Introducao a Administracao - Estacio De

INTRODUÇÃO Vivemos em um mundo de organizações. Tudo o que a sociedade requer e de que necessita é inventado, criado, desenvolvido, produzido e comercializado por organizações. A administração é a forma de definir e coordenar como as coisas são feitas nas organizações. Sem esta ciência, o mundo moderno jamais seria o que é hoje. Entender o que é administrar em condições de incerteza, instabilidade e imprevisibilidade é uma questão crucial para quaisquer gestores que queiram sobreviver e se manterem no mercado cada vez mais competitivo. Convivemos hoje com situações que exigem cada vez mais o trabalho em equipe e a cooperação de todos para o alcance dos objetivos comuns das organizações e de seus colaboradores. Para um melhor entendimento do papel do administrador, é necessário que você conheça os três níveis organizacionais: organizacionais:

Além dos níveis organizacionais, organizacionais, toda empresa deve ter sua missão, sua visão e seus valores, que norteiam os rumos do negócio, de forma muito clara para todos os interessados.

MISSÃO

VISÃO

A MISSÃO MISSÃO significa a razão de ser A VISÃO é a imagem definida pela do próprio negócio, por que ele foi organização a respeito do seu criado e para que ele existe. futuro, ou seja, o que ela pretende Quanto mais as pessoas assimilam a vir a ser. Indica quais são os missão organizacional, mais elas objetivos a serem alcançados no passam a trabalhar pela causa da próximos anos. A visão funciona f unciona empresa, além de entender como como uma bússola para os devem colaborar para seu sucesso. parceiros envolvidos.

Introdução à Administração / Aula 1 Fundamentos da Administração

VALORES Os VALORES são as crenças e atitudes básicas que ajudam a definir o comportamento individual. Os valores variam entre pessoas e empresas, sendo estabelecidos por meio de seus códigos de ética ou de conduta, os valores e padrões que deverão servir de guia para o comportamento dos seus funcionários.

1

Exemplo de Missão, Visão e Valores da Estatal Petrobras:

MISSÃO Atuar na indústria de petróleo e gás de forma ética, segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, fornecendo produtos adequados às necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua .

VISÃO Ser uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida dos seus públicos de interesse.

VALORES Desenvolvimento sustentável, Integração, Resultados, Prontidão para mudanças, Empreendedorismo e inovação, Ética e transparência, Respeito à vida, Diversidade humana e cultural, Pessoas e Orgulho de ser Petrobras.

Para compreender melhor a forma como uma empresa encontra-se estruturada, é importante distinguir suas atividades fins e meios.

Atividades Fins São aquelas vinculadas diretamente à missão da empresa. Exemplo: em Exemplo: em uma loja de eletrodomésticos, eletrodomésticos, as atividades do departamento comercial podem ser classificadas como finalísticas, por manterem uma relação direta com a razão de ser da organização.

Atividades Meios São aquelas que dão suporte ao desenvolvimento desenvolvimento das atividades fins. Exemplo: as Exemplo: as atividades contábeis contábeis servem de apoio para apoio para o desenvolvimento das atividades comerciais, comerciais, conforme exemplo citado.

A tarefa da Administração consiste em interpretar os objetivos objetivos propostos pela organização e traduzitraduzi-los los em ação empresarial por meio de planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da empresa, a fim de atingir tais objetivos da melhor forma possível. Veja, a seguir, quais são as funções do processo administrativo: Planejamento Diz respeito às implicações das decisões tomadas hoje para um futuro próximo. Organização Compreende, em uma visão hierárquica, as decisões acerca da distribuição do poder em autoridade, tarefas, responsabilidades e prestação de contas junto às pessoas que estão na empresa desenvolvendo atividades. A organização também expressa a distribuição otimizada dos recursos em uma empresa.


2

Direção Envolve os estilos de liderança e de direção utilizados pelos gestores para motivar as pessoas ao atingimento dos objetivos propostos e proporcionar o sentido de missão. Controle Demonstra a compatibilidade entre objetivos esperados e resultados alcançados. O produto principal da função de controle é a informação.

Para que as funções do administrador funcionem na prática e proporcionem resultados eficientes, eficazes e efetivos, a retroação, também conhecida por feedback, possibilita ao gestor efetuar ajustes segundo as contingências internas e externas. A retroação serve de parâmetro para o gestor tomar as decisões com menos risco e incerteza, dependendo do nível hierárquico em que ele se encontra e das atividades que realiza nas organizações e fora dela. O administrador deve possuir as seguintes habilidades:

HABILIDADE HABILIDADE T CNICA O administrador possui habilidade técnica quando compreende e tem domínio da atividade que realiza. Esse tipo de habilidade exige conhecimento especializado, capacidade analítica dentro da especialidade e facilidade no uso das técnicas e do instrumental instrumental voltados especificamente para as atividades que desenvolve. Quando as pessoas iniciam suas carreiras nas empresas, normalmente utilizam essa habilidade em maior proporção.

HABILIDAD HABILIDADE E HUMANA HUMANA A habilidade habilidade humana humana demonstra demonstra a capacidade de trabalhar com eficácia como membro de uma equipe, no sentido de conseguir esforços cooperativos em prol do alcance dos objetivos comuns. Diz respeito às aptidões para trabalhar com pessoas e obter resultados por meio delas. Requer capacidade para criar uma atmosfera de segurança, para comunicar e encorajar a comunicação entre os integrantes, da equipe e da organização, com o intuito de compreender as necessidades e motivações de seus membros.

HABILIDAD HABILIDADE E CONCEITUAL CONCEITUAL A habilidade habilidade conceitual conceitual envolve a capacidade de visualizar a organização como um conjunto integrado e se posicionar do ponto de vista da organização, perceber como as várias funções são interdependentes e como uma alteração em uma delas afeta todas as demais. Implica ainda visualizar a organização dentro do seu ambiente externo e compreender as forças políticas, econômicas, econômicas, tecnológicas e sociais que atuam sobre ela. Como parte das habilidades conceituais, o administrador tem de saber conviver, interpretar e lidar com situações complexas e ambíguas. Isso requer maturidade, experiência e capacidade de analisar pessoas e situações.

Você sabe o que é um sistema? Um sistema pode ser definido como:   

Um todo organizado; Uma combinação de elementos formando um todo complexo ou unitário; Um conjunto de partes coordenadas para realizar determinadas finalidades.

Os seres vivos são sistemas abertos com entradas e saídas em constante intercâmbio em relação ao meio ambiente. A em empresa resa co cons nstti tui um um siste sistema. Um siste sistema orga rg aniza nizaciona cionall po pode ser ser de definid fi nido o co com mo um co conjun njuntto de órg órgão ãos, s, sset etor ores, es, depa deparr tamento tamentos, s, uni unida dade des, s, pessoas, pessoas, equipa equi pame mentos ntos etc., dinam di namii camente camente i nternter r elaciona elaci onado doss e que que dese desenvolvem nvolvem uma ati ati vida vi dad de ou ou função f unção par para a ati ating ngii r um ou ou mai mai s obj obj eti eti vos ou ou prop propó ósito sitos. Introdução à Administração / Aula 1 Fundamentos da Administração

3

Ambiente organizacional É composto por dois ambientes: AMBIENTE INTERNO: Constituído dos processos internos, localizados nas diversas áreas de uma organização. AMBIENTE EXTERNO: Composto por variáveis incontroláveis, fora do ambiente interno das empresas, que podem afetá-las de forma positiva, com oportunidades, ou negativa, com ameaças.

O ambiente empresarial externo assume diferentes formas. Embora alguns ainda possam ser relativamente simples e estáveis, outros tendem a ser muito mais complexos e dinâmicos por natureza. Assim, as organizações são concebidas como parte de um universo, já que qualquer coisa que acontece no ambiente pode afetar a organização e vice-versa. O ambiente empresarial externo divide-se em dois níveis:

1. É constituído pelos elementos que atuam de forma indireta na organização, sendo denominado ambiente indireto, ambiente geral, macroambiente ou ambiente maior . 2. Constitui-se dos elementos que atuam de forma direta na organização e é chamado de ambiente direto, operacional, específico ou de tarefa.

O ambiente representa o contexto no qual as empresas existem e operam. Para viver em seu meio, as empresas selecionam e enxergam diferentemente as variáveis ambientais mais relevantes para os seus interesses, procurando manter certa coerência e consonância em relação ao que percebem em seus ambientes. O ambiente geral – ou macroambiente – é constituído de todo o complexo de condições e fatores externos que envolvem e influenciam difusamente todas as empresas em conjunto. Esses fatores englobam as seguintes variáveis: VARIÁVEIS

TECNOLÓGICAS:

A tecnologia é um componente do ambiente na medida em que as organizações precisam absorver e incorporar as inovações tecnológicas externas. É também parte interna das organizações, na medida em que integra pesquisa desenvolvida ou transferida e aplicada internamente para atingir objetivos organizacionais. Desse modo, a tecnologia é uma variável ambiental que influencia o comportamento das organizações, assim como estas também podem afetar o desenvolvimento tecnológico. VARIÁVEI S POLÍ TICAS

Incluem o clima político e ideológico geral que o governo pode criar e a estabilidade ou instabilidade política e institucional do país em geral, já que estes fatores irão repercutir, em algum grau, no comportamento das organizações. Pode-se citar como exemplo as políticas de incentivos para novos empreendimentos e a taxa de impostos sobre circulação de mercadorias de um município para outro. VARIÁVEIS ECONÔMICAS São restrições importantes para todas as organizações. Elas tanto podem ser benéficas como maléficas para as organizações a partir das consequências geradas. Além disso, podem favorecer o crescimento com a manutenção do estado atual da organização.

VARIÁVEIS LEGAIS A legislação vigente como, por exemplo, a tributária, a trabalhista e a comercial tem influência acentuada sobre as ações e o comportamento das organizações. Todas as organizações são afetadas pelo sistema legal, de forma direta ou indireta, assim como pelo aspecto dinâmico desse sistema, quando uma nova lei é aprovada ou uma Introdução à Administração / Aula 1 Fundamentos da Administração

4

interpretação é modificada ou, ainda, quando ocorrem mudanças fundamentais, principalmente na legislação fiscal.

VARIÁVEIS SOCI AIS Podem ser representadas pela estrutura sócio-econômica da população, as condições de vida de cada segmento populacional, a estrutura de consumo e o estilo de vida de cada segmento (ou tendências) e sistema de valores, entre outros. VARIÁVEIS DEMOGRÁFIC AS A variável ambiental denominada demografia inclui: densidade populacional, mobilidade interna da população, índices de natalidade e mortalidade, taxa de crescimento demográfico, taxa de crescimento populacional, composição e distribuição da população segundo sexo, idade e estrutura familiar. Esses componentes podem ser úteis na implementação de estratégias empresariais, visando a maior participação da empresa junto ao meio. VARIÁVEIS ECOLÓGICAS As políticas ecológicas definidas nos diferentes âmbitos do governo podem atuar como oportunidades e/ou ameaças para as organizações. A legislação sobre o meio ambiente em prol do desenvolvimento sustentável pode ser citada como exemplo.

O ambiente de tarefa constitui o meio específico e particular de cada empresa tomada individualmente, e que lhe é mais imediato e relevante (englobando consumidores ou usuários, fornecedores de recursos, concorrentes, além dos grupos reguladores). É no ambiente de tarefa que a empresa localiza seu “nicho ecológico” e estabelece seu domínio, ou seja, suas relações de poder e dependência. Ao mudar seus produtos ou serviços, a empresa muda o seu domínio e, consequentemente, seu ambiente de tarefa.

Ambiente de tarefas 01. CLIENTES Os clientes das organizações estão representados por todos os indivíduos ou organizações que compram ou podem vir a comprar um produto ou serviço. 02. CONCORRENTES Este setor é constituído pelas organizações que concorrem entre si. Os concorrentes disputam os recursos necessários, ou seja, fornecedores e clientes. Para aumentar sua participação no mercado, as organizações tem que satisfazer melhor (ou mais) os clientes que seus concorrentes. 03. FORNECEDORES São empresas que fornecem todas as entradas necessárias para as operações das organizações, com as quais elas mantêm relações de dependência. Geralmente elas precisam lidar com fornecedores de materiais, tratados pela área de compras; fornecedores de capital (acionistas, investidores particulares, bancos comerciais, bancos de investimento, etc.), tratados pela área financeira; fornecedores de equipamentos e serviços (por exemplo, organizações prestadoras de serviços de propaganda, energia, transportes, processamento de dados, assistência médico-hospitalar, etc.) além de fornecedores de espaço a ser comprado, alugado ou arrendado).


5

04. GRUPOS REGULADORES Este setor é constituído por organizações que de alguma forma controlam ou restringem as operações das organizações, como os órgãos do governo, sindicatos, associações de classe etc. 05. STAKEHOLDERS Podem ser internos ou externos; são representados pelas pessoas que têm interesses e/ou poder para mudar ou influenciar o rumo da organização. Podem ser os acionistas, sócios, funcionários, clientes, entre outros.


6

INTRODUÇÃO – AULA 02 Observa-se que o planejamento como uma função administrativa é cada vez mais necessário para situações de incerteza, de imprevisibilidade e de instabilidade. O processo de planejamento envolve discussão das seguintes etapas na sua formulação, implantação e acompanhamento: reconhecimento inicial da organização e o meio em que a empresa atua, identificação da estrutura valorativa dos dirigentes, sensibilização, diagnóstico estratégico, entre outras que serão vistas na próxima aula.

E nquanto a estratég ia especifi ca o que fazer, o planejamento estratég ico especifica como fazer.

Os principais componentes de uma estratégia empresarial são:   

o AMBIENTE de tarefa; a EMPRESA e seus recursos; a ADEQUAÇÃO entre ambos, a partir de uma postura capaz de compatibilizar os objetivos, os recursos, as potencialidades e as limitações da empresa com as condições ambientais.



Documento formal que consolida as informações e atividades desenvolvidas no planejamento.



É a formalização do planejamento, uma visão estática.



Estabelece meios para alcançá-los.



Descreve como recursos devem ser alocados e quais atividades devem ser realizadas.

Introdução à Administração / Aula 2 O planejamento como etapa inicial do processo administrativo

1

Um planejamento tem dupla atribuição: DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS: resultados, propósitos, intenções ou estados futuros que as

organizações pretendem alcançar. CONCEPÇÃO DOS PLANOS: guias que integram e coordenam as atividades da organização de forma a

alcançar estes objetivos.

PLANOS - Quanto ao horizonte temporal PLANOS OPERACIONAIS Relacionam-se com objetivos de curto prazo e meios de atingi-los, afetando somente um setor da empresa ( períodos curtos e variáveis). PLANOS TÁTICOS Relacionam-se com objetivos de médio prazo e meios de atingi-los, afetando somente uma área funcional (geralmente um ano). PLANOS ESTRATÉGICOS Relacionam-se com objetivos de longo prazo e com ações para alcançá-los, afetando a empresa como um todo ( três ou mais anos).

A dimensão temporal depende do grau de mudança ambiental. Em condições de alta variabilidade ambiental planos tendem a menor duração. 



O planejamento é feito de modo diferente nos vários níveis organizacionais. Em razão disso, existe uma hierarquia de planos. Veja, a seguir, os três níveis distintos de planejamento:



Planejamento Estratégico ou Institucional

É o planejamento mais amplo. Envolve e abrange toda a organização como um sistema único e aberto. 

Planejamento Tático

Abrange cada departamento no nível intermediário da organização. Cada unidade da empresa deve elaborar seu planejamento tático subordinado ao planejamento estratégico. 

Planejamento Operacional

É o planejamento que se refere a cada tarefa ou atividade em particular.


2

O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO É ELABORADO A PARTIR DE TRÊS ATIVIDADES BÁSICAS:

A estratégia empresarial é tarefa do nível institucional da empresa. No entanto, a formulação de estratégias é uma atividade complexa em face da diversidade de forças e fatores ambientais, como também da multiplicidade de fatores internos da empresa. A est ratégia deve considerar a “vocação” da empresa. Há uma variedade de tipos de estratégias, entre elas: as competitivas (competição) e ascooperativas (ajuste ou negociação, cooptação e coalizão).

DE UM MODO GERAL, A ESTRATÉGIA EMPRESARIAL DEVE CONSIDERAR TRÊS PROBLEMAS ESPECÍFICOS.

A estratégia empresarial pode ser avaliada de acordo com um conjunto de critérios como, por exemplo, objetivos empresariais, ambiente da empresa, recursos empresariais, etc.

Os problemas vistos anteriormente – empresarial, administrativo e de adequação tecnológica - são de nível institucional, intermediário e operacional da empresa, respectivamente. Para tanto, a estratégia pode ser defensiva, ofensiva ou analítica, dependendo de como se lida com os três problemas mencionados.


A administração da estratégia exige critérios de eficiência e de eficácia, e envolve todo um processo administrativo de planejar, organizar, dirigir e controlar a ação empresarial em todos os níveis da empresa, a saber: institucional, intermediário e operacional.

3

O planejamento estratégico da empresa apresenta três características principais: 1. É projetado no longo prazo. 2. Está voltado para as relações entre a empresa e o seu ambiente de tarefa. 3. Envolve a empresa como uma totalidade. Portanto, é genérico, direcionado a longo prazo, e macro-orientado exigindo a participação integrada dos demais níveis da empresa: do nível intermediário, por meio dos planos táticos, e do nível operacional, por meio dos planos operacionais. O planejamento estratégico envolve seis etapas principais: Determinação dos objetivos empresariais. 1. 2. 3. 4. 5.

Análise do ambiente externo. Análise interna da organização e de seus recursos. Geração, avaliação e seleção de alternativas estratégicas. Implementação da estratégia escolhida por meio de planos táticos e operacionais. Acompanhamento e avaliação dos resultados alcançados.

A partir de agora, você conhecerá algumas ferramentas utilizadas para ajudar na gestão estratégica da empresa.

A Análise SWOT é uma ferramenta largamente utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo usada como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa. Ela pode também, em razão de sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenários. Antes de formular estratégia é preciso analisar as tendências do ambiente externo e conhecer o ambiente interno, ou seja, as competências e recursos que a organização dispõe.

AMBIENTE EXTERNO A empresa deve olhar para fora de si, para o ambiente externo onde estão as oportunidades e ameaças. Esta verificação visa estudar melhores maneiras de evitar ou usufruir dessas situações. Oportunidades: São as variáveis externas e não controláveis pela entidade, que podem criar condições favoráveis, desde que a mesma tenha condições e/ou interesse de usufruí-las. Mudanças e tendências ambientais que têm impacto positivo na Organização.

Ameaças: São as variáveis externas e não controláveis pela Entidade que podem criar condições desfavoráveis para a mesma. Mudanças e tendências ambientais que apresentam impacto negativo.

EXEMPLO

As variáveis incontroláveis são exemplos de fatores externos, como a queda ou o aumento na taxa de juros e surgimento de nova tecnologia Introdução à Administração / Aula 2 O planejamento como etapa inicial do processo administrativo

4

Essa análise é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão. A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporações.

Dica O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrônimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).

O Balanced Scorecard (BSC) também pode ajudar muito na gestão estratégica pelo fato de reunir as principais perspectivas envolvidas. O BSC é uma metodologia disponível e aceita no mercado, que foi desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992.

Segundo Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Esse conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas.

O BSC contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro. A partir de uma visão balanceada e integrada de uma organização, o BSC permite descrever a estratégia de forma muito clara, por meio de quatro perspectivas: Além disso, todas estas perspectivas se interligam, formando uma relação de causa e efeito.

Reflexão Desde que foi criado, o BSC vem sendo utilizado por centenas de organizações do setor privado, público e em ONGs no mundo inteiro. Essa ferramenta foi escolhida pela renomada revista Harvard Business Review como uma das práticas de gestão mais importantes e revolucionárias dos últimos 75 anos. Fonte: .


5

SÍNTESE


6

INTRODUÇÃO – AULA 03 O processo de planejamento, a partir do que vimos na aula anterior, envolve ainda a discussão das seguintes etapas: definição do negócio, missão, visão, valores, diretrizes estratégicas e objetivos estratégicos; definição das ações/estratégias; definição dos responsáveis, prazos e orçamentos; definição dos planos de contingência; definição dos mecanismos de implantação e de monitoração e avaliação. Já os níveis de planejamento compreendem os níveis estratégico, tático e operacional e os tipos de planos são traduzidos em procedimentos, orçamentos, programas, regras ou regulamentos. A busca do alinhamento estratégico e a minimização do “cabo de guerra” são vistos como um dos principais benefícios do planejamento.

Planejamento O planejamento elaborado em cada departamento no nível intermediário da empresa é denominado planejamento tático. Ele representa a ligação entre o planejamento estratégico e os planos operacionais voltados para a execução das tarefas e operações.

As principais características do planejamento tático são: 

É projetado para o futuro próximo ou as atividades atuais da empresa em nível de departamentos.



Está relacionado com o controle e a integração das operações atuais da empresa, focalizando a alocação de recursos.

O planejamento tático aborda uma área específica (como um departamento ou uma divisão da empresa) no médio prazo, e procura limitar as variáveis envolvidas para reduzir a incerteza provinda do ambiente externo por meio do planejamento estratégico, além de permitir a programação necessária no nível operacional. O PLANE JAME NTO PRODUZ UM PLANO COMO RE SULTADO I ME DI ATO.

Um plano descreve um curso de ação e procura responder questões, como:

O QUE? ONDE? POR QUEM? QUANDO? COMO? •

•

•

•

Introdução à Administração / Aula 3 Os tipos e os benefícios do planejamento.

1

O PLANEJAMENTO TÁTICO APRESENTA AS SEGUINTES CARACTERÍSTICAS TÍPICAS:

O planejamento é mais bem compreendido quando se estuda o processo decisório, ou seja, a tomada de decisão sobre o que fazer, quem deve fazer, quando, onde e, muitas vezes, como.


2

Assim como o processo decisório, a decisão envolve um diagnóstico do problema, a procura de soluções e alternativas para o problema, a análise e comparação dessas alternativas, a seleção e escolha da melhor.

Atenção! O processo decisório diz respeito a uma racionalidade limitada e, por isso, via de regra o tomador de decisões procura sempre alternativas satisfatórias e não as alternativas ótimas, que demandam tempo e recursos que nem sempre estão disponíveis.

á as decisões podem ser:

PROGRAMADAS (computacionais); NÃO PROGRAMADAS (baseadas em julgamentos) e podem defrontar-se com estados da natureza apresentados sob três formas :

INCERTEZA; RISCO; CERTEZA.

Os planos táticos geralmente incluem os o seguintes planos: 

PLANOS DE RECURSOS HUMANOS

Dizem respeito a recrutamento, seleção e treinamento de pessoas para as várias atividades da organização. 

PLANO DE PRODUÇÃO

Envolvem métodos e tecnologias necessárias para as pessoas em seu trabalho, o arranjo físico do trabalho e os equipamentos como suportes para as atividades e tarefas. 

PLANOS FINANCEIROS

Abrangem captação e aplicação do dinheiro necessário para suportar as várias operações da organização. 

PLANOS DE MARKETING

Referem-se aos requisitos de venda e distribuição dos bens e serviços no mercado e atendimento ao cliente.


3

OS PLANOS TÁTICOS SÃO IMPLEMENTADOS POR MEIO DE POLÍTICAS. A política é uma definição de propósitos comuns de uma empresa. Ela estabelece linhas de orientação e limites para a ação dos indivíduos responsáveis pela implementação dos planos. As políticas podem ser escritas ou apenas implícitas, conferindo assim flexibilidade aos tomadores de decisão no nível gerencial. Além do planejamento tático, temos o planejamento no nível operacional. Este planejamento envolve os esquemas de tarefas e operações devidamente racionalizados e submetidos a um processo reducionista típico da abordagem de sistema fechado.

O planejamento operacional apresenta as seguintes características: 1. 2.

É montado à base de processos programáveis e com técnicas computacionais. Preocupa-se basicamente com o que fazer e como fazer, e está voltado para a otimização e a

maximização de resultados. 3. Tem caráter imediatista , abrangência estritamente local e se caracteriza pelo detalhamento com que estabelece as tarefas e operações. Seu problema básico é a eficiência.

O planejamento operacional s e bas eia em uma infinidade de planos operacionais que proliferam nas divers as áreas da empres a. E mbora heterog êneos e divers ificados , os planos operacionais podem estar r elacionados com métodos , dinheiro, tempo ou comportamentos, entre outros . Os planos operacionais relacionados com métodos são denominados procedimentos. Eles servem para estabelecer a sequência de passos (ou de etapas) a serem seguidos para a execução dos planos, sendo transformados em rotinas e expressos em fluxogramas (vertical, horizontal, de blocos) ou listas de verificação.

Os orçamentos são planos operacionais relacionados com dinheiro. Como, por exemplo, fluxo de caixa, orçamentos, encargos sociais, reparos e manutenção de máquinas, despesas.

Os programas são os planos operacionais relacionados com o tempo. Cronograma, Gráfico de Gantt, PERT, etc.

Os regulamentos são os planos operacionais relacionados com comportamentos solicitados.


4

INTRODUÇÃO – AULA 04 Reconhecemos que a organização é um sistema social, onde se destacam os conceitos de organização formal e informal com seus respectivos elementos. A organização como uma função administrativa estabelece métodos para a distribuição de forma otimizada dos recursos humanos, informacionais, financeiros e materiais, entre outros, necessários ao alcance dos objetivos e metas da organização constantes no plano estratégico definido na fase de planejamento. A organização pode ser estruturada em três níveis: estratégico, tático e operacional. O processo de organização envolve cinco fases: definição dos objetivos; elenco das atividades com sua respectiva divisão do trabalho; definição de responsabilidades; definição dos níveis de autoridade e desenho da estrutura organizacional. A fim de responder às exigências internas e externas, a organização pode desenvolver uma especialização vertical, proporcionando maior ou menor número de níveis hierárquicos, e uma especialização horizontal, proporcionando maior número de órgãos especializados, ou seja, a departamentalização, forma pela qual as empresas racionalmente dividem o seu processo produtivo para torná-lo o mais eficiente e eficaz possível. A partir do planejamento segue-se a organização. Uma vez planejada, torna-se necessário dar estrutura e configuração à ação empresarial como um todo. A organização é um sistema social, em que se destacam os conceitos de organização formal e informal com seus respectivos elementos. A função organização abrange dividir, integrar e coordenar as atividades e os recursos organizacionais. A função organização, também chamada de desenho organizacional ou organização formal, retrata a configuração estrutural da empresa (seus órgãos e suas relações de interdependência) e seu funcionamento (os processos de atividades e de coordenação) capazes de conduzir ao alcance dos objetivos. 



Organização informal é o nome atribuído à

organização que surge espontânea e naturalmente entre os ocupantes de posições na organização formal e a partir dos relacionamentos sociais e interações entre as pessoas em função das atividades que executam.

O desenho organizacional constitui uma das prioridades da administração e serve como estrutura básica, como um conjunto de mecanismos de operação, decisão e coordenação.

O desenho organizacional é o meio pelo qual a empresa procura encontrar coerência e compatibilidade entre uma multiplicidade de variáveis:

Introdução à Administração / Aula 4 A Função Organização

Saiba Mais

O desenho organizacional não é só um meio para implementar uma estratégia empresarial, mas uma parte importante dela. As principais características do desenho organizacional são:

DIFERENCIAÇÃO Pode ser horizontal, vertical ou por meio de tarefas especializadas.

FORMALIZAÇÃO

Pode ser por meio do cargo, do fluxo de trabalho ou de regras.

CENTRALIZAÇÃO

Pode ser pela distribuição do poder formal, do poder de tomar decisões ou pela distribuição física de serviços.

INTEGRAÇÃO

Pode ser por meio de hierarquia administrativa, autoridade formal, objetivos e planos, departamentalização, assessoria, comissões e forças-tarefas, regras e procedimentos, papéis integradores, arranjo físico e arquitetura, sistemas de seleção e desenvolvimento de pessoal.

O DESENHO ORGANIZACIONAL É AFETADO POR:

Um ou outro desses fatores pode prevalecer sobre os demais, mas todos eles, em conjunto, contribuem sistematicamente para as escolhas estratégicas do desenho organizacional. Observe a tabela a seguir:


No nível institucional, ou estratégico, encontra-se a organização que abrange a empresa como um todo. Este nível é constituído por presidente e diretores.

No nível operacional, a organização é focalizada em cada tarefa, atividade ou operação. Este nível é constituído por supervisores e operários.

No nível intermediário, ou tático, encontra-se a organização em nível departamental. Este nível é constituído por gerentes.

A partir de agora, você conhecerá alguns modelos de desenho organizacional. Um dos modelos de desenho organizacional é o organograma. Ele representa a organização formal, configurada na estrutura que foi delineada, apresentando os diversos setores, suas posições e respectivas interdependências, além de escala hierárquica, comunicações, vinculação e subordinação. Os modelos mais importantes de desenho organizacional são:   

organização linear; organização funcional, e organização linha-staff; esta última compatibiliza unidades de linha com áreas de apoio e suporte técnico (unidades de assessoria). Introdução à Administração / Aula 4 A Função Organização

Destaque

Cada um desses tipos de estrutura organizacional apresenta características próprias, com vantagens e desvantagens. Estrutura matricial, adhocracia e estrutura em rede são mais alguns modelos de desenho organizacional. Constitui um tipo de estrutura com elevada flexibilidade, mobilidade, horizontalidade e conectividade que permite a virtualização do negócio. Normalmente, volta-se para uma representação do essencial, que se desdobra para uso interno, detalhando suas subunidades.

* Caracteriza-se pela divisão de trabalho em termos de conhecimento, em que os trabalhadores ou os departamentos são definidos pela expertise que oferecem para organização. * Utiliza equipes multifuncionais, permanentes ou temporárias, que reúnem vários tipos de trabalhadores que contribuem com conhecimentos diversificados e operam com pouca supervisão. Organizações não se limitam às suas fronteiras internas, estabelecem parcerias com clientes e fornecedores, assim como alianças estratégicas com concorrentes.

ESTRUTURA MATRICIAL É uma decorrência da complexidade e da incerteza que reinam no a mbiente externo da empresa. Esse tipo de estrutura precisa ajustar-se e responder cada vez mais rapidamente às solicitações externas do seu ambiente para poder sobreviver e ser bem-sucedida nos seus negócios e objetivos.



Agrega especialistas em cada área funcional, permitindo extrair o máximo da divisão do trabalho; Introdução à Administração / Aula 4 A Função Organização







Mais usada para projetos ou negócios que precisam de equipes multidisciplinares temporárias; Agrupa funcionários das áreas funcionais emprestados ao projeto por período, com funcionários alocados ao projeto; Funcionários têm dois chefes: estão sob uma autoridade dual.

ADHOCRACIA Representa um novo tipo de estrutura altamente maleável, flexível e mutável, como resposta às rápidas e profundas mudanças que ocorrem no ambiente.

É um tipo de estrutura organizacional que se opõe ao modelo tradicional , sendo mais flexível e mutável; 







É uma estrutura flexível capaz de amoldar-se contínua e rapidamente às condições ambientais em mutação; Tem como característica principal ser temporária e permitir a participação dos empregados nas decisões; Está relacionada com o estabelecimento de um grupo de pessoas, com habilidades, profissões e conhecimentos diferentes, porém complementares.




As formas tradicionais de estruturas, baseadas na hierarquia e na divisão funcional do trabalho, tais como as estruturas lineares e funcionais, estão se tornando mais raras como formas únicas de representação.

Entretanto, nas representações de grandes estruturas, divisionais ou em matriz, os ingredientes das composições tradicionais continuam aparecendo para mostrar faces relevantes dos sistemas.

Muito se tem comentado sobre as novas formas de arquitetura organizacional, ressaltando-se a necessidade da criação de desenhos representativos da nova realidade da empresa.

Autores como Tom Peters têm falado de organizações inteligentes, empresa auto desenhada e organizações em rede e virtuais . Esses são modelos descritivos que procuram traduzir as tendências atuais no mundo das organizações e vêm influenciando os conceitos de Management.

Percebe-se que para alguns desses modelos não são divulgadas formas definidas de representação gráfica, mesmo porque são meramente conceituais.

O tamanho da organização é uma importante faceta do desenho organizacional, porém a amplitude de controle é a responsável pelo fato da configuração organizacional ser achatada ou alongada. A amplitude de controle é influenciada por vários fatores e deve adequar-se às operações e tarefas da empresa.

Nas empresas com pequena amplitude de controle, a configuração global da organização costuma ser tipicamente alta e alongada, com muitos níveis hierárquicos e poucos grupos de trabalho em cada um deles.

Já nas empresas com grande amplitude de controle a configuração costuma ser tipicamente baixa e achatada, com poucos níveis hierárquicos e grandes grupos de trabalho em cada nível.

A amplitude de controle define o número de subordinados que cada administrador poderá supervisionar ou conduzir.


O desenho departamental está relacionado com a estrutura organizacional dos departamentos ou divisões da empresa, isto é, com o esquema de diferenciação e de integração no nível intermediário da empresa. Essa diferenciação pode ocorrer de duas formas: vertical e horizontal. A diferenciação horizontal ocorre pelo desdobramento de diversos departamentos ou divisões especializadas dentro de um mesmo nível hierárquico.

A diferenciação vertical ocorre pelo arranjo hierárquico das unidades e posições na empresa (cadeia escalar).

Conceito

A palavra departamento designa uma área, uma divisão ou um segmento distinto de uma empresa sobre o qual o administrador tem autoridade para O desenho organizacional decorre da diferenciação de atividades dentro da empresa, obedecendo ao princípio da homogeneidade; é também denominado departamentalização.

O desempenho departamental decorre da diferenciação de atividades dentro da empresa, obedecendo ao princípio da homogeneidade, e também é denominado departamentalização. Os tipos de departamentalização mais frequentes são:

FUNCIONAL Consiste no agrupamento das atividades e tarefas de acordo com as funções principais desenvolvidas dentro da empresa.

Método de agrupamento baseado na similaridade e proximidade das tarefas, habilidades, uso de recursos e conhecimentos necessários para o desempenho de cada função. o

o

Agregação de tarefas de acordo com a área funcional. Vantagens: economias de escala e uso mais eficiente de recursos, alocando-se recursos humanos em unidades organizacionais de acordo com habilidades e aptidões.

POR BASE TERRITORIAL

Baseia-se no princípio de que todas as atividades que se realizam em determinado território devem ser agrupadas e colocadas sob as ordens de um mesmo responsável.


POR PRODUTOS OU SERVIÇOS Neste tipo de departamentalização, são agrupadas na mesma unidade as pessoas relacionadas com o mesmo produto ou linha de produtos.

o

o

o

Agrupa as atividades e recursos organizacionais com base em áreas geográficas. Utilizada quando Organização opera em área geográfica muito ampla, sendo necessário descentralizar e disponibilizar recursos para cada região. Vantagens: Os administradores e funcionários de cada região tornam-se especialistas do território sob sua responsabilidade e possibilita a avaliação de desempenho para cada área geográfica.

POR PROCESSO Também conhecida como departamentalização por processo de produção, é frequentemente utilizada nas empresas industriais nos níveis mais baixos da estrutura organizacional, criando unidades relativas às distintas fases do processo de produção.

o

o

o

Agrupa atividades e recursos com base nos processos-chave da organização. É um critério comum na área de produção. Vantagens: Como os processos requerem habilidades diferentes, essa departamentalização possibilita uma base para agrupamento das habilidades diferentes demandadas em cada processo. Facilita, também, uma estreita ligação entre as fontes de fornecimento e os mercados e clientes.


POR CLIENTELA Consiste em agrupar tarefas, atividades e recursos pelo tipo de cliente que organização busca servir.

o

o

Mais utilizada quando a organização atende diferentes tipos de cliente, com necessidades muito distintas. Vantagens: Contar com administradores e funcionários que conhecem bem as expectativas e as demandas dos clientes. O atendimento aos clientes pode ser feito de forma personalizada e a avaliação de desempenho pode ser feita por tipo de cliente.

A departamentalização pode ser ainda por: Por Período | Pela Amplitude POR PERÍODO

Na departamentalização por período, são agrupadas na mesma unidade pessoas que trabalham no mesmo turno. PELA AMPLITUDE

Já na departamentalização pela amplitude de controle, é agrupado na mesma unidade o número máximo de pessoas que o chefe pode supervisionar eficientemente. As demais pessoas formarão outra unidade e assim sucessivamente (por exemplo, Unidade de Produção I, Unidade de Produção II, Unidade de Produção III).

CADEIA DE COMANDO Em toda organização formal existe uma hierarquia que divide em camadas ou em níveis de autoridade. Esta hierarquia é chamada cadeia de comando.A cadeia de comando especifica que a autoridade deve passar do topo até o último elemento da hierarquia organizacional, identificando quem deve responder a quem. Assim, as decisões sobre cadeia de comando dizem respeito à distribuição de autoridade a pessoas ou unidades na organização. O conceito de cadeia de comando está ass ociado a um princípio clássico de administração, o princípio da unidade de comando: “Cada subordinado reporta apenas a um único superior hierárquico”. Nas organizações contemporâneas princípio cada vez menos observado.


“O vendedor responsável pela Região Sul responde ao Gerente do Departamento de Vendas, que responde ao Diretor de Marketing, que reporta ao Presidente ”.

A amplitude de controle também é denominada amplitude de comando ou amplitude administrativa.

Estrutura aguda ou alongada: Apresenta

Estrutura baixa ou achatada: Apresenta

pequena amplitude de controle com vários níveis hierárquicos, ou seja, pequeno número de subordinados por gestor.

grande amplitude de controle com poucos níveis hierárquicos, que implica em elevado número de subordinados por gestor.

A departamentalização também reflete a disposição da empresa em centralizar ou descentralizar o processo administrativo.


VANTAGENS Centralização

Descentralização

Faz com que as decisões mais importantes sejam tomadas pelas pessoas mais capazes.

Concentra a atenção do administrador nos resultados.

ecessita de menor número de administradores de alto nível.

Estimula a iniciativa dos administradores de nível médio.

Possibilita a uniformidade de diretrizes e normas.

Facilita a identificação do administrador com os objetivos da organização.

Facilita a coordenação.

Despersonaliza o processo decisório, conferindo moral e motivação.

Aproveita mais o trabalho dos especialistas. Torna menos decisiva a identificação dos administradores de nível médio com a organização.

É um meio de treinar administradores. É um meio de testar administradores. Alivia a carga de trabalho dos administradores de cúpula.

Possibilita a realização de compras em larga escala.

Facilita a concorrência interna.

PRESTES MOTTA, Fernando C., BRESSER PEREIRA, Luiz C.Op. cit.

PRESTES MOTTA, Fernando C., BRESSER PEREIRA, Luiz C.Op. cit.

É o processo relacionado a descentralização, usado para transferir autoridade e responsabilidade para os membros organizacionais em níveis hierárquicos inferiores. A delegação não se refere apenas à transferência da execução de tarefas , mas também à transferência da autoridade. Implica maior autonomia para os membros organizacionais. A delegação pode constituir uma risco se a pessoa não for competente ou se for irresponsável, não correspondendo às expectativas de quem transferiu a autoridade e a responsabilidade. Introdução à Administração / Aula 4 A Função Organização

A transferência da responsabilidade e de autoridade não reduz a responsabilidade da pessoa que a transfere, ela continua respondendo aos administradores de nível superior. O estilo de gestão adotado em uma empresa, assim como sua própria natureza, também definirá o seu grau de formalização (burocracia).

A formalização é o grau em que as regras e os regulamentos são explicitamente definidos para governar o comportamento dos membros da empresa. É uma forma de controle. Quanto maior a formalização, maior a presença de normas de conduta, rotinas, procedimentos, formulários e documentos para comprovar atividades, métodos e processos rígidos para atender à legislação vigente.


INTRODUÇÃO – AULA 05 O papel da direção e das pessoas é mostrado por meio da discussão da motivação, da liderança e da comunicação. Possui a função de tornar as relações humanas mais abertas e cooperativas, visando incrementar a integração, a fluidez e a flexibilidade em todos os níveis da empresa em prol de um desempenho superior.

A função administrativa de direção no nível institucional da empresa 



É a responsável pela condução e pela orientação da ação empresarial por meio da dinamização das atividades realizadas em todas as áreas e níveis da empresa. É uma função predominantemente voltada para o desempenho das pessoas, pois estas são os recursos que vivificam os demais recursos empresariais. A direção constitui a função de acionar, de fazer acontecer, de dinam izar a empresa, portanto está relacionada com a ação.

Cada vez se enfatiza mais os grupos e as equipes e não apenas o comportamento individualizado. As equipes são mais do que simplesmente grupos de pessoas. Através da direção, obtém-se objetivos convergentes, sinergia entre as pessoas, responsabilidade coletiva e solidária e habilidades complementares. Daí, decorre a ênfase em programas de envolvimento das pessoas, como:

Introdução à Administração / Aula 5 Direção

1

Abordagem Comportamental A abordagem comportamental definiu um novo enfoque às teorias organizacionais, passando a dar ênfase nas pessoas.

Um dos principais expoentes desta teoria foi Douglas McGregor, que desenvolveu uma das primeiras teorias para o entendimento do comportamento das pessoas.

Segundo McGregor existem dois estilos básicos de direção, como dois extremos de um continuum: o estilo da teoria X e o da teoria Y.

Estilos de direção - Teoria X e Y Está fundamentada em concepções antigas a respeito do comportamento humano. Pela teoria X, as pessoas são preguiçosas, evitam o trabalho e não gostam de assumir responsabilidades. Se baseia na descentralização de decisões e delegação de responsabilidades, na ampliação do cargo, na administração consultiva e na auto avaliação de desempenho. A teoria Y parte do pressuposto de que o trabalho é inerente às pessoas, as quais obtêm satisfação intrínseca em suas atividades.

Cada administrador possui uma concepção própria a respeito de seus s ubordinados, que condicionará a forma como eles os dirige. A direção depende dos sistemas de administração existentes na empresa e varia em torno de quatro sistemas:


2

MOTIVAÇÃO Motivação no âmbito organizacional é a predisposição individual para exercer esforços que busquem alcance de metas organizacionais, condicionada se esforços satisfazerem, simultaneamente, alguma necessidade individual.

motivação não é caracterís tica individual, mas res ultado da interação entre a pes s oa e determinada s ituação.

Indivíduos motivados se esforçam mais, mas nem sempre na direção dos objetivos organizacionais. Simultaneamente, motivação é um processo que busca a satisfação de alguma necessidade. Todo comportamento humano é causado, motivado e orientado por objetivos pessoais e pode ser explicado por meio do ciclo motivacional:

A função administrativa de direção no nível intermediário recebe o nome de gerência e se incumbe de dirigir o comportamento das pessoas para o alcance dos objetivos empresariais. A gerência é uma atividade voltada para as pessoas e se fundamenta na motivação, na liderança e na comunicação. Teoria da Hierarquia das Necessidades

Abraham Maslow, um dos principais teóricos da motivação, desenvolveu a teoria da hierarquia das necessidades. Segundo esta teoria, o comportamento individual é motivado por estímulos internos (necessidades), que são estados de carência. Uma necessidade só constitui fator de motivação quando necessidades de um nível inferior estiverem minimamente satisfeitas. Pela pirâmide de Maslow as motivações humanas encontram-se hierarquicamente estruturadas em cinco níveis de urgência ou prioridade. As necessidades primárias (necessidades fisiológicas e as de segurança) estão abaixo e as necessidades secundárias (necessidades sociais, de estima e de autorrealização) estão acima. As necessidades inferiores monopolizam o comportamento por serem mais pre mentes; contudo, à medida que são satisfeitas, as necessidades superiores começam a se manifestar. Introdução à Administração / Aula 5 Direção

3

A motivação é um aspecto importante na gerência, também explicada pela Teoria dos dois fatores de Herzberg Frederick. Herzberg ficou conhecido pelos estudos sobre motivação humana. Segundo a sua teoria, a satisfação e a insatisfação no trabalho decorrem de dois conjuntos substancialmente diferentes e separados de fatores:

A motivação também pode ser explicada por uma abordagem contingencial. De acordo com essa abordagem, a motivação de produzir depende de expectativas, recompensas e de relações entre ambas, na qual os resultados intermediários dependem dos resultados finais esperados. Segundo a Teoria de Herzberg, os aspectos satisfatórios estavam mais relacionados ao conteúdo do trabalho (denominados fatores intrínsecos ou de motivação), enquanto os aspectos insatisfatórios diziam respeito às condições dentro das quais o trabalho era executado (fatores extrínsecos ou higiênicos). O segundo aspecto importante da gerência é a liderança, ou seja, a influência interpessoal exercida em uma situação e dirigida por meio do processo de comunicação humana para o alcance de objetivos específicos. No contexto da administração, a liderança pode ser definida como o processo social de dirigir e influenciar o comportamento dos empregados, levando-os à realização dos objetivos.

O papel do líder está intimamente relacionado com a direção e motivação dos empregados.

LIDERANÇÃ A liderança pode ser explicada: Pelos traços de personalidade do líder OU por estilos de liderança (autoritária, liberal e democrática ou liderança centrada na tarefa versus liderança centrada nas pessoas). Por certas habilidades gerenciais básicas (como a teoria 3-D da eficácia gerencial).


4

Por teorias situacionais (ou contingenciais) que consideram o líder, os subordinados e a situação como três forças interagentes. Por um modelo contingencial que considera o poder da posição do líder, a estrutura da tarefa a ser executada pelos membros e as relações líder-membros.

Traços de Liderança Uma das perspectivas mais antigas de compreensão da liderança foi a abordagem baseada nos traços de liderança. Os estudos objetivaram a identificação dos traços, das características individuais dos líderes, como iniciativa, determinação, inteligência, etc., partindo da premissa de que eles nascem com tais características, que os diferenciam de outras pessoas. O fracasso das pesquisas sobre os traços de liderança abriu espaço para o desenvolvimento de outros estudos.

Liderança situacional ou contingencial - Outra linha de estudo da liderança foi desenvolvida pelos pesquisadores, que investigaram quais circunstâncias situacionais influenciavam eficácia do líder. Segundo perspectiva situacional ou contingencial, não existem traços ou comportamentos importantes com relação à liderança. Para ser eficaz o estilo tem de ser apropriado à situação.

Outro aspecto da gerência é a comunicação, isto é, o processo de passar informação e compreensão de uma pessoa para outra.

O processo de comunicação é constituído de sete etapas: 1. Ideação; 2. Codificação; 3. Transmissão; 4. Canal; 5. Recepção; 6. Decodificação; 7. Ideação. O processo de comunicação é influenciado por quatro elementos: 1. Linguagem; 2. Retroação; 3. Percepção; 4. Ruído.

Também pode ser influenciado por barreiras técnicas, semânticas e humanas. Introdução à Administração / Aula 5 Direção

5

INTRODUÇÃO – AULA 06 Nesta aula, perceberemos que a função controle pode ser analisada como um processo coercivo e repressivo, assim como um mecanismo na orientação e planejamento das organizações. O processo de controle é uma atividade cíclica e contínua e envolve várias etapas sequenciais como, por exemplo, o estabelecimento de padrões de desempenho, as medidas, a avaliação e a definição de ações corretivas quando necessário. O controle pode ser estratégico, tático e operacional. Os tipos de controle denominados antecedentes ou pré-controle; os controles c oncomitantes e os de resultados indicam a dinamicidade das organizações. O controle no nível institucional da empresa, também denominado controle estratégico ou controle organizacional, é:   

Macro-orientado, envolvendo a totalidade da empresa. Direcionado a longo prazo. Genérico e sintético quanto ao seu conteúdo.

S ão objetivos do controle: 



Buscar o alcance eficaz e eficiente da missão, da visão e dos objetivos organizacionais. Garantir que todas atividades sejam realizadas conforme o planejado, dentro de um padrão de comportamento previamente estabelecido.

Tem duas atribuições essenciais

Monitorar as atividades De forma a garantir que sejam realizadas conforme planejamento.

Corrigir os desvios Tomada de medidas corretivas sempre que se verificarem desvios significativos. As funções de planejamento e de controle são intrinsicamente relacionadas. O planejamento especifica os objetivos organizacionais e o controle verifica se esses objetivos estão sendo realizados. O controle não seria possível sem os objetivos, uma vez que não existiriam padrões para avaliar.

Planejamento Define objetivos que permitem comparar o desempenho real com o desejado.

Introdução à Administração / Aula 6 Fundamentos do Controle

1

Controle Avalia o alcance dos objetivos e fornece informações que servirão de base a novos processos de planejamento.

Nos níveis ins titucional, intermediário e operacional, o process o de controle apres enta quatro fases dis tintas :


2

O controle no nível institucional ajusta-se a certos requisitos (baseia-se em planos e requer uma estrutura organizacional) para avaliar e monitorar o desempenho global da empresa por meio de controles específicos. Entre estes, estão: 

Resumos e relatórios contábeis e orçamentários.



Controles dos lucros e perdas.



Controles por meio da análise do retorno sobre o investimento etc.

Saiba Mais Do ponto de vista humano, o controle organizacional está voltado para o comportamento dentro da empresa, que busca obter a necessária eficácia e eficiência.

O controle no nível intermediário, também denominado controle tático, não é genérico nem abrangente como o controle no nível institucional. Sua dimensão de tempo se dá pelo médio prazo e aborda cada unidade da empresa (como um departamento ou divisão) ou cada conjunto de recursos tomado isoladamente dos demais. O controle no nível intermediário, o estabelecimento de padrões, o acompanhamento dos resultados (mediante sistemas de informação gerencial), a comparação dos resultados com os padrões estabelecidos para localizar as variâncias e os desvios proporcionam indicações para as medidas corretivas.

O controle no nível operacional (ou controle operacional) é o subsistema de controle efetuado no nível mais baixo da empresa. Seu conteúdo é específico e voltado para cada tarefa ou operação e é direcionado para o curto prazo e para a ação corretiva imediata e concreta. Neste nível operacional, é fácil perceber como o processo de controle se aproxima do PROCESSO CIBERNÉTICO , no qual existe um sensor (coleta de dados sobre determinado desempenho), um discriminador (comparação dos dados com algum padrão) e um tomador de decisão (que é ação corretiva). Um sistema é cibernético quando processa informações e é capaz de ajustar seu próprio funcionamento automaticamente ao processar as informações (feedbacks) vindas de dentro e de fora do próprio sistema. Alguns exemplos de sistemas cibernéticos são organismos vivos, máquinas automáticas, instituições, etc. (Fonte: Wikipedia). Introdução à Administração / Aula 6 Fundamentos do Controle

3

A fixação de padrões operacionais considera a quantidade, a qualidade, o tempo e os custos envolvidos em determinada tarefa ou operação. A ação corretiva incide sobre a própria tarefa ou operação realizada. Pode, porém, também ser feita por meio de quatro tipos de intervenção no nível operacional: reavaliação e revisão do planejamento, da organização, da direção ou ainda do próprio controle.

No nível operacional, o controle sobre as pessoas toma a forma de ação disciplinar no sentido de orientar e/ou corrigir e não simplesmente punir ou castigar as pessoas.


4

INTRODUÇÃO – AULA 07 A administração de operações é uma das principais áreas funcionais da organização, uma vez que é responsável pela transformação das necessidades e dos desejos dos clientes em produtos e serviços concretos. Esse processo demanda não apenas boa comunicação com o departamento de marketing e com os distribuidores e vendedores da empresa, mas também uma gestão de relacionamentos com os fornecedores, responsáveis pelos insumos necessários ao sistema de operações da organização. A atividade-fim de qualquer organização é seu sistema de operações, que responde pela transformação...

... dos insumos ou matérias-primas em produtos ou serviços acabados. Administrando de maneira competente esse processo, as organizações podem ser mais produtivas, mais eficientes e aptas a colocar no mercado produtos e serviços que verdadeiramente atendam as necessidades dos consumidores. Ao longo do processo de administração de operações, os gestores precisam assumir várias decisões complexas, que vão desde o projeto do produto, passando pela especificação da capacidade de produção e pela localização das instalações. Decidem também quanto à escolha dos processos de produção e dos arranjos físicos .

A área de administração de operações é o centro de qualquer organização, seu ponto mais sensível. Afinal, a área de operações é responsável por concretizar, através da gestão do processo de transformação de insumos e recursos em produtos e serviços acabados, a realização das necessidades e dos desejos dos seus consumidores. A fim de que isso seja uma realidade é preciso existir um constante alinhamento da área de operações com os objetivos estratégicos da empresa como um todo.

A função de administrar operações é desenvolvida pelo gerente de operações. Esta denominação pode variar de organização para organização. Assim, o responsável pela área de operações pode ser chamado de:

Introdução à Administração / Aula 7 Administração de Operações

1

O gerente de operações é responsável por formular uma estratégia de operações coerente com os objetivos da organização. 

Além disso, tem por função decidir quanto à localização da área produtiva, a capacidade de produção e o layout das instalações. 

É ainda responsável por decisões que envolvem o projeto dos produtos ou dos serviços e os processos de produção, dentre suas atribuições ainda encontramos as de planejar e controlar a produção, organizar o trabalho e administrar os estoques. 

Em relação às funções da administração, as atividades de planejamento e de controle das operações assumem maior destaque para a área de administração de operações, devido à sua natureza técnica. Todavia, is s o não quer dizer dar menos importância à org anização e à direção des s a área funcional. E s tas duas outras funções também são importantes para o bom desempenho da área de operações , pois s e não for feita uma org aniz ação adequada dos recurs os e da autoridade e s e não exi s tirem motivação e liderança das equipes e g rupos de trabalho, as operações s erão prejudicadas comprometendo s eriamente os res ultados . A área de administração de operações exerce um papel estratégico na competitividade de qualquer negócio. EFICIÊNCIA

PRODUTIVIDADE QUALIDADE DE SERVIÇOS

QUALIDADE DE PRODUTOS


2

Quando alcança êxito na melhoria da eficiência, da produtividade e da qualidade dos serviços e produtos de uma empresa, a área de administração de operações permite que as organizações agreguem maior valor e obtenham vantagem competitiva sobre os concorrentes e junto aos seus consumidores.

Saiba+ O ambiente competitivo em que atualmente operam as organizações evidencia a importância da área de administração de operações para todos os tipos de negócio, pois permite à empresa o alcance de suas metas através da gestão eficiente do seu processo de transformação.

O aumento da eficiência e da produtividade com qualidade e a baixos custos provoca, num ciclo virtuoso, o crescimento econômico, permitindo o pagamento de melhores salários aos trabalhadores e maiores lucros para as empresas.

Maiores salários e lucros levarão ao crescimento da economia, o que conduzirá a um maior consumo. A elevação no nível de consumo fará aumentar a produção e, desta forma, cria-se o círculo virtuoso acima referido, no qual todos saem ganhando. TODA ORGANIZAÇÃO PRODUZ ALGUMA COISA, MESMO QUE O RESULTADO DESSA PRODUÇÃO NÃO SEJA UM OBJETO QUE SE POSSA VER OU TOCAR.

Saiba + Nos modelos tradicionais de administração, o foco das operações era direcionado para organizações de manufatura, produtoras de remédios, el etrônicos, automóveis e outros bens tangíveis. Porém, com o crescimento do setor de serviços, a administração de operações alargou seu campo de atuação, passando a administrar todo o processo de transformação de qualquer empreendimento que tenha como objetivo satisfazer as necessidades dos seus consumidores ou usuários.

A área de administração de operações cuida dos processos presentes em todas as organizações, sejam de serviços ou de produção. Realmente, o que existe em comum nas organizações, sejam elas de que tipo forem, é o processo de transformação que se constitui a base da área de administração de operações. O que pode diferenciar uma organização de outra é a natureza dos bens produzidos. Assim, considerando-se este fator natureza dos bens produzidos, subdividimos as organizações em dois tipos: Org anizações de serviços

Organizações de manufatura

São aquelas responsáveis por produzir bens tangíveis (por exemplo, fabricantes de mesas, de geladeiras ou de carros).

Estas organizações são responsáveis por produzir bens imateriais, os chamados serviços (por exemplo, hospitais, universidades, salão de cabeleireiros).


3

Os autores Sobral e Peci (2008) apresentam de uma forma bastante compreensível as principais características e diferenças entre organizações de manufatura e organizações de serviços.

Diferenças entre Organizações de Manufatura e de Serviços

Fonte: Sobral e Peci (2008).

PRIORIDADES COMPETITIVAS DA ÁREA DE ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES A área de administração de operações precisa atuar de acordo com a missão, a visão e os objetivos estratégicos da organização. Deve-se procurar sempre traduzi-los em prioridades competitivas e concretas que vão determinar a natureza das operações, uma vez que a lucratividade do negócio depende de forma direta da margem de lucro, da escala e dos processos de produção. Dessa maneira, é na área de administração de operações que estão as competências essenciais da organização, aquelas que devem se constituir em prioridades da empresa a fim de que ela seja competitiva. Dentre as principais preocupações que devem nortear o funcionamento da área de operações para manter sua vantagem competitiva, encontramos:

O gerente de operações deverá tomar todas as providências para manter uma estrutura de custos baixos a fim de que a empresa consiga oferecer produtos e serviços de qualidade a um preço justo e acessível a seus consumidores, mas que também garantam uma margem de lucro compensatória.


4

A empresa tem que zelar pela qualidade dos seus produtos e serviços, uma vez que produtos e serviços de alta qualidade possibilitam maior satisfação do consumidor e ajudam a fazer a diferenciação da empresa entre seus competidores.

RAPIDEZ

Uma outra maneira da organização tornar-se mais competitiva é reduzindo o período de seu ciclo de atuação, obtendo dessa forma a rapidez na entrega dos seus p rodutos ou serviços aos usuários. Sobral e Peci (2008) ensinam que a empresa que se propõe a competir no mercado com base na rapidez deve considerar três aspectos: A r apidez da entrega –tempo gasto entre o pedido do cliente e a entrega do produto ou prestação de serviço; A rapidez da operação interna – tempo gasto para produzir os bens ou serviços; A velocidade de desenvolvimento – rapidez com que um produto ou serviço é introduzido no mercado, ou seja, o tempo gasto entre a geração da ideia, o projeto final e a produção.

CONFIABILIDADE

Uma outra forma de competição vantajosa para a empresa é o desenvolvimento de relações duradouras com seus consumidores. Para que isso aconteça, a organização tem que perseverar no cumprimento dos compromissos assumidos com seus clientes, oferecendo-lhes produtos ou serviços nos quais possam confiar. A empresa deverá também atender às expectativas dos seus consumidores de forma pontual, sem atrasos ou cancelamentos.

FLEXIBILIDADE

A organização também pode buscar vantagem competitiva por sua capacidade de alterar suas operações, ajustando-se às demandas do cliente. Essa capacidade de ser flexível vem se destacando como vantagem competitiva ao longo das últimas décadas, devido às constantes alterações no perfil do consumidor, agora cada vez mais na busca de produtos e serviços customizados, ou seja, personalizados de acordo com suas necessidades específicas.

Planejamento Estratégico do Sistema de Operações

Depois de estabelecer definições sobre as prioridades competitivas, a área de administração de operações precisará fazer o planejamento das operações da empresa de modo que concretize os objetivos estratégicos, tomando decisões em relação aos seguintes aspectos:

O processo de planejamento das operações começa com o projeto de um produto ou serviço. Esta atividade consiste na tomada de decisão em relação aos produtos ou serviços que a organização quer produzir. É uma decisão bastante importante que terá consequências não somente sobre a atratividade dos produtos e serviços para os seus usuários, mas também sobre os custos e recursos exigidos para sua produção.

PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE Depois de tomar a decisão sobre os produtos e serviços a serem produzidos, a próxima etapa do planejamento das operações trata da decisão sobre a capacidade do sistema de operações. Esse planejamento relaciona-se diretamente com as expectativas da demanda futura da organização. Através desse planejamento, a empresa prevê como poderá reagir à demanda futura do seu produto ou serviço. No caso de haver uma previsão de aumento, o planejamento da Introdução à Administração / Aula 7 Administração de Operações

5

capacidade tem que dar à organização a certeza da produção total dos produtos e serviços de modo a atender à demanda.

PLANEJAMENTO DA LOCALIZAÇÃO Este tipo de planejamento trata da decisão quanto à l ocalização geográfica das instalações de uma empresa. Constitui-se em uma das decisões mais importantes no planejamento das operações, já que pode causar grande impacto na lucratividade da organização. A decisão sobre o local onde vai se instalar a empresa deve levar seriamente em consideração a disponibilidade dos recursos dos quais depende para operar (recursos humanos, tecnológicos e materiais). É preciso também considerar, nesta decisão, a posição dos fornecedores e distribuidores bem como dos mercados e clientes. Não é uma decisão simples, pois envolve conhecimentos relacionados a custos (tais como disponibilidade e custo de mão de obra local,de construção das instalações e impostos – considerando possíveis isenções regionais, custos com energia) e todas as implicações logísticas.

PLANEJAMENTO DO PROCESSO DE PRODUÇÃO Esta etapa do planejamento cuida da definição dos métodos ou técnicas de produção mais adequados para as operações de uma empresa. Na sua essência, o processo de produção depende do volume e da variedade dos produtos ou serviços a serem produzidos.

PLANEJAMENTO DO ARRANJO FÍSICO – LAYOUT

Esta última etapa do planejamento estratégico do sistema de operações trata do planejamento do arranjo físico ou do layout. Definir arranjo físico ou layout envolve decisões sobre como organizar o espaço das instalações e considera de modo específico o posicionamento e a localização das máquinas e equipamentos, as estações de trabalho, as áreas de armazenagem de materiais e as áreas de atendimento aos clientes. Determina ainda a melhor localização para banheiros, refeitórios, escritórios, salas de reunião, além de definir os padrões de fluxo de materiais, de fluxo de informações e de fluxo de pessoas nas instalações. A importância desta atividade consiste no fato de permitir que trabalhadores e equipamentos operem de maneira eficiente e eficaz, reduzindo ao máximo o desperdício de materiais e tornando os arranjos físicos mais seguros, atraentes e acessíveis para funcionários e consumidores.”

PLANEJAMENTO E CONTROLE DE OPERAÇÕES Feita a projeção do sistema de operações, é preciso atentar para uma série de fatores que influenciam na operacionalização do sistema. Tratam-se de decisões de curto prazo (ano, mês, semana e dias) necessários para que a empresa opere e controle o seu sistema de produção, relacionadas aos seguintes fatores: 

Planejamento da produção  Controle da produção  Administração de estoques  Logística e distribuição Introdução à Administração / Aula 7 Administração de Operações

6

INTRODUÇÃO – AULA 08 Mesmo sendo objeto de estudo recente no campo da administração (pouco mais de 50 anos), o marketing é relevante hoje para o sucesso de todas as organizações. Seu paradigma atual – orientação para o cliente – faz com que as empresas passem a adotar uma nova filosofia de gestão, mobilizando todos os esforços para este objetivo: atender às necessidades e desejos de seus consumidores. A área de marketing está presente desde as primeiras formulações de lançamento de um bem ou serviço até a sua entrega ao cliente final. É importante conhecer os principais aspectos desta atividade empresarial.

A “

área de mark eting é amplamente reconhecida para o sucess o das org anizações. É uma atividade que alcança todas as áreas das empres as , independentemente do seu tipo, da s ua dimensão. P ara defini r e executar a estratég ia org anizacional, é precis o haver competências e conhecimentos de marketing . ”

A maioria das pessoas confunde marketing com propaganda ou publicidade. Na verdade, propaganda e publicidade são apenas algumas dentre as muitas atividades do marketing.

A definição proposta pela American Marketing Association é __________ “Marketing é

o process o de planejar e executar o des envolvimento, o preço, a promoção e a dis tribuição de ideias, bens e s erviços para criar trocas que satis façam o objetivo de indivíduos e organizações”. __________ A correta gestão da área de marketing possui três grandes eixos de ação: 1. O foco na satisfação do cliente. 2. A integração de todas as atividades da organização visando a satisfação do cliente. 3. A realização dos objetivos organizacionais.

Saiba +

A atividade de marketing está presente desde o momento da concepção dos produtos e serviços até o ato final, quando da sua entrega ao consumidor. Suas atividades começam identificando as necessidades que os consumidores têm do serviço ou produto a ser lançado.


1

Novo paradigma: marketing orientado para o cliente As empresas contemporâneas passaram a adotar uma postura gerencial que coloca o cliente no centro de todas as suas atividades. Hoje, esse posicionamento é considerado vital para a sobrevivência de qualquer negócio que deseja permanecer em mercados competitivos.

A empresa cuja estratégia de marketing está orientada para o cliente tem como principal objetivo identificar e satisfazer as necessidades de seus consumidores, atentando-se ainda para as mudanças dessas necessidades. A partir do momento em que o cliente é colocado como o centro das atenções, todas as ações empresariais devem convergir para esse ponto.

CONSUMIDORES É preciso identificar suas necessidades, conhecer seus hábitos, atitudes e comportamentos de compra.

ORGANIZAÇÃO A análise do ambiente é necessária para levantar as competências e os recursos internos da empresa para identificar seus pontos fortes e fracos e medir sua capacidade de satisfazer as necessidades de seus clientes.

CONCORRENTES Os mercados são caracterizados por um forte movimento de competição. Para criar seu diferencial competitivo e se antecipar às ações dos demais competidores, a organização precisa conhecer os objetivos e estratégias da concorrência.

Contexto É necessário analisar e monitorar a situação econômica, política, cultural, social, legal e tecnológica, para perceber nela os elementos que podem limitar ou potencializar as ações na área do marketing. Isto significa detectar oportunidades ou ameaças que se apresentem no ambiente externo. Introdução à Administração / Aula 8 Administração de Operações

2

O projeto desta análise é selecionar o mercado-alvo que a organização pretende atingir e o posicionamento que seus produtos deverão ocupar juntos aos consumidores-alvo. Entretanto, para isto, é preciso antes segmentar o mercado, ou seja diferenciar os consumidores e distingui-los em grupos de acordo com suas necessidades.

Novo paradigma: marketing orientado para o cliente Segmentado o mercado, procede-se à elaboração de um plano de atividades de marketing para atingir o posicionamento desejado. Esse plano deve conter decisões sobre o mix de marketing que significa decidir sobre os seguintes aspectos: 

PRODUTO

Especificação das características do produto, seus benefícios, marca, rótulo, qualidade, design, serviços e garantias acoplados, além de formas e cuidados no uso do produto, além de outras. 

CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO

Definir um sistema de escoamento por meio do qual a empresa colocará o produto nas mãos de seus consumidores. 

COMUNICAÇÃO

Diz respeito às decisões que tornem o produto conhecido, que exaltem as suas funcionalidades e que estimulem a sua aquisição. 

PREÇO

Envolve a definição do preço de venda, condições de pagamento e financiamento, e descontos não promocionais.

Pesquisa de Marketing Para identificar e satisfazer as necessidades do cliente, são necessárias informações que embasem as atividades do marketing: precisamos conhecer muito bem o cliente, a concorrência e outras forças que agem sobre o mercado. Essas informações são obtidas por meio de algumas fontes, consideradas secundárias, tais como:    

Jornais, livros e revistas especializadas; Conversas informais com distribuidores, fornecedores e clientes; Centrais de Atendimento ao Cliente; Compra de informação de empresas especializadas no mercado em que a organização opera. Introdução à Administração / Aula 8 Administração de Operações

3

Entretanto, a sustentação das informações do marketing é o Sistema de Informações de Marketing, um processo que inclui: 

 



Análise dos Registros Internos, existentes em relatórios, balanços, publicações diversas, (também considerados dados secundários); Pesquisa de Mercado, responsável pela coleta, análise e distribuição dos dados primários; Análise da Situação, que permite a contextualização das informações coletadas no processo de análise das oportunidades ou problemas de marketing; Inteligência de Marketing, que dirige o foco das decisões para os interesses do marketing. Veja, a seguir, as fases da pesquisa de mercado:

Já que o novo paradigma do marketing baseia-se no atendimento e na satisfação das necessidades dos clientes, constituem-se trabalhos centrais de uma organização compreender, prever e influenciar o comportamento desses consumidores.

É importante conhecer as razões que orientam as opções de compra de seus clientes para antecipar-se e, até mesmo, induzir este comportamento, além de satisfazê-lo de modo mais eficiente e eficaz.

COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR Não é fácil compreender o comportamento do consumidor, uma vez que envolve aspectos físicos, cognitivos e emocionais dirigidos para a aquisição e consumo dos produtos ou serviços escolhidos por eles. Muitos são os fatores que influenciam a decisão de compra do consumidor, podendo ser de ordem cultural, social e psicológica.

A cultura é um dos principais fatores que influenciam o comportamento de compra, já que cada cultura possui valores, crenças, costumes e Introdução à Administração / Aula 8 Administração de Operações

4

preferências que induzirão o comportamento de consumo. Além disso, dentro de uma mesma cultura, encontramos subculturas, ou subgrupos de consumidores, influenciados por aspectos regionais, raciais, éticos, religiosos e outros. A classe social do consumidor também influenciará a sua decisão de compra. Ou seja, quando alguém adquire um bem ou serviço, leva em conta o meio em que vive e as pessoas com as quais se relaciona. Ainda dentro dos aspectos sociais, outro elemento importante na decisão de compra são os grupos de referência do consumidor: esses grupos são constituídos pela sua família, pelos amigos, colegas de trabalho, vizinhos e outros. Existe ainda um outro fator social que influencia o comportamento de consumo: o status social, pois adquirindo determinado produto ou serviço, as pessoas, de uma certa forma, estão explicitando seus status e o seu papel social. Dentre os fatores psicológicos que determinam as decisões de compra, encontram-se a personalidade, as motivações e as atitudes. Um mesmo comprador pode desempenhar um ou múltiplos papéis no processo de decisão de compra de um produto ou serviço. Os papéis de compra podem ser classificados conforme abaixo:  



 

O iniciador – Apresenta a ideia ou sugere a compra. O influenciador – Sua opinião tem forte influencia sobre o processo de compra. O decisor – Aquele que dará a palavra final sobre o que, quando, onde e quanto comprar. O comprador – É a pessoa que efetiva a compra. O usuário – É o que consome o produto ou serviço.

SEGMENTAÇÃO E POSICIONAMENTO DE MARKETING As empresas que operam em grandes mercados, com muitos compradores espalhados geograficamente e diferentes quanto às suas necessidades e hábitos de compra, não podem oferecer seus produtos e serviços de uma forma igual a todos os tipos de clientes. Em vez de praticar o atendimento em massa, buscam identificar fatias do mercado mais atraentes para seu produto ou serviço a fim de atender a estes nichos de mercado de forma diferenciada. Para isso é necessário analisar o contexto, os consumidores, a concorrência e a capacidade da própria organização para fazer uma oferta melhor que a de seus competidores e assim criar junto a seus clientes um diferencial. Este trabalho deve ser executado em três etapas: SEGMENTAR O MERCADO

Identificando os diferentes grupos de consumidores SELECIONAR O MERCADO-ALVO

O segmento de maior interesse para a organização POSICIONAR AS OFERTAS DA EMPRESA

nos segmentos escolhidos Introdução à Administração / Aula 8 Administração de Operações

5

SEGMENTAÇÃO DE MERCADO Para segmentar o seu mercado, a organização deve considerar quatro categorias: 

GEOGRÁFICA

O mercado é dividido em diferentes zonas geográficas de atuação (continentes, países, estados, regiões, cidades ou bairros). 

PSICOGRÁFICA

Está relacionada ao estilo de vida dos consumidores que se pretende alcançar, sua personalidade e seus valores. 

DEMOGRÁFICA

Utiliza critérios bastante objetivos, tais como: gênero, idade, subcultura. Utiliza também fatores socioeconômicos, tais como: ocupação, grau de instrução, classe social e renda. 

COMPORTAMENTAL

É segmentação do mercado baseada no próprio comportamento de compra. Para definir a segmentação comportamental de um produto, é preciso considerar a ocasião em que se compra e se consome esse produto ofertado, os benefícios proporcionados pelo mesmo, o status de quem vai consumir, a forma de utilização, o grau de fidelidade à marca e à disposição para o consumo.

Seleção do mercado-alvo Para selecionar um mercado-alvo, é necessária a avaliação do grau de atratividade de cada segmento para que sejam escolhidos aqueles segmentos que a empresa tem interesse em atender, ou seja, os segmentos que melhor responderão aos esforços de marketing realizados pela organização.

Saiba + Nos segmentos, são detectadas novas oportunidades e definidas v antagens competitivas sobre os outros competidores. Por esta razão, a empresa deve reunir e comparar os dados da concorrência, bem como, os da própria organização para avaliar pontos fortes e fracos de cada um dos segmentos identificados.


6

Posicionamento de marketing Segmentado e selecionado o mercado-alvo, o próximo passo é a definição da oferta que será feita pela organização. O posicionamento é a maneira como a oferta de uma determinada empresa se diferencia na visão de seu consumidor em relação aos produtos ou serviços do concorrente. Para definir o posicionamento do produto, o marketing deve observar três fatores: 1.

2. 3.

Os consumidores; As necessidades que o produto ou serviço atende; A razão do produto ser a melhor opção para satisfazer essas necessidades.

MIX DE MARKETING Criar e agregar esse valor é a finalidade do mix de marketing, também chamado de quatro Os. Eles são variáveis sobre as quais um gerente de marketing deverá decidir:

POLÍTICA DE PRODUTO Depois de definir o posicionamento pretendido para cada mercado alvo, a empresa precisa desenvolver o produto para cada um desses segmentos. É i mportante ressaltar que o conceito de produto não se refere exclusivamente a objetos físicos, mas também a serviços, informações, organização, ideias, eventos, ou seja, t udo aquilo que possa satisfazer uma necessidade ou um desejo. Dessa forma, o conceito de produto é diretamente ligado ao benefício obtido pelo cliente quando este o adquire. São t rês as categorias de benefícios do produto:


7

FUNCIONAIS

SOCIAIS

PSICOLÓGICOS

Estão relacionados às funções que se espera do produto. Por exemplo, espera-se que uma caneta escreva, que um corte de cabelo proporcione embelezamento, que um novo software agilize processos de trabalho, etc.

Estão relacionados aos valores ligados ao consumo de um determinado bem ou à utilização de certo serviço. Um relógio Rolex, por exemplo, não serve apenas para ver as horas, mas também atribui status a quem o usa.

Estão ligados às necessidades de caráter pessoal que alguém busca satisfazer quando consome um determinado produto ou serviço. Uma ida ao cabeleireiro, pode ter a função de fazer a pessoa sentir-se melhor consigo mesma, por exemplo.

CICLO DE VIDA DO PRODUTO Uma vez lançado um produto, surgem outras atribuições ao profissional de marketing, como o gerenciamento do ciclo de vida deste produto no mercado. Este ciclo é dividido em cinco etapas:

POLÍTICA DE DISTRIBUIÇÃO A distribuição abrange a criação e gestão dos canais através dos quais a empresa e seus produtos alcançam o mercado. Os canais de distribuição devem gerar d emanda para os produtos e ao mesmo tempo satisfazê-la. Dessa forma, u ma política de distribuição deve ocupar-se da entrega do produto em local, momento e quantidades certos. Na definição da estratégia de distribuição do produto, devem ser considerados os canais que se pretende utilizar, o tipo de relacionamento a ser estabelecido, o processo logístico a ser implantado, os níveis de estoque, a modalidade de transporte, formas de estocagem e outras. Os sistemas empregados pelas empresas para alcançar o mercado são muitos. Entre eles encontramos: Vendedores, consultores ou representantes (por exemplo, Avon); Lojas próprias da organização; Venda on-line pelo site na web; Rede de franqueados.


8

POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO Uma boa política de comunicação é ferramenta que pode ser utilizada pelo marketing para criar valor junto aos seus consumidores. É preciso que os consumidores conheçam e atribuam mais valor ao produto da organização do que aos da concorrência. Podemos definir comunicação como os sinais que a empresa dá ao seu mercado-alvo. A comunicação também pode ser chamada de promoção já que seu objetivo é promover os produtos da organização. O conjunto de ferramentas promocionais é chamado de mix da comunicação que é composto pela publicidade ou propaganda, pela promoção de vendas, pelas relações públicas e pelas vendas pessoais. A comunicação de marketing precisa ser planejada e envolve decisões importantes sobre: 

PÚBLICO-ALVO

A identificação sobre o público-alvo afetará as decisões a respeito do que será dito, como será dito, quando será dito, onde será dito e quem vai dizer. 

MENSAGEM

A escolha do tipo de mensagem refere-se ao conteúdo, ou seja, quais os pontos serão comunicados, que tipo de apelo será adotado (o apelo pode ser moral, emocional ou racional), quais os argumentos a serem utilizados e qual a forma como a mensagem será transmitida. 

OBJETIVO

A definição do objetivo indicará a resposta que se pretende receber do consumidor. Pode ser a compra do produto comunicado, a utilização de um serviço ou a aceitação de uma ideia. 

ORÇAMENTO Essa etapa pode ser uma fonte de conflitos entre as áreas funcionais na organização. Geralmente, a decisão sobre os valores a serem investidos na campanha de comunicação são baseados em resultados alcançados pelo produto no passado ou custo de campanhas feitas pelos concorrentes. Na verdade, ambos os critérios são equivocados, já que o orçamento deve ser estabelecido com vistas aos resultados que se quer alcançar através da campanha promocional.



MEIO DE COMUNICAÇÃO Definida a mensagem, é preciso fazer uma boa escolha do veículo que vai comunicála ao consumidor.



AVALIAÇÃO DA CAMPANHA É preciso estabelecer mecanismos de controle do trabalho de comunicação para que sejam observadas eventuais falhas a serem evitadas no futuro.


9

As principais ferramentas e veículos promocionais que ajudam a levar o produto ao mercado-alvo são: 

Publicidade É a apresentação de mensagens e anúncios para informar ou convencer os consumidores sobre o produto, serviço, organização ou ideia. Pode ser veiculada por meio de televisão, revista, imprensa, rádio, catálogos, outdoors, mailing, telemarketing, internet etc; Exemplo: Outdoor.



Promoção de vendas É a utilização dos canais de distribuição para promover as ações de marketing da empresa. A promoção de vendas pode ser através de ofertas de cupons, amostra-grátis, descontos, concursos e prêmios. Exemplo: Black Friday.



Venda direta É a comunicação verbal e pessoal com os consumidores a fim de fechar uma venda. Permite grande interação com o cliente e excelente potencial de fidelização. Entretanto, é bastante difícil, dispendioso e desafiador desenvolver uma força de vendas própria. Exemplo: Negociação corpo a corpo.



Relações públicas É a forma da empresa estabelecer relacionamentos com seus diversos públicos promovendo suas atividades, construindo uma boa imagem corporativa e administrando rumores, histórias e episódios desfavoráveis para a organização. Para este meio de comunicação, a empresa pode se utilizar de conferências de imprensa ou teste de produtos para pessoas que posteriormente vão influenciar os consumidores. Este é um meio com custo relativamente baixo para promover tanto produtos quanto a organização. Além disso, a informação veiculada por meio de relações públicas tende a g anhar mais credibilidade por parte do consumidor. Exemplo: Serviço mobile.

Política de preço O último elemento a ser analisado no composto de marketing é o preço. A política de preço tem impacto sobre a imagem do produto e influencia diretamente nas decisões de compra dos consumidores, refletindo sobre os lucros da empresa.

Para definir o preço de um produto, deverão ser considerados fatores como: o valor percebido pelo cliente, o preço praticado pelos concorrentes, os objetivos da organização, os custos de produção, entre outros.

Uma política de preço pode envolver questões éticas e legais. Algumas prát icas são consideradas ilegais ou antiéticas por terem o objetivo de destruir a concorrência:


10



PREÇO PREDATÓRIO Estabelecer um preço muito baixo durante certo período para que o concorrente abandone o mercado.



COMBINAÇÃO DE PREÇO Definir preços combinados com alguns concorrentes.



FIXAÇÃO DE PREÇO Estabelecer um preço fixo a ser praticado pelos distribuidores. A política de preço pode desaguar em processos judiciais por parte de órgãos reguladores, consumidores ou concorrentes. Processos judiciais levam à degradação da imagem da organização e podem resultar em pesadas indenizações.


11

INTRODUÇÃO – AULA 09 Tendo em conta a evolução do ambiente de negócios em que as empresas operam hoje, o sucesso das organizações depende cada vez mais das pessoas que nelas trabalham. Num mercado competitivo e complexo, as empresas precisam atrair e reter os melhores talentos e gerenciá-los de forma a extrair de cada um as habilidades e competências que lhe permitirão alcançar os objetivos estabelecidos. Se antes as pessoas e ram vistas como meros recursos organizacionais, hoje entende-se que pessoas são potencializadoras dos demais recursos da empresa, devendo ser objeto de cuidadosa gestão. As pessoas são fundamentais para a existência das organizações. Na verdade, hoje, o elemento humano é considerado fonte de vantagem competitiva para as empresas que sabem atrair, desenvolver e reter os melhores talentos. Assim sendo, é muito importante gerir os esforços e as atividades dessas pessoas. Esta é a função da Administração de Recursos Humanos (ARH).

Destacamos três objetivos centrais da ARH:

Introdução à Administração / Aula 9 Administração de Recursos Humanos

1

As áreas que administram as pessoas e adotam práticas corretas de recursos humanos, afastam-se das tradicionais atividades meramente burocráticas antes desempenhadas pelo Departamento de Pessoal, assumindo atualmente um papel de destaque nas decisões de natureza estratégica.

O processo de ARH é composto por nove atividades que buscam atrair as melhores pessoas, desenvolver suas potencialidades e conservá-las comprometidas com a empresa por longo tempo:


2

A ARH é exercida num determinado contexto no qual a empresa está inserida. Internamente, a ARH, por ser uma função de apoio, deve: 





Estar em sintonia com a estratégia e com os gerentes das demais áreas funcionais; Ser adequada à estrutura da organização, e Contribuir para o alcance dos objetivos empresariais.

Vários fatores ambientais externos influenciam as organizações, impactando especialmente o processo de ARH. É necessário monitorá-los e analisá-los para promover as necessárias alterações nas relações entre a empresa e seus membros. Vamos analisar algumas importantes influências que incidem sobre o processo de ARH : 

GLOBALIZAÇÃO

A globalização representa uma série de fatores sociais, econômicos e culturais e é um dos fatos contemporâneos que têm trazido inúmeros desafios para os profissionais de recursos humanos. Uma das consequências visíveis da globalização é a abertura de mercados, incluindo o mercado de trabalho. Ou seja, ao mesmo tempo em que a globalização ampliou o mercado de trabalho no qual uma empresa pode recrutar pessoas, este mesmo fato obriga os profissionais da área a se adaptarem e aprenderem a lidar com pessoas de diferentes culturas, bem como administrar equipes com identidades culturais diferentes. 

LEGISLAÇÃO

As leis trabalhistas compõem o fator de maior visibilidade, dentre todos os fatores ambientais que impactam o processo de ARH. Nas últimas décadas foram promulgadas leis, normas e regulamentos com a finalidade de garantir as mesmas oportunidades e um tratamento justo para o conjunto dos trabalhadores. O objetivo desta legislação é coibir práticas de ARH que discriminem minorias, especialmente por razões de gênero, religião, raça ou idade.


3



TECNOLOGIA

Diz respeito às decisões que tornem o produto conhecido, conhecido, que exaltem as suas funcionalidades e que estimulem a sua aquisição. 

PREÇO

O desenvolvimento tecnológico influencia fortemente a ARH da mesma forma que as demais áreas organizacionais. O desenvolvimento dese nvolvimento tecnológico possibilita mudanças em práticas relevantes dessa administração. Um exemplo é o uso da tecnologia de informação que possibilita a criação de sistemas integrados de RH desenvolvidos para fornecer dados e informações relevantes re levantes e necessárias às diversas fases do processo de administração de pessoas. Outro aspecto do impacto da tecnologia sobre a ARH é a possibilidade de se desenvolver o teletrabalho, no qual as pessoas podem trabalhar sem estarem fisicamente f isicamente alocadas na organização. Ao levar o trabalho tr abalho para a casa, a pessoa reduz substancialmente custos organizacionais. O processo de treinamento e desenvolvimento à distância também é um dos benefícios introduzidos na ARH pelo avanço tecnológico. 

DEMOGRAFIA

Os fatores ligados à demografia também causam impacto no tamanho e na composição da força de trabalho, afetando de modo indireto o processo de ARH. Um exemplo da influência da demografia sobre a ARH é o envelhecimento da população, uma tendência que cada vez mais se manifesta nos países desenvolvidos, incluindo o Brasil. Este fato tem aspectos importantes para a ARH, tais como a administração de uma força de trabalho com faixa etária etár ia mais alta, custos com aposentadorias e sistemas de saúde, promoção de programas de demissão voluntária e outros.

ATRAINDO TALENTOS O processo de ARH se dá por etapas. 





A primeira delas consiste em identificar e trazer para o ambiente empresarial empresarial trabalhadores que tenham potencial para desempenhar, de maneira eficiente e eficaz, as atividades necessárias para o alcance dos objetivos organizacionais. O processo de atrair uma força de trabalho eficiente e eficaz envolve as atividades de planejamento de recursos humanos e de recrutamento recrutamento e seleção de pessoas. Como resultado dessa etapa, teremos a contratação de pessoas que preencherão os postos disponíveis na empresa. empresa.


4

PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Trata-se da elaboração de um plano de projeção das eventuais modificações na estrutura de pessoal de uma empresa. Esta projeção tem que partir da análise da situação atual de pessoal e chegar às necessidades futuras da empresa, a fi m de garantir que a organização possua as pessoas certas, no lugar certo, no momento certo, desempenhando as funções que lhe foram destinadas.

Feita a análise da estrutura de RH e previstas as necessidades futuras de pessoal, deverá ser elaborado o plano de RH, o qual dá a previsão de entradas e saídas de pessoas de acordo com as políticas da ARH para o período em questão.

O Plano de RH deve ser revisto a cada nova revisão do planejamento estratégico da empresa a fim de corrigir desvios e alinhar-se com os objetivos maiores da empresa. Recrutamento é a atividade de localizar, identificar e atrair candidatos aptos para ocupar determinado cargo na estrutura de RH da organização. O recrutamento pode ser:

INTERNO

EXTERNO

O recrutamento interno preenche as vagas mediante a realocação de funcionários da instituição por meio de promoções ou transferências. A prática mais atualizada e recomendada para recrutamento interno é a abertura de um concurso dando oportunidade igual de participação a todos os colaboradores que tenham o perfil necessário para a vaga.

O recrutamento externo acontece quando a empresa busca os candidatos no mercado de trabalho e suas principais fontes são anúncios em jornais, rádios ou revistas; pela internet, por meio de sites especializados em recrutamento on-line ou pelo site da própria empresa; agências de emprego; intercâmbio com outras empresas; escolas técnicas e universidades; indicações ou recomendações dos próprios funcionários; banco de dados de candidatos espontâneos.


5

SELEÇÃO DE PESSOAS No processo de seleção de pessoas, são avaliadas as qualificações e as competências dos recrutados e sua adequação aos cargos disponíveis para preenchimento. Podem ser usados como instrumentos de seleção: 

Os formulários de emprego.



As dinâmicas de grupo.



Os testes de conhecimentos gerais ou específicos.



Os testes psicométricos e os de personalidade, além de simulações de desempenho desempenho e das entrevistas.

DESENVOLVENDO TALENTOS Além de selecionar e contratar pessoas de bom potencial, a organização tem que oferecer as condições necessárias para que as aptidões e habilidades se desenvolvam e sejam bem utilizadas no alcance de seus objetivos. O desenvolvimento das pessoas é realizado por ações de , desenvolvim desenvolvimento ento de programas de treinamento e avaliação do desempenho dos funcionários.

Orientação aos novos funcionários É o processo de acolhimento e de socialização na empresa, através do qual o novo funcionário conhece a cultura organizacional: atitudes, padrões, valores e modelos de comportamento esperados pela empresa. Esse processo de adaptação do indivíduo ajuda a reduzir a ansiedade inicial, faz com que o funcionário compreenda a empresa de modo mais abrangente e conheça as expectativas em relação ao seu desempenho e seu comportamento. Além disso, esclarece dúvidas específicas, deixa claras as responsabilidades do funcionário e a forma como seu desempenho será avaliado.

Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas Trata-se do esforço sistematizado de transformação de competências individuais para otimizar o desempenho coletivo e atingir os fins desejados. Esse esforço inclui o desenvolvimento desenvolvimento organizacional e pessoal bem como o treinamento. t reinamento. “O treinamento é um processo educacional de curto prazo que, mediante a procedimentos organizados, visa dotar funcionários novos ou antigos de habilidades, conhecimentos e competências competências de forma a melhorar seu desempenho no cargo atual”.


6

“O desenvolvimento pessoal é o processo de aprendizagem de longo prazo, orientado

para o desenvolvimento de competências que não estão diretamente relacionadas com as exigências concretas do cargo atual. Os processos de desenvolvimento pessoal visam ampliar as capacidades de uma pessoa de modo que ela realize todo o seu potencial” .

“O desenvolvimento organizacional é um esforço educacional complexo, destinado a mudar atitudes, valores, crenças e comportamentos dos membros em direção ao aperfeiçoamento global da organização”.

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS Os programas de treinamento e desenvolvimento (T&D) envolvem quatro etapas a serem desenvolvidas sequencialmente.



O LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO Pode ser feito com base nos resultados da avaliação de desempenho, na análise dos objetivos da organização e na análise dos requisitos dos cargos.



A ELABORAÇÃO DE UM PROGRAMA QUE ATENDA A ESTAS NECESSIDADES Deve definir os objetivos concretos e mensuráveis que se deseja alcançar. Nesta fase, ainda, são especificados o conteúdo e os métodos do treinamento e as pessoas que serão treinadas. Por fim, a elaboração do programa de treinamento exige um cronograma e um orçamento.



A IMPLEMENTAÇÃO DO PROGRAMA Nesta etapa, é necessário um acompanhamento que aponte possíveis falhas no processo e permita a sua correção.



A AVALIAÇÃO DE RESULTADOS O treinamento deve ser cuidadosamente avaliado na sua eficácia por meio da comparação dos objetivos que se desejava alcançar com os resultados realmente obtidos.


7

INTRODUÇÃO – AULA 10 O resultado positivo de uma empresa no mercado não depende somente de ter um bom produto, desenvolver uma boa estratégia de marketing, contar com pessoas eficientes e eficazes, cheias de motivação para o trabalho e ter um excelente sistema de operações. Todos estes importantes itens cairão por terra se não houver uma administração consistente e segura dos recursos financeiros. A solidez de uma empresa quanto à sua situação econômico-financeira permitirá que a mesma tenha sustentabilidade, significando a sua permanência no mercado, com bons resultados para todos os seus participantes: lucratividade para os donos ou acionistas, compensatória política salarial para seus colaboradores, pagamentos justos e no prazo acordado com seus fornecedores, bem como bom preço de venda para seus clientes.

Fundamentos de administração financeira

A área de administração financeira de uma organização trabalha com um recurso indispensável para seu funcionamento: o dinheiro.

Mas afinal o que é administração financeira?

Serão apresentadas as funções típicas do administrador financeiro no contexto empresarial:

ANÁLISE, PLANEJAMENTO E CONTROLE FINANCEIRO: É a atividade de coordenar, monitorar e avaliar todas as ações e fluxos financeiros da organização através de orçamentos e relatórios financeiros. Esta atividade também participa ativamente das decisões estratégicas com vistas a definir uma boa rentabilidade para os investimentos feitos pela empresa.

TOMADA DE DECISÕES DE INVESTIMENTO: É o conjunto de decisões que definem a melhor estrutura de ativos da empresa, analisando, avaliando e buscando estabelecer uma relação equilibrada entre o risco e o retorno dos investimentos.

Introdução à Administração / Aula 10 Áreas Funcionais da Administração: Finanças

1

TOMADA DE DECISÕES DE FINANCIAMENTO: Diz respeito à tomada de decisões que definem o conjunto das fontes de recursos financeiros da organização, procurando estabelecer uma estrutura equilibrada em termos de liquidez, custo e risco financeiro. Tem liquidez financeira a empresa que possui dinheiro em conta corrente ou outros ativos que possam ser rápida e facilmente convertidos em moeda circulante.

Seja qual for o tipo de atividade operacional da organização, os gestores financeiros são, fundamentalmente, as pessoas que tomam as decisões sobre a aplicação de recursos (investimento) e a obtenção de recursos (financiamento).


2

Vale registrar que o objetivo econômico para moderna administração financeira é maximizar o valor do empreendimento e não maximizar o lucro, já que é um critério contábil e de curto prazo.

Todas as áreas funcionais e todos os membros da organização têm a necessidade de interagir com a área de finanças para a execução das suas atividades. Cabe à área de administração financeira gerir o fluxo de recursos financeiros, que são indispensáveis para o desempenho de qualquer atividade organizacional. Mesmo se fazendo presente em todas as atividades, o porte e a relevância da função financeira na organização dependerão do tamanho da empresa.


3

Esse administrador financeiro tem como atribuições a formulação de uma estratégia financeira para a organização, a representação da empresa perante órgãos públicos e instituições financeiras e a direção das áreas e das pessoas que executem tarefas ligadas à administração dos recursos financeiros do empreendimento.

A estrutura da área de administração financeira em uma organização de grande porte geralmente inclui três departamentos subordinados ao administrador financeiro. São eles:

CONTROLADORIA A Controladoria tem como função supervisionar as atividades de contabilidade e auditoria da organização. Esta atividade cuida da preparação de relatórios gerenciais internos, de demonstrações financeiras e da administração de assuntos fiscais.

TESOURARIA A Tesouraria é o departamento cuja responsabilidade é gerir as atividades financeiras que se relacionam ao capital de giro, como a administração de caixa e bancos, crédito e cobrança de dívidas de fornecedores, pagamento dos compromissos da organização e outras atividades similares.

PLANEJAMENTO FINANCEIRO O Departamento de Planejamento Financeiro tem como atribuição analisar e avaliar as fontes de financiamento, bem como analisar e avaliar os projetos de investimentos de modo que possa manter o equilíbrio financeiro do negócio e o alcance de suas metas.

Os vários departamentos da área de administração financeira de uma organização executam atividades diferentes, mas sempre interdependentes. A principal atividade da controladoria é coletar, tratar e controlar a informação gerencial. O Departamento de Planejamento Financeiro usa essas informações como base para dar suporte às decisões de financiamento ou de investimento de longo prazo. A tesouraria exerce um conjunto de atividades operacionais ligadas à administração financeira de curto prazo que permitem o bom funcionamento das rotinas financeiras da organização.


4

Uma das decisões mais importantes de um administrador financeiro está relacionada ao investimento de capital. Por ser uma das maneiras principais para a alavancagem da expansão das organizações, as decisões de investimento devem ser previstas como parte da estratégia empresarial. A atividade de investir significa um desembolso de recursos financeiros na aquisição de ativos permanentes, tendo por objetivo o alcance de benefícios econômicos futuros. As decisões de investimento são muito importantes porque acabam por definir o rumo estratégico da organização e os impactos positivos ou negativos se farão sentir por muitos anos. Introdução à Administração / Aula 10 Áreas Funcionais da Administração: Finanças

5

Portanto, visto a importância dessas decisões, é preciso um processo embasado e seguro para chegar-se à decisão sobre quanto, quando e onde investir. Chamamos a esse processo de orçamento de capital ou investimento de capital.

A atividade de financiamento tem por finalidade a captação de recursos. A política de financiamento de uma organização baseia-se na escolha da composição mais favorável de recursos que serão usados para financiar suas operações. Ou seja, consiste na definição da estrutura financeira que mais se adequa ao negócio. Ela envolve a definição dos recursos mais apropriados às necessidades da organização, considerandose:

Observe como é feita a classificação dos recursos:


6

POLÍTICA DE DIVIDENDOS

A política de dividendos se relaciona diretamente com as decisões de financiamento, já que a distribuição de lucro entre os sócios retira do negócio recursos financeiros que poderiam ser aplicados para financiar a expansão de suas atividades. Dessa forma, quanto menos lucro a empresa distribuir, melhor para seu futuro, pois diminui a necessidade de buscar recursos em fontes financeiras externas para financiar sua expansão. Entretanto, a decisão de não distribuir o lucro impede os acionistas de receberem a remuneração sobre o investimento feito. Essas duas forças exercem pressões antagônicas sobre o administrador financeiro e tornam a decisão de distribuir ou reter lucro um grande dilema para esses profissionais. Dessa forma, quanto menos lucro a empresa distribuir, melhor para seu futuro, pois diminui a necessidade de buscar recursos em fontes financeiras externas para financiar sua expansão.

Entretanto, a decisão de não distribuir o lucro impede aos acionistas de receberem a remuneração sobre o investimento feito. Essas duas forças exercem pressões antagônicas sobre o administrador financeiro e tornam a decisão de distribuir ou reter lucro um grande dilema para estes profissionais.

O diagnóstico financeiro da empresa é feito por meio da análise do desempenho e do comportamento histórico da situação econômico-financeiro, com base nas demonstrações. Conheça

sobre

o

âmbito

empresarial:

interno

e

externo.

ÂMBITO EMPRESARIAL INTERNO No âmbito empresarial interno, a análise financeira tem a finalidade de avaliar o impacto e as consequências das decisões financeiras da organização. Busca também auxiliar os administradores financeiros na concepção, avaliação e controle das estratégias do negócio.

ÂMBITO EMPRESARIAL EXTERNO No âmbito empresarial externo, a análise financeira permite que os diferentes stakeholders , ou partes interessadas, tomem decisões. Estas decisões podem ser relacionadas à maximização do retorno sobre o capital investido: os investidores efetuam avaliações financeiras das empresas para melhor gerir suas carteiras de títulos. Por outro lado, estas decisões baseadas na análise financeira podem ter como objetivo a redução de riscos: os Introdução à Administração / Aula 10 Áreas Funcionais da Administração: Finanças

7

Introducao a Administracao - Estacio De

Recommend Documents