ANALISIS CASE STUDY ENAGER INDUSTRIES INC.
Disusun untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen
Reni Marrina
(120110150027) (120110150027 )
Pingkan Klara S.G
(120110150110) (120110150110 )
Selvia Sanjaya
(120110150111) (120110150111 )
Aileen Louisa
(120110150112) (120110150112 )
PROGRAM STUDI AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS PADJADJARAN BANDUNG 2018
DAFTAR ISI BAB I .............................................................................................................................................. 3
PENDAHULUAN .......................................................................................................................... 3 1.1 Latar Belakang ................................................. ...................................................................................................... ..................................................... ................ 3 1.2 Rumusan Masalah ...................................................... .................................................... ....... 4 1.3 Tujuan ................................................................................................................................... 4 BAB II ...................................................... ...................................................... ................................. 5 TINJAUAN PUSTAKA ................................................................................................................. 5 2.1 Pusat Pertanggungjawaban ................................................................................................... 5 2.1.1 Pengertian Pusat Pertanggungjawaban .............................................................................. 5 2.2.2 Jenis-jenis Pusat Pertanggungjawaban .............................................................................. 5 2.2 Ukuran Kinerja...................................................................................................................... 9 2.2.1 Sistem Ukuran Kinerja ..................................................... .................................................. 9 2.2.2 Keterbatasan Sistem Pengendalian Keuangan ................................................................... 9 2.2.3 Balance Scorecard Scorec ard ................................................... ....................................................................................................... .................................................... ..... 10 2.2.4 Sistem Penilaian Kinerja ................................................. .................................................................................................. ................................................. 11 BAB III ......................................................................................................................................... 14 PEMBAHASAN KASUS .................................................... .................................................... ..... 14 3.1 Profil Perusahaan ................................................................................................................ 14 3.2 Studi Kasus ......................................................................................................................... 20
DAFTAR ISI BAB I .............................................................................................................................................. 3
PENDAHULUAN .......................................................................................................................... 3 1.1 Latar Belakang ................................................. ...................................................................................................... ..................................................... ................ 3 1.2 Rumusan Masalah ...................................................... .................................................... ....... 4 1.3 Tujuan ................................................................................................................................... 4 BAB II ...................................................... ...................................................... ................................. 5 TINJAUAN PUSTAKA ................................................................................................................. 5 2.1 Pusat Pertanggungjawaban ................................................................................................... 5 2.1.1 Pengertian Pusat Pertanggungjawaban .............................................................................. 5 2.2.2 Jenis-jenis Pusat Pertanggungjawaban .............................................................................. 5 2.2 Ukuran Kinerja...................................................................................................................... 9 2.2.1 Sistem Ukuran Kinerja ..................................................... .................................................. 9 2.2.2 Keterbatasan Sistem Pengendalian Keuangan ................................................................... 9 2.2.3 Balance Scorecard Scorec ard ................................................... ....................................................................................................... .................................................... ..... 10 2.2.4 Sistem Penilaian Kinerja ................................................. .................................................................................................. ................................................. 11 BAB III ......................................................................................................................................... 14 PEMBAHASAN KASUS .................................................... .................................................... ..... 14 3.1 Profil Perusahaan ................................................................................................................ 14 3.2 Studi Kasus ......................................................................................................................... 20
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Penilaian kinerja merupakan proses pengukuran organisasi dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Penilaian kinerja dapat juga diartikan sebagai penentuan secara periodik efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan personilnya, berdasarkan visi, misi, standar organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya. Organisasi pada dasarnya dioperasikan oleh sumber daya manusia, maka penilaian kinerja sesungguhnya merupakan pengukuran atas perilaku manusia dalam melaksanakan peran dalam organisasi. Penilaian kinerja yang paling mudah dan umumnya dilakukan oleh organisasi adalah pengukuran yang berbasis pada pendekatan tradisional yaitu bersumber
dari
informasi
pengukuran
kinerja
yang
keuangan organisasi saja. Keuntungan dari penilaian kinerja
dengan pendekatan ini sangat mudah dilakukan sehingga pada umumnya organisasi menggunakan pendekatan keuangan saja. Penilaian kinerja berdasarkan pendekatan
keuangan
tersebut mempunyai beberapa kelemahan, antara lain tidak melibatkan peran karyawan, berorientasi jangka pendek dan hanya memperhitungkan aset yang terlihat. Kelemahan lain dari pendekatan
ini
adalah
ketidakmampuan didalam mengukur kekayaan-kekayaan organisasi
yang sifatnya tidak berwujud (intangible assets) maupun kekayaan intelektual sumber daya manusia. Penggunaan Balanced Scorecard diharapkan mengurangi kelemahan-kelemahan metode pengukuran yang sudah sudah ada melalui pengukuran pada masing-masing perspektif. Penggunaan konsep Balanced Scorecard yang diperkenalkan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton, diharapkan dapat mengurangi kelemahan-kelemahan yang ada pada penilaian kinerja yang hanya berorientasi pada aspek keuangan saja. Perbedaan yang terdapat dalam konsep ini adalah digunakanya informasi non keuangan
sebagai alat ukur kinerja
selain
informasi keuangan organisasi sehingga tidak menekankan pada pencapaian tujuan jangka
pendek saja melainkan dapat mengukur penyebab-penyebab terjadinya perubahan di dalam organisasi.
1.2 Rumusan Masalah
1. Mengapa proposal produk baru Mc Neil ditolak? Apakah harus demikian? 2. Apa kesimpulan dari neraca dan laporan laba rugi komparatif untuk tahun 1992 dan 1993? 3. Bagaimana sikap Randall dan Hubbarb dalam menerapkan konsep pusat investasi mereka? Apa hambatan yang tidak mereka antisipasi? 4. Apakah, jika ada, yang harus dilakukan oleh Randall mengenai pendekatan pusat investasinya? 5. Bagaimana desain balance scorecard untuk divisi Consumers Products, Industrial Products, dan Professional Srvices pada Enager Industries? 6. Bagaimana rekomendasi lain bagi Randal dan Hubbard?
1.3 Tujuan
1. Untuk mengetahui penyebab proposal baru Mc Neil ditolak serta alternative lain untuk proposal baru tersebut. 2. Untuk mengetahui informasi dalam neraca dan laporan laba rugi komparatif untuk tahun 1992 dan 1993. 3. Untuk mengetahui sikap Randall dan Hubbard dalam menerapkan konsep pusat investasi serta hambatan lain yang belum mereka antisipasi. 4. Untuk mengetahui hal-hal yang perlu dilakukan oleh Randall mengenai pendekatan pusat investasinya. 5. untuk mengetahui bagaimana desain balance scorecard untuk divisi Consumer Products, Industrial Product, dan Professional Products. 6. Untuk mengetahui alternatif lain untuk Randall dan Hubbard.
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Pusat Pertanggungjawaban 2.1.1 Pengertian Pusat Pertanggungjawaban
Pusat Pertanggungjawaban merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab terhadap aktivitas yang dilakukan. Pada hakikatnya, perusahaan merupakan sekumpulan pusat-pusat pertanggungjawaban, yang masingmasing dipresentasikan oleh sebuah kotak dalam bagan organisasi. Pusat Pertanggungjawaban merupakan bagian atau unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer terhadap unit yang dipimpinnya. Setiap pusat pertanggungjawaban mempunyai wewenang dan tanggungjawab sesuai dengan ketentuan yang ditetapkan organisasi yang bersangkutan. Sebuah unit atau bagian dalam perusahaan dapat dikategorikan sebagai pusat pertanggungjawaban bila unit tersebut mempunyai wewenang, tugas dan tanggungjawab yang jelas sehingga dapat diukur kinerja dari unit organisasi tersebut.
2.2.2 Jenis-jenis Pusat Pertanggungjawaban 1. Pusat Pendapatan
Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban dimana manajernya diberi wewenang untuk mengendalikan pendapatan pusat pertanggungjawaban tersebut. Manajer pusat pendapatan diukur kinerjanya dari pendapatan yang diperoleh pusat pertanggungjawabannya dan tidak dimintai pertanggungjawaban mengenai masukannya (inputnya), karena dia tidak dapat memengaruhi pemakaian input tersebut. Contohnya adalah departemen pemasaran. 2. Pusat biaya
Pusat
biaya
adalah
pusat
pertanggungjawaban,
dimana
ukuran
prestasi
manajernya atas dasar biayanya (nilai inputnya). Setiap pertanggungjawaban mengkonsumsi input dan menghasilka output. Pusat biaya, outputnya tidak dapat atau
tidak perlu diukur dalam wujud pendapatan. Hal ini disebabkan karena kemungkinan output pusat biaya tersebut tidak dapat diukur secara kuantitatif, atau kemungkinan manajer pusat biaya tersebut tidak dapat bertanggungjawab atas keluaran pusat biaya tersebut. Ukuran prestasi manajer pusat biaya yaitu atas dasar biayanya (nilai inputnya). Setiap pertanggungjawaban mengkonsumsi input dan menghasilkan output. Pusat biaya, outputnya tidak dapat atau tidak perlu diukur dalam wujud pendapatan. Hal ini disebabkan karena kemungkinan output pusat biaya tersebut tidak dapat diukur secara kuantitatif,
atau
kemungkinan
manajer
pusat
biaya
tersebut
tidak
dapat
bertanggungjawab atas keluaran pusat biaya tersebut 3. Pusat laba
Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya diberi wewenang untuk mengendalikan pendapatan dan biaya pusat pertanggungjawaban tersebut. Manajer pusat laba diukur kinerjanya dari selisih antara pendapatan dengan biaya yan dikeluarkan untuk memperoleh pendapatan tersebut. Karena itu dalam pusat laba, baik masukan maupun keluarannya diukur dalam satuan rupiah untuk menghitung laba yang dipakai sebagai pengukur kinerja manajer. 4. Pusat investasi
Pusat investasi adalah pusat laba yang prestasi manajernya diukur dengan menghubungkan laba yang diperoleh pusat pertanggungjawaban tersebut dengan investasi yang bersangkutan. Pusat investasi dalam perusahaan dapat mengevaluasi unit bisnisnya dengan basis ROA atau EVA. ROA atau Return on Asset adalah cara mengukur investasi dengan menentukan besarnya rasio laba dengan aset yang diinvestasikan untuk memperoleh laba tersebut. Menurut Tandelilin (2003:240), “ROA menggambarkan sejauh mana kemampuan asset-aset yang dimiliki perusahaan untuk dapat menghasilkan laba, Rasio ROA diperoleh dengan membagi laba sebelum bunga dan pajak dengan jumlah asset perusahaan”. Rumus ROAadalah:
ROA dapat dikontrol atau ditingkatkan dengan tiga cara, yaitu: 1. Meningkatkan laba 2. Menurunkan beban 3. Menurunkan aset EVA atau Economic Value Added atau residual income merupakan laba yang dihitung dari selisih antara laba bersih dikurangi dengan biaya modal yang diperhitungkan atas investasi. Biaya modal ini meliputi tidak hanya elemen-elemen yang jelas, seperti pembayaran bunga kepada bankir dan pemegang obligasi, tetapi juga kesempatan biaya modal yang diinvestasikan oleh pemegang saham perusahaan. Rumus EVA adalah: − ℎ ℎ = ∗
atau = ( − )
Dari perhitungan, akan diperoleh kesimpulan dengan interprestasi hasil sebagai berikut: a. Jika EVA > 0, hal ini menunjukkan terjadi nilai tambah ekonomis bagi perusahaan. b. Jika EVA < 0, hal ini menunjukkan tidak terjadi nilai tambah ekonomis bagi perusahaan. c. Jika EVA = 0, hal ini menunjukkan posisi impas karena laba telah digunakan untuk membayar kewajiban kepada penyandang dana, baik kreditur maupun pemegang saham. Berikut merupakan perbandingan antara ROA dan EVA.
-
EVA
ROA
Kelebihan
Kelebihan
Semua unit bisnis memiliki sasaran laba -
Basis pengukuran yang komprehensif
-
-
-
yang sama untuk investasi sebanding.
dimana
apapun
yang
mempengaruhi
Jika pusat investasi diukur menggunakan
laporan keuangan akan tercermin pada
EVA, investasi yang menghasilkan laba
rasio ini.
lebih dari cost of capital maka akan -
Mudah untuk menghitungnya, mudah
meningkatkan EVA dan secara ekonomi
untuk dipahami, dan sangat berarti dalam
menarik untuk para manajer.
pengertian absolut. Misalnya, jika ROA dapat
kurang dari 5% maka akan dikatakan
digunakan untuk tipe aset yang berbeda
sebagai rendah dan ROA diatas 25%
sesuai dengan tingkat risikonya.
dikatakan sebagai tinggi.
Mempunyai korelasi positif yang kuat -
Dapat diterapkan ke setiap unit organisasi
dengan perubahan nilai pasar perusahaan.
yang
Alasan mengapa shareholder value creation
profitabilitas tanpa mempedulikan ukuran
kritikal bagi perusahaan:
dan jenis usaha.
Tingkat
suku
bunga
berbeda
a. Mengurangi risiko diambil alih
-
b. Membuat currency untuk agresivitas dalam merger dan akuisisi
membuat
pertumbuhan
investasi di masa depan semakin pesat Karena shareholder value mengukur nilai perusahaan dan anaknya secara keseluruhan, maka tidak mungkin untuk menggunakannya sebagai
kriteria
kinerja
untuk
pusat
pertanggungjawaban individual suatu organisasi. Tetapi, sesuai dengan kemampuan perusahaan membuat
kekayaan
shareholder
mengindikasikan perusahaan dengan EVA yang tinggi cenderung memiliki market value added yang tinggi.
jawab
terhadap
ROA suatu unit dapat dibandingkan dengan unit lainnya yang berbeda dan dapat menjadi dasar perbandingan oleh
c. Mengurangi cost of capital yang dapat
bertanggung
kompetitior.
Kelemahan
-
EVA masalah
tidak
menyelesaikan
yang
berkaitan
Kelemahan
seluruh -
Bias terhadap ekspansi untuk bisnis
dengan
dengan profit tinggi
perhitugan aktiva tetap
-
-
Keputusan
yang
menurunkan
meningkatkan
ROA
keseluruhan
laba.
EVA akan tertekan untuk sementara oleh
dapat
investasi-investasi baru karena tingginya
Karena misalnya dengan menjual aset.
nilai buku bersih untuk tahun-tahun awal
2.2 Ukuran Kinerja 2.2.1 Sistem Ukuran Kinerja
Menurut Anthony dan Govindarajan sistem ukuran kinerja adalah sebuah mekanisme yang meningkatkan kemungkinan berhasilnya perusahaan dalam menerapkan strateginya. Tujuan dari sistem ukuran kinerja adalah untuk membantu menerapkan strategi. Untuk mengimplementasikan atau menerapkan sistem semacam itu, manajemen senior memilih ukuran-ukuran yang paling mewakili strategi perusahaan. Ukuran-ukuran ini dapat dilihat sebagai faktor keberhasilan penting (critical success factors) masa kini dan masa depan, jika ukuran-ukuran ini membaik, berarti perusahaan telah mengimplementasikan strategi. 2.2.2 Keterbatasan Sistem Pengendalian Keuangan
Pertama, hal itu dapat mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan. Semakin besar tekanan yang diberikan untuk mencapai tingkat laba saat ini, semakin besar kemungkinan bahwa manajer unit bisnis akan mengambil tindakan jangka pendek yang mungkin mengirimkan produk berkualitas rendah dari pelanggan untuk memenuhi target penjualan, dan hal ini akan memengaruhi pelanggan dan penjualan masa depan secara negatif. Ini merupakan kesalahan dari pelaksanaan tugas. Kedua, manajer unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang berguna untuk jangka panjang, guna memperoleh laba jangka pendek. Yang umumnya adalah manajer yang melakukan investasi yang tidak mencukupi dalam penelitian dan pengembangan.
Ketiga, menggunakan laba jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan dapat mendistori komunikasi antara manajer unit bisnis dengan manajemen senior. Jika manajer unit bisnis dievaluasi berdasarkan anggaran laba mereka, mungkin mereka mencoba untuk menetapkan target laba yang mungkin dicapai, sehingga mengarah pada data perencanaan yang salah satu untuk seluruh perusahaan karena laba yang dianggarkan mungkin saja lebih rendah dari yang seharusnya dapat dicapai. Keempat, pengendalian keuangan yang ketat dapat memotivasi manajer untuk memanipulasi data. Ini dapat dilakukan dalam berbagai bentuk. Pada satu tingkat, manajer bisa memilih metode akuntansi yang meminjam dari laba masa depan untuk memenuhi target periode sekarang. Pada tingkat lain, manajer mungkin mengubah data yaitu, dengan sengaja menyediakan informasi yang tidak akurat. Intinya, mengandalkan pada ukuran keuangan saja adalah tidak mencukupi untuk memastikan bahwa strategi akan dilaksanakan dengan sukses. Solusinya adalah untuk mengukur dan mengevaluasi manajer unit bisnis menggunakan berbagai ukuran, baik nonkeuangan
maupun
keuangan.
Ukuran-ukuran
nonkeuangan
yang
mendukung
implementasi strategi disebut faktor kunci keberhasilan atau indikator kunci kinerja. 2.2.3 Balance Scorecard
Balance scorecard adalah sebuah perencanaan strategis dan sistem manajemen yang
digunakan secara luas baik dalam organisasi yang berorientasi laba maupun dalam organisasi nirlaba di seluruh dunia dalam kegiatan-kegiatan usaha untuk menyelaraskan visi dan strategi organisasi, meningkatkan komunikasi internal dan eksternal, dan mengawasi kinerja organisasi sesuai dengan tujuan strategik perusahaan. Menurut pada pendukung pendekatan ini, unit bisnis harus diberikan cita-cita dan diukur dari empat perspektif berikut ini : 1. Keuangan (contohnya : margin laba, tingkat pengembalian atas aktiva, arus kas) 2. Pelanggan (contohnya: pangsa pasar, indeks kepuasan pelanggan) 3. Bisnis internal (contohnya: retensi karyawan, pengurangan waktu siklus) 4. Inovasi dan pembelajaran (contohnya: presentasi penjualan dari produk baru) Balance scorecard tidak hanya merupakan kerangka kerja yang menyediakan
pengukuran kinerja, tetapi juga membantu perencana untuk mengidentifikasikan apa yang harus dilakukan dan diukur. Jika balance scorecard dipahami dan digunakan secara optimal,
maka balance scorecard dapat mentransformasikan perencanaan strategis dari latihan akademis untuk diterapkan dalam sistem suatu perusahaan. Tiap ukuran pada balanced scorecard membahas suatu aspek dari strategi perusahaan. Dalam menetapkan balanced scorecard , eksekutif harus memilih bauran dari ukuran yang pertama secara akurat mencerminkan faktor kunci yang akan menentukan keberhasilan strategi perusahaan, kedua menunjukkan hubungan antara ukuran-ukuran individual dalam hubungan sebab-akibat, mengindikasikan bagaimana ukuran-ukuran nonkeuangan memengaruhi hasil keuangan jangka panjang, dan ketiga memberikan pandangan luas mengenai kondisi perusahaan saat ini. Kaplan dan Norton menggambarkan inovasi dari balance scorecard sebagai berikut : Balance scorecard tetap mempertahankan ukuran kinerja keuangan tradisional.
Tetapi ukuran keuangan memberikan gambaran peristiwa masa lalu, akan tetapi gambaran tersebut cukup unntuk sebuah perusahaan yang ukuran kesuksesannya tidak mementingkan kemampuan perusahaan untuk melakukan investasi pada jangka panjang dan hubungan dengan pelanggan tidak penting. Ukuran kinerja keuangan ini tidak cukup bagi perusahaan untuk mengevaluasi perjalanan perusahaan pada abad informasi yang menuntut perusahaan untuk menciptakan nilai di masa depan melalui investasi pada pelanggan, pemasok, karyawan, proses bisnis internal, teknologi, dan inovasi.
2.2.4 Sistem Penilaian Kinerja
Suatu sistem penilaian kinerja berusaha untuk memenuhi kebutuhan dari pihak pemangku kepentingan ( stakeholder ) yang berbeda dari organisasi perusahaan dengan menciptakan campuran-campuran dari ukuran strategis: ukuran hasil dan pemicu, ukuran keuangan dan nonkeuangan, serta ukuran internal dan eksternal. Ukuran Hasil dan Pemicu
Ukuran hasil mengindikasikan hasil dari suatu strategi (misalnya meningkatnya pendapatan). Ukuran ini biasanya merupakan “indikator yang terlambat”; yang
memberitahu manajemen mengenai apa yang telah terjadi. Sebaliknya, ukuran pemicu merupakan “indikator yang mendahului”; yang menunjukkan kemajuan dari bidang-bidang
kunci dalam mengimplementasikan suatu strategi. Waktu siklus merupakan contoh dari ukuran pemicu. Sementara ukuran hasil hanya menunjukkan hasil akhir, ukuran pemicu
dapat digunakan di tingkat yang lebih rendah dan mengindikasikan perubahan-perubahan incremental yang pada akhirnya akan sangat mempengaruhi hasil. Ukuran Keuangan dan Nonkeuangan
Organisasi telah mengembangkan sistem yang sangat canggih untuk mengukur kinerja keuangan. Sayangnya, seperti banyak yang ditemukan oleh perusahaan AS, selama tahun 1980-an banyak industri yang dipicu oleh perubahan dalam bidang nonkeuangan, seperti kualitas dan kepuasan pelanggan, yang pada akhirnya memengaruhi kinerja keuangan perusahaan. Meskipun mereka mengakui pentingnya ukuran nonkeuangan, banyak organisasi yang gagal untuk memasukkannya dalam tinjauan kinerja tingkat eksekutif karena ukuranukuran ini cenderung kurang canggih dibandingkan dengan ukuran keuangan dan manajer senior kurang terampil dalam menggunakannya. Ukuran Internal dan Eksternal
Perusahaan harus mencapai keseimbangan antara ukuran-ukuran eksternal, seperti kepuasan pelanggan, dengan ukuran-ukuran dari proses bisnis internal, seperti hasil produksi. Terlalu sering perusahaan mengorbankan pengembangan internal untuk memperoleh hasil eksternal atau mengabaikan seluruh hasil eksternal, karena secara salah meyakini bahwa ukuran internal yang bagus sudah mencukupi. Pengukuran Memicu Perubahan
Aspek yang paling penting dari sistem pengukuran kinerja adalah kemampuannya untuk mengukur hasil dan pemicu sedemikian rupa sehingga menyebabkan organisasi bertindak sesuai dengan strateginya. Organisasi tersebut mencapai keselarasan cita-cita dengan cara mengaitkan tujuan keuangan dan strategis keseluruhan dengan tujuan di tingkat lebih rendah yang dapat dipantau dan dipengaruhi di tingkat organisasi yang bebeda. Dengan ukuran-ukuran ini, semua karyawan dapat memahami bagaimana tindakan mereka memengaruhi strategi perusahaan. Karena ukuran-ukuran ini secara eksplisit terkait dengan strategi suatu organisasi, maka ukuran-ukuran dalam scorecard harus spesifik untuk strategi tertentu dan oleh karena itu spesifik organisasi tertentu. Ukuran-ukuran scorecard dikatkan dari atas ke bawah dan dikaitkan dengan target tertentu di seluruh organisasi. Scorecard menekankan gagasan mengenai hubungan sebab akibat antara ukuran-ukuran tersebut. Dengan menampilkan
secara eksplisit hubungan sebab akibat tersebut, suatu organisasi akan memahami bagaimana ukuran-ukuran nonkeuangan (misalnya: kualitas produk) memicu ukuranukuran keuangan (misalnya: pendapatan). Gambar dibawah ini menyajikan suatu contoh mengenai bagaimana ukuran-ukuran tersebut saling terkait satu sama lain dalam suatu hubungan sebab akibat.
HUBUNGAN SEBAB AKIBAT ANTARA UKURAN PERSPEKTIF
UKURAN
Perspektif dan Inovasi Pembelajaran
Keterampilan Manufaktur
Perspektif bisnis internal
Waktu siklus pemesanan
Perspektif konsumen
Kepuasan pelanggan
Perspektif keuangan
Pertumbuhan pendapatan penjualan
Scorecard bukanlah sekedar daftar ukuran. Melainkan, masing-masing ukuran dalam scorecard
harus dikaitkan satu sama lain sacara eksplisit dalam hubungan sebab akibat, sebagai suatu alat untuk menerjemahkan strategi menjadi tindakan. Semakin baik hubungan ini dipahami, maka semakin siap pula setiap individu dari organisasi untuk memberikan kontribusi secara langsung dan jelas terhadap keberhasilan strategi organisasi.
BAB III
PEMBAHASAN KASUS
3.1 Profil Perusahaan
Enager Industries Inc. merupakan perusahaan yang relative baru, yang telah bertumbuh denagan pesat ke tingkat penjualan tahun 1993 yang melampaui $222 juta. Enager memiliki tiga divisi yaitu, Consumers Products, Industrial Products, dan Professional Products. Consumers Products, divisi yang tertua di antara ketiganya, merancang, memproduksi,
dan memasarkan suatu lini dari peralatan rumah tangga, terutama untuk digunakan di dapur. Divisi Industrial Products membuat peralatan mesin unik sesuai dengan spesifikasi pelanggan (yaitu, merupakan “pabrik pesanan” besar), dengan suatu pesanan biasanya memerlukan waktu
selama beberapa bulan untuk diselesaikan. Divisi Professional Services, divisi yang termuda di atara ketiganya, telah ditambahkan ke Enager melalui akuisisi atas suatu perusahaan besar yang menyediakan jasa perencanaan lahan, arsitektur lansekap, arsitektur structural, dan jasa konsultasi teknik. Divisi ini tumbuh dengan pesat, sebagian karrena kapabilitasnya untuk melakukan studi “dampak lingkungan”, se bagaimana yang harus dilakukan secara hukum bagi
banyak proyek pengembangan lahan baru. Karena sifat aktivitasnya yang berbeda, tiap divisi diperlakukan seperti perusahaan yang independen. Hanya ada sedikit manajer dan staf tingkat korporat, yang tugasnya adalah mengoordinasikan aktivitas dari ketiga divisi tersebut. Satu aspek dari koordinasi ini adalah bahwa semua proposal proyek baru dengan investasi lebih dari $1.500.000 harus ditinjau oleh CFO, Henry Hubbard.
LAPORAN LABA RUGI Untuk Tahun 1992 dan 1993 ($000, kecuali untuk angka per saham) Tahun Berakhir Pada 31 Desember 1992
1993
Penjualan
$212.193
$222.675
Harga pokok penjualan
162.327
168.771
49.866
53.904
Pengembangan
12.096
12.024
Penjualan dan umum
19.521
20.538
Bunga
1.728
2.928
Total
33.345
35.490
Laba sebelum pajak
16.521
18.414
Beban pajak penghasilan
5.617
6.261
$10.904
12.153
$7,27
$7,37
Margin kotor Beban lainnya:
Laba bersih Laba per saham (1.500.000 dan 1.650.000 saham beredar pada tahun 1992 dan 1993)
Evaluasi Kinerja
Sebelum tahun 1992, setiap divisi diperlakukan sebagai pusat laba dengan anggaran laba tahunan divisi dinegosiasikan abatar presiden dan manajer umum divisi yang bersangkutan. Atas dorongan Henry Hubbard, presiden Enager, Carl Randall, telah memutuskan untuk mulai memperlakukan tiap divisi sebagai pusat investasi supaya dapat menghubungkan laba dari tiap divisi dengan aktiva yang digunakan oleh divisi tersebut untuk menghasilkan labanya. Muali tahun 1992, tiap divisi diukur berdasarkan tingkat pengembalian atas aktivanya, yang didefinisikan sebagai laba bersih divisi dibagi dengan total aktivanya.laba bersih untuk
suatu divisi dihitung dengan mengambil “laba langsung sebelum pajak”, kemudian dikurangi
dengan bagian divisi tersebut atas beban administratif korporat (dialokasikan berdasarkan pendapatan divisi) dan beban atas pajak penghasilan (tarif pajak diaplikasikan pada “laba langsung sebelum pajak” setelah dikurangi dengan alokasi beban administratif korporat).
Meskipun Hubbard menyadari bahwa ada cara lain untuk mendefinisikan laba divisi, ia dan presiden perusahaan memilih metode ini karena “metode tersebut membuat total jumlah bagian (divisi) sama dengan total (perusahaan) secara keseluruhan”.
Secara serupa, total aktiva Enager dibagi-bagi lagi ke tiga divisi tersebut. Karena setiap divisi secara fisik beroperasi pada fasilitas yang terpisah, sehingga mudah untuk membagi hampir semua aktiva, termasuk piutang, ke divisi tertentu. Aktiva kantor korporat, termasuk akun kas yang dikendalikan secara sentral, dialokasikan ke divisi berdasarkan pendapatan divisional. Semua aktiva tetap dicatat pada nilai neraca mereka yaitu, biaya awal dikurangi dengan akumulasi penyusutan garis lurus. Dengan demikian, jumlah aktiva divisional sama dengan jumlah yang ditunjukkan di neraca korporat ($226.257 per tanggal 31 Desember 1993). Pada tahun 1991, Enager memiliki tingkat pengembalian atas aktiva akhir tahun perusahaan (laba bersih dibagi total aktiva) pada tarif 5,2%. Menurut Hubbard, hal ini berhubungan dengan “tingkat pengembalian kotor” sebesar 9,3%; ia mendefinisikan tingkat pengembalian kotor setara denganllaba sebelum bunga dan pajak atau Earning Before Interest and Taxes (EBIT) dibagi dengan aktiva. Hubbard merasa bahwa suatu perusahaan seperti Enager
seharusnya memiliki tingkat pengembalian (EBIT) kotor atas aktiva paling tidak sebesar 12%, terutama dengan adanya tingkat bunga yang harus dibayar oleh korporat atas pinjaman perusahaan baru-baru ini. Oleh karena itu, ia menginstruksikan setiap manajer divisi agar divisi tersebut mencoba untuk mencapai tingkat pengembalian koto sebesar 12% pada tahun 1992 dan 1993. Guna membantu mendorong tingkat pengembalian agar sampai pada tingkat ini, Hubbard memutuskan bahwa proposal investasi baru harus menghasilkan tingkat pengembalian minimal 15% agar disetuji.
NERACA Untuk Tahun 1992 dan 1993 ($000) Pada 31 Desember 1992
1993
Aktiva
Kas dan investasi jangka pendek
$4.212
$4.407
Piutang
41.064
46.821
Persediaan
66.486
76.401
111.762
127.629
Biaya awal
111.978
137.208
Akumulasi penyusutan
38.073
47.937
Bersih
73.905
89.271
6.429
9.367
$192.096
$226.257
$29.160
$36.858
3.630
3.135
0
4.902
32.790
44.895
Pajak penghasilan yang tertunda
1.677
2.955
Utang jangka panjang
37.866
46.344
72.333
94.194
Saham biasa
52.104
58.536
Laba ditahan
67.659
73.527
Total ekuitas pemilik
119.763
132.063
Total kewajiban dan ekuitas pemilik
$192.096
$226.257
Total aktiva lancar Bangunan dan peralatan
Investasi dan aktiva lain Total aktiva Kewajiban dan Ekuitas Pemilik
Utang Utang pajak Bagian utang jangka panjang yang harus dibayar Total kewajiban lancar
Total kewajiban
Data Keuangan dari Proposal Produk Baru
1. Proyeksi investasi aktiva* Kas
$150.000
Piutang
450.000
Persediaan
900.000
Bangunan dan peralatan**
1.500.000 Total
$3.000.000
2. Data biaya: Biaya variabel per unit
$9
Biaya tetap diferensial (per tahun)***
$510.000
3. Estimasi harga/pasar (per tahun): Harga per Unit
Unit Pennjualan
Volume Titik Impas
$18
100.000 unit
56.667 unit
21
75.000
42.500
24
60.000
34.000
*diasumsikan penjualan 100.000 unit **kapasitas tahunan 120.000 unit ***termasuk penyusutan garuis-lurus pada bangunan dan peralatan baru
Hasil tahun 1992 - 1993
Hubbard dan Randall cukup puas dengan hasiil tahun 1992. Tahun tersebut merupakan tahun yang cukup sulit bagi beberapa pesaing Enager, namun Enager berhasil meningkatkan tingkat pengembalian atas aktiva perusahaan dari 5,2% menjadi 5,7% dan tingkat pengembalian kotornya dari 9,3% menjadi 9,5%. Pada akhir tahun 1992, presiden perusahaan menekan manajer umum dari Duvusu Industrial Products untuk meningkatkan tingkat pengembalian atas investasinya, yang menandakan bahwa divis tersebut tidak “menanggung bagian bebannya”.manajer divisi tersebut
membantah komentar tersebut, dengan mengatakan bahwa divisi tersebut sebenarnya dapat memperoleh tingkat pengembalian yang lebih tinggi jika “divisi itu memiliki banyak mesin yang sudah tua seperti Consumers Products”. Presiden perusahaan menanggapi bahwa ia tidak
memahami relevansi dari komentar manajer divisi tersebut, tambahnya, “Saya tidak melihat
mengapa tingkat pengembalian atas aktiva yang sudah lama lebih tinggi dari aktiva baru, hanya karena aktiva yang tua biayanya lebih rendah”.
Hasil tahun 1993 mengecewakan dan membingungkan Carl Randal. Tingkat pengembalian atas penjualan (laba bersih dibagi dengan penjualan) meningkat dari 5,1% menjadi 5,5%, dan tingkat pengembalian atas ekuitas pemegang saham juga meningkat dari 9,1% menjadi 9,2%. Divisi Professional Services dengan mudah melampaui target tingkat pengembalian kotor sebesar 12%; tingkat pengembalian kotor atas aktiva Consumers Products mencapai 10,8%; tetapi tingkat pengembalian Industrial Products hanya 6,9%.
Perhitungan Kasar Pengembalian Atas Aktiva Tahun 1993 Aktiva Tertentu Divisi
Penjualan
Aktiva
Modal
Pendapatan
Kerja
Tetap
Alokasi
Total
Tingkat Pengembalian
sebelum
atas Aktiva
Pajak dan
Kotor
Bunga
Consumers
74,3
10,8
60,8
34,6
4,6
100,0
10,8
Industrial
74,2
7,2
44,4
54,6
4,6
103,6
6,9
Professional
74,2
3,3
18,0
0,0
4,6
22,6
14,6
21,3
123,2
89,2
13,8
226,2
9,4
services Total
3.2 Studi Kasus
1. Why was McNeil’s new product proposal rejected? Should it have been? Explain Answer :
Product A
Product B
Product C
100000
75000
60000
Price/unit
18
21
24
Total Sales
1800000
1575000
1440000
9
9
9
900000
675000
540000
Cost
510000
510000
510000
COGS
1410000
1185000
1050000
Net Income
390000
390000
390000
Total Asset
3000000
3000000
3000000
Return on Asset
13%
13%
13%
Unit Sold Selling
Variable Cost/unit Total
Variable
Cost Total
Fixed
Berdasarkan data pada halaman 510 Exhibit 3 kami memperoleh ROA dengan hasil pada table diatas dan Hendry Hubbard (Presiden Enager) menolak proposal tersebut karena : Hendry Hubbard (Presiden Enager) mengharuskan target pengembalian kotor minimal 15% sementara dari perhitungan diatas proposal yang diajukan oleh McNeil (Manajer Consumers Products) hanya sebesar 13% Proposal McNeil seharusnya tidak ditolak karena
-
Enager seharusnya tidak memberlakukan target flat untuk ketigadivisi, karena kondisi industry masing-masing divisi yang berbeda
-
Ketiga divisi tersebut memiliki jenis asset dan probabilitas industri yang berbeda, oleh karena itu mengukur ketiga divisi dengan target keberhasilan yang sama adalah tidak sesuai
3. What Inferences do you draw from the comparative balance sheets and income statement for 1992 & 1993? Income Statement
Tahun Berakhir
Pada 31 Desember
1992
1993
Status
%
Penjualan
$212.19
$222.68
Increase
4.94
Harga pokok penjualan
162.327
168.771
Increase
3.97
49.866
53.904
Increase
8.10
Pengembangan
12.096
12.024
Decrease
-0.60
Penjualan dan umum
19.521
20.538
Increase
5.21
Bunga
1.728
2.928
Increase
69.44
Total
33.345
35.49
Increase
6.43
Laba sebelum pajak
16.521
18.414
Increase
11.46
5.617
6.261
Increase
11.47
$10.90
12.153
Increase
11.45
$7,27
$7,37
Increase
Margin kotor
Beban lainnya:
Beban pajak penghasilan
Laba bersih Laba per saham (1.500.000 dan 1.650.000 saham beredar pada tahun 1992 dan 1993)
Dari laporan laba rugi komparatif Enager Industries tahun 1992 dan 1993 maka kesimpulan yang diambil bahwa :
-
Penjualan naik 4,93% dari tahun 1992 sampai tahun 1993.
-
Harga Pokok Penjualan naik dengan persentase yang lebih kecil dari penjualan yaitu sebesar 3,97%.
-
Laba bersih meningkat 11,45% dari tahun 1992 sampai 1993.
-
Rasio gross margin untuk tahun 1992 adalah 23,50% dan untuk tahun 1993 sebesar 24,21%. Terdapat kenaikan positif sebesar 0,71%.
-
Beban lainnya mengalami kenaikan 6,43%. 56% kenaikan tersebut berasal dari bunga. Peningkatan beban bunga terkait dengan kenaikan hutang lancar dan utang jangka panjang yang harus dibayarkan.
Dari uraian diatas dapat disimpulkan bahwa Enager Industries mengalami peningkatan laba bersih dari tahun 1992 ke tahun 1993 akibat kenaikan penjualan. Harga pokok penjualan mengalami kenaikan tetapi masih di bawah persentase kenaikan penjualan. Meskipun kenaikan beban lainnya yang melebihi persentase penjualan tetap dapat menghasilkan kenaikan pada laba bersih
Balance Sheet
Balance Sheet For the year 1992 & 1993
Pada 31 Desember 1992
1993
Status
%
Kas dan investasi jangka pendek
$4.21
$4.41
Increase
4.63
Piutang
41.064
46.821
Increase
14.02
Persediaan
66.486
76.401
Increase
14.91
Total aktiva lancar
111.762
127.629
Increase
14.20
Biaya awal
111.978
137.208
Increase
22.53
Akumulasi penyusutan
38.073
47.937
Increase
25.91
Bersih
73.905
89.271
Increase
20.79
Investasi dan aktiva lain
6.429
9.367
Increase
45.70
$192.10
$226.26
Increase
17.78
$29.16
$36.86
Increase
26.40
3.63
3.135
Decrease
-13.64
0
4.902
Total kewajiban lancar
32.79
44.895
Increase
36.92
Pajak penghasilan yang tertunda
1.677
2.955
Increase
76.21
Utang jangka panjang
37.866
46.344
Increase
22.39
Total kewajiban
72.333
94.194
Increase
30.22
Saham biasa
52.104
58.536
Increase
12.34
Laba ditahan
67.659
73.527
Increase
8.67
Total ekuitas pemilik
119.763
132.063
Increase
10.27
Total kewajiban dan ekuitas pemilik
$192.10
$226.26
Increase
17.78
Aktiva
Bangunan dan peralatan
Total aktiva Kewajiban dan Ekuitas Pemilik
Utang Utang pajak Bagian utang jangka panjang yang harus dibayar
Increase
Dari laporan neraca komparatif Enager Industries tahun 1992 dan 1993 maka kesimpulan yang diambil bahwa :
-
Total Aktiva meningkat sebesar 17,78%, Persediaan sebesar14,91%. Plant & Equipment sebesar 20,79%.
-
Penjualan kredit lebih banyak dikeluarkan sebesar 14,01%.
-
Total kewajiban meningkat dari tahun 1992 sebesar 30,22%, Kewajiban lancar sebesar 36,92%, dan Kewajiban Jangka Panjang sebesar 22,39%. Financial ratios:
1992
1993
Current Ratio
3.41
2.84
Decrease
Debt-to-equity ratio
0.60
0.71
increase
Working capital ratio
0.41
0.37
Decrease
Return on Assets
0.06
0.05
Decrease
Return on Sales
0.05
0.05
increase
Return on Equity
0.09
0.09
increase
status
Dari uraian diatas dapat disimpulkan bahwa :
Terjadi penurunan Current Ratio, yang disebabkan kenaikan kewajiban lancar yang signifikan. Pada tahun 1992 untuk $1 hutang lancar dijaminkan dengan $3,41 asset lancar perusahaan, sedangkan ratio tahun 1993 menurun dimana $1 hutang lancar hanya dijaminkan dengan $ 2,84 asset lancar perusahaan
Peningkatan pada Debt to Equity Ratio, disebabkan oleh kenaikan hutang perusahaann. Dimana pada tahun 1993 pembiayaan perusahaan dari hutang bertambah dari tahun 1992
Penurunan working capital ratio, menggambarkan likuiditas operasi perusahaan semakin baik
Penurunan return on asset, disebabkan oleh peningkatan asset yang lumayan signifikan jika dibandingkan dengan peningkatan laba bersih perusahaan.
Return on Sales perusahaan yang stabil
Return on Equity perusahaan yang stabil
4. Evaluate the manner in which Randall and Hubbard have implemented their investment center concept. What pitfalls did they apparently not an ticipate? Kelebihan dari pusat investasi Enager: a.
Mampu menghubungkan laba dari tiap divisi dengan aset yang digunakan oleh divisi tersebut untuk menghasilkan labanya.
b.
Sasaran yang jelas yaitu setiap divisi harus melebihi return kotor perusahaan (gross ROA) sebesar 12%, dan investasi baru harus menghasilkan tingkat pengembalian (ROA) minimal 15% untuk disetujui.
Kekurangan dari pusat investasi Enager: a.
Seperti membandingkan apel dan jeruk, dimana setiap pusat investasi memiliki sifat aktivitas yang berbeda dan berada dalam siklus bisnis yang berbeda. Misalnya, Consumer Products berada di pasar yang matang sementara Professional Services berada di pasar yang sedang berkembang.
b.
Total penjualan dibagi rata dengan jumlah divisi. Yang lebih baik adalah melihat seberapa banyak setiap divisi benar-benar menjual.
c.
Membandingkan pusat investasi ROA dengan menggunakan aset yang dapat disusutkan tidak tepat. Divisi Consumers Product bisa memiliki ROA yang lebih tinggi jika peralatan mereka lebih tua (karena nilai aset bersih lebih rendah). Divisi Industrial Products akan memiliki ROA yang lebih kecil dari Consumer Products karena peralatan yang relatif baru.
d.
Professional Service tidak seharusnya beroperasi sebagai pusat investasi. Hal ini
karena Manajer Professional Service tidak membuat keputusan mengenai aset tetap. Di sisi lain, modal manusia (orang yang melakukan pelayanan) adalah aset utama mereka, mengingat divisi tersebut tidak memerlukan peralatan seperti mesin-mesin seperti kedua divisi manufaktur lainnya. e.
Metode alokasi yang digunakan untuk aset perusahaan menghalangi hasil yang menguntungkan Divisi Professional Service. Karena Profesional Service memiliki penghasilan lebih rendah, alokasi aset mereka seharusnya lebih rendah.
Hambatan yang tidak diantisipasi sebelumnya oleh Randal dan Hubbard dalam menerapkan konsep pusat investasi: a.
Penggunaan peralatan atau mesin lama yang seharusnya tidak boleh digunakan lagi karena dapat memengaruhi kualitas maupun kuantitas produk
b.
Kegiatan tiap divisi yang berbeda tidak dapat disamaratakan pengukurannya menggunakan pusat investasi
5. What, if anything, should Randall do now about his investment center approach? a. Mengubah alokasi aset korporat kantor saat ini ke sistem yang mengukur secara akurat penggunaan biaya administrasi oleh masing-masing divisi secara aktual. b. Menjalankan Divisi Profesional Service sebagai profit center . c. Gunakan EVA, selain ROA, untuk mengevaluasi persetujuan produk / proyek baru.
6. Design a balanced scroecard for Consumer, Industrial, and Professional Products Divisions of Enager industries. Be Specific for each division.
Customer Products Division Innovation and learning perspective
Measures
Importance of Measure
Inovasi diukur dengan jumlah produk baru dirilis pada tahun tersebut dan persentase penjualan yang dihabiskan penelitian dan pengembangan.
Mengingat bahwa peralatan rumah tangga dan barang-barang dapur adalah industri yang matang, kebutuhan produk diferensiasi baru yang memicu pembaruan permintaan sangat penting
Pertumbuhan karyawan diukur dengan jumlah hari pelatihan per karyawan di area manufaktur pada tahun tersebut dan jumlah kreatif lokakarya untuk seluruh divisi
Jumlah hari seorang karyawan bekerja dan mampu melakukan pekerjaan manufaktur dengan lebih baik, akan mengurangi inefisiensi dan biaya, yang juga merupakan kunci dalam industri yang matang
509 , p. 2 kalimat terakhir "It was Hubbard who had recently rejected McNeil's new product propo sal"
Kreativitas adalah kunci untuk desain produk baru, dan itu bisa berasal dari anggota mana saja di divisi, bukan hanya tim desain Internal Business Perspective
Kualitas diukur dengan jumlah dan Kualitas sangat penting untuk jangka frekuensi pengembalian produk, panjang profitabilitas perusahaan, terutama hasil pada produk pertama yang dengan produk yang digunakan setiap hari diproduksi seperti itu sebagai peralatan rumah tangga dan barang-barang dapur. Pengembalian produk menunjukkan ketidakpuasan pelanggan dengan produk yang mungkin terkait kualitas Menghasilkan produk berkualitas tinggi akan mengurangi inefisiensi dalam lini produksi dan menghindari biaya produk cacat
Customer Perspective
Pangsa Pasar produk rumah tangga / dapur
Semakin tinggi pangsa pasar, semakin menguntungkan perusahaan. Metrik ini akan membuat Enager untuk menggagalkan ancaman apa pun dalam hal pangsa pasar sejak awal
Loyalitas pelanggan diukur dengan Mengingat kehidupan menengah dari pembelian berulang produk dapur, peralatan rumah tangga yang lebih dan rujukan pelanggan, dan persentase barang-barang dapur, kesetiaan pelanggan penjualan ke pelanggan untuk adalah kunci karena akan menghasilkan produk yang sama / tipe serupa banyak pembelian oleh pelanggan
Financial Perspective
Pengembalian investasi diukur sisa Penghasilan jangka panjang dan pendapatan kelangsungan hidup korporasi dalam jangka panjang sebagian besar tergantung pada kemampuannya untuk mendapatkan laba atas investasinya Pertumbuhan pendapatan Pertumbuhan penjualan penting untuk penjualan diukur dengan mengukur efek kuantitatif persentase meningkat dari tahun sebelumnya
511 , p.1 "t he year was a particularly difficult one for some of Enager's competitors
Industrial Products Division
Inovation and learning perspective
internal business perspective
customer perspective
Measure
Importance of Measure
inovasi diukur berdasarkan tingkat penjualan produk
kemampuan untuk mengembangan suatu produk agar memenuhi keinginan konsumen
pertumbuhan karyawan diukur berdasarkan jumlah hari pelatihan tiap karyawan dalam setahun kapasitas penggunaan aset waktu produksi dan jadwal pengiriman barang kepuasan konsumen
return on inversment financial perspective pendapatan bersih
investasi pada peralatan baru untuk produksi yang tepat wawktu dan mengurangi error kebutuhan capital expenditure investment(fixed cost) dengan laba yang bisa dihasilkan tingkat penyelesaian pekerjaan jumlah komplain konsumen, kebutuhan konsumen terhadap produk yang dihasilkan perusahaan kemampuan untuk memperoleh pengembalian atas investasi yang dilakukan kemampuan perusahaan untuk menutup biaya yang dikeluarkan dan masih memperoleh laba
Professional Services Division
Measures
Important of Measure
Innovation and Learning Prespective
Pertumbuhan karyawan diukur dengan jumlah profesional hari pengembangan per karyawan di tahun ini
Mengingat sifat layanannya disediakan bergantung pada keterampilan dan pengetahuan teknis karyawan, mengikuti perkembangan teknologi baru terkait perencanaan, rekayasa, serta undang-undang dan peraturan adalah kunci untuk kualitas penawaran divisi
Pengiriman tepat waktu diukur dengan persentase tenggat waktu yang ditetapkan oleh klien untuk layanan bertemu K ualita s diukur dengan keluhan pe langgan
Penting untuk mengukur bahwa basis bakat yang diperoleh melalui karyawan dimanfaatkan untuk potensi penuh, dan juga berfungsi untuk memberikan disinsentif untuk kelalaian. Mengingat sifat hukum seputar studi “dampak lingkungan”, pengiriman laporan dan layanan yang cepat penting bagi kepuasan pelanggan. K ualitas layanan sa ngat penting te rutama di ind ustri ja sa.
Kesetiaan pelanggan diukur dengan penjualan ke pelanggan sebagai persentase dari total pelanggan persyaratan untuk produk atau layanan yang sama
Ada potensi keuntungan yang tinggi sebagai satu-satunya penyedia layanan profesional untuk perencanaan, arsitektur, dan rekayasa untuk suatu perusahaan tertentu. Kesetiaan ini harus diukur untuk mengenali apakah itu pernah menurun.
Pengembalian investasi diukur dengan pendapatan residual
Penghasilan jangka panjang dan kelangsungan hidup perusahaan dalam jangka panjang sebagian besar bergantung pada kemampuannya untuk mendapatkan laba atas investasinya. Rasio ini untuk divisi ini penting karena kebutuhan belanja modal yang besar. Perlu dipantau untuk memastikan bahwa aset yang dibeli mendapatkan pengembalian yang memadai.
Pertumbuhan pendapatan penjualan diukur dengan persentase peningkatan dari sebelumnya tahun.
Pertumbuhan penjualan penting untuk mengukur efek kuantitatif yang dimiliki langkah-langkah kualitatif lainnya terhadap profitabilitas.
Pemanfaatan Kapasitas, dalam istilah waktu terjual relatif tersedia jam profesional Internal Business Prespective
Customer Perspective
Financial Perspective
7. What other advice do you have for Randall and Hubbard? Berikut adalah rekomendasi yang dapat penulis berikan untuk kasus Randal dan Hubbard: a. Menerapkan balanced scorecards yang diusulkan di atas. b. Memperbaiki manajemen inventory dan prosedur forecast. c. Menetapkan batasan pembelian pabrik dan peralatan serta menggunakan ROA untuk menyetujui pembelian peralatan baru.
