John P. Kotter: “La idea de que sólo necesitamos
desarrollar la estrategia adecuada y ejecutarla es errónea” Alan Shrader E jefe e Leader to Leader.
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John P. KottEr: “La idEa dE quE sLo nEcEsitamos dEsarroLLar La EstratEgia adEcuada y EJEcutarLa Es ErrnEa”
Inculcar en su organización una cultura de cambio constante debe ser la l a meta de todo líder; en esta entrevista, John P. Kotter, Kotter, experto en liderazgo de la Harvard Business School, habla sobre ello.
Alan Shrader: ¿Por qué cree que esas historias y fábulas sobre los problemas del liderazgo y la gestión empresarial son tan populares? John Kotter: En los últimos cinco
años me ha interesado mucho la neurología y he pasado mucho tiempo hablando con psicólogos y neurólogos, con lo que he descubierto que el cerebro tiene una capacidad proundamente arraigada para retener las historias. No está capacitado para las presentaciones de PowerPoint. El software que instalamos en el cerebro mediante la educación puede gestionar datos y libros de gestión estándar y analíticos, pero al cerebro le gustan más las historias. Observe cómo aprendían las personas en dierentes épocas, antes de la prensa escrita: era mediante historias. Y, por supuesto, supuest o, el libro con c on el mayor número de ediciones, la Biblia, está ormado por historias. No se trata de ningún accidente. Cuando las historias están bien hechas, las retenemos y las rec ordamos. Las mantenemos en el cerebro y, si llevan asociadas lecciones importantes, eso hará que las retengamos aún más y no serán eliminadas de la memoria a corto plazo. Además, las historias también son divertidas. A pesar de que se trata de una simple fábula, su libro Our Iceberg Is Melting parece ir más allá de la mayor parte de los enfoques sobre el cambio. En lugar de considerarlo como un proyecto, en el libro parece centrarse en la creación de una
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cultura que fomente el cambio. ¿Está de acuerdo?
es tan importante una cultura que fomenta el cambio?
Creo que el libro tiene cinco o seis niveles. En la superfcie, se puede leer como un libro inantil normal –y,, de hecho, la gente se lo lee a sus –y hijos–. En un nivel inerior, por supuesto, está el proceso de cambio básico de ocho etapas que describí en Leading Change. En otro por debajo, explora la parte emocional del cambio. En otro nivel inerior, constituye un material sobre individuos de los que no había escrito antes, sobre cómo dierentes tipos de personas contribuyen o no a las iniciativas de cambio. El personaje NoNo del libro, por ejemplo, se resiste al
Existen dos tipos de cambio, el ocasional y el continuado. El cambio ocasional se centra en un proyecto u objetivo específco. Por ejemplo, le dicen: “Tenemos esta nueva iniciativa de ingeniería de procesos; comienza la próxima semana y esperamos implementarla en los próximos dos años”. El cambio continuado no cesa nunca. No se produce sólo con ese gran proyecto esporádico. Y, cuanto más podamos poda mos inculcar esa idea en el propio tejido de la organización, con una cultura que lo respalde, junto con las habilidades relevantes para ello, más expertos se-
El ‘sotware’ ‘sotware’ que instalamos en el cerebro mediante la educación puede gestionar datos y libros de gestión estándar y analíticos, pero al cerebro le gustan más las historias cambio en todas las etapas. Es el tipo de persona que se queja por todo. Y, Y, en última instancia, como usted señala, el libro trata de crear un tipo de cultura dierente, una cultura que omenta el cambio. Al nal del libro, los pingüinos no sólo se han trasladado a un nuevo iceberg, sino que también han cambiado toda su cultura, de modo que pueden llevar una existencia nómada, yendo de un iceberg a otro según lo necesiten. ¿Por qué
remos a la hora de gestionar el cambio continuado. El libro sí muestra en qué consiste el cambio ocasional, pero termina, por supuesto, con los personajes desarrollando una cultura mucho más centrada en el cambio continuo, una cultura nómada. Simplemente da por sentado que el cambio se avecina y que nunca se detendrá. Para los pingüinos, aceptar esto signiicó reconocer que el hogar no es un trozo de hielo, sino que es su colonia, donde
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quiera que esté. Para nosotros, signifca aceptar que nos dirigimos hacia un mundo cada vez más agitado, en el que el cambio será constante. ¿Cómo explicaría eso?
Hace poco realicé una gira de dos meses por todo el mundo. Dejé Bos-
¿Cómo es una cultura que fomenta el cambio?
Un aspecto clave para el cambio continuo es una uerte sensación de urgencia continua. No sigue un patrón de reconocer que tenemos un problema, omentar la urgencia, solucionar el problema y regresar a una sensación de complacencia. Es
Cuanto más podamos inculcar la idea del cambio continuado en el tejido de la organización, con una cultura que lo respalde, junto con las habilidades relevantes para ello, más expertos seremos a la hora de gestionarlo ton y me dirigí hacia el oeste, y seguí viajando hacia el oeste hasta que volví a casa. Estuve en Nueva Zelanda, Malasia, la India, Oriente Medio y Europa. La cantidad de cambio que vi ue asombrosa. Los Emiratos Árabes y Dubái, por ejemplo, se hallan en el proceso de crear varios “Manhattans” nuevos en una década, algo sin precedentes. Y, Y, como es bien sabido, el mundo es cada vez más interdependiente: algo que ocurre en una empresa de ordenadores en Hyderabad cambia el modo en el que una compañía en Caliornia hace negocios y una tintorería en Nueva Jersey tiene que cerrar. A medida que el mundo se vuelve cada vez más interdependiente, cuanto más estrechas son las conexiones, mayor es el cambio. A la hora de abordarlo, el diseño integrado de una organización normal no se aproxima siquiera a lo que se necesita para la creciente turbulencia a la que tendremos que enrentarnos. La mayor parte de las culturas organizacionales no omentan el cambio.
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una cultura que reuerza constantemente el comportamiento de estar alerta, de ser curioso, de hacerlo ahora, de liderar independientemente del lugar que se ocupe en la organización. Las personas cometen errores en cada una de las ocho etapas que he descrito en Leading Change, pero aquélla que las personas parecen entender menos, y con la que tienen los mayores problemas, es la primera etapa: crear una sensación de urgencia. Me di cuenta de esto hace un año al escuchar a las personas con las que hablaba sobre el cambio y los problemas que encontraban. El problema de la urgencia surge una y otra vez. Y, por tanto, mi nuevo libro trata sobre crear una sensación de urgencia. Su argumento es muy sencillo: en un mundo cada vez más rápido y turbulento, la tendencia natural a estar alerta, a moverse con rapidez, a no dormirse en los laureles, a hacerlo ahora, proviene de una sensación de urgencia. Esto es importante y lo será cada vez más. La complacencia,
el miedo y la ansiedad, todos ellos muy dierentes, ocurren con tanta acilidad en las organizaciones como consecuencia tanto del éxito como del racaso. La urgencia no es un estado natural de las cosas. Tenemos que crearla y recrearla y volverla a recrear continuamente. El libro describe a personas a las que he visto hacerlo, reconociendo que es un gran problema. También explica cómo examinar su organización y descubrir la complacencia. Las personas me suelen decir que sus organizaciones no son complacientes, pero por lo general descubro con unas pocas llamadas que están equivocados. Por consiguiente, me centro en los métodos para mantener viva la urgencia y reducir la complacencia, la ansiedad y la ira en el tipo de mundo hacia el que nos dirigimos. ¿Cree que las personas se sienten incómodas con tener una sensación de urgencia?
Creo que las organizaciones tienen la tendencia a querer permanecer en un equilibrio conortable. Un estado constante de urgencia simplemente no es natural. Por tanto, las uerzas naturales le llevan a uno hacia la complacencia o, si tiene problemas, hacia la ansiedad y la ira. No le empujan en la dirección opuesta. ¿Puede compartir algunos conse jos para crear una sensación de urgencia?
Por supuesto. Creo que sería de gran ayuda centrarse primero en unas pocas lecciones sobre lo que realmente no unciona de orma eectiva, enoques habituales que no se deberían seguir seguir.. En primer lugar, no aceptar la creencia generalizada de que es diícil lograr la sensación de urgencia
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sin plataormas en llamas, sin una crisis. Lo que he descubierto es que en las condiciones adecuadas las crisis pueden ayudar, pero pueden crear muchos más problemas de los que resuelven. Existen otros mecanismos mucho menos arriesgados para crear la sensación de urgencia. Por consiguiente, la idea de que se necesita una crisis es errónea. Esto no quiere decir que las personas las utilicen a veces de orma eectiva para crear urgencia y lograr un cambio importante, pero no es necesario. En segundo lugar, lu gar, una de las ormas más básicas en que las personas intentan crear la sensación de urgencia hoy día es con “los argumentos comerciales”. Estructuran, por lo general con asesores, un argumento que justifque por qué tenemos que espabilarnos y hacer algo. Y estos argumentos tienden a ser muy analíticos, con una gran cantidad de gráfcos y listas de ciras. Estos argumentos pueden ser útiles, pero con demasiada recuencia no uncionan porque sencillamente ignoran la mitad del cerebro, el lado no analítico. No obstante, el argumento comercial analítico se utiliza cada vez más, y a medida que sigamos generando cada vez más MBA, la tendencia continuará. Esto no signifca que el enoque del argumento comercial no se pueda utilizar como parte de un esfuerzo más amplio dirigido no sólo a lo que piensan las personas, sino a cómo se sienten. Por consiguiente, cómo está escrito, a quién se le proporciona, cómo está programado, qué hay en él además de las ciras vacías... es de gran impor impor-tancia. La mayoría de las veces el enoque del argumento comercial no se implementa correctamente. Por tanto, ésas son dos cosas que no se deben hacer o hacerlas sólo con prudencia.
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¿Cuáles son las etapas que se deben seguir?
Abrir la organización; dejar que entre aire. Las organizaciones se encierran en sí mismas. Eso parece constituir una reacción natural. Si sobrevive, quiere decir que tiene éxito hasta cierto punto; y si crece, se enrenta a retos de coordinación internos que exigen mucha atención. Si las ciras son buenas, puede convencer convencer-se ácilmente de que uno es realmente bueno (a dierencia de otra persona, usted hizo algo hace muchos años para lograr un buen posicionamiento en el mercado, permitiéndole avanzar sin esuerzo). Por tanto, una de las ormas de impulsar la urgencia es incorporando el mundo exterior en la organización. Es algo que se suele hacer, pero no lo sufciente. En este aspecto, el mayor progreso en los últimos treinta años se ha logrado con los asesores de es-
das ellas realizadas por los empleados de la empresa, traiga a un u n experto de uera de la organización para que hable sobre otros sectores. Sólo unas pocas de las grandes reuniones que he visto recientemente, las cuales ueron maravillosamente eectivas, implicaron la participación de los clientes y de una orma inteligente; no hablando sólo sobre sus necesidades, sino inquietando un poco a los empleados con la idea de que es posible que la empresa no las esté satisaciendo. Puede utilizar a los nuevos empleados con el mismo eecto, personas que llegan con inormación sobre el mundo exterior. He visto utilizar vídeos de orma muy convincente. Si flma al personal adecuado en las condiciones adecuadas y a continuación lo muestra a los demás de modo que puedan verlo por sí mismos, en lugar de leerlo u oírlo en términos
Las organizaciones tienen la tendencia a permanecer en un equilibrio conortable; un estado constante de urgencia simplemente no es natural trategia, quienes recopilan una gran cantidad de datos sobre el sector, los competidores, la demograía, etc. Sí, eso está muy bien, es útil. Sin embargo, hay muchas ormas de lograr que las personas abran los ojos a lo que está ocurriendo uera de la organización, incluyendo enviar a las personas que normalmente visitan a los clientes o competidores y a continuación pedirles que vuelvan y que compartan sus experiencias con sus compañeros. También puede traer personal pe rsonal externo. En las reuniones de gestión, en lugar de tener dieciséis discursos y presentaciones de PowerPoint to-
abstractos, puede incentivar a la gente. Por tanto, es importante ir más allá de hablar y mostrar a la gente las cosas. Está diciendo que un hecho vale más que mil palabras.
Eso es. Y la medida más importante que pueden adoptar los líderes para crear una sensación de urgencia es actuar ellos mismos con urgencia, no sólo hablar sobre ello. Tienen que demostrar esa urgencia en el modo en el que se comportan durante todo el día. Proporcionan un modelo para estar alerta, ser curioso, tomar medidas ahora, etc. Es
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asombroso la gran cantidad de líderes que he visto que dicen que ahora “lo entienden”: sobre la urgencia, digamos que comprenden que deben sacar a las tropas de su complacencia, y pueden hablar sobre ello correctamente, pero cuando los observas dirigiéndose a la siguiente reunión, reu nión, su propio comportamiento grita “todo está bien, no hay que preocuparse”. No deja de sorprenderme hasta qué punto es raro que los líderes plasmen esa urgencia en su propia conducta a lo largo del día. Es como si la urgencia uera sólo para los demás. Incluso las personas que se sientan en mi salón y dicen: “Sí, eso tiene sentido”, no lo comprenden realmente. Algunas veces hablo con alguno de sus colaboradores y le pregunto si su jee está haciendo algo dierente para crear una sensación de urgencia. Lo que resulta asombroso es con qué recuencia me miran y me preguntan de qué estoy hablando. “¿Qué quiere decir con si está haciendo algo dierente?”. Por consiguiente, la gente realmente no lo entiende. Hay una tendencia a querer decir: “Sabemos que tenemos problemas. Todo el mundo tiene problemas. Ésa no es la cuestión. Lo que tenemos que hacer es ormular una
estrategia y después ejecutarla”. Todo es cuestión de ejecución, afrman. Sin embargo, ¿quién la va a ejecutar? Las tropas piensan que las cosas están bien. Asumirán sus planes, eso es cierto, aunque irán a una velocidad que tiene sentido para ellos, pero que no es lo que usted necesita, y es posible que nunca consigan lo que usted necesita. Por tanto, la idea de que tan sólo necesitamos desarrollar la estrategia adecuada y ejecutarla es errónea. Para empezar, nunca desarrollará la estrategiaa adecuada si no cuenta con estrategi el número sufciente de personas que sientan la necesidad de moverse con urgencia, que se den cuenta de que la idea de que no pasa nada tiene que quedarse por el camino. Y, al mismo tiempo, usted tiene que darse cuenta de que si no existe esa sensación de urgencia generalizada, no logrará realizar los ajustes en la estrategia con la sufciente recuencia o con la sufciente rapidez. ¿Qué otros aspectos de los líderes dejan que desear?
No se enrentan al problema que representa el personaje NoNo, y tienen que hacerlo. [En Our Iceberg Is Melting, el pingüino llamado NoNo rechaza el descubrimiento inicial de que el iceberg se está derritiendo,
siempre exige pruebas adicionales y, por lo general, pone obstáculos en cada etapa]. Este tipo de personas acaba con la sensación de urgencia. Son expertos en hallar maneras de generar daños que parecen racionales, de ahuyentar la necesidad de recopilar más inormación, y los líderes no suelen manejar muy bien a esas personas. A veces creen que cooperarán incorporándolos al equipo que lidera el cambio. Sin embargo, estas personas no cooperan. Tiene que deshacerse de ellas. Puede enviarlas en una misión importante a Shanghái durante unos meses. O hacer de tripas corazón y decir: “Ha“Harry es un lastre para el tipo de actitud que necesitamos ahora mismo y tiene que irse”. Por lo general nos decimos a nosotros mismos que Harry es simplemente alguien molesto. No. Harry es mortal. Y tiene que ser consciente de la tendencia habitual cada vez que logra un éxito de volver a un equilibrio y permitir que la sensación de urgencia desaparezca. Si está alerta ante el hecho de que esa sensación de complacencia puede volver, entonces puede estar preparado con los diversos mecanismos para atrapar la energía del grupo antes de que desaparezca del todo, ya que una vez que desaparece, recuperarla exige un esuerzo enorme y mucho tiempo. Por tanto, si puede atraparla antes de que inicie una caída libre, será mucho más rápido y más efciente. Ésas son algunas de las cosas que los líderes pueden hacer para impulsar una sensación de urgencia. En el libro presenta una serie de personajes que participan en el proceso de cambio y que contribuyen a él.
Sí. Fred es nuestro pingüino de nivel medio que logra que las cosas avancen, no el líder. Y lo hace por-
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Cuadro 1
Los pingüinos y las ocho etapas del cambio Our Iceberg Is Melting e fábl
be le el b b e el v bj e J Ke be ee e. u l e pü vve felzee e ebe e l aá e í pü ll ll Fe e e e e el ebe e eá ee – e e e pí ee ápee, ó ee–. Fe Fe f e epel epó e l l, p l e v ve ale, e f pe el ep e lez e l l e l eeee elee p pee l e eá p. a p e í, l l p p l ep el
que está alerta y es curioso; se da cuenta de que el iceberg se está derritiendo. Alice es la que es lo sufcientemente lista para escuchar cuando Fred se lo dice, para ir con él y verlo por sí misma y para saber cómo convencer a otras personas de que se enrenten a ello y lograr la participación del pingüino jee, Louis. El proesor es analíticamente inteligente y este tipo de personas es necesario para evitar que uno se estrelle. Los expertos en relacionarse, como Buddy, son indispensables a la hora de lograr que la gente los escuche. Por tanto, todos ellos representan arquetipos de personas que debe reunir para ormar un equipo que haga rente al turbulento mundo al que tenemos que enrentarnos. ¿Cuál ha sido la respuesta que ha tenido de los pingüinos?
La respuesta ha sido muy positiva. Quizá la reacción más interesante a este libro la he observado en Bombay.. Fui allí porque bay po rque el Times of India
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lá el e Ke p le el b:
1.
ce eó e e.
2. ce ep í. 3. dell l vó l ee e b.
4. c p l peó p.
5. Pe l ó. 6. ce v plz. 7. n ee. 8. ce ev l. –uno de los periódicos de habla inglesa más importantes del mundo, por cierto; USA Today ocupa el segundo lugar– solicitó mi autorización para convertir el libro en una obra representada por una vanguarvangu ardista compañía de teatro. El Times patrocinó las representaciones de la obra en tres ciudades importantes para los líderes clave de esas ciudades. Estaba lleno de consejeros delegados y líderes de la comunidad. La obra criticaba duramente este tema: si no aprendes a cambiar, estás acabado. Esto se representó ante lo que era básicamente el establishment empresarial y político de la India. Me quedé muy sorprendido. «J P. Ke: “L e e e ól ee ell l ee e ejel e eóe”». © Lee Lee ie. Ee íl pbl eee e Leader to Leader el íl “develp ce-Fel cle”. refee .o 3462. Si desea más información relacionada con este tema, introduzca el código 20987 en www.e-deusto.com/buscadorempresarial
