ÍNDICE DEL BENCHMARKING - INTRODUCCIÓN 1. HISTORIA 2. DEFINICIONES (SEGÚN AUTORES) 2.1. David T. Kearns. Director General de Xerox Corporation. 2.2. Kotler. 2.3. Propia del grupo. 3. TIPOS DE BENCHMARKING 3.1. Benchmaring interno 3.2. Benchmaring externo 3.2.1. Gen!rico. 3.2.2. Competitivo 3.3. Benchmaring "uncional 3.#. Benchmaring de diagn$stico % &'D( 4. EL PROCESO DEL BENCHMARKING SUS FASES DE DESARROLLO SEGÚN SPONDILINI #.1. Determinar a )u! se le va a hacer Benchmaring #.2. &ormaci$n de un e)uipo de Benchmaring #.3. *denti"icaci$n de socios del Benchmaring #.#. +ecopilar , anali-ar la in"ormaci$n del Benchmaring #.. (ctuar !. APLICACIÓN DEL BENCHMARKING EN GRUPO A"E-KOLA REAL .1. B/0C(+K*0G *0T/+0' D/ (/G+'P4K'5( +/(5 .2. B/0C6(+K*0G /XT/+0' D/ (/G+'P4K'5( +/(5 .3. B/0C6(+K*0G &0C*'0(5 D/ (/G+'P4K'5( +/(5 .#. B/0C6(+K*0G D/ D*(G078T*C' 4 &.'.D.(. D/ (/G+'P4K'5( +/(5 .. '+G(0*G+(6( D/ (/G+'P4K'5( +/(5 .9. P+'C/8'8 D/5 B/0C6(+K*0G D/ (/G+'P4K'5(+/(5 .:. /8T+(T/G*(8 ;P+/C*' 8T'< *0T/+0(5*=(C*70< /TC> D/ (/G+'P4K'5( +/(5 #. APLICACIÓN DEL BENCHMARKING EN OTRAS EMPRESAS PERUANAS 9.1./mpresa minera 6*5P'.
- INTRODUCCIÓN 1. HISTORIA /l Benchmaring nace en /stados nidos a "inales del los a?os sesenta< convirti!ndose en una herramienta de gesti$n empresarial desde "inales de los ochenta en //. 8e trata de una herramienta de autoevaluaci$n , evaluaci$n comparativa del rendimiento de la empresa< , por otro el @enchmaring se puede utili-ar como proceso de aprendi-aAe organi-acional. /l concepto de @enchmaring surgi$ a partir de los a?os EF cuando la Compa?a Xerox se interes$ en investigar c$mo compara@a su desempe?o con relaci$n a sus competidores. 0o "ue hasta inicios de los HF )ue se convirti$ en una herramienta gerencial aceptada por )ue a,udara a meAorar el desempe?o de las organi-aciones. /l t!rmino de @enchmaring "ue acu?ado por la empresa norteamericana Xerox en 1H:9< , la denominaci$n , conceptuali-aci$n "ormal del @enchmaring< con su contenido actual< se atri@u,e a la pu@licaci$n de la o@ra de Camp en 1HEH BenchmaringI The 8earch "or industr, Best Practics Jhich 5ead to 8uperior Per"ormance. 2. DEFINICIONES (SEGÚN AUTORES) 2.1. D$%&' T. K$*+. D&, G*$/ ' 0 C$&*. Benchmaring es el proceso continuo de medir productos< servicios , prcticas contra los competidores reconocidos como lderes en su sector. /sta de"inici$n presenta aspectos importantes tales como el concepto de continuidad< ,a )ue @enchmaring no s$lo es un proceso )ue se hace una ve- , se olvida< sino )ue es un proceso continuo , constante. 'tro aspecto es el de la medici$n< ,a )ue esta est implicada en el proceso de @enchmaring< pues se tienen )ue medir los procesos propios , los de otras empresas para poder compararlos. 2.2. K/. De depender de meAorar uno mismo se puede estudiar cules son los meAores de la clase en todo el mundo , se adoptan las meAores prcticas. 2.3. S* M&,5$/ S*'/&*&6 /s el continuo , sistemtico proceso de identi"icar< anali-ar , adaptar las meAores prcticas de la industria )ue puedan a la organi-aci$n a un nivel de desempe?o superior 2.4. P&$ '/ 76 n proceso continuo , sistemtico para evaluar productos< servicios o procesos de tra@aAoL @uscando< comparando , meAorando las prcticas para la meAora de la calidad. 3. TIPOS DE BENCHMARKING 3.1. B*,58$9&* &**. 8on las operaciones de comparaci$n )ue podemos e"ectuar dentro de una misma empresa< unidades de negocio o centros de @ene"icio< "iliales o delegaciones. /sto< en general< es aplica@le a grandes compa?as< donde lo )ue se @usca es ver )u! procesos dentro de la misma compa?a son ms e"icientes , e"icaces. Podemos as esta@lecer patrones de comparaci$n con departamentos o secciones< tomndolos como estandard para iniciar procesos de meAora continua. 3.2. B*,58$9&* * 3.2.1. G*:&,. /s la comparaci$n de los niveles de logros de una organi-aci$n< con lo meAor )ue exista en cual)uier parte del mundo< sin importar en )u! industria o mercado se encuentre. /s decir< es la comparaci$n de "unciones o procesos a"ines con independencia del sector al )ue pertenecen sus empresas. /xisten "unciones , procesos )ue pueden ser id!nticos en empresas de sectores , actividades di"erentes. (s< departamentos de conta@ilidad< "acturaci$n< control de stocs< logstica< etc.< de otras empresasL )ue sirven de modelo para aplicarlo a la empresa a meAorar. 3.2.2. C8&&%.
/s la comparaci$n de los estndares de una organi-aci$n< con los de otras empresas ;competidoras>./ste suele ser el ms conocido por las empresas. Podremos o@servar< por lo tanto< c$mo han "uncionado nuevas tecnologas o m!todos de tra@aAo en otras organi-aciones ./n general consiste en e"ectuar prue@as de comparaci$n as como investigaciones )ue nos permitan conocer todas las ventaAas , desventaAas de nuestros competidores ms directos< este trata de evaluar los productos< servicios , procesos de la organi-aci$n con actividades similares )ue ha identi"icado como las ms exitosas de la competencia. 8e reali-a entre competidores pertenecientes a un mismo sector o actividad. Dependiendo del origen de la in"ormaci$n podemos distinguir en los siguientes tiposI D&,6 se recoge in"ormaci$n de la competencia directamente< a trav!s de antiguos empleados de la misma< de proveedores , de clientes. /s evidente )ue tiene sus limitaciones. I*'&,6 recopilamos in"ormaci$n de la competencia por vas indirectas< como por eAemplo internet< pu@licaciones< catlogos< estudios de sus productos< etc. C$&%6 8e trata de intercam@iar in"ormaci$n con empresas competidoras. 8in em@argo di"cilmente se lleva a ca@o. 8i no se puede esta@lecerse procesos de @enchmaring con la competencia de@ido al carcter competitivo< lo )ue se @usca es encontrar empresas del mismo sector )ue no sean competencia< o )ue siendo de otros sectores puedan tener pro@lemticas mu, semeAantes. 3.3. B*,58$9&* ;7*,&*$/ Comparar los estndares de la empresa con los de la industria a la )ue pertenece. /l "uncional< identi"ica la prctica ms exitosa de otra empresa< sea o no competidora< pero )ue se considera lder en un rea espec"ica de inter!s. /n muchos casos se puede utili-ar in"ormaci$n compartida entre empresas de di"erentes sectores. 8e lleva a ca@o entre empresas de un mismo sector< pero )ue prestan servicios o suministran productos )ue no son competitivos directamente entre si. /l @enchmaring "uncional es a)uel )ue comprende la identi"icaci$n de productos< servicios , procesos de tra@aAo de organi-aciones )ue podran ser , no son competidoras directas de su organi-aci$n. /l o@Aetivo del @enchmaring "uncional es identi"icar las meAores prcticas de cual)uier tipo de organi-aci$n )ue posea una reputaci$n de excelencia en el rea espec"ica )ue se est! sometiendo a @enchmaring. /ste tipo de @enchmaring se puede en"ocar en cual)uier organi-aci$n de cual)uier industria. 3.4. B*,58$9&* ' '&$*<+&, = FODA 8e centra en la identi"icaci$n de de@ilidades , "ortale-as internas de la empresa< a,udndose del anlisis D(&' , a la @Ms)ueda de di"erencias meAora@les externas en @ase a evaluaciones comparativas )ue en"o)uen los puntos d!@iles encontrados para proceder a posi@les reas de meAora. (l tratarse de una herramienta )ue a,uda a identi"icar dichas reas de meAora , @enchmars o hitos externos de excelencia ;indicadores cuantitativos< en la @Ms)ueda , esta@lecimiento de o@Aetivos< relacionados con la meAora del rendimiento , de la calidad> por medio de una evaluaci$n comparativa< su !xito depender especialmente del modelo , la @ase de datos )ue las empresa utilice en la evaluaci$n comparativa , en la @Ms)ueda de hitos )ue lleven a la excelencia en la gesti$n.
4. EL PROCESO DEL BENCHMARKING SUS FASES DE DESARROLLO SEGÚN SPONDILINI 4.1. D8&*$ $ >7: + / %$ $ 5$, B*,58$9&*
De"inir )ui!nes son los clientes para la in"ormaci$n del @enchmaring. Determinar las necesidades de in"ormaci$n de @enchmaring de los clientes. *denti"icaci$n de "actores crticos de !xito. Diagn$stico del proceso de @enchmaring. 4.2. F8$,&<* ' 7* >7& ' B*,58$9&* Consideraci$n de @enchmaring como actividad de e)uipo. Grupos "uncionales de tra@aAo. /)uipos inter"uncionales< interdepartamentales , e)uipos interorgani-acionales. Nuienes son los involucrados en el proceso de @enchmaring. /specialistas internos. /specialistas externos. /mpleados. De"inir "unciones , responsa@ilidades del e)uipo de @enchmaring. Capacitaci$n. Calendari-aci$n. 4.3. I'*&;&,$,&<* ' +,&+ '/ B*,58$9&* /sta@lecimiento de red de in"ormaci$n propia. *denti"icar recursos de in"ormaci$n. Buscar las meAores prcticas. 'tras "uentes de in"ormaci$n. 4.4. R,&/$ ? $*$/&@$ /$ &*;8$,&<* '/ B*,58$9&* Conocerse. +ecopilar la in"ormaci$n. 'rgani-ar in"ormaci$n. (nlisis de la in"ormaci$n. 4.!. A,7$ Producir un in"orme de @enchmaring. Presentaci$n de resultados a los clientes de @enchmaring. *denti"icar posi@les meAoras de productos , procesos. Oisi$n del pro,ecto en su totalidad.
!. APLICACIÓN DEL BENCHMARKING EN A"EGROUP-KOLA REAL !.1. BENCHARKING INTERNO DE A"EGROUP-KOLA REAL 5a empresa (/G+'P4K'5( +/(5 aplica el Benchmaring interno< trata de meAorar sus procesos comparando sus propios procesos internos.
5a empresa ha mantenido , sigue manteniendo un adecuado control de inventarios< no mantiene niveles elevados de productos terminados de@ido a la red de distri@uidores con )ue cuenta. (l tra@aAar con estos microempresarios la empresa minimi-a los costos de mantenimiento de inventarios< de@ido a )ue estos son trasladados a sus distri@uidores. Presentaron , meAoraron un adecuado maneAo de materias primas. (l mantener varias plantas em@otelladoras de producto< la empresa ha logrado centrali-ar las compras de materias primas esenciales para la ela@oraci$n de sus re"rescos como son a-Mcar< esencias de sa@ores< envases pet< logrando descuentos signi"icativos de@ido a los volMmenes comprados. 6antuvieron , siguen manteniendo costos @aAos< explicados principalmente a )ue *ndustrias (?a?os no necesita importar el concentrado )ue los em@otelladores por "ran)uicia de@en importar< no pago de ro,alt,< maneAo adecuado de inventarios , materias primas< @aAos costos de distri@uci$n de@ido a )ue es trasladada a los microempresarios. /sta herramienta permiti$ identi"icar donde los procesos de tra@aAo son ms e"icientes , e"icaces< )ue los de otras partes de la organi-aci$n. /ste tipo de @enchmaring les permiti$ poder trans"erir esta in"ormaci$n a otras reas de la organi-aci$n. (dems de motivar a los empleados a comunicarse entre si , estimular la soluci$n conAunta de los pro@lemas. !.2. BENCHMARKING E0TERNO DE A"EGROUP-KOLA REAL !.2.1. B*,58$9&* ,8&&%. Grupo (Ae4Kola +eal reali-$ el Benchmaring competitivo al estudiar , anali-ar a su competencia< meAorando las @ondades )ue ellos o"recan.Compite con re"rescos de marcas gigantes como Coca4Cola o Pepsi. O;$ ' '&;*+ +$+ ? +*$,&*+ * +7+ *%$++ PET '+,5$/+. *ndustria (?a?os produce @e@idas de tipo "antasa ;Kola +eal> para competir con marcas como &anta , CrushL @e@idas de color caramelo ;Plus Cola> para competir con Coca Cola , Pepsi , @e@ida amarilla ;8a@or de 'ro> para competir con la tradicional *nca Kola. /studi$ , anali-$ )ue a sus clientes les agrada el sa@or , el color de estas @e@idas gaseosas< decidiendo imitarlas en color< meAorarlas en sa@or , meAorar el tama?o , la utilidad de los envases P/T desecha@les. 6ediante esta estrategia< la empresa est en capacidad de hacer "rente a las diversas marcas existentes en el mercado por sa@or ,o litraAe a precios menores al emplear envases P/T desecha@les. L$ '&;*,&$,&<* + 7*$ $/*$&%$ $/ /&'$@ * ,++. /studi$ , anali-$ )ue su competencia tena los precios ms elevados< as )ue meAor$ en su estructura de costos con el mensaAe el precio Austo para )uitar de la mente de los usuarios )ue una @e@ida @arata es de menor calidad. Con la di"erenciaci$n< la empresa Grupo (Ae4Kola +eal< se preocupa menos de los costos , ms por ser perci@ida en la industria como Mnica en algMn sentido. L$ I**$/&@$,&<*. +eali-aron la ampliaci$n de su planta de Oene-uela< escondieron su estrategia verdadera de entrar al mercado individual ms grande de gaseosas "uera de los /stados nidosI 6!xico< en donde se genera@an 11Q de las ganancias glo@ales de Coca Cola. Para evitar )ue lan-aran una marca pe)ue?a a competir con ellos< decidieron apostar por una @e@ida con sa@or a cola< B& C/$< para as evidenciar la principal caracterstica del productoI una @e@ida de gran tama?o< 2.9 litros< un tama?o inusual en el mercado , con sa@or a cola , a mitad de precio )ue Coca Cola. (ll naci$ la )ue ahora es su marca em@lema en el resto del mundo< salvo en el PerM.
/s decir< estudiaron , anali-aron )ue la empresa Coca Cola tena grandes ganancias en 6!xico< , el Grupo (Ae4Kola +eal ampli$ su planta de Oene-uela para producir su @e@ida em@lema Big Cola de gran tama?oL de esta "orma igualando , superando en ventas a Coca Cola. Rngel (?a?os cre$ el sa@or de Big Cola< primero elimin$ del Aara@e la mu, marcada concentraci$n ctrica de Kola +eal ;primera @e@ida de (/G+'P>< com@in$ di"erentes esencias hasta lograr el dul-or de la @e@ida. (nali-aron )ue la empresa Coca Cola tra@aAa con "ran)uicias< , ellos para reducir costosL no tra@aAan con el sistema normal de "ran)uicias< sino )ue son los hermanos los )ue en conAunto se Sauto"ran)uicianS reali-ando pro,ectos de apertura de instalaciones propias.
/xisten otras b-brands en todos los pases en )ue participa *ndustrias (?a?os< la evidencia de )ue es una capacidad )ue otros no han podido imitar es )ue la participaci$n de mercado de sus @e@idas s$lo es superada por Coca Cola , la tradicional *nca Kola en el PerM. /s decir< otras @e@idas gaseosas han )uerido imitarlas pero no han podido superarlas. El mercado de US$350 millones de bebidas gaseosas del Perú está liderado por ELSA con una participación de mercado de 31! seguida de "# Lindle %&'(! Embotelladora #i)era %1'(! *ndustrias A+a+os %13( otras empresas %,(- Las principales embotelladoras sus marcas se muestran en el cuadro de aba.oE8//$'$
M$,$
E8//$'$
M$,$
/58(
Coca Cola Coca Cola 5ight &anta &anta Pi?a 8prite Kola *nglesa 8an 5uis 8an (ntonio 8chJeppes *nca Kola *na Kola Diet Crush Bim@o Brea
/m@otelladora +ivera
Concordia Triple Kola 8an Carlos Pepsi /vervess Kola +eal 8a@or de 'ro Plus Cola Cielo Don *saac &iesta Cola (gua 5una PerM Cola
Corporaci$n .+. 5indle,
*ndustrias (?a?os
/m@otelladora 5atina
Principales embotelladoras marcas de gaseosa en el Perú
!.2.2. B*,58$9&* *:&,. E/ 8&/$ $*:+. (AeGroup4Kola +eal< reali-aron un @enchmaring gen!rico< estudiando , tomando lo meAor de los Aaponeses para imitarlos , superarlos.
Tomando como eAemplo el milagro Aapon!s< los (?a?os se dieron cuenta de )ue el mundo era su,o< , se plantearon como meta convertirse en una de las 2F meAores empresasdel pas. (h se inici$ la trans"ormaci$n. Cam@iaron su imagen de empresario tradicional por empresario de la productividad. 8upieron )ue podan internacionali-arse. (ngel (?a?os a"irma )ue nuestra comunidad pone lmites de lo posi@le , de lo imposi@le< por lo )ue la limitaci$n est en nosotros mismosI es la mente inconsciente )ue te tiene atrapado< diAo. deA$ como ense?an-aI 0uestra autoimagen es mu, parecida al entorno. /ntonces< la llave de oro est en cam@iar esa autoimagen< pues ella es la )ue determina nuestro destino. Pero no lo vemos por)ue lo damos por hecho , a@soluto< expres$. 5os altos eAecutivos Aaponeses se interesan mucho en sus tra@aAadores< los cuales a su vecola@oran arduamente con los directivos con el prop$sito de lograr altos rendimientos en la producci$n. 5a alta productividad nipona se alcan-a por medio de la mutua lealtad< el compromiso comMn< la identi"icaci$n de los individuos con el !xito de las empresas< , la @uena relaci$n )ue existe entre el tra@aAador , los mandos superiores. /sto copi$ (AeGroup4Kola +eal< )uien se preocupa por sus tra@aAadores , los promociona dentro de la misma empresa capacitndolos , promocionando a meAores puestos de tra@aAo. !.3. BENCHMARKING FUNCIONAL DE A"EGROUP-KOLA REAL
!.4. BENCHMARKING DE DIAGNÓSTICO - F.O.D.A. DE A"EGROUP-KOLA REAL
!.!. ORGANIGRAMA A"EGROUP-KOLA REAL Organigrama de la empresa
CLRVFAT I EOSADU S C NUCLMD E SN UI I PDI TE ORN R AOJ OSLI E SOR SO T I G R D Í A AE C CDGONMI ÓA I TOASE P N R E R L E YP AC O T RI VA T I V O S Y LIAHECRFO N IJ OALU N TF E MS M OAE C GRUAN TNRMZ I AI A CV S COA I C Ó I N O N E S
!.#. PROCESOS DEL BENCHMARKING DE A"EGROUP-KOLAREAL *. P+'C/8'I 4Crecimiento e *nternacionali-aci$n 4 Guerra de precios **. P(+(6/T+'8I 4/n"o)ue a los segmentos C< D , / 4Presentaciones de litraAe. 45ogro de variedad de sa@ores 4 Co@ertura nacional;Cadena de tiendas> ***. '+G(0*=(C*70I 4Dos gruposI 1. (< B.4 las gaseosas de prestigio internacional , precios ms altos 2. C< D , /.4 las @e@idas de menor prestigio , precio dirigidas a los segmentos de menores recursos. *O. +/C'5/CC*'0I N7% $$'&8$6 A7 K/$-R$/
E/8*
N7%$ /<&,$
Precio Calidad Oariedad de Presentaciones Presentaciones de gran litraAe Be@idas light o diet Be@idas sin ca"ena Presencia regional Disponi@ilidad
Precio @aAo re"or-ado por otros elementos )ue den valor al cliente. Di"erenciarse en t!rminos de calidad para in"luir en la decisi$n de compra Dentro de este segmento se puede atacar otro tipo de mercado como lo es el in"antil ,o escolar< el cual es intensivo en envases pe)ue?os. Tama?os "amiliares , tama?o pe)ue?o ;2FFml> para el segmento in"antil , escolar. Disponi@ilidad de @e@idas con edulcorante di"erente a la sacarosa , el Aara@e de ma- de alta "ructosa para agregar valor al producto Disponi@ilidad de @e@idas li@re de ca"ena para agregar valor al producto
/nvases P/T (pariencia Prestigio de marca Promociones *dentidad 0acional Com@inaci$n con licor
/xpansi$n a las regiones de demanda insatis"echa por precio o disponi@ilidad (cuerdos de consignaci$n con detallistas para incrementar disponi@ilidad de @e@idas P/T es material adecuado para presentaciones de gran litraAe 5a apariencia es una herramienta e"ectiva de atracci$n de ventas< un atractivo dise?o del producto genera un incremento en ventas. Busca incrementar el prestigio de marca a trav!s de pu@licidad con !n"asis en la di"erenciaci$n por calidad , en promociones. 5as promociones son un "actor importante de promoci$n de ventas. Util para amarrar al cliente con el producto. +econocida como la marca nacional inicialmente en los segmentos C< D , / 5an-amiento de @e@idas alcoh$licas preparadas
O. (0(5*8*8I A7 K/$-R$/rompe crea nuevo espacio de mercado al ocupar un espacio intermedio entre las marcas caras , prestigiosas , las @4@rands. 8e di"erencia de las @4@rands por la calidad del producto< el prestigio de la marca , el posicionamiento como una marca nacional , se di"erencia de las @e@idas caras con un menor precio , un nMmero limitado de presentaciones con !n"asis en los tama?os "amiliares.
'
O*. *6P5/6/0T(C*'0I 4A7 K/$-R$/responde al lan-amiento de presentaciones de gran litraAe por parte de la competencia introduciendo al mercado presentaciones pe)ue?as dirigidas al pM@lico in"antil , sistemas post4mix. 4 A7 K/$-R$/ igualado en la cantidad de sa@ores )ue le o"rece al pM@lico. 4 5a creaci$n de una cadena de tiendas de conveniencia para incrementar el control so@re los canales de distri@uci$n< ampliar la co@ertura , crear una nueva "uente de ingresos. 4 A7 K/$-R$/cuenta con amplios expertos en el desenvolvimiento en los segmentos de mercado a los )ue se ha en"ocado. !.. ESTRATEGIAS (PRECIO "USTO INTERNALIACIÓN ETC) DE A"EGROUP-KOLA REAL6 E/ +, D/ & D /$ G+&<* E+$:&,$ ESTRATEGIA DEL PRECIO "USTO / P+'DCT'8 ( P+/C*'8 (CC/8*B5/8< sin )ue ello signi"i)ue sacri"icar la calidad del producto< sino tra@aAando con e"iciencia operativa ;los costos se reducen en toda la cadena de valor>. / 6*0*6*=(+ C'8T'8 @ene"iciando a los consumidores a trav!s de la venta de sus productos a precios ms @aAos )ue los o"recidos por la competencia. / D/6'C+(T*=(+ /5 C'086' llegando a grupos de consumidores )ue antes no eran considerados como parte del mercado. ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIACIÓN / (6P5*(C*70 D/ P+'DCT'8 para ingresar a nuevos mercados. /
D*O/+8*&*C(C*70 P+(< @uscando de no depender exclusivamente del mercado peruano previendo la dura respuesta de las dems em@otelladoras para de"ender su participaci$n en el mercado local.
/
*ngresa al mercado vene-olano con @e@idas gaseosas "undamentndose en el "actor climtico , en el hecho )ue es el do@le en tama?o )ue el peruano. *0T+'DC/ el envase plstico no retorna@le< lo )ue permiti$ capturar el 12Q del mercado< e)uivalente al 3FQ del mercado Peruano.
/
*ngresa al mercado ecuatoriano< inicialmente exportando las marcas Kola +eal , 8a@or de 'ro desde su em@otelladora en 8ullana< para luego instalar una planta en la ciudad de 6achala.
/
*ngresa al mercado mexicano ;el ma,or consumo de gaseosas del mundo luego del norteamericano>< instalando luego una planta en Pue@la ;invirti$ 8V : millones>< a@asteciendo a las ciudades de Pue@la< Oeracru- , (capulco< o@teniendo en 2 a?os el Q del mercado ;igual al 9HQ del mercado peruano>.
ESTRATEGIA DE MODERNIACIÓN DE LAS OPERACIONES / (DN*8*C*70 D/ T/C0'5'GW( 6'D/+0( para meAorar sus procesos , lneas de producci$n< con lo cual pretenden meAorar la calidad de sus productos. / (DN*8*C*70 D/ 6(N*0(+*( 0/O(< implementada principalmente en sus plantas em@otelladoras situadas en el extranAeroL , redise?o , renovaci$n de ma)uinarias en algunas plantas em@otelladoras en el PerM. / C'6P+'6*8' D/ D*+/CT'+' por desarrollar una cultura de meAora continua en los procesos productivos< garanti-ando un adecuado sistema de soporte en la producci$n. / (T'6(T*=(C*70 D/5 P+'C/8' D/ P+'DCC*70< generando meAoras en los procesos )ue aseguren la calidad $ptima del producto "inal. ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN COBERTURA HORIONTAL PROPIA / *0C'+P'+(C*70 D/ 6*C+'/6P+/8(+*'8< )uienes con sus propios medios de transporte< se encargan de distri@uir el producto por las di"erentes -onas asignadas< lo cual coad,uv$ al rpido crecimiento de sus ventas. 10
ESTRATEGIA PIENSA EN GRANDE / &*+6( D/ (5*(0=( /8T+(TG*C( con el clu@ B(+C/5'0( ;/spa?a> , se lan-$ la primera pu@licidad de la gaseosa K'5( +/(5< cu,o lema es tam@i!nI Piensa en Grande. ESTRATEGIA DE POTENCIAR EL TALENTO HUMANO / C+/(C*70 D/ +/5(C*'0/8 875*D(8 con los socios externos< los @an)ueros , los proveedores< a "in de seguir creciendo en el mundo ;actualmente 22 pases< planeando estar en 1FF pases en el 2F2F. / P'+ 5' T(0T' P'T/0C*( /5 T(5/0T' N/ ( /8TR D/0T+' ,< por el lado de los nuevos< reclutamos a los meAores. 0o es indispensa@le )ue sean especialistas en un punto< pero s )ue sean mu, inteligentes , )ue est!n pensando siempre en nuevos retos. #. APLICACIÓN DEL BENCHMARKING EN OTRAS EMPRESAS PERUANAS /n la empresa minera 6*5P'I 8e aplic$ el Benchmaring en su 8istema de Gesti$n. S&+8$ ' G+&<* 8e desplegaron numerosas iniciativas en la @Ms)ueda de alcan-ar los ms altos estndares internacionales. /ntre ellas< se puede se?alar la implementaci$n del Benchmaring Competitivo con el o@Aetivo de esta@lecer metas retadoras para el corto , mediano pla-o en una constante @Ms)ueda por optimi-ar los procesos operacionales de mina< planta , mantenimiento en las diversas nidades 6ineras. /n la misma direcci$n< se desarroll$ e implement$ la Gesti$n de +utina , la Gesti$n por Procesos< a "in de identi"icar oportunidades de meAora en todos los procesos operacionales. 5a empresa minera 6*5P'< copi$ , meAor$ el 8istema de Gesti$n de otras mineras como (ntamina< Cerro Oerde< 8ourthen PerM , otros.
CONCLUSIONES 11
Como grupo evaluamos la gesti$n organi-acional del G+P' (/< identi"icamos , anali-amos los procesos , las estrategias )ue emplearon para su crecimiento internacional< lo )ue les permiti$ lograr el !xito. *denti"icamos )ue el procesos de toma de decisiones de (/ es descentrali-ado , su cadena de mando est re"leAado en su organigrama< o@servando claramente )ue niveles ;departamentos , cargos>< lo )ue induce a la @uena comunicaci$n entre reas de tra@aAo< tam@i!n emplean una administraci$n @asada en o@Aetivos , cuenta con un personal cali"icado , especiali-ado. (/ ha aplic$ @uenas estrategiasI posicionarse rpidamente en los mercados< o@tuvo la pre"erencia del pM@lico , "ideli-arlos. 8us @aAos costos aplicados en la ela@oraci$n de su producto han permitido )ue pueda competir positivamente con las grandes empresas de este ru@ro< como Coca Cola< *nca Kola , Pepsi. 8o@re todo dirigi!ndose a cierto tipo de pM@lico )ue no era considerado parte del mercado @rindado un producto de acuerdo a su economa , exigencias. 5ograron la meta de la internali-aci$n mediante de la diversi"icaci$n< adems logrando crear nuevos productos para dirigirse a nuevos mercados< mediante operaciones modernas , ma)uinarias nuevas , so"isticadas con el "in de meAorar sus procesos , as @rindar un producto de calidad a los clientes de los mercados. a sa@ido posicionarse en distintos pases latinoamericanos como Oene-uela< /cuador , as en 22 pases del mundo< pudieron lograr llegar a uno de los mercados como 6!xico )ue es uno de los principales pases con ms demanda en el consumo de @e@idas< siendo consumido tam@i!n en los pases (siticos como Oietnam , pases /uropeos. 8iempre han tenido una visi$n clara , espec"ica< vi!ndose re"leAado en la "ormaci$n de sus di"erentes sedes en todo el mundo< donde ahora su principal sede se encuentra en 6!xico< )ue es un pas estrat!gico ,a )ue le a,uda a llevar meAor los negocios en todo el mundo. /ntonces el crecimiento econ$mico , de marca de (/ es constante< ,a )ue ha sa@ido acoplarse en todos los pases con sus situaciones compleAas donde les ha tocado competir. (ctualmente la empresa tiene ingresos )ue supera los #FF millones de soles mensualmente< cuenta con 22 plantas em@otelladoras , tienen presencia en 22 pases con operaciones comerciales. /l G+P' (/< ha sa@ido emplear la segmentaci$n de mercados internacionales< demostrando )ue los productos )ue o"recen no s$lo tienen un pM@lico espec"ico sino< )ue han diversi"icado su marca , se han convertido en los pre"eridos por millones de consumidores en di"erentes pases del mundo. Con su lema exportamos calidad han dado a conocer el nom@re del PerM como un pas emprendedor , )ue tiene pro,ecciones internacionales con productos , estrategias )ue tienen el nivel para competir con di"erentes empresas multinacionales. /videntemente< (/ lograr ser una de las multinacionales ms importantes para el a?o 2F2F , de@emos empe-ar a reali-ar un Benchmaring , tomarla como un modelo a seguir para a)uellos emprendedores )ue sue?an , P*/08(0 /0 G+(0D/.
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