CAPÍTULO II MARCO REFERENCIAL
2.1
MARCO NORMATIVO
2.1.1 LEYES MERCANTILES Entre las leyes que rigen las actividades del sector industrial se mencionan:
-
Código de Comercio: Los comerciantes, los actos de comercio y las cosas mercantiles 1
se regirán por las disposiciones contenidas en este código .
-
Ley de Procedimientos Mercantiles: Los procedimientos aplicables a los juicios o 2
diligencias mercantiles, se regirán por las disposiciones contenidas en esta ley.
-
Ley de la Superintendencia de Obligaciones Mercantiles: La Superintendencia ejercerá la vigilancia por parte del Estado, sobre comerciantes, tanto nacionales como extranjeros y sus administradores, en cuanto al cumplimiento de sus obligaciones 3
mercantiles y contables.
-
Ley de Protección al Consumidor: La presente ley tiene por objeto salvaguardar el interés de los consumidores, estableciendo normas que los protejan del fraude, abuso 4
dentro del mercado.
1
Recopilación de Leyes Mercantiles, Código de Comercio, Editorial Jurídica Salvadoreña, 2003, Pág. 5 Recopilación de Leyes en Materia Mercantil, Ley de Procedimientos Mercantiles, Editorial Lis, 2002, Pág. 253. 3 Recopilación de Leyes en Materia Mercantil, Ley de la Superintendencia de Obligaciones Mercantiles, Editorial Lis, 2002, Pág. 332 4 Recopilación de Leyes en Materia Mercantil, Ley de Protección al Consumidor, Editorial Editorial Lis, 2002, Pág. 393. 2
2.1.2 LEYES TRIBUTARIAS Ley Orgánica de la Dirección General de Impuestos Internos: Es la encargada de aplicar y hacer cumplir las leyes que tratan sobre impuestos, tasas y contribuciones fiscales, cuya tasación, vigilancia y control le estén asignados por la ley.
5
2.1.3 LEYES LABORALES Código de Trabajo: Tiene por objeto principal armonizar las relaciones entre patronos y trabajadores, estableciendo sus derechos y obligaciones, y se fundamenta en principios 6
que tiendan al mejoramiento de las condiciones de vida de los trabajadores.
2.2
MARCO HISTÓRICO Las nuevas formas de administrar, obliga a las empresas a adoptar técnicas
administrativas que les permita estar actualizadas con las mejores prácticas y ser más competitivas.
Compañías como International Business Machines (IBM) y Xerox han aplicado Benchmarking siendo esta última la que en 1979 otorga una nueva definición a este término. Xerox aplicó Benchmarking interno estudiando las prácticas de fabricación de Estados Unidos frente a las
prácticas de Xerox en Fuji , Japón.
En El Salvador se han realizado estudios de Benchmarking principalmente en San Salvador, entre los que se mencionan: “Benchmarking competitivo en la industria hotelera” y “Benchmaking en los mercados municipales”.
5
Recopilación de Leyes Tributarias, Ley Orgánica de la Dirección General de Impuestos Internos, Editorial Lis, 2003, Pág. 8 6 Recopilación de Leyes Laborales, Código de Trabajo, Editorial Lis, 2003, Pàg. 27
2.1.2 LEYES TRIBUTARIAS Ley Orgánica de la Dirección General de Impuestos Internos: Es la encargada de aplicar y hacer cumplir las leyes que tratan sobre impuestos, tasas y contribuciones fiscales, cuya tasación, vigilancia y control le estén asignados por la ley.
5
2.1.3 LEYES LABORALES Código de Trabajo: Tiene por objeto principal armonizar las relaciones entre patronos y trabajadores, estableciendo sus derechos y obligaciones, y se fundamenta en principios 6
que tiendan al mejoramiento de las condiciones de vida de los trabajadores.
2.2
MARCO HISTÓRICO Las nuevas formas de administrar, obliga a las empresas a adoptar técnicas
administrativas que les permita estar actualizadas con las mejores prácticas y ser más competitivas.
Compañías como International Business Machines (IBM) y Xerox han aplicado Benchmarking siendo esta última la que en 1979 otorga una nueva definición a este término. Xerox aplicó Benchmarking interno estudiando las prácticas de fabricación de Estados Unidos frente a las
prácticas de Xerox en Fuji , Japón.
En El Salvador se han realizado estudios de Benchmarking principalmente en San Salvador, entre los que se mencionan: “Benchmarking competitivo en la industria hotelera” y “Benchmaking en los mercados municipales”.
5
Recopilación de Leyes Tributarias, Ley Orgánica de la Dirección General de Impuestos Internos, Editorial Lis, 2003, Pág. 8 6 Recopilación de Leyes Laborales, Código de Trabajo, Editorial Lis, 2003, Pàg. 27
En la Zona Oriental no se se han realizado investigaciones sobre Benchmarking por lo que se considera importante realizar este estudio a fin de contribuir a lograr la Competitividad de las empresas fabricantes de muebles de madera.
2.3
MARCO TEÓRICO
2.3.1 BENCHMARKING 2.3.1.1 DEFINICIONES: “Proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, 7
con el propósito de realizar mejoras organizacionales.” Del concepto anterior se refleja:
El Benchmarking es un proceso, una serie de acciones que definen aspectos, problemas u oportunidades; midiendo el desempeño (propio y ajeno); lleva a conclusiones basadas en un análisis de la información información recopilada; y estimula cambios y mejoras organizacionales.
Sistemático (estructurado, formal, analítico, organizado) secuencia coherente y esperada de funciones que pueden ser ser repetidas por cualquier miembro de la organización.
Continuo (a largo plazo) tiene lugar en un período de tiempo extenso con un comportamiento de la empresa cambiante a lo largo de dicho período.
7
Michael J. Spendolini, Benchmarking (Colombia, Grupo Editorial Norma, 1994) Pág. 11
Evaluar (entender, diagnosticar, medir, comparar). El Benchmarking es un proceso investigativo, un proceso de preguntas. Es mediante el proceso de medición, evaluación, como se produce la información que le agrega valor a la calidad de la toma de decisiones.
Productos, Servicios Procesos de trabajo (prácticas comerciales, operaciones, funciones). El Benchmarking no se limita a una faceta de las actividades de una organización; es útil para entender tanto el proceso de trabajo, como los productos o los servicios que se obtienen con dichos procesos. Se establece que si algo puede ser medido, puede ser aplicado en Benchmarking.
Organizaciones (compañías, instituciones). El Benchmarking puede aplicarse a cualquier organización que produzca resultados similares o que se dedique a prácticas comerciales similares.
Reconocidas (acreditadas, identificadas). El proceso parte de una investigación inicial para descubrir los nombres de las empresas que son reconocidas en el área examinada. Por lo general se hacen contactos con analistas o expertos.
Representantes de las mejores prácticas (las mejores en su clase de clase mundial). Se someten al proceso de investigación y análisis a todas aquellas organizaciones más avanzadas en lo que respecta a la materia.
Realizar mejoras organizacionales (hacer una comparación organizacional). Una vez completado el Benchmarking, hay un llamamiento a la acción, que comprende diversas actividades, desde recomendaciones hasta la real ejecución del cambio.
Es un método para el establecimiento de metas y medidas de productividad con base en 8
las mejores prácticas de la industria.
Es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores 9
más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria .
2.3.1.2 OBJETIVOS Con la aplicación de un modelo de Benchmarking se pretende: -
Hacer una comparación organizacional. El Benchmarking es un proceso investigativo, que busca información del accionar de otras empresas, cuyo objetivo es hacer una comparación de productos y procesos realizados donde se busca aprender de uno mismo y de los demás.
-
Desarrollar una red de información, válida y confiable del asunto específico que se está investigando.
-
Igualar o superar las mejores prácticas industriales. Uno de los objetivos es la búsqueda de actividades industriales y funcionales o de resultados que se puedan considerar como los mejores de su clase, retomar estas prácticas y superarlas.
-
Establecer prioridades. El Benchmarking no pretende investigar todo de todos, sino priorizar las actividades que darán un mayor aporte a la organización.
-
Realizar mejoras organizacionales. El objetivo final es realizar cambios que lleven a las empresas a tener mejoras organizacionales.
8
Harold Kontz, Heinz Weihrich, Administración una Perspectiva Global Mexico, 11ª Edición,1998, Pág. 642 9 Según David T. Kears
2.3.1.3 IMPORTANCIA El objeto fundamental de un plan de Benchmarking, es la búsqueda continua de la excelencia y su objeto final ser mejor que el mejor, es decir, alcanzar el nivel competitivo más alto. Además proporciona una forma de descubrir y comprender las mejores prácticas que pueden aplicarse a los procesos de trabajo de las empresas para realizar mejoramientos transcendentales. Por otra parte se puede aplicar a cualquier actividad o práctica que pueda definirse. Todo lo que hacen las organizaciones puede ser objeto de Benchmarking; porque; todo es susceptible de ser investigado, comparado y mejorado.
2.3.1.4 TIPOS DE BENCHMARKING Existen tres tipos principales:
2.3.1.4.1 COMPETITIVO Su objetivo es identificar información específica acerca de los productos, procesos y los resultados comerciales de los competidores y compararlos con los de la organización. El Benchmarking competitivo es de gran utilidad cuando se busca posicionar los productos, servicios y procesos de la organización en el mercado.
2.3.1.4.2 INTERNO En el Benchmarking interno existen diferencias entre los distintos procesos de trabajo de una organización, los cuales pueden ser más eficientes y eficaces que los de otras partes de la misma. El objetivo es identificar los estándares de desarrollo interno de una organización.
2.3.1.4.3 FUNCIONAL El Benchmarking funcional comprende la identificación de productos, servicio y procesos de trabajo de organizaciones que podrían ser o no ser competidores directos de su
organización; con el objeto de identificar
las mejores prácticas de cualquier tipo de
organización que se haya ganado una reputación de excelencia en el área específica que se está sometiendo a estudio.
2.3.1.5 MODELO DE PROCESO DE BENCHMARKING El proceso consta de cinco etapas (figura 1) cada una de los cuadros define un conjunto de actividades específicas y ordenadas en una secuencia lógica.
Etapas del Proceso de Benchmarking
5 Actuar
4 Recopilar y analizar la información de Benchmarkin
1 Determinar a qué se le va a hacer Benchmarking
El proceso de Benchmarking
3 Identificar los socios del Benchmarking
Figura 1
2 Formar un equipo de Benchmarking
¿Por qué un modelo circular? La mayoría de los modelos incluyen una señal en su paso o fase final para reciclar” o “reiniciar”. Por lo que es necesario reevaluar la información periódicamente porque los productos o procesos que son objeto de Benchmarking son dinámicos y cambian con el tiempo. El mensaje intrínseco que hay en un modelo que aboga por el continuo mejoramiento y el reciclaje trae a la mente la idea de un círculo. Aunque las cinco etapas del proceso no ganan ningún significado especial por estar dibujado en un círculo, el gráfico indica continuidad, observando las flechas que rodean el círculo: se deduce que el proceso es activo, está en movimiento, es continuo.
2.3.1.6 LAS CINCO ETAPAS DEL BENCHMARKING 2.3.1.6.1 PRIMERA ETAPA: DETERMINAR A QUE SE LE VA HACER BENCHMARKING Esta etapa comienza con una pregunta fundamental ¿Quién es el cliente para la información?. Cliente en este contexto significa usuario. Una vez comprendidas las necesidades básicas del usuario, se puede iniciar el proceso de desarrollo de medidas específicas.
2.3.1.6.1.1 DEFINIR QUIENES SON LOS CLIENTES PARA LA INFORMACIÓN El paso inicial para desarrollar un plan de Benchmarking y decidir a qué se le va a realizar, es identificar al cliente para la información y quien la usará. Este paso es importante por las siguientes razones: -
El cliente identifica las necesidades específicas de información. En la mayoría de los casos el cliente es un individuo o un grupo que tiene una necesidad crítica.
-
El cliente establece un límite de tiempo para conducir la investigación.
-
Con frecuencia, el cliente proporciona los fondos o el apoyo del proyecto de Benchmarking.
Otra manera de definir los clientes es preguntar. ¿Quién utilizará la información? o ¿De quién son las necesidades que hay que entender antes de lanzar una investigación?.
2.3.1.6.1.2 EL DIAGNÓSTICO DEL CLIENTE El diagnóstico debe ser la actividad guía en la primera etapa del proceso. El formato de diagnóstico consiste en entrevistar a los individuos o grupos que han sido identificados como los clientes para la actividad de Benchmarking. El propósito de estas entrevistas es en primer lugar que los individuos comprometidos en el proceso hayan entendido claramente las necesidades de los clientes. En segundo lugar, este proceso revela con frecuencia asuntos importantes que el cliente puede no haber considerado. En tercer lugar, estas entrevistas formalizan los requerimientos del cliente.
CUADRO Nº 1 Necesidades del cliente para el Benchmarking
1 gg Clientes para Información de Benchmarking
-Alta administración -Equipo de Benchmarking -Otros empleados -Socios de Benchmarking
5
Cantidad de información
2
3
4
Tipos de Benchmarking
Tipos de información
Uso de la información
-Interno -Competitivo - Funcional
6
Calidad de información
-Nivel de Validación y Confiabilidad
-Productos, servicios -Procesos de trabajo -Funciones de apoyo -Desempeño organizacional -Estrategia
7
Expectativas de informes
-Formato -Frecuencia -Mantenimiento
-Planificación estratégica -Pronóstico -Nuevas ideas -Comparaciones (producto, procesos) -Fijación de metas
8 Alcance de la actividad de Benchmarking
-Evento que ocurre una sola vez -Periódicamente -Continuo
Los puntos que deben discutirse como parte del proceso de diagnóstico son los siguientes:
-
La identificación de los clientes: Esto incluye la identificación de individuos y grupos específicos que usará la información. Estos clientes pueden ser el gerente que designa (alta administración), los miembros del equipo de Benchmarking y otros usuarios internos o potenciales de la información.
-
Tipos de Benchmarking: El énfasis fundamental del cliente se define por el objetivo deseado de la actividad del Benchmarking. Específicamente, ¿Hay una necesidad interno, competitivo o funcional o una combinación de los tres?. La intención y los objetivos del cliente se puede diagnosticar estableciendo las clases de Benchmarking deseados.
-
Tipos de información: ¿Cuál es el foco de la información definido por la necesidad demostrada? ¿Se encuentra el foco en los productos y servicios, en los procesos de trabajo, en los indicadores del desempeño organizacional o en algún otro aspecto de la organización?. Las consecuencias de las actividades del Benchmarking son fuertemente afectadas, es decir que el proceso es una actividad compleja y se incrementa a medida que el proceso avanza, por lo que es aconsejable trabajar con el cliente para desarrollar un objetivo de medida específica.
-
Uso de la información: Específicamente, ¿Se requiere para hacer comparaciones de productos o procesos?, ¿Para desarrollar planes estratégicos?, ¿Cómo una fuente de
estímulos y de nuevas ideas?, ¿Para fijar metas? El uso que se piensa hacer incide en la cantidad de esfuerzo necesario para identificar y recopilar esa información.
-
Cantidad de información: La cantidad de información generada durante las etapas de investigación de este proceso puede ser muy extensa de modo que es importante aclarar las expectativas del cliente.
-
Calidad de información: La totalidad de la información recopilada en una investigación de Benchmarking es de alta calidad. Sin embargo se pueden hacer algunas distinciones, tales como el nivel de validación, confiabilidad. El hecho de asegurar la validez y la confiabilidad incrementa la cantidad de tiempo y de recursos necesarios.
-
Expectativas de informes: Las necesidades que tienen los clientes de informes de resultados varía notablemente de acuerdo con el proyecto, el cliente y la organización. Algunos formatos de informes de Benchmarking requieren una narración extensa para describir el proceso o sus resultados. Algunas son tablas con muy poca narración, otras organizaciones no generan en absoluto informes específicos si no que incorporan la información en una base de datos en forma de breves resúmenes del proyecto que puedan ser accesibles para los clientes y para otros empleados, según las necesidades.
-
Alcance de la actividad de Benchmarking: Se refiere a la frecuencia de actividad en el tiempo. Las necesidades del cliente en este sentido cambian, pero en general forma una de estas tres categorías:
1. Evento que ocurre una sola vez: La actividad de Benchmarking es definida como un evento único con una fecha de iniciación y una de terminación, con frecuencia es un solo proyecto que no se intenta repetir. 2. Actividad periódica: Algunas organizaciones hacen análisis, como una práctica empresarial común y planifican sus actividades de Benchmarking de acuerdo con el calendario regular. 3. Actividad continúa: La actividad continua del Benchmarking es constante y por lo general, no se limita a un evento que se realice una sola vez.
2.3.1.6.2 SEGUNDA ETAPA: FORMAR UN EQUIPO DE BENCHMARKING Es importante identificar tempranamente quién va a participar en el proceso para conocer que clases de personas se necesitan y cuántos van a participar.
2.3.1.6.2.1 EL BENCHMARKING COMO UNA ACTIVIDAD DE EQUIPO El proceso lo pueden realizar individuos, pero se recomienda que lo lleve a cabo un equipo de trabajo. El equipo de trabajo se justifica por las siguientes razones: -
Un grupo de empleados de una organización muchas veces puede ser el cliente primario de la información. Estos empleados son los beneficiarios del proceso y son los responsables de implementar los cambios basándose, en parte en los resultados de la investigación.
-
Otra buena razón es el nivel de pericia funcional y de experiencia laboral que un equipo representa.
-
Equipo en lugar de grupo. El Benchmarking no es un proceso corto ni sencillo, por lo que requiere de un equipo de trabajo que posea
un propósito común o una meta,
coordinación, cooperación, comunicación, motivación; y esto es las que separa a los equipos de los grupos. Grupo significa más de una persona. Para este tipo de proyecto definitivamente se necesita un equipo.
2.3.1.6.2.2 ¿QUIÉN ESTÁ INVOLUCRADO EN EL PROCESO DE BENCHMARKING? Es necesario identificar las personas con las que se debe tener contacto para llevar a cabo la investigación. Entre los que podrían ayudar a iniciar, mantener y expandir las actividades del proyecto están:
-
Especialistas Internos
-
Especialistas Externos
-
Los Empleados
2.3.1.6.2.3
EL
EQUIPO
DE
BENCHMARKING:
FUNCIONES
Y
RESPONSABILIDADES La estructura básica se describe como un conjunto de círculos interceptados que demuestra flexibilidad, la estructura del equipo debe permitir que estos especialistas o personas que apoyan el proyecto entren en el equipo y salgan de él con un alto grado de facilidad y flexibilidad. (Ver figura Nº 2).
Figura No. 2 Estructura típica de un equipo de Benchmarking
Cliente Gerente de Proyecto Apoyo al Proyecto/ Proceso
Facilitador
Equipo de Benchmarking - Recopiladores de datos - Analistas
2.3.1.6.2.4 CARACTERÍSTICAS DE UN PRACTICANTE DE BENCHMARKING EFICIENTE Los miembros del equipo deben reunir ciertos requisitos que deben considerarse antes de embarcarse en un proyecto. Hay cuatro características específicas que es nece sario considerar:
-
Experiencia funcional. Deben ser expertos en sus áreas de especialización funcional. Estos individuos deben estar por encima del promedio; ya que ellos representan las oportunidades para mejorar la organización; deben tener la capacidad de distinguir la información útil de la inútil.
-
Credibilidad. Un empleado debe tener cierta cantidad de credibilidad en su propia organización, lo mismo que en los socios del Benchmarking. De no ser así las recomendaciones que realice no tendrán influencia para ser tomadas en cuenta y puedan ser llevadas a la práctica.
-
Habilidades de comunicación. Esta habilidad comprende las comunicaciones escritas, pero se refiere más a las habilidades verbales. No sirve de nada que se tenga conocimiento del tema sino se puede explicar o si las preguntas no se pueden contestar con eficiencia.
-
Espíritu de equipo. Se deben tener la capacidad de funcionar como miembros de un equipo. Entre los atributos de un equipo están el espíritu de cooperación, la habilidad de saber escuchar, lograr consenso y el respeto por las opiniones de los demás.
2.3.1.6.3 TERCERA ETAPA: IDENTIFICAR LOS SOCIOS DEL BENCHMARKING Comprende la identificación de los socios, definiendo a éstos, como cualquier persona u organización que da información relacionada con la investigación. El punto central de esta etapa es la información que dan los empleados, expertos, analistas, investigadores, su organización, otras organizaciones, el gobierno, universidades, etc. Todas estas fuentes son socios potenciales del Benchmarking.
-
Red de Información de Benchmarking Esta puede evolucionar con el tiempo a tal punto que pueda localizarse la información
que se necesita con un alto grado de eficacia. Formar una red tiene varias ventajas. En primer lugar, se puede reducir la lista de contactos. En segundo lugar, la cantidad de tiempo gastado en rastrear pistas se puede reducir muchísimo. En tercer lugar, cuando cambien sus necesidades de datos, no tendrá que empezar su búsqueda desde el comienzo.
-
Identificación de Recursos de Información
Para esto se debe cuestionarse lo siguiente:
1.
¿Dónde están las fuentes confiables y válidas?. El reto es encontrar ese conjunto de datos que es directamente aplicable al asunto que se está sometiendo a Benchmarking.
2.
¿A qué fuentes tengo acceso? Una cosa es identificar fuentes válidas y confiables, otras es tener acceso a esas fuentes para obtener respuestas satisfactorias de ellas. Lo importante es identificar los socios que darán información útil en la búsqueda de mejores prácticas y el mejoramiento continuo.
-
La Búsqueda de las Mejores Prácticas: Las fuentes de información más comúnmente mencionadas para identificar las
compañías de mejores prácticas son: 1.
Menciones y premios especiales.
2.
Atención de los medios de comunicación.
3.
Asociaciones profesionales.
4.
Informes independientes.
5.
Comentarios profesionales.
6.
Los asesores.
7.
Recursos gubernamentales.
8.
Expertos de la materia.
9.
Grupos de interés especial.
10.
Empleados.
11.
Socios del Benchmarking.
12.
Fuentes extranjeras de recursos.
2.3.1.6.4 CUARTA ETAPA: RECOPILACIÓN Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN DE BENCHMARKING. Una vez que se han identificado los socios, el siguiente paso es considerar los métodos de recopilación de información que se utilizarán. Los cuales son:
-
Entrevistas Telefónicas: Es la herramienta más valiosa para el investigador debido a que en un período corto de tiempo puede solicitarles a muchas fuentes que le contesten preguntas.
-
Entrevistas Personales/Visitas de Campo: Consiste en arreglar encuentros personales y si es posible, se puede acordar hacer reuniones en sus sitios de trabajo. En las entrevistas personales casi siempre se obtiene una información de más alta calidad que en las entrevistas o sondeos telefónicos.
-
Encuestas: Las encuestas son relativamente poco costosas de administrar y de resumir, permiten sondear una audiencia grande en poco tiempo.
-
Publicaciones/Medios de Comunicación: Elegir las publicaciones que se examinarán como parte de la investigación a veces es difícil en razón del número de recursos que puedan haber disponibles.
-
Investigación de Archivos: Consiste en revisar los registros archivados para determinar tendencias o para estudiar el impacto de los cambios en el clima de los negocios, la introducción de nuevas tecnologías o productos, etc.
2.3.1.6.3.1 ORGANIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN Las siguientes recomendaciones pueden ayudar a planificar las actividades de recopilación y análisis de datos:
-
Empiece con un bosquejo. Se organiza la recopilación de datos alrededor de un bosquejo que enumere los temas específicos de las actividades.
-
Utilice una matriz de información. Es simplemente un instrumento que identifica la información que se está recopilando.
-
Analice por fases. Una de las realidades de organizar los datos es que talvez tenga que considerarse o interpretarse por fases.
-
Resuma sus datos. La manera más directa de resumir la información es desarrollar otro conjunto de matrices que resuma las anteriores.
El siguiente paso es analizar los datos, para ello se debe tomar en cuenta las siguientes recomendaciones: -
Verificar para saber si hay información errónea.
-
Identificar patrones.
-
Identificar omisiones y desplazamientos.
-
Detectar información fuera de lugar.
-
Sacar conclusiones:
- Documentando sus propios procesos internos. - Conocer sus propias fortalezas y debilidades. - Determinar las diferencias en el desempeño.
2.3.1.6.5 QUINTA ETAPA: ACTUAR El objetivo primario de Benchmarking es ponerse en acción. Las actividades básicas que tienen lugar en la etapa de acción son las siguientes:
2.3.1.6.5.1 PRODUCCIÓN DE UN INFORME DE BENCHMARKING Este debe cumplir con los siguientes propósitos: -
Dar un informe a los clientes.
-
Servir de resumen de los datos recopilados y analizados.
-
Ofrecer un registro de las organizaciones que fueron objeto del proceso y de los contactos claves del proyecto.
-
Aprovechar como producto de comunicaciones para otros empleados y funciones de la compañía.
-
Servir de base fundamental para comunicaciones con las partes externas.
2.3.1.6.5.2 CONTENIDO DEL INFORME El informe debe reunir los siguientes requisitos: -
Declaración de necesidad/propósito. Es la declaración de motivación para hacer el análisis del Benchmarking.
-
Identificar los clientes del proyecto.
-
Detectar las necesidades de información del cliente en cuanto a calidad y cantidad, fechas de entrega y necesidad de formatos.
-
Reconocer los miembros del equipo por nombre, organización, título del cargo y dirección del sitio de trabajo.
-
Describir el proceso de orientación y capacitación del equipo, cantidad de tiempo que cada miembro dedica a la tarea y las responsabilidades claves.
-
Desarrollar el calendario del proyecto y anotar las fechas de reuniones.
-
Presentar un bosquejo de datos con las categorías generales de información.
-
Fuentes de información.
-
Metodología.
-
Resultados/resumen.
-
Relatos.
-
Análisis.
2.3.1.6.5.3 PRESENTACIÓN DE RESULTADOS A LOS CLIENTES DE BENCHMARKING Es una versión oral del informe que brinda a los clientes la oportunidad de hacer preguntas. Los informes y las presentaciones brindan la oportunidad de aumentar la audiencia para los resultados y de estimular la acción para iniciar el cambio.
2.3.1.6.5.4 IDENTIFICACIÓN DE POSIBLES MEJORAS DE PRODUCTOS Y PROCESOS En el que se reevalúan las necesidades del cliente implementando mejoras basándose en los siguientes factores: Nuevas necesidades del cliente, fondos (Recursos humanos y financieros), tiempo, nivel de interés, suposiciones de mejora para el producto/proceso original.
2.3.1.6.5.5 RESULTADO DE LAS MEJORAS Las mejoras de los productos y procesos realizados por el equipo de Benchmarking generalmente producen los siguientes resultados: -
Mejoramientos de productos y procesos. Modificar los productos o procesos actuales:
-
Aprender. Es simplemente la oportunidad de aprender algo nuevo y aportarlo a la organización.
-
Formar redes funcionales. A medida que los individuos participan en las actividades de Benchmarking en forma continua, van estableciendo diversos contactos profesionales en su propia organización.
2.3.1.6.5.6 VISIÓN DEL PROYECTO EN SU TOTALIDAD: Se produce un informe, se comunican los resultados a otros, se implementan mejoras en los productos o los procesos y se aplican al trabajo, lo aprendido.
2.3.2 COMPETITIVIDAD 2.3.2.1 GENERALIDAD La Competitividad no está en ser mejor que los demás, sino en saberse coordinar en toda la cadena: cliente – proveedor, en sumar esfuerzos de todos, en conseguir resultados que armonicen con las circunstancias, en aprender unos a otros y el saber influir para trabajar por una causa común. Aprender de la competencia y ésta de uno, es un proceso que estimula la Competitividad.
2.3.2.2 DEFINICIONES “La Competitividad es una opción para ganar un lugar en el mundo a través de la 10
realización, la superación y el progreso en tanto que el mundo a su vez se enriquece” .
“Entendemos por Competitividad a la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, 11
sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico” .
2.3.2.3 CUATRO PILARES DE LA COMPETITIVIDAD Para alcanzar la Competitividad a nivel de empresa, es importante incorporar a la misma los siguientes elementos: 10 11
Tijerina Limón, Serafín, Competitividad: Como ser Ejecutivo de Clase Mundial.(México, 1ª Edición www.monografías.com/trabajos/competitividad/competitividad.shtml)
PILARES DE LA COMPETITIVIDAD
N Ó I C A V O N N I
-
N Ó I C A T I C A P A C
D A D I V I T C U D O R P
A I G E T A R T S E
Innovación: Buscar nuevas formas de ver y hacer las cosas. Entendemos por innovación un cambio trascendente o también incorporado al proceso productivo. Las empresas innovan para incrementar la calidad, la productividad y disminuir costos.
-
Capacitación: Proceso mediante el cual se pretende proporcionar conocimientos y habilidades a los empleados, para que puedan desempeñar con eficiencia las actividades que realizan en una organización.
-
Productividad: El trabajo realizado en un tiempo determinado tiende a elevarse a medida que las empresas hacen uso más eficiente de sus recursos humanos, tecnológicos y de capital para producir más, para que los productos y servicios sean los mejores.
-
Estrategia: Es la visión que permite a una empresa movilizar sus factores, recursos y ventajas en una cierta dirección, la que permite definir cómo, dónde y en qué momento compite la empresa obteniendo mejores beneficios.
2.3.2.4 LA COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS La Competitividad de las empresas está dada por la estructura del sector en que participan y la posición relativa de éstas dentro del sector. La primera determina las reglas bajo las cuales se compite, en tanto la segunda es la fuente de ventajas competitivas.
Lo que determina el éxito de una empresa es la combinación de la efectividad con la que lleva a cabo sus operaciones y su posicionamiento estratégico. La excelencia operacional se basa en la incorporación de mejores prácticas de forma tal que se consiga mantener una posición de costos atractivos. Pero una estrategia basada en mejores prácticas no es sostenible: se trata de correr la misma carrera solo que más rápida. En otras palabras es cuestión de tiempo hasta que surja un competidor que pueda correr más rápido. Las mejores prácticas se pueden imitar.
La verdadera estrategia se basa en tener un posicionamiento diferenciado. Esto es lo que crea cierta exclusividad y una posición que es verdaderamente sostenible.
La prueba ácida para saber si uno está ante una estrategia consiste
en tener
una
propuesta de valor único y contar con una cadena de v alor distintiva.
2.3.3 MODELO DE BENCHMARKING Y COMPETITIVIDAD En la actualidad las organizaciones se desenvuelven en un ambiente cambiante y muy competitivo. Un Modelo contribuye a que las empresas alcancen Competitividad, posee una estructura que dirige paso a paso a aquellos que desean ser más competitivos, lo importante es que así como va cambiando el entorno, el modelo se puede adaptar por que es dinámico, si las empresas cambian, modifican sus procesos, adquieren tecnología de punta, cuentan con personal
calificado, etc. el Modelo también se adaptará a los cambios que ocurran con el tiempo a fin de que las empresas que apliquen Benchmarking sean siempre competitivas.
2.3.3.1 FACTORES DE PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN A LOS QUE SE LES HARÁ BENCHMARKING PARA IDENTIFICAR LAS MEJORES PRÁCTICAS En la primera etapa del Modelo se determina a qué se le va hacer Benchmarking, en este caso se han tomado factores de producción y comercialización.
2.3.3.1.1 FACTORES DE PRODUCCIÓN a.
Mano de Obra: Es el esfuerzo humano que interviene en el proceso de transformación 12
de materia prima en productos terminados. La mano de obra se clasifica en:
-
Calificada: Es aquella que se ha preparado intelectual y técnicamente para realizar un trabajo determinado.
-
No calificada: Es aquella que no ha recibido preparación para realizar su trabajo.
Incentivos y Prestaciones al Personal -
Incentivos: Son pagos hechos por la organización a sus trabajadores (salarios, premios, beneficios sociales, oportunidades de progreso, estabilidad en el cargo, supervisión abierta, elogios, etc), a cambio de contribuciones, cada incentivo tiene un valor de utilidad que es subjetivo, ya que varía de un individuo a otro, lo que es útil para un individuo puede ser inútil para otro. Los incentivos se llaman también alicientes, 13
recompensas o estímulos .
12 13
García Colin, Juan, Contabilidad de Costos, Pág. 42. www.monografías.com/trabajos11/Salartp/Salartp,shtmi#incent
Prestaciones: Las prestaciones son parte de la remuneración indirecta que los empleados
-
reciben en los diferentes niveles jerárquicos de la empresa. Estos representan medios indispensables de complemento y apoyo, proporcionados por la organización, tanto para estimular como mantener la fuerza de trabajo en un nivel satisfactorio de moral y de 14
productividad .
b.
Materia Prima: Sustancia que entra en la composición de los productos manufacturados 15
o fabricados y que tiene que someterse a transformación antes de darse al consumo .
c.
Maquinaria y Equipo: Son aquellas que en combinación con el hombre intervienen en el proceso productivo, transformando la materia prima en productos terminados.
2.3.3.1.2 FACTORES DE COMERCIALIZACIÓN a.
Producto: “Cualquier cosa que se puede ofrecer a un mercado para su atención, adquisición, uso o consumo y que podría satisfacer un deseo o una necesidad. Incluye 16
objetos físicos, servicios, personas, lugares, organizaciones e ideas” .
Los productos deben tener calidad la cual consiste en la totalidad de los rasgos y características de un producto o servicio que se sustenta en su habilidad para satisfacer 17
las necesidades establecidas implícitas .
b.
Precio: El precio es una variable que tiene gran importancia para la empresa y para el consumidor ya que el establecimiento de un precio adecuado en los productos permite
14
Goriano de Velis Evelin Emilia, Hernández Rivas Enrique Alfonso, Tesis de Maestría en Administración de Empresas, Universidad Tecnológica, El Salvador. 15 Bran, Salvador Osvaldo, Diccionario de Economía, Edición 1998, Pág. 499 16 Kotler Philip y Armstrong Gary, Fundamentos de Marketing 6ª Edición, año 2003, Pàg. 278. 17
www.itL..edu.mx/publica/tutoriculo/produccióni/tema2-5.htm .
que el consumidor los pueda adquirir así como también que la empresa alcance los objetivos que se propone.
Precio: “Es la cantidad de dinero que se cobra por un producto o servicio o la suma de los valores que los consumidores dan a cambio de los beneficios de tener o usar el 18
producto o servicio” .
c.
Distribución: “Es el conjunto de actividades que permite el traslado de productos y servicios desde su estado final de producción al de adquisición y consumo. Desde el momento que un producto está terminado en fábrica hasta que está ubicado en cualquier establecimiento preparado para que una persona pueda adquirirlo, todo lo que ha pasado en el producto es el contenido de distribución.
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Canales de Distribución: Es el camino a seguir por un producto o servicio para ir desde 19
la fase de producción a la de adquisición y consumo”.
El camino de un canal de distribución lo constituyen una serie de empresas y personas que se denominan intermediarios que son quienes realizan las funciones de distribución. Por consiguiente, los intermediarios son empresas de distribución situadas entre el productor y el consumidor final.
d.
Promoción: Son una serie de actividades para dar a conocer uno o varios productos, con propósitos de planear la información, ya sea dar a conocer o recibir, persuadir e influir en el comportamiento del comprador; con el objetivo de incrementar el volumen de ventas,
18 19
Kotler Philip y Armstrong Gary, Fundamentos de Marketing 6ª Edición, año 2003, Pàg. 353. Díaz Castro, Enrique, Distribución Comercial, 2ª Edición, año 1997, Pág. 3 y 6
mantener o mejorar la participación en el mercado y crear un clima favorable para las 20
ventas .
Tipos de Promoción a.
Venta personal.
b.
Publicidad.
c.
Promoción de ventas.
d.
Relaciones públicas.
a.
Venta Personal “Exposición verbal en forma de conversación con uno o más compradores en potencia, 21
para efectuar ventas” .
La venta personal puede utilizarse para fines de dar a conocer el producto o desarrollar preferencias por el producto, despertar interés en la gente, negociar los precios etc.
b.
Publicidad Es el conjunto de métodos de comunicación masiva utilizados para difundir información
destinada a dar a conocer un producto, una marca o una empresa. Su objetivo principal es vender. Funciones de la publicidad. a)
Lanzar un nuevo producto.
b)
Dar a conocer el producto.
c)
Explicar el producto.
20 21
Kotler Philip “Dirección de Mercadotecnia” Según American Marketing Asociation (AMA)
d)
Recordarle eficientemente.
e)
Acreditar a la compañía.
f)
Inspirar confianza al cliente.
c.
Promoción de Ventas 22
Incentivos a corto plazo que fomentan la compra o venta de un producto o servicio .
d.
Relaciones Públicas Abarca una amplia gama de actividades comunicativas que contribuyen a crear actitudes 23
y opiniones positivas, respecto a una organización y sus productos .
Los factores de producción y comercialización antes mencionados, permite comparar y evaluar cada uno de los criterios establecidos para recomendar las mejores prácticas.
2.3.3.2 CARACTERÍSTICAS DEL EQUIPO DE BENCHMARKING PARA LOGRAR LA EFECTIVIDAD EN LA INVESTIGACIÓN Debe cumplir con ciertos requisitos para formar parte del equipo los que se detallan en la propuesta, ya que de ello dependerá que la investigación sea efectiva, que tenga credibilidad y que pueda aplicarse lo que se investigue.
2.3.3.3 IDENTIFICACIÓN DE SOCIOS DE BENCHMARKING QUE PERMITA COMPARTIR INFORMACIÓN Al identificar las personas, instituciones o empresas que proporcionen información, se determinan los socios, con el fin de compartir información y aprender unos de otros. 22 23
Kotler Philip, Fundamentos de Marketing, Sexta Edición, 2003 Pàg. 470 Stanton J. William, Fundamentos de Marketing II Edición, 1999 Pág. 482
