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R os o s aabb e H a rv rv a g ra ra n d e s g ub ub e n a a U lo lo r a · g ra ra nndd e s W oom me
M os o s s K aann te te r e s c a e d a t c a e n B u s n e s S ch c h oo o o l a ssee s or or a d e o r g an a n i za za c io io n e s e n t i d a d e s n en e n ta t a le le s d e o d o e l m u n d c o a u t o r de 1 3 b ro r o s ; e n tr tr e e l o s , e x o s d e e n a s c om om o M e a n o f th Corporation W o r l C l as as s .
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N TE TE R
ra D, m a descle Ra M u m b a i (que p a s a su o J i c i n a desfnds tpbierd e a be b e r anado am a u t o r i d a d e . s no). A d m u : i s , t o d a s la oftcinas llamt.m vm la misma i n f f 1 1 ' 7 1 U J C i 6 n : su p r o p i o s nsultados e m a l llll llkk s disposici6n d e o d a
r es es uk uk aJ aJ o d e a lili an an za za s la m a y u t i a as am pequeiUu s t a r t - u p s en la p o s i I e I u J J i a adquirido p a r t i t : i p a t ; i Q n a I g u n a v ea ea s m . tmslado de .s p m t m a l lo sotios, p e r o ItJR. lu.gum pr6xi1lllJS bien am ocasionaIes co g r a n d e s r . o m p t : l i d . o m . LonunivmiJades un g o l p e annen:ial: C t n r t J 1 o o rm rm a lite ha f o r m D d o e q u i p o am U 7U 7U . de I D g i s t i c a p a r a ojret:er u n n ue ue u J m I III I rur u s la -w.t: tJhorrarrj diMta tJ m i n o r i s t a s , .suro todm lo inttgmntts de fa cadena mi ro permili1TJ ojr«er p r o m o c i m u s Washington i n f u r w a de lo consumidores. intmuu:ional lo p r o g m o s p a r a mejomr la a l f a l J e t i z a Q D n de ID n i r i o s p o b m ; C u m p o s i t e doru.mi un f J t n r . m I a . j e de un p r o d . u c t o l itit le le r lmrztmj la vmtas un i - m p o r t t . m I e c a m p a ; ; a publicitmia. N I ' I I I i n J o r m a de q u e , en la tienda de C o l I p o s i I e 1m la Q ! I i 1 I I a A v m i d a , ha C I I J I I b D mix de J 1 r o t l u d o p a r a rrJltiar el feedback. ID a n & . S U 1 I I i t I o r r H a c . i ! J . II final de s e s i 6 n , f 1 r o t l w z / n - e w J m r e s i t/ a m u m t a r i o s soIm la 7IIIIUIIS mio: 6n s e s i t m I s de -CUlti m f H i a m la p a r t i t ; i p a t ; i D n lim.1It.I orgaidiagonal JIrofufllla sea;i6n uu On tambiin de dientG dave. La o I e 4 qu ColIt:i gira hat:ia otras m t . m e n & S p o s i I e ISIti ludrmulo fX11ftJt!Itine en ·atJ r.aIdet.&. ambimle rmnfJaiiia-. equ.ipos gIDIxJ/Is are ISc m n p a r t e t:DJI«i/uncionandlJ. IStiia dism i e n t o , lo d i r r t : t i v o s I o c a U s puestos I i J J t : m r a.su p m o n a l , en ,.
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T e . m s , ofoinas d4 sana: n u . r . I i o d i a t :O : O t W j e r o de/eplD de C t n a p o s i U C o r p . , gran t m p r r ; s a t J D b o l am ci m i o . s de antigiitdad. Ofo;ialmenle, la o j i c i n a s t m I . e s tl C o m . p o s ; J e maur&Iran varios t st st od od o s d e d i s t t m t : i a . p e r o el a m s e j e r o dekgaJ m J i e r e . trabajar d e s d e Dallas. su /u Ji. b i t t . u d pullover, entm en fa m m i D n .m I iei e n e . s e m t . D I I J b n t m I seis Rt:dOn q u e m t .m sus altos dint:dvos, tambiha visIm de t l e b o J i T lo T r t i e n I e s manem infarmal, i : J c i t o s de fa c o m p a i i i a su nposidtmam i m t o en fa vanguanIia U 7 U . I nueva 1 M ; noIogia, fIrJs fa wnta d4 . itit :k :k o t r r J d U : i o n a l d4 1 I 4 ! g U d o . 801m U7U.I de la pandes de fa sala de a m _ f e r m d m , p t m t a I l a de t e I e u i s i O n de g r a n d e s tlimens tlimension iones es f1ruJtd f1ruJtd es de J i t u a c : i O n d e s d e un ordenador
infor-
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til O t r o de lo altos diRdivo.s, T«imIemente eru:ober.ar impurtanIe s t a f f d e n t T o de fa u r g r . m i z a c i 6 n . funcWn fa am.vmaciOn via U l 4 ' a n i u J ; tro.b a ja ja .f.f u. u. e d e San Fmncisco p u r q u e . s u mucontratado
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anU fa a u d i m c i a
mtrt.m V tJtJ C e Nveua Yori, & s i m a , C J & i c a g o ,
M e m ph i Imulrrs,
todo el m u n d o : K a m & d e s d e J o s e (-lI4meme J o e , d e s d e B r a . s i I , la tlijemu:iahtr John d e s d e T o k y o (que,
I t a u J I o g i a i n J " o r ' r M de un de 1-tD, en un t : O . 1 I I f J o en el qu el a m o c i m i e n t o p r o l i f o r a m p id id mn mn m lo cidos vida de nuevas p r o d u c t o s en t r o n en dedive am la misma m p i I J t : z . AlguprrrtMttdores lo fm1jeclos el El dirrdor
18
H a r v a r d D E U S f O Business Review
Jmitliau IIIZJ no IS J O t ; i l a r . t : I I I l e r e l l a , 'NjotG
f m J I i IiI i n antsIpir objdivos eamOmiaJs dmtto
mm:ados 1fIimIo
dirrcIor
m u nd nd i
qw el sinergias gIDhoJA a m o c i 1 l & i e r & t o pla'MtJ U 7 U . I po p ar ar a o m e eada % 0 I I I . I t:t1f&aetos haa
aIeje
aproueche la i n n I W a c i o n e s d er er iv iv aadd a d e s u p re re s n l asociaciones s u n u t 'l'l 'J'J O d i re r e c tot o r t i r ed ed e d e a m o dm d m i en en to to . H n ah ah ne ne nl nl e am s e jeje r o d e fef e g n d o a g r a d e C I ! todos e l n c m n e n de aiucas desacu desacuert ertlos los en la reuniOn ma p or or q mpl e s lll l i d e s a p a r ec e c iei e n d e l m i e d o jerarquia.
C O N E C T IV IV ID ID A D G L OB OB A L TENDENCIAS La
to (e come comerc rcio io inte intern rnac acio iona na
espacio
rm no mp de
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cerrar acuertran-
saccio sacciones nes instan instantin tineas eas los obsena obsenadodore de er ad func funcio iona na vein vein cu tr ns
la "manos"
et al;
nicos). La
paises reducen la on
nv ur srno srno se han incre-
directa. V~es mentado
viaje
internacionales
cayeS
ompa ompaii iiia ias. s. Esto Esto ocur ocurre re en sect sector or serv servic icio ios, s, lo od
ni
C o m u n ic ic ac a c i6 i6 n
u be r a l e s
info inform rmac acio io iene iene as que el capital la pers persona ona puede llegar
acti activo vo inta intang ngib ible le
basa basado do
en la
informacion, com tecnol tecnologi ogias as propiepersootarias, m a r c a s , co pe en ia de pers nal rela rela ione ione stra stra eg cas, cas, on carla or
je plo, plo, un estu estudi di
de
equi9 8 r ep e p re re se s e n a ba ba n e l 6 2 8 %
fisico (terre (terrenos nos a c t i v o s fisico del v a l o r to al de
CN
ofre ofreci ci
er do c!eem c!eempr pres es
mineria b a s a d o s en capi capita tal, l, 5010 un
emi-
la
otro,
ue
fibricas
fa bricacion
desd pedidos pedido s desd
espe'dalistas ov id ahora cuaJ-
qu
perm perm te
ek n.
°rru °rruir irke keti ting ng de
co un acio acione ne
bidi bidire re
alcanzo
2.800%.
tang tangib ib es
nt .p
fabr fabr caci cacion on activos intanor
eb el
E I c o n s e e r d e e ga g a d a g a ddee c o do do s e l n c e m e n d e c r t ic ic a s ue os e un u n io io n e m an an a o rq rq u e s irnplica q u e s d e s a a re re c e n d o e l m ie ie d a l e rraa rq rq u i fiscal especial
caci cacion on -Son -Sony, y, ne
ferenda
bajo en g r o p o . crec crecen en
lo giga gigant ntes es
tenimiento
los
rt sm nn 'lim 'lim productos
Warcon-
ceptos qu vi je facilmente por canA
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proveedores lo ventajas logisticas que
colaboracion tambie el gr.m tamafio; la Inde
se be eficie
Globalizaci6 no signific homogeneizaci6n; requiere estrategias
pe dent roce As ciatio da tienda estadounidense cierta influenprivada grande cadena
mant ni en ex te cias podi manipula lo tamanos de lo p a l / d s brasistem co tabl informatisilefios abordar los complejos impuesto de Brasil Ichoque de id as lo al locales produc nuevos conceptos, La compai'iias locale podria a d a p t a r s e la presencia de competidores intemacionales ie tras la co paii as xt anje as practicas locales. En lima
Bu ge
in
tu i6
de supermercados.
hamburguesas
requiere estrategia
uniformida
co la nfraestruc ur lo al nd ro ductos concepto globales D e g a n de
adapt6 as teepara erepescado adoba-
buen para el alma para el ne oc o" ig al qu le co
ej mplo en 50 il al-Mar co ti alguno rrores o b v i o s , segUn he W a l l SInrtt j o u : r r u J l , co-
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Paulo in arboles nijardines,
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gante f r a n c e s C a r e fo u r S i embargo, los desafios difici1es teiiian relaci6n locaL WaJ.Mart teinftaestructura la _n Paulo, en
Harvard DEUSTO Ilusi ness Review
bueno
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en re
public
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Roja,
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gran es
al estilo J a s I f o o d . Paraleincorpo-
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regionales
compaiiias extranjeras, como
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La or ani~ ione us aran ueva nera de otivar retene talent entr elias,
British A i r w a y s incluy la nuev imagen de os avione campaiia de m3rketin to-
h i g J I J m u J s escoceses simbolos e m i c o s chinos Otra verdad de la globalizacion: implic etnicida pora v a n z a d a en tatil recreada en puesto cualquie lugar.
lnteqracio
global-
respecto
ra cambio
trategia " v e r d a d e r a -
pals
ia estrat gi a. er ld re nwal prede te de Unit irli es escrib
practi-
re quiete un diferenciacion locaL Proce50S de producdon, tecnologias sumif3ci1ment globalizables nistros son
rugby hoi un
va orar la tradic ones loca
La acti idad de ervido omunidad la asociaciones co organizacio-
crat va
Multilocalismo
mayo
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AT&T con C r u z
ceuiche
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s-
en la comunida
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sitios eb nuevas teCDologia de reconocimiento para en ei ar ee de plot lo m e rc a o s e m e rg en te s la empresas ropo
la omunidad
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integracio
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celebr
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Sudafrica, Lotu frecia traves ganizaciones locales, beca de s o f t u J a n utilizar la asociaciones resultante
mejora
la nsenanza pu li
ri aria
embargo, IB 12.000 directivos de 24 paises H ar v r d B w iT J S S Review, La formacion c o r n p a f i i a s constituye 55.000 mill ne de do
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L A O R G A N IZ A C IO N D E L F U TU R O : A S P R A C IO N E S YDESAFios La conectividad nua
iaciones co
de lo
obierde
formacicn
banco.
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Competir po el talent
es el talento t e c n i c o to deseable
directivo C u a n -
dial fesionales como ingenieros
diseiiado-
segUn los estindare
La vechar
funciona
de mundo. organizaciones
sores a n s i o s o s po financia nuevas ventures, p e r o falt talent para dirigirlas. oh err, ca italista ries etra de N e t s c a p e , el silicic,
sar la productivi ad
transversa
buscar.i nuevas retene talentos
co
para
la
ee ores clie te cr ar valo ar lo
televitar
gl ales
trafico
rebral humana para
pe
ua io finales. estandares am ntan aprenla in-
desde la
adre puedan trabajar la casa (com hace FI Group, compafiia programacion de software). pralifera.r.in lo progra as de servicio 1a paiiias. cansultorias globaJes hamesti ofrecien
da
sucuenta.
metodos, re es
equi os multidisciplinares asociaciones en Ia cadena de suministro a l i a n z a s estrategicas, para apoyar la innavacioo conocimiento derivado de la innavaciones o c a e s cua1quier otr lugar.
tee-
para efectuar seleccione contabilidad la que s u s is te m a S ( 1 r i n g f x r evaluadon ar incl ye erra ient on-line. La
relaciones
Ia f a m i la p e r s o n a s lia extendida animar.i alla, rapidamente, p a o b tener difundir conocimiento sus empleados socios
us
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dar.i autoridad
dentro
carlo
cipida, s i m u J -
sus empleados pa
aprendi-
recursos disponibles para m i c r o p r e s t a os em si do eq eiio para, de
Ia
prospera
como la emergentes se enfrenta obstaculos sidad de
umenta
tinea. La campania
joint-ventures iniste io
gl ba
la i m p l e m e n t a c i o n
crecera
un mercado.
~)
crea conectividad global veeharia el cambia
bono. imismo algu as compaiiias li eres estan contratand alto irectivo pa
obtenga
da
su fuerza de la diversidad < l a s co unes para itua el mism r a se r o " ,
mara moldes", Estos objetivo se expresan en numerosas ompaiiia qu isit o~ asesoro
campania. La
gran conclusion
meditodos "en
para
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un
en
on bl que m { 1 S f a c i d e c ir l hacerlo, Tant la ompafi as gr.lOde om la mergen es enfrenan obst culo omun p. ra tras adar vi on esto problema lipico enfren-
personas asumiran
AltllIIH1S
or
or
ea
mejores practices. directores redes
prop edad de erri or es provoccl celos on vindica r n e t o d o es mejor). cion;
tacit
de
nd "I jerarqui Se 10 mejor" qu es uchar, od orma on scguir adeptos, So necesarias n u e v a s habilidades, r0 ue os de
de mundo espera
piramide: En eI vertice, alguna poca grande pu st sobr fu ur po tallto, as ayor nv rs on en nnovcl io de produc o, ecno og mer-
cado. En la nt
cion fomentar la onfianza la cornuor on xi ne um
embajadores de alianzas
rn
innov
experitodavia
pr bado
v e n t u r e s , proto-
dientes.
fe idedicaran mas
innovacion
ncre entale
opera-
continuas ue los n u e v o s principio de liderazgo: 10 un da nd cumplir el om do bi tan
ompa
como
xcus
corrient
oo
para no consegui
principa de la ortodoxia.
on pe
na
miento
la ol bora ion. As mismo, l-
practicas, directores de conocimiento de de mbajadores de alianzas.
directivos locale no a p o y a n equ po oba es falta imaginarion con respecto la venl3jas qu rede alianzas suponen p a r a la empresa. nc os recompensas ra trabajar si fron eras on roveren definitiia va re nt (c de precio de transferenci de e v a -
luadon),
suntos menore (dem si do nfor mes ensa es de orre lectr6ni poca co), p er o d em a s ia d un os po pr nc dades estrategicas).
24
.
. ~.,..
cion innovacion
co-
maid
la nnovacio
un
D EU ST O Jlusineso; Review
fl
proporcion
vi qu
objela i n n o v a c i o n
tivos
Idea
un
structur
pa
wright Industries un pequefio proviles
on oportunidade
estadouni-
g a n o el 1995,
lc nz
or ni status de gran apuesta,
area
odes as qu
demasiado pocas herra-
en t o d a s partes. Ha va
compaiiia.
NA CU INNOVACION
neva,
direcdon
um re di na os nc mentan la rapidez exito co el c1iente. Si embargo la pi no tica. La sre cion s: sent do de cenden e,
po ."
~.
qu
qu an
la o rg an iz a ci o d es e nc a de n a nuevos pensamienasciende os nu va oportu
ev alcanzan
area.
otra
Lo
peciales
fondos pueden
petu para
proporcionar vo nc os los r e c u r s o s para desarroUar idea qu atraviesa fronteras (vease
sorprendente
1'
de idea implemen semana.
la innova-
la
CU
RO
S u b ve n c o n e
s em i l ue
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n.
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la
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e r o na s
d iv id u a e n partamento
ub es
em
o pu es t
er n. mp mo q u o s n d iv id uo s ui m an t n e
confinadas su puesto de trabajo. Al gu as ompaiiia animan la pe so na se exploradoras de deas bu ar id as ma al de pues trab
ma de
nc es o n e ra s
qu ed
nt
mi bo da
obem
u ed e
la frontera convencionales para en contra idea tecnologia qu emer
va oportunida es pa co pa iia. creatividad se estimula abandonan do los escenario familiare afrontanel hoqu de perspectivas desaficonduc doras.
idea radicalmente innova experienci de .primera rna-
paises en viasde desarrollo llev al respons bl de na co pa il ue fabr caba camaras fotogcificas de identifi cacion qu solo funcionaba co elec
en s in e
mp ca on
de
en
o po r u n d ad e
em es
p r o c e s o simple de H v i s a d o
uy
ma
saItarse
la personas
perse-
de ne oco. subvenciOn d es a o l c om p o m s o perme
es
e s o ns a
da
para la ideaS mb
e s e n d is pu es ta s
mma
complejo
s um i
lo incentivos p a r e . q u e ra n e s a b e ce r u s o p o s o nd o de Un ma mp nc op nd e f c ie n e s e n e l e se n ci e n e ne f c io s d e m en t c om p ar ci ci e n e ne f o s n u s n 6m in a or de os qu ue En demp qu no me qu --_._---_. ._ .. .. ---
de embrionarias medi formadas La mantiene sesiones abiertas de brainstorming.
abiertos nuevas posibilidades; inc1us durant la propia vacacioil et prueba su
multinivel permitiero
vis-
en ro de
pe sona tamb en pued mo ivar unas otras, especialment
mediante
ch
ay re
qu
compafii presen tase 1a id de ci rtas innovaciones en el envasado qu
aquini la
tranjero dond ye to
e ra rq u
mp me
tricidad aver potencia de la am ra qu uncionaban co baterias nc us en pa se co le tricidad fiable Alguna compaiiias anirna la exploraci6 de otra compaiiias otra
ntes
ideas. Tambien
ev
j un t a d i re c ti va m o dineen d is t n ta s u n d ad e de o po r u n d a de ap en ideas i n te g ra d o -
as
n co r o r s e u n d ad e or ni ci de ne en
sde cia" para esasexpediciones ma alia de
em ne
de " ne a o c a e s .
me o ye c o s
en
ud
d e negocio elos mismos
p o c o tiempo, co oc
ue er or
o s d i e c o re s de linea u ed e o m en ta r innovaciOn
on er de es
lo
nd
o ye c o s
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me
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modo qu
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ud
o s d i e c o re s
on qu u n d ad e
ventures anonorras: o t ernpresa" q u
e m e nd ed o
d am en t d e a u o r z ac iO n
ue un
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mu
ma anar p ro ce s
es
ec n ue va s
A l u na s o pu es ta s od an mp ca s em i a yu d n an c a r ea ca C3 un ma or oy de
s o na s p ie n se n
ub
rapidameote
un es u i o po r u n d ad e n es pe ra d a lt a d i re c c i6 n puede ro semi a r e l d es a o l eg o. os ma e s d e c on oc im ie n o .
qu
d e a s n no v c io ne s mp do n.
se
competidores mu primer adop
tar
contribuciones de personas proceden te de distinto lugare co perspectivas diferentes Lo lidere debe crea un cultura qu permit la discusio de posibilida
as usua io qu pu de
pu .~ ofrefeedbaclc importante indepen-
nd
oc
explicito, si
qu b u s ca n i n o r rn a sector v ec e e sult difici distinguir un c o m p a i i i a de o tr a D e c a da s de i n v e s t i g a c i o n en i n n o -
que e s t a n
afeita SlI
ga
on
ue el estimu
la gestio
intcrcdeseos se de os lien t e s a c tu a le s , producua
do "creativos !C ra os nc rgados i nn o e a de lidera
primor
de documentos cion in mbargo cuando as tecnolo-
ventures
rol para p e r s o n a s
pu lo
50"'-
practices
1i nt se unen os directivos para
te de cambio
COIl
pr
mercado.
pos
llianc da
(Luf hans
Un ted, Ai
an
antiguos que la
Po
st
mo ivo, ri
necesari
nc on el cuadro 2)1. "sitio lidere "asumircin la respoD sabilida de desarrolla
CUADR02
cambio C o ns t u i u n g ru p d e M ag en te s d e l c am b io " e n lo l f d e 1 e s de u tu r e s u n n an e d e c on s u i c om p e e nc ia s hacer u n t ra ba j u t C o n e l s e p ue de : n no va c 6 n d en t d e m u ch a a re a d e e m p e s
d em o s a r e l a lo r d e
Ex energia a m b ic i6 n d e p er so na s co g ra n p o e n c a l e n s u e ta p p ro fe s o n a n ic ia l q u e a po rt a u n p e s pe c v a H ac e q u a ba je n e n o b e t v o e x e nd id o e n p ro m e ~ e p ro ye c o s q u p ro du ce n n no va c o ne s o rg an i a t a s r l s a l c o c l d l f
e sc a a l n e g o c i o .
podrfan c o n s e Ia a d e c u a d a f or m a c i6 n t ut or ia , e s to s d e re s de futuro pueden a y ud a r c o n se g ui r lo r es u a d o e c oo o m ic o q u action learning. A d e m a s , g u e n s u p ue s o s d e a ba j o rd in a o s Se a t d e u n o rm a de a p e nd e a ve s d e acci6n n u ev a m i ra d c o q u e s g ru p o bs e u ed e s e u n e s m u l d e c am b i para s u s up e o re s e sp ec ia lm e n p a e l g ru p d e n an do s n te r empresa bu~tico l a s c o n i p a i i la s . provectos p u e d e n servir d e m od e me os na m a conservador ot os competencias p u e d e n d i fu n d ir s e e I c u r r ic u l o desarroUado para e I J o s p u e d e u t il iz a ls e e n o t ro s ca5OS.
mavorra
P a r m o v i i za r e s t g ru p o profesionales e n s u s p r m e ra s etapas; u n g ru p o vatiado c o n m i em b ro s de t o c I o e l m u n do . d e n q u e d i e c t v o j u n i o r c o n e le va d o p o te n ci a c a d a sector/unidad de n e g o c i o a q u e ll o N p u n tO Sd e apalancamientil" d en t q u dentro Npreguntas abiertas" e n o s l o I ld e re s de implantaci6n; o po r u n d a de s p a m p la nt ac io ne s m a s r e i u tu r p ue de n n a c a u n d i e re nc i e n c ue s o ne s e s a t8 g c a q u rnejoIarM p id a s , r ed u ci r c o st as , e li m in a r obstBculos apa anca e m p re s a extendida a p r o v e c h a n d o m a j o r la alianzas e x e rn as . E s t a yu da n i c on t orientar g u a r e I c o n e n d o d e u n c um b r de a ge n e s d e cambio seIecci6n final de p r o y e c t o s .
C on vo qu e visiones
e s t r a t e g i a de n e g o c i o , lo d e s a o s e s tr at eg ic o s , a s o s o te nc ia le s a ge n e s d e c am b u n c um b r o ba l E x n ga lo s a lt a d ir ec c i6 n , a s h e rr am i e nt a p a r c re a r proyectos p ue d e m a rc a r diferencias proceso de cambio.
lo N a g en te s d e l cambio ro d e l p a tr o c in a d o r a s a yu da r a l a ge n d e c am n cu l u n N pa t o c n ad o a l d i e cc i6 n c ad a u n negocio io i de n ti fi ca r o p or tu n id a de s d e p ro ye c t t ra b a j a c tu a l d e sp u e a y ud a rt e puesto eIevada c o m p e n s a c i 6 n fuera recursos n e c es a ri o d e n tr o c o ns eg u a po y u n d a d e n e g o c i o . E s t t ie n e v ar io s p ro p 6s it os : " su s c ri pc i6 n " i m p li ca c i6 n de a lt a d i re c c i6 n ; e xp os ic i6 n e n g en e a c o ne s d e m o d q u o s a l o s directivos e sc uc ha n o s IllIis 6 ve ne s q iJ e p ue d e v e empresa ojos n u e v o s ; a s e g u r a m i e n t o d e a po y s u proyectos. etc.
u e e s autoridad, eIevado p o te n ci a participaci6n s u e fe s p a a ba ja r e n u n p r o y e c t o c o rt o plaza (d cinco lo jefes o fr ec ie n d o e s r ec u rs o s a d i c i o n a I e s q u e c o m pe n se n s a s ) . ~tenga eI apoyo emp du an el qu b e a ra n a l a ge n capacidad ejecutiva c a m bi o a lg 1m S proyectos podr(an ·resoIver b u n x :r a c ia s i n n ec e s a ri a s m e j or a otras p e r s o n a s ) . A p e lo s m e d a n s em in a o s peri6dicos reuniones a lt a d i re c c i6 n .
126
Des
ol
Harvard D EU S
medidas
e va lU e . l ic en ci e
B us in es s R e v e w
est
expertos e x e m o
g ru p
emp ec
me de
n te rn os . L o p a o c n ad o e s n fo rm a n d e a va nc e d e o s p ro ye c o s e n
c o eI siguiente.
rro p re s a m o s en c i o s para el usuari qu desarrollo FeB
{lrea de la c om p an ia ; o f c in a
ganiza ion.
ueva
tercambi
di tintas
ventures internas
de conocimiento
esti claro:
onas geogra cas;
t r a v e s de re puesta
una ptos qu ni
on
nk de
pl ment
ap cables
la innovacion,
ra op rativa onstan c io n e s r a di ca le s ,
ha ta innova
nk os on fu disc iado
F OM E N TA R E L N T ER C AM B D E C O N O C IM IE N T O bancos lo producto
First SIep
en identificar
recono
lo "h ro
practices ( v e a s e
CUADR03
Formacion
m e n o r a : c on cu rs o
g lo ba le s d e m e jo re s practices
La e o q u s ub ya c a l h ec h d e c om p a m e jo re s p ra c c a p a d e s up ue s d e q u o d c om p an i e n e m p e ad o s ob r terreno c o b ue na s d ea s s o lu c io n e p ro b le m a s q u e p od r a n a do pt a s e m a y o e s ca la . E I d e sa f practco mo u da r a e r o na s q u ns en e u na s o t a s a ve s d e g ra nd e d is ta nc ia s o rg an i a t a s g eo g a fJ C as . E I e c on o c m i en to , a c om p a l a d o d e a b un d an t p ub l c id a d e s Ia c u u m d e u n c om p an i h a O O c o m pa rt i m a s a s m e jo re s practcas, L o c o nc u rs o s g en e ra n a te n m an e d e a r u n e qu en o m pu j Ia o po r u n id a d e v ia ja r o t e n c a v p a e n s e r e r s u n n ov ac i6 n c o ci6n e m o ci 6n . L o g an a do re s p ue d e s e r r ec o m pe n sa d o q~ s e i ni ci a p ro c e s d e m e n t or fa .
Etapas: D es a o l d e c on cu rs o d en t d e a s n s a la c o ne s o s d e pa rt am e n to s p a e u n p ro ye c to s d e a x q u e i m p q u e Ia c o la b 0 ra c i 6 f u er a d e s u a re a o ca l e je c uc i6 n d e Ia creatividad. L o e qu ip o a na do re s d en t d e u n n s a la c a s s te n u n show trucos d e l o f c io · e g o n a p a m o s t a r q u e ha h e c h e r e p r e s e n eI show d e o f c io · ta s u n s ta la ci 6 v 'd e pa r a m e nt o e n a p e n de r d e lo d e m A s m e jo re s d e lo g a na d o re s d e l s h o W e g o na l a s s te n u n e ve n g lo ba l E n eI a c o n t e c i m i e n t o se d i s t n b u y e n g r a n d e s p re m io s bomp la ti l o , c o n e m i si on e s g lo b a le s p u b r lC i da d . a do s o s g an ad o e s d e c ua lq u e r n iv a p a s a n s e m e n o re s g I o b a I e s v ia ja n o t a s n s ta la c io n e p ar a e n se ii a s u o g o s . P a r m u c ha s Ia r e c o m p e n s a p e rs o n as , e l p ro p i viaje sa u n status m a e st ro " P a r c o n se g ui r e l r n 8 x i r n O b en e f c i d e este p r o c e s o : Ia p ub l c id a d po s ib l s ab r o s a it e i o d e l p re m i a n te s , d u ra n t despu6 de h ab e e n e ga d o s p re m io s H ag a q u e l p re lo o b je t iv o s e s t ra t e gi c o s c o m un iq u e o s v a o re s e l c o m p o r io se i m p o rt a n te , r e fu e r c Ia c o n e x i 6 n co lo r e su lt ad o s e c o n6 m ic o s lo p re m io s e s Ia o p o r t u n i d a d d e c o m u n ic a c i6 n . a m ie n t e pe t d a m en te . U n a d e la r ne jo fe s c o sa s t o o a s l a s i n s t a la c i o n e s f u n c i o n e s mp o m en t o s e m io s e n o do s lo Arnbitos, desde e l o ca l h as t e l g lo b a P o r e je m p fo , e m ~ i n s t a l a c i O O en u n e ve n t e g o n a L a e g o n e s e le c c o p ie c c o u n c on cu rs o d en t d e i ns ta 1 ac i6 n p a r e I e q u i p o q u e p re s e nt a n a e qu ip o p a a s s t u n acontecimiento global. lo u e a n r e c i b i d o p r e m i o s k x : a I e s p a a s p e s on a viaje otra instaIaci6n. Esto e s p a a l o s u n p re m io , e sp ec ia lm e n n a o p o r t u n i c B : t para c J f u n c . I i " " m e jo r e s p r ac t ic a s " q u e n u nc a v ia ja n , t.ambi8n D es a o l m in i c as o sabre " c 6 m o d i u nd i e s q u mera Iograron" lo g a n a d o r e s de lo p r e m i o s . I T I 4 s i m p or ta n t c o rn u n ic a r hecho s e r r ec o n oc id o . p r e m i o s quedan acreditados. Esto lo h a d e e ns o e s d e o s n ue va s c om p o lo jefes d i e c to re s d e lo g a n a d o r e s t ar ni en to s . A d e m a s , importantes Iecciones q u a p e nd e s ab r e l proceso de tutoria desarrollo. Difunda e s t a s I e c c i o n e s mo otros directivos p u e d a n s e n t i r s e recompensados pa d es a o la r s u p e r s o n a l . ideas innovaciOn o s g an ad o e s de lo p re m io s E s e s tambi8n o o a r ec o m p e ns a , Ia oportUnidad d e e ne r influencia incIuso d e s d e lo niveles inferioras de o r g a n i z a c i 6 n .
re d e g an ad o e s Co os C om u q u s e p os ib l e n e un io ne s c o V in cu l o s p re m io s a c d ad e
aiiaden n u e vo s m i e m b ro s cada a n o . d e p r e m i o s , u n e sp ec i d e c lu b q u m e di o de c om u n c ac i6 n e x e m os . A nu nc ie lo s e n Ia m em o n ua l d u no de o s d ie n e s c o n e re n ci a d e Ia alta d e e co no c m ie n qu e xi s e n e n Ia e m p re s a U n a c u l u r d e e c on o c m i en t a po y e l a l
La g es ti 6
un
nd
os e n d m i en to .
l ob al me nt e
c o e ct ad o
er cana en od di ecciones descendeute
fuera,
evalua
us di ecti
ol en entido x .uninan, reclamacio-
n e c e s a r i a una i n f r a e s -
cimlento" im li
eg as
eq i!li oll.
introducirlos
datos,
ne
bien un r ev o lu c io n c u lt ur a in or acio
mplica
ue lo di ectivo
no enos Las tecnologias de la informacio pueden fa ilitar inte cambio es on incos, i n s t a n t a n e o s org a r r i z a d o s para saltarse la planifica
, e n l-
de co fianza
fuera cion pueden afiadi ices ensefi
us
ae tros eI conoesta desa-
reglas
co
colega comunicarse on el os debe nt nd rs como productivo relacionado co lo re ulta os conornicos
infraestructura soft
jerarquia,
uma-
fronteras para asir rapidamente
las
im siste-
os de directiv
ic osof deca as
sa
facilitan las r e l a c i o -
los rangos puesto inferiores, que la pe onas co ocen "confian en co egas pueden "o ganiza e" ap damente para a u t o r i z a c i o n de un jerarqui f u n c i o n a l , geognifica sectorial. La mejore rede r e n e n a s siguientes caracteristicas:
Slate,
na nuev
evis
on-line.
deas
uy uti-
tipos de comuni
can
ue ofrece
p a r a una tarea determina-
cacion, tronicos,
lOS";
la joinkJentu711
porellos.
nieros americanos sobr
nando acce co ocimie to ut no disponible en ambito locales.
uso f J U n k e r s de
Ia
para
directores
Pont, la redes potencian eI proces
para la
in er am ia
deas dire ta ente
innovacion el proces de ra fe en para recia de conoci ient ecesar solver problema utiIizar ejores racticas rapidame te Ia or to io
nf rmacio pued facilita intercambios espontaneos, 's
la reunioo n ic o s v a n desd oc
Ia
nece idad de J-lbadc directo s o b r e que La alta ie s t a funcionando Sybase
-(oros
geograficas, proporcio-
Ia f.ibrica, Ia red
tecnologia de r e c e p c i o n i s t a s ,
pa
e1ecper< no condicionado
tm-line
pe anente especial zado en cuesti nes tecnologicas, hasta grandes e q u i ciativas estrategicas, El tiempo dedicado colegas
ejemplo,
proyectos
dos mensurables) un gropo central qu edic ie po of cial". status oficial, fin
tiempo de gestion.
fluidas, o r g a n i c a s tienen cici de vida: "apagan" cuando apropiado, revisa su menu disuelven.
reun ones co
un en id obligatorio.
ol ntario
relacioor
H a v ar d D E US I
lo intercambios ad
para resolver un problema concre g r o p o s de in eres
puestos de trabaj (l reciprocies importante, &'10 contrario la personas se siente explotadas).
B us in es s R e vi e
l-
vienen
van.
D i !
no
de nz alguna comp fiia os ntercamb os
de conocimi nt
herramientas
di
tiempo. Asi,
radi on stan desarrollan-
para documentar
rese desvanecer.i..
transrealizar tareas de importanci estrategine estables La
softtuare ob
rend
conocimiento
bio, siet ofrece
ad mi rcoles comida on
or o-
dan. La
-P
o, la ventajas
d.
de
de
cu
da
eq
habilidade
de ensefianza
rnenudo,
crean valo qu asociaciones libres En cambio la alianzas estrategi
tu-
juint-venlum
de ces, evoluciona
CI E MP RE S E X E N D D A bo
La
om
clientes proveedores fabricantes distribuidores tien
sirn-
CO on
suelen
proce-
pais. Lo directivos de sigl XX ideraran
rencia ma multitudinarias ferias in ternacionales para mostrar la mejores
rend
vece
para to-
s o . f t u x r r t es nfibrainstorming "paj, confent
de
partida
on
do
ucha
completas, cumplido,
or
ne bl haci vi'n ulos ma es
se disu lven
uand
han
r-
CUADR04
mp
defensor it dicho
Para
so as ai s u t m b a j o d ia r compafifas pensar trabaque en en an u n n te ns a c o n pe te nc i a l c am b i e cn o c o c on se gu i t i e m p o para dedicarlo o n e ra s p ue d se u n a re a a b u m ad o a . C on se gu i Ia a te nc i d e toda e m p re s a e x e n dk l o no c m ie n nt no ojar f o n n a d o r e s c a p a C e s cios e x t e m o s exige atenci6n c en t e n e l o , a c o re s d is pu es to s a yu da r o m en ta r m e jo ra r o , Ia
-Ia
o r e n a da s
la c i r a
r n e n t a r la
habtlidades
teaves
Empiece
p a r a hacerIo.
on u n - de fe n so r
la siguientes
de
ea u n a l
mi
directivo
u n p r o fe s io n a l
-director
de r e c t e s " deberia c o n t a r
caracterfsticas: entre sus i g u a l e s
C re d b i d a
m uc ha s
e la c o ne s q u
a t a v e se n
eo afas
u nc io ne s
conocimiento organizativo. o fu n H ab i d ad es ~ la p e r s o n a s s e e n ti en d a n p u e d e n a yu da r m a n ac i6 n puede ve o p o r t u n i d a d e s de conexiones. Ap
ur
Ie g u st a c o m p a rt i
Ia
gloria.
m ac i
ro d e l d e fe n s o r incIuye t ar ea s c o m o l a s s i gu ie n t e s p a r a i n ic ia r r ed e s .
oportunidades u n p un t
contacto
conducir ga an za
camara
c 0m pe n a c
os
ue
st
e r a do s
e n o rm a
d es .
v ig i I I a s a u d d e las redes.
concJl8dor
lis r ed e s h ac i qu
nd an
lo r es u lt ad o s , f 0r m a c i6 n
direcciones as
am
de n e go c io s p ro d u ct iv o s os
cu so
n e e sa r
necesitan
a se so r
s ob r
c 6m o o b e ne r o s
disoluci6n.
Ed
La
st
en un mu
a lm e
c on e
en u l t i m a
C05<15
fl id
ca
iant
da
tien
vinculos
eI influir p - . u - c l acepte lo estindares mundiales; liJizadores t m n s v m a l e s ac tr sl (vease dar el cuadro 5).
rq
multiple
interesc independientes
do pard identifica
sinergia
expecta-
sentirs
comodo co
compaiiias
id rara rg iz cion ensenen, no simplement organizaciones qu aprenclan. La habilidade de ensenanza, tutoria ra detodos tivas
co lict
tran feri
le io
vaciones tecnolOgicas de s o c i o s Systems, un lider mundia
emergent
il
is
ises
lt ra
defensores
'para
detectar diplomtUicos que pueden resolver conflictos 'entre distin
que asociaciones valores cultura1es diversos cualquiera qu se
s o c i o s , establecer rede
acio
putacion,
tili ar ha ilid es
nen p a r a la economias tambien para los negocios prosperidad e c o n o m i la nadones, regiones comuni"capital s o c i a l " tuciones.
la ~Qlpresa respetando entr compafifas
la
"bla
ap i-
cargos formales creado p a r a to irectivos qu atraviesan fronteras. Inforlmente so integradom qu pueden nt
Ges-
la or aniz ci
fifas
as
lo directivos es como bailar co sodo desiguales in pisarlos. La colaboracion exige sensibilidad s o c i a l interpersonal
fo
amenazas comunes;
to
compafiia,
r, co ie ci dad p a r a leer la socios
im re
gigantes corporati-
io co igital ra U e g a r paso carlos internacionales.
ver disminuyen-
dond esta aumentando do valor. N e c e s i t a r a n dro de lideres
alguno
la diferencias.
La lo li ci ltipli la ne si lo di ecti es te la if re ci Ha ta 5 6 1 0 un d&ada, "i tern io l" li rele arse
on ia
la
diferencias la
turn
diferencia
instifu co
CUADR05
E m b a a do re s d e
c o a bo ra c 6 n
e m pr es a e x e n d d a d i u y la f ro n te ra s e n tr e coIaboraci6n e x e m n te m a m u c h a s de la h a b m d a d e s para c o o p e ra c i6 n h o ri zo n t a l s o s im i a re s a n s i base d e f e n s o r de e de s p ue d c re a propia c om p an i c om o si e s t l f u e r a ella. lo s o c i o s esta dentro e qu i d e e cu rs o d e c o I a b o r a c i 6 n para a po y a t an t la r e a c io n e s n te m a s c o m o la e x e ma s e x a id o d e d en t d e a s u n d ad e d e n e o u t il iz a n d o diplom8ticos t ie m p o parcial. D e be r a n s e p ro fe s o n a e s c re lb le s c o e xp e e n c e n n e go c o s ld i e c c o n d e io d e d o e l m u n linea. las t ar ea s d e l e q u p o p u e d e n i n c I u i r l a s ig u ie n t e s : Tuor
mi
enseiianza
fonnaci6n
m e j o r a r I a i n fr a e st ru c t ur a mo on do de c o m o e m b a ja do re s de
" .. .. .
S .u p er v s a r t O d a eros la a r e a s
m i em b ro s de
o tr o
de coIaboraciOn:
H a r v a r d DEUSTO Business Review
hablldades
cambio.
e st ra te g c a
redes.
s is te m a s d e c om u n ic ac iO n . f o on a c i6 n . m e d i da s .
re moderadores aIianza. c am p an i a nt e g r u p o s c o n c r e t o s de s o ci o
cartera d e r e a c o n e
requieren
alanza
de
c om pa n
ar
e c om p e ns as . e tc .
e xt er no s e r c 6m o e s
u n o na nd o s u
e nd en c a s
e n a ce s e n
50
mo ob ti ul re ur os rios.
in
co
habi idades
oportu idaco
omplemen a-
socios
sean personas verdadera-
drsarrollo, bio, comparti
P RO X IM A l i N E A D E R E S U LT AD O S
Sll
conoci ie to
ob
Juntas
esta prioridade
constit~
tolerantes arlo efec ivamen e, cosa ue esti
la
re
circulo. que denomino la tres "C"; c o n c e p t o s (ideas tecnologia pu ad po inno ac on), a n n p e -
tenaa
utilizarlas, mejorada cI conexiones (relacione estrategicas la coab raci n} os activo "blandos es an en aizado
cion coraje
ciedad cialment sobr ma faci extrapolar
la ex erie ci
qu
pa
atis ag la ecesidaEI proxim iglo dinamismo
po la enseiianza yean
ri-
que la
sensibilidad
creatividad,
social interpersona organizativa
sociabilidad
is
ej
an fucmrrW. Para
ptimista
lidere la ta ea
de er
.La gestio en un mund globalment conectad •. 1999 Rosabeth Moss
ra alcanzar clie te
como bienestar,
esce
lerante. en la compleji ad global qu
va or de un co pa iia, futuro seguiran teniendo
quez
Kanter. E s t e articulo ha sido publicado
ie se
anteriorment en O r g m r iz al iq na l con ellitulo "01ange Is b:ryone'l l job: a na g n g t h E x e nd e E n e rp ri s
estandares
consum dore
fina es
G lo b a ll y C o n n e ct e W o r ld " Rd'ercncia n·I391.
comu
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M IC HA E
• L a p ro sp e d a n a c o n a s e c re a n o s e h e e d a a sc r b e M ic ha e l E . P o r t e r. lD 6 n d e radica Ia v en ta i c o m p et it iv a d e l a n ac io n es l n fo rm a s ob r u n e s u d d e P o e r d e c ua t a l o s d e d u a c o n c o rr es po n d ie n t d ie z n a c o n e s q u e n o rn o a s p au ta s de ex c om pe t e n o s a ls e q u e s ca ez de c om e rc i n te rn ac io n a P o r e r e g c o nc lu s i6 n d e q u e a s e m p e sa s o g ra n v e n a j c om p e v a a ve s d e o m en ta r n n o va c iO n . s u c a pa c id a d e m pu j p a n no va r s e e n a fe c a d o p o c ua t a m p o s a t b u o s d e u n a n ac i6 n a t b u o s q u c on s u ye n e l p O qu e d e a se s d e e n a j n ac io na l 1 . C o n d c io n e d e o s a c o re s 2 . C o n d c io n e d e demanda. 3 . S e c o re s a t n e s au)(lliares. 4 . E s t ra te g ia , e s tr u ct u r r iv a d a d e n a s e m p re s as . E s o s c ua t a t b u o s c re a e l e n o m o n ac io na l e n e l q u a s e m p re sa s n ac e a pr en d e n c o m p et ir . C a d a a s d e q ue r s e efer o s a c o re s e se n c a le s p a o g a r e l d e ra zg o n te rn ac io n a C u r o s am e n te , e n c as i o d o o s c as os , 1 0q u e p a e c s e r u n a d e sv en ta j p ue d e c on ve r s e e n u n a v en ta ja , medan un ma or es ue o r n no v e n o m o a l p ro b e m a m e d d a q u e l e n o m o n ac io na l p re s o n a s e m p e sa s a r n n ov a n ve r s uc ed e q u e a s e m p re sa s g an a n v en ta ja s c om p e v a n c u s a s n e o ra n c o e l e m po . E I p 6q ue r a c U a m b ie n o m o u n s te m a m e nu do , e l e fe c de un ar d ep en d d e e s a O d e a s o t a s L a u e v a d a n te m a c on ce n t a c 6 n g eo g a t c a s o e s pe c ia lm e n t m p o a n te s p a r e o rz a t od o e l s is te m a . B as an d os e e n e s t a n a s is , P o r e r p re se n t a lg un a la p o ll ti ca s q u e gobiemo la e m p e sa s d eb e s e u i P o e jo m p lo , e l g ob ie m o debe a c tu a r c o m o c a ta l z ad o r e s t i m u l a d o r , p e n o d eb e n te r e n d i e c a m en t e n u ch a c om p e a. as Ia e m p re sa s d e be n o m e n a r n n ov ac io n ; b us ca r p a o d a p a e s o s m a s d u ro s c om p e t d o re s o s c l e n te s m a s e x g on te s m e jo ra r Ia t o a l d a d d e l p O qu e r n a c io n a l 0 0 1 0 u t z a a l a n za s d e u n m o d o selectivo. E I p ro fe so r d e H a v a B us in es s S ch oo l M ic ha e E . P o e r e s e l autor C o m p e ti ti v S t ra te g y F re e P re ss , 1 98 0 d e Competitive A d v a n t a g e ( Fr e e P r e ss , 1 9 85 ) .
E . P OR TE R
No
pais, del contipos de interes del eoo-
nomia clasica, La
1a camejorar. empresas logran ventaj frente lo mejore competidores c a u s a de la presion el reto benefidan de ener ue te rlva es nacionales proveedo es agraipais dientes nacionale exigenms. En un cada la importantes ao ma global la naciones result menos. Como la b a s e de co pe en ia se ha despJaa.. do cada mas b a c i a la creacion asimilacio de CD nocimientos, ha aumentado la de 1a n a c i o n , La v e n t a i a competitiv se crea manticme diferenciias traves va or nacional s, ul ur estruc ur ec no ie s, institucione historia contribuye t odas elia al exiIo lo patrones de competitividad en c a d a pais; ninguna. ii sip o d r a ser competitiva en t o d o s la mayoria de los sectores e c o n o m i c o s ; en definitiva, la naciones t r i u n f a n en sectores detenninados el progresiM>, dinamico es~ulante. un e s t U I d I i o vista comenciia1, del aiios fue realizado en de la n a c i O D l f ! S importante de mundo. conclusiones contl:3lllli tile cen 1a muchas empresas gobiemos n a c i o n a l e s , U n i d o s . (PdIra la s a b e r m a s , v e a s e el inserto "hutas de xi comp tiiiim
nacionalj. S e g U n el m o d o de pensar i m p e r a n t e , lo co te l1 m a n o de o b r a , los tipos de interes, los tipos de c a m h i i m la cono as de escaIa so lo determinante m a s · ,JPID" en es de
38
Harvard DEUSTO BusineSR R e v i e w
comp titivi ad la empresas, la alianza, asociaciones es
palla-
oi
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colaboracion
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Lo di
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Estado Unidos cualquie otra nacion avanzada-logren un ventaj competit va ea mantenible os va os
na pe
eo qu
de la moda
uncion
aplicarlo. on
os
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CO NF M E R C AD O S N T E RN A C IO N A LE S
EN el
carla
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trayectori de t o d a s la fundamentalmente el mismo. pres ve pl
medios pa
et va
qu
la nueva tecnologias
ue modo antiguo.
competir
innovacion
cabo la formadon
el
de la ov depende
de
na um
ue
parte
de pe
im"nuevas" idea qu han ha sido perseguida vigorosamente. siempr implic nversiones en destreza conocimientos, elemento fisico de activo en fornentar la buen repu ta.ci6 de la marcas. lgunas innovaciones crea
ventaj
competit va per-
va ponden co
entitud,
,D
innovacion proporcion
ic
ja
titi
venta-
io
do nuevos recursos destreza
de lo automovile
or tantes qu
pa
om
ex
njeros
meno atractivos
proporcionan
ventaj
competit va p r e v e n la neceac on
perspectivas en otro sec-
otra n a c i o n co diferentes circunstancias distintos modo de competir .Con pocas excepciones, la innovacion es el resultad de er po bi La mejor pr ca bs da de aar
upa nt na on po la segurida de producto
er
plo,
poco natural, empresas qu triunfan fuerza poderosa
on
de ganar.
ha
traves
AGA previsto
oportunida
campreocupaciones
esperanz
de
xi la innovacion suenc us dv da el Ia
na no n, solo pued mantenerla mediante un mejora implacab e. Casi toda la ventajas pueden im tarse. orea al do rivalesjaponesas p a r a producir eleya la
visores
cantida-
des; la
la drcu
ef co
gran consumo.
competidores sobrepasanin fina
gi no en el inevitablemeninnOV3I:.
maquinaen lo atractivos mercados comerciale mundiales. or cion gran nn cion qu 1g na gacion
ce desarrollo
posiciones la sabiduri
en la investigacio
de Mercado;
cegadora de convendonal.
no do
pe
un sector diferent
ai
La innovadon
nuev empresa, c u y o fundador teng unos antecedentes no tradiciona1e que, simple pres fu nocida. la capacidad de innovaci6n pued entrar en directivos superiores, recien do un por tanto, ..........
traves
40
ducirs
cuando un
empres
Harvard DEUsro Business R e v i e w
se diversif ca introduc en
Algunas v e c e s , la ventajas qu al principi si vieron se competitivas aIgunas empresas, v e n t a j a s tale co
mo la relaciones co lo clientes la economias escade ca la en la tecnologia existente de distribucion, on uf pe empresa qu se estanc mantener su posicion at incherad temprano lo rivale ma dirnimicos encontrar.in un modo de innova mejora pa ti de es as ventajas economico, Los fala cosa mejor bricantes de electrodomestico no qu om exito basandose en electrodomesticos de tamaiio medi compacto canalizada n a v e s de la grandes esta d e n a s minoristas confiaro demasiad mp ventaj inicial. esarrollando producto ma d.iferenciaY c r e a n d o fuerte franquicia de m a r c a , los c o m p e n pe g a n a r terreno.
resumidas
mantener tipos una ventaj competit va es m e j a r a r l a : pasar que han h e c h o perfeccionados. Esto es p r e c i s a m e n t e lo fabricante japonese de a u t o m o v i l e s , Inicialmente, pe do on oc qu os p o c o
ostoso
comp ct s, de calida
uficiente,
om itie
de obra persistia, la empresas j a p o n e s a s fueron introduciendo mejoras. Invirtieron agresivament para construir grandes Iabricas m i a s de e s c a l a Luego, convirti ro en in ovadores la te nologi de f a b r i c a c i o n , ro lo rs
relacion
olidifi
ble; trabajan para defender el La niveles, elimin cualquie in ormacion qu pudi ra sugeri nuevos enfoques modificaciones desvia-
ie
automovide calidad excepciona para le de turism prestigiosos de mundo. lo ic to le se il stra tambie os re uisito pr vios adicio ales pa.,
tiles" qu retan la orientacione pensar consagrado La id tion de tiempo
lo l.
es
perder,
ciones
tr te
mortero;
la
yse La
id la productividad. Estas ig ro id de producto mejore historiales de repara ione me osatisfaccion de client ue la de lo competidores extranjeros. recientemente, le hasta situarse
re
ladrillo
cost so bl qu
poquer promueve actiia
como ri
si tema inmu ila expul-
EL
ER
EN
actuales lo
N AC I N A
~Por ue determinadas mpresa ra icadas en cierta naci ne so capace na innovaci re li ad cohe
cluso cion
s in i de I+
ra
ganar
mercado rs segund lu ar crear veniasignifias ma antenibl pres
eb
deja
acto
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rl
rf
al
lo
tr
io cam-
la
io
al exito? el
renidos
bsolet
cuando siga vilisticas japonesa venr..y en obsoleta
estan
a s instalacione de produc ra s a c a r provecho
empresas automo reconocieron asf; convertian un competidor ri ic la innovadon el cambio
la
ri in rz evitarlo derrotarlo. enfoques de pasado se institucionaliza.. ro en procedimientos operativos controle de gestio iz ra to la construeun uso cion inst laci ne espe iali adas re ervada
estan
tr
to
individualmente ta poquer c a d a n a c i o n establec campo para su industrias Esto atributo son: 1. C o n d i c i o n e s losfactums. La situacio de
io como sisio gestiona
la nacion la o b r a especia1izada la infraestructura, n e c e s a un o r determinado. rios para competir CuntJ.icimus d e m a n d a . La atur leza de la dero de sector en cuestion 3. S e c t o r e s a J i n B s auxiliam. La presencia sean internacionalmente 0 6n d
ra ic
serv)Q,o ausencia
competitivos. Ia e nt a
co
etti
de la
a ci on es ?
4. E s r a g ia . e s r o c tu r condicione en
c om p e n c
e m l J r e s a . La
la natu alez de la co petencia in erna stos dcte minant crea el eI
esencia-
eficacia con qu lo crea desp iega en de er inados ecto es la producdon son or continua inversio ta espedalizados. Factores basicos, cantima er as la fuen es ocales pr ma no cons ituyen un ventaj para lo sectores qu
exito
em-
( vease
del poquer -y el poquer os ingr dien es
ndus ri
para innova mejorar
cional la disponibilidad de recursos destrezas
las didestredirectivos
pe sona de la empresa;
im-
10
innovar. ( Vease industri it lian de as losetas cecimicas".) cumu acio
as rapida de activo
destreza
importante de la pmcia, sino qu crea los factores duccion, tale como lo recursos humano especializados un ba cien ific Ad ma la existencia de factores
estrategi
mundia
teo-
la sabiduri
con-
ac iv gene al or ad en as es uela se undarias inla competitiv en la modern competenci internaciooal. ventaja co petitiva un acto debe e s e a r altament especia1izad para la necesidades particulapara funma escasos,
especiali-
s o f t w a r e . Estos factores so as difidles de imitar po os co petidore extranjero requiere un inversio sostenid p a r a crear.
es-
esfuerzo
las necesidades de producto c om pe t v a ganan u n v en t
la
o r U l m o , c ua n
invertir, la empresas gana vent ja comp ti iv 10 larg de tiempo Condiciones tron e c o n o m i c a lo / a d o r e s . SegUn cl3sica, lo fa tore de Ia producde - - t r a b < : Y o , tierra, recursos naturales, capital infraestructura- determinanin c o m e r c i o . Una nacion exportar la me candas el m a x i mo factores no que esta relativament me
La ventaja competitiv result de la presenci de institucione de clas undi qu c r e a n po primer factores e s p e cial zado uego raba an continuamente para mejjo5U
atenci en es udia de exportacion
tratar la diabetes un
iin-
vest gacion pa flores en la
el ultivo envasado
ha au
nt
clIe
!laS
selectiva en I 1 0 s b a s i c o s pUle-de espolear un empres para innova mejorar: estatico de competenoi
cuyos
Harvar DEUsro Business R e v i e w
expedicion
desventajas
doctrina,
Adam Smith David Ricardo qu esti in rustada. en la economia clasica, me or de os caso in omplet en el peor ncor ec a. En lo se tore pe fecc onados qu fo ma el espina de cu lquier economia avanzada un nadon no here
esta
posiciliin dlel
mane-
rias primas barata co
recu ncia la util za
llas
in fi azmente.
er
cuam-
la
re
ne qu in ov
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le itr rtiero en ventaja competitiva
mejora para competir
afirrnacion
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if valore nacionales cultura estructuras
ta ia
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Lornbardia,
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carencia
ia ri te lo iere capital, tiliza me os energi em lean teri im ic ia
lo
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econornicas,
institucione historia ib al exit competitiv
xtranj ros.
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estatal. La
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como perm iia La eg nd condici6
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P a r a inno-
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';':,;~:;.: : : e S t r : : ti J a y ~:!
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miso ~ : i ~ · ~ 2 : " ~ ; · · : : · . : : · " ::· :' . .
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C J e rn a n cr a ~ .
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la competencia
· ·: :X : . :; :, :i .
tomo
..~.:",~:~ :,'-:·~;~.~i~~;~~:~estimulo para la innovacion
:; ..
te
ri
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gran duccio trasladaron la actividade intensivas en mana
asiatico s,
Sectores afines yauxiliares
ra
ro lD nd
r ad ic a l a e nt aj a c o
e ti t v a
d e l a n ac io ne s
tencia interior
producto on menore componen es dad fiabilid d. Pronto as mpresa japonesa
estaba
pradores nacionales La na ventaj compet ti a, si lo comp ador nacionales de producto dos exig ntes de mundo. Lo compradore refinado
dos: el bian huido.
I-
cancen alto nivele manda. que la mundializacion de
sectores determinado
disminui
la es imulan me orar nnovar segpara avanza os is qu co as ondicio-
mentos
la importanci de
estimulante
reto difi il
ge en os
asi,
de afrontar
er ados nacion le
plantean la sati faccio
lientes compradores.
naciones lo ra
vent ja co petitiva da la nece-
tranjeros. La
puesta, la em resa ja onesas ha sido la precur oras de la las si enciosas accion da po comp esores cu fun'I
la
kei-haku-tan-sho
demanda,
-ligeros
delgados
mente. compradore
ma visibl en el me cado segmenla
los
la emla nacion; la emdad os
em
nacionales pueden ayudar la ensla necesidades que la exigen satisfucer se anticipa de ot as na iones: si su necesidade proporcionan nditenmercados
aj valo-
as pequ fi
la
menos excavadora idni li as qu represen construccion ampliament utiliza-
se
it va centra da ecolOgic r> 44
cial de me cado
undial
Harvard DEUsrO Business Review
as co pe carla ve en nece idades espe ia es La sensibili ....
la fabricacio de equipo de contro las a g u a s de ol no de iento.
la
contamin cion de
de piel
lores de
n a ci o
ejcmplo, el mericana
pais expor-
to comi ra id re to le
ja
to
to lore
re
cu nd
il t e c n i c a s de f a b r i c a c i o n 1 < \ 5 nuevas texturas to avia e s t a n fa re
La es mutuamente auto-reforzante i p s o fado: trib i-
la moda 10
la interaccio ventajosa
la innovaciones qu proporcionan ventaj competitiv preven la necesidades tanto nacionale com extranjera
to
naciones exporta io
t(
porque la empresas
rove dore
ro mente traves su ciudadanos empresas S e c t m e s afines, au.xilitms. EI tercer amplio deterrninan-
trabajan en llo. Ve:L,
ompetidore
ni
un empres un pais crea proveedore "cautivos" que to lm te acio al la industri
sectores afines auxiliares qu sean intemacionalment competitivos. rove dore intema ionalm nt cometitivos radicado en el interi crea v e n t a i a s de varios fase el ro es pr du tivo
mism motivo para que ta ti iv io it titiva toda la in ustria pr veed ras. empresas pueden facilmente proveers de materiales,componentes tant sobr la innovacion lo re ultado lo prO<:V""
ferente.
otra tecn logias ge eralizadas -com la el ctro iel software- cuya aplicacion es concreta. La ti interi in tria afines proporcion ventajas similares: formacion la ra in tr in radi-
re
ia tali
rt
re
ta ia
ra ra
la maquinaria para reciclar metale preciosos.
ue prop rciona re
in ia la la ventaja lo se tore afines au iliare radicainnovacion la mejora v e n t a i a io tr provee-
aument
tambie
re
cacion,
ma
id
te
participante
la prola emro
ue aporta
un
las lu
ra la la innovadon. La figura 2, "El g r u p o italiano de sectores interrela to
rr lacionad qu so to os eUos intern cion lm nt ompetitivos. Po jemplo lo abrica te de calzad es le to re ic te
la competencia. El to iz ro to rg farmaceuticos or jemplo el domini
empres logr la ventaj co petitiva trav de un innovacion solo puede mantenerl mediante un mejora implacable
ap ne
de lo te ad
musica
in rt icio tronic de consumo. E s t r a t e g i a , estructum, a n n p e t e n c i a de la emjJresa. L - " " " i r gestiolD nd
ra ic
l a v e nt a
o m e t t iv a
d e l a n ac io ne s
,s
la naturale ior. tali lo la mp lo compctidores qu an triu fado internacionalmen te su le er empresas eq efia median de propie da privad gestiona as po lane famili res; en Ale-
trictament erarquic lo modo de rganiz cion gestion, lo ltos directivos suelen te er repara io tecnica,
Ningun sistem de gestio es universalmente apropiala actual f a s c i n a d o n por la gestion japon e s a , La ti iv to reto ia la rg ia re i6 ue te de entaia competitiv en ad se tor. En lo se 1 < 1 5 mpresa italiana so li eres mu calzado, lo te id
de la
la maquinas de envasar-la
G UR A
E I g ru p
al an
d e s ec to re s n te r e la c o n ad o
~,~------~----~
d e m e rc ad o
.~f!~: ......
; ~ . ; ; i; ' : . . . : . • : .
~~~~~~.
F--------II·~~H :.","_
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46
.~-=-=-=-===== HarvanJ
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de.disefio
P r e n d a S de vestir ·de
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ahi marketin de ectore propiado el cambio rapi en flexibilidad vertiginos encaja tant en la dinamica
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co cons ue ci lo ra entaja ma ma te ibles. Ademas lo rivale interiores qu compiten preservara Ia oficial. ro resivo pr teccionism
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indu trial. Po el ontr rio,
F IG UR A
N um e r e s m a d d e v a e s a po ne se s e n d e e rm in ad o s ec to re s
la mejora iruimi ue nt Ia (mic ue la rivali rior espolea. La rivalida interior como cualquie rivali jo dad, la empresas para in va rar. rivale nacionales se empuja reciprocamente
de
se analiticas
distantes, la rivalidade nacionales
nomica comercial personales. La rivalidade interiores originan enemista es ti s;co pite ol nt po Ia rsonas or la ex el ia la tecnica 10 ho jactan ia". El it de riva aciona mu s-
rivales. Con frecuencia, la empresas "injustas" Co lo rivale nacionales no hayexcusas La
Ia rivalida
interior Este patron es sorprendentement la empresas de joyeri italia nas estan it da en or ados iuda es re :z.o
S e k i , Jap6n; la mpre as farm ce ti as Basilea, Suiza; la ot icleta in tr ento ic le Hamamatsu, Jap6n. Cuanto localizada este Ia rivalidad, intensa s e cuanto intensa, mejor. Ia rr-. p a r a Ia la fuente de ventaj competitiva. La pr ncia de om etid 48 Harvan
DEUSfO T l u K i n e s s Review
F u e n t e s : EntreIIiSta de ampo; N i p p o n KDgtO Shinbcn, N i p p o n K o g y o Nenkan, V a n o R e s e a r c h . Marlcet S h a t e . J c a n . 1987; estirnaciones de lo investigadores.
oeual'o.
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siones centrada en institucione educativas cion otro factores especializados ro ic la io re
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La desven ajas s6 ventaj en ci rtas condiciones
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entenare de empres italia as promueve tambie la rm io parece un perspectiv
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de esto compradores.
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r e i n la me la ri id ig lo ob etivos de la ld in rsio continuada ni el as amplio, la debilidade en cual te im tarc la li r< greso ra to Pero la cartas ie re doras: constituye un istema la ri ila oncentra io ge gnUi a, ti ne es eda interior cialmente g r a n un sistema: la rivalidad inte
la concentraterminantes, io r3 le va magnifica la fluencias separadas la ri id teri
capacida
tecnolOgica pertinente
consideran estratela inr la robOtica, Matsushita KawasalGi
trla
fuer= tes id re to in tria ia Sandvik p a s O lo cero sp ci le la erforadora para roca SKF paso de acer especial lo rodamiem
to de ol s.
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de ectore cornpetitivo s. Lo ectore competitivos sii-
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d e a s n ac i n e S ?
compet iv ayud cr ar tr en un proc so utua ment reforzador Po ejemplo, la fuerza de Japa en elec ronica co um ra smiti6 su ex to en e-
miconductore haci lo chip de memori circuitos utili za ar esto roductos fuer ja ne os rd na re portatiles que contrast co el exit limitado en otro segmentos, re
P au ta s d e exito c o m pe t v o n a c o n a l Par
i n v e st ig a r
a s n ac io ne s
pol'
og an
en
c om pe t
en
p ar a Ia estrategia Ia alios. c ua t actividad comercial: estudio d ie z n ac io ne s q u d es ta ca ro n pol' D in am a rc a A le rn an ia . t a i a J a p 6 n . Corea. S in ga pu r S u ec ia , S u i z a .
d e e rm in ad o
la c on se cu en c a s
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e s d ra n e n e l a . Lo
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e c no Io g a .
U n d os , Jap6n
E s a do s
ur investigadores
A 1e rn an i
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m u n d o . las o tr a n ac io n e p o b I a c i 6 n , poIltica oficial e p e se n a n u n v a r i e d a d tamafios hacia i n d u st ri a , f iI o s o fi a s sociales, 1 a m a O O s geograflCOS la em am en os J un ta s a s diez naciones s u p o n i a n 50 e xp o a c o ne s m u nd ia le s o ta le s 1985, an t o r n a d o c o m o b a s e po enc as
i nd u st r a le s
p ar a e l a na li s
e s ta di st ic o .
mayorla E s u d a nd o
p ri nc ip a e s
a n te r io r e
de la competitividad
nacionaI
sola n a c i 6 n
comparaciones
bilaterales.
l o a n al is i
n ac io ne s c o
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c om pe t Ia e n d e cada naci6n.
K io s n c a s En
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mp n te m a ci on a m e n te ,
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e n e v s ta s
u b c ad a fuentes c om p e m en ta r a s d e c a m p o . Establecimos que u n a n a ci 6 sector
en
n te rn ac io n
e s ta d ls ti co s
d i sp o ni b e s .
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s i poseIa ventaja competitiva en r eI ac i6 n c o n
lo mejores
c o m p et id o re s m u n d ia le s Muchas m e d d a d e Ia ventaja c om pe t a , e s c om o Ia rentabllidad de<:larada. p U e d e n n d c i e rr o r E le g im o s c o m o m e jo re s i nd ic ad o re s eI voIumen ampIia s e n e e xp or ta ci on e s s u s a n c a le s continuadas dirigidas de ot da n a ci O
n ac io ne s
inversiOn
u n a i m po r ta n t
Ia c ap ac id a
t ac n ic a
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e s tu d ia d a
Ia p ro p e da d
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perfil
mo
d r i g i d a a l e x t ra n je r o
Ia respectiva a c t i v o s creados naci6n ra Ia b a s e principal
t a m b i e n si Ia alta direcci6n e s t a b a
p ro pi a n ac i6 n
todos los
bien s u d a e n Ia e n Ia O es pu es ,
cada n a c i 6 n tuvo
me 1985. es ab
pauta e jo s
mb conexiones n ac i6 n e ra n lo
Y""'.
l o s s e c to r e s competitivos en cada economla t a r e a er expIicarIa aleatolia: o bs e a r c 6m o tiempo. Iatgo ar cu n te r ue on reIaciones entre lo d i s t i n t o s sectores cada se
I'l14s c o m p e t i i i v o s .
segunda p a r t e
estudio, para comprender c 6 m o sa c r e a b a Ia Ia c o m p e t e n c i a en
ventaja cornpetitiva, 9 l < a I ' T 1 i n I m o s Ia h i s t o r i a
50 H a n u r d D E U S T O l lu s i n e s
Review
cien sectores muchos co m e n o s detalle. pa tanto c o m o u e n ec es ar i p a comprender c 6 m o Retrocedmos e n Ia n a c i 6 n . c6m0creci6, cucindo sector e s u d d o e m a s e m e sa s d e Ia naci6n d e s a r r o l a r o n na ventaja c o m p e t i t M pa intemacional e l p ro c e s po e l c ua l en c om pe t s e habia mantenido s to r a le s e su l a n e s n o e ga n I a l ab o r de perdido. Lo e rm i e n c om p e nd e b u e n s to r a do r e n s u n i a l d e d e a l e . e r Ia e c n om i d e Ia nacicin es ol nt de ecor es di om e s tu d i
d e ta ll ad o ; 8 x a m i n a m o s
cada n ac i mu d e e c o re s qu lo grupos I ' l 1 4 s m po r a n e s d e s ec to re s c o n pe t v o economfa. los c to r s tu d d o u po n un de la e xp or ta ci on e s c a d a naci6n: par ejemplo. o ta le s el ex or ne ot es Suiza, ma eI J a p 6 n , Alernania Estudiamos un de mo E le g m o
un
representaban
i m po r a n te s
h is to r a s
caracterlsticas
a xi to s i nt er na ci on a le s
p ro du c o s
q u m ic o
v id e o- ca se te s
a po n es e s
lo t ex ti le s
s u z os . e l c a z ad o
l a p e ll cu la s n o rt ea m e ri ca n as . m u y c om pe t v os :
l a b o ta s
e s q u ia r i ta li an a s
am en
u no s c ua n o s s ec to re s
dernanda i nt e ri o
c a a c e re s
o cc id en ta le s
posici6n en Ia e xp or ta ci 6 mo
lo productos i ta li an o s , lo aviones a lg un o s s e ct or e
lo p ia n o s s u rc o re a n os .
a s g a e ta s b r t an ic as .
ejemplo.
porque
j ap o ne s a
altas
s em ic on du c o re s
banca
a rm a ce u c o
r is es , p e
a u to m Ov i e s
a le rn an es .
comerciales e la t v am e n
on
l o s p e r ti Ie s nacionaIes, grupos sectores, para un
saleccionamos
grabaOOras
u n da m e n a le s
s e ct or es . B a s a n d o n o s
d e te rm in a do s
a re c e ro n mciquinas
c as i n o existe, p e r o
M ac t m o s s e paradojas: per
d e e s cr iO r co o cu p
un
ue
sector. extranjera m u d e pe nd ie n e s d e lo recursos
i nv er si 6
espinazo n o o rm a l a e c o n om l a Ia'capacidad om et e n ellos as explicable u t if iz a n d o I a teorfa c 1 6 s i c a . Si m b mo me s e c t o r e s I ' l 1 4 s tecnoI6gicamente i n t e n s i v o s , r eI ac io n ac Io s c o n lo rectJISOS tales eI p a p a l para agricuItura. ar p r o d u c t o s q u m ic o La muestra u n rico fundamento naciones sectores o f c 6 r n o lo emp(rico para desarroIlary c o r n p r o b a ' Ia nueva teorfa p a r s e s Iogran v e n t a j a s c o m pe ti ti va s a c o m p 8 f I a estas a rt fc u l v e n t a j a competitiva as sa centra lo lo determinantes de tarnbien b o s q u e j a aIglrlas de s e c t o r e s c o n s i d e r a d o s indMdualmente la consecuencias globales el e s t u d i o para polltica oficial Ia es1rategia empresarial. l i b r a he tratamiento compIeto ~titive Advantage of N a t i o n s d e s a r r o I I a teorfa c on se cu en c a s c o m a yo r p ro fu nd i a d proporciona m u la nacDe adicionaIas. C o n 1 i e n e t a m b i B n d e s a 1 x : i o n e s detalladas q u e e st ud ia m o la perspectivas futlJ'as p a s u e c o n o m f a s . n a u ra le s
avanzams,
a le s s ec to re s
MichaelE.~
portatiles visualizacion ndustr as de calculadoras
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gruventajas fluyen haci adelante haci mente. La traves de subproductos utiles,
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pefia titucional
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competitivas .. El p a p e l estimulador.
de
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cornpetitiva,
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diversificacion
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que
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trinsecamente desagrada-
consagradas. La
elevacion faci it introduccion de nuevas estr tegias traves ve do que e s t a n la nd
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I+ dest ezas clientes
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cial qu 5 6 1 0 ne transmisor muy influyente. da
politica
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in
el la inercia,
estan so de desarrollo recto. apones El gobiem
competidores.
cuando da
la cuestion
M IS I
EL nt
B IE RN O
la naciones, ningUn tema engendra discusiones crea menos c o m p r e n s i o n que Ia m i s i o n de gobierno Muchos cons dera al gobiem co esencial para a y u d a r a p o la industria, estableciend multitud de politica contribuir directamente acruac on compet tiva de lo sectores qu so estrategicos objetivo Otro acepta la de la economia Ia mano invisible.
la naciones p a s a n r av e s de u n a s C a s e s rrollo competitivo que la mi i6 apropiad de gobier no ca bi medida qu prog esa. la economia. estiavanzados, la
perativos simbolicos, establecer precios
seguir ot as po iticas qu ue
Las circunstancia nacionales el context crea fuerte tendencias crean, organiza gest onan la empresas
de la i n n o v a c i o n . Pero 10
pu burocratas vocaciones intentar gestiona ta
la m i s m a s e q u i la estructura industrial
lQue e s
c om p e
La c om p e t v id a d n a c o n a s e h a c on ve r d o e n u n a d e a s p re o c u p ac io n e s c e n tr al e s d e l g o b ie r n o n d u st r d e cada n ac io n . p es a d e o d a a s d is cu s o n es , d e ba te s d e q u e sc r s ob r e l e m a , o d av i n o e x s t u n a e o r c on v n ce n t q u e e xp l q u e c o m pe t v id a n ac io n a 1 0q u e e s m a s , n i s iq u ie r e x is t u n a d e f n ic iO n a c ep ta d a d e p a a b r " co m p e t t iv id a d " t a c om o s e a p c a u n n ac io n A un qu e e l c on ce p d e e m p e s c om p e t v a e s c la ro , e l d e u n a n ac iO n c om p e t v a n o 1 0e s A lg un o s v e c o m pe t v id a n ac io n a c om o u n e n 6m e n o m p u ls ad o p o v a a b e s a le s c om o o s p o d e macroeconomco, c am b io , o s p o d e n te re s o s d e f c i p u b c o s P e r J a p6 n , t a C o re a d e l S u r h a n d is f u ta d o d e u n o n iv e e s d e v id a a p d am e n t c re c e n te s p es a d e o s d e f c i p re su pu e s a r o s a m b ie n A le m a n S u iz a, a p es a d e u n a m o n e da s q u e s e e va lo r z an ; y, a s i m i s m o , Italia C o re a p es a d e o s a l o s p o d e i n t e r e s , O t o s a rg um e n ta n q u e c om p e d a e s u nc io n d e m a n de obr ba at a b un d a nt e P e r A le m a n ia , S u iz a S u e c h a p ro s pe ra d o n c lu s o c o n s a la r o s a lt o e sc a e z d e m a n a d e o b a . A d e m a s , lno d e b e u n a n ac i6 n b us ca r u n o s a a r o s m a s a l o s p a s u s t ra b a a d o re s c o m o o b je t v o d e c o m p et it iv id a d ? O tr a o p in i6 n r e a c io n a c o m p et it iv id a d c o n a b u nd a n c d e e cu rs o n a tu ra le s P e r c 6m o , e n to n ce s p ue d e u n o e xp l c a e l e x it o d e A 1 e m a n ia , J a p 6n , S u iz a , I ta l Co ea de Su qu so a is e s c o n m i ta d o s r ec u rs o s n a tu ra le s ? M a e e ie n te m e n e , h a e n id o m u c h a ce p a c 6 n e l a rg um e n t d e q u e e s p o c a o f c ia l q u e m p u ls a c om p e t v id ad : a c o n d e o b je t v os , p ro te c c 6 n p ro m o c 6 n d e importacton a s s u bv e nc io n e s h a n m p u ls a d a s n d u s r ia s a p on e s a s u c o e a na s d e l a u to m o v d e l a ce ro , d e c on s u cc i6 n d e b uq u e d e s em i co n du c o re s h as t d e s a ca r n iv e m u n d ia l P e u n e xa m e n m a s a te n t e ve l u n h is to r a l e gu la r E n a l a , n te rv en c 6 n d e l g ob ie m o h a s id e n e f C a Z; s e m b a g o a l h a e xp e m e n a d u n a u e n c uo t d e e x o r a c 6 n m u nd ia l e n qu so s up e J ap 6n . E n A le m an ia , e s a r intervenci6n d i e c d e l g ob ie m o e n a s n d us t a s e xp o a do ra s nc us en J a p 6 n C o re a d e S u e l p a e l d e l g ob ie m o e n n du s a s a n m p o rt an te s c o m o a s t e e e o p a d o ra s , a s o to c o p a d o ra s , r ob 6t ic a o s m a te r a le s a va n za d o h a s id o m o d e s o ; a lg un o s d e o s e je m p lo s c i a d o c o e cu e nc ia , a le s c o m o a s m c iq u in a d e c os e e l a ce r c on s u cc i6 n d e b uq ue s e s a n a ho r c o m p le ta m e n t a n t c u ad o s . U n a e xp l c ac i6 n n a l m u y e n b o g d e c o m pe t v id a n a c o n a Ia la d i e re n c ia s e n a s p ra c t e a s d e g e st i6 n , n c lu id a s a s r e a c io n e s d ir ec c i6 n -t ra b a a d o re s . S i e m b a rg o , e l p ro b le m a e n e s t c as o e s q u e d i e re n te s s ee to re s e q u e re n d i e re n te s e n fo q ue s d e I a d i re e c i 6 n . e je m p l o , l a p ff ic t ic a s m o do s d e d i e cc i qu t ie n e n e x it o q u e r ig e la p e qu e l a s e m p re s a a m i a re s p r v ad a s italianas, p o c o e s tr ic ta m e n t e o r ga n iz a d as , d e l c a lz a d a , l o t e xt i e s o y e rf a p ro d u c ir fa n u n d e s a s tr e de d i e e c 6 n s i s e a p c a a n a s e m p re s a a le m a n a s d e p rC X ju c to s q u m i co s del au om6v os b r a n e s d e o du c o s a r n ac eu t o s u i o s o s p ro d u ct or e n o r e am e r c an a s d e a v o n es . N o e s p os ib l g e e ra l z a a ce rc a d e
Harvard D E U S T O
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v id a
n ac io na l
a s r e a c io n e s d ir ec c io n -t ra b a a d o re s . p e sa r d e a o p in i6 n c o rn e om e o t s us te n ta d a d e q u e o s s in d ic a o s p od e ro so s s oc av a a v e n a j c om p e t v a o s s in d ic a o s s o u e r e s e n A le rn an i S u e c i a , a m b o p a s e a la rd e a d e e m p re sa s q u e d e s a ca n internacionalmente. E v id e n te m e n te , n in g u n d e e s ta s e x p c a c o n e s e s p le n a m e n t s a ti sf ac to r ia ; n in g u n a e s s u fi ci e nt e po s i m i sr n p a r u s t c a r p os ic i6 n c o m pe t v a d e a s n d us t a s d e n d e u n a o n te r n ac io n a C a d u n a d e e l a s c o n e n e a lg un a v e d a d p e p a e c s e q u a c e a e s u n c on ju n d e u e z a m a s a m p complejo. a l d e u n a c la r e xp l c ac i6 n n d ic a u n a c ue s 6 n a o n m a s u n d am e n ta l O u e e s , p ar a e m p e za r u n a n a c 6 n c o m p e t t iv a7 lE s c om p e t v a n a c O n e n q u e o d a a s e m p re sa s s e c t o r e s s o n c o m p et it iv o s N in g u n n a c 6 n s a t s fa c e e s t c r t er io . n c lu s o J ap 6 e n g ra nd e s ec to re s e n s u e co no m l q u e s a n m u y e t a sa do s e sp ec t d e o s m e jo re s c om p e t d a re s m u n d ia le s E s " co m p e t it iv a " na uy d e c am b ac qu el precio s u m e rc an c a s s e c om p e t v o e n o s m e rc ad o s n te rn ac io n a e s T an t A le m a n c o m o J ap 6 h a d is f u ta d d e n o ta b e s g an an c a s e n s u n iv e d e vida, t u vi e ro n , d u r an t e p e rl o d o p ro lo n ga do s , u n a m o n ed a u e r p re c o s e n a lz a E s Hcompetitiva" n a c 6 n c o u n a b a a n z c om e rc ia l m u y p os i v a S u iz a e n e u n c a m e rc i a p ro x im a d a m e n t e q u i b ra d o ; t a t ie n e u n d e f c i c o m e rc ia l c r o n e o , a m b a s n a c io n e s d is fr u ta n r en t n a c o n a l q u e c re e e u e rt em e n te . competitiva Ia naci6n c o b a o s c os te s d e m a n de o b r a ? La n d i Mexco ene ba os salarios b a o s c os te s d e m a n d e o b a , p e n in gu n d e e l a s p ar ec e s e r u n m o d e l n d u st r a l a tr ac t v o . E I u n i c o c o n c e pt o s ig n if ic a ti v de c om p e t v id a d e n e l ~ m b i n a c o n a l e s p ro d u ct iv id a d . E I o b je t v o p r n c ip a d e u n a n a c 6 n e s p ro d u c u n a l c re c ie n t e n iv a l de v i p ar a s u c iu d ad an o s a c t t u p a r h ac e r d e pe n d e d e productividad emp ee man de ob e l c ap i a l productividad e s e l v a o r d e p ro du cc i6 n o r u n d a d e m a n de o b r a capital. p ro d uc t v id a d e pe n d a n t d e c a d a c om o d e las c a ra c te r s t c a s d e o s p ro d u ct o a s c u a e s d e te rm i n a o s p re c io s q u e p u ed e n a lc a nz ar l de Ia e f c ie n c c o n q u e s ea n p ro d uc id o s p ro d uc t v id a e s e l d e te rm i na n t u n da m e n a l d e l n iv e d e v id a d e u n a n a c 6 n a rg o p la zo ; e s c au s u n da m e n a l de ent pe clpita n a c i o n a l . La p r o d u c t i v i d a d de o s e cu rs o h um a n o d e te rm i n a o s s a la r o s d e o s e m p le a d os ; p ro d u c v id a d c o n q u e s e e m p e a e l c ap i a l d e e rm in a e l e nd im ie n qu ob en ar su propietarios. E I n iv e l d e vida d e u n n ac i d ep en d d e c ap ac id a d e s u e m p re s a p ar a o g ra r a lt o n iv e le s d e p ro d u ct iv id a d para a um e n ta r 8 5 1 0 a rg o d e l e m p o E I c re c m ie n t c on t n u o de la p ro d u c ti vi d a r e q u ie r e q u e Ia e co no m i s e m a jo r s f m is rn a c o n t i n u a m e n t e . La e m p e sa s d e u n naci6n d e be n m e jo ra r implacablemente p ro d u c v id a d e n o s s e ct or e e x is te n te s e le v an d o c a l d a d d e l p ro d u ct o a n ad ie n d o l c u a d a d e d e s ea b le s , mejorando ecno ogi e l p ro d u ct o a u m e n t a n d o e fi ca c i d e p ro d u c c i6 n . D e b e n d e s a rr o ll a la c a p ac id a d e s n e c e s a ri a p a r
lQue e s c om pe t
e n s ec to re s
d on d
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e n e ra m en t
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E I c o m er c mejorllf
e z m a s c om p c ad os ,
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c om pe t
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ot as creaci6n de e n a ja s b as ad a e n Ia calidad, Ia innovaci6n de n u e v o s en a s c a ra c te r s t c a s d e lo p r o d u c t o s p ro du c o s U n n ue v teorIa d e b e e m p e z a r d e s d e m is a d e u e c om pe te nc i e s dinSmica as evoIutiva; debe e s o nd e s ig u e n e s p re gu n a s P o q u a lg un a e m p e sa s radicadas m e jo re s q u
Es c o m p e t t iv a
d e e rm in ad os , nacona
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c o n s d e ra n d o
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,D6nde radica la ventaj
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E. Po er
las naciones
la
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te lo minori ta gric lt re presas industriales ineficaces.
io
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istribui ores
io el tiempo competitivo de la empreSIS tiempo politico de los gobiemos estill f u n d a -
to ia od
dire cion
lo de
orqanizacion
da
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ti cada sector
productos
ro in ro esos
la
empresas la penetracion en lo mercados extranjeros. Po ejemplo. en industria automovilfstica japonesa, la empresas dieron primeros pasos vaciIantes b a c i a afio cincuenta; si embargo, no lograron fuerte posicione intemacionales bast el deceni de lo setenta.
-rus
onsiguie te la mayorf de lo obiern vore en la oliticas ue rece enta as qu er iben ffi.cilmen la ru ti la fusiones conveso la subvenciones la protecdo nidas: la politica qu precisamente retrasan 1a innovacion. ayoria la politica qu serian verdaderarequieren demasiad pacienci para los politicos 0, r, le ig
vas. ce
fuertes
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politica ue pr du venl3jas de cost estiti-
la innovadon ma corriente .__ masiado faci1 para lo
la
ic lm te procesos
la bu..
qu dich politica socava ay lg no ri ci io sencillos, asic s, qu lo go para desempeiia el apropiad bier os eben dopt la competitividad nacional alenta io ro la id in im la nova ion. Al unos lo enfoqu specificos de politi ca para ie ta ja competitiv so lo siguientes factore especializados Centrtme en la m a c W n iern tien re pons bili ades irrenuncia le nt ierta lo te educacio primaria secundaria, la infraestructura basica nacional ig re li in nacional como la it ri rg 1asede esfu rzos ener li ados la re cion de fa to re rara ve producen ventajas competitivas cambio, lo re tr ta ti avanzados especializados grupos de sectores especificos. Los mecanismos tale co mo lo pr gramas pr ndiz je peci li ado, la ctivi ades de mvesti acio en iver idad onecta as to la actividade de la asociaciones comerciales, 10 importante, la inversione privade la it tore
Evilar i'nlIJrvmir en mm:o.dos ac or intervenir enlo m e r c a d o s de factores obiemo
pera
re
co te
myos
: ii Ie r o . de dinero 101; de io factores
sa competir rc nacionales. ca qu st ollticas -c mo la ev luacio el 6l Ir par la Administracion Reagan- suelen se contraproduI3i la industria los competitiva mantenible.
Ja
re ta li ic
ayudar, re ulta
eobiemo adopra oliticas tale para evirar un "derro-
HaI"Vl.lnl D E U S T O IlwUness Review
ia
em
han tenido experiencia
similares. Durant lo pasado 20 afios, lo japonese sido Siltcudido po la S11bit conmocio de la devaluacion de 1a en lo re io de petr 1e re ie
la empresas esen-
cial te cionadamen
el ve
lo
os es de os fa to es
rnercaun
alto tipo cion de hacerlos bajar, seguridad m Jx m e n c a s n o m a s a b lo p r o d u c t o s , regulaciones oficiale estricta pueden ambientales. pr mo er ventajas om et tiva es mu ar mejo ar demand interior no ma ig ro as relativa al rendimiento su llSO /0 consumo
Ia to tale como ESPRIT, un p r o y e c t o informacion, r e i i n e n mpre as de ar os p ai se s , O c u Ja a l a f as c in a c io n de 10
er re ac on de
ternacional nes,
lo in ontabl
(MITI) j a p o -
vida de JapOn.
proyec os de investig Ministerio de
rnotivacio para trabajar
ventaj
individual aurnentar
tarnbien
competitiv
de colaboracion japone
la
exigencias de lo consumidores suavizar la producente.
la demandas sociales Mm
empresas japone Mm pa ma ener
g r a n parte defensivas. las empresas rara vez aporta
sus;
racion cualquie
rodu
sitio.
co pr so es sile ciosos qu
pued
rapido Limitar c l a r a m e n t e
cooperaaon
utiliz rs
eficaz
gobiemo 5610 ef cn un od st aportaci financie ra al proyecto ve dadero va or de 1a i n v e s t i g a c i o n CD la areas r e c n i r i n v e s t i g a c i o n propia e x c h a p r o y e c t o s en c o o p e r a c i o n imiv de la empresa. increla einpresa a'explora nuevos c a r . n p o s pu sa
d i m : t a entre s e c t o r e s riva-
aben qu rivale nacionales esti investigandolos. En d e r t a s condiciones c o n c r e t a s , la n v es t g ac io n e m la competitividad es la exigenol borado uede es ltar eneficio a. proyectos investigacion cooperativa la c r e a c i o n a r e a s de i nv e s ti ga c io n b a si c productos ci nado co as fuente exc1usivas la emre a. Debe co st tuir s0;pordon modesta d t d l colaboracion es imul de ni iv investigaciom creacion loba de la empresa la cada empresa competitiva im aisladamente es probav e s t i g a d o n en colaboraci6l les.
o da s a s cooperadon mas directa.
0%..nUunii-
stados Unidos se zaciones
hoc,
lD6nde radica la ventai
competitiv
de las nacionesr7
colaboracion tores qu requiere P r o m o o e : objetivos ie
la para innova
inversione en I + D . o r ig i ne n u n i nv er si O n a m tm u ad a ia io
sustanciales
rent
versores administrado res de politicas
mejorar
.q
fiscal
ie
aplicarse tros c a s o s ti io
io te
ra
ti ra ic D e s r e g u l a r la c o m p e t m c i a . traves precio tien do consecuencia iv id
ue stablezcan rm
la
(5 aiios
li
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COlli-
sistematicos, los mo
en activo fisicos. Q u i z a un incentivo
lu
estrezas qu pu da en definiti a, crea petitivas, R . er ha za r e l c o m e r c i o p a c t i l d o .
re
la
rnanas en innovacion
la absorcio es tant la iniciativa acio al io in rg itir ia aft-
re
lo mercados financieros, ,a comportami nt
un ector. A d e m a s , debe aplicars la m i s m a s normas ar fusion lianza tant la empresas acio ales
bjetivos cu ntitativos para dividi lo
mpra
cion, el empresas ineficaces. omercial de gobierno La politi
eb
lu
erseguir el
in ru la quejas fijar mu negativas: a h o g a la
querir
re funciona solame te para lo ectore qu ta lu ia liti larg historia de deterior ni s e r v i r solamen-
atravesando dificultades. La politica €omercia de comunes
que un b ar go ,
d es re gu la do n
la privatizacion, or si mism s, rivalidad nacional
poli
fuerte ycoherente Imponer JuerfI!S poIiticas antimonopolio
inIeriom. P a r a la in te liti im p a r a la fusiones horizontales nopolio -especialment rt to lu ri la alianzas exigir fusiones a li an z a s mundializacion la crea.cio de am eo es na ionales, ~tas
verd dera competitivid la
D E U ST O nusiness Review
aciona re uiefusiones, la ab-
la
para la
ortacion ma efic le
re
lo se tore qu s u r -
importaciones
la
la im lera de arti ul manu acturado es un enfo ue aranpasar qu tori mpre as or la
de merc do portantes para las
.petitivas.
H ar Y Il r
titiv debe dirigirse activame te ge 13los problema incipientes.
ow-
Otro ir
instrume to
cada
im-
la restricciones la naciones culpable inver-
O C
e s
ti en absorcione pa an itrion co
esti-
v a c ab ez a Cualquiera de esto r e m e d i o s , contraproducente. practicament imposibl preparar reme io lo u s o s comerciale desleale qu eviten la rc d u c c i o n de incentivos p a r a
na qu pe mite
qu el remedi
desapare ca
ul ejor de la dest ez la productividad. Bu o s c01npetidores as capacer c o m o motivafiores. Lo competidores capace lo rivale espeta os pue-
poco asustados; respetan
unic empr sa
concepto
eben cons de
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productividad
LAEMPRESA de
lograr
ante er la ventai
ompe itiva.
la innovacion
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ar ello
para re
ambi nt
dina ic
as me ie rocluc normas estricta comp titiva proveedore
dependientes
or ello la
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lo comp tidore
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estimulanEstablecer s i s t e m a s de alarma
temprana.
seiiales 'mu conve-
colaboracion p a r a ed ci
investigacion
en
la
sefiales de cambio
si ac ua
consecuen-
os co te de cubrir plo, siguiendo e s a s autas, pu de os co pradores cu as necesida es so avanzadas;
gacion especifica propia casi elirninara la perspectide na erdade innovacion. La p a r a promoprovecho amplia la fuerza de poqu ve la innovacion la mejo a. a q u i unas uantas cI fuerzo. Crear presionts empresas debe la innovaci6n. buscar presio estimu o, no evitar os rt de estra-
pradores 'cuyas regulaciones presagie
la aparicio
'd ·regulacio
la mpre a; ma te er re ac one permanente co en ro de invest ga io contacto co pe sona de tale to p O q u e r nacional. MtjMaT indisla
la em-
Impetu
innovacion, Para ello, las los compradores ma sofisticados
sectores industriales
canales exigen-
especifico
de grupos
la formacion nterrela io atrabajar
la
ne es dade
rigurosa vallas reguladora ductos consegui lo roveedores ma avanzado
as i-
co os co pr dores, prov edores io pa ayudar es ejor t
tratar ,0
.:0-
la deman-
C om o En
mp
o du cc i
ex 0rac
d e o se ta s c e c im ic as . r od uc to re s
ala, e oe r b a
eg
a p o x m ad am en t
nacional.
no ur
d e n in gu n
u no s c an a e s de d is t
o ca le s
de Sassuolo e n a s o se ta s
c o m pe t t iv a en
es nc
c a m b i a . L o s e v o lu c io n a d o
mi mo
cer3mica, fu
de Ia ventaja c o m p et it iv a d e Ia industria i t a J i a n a de c O m o funciona us ventaja v en ta j
ucOn
c o m pr ad o re s
s in gu la re s
un
n te ns a
locales f u e r o n los a c o re s q u c re a o n un es c on s a n a r Ia n no va c n . E I c on oc im ie n su Ia experiencia rapidamente de on nu e x e r m en t producci6n. um da en propiedad privada de mp comunidad ea ad mp mi invertir es s e c t o r . Lo fabricantes de o se ta s s a beneficiaron tambien un con unt desarrollado de o v e do re s o c e s m aq u n a ot n du s a s a ux i a re s q u r od uc e m a te r a le s servicios r iv a d a d e n tr e a s e rn pr es a
nf es ucur -'
e se nc i
d e s ec to re s
mb
aumento
or ez
a l a no s na
n es , d e c a e go r o se t
o d c to r
ne
e m p e sa s
m pu l
e x a n e ra s
organica de e s
Po
mo
co
c om p e n
s is te m a
ac uafdad
origenes
de
toda u n a s u b cu lt ur a
e p e se n
ventaja
o me s
n du s
de o se t
producci6n
uy
or
de
de
ur
n du s
XIII.
de
Inmediatamente
de a rc i
r a a , p er o
p ro d uc to re s
t a i an o s
u vi er o
mo ex us
m en t
m e c ad o
local.
La d em an d u me n
d e o se ta s c e a m c a
es ec
u I m en t
clentro de
em ez
e n o s aiios inmediatos
de
posguerra,
a r o r g in 6 u n auge e n o s n a e r e s d e todas cIases. L a d e m an d a italiana de Iosetas grande d e b i d o a t c l m a o s gustos c e ra m ic a f u e s pe c ia lm e n t tecnicas de construcci6n. oc C o m o Sassuolo e s t a b a un el m en t er de l ta li a h u b m u c ho s q u pudieron combinar mocIesta cantidad de c a p a c i d a d necesaria de o r g a n i z a c i O n c ap i a l o ne r e n m a 1955, h a b i a 14 empresas de este tipo u n e m p e s de Iosetas. 1962, h a b r a 102. zona de SassuoIo; cuando
reconstrucci6n
construcci6n
La nuevas empresas sa b e n e f i c i a r o n de trabajadores a d i e s t r a d o s e n f fi e ca n ic a . La e g ra
hagar de F e r r a r i . Masefati.
t ec n ic am e n t
p er fe c ci on ad a s
Cuando
58 Harvar
a mb o
DEUSTOBusiness Review
ni
Iosetas: lo
F ra nc ia ; las p re ns a
Un do mb
pa
cincuenta
en os
de S a s s u o l o
blanca, cerca S a s s u o I o , lo Reina Undo arciIIa
importer
u v e ro n
qu
EI
h o m o s , de AIernania, Estados moIdear la Iosetas sa i m p o r t a r o n
s es en ta . L o
m po r
a b c an te s
de Iosetas
las sencillas rnaquinas
ncus
vidriar. el em o, m od i c a
os
e l e qu i
o du c o re s
m po r a d
a l a no s
Iosetas aprendieron
a ju s a r
a s c i c u S 1a nc ia s
comparaciOn co arcillas bIancas; gas natural en g as o C u a n d o lo e s pe c ia Ii st a e n los procesos p r o d u c c i 6 n de l a e m p re s a de o se ta s a s abandonaron p a r i n ic ia r us propias e m pr es a a br ic an te s de equipos, s u e n SassuoIo un i nd u s r i o c a de m aq u n a a . e n 1970, a s e m p e sa s a l a na s l o c al e s : a r c il la s rojas
h ab la n s u rg id o c o m o prensas;
s i u ac i
o du c o r
d e c la s
an eror sa
s u e qu i
ar
invertido e xa c a m en te :
ab
a rc i a s
m un d a l
o ja s
ar
qu
e s a ba n
los extranjeros
r e a ci 6
e n tr e lo
u e m u tu am e n
f ab ri ca n te s
o r a le ce do ra .
i ta li an o s de o s a s
ma
pa
o s de equipo
e s t r e c h a proximidad.
de lo a n o o c he n ta , h a b I a u n o s f ab ri ca n te s i ta li an o s de equipo; 60% estaban s i t u a d o s Ia z o n a de SassuoIo. Lo equipo c o m p i t i e r o n ferozmente pa eI m e r t a d o o ca l fabricantes l o s f a br ic a n te s d e I os e ta s sa b e ne f c ia o o d e u n o s rnejores ecos s u s r iv a Ie s extranjeros. avanzado naciente grupo a f f n de i n d u s t r i a s r e Ia c io n a da s c o n l a I os e ta s creci6 regiOn de SassuolO, . 1 a m b i e n fondo de trabajadores t 9c n ic o s e s pe c ia tb ad o s que desarroII6 i n cI ul a i n ge n ie r os , e s pe c ia li st a de producci6n, t r a b a j a d o r e s p e rs o n a d e diseiio. m a n e n m ie n o , 9 cn ic o de s e r v i c i o s otras empresas concentraci6n geografica n du s a le n ernbalaje, a ux i a re s o rm a rs e o f e ce r m o I d e s . rnateriales s e M c i o s de a ns po r e . S I e ro n u n s e r i e de esmaltes vidriados, pequeilas empresas de a s e s o r a m i e n t o especiaizadas, para a c o n s e j a " los fabricantes de Iosetas s a b r a disetio la tabricas, Iogistica asuntos c o m e r c i a l e s . de publicidad fiscaIes. ma
.A m e d i d a
mi er
de os
lo fabricantes
mediados
e rn o
Iosetas o do s e l o s
u n a ba n
mp
yacimientos
naturaleza
m an te n
me
a br ic an te s
dicha p o b I a c i 6 n ,
qu
u t i za ra n c o n a rc i a s b la n ca s
alan e n S as su o
d e s p u e s de·1a c u an to s
as
de I o se ta s c e ra m i ca s de Sassuolo.
empresas
oz
e l proceso.
od
do es
i t a I i a n o s de Iosetas dependIan de producci6n. f ue n te s e x tr an je r a de materias prirnas y·tecnologla lo alios cincuenta. a s p r n c ip a e s m a ta ri a primas utizadas para fabricar a s o se ta s e ra n a s a rc i a s b 1a nc a (caoIIn). Dado habia
e x o r a nd o n te re se s
n ge n
a s e m e sa s
mo
equipo de f a b r i c a c i 6 n
sino
hist6rica,
e xi ge n te s
ue es
m uc ho s
sa as on
Inicialrnente,
d e d 61 a e s
c o nt in u ad a
c e m ic a
ne
de
el 0%
c o m e r c i a I i ta li an o , e n dicho a OO , e n o s et a
E I d e s a r ro l l
os er
aparicion
d e E m a -R om a n a mu
o se ta s c e a m ic a
e ce r
c on ce n a do s
mu u n o s 1.400 m i o ne s
d e a s o se ta s cerarnicas
e s e c a l a do s
de
industria
a l a no s
de S as su o o , e n
p eq u en a p ob Ia ci 6
al an em ez
mu
10.000 millones de d 61 a e s L o
excedente
n du s
poquer:
cantidad
o ca l d e
om o t a s e m e sa s
industria
de a s I o se ta s
uo
s u s a f a d o s c o n c e n tr a d o s
asociaciOn
Assopiastrelle,
ofrecer m a s i v a . investigaci6n
e n c am po s interes c o m o o : mercado extranjero asesoramiento s a b r e c r e c i e n t e grupo de indIstrias afines jurfdicas.
cuestiones s ca le s de a s o se ta s e s m u l6 l e s pe c ia li za d a po
u n n ue v instituci6n 1976, consorcio, fonnado a so c ia c i6 n d e d e B o I o n i a . organismos r e g i o n a l e s o n n ac i6 n
c re a d or a de factores:
Ia U n v e s id a
Ia z o n a de S a s s u o I o .
Ia i n d u s t r i a de la I o s e t a s c e r a m i c a s
poquer:
C om o Ia industria c e r e r n c a , n ve s
ac on
de
u nd 6 e l C en t
o ce so s
Ce mi
a na l s i
di
o lo gn a
n du s
qu
ea
d e p ro d uc to s
d e a s o se ta s ceramicas
al an a b c an te s
a l a no s d e e qu ip o s ob re pa sa ba n
1988,
or
o ne s
e se n
la
en as
n te r o re s
de
nt
el
en
totales. ma
enes
no
qu
n ue va s d is en o on
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d i e no s
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caracteristicas,
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mo
pe en e r c on s d e mundo. E I m e rc ad o a l a n e r
no
qu
de
m u u am en t
e q ui p
h ic ie ro n
e f n ad o
d e Ia
a b c an te s
ma
mb es nt
em ez on
7.600 salas de e x o s c i
aproximadamente ma ci
n no va c
i nt ro d u
qu
I os e ta s
pa
r ea Ji za d a
un
famosos
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Ia mu 10.000 m i o ne s d e d 6 a re s
os na
e6 un
n te n
d ad .
no
n no v
de os
qu
lo
a br ic an te s
a la d
un
n te ns a
a l d ad .
e ra n p ro pi e a OO s de s u s e s t ab l e ci m i e n to s ,
Lo
d e e l o s c l i r i g i O O s pO familiils. misma
e rs on a
nota
et
eran lo
o n a s a conocian
os
c iu d ad a no s
o do s
Ia mayorfa
o do s e n
de la
p ri nc ip a e s
m i s m a s ciudades.
En os
73
reducir lo
costes
originaron
rcipido
os se an a,
lo
Ia p r e s i 6 n
interior, energetica
e n e n a da s
minoristas
a s e m e sa s
m po r a n
un
n te ns a
na
va da
de I a c r is i s
l a c o r vn o c i 6
d e o se ta s
s a e s o rz a o n
pe
m a n o de o b a . E s o s e s u e z o
ga
d es cu b m ie n
I a m o n o c o c c i 6n ,
po
pa
e cn o
c ua l e l p ro ce s
co
el
o ce d m ie n
de endurecimiento,
lo h o m o s de m on o o c de nc or de cicio baj6 desde 20 haas hasta s6Io
9 0 , u t il iz a n d o minutos. £ 1 n ue v exportar.
e qu i o , os
pequeno me
oc
di os
ma
ligero, fue
mben
nt
or
o ne s
o s o so s
b r c an te s
La
ma de os
nt
es
recalentar d es ve n a j
explotan
de a c o r
as
producci6n
e n n ve n
or
na
ma ur do
o s rnercados extranjeros.
e rs e u i
a u xi li ar e s n d d ua le s n te r o r
i ta li an a s contrib0y6
La
EI e se nc i
d e Iosetas ernpe23ron
n un c extranjeras,
d e a m p i a c ir cu la ci 6
disefIadores
c on su m d o e s
Es
i ta l a n a
de
exportadoc.
a l i m pu ls o
a rq u i e c t6 ni c
p ub l c ac io n e
en
m u n di a e n tr e arquitectos, m a y o r conocimiento ref0rz6
imagen
c a I i d a d d e a s o se ta s a l a na s L o a b c an te s Iosetas las posiciones e ra n a m b e n c ap ac e de sacar provecho exportadoras, e s H d e r , c u y a s industrias las eran la q u atines, c o m o po ejemplo, la d e m a rm o t piea"a de construcci6n. a va bo s , m o bi l a ri o
i am p ar a
aparatos
eIectrodom6sticos. A s s o p i a s t r e l e , Ia a s o c i a c i 6 n e s a b1 ec i o f c in a d e E s t a d o s U n o s e n 1980; e n A 1e ma n a , e n prornoci6n me 1984, Francia, 1987. O r g a n i z O e I a b o r a d a s e x p o s i c i o n e s
mi ne ce am ca
iban desde
ciJdades,
comerciales u n a p u bl ic id a d
f f J 8 C i 6 n el barniz transformaciOn de material t r" a W h o m o . U n p ro ce s q u e n e ce si ta b a 22 sola p a s a d a doble cocci6n, s6Io necesito metoda e m p l e a d o s , si sa u t i I i z a b a duraci6n
ar
f re ga d er os ,
me os
las diferentes
c o m pr im i do s ,
me
d em an d
e v s ta s d e d is en o
m e jo ra r c on s a n e m en te .
o x m id a
on
ue on
i nd u s tr ia s a fi n e os
lo p r o c e s o s s e d i u nd ia n B p d am e n e , l a e m p re s a s b us ca ba n e l d e a zg o t e c n o i 6 g i c o , d e d is e f distribuci6n
u v e ro n
ar
t r a b a j o s tenian
I nt em a ci on a i za c o n
productos qu
a, os saaros
D eb id o
c o n ti nu a , a u to m a ti za d a
ne
e mb a o , d i e re n e s
e st ab a
mo
Es
zona d e S as su o l
en
alan
la disposiciones pa d e lo fabricantes, n c u s 6 n d e horas lo t um o s m U l i p e s . La r es tr ic ci 6 r es u lt 6 c o s t o s a :
m a o r c on t n u n en te .
Para 1970,
de o se t
En
em
ma
de empresas
ume
d is t n to s
ez
es ue os E I s im p
a is es , s i
el
de a br ic a e n tr e lo c l e n e s atn, de lo
n du s
mane de ob
u e lo
es
e s pe ci a z ad a s
l a bo r a le s l im i t ab a n ,
1 9 7 6 , Ia
p un to s de distribuci6n
nombres
or n6 ot
os mu
extraordinarias
c on se gu i
d e lo
o no c m ie n
e sp ec ia l z ad as ,
que e n o t a s n a c i o n e s .
ma
i ta li an a P i e m m e pa
nu
los de los E s a do s U n d o
c at eg or ia s
me
mu
d is e a do re s
sa
P ar a 1985, h a b i a
de
du an
a l a no s d e o se ta s
A 1e ma n a . E n d ic ho s
d e exposicion
en
e n Iosetas c e a m c as .
e sp ec ia l z ad a
e m pr es a
lo alios
a b c an te s
nlor an
ma
me
lo
d e o se ta s
d es cu b m ie n
m Ie n c 6 n d e l equipo de f a b r i c a c i 6 n d e o se ta s m an ip u a c 6 n d e m a te r a le s q u a ns fo rm ab a innovaci6n redujo en es on nu e n u g de intermitente. os os oses de m a n o de o b a , q u h ab ia n side u n a s u st an c ia l d es ve n a j se ec va de ac or qu enfrentaban lo er ep
E I c a a c e r s in gu la rm en t
a b c an te s
s i u ie n
finales de o s a no s s a e n a :
meciados
reforzante.
on en
u n to s , lo
T r ab a ja n d o
lo
me
c u d ad a
de
En
1900
o x m ad a n en t
en
on M i a m ~ reaIiz6 1987, Ia asociaci6n g a s t 6 o mo ve r
Iosetas
a l a na s e n o s E s a do s U n d os .
Michael J. Ervight
Paolo
eoti
M i c h a e l J. E n r i g h t . estuciante de doctorado en e c o n o m I a e m p re s ar ia l e n H a r v a r d Business School, r e a l i 2 D numerosas u r - e a s de inYestigaci6n de supeMsi6n para C c n l J e t i t i v & Advanrage of N i n io n s . P a o l Tenti parte itaIiana de Ia inv estigaciOn emprendida para ellibro.l:s responsable
asesor
estrategia
finanzas de M o n i t o r C o m p a n y an Analysis
. 0 6n d
r ad ic a l a v e t a
o m e ti t v a
Miiin.
l a n ac io ne s
'~
ma iy ta ido e s c u e l a s de rruisica, Por tanto, intere la re propio proveedore nacionales especial menne tes, servicios,
la empresa el tiempo it rn estan fundamentalment reiiidos
port ntes
tc
in luso para
M ur ul i l li u o L m s nadotus.
p ar a ( l m w e c m r
v e nt aj a ra
s eu cL i va s (i
una perspectiv
mundia es im rt te ventajas competitivas. Pero c o n s us t u y a ti tr ra ra la capa idades na ionale iempre un s o l u c i o n infe10 ior. In ra ta lo
podrian
eco-
nomico
tieran
.La vitalidad fuerza crea das edia te es gru-
fiar solament en lo extranjeros. to it it id
te
re
tasa
io prin ipales mpresa toma re tore
.r tambie
la me idas in quiv lo ie ific
el na la loseta ceramica io ri it li in te -io te ra tura cormm. in ov cion ituand su ed centrale otra ctividais io re evolucionados, proveedore importante mecanisiz re io tore la universidades laboratorios. R e ci bi r o n $ a t i s f a c c i O n rivalidad nadonal : ar om etir rnundialmente, la em resa necesita ri ales inte rior ap ce rivalida interior igoros Actu lm nte ia ta ro lo ir ti la competenci excesiva ra argumentar rcio ila m a s a critica esperadas La quej atural pero ra on mi nt es claram nt err6neo. Un vigorosa rivalida na iona crea ma ve taja ompetitiva ontinu da Ademas mejo crecer intemacional ior.
ra ra re lu prender la di erente
ventaj
acelerar la mundializado
omplet le
necesida es
re
resiones
ue fa
investi-
vestigadon im rt te
b a s e s extranjeras rs ta li fomentar un nive de esfuerzo cientffico fiable Para recobrar algol investlgacion en el extran ero, la suspropias ideas, empresas debe pennitir el
tuales.
Utilizar
alianzas s 6 l o s e l e c t i v a m e n l e .
alianzas co
de gestio
la ventajas de la empresas extranjeras protegerse
competitiva
la ventale siempr
H a rv a n J D E U S T R u s in e s R e v i e w
id
paises
el
re
absorcion pued jas
mejorar la capa idad de rige nacion para que la actividade extranjera sean solament selectivas comle tari lo ra ta mp it junto. la rnundializacio es utilizar
abanli impone
ti costes significativos implican la coor
