de diferentes propietarios porque la mayoría son de los mismos dueños, y a pesar que les ponen distintos nombres, el consumidor sabe que son “los mismos con las mismas”. Así ocurre con cientos de categorías, por lo que cada vez estamos más sometidos a los intereses individualistas de unas pocas corporaciones capitalistas que dominan buena parte de las economías. Peor aún, esta convergencia está también coincidiendo, de la mano del internet, con la tendencia por un mundo más colaborador, más social y menos individualista, lo que fácilmente puede terminar impulsando un movimiento global contra las grandes marcas; contra las grandes corporaciones. Por tanto, va a llegar un momento en que los proyectos de responsabilidad social se van a quedar cortos y las grandes empresas van a tener que crear organizaciones abiertas a la comunidad, donde todos ganen, y donde la distribución más equitativa del poder y el dinero, sean una obligación tácita.

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El secreto de Uribe Es ya sabido que la cultura es uno de los componentes que influyen de sobremanera en el comportamiento de los consumidores. Y, como se ha dicho, para comprenderlos mejor, los hallazgos de los estudios de mercados se pueden nutrir con análisis histórico de la región objeto de investigación para así dilucidar con más precisión la forma como influye esa cultura en las decisiones de compra. En Colombia por ejemplo, hemos hecho algunas aproximaciones al código cultural colombiano, así como al cartagenero, y eso nos ha ayudado a comprender dónde existen oportunidades de mercado y cuáles caminos estratégicos son más convenientes. Desde el punto de vista de la política por ejemplo, hemos comprendido que el colombiano desea en su interior un presidente que asuma el papel de padre, y esa es una de las razones por las cuales Uribe ha sido tan popular. Si recuerdas, tiempo atrás escribí que el colombiano es como un adolescente que quedó huérfano después de haberse ido de la casa (cuando se independizó de los españoles). Por rebeldes, quedamos solos y a la deriva sin saber hacer nada por nosotros mismos, y la gente del común así como el estado no tuvo más remedio que improvisar. Como he dicho, la Colombia de hoy es el resultado de toda esa improvisación y además del tira y jala entre las distintas razas; todo el mundo hace lo que quiere, la corrupción anda como Pedro por su casa, la gente maneja como quiere, hace fiestas donde quiere, la guerrilla hacía y deshacía... mejor dicho, hicimos fiesta apenas nos dejaron la casa sola. La gente, ya harta, comprendió inconscientemente que necesitaba un padre que tapara esa orfandad; necesitaba una figura paternal ideal, esa que pone orden tomando decisiones sin que le tiemble la mano, que habla fuerte cuando toca, que dice las verdades en la cara, que explica por qué hace lo que hace, que habla informalmente y sin tono político (al menos no es muy marcado), que emplea diminutivos como los padres a sus hijos (demuestra amor), que hace respetar su hogar (Colombia), que trabaja duro, que cumple casi siempre sus compromisos, y que demuestra amor 148


por su pueblo (Uribe perdonó a un ladronzuelo que en alguna ocasión le robó su billetera, así como cualquier padre haría con su hijo amado para darle otra oportunidad). Su slogan, de hecho, mostraba perfectamente lo que es ser un buen padre inmerso en un hogar “despelotado”: Mano firme, Corazón grande. Uribe ha sabido cocinar muy bien la receta de padre de Colombia, y por eso ha sido el presidente más popular. El candidato que ahora aspire a la presidencia deberá tener en cuenta esa orfandad colombiana porque todavía falta mucho para que esta casa esté ordenada.

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La experiencia Southwest Es común interactuar con funcionarios de muchas empresas que lo atienden a uno mostrando una actitud sobrada, como si estuvieran haciéndole un favor al cliente. Esta actitud uno la puede ver en los buses (con el conductor o hasta el llamado “sparring”), en el banco, en hospitales, por supuesto en entidades públicas y, en general, en cualquier tipo de negocio. Pareciera que los encargados del servicio creen que entre más déspotas son, más serios son percibidos. Incluso hasta nos hemos acostumbrado a eso; uno ve filas interminables de gente fuera de algún banco, y en el fondo los “afectados” hasta se sienten agradecidos con el banco porque pueden aliviar en algo sus necesidades una vez reciban el servicio. De alguna manera nos hemos acostumbrado a percibir que entre más cara de hierro nos ponen, más seria es la empresa que nos presta el servicio, y por tanto, más confiable es. Incluso, los simples avisos que ponen las empresas para indicarles algo a sus clientes, son poco amables e impersonales. Por ejemplo, el típico, “No se aceptan devoluciones”, y debajo dice: “La Gerencia”. O “No respondemos por las pertenencias que deje en su vehículo, La Gerencia”. Como son serios y formales, suponemos que demuestran nuestra seriedad (como empresa) en los negocios, pero en realidad son avisos y actitudes que es mejor dejárselas a la policía; a ellos les queda bien. La actitud frente a tu amigo cliente, debería ser mucho más cálida y amable… aunque obviamente hay que tener en cuenta si para tu estrategia de negocio es conveniente. Por ejemplo, aunque en general el servicio de las aeromozas en las aerolíneas colombianas es bueno, todas terminan actuando igual y diciendo exactamente las mismas palabras. Utilizan formalismos para explicarlo todo y con dificultad te sonríen cuando te hablan. Siempre me había preguntado por qué tenían que ser tan acartonadas. Hace muy poco tomé por primera vez un vuelo en Southwest Airlines, famosa aerolínea de Estados Unidos, y tuve una grata sorpresa una vez el auxiliar de vuelo comenzó a hacer los anuncios. “Está usted en el vuelo 3163 a Chicago desde Ft Lauderdale. Aquí hay 80 grados (Fahrenheit -27 centígrados-) 150


un sol radiante… y en Chicago… mmm veamos… está un poco mal, lluvioso… gris, no está muy bonito el día… hay 46 grados (Fahrenheit -8 centígrados-)… la verdad no sé para qué están tomando este vuelo… si se quieren arrepentir, ¡pueden bajarse ya!”. Y continuaba… “En caso de emergencia, utilicen este chaleco salvavidas. Es importante porque va a estar oscuro ahí abajo, muy frio, el agua helada, y lo último que querrán es no haberlo inflado… y si… bueno… si este chaleco es de buena calidad y puede flotar, estarán bien”. Resultó ser todo un talentoso comediante. Continúo con más y más chistes improvisados… todos estábamos literalmente muertos de risa y cuando ya íbamos a aterrizar dijo algo como: “¡El capitán canguro nos ha traído a salvo! Aunque… no cantemos victoria, todavía no hemos aterrizado. Faltan todavía…mmm… OHHH parece q nos adelantamos 15 minutos, OHH… esperen un momento. Sí… ¡los hemos traído 15 minutos antes del plan!”. Todos tuvimos un excelente vuelo; amable, como entre amigos.

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La marca como una religión Un estudio muy importante desarrollado por Martin Lindstrom en el que a través de un aparato utilizado por neurólogos observaba las reacciones reales del cerebro ante estímulos, determinó que las reacciones de los consumidores ante algunos productos y marcas eran muy similares a las que se observan cuando el cerebro es estimulado por elementos religiosos. Esto demuestra que el fanatismo o el gusto hacia una marca puede ser tan fuerte como el que se siente hacia la religión. Es un descubrimiento interesante. Hoy, los responsables de las marcas desearían que las suyas fueran así de deseadas. Pues bien, aquí los puntos que nos recomienda Lindstrom para lograrlo:

1. Establece una Misión bien definida y una Visión clara: La mayoría de las religiones tiene una misión bien definida, como alcanzar el estado de gracia o cierto objetivo espiritual. Hay que difundirla con coherencia y siempre ejecutar las acciones teniéndola en mente. 2. Capacidad de contar historias: Las historias predisponen positivamente el inconsciente porque llegan a las emociones. La capacidad de contar historias que metafóricamente ilustren el punto que quiere “vender” la religión o la marca, lograrán crear memoria e impactarán con más determinación al grupo objetivo. 3. Un enemigo definido: Así como las religiones se concentran en ser el polo a tierra contra el enemigo para así crear un grupo de fieles en común que trabajan con el sentido de “derrotarlo”, las marcas exitosas hacen lo mismo: Coca-Cola Vs. Pepsi, Google Vs. Microsoft, e incluso los equipos de fútbol más exitosos (Barcelona Vs. Real Madrid o Boca Vs. River). 4. Rituales y símbolos: Así como las imágenes, estatuas, los procesos internos de la misa (cánticos – ostia – vino – etc.) alimentan y le dan un mayor sentido de importancia al acto de la religión, las 152


marcas exitosas también hacen uso de ellas. Por ejemplo, Mockus empezó a conquistar a los colombianos gracias en parte al girasol que usó como símbolo. 5. Sentido de pertenencia a un grupo: La creación de un grupo y el ser parte de él son sinónimo de poder. De esa manera, todos están de acuerdo con un punto de vista, lo alimentan, lo fortalecen y se refuerzan entre todos. Así, se sienten más confiados en sí mismos… en lo que pueden lograr. 6. Apelar a los sentidos: Tocar los sentidos hace que la experiencia emocional sea mucho más rica. El cáliz, la sangre, la ostia, los colores dentro de la iglesia… todos hacen parte de la gran experiencia religiosa. Así mismo Intel se recuerda por su estribillo al final de los comerciales y MCDonald’s por su olor y colores, por ejemplo. Entre más se apele al marketing sensorial, mejor. 7. Misterio: Las historias religiosas tienen mucho misterio; crean curiosidad y a muchos los dejan con la boca abierta por el aprendizaje inteligente que evocan. Esto hace parte también de las marcas exitosas porque crean intriga y llevan a avivar la curiosidad por ellas. Es jugar con una gran debilidad humana. Cada vez que Google o Apple anuncia un lanzamiento, despierta un misterio semejante entre sus fieles. Así mismo, el lanzamiento de productos diferentes a los que existen en el mercado, aviva el misterio por el cómo y por qué utilizarlos.

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Cuéntame una historia La clave para tener una marca de éxito hoy en día es inverosímil: contar una gran historia. Los más renombrados expertos en marketing se han dado cuenta que las marcas necesitan ir más allá de un concepto: deben representar historias inspiradoras que nos hagan soñar. Antes que existieran las empresas, el mercadeo o la publicidad, la gente se contaba historias. Veían la luna y creaban una historia. Veían el sol y hacían otra. Vivían la naturaleza y se creían otra. Las historias dieron sentido a las vidas de nuestros antepasados; era la mejor manera de entender el mundo y además, de difundir una idea. Siglos han pasado y los hombres seguimos contándonos historias para entender lo que no entendemos o para creer en lo que queremos creer. Si las marcas quieren ir un paso más allá y ser parte activa en la vida de una tribu (grupo objetivo), deberán contar historias que vayan de acuerdo a lo que ellos quieren creer o a lo que quisieran llegar a ser. Primero se debe encontrar la fantasía que se cuentan así mismas las personas de un nicho para después crear una historia que avive y dé respuesta a ese modo de ver la vida. Si para ellos es auténtica y verdadera, se encargarán de difundirla a todo el resto del mundo. ¿Y no se supone que la clave de todo era la famosa diferenciación? Lo cierto es que no la podemos olvidar. Es parte de la historia porque ésta debe ser diferente, pero en realidad, esa única variable ya no es suficiente. Las marcas hoy deben estar llenas de vida y rica personalidad; deben crear misterio, deben dar sorpresas, deben ser alcahuetas y deben inspirar. Deben ser lo más cercano a un ser humano; tal vez te recuerde a tu mejor amigo… o tal vez al amor de tu vida. Por todo esto los mercadólogos debemos dejar de centrarnos en comunicar las verdades de los productos y servicios, y en vez de eso aventurarnos a crear toda una fantasía cautivante. Los atributos funcionales de los productos son importantes, pero son aburridos porque casi en su 154


totalidad son procesados racionalmente (calidad, duración, rendimiento, economía, etc.); dejémoselos a los ingenieros. Los empresarios se olvidan que están vendiéndoles sus productos a seres que por ADN son 99% iguales a los animales, llenos de instintos y emociones. ¡No tomamos decisiones como robots! Los consumidores quieren emociones y son emociones. Estudios demuestran que entre el 95% y el 99% de los procesos mentales se sitúan en el inconsciente, por lo que las decisiones de compra están casi enteramente basadas en procesos emocionales. Tomemos a Andrés Carne de Res. Su éxito radica en la fantasía que crea. Tú vas ahí porque compras la historia que venden. Quieres desligarte de lo cotidiano, divertirte y tener la tranquilidad de confiar en algo porque deambulas por el mundo desconfiando hasta de tu vecino. La mejor opción es entonces estar en un parque de diversiones para adultos; donde te sientes como un niño mientras haces cosas de grande, de la mano de la inevitable confianza que te produce un lugar que respira fe y buena vibra (lo cual es inducido por el concepto religioso que le da vida al lugar). Esa es la historia de Andrés.

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Gerencia de marketing - Ventas Publicidad - CRM

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A lo que vinimos - Gerencia de marketing - Ventas - Publicidad - CRM

¿Un cliente totalmente satisfecho está totalmente comprometido? ¡Basta de medir la satisfacción del cliente sólo con variables funcionales! La satisfacción integral del ser humano es compuesta por lo racional y emocional.

Jeff Hess, Vicepresidente y estudioso senior de metodologías de investigación en Harris Interactive (una de las mayores empresas de investigación de U.S.A), junto con John Story, profesor asistente de marketing en la Universidad Estatal de Idaho en Pocatello, afirman en un artículo aparecido en la revista Marketing Management que el factor de fidelidad se gana justamente ganándose la CONFIANZA del cliente. Parece lógico, pero las empresas, y en general, sus asesores estratégicos, se han enfocado hasta ahora en la “satisfacción del cliente”, y no en la confianza, en buena medida (sobre todo en países como Colombia) gracias a que los entes de control del país exigen es la medición tradicional de satisfacción y los gerentes ya les parece más que suficiente con ella. De todos modos, también es comprensible el hecho de que apenas en el mundo esté comenzando a coger fuerza el concepto de relacionarse estrechamente con el cliente, desde un punto de vista más humano, así como son las relaciones con un gran amigo o incluso, con la / el novia(o) o esposa(o). Ya existen muchos documentos interesantes al respecto, pero hablando primero del de Hess y Story, vemos que lo que dicen es que la relación de los consumidores con las marcas no puede ser meramente funcional (y esto es lo que básicamente miden los estudios de satisfacción) sino que debe ser personal y emocional. Es decir, piensa por un momento que necesitas dónde vivir, y una señora en una casa te arrienda un cuarto. Vives en ese cuarto y te brindan todo lo acordado. Tiene buen aire acondicionado para los días de calor, es limpio, y todo está como usted lo espera. También es verdad que tú nunca hablas con la señora de nada, ella 157


nunca te ofrece nada y se limita a saludarte, eso sí, de manera muy amable; se limita a entregarte lo que te prometieron que tendría la habitación, y tú, conscientemente no necesitas que te den más. Aparentemente todo está perfecto. Si te hicieran una encuesta de satisfacción, dirías seguramente que estás “Totalmente Satisfecho” porque las sabanas están muy buenas, la cama es cómoda, hay un buen televisor, todo está limpio, etc., y si la señora ve los resultados de la encuesta, quedará feliz porque más satisfecho no puedes estar en la escala. ¡Pero OJO! Estás satisfecho desde el punto de vista funcional. ¿Pero qué hay del punto de vista personal – emocional? Si algún día pruebas otra habitación en otra casa que funcionalmente cumpla con todo, pero además estableces un contacto bastante personal, humano y emocionalmente sinérgico con los dueños de ella, te apuesto a que preferirás quedarte ahí, porque además de lo funcional, estás emocionalmente satisfecho. Lo mismo ocurre con las marcas. Si haces un estudio de satisfacción típico para tu marca, descubrirás qué tan bien está cumpliendo con sus obligaciones funcionales, pero emocional y personalmente, ¿qué tan fuertes son sus lazos con el cliente? Cuando tu marca logre puntuar alto en la satisfacción funcional y además en la emocional y personal, puedes decir que se ha ganado la confianza de tu cliente. Es ahí donde empezará a serle de verdad rentable, fiel y elevará su compromiso; regará la voz de que tú eres excelente, será menos sensible a los precios, te comprará más frecuentemente y te generará menos costos porque solicitará menos descuentos, hará menos preguntas, y se quejará menos. Se aguantará algunos errores tuyos, y si no tienes disponibilidad en algún momento, hará todo lo posible por esperarte. Tus utilidades se dispararán. Dicen Hess y Story que la satisfacción del cliente típica es limitada para los propósitos de máxima lealtad; satisfacer a un cliente por ejemplo del sector del retail (cadenas, supermercados) es crear un ambiente agradable, ofrecer productos de alta calidad, y darle la posibilidad de encontrar fácilmente la mercancía, pero eso no genera confianza. La confianza se gana con generosas garantías y políticas de devolución de productos, con llamadas periódicas amistosas (no en forma de encuesta) para saber cómo le ha ido en el supermercado últimamente, con una política de resolución de problemas o dudas a través de empleados agradables, proactivos y atentos, y con todo un ambiente de familiaridad entorno al cliente generado por el 158


recurso humano del establecimiento (sonrisas, frases de amistad, saludos, favores impensables, etc.). Eso es lo que hace la diferencia, pero como los esfuerzos que hay que hacer dentro de una organización para lograr que todos esos eventos de relaciones con el cliente se ejecuten, no siempre pueden justificarse financieramente en el corto plazo, las empresas no lo incluyen; pero el punto está en hacer que el “índice de confianza del cliente” (satisfacción funcional y emocional) sea incluido dentro de la fórmula de Retorno de Inversión (ROI) para que pueda ser considerado y juegue un papel protagónico. Es decir, cada vez que vayas a invertir en un programa de marketing, incluye dentro de tu fórmula de retorno de inversión, el índice de confianza del cliente, ya que es la variable que más incide en la lealtad, y por lo tanto, en la re-compra, y el compromiso del cliente con tu marca… y por lo tanto, en las utilidades.

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In-house o outsourcing Uno de los dilemas más trascendentales que tienen los gerentes es si deben contar con un departamento interno de mercadeo, de investigación, o de publicidad, o si mejor lo contratan a manera de outsourcing. Muchas empresas no dudan en armar sus propios departamentos porque suponen que un outsourcing saldría carísimo o terminaría aprovechándose de ellos; creo que en muchos de los que piensan así influye la paranoica regla colombiana de primero dudar y después creer. “Por algún lado se aprovechan”, piensan. Pero bueno, el punto es que los departamentos in-house suelen funcionar en empresas donde pueden contratar a varias personas de alta calidad, realmente capaces, preparadas y con experiencia, por lo que suelen ser grandes compañías. El problema es que como muchas de las organizaciones que hoy en día cuentan con departamentos in-house están es pensando en cualquier ahorro que le puedan arañar a la operación, contratan a personas de calidad y preparación media, las cuales, sin querer queriendo, terminan hundiendo los proyectos e incluso, el mismo futuro de la empresa. Hacen estudios de mercado metodológicamente defectuosos, campañas publicitarias cero creativas, sin estrategia, un diseño gráfico regular, y acciones de marketing pasadas de moda o inspiradas por competidores de otras ciudades. Lo curioso es que nadie se da cuenta de eso, porque el gerente de la empresa no es publicista para saber que el aviso de hecho es horrible, y tampoco es investigador como para saber que el muestreo del estudio tuvo defectos. El del in-house obviamente tampoco lo sabe. Es más, lo defiende. Esto se ve todos los días, así como a compañías con operación in-house que se quedan estancadas en el tiempo, mientras que otras de su sector crecen decididamente. Pero aún falta más. No es sólo por la calidad y la especialización del recurso humano que el outsourcing obtiene mejores resultados en esas condiciones. Tal vez más importante aún, estas empresas se apalancan de su ambiente de trabajo. El in-house está inmerso en un ambiente ajeno a su disciplina por lo que no encuentra el estímulo necesario para 160


refrescarse día a día con las técnicas, ideas y metodologías líderes que se van creando. Termina siendo como un agente extraño dentro de un cuerpo. El outsourcing en cambio tiene contacto permanente con todas esas ideas y técnicas de avanzada porque hace parte activa de la industria que las desarrolla. Además, el outsourcing agrupa en una empresa (no en un departamento o cuarto) a todo un grupo de especialistas de áreas afines, lo que facilita la interacción necesaria para estimular la especialización y el desarrollo de cada individuo. Por último, el outsourcing tiene la motivación de generar resultados porque de lo contrario el cliente suspende el servicio; el in-house usualmente recibe un sueldo fijo, lo cual desanima la búsqueda de la excelencia. El outsourcing de servicios está tomando muchísima fuerza en el mundo, y un estudio reconocido indica por ejemplo que el 53% de los ejecutivos de marketing en compañías de los Estados Unidos, planea tercerizar gran parte de sus actividades del área, además porque obtendrían servicios complejos de análisis de datos y de administración de clientes que difícilmente se pueden lograr in-house.

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12 Claves para un comercial exitoso Durante el 2010 desarrollamos un estudio muy interesante que revela las claves que debe contener todo comercial exitoso; obviamente dibuja el camino de, en general, toda publicidad exitosa, por lo que representa un gran aporte a la industria. A continuación comparto este invaluable estudio: 1. Alineación estratégica del mensaje con deseos relevantes para la categoría; un Reason Why claro: El mensaje del comercial debe conectar bien con las razones profundas (conscientes e inconscientes) por las cuales se compra y utiliza el producto. Un comercial de Postobón que evaluamos, en el que varios niños pronunciaban “Potobon” (palabra incompleta), no logró llegar a la audiencia porque ésta no comprendió por qué debía tomar la gaseosa. Fue un comercial “tierno”, “bonito”, pero no efectivo. 2. Conectar con al menos dos cerebros: si aceptamos que tenemos tres cerebros (el racional, el emocional y el de los instintos básicos), un comercial exitoso debe llegar a al menos dos. Específicamente, los más exitosos de nuestro estudio fueron los que: 1. lograron activar emociones y además fueron racionalmente convincentes, como por ejemplo un comercial de TIGO referencia “Cómo sería la telefonía móvil sin TIGO”, y 2. Los que activaron el cerebro reptil (instinto supervivencia) + un sentimiento emocional. Por ejemplo, el actual comercial de Coca-Cola referencia “Situación actual del mundo”, activa el instinto de protegernos (reptil), así como emociones sociales atadas a “la felicidad Coca-Cola”. 3. Contar una historia: Sin lugar a dudas, los comerciales que más lograron recordación, motivación y actitudes positivas hacia la marca, fueron los que «contaron una historia» (entiéndase, compuesta por una introducción, nudo y desenlace).Por ejemplo, comerciales evaluados de Frutiño o Ricostilla, informan bien (generan recordación) pero no conectan la marca con asociaciones claras de la vida cotidiana. 162


4. Culturalmente sintonizado: Generalmente, las historias que más conectan con el consumidor son las que representan situaciones o eventos culturalmente reconocibles, por ejemplo, los comerciales de TIGO. Incluso, más allá de la cultura, deben representar situaciones cotidianas o típicas para un evento concreto. 5. Aprovechar las propiedades del medio para contar la historia: Por ser un medio audiovisual, los comerciales más exitosos son los que resultarían incomprensibles si sólo se experimentara el audio o sólo el video. La combinación y complementariedad de ambos elementos son los que permiten mantener la atención del televidente. Los comerciales peor evaluados bien podían comprenderse si se activaba el “mute”, o bien si se cerraban los ojos. 6. Dinámicos, que generen la expectativade un final inesperado: Un final inesperado o memorable, tienen casi el éxito asegurado. Lógicamente, debe estar atado este punto al de “contar una historia” de forma creativa. Una publicidad bien hecha puede cambiar los resultados de marca y de venta del cielo a la tierra. Por eso es un error pensar que un medio “no funciona porque ya ahí intentamos”. Antes conviene preguntarse, si la publicidad que emitimos cumplía con los elementos necesarios para el éxito. 7. No dejar al aire por mucho tiempo una misma campaña; cada lanzamiento debe, por tanto, ser una novedad, una nueva e intrigante sorpresa: Un spot pierde el impacto rápidamente, no sólo porque a los seres humanos no nos gusta repetirnos las historias que ya conocemos, sino también porque no nos gusta (en el caso de comerciales informativos) que nos «traten de meter las cosas por los ojos». 8. Mantener siempre la misma promesa de marca y estilo – tono: Los comerciales que se vuelven memorables en el acto de construir marca, son los que siempre terminan comunicando el mismo beneficio final y a través del mismo estilo – tono. El mejor ejemplo es sin duda Coca-Cola, una marca que desde hace 163


años SIEMPRE comunica felicidad, optimismo, amor, compartir. Alguien decía:«Coca-Cola siempre da esos mensajes bonitos; de esperanza». En el extremo opuesto, un comercial de Postobón, a través de una producción sensorial (colores), comunicaba la variedad de gaseosas con que cuentan y otro comunicaba a través de niños, que ellos «de ahora en adelante tomarían Postobón». 9. Variar suficientemente la forma de contar la historia cada vez que se decida variar el spot o campaña: El punto 8 no se debe confundir con hacer spots similares cada vez que se cambie de campaña. A pesar que hay que mantener el mismo estilo y promesa en la comunicación, es necesario variar suficientemente bien la historia para que produzca novedad e interés. 10. Probar que el consumidor comprende el mensaje y lo asocia bien con el preconcepto que tiene de la marca: Hubo comerciales en el test que, a pesar de llamar la atención, produjeron confusión; al dudar del mensaje, simplemente la mente los relega. El otro punto, es que el mensaje que transmita el Spot debe conectar muy bien con el concepto que el consumidor tiene de la marca porque de lo contrario, su memoria no logrará conectar la marca con el comercial. 11. Producción de calidad o diferenciada: Una producción de calidad y moderna transfiere el calificativo –calidad- a la marca: dibujos animados, cámara escondida o cualquier otro método de producción fuera de lo común. 12. Apelar a elementos sensoriales que logren asociar la marca con los deseos y/o a elementos diferenciadores: Inconscientemente los consumidores perciben elementos auditivos y visuales que ayudan a reforzar y apuntalar actitudes y sentimientos específicos hacia la marca. El rojo que Coca-Cola utiliza en su publicidad, así como las risas y los abrazos entre amigos, son elementos que refuerzan el mensaje de marca. De alguna manera, esta simbología se convierte «en parte de la marca». Por ejemplo: «Yo veo una propaganda de Coca-Cola y ya yo sé que es de Coca-Cola sin ver la marca. Aunque son diferentes ya yo sé cómo son».

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Neuromarketing de la venta Patrick Renvoise y Christophe Morin escribieron un libro titulado Neuromarketing, en el cual describen los pasos y muchos tips, para lograr convencer al cerebro más primitivo del cliente una vez nos le enfrentamos durante el proceso de la venta; es éste quien finalmente toma la decisión. He aquí algunos tips clave: 1. El cerebro primitivo es egoísta e individualista. Sólo le presta atención a lo que le beneficie y le provea claras posibilidades de supervivencia o bienestar. A este cerebro le importa un bledo tu misión, tus valores, tu filosofía… le interesa es qué puedes hacer por él. 2. El cerebro primitivo no comprende bien el lenguaje escrito. Necesita elementos tangibles, familiares, reconocibles… y por eso identifica bien imágenes, historias, ejemplos, casos y pequeñas frases como: “más dinero”, “ahorro”, “en 24 horas”… 3. Dicho cerebro recuerda el principio y el final, y por eso es que muchas veces recordamos el comienzo y el final de las películas y olvidamos el resto. Es un mecanismo de ahorro de energía. Por eso, el principio y el final de la venta debe ser memorable. 4. El cerebro primitivo es emocional: el cliente recordará mejor nuestro producto si durante la venta o su experiencia con él, lo asociamos a una emoción (y entre más fuerte mejor). Los videos y la música hacen muy bien este trabajo. 5. Los 4 pasos exitosos para cualquier venta: A. Diagnostica qué le duele al cliente. B. Diferencia tu argumento. C. Demuestra la ganancia que con ello puede obtener. D. Comunica al Cerebro antiguo. 6. Para el A: todavía muchas empresas van y muestran su producto 165


a los prospectos convencidos que éstos lo necesitan, sin antes comprender qué les duele en el momento. Puedes tener un producto muy bueno, pero si al cliente le duele más otro tema en ese momento, no hay nada que hacer. Aunque es obvio, un error típico es comenzar a vender muy temprano, sin antes investigar qué es lo que más le duele al cliente y con qué intensidad. El prospecto puede asumir que tu solución es sólo especializada en un área en particular o ligeramente desviada de su real necesidad. Para descubrirla, necesitas hacer preguntas antes de comenzar a vender; cuando estés con él, ponte de pie, dibuja lo que entendiste y así asumirá que tu medicina es adecuada porque comprendiste la enfermedad. 7. Para el B: Diferencia tu argumento de la competencia afirmando que eres el único que hace o tiene algo en particular, y ese particular debe ayudar a aliviar o solucionar el dolor del prospecto. 8. Para el C: Demuestra la ganancia que obtendrá el cliente porque diferenciar tu argumento no es suficiente para el cerebro antiguo. ¡Debes probarlo! La mejor manera es a través de historias de éxito de tus clientes, en la que muestres los beneficios tangibles que han obtenido. Una historia directamente del cliente es aún más poderosa. Un Demo sería la segunda manera más exitosa. 9. Para el D: Comunicárselo al cerebro antiguo: Esta paso está lleno de tips, y el primero tiene que ver con “atrapar la atención del cerebro antiguo”. Si logras atrapar su atención con una sorpresa visual, tienes altas probabilidades de agarrarlo por mucho tiempo. Remembrando entonces, la venta efectiva se compone de: A. Diagnosticar qué le duele al cliente. B. Diferencia tu argumento. C. Demuestra la ganancia que con ello puede obtener. D. Comunica al Cerebro antiguo. Ahora profundizaré en este punto D. La idea aquí es impactarlo. Si no lo atrapas al inicio de la presentación puedes perderlo para siempre. Para esto, Renvoise y Morin recomiendan utilizar una serie de “bloques” y “bombas de empuje”. Aquí algunos: 166


1. “Los atrapadores”: El cerebro antiguo está más atento al principio y al final de la presentación. Es un mecanismo de ahorro de energía que nos ha dejado la evolución; después de un tiempo de haber iniciado la presentación, el cerebro se relaja porque no ve amenazas. Así que si la última vez comenzaste informando quién eres, con la agenda del día o con los antecedentes de tu compañía, ¡estás desperdiciando el punto de máxima atención del cerebro antiguo diciéndole cosas de poca importancia! Si le dices lo importante en el punto de baja atención, vas a perder la oportunidad. Así entonces, se recomiendan varias técnicas. MiniDramas: consisten en reconstruir un día en la vida del cliente sin el beneficio de tu producto. Se puede hacer hasta una representación actuada y rematar con la vida del cliente gozando de los beneficios del producto, lo que genera aún mejores resultados. Preguntas Retóricas: son del tipo… “¿Qué tal si pudieras imprimir 100 hojas en 2 minutos?”… y ahí le indicas por qué con tu producto sí se puede. Las Muestras / Demos: son réplicas físicas o funcionales de tu producto / servicio, y han probado ser realmente potentes en el impacto al cerebro antiguo. Historias: Éstas ponen a la audiencia en modo emocional y el cerebro antiguo las percibe como realidad. ¿Qué tienen en común nuestros padres, abuelos, familiares y amigos? A todos les importamos y además nos cuentan historias. Por eso tenemos un vínculo emocional con ellas. Identifica unas historias conmovedoras alrededor de tu producto, vuélvelas emocionantes o divertidas y cuéntalas con pasión! 2. Representación visual o gráfica de cómo tu solución puede impactar el mundo del cliente: puede ser una foto, una composición gráfica o un dibujo. 3. Promesas: son aquellas promesas para el cliente que debes repetirle todo el tiempo para que nunca las olvide. Deberían ser cortas y máximo 3. 4. Los beneficios: Debe cubrir el 70% del proceso de venta, y se refiere a demostrar los beneficios finales de las promesas. Deberías demostrar beneficios en 3 frentes: financiero, estratégico 167


y personal. La mejor forma de hacerlo es a través de la historia de un cliente, un testimonio, un caso o una demostración con demo. 5. Manejar las objeciones: hay tres tips interesantes. El primero: cuando vayas a comenzar a explicarte, inclínate hacia adelante en dirección al prospecto, esto le indicará a su cerebro antiguo que estás seguro(a) de ti mismo(a). Segundo: escucha con atención. Practica una escucha activa para así hacerle ver que le comprendiste. Tercero: demuestra las pruebas de tu punto de vista, las cuales eliminarían la duda del prospecto.

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La juguetería del outsourcing Siempre se ha dicho que en la variedad está el placer. Desde bebés nos compran un juguete, jugamos dos horas y después ya no queremos saber de él. Al mismo tiempo otro juguete nos hace ojitos y arrancamos a cogerlo. Esa misma instintiva e irresistible tentación a la variedad y a cambiar, muy arraigada en nuestro cerebro, la vemos en las empresas; y es que la mayoría cambia de proveedor como cambiar de calzoncillos. En el campo de la publicidad y el mercadeo uno ve que contratan una agencia de publicidad o de investigación y al año siguiente o a los dos, ya tienen a otra. Un año están con Leo, el otro con McCann, a los dos años licito y escojo a DDB, después prefiero a Sancho y así... Incluso se ven harems de proveedores: 3 de publicidad y 4 de investigación. Es irresistible. Me imagino a la gente de mercadeo intrigada, frotándose las manos esperando escuchar las dulces propuestas de la nueva agencia. ¡La esperanza de un nuevo salvador es irresistible! Esto ha provocado que se arme un baile de todos con todos, en el que por ejemplo, los creativos de Leo se los robó McCann, los VP de Sancho pasaron a Lowe, y los de cuentas de uno pasaron después al otro… y entre todos se van rotando como en un carrusel casi que de contratación. El resultado es que al final, el servicio que te presta uno es casi el mismo que te presta el otro. Pero la deslealtad de las empresas no sólo ha maltratado la posibilidad de que equipos (agencias) fijos se fortalezcan con ahínco y celo para mejorar de la mano de sus propios desarrollos (y así ayudar a que el mercado se supere), sino que peor aún: el cambiar con frecuencia de agencia es un ingrediente perfecto para enredar al consumidor y para destruir valor. El nuevo contratista llega con el pecho inflado a demostrar que es un genio davinchesco, mientras la gente de mercadeo contratante espera ansiosa con las babas afuera. Acto seguido, lo que dice la nueva agencia va en la línea de destruir o cambiar mucho de lo que ya existe, y el cliente dice: “¡Claro! ¡Es lo que siempre he creído!” Así entonces, la estrategia y la táctica que la empresa tenía definida y venía ejecutando, sufren un 169


gancho al hígado justo en el momento en que podía empezar a coger vuelo, perpetrado por la nueva agencia y patrocinado por el desespero y el afán de los resultados a corto plazo. Pero resulta que la nueva agencia no conoce bien la estrategia a largo plazo, no conoce históricamente cómo se ha manejado la arquitectura e identidad de marca, no conoce a profundidad al consumidor de la categoría, e incluso no conoce bien el manejo, tan delicado, que se le debe dar a los señores y señoras del área de mercadeo que los ha contratado. Así entonces se lanzan al mercado campañas y acciones de marketing a veces admirables, pero que no coinciden con lo que el consumidor espera del producto y/o de la marca. Después viene el desencanto del cliente… se aburre de su agencia y procede a licitar de nuevo. No hay nada más efectivo que seleccionar a tus asesores y confiar en ellos por décadas. Fue uno de los secretos de Coca-Cola. La próxima vez que un nuevo juguete te esté coqueteando, recuerda que ya tienes el tuyo. Esa manía, déjasela a los bebés.

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Dashboards: por si no puede demostrar la efectividad de sus acciones de marketing Lo que no se mide no se hace

En los últimos años se han popularizado los sistemas de medición y seguimiento al desempeño, como es el caso del Balanced Scorecard por ejemplo, y otros varios que permiten a las empresas tomar sistemáticamente la temperatura de sus cuerpos o divisiones. Así como en su automóvil usted cuenta con diversos medidores como el de velocidad, tacómetro, temperatura del motor (y hasta del exterior), nivel de aceite, estado de la batería, luces, etc., la empresa necesita de lo mismo para saber cuándo es necesario dirigirse a una estación de servicio para cambiar el aceite. Específicamente, el Market Dashboard (MD) es entonces una especie de tablero de indicadores (digital o en papel) que le va a permitir a la gerencia de marketing y a la gerencia general de manera simultánea, conocer cómo y qué tanto se van logrando las metas impuestas. Si usted es un ejecutivo o ejecutiva cortoplacista, o depende de una gerencia con esa mentalidad, seguramente no le va a interesar poner en práctica un MD. Entenderá que es la mentalidad equivocada, pero suele suceder porque muchos terminan pensando cosas de este estilo: “en vez de ponerme a gastar tiempo y hasta dinero en todo este esfuerzo para llevar nuevos indicadores, mejor implemento nuevas estrategias que sí me permitirán obtener ingresos en poco tiempo; o al menos en unos meses. Además, los frutos de esos indicadores se verán por rápido en 1 año, y ya para ese tiempo habrán decidido si he hecho suficiente o no para impulsar las ventas”. Pero un sistema de medición de marketing es fundamental porque algunas veces los accionistas, entre otros, suelen criticar las acciones 171


de marketing ya que son difícilmente asociadas a las utilidades o a los ingresos. El MD permite entonces demostrar de manera mucho más efectiva, los resultados reales que se van obteniendo. Además de esto, ha demostrado ser efectivo en el mejoramiento de las utilidades. Un estudio realizado por Bruce Clark, Andrew Abela, y Tim Ambler (todos profesores destacados en universidades de Los Estados Unidos y el Reino Unido), y publicado en la revista Marketing Management de la American Marketing Association, muestra que las empresas que utilizan un MD creen más en la efectividad de su presupuesto de marketing, y además perciben mejores rendimientos globales. Pero, ¿cómo iniciar? 1. Tenga en cuenta que a todos en su empresa les parecerá fabuloso llevar a cabo este control sistemático porque sienten en el fondo que es lo correcto, sin embargo, debe estar preparado para el debate casi eterno en relación a las variables a medir; cada persona propondrá y defenderá una distinta. De manera sinérgica, y recurriendo a un alegato y escucha inteligente, es posible que todos queden conformes con la decisión final. Así, la motivación entorno al proceso no se debilitará. 2. Debe tener en cuenta la filosofía y estrategia general del negocio. Sólo incluya variables en el Dashboard que muestren de manera clara si la empresa se está acercando o alejando de las metas y objetivos corporativos. Por tanto, la gerencia general y ejecutivos senior deben revisar las variables seleccionadas; ellos tienen claro para dónde va la compañía. 3. Trate de medir alrededor de 10 variables. El estudio de Clark, Abela y Ambler muestra que las empresas que le hacían seguimiento a más de 20 variables, estaban tan insatisfechas con el seguimiento a la efectividad de su marketing, como las organizaciones que no utilizaban ningún tipo de dashboard. Las mas satisfechas medían cerca de 10. 4. Combine variables de corto y largo plazo.

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5. Aunque requiera añadir otras, siempre incluya variables financieras, de equidad de marca, de satisfacción del cliente y, si es factible obtener el dato, de participación en el mercado (no se incline por darle protagonismo a las financieras). Un dato importante: el estudio al que hemos hecho referencia mostró que las empresas que mejor conocen qué tan bien funciona su marketing, utilizan los sistemas más complejos de medición de equidad de marca, ya que ésta representa la salud que tendrá la organización en el futuro. 6. No lo llame Marketing Dashboard porque se reduciría al departamento de marketing. Permita que sea un instrumento corporativo e institucional del cual todos son sus dolientes, aunque sea operado por marketing. Aunque aquí lo hemos llamado Market Dashboard, podría llamarlo Tablero Corporativo, por ejemplo. 7. Permita que las variables incluidas en el Dashboard sean medibles sin ningún problema período tras período. Decida cómo se obtendrán los datos de cada variable y establezca un presupuesto para ello. 8. Establezca objetivos ambiciosos pero alcanzables después de cada período evaluado para cada variable. Posteriormente, trace planes estratégicos que le permitan lograr esos objetivos establecidos variable por variable. 9. Diseñe un Dashboard gráficamente atractivo, entretenido y fácil de entender; esto ha demostrado ser un motivador realmente interesante. Ya con estos 9 puntos en sus manos, lo invitamos a que dedique unos minutos a decidir qué variables de marketing deben ser monitoreadas en su empresa. Un MD efectivo y disciplinado sin duda permitirá que sus utilidades sean al menos, estables.

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Curso ejecutivo en marketing uno x uno (parte I) Durante 5 semanas profundizaremos en las guías que le permitirán diseñar un programa de marketing uno X uno para su empresa

Lo primero que seguramente usted se estará preguntando es: ¿MARKETING UNO X UNO será lo mismo que CRM? La respuesta es “SÍ”. ¿Será lo mismo que mercadeo relacional? La respuesta es “SÍ”. Sin embargo, en la academia y entre los mercadólogos no existe claridad al respecto porque cada concepto fue propuesto por autores diferentes en momentos diferentes. Además, han sido alimentados, rectificados y retocados por todo el que se cree una autoridad al respecto, por lo que es difícil trazar los límites de cada uno. Pero ahora nos llegó el turno. Hemos querido poner las cosas en orden (o tal vez en aún más desorden) para lograr una aplicación más fácil de los conceptos. Así entonces, porque las tres nociones mencionadas tienen un poco de cada una, podríamos decir que las tres se refieren a lo mismo. Las tres buscan mejorar las relaciones con el cliente para lograr que la interacción sea más rentable. Específicamente, MARKETING UNO X UNO se basa en la premisa, según Don Peppers, de tratar de manera distinta a los distintos clientes, mientras que CRM, según CRMguru.com, es una estrategia de negocio para seleccionar y gestionar los clientes con el fin de optimizar su valor a largo plazo. A pesar de que mucha gente suele pensar que el CRM es limitativo porque según, se basa más que en clasificaciones y análisis, en el manejo de un software, la realidad es que parece ser un concepto mucho más general que suele identificarse con las mismas prácticas que define el MARKETING UNO X UNO. Es así como, en esencia, se refieren a lo mismo y persiguen lo mismo: identifican a los clientes, los analizan, los clasifican, generan estrategias y, posteriormente, 174


tácticas de comunicación a través de telemarketing, correo directo, Internet, y otras formas de comunicación. MERCADEO RELACIONAL, por su parte, es otro sinónimo más. Lo que ha ocurrido, como hemos insinuado, es que muchas personas han ligado estrecha y fundamentalmente (de manera errónea) el concepto de CRM con softwares y bases de datos, lo que les ha creado la necesidad de utilizar un concepto general que englobe mejor todas las estrategias y acciones encaminadas a administrar adecuadamente las relaciones con los clientes. Sin embargo, en esencia, es más de lo mismo. Ya teniendo claro que MARKETING UNO X UNO, CRM y MERCADEO RELACIONAL persiguen lo mismo y utilizan metodologías prácticamente iguales para lograr más dinero de cada cliente, iniciamos nuestro curso de… (como quiera llamarlo) paso a paso, no sin antes entender por qué es valiosa su aplicación en la empresa y qué consideraciones se deben tener en cuenta. ¿Por qué vale la pena? ¿De casualidad ha escuchado que cada vez es más difícil lograr la fidelidad de los clientes? ¿Ha escuchado que es 5 veces más caro conseguir un cliente nuevo que mantener uno activo? ¿Ha escuchado que un solo cliente insatisfecho comenta su mala experiencia entre 9 y 10 veces? ¿Ha dudado alguna vez de si es conveniente o no lanzar una nueva marca o ampliar la línea de un producto establecido para atender un segmento nuevo que se insinúa? En conclusión, un efectivo programa de MARKETING UNO X UNO permite ganar más dinero porque logra el 1, 2 y 3: 1. Aumenta la base de clientes 2. Incentiva a los clientes para que demanden más productos y servicios 175


3. Logra reducir el costo que generan los clientes (aumenta la rentabilidad) Consideraciones de base

- Dice Don Peppers (autoridad mundial en MARKETING UNO X UNO) que la mecánica real y precisa del establecimiento de una relación individualizada se basa en el conocimiento de las diferencias entre los clientes, y de cómo éstas deberían influir en el trato de la empresa hacia cada cliente en concreto.

- Se puede aumentar la lealtad y rentabilidad de cada uno de los clientes con el establecimiento de una relación de aprendizaje con cada uno de ellos. El cliente le cuenta un deseo o necesidad, y usted personaliza el producto / servicio para satisfacerlo. Si lo hace sistemáticamente es casi seguro que logrará el 1, 2, 3 (más clientes referidos a través de él, más ingresos derivados de él, y menos costos generados por él). Difícilmente migrará a un competidor porque éste tendría que obtener toda la información que ya usted sabe de su cliente para así poderlo satisfacer. Por ejemplo, British Airways cuenta con un sistema de MARKETING UNO X UNO que le permite a la tripulación, ya sea en el avión o en el aeropuerto, tomar decisiones relacionadas con cada cliente. Así, por ejemplo, si existe un pasajero nervioso alguien debe registrar en el programa que “Juan Pérez se pone nervioso y agradece que se le dé de tomar… tal cosa”. En una siguiente ocasión, tal vez la tripulación lo invite a la cabina del avión para enseñarle lo seguro que es volar. Tal vez en otra oportunidad simplemente se le pregunte cómo se siente. Lo importante, dicen los directivos de la aerolínea, es que la tripulación recurra a soluciones individualizadas usando su propio criterio pero basándose en el conocimiento que se tiene de cada cliente.

- El marketing de masas, aunque no desaparecerá, limita las posibilidades del marketing efectivo. ¿Por qué? Cada día hay más y más productos y servicios orientados a satisfacer nichos cada vez más y más definidos. Cada vez más la oferta debe satisfacer 176


necesidades más específicas provenientes de públicos objetivo menos numerosos. El campo de acción se reduce. Por lo tanto, sólo el marketing personalizado puede de veraz lograr niveles de satisfacción precisos.

- Si la naturaleza de su negocio le permite tener sólo unos cuantos clientes o unas cuantas decenas de ellos, seguramente no necesita aplicar un complejo plan de MARKETING UNO X UNO. Incluso, casi con seguridad ya usted identifica las necesidades puntuales de cada uno para decidir cómo se les van a ofrecer de forma individualizada los productos y servicios.

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Curso ejecutivo en marketing uno x uno (parte II) ¿Cómo hacerlo? Paso 1: identifique a sus clientes. El primer paso entonces indica que se deben identificar los clientes que su negocio tenga. Esto es, todos los clientes que compran activamente, o han comprado. En caso que sea extremadamente difícil lograr identificar todos, se debe entonces hacer el trabajo con los clientes más importantes. Si usted maneja un hotel, una agencia de viajes, una ferretería, una papelería, un banco, un almacén de ropa, almacén de electrodomésticos, o cualquier otro tipo de negocio, y no reúne información de cada cliente que atiende cada vez que se produce una interacción con él, no está haciendo lo correcto. ¡Tiene que comenzar a hacerlo! Esta es la ventana al éxito de cualquier emprendimiento UNO X UNO y, además, no es muy difícil. Aunque existen softwares especializados que hacen la vida mucho más fácil, con un adecuado manejo de Excel puede hacer muchas cosas. Si ya cuenta con una base de datos construida pero la tiene incompleta o desactualizada, es hora de poner manos a la obra. a. Reúna todas las bases de datos que disponga con información de los clientes y haga una sola. Recuerde que no sólo atención al cliente y mercadeo cuentan con información, muchas veces hasta el departamento de contabilidad cuenta con datos valiosos. b. Decida qué variables va a conseguir de cada cliente. Este es uno de los puntos más importantes. Recordemos que que la cadena de hoteles NH recoge 33 datos (variables) distintos de cada uno de sus clientes: teléfono, e-mail, dirección, ciudad, edad, número de hijos, edad de hijos, género de hijos, nivel de 178


satisfacción, compras anteriores, sugerencias, gustos, etc.. Con esa información pueden organizar segmentos homogéneos de clientes para posteriormente crear ofertas especialmente diseñadas según sus gustos y necesidades. La tienda de ropa Mitchells of Westport en E.U, registra todas y cada una de las compras y preferencias de todos y cada uno de los clientes. Cada vez que uno ingresa a la tienda, es reconocido por un vendedor (asignan casi que un vendedor por cliente por lo que el reconocimiento resulta fácil), y éste, de manera discreta, se acerca a la computadora para observar su perfil, historial de compras y gustos. El resultado es que, por ejemplo, el cliente podrá encontrar al instante la falda que buscaba para la blusa que había comprado hace unos días o hace meses. Mitchells conoce muchas variables de sus clientes, por ejemplo, sus hábitos de viaje, su entorno laboral y su presupuesto usual. Toda esta información la utiliza para enviar tarjetas con descuentos especiales a los hogares, para invitar a los mejores clientes a desfiles de modas, a cócteles, o simplemente para agradecer por la compra. ¿Cómo ha beneficiado a Mitchells este sistema? Los clientes son mucho más leales, han regado la voz (Word Of Mouth), y además, son más rentables porque permanecen mucho menos tiempo en la tienda a la vez que llevan muchos más productos. En un promedio de 30 minutos, se suelen comprar dos trajes, tres camisas y cuatro corbatas. En otra tienda, ¡todo eso puede tomar más de 6 meses! Tenga presente que si su sistema no es muy avanzado, demasiados datos podrían complicarle la vida. En ese caso céntrese en los demográficos, direcciones, teléfono, gustos, historial de compras, quejas, comentarios y nivel de satisfacción. Entre todos podrían llegar a haber entre 15 y 20 variables. c. Estrategias para conseguir la información. Recuerde que en un principio podría centrarse sólo en los clientes más valiosos, o en una porción de todos los clientes. El primer paso es establecer una política interna para permitir y obligar el registro de los datos de todos los clientes. Patrick Kennedy, director general de 179


La Mansión de Rio de Janeiro (un hotel muy exclusivo), explicó que su staff inició preguntándose cuáles eran todos los puntos de contacto diario del hotel con sus clientes (momentos de verdad); fue revelador según él, porque nunca imaginó que, después de llevar tanto tiempo en el negocio, estuviera desperdiciando tantas oportunidades de conocer a sus huéspedes. Para conseguir los datos de clientes atendidos en el pasado, pregúntese cuáles son todas las posibilidades que tiene de contactar a esos clientes. Puede ensayar algo de lo siguiente:

- Llamadas a cada uno de los clientes - Solicitud de información en alguna comunicación periódica que su empresa envíe, a cambio de descuentos, más productos o más servicios.

- Promociones especiales en las que es necesario introducir datos para participar (por ejemplo, descuento del 20% en el siguiente producto si muestra este cupón).

- Boletines electrónicos especializados que requieren de información del cliente.

- Seminarios con especialistas (ahí capta los datos). A tener en cuenta

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Siempre debe estar habilitado un canal que le permita a los clientes actualizar o introducir ellos mismos su información (internet, teléfono u otro).

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Tenga en cuenta que es muy importante registrar información de cada cliente inclusive, si no efectúa una compra. De esta manera, se podrá tener acceso a opiniones, necesidades o deseos que pudo haber expresado. Esta información puede ser utilizada para, por ejemplo, avisarle días después que el tipo de producto que estaba buscando ya está disponible.

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Si usted es una empresa que le vende a empresas, muy


probablemente le pueda interesar conocer quiénes son los clientes finales de su producto. Esto le dará oportunidad de crear estrategias directamente con ellos (a través de los detallistas para no poner en peligro la relación que tienen con usted) que permitan posicionar aún más su marca. A propósito de esto, muchas empresas han descubierto que la mitad de las veces (o incluso más) el cliente final toma de manera autónoma la decisión de compra. Cuándo han decidido entonces posicionar sus marcas en la mente de dichos clientes, las ventas se han disparado. A parte de algunas sugerencias ya dadas, es posible conseguir la información del cliente final utilizando una o más de las siguientes estrategias:

- Página web con inscripciones a cambio de boletines periódicos, consejos, o cualquier otro beneficio.

- Asociaciones o club de cocina (tema según su negocio) para permitir interacción con otras personas alrededor del tema.

- Clubes infantiles - Muestras del producto en caso que se vaya a lanzar uno nuevo

- Centros de sugerencias d. Diseñar el sistema y equipo necesario que permitiría mantener actualizada la base de datos. Con sistema, nos referimos al personal necesario, los equipos, la tecnología, y los procesos que se deben crear para tal fin. No se puede dar el lujo de contar con una base de datos desactualizada.

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Curso ejecutivo en marketing uno x uno (parte III) ¿Cómo hacerlo? Paso 2: diferenciar a los clientes Este es uno de los pasos esenciales, por lo que le debe dedicar mucho esfuerzo y empeño. Según Don Peppers y Martha Rogers, existen dos maneras de diferenciar los clientes:

- Por lo que valen - Según lo que necesitan “Según las necesidades” es la que históricamente ha utilizado la disciplina del marketing, mientras que “por lo que valen” es una nueva introducción de las áreas relacionadas con administrar a los clientes. El objetivo de ambas, es contar con segmentos en los cuales los clientes que los componen sean homogéneos entre sí y heterogéneos de los demás segmentos creados, para así poder generar ofertas de productos y servicios especialmente diseñados para cada grupo. Así, los clientes crearán lazos mucho más sólidos con las marcas porque éstas les darán justo lo que ellos quieren y necesitan. A diferencia de lo que ocurre con el marketing de masas, estas técnicas permiten optimizar las inversiones en comunicación y promociones; entre más segmentada la comunicación, más eficiente se comportará cada peso invertido (los receptores tienen más probabilidades de reaccionar positivamente hacia la oferta de valor de la marca). El primer paso entonces, que debe tener en cuenta, es clasificar a los clientes por lo que valen. Para esto, debe considerar tres partes: El valor real de un cliente, el valor estratégico y, por último, una clasificación de ellos. a. El valor real de un cliente: La idea es entonces calcular la “utilidad” que cada cliente le deja a su negocio. Si su empresa cuenta con 182


millones o miles de clientes, le convendría calcular el valor de un grupo de ellos (en una aerolínea los viajeros frecuentes por ejemplo), pero si tiene decenas o cientos de ellos, sería conveniente hacerlo uno por uno. En principio, debe tener en cuenta las siguientes variables cuantificables para calcular el valor real:

- Costo de captar al cliente - Costo fijo y variable por atenderlo - Ingresos pasados y futuros previstos (se calcula entonces la utilidad producto de las ventas a dicho cliente)

- Utilidad bruta producto de las ventas a clientes remitidos por él - Predicciones de lealtad - Posibilidades de up-selling o cross-selling (calificación en una escala, por ejemplo, de 1 a 10)

- Valor de la colaboración (disposición a responder encuestas, a comunicar insatisfacciones, a evaluar productos, etc.).

- Rapidez con que paga las facturas o cuentas Una vez pueda calcular el valor de cada cliente o grupo de clientes (grupos homogéneos en que pueda dividir su base de datos como por ejemplo, los Premium, las cadenas, los del norte, etc.), entonces pasa al siguiente paso. NOTA: Aunque aquí mostramos el cálculo ideal, muchas empresas deciden simplemente tener en cuenta una que otra variable para no tener que crear un sistema de información y cálculo muy sofisticado. Aunque no será tan preciso, esta aproximación cumple con la idea de diferenciar en grupos a los clientes. b. El valor estratégico: es el costo de oportunidad generado por un cliente. Piense por ejemplo que usted maneja una papelería y uno de sus clientes siempre termina comprando los lápices donde un 183


competidor. ¿Cuánto ganaría su compañía si logra hacer que su cliente compre los lápices en su negocio? Para obtener valores confiables, generalmente es preciso desarrollar un estudio de mercado que de manera más o menos precisa le pueda indicar cuál es su Share of Wallet (valor que el cliente gasta en su papelería como porcentaje del total general que gasta en artículos de oficina). Así podrá sumar el valor que está dejando de percibir (valor estratégico) al valor real del cliente, con lo que obtendrá el número final que provee la radiografía financiera de sus compradores. c. Clasificación de clientes por su valor: Ya con la información que tiene, según Peppers y Rogers es preciso clasificar a los clientes en uno de tres grupos: Clientes Muy Valiosos, Clientes Con Mucho Crecimiento, y Clientes Bajo Cero. Para cada uno de estos aplicará estrategias distintas. Por ejemplo, los clientes que poseen un valor más elevado (producto de la suma del valor real de un cliente y el valor estratégico) deben ser llamados Clientes Muy Valiosos. Éstos son las vacas lecheras para usted y deben ser protegidos. Cada acción de marketing que su empresa realice para con ellos, influirá en su balance financiero. Entre lo que se suele hacer para maximizar el valor de este tipo de clientes es:

- Ofrecerles un servicio especial de envíos - Trato especial por medio de asesores o ejecutivos - Condiciones de pago especiales y descuentos - Ofrecimiento continuo de productos limitados o premium - Políticas de devolución más flexibles - Servicios añadidos por cada compra - Información adicional gratuita Por ejemplo, Harry W. Schwartz, una librería en E.U decidió emprender un programa social en el que el cliente puede escoger 184


una organización sin ánimo de lucro a la cual quiera que se destine el 1% de todas sus compras. De esta manera, Schwartz ha ideado una manera muy creativa y eficiente de identificar quiénes son los clientes que aportan y, además, cuánto gastan, cada cuánto compran, y qué tipo de gustos tienen. Así, pueden calcular, entre otras cosas, la rentabilidad de cada comprador. Con esta información, la librería envía a estos clientes un boletín informativo mensual relacionado con la causa social y, centra en el 5% superior de la lista (los más valiosos) mailings de agradecimientos. Con esta simple estrategia, la librería ha logrado que, cuando envíe cupones de descuento, las transacciones aumenten un 70%. Además, el programa social representa ahora el 33% de las ventas de toda la organización y, adicionalmente, los miembros de dicho programa, gastan un 50% más que los que no hacen parte de él. Los clientes con mucho crecimiento mientras tanto, suelen tener un valor total menor a los clasificados como Muy Valiosos, pero a menudo tienen un crecimiento futuro esperado mucho mayor. Las estrategias que se suelen utilizar para este grupo de clientes tienen que ver con las de fidelización para que logren permanecer el mayor tiempo posible en la empresa, y la utilización de up-selling y cross-selling para permitir un crecimiento de las ventas. Por último, los clientes bajo cero. Estos clientes no son rentables para la empresa y, por tanto, Peppers y Rogers sugieren que se creen incentivos suficientes para animarlos o, por el contrario, de manera cuidadosa, hacer que migren a otro proveedor. Esto se alcanza por ejemplo, cobrando más dinero por cada transacción, obligándolos a cumplir estrictamente con las condiciones de pago, y reduciendo los tiempos de respuesta. Una vez tenga clasificados a los clientes según su valor, es preciso entrar en el campo de las necesidades (que es la segunda manera como se deben diferenciar los clientes). A partir de este punto, podrá empezar a trazar tácticas puntuales para cada grupo porque sabrá qué necesitan y qué intereses tienen.

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Curso ejecutivo en marketing uno x uno (parte IV) Continuamos entonces con el paso No. 2: diferenciar a los clientes. Recordemos que Peppers y Rogers sugieren iniciar este segundo paso calculando el valor real de cada cliente o grupos de clientes. Para esto, se reúnen datos de cada cliente relacionados con costos de captación, de atención, ingresos, predicciones de lealtad, etc. Al final, la sumatoria y resta correspondiente lleva al valor real. Posteriormente, se llega al valor estratégico del cliente. Este valor es el costo de oportunidad generado por el cliente, y tiene que ver con los productos o servicios que usted vende pero que el cliente compra a otra empresa. ¿Cuánto deja de ganar gracias a eso? Para llegar a dicho cálculo debe idear una buena manera de conversar con los consumidores. Los vendedores generalmente tienen una buena oportunidad de hacerlo. Por último, vimos que, después de haber integrado tanto el valor estratégico como el valor real para cada cliente, debía diseñar una clasificación. Ahí es que comienza a diferenciar a los clientes. Se sugería entonces dividirlos en Clientes Muy Valiosos, Clientes Con Mucho Crecimiento y Clientes Bajo Cero. Lógicamente, son nombres que utiliza Peppers y Rogers, por lo que usted puede llamarles como quiera, incluso generar más segmentos si desea o si su tipo de negocio lo requiere. Antes de pasar a la siguiente etapa de la diferenciación, se debe aclarar que si su empresa, gracias al mercado natural en el que participa no puede clasificar a los clientes por su valor ya que todos consumen lo mismo, o porque su valor financiero se reduce cuando la organización tiene éxito (por ejemplo, los médicos), entonces debe sustituir las variables financieras por otras relacionadas con “importancia” que se puedan clasificar. Una empresa de servicio público residencial difícilmente podría clasificar por su valor a los hogares (la clasificación por estratos socioeconómicos muchas veces podría resultar excluyente). 186


Lo que debería hacer entonces, es utilizar escalas de 1 a 5 o de 1 a 10 para definir la magnitud de las variables clasificatorias (variables tales como cantidad de quejas y reclamaciones, utilización de servicios paralelos, días de mora, etc.). Así pues, las tres etapas descritas (calcular el valor real, el valor estratégico, y clasificar a los clientes por su valor) corresponden a una de las dos grandes formas de diferenciar a los clientes: por lo que valen. Ahora nos centraremos en la segunda manera de diferenciar a los clientes: según lo que necesitan. Después de haberlos clasificados por su valor es necesario que la empresa comience a comprender qué necesita y desean sus clientes. Se recomienda iniciar por los Clientes Más Valiosos. Este proceso debe comenzar por identificar necesidades comunitarias e individuales. Las comunitarias se refieren a las que comparte un grupo en particular. Por ejemplo, un periódico podría contar con un grupo que prefiere los Cómics, las sopas de letras y otras formas de entretenimiento impreso, y con un segundo grupo que se enfoca en los temas políticos. Mientras tanto, las necesidades individuales, como su nombre lo indica, facilita interactuar con cada uno de los clientes teniendo en cuenta información específica. ¿Por qué y para qué? Porque cada uno de los grupos reaccionará de manera distinta a las estrategias y tácticas de mercadeo. Para los amantes de la sección política, una enciclopedia que recuerda a los ex presidentes de la república puede resultar emocionante, mientras que los Cómic entusiastas desearían con más fervor una promoción en la que se obsequian librillos de historietas. La lógica matemática indica que, esta a veces obvia aplicación de tácticas según grupo objetivo, posibilitará una rentabilidad mucho mayor que si el periódico lanza una promoción genérica y masiva. Así mismo, es posible generar estrategias de manera individualizada, como bien se indicaba arriba. El periódico podría, por ejemplo, enviar tarjetas de agradecimiento persona a persona, cada vez que una de ellas cumpla 1 año con la suscripción al medio.

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El punto en el que todo confluye es que entre más conozca usted a sus clientes, más probabilidades tendrá de aumentar su rentabilidad y utilidades. La competencia puede igualar sus promociones, sus tácticas de RRPP (relaciones públicas), la calidad de sus productos, pero nunca podrá conocer mejor que usted a sus clientes. Esa es la ventaja que tiene que aprovechar. Por ejemplo, un restaurante de comida rápida, al obtener información periódica de los clientes relacionada con las compras que hace, podría conocer el tipo de comidas que suele consumir, frecuencias de compra (por ejemplo: ¿Compra varias veces durante un mes y después vuelve a los dos o tres meses?), días de la semana más comunes de compra, y bebidas que suele preferir entre semana y los fines de semana. Una posible solución individualizada que podría utilizar el restaurante para Clientes Muy Valiosos, sería la de enviar cupones de descuento al hogar del cliente en el que se le incentive para que los fines de semana y durante los meses en los que “se olvida del restaurante”, visite el establecimiento y pruebe las nuevas bebidas importadas que tanto le gustan los sábados. La idea entonces, es dividir la base de datos por valor del cliente y según necesidades (de manera grupal e individual), llevar registros sistemáticos de cada uno y que estén relacionados con compras, gastos que generan, comentarios expresados y otros más, para a partir de ahí, diseñar estrategias y tácticas que cumplan de manera cerrada con sus deseos y necesidades. ¡TENGA CUIDADO! Tenga cuidado con llegar demasiado lejos. Es decir, recuerde que a pesar que va a segmentar su base de datos y va a utilizar tácticas de marketing diferentes para cada uno de ellos, así como para cada uno de los clientes valiosos de manera individualizada, debe tener presente siempre que su estrategia de marca es una sola siempre. Para ilustrar con un ejemplo: supongamos que McDonald´s descubre que una alta proporción de sus clientes aprecian mucho los bajos precios, lo que lleva a la firma a construir un tipo de restaurante de bajo costo en el que el servicio es de menor calidad, las instalaciones son básicas, no hay juegos para niños y la publicidad es de bajo costo. Manteniendo el 188


nombre McDonald’s, este nuevo formato sería peligroso para la marca porque va en contravía de lo que siempre han promulgado (El Disney de las comidas rápidas, buen servicio, limpieza y calidad). Una táctica promocional y de comunicaciones en la que se invita a ese segmento de clientes a deleitar productos de menor costo pero con la calidad y diversión McDonald’s, podría ser más conveniente.

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Curso ejecutivo en marketing uno x uno (parte V) Paso 3: interactuar con los clientes Después de haber logrado diferenciar a sus clientes, entonces debe pasar a diseñar la manera en que interactuará con ellos. En principio, unos preceptos claros que emiten Peppers y Rogers tienen que ver con que toda interacción individualizada debe: a. Reducir las molestias al cliente al máximo b. Entregar al final un beneficio real al cliente c. A cada cliente se le debe tratar de manera distinta según lo aprendido “El tipo de interacción que elegirá tener con cada cliente, dependerá de lo que ese cliente necesita de usted y de lo que vale para usted”. Relación de aprendizaje La relación de aprendizaje entre la empresa y el cliente se basa en la premisa de que estos últimos no quieren recibir más información, en realidad lo que quieren es recibir una mejor información, adaptada a sus necesidades personales. Además, una segunda premisa, tiene que ver con que ninguna otra empresa logrará atender tan bien a un cliente como su compañía, porque sólo usted llega a conocerlo tan bien. La relación de aprendizaje entonces tiene que ver con interactuar: a. Para conocer el valor estratégico del cliente. b. Para conocer las necesidades del cliente (también ya comentado). c. Descubrimiento de la satisfacción y quejas del cliente. 190


Este punto es de muchísima importancia. La satisfacción del cliente difícilmente se conocerá si no se interactúa con él. Además, la gran mayoría no la comunica a la empresa, incluso, si es negativa. Por esto, la compañía debe diseñar un sistema de interacción que permita conversar con los clientes para conocer más acerca de sus satisfacciones e insatisfacciones. Esto le permitirá a la empresa no sólo implementar correctivos generales, sino tratar de manera individualizada las inconformidades. Si cada vez que un cliente le compra, usted aprende de la experiencia que éste tuvo, tendrá la información suficiente para diseñar herramientas que permitan cada vez más, aumentar su satisfacción. Después de algunas compras que le haga, se habrá ganado su lealtad. Sin embargo, debe tener en cuenta unos parámetros.

- Sólo converse (lo puede hacer usted o personal dedicado a exclusivamente a esto) con el cliente cuando haga la primera compra, cuando compre algo realmente importante, cuando tenga un problema o cuando haya manifestado una queja.

- La conversación no debe ser a manera de encuesta. Debe ser eso, una conversación.

- No pregunte lo mismo a un cliente más de una vez - Empiece con el cliente en vez de con el producto - Proteja la intimidad de los clientes. Explique cómo se utilizará la información.

- Hágale ver al cliente cómo y para qué será utilizada la información que él suministra

- Respete el tiempo del cliente. No intente averiguar todo de una vez. El telemercadeo, el correo directo, las páginas de Internet, e-mailings, los buzones y cualquier otro punto de contacto personalizado son ideales para la interacción. 191


Recuerde que un cliente que recibe una recompensa mayor a la insatisfacción que manifiesta, podrá lograr un nivel de satisfacción mayor al presentado originalmente. La gestión de las quejas y la satisfacción por lo tanto, es de enorme importancia. Paso 4: personalizar los productos / servicios La personalización entra a jugar cuando, gracias a la interacción y diferenciación de los clientes, usted ajusta sus productos o servicios según las necesidades de los distintos segmentos o clientes. Existen varias maneras de personalizar los productos o servicios.

- Reunión: la idea aquí es integrar su producto con algún otro que se complemente. Dependiendo de las necesidades de cada cliente, por ejemplo, un almacén deportivo podría vender zapatillas deportivas con medias especiales para correr, o con implementos que controlan la transpiración.

- Configuración: Aunque sin cambiar las características de fondo sí podría ofrecer algunas especiales. Dell por ejemplo, le permite interactuar con el sistema on-line o con los asesores vía telefónica para que usted mismo configure el producto.

- Alianzas estratégicas: Al hacer alianzas estratégicas con compañías amigas, una empresa de servicios médicos domiciliarios ofrece, por ejemplo, descuentos a clientes con problemas en los ojos para facilitar los exámenes periódicos. Así mismo, será posible realizar múltiples alianzas según las necesidades de los clientes más importantes.

- Empaque: ¿Los distintos segmentos de clientes desean información diferente en los empaques del producto? ¿Acaso compran el producto por distintos motivos y por lo tanto necesitan percibir beneficios distintos a través del empaque?

- Entrega y Logística: ¿Los clientes de mayor valor deben recibir los productos al mismo tiempo y de la misma manera que el resto? ¿Hay clientes que desean formas de entrega específicas? 192


- Servicios añadidos: Los clientes más importantes seguramente se merecen servicios especiales después de comprar el producto o servicio. Los clientes de una clínica podrían recibir información específica y periódica relacionada con el tipo de cirugía que le han practicado por ejemplo. Además, de descuentos en algunos chequeos médicos.

- Facturación y condiciones de pago: lógicamente es posible adecuar la forma de pago y la facturación según la importancia de los clientes y sus necesidades. Habrá algunos que merezcan plazos más amplios e intereses más cómodos. Otros, se merecerán incluso hasta descuentos especiales. De esta manera, finalizamos nuestro curso ejecutivo en Marketing Uno X Uno. Recuerde los 4 pasos, identificar a sus clientes utilizando diferentes recursos, diferenciarlos según su valor y necesidades, interactuar con ellos para conocerlos mejor y, finalmente, personalizar su servicio o producto según lo aprendido para individualizar la oferta.

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Cómo pronosticar las ventas de nuevos productos / servicios Cerca del 80% de todos los nuevos productos fracasan. Si para todos se aplicaran técnicas que pudieran pronosticar las ventas, la mayoría evadiría el desastre.

Además de las repercusiones obvias en la actividad de una empresa, muchos puestos de trabajo dependen del lanzamiento de nuevos productos y servicios, comenzando por el de los directores de mercadeo, ventas y marca. Es por tanto, importantísimo que éstos tomen la iniciativa de realizar un análisis detallado del mercado para pronosticar las futuras ventas de los productos que lanzarán. De esta manera, se podrán tomar medidas responsables relacionadas con la inversión necesaria en publicidad y comunicaciones, orientación del mensaje publicitario y de comunicaciones, mejoramiento del producto, etiquetas y envases, producción, inventarios, contratación de personal y muchos otros. Aquí explicamos 3 métodos prácticos y útiles que pueden ser aplicados en pequeñas, medianas o grandes empresas: 1. Análisis histórico: El método más básico y tal vez más utilizado. Toma en cuenta lanzamientos de productos similares en mercados similares que haya realizado la compañía en el pasado. Si no se cuenta con ese historial, es necesario obtener datos de competidores que hayan realizado lanzamientos comparables. El problema con este método, es que las condiciones de las distintas variables involucradas evolucionan continuamente, por lo que es difícil acertar con precisión: la macroeconomía cambia de un momento a otro, los productos lanzados nunca serán idénticos por lo que la aceptación entre el público varía, los encargados del lanzamiento no necesariamente son los mismos, lo que hace que sus capacidades no sean las mismas, y los recursos 194


inyectados pueden ser mayores para unos productos y menores para otros. Aunque suele ser económico y rápido, el mayor problema de este método es que puede funcionar bien cuando antes se han lanzado productos o servicios similares al que está en cuestión, pero no será efectivo si tenemos entre manos uno muy novedoso porque harán falta parámetros válidos de comparación. 2. Pruebas de mercado: ¿Alguna vez has visto que un producto es lanzado inicialmente en una única zona o ciudad? En ese momento se está realizando una prueba de mercado. Suelen ser pruebas que se hacen lanzando el producto terminado en una o algunas ciudades clave para, casi en tiempo real, ir monitoreando el comportamiento de las ventas, la participación en el mercado, la reacción de los competidores y clientes (hábitos, percepciones y actitudes), y los efectos que pudiera tener en la línea de productos ya existente (por ejemplo, para determinar qué tanto canibalismo se produce entre los productos de la misma empresa). El monitoreo de las ventas se puede hacer de dos formas, ambas, metodologías cuantitativas:

- Panel de tiendas y/o distribuidores - Panel con consumidores El primero, como la hace Nielsen (multinacional de investigación de ventas y participación en el mercado), monitorea las ventas del producto que se producen directamente en tiendas, supermercados o almacenes indicados. Es así como se obtiene el comportamiento de las ventas y la participación en el mercado. La segunda opción tiene que ver con un panel de consumidores; esto es, una muestra fija de consumidores representativos de la población que reportan diaria o semanalmente compras de diferentes productos, entre los que se encuentra el de interés para la compañía (así como los de la competencia). Con ese dato es posible proyectar las ventas 195


que se podrían obtener en todo el país cuando se haga el lanzamiento oficial, además de la participación de mercado. Esta opción permite que, adicionalmente, se le pregunte a dichos consumidores por sus impresiones hacia el producto, características, actitudes hacia el empaque, debilidades percibidas y otros. Todo esto es información valiosa que permitirá seguir optimizando variables clave que influyen positivamente en la compra una vez se lance masivamente la marca. A pesar que este método no es económico porque significa un lanzamiento real pero a menor escala, es la que ofrece el escenario más real por lo que las proyecciones suelen ser bastante precisas; esa es la gran ventaja. Por otro lado, además del factor dinero, este método ofrece tres desventajas importantes:

- revela a la competencia la existencia y características del producto, lo que les permitirá con rapidez lanzar a escala nacional uno que compita directamente.

- la competencia además podría tomar medidas para que los datos que reporte el panel de consumidores o de distribuidores ofrezca datos ilegítimos. Por ejemplo, al momento del lanzamiento del producto en los mercados de prueba, la competencia podría ofrecer una gran promoción que afectaría el pronóstico.

- puede resultar riesgoso para el nombre de la marca principal o de la compañía si el producto fracasa. Por tanto, se recomienda que este método sea utilizado cuando se confía en que el producto o servicio saldrá victorioso. 3. Pruebas de mercado simulado: Este método sugiere que se tome una muestra de consumidores potenciales del producto y se les muestre una góndola de supermercado simulada, ya sea física o proyectada por computador (esto, en el caso de los productos de consumo masivo). La primera vez que se muestra la góndola no estará el producto en cuestión, y se le pedirá a cada entrevistado que simule una compra usual en un supermercado, es decir, que escoja lo que compraría si estuviera en realidad en 196


esa situación en dicho momento. Posteriormente, se le muestra al entrevistado una serie de comerciales de televisión, avisos de revista u otras formas de publicidad (depende de con cual se cuente), entre las cuales está la del nuevo producto. Después, el entrevistado se expone nuevamente a la góndola simulada; en esta ocasión ésta sí contiene el nuevo producto. De nuevo se le pide que simule una compra habitual. Al final, el investigador contará con una participación del mercado antes – después que a continuación se debe someter a recortes teniendo en cuenta que no toda la población se verá expuesta a la publicidad cuando se haga el lanzamiento (en el estudio todos se vieron expuesta a ella), no todos visitarán supermercados o tiendas en que se encuentre siempre el producto (todos en el estudio vieron el nuevo producto en la góndola), y así sucesivamente. Por ejemplo:

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Digamos que en el estudio, el producto en cuestión obtuvo una participación en el mercado del 10%.

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El porcentaje de la población que se verá expuesta al plan de marketing durante el primer año será del 50% (esto se calcula según los ratings de televisión -GRP’s-, de radio, lecturabilidad de impresos, u otros.).

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La distribución alcanzará el 70% de la población a través de tiendas y supermercados.

Es así como al final, el producto acaparará el 3.5% de toda la torta del mercado para la categoría (10% X 50% X 70%). Ningún método es mejor que otro. Cada uno se adapta dependiendo de las circunstancias, el mercado y el tipo de producto. De hecho, muchas compañías que han utilizados varios de estos modelos han reportado que sus pronósticos desaciertan por sólo un 5, 10 o 15% de lo pronosticado, lo que quiere decir que valen la pena. 197


Así pues, ya tienes tres maneras de evaluar las ventas de tu nuevo producto o servicio. Es una herramienta fundamental que deberás implementar si quieres reducir al máximo los riesgos de la inversión, y si quieres catapultar tu nuevo producto. Recuerda que es mejor no recibir sorpresas desagradables.

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Herramientas para mejorar el servicio al cliente Walgreens es una gran cadena de droguerías en los Estados Unidos, que ha utilizado con éxito la herramienta de cliente oculto para optimizar considerablemente su servicio al cliente.

Quirks (Marketing Research Review) trae un reporte útil en relación a la utilización de clientes oculto. Como se sabe, esta herramienta utiliza un cliente falso que se hace pasar por uno real para así evaluar la calidad del servicio prestado por una empresa determinada. Es sumamente útil porque permite comprender de primera mano cómo las personas encargadas de interactuar con el cliente están desarrollando su labor; puede llegar a ser incluso más meticuloso que las propias encuestas de satisfacción al cliente, porque se puede ahondar en aspectos específicos como la sonrisa de los asesores que atienden, atención exclusiva al cliente, lenguaje utilizado, etc.. Además, las encuestas de satisfacción se basan en percepciones del consumidor, mientras que el cliente oculto se basa en conductas reales de los empleados. Walgreens es una empresa que actualmente posee 5,580 tiendas (droguerías) en 47 estados de los Estados Unidos, y para el 2010 planeaba llegar a 7,000. Las ventas son millonarias y sus 195,000 empleados atienden 4.7 millones de clientes cada día. Ellos han utilizado una empresa de investigación de mercados como herramienta para cumplir su plan de ser la tienda de droguerías que mejor atiende a los clientes en todo Estados Unidos. Bajo ese propósito claro, la compañía ha orquestado un plan de mejoramiento continuo de la atención, basándose en mediciones de clientes oculto. A pesar que en Colombia y en países latinoamericanos esta herramienta es bastante conocida y hasta utilizada, lo que ocurre es que muchas veces 199


sólo se usa como termómetro temporal. Es decir, se contrata a una empresa especializada en investigación para realizar los clientes ocultos, pero sólo para observar cómo se va comportando la atención que se le ofrece al cliente. Es incluso una manera de calmar la curiosidad de los gerentes. Es una lástima porque hasta ahí llega el propósito del asunto; pocas tienen un plan concreto en relación a cómo se mejorará la atención después de analizar cada estudio realizado (desde el análisis, planteamiento de objetivos, estrategia, metas, hasta las tácticas). Walgreens en cambio, ha sabido aprovechar la herramienta. Como se ha insinuado, la primera gran clave es contar con una visión clara del negocio y la marca. Así como Wall Mart tiene claro que “quieren abaratar el costo de vida alrededor del mundo”, así como Subway quiere ser “los artistas del sándwich”, Amazon quiere ser “la empresa más centrada en el cliente que exista sobre la tierra, y Carulla “los líderes en conocimiento del cliente, innovación y rentabilidad entre las grandes cadenas de la región Andina”, Walgreens decidió ser la compañía que mejor servicio de droguerías presta en los Estados Unidos. Es entonces esta claridad en relación a hacia dónde se quiere llegar la que orienta las conductas de los ejecutivos y la asignación de recursos. Con el norte claramente definido, queda entonces claro que al contratar servicios de investigación de mercados se deben trazar estrategias concisas que procuren mejorar los índices de servicio a través del tiempo. Sería un contrasentido contratar estudios con clientes ocultos y actuar de manera pasiva cuando se conozcan los resultados (que es lo que ocurre con la mayoría de las empresas de la región). Es así entonces, como Walgreens utiliza las mediciones del servicio para entrenar, capacitar y recompensar al personal que atiende al cliente. Maritz, la compañía de investigación de mercados que se encarga de las mediciones, confía en 3 pilares básicos al asesorar a Walgreens, y que configuran un servicio integral: 1. entender cómo los empleados de primera línea entregan la promesa de marca al cliente 2. permitir que los empleados entreguen al cliente la promesa de 200


marca a través de herramientas de mejoramiento continuo, procesos y acompañamiento guiado 3. motivar a los empleados de primera línea a que acepten el cambio con incentivos efectivos y programas de reconocimiento alineados con las metas de la marca. La empresa desarrolla mediciones del servicio tan frecuentemente como para que los empleados no pierdan el interés, pero no tan frecuentemente para así permitirles mejorar. Así, es posible observar una mejora en el tiempo. Los reportes de los estudios son fácilmente accesibles para las distintas tiendas. Están integrados a un sistema que les indica cómo ha sido su desempeño. Después de tres días de realizada la compra “fantasma”, se sube la información al sistema y las tiendas pueden acceder a ella, además porque se les envía una alerta para llamar su atención. Así, pueden conocer no sólo su desempeño, sino cómo están en relación a las otras tiendas, lo que genera una sana competencia. Una vez las tiendas reciben la información, los administradores la comparten con sus empleados, la cuelgan en una pared dedicada a ello, y se dialoga para conocer los diferentes puntos de vista al respecto. Esto sirve como guía en las mejoras y para reconocer el desempeño de los que se lo merezcan. Los reportes del estudio son objetivos, pero también cuentan con un aparte de comentarios donde se destaca el servicio excepcional de empleados específicos. Los administradores tienen la autonomía de reconocer por su desempeño, al grupo en general o a individuos específicos. A nivel de compañía, se premia los empleados que obtienen desempeños satisfactorios en una serie de indicadores, entre los que se encuentran los de cliente oculto. Según la empresa, los empleados valoran enormemente los reconocimientos, y se convierten en un motor indiscutible para la mejora continua. Otro punto importante que anotan los ejecutivos de Walgreens tiene que ver con la óptica positiva a la que someten las mediciones de servicio. 201


Éstas son utilizadas para premiar, guiar y recompensar a los empleados, y no para castigarlos o multarlos. Es decir, no aplican la conocida práctica de la “zanahoria y garrote”. La empresa cree firmemente que cuando la herramienta se mantiene positiva los empleados se mantendrán positivos, lo que sin duda ayuda a perpetuar el interés y a mantenerse la concentración en la visión de marca. Por último, Walgreens asegura que los clientes ocultos no deben ser la única herramienta de medición del servicio. Ellos aplican encuestas a clientes una vez éstos reciben el servicio, ya que sirve como complemento: una cosa es la percepción y otra cosa es como realmente actúan los empleados de primera línea. Esta última es importante, pero la primera también lo es porque las decisiones de compra del consumidor se basan en sus propias percepciones, y no en la “realidad”. La compañía ya lleva 5 años en este programa de mediciones y mejoramiento del servicio, y desde el principio hasta hoy ha visto mejoras permanentes. Se lo atribuyen al entusiasmo que imprime la sana competencia entre tiendas, el entrenamiento permanente a partir de lo que sugieren los estudios, y a la motivación que imprimen las recompensas por el trabajo bien hecho.

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Cómo vender el doble (al menos) Un práctico e interesante artículo que nos da ideas claves para hacerle un mejor seguimiento a los prospectos y así duplicar o incluso triplicar nuestras ventas.

Se ha dicho desde hace tiempo que la máxima del marketing es llegarle a los clientes potenciales (prospectos) con EL MENSAJE CORRECTO, AL MERCADO CORRECTO, EN EL MOMENTO CORRECTO. Es obvio, pero muy pocas compañías logran hacerlo porque puede resultar bastante complejo. Infusion es una compañía estadounidense proveedora de software de CRM, que ha creado un artículo bastante claro e interesante para ayudar a entender cómo “sacarle el máximo jugo” a las bases de datos de prospectos, y así hacer el seguimiento más efectivo posible. Aquí te presentamos los puntos más importantes: 1. Las tres clases de prospectos y el problema con los prospectos calientes Siempre que se lleva a cabo una campaña de ventas uno se encuentra con tres tipos de prospectos: los calientes, los tibios y los fríos, y que son los que al menos por el momento no comprarán. Los calientes son los más atractivos para los vendedores porque están listos para comprar. Son la fruta más fácil de coger del árbol. Los demás muchas veces quedan olvidados, a pesar que siempre se dice que se les va a hacer el seguimiento necesario; rara vez ocurre. En vez, pasa el tiempo y se siguen enfocando en los clientes calientes, que muchas veces necesitan de tiempo para dar el último paso en la compra. Así, los tibios se vuelven fríos, y se les terminan escapando a los vendedores entre los dedos. 2. La gente compra cuando está preparada, no cuando tu quieres 203


Los vendedores suelen escoger una serie de prospectos de una base de datos para llegarles telefónicamente, por correo o de cualquier otra manera, y esperan que inmediatamente expresen un alto interés de compra. Resulta que así no son las cosas. La gente compra cuando está preparada, no cuando el vendedor o la empresa quieren. Esto significa que un primer contacto tibio o frío no está perdido, simplemente hay que estar frente a él cuando decida que es el momento de comprar. Por esta razón es que el seguimiento permanente es tan importante. Las compañías dejan miles y miles de dólares en la mesa porque no hacen un seguimiento juicioso. Es tan generalizado el problema o desconocimiento que existe al respecto, que una publicación indicó que alrededor del 99% de los negocios pequeños no hacen un seguimiento constante de sus prospectos y clientes. No es porque no quieran; es porque no conocen suficientemente bien los beneficios, porque no tienen los recursos y porque no tienen tiempo para eso. La idea es entonces que los clientes tibios y fríos, te tengan en sus mentes cuando estén preparados para comprar. 3. En vez de cazar, cosecha La cuestión es la siguiente: ¿prefieres llegar a tu oficina para iniciar una labor de caza, llamando con desespero a los clientes que aparentemente tienen un fuerte interés en comprar, enviando mails, invitándolos a cenar, etc.? ¿O prefieres que la mayoría de clientes empiecen a llegar a ti? (Aunque no significa que necesariamente la labor de caza va a desaparecer del todo). Pues la respuesta es lógica: ¡todo el mundo prefiere cosechar: que los clientes lleguen a uno! La actitud cazadora es desgastante. Se pierde tiempo y dinero porque es muy difícil convencer a los clientes que no están preparados para comprar. Con la actitud de cosecha, podrás estar mucho más relajado, porque podrás estar seguro que te llamarán cuando estén listos. Pero la pregunta del millón es, ¿cómo pasar de una actitud de caza a una de cosecha? La clave está en cambiar el típico paradigma en el cual el departamento de marketing identifica los prospectos y ventas hace todo el trabajo posterior hasta el cierre de la venta. Si entiendes que el trabajo de marketing no llega hasta ahí, y que el de ventas no 204


comienza ahí, podrás empezar a pasar a la actitud de cosecha. Los dos departamentos o funciones deben trabajar juntos. Esa es la condición para que funcione. En el último punto especificaremos los ítems necesarios para aprovechar la cosecha. 4. Una base de datos viva El deseo de todo negocio es no tener que hacer una gestión de ventas porque los actuales clientes refieren a nuevos. De esta manera se evitan los esfuerzos que implica toda una labor de ventas – consecución de nuevos clientes. De hecho, muchos negocios, confiando en su buen servicio, se sientan a esperar el efecto lógico del referido. Muchos lo hacen y se quedan en esa zona cómoda, ¡pero lo cierto es que están desperdiciando millones! Si lograras organizar una base de datos juiciosa, todos los días, todas las semanas, alimentándola con los últimos datos e información de los clientes, lograrías tener en excelente estado la espina dorsal de la organización. Esa organización, te dará la posibilidad de acceder a grupos de clientes segmentados. ¿Quieres saber cuáles son los clientes que en el último mes te compraron más de 300 dólares? Lo tendrás fácilmente. ¿Quieres saber cuáles no te han comprado en los últimos tres meses y antes eran buenos clientes? Lo tienes. Esa información vale oro, y vale doble oro si la combinas con un sistema de seguimiento permanente de los clientes (ver siguiente punto), pero sólo podrás acceder efectivamente a ella si tu base de datos está viva y sana. Ya con una base de datos organizada y actualizada permanentemente, podrás comunicarte con los clientes que desees a través de los medios que desees; podrás lanzar campañas promocionales explosivas, Newsletters por e-mail, cartas de contacto por e-mail, envío de correo físico, llamadas de cortesía, encuestas, etc.. 5. Educación, repetición y variedad Después de tener en orden la base de datos, después de saber cuáles son los clientes calientes, tibios y fríos, después de entender que los tibios y fríos no están perdidos sino que comprarán cuando estén preparados, y después de entender también que la labor de mercadeo 205


y ventas debe estar unida y en sinergia, entonces puedes proceder a ejecutar el famoso seguimiento permanente del cual se ha hablado tanto. Casi todo negocio trabaja de esta manera:

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Paso 1: Compra una base de datos de clientes potenciales o la crea

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Paso 2: Le entrega esos clientes a los representantes de ventas

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Paso 3: Los de ventas los llaman a todos para identificar a los clientes calientes.

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Paso 4: Los de ventas trabajan decididamente con los calientes para cerrar ventas.

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Paso 5: Los demás clientes potenciales quedan en una lista de espera que en realidad nunca se vuelve a tocar adecuadamente.

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Paso 6: Se repite el proceso.

Es muy normal todo este proceso, pero la verdad es que por cada negocio que se cierra de esta manera, hay otros 2 o 3 que se pudieran podido haber cerrado si hiciera un seguimiento juicioso de los prospectos tibios y fríos. La clave de todo está en la educación, la repetición y la variedad. a. EDUCACIÓN: El seguimiento que haces debe brindarle información útil al prospecto. Debe ser valiosa. El prospecto no quiere gente “interesada” al acecho. Quiere gente en la cual confiar; gente que le provea algún beneficio. Cuando confíe en ti, te darás cuenta que pensará más seriamente en la posibilidad de contratarte. Por todo esto, debes entregarle información valiosa que necesite (artículos de interés, libros, tips estratégicos, productos especiales, noticias, etc.). b. REPETICIÓN: Insistir es fundamental. Si no estás continuamente en la mente del prospecto, muy posiblemente no estarás ahí cuando decida comprar en un momento dado. Además, uno suele suponer que cuando se envía por primera vez el mensaje, el 206


prospecto lo entiende a la perfección, pero la verdad es que no es así. Sólo cuando lo escucha o lo ve de distintos puntos de vista, y en repetidas ocasiones, entiende realmente lo que le están ofreciendo. Es necesario que se lo digas de nuevo, de nuevo y de nuevo. c. VARIEDAD: Variedad no significa que varíes el mensaje. Es importantísimo que se perciba una consistencia en el mensaje. Lo que necesita variedad es los medios utilizados para llegarle al prospecto. Para maximizar las ventas es necesario combinar el contacto telefónico, con el e-mail, el Internet, el correo directo, el fax, y otros medios. Entre más medios se combinen, mayor la probabilidad de que el cliente comprenda el mensaje y responda a él a través del medio con el que tenga mayor afinidad. Como te puedes dar cuenta, mercadeo y ventas están juntas en el proceso. Mercadeo debe constantemente crear la EDUCACIÓN y diseñar el plan multimedios para lograr la VARIEDAD, mientras que ventas lanza la REPETICIONES. Cuando cumplas con estas tres máximas, descubrirás la magia del seguimiento constante y juicioso de los prospectos. Ejemplo de seguimiento adecuado:

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Paso 1: Llamada inicial para comunicar acerca del envío de un Reporte Gratis. (Día 1)

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Paso 2: Envío del Reporte Gratis “6 Reglas para ahorrar al comprar seguros” por e-mail. (Día 1)

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Paso 3: Seguimiento telefónico (Día 7)

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Paso 4: E-mail diciendo que no ha conocido su opinión al respecto (Día 28)

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Paso 5: Envío por segunda vez del reporte gratis (Día 28)

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Paso 6: Llamada de seguimiento (Día 35)

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Paso 7: E-mail para conocer si el prospecto tiene dudas (Día 42) 207


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Paso 8: Envío del reporte por tercera vez. Indicar que es el último. (Día 56)

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Paso 9: Llamada de seguimiento (Día 63)

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Paso 10: Envío de postal o impreso donde se ofrece otro reporte gratis o una pequeña asesoría gratis (Día 70)

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Paso 11: Continuar con contactos mensuales a través de múltiples medios.

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No apuntes a aumentar las ventas Alfred dirige una compañía que vende productos de manera masiva al público y como acciones de marketing, prefiere utilizar promociones, rifas, eventos y obsequios, pero además confía fielmente en lo que su fuerza de ventas pueda hacer. Permanentemente está ofreciendo alguna promoción porque dice que es la única y mejor manera de que sus ventas no desciendan. “A penas dejo de hacerlo, las ventas caen”. Pero llegó un momento en que ya las ventas no crecían, sino que se mantenían. Duró años así, y con el tiempo pudo ver que eran las utilidades las que iban para abajo. Esta es una historia común entre los gerentes y empresarios, sean pequeños o grandes. Parte del error en el que caen, es que durante toda su vida se preocupan por mantener / aumentar las ventas del período (mes, trimestre, semestre), y eso los deja miopes de frente al futuro. Por tanto, lo peor que puede hacer un gerente es tener como objetivo primario el aumentar las ventas. Esa mentalidad lleva a que se adopten medidas cortoplacistas, desesperadas, que no hacen más que conseguir clientes oportunistas, cazadores de precios bajos y promociones, que no ofrecen ni lealtad ni recomendaciones boca a boca provechosas. A fin de cuentas, termina saliendo carísimo atraerlos y mucho más retenerlos, y el negocio eventualmente ve disminuir su rentabilidad porque entre los competidores se entra en una guerra de precios o promociones, y los clientes, mal acostumbrados, se dedican a escoger al mejor postor. Por tanto, paradójicamente, la mejor manera de aumentar las ventas y las utilidades no es apuntando directamente a aumentarlas, sino apuntar directamente a optimizar ciertos indicadores de mercado y de marca. Las empresas orientadas al mercado suelen incluir algunos como: Recordación de marca (Top Of Mind y demás), Calidad percibida de marca, Beneficios finales asociados a la marca, Atributos positivos asociados a la marca, Fuerza de la personalidad de marca, Nivel de diferenciación de marca, Satisfacción del cliente, Recomendación a un Amigo, Participación de 209


mercado, Penetración en el mercado, Share of Wallet, etc. Una vez esos indicadores se mueven para arriba o para abajo, las ventas y las utilidades lo hacen al unísono. Funcionan como las tasas de interés o la inversión extranjera en la economía. Una vez éstos mejoran, la economía se ve fortalecida meses después. Pero además, brindan un escenario ordenado de ejecución, ya que para optimizar cada indicador, es necesario aplicar acciones específicas. Por ejemplo, si se deben incrementar los niveles de recordación de marca, entonces bien vale la pena invertir en publicidad masiva. Si se observa que es necesario incrementar los beneficios finales asociados a la marca y la fuerza de la personalidad, se debe revisar la estrategia, invertir en relaciones públicas, activaciones de marca que involucren emocionalmente al consumidor, eventos, etc. Si lo que se quiere es incrementar el Share of Wallet, convendría hacer un co-branding con una marca complementaria. Y así sucesivamente… Por tanto, lo primero que debes hacer, es establecer cuáles indicadores de marketing deberán marcar el paso de tus números financieros e iniciar el proceso de optimización.

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¿Qué nos inventamos? La innovación permanente es absolutamente necesaria para que las empresas sobrevivan porque es la única manera de mutar y, esperar que dichas mutaciones se ajusten bien a los cambios drásticos que presenta el entorno. Las mutaciones muchas veces salen mal, pero a veces salen bien, tan bien que bueno… aquí estamos nosotros los humanos. ¿Pero cómo innovar? Es la pregunta del millón. Voy a aportar ofreciendo un modelo práctico que utilizamos en Criterium y en BTI (nuestra fábrica de innovación aliada): Primero: conocer los motivadores profundos del consumidor: Los consumidores no saben lo que quieren y la empresa muchas veces tampoco a ciencia cierta, por esto último sobretodo, es que las compañías no pueden innovar mirando para el techo; sencillamente van a innovar pero con base en sus propios supuestos. Es probable que logren algo bueno, pero es más probable que no. Por ello, es que es necesario, antes de ponerse a generar ideas, hacer un alto en el camino, y comprender de fondo cuáles son los paradigmas culturales del consumidor, qué necesidades inconscientes y racionales impulsan y limitan la utilización de un producto o servicio en particular, y qué factores delimitan dicho comportamiento. Ese entendimiento del cliente se consigue a través de técnicas especiales como el análisis metafórico, neuromarketing, análisis psicoanalítico, comprensión cultural a través de “vivir con los clientes” en sus casas por ejemplo, y analizando la historia de los pueblos. Y esto es así, porque la gente no sabe lo que quiere, entonces hay que recurrir a estas técnicas que saquen a flote los “deseos base”. Segundo: la generación de las ideas: Una vez se tienen insights e inputs claros con respecto al consumidor, se procede a generar muchas ideas que satisfagan dichos inputs. Lo importante es generar muchas ideas porque es necesario jugar con las probabilidades: entre más generes, más probabilidades de acertar. 211


En cuanto a cómo hacerlo, hay que anotar que la lluvia de ideas de hecho no es una técnica de innovación porque genera ideas dispersas y no permite focalizar la concepción de ellas entorno a un problema específico descubierto en la investigación, por lo que se recomienda recurrir a otro tipo de técnicas. Hay muchas técnicas para lograrlo pero lo importante es que el equipo sea multidisciplinario, para que los participantes utilicen tanto el cerebro izquierdo (analítico) como el derecho (abstracto – artístico); entonces puedes usar ingenieros, financieros, administradores, publicistas, diseñadores, arquitectos, antropólogos, músicos, etc, todos juntos crearán algo creativo, pero a la vez con probabilidades de ser aplicado. Tercero: la evaluación de dichas ideas: Una vez se tienen decenas de ideas, se hace una preselección utilizando muchas personas (empleados, amigos, compañeros, etc.) para que las evalúen. Después se toman esas (entre 10 y 40) y se evalúan a través de un estudio de encuestas con el consumidor. A partir de ahí, ya sabremos cuáles ideas serían las más efectivas en el mercado, pero no sólo eso, sino que sabremos qué elementos de cada idea son los que más llaman la atención, con lo que entonces se podrá configurar un producto aún más ajustado a los deseos del cliente.

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Dónde poner tu punto de venta Hace unos años unos emprendedores querían montar un restaurante de buen nivel; comida internacional, en una zona del centro de Cartagena. No fue fácil encontrar un sitio, como siempre pasa, y les ofrecieron una zona bonita, cerca de un monumento representativo de la ciudad; lo malo era que estaba cerca de vendedores ambulantes, pero todos pensamos que el lugar, por su belleza y ubicación, valía la pena. El flujo de gente que pasaba por ahí era adecuado… más que todo locales, pero era importante. Pasaron los meses, y digamos que no le fue mal al restaurante, pero pudo haberle ido mejor: terminaron cerrando. Aprendí entonces algo importante: mapas geográficos mentales del grupo objetivo. Resulta que el restaurante, a pesar de estar en una zona muy atractiva, estaba por fuera de la zona geográfica que el consumidor tiene cuando piensa en un restaurante del centro. Cuando digamos es viernes o sábado, y quieres ir a comer a algún lado, se activa en tu cerebro literalmente un mapa de zonas de la ciudad que asocias con comida y restaurantes, y comienzas a recorrerlo rápidamente (no con mucho detenimiento). Los que estén por fuera de ese mapa mental, quedarán descartados, así estén cerca de la zona. Por ejemplo, actualmente, después de Hard Rock Café hay una barrera psicológica en el mapa mental y que es delimitada por el bar de Fidel. El restaurante que se ponga después de eso entre la torre del reloj y antecito del parque Fernández Madrid, sufrirá, porque quedará por fuera del mapa mental. Por eso es que las zonas donde se agrupan varias discotecas, restaurantes, concesionarios de automóviles, talleres de repuesto de vehículos y muchos otros tipos de negocio, terminan siendo muy exitosas; simplemente podemos recordar fácilmente dónde están. Es clave entonces que cuando decidas poner un punto de venta, no sólo investigues el flujo de gente que pasa por enfrente y que tiene que ver con tu grupo objetivo; no sólo debes verificar qué tanta competencia directa existe (como he dicho, muchas veces, entre más haya mejor… y de paso, veo que Burger King lo sabe muy bien ubicándose al lado de Mc Donald’s en la San Martín), sino que debes estudiar en qué zonas 213


geográficas piensa con rapidez tu cliente objetivo cuando le mencionas tu tipo de negocio. En parte por eso varios restaurantes que se han ubicado en calles alimentadoras de la Avenida San Martín no han podido surgir; simplemente no asociamos esas calles con restaurantes. Un último Tip: ojo con los árboles. Los árboles son muy apreciados por todos porque además en el calor infernal de la costa, ofrecen un refrescante resguardo; ¡Pero ojo! Los árboles si llegan a medio tapar un poco el negocio terminarán por arruinarlo. Por ejemplo, estoy convencido que el restaurante Farah Express ubicado en la Avenida San Martín de Cartagena tenía un buen punto y era un muy buen restaurante, pero cuando uno pasaba por ahí (y créeme que el consumidor no está pendiente de estar viendo tu negocio) lo que más veía era un gran árbol y no el restaurante; por tanto, a uno se le olvidaba que existía. Sin saber nada de las razones detrás del cierre de ese punto, estoy seguro que buena parte de la culpa la tuvo el inocente árbol.

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Gerencia y liderazgo

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A lo que vinimos - Gerencia y liderazgo

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Manual de cómo ser feliz, efectivo y productivo en la organización (I) Pasamos ahora a dedicarnos a un tema apasionante; gestión humana e inteligencia emocional en las organizaciones. Presentamos 5 artículos relacionados con el tema, lo que se convierte casi en un pequeño curso que le permitirá conocer los más relevantes aportes de Senge, Covey, Goleman, Gil’Adi y Robbins. Tendrá entonces a su disposición un manual que le ayudará a entender cómo actuar en una organización, cómo relacionarse con los demás, cómo manejar los conflictos, cómo impulsar equipos de trabajo, cómo ser más productivo y, en general, cómo ser más feliz en su vida. En este primer artículo haremos una ilustrativa introducción del tema. Una encuesta de Harris Interactive en Estados Unidos, con una muestra de 23,000 trabajadores mostró, entre muchas otras cosas sorprendentes, que sólo el 20% se sentía entusiasmado con los objetivos de su equipo de trabajo y de su empresa. Sólo el 15% dijo que tenía la sensación de trabajar en un entorno de gran confianza. Sólo el 20% confiaba plenamente en la organización para la cual trabajaban. Parece ser que este es el panorama del mundo. “Será la plenitud de tu vida cuando te levantes a trabajar por lo que deseas construir, y no para evitar problemas, aprovechar recompensas o complacer a un jefe”. Esta frase se encuentra en algún libro que alguna vez leímos, y siempre ha estado al lado nuestro porque nos recuerda todos los días que se debe tener un norte claro; uno que deseemos con todas las fuerzas, a la vez que luchamos con todas nuestras ganas y herramientas para ejecutar un plan que permita alcanzarlo. La frase es tan importante que, de hecho, es casi la definición de felicidad. Aunque aceptamos que es algo subjetivo, creemos que, en buena medida, felicidad es la capacidad de subordinar los placeres de hoy, por los deseos del mañana. De cierta manera es el “sacrificarse” 216


hoy por lo que estamos convencidos que queremos construir mañana. Esos “sacrificios” de hecho no terminan siendo sacrificios, porque cuando los pasas, sabes que estás un peldaño más cerca de lo que tanto anhelas (ayudan a conseguir lo que tanto quieres). Si esto es así, por lógica podemos decir que la felicidad depende de uno mismo. Uno mismo decide qué quiere alcanzar-construir y por qué. Y si es así, entonces también depende de uno mismo el éxito, porque uno mismo diseña el plan para construir lo que quiere llegar a construir, y uno mismo lo echa a andar. Durante todo el proceso, desde el iniciar reflexionando acerca de lo que somos y queremos, hasta el conseguirlo finalmente, pasando por los sacrificios y la ejecución del plan, nos encontraremos con desafíos emocionales y organizacionales que debemos saber resolver: con uno mismo, con las personas que nos rodean, con los procesos y sistemas. Una de las más importantes premisas organizacionales asegura que primero las personas deben estar bien consigo mismas, para posteriormente poder tener relaciones armoniosas y fructíferas con los demás. La organización se basa en relaciones con los demás, y ésta, al igual que un proceso organizativo nunca podrá ser exitosa si sus componentes están defectuosos; una cadena fallará en su propósito si uno de los eslabones tiene problemas. “Las organizaciones no son “cosas” sino sistemas de interacción. Generalmente se buscan soluciones que “arreglen” los problemas de la organización como si éstos fueran externos y se pudieran corregir sin “arreglar” aquello que está en nuestro interior y condujo a su creación. En consecuencia, se cae en un espiral incesante de soluciones superficiales”. “La quinta disciplina en práctica”. Peter Senge Bien sabía Einstein lo que decía cuando afirmó que la manera como pensamos hoy es parte del problema, o como dijo el presidente emérito de Visa International, Dee Hock: “El problema no radica en tener pensamientos nuevos e innovadores, sino en deshacerse de los viejos”. Para resolver o disolver nuestros conflictos necesitamos cuestionar nuestras asunciones y posiciones sobre lo que percibimos que está ocurriendo. De hecho, los descensos en productividad de los equipos y 217


organizaciones reflejan una crisis en el modo en que los seres humanos perciben el mundo. Entonces, después de todo lo planteado podemos entender que para ser feliz haciendo parte de una organización (que puede ser familia, equipo deportivo, iglesia, etc.), se debe cumplir con un proceso de 4 puntos: 1. Inteligencia intrapersonal. Daniel Gil’Adi la define muy bien en su libro Inteligencia Emocional en práctica (2000): “Es la habilidad de formar una visión real de uno mismo y ser capaz de utilizar ese modelo para operar efectivamente enfrentando las circunstancias de la vida. Es la habilidad de acceder a la vida emocional propia como medio de entendimiento propio y, por medio de ese conocimiento, entender a otros. De esta manera, podremos poner nuestras emociones a nuestro servicio, sin que nos dominen. Podremos producir pensamientos positivos que nos ayudarán a enfrentar adversidades y a convertirlas en oportunidades”. Esta inteligencia permite canalizar las energías emocionales de uno mismo para cumplir con metas que hayamos identificado en nuestras vidas. En el siguiente artículo presentaremos varias técnicas para optimizar en usted esta inteligencia. 2. Inteligencia interpersonal Como primero debemos estar bien con nosotros mismos para posteriormente lograr interacciones exitosas con los demás, la inteligencia intrapersonal precede a la interpersonal. Esta última tiene que ver con entender a las personas: qué los motiva, por qué piensan como piensan, cómo son sus emociones. Esta inteligencia permite diferenciar a las personas de sus estados de ánimo, intenciones, motivaciones y temperamentos. Las técnicas que enseñaremos que parten de esta inteligencia, permiten un manejo más efectivo de los sistemas en la organización. 3. Visión compartida y aprendizaje en equipo (Son conceptos desarrollados por Senge en La Quinta Disciplina en 218


práctica). Después de ser expertos en las inteligencias anteriores, podremos pasar a la etapa de interacción con los individuos de la organización para conseguir un fin común con la mayor efectividad posible. El fin común se logra involucrando todas las mentes de la organización, y el aprendizaje en equipo permite lograr ese fin de la manera más efectiva. Mostraremos en el cuarto artículo las técnicas necesarias para aplicar exitosamente estos conceptos. 4. Liderazgo llevado a la grandeza Por último, haremos referencia en el quinto y último artículo de la serie, a los aspectos que son fundamentales a la hora de liderar organizaciones, guiando e inspirando individuos, cerebros, no cosas, para así permitir desarrollar sistemas eficientes según los desafíos de la nueva era de la sabiduría (según Stephen Covey la era del trabajador del conocimiento y de la información ya pasó).

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Manual de cómo ser feliz, efectivo y productivo en la organización (II) Inteligencia Intrapersonal

“El sanear el mundo es un trabajo interno, personal”. GHANDI En las empresas ocurren todos los días situaciones propias de la naturaleza del ser humano:

- Gente que hace preguntas o da órdenes de manera irónica, insultante, amenazante, o sarcástica que terminan hiriendo o tensionando a los demás.

- Gente que responde con rebeldía, con sarcasmo, con desinterés o con “una piedra en la mano”; o simplemente se quedan callados y en su interior comienza a arder una llama exponencial.

- Gente que acomoda excusas muy buenas o muy malas esperando que sean suficientes como para no ser asignados a determinada tarea.

- Gente que se empeña en que las cosas deben hacerse como ellos dicen y no se dan cuenta que los demás están ofreciendo una mejor solución.

- Gente capaz que aporta poco o nada en reuniones o planes de trabajo. Seguramente usted está asociando esos 4 puntos con otras personas que conoce pero, ¿ha pensado en usted? Hágalo con objetividad, tal vez recuerde que la semana que pasó, o ayer, actúo de alguna de esas maneras. Las personas protagonistas de esos escenarios planteados se sienten víctimas de la situación, y justifican su conducta porque se sienten 220


amenazados de alguna manera. En realidad, son víctimas de ellos mismos. Mientras no tengamos en cuenta cómo nos vemos a nosotros mismos y cómo vemos a los otros, no seremos capaces de comprender cómo ven los otros y qué sienten acerca de sí mismos y de su mundo. Sin conciencia entonces, proyectaremos nuestras propias intenciones sobre su conducta, y al mismo tiempo nos consideraremos un objetivo. “Siempre que pensemos que el problema está -allí afuera-, debemos entender que ese es el pensamiento problema”. La inteligencia intrapersonal se refiere entonces a formarse una visión real de uno mismo, a entenderla, a saber identificarla, a poder acceder a ella, para así comprender mucho mejor a los demás. Aunque la gran mayoría de personas ya está enterada de estos términos, pocos los ponen en práctica y construyen el hábito. Quien lo haga, será libre, porque tendrá dominio de sí mismo y de las situaciones, y no dependerá del ambiente que lo rodea, del humor de las demás personas, o de los comentarios que ellos emitan. La persona inteligente desde el punto de vista intrapersonal no actúa o reacciona según sus emociones sino guiado por valores y principios que ayudarán a construir lo que más desea en la vida. No generalizan acerca de sus sentimientos, no se mueven por sentimientos. Esto no quiere decir que hay que convertirse en un autómata, y no sentir rabia, tristeza, ansiedad o miedo, sino que se debe ser un maestro de nuestras emociones para que estén a nuestro servicio. A continuación entonces presentaremos una serie de técnicas que le ayudarán a ser más inteligente desde el punto de vista intrapersonal. Para manejar las emociones primero debemos tener plena conciencia de lo que estamos sintiendo, por qué y con qué está asociado. Muy frecuentemente uno se encuentra con gente que reacciona indiscriminadamente a unos comentarios disparando palabras que esperan protejan su ego y autoestima. Pero aunque crea que al final venció y se defendió, sentirá tensión, rabia, frustración o, en el mejor de los casos, cansancio. Recuerde que los pensamientos AUTOMÁTICOS y pesimistas, producen estados de ánimo desagradables, los cuales a su vez, generan más pensamientos pesimistas y ACCIONES negativas, por lo que se crea 221


un círculo vicioso. Peter Senge en La Quinta Disciplina en Práctica, enseña unas técnicas muy valiosas. La primera se llama “Momentos de Conciencia”. Cuando esté involucrado en una situación tensionante, en el que ya comienza a acalorarse y siente que está siendo amenazado, “frene en seco” y retome su control mental. Pregúntese en el siguiente orden: 1. ¿Qué sucede ahora? ¿Qué siento? ¿Qué estoy haciendo? ¿Qué estoy pensando? 2. ¿Qué quiero ahora? ¿Qué estoy tratando de lograr en esta conversación? 3. ¿Qué estoy haciendo ahora que me impide obtener lo que quiero? 4. Entonces, lo que debo hacer es… 5. ¡Hágalo! “Para poder iniciar un cambio, para poder resolver nuestros conflictos organizacionales y para poder ser una organización inteligente, necesitamos comenzar por cuestionar nuestras asunciones y posiciones sobre lo que percibimos que está ocurriendo”. Existe otra técnica interesantísima mostrada por Senge: La Escalera de Inferencias. Se basa en la idea de que nuestra capacidad para lograr los resultados deseados está menoscabada por nuestra convicción de que:

- Nuestras creencias son la verdad - La verdad es evidente - Nuestras creencias se basan en datos reales - Los datos que seleccionamos son los datos reales Todos los días vemos personas que caen en estas trampas. La escalera 222


de inferencias es un camino mental que conduce a creencias erróneas. Por ejemplo, si usted le está exponiendo unas ideas a su grupo de trabajo, podría llegar a pensar lo siguiente mientras observa al grupo:

La creencia

Escalera de inferencias

Fulano al final de la mesa parece aburrido y distraído.

1. Datos y experiencias observables (podría hasta filmarlo).

Aparta de mí sus ojos somnolientos y se 2. Selecciono datos de lo que obserrasca la cabeza. No hace preguntas y se vo. emociona cuando llegamos al final. Entre nosotros eso quiere decir: “no me 3. Añado sentidos culturales y pergusta mucho”. sonales. Fulano me considera incompetente, lo cual es una pena porque la empresa necesita de estas ideas.

4. Tengo supuestos basados en los sentidos que añadí.

Ahora que lo pienso, a él nunca le han gustado mis ideas.

5. Extraigo conclusiones

Fulano es el incompetente, además de envidioso y creído.

6. Adopto creencias sobre el mundo

Cuando nos retiremos de la reunión he tomado una decisión. No incluiré nada de lo que dice fulano. Va a luchar contra mí por eso, pero entonces debo estar preparado para no dejarme.

7. Realizo actos según mis creencias

Este proceso es muchas veces inconsciente; no es el de alguien esquizofrénico; de hecho, le ocurre a todas las personas en algún momento. Todo parece tan razonable y sucede tan rápido que no nos damos cuenta de las decisiones que la esclarea de inferencia nos hace tomar. Nuestras creencias influyen sobre los datos que seleccionamos la próxima vez. La situación de Fulano seguramente es otra (tal vez había trasnochado, estaba preocupado por algo grave, etc.). Si nunca verificamos los supuestos o creencias que atravesamos por la escalera de inferencias, nunca que tengamos una labor en equipo podremos ponernos de acuerdo y nunca podremos ser más que la suma individual de las partes. La eficiencia se ve 223


amenazada. El método más oportuno entonces es volver visibles nuestros procesos mentales (no condenar ni diagnosticar a Fulano). Pregúntese entonces:

1. ¿Qué me ha inducido a pensar así o a sentirme así? 2. ¿Cuál era mi intención? ¿Qué pretendía lograr? 3. ¿Alcancé los resultados que buscaba? 4. ¿Cómo influyeron mis comentarios sobre las dificultades? 5. ¿Por qué no dije lo que se me estaba pasando por la cabeza mientras se configuraba la escalera de inferencias?

6. ¿Qué supuestos tenía sobre la otra persona? 7. ¿Cuál fue el precio de proceder de esta manera? 8. ¿Qué me impidió actuar de otra manera? 9. ¿Cómo puedo entonces utilizar la comunicación con los demás para eliminar la escalera de inferencias? Hasta ahora todas estas técnicas tienen que ver con fortalecer la inteligencia intrapersonal; con aprender a entenderse mejor para poder establecer relaciones más productivas. Todo esto está íntimamente ligado con la inteligencia interpersonal porque las relaciones deben ser interdependientes. En el próximo artículo entonces hablaremos de todas las técnicas necesarias para conducir la inteligencia intrapersonal hacia una efectiva inteligencia interpersonal.

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Manual de cómo ser feliz, efectivo y productivo en la organización (III) Inteligencia Interpersonal

Vimos en el artículo anterior la importancia de la inteligencia intrapersonal, además de tres técnicas valiosas que, “desde adentro” permiten sobrellevar relaciones interpersonales mucho más efectivas. Comprendemos entonces que la inteligencia intrapersonal va muy ligada con la interpersonal, aunque sean distintas. Recordemos que la primera permite formarse una visión real de uno mismo, permite entender esa visión, enseña a identificarla y a acceder a ella para así comprender mucho mejor la conducta y actitudes de los demás. La inteligencia interpersonal tiene que ver con entender a las personas: qué los motiva, por qué piensan como piensan, cómo son sus emociones. Esta inteligencia permite diferenciar a las personas de sus estados de ánimo, intenciones, motivaciones y temperamentos. Pero para poder crear un puente entre ambas inteligencias, es preciso primero aprender a tomar decisiones basadas en principios, porque de lo contrario responderemos a los demás con palabras o conductas poco consistentes con lo que en el fondo queremos ser, y vendrá el arrepentimiento, la ansiedad, la tristeza o la depresión. Esos principios que guiarán nuestras decisiones nacen de nuestra visión personal; es decir, debemos nosotros mismos saber qué queremos construir con nuestras vidas, para así poder tener relaciones efectivas. Las empresas muchas veces no tienen en cuenta lo que quieren los empleados para sus vidas. Les dan incentivos y charlas motivadoras esperando que resulte en un aumento de la calidad y la eficiencia, pero esto funciona por un tiempo breve. Incluso, puede que hasta respondan con más compromiso en tiempos difíciles, pero cuando se den cuenta que los incentivos son manipuladores, dejarán de hacerlo. La compañía que no tiene en cuenta la visión personal de sus empleados, cree en la premisa de que la eficiencia organizacional nace de la motivación que el 225


dinero, los premios o el temor produce en los funcionarios. Pero si cada uno tiene clara su visión personal, la organización podrá configurar la suya, y ambos, al final, podrán tener claros los principios que regirán sus actitudes, decisiones y conducta. Para poder construir y alcanzar una visión en la vida, son necesarias dos cosas: primero entender quién se es hoy, y segundo, quién se quiere llegar a ser. ¿Por qué? Porque sólo cuando estamos conscientes de dónde estamos y a dónde queremos llegar, podemos entender todo el trayecto que nos hace falta. Al estar conscientes de ese trayecto, entenderemos el compromiso que debemos asumir para llegar a nuestro destino. Es lo que Peter Senge conoce como “Tensión Creativa”. Dice en su libro La Quinta Disciplina en Práctica: “Las personas que están convencidas de que una visión o resultado es importante, que ven claramente que deben cambiar su vida para alcanzar ese resultado, y que se comprometen con ese resultado a pesar de todo, sienten una compulsión. Han asimilado su visión también de manera inconsciente, en un nivel donde modificarán aún más su conducta. Son pacientes consigo mismas y con el mundo, y están alertas a lo que sucede alrededor. Todo esto produce una energía y un entusiasmo sostenido que, a menudo con cierta demora, genera resultados tangibles con lo cual la energía y el entusiasmo se fortalecen”. De hecho, ese compromiso, deseo y pasión por alcanzar lo que se quiere mañana, es parte de lo que Stephen Covey ha sugerido que es la “felicidad”. Tanto el análisis de quién soy yo ahora como el de la visión personal (a futuro) debe basarse en varios puntos como:

- Hogar y familia (¿Dónde vivo ahora? ¿Dónde quiero vivir? ¿Cómo es mi relación con mi pareja? ¿Cómo quiero que sea?).

- Trabajo - Salud - Comunidad - Amigos - Autoimagen 226


- Posesiones materiales - Intereses personales - Propósito en la vida Cuando haya definido el ahora y el futuro después de varias horas de reflexión interior, podrá entender qué quiere conseguir en todos esos ámbitos, y habrá abierto la puerta de su felicidad porque entenderá cómo debe actuar día tras día para llegar a lo que sueña; de ahí nacen entonces los valores que guiarán su conducta y que ayudarán a conseguir su visión (afecto, amor, amistad, dinero, equilibrio, reconocimiento, seguridad, competencia, creatividad, familia, fama, lealtad, etc.). Después de haber creado esos cimientos con consistencia, es necesario recurrir a técnicas que le darán una segunda mano en las relaciones con los demás. Mostraremos a continuación 2 de ellas que ayudarán a manejar con mayor eficiencia sus relaciones interpersonales: asertividad y empatía. 1. Asertividad: Daniel Gil’Adi proporciona una buena definición: La asertividad tiene que ver con expresar nuestras emociones y pensamientos en pro de nuestros mejores intereses y derechos sin infringir ni negar los de los demás. De hecho, se ha comprobado que la conducta asertiva es eficaz en el manejo de la depresión, la rabia, el resentimiento y la ansiedad personal. Se actúa asertivamente para ser tratado con respeto, para ser escuchado y tomado en serio, para expresar deseos, opiniones y sentimientos, para decir “no” sin sentirse culpable y para decidir las propias prioridades. Es fundamental entender que existen las personas pasivas, las agresivas y las asertivas. Las primeras no expresan necesidades, ideas o sentimientos, permiten que otras infrinjan sus derechos y toman decisiones por ellos, terminan con ansiedad y desilusión consigo mismas; rara vez sienten rechazo de los demás, pero sienten resentimiento y rabia. Las agresivas se expresan a expensas de los demás, dominan y humillan, se expresan de manera hostil para defenderse, terminan con rabia o culpa y se aíslan de 227


los demás; nadie se aprovecha de ellos pero nadie quiere estar con ellos. Mientras tanto, los asertivos expresan sus ideas y sentimientos, defienden sus derechos sin violar a los demás, escogen lo que quieren sin sentirse mal, logran sus metas y viven relaciones más honestas que los mantienen libres. 2. Empatía: La empatía va muy relacionada con una actitud asertiva; respetar y entender la emoción escuchada, captar las emociones del otro, y desarrollar intimidad y apertura en las relaciones interpersonales. La empatía encuentra barreras típicas porque constantemente nos comparamos con los demás (parece más inteligente que yo… no!), juzgamos el comentario del otro antes de que termine, tratamos de leer la mente antes de que termine de hablar, recordamos experiencias personales en relación con lo que está diciendo y no prestamos atención, pensamos en soluciones antes de que termine de exponer un problema, creemos tener la razón y desviamos la atención. El que actúa con empatía debe enfocarse en el que habla y en sus emociones, y no en las de sí mismo. Conseguirá usted éxito empático si la persona con la que habla le responde cosas como “sí, tienes razón en ese punto de vista”, mientras que si responde que no está de acuerdo con su punto de vista quiere decir que no ha sabido explicar porque piensa como piensa. Para ejecutar la conducta empática es necesario:

- Ponerse en los zapatos del otro para captar sus emociones y su mensaje

- Captar la conclusión del mensaje - Mencionar las emociones que despliega el otro - Mantenerse en silencio en mente y boca - Prestar atención a través de la comunicación no verbal. - No juzgar, generar diagnósticos o recomendaciones 228

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Manual de cómo ser feliz, efectivo y productivo en la organización (IV) Visión Compartida y Aprendizaje en Equipo

En los anteriores artículos mencionábamos los aspectos fundamentales de la inteligencia intrapersonal e interpersonal, además de varias técnicas que ayudan a fortalecerlas. Ahora, nos concentraremos en otras técnicas relacionadas con la inteligencia interpersonal pero que se aplican en los equipos de trabajo para generar una organización más inteligente, donde las relaciones son más importantes que las cosas y la totalidad es más importante que las partes. Comenzamos recordando que todos debemos crearnos una visión real de lo que somos actualmente para luego crear una visión de lo que queremos llegar a ser. Es la tensión creativa (ver lo que nos falta recorrer para llegar a la meta que queremos) la que nos impulsará a la meta. En la organización debe ser igual. Debe partir de lo que se es hoy, de lo que TODOS sentimos hoy, para posteriormente entender lo que TODOS queremos llegar a conseguir. Hoy en día, en la mayoría de las empresas la gerencia establece una visión de verdad inútil, que en el peor de los casos se le impone a los funcionarios y, en el peor, nadie ni siquiera recuerda que existe. El sentido compartido consiste en una percepción colectiva de qué es importante y por qué. Entonces todo debe comenzar por la visión personal. La organización debe ser la herramienta para que la gente concrete sus aspiraciones. Así, la gente deja de ver a la empresa como a una “cosa” a la cual debe servir, y comienza a participar con entusiasmo para elegir el rumbo. Con las instrucciones del artículo anterior, cada funcionario de cada equipo debe desarrollar su visión personal. Luego, usando como base esa visión, se debe crear la visión de equipo. Es decir, la organización debe reflejar o ayudar a conseguir lo que cada uno quiere para sus vidas; sólo así nos 229


sentiremos comprometidos con un propósito. Cada equipo de trabajo debe hacer la suya mediante el aporte individual de cada uno de sus miembros. Esa visión de equipo debe luego unirse a la de los otros grupos para formar una visión global de empresa. Peter Senge en “La Quinta Disciplina en Práctica” (1994) recomienda hacerse una serie de preguntas para poder entender la realidad actual y para poder desarrollar la visión a futuro. A continuación presentamos algunos puntos: 1. ¿Quién son los responsables de esta organización? ¿Quiénes serán en 5 años?

- ¿Cómo trabajamos con ellos? - ¿Cómo producimos valor para ellos? 2. ¿Cuál es nuestra imagen en el mercado? 3. ¿Cuál es nuestro aporte al mundo que nos rodea? 4. ¿Cómo ganamos dinero? 5. ¿Cómo manejamos los buenos momentos? 6. ¿Cómo manejamos los tiempos difíciles? 7. ¿Por qué nuestra organización es un magnífico lugar para trabajar? 8. ¿Cuáles son nuestros valores? 9. ¿Cómo se trata a la gente? 10. ¿Cómo se reconoce a la gente? 11. ¿Cómo sabemos que el futuro de nuestra organización es seguro? ¿Qué hacemos al respecto? 12. ¿Cuáles son las principales tendencias en nuestra industria? Todo esto parece sencillo, pero la construcción de una visión compartida 230


lleva tiempo y, lo más importante, un alto ingrediente de inteligencia emocional. La discusión por horas de los puntos a incluir en la visión necesitan de personas preparadas capaces de entender y aceptar los puntos de vista de los demás, el por qué quieren lo que quieren, por qué hablan como hablan, y por qué piensan como piensan. A parte de la escalera de inferencias, la asertividad, la empatía, y los momentos de conciencia, es importante recurrir a otras técnicas fundamentales para que un equipo aprenda y progrese de manera inteligente. La columna izquierda Cuando vea que alguien no pone suficiente empeño, cuando no pueda llegar a un acuerdo, cuando crea que lo están tratando injustamente, cuando crea que no toman en cuenta su punto de vista, o cuando crea que el equipo no presta atención a un tema especialmente importante, aplique esta técnica. Lo importante es que todo el grupo esté inmerso en las características de la técnica para que así haya un auténtico entendimiento. Esta técnica pretende plantear los supuestos y malentendidos de una situación para que la resolución contribuya en el futuro a una conversación más fructífera. En primer lugar anote en un papel lo que Senge llama “la columna derecha”; es decir, la conversación que se sostuvo tal como fue. En otro papel anote la columna izquierda, es decir, todo lo que se le pasaba por la cabeza y lo que sentía en ese momento, pero que nunca dijo. Después, debe reflexionar:

- ¿Por qué pensé como lo hice? - ¿Qué me hizo sentir así? - ¿Cuál era mi intención? ¿Qué quería lograr? ¿Lo logré? - ¿Cómo influyó lo que dije en la dificultad? - ¿Por qué no dije mi columna izquierda? - ¿Qué suponía yo de la otra persona? 231


- ¿Qué consecuencias trajo el pensar así? Una vez haya reflexionado, debe exponer todos sus pensamientos (la columna izquierda y las respuestas a las preguntas) de una manera que no resulte insultante. El aprendizaje requiere hablar de temas incómodos sin ponerse a la defensiva. El aprendizaje llegará a la organización cuando todos comprendan esa reflexión, y cuando ese entendimiento se encamine hacia el norte que sugiere la visión que todos han construido. “Ni siquiera la gente más capacitada puede exponer sus modelos mentales mientras no haya desaprendido ciertas costumbres, como la de sentirse amenazado y actuar a la defensiva”. “Cuando se observan las raíces de los pensamientos el pensamiento mismo cambia para mejor”. Diálogo El problema del ser humano es que en vez de razonar en conjunto, cada uno defiende su parte cual batalla campal, para así derrotar al adversario. El diálogo lo que pretende es indagar en los pensamientos para ver hasta dónde se llega. Para que el diálogo sea fructífero, es importante practicar una escucha empática (descrita en el artículo III de esta serie) y mostrar nuestro pensamiento y las raíces del mismo a todos los participantes; se debe exponer tal como es. De esa manera, todos pueden cuestionarlo y explorarlo… por lógica terminará fortalecido y tendremos al final un súper pensamiento alimentado por muchas otras cabezas que le aportarán puntos de vista nunca vistos por nosotros. De esa manera jamás sentiremos que perdimos la batalla de las discusiones, nunca nos sentiremos amenazados, y siempre aprovecharemos lo mejor de los demás; terminaremos siendo más inteligentes. “Con el diálogo, la voluntad de suspender el juicio refleja cierto aplomo. Si nuestras creencias más profundas son válidas, resistirán la indagación ajena, y si no lo son, tendremos la fuerza y la apertura suficientes para revisarlos”.

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Manual de cómo ser feliz, efectivo y productivo en la organización (V) Liderazgo llevado a la grandeza

Después de haber aprendido cómo ser inteligentes emocionalmente (a través de la inteligencia intrapersonal e interpersonal), y de haber descubierto técnicas para conversar y llevar relaciones efectivas que construyan el futuro que queremos, llegamos entonces al último artículo de esta secuencia de cinco, y terminamos con un tema apasionante inspirado por el octavo hábito de Stephen Covey; encontrar una voz interior e inspirar a los demás a que encuentren la suya. Es una tercera dimensión de los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, el gran bestseller mundial de los 90, para así aprovechar la era del trabajador del conocimiento. Peter Drucker dijo que la era del trabajador industrial se acabó. En el siglo 20 el activo más valioso para las empresas era su aparato de producción, hoy en día son sus trabajadores del conocimiento y la productividad de los mismos. Pero las compañías continúan gestionando y administrando al recurso humano siguiendo un modelo de control, propio de la era del trabajador, lo cual no les permite liberar todo el potencial que tienen. Pero resulta que nada fracasa tanto como el éxito. La forma como lideramos y administramos grupos y personas hoy se la debemos a la era industrial; en el siglo 20 funcionó, pero cada día que pasa y nos adentramos más en el siglo 21 se va convirtiendo en un mayor fracaso. En el siglo anterior, la era industrial le enseñó a los administradores la ya obsoleta práctica de controlar y dirigir a las personas (incluso hoy en día se aplica como cosa normal) porque el mundo industrial de inicios de siglo necesitaba “cuerpos”, no mentes, para clasificar partes y gestionar máquinas. En el siglo anterior las personas eran clasificadas como un gasto en el estado de resultados, mientras que las máquinas eran activos. También la forma de motivarlos se basaba en zanahoria y garrote, es decir, 233


incentivos y castigos, método que han heredado casi todos los ejecutivos que conocemos hoy. Los líderes de cualquier grupo de personas deben aprender que a la gente no se le trata como “cosas”, y deben aprender a valorar y aprovechar todo el potencial mental que pueden llegar a dar. También los mismos empleados deben aprender que el modelo del conocimiento es el futuro de la empresa competitiva, porque cada día vemos en el mundo miles de despidos impulsados por máquinas que remplazan al trabajador manual; cada vez hay menos cabida ahí para el ser humano, y cada vez habrá más campo en el área del conocimiento específico y técnico. El problema del desempleo y los despidos en todo el mundo no tienen mucho que ver con tratados de libre comercio o con guerras, tiene que ver con la era del trabajador del conocimiento. Entonces, ¿cómo aprovechar el talento de las personas para crear la empresa competitiva del siglo 21? Primero pregúntese qué tanto controla usted a sus empleados. ¿Usted les dice además de qué hacer, cómo hacerlo? ¿Usted les controla sus actividades sistemáticamente (el famoso seguimiento intensivo) para verificar que la “minucia” -los métodos que utilizan para llegar al fin- son los que usted recomienda? Es muy probable que esté cometiendo un error. Cuanto más controla un directivo, más conductas va a tener que controlar o dirigir porque nadie asumirá la responsabilidad de sus actos. Se entra en un círculo vicioso. Con el tiempo, los empleados aceptan su rol de dependencia, el cual es un estado pasivo, una zona cómoda que poco a poco atrofia la sed de retos y creatividad. Al final, vemos a un jefe criticando la proactividad de sus empleados, y unos empleados criticando el mal genio de su jefe, a la vez que se quejan porque su trabajo es demasiado mecánico y no presenta retos excitantes. Seguramente usted no se considera tan controlador, pero ¿qué tanto? Recuerde que los que se consideran “un poco” casi siempre lo son “mucho”. Entonces debe recordar que cuando se reconoce a los demás, cuando se les respeta y cuando hacemos que liberen su pasión por lo que hacen, liberan la sabiduría que hay en ellos. De hecho, Covey asegura en su libro que visión no es sólo tener en cuenta lo que es posible ahí afuera, 234


sino que además, visión es ver el potencial oculto que hay en las otras personas, ayudar a que lo identifiquen, a que lo descubran, creyendo en ellos para que puedan encontrar la voz interna que liberará el fuego que llevan dentro. Para eso, usted debe aprender a ver las cosas buenas de los demás, y no enfocarse en los aspectos negativos. A continuación, listamos 12 reglas de oro que le ayudarán a potenciar su recurso humano: 1. Sea un modelo de rol: Los verdaderos líderes deben dar el ejemplo en su equipo de trabajo. ¿Cómo sabrá si es un líder? Porque buscan sus opiniones, respetan sus aportes y valoran sus experiencias. Para lograrlo, debe ser constante en su actuar, no una veleta que gira con cualquier viento social. De hecho, las investigaciones han demostrado que la mayoría de los empleados asocian al líder con la palabra “integridad”. 2. Cada vez que haga una promesa, cúmplala. 3. Aprenda a crear un equipo de trabajo en el que se aproveche lo mejor de cada persona; en el que las fortalezas de unos compensen las debilidades de otros. 4. Trate a las personas como si fueran su mejor cliente. Al menos, ¿sabe usted el nombre de todas las personas que tienen relación con su empresa y que de alguna manera afectan el resultado de la misma? ¿Sabe algo de sus hijos o de su cónyuge? 5. No controle a sus empleados. Si quiere entrar a la era de la sabiduría, explíqueles qué espera de ellos y cuándo lograrán el éxito en el trabajo encomendado. Seguidamente indíqueles qué herramientas tienen disponibles y después apártese. Sólo debe usted servir, de guía y de inspiración. El General George Patton dijo lo siguiente: “Cuando estuve en Sicilia le dije a un general que se mostraba un tanto reacio a atacar que confiaba plenamente en él. Para demostrárselo me marché a casa. Si nunca dices a la gente lo que tiene que hacer, te sorprenderán con su ingenio”. 6. Sea leal con los ausentes. No hable mal de otras personas que no se encuentran o de trabajadores que ya no laboran en la empresa. 235


7. Tenga detalles y atenciones no manipuladores con su equipo de trabajo. Palabras de cortesía y expresiones amables logran crear simpatía dentro de su grupo. 8. Cada vez que tome una decisión que involucre a dos partes tenga en cuenta el ganar -ganar. Nunca caiga en la tentación de permitir que en la negociación salga ganando un poco más la empresa o usted que el propio trabajador. 9. Aprenda a pedir disculpas y a aceptar sus errores enfrente de cualquier empleado. 10. Entienda (aplicando las inteligencias descritas en los anteriores artículos) para dónde quieren ir sus trabajadores y por qué (en cuanto a sus vidas). Cuando lo haga, entenderá en buena parte por qué actúan como actúan, por qué piensan como piensan, y qué debe hacer entonces para que se alineen todos en un sentido productivo ganar – ganar. 11. Primero escuche, después exponga su punto de vista. 12. Involucre a todas las personas que pueda en las decisiones trascendentales. De esta manera finalizamos el manual de cómo ser feliz, efectivo y productivo en la organización. Esperamos lo hayan aprovechado.

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2 Claves para impulsar la organización (I) Buscamos soluciones que “arreglen los problemas” como si éstos fueran externos y se pudieran corregir sin “arreglar” aquello que está en nuestro interior y condujo a su creación.

Peter Senge. “La Quinta Disciplina en la Práctica”. La organización es un sistema que resulta siendo complejísimo gracias a la vida que le imprimen los seres vivos (valga la redundancia) que confluyen en ella. Por la misma naturaleza inquieta y fundamentalmente emocional de nosotros los humanos, la vida que se cocina dentro del sistema organizacional genera muchas veces conflictos o inconvenientes que terminan perjudicando la satisfacción de los empleados. Dicha insatisfacción crea un espiral de infortunios, ya que a partir de ahí se reduce la calidad del producto, se afectan los tiempos de entrega, disminuye la capacidad de innovar, se reduce la satisfacción del cliente y, al final, como consecuencia de todo, la compañía termina reduciendo sus ventas y utilidades, si es que tiene la suerte de seguir permaneciendo en el mercado. Llegamos por lo tanto a un punto importantísimo: los empleados, es decir, los seres que crean el sistema bajo el cual se rige cualquier organización, terminan siendo la clave de cualquier ventaja competitiva. Depende de los empleados el éxito… o el fracaso. Por algo, Richard Branson, fundador y genio impulsor de la marca Virgin, dijo alguna vez: “Nosotros le damos prioridad a los intereses de nuestros empleados, después, a los de los clientes, y por último a los de nuestros accionistas”. La lógica es simple: los empleados felices mantendrán clientes felices, lo que con el tiempo producirá accionistas felices. Lo contrario de ninguna manera funcionaría. Peter Senge es, según el Wall Street Journal, uno de los 15 pensadores de negocios más influyentes de los Estados Unidos. Su libro, La Quinta Disciplina en la Práctica enseña de manera clarísima cómo crear una 237


organización inteligente, la cual no es ni más ni menos, que una empresa que aprende todos los días, de manera continua, de cada uno de sus integrantes. No existe mejor forma de crecer y aprender, que de los mismos integrantes de una organización. Pero para llegar a aprender de manera continua, para llegar a entender de manera real y efectiva, los directores, y en general, todos los empleados, deben cambiar sus modelos mentales. En el siglo pasado (apenas hace 15 o 20 años) se aplicaba con aceptación el antiguo sistema de gestión que se valía de la autoridad. Los cambios organizacionales se podían obtener a través del poder, pero hoy, a pesar que la mayoría de nuestros líderes sigue pensando en obtener el control, las compañías necesitan de seguidores voluntarios. Para eso, los líderes deben aprender a difundir el poder de modo que la autodisciplina reemplace la disciplina impuesta desde fuera. En estos artículos no aprenderemos en detalle cómo crear una organización inteligente; necesitaríamos cientos de miles de palabras para explicarlo bien. Pero sí crearemos una base conceptual útil y práctica que podrás recordar fácilmente cuando te levantes mañana y decidas crear una compañía mejor. Charlotte Roberts, una de las colaboradoras de Senge en el libro, dice que uno de los pasos fundamentales para crear una organización inteligente es el de reinventar las relaciones humanas. Alguna vez ella visitó un gran hospital privado ya que el director de éste le había adelantado que la institución estaba practicando el aprendizaje en equipo. “Sólo necesitamos afinar nuestros planes de acción”, dijo. Roberts llegó con los ojos bien abiertos para descubrir cuál era la verdad y, como es de suponer, no todo era como el director aseguraba. Descubrió un fenómeno normal aún hoy en día, aunque definitivamente indeseable para cualquier empresa. Varias señales dictaron el veredicto: 1. Durante el descanso dos directores que conversaban con Roberts hablaron con cinismo a espaldas del director general. En presencia de él, el trato era con total deferencia. 2. De vuelta a la reunión uno de los ejecutivos tuvo la valentía de decir que no creía que fueran una organización inteligente ni 238


tampoco una de gran calidad. Inmediatamente el director general le recordó el alto puntaje que había obtenido la institución en una evaluación realizada por un comité conformado internamente. Seguidamente, dos ejecutivos respaldaron al director, lo que hizo que el audaz ejecutivo que había puesto en duda los progresos no tuviera otra opción que relegarse como un cachorro asustado. 3. Al finalizar el primer día de reunión, un vicepresidente llevó a Roberts aparte y le dijo que en realidad no eran una organización inteligente. Aseguró que ni siquiera podía contratar a su propio personal pues el director debía aprobar todas las contrataciones. Ahí habían dos hechos reveladores: lo que le dijo, y el haber tenido que decirlo en privado. Era entonces claro que ese hospital no era una organización inteligente. La gente no estaba en libertad de expresar sus opiniones y desacuerdos. Y a pesar que hoy en día esto se reconoce fácilmente como una situación no deseable, la gran mayoría de las empresas sigue cayendo en esta desgracia. Haga la prueba. Si no está ocurriendo en la suya, con seguridad en la de su vecino. “El problema surge de los supuestos que los miembros del equipo tienen acerca de la naturaleza humana, y sobre la forma como deben comportarse los gerentes cuando están juntos”. Dichos supuestos están adheridos como costras legendarias sobre las costumbres de esos seres humanos. El removerlas es un trabajo descomunal. Pero hay avances; en la práctica se debe comenzar recurriendo a dos vías: la intimidad y la autoridad compartida: La intimidad: “En las organizaciones, la intimidad comienza con el compromiso de conocer a la gente que está detrás de la máscara de un título, un puesto, o una función”. La intimidad permite que los integrantes de un equipo se conozcan bien entre sí. Se conocen sus intereses, sentimientos, creencias, y aspiraciones, por lo que las conversaciones son francas y sinceras. Entienden que en ellas se transmite un solo y auténtico mensaje; esto hace que la confianza florezca. Pero, ¿para qué sirve todo esto? Sencillo: 239


los empleados ganan en satisfacción y en productividad porque se sienten más valorados. No esperan actos desleales porque la organización les ha abierto las puertas y el corazón y, por lo tanto, son más leales. Así entonces, la intimidad permite impulsar la lealtad y la productividad, muchísimo más que la mera autoridad. Esta última es reactiva por lo que condena el talento de cada individuo; produce una “reacción” en el empleado, mientras que la intimidad propicia un ambiente proactivo: “crear por mi propia iniciativa porque soy parte de algo que deseo y en lo cual confío”. Para lograr intimidad en tu organización nadie se tiene que entrometer en los asuntos privados de otro, nadie tiene que revelar sus secretos, ni transgredir límites. Tampoco significa eliminar las barreras del respeto. Lo importante son las opiniones verdaderas, abiertas, como pares humanos que sin ningún tipo de coraza revelan sus opiniones y sentimientos ante una idea, propósito, o incertidumbre. Discuten sin ningún tipo de prejuicio. Todos aprenden de todos sin importar quién es el jefe. Nadie llega a sentirse vulnerable emocional o socialmente. Todos son dignos de confiar porque un propósito en común une al equipo. Con razón desde hace muchísimos años Jack Welch, el famoso presidente de General Electric, viene insistiendo en la necesidad de que los ejecutivos dialoguen de manera sincera e informal con todos sus empleados. “La formalidad suprime el diálogo, la informalidad lo alienta”. Dice además que la mayoría de las innovaciones e invenciones se incuban por medio de un diálogo intenso, abierto, sincero y, sobretodo, informal. Al final, la intimidad permite que la calidad de las decisiones mejore gracias a la franqueza y la fidelidad a un propósito común. Y es que la base de la intimidad se resume en un precepto simple pero genial: es el reconocer a la persona como una totalidad, no como una función o una herramienta para lograr algo.

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2 Claves para impulsar la organización (II) En el artículo anterior vimos cómo el promover la intimidad en la organización puede lograr mejorar la satisfacción y lealtad de los empleados, a la vez que facilita la innovación y la productividad. Entendimos que es uno de esos elementos silenciosos, que trabajan a la sombra, pero que poco a poco son capaces de impulsar con decisión cualquier organización (desde una empresa hasta una familia). Ahora, de la mano de La Quinta Disciplina en la Práctica, nos adentraremos en el concepto de Autoridad Compartida, la cual, innegablemente, se relaciona de manera estrecha con el de Intimidad. Todos sabemos que cuando los empleados perciben que sus opiniones no son escuchadas, su satisfacción disminuye. Pero todo no llega hasta ahí. Cuando sienten que no se les hace responsable de muchas u algunas decisiones clave, su compromiso con la organización también se ve afectado; sobretodo, cuando son relevados de decisiones finales que tienen que ver directamente con el trabajo que desempeñan. Esta es una de las mayores causas por las cuales en un sinnúmero de empresas encontramos empleados que realizan su labor por inercia. Robots con piel que reaccionan a tareas y órdenes; muertos vivientes reactivos y no proactivos. Y… no te engañes. No se les ve enfadados, no son conflictivos, conversan muchas veces de manera amable con sus compañeros, responden adecuadamente a sus jefes y, algunas veces, hasta se prestan para algún favor. Este ser humano tan común decide consciente o inconscientemente no desgastarse haciendo propuestas innovadoras porque entiende que, aunque existe la posibilidad salir victorioso, el jefe puede llegar a desechar la propuesta sin hacer ver con suficientes fundamentos la razón para ello. A pesar que en todo esto se hace presente una aparente sensibilidad emocional, la realidad es que la moral del individuo recibe un golpe bajo. ¿Por qué? Aquí 3 razones: 1. Entiende que sus ideas no son suficientemente valoradas. No vale la pena esforzarse entonces en crear nuevas. 241


2. Siente que la balanza se inclinará radicalmente hacia el jefe cuándo éste se canse de discutir o escuchar las justificaciones del trabajador. 3. No siente que hace parte activa de “algo”; de un propósito en común que entre todos se construye. Simplemente es una herramienta de trabajo que se utiliza para cumplir las metas de jefes superiores. Por todo esto la autoridad compartida es la segunda gran clave. “Tradicionalmente la autoridad consiste en la capacidad del jefe para mandar y tomar decisiones”. Dictadores benévolos que se hacen autores de decisiones críticas. Pero en la organización moderna se necesita una autoridad compartida para que la creatividad y el desarrollo en equipo florezcan. Como bien lo dice Charlotte Roberts: “Si tú y yo trabajamos juntos, nos vemos como coautores. Podemos continuar tomando decisiones individuales, pero lo hacemos con pleno conocimiento de nuestro propósito común, y de los pensamientos y sentimientos del otro”. Ahora se entiende que en una organización inteligente, aunque una sola persona debe ser la responsable final de una actividad o proceso, la autoridad es compartida por todos los involucrados. Cuando se está frente a una situación que merece la toma de decisiones críticas, todos aplican el concepto de diálogo y discusión experta; en ese momento cualquiera dice con total sinceridad lo que piensa y siente porque sabe con certeza que será escuchado. Sin discriminación se consideran cada una de las opiniones y, sin que el cargo de uno u otro pese más, las decisiones se toman en conjunto teniendo siempre en mente la visión de empresa que todos han diseñado y entre todos se han empeñado en alcanzar. “La decisión más adecuada para la meta o visión que todos compartimos”. Porque todos se sienten parte de “algo”, todos se sienten responsables de que la decisión sea la más adecuada. Así mismo, el máximo jefe no se sentirá vulnerado si su idea no se toma en cuenta, y tampoco pensará que perderá el respeto de sus trabajadores si no acierta con frecuencia, por tanto, de ninguna manera tratará de usar su poder para inclinar la balanza hacia su lado. La filosofía por tanto, consiste en lograr que entre todos se configure la solución y decisión más adecuada para los propósitos organizacionales que se han establecido. 242


El diálogo y la discusión experta generalmente toma más tiempo que la tradicional forma de tomar decisiones basada en la autoridad individual, por lo que algunos jefes pueden verse tentados a cortar las conversaciones con el fin de agilizar. De esta manera, terminan asumiendo ellos mismos las decisiones. Pero es el peor error. No existe justificación suficiente para ello; tanto es así, que ha demostrado ser una condena para el futuro de las compañías. Por tanto, es en ese momento donde los jefes deben implementar la llamada inteligencia emocional para subordinar sus deseos de ahorrar tiempo, por el deseo de construir una organización inteligente. No son los empleados los que tienen que comprender que la prisa “justificable” del jefe llevó a que actuara de determinada manera, es el jefe quien tiene que complacer el real compromiso que tiene con sus empleados; por algo los trabajadores son bien llamados “el CLIENTE INTERNO”. A parte de todo esto, existen 5 principios importantes que señala Roberts que ayudan a que un equipo de colaboradores logre nuevas formas de relación: 1. Compartir la información importante: Mucha gente supone que una de las formas de ganar autoridad es ocultando información. Están en un error. En un equipo donde todos actúan como pares, la información básica y primordial que ayuda a tomar decisiones o que ayuda a medir el progreso, debe ser revelada de manera responsable. Por ejemplo, el compartir información financiera con la mayoría de los empleados es importante porque permite hacerlos sentir parte activa de un todo que busca llegar a un fin definido: una organización que debe generar utilidades y de la cual yo soy parte activa para ayudar en el propósito. 2. Compartir la gloria: es así de simple. La vida de un trabajador se centra en buena medida en obtener triunfos por lo que la gloria se debe distribuir entre todos los involucrados. 3. Reconocer y recompensar la franqueza y la apertura: los directivos deben aplicar este principio en juntas y reuniones. 4. Promover y recompensar la colaboración grupal: 243


sobretodo cuando se realiza entre grupos de trabajo distintos o diferentes áreas. 5. Entablar diálogos o discusiones expertas concentradas en el modo en que la gente percibe sus relaciones: este punto exige que el equipo tenga práctica en esta disciplina. Hasta aquí hemos ofrecido una guía sencilla pero explícita que le permitirá diseñar un protocolo de conducta dentro de su empresa, lo que lo llevará a desarrollar un hábito esencial en las relaciones con los trabajadores. Lo invitamos a que desde hoy mismo escriba en un papel cómo mejorará la intimidad con sus empleados y cómo logrará difundir la autoridad compartida. Sígalo con disciplina y se dará cuenta de la gran mejora que obtendrá su organización en calidad, innovación y tiempos de entrega. ¡Buena suerte!

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Pinguinos del cambio Una interesante fábula nos hace entender cómo tradicionalmente reaccionan las organizaciones cuando se enfrentan al cambio, y cómo podemos lograr llevarlos a cabo.

Desde hace muchísimos años existe una colonia particular de pingüinos emperador en la Antártica; tienen un sinnúmero de actividades diarias y tradicionalmente han estado bien organizados. Un día, Fred, un pingüino bastante curioso, descubrió un problema devastador que ponía en peligro el iceberg donde vivía la colonia. Se asustó mucho y fue a decírselo a todos. Pero nadie, ni siquiera los líderes de la colonia, le prestaron atención. Llevaban todas sus vidas, e incluso, cientos y cientos de generaciones viviendo ahí; “¿por qué ahora sí ha de haber alguna amenaza?”. John Kotter es, desde hace más de 20 años, un profesor de Harvard especializado en la investigación del cambio y el liderazgo en las organizaciones. En el 2001 fue elegido por la revista Business Week como el gurú # 1 del liderazgo, y sus artículos en Harvard Business Review han vendido en los últimos 20 años, más copias que los escritos en esa publicación por otros cientos de autores reconocidos. La historia que leíste hace parte del proceso de 8 Pasos para el Cambio Exitoso que él ha sabido representar gráficamente a través de la fábula de los pingüinos, y que se expone en el libro “Nuestro Iceberg se está Derritiendo”. ¿Cuántas empresas conoces donde hay un Fred y nadie le presta atención? Es la famosa resistencia al cambio, batallada por acciones heroicas que pretenden luchar contra obstáculos aparentemente imbatibles. Lo interesante, es que los “Fred” muchas veces son empleados medios; puede ser un ejecutivo junior, uno sénior o incluso el gerente general. Este singular estudioso de las organizaciones, dice que en 8 pasos las empresas pueden lograr cambios necesarios de manera exitosa. 245


En la primera parte “Prepara el Escenario”: 1. Crea un Sentido de Urgencia: Fred hizo lo que la mayoría de nosotros haría, pero aquí lo necesario es lograr que los demás abran los ojos y se den cuenta de la importancia de actuar inmediatamente. Mostrar las consecuencias positivas de actuar, y las negativas de no hacerlo es lo recomendable. 2. Arma el Equipo Guía: Se debe constituir un equipo poderoso que lleve al cambio. Éste debe estar compuesto por personas con capacidad de liderazgo, orientados a la acción, con habilidades comunicativas, con credibilidad, autoridad y aptitudes analíticas. En la segunda parte “Decide qué Hacer”: 3. Desarrolla la Visión de cambio y la Estrategia: Esta parte es tal vez la más importante. Se debe tener claro cómo y por qué será diferente el futuro del pasado, y cómo harás para hacer realidad ese futuro. En la tercera parte “Lo Haces Realidad”: 4. Comunícate para que te Entiendan y te “Compren” la Idea: Asegúrate que la gran mayoría entienda, acepte y adopte con pasión la visión y la estrategia. 5. Empodera a otros para actuar: Elimina todas las barreras que puedas para facilitarle la consecución de la visión a todos aquellos que quieren hacerla realidad. 6. Produce éxitos a corto plazo: Crea algunos éxitos visibles y claros tan rápido como puedas. 7. Persevera: Presiona fuerte e insistentemente después del primer éxito. Sé implacable en la adopción de cambio tras cambio, hasta conseguir finalmente la visión. En la cuarta parte “Haz que pegue”: 8. Crea una Nueva Cultura: Debes estar muy atento a las nuevas 246


formas de comportamiento; asegúrate de que están sobreviviendo para que logren convertirse en toda una cultura de grupo. En MasterCard por ejemplo, están aplicando actualmente las recomendaciones de Kotter. Resolvieron seguir el programa de los 8 Pasos porque confiaron en que sería fácil de entender internamente y, por consiguiente, facilitaría la aplicación. Ya desde antes la compañía estaba creando internamente un sentido de urgencia, pero a pesar de eso el director de mercadeo de la firma decidió hablarle a través de una videoconferencia a miles de empleados alrededor del mundo para hacerles saber de las nuevas intenciones con el programa liderado por el profesor Kotter. Los funcionarios incluso, tuvieron la oportunidad de conocerlo a él en otra video-conferencia tiempo después, y se les impulsó a hacerle preguntas que permitieran aclarar dudas. Así mismo, la compañía se dividió en grupos especiales y, en cada uno de ellos se identificaron los Fred y las Alice*, ya que éstos debían liderar el cambio. Han llevado a cabo sesiones ejecutivas generales para impulsar la nueva cultura, y en algunos equipos específicos se desarrollaron otras sesiones junto a los consultores. Estos ejercicios se han realizado en muchas ciudades del mundo desde el año pasado, pero antes, todos los participantes debieron leer el libro y desarrollar trabajos previos por Internet. Durante el tiempo en que se ejecutaron las iniciativas de cambio, recibieron asesoría por parte de la firma consultora en relación al plan de implementación y las pautas que debían seguir. El programa de liderazgo de cambio en MasterCard se valió de diversos componentes:

- Diálogo interactivo en relación al libro y reforzamiento de los conceptos clave.

- Identificación y discusión acerca de cómo se relacionaban los arquetipos del libro con el estilo de liderazgo de cada participante.

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*El libro está basado en distintos personajes: > Fred es creativo, curioso y observador. Descubrió el problema y se dedicó a entenderlo. > Louis es el pingüino líder del grupo; es paciente, conservador, inteligente, mantiene la calma, y es respetado por todos excepto por NoNo y los adolescentes. > Alice es miembro del grupo líder. Es fuerte, pragmática, no le interesa el status, y tiene fama de que “hace la tarea cuando toca”. > Jordan el profesor: Es el más intelectual. Muy estructurado, le apasionan las preguntas interesantes. El obtiene y analiza la información. > Buddy es quieto, buen moso y agradable. Todos lo quieren. No es ambicioso y tampoco muy intelectual. Él comunica el mensaje de cambio y la solución, al resto de pingüinos. > NoNo es mucho mayor que el resto. Es el responsable del pronóstico del tiempo. No le creyó a Fred acerca del problema con el iceberg. No participó en las soluciones y, de manera inteligente y casi imperceptible, saboteaba las soluciones que se planteaban.

Ahora que ya sabe cómo son los arquetipos básicos, puede ubicarlos en su empresa para ayudarse en el proceso de cambio que planee iniciar.

- Presentación en video del profesor Kotter donde ilustraba varios casos de empresa que permitían entender por qué era importante la implementación de los 8 pasos, así como las características de los resultados a obtener.

- Discusión acerca de las experiencias de los participantes con otras iniciativas de cambio, y cómo estas podrían contribuir al éxito de cada paso. 248


- Exploración del estado actual del equipo y de toda la organización, incluyendo debilidades y fortalezas. Así mismo, análisis de variables críticas de cambio.

- Aplicación del Modelo de los 8 Pasos en las áreas identificadas, incluyendo la realización de un plan y la instauración de metas para cada paso. Aunque MasterCard todavía está en pleno proceso de ejecución, ha logrado varios éxitos a corto plazo; ahora es clarísimo cómo los equipos están mejor sintonizados con el cambio. El lenguaje al respecto es común. Pero el reto de ahora en adelante, es lograr el último paso: permitir que la nueva visión del cambio, se incruste de por vida en la cultura individual y organizacional de MasterCard.

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Reinventemos la forma de administrar Te traemos hoy 3 de las más interesantes entrevistas con 3 grandes pensadores de la gerencia moderna.

Management Lab es una organización líder en la cual académicos y gerentes desarrollan ideas para crear las “mejores prácticas” del mañana. Este año organizaron un foro con los más destacados académicos y muchos de los más renombrados ejecutivos del mundo para dar los primeros pasos hacia la nueva administración. El tema: ¿cuáles son las fallas en la forma como actualmente se administran las compañías? A continuación te traemos en exclusiva, lo que comentaron 3 de los más importantes participantes: JULIAN BIRKINSHAW del London Business School (y co-fundador de Management Lab) dice que si revisamos todo lo que está escrito en relación a cómo conducir empresas, veremos que los únicos autores hasta ahora son los gerentes o administradores tratando de indicar cómo generar valor a partir de los subordinados. “No conozco el primer libro escrito hoy, desde la perspectiva del trabajador”. Él cree que ese es el principal problema de la administración hoy en día. Ésta nunca se pregunta: ¿Cuáles son los miedos de los subordinados? ¿Qué les causa ansiedad? ¿A qué proyectos o retos quisieran dedicarles tiempo? Por tanto, los empleados trabajan con miedo de “salirse de la línea”; tienen miedo de defraudar a sus jefes, de hacer algo que no les guste, frustración por no poder aportar al manual de procedimientos, etc.. Todo esto hace que se cree aversión al riesgo y reducción de la creatividad para la resolución de problemas. Como consecuencia, muchos empleados prefieren no asumir retos o tareas interesantes si existen posibilidades de fracasar; de ahí que la innovación se vea truncada. Lo que deberíamos hacer entonces, es preguntarle a los empleados qué quisieran en realidad para así descubrir la forma de administrar que más los motiva. ¿Bajo qué circunstancias hicieron el mejor trabajo de sus 250


vidas? ¿Cómo fue la naturaleza de la administración que regía el proceso? ¿Cómo se sintieron? ¿Por qué? Birkinshaw cree que las respuestas tendrían que ver con que el mejor trabajo se realiza cuando a los empleados se les deja en libertad de tomar decisiones, es decir, cuando no se les dice exactamente qué hacer. A los empleados también les gusta estar rodeados de personas interesantes que aporten, un ambiente que incentive, y recibir una recompensa no necesariamente financiera que los motive cuando hacen un buen esfuerzo. GARY HAMEL (director de Management Lab) cree que uno de los más grandes problemas de las organizaciones tiene que ver con que año tras año se dedican a invertirle a los mismos proyectos base de la compañía, mientras que dejan engavetados los realmente importantes porque no tienen tiempo o porque no hay la posibilidad de trasladarles los recursos necesarios. Las empresas entonces, invierten en lo que es, en vez de en lo que podría ser. Así, se limita la posibilidad de innovación. Los empleados que tienen tal vez buenas ideas, no tienen la posibilidad de desarrollarlas porque no tienen tiempo o porque no tienen los recursos. Entonces, si el problema de las organizaciones es la falta de recursos para impulsar nuevas ideas, la clave está en desarrollar un programa interno basado en los capitalistas de riesgo. Así como en Sylicon Valley existen cientos de capitalistas que incentivan e impulsan las buenas ideas con dinero (y por lo tanto, indirectamente motivan a que hayan más emprendedores porque éstos ven que alguien puede hacerlas realidad), dentro de la empresa los empleados podrían decidir apoyar o no apoyar las diferentes ideas asignándoles algún pequeño porcentaje de presupuesto que la organización destine a ese propósito. Pero las compañías de hoy funcionan más como Cuba, porque el gerente o unos pocos directores son los que controlan el semáforos para las distintas ideas; deciden que ideas mueren y qué ideas siguen su camino como si ellos supieran exactamente lo que quiere el mercado; sin duda tienen la experiencia y el conocimiento, pero no hay nada más exacto que el poder de las masas; está suficientemente documentado que las masas (en este caso de empleados) tienen una capacidad muchísimo mayor de predecir los éxitos y los fracasos. Por eso, un mercado interno de “capitalistas de riesgo” ayudaría a que se terminen apoyando las ideas ganadoras. 251


JOHN MACKEY de Whole Foods Market, cree que tal vez el mayor problema de las organizaciones tiene que ver con que éstas en realidad no saben cuál es su verdadero propósito en el mundo. No saben responder la razón por la cual existen; por defecto entienden que el propósito es maximizar los dividendos para las accionistas o dueños, pero no entienden que ese propósito no compromete del todo a los clientes o empleados. Es interesantísimo y emocionante para los que ganan por utilidades, pero esto lo único que logra es limitar el potencial de crecimiento. Paradójicamente, las utilidades no se ganan apuntando a ellas de manera directa, se ganan apuntando a mejoras e innovaciones en productos y servicios de la mano de un propósito noble que mueva el corazón de los involucrados en el proceso. Otro problema que apunta Mackey tiene que ver con los negocios están organizados teniendo en cuenta lo que es mejor para los inversionistas. Éstos deberían estar organizados para lo que es mejor para todos los afectados: los clientes, los empleados, los proveedores, la comunidad, los accionistas, asumiendo que la organización es un sistema interdependiente que los necesita a todos por igual para cumplir con el propósito principal que haya establecido. Por tanto, se deben crear sistemas organizacionales que se dediquen a administrar de manera efectiva a todos los involucrados, entendiendo que la relación entre todos debe ser armoniosa y de mutuo beneficio. Veamos ahora lo que dicen 3 metes brillantes de la administración:

1. Marissa Mayer (Vice-presidente de búsquedas de producto y experiencias del usuario de Google). 2. CK Prahalad (profesor de la Universidad de Michigan, autor del famoso libro “La Fortuna en la base de la pirámide”, uno de los creadores de la revolución –Experience Co-creation-, y reconocido como uno de los más grandes pensadores de negocios). 3. Andrew McAfee (Profesor asociado de HarvardBusinessSchool) Ahora traemos a tres grandes representantes de la administración 252


moderna para entender qué piensan de la forma como actualmente se administran las organizaciones, y qué falencias hay que superar para crear estructuras más flexibles que permitan empresas mucho más adaptables ante los cambios del entorno. 1. MARISSA MAYER Vicepresidente de búsquedas de producto y experiencias del usuario de Google, cree que actualmente hay dos problemas grandes en la administración empresarial de hoy en día: los valores y el sistema de incentivos. Dice que todos los días nos preguntamos por qué los empleados no son más creativos, por qué no tienen una mayor motivación; ella cree que el principal problema reside en lo que se valora de su trabajo, más que en la estructura organizacional. Es decir, si en tu empresa valoran más la precisión y la eficiencia con que los empleados hacen el trabajo, más que la creatividad, la recursividad y lo innovadores que son, entonces es lógico que no se pueden esperar resultados sorprendentes en el negocio (la innovación permanente permite extender el éxito indefinidamente). También en términos de la empresa se puede hacer el paralelo: ¿es una empresa centrada en los resultados financieros (ventas, utilidades, etc.), o es una empresa concentrada en los resultados a largo plazo que puedan obtener de las innovaciones que resultan de la creatividad de todos? Ahí entra entonces el tema de los incentivos. Mayer cree que uno de los ejemplos más claros es el del mercado de capital de riesgo. Muchos emprendedores se esfuerzan realmente con sus ideas porque saben que, por ejemplo en los Estados Unidos, existen cientos de empresas dispuestas a financiarlos; es decir, ven que la probabilidad de echar a andar sus ideas es real. Cuando hay todo un mercado de capitalistas de riesgo analizando miles y miles de ideas en un año para decidir apoyar un buen porcentaje de ellas, la generación de éstas se catapulta. La ilusión de cumplir un sueño y la de lograr grandes éxitos profesionales, personales y económicos, provoca entonces una generación desmedida de ideas revolucionarias e innovadores (muchas inútiles, algunas extremadamente exitosas). Mayer cree que dentro de la empresa 253


se podría crear un mercado similar al de los capitalistas de riesgo. Cuando los empleados entiendan que si sus ideas son interesantes para el público, podrían lanzarse al mercado y de paso recibir satisfacciones personales, emocionales y económicas, entonces la creatividad y la innovación brotarían. Ella cree que una idea extraordinaria, necesita de recompensas extraordinarias. 2. CK PRAHALAD (profesor de la Universidad de Michigan, autor del famoso libro “La Fortuna en la base de la pirámide”, uno de los creadores de la revolución –Experience Co-creation-, y reconocido como uno de los más grandes pensadores de negocios), cree que la revolución de la administración ha llegado con las nuevas tecnologías de información. La gran convergencia de medios electrónicos permite que, por ejemplo, hoy en día se creen comunidades de personas en diferentes puntos del mundo, y que discutan acerca de un tema. Pero las empresas, aunque reconocen estos cambios y nuevas tendencias, no han sabido cómo aprovechar esa convergencia de nuevos medios; no entienden cómo pueden cambiar su forma de administrar, y cómo crear valor. En pocas palabras, Prahalad cree que hoy en día las compañías no están bien gerenciadas porque “somos prisioneros de nuestros modelos mentales tradicionales. Prisioneros del legado de nuestro sistema de lenguaje, el cual es inadecuado. Prisioneros de querer crear funciones a los trabajadores, porque estamos centrados en la estructura – función, en vez de en la persona”. Cree entonces que las empresas deben analizar su pasado para entender por qué creen en lo que creen. No podrán cambiar su futuro haciendo uso de las herramientas del pasado. Así entonces, deben cambiar la forma como se comunican (su lenguaje), sus principios centrales, no enfocarse en la tarea sino en el individuo, no arreglar la estructura sino hacer que evolucione, no obedecer a las decisiones por estructura jerárquica sino practicar el diálogo, la transparencia y el acceso. 3. ANDREW MCAFEE (Profesor asociado de Harvard Business School) dice que le encanta la frase de Nelson Mandela que dice, 254


“Una de las cosas que los líderes hacen es encontrar en la gente una porción de genialidad”. Y cree que es muy buena porque actualmente se hace un trabajo pobre en ese sentido. Es decir, al momento de contratar a los empleados para las distintas funciones, creemos saber que conocemos lo que más les gusta y les motiva; creemos saber que los que están en finanzas son las personas más insistentes y molestas, los más creativos e innovadores son los que están en investigación y desarrollo, y así sucesivamente. Pero si “tu porción de genialidad por alguna razón no está íntimamente ligado con las funciones de tu puesto de trabajo, será muy difícil que surjan resultados magníficos”. Mcaffe dice que eso ocurre comúnmente en las organizaciones pero no en el funcionamiento de la Internet, y especialmente de la Web 2.0. Ahí, el éxito de las personas no está relacionado con el cargo o tarea determinada a la cual se han asignado, porque en la web no hay cargos, sino que tiene que ver con la experticia, las habilidades y el conocimiento que demuestras en el tiempo, y eso es lo que atrae ese lenguaje maravilloso del mundo online (tags, ratings, votos, y toda esta serie de mecanismos que permiten que la experticia emerja en la web). Es así como entonces Mcaffe cree que en la empresa la experticia es asumida, mientras que en el Internet emerge. La recomendación que plantea es que la empresa integre ese sistema maravilloso de la Web 2.0, que integre la tecnología con su sistema tradicional para crear lo que él llama la Empresa 2.0 (Enterprise 2.0). Así, los empleados podrán, a parte de hacer lo que hacen tradicionalmente en sus puestos de trabajo, interactuar en un mundo digital interno en el que la experticia va emergiendo; de esa manera, la compañía entera va a estar al tanto de la porción de genialidad del empleado, y podrá acceder a ella… resultando en el desarrollo de innovaciones y mejoras constantes. El poder conocer las ideas más avanzadas de estos tres exponentes de la administración moderna es un gran privilegio para todos nosotros. Con todo lo que hemos escuchado de ellos, 255


cada vez más podemos entender que la influencia del Internet y las tecnologías en la forma como se administran las empresas, es fundamental para el desarrollo corporativo. No sólo porque son un medio de comunicación, sino porque permiten el desarrollo de las habilidades y reales aptitudes de los individuos cuando interactúan en un “mercado” de “consumidores” (todos los que acceden al sistema, ya sean clientes, empleados, proveedores); casi sin quererlo, se generan conocimientos sorprendentes y nuevos desarrollos de ideas para procesos, productos, servicios, etc.

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El 052 Abortaron el primer intento de aterrizaje y la torre de control de Nueva York les ordenó dar una vuelta. El clima no era el mejor y el capitán Caviedes, exasperado, le pidió a su copiloto de apellido Klotz que le dijera a la torre de control que les quedaba poca gasolina… ¡que estaban en emergencia! Klotz se comunicó: “Así es, dirigiéndonos a Uno – Ocho – Cero y, ah, trataremos una vez más. Nos estamos quedando sin gasolina”. Minutos después, el capitán, casi en pánico, le pregunta a su copiloto si avisó que estaban en emergencia y éste dice que sí. Unos segundos después Klotz se dirige al controlador aéreo: “Subiendo y manteniendo tres mil y, ah, nos estamos quedando sin gasolina señor”. Pasan unos segundos y la torre le responde que los llevarán unas 15 millas al noreste para después acomodarlos para el aterrizaje, y le pregunta si está de acuerdo y si les alcanzará la gasolina. Klotz responde: “Creo que sí. Muchas gracias”. Después de unos minutos se escuchan algunas palabras de rutina y… ¿lo siguiente? Se incendia el motor No. 4… el capitán desesperado pide que le muestren la pista, pero está a 16 millas; después el controlador de Nueva York pregunta si tienen suficiente combustible para llegar… y hasta ahí llega la grabación. El Avianca 052 que iba de Medellín a Nueva York en enero de 1990 se estrelló en Long Island. Se quedaron sin combustible. Aunque hubo muchos elementos que se confabularon, la causa del accidente tuvo que ver con que no comunicaron de manera clara que estaban en emergencia. Los controladores alegaron que la expresión “nos estamos quedando sin gasolina” no significa emergencia, y además que la voz de Klotz no mostraba afán. Pero, ¿por qué? Lo que pocos saben, como lo explica Malcolm Gladwell en su libro Outliers, es que la causa es cultural. Las palabras del Klotz en ningún momento dejaron ver la gravedad del asunto. De hecho, en el primer párrafo arriba, Klotz le habla al controlador como si estuviera en un restaurante y llama al mesero para decirle: “Hola. Voy a tomar otro café y ah, me estoy ahogando con un 257


hueso de pollo”. ¡Pero en verdad se iban a estrellar! Los controladores de Nueva York tienen fama de ser los más groseros del mundo. Pueden llegar a ser intimidantes y si los pilotos no tienen “los pantalones bien puestos”, imponen sus condiciones fácilmente. ¿Y adivina qué? Geert Hofstede, un psicólogo holandés, descubrió a través de una escala, que Colombia es uno de los países que más marcan a la hora de respetar a las autoridades, a los mayores y a las personas con mayor rango. Mientras tanto, USA es de los que menos marcan. Klotz se sintió intimidado por la torre de control, y además, se cree que se quedó esperando a que su superior, el capitán Caviedes, se apropiara de la situación y la resolviera; al fin y al cabo era el capitán y nuestra cultura tiende a suponer que así funcionan las cosas. ¿Ves alguna semejanza con situaciones de nuestra vida cotidiana y de empresa? Yo veo muchas. ¿Cuántas veces no has dicho lo que realmente piensas a un cliente, jefe, accionista o proveedor? ¿Has visto que le pase a otra persona de tu empresa? Moraleja: tengamos en mente nuestra condición cultural para evitar que se “nos caigan aviones” en la empresa.

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Saltos, risas y montonera ¿Qué hará que una organización alcance el éxito? Sea un equipo de fútbol, de baseball, un supermercado o una pequeña fábrica, las respuestas pueden ser miles. Pero hay una cosa que sobresale y puede terminar siendo más relevante de lo que se ha creído… En medio de la explosión de saltos, abrazos y montoneras que se armaban en el campo de juego, ESPN comenzó entrevistar a Juan Uribe. Le preguntaron cuál había sido la clave del éxito de los Gigantes de San Francisco cuando ganaron la serie mundial; se detuvo 2 segundos a pensar y dijo… “el equipo”; la unión del equipo y el compañerismo incondicional. A Edgar (Rentería), todavía en medio del alboroto que se vivía, le preguntaron por el secreto del éxito; mencionó dos: el pitcheo y las ganas de jugar del equipo. En cuanto a lo segundo, dijo: “este equipo es increíble, nunca se da por vencido, siempre está luchando y… increíble. Nadie dio a este equipo para ganar la serie mundial”. Los Gigantes de San Francisco eran un equipo sin superestrellas, con jugadores “de carne y hueso”, algunos despreciados por otros equipos, jóvenes e irreverentes. Por su personalidad y actitud parecía, más que un grupo de profesionales, un equipo de chicos “de barrio” que se habían juntado y jugaban con el alma. Del otro lado, en África, cuando la selección española ganó el mundial de fútbol, personas cercanas al equipo escribieron cosas como: “La unión de los jugadores...”, “Son un equipo dentro y fuera del campo...”, “Son buenos amigos...”, “Cada jugador ha sabido acometer su papel a la perfección y cada hombre ha sabido guardar las espaldas a sus compañeros…”, “Lo importante es el conjunto, no las individualidades…”. El Niño Torres por ejemplo, dijo: “Lo que hace fuerte a este equipo es el grupo”. Vicente del Bosque -entrenador de la selección - ha dicho: “En mi caso, doy importancia a la sencillez, a la humildad y al buen ambiente en un vestuario”. 259


Cada vez se evidencia más y más que el feliz trabajo en equipo es un elemento cuasi-obligatorio para el éxito. Si realmente se supiera lo importante que es, se trabajaría más en el tema; pero recordemos cómo la Selección Colombia en USA 1994 se resquebrajó por problemas internos del equipo; sin irnos tan lejos, en el último mundial, equipos como Brasil o Argentina no llegaron a figurar como se esperaba; en buena medida porque estaban llenos de figuras mundiales con millones de ojos puestos encima, al punto que la presión los obliga a actuar de manera imperceptiblemente “sobrada” y a buscar individualidades. Así se debilita el pegante que une a sus integrantes y que les motiva a luchar apasionadamente por conquistar un sueño. Es el sueño el gran motivador entonces, pero tiene que existir un pegante armónico que haga brotar la pasión y el amor por conquistarlo. Cuando un gerente trata de identificar problemas, muchas veces los buscamos en piezas individuales, como si éstas se dañaran solas. Pero generalmente, sólo cuando analizamos los efectos que tiene esa pieza en otras y los efectos que han tenido otras piezas en esa, es que comprendemos que sólo la armonía de las interacciones resolverá el problema. Es en ese punto cuando estaremos a un paso de saltar al campo de juego detonando carcajadas y saltando en montonera.

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Paleoantropología del trabajo Corrientes ideológicas aseguran que la educación o incluso la vida no deben basarse en la competencia; en tratar de ganarle al otro, en aplastarlo, sino en concentrarse uno en sus propias capacidades y mejorarlas cada día. Estoy de acuerdo, así debería ser. Lo único es que... definitivamente somos incapaces de lograrlo, tanto, como incapaces somos de predecir y evitar que nos dé gripa o cáncer. Está en nuestro ADN. La vida misma, desde sus inicios, se ha basado en ganarle al otro. No estuviéramos aquí si los dinosaurios no se hubieran extinguido; gracias a eso, los mamíferos encontraron un espacio libre que pudieron aprovechar conquistando territorios y comida. Millones de años más tarde una línea de mamíferos conquistó los árboles porque allí no había contrincantes de peso ni predadores, surgiendo entonces los primates. Y gracias a que debían erguirse para pasar de rama en rama con sus brazos, evolucionó una especie bípeda. Esa tuvo ventaja sobre las demás porque ahora por ejemplo, las manos las podía usar para matar presas con piedras. Eso les permitió ganar terreno y así entonces, otras especies perdieron y se extinguieron. Con el tiempo, los homínidos (familia que integra a nuestros parientes más cercanos y a nosotros mismos) empezaron a conquistar vastas zonas del mundo... pero la lucha continuaba. Después de aparecer el género Australupithecus hace más de 6 millones de años, se derivaron decenas de otras especies de homínidos, y entre ellas, el género Homo con el Homo Habilis, el cuál evolucionó más inteligente porque las crías tardaban mucho más tiempo en crecer y esto, a pesar de suponer una desventaja, resultó ser una ventaja porque así tenían más tiempo para aprender. Los cambios climáticos y los Homo presionaron hasta que los Australupithecus se extinguieron. Después aparecieron muchas otras especies que, luchando, quitaron del camino a otras… hasta que surgieron los Homo Sapiens Neanderthalensis hace 230,000 años y, al “poco tiempo”, nosotros –Homo Sapiens Sapiens-. La pregunta es: ¿qué pasó con esas especies? A pesar que existen varias teorías por comprobar, 261


la más probable dice que acabamos con ellos al arrebatarles su territorio y comida; por ejemplo, hay pruebas de Neandertales muertos con armas. La verdad, es lo más lógico. Pero es que nuestra propia historia es una historia de guerra. El ser humano es una máquina de destruir a otros y a sí mismo… y que lo diga Napoleón, Stalin, Hitler y millones más; siempre, por tratar de conquistar los territorios y/o recursos del otro que percibimos “diferente”. Entonces sería ingenuo pensar que porque ahora llevamos una vida “moderna”, entonces ahora somos civilizados. En nuestro inconsciente, el mundo laboral y de negocios todavía es la planicie africana en la que batallaron nuestros antepasados. En una oficina, al igual que en una sociedad de chimpancés(nuestros parientes vivos más cercanos) la guerra por la atención del macho dominante –jefe- hace que dos hembras inconscientemente se alíen para sacar a otra; o una empresa soborna y hace lo impensable para bloquear la entrada de otra a su territorio natural. Entonces me pregunto: en el fondo, ¿cuál será la motivación de los humanos cuando hacemos empresa?

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Por qué Google es Google Google, una modesta empresita que vende la bobadita de más de 30 mil millones de dólares al año, y con una rentabilidad neta de casi un 30%, fue dirigida desde la presidencia por Eric Schmidt durante 10 años, cargo que le entregó recientemente al co-fundador Larry Page. En una interesante entrevista con McKinsey Quarterly, Schmidt reveló que como presidente aprendió algo sencillo: la clave está en la gente que contratas. En Google por ejemplo llegó un punto en que entrevistaban hasta 17 veces a una persona, para muchas veces decirle después: “no fuiste aceptado”. Afortunadamente, dice Schmidt, lograron bajarlas gracias a que desarrollaron un modelo estadístico para prever con solo 5 entrevistas, quién funciona finalmente y quién no. El tiempo que pasan los principales dueños de la empresa con los empleados y en la selección de los empleados es impresionante. Schmidt aprendió de Larry Page y Sergey Brin que el estilo, la cultura y en general el futuro de la empresa depende de a quién contratas. Pasan horas y horas evaluando al personal, sus calificaciones y cualidades académicas, la inteligencia, la flexibilidad intelectual, la pasión y el compromiso; son las piedras angulares de la selección. La idea detrás de este gran esfuerzo es simple pero atrevida… o digamos… increíble para muchos empresarios: que la gente trabaje sola, impulsada por el motor de su propia pasión… gente que sueñe con alcanzar cosas que pueden lograr a través de Google. Así, se convierte aquello en un “paraíso” donde el presidente es únicamente un guía asistente porque no lo necesitan en realidad para conseguir las metas. Esa es la clase de persona que busca la compañía. Schmidt dice que en Google da la impresión de que él y los dueños no administran la compañía porque… “en realidad no lo hacemos”. El trabajo después está en cómo tratar a las personas que de pronto no encajan del todo bien con la cultura o con esa pasión que los guíe casi que solos… o tal vez con los que son muy inteligentes pero que no 263


trabajan bien en equipo. Esos son los retos organizacionales en los que se centran fuertemente día a día. Por eso, dice Schmidt que las empresas deben identificar muy bien si la persona que contratan es compatible con el resto de las que ya están. Pone el caso de una empresa en Silicon Valley que como regla, decide seleccionar a un nuevo aspirante solo si cuando va caminando por el pasillo y pasa por enfrente de una de las oficinas, los empleados que están dentro le sonríen. “Es ese tipo de gente la que quieres dentro”, dice Schmidt. Otro punto interesante que toca es que las funciones de él en Google eran básicamente: crear discordia y exigir los plazos de entrega de las tareas. Lo primero tiene que ver con que en una reunión, si veía que todos se ponían rápidamente de acuerdo, comenzaba a crear controversia que apoyara puntos de vista contrarios, con lo que envalentonaba a personas más pasivas o tímidas. Es la mejor manera de ver objetivamente un problema o solución, y por tanto, la mejor manera de tomar excelentes decisiones. Un último Tip: no permitas que la empresa contrate a amigos de los administradores. La recomendación es tener un equipo de selección. ¿Serán cosas de Google o aplicables en tu negocio?

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La rabia como gran motivador Unos investigadores condujeron un estudio en el que a los participantes se le presentaban objetos comunes en un computador, como lápices, vasos, etc, pero precedidos de unas caras con expresiones específicas: caras de rabia, con miedo y normales. Una vez veían los objetos, se les pedía a los participantes que apretaran un gatillo para indicar el objeto que querían. Los resultados: los que más fuerte apretaron el gatillo, fueron los que habían sido expuestos a las caras que expresaban rabia. Pero no es tan extraño. Como explica el profesor Henk Aarts de la Universidad de Utrecht en Holanda: nuestros ancestros tenían que competir y ser agresivos para así asegurar su comida, así que no resulta extraño que nuestro cerebro se haya “cableado” para asociar la rabia con la motivación. Varios estudios psicológicos han demostrado que la rabia y la venganza pueden llegar a ser un gran motivador para el ser humano. De hecho, pueden ser el combustible a que lleguemos a conseguir o a hacer cosas impensadas o grandiosas. No es una idea muy sana o popular, pero parece sentarse sobre bases científicas interesantemente sólidas. En los deportes es muy común; muchos deportistas se llenan de una especie de rabia cuando van a competir lo que eleva sus niveles de testosterona y la adrenalina. Por ejemplo, antes de las peleas de boxeo es común ver que los contrincantes se insulten y se muestren los dientes; deportistas olímpicos han manifestado que antes de las carreras intentan acumular rabias y resentimientos para propulsar con más explosividad sus músculos. Incluso, antes de muchos partidos de fútbol decisivos, son los hinchas contrincantes los que en ocasiones combaten rabiosamente. Michael Dell, el creador del emporio de computadoras Dell, cuenta que en 1983, cerca del día de acción de gracias, sus padres le hicieron prometer que no seguiría con ese “tal” negocio de computadoras. “Querían que me enfocara en mis estudios”, recuerda. “Eso fue como unos 10 días, y fue 265


durante ese momento que decidí crear una empresa. Así que, mis padres diciéndome que no lo hiciera fue lo que hizo que la creara”. En el fondo, muestra Dell un sentimiento de rebeldía y rabia; sentimientos que se pueden observar en otros emprendedores exitosos cuando se investiga la literatura empresarial. Un conocido estudio de hace una década revelaba que la gente prefiere vivir en un mundo en el que su salario anual fuese 50.000 dólares y el de los demás 25.000, que en un mundo en el que ganase 100.000 dólares y los demás 200.000. Como explicó Sonja Lyubomirsky profesora de Psicología en la Universidad de California: “Para algunos este resultado muestra el lado oscuro de la naturaleza humana, pero para mí revela una verdad demasiado humana: nos preocupan más las comparaciones sociales, estatus y posición que el valor absoluto en nuestra cuenta bancaria o nuestra reputación”. Y son estas desventajas frente a los demás las que en buena medida nos pueden propulsar a conseguir más, ya que psicológicamente deseamos corregir el desnivel. Se puede convertir en una tensión o en rabia motivadora. Ahora me pregunto: ¿qué tan grande será el papel de la rabia y la venganza en la construcción de los emporios empresariales?

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Anegatrac Érese una vez un increíblemente hermoso pueblito llamado Anegatrac, donde sus gentes reían, bailaban, comían, tomaban y fiestaban. Vivían ahí hombres dicharacheros, desabrochados, alegres, amables y relajados y, aunque tenían grandes problemas (como los tiene todo el mundo), el sonreír era un acto cultural no sólo recurrente, sino de verdad espontáneo. Las reuniones y relaciones sociales eran una pócima de vida pura no sólo para sus gentes, sino para los negocios. Un día, algunos, algo más inquietos, se dieron cuenta que pueblos vecinos prosperaban más rápido, mientras que el de ellos se veía estancado, más pobre; no sabían si iban retrocediendo, pero era evidente que iban más lento. Pasaban los años y no entendían por qué. Alguien que viajó un día a uno de esos pueblos prósperos cercanos, contó que es que allá el gobierno invertía en educación. Entonces Anegatrac comenzó a invertir en educación para los niños. Se construyeron escuelas y poco a poco se fue trabajando para que la calidad de la educación en los colegios fuera cada vez mejor. Pasaron los años, y aunque se vieron mejoras notables, el pueblo seguía rezagado con respecto a los demás. Después, otro anegatrecense llamado Drareg, visitó varios de los pueblos vecinos prósperos y se dio cuenta de algo interesante. Vio que en los más avanzados, muchas de las personas que dirigían y trabajaban en las empresas, estudiaban juiciosa y continuamente, tuvieran la edad que tuvieran. La mayoría estudiaba una disciplina que les permitiera no sólo hacer más prósperos sus negocios, sino conquistar otros mercados y abrir más empresas. “Interesante”, pensó Drareg. “En Anegatrac veo que nuestros comerciantes aprenden básicamente de la experiencia que acumulan en su oficio. Creen que eso lo es todo”, remató. Volvió entonces a su ciudad y le dijo a todo el mundo que debían preocuparse no sólo por la educación de los niños, sino por la continua educación de los adultos productivos. Pero pocos hicieron caso. La gente siguió feliz como de costumbre, riendo por las calles, comiendo, asistiendo a las reuniones 267


sociales que parecían ser el único combustible para la prosperidad y, claro está, aprendiendo de sus propias experiencias. Pasaron décadas y Anegatrac avanzaba pero siempre más lento que el resto. Las pocas empresas emblemáticas de la ciudad fueron poco a poco absorbidas por comerciantes de los pueblos vecinos, hasta que más de la mitad de toda la economía llegó a ser dominada por ellos. A los locales no les restó más que contentarse con los negocios más pequeños y con una que otra gran empresa que aguantaba como podía la implacable mareta foránea. Anegatrac parecía destinada a ser absorbida por los vecinos, que sin dudarlo, daban tres vueltas a los locales, excepto en el arte de la gracia, de la palabra y del compartir con los amigos. Adivina adivinador, ¿de qué pueblito estoy hablando? Si lees diferente el título entenderás que hay que actuar para darle vuelta a la historia. Si aprendes de ella habrás descubierto la clave para esta época en la que el mundo avanza vertiginosamente: todos los días debes capacitarte para hacer mejor lo que haces, y así ayudarás al pueblito a crear riqueza. Es el cuchillo para zafarnos del amarre.

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Parte 3 La pruebita final 69 trivias Las respuestas al final… ¡pero no hagas trampa!

La pruebita final - 69 trivias

MARKETING ESTRATÉGICO

1. El Share Of Wallet es: a. El total de la torta del mercado b. % de participación en el mercado c. Participación de cada línea de productos en el total del mercado d. % de participación de la marca en los gastos del cliente dentro de la categoría

2. En la segmentación del mercado, la estrategia de “especialización selectiva” depende de: a. La selección de múltiples segmentos de mercado b. Concentrase en un solo segmento c. Concentrarse en un mini-nicho d. Servir a todos los grupos de clientes ofreciéndoles todos los productos que pudieran necesitar

3. Se entiende que el proceso del marketing inicia con: a. La definición del marketing mix b. Investigación y selección de mercados objetivo c. El análisis de problemas y oportunidades d. El análisis de la competencia

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4. Una compañía usualmente comienza su mercadeo internacional a través de: a. Una división internacional b. Un departamento de exportaciones c. Joint Venture d. Una organización global

5. ¿Cuál de los siguientes elementos de marketing, es el mayor responsable en la creación de un reconocimiento instantáneo del producto? a. El empaque b. La publicidad c. El posicionamiento de la marca d. El nombre de marca

6. La demanda selectiva consiste en: a. La demanda actual de un mercado b. La demanda futura con que contará un mercado c. La demanda con que cuenta una categoría d. La demanda hacia una marca dentro de una categoría

7. En el lanzamiento de un producto, la “estrategia de penetración lenta” consiste en: a. Bajo precio con alto nivel de promoción b. Bajo precio con bajo nivel de promoción c. Alto precio con alto nivel de promoción d. Alto precio con bajo nivel de promoción 271


8. El principal objetivo en la etapa de crecimiento de un producto, debe ser: a. Crear conciencia y prueba del producto b. Maximizar las utilidades c. Maximizar la participación en el mercado d. Defender la participación en el mercado

9. Varios estudios llevados a cabo por distintos autores y empresas han demostrado que los clientes que reciben productos / servicios deficientes o defectuosos, posteriormente terminan manifestando incluso más satisfacción y lealtad hacia dicha marca cuando ésta los resarce de manera generosa. a. Falso b. Verdadero

10. El primero paso en el proceso de planificación estratégica de marketing es: a. Seleccionar el / los mercado(s) objetivo b. Definir los objetivos de marketing c. Especificar cada uno de los elementos del marketing mix d. Evaluar las oportunidades y amenazas presentes en el entorno e. Desarrollar un plan de implementación

11. Además de las 4p’s del marketing tradicional, se dice que el marketing social tiene 4 adicionales (p’s en inglés). ¿Cuál de las siguientes no es una de ellas? a. Público (Public) b. Socios (Partnership) c. Políticas (Policy) d. Recursos (Purse Strings) e. Publicidad gratis (Publicity) 272


12. En una buena segmentación de mercados, se necesita cumplir con 5 condiciones. ¿Cuál de las siguientes no es una de ellas? a. Homogeneidad b. Dimensionabilidad c. Mensurabilidad d. Accesibilidad

13. CAN-SPAM es: a. Una ley para permitir el envío de correos comerciales Spam b. Una ley para limitar el envío de correos comerciales indeseados c. Una ley de los bloggers para permitir el spamming d. Una ley para limitar las llamadas indeseadas al hogar

14. En un plan de marketing, la táctica se debe definir: a. Antes de la estrategia b. Al mismo tiempo que la estrategia c. Después de la estrategia d. Ninguna de las anteriores

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INVESTIGACIÓN DE MERCADOS Y COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR

15. La segmentación de mercados a posteriori suele realizarse aplicando una de las siguientes técnicas: a. Matriz de Boston Consulting Group b. Modelo de las 5 fuerzas de Porter c. Análisis conjunto d. Cluster análisis (por conglomerados)

16. El formato de la escala Likert es: a. Totalmente de acuerdo – de acuerdo – ni de acuerdo ni en desacuerdo – en desacuerdo – totalmente en desacuerdo b. De 1 a 10 c. Excelente – bueno – regular – malo - pésimo d. De 1 a 7

17. Para determinar la demanda potencial de un producto, se debe realizar un estudio utilizando una metodología: a. Cuantitativa – no probabilística b. Cuantitativa - probabilística c. Cualitativa a través de focus groups d. Cualitativa - etnográfica

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18. Para determinar la muestra en una investigación cuantitativa, NO es absolutamente necesario tener en cuenta uno de los siguientes: a. Los objetivos específicos del estudio b. Los análisis estadísticos que se aplicarán c. El número de preguntas en el instrumento (cuestionario) d. El margen de error deseado

19. Estadísticamente, se puede decir que una población es infinita cuando supera las: a. 1,000 unidades b. 5,000 unidades c. 7,000 unidades d. 10,000 unidades

20. Muchos equipos deportivos que utilizan uniformes de un determinado color están entre los más agresivos de sus ligas. ¿Qué color es este que está asociado con poder? a. Azul oscuro b. Rojo c. Gris d. Negro

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21. Los hobbies, el turismo de vacaciones y la educación, ¿son ejemplos de qué nivel en la pirámide de necesidades de Maslow? a. Autorrealización b. Seguridad c. Estima o reconocimiento d. Pertenencia o afecto

22. El consumo de uno de los siguientes productos, NO se asocia con la necesidad de “recompensa”: a. Alcohol b. Galletas c. Té d. Cigarrillos

23. El “Efecto Halo” nos hace asumir que: a. Los productos más publicitados son de mejor calidad b. Alguien bien parecido es más inteligente y actualizado c. Cuando contamos con una necesidad debemos satisfacerla d. Los productos que compramos son de buena calidad

24. En una investigación cuantitativa, cuando aumenta el nivel de confianza y la muestra queda inamovible, el error muestral: a. Disminuye b. Aumenta c. Se mantiene igual d. Desaparece 276


25. Una forma muy efectiva de conocer el posicionamiento que tiene una marca es: a. Preguntar de manera directa a la gente cómo la percibe b. Preguntar de manera directa a la gente cómo no la percibe c. Identificar en qué orden es mencionada dentro de su categoría d. Lograr que la gente la defina como una persona de carne y hueso e. Ninguna de la anteriores

26. Las elecciones de compra de una persona están influenciadas por cuatro factores psicológicos. ¿Cuál de los siguientes no hace parte de los cuatro factores? a. Motivación b. Percepción c. Creencias y actitudes d. Aprendizaje e. Personalidad

27. El análisis conjunto es una técnica que permite determinar: a. Cuáles de los atributos de un producto o servicio son más deseados por el cliente. b. Cuáles de los productos o servicios de un mercado prefiere el cliente. c. El conjunto de segmentos del mercado más favorables para la empresa. d. El segmento del mercado más favorable para la empresa.

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28. La técnica de investigación de mercados menos adecuada para entender las emociones de los consumidores es: a. La etnográfica b. Las sesiones de grupo c. Las entrevistas en profundidad d. La cuantitativa no probabilística

29. El índice de satisfacción general que proveen los estudios con el mismo nombre, se obtienen de manera más real: a. Promediando los índices de las distintas variables de servicio medidas b. Promediando los índices de las distintas variables de servicio medidas después de otorgar pesos a cada una (ponderando) c. A partir de una sola pregunta de satisfacción general d. Ninguna de las anteriores

30. El código cultural es: a. El lenguaje no verbal que utilizan las diferentes culturas b. Los hechos históricos clave que determinan su comportamiento c. El significado inconsciente que se le da a cualquier cosa según la cultura donde hemos sido criados. d. La conducta inconsciente colectiva de una cultura en particular.

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31. Según las investigaciones de Clotaire Rapaille, ¿cuál es el cerebro que en mayor medida determina la conducta de los seres humanos y los consumidores? a. El cerebro reptil (biológico) b. El cerebro cultural (grupal) c. El cerebro determinado por la psicología del individuo (individual) d. Ninguno de los anteriores

32. Aproximadamente, ¿qué porcentaje de los estímulos que recibe el cerebro son visuales? a. 81% b. 67% c. 50% d. 34%

BRANDING

33. Se entiende que si una marca necesita aumentar su Top of Mind, debe entonces: a. Re-posicionarse b. Ganar en Top of Heart c. Identificar y atacar nichos de mercado d. Aumentar su inversión en comunicaciones

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34. El branding es: a. El proceso que determina el nombre de marca b. El proceso de creación de valor de marca c. El proceso de diseño de la imagen corporativa d. El proceso de diseño del empaque

35. Se entiende que si una marca cuenta con un posicionamiento pobre, pero con una alta recordación y altos niveles de uso por parte del consumidor, entonces: a. Tiene poca o ninguna competencia b. Tiene mucha competencia c. Tiene ilimitado potencial de crecimiento d. Está en etapa de introducción

36. La marca A debe lanzar todos los meses promociones de venta agresivas porque de lo contrario las ventas decaen. Mientras tanto, la marca B, a pesar que cuenta con un precio superior, lanza promociones muy esporádicamente porque sus ventas son estables. Se podría decir entonces que lo más probable es que: a. El posicionamiento de la marca A es óptimo b. La recordación hacia la marca A es superior c. El posicionamiento de la marca de B es óptimo d. La recordación hacia la marca B es superior

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37. El branding menos tiene que ver directamente con: a. La comunicación organizacional interna b. La revisión del logo c. Los acuerdos comerciales con los proveedores d. Todas las anteriores

38. Cuál de los siguientes, NO hace parte de los típicos elementos generales que componen la identidad de marca: a. Personalidad b. Valores c. Beneficios finales d. Confianza percibida

39. El Toyota Camry se podría clasificar en el espectro relacional de la marca como: a. Una marca madre como respaldo simbólico b. Una marca madre como conductora c. Una marca madre con respaldo en la sombra d. Una marca madre con el nombre vinculado

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40. Los nervios de uno de los siguientes sentidos entran al lóbulo temporal en el cerebro sin hacer relevo en el Tálamo, y por tanto pueden crear recuerdos con mucha facilidad. Se puede decir entonces, que es un sentido poderosísimo para posicionar marcas. a. Olfato b. Vista c. Tacto d. Oído e. Gusto

PUBLICIDAD Y COMUNICACIONES

41. Los radioescuchas inconscientemente prefieren que en la publicidad los locutores hablen: a. Un poco más rápido de lo normal b. A una velocidad normal c. Más lento de lo normal d. Mucho más lento de lo normal

42. Durante el lanzamiento de la tienda de música Virgin en Times Square Nueva York, su fundador Richard Branson llegó a ella en un globo aerostático. Gracias a ese acto, el lanzamiento logró aparecer gratuitamente en los medios de comunicación. Esto es llamado: a. Publicidad b. Promoción de ventas c. Mercadeo directo d. Publicity 282


43. El material publicitario en el punto de venta (POP) es muy utilizado porque según varios estudios, alrededor del ____ de los consumidores toman su decisión final de compra dentro del establecimiento. a. 45% b. 50% c. 65% d. 95%

44. Para maximizar su efectividad, se entiende que un anuncio publicitario debe: a. Resaltar más de 3 beneficios del producto b. Resaltar pocos beneficios del producto c. Resaltar muchos beneficios del producto d. Resaltar entre 3 y 5 beneficios del producto

45. ¿Cuál de los siguientes medios de comunicación es más ampliamente utilizado para aumentar la recordación de la marca o de la campaña en cuestión? a. Correo directo b. Prensa c. Revistas d. Radio

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46. Procter & Gamble lanza anuncios en prensa a través de los cuales exalta la contribución de la compañía al mundo. No se exhiben los productos o marcas que maneja. Este tipo de comunicación es conocida como: a. Publicidad institucional b. Publicidad corporativa c. Propaganda d. Relaciones Públicas

47. Green Peace realiza un comercial de televisión impactante y lo “cuelga” en varias redes sociales existentes en Internet para que los interesados lo vean y lo envíen a sus amigos. Lo que hace Green Peace es llamado: a. Publicidad electrónica b. Free press electrónico c. Marketing social d. Marketing Viral

48. Al ser utilizados en páginas de Internet, los colores azules claros (suaves) denotan: a. Mucho profesionalismo b. Mucho poder c. Poco profesionalismo d. Poco poder

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49. Investigaciones neurológicas como la de Peter Kenning han demostrado que en publicidad visual, las caras atractivas son _________ efectivas en despertar el interés del consumidor que las caras poco atractivas. a. Menos b. Más c. Igual de d. Ninguna de las anteriores

GERENCIA ESTRATÉGICA

50. Por “capital intelectual” se entiende: a. La capacidad de la organización para innovar b. El conocimiento intelectual (intangible) que posee y que puede producir valor c. La capacidad para transferir conocimiento internamente d. Proceso de adquisición de conocimiento

51. El proceso estratégico inicia definiendo: a. Misión y Visión b. El análisis interno c. El análisis externo d. Los objetivos corporativos

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52. Según el modelo de las 5 fuerzas de Porter, cuanto más fuerte sea cada una de las fuerzas en un mercado: a. Más fácil penetrarlo b. Más limitaciones para aumentar precios y obtener utilidades c. Menos competidores existen d. Mayores las utilidades potenciales

53. En parte, el nuevo modelo de administración implica que: a. A los empleados se les controle más estrictamente b. Los directivos difundan mejor su visión c. La teoría X tenía razón d. A los empleados se les permita liberar su potencial

54. Dos empresas deciden trabajar juntas; ambas resuelven repartirse el 50% de las utilidades, y tener un control compartido de las operaciones. Esta unión es típica de: a. Las franquicias b. Los Joint Ventures c. El licenciamiento d. La integración vertical

55. Se concluye que es la mejor forma de obtener una ventaja competitiva: a. Contar con un liderazgo en costos b. Diferenciarse c. Satisfacer al cliente d. Maximizar la eficiencia operativa 286


56. Una de las siguientes, NO hace parte de las 4 perspectivas del Balanced Scorecard: a. Financiera b. Procesos c. Cliente d. Innovación

57. Es uno de los 5 componentes de una organización inteligente según Peter Senge: a. Empowerment b. JAT (Justo a Tiempo) c. Modelos mentales d. Market Intelligence

58. Según Peter Drucker (uno de los más grandes pensadores del siglo XX en lo que a temas empresariales se refiere), sólo dos son las actividades que en una empresa generan dinero. El resto genera costos. a. Innovación y mercadeo b. Innovación y gestión del conocimiento c. Recursos humanos y mercadeo d. Finanzas y producción -del bien / servicio-

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59. El indicador de tipo Myers-Briggs es un examen de personalidad que clasifica a los individuos como extrovertidos o introvertidos, sensibles o intuitivos, racionales o pasionales, y perceptivos o juiciosos. Una investigación que estudió a 13 personas de negocios que crearon empresas muy exitosas como Apple, Federal Express, Honda, Microsoft y Sony, halló que todos se clasificaban como: a. Intuitivos - racionales b. Racionales - perceptivos c. Sensibles - pasionales d. Intuitivos – extrovertidos e. Extrovertidos – juiciosos

60. La diferencia entre la estrategia competitiva y la estrategia empresarial es que: a. La competitiva busca conseguir ventajas competitivas en las áreas de actividad en que compite la empresa, y la empresarial decide en qué áreas de actividad se debe competir y cómo los directivos deben dirigir el conjunto de unidades de negocio. b. La competitiva decide en qué áreas de actividad se debe competir y cómo los directivos deben dirigir el conjunto de unidades de negocio, y la empresarial busca conseguir ventajas competitivas en las áreas de actividad en que compite la empresa. c. La competitiva define las estrategias de marketing de todo el negocio, y la empresarial define la estructura de recursos humanos y financieros. d. La competitiva define la estructura de recursos humanos y financieros, y la empresarial define las estrategias de marketing de todo el negocio.

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61. Ventaja competitiva es: a. La ventaja o diferenciación que una empresa crea gracias a una característica diferencial o ventajosa que se incluye en el producto o servicio que vende. b. El logro de una rentabilidad superior a la de la media general de empresas que compiten en el sector. c. Ser el líder en ventas del sector. d. La característica que le permite a una empresa ser distinta de las demás de su sector.

62. La teoría X fue aplicada el siglo pasado por los líderes de las organizaciones, pero hoy en día no contribuye a que éstas se desarrollen. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones corresponde a la teoría X? a. “Ana (la secretaria) ama su trabajo”. b. “El gerente de personal debe crear un sistema de autosupervisión”. c. “El gerente de producción debe ser controlado de manera estricta para que cumpla sus metas”. d. “Juan recibirá bonos de recompensa si logra sus metas”.

63. Si queremos cambiar las actitudes y valores de todos los empleados, debemos influir directamente sobre: a. La cultura organizacional b. El clima organizacional c. El liderazgo organizacional d. El sentido de pertenencia

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64. La “organización inteligente” se basa en que: a. Los procesos deben representar las necesidades del cliente b. La empresa aprende de los errores de la competencia c. La empresa aprende día a día de todos sus integrantes d. La empresa innova basándose en sistemas de información periféricos 65. ¿Cuál de los siguientes no es una de las formas de alentar la cohesión en los grupos de trabajo? a. Aislar físicamente al grupo b. Reducir el tamaño del grupo c. Incrementar la percepción de dificultad de lograr ser miembro del grupo d. Dar recompensa a cada miembro del grupo

66. Investigaciones muestran que los líderes se diferencian de los no líderes porque cuentan con una serie de características. Entre ellas, la honestidad y la integridad, la energía, el deseo de dirigir, la seguridad en sí mismo, la inteligencia, el conocimiento relevante sobre el trabajo y… a. La ambición b. El carisma c. La introspección d. La creatividad

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67. Investigaciones relevantes identificaron 5 factores que bloquean la creatividad. Uno de ellos es el ser observado mientras se realiza la tarea. Uno de los siguientes no hace parte de los 4 restantes. a. Enfocarse en cómo será evaluado el trabajo b. Participar en un grupo de trabajo heterogéneo c. Enfatizar las recompensas externas y tangibles d. Restringir la manera de trabajar e. Enfrentar una situación de ganar-perder con alguien

68. La forma más efectiva de seleccionar ideas ganadoras para nuevos productos, es que éstas sean seleccionadas por: a. Un equipo de expertos en el tema b. Un gran experto en el tema c. Pocas personas no necesariamente expertas pero pertenecientes al grupo objetivo al cual se dirigirán d. Muchas personas no necesariamente expertas pero pertenecientes al grupo objetivo al cual se dirigirán

69. Según muchos autores, y específicamente según el especialista John Kotter, los cambios organizacionales deben comenzar: a. Desarrollando una visión de cambio y estrategia b. Armando un equipo guía para el cambio c. Creando un sentido de urgencia d. Empoderando a los empleados para que actúen

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Respuestas:

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