Balanced Scorecard
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Alumnos:
Carrera: Asignatura: Docente:
Lunes, 19 de noviembre de 2012
Sr. Víctor Fuentes Balboa Srta. Blanca Mella Luengo Srta. Camila Simpson Arratia Sr. Cesar Villanueva Bascuñán Ingeniería (E) en Administración (V) Informática para la Gestión Sr. Marco Díaz Villanueva
ÍNDICE Contenido
Pagina
Introducción
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Objetivos Objetivo general
04
Objetivos específicos
04
1. Definición
05
2. Estructura
05
3. Metodología
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4. Perspectivas del Balance Scorecard
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4.1. Financiera
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4.2. Cliente
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4.3. Proceso interno
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4.4. Aprendizaje y crecimiento
11
5. Implementación
13
6. Descripción
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7. Problemas tradicionales de la gestión y solución
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8. Preguntas aplicadas
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Conclusión
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Linkografía
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INTRODUCCIÓN A continuación se presenta el Balanced Scorecard como una herramienta metodológica de trabajo que ayuda a la organización a traducir las estrategias en términos de mediciones, impulsando el comportamiento y desempeño de las personas hacia el logro de los objetivos estratégicos, enfocado hacia las diferentes áreas que la integran. Permitiendo ver la interrelación entre las perspectivas y hacia la meta general de la organización mediante indicadores e inductores. Todo lo anterior, mediante la misión, valores y objetivos estratégicos.
Considerándose además que el Balanced Scorecard es uno de los modelos de Planificación y Gestión más importantes de los últimos años. Se transforma en una útil herramienta para la Dirección de la Empresa en la toma de decisiones, tanto a largo como corto plazo, involucrando además en ella al Recurso Humano de Organización
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OBJETIVOS Objetivo General Dar a conocer el uso de una herramienta eficiente donde las organizaciones puedan comunicarse
implementado
mediciones
de
trabajos
con
objetivos
claros,
donde
principalmente involucra su recurso humano y haciéndolo participe de las tareas, decisiones y del éxito de las metas fijadas y alcanzada de la organización.
Objetivos Específicos
Como desarrollar funciones claras y específicas a través de una metodología determinada para lograr resultados esperados.
Conocer la importancia del trabajo en equipo.
Saber cómo mejorar la rentabilidad de la empresa y la satisfacción de los clientes.
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CONTENIDOS 1.
Definición
El Balanced Scorecard es una herramienta gerencial desarrollada por los académicos Kaplan y Norton que consiste en organizar, estructurar y controlar la ejecución de la estrategia en cualquier tipo de organización. Esta metodología permite implementar la Planificación Estratégica Organizacional a través de un conjunto de Objetivos Estratégicos, es decir; facilita una estructura para convertir la estrategia en acción. El Balanced Scorecard, apoyado en un software de gestión permite que la dirección controle periódicamente el cumplimiento de las metas planificadas, permitiendo tomar acciones preventivas e inmediatas evitando que los problemas escalen a niveles muy costosos e irreversibles.
2.
Estructura
El Balanced Scorecard provee una estructura para centrarse en los indicadores de cada proceso crítico tales como: plan de negocio, distribución de recursos, estrategias y retroalimentación, aprendizaje, comportamiento ante los clientes internos y externos y hacia acciones comunitarias. Es un instrumento muy útil para la dirección de las empresas en el corto y largo plazo, porque al combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y realizar una política estratégica proactiva, además porque ofrece un método estructurado para seleccionar los indicadores guías que implican a la dirección de la empresa. En esto radica precisamente el valor diferencial y característico del Cuadro de Mando Integral. Ayuda a los directivos de las empresas a controlar periódicamente el cumplimiento de las metas permitiendo tomar acciones preventivas e inmediatas antes de que los problemas escalen a niveles muy costosos e irreversibles. Es comparado con el control de mando de un avión. En él se controlan los niveles de combustible, altitud, inclinación, velocidad, distancias, oxígeno durante el vuelo; de la misma manera, el Balanced Scorecard controla el nivel de cumplimiento de los objetivos de ventas, gastos, costos, productividad, satisfacción del cliente, procesos, motivación del personal, capacitación para evitar que los gerentes y directivos desvíen sus esfuerzos en actividades que están fuera de la estrategia empresarial.
5
3.
Metodología
La metodología está basada en estos 5 principios fundamentales:
3.1.
Instaurar el cambio a través del liderazgo ejecutivo
Para que un programa basado en el Balanced Scorecard sea exitoso hay que partir por reconocer que no se trata de un proceso de medición sino de un proceso de cambio. Roles de liderazgo:
Crear un clima para el cambio: descongelar la organización, demostrar la
necesidad de un cambio.
Crear el equipo de liderazgo: eliminar el sesgo funcional.
Crear la visión y la estrategia: proceso de visión, clarificar la estrategia.
Crear una responsabilidad para el equipo: para los temas estratégicos,
interfuncionales a nivel de equipo ejecutivo.
3.2.
Cambiar la cultura.
Llevar la estrategia hacia la aplicación operativa.
El objetivo: vincular el proceso de administración con la estrategia. El problema: ¿Cómo describir una estrategia? ¡No se puede administrar algo que no se puede describir!
3.3. Alinear a toda la organización hacia la estrategia. El valor para la empresa se crea de dos maneras distintas:
UEN*: Unidad Estratégica de Negocios.
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3.4.
Lograr que la estrategia sea el objetivo de todos y de todos los días.
El 95% de la fuerza laboral típica no comprende la estrategia
Los procesos de RRHH son esenciales para transmitir la estrategia de arriba abajo.
3.5.
Hacer de la estrategia un proceso continuo.
El problema: la mayoría de las organizaciones no cuenta con un proceso de administración estratégica
Es muy importante que todos los funcionarios de la empresa conozcan y entiendan toda la estrategia de la empresa, para que contribuyan con el logro de los objetivos empresariales. La metodología sugiere la clasificación de sus objetivos en 4 perspectivas de igual importancia:
Perspectiva Financiera
Perspectiva del Cliente
Perspectiva de Procesos
Perspectiva de Aprendizaje e Innovación
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Cada una de las perspectivas contendrá los objetivos necesarios que al ejecutarlos llevarán a alcanzar la visión empresarial y los resultados esperados por los accionistas de la empresa. El conjunto de las perspectivas y de los objetivos se representan en forma gráfica en un mapa estratégico, donde se visualiza claramente la estrategia empresarial y las relaciones causa - efecto entre objetivos. Adicionalmente, los objetivos objet ivos estratégicos deben defi nirse claram ente en términos de: quien contribuirá a su logro, en qué medida, como se calculará y medirá, en que tiempo y a través de qué acciones. Es decir, deben personalizarse de tal forma que su seguimiento y evaluación puedan ser
4.
Perspectivas
Existe una visión y una estrategia explícita en la base de cuatros perspectivas y para cada una de ellas se formulan metas estratégicas, indicadores, metas especificas y planes de acción. La visión se hace explícita y compartida, se comunica en términos de metas e incentivos que se usan para centrar el trabajo, asignar recursos y fijar metas. Del seguimiento resulta el aprendizaje que a su vez nos lleva a un nuevo examen de nuestra visión. Este proceso de aprendizaje enfatiza la interrelación de los diferentes indicadores.
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4.1.
Perspectiva financiera
El BSC sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:
Cliente ¿Cómo nos ven los clientes?
Procesos Internos ¿En qué debemos sobresalir?
Formación y Crecimiento ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?
Finanzas ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?
La construcción del Cuadro de Mando Integral debe animar a las unidades de negocios a vincular sus objetivos financieros con la estrategia de la empresa. Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las demás perspectivas. Los objetivos financieros pueden diferir en forma considerable en cada fase de ciclo de vida de una empresa.
Crecimiento
Cosecha
Equilibrio (Sostenimiento)
Contracción
Los objetivos financieros en la fase de crecimiento enfatizarán el crecimiento de las ventas en nuevos mercados y a nuevos clientes y procedentes de nuevos productos y servicios manteniendo unos niveles de gastos adecuados para el desarrollo de los productos y de los procesos, los sistemas, las capacidades de los empleados y el establecimiento de nuevos canales de marketing, ventas y distribución. Los objetivos en la fase de equilibrio pondrán énfasis en los indicadores financieros tradicionales, los beneficios de explotación y el margen bruto. Los proyectos de inversión serán evaluados por medio de análisis estándar de las inversiones. Algunas empresas utilizarán indicadores financieros más nuevos, como el valor económico agregado. Todas estas medidas representan el objetivo financiero clásico: obtener buenos rendimientos sobre el capital aportado.
4.2.
Perspectiva del cliente
Las empresas identifican los segmentos del cliente y de mercado en que han elegido competir. Estos segmentos representan las fuentes que proporcionarán el componente de ingreso de los objetivos financieros.
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La perspectiva del cliente permite que las empresas equiparen sus indicadores clave sobre los clientes (satisfacción, retención, adquisición y rentabilidad) con los segmentos del mercado y clientes seleccionados. También les permite identificar y medir en forma explícita las propuestas de valor añadido que entregarán a los segmentos de clientes y de mercados seleccionados. Las empresas identifican los segmentos del cliente y de mercado en que han elegido competir. Estos segmentos representan las fuentes que proporcionarán el componente de ingreso de los objetivos financieros. La perspectiva del cliente permite que las empresas equiparen sus indicadores clave sobre los clientes (satisfacción, retención, adquisición y rentabilidad) con los segmentos del mercado y clientes seleccionados. También les permite identificar y medir en forma explícita las propuestas de valor añadido que entregarán a los segmentos de clientes y de mercados seleccionados. Las empresas han de identificar los segmentos del mercado en sus poblaciones de clientes existentes y potenciales, potenciales, y luego seleccionar los segmentos en los que elige competir. La identificación de las propuestas de valor añadido que se entregarán a los segmentos seleccionados se convierte en la clave para desarrollar objetivos e indicadores para la perspectiva del cliente. El grupo de indicadores centrales de los resultados de los clientes y los cuales son genéricos a todas las organizaciones son los siguientes:
Cuota de Mercado
Incremento de clientes
Retención o adquisición de clientes
Satisfacción del cliente
Rentabilidad del cliente
Los inductores de la actuación para la satisfacción del cliente son:
Tiempo
Calidad
Precios.
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4.3.
Perspectiva del proceso interno
Para esta perspectiva, se identifican los procesos más críticos a la hora de conseguir los objetivos del empresario y clientes. Las empresas desarrollan sus objetivos e indicadores desde esta perspectiva después de haber desarrollado los objetivos e indicadores para la perspectiva financiera y del cliente. Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y conseguir altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor. Se distinguen cuatro tipos de procesos:
Procesos de operaciones: Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.
Procesos de gestión de clientes: Indicadores como; selección de clientes, captación de clientes, retención y crecimiento de clientes.
Procesos de Innovación (difícil de medir): Indicadores; porcentaje de productos nuevos, porcentaje de productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia, etc.
Procesos relacionados con el medio ambiente y la comunidad: Indicadores típicos de gestión ambiental, seguridad e higiene y responsabilidad social corporativa.
4.4.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guías del resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visión de la contabilidad tradicional, que considera la formación como un gasto, no como una inversión. El BSC recalca la importancia de invertir para el futuro, y no solo en las áreas tradicionales de inversión, como los nuevos equipos y la investigación y desarrollo de productos nuevos. Las organizaciones deben invertir en su infraestructura, es decir, personal, sistemas y procedimientos si es que quiere alcanzar unos objetivos de crecimiento financiero a largo plazo.
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La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportación del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:
Capacidad y competencia de las personas: Gestión de los empleados. Indicadores: Satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de formación.
Sistemas de información: Sistemas que proveen información útil para el trabajo Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, patentes y copyright.
Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la empresa.
Se habla de tres categorías de variables en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
Las capacidades, satisfacción, retención y productividad del empleado
Las capacidades de los sistemas de información
La motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos.
Los inductores del crecimiento y aprendizaje provienen primordialmente de tres fuentes: los empleados, los sistemas y la equiparación de la organización. Las estrategias para una actuación superior exigirán, en general, unas inversiones importantes en personal, sistemas y procesos que construyen capacidades para las organizaciones. Los objetivos y las medidas de estos inductores deberán ser parte integrante del BSC de cualquier organización. Los indicadores basados en los empleados, satisfacción, retención y productividad proporcionan medidas del resultado de las inversiones realizadas en los empleados, sistemas y equiparación de la organización.
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5.
Implementación 5.1. Selección del Equipo para la Implementación. El equipo líder responsable de la implementación está liderado por la gerencia de la empresa. El despliegue se realiza a nivel de toda la organización con cada uno, con funciones claramente definidas y en el horizonte de tiempo planteado.
5.2. Construcción. En este punto se empieza por definir la misión y la visión que no estaban definidas y se realiza un análisis FODA que determinará las diferentes estrategias que permitirán la consecución de los macro objetivos.
5.3. Despliegue a toda la organización El despliegue se logra deduciendo que los objetivos de perspectivas inferiores son condición necesaria de cumplimiento para los objetivos de perspectivas superiores, garantizando así la consistencia de la estrategia.
En este punto se reúnen los objetivos y temas estratégicos definidos por cada perspectiva los mismos que se encuentran alineados a la estrategia. Se definen indicadores para cada objetivo estratégico, se los agrupa por fichas donde se establece el nombre del indicador y toda la información relevante a los mismos.
La frecuencia de medición, metas, máximos y mínimos se deben consolidar en el tablero de control.
Las iniciativas estratégicas son consideradas el motor que impulsa los cambios organizacionales que permiten la consecución de los objetivos estratégicos. En este punto se desarrollarán las iniciativas que mayor impacto tienen en la consecución de los objetivos planteados las mismas que se ha logrado determinar a través de una ponderación realizada a cada una respecto a su impacto con cada uno de los objetivos estratégicos.
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5.4. Modelo de mejora continua. Para manejar la estrategia y retroalimentar la estrategia, el Balanced Scorecard hace énfasis en un proceso de doble circuito que integra el presupuesto financiero y las revisiones mensuales. Este proceso vincula la estrategia con el presupuesto, cierra el circuito a través de la retroalimentación efectiva, reuniones de gestión y por último prueba las hipótesis estratégicas con la información obtenida en la retroalimentación.
Haciendo uso de los resultados y adapta la estrategia constituyéndose la mejora continua.
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6.
Descripción
7.
Problemas tradicionales de la gestión y su solución Problemática
Método Tradicional
Método Balanced Scorecard
Proporciona información engañosa para tomar decisiones
El uso de indicadores de resultados pasados pueden llevar a emplear medidas no acorde a la estrategia
El análisis conjunto de i ndicadores de resultados con indicadores de progresos puede clarificar la toma toma de decisiones dentro del marco estratégico
No considera los requisitos actuales de la empresa y su estrategia
El ignorar otros indicadores menos tangibles la empresa puede recibir una falsa apreciación sobre la real situación situación competitiva.
El uso de indicadores no financieros permite percibir la figura completa y tomar las decisiones correspondientes
Alienta el pensamiento a corto plazo
El análisis financiero puede inducir a decisiones que aunque mejoren la situación financiera actual comprometen el buen desempeño futuro
Al visualizar completamente completamente los efectos efectos y las causas de una decisión se puede lograr un equilibrio entre el largo y el corto plazo plazo y obtener los mejores resultados
Aporta información abstracta para los trabajadores.
Los indicadores tradicionales no le demuestran a los trabajadores la relación entre su trabajo y el desempeño de la organización
El CMI provee un esquema de indicadores de causa y efecto que permite a los trabajadores identificar el papel de su trabajo en la consecución de los objetivos de la entidad
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8.
Preguntas de aplicación 8.1.
¿Cuáles son las ventajas del BSC?
Algunos de los beneficios que las organizaciones obtendrán por la implementación son:
Maximizar la rentabilidad y a la creación de valor en el tiempo.
Generar un claro modelo de negocio fundamentado en una estrategia estructurada
detalladamente y entendida por todos los colaboradores.
Todos los colaboradores saben que resultados se esperan de cada uno de ellos y
cómo dichos resultados impactan en el desempeño de su área y de la organización en su conjunto.
Contar con información actualizada al instante sobre todos los objetivos de la
organización para su seguimiento y control.
Alinear a todos los colaboradores con la filosofía organizacional.
Genera una actitud proactiva que nos permite anticiparnos a los retos del entorno.
Comunicación clara de las estrategias, logrando una integración total hacia el
cumplimiento de los objetivos y metas.
Evaluar la efectividad de las acciones ejecutadas y controlar la productividad de
todas las áreas de la organización.
8.2.
¿Quiénes deberían implementar el BSC?
Todas las organizaciones que busquen la excelencia, deseen construir ventajas competitivas, requieran mejorar el desempeño y rentabilidad, etc. La implementación de la metodología Balanced Scorecard en las organizaciones simplemente requiere de la decisión y el respaldo incondicional de la alta dirección.
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8.3.
¿Cómo saber lo que la organización requiere?
Para saber si la organización requiere la implementación del BSC, se puede guiar por las siguientes interrogantes;
¿Están claramente identificados todos aquellos factores que influyen en el logro de
sus resultados financieros?
¿Qué ocurre si la Planificación Estratégica está correctamente definida pero no se
está ejecutando de una manera adecuada? ¿Cómo verificar esto?
¿Cómo influye la satisfacción del cliente en los resultados financieros?
¿Quién garantiza el cumplimiento de sus objetivos y que éstos son los idóneos para
la organización?
¿Cómo establecer que áreas contribuyen realmente a los resultados de la empresa y
en qué medida?
¿Qué elementos de juicio tiene la gerencia para llevar a cabo acciones preventivas y
correctivas oportunas busquen la excelencia, liderando el mercado y obteniendo el mayor desempeño y rentabilidad?
8.4.
¿Se puede implementar en una organización no lucrativa?
El Balanced Scorecard es una metodología flexible y aplicable a todo tipo de organizaciones, con o sin fines de lucro, orientación social, empresas privadas o públicas, etc. El éxito de la implementación del BSC depende de la habilidad de estructurar la estrategia, manejando la relación causa - efecto en los objetivos estratégicos definidos. La consideración básica al definir la estrategia es colocar en el mapa estratégico en primer lugar la perspectiva que refleje el giro del negocio, es decir organizar la estructura jerárquica en función de las prioridades organi zacionales.
8.5.
¿Cuánto tiempo toma la implementación?
Es relativo. Depende de variables como; tipo de organización, alcance del proyecto, planificaciones estratégicas anteriores, participación de funcionarios, etc. No obstante, en base a literatura se puede estimar un tiempo promedio de 12 semanas que incluyen una actualización de la planificación y estructuración de la estrategia. La ejecución y evaluación estratégica es constante con el fin de determinar acciones preventivas o correctivas a través de un sistema de alertas.
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8.6.
¿Cuándo se justifica su aplicación?
La aplicación del Cuadro de Mando Integral en las empresas se justifica en la medida que esta herramienta permite identificar cuáles son los elementos estratégicos que deben definirse para cumplir la misión y alcanzar la visión de la empresa y además porque permite expresar las estrategias empresariales en objetivos específicos cuyo logro es medible a través de indicadores de desempeño.
8.7.
¿Cuáles son los factores de riesgo para el éxito?
Falta de compromiso de la alta dirección
Falta de continuidad en el proceso
Mantener el BSC en la alta dirección solamente
Errónea interpretación del concepto del “Cuadro de Mando Integral” versus “Tablero de Control”
Pocos empleados implicados
Proceso de desarrollo demasiado largo
Contratar consultores sin experiencia
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CONCLUSION De acuerdo a lo estudiado se puede concluir la enorme importancia del Balanced Scorecard, como herramienta de gestión dentro de la Empresa moderna. Permitiendo centrarse en los indicadores críticos de la empresa, siendo muy útil para la Dirección de la organización que debe considerar indicadores financieros como los no financieros.
Permitiendo con ello
además controlar los cumplimientos de metas trazados y la toma de decisiones correctivas correctivas y preventivas, evitando con ello el aumento de costos innecesarios.
Importante resulta instaurar un liderazgo ejecutivo, definir claramente las estrategias de la organización y que esta sea el objetivo de todos y que su desarrollo sea continuo.
El BSC nos permite ver a la organización bajo la perspectiva del cliente, de los procesos internos, de la formación y crecimiento y del ámbito financiero.
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LINKOGRAFÍA Pagina Web: ContaServices http://www.contaservices.cl http://www. contaservices.cl/index.php?option=c /index.php?option=com_content&v om_content&view=frontpage&Itemid= iew=frontpage&Itemid=1 1
Video: Como implementar el BSC www.youtube.com/watch?v=T4Oc www.youtube.com/ watch?v=T4OcrXcxOBM rXcxOBM
Pagina Web: MateriaBiz http://www.materiabiz.com/mbz http://www. materiabiz.com/mbz/estrategiaymarket /estrategiaymarketing/nota.vsp?nid= ing/nota.vsp?nid=32013 32013
Pagina Web: Wikipedia http://es.wikipedia.org/wiki/Cuadro_de_mando_integral
Tesis: Universidad de Chile http://www.tesis.uchile.cl/t http://www. tesis.uchile.cl/tesis/uchile/2003/ esis/uchile/2003/cortes_n/html/ cortes_n/html/index-frames.html index-frames.html
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