La Dirección Estratégica en La Práctica Empresarial 2.1 y 2.2

"

LA DIRECCION' ESTRATÉGICA " EN LA PRACTICA EMPRESARIAL Segunda edición

H. IGOR ANSOFF United States International ,

University,

San Diego, California

EDWARD J. McDONELL Los Angeles City College, Los Ángeles, California

Versión en ~spañol de Miguel Ángel.Sánch~z Carrión Universidad /be~oamericana México Con la colaboración técnica de: Carlos Mondragón Liévana Instituto Tecnológico Autónomo de México Joan María Amat ¡Salas Universidad Carlos u/. Madrid, Espcllla

Pearson Educación

-----

MÉXICO. ARGENTINA. BRASIL. COLOMBIA. COSTA RICA. CHILE ESPAÑA. GUATEMALA. PERÚ. PUERTO RICO. VENEZUELA

Versión en español de la obra titulada Implanting Strategic Management, de H. Igor Ansoff y Edward J. McDonnell, publicada originalmente en inglés por Prentice Hall International (UK) Ltd., @1990 por Prentice Hall International (UK) Ltd. Esta versión en español es la única autorizada

SEGUNDA EDICIÓN, 1997

Primera reimpresión en México, 1998 por Addison Wesley Iberoamericana S.A.

@ 1997

D.R.@ 1998 por Addison

Wesley Longman

de México S.A. de C.V.

Calle 4 N925-29 piso Fracc. Ind.Alce Blanco, Naucalpan de Juárez, Edo. de México, C.P. 53370 CNIEM 1031

Reservados

I

.. f

f

\

todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicación pueden reproducirse, registrarse o transmitirse, por un sistema de recuperación de información, de ninguna forma, ni por ningún medio, sea electrónico, mecánico, fotoquímico, magnético o electroóptico, por fotocopía, grabación o cualquier otro, sin permiso previo por escrito del editor. El pr~stamo, alquiler o cualquier otra forma de cesión de uso de este ejemplar requerirá también la autorización del editor o de sus representat~s; ISBN 968444314 Impreso

5

en México. Printed In Mexico

"'~'i

I

"', ; , ~.,I

PARTE DOS

~I

PLANIFICACIÓN DE LA POSTURA ESTRATÉGICA

2.1 Diagnóstico estratégico 31 2.2 ¿Por qué debe ser explícita la estrategia? 46 2.3 Análisis de la postura competitiva en ambientes turbulentos 52 2.4 Posicionamiento disperso en el análisis competitivo 102 2.5 Análisis competitivo con el computador personal 113 2.6 Optimización de la cartera estratégica 126 2.7 Dimensiones estratégicas de la tecnología 178 2.8 Estrategia social para la empresa lucrativa 205 2.9 Dimensiones estratégicas de la intemacionalización 229

'"

La planificación de la postura estratégica se relaciona con dos retos. Uno de ellos, al que denominamos análisis competitivo, consiste en decidir la manera en que la empresa tendrá éxito en cada área estratégica de negocios en la que se propone funcionar; analizamos este reto en los capítulos 2.1 al 2.5. El :;cgundo reto, al que llamamos análisis de lacartera, consiste en integrar los intentos estratégicos de las respectivas áreas de negocios de la empresa en una estrategia general; el análisis de la cartera se estudia en el capítulo 2.6. Lo:; capítulos restantes de la parte dos (del 2.7 al 2.9) analizan la perspectiva general de lil dirección estratégica en varios ambientes específicos.

~r .~ 1,

2.1 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

En este capítulo íniciamos la exploración de las consecuencias de los retos en evolución para la dirección de empresas de negocios. Unaconsecúencia importante es la diferenciación de los retos entre las empresas; esto significa que la tradición de las recomendaciones universales para la dirección de todas las empresas debe dar origen a un enfoque adaptado en el que cada empresa puede identificar sus propios retos futuros y desarrollar sus propias respuestas. La primera etapa de este enfoque adaptad" es el diagnóstico estratégico, el cual determina la naturaleza del problema estratégico de una empresa.

2.1.1

Dos problemas

clave para la dirección

estratégica

En la figura 1.1.2 se muestra un resumen d¡;:los retos ambientales en evolución. Las fechas que apa:recenen la parte superior d¡; la figur~ipdican periodos durante los cuales esos reto~ se agregaron a las agendas deJa,gerencia en Estados Unidos. Durante las primeras tres cuartas partes de este siglo, otros países desarrollados enfrentaron los mismos retos, aunque después que Estados Unidos (Europa Oriental, con excepción de Alemania, los afrontó aproximadamente"15 añós después,: Alemania alrededor de 10 años después y Japón cerca deveinte'año's después). ' Enlos años ochenta, la tendencia de los retos en'los países desarrollados'se orien~' tó hacia los que aparecen en la lista pre~entagll ~n.'a. figur~ 1.1,.2"Rorrespondientes al periodo entre 1970 y 1999. Esta tendencias¡;:cqnoce como el"entprno postindus.trial" cOll),ún de las naciones

desarrolladas.

"

'

'

Mientras las' agendas nacionales convergían hacia una..misma tendeRcia, las"agendas que enfrentaban diferentes empresas en un país evolucionaron a diferente ritmo(la razón de iniciar la numeración de los párrafossfguientes con el número 2 Se explicará en la siguiente sección). 2. En los años noventa, una minoría de industrias aún afrontan una agenda muy similar a la del primer cuarto del presente siglÓ';'pues el retoclave'en dichas industrias ,

es continuar satisfaciendo,1mademanga básica de product(js poco diferenciados,

confiables e invariables dentro ,de los lírÍlites de un meícado nacional, Las industrias del cemento y las de funerales son ejemplos de esta minoría. ' 3. Un número significativo de industrias todavía confrontan los retos del segundo cuarto de este siglo. La venta a minoristas, el procesamiento de alimentos, los, artículos de consumo duraderos y los artículos para producción de baja tecnología comparten los retos de satisfacer las diferentes necesidades continuamente cam~ biantes de sus consumidores.

.

¡-. CAP!TUL02.1 32

PLANIFICACIÓNDE LA POSTURAESTRATÉGICA

PARTE DOS

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

33

El procedimiento diagnósticoderiva de la hipótesis del éxito estratégico, el cual se validó por medio de una investigaciónempírica (véase la sección 3.2.7).

4. La mayoría de las industrias deben enfrentar uno o ambos retos de la primera mitild del siglo; sin embargo, también deben confrontar nuevos retos de la década de ]os años noventa. Los nuevos retos son numerosos, discontinuos, diversos y complejos.

La hipótesis del éxito estratégico declara que el potencial de rendimiento de una empresa es óptimo cuando se cumplen las tres condiciones siguientes: 1. La acometividad del comportamiento estratégico de la empresa concuerda con la turbulencia de su entorno.

Las empresas en dichas industrias deben:

'

. Vigilar constantemente el entorno para buscar signos de discontinuidad y sorpresas potenciales en el futuro. Enfrentar la rápida saturación de los mercados. . Responder a cambios frecuentes en la estructura y en las dinámicas competitivas. . Aprovechar las oportunidades en nuevas industrias en desarrollo. .Pronosticar las amenazas de invasión a su industria por tecnologías extrarijeras. Responder a la competencia mundial. Adaptarse a los trastornos políticos. Responder a las presiones que la sociedad ejerce sobre la empresa. . Enfrentar los reglamentos gubernamentales para el comportamiento de las empresas.

. .. .

2. La respuesta de la capacidad de la empresa está de acuerdo con la acometividad de su estrategia. 3. Los componentes de la capacidad de la empresa deben apoyarse mutua~,ente. En las páginas siguientes definiremos los conceptos de turbulencia del entorno, acometividad estratégica y respuesta de organizaciqn. (La capacidad de la gerencia se analizará en la sección 3.3.3). Desarrollaremos fórmulas para calcular la turbulencia, la acometividad y la respuesta; por último, describiremos un procedimiento para combinar estas evaluaciones en un diagnóstico estratégico. La turbulencia de/entorno es una medida combinada de capacidad de cambio y facilidad para predecir el ambiente de la empresa; la describiremos por medio de cuatro características:

If'

S. L()s creadores del progreso económico y tecnológico integran un grupo pequeño (pero creciente) e importante de industrias, las cuales son las industrias de tecnologíil de punta que tuvieron su origen en tecnologías novedosas, como la ingenieria del estado sólido, el procesamiento de datos, la electroóptica, la biogenética, etc. E:stas industrias también son nuevas en el seCtor de servicios en expansión y su reto consiste en utilizar tecnologías de vanguardia para crear productos que sirvan a las necesidades no 'satisfechas de la sociedad, creando así nuevas industrias.

Capacidad de cambio: 1. Complejidad del ambiente de la empresa. 2. Novedad relativa de los retos continuos que la empresa encuentra en el entorno. Facilidad de predicción: 3. Rapidez de cambio. Es el cociente que se origina al dividir la velocidad con la cual evolucionan los retos en el entorno entre la velocidad de respuesta de la empresa. 4. Percepción del futuro, que evalúa la suficiencia y Jápuntualidad de la información sobre el futuro.

De esta forma, en los años noventa, diferentes empresas confrontarán retos distintos y continuamente cambiantes; por tanto, los,retos del futuro serán diferentes de los .retos del pasado para muchas empresas. Esto tiene dos consecuencias para la dirección:

En la figura 2.1.1 se presenta una clasificación de la turbulencia del entorno. El nivel l de turbulencia describe un ambiente plácido con las siguientes características:

L. La. evolución continua de la agenda del cambio hace que sea peligroso basar los planes futuros en respuestas que tuvieron éxito en retos del pasado. 2. No existe una recomendación exclusiva para lograr el éxito en el futuro y que pueda ap 1icarse en todas las empresas.

.. . .

Como resultado, la gerencia confronta dos problemas~lave: l. Cada empresa necesita diagnosticar su patrón particular de retos, amenazas y oportunidades para el futuro. :2. Cada empresa debe diseñar e implantar su propia respuesta a dichos retos. Esie libro permite que la"gerencia general de una empresa desarrolle soluciones particulares, creativas, precisas y sistemáticas para estos dos problemas. 2.1.2

Hipótesis

del éxito estratégico

El diagnóstico estratégico es un enfoque sistemático, para determinar los cambios que debeJlrealizarse en la estrategia de una empresa y en su capacidad interna para asegura.r el 6xito de la empresa en su ambiente futuro.

\

Una empresa puede dedicar su atención a su mercado histórico. Los retos continuos son una repetición del pasado. El cambio es más lento que la habilidad de la empresa para responder. Se espera que el futuro sea una réplica del pasado.

El nivel l de turbulencia se observa en raras ocasiones en las economías de libre mercado en las que funcionan las fuerzas de competencia; esto se debe a que la clave del éxito en el ambiente competitivo actual es la sustitución continua de los productos y servicios históricos por productos y servicios nuevos y de mejor calidad, ya que las empresas que no producen innovaciones no sobreviven. Mientras que el nivel l de turbulencia se observa raramente en una economía de libre mercado, todos los demás niveles presentados en la figura 2.1.1 pueden observarse hoy en día; estos niveles se describieron (en orden progresivo de turbulencia) en las cuatro agendas de retos en la sección 2.1.1 (num¡:radas del 2 al 5 para que correspondieran a los niveles de turbulencia). La escala de turbulencia presentada en la figura 2. l. l.puede utilizarse para diagnosticar el nivel de turbulencia esperado en el ambiente de la empresa durante los !

. PARTE

34

P'LANIFICACIÓN

. ...

e

.

."

DE LA POSTURA ESTRATÉGICA

TudJII1encia Repetitiva

+

Co mlllej ¡
Nacional Económica Conocidos

Pueden extrapolarse

.. (,)

C..noci micato
=

:

'"

Rallill"" del "ambj{)

lo ... .. oe oe "

Per"ejJ<:i4Í11 lIel '\lt\lr.

;g

.¡¡ .. ¡..,

Ni"eI
Mundial Social y política

+

Regional Tecnológica

Sorpresas imprevisibles

Parcialmente

Predecible

predecible

4

2

Figura 2.1.1 Escala de turbulencia.

próximos años. Un ejemplo de resultados recientes aparece en la figura 2.1.2, la cual pre:sellta.dos características significativas que vale la pena notar: 1. La tendencia hacia el entorno postindustrial es obvia debido a la superposición de

la:scurvas de dif~rentespaíses.

!

.

!

:2.. Ca~] el 80 por ciento de los gerentes esperan encontrarse en el nivel de turbulencia 4- ()en un nivel mayor en el futuro. Alemania 2/81

.g: '"

,,' :¡'~ !, \..., l'/' ".:, ,\ '1 ". 'l

.JCI

,,/,

¡:: Os 1.1

" <1J

,"", "

,!/:

v..,

\

Como mostraremos en las páginas siguientes, del nivel 4 en adelante, el interés activo en la dirección estratégica se vuelve importante para el éxito de la empresa y, de hecho, también para su supervivencia continua.,

2.1.3. Acometividad estratégica La acometividad estratégica presenta dos cualidades:

Más rápido que la respuesta

Comparable a la respuesta

'so

¡

y nuevos

y conocidos

Puede pronosticarse

~

Discontinuos

Discontinuos

Más lento que la respuesta Recurrente

Por sorpresa

Discontinua

Cambiante

En expansión

ambi.l1ia'

.¡¡ ...

DIAGNÓSTICOESTRATÉGICO 35

CAPÍTULO 2,1

DOS

11

l. El grado de discontinuidad que tienen desde el pasado los nuevos productos y servicios, ambientes competitivos y estrategias de marketing de la empresa. La escala de discontinuidad varía de ningún cambio a un cambio progresivo, a un cambio discontinuo para la empresa pero que puede observarse en el ambiente o a un cambio creativo que no se ha observado previamente. 2. Puntualidad en la introducción de nuevos productos y servicios de la empresa en relación con nuevos productos y servicios que aparecen enel mercado. La puntualidad puede ser desde reactiva hasta previsora, innovadora o creativa. La figura 2.1.3 describe la acometividad estratégica necesaria para obtener logros en cualquier nivel de turbulencia de acuerdo con la hipótesis del éxito estratégico. Según lo descrito en la sección anterior, la acometividad del nivel I puede observarse en raras ocasiones en el ambiente de los negocios, aunque es común en organizaciones no lucrativas que no cambian sus productos ni sus servicios a menos-que una amenaza a su supervivencia las obligue a cambiarlos. En el nivel 2, en el cual el ambiente cambia en forma lenta y progresiva, unaempresa tiene éxito si cambia sus productos sólo para responder a las medidas tomadas por los competidores; cuando éstos no representan una amenaza, las empresas mantienen sus productos y servicios históricos, minimizando los ,costos para afectar los precios de la competencia. (::onforme a lo arguTI:Jentadoen lá sección 2.1.1, el nivel 2 era característico de un aD1biente de negocios del primer cuarto de este siglo; el gran héroe de este periodo fue Henry, Ford 1, quien "entregaba elautop1óvil Ford modelo. T.en cualquier color, siempre que fuera negro". ' '

\

:i¡ .. ¡" T;. '\ .:1/ ' ,".i'; ":/ .' / ,',''o\. ,'E: I "

3

J!J

"

\.

"E;

toa

'" 20 ..., " '4'

¡'

:1:."

Holanda 6/84

''o',

Turbulencia ambiental

\:\., ""..

-=

"~, Londres 11/87

S 1C1

,~. Melbourne 10/87 Taiwán 10/87

Japón 11/79

En expansión

Repetitiva

Lenta En aumento

I

" '

1/1,'

Repetitiva

Estable Basada en

Acometividad estratégica

precedentes

I

Nivel de turbulencia

Discontinua

Por sorpresa

Discntiua Predecible

Imprevisible

Previsora

Empresarial

En aumento Basada en' ia

En aumento Basada en la

experiencia

extrapolación

Discontinua Basada en futuros esperados

I

4,

2

Reactiva

Cambiante , J'. Rápida 'En aumento

2

3

,4

Niveles de turbulencia

Figura 2.1.3 Fi~ura 2.1.2

Expectativas'de

lo's gerentes.

Relación entre la aCf)metivid~d Y la turbulencia.

Discotinua

Creativa Discontinua Basada en la creatividad

36

J>LANIFICACIÓN DE LA POSTURA ESTRATÉGICA

PARTE DOS

CAPíTULO

En el nivel 3, los "héroes" son las empresas que mejoran progresivamente sus productos J servicios históricos anticipándose a las necesidades en evolución de los clientes; los superhéroes son empresas que descubrieron el secreto de dar forma a las necesidlldes del consumidor y de influir sobre ellas (por ejemplo, por medio de la obsolescencia artificial). Estos héroes reciben elogios en el popular libro de Peters y Waterman (Péters, 1982H) In Search 01Excellence, que ofrece como recomendación para el éxito "seguir el hilo de las cosas (la estrategia histórica de la empresa)" y "sentarse en el regazo del

cliente".

El nivel 4 de acometividad puede observarse en empresas cuyo entorno presenta una discontinuidad frecuente y una escasa capacidad de predicción, por lo que es mucho más complejo que los anteriores. . Las empresas de nivelA que tienen éxito revisan continuamente su entorno para poder identificar discontinuidades económicas, competitivas, tecnológicas, sociales y

.

.

parece atractivo y el éxito fácil de obtener.

. Portllnto,constantemente y por

medio

de predicciones,

la empresa

desplaza

sus re-

desde mercados e industrias que en el futuro dejarán de ser atractivos hacia il1dmtrias del futuro rentables y en crecimiento. En cada una de las industrias en las que participa, la empresa con éxito debe evalIJar en forma continua los factores competitivos que contribuirán a los logros del futuro y, cuando las estrategias históricas no concuerden con los factores de éxito futuros, la empresa debe desarrollar nuevas estrategias o abandonar la industria en la que se encuentra. CUISOS

.

La fórmula de éxito del nivel 5 es muy sencilla aparentemente: permanecer como líder el1el desarrollo de productos y servicios, incorporando la ventaja de la innovación y de la.tecnología. . AJ repetir la primera parte de 'la hipótesis del éxito estratégico debemos recordar que, para asegura~, el éxHo, el nivel de acometividad del comportamiento estratégico de 111. empresa debe concordar con el nivel de turbulencia del ambiente.

2.1.4 Respuesta

de la capacidad de la empre~a

Ademas de la acometividad estratégica, la respuesta de la capacidad de organización de la empresa debe concordar también con ]a turbulencia de] ambiente. La.respuesta adecuada a los distintos niveles de turbulencia aparece en ]a figura :1.].4; en el nivel 1, donde el ambiente es repetitivo y el comportamiento estratégico óptimo es de cambio y rechazo, ]a organizaciónóptima evita el cambio estratégico; la organización tiene una estructura elevada con una autoridadjerárquica y centralízada.

En expansión

Cambiante

Discontinuo

Imprevista

Lenta En aumento

Rápida En aumento

Discontinua Predecible

Discontinua Imprevisible

Preventiva

Producción

Marketing

Estratégica

Flexible

Dirigida hacia los precedentes

Dirigida hacia la eficiencia

Dirigida hacia el mercado

Dirigida hacia el ambiente

Busca crear el ambiente

Adaptable al cambio

Busca cambios conocidos

Busca cambios novedosos


cambio l' Evita el Busca estabilidad

..

cerrado

-

~uscala efectividadestratégica-.

.

. I Niveldeturbulencia1 Figura 2.1.4 ¡j

.- creatividad Busca

Busca la eficiencia operativa

Sistema

p()Liticasen el futuro. . El principio de mantener la estrategia histórica de la empresa se reemplaza con el de "encontrarse donde está la acción" y la empresa permanece en una industria so1amente mientras las expectativas son atractivas y su posición competitiva continúe s¡endo viable; cuando una industria pierde su atractivo o la empresa ya no puede competir, simplemente abandona ese ámbito en un tiempo razonable. La empresa busca e ingresa continuamente a otras industrias en las que el futuro


TurbUlenCia, 'Repetitivo ambiental Repetitiva

Respuesta de la capacidad

.

2.1

~ l. 2

r 3

I 4

Sistema abierto

r 5

Relación entre la turbulencia y la respuesta.

En el nivel 2, la empresa dirigida hacia ]a eficiencia permite que ocurra el cambio estratégico, pero sólo después de que la gerencia operativa fracasó en alcanzar las metas de la empresa; la organización es introvertida, se interesa en la ~ficiencia y la productividad internas y dedica poca atención al ambiente, pues se supone que la reducción de los costos asegurará el éxito 'en e] mercado de manera automática. La fuerza principal radica generalmente en la función de producción y, como resultado, las empresas dirigidas hacia ]a eficiencia se conocen como empresas dirigidas hacia la producción. . Las empresas con éxito dirigidas hacia el mercado que se encuentran en el nivel 3 son extrovertidas y están orientadas hacia e] futuro, se dedican al servicio de las necesidades futuras de los consumidores habituales de la empresa y utilÍzan' sus fuerzas históricas; en dichas empresas es frecuente escuchar]a palabra "nuestro":'nuestros productos, nuestra tecnología, nuestros clientes. La planificación estratégica de ]a empresa se basa en las estrategias históricas de éxito y,.lafUQción de marketing dirige comúnmente a la empresa; de aquí deriva el uso frecuente de la denominación "dirigida hacia el mercado", utilizada para describir a tales empresas. Una característica distintiva de una empresa dirigi'da hacia el ambiente situada en e] nivel 4 es que, a diferencia de la empresá"dirigida hacia el mercado, no tiene relación con la historia, pues tanto ]a vigencia futura de las estrategias históricas de éxito como el atractivo futuro de los mercados comúnmente atractivos se encuentran en constante desafio. J. Welch, director general de la Genera] Electric Company, que es una de las empresas dirigidas hácia e] ambiente con mayor éxito, describió brevemente dicho comportamiento explicando el proceso de planificación estratégica de sus empresas de ]a siguiente manera: '

Tratar de conocer dónde nos encontraremos en el mundo del m~ftana y no dónde esperamos encontramos, evaluando dónde podemos estar y 'decidiendo posteriormente dón-

de deseamos estar.

3~

PLANIFICACiÓN

PARTE DOS


CAPÍTULO 2.1

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO39 A diferencia de todos los demás tipos de respuesta, el comportamiento de una empresa dirigida hacia el ambiente no se guía por una sola función. Los gerentes genemles ejercen el poder de la actividad estratégica equilibrando la contribución de las áreas funcionales; este equilibrio se determina por medio de la naturaleza de los retos ambientales futuros y no por medio de la influencia política de una sola función. Las empresas cread()ras del ambiente localizadas en-el nivel 5 poseen una caracterislica en común con las empresas dirigidas hacia la eficiencia y hacia el mercado, que consiste en que las tres se guían generalmente por una sola función; en el nivel 4, ésta puede ser una función de desarrollo creativo del mercado o un departamento creativo de [yD. Una característica que distingue a una empresa creadora del ambiente de las empresas dirigidas hacia la producción o hacia el mercado es su compromiso total con la creatividad; en.estas empresas el pasado se considera solamente como algo que no debe repetirse. La parte inferior de la figura 2.1.4 muestra que la actividad estratégica ("hacer lo correcto") y la actividad operativa ("hacerla adecuadamente") compiten tanto por los recursos como por la atención de la gerencia en los niveles 3 y 4. La última línea de la figura 2.1.4 muestra que en el nivel 1 una organización con éxitQes introvertida y se centra por completo en los problemas intep1Os; sin embargo, al ilumentar el nivel de turbulencia, la organización se vuelve extrovertida en forma progresiva. ~ Z.I~5

Estos pasos y los que se presentan a continuación se basan en criterios y en pronósticos; por tanto, el diagnóstico estratégico debe ser llevado a cabo por gerentes de línea que tengan experiencia, intuición y que comprendan las tendencias futuras en sus respectivas áreas de negocios. ' 4. El cuarto paso es la repetición del procedimiento para determinar el nivel de turbulencia presente en cada una de las áreas de negocios. 5. El quinto paso identifica la acometividad estratégica (utilizando la figura 2.].3) Y la respuesta de futuro. la capacidad (usando la figura 2.1.4) que serán necesarias para tener éxito en el 6. empresa. El sexto paso estriba en identificar la acometividad y la respuestaactua]es

de la

7. El séptimo y último paso elabora los perfiles de turbulencia, acometividad y respuesta presentes y futuros de ]a empresa.

. .

En la figura 2.1.5 se ilustra un ejempl,~ de dichos perfiles para un área de negocios.

Lafuturo. figura muestra que el nivel 3de turbulencia actual se desplazará al nivel 4.5 en el

. La acometividad y la respuesta actuales se encuentran por detrás de la turbulencia presente, sugiriendo que la empresa no eS,un competidor importante. Sin embargo, es demasiado tarde para arreglar las, deficiencias actuales, por lo que es necesario dedicar atención a la diferencia entre la acometividad y las respuestas presentes y futuras.

.

Diagnóstico estratégico

Las figuras 2.1.1, 2.13 Y2.1.4 pueden utilizarse para responder a las dos preguntas plilnteadas al final de la sección 2.1.1: l. l.Cómo diagnosticar los retos ambientales futuros que enfrentarán las empresas? La respuesta a esta pregunta es el diagnóstico de nivc;)es de turbulencia futuros en el ambiente de\a empresa. . 2. l.Cómodetermi,narla respuesta estratégica de la empresa que asegurará el éxito? Las re,spuesta~ para esta pregunta son el diagnóstico dela"acometividad estratégica y de la respuesta de organización adecuados. p!!:rala turt:,ulencia futura.

Las diferencias presentes en el ejemplo señalan que ]a empresa.debe enfrentar el enorme reto de cambiar tanto su comportamiento estratégico como su capacidad ~i desea convertirse en un competidor importante en el futun).

Durante los últimos 10 años, más de mil gerentes en todo el mundo llevaron a cabo el diagnóstico estratégico. Los perfiles iJustrados en la figura 2.1.5 son característicos de competidores mediocres, pues los competidores líder m~estran generalmente una línea vertical para el perfil actual; sin embargo, ]a mayc¡ríade los participantes, incluyendo a los gerentes de muchas empresas intemaciorÚiles''Iíder, mostraron una diferencia significativa entre los perfiles presentes y futuros.';. Ambiente

El"diagnóstico' estratégico es el procedimiento para responder las dos preguntas, cuyos pasos Son los'siguientes: l. El primer.p~s.9 consiste en~¡yidir elambiente de la empresa en diferentes áreas estrat~gÜ;as d~ negocios que ,posiblemente se encqntrarán en distintos niveles de turQ\1lencia. (El proceso, de la segmentación estratégica se analizará en detalle en el capítulo 23.) . 2, El segundo paso estriba,en elegir el límite de tiel11Popara el diagnóstico estratégico, el cual puede variard~,un área estratégic:¡¡de neg()cios (AEN) a otra. Un límitt de tiempo útil eS"el tiempo necesario en el AEN para desarrollar una nueva generación de productos y servicios. 1. En el tercer paso se utiliza la figura 2.1.1 para identificar el nivel futuro de turbuItflcia para cada área de negocios. , .

Perfil óptimo futuro

Ac<>metividad

Respuesta


2

.

Figura

2.1.5

j 4

Ejemplo del diagnóstico estratégico! ,

S'

4()

PLANIFICACIÓN

2.].(j

Versiones

PARTE DOS


corta y larga

del diagnóstico

estratégico

El diilgnóstico estratégico analizado en la sección precedente es una versión corta que de1eJmina si una empresa debe cambiar su respuesta estratégica habitual para tener é:xito en el futuro; sin embargo, no ofrece detalles sobre los cambios que deben efectuarse en la acometividad y la respuesta de la empresa. El capítulo 3.4 presenta una versión larga más detallada del diagnóstico estratégiC[),la cual identifica los cambios específicos en la respuesta estratégica de la empresa. Así, la versión corta puede utilizarse para identificar rápidamente si la empresa tiene un problema de organización estratégica, mientras que la versión larga puede usarse paja desarrollar programas específicos para resolver el problema.

CAPÍTULO 2.1

Turbulencia ambiental

Acometividad estratégica

Respnesta de la capacidad

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

Repetitiva Repetitiva

En expansión Lenta En aumento

Rápida En aumento

Estable Basada en

Reactiva En aumento Basada en la

Previsora En aumento Basada en la

experiencia Producción

I

I

precedentes Preventiva Evita el cambio


Adaptable al cambio

I

1 2

2.].7

Validación

de la hipótesis

Empresas Empresas

de manufactura estadounidenses

,

Discontinua Discontinua Predecible

Por sorpresa Discontinua

extrapolación

Empresarial Discontinua Bsada en futuros esperados

Creativa Discontinua Basada en la creatividad

Marketing Busca cambios conocidos

Estratégic . Busca cambios novedosos

Flexible

I

I

3

4

Imprevisible


del éxito estratégico

Las figuras 2.1.1, 2.1.3 Y 2.1.4 se resumen en la figura 2.1.6, la cual presenta combinaci[)nes de turbulencia, acometividad y respuesta que asegurarán un potencial de rendimiento óptimo para la empresa; n[) óbstante, estas combinaciones derivan de la hipótesis del éxito estratégico que, como indica su nombre, permanecerá como un supuesto hasta que se valide por medio de su aplicación en la realidad empresarial. Una forma de probar una hipótesis es aplicarla en la práctica, aunque éste es un métod[) de validación costoso y potencialmente peligroso, ya que si la hipótesis es válida, no existe ningún problema; pero, si no lo es, en el momento en que se establece la invalidez, se ha incurrido en gastos elevados y el éxito de la empresa puede comprometerse. De hecho, esto es lo que sucedió precisamente en experiencias previas con otro invento denominado planificación estratégica (véase el capítulo 3.3) y, por lo tanto, son preferibles enfoques menos costosos y peligrosos para probar la hipótesis del éxito. Un enfoque de este tipo es la prueba de la. credibilidad, en la que gerentes experimentados llevan a cabo el diagnóstico estratégico en un seminario o taller, en el que se les pide que juzguen la validez del diagnóstico para planificar el futuro de una empresa. Ambas yersiones del diagnóstico estratégico a la prueba de validación fueron expuestas por gerentes de alta dirección en repetid¡ls ocasiones y las dos versiones pasaJOn la prueba.' . Otro método de validación es una prueba empírica de la hipótesis del éxito. Durante los dos últimos años, la versión larga del diagnóstico estratégico fue probada en siete disertaciones doctorales por estudiantes de la United States International University de San Diego, California (véase Salameh, 1987-H; Sullivan, 1987-H; Hatziantoniou, I~&()-H; Chabane, 1987-H, Lewis, 1989-H; Gutu, 1989-H; laja, 1989-H). Las siete pruebas se realizaron en empresas de muy diferentes tipos:

.. .. . ..

Cambiante

41

estadounidenses. de servicio y de ventas

a minoristas,

Bancos de los Emiratos Arabes Unidos. Empresas paraestatales de Argelia,

OJganizaciones de Trabajo Público de la Marina Estadounidense . Empresas paraestatales de Kenia, Bancos de California. Principales bancos de Estados Unidos.

Figura 2.1.6 Combinaciones de la acometividad y lflnispuesta que optiinizan el RSI de una el)1presa.

con la turbulencia,

Los resultados de cuatro de las pruebas se muestran en la figura 2.1.7. Las columnas reúnen a las empresas en doso tres grupos de acuerdQ,con la diferencia entre su respuesta estratégica y la turbulencia del arÍ1biente. Las escalas verticales miden el éxito obtenido por los grupos de empresas:

...

Los bancos y las empresas

Las empresas

se evalúan

de Argelia se evalúan

Las Organizaciones

por medio del rendimiento por medio del porcentaje

sobre la inversión. de metas alcanzadas.

de Trabajo Público de la Marina Estadounidense

se evalúan

Po!

medio del porcentaje de contratos obtenidos en la competencia con empresas lucrativas.

El lector notará que las empresas cuya acometividad y respuesta se encontraban más cerca del nivel de turbulencia lograron un mejor rendimiento que las empresas con diferencias mayores.Los le<;toresque tengan una pers~~~tiya estadística se darán cuenta de que to<;loslos~esvllad
2.1.8

'

Estru~turaconceptual del libro . +c;'" ",-'":,,, " El diagnósiiS9!est~~t~gico id~Qtifi'ca si una empre~a,.necesita ,c¡¡mbiar su comportamiento estr~Fégico'p,i,IJ,aaseg~rar su éxito en el ambie,~tefJ;1tllEO~ Si el diagnósticó'{SBl1firmala'necesidad, el siguient~tR,~,~pSgp§i~t~ensdlecc¡ionary efectuar acciones específicas para que la acometi~idadY'tes~uesta'de,l~ 7m\t:tis,a-concuerden con el ambIente futuro. El resto de este hbro se dedIca al anahsIS de los pro'" cedimientos para tomar estas decisiones de manera lógica y sistemática y para ponerlas en práctica con efectividad.

42 d .!:~ ...~ ~i:9 d ~ lo._lo ~ '" .. =

"

:

6b

'"

O"

:c

"

.~

oS .¡:: ~

¡:¡

-

"E ~

~

v

:~

gj

oS ,,:

~;¡

o

'" ~ .. '" ." lo

oS °""

" " O' " o, oS .u

°d~ "'" ¡l E .;""

:3

~";

~

r; E ~ =

¡¡

~

'" '"O

..-

-

r;,!! lo=

ga

.S'¡¡

"" ~;:

"!

E

.,.,

o

.

::;¡ ;

.b

o ~ o

~ § ';":2 Q 'Ñ :g'fS "'" z .~ ~

°

ar" . '6' ""

. '" ~ = '6" . OlIO> ";>. 1;; " o o" " 'E o '~~ ~ '" 00

"'" O>

'"

e;

"

'~"g ~ O> o.. ';'~ ~:¡; .;:s O> = ~ ""''' o ~" "'" O> = 'E lO." "

~ ~

~ ~ }1 oS

"E

:~ ".. d-

..

8~ .- O>

¡¡¡

-lO'"'"

,,~

§J (5 ;

"'"

"

,...: 00 '"

,a""!

,,-

g.~ ".

."

'3 ¡;,: ~'"

'"

.,.,

"

" ,o.. ~;¡

'5'0 ."

:=

~ "

"

o..°.!! "u

ti)

"'" e

-o:

'

,U] E '6

"",

1- -

o u

g:>

'"

'"

o..

~~

d

El .¡;: ."

" 'd '"

" '"

.,,~ ~ o'" ."Io ..C>

.'0 o..

::;

:a

~B

~ " '"O

..",

I>:~

¡:: -o 'u oS :-s¡

'

~ ~ 0'0;, ""0> -,,~ " .. "t;

~ .. '"

-g.~

lo .., .-<::;

;:

"

"'"

....

§

.. ...

=

011 '" .¡¡

1>1)

¡;

e

~ ~

':

"'" .~

.::

'"

¡:;.ti

"" c:

~,~ "

'"

".. g

~ ~ 8 ~¡Ii -.. e

'"

.¡¡ e-:~ ~

-;; J5

~ '" ~

~ .:~ § ,~ ~ ~'~

.. '" '"O -" = '"

OI>:S

::a

~:g; ~.!! e'" =o =

'~S.; e : ~;~j

".:

..",01

~

~lO'" ~ ".::;; ., ....

= ~;:¡

'" '"

o' '" '" -

S :;:..: 8 ~~.; -

!J.A Cambio ambiental

!J.E

S, Trasformación

de la estrategia

G:) ] E,

v

'" ," . '" " rO' " 00 '" ,o' :!!'oi

,...: ~-;;

lO,""

,

]

Respuesta estratégica

""!

'6.~"¡ E'" ",,,

";;j

~ 01 = ..,. "'~.. oS ..:: ~ u

~1 íR', r'! íi

¡:¡

];: ...,

0

Ambiente

r,..;

'/\ "


Para organizar el análisis, usaremos un modelo conceptual a fin de manejar sistemáticamente la adaptación de una empresa a ambientes cambiantes; este modelo se presenta en la figura 2.1.8., donde Al y Al son las condiciones presentes y futuras del ambiente y M es la diferencia en los niveles de turbulencia. La adaptación inicia con un pronóstico del crecimiento o rendimiento futuros en cada una de las áreas de negocios de la empresa yde los factores que serán la clave para lograr el éxito. Si el diagnóstico predice un cambio en el nivel de turbulencia, el pronóstico basado en la extrapolación de las tendencias históricas, el'cual se utiliza comúnmente en empresas lucrativas, se invalida; por tanto, es necesario usar técnicas de pronóstico que no se basen en la extrapolación. Más aún, es imperativo lograr que los resultados de los pronósticos nuevos y poco conocidos sean aceptables para los gerentes encargados de tomar decisiones clave. Este problema de .la información estratégica se analiza en el capítulo 2.3. , La información se utiliza para seleccionar la respuesta estratégica (El'en la figura) que garantizará el éxito futuro de la empresa. En ambientes situados del nivel 4 en adelante, se encuentran dos tipos de respue§ta en la práctica de hoy en día. Una de elIas es la respuesta de posición que utiliza la planificación estratégica para seleccionar la cartera de áreas de negocios en las que 'participará la empresa y para desarrolIar las estrategias competitivas que seguirá en cada área. La respuesta de posicionamiento se analiza en la parte dos del libro. El segundo tipo de respuesta es la respuesta actual, la cual utiliza urJa técnica denominada dirección de problemas estratégicos para identificar amenazas'} oportunidades estratégicas potencialmente imprevistas, para calcular su impacto sobre 'la empresa y para desarrolIar y lIevar a cabo respuestas oportunas. La respuesta actual se analiza en la parte cinco.

" .s.~ "'0> ""'-

/\

.fS = ..

~~ dO;:

CAPÍTULO 2.1

PARTE DOS

I'LANIFICACIÓN DE LA POSTURAESTRATÉGICA

° 00

u " " '" " .<> J:!..a .- U Q " e ~ '" ::r:

,I

I

Q

Capaci dad interna

Figura

2.1.8

I1C Transformación

de la capacidad

~

Manejo de la adaptaci6n de la 'empresa al ambiente.

Respuesta actual

'" PARTE DOS

44


~ o

~o

~~

.~ bI)

!ii

~

~"

~'s

E;5! " o

~

§r.o.."~ 's.;:::

~

.¡::

~

o

] ~:~ ~ .g S'eM' ,g~ ::osiítS jtS

.J' o,

u.; '60 ."

'¿;j

..., ~ [r:¡-;. "'" -

1.;;

" s:: '0 'üu ~ :a $ " ""

""~'" ~ g¡ 11 E e u

M

. '"' ~

o ~ ~

~ci~'O ~.. M > .. .-

~i~ 1í~ :::,

R ci:§ .~ S ~Cg,'B~ :§:~g~'~ U- U " C ;g ~ e e .S! § ~ ~ ~.1;;:;j:' 1:S~'¡;~'¡;ci I s .§ .6 '-U '"

.~

9 ~

u" .!!! -

:§ ~

o~M' > ~ . ¡¡¡S!:::'

]!!!

'" D.:i a.... ..... ~ .. :1 ~

.~~;;; o"'~ I

M

"

~s:E ~!ii

l

c " :g :g u~~

.""

'O

~

g

fJR::,~ .. N_": -;;::~C

~g,ge" " g¡ ' .c.1Ag.!!!~"" e i5.Eo

~c.¡¡; ...~"

~ ~

:: ~ :g .~

"~VJ

!ii .. u C u .-

:¡¡.§

o; :s O"u s:: ou l'.! 3

~.c.co ~ ~.~ o. "~

~

o",

T

M'R

'" .-

'" CM -'0 M ,,'¡¡.

o

.~ .~

~'M~'~ .", ~ M

~ .g~

~ ;! "" :.

¿iícii5i5C

o

o'~ ] "3 'a .~ ~.~ '~M'j3¡¡M'-'g.~ '8.'''e...:s:E''': gre::::E~'iJci;:,!iici i5iíci

CAPITULO 2. ¡


Para asegurar una implantación efectiva, la empresa también necesita diseñar la capacidad (C2) que le permitirá iniciar y apoyar las nuevas respuestas estratégicas.' Una empresa posee dos capacidades diferentes y complementarias: la capacidad de dirección para identificar, planificar y guiar la respuesta estratégica y la capacidad/uncional para llevar a cabo la respuesta. La capacidad de dirección se analiza en la parte tres y la capacidad funcional en la parte dos, junto con la respuesta de posicionamiento. La respuesta estratégica planificada E2y el diseño de la capacidad C2deben ponerse

.~.!!

~

\

,,¡

~

-.; 'O C '0 .¡¡ .S! U.D

e e .o ..u

en práctica; siempre que la diferencia ~C entre la capacidad actual y la deseada es discontinua, la implantacióndel cambio generalmente encuentra resistenciapor parte de la organización. La parte seis trata el problema del diagnóstico y manejo de la resistencia. En resumen, el modelo conceptualutilizado en este libro describe la dirección estratégica por medio de cuatro actividades estrechamenteinterrelacionadas: l. El diagnósticoestratégicoque identificala necesidad de una nueva respuesta estratégica. . 2. La planificación estratégicaque determina la respuesta estratégica futura. 3. El diseño de la organizaciónque planifica la capacidad de organización futura. 4. La dirección del cambio que lleva a cabo la respuesta e implanta los planes de capacidad. Los subtemas que describen cada actividad aparecen en la figura 2.1.9.

2.1.9 Resumen Los retos de la era postindustrial se percibieron primero en Estados Unidos y después aparecieron progresivamente en otros países desarrolIados. La agenda completa de retos para la década de los noventa es prácticamente la misma en estos países, pero son distintas las partes de esta agenda confrontadas por diferentes industrias; como consecuencia, ya no es posible concebir una recomendación única que responda a los retos y que pueda aplicarse en todas las empresas e industrias. Por tanto, el primer'paso en la dirección estratégica es realizar un diagnóstico, estI',atégico que identifique el tipo de a<;ometividad estratégica y la respuesta de org!ll,1izadón que una empresa específica necesita' desarrolIar para vencer los retos futuros de su entorno. '

2.1.10 Ejercicios

" , 1. Por medio del procedimiento de la sección 2.1.5, identifique: (a) el nivel 5 de turbulencia dentro d~ siete años a partir de ahora, (b) la acometividad estratégica futura necesaria y (c) la respuesta de organización necesaria en el futuro para las empresas que aspiran a en contarse entre los competidores líder en cada una de las siguientes industrias: automovilística, informática, venta de alimentos a minoristas, banca y cualquier otra industria que conozca.

2. Para cada industria del ejercicio 1, identifique cuáles de las siguientes características empresa producirán la respuesta necesaria: (a) Perfil de habilidades, talentos y propensióI;J al riesgo. de los gerentes clave. (b) Características de la estructura de la organización. (c) Características de la cultura de la organización. (d) Bases de recompensas e incentivos para los gerentes.

de la

CAPiTULO 2.2

2.2 ¿POR QUÉ DEBE SER EXPLÍCITA LA ESTRATEGIA? ~.,i 'il

~: El! los años. cincuenta, volvieron importantes, la rlo de las empresas. ¡Ji~cionarios no servian v[a definian la palabra

cuando la respuesta a las discontinuidades del ambiente se el concepto de estrategia empezó a formar parte del vocabuAl principio, el significado del concepto no era claro y los de ayuda, ya que, debido al uso militar del concepto, todaestrategia como "la ciencia y el arte de desplegar las fuerzas

para la batalla".

.

En primer lugar, muchos gerentes y algunos profesores universitarios cuestioliaron la utilidad del nuevo concepto, pues al ser testigos durante medio siglo del rendimiento milagroso de la industria estadounidense sin el beneficio de la estrate~a, se preguntaban el motivo por el que dicho concepto se volvió necesario repentilIamente. Este capitulo es una versión abreviada de un escrito publicado en 1964, el ~\lal destaca estas cuestiones pertinentes.

2.2.1 Concepto de estrategia Bítsicarnente,una.estrategia consiste en una serie de normas para la toma de decisione~que guían el comportamientode la organización.Existencuatro tipos diferentes de dichas normas:

¿POR QUÉ DEBE SER EXPLlcITA LA ESTRATEGIA?

47

2. Como consecuencia, la estrategia debe utilizarse para crear proyectos estratégicos a través de un proceso de búsqueda. El papel de la estrategia de búsquedacOrisiste, en primer lugar, en centrarse en áreas definidl!s por la estrategia y, en segundo lugar, en seleccionar y descubrir posibilidades que no concuerden con la estrategia. 3. Así, la estrategia se vuelve innecesaria siempre que las dinámicas históricas de una organización la conduzcan hacia donde ésta desea llegar, es decir, cuando el proceso de búsqueda ya se centra en las áreas preferidas. 4. En el momento de la formulación de la estrategia no es posible enumerar todos los proyectos que se descubrirán; por tanto, la formulación de la estrategia debe apoyarse en información agregada incompleta e incierta sobre los tipos de alternativas. 5. Cuando la búsqueda descubre alternativas específicas, la información más precisa y completa que se encuentra disponible puede hacer surgir dudas sobre la sensatez de la opción estratégica original; de esta manera, el uso con éxito de la estrategia requiere una retroalimentación estratégica. 6. Debido a que tanto la estrategia como los objetivos se usan para seleccionar proyectos, parecen ser similares, aunque en realidad son distintos, pues los objetivos representan los fines que la empresa intenta lograr, mientras que la estrategia constituye los medios para lograr dichosjines. Los objetivos son normas para tomar decisiones de alto nivel; por tanto, una estrategia que es válida bajo una serie de objetivos puede perder su validez cuando se cambian los objetivos de la organización. 7. La estrategia y los objetivos son intercambiables en diferentes periodos de tiempo y en distintos niveles de organización; así, algunos aspectos del rendimiento (como la participación en el mercado) pueden ser un objetivo de la empresa en determinado momento y su estrategia en otro. Más aún, cuando los objetivos y la estrategia se elaboran dentro de una organización surge una relación jerárquica característica que consiste en que los elementos de la estrategia en un nivel alto de la gerencia se convierten en objetivos en un nivel inferior. De esta forma, la estrategia es un concepto elusivo y algo abstracto, pues su formulación no produce generalmente una acción productiva ipmediata en la empresa y, además, es un proceso costoso tanto en términos monetarios como en tiempo de trabajo

1. Criterios con los que se mide él rendimiento presente y futuro de la empresa. La calidad de estos criterios se conoce comúnmente como objetivos y la cantidad deseada como metas. . 2. Normas para desarrollar la relación de la empresa con su ambiente externo: qué tecnología de productos desarrollará la empresa, dónde y a quién se v~nderán los productos, cómo obtendrá la empresaventaja sobre sus competidores.Esta serie de IIOrInasse denominanestrategia de mercados y productos o estrategiaempresarial. 3. Pautas para establecer las relaciones y los procesos internos dentro de la organización, las cuales se designan frecuentementecomo co~cepto'de organización.
.

de la gerencia. 2.2.2 Estrategia y rendimiento ,,.

,

J!.

.

Debido a que la gerencia es una actividad práctica y orientada hacia los resultados, es necesario preguntar si un concepto abstracto como la estrategia puede contribuir adecuadamente al rendimiento de la empresa. , En la emp~esa lucr¡¡.tiva,el inter~spor la formulación explíci,ta de,la estrategia es relativamente reciente; sin embargo, la historia d«Jqs negocios abunda en ejemplos obvios del uso deliberado y con éxito de. la estrategia; un ejemplo es el camQio que realizó DuPont de la industria de los explosivos a la d.e sustancias químicas en los años veinte. Otro éxito importante fue la concentración de Henry Ford en el modelo T para el mercado masivo en crecimiento, aunque suestrategia.de integración vertical fue un

Una estrategia posee varias características distintivas: ), El proceso de formulaciónestratégicaproduceuna acción que no es inmediata,sino que más bien, establece las direcciones generales en las que la posición de la empresa crecerá y se desarrollará. .~ 'i

~'O~'O?~'

PARTE DOS

48

PLANIFICACIÓN

CAPÍTULO 2,2

¿POR QUÉ DEBE SER EXPLÍCITA LA ESTRATEGIA?

49


fracaso. Como alternativa para la estrategia de Henry Ford, es necesario considerar la visión de Durant de una empresa basada en una línea completa de productos automotores y la racionalización subsecuente de Sloan de su perspectiva en una serie de directrices claras para la organización. Recientemente, las pautas para tomar decisiones deliberadas Yperceptibles en la construcción de un nuevo tipo de empresa, denominado conglomerado, es otro ejemplo de éxito, igual que el cambio previsor de Sears y Roe"buck hacia los suburbios. Un hábil observador de negocios puede distinguir una estrategia original en la mayoría.de las empresas lucrativas; sin embargo, aunque las estrategias pueden descubrirse en muchos casos, con frecuencia no son explícitas, pues existen conceptos privados compartidos solamente por la alta dirección o un sentido difuso, comprendido generalmente pero verbalizado'en raras ocasiones, de un propósito común a través de toda la empresa. Algunos gerentes argumentan, con toda razón, que una condición deseable en los negocios es que la estrategia no debe ser explícita, sino que debe mantenerse en privado debido a que representa una ventaja competitiva exclusiva de la empresa. Desde mediados de los años cincuenta, la bibliografía estadounidense sobre los negocios refleja cada vez'más un punto de vista opuesto a favor de una estrategia formulad:!.cuidadosa y explícitamente. Este punto de vista apoya no sólo que la estrategia sea un ilSunto de interés para muchos gerentes en toda la empresa, sino también para muchos trabajadores importantes sobretodo de las áreas de marketing e IyD, ya que realizan contribuciones importantes en la formulación de la estrategia y además son los a.gentes principales para su implantación. ' Si el valor de un concepto debe medirse por su contribución al éxito, tendríamos que admitir que los dos puntos de vista mencionados previamente son correctos, pues muchas empresas lograron o están logrando el éxito sin el beneficio de una estrategia enunciada explícitamente, mientras que un número pequeño pero creciente se benefició con la formulación deliberada de la estrategia. Es posible encontrar una explicación por medio de la solución de otra paradoja apare,nte: la estrategia es el concepto de un sistema que proporciona coherencia Y direcdon al ,crecimiento de una o;ganización compleja. 'Entonces ¿~ómo puede una or~anización gran~e Y compleja como una empresa lucrativa lograr coordinación Y coherencia sin que su estrategia sea~xplícita? La respuesta se encuentra en la naturaleza del crecimiento de la empresa. Si una empresa opera en mercados en desarrollo, las características de la demanda cambian lenta.mente, la tecnología de los productos .y procesos es estable y existen todas estas condiciones, la estrategia necesita cambiar lenta y progresivamente. La coherencia del comportamiento y la coordinación de la organización se logran por medio del aprendizaje informal de la organización y la adaptación; además, los gerentes y los trabajad()res nuevos reciben largos periodos de capacitación sobre la'naturaleza de la empresa y sus carrera~fse ~caracteriian por un desarrollo gradúal dentro de la empres,a. Duran1eel'proceso adquieren conciencia, casi intuitiva y basada'en la experiencia, de las directrices estratégicás' de la empresa.' Cuando el ambiente, la tecnología o la competencia cambian en forma ordenada, estos gerentes son capaces de adaptar sus respuestasgraduálmente, utilizandó su conocimiento y experiencia acumulados. Un gerente de IyD puede actuar de manera coherente con gerentes de marketing y producción; el

resultado es un crecimiento razonable y coherente de la organización, permaneciendo la estrategia estable e implícita. Puede cuestionarse si dicho comportamiento coordinado libremente produce el mayor crecimiento posible; sin embargo, sí funciona de manera convincente. De hecho, como analizamos en el capítulo 1.1, la primera mitad de este siglo fue un periodo de crecimiento relativamente estable y continuo, por lo que la ausencia de interés por la estrategia no es sorprendente. La segunda mitad del siglo presenta otras circunstancias, pues en muchos casos, las dinámicas históricas de la organización son un camino para el estancamiento o la declinación; como consecuencia, la estrategia surgió como un instrumento para orientar de nuevo el impulso de la organización. Debido a este hecho, deben plantearse varias preguntas en relación con la utilidad de poseer una estrategia. La primera pregunta es si una estrategia sistemática y explícita es un concepto viable. Algunos autores (que no observan la empresa, sino principalmente los procesos de decisión del gobierno) argumentan que la complejidad de la organización, la incertidumbre de la información y el conocimiento humano limitado hacen imposible abordar la formulación de la estrategia de manera sistemática. Su argumento se basa en que la formulación de la estrategia debe proceder necesariamente de las prácticas informales, poco sistemáticas y adaptables,que se observan,en la mayoría de las organizaciones. La respuesta a este argumento es que la prueba depende de la puesta en práctica; por tanto, muchas empresas lucrativas, que en años recientes formularon y anunciaron sus estrategias, no tuvieron en cuenta este argumento. Debido a que la formulación de la estrategia es 'posible, la segunda pregunta que debe plantearse es si, al usarla, mejorad rendimiento de la organización, como una alternativa para el crecimiento. adaptable. Hasta hace poco tiempo no teníamos una respuesta satisfactoria para esta pregunta; ,no obstante, en los últimos años surgieron varias respuestas tangibles. Una de estas respuestas procede de un extenso estudio sobre fusiones y adquisiciones de empresas estadounidenses. Entre otros resultados significativos; encontramos que la planificación sistemática y deliberada de la estrategia de adquisición produce un rendimiento financiero significativamente mejor que un enfoque adaptable, no planificado y oportunista. Estos resultados son válidos bajo pruebas rigurosas d«,~uvalide:?; estadística (Ansoff, Avner; Brandenburg et ál., 1970::B); un resumim de'estoshállaz:: gos se analizará en la parte tres. A partir de esta investigación, varios eStllcli()ssubsecuentes confirmaron nuestros resultados, corrób9r~ndoque la formulaciÓ~~xplícitk. d~ I~ estrategia

2.2.3

pu~de mejor~r

el rendimiepto.

Cuándo formular

la estrategia

','

,

'¡

,

,

'l,

"

,

La tercera,pregunta que necesitamos plantear es ,cuándo se vuelve esencial recunir'a una estrategia explícita. Una condición paramtilizarla es cuando los cambios rápidos y discontinuos se presentan en ,el ambiente de la empresa; lo cual puede ocurrir debido a la saturación de los mercados tradicionales, los. descubrimientos tecllOlógicos dentro,y

fuera de la empresa,o

a un ingreso repentino

de nuevos

competidores.

'"

En estas circunstancias, las ,tradiciones establecidas y la experiencia de la organización ya no son suficientes para enfrentar los nuevos retos y oportunidades, pues sinel

J,' 50

FLANIFICACIÓNDE LA POSTURAESTRATÉGICA

CAPiTULO 2.2

PARTE DOS

beneficio de una estrategia uniforme, existen muchas posibilidades de que las diferentes partes de la organización desarrollen respuestas distintas, contradictorias e ineficaces; e] área de marketing continuará luchando para mejorar la demanda histórica, el departamento de producción realizará inversiones para la automatización de líneas de producción anticuadas; mientras que la división de IyD desarrolla nuevos productos bilSados en una tecnología obsoleta. Esto dará como resultado muchos conflictos y, en consecuencia, la nueva orientación de la empresa será prolongada, turbulenta e ineficiente; en algunos casos, dicha orientación puede llegar demasiado tarde para garantizar la supervivencia. La empresa enfrenta dos problemas muy difíciles cuando afronta discontinuidades:

¿POR QUÉ DEBE SER EXPLicITA LA ESTRATEGIA?

Por último, las organizaciones carecen por lo general de información sobre ellas mismas y su medio ambiente, que es necesaria para la planificación estratégica efectiva, y tampoco tienen los talentos de gerencia capaces de formular y aplicar la estrategia.t

2.2.5 Resumen I'i La estrategia es una herramienta potencialmente poderosa para adaptarse a las condiciones de cambio en que se encuentra la empresa actualmente; sin embargo, es compleja, por sí costosa misma. de aplicar y de usar. De cualquier forma, existen pruebas de que se paga

l. ¡,Cómo elegir la dirección correcta para un mayor crecimiento entre muchas alternativas difíciles de percibir? 2. ¡,Cómo concentrar las energías de todo el personal en la nueva dirección elegida? Las respuestas a estas preguntas son la esenciarde la formulación y la implantación estratégicas; en este momento, la estrategia se convierte en una herramienta importante y muy necesaria para la gerencia. . Dichas condiciones fueron el motivo de interés por la formulación explícita de la estrategia en Estados Unidos a mediados de la década de 1950, cuando la demanda cerra.da de tiempos de guerra comenzó a alcanzar la saturación, cuando la tecnología empezó a volver,obsoletas a algunas industrias y a proliferar algunas nuevas y cuando la reestructuración de los mercados internacionales presentaron nuevas amenazas y oportunidades para las empresas lucrativas. Una nueva estrategia explícita se hace necesaria cuando los objetivos de una organización cambian drásticamente como resultado de nuevas exigencias impuestas por 1a sociedad y esto es precisamente lo que está sucediendo actualmente en muchas organizaciones no lucrativas, como las iglesias, las universidades, el gobierno. Tal fue la razón de los intentos para introducir el SPPP (sistema de presupuesto planificado por programas), que es una variación de la planificación estratégica en muchas de estas

instituciones.

¡

2.2ADif'i¡;-ultades que surgen al implantar la estrategia Una importante fuente de dificultades proviene del hecho de que en muchas organizaciones losp~ocesos para la toma de decisiones ~ntes de la estrategia son de naturaleza. política; además, la estrategia introduce elementos de racionalidad que alteran la cultura histórica de la empresa y amenazan los procesos políticos. Una reacción natural de la organización consiste en combatir las ~lteraciones a la cultura hjstórica y a la es1ructura de poder, en lugar de enfrentar los retos presentados por el entorno; ésta era una reacción muy notable al tratar de introducir el SPPP en el gobierno estadounidense, aunque también aparece durante la introducción de la planificación estratégica en las empresas de una manera menos visible, pero de, cualquier forma fuerte y presente. Otra dificultad no menos importante consiste en que la introducción de' la planificación estratégica desata conflictos entre actividades que previamente eran rentables y las actividades innovadoras. Las organizaciones generalmente no tienen la capacidad o los sistemas de motivación para pensar y actuar estratégicamente.

51

La estrategia es una herramienta que ofrece ayuda importante para hacer frente a la turbulencia confrontada por las empresas lucrativas, aJa pérdida de relevancia por las universidades, al deterioro de los sistemas legales y de los servicios de salud, o a la congestión urbana; por tanto, merece atención seria como instrumento de la gerencia, no sólo para la empresa sino también para un amplio espectro de organizaciones soci~~ .

2.2.6 Ejercicios

~

1. Robert McNamara, Secretario de la Defensa durante el mandato del presidente Kennedy, introdujo en el Pentágono un sistema modemo de formulación estratégica llamado SPPP (sistema de presupuesto planificado por programas); el sistema encontró fuerte resistencia por parte de los oficiales militares y se eliminó cuando McNamara dejó el Pentágono. (a) ¿Señala esta experiencia que la planificación estratégica no es un enfoque adecuado para el desarrollo de la fuerza militar en una nación? Desarrolle un argumento en apoyo a su

respuesta.

. ,.

(b) ¿Cuáles fueron el origen y las causas de la resistencia encontrada del señor McNamara condujeron a la eliminación nir que la eliminación?

del SPPP? '¿Qué sepúdo

haber hecho para preve-

2. Algunos altos ejecutivos argumentaron que, aun cuando sea explícita y por escrito, la estrategia debe mantenerse resguardada y sólo al al¡:¡mce de la alta dirección de la empresa para prevenir que la competencia ]a descubra. ¿Cuáles son los méritos y los defectos de este argumento? 3. Otros altos ejecutivos sugieren que, al dirigir 1'1búsqueda, la estrategia restringe la libertad empresarial para responder a las actividades atractivas que puedan presentarse. ¿Cuáles son los méritos y los defectos de este argumento?

t Las ideas presentadas en esta breve sección, escrita en 1972, se convirtieron ción estratégica y se desarrollarán en las partes dos, tres y seis de este libro.

en un tema centr~1 de la direc.. ..,.

!~

~~''''1

~

CAPiTULO 2.3

2.3

ANÁLISIS DE LA POSTURA COMPETITIVAEN AMBIENTES TURBULENTOS

Cuando la planificación estratégica sistemática se introdujo por primera vez durante la década de 1960, el enfoque inicial se orientó hacia la diversificación de la empresa; sin embargo, al enfrentar las empresas los retos estratégicos derivados de 111turbulencia tecnológica, la competencia cambiante, la saturación del crecimiento, asl como las presiones sociales y pollticas, fue obvio que los problemas planteados por estos retos no podlan resolverse simplemente aumentando las áreas de negocios de la empresa. Como resultado, en la década de 1970, la atención se desvió de la diversificación a la optimización de las estrategias competitivas de la empresa en sus negocios uadicionales y después a la optimización de toda la cartera de negocios de la empresa. Este cambio se aceleró por el hecho de que las expectativas para los distintos negocios históricos de la empresa se diferenciaron progresivamente entre sI. con respecto al crecimiento futuro, el rendimiento y la vulnerabilidad estratégica. El Boston Consulting Group realizó una contribución conceptual importante para el análisis estratégico porIDedio de la Introducción de la conocida matriz BCG; otros grupos modificaron el concepto original elaborando matrices diferentes y más completas. . Todas estas, matrices. se aplican en los niveles de turbulencia del 1,al 3. Este capítulo ~rata sobre laformulación de la es~rategia en los niveles de turbulencia del 4 a15. SEGMENTACIÓN

ESTRATÉGICA

!.3.1 AEN YUEN En los.plantea¡:pientosiniciales sobre la formulación de la estrategia, el primer paso consistía en identificar'''el negocio que la empres!ies". Esta breve expresión reflejaba los criterios comunes que proporcionaban coherencia y un carácter distintivo a la empresa y que, al mismo tiempo, delimitaban su expansión y ambiciones de diversificación; así, Theodore Levitt, quien en 1960 criticó a las compañías ferroviarias y petroleras por sus fracasos al determinar sus conceptos de negocios, sugirió que las primeras debían considerarse dentro del "negocio de la transportación" Ylas últimas c!entro del "negocio de la energía". Para los antiguos estrategas, la definición de los "negocios en los que nos encontramos" y la identificación de los puntos fuertes y débiles de la empresa constituíantoda la atención dedicada a los negocios tradicionales de la empresa.

1j

q

i

ANÁLISIS DE LA POSTURA COMPETITIVA EN AMBIENTES TURBULENTOS

53

.En los años sesenta, la mayoría de las empresas grandes y medianas se convirtieron en un tipo complejo de rivales en mercados y productos. Aunque durante la primera mitad del siglo la mayoría de las empresas rivales mostraron un crecimiento positivo y atractivo, en la década de los años sesenta las expectativas se volvieron confusas, variando de excelentes a decrecientes. Estas diferencias tuvieron origen en divergencias en las etapas de saturación de la demanda, en los ambientes geográficos, económicos, sociales y políticos, en los ambientes competitivos y en la turbulencia tecnológica. Era obvio que la diversificación en nuevos campos no resolvería todos los problemas estratégicos de la empresa ni aprovecharía tódas sus oportunidades, debido a que muchos retos nuevos se encontraban en los negocios tradicionales de la empresa; como resultado, el análisis estratégicó se concentró cada vez más en las expectativas para la cartera de negocios histórica de la empresa, por lo que el primer paso para dicho análisis.ya no consjstió en definir el "negocio en el que nos encontramos", sino en identificar la multiplicidad de los distintos negocios de la empresa. Para lograr esto, los gerentes tuvieron que hacer un cambio fundamental en las expectativas. A mediados del presente siglo, las perspectivas de la empresa eran introvertidas y estaban orientadas de "adentro hacia afuera"; las expectativas empresariales se'evaluaban por medio de los criterios de diferentes unidades de la organización y de I~s líneas .de productos históricas de las empresas; además, las expectativas futuras .eran determinadas comúnmente por la extrapolación del rendimiento histórico de las divisiones de la empresa. Sin embargo, en los años setenta, una división específica participaba en un conjunto de mercados con expectativas muy diferentes y no era raro que varias divisiones de una empresa atendieran la misma área de demanda. En ambientes turbulentos, la extrapolación del rendimiento de las unidades de la organización se volvió poco confiable y, sobre todo, fue útil para comprender las diferencias entre .las expectativas futuras en distintas partes del ambiente;. así, fue necesario cambiar a una perspectiva de "afuera hacia adentro" para analizar el ambiente en términos de las diferentes tendencias, amenazas y.oportunidades.que;éste ofrecía a la empresa. 1.1Una unidad para este análisis es el área estratégica de negocios (AEN), que es un segmento diferente del ambiente en el que la empresa realiza (o desea llevar a cabo) sus negocios. De manera similar que en el primer paso del análisis estratégico, las AEN respectivas se identifican y analizan sin ninguna referencia a la estructura de la empresa o a sus productos comunes. Los resultados de dicho análisis son las expectativas de crecimiento, rendimiento, turbulencia y tecnología que el AEN ofrecerá en el futuro a cualquier competidor competente~ La utilidad final de las AEN es permitir que la gerencia tome tres decisiones estratégicas clave: l. ¿En qué AEN realizará la empresa sus negocios en el futuro? 2. ¿Qué posición competitiva ocupará la empresa en cada AEN? 3. ¿Qué estrategia competitiva seguirá la empresa para lograr su posición? R. McNamara y C. J. Hitch, del Departamento de Defensa de Estados Unidos, realizaron el trabajo pionero de desarrollar la perspectiva orientada hacia el ambiente por medio de la creación de los "aspectos de la misión", que es la contraparte militar de un AEN.

-

.-... CAPÍTULO 2.3

55


PARTE DOS

54

PLANIFICACIÓN DE LA POSTURA ESTRATÉGICA

En los negocios, la General Electric Company estableció un concepto complementaJio denominado unidad estratégica de negocios (UEN), que es una unidad de una empresa que tiene la responsabilidad de desarrollar la posición estratégica de ésta en lIDao más AEN.' Los conceptos de AEN Y UEN se comparan en la figura 2.3.1. Cuando el enfoque de la relación entre el AEN Yel UEN se utiliza por primera vez en una empresa, una pregunta importante es cómo estructurar la relación con la unidad operativa de la UEN; por ejemplo, en la aplicación original, McNamara descubrió qlle sus principales departamentos operativos, como la armada, la marina de guerra, la fuerza áerea y la infantería de marina contribuían a los aspectos de, la misión superponiendo sus actividades y cr,eando conflictos frecuentemente en el mantenirpiento estratégico de armamento militar para evitar guerras, en la defensa aérea de Estados Unidos, en la limitación de conflictos, etc. La solución de McNamara fue crea~ nue"Va.sunidades en las que se utilizara la planificación estratégica para los aspectos respectivos de la misión. Las decisiones estratégicas, tomadas por estas nuevasUEN se di"Vidieron para implantadas en los departamentos; así, en el esquema de McNamara, 1as DEN sólo eran responsables de la planificación estratégica, mientras que los depar1amentos eran responsables de la implantación de la estrategia. Esta división creó conflictos, ya que carecía de coordinación, particularmente porque varios departamentos compartían con frecuencia la responsabilidad de un AEN; por ejemplo, tanto la marina (con su submarino de misiles Polaris) como la fuerza aérea (con su Minuteman)'ten[an la responsabilidad del desarrollo de productos para la misión del mantenimiento estratégico de armamento para evitar guerras. " Para prevenir la dualidad de la responsabilidad estratégica, la General Electric Company utilizó una solución diferente. Realizó la dificil tarea de relacionar las unidades operativas existentes con las AEN de la empresa, haciendo que sus UEN fueran responsables no sólo de la planificación 'Y la impÍantación estratégicas, sino también de lit obiención subsecuente de beneficios; Este enfoque elimina la división y unifica la responsabilidaél por las pérdidas y los beneficios en una UEN. Pero, como descubrieron General Electric y otras compaidas, la estructura histórica de la organización no concuerda con las AEN identificadas recientemente y las responsabilidades resultantes'no tienen una definición clara J precisa.

'

~

Una tercera solución es organizar nuevamente la empresa de acuerdo con las AEN, de tal manera que exista una correspondencia uno a uno entre las AEN y las UEN. ,Esta solución aparentemente sencilla tropieza con sus propias dificultades, debido a que la efectividad del desarrollo estratégico, el cual es el criterio para el diseño de la organización utilizado para identificar las UEN, es solamente uno de los determinantes clave de la estructura de la organización. Los otros determinantes son el uso efectivo de la tecnología de la empresa y su eficiencia en la obtención de beneficios; por tanto, una nueva organización, que esté de acuerdo con el AEN y que optimice la efectividad del comportamiento estratégico, puede comprometer el rendimiento de la empresa en relación con la obtención de beneficios o puede ser imposible desde la perspectiva de las consideraciones tecnológicas. (En.el capítulo 4.3 analizaremos el problema de adaptar las actividades estratégicas y operativas a la estructura de la organización. ) Por lo anterior, puede observarse que el problema de dividir las responsabilidades para las AEN de la empresa no es sencillo y que las soluciones pueden diferir de un caso a otro; no obstante, existe suficiente experiencia para mostrar que el concepto sobre la relación entre el AEN y la UEN es una herramienta necesaria para proporcionar a una empresa una visión clara de su ambiente futuro, el cual es esencial para la toma efectiva de decisiones estratégicas.

2.3.2 Ciclo de vida de la demanda y la tecnología

n

Durante los primeros treinta años de este siglo, la mayoría de las AEN crecieron a una tasa positiva y casi constante. Aunque las recesiones periódicas interrumpieron este crecimiento, las recuperaciones subsecuentes lo restablecieron a las tasas presentes antes de la recesión. De esta manera, las empresas desarrollaron el hábito de comparar las industrias con base en sus tasas de crecimiento respectivas y de pronosticar el rendimiento futuro por medio de la extrapolación de las tendencias históricas. Como se analizó en el capítulo 1.1, el panorama del crecimiento comenzó a cambiar a partir de los años treinta. Algunas industrias continuaron prosperando, en otras disminuyó el crecimiento y algunas más experimentaron disminución de las ventas en varias de sus AEN. Cuando esto sucedió por primera vez, las desviaciones de la tendencia ascendente del crecimiento se consideraron como anomalías y sus causas no se comprendieron adecuadamente; pero estas anomalías se multiplicaron y en los años setenta comenzó ~,,~»rgiruna nueva percepción del crecimiento económico. 'Esta percepción se basó en lo que los economistas denominaron durante muchos años la curva de crecimiento de Gompert. En aplicaciones prácticas, la cúrva recibió un'nuevo nombre conocido como ciclo de vida de la demanda y la tecnología,' el cual

se ilustra en la figura 2.3.2.

! Empresa

Ambiente

Un AEN es un segmento del ambiente. Una UEN es una unidad de la empresa a cargo de una o.más AEN.

Figura 2.3.1

'

-i.ilLa curva superior de la figura, que corresponde al ciclo de vida de la demanda, deséribe una evolución característica de la demanda a partir del día en que los productos o servicios comienzan a satisfacer la necesidad social no satisfecha previamente'(por '~jemplo, el transporte personal, la recepción de imágenes audiovisualesen casa, la ~mplificación de señales eléctricas débiles).

AEN Y UEN.

...

5(;

PLANIFICACIÓN

PARTE DOS


D

En la perspectiva del ciclo de vida de la demanda, la disminución ¡jel crecimiento y la madurez no aparecen como aberraciones, sino como consecuencias inevitables del' desarrollo económico. La pregunta no es si un AEN llegará más allá de C¡, sino más bien cuándo lo hará o, planteado de otra forma, cuál será la duración 'del ciclo de la demanda desde el principio. de la emergencia hasta, el inicio de la saturación. Las pruebas históricas, presentadas en la sección 1'.1.4, sugieren que la duración de los ciclos de vida de la industria disminuyó, principalmente gracias al mejoramiento de la gerencia y de la efectividad de las empresas: mejorías en la velocidad del desarrollo de productos, en la efectividad del marketing y en la eficiencia de lo's sistemas

Ciclo de la demanda y la tecnología

E Tiempo

de distribución.

Vout.."

.

Esta disminución del tiempo entre el origen y la saturación de un AEN propone a la gerencia varios retos nuevos e impfi>rtantes... Durante la primera mitad de este siglo, un gerente podía esperar que la fase CI persistiera durante toda su carrera. En la segunda mitad del presente siglo, el gerente debe esperar ser testigo del origen, crecimiento, madurez y declinación de muchas AEN de la empresa; como resultado, si la empresa desea mantener el crecimiento, enton,ces la gerencia debe interesarse continuamente en añadir.nuevas AEN a la empresa y desinvertirlas que ya no satisfagan sus objetivos de crecimiento. Éste es el reto más importante que, como veremos posteriormente, constituye el interés principal de la dirección de la cartera estratégica. El segundo reto surge del hecho de que, al pasar el ciclo de vida de una fase a otra, las estrategias competitivas históricas generalmente se vuelven. ineficaces.

Ciclo de la demanda

~:

Tiempo Ciclo de vida de los productos

::

Ciclo de vida triple: demanda, tecnologfa, producto Tendencia: disminución progresiva de los tres

Interna

?. .' .-.-- - - - Madurez

1

Crecimiento retardado

Figura 2.3.2

",

M

Ciclos de vida de la demanda, la tecnología y los productos. Emergencia

Como muestran ambas partes de la figura, el ciclo de la demanda puede subdividirse

enpElrtesdistintivas:

57

4. Madurez (M), cuando se alcanza la saturación y existe un exceso sustancial de la capacidad. 5. Declinación (D) a un volumen inferior de demanda (o a cero), determinada por factores demográficos y económicos antiguos (como las tasas de crecimiento del PNB o de la población) y por las tasas de obsolescencia o de consumo de productos.

Vent..

M


CAPiTULO 2.3

I

E

l. Emergencia (E), un periodo turbulento durante el cual surge una industria y varios competirlnres aspirantes tratan de obtener elliderazgo. 2. Crecimiento acelerado (CI), dur:ndo: el cual los competidores que sobreviven disfrutan los beneficios de su victoria. Durante CI, el crecimiento de la demanda supera comúnmente al crecimiento de la oferta. 3. Crecimiento retardado (C2),cuanao aparecen signos tempranos de saturación y la (Jierta empieza a exceder a la demanda.

Factores ProgramaciÓn Productos no de éxito: de la innovación I diferenciados a precio mínimo I

.Productos y mercados diferenciados

.Previsión de

'Obsolescencia .Innovación

artificial

'Segmentaci,ón

de !)Iercados

necésidades Figura 2.3.3

:,

Evolución característica

de la estrategia competitiva.

58

PLANIFICACiÓN


PARTE DOS

Esto se ilustra en la figura 2.3.3, la cual muestra la manera en que los factores clavO'para lograr el éxito en un AEN cambian cuando la demanda se desplaza a una Jll1eva etapa de crecimiento; por ejemplo, el inicio de la fase C2 en la industria automovilística, que ocurrió en los años treinta, produjo un cambio de productos no diferenciados y la'competencia de precios hacia la diferenciación de productos y la predicción de las necesidades de los consumidores. La figura 2.3.3 también muestra que durante E y CI la empresa tendrá más éxito si concentra su energía en sus mercad()s domésticos; sin embargo, cu~do el crecimiento empieza a disminuir, la intemadOJlali:¡o:aciónhacia AEN extranjeras, las cuales aún se encuentran en las etapas E y Cl, comienza a verse cada vez más ¡¡.ti-activa(véase el capítUlo 2.9). Así, el segundo reto para la gerencia es predecir las transiciones en las etapas del dclo de la demanda y revisar la estrategia de la empresa para responder a los factores competitivos cambiantes. La parte superior de la figura 2.3.2'muestra otro par de ciclos de vida, que son los ciclos de vida de'Ia demanda y la tecnología (denominadas TI y T2 respectivamente) que determinan la demanda de productos y servicios basada en una tecnología particular. Por ejemplo, en los años cuarenta, la demanda de la amplificación de señales eléctricas débiles estaba todavía en la etapa 'temprana C¡, con una tasa de crecimiento rápida.. Desde 1910, los bulbos al vacío satisfacían esta demanda (ilustrada como TI) y ha.ciafinales de los años cuarenta, la tecnología de estado sólido (T2) comenzó a desplazar a los bulbos al vacío. Las empresas que continuaron utilizando la tecnología ha.bitual de los bulbos al vacío empezaron a perder participación en el mercado y en forma curiosa, las compañías líder fracasaron al hacer la transición a la tecnología de estado sólido: como consecuencia, empresas de nuevo ingreso en el mercado, como Texas Instruments, Fairchild y Transitron se apoderaron de la de111andade la amplifi-

cadónde señales eléctricas débiles.

',~<

Un motivo para este "cambio de 'guardia" se ilustra en la parte inferior de la figura 2.3.2 donde, dentro del ciclo de la demanda y la tecnología, aparecen ciclos de vida de PTliductos suc~sivos basados en la tecnología que originalmente satisfizo la demanda. Si la tecnología es productiva (véase el capítulo 2.7), la organización de la investigación y desarrollo se convierte en un aspecto clave que contribuye al éxito, por medio del desarrollo de una sucesión de productos (P¡, P2, P3, etc.), que incorpora mejoramientos tecnológicos progresivos; como resultado, la empresa se vuelve dirigida hacia la tecnología (véase el capítulo 2.7), es decir, que los desarrollos más novedDsos del departamento de IyD determinan el ritmo del desarrollo estratégico de la

empresa.

,

-

Sin embargo, cuando la importancia de la tecnología original comienza a disminuir, como muestra la figura 2.3.2, la fuerza conductora de la tecnolgía continúa para hacer pn¡]iferarproductos que ya no son cQmpetitivosen el mercado; de esta forma, en ambientes tecnológicamente turbulentos, la gerencia necesita reconocer signos tempranos de obsolescenciatecnológica y asegurar que la función de IyD no siga multiplicando productos'tecnológicamente obsoletos. Además de las implicaciones para la gerencia de IyD, la sustitución tecnológica tiene consecuencias importantes para la forma en que una empresa define sus AEN. Estas consecuencias se analizarán en la siguiente sección.

CAPÍTULO 2.3


59

2.3.3 Segmentación del AEN La experiencia muestra frecuentemente que los gerentes tienen dificultad para dividir el ambiente de la empresa en AEN. Una causa de esto es la dificultad que muchas personas tienen al cambiar un punto de vista profundamente arraigado; de' considerar al ambiente desde la perspectiva de la línea de productos tradicional de la empresa a valorarlo como un campo de necesidades futuras que cualquier competidor puede elegir para destacar. >'Un procedimiento que probó ser útil es pedir a los gerentes que participan en la segmentación del AEN que eviten utilizar nombres o características de los productos de la empresa y que dirijan su atención hacia las amenazas y oportunidades futuras que se presentan en el ambiente. La columna izquierda de la figura 2.3.4 muestra que un AEN se describe por medio de cuatro dimensiones:' 1. Una necesidad social de productos o servicios; por ejemplo, la necesidad de la emisión audiovisual de señales eléctricas. 2. La tecnología que podrá satisfacer esta necesidad en el futuro; por ejemplo, la tecnología de rayos catódicos o de cristal líquido. 3. El tipo de consumidor que tendrá la necesidad; por ejemplo, consumidores, industrias, gobierno. ' 4. La región geográfica en la que se suplirá la necesidad. , 'Como muestran los ejemplos l y 2, en el ambiente de los años noventa, las tecnologías en competencia podrán satisfacer muchas necesidades sociales por medio de una nueva tecnología, que desI:'lace a'1a' tradicional. Cuando se espera que éste sea el caso, cada combinación de necesidad y tecnología'debe tratarse como un área particular de oportunidad y, por tanto, cómo un AEN'diferente; así, en nuestro ejem'plo, la necesidad de la emisión 'de señales con tecnología de rayos catódicos sería un AEN diferente del AEN de la misma necesidad que se satisface por medio de la tecnología de cristal líquido. . , Dimensiones Necesidad'

,

Caracteristicas

Determinantes

Crecimiento

Etapa de 'demanda Tamafi¿' del mercado

de las características

Poder de compra Barreras comerciales

¡ Tipo de consumidor

t

Rendimiento

Tecnología

Hábitos de compra Estructura competitiva Intensidad competitiva Sistema de distribución Normas gubernamentales

t Geografia Turbulencia

Factores de éxito Figura 2.3.4

Lógica de la segmentación

Económica Tecnológic~ Social y política

de un AEN.

60

PLANIFICACIÓN


PARTE DOS

CAPiTULO 2,3 ANÁLISIS DE LA POSTURA COMPETITIVA EN AMBIENTES TURBULENTOS

El iipo de consumidor es una categoría de organización o de individuos que tienen Ia.misma necesidad. Las diferencias entre los tipos de consumidores se determinan por medio de canales de distribución, hábitos de compra o requerimientos especiales de productos que satisfacen la necesidad. Una región geográfica se determina por medio de UIIaentidad económica específica, como un país; sin embargo, siempre que dos o más países colindantes poseen ambientes económicos y competitivos muy similares, pueden consolidarse en una región geográfica común. La segunda columna de la figura 2.3.4 presenta las características del rendimiento que ]os competidores con éxito pueden lograr en el AEN y que se utilizan para compaJar las AEN:

61

Tipo de consumidor

.Tecnología

Color

Estados Unidos

Unión Europea

Doméstico

España y Portugal

Bulbo Transistor Emisión plana

AEN, : D AEN, : M

AEN, : M AEN, : C,

AEN,:C1 AEN.:E

Industrial

Geografia

Bulbo Transistor

-AEN,:E -

-AEN.:D -AENoo:C,-

AEN.:C,

AENl1:E

E = emergencia C, = crecimiento acelerado

]. Expectativas de crecimiento. 2. Expectativas de rendimiento. 3. Turbulencia esperada que puede generar amenazas u oportunidades estratégicas y causar discontinuidades importantes en las expectativas de crecimiento y rendimiento. 4. Factores de éxito que establecerán las estrategias de los principales competidores en e] AEN. La.última columna de la figura 2.3.4 muestra las variables que determinarán las características respectivas. El proceso de segmentación debe identificar un número suficientemente grande de AEN. que permita a la gerencia tomar decisiones significativas con respecto a la distri bución competitiva y estratégica de los recursos; por otro lado, el número de AEN debe ser suficientemente pequefio para tomar decisiones estratégicas óptimas y útiles. En la práctica, no es raro encontrar de treinta a cincuenta AEN en empresas grandes; por supuesto, las empresas pequefias y diversificadas pueden alcanzar el mismo número. , A continuación se ilustra el proceso de segmentación del AEN por medio de un ejemplo concreto, utilizéuldo la figura 2.3.5. La empresa elegida se encuentra en el negocio de la televisión; al separar la línea de productos, la necesidad satisfecha, indicilda por el título de la figura, es la recepción y la emisión de sefiales audiovisuaIes. Los dos tipos de consumidores que interesan a la empresa son los nacionales y los industriales. La tecnología básica es el color, pero dentro del mismo existen varias posibilidades, como los bulbos o transistores de una nueva tecnología que producirá un ilparato de emisión plana. La empresa de nuestro ejemplo necesita considerar, como mínimo, once AEN distintas al tomar decisiones estratégicas. Los cálculos de la etapa del ciclo de vida se basan en la etapa futura de la demanda a corto plazo (de cinco a siete años), como se percibió en el momento en que se elaboró la tabla. Si la empresa tuviera un interés serio en la Península Ibérica, tanto de mercado como de lugar para establecer instalaciones de producción, sería necesario subdividir AEN3, AEN6, AEN9 Y AEN11 para explicadas diferencias en la turbulencia política entre Espafia y Portugal, debido a que durante el periodo en que se elaboró el ejemplo, ambos países se encontraban bajo dictaduras políticas que se estaban volviendo inestables y cuyas expectativas políticas parecían ser diferentes.

Figura

2.3.5

C, = crecimiento lento

M = madurez

D = declinación

AEN para recepción y emisión de seilales audiovisuales.

2.3.4 Áreas de recursos estratégicos

11

La planificación estratégica sistemática tuvo su origen en un ambiente rico en recursos. Los planificadores se concentraron en la elección de mercados, tecnologías, áreas geográficas y líneas de productos que ofrecían las expectativas más atractivas para la empresa. Entonces, convirtieron las estrategias elegidas en requisitos para recursos 'monetarios, humanos y fisicos con la esperanza de que el tesorero, el gerente de personal y el gerente de compras no tuvieran ningún problema para cumplidos. Los sucesos recientes plantearon dudas sobre la validez de esta perspectiva. Primero, los estudios del Club de Roma proporcionaron al mundo una conciencia teórica de la limitación de los recursos naturales; posteriormente, la crisis del petróleo mostró cómo un aumento en los costos de los recursos pueden deteriorar e incluso invalidar la estrategia de mercados y productos 4e una empresa. I?espués, ,una inflación persistente produjo escasez monetaria y detuvo el crecimiento de las empresas en las cuales el costo del capital excede al rendimiento que la empr~~a,puede obtener. Las expectativas futuras son la escasez y las Iimitacic)I1esde los recursos inducidas tanto fisica como política¡nente. " " '" Como resultado, la tendencia actual es amplilir la p~rspectiva estratégica de la empresa para incluir recursos y oportunidades delDe~cado, ya' que la dism'inución de los recursos impone límites en lo que la empresa puede hace,r'¡:n el lugar de los mercados y los productos. Para algun~ empresas con ;recu~sos limitados, la secuencia práctica de la planificación es ahora de las entradas a los resultado~, determinando primero la disponibilidad de los recursos y utilizándola después como una guía para la formulación de la estrategia de mercados y productos. Desde el punto de vista de la tecnología de la planificación, la retroalimentación recíproca entre los recursos y las estrategias de mercados y productos complica el proceso, pero no propone dificultades insuperables; sin embargo, algo quizá más dificil de lograr será que los gerentes acepten la nueva perspectiva. En la era industrial, las expectativas de crecimiento 'parecían no tener límites y los objetivos eran determinados principalmente por la acometividad y el espíritu aventurero de los gerentes. En el ambiente postindustriaI con recursos limitados, los gerentes tenían que equilibrar lo

'f 62

PLANIFICACIÓN


PARTE DOS

que deseaban hacer con respecto a lo que podían hacer, aunque esto no significa necesariamente una aceptación pasiva de la limitación de los recursos, pues existe ingenio tanto para el desarrolIo de estrategias de recursos empresariales como para las estrategias de tecnología de mercados y productos. Para las empresas que enfrentan retos en recursos estratégicos, la subdivisión de las necesidades de recursos de la empresa en áreas de recursos estratégicos (ARE) es un primer paso útil para la formulación de la estrategia de recursos de la empresa. 2.3.5

Grupos

de influencia

CAPITULO 2.3

iIt,

.

Pronóstico (de negocios,

. Regresión . Adaptación

. Situaciones . Extrapolación

.Delphi

.Análisis

.

,t'!;

Además de la disminución en la entrada de recursos, la empresa se encuentra sujeta cada vez más a limitaciones legales, presiones sociales y a la participación de grupos ajenos a la gerencia, tanto externos como internos, en la toma de decisiones y en las a.cciones de la empresa. Hasta hace veinte años, este problema se consideró secundario y fuera del interés principal de los gerentes de la empresa. La solución para este problema fue sencilla. Las presiones sobre los negocios se debieron a que el gobierno y el público no comprendieron los beneficios que la empresa proporcionaba a la sociedad ni entendieron la necesidad de que la sociedad no interviniera si deseaban que estos beneficios se produjeran. La solución se basó en la e'ducación, "explicando la libre empresa" al público y apoyando el "punto d~ vista empresarial" por medio de actividad en los cabildos. Este concepto contendía invariable e inexorablemente contra todos los procedimientos para limitar la libertad deja gerencia: haciend,o una paráfrasis del p,residente Ford, la solución radicaba en que e1."goqierno permaneciera fuera de los né'gocios". Sin embargo, de maneraprogresivá durante los últimos veinte años, las limitaciones proliferaron de una u otra forma; el'público consumidor se transformó de un comprador dócil y fácil de influenciar en un crítiCo demandante y desconfiado;' los gobiernos, particularmente en Europa, se 'volvieron' progresivamente autoritarios y el público se decepcionó cada vez más de la empresa. Así, a partir de un pr9blema periférico, la relación con la sociedad está evolucionando hasta convertirse en un vfncuto clave. Además de, las estrategias de negocios y de recursos, las empresas formularán con másfrecuenMa estrai'egit¡lssociales. El primer paso para la formulación de la estrategia social consiste en chtsificar las influencias sociales y políticas en grupos ae'influencia estratégicos (OlE) diferentes y espeCíficos. (Analizaremos el'probléma:de la estrategia'social de la empresa en el capítulo 2.8.) Para resumir lits tres secciones previas, el éxito y la supervivencia de la empresa en los años noventa se determinar¡i por su habilidad para cambiar su enfoque introvertido

1-2

. Extrapolación

de la curva

!;

J

corregida

y oportunidades

Modificación del ambiente Entrada y resultado Econométrico Cibernético Estocástico

J

.

..

Estimación del impacto Análisis del impacto del impacto cruzado Análisis deductivo (patrón del proyecto) Análisis del campo de fuerzas

. Análisis

, ;

. .

t,~

Figura 2.3.6

I '!;

. .

~

I

asintótico

.

(5

3-4

4-5

'!;

múltiple

. Análisis, de amenazas

estratégicos

nivel de turbulencia ambiental

econÓmico, demográfico, sociológico, tecnológico)

~.

63


I

V J

J'i J

!;

)

I

J

!;

J

I

J

Métodos para evaluar el ambiente.

Las características que aparecen en la columna de 1'aparte media de la figura 2.3.4 describen este rendimiento, el cual'se determina por medio de las variables descritas

en la columna de la derecha.

"

cias, amenazas y oportunidades futura¡¡. Los conceptos de AEN, ARE Y OlE son instrumentos útiles para disminuir la complejidad al realizar esta transición.

En los primeros días de la planificación estratégica, se descubrió que el sistema de información basado en laextrapolación, encontrado comúnmente en empresas, era inadecuado e inexacto para pronosticar el rendimiento en ambientes turbulentos; como resultado, se desarrollaron muchas técnicas de pronóstico y análisis ambiental, diseñadas para eliminar la complejidad y la imprevisión de ambientes futuros. La figura 2.3.6'muestra tres grupos de dichas técnicas. 'Como su nombre'indica, el grupo de técnicas de pronóstico se diseñó para desarrolIar las tendencias futuras'o identificar las posibles variables (en el análisis,competitivo) y los sucesos (en la técnica Delphi) significativos en el futuro;'actualmente, las situaciones* son muy importantes para la planificación estratégica. ,,' Las técnicas de modificación construyen un modelo'de la realidad que el planificador puede manipular para producir futurOS diferentes cambiando las entradas y las relaciones entre las variables dentro de\'modelo. En el libro Limits ofGrowth (Meadows, 1972-0) se utilizó un famoso modelo cibernético para predecir futuros posibles,del ambiente eco lógico mundial. . "

INFORMACIÓN ESTRATÉGICA

Después de utilizar el pronóstico o el cambio para predecir el ambiente de la empresa es necesario evaluar el impacto que los resultados tienen en elIa y esto es lo que

sobre

mercados

y'productos'

'tradicionales

a una percepción

extrovertida

de las tenden-

tratan de llevar a cabo las técnicas del último grupo. El análisisdel impactoevalúa las consecuenciasde cada una de las tendenciasy~u'

2.3.6 Vigilancia del ambiente como filtro de información El paso que sigue a la segmentación es determinar el potencial de rendimiento futuro que estará disponible en cada AEN para los competidores con éxito.

cesos que afectan el rendimiento de la empresa; mientras que el impacto cruzado evalúa lainagnitud y la probabilidad de uná eO,incidencia simultánea de varios suc::esos,.

.

Scenario (N. del E.).

M

PLANIFICACIÓNDE LA POSTURAESTRATÉGICA El propósito

de este libro no es presentar

PARTE DOS

al lector los detalles de las técnicas

CAPÍTULO 2.3

ANÁLISIS DE LA POSTURA COMPETITNA

EN AMBIENTES TURBULENTOS

65

de aná-

lisi;; del ambiente, ya que pueden encontrarse fácilmente en una bibliografia muy amplia sobre pronósticos, sino más bien llamar la atención sobre los. límites que algunas de estas técnicas tienen en su aplicación; este hecho lo ilustramos en las tres columnas del lado derecho que aparecen en la figura 2.3.6, donde las marcas significan las condiciones en las cuales una técnica refleja la realidad ambiental con exactitud por lo que, la extrapolación (al igual que la adaptación de la curva y la regresión múltiple) de;;cribe con exactitud un ambiente que puede extrapolarse, en el que las variables históricas determinables y las relaciones entre ellas tienden a persistir en el futuro; sin embargo, las técnicas de extrapolación, que aparecen con ausencia de marcas en las c()11IJ1U1as 2 y 3 de la figura 2.3.6, no representarán adecuadamente al ambiente si las vaJ'iables o las relaciones cambian. ~ Por tanto, la vigilancia del ambiente y las técnicas de análisis pueden percibirse c()ma un filtro a través del cual debe pasar la información ambiental en su camipo hacia la empresa. Si el filtro está lo suficientemente abierto para capturar la totalidad de la riqueza del ambiente, la imagen que surge como resultado dentro de la empresa será una copia fiel de lil realidad exterior; si el filtro presenta restricciones, los datos que llegan a la empresa distorsionarán o simplificarán demasiado la realidad. Por ejemplo, durante la cri~is del petróleo, cuando se unieron las naciones productoras y sin aviso causaron una gran discontinuidad en los precios mundiales del combustible, muchas empresas utilizaron la planificación a largo pl~o basada en la extrapolación para predecir el futuro; podemos ver fácilmente que no hubo indicaciones anticipadas en los pronóstico;; que utilizaron estas empresas. El examen anterior muestra que la opción por las técnicas de vigilancia del ambiente es una decisión muy important~ que, cuando se hace inadecuadamente, puede dar com() resultado una estrategia deficiente y retrasar las reacciones necesarias que anaIi2aJIloS en el capítulo anterior. En la práctica, la elección de las técnicas queda frecuentemente en manos del estaf especialista en. vigilancia del ambiente que, por un lado, generalmente carece de la perspectiva del gerente general y, por el otro, tiene una inclinación natural a utilizar la técl1ica que conoce mejor; por consiguiente, parafraseando a Clemenceau, la opción de la técnica de pronóstico es demasiado importante como para dejársela a los pronosticadores y más bien debe elegida el gerente general, quien es responsable del desaITo[lo de una unidad estratégica,de negocios. Para elegir la opción, el gerente no necesita ni puede ser un experto en los detalles y procesos de las técnicas respectivas, sino solamente conocer lo suficiente sobre cada I1nade elIas para comprender las restricciones que los filtros respectivos imponen a la imagen que la empresa tiene sobre la realidad externa.

Z.~.7 Filtro de mentalidad CUil!1do las empresas comenzaron a usar las nuevas técnicas de vigilancia ambiental ~e observó en repetidas ocasiones un resultado curioso: cada vez que la información presentada en el pronóstico era consistente con la experiencia histórica, los nuevos datos se incorporaban rápidamente a las decisiones de la gerencia; pero cuando los

datos tenían una variación importante o contraria a la experiencia histórica, se olvidaban o incluso se rechazaban por considerarlos irrelevantes. De esta manera, por ejemplo, cuando la distribución de la participación en el mercado cambiaba entre los competidores históricos de la empresa, la gerencia tomaba rápidamente medidas para contrarrestar el cambio; sin embargo, en un mercado tras otro, la inevitable llegada de competidores japoneses no se atendía hasta que éstos entraban en escena. Un ejemplo famoso del fracaso para reconocer la discontinuidad inminente se encuentra en la actitud que Heruy Ford tuvo al rehusarse a reconocer el final de la era del modelo único en la industria automovilística, en los años treinta. Otro ejemplo penetrante y dramático de rechazo a una nueva realidad ocurrió durante la crisis del petróleo, cuando las naciones productoras de petróleo formaron una coalición política y controlaron los precios del petróleo. Este acontecimiento produjo una sorpresa estratégica difundida, aunque se pronosticó de cinco a siete años antes en un estudio preparado por la OCDE en París, en cooperación con la corporación Shell; las copias del estudio se distribuyeron extensamente a los principales ejecutivos de empresas lucrativas. Los ejemplos de rechazo hacia información nueva son lo suficientemente numerosos para sugerir el concepto de otro filtro, aplicado por los gerentes a quienes se destinan los datos de vigilancia, que se conoce como filtro de mentalidad. La explicación de este filtro se encuentra fácilmente en la bibliografia sociológica y psicológica. La respuesta de los gerentes a los estímulos del ambiente encuentra éxitos y fracasos y, con el paso del tiempo, la acumulación de éxitos establece una convicción en la mente de los gerentes sobre "las cosas que sí funcionan" y los fracasos crean una cone vicción sobre "las cosas que no funcionan"; además, los dos grupos de convicciones evolucionan formando un modelo de éxito del ambiente, o lo que los psicólogos denominanforma depensamiento. Este modelo contiene las variables, las relaciones entre éstas y las alternativas de acción que se supone producirán éxito en el ambiente. Muy pocos gerentes intentan hacer explícito su modelo de éxito mental, escribiéndolo o programándolo en una computadora; sin embargo, todos los gerentes experimentados usan dichos modelos en su trabajo diario de toma de decisiones. El modelo es importante para dirigir en un ambiente complejo y cambiante. Cuando llega la información compleja, un gerente experimentado' utiliza el modelo para reducir la complejidad de las señales y para seleccionar las respuestas apropiadas; como resultado, reacciona con rapidez y decisión. Un gerente inexperto, que no posee un modelo mundial desarrollado y probado, puede sentirse abrumado por el volumen y la complejidad de la información que recibe. Así, un modelo de éxito estructurado' es una parte importante del equipo de un buen gerente, aunque será válido solamente mientras las variables 'y las relaciones e'n el ambiente permanezcan sin cambios; 'ya que siempre que el ambiente presenta un cambio discontinuo, tomo sucedió duranté la transición de la era de la producción masiva a la del marketing masivo, el modelo de éxito habitual del gerente se vuelve el obstáculo principal para la adaptación de la empresa a la nueva realidad. El gerente filtrará las señales nuevas que no son relevantes para su experiencia histórica y no podrá percibir la forma del ambiente nuevo, las variables importantes

66

PLANIFICACIÓN

PARTE DOS


recientes, las nuevas relaciones y los nuevos factores de éxito; como consecuencia, no aceptará la nueva realidad hasta que ésta produce un impacto en la empresa. Esto conduce a una paradoja observada extensamente y descrita por la expresión: "el éxito origina el fracaso" en un mundo turbulento, pues cuanto mayor es el registro de éxitos, del modelo precedente, más probable es que el gerente se adhiera a él a pesar de la información novedosa que se le presenta. ' De esta forma, podemos afirmar que el modelo de éxito del gerente es un segundo filtro que se aplica a los datos ambientales que ingresan y que se vuelve muy importante siempre que el ambiente se desplaza de un nivel de turbulenc,ia a otro.

2.3.8 Desarrollo de la mentalidad

del modelodeéxito.

'

La primera etapa de transición ocurrió a principios del siglo xx cúando, una vez terminado el trabajo empresarial, la clave del éxito empezó a consistir en la producción y la distribución eficientes. Los grandes empresarios-fundadores, cuyo modelo de éxito se basaba en la creatividad, visión,. toma audaz de riesgos y la amplificación del alcance estratégico de la empresa, se volvieron ineficaces en'la'nueva era de producción en masa, en la cual la eficiencia de' la producción, la estabilidad de la línea de productos, las economías de escala y la subdivisión del trabajo se convirtieron en los factores esenciales para el éxito. Como resultado, los gerentes,que poseían lo que se conoce como mentalidad de producción reemplazaron a los empresarios con mentalidades estratégicas y creativas. La segunda etapa d,e transición comenzó en los años treinta, cuando el crecimiento. expansivo del primer cuarto de este siglo empezó a disminuir y el modelo de éxito cambió de una mentalidad de producción introvertida orientada hacia la eficiencia a una mentalidad de marketing extrovertida, basada en la¡jdentificación y predicción de

,,,f "

I

'.'

Los_gerentes con mentalidad de producción se opusieron a latransición hacia la mentalidad de marketing; este cambjo fue lento y se caracterizó por luchas de poder entre lo estal;>lecido y la nueva generación,degt,,-quehabían sido "perdedoras" durante la e~a,de,.woducción en masa- que en las empresas que habían sido líderes; de esta forma, la "pequeña" General Motors fue la empresa pionera que tuvo éxito al introducir el cambio anual de modelo, ante la insistencia de Henry Ford de "entregarlos de ¡;ualquier color siempre qu~ sea negro". Una diferencia significativa en la transición deJa década de los años treinta respecto a la transi~ión precedente fue que los gerentes de producción eran tan indispensables como I~s empresarios, por lo que tuvo que est~~Jecerse un nuevo ,equ'iljbrio de poder entre los gerentes de marketing recientemente, dOl:ninantesY los gerentys de producción

dominantes históricamente.


'

'-

Una tercera etapa de transición se inició en Estados Unidos en la década de los años sesenta, cuando empezó a crecer la necesidad de introducir nuevamente en la empresa

67

",

las mentalidades estratégica y creativa; sin embargo, las circunstancias que acompañaron a la nueva transición fueron significativamente diferentes de las dos transi¡;iones previas. A diferencia de los años treinta, cuando no se comprendía bien el hecho de que la mentalidad de la gerencia y la cultura corporativa son los obstáculos más importantes para la adaptación a nuevas realidades, hoy en día es bien conocida la importancia de la relación entre la mentalidad y la cultura. La palabra cultura, que en este texto se refiere a la mentalidad colectiva de una empresa, aparece comúnmente en la bibliografía de negocios como una variable clave en la orientación estratégica de una empresa; además, se desarrollaron varios enfoques sistemáticos para ayudar a los gerentes a optar por el nivel de mentalidad estratégica o creativa. Uno de éstos es el enfoque diagnóstico, que permite a la empresa determinar el tipo de mentalidad que la empresa necesitará en el futuro, diagnosticar la mentalidad actual dentro de la empresa y posteriormente precisar la brecha de mentalidad que necesitará reducirse en determinadas partes de la empresa. ' En el capítulo 2.1', proporcionamos una metodología para llevar a cabo dicho diagnóstico dentro del esquema del análisis de la capacidad total. La figura 2.3.7 extrae de este análisis la relación entre los niveles de turbulencia ambiental y las mentalidades .

En la historia de los negocios (véase el capítulo 1.1) ha habido dos periodos de cambios'importantes en la turbulencia ambiental'quealteraron profundamente el carácter

las necesidades del mercado.

CAPITULO 2,3

adecuadas para lograr el éxito.

i

'

Como muestra la figura, para cada nivel de turbulencia ambiental existe una mentalidad de éxito apropiada, que adapta la función de éxito en el nivel de turbulencia. Las funciones de éxito respectivas se describen brevemente en la parte inferior de la figura. ' Por ejemplo, esto significa que HenryFo'¡'d 1, quien tuvo un gran éxito en un ambiente en expansión, habría sido un obstáculo para el progreso en la compañía Polaroid cuando ésta creó un ambiente imprevisible en la industria fotográfica por medio de la introducción 'de la fotografía instantán~a; sin' embargo, el doctor Edwin Land, fundador de Polaroid, hubiera fracasado de la misma manera'en la compañía Ford Motor en la década de los años veinte. "'. La experiencia reciente muestra que muchas empresas que se encuentran en un ambiente discontinuo o imprevisible tienen,una tarea difícil alcambiar'la mentalidad, empezando a partir de la mentalidad de producción o de marketing. Nivel de turbulencia

Repetitivo

Mentalidad

Preventiva

t 1 l

Función de éxito Mentalidad de éxito

En aumento

.

.

Estabilidad

Repetición

t De producción

,

1 2

. .

Crecimiento

Economías de escala

Figura 2.3.7

Cambiante

Discontinuo

t

t

De marketing

,

1 3

. .

Diferenciación

Respuesta

Estrtégica

,

1 4

. .

Posición

estratégica Flexibilidad

al mercado

Mentalidad y turbulenc,ia

Por sorpresa

t Creativa o flexible

,

1

. Creación de

tecnologla

. Mercados, productos

61!

PLANIFICACIÓN

PARTE DOS


Afortunadamente, además de las técnicas de diagnóstico, existen ahora enfoques disponibles para. ayudar a determinados gerentes a desarrollar un nuevo modelo de éxitDmental; por tanto, el cambio de mentalidad ya no tiene que producirse por medio de "sangre, sudor y lágrimas" de una adaptación orgánica no dirigida. Para fomentar la mentalidad creativa, existen técnicas de creatividad disponibles como la tormenta de ideas (brainstorming), la capacidad de sintetizar ideas (sinética), lil tonnenta de ideas escritas, etc. Para estimular la mentalidad estratégica existen varias técnicas para cambiar la mentalidad. Algunas de las primeras técnicas, como Trident (Davous y Deas en Ansoff, Declerck, Rayes, 1976-F) y la rutina de orientación estratégica (Strategic Orientation Round, SOR), desarrolladas por la compañía Dutch E'hilips, se orientan principalmente hacia el fomento de la mentalidad estratégica de los gerentes. Las nuevas té¡;nicas tienen un doble propósito que consiste en estimular la mentalidad estratégica de los gerentes participantes, produciendo respuestas estratégicas efectivas. Analizaremos varias de estas técnicas en los capítulos 2.4, 2.5,5.2,6.4 Y 6.5. Igual que en los años treinta, la introducción de las mentalidades estratégica y creatiya no es un proceso de reemplazo, sino de aumento, ya que si toda la gerencia tuviera que adquirir las nuevas mentalidades, la empresa sería creativa pero no tendría una producción eficiente ni un marketing efectivo. La empresa sería un excelente generador de beneficios potenciales, pero un productor deficiente de ganancias. El carácter agregado de la necesidad es tanto una ventaja como un problema. La ventaja reside en el hecho de que sólo determinados gerentes, los encargados del desarrollo estratégico de la empresa, necesitan efectuar el cambio de mentalidad; esto limita la magnitud de la tarea y permite un proceso de selección cuidadoso para identi:ficar a los gerentes que poseen el talento y la personalidad necesarios para comportilrse estratégicamente. El problema consiste en la necesidad de asegurar una coexistencia constructiva entre varias mentalidades. En el capítulo 6.5 analizaremos un proceso y las herramientilS para garantizar dicha coexistencia.

2.3.9 Mentalidades

Ambas

se centran


69

El gerente creativo, ejemplificado en años recientes por Edwin P. Land, se centra en la novedad. Cuando al doctor Land le preguntaron quiénes eran sus competidores respondió, "No tenemos competidores, pues nosotros somos nuestra propia competencia". . El gerente estratégico difiere del gerente creativo en su preparación para reconocer que las mentalidades de otros (como los gerentes de producción) son legítimas y pueden contribuir en forma importante al éxito de la empresa. Por otro lado, el gerente creativo, en general, no puede permitirse el lujo del ecumenismo, si desea aumentar al máximo la oportunidad de que se acepten sus propias perspectivas no ortodoxas. En cuanto a los factores de éxito clave, el gerente estratégico posee las habilidades para identificar el menor número de variables en un problema complejo y desconocido, las cuales son importantes para lograr el éxito. El gerente creativo inventa factores de éxito y variables nuevos. . Ambas mentalidades se guían por medio de una orientación empresarial, es decir, por medio de una visión de un futuro nuevo para la empresa y ambas realizan proyectos arriesgados. El gerente estratégico realiza acciones arriesgadas sólo cuando es en beneficio de la empresa. El gerente creativo actúa audazmente debido a que la novedad es excitante.

.

.

Ambas

mentalidades

toleran

el fracaso

en'situaciones

en las que el riesgo se tomó

con una apre'ciación completa de la posibilidad de sorpresas; sin embargo, no toleran a los gerentes que evitan los riesgos o que enfrentan desprevenidos una situación arriesgada. Ambas se niegan a aceptar que un fracaso anterior sea un impedimento para intentar de nuevo.

La Shell Company resume adecuadamente las características de un gerente estratégico o creativo con éxito explicando que éste posee una mentalidad de helicóptero, esto es, la habilidad imaginativa para colocarse por encima de la complejidad de mu~ chas variables que los retos presentan comúnmente, observando las variables y las relaciones básicas y limitadas que determinan el éxito de una respuesta.

estratégica y creativa

LilSmentalidades estratégicay creativa se resumen en la figura 2.3.7; sin embargo,ya que son nuevas para muchos lectores, merecen una descripción más detallada.

.

CAPÍTULO 2.3

en el futuro.

En la mentalidad

estratégica,

el pasado

se reconoce

y recibe un trato oportuno. Los gerentes con mentalidad estratégica son capaces de percibir las tendencias subyacentes que harán al futuro distinto del pasado. Los gerentes con una mentalidad creativa hacen yuxtaposiciones novedosas de las tendencias históricas y crean nuevas ideas. . Ambas subsisten por cambios novedosos y desconocidos. El gerente estratégico no tiene compromisos emocionales ni intelectuales con el pasado ni con el futuro; Alfred P. Sloan describió en forma brillante este punto de vista (A. P. Sloan, hijo, 1965-G) afirmando: "El objetivo estratégico de la empresa es producir un rendimiento satisfactorio sobre la inversión y, si no lo logra, entonces los recursos deben asignarse a otra parte". Así, el gerente estratégico no tiene un vínculo sentimental con "nuestros mercados", "nuestros productos" ni "nuestros clientes", el cual se encuentra comúnmente en la mentalidad de marketing.

2.3.10

El fIltro de poder

Como ya analizamos, las discontinuidades del ambiente tienen frecuentemente implicaciones importantes para la estructura de poder; así, en el cambio de la orientación de producción a la de marketing, ocurrió una transferencia de poder del departamento de producción al de marketing. El cambio a la orientación estratégica aumenta el poder de la oficina empresarial (véase el capítulo 4.3), del departamento de IyD y del departamento de planificación empresaria\. Por tanto, es natural para los gerentes y los departamentos, cuya base de poder sufre la amenaza de una discontinuidad, minimizar o incluso negarse a reconocer el impacto de una discontinuidad en la empresa; dicho rechazo con frecuencia no es un intento poco escrupuloso para conservar una posición de poder sin importar lo que pase. Los centros de poder amenazados generalmente representan también la mentalidad histórica que produjo el éxito original de la empresa; como consecuencia, los gerentes pueden ejercer una influencia limitante con una buena intención, considerando que actúan en beneficio de la empresa.

70

PLANIFICACIÓN


PARTE DOS

Cuando la mentalidad histórica de la ,empresa posee un fundamento político, existe una gran posibilidad de que, por medio del rechazo continuo de las señales ambientajes amenazantes, la empresa entre en,crisis y vaya a la bancarrota, a menos que penetre la influencia externa o ingrese una nueva gerencia. Cuando los aspectos representativos de una nueva mentalidad tienen suficiente poder para comenzara'deteriorar el poder de la mentalidad dominante y si la amenaza u oportunidad se desarrolla lentamente, una lucha de ,poder prolongada puede producir un cambio de poder cuando los defensores, de la mentalidad o cultura antigua se desacreditan constantemente por el fracaso de sus respuestas para evitar la declinación del rendimiento de la empresa. De esta forma, existe un tercer filtro que puede retardar y evitar la aceptación de las señales nuevas en el ambiente, que se conoce como el filtro de poder. La gerencia no utilizará la información novedosa para producir sus respuestas, a menos que los gerentes con mentalidades estratégicas o creativas tengan el poder para garantizar su aceptación. Por ejemplo, muchas "empresas progresistas" realizan proyectos importantes para el desarrollo de gerentes de nivel medio e inferior. Tanto por medio de programas internos como externos, estos gerentes cambian generalmente de mentalidad, mientras que los gerentes de la alta dirección, quienes los enviaron a los programas, continúan adhiriéndose a su mentalidad histórica, de tal manera que, cuando los gerentes de mandos medios regresan a trabajar, su nueva mentalidad encuentra la hostilidad de sus compañeros de trabajo o el rechazo de susjefes. Se han observado tres patrones de reacción. En el primero, los gerentes que regresan al trabajo después de participar en el programa aceptan la mentalidad.histórica y se olvidan de lo que aprendieron en el programa; en el segundo patrón, abandonan la empresa y en el tercero, empiezan a luchar contra el sistem¡¡, pero sin obtener éxito debido a que carecen de la I;Jasede poder y de las habilidades neces'arias para cambiar

:

la.mentalidad de la gerencia. . ' Por consiguiente, para asegurar la aceptación de una nueva mentalidad en toda'la empresa, es importanteque los ejecutivosde la alta direcciónsean los principalespracticantes de la misma. ,

CAPÍTULO 2.3


:

Filtro de vigilancia

I I

Un modelo de información

estratégica

El problema de la información estratégica se resume en la figura2.3.8. Las señales y l()s datos sobre las tendencias y las posibilidades futuras en el ambiente ingresan a la empresa por medio de la vigilancia, el pronóstico y el análisis del ambiente. El filtro de poder, cuyas características se determinan por medio de las ,técnicas d,epronóstico o análisis utilizadas por la empresa, procesa los datos que entramaJa empresa. Para realizar un análisis confiable de la realidad ambiental, es necesario utilizar una tbcnica que abarque los elementos principales de dicha realidad;, cuanto más compIej a.sea ésta, más completa debe ser la técnica. Los datos que ingresan a la empresa no se convierten en una-parte de la información en la cual se basan las decisiones hasta que pasa dos filtros adicionales. El primero es el filtro de mentalidad, el cual se fundamenta en el modelo de éxito mental utilizado por los gerentes para identificar datos que perciben como relevantes.

Filtro de poder

,

, ,

I

Información Acción

Figura 2.3.8

Información de la gerencia.

Los gerentes construyen sus propios mod~los de éxito a través de la experiencia, ensayo y error, éxitos y fracasos. Cuando el ambiente presenta un cambio discontinuo, el modelo de éxito histórico se invalida y actúa dificultando el uso de nuevos datos relevantes; así, el desarrollo en los gerentes clave de una mentalidad que responda a la turbulencia futura es una parte crítica del problema de la informadón estratégica. Hoy en día, existen técnicas disponibles tanto para diagnosticar la mentalidad necesaria como para ayudar a los gerentes a adquirirla. La estructura de poder realiza el tercer filtrado de los datos; por ejemplo, si los gerentes que tienen el poder carecen de la mentalidad apropiada, continu,arán evitando que las nuevas señales importantes afecten las ,decisiones. Esto explica ,el fenómeno del retraso analizado en el capítulo anterior.

POSICIONAMIENTO 2.3.11

71

COMPETITIVO

2.3.12 Matriz BCG La matriz BCO, introducida por el Boston Consulting Oroup y que aparece en la figura 2.3.9, ofrece un método útil para comparar las AEN de una empresa. Entre las medidas de expectativas ilustradas en la figura2.3.4, el BCO elige el crecimiento del volumen de la demanda como la única medida para las expectativas futuras del AEN; ésta es la dimensión vertical de la matriz. La dimensión horizontal es la participación de la empresa en el mercado, en relación con la participacióndel competidor líder, el cual, desde el punto qevista del BCO, 'es la medida que determina la posición competitiva' relativa de la empresa en el futuro. . La,tasa de qecimiénto fl¡tUro paracadaAEN y las participaciones en el mercado relativas se calcÚlan, de tal manera que cada AEN se registra en el rectángulo correspondiente de la figura 2.3.9. '

PARTE DOS 7Z

CAPÍTULO 2.3


73

1':LANIFICACIÓN DE LA POSTURA ESTRATÉGICA

Alto

~---- --------

~-N

cv o

I

, I , Estrellas

Crecimiento

I I I

Gatos monteses

...

Bajo

Vacas lecheras

Perros

Alta

Baja

Participación en el mercado como una función del competidor líder

Figura 2.3.9

La matriz del Bastan Consulting Group.

Una técnica útil co.nsiste en representar cada AEN Co.mo.un círculo. cuyo. diámetro. es pJOpo.rcio.nal al tamaño. esperado. de la demanda (véase la figura 2.6.2). Un segmento. so.mbreado. dentro. del círculo. puede simbo.lizar la participación en el mercado. que ]a empresa espera captar; la info.rmación adicio.nal que puede escribirse junto. al círculo. es el porcentaje de ventas y beneficio.s que la empresa espera o.btener del AEN. El dilagrarna disperso. que surge co.mo.resultado. muestra una perspectiva co.mpleta de to.da la empresa en una ho.ja de papel. El diagrama BCG indica las decisio.nes so.bre la participación futura de la empresa en las AEN respectivas.

.

La estrella debe desarro.llarse Y refo.rzarse. . Los perro.s deben desinvertirse pro.bablemente, a meno.s que existan razo.nes po.derosas para mantenerlo.s. . Las vacas lecheras deben crearse para co.ntrolar (estrictamente) sus inversio.nes Yenviar el exceso. de efectivo. a las o.ficinas gen~rales. Los gato.s mo.nteses necesitan analizarse para ver si vale la pena realizar la inversión necesaria para co.nvertirlo.s en estrellas.

.

Como. indica la línea puntea.da, Io.s gato.s mo.nteses pueden pro.mo.verse a estrellas y bstas, debido. a su madurez eventual, se co.nvertirán en las vacj¡s lecheras del futuro.. Las flechas co.ntinuas indican lo.s flujo.s de efectivo. desdejasvacas lecheras. De esta fo.rma, la matriz BCG es útil para do.s pro.póshós': pára to.mar decisio.nes so.bre las po.sicio.nes deseables de la participación en el mercado. y para la ,distribución de

fo.ndo.sestratégico.s entre las AEN. Las aplicacio.nes de la matriz BCG muestran que es una herramienta. útil para la to.ma de decisio.nes so.bre la po.sición estratégica de las AEN y para la distribución de recurso.s estratégico.s a co.rto.plazo.; sin embargo., la experiencia también indica que la matriz BCG se aplica en co.ndicio.nes muy especiales. l. Las expectativas futuras en todas las AEN de la empresa deben medirse por medio de un índice único de la tasa de crecimiento. Esto. es cierto. para AEN que, en el futuro. predecible, puede esperarse que permanezcan en la misma etapa de crecimiento. del ciclo. de vida o.cuando. el nivel de turbulencia esperado. es bajo., que es o.tra fo.rma de decir que es po.co.po.sible que aco.ntecimiento.s inesperado.s perturben el crecimiento; sin embargo., cuando. se espera que el AEN se desplace a o.tra etapa de crecimiento. en el futuro. predecible o.se prono.stique un nivel de turbulencia elevado., la medida única de la tasa de crecimiento. de las expectativas se vuelve inexacta y peligro.sa. Lo.que es incluso. más peligro.so.es el supuesto. implícito. de que el crecimiento. de vo.lumen alto. co.nducirá necesariamente a un rendimiento. alto..En el ento.rno.actual, las AEN que so.n tecno.lógicamente turbulentas o.en las cuales la co.mpetencia es despiadada, pueden tener un crecimiento. sin beneficio.. 2. Las dinámicas co.mpetitivas futuras dentro. del AEN deben ser de tal manera que la participación relativa en el mercado sea la única condición determinante de su fuerza competitiva. Esto. es cierto. en la etapa C; de crecimiento., en circunstancias en las que la tecno.lo.gía permanece estable, latasa de crecimiento. de la demanda supera a la tasa de crecimiento. de la o.ferta y .Ia co.mpetencia no. .es desho.nesta; sin embargo., cUando. estas co.ndicio.nes no. se mantienen o. un AEN se encuentra en la etapa C2 o. M, o.tro.s facto.res diferentes a la participaciém en el mercado. ad¡;¡uieren co.múnmente una impo.rtancia do.minante para el éxito. c,o.mpetitivo. co.ntinuo.. Un ejemplo. reciente es el deterio.ro. de la po.sición do.minante de la participación, en el mercado. de' General Mo.tors debido. al cambio. hacia la tecno.lo.gía de auto.móviles pequeño.s.

La co.nclusión que surge de las o.bservacio.nes anterio.res es que antes de utilizar la matriz BCG es impo.rtante asegurar que las expectativas futuras se midan adecuadamente co.n respecto. al crecimiento. del vo.lumen y la po.sición co.mpetitiva relativa de la empresa se evalúe de acuerdo. co.n su participación relativa en el mercado.. El capítulo 2.1 sugiere que estas co.ndicio.nes existen cu~ndo."la turbulencia ambiental se encuentra en lo.s niveles 1 y 2, en lo.s cuales la matriz BCG po.see la ventaja de la simplicidad y es un instrumento. efectivo. para el análisis de la cartera de la empresa. Cuando. la turbulencia ambiental aumenta po.r encima del nivel 2, se necesitan medidas más co.mplejas para las do.s dimensio.nes de la matriz. La tasa de crecimiento. debe reemplazarse po.r el co.ncepto.del atraCtivo.del AEN y la participación relativa en el mercado. p'o.rla po.sición co.mpetitiva de la empresa extrapo.lada hacia el futuro. Las do.s próximas seccio.nes muestran la'fo.rma de calcular el atractivo. y la po.sición co.mpetitiva, y en la sección siguiente las usaremo.s para introducir una versión de la matriz que co.nsidera de manera explícita la incertidumbre futura.

CAPiTULO

PARTE DOS

74

rLANIFICACIÓN

Cálculo

del atractivo

del AEN

En 1111ambiente turbulento en el que la duración de las etapas de los ciclos de vida de la.d.ernanda Y la tecnología es menor que el límite de planificación de la enlpresa, las expectativas en un AEN deben medirse teniendo en cuenta varios criterios: 1. Debido a los efectos posibles en el ciclo de vida, se necesitan dos cálculos del crecimiento, uno para el resto de la etapa de crecimiento habitual y otro para la etapa siguiente. 2. P()r causa de los cambios probables en las dinámicas competitivas, no debe suponerse que el rendimiento inherente en el AEN continuará igual que en el pasado o que se relacionará positivamente con el crecimiento futuro, ya que es posible que el rendimiento permanezca sin cambios o que disminuya con el crecimiento del AEN; por tanto, se necesitan ,dos cá1culosindependientes del rendimiento a corto y largo plazos. 3. Como consecuencia de probables cambios sociales, políticos, económicos y tecnológicos, el cálculo del atractivo debe tener en cuenta la turbulencia futura.

~\ 11

Así, a partir de una medida única del crecimiento del volumen, utilizada por el BCG, el atractivo futuro de un AEN se convierte en una combinación compleja de factores. Las empresas consultoras y de negocios,desarrollaron diferentes procedimientos para calcular el atractivo del AEN; uno de estos procedimientos se describe brevemente en.esta sección y.la,explicación del enfoque se ilustra en la figura 2.3.10. 1. E1proceso inicia éon un pronóstico mundial de los ambientes económicos, sociales, poJiticos y tecnológicos en los que se localizan las AEN de interés para la empresa. Una lista de técnicas pari el pronóstico del ambiente se analizó en la sección 2.3.6. 2. Como paso siguiente, se efectúa un análisis del impacto que ejercen las tendencias y las contingenCias clave sobre la~ AEN réspectivas, cuyo resultado es una medida de la turbulencia fUtura probable en el AEN. Esta técnica se describe en la sección 2.6.4. '

75

Nombre del AEN:

Atributo

2. Crecimiento de la población de consumidores 3, Tasa de expansión del mercado geográfico 4', Tasa de obsolescencia

6. Tasa de innovación tecnológica 7. Nivel de saturación de la demanda

11

9. Regulación gubernamental

L'

J

¡

l~"';rResIstenCIa ,~.

I

. ,

12. Oportunidades

rendimientodela demanda

Rentabilidad futura

Turbulencia futura

¡

, 13.

.

Otros factores importantes para el AEN:

, Cambio total de las expectativas

de crecimiento

I

+5,

,

disminuido , disminuido

aumentado

,

aumentado

,

,reducción inferior , inferior , ,inferior disminuida

,

aumentada

,

aumentada

,

'disminuidas ,

expansión, superior , superior , superior,

, , , ,

disminuido

,

, , ,

,

aumentada

,

disminuida disminuida

,

disminuidas

aumentadas '

aumentada;

,

,

,

, ,

, ,¡' o

, ,

-5

+5

'Si las expectativas futu,ras continúan igual que en el pasado, verifiquese el punto medio de la escala (cero).'

~ , Figura 2.3.11

2.3.10

de crecimiento y rendimiento

14.

t

Atractivo del AEN en la unión de las tres flechas

Figura

del crecimiento

TendenciasY

-T~ re'~~'~ Impactosobreel

!

Crecimiento,futuro

de los costos

11, Amenazas para el crecimiento y el rendimiento

compe~itiva !'1

,-5

aumentado 8. Aceptación social de productos y servicios

10. Regulación gubernamental

Demanda. Pronósticos Ysituaciones hiSrriCa

de los productos

5. Tasa de innovación de los productos

t

Determinantes de la demanda!'1

Cambio en la intensidad'

1. Crecimiento del sector económico relevante

Ambiente externo económico, social, político y tecnológico

AEN


Al hacer el cálculo, es importante reconocer que la turbulencia se manifiesta de dos maneras: oportunidades aceptadas (O) que pueden desarrollarse en el AEN con análisis y amenazas no aceptadas (A). 3. En tercer lugar, tanto el crecimiento como las tendencias de rendimiento habituales pueden extrapolarse en el fUturo. . 4. A continuación, los posibles cambios en la tendencia de la demanda histórica se calculan para cada uno de los determinantesde la demanda que se ilustran en la figura 2.3.11; los cambios de intensidad +5 y -5 representan los aumentos o disminuciones mayores y se efectúan dos perfiles de los cambios en la intensidad de los determinantes de la demanda, uno para el corto plazo y otro para el largo plazo. 5. En la parte inferior de la figura, se realiza un cálculo general de los cambios totales de las expectativas de crecimiento a corto y largo plazos. Este cálculo puede llevarse a cabo promediando los cambios en cada línea. Un enfoque más complicado consiste en asignar a cada línea un índice de su importancia relativa para el crecimiento futuro y posteriormente usar dichos índices para calcular los cambios promedio importantes en las expectativas de crecimiento general.

1' "1.3.13

2.3


Estimación del atractivo del AEN.

~

Evaluación de los cambiosen,el

crecimiento de las exp~ctativas del AEN.

7tJ

PLANIFICACIÓN


PARTE DOS

CAPiTULO 2.3 ANÁLISIS DE LA POSTURA COMPETITIVA EN AMBIENTES TURBULENTOS

6. El cambio total se aplica para corregir la extrapolación y producir cálculos numéricos de crecimiento futuro. 7, Un procedimiento similar se utiliza para calcular los cambios futuros en el rendimiento por medio de la determinación del cambio de la resistencia competitiva, utilizando la figura 2.3.12 y aplicándola a los beneficios extrapolados.

8. Si volvemos a la parte inferior de la figura 2.3.1 °, ahí se realiza un cálculo general del atractivoturbulencia futuro del AEN, crecimiento (C), el rendimiento (R) y las expectativas de (AIO) combinando en la siguienteel fórmula:

Atractivo del AEN Nombre del AEN: Características

+S

1, Fluctuación

de la rentabilidad

2, Fluctuación

de las ventas

3, Fluctuación

de los precios

S, Demanda según el cociente de capacidad

Lestable L-

6. Participación

I

muyalta

en el mercado

7. Estabilidad de la participación

en el mercado

8. Tasa de introducción de productos 9. Duración de los ciclos de vida de los productos

11. Gastos de investigación y desarrollo

prolongado L--

12. Costo de ingreso y egreso 13. Acometividad de competidores

IIderes

14. Competencia extranjera í S. Competencia por los recursos

muy variable I I I

I

I

] 9. Regulación gubernamental

de la competencia de productos y

Presiones del grupo de consumidores

I

bajo

J I muy agresivos I I I I I

1

muy fuerte muy fuerte muy alta

I I

I

L--

I

inexistente I inexistente I I débiles

+ {3R + yO

- oA

donde a, {3,y y 8 son coeficientescuya suma eS'1:0y representan valores de importancia relativa asignados por la gerencia a las contribuciones respectivas al atractivo.Estos coeficientesson presa (véase la sección 2.6.7)., las prioridadesrelativas de los objetivos de la em.i Deben real,izarse dos cálculos independientes, uno p;l[a el corto plazo y otro para el largo plazo. F:1,primero de estos cál<;ulos se ,utiliza para reemplazar la dimensión ~e! crecimiento del volumen en la matriz BCG y el segundo se usa en el balance de la cartera a largo plazo, el cual se analizará e~ el capítulo 2.6.' Aunque el cálculo del atractivo del AEN es bastante más complejo que la simple medida del crecimiento del volumen por medio de la matriz BCG, proporciona una base más realista para la comparación de los factores complejos que actúan entre sí para determinar el atractivo relativo de diferentes AEN" para la empresa. manuales del atractivo futuro son laqoriosos yrequieren mucho tiempo Los paracálculos su realización.

2.3.1,4 Cálculo del cociente de inversión, estratégica "., '

'

La teoría económica y el sentido común sugieren que el rendimiento de la empresa en un AEN será proporcional al tamaño de su inversión. La experiencia muestra que el rendimiento sigue una curva similar a la ilustrada en la figura 2.3.13, donde la dimensión horizontal, denominada Iestratég;ca, es el compromiso total de la empresa con los recursos para un AEN, incluyendo no sólo instil!acionesy equipo, sino también el desarrollo de la posición del producto y del mercadp;d~ la empresa, así como de las capacidades de apoyo en la gerencia, producción, vent1,ls,etc.

J

I I

I escasa muy fuerte muy fuerte

RSI de la empresa

I

I

I

;,/

I

o

r

I I I I

muy fuertes

Cambio total, cambio futuro en el rendimiento +S

= aC

minucioso

L-muyalta

20. RegulaciÓn gubernamental servicios

distribuida

I

muy frecuente I I corta 1 limitado 1 elevados J

inexisterlte

de consumidores

muy baja

muy inestable I I

reducidos lalto lpasivos Ldébil Ldébil baja I

17. Seguimiento posterior a las ventas

,

'Yuy variable I

L-

16. Intensidad de promoción y publicidad

21

muy variable I I

rara L-

E

I

'Yuy variable I

muy concentrada I I estable L

10. Tiempo requerido para el desarrollo de productos

-5 I

Lestable Lestable

4. Carácter ciclico de la demanda

18. Satisfacción

Cambio en la intensidad'

L estable

r I

-5

1'''0''';'' en el AEN' . Si las expectativas futuras continúan igual que en el pasado, verifiquese el punto medio de la escala (cero),

Figura 2.3.12

77

Masa crítica

Masa óptima

Cambio en el rendimiento de un AEN. Figura 2.3.13

Posición competitiva e inversión estratégica.

..."

"

7~

PLANIFICACIÓN


PARTE DOS

Como muestra la figura, en cada AEN existe una masa crítica mínima, que es el punto de equilibrio estratégico, es decir, si una inversión estratégica se encuentra por debajo del nivel de masa crítica, no será rentable, sin importar la perfección de la estrategia de una empresa ni la excelencia de su capacidad. La masa crítica es dificil de calcular y, hasta hace poco tiempo, no gozaba de la atención de la gerencia; como resultado, muchos ingresos repentinos y bien intencionados a nuevas áreas estratégicas tuvieron un curso dificil sencil1ament~ porque la empresa descubrió, generalmente demasiado tarde, que no contaba con los recllrsos necesarios pa.ra aumentar sus inversiones en el AEN por encima de la masa crítica. Un ejemplo común sobre la importancia de la masa crítica puede observarse en las expectativas futuras de la industria automovilística, las cuales indican que muchos competidores actuales no serán lo suficientemente grandes como para tener éxito en e] mercado mundial durante los próximos 'cinco años. ' Cuando una empresa encuentra que la masa crítica futura en una de sus AEN excederá sustancialmente los recursos de la empresa iiene' tres soluciones'posibles: ], Retirarse del AEN en vez de afrontar las pérdidas inevitables. .1, Encontrar un nicho dentro del AEN. Un ejemplo para una empresa dentro de la industria automovilística sería centrar su negocio en un segmento'de la demanda total de transporte personal, como la demanda de transporte de lujo; de hecho, éste es el enfoque que la Volvo Company utilizó para acoplar sus recursos a la masa crítica. 3. Establecer una alianza estratégica con otra. empresa (o empresas). Un ejemplo reciente y dramático fue una alianza entre dos gigantes: la AT&T Corporation de Estados Unidos y la Philips COffi.panyde Holanda. Como anunciaron ambos socios, esta alianza se formó para combinar capacidades complementarias ql1e les permitieran superar la masa crítica de)1,\y,ersión que se requerirá para lograr el éxito en el negocio dela;telecomunicació~.m¡mdial en el futuro. La figura 2.3.13 muestra que también'existe una masa óptima que representa un ni'l'el de inversión más allá del cúal el rendimiento comienza a declinar debido a la disminución de la velocidad de respuesta de la organización y al desarrollo del burocratismo en la empresa. Debemos usar el cociente que se obtiene como resultado de dividir el rendimiento esperado de una empresa en un AEN entre el rendimiento óptimo posible en el futuI() como uno de los factores clave que determina la posición competitiva futura de una empresa en un AEN.' Describiremos la posición competitiva futura (PCF) por medio de la siguiente ecua~jón: RSIo

PCF=-=-x RSIó.1

/0

- /"

/6'1- /"

axjJ

y la capacidad

de la empresa

sean óptimas

(a

= p = 1), la

CAPÍTULO

2.3


posición

competitiva

¡le la empresa estará en proporción con el cociente de inversión de la empresa en un

79

~f.,

¡

& \11

".

AEN en relación con el nivel de inversión que producirá el rendimiento óptimo; sin embargo, la estrategia y la capacidad de la empresa no son óptimas con frecuencia, por lo que en tales casos, la posición competitiva se reduce por los factores a y p, los cua.les analizaremos en las siguientes secciones. Como se mencionó previamente, el reconocimiento de la importancia del nivel de inversión estratégica es relativamente reciente; por tanto, aún es necesario desarrollar técnicas satisfactorias par¡¡,calcularla; un paso inicial es la identificación de categorías importantes de inversión. Al calcular la inversión estratégica actual de 1¡1empresa en el AEN, así como la masa óptima, deben considerarse las siguientes categorías de inversión: 1. Inversión en capacidad. Éste es el costo de las instalaciones y el equipo requeridos para proporcionar la capacidad necesaria de:

... ... ...

infraestructurade producción; red de distribución; la organización de marketing;

~" :.1,",1\1

,;\Il

.investigación y desarrollo. 2. Inversión en estrategia. Esto incluye el costo de: . planificación estratégica;

investigación de mercados; desarrollo de productos; lanzamiento de,productos. 3. Inversiones en capacidad: adquisición,de personal; capacitación de personal; adquisición de ,tecnología;

.

"

,

costo de aprendizaje del desarrollo de organizaciones funcionales competentes en cada uno dI; los elementos bajo la categoría,l mencionada anteriormente.

Así, el primer paso en la evaluación de la posición competitiva futura de la empresa en un AEN consiste en determinar suposici6ri'deinversión relativa futura por medio de: '

l. El cálculo de la inversión estratégica planificada actualmente por la em.presa. 2. El cálculo de las masas crítica y óptima futufas. , 3. La determiriacj~ndel cocienteque se obti~necom.oresultado de dividir la inversión d!')laempres¡á'i.i~tre la inversiónóptima,.deacuerdo con la fórmula presentada previamente.' ,

*2.3.15 Determinación de la efectividad futura de la estrategia presente

donde lo representa el nivel de inversión estratégica de la empresa, 1" el nivel de masa crítica e lóptel nivel óptimo, denominando al cociente del lado derecho de la ecuación como cociente de inversión estratégica. . Al expresarla en palabras, la fórmula establece que, con la condición de que la estrategia

~" :1

'. , . ,,' " La efectividad futura de la estrategia competitiva actual de la empresa, que ésta intenta lograr en un AE1\[, determina al factor a deJa ecua~ión presentada en lasecc,jón,anterior. La estrategia competitiya pu~de describirse, en parte, a través. de l\ls ~j~jentes

subestrategias:',

¡,

.

.1. El impulso de crecimiento de la empresa, que describe la forma en que'la empresa garantizará su crecimiento futuro en un AEN.

~',

80

f>LANIFICACIÓN DE LA POSTURA ESTRATÉGICA

PARTE DOS

CAPITULO 2.3 ANÁLISIS DE LA POSTURA COMPETITIVA EN AMBIENTES TURBULENTOS

El impulso de crecimiento se convierte en un componente importante de la estrategia, siempre que las expectativas de crecimiento del AEN no sean suficientes para satisfacer los objetivos de crecimiento de la empresa. En la línea superior de la figura 2.3 .14 aparecen diferentes procedimientos para que una empresa pueda superar las expectativas de crecimiento del mercado. 2. La subestrategia de posición del mercado, que describe la participación en el merca.do que la empresa intentará tener; otras opciones alternativas se describen en la segunda línea de la figura 2.3.14. Esta subestrategia se convierte en el único componente de la estrategia competitiva en AEN, en la que el crecimiento futuro es excelente y existe una demanda de productos no diferenciados (como ,el cemento). , 3. La subestrategia de diferenciación de mercados, la cual describe la distinción de los productos y servicios que la empresa intenta establecer en la preferencia de sus clientes; esta subestrategia se describe en la tercera línea de la figura 2.3.14. 4. La subestrategia de diferenciación de productos y servicios es la forma por medio de la cual la empresa tratará de diferenciar sus productos y servicios de los de sus competidores. A primera vista, las subestrategias de diferenciación de productos y mercados pueden parecer idénticas; sin embargo, una observación breve mostrará que son distintas. De esta manera, por ejemplo, la promoción y la publicidad se utilizan comúnmente para crear imágenes diferentes de productos casi idénticos (por. ejemplo, imágenes dis-

tintivas de cereales en hojuelas de maíz para el desayuno).

.!:!.g

.. 'ü :c:,!-¡;j

.. "" .. 'ü "

§ ~~~ u.5 ¡¡ o~ ~:g

" ." " Q,
~ "

Q""

(J

~ .. " ~""

e

.§ ü ."

~ "

..

" :E .. .." g(J

Ü

.58

oi

~ ~

o

:g '"

:~ ~ "-

:9 !:' o

.. "" ¡g -¡;j

.-[:§" ~~ .~

~e

.. (J 1;¡ e

~ 8 ü.'

.3.!:!

" o :9 s ~

oe .., Q, U '0

.... ..(J ~~ ~q: ~,¡g

o "" g¡, .. ~ ~ "" o .. o.

" ""

ü"" "" g"""o

e

" "" '"8

¡a "" .. ""

.3 .g (J o ~" "!5. "'''''

s ~ ug.",,1ü ~ e

'" Q, o >-"'¡g~~

~~

o

.Ire ~ .~:§ '" E !í E

- '"

0-

.3 'E " fIJ

't; ~ ¡,¡.!:!

.

~B ~

'0 '0 z¡,¡ "« ~ " .¡;;" " "

.. "" .. "

'"

'" fJ ~

" "(J "" o "
o "-

"

~8 ]

'" " ~ "" " .,

~ ~ :a o(J

'"

P()r otro lado, la única estrategia de marketing requerida para, algunos productos con tecnología de vanguardia, como los sistemas avanzados de armas o ,computadoras (;jentificas es informar a los consumidores sobre la superioridad del rendimiento de los productos. Cuando se seleccionan adecuadamente, las dos sub estrategias deben complementarse'J ser compatibles ,mutuamente parai1'\ducir a un cliente potencial a ,que elija un producto o servicio de una empresa, prefiriél1dolo sobre el que ofrecen sus c9mpetid5lfes. Cada una de las subestrategias puede volverse específica utilizando uno o másfact~l"es de la estrateg(a competitiva presentados en la figura 2.3.14, la cual describe 1()s procedimientos aJiernativos que la empresa puede utilizar para seguir una subestra.tegia. Una estrategia competitiva puede elaborarse con la ayuda de la figura 2.3.14, seleccionando componentes que se apoyan'mutuamente para cada una 'de las subestrategias pJincipales. En la figura se presentan dos ejemplos; el primero, enlazado por una línea doble. es la estrategia de éxito clásica determinada en la teoría microeconómica, la cual nece' con el mercado; capta una participación dominante en el mismo y ofre<;eun producto poco diferenciado a un precio mínimo. Como se analizó previamente, esta es1rategia funciona en una etapa de crecimiento CI no turbulenta. del ciclo de vida. Otra estrategia, ilustrada por los elementos unidos por medio de la línea sencilla, es la estrategia "Rolls-Royce", la cual segmenta el mercado, ocupa una'participación dominante en su segmento y ofrece servicio, así como características de rendimiento y confiabilidad, proyectando una imagen de exclusividad, comodidad y esnobismo; de minera interesante, Rolls-Royce es un imitador de productos y no un innovador.

81

r.¡ ¡:¡: o

~ :s.~

] ~ 'fi

o

,,~ (J "" ¡; Iü ¡¡.e ¡'¡ü

[:!J

"!I,

".g .!:!:3~ ~ .E-e e .g ü 1;¡" «" Q," o 1: "

!í

:g g.

E,

~~~ o

"

g,.§1!. ""." .. (J "

> ¡¡.. "g 'O ~ "Q, -"-"" "" ..

~ .5

u-¡;j¡s, '0

,

.§!i

o

:'! .. , Q,E

.~~ .g'

e-1

:§ ü ~ .S-a ~ ¡¡ " Iü -'~'§ ti 8 e -~.gü-J:'¡¡-~

o

.. ""

,

~

'ü'-'-O

'g

.! :a

r¡ .!! :~

$"; .... (J .. -:;; ::

r.¡

...

's

" "" .. " o 's¡,"" .. o ;;..

1H 's

'ii ~.~ ~.. ::;

fIJ

..

.. ... " '"

... -,

..!~ .. " .g .. -'0

..

!j:g :; :J ~ e ... " Q, fIJ

-

.!:~ " .. i.. .. ..

~.. ~i!E..

... "'"..... fIJ

~" '0 '", o

.!.~ ''g

~'g -:;; ~ fQ, ,,~ ... .. "'.. "." fIJ

S' uo os '5b B os 1;; '" ~ '" "" '" '" .... B u os ~ ..,. ,.,¡ M E = el) 1;

~2

PLANIFICACIÓN


CAPÍTULO 2.3

PARTE DOS


Los dos ejemplos de estrategias ilustran el hecho importante de que, para ser efecti.vos, los componentes de la subestrategia deben ser compatibles y apoyarse entre sí; por ejemplo, la empresa no puede esperar obtener una participación dominante en el mercado si su estrategia de crecimiento es crecer con el mercado. Como otro ejemplo, e~ dificil, aunque no imposible, seguir una subestrategia de precio mínimo cuando una empresa desea ser innovadora de productos. Los dos ejemplos de estrategias ilustran el importante hecho de que, para ser efecti vos, los componentes de la estrategia deben ser consistentes y sostenerse entre sí. Por ejemplo, la empresa no puede esperar ganar una participación dominante en el mercado si su estrategia de crecimiento es crecer con el mercado. Otro ejemplo: es díficil, si es que no imposible, pretender tener una subestrategia de precio mínimo mientras se aspira ser un innovador de productos. La efectividad futura de la estrategia actual de la empresa puede calcularse de la manera siguiente:

lO .-u" .o".~ "" 8.!;!E o

lO

E,,- lO '6J¡ "

8 " 1;j

.,!¡'O)::

~

"

"

~

i:: .,'" ., .... o.. '" '5D ., 1;;

~¡¡ g~ ¡,¡'!r.¡ 11

.-.0 lO uo ".~ ""

]. Utilizando la figura 2.3.14, seleccionar los elementos de cada subestrategia que describen la estrategia actual de la empresa y colocarlos enla.segunda columna de la figura 2.3.15. El ejemplo de la figura ilustra la estrategia microeconómica clásica. 2. Elaborando una estrategia de éxito futuro, seleccionar de la figura 2.3,15 una serie de elementos compatibles que, a sujuiCio, utilizarán los competidores principales en el AEN durante los cinco a siete años siguientes. 3. Calculando el...cociente de efectividad futura de la subestrategia de la empresa en relación con la subestrategia,de éxito El. En el ejemplo ilustrado en la figura 2.3.15, se calcula que el cociente de, la subestrategia de crecimiento es de 0.2. 4. Promediando los cocientes de las.cuatro subestrategias para obtener el cociente de efectividad total de la estrategia presente de la empresa. S. Siguiendo el mismo procedimiento para elaborar dos (o más) estrategias de éxito futuro adicionales, E2 y EJ, esperando que tengan'un éxito comparable al de El, 6. Determinando el cociente de efectividad total de la empresa para E2 y EJ. 7, Comparando los tres cocientes de efectividad. El cociente mayor es el valor del factor a, que debe utilizarse para sustituir al factor en la ecuación y determinar la posición competitiva futura presentada al final de, la sección 2.3.14. En el ejemplo de la figura 2.3.15, la efectividad de la estategia El es de 0.55.

La estrategia de éxito, que produce el cociente de efectividad mayor, es la que se aproxima más a la estrategia presente y, por tanto,'es la estrategia futura óptima para la empresa. Si el cociente de efectividadmás alto se acerca a uno, la estrategia presente y la óptima son casi idénticas y sólo es necesario precisar la estrategia presente. Si el cociente de efectividad es menor que uno, se requerirán cambios importantes en la estrategia presente si la empresa desea convertirse en un competidor líder dentro del AEN. Esto completa nuestro análisis sobre el cociente de efectividadde la estrategia, que representó al factor a en la ecuación de la posiciQncompetitiva futura que aparece al final de la sección 2.3.14. Ahora, la ecuación puede escribirse de nuevo como sigue: RSI, 1, -1,;. E, PCF=-=~x-xj3 RSI,p. 1".-1,,: E,p.

.

"

;: g ¡,¡'Ir.¡ E ~ 11

U

lO

El

¡¡.!;! 8,,'O" ¡¡¡

,~

~ 1;j k :1

t;.,

I

.,

."O

~ é ¡,¡'Ir.,¡

iJ.] ~ ~o lO-

N o

,!,!" u ~ '6J¡ "

r.,¡

" lO

'O o '6J¡ "

¡¡g -~-8" " ~

-

lO

~8 ,'[ o¡ ~ u "dJ ¡¡ ¡¡

-<

~

~~ " lO ~

o.e lO o.

'~ ~ g.!;! ~

~ lO '~ ~ .o" ir,!

" C/J

0'0

o

e

."8 " ~ 8

6"

.,.,

o

o

....;

,8

E "

Si :J .§

<2 "O

'"

:

o o '¡:¡.5

o. 8o u

E o lO .-o o

I

"O

u .,

e.5 o. 8

., "O e

lO

'0 .u

o 8'

:J1

o '¡:¡.

8" .!;!

o.

'O

Q

o.

'Ei El 'O

In "" ...;

. '.g " 8

,::

g1!e 'O o" '0 8' '"

:g ¡¡

...'O '¡:¡ o e :a o

z

eo.

'" 's

"

e

1i!

o E " 's .¡:¡ e u " 'O

1:9

lO

o -lO 'o

~ " k

.,.,

o

lO ;9..

e

"

o" o '0 .¡:¡ o

o..

"

u

o '0 .-u o 'G]"

¡¡ ¡¡ 8 0'0

J¡ ,-"

"

o '0 .-

u o u" u 0'0 "O k

k

o.

." 1=\'0

.!;! "

'O ." E , o U

'" e O§ ,';J ..,

,M

'" ... = .

r;...

83

84

PARTE DOS


CAPÍTULO 2.3


donde Ec es la estrategia presente de la empresa y Eóptes la estrategia de éxito futuro en el AEN más próxima a E.. ~

o

g

Para explicar el factor residual B, es necesario poner atención al tercer determinante de la posición competitiva (como se analizó en la sección 2.3.14), es decir, la capacidad que la empresa posee para llevar a cabo la estrategia. La figura 2.3.16 muestra una lista completa de los factores de capacidad; como puede observarse, un amplio margen de opciones se encuentra disponible para la gerencia general, finanzas, marketing, producción e lyO. Oe acuerdo con la hipótesis de éxito estratégico analizado en la sección 2.1.2, para asegurar un rendimiento óptimo de la estrategia, el perfil de capacidad de la empresa debe concordar con la estrategia; por ejemplo, las características de los cincocomponentes de la capacidad que aparecen en itálicas en la figura 2.3 .16 son esencÜ¡.Iespara el éxito de la estrategia microeconómica descrita en la figura 2.3.14. Estos componentes son: l. La gerencia general debe centrar su atención en el crecimiento y la producción eficiente; además debe controlar y disminuir los cambios desorganizadores que interfieren la reducción al mínimo de los costos unitarios del producto. 2. La dirección financiera debe manejar el efectivo y ejercer un'control estricto. 3. El marketing debe concentrarse en las ventas y en el análisis de las mismas. 4. La producción es la función clave de la estrategia microeconómica debe recibir el apoyo máximo de la gerencia general, centrándose en la producción masiva y en la auto matización efectiva en costos. . , 5 La IyD .es una función potencialmeI1.t~ peligrosa de la estrategia microeconómica, que debe limitarse al mejoramiento"dela tecnología de producción y al desarrollo de pro9uctos en respuesta a las acciones de los competidores. La IyO debe evitar causar pérdidas en la economía de producción.

.

Igual que en el caso de la estrategia, la figura 2.3: 16 puede utilizarse, en primer lugar, para diagnosticar la capacidad actual de la empresa, en segundo lugar, para determinar la capacidad óptima necesaria para el éxito futuro y, en tercer lugar, para determinar el cociente de capacidad. La figura 2.3.17 se usa para este propósito. 1. Anotar en la segunda columna las subcapacidades que determinan el perfil de la capacidad actual,de la empresa. ' 2. Anotar en la tercera columna el perfil necesario para apoyar la estrategia óptima determinada en la figura 2.3.15. 3. Calcular y promediar en la última columna los cocientes para obtener el cociente de capacidad total. El factor de capacidad es el segundo factor f3residual que no se explicó al final de la sección pasada, con el cual puede calcularse ahora la posición competitiva futura. 4. Calcular el producto de los cocientes de inversión, estrategia y capacidad para obtener la posición competitiva futura que la empresa ocupará si sigue la estrategia presente:

-t: ~

s .;; " " :8 L¡g t::.5

:~ :¡ <;;"0 " "

u :§ e

o"- '" '" " "0"0 :g o

i5

~.~ . ::;:

:;j !3.~ "'" '" "" o ::;:-0 "" ~

~ .g

:;¡

o '0" o~ "'" '" 'g -g ~ .g"gs

g" s.." " "" _"O

~

..,

B :¡¡ ."

~

-~

o Cl.

o

~

3 .~ ""

.-¡)"'""

.5 ~

o

""

~ .~:§

.~ <>::g 1;. C/) 'g

S .~ ""

:8 ~ ";>

'" " ,,-

¡;:

.

6

" :nio " '" ".-

~

.~ ~:E

~iS~

"" o

~"

:§ :g

115 1:"

-

"O

"

:1'¿; '"'

~ '" N = '" = ~

~ o Ü " "'"

.s 'g

.]

.

"O' m "O

:~ '~

u

"

~~

(J " '","

" .~ ;> 0'0"

o

Q

~

:§

.~ e; "" ~ '0

'5 ~ .~ f-o

"'":8 m" "O o ..,'ü s

=

"

g

" s.. :8 " " "O .g o .§ .o: " ~ :8 § "<8 " ~

""O '" '" .~ ~

." "¡¡

~" ..

g

m

'5,

~;§ ~

tJ I;¡;, " "" 'C '" "" :§ .~ " " .g " -6 "¡;1; i2 ~ ~,¡ o...:;~

..

=

-" ..

:E " "'"

:;

""

i

'"

::

"

-6

i2 Q. '" '" "'" «: ~"

.

Cl.

'" Q. '" "O

C

.a ~ "

~

"

¡'!

"

'C 'ü

"

'0 'ü'"

~ ~ ~

~U J'! . '" '" "'"

" "

.~~

~ .§ ~ :9 ..!:!" S ,,¡;:~~ " " 8 :9 :g g -;; §. "O ""

.a m .-

" " ~ ,>

u

~" ].81. ..,.!2 ~ "" "C

"'"

:§r¡ ." "

"

'0 'ü'" o;> " ~

y

-

o t; "" Cl.

"'" '"' '" o "'" ~

"2.3.16 Cálculo de la posición competitiva futura

",,"'§ .§ " E"

~

" '0 'ü '"

~" "O .5

.~ '2" "" ..5

">', .;;;, ~"" i2 '" " 'C

.~] ,~ ~ ~.~ ..5"1Q

~ ~

-ci '" "'" 'ü'" g. u " "'" '" ~ .s u'" ~ \lO ...; Ñ.. '" .. 6'. ¡¡

85

86

PLANIFICACIÓN

PARTE DOS


CAPÍTULO 2,3

PCF = Cociente de inversión Componentes la capacidad

Gerencia

de

Capacidad actual dda empresa, C,

Capacidad necesaria para la estrategia óptima, Cóp'

- = Cociente

x

0.25 0.016

C.

de capacidad

Cóp'

87


x

Cociente de estrategia x Cociente de capacidad 0.25 x 0.25

Una posición competitiva futura cerca de esta cifra o una menor representa una posición competitiva deficiente. Para resumir nuestro análisis de la posición competitiva futura (PCF), establecimos que ésta puede determinarse por medio de la siguiente ecuación: RSI, PFC = RSlópt

general

Finanzas Marketing Producción IyD

donde el RSI, es el RSI que la empresa obtiene de un AEN y el RSI6ptes el RSI que

Otros

logran los competidores con mayor éxito en el AEN.

'

Si desarrollamos la ecuación en sus componentes principales encontramos: Cociente total

Figura 2.3.17

PCF

= Cociente

Detenninación

de la efectividad de la capacidad actual.

1op,-l"

x

E,

x

Eópt

c, C,p,

Cuando los tres cocientes tienen el valor de uno, la posición competitiva futura de la empresa será sorprendente y ésta se encontrará entre las que poseen un rendimiento óptimo en el AEN; cuando cualquier factor tiene un valor de cero, la empresa no será rentable. Los lectores que no tienen una sólida formación matemática deben tel1er en cuenta que en la fórnmla planteada anteriormente la escala entre 1 y O no es lineal, debido a que la fórmul~ se presenta en forma de producto; por tanto, para traducir los números a posiciones en la matriz, puede utilizarse el siguiente enfoque. ' Calcular una serie de productos triples de los cocientes de inversión, estrategia y ca-

pacidad y convertir los resultados a una evaluación "buena", "promedio" o "deficiente" de la PCF; por ejemplo, al suponer los valores para las tres variables: PCF=Cociente

La ecuación anterior puede escribirse de núevo como sigue:

Estrategia, de inversión x Cociente de estrategia x Cociente de capacidad

-l. -1"

.

RSI, = Estrategia, x Capacidad, x Inversión estratégica, RSI6pt Estrategiaópt x Capacidadópt x Inversión estratégicaópt

de inversión x Cociente de estrategia ,0.8 x 0.8 0.512

x Cociente de capacidad x 0.8

Esta cifra o una mayor representa una buena posición competitiva. PCF= Cociente de inversión x Cociente de estrategia 0.5 x 0.5 0.125

x Cociente de capacidad x 0.5

Una PCF que se encuentra alrededor de esta cifra representaría una posición competitiva promedio. '

RSI, = RSIóPt

[Estrategiaópt

Capacidad, x

Capacidadópt

Inversión estratégica, x

j

Inversión estratégicaópt

La parte de la eCl1ación qtle se encuentra entre corchetes se cpnoce como lá postura competitivarelátivade lá e,mpresa en unAgN. ", " La postura competitiva se define como la combinación de factore~ que det~rmina el RSI de una empresa en un AEN. Analizaremos con ¡p.ayor detalle el conceRto de la postura en la sección 2.3.19. '., ,"

2.3.17 La matriz GE-McKinsey Losresultados de las dos secciones precedentesp~'fl11itencolocar al AEN'~~'una versión de la mat¡'¡~de posicionamiento, la cual r\
a la participación

relativa

en el me,Wa,dq., El método

para registrar

los

datos del AEN utilizados en la matriz BCG también puede aplicarse en,esta nueva matriz que recibe el nombre de la compañía McKinsey, ya que ésti!:fue una de las empresas coinventoras y, como muestra la nueva matriz, es útil 'para toq¡ar el mismo

tipo de decisiones que con la matriz anterior.

'

A diferencia de la matriz BCG, la:nueva matriz puede aplicarse 'en todas las etapas del ciclo de vida de la demanda y en muchos tipos de ambientes competitivos (analizaremos sus limitaciones en el capítulo 2.4); sin embargo, COITIO mostraron las páginas previas, el trabajo que se requiere al utilizar las nuevas escalas es considerable y, por tanto, la matriz Bostoncontinúa siendo una alternativa válida y más sencilla para el AEN que espera un crecimiento estable y no turbulento y en el que la participación relativa en el mercado determinará la' fuerza competitiva de la empresa.

88


Alto

*

CAPÍTULO 2.3


89

10

'" Sustentar o '~ o. Sobresaliente desinvertir S '" ,g '" "" Desinvertir '" Promedio lentamente :g

O

Optimizar

Mejorar o mantener

Estrellas

Gatos monteses

Vacas lecheras

Perros

Generar capital

Desinvertir

Atractivo del AEN

Bajo

PARTE DOS

~

o" c: '0

Desinvertir rápidamente o lentamente o mantener

Baja

:~ o
Reinvertir las ganancias o sustentar

Invertir o sostener

Sustentar o desinvertir

Invertir o reinvertir las ganancias

Mantener o desinvertir lentamente

Invertir, reinvertir o desinvertir

O O

Bajo

Promedio

Alto

10

Atractivo del AEN

Figura

Alta

Matriz GE-McKinsey.

Una crítica hacia las versionesiniciales de ambas matrices es que simplifican en exceso la compleja realidad de la empresa, ,dividiéndola en cuatro conjuntos definidos. Shell y otras emnresas cumplieron este objetivo al comenzar a útiliZar un formato de

3 x3 o incluso de4 x 4.

,

"

Una'matriz de este tipo se ilustra en la figura 2.3.19, la cual muestra que las subdivisiones más pequeñas quitan a la matriz la apariencia de recomendaciones precisas

que se encuentran en tres de las cuatro celdas del formato de 2 x 2 (optimizar, generar capital, des invertir). Las matric;:es BCG y McKinsey hacen que surjan las preguntas naturales sobre el origen y la vali~ez de los comandos' contenidos en la matriz: óptimizar, desinv,ertir, etc. La matriz Shell aumenta el número de estos comandos a nueve y también agrega una pregunta'~dlcional sobre la forma 'de elegir entre los coman'dos alternativos en cada cuadro (p9rejemplo, invertir o sostener); sin embargo, no responde la pregunta sobre

su validez.

'

Más aún, es fácil crehr situaciones en las que los comandos respectivos no se aplican, por ejemplo: . Un AEN estrella puede ser. inferior a otras AEN de la empresa y debe sustentarse por medio de la transferencia de recursos. . Las expectativas futuras de un AEN generadora de capital pueden ser tan pobres que incluso la posición competitiva superior de la empresa no producirá beneficios; por lo tanto, no habrá nada que sostener y la desinversión está indicada. . La ,contradicción del gato montés es que debe promoverse a estrella, pero la empresa puede no poseer los recursos necesarios, estar demasiado lejos de sus competidores para actualizarse a tiempo o nunca re,c;:uperarsede un costo muy alto de actualización en relación con sus competidores)íder.

Matriz de nueve celdas.

. Por último, un perro puede tener relaciones de sinergia muy fuertes con otras AEN y debe conservarse solamente si absorbe una parte de los gastos generales que comparte con otras AEN más atractivas.

Baja

Posición competitivade la empresa Figura 2.3.18

2.3.19

Las observaciones anteriores sugieren la ventaja dereemplazar los comandos arbitrarios en las matrices con un método para la toma de decisiones que considere las realidades del negocio en cada situación particular. En la siguiente sección se describe un método de este tipo. *2.3.18

Elección

de la posición competitiva

preferida

Este método basa la decisión de cambiar la posición competitiva de la empreSa sobre el mejoramiento del rendimiento sobre la inversión que se logrará por medio delcambio. La matriz de cuatro o nueve celdas se reemplaza por un diagrama de dos dimensiones, cuyas escalas del atractivo y de la posición competitiva fluctúan de 0.0 a 1.0. Esto se demuestra en la figura 2.3.20, en la que el valor de la posición competitiva extrapolada es de 0.2 y el del atractivo futurO!del:AEN es de 0.8. Estos'datos se obtuvieron utilizando las secciones 2.3;13 y 2.3:15é EI'proceso de decisión inicia con la ,elección preliminar de la posición competitiva futura en un AEN que realiza la gerencia y con ,el análisis del impacto de esta elección en el rendimiento sobre la inversión de la empresa en el AEN. La figura ilustra la decisión de intentar obtener una:posición'COmpetitiva líder en esta AEN m~y atractiva. Los pasos para evaluar esta decisión aparecen en la figura 2321 y se analizan a continuación. l. Los resultados obtenidos en la sección 2.3.13 determinan si los competidores líder

.

. .

en el AEN serán rentables.

Si los líderes no serán rentables, la empresa debe des invertir en el AEN.

2. Si los competidores líder varia ser ren~bles, calcular:

"

B, que representa los beneficios que se obtendrán del mantenimiento de la posición competitiva

actual.

'

",

90

PLANIFICACIÓNDE LAPOSTURA ESTRATÉGICA

PARTE DOS CAPÍTULO


2.3

91

(1) Atractivo del AEN (2.3.13)

¡ ¡

1.0 (1.0,0.8)

Posición extrapolada

X

a'i «

~X Posición competitiva preferida

(0.2, 0.8)

Q) "'" o .:::

0.5

~

no

. Desinvertir

(2) ¿Competidoreslíder rentables?

¿Cambiar la posr::

si

sí

.Seleccionar

una nueva posición competitiva

¡

competitiva actual?

(3) ARSI

Fin

I

(4) ¿RSI por encima del mínimo de la empresa?

~

¡

sí (5) ¿Cambio oportuno posible?

¡

sí (6) ¿Recursos disponibles?

O 0.5

1.0

¡

Posición competitiva

-

no

.

no no

Desinvertir

. Desinvertir

.

Desinvertir

sí

(7) Elegir una estrategia, capacidad e inversión nuevas

Figura

2.3.20

Diagrama de la posición del AEN.

Figura 2.3.21 Elección de la posición competitiva preferida.

. 1, que es la inversión corriente de la empresa en el AEN. . tú, que representa la inversión adicional que se requerirá para, alcanzar la posición competitiva elegida. . ". M, que representa el aumento en los beneficios que acumulará la empresa. 3. Usar las estimaciones anteriores para calcular la siguiente fórmula: B+M3 B ~RSI= - -l+M 1

.

. Si el ~RSles positivo, continuar al siguiente paso. Si el RSles negativo, cam-

.

biar la.posición competitiva objetivo e intentar de nuevo.

,

Si los ensayos repetidos para diferentes posiciones competitivas son todos nega" tivos, la' empresa no debe tratar de cambiar su posición competitiva en el AEN. 4.. Verificar elmejor;RSI posible del paso anterior con respecto al RSI mínimo que la empresa requiere de todas sus AEN. . Si el RSI más alto posible se encuentra por debajo del mínimo aceptable para la empresa"ésta1debe dejar de invertir en elAEN. 5. Si el RSI es aceptable, comparar el tiempo disponible para efectuar un cambio de posición ante,s de que laC()~petenciagane partif.::ipaciónen el mercado con el tiempo que la empresa necesita para cambiar a la nueva posición (usar la magnitud de la estrategia y los <;ocientes de capacidad de las [¡gur¡¡s 2.3.15 y 2.3.17 co~o guía). Si la empres'a vaa llegar tarde par¡¡captar la participación deseada en el mercado, se ,debe intentar una posición objétivo menos ambiciosa o Se debe tomar la decisión de dejar de invertir en el AEN.

. .

6. Si la programación es correcta, realizar una prueba de viabilidad comparando los recursos que se necesitarán para lograr la posición objetivo con los recursos que estarán disponibles en la empresa. ' Si el cambio de posición no es viable, deberá intentarse otra posición objetivo, o bien . La empresa debe desinvertir en el AEN. 7. Si el cambio es posible, el siguiente paso consiste en determinar la estrategia, la capacidad y la inversión estratégica que permitirá'a la empresa alcanzar la posición competitiva elegida. Esto se analiza en la sección 2.3.19. Los procedimientos descritos arriba ayudan a la gerencia a tomar sus decisiones de posición sobre la base de variables de negocio clave (RSI, disponibilidad de recursos, programación del desarrollo de mercados, etc.) en vez de llevar acabo órdenes arbitrarias. Por otro lado, si se realiza manualmente'o con'la ayuda de una calculadora, el procedimiento e~ complejo, laborioso 'y'requiere 'mucho tiempo; afortunadamente, el proceso puede eféctuarsemás fácilmente si se programa en un computador. Analizaremos dicho programa en el capítulo 2.5.

.

*2.3.19 Elección, de la postura competitiva En relación con la ecuación de la postura competitiva (véase el final de la sección 2.3.16), la relación de multiplicación entre la estrategia, la capacidad y la inversión significa que el RSI de la empresa depende de las tres y que el RSI se reduce en forma importante si uno de los tres componentes no concuerda.

;¡¡¡I

92

PLANIFICACIÓN


PARTE DOS

De esta manera, una estrategia brillante y un diseño de la capacidad no pueden implantarse si la inversión no está disponible; en forma similar, es muy probable que grandes cantidades de dinero invertidas en un AEN sin la guía de la estrategia y la capacidad no garanticen un RSI atractivo para la empresa. Un lector que conozca la bibliografía antigua sobre planificación estratégica reconocerá que el concepto de la postura competitiva es bastante nuevo, pues de hecho, incluso hoy en día, la mayor parte de la investigación y Ja bibliografía se centra en el problema de la formulación de la estrategia. La razón de la negligencia histórica de la capacidad para determinar el éxito de la ~mpresa en un AEN se debe al hecho de que el concepto original de la planificación ~tratégica se formuló en una época cuando el ambiente de la mayoría de las empresas estaba en el nivel de turbulencia 3. Como se analizó en el capítulo 2.1, en ambientes que se encuentran en el nivel 3, el pasado puede extrapolarse hacia el futuro; en consecuencia, podía esperarse que los puntos fuertes históricos de la empresa continuaran como puntos fuertes en el futuro y así no había necesidad de interesarse por la capacidad de la empresa. El motivo del olvido histórico de la inversión estratégica (el último factor en la ecuación de postura) se debe al hecho de que las empresas no tenían limitaciones financieras; en esa época, el vicepresidente de la Mobil Gil Company comentó: "Podemos encontrar dinero para cualquier oportunidad atractiva que surja". Con el desplazamiento del ambiente al nivel de turbulencia 4, los puntos fuertes históricos se convirtieron generalmente en puntos débiles; al mismo tiempo, las empresas encontraron progresivamente que las demandas financieras de sus AEN superaron a.los recursos disponibles (véase el análisis de la masa crítica en la sección 2.3.14). Así, una estrategia efectiva era prometedora, pero no garantizaba el éxito. En resumen, concentrarse en la formulación de la estrategia, olvidando la capacidad

y la inversión estratégica, se justifica en dos condiciones:

CAPITULO 2.3

Empresa ,

93

AEN

+

+

Estrategiaactual

Estrategiadeéxito

'''''';..~

~"'''Estrategia de éxito de inversión mfnima

r

,-'

'

..

1 ¿Empresa que busca una

";cl"''''¡¡~ Estrategia

Estrategia más adecuada ~

Figura 2.3.22

de éxito

de

inversión mlma reducida Elección de la estrategia más adecuada.

2. Si la empresaintenta convertirseen un competidorlíder en el AEN, la estrategia de éxito de inversión mínimaahora recibe el nombre de estrategia más adecuada. 3. Si la empresa trata de alcanzar una posición competitiva inferiora una posición de liderazgo en el AEN, la estrategia de inversión mínima se reduce apropiadamente y recibe el nombre de estrategia más adecuada.

'

1. Cuando se espera que el nivel de turbulencia futuro se encuentre en el nivel 3 o en un nivel inferior. ' 2. Cuando los recursos financieros disponibles superan a la suma total de demandas de las UEN de la empresa. Sin embargo, cuando se espera que el ambiente se encuentre en el nivel 4 o en un nivel superior, la formulación de la estrategia debe ampliarse para incluir el diseño de la capacidad y la determinación del nivel de inversión que serán necesarios para permitir a la empresa implantar la estrategia y construir la capacidad. Posteriormente, se elige la postura competitiva de una empresa en ambientes con niveles de turbulencia 4 o mayores; por fortuna, muchos resultados de las etapas previas son útiles en este momentp, específicamente cuando en el AEN ocurre lo siguiente: l. Se diagnosticó la postura competitiva presente de la empresa. 2. Se identificaron varias posturas de éxito alternativas en el futuro. 3. Se eligió la posición competitiva relativa que la empresa intenta alcanzar en el AEN. Los resultados mencionados arriba se utilizan como entradas para seleccionar la postura competitiva óptima para la empresa. Los pasos se ilustran en la figura 2.3.22: 1. La estrategia actual de la empresa se compara con cada una de las estrategias de éxito futuro para identificar la estrategia de éxito. la cual requiere una inversión para la estrategia adicional mínima por parte de la empresa.


El siguiente paso en el análisis depende de la naturaleza del ambiente competitivo que la empresa espera encontrar en el AEN. Si se espera que el mercado tenga múltiples competidores,lo cual significa que las estrategias de los competidores de la empresa no afectarán en forma significativa el éxito de la propia estrategia de la empresa, la estrategia más'adecuada se elige como la estrategia óptima para la empresa. Esto se ilustra enla parte superior de la figura 2.3.23. Si esperamos

que el mercado

del AEN sea oligopólico

y con

pocos competidores,

el éxito de la empresa generalmente depende de las estrategias que los otros competidores tienen; en este caso, la estrategia más adecuada puede no ser la óptima para la empresa y la opción que prefiera debe.tomarse a la luz de las estrategias probables de los competidores.

'

',

Las dos situaciones competitivas se ilustran en la figura 2.3.23. Si, como muestra el lado izquierdo de la figura, el mercado tiende a ser de competidores múltiples, la estrategia más adecuada se convierte en la estrategia óptima para l~eIIlpresa; si el mercado tiende a ser oligopólico, la matriz que aparece en la figura se utiliza para estimar el éxito de las estrategias respectivás en comparación con el de las estrategias probables de los competidores. En este caso, debe utilizarse el siguiente procedimiento:

94

PLANIFICACIÓN

~

+

-------.

~éXito Estrategia más adecuada

95

.

Estrategia y capacidad

y capacidad


Con esto completamosnuestroestudiodel análisisde la posturacompetitivaen cuyo proceso mostramos la manera de seleccionar los tres aspectos que contribuyen a la postura: . La estrategia competitiva

AEN

Empresa

Estrategia pro ,ente

CAPÍTULO 2.3

PARTE DOS


La capacidad de la organización . La inversión para la estrategia

futuro

Antes de aceptar esta posición, para aplicarla es necesario probar que no presente limitaciones prácticas y a esto dedicaremos la siguiente sección.

~ ¿Naturalezadel mercado?

*2.3.20 Pruebas de viabilidad de la postura preferida

~ÓliCO Opciones de la empresa u,.

de la estrategia más adecuada

S, S, S,

1

5 10 4

6 9 10

La figura 2.3.24 muestra varias pruebas a las que debe someterse la postura óptima antes de aceptarla para su aplicación.

S, 10 3 2

l. La primera es la prueba de tiempo que incluye la comparación del tiempo que se requiere para aplicar la postura con el tiempo disponible antes de que los competidores se apropien del mercado. Si el tiempo requerido excede al tiempo disponible, la empresa está en peligro de llegar tarde al mercado y las ambiciones del AEN deben reducirse; como aparece en la figura, esto se logra eligiendo una posición diferente .a la óptima. 2. Si pasa la prueba de tiempo, debe aplicarse la prueba siguiente para medir la disponibilidad de recursos. Si la empresa no puede proporcionar la inversión requerida para la estrategia, la postura óptima deberediieirse; esta prueba es particularmente importante para las AEN qu~ contiepen una ¡nasa crítica elevada o que son de IyD o de activos intensivos. ' '" 3. Si existen recursos disponibles, la tasa de rendimiento sobre la inversión prometida por la postura óptima puede ser más baja que la tasa mínima que la empresa requiere comúnmente de todas sus AEN y, una vez más; esto requiere una revisión de la postura. 4. Finalmente, debe tomarse una decisión para determinar si es necesario efectuar una revisión completa de la cartera del'AEN antesédeaceptar la postura óptima para su aplicación; esta situación generalmente surge 'cuando los requerimientos para la inversión de la estrategia del AEN representan"una parte importante :de los recursos que la empresa tendrá disponibles para inversiones en estrategias futuras (la siguiente sección estudia el balance de la cartera). '

21 22 16

Selección de la estrategia con clasificación más alta

E'1rategia óptima para la empresa

l l

Posiblesopcionesde los competidores S, S,

Clasificación total

Opción por la capacidad de apoyo

Determinación

de la inversión para la estrategia

Figura

2.3.23

"

Selección de la posición competitiva de la empresa.

1. Decidir cuál de las. estrategias de éxito utilizará con mayor probabilidad el competidor más importante de la empresa; el ejemplo de la figura 2.3.23 ¡nuestra que los

competidores tienden a usar diferentes estrategias de éxito.

'

:2, Calcular el éxito que esper1J.moslogre la empresa si utiliza cada una de las estrategias de éxito. La cifra de 10 en la figura 2.3.24 identifica la estrategia que tendrá 'mayor éxito con respecto a las estrategias adoptadas por los respectivos competidores. '

Como en el caso del análisis de la posición competitiva que estudiamos en la sección anterior, un enfoque manual para la selección de la postura es incomodo y requiere mucho tiempo. De nueyo, el capítulo2.5 ilustrará có¡no un programa d~,.computación

3. Agregar la clasificación del éxito esperado para cada una de'las estrategias potenciales para la empresa.y anotar el resulta<;loen.la colu,mnadel lado derecho de la matriz.

int~ractivoahorrará tiempo y tendrá mejores resultados.

"

*2.3.21 Balance de la cartera del AEN

Da estrategia la óptimapara la empresa. " mejor clasificada'será '

Para un balance completo de la cartera es necesario'comparar los recursos financieros requeridos por cada una de las AEN. Un procedimiento que se puede utilizar para el balance de la cartera fue el que se desarrolló en la bibliografia de inversión de capital:

Una vez que se eligiÓ la estr~tegia óptima, el paso final del análisis competitivo consiste en determinar'el perfil de capacidad que será necesario para apoyar la estrategia y la inversión estratégica requerida. ~

96

PLANIFICACIÓN

PARTE DOS


CAPÍTULO 2.3

-----..--------

Estas distorsiones pueden evitarse si el procedimiento descrito previamente se complementa con los siguientes pasos:

Postura óptima

/

no

-

¿Esadecuadala programación? + sí

no

:1

¿Existen recursosdisponíbles? + si

no

.1

¿Por encima de la tasa de cortocírcuito del RSI?

+

8-

¡¡

. .

Si un perro comparte gastos generales importantes con otra AEN, debe efectuarse una auditoría sinérgica (estudiada en el capítulo siguiente) para asegurar que el castigo que se le impone al AEN rentable debido a la liquidación del perro no alterará los beneficios de la liquidación de las pérdidas. Algunas AEN que reciben fondos para inversiones adicionales pueden ser menos atractivas que las oportunidades de diversificación que surgirán durante el periodo asignado del presupuesto; con el fin de obtener fondos para esto, las empresas utilizaron una solución doble: (a) Se establece una tasa de corto circuito del RSI por debajo de la cual las AEN actuales no reciben fondos para la inversión estratégica. La misma tasa se utiliza para seleccionar oportunidades de diversificación. (b) Se mantiene una reserva estratégica para financiar las oportunidades futuras de diversificación. La distribución completa de la inversión estratégica requiere que todas las AEN se analicen antes de que el proceso inicie; sin embargo, en muchas empresas es necesario tomar decisiones en ciertas AEN en las etapas iniciales del proceso de planificación, antes determinar todos los análisis de las AEN. La tasa de cortocircuito del RSI descrita anteriormente es un enfoque útil en este caso, ya que permite que la decisión de un AEN se realice sin tener en cuenta todas las demás áreas. El desarrollo en una de las AEN que no justifique un examen laborioso de toda la cartera puede ocurrir después de realizar el balance del mismo; en este caso, la solución consiste también en una tasa de cortocircuito del.RSI.

sí

¿Es necesario un balance de la cartera?

~~

no

Balance de la cartera

no

¡

.

""M=""-F~' ¿Es adl:;ada

la postura?

Figura 2.3.24

.

Implantar

Elección de la postura preferida.

1. Clasificar al AEN de acuerdo con el orden esperado en el RSI que la empresa puede obtener en posiciones preferidas. viables. 2. Determinar los recursos totales para la inversión estratégica que estarán disponibles para la empresa durante los próximos cinco a siete años; esto incluirá la inversión disponible (sobre las necesidades de mantenimiento y reemplazo) de las utilidades retenidas, préstamos y extensiones de la hipoteca. 3. Comenzando con el primero de la lista del RSI, asignar fondos a las AEN sucesivas hasta el nivel óptimo (o reducido al óptimo debido a cuestiones de tiempo) y proceder hasta que se termine el dinero. Este tipo de asignación mecánica de recursos afecta la viabilidad e introduce distorsiones no deseables:

.

97

el escaso talento calificado de la gerencia que de otro modo podría utilizarse con mejores resultados en otro ámbito de la empresa; podría ser más ventajoso vender la vaca a otra empresa y transferir el talento clave a otra AEN.

Factores de éxito futuro

Postura actual


El análisis excluirá casi con toda certeza fondos para algunas de las AEN que se encuentran al final de la lista, debido a que el RSI a corto plazo es bajo o quizá hasta negativo. Aun así, estas AEN pueden encontrarse en las primeras etapas de su ciclo de vida y ser una fuente de ingresos importante a largo plazo. Para corregir estas omisiones, el procedimiento descrito anteriormente necesita el complemento de un balance del ciclo de vida que estudiaremos en el próximo capítulo. . El análisis puede llegar a la conclusión de que un AEN deba mantenerse y sustentarse; sin embargo, la empresa encontrará frecuentemente que dichas AEN utilizan

.

El análisis previo muestra que existen dos maneras de tomar una decisión sobre la postura óptima en un AEN. Una de ellas consiste en realizar de nuevo un balance completo de la cartera y la otra estriba en probar la aceptación de una postura del AEN por medio de la tasa de cortocircuito del RSI. Cuando se realiza manualmente, un nuevo balance de la cartera es un proceso laborioso y que requiere tiempo. El trabajo y el tiempo pueden reducirse sustancialmente utilizando un modelo de cómputo interactivo; sin embargo, tanto si se realiza en forma manual como con la ayuda de un computador, un balance nuevo y completo de la cartera producirá inestabilidad en el trabajo estratégico de la empresa si se efectúa cada vez que se descubre un nuevo AEN o se descontinúa un AEN antiguo; por tanto, el nuevo balance de la cartera debe utilizarse sólo en las siguientes ocasiones:

..

Un nuevo balance periódico (cada tres a.cinco años).

.

Siempre que nuevos desarrollosambientales exigen un nuevo balance.

Siempre que un AEN particular presenta amenazas u oportunidades de tal magnitud que alteren el balance de la cartera.

En medio de dichas ocasiones importantes debe utilizarse la tasa de cortocircuito del rendimiento para AEN individuales; como muestra la figura 2.3.24, la decisión

9~

PLANIFICACIÓN

PARTE DOS


en ambos casos puede ser analizar de nuevo la postura óptima o proceder a su implantilción.

2.3.22 Limitaciones

del análisis competitivo

El análisis de la postura competitiva basado en la matriz tipo McKinsey, descrita previamente, puede aplicarse con un margen más amplio dé condiciones, a diferencia del análisis que se apoya en la matriz BCG; sin embargo, también presenta limitaciones

)1en1re las más importantes se encuentran tres:

.

L El proceso de elección de la postura estratégica futura de la empresa descrita arriba es previsor en el sentido de que se basa en la predicción de las expectativas y los factores de éxito futuros, así como en el establ~cimiento del posicionamiento de la empresa para obtener una ventaja de ellos; sin embargo, las empresas,innovadoras no sólo evitan limitarse en la predicción del futuro, sino que también crean futuros nuevos: demandas, productos y tecrlOlogías novedosas. Un procedimiento para utilizar tecnologías novedosas se describe en el capítulo 2,7. 2. L.a segunda limitación delm~todo del posicionamiento competitivo de~scritoanteriormente es de diferente naturaleza, pues se origina con la manera de tratar la incertidumbre y la imprevisión. El supuesto implicado en,el método anterior es que el estado futuro de un AENpuede predecirse con la exactitud suficiente para establecer su posición como un punto (incluso si se representa por medio de un círculo para mostrar el tamaño del mercado) en uno de los cuadrantes. En términos matemáticos esto implica un supuesto dual: (a) q\J!<.pueden.,calcularse las expectiltivas y la posición competitiva más probables y (b) que la probabilidad de este cálculo es tan alta que los cálculos de probabilidad inferiores pueden olvidarse al tomar decisiones en el posicionamiento. , 3- La tercera limitación es inherente no sólo en el prqceso de posicionarniento, sino tltmbién en todos los análisis lógicos cuyos resultados afectan la vida de los gerent~s. La limitación procede del hecho de que la toma de decisiones de la gerencia en lit vida real contiene tres racionalidades: la racionálidad cognitiva que se fundamen'"flten la lógica y en los hechos; una racionalidad del comportamiento basada en las percepciones y sentimientos de los gerentes; y una racionalidad política qile se apoya, en ambiciones, influencias de poder . y prestigio. . ¡¡, .

Los, prirIJeros dos supuestos no son irraci
CAPÍTULO 2.3

99

ANÁLiSIS DE LA POSTURA COMPETITIVA EN AMBIENTES TURBULENTOS

Para establecer el posicionamiento en niveles de turbulencia altos es necesario efectuar una revisión importante del.método de posición. Describiremos dicha revisión en el capítulo 2.4. En procesos como el posicionamiento competitivo, en el cual intervienen las tres racionalidades, los hechos, la lógica y la razón serán sólo,algunos factores determinantes del resultado; por ejemplo, no puede esperarse que los gerentes de perros, quienes enfrentan la pérdida de poder, prestigio e incluso de sus trabajos, sean imparciales al calcular las expectativas y las posiciones competitivas futuras de sus divisiones. Los gerentes de vacas lecheras, quienes con frecuencia poseen como antecedente un registro de éxitos recientes y 'notables, no aceptarán fácilmente la conclusión de que su operación debe sustentarse y utilizarán el argumento escuchado con frecuencia de que la recuperación del crecimiento en sus AEN se "encuentra a la vuelta de la e,squina" como respuesta a la invitación de realizar una inversión estratégica continua. Los gerentes que están a cargo dt
2.3.23 Resumen Cuando los diferentes mercados de la empresa están en'í;recimiento yÍ10 son turbulentos, las expectativas futuras pueden determinarse a través de la extra]:JOlación de las tendencias históricas;, sin embargo, cuando las expectativas de crecilTlidlto son confusas y turbulentas, antes de q~e las expectativa~' futuras 'puedan calcularse, es necesario segmentar el ambiente de la em~resa en distintas'ái-eas de tendencias, arnenazas y oportunidades denominadas'áreas é~tratégicas 'de'n~gocios (AJ~N).'A:de'n:iás',~s~requiere identificar unidades dentro d~ la empresa que serán: respóhsabít:sdeí'des~rro110estratégico de las áreas de negocios respectivas. Dichas unidades reciben,erno~bre

de unidades estratégicas de negocios (VEN).

,; ,

,'

. " . ,',

La complejidad, las incertidumbres y la 'turbulencia de la tecnología der~cUfsos, así como los ambientes sociales y políticos pueden también hacer que sea deseábi~fsegmentar estos ambientes en áreas de recursos estratégicos (ARE) y grupos de influencia estratégicos (GIE), respectivamente. El paso siguiente en el análisis estratégico consiste en determinadas expectativas de la empresa en cada una de las áreas de negocios, las cuales se delimitan en parte'por el potencial disponible para los competidores hábiles dentro del AEN, establecido~por '

.

-

]()()

PLANIFICACIÓN


PARTE DOS

el crecimiento de la demanda en el AEN y el rendimiento, así como por la turbulenci¡¡ económica, tecnológica, social y política en el futuro. El segundo determinante de las expectativas de la empresa es su posición competitiva futura dentro del AEN, calculada por medio del producto de tres cocientes: el cociente de la inversión de la empresa en relación con el nivel de inversión óptimo para el AEN, el cociente de la estrategia de la empresa con respecto a la estrategia óptima y el cociente de la capacidad de la empresa en relación con la capacidad que necesita.rán los competidores líder en el AEN. Después de determinar sus expectativas futuras, la empresa tiene las opciones de aceptar las expectativas, salir del AEN o cambiar su posición competitiva futura. La elección entre estas alternativas se realiza por medio de varios pasos: 1. Se elige la posición competitiva que a la gerencia de la empresa le gustaría ocupar en el AEN. 2. Se calculan los efectos sobre el RSI de la empresa como resultado de la elección de esta posición en el AEN. 3. A continuación, se evalúa la posibilidad de una llegada oportuna a la nueva posición si el RSI es satisfactorio. 4. Por último, se valora la disponibilidad de los recursos necesarios para alcanzar la posición elegida. 5. Si todas las pruebas anteriores producen resultados positivos, se elige la estrategia por medio de la cual se alcanzará la nueva posición, las capacidades de apoyo necesarias y los recursos requeridos por la empresa. 6. Si una o más pruebas no producen resultados satisfactorios, se escoge una nueva posición competitiva y se lleva a cabo un nuevo análisis siguiendo los siguientes pa-

sos.

CAPÍTULO 2.3


101

políticas y de comportamiento sobre el proceso de decisión. Las consideraciones con respecto a estas limitaciones se analizarán posteriormente.

2.3.24 Ejercicios 1. ¿Cuál es la diferencia entre un área estratégica de negocios y una unidad estratégica de negocios? ¿Cómo se relacionan ambas? ¿Qué criterios deben aplicarse para determinar si la segmentación estratégica de una empresa ha funcionado en forma suficiente? ¿Qué conclusiones estableceria cuando la segmentación de una empresa pequeña produce muchas AEN? 2. ¿En qué condiciones tiene sentido organizar la empresa en UEN responsables cada una de un grupo de AEN coherentes? ¿En qué condiciones es necesaria una estructura dual (una estructura de UEN para el desarrollo estratégico de la empresa y otra estructura para las actividades lucrativas)? ¿Qué problemas surgen al utilizar una estructura dual y cómo pueden resolverse? 3. Segmente el ambiente de una empresa que conozca muy bien (o un caso sugerido por su profesor) en AEN, ARE Y GlE. (a) ¿Sobre qué fundamentos juzgaría si la empresa se "diversificó en exceso" o "no se diversificó lo suficiente"? (b) Elija un AEN clave y siga el procedimiento tivo futuro.

de la sección 2.3.13 para calcular su atrac-

I

(c) Use el procedimiento de la sección 2.3.14 para calcular el cociente de inversión estratégica en el AEN. (d) Utilice las secciones 2.3.15 y 2.3.16 para calcular la posición competitiva futura de la empresa y establecer la posición de la empresa en la matriz McKinsey.

Después de seleccionar su posición competitiva objetivo, la empresa necesita elegir la postura competitiva que le permitirá alcanzar esta posición. Esto se logra a través de los siguientes pasos:

4. Como miembro del departamento de planificación empresarial se le asignó la tarea de garantizar que los sistemas de análisis, pronóstico y vigilancia ambiental de la empresa reflejen con exactitud las características de su ambiente futuro. (a) Delinee el proceso de análisis por medio del cual deben determinarse las características del sistema.

l. Las estrategias de éxito futuro en el AEN se comparan con la estrategia de la empresa para seleccionar la estrategia más adecuada para la misma. 2. Si se espera que en el ambiente existan muchos competidores, se escoge la estra. tegia más ¡¡decuada.

(b) Prepare una lista preliminar de especificaciones y criterios para el sistema. (c) Describa la estructura de organización para el sistema (funciones, tareas, autoridad, responsabilidad, relaciones de información, etc.) (d) Elabore un diagrama del flujo de la información ambiental a través del sistema.

~. Si se espera que el ambiente sea oligopólico, las estrategias de éxito futuro se comparan con Ia,s,estrategias que los competidores más poderosos en el AEN utilizarán p~obablemente. La estrategi'a de éxito que funcionará mejor contra todos los competidoresse eligt,:como la estrategia para la empresa. 4. Se sele~cionanla capacidad y la inversión estratégica necesarias para asegurar el ¿xito deia estrategia elegida. S. La estrategia seleccionada se prueba en relación con la programación, la disponibilidad de recursos y la tasa de rendimiento sobre la inversión de la empresa. 6. Si es necesario, se realiza un nuevo balance de toda la cartera del AEN de la empresa. El método del posicionamiento estratégico descrito en este capítulo posee tres limita.ciones importantes: no se aplica a la creación de nuevas AEN, distorsiona la realidad ambiental cuando los niveles de turbulencia son elevados y olvida las influencias

.

5. ¿En qué condiciones debe utilizarse la matriz BCG y cuándo debe usarse la matriz McKinsey? . 6. ¿Cómo realizaría el análisis de la postura competitiva de un AEN completamente

nueva?

7. ¿Cómo analizaría la posición.competitiva futura de la empresa dentro de un AEN establecida para la cual la empresa desarrolló una tecnología revolucionaria?

~

I I

La Dirección Estratégica en La Práctica Empresarial 2.1 y 2.2

Recommend Documents