TUGAS AKUNTANSI MANAJEMEN LANJUTAN
KASUS:
KANTHAL
Oleh: MONICA ROSA LINA PPAk 01-22-05
PROGRAM PENDIDIKAN PROFESI AKUNTANSI UNIVERSITAS SRIWIJAYA 2017
KASUS KANTHAL
I.
LATAR BELAKANG
Kanthal adalah yang terbesar dari enam divisi dalam kelompok Kanthal-Hoganas Swedia yang mengkhususkan diri dalam produksi dan penjualan pemanas resistensi elektronik. Berkantor pusat di sebuah kota dekat Stockholm, Kanthal memiliki berbagai produk yang terdiri dari 15.000 item memasok sekitar 10.000 pelanggan. Selama periode 1985-1987 itu pendapatan penjualan stabil SEK (Kroner Swedia) 850 juta setiap tahun. penjualan ekspor menyumbang 95% dari total penjualan. Kanthal terdiri dari tiga divisi: a. Kanthal H eating Technology disediakan produk seperti kawat pemanas dan pita, elemen foil, mesin dan kawat presisi. Kanthal adalah pemimpin dunia dalam memasok paduan pemanasan dengan pangsa pasar 25%. b. Kanthal F urnace Products yang memproduksi bermacam-macam elemen pemanas untuk industri tungku listrik . Kanthal adalah pemain terkemuka di pasar ini dengan pangsa pasar sebesar 40%. c. Kanthal Bimetals adalah salah satu dari sedikit perusahaan pada waktu itu yang diproduksi thermo-bimetals terintegrasi untuk digunakan dalam pembuatan perangkat suhu mengendalikan seperti termostat, pemutus sirkuit dan peralatan rumah tangga.
Selama bertahun-tahun Kanthal telah menggunakan sistem akuntansi manajemen tradisional untuk biaya produknya. Pada tahun 1985, ketika Carl-Erik Ridderstrale menjadi presiden ia mengembangkan Kanthal 90 untuk meningkatkan profitabilitas secara keseluruhan. Rencana baru tersebut telah terinstal dengan harapan akan memberikan informasi yang lebih akurat mengenai struktur biaya produksi mereka, serta biaya untuk memasok pelanggan dan pesanan individual. Dengan informasi baru ini, Kanthal berencana untuk mengalihkan sumber dayanya ke pelanggan dengan keuntungan tersembunyi dan mengurangi upaya yang berfokus pada pelanggan dengan kerugian tersembunyi. Tujuan akhir dari perubahan sistem ini adalah untuk mencapai pertumbuhan dan profitabilitas yang lebih t inggi. Perusahaan perlu mengetahui darimana sumber daya itu dapat diperoleh dan didistribusikan untuk dapat digunakan dengan lebih menguntungkan. Perusahan perlu merealokasikan orang untuk pertumbuhan masa akan datang sehingga dapat lebih
mendatangkan
keuntungan
bagi
perusahaan . Konsumen
dengan
profit yang
rendah
menetapkan permintaan yang tinggi secara teknis dan jasa komersial, mereka membeli low margin produk dalam jumlah yang rendah, mereka sering meminta produk yang tidak standar yang perlu diproduksi secara spesial bagi mereka, dan perusahaan perlu memberikan discount untuk bisa memperoleh bisnis tersebut. Sedangkan konsumen dengan profit yang tinggi adalah sebaliknya dan dapat diperkirakan berapa permintaan tahunannya. Makalah ini bertujuan untuk menganalisis sistem manajemen akun lama serta kebutuhan untuk sistem baru untuk Kanthal 90. Hal ini juga akan memberikan beberapa keterbatasan sistem baru dan pedoman pelaksanaan kunci.
Sistem Manajemen Akun Tua dan Masalahnya:
Di bawah sistem biaya yang lama, Kanthal menggunakan pendekatan sederhana untuk mengalokasikan biaya overhead. Penjualan, pemasaran dan administrasi biaya (SM & A) yang diterapkan untuk setiap produk sebagai tetap 34% dari pendapatan penjualan. Ini menghasilkan fungsi biaya sederhana:
Biaya Produk = Standar biaya penuh manufaktur + 34% (pendapatan penjualan) Akibatnya, semua biaya overhead dikaitkan dengan SM & A dikumpulkan bersamasama dan dialokasikan berdasarkan sopir berdasarkan volume, pendapatan penjualan. Menurut sistem ini, jika pelanggan; harga jual melebihi biaya produksi penuh ditambah alokasi untuk SM & A kemudian bahwa pelanggan tampaknya menguntungkan. Sebaliknya, jika harga penjualan lebih rendah dari jumlah biaya produksi dan SM dialokasikan & A maka pelanggan tampaknya tidak menguntungkan. Pendekatan ini mengasumsikan bahwa produk dengan pendapatan penjualan yang lebih tinggi menempatkan permintaan yang lebih besar pada sumber daya SM & A dari satu dengan pendapatan penjualan yang lebih rendah. Tidak ada upaya untuk menghubungkan SM & A biaya langsung untuk setiap pesanan pelanggan dan mengukur dampak individual pada profitabilitas. Di bawah sistem ini penjual dikompensasikan sebagian besar pada penjualan kotor. Oleh karena itu, di bawah kondisi ini penjualan dan pemasaran usaha menempatkan banyak penekanan pada volume penjualan daripada keuntungan. Setelah analisis, bahwa sistem saat ini memiliki beberapa kekurangan yang jelas yang memotivasi kebutuhan untuk sistem baru. Di bawah sistem lama, diasumsikan bahwa semua
pesanan pelanggan ditempatkan permintaan yang sama pada sumber daya dari Kanthal. Ini tidak akurat sebagai pelanggan berbeda oleh: tingkat pelayanan teknis dan komersial mereka diperlukan, apakah mereka menuntut produk standar atau non-standar dan dengan kemampuan mereka untuk meramalkan kebutuhan mereka. Karena perbedaan ini, di bawah sistem biaya yang lama pesanan yang ditempatkan tuntutan lebih s edikit sumber daya Kanthal akan overcost dan tampak tidak menguntungkan atau kurang menguntungkan daripada itu. Pesanan ini akan mewakili keuntungan tersembunyi. Sedangkan, perintah yang ditempatkan beban proporsional besar pada sumber daya perusahaan akan tampak lebih menguntungkan daripada itu. Ini adalah loss order tersembunyi. Karena situasi kehilangan tersembunyi ini, banyak sumber daya Kanthal dipekerjakan terhadap produk yang tidak menguntungkan dan pelanggan.
Sistem Manajemen Akun Baru
Per O. Ehrling, Manajer Keuangan Kanthal, bekerja sama dengan SA&M, sebuah kelompok penasehat manajemen Swedia, untuk mengembangkan sebuah sistem untuk menganalisis produksi, penjualan, dan biaya administrasi di fasilitas Hallstahammar. Selama periode beberapa bulan, manajer keuangan dan konsultan melakukan wawancara ekstensif dengan semua kepala departemen dan personil kunci. Wawancara dirancang untuk memperoleh informasi tentang sifat kegiatan yang dilakukan oleh personel departemen dan peristiwa-peristiwa yang memicu tuntutan untuk kegiatan organisasi. Ehrling menjelaskan: “ Dalam
sistem kami sebelumnya, biaya tidak langsung baik biaya produksi yang
dialokasikan untuk produk berdasarkan tenaga kerja langsung diperlakukan sebagai beban periode dan teranalisis. Perawatan ini mungkin telah benar 100 t ahun yang lalu ketika kami memiliki satu bookkepper untuk setiap 10 blackmiths, tetapi hari ini kami memiliki delapan bookkeppers untuk setiap tiga blackmiths. Ini berarti bahwa sebagian dari biaya kami saat ini adalah tidak langsung dan sistem kami sebelumnya tidak tahu bagaimana mereka dialokasikan.
”
Dengan wawancara, ditentukan tim proyek dan berapa banyak biaya dari masingmasing departemen support yang terkait dengan volume penjualan dan produksi dan berapa banyak terkait dengan penanganan produksi individu dan pesanan penjualan. Biaya manufaktur volume, selain materi, tenaga kerja langsung, dan overhead variabel, juga termasuk biaya produksi pesanan untuk mengisi stok persediaan. Hanya 20% dari produk Kanthal yang ditebar dalam persediaan, tetapi produk ini mewakili 80% dari pesanan penjualan sehingga biaya terus menerus pengisian produk ini diasumsikan berhubungan dengan volume produksi. Oleh karena itu biaya agar produksi termasuk hanya biaya set -up
dan kegiatan lainnya yang dipicu ketika seorang pelanggan memesan produk biasanya tidak diisi. Biaya pesanan manufaktur dihitung secara terpisah untuk masing-masing kelompok produk utama.
Output Awal dari Sistem Manajemen Akun
Sistem akuntansi biaya tradisional sudah tidak dapat lagi memcerminkan biaya, laba, produk, dan pelanggan. Namun pendekatan yang baru juga terkesan janggal. Untuk itu, perusahaan perlu mencoba untuk menjelaskan 3-4 kali sebelum orang mulai untuk mengerti dan menerimanya. Orang cenderung tidak mau untuk percaya bahwa biaya pemesanan dapat begitu tinggi, hingga biaya pemesanan tersebut harus diperlakukan sebagai biaya eksplisit dari penjualan. Yang lebih mengejutkan, bahwa customer yang diperkirakan akan sangat meguntungkan ternyata hanya mencapai titik break even bahkan loss. Awalnya, salesman berpikir bahwa pendekatan ini adalah bagian dari master plan untuk mendapatkan pelanggan kecil. Tapi orang yang sudah lama bekerja dengan sistem ini mulai mengambil tindakan berdasarkan informasi yang ada. Dua dari customer yang paling tidak menguntungkan ternyata berada di 3 teratas pada ukuran volume penjualan. Dua customer ini telah menerapkan JIT kepada para suppliernya. Investigasi lebih lanjut menunjukkan bahwa salah satu dari pelanggan ini menggunakan Kanthal sebagai backup supplier, untuk mengatasi permintaan dari special order pada harga item yang relatif rendah ketika supplier utama tidak dapat melakukan pengiriman. Karena ukuran dan prestis dari 2 customer ini, Kanthal selalu menerima orderan tersebut. Ridderstrale sekarang menyadari bahwa dibutuhkan biaya sangat mahal untuk memuaskan kedua pelanggan mereka ini. Permasalahan utamanya adalah merancang strategi untuk pelanggan nonprofitable. Manajer dari perusahaan mulai banyak mengadakan rapat dengan general dan sales manager dari divisi operasi di Swedia untuk mendiskusikan dalam mengatasi pelanggan ini. Sistem akuntansi manajemen juga mulai mengembangkan untuk divisi operasi di Swedia.
II.
PEMBAHASAN
Penerapan sistem ABC telah mengajukan beberapa hal mengejutkan; tidak lebih dari fakta bahwa 60% dari semua pelanggan yang tidak menguntungkan. Namun, hanya nomor murni tidak mengungkapkan seluruh gambar dan ada pertimbangan berwujud terkait lainnya yang perlu memandang.
ABC telah mengungkapkan bahwa dua dari pelanggan Kanthal Volume terbesar yang tidak menguntungkan. Kedua pelanggan adalah pemain penting di pasar dan di masa lalu Kanthal telah menyambut setiap dan semua perintah dari pihak tersebut. Jelas, Kanthal ingin melanjutkan hubungan kerja ini tetapi pada istilah yang lebih baik. Oleh karena itu, sangat penting bahwa hubungan ini dikelola dengan baik. Penyelidikan lebih lanjut mengungkapkan bahwa kedua pelanggan ini telah pindah ke JIT ( Just In Time) sistem yang mendorong beban persediaan pada Kanthal. Selain itu, salah satu pelanggan tersebut menggunakan Kanthal sebagai pemasok cadangan. Kedua situasi ini telah meningkatkan ketidakpastian mengenai waktu pesanan dan sebagai membuat permintaan tersebut peramalan mustahil. Selain itu ada ketidakpastian mengenai tidak hanya volume unit menuntut tetapi juga jenis produk (ditebar vs non-ditebar) yang memerintahkan. Jelas bahwa produk non-ditebar secara inheren lebih mahal untuk Kanthal dari item ditebar. Oleh karena itu, Kanthal harus melihat ke negosiasi dengan pelanggan ini dan mendesak mereka untuk membeli barang barang yang lebih ditebar. Meminta pelanggan untuk meningkatkan ukuran pesanan mereka akan menjadi pilihan lain dalam keadaan normal. Namun, mengingat dua pelanggan tersebut telah pindah ke sistem JIT ini tidak akan menjadi pilihan bagi mereka. Kanthal harus melihat untuk bernegosiasi peningkatan harga untuk barang-barang nonditebar. Produk ini menempatkan beban tambahan pada Kanthal dan harus harga sebagai produk premium. Ini akan membantu memulihkan kerugian yang terjadi karena pemesanan barang non-ditebar. Selain itu, ini akan sinyal kepada pelanggan bahwa ada kompleksitas manufaktur besar yang terlibat dan dengan demikian Kanthal ingin premi untuk itu. Langkah ini juga memiliki manfaat tambahan, mengungkapkan berapa banyak nilai pelanggan tempatkan pada barang-barang non-ditebar. Jika ada nilai yang signifikan, mereka akan bersedia membayar premi. Namun, jika nilai diferensial sepele mereka mungkin akan mengubah operasi mereka dan beralih ke menurunkan barang ditebar harga. Sebaliknya, pelanggan dapat mengalihkan bisnis mereka ke pesaing yang dapat menawarkan produk yang sama dengan harga lebih murah. Hal ini dapat menyebabkan hilangnya penjualan dan profitabilitas. Salah satu pertimbangan penting di sini adalah bahwa Kanthal bertindak sebagai pemasok cadangan untuk satu pelanggan besar. Jika ia mampu memuaskan pelanggan ini, Kanthal mungkin dapat mengamankan peluang volume tinggi ini di masa depan. Ini mungkin menjadi faktor dalam Kanthal negosiasi dengan pelanggan. Dalam situasi s eperti itu, kenaikan harga tidak akan dianggap baik oleh pelanggan sebagai Kanthal pada titik ini bukan pemasok utama mereka. Pelanggan ini kemungkinan dapat mengalihkan bisnis mereka secepat
pernyataan seperti itu dibuat. Kanthal mungkin ingin menangani situasi ini berbeda dan bersedia untuk menyerap beberapa kerugian dalam jangka pendek sebagai trade-off untuk volume yang lebih besar dari bisnis dalam jangka panjang. Ini akan tergantung pada Kanthal management
penilaian dan penilaian mereka tentang hubungan kerja mereka dengan
pelanggan, dan apakah mereka anggap kerugian jangka pendek menjadi trade-off yang adil untuk keuntungan jangka panjang yang lebih besar. Dengan perubahan sistem biaya, Kanthal harus melihat untuk menyetel kembali program insentif untuk membuat lebih baik menggunakan sistem ABC. Sebelumnya, penjualan personil yang dikompensasi berdasarkan volume penjualan, ini harus diubah untuk berapa banyak setiap pesanan atau pelanggan berkontribusi pada bottom line. Ini akan menyelaraskan struktur insentif dengan tujuan Kanthal 90.
Keterbatasan sistem baru:
Kanthal pindah ke sistem ABC ini sejalan dengan tujuannya untuk mengidentifikasi dan menyebarkan kembali sumber daya di bagian yang lebih menguntungkan. Namun, perubahan ini mungkin memiliki beberapa keterbatasan yang dapat membahayakan efektivitasnya. Kanthal berinisiatif untuk menerapkan sistem manajemen account baru itu dibawa oleh perubahan strategi. Sistem akun baru ini akan membantu mengidentifikasi pelanggan yang tidak menguntungkan yang sejauh ini tampaknya menguntungkan. Oleh karena itu, mengarahkan sumber daya untuk pelanggan yang menguntungkan harus jelas. Namun, ada dua poin pertentangan di sini. Pertama,
asumsi
yang
mendasari
tampaknya
bahwa
ada
pelanggan
yang
menguntungkan di pasar bersedia untuk membeli produk Kanthal. Kami tidak memiliki informasi yang cukup tentang dinamika pasar untuk menyimpulkan bahwa semacam ini kesempatan ada. Kanthal sudah perintah pangsa pasar yang cukup besar di dua dari tiga divisi berjalan. Oleh karena itu, untuk menggantikan 60% dari pelanggan tidak akan menjadi tugas yang mudah. Ini adalah asumsi yang berbahaya untuk membuat. Kedua, jika Kanthal memilih untuk tidak menyediakan kepada pelanggan yang tidak menguntungkan dan tidak mampu untuk mengarahkan sumber daya ini untuk pelanggan yang menguntungkan maka ini akan berdampak struktur biaya. Sampai sekarang biaya tetap sedang tersebar di sejumlah besar unit karena volume penjualan yang disediakan oleh pelanggan besar. Namun, penurunan mendadak dalam volume produksi akan meningkat ini per unit alokasi biaya tetap. Akibatnya setiap unit produksi harus menanggung beban yang lebih besar dari
biaya-biaya tetap. Sebelumnya, karena volume produksi yang tinggi, skala ekonomi relatif yang dialami sebagai biaya-biaya tetap yang tersebar di volume yang lebih besar dari produksi. Pada intinya, ekonomi biaya mengalami terutama terjadi karena pela nggan besar yang membeli sejumlah besar unit. Ekonomi biaya alami sebagai hasil dari produk volume tinggi ini memiliki efek subsidi produk volume rendah. Oleh karena itu, menghentikan penjualan ini pelanggan besar akan mengurangi ekonomi biaya ini dan dapat menyebabkan penurunan laba atau bahkan kerugian pada produk-produk lainnya.
Kasus kanthal ini membahas tentang Customer Profitability Analysis (CPA). CPA adalah sebuah pendekatan manajemen biaya yang mengidentifikasi biaya dan manfaat dari pelayanan kepada pelanggan tertentu atau tipe pelanggan untuk meningkatkan profit perusahaan secara keseluruhan (Bochler; 2002). Mengukur profitabilitas pelanggan merupakan proses yang terlihat mudah, namun cukup sulit. Pembebanan biaya pelayanan dilakukan dengan menggunakan pendekatan Activity Based Costing system. Analisis profitabilitas pelanggan dapat digunakan untuk menentukan bagaimana pengalokasian sumber daya perusahaan kepada tiap – tiap pelanggan sehingga perusahaan dapat mengetahui apakah pengalokasian tersebut dapat efektif dengan melihat dari besarnya profit yang dihasilkan dari masing – masing pelanggannya. Perusahaan ingin menemukan “hidden profit ” order dan “hidden loss” order dari tiap pelanggan. CPA menjadi sangat penting bagi perusahaan. CPA Memiliki dua tujuan utama, yaitu: 1.
Untuk mengukur profitabilitas dari konsumen yang telah ada atau t ipe konsumen yang sudah ada. Customer profitability analysis dapat menunjukkan cost benefit analysis untuk mengidentifikasi konsumen yang menguntungkan dan tidak menguntungkan.
2.
Untuk mengeidentifikasi efektif atau tidaknya konsumen dengan aktivitas yang berhubungan. Analisi ini memberikan informasi yang dapat digunakan oleh organisasi untuk memutuskan aktivitas mana yang perlu dipertahankan atau dikurangi sehingga dapat meningkatkan profitabilitas, menurunkan atau mengurangi ketidakpuasan konsumen, dan menjelaskan gambaran dari nilai konsumen. Didalam kasus Kanthal, pada mulanya Kanthal menggunakan sistem tradisional
costing, yakni dengan mengalokasikan biaya tidak langsung ke satu cost poll dan kemudian dialokasikan ke masing – masing produk. Hal ini ternyata tidak memberikan informasi yang akurat bagi manajemen sehingga menimbulkan gap. Mengapa tidak akurat? Jika kita ingin melakukan CPA, maka traditional costing sangat tidak mendukung. Pelanggan yang
menguntungkan adalah pelanggan yang mampu memberikan kontribusi yang besar terhadap laba bersi.h perusahaan, tidak hanya diukur dengan volume transaksi. Dari sinilah kemudian muncul hidden cost dan hidden profit bagi perusahaan itu sendiri. Perbedaan profitabilitas pelanggan tersebut dapat berasal dari perbedaan pendapatan atau perbedaan dalam biaya. Faktor-faktor yang menyebabkan permasalahan CPA tersebut disebabkan penentuan alokasi biaya ke produk yang masih tidak relevan, sedangkan dari faktor eksternalnya adalah akibat adanya penjualan di beberapa negara yang masih relatif kecil serta adanya kompetitor dan pertumbuhan industri. Sistem biaya memperlakukan sebagian besar biaya penjualan, pemasaran, dan administratif sebagai persentase pendapatan penjualan. Oleh karena itu, pelanggan yang harga jualnya melebihi standar full cost manufaktur ditambah dengan persentase mark up untuk beban umum, penjualan, dan administratif terlihat memberi keuntungan, sementara pemesanan pelanggan yang harga jualnya di bawah standar biaya manufaktur ditambah persentase mark up terlihat tidak menguntungkan. Sistem biaya yang diterapkan ini tidak relevan dengan kondisi yang seharusnya, karena Kanthal mendistribusikan sumber daya sama besarnya kepada semua produk dan pelanggan sehingga tidak tampak hidden profit dan hidden loss-nya. Terdapat gap analysis pada CMS yang diterapkan oleh Kanthal. Untuk kelebihan yang dimiliki untuk sistem biaya yaitu adanya keinginan untuk memperoleh informasi yang lebih akurat untuk dapat menghitung biaya dengan lebih baik dengan menerapkan sistem yang baru walaupun awalnya system yang baru masih terasa janggal dan dijelaskan berulang-ulang pada karyawan. Melalui system ini diketahui kesalahan alokasi dan perhitungan sistem yang lama. Sedangkan kelemahan pada sistem biaya yang ada adalah penentuan alokasi biaya ke produk dan pelanggan yang masih tidak sesuai dengan biaya yang sebenarnya. Untuk melakukan CPA, maka sistem costing yang paling tepat untuk digunakan adalah pendekatan ABC. Pendekatan ini digunakan sebagai improvisasi sistem tradisional. Apalagi, jika kita identifikasi dari struktur perusahaan, maka sebenarnya Kanthal ini sudah berada di stage 3. Hal ini terbukti dengan pencatatan akuntansi yang mulai tidak terfokus pada pelaporan eksternal, tapi juga bagaimana menyediakan informasi yang valuable bagi manajemen. Jadi dalam hal ini penerapan ABC akan terasa lebih pas bagi perusahaan karena ABC merupakan suatu metode biaya yang membebanankan biaya ke aktivitas kemudian, akan dibebankan ke produk atau jasa berdasarkan jumlah aktivitas yang dikonsumsi oleh suatu produk atau jasa tersebut.
Tahap – tahap untuk menerapkan CPA adalah sebagai berikut: 1.
Mengidentifikasi customer. Dalam mengidentifikasikan konsumen pada dasarnya konsumen itu dapat dikelompokkan berdasarkan selera, usia, tin gkat sosial, cara pendistribusian kebutuhan konsumen, referensi, pendapatan, dll.
2.
Menghitung customer revenue dan customer cost. Customer revenue adalah pendapatan yang diperoleh oleh perusahaan dalam melakukan usahanya. Dan ini ditentukan oleh faktor jumlah pembelian konsumen akan produk, pemberian diskon pada konsumen, dan sales return and allowance. Customer cost adalah biaya yang dibebankan kepada konsumen pada saat konsumen mengkonsumsi produk atau aktivitas.
3.
Menganalisa mana konsumen yang
menguntungkan dan mana yang kurang
menguntungkan. Perusahaan harus menganalisa terlebih dahulu berapa margin yang diperoleh oleh pihak perusahaan dengan mengurangi pendapatan yang diperoleh dari masing – masing konsumen dengan biaya yang dikeluarkan untuk melayani masing – masing jenis konsumen. CPA ini dapat dikatakan sebuah konsep yang membantah peribahasa:
“Pelanggan
adalah raja”. Menurut CPA, tidak semua customer adalah raja. Hal ini disebabkan adanya pembagian customer menjadi 2 kategori yaitu profitable customer dan unprofitable customer . Dalam hal ini, Kalau pelanggan itu justru merugikan bagi perusahaan, kenapa harus diperlakukan secara spesial. Dalam hal ini perusahaan tidak bisa menggunakan sistem traditional costing karena hasilnya akan menimbulkan gap antara informasi tersedia dengan informasi yang sebenarnya dibutuhkan oleh manajemen. Dalam CPA akan dihitung revenue (pendapatan) yang dilakukan oleh seorang customer sepanjang dia menjadi pelanggan produk perusahaan itu (lifetime value of customer ). Kemudian estimasi revenue ini dibandingkan dengan biaya akuisisi (customer acquisition cost ) dan juga biaya pemelihraan supaya pelanggan loyal (maintenance cost ). Jika potensi revenue lebih tinggi, berarti pelanggan itu menguntungkan. Namun jika lebih rendah, maka pelanggan itu tidak memberikan sumbangan profit bagi perusahaan. Oleh sebab itu akan lebih bijak jika CPA diterapkan dengan pendekatan ABC dalam perspektif ABM.
III.
KESIMPULAN
Untuk dapat memperbaiki kelemahan sistem biaya yang ada, maka perusahaan perlu memperoleh informasi yang lebih akurat mengenai struktur biaya manufaktur dan juga biaya dalam menyediakan produk bagi pelanggan individual dan pesanan individual, sehingga dapat mengarahkan sumber daya pada pelanggan dengan laba tersembunyinya, dan mengurangi upaya pada pelanggan dengan rugi yang tersembunyi. Dalam perhitungan biayanya, biaya pemesanan manufaktur dihitung terpisah untuk tiap grup produk yang besar. Biaya pemesanan penjualan merepresentasikan biaya penjualan dan administratif yang dapat ditelusuri untuk memproses persanan pelanggan secara individual. Biaya penjualan dan administratif yang tersisa setelah mengurangkan biaya pemesanan penjualan diperlakukan sebagai biaya volume penjualan dan dialokasikan secara proporsional ke biaya volume. Kanthal seharusnya tidak melihat perubahan dalam sistem akuntansi di isolasi dan menggunakannya untuk perusahaan dengan permintaan yang luas untuk kenaikan harga. Kanthal harus menjamin suatu sistem ABC yang memfasilitasi ABM. Melalui ABM, Kanthal harus melihat untuk mengendalikan berbagai cost pool , khususnya, biaya pesanan. Penurunan cost pool akan mengurangi biaya per pesanan atas item yang non-stocked dan membuat mereka menguntungkan. Selain itu, mengurangi biaya juga akan menguntungkan stocked item, sehingga meningkatkan profitabilitas. Sistem akuntansi baru telah memberikan dasar yang diperlukan dan wilayah yang disorot untuk perbaikan. Kanthal harus fokus pada temuan ini dan bertindak seperti mereka. Sementara itu, dalam jangka pendek mereka dapat memilih untuk meningkatkan profitabilitas dengan berkonsentrasi pada pesanan yang dapat memaksimalkan keuntungan.