BAB 16
LEAN MANUFACTURING
Lean manufacturing adalah pendekatan yang didesain untuk meniadakan buangan dan memaksimalkan nilai bagi pelanggan. Pendekatan ini memiliki ciri pengiriman produk yang benar dengan kualitas yang benar memproses pada waktu yang tepat dengan kebutuhan pelanggan serta dengan biaya serendah mungkin. Sistem ini memungkin manajer untuk meniadakan buangan, mengurangi biaya, dan menjadi lebih efesien.
Sistem lean manufacturing memungkinkan para manajer untuk meniadakan buangan,mengurangi biaya,dan menjadi efisien.perusahaan yang mengimplementasikan lean manufacturing mengejar strategi pengurangan biaya dengan cara mendefenisikan ulang berbagai aktivitas yang dilaksanakan perusahaan.Pengurangan biaya secara langsung berkaitan dengan kepemimpinan biaya.
Lean manufacturing menambah nilai melalui pengurangan buangan.Implementasi lean manufacturing yang baik telah member berbagai perbaikan besar,seperti kualitas yang lebih baik,peningkatan produktivitas,pengurangan waktu tunggu,pengurangan persediaan dalam jumlah besar,pengurangan waktu penyetelan,penurunan biaya produksi, dan peningkatan tingkat produksi.
Menjadi lean berarti harus ada pemikiran yang lean. lean manufacturing berbeda karena lima prinsip pemikiran lean berikut ini :
Menspesifikasikan nilai produk secara tepat
Mengidentifikasikan "arus nilai" untuk tiap produksi
Menciptakan arus nilai
Nilai Berdasarkan Produk
Nilai ditentukan oleh pelanggan-minimal, nilai merupakan suatu bagian atau fitur yang membuat pelanggan bersedia membayar untuk mendapatkan nilai tersebut. Nilai bagi pelanggan adalah perbedaan antara nilai yang direalisasi dengan pengorbanan. Realisasi adalah hal yang diterima pelanggan pengorbanan ini hal yang dilepas oleh pelanggan, termasuk uang yang bersedia mereka keluarkan untuk fitur dasar dan khusus produk, kualitas merk, dan reputasi. Jadi, nilai berkaitan dengan produk tertentu dan fitur produk tertentu, menambah nilai dan fungsi yang tidak diinginkan pelanggan adalah penyia-nyiaan waktu dan sumber daya. Menilai nilai adalah proses yang berorientasi eksternal dan tidak dapat dilakukan secara internal. Hanya fitur yang bernilai tambah yang seharusnya dihasilkan sehingga aktivitas yang tidak bernilai tambah harus ditiadakan.
Arus Nilai
Arus nilai terdiri atas semua aktivitas yang bernilai tambah dan tidak bernilai tambah yang dibutuhkan untuk membawa sekelompok produk atau jasa dari titik awalnya (contohnya; pesanan pelanggan atas suatu produk baru) ketahap produk jadi ditangan pelanggan. Ada beberapa arus nilai, pertama arus nilai yang paling umum adalah arus nilai pemenuhan pesanan. Arus nilai pemenuhan pesanan berfokus pada pemberian produk yang ada ketangan pelanggan yang ada. Jenis arus nilai yang kedua adalah arus nilai mencerminkan semua hal yang dilakukan, baik yang buruk maupun yang bagus yang dibawa kepelanggan. Jadi, menganalisis arus nilai akan memungkinkan pihak manajemen untuk mengidentifikasi buangan.
Arus nilai pemenuhan pemesanan-allen autoparts
Aktivitas didalam arus nilai adalah arus bernilai tambah atau tidak bernilai tambah. Aktivitas yang tidak bernilai tambah adalah sumber buangan. Aktivitas ini terdiri atas dua jenis:
Aktivitas yang dapat dihindarkan dalam jangka pendek
Aktivitas yang tidak dapat dihindarkan dalam jangka pendek karena teknologi atau metode produksi saat ini.
Aktivitas yang termasuk dalam jenis pertama adalah aktivitas yang dapat ditiadakan dengan sangat cepat, sedangkan jenis kedua membutuhkan lebih banyak waktu dan usaha.
Pull Value
Sebagian besar perusahaan berproduksi untuk persediaan, kemudian mencoba menjual barang yang telah mereka produksi. Berbagai usaha dilakukan untuk menciptakan permintaan atas barang yang berlebih, tetapi barang tersebut yang mungkin tidak diinginkan oleh pelanggan. Lean manufacturing menggunakan system demand-pull. Tujuan lean manufacturing adalah meniadakan buangan dengan menghasilkan produk hanya jika dibutuhkan melalui proses produksi. Tiap operasi hanya menghasilkan apa yang dibutuhkan untuk memenuhi permintaan dari operasi sebelumnya. Tidak ada produksi yang dilakukan sampai ada tanda dari proses sebelumnya yang menunjukkan kebutuhan untuk memproduksi.
Permintaan pelanggan bermula dari rantai nilai dan mempengaruhi cara produsen berhubungan dengan pemasok juga merupakan hal yang vital dalam lean manufacturing. Pembelian JIT mengharuskan pemasok untuk mengirim berbagai suku cadang dan bahan baku secara tepat waktu untuk digunakan dalam produksi.
Mengejar Kesempurnaan
Waktu penyetelan nol, tingkat kecacatan nol, persediaan nol, tingkat buangan, produksi berdasar permintaan, peningkatan tariff produksi sel, meminimalisasi biaya dan memaksimalkan nilai pelanggan adalah berbagai hasil ideal yang dicari dari lean manufacturing. Sejalan dengan mulai jelasnya lean dan mencapainya perbaikan, kemungkinan mencapai kesempurnaan menjadi lebih memungkinkan. Sejalan dengan peningkatan arus dan perbaikan berbagai proses, buangan cenderung tampak lebih banyak. Tujuannya adalah menghasilkan produk berkualitas tinggi dan berbiaya rendah dengan jumlah waktu paling minimum. Untuk mencapai tujuan ini, produsen lean harus mengidentifikasi dan meniadakan berbagai bentuk buangan.
Buangan menghabiskan berbagai sumber daya tanpa menambah nilai. Buangan adalah segala sesuatu yang tidak memiliki nilai bagi pelanggan. Peniadaan buangan mengharuskan identifikasi berbagai bentuk dan sumebrnya. Berikut delapan sumber yang umumnya dianggap sebagai bentuk dari sumber buanga.
Produk cacat
Produk berlebih barang yang tidak dibutuhkan
Persediaan barang yang menunggu diproses atau digunakan
Pemrosesan yang tidak dibutuhkan
Perpindahan karyawan yang tidak perlu
Transportasi barang yang tidak perlu
Waktu tunggu
Desain barang dan jasa yang tidak memenuhi kebutuhan pelanggan
Produksi lean membutuhkan banyak penekanan pada kualitas manajemen. Suku cadang yang cacat akan menghentikan produksi. Produksi lean tidak dapat diimplemantasikan tanpa komitmen atas pengendalian kualitas total (Total Quality Control-TQC). TQC adalah usaha tidak berkesudahan untuk menyempurnakan kualitas; keinginan keras untuk mencapai proses desai dan produksi produk bebas cacat.
Akuntansi Lean
System manajemen biaya tradisional juga tidak bekerja dengan baik dalam lingkungan lean. Bahkan, pendekatan perhitungan biaya tradisional dan pengendalian operasional mungkin tidak akan benar-benar berjalan dalam lingkungan lean. Variansi perhitungan biaya standard dan variansi anggaran departemen cenderung mendorong produksi berlebih dan tidak sesuai dengan system permintaan pull yang dibutuhkan dalam lean manufacturing.
Studi perhitungan biaya berdasarkan aktivitas menjelaskan bahwa penggunaan tariff overhead kelseluruhan pabrik dalam pabrik yang memiliki multiple produk dapat menghasilkan biaya produk yang menyesatkan jika dibandingkan dengan pembebanan produksi terfokus atau pembebanan berdasarkan aktivitas. Biaya produk yang menyesatkan dapat menandakan kegagalan dalam lean manufacturing walaupun ada perbaikan yang signifikan.
Arus nilai Terfokus dan Dapat Tidaknya Ditelesurinya Biaya Overhead
System perhitungan biaya menggunakan tiga metode untuk membebankan berbagai biaya ke tiap produk: pene;usuran langsung, penelusuran penggerak, dan alokasi. Dari ketiga metode tersebut yang paling akurat adalah penelusuran langsung. Di lingkungan lean manufacturing, biaya overhead yang dulu dibebankan oada berbagai produk dengan menggunakan penelusuran penggerak atau alokasi, menggunakan penelusuran langsung ke produk saat ini.
Biaya Arus Nilai
PerlengkapanPerlengkapanDukunganProduksiDukunganProduksiDukunganOperasionalDukunganOperasionalFasilitasFasilitas
Perlengkapan
Perlengkapan
Dukungan
Produksi
Dukungan
Produksi
Dukungan
Operasional
Dukungan
Operasional
Fasilitas
Fasilitas
Arus NilaiArus Nilai
Arus Nilai
Arus Nilai
Lain-lainLain-lainPemeliharaanPemeliharaanBahan Baku LangsungBahan Baku LangsungTenaga Kerja SelTenaga Kerja Sel
Lain-lain
Lain-lain
Pemeliharaan
Pemeliharaan
Bahan Baku Langsung
Bahan Baku Langsung
Tenaga Kerja Sel
Tenaga Kerja Sel
Perhitungan Biaya Produk
Berikut ini adalah rumus untuk mencari arus nilai dengan menggunakan biaya rata-rata sesungguhnya.
Biaya produk arus nilai = Biaya produk arus nilai = Biaya Periode arus nilai total
Biaya produk arus nilai =
Biaya produk arus nilai =
Unit yang dikirimkan dalam periode tersebut
Dengan menggunakan berbagai unit unit yang dikirimkan sebagai ganti dari unit yang dihasilkan, akan membuat para manajer termotivasi untuk mengurangi persediaan. Jika unit yang dikirimkan lebih banyak daripada yang dihasilkan, maka biaya unit akan meningkat (karena biaya produksi unit yang diproduksi dan tidak dikirim akan ditambah sebagai pembilang), hingga meniadakan insentif untuk menumpuk persediaan.
Biaya produk rata-rata berguna bila produk-produk yang dihasilkan hampir sama dan menggunakan sumber daya dalam porsi yang kira-kira mirip atau jika bauran produk tersebut relatif stabil. Jika produk-produk tersebut yang ada cukup mirip, maka biaya produk rata-rata akan mendekati biaya produk individual. Jika bauran produknya relatif stabil, maka tren dalam biaya produk rata-rata adalah ukuran yang wajar atas berbagai perubahan dalam efisiensi ekonomis.
Pelaporan Arus Nilai
Pendapatan dan biaya yang dilaporkan adalah pendapatan dan biaya sesungguhnya untuk periode tertentu. Untuk menghindari distorsi kinerja selama periode waktu tertentu, pengurangan persediaan akan dilaporkan secara terpisah dari kontribusiarus nilai. Menambahkan perubahan persediaan juga akan memungkinkan penghasilan dinyatakan benar untuk laporan eksternal.
Pengambilan Keputusan
Dengan menggunakan biaya produk untuk suatu arus nila, biaya tiap produk tidak diketahui. Pada kenyataannya, biaya produk yang dispesifikasikan secara penuh dan akurat tidak dibutuhkan untuk tiap keputusan. Buangan dapat ditiadakan pada tingkat aktivitas dan proses tanpa mengetahui biaya produk. Berbagai variansi tidak perlu dirinci berdasar produk untuk menandakan sumber buangan dan potensi perbaikan. Bahkan, seperti yang telah dijelaskan, variansi perhitungan biaya standar sesungguhnya dapat menghambat keputusan perbaikan. Untuk keputusan selanjutnya, pengaruh dari keputusan terkait profitabilitas arus nilai mungkin merupakan satu-satunya informasi yang dibutuhkan untuk suatu keputusan tertentu. Contohnya, pesanan khusus dan keputusan membuat atau membeli dapat dibuat pada tingkat arus nilai.
Meskipun analisis pengaruh atas profitabilitas arus nilai memiliki nilai yang positif, analisis ini juga memiliki kelemahan. Berbagai keputusan yang dibuat adalah bersifat jangka pendek dan tidak mencerminkan konsekuensi jangka panjang. Untuk mengambil keputusan yang tepat sangat diperlukan biaya produk individual dan sistem akuntansi lean harus memberikan informasi ini.
Pengukuran Kinerja
Sistem akuntansi lean menggunakan Box Scorecard yang membandingkan metriks operasional, kapasitas, dan keuangan berbagai kinerja minggu sebelumnya dan tingkat yang diinginkan masa mendatang. Untuk mengukur operasionalnya menggunakan unit yang dijual per orang untuk ukuran produktivitas parsial tenaga kerja sehingga menjadi ukuran efisiensi tenaga kerja. Kapasitas diberi kategori produktif, nonproduktif dan tersedia. Dari pengukuran kinerja yang diketahui sebelumnya akan memberi informasi terkait kondisi keuangan yang ada di setiap bagian.
Manajemen Biaya Siklus-Hidup
Siklus hidup produk adalah waktu dimana produk itu hidup dari pengsepan hingga menjadi tak terpakai. Jadi biaya siklus hidup adalah segala biaya yang berhubungan dengan produk untuk keseluruhan siklus hidupnya. Hal ini meliputi pengembangan, produksi, dan dukungan logistik.
Kerena yang menjadi isu vital dalam persiapan bisnis baru adalah kepuasan total pelanggan, maka biaya hidup keseluruhan telah menjadi fokus utama manajemen biaya siklus hidup. Biaya hidup keseluruhan adalah mencakup biaya siklus hidup suatu produk plus biaya pascapebelian oleh pelanggan (operasional, dukungan, pemeliharaan, dan pembuangan).
Dengan demikian manajemen biaya siklus-hidup menekankan penurunan biaya, bukan pengendalian biaya. Jadi, penghitungan biaya target menjadi suatu alat khusus yang berguna untuk pembuatan tujuan penurunan biaya. Biaya target adalah perbedaan antara harga penjualan yang dibutuhkan untuk menangkap pangsa pasar yang telah ditentukan terlebih dahulu dan laba per unit yang diinginkan. Harga penjualan mencerminkan spesifikasi produk atau fungsi yang dinilai oleh pelanggan (dihubungkan sebagai fungsi produk).
Contoh sederhana yang dapat digunakan mengilustrasikan konsep diatas.
Fungsi ProdukFungsi ProdukHarga TargetHarga TargetTujuan Pasar Tujuan Pasar
Fungsi Produk
Fungsi Produk
Harga Target
Harga Target
Tujuan Pasar
Tujuan Pasar
Biaya TargetBiaya Target
Biaya Target
Biaya Target
Harga TargetHarga Target
Harga Target
Harga Target
Desain Produk dan prosesDesain Produk dan proses
Desain Produk dan proses
Desain Produk dan proses
Biaya Target tepenuhiBiaya Target tepenuhi Tidak
Biaya Target tepenuhi
Biaya Target tepenuhi
Produksi produkProduksi produk Ya
Produksi produk
Produksi produk
Manajemen siklus-hidup sangat penting bagi perusahaan yang memiliki produk dengan siklus hidup pendek. Produk harus menutup semua biaya siklus hidup dan memberikan laba. Jika suatu produk memiliki siklus jangka panjang, kinerja laba dapat ditingkatkan dengan semacam tindakan seperti perancangan ulang, perubahan harga, penurunan biaya, dan perubahan bauran produk. Sedangkan untuk produk dengan siklus hidup pendek tidak akan memiliki waktu untuk menggunakan tindakan seperti diatas. Jadi, perencanaan siklus hidup merupakan hal yang sangat penting maka harus dibuat secara tepat untuk menutup semua biaya siklus hidup dan memberikan hasil yang baik.
BALANCED SCORECARD
Balanced Scorecard adalah sistem manajemen strategi yang mendefinisikan sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasar strategi.
Ada 4 perspektif dalam menerjemahkan misi dan strategi organsisasi dalam tujuan operasional :
Perspektif Pelanggan , segmen pasar dan pelanggan di mana unit bisnis akan bersaing.
Perspektif Proses Bisnis Internal, proses internal yang diperlukan untuk memberikan nilai kepada pelanggan dan pemilik.
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan, kemampuan yang diperlukan organisasi untuk memperoleh pertumbuhan jangka panjang dan perbaikan.
Perspektif Keuangan , menjelaskan konsekuensi ekonomi dari tindakan yang diambil dari ketiga perspektif lainnya.
Penerjemahan Strategi
Penerjemahan strategi adalah spesifikasi tujuan, ukuran, target, dan inisiatif setiap perspektif.
Pada perspektif keuangan, perusahaan dapat menspesifikasi suatu tujuan pertumbuhan pendapatan dengan memperkenalkan produk baru. Pengukuran kinerja bisa berbentuk persentase pendapatan yang berasal dari penjualan produk baru. Target pada tahun depan untuk pengukuran adalah 20% dari total penjualan tahun mendatang. Inisiatif adalah bagaimana hal ini melibatkan 3 perspektif lainnya.
Peranan Ukuran Kinerja
Ukuran kinerja diturunkan dari visi, strategi, dan tujuan perusahaan. Ukuran-ukuran ini harus diseimbangkan dengan :
Ukuran lag, ukuran hasil dari usaha di masa lalu.
Ukuran lead (penggerak kinerja), faktor-faktor yang menggerakkan kinerja masa depan (jumlah jam pelatihan karyawan).
Ukuran objektif, ukuran yang bisa langsung dihitung atau diverifikasi.
Ukuran subjektif, lebih sulit dihitung dan lebih bersifat praduga.
Ukuran keuangan, ukuran yang dinyatakan dalan istilah moneter.
Ukuran non-keuangan, ukuran menggunakan unit non moneter.
Ukuran eksternal, berkaitan dengan kepuasan customer, pengembalian investasi
Ukuran internal, proses dan kemampuan yang menciptakan nilai bagi pelanggan dan pemegang saham (efisiensi proses, kepuasan karyawan).
Menghubungkan Ukuran Kinerja dengan Strategi
Strategi yang dapat diuji (testable strategy) adalah tujuan yang saling berhubungan yang mengarah pada tujuan keseluruhan, dicapai dengan menyusun ulang strategi dalam suatu hipotesis sebab-akibat yang dinyatakan dalam suatu urutan jika-maka.
Keempat perspektif dihubungkan melalui hubungan hipotesis sebab-akibat. Jam pelatihan, jumlah produk yang dirancang ulang, jumlah unit cacat, kepuasan pelanggan, pangsa pasar, pendapatan, dana laba adalah ukuran yang dapat diteliti. Jadi, hubungan tersebut dapat diperiksa untuk melihat apakah strategi memberikan hasil yang diharapkan. Jika tidak, dapat disebabkan oleh penggerak kinerja utama seperti pelatihan dan perancangan ulang tidak mencapai target dan tingkat penggerak kinerja yang ditargetkan dicapai, outpunya tidak terlalu berarti (berarti terletak pada strategi itu sendiri).
Double loop feedback muncul ketika para manajer menerima informasi tentang efektivitas pelaksanaan strategi dan validitas asumsi yang menggarisbawahi strategi.
Single loop feedback adalah hasil aktual yang menyimpang dari hasil yang direncanakan merupakan suatu tanda untuk mengambil tindakan perbaikan sehingga rencana dapat dilaksanakan sebagaimana yang diinginkan.
Perspektif Keuangan
Perspektif Keuangan menetapkan tujuan kinerja keuangan jangka pendek dan jangka panjang. Mengacu pada konsekuensi keuangan global dari ketiga perspektif lainnya. Ada 3 tema strategis perspektif keuangan :
Pertumbuhan Pendapatan, kemungkinan – kemungkinan tujuan : meningkatkan jumlah produk baru, menciptakan aplikasi baru bagi produk yang sudah ada, mengembangkan pelanggan dan pasar yang baru, pengadopsian strategi penentuan yang baru. Setelah tujuan operasional diketahui, ukuran kinerja dapat dirancang.
Penurunan Biaya, penghitungan biaya berdasarkan aktivitas dapat memainkan peranan pengukuran yang penting, khususnya biaya penjualan dan administrasi.
Penggunaan Aset, ukuran keuangan seperti laba atas investasi dan nilai tambah ekonomi digunakan.
Perspektif Pelanggan
Perspektif Pelanggan adalah sumber komponen pendapatan dari tujuan keuangan.
Tujuan dan ukuran utama : peningkatan pangsa pasar, peningkatan retensi pelanggan, peningkatan pelanggan baru, peningkatan profitabilitas pelanggan.
Nilai Pelanggan adalah perbedaan antara realisasi dan pengorbanan, di mana realisasi adalah apa yang akan pelanggan terima dan pengorbanan adalah apa yang akan diserahkan. Realisasi meliputi fungsi produk, kualitas produk, keandalan pengiriman, waktu respons pengiriman, citra, dan reputasi. Pengorbanan meliputi harga produk, waktu untuk mempelajari penggunaan produk, biaya operasional, biaya pemeliharaan, dan biaya pembuangan.
Keandalan pengiriman berarti output dikirim tepat wakti. Pengiriman tepat waktu adalah ukuran keandalan operasional digunakan secara umum. Untuk mengukur pengiriman tepat waktu, perusahaan membuat tanggal pengiriman, kemudian menemukan kinerja pengiriman tepat waktu dengan membagi pesanan pengiriman tepat waktu dengan jumlah total pesanan yang dikirim.
Perspektif Proses
Proses adalah sarana menciptakan nilai pelanggan dan pemegang saham. Jadi, perspektif proses mencakup identifikasi proses yang diperlukan untuk mencapai tujuan pelanggan dan keuangan. Rantai nilai proses terdiri atas tiga : proses inovasi, proses operasional , dan proses pascapenjualan.
Proses Inovasi
Tujuan : peningkatan jumlah produk baru, peningkatan persentase pendapatan dari produk yang dimiliki, dan penurunan waktu untuk mengembangkan produk baru.
Ukuran : produk baru actual yang dikembangkan , direncanakan, persentase pendapatan total dari produk baru, persentase pendapatan dari produk yang dimiliki, dan waktu siklus pengembangan.
Proses Operasional
Tujuan : meningkatkan kualitas proses, meningkatkan efisiensi proses, dan menurunkan waktu proses.
Waktu Siklus dan Velositas
Waktu siklus adalah lamanya waktu yang dibutuhkan untuk memproduksi unit output sejak bahan diterima hingga barang dikirim ke persediaan barang jadi (dock to dock). Velositas adalah jumlah unit output yang dapat diproduksi dalam suatu periode tertentu.
Biaya Standar per unit= Biaya konversi selMenit yang tersedia
Efisiensi Siklus Manufaktur (MCE)
MCE= Waktu pemrosesanWaktu pemrosesan+Waktu pindah+Waktu Inspeksi+Waktu tunggu
Waktu pemrosesan adalah waktu yang dipakai untuk mengubah material menjadi barang jadi. Aktivitas lainnya dilihat sebagai pemborosan, dan tujuannya menurunkan waktunya menjadi 0. Jika itu terjadi , maka nilai MCE akan 1 dan waktu siklus pun akan menurun, ada penurunan biaya.
Laporan Takt Time dan Hari Berdasar Jam
Takt time adalah tingkat permintaan pelanggan atas produk. Ketika permintaan pelanggan mengharuskan suatu produk diproduksi setiap 10 menit. Waktu siklus yang dibutuhkan adalah 5 menit jika perusahaan melakukan produksi berdasarkan permintaan dan meminimalkan buangan. Laporan hari berdasarkan jam memberi informasi kuantitas per jam talk dalam satu kolom , kuantitas produksi per jam sesungguhnya dalam kolom kedua dan jumlah kumulatif sesungguhnya yang diproduksi untuk hari terkait.
Proses Pelayanan Pasca Penjualan
Peningkatan kualitas, peningkatan efisiensi, dan penurunan waktu pemrosesan juga merupakan tujuan yang dibutuhkan pada proses pelayanan pascapenjualan. Efisiensi dapat diukur berdasar tren biaya dan ukuran produktivitas. Waktu pemrosesan dapat diukur dengan waktu siklus.
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Adalah sumber kemampuan yang memungkinkan penyelesaian atau pencapaian tujuan tiga perspektif lainnya.
Peningkatan kemampuan karyawannya, ukuran kemampuan karyawan meningkat adalah tingkat kepuasan karyawan, persentasi pergantian karyawan dan produktivitas karyawan.
Motivasi, Pemberdayaan, dan Pelibatan Karyawan. Tolak ukurnya adalah karyawan memiliki kebebasan sehingga dalam melakukan inisiatif dengan member saran kepada karyawan. Dengan member saran akan memberikan ukuran tingkat keterlibatan karyawan.
Kemampuan Sistem Informasi. Peningkatan kemampuan sistem informasi berarti memberikan informasi yang lebih akuran dan tepat waktu pada karyawan sehingga mereka dapat memperbaiki proses dan melaksanakan proses baru secara efektif.
