Herramientas análisis

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Herramientas administrativas y estadísticas 1. Objetivo de las herramientas administrativas 2. Bibliografía

Objetivo de las herramientas administrativas Por medio de las herramientas administrativas aprendemos el conjunto de técnicas efectivas y sencil sencillas las,, que nos permite permiten n identi identific ficar, ar, analiza analizarr y soluci solucionar onar proble problemas mas usando usando datos datos y proces procesos os de razonamiento lógico y estructurado. Aplicar las herramientas por medio de un ejercicio prctico y confirmar su efectividad en el control de calidad. !ambién son herramientas que podemos utilizar en nuestra vida diaria ya que estamos rodeamos por un sin f"n de procesos. #l objetivo principal de estas herramientas es tener una dirección clara sobre qué medidas se van a tomar para cada clase de problema. $espués de seleccionar un tema, deben identificarse las causas y los efectos. #ste es el paso ms importante del proceso, ya que en él se identifica la causa ra"z del problema y se muestra lo que es necesario cambiar. #n el proceso de resolución de problemas es muy importante e%aminar los resultados de acuerdo con las causas, identificando de ese modo la relación causa&efecto. 'os miembros consideran todas las causas posibles de un problema y ven si e%iste correlación entre ellas. #ntonces usan datos para verificar que las (causas) sean realmente causas y para decidir cules de ellas son causas ra"z y seleccionar la ms cr"tica. 'os miembros también hacen una lluvia de ideas para las soluciones que permitan eliminar la causa ms cr"tica, seleccionan la mejor de ellas y establecen un plan detallado para implementarla. 1.5.1 DIA!A"A D# A$I%IDAD OBJETIVO:

#l diagrama de afinidad afinidad es un método de categorizaci categorización ón en el que los usuarios clasifican clasifican varios conceptos conceptos en diversas categor"as. #ste método suele ser utilizado por un equipo para organizar una gran cantidad de datos de acuerdo con las relaciones naturales entre los mismos. *sicamente, se trata de escribir cada concepto en una nota Post +t y pegarla en una pared. 'os miembros del equipo mueven y organizan las notas en grupos basndose en las relaciones y asociaciones que establecen entre los distintos conceptos. METODOLOGIA:

&onstit'ir 'n e('i)o e re-ne a un equipo de entre cuatro y seis personas. #s conveniente conveniente la presencia de diversos niveles niveles de e%periencia y variedad de perspectivas, con el objetivo de afrontar la sesión con creatividad. Describir el objetivo +nicialmente, es preciso realizar una declaración del objetivo que se quiere alcanzar, o del resultado que se espera obtener. $icha declaración ha de tener un carcter amplio y neutral, claramente entendido y acordado por todos los miembros del equipo. enerar ideas en las tarjetas ediante la técnica del /brainstorm/ se genera una lista de ideas, cada una de las cuales se registra en una nota Post +t. 'as tarjetas deber"an describir conceptos completos, y no contar con una -nica palabra cada una. *egar las tarjetas en la )ared eguidamente se pegan las notas en la pared sin seguir un orden en particular. &lasificar las tarjetas en gr')os e mueven las tarjetas en grupos de forma intuitiva. 0adie debe hablar durante esta fase del proceso para asegurar que no e%iste ninguna forma de influencia entre las decisiones de unos y otros. i a alguien no le gusta el lugar en el que otro ubicó una tarjeta, no tiene tiene que hacer ms que cogerla y cambiarla de grupo. 0o se debe perder el tiempo discutiendo acerca del lugar que deber"a ocupar una determinada tarjeta. &rear cabeceras )ara cada gr')o 1ay que crear cabeceras para cada uno de los grupos constituidos. $ichas cabeceras deber"an describir concisamente lo que cada grupo representa. 2na forma de pensar en ello es escribiendo una forma de titular period"stico para cada grupo. 'as cabeceras no deber"an ser, de hecho, palabras sueltas y el grupo deber"a resultar significativo independientemente del contenido de los dems grupos. i es necesario, se utilizarn cabeceras para algunos subgrupos. •

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Dib'jar el diagrama de afinidad e dibujan l"neas conectando cabeceras primarias y secundarias, grupos, subgrupos... indicando la relación e%istente. #l resultado final se asemejar bastante a un diagrama organizacional. #3#P'4 •

5.6.7 $+A89AA $# 9#'A:+40# 4*3#!+;4< Permite obtener una visión de conjunto de la complejidad de un problema. Presenta qué causas estn relación con determinados efectos y cómo se relacionan entre s" diferentes conjuntos de causas y efectos. #!4$4'48+A #nunciar el problema por escrito. 'istar las causas probables del problema, encerrar cada causa en un c"rculo. +dentificar el resultado que corresponde corresponde a cada causa, cada resultado se escribe y se encierra encierra en un c"rculo. 9elacionar la causa con su resultado con una flecha. :uando un resultado es causa de otro resultado, se pone una flecha partiendo del resultado&causa hacia el resultado correspondiente. #jemplo< • • •

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5.6.= $+A89AA $# A9*4' 4bjetivo< #mpleado para obtener una visión de conjunto de los medios mediante los cuales se alcanza una determinada meta. e logra mediante una organización sistemtica de metas y los medios para alcanzarlas. uy -til para presentar el conjunto organizado de medidas con las que se pretende lograr un determinado objetivo o propósito. imilar al diagrama de relaciones, en el diagrama de rbol cada medio se convierte a su vez en una meta a alcanzar. etodolog"a< #nunciar claramente la meta a alcanzar y ponerla por escrito. +dentificar los medios para alcanzar la meta y ponerlo por escrito. $ado que los medios identificados se vuelven a su vez en una meta a alcanzar, se identifican después los medios para alcanzar la nueva meta y as" sucesivamente. #jemplo< • • •


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5.6.> $+A89A A!9+:+A' 4bjetivo< #mpleadas dado que facilitan la identificación de la relación que pueda e%istir entre los factores de un problema, dado que son esquemas que permiten relacionar, mediante un sistema de columnas e hileras, los diferentes elementos o factores del problema que se analiza. #l anlisis se realiza con el propósito de identificar las acciones ms convenientes a tomar para solucionar el caso en estudio. etodolog"a< +dentificar los dos factores o aspectos a relacionar entre s" y escribirlos en el ngulo superior izquierdo del diagrama, separados por una l"nea diagonal. 7. $esarrollar por temas cada uno de dichos aspectos. 'os t"tulos de los temas mediante los cuales se desarrolla el aspecto colocado debajo de la diagonal pasan a ser los encabezados de la primera columna, los t"tulos de los temas mediante los cuales se desarrolla el aspecto colocado arriba de la diagonal pasan a ser los encabezados de la primera hilera. e procede ahora a llenar cada uno de las celdas de la matriz con los datos correspondientes. •

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#jemplo<


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5.6.6 $+A89AA $# ?'234. +0!94$2::+@0 #ste apartado se muestra la importancia y los beneficios de la aplicación de los diagramas de flujo, son importantes para describir el proceso de algo, con esta herramienta se facilita la resolución de problemas, ya que es ms fcil entender describiendo el orden de cada proceso. DIA!A"A D# $+,-O. #s un esquema para representar grficamente un algoritmo. e basan en la utilización de diversos s"mbolos para representar operaciones espec"ficas, es decir, es la representación grafica de las distintas operaciones que se tienen que realizar para resolver un problema, con indicación e%presa el orden lógico en que deben realizarse. e les llama diagramas de flujo porque los s"mbolos utilizados se conectan por medio de flechas para indicar la secuencia de operación. Para hacer comprensibles los diagramas a todas las personas, los s"mbolos se someten a una normalización es decir, se hicieron s"mbolos casi universales, ya que, en un principio cada usuario podr"a tener sus propios s"mbolos para representar sus procesos en forma de $iagrama de flujo. #sto trajo como consecuencia que sólo aquel que conoc"a sus s"mbolos, los pod"a interpretar. 'a simbolog"a utilizada para la elaboración de diagramas de flujo es variable y debe ajustarse a un patrón definido previamente. #l diagrama de flujo representa la forma ms tradicional y duradera para especificar los detalles algor"tmicos de un proceso. e utiliza principalmente en programación, econom"a y procesos industriales. OB-#I/O D#+ DIA!A"AD# $+,-O 'a herramienta del diagrama de procesos es -til para analizar el proceso actual, proponer mejoras, conocer los clientes y proveedores de cada fase, representar los controles, etc. I"*O!A%&IA D# +O0 DIA!A"A0 D# $+,-O 'os diagramas de flujo on de gran importancia ya que ayudan a designar cualquier representación grfica de un procedimiento o parte de este. #n la actualidad los diagramas de flujo son considerados en la mayor"a de las empresas como uno de los principales instrumentos en la realización de cualquier método o sistema. on importantes los diagramas de flujo en toda organización y departamento, ya que permite la visualización de las actividades innecesarias y verifica si la distribución del trabajo esta equilibrada, es decir, bien distribuida en las personas, sin sobre cargo para algunas mientras otros trabajan con mucha holgura.


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

0I0#"A D# 0"BO+O0 #0A%DA!IADO0 3A%0I4 *A!A 0, ,I+IA&I% #% DIA!A"A0 D# $+,-O #% +O0 6,# 0# *!##%D# A%A+IA! ,% *!O�O.

INICIO/FIN

#ste se utiliza para representar el inicio o el fin de un algoritmo. !ambién puede representar una parada o una interrupción programada que sea necesaria realizar en un programa.

PROCESO

#ste se utiliza para un proceso determinado, es el que se utiliza com-nmente para representar una instrucción, o cualquier tipo de operación que origine un cambio de valor.

ENTRADA/SALIDA

#ste s"mbolo es utilizado para representar una entrada o salida de información, que sea procesada o registrada por medio de un periférico.

DECISIÓ N

#ste es utilizado para la toma de decisiones, ramificaciones, para la indicación de operaciones lógicas o de comparación entre datos.

CONECTO R

#ste es utilizado para enlazar dos partes cualesquiera de un diagrama a través de un conector de salida y un conector de entrada. #sta forma un enlace en la misma pgina del diagrama.


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CONECTOR FUERA FUERA DE PAG.

#ste es utilizado para enlazar dos partes de un diagrama pero que no se encuentren en la misma pagina.

?'234 $#' P9489AA #ste es utilizado para indicar la secuencia del diagrama de flujo, es decir, para indicar el sentido de las operaciones dentro del mismo.

SALIDA DE INFORMACION IMPRESA

#ste es utilizado para representar la salida de información por medio de la impresora.

#ste es utilizado para representar la salida o para mostrar la información por medio del monitor o la pantalla.  ;#0!A3A Podemos citar como ventajas que se pueden obtener con la utilización de los diagramas de flujo, las siguientes< Ayudan a las personas que trabajan en el proceso a entender el mismo, con lo que facilitaran su incorporación a la organización e incluso, su colaboración en la b-squeda de mejoras del proceso y sus deficiencias. Al presentarse el proceso d una manera objetiva, se permite con mayor facilidad la identificación de forma clara de las mejoras a proponer. Permite que cada persona de la empresa se sit-e dentro del proceso, lo que conlleva a poder identificar perfectamente quien es su cliente y proveedor interno dentro del proceso y su cadena de relaciones, por lo que se mejora considerablemente la comunicación entre los departamentos y personas de la organización. •

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0ormalmente sucede que las personas que participan en la elaboración del diagrama de flujo se suelen volver entusiastas partidarias del mismo, por lo que continuamente proponen ideas para mejorarlo. A*+I&A&I% D# +O0 DIA!A"A0 D# $+,-O. us aplicaciones pueden ser, por ejemplo, la planificación de un proyecto de trabajo, la descripción de un procedimiento o protocolo de acciones para lograr un determinado resultado o la representación del /trayecto/ seguido por un determinado elemento Buna mercanc"a, una seCal...etc.D hasta alcanzar un determinado estado. 'o que caracteriza principalmente un diagrama de flujo es el anlisis y esquematización de un proceso mediante su división en una serie de etapas o fases en cada una de las cuales tienen lugar determinadas acciones o transformaciones. #stas fases, a su vez, se van enlazando unas con otras seg-n un ordenamiento lógico&cronológico representado espacialmente Bdisposición izda.& dcha o arriba&abajoD yEo simbólicamente Bflechas o l"neas que llevan de unas a otrasD. #%isten incluso ciertas convenciones en el modo de representar algunas clases de operaciones ms comunes. #-#"*+O D# DIA!A"A D# $+,-O e utiliza la herramienta diagrama de flujo para describir el proceso de la atención de un comensal, empezando con el momento en que entra al restaurante y pide una mesa, en ese momento el comensal se hace cliente y la recepcionista se hace proveedora del servicio para el comensal. :uando la mesera recibe el pago del servicio en este caso la atención, en el momento que el comensal le paga a la mesera la mesera se vuelve cliente y el comensal proveedor en el diagrama de flujo también se lleva acabo la relación cliente& proveedor. •


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&O%&+,0I% #l diagrama de flujo es uno de los principales instrumentos en la realización de cualquier método o sistema, ellos permiten la visualización de las actividades innecesarias y verifica si la distribución del trabajo est equilibrada. #s fcil adaptar la b-squeda secuencial para que utilice una lista enlazada ordenada, lo que hace la b-squeda ms eficaz. #s fcil mantener el orden insertado cada registro en el lugar donde termina una b-squeda sin é%ito y cada b-squeda termina cuando se encuentra un registro con una clave no menor que la clave de b-squeda. 5.6.F !49#0!A $# +$#A. +0!94$2::+@0 #n este apartado se muestra la gran aplicación de los c"rculos de control de calidad ya que se usa mucho la (lluvia de ideas) en diversas etapas de sus actividades de resolución de problemas.


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as adelante se mostrar que la calidad puede usar la lluvia de ideas para identificar Problemas en el rea de trabajo, para encontrar las causas de un problema, para buscar una solución a una causa espec"fica de un problema. O!"#%A D# ID#A0 O 7++,/IA D# ID#A08. 'luvia de ideas es un método para hacer que un grupo de personas genere una gran cantidad de ideas en un per"odo corto de tiempo. 8eneralmente, el pensamiento de grupo produce ms ideas que el pensamiento individual. #l propósito de la tormenta de ideas< #l propósito de una sesión de tormenta de ideas es trabajar como grupo para identificar un problema, y hallar, a través de una intervención participativa, la mejor decisión de grupo para un plan de acción que lo solucione. 'a lluvia de ideas para identificar problemas en el rea de trabajo, para encontrar las causas de un problema, para buscar una solución a una causa espec"fica de un problema, para elegir un nombre para el c"rculo o para buscar un formato para la presentación de un proyecto a la gerencia. OB-#I/O ?avorece la intervención m-ltiple de los participantes, enfocndola hacia un tema especifico, de forma estructurada y sistemtica creativa. 'as reglas a seguir para su realización favorecen la obtención de ideas innovadoras. #stas son en general, variaciones, reordenaciones o asociaciones de conceptos e ideas ya e%istentes. u utilización ser beneficiosa para el desarrollo de los proyectos abordados por grupos y equipos de mejora, as" como por todos aquellos individuos u organismos implicados en la mejora de la calidad. Adems se recomienda su uso como herramienta de trabajo dentro de las actividades habituales de gestión. :on la utilización de la /'luvia de ideas/ se alcanzan nuevas ideas y soluciones creativas e innovadoras, rompiendo paradigmas establecidos. 'as reglas bsicas< #l moderador dirige cada sesión. #l moderador pide sugerencias de los participantes. 0o se permite la cr"tica Ba las sugerencias de cualquieraD por parte de nadie y !odas las sugerencias se registran en la pizarra Bincluso las disparatadasD. • • • •

P94:#$++#0!4< 5. $efinir el problema< Pida sugerencias de cul es el problema ms importante. o 0o permita las cr"ticas Ba las sugerencias de los demsD por parte de nadie. o #scriba en la pizarra todos los problemas propuestos. o Agrupe los problemas similares o relacionados, y después o 4rdénelos y l"stelos por orden de prioridad Bempezando por los ms importantesD. o 7. eCalar la meta< +nvierta la definición del problema Bsu soluciónD. o 'a solución al problema definido en la etapa anterior es la meta. o $efina la meta como solución al problema. o #scriba la meta en la pizarra, luego o 9ecuerde al grupo que esta meta es la que han elegido. o =. $efinir el objetivo< #%plique la diferencia entre una meta y un objetivo. o >. #l moderador debe saber que un objetivo debe ser medible, finito y tener una fecha de conclusión. Pida al grupo que sugiera objetivos. o #scriba todos los objetivos propuestos en la pizarra. o 0o acepte cr"ticas Ba ninguna sugerenciaD por parte de nadie. o Agrupe los objetivos similares o relacionados. o 4rdénelos y l"stelos por orden de prioridad Bempezando por los ms importantesD, luego o


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9ecuerde al grupo que son ellos los que han generado el BlosD objetivoBsD principalBesD. 6. +dentificar recursos e impedimentos< Pida al grupo que sugiera recursos e impedimentos. o #scriba todos los recursos e impedimentos en la pizarra. o 0o acepte cr"ticas Ba ninguna sugerenciaD por parte de nadie. o Agrupe los recursos similares o relacionados. o 4rdénelos y l"stelos por orden de prioridad Bempezando por los ms importantesD. o 9ecuerde al grupo que son ellos, no usted, los que han generado la lista. o Agrupe los impedimentos similares o relacionados. o 4rdénelos y l"stelos por orden de prioridad Bempezando por los ms importantesD, luego o 9ecuerde al grupo que son ellos los que han generado el orden de la lista. o F. +dentificar una estrategia< Pida al grupo que sugiera estrategias. o #scriba las estrategias propuestas en la pizarra. o 0o acepte cr"ticas Ba ninguna sugerenciaD por parte de nadie. o Agrupe las estrategias similares o relacionadas. o 4rdénelas y l"stelas por orden de prioridad Bempezando por las ms importantesD. o 9ecuerde al grupo que son ellos los que han generado la lista. o #lija la estrategia situada al principio d e la lista. o G. 9esumir en la pizarra las decisiones del grupo< el problema, o la meta, o los objetivos, o los recursos, o los impedimentos y o la estrategia. o +nforme al grupo de que han producido un plan de acción. i alguno se presta a escribir lo que se ha decidido en cada una de las categor"as de arriba, tendrn el n-cleo de un documento estndar de planificación. 1gales saber que lo han elaborado como equipo, y que el plan Hles perteneceI. ;#0!A3A $# 'A ''2;+A $# +$#A Ayuda a combinar fuerzas individuales, el cual crea un sistema que da ms facilidad en la toma de decisiones. $a una perspectiva ms amplia sobre las diferentes opiniones de cada persona que participa, y la constancia en su propuesta. :ada persona obtiene una comisión, ya que dio ideas para llegar a una solución concreta. #leva el autoestima de los integrantes del grupo, y ayuda a que su pensamiento se proyecte a términos tanto de é%ito como de fracaso. $#;#0!A3A $# 'A ''2;+A $# +$#A $ispone de mucho tiempo para obtener las ideas, organizarlas y dejar una idea en com-n. #n algunos casos, la responsabilidad del equipo no es suficiente, lo cual hace que sus ideas no sean claras y esto provoca un obstculo en la meta proyectada. :uando el grupo es muy grande se tiende a dejar o sacar a las personas que no les tomaron en cuenta sus ideas, esto hace que se vallan desintegrando en el grupo y el esp"ritu de trabajo deje de crecer. AP'+:A:+40# #s fundamental para la identificación y selección de las preguntas que sern tratadas en la generación de posibles soluciones. #s muy -til cuando se desea la participación de todo el grupo. $entro de la lluvia de ideas, se distinguen diferentes maneras de llevarla acabo, como< #l flujo libre. B'luvia de ideas desordenadaD. 'luvia de ideas estructurada. 'luvia de ideas silenciosa. 'a técnica tormenta de ideas se aplica con gran frecuencia al llevar a cabo otras herramientas, como por ejemplo, diagramas causa&efecto B+shiJawaD, $iseCo de e%perimentos, pruebas de confiabilidad, etc. #-#"*+O D# ++,/IA D# ID#A0 4bjetivo< identificar causas que influyen para reprobar un e%amen. o

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&O%&+,0I% :oncluimos que es importante el clima de participación y motivación generado por la /'luvia de ideas/ por que asegura mayor calidad en las decisiones tomadas en el grupo, ms compromiso con la actividad y un sentimiento de responsabilidad compartido por todos los participantes. 5.6.G P49K2#&P49K2#. +0!94$2:+40 #n este apartado se muestra el procedimiento del diagrama porque&porque, también se muestran el propósito de utilizar esta herramienta para cualquier operación. *O!6,#9*O!6,# #s un método que nos permite identificar la causa ra"z y poder as", encontrar soluciones. #sta herramienta es -til cuando el grupo requiere encontrar la causa ra"z, cuando se requiere un anlisis ms profundo y cuando e%isten muchas causas lo que provoca que el problema se torne confuso. #s una técnica sistemtica de preguntas utilizada durante la fase de anlisis de problemas para buscar posibles causas principales de un problema. $urante esta fase, los miembros del equipo pueden sentir que tienen suficientes respuestas a sus preguntas. #sto podr"a convertirse en un inconveniente al identificar las causas principales ms probables del problema debido a que no se ha profundizado lo suficiente. OB-#I/O $escubrir información vital de modo sistemtico. Analizar causas ocultas $esarrollar preguntas perspicaces que requieren soluciones. • • •


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!L:0+:A $# '4 P49K2# Paso 5< +dentifique el dato, la oportunidad, problema o situación.  Paso 7< Pregunte el por qué del dato, de una oportunidad, un problema o una situación. ;erificación de los hechos ediante la inspección personal del hecho de un problema Bde producto E equipoD en el sitio en que se presentó. ediante la verificación del estado del problema y la recolección de datos y evidencia f"sica. ediante el anlisis de los datos ediante la comparación contra el Procedimiento #stndar de 4peración BP#4D, los estndares, o los requerimientos de especificación que justifiquen su condición. Por comparación contra los principios técnicos o de ingenier"a o reglas para justificar su conformancia.  Paso =< pregunte por qué respecto de la respuesta dado en el primer porqué.  Paso >< Pregunte por qué respecto de la respuesta dad en el segundo porqué.  Paso 6< Pregunte por qué respecto a la respuesta dada en el tercer porqué.  Paso F< :ontin-e este proceso hasta que llegue a un punto donde se vislumbre una idea o solución creativa posible.  Paso G< Analice e interprete los resultados. A*+I&A&I% D#+A #&%I&A *O!6,#9*O!6,# Aplica para< $iagnóstico olución de conflictos !oma de decisiones #s ampliamente usado en diagnostico medico, basta ver las series medicas en tv, en investigación de accidentes, en solución de cuellos de botella de plantas industriales, en anlisis de cr"menes y psicolog"a forense, en diseCo de productos cr"ticos, etc. en toda situación donde debe e%plorarse los distintos elementos de un sistema sin dejar de lado causas de importancia ó cr"ticos, que han sido la causa principal del problema. #-#"*+O D# +A :&%I&A *O!6,# ;*O!6,# 5. e descubrió que la catedral de érida se estaba deteriorando ms rpido que cualquiera de las otras iglesias que se encuentran en érida, M NPor quéO 7. Porque se limpiaba con ms frecuencia que las otras iglesias M NPor quéO =. e limpiaba con ms frecuencia porque hab"a ms depósitos de pjaros en la catedral que en cualquier otra iglesia de érida M NPor quéO >. 1ab"a ms pjaros alrededor de la catedral que en cualquier otra iglesia, particularmente la población de gorriones era mucho ms numerosa M Npor quéO 6. 1ab"a ms comida preferida por los gorriones en la catedral de érida M espec"ficamente caros M Npor quéO F. $escubrieron que la iluminación utilizada en la catedral era diferente a la de las otras iglesias y esta iluminación facilitaba la reproducción de caros G. :ambiaron la iluminación y solucionaron el problema. • •

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&O%&+,0I% :oncluimos que la técnica requiere que el equipo de trabajo pregunte (Por Kué) al menos cinco veces, o trabaje a través de cinco niveles de detalle. 2na vez que sea dif"cil para el equipo responder al (Por Kué), la causa ms probable habr sido identificada. 5.6. :44&:44. +0!94$2::+40 #n este apartado hablaremos sobre el diagrama como&como as" como de su importancia, ya que este diagrama busca identificar los pasos necesarios para implementar una solución, con el procedimiento de irse preguntando NcómoO. &O"O9&O"O #ste diagrama constituye un complemento del por qué&por qué, dado que se combina con éste para encontrar solución a las causas previamente ubicadas, yendo ms all de las estrategias de implementación obvias, al promover modos de pensamiento divergente. Para concretar un diagrama cómo&cómo<  #l coordinador prepara la sesión convocando a las personas que pueden ayudar a obtener información sobre el problema.  #%plica al grupo el procedimiento.  #l grupo toma una causa y e%plora posibles formas de eliminarla, preguntando en cada etapa N:ómoO  ?rente a cada N:ómoO, puede ser recomendable una tormenta de ideas para  encontrar las soluciones ms creativas.  #n general, el anlisis no se e%tiende ms all de los cinco N:ómoO  :ada etapa es encarada, aqu", como un proceso divergente, por lo que necesita  ser complementada por un proceso de tamizado convergente que permita  disminuir las alternativas.  #l grupo analiza todas las soluciones del diagrama, para determinar la ms conveniente.  !erminada la sesión, el coordinador agradece a los participantes, y encara la organización de nuevas reuniones que permitan evaluar técnica y económicamente las soluciones seleccionadas. #-#"*+O D# DIA!A"A &O"O ;&O"O 2tilización de la herramienta del $iagrama como&como, con el fin de estructurar los pasos a seguir para poder ma%imizar las ganancias de la venta de neveras, para obtener el resultado deseado.


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5.6.Q 6R 51. +0 !94$2:+40. #n este apartado empezaremos con la definición del 6R51 Bquién, qué, dónde, cundo, por qué, cómoD ya que esta herramienta es indispensable para cualquier caso de nuestra vida, no solo para calidad, ya que por medio de el se identifica la causa ra"z del problema. +A0 5< 1 H 6R51 Bquién, qué, dónde, cundo, por qué, cómoD es un método de hacer preguntas acerca de un proceso o un problema asumido para mejorar. :uatro de los de R Bquién, qué, dónde, cundoD y la 1 se emplea para comprender los detalles, analizar las inferencias y el juicio para llegar a los hechos fundamentales y las declaraciones de gu"a para llegar a la abstracción. 'a -ltima R Bpor quéD se pregunta con frecuencia cinco veces lo que uno puede profundizar para llegar a la esencia de un problema. !écnica en la cual se responde a las siguientes preguntas< que, quién, porque, cuando, donde, como, para la solución de problemas. 6R51 significa las seis palabras con que comienzan las preguntas que deben responderse para describir correctamente un hecho<  Rhat M Kué  Rhy & Por qué  Rhen & :undo  Rho & Kuién BpersonaD  Rhere & $ónde  1ow & :ómo BmétodoD 1aga preguntas detalladas a ir con las ideas principales. S Para cada una de las principales ideas que se han identifica en una lectura, preg-ntate a ti mismo preguntas, comenzando con el de 6 R y 5 h palabras interrogativas. 6'i=n  S +dentificar los personajes de la lectura y hacer una lista de ellos. S $ibujar las l"neas de cone%ión entre los personajes y describir a s" mismo la relación entre los personajes.


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6'= S +dentificar los eventos o acciones y hacer una lista de ellos. $ibujar las l"neas de cone%ión entre los eventos o acciones para mostrar la relación entre ellos. S$ibujar las l"neas de cone%ión entre los personajes y los acontecimientos que usted describe a usted la relación entre ellos. D>nde  S +dentificar todos los lugares de la lectura y hacer una lista de ellos. S $ibujar las l"neas de cone%ión entre lugares, acontecimientos y personajes como usted la describe a usted la relación entre ellos. &'?ndo  S +dentificar todos los factores de tiempo en la lectura y hacer una lista de ellos. S $ibujar l"neas de cone%ión entre los factores de tiempo, lugares, acontecimientos y personajes a medida quedescribe a s" mismo la relación entre ellos. *or ('=  +dentificar las causas de los acontecimientos de las acciones y hacer una lista de ellos. S $ibujar las l"neas de cone%ión de las causas a los efectos sobre los personajes, eventos, lugares, o plazos que se describen a s" mismo la relación entre ellos.  &>mo S +dentificar la forma de eventos se llevó a cabo y hacer una lista de ellos. S $ibujar las l"neas de cone%ión entre la forma en hechos tuvieron lugar y otros factores como que describe a s" mismo la relación entre ellos. 9esponda a las preguntas usando un esquema o de organizadores grficos. S 9evise todos los detalles que figuran. S 1aga un bosquejo de las ideas generales o principal y luego seleccionar los detalles de sus listas que son importantes y escribir en ellos las ideas principales. 2sted no tiene que incluir todos los detalles que ha identificado. #s posible que desee utilizar diferentes lpices de colores Bo fuentes si usted es el procesamiento de te%tosD y escribir la idea principal de un solo color BverdeD, el que los detalles en otro color BrojoD, los detalles de lo que en otra BazulD, etc le ayuda a ver la relación entre toda la información. :uando se completa su esquema, usted debe tener un cuadro completo de las ideas generales y de cómo los detalles relacionados con éstos. !ambién podr"a ser -til para dibujar l"neas que integran todos los detalles. Para establecer qué se va a atacar, su justificación o por qué, los detalles del plan en el tiempo BcundoD y el lugar BdóndeD, qué recursos estarn involucrados BquiénesD y las acciones a seguir BcómoD. 

#-#"*+O D# A*+I&A&I% 5<1H 'a definición de un problema se lleva a cabo formulando y respondiendo las siguientes preguntas< NKué problema e tieneO

N$ónde ocurreO

'as comandas #n las mesas no se llenan correctamente

N:undo 4curreO

NKuién es 9esponsableO

N:ómo ocurreO

$urante la hora de la comida

'os meseros

'os meseros estn llenando las comandas al mismo tiempo que estn recibiendo a otros comensales o atendiendo otras solicitudes de ayuda de los dems :omensales.


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N Por qué es ProblemaO

NPor qué ocurre NPor qué ah"O ocurre #ntoncesO

#l alimento Ah" es donde se servido !oman las no e s lo que el órdenes. :liente ordenó.

1ay mucha 8ente que viene a comer

NPor qué es NPor qué ocurre as"O responsable esta personaO

Porque ellos son quienes le toman las órdenes a los clientes

0o hay suficientes meseros durante la comida y tratan de responder a las necesidades de muchos :lientes al mismo tiempo.

1.@ Herramientas #stadísticas 'as herramientas administrativas se utilizan para poder tener un cierto control estad"stico en el proceso productivo, con el fin de ir mejorando continuamente los problemas que se presenten. #%isten diferentes tipos de herramientas administrativas de las cuales hare mención de G consideradas las ms importantes< 1ojas de verificación •

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$iagrama de Pareto

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$iagrama :ausa& #fecto

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1istograma

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$iagrama de dispersión

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#stratificación

1abilidad y capacidad del proceso [email protected] HO-A /#!I$I&A&I% Introd'cci>n 2na 1oja de ;erificación Btambién llamada /de :ontrol/ o /de :hequeo/D es un impreso con formato de tabla o diagrama, destinado a registrar y compilar datos mediante un método sencillo y sistemtico, como la anotación de marcas asociadas a la ocurrencia de determinados sucesos. #n el control estad"stico de la calidad se hace uso con mucha frecuencia de las hojas de verificación, ya que es necesario comprobar constantemente si se han recabado los datos solicitados o si se hace efectuando determinados trabajos. Objetivo #l objetivo general de este formato es que facilita que una persona pueda tomar datos en una forma ordenada y de acuerdo al estndar requerido en el anlisis que se esté realizando A)licaci>n #l esquema general de estas hojas es la siguiente< en la parte superior se anotan los datos generales a los que se refiere las observaciones o verificaciones a hacer en la parte inferior se transcribe el resultado de dichas observaciones y verificaciones. #sta técnica de recogida de datos se prepara de manera que su uso sea fcil e interfiera lo menos posible con la actividad de quien realiza el registro. ;entajas< S upone un método que proporciona datos fciles de comprender y que son obtenidos mediante un proceso simple y eficiente que puede ser aplicado a cualquier rea de la organización. S 'as 1ojas de ;erificación reflejan rpidamente las tendencias y patrones subyacentes en los datos. 2tilidades. S #n la mejora de la :alidad, se utiliza tanto en el estudio de los s"ntomas de un problema, como en la investigación de las causas o en la recogida y anlisis de datos para probar alguna hipótesis. S !ambién se usa como punto de partida para la elaboración de otras herramientas, como por ejemplo los 8rficos de :ontrol. 'a hoja de pareto es un ejemplo de una hoja de verificación. #jemplo< •


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#n la siguiente tabla se tiene una hoja de verificación para radiograf"as defectuosas en la cl"nica médica< 143A $# ;#9+?+:A:+@0 PA9A 9A$+489A?TA $#?#:!24A *rod'cto< radiograf"as defectuosas #m)resa :l"nica érida $echa 5>&febrero&7U57 Ins)ector 8erardo Pérez $efectuosa por< ovida 9ayada Angulo 4tros

?recuencia< 7> F 5G > !otal<

!otal< 7> F 5G > 65

!otal V< >G.U6V 55.GG V ==.==V G.6V 5UUV

!otal V Acumulado< >G.U6V 6.7 V Q7.56V 5UUV

'o que se hizo en este ejercicio se recolectaron los datos de las radiograf"as defectuosas de la cl"nica y se pusieran en una tabla en la cual se especifica las veces en que salió defectuosa dependiendo el error, 'uego se saco el porcentaje tomando el numero de errores del q sacaras el porcentaje, se multiplica por 5UU y dividiéndolo entre el numero total de radiograf"as erróneas. httpn #l $iagrama de Pareto es una grfica en donde se organizan diversas clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas después de haber reunido los datos para calificar las causas. $e modo que se pueda asignar un orden de prioridades. Im)ortancia ediante el $iagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que tienen ms relevancia mediante la aplicación del principio de Pareto Bpocos vitales, muchos trivialesD que dice que hay muchos problemas sin importancia frente a solo unos graves. #l Anlisis de Pareto es una técnica que separa los (pocos vitales) de los (muchos triviales). 2na grfica de Pareto es utilizada para separar grficamente los aspectos significativos de un problema desde los triviales de manera que un equipo sepa dónde dirigir sus esfuerzos para mejorar. 9educir los problemas ms significativos Blas barras ms largas en una 8rfica ParetoD servir ms para una mejora general que reducir los ms pequeCos Objetivo +dentificar visualmente en una sola revisión tales minor"as de caracter"sticas vitales a las que es importante prestar atención y de esta manera utilizar todos los recursos necesarios para llevar a cabo una acción correctiva sin malgastar esfuerzos. A)licaci>n #l diagrama de Pareto se utiliza Al identificar un producto o servicio para el anlisis para mejorar la calidad. :uando e%iste la necesidad de llamar la atención a los problema o causas de una forma sistemtica. Al identificar oportunidades para mejorar Al analizar las diferentes agrupaciones de datos Bejemplo< por producto, por segmento, del mercado, rea geogrfica, etc.D Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones , al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso Bantes y despuésD cuando los datos puedan clasificarse en categor"as y cuando el rango de cada categor"a es importante 'a forma aplicación es la siguiente< e seleccionan categor"as lógicas para el tópico de anlisis identificado Bincluir el periodo de • tiempoD. e re-nen datos. 'a utilización de un checJ 'ist puede ser de mucha ayuda en este paso. 4rdenar los datos de la mayor categor"a a la menor. !otalizar los datos para todas las categor"as • :alcular el porcentaje del total que cada categor"a representa • !razar los ejes horizontales B%D y verticales By primario & y secundarioD • •

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!razar la escala del eje vertical izquierdo para frecuencia Bde U al total, seg-n se calculó anteriormenteD $e izquierda a derecha trazar las barras para cada categor"a en orden descendente. i e%iste una categor"a (otros), debe ser colocada al final, sin importar su valor. #s decir, que no debe tenerse en cuenta al momento de ordenar de mayor a menor la frecuencia de las categor"as. !razar la escala del eje vertical derecho para el porcentaje acumulativo, comenzando por el U y hasta el 5UUV !razar el grfico lineal para el porcentaje acumulado, comenzando en la parte superior de la barra de la primera categor"a Bla ms altaD $ar un t"tulo al grfico, agregar las fechas de cuando los datos fueron reunidos y citar la fuente de los datos. Analizar la grfica para determinar los (pocos vitales)

#jemplo< :on los datos del problema de la hoja de datos trazamos la grafica de pareto<

% ACUMULADO

#n este problema se resuelve muy parecido al histograma en el cual tomamos los datos de la tabla en este caso el de las radiograf"as erróneas y se transfieren a una tabla parecida al del histograma solo que en esta muestra en el color azul la cantidad de errores que se tuvieron y con la roja la frecuencia acumulada de errores con respecto al total de las radiograf"as 1.@.. DIA!A"A D# &A,0A ; #$#&O 3I0HICAn 2n diagrama de :ausa&#fecto es de por si educativo, sirve para que la gente conozca en profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con claridad las relaciones entre los #fectos y sus :ausas. irve también para guiar las discusiones, al e%poner con claridad los or"genes de un problema de calidad. Y permite encontrar ms rpidamente las causas asignables cuando el proceso se aparta de su funcionamiento habitual. Objetivo 'levar la dirección de empres, asinteresado en mejorar el control de la calidad. !ambién son idóneos para motivar el anlisis y la discusión grupal, de manera que cada equipo de trabajo pueda ampliar su comprensión del problema, visualizar las razones, motivos o factores principales y secundarios, identificar posibles soluciones, tomar decisiones y, organizar planes de acción. Im)ortancia


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#l diagrama causa&efecto es una forma de organizar y representar las diferentes teor"as propuestas sobre las causas de un problema. e conoce también como diagrama de +shiJawa y se utiliza en las fases de $iagnóstico y olución de la causa. #l diagrama causa&efecto nos permite, por tanto, lograr un conocimiento com-n de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos. #s importante ser conscientes de que los diagramas de causa&efecto presentan y organizan teor"as. ólo cuando estas teor"as son contrastadas con datos podemos probar las causas de los fenómenos observables. :uando ocurre alg-n problema con la calidad del producto, debemos investigar para identificar las causas del mismo. A)licaci>n Para hacer un $iagrama de :ausa&#fecto seguimos estos pasos< $ecidimos cual va a ser la caracter"stica de calidad que vamos a analizar y trazamos una flecha gruesa que representa el proceso y a la derecha escribimos la caracter"stica de calidad< +ndicamos los factores causales ms importantes y generales que puedan generar la fluctuación de la caracter"stica de calidad, trazando flechas secundarias hacia la principal. Por ejemplo, aterias Primas, #quipos, 4perarios, étodo de edición, etc.< +ncorporamos en cada rama factores ms detallados que se puedan considerar causas de fluctuación e anota aterias Primas como una de las ramas principales. • As" seguimos ampliando el $iagrama de :ausa&#fecto hasta que contenga todas las causas posibles de dispersión. ?inalmente verificamos que todos los factores que puedan causar dispersión hayan sido incorporados al diagrama. 'as relaciones :ausa&#fecto deben quedar claramente establecidas y en ese caso, el diagrama est terminado. #jemplo< #n una empresa de servicios, los encargados de las unidades de base se quejaban de #%cesiva 4*9#:A98A de trabajo, se obtuvieron las siguientes causas< ?alta de autonom"a de las unidades de base para organizar el trabajo. Personal< ∗ ?alta de personal< ∗ Personal a veces incompetente. ∗ ?alta de motivación del personal. Problemas de organización< ∗ #%cesivas carga académica. ∗ :omunicación errónea. ∗ ala distribución de las tareas. Problemas de información< ∗ #%cesivos canales de información. ∗ +nformación no clasificada. ∗ 'lega fuera de tiempo Autonom"a Z?alta de autonom"a •

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#n este diagrama lo -nico que se hace es dividir los problemas en grupos como en la parte de arriba en el problema de organización que se divide en e%cesiva carga académica y mala asignación de tareas. Prcticamente como dice su nombre es la causa del problema y el efecto que causa 1.@.. HI0O!A"A Introd'cci>n 2n histograma es un resumen grfico de la variación de un conjunto de datos. 'a naturaleza grfica del histograma nos permite ver pautas que son dif"ciles de observar en una simple tabla numérica. #sta herramienta se utiliza especialmente en la :omprobación de teor"as y Pruebas de validez. Im)ortancia #l propósito del anlisis de un histograma es, por un lado, identificar y clasificar la pauta de variación, y por otro desarrollar una e%plicación razonable y relevante de la pauta. 'a e%plicación debe basarse en los conocimientos generales y en la observación de las situaciones espec"ficas y debe ser confirmada mediante un anlisis adicional. 'as pautas habituales de variación ms comunes son la distribución en campana, con dos picos, plana, en peine, sesgada, truncada, con un pico aislado, o con un pico en el e%tremo. Objetivo $efinir las reglas bsicas a seguir para la construcción e interpretación de los histogramas, resaltando las situaciones en que pueden o deben, ser utilizados. u utilización ser beneficiosa para el desarrollo de los proyectos abordados por los equipos y grupos de mejora y por todos aquellos individuos u organismos que estén implicados en la mejora de calidad. A)licaci>n :onstrucción de un histograma< $eterminar el rango de los datos< 9A084 es igual al dato mayor menos el dato menor 4btener en n-mero de clases, e%isten varios criterios para determinar el n-mero de clases B o barrasD. in embargo ninguno de ellos es e%acto. Algunos autores recomiendan de cinco a quince clases, dependiendo de como estén los datos y cuntos sean. 2n criterio usado frecuentemente es • •


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que el n-mero de clases debe ser apro%imadamente ala ra"z cuadrada del n-mero de datos, por ejemplo, la ra"z cuadrada de =U B n-mero de art"culosD es mayor que cinco, por lo que se seleccionan seis clases. #stablecer la longitud de clase< es igual al rango entre el n-mero de clases. :onstruir los intervalos de clases< 'os intervalos resultan de dividir el rango de los datos en relación al resultado del PA4 7 en intervalos iguales. 8raficar el histograma< se hace un grfico de barras, las bases de las barras son los intervalos de clases y altura son la frecuencia de las clases. #jemplo< #n la siguiente tabla se ane%an los datos del tiempo para hacer 5UU cajas de galletas en determinados dias< 7 = >  7 6 7 = = > = G 7 5 G = F >  > F >  > = > 5 F • •

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+ntervalo 5&7 =&> 6&F G&

0umero de observaciones F 5= > 6

#ste es el histograma antes mencionado en el que se toma la base de datos recolectados, se ponen en una tabla y se divide en intervalos como se muestra en la segunda tabla. 'uego se elabora el diagrama por medio de la parte horizontal serian los intervalos y en el eje vertical el n-mero de veces que ese intervalo se repitió [email protected] DIA!A"A D# DI0*#!0I% Introd'cci>n 2n diagrama de dispersión se usa para estudiar la posible relación entre una variable y otra también sirve para probar posibles relaciones de causa&efecto en este sentido no puede probar que una variable


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causa a la otra, pero deja ms claro cundo una relación e%iste y la fuerza de esta relación. $adas 7 variables [ e Y, se dice que e%iste una correlación entre ambas si cada vez que aumenta el valor de [ aumenta proporcionalmente el valor de Y B:orrelación positivaD o si cada vez que aumenta el valor de [ disminuye en igual proporción el valor de Y B:orrelación negativaD. 'a relación entre dos tipos de datos puede ser< 2na caracter"stica de calidad y un factor que inciden sobre ella. $os caracter"sticas de calidad relacionadas, o bien dos factores relacionados con una sola caracter"stica. Objetivo #stablecer la relación e%istente entre dos caracter"sticas de calidad. #s de aplicación a todos aquellos estudios en los que es necesario analizar relaciones entre fenómenos o efectos y relaciones de causalidad. u utilización ser beneficiosa para el desarrollo de los proyectos abordados por los #quipos y 8rupos de ejora y por todos aquellos individuos u organismos que estén implicados en la mejora de la calidad. Im)ortancia +mpacto visual 2n $iagrama de $ispersión muestra la posibilidad de la e%istencia de correlación entre dos variables de un vistazo. :omunicación implifica el anlisis de situaciones numéricas complejas 8u"a en la investigación #l anlisis de datos mediante esta herramienta proporciona mayor información que el simple anlisis matemtico de correlación, sugiriendo posibilidades y alternativas de estudio, basadas en la necesidad de conjugar datos y procesos en su utilización. A)licaci>n Pasos para llevarlo a cabo< #laborar una teor"a admisible y relevante sobre la supuesta relación entre 7 variables. #sto es de gran importancia ya que nos permitir obtener conclusiones sobre la e%istencia de una relación entre 7 variables y no sobre la naturaleza de dicha relación. 4btener los pares de datos correspondientes a las 7 variables ya que estas son las bases de las conclusiones obtenidas. $eterminar los valores m%imo y m"nimo para cada una de las variables. $ecidir sobre que eje representara cada una de las variables !razar y rotular los ejes horizontal y vertical arcar sobre el diagrama los pares de datos 9otular el grafico •

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#jemplo< 'as notas de 57 alumnos de una clase en atemticas y ?"sica son las siguientes< atemticas 7 = > > 6 F F G G  5U

5U

?"sica

5U

5

=

7

>

>

>

F

>

F


G

Q

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#n este problema lo que se hizo fue tomar dos problemas y relacionarlos, e recolectaron en este caso el numero de calificaciones de dos respectivas clases y se pusieron en una tabla demostrando la relación entre estas dos variables trazando una l"nea en la cual se intersecan los puntos de ambas perspectivas 1.@.@9 #0!AI$I&A&I% Introd'cci>n #s un método que permite hallar el origen de un problema estudiando por separado cada uno de los componentes de un conjunto. #s la aplicación a esta técnica del principio romano /divide y vencers/ y del principio de anagement que dice< /2n gran problema no es nunca un problema -nico, sino la suma de varios pequeCos problemas/. A veces, al analizar separado las partes del problema, se observa que la causa u origen est en un problema pequeCo. Im)ortancia #n la #stratificación se clasifican los datos ta les como defectivos, causas, fenómenos, tipos de defectos Bcr"ticos, mayores, menoresD, en una serie de grupos con caracter"sticas similares con el propósito de comprender mejor la situación y encontrar la causa mayor mas fcilmente, y as" analizarla y confirmar su efecto sobre las caracter"sticas de calidad a mejorar o problema a resolver. Objetivos Asesor"a del estudio técnico de #stratificación urbana, rural y :entros Poblados, prestando asistencia técnica en las labores de adopción y notificación de resultados, y en el proceso de actualización del estudio. +dentificar las causas que tienen mayor influencia en la variación. • :omprender de manera detallada la estructura de un grupo de datos, lo cual permitir identificar las • causas del problema y llevar a cabo las acciones correctivas convenientes. #%aminar las diferencias entre los valores promedios y la variación entre diferentes estratos, y tomar medidas contra la diferencia que pueda e%istir. A)licaci>n Paso 5< #laborar una teor"a admisible y relevante sobre la supuesta relación entre dos variables. #ste paso previo es de gran importancia, puesto que el anlisis de un $iagrama de $ispersión permite obtener conclusiones sobre la e%istencia de una relación entre dos variables, no sobre la naturaleza de dicha relación. Paso 7< 4btener los pares de datos correspondientes a las dos variables al igual que en cualquier otra herramienta de anlisis de datos, éstos son la base de las conclusiones obtenidas, por tanto cumplirn las siguientes condiciones< & #n cantidad suficiente< e consideran necesarios al menos >U pares de datos para construir un $iagrama de $ispersión Paso =< $eterminar los valores m%imo y m"nimo para cada una de las variables. •

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Paso >< $ecidir sobre qué eje representar a cada una de las variables i se est estudiando una posible relación causa&efecto, el eje horizontal representar la supuesta causa. Paso 6< !razar y rotular los ejes horizontal y vertical. 'a construcción de los ejes afecta al aspecto y a la consiguiente interpretación del diagrama. aD 'os ejes han de ser apro%imadamente de la misma longitud, determinando un rea cuadrada. Paso F< arcar sobre el diagrama los pares de datos Paso G< 9otular el grfico e rotula el t"tulo del grfico y toda aquella información necesaria para su correcta comprensión. #n general, es conveniente incluir una descripción adicional del objeto de las medidas y de las condiciones en que se han realizado, ya que esta información puede ayudar en la interpretación del diagrama. #jemplo< #jem)lo abla de los datos recogidos

A continuación se muestra la estratificación de los diferentes tipos de trabajo en la sociedad y su estratificación.


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e toman los errores cometidos y anotados en la tabla y se distribuyen por medio de puntos diferentes para poder diferenciar el de cada quien.

Bibliografía www.slideshare.net www.slideshare.netEunidadU7&herramientas¶lamejora&continua&presentacion http
Ana "aria C' *oot erardo *ereE Doming'eE -ose Antonio &astillo +oeEa


Herramientas análisis

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