Innovación y Puesta en Práctica, Hdbr

Innovación y puesta en práctica: DOMINAR LAS TENSIONES Roger Martin Decano de la Rotman School of Management. Management.

Hilary Austen Directora de la Dean’s Advisory Board de la Rotman School of Management.

La innovación ya no tiene carácter opcional a la hora de tener éxito. Se trata de un requisito imprescindible que plantea numerosos retos a las empresas actuales y a sus trabajadores. Los empleados tendrán que desarrollar capacidades nuevas, y la innovación en el mercado actual exige capacidades más propias de un deporte extremo que de una placentera partida de golf.

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INNOVACIÓN Y PUESTA EN PRÁCTICA: DOMINAR LAS TENSIO NES

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a innovación y la creatividad siempre han sido vías importantes para alcanzar el éxito en los negocios, pero históricamente no han resultado requisitos imprescindibles para el éxito y la rentabilidad... hasta ahora. El principal motivo de este cambio es el cada vez mayor ritmo de la competencia; el proceso que Joseph Schumpeter denominaba “destrucción creativa”. En opinión de Schumpeter, las empresas de un determinado sector –pongamos por ejemplo el de la telefonía tradicional por cable– invertían y prosperaban hasta que se presentaba un nuevo competidor que utilizaba un nuevo modelo de negocio –por ejemplo, la telefonía inalámbrica– y, en la práctica, destruía el sector antiguo mediante su creatividad. Quienes operaban en el sector antiguo se enfurecían, convencidos de que se trataba de algo negativo para la economía por la gran cantidad de costosos activos que quedaban transformados en reliquias sin valor y por la gran cantidad de empleados que perdían su puesto de trabajo. Sin embargo, Schumpeter sostenía que en realidad la economía mejoraba cuando sucedía algo así, dado que la creación de un sector nuevo, eficaz y eficiente compensaba las pérdidas sufridas por el sector antiguo. De hecho, según él, el mundo avanzaba de forma inexorable gracias a este proceso de destrucción creativa. A lo largo de los dos últimos siglos, el ritmo de la destrucción creativa ha proporcionado una duración de ciclo entre una determinada innovación transformadora y su sucesora suficiente como para que fuera posible adquirir los activos y obtener un rendimiento de ellos antes de que se quedaran obsoletos y para que fuera factible dominar las habilidades y configurar las carreras profesionales. En este mundo había dos formas genéricas de ganar dinero: crear una innovación valiosa o analizar la innovación valiosa de otro creador e imitarla con la máxima fidelidad posible. Es decir, para prosperar a lo largo del siglo siguiente, uno podía ser Thomas Edison o alguna de las innumerables empresas de electricidad y fabricantes de bombillas. Los ciclos eran suficientemente prolongados y la forma de competir tenía un margen suficiente de ampliación de la escala; por tanto, para conseguir el éxito bastaba con ser un seguidor no innovador y no creativo. Para ser un trabajador en este tipo de empresa hacía falta prestar atención detenidamente a lo más innovador que tenía lugar en el sector y posteriormente imitarlo de manera eficaz. La estrategia de innovación era simplemente una opción para tener éxito; hoy día, eso sigue siendo así en

algunos sectores y circunstancias. No obstante, considerar que la creatividad y la innovación son meras opciones para tener éxito, en nuestra opinión, es una manera peligrosa de enfocar la empresa en el siglo XXI. ¿Por qué? Porque en muchos sectores el proceso de destrucción creativa se ha acelerado de forma notable. Al haber más competidores, procedentes de más países, e ideas más diversas en casi todos los sectores, se introducen nuevos conceptos y modelos con cada vez más rapidez. El “seguidismo”, en su forma histórica, está pasando a ser fundamentalmente antieconómico, ya que los seguidores disponen de cada vez menos tiempo para conseguir que sus inversiones merezcan la pena. De

Quienes emprenden el aprendizaje de cosas innovadoras sufren inevitablemente fracasos iniciales

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hecho, lo mismo les sucede a los innovadores, pero ellos tienen más margen de actuación. Imaginemos que un seguidor tarda tres años en llevar a cabo una inversión para imitar a un innovador. Si la duración del ciclo entre las innovaciones fundamentales que hacen cambiar el panorama es de 30 años, el innovador dispondrá de 30 años para obtener un rendimiento de sus activos y el seguidor dispondrá de 27; en ambos casos, es bastante tiempo. No obstante, si el ciclo dura cinco años, el innovador dispondrá de cinco años y el seguidor sólo dispondrá de dos; probablemente, es la diferencia entre una inversión rentable y un rotundo fracaso. En el mundo actual, la innovación y la creatividad se han convertido en requisitos indispensables para las empresas. Y la consecuencia para las personas que trabajan en ellas es que ya no pueden prosperar y desarrollar sus carreras profesionales mediante la comparación y la imitación; sólo pueden prosperar si adoptan la innovación y la creatividad. Esto supondrá un cambio abismal para aquéllos que han dado por supuesto que podían triunfar mediante la comparación y la imitación.

Presiones organizativas En este escenario impulsado por la innovación, casi todas las empresas tienen que hacer frente inmediatamente a los siguientes retos: 1. Aumentar la cantidad y la calidad de sus innovaciones.

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2. Seleccionar las mejores innovaciones competitivas en una cartera de opciones cada vez mayor. 3. Conseguir rápidamente eficacia en las innovaciones elegidas. 4. Cambiar ágilmente lo antiguo por lo nuevo, en el momento adecuado. La presión ejercida sobre las organizaciones para el desarrollo de estos cuatro retos implica que las empresas necesitan que los empleados desarrollen cua-

Y, en cuarto lugar, para que las organizaciones ganen en la competición de la estrategia de innovación, sus empleados tendrán que llevar a cabo los tres pasos anteriores con rapidez y de forma reiterada. Para lograrlo con éxito tendrán que contar con la flexibilidad necesaria que les permita olvidarse de lo que tienen ante sí en el momento presente y reorientar su trabajo para centrarlo en las nuevas posibilidades y objetivos sin dudarlo. Todo lo dicho anteriormente queda muy bien sobre el papel. En teoría, las organizaciones que fomenten la creatividad, el liderazgo visionario, el aprendizaje de ciclo rápido y la flexibilidad responderán eficazmente a las presiones del mercado actual, impulsado por la innovación. Del mismo modo, las personas que desarrollen estas capacidades harán un buen papel en estas organizaciones. Por desgracia, este optimismo es un tanto ingenuo. Es muy probable que las organizaciones se encuentren con más dificultades de las previstas, ya que resulta más fácil pensar y hablar de las capacidades que impulsan la innovación que conseguirlas. El motivo es que muchos de nosotros tenemos una idea romántica y excesivamente simplista de las siguientes cuestiones:

Las organizaciones que fomenten la creatividad, el liderazgo visionario, el aprendizaje de ciclo rápido y la flexibilidad responderán eficazmente a las presiones del mercado actual, impulsado por la innovación tro capacidades personales coordinadas para la innovación. En primer lugar, los empleados deberán encargarse de la generación de innovaciones tanto de adaptación como fundamentales. Eso significa que serán responsables de la creación de ideas, soluciones, enfoques y productos innovadores que mejoren las prácticas existentes y que también transformen la naturaleza fundamental de las prácticas de negocio. Para lograrlo con éxito, deben ser personas creativas que asuman riesgos y que piensen provechosamente fuera de los esquemas convencionales. En segundo lugar, se pedirá a los empleados que escojan, entre la cartera de ideas creativas que generan, las ideas que tienen más probabilidades de ayudar a la organización a competir y que posteriormente consigan el respaldo para esas ideas de la organización en su conjunto. Para lograrlo con éxito tienen que convertirse en líderes visionarios que sean capaces de identificar y defender con eficacia las innovaciones con posibilidades de éxito. En tercer lugar, las personas y grupos que sigan a los valedores de la innovación deberán encargarse de ejecutar una puesta en práctica con una rapidez sin precedentes. Para lograrlo con éxito tienen que convertirse en aprendices de ciclo rápido, capaces de desarrollar nuevas capacidades y habilidades y de desarrollar sus pautas de trabajo con facilidad.

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• La verdadera naturaleza de la creatividad, el liderazgo

visionario, el aprendizaje de ciclo rápido y la flexibilidad. • Qué hace falta para desarrollar cada una de esas cosas como capacidad personal. • Qué va a hacer falta para utilizar con éxito esas capacidades con el objeto de conseguir innovación dentro de las organizaciones. La innovación no es una simple cuestión de ejecución, ni convertirse en un innovador eficaz es tarea fácil. En realidad, las capacidades personales que generan innovación son poco sistemáticas, ingobernables, disruptivas e imprevisibles y con frecuencia traen consigo confusión, ambigüedad, sorpresa, irregularidad, conflicto y fracaso –experiencias que pocos de nosotros tratamos activamente de conseguir–. A pesar de todo, por perturbadoras que resulten estas experiencias, no podemos apartarlas o abandonarlas: las presiones del mercado nos lo impiden. Por tanto, las organizaciones se enfrentan a la necesidad de aprender más sobre lo que realmente significa abordar la innovación y sobre

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el modo de ayudar a las personas a conseguir que funcione.

El arte personal de la innovación Existen algunas realidades esenciales que probablemente van a encontrar los empleados en la creación de sus capacidades innovadoras personales: 1. Creatividad: generar innovaciones de adaptación y fundamentales • Dado que nuestras formas de pensar naturales son intuitivas y evidentes, muchas veces nos pasan desapercibidas las presuposiciones que limitan nuestro pensamiento. Salir de los esquemas que uno tiene es especialmente difícil si no se sabe cuáles son esos esquemas. Esto significa que las innovaciones de adaptación se producen con más facilidad que las innovaciones fundamentales, sean adecuadas o no. • En lugar de generarse en agradables sesiones de brainstorming alrededor de una mesa, las ideas innovadoras suelen surgir de fracasos, accidentes, momentos de desocupación, conflictos o breves pérdidas de contacto con la realidad, comportamientos que a pocas organizaciones les resultan atractivos. 2. Liderazgo visionario: seleccionar y defender innovaciones de éxito • Casi todas las innovaciones, por definición, van por delante de su tiempo y resultan disruptivas. Eso significa que en ocasiones los valedores son percibidos como seres peligrosos o locos, no como visionarios (estas últimas valoraciones, por lo general, sólo se realizan de forma retrospectiva). • La mayoría de las innovaciones no salen bien y la mayor parte de los esfuerzos terminan en fracaso. Por tanto, como la tolerancia organizativa hacia el fracaso es reducida, algunos valedores no duran mucho. 3. Aprendizaje de ciclo rápido • La experiencia es por naturaleza conservadora y el aprendizaje es difícil. A pesar de que casi todas las personas afirman que les gusta aprender, en realidad lo consideran una tarea que requiere mucho esfuerzo y probablemente opten por volver a lo familiar. • Quienes emprenden el aprendizaje de cosas innovadoras sufren inevitablemente fracasos iniciales. Para añadir insulto a la injuria, han de sufrir esos fracasos ante la perspectiva de un resultado incierto, ya

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que la eficacia de cualquier innovación determinada sólo será comprobable una vez que se consigue la competencia. 4. Flexibilidad • El rendimiento y el progreso se valoran por lo general en función de nuestra capacidad para alcanzar objetivos claramente definidos y susceptibles de medición. En una organización impulsada por la innovación es posible que los objetivos estables y susceptibles de medición sean escasos: es posible que los objetivos presentes sean cambiantes y que estén apareciendo constantemente objetivos nuevos. • El cambio será inevitable, rápido y constante. Exige mucha energía y recursos y con frecuencia entraña cambios de poder y reorganización.

Todas estas complicaciones se unen para crear una situación que puede parecer desasosegada, fútil e incluso peligrosa para las carreras profesionales personales, especialmente en las organizaciones que no están preparadas para manejar eficazmente estas dinámicas.

La integración de la innovación y la puesta en práctica Para complicar las cosas aún más, la creciente presión para conseguir innovación rápida no reduce en modo alguno la importancia de la puesta en práctica. De hecho, la menor duración de los ciclos no hace sino incrementar la presión para lograr una puesta en práctica fluida y sin fisuras. En los ciclos cortos, la gran proximidad (en tiempo y en lugar) de la innovación y de la puesta en práctica significa también el desdibujamiento de las fronteras tradicionales y la integración de funciones tradicionalmente separadas. Aunque esta integración tal vez sea una operación inteligente, también es cierto que modifica la naturaleza de la práctica empresarial cotidiana. La integración desencadena la oposición natural existente entre las fuerzas humanas –las actitudes, mentalidades, habilidades y actividades– que impulsan la innovación y las que impulsan la puesta en práctica. El cuadro 1 revela la naturaleza contrapuesta de estas fuerzas. Unidas circunstancialmente por la integración que exige la innovación de ciclo rápido, las personas que encarnan estas mentalidades antitéticas ya no pueden permanecer tranquilamente separadas en sus respectivos departamentos de I+D o producción: han de trabajar

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CUADRO 1

Las fuerzas contrapuestas de la innovación y la puesta en práctica Innovación

Puesta en práctica

Entusiasmo Ambigüedad Fe Pasión Apertura Variabilidad

Conocimiento Certidumbre Previsibilidad Disciplina Conservación Fiabilidad

unidas en estrecha colaboración. Eso significa que, a menos que seamos muy cuidadosos, el matrimonio entre innovación y puesta en práctica será espinoso y competitivo. Por ejemplo, imaginemos de qué manera la fe y el entusiasmo que exudan los innovadores a la hora de defender una innovación no comprobada pueden resultar amenazadores para la previsibilidad y la comprensión que hacen que las personas encargadas de la puesta en práctica sean eficientes y eficaces. Asimismo, a la inversa, pensemos en el modo en el que las prácticas conservadoras que sirven para que la puesta en práctica continúe en movimiento a lo largo del tiempo pueden resultar asfixiantes para la orientación abierta y exploratoria de la que disfrutan las mentes innovadoras. Si eliminamos las barreras funcionales, cada una de las personas de la organización pasará a experimentar toda la fuerza de esta antítesis natural. Los empleados que se hallen ante el reto de integrar la innovación y la puesta en práctica se dedicarán a equilibrar, reconciliar, mantener y encontrar soluciones de compromiso para estas fuerzas antitéticas, pero jamás lograrán eliminar esta divergencia.

Innovar eficazmente La argumentación expuesta anteriormente deja clara una cosa: la necesidad de innovación lleva consigo dinámicas inevitables que pocas organizaciones o personas son capaces de manejar eficazmente, entre las cuales cabe citar la incertidumbre, el fracaso, la controversia y la inevitabilidad del cambio constante. Las empresas que consigan imponerse en la competición de la innovación serán aquéllas que cuenten

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con personas que aprendan a aceptar esas dinámicas, en lugar de consumir recursos esenciales tratando de controlarlas o eliminarlas. Eso supondrá una adaptación importante para muchas organizaciones, que entrañará tres elementos: re-planteamiento, re-capacitación y re-organización. El re-planteamiento supone la adopción de actitudes nuevas; la re-capacitación, el desarrollo de nuevas capacidades; y la re-organización, la creación de nuevas relaciones organizativas. Con tal fin, proponemos las siguientes sugerencias para las personas y las organizaciones. Estas sugerencias no pretenden, en absoluto, ser exhaustivas, pero confiamos en que estas ideas ilustren nuestra perspectiva y empiecen a ofrecer un rumbo a los aspirantes a innovadores. Re-planteamiento “El miedo”, como afirma gráficamente Frank Herbert en su novela épica Dune, “es el asesino de la mente”. El temor normal a la incertidumbre, al fracaso, a la controversia y al cambio resulta más paralizante para nuestras capacidades que cualquiera de las dificultades reales que estos peligros pueden traer consigo. Ante la perspectiva de la incertidumbre, el miedo por lo general da lugar a una obsesión por los objetivos alcanzables, dejando a las personas ciegas ante la aparición de una opción mejor. El miedo al fracaso generalmente estimula una actitud defensiva que da lugar a teorías supersticiosas de escasa solidez sobre la causa que ocultan información importante sobre las verdaderas complejidades, las vías de recuperación y las consecuencias futuras. El miedo a la controversia supone muchas veces la creación de grupos organizativos que eliminan la posibilidad de aprendizaje e integración. Por último, el miedo al cambio puede convertir la tenacidad, que es muy útil para proteger las innovaciones en un primer momento, en conservadurismo, que puede dar lugar a la obsolescencia. Basándonos en nuestra investigación sobre innovadores de éxito, podemos recomendar los siguientes cambios en materia de planteamiento y actitud. Los innovadores de éxito suelen hacer lo siguiente: • Considerar que la incertidumbre es una oportunidad

de libertad creativa. • Responder al fracaso con curiosidad sistemática. • Considerar que la controversia es una tensión crea-

tiva que puede alimentar el rendimiento. • Considerar que el cambio es un medio de ampliar

el conocimiento y la experiencia.



Por desgracia, no existe un remedio de adaptación de actitudes que facilite la difícil transición del miedo a esta orientación más centrada en las oportunidades. De hecho, posiblemente este cambio de actitud sea el más difícil de los retos a los que se enfrentan los innovadores. Al mismo tiempo, el hecho de lograr esta transformación puede convertirse en la mejor esperanza de éxito, dado que deja libres a los innovadores para progresar, en lugar de retraerse, cuando se enfrentan cara a cara con las complicaciones de la innovación. Nuestro mejor consejo para posibilitar este replanteamiento consiste en desarrollar simultáneamente las capacidades que respaldan estos cambios. Re-capacitación El cambio de actitud basado en capacidades antiguas es un camino seguro hacia el desastre personal y organizativo. La innovación eficaz entraña el desarrollo de nuevas capacidades, y la innovación en el mercado actual exige capacidades más propias de un deporte extremo que de una placentera partida de golf de fin de semana. Por ejemplo, para progresar en medio de la incertidumbre se necesita la habilidad de tratar de conseguir varios objetivos al mismo tiempo, cambiar de rumbo a medida que cambian los objetivos, formular objetivos emergentes cuando se plantean y, en ocasiones, avanzar aunque no existan objetivos. Este enfoque exploratorio, de estilo creativo, no suele ser una capacidad que se enseña en las escuelas de negocios ni en la formación directiva. Se trata de una competencia cuyo dominio requiere práctica, temple y la capacidad de saber caer y levantarse. Del mismo modo, la gestión eficaz del fracaso es una capacidad de la cual se habla mucho, pero que no recibe verdadera atención. Todos hemos oído alguna vez el dicho “Aprender de los fracasos” y la verdad es que suena bien, pero ¿cómo se hace realmente? Un innovador curioso e imparcial puede investigar oportunamente las ventajas e inconvenientes de un aparente fracaso, consciente de que el momento y las circunstancias muchas veces nos llevan a efectuar una nueva valoración de los resultados. Estos innovadores pueden utilizar el fracaso para realizar un seguimiento y revisar los fallos de planteamiento y de enfoque que podrían haber ocultado un éxito. También pueden apreciar la diferencia entre lo que significa el fracaso con respecto a la innovación que tienen entre manos y sus capacidades

existentes, y de esa forma evitar que el remedio acabe siendo peor que la enfermedad. Se trata de un método sistemático y científico de investigación que permite a los innovadores utilizar el fracaso como el fenómeno generador de conocimiento y potencialmente fructífero que realmente es. Trabajar con tensión –aun cuando esté replanteada como acicate creativo– también requiere capacidades especiales. Una vez que se ha realizado el re-planteamiento, ¿cómo utilizan los innovadores la controversia que dinamiza el progreso? Los innovadores de éxito hacen, como mínimo, dos cosas. En primer lugar, usan el “tira y afloja” creado por las fuerzas contrapuestas –lo mismo que los atletas usan la competencia– para mejorar el rendimiento, enfrentándose unos con otros con espíritu de buenos deportistas. En segundo lugar, logran que se desvanezca la separación, transformando los factores que en otro tiempo fueron contrapuestos en una nueva actividad integrada. La consecución de esta transformación con innovación y puesta en práctica significaría el diseño de sistemas organizativos en los cuales desaparecieran las distinciones entre innovación y puesta en práctica. Por ejemplo, podría significar elevar las tasas de crecimiento proporcionando a todos los directivos de actividades esenciales el tiempo, las herramientas y los incentivos que necesitan para innovar con éxito, en lugar de utilizar soluciones del estilo “grupos de desarrollo de nuevo negocio”, que separan a los innovadores del resto de la organización. Por último, ¿cómo respondemos más hábilmente al cambio? En 1930, el filósofo y educador norteamericano John Dewey empezó a reflexionar sobre las exigencias del cambio. Sugirió la “determinación flexible” como manera eficaz de trabajar en un entorno rápidamente cambiante o en una actividad que evoluciona a medi-

La necesidad de innovación lleva consigo dinámicas inevitables que pocas organizaciones o personas son capaces de manejar eficazmente

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da que se lleva a cabo. Sí, es rebuscado, pero es también un paso visionario que previó la sofisticada mentalidad y la activa inteligencia que requiere el cambio constante. Tener una “determinación flexible” significa tener la capacidad de aprender mientras se avanza

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de forma constante hacia unos objetivos en continuo cambio, utilizando cada paso hacia delante como una oportunidad para ampliar el conocimiento, revisar la actuación y reconfigurar el rumbo. Con este tipo de facilidad de aprendizaje, los innovadores podrían con-

darían englobadas en la columna de puesta en práctica del cuadro 1. Las capacidades para generar y demostrar certidumbre, previsibilidad y fiabilidad son buenas y se miden con facilidad. No obstante, las características de fe, pasión y apertura de la innovación resultan difíciles de medir y, en parte por este motivo, sencillamente no se miden. Como consecuencia, las organizaciones deben abordar la complicada tarea de aprender a innovar y aprender a evaluar su capacidad para innovar al mismo tiempo. Lo que probablemente sea más complicado es que las empresas tienen que coordinar sus sistemas de recompensas y consecuencias para que encajen con las nuevas mediciones de innovación, no con las antiguas mediciones de puesta en práctica; de lo contrario, los empleados no creerán que la empresa realmente respalda la actividad innovadora. Si es verdad que la innovación rara vez tiene lugar a menos que se busquen deliberadamente el peligro y el fracaso, la empresa deberá tomarse en serio la tarea de recompensar el fracaso. Esto puede ser difícil, ya que no todos los fracasos se crean de la misma forma; puede resultar complicado distinguir entre “el fracaso al servicio de la innovación” y “el fracaso al servicio de la puesta en práctica”. Sin embargo, la empresa que no sea capaz de llevar a cabo esta distinción no podrá medir adecuadamente la innovación ni recompensarla eficazmente. Asimismo, si no recompensa eficazmente la innovación, es muy poco probable que consiga generarla. Al final, las mayores recompensas deben atribuirse a los recursos más valiosos de la organización moderna: las personas que son capaces de integrar la innovación con la puesta en práctica para ser líderes creativos, de ciclo rápido, flexibles y visionarios, cualquiera que sea el lugar que ocupen en la empresa.

El miedo a la controversia supone muchas veces la creación de grupos organizativos que eliminan la posibilidad de aprendizaje e integración seguir que la turbulencia del cambio jugara a su favor, así como a favor de su organización. Re-organización Para posibilitar la innovación personal y en la organización, las empresas tendrán que rediseñar su estrategia organizativa e incluir los siguientes elementos: • La forma en la que asignan y distribuyen los dere-

chos para la toma de decisiones empresariales. • Los medios que utilizan para medir el rendimiento. • Las estructuras que emplean para recompensar el rendimiento. Los derechos de toma de decisiones con respecto a la innovación deben estar repartidos de forma amplia y también explícita. Muchos directivos nunca llegan a convencerse, en el fondo de su corazón, de que tienen derecho a proponer un cambio radical –y mucho menos a adoptar medidas de actuación con respecto a él–. No sólo tienen realmente miedo a ser castigados en caso de fracaso, sino que además no consideran que la innovación sea una tarea que les atañe. Creen que los derechos de toma de decisiones sobre cambios radicales corresponden a los máximos niveles jerárquicos de la empresa o a una unidad especializada, como, por ejemplo, el departamento de I+D. Las empresas deben dejar muy claro que los derechos a la innovación se hallan ampliamente repartidos y ampliamente asignados con el fin de animar a los empleados a adquirir la capacidad de determinación flexible que se necesita para integrar la innovación y la puesta en práctica. Las empresas también deben reconvertir la forma en la que miden el rendimiento con el objeto de alentar a su amplia base de innovación. Por lo general tienen mediciones antiguas para evaluar cuestiones que que-

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«Innovación y puesta en práctica: dominar las tensiones». © Rotman School of Management. Este artículo ha sido publicado anteriormente en Rotman Management con el título “Innovation vs. Implementation: Mastering the Tensions”. Referencia n.O 3057.

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