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Jay Forrester:
“La supervivencia a largo plazo exige poner en marcha un conjunto de prácticas estratégicas y de gestión con visión de futuro” El padre de la dinámica de sistemas habla en esta entrevista sobre la toma de decisiones empresariales, la fragilidad humana y los motivos por los que los gestores que intentan solucionar problemas muchas veces sólo consiguen empeorarlos.
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ay Forrester es un hombre que ha visto muchas cosas en la vida. Sin embargo, quienes han seguido de cerca su trabajo saben que lo importante no es cuántas cosas ha visto Forrester, sino cómo las ha visto. Cuando mira el mundo, lo que ve es un puzzle interactivo y sumamente complicado. A Forrester se le conoce por ser el fundador de la l a dinámica de sistemas. Para entendernos, aunque la comparación no sea exacta, la dinámica de sistemas sería algo así como una versión para adultos del famoso videojuego SimCity. Forrester la define de la siguiente manera: “La dinámica de sistemas analiza cómo la estructura de un sistema y sus flujos de información determinan el comportamiento: el control del crecimiento, la estabilidad, el declive, el éxito y el fracaso. Se centra en el modo en el que los bucles internos de retroalimentación hacen que un sistema cambie a lo largo del tiempo. Comprender por qué un sistema se comporta de la forma en la que lo hace permite rediseñar la estructura y las políticas con el fin de mejorar el comportamiento.
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Es una disciplina que combina la teoría y la simulación informática con una aplicación muy práctica a los problemas de la vida real”. Forrester, que en la actualidad tiene noventa años y es profesor emérito de la MIT Sloan School of Management, entró a formar parte de la Sloan School desde su fundación, en 1965. Acababa de inventar lo que hoy conocemos como “memoria RAM”, o memoria de acceso aleatorio, y se disponía a descubrir cómo podíamos servirnos de los ordenadores para entender mejor las organizaciones. A finales de los años sesenta ya había utilizado la modelización de la dinámica de sistemas para analizar,, primero, los problemas analizar proble mas de las ciudades (investigaciones que se recogen en su trabajo Urban Dynamics) y, después, la civilización mundial (World Dynamics). Hoy día es imposible no ver estos libros como obras sobre sostenibilidad –quizá estén entre los primeros libros lib ros importantes que se escribieron sobre la sostenibili sostenibilidad–, dad–, aunque Forrester probablemente no se referiría a ellos de este modo.
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La entrevista tuvo lugar en casa de Forrester, Forrester, un piso soleado al oeste de Boston, donde no faltan los marcos de fotos en los que se le ve a él y a su esposa, Susan, montando a caballo hace cincuenta años en las colinas de Nebraska, donde Forrester pasó la infancia en un ranr ancho. Da mucha importancia a esta época de su vida: “En un contexto agrícola, las actividades tienen que ser muy prácticas. La vida en el campo es una inmersión a tiempo completo en el mundo real. Se trabaja para obtener resultados”. resultados ”. En su despacho, media docena de pantallas
“Las circunstancias más adversas –las depresiones, como la de los años treinta– hacen que surjan oportunidades para el cambio tecnológico” de ordenador y dispositivos complementarios, con los que Forrester trabaja en proyectos aún no desvelados. Le preguntamos cómo es su rutina de trabajo. La pregunta le deja un poco sorprendido y responde: “Bueno, trabajo casi todos los días, como usted”. A lo largo de la conversación, Forrester se revela como un hombre que sabe escuchar. Aunque es extremadamente cortés, nadie diría de él que es “encantaCUADRO 1
¿Qué piensa el inventor de los “sistemas” sobre los desafíos de la sostenibilidad? • El mayor desafío al que se enfrentan los líderes:
cómo dirigir una empresa de éxito que no crezca.
• El principal problema es el modo en que se hace
frente a la sostenibilidad: se tratan los síntomas en lugar de las causas (lo mismo que les ocurre a los gestores cuando intentan solucionar problemas).
• La crisis económica probablemente dejará de lado las cuestiones relacionadas con la sostenibilidad real.
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dor”, a pesar de ser ya un anciano, quizá porque sigue haciendo gala de una rotunda genialidad. La pregunta que le interesa siempre es la siguiente que se le va a formular. Un último apunte: esta entrevista se realizó a principio del otoño, cuando la crisis financiera no había hecho más que despuntar y antes de que empezaran a llegar las noticias verdaderamente alarmantes. Aunque Forrester se refiere a los efectos de la l a crisis, seguramente sus respuestas habrían sido diferentes si se hubieran producido durante estas dos últimas semanas.
¿Es “sostenibilidad” igual a “oportunidad”? ¿Cree que la cada vez mayor atención que se presta a la ¿Cree sostenibilidad genera oportunidades para la creación de empresas? Las oportunidades que surgen a raíz de lo que está ocurriendo hoy día en nombre de la sostenibilidad no me parecen nada destacables. Antes de preguntarle por qué no son destacables, le voy a preguntar a qué oportunidades se refiere. Bueno, surgirán negocios negocios en el sector de la energía eólica. Surgirán negocios como consecuencia de la tendencia existente a apartarse de los combustibles fósiles. La rapidez con que lleguen esos negocios dependerá del rumbo que tomen las circunstancias económicas actuales. Las circunstancias más adversas –las depresiones, como la de los años treinta– hacen que surjan oportunidades para el cambio tecnológico. Son el momento ideal para pasar del petróleo a otras cosas. Para ello es necesario que exista una presión y, si las viejas tecnologías ya no dan más de sí, las grandes crisis económicas son las que hacen posible que empiecen a salir a la luz las novedades de las que se lleva tiempo hablando. Dentro de quince años, será interesante ver si reconocemos que la crisis económica actual sirvió, de hecho, para dar un impulso a otras áreas. ¿Los cambios –las cosas que surgen– son siempre cosas nuevas? No necesariamente. Los ferrocarriles alcanzaron su máximo apogeo a finales de los años veinte. Los ferrocarriles, y todo el entramado de locomoción y las estructuras asociadas a todo ello cayeron en picado en los años treinta y, en el momento de renovar los medios m edios de transporte, llegó la era de los aviones. No de los ferrocarriles. Y ahora, dada la escasez de petróleo, puede que toque
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reconstruir los ferrocarriles. Podemos esperarnos cualquier cosa. Si ésas son las oportunidades no destacables, ¿cuáles son las destacables? Creo que son las oportunidades de empezar a trabajar en las áreas de no-crecimiento, de no-aumento de la población y de no-aumento de la industrialización. Sin embargo, éstas son áreas destacables más desde el punto de vista intelectual que desde el que usted creo que piensa. No son oportunidades que vayan a representar un gran rendimiento económico para el accionista, si es eso lo que entiende por oportunidad destacable.
El desafío: cómo gestionar una empresa de éxito sin necesidad de que crezca ¿Eso es una oportunidad? A mucha gente no se lo parecería. Pienso que sí lo es. No obstante, se entienda o no como oportunidad, así es cómo los negocios se van a ver afectados. Creo que uno de los l os principales problemas de la gestión va a ser saber dirigir una empresa de éxito que no sea una empresa en crecimiento, y quitarse de la cabeza la idea de que el éxito se mide sólo por el crecimiento. ¿Se refiere a la idea de que el crecimiento es necesario para que una empresa siga siendo viable? Se suele decir mucho “Si te quedas estancado y no creces, fracasas”. fracasas”. Eso puede ocurrir si no tienes un sistema con unas políticas de gestión adecuadas. Claro que es necesario disponer de un cierto margen para mantener la vitalidad y mejorar el producto, pero hay que hacerlo poniendo unos límites a lo que eso va a suponer para el medio ambiente. Que yo sepa, esto no se enseña en las escuelas de negocios. ¿Qué es lo que impide a los gestores y los líderes hacer frente a este desafío o, al menos, explorar sus posibilidades? Nuestra cultura. La cultura que ha evolucionado durante los últimos cien o ciento cincuenta años, o incluso más, la cultura que afirma que todos los problemas se solucionan con tecnología, la cultura que dice que el crecimiento es bueno y no tiene por qué parar nunca, la cultura que evita que nos metamos en cuestiones como el control de la población porque es un área impredecible y polémica. Me refiero a esa idea generalizada de que podemos apañárnoslas haciendo frente a los síntomas en lugar de ir al origen de la cuestión.
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La crisis como obstáculo ¿Piensa que la crisis económica hará que nos replanteemos más algunas de esas convicciones, por muy arraigadas que estén? Quizá la idea de poder gestionar de forma viable una empresa que no crezca empiece a ser vista como una opción atractiva. ¿Cree que la sostenibilidad a largo plazo, una sostenibilidad sana y no basada en el crecimiento, se convertirá en un valor en alza? Pienso que sí es más probable que en estos momentos se cuestionen más cosas que hace veinte años, pero creo también que, a largo plazo, sobrevivir a la crisis actual no es equivalente a sostenibilidad. La supervivencia a largo plazo exige poner en marcha un conjunto de prácticas estratégicas y de gestión a largo plazo. Para esto hay que formar a la gente. Hay que contar con una estructura interna que produzca una rotación, es decir, un flujo de personas y recursos hacia dentro y hacia fuera de la organización, sin que esto est o suponga unos costes indirectos demasiado elevados. ¿Así que no cree que la creciente concienciación que existe sobre la sostenibilidad, junto con las nuevas presiones económicas, supondrán una oportunidad para que las propias empresas introduzcan cambios culturales internos, es decir, formas de funcionar que sean nuevas, pero que no hagan peligrar su existencia o minen su habilidad para atraer a los accionistas? Es posible, pero dudo que sea algo probable. pr obable. Es muy difícil separar la sostenibilidad de las dificultades económicas actuales, que quizá no hayan hecho más que despuntar y que, a corto plazo, pl azo, en los próximos cinco u ocho
“Uno de los principales problemas de la gestión va a ser saber dirigir una empresa de éxito que no sea una empresa en crecimiento” años, pueden dominar la cuestión de la sostenibilidad. Las empresas van a estar centradas en la supervivencia, no en la sostenibilidad, que será una idea que cobre fuerza dentro de quince años, cuando las discusiones actuales sobre el tema hayan madurado y hayan logrado deshacerse de esa idea de que se puede resolver la sostenibilidad tratando los síntomas y no las causas. De mo-
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mento, seguiremos sometidos al trauma de los cambios económicos actuales.
Qué deberíamos entender por sostenibilidad ¿A qué se refiere cuando dice que la sostenibilidad cobrará fuerza “cuando maduren las discusiones actuaac tuales”? ¿Cómo cree que los demás definen la soste ni nibilibilidad? ¿Cómo entiende usted el problema de la soste sos teninibilidad? bi lidad? El problema de la sostenibilidad existe porque, efectivamente, hay un problema de superpoblación, de escasez
“Es necesario disponer de un cierto margen para mantener la vitalidad y mejorar el producto, pero hay que hacerlo poniendo unos límites a lo que eso va a suponer para el medio ambiente” de agua, de escasez de recursos de todo tipo en diferentes grados, escasez de tierra, que provoca guerras... Sin embargo, la reacción en la mayoría de los casos se suele orientar a tratar los síntomas, no las causas; se buscan formas de conseguir más energía o de refinar la sal
marina, pero esto no mejora las cosas, sino que las empeora, ya que se crea la ilusión de que no tenemos que hacer frente al crecimiento de la población o al de la industrialización, las dos fuerzas fundamentales que están en el origen del problema. En todas las iniciativas que se ponen en marcha para hacer de la Tierra un planeta sostenible, para intentar entender, restaurar y gestionar el medio ambiente, nunca se habla de cómo poner límite al crecimiento de la población o de detener el crecimiento de la industrialización. Con estas iniciativas sólo se conseguirá agudizar el problema, porque lo que hacen es desviar la atención de los asuntos verdaderamente relevantes. ¿Por qué no se hace frente a las causas reales? Por corrección política, quizá. ¿De verdad? Por no ver el verdadero problema, pr oblema, quizá. ¿Cómo define la sostenibilidad? La sostenibilidad es un estado en el cual la población no crece y la industrialización y el uso de los recursos no crecen. Y, como quizá ya nos hemos pasado, habría que trabajar para reducir ambas cosas. Es decir, decir, que la idea del desarrollo sostenible de la que tanto se habla... Eso es un oxímoron. Sus libros Urban Dynamics y World Dynamics, publicados en 1969 y 1971, se basan en complejos modelos informáticos que simulan la interacción de las fuerzas que afectaban a la salud de las ciudades y a la del mundo, respectivamente. A eso se le podía haber llamado “sostenibilidad”, “sostenibilid ad”, pero usted no lo llamó así. No, no hablábamos de sostenibilidad, sino de equilibrio, de condiciones para el equilibrio. equilibri o. Se trata de dar con una forma de que los seres humanos encuentren un equilibrio con su entorno; no una “sostenibilidad”, sino un equilibrio. Hoy día, la palabra sostenible no tiene ningún significado útil. Yo Yo vuelvo al equilibrio, a la constancia.
Síntomas frente a causas Esto no parece tener mucho que ver con lo que la gente entiende por sostenibilidad sostenibilidad.. Bueno, muchas veces la gente trata de abordar los síntomas; se piensa que de un modo u otro los problemas se resolverán con más tecnología. Sin embargo, la tecnología a lo largo de los últimos veinte años no ha he-
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cho más que contribuir a crear crecimiento de población, así que yo diría que los esfuerzos que tengan que ver con las soluciones tecnológicas desvían la atención de las causas reales del desafío de la sostenibilidad. TraTratando los síntomas, intentando solucionar esos problemas uno a uno, empeoraremos las cosas. Se trata del mismo patrón que hemos visto v isto en las empresas cuando las entendemos como sistemas: la gente hace cosas pensando que van a solucionar el problema, pero esas mismas cosas resultan ser las causas del problema. Esto es el pan nuestro de cada día. Ocurría en el trabajo sobre las urbes y ocurre en las empresas. Y yo diría que ocurre en casi todas las l as actividades medioambientales. ¿Hay alguna forma de romper ese patrón, en su opinión? ¿Cuáles son las preguntas que nos deberíamos hacer para avanzar de forma significativa en este debate? Le responderé planteando una serie de preguntas. ¿De verdad cree que el problema de la sostenibilidad se resuelve con más tecnología? ¿Cuál cree que es la causa subyacente? El problema de la sostenibilidad se trata en relación con las acciones futuras que se van a implementar para resolverlo, pero no se tienen en cuenta sus causas. Por tanto, la pregunta es “¿Qué ha provocado que nos encontremos en una crisis de sostenibilidad?”. No veo cómo se puede responder a esta pre gun gunta ta sin decir que los índices de población son muy elevados y que el nivel de vida per cápita, o la industrialización, es otra de las causas. Y creo que cada país va a tener que plantearse cada vez más su propia población frente a su nivel de vida. Dicho de otra manera, ¿a cuánta población puede acoger y qué nivel de vida puede tener, dentro de sus propias fronteras?
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¿Necesitamos información nueva para encontrar respuestas a esas preguntas? No. Si se analizan a fondo las l as fuerzas que están causando el problema, enseguida se ve que hay mucha información disponible. Lo primero que hay que hacer es en-
“El problema de la sostenibilidad se trata en relación con las acciones futuras que se van a implementar para resolverlo, pero no se tienen en cuenta sus causas” tender por qué tenemos un problema, y no veo que haya ya ningún debate abierto sobre esto. Una vez que reconozcamos que tenemos un problema, estaremos en el buen camino para empezar a hablar de lo que vamos a hacer para solucionarlo.
«Jay Forrester: “La supervivencia a largo plazo exige poner en marcha un conjunto con junto de prácticas estratégicas y de gestión con visión de futuro”». © Massachusetts Institute of Technology. Este artículo ha sido publicado anteriormente en MIT Sloan Management Review con el título “The Loop You Can’t Get Out Of”. Referencia n.O 3396.
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