La conception des bases du contrôle de gestion dans une PME

Réalisé par : Houda ZATTI 4ème année FC1/G2

Encadré par : Mr.A.BENDRIOUECH

Mémoire de fin d’études

Réalisé par : ZATTI Houda Année d’étude : 4ème année Option : Finance Groupe : FC1/ G2B Année Universitaire : 2009-2010 Etablissement : Institut Supérieur de Commerce et d’Administration des Entreprises Type de stage : Stage de fin d’études Période de stage : Janvier-Avril 2010 Entreprise d’accueil : Société Yasmine Nakhil (SYN) Encadrant : Mr.A.BENDRIOUECH

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Sommaire Dédicace .................................................................................................................................................................................. 6 Remerciement ....................................................................................................................................................................... 7 Introduction .......................................................................................................................................................................... 8 PARTIE I:Présentation du contrôle de gestion Chapitre I : Cadre théorique du contrôle de gestion............................................................................................. 10 I. II. 1. 2. 3. III. 1. 2. 3. 4. IV.

Définition et concept ......................................................................................................................................... 10 Finalités du contrôle de gestion .................................................................................................................... 11 Le contrôle de gestion doit orchestrer la décentralisation ..................................................................... 11 Le contrôle de gestion doit fournir les informations .................................................................................. 12 Le contrôle de gestion est un système de surveillance ............................................................................... 13 Processus du contrôle de gestion ............................................................................................................. 14 Phase de prévision ......................................................................................................................................................... 14 Phase d’exécution ........................................................................................................................................................... 14 Phase d’évaluation ........................................................................................................................................................ 14 Phase d’apprentissage ................................................................................................................................................ 14 Contrôle de gestion en contexte PME ...................................................................................................... 15

Chapitre II : Outils et instruments du contrôle de gestion .................................................................................. 17 I.

Comptabilité analytique .................................................................................................................................. 17 Le lien entre la comptabilité générale et la comptabilité analytique ................................................ 17 L’objectif de la comptabilité analytique ............................................................................................................. 18 Les différentes méthodes de calcul du coût de revient ............................................................................... 18 II. Gestion budgétaire ............................................................................................................................................ 28 1. Le système budgétaire ................................................................................................................................................. 28 2. Les composantes de la gestion budgétaire ....................................................................................................... 30 3. Fonctions de la gestion budgétaire....................................................................................................................... 34 4. Découpage des budgets ............................................................................................................................................... 35 5. Elaboration des budgets ............................................................................................................................................. 35 6. Suivi budgétaire : Reporting et indicateurs de performance ................................................................. 42 III. TABLEAUX DE BORD ......................................................................................................................... 43 1. Définition ............................................................................................................................................................................ 43 2. Fonctions du Tableau de bord ................................................................................................................................. 44 3. Démarche de conception du tableau de bord ....................................................................................................... 45 1. 2. 3.

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PARTIE II.:Conception d'un système de contrôle de gestionau sein d'une PME(cas de SYN) Chapitre I : Prise de connaissance de la société ...................................................................................................... 51 I.

PARTICULARITES DES PME MAROCAINES.................................................................................................... 51 1. Caractéristiques générales des PME marocaines ......................................................................................... 51 2. Le contrôle de gestion appliqué à la PME marocaine ................................................................................. 54 II. ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT DE SYN ................................................................................................ 56 1. Analyse du secteur de l’industrie électrique et électronique .................................................................. 56 2. Le Marché............................................................................................................................................................................ 58 3. La concurrence ................................................................................................................................................................ 60 III. ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT DE SYN ................................................................................................................ 60 1. Présentation de la société .......................................................................................................................................... 61 2. Structure ............................................................................................................................................................................. 63 3. L’Organisation de l’entreprise ................................................................................................................................ 66 Chapitre II : La conception des sous systèmes de contrôle de gestion ............................................................ 69 I.

SYSTEME D’OBJECTIFS : DIAGNOSTIC ET ANALYSE ....................................................................................... 69 1. Analyse SWOT ................................................................................................................................................................... 69 1.1 1.2

Analyse interne ........................................................................................................................................ 69 Analyse externe ....................................................................................................................................... 70

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Objectifs de l’entreprise .............................................................................................................................................. 70 II. FORMALISATION DU SYSTEME D’ORGANISATION ......................................................................................... 72 1. Structure ............................................................................................................................................................................. 72 2. Mode de direction ........................................................................................................................................................... 73 3. Elaboration des Procédures de gestion .............................................................................................................. 74 3.1 3.2

Intérêt du manuel de procédures pour SYN ....................................................................................... 74 Fiches de procédures des cycles significatifs ..................................................................................... 77

III. SYSTEME D’INFORMATION : ADAPTATION ET REORGANISATION .......................................................................114 1. La mise en place d’une comptabilité analytique au sein de SYN.........................................................114 1.1 1.2 1.3

2.

Méthodologie adoptée .......................................................................................................................... 114 La conception d’une comptabilité analytique pour SYN ................................................................ 115 La mise en œuvre de la comptabilité analytique au sein de SYN .................................................. 136

Gestion Budgétaire ......................................................................................................................................................141 2.1 Choix de la méthode : La budgétisation par nature ou poste budgétaire, utilisant l’approche incrémentale(BPN) .............................................................................................................................................. 141 2.2 Présentation de la méthode ................................................................................................................ 141 2.3 La procédure de budgétisation utilisée par la méthode ................................................................ 142 2.4 L’intérêt d’utilisation de la méthode ................................................................................................. 143 2.5 Les apports de la méthode au contrôle de gestion .......................................................................... 144 2.6 Les insuffisances de la méthode ......................................................................................................... 145

3.

Tableaux de bord ..........................................................................................................................................................146 3.1 3.2

Tableau de bord commercial .............................................................................................................. 146 Tableau de suivi des véhicules ............................................................................................................ 148

Conclusion…………………………………………………………………………………………………………………………………………151 Bibliographie………………………………………………………………………………………………………………………………….…152

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« S’il n’y avait pas d’hiver, le printemps ne serait pas si agréable : Si nous ne goûtions pas à l’adversité, la réussite ne serait pas tant appréciée » Anne Bradstreet

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Dédicace A

Dieu source de toute connaissance

A la plus belle perle au monde…ma tendre mère A celui qui a toujours garni mes chemins force et lumière…mon très cher père A mes frères et ma sœur En leur souhaitant tout le succès et le bonheur du monde

A toute ma famille pour l’amour et le respect qu’ils m’ont toujours accordé A tous mes amis Pour une sincérité si merveilleuse…jamais oubliable

A toute personne Qui m'a aidé à franchir un horizon dans ma vie…

Aimablement…

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Je dédie ce modeste travail…

Remerciement Au terme de ce travail, j’adresse mes remerciements les plus sincères à mon encadrant Mr Abdelghani BENDRIOUCH, professeur à l’Institut Supérieur de commerce et d’Administration des Entreprises, pour m’avoir permis de bénéficier de son grand savoir, pour sa pédagogie, compétences, modestie ainsi que son aide précieuse tout au long de ce projet. Vraiment merci pour une qualité d’encadrement si sérieuse et si consistante… Mes remerciements les plus cordiaux s’adressent au directeur de la Société Yasmine Nakhil, Mr Soufiane EL KHIATI pour sa disponibilité, son aide, ses conseils précieux, ses critiques constructives, ses explications et suggestions pertinentes ainsi que pour des qualités humaines et morales que j’ai toujours apprécié et respecté. Je ne manquerais pas l’occasion de remercier très grandement tout le personnel de SYN qui n’a ménagé aucun effort pour m’assister et m’épauler, contribuant ainsi à la réussite de mon stage de fin d’étude. Je devrais également témoigner ma reconnaissance à tous mes formateurs à L’ISCAE, pour la qualité des études et des recommandations qu’ils nous ont procurées tout au long de notre cursus au sein de l’institut.. Enfin, je remercie toutes les personnes qui m’ont soutenue, d'une façon ou d'une autre, j’éprouve incessamment leur estime et amabilité. Je salue réellement cette très haute bienveillance que vous portez à mon égard et qui restera pour toujours une vraie image de marque en moi.

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Mémoire de fin d’études 2010

Introduction La complexification de l'environnement dans lequel évolue l'ensemble des entreprises, et tout particulièrement les PME, et la croissance spectaculaire de l'incertitude qui en découle ont provoqué, au cours de la dernière décennie, l'apparition d'une fonction de contrôle de gestion disposant d'outils spécifiques permettant à la fois le contrôle des opérations et des activités quotidiennes, la gestion des comportements et des attitudes individuelles dans l'entreprise et son pilotage stratégique dans une perspective de gestion permanente et effective des risques internes et externes. Le contrôle de gestion apparaît de plus en plus comme un vecteur privilégié du changement socio organisationnel. Comme nous avons remarqué ces dernières années, les gains de productivité sont dus aux innovations organisationnelles plutôt qu’aux innovations techniques. Motiver, impliquer et former sont alors vraisemblablement les principaux leviers d'amélioration des performances. Le rôle du contrôle de gestion dans une PME est aussi important que dans une grande entreprise, mais il ne faut pas la considérer comme une grande entreprise en miniature. L’objet de ce travail consiste principalement { concevoir les bases d’un système de contrôle de gestion au sein d’une PME. Après une analyse théorique du contrôle de gestion et une prise de connaissance générale de l’entreprise et de son environnement, on a procédé à la conception notamment en appréhendant trois sous systèmes, le système

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d’objectifs,

le

système

d’organisation

et

le

système

d’information.

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Généralement, deux significations distinctes sont associées au mot "contrôle": Surveillance ou vérification : Où contrôler signifie vérifier que les choses se déroulent conformément à ce qu'on souhaite. Le souhait peut d'ailleurs être formulé en terme plus ou moins précis, sous forme d'objectifs, de standards,... Maîtrise : Notion plus globale associée au concept de pouvoir. Dans ce sens contrôler revient à maîtriser, ce qui implicitement suppose au préalable ou en même temps surveiller. De ce fait, l'activité de contrôle s'inscrit dans une logique générale des systèmes de gestion regroupant trois ensembles d'action : Finalisation : Choix des objectifs. Organisation : Mise en œuvre et agencement des moyens propres { atteindre ces objectifs. Animation et contrôle : Mise en place d'instruments permettant d'évaluer les résultats obtenus (et les méthodes par lesquelles ils ont été obtenus).

Chapitre I : Cadre théorique du contrôle de gestion I.

Définition et concept

Le contrôle de gestion peut être défini comme le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont utilisées, avec efficience, efficacité et pertinence, conformément aux objectifs de l’entreprise, et que les actions en cours vont bien dans le sens de stratégie définie. Cependant, la définition du contrôle de gestion par R.Anthony, le premier en 1965 à avoir théorisé la discipline, semble plus riche dans ces implications. Elle a accédé au rang de définition conventionnelle : « Le contrôle de gestion est un processus destiné à motiver les responsables et à les inciter à exécuter des activités contribuant à l’atteinte des objectifs de l’organisation ».

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Mémoire de fin d’études 2010 Cette définition met en évidence : Le fait que le contrôle de gestion est une fonction de déploiement de la stratégie ; Une vision managériale du contrôle de gestion en soulignant l’implication des dirigeants ; Les interactions entre management stratégique, d’exécution et contrôle de gestion. Le contrôle de gestion est donc un processus par lequel les dirigeants influencent les membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de manière efficace et efficiente et dans les délais compatibles avec les besoins du marché. Concernant les techniques, le contrôle de gestion utilise principalement les outils suivants : la comptabilité analytique ; la gestion budgétaire ; les tableaux de bord de gestion.

II.

Finalités du contrôle de gestion

1. Le contrôle de gestion doit orchestrer la décentralisation La décentralisation peut être souhaitée a priori pour motiver les acteurs. En outre, elle devient nécessaire lorsque l’organisation s’avère trop complexe par sa taille, par ses activités ou par son environnement. Le contrôle de gestion doit répondre aux besoins de coordination des organisations décentralisées. La décentralisation offre un certain nombre d’avantages : elle décharge la direction générale des problèmes de gestion courante au profit de la réflexion stratégique ; elle rapproche les décideurs des clients ce qui permet une meilleure adéquation de l’offre de l’entreprise { la demande du marché ; elle améliore la rapidité de réaction de l’organisation en réduisant le circuit décisionnel;

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Mémoire de fin d’études 2010 elle accroît la motivation des acteurs en leur accordant une plus grande autonomie de décision ; elle contribue également à l’amélioration de la qualification des gestionnaires en élargissant le champ de leurs compétences. La décentralisation présente cependant un certain nombre d’inconvénients : elle peut conduire à des prises de décision locales non optimales au niveau général ; elle augmente la consommation des ressources à cause de la redondance de certaines activités ; elle augmente le besoin de coordination. La décentralisation repose sur une délégation de l’autorité qu’il convient d’organiser pratiquement : - en fixant des objectifs clairs à atteindre par les opérationnels ; - en informant la direction générale de l’efficacité du processus ; - en définissant le niveau de délégation, c'est-à-dire la nature et les limites des décisions que peut prendre un responsable pour atteindre les objectifs qui lui sont assignés. En tant que mode de coordination, le contrôle de gestion doit veiller à la cohérence interne des objectifs au regard de la stratégie poursuivie et organiser le système d’information qui permettra de déterminer si les objectifs ont été atteints.

2. Le contrôle de gestion doit fournir les informations Dans une organisation, l’information doit circuler dans le sens vertical comme dans le sens horizontal. La fonction du contrôle de gestion est de concevoir, de formaliser et de traiter ces flux d’informations.

Informations descendantes La direction générale doit diffuser aux niveaux inférieurs les informations sur l’environnement économique ainsi que les options stratégiques retenues.

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Mémoire de fin d’études 2010 Le contrôleur de gestion aura pour fonction de formuler ces informations de manière qu’elles soient claires et comprises de tous, de décliner et d’expliquer les objectifs stratégiques à tous les niveaux hiérarchiques.

Informations ascendantes Ce sont des informations qui concernent l’évaluation de la performance des unités décentralisées. Le contrôleur de gestion doit définir les indicateurs de performance ainsi que les modalités de calcul des critères de performance.

Informations transversales Le contrôle de gestion produit des informations transversales pour répondre au besoin de coordination des unités décentralisées. Par ailleurs, ces flux d’information contribuent { améliorer la qualité du service rendu { la clientèle. L’analyse d’une politique de qualité ne doit pas être envisagée au niveau d’une entité mais au niveau du processus. En effet, l’optimisation des performances d’une unité peut nuire aux performances des autres entités impliquées dans le même processus.

3. Le contrôle de gestion est un système de surveillance Le contrôle de gestion permet de vérifier l’utilisation de la délégation d’autorité. Il doit permettre : D’analyser les causes des écarts entre les résultats et les objectifs ; D’identifier les responsabilités réelles lorsqu’un centre n’a pas atteint ses objectifs. Ce dernier doit se justifier auprès de la hiérarchie qui, le cas échéant, sanctionnera son comportement par des mesures telles que la diminution des primes, le renvoi des responsables...

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Mémoire de fin d’études 2010 III.

Processus du contrôle de gestion

Le processus du contrôle de gestion correspond aux phases traditionnelles du management (prévision, action, évaluation et apprentissage).

1. Phase de prévision Elle est déterminée par la stratégie définie par l’organisation. La direction prévoit les moyens nécessaires pour atteindre les objectifs fixés par la stratégie en fonction de l’horizon temporel. Les résultats attendus par la direction constituent un modèle de représentation des objectifs à court terme retenus.

2. Phase d’exécution Cette phase se déroule { l’échelon des départements de l’entreprise. Les responsables des départements mettent en oeuvre les moyens qui leur sont alloués. Ils disposent d’un système d’information qui mesure le résultat de leur action. Ce système de mesure doit être compris et accepté par les responsables d’entités. Il doit uniquement mesurer les actions qui leur ont été déléguées.

3. Phase d’évaluation Elle consiste à confronter les résultats obtenus par les départements aux résultats souhaités par la direction afin d’évaluer leur performance. Cette étape de contrôle (au sens strict) met en évidence des écarts et en détermine les causes. Elle doit conduire les responsables à prendre des mesures correctives. Le processus est plus réactif lorsque cette étape de contrôle est réalisée régulièrement au niveau des départements de l’entreprise.

4. Phase d’apprentissage Cette phase permet, grâce { l’analyse des écarts, de faire progresser l’ensemble du système de prévision. Des facteurs de compétitivité peuvent être découverts ainsi que d’éventuelles faiblesses. Une base de données est constituée pour être utilisée en vue des futures prévisions.

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Mémoire de fin d’études 2010 IV.

Contrôle de gestion en contexte PME

La complexification de l'environnement dans lequel évolue l'ensemble des entreprises, et tout particulièrement les PME, et la croissance spectaculaire de l'incertitude qui en découle ont provoqué, au cours de la dernière décennie, l'apparition d'une fonction de contrôle de gestion de plus en plus formalisée, totalement intégrée au niveau de ses inputs au sein du système d’information générale de l’entreprise et disposant d'outils spécifiques permettant à la fois le contrôle des opérations et des activités quotidiennes la gestion des comportements et des attitudes individuelles dans l'entreprise et son pilotage stratégique dans une perspective de gestion permanente et effective des risques internes et externes. Ce développement de la fonction de contrôle de gestion a toutefois été essentiellement étudié au niveau des grandes entreprises. La PME est restée en effet longtemps en dehors du champ d'investigation des chercheurs spécialisés dans le domaine du contrôle de gestion, alors même que la nature, l'ampleur et la spécificité des risques auxquels les PME sont quotidiennement confrontées y justifieraient le développement d'une fonction de contrôle de gestion particulièrement efficiente. Toutefois, au cours des dernières années, quelques recherches de terrain ont fait leur apparition. Elles portent soit sur les spécificités du système de contrôle de gestion en tant que composante du système d'information générale de l'entreprise1, soit sur les besoins en information propres aux PME et sur l'usage que les dirigeants font de l'information comptable pour alimenter leur processus de prise de décisions ou leur processus d'évaluation rétrospective de ces décisions. Reposant souvent sur le postulat selon lequel le système de contrôle de gestion est fondamentalement une interface intégratrice de données diverses facilitant la gestion quotidienne de la PME (Donckels, 1993), ces études envisagent peu l'influence sur ce système du style de gestion mis en œuvre dans une PME pourtant toujours marquée par la personnalité de l'entrepreneur à la base de sa création et de sa survie quotidienne3.

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Mémoire de fin d’études 2010 De même, ces études considèrent peu l'utilisation du système de contrôle de gestion dans une perspective de pilotage stratégique de la PME à moyen ou long terme. Confrontant les définitions qui en sont proposées par Merchant (1997) et Anthony et Govindarajan (1998), nous pouvons considérer que l'exercice de la fonction de contrôle de gestion a pour but essentiel de veiller à ce que les décisions et les actes posés quotidiennement dans l'entreprise débouchent sur des résultats et des comportements qui lui permettent effectivement d'atteindre les objectifs qui découlent des choix stratégiques qu'elle souhaite mettre en œuvre pour réaliser la mission que lui assigne ses dirigeants, ses actionnaires et, plus généralement, la communauté dans son ensemble. Dans ce contexte, l'efficacité d'un système de contrôle de gestion est fonction, d'une part, de son adéquation aux problèmes posés à l'entreprise et à ses dirigeants par la nature de son activité et de son organisation et par la complexité de son environnement et, d'autre part, est fonction des réactions qu'il suscite au sein du personnel. Au‐delà de ces deux éléments et dans une perspective de gestion proactive de l'entreprise, l'efficacité du système de contrôle de gestion apparaît déterminée par sa faculté { identifier les problèmes, par sa faculté { faciliter une mise en œuvre rapide et efficace de solutions nouvelles et par la compétence des dirigeants qui l'utilisent et le font fonctionner. Construire un système de contrôle de gestion efficace en contexte PME implique dès lors d’appréhender au mieux au préalable les spécificités de l’entité « PME » et de comprendre les problèmes spécifiques qui se posent à elle et la manière dont ses dirigeants tentent d'y apporter des réponses efficaces et diligentes.

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Mémoire de fin d’études 2010 Chapitre II : Outils et instruments du contrôle de gestion I. Comptabilité analytique 1. Le lien entre la comptabilité générale et la comptabilité analytique Contrairement à la comptabilité générale, tenue pour répondre aux besoins des partenaires externes de l’entreprise (clients, fournisseurs, banques, fisc, …), la comptabilité analytique est essentiellement adaptée pour répondre aux besoins de la gestion interne de l’organisation. D’ailleurs, d’après MM. Charpantier et Grandjean « la comptabilité générale indique quelles sont les natures des charges, la comptabilité de gestion explique dans quel but ces charges ont été engagées et pour quelle activité de l’organisation. C’est un modèle explicatif non pas orienté sur les échanges de l’entité avec son environnement mais sur l’analyse des flux { l’intérieur de l’entité». Il s’ensuit que si les dispositions de la comptabilité analytique intéressent les entreprises autant que celles de la comptabilité générale, leur présentation est différente. Celles de la comptabilité générale sont pratiquement uniformes ; celles de la comptabilité analytique sont constituées par un éventail de méthodes entre lesquelles l’entreprise doit opérer des choix et des combinaisons en fonction de ses particularités. Pour faciliter ces choix, l’éventail des méthodes est présenté dans un cadre général, adaptable à toutes les entreprises, quels que soient leur dimension, leur dispersion géographique, leur structure organique, leur branche professionnelle et leur degré d’intégration. Ce cadre général est donc un système ouvert à partir duquel peut être établi un plan de comptabilité analytique en retenant les méthodes les mieux appropriées pour répondre aux besoins d’informations exprimées par les responsables de l’entreprise.

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Mémoire de fin d’études 2010 2. L’objectif de la comptabilité analytique La comptabilité analytique est un mode de traitement de données dont les objectifs essentiels sont les suivants : D’une part, connaître les coûts des différentes fonctions assumées par l’entreprise ; déterminer le bases d’évaluation de certains élément du bilan de l’entreprise ; expliquer les résultats en calculant les coûts des produits (biens et services) pour les comparer aux prix de vente correspondants ; D’autre part, établir des prévisions de charges et de produits courants (coûts préétablis et budgets d’exploitation, par exemple) ; D’une manière générale, elle doit fournir tous les éléments de nature à éclaircir les prises de décision. Elle apporte son concours dans l’application de méthodes mathématiques telles que la recherche opérationnelle. Pour atteindre ces objectifs, le système de comptabilité analytique d’une entreprise doit être adapté exactement { sa structure organique et aux activités d’exploitation particulières qu’elle exerce.

3. Les différentes méthodes de calcul du coût de revient Afin de s’adapter aux besoins continus des gestionnaires, la comptabilité analytique ne cesse, depuis le début du 20ème siècle, de se développer et de s’enrichir. Un certain nombre de méthodes de Comptabilité Analytique ont pu ainsi être mises au point et développées grâce en partie à la contribution de l'informatique, qui a permis de s'affranchir des nombreux calculs qui atteignent parfois une complexité effarante. Certaines de ces méthodes sont aujourd'hui abandonnées, d'autres au contraire ont pu être développées et mises au point, alors que la recherche dans le domaine de la gestion continue d'innover par l'apport de nouvelles méthodes qui sont encore à l'état expérimental.

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Mémoire de fin d’études 2010 Parmi la panoplie des méthodes de comptabilité analytique, les plus connues et les plus utilisées à ce jour sont: la méthode des sections homogènes ; la méthode des coûts variables ; la méthode des coûts directs ; la méthode de l’imputation rationnelle ; la méthode « ABC » ou comptabilité { base d’activités. 3.1 La méthode des sections homogènes La méthode des sections homogènes implique un découpage de l’entreprise en un certain nombre de sections traditionnellement dites homogènes. Une section est dite homogène dans la mesure où le niveau de « découpage » atteint est suffisant pour définir une unité d’activité, souvent appelée « unité d’oeuvre » permettant de mesurer et d’évaluer les prestations fournies par la section considérée aux autres sections. Le découpage en sections doit assurer: une homogénéité technique; une responsabilité unique; une possibilité de mesurer les frais (pour toutes les sections) et l'activité (au moins pour les sections de production). Le nombre de sections doit être limité pour ne pas complexifier la comptabilité analytique, notamment en ce qui concerne les prestations internes. Les sections sont généralement classées en deux catégories :  les sections principales : travaillant directement sur les produits ou services;  les sections auxiliaires : fonctionnelles ou administratives, travaillant au bénéfice d'autres sections principales ou auxiliaires.

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Mémoire de fin d’études 2010 La méthode des sections homogènes consiste, après détermination des sections et ventilation de l’ensemble des charges incorporées (matières consommées, personnel, service, amortissement, …) en charges directes et charges indirectes { : affecter au coût les charges directes (connues sans calcul intermédiaire grâce aux factures relatives à un produit déterminé, aux bons de sortie de magasin, aux bons de travail, aux commissions sur vente,…) ventiler la totalité des charges indirectes entre les différentes sections (également appelées centres d’analyse) ; tenir compte des cessions de prestation entre centres d’analyse : imputer ces charges indirectes, ainsi réparties entre les sections, aux coûts des différents produits en proportion de la contribution de chaque section à leur réalisation, ou par pourcentage. 3.1.1 Les apports de la méthode des sections homogènes pour le contrôle de gestion Les apports de la méthode sont tels que : Elle permet de calculer le coût complet, c'est-à-dire le coût de revient, ce qui est indispensable pour calculer les résultats analytiques, mais aussi très utile pour préparer les devis ou arrêter les prix de vente. Elle permet d'analyser les coûts par centre de responsabilité, analyse indispensable au contrôle de gestion; Elle s'adapte très bien aux structures divisionnaires, qui sont encore courantes dans les organisations, ce qui permet souvent de mettre en place une comptabilité analytique sans réorganiser profondément l'entreprise. 3.1.2 Les limites de la méthode des sections homogènes La méthode des sections homogènes est souvent la plus utilisée au niveau des entreprises. En effet, elle est considérée comme la mieux adaptée aux besoins du contrôle de gestion, en raison notamment de la place qu'elle accorde à l'analyse des charges par centre de responsabilité.

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Mémoire de fin d’études 2010 Cependant, comme la plupart des méthodes de calcul des coûts complets, la méthode des sections homogènes est remise en cause. On reproche souvent à cette méthode l'arbitraire des procédés de répartitions des charges indirectes et de leur imputation. Quelle que soit la base de répartition des charges indirectes des sections, et notamment les charges communes d'encadrement et de structure, il est en effet difficile de convaincre du bien fondé des clés de répartition retenues. La méthode des sections homogènes ne tient pas compte des variations d'activité, ce qui peut se traduire par une variation du prix de revient due à la différence d'absorption des frais de structure. Ces derniers étant en effet fixes alors que l'activité est par définition variable d'une période à l'autre. Par conséquent, la comparaison des coûts complets calculés par cette méthode, ainsi que certaines décisions de gestion prise sur la base des résultats établis par cette méthode peuvent se révéler non pertinents. 3.2 La méthode du coût variable ou direct costing La méthode des coûts variables ne retient que les charges variables (charges liées { l’activité de l’entreprise), qu’elles soient directes ou indirectes dans les coûts des produits. Afin de les déterminer, il est indispensable d’identifier les charges variables des centres. Cette démarche concerne essentiellement les centres opérationnels principaux et certains centres opérationnels auxiliaires. L’imputation des charges indirectes variables s’effectue, en général, sans difficulté puisque les charges variables sont, par définition même, normalement liées aux opérations de production et de vente. Les coûts variables obtenus permettent le calcul d’une marge sur coût variable. Chaque produit est jugé sur sa contribution à la couverture des charges non réparties à savoir les charges de structure (la différence entre le total des charges et les charges variables forme une masse représentant les charges de structure considères comme fixes).

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Mémoire de fin d’études 2010 Ce mode de traitement permet un jugement sur l’opportunité de supprimer ou de développer les ventes d’un ou des produits. La méthode des coûts variables est aussi connue sous d’autres appellations : méthode des coûts proportionnels ; le direct costing, terme originaire des Etats-Unis. Ce terme est source de confusions entre charges variables et charges directes. 3.2.1 Les apports de la méthode des coûts variables pour le contrôle de gestion La connaissance du coût variable facilite l’élaboration du budget d’exploitation. En effet ; il suffit de multiplier le coût variable unitaire par la prévision d’activité (chiffre d’affaires ou volume de production) et d’ajouter les charges de structure en l’absence de sauts de paliers : investissement ou désinvestissement afin d’obtenir le budget prévisionnel. La mesure de performance portera donc sur l’analyse des charges variables. La méthode des coûts variables autorise des comparaisons de coût unitaire sur plusieurs périodes pour des volumes d’activité distincts puisque le coût variable unitaire ne dépend pas du volume pour lequel il est calcule. 3.2.2 Les limites de la méthode des coûts variables Les charges fixes forment une masse non analysée qui peut s’avérer représenter une part relative des charges totales très importante. Ainsi, une démarche de ventilation des charges de structure en charges communes et charges spécifiques peut être riche d’enseignements. La variabilité des charges est souvent appréciée par une fonction linéaire: Charges variables =a*q avec a le coefficient de variabilité et q la quantité produite ou vendue. Cette solution est commode mais ne reflète pas forcement la variabilité des charges, les charges variables ne sont pas toujours proportionnelles au volume de production

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Mémoire de fin d’études 2010 La courbe en S aplati correspond a l’évolution réelle des coûts variables d’une entreprise qui profite d’abord de rendements croissants puis supporte ensuite des rendements décroissants. La droite constitue une approximation linéaire des coûts variables. Pour éviter d’y recourir; le contrôleur de gestion devrait disposer de l’évolution des coûts sur une longue période présentant de nombreux niveaux d’activité et donc de coûts afin de pouvoir réaliser un travail statistique rigoureux. 3.3 La méthode des coûts directs La méthode des coûts directs intègre dans les coûts uniquement les charges affectables sans ambiguïté aux produits, qu’ils s’agissent de charges variables ou de charges fixes. Comme ce coût ne comprend que les charges directes, c’est donc un regroupement aisé { réaliser et dont le calcul ne souffre d’aucune ambiguïté. Cette méthode n’analyse pas les charges indirectes qui constituent une masse non exploitée faute de savoir les imputer avec pertinence. Leur montant global est alors imputé sur la somme des marges sur coûts directs générées par chaque produit. Cette marge sur coûts directs est calculée par le contrôleur de gestion de la manière suivante : Marge sur coûts directs = Chiffre d’affaires – coûts directs Ainsi, la méthode des coûts directs incorpore au coût les charges opérationnelles (ou variables) et de structure afférentes à ce coût. Egalement, la marge sur coûts directs dégagée contribue à couvrir les charges et les coûts communs à toutes les activités de l’entreprise. Selon le Nouveau Plan Comptable, « aux charges opérationnelles et de structure affectables », charges directes au sens propre du terme, doivent être assimilées les charges « imputables sans ambiguïté ». Cette imputation se fait au moyen d’éléments rationnels, fiables et non contestables. La masse de charges laissée de côté est donc réduite. La marge unitaire sur coûts directs doit être analysée avec précaution car elle peut varier avec le volume produit si les charges directes comprennent des éléments fixes.

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3.3.1 Les apports de la méthode des coûts directs pour le contrôle de gestion La méthode des coûts directs est réputée plus objective et mieux adaptée aux besoins du contrôle de gestion dans les entreprises ayant une structure par produit ou ligne de produits. Ses apports pour le contrôle de gestion peuvent être résumés dans les points suivants : Elle permet l’appréciation des performances des chefs de produits et de la rentabilité des produits dans la mesure où ils ne sont jugés que sur les charges et les produits sur lesquels ils ont une responsabilité effective. La méthode évite l’arbitraire de répartition des charges communes. Cette méthode permet une prévision plus facile et plus fiable du résultat, dans la mesure où l’on peut faire une prévision de l’activité .Les calculs de simulations sont également plus faciles à réaliser ; A travers cette méthode et de la détermination de la marge sur coûts variable, il est possible de calculer le seuil de rentabilité actuel et prévisionnel. La méthode permet également de maximiser le résultat de l’entreprise en poussant les produits qui ont les plus fortes marges de contribution et n’abandonnant éventuellement ceux qui ont des marges sur coûts variables négatives pour lesquels une hausse de prix n’est pas applicable. Enfin, cette méthode est aussi un instrument de gestion a court terme très efficace ; permettant de jouer sur le prix de vente suivant les opportunités et contraintes du marche. 3.3.2 Les limites de la méthode des coûts directs Le principal reproche que l’on puisse faire { la méthode des coûts directs est qu’elle calcule le coût partiel et non le coût de revient. Par conséquent, on ne peut se référer à cette méthode pour déterminer le prix de vente ou préparer un devis. Par ailleurs, l’utilisation de cette méthode aboutit généralement a une sous évaluation des stocks. Elle est d’ailleurs non reconnue par le législateur pour l’évaluation des stocks dans la déclaration fiscale de l’entreprise.

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Mémoire de fin d’études 2010 Enfin, le fait de ne pas prendre en compte les charges de structure freine la mise en place d’un système de contrôle efficace. 3.4 La méthode de l’imputation rationnelle La méthode de l’imputation rationnelle consiste { n’imputer les charges de structures aux coûts que dans la mesure où les moyens disponibles sont réellement utilisés, selon la formule : Le but de cette méthode est de stabiliser les coûts complets { conditions d’exploitation égales, de telle sorte qu’ils puissent être des indicateurs de gestion valables, leur variation, en plus ou moins, reflétant alors une détérioration ou une amélioration des conditions d’exploitation de l’entreprise ou du centre analysé. Charge de structure imputées = charges de structure réelle x Activité normale 3.4.1 Les apports de la méthode de l’imputation rationnelle au contrôle de gestion La méthode de l’imputation rationnelle des charges fixes { plusieurs avantages pour le contrôle de gestion, avantages que l’on peut résumer dans les points suivants : 

Les coûts d’imputation rationnelle (activité réelle / activité normale) sont des indicateurs de gestion significatifs de la performance du centre considéré, dans la mesure où le responsable du centre en question n’a pas de moyens d’action sur son volume d’activité, celui-ci dépendant souvent de l’activité générale de l’entreprise ou de l’activité des centres situés en amont ;



Cette méthode fait ressortir clairement le coût de la sous-activité ou le boni de la suractivité. Elle rappelle ainsi, en cas de sous-activité persistante, l’urgence des mesures à prendre pour saturer ou réduire les moyens ;



Pour l’évaluation des stocks, en période de sous-activité, le recours aux coûts d’imputation rationnelle évite de gonfler la valeur des stocks, et par conséquent le résultat de la période, puisqu’une partie des charges de structure est imputée au compte de résultat.

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Mémoire de fin d’études 2010 3.4.2 Les limites de la méthode de l’imputation rationnelle La difficulté pratique de la méthode se situe au niveau de la détermination du niveau d’activité considéré comme normale. Deux solutions sont possibles qui correspondent à une optique interne (production) et à une optique externe (commerciale). on peut considérer comme activité normale l’activité correspondant au potentiel de l’entreprise, c’est-à-dire qui résulte de ses capacités de production ; on peut aussi considérer comme activité normale l’activité qui correspond { l’activité prévisionnelle, telle qu’elle résulte du volume des ventes possibles. La méthode de l’imputation rationnelle n’est pas { proprement parler une méthode de comptabilité analytique { part entière. Il s’agit d’un traitement particulier réservé aux charges fixes pour réhabiliter les méthodes des coûts complets. A ce titre, toutes les critiques adressées aux méthodes du coût complet, notamment à la méthode des sections homogènes, peuvent également être retenues ici, { l’exception de celle relative { la variabilité du coût de revient { cause de l’activité dite normale. 3.5 La méthode ABC ou comptabilité à base d’activités Cette méthode propose de calculer des coûts par produit, service, commande, client, canal de distribution, etc. en tenant compte de toutes les activités de l’entreprise, qu’elles soient visibles ou occultes. La méthode ABC s’appuie sur un élément de base que tout le monde connaît, la notion d’activité prise au sens large du terme. Par ailleurs, on distingue plusieurs types d’activités selon qu’elles aient un lien direct avec les objets de coûts ou non. On peut ainsi identifier des activités de production, des activités de support, et des activités de soutien, etc. Une autre notion utilisée par la méthode ABC est celle d’inducteur. Un inducteur est un facteur causal qui doit être défini pour chaque activité identifiée dans l’entreprise. Pour définir les inducteurs, on doit d’abord rechercher les liens de causalité entre les activités et les objets de coûts. Cela revient à lister tous les objets de coûts et à identifier les activités nécessaires pour les réaliser. Une fois les activités identifiées, on définit les

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Mémoire de fin d’études 2010 inducteurs de coûts (cost drivers), en cherchant les liens de causalité entre les activités et les ressources. Facteurs générateurs de coûts, les inducteurs peuvent être représentés par le poids, le nombre de pièces, la valeur des matières utilisées, les heures-machines, les heures-personnes, les unités produites, etc. Il n’y a { priori aucune limite dans leur choix, pourvu que le choix soit pertinent par rapport aux activités. Les inducteurs ont quelques similitudes avec les unités d’œuvre bien connues dans les sections homogènes. En effet, l’inducteur est { l’activité, ce qu’est l’unité d’œuvre { la section. Mais { la différence de la notion d’unité d’œuvre qui est passive, l’inducteur est le facteur qui génère une consommation de ressources pour l’entreprise { travers une activité ou un processus donné. C’est une notion active qui lie de façon causale le coût { une activité. 3.5.1 Les apports de la méthode ABC pour le contrôle de gestion La méthode ABC, considérée par certains auteurs français comme un raffinement de la méthode des sections homogènes, est en fait une nouvelle approche dont les apports dépassent largement les seuls aspects de calcul des coûts. En effet cette méthode n’est pas seulement une technique de calcul des coûts, c’est aussi et avant tout, une autre façon de concevoir l’organisation productive de l’entreprise. C’est une méthode qui se caractérise par son approche transversale, alors que les méthodes classiques reposent essentiellement sur une approche verticale. Pour le contrôle de gestion, les principaux apports se situent aux niveaux suivants : Elle permet de repenser le modèle de gestion de l’entreprise, en l’adaptant aux nouveaux besoins des décideurs. Ce modèle est basé sur la notion d’activité, qui fait référence au savoir-faire dans l’entreprise, notion plus permanente que celle de produit, sur laquelle sont basées la plupart des méthodes classiques de calcul des coûts. Les coûts sont calculés aussi bien pour les objets de coûts internes (par produit, service…) que ceux externes (par client, par canal de distribution…). Par conséquent, les coûts calculés par la méthode ABC sont plus pertinents pour les décisions de gestion que ceux calculés par les méthodes classiques.

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Mémoire de fin d’études 2010 La méthode permet d’améliorer la capacité d’action des gestionnaires concentrant l’attention sur les activités et non sur les produits. la notion d’activité sert en effet de cellule de base à la fois pour le calcul des coûts, en passant de la consommation des ressources aux coûts des objets, et pour la mesure des performances de la gestion en se posant { chaque fois la question de la raison d’être de telle ou telle activité, et de sa contribution { la création de la valeur dans l’entreprise.

II. Gestion budgétaire Au niveau des finances publiques le terme « budget » désigne l’acte législatif par lequel sont prévues et organisées les recettes et les dépenses annuelles de l’Etat. Il en ressort trois caractéristiques qu’on peut préciser { l’égard du budget : Rythme annuel : le budget est généralement élaboré pour une période coïncidant avec l’année civile ; Prévisions : elles sont indispensables à engager avant la finalisation du budget ; Autorisation d’un responsable : dans le cas du budget public, c’est l’Etat qui en est le responsable, dans le cas du budget d’une entreprise (le seul traité dans le cadre de la présente étude), c’est le sommet stratégique.

1. Le système budgétaire 1.1 Définition du système budgétaire Le système budgétaire est un système de gestion prévisionnelle de l’entreprise { court et à moyen terme. Il se décompose en trois sous systèmes, à savoir le plan, le budget et le processus de contrôle budgétaire. 1.2 Objectifs du système budgétaire Pour assimiler l’objectif du système, une définition des objectifs de chacun de ses sous systèmes est un passage obligé.

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Mémoire de fin d’études 2010 Objectifs du « plan » Le plan budgétaire permet d’avoir une vue détaillée sur le «comment va évoluer l’entreprise » sur le moyen terme en intégrant la vision { long terme des dirigeants et les objectifs à court et à moyen terme des centres de responsabilité. Le plan est le résultat de la phase prévisionnelle de la démarche stratégique, c’est la traduction chiffrée de cette stratégie. L’idée sous jacente de son élaboration est que le passé explique le présent, le passé et le présent permettent de prévoir le futur. Objectifs du « budget » Le budget est l’expression comptable et financière des plans d’action retenus pour mettre en œuvre la stratégie de l’entreprise sur le court terme (une année en général). Cette mise en œuvre suppose l’élaboration d’un plan d’actions précis pour chaque centre de responsabilité au sein de l’organisation ; Ainsi, hormis l’objectif de prévision assigné { ce dernier, le budget doit servir de : Moyen de délégation entre le sommet stratégique et le centre opérationnel : condition sine qua non de la prise en compte des objectifs et des suggestions des centres de responsabilité, au moment de l’élaboration du plan ; Moyen de coordination entre les différents organes de l’entreprise : seul moyen { même d’assurer la cohérence au niveau du comportement de chaque organe par rapport { la stratégie globale de l’entreprise ; Moyen d’allocation des ressources : la bougette est par définition petite, il faut donc optimiser son utilisation et l‘affecter selon les priorités stratégiques de celui qui l’utilise. Objectifs du contrôle budgétaire Le contrôle budgétaire doit : - Assurer un suivi budgétaire continu au niveau de chaque centre de responsabilité au sein de l’entreprise. Il va le faire en recherchant les écarts – significatifs- qui pourraient apparaître entre les objectifs souhaités par les responsables et les résultats effectifs, écarts dont on va chercher les causes pour être en mesure de décider des actions correctives (décisions tactiques) opportunes à prendre.

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Mémoire de fin d’études 2010 - Mesurer les performances de tout un chacun au sein de l’entreprise et de décider sur cette base des récompenses/ sanctions à leur réserver.

2. Les composantes de la gestion budgétaire Devant les incertitudes qui guettent l’avenir de l’entreprise, la nécessité d’un processus permanent d’anticipation, d’analyse et de remise en cause n’est plus { discuter ; ce processus est mis en place dans le cadre de ce qu’on appelle « gestion prévisionnelle ». La gestion prévisionnelle s’articule autour de quatre dimensions : Les prévisions Elaborer des prévisions ; Le plan Synthétiser et chiffrer les prévisions ; Le budget Décliner le plan en budgets annuels ; Le suivi budgétaire Suivre les réalisations de tout ce qui précède. 2.1 Les prévisions Elles sont fondamentales pour l’élaboration de la stratégie. « Prévoir » : c’est se prononcer, { partir d’études et d’analyses, sur l’évolution probable de l’environnement et des facteurs de gestion de l’entreprise avec prise en compte des démarches volontaristes des gestionnaires, sa condition première est : la disponibilité de l’information. C’est justement pour la collecter d’abord et la diffuser ensuite au niveau de toutes les parties de l’organisation qu’un service « Etudes et prévisions » est toujours mis { la disposition du service « Planification et contrôle de gestion » pour permettre à celui-ci de mener à bien sa mission de « planification ». Les utilisations des prévisions sont multiples : Elles sont indispensables pour le processus itératif entre les centres de responsabilité, le contrôle de gestion et la direction générale, pour l’élaboration des pré-budgets par exemple.

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Mémoire de fin d’études 2010 Elles permettent d ‘établir des prévisions pluriannuelles de résultat et de comportement des grands équilibres financiers en fonction de l’évolution de certains paramètres clés (taux de change, taux d’intérêt, …), ce qui donne l’occasion de faire des simulations pour différents scénarios de l’avenir (optimiste, probable, pessimiste). Elles donnent une pertinence au budget : le budget est un véritable «contrat » entre la direction générale et les responsables des centres de responsabilité. 2.2 Le plan Le plan permet de piloter l’entreprise { moyen terme grâce { une intégration de la vision à long terme des dirigeants (stratégie) et les objectifs à moyen terme et à cours terme des centres de responsabilité (plans d’actions). L’élaboration d’un plan se base sur deux éléments primordiaux : - La démarche stratégique ; - Le chiffrage des options et moyens ;

- La démarche stratégique C’est une démarche { caractère qualitatif et qui s’articule autour de plusieurs étapes : d’un diagnostic interne de l’entreprise permettant de mettre en évidence ses forces et ses faiblesses et d’un autre externe relevant plutôt les opportunités et les menaces de l’environnement dans lequel évolue l’entreprise, on dresse une matrice SWOT dont l’essence est de : 

User des forces pour saisir les opportunités ;



User des forces pour contrecarrer les menaces ;



Saisir les opportunités pour réduire les faiblesses ;



Eviter les menaces là où on est faibles.

Grâce à la matrice SWOT, la direction générale devient en mesure de déterminer les principaux axes de sa stratégie : choix d’un développement interne (diversification des métiers, expansion géographique, internationalisation des activités…) ou externe

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Mémoire de fin d’études 2010 (stratégie de rapprochement, de regroupement, de cartel…), ces axes stratégiques précisant désormais le champ de réflexion stratégique des responsables. Finalement, l’entreprise optera pour LA stratégie { suivre en fonction de ses facteurs clés de succès.

- Chiffrage des options et des moyens C’est le plan qui se charge de le faire, le plan opérationnel est donc en quelle que sorte la partie quantifiée de la démarche globale de planification. D’un horizon généralement de 3 ans, le plan a des conditions { remplir pour qu’il atteigne ses objectifs : Une décentralisation de la collecte d’informations au niveau des centres de responsabilité pour que le chiffrage des hypothèses stratégiques soit le plus réaliste possible puisqu’il se basera sur les vraies prévisions d’activité au niveau de chaque département de l’entreprise. La procédure de chiffrage des options et des moyens doit être standardisée dans le temps et dans l’espace : dans le temps pour qu’il y ait cohérence entre les prévisions d’une année { l’autre et dans l’espace pour qu’il y ait possibilité d’une consolidation pertinente des prévisions établies par chaque centre de responsabilité au niveau du service « planification et contrôle de gestion » de l’entreprise. 2.3 Le budget Le budget est un outil de planification comptable et financier puisqu’il est décliné directement du plan. Trois principales conditions d’efficacité doivent être soulignées : Implication de l’ensemble des départements de l’entreprise : le budget est en effet un contrat entre la direction générale et les centres de responsabilité de l’entreprise : il faut que les centres de responsabilité, chacun dans son domaine, participent à son élaboration en mettant à la disposition du service : "planification et contrôle de gestion " et de la direction générale toutes les informations nécessaires à une évaluation fiable des recettes et des dépenses de l’exercice { venir.

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Mémoire de fin d’études 2010 Budget ou instrument de motivation : un budget est un ensemble d’objectifs { atteindre ; un objectif devant par définition être clair, précis, réaliste, limité dans le temps et présenter un défi pour remplir ses fonctions de guider l’action, de motiver le personnel et de mesurer les performances. Budget ou outil de mesure des performances : l’un des principaux objectifs du contrôle de gestion en général et du budget en particulier est de permettre une mesure rationnelle et objective des performances. 2.4 Le suivi budgétaire L’organisation du suivi budgétaire est généralement liée au système des tableaux de bord mensuels. L’objectif étant de comparer le « réalisé » mensuel et le « cumulé » en base annuelle au budget mensuel et le « budget cumulé » prévu en base annuelle pour déterminer au bout du compte un pourcentage de réalisation. Cet exercice va certainement permettre de dégager des écarts dont il faut sélectionner les plus significatifs pur les analyser, déterminer leurs sources et prendre des actions correctives : Exemples d’actions correctives : Actualiser les données initiales (budget trop ambitieux ou trop peu ambitieux). Récompenser/ sanctionner les responsables

Constatation des écarts budgétaires Caractéristiques des écarts constatés : La pertinence d’un écart est fonction du mode de détermination du standard, c’est-à dire du « prévu » auquel on compare le « réalisé », et de la qualité de l‘évaluation des réalisations. Il est utile de signaler que les procédures de mesure et d’évaluation des réalisations doivent être stables dans le temps et dans l’espace dans un souci de comparabilité des données collectées au fil des années, et entre les centres de responsabilité.

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Mémoire de fin d’études 2010 Procédure de constat : Les écarts doivent être constatés en bas de la hiérarchie pour être communiquées vers le haut : c’est le « reporting », ou constatés dans le sens inverse, et on parle dans ce cas de « tableau de bord ». Le plus souvent, on recourt à un jumelage entre les deux outils en respectant la démarche suivante : 1. Chaque centre de responsabilité élabore un compte rendu des recettes réalisées et des dépenses engagées, comparées aux prévisions; et des écarts constatés avec les commentaires de ceux les plus significatifs. 2. Le contrôleur de gestion analyse les comptes rendus de tous les centres de responsabilité et procède à une consolidation de leurs chiffrages afin de produire un « rapport de contrôle » : une synthèse des comptes rendus sous la forme d’un tableau de bord, à mettre à la disposition de la direction générale ; 3. Réunion de suivi budgétaire dans le but d’engager des discussions sur les principaux problèmes soulevés avec un échange d’avis entre direction générale , le service « contrôle de gestion » et les centres de responsabilité : réunion devant déboucher sur une prise de décisions. Mise en œuvre des actions correctives : Les actions correctives ne sont prises que pour les écarts significatifs. Pour un bon choix des écarts significatifs, les spécialistes recommandent de respecter les conditions suivantes : - Déterminer au préalable des seuils de tolérance significatifs, - L’écart doit avoir une incidence sur le résultat global d’une entreprise ;

3. Fonctions de la gestion budgétaire La gestion budgétaire doit veiller sur : La cohérence entre les différents départements de l’entreprise : lors de l’élaboration des budgets par exemple, c’est le budget des ventes qui doit servir de base { l’élaboration de tous les autres budgets.

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Mémoire de fin d’études 2010 La décentralisation des objectifs de la direction générale : ceci est indispensable car c’est déj{ le seul moyen qui permet d’assurer la cohérence entre les différents départements de l’entreprise ; c’est aussi le moyen le plus efficace pour aboutir à des prévisions budgétaires ni trop ambitieuses ni trop «lâches » parce que ca suppose une montée des informations depuis le niveau opérationnel vers le niveau stratégique, et c’est aussi un moyen pour motiver le personnel { atteindre les objectifs qu’il a lui-même fixés. Le contrôle : il faut atteindre les objectifs sans dépasser la limite des moyens disponibles.

4. Découpage des budgets Il doit être fait en fonction de la structure de l’entreprise. C’est ainsi que le découpage des budgets peut être fait : par produits, par zone géographique, par projets (chantiers pour les entreprises de construction immobilière, programmes pour les laboratoires de recherche…), par services fonctionnels (approvisionnement, production, vente…) ; ou alors en fonction des éléments contrôlables (liés { l’activité) et des éléments incontrôlables (ex : loyer) par le chef du centre de responsabilité : l’intérêt dans ce cas sera axé sur la mesure des performances.

5. Elaboration des budgets La construction des budgets ne peut partir que des ventes qui déterminent le niveau d’activité de l ‘entreprise.

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Pour assurer une bonne construction des budgets, et pour que ces derniers atteignent leurs objectifs (responsabilisation, implication, motivation…), il est nécessaire de disposer au sein de l’entreprise d’un système d’informations suffisamment performant capable de collecter les données { l’intérieur et { l’extérieur de l’entreprise et de les diffuser ensuite chez toutes les composantes de cette dernière d’une part ; et d’un système d’incitations/sanctions pour donner au budget son caractère de « contrat » entre la direction générale et les centres de responsabilité. 5.1 Le budget commercial Le budget commercial présente par rapport aux budgets des autres fonctions la particularité de comporter deux parties très étroitement liées : un budget de recettes et un budget de dépenses.

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Mémoire de fin d’études 2010 Le budget des recettes Les prévisions de recettes, établies par type de produit et zone de vente, en volume et en valeur, doivent être ventilées par période de vente et par responsable pour permettre un contrôle périodique des prévisions en cours d’année. La ventilation par période doit tenir compte des pointes saisonnières d’activité, des actions promotionnelles prévues... Cette ventilation doit être faite au stade du budget commercial, pour permettre, non seulement le contrôle des prévisions, mais également l’établissement d’un budget de trésorerie. Des tableaux d’analyse plus ou moins détaillés peuvent accompagner les prévisions globales en volume et valeur.

Le budget des dépenses La fonction commerciale comporte un certain nombre de sous-fonctions, qui peuvent être érigées en centres de responsabilité pour effectuer leurs propres prévisions budgétaires ; par exemple pour le service commercial on trouvera : - l’administration commerciale ; - les études commerciales et l’exécution des ventes; - la promotion des ventes et la publicité ; Chaque centre doit prévoir ses propres dépenses. L’addition de l’ensemble de ces budgets constitue le budget des dépenses commerciales.

Le budget commercial d’ensemble L’addition des divers budgets de frais et du budget des recettes commerciales permet d’établir le budget d’ensemble de la fonction commerciale. 5.2 Le budget de production A partir du programme des ventes, le responsable de la production définit la quantité à produire ainsi que le budget lié à cette production.

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Mémoire de fin d’études 2010 5.3 Le budget d’approvisionnement A partir du programme de production, le responsable d’approvisionnement établit son programme d’activité et son budget d’achat (matières premières, matières consommables,…). 5.4 Le budget des frais généraux Le budget administratif et financier comporte principalement : - le budget des charges de structure de l’entreprise : amortissements, charges financières si elles ne sont pas prises en compte par les autres fonctions ; - les budgets par services : gestion du personnel ; comptabilité ; secrétariat…etc. . Les prévisions budgétaires de la fonction administrative ne peuvent être établies qu’une fois connus les besoins des fonctions commerciales et approvisionnement. Elles sont plus simples à établir que celles de ces fonctions. 5.5 Le budget des investissements et financements Le budget d’investissement est constitué par l’ensemble des demandes ou projets d’investissement ayant passé avec succès le filtre des négociations budgétaires. Tout ou partie du plan d’investissement devra être engagé et payé au cours de la période budgétaire : il est donc nécessaire, en supposant acquise la décision d’investir, d’établir un plan de financement du programme annuel d’investissements. Le tableau ci-dessous constitue un exemple de présentation possible d’un tel plan:

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5.6 Le budget de TVA A partir du programme des ventes et des achats (matières premières, investissements,…), il est possible de déterminer un budget de TVA, c’est-à-dire un budget d’impôt { verser ou { devoir au Trésor. 5.7 Le budget de trésorerie Le budget de trésorerie a pour objectif principal, non de rechercher la meilleure rentabilité de l’entreprise, encore qu’une bonne gestion de la trésorerie y contribue, mais avant tout d’assurer la sécurité de celle-ci en lui garantissant des possibilités de paiement suffisantes tout au long de l’année.

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Mémoire de fin d’études 2010 L’objet du budget de trésorerie est donc en priorité : - d’assurer la sécurité de l’entreprise grâce { l’équilibre permanent des encaissements et des décaissements ; - de contribuer { la rentabilité de l’exploitation, en assurant cet équilibre de trésorerie dans les meilleures conditions économiques. Le budget de trésorerie ne peut être établi que lorsque tous les autres budgets de l’entreprise l’ont été, les informations qu’il rassemble étant issues de ces budgets, comme le fait apparaître le schéma ci-après.

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Mémoire de fin d’études 2010 5.8 Le résultat prévisionnel A partir de l’ensemble des budgets, l’entreprise peut évaluer son résultat prévisionnel. Celui-ci est nécessaire dans la mesure où il met en valeur la situation de l’entreprise et sa croissance (ou ses difficultés). 5.9 Le bilan prévisionnel Présenté comme un bilan traditionnel, il permet au chef d’entreprise de prévoir les conséquences de l’exploitation de l’année sur les structures financières de son entreprise : évolution des immobilisations et de l’endettement ; évolution du fonds de roulement ; ratios financiers de fin d’année ; rentabilité des capitaux investis …etc. Il peut être établi aisément une fois connus : les résultats prévisionnels d’exploitation ; les budgets d’investissement et de financement ; le budget de trésorerie.

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Mémoire de fin d’études 2010 6. Suivi budgétaire : Reporting et indicateurs de performance Le but ici est de vérifier régulièrement (mensuellement en général) le respect des objectifs pour pouvoir prendre des mesures correctives si écart il y a.

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Mémoire de fin d’études 2010 III.Tableau de bord Le tableau de bord occupe une place très importante dans le contrôle de gestion, sans cependant se confondre avec les autres principaux outils (budgets et comptabilité analytique) où il puise une partie de ses données. Par rapport au budget, le tableau de bord apparaît : plus synthétique et plus sélectif ; d’établissement et de mise à jour plus rapide ; de périodicité plus rapprochée. Il se distingue facilement des comptabilités car : il ne retient que des indicateurs, sans le détail ; ses informations sont approximatives, mais justes ; il privilégie les données en volume et quantités.

1. Définition Un tableau de bord de gestion est un document d’information, sur mesure, de synthèse, orienté généralement vers le contrôle et la prise de décision. Il doit permettre au responsable d’analyser les situations, d’anticiper les évolutions, de réagir dans de brefs délais. Il est constitué d’un ensemble d’indicateurs { un niveau suffisamment agrégé, principalement des indicateurs d’activité, de coût et du budget, { destination des responsables en vue de connaître l’état d’avancement des programmes ou des orientations ainsi que l’atteinte des objectifs. Ainsi, la mise en place de celui-ci passe tout d’abord par la fixation d’objectifs précis et par la définition de plans d’actions adaptés { ces objectifs. Il débouche aussi sur la définition des écarts par rapport au budget, sur des commentaires des principales variations en utilisant des présentations graphiques. Par ailleurs ce système permet d’alerter en cas de dérives et d’élaborer le cas échéant des solutions palliatives. C’est donc un outil d’aide { la gestion et { la prise de décision, conçu pour analyser la performance, en bâtissant tout un dispositif au service des enjeux de l’organisation, tourné vers la maîtrise de l’action et de l’anticipation,

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Mémoire de fin d’études 2010 afin d’appréhender les évolutions en cours, au travers d’informations pertinentes, récentes, sélectives et appropriées. Pour résumer, on peut dire que le tableau de bord est un outil de suivi qui permet de réaliser des prévisions { court et moyen termes. Pour assurer l’atteinte d’un objectif fixé préalablement, il réunit cycliquement un ensemble d’indicateurs budgétaires choisis comme étant les principaux leviers de l’action.

2. Fonctions du Tableau de bord Trois missions principales peuvent être assignées aux tableaux de bord: 2.1 Instrument de contrôle et de comparaison Le tableau de bord permet d'informer en permanence sur les réalisations par rapport aux objectifs fixés dans le cadre de la démarche budgétaire, il attire l'attention sur les points-clés de la gestion et sur leurs dérives éventuelles par rapport aux normes de fonctionnement prévues. Ainsi, il permet de détecter rapidement tout écart significatif ou exceptionnel et d'avertir le gestionnaire afin de pouvoir mener les actions correctives dans le temps, ce qui constitue une aide à la décision. La qualité de cette fonction de comparaison et de diagnostic dépend évidemment de la pertinence des indicateurs retenus. 2.2 Outils de communication et de motivation La capacité du tableau de bord d'attirer l'attention sur certains indicateurs facilite d'abord l'entente sur un nombre restreint mais suffisant d'indicateurs. Le tableau de bord favorise la communication, l'échange d'information entre les gestionnaires, stimule la discussion en permettant de centrer le dialogue sur la performance. Ainsi, le tableau de bord motive l'ensemble du personnel par l'utilisation d'information plus objective pour l'évaluation du rendement, en permettant aux gestionnaires d'avoir accès à l'information essentielle pour juger les résultats obtenus par eux même,

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Mémoire de fin d’études 2010 ce qui entraîne en général une mobilisation accrue et constitue un engagement à l'autocontrôle. 2.3 Moyen d'apprécier la délégation du pouvoir Le chef d'entreprise se doit de suivre les délégations accordées lorsque la supervision directe est difficile (en raison du temps ou de la distance). Les chiffres peuvent être d'une aide précieuse si les trois conditions suivantes sont réunies : La gestion par exception : seules les informations significatives (écarts importants) remontent au responsable hiérarchique. L'opportunité des indicateurs : disponibles rapidement, fiables et pertinents qui aident les responsables à prendre des décisions rapidement. L'autonomie des délégations : les responsables sont beaucoup plus libres d'élaborer et de modifier leurs plans d'action selon leurs contraintes locales, ce qui leur permet de participer à la vie de l'entreprise. Ainsi, la validité des tableaux de bord dépend de la qualité des procédures de collecte et de transmission des informations entre le contrôleur et le contrôlé.

3. Démarche de conception du tableau de bord Pour l'élaboration des tableaux de bord de gestion, nous passons par la démarche suivante: 3.1 Préalables à la conception des tableaux de bord Cette étape consiste à analyser les conditions dans lesquelles évolue l'entreprise. Ceci passe par l'analyse de l'organigramme et par l'élaboration d'un plan d'action. L'organigramme de gestion est la représentation formalisée des responsabilités réellement exercées et des communications existantes entre les différents services de l'entreprise. De plus, l'élaboration de l'organigramme de gestion pourra faciliter la décomposition de l'entreprise en processus et activités lors de l'étape de choix des indicateurs.

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Mémoire de fin d’études 2010 En ce qui concerne le plan, il comporte tous les aspects administratifs du projet: calendrier des étapes et échéanciers ainsi que la définition les intervenants à mobiliser ainsi que leurs interventions respectives à chaque étape du développement, implantation, suivi et mise à jour des tableaux de bord. 3.2 Identification des indicateurs Les décisions prises dans le cadre d'un système de tableaux de bord dépendent directement de la qualité de mesure et de la pertinence des indicateurs retenus. Par conséquent, l'analyse menant à la sélection, construction et présentation des indicateurs s'avère être une étape critique. Les indicateurs doivent alors être soumis tout au long de cette analyse à des conditions et critères déterminants : Pertinence: l'indicateur doit avoir une relation significative et démontrable avec la stratégie et les objectifs. Il doit être dirigé vers les personnes adéquates au bon moment de manière à influencer leur prise de décision. Couverture: l'indicateur doit couvrir les processus clés du métier de l'entreprise. Clarté: l'indicateur doit être simple, bien compris et sans ambiguïté. Disponibilité: l'indicateur doit être facilement extrait des systèmes existants ou construit à coût raisonnable. Les indicateurs, dans un second temps, devront être soumis à deux types de filtre: filtre par les stratégies et filtre par les objectifs. Filtrage par les stratégies : Les indicateurs choisis doivent être en phase avec les stratégies de l'entreprise. Par exemple, si les orientations stratégiques de l'organisation prévoient de renoncer à certaines activités annexes pour se concentrer sur ses principaux métiers, il serait inutile de mesurer les performances des activités qui seront abandonnées. Filtrage par les objectifs: Le filtre consiste à établir des priorités parmi les indicateurs possibles, pour ne retenir que les indicateurs suffisants, exploitables et qui servent à atteindre les objectifs de l'entreprise. Il s'agit en fait d'un aller-retour entre la liste d'indicateurs et les objectifs

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Mémoire de fin d’études 2010 déjà définis pour s'assurer de la cohérence tout au long de l'élaboration du système de tableaux de bord. Ainsi, l'entreprise aura défini les indicateurs pertinents qui figureront sur ses tableaux de bord. Après ce filtre, il faut établir des « fiches indicateurs» qui rassemblent les informations suivantes : La définition et caractéristiques de l'indicateur: nom facile à retenir, référence à un objectif, valeur mesurée, unité de mesure, formule de calcul, ventilation, périodicité, utilisateurs et source de données. Les référentiels de comparaison du résultat : objectif chiffré, période à laquelle on compare, unité ou organisation de référence (benchmarking), indicateur entrant en relation. Les formes de présentation: tableau, graphe, illustration... Les interprétations de l'indicateur: signification du résultat, niveau d'acceptation sur les plans internes et externes, utilisations et réactions de gestion. Les mécanismes de validation de l'indicateur: validation de la pertinence, qualité, clarté, compréhension, convivialité auprès des utilisateurs. 3.3 Construction et formatage des tableaux de bord Dans cette étape, on pourra esquisser un ou plusieurs prototypes du tableau de bord. La qualité de la présentation visuelle du tableau de bord est un facteur de succès important. Il doit faire ressortir clairement les indicateurs de performance et leurs informations associées, tels les rapports, commentaires et analyses détaillées. Le tableau de bord peut avoir plusieurs formes et représentations en fonction des utilisateurs et du nombre d'indicateurs à représenter. Cette étape consistera alors à : Agencer les indicateurs choisis. Définir la structure de navigation et les possibilités de forage dans des niveaux de détails souhaités. Personnaliser les tableaux de bord selon les besoins et préférences de design des utilisateurs.

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Mémoire de fin d’études 2010 Le tableau de bord comprendra d'abord une page de synthèse présentant un certain nombre d'indicateurs, de diagrammes et commentaires. Il donnera ensuite la possibilité de ventilation des indicateurs.

3. Exemple de présentation d’un tableau de bord

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Construire un système de contrôle de gestion efficace en contexte PME implique d’appréhender au mieux au préalable les spécificités de l’entité « PME » et de comprendre les problèmes spécifiques qui se posent à elle et la manière dont ses dirigeants tentent d'y apporter des réponses efficaces et diligentes. Une prise de connaissance via un diagnostic s’avère indispensable. La qualité de la construction dépendra étroitement de la qualité du diagnostic. Toutefois et avant de procéder au dit diagnostic, il importe de lever une confusion souvent rencontrée en matière de mise en place de système de contrôle de gestion. Il convient en effet de distinguer entre La conception et la mise en place proprement dite ou mise en œuvre. La conception est un travail essentiellement de réflexion et d’analyse précédant la mise en œuvre. Il s’agit d’un travail fondamental qui doit être confié { des spécialistes de contrôle de gestion. Sa réalisation suppose une collaboration étroite entre ces spécialistes et les responsables de l’entreprise afin d’éviter, dès le départ, les lacunes et les propositions ignorant les structures, les contraintes et les possibilités réelles de l’organisation { intégrer le système projeté. La mise en œuvre est un travail de terrain, il suppose que l’étude conceptuelle ait été déj{ réalisée avec soin et que le terrain { la mise en place soit préparé. C’est une étape plus difficile et plus longue que celle de la conception, car elle implique toutes les personnes concernées par le fonctionnement du contrôle de gestion dans l’entreprise. Distinction faite, on ré-insistera sur le rôle du diagnostic comme premier prérequis à toute décision, à tout projet, à tout investissement et à toute construction ou mise place surtout s’il s’agissait de la conception et la mise en place d’un système si stratégique tel que le système de contrôle de gestion.

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Mémoire de fin d’études 2010 Chapitre I : Prise de connaissance de la société I. Particularités des PME marocaines Malgré l’absence d’une définition légale de la PME, les données statistiques mettent nettement en évidence leur prépondérance numérique. Cependant elles attestent aussi de leur faible contribution dans le PIB et de leur inégale répartition tant au niveau sectoriel que géographique. Un tel constat est dû en grande partie à une série de contraintes qui freinent leur développement, faute notamment d’une définition précise de la PME qui faciliterait leur ciblage pour des réformes ou des mesures de soutien appropriées.

1. Caractéristiques générales des PME marocaines Absence d’une définition légale Il n’est pas facile de définir la PME qui se rapporte { la fois { une notion économique et à une structure, une organisation. Sur le plan économique, la petite entreprise marocaine se caractérise par son incapacité à exercer une influence significative sur son marché. Sur le plan de la structure, elle est marquée par la prépondérance de la personnalité de l’entrepreneur « propriétaire gérant ». Plusieurs définitions de la PME ont été proposées, mais toute tentative d’une définition universelle fut abandonnée au profit de définitions élaborées en fonction des données propres à chaque pays. On distingue traditionnellement deux types de critères d’identification. D’une part, les critères quantitatifs, ils sont nombreux et portent sur les différents éléments constitutifs de l’activité de l’entreprise. Il s’agit de l’effectif, du chiffre d’affaires, de la valeur ajoutée, du capital social, de l’implantation et du marché. D’autre part, des critères qualitatifs sont utilisés non seulement pour compléter les premiers, mais aussi pour donner une idée précise de la PME, puisqu’ils renseignent sur sa structure interne, son organisation et ses méthodes de gestion.

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Mémoire de fin d’études 2010 Au Maroc, il n’existe pas de définition légale de la PME mais plusieurs définitions dont la majorité ne prend en considération que le secteur industriel et font prévaloir les critères quantitatifs.

Prépondérance Numérique La place prépondérante des PME dans le contexte économique marocain peut être perçue au regard de trois critères retenus par les données statistiques portant sur l’ensemble des entreprises patentées, celles qui présentent un bilan { l’administration fiscale ou qui sont affiliées à la Caisse nationale de sécurité sociale. La prépondérance numérique de la PME dans le tissu productif marocain est notoire quel que soit le critère d’identification retenu ou la source consultée (avec plus de 450 000 entités constituant plus de 80% des sociétés marocaines).

Faible Contribution dans Le PIB Malgré la prépondérance numérique des PME au sein du tissu productif, la part de leur contribution dans le PIB marocain reste faible. L’importance numérique des PME contraste avec leur faible participation à la création des richesses du pays. La part de la contribution de l’écrasante majorité de PME { la valeur ajoutée ne dépasse guère 25% du PIB.

Inégale Répartition Sectorielle Et Géographique Les données de la Direction des statistiques révèlent que sur les PME recensées 5% seulement exercent dans le secteur primaire. En revanche, les PME sont très fortement concentrées dans les activités commerciales et de services. Si 70% des PME travaillent dans le secteur tertiaire et 25% dans le secteur secondaire, on peut considérer que le développement du secteur tertiaire au Maroc suit la tendance générale observée au cours de l’évolution des pays industrialisés.

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Mémoire de fin d’études 2010 Quant { l’inégale répartition géographique, le nouveau découpage territorial, intervenu en 1996, a donné lieu { l’institution de 16 régions économiques. Il a tenté de corriger les disparités héritées du découpage administratif antérieur, mais faute de ressources financières locales suffisantes, la décentralisation au niveau communal comme au niveau régional demeure impuissante pour assumer les nouvelles charges que l’Etat lui a transférées. L’examen de la faible répartition des PME par région économique s’explique par la persistance de grandes inégalités inter et intra‐régionales.

Petitesse de la Taille et Modestie des Ressources La plupart des PME sont des entreprises individuelles, des sociétés en nom collectif ou des sociétés à responsabilité limitée. Logiquement, l'entité est caractérisée par sa petite taille, tant en termes de personnes occupées qu'en termes de niveau d'activité, ce qui implique que le volume des ressources humaines, techniques et financières qui sont mises à la disposition de ses dirigeants est par nature limité.

Personnalisation Extrême et Centralisation de la Gestion La personnalisation extrême et la centralisation de la gestion (voire sa focalisation en la personne unique du propriétaire dirigeant de la PME) se traduisent, au sein du système de gestion (pouvoir ‐ contrôle ‐ information) et du système des valeurs préconisés au sein de l'entreprise, par la dominance des valeurs, des expériences et des attentes de cet entrepreneur‐ dirigeant‐ (fondateur).

Faible Spécialisation Fonctionnelle Cette entité "PME" est aussi caractérisée par une faible spécialisation fonctionnelle, tant au niveau de la direction (qui combine fréquemment des fonctions d'exécution et de direction, notamment lorsque la taille de l'entreprise est très limitée) que du personnel (polyvalence accentuée) des outils et équipements disponibles.

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Mémoire de fin d’études 2010 Stratégie Intuitive, Réactive et Peu Formalisée Quant à la stratégie de la PME, elle est le plus souvent intuitive, réactive et peu formalisée. Elle émane le plus souvent de l'entrepreneur‐dirigeant et de quelques collaborateurs ou de membres de sa famille et est ensuite relayée au sein de l'entreprise davantage par un ensemble de relations interpersonnelles du dirigeant avec chacun de ses employés que par un quelconque plan formalisé de développement stratégique.

Système d’Information Peu Complexe et Peu Organisé Son système de gestion est par ailleurs aussi caractérisé par un système d'information interne peu complexe et peu organisé, qui laisse la part belle au dialogue et au contact direct comme vecteur essentiel de l'information au sein de la PME. Lorsqu'il se formalise, ce système d'information interne se structure alors prioritairement autour d'un système d'information comptable et financier focalisé sur le court terme et tout particulièrement sur la tenue régulière des états financiers et le calcul des coûts de revient dans l'entreprise. Enfin, un système d'information externe simple, dominé à nouveau par le contact direct entre l'entrepreneur et les différents acteurs de son environnement (clients, fournisseurs, banquiers essentiellement), permet le plus souvent de gérer l'interface entre la PME et son environnement.

2. Le contrôle de gestion appliqué à la PME marocaine Sur la base des différentes caractéristiques dégagées, nous pouvons raisonnablement inférer que le design du système de contrôle de gestion mis en place en contexte PME est conditionné par la personnalité de son principal dirigeant, par un niveau relativement limité de ressources humaines, techniques et financières disponibles pour l'animer et par l'existence d'une stratégie essentiellement intuitive, réactive et peu formalisée. Par ailleurs, ce système de contrôle de gestion apparaît généralement faire partie intégrante du système d'information générale de la PME. Or, en analysant de manière synthétique les caractéristiques de la PME et leurs influences contingentes sur le design du système d’information générale qui y est traditionnellement mis en œuvre,

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Mémoire de fin d’études 2010 nous pouvons mettre en exergue cinq spécificités contingentes qui vont de ce fait influer également le design du système de contrôle de gestion mis en œuvre en contexte PME, { savoir :

Spécificité Psychosociologique : caractérisée par le rôle dominant exercé par un entrepreneur dirigeant souvent peu enclin au partage d’informations et { la délégation de la prise de décisions, le plus souvent dans la crainte d’une perte d’autonomie et de pouvoir au sein de la PME ou en raison d'une focalisation excessive de ses ressources de travail personnelles (forcément limitées) sur des activités opérationnelles quotidiennes.

Spécificité Environnementale : caractérisée par une incertitude élevée face à l’environnement technologique de la PME et par une grande vulnérabilité envers les forces de la concurrence, d’où naissent la plupart des risques qui pèsent sur l’entreprise.

Spécificité Organisationnelle : caractérisée par une structure souvent floue, peu formalisée et par une forte limitation des ressources humaines et financières disponibles.

Spécificité Décisionnelle : caractérisée par un cycle de décision stratégique focalisé sur le court terme et d’essence fondamentalement réactive et par un processus décisionnel essentiellement intuitif, basé sur l’expérience et reposant peu sur l’utilisation d’informations et de techniques formelles de gestion.

Spécificité du Système d’Information : caractérisée par un stade de développement souvent peu avancé, subordonné { l’exercice de la fonction comptable, dominé par la mise en place d’applications { vocation essentiellement administratives et obligatoires et monopolisant peu d’expertise et d’expérience.

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Mémoire de fin d’études 2010 II. Analyse de l’environnement de SYN 1. Analyse du secteur de l’industrie électrique et électronique Toute société œuvre dans un secteur caractérisé par un profil déterminé bénéficiant d’avantages et de forces mais souffrant de faiblesses et présentant des inconvénients. Une analyse sectorielle sera judicieuse pour comprendre la réalité du champ de travail de la société. Tel est le cas de SYN pour laquelle nous nous efforcerons de mettre la lumière sur son secteur pour une meilleure approche. 1.1 Profil Le secteur de l'industrie électrique et électronique (IEE) est structuré autour de six principales filières à savoir : les fils et câbles, les composants électroniques, le matériel de distribution et de commandes électriques, les accumulateurs et piles électriques, les lampes et appareils électriques et enfin les moteurs-générateurs et transformateurs électrique. Avec 180 entreprises (3% de l'ensemble des industries manufacturières), le secteur électrique électronique a enregistré en 2001 une production de 7 milliards DH (4% de la production industrielle), une valeur ajoutée de 2,5 milliards DH (5% de la valeur ajoutée globale). La même année, les exportations ont dépassé 4 milliards DH (9% des exportations manufacturières) alors que les investissements étaient de près de 800 millions DH, soit 7 % de l'ensemble des investissements réalisés dans le secteur industriel national. En termes d'emploi, le secteur contribue à 5% de l'effectif total du secteur industriel avec plus de 22 400 personnes1.

1

Données de la FENELEC

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Mémoire de fin d’études 2010 1.2 Forces et faiblesses Points forts Le secteur des IEE a connu au cours des dernières années une évolution positive en termes de production, d'investissement et d'exportation et présente de réelles perspectives de développement. Les atouts les plus notoires du secteur peuvent être résumés comme suit : L’augmentation soutenue de la demande : Croissance moyenne de la demande nationale d’électricité de 6,8% par an durant la dernière décennie ; Le développement des interconnexions avec les pays voisins : Connexion électrique Maroc-Espagne et l'extension du réseau de distribution l'énergie électrique ; Les aides accordés par les pouvoirs publics en vue de promouvoir l'investissement dans ce secteur (Fonds HASSAN II pour le Développement Economique et Social); Le développement du tissu de sous-traitants de l'activité de fabrication des composants électroniques, permettant de faire du Maroc une plateforme mondiale en la matière. Le Programme de normalisation qui permet aux entreprises marocaines de s'aligner aux standards internationaux en matière de qualité pour une meilleure pénétration des marchés internationaux. Points faibles Les contraintes qui freinent le développement de ce secteur sont multiples, Il s'agit notamment de faiblesses liées à : A la couverture du pays en électricité : - étendue faible du réseau national - électrification non totale dans beaucoup de concentrations urbaines. Au déséquilibre entre l’offre et la demande :

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Mémoire de fin d’études 2010 Recours { l’hydraulique comme source permanente pour augmenter l’offre nationale malgré son caractère aléatoire dû aux conditions climatiques. Aux coûts et à la tarification : - Le choix des investissements conditionné non par l’optimisation technique mais par des préoccupations financières étroites. - La tarification quant n’est pas suffisamment élaborée (absence de tarifs de pointe, tarifs saisonniers et tarifs de la durée d’utilisation). Au financement des équipements : - Nécessite d’investissements colossaux pour satisfaire la demande. - Limites structurelles de l’autofinancement - Recours { d’autres sources de financement (coût plus élevé de ces projets, niveau d’endettement du pays plus important). Aux aspects organisationnels et institutionnels : - Dysfonctionnements perceptibles au niveau interne (lenteur dans les procédures d’étude, gestion décentralisée) - Dysfonctionnement au niveau externe (lenteur liée { l’approbation des marchés, délais exigés par la mise en œuvre des financements externes qui sont très importants) - Manque de coordination dans le domaine de la distribution

2. Le Marché 1.1 Le marché Amont Le marché amont est constitué des fournisseurs de l’entreprise, les achats de SYN se composent essentiellement du matériel électrique qui s’accapare d’environ 95% du montant total des achats consommés de matières et fournitures. Les fournisseurs de ces produits sont dont leur majorité des distributeurs de matériel électrique, la SYN s’approvisionne auprès d’une trentaine de fournisseurs dont les principaux sont : SOFA ELECMAR GAMAF

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Mémoire de fin d’études 2010 GRIMAR NEXANS Ces derniers disposent d’une majorité des parts de marché en termes de distribution de matériel électrique dans tout le Maroc. Le règlement peut se faire en différé ce qui aide considérablement l’entreprise dont le principal handicap reste le manque de liquidité, mais il faut signaler également que la demande dépasse souvent l’offre ce qui donne lieu souvent { des délais interminables entraînant des pertes considérables. 1.2 Le marché Aval SYN est réellement en position de faiblesse, son portefeuille de clients est très restreint. En effet, { l’instar de plusieurs autres PME, SYN est au service de grands groupes dans le domaine de l’électricité. L’ONE ou encore la LYDEC, les autres régies représentent près de 70% du chiffre d’affaires de l’entreprise. Quelques rares commandes d’installation en électricité industrielle viennent de temps { autre agrémenter la palette des travaux. Dans sa catégorie d’entreprises, la SYN dispose d’une place relativement confortable d’entreprise possédant son propre équipement. Elle tisse également d’étroits liens avec un certain nombre de sous traitants qui travaillent pour elle. L’expansion envisagée par l’entreprise a pour principal objectif la revue en hausse de ses moyens humains et matériels et par conséquent l’augmentation sa part de marché. La SYN a pu de par la qualité de ses prestations acquérir une certaine notoriété sur le marché et donc elle peut prétendre à une évolution de sa part de marché, mais il va sans dire qu’un travail de longue haleine attend l’entreprise avant d’atteindre cet objectif.

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Mémoire de fin d’études 2010 3. La concurrence Les statistiques portant sur le nombre d’installateurs électriques au Maroc ne recensent pas le nombre total des entreprises exerçant dans ce domaine, mais les données de la FENELEC relèvent que le nombre de ces entreprises au niveau national dépasse 80 entreprises2, ceci dit que la concurrence locale parait rude car chacune des entités recensées essaye de s’accaparer une part qui soit fonction de sa taille, de ses moyens, de ses ressources et de ses efforts. Les principaux concurrents de SYN sont : ENTOURAGE ELECTRICITE ELECPHONE FARADAY AFRIC MONTEL EXEL INDUSTRIES SOMAPREC CEGELEC Dès lors, Il est à signaler que les concurrents de SYN sont de nature différente que ce soit au niveau de la taille de l’entreprise ou de sa notoriété, ceci dit , SYN doit s’imposer dans un environnement très concurrentiel et faire face tantôt à des PME similaires, tantôt aux grands groupes puissants qui disposent de moyens humains et matériels dépassant de loin les siens.

III.

Structure et organisation de l’entreprise

La présentation de la société et l’explication de son fonctionnement nous permettra de mieux appréhender sa réalité débouchant ainsi sur une compréhension qui va nous permettre de bien ficeler notre démarche de conception.

2

(75 installateurs déjà membres de la FENELEC)

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Mémoire de fin d’études 2010 1. Présentation de la société 1.1 Historique et création La société Yasmine Nakhil est une entreprise familiale créée en 1998, par son fondateur Monsieur Mohammed ELKHIATI, son core business consiste en la construction d'installations de réseaux électrique, d'éclairage publique et industrie. Au début, la société disposait de moyens relativement sommaires, cependant après de réels efforts d’investissements, notamment après l’augmentation du capital réalisée en 2007 le portant de 250.000 { 1.000.000 de dirhams, elle s’est mise { niveau et se retrouve maintenant agréée par l’ONE et la LYDEC et possède également son propre équipement. Actuellement la société est gérée par les successeurs de Monsieur ELKHIATI qui travaillent dur et mènent des réformes ambitieuses tant au niveau stratégique qu’aux niveaux organisationnel et opérationnel. Pour compléter cette brève présentation de la société, un descriptif résumé sera d’un grand apport, chose qu’on essayera de faire en présentant la fiche signalétique de la société.

Fiche signalétique de la société Yasmine Nakhil Raison sociale

Yasmine Nakhil

Forme juridique

Société à Responsabilité Limitée

Activité

Etude et réalisation d’installations électriques, industrie, réseaux et éclairage.

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Capital social

1.000.000 Dhs

Date de constitution

1998

Durée de vie

99 Ans

Mémoire de fin d’études 2010 Effectif

20 personnes à temps plein

Numéro de patente

39124722

Identification fiscale

3120320

Affiliation à la CNSS

6147129

Numéro du registre de commerce

Mohammedia 2097

Téléphone

(05 23) 28 43 08 / 10

Fax

(05 23) 28 55 32

Siège social

Lotissement Hassania II, n° 172 B, Mohammedia.

1.2 Activités : Etudes et travaux d’électricité Electricité Moyenne et Basse Tension Etude et réalisation des réseaux de distribution en sous-terrain ou en aérien isolé (par câble torsadé) Travaux de poste de câble Moyenne tension en aérien et en sous-terrain Fournitures et réalisation des postes de transformation MT/BT de 50KVA à 2x630KVA Equipement des postes de transformation par cellules préfabriquées Pose de Relais Bardin chez les abonnés MT de Lydec Génie civil des postes de distribution suivant les plans type de LYDEC et ONE Maintenance des postes de transformation Etudes et travaux d’électrification des lotissements Maintenance électrique Electricité industrielle Automatisation Etudes et câblage des armoires de commande ou d’automatisme Maintenance des installations électriques industrielles

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Mémoire de fin d’études 2010 Régulation et asservissement Installation du matériel électrique ADF, Auto feu Etudes et travaux de réalisation d’éclairage Public Pour les industries Pour les municipalités et les communes Installation les groupes électrogènes avec l’armoire d’automatisme Normal secours Pour les industries Pour les hôpitaux et les cliniques Courant faible Câblage réseaux courant faible Adduction d’eau Equipement de lotissements Réalisation des branchements d’eau Réfection de réseau de distribution d’eau

2. Structure 1.1

Structure du capital et de financement

Le terme « structure » a plusieurs sens qu’il convient de clarifier. Dans le cas le plus fréquent, la structure est le squelette de l’organisation, c'est‐à‐dire l’ossature formelle sur laquelle repose l’ensemble des activités de l’organisation. L’étude des structures est l’une des clés de voûte de la compréhension de l’entreprise en tant qu’organisation, car la structure est à la fois un outil de description et de diagnostic et un outil de mise en œuvre de l’action.

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Mémoire de fin d’études 2010 Suivant le contexte, le terme de structure peut faire référence à des éléments relativement différents, mais qui concourent tous au fonctionnement de l’entreprise. La structure du capital : concerne la répartition des droits entre les différents associés, ce point est également important sur le plan organisationnel puisqu’il détermine des phénomènes de pouvoir et contribue à influencer la façon de diriger. Ainsi, concernant la société Yasmine Nakhil on constate que le capital social est réparti de façon à avoir une égalité entre les associés masculins et une égalité entre les associés féminins. Toutefois, le pouvoir est quasi détenu et délégué aux deux associés gérants qui le partagent dans le respect de la relation et la confiance familiale.

La structure du financement : concerne la répartition des sources de financement entre les prêteurs et les propriétaires de l’entreprise. Cette structure conditionne également, pour une partie, les phénomènes de pouvoir. Au niveau de SYN, la société conserve une autonomie financière vis‐à‐vis de ses prêteurs, car la somme des dettes contractées quelques soient { court ou { long terme n’arrive pas { atteindre 50% du montant du capital social non compris la somme colossale qui reste toujours prisonnière du compte courant d’associés. Ceci dit qu’on est maître de soi et qu’en termes de pouvoir il reste toujours le monopole des seuls associés.

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Mémoire de fin d’études 2010 1.2

Organigramme

Nous avons essayé de décrire la structure organisationnelle de la société Yasmine Nakhil, l’action étant mise uniquement sur les relations formelles pouvant être représentées graphiquement. Ainsi, on peut déboucher sur l’organigramme de la société.

Directeur général

Chef de projet

Responsable Technique

Chef de chantier

Adjointe de Direction

Dessinateur

Chef d’équipe

5 Electriciens Monteurs ligne

2 Chefs d’équipements de poste

Ouvriers

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Assistante de direction


3. L’Organisation de l’entreprise 3.1 A l’intérieur L’effectif travaillant en intérieur est réduit au minimum (3 personnes fixes, allant jusqu’{ 8). Pour rendre l’entreprise viable il est nécessaire que les employés aient une certaine polyvalence. L’assistance de direction doit gérer l’agenda du directeur, mais aussi s’occuper de la comptabilité, de la gestion des ressources humaines, de rendre compte de l’avancement des différents chantiers. Mais tout est contrôlé par l’adjointe de direction. Le personnel présent dans les locaux se compose du staff des ingénieurs –souvent en déplacement, d’une adjointe de direction, d’une assistante, d’un dessinateur, des techniciens et d’un magasinier. Le travail s’organise de la sorte : 1. Retrait d’un appel d’offre après l’avoir vu dans la presse, consultation par des clients ; 2. Demandes d’actualisation de la liste des prix auprès des fournisseurs ; 3. Estimation de la main d’œuvre en fonction du chantier (après visite) ; 4. Réalisation de l’offre de l’entreprise ; 5. Dépôt du pli scellé ; 6. Réponse ; 7. Démarrage du chantier, facturation. C’est l’essentiel du travail réalisé dans l’entreprise. Cependant, l’adjointe de direction suit chaque chantier avec les charges qui y ont été engagées, c’est primordial dans la mesure où l’absence de contrôle peut révéler que l’entreprise travaille { perte, ceci se place donc dans le suivi du chantier, par ailleurs, en plus de l’avancement on relève les dépenses engagées mois par mois.

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Mémoire de fin d’études 2010 La comptabilité est externalisée, elle est confiée à un cabinet de fiduciaire, les assistantes s’occupent de rassembler les pièces justificatives qui sont par la suite remises au comptable qui va réaliser les documents nécessaires. La gestion des ressources humaines est concentrée par le gérant, en effet, ce dernier réalise les entretiens d’embauche, donne les sanctions s’il y a lieu, et motive le personnel, par contre la paie est assurée par l’adjointe de direction. Par ailleurs, les archives sont organisées par année et classées par les soins de l’assistante. 3.2 A l’extérieur L’organisation sur le chantier peut être appréhendée de la manière suivante : En Amont : En amont du chantier, le travail essentiel est l’approvisionnement. Le tout est de tomber sur le bon compromis pour envoyer sur le terrain la juste quantité. Trop peu de matériel bloquera le travail et d’un autre côté trop de matériel pourra être volé ou encore dégradé, en effet il est difficile de stocker ce genre d’éléments lorsque l’on travaille dans des régions reculées du pays. Pour cela le travail du chef de chantier/du chef d’équipe doit être bien réglé, et un effort d’estimation et de planification doit être déployé dans ce sens afin d’assurer l’efficacité du travail et éviter les pertes de temps et d’argent. Sur le chantier : Les ouvriers sont tous sous la responsabilité d’un chef d’équipe qui lui-même est sous la responsabilité d’un chef de chantier, interlocuteur direct de la direction, ce dernier doit connaître les tenants et les aboutissants de ce qui se passe sur le lieu des travaux qu’il mène. Par ailleurs le chef de chantier se charge de :

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Mémoire de fin d’études 2010 Faire les repérages avec les donneurs d’ordre. Présenter un planning de ses travaux Veiller au respect des normes de sécurité L’aval : Avant de pouvoir être payé, les travaux doivent absolument être validés par le client. Sans cela l’argent reste bloqué, ainsi la qualité dans le travail est déterminante pour le devenir même de l’entreprise. En effet, une accumulation des défauts entraîne retard de paiement et donc manque de liquidités, c’est un des principaux dangers observés au sein de l’entreprise. La validation des réalisations passe d’abord en interne avec le contrôle des ingénieurs puis par les services concernés du client ou encore par un bureau de contrôle privé.

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Mémoire de fin d’études 2010 Chapitre II : La conception des sous systèmes de contrôle de gestion I. Système d’objectifs : Diagnostic et analyse Toute entreprise se doit de s'ajuster à son environnement externe, la matrice SWOT est usuellement utilisée comme un outil de diagnostic ou comme un outil de base pour identifier des choix stratégiques. Elle préconise, avant d'effectuer des choix stratégiques ou de définir des politiques fonctionnelles, de réaliser une analyse interne et externe, telle est la démarche que nous allons suivre pour mieux appréhender le système d’objectifs de SYN.

1. Analyse SWOT 1.1 Analyse interne

Forces -

L’agrément de l’ONE et de la LYDEC Disposition d’équipement propre { l’entreprise. Respect des normes de sécurité exigées sur les chantiers. Utilisation du matériel électrique de bonne qualité. Personnel expérimenté Bonnes relations avec les sous traitants Entretien de relations durables avec les principaux clients. Forte ambition des dirigeants Staff directionnel hautement qualifié

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Faiblesses -

-

Allongement des délais de paiement et de réception des travaux. Problème de planification des travaux (mauvaise gestion du temps) structure non adaptée { l’évolution de l’entreprise et de son environnement Insuffisance des ressources humaines Déficiences au niveau de la planification et de coordination entre le staff administratif et le personnel travaillant sur le chantier. Procédures de travail non formalisées Système d’information embryonnaire Absence d’un bureau d’études interne Portefeuille client très restreint Carences au niveau de la communication interne (circulation de l’information entre les différents responsables) et externe (absence de site officiel de l’entreprise).

Mémoire de fin d’études 2010 1.2 Analyse externe

Opportunités

Menaces

- Forte demande nationale d’électricité

- Difficulté de financement moyennant la

- Croissance accrue du marché

banque (taux d’intérêt très élevés,

- Possibilité de recours à des moyens de

garanties excessives exigées, retard dans

financement externe (affacturage, fonds de les études de dossier) garantie)

- Concurrence rude (nombre important de concurrents) - lenteur liée { l’approbation des marchés - Les délais exigés pour la mise en œuvre des financements externes sont très importants.

2. Objectifs de l’entreprise La vision stratégique inhérente au dirigent de l’entreprise entraîne une mise en valeur du destin de la PME, elle doit être scrupuleusement définie car elle conditionne l’évolution de l’entreprise au sein son environnement. Dès lors, en se basant sur l’analyse SWOT, la SYN s’est assignée plusieurs objectifs traduits en termes d’actions { entreprendre afin de combler les carences de l’entreprise et reposer sur ses points forts pour saisir les opportunités de l’environnement et faire face à ses menaces. Le tableau ci-dessus présente d’une manière synthétique les objectifs de SYN et les actions envisagées pour les atteindre :

70

Mémoire de fin d’études 2010 Objectifs

Actions

Augmentation du chiffre d’affaires et de la - Elargir le portefeuille clients part de marché

- Développer de nouveaux métiers - Investir davantage dans l’équipement -Se lancer dans des activités de production

Mise { niveau de l’entreprise sur le plan - Se doter d’un bureau d’étude interne opérationnel

-Recruter des techniciens qualifiés dans différentes

spécialités

liées

au

core

business de l’entreprise. Mise { niveau de l’entreprise sur le plan - Changer la structure organisationnelle organisationnel

- Rédiger les procédures de gestion - Revoir la répartition fonctionnelle des tâches.

Amélioration de la communication de - Au niveau interne : l’entreprise

Tenue d’une réunion hebdomadaire entre les différents services. - Au niveau externe : Construction du site officiel de SYN

Réorganisation et adaptation du système - Mise en place d’une comptabilité d’information

analytique - Implémentation d'un progiciel de gestion intégré.

Amélioration de l’efficacité commerciale

- Exercer une veille commerciale - Tisser des relations durables avec les différents partenaires

Recherche

de

financement avantageuses

71

nouveaux avec

des

moyens

de Nantissement de marchés (débloquer des

conditions lignes de financement de marchés publics)

Mémoire de fin d’études 2010 On remarque que les dirigeants de SYN adoptent

un comportement stratégique

entrepreneurial mettant l'accent sur les innovations fréquentes, les produits nouveaux, la recherche de nouveaux clients, l'attitude proactive et la prise de risque.

II. Formalisation du Système d’organisation 1. Structure Afin d’être en parfaite adéquation avec les choix stratégiques préconisés par la direction et pour une meilleure adaptation à son environnement, un changement de la structure organisationnelle de l’entreprise s’est avéré nécessaire. Dès lors, le nouvel organigramme présenté ci-dessous permet de décrire l’organisation du travail et clarifier les différentes fonctions au sein de l’entreprise :

Direction générale

Service contrôle de gestion

Service commercial

Service comptabilité

Service production

Service Technique

Eclairage public

Réseau

Industrie

72

Bureau d'études

Mémoire de fin d’études 2010 2. Mode de direction La spécificité du style de direction au sein de la PME tient à une série d'éléments qui sont déterminés fondamentalement par la personnalité du chef d'entreprise. Les éléments ci-dessous sont caractéristiques de beaucoup de PME et conditionnent le mode de direction adopté par les dirigeants: le patron de PME est rarement un salarié et est souvent le propriétaire de l'entreprise. Ses décisions sont influencées par le fait que c'est son argent qui est en jeu. le patron d'une PME est souvent un homme de terrain. Il a un sens aigu du concret. Sa force n'est pas dans les méthodologies d'analyse, la formalisation et la conceptualisation de stratégies alternatives. le patron d'une PME a le tempérament d'un indépendant : il décide souvent seul et ne partage que peu ses réflexions et ses états d'âme. Ses seuls consultants sont souvent son comptable ou son expert-comptable. le patron d'une PME agit plus par intuition que par réflexion, analyse, recherche et études. les PME ont souvent un caractère familial qui n'est pas basé sur les compétences, mais bien sur l'esprit de clan. Pour toutes ces raisons, le patron d'une PME ne pratique généralement pas le management participatif et donc la tenue de réunions de travail et de brainstorming n'est pas monnaie courante. Pour recouper cela avec le cas de la société Yasmine Nakhil, on peut dire que celle-ci sort un peu du lot, car elle a eu la chance d’avoir récemment un directeur hautement qualifié qui se distingue par une formation polyvalente qui lui donne un professionnalisme certain(formations en gestion, économie, marketing, et connaissances pointues en management stratégique) , c’est aussi un homme de terrain qui n’hésite guère de faire

73

Mémoire de fin d’études 2010 des déplacement sur chantier pour s’assurer du bon déroulement des travaux. En effet, il suit de très près chaque projet dès les premiers pas, depuis l’étude et la planification, jusqu'à la mise en service. Ceci dit, on peut dire que la culture organisationnelle dominante au sein de SYN joue en faveur d’une meilleure pratique d’un management participatif, dans la mesure où le dirigeant est parfaitement convaincu que la croissance de l’entreprise doit s’accompagner d’une part, d’une gestion des ressources humaines et d’une meilleure répartition fonctionnelle des tâches, et d’autre part d’un investissement en formation du personnel qui implique { terme des retombées bénéfiques pour l’entreprise en termes de qualité et de compétitivité.

3. Elaboration des Procédures de gestion 3.1

Intérêt du manuel de procédures pour SYN

La répartition des tâches et la définition des fonctions au sein de l’entreprise peuvent se faire dans le cadre d’une organisation et de procédures écrites, comme elle peut se faire sur la base d’instructions verbales exprimées par la direction de l’entreprise. L’entreprise { la recherche du modèle d’organisation capable de lui assurer pérennité et croissance, a besoin plus que jamais d’un personnel qualifié sachant bien exécuter les tâches qui lui sont confiées, avec une communication de qualité entre l’entreprise et son personnel. Le manuel de procédures constitue l’outil de communication et de diffusion de l’information et des instructions au sein de l’entreprise, capable de renseigner sur l’organisation et les procédures qui y sont mises en place. Pour recouper tout cela avec la société Yasmine Nakhil, la rédaction de procédures claires s’est avérée cruciale pour l’organisation du travail au sein de l’entreprise, pour cela nous avons identifié dans un premier temps les cycles les plus significatifs à savoir le cycle suivi des projets, le cycle Achats-Fournisseurs et le cycle sous-traitance. Dans un second temps nous avons élaboré les fiches de procédures constituant l’épine dorsale du

74

Mémoire de fin d’études 2010 manuel de procédures, toutefois, il reste un travail de longue haleine pour compléter ce dernier et élaborer les autres supports.

Définition Une procédure est : Un enchaînement de tâches élémentaires standardisées ; Déclenchées en amont par l’expression d’un besoin quelconque ; Limitées en aval par l’obtention d’un résultat attendu. Sur un plan matériel, les procédures sont regroupées { l’intérieur d’un même ensemble qu’est le manuel de procédures. Chaque procédure se présente donc comme une suite de tâches effectuées dans une même séquence de temps, par un nombre limité d’acteurs appartenant à un même sous-ensemble. Chacune de ces tâches suppose une série logique d’opérations ou de gestes élémentaires obéissant à des règles techniques données. Une fiche de procédures contient alors un ensemble d’instructions permettant de traiter une situation, définie par un événement initial et un résultat final. A l’image de cette définition, il est possible de désagréger les processus d’une entreprise en procédures, qui sont elles-mêmes découpables en tâches ou en opérations, qui sont à leur tour dissociables en une suite de gestes ordonnés. On aboutit alors au schéma suivant :

Mission

75

Processus

Procédures

Tâches


Apports L’idée de mise en place d’un manuel de procédures, peut rencontrer la résistance d’un certain nombre d’intervenants de l’entreprise, ces derniers considèrent que cela ne constituera pas plus que du temps et des coûts perdus. Ce postulat résulte essentiellement de l’ignorance de l’intérêt qu’un manuel de procédures pourrait présenter au sein d’une organisation, bien que coûteux en terme de temps et d’argent, un manuel de ce genre précise les responsabilités de tout un chacun, les règles de gestion de toute opération, et offre une solution efficace pour capitaliser le savoir-faire de l’entreprise pour permettre aux futurs collaborateurs une intégration facile dans son processus de fonctionnement. De ce fait, nous pouvons recenser trois types d’apports que peut avoir un manuel de procédures : Apports d’organisation, de structure et d’information. Apports d’organisation : Un manuel de procédures, est avant tout, un mode d’emploi, tiré des expériences passées de l’entreprise, pour permettre une gestion plus efficace et efficiente de l’activité de l’entreprise. D’abord, la procédure permet de transcrire un savoir organisé, reprenant les différentes tâches affectées à chaque acteur, de manière à retracer fidèlement, et dans un langage accessible : Qui fait quoi, où, quand, comment et pour quelle fin. En outre, le savoir étant transcrit, sera facilement transféré dans le temps, et procurera { l’organisation, une mémoire continue et utile. Enfin, ces procédures, tentent de retracer les différents scénaris possibles dans l’activité d’une autre, et constituent un support de prise de décision face aux situations et contraintes rencontrées. Apports d’information La matérialisation de l’organisation de l’activité de l’entreprise, par un document de synthèse qui n’est autre que le manuel de procédures, constitue un élément déterminant dans la diffusion de l’information, entre les différents organes de l’entreprises certes,

76

Mémoire de fin d’études 2010 mais également et surtout entre les anciens et nouveaux acteurs occupant un poste particulier. Apports de structure La procédure décrit un flux d’information au sein d’une organisation, les règles de gestion et les tâches à faire, mais trace également une structure bien définie de l’entreprise, et détermine de manière précise, les responsabilités de chaque fonction. 3.2

Fiches de procédures des cycles significatifs

Les fiches de procédures sont au centre du manuel. Elles contiennent la description narrative, relativement complète des circuits et des opérations à réaliser qui sont présentées dans leur succession chronologique. Les fiches donnent une réponse explicite aux questions : qui fait quoi et comment. Elles permettent de trouver au premier coup d’œil les acteurs concernés (opérateurs, services ou direction concernés). Les noms des intervenants y sont immédiatement visibles. Elles permettent également de comprendre l’enchaînement des travaux entre les différents intervenants, en spécifiant ce qu’ils reçoivent et ce qu’ils transmettent. Certains éléments plus techniques, moins liés au fonctionnement de l’organisation ou impliquent une certaine complexité, voire des aspects plus théoriques, sont éventuellement explicités à part. Cela peut être le cas de certaines règles techniques qui ont un caractère permanent, indépendant de l’organisation.

Procédure de suivi des projets Objet : Cette procédure a pour objet le suivi des projets depuis l’appel d’offre jusqu’au recouvrement total de la créance.

Date de mise en application : 1èr Mai 2010.

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Mémoire de fin d’études 2010 Fonctions : -

Service technique

-

Service Achats

-

Service commercial

-

Service facturation

-


-


-

Service Contrôle de gestion

Responsables : -

Directeur général

-


-

Assistante comptable

-

Responsable financier

-

Responsable commercial

-

Responsable du service facturation

-

Le gérant

-

Chef de projet

-

Chargé d’affaires

-

Contrôleur de gestion

-

Agent représentant du client

-

Bureau d’études externe

-

Commission de l’ONE

Objectifs et principes : L’objectif est de s’assurer que : - Tous les travaux sont réalisés dans les délais requis - Tous les coûts relatifs aux projets sont enregistrés et suivis - Toute prestation de service fournie est facturée - Le recouvrement des créances est effectué dans les meilleurs délais.

78


Etapes et responsabilités : 1. Consultation des appels d’offre 2. Etude de faisabilité de l’offre 3. Décision de soumission 4. Constitution du dossier de projet 5. Retrait du CPS 6. Etude du CPS 7. Etablissement du devis 8. Etablissement et envoi de la demande de caution provisoire 9. Préparation du dossier administratif 10. Préparation du dossier technique 11. Préparation du dossier commercial 12. Contrôle et visa de l’offre 13. Dépôt de l’offre 14. Ouverture publique du pli technique 15. Acceptation de l’offre technique 16. Ouverture publique du pli commercial 17. Acceptation de l’offre commerciale 18. contrôle et visa de la commande 19. Etude technique 20. Commande du matériel électrique 21. Visa de l’ordre de service et accusé de réception 22. Dépôt de la caution définitive 23. Restitution de la caution provisoire 24. Etablissement de la facture d’acompte 25. Dépôt de la facture d’acompte 26. Démarrage des travaux 27. Réalisation des travaux 28. Suivi des travaux

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Mémoire de fin d’études 2010 29. Enregistrement des dépenses 30. Etablissement du plan et carnet de recollement 31. Etablissement de l’attachement 32. Demande de réception provisoire 33. Envoi du dossier technique au client 34. Validation des plans et carnet de recollement et établissement de l’attachement définitif 35. Etablissement et visa de l’attachement définitif 36. Visite du chantier pour réception provisoire 37. Visa de l’attachement et du PV de réception provisoire 38. Facturation des travaux 39. Dépôt des factures 40. Recouvrement de la créance 41. Demande de réception définitive 42. Visa du PV de réception définitive 43. Facturation du remboursement de la retenue de garantie 44. Dépôt de la facture de remboursement de la retenue de garantie 45. Recouvrement définitif de la créance 46. Suivi financier et opérationnel du projet 47. Contrôle du Chiffre d’affaires

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1. Consultation des appels d’offre Qui : Service commercial Quand : Dès le lancement de l’appel d’offre par le client Comment : Il existe deux cas de figure : Offre de l’ONE et LYDEC Il est { signaler que l’entreprise est agréée par LYDEC et l’ONE, donc un code fournisseur lui a été attribué dans les systèmes informatiques de ces derniers, ceci lui permet la réception automatique des appels offres par fax. On distingue trois types d’appels d’offres : -

Consultations : appels d’offre dont le montant TTC est < à 200.000 DH

-

Commandes : 200.000 DH
-

Marchés : appels d’offre dont le montant TTC est >= à 2.000.000 DH

Offre d’un autre client Ceci diffère d’un client { l’autre, un effort commercial est déployé dans ce sens : -

Consultation des offres sur les sites des différents clients (une veille internet est pratiquée sur 30 sites de clients potentiels).

-

Réception des fax comportant des demandes de consultation pour la réalisation d’un projet donné.

-

…etc.

2. Etude de faisabilité de l’offre Qui : Service technique Quand : dès la réception de l’offre du client Comment :

81

Mémoire de fin d’études 2010 -

S’assurer que l’objet de l’offre relève de la spécialité de l’entreprise

-

Etudier la faisabilité du projet en fonction de la disponibilité des ressources humaines et techniques nécessaires à sa réalisation dans les délais requis.

3. Décision de soumission Qui : Directeur général Quand : Après consultation de l’étude de faisabilité Comment : Décider de soumissionner au projet après concertation avec les différents responsables (technique, commercial et financier).

4. Constitution du dossier du projet Qui : Assistante de direction Quand : après le retrait du CPS Comment : -

Constituer un dossier de projet destiné à regrouper tous les documents relatifs au dit projet, ces derniers sont classés par catégorie : Documents administratifs (devis, acte d’engagement, marché/commande, CPS, ordres de services, PV de réceptions). Commandes classées par type de matériel (bons de commandes, bons de livraison, factures fournisseurs) Factures clients Correspondances (fax, lettres…etc.)

-

Créer un dossier de suivi du projet (version numérique) et attribuer un code à ce dernier.

5. Retrait du CPS (Cahier de Prescriptions Spéciales) Qui : Service commercial Quand : après la décision de soumission

82

Mémoire de fin d’études 2010 Comment : -

Se rendre chez le client pour retirer le CPS, il ya deux cas de figures :

Pour l’ONE et LYDEC : les CPC relatifs aux consultations et commandes sont remis gratuitement, alors que ceux correspondants aux marchés sont délivrés contre chèque certifié d’un montant de 500 DH. Pour les autres clients : le prix de retrait du CPS et le mode de règlement diffère selon les conditions énoncées par le client sur l’offre de départ. -

Renseigner l’état des CPS

-

Le CPS original est classé dans le dossier du projet approprié et une copie est transmise au service technique.

6. Etude du CPS Qui : Service technique Quand : Dès la réception du CPS Comment : En général, le CPS regroupe trois documents : CPDE : Cahier des Prix Détaillés Estimatifs CST : Cahier des Spécifications Techniques CCG : Cahier des Clauses Générales -

Etudier les spécifications techniques exigées dans l’offre.

-

Dresser une liste du matériel électrique nécessaire à la réalisation du projet et la transmettre au service Achats. (Cf. procédure Achats -Fournisseurs)

7. Etablissement du devis Qui : Chargé d’affaire

83

Mémoire de fin d’études 2010 Quand : Après consultation des fournisseurs par le service Achats (Cf. procédure Achats Fournisseurs) Comment : -

Procéder à une tarification détaillée de toutes les prestations de service qui composent le projet suivant les taux de marge préétablis par le contrôle de gestion tout en prenant en considération plusieurs variables { même d’influencer les coûts (lieu, durée des travaux, saison …etc.)

-

Editer le devis selon le modèle envoyé par le client.

-

Le devis est soumis à la validation du directeur général.

Le devis est établi en 3 exemplaires : -

L’original est adressé au client

-

1 copie est classée dans le dossier du projet correspondant.

-

1 copie est gardée au niveau du service commercial en plus de la version numérique enregistrée dans le dossier annuel des devis.

8. Etablissement et envoi de la demande de caution provisoire Qui : Assistante de direction Quand : 2 ou 3 jours avant la remise de l’offre Comment : -

Adresser une demande caution provisoire à la banque, en général, le montant cette dernière est fixé par le client et mentionné sur l’offre. Pour le cas de l’ONE et LYDEC, la caution provisoire est exigée uniquement pour les marchés et les commandes, ce qui n’est pas le cas pour les consultations.

-

La demande de caution doit être visée par le directeur avant l’envoi

-

Avant d’adresser toute demande de caution, Vérifier le cumul des cautions attribuées pour ne pas dépasser la ligne de caution accordée par la banque.

-

Renseigner l’état des cautions provisoires

-

Classer une copie de la demande de caution provisoire dans le dossier du projet

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Archiver la demande de caution provisoire dans le dossier annuel des cautions. 9. Préparation du dossier administratif

Qui : Assistante de direction Quand : après l’étude du CCG (Cahier des Clauses Générales) Comment : Réunir tous les documents administratifs joints { l’offre : Certificat d’immatriculation au Registre de Commerce (copie certifiée conforme) Attestation fiscale Attestation pour soumissionner aux marchés publics Copie certifiée conforme des statuts Caution provisoire délivrée par la banque Attestation de déclaration du Chiffre d’affaires Attestation d’agrément de l’ONE Attestation de qualification et classification délivrée par le service des équipements et transports (exigée par quelques clients). Déclaration sur l’honneur signée par le gérant 10. Préparation du dossier technique Qui : Service technique/Assistante Quand : après l’étude du CST (Cahier des Spécifications Techniques) Comment : Editer les documents techniques mentionnés sur le CPS : Liste des moyens humains de l’entreprise Liste des moyens matériels Liste des marques et références du matériel électrique utilisé et agrée par l’ONE/LYDEC. Programme détaillé de Main d’œuvre

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Mémoire de fin d’études 2010 Planning des travaux (délai d’exécution) Tous les documents techniques sont enregistrés en version numérique au niveau du service technique. 11. Préparation du dossier commercial Qui : Service commercial Quand : après visa du devis par le directeur général Comment : Le dossier commercial regroupe : le devis signé et timbré Acte d’engagement signé et timbré 12. Contrôle et visa de l’offre Qui : Directeur général Quand : après la préparation des dossiers composant l’offre Comment : -

S’assurer de l’exhaustivité et l’exactitude des documents figurant sur l’offre.

-

Apposer la signature et le cachet de l’entreprise sur l’offre. 13. Dépôt de l’offre

Qui : Service commercial Quand : Après visa de l’offre par le directeur général Comment : -

Déposer l’offre chez le client contre accusé de réception ou l’envoyer par courrier recommandé.

Il est { signaler que l’offre se compose de deux plis, chacun dans une enveloppe { part : un pli commercial (devis et acte d’engagement) ;

86

Mémoire de fin d’études 2010 Et un pli technique (documents techniques et administratifs) ; regroupés dans une autre enveloppe portant l’adresse du client et l’objet de l’offre. -

Les trois enveloppes doivent être signés et cachetées.

-

Classer l’accusé de réception, le cas échéant, dans le dossier dédié au projet. 14. Ouverture publique du pli technique

Qui : commission de l’ONE Quand : la date fixée au départ sur l’appel d’offre Comment : Lors d’une séance publique, une commission de l’ONE procède { l’ouverture des dossiers de tous les soumissionnaires pour validation des documents exigées dans l’offre. 15. Acceptation de l’offre technique Qui : commission de l’ONE Quand : après l’ouverture du pli technique Comment : Une commission de l’ONE étudie l’offre technique des soumissionnaires dont les dossiers ont été retenus et émet un jugement technique sur la validité de l’offre et sa conformité avec le CPS. Ensuite, un fax précisant la date d’ouverture du pli commercial est envoyé aux soumissionnaires retenus. 16. Ouverture publique du pli commercial Qui : commission de l’ONE/commercial Quand : Date précisée par la commission après jugement technique. Comment : -

Une commission de l’ONE procède { l’ouverture publique du pli commercial, et étudie par la suite l’offre commerciale en analysant le rapport qualité-prix, en général le marché est attribué au moins disant.

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Le commercial ayant assisté { l’ouverture du pli commercial est tenu de dresser un tableau comparatif entre l’offre de l’entreprise et celles des autres soumissionnaires (concurrents) 17. Acceptation de l’offre commerciale

Qui : commission de l’ONE Quand : après étude de l’offre commerciale Comment : La commission de l’ONE émet un jugement commercial et envoie un fax à la société retenue en attendant l’établissement de la commande : -

Dans le cas où le montant (TTC) de l’offre commerciale dépasse le budget alloué au projet par l’ONE, celle-ci fixe le montant du rabais devant être accordé par l’entreprise afin de s’aligner aux estimations préétablies par le service Achats et Logistique de l’ONE.

-

Si l’entreprise accepte d’accorder le rabais elle doit établir une nouvelle offre commerciale en tenant compte de la réduction accordée, cette offre est soumise à nouveau { l’approbation de la commission de l’ONE. 18. Contrôle et visa de la commande

Qui : Service commercial Quand : Dès la réception de la lettre de notification et la commande. Comment : -

Contrôler la commande établie par le client avant de la remettre au gérant pour signature. Il existe deux cas de figure : Les marchés sont reçus en deux exemplaires (l’original classé dans le dossier du projet et une copie retournée au client avec accusé de réception) Les commandes et les consultations sont reçues en un seul exemplaire.

-

Classer la lettre de notification dans le dossier dédié au projet.

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19. Etude technique Qui : Service technique/bureau d’études externe Quand : après la signature de la commande Comment : En général, dès la signature de la commande, le service technique réalise une étude technique détaillée sur le terrain : -

Confection des plans d’exécution des travaux

-

Préparation des carnets de piquetage

-

Précision des quantités de matériel nécessaire à la réalisation du chantier

-

Elaboration d’un projet sur MS-Project précisant les délais d’exécution des tâches et l’allocation des ressources nécessaires à la réalisation des chantiers.

Par ailleurs, il est à signaler que : -

L’étude technique doit être précédée par la délimitation des villages concernés par le projet.

-

L’élaboration d’un dossier technique déposé chez le client (l’ONE en général) et validé par la commune est obligatoire avant le démarrage des travaux.

Pour les travaux d’aménagement et renouvellement des réseaux électriques : -

Etude des plans du réseau existant

-

Elaboration des plans du nouveau réseau

-

Remise des plans et carnets de piquetage { l’ONE pour approbation avant le démarrage des travaux. 20. commande du matériel électrique

Qui : Service Achats. Quand : après l’étude technique Comment :

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Mémoire de fin d’études 2010 Editer et envoyer les bons de commandes aux fournisseurs du matériel électrique. (Cf. Procédure Achats-Fournisseurs). 21. Visa de l’ordre de service et accusé de réception Qui : directeur général Quand : après réception de l’ordre de service Comment : -

Signature de l’ordre de service avec accusé réception.

-

Classer l’ordre de service dans le dossier du projet.

Il est { signaler que le délai prévu pour l’exécution des travaux commence { courir { partir de la date indiquée sur l’ordre de service. 22. Dépôt de la caution définitive Qui : Service commercial Quand : après la signature de l’ODS Comment : -

Déposer chez le client une caution définitive délivrée par la banque, son montant est égal généralement à 3% du montant TTC du marché.

-

Classer une copie de la caution définitive avec les correspondances relatives au projet.

-

Renseigner l’état des cautions. 23. Restitution de la caution provisoire

Qui : Assistante de direction Quand : après dépôt de la caution définitive Comment : Demander au client la restitution de la caution provisoire. Restituer la caution provisoire à la banque.

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Mémoire de fin d’études 2010 Renseigner l’état des cautions. 24. Etablissement de la facture d’acompte Qui : service facturation Quand : après dépôt de la caution Comment : L’entreprise a droit { une avance sur marché d’un montant allant de 10% { 20% du montant TTC du marché contre le dépôt d’une caution de restitution d’acompte d’un montant équivalent délivrée par la banque. - La facture d’acompte est établie en 6 exemplaires : L’original et trois exemplaires destinés au client (sauf pour le cas de l’ONE qui exige 10 exemplaires) 1 copie est classée dans le dossier du projet 1 copie est envoyée à la comptabilité pour classement -La version numérique est enregistrée au niveau du service facturation - La facture signée et cachetée est archivée sous format PDF. Renseigner l’état des factures clients 25. Dépôt de la facture d’acompte Qui : Service commercial Quand : après contrôle de la facture Comment : Déposer chez le client : La facture d’acompte (contre accusé de réception) 1 copie de la caution définitive 1 copie de l’ordre de service La caution de restitution d’acompte (originale)

91


26. Démarrage des travaux Qui : Service technique Quand : après la réception de l’ordre de service Comment : Piquetage (tracer les plans sur le terrain) Transporter le matériel électrique au chantier Affecter les équipes techniques au chantier (techniciens, ouvriers…etc.) Engager les sous-traitants (Cf. Procédure de sous-traitance). 27. Réalisation des travaux Qui : Service technique Quand : après la réception du matériel Comment : Les tâches { effectuer diffèrent d’un projet { l’autre, on cite { titre d’exemple : Réalisation des massifs de fondation Levage des supports Tirage des câbles Branchement et renouvellement des réseaux …etc. 28. Suivi des travaux Qui : Chef de projet Quand : régulièrement à partir du démarrage des travaux

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Comment : -

Nommer un responsable de stock/chantier (Cf. Procédure de gestion des approvisionnements sur chantier)

-

Superviser les travaux sur le chantier

-

Contrôler la qualité des prestations réalisées par les sous traitants

-

Renforcer les équipes en cas de besoin

-

Suivre l’état d’avancement des travaux

-

Veiller au respect des normes de sécurité

-

Veiller au respect des délais prescrits sur le planning des travaux

-

Actualiser le projet élaboré sur Ms-Project en fonction de l’avancement des travaux

-

Etablir un état d’avancement des travaux remis { la direction générale chaque 15 jours. 29. Enregistrement des dépenses

Qui : assistante comptable Quand : { fur et { mesure de l’avancement du projet Comment : -

Renseigner les états de suivi des dépenses par projet

-

Classer les pièces comptables

-

Scanner les pièces justificatives des dépenses à enregistrer dans le dossier numérique relatif à chaque projet. 30. Etablissement du plan et carnet de recollement

Qui : Chef de projet Quand : après la fin des travaux sur un chantier Comment : -

Etablissement d’un plan de recollement qui consiste en une mise { jour des plans d’exécution.

-

Etablissement d’un carnet de recollement (mise { jour des carnets de piquetage)

93


31. Etablissement de l’attachement Qui : chef de projet Quand : après inventaire du matériel électrique installé Comment :

-

Etablir l’attachement conformément aux désignations et quantités réelles du matériel électrique utilisé sur le chantier, car il y a toujours des écarts entre les estimations de départ et les réalisations réelles sur le terrain.

-

L’attachement est établi en quatre exemplaires : 3 exemplaires adressés au client (contre accusé de réception) 1 copie classée dans le dossier du projet La version numérique de l’attachement est enregistrée au niveau du service technique et archivée sous format PDF. 32. Demande de réception provisoire

Qui : Service technique Quand : avant l’expiration du délai d’exécution prescrit sur l’ODS Comment :

-

Adresser une demande de réception provisoire au service concerné chez le client.

-

Classer la demande avec les correspondances relatives au projet

-

Enregistrer la version numérique au niveau du service technique. 33. Envoi du dossier technique au client

Qui : Service technique Quand : après la demande de réception provisoire

94


Comment :

-

Adresser un dossier technique au service concerné chez le client composé de : L’attachement Plans de recollement Carnets de recollement

-

Garder une copie du dossier technique au niveau du service technique. 34. Validation des plans et carnets de recollement

Qui : Service d’études de l’ONE Quand : après la visite du chantier Comment :

-

Effectuer une visite du chantier en compagnie du chef de projet pour faire l’inventaire du matériel électrique installé afin de valider l’attachement établi par le chef de projet.

-

Vérifier la conformité des plans et carnets de recollement avec les travaux réalisés sur le chantier. 35. Etablissement et visa de l’attachement définitif

Qui : agent technique du client Quand : après la validation des plans et carnets de recollement Comment :

-

Etablissement et visa de l’attachement définitif délivré au chef de projet.

-

L’attachement est classé dans le dossier dédié au projet et enregistré sous format PDF. 36. Visite du chantier pour réception provisoire

Qui : équipe de réception de l’ONE Quand : Date fixée par le client après la demande de réception provisoire

95

Mémoire de fin d’études 2010 Comment :

-

Effectuer une visite du chantier en compagnie du chef de projet pour valider les travaux réalisés.

-

Juger la qualité des prestations réalisées et leur conformité avec les spécifications techniques exigées par le client.

-

En cas d’anomalies, adresser une fiche des anomalies relevées au service technique par fax. 37. Visa de l’attachement et du PV de réception

Qui : Service d’études de l’ONE/unité technique de l’ONE Quand : après la réception provisoire Comment :

-

Effectuer une contre visite en compagnie du chef de projet pour vérifier que les anomalies relevées auparavant on été réparées, après la réception d’un fax de la part du service technique notifiant la reprise des anomalies.

-

Signer le PV de réception provisoire et l’attachement définitif { délivrer au chef de projet en deux exemplaires contre accusé de réception: 1 exemplaire classé dans le dossier du projet 1 exemplaire déposé avec la facture par la suite

-

La version numérique du PV de réception provisoire est archivée sous format PDF. 38. Facturation des travaux

Qui : service facturation Quand : après signature du PV de réception et l’attachement définitif Comment :

-

Etablir la facture sur la base de l’attachement, en tenant compte de :

96

Mémoire de fin d’études 2010 La restitution de l’avance forfaitaire (le taux de l’avance varie selon le montant TTC de la commande) La retenue de garantie (en général 10% du montant TTC de la facture) Il existe deux cas de figure : Facturation globale : pour les commandes/consultations dont le montant est <2.000.000 DH Facturation partielle : pour les marchés > 2.000.000 DH, en général, un marché regroupe plusieurs chantiers (ex : électrification de plusieurs villages d’une région donnée), dans ce cas chaque village est facturé séparément. Chaque facture est établie en 6 exemplaires : L’original et 3 copies adressées au client (10 exemplaires pour l’ONE) 1 copie destinée à la comptabilité 1 copie classée dans le dossier du projet

-

La version numérique est enregistrée au niveau du service facturation

-

La facture signée et cachetée est archivée sous format PDF

-

Renseigner l’état des factures client. 39. Dépôt de la facture Qui : service facturation Quand : après contrôle de la facture Comment : Déposer chez le client (ONE généralement) contre accusé de réception, un dossier technique définitif regroupant: La facture 1 copie de l’ordre de service 1 copie de la caution définitive L’attachement définitif Le PV de la réception provisoire Attestation de bien vivre

97


40. Recouvrement de la créance Qui : Assistante de direction Quand : selon l’échéance indiquée sur la facture Comment : Traiter et suivre le recouvrement de la créance dans les conditions requises, en cas d’impayé -

Relancer le client par téléphone dans les 10 jours qui suivent la date d’échéance

-

Si le règlement n’intervient pas dans les 20 jours qui suivent la première relance, envoyer une lettre de relance indiquant le montant et la date de la créance. 41. Demande de réception définitive

Qui : Service technique Quand : 1 an après la réception provisoire Comment :

-

Adresser une demande de réception définitive au service d’études de l’ONE.

-

Classer la demande avec les correspondances relatives au projet.

-

La version numérique de la demande de réception provisoire est enregistrée au niveau du service technique. 42. Visa du PV de réception définitive

Qui : Agent représentant du client Quand : après réception définitive Comment :

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Mémoire de fin d’études 2010 Effectuer une visite du chantier en compagnie du chef de projet pour contrôler à nouveau la qualité des prestations de service réalisées. En cas d’anomalies relevées, dresser une liste d’anomalies que l’entreprise est tenue de réparer dans les délais prévus. Signer le PV de réception définitive après contrôle définitif de l’ensemble des travaux réalisés. 43. Facturation du remboursement de la retenue de garantie Qui : Service facturation Quand : après la signature du PV de réception définitive Comment :

-

Etablissement d’une facture dont le montant est égal { la retenue de garantie.

-

La facture est établie en 6 exemplaires : L’original est 3 copies adressées au client (10 exemplaires pour l’ONE) 1 copie destinée à la comptabilité 1 copie classée dans le dossier du projet

-

La version numérique est enregistrée au niveau su service facturation

-

La facture est archivée sous format PDF.

-

Renseigner l’état des factures clients. 44. Dépôt de la facture de remboursement de la retenue de garantie

Qui : Service facturation Quand : après contrôle de la facture Comment : Déposer chez le client : La facture de remboursement de la retenue de garantie Le PV de réception définitive. 45. Recouvrement définitif de la créance

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Mémoire de fin d’études 2010 Qui : Service recouvrement Quand : Echéance indiquée sur la facture

Comment : Suivre le recouvrement de la créance, en cas de retard de paiement : -

Relancer le client par téléphone dans les 10 jours qui suivent la date d’échéance

-

Si le règlement n’intervient pas dans les 20 jours qui suivent la première relance, envoyer une lettre de relance indiquant le montant et la date de la créance. 46. Suivi financier et opérationnel de projets

Qui : contrôleur de gestion Quand : En permanence Comment : -

Contrôler l’enregistrement des dépenses effectué par la comptabilité.

-

Emettre des états de reporting périodiques. 47. Contrôle du Chiffre d’affaires

Qui : contrôleur de gestion Quand : A la fin de chaque projet Comment : Le contrôle de gestion est destinataire d’une copie de l’attachement et d’une copie de la facture, il y a lieu donc de vérifier que tous les travaux réalisés et réceptionnés ont été facturés. Il assure également le suivi des attachements non facturés avec relance des services concernés L’annulation d’une facture ou l’émission d’un avoir doit obligatoirement être autorisée par une décision du Directeur Général.

100

Mémoire de fin d’études 2010 Résultat final : -

Dossier complet par projet

-

Etats de reporting périodiques

Procédures connexes : -

Procédure du cycle Achats-Fournisseurs

-

Procédure de sous traitance

-

Procédure de gestion des approvisionnements/chantier

-

Procédure de la comptabilité analytique

Procédure Achats-Fournisseurs Objet : Cette procédure a pour objet la description du processus de contrôle, envoi et règlement des factures fournisseurs.

Date de mise en application : 1èr Mai 2010 Fonctions : - Service technique - Service Achats - Service comptabilité - Direction générale

Responsables : -

Directeur général

-


-

Comptable

-

Responsable de la gestion des stocks

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Objectifs et principes : L’objectif est de s’assurer que : - Tout le matériel et fournitures commandés sont reçus dans les délais requis. - Toutes les dettes Fournisseurs sont réglées dans le respect des conditions de paiement.

Etapes et responsabilités : 1. Etablissement des demandes de prix 2. Choix du fournisseur 3. Tenue d’un fichier Fournisseur 4. Etablissement des bons de commande 5. Contrôle des bons de commande 6. Visa des bons de commande 7. Dépôt du chèque de garantie 8. Suivi des commandes 9. Réception du matériel 10. Transport du matériel au chantier 11. Réception du matériel sur chantier et signature du bon de réception 12. Classement des factures et la transmission des dossiers « factures-fournisseurs » à la comptabilité 13. Contrôle et vérification des factures 14. Règlement du Fournisseur 15. Récupération du chèque de garantie

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1. Etablissement et envoi des demandes de prix Qui : Service Achats Quand : après la signature d’une commande client Comment :

-

Consulter au moins trois fournisseurs pour chaque article et leur envoyer des demandes de prix.

-

La version numérique est enregistrée au niveau du service Achats et archivée sous format PDF.

2. Choix du fournisseur Qui : Service Achats Quand : Dès la réception des demandes de prix Comment :

-

Le choix du fournisseur est fait sur la base : du meilleur rapport qualité-prix des conditions de règlement des délais de livraison

-

Le choix définitif des Fournisseurs doit être autorisé par le directeur général.

3. Tenue d’un fichier Fournisseurs Qui : Service Achats Quand : En permanence Comment :

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Mémoire de fin d’études 2010 Etablir une Fiche par Fournisseur contenant les informations suivantes : Nom du Fournisseur (Raison Sociale) Adresse N° de Téléphone N° de Fax Nom du contact Matières ou accessoires Commercialisés Délai de livraison Qualité (Meilleure, bonne, moyenne, mauvaise) Prix Conditions de paiement 4. Etablissement des bons de commande Qui : Service Achats Quand : après le choix du fournisseur Comment :

-

Lancer des commandes globales pour chaque type d’articles en calculant la somme des quantités de matériel nécessaire pour la réalisation des chantiers programmés pour l’année en cours.

-

Transmettre les bons de commande au service technique pour contrôle.

-

Le bon de commande est établi 3 exemplaires : L’original est remis au fournisseur contre accusé de réception. 1 copie est classée dans le dossier du projet auquel le matériel se rapporte. 1 copie est destinée à la comptabilité.

-

Renseigner l’état des commandes fournisseurs.

-

La version numérique est enregistrée au niveau du service Achats et archivée sous format PDF.

5. Contrôle des bons de commande

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Mémoire de fin d’études 2010 Qui : Service technique Quand : dès la réception des bons de commande transmis par le service Achats Comment : Contrôler les bons de commande et s’assurer que:

-

La quantité des articles commandés correspond aux besoins de l’entreprise.

-

la qualité et les spécifications techniques du matériel électrique commandé sont conformes aux normes en vigueur et aux exigences du client (ex : matériel agrée par l’ONE)

6. Visa des bons de commande Qui : directeur général Quand : après contrôle des bons de commande Comment : Signer et cacheter les bons de commandes avant leur envoi aux fournisseurs. 7. Dépôt du chèque de garantie Qui : Service Achats Quand : après le lancement de la commande Comment :

-

Remettre au fournisseur, contre accusé de réception, un chèque de garantie certifié et signé par le directeur général.

-

Renseigner l’état des chèques de garantie.

-

Conserver deux copies du chèque de garantie : 1 copie portant l’accusé de réception du fournisseur classée dans le dossier du projet correspondant. 1 copie classée dans le classeur « moyens de règlement ».

105


Il existe deux cas de figure : Un chèque de garantie global dont le montant est estimé par le fournisseur et gardé par ce dernier en permanence, ceci s’applique généralement aux fournisseurs dont le volume et la fréquence des transactions avec l’entreprise est importante. L’entreprise peur demander la restitution du chèque de garantie si elle décide de ne plus collaborer avec un fournisseur. Un chèque de garantie spécifique à chaque commande dont le montant est égal au total TTC de la commande, ce dernier est restitué { l’entreprise après le règlement total de sa dette envers le fournisseur. 8. Suivi des commandes Qui : Responsable des achats Quand : Périodiquement entre l’envoi de la commande et la réception du matériel. Comment : - Se faire confirmer le respect de la date de livraison par téléphone ou par fax, et ce pour éviter tout retard de livraison. - Dans le cas des commandes globales, la livraison du matériel se fait par lots contre bon d’enlèvement { chaque livraison partielle, donc le responsable des achats doit confirmer avec le fournisseur la quantité de chaque enlèvement. Pour ce faire, il faut mettre { jour en permanence l’état des commandes fournisseurs. 9. Réception du matériel Qui : agent de l’entreprise Quand : date convenue avec le fournisseur

106

Mémoire de fin d’études 2010 Comment : Un agent de l’entreprise se déplace chez le client pour récupérer le matériel, il doit :

-

Vérifier le bon de livraison avec le bon de commande/bon d’enlèvement(en cas de livraison partielle).

-

S’assurer que la quantité et la qualité des articles livrés sont bien conforme à celles commandées.

10. Livraison du matériel au chantier Qui : Service achats Quand : au moment de la récupération du matériel commandé Comment :

-

Assurer le transport du matériel par les moyens propres de l’entreprise ou en ayant recours à un transporteur externe.

-

Etablir un bon de livraison interne en 2 exemplaires : 1 exemplaire remis au responsable du stock contre accusé de réception 1 copie est classée dans le dossier du projet auquel le matériel se rapporte.

11. Réception du matériel sur le chantier et signature du bon de réception Qui : responsable du stock/chantier Quand : à la réception du matériel Comment :

-

Vérifier que la quantité des articles reçus correspond à celle figurant sur le bon de livraison interne avant d’accuser réception sur le bon de livraison interne

-

Signer un bon de réception préalablement établi en 3 exemplaires : 1 à transmettre à la comptabilité 1 à transmettre au service Achats 1 conservé par le responsable du stock

107

Mémoire de fin d’études 2010 12. Classement des factures et la transmission des dossiers « factures-fournisseurs » à la comptabilité Qui : Service Achats Quand : A la réception de la facture Comment :

-

Renseigner l’état des factures-Fournisseurs

-

Joindre chaque facture au bon de commande, bon de livraison et bon de réception correspondants et les classer dans le dossier du projet auxquels ils se rapportent.

-

Transmettre à la comptabilité un dossier « factures-fournisseurs » comportant : La facture du fournisseur Le Bon de livraison Le Bon de Commande/Bon d’enlèvement Le Bon de Réception

13. Contrôle et vérification des factures Qui : comptable Quand : A la réception du dossier « Factures-Fournisseurs » Comment :

-

Vérifier que les factures sont établies conformément aux règles en vigueur (numérotées, signées, portent l’identification fiscale des Fournisseurs, le numéro de la patente, le numéro d’affiliation { la CNSS, que la désignation des matières, fournitures et matériel livrés est bien détaillée, et qu’elles sont en deux exemplaires).

-

Vérifier le bien fondé de la facturation des fournisseurs (existence d’un Bon de Commande, d’un Bon de Livraison et d’un Bon de Réception).

-

Comparer les factures avec les Bons de Commandes et/ou bons d’enlèvement

-

Comparer les factures avec les Bons de Livraison et de Réception

-

Vérifier que toutes les remises et ristournes convenues ont été prises en compte

-

Vérifier le calcul de la T.V.A. (bases et taux).

108

Mémoire de fin d’études 2010 14. Règlement des Fournisseurs Qui : Assistante de direction Quand : Selon les conditions de règlement convenues avec le fournisseur Comment : Le mode de règlement diffère selon le fournisseur : Paiement au comptant : chèque certifié remis au client contre accusé de réception au moment de la récupération du matériel. Paiement à crédit : traite dont l’échéance diffère selon les conditions de règlement convenues avec le client (60 jours, 90 jours, ou 90 jours fin de mois). -

Tous les moyens de règlement sont établis par l’assistante de direction, contrôlés par le comptable, et visés par le directeur général.

-

Renseigner l’état de suivi des dettes Fournisseurs

-

Renseigner les états des traites/chèques émis.

-

Conserver 2 copies des traites et/ou chèques émis : 1 copie portant l’accusé de réception du fournisseur classé dans le dossier du projet correspondant 1 copie classée dans le classeur « moyens de règlement ».

15. Récupération du chèque de garantie Qui : Service Achats Quand : après le règlement de la dette envers le fournisseur Comment : -

Demander au fournisseur la restitution du chèque de garantie délivré par la société.

-

Apposer la mention « Annulé » sur le chèque restitué et les copies classées dès sa réception ;

-

Joindre le chèque à la copie préalablement classée dans le classeur « moyens de règlement »

109

Mémoire de fin d’études 2010 Procédures connexes : - Procédure de suivi des projets

Procédure de Sous-traitance Objet : Cette procédure a pour objet la description du processus de sous-traitance depuis le choix du sous traitant jusqu’au paiement.

Date de mise en application : Fonctions -


-

Service technique

-


Responsables : -

Directeur général

-

Chargé d’affaires

-

Chef de projet

-

Comptable

-


Objectifs et principes : L’objectif est de s’assurer que : -

Les travaux et les prestations de service fournis par les sous traitants sont réalisés dans les meilleures conditions de qualité et de délais.

-

Le paiement des sous traitants est effectué dans le respect des clauses du contrat de sous-traitance.

110


I.

Etapes et responsabilités :

1. Consultation de plusieurs sous-traitants 2. Choix du sous-traitant 3. Tenue d’un fichier sous traitants 4. Négociation des prix 5. Signature du contrat 6. Suivi et contrôle des prestations fournies par le sous traitant 7. Etablissement des moyens de règlement

1- Consultation de plusieurs sous-traitants Qui : chargé d’affaires Quand : après la décision de sous traiter une partie des travaux Comment : Consulter au moins trois

sous traitants pour chaque lot de travaux et leur adresser des

demandes de prix. 2- Choix du sous traitant Qui : chargé d’affaires Quand : après la réception des offres des sous traitants Comment : -

Le choix du sous traitant est fait sur la base : du meilleur rapport qualité-prix,

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Mémoire de fin d’études 2010 du niveau de qualification, des moyens humains et matériels, des délais de réalisation des travaux.

-

Le choix définitif des sous traitants doit être autorisé par le directeur général.

3- Tenue d’un fichier sous traitants Qui : Assistante de direction Quand : En permanence Comment : Etablir une Fiche par sous traitant contenant les informations suivantes : Nom du Fournisseur (Raison Sociale) Adresse N° de Téléphone N° de Fax Nom du contact Respect des délais Qualité (Meilleure, bonne, moyenne, mauvaise) Prix Conditions de paiement 4- Négociation des prix Qui : Chargé d’affaires Quand : après le choix du sous traitant Comment : Le chargé d’affaires contacte le sous traitant pour la négociation des prix et conditions de réalisation des travaux. 5- Signature du contrat et de la commande. Qui : Chargé d’affaires/Sous traitant

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Mémoire de fin d’études 2010 Quand : après la négociation des prix Comment : -

Sur la base des négociations avec le sous traitant, le chargé d’affaires prépare le contrat de sous-traitance et la commande (selon le modèle des conditions générales de sous-traitance SYN)

-

Le contrat et la commande sont édités en quatre exemplaires : 2 exemplaires destinés au sous traitant 1 exemplaire classé dans le dossier du projet concerné par les travaux de soustraitance 1 copie archivée dans le dossier « contrats de sous-traitance » au niveau de l’administration.

-

Le contrat et la commande sont soumis préalablement { l’approbation et signature du directeur général. 6- Suivi et contrôle des prestations fournies par le sous traitant

Qui : Chef de projet Quand : après la négociation des prix Comment : Le chef de projet est tenu de suivre régulièrement les travaux réalisés par le sous traitants pour veiller au respect des conditions de qualité et délais. 7- Etablissement des moyens de règlement Qui : Chargé d’affaires Quand : après la négociation des prix Comment : -

Le paiement des sous traitants est effectué selon les conditions de règlement convenues dans le contrat.

113


Tous les moyens de règlement sont établis par l’assistante de direction, contrôlés par le comptable, et visés par le directeur général.

-

Renseigner l’état de suivi des sous traitants.

-

Renseigner les états des traites/chèques émis.

-

Conserver 2 copies des traites et/ou chèques émis : 1 copie portant l’accusé de réception du fournisseur classé dans le dossier du projet correspondant 1 copie classée dans le classeur « moyens de règlement ».

Procédures connexes : - Procédure de suivi des projets

III.

Système d’information : Adaptation et réorganisation

1. La mise en place d’une comptabilité analytique au sein de SYN 1.1

Méthodologie adoptée

La mise en place d’une comptabilité analytique se déroule généralement selon deux grandes phases : La conception Et la mise en œuvre. Dès lors, une conception efficace requiert une étude conceptuelle méthodique, en suivant une chronologie bien définie, ainsi nous avons jugé utile de suivre les étapes ciaprès : 1. Définition des objectifs assignés à la future comptabilité analytique 2. Etude du processus de calcul du coût de revient 3. Définition des centres de responsabilité 4. Définition de la procédure d’affectation et de répartition des charges 5. Définition d’un plan comptable analytique 6. Précision des résultats attendus, leurs natures, leurs formes, le type de traitement et fréquence de sortie de la Comptabilité Analytique.

114

Mémoire de fin d’études 2010 Par ailleurs, la mise en œuvre de la comptabilité analytique représente la mise en place proprement dite, c'est-à-dire la mise en application de l’étude conceptuelle sur le terrain, donc c’est une phase cruciale qu’il faut manier avec indulgence pour une mise en place réussie, ainsi il serait judicieux de l’articuler progressivement selon les étapes suivantes : 1. Définition des préalables { la mise en œuvre 2. Etablissement de la procédure de Comptabilité Analytique 3. Mise en œuvre d’un organigramme de gestion par centres de responsabilités 4. Informatisation de l’application 5. Mise en place des moyens (humains, matériels, informatiques) 6. Formation du personnel (sur les documents, logiciel, et procédure de la Comptabilité Analytique) 7. Mise en œuvre effective sur le terrain 1.2 La conception d’une comptabilité analytique pour SYN 1.2.1 Définition des objectifs assignés à la future comptabilité analytique La future comptabilité analytique devrait permettre de : Mesurer la rentabilité de chaque projet à travers le calcul du coût de revient Suivre les coûts du projet afin d’entreprendre des actions correctives en cas de besoin. Servir de base pour la tarification et la budgétisation. 1.2.2 Etude du processus de calcul du coût de revient Il s’agit de déceler les principaux stades de réalisation des prestations de services de l’entreprise et d’identifier les points cruciaux du processus de transformation aboutissant progressivement à la formation du produit fini.

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Mémoire de fin d’études 2010 Ordinogramme des activités

Intrants : -Matériel électrique -Matières et fournitures - ...etc.

Pôle commercial/Ad ministration - Approvisionnement (matériel électrique et fournitures…etc.). -Affectation des ressources matérielles et humaines au chantier (moyens propres de l’entreprise ou soustraitance)

Pôle Réalisation du Chantier/véhic ules et outils :

Extrants : Construction des postes de transformation et réseaux, lignes et branchements MT aérien…etc.

-Déplacement des équipes - Transport des matières - Réalisation des travaux de construction…etc.)

-…etc.

-…etc.

1.2.3 Définition des centres de responsabilité

Organigramme de Gestion

Direction Générale Centres de structure Pôle Administration et Finance

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Centres Opérationnels Pôle

Pôle Commercial

Véhicules et outils

Pôle Réalisation des Chantiers

Mémoire de fin d’études 2010 1.2.4 Définition de la procédure d’affectation et de répartition des charges Cette phase consiste à reprendre toutes les charges de la comptabilité générale et de les analyser afin de les préparer à être intégrées à la comptabilité analytique. Dans un premier temps, il s’avère nécessaire de distinguer les charges non incorporables à exclure du champ de la comptabilité analytique, et les charges incorporables à analyser selon les différentes optiques retenues. L’identification des charges non incorporables Sont considérées comme charges non incorporables : -les charges sur exercices antérieurs, les rappels de charges, etc. ; -les éléments extraordinaires ; -les éléments qui ne constituent pas une charge normale pour l’entreprise -les dotations aux amortissements des non valeurs (amortissements des frais d’établissements, des frais de constitution,…etc.) ; - les dotations aux provisions pour risques, litiges, dépréciations d’actifs ; - et de façon générale toute charge n’ayant pas un caractère normale dans l’exploitation ou habituel dans la profession. Exemples de charges non incorporables dans notre cas : -Les charges non courantes (Les amendes transactionnelles) - Charges des exercices antérieurs (IS de l’exercice antérieur) - Rappels de charges (mise en demeure de l’assurance) L’analyse des charges incorporables L’objectif étant d’identifier les charges incorporables aux projets, le point de départ serait l’analyse des principaux coûts sur un projet type pour dégager les principaux centres de coûts qui méritent d’être suivis.

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Mémoire de fin d’études 2010 Analyse des coûts sur un projet type En se basant sur les informations disponibles dans le dossier « projets en cours » qui présente le détail des dépenses par projet, le choix s’est porté sur le dernier projet réalisé dont l’objet est « l’électrification moyenne et basse tension de 4 villages dans le cadre du PERG IV (province d'Azilal, Khouribga, et Benimellal », la taille de ce projet est importante et il s’est étalé sur une durée de six mois, donc l’analyse des dépenses engagées pour sa réalisation nous permettra d’avoir une meilleure visibilité sur les charges liées à la réalisation des projets. Les charges directes se présentent comme suit : Achats du matériel électrique : vu la nature de l’activité de l’entreprise le matériel électrique constitue la principale matière utilisée pour la réalisation de tout projet. Achats de matières et fournitures consommables : il s’agit des matières et fournitures utilisées dans les chantiers (droguerie, ciment…) Transport/Achats : il s’agit des frais de transport du matériel électrique qui nécessite de faire appel à un transporteur externe car les autres matières et fournitures sont généralement transportées par les moyens propres de l’entreprise. Combustibles : il comprend la consommation du carburant utilisé par la voiture de service et les camions assurant le transport des matières et fournitures achetées. Entretien et réparation : ca concerne la réparation des véhicules utilisés sur le chantier (principalement les camions). Missions : il s’agit des frais engagés par le personnel de l’entreprise envoyé en mission pour les besoins propres d’un projet (visite du chantier, dépôt de dossiers techniques ou administratifs…etc.) Outillage : Ca concerne le petit outillage, les équipements de sécurité, petit matériel d’exploitation (ex : baguettes de soudage, lames de scie…etc.), achetés pour les besoins propres d’un chantier. Pièces Auto : il s’agit des pièces de rechange liées { la réparation des véhicules utilisés sur le chantier.

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Mémoire de fin d’études 2010 Droits d’enregistrement et de timbres : ce sont les timbres fiscaux utilisés pour les besoins spécifiques d’un projet. Frais de photocopie : il s’agit des photocopies effectuées pour les besoins propres d’un projet (photocopies des plans, dossiers techniques…) Frais postaux : ce sont les frais rattachés { l’envoi des courriers ou mandats propres { un projet. Voyages et déplacements : ce sont les frais engagés par le personnel de l’entreprise en déplacement sur un chantier, ils englobent (l’indemnité journalière de déplacement, frais de communication (recharges), loyer, …etc.) Achats de travaux et prestations de service : il s’agit du coût des travaux réalisés par les soustraitants. Les frais de la Main d’œuvre directe : il s’agit des ouvriers engagés sur un chantier et payés au jour le jour. Frais de l’étude technique : ca concerne les prestations de service externes relatives aux études techniques réalisées avant le début des travaux sur le chantier, elle englobe le dessin des plans, l’étude du massif…etc. Dépenses diverses : ça englobe des charges variantes d’un projet { l’autre (ex : frais de gardiennage/ chantier, stockage sur chantier,… etc.).

La structure des coûts Selon les données chiffrées du projet on a pu connaître la structure des coûts

Structure des coûts/projet Soustraitance ; 18%

Matériel électrique Transport/Achats Matériel électrique ; 75%

Sous-traitance Combustibles Etude technique Autres charges

On constate que la plus grande partie des dépenses est constituée par le prix d’achat du matériel électrique 75% suivi du coût de la sous-traitance 18%.

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Mémoire de fin d’études 2010 Afin de compléter l’analyse, et par souci d’exhaustivité la consultation des balances annuelles détaillées des trois dernières années s’est avérée utile, surtout pour connaître les autres charges non affectées aux projets en cours qui se présentent comme suit : Combustibles : ca concerne la consommation de carburant utilisé par les voitures de service. Produits d’entretien : Ils concernent les achats de produits d’entretien pour le siège de la société. Fournitures de bureau : Il s’agit du papier, stylos, consommables informatiques et toutes les fournitures utilisées par le personnel du bureau. Eau et Electricité: Matières non stockables utilisées dans le siège administratif et le magasin. Locations et charges locatives : il s’agit du loyer mensuel du siège administratif et du magasin. Redevance de crédit bail: C’est un leasing pour 2 voitures de service et un camion assurant le transport des matières et fournitures. Entretien et Réparation : Ca concerne les dépenses engagées pour l’entretien du matériel de transport et quelques réparations au niveau du siège ou du magasin. Assurance transport : Comme son nom l’indique c’est une charge engagée pour l’assurance des véhicules (voitures et camions) Assurance multirisque : C’est une dépense engagée pour la protection du siège administratif et magasins de tous les risques encourus (vol, incendie, RC) Honoraires: Ce sont des dépenses relatives aux prestations fournis le fiduciaire de la société. Documentation générale : il s’agit des frais de retrait des CPS (Cahier de Prescriptions Spéciales), c’est une documentation nécessaire avant de soumissionner à un projet. Déplacements, missions et réceptions: Ils concernent les dépenses supportées lors des déplacements du directeur ou du personnel administratif et commercial. Cadeaux à la clientèle : Durant la période de fin d’année, la société offre des cadeaux à ces clients les plus fidèles.

120

Mémoire de fin d’études 2010 Frais postaux et de télécommunication : ça englobe l’ensemble des dépenses engagées pour le téléphone de l’administration (fixe et GSM), l’internet, et l’envoi du courrier. Impôts et Taxes : Il comprend l’ensemble des Taxes et impôts directs et indirects (Patente- Taxe locale, taxes/véhicules, droits d’enregistrement et de timbres. Charges de personnel: C’est l’ensemble des charges relatives aux rémunérations du personnel et Charges sociales (Salaires, CNSS, AMO, AT…etc.) Dotations aux Amortissements: Elles concernent les dotations d’exploitation aux amortissements des immobilisations corporelles Charges financières : La société SYN bénéficie auprès de sa banque des lignes de crédits comprenant : •

Une ligne de caution ;

•

Et un découvert.

Ces charges comprennent également les commissions sur les services bancaires (ordres de virements…etc.) Par ailleurs, en analysant minutieusement les charges de l’entreprise, on a décidé de dresser { priori trois analyses des coûts, d’abord une analyse en coûts directs/indirects, une analyse par variabilité, et une analyse par centre de responsabilité croisée avec les deux analyses précédentes. Analyse en coûts directs/indirects3 Une charge directe (qui n’est pas nécessairement variable), est un élément de coût d’un seul projet ou chantier (dans le cas où un seul projet se décompose en plusieurs chantiers) et que l’on affecte directement au projet/chantier qu’il concerne.

3

Cf. Tableau « Analyse des charges directes/indirectes par centre de responsabilité»

121

Mémoire de fin d’études 2010 Une charge indirecte (qui n’est pas nécessairement fixe), est un élément de coût qui est commun { plusieurs projets et qui de ce fait, doit faire l’objet d’une répartition avant imputation aux coûts concernés. Une charge indirecte transite donc par une section, fonction ou centre d’activité avant d’être imputée aux coûts des projets concernés. Analyse par variabilité4 Les charges sont analysées, puis regroupées en deux grandes catégorie : les charges variables par rapport { l’activité (par rapport au nombre de projets/chantiers réalisés), et les charges fixes, indépendantes de l’activité, dont l’essentiel est constitué par les frais généraux et les charges de structure.

4

Cf. Tableau « Analyse des charges par variabilité/centres de responsabilité »

122


123


124


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Analyse par centre de responsabilité Chaque centre de responsabilité correspond à un ou plusieurs centres de coûts, de profit ou d’activité de l’organisation qui sont { l’origine de l’engagement des charges. Cette analyse des charges par responsabilité est indispensable pour le contrôle effectif des coûts.

Remarques : D’après l’analyse des charges selon les trois optiques précitées, on constate que : La plupart des charges peuvent être affectées directement aux projets/chantiers. La nature de l’activité de l’entreprise fait que toutes les charges indirectes soient des charges de structure liées essentiellement au fonctionnement de l’entreprise. -Toutes les charges liées directement à la réalisation des chantiers sont des charges variables. Les centres de responsabilités ne sont pas homogènes, donc on ne pourrait pas définir des unités d’œuvre qui reflètent variation des frais des sections. Les charges indirectes peuvent être décomposées en charges variables de fonctionnement et charges de structure (frais généraux) qui peuvent être imputées aux projets selon la durée de manière à ce que chaque projet puisse couvrir les charges de fonctionnement de la période sur laquelle il s’est étalé. Les constats exposés ci-dessus ont rendu difficile le choix de la méthode de comptabilité analytique appropriée, après concertation avec les responsables il a été décidé de calculer un coût complet par projet, la priorité étant de pouvoir appréhender la rentabilité de chaque projet au-del{ des préoccupations d’ordre comptable. Le principal intérêt de cette méthode pour SYN est la tenue d’une comptabilité par projet. En effet, cela répond d’une part, { un besoin de pilotage de ces projets et aussi de

126

Mémoire de fin d’études 2010 responsabilisation des chefs de projet et d’autre part { un besoin de visibilité sur les coûts pour servir les intérêts du système de contrôle de gestion. 1.2.5 Définition d’un plan comptable analytique Le plan comptable analytique est une nomenclature de comptes classés et codifiés, susceptibles d’être utilisés lors des calculs des coûts et résultats analytiques. A la différence du plan comptable général, qui est standard et défini de façon détaillée, le plan comptable analytique ne peut être standardisé en raison de la spécificité de chaque comptabilité analytique. L’objectif, { travers ce plan, est d’organiser la comptabilité analytique de façon { suivre : Les mouvements de tous les éléments en stock : matières premières, produits finis ; Les calculs relatifs à la détermination des coûts et coût de revient : affectation des charges directes et indirectes ; Les calculs relatifs à la détermination des résultats ; Pour réaliser cet objectif, on a décidé de garantir l’autonomie de la comptabilité analytique afin de : Faciliter la tenue des deux comptabilités dans différents lieux et par des personnes différentes ; Permettre d’introduire la comptabilité analytique sans pour autant troubler le fonctionnement de la comptabilité générale durant la période d’essai qui peut s’avérer longue. Néanmoins, faute de temps, l’élaboration du plan comptable analytique pour SYN s’est limitée { la définition des comptes réfléchis qui joueront le rôle d’interface entre la comptabilité générale et la comptabilité analytique autonome, ce travail vise essentiellement à établir une codification claire permettant de gérer en amont les informations alimentant la comptabilité analytique, et il a été jugé suffisant pour le calcul des coûts de revient par projet vu le nombre relativement limité de charges. Mais

127

Mémoire de fin d’études 2010 cela n’empêche que ce travail devra être nécessairement complété lors de l’informatisation future de l’application. Dès lors, les comptes analytiques proposés à SYN sont les suivants : Compte de gestion

Description

Comptes analytiques

Charges réfléchies 61221 612220 612224 61224 6122 61251 612512 612513 61253 612541 612542 612542 612542 6125 61261 6126 612 61312 61313 61316 6131 613211 613212 613213 6132 61331 613321 6133221 6133222 6133223 6133224 6133 613411

128

Achats de matières et fournitures consom"Matériel électrique" Achats de matières et fournitures consom"Droguerie" variations des stocks de fournitures consommables Achats de produits d'entretien Achats de mat et fourn cons Eau élect "Administration" fournitures diverses petit mat d'exploitation Achats petit outillage et équip Achats fourn de bureau "Photocopie,Administration" "Photocopie,Commercial" "Photocopie,Chantier" Achats non stock de mat et fourn Achats de travaux "Sous traitance" Achats de travaux, études et prestations de service Achats consom de matières et fournitures Loyer Location Mat out Location Mat trsprt Locations et charges locatives Redevance crédit bail "HYUNDAI" Redevance crédit bail"BERLINGO" Redevance crédit bail "KIA" Redevance de crédit bail entretien et répar const entretien et répar mob mat out entretien et réparat mat de trsprt"Camion" entretien et réparat mat de trsprt "HYUNDAI" entretien et réparat mat de trsprt "BERLINGO" entretien et réparat mat de trsprt "KIA" Entretien et réparation Ass multi"vol"

90.61221 90.612220 90.612224 90.61224 90.6122 90.61251 90.612512 90.612513 90.61253 90.612541 90.612542.A 90.612542.C 90.612542.CH 90.6125 90.61261 90.6126 90.612 90.61312 90.61313 90.61316 90.6131 90.613211 90.613212 90.613213 90.6132 90.61331 90.613321 90.6133221 90.6133222 90.6133223 90.6133224 90.6133 90.613411

Mémoire de fin d’études 2010 613412 613413 613451 613452 613453 613454 6134 61351 61352 61352 6135 613651 6135 613 614151 614152 6141 61425 614271 614272 614273 6142 61431 61431 61431 61435 61435 61435 6143 61441 61447 6144 61451 614551 614551 614552 6145 61473 6147 6148 614

129

Ass multi"incendie" Ass multi"RC" Ass mat de trsprt "CAMION" Ass mat de trsprt "HYUNDAI" Ass mat de trsprt "BERLINGO" Ass mat de trsprt "KIA" Prime d'assurance Rém personnel occasionnel"MOD" Rém personnel occasionnel"Gardiennage,Chantiers" Rém personnel occasionnel"Gardiennage,Administration" Rémunération du personnel extérieur à l'entreprise Honoraires"fiduciaire" Rémunération du personnel extérieur à l'entreprise Autres charges externes Etude recherche technique "Retraits CPS" Etude recherche technique "Dessin des plans" Etudes, recherches et documentation Trsprt/Achats Carburant"Camion" Carburant"HYUNDAI" Carburant "Berlingo" Transports Voyage et déplacements"Administration" Voyage et déplacements"Commercial" Voyage et déplacements"Chantier" Missions"Administration" Missions"Commercial" Missions"Chantier" Déplacements, missions et réceptions Annonces et insertions Cadeaux a la clientèle Publicité, publications et relations publiques frais postaux Frais de téléphone"Administration" Frais de téléphone"Chantier" Frais d'Internet Frais postaux et frais de télécommunications Frais et com sur sces bancaires "Agios" Services bancaires Autres charges externes des exercices antérieurs Autres charges externes

90.613412 90.613413 90.613451 90.613452 90.613453 90.613454 90.6134 90.61351 90.61352.CH 90.61352.A 90.6135 90.61365 90.6135 90.613 90.614151 90.614162 90.6141 90.61425 90.614271 90.614272 90.614273 90.6142 90.61431.A 90.61431.C 90.61431.CH 90.61435.A 90.61435.C 90.61435.CH 90.6143 90.61441 90.61447 90.6144 90.61451 90.61455.A 90.61455CH 90.61452 90.6145 90.61473 90.6147 90.6148 90.614

Mémoire de fin d’études 2010 61612 Patente (taxe professionnelle) 6161 impôts et taxes directs 61671 Droits d'enregistrement"Administration"(timbres fiscaux,frais d'enr) Droits d'enregistrement"Commercial"(timbres fiscaux relatifs au retrait 61671 des CPS) 616731 Taxes/véhicules "vignette KIA" 616732 Taxes/véhicules "vignette BERLINGO" 616733 Taxes/véhicules "vignette HYUNDAI" 616734 Taxes/véhicules "vignette CAMION" 61678 Autres impôts et taxes (taxe locale) 6167 Impôts, taxes et droits assimilés 616 impôts et taxes 61711 Salaires 6171 Rémunération du personnel 61741 CNSS partie patr 61743 COT aux mutuelles (AMO) 61745 Assurances AT 6174 Charges sociales 61764 Habillements et vêtements de travail 61766 Pharmacie 61767 Taxe formation professionnelle 61768 Autres charges sociales diverses 6176 Charges sociales diverses 617 Charges de personnel 61933 Amort ITMO 619341 Amort Mat de transport "CAMION" 61935 Amort Mob Mat Bur et Amé divers 6193 Dotations d'exploitation aux amortissements 61 Charges d'exploitation 63115 Int BQ/ oper finan 6311 Intérêts des emprunts et dettes 631 Charges d'intérêt 63 Charges financières 65881 Autres charges N.C des Exe Ant 6588 Autres charges N.C des exer antérieurs 658 Autres charges non courantes 65 Charges non courantes 67081 IS de l'ex antérieur 6708 Rappels et dégévements des impôts sur le résultat 670 Impôt sur le résultat 67 Impôts sur les résultats

130

90.61612 90.6161 90.61671.A 90.61671.C 90.616731 90.616732 90.616733 90.616734 90.61678 90.6167 90.616 90.61711 90.6171 90.61741 90.61743 90.61745 90.6174 90.61764 90.61766 90.61767 90.61768 90.6176 90.617 90.61933 90.619341 90.61935 90.6193 90.61 90.63115 90.6311 90.631 90.63 90.65881 90.6588 90.658 90.65 90.67081 90.6708 90.670 90.67

Mémoire de fin d’études 2010 6 Comptes de charges

90.6

Produits réfléchis 71241 7124 71341 7134 713 71 7

Ventes de services TR au Maroc Ventes de services produits au Maroc Reprise stock produits en cours Variations des stocks de services en cours Variation des stocks de produits Produits d'exploitation Comptes de produits

90.71241 90.7124 90.71341 90.7134 90.713 90.71 90.7

1.2.6 Précision des résultats attendus, leurs natures, leurs formes, le type de traitement et fréquence de sortie de la Comptabilité Analytique Le cheminement des coûts Il s’agit d’abord d’expliciter le processus de calcul de coût de revient et définir les principaux coûts aboutissant au calcul de ce dernier, ceci est résumé sur le schéma suivant :

131


132

Mémoire de fin d’études 2010 Les documents en amont : En suivant la codification définie dans le plan comptable analytique, on a procédé { la conception de documents recensant l’information en Amont pour alimenter le système de comptabilité analytique. Exemple d’enregistrement des charges : Titre:

Achats de travaux "Sous traitance""

Code:

90.61261

Périodicité: au jour le jour Date de la dernière mise à jour: Période: Du 01/01/2010 au 31/12/2010 Date

Pièce

Bénéficiaire

Projet

Chantier

Désignation

Code

Total 1

Total 2

Total …

Total 12

TOTAL GLOBAL

133

Montant

Mémoire de fin d’études 2010 Les documents en aval : Les états de synthèse de la comptabilité analytique Dans notre cas, ce sont des états de gestion fournis par la comptabilité analytique pour les besoins d’information des gestionnaires et les besoins du contrôle de gestion. Suivant le processus de calcul du coût de revient explicité plus haut, les états de synthèse conçus se présentent comme suit :

Tableau de répartition des charges indirectes Frais généraux annuels Amort ITMO Amort Mob Mat Bur et Amé divers Assurance multi(vol,incendie,RC) Assurances AT Autre impôts et taxes(taxe locale) CNSS partie patr COT aux mutuelles(AMO) Loyer Patente Eau elect Frais de téléphone Internet Salaires Autres charges sociales diverses Honoraires(fiduciaire..) Etudes,recherche tech(retraits CPS) Achats produits d'entretien Droits d'enregistrement et de timbres Charges fixes des véhicules(ass,vign,crédit bail, visite technique) Fournitures de bureau Frais postaux frais et com/services bancaires cadeaux à la clientèle Missions Voyages et déplacements Carburant entretion et rép constr entretion et rép mat de transport entretion et rép mob mat et out

134

Montant


Total Nature de l'O.U Nombre d'U.O Coût de l'U.O

Coût d'Achat des matières Eléments Prix d'achat des matières(matériel électrique…) Frais d'approvisionnement (transport/Achats)

Qté CU

MT

Qté CU

MT

Coût d'achat

Coût de réalisation des chantiers Eléments Matières et fournitures : Coût d'achat des matières(mat élec…) Matières et fournitures consom(droguerie...) Prestations externes: Etude technique(dessin plans…etc) Sous traitance Personnel : MOD Missions Voyages et déplacements Autres charges sociales diverses (Habillements et vêtements de travail, pharmacie…) Véhicules et outils : Petit outillage et équipements Carburant Entretien des véhicules( réparations, pièces auto) Gardiennage Autres charges externes Dépenses diverses(Photocopie,timbres fiscaux,frais postaux ,frais de téléphone,frais divers) Frais N.J Coût de réalisation du chantier

135


Coût de revient du projet Eléments Coût de réalisation du chantier coût d'administation

Qté CU

MT

Qté CU

MT

Coût de revient

Résultat Analytique Eléments CA Coût de revient Résultat Analytique

1.3 La mise en œuvre de la comptabilité analytique au sein de SYN 1.3.1 Les préalables à la mise en œuvre : Il va sans dire que le temps imparti { la mission n’était pas suffisant pour la mise en œuvre effective du système conçu, néanmoins il a été possible de préparer les préalables à la mise en place, ceci à travers : L’élaboration d’une procédure de comptabilité analytique. La conception et la mise en place de documents d’informations permettant d’alimenter la comptabilité analytique. La sensibilisation et la formation du personnel aux concepts du contrôle de gestion en général et de la comptabilité analytique à travers un plan de formation interne organisé sous la supervision de la direction générale.

136

Mémoire de fin d’études 2010 1.3.2 Procédure de la comptabilité analytique Objet : Cette procédure a pour objet de décrire le fonctionnement de la comptabilité analytique et produire des états de synthèse fiables et pertinents permettant de mesurer la rentabilité des projets réalisés par l’entreprise. Date de mise en application : 1èr Mai 2010 Les fonctions : -

Service Comptabilité

-

Service Contrôle de gestion

-


Les responsables : -

Directeur

-

Contrôleur de gestion

-

Comptable

-

Assistante comptable

Objectifs et principes : L’objectif est de : -

Définir et contrôler les imputations comptables conformément au plan comptable analytique

-

Assurer la saisie des données en comptabilité analytique à partir des documents et pièces de base.

-

Assurer le contrôle des résultats de la comptabilité analytique ainsi que leur publication dans les délais fixés.

137

Mémoire de fin d’études 2010 Etapes et responsabilités : 1. Constitution des dossiers de projets 2. Saisie des données 3. Préparation des états de la comptabilité analytique 4. Edition des états de synthèse 5. Contrôle des résultats et visa des états de synthèse 6. Constitution du dossier d’analyse des résultats 7. Examen du dossier d’analyse par la direction générale 1. Constitution des dossiers de projets Qui : Assistante comptable Quand : Dès la réception de l’ordre de service Comment : -

Attribuer un code au projet

-

Constituer un dossier informatique destiné à regrouper des copies scannées de toutes les pièces justificatives relatives aux charges engagées par ledit projet

2. Saisie des données Qui : Assistante comptable Quand : quotidiennement Comment : -

Renseigner tous les états de charges permettant d’alimenter le système de comptabilité analytique sur Excel à partir des pièces comptables et documents de base sous la supervision du comptable.

-

Classer une copie de toute pièce justificative relative à un projet donné dans le dossier dudit projet.

3. Préparation des états de la comptabilité analytique Qui : le comptable Quand : à la fin de chaque projet

138

Mémoire de fin d’études 2010 Comment : Renseigner les états de synthèse de la comptabilité analytique et effectuer à l’aide des formules Excel tous les calculs menant au résultat analytique par projet suivant le cheminement des coûts préalablement défini dans la procédure de calcul du coût de revient. 4. Edition des états de synthèse Qui : le Comptable Quand : Après calcul du résultat analytique du projet (dans un délai d’une semaine après la fin du projet). Comment : Editer les états de synthèse de la comptabilité analytique en deux exemplaires : -

1 exemplaire destiné au contrôle de gestion

-

1 exemplaire archivé au niveau du service comptabilité

5. Contrôle des résultats et visa des états de synthèse Qui : le Contrôleur de gestion Quand : Dès la réception des états de synthèse édités Comment : Vérifier la conformité des traitements comptables effectués et s’assurer de la

-

justesse du résultat analytique. -

Signer les deux exemplaires des états de synthèse et retourner un exemplaire au service comptabilité pour archivage.

6. Constitution du dossier d’analyse des résultats Qui : le contrôleur de gestion Quand : Avant la diffusion des résultats à la direction générale Comment : -

Analyser les résultats analytiques pour évaluer la rentabilité des projets

-

Proposer des mesures { prendre afin d’améliorer la productivité et la rentabilité

139


Diffuser le dossier d’analyse à la direction générale.

7. Examen du dossier d’analyse par la direction générale Qui : Le directeur général Quand : Dès la réception du dossier d’analyse Comment : des réunions sont tenus avec le contrôleur de gestion pour examiner le dossier d’analyse et étudier les propositions fournies par le contrôleur de gestion pour une meilleure prise de décision. I.

Résultat final :

- Dossier d’analyse (états de synthèse, analyse des résultats analytiques) Procédures connexes : -

Procédure de calcul du coût de revient

-

Procédure de suivi des projets

Documents : -

En amont : les documents permettant l’alimentation de la comptabilité analytique en informations (pièces comptables, Etats de suivi des charges….)

-

En aval : Etats de synthèse de la comptabilité analytique, tableaux bord.

140

Mémoire de fin d’études 2010 2. Gestion Budgétaire Il existe plusieurs façons de préparer le budget d’une organisation ; cela dépend des objectifs assignés au système budgétaire, et aussi du style de management, de la structure de l’organisation ainsi que du degré de développement du système d’information. En d’autres termes, il est pratiquement impossible de trouver dans le monde des affaires 2 organisations qui ont des procédures de budgétisation identiques en tout point. Tout au plus, on parlera de la même approche, de la même base d’analyse, mais les détails de budgétisation seront toujours différents d’une entreprise { l’autre ; Et combien même

elle utilise le même logiciel ou progiciel de budgétisation, le

paramétrage sera souvent différent. 2.1 Choix de la méthode : La budgétisation par nature ou poste budgétaire, utilisant l’approche incrémentale(BPN) Après l’étude du contexte de SYN et concertation avec sa direction, il a été décidé d’opter pour la méthode de budgétisation par nature comme premier pas, et d’évoluer vers une autre méthode plus élaborée dès que le contexte de l’entreprise le permet. Ceci étant, par souci de confidentialité, la direction a émis des réserves sur la publication des prévisions budgétaires de SYN, c’est la raison pour laquelle on va se limiter à expliquer la méthode, son intérêt, ainsi que ses apports et insuffisances pour le contrôle de gestion. 2.2 Présentation de la méthode Cette méthode se base sur les coûts par nature ou ligne budgétaire de l’année en cours ou de l’année précédente, pour faire des projections budgétaires pour l’année { venir par poste budgétaire. Elle utilise donc généralement la même structure que celle de la comptabilité, poste par poste. C’est la plus ancienne des méthodes de budgétisation ; elle reste encore assez fréquente aujourd’hui. On la rencontre surtout dans les PME qui ne sont pas encore

141

Mémoire de fin d’études 2010 structurées mais on la pratique parfois aussi dans les grandes structures qui n’ont pas de contrôle de gestion ni de la délégation de responsabilités. 2.3 La procédure de budgétisation utilisée par la méthode Le principe de la méthode est simple. Il consiste à reprendre les chiffres de la comptabilité de l’année précédente (l’année en cours pour préparer le budget de l’année à venir), généralement ceux de la comptabilité générale (qui sont évidemment classés par nature), est { affecter chaque poste d’un coefficient et de variation en fonction de l’évolution attendue ou souhaitée. La projection budgétaire ainsi réalisée est faite sur l’ensemble des couts poste par poste, avec une analyse plus ou moins fine selon le besoin. Elle peut être utilisée aussi bien au niveau des fonctions et des centres sur la base du plan comptable analytique (découpage de la comptabilité analytique), ou le plus souvent a niveau global de l’organisation, sur la base de l’analyse par nature retenue dans le plan comptable général (découpage de la comptabilité générale). Par exemple, pour budgétiser les frais de personnel, on se basera sur les charges du personnel de l’année en cours (projetées { la fin de l’année) qu’on affectera d’un coefficient de variation globale en fonction des recrutements projetés ainsi que les reclassements et augmentations de Salaire et charges sociales prévues pour ce poste budgétaire. De même, pour budgétiser les ventes, on se basera sur les ventes de l’année en cours, auxquelles on appliquera un coefficient de variation globale en fonction de la tendance ainsi que de certaines estimations globales du marché. On voit que cette méthode revient simplement à projeter les chiffres historiques de la comptabilité sur l’année suivante, en établissant un compte d’exploitation et un bilan prévisionnels qui en constituent le principal produit, pour ne pas dire le seul apport. D’ailleurs cette méthode est souvent appelée « budget-compte d’exploitation prévisionnel », car le compte d’exploitation, le bilan et la trésorerie prévisionnelle

142

Mémoire de fin d’études 2010 constituent les documents principaux documents attendus de cette approche de budgétisation. Les budgets auxquels elle aboutit sont plus ou moins précis selon le degré de finesse et la profondeur d’investigation faits sur les frais. Mais les budgets ainsi obtenu, quel que soit par ailleurs sa précision, reste déconnecté des rouages de la gestion et des objectifs de l’organisation. 2.4 L’intérêt d’utilisation de la méthode L’intérêt d’utilisation de la méthode de budgétisation par poste ou ligne budgétaire en incrémentant les chiffres comptables réalisés en l’année en cours présente plusieurs avantages : La simplicité de la méthode : elle n’exige aucun travail d’analyse ni de réflexion approfondie au niveau des processus de budgétisation. Il suffit de suivre les rubriques de la comptabilité de l’année précédente et de les projeter poste par poste ; La rapidité de budgétisation : On n’a pas besoin de faire de réunions interminables avec les responsables pour discuter et arrêter les budgets. Une seule personne suffit (généralement le directeur financier ou l’un de ses collaborateurs) pour « pondre le budget » en temps records à partir de son bureau ; Le faible coût de l’établissement du budget : en effet seuls quelques collaborateurs du directeur financier sont mobilisés pendant un temps très limite pour préparer le budget et le présenter sous la forme de 2 ou 3 variantes. Le coût de l’opération est négligeable, surtout quand l’entreprise dispose d’un logiciel comptable intègrant un module budgétaire ; C’est un budget qu’on peut faire rapidement et refaire { loisir, ce qui autorise de se payer le luxe de plusieurs variantes de budgets, une pour chaque « client ».Par exemple, on aura la version { présenter { son banquier, celle que l’on présentera

143

Mémoire de fin d’études 2010 aux actionnaires au niveau du conseil, celle avec laquelle on travaillera on interne, etc. Enfin, l’existence de ce système permet de parer dans certains cas { des situations d’urgence. On peut facilement faire une rallonge budgétaire sans que cela puisse être perçu ou attirer l’attention, avec l’effet de camouflage et de compensation entre postes budgétaires(les budgets étant centralisés et préparés { l’origine par nature globalement et dans les grandes lignes). On peut aussi présenter un dossier rapidement à son banquier avec des résultats « maquillés » { l’occasion de la demande d’un crédit ou de la négociation d’un ligne de crédit en se payant le luxe de présenter des comptes d’exploitation et des bilans prévisionnels sur 3 à 5 ans, refaits selon la présentation souhaitées. 2.5 Les apports de la méthode au contrôle de gestion Les apports de cette méthode au contrôle de gestion sont très faibles pour e pas dire nuls, si on exclue l’apport au niveau des prévisions financières. En effet, le seul apport de cette méthode concerne la direction financière, dans la mesure où l’on peut directement et relativement facilement préparer un compte d’exploitation prévisionnel, un bilan prévisionnel et une trésorerie prévisionnelle sur la base d’un échéancier du budget. Mais pour le contrôleur de gestion, l’apport est plutôt négatif car :  On dispose de budget par ligne budgétaire ou par nature de frais, qui ne sont pas pertinents pour contrôler la gestion, puisque non liés aux objectifs et aux performances de l’organisation ;  La méthode ne contribue pas à la rationalisation des ressources à cause de l’inertie qu’elle entretient au niveau des dépenses qui ont tendance { suivre une évolution ascendante ;  C’est une méthode qui entretient l’illusion d’utiliser les bons outils de contrôle de gestion dont le système budgétaire fait partie, alors que le système n’a en réalité aucune emprise sur la gestion tout en créant un cadre pouvant mener à des

144

Mémoire de fin d’études 2010 dysfonctionnements. La précision des chiffres budgétaires projetés devient une fin en soi ce qui fait du budget une contrainte plutôt qu’un instrument du contrôle de gestion et donc d’amélioration de performance. Bref, la méthode présente des handicaps, plutôt que des apports pour le contrôle de gestion comme nous l’explicitons ci-après. 2.6 Les insuffisances de la méthode Elles sont nombreuses, surtout si l’on se place du point de vue du contrôle de gestion auquel elle n’apporte d’ailleurs grand-chose. 

D’abord, le système budgétaire perd complètement de son intérêt d’outil de mise en œuvre du contrôle de gestion puisque les budgets sont déconnectés des rouages de la gestion ;



Les budgets ne sont pas assis sur objectifs à atteindre, mais constituent de simples projections des chiffres comptables du passé. Il est clair que le système budgétaire n’est pas fait ici pour aller de l’avant ; on subit les événements (puisque l’on suit l’inertie de notre propre mouvement) mais la volonté d’agir (exprimée par les objectifs) n’existe pas ou n’est pas mise en phase avec le système budgétaire ;



La coordination et l’amélioration de performance ne sont pas possibles car ce système ne permet pas détecter les dysfonctionnements et les gaspillages de ressources ;



Les budgets ainsi préparés n’engagent personne, puisque les cadres ne sont pas associés à leur préparation. Cela donne un flou artistique permettant à la direction une liberté de manœuvre extraordinaire dans la gestion, tout en se targuant du fait qu’elle a un système budgétaire ;



Les responsables et gestionnaires ne se sentent pas concernés par le système budgétaire dont ils voient uniquement un moyen de réduire de façon arbitraire leurs dépenses ;

145

Mémoire de fin d’études 2010 

Les budgets sont souvent très approximatifs car souvent préparés comme une simple formalité ponctuelle sans conviction ; il s’ensuit que les synthèses auxquelles ils donnent lieu ne sont pas crédibles, notamment ceux qui concernent le d’exploitation, le bilan et la trésorerie prévisionnels, qui constituent pourtant les documents de synthèse principaux de la méthode ;



Le contrôle budgétaire n’est pas possible ou n’est pas utile pour le contrôle de gestion, car il n’ya pas de référence pertinente pour calculer et analyser les écarts ;

En résumé, ce type de méthode ne permet pas d’aboutir { des budgets qui peuvent êtres utilisés comme base au contrôle de gestion, car les principaux acteurs de la gestion ne sont pas impliqués et n’adhèrent pas au système.

3. Tableaux de bord En se basant sur les besoins exprimés par les responsables de SYN, il a été décidé d’élaborer deux tableaux de bord, le premier concernant le pôle commercial et le second permettant le suivi de la consommation du carburant par les véhicules de l’entreprise. 3.1 Tableau de bord commercial C’est un tableau de bord visant { mesurer l’efficacité commerciale { travers la taux de démarchage. Ratios Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre

146

*Taux de démarchage 2010

2011

2012

2013

2014

2015

Mémoire de fin d’études 2010 Novembre Décembre Ratios Annuels * Taux de démarchage = Nombre de Projets Réalisés/Nombre de Soumissions

Dès lors ce tableau de bord est alimenté { partir d’un état des CPS5 présenté comme suit :

Etat CPS Titre: Périodicité: au jour le jour Date de la dernière mise à jour: Période: Du 01/01/2010 au 31/12/2010 Date

N° Appel d'Offre

Légende

Client Désignation Projet Code projet

Total 1

Total 2

Total …

Total 12

TOTAL GLOBAL

5

Cahier de Prescriptions Spéciales

147

Nombre= 1

Oui

Nombre= 0

Non

Nombre de Soumissions

Nombre de projets réalisés

Mémoire de fin d’études 2010 3.2 Tableau de suivi des véhicules L’objectif de ce tableau de bord est de suivre la consommation/100 km des véhicules de l’entreprise afin de suivre les coûts et servir de base pour la prise de décision (exemple : une consommation avec une tendance haussière signifie que le véhicule a besoin d’entretien ou doit être remplacé), ceci est complète par des graphiques permettant de mieux analyser la tendance de la consommation. CITROEN Janvier février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre

HYUNDAI

CAMION

Evolution de la consommation/100km % Evolution de la consommation/100km % Evolution de la consommation/100km % Evolution de la consommation/100km % Evolution de la consommation/100km % Evolution de la consommation/100km % Evolution de la consommation/100km % Evolution de la consommation/100km % Evolution de la consommation/100km % Evolution de la consommation/100km % Evolution de la consommation/100km % Evolution de la consommation/100km %

L’évolution de la consommation est calculée { partir du tableau de suivi de la consommation mensuelle des véhicules présenté ci-dessous :

148

Mémoire de fin d’études 2010 Suivi de la consommation mensuelle des véhicules Kilomètrage

janv-10

févr-10

mars-10

avr-10

mai-10

juin-10

…-10

Total Km Total carburant (en DH) Prix du litre Total carburant (en litres) Consommation/100km Total Km Total carburant (en DH) Prix du litre Total carburant (en litres) Consommation/100km Total Km Total carburant (en DH) Prix du litre Total carburant (en litres) Consommation/100km Total Km Total carburant (en DH) Prix du litre Total carburant (en litres) Consommation/100km Total Km Total carburant (en DH) Prix du litre Total carburant (en litres) Consommation/100km Total Km Total carburant (en DH) Prix du litre Total carburant (en litres) Consommation/100km Total Km Total carburant (en DH) Prix du litre Total carburant (en litres) Consommation/100km

149

CITROEN

HYUNDAI

CAMION

Mémoire de fin d’études 2010 Ce tableau est lui-même alimenté à travers les états de suivi de la consommation et kilométrage de chaque véhicule. Exemple :

Carburant "HYUNDAI" Date 01/01/2010 02/01/2010 03/01/2010 04/01/2010 05/01/2010 06/01/2010 07/01/2010 08/01/2010 09/01/2010 10/01/2010 11/01/2010 12/01/2010 13/01/2010 14/01/2010 15/01/2010 16/01/2010 17/01/2010 18/01/2010 19/01/2010 20/01/2010 21/01/2010 22/01/2010 23/01/2010 24/01/2010 25/01/2010 26/01/2010 27/01/2010 28/01/2010 29/01/2010 30/01/2010 31/01/2010

150

Déplacement

Index

Carburant(en DH)

Nombre de kilomètres


Conclusion La mise en œuvre du système de contrôle de gestion projeté représente la mise en place proprement dite, c'est‐à‐dire la mise en application de l’étude conceptuelle sur le terrain, celui de l’entreprise, avec ses contraintes humaines et matérielles. Il va sans dire que le temps imparti n’était pas suffisant pour asseoir un système de contrôle de gestion dans sa globalité. En ce qui concerne SYN, un travail de longue haleine doit être effectué visant essentiellement la réalisation progressive des prés requis indispensables à la mise en place effective. Dans un premier temps, il faudrait achever la conception (compléter le manuel de procédures, élaborer les états de reporting périodiques, les tableaux de bord…etc.), avant de faire une simulation à blanc pour tester les outils et instruments conçus. Ensuite, une fois la simulation { blanc s’avère concluante, on passe en deuxième temps { l’étape de fonctionnement probatoire. C’est une étape transitoire qui permet de mettre aux points tous les détails et de régler le fonctionnement du système sur une certaine période. Dans un troisième temps, le nouveau système de contrôle de gestion est officiellement lancé. C’est le démarrage effectif de l’application et le début d’exploitation de ses résultats pour les besoins de gestion de l’entreprise. Enfin, la démarche ne sera pas terminée si l’on ne prend pas le temps de l'évaluation de ses propres méthodes de travail. Ce n'est pas seulement une question de mode, cela fait partie intégrante du contrôle de gestion. Dès lors, il faudrait tirer profit du travail effectué pour pouvoir faire évoluer non seulement l'outil ‐qui n'est pas une fin en soi‐ mais le pilotage, en proposant des redéfinitions, des vérifications, des modifications et des améliorations continues.

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Bibliographie Documentation interne SYN : Etats de synthèse de la comptabilité générale (2006, 2007, 2008) Dossiers des projets en cours

Ouvrages : « Comptabilité analytique pour le contrôle de gestion » Abdelghani BENDRIOUCH Editions COGEFOS, Collection Gestion. « Gestion budgétaire pour le contrôle de gestion » Abdelghani BENDRIOUCH Editions COGEFOS, Collection Gestion. « Le contrôle de gestion dans le secteur public » René DEMEESTERE Editions L.G.D.J. « Le contrôle de gestion…en action » Ali GARMILIS, Hervé ARNAUD, Véronique VIGNON Editions LIAISONS « Le contrôle de gestion» Léo-Paul LAUZON, Francine GELINAS, Michel BERNARD Editions GAETAN MORIN,

Sites Web : L’office National d’Electricité : www.ONE.ma La Fédération National de l'Electricité et de l'Electronique : www.fenelec.com

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La conception des bases du contrôle de gestion dans une PME

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