Les Structures d'Entreprises PDF 1

Faculté des Sciences et Techniques-Settat

Prof : S. EL GANICH

Les structures d’organisation des entreprises I- Généralités L’ORGANISATION peut être définie comme un art visant à l’application raisonnée de connaissances traduites en règles pratiques pour conjuguer ou harmoniser des éléments diversifiés. L’organisation n’est pas une fin en soi, puisque son but est de : • •

Simplifier le travail, le faciliter; Eviter que les efforts des hommes ne soient perdus dans des opérations inutiles.

L’organisation est une SCIENCE EXPERIMENTALE, car elle réclame des efforts constants de réflexion sur des faits qui sont toujours en évolution. Définitions de quelques termes : •

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Organiser : C’est concevoir et mettre en place les structures, les méthodes et les systèmes nécessaires et suffisants pour atteindre, dans des conditions optimales, un ob jectif déterminé. L’informatique, figurant au nombre des moyens de l’organisation engendre des modifications quantitatives enclenchant des changements qualitatifs. qualitatif s. Gérer : C’est mettre en oeuvre les moyens de l’organisation. L’équilibre qui correspond à une certaine organisation, pour être maintenu, nécessite des actions correctives. Les actions correctives, sont apportées par la GESTION. Diriger : C’est orienter et arrêter les grands choix : objectifs, politiques et stratégies. Manager : C’est la réussite, et avant tout un état d’esprit. Un de ses sens désigne l’organisation, la gestion et la direction.

Le rôle de l’organisation est de coordonner les efforts communs, de manière à ce que l’entreprise atteigne un équilibre durable. La notion d’organisation va plus loin que celle de coopération ou de travail en commun. Elle implique l’idée d’autorité. Par autorité, il faut entendre une autorité acceptée de bon gré. Elle peut être imposée et, dans le cas d’une entreprise, elle est souvent mal perçue et comporte des risques de dysfonctionnements (sabotage par manque de prise d’initiative, turn-over du personnel important, ...). Les ordres doivent être donnés de telle manière qu’ils apparaissent aux subordonnés comme la conséquence naturelle des actions à entreprendre. Le concept d’organisation comprend deux notions distinctes : Le choix des types de relations entre dirigeants et subordonnés; Le sectionnement de l’entreprise en SERVICES. • •

Les solutions à ces deux problèmes sont commandées, dans une large mesure, les unes par les autres. Pourtant, il est plus rationnel de modifier les rapports entre agents que de créer, de supprimer ou de modifier profondément des services.

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II-La structure des entreprises Dans l’entreprise, les problèmes de structure n’apparaissent que lorsque celle-ci a atteint une certaine dimension. En effet, dans les petites entreprises, les problèmes de structure disparaissent derrière les questions de rapports entre les personnes, car il n’existe pas de services distincts. Les choix, en matière de structure, interviennent lorsque l’on recourt à des intermédiaires entre la direction et les exécutants. La STRUCTURE d’une entreprise est constituée par ses divers organes et les relations entre eux. Elle forme le schéma de répartition des tâches, des pouvoirs et des responsabilités. Etablir la structure d’une entreprise, c’est à la fois : • • •

Définir les services à constituer; Délimiter les activités de chaque service; Préciser les relations entre ces services (hiérarchique, fonctionnelles, de conseil, de prestation).

L’analyse traditionnelle, à partir de la réflexion des théoriciens et de l’observation, distingue cinq types structurels : La structure hiérarchique ; La structure fonctionnelle simple ; La structure hiérarchique et fonctionnelle (staff and line) ; La structure divisionnelle ; La structure matricielle ;

A-Structure hiérarchique a-Principe La structure hiérarchique est celle dans laquelle un subordonne ne reçoit d’ordres que d’un seul chef, auquel il rend compte. C’est la structure de type militaire ou administrative. Elle se présente sous une forme pyramidale. La hiérarchie est constituée par la « série des chefs » et la voix hiérarchique est le chemin que suivent les communications passant par tous les degrés. Dans un tel système, les délégations successives d’autorité peuvent être faites selon différents critères. Ainsi beaucoup de grandes entreprises utilisent successivement les quatre critères du produit, de la fonction, du nombre et de la région pour bâtir leur structure : • •

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L’entreprise est divisée en DEPARTEMENTS PAR PRODUITS; Chaque unité de produit (département) est divisée en FONCTIONS (technique, commerciale, financière, ...); Chaque fonction a une hiérarchie fondée sur un CRITERE GEOGRAPHIQUE (directeurs régionaux des ventes, directeur d’usine, etc.); Chaque unité géographique établit en son sein une hiérarchie fondée sur le PRINCIPE NUMERIQUE (x ouvriers par contremaître, etc.). 2


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Exemple

b-Avantages b-Avantages et inconvénients Avantages Avantages La structure hiérarchique est simple, facilement compréhensible, claire. Chacun y connaît exactement son rôle. Elle évite donc les omissions, les doubles emplois, la dilution de l’autorité et de la responsabilité. Enfin, elle assure l’unité de direction 

Inconvénients Inconvénients :



- C’est une organisation rigide qui entraine perte de temps et déformation de l’information : vu la multiplicité des niveaux hiérarchiques, les décisions de la direction générale peuvent être mal communiquées aux subordonnés situés à la base de la hiérarchie. De même, les initiatives (suggestions, propositions, remarques) des subordonnés auront également du mal à remonter vers les supérieurs hiérarchiques. - C’est une structure centralisée qui manque de coordination entre les supérieurs hiérarchique : une suggestion de modification du produit formulée par le chef du service vente doit remonter jusqu’à la direction générale (via la direction commerciale) avant de redescendre vers la directeur de production, puis vers le chef de l’atelier. - Un chef dispose d’une autorité absolue et illimitée sur toute l’activité de son subordonné. Or ses décisions peuvent ne pas être toujours efficaces faute de connaissances et de compétences nécessaires

B-Structure fonctionnelle simple a-Principe Dans la structure hiérarchique, un subordonné dépend d’un seul chef pour la totalité de son activité. Ce supérieur doit donc avoir des connaissances très étendues, excédant fréquemment la capacité d’un seul homme. Taylor proposa donc l’adoption d’une structure fonctionnelle dans laquelle chaque subordonné dépend de plusieurs chefs, chacun d’eux ayant une autorité limitée à sa spécialité appelée autorité fonctionnelle. 3


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Les fondements d’une telle structure sont : • •

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La séparation des tâches de préparation des activités d’exécution; L’accroissement de la compétence des chefs par leur cantonnement dans une étroite spécialisation; La concentration en un seul service, de moyens auparavant dispersés, ce qui permet des « économies d’échelle ».

Exemple 1 La société NAJMA fonctionne de la manière suivante : - Mr REDA assure la direction générale, il dirige les services Administratif, Commercial, et de personnel. - Le service Administratif est dirigé par Mr KAMAL qui a sous son autorité le secrétariat général, le bureau de courrier, le poste fourniture de bureau et le service comptable ; - Le service commercial est dirigé par Mr NACIRI qui donne, lui aussi des ordres au poste fournitures de bureau et au service commercial ; - Le service personnel est présidé par Mr FARID qui commande, lui aussi, le bureau de courrier et le service comptable. Organigramme d’une structure fonctionnelle Directeur Général Mr REDA

Chef service Administratif Mr KAMAL

Secrétariat général

Chef service Commercial Mr NACIRI

Bureau du courrier

Fournitures de bureau

Chef service du Personnel Mr FARID

Service comptable

Exemple 2

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Les services d’ordonnancement, de contrôle, de sécurité ont une autorité dans leur spécialité sur les chefs d’équipe des ateliers

b-Avantages b-Avantages et inconvénients Avantages Avantages :



- La séparation des taches avec spécialisation permet d’accroitre et de renforcer la compétence des chefs dans l’entreprise Inconvénients Inconvénients :



- Dilution de l’autorité et de la responsabilité entre plusieurs chefs; - Difficultés de coordination, chacun envisageant l’entreprise à travers sa fonction; - Risque de non exécution de certaines tâches, t âches, chacun croyant qu’un autre s’en charge. - Absence de coopération : l’objectif commun n’est jamais compris, Aussi, les entreprises n’adoptent pratiquement jamais une structure fonctionnelle pure.

C-Structure hiérarchico-fonctionnelle ou mixte (staff and line) a-Principe Par contre, il existe fréquemment des services fonctionnels ayant une autorité limitée à un certain domaine. Ils peuvent imposer certaines actions aux services, notamment par une réglementation. La réalité montre ainsi l’existence de structures mixtes, pour partie hiérarchiques et pour partie fonctionnelles. Les services fonctionnels, à autorité spécialisée, greffés sur une structure hiérarchique, se rencontrent principalement dans trois cas : Dans les très grandes sociétés, le Conseil d’Administration ou le Directoire répartit

entre ses membres l’activité d’ensemble et charge chacun d’animer une des fonctions de l’entreprise; Dans la fabrication, les services de préparation du travail ‘exercent une autorité spécialisée en définissant le programme de production, l’ordre d’exécution, les modes opératoires. Cette autorité s’exerce sur les ateliers de production. Dans les entreprises à unités décentralisées, il existe, au siège, des départements fonctionnels qui s’occupent des liaisons avec les services spécialisés des unités décentralisées et peuvent leur imposer des réglementations à respecter (politique sociale ou financière par exemple). La structure staff and line réunit les avantages des deux structures précédentes : unités de commandement et spécialisation. En effet, pour surmonter le manque de compétence des chefs ; on propose l’existence de conseillers spécialistes. Entre les organes de l’entreprise, il ya donc deux types de liaisons : Des liaisons hiérarchiques : chaque membre dépend directement d’un seul ☞ chef qui dispose d’une autorité générale traduite par la prise de décision. Des liaisons fonctionnelles : un membre de l’entreprise peut dépendre aussi ☞ d’un spécialiste auprès de qui il reçoit des conseils et non des ordres. L’ensemble des 5


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conseillers de l’entreprise forment l’état-major disposant d’un pouvoir de proposition et de conseil mais non de prise de décision.

Exemple


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- Cette structure permet de concilier à la fois l’unité de commandement et la spécialisation. - Dans cette structure, toute prise de décision bénéfice des conseils apportés par les spécialistes « le staff » - Cette structure contribue à une meilleure gestion de l’entreprise - La souplesse de l’ensemble se trouve accrue. Par exemple, il devient facile à l’entreprise de se lancer dans de nouvelles tâches sans déranger l’organisation existante. La situation des agents d’autorité est renforcée du fait qu’ils ont à leur disposition des spécialistes qui orientent leur action.




- Risque de confusion dans la détermination des responsabilités en cas de mauvais résultats de l’entreprise - Risque de couts chers des services de l’état-major - Manque d’autorité des membres de l’état-major pour mettre en œuvre de nouvelles idées

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D- La structure divisionnelle : a-Principe La structure divisionnelle repose sur un découpage de l’entreprise en divisions (départements ou sections) autonomes dans leur gestion mais rattachées à la direction générale et jugées sur leurs résultats. Ainsi, chaque division peut être considérée sur le plan de la gestion comme une véritable entreprise. La création des divisions peut retenir comme critère : - les produits ou les familles de produits fabriqués ou commercialisés par l’entreprise. - Les zones géographiques dans lesquelles opère l’entreprise. - Les différentes catégories des clients de l’entreprise. Exemple : la structure divisionnelle par produit Direction Générale

Produit A

Direction achats

Etat-major

Produit B

Direction technique

Usine A

Atelier 1

Etat-major

Etat-major

e m è t s y s s u o S

Direction Des ventes

Usine B

Atelier 2

Produit C

Atelier 3

NB : Un Etat-major peut être associé à chaque direction de produit ou se situer au niveau de la direction générale




- - - - -

Rapidité dans la prise des décisions. Facilité des échanges Meilleure répartition des taches dans l’entreprise L’autonomie des divisions Les responsabilités des divisions sont clairement définies : chaque division est jugée sur ses résultats et sur le degré de sa contribution à la réalisation des objectifs généraux tracés par la direction générale.

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

- Difficulté de contrôle des divisions par la direction générale. - Risque de transformation des divisions en entreprises autonomes poursuivant leurs propres intérêts au détriment de ceux de l’organisation toute entière.

E- la structure matricielle a-Principe La structure matricielle repose sur la dualité de commandement et sur la répartition des tâches selon deux critères : un critère fonctionnel et un critère divisionnel. En effet, un membre du personnel se trouve sous l’autorité de deux types d’unités : - Des unités fonctionnelles qui disposent du matériel au personnel et qui sont au service des unités divisionnelle ; - Des unités divisionnelles qui s’occupent de la réalisation d’un projet déterminé (un produit, un immeuble, un pont …) en faisant appel à l’assistance des unités fonctionnelles.

Exemple :




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compétences (en colonne) coordination (en ligne) organisation adaptée au changement (passage d’un projet à un autre) favorise l’innovation (il suffit de développer une nouvelle ligne). Inconvénients Inconvénients :



- besoin de communication entre pôles de coordination -

risques de dérives dérives (on est coincé entre un chef fonctionnel et un chef de projet)

-

sentiment de non appartenance à un “tout” 8


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III-les déterminants du choix d’une structure Parmi les modèles de structure étudiés précédemment, l’entreprise doit choisir celui le mieux adapté à sa taille, à sa stratégie et aux exigences de son environnement :

A-l’adaptation de la structure à la taille de l’entreprise : A chaque niveau de croissance de l’entreprise correspond un type particulier de structure : - la petite entreprise adopte une structure hiérarchique simple avec généralement deux niveaux hiérarchiques : d’une part, le patron qui s’occupe de la gestion, du contrôle et de relations extérieures (avec l’Etat, les banques, les fournisseurs et les clients) et, d’autres part, les ouvriers et employés qui assurent les taches d’exécution quotidiennes (la fabrication, la vente, l’entretien …..). - Dans la moyenne entreprise, le patron n’a plus le temps de s’occuper de tous les problèmes de vente et de gestion et n’a plus les compétences techniques nécessaires pour guider seul l’entreprise.il se trouve donc obligé de créer des postes de commandement (directeurs, chefs d’ateliers, chefs services….) auxquels il délègue une large partie de son autorité. Il peut aussi embaucher des spécialistes qui vont l’assister dans la prise de décisions. La structure est donc passée du type hiérarchique simple au type fonctionnel ou hiérarchico-fonctionnel. - Dans la grande entreprise à production diversifiée, présente sur différents marchés, différentes régions du pays ou dans le monde, une structure divisionnelle ou matricielle semblent être les mieux adaptées. B-l’adaptation de la structure à la stratégie : En étudiant les grandes entreprises américaines, Chandler a montré qu’à chaque grand changement de leur stratégie a correspondu une modification de leurs structures.la structure doit suivre la stratégie pour garantir la performance. Ainsi : - la croissance de la production en volume justifié une structure par fonctions : - la stratégie d’expansion géographique à l’échelle d’un pays ou d’un continent nécessite l’adoption d’une structure régionale pour la production (multiplicité des établissements établissements dispersés) et pour la distribution distribution (réseau structuré géographiquement par région) ; - la stratégie de diversification des produits adoptée par les très grandes entreprises, exige la mise en place d’une structure divisionnaire c'est-àdire de départements spécialisés par gamme homogène de produits destinés à un marché (couple produit-marché).en effet si le dévelop9


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pement de l’entreprise s’opère par diversification de sa gamme de produits une organisation par fonctions devient inapplicable.

C-l’adaptation de la structure à l’environnement : L’entreprise est un système largement ouvert sur son environnement dont elle reçoit des impulsions et sur lequel elle agit. Sa performance est donc conditionnée par l’adoption de structures adaptées aux caractéristiques de son environnement.il en résulte deux règles importantes d’organisation. Règle1.les structures à adopter ne sont pas les mêmes selon la nature de l’environnement, en particulier selon qu’il est stable ou évolutif. Des structures centralisées, rigides, sont compatibles avec un environnement stable. En revanche, un milieu évolutif (quant aux marchés, aux technologies notamment) requiert des structures décentralisées assurant souplesse et flexibilité. Règle2. L’entreprise n’est pas face à un seul environnement, mais confrontée à des contextes différents selon ses activités. Chaque fonction, en particulier à un environnement spécifique : le marché financier, le marché du travail, le marché des approvisionnements, le marché des biens et services, l’environnement technologique, les règles et pratiques administratives.

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