Manuales Internacionales de Sistemas de Información
Ene vom Brocke Michael Rosemann editores
Manual de Gestión de Procesos de Negocio 1 Introducción, Métodos, y Sistemas de Información
2ª Edición
Manuales Internacionales de Sistemas de Información
editores de la serie
Peter Bernus, Jacek Blazewicz, Günter J. Schmidt, Michael J. Shaw
Para mayores volúmenes:
http://www.springer.com/series/3795
Títulos de la serie M. Shaw, R. Blanning, T. y Strader
P. Bernus, K. Merlins y G.Schmidt (Eds.)
A. Whinston (Eds.)
Manual sobre Arquitecturas de
Manual sobre el comercio electrónico
Sistemas de Información
ISBN 978-3-540-65882-1
ISBN 978-3-540-25472-0, 2ª edición
J. B ³ un ż ewicz, K. Ecker, B. y Meseta
S. Kirn, O. Herzog, P. y O. Lockemann
D. Trystram (Eds.)
Spaniol (Eds.)
Manual de Procesamiento
Ingeniería multiagente
Distribuido y Paralelo
ISBN 978-3-540-31406-6
ISBN 978-3-540-66441-3
J. B ³ un ż ewicz, K. Ecker, E. Pesch,
HH Adelsberger, Kinshuk,
G. Schmidt y J. Weglarz (Eds.)
JM Pawlowski y D. Sampson (Eds.)
Manual de Programación
Manual sobre Tecnologías de la Información para la
ISBN978-3-540-28046-0
Educación y Formación
ISBN 978-3-540-74154-1, 2ª edición CW Holsapple (Ed.) Manual de Gestión del Conocimiento Materia 1 Conocimiento ISBN 978-3-540-43527-3 CW Holsapple (Ed.) Manual de Gestión del Conocimiento 2 Conocimiento llegar ISBN 978-3-540-43848-9 J. B ³ un ż ewicz, W. Kubiak, I. y Morzy M. Rusinkiewicz (Eds.) Manual de Gestión de Datos en Sistemas de Información ISBN 978-3-540-43893-9 P. Bernus, P. y G. Schmidt Nemes (Eds.) Manual sobre Arquitectura Empresarial ISBN 978-3-540-00343-4
F. Burstein y CW Holsapple (Eds.) Manual sobre Decision Support Systems 1 ISBN 978-3-540-48712-8 F. Burstein y CW Holsapple (Eds.) Manual sobre Decision Support Systems 2 ISBN 978-3-540-48715-9 D. Seese, cap. Weinhardt y F. Schlottmann (Eds.) Manual sobre Tecnología de la Información en Finanzas
ISBN 978-3-540-49486-7 TC Edwin Cheng-Ming y Tsan Choi (Eds.) Innovadores programas de respuesta rápida en Gestión Logística y Supply Chain ISBN 978-3-642-04312-3 J. von Brocke y M. Rosemann (Eds.) Manual de Gestión de Procesos de
S. y R. Staab Studer (Eds.)
Negocio 1
Manual sobre ontologías
ISBN 978-3-642-45099-0, 2ª edición
ISBN 978-3-540-70999-2, 2ª edición
J. von Brocke y M. Rosemann (Eds.)
SO Kimbrough y DJ Wu (Eds.)
Manual de Gestión de Procesos de
Modelado formal en el comercio electrónico
Negocio 2 ISBN 978-3-642-45102-7, 2ª edición
ISBN 978-3-540-21431-1
Ene vom BROCKE • Editores Michael Rosemann
Manual de Gestión de Procesos de Negocio 1 Introducción, Métodos, y Sistemas de Información
Segunda edicion
editores
Prof. Dr. Jan vom Universidad Brocke de
Prof. Dr. Michael Rosemann Universidad de
Liechtenstein Instituto de Sistemas de
Queensland de la Escuela Técnica de Sistemas de
Información de Vaduz, Principado de
Información de Brisbane, Queensland, Australia
Liechtenstein
[email protected]
[email protected]
ISBN 978-3-642-45099-0
ISBN 978-3-642-45100-3 (libro electrónico)
DOI 10.1007 / 978-3-642-45100-3
Springer Heidelberg New York Dordrecht Londres Biblioteca del Congreso de control el número: 2014947230
© Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2010, 2015 Esta obra está sujeta a derechos de autor. Todos los derechos están reservados por el editor, si la totalidad o parte del material se refiere, especí fi camente los derechos de traducción, reimpresión, la reutilización de las ilustraciones, la recitación, la radiodifusión, la reproducción de películas micro o de cualquier otra forma física, y transmisión o almacenamiento de información y la recuperación, adaptación electrónico, software informático, o mediante una metodología similar o no conocido actualmente o desarrollado en el futuro. Están exentas de esta reserva legal son breves extractos en relación con los exámenes o análisis académico o material suministrado camente específico con el propósito de ser introducido y ejecutado en un sistema informático, para su uso exclusivo por parte del comprador de la obra. Se permite la duplicación de esta publicación o partes de las mismas sólo en virtud de las disposiciones de la Ley de Derechos de Autor de la ubicación del Editor, en su versión actual, y el permiso para su uso siempre debe ser obtenido de Springer. Permisos de uso se pueden obtener a través Rightslink al Copyright Clearance Center. Violaciónes deben ser procesados bajo la respectiva Ley de Propiedad Intelectual.
El uso de nombres generales descriptivos, nombres registrados, marcas registradas, marcas de servicio, etc. en esta publicación no implica, incluso en ausencia de una declaración específica, que estos nombres están exentos de las leyes y reglamentos de protección pertinentes y, por tanto, libres para uso general utilizar. Mientras que el asesoramiento y la información en este libro se cree que son verdadera y exacta a la fecha de publicación, ni los autores ni los editores ni el editor puede aceptar ninguna responsabilidad legal por cualquier error u omisión que se pueden hacer. El editor no ofrece ninguna garantía, expresa o implícita, con respecto al material contenido en este documento.
Impreso en papel libre de ácido
Springer es parte de Springer Science + Business Media (www.springer.com)
a mi maravillosa esposa Christina y nuestros niños encantadores Moritz y Marieke
de Jan a Louise, Noé y Sophie - con amor de Michael
Se trata de una página en blanco FM
Prólogo a la 2ª Edición
los BPMHandbook trae los líderes de opinión de todo el mundo juntos para presentar el amplio cuerpo de conocimientos en Gestión de Procesos de Negocio (BPM). La primera edición resume el trabajo de más de 100 de los principales expertos del mundo en el campo de 50 capítulos y dos volúmenes. Siguiendo la estructura de seis elementos estratégicos de BPM bien establecidos alineación de la base, de gobierno, métodos, sistemas de información, gente, la cultura y el Manual BPM proporciona una visión global de la gestión de los procesos que utilizan un ámbito de toda la empresa. Después de más de 5.000 copias vendidas y más de 60.000 capítulos individuales descargadas, estamos abrumados por y agradecido por la buena acogida de este libro por profesionales y académicos de BPM. Hoy en día, el manual de BPM oscila entre el 25% más libros electrónicos más descargados en la colección de libros electrónicos de Springer.
Desde la primera edición fue publicada en 2010, BPM ha desarrollado y madurado más. Las nuevas tecnologías ofrecen nuevas opciones de diseño de procesos. Por ejemplo, en memoria de las bases de datos ofrecen nuevas oportunidades en forma de tiempo real y la ejecución del proceso sensible al contexto, el monitoreo y la minería, y las redes sociales juegan un papel vital en la incorporación de los procesos de negocio en las comunidades corporativas y más amplios. Al mismo tiempo, los nuevos retos, como el aumento de la demanda en la innovación de procesos, análisis de procesos, y la agilidad de los procesos, han surgido. Estos y otros desarrollos organizativos han ampliado el estado y las posibilidades de BPM y nos ha motivado para llevar a cabo una revisión detallada, actualización y ampliación de la Manual de BPM, la segunda edición.
La estructura de esta segunda edición todavía se centra en los seis elementos básicos de BPM, mientras que la incorporación de nuevos temas y proporcionando revisiones sustanciales en las áreas de fundamentos teóricos de BPM, aplicaciones prácticas a los escenarios de la vida real, y una serie de cambios con el fin de reflejar la más progreso actual en el campo. Los nuevos capítulos se refieren a los acontecimientos recientes, como la tecnología en-memoria y medios de comunicación social, así como los casos que muestran cómo BPM se puede aplicar a superar los retos contemporáneos de la innovación de procesos, agilidad, y la sostenibilidad. Hemos aprendido de nuestros lectores que los capítulos introductorios a los seis elementos básicos de BPM son útiles, al igual que los capítulos avanzados que se basan en la investigación rigurosa de BPM.
vii
viii
Prólogo a la 2ª Edición
Por lo tanto, hemos añadido una serie de capítulos para proporcionar tales introducciones a la obra en entornos de procesos, simulación de procesos, valores de proceso, la cultura de procesos y tecnologías de proceso. En el proceso, dimos la bienvenida a una serie de expertos en BPM a nuestro equipo de autores, entre ellos Anna Sidorova, Jerry Luftman, y Hasso Plattner y sus co-autores respetados.
Algunas partes del Manual permanecen intactas, como las contribuciones de Michael Hammer y Geary Rummler A., que tanto falleció en 2008. Sus pensamientos siguen siendo y siempre será fuente de inspiración para la comunidad BPM. Estamos muy agradecidos a las muchas personas que trabajaron con entusiasmo en hacer la segunda edición de la Manual BPM posible. En particular, agradecemos a Cristiano Sonnenberg, del Instituto de Sistemas de Información de la Universidad de Liechtenstein, que trajeron orden y la disciplina a la primera edición y que ha sido una vez más un papel decisivo en el proceso de redacción de la segunda edición. Su fuerte compromiso de este Manual ha sido un factor crítico en el éxito. Agradecemos también a Cristiano Rauscher a Springer por su fuerte apoyo de esta segunda edición y todos los autores de la signi fi tiempo y esfuerzo invertido en ellos no puede escribir y revisar sus capítulos.
Confiamos en que este trabajo consolidado encontrar una amplia audiencia y que esta edición actualizada y ampliada seguirá contribuyendo a dar forma al campo BPM como una disciplina de gestión.
mayo de 2014
Vaduz, Liechtenstein / Brisbane, Australia
Ene vom Brocke
Michael Rosemann
Prólogo a la 1ª Edición
Business Process Management (BPM) ha emergido como una consolidación completa de las disciplinas que comparten la creencia de que un enfoque basado en procesos centrados conduce a mejoras sustanciales en el rendimiento y el cumplimiento de un sistema. Aparte de las ganancias de productividad, BPM tiene el poder de innovar continuamente y transformar las empresas y cadenas completas de valor de toda la Organización. El paradigma del "proceso de pensamiento" de ninguna manera es una invención de las dos últimas décadas, pero ya había sido postulada por los economistas tempranos tales como Adam Smith o ingenieros como Frederick Taylor.
Una amplia adopción del paradigma proceso se inició en una etapa temprana en el sector de la fabricación, ya sea como un principio central en la planificación enfoques como MRP II o como un principio distribución de la fábrica. Sin embargo, se tomó una increíblemente largo período de tiempo antes de que las industrias de servicios realidad reconocieron la significación de los procesos de organización como una variable importante. La presión cada vez mayor en el último viaje a la excelencia empresarial y la innovación fue junto con la concepción de un "proceso" como una unidad de análisis y cada vez más apareció en varias disciplinas. Como parte de la gestión de la calidad, el papel crítico de la calidad del proceso dio lugar a una gran cantidad de técnicas de análisis de proceso que culminó con la serie de rigurosos métodos de Seis Sigma. En la disciplina tecnología de la información, el proceso se convirtió en una parte integral de la empresa Arquitecturas y marcos de modelos conceptuales. Los procesos se convirtieron en un "ciudadano de primera" en soluciones de software consciente de los procesos y, en particular, en BPM-sistemas dedicados, anteriormente conocido como el trabajo fl owmanagement sistemas. Los modelos de referencia como ITIL o SCOR postularon la idea de las mejores prácticas (proceso), y la disciplina contable comenzaron a considerar los procesos como un objeto de control (costes por procesos). Universidades están empezando lentamente a construir cursos de Gestión de Procesos de Negocio en sus planes de estudio, mientras que las posiciones tales como analistas de procesos o jefe de proceso de los oficiales están apareciendo cada vez más en los organigramas.
Sin embargo, mientras que el papel de los procesos ha sido ampliamente reconocida, una disciplina que todo lo abarca la promoción de la importancia del proceso y proporcionar metodologías BPM integrados que ha faltado durante mucho tiempo. Esto puede ser una
ix
Prólogo a la 1ª Edición
las principales razones por el pensamiento proceso todavía no es tan común como la conciencia de costos, el enfoque empleado o consideraciones éticas.
BPM se propone ahora como la disciplina que abarca gran parte que integra y completa lo que han logrado disciplinas anteriores. Como tal, se consolida la forma de gestionar mejor el diseño (reciclaje) de los procesos de negocios individuales y cómo desarrollar una capacidad de Gestión de Procesos de Negocio fundamental en las organizaciones que atienden a una variedad de propósitos y contextos.
La gran demanda de BPM ha animado a una serie de autores que contribuyan y capturar diferentes facetas en forma de libros de texto. A pesar de una importante lista de referencias, la comunidad BPM está colaboración en red. x todavía por debajo de una publicación que proporciona una comprensión consolidada del verdadero alcance
y contenido de un fi nido de gestión integral de procesos de negocio. Ha sido nuestra motivación para llenar la brecha para un punto de referencia que Refleja el carácter global de BPM sin comprometer el detalle. Con el fin de estructurar este Manual, que de fi ne como BPM que consta de seis factores fundamentales, es decir, alineación estratégica, gobierno, métodos, sistemas de información, gente y cultura. Estos seis factores habían sido derivados como parte de un estudio de varios años de investigación global sobre los factores esenciales de la madurez de BPM.
Ahora presentamos un manual que cubre estos seis factores en dos volúmenes que comprenden más de 1.500 páginas de más de 100 autores, entre los principales expertos del mundo en el campo. Diferentes
habilitados y el nuevo potencial relacionado con la absorción de los sistemas de recomendación o herramientas de
enfoques de BPM se presentan lo que refleja la diversidad del campo. Al mismo tiempo, tratamos de
proporcionar alguna orientación, es decir, por medio de los seis elementos básicos, para que sea fácil de abrir las diversas facetas de BPM de acuerdo a las preferencias individuales. Damos más comentarios sobre esto en la sección "cómo leer este libro". Los dos volúmenes juntos reflejan el alcance de BPM. Cada volumen se ha organizado para tener su propio enfoque. El primer volumen incluye la introducción de BPM y se concentra en sus Métodos y Sistemas de Información consciente de los procesos. El segundo volumen de captura en tres secciones: Alineación estratégica, gobierno y pueblo, y Cultura. Ambos volúmenes se combinan los últimos resultados de la investigación BPM alto standing con las experiencias prácticas en proyectos de BPM a nivel mundial. papel fundamental de fl ujo de trabajo de gestión, la agilidad que resulta de los procesos de negocio de servicios
Este volumen primero se agrupan en tres secciones.
1. Un conjunto de cinco capítulos de introducción proporciona una visión general sobre el conocimiento actual acerca de los objetivos, de las fronteras, y la esencia de BPM. Estamos particularmente orgullosos de que hemos sido capaces de asegurar las contribuciones de los líderes mundiales de pensamiento BPM para esta sección crítica.
2. La segunda sección está dedicada a la zona investigada ampliamente de BPMMethods referentes, en especial, los métodos de proceso del ciclo de vida, tales como Six Sigma y el papel esencial de modelado de procesos en 12 capítulos. Además, capítulos complementarios discuten simulación de procesos, gestión de la variante del procedimiento, y la selección de la herramienta de BPM.
3. La tercera sección cubre los Sistemas de Información consciente de los procesos y elabora en nueve capítulos sobre el
Prólogo a la 1ª Edición
xi
Estamos muy agradecidos a las contribuciones pendientes, cuidadosamente elaborados, revisados y responsabilidad de los autores de este Manual. Todas las contribuciones han sido sometidos a un riguroso proceso de revisión, la participación de dos expertos independientes en dos o tres rondas de análisis. El compromiso incondicional con un Manual de alta calidad requerida, por desgracia, en algunos casos, rechazos o revisiones sustanciales. En cualquier caso, todos los autores han sido muy sensible en la forma en que abordan los cambios solicitados. Somos muy conscientes de la suma del trabajo que entró en este libro y no pueden expresar adecuadamente nuestra gratitud en la brevedad de un prólogo tales.
Mientras que la producción de este Manual, el entusiasmo de los autores fue verdaderamente interrumpida, ya que en la comunidad enfrentar con y tristes por la trágica pérdida de dos de los BPM más inspirador líderes de opinión del mundo ha visto. Michael Hammer, fundador de la disciplina reestructuración de los procesos y tal vez el más exitoso promotor del paradigma proceso, falleció en septiembre de 2008. Poco después, Geary Rummler A., un pionero en términos de la función de los procesos de negocio como parte de la persona jurídica la búsqueda de rendimiento de la organización, murió en octubre
2008. Es un honor que este Manual cuenta con algunas de las últimas inspiraciones de estos dos individuos admirables; también reconocemos que la comunidad BPM será un lugar más pobre sin ellos. Una expresión especial de nuestro agradecimiento va a Karin-Theresia Federl y Christian Sonnenberg, Instituto de Sistemas de Información, Universidad de Liechtenstein, que trajo orden y la disciplina a la gran cantidad de actividades que se requiere como parte de la compilación de este Manual. Esperamos que este Manual de Gestión de Procesos de Negocio proporcionará una muy apreciada, resumen sostenible del estado de la técnica de esta disciplina verdaderamente emocionante y que tendrá el impacto positivo muy deseada para su desarrollo futuro y la captación.
de junio de 2010
Vaduz, Liechtenstein / Brisbane, Australia
Ene vom Brocke
Michael Rosemann
Se trata de una página en blanco FM
Cómo leer este Manual
Este libro reúne a expertos fromBPM de entrada en todo el mundo. Incorpora un amplio conjunto de puntos de vista todo lo que conduzca a un cuadro holístico de BPM. La elaboración de este Manual, que no tenía intención de forzar a todos los autores para pasar por debajo de una doctrina única. Por el contrario, sentimos que es más bien la riqueza de enfoques y puntos de vista cubierto que hace de este libro una contribución única. Mientras se mantiene la naturaleza original de cada pieza, proporcionamos ayuda en la navegación a través de los distintos capítulos.
•
BPMCore elementos: Nos identi fi cada seis elementos básicos de BPM que todos los autores están utilizando como marco de referencia para posicionar su contribución. Va a hallar un capítulo introductorio en el volumen 1 de este Manual explicar estos elementos en detalle.
•
BPMCross-Referencias: Le preguntamos a cada autor para leer detenidamente los capítulos correspondientes e incluir referencias cruzadas a las secciones relacionadas del Manual de BPM. Además, otras referencias cruzadas se han incluido por los editores.
•
Índice de BPM: Ambos volúmenes tienen un índice detallado. Con el fin de soportar un máximo de integración en cada volumen también se incorporan las palabras clave de otro volumen.
•
BPM que-es-quién: Hemos añadido un índice de autores extendida para cada porción del volumen como un quién-es-quién. En esta sección se ilustra la situación individual de cada autor que podrían ser útiles para la contextualización de las diversas contribuciones al Manual de BPM.
Esperamos realmente que estos mecanismos que ayudan en la elección de los mismos los capítulos de este Manual BPM más conveniente para su interés individual.
xiii
Se trata de una página en blanco FM
Contenido
Parte I Introducción ¿Qué es la Gestión de Procesos de Negocio? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3
Michael Hammer Gestión de procesos de trabajo del conocimiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
17
Thomas H. Davenport El alcance y la evolución de la gestión de procesos de negocio. . . . . . . . . .
37
Paul Harmon Un marco para la de fi cación y diseño de la estructura del trabajo. . . . .
81
Geary A. Rummler y Alan J. Ramias Los elementos centrales Seis de Gestión de Procesos de Negocio. . . . . . . . . . . 105 Michael Rosemann y Jan vom Brocke
Parte II Métodos Seis Sigma y Gestión de Procesos de Negocio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 Sue Conger
Procesos de Negocio Modelo de la abstracción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 Artem Polyvyanyy, Sergey Smirnov, y Mathias Weske
Gestión de la Calidad de Procesos de Negocio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 Hajo A. Reijers, Jan Mendling, y Jan Recker
xv
Contenido
Semántica de Procesos de Negocio Modelización y Análisis. . . . . . . . . . . . . . . . 187 Jörg Becker, Daniel Pfeiffer, Michael Rackers, Thorsten Falk, y Matthias Czerwonka
BPMN 2.0 para modelar los procesos de negocio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219 Gustav Aagesen y John Krogstie
Gestión del ciclo de vida de las variantes de procesos de negocio. . . . . . . . . . . . . . . 251 Manfred Reichert, Alena Hallerbach, y Thomas Bauer
Coreografía procesar Modelado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279 Alistair Barros
Modelado de procesos de colaboración y Diseño: El estudio de caso Intersport. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301 Mikael Lind y Ulf Seigerroth
Recomendación basada en los procesos de negocio de diseño. . . . . . . . . . . . . . . . 323 Agnes Koschmider y Andreas Oberweis Guía de supervivencia de simulación de procesos de negocio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337 Wil van der Aalst MP
Selección de herramientas BPM: el caso del Tribunal de Justicia de Queensland. . . . 371 Islay Davies y Michael Reeves
La implementación de Six Sigma para mejorar los procesos de negocio a un banco de Automoción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 393 Florian Johannsen, Susanne Leist, y Gregor Zellner
Parte III Tecnología de la Información El papel de la tecnología de la información en la gestión de procesos empresariales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 421 Anna Sidorova, Russell Torres, y Alaa Al Beayeyz
Dentro de la memoria de datos y gestión de procesos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 445 Hasso Plattner y Jens Krüger
Gestión de procesos de negocio y la empresa social. . . . . . . . . . . . xvi 463 de Sandy Kemsley
xvii
fl ujo de trabajo de gestión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 475 Chun Ouyang, Michael Adams, Moe Thanda Wynn, y Arthur HM Hofstede ter
Un marco para el trabajo fl ujo Basada en Recursos Gestión. . . . . . . . . . 507 Akhil Kumar y Jianrui Wang
Cumple BPM SOA: una nueva era en el diseño de negocios. . . . . . . . . . . . . . . . . 531 Fred A. Cummins
A partir de los modelos de procesos de negocio a interfaces de servicio. . . . . . . . . . . . . . . 557 Marlon Dumas y Thomas Kohlborn
Integrado de Procesos de Negocio y Gestión de Servicios. . . . . . . . . . . . . . 579 Thomas Gulledge
Procesos de Negocio Normas de Gestión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 595 Frank Leymann, Dimka Karastoyanova, y Michael P. Papazoglou La ONU / CEFACT Modelado Metodología UMM 2.0: coreografía de intercambio de documentos
comerciales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 625 Marco Zapletal, Rainer Schuster, Philipp Liegl, Christian Huemer Birgit Horfreiter
Quién es quién . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 649 Índice. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 709 Contenido
Parte I Introducción
Los últimos 20 años han traído un creciente interés en el ámbito de la Gestión de Procesos de Negocio (BPM) por una comunidad cada vez mayor de los administradores, usuarios finales, analistas, consultores, proveedores y académicos. Este creciente interés es visible en un cuerpo sustancial de conocimientos, un alcance cada vez mayor, y una plétora de metodologías, herramientas y técnicas. Mientras aumenta la demanda de BPM y capacidades de BPM maduro, el reto de proporcionar marcos concisos y ampliamente aceptados de fi niciones, taxonomías, y en general para BPM ha crecido. Ser capaz de atraer a las mentes más importantes del mundo fromwithin la comunidad BPM detrás de las ambiciones de este Manual ha sido un gran honor para nosotros. Esta sección introductoria presenta los puntos de vista contemporáneos de líderes de opinión mundiales que han dado forma a la comprensión, el desarrollo y adopción de BPM. En el primer capítulo Michael Hammer trata de responder a la pregunta fundamental: "¿Qué es la Gestión de Procesos de Negocio?" Martillo caracteriza BPM que la fi conjunto primer fundamental de las nuevas ideas sobre el desempeño organizacional desde la revolución industrial, la discusión de los orígenes de BPM, el ciclo de gestión de procesos y sus bene fi cios, facilitadores, y las capacidades necesarias. Todo ello conduce a un conjunto extendido de principios de BPM y el papel de los modelos de procesos empresariales.
En el siguiente capítulo, Thomas Davenport se correlaciona con la gestión del conocimiento de BPM para explorar los retos de diseño de procesos para los procesos intensivos en conocimiento. En este contexto Davenport discute la creación, distribución y aplicación de los conocimientos, contrasta los procesos y la práctica en el trabajo del conocimiento, y las intervenciones de proceso listas. El capítulo se crea conciencia sobre los retos de BPM que surgen una vez que los procesos transaccionales están cubiertos.
Los críticos a menudo describen BPM como un concepto con una vida útil limitada, pero Paul Harmon argumenta convincentemente en el tercer capítulo que BPM es la culminación de una serie de conceptos maduros que comparten una pasión por el proceso. Harmon se describen los conceptos y los resultados de tres importantes tradiciones de gestión de calidad de procesos, gestión de negocios y tecnología de la información y re fl eja en los líderes de opinión para cada una de las tres tradiciones y el "hoy y mañana" de BPM. la diferenciación de Harmon entre el nivel de la empresa y el nivel de proceso es recogido en una serie de contribuciones en este manual.
Parte I
Introducción
Uno de los primeros contribuyentes al campo de la gestión por procesos, Geary Rummler proporciona ideas sobre la estructura del trabajo. En coautoría con Alan Ramias, el capítulo de Rummler se centra en la capa de negocio en una arquitectura empresarial y discute la importancia de una buena comprensión de la creación de valor y un sistema de gestión correspondiente. Rummler y Ramias hacen hincapié en que el negocio (proceso) arquitecturas no pueden soportar de forma aislada, sino que deben estar vinculados a otros marcos arquitectónicos con el fin de formar una arquitectura completa de creación de valor.
El capítulo quinto, por Michael Rosemann y Jan vom Brocke, presenta la estructura subyacente de los dos volúmenes de la Manual BPM. Seis elementos básicos complementarios de BPM, que proporcionan un marco para BPM, deben abordarse como parte de las iniciativas de BPM, eficaces en toda la empresa. En este capítulo se describe la esencia de estos factores, los cuales se analizan con más detalle en las distintas Rosemann y Jan vom Brocke 2 secciones de este manual.
1. ¿Qué es la Gestión de Procesos de Negocio? por Michael Hammer
2. Gestión de procesos de trabajo de conocimiento de Thomas Davenport
3. El alcance y la evolución de la gestión de procesos de negocio de Paul Harmon
4. Un marco para la de fi cación y diseño de la estructura del trabajo por Geary Rummler y Alan Ramias 5. El Core Elementos Seis de Gestión de Procesos de Negocio de Michael
¿Qué es la Gestión de Procesos de Negocio? Michael Hammer {
Abstracto Buscar en Google el término "Gestión de Procesos de Negocio", en mayo los rendimientos de 2008 unos 6,4 millones de visitas, la gran mayoría de los cuales (sobre la base de un muestreo) parece referirse a los llamados sistemas de software BPM. Esto es irónico y desafortunado, porque de hecho, en general, y tales sistemas de BPM en particular, es a lo sumo un aspecto periférico de Gestión de Procesos de Negocio. De hecho, Business Process Management (BPM) es un sistema integral para la gestión y transformación de operaciones de la organización, con base en lo que es posiblemente el primer conjunto de nuevas ideas sobre el desempeño de la organización desde la revolución industrial.
1 Los orígenes de BPM BPM tiene dos antecedentes intelectuales primarios. El primero es el trabajo de Shewhart y Deming (Shewhart 1986 ; Deming 1953 ) En el control estadístico de procesos, lo que llevó al movimiento moderno de calidad y su avatar contemporáneo, Six Sigma. En este trabajo se buscó reducir la variación en el rendimiento del trabajo midiendo cuidadosamente los resultados y el uso de técnicas estadísticas para aislar las "causas raíz" de los problemas de rendimiento - causas, que luego podrían ser abordados. Mucho más importante que los detalles de los límites superior e inferior de control o la miríada de otras herramientas analíticas que son parte del arsenal de la calidad son los principios conceptuales que subyacen a este trabajo: el supuesto básico de que las operaciones son de vital importancia y merecen atención y gestión seria; el uso de métricas de rendimiento para determinar si el trabajo se está realizando de manera satisfactoria o no; el foco en los datos duros en lugar de opinión para aislar las causas fundamentales de di fi cultades de rendimiento; el concepto de culpar el proceso no las personas, que las deficiencias de rendimiento tienen su origen en problemas objetivos que pueden ser identificados y tratados; y la noción
M. Hammer Hammer and Company, Inc., uno de Cambridge Center, Cambridge, MA 02141, EE.UU.
J. von Brocke y M. Rosemann (eds.), Manual de Gestión de Procesos de Negocio 1, Manuales Internacional sobre Sistemas de Información, segunda edición, DOI 10.1007 / 978-3-642-45100-3_1, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2015
3
M. Hammer mejora de nunca acabar, que la solución de una serie de problemas simplemente compra una organización un boleto para resolver la siguiente ronda.
El enfoque de calidad sufrió de dos limitaciones, sin embargo. El primero fue su definición de proceso como esencialmente cualquier secuencia de actividades de trabajo. Con esta perspectiva, una organización tendría cientos o incluso miles de procesos, de poner una caja de componentes en un estante para comprobar el estado de crédito del cliente, y la maquinaria de la mejora de la calidad podría ser aplicado a todas y cada una de ellas. Centrándose en este tipo de procesos de pequeño diámetro, sin embargo, es poco probable que tenga estratégica significación para la empresa en su conjunto; por el contrario, es probable que resulte en un número masivo de proyectos de pequeña escala que pueden ser difíciles de manejar de una manera coherente. Más grave aún, la calidad de la escuela tuvo como objetivo la eliminación de la variación y la consecución de un rendimiento constante. Sin embargo, en consonancia no es sinónimo de bueno. Un proceso puede aplicarse en consonancia, sin ejecución fl AWS, y aún así no alcanzar el nivel de rendimiento requerido por los clientes y la empresa.
rendimiento empresarial mediante la gestión de extremo a extremo 4 El otro antecedente principal de BPM, mi propio trabajo sobre la reestructuración de los procesos (Hammer 1990 ; Hammer y Champy 1993 ), Tenía fortalezas y debilidades complementarias. Por un lado, al menos en sus primeros días, la reingeniería se posiciona como una episódica en lugar de un esfuerzo en curso; carecía de la dimensión continuo de mejora de la calidad. También no tenía tan disciplinado un acercamiento a las métricas. Por otro lado, se trajo dos nuevas arrugas al mundo proceso. La primera fue su re fi ne definición de proceso: el trabajo de extremo a extremo a través de una empresa que crea valor para el cliente. A continuación, poner una caja en un estante no calificaría como un proceso significativo; que no sería más que una pequeña parte de un proceso de solicitud de reconocimiento del orden llment fi ful o adquisiciones. Dirigiéndose a gran escala, verdaderamente procesos de extremo a extremo significa centrarse en aspectos de gran influencia de las operaciones de la organización y por lo tanto conduce a resultados mucho mayores e impactos. En particular, al tratar con los procesos que cruzan las fronteras funcionales, reingeniería fue capaz de atacar los males de la fragmentación: los retrasos, gastos generales no valor añadido, los errores y la complejidad que inevitablemente se producen cuando el trabajo trasciende diferentes organizaciones que tienen diferentes prioridades, diferentes fuentes de información y diferentes métricas. El otro tema nuevo introducido por la reingeniería era un enfoque en el diseño del proceso en lugar de procesar la ejecución. El diseño un proceso, la forma en que sus tareas constituyentes se tejen juntos engestión un todo, gradualmente, dandode moderna Gestión de Procesos de Negocio - un sistema integrado para la deno era de gran preocupación para los fundadores de la escuela de calidad; hicieron una suposición tácita de que los diseños de procesos eran sólidos, y que las di fi cultades de rendimiento como resultado de defectos en la ejecución. Reingeniería reconoció que el diseño de un proceso, de hecho, creó un sobre para su funcionamiento, que un proceso no podría llevar a cabo de manera sostenida mejor que su diseño permitiría. En caso de que los requisitos de rendimiento más allá de lo que el diseño era capaz de hacer, el diseño anterior tendría que ser desechado y sustituido por uno nuevo en su lugar.
2 El Ciclo de Gestión de Procesos Durante la última década, estos dos enfoques para procesar la mejora del rendimiento se han fusionado
5
Gestión de Procesos de Negocio?
Comprender Fuente de
Desarrollar el Plan de
vacío de rendimiento: Diseño
Intervención
Ejecución vs.
Rendimiento conjunto
Buscar y corregir un
Objetivo
Mejorar el
problema de
Diseño
ejecución
Rendimiento medida Proceso
Entender las necesidades del cliente y de la competencia de referencia
modificar Diseño
reemplazar diseño
Medir los resultados
Asegurar el cumplimiento de procesos
Diseño, Documento, e implementar el Proceso
Higo. 1 El ciclo de gestión de procesos esenciales Qué es la
Procesos de negocios. Figura 1 representa el ciclo de la gestión de procesos esenciales. Se inicia en la parte inferior, con la creación de un proceso formal. Este no es un paso menor, puramente formal. Muchas organizaciones encontramos que ciertos aspectos de sus operaciones se caracterizan por la variación salvaje, porque carecen de cualquier proceso definido así-de extremo a extremo en absoluto. Esto es particularmente cierto de bajo volumen, los procesos creativos como el desarrollo de productos o la gestión de relaciones con los clientes. En esencia, en que tratan a cada situación como un hecho aislado, con heroísmo y la improvisación en sustitución de la disciplina de un proceso de fi nida así-de. Tales hazañas son, por supuesto, poco fiable e insostenible.
Una vez que un proceso está en su lugar, tiene que ser gestionado de forma continua. Su rendimiento, en términos de métricas críticas que se relacionan con las necesidades del cliente y las necesidades de la empresa, debe ser comparado con los objetivos de estas métricas. Dichos objetivos pueden estar basadas en las expectativas del cliente, puntos de referencia de la competencia, las necesidades de la empresa, y otras fuentes. Si el desempeño no cumple con los objetivos, la razón de esta deficiencia debe ser determinado. En términos generales, los procesos no cumplen con los requisitos de rendimiento, ya sea debido a la defectuosa diseño o defectuosa ejecución; cuál es el culpable generalmente puede determinarse mediante el examen del patrón de insuficiencia rendimiento. (Deficiencias de rendimiento generalizado generalmente indican un diseño fl aw;. Los ocasionales son generalmente el resultado de la ejecución de di fi cultades) Si el fallo se encuentra en ejecución, entonces la causa raíz en particular (como la formación inadecuada, o los recursos insu fi ciente, o equipo defectuoso, o cualquiera de una serie de otras posibilidades) debe ser determinado. Si lo hace, es una tarea difícil, debido al gran número de posibles causas fundamentales; por regla general, sin embargo, una vez que la causa de la raíz se ha encontrado, que es fácil de fi x. Lo contrario es cierto de los problemas de diseño: son fáciles de hallar (estando indicado por el rendimiento consistentemente inadecuada), pero difícil de fi x (que requiere una
M. Hammer
replanteamiento mayor de la estructura del proceso). Una vez que la intervención apropiada ha sido elegido y aplicado, los resultados son evaluados, y todo el ciclo comienza de nuevo. Este ciclo se deriva del ciclo PDCA fromDeming (Plan Do Compruebe la Ley) (Deming 1986 ), Con la adición de la atención al diseño del proceso. Aunque esta imagen es bastante simple, representa una salida revolucionaria de cómo se gestionan las empresas. Se basa en la premisa de que la manera de gestionar el rendimiento de una organización no es por ensayo y error, y no por empujar a las personas con más fuerza, y no a través de la manipulación fi nanciera, sino a través de la gestión deliberada de los procesos de negocio de extremo a extremo a través de la cual todos se crea valor para el cliente. De hecho, BPM es un enfoque centrado en el cliente de gestión de la organización. Los clientes conocen ni se preocupan por los muchos problemas que rendimiento. También se mantuvo atento a las oportunidades para modificar el diseño del proceso para 6 normalmente se encuentran en el centro de atención la mayoría de los ejecutivos: estrategias, diseños organizacionales, estructuras de capital, planes de sucesión, y todo lo demás. Los clientes que se preocupan por una cosa y sólo una cosa: los resultados. Tales resultados no son actos de Dios o la consecuencia del genio de gestión; que son las salidas de los procesos de negocio, de secuencias de actividades que trabajan juntos. Los clientes, los resultados y los procesos forman un triángulo de hierro; una organización no puede ser serio sobre cualquier sin ser igualmente gravedel deproceso los otrosy dos. procesospersona para supervisar el rendimiento reconocer y corregir este tipo de problemas de
Para ilustrar el ciclo de gestión del proceso en acción, tenga en cuenta el proceso de manipulación en una compañía de seguros de automóviles reclamaciones. El proceso anterior consistía en que el demandante haya notificado un accidente a un agente, quien se la pasó a un técnico de mantenimiento de la aseguradora, que se la pasó
de un proceso no alcanza quien el rendimiento de lote la que es capaz. La compañía utilizadelaajuste, gestión dea aresultado un administrador de reclamaciones, le asignó un de otras demandas de un agente que continuación, en contacto con el demandante y programado un tiempo para inspeccionar el vehículo. Debido a las transferencias en este proceso, y los malentendidos inevitables asociados, por lo general se 7-10 días antes de la ajustador llegó a ver el vehículo. Si bien esto no era peor que otros en la industria, el CEO de la compañía de seguros reconoce que esto representaba una oportunidad para mejorar la satisfacción del cliente en un "momento de la verdad", e insistió en que este tiempo de ciclo se reducirá a 9 horas. Ninguna cantidad de mejora de la productividad
gente no absorben su formación, los datos se corrompe, y así sucesivamente y así sucesivamente, y como
en las actividades individuales se habría acercado a este objetivo, ya que el tiempo de trabajo real total fue muy poco el problema estaba en el proceso, no en las tareas. En consecuencia, la empresa creó un proceso totalmente nuevo, en el que los demandantes llaman un número de teléfono gratuito y se conectan directamente a un agente de ajuste, que tomó la responsabilidad del caso y envió a un compañero de equipo conduciendo una furgoneta reivindicaciones móvil en el campo en el vehículo; al llegar, el compañero de equipo no sólo estimar la cantidad de daño, pero tratar de resolver la reclamación en el acto. Este nuevo proceso era a la vez mucho más conveniente para los clientes y menos
buenos resultados continuos, ya que los problemas son inevitables en el mundo real. Computers rompen, la
costoso para la compañía, y fue clave para la compañía aumentar los ingresos en un 130%, mientras que el aumento de plantilla en un 5%.
Sin embargo, este fue el comienzo, no el final, para el proceso. Sólo tener un buen diseño no garantiza
7
hacer que funcione aún mejor. En un momento dado, la empresa se dio cuenta de que el proceso tal como está diseñado, no necesariamente estaba enviando el ajustador más adecuado a la escena del accidente, pero sólo el siguiente disponible uno; se realiza un cambio en el diseño para hacer frente a esto. En los últimos tiempos, la gestión de la empresa ha ido más lejos. Reconocieron AWS fl en el diseño del proceso - por ejemplo, que se requiere para
y gestión de los mismos una gestión de de daños procesos empresariales integrados es? que los ajustadores de lasenestimaciones "a media noche bajo la lluvia".¿Qué En consecuencia, han llegado con un más reciente, en el el demandante traede el la coche dañado a una instalación degestión empresa recoge de proceso ellos. Laaún vinculación de todos losque esfuerzos de mejora empresa en el marco común de deyprocesos un coche de préstamo; el regulador calcula el daño en esta instalación y se encarga a continuación de la reparación todos ellos son mecanismos para apoyar los procesos de alto rendimiento u objetivos que se pueden lograr a través se haga por un garaje. Cuando el coche está fijo, el reclamante regresa y cambia el préstamo por su propio coche. Esto es mucho más fácil para el acliente, y mucho más y menos costoso la yempresa. independiente, lo que conduce una proliferación de preciso iniciativas de cambio conpara fl icto descoordinada. De hecho,
de implementación de ERP y comercio electrónico. Demasiadas empresas tratan cada uno de estos fenómenos tan para una amplia gama de otras iniciativas de mejora del rendimiento, de la globalización y la integración de la fusión las que la organización puede responder a este cambio. La gestión de procesos también proporciona un paraguas se notan por el sistema gestión de el diseño del proceso es entonces la herramienta a través de 3queLos beneficios de ladegestión deprocesos; procesos régimen de gestión de procesos, por el contrario, el cambio se refleja en la disminución del rendimiento operativo,
A través de la gestión de procesos, una empresa puede crear procesos de alto rendimiento, que operan con costos cambio se ha producido, no tienen ningún mecanismo para responder a ella de una manera disciplinada. Bajo un mucho más bajos, mayor velocidad, mayor precisión, la reducción del activo, y una mayor flexibilidad. Al centrarse en el el diseño rendimiento nanciero,dey extremo para entonces ya esque demasiado tarde; ende caso de que reconocer que el en y los fiprocesos a extremo trascienden lasincluso fronteras la organización, las empresas pueden expulsarconvencionales a los gastos generales nonvalueadding que se que acumula en estos A través la gestión de organizaciones a menudo ni siquiera reconocen el cambio estálímites. ocurriendo hastadeque se refleja procesos, una empresa puede asegurar que sus procesos cumplan con su promesa y actuar en concordancia a procesos permite a las empresas para responder mejor a los períodos de cambio rápido (como la nuestra). nivel de la que son capaces. A través de la gestión de procesos, una empresa puede determinar cuándo un proceso satisface sus necesidades las deuna susvariedad clientes ydepor lo tanto necesita ser reemplazado. empresa.yaLanogestión de procesos tambiényofrece beneficios estratégicos. Por un lado, la gestión de costos de operación y mejorar la satisfacción del cliente, que a su vez conducen a un mejor desempeño de la Estos beneficios operacionales de la consistencia, coste, velocidad, calidad y servicio se traducen en menores
M. Hammer
moda, aprovecha una amplia gama de herramientas y despliega la herramienta adecuada para el problema de la derecha.
Miles de organizaciones, grandes y pequeñas, públicas y privadas, están cosechando beneficios extraordinarios mediante la gestión de sus procesos de negocio de extremo a extremo. Un puñado de ejemplos recientes:
l
Un fabricante de bienes de consumo rediseñó su proceso de implementación del producto, por
medio de la cual se fabrica bienes y los entrega a sus centros de distribución; inventario se redujo en un 25%, mientras que situaciones de falta de stock se redujo en un 50%. l
Un fabricante de equipo creado un nuevo proceso de desarrollo de productos, lo que redujo tiempo en el mercado en un 75%, menores costos de desarrollo en un 45%, y el aumento de la satisfacción del cliente con nuevos productos en un 25%.
l
Un fabricante de bienes de capital aumentó en un 500% la exactitud de la disponibilidad Fechas en nuevos productos que se dio a los clientes y la reducción de sus costes de la cadena de suministro hasta en un 50%.
diseño, sólo hay actividad individual y descoordinada caos organizativo. 8 l
Una compañía de seguros de salud ha creado un nuevo proceso para colaborar con sus clientes y
reducción de los costos por cientos de millones de dólares, mientras que la mejora de la satisfacción del cliente.
Algo a tener en cuenta en estos y muchos otros casos es el logro simultáneo de objetivos aparentemente incompatibles: la reducción de inventario, por ejemplo, reduciendo al mismo tiempo fuera de las existencias. Las organizaciones tradicionales como ver estos con fl metas y el comercio uno contra otro igir; organizaciones de proceso gestionados reconocen que se pueden mejorar mediante la creación de un nuevo diseño del proceso.
de precisión, con lo que la información, y similares. El diseño es la especificación del proceso; sin un
4 Los Facilitadores de Proceso A pesar de su elegancia y potencia, muchas organizaciones han experimentado di fi cultades procesos y la gestión de procesos de desarrollo. Por ejemplo, una empresa de electrónica diseñado un nuevo proceso de desarrollo de
tareas que se llevarán a cabo, por quién, cuándo, en qué lugares, en qué circunstancias, con qué grado
producto que se basa en equipos interfuncionales de productos, pero no fueron capaces de instalar con éxito y
conseguir que opera. La razón, como ellos dicen, es que "no se puede superponer procesos de alto rendimiento en una organización funcional". Las organizaciones tradicionales y sus sistemas no son compatibles hacia los procesos, ya menos que éstos se han reajustado para apoyar los procesos, el esfuerzo se producirá un error.
Hay cinco elementos habilitantes para un proceso de alto rendimiento; sin ellos, un proceso no será capaz de operar sobre una base sostenida (Hammer 2007 ).
Diseño de procesos. Este es el aspecto más fundamental de un proceso: la especificación de las
9
métricas de procesos. La mayoría de las empresas utilizan las métricas de rendimiento funcional, que crean desalineación, suboptimización, y confusión. Los procesos deben métricas de extremo a extremo que se derivan de las necesidades del cliente y los objetivos de la empresa. Objetivos deben fijarse en función de estas métricas y el rendimiento monitorizados en contra de ellos. Un conjunto equilibrado de indicadores de proceso (como el coste, la velocidad y la calidad) se debe implementar, por lo que las mejoras en un área no enmascaran descensos en otra.
ejecutantes proceso. Las personas que trabajan en los procesos necesitan un conjunto diferente de habilidades y comportamientos de los que trabajan en funciones y departamentos convencionales. Ellos tienen que familiarizarse con el proceso general y sus objetivos, la capacidad de trabajar en equipo y la capacidad para gestionar ellos mismos. Sin estas
hay ningún cambio Qué es la Gestión de Procesos de Negocio?
características, que serán incapaces de darse cuenta del potencial de trabajo de extremo a extremo.
infraestructura de proceso. Los artistas intérpretes necesitan ser apoyados por TI y sistemas de recursos humanos para que puedan desempeñar responsabilidades de los procesos. Funcionalmente los sistemas de información fragmentada no son compatibles con procesos integrados y sistemas de recursos humanos convencionales (capacitación, compensación, y de carrera, etc.) reforzar las perspectivas de trabajo fragmentados. Se necesitan sistemas integrados (tales como los sistemas ERP y sistemas de compensación basada en los resultados) para los procesos integrados.
Dueño del proceso. En una organización convencional, nadie es responsable de un proceso de Fin: de extremo, y así nadie va a estar en una posición para su gestión sobre una base de extremo a extremo (es decir, llevar a cabo el ciclo de gestión de procesos). Una organización en serio sus procesos debe tener propietarios de los procesos:
significa introducir cambios enormes - realinear los sistemas, la autoridad, modos de operación, y más. No
los altos directivos con autoridad y responsabilidad para un proceso de toda la organización en su conjunto. Ellos son los que realizan el trabajo se ilustra en la Fig. 1 .
Tener algunos, pero no todos estos habilitadores para un proceso es de poco o ningún valor. Por ejemplo, un proceso bien diseñado destinado a la métrica correcta no tendrá éxito si los artistas no son capaces de llevar a cabo o si los sistemas no son compatibles con ellos al hacerlo. La implementación de un proceso, en efecto, significa poner en marcha estos cinco facilitadores. Sin ellos, un proceso puede ser capaz de operar con éxito por un corto plazo, pero se tienen que fallar en el largo plazo.
se dedica, informado y apasionado de la dirección ejecutiva del esfuerzo. La introducción de procesos
5 Capacidad de BPM para Proceso Las experiencias de cientos de empresas muestran que no todos son igualmente capaces de instalar estos facilitadores y así tener éxito con los procesos y la gestión de procesos. Algunos lo hacen con eficacia, mientras que otros no lo hacen. La causa principal de esta discrepancia radica en si es o no una empresa posee cuatro capacidades fundamentales que son requisitos previos para su convocar a los recursos, determinación y habilidades necesarias para tener éxito con los procesos (Hammer 2007 ).
Liderazgo. La absoluta condición sine qua non para la implementación efectiva de la gestión de procesos
M. Hammer
que la mayoría de las organizaciones han experimentado que se puede comparar a la interrupción de la transición al proceso trae. A menos que un ejecutivo muy alto hace que su misión personal, proceso encallado en los bancos de la inercia y la resistencia. Además, sólo un ejecutivo superior puede autorizar a los recursos significativo y los cambios que la implementación del proceso requiere. Sin este tipo de liderazgo, el esfuerzo está condenado; con él, todos los demás problemas se pueden superar. Cultura. Un director de operaciones fi cial de una vez me comentó, "Cuando uno de mi pueblo, dice que no le gusta el proceso, que realmente quiere decir que él no quiere compartir el poder". Proceso, con su enfoque en los
pasan por 10 clientes, losalto. resultados y que trasciende las fronteras es un anatema para los que se centra en la defensa de su poco estrechas de césped. proceso exige que las personas en todos los niveles de la organización poner al cliente primero, ser cómodo trabajando en equipo, aceptan la responsabilidad personal por los resultados, y estar dispuestos a aceptar el cambio. A menos que la cultura de la organización valora estos principios, los procesos se acaba de rodar de las espaldas de la gente. Si la cultura de la empresa no está alineado con estos valores, el
contrario, imposible, pero requiere tiempo y energía. Los otros dos son menos difíciles, pero a menudo se
liderazgo debe cambiar la cultura para que lo haga.
Gobernancia. Pasando a la gestión de procesos, y su institucionalización en el largo plazo, requiere un conjunto de mecanismos de gobierno que asignan las responsabilidades correspondientes y para que los procesos se integran
conceptos de proceso y sus beneficios. La remodelación de la cultura no es, a pesar de los mitos en sentido
entre sí (y no se conviertan en una nueva generación de silos horizontales). Además de procesar los propietarios, las
empresas necesitan un proceso de fi ce (a cargo de un Jefe de Procesos fi cial) que planifica y supervisa el programa en su conjunto y coordina los esfuerzos de proceso, así como un Consejo de procesos. Este es un cuerpo formado por los propietarios del proceso, el líder ejecutivo, y otros altos directivos, que sirve como un órgano de supervisión estratégica, el establecimiento de prioridades y la dirección, abordar las cuestiones través de procesos, y la traducción
proceso con la oreja de un líder potencial, que debe familiarizarse con paciencia el candidato con los
de las preocupaciones de la empresa en temas de proceso. Estos mecanismos tienen que ser puesto en marcha para gestionar la transición al proceso, pero continuará como la superestructura de gestión esencial para que una empresa de procesos gestionados.
exigente de ellos; que por lo general requiere la intervención de un catalizador, un apasionado defensor de Pericia. Implementación y gestión de procesos es un esfuerzo apuestas complejas y altas, no por la experiencia o el aficionado. Las empresas necesitan cuadros de personas con amplia experiencia en el diseño de procesos e implementación, la métrica, la gestión del cambio, gestión de programas, mejora de procesos, y otras técnicas pertinentes. Estas personas deben tener metodologías formales a seguir y debe ser sostenida con trayectorias profesionales adecuadas y apoyo la gestión. Aunquede noliderazgo es una barrera procesos, y deben realizar esfuerzos urgentes para poner en su alugar. El desarrollo es el más insuperable, muchas organizaciones no pueden desarrollar e institucionalizar esta capacidad, y luego fi era de esperar encontrar en la imposibilidad de llevar a cabo sus ambiciosos programas.
Organizaciones sin estas cuatro capacidades no serán capaces de hacer el trabajo de gestión de
11
6 Principios de la gestión de procesos Puede ser útil resumir los conceptos de gestión de procesos en términos de un puñado de principios axiomáticos, algunas obvias, otras no, que juntos expresar sus temas clave. Todo el trabajo es el trabajo de proceso. A veces se hace la suposición de que los conceptos de gestión de procesos y el proceso sólo se aplican a, trabajo transaccional altamente estructurada, como el orden llment ful fi, compras, servicio al cliente, y similares. Nada mas lejos de la verdad. Las virtudes del proceso también se adhieren a los procesos de desarrollo, que se centran en tareas altamente creativas, tales como el desarrollo de productos, la creación de demanda, y así sucesivamente. El proceso no debe interpretarse erróneamente como sinónimo de rutinización o la automatización, reduciendo el trabajo creativo con los procedimientos simplistas. Proceso de medios de posicionamiento actividades individuales de trabajo - de rutina o creativas - en el contexto más amplio de las otras actividades con las que se combina para crear resultados. Ambos procesos transaccionales y de desarrollo son lo que se conoce como
núcleo procesos - procesos que crean valor para los clientes externos y por lo tanto son esenciales para el negocio. Las organizaciones también tienen habilitación ( o procesos de apoyo), que crean valor para los clientes internos; éstos incluyen alquiler de retirarse, el desarrollo de sistemas de información y de información financiera. Tales procesos tienen clientes y crear valor para ellos (como ha de cualquier proceso, por definición), pero esos clientes son internos. La tercera categoría es gobernante los procesos, los procesos de gestión por medio de la cual se deficiente necesaria perocomo insu la deplanificación alto rendimiento; que tiene que ser es la Gestión Procesos de Negocio? ejecuta la empresa (tales estratégica, gestión de Qué riesgos y la gestiónde del rendimiento). (Gestión de procesos es en sí mismo un proceso de gobierno!) Todos los procesos deben ser gestionados como tal y así se benefician de la potencia de la gestión de procesos.
Cualquier proceso es mejor que ningún proceso. En ausencia de un diseño de proceso de fi nida así-de, reina el caos. heroicidades individuales, caprichos, y regla de la improvisación del día - y los resultados son inconsistentes e insostenible. Un proceso definido bien de fi le por lo menos ofrecer resultados predecibles y repetibles, y puede servir como la base de operaciones de mejora.
Un buen proceso es mejor que un mal proceso. Esta afirmación no es tan tautológico como parece. Expresa la criticidad del diseño del proceso, que el calibre de un diseño de proceso es un determinante crítico de su desempeño, y que algunos procesos están mejor diseñados que otros. Si una empresa está cargado con un mal diseño del proceso, es necesario sustituirla por una mejor. Una versión del proceso es mejor que muchos. La estandarización de los procesos en todas las partes de una empresa presenta una sola cara a los clientes y proveedores, los rendimientos de las economías profundos en los servicios de apoyo tales como los sistemas de formación y de TI, permite la redistribución de las personas de una unidad de negocio a otra, y produce una serie de otros beneficios. Estos beneficios deben sopesarse con las intrínsecamente diferentes necesidades de las distintas unidades y sus clientes, pero nuestra tendencia debe ser a favor de la normalización.
Incluso un buen proceso debe realizarse con eficacia. Un buen diseño del proceso es un requisito previo
M. Hammer
12
combinado con la ejecución cuidadosamente gestionado, de modo que las capacidades del diseño se realizan en la práctica.
Incluso un buen proceso se puede hacer mejor. El propietario del proceso tiene que permanecer siempre vigilantes, en busca de oportunidades para hacer modi fi caciones en el diseño del proceso con el fin de mejorar aún más su rendimiento.
Todo buen proceso eventualmente se convierte en un mal proceso. Ningún proceso se mantiene vigente para siempre en la cara del cambio. El cliente necesita el cambio, el cambio de tecnologías, la competencia cambia, y lo que solía ser un alto nivel de rendimiento se convierte en un pobre - y es el momento de sustituir el antiguo buen proceso con una nueva.
7 El EPM como una herramienta de gestión y BPMS El fundamento de la gestión de procesos es el Modelo de Proceso Empresarial (EPM). Esta es una representación gráfica de los procesos de la empresa (núcleo, lo que permite, y de gobierno), que muestra sus interconexiones y las entradas y salidas. Figura 1 es un ejemplo de un EPM tales, a partir de un gran distribuidor de productos industriales. Un EPM efectiva debe ser simple y clara, fi tting en una página, y que incluye por lo general no más de 5-10 procesos centrales. Tal representación de alto nivel se descompone entonces para proporcionar detalles adicionales, rompiendo cada proceso de nivel superior en un número de subprocesos, que se descomponen aún más en las actividades. No existe todavía ninguna norma (ni siquiera a corto estándar) o anotación arquitectura para la representación de proceso o de cuántos niveles de detalle son las adecuadas.
El EPM hace más que proporcionar un vocabulario para un programa de proceso. Ofrece algo que pocas empresas tienen, una descripción coherente y comprensible de las operaciones de la empresa. Es notable observar que las representaciones convencionales de una empresa - el organigrama, el P & L y el balance general, las declaraciones de misión y valores, el catálogo de productos y la lista de clientes - no dicen nada sobre el trabajo real de la empresa y lo que se hace en una base regular. El EPM proporciona una perspectiva operativa de la empresa y, como tal, debe ser utilizado como la base para la gestión de esas operaciones. En particular, el EPM ofrece una manera de hacer frente a los proyectos y programas que los tiempos cambian constantemente elevan, ya que en última instancia todos los asuntos de negocios se debe traducir en sus impactos y consecuencias para los procesos operativos. El siguiente es un conjunto representativo de este tipo de cuestiones que las empresas recientemente han necesitado a la dirección:
l
Un grupo de gestión de riesgos tiene áreas identi fi cados de alto riesgo para la empresa. los
procesos que afectan a estos riesgos deben ser identificados y rediseñado en formas de ayudar a mitigarlos.
l
Una nueva compañía ha sido adquirida y hay una necesidad de realizar comparaciones
entre los procesos de la sociedad absorbente y los de la adquirida, para ayudar a producir una hoja de ruta para la integración de las dos compañías al pasar de los antiguos procesos para los nuevos (Fig. 2 ).
13
Gestión de Procesos de Negocio?
Desarrollo de la
Selección de
estrategia de
proveedores y
adquisiciones
configuración
Transacción
Contratación de
Necesidad de identificación
Orden de
de pedido
conciencia
cobranza
Disponible para
Diseño y
Dev. y
Soporte de
I+D/
canal
Diseño
rigen los procesos
financieros
y
IT Desarrollo
Desarrollo de Línea
Procesos
capital humano
control
y
de Productos
proveedor
Gestión del
prometer
desarrollo
planificación
Procesos de clientes
Informes
Red Logística
Estrategia
Eliminación
Su mensaje
Su mensaje a la
Instalación Uso
pago
Mantenimiento
Pronóstico
Habilitación de Procesos
y horario
Fabricar
Los procesos de desarrollo
Entrega
Los procesos de transacción
Higo. 2 Ejemplo de un modelo de proceso empresarial (EPM) ¿Qué es la
l
Una nueva estrategia de la empresa o iniciativa que se anuncia, lo que implica el cambio de la de fi niciones de algunos de los indicadores clave de rendimiento de la empresa (KPI). La empresa tiene que determinar esas métricas de procesos que son conductores de estos indicadores clave de rendimiento y actualizar de manera apropiada.
l
Un cambio se realiza en algunos módulos de un sistema de software de la empresa, y
gerentes de diferentes procesos tienen que ser conscientes del impacto del cambio en ellos. l
Una actividad que se utiliza en varios procesos es modi fi cado en uno de ellos, y estos
l
Cuando se hace un cambio a una política de la empresa, es necesario hacer apropiada
los cambios deben reflejarse en todos los demás ocurrencias de esa actividad.
cambios en todos aquellos procesos en los que está inmersa correspondiente. El EPM necesita ser utilizado como una herramienta de gestión activa para situaciones como estas. Más que eso, las empresas se centraron en sus procesos necesitan herramientas automatizadas para ayudarles a gestionar activamente sus procesos, para fines como estos y otros. Tales herramientas legítimamente podrían ser llamados Sistemas de Business Process Management (BPMS), un término que se utiliza en la apertura de este capítulo.
M. Hammer Al escribir estas líneas, es un BPMS notoriamente, en términos generales, y vagamente de fi nida área de producto. Los proveedores con ofertas muy diferentes, que ofrecen diferentes características y necesidades de apoyo diferentes, todos reclaman el manto de BPMS. Sin embargo, para simplificar, pero ligeramente, software de BPMS contemporánea se utiliza principalmente para dos tipos de efectos: para crear descripciones de procesos (en términos de sus actividades que lo componen), que pueden ser utilizados para apoyar el análisis de procesos, simulación y los esfuerzos de diseño; y para generar código ejecutable que es compatible con el desempeño de un proceso, mediante la automatización de ciertas etapas del procedimiento, la integración de sistemas y bases de datos utilizadas por el proceso, y la gestión del fl ujo de trabajo de documentos y otras formas que pasan por el proceso. Mientras que (como suele ser el caso en la industria del software) las reclamaciones de proveedores y las previsiones de investigación de mercado para estos sistemas son un tanto exagerada, sin embargo, que proporcionan valor y se han desplegado con para la gestión de procesos y no de su ejecución. 14 éxito por muchas compañías. Desafortunadamente, a pesar del nombre, los sistemas de BPM contemporáneos hacen poco para apoyar la gestión de procesos (en lugar de su análisis y aplicación).
Uncreados sistemapor de los software diseñado parapero soportar unarica verdadera gestiónde dellaproceso seSería basaría las datos sistemas operativos, por una representación empresa. unaen herramienta capacidades que los productos BPMS contemporáneos proporcionan (a de fi nir y los procesos de modelo), pero ir mucho más allá de ellos. Sería incrustar estos procesos en un rico modelo multidimensional de la empresa que captura al menos estas facetas de la empresa y las relaciones entre ellos:
l
Definiciones de procesos y sus actividades, y sus diseños
l
de decisiones y la acción en un entorno complejo, que cambia rápidamente. Tal modelo no estaría poblada por los Las interconexiones e interrelaciones entre los procesos, incluyendo las de fi niciones
l
Métricas, ambos indicadores clave de rendimiento de la empresa y las métricas de nivel de proceso, incluyendo actual y
l
Los proyectos y actividades relacionadas con la aplicación y mejora de procesos
de entradas y salidas y las expectativas mutuas los niveles de rendimiento de destino
l
Las organizaciones empresariales se dedican a la implementación ejecución para de proempresa y sus procesos. Como tal,que podría servir como una herramientay poderosa apoyar la gestión de toma procesos
l
versiones de proceso y variaciones
l
Los sistemas de información que soportan los procesos
l
Los elementos de datos creados por, utilizados por, y propiedad de los procesos
l
los programas y las iniciativas empresariales y sus conexiones con los procesos
l
lugar de funcionar unde mero repositorio de pasivo, que podría actuar como un modelo inteligente de una Los puntos de control ycomo factores riesgo
l
Roles en la organización involucrada en la realización del proceso, incluyendo su
l
personal de gestión asociados con el proceso (como el propietario del proceso)
l
las estrategias empresariales y programas que se ven afectadas por procesos.
posición en la organización, requisitos de formación, y las autoridades de toma de decisiones
Tal systemwould necesidad de conocer la "semántica" de las organizaciones y de estas facetas, por lo que en
15
Algunas empresas están utilizando sistemas BPMS existentes para estos fines, pero informan de que estas herramientas ofrecen poco o ningún apoyo activo para estos fines, salvo el de proporcionar una base de datos relacional y un front-end gráfico. No hay están incorporados en la semántica de los sistemas contemporáneos que capturan las características de las organizaciones y sus muchas dimensiones, ni tienen un modelo integrado de gestión de procesos.
ser asignados bene fi cios? ¿Cuáles son las métricas correctas? ¿Qué es la Gestión de Procesos de Negocio?
8 de las fronteras de BPM A pesar de su amplia adopción y resultados impresionantes, BPM se encuentra todavía en su infancia. Incluso las empresas que han
procesos, pero que carecen delas modelos para su gobierno y gestión. ¿Quién es elindustrias responsable ¿Cómo debería implementado que están lejos de empresas andmany acabada - de hecho, muchas - quedel en proceso? realidad todavía para empezar. Como era de esperar, hay una serie de problemas con los que aún tenemos que luchar a brazo partido, las cuestiones que se relacionan con la gestión de una empresa verdaderamente en torno a sus procesos y de los impactos de gestión de procesos de negocios en las personas, las organizaciones y las economías. La siguiente es una muestra de este tipo de problemas, algunos de los cuales están siendo investigados activamente, algunas de ellas de retos fi ne para el futuro.
colaboración y deben abarcar los esfuerzos de los proveedores. Algunas compañías han estado trabajando en estos
Estructura de gestión y la responsabilidad. A medida que más poder y autoridad consiguen recae en los propietarios del proceso, otros roles y responsabilidades de gestión cambian dramáticamente. Los gerentes funcionales se convierten en gerentes de las agrupaciones de recursos; jefes de las unidades de negocio se convierten en agentes de clientes, que operaciones del proveedor de materia prima y terminan con el cliente final; los procesos de desarrollo de productos son de representan a sus necesidades para procesar los propietarios. Estos son los cambios radicales, y aún se están elaborando. Algunas compañías están experimentando con el movimiento de muchos procesos estándar (no sólo apoyar unos) de varias unidades de negocio en lo que viene a las organizaciones de servicios compartidos. Otros son la externalización de procesos enteros. La forma de la empresa de proceso gestionados todavía está emergiendo.
diferentes empresas por completo. procesos de la cadena de suministro, por ejemplo, por lo general comienzan en las
Soporte de TI. ¿De qué manera la evolución de nuevos procesos de tecnologías de la información y la gestión de procesos de impacto? Los sistemas ERP (un poco tarde) han llegado a ser reconocidos como sistemas de software de proceso, ya que su arquitectura multi-funcional que les permite abordar el trabajo sobre una base de extremo a extremo. ¿Qué implicaciones tendrá SOA (arquitectura a servicios) en reales el diseño y la implementación deen extremo dentro de sus empresas; sin embargo,orientada en muchos casos, los tienen extremos de estos procesos residen procesos? ¿Cómo va a procesar la gestión de datos sobre el impacto de gestión? Por ejemplo, algunas compañías están empezando a dar a los dueños de proceso responsabilidades para la gestión de datos maestros.
procesos interempresariales. La mayoría de las organizaciones se centran en los procesos que se ejecutan Fin: de
M. Hammer
Normas. ¿Hay EPM estándar para las empresas de la misma industria? ¿Hay conjuntos estándar de habilitación y procesos que todas las empresas deben implementar de gobierno? ¿Veremos la aparición de diseños de procesos mejores en su clase para ciertos procesos que ocurren ampliamente, lo que muchas compañías diferentes implementarán? ¿Cómo serían estos desarrollos implican para la diferenciación de la empresa? Procesos y estrategia. Los procesos son, por una parte, los medios por los que se realizan las estrategias de la empresa. Por otro lado, también pueden ser determinantes de tales estrategias. Una empresa que tiene un proceso de clase mundial puede implementar en nuevos mercados y en apoyo de nuevos productos y servicios. Al mismo tiempo, las empresas pueden decidir que los procesos que no ofrecen ventaja competitiva deben ajustarse a las normas de la industria o ser externalizado. Estructura de la industria. Howwill gestión de procesos afectan a la estructura de las industrias? Dado que las empresas reconocen que ciertos procesos representan sus capacidades básicas, mientras que otros son periféricos, vamos a ver una mayor externalización de este último - tal vez para las organizaciones que proporcionarán procesos sobre una base de servicio? Serán las organizaciones de clientes y proveedores se entrelazan sus procesos para crear lo que son en efecto operativo (en lugar de financiera) keiretsus?
Más allá de estos macro preguntas, incluso los aspectos básicos de la gestión de procesos - procesos de diseño, desarrollo métricas, la formación intérpretes, y todo lo demás - están lejos de cuestiones ya resueltas. Hay mucho trabajo por hacer. Pero incluso los ausentes soluciones a estos retos, es evidente que la gestión de procesos se ha movido de la ola del futuro para la ola de la presente, y que somos de hecho en la era de proceso.
referencias Deming WE (1953) Las técnicas estadísticas en la industria. Adv Administrar 18 (11): 8-12 WE Deming (1986) Fuera de la crisis. Centro MIT para la Ingeniería Avanzada Hammer M, J Champy (1993) Reingeniería de la empresa: Amanifesto para la revolución de los negocios.
Harper Collins Publishers Hammer M (1990) Reingeniería de trabajo: No automatizar, destruir. Harv autobús Rev 68: 104-112 Hammer M (2007) La auditoría de proceso. Harv autobús Rev 85: 111-123 ShewhartW (1986) Método estadístico desde el punto de vista del control de calidad. Dover Publications, Nueva York 16
Gestión de procesos de trabajo del conocimiento Thomas H. Davenport
Abstracto En este capítulo, el tema de la mejora de procesos utilizando enfoques para mejorar el trabajo del conocimiento se dirige. El rendimiento efectivo de trabajo del conocimiento es fundamental para las economías sofisticadas contemporáneas. Se sugiere que los enfoques tradicionales basados en ingeniería de trabajar el conocimiento son incompatibles con los enfoques de la autonomía y de trabajo de muchos trabajadores del conocimiento. Por lo tanto, se describen una variedad de enfoques alternativos orientados al proceso de trabajar el conocimiento. Se hace hincapié en diferenciar entre los diferentes tipos de trabajo del conocimiento y la aplicación de intervenciones de proceso que son más sensibles conductualmente.
1. Introducción Los trabajadores del conocimiento son la clave para la innovación y el crecimiento en la organización de hoy. 1
Inventan productos y servicios, los programas de marketing de diseño, y crear estrategias. En las economías sofisticadas, que son los caballos que tiran del arado del progreso económico. Si nuestras empresas van a ser mesa más rentable, si nuestras estrategias van a tener éxito, si nuestras sociedades y economías van a ser más avanzada - será porque los trabajadores del conocimiento hicieron su trabajo de una manera más productiva y eficaz. A principios del siglo veinte primera, es probable que un cuarto a la mitad de los trabajadores en las economías avanzadas son trabajadores del conocimiento cuyas tareas principales incluyen la manipulación del conocimiento y la información. Incluso si no son una mayoría de todos los trabajadores, tienen el más influencia en sus empresas y las economías. Ellos
1
En este capítulo se basa en varias fuentes publicadas, incluyendo Chaps. 1-3 de Davenport ( 2005 ) Y Davenport y Iyer
( 2009 ).
TH Davenport (*) Babson College, Wellesley, MA, EE.UU. e-mail:
[email protected]
J. von Brocke y M. Rosemann (eds.), Manual de Gestión de Procesos de Negocio 1, Manuales Internacional sobre Sistemas de Información, segunda edición, DOI 10.1007 / 978-3-642-45100-3_2, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2015
17
TH Davenport se les paga más, añaden el valor más económico, y son el mayor determinante del valor de sus empresas. Las empresas con una alta proporción de los trabajadores del conocimiento - llamémoslos intensivo en conocimiento - son los de más rápido crecimiento y de mayor éxito en los EE.UU. y otras potencias económicas, y han generado la mayor parte de su crecimiento en el último par de décadas. Los valores de mercado de muchas empresas intensivas en conocimiento - que incluyen la percepción del mercado sobre el valor de los trabajadores del conocimiento y el conocimiento - empequeñecen a su valor contable, que incluyen sólo los activos tangibles (y la relación del mercado de valores contables en empresas estadounidenses se ha duplicado en el últimos 20 años, lo que sugiere una gran
rendimiento es muy 18
aceleración del valor de los activos de conocimiento). Incluso en las denominadas empresas "industriales", el conocimiento se utiliza cada vez más para diferenciar los bienes físicos y diversificar en servicios relacionados con el producto. Como James Brian Quinn ha señalado, una gran proporción de los trabajadores en la fabricación de firmas (aproximadamente el 90% en los semiconductores, por ejemplo) no toque nunca el proceso de fabricación, sino que proporcionan servicios basados en el conocimiento, tales como la comercialización, la distribución o el servicio al cliente (Quinn 1992 ).
realizando actualmente finalmente, para mejorarlo. enfoque basado en procesos para amejorar el rápido Ya es evidente que lasy,firmas con el más alto grado y la Este calidad del trabajo del conocimiento tienden ser el más crecimiento y los de mesa más pro fi. Las principales firmas de TI, que son casi exclusivamente basada en el conocimiento, se encuentran entre las organizaciones más pro fi mesa en la historia del planeta. fi rms farmacéuticas no sólo ahorran vida de las personas con sus tratamientos con fármacos, pero también tienden a tener altos márgenes de fi T Pro. "industrias de crecimiento" en general, tienden a ser aquellas con una alta proporción de los trabajadores del conocimiento.
Dentro de las organizaciones, los trabajadores del conocimiento tienden a estar estrechamente alineada con las perspectivas de crecimiento de la organización. Los trabajadores del conocimiento en las funciones de gestión vienen con nuevas estrategias. Los trabajadores del aclarar conocimiento I +elD cliente e ingeniería productos. trabajadores del conocimiento en paquete intermedios, para quiénenes paracrean que,nuevos al medirla, para Los hacer un balance de lo bien que se está de marketing a los productos y servicios en formas que atraigan a los clientes. Sin los trabajadores del conocimiento, no habría nuevos productos y servicios, y no hay crecimiento.
Sin embargo, a pesar de la importancia de los trabajadores del conocimiento para el éxito económico de los países, empresas y otros grupos, no han recibido la atención suf fi ciente. Sabemos poco acerca de cómo mejorar el rendimiento de los trabajadores del conocimiento, lo cual es muy lamentable, ya que no es menos que una autoridad como Peter Drucker ha dicho que la mejora del desempeño de los trabajadores del conocimiento es el problema económico más importante de la edad (Drucker 1968 ). En este capítulo, voy a describir cómo la gestión de procesos de negocio - no en su
como un proceso consiste en imponer una estructura formal en él - para identificar su inicio, fin y pasos
formulación tradicional, pero utilizando diversas variantes fi cados modificadores de la idea - puede contribuir a un mejor rendimiento del trabajo del conocimiento.
2 Mejora del conocimiento del trabajo con la gestión de procesos Una manera tradicional de mejorar cualquier forma de trabajo es tratarlo como un proceso. Para tratar algo
19
familiarizados (y se describe en diversas formas en el resto de este Manual) y es un candidato obvio para la mejora de las actividades de trabajo del conocimiento. Pero el trabajo del conocimiento y de los trabajadores del conocimiento a menudo no han sido objeto de este tipo de análisis. En algunos casos, han evitado activamente, y en otros, se escapó aplicación a los mismos por casualidad. Los trabajadores del conocimiento a menudo tienen el poder de resistir se les diga qué hacer, y el análisis del proceso es por lo general un enfoque sofisticado para tener a alguien que le diga cómo hacer su trabajo. No es fácil de ver el trabajo del conocimiento en términos de procesos, porque gran parte de ella implica pensamiento, y que a menudo es colaborativo e iterativo, lo que hace di fi culto a la estructura. Cuando yo había entrevistado a los trabajadores del conocimiento acerca de sus trabajos, habían dicho a menudo que no pensaban que sus días de trabajo eran lo suficientemente consistentes y repetibles a ser vistos como procesos. Esto no significa, por supuesto, que una perspectiva de proceso no se podía aplicar, o que no podría ser más estructura a puestos de trabajo de trabajo del conocimiento - única que no ha sido hasta ahora.
mucha más investigación. Pero es una señal de que un proceso de gestión de procesos de trabajo del conocimiento
Dada la antipatía histórica de los trabajadores del conocimiento de procesos formalizados, es una pregunta obvia para preguntar cómo un proceso de orientación es de su interés. Muchos trabajadores del conocimiento va a ver un enfoque formal proceso como una molestia burocrática, de procedimiento. Una posibilidad es mucho más atractivo que una orientación proceso es beneficioso para los trabajadores del conocimiento - que iban a beneficiarse de la disciplina y la estructura que lleva un proceso, sin dejar de ser libre de ser creativo y de improvisación cuando sea necesario y deseable. En otras palabras, un proceso puede ser visto como arte en lugar de la ciencia (Hall y Johnson 2009 ). Si esto es cierto, por supuesto, varía según el proceso en cuestión, por la forma en que un proceso está implementado y administrado, y por los individuos particulares involucrados.
Hay algunos casos para el optimismo en este sentido, sin embargo. Varios investigadores estudiaron la cuestión de lo que ocurre con un tipo de trabajadores del conocimiento - los desarrolladores de software - como una orientación de proceso aumenta (Adler et al. 2003 ). En ese dominio proceso en particular, no es una medida ampliamente utilizada de la orientación delPor proceso, dellos Instituto de no Ingeniería de Software Capability Maturity Model que permite el análisis conocimiento. supuesto, hallazgos necesariamente se generalizan a todo el trabajo del(CMM), conocimiento, y se necesita de los diferentes niveles de madurez de los procesos. Los investigadores estudiaron a dos grupos dentro de una empresa que eran en CMM Nivel 5, el más alto nivel de madurez de los procesos, y los otros dos grupos en la misma fi rma en el nivel 3.
Ellos encontraron que, en su mayor parte, los desarrolladores de software experimentaron el aumento de la orientación del proceso como positivo. Señaló, por ejemplo, que ". . .el tareas más rutinarias en el desarrollo de software se hacen más e fi ciente por la estandarización y formalización, dejando las tareas no rutinarias relativamente no estructurados para permitir más creatividad en su desempeño ". ". . la madurez .Proceso fue experimentada por muchos desarrolladores como reconocer y motivar en lugar de coercitivo y alienante ".
"La clave para asegurar una respuesta positiva al proceso de disciplina era amplia participación. . . "" La gente apoya lo que ayudan a crear. " Esta es una buena noticia para cualquier persona interesada en la adopción de una perspectiva de proceso de trabajo del
TH Davenport
orientación puede hacer el trabajo del conocimiento más productivas, así como "reconocer y motivar a" si se gestiona correctamente, es decir, con la participación amplia. Habrá probablemente también haber casos en los que los trabajadores del conocimiento se resisten activamente o ignorar un proceso de orientación. En estos casos, la imposición se convierte en una lucha por el poder. El resultado de estas luchas variará según los casos, pero la adopción de procesos más eficaces y productivos en muchas industrias pueden a veces en conflicto con la autonomía trabajador del conocimiento. Como un experto en la industria del cuidado de la salud, por ejemplo, dice, "Menos discreción de los médicos mejoraría la seguridad pública." (Swidey 2004 ). Otras industrias es probable que se enfrenta a decisiones similares.
3 Procesos y segmentos Conocimiento de trabajo Por supuesto, todos los trabajadores del conocimiento no son iguales, y hay algunas diferencias clave en las orientaciones de procesos entre los diferentes tipos de trabajo del conocimiento y los trabajadores. En la matriz se muestra en la Fig. 1 , Hay cuatro tipos principales de trabajo del conocimiento basado en el grado de experiencia y el nivel de coordinación en el trabajo. "Transacción" trabajo está estructurado en general más fácilmente en términos de proceso que cualquier otro, porque el trabajo es normalmente repetible, y porque las personas que hacen el trabajo tienen menos discrecionalidad para hacerlo de la manera que quieran. En el extremo opuesto están los trabajadores "colaboración", que presentan un reto para los gestores orientados al proceso. Estos trabajadores suelen tener un enfoque más interactivo, colaborativo para trabajar por la que los patrones son más difíciles de discernir. Ellos pueden negar que su trabajo tiene estructura alguna - "cada día es diferente," que me han dicho a menudo. Y si un analista de procesos debe fi gura a cabo un proceso de recomendar a estos trabajadores, que tienen el poder y la independencia para poder resistir con éxito.
colaboración grupos
Modelo de integración
modelo de colaboración
, El trabajo sistemático repetible
el trabajo de improvisación altamente dependiente
Altamente dependiente de los procesos
de la profunda experiencia en múltiples funcional
funcionales
interdependencia
Nivel de
formales, metodologías o normas
equipos flexibles individuo una estrecha integración a través de fronteras
modelo de transacciones procedimientos y capacitación dependientes de
Trabajo rutinario Altamente dependiente de las reglas formales,
dependa de una implantación fluida de Modelo de Expertos
experiencia Dependiendo de artistas estrella
Juicio-trabajo orientado
Altamente dependiente de la pericia y la
Dependiente de baja workfroce discreción o la automatización.
Los actores individuales
Interpretación/
Rutina Complejidad de Trabajo
Higo. 1 Cuatro enfoques para el trabajo del conocimiento 20
Juicio
21
"Integración" y "experto" trabajadores están en algún lugar en el medio de este continuo processorientation. trabajo de integración es a menudo bastante estructurado, aunque los niveles más altos de colaboración a menudo conducen a una mayor complejidad del proceso. trabajadores de integración orientada-son relativamente propensos a adoptar intervenciones de proceso. Trabajos especializados se puede hacer más orientada al proceso, pero los expertos mismos a menudo se opongan a un proceso impuesto. Por lo general, hay que darles la capacidad de anular o salir del proceso, y que a menudo se resisten a los enfoques "libro de cocina" a su trabajo. conocimientos y la información. Gestión de procesos de trabajo del conocimiento Por supuesto, no es una cuestión binaria si un proceso de orientación es relevante para un determinado tipo de trabajo del conocimiento. Para cada uno de estos tipos, hay reglas generales sobre la mejor manera de moverse en una dirección más orientada al proceso:
trabajadores de transacción. Estos trabajadores tienen que entender el flujo de su trabajo y los conocimientos estructurado por un ordenador. Por supuesto, esto significa que es relativamente menos probable que se utilizarán los necesarios para llevarla a cabo, pero rara vez tienen tiempo para consultar directrices externas o fuentes de conocimiento. Afortunadamente, a menudo es relativamente fácil de integrar un proceso de flujo en alguna forma de aplicación basada en ordenador. Estos por lo general implican flujos de trabajo o scripts fl estructurados. Estos sistemas suelen llevar el trabajo - y toda la información y los conocimientos necesarios para llevarla a cabo - para el través de repositorios y documentos - que es muyde inusual para el trabajo de estatiempo. categoría para ser totalmente mediada y trabajador, y medir el proceso y la productividad los trabajadores al mismo
trabajadores de integración. Con este tipo de trabajo, es posible articular el proceso que debe seguirse en los documentos, y los trabajadores suelen tener suficiente tiempo y discreción para consultar los documentos. No hay nada nuevo acerca de ylaladescripción deexterna un proceso, pero la práctica en muchas técnicos pora el conocimiento información son necesarios para continúa hacer el trabajo, por industrias. lo general,Los deben estar médicos, disponibles ejemplo, a menudo siguen los protocolos de cuidado de la salud en la administración de exámenes y tratamientos. Los vendedores en la tienda de artículos electrónicos Best Buy siguen una serie de "procedimientos operativos estándar" para trabajar con los clientes y hacer una venta. Incluso el Ejército de Estados Unidos describe en detalle su "doctrina" de cómo se realiza el trabajo - y con las nuevas tecnologías y métodos de guerra ghting fi, que el trabajo es el conocimiento orientado productos, inculcar una orientación al cliente, y fomentar un sentido de urgencia son posibles enfoques de intervención. Si cada vez más.
trabajadores expertos. Estos trabajadores tienen una gran autonomía y discreción en su trabajo, pero hay algunos ejemplos de organizaciones, tales como varios proveedores líderes de servicios de salud, que han aplicado la suave proceso es deseable. En lugar de proceso de flujo de gráficos de la emisión, la especificación y medición de los tecnología de los aspectos clave del proceso (en sus casos, los medicamentos que pide, por pruebas, referencias, y otras acciones médicas) (Davenport y Glaser 2002 ). Pero a menos que haya una manera de integrar un equipo en el centro del proceso de trabajo, los expertos serán un reto desde el punto de vista de estructurar el trabajo. En lugar de especificar los aspectos detallados del flujo de trabajo, los que tratan de mejorar el trabajo del conocimiento experto procesos tradicionales. Las precauciones arriba para los expertos también a los colaboradores - un toque debe proporcionar plantillas, salidas de muestra y directrices de alto nivel.se Esaplican poco probable que los trabajadores expertos prestarán mucha atención al proceso detallado flujos de todas formas.
trabajadores de colaboración. Como ya he señalado, esta es la categoría más difíciles de abordar en términos de
TH Davenport
4 Conocimiento creación, distribución y aplicación Pero los cuatro tipos de trabajo del conocimiento que he discutido anteriormente no son la única forma de segmento en términos de procesos. Tal vez un enfoque de segmentación más obvio es pensar acerca de los procesos en términos de la actividad de conocimiento en cuestión. Es decir, la orientación del proceso difiere en función de si los trabajadores crean el conocimiento, distribuirlo, o aplicarlo. 2 Este modelo simple de tres pasos - un proceso en sí mismo - es una manera útil de pensar acerca de cómo las diferentes actividades de conocimiento requieren diferentes intervenciones de proceso.
4.1 Creación La bestia negra, la gestión de procesos es el conocimiento creación. Esto es ampliamente visto como una creativa actividad idiosincrásica, "recuadro negro" que se di fi culto de manejar como un proceso, pero no imposible. Tal vez hay circunstancias en las que la creación de conocimiento es totalmente desestructurado, no medida, e irrepetible pero en la mayoría de las situaciones, todavía se puede avanzar en esta dirección. Un enfoque común a los procesos de creación de conocimiento es simplemente para descomponerlos en varias piezas o etapas. Muchas empresas en los años 1980 y 1990, por ejemplo, dividen sus nuevos procesos de desarrollo de productos en una serie de etapas o fases. El objetivo era permitir la evaluación del nuevo conocimiento creado en de transición Trabajo" (Davenport et al. 1996 la de una etapa a otra). -22 puertas de la etapa. Un compuesto nuevo medicamento, un diseño de coche nuevo,
o un nuevo modelo de juguete se moverían a través de una puerta de etapa si cumplía los criterios para seguir adelante - por lo general una combinación de factores de viabilidad técnica y de mercado. Si se emplea este enfoque de una manera disciplinada, que tiene la virtud de la liberación de recursos de proyectos improductivos, sin imponer una carga demasiado pesada sobre el proceso de nuevos desarrolladores de productos. Sin embargo, este enfoque no aborda las actividades dentro de las etapas, o tratar la nueva actividad de desarrollo de producto como un proceso de extremo a extremo (Holmes y Campbell 2003 ).
Otro desafío para el uso del pensamiento proceso en el desarrollo de nuevos productos es que las primeras etapas del proceso a menudo se llaman el "inicio difuso." En esta etapa no está claro cuáles son las necesidades de los clientes son, lo que el nuevo producto debe hacer, o cómo va a funcionar. Hay cosas que se pueden hacer para que el inicio difuso algo menos difusa (Quality Function Deployment, por ejemplo, es un método para articular claramente los requisitos del cliente; análisis conjunto es una técnica estadística utilizada para calcular el valor relativo de los diferentes atributos del producto a clientes). Sin embargo, ninguna cantidad de la técnica o de gestión de procesos va a hacer que el inicio difuso tan clara y bien estructurada como las etapas finales de desarrollo de nuevos productos, por ejemplo, la fabricación o la prueba de mercado. Un proceso de orientación puede ser menos relevante para el inicio del proceso que del extremo basado en el grado inherente de la estructura en cada etapa.
2
Yo primer empleado esta distinción en un artículo con Sirkka Jarvenpaa y Michael Beers, "Mejora de los procesos de conocimiento
23
Otros procesos de creación de conocimiento han sido objeto de enfoques alternativos, pero aún con un grado relativamente bajo de orientación del proceso. la investigación científica, por ejemplo, es el ejemplo prototípico de un proceso de creación de conocimiento estructurado. Si bien hay aspectos válidos de la investigación científica que se di fi culto a la estructura, hay un montón de enfoques y tácticas para traer más disciplina proceso de investigación. Uno de ellos es simplemente para medir los productos - número de patentes o compuestos o artículos publicados por investigador por año, por ejemplo. Otra es la de evaluar la calidad - el número de citas investigador recibe por año, por ejemplo, es una medida ampliamente utilizada de científico influencia. Un tercer enfoque es involucrar a los clientes de la investigación (ya sean internos o externos a la estructura y la evaluación de los más adelante la gestiónse dehace procesos dede trabajo conocimiento organización) en el proceso dediseños creación para que sueninfluencia sentir formadel más directa. Varios
laboratorios de investigación corporativos - incluyendo los Laboratorios Watson de IBM y Centro de investigación corporativa de GE - han adoptado este enfoque en los últimos años en su intento de convertirse mesa fi más productivo y profesional. Si una organización es creativo - y no recurre automáticamente a procesar fl owcharts hay un número de maneras de hacer que los procesos de creación de conocimiento más efectiva y e fi ciente. permite una considerable creatividad y la intuición de los diseñadores en las primeras etapas, e impone una mayor
Otro proceso de creación de conocimiento es la exploración de petróleo. Los geólogos y los ingenieros geológicos crean conocimiento sismológico de un área de perforación dirigida y tratan de reducir progresivamente el riesgo de un fase" del proceso de innovación, pero hay libertad sustancial dentro de las etapas. Alessi, el estudio de diseño italiano, pozo seco con más conocimiento a través del tiempo. En Amerada Hess, un rm aceite fi de tamaño mediano con muchos proyectos de exploración repartidos por todo el mundo, se hizo un intento para documentar el proceso de exploración de petróleo - ". Proceso de Toma de Decisiones Exploración" del Este era un tramo cultural para Hess, en ese la exploración había sido históricamente una actividad altamente estructurado y repetitivo, y las personas que lo hicieron disfrutado de una libertad de pensamiento, la cultura "rebelde". Ciertamente, había bene fi cios del ejercicio; de I + D de Corning, al igual que muchas organizaciones de investigación cientí fi cos, emplea un modelo de "puerta que representa la Exploración Proceso de toma de decisiones en un formato visual mejorado en gran medida la capacidad de los participantes para entender sus funciones, las responsabilidades y las interacciones a lo largo del proceso. Pero la creación de un documento era tal vez de mayor valor que el mapa de procesos, que tuvo un fuerte apoyo de algunos gerentes de exploración y menos de los demás. Una "Hoja de Evaluación de prospectos" revisó la historia la historia de cómopero el plomo avanzó su nivel perspectiva actual. Esta documentación sirve paralaboratorio fomentar lluvia dey ideas estructurada, algunos otrosaprocesos tienen mucho si cualquier estructura o formalidad. discusiones abiertas entre pares de interpretaciones alternativas y les permitió hacer sentido de ambigüedades. Aún más importante fue la insistencia en que los exámenes por homólogos y asistencias de pares (llevado a cabo por sus compañeros en otras partes de la organización Hess) tener lugar antes de las perspectivas que califican para pasar a través de puertas de decisión. La Hoja de Evaluación de prospectos era sólo una forma de registrar cómo el campo perspectiva fi estaba a través proceso. no demasiado. IDEO,madurando el exitoso diseño de del nuevos productos firme, por ejemplo, ofrece a sus empleados un proceso de
En general, parece que los trabajadores dedicados a la creación de conocimiento se debe dar cierta estructura, pero
TH Davenport
proceso. Más estructura que estas organizaciones proporcionan comenzaría a parecer di fi cultad de mano dura, y de hecho algunas organizaciones han tenido en la aplicación de disciplinas orientadas a procesos tales como Six Sigma para la innovación (Hindo 2007 ; Congrio 2014 ). Algunos observadores creen que Seis Sigma aplica demasiada estructura y disciplina processbased para actividades creativas tradicionalmente como la innovación.
4.2 Distribución En cuanto al conocimiento distribución - El intercambio o transferencia son otras palabras, para esta actividad - que también es difícil de estructurar. Algunas profesiones, como el servicio al cliente, el periodismo, y trabajadores de bibliotecas, son sólo alrededor de distribución. Para la mayoría de los trabajadores del conocimiento, sin embargo, esta es una parte del trabajo, pero no toda ella. El abogado o consultor es el principal responsable de la generación de soluciones para los clientes, sino también por compartir esa solución con colegas, y para la búsqueda de si el conocimiento existente ya está disponible que ayudaría al cliente. Este intercambio es difícil de cumplir, ya que no sabemos lo que cualquier persona sabe, o howdiligently que hemos buscado para el conocimiento disponible. Sin embargo, existe un cuerpo sustancial de investigación que sugiere que los grupos de trabajadores del conocimiento que comparten el conocimiento obtienen mejores resultados que los que no lo hacen. 3
El método más viable para la gestión de la distribución del conocimiento o el uso compartido no es para administrar el proceso en sí, sino más bien las circunstancias externas en las que se lleva a cabo la distribución del conocimiento. Normalmente, esto implica cambiar dónde y con quién trabajan las personas. Chrysler, por ejemplo, se forman "equipos de plataforma" para mejorar la circulación de nuevos conocimientos desarrollo del coche a través de todas las funciones implicadas en la construcción de un coche. Los gerentes se especi fi ca un proceso para los equipos de la plataforma a seguir, pero tienen mucho más el intercambio de conocimientos en el hecho de que los equipos de la plataforma fueron puestos juntos en las mismas secciones de la Auburn Hills, Centro Técnico IM que a partir de un proceso que les dio instrucciones para compartir en varios puntos.
4.3 Aplicación Luego está la aplicación del conocimiento, que se filtra a través del cerebro humano y se aplica a las tareas del trabajo. Ejemplos de este tipo de trabajo incluyen las ventas, programación informática, contabilidad, medicina, ingeniería, y la mayoría de las profesiones. Todos estos trabajos implican un grado de creación de conocimiento, pero ese no es el objetivo principal. En tales casos, por lo general, queremos que estos trabajadores del conocimiento no es inventar nuevos conocimientos sino para aplicar los conocimientos existentes a situaciones conocidas o desconocidas. No queremos que los programadores de computadoras para crear nuevos lenguajes de programación, sino que utilizan las actuales para programar aplicaciones. En el mejor queremos "pequeñas ideas" de estos individuos no - reinvención de sus puestos de trabajo y empresas.
3
Para un ejemplo de la relación entre el intercambio de conocimientos y el rendimiento, ver Cummings ( 2004 ). 24
25
¿Cómo podemos hacer una mejor aplicación del conocimiento? En muchos casos, el objetivo es volver a usar el conocimiento de manera más eficaz. Podemos mejorar considerablemente el rendimiento al tener un conocimiento reutilización abogado creado en otro caso, o tener un programador emplea una subrutina que otra persona crea.
la reutilización de activos conocimiento es un objetivo declarado con frecuencia para las organizaciones, pero es difícil de lograr. Muchos profesionales y de organización culturas recompensa - a veces inconscientemente - la creación de conocimiento sobre la reutilización del conocimiento. Por otra parte, la reutilización de activos conocimiento efectivo requiere una inversión en la toma de conocimiento reutilizable: documentación, bibliotecas, catálogos, estructuras modulares para objetos de conocimiento. Muchas organizaciones y los gerentes simplemente no toman su fi cientemente visión a largo plazo de los procesos de reutilización para hacer esas inversiones.
Cuando algunos colegas y yo investigamos los procesos de reutilización de activos de conocimiento a través de varios tipos de organizaciones (Davenport et al. 2003 ), Hubo varios factores que explican si las organizaciones tuvieron éxito con la
equilibrio, primero definido por Brown y gestión de procesos de trabajo del conocimiento
reutilización. El liderazgo fue uno de los factores - que tiene un ejecutivo a cargo, quien entiende el valor de la reutilización y estaba dispuesto para gestionar el fin de hacer su reutilización en una realidad. Otro factor fue la visibilidad de los activos, o la capacidad para encajar fácilmente encontrar y emplear el capital de conocimiento cuando había un deseo de hacerlo. La tercera y fi nal fue factor de control de activos, o las actividades diseñadas para asegurar que la calidad de los activos de conocimiento se mantiene en el tiempo. Por lo tanto, si usted está interesado en la reutilización del conocimiento como un medio para mejorar los procesos de uso de los conocimientos, usted debe tratar de poner estos tres factores en su lugar.
Hay otros factores que se pueden emplear para mejorar el uso. Las computadoras, por supuesto, pueden supervisar el proceso de reutilización. General Motors, por ejemplo, los Centros de Ingeniería de vehículos nuevos diseñadores de automóviles quieren volver a utilizar los conocimientos de ingeniería y diseños siempre que sea posible, en lugar de crear otros nuevos. Así se aseguran de que las dimensiones deseables de los nuevos vehículos, y los parámetros de diseño de componentes existentes, están programados en los sistemas de diseño asistido por ordenador que utilizan los ingenieros, y se convierte en culto fi cultad no utilizarlos. Un ejecutivo de GM me dijo que no se puede obligar a los ingenieros de reutilizar los diseños y componentes - sólo tienes que hacer que sea mucho más fácil para ellos hacer que en lugar de
hay una práctica lado a este tipo de trabajo, que tiene que ser equilibrada con la perspectiva del proceso. Este crear otros nuevos.
Hoy en día, en la mayoría de las organizaciones, la reutilización sólo se aborda a nivel institucional en todo caso. Sin embargo, es lógico pensar que los trabajadores del conocimiento más eficaces reutilizan sus propios conocimientos todo el tiempo. Un abogado productiva, por ejemplo, haría índice y hallar rápidamente todas las opiniones y escritos que jamás haya escrito y les vuelva a utilizar todo el tiempo para los nuevos clientes. Sin embargo, aunque sabemos que esto es cierto, sin embargo, las organizaciones tienen que ayudar a los trabajadores del conocimiento hacen este tipo de reutilización. Si fueran inteligentes, que les hacen más fácil - y proporcionan taxonomías, de formación, modelos de conducta, y aliento.
5 Proceso Versus práctica en el trabajo del conocimiento Además de tomar una perspectiva de proceso de trabajo del conocimiento, es importante recordar que también
TH Davenport Duguid ( 1991 ), Es una consideración importante para cualquier persona que intente abordar el trabajo del conocimiento. 4
Todos los esfuerzos para cambiar la forma de hacer el trabajo que hay una dosis de ambos proceso - el
diseño de la forma de trabajo que hay que hacer - y práctica, una comprensión de cómo los trabajadores individuales responden al mundo real del trabajo y cumplir con sus tareas asignadas. El trabajo de procesos es un diseño, modelado, y la actividad de ingeniería, a veces creado por equipos de analistas o consultores que en realidad no hacer el trabajo en cuestión y, a menudo sólo tienen una comprensión tenue de lo que se está haciendo hoy en día. Un diseño de proceso es fundamentalmente una abstracción de cómo se debe trabajar en el futuro. analistas de procesos pueden tratar superficialmente el "como es" el proceso, pero por lo general sólo como un preámbulo rápida con el medio ambiente "a ser". Práctica El análisis es una descripción bien informado de cómo el trabajo se lleva a cabo hoy por los que lo hacen realmente. Algunos análisis de las prácticas de trabajo se llevan a cabo por los antropólogos (etnógrafos), que observan cuidadosamente los trabajadores durante meses, ya sea a través de la observación participante oa través de vídeo. Para entender realmente la práctica del trabajo, se requiere una observación detallada y una aceptación filosófica que por lo general hay buenas razones por las cuales se realiza el trabajo de los trabajadores de una manera particular. Sólo la aceptación de la idea de la práctica sugiere un respeto por los trabajadores y su trabajo, y un reconocimiento de que saben lo que están haciendo la mayor parte del tiempo.
Un enfoque puro en el proceso de trabajo del conocimiento significa que un nuevo diseño es poco probable que pueda aplicarse con éxito; es probable que no sería realista. Por otro lado, un enfoque puro en la práctica no es muy (Brown y Duguid 2000 , pag. 91-116). 26 útil, ya sea - que conduce a una descripción detallada de las actividades de trabajo de hoy en día, pero no puede mejorarlas mucho. Algunos antropólogos van tan lejos en la dirección práctica, ya que algunos consultores van en la dirección del proceso. Sostienen que hay que observar el trabajo de un año más o menos con el fin de tener alguna posibilidad de entender en absoluto, lo cual es claramente poco realista en un contexto empresarial.
Es cierto que algunos procesos pueden ser diseñados por los demás y aplicarse con éxito - porque son relativamente sencillo, para empezar o porque es fácil de usar a las personas o sistemas para estructurar y controlar su rendimiento. Otro trabajo - sobre todo las que implican el conocimiento y expertos - son muy difícil para los de afuera para comprender y diseño, y requieren una alta proporción de orientación práctica. ¿Qué significa para combinar un proceso y practicar la orientación? Estas son algunas de las implicaciones obvias: l
Involucrar a los trabajadores del conocimiento en el diseño del nuevo proceso. Pregúnteles qué
que les gustaría ver cambiado y lo que les impide ser más efectiva y e fi ciente. l
Observa cómo hacen su trabajo (no para un año, pero un par de semanas no es razonable).
Hable con ellos acerca de por qué hacen lo que hacen. No asuma automáticamente que usted sabe una mejor manera.
4
Brown y Duguid han elaborado sobre la distinción proceso de la práctica en su libro "la vida social de la información"
27
l
Dar de alta los analistas que se han hecho la obra en cuestión antes. Si usted es tratando de mejorar los procesos de atención de la salud, por ejemplo, los médicos y enfermeras de uso para diseñar el nuevo proceso.
l
Tome su tiempo. Dedicar tanta atención a la "tal cual", como el "ser". El trabajo del conocimiento es invisible, y se necesita un tiempo para entender el flujo, exposición de motivos, y las variaciones en el proceso de trabajo.
l
Ejercer cierta deferencia. Tratar a los trabajadores con experiencia como verdaderos expertos (que
Probablemente son!). Conseguirlos de lado con las garantías creíbles de que su objetivo es hacer su l
vida mejor. Utilice la regla de oro de la gestión de procesos. Pregúntese: "¿Me gustaría tiene mi trabajo analizado y rediseñado de la manera que lo estoy haciendo a los demás? "
6 Tipos de intervención de procesos Hay muchos tipos diferentes de intervenciones orientadas a los procesos que podemos hacer con el trabajo del conocimiento. Algunos, como la mejora de procesos, la medición y la externalización, han sido utilizados con otros tipos de procesos de negocio. Otros, como los métodos ágiles y de desviación positiva, sólo están presentes en dominios particulares de trabajo del conocimiento, pero podrían ser generalizados.
participativos, incremental y continua. Un ejemplo de este tipo de gestión de procesos de trabajo del conocimiento
6.1 Mejora de Procesos Enfoques para el trabajo del conocimiento Hay muchas maneras para mejorar los procesos. ¿Qué funciona mejor con el trabajo del conocimiento? La mejora de procesos puede ser radical o incremental, participativo o de arriba abajo, de una sola vez o continua, se centró en los procesos grandes, multi-funcionales o pequeñas a nivel de grupo de trabajo, y orientado para procesar flujos u otros atributos de los procesos. No hay una única respuesta correcta a la pregunta de qué variante tiene sentido - que obviamente depende de la estrategia de la organización, el grado de mejora es necesario, y el tipo de trabajo. Sin embargo, como he señalado, con el trabajo del conocimiento es una buena idea para hacer el proceso de mejora tan participativo como sea posible. Los trabajadores del conocimiento son mucho más propensos a estar de acuerdo y realizar todas las modificaciones de proceso si han sido parte en el diseño de ellos. Esto comienza a restringir las opciones de cambio de algo. Es muy difícil tener miles de personas participan en un enfoque de cambio altamente participativa, por lo que en gran medida dicta un enfoque en procesos pequeños. cambio participativa también produce típicamente cambio resulta más incrementales, ya que es un poco difícil para un gran número de personas que están altamente familiarizados con un proceso de elaboración de un nuevo concepto a la realización de la misma. , procesos de cambio incremental participativos son a menudo también continua en su orientación, en lugar de una sola vez. No tiene sentido para hacer cambios incrementales de una sola vez si la organización no va a seguir para arriba con más mejoras en el tiempo.
Sobre la base de esta lógica, las formas más deseables de mejora de los procesos de trabajo del conocimiento son
TH Davenport enfoque sería Seis Sigma, que ha sido adaptado y adoptado por el trabajo del conocimiento por una variedad de firmas (aunque, como he señalado anteriormente, algunas firmas han encontrado que es oneroso para los procesos orientados a la innovación). General Electric, por ejemplo, se ha empleado el enfoque ampliamente dentro de su organización Global Research. Se aplica Seis Sigma en los procesos de investigación y diseño utilizando su "Diseño para Six Sigma" metodología (DFSS), que es la comprensión de los efectos de la variación en el rendimiento del producto antes de que se fabrica. Muchos de sus investigadores e ingenieros han Seis Sigma cinturones verdes o negras, y son expertos en la aplicación del análisis estadístico de los procesos de investigación e ingeniería. GE es quizás la más avanzada de todas las organizaciones en la aplicación de técnicas de gestión de procesos de investigación. Incluso en GE, sin embargo, los gerentes recientemente he entrevistado han sugerido que la influencia de los Seis Sigma sobre los procesos orientados a la innovación está disminuyendo. 5
El otro aspecto clave de la selección de una intervención orientada a los procesos es el atributo particular de la gestión de procesos se dirige a una organización. Como ya he mencionado, es muy común que las organizaciones interpretan "proceso" como un "diagrama de flujo". Se especi fi ca "primero que hace esto, y después de hacer esto. . . "Tal orientación de ingeniería de procesos de trabajo se descompone en una serie de pasos secuenciales, y es el aspecto de la gestión de procesos que los trabajadores del conocimiento como mínimo. formas similares de esta orientación se encuentran cuando las organizaciones intentan crear metodologías detalladas para el trabajo del conocimiento, tales como una metodología de desarrollo de sistemas. Puede ser necesario en algunos casos para diseñar el proceso de flujo, pero no debe ser la pieza central de una iniciativa de mejora de trabajo del conocimiento.
Una forma más simple de un proceso muy detallado flujo es una lista de verificación sencilla de lo que las actividades de un trabajador del conocimiento necesario para llevar a cabo. Esto puede parecer obvio y simplista, pero hay algunas industrias en las que los trabajadores del conocimiento son bene racor de ella. trabajadores de la salud, como médicos y enfermeras, por ejemplo, se utilizan cada vez más las listas de comprobación para asegurarse de que todos los pasos principales en una operación quirúrgica se llevan a cabo. Un estudio encontró que una cirugía de lista de verificación de 19 ítems comunicación entre los miembros del equipo quirúrgico y la reducción de las tasas de mortalidad mejoró en casi la mitad (Haynes et al. 2009 ).
6.2 Métodos Ágiles Otra alternativa a los procesos de alta ingeniería que se podría llamar "métodos ágiles". Son menos centrado en las medidas especí fi cas a seguir en un proceso, y más orientado al contexto empresarial y cultural que rodea al proceso. En lugar de proceso detallado flujos, por ejemplo, los métodos ágiles pueden destacar el tamaño y la composición de los equipos de proceso, una obra muy iterativo flujo, y una cultura de la urgencia. Este es el caso, por ejemplo, en el método ágil conocido como "programación extrema."
5
Para más información sobre la relación entre la gestión de procesos Seis Sigma y, en general, véase Conger ( 2014 ). 28
Gestión de procesos de trabajo del conocimiento
29
Martin Fowler, un experto en métodos ágiles, describe el contraste entre las metodologías de ingeniería y enfoques ágiles en el lenguaje del sentido común en su sitio web:
l
Los métodos ágiles son adaptables en lugar de predictivos. métodos de ingeniería tienden a tratar de planificar una gran parte del proceso de software en gran detalle por un largo espacio de tiempo, esto funciona bien hasta que las cosas cambian. Por lo que su naturaleza es resistirse al cambio. Los métodos ágiles, sin embargo, dan la bienvenida cambio. Tratan de ser procesos que se adaptan y prosperan en cambio, incluso hasta el punto de cambiarse a sí mismos.
l
Los métodos ágiles son orientado a las personas en lugar de orientados al proceso. El objetivo de
métodos de ingeniería es para definir un proceso que va a funcionar bien cualquiera que esté utilizándolo. Los métodos ágiles afirman que hay un proceso que tendrá que realizar para la habilidad del equipo de desarrollo, por lo que el papel de un proceso es apoyar al equipo de desarrollo en su trabajo (Fowler 2005 ). 6
A partir de ahora, los métodos ágiles solamente se establecen dentro de desarrollo de software, pero con el tiempo pueden migrar a otros procesos de trabajo del conocimiento.
No es difícil imaginar que dentro de poco vamos a ver, por ejemplo, "el desarrollo de productos extremo" o "comercialización extrema."
6.3 Medición akey componente de gestión de procesos ha sido siempre tomeasure el rendimiento de los trabajadores. En la era industrial, esto era una tarea relativamente fácil; el rendimiento de un trabajador individual puede ser evaluada a través de salidas - trabajo realmente producida - o entradas visibles, incluyendo las horas trabajadas o aparente esfuerzo gastados. medidas de producción más medidas de entrada, por supuesto, suelen ser descritos como "productividad". El atractivo de medir la productividad de los trabajadores del conocimiento es que se trata de una medida universal. aproximaciones orientadas a la productividad convierten el valor de las salidas a la moneda. Está muy atractivo para mirar a través de toda una corporación o incluso un país y argumentan que hemos aumentado la productividad en un porcentaje exacto - y los economistas a menudo lo hacen.
En el mundo del trabajo del conocimiento, la evaluación de la productividad y el rendimiento es mucho más di fi culto. ¿Cómo puede un gerente de determinar si lo suficiente de las células del cerebro de un trabajador del conocimiento se están dedicando a una tarea? ¿Cuál es la fórmula para la evaluación de la creatividad y la innovación de una idea? Dada la di fi cultad de dichas evaluaciones, los gerentes de los trabajadores del conocimiento que tradicionalmente han vuelto a caer en la medición de las entradas visibles, por ejemplo, las horas trabajadas. De ahí que las largas horas por parte de los abogados, banqueros de inversión y consultores. Sin embargo, el creciente movimiento de trabajo del conocimiento de la o fi cina y en hogares, aviones, y los sitios de los clientes hace que sea difícil de utilizar las horas trabajadas como medida, y que el criterio nunca tuvo mucho que ver con la calidad del conocimiento producido.
6
El uso de la gestión de procesos de negocio se acerca en entornos de trabajo de colaboración se exploran en Kemsley ( 2014 ).
TH Davenport
La calidad es tal vez el mayor problema en la medición de trabajo del conocimiento. ¿Por qué es un trabajo de investigación, un eslogan publicitario, o un compuesto químico nuevo mejor que otro? Si no se puede medir fácilmente la calidad del trabajo del conocimiento, que hace que sea difícil de determinar quién lo hace bien, y en qué grado las intervenciones han mejorado. Muchas organizaciones tienden a caer de nuevo en la medición del volumen de los productos del conocimiento producido - líneas de código de programación, por ejemplo simplemente porque es posible medirlas. Pero sin alguna medida de la calidad, la mejora del trabajo del conocimiento es probable que tengan éxito. Es posible medir la calidad del trabajo del conocimiento, aunque con un método subjetivo. Se trata de determinar quién es un grupo de compañeros relevante para el trabajo implicado en particular, y pidiendo themwhat que piensan de él. Esta técnica a menudo se ha utilizado, por ejemplo, en la evaluación de los profesores para la promoción y la tenencia. Un jurado de pares - por lo general dentro y fuera de la escuela del profesor - es consultado, y la calidad de su trabajo publicado evaluó. Del mismo modo, evaluaciones de los estudiantes se utilizan para evaluar la calidad de la enseñanza. Cualquier problema con falta de objetividad se subsanen en el volumen y la diversidad de respuestas. De la misma manera, algunas organizaciones piden múltiples evaluaciones por pares en las revisiones de desempeño anuales y las decisiones de promoción. Algunas aplicaciones de gestión del conocimiento piden a cada usuario del sistema para evaluar la calidad del conocimiento que se encuentra. Por lo tanto, existen medios de evaluación de la calidad, aunque el grupo de pares y el método de evaluación variarán según el contexto.
No parece ser, sin embargo, una medida universal para la calidad o cantidad de los productos de trabajo del conocimiento. Lo que importa es las salidas de alta calidad por unidad de tiempo y costo, y las salidas mercantiles varía mucho de unos tipos trabajador del conocimiento. Un programador de computadoras produce líneas de código; un médico produce personas así; un científico produce descubrimientos e investigaciones. La única manera en que podemos determinar si una intervención particular mejora el rendimiento del trabajo del conocimiento es evaluar la cantidad y la calidad de los resultados producidos por los trabajadores. Las medidas universales son bastante inútil para este fin. Por lo tanto, las medidas de la salida apropiada (ya veces de entrada) para el trabajo del conocimiento variarán por la industria, el proceso y trabajo. En la mejora de rendimiento de los trabajadores del conocimiento, es importante determinar qué medidas tiene sentido para el tipo de trabajo que se dirige. Las organizaciones deben comenzar a emplear una amplia variedad de entradas y salidas, algunas de las cuales son internas a la mente del trabajador del conocimiento. Una entrada puede implicar la información y el conocimiento de que un trabajador del conocimiento consultado en la toma de una decisión o realizar una acción (un criterio particularmente importante para los administradores). ABB, el rm eléctrica y la ingeniería fi mundial, utiliza este factor como uno de muchos en la evaluación de desempeño del personal directivo. Otra entrada podría ser el proceso que sigue un trabajador del conocimiento en la producción de trabajo del conocimiento. La asignación de auto-reporte de tiempo y atención del trabajador del conocimiento es una tercera entrada posible. 7
7
Para un ejemplo de la forma de evaluar la asignación de atención de auto-reporte, ver Davenport y Beck ( 2002 ). 30
31
Las salidas podrían incluir el volumen de conocimiento que se produce, la calidad de las decisiones o medidas adoptadas sobre la base del conocimiento, y el impacto de los conocimientos producidos (como juzgados por los demás). En el sector de la consultoría, algunos consultores ya están evaluados en parte de los conocimientos que aportan a la fi rma y el impacto que tiene en los clientes - además de las medidas habituales de capacidad de carga y la consulta de los proyectos que se venden.
Algunos procesos de trabajo de conocimiento ya emplean medidas bien de fi nido. Sin duda, es uno de los dominios de trabajo del conocimiento más mesuradas. la medición es relativamente avanzado, tanto en la programación y en los procesos de TI y capacidades. En la programación, algunas organizaciones havemeasured durante décadas la producción de cualquiera de las líneas de código de función o puntos, y varios investigadores han analizado la variación considerable de la productividad. Thesemeasures no son perfectos, pero han permitido que las organizaciones de TI comienzan a entender las diferencias entre los grupos e individuos - algo que abogados, médicos, y los gerentes no pueden medir casi tan bien.
del conocimiento, gestión de procesos diferentes de conocimientos para el trabajo del conocimiento
El otro dominio principal de la medida es la evaluación de los procesos de TI, en particular la ingeniería de software (pero también la adquisición de software, gestión de personas, y el desarrollo de productos de software intensivo). Gracias al Instituto de Ingeniería de Software e investigador Watts Humphrey, tenemos una norma internacional para la calidad de la ingeniería de software: el modelo de capacidad y madurez (Software Engineering Institute 1995 ). Miles de organizaciones han evaluado modelos de nivel de VE a lo largo de estos fi. El Instituto de Ingeniería de Software ha desarrollado un enfoque más general para la evaluación de madurez de la capacidad (denominado CMMI - Capability Maturity Model Integration), pero hasta ahora ha sido ampliamente aplicada a los procesos relacionados con el software sólo (Crissis et al. 2003 ). Desafortunadamente, no existe un estándar mundial similar para otras formas de trabajo del conocimiento, aunque tal vez la familia de normas ISO 9000 de calidad de fabricación.
la infección por bacterias resistentes a los antibióticos) y el desarrollo internacional. Para utilizarlo para mejorar el trabajo
6.4 Desviación Positiva
Una vez que se han desarrollado medidas para un trabajo intelectual, existen otros enfoques que pueden tomar ventaja de ellos. Uno se llama desviación positiva, definido por Wikipedia como:
Desviación Positiva (EP) es un enfoque para el cambio personal, organizacional y cultural basado en la idea de que cada comunidad o grupo de personas que realizan una función similar tiene ciertos individuos (la "desviación positiva"), cuyas actitudes, prácticas / estrategias / comportamientos especiales permiten que les permite funcionar de manera más eficaz que otros con exactamente los mismos recursos y condiciones. Debido positiva Desviantes obtienen sus extraordinarias capacidades de las condiciones ambientales idénticas a las que les rodea, pero no están limitadas por ideas convencionales, las normas positiva Desviantes de actitudes, pensamiento y comportamiento son fácilmente aceptadas como base de un profundo cambio organizativo y cultural (Wikipedia 2009 ).
Los enfoques positivos basados en la desviación se han empleado en el cuidado de la salud (por ejemplo, para reducir
TH Davenport
los trabajadores dentro de una organización se medirían en las métricas clave. Aquellos individuos o grupos que puntúan relativamente bien se dan a conocer, y sus enfoques investigados. Se convertirían en ejemplos para los trabajadores del conocimiento con menos éxito. Debido a que los seres humanos son a menudo competitivos y quieren mejorar, a menudo adoptan los métodos utilizados por sus pares de mayor éxito.
6.5 Las intervenciones basadas en la gestión del conocimiento proveedor de herramientas de análisis 32 Dado que los trabajadores del conocimiento utilizan el conocimiento como un aspecto fundamental de su trabajo, es natural que las organizaciones traten de mejorar el trabajo con la gestión del conocimiento, o intentos sistemáticos para mejorar la distribución y utilización del conocimiento. Sin embargo, la mayoría de las implementaciones de la gestión del conocimiento dentro de las organizaciones no emplean un enfoque basado en procesos. En lugar de ello, por lo general implican la adición de las actividades de gestión del conocimiento en la parte superior de la actividad laboral existente.
En unos pocos casos, sin embargo, las organizaciones han tratado de utilizar enfoques de gestión del conocimiento para hacer accesible el conocimiento en el momento de necesidad en el contexto del proceso de trabajo. Esto es similar a la idea de "apoyo al rendimiento", que se especi fi ca que el aprendizaje sería entregado en tiempo real como el desempeño de tareas que requiere (Gery 1991 ). Un ejemplo exitoso de la aplicación del conocimiento al proceso de trabajo es al proveedor de atención médica Partners donde se pone a disposición el de conocimiento las terapias obtener ayuda con algoritmos de decisión deHealthCare, sus empleados indios. Pronto la operación la India fuede el principal adecuadas para los médicos, ya que los pedidos en línea de entrada para los pacientes (Davenport y Glaser 2002 ). El sistema y el proceso han dado lugar a muchos beneficios, incluyendo una reducción del 55% en los eventos adversos de los medicamentos.
En tales situaciones, la gestión del conocimiento puede ser una manera muy eficaz para mejorar los procesos de trabajo del conocimiento, pero es más di fi culto de implementar que la gestión del conocimiento "tradicional". Se requiere centrarse en y apoyar un proceso de trabajo en particular, en oposición a una organización entera. También puede requerir una considerable personalización e integración de herramientas de tecnología de la información. Esto es probablemente la razón por la que más organizaciones no implementan la gestión del conocimiento en un contexto de proceso. Capital estableció el centro para hacer copia de trabajo de oficina. Pero los gerentes comenzaron a notar que podían
6.6 La externalización de trabajo del conocimiento
La externalización de procesos de negocio se inició para la mayoría de las organizaciones, con actividades repetitivas estructuradas con contenido de trabajo de alta, tales como el desarrollo de rutinas de TI, un centro de llamadas, o un regreso de contabilidad o fi cina. Pero hoy en día, muchas actividades más intelectuales y menos estructuradas están siendo reubicados. Dorso de trabajo o fi cina está siendo suplantado por "externalización de procesos de conocimiento" (KPO) de varios tipos.
Esta transición se inició hace en silencio más de una década en el centro offshore en cautividad de GE en la India. GE
trabajo del conocimiento
33
para el crédito y el análisis de riesgos. Cuando GE se salió de su grupo en alta mar en cautividad en 2005, la compañía resultante, Genpact, comenzó a tomar el trabajo KPO para otros clientes, además de GE. GE y finalmente estableció un cautivo (en alta mar, pero no externalizado) centro I + D en la India que lleva en los problemas más espinosos que encuentra en sus operaciones globales. Hoy en día, varias firmas en alta mar, además de Genpact se especializan en diversas formas de análisis de decisiones. Organizaciones tales como E-Valueserve, Mu Sigma, y marketRx (ahora propiedad de Cognizant) están ayudando a algunas de las firmas más grande en Estados Unidos con sus procesos basados en el conocimiento. Ellos están ayudando a un importante minorista, por ejemplo, determinar dónde construir sus próximos tiendas. Ellos están ayudando a un importante rm fi farmacéutica decidir qué vendedores son más eficaces, y los medicamentos que están pasando sus ensayos clínicos. Ellos están ayudando a una importante compañía de seguros decidir qué precio para cargar diferentes clientes para el seguro de automóvil. Ellos están ayudando a uno de los principales productos de oficina firme decidir qué promociones y productos para ofrecer a los clientes los cuales. Están tomando en una amplia variedad de actividades de desarrollo de productos de TI y otras firmas. Incluso más grandes compradores de servicios offshore que previamente especializados en TI
- como Wipro, Infosys y Satyam - KPO han decidido que es un área de crecimiento futuro. Con su escala y comercialización de los presupuestos, así como su orientación a la mejora de procesos, vamos a ver, sin duda sustancial KPO en alta mar en el futuro. Las empresas que trabajan con empresas externas de decisión en alta mar reportan gran éxito en la mejora de sus procesos de decisión y resultados, pero advierten que la estructura de los proyectos es fundamental. El resultado de un análisis de decisión no es útil a menos que se lleva a cabo, y los analistas en alta mar no puede con facilidad en los ejecutivos de influencia para adoptar los resultados. Por lo tanto, dicen los clientes, es importante tener al menos uno de sus propios empleados en el equipo de análisis. Es el trabajo de esa persona para asegurarse de que el análisis es coherente con las decisiones que la organización quiere hacer, y comunicar los resultados a los ejecutivos responsables. También informan de que es valioso contar con al menos un representante de la fi rma de trabajo en alta mar en tierra en el sitio del cliente. Esa persona suele tener la responsabilidad de la comunicación y de coordinación entre el equipo de la costa y el cliente.
Con la escasez de trabajadores del conocimiento en los EE.UU. y Europa Occidental, y la fuente lista de ellos en la India, Europa del Este y China, que quizás no es sorprendente que las organizaciones están externalizando no sólo las manos, sino también el cerebro. el trabajo del conocimiento externalización puede ser igual de eficaz una intervención como la mejora de un proceso interno, por ejemplo.
7 Resumen En este capítulo se ha ocupado de los enfoques orientados al proceso para mejorar el trabajo del conocimiento. Las diferentes técnicas de proceso incluyen: l
La segmentación del trabajo del conocimiento en sus componentes más y menos estructurados;
l
La diferenciación por tipos de trabajadores del conocimiento por el nivel de integración y experiencia, con diferentes intervenciones orientadas a los procesos para cada tipo; Gestión de procesos de
TH Davenport
l
Las diferentes intervenciones de proceso para la creación de conocimiento, distribución y aplicación
l
catión; Distinción entre una orientación de proceso y una orientación práctica;
l
La aplicación del proceso participativo, incremental y continua gestión
l
El uso de métodos de proceso "ágiles";
l
La medición del proceso como herramienta para la mejora;
ción se acerca;
l
"Desviación positiva" se acerca a la mejora;
l
La gestión del conocimiento aplicado en un contexto de proceso;
l
La externalización de los procesos de trabajo del conocimiento.
La amplitud de los posibles criterios de mejora de trabajo del conocimiento con fi rms que tomar un enfoque basado
conocimiento y los trabajadores. 34
en procesos tradicionales, ingeniería orientada no es la única, ni siquiera la mejor manera de mejorar el rendimiento de un trabajador del conocimiento. Cualquier perspectiva de la ingeniería de procesos tiene que equilibrarse con la práctica del día a día de los trabajadores del conocimiento, y el "más suave" significa de intervenir en el trabajo del conocimiento.
En una situación ideal, los procesos de trabajo del conocimiento pueden crear un clima en el que coexisten la innovación y la disciplina. Los trabajadores del conocimiento son a menudo un apasionado de sus ideas, y no abandonará fácilmente. Sin embargo, a veces es necesario matar a algunas iniciativas de trabajo del conocimiento con el fin de liberar
modi fi caciones y enfoques complementarios que equipan para los atributos únicos de trabajo del
recursos para los nuevos. Los directivos de firmas farmacéuticas, por ejemplo, han señalado que un aspecto clave de un programa de desarrollo de fármacos fuerte es la capacidad de cancelar los trabajos que no cumplan con los criterios de éxito. Sin embargo, la cancelación debe ser el resultado de un proceso, no una cuestión de gusto de un individuo.
Kao Corporation, el mayor consumidor fi rm productos de Japón, es un ejemplo de una organización tanto con
quefuerte Frederick Tayloralen los albores ydel siglo XX. Siny embargo, de orientada orientación no procesos tendría éxito sin una orientación conocimiento el aprendizaje, un sentido un de proceso la disciplina a los cuando sea necesario. CEO de Kao describe la empresa como una "institución educativa", y fue uno de los primeros en adoptar la gestión del conocimiento en Japón. Los investigadores de Kao tienen un alto grado de autonomía en la investigación que persiguen, al menos para los japoneses fi rms. Pero Kao también tiene la disciplina. Ha bien estructurados los programas de mejora continua de los procesos, incluso en la función de I + D. También mata a productos indeseables y proyectos cuando sea necesario. La compañía había entrado en el negocio de disco disquete fl y se había convertido en el segundo mayor productor del mundo, pero a finales de 1990 se hizo evidente que el
uno de los enfoques más exitosos y de larga tradición a la mejora del negocio - se remonta por lo menos en lo
negocio era un commodity. La mayoría de las firmas grandes fi japoneses son lentos para reestructurar, pero Kao
primera cerrados hasta la mitad y luego, de la empresa. 1998 fue el primer año en que los diecisiete Kao no había crecido pro fi cios, pero ya estaba de vuelta en la pista de crecimiento t fi cios para el año 1999 - y se continúa en esa pista desde entonces.
Organizaciones como Kao toman un enfoque basado en procesos de trabajo del conocimiento, ya que es
Gestión de procesos de trabajo del conocimiento
35
referencias Adler PS, McGarry FE, Talbot WB, Binney DJ (2003) Habilitación de disciplina de proceso: lecciones de Computer Sciences Corporation el Modelo de Capacidad y Madurez Nivel 5, documento de trabajo de la Universidad del Sur de California, 26 de Mayo, de 2003
JS marrón, Duguid P (1991) y las comunidades de aprendizaje organizacional-de-la práctica: hacia una uni fi cado de vista de trabajo, el aprendizaje y la innovación. Organización de Ciencia 2: 40-57 de Brown JS, Duguid P (2000) La vida social de la información. Harvard Business School Press, Boston Conger S (2014) Seis Sigma y la gestión de procesos de negocio. En: vom Brocke J, M Rosemann
(Eds) Manual sobre gestión empresarial, vol 1, 2ª ed. Springer, Heidelberg, pp 127-146 Crissis MB, Conrad M, S Shrum (2003) CMMI: directrices para la integración de procesos y productos
mejora. Reading, MA, EE.UU. Cummings JN (2004) Grupos de trabajo, la diversidad estructural, y el intercambio de conocimientos en un mundial
organización. Manejo de Sci 50 (3): 352-364 Davenport TH (2005) Pensamiento para ganarse la vida: cómo obtener un mejor rendimiento y los resultados de
trabajadores del conocimiento. Harvard Business School Publishing, Boston
Davenport TH, Beck JC (2002) La economía de la atención. Harvard Business School Press, Boston Davenport TH, J Glaser (2002) Justo a tiempo la entrega viene a la gestión del conocimiento. Harvard
Business Review 80: 107-111 Davenport TH, Iyer B (2009) En caso de que externalizar su cerebro? Harv autobús Rev, feb 2009 Davenport TH, Jarvenpaa SL, Cervezas MC (1996) La mejora de los procesos de trabajo de conocimiento. En: Sloan
Revisión de la gestión, pp 53-65 Davenport TH, Thomas RI, Desouza KC (2003) La reutilización de los activos intelectuales. Industrial
Gestión, 45 (3): 12-18
Drucker PF (1968) La era de la discontinuidad. Harper & Row, Nueva York Fowler M (2005) La nueva metodología. http://www.martinfowler. ogy.html # N400058 Gery G (1991) los sistemas de soporte de rendimiento electrónica. Instituto Ziff, Cambridge, MA Sala JM, ME Johnson (2009) ¿Cuándo debe ser un procedimiento de la técnica, no la ciencia? Harv Bus Rev, marzo
2009 Haynes AB, Weiser TG, Berry WR et al. (2009) Una lista de verificación de seguridad quirúrgica para reducir la morbilidad
y la mortalidad en una población mundial. N Engl J Med 360 (5): 491-499 Hindo B (2007) En 3M, una lucha entre la e fi ciencia y la creatividad. Semana autobús. http: // www.
businessweek.com/magazine/content/07_24/b4038406.htm
Holmes MF, Campbell Jr. RB procesos (2003) Desarrollo de productos: tres vectores de mejora ambiente. Centro MIT para la Innovación en el documento de trabajo de desarrollo de productos. http: //hdl.handle. net / 1721.1 / 3819
Kemsley S (2014) la gestión de procesos de negocios y la empresa social. En: vom Brocke J, Rosemann M (eds) Manual sobre la gestión de procesos de negocio, vol 1, 2ª ed. Springer, Heidelberg, pp 463-474 Quinn JB (1992) de la empresa inteligente: un conocimiento y paradigma basado en servicios para la industria. Gratis
Press, Nueva York Instituto de Ingeniería de Software (1995) El modelo de madurez de la capacidad: directrices para mejorar la procesos de software. Reading, MA, EE.UU.
Swidey (2004) El revolucionario, el Boston Globe, http://www.boston.com/news/globe/ reimpresiones / 010404_the_revolutionary /, 1 Mai 2010 Wikipedia (2009) de desviación positiva. http://en.wikipedia.org/wiki/Positive_Deviance . Consultado el 22 de Feb 2009
El alcance y la evolución de la gestión de procesos de negocio Paul Harmon
Abstracto Gestión de Procesos de Negocio describe un amplio movimiento hacia la mejora de la forma en la gente de negocios pensar y manejar sus negocios. Hay muchos enfoques diferentes para el cambio de procesos de negocios y este artículo explora los tres enfoques más importantes. La tradición más antigua es trabajar simpli fi cación y control de calidad que actualmente está representada por Six Sigma y Lean. Una segunda tradición es una tradición de gestión impulsado por profesores y consultores como Porter, Rummler y el martillo. La tercera tradición es impulsado por tecnólogos de la información y se centra en la automatización de procesos de todo tipo. Cada tradición tiene sus héroes y su propio vocabulario y cada uno hace hincapié en algunas prácticas sobre otras. Hay un creciente énfasis en la combinación de las diversas tradiciones en un enfoque integral.
1. Introducción Business Process Management o BPM, en términos generales, es parte de una tradición que es ahora varias décadas de antigüedad que tiene por objeto mejorar la forma en que la gente de negocios pensar y manejar sus negocios. Sus manifestaciones particulares, ya sea que se denominan "trabajo simpli fi cación", "seis sigma", "reingeniería de procesos de negocio", o "gestión de procesos de negocio", puede ir y venir, pero el impulso subyacente, para cambiar los gestores de vías y los empleados piensan acerca la organización de la empresa, continuará creciendo y prosperando.
Este documento ofrecerá una amplia encuesta del movimiento de procesos de negocio. Cualquiera que trate de promover el cambio de procesos de negocio en una organización real pronto se dará cuenta de que hay muchas tradiciones diferentes procesos de negocio y que los individuos de las diferentes tradiciones proponen diferentes enfoques para el cambio de procesos de negocio. Si hemos de ir más allá de un enfoque estrecho
P. Harmon (*) Tendencias de Procesos de Negocio, San Francisco, CA, EE.UU. e-mail:
[email protected]
J. y M. vomBrocke. Rosemann (eds.), Manual de Gestión de Procesos de Negocio 1, Manuales Internacional sobre Sistemas de Información, segunda edición, DOI 10.1007 / 978-3-642-45100-3_3, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2015
37
P. Harmon
38
en una tradición o la tecnología, necesitamos una comprensión global de dónde hemos estado y donde estamos hoy, y necesitamos una visión de cómo podemos avanzar. Comenzaremos con una breve visión general del pasado y de las tres tradiciones de procesos de negocio que han creado el contexto para el interés actual en BPM. A continuación, vamos a recurrir a un breve repaso de algunas de las principales preocupaciones que procesan los profesionales se centran en la actualidad y que probablemente tendrán un impacto en la mayoría de los esfuerzos de BPM corporativa en un futuro próximo.
2 Las tradiciones proceso de tres comerciales El lugar para comenzar es con una visión general del mundo de las tecnologías de cambio de procesos de negocio y metodologías. En esencia, hay tres grandes tradiciones: la tradición del proceso de gestión, la tradición de control de calidad, y la tradición de TI. Con demasiada frecuencia, las personas que vienen de una tradición tienden a ignorar o despreciar los otros enfoques, sintiendo que su enfoque es su fi ciente o superior. Hoy, sin embargo, la tendencia es que tres tradiciones a la fusión en una tradición más amplia de BPM. Uno podría fácilmente argumentar que cada una de las tres tradiciones tiene raíces que van de regreso a los tiempos antiguos. Los gerentes siempre han tratado de hacer que los trabajadores más productivos, siempre ha habido esfuerzos para simplificar los procesos y controlar la calidad de los productos, y, si se le considera como una instancia de la tecnología, las personas han estado tratando de utilizar las tecnologías de un tipo u otra desde que el primer humano fi cogió un palo para su uso como una lanza o una palanca. Las tres tradiciones recibieron un gran impulso a partir de la Revolución Industrial, que comenzó a cambiar de fabricación a finales del siglo XVIII. Nuestra preocupación en este caso, sin embargo, no es con las antiguas raíces de estas tradiciones, pero los recientes desarrollos en cada campo y el hecho de que los practicantes en un campo a menudo optan por ignorar los esfuerzos de los que trabajan en otras tradiciones.
Comenzaremos considerando cada uno de las tradiciones representadas en la Fig. 1 de forma aislada y, a continuación, consideran cómo las empresas están utilizando e integrando las diversas tecnologías de cambio de procesos de negocio en la actualidad.
3 El trabajo Simplificación \ Ingeniería Industrial \ Calidad La tradición de control En la Fig. 1 nos imaginamos la tradición de Control de Calidad como una continuación de la fi cación trabajo Simpli y las tradiciones de ingeniería industrial. Las raíces modernos de control de calidad y mejora de procesos, en los Estados Unidos, por lo menos, la fecha de la publicación, de Frederick Winslow Taylor, de Principios de la Ciencia
39
de la gestión de procesos de negocio
Administración de Empresas
Gestión de Procesos de Negocio
La labor de simplificación y de Ingeniería Industrial
Control de Calidad, Six Sigma, Lean
BPMS
tecnología Información
1900
Ford - Contencioso Línea de Producción Taylor - Gestión
WW II -
científica
Producción
primeros ordenadores
ordenadorLa personal globalización
Internet
2000
La externalización
2008
Higo. 1 Una visión general de los enfoques para el cambio de procesos de negocio (BPTrends Associates. © 2013) El alcance y la evolución
Administración, en 1911 (Taylor 1911 ). Taylor describe un conjunto de ideas fundamentales que creía que los buenos gerentes deben utilizar para mejorar sus negocios. Argumentó para el trabajo simpli fi cación, para estudios de tiempo, para la experimentación sistemática para identificar la mejor manera de llevar a cabo una tarea, y para los sistemas de control de la medida y de salida recompensados. El libro de Taylor se convirtió en un éxito de ventas internacional y tiene influido muchos en el movimiento proceso. Shigeo Shingo, uno de los co-desarrolladores del Sistema de Producción Toyota, describe cómo él primero leyó una traducción al japonés de Taylor en 1924 y el libro mismo en 1931 y lo acredita para establecer el curso de su vida laboral (Shingo 1983 ).
Hay que tener en cuenta, por supuesto, la Taylor escribió inmediatamente después de Henry Ford introdujo su línea de producción en movimiento y revolucionó cómo los gerentes pensaron en la producción. Los automóviles de combustión interna primeros fueron producidos por Karl Benz y Gottlieb Daimler en Alemania en 1885. En las décadas que siguieron, unos 50 empresarios en Europa y América del Norte la creación de empresas para construir coches. En cada caso, las empresas construyen los coches a mano, la incorporación de mejoras con cada modelo. Henry Ford fue uno entre muchos que intentó su mano en la construcción de automóviles de esta manera (McGraw 1997 ). En 1903, sin embargo, Henry Ford comenzó su tercera empresa, la Ford Motor Company, y trató de un nuevo enfoque para la fabricación de automóviles. En primer lugar, se ha diseñado un vehículo que iba a ser de alta calidad, no es demasiado caro, y fácil de fabricar. A continuación se organizó una línea de producción en movimiento. En esencia, los obreros comenzaron a elaborar un nuevo automóvil en un extremo del edificio de la fábrica y completaron el ensamblaje ya que alcanzó el otro extremo de la planta. Los trabajadores en cada punto a lo largo de la línea de producción tenían una tarea especí fi ca que hacer. Un grupo se movió el chasis en su lugar, otro soldada en los paneles laterales, y aún otro grupo bajó el motor en su lugar cuando cada vehículo alcanza su estación. En otras palabras, Henry Ford conceptualizado el desarrollo de un automóvil como un proceso único y diseñado y se secuenció cada actividad en el proceso para asegurar que todo el proceso transcurrió sin problemas y e fi ciente. Es evidente que Ford había pensado profundamente acerca de la forma en que los coches eran
P. Harmon
montado en sus plantas anteriores y tenía una idea muy clara de cómo se podría mejorar el proceso. Con la organización del proceso como lo hizo, Henry Ford fue capaz de reducir significativamente el precio de la construcción de automóviles. Como resultado, él fue capaz de vender coches por un precio tan modesta que hizo posible que todos los de la clase media estadounidense de poseer un coche. Al mismo tiempo, como consecuencia directa del aumento de la productividad del proceso de montaje, Ford fue capaz de pagar a sus trabajadores más de cualquier otro trabajador de montaje de automóviles. En pocos años, el nuevo enfoque de Ford había revolucionado la industria del automóvil, y que pronto dio lugar a cambios en casi todos los procesos de fabricación también. Este éxito tuvo gestores de todo el mundo luchando para aprender sobre las innovaciones de Ford y preparó el escenario para la gran popularidad del libro de Taylor, que parecía explicar lo que había detrás logro de Ford.
A lo largo de la primera mitad del siglo XX, los ingenieros trabajaron para aplicar las ideas de Taylor, el análisis de los procesos, medir y aplicar controles estadísticos siempre que podían. Ben Graham, en su haciendo se introdujo "magra"de enproceso, el vocabulario proceso.) 40 libro sobrey Detalle de gráficos describe el movimiento de trabajo Simplificación durante esos años, y el trabajo anual simpli fi cación conferencias, patrocinado por la Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos (ASME), que se llevó a cabo en Lake Placid, Nueva York (Graham 2004 ). Estas conferencias, que se prolongó hasta 1960, se estimularon inicialmente por una conferencia de 1911 en el Manejo Cientí fi co, que se celebró en el Dartmouth College, y la asistencia de Taylor y los diversos individuos que iban a dominar el proceso funcione en América del Norte durante la primera mitad del siglo XX . EsteLa libro fue un estudio lo quese lasestableció empresasen de 1946 fabricación de automóviles japoneses American Societyencargado for Qualityde(ASQ) y el movimiento fi cación trabajoestaban Simpli
transición gradual en el movimiento de Control de Calidad. El Instituto de Ingenieros Industriales (IIE) fue fundada en 1948. En 1951, Manual de Control de Calidad de Juran apareció por primera vez y este libro magistral se ha impuesto en la fuente enciclopédica de información tanto sobre el control de calidad y los movimientos de ingeniería industrial (Juran 1951 ) En la década de 1980, cuando las compañías de autos en Estados Unidos comenzaron a perder cuota de mercado significativa para los japoneses, muchos empezaron a preguntarse lo que los japoneses estaban haciendo mejor. La respuesta popular fue que los japoneses habían abrazado un énfasis en el control de calidad que han aprendido,
Jones y Daniel en Deming, su libro un La gurú máquina que cambió el amundo: Laelhistoria dedelaEstados producción ajustada, . irónicamente, de Roos Edwards de la calidad enviado Japón por gobierno Unidos a raíz de1991 la Segunda Guerra Mundial. (El libro clásico de Deming es Fuera de la crisis, publicado en mil novecientos ochenta y dos .) De hecho, por supuesto, la historia es más compleja, e incluye el trabajo de expertos en calidad japoneses nativos, como Shigeo Shingo y Taiichi Ohno, que estaban trabajando para mejorar la calidad de la producción mucho antes de la Segunda Guerra Mundial, y que se unió, en el post -Guerra periodo para crear la Sistema de Producción Toyota, y de este modo se convirtieron en los padres de carne magra (Shingo 1983 ; Oh no
1978 ). (El trabajo de Shingo y Ohno trabajo fue popularizado en los EE.UU. por James Womack, Daniel
41
3.1 TQM, Lean y Six Sigma En la década de 1970 la metodología de control de calidad más popular se denomina Gestión de Calidad Total (TQM), pero a finales de la década de 1980 comenzó a ser sustituida por Seis Sigma - un enfoque desarrollado en Motorola (Ramias 2005 ; Barney y McCarty 2003 ). Seis Sigma proceso de análisis combinado con técnicas de control estadístico de calidad, y un programa de recompensas de la organización y ha surgido como un método popular para la mejora continua del proceso. En 2001, el ASQ estableció un SIG para Six Sigma y comenzó a propensos a entregar lo que prometió a tiempo y dentro del alcance y evolución de la gestión de procesos de negocio entrenar a los cinturones negros. Desde entonces, el movimiento de la calidad ha sido gradualmente reemplazado, al menos en los EE.UU., por el enfoque actual de Lean y Six Sigma.
Muchos lectores pueden asociar Seis Sigma y Lean con técnicas especí fi cas, como DMAIC, Just-In-Time (JIT) Humphrey y SEI para desarrollar una forma de evaluar las organizaciones de software para determinar cuales eran de entrega, o los siete tipos de residuos, pero, de hecho, son tan bien conocidos por su énfasis en toda la empresa los esfuerzos de capacitación diseñados para hacer que cada empleado responsable de la calidad del proceso. Uno de los ejecutivos más populares en los EE.UU., Jack Welsh, que fue CEO de General Electric cuando su compañía abrazó Seis Sigma, no sólo el mandato de un Seis esfuerzo Sigma en toda la empresa, pero no hizo el 40% de software erandeincompletos y muy pordepende encima del el Departamento Defensaque pidió bonificación todos los ejecutivos de presupuesto. los resultadosEn deesencia, Seis Sigma . Welch llegóde a afirmar eraWatts la
cosa más importante que hizo mientras era director general de GE. De manera similar, Lean, en su aplicación original como el sistema de producción de Toyota, es un programa para toda la empresa abrazado con un celo casi religioso por el CEO y los gerentes y todos los empleados de Toyota. De todos los enfoques para la mejora de procesos, Lean y Six Sigma viene más cercano, en su mejor momento, en la aplicación de una transformación de la calidad de las aplicaciones de software de ser entregado, y el hecho de que, en muchos casos, las aplicaciones de organización que abarca procesos en toda la organización.
Una visión general de la historia reciente de la tradición de control de calidad se ilustra en la Fig. 2 . A lo largo de la mayorAparte de la de década Lean y Six se ofrecieron metodologías independientes, pero Mellon. principios 1990,de el 1990, Departamento deSigma Defensa de Estadoscomo Unidos (DoD) estaba preocupado por la a partir de esta década, las empresas han comenzado a combinar las dos metodologías y tienden, cada vez más, para referirse a este enfoque como Lean Six Sigma.
Modelo de Madurez de Capacidad (CMM) en el Instituto de Ingeniería de Software (SEI) de la Universidad Carnegie
3.2 Modelo de Madurez de Capacidad
Un ejemplo interesante de un desarrollo más especializado en la tradición de control de calidad es el desarrollo del
P. Harmon
1980
2000s
de 1990
Ingeniería Industrial Total Quality Management (TQM) seis Sigma
Lean Six Sigma
Apoyarse
Shewhart, Gantt, Demings, Juran, Ohno, Womack ... ASQ, IIE, ISSSP
Modelos de Madurez de la Capacidad
(CMMI, BPMM)
Higo. 2 La tradición de control de calidad (BPTrends Associates. © 2013) 42
presupuesto. Humphrey y sus colegas en SEI desarrolló un modelo que asume que las organizaciones que no entendieron sus procesos y que no disponía de datos sobre lo logrado o no eran diferentes a entregar lo prometido (Paulk et al. 1995 ). Estudiaron tiendas de software y de fi ne una serie de organizaciones pasos atravesó a medida que se vuelven más sofisticados en la gestión del proceso de software. En esencia, las cinco etapas o niveles son:
1. Inicial - Los procesos no son de fi nido.
2. repetible - Los procesos departamentales básicos se de fi nen y se repiten más o menos constante. 3. De fi nido - La organización, como un todo, sabe cómo todos sus procesos trabajan juntos y se pueden llevar a cabo de manera coherente. 4. Gestionado - Gestores de capturar datos de manera coherente en sus procesos y utilizar esos datos para mantener los procesos en la pista. 5. optimizando - Los administradores y los miembros del equipo trabajan continuamente para mejorar sus procesos.
Nivel 5, tal como se describe por CMM, es nada menos que el abrazo de toda la empresa de la calidad del proceso que vemos en Toyota y en GE. Una vez que se estableció CMM, SEI procedió a grandes cantidades recogidas de información sobre las organizaciones de software y comenzar a certificar organizaciones como el nivel de bienestar 1, 2, etc., y el Departamento de Defensa comenzó a exigir el nivel 3, 4 o 5 de sus contratos de software. El hecho de que varios de software indio fi rms fueron capaces de establecerse como CMM Nivel 5 organizaciones se acredita a menudo con el reciente movimiento generalizado a externalizar el desarrollo de software para empresas de la India.
Dado que el enfoque original SEI CMM se definió en 1995, se ha pasado por muchos cambios. En algún momento hubo varios modelos diferentes, y, recientemente, SEI ha hecho un esfuerzo para tirar de todos los diferentes enfoques de nuevo juntos y han llamado la nueva versión CMMI - Capability Maturity Model Integrated. Al mismo tiempo, SEI ha generalizado el modelo para que CMMI se extiende más allá de desarrollo de software y se puede utilizar para describir compañías enteras y su madurez de proceso global (Chrissis et al. 2007 ). Vamos a considerar algunos de los nuevos desarrollos en este enfoque, más tarde, pero su fi cina decir aquí que CMMI es en gran medida de la Calidad
El alcance y la evolución de la gestión de procesos de negocio
43
tradición de control con ella énfasis en los estándares de salida y las medidas estadísticas de calidad. Si se tiene en cuenta todas las personas que trabajan en empresas que se centran en el control de calidad, en todas sus variaciones como Lean y Six Sigma, que sin duda constituyen la mayor masa de los profesionales que trabajan para la mejora de procesos en la actualidad.
4 La tradición de Gestión En este punto, vamos a dejar la tradición de Control de Calidad, cuyos practicantes han sido en su mayoría ingenieros y especialistas en control de calidad, y nos volvemos a la tradición de gestión. Al igual que con la tradición de control de calidad, sería fácil de rastrear la tradición de Gestión de Ford y Taylor. Y, como ya hemos sugerido, no han sido siempre los ejecutivos que se han ocupado de mejorar la forma funcionaban sus organizaciones. Por obstante mediados del siglo XX, la mayoría de los gerentes estadounidenses fueron entrenados en escuelas de negocios que no hacen hincapié en un enfoque basado en procesos. La mayoría de las escuelas de negocios están organizados en líneas funcionales, y consideran Marketing, Estrategia, Finanzas y Operaciones como disciplinas separadas. Más importante aún, las operaciones no han gozado de tanta atención en las escuelas de negocios en las últimas décadas como disciplinas como financiar y comercialización ..
Joseph M. Juran, en un artículo sobre los Estados Unidos en su Manual de Control de Calidad, argumenta que los EE.UU. emergió de la Segunda Guerra Mundial con su capacidad de producción en buenas condiciones, mientras que el resto del mundo estaba en extrema necesidad de los productos manufacturados de todo tipo (Juran 1951 ). Así, durante los años 1950 y 1960 las empresas estadounidenses se centraron en la producción de grandes cantidades de productos a fi ll ful la demanda de los consumidores que no estaban muy preocupados por la calidad. Tener un director general que sabía acerca de las finanzas o de marketing a menudo se considera más importante que tener un CEO que sabía acerca de las operaciones. Fue sólo en la década de 1980, cuando el resto del mundo había alcanzado a los EE.UU. y comenzó a ofrecer productos de calidad superior para un menor costo que las cosas empezaron a cambiar. A medida que los fabricantes de automóviles estadounidenses comenzaron a perder cuota de mercado para los coches europeos y japoneses de calidad en la década de 1980, los pesebres estadounidenses comenzaron a volver a centrarse en las operaciones y comenzaron a buscar formas de reducir los precios y mejorar la calidad de la producción. En ese momento, se volvieron a descubrir, en Japón, el énfasis en la calidad del proceso y que se había creado en los EE.UU. en la primera mitad del siglo XX.
A diferencia de la tradición control de calidad, sin embargo, que se centra en la calidad y la producción de productos; la tradición de gestión se ha centrado en el rendimiento global de la fi rma. El énfasis está en alinear la estrategia con los medios de darse cuenta de que la estrategia y en la organización y gestión de los empleados para alcanzar los objetivos corporativos. Igualmente, la tradición de gestión hace hincapié en el uso de la innovación para cambiar radicalmente la naturaleza del negocio o para dar a la empresa una ventaja competitiva significantes.
P. Harmon
44
4.1 Geary Rummler La figura más importante en la tradición de gestión en los años posteriores a la Segunda Guerra Mundial, ha sido Geary Rummler, que comenzó su carrera en la Universidad de Michigan, en el centro mismo de la industria automotriz de Estados Unidos. Rummler deriva su metodología tanto de la preocupación por las organizaciones como sistemas y combina eso con un enfoque en cómo entrenamos, gestionar y motivar el desempeño del empleado. Comenzó a enseñar cursos en la Universidad de Michigan en la década de 1960, donde hizo hincapié en el uso de diagramas de organización, procedimiento fl owcharts para modelar procesos de negocio, y el análisis de las tareas de puestos de trabajo para determinar por qué algunos empleados se desempeñan mejor que los demás. Más tarde, se unió con Alan Rummler Brache para crear Rummler-Brache, una empresa que se formó un gran número de practicantes de proceso en la década de 1980 y principios de 1990 y co-autor, con Alan Brache, uno de los clásicos reales de nuestro campo - Mejora del rendimiento: Cómo gestionar el espacio en blanco en el organigrama ( Rummler y Brache 1990 ). Rummler siempre hizo hincapié en la necesidad de mejorar el rendimiento corporativo, y argumentó que el rediseño de procesos era la mejor manera de hacerlo. Luego procedió a argumentar que la mejora de rendimiento en el trabajo directivo y empleado fue la clave para la mejora de procesos.
Figura 3 ilustra el enfoque de Rummler que integra tres niveles de análisis y preocupaciones con medidas, diseño e implementación y gestión. Este diagrama indica las preocupaciones más amplias que la tradición en la gestión de procesos siempre ha abrazado. La atención se centra en el proceso y en todos los elementos en el entorno empresarial que apoyan o impiden el buen desempeño de los procesos.
Un buen ejemplo de esto se ilustra en la Fig. 4 , Otro diagrama que Rummler utiliza con frecuencia, que ilustra el papel del gestor de procesos. En la que alguien en el trabajo simplifica la tradición cación podría estar inclinado a mirar los pasos de un procedimiento y la forma en que los empleados realizan, Rummler es tan probable para examinar el rendimiento del gestor de procesos y preguntar si el administrador ha proporcionado los recursos necesarios, es el monitoreo el proceso, y está proporcionando la información y los incentivos necesarios para motivar a los empleados un rendimiento superior.
Objetivos y medidas
Organizativo Nivel
Nivel proceso
Actividad o rendimiento Nivel
Metas organizacionales y Medidas de éxito organizacional
Objetivos de proceso y las medidas de Proceso Éxito
Objetivos de la actividad y las medidas de la actividad
Éxito
Diseño e Implementación
Diseño e Implementación de organización
Proceso de Diseño e Implementación
Diseño e implementación de la actividad
administración
Gestión organizacional
Gestión de proceso
La gestión de actividades
Higo. 3 Un marco de rendimiento (Modi fi cado después de una figura en Rummler y Brache, Mejorando el desempeño.)
45
El alcance y la evolución de la gestión de procesos de negocio
pedido
Las medidas de
Actividad
salida del monitor de actividad
Respuestas de
Plan de
los clientes y
Actividad y Provisión
Gestionar Revisar
tomar medidas correctivas
metro
Actividad:
Medidas de prestación de actividades
Revisar pedido Informes
Informes de orden
El conocimiento, reglas de negocio,
Documentación de TI no creado y almacenado.
Informes aprobados
Aplicaciones, datos de bases de datos, los datos colocados en las bases de datos
Higo. 4 Cada proceso o actividad deben ser gestionados (Modi fi cado después de una figura en Rummler y Brache,
Mejorando el desempeño)
A diferencia de la simpli fi cación la literatura y el control de la calidad del trabajo que se ha leído principalmente por ingenieros y expertos en control de calidad, el trabajo de Rummler siempre ha sido leído por los gerentes de negocios y expertos en recursos humanos.
4.2 Michael Porter El segundo gurú importante en la tradición de gestión es profesor de Harvard Michael Porter. Porter ya se había establecido como un teórico de dirigir la estrategia de negocios, pero en su libro de 1985 Ventaja competitiva, se trasladó allá de los conceptos estratégicos, como se les había descrito hasta entonces, y argumentó que la estrategia estaba íntimamente ligada con la forma en las empresas organizan sus actividades en las cadenas de valor, que eran, a su vez, la base para la ventaja competitiva de una empresa (Porter 1985 ). Figura 5 proporciona una visión general de una cadena de valor como se describe Michael Porter describió en Ventaja competitiva.
Una cadena de valor es compatible con una línea de productos, un mercado y sus clientes. Si su empresa produce jeeps, entonces usted tiene una cadena de valor de jeeps. Si la empresa hace préstamos, entonces usted tiene una cadena de valor para los préstamos. Una sola empresa puede tener más de una cadena de valor. organizaciones internacionales grandes tienen típicamente de 5 a 10 cadenas de valor. En esencia, las cadenas de valor son los procesos finales que definen una empresa. Todos los demás procesos se definen relacionándolos con la cadena de valor.
P. Harmon
Gestión empresarial
Procesos de apoyo
Tecnología Finanzas y Contabilidad Recursos Humanos Desarrollo de
Principales procesos de negocio
Nuevo producto
Operaciones para el desarrollo
Distribución
Margen
Compras de Gestión de
Servicio
Marketing y ventas
Higo. 5 cadena de valor de Michael Porter 46
Dicho de otra manera, una cadena de valor solo se puede descomponer en los principales procesos operativos como comercializar, vender, producir y entregar y apoyar los procesos de gestión como el Plan, Finanzas, Recursos Humanos y TI asociada. De hecho, fue el concepto de cadena de valor de Porter que hizo hincapié en la distinción entre los procesos claves y de soporte. La cadena de valor ha sido el principio organizador que ha permitido que las organizaciones definen y organizar sus procesos y estructurar sus esfuerzos de cambio de proceso durante las últimas dos décadas.
Como Porter de fi ne que, una ventaja competitiva se refiere a una situación en la que una empresa logra dominar una industria por un período sostenido de tiempo. Un ejemplo obvio, en nuestro tiempo, es Wal-Mart, una compañía que domina por completo las ventas minoristas en los EE.UU. y parece probable que continúe haciéndolo en el futuro previsible. "En última instancia," Porter concluye, "todas las diferencias entre empresas en coste o precio se derivan de los cientos de actividades necesarias para crear, producir, vender y entregar sus productos o servicios, tales como llamar a los clientes, el montaje de productos finales, y la formación de los empleados. . . "En otras palabras," las actividades. . . son las unidades básicas de la ventaja competitiva. "Esta conclusión está estrechamente relacionado con el análisis de una cadena de valor de Porter. Una cadena de valor consiste en todas las actividades necesarias para producir y vender un producto o servicio. Hoy nos probablemente utiliza la palabra "procesos" en lugar de "actividad", pero el punto sigue siendo el mismo. Las empresas tienen éxito porque entienden lo que sus clientes van a comprar y proceder a generar el producto o servicio a sus clientes quieren por medio de un conjunto de actividades que crean, producen, venden y entregan el producto o servicio.
Hasta ahora, la conclusión parece una conclusión bastante obvia, pero Porter va más allá. Sugiere que las empresas se basan en uno de los dos enfoques cuando tratan de organizar y mejorar sus actividades o procesos. O bien se basan en un enfoque que Porter términos "eficacia operativa" o que se basan en el "posicionamiento estratégico". "La efectividad operacional", como Porter utiliza el término, significa la realización de actividades similares mejor que sus rivales a realizar. En esencia, esto es
47
el enfoque de "mejores prácticas" que tanto se habla. Cada compañía mira a su alrededor, determina lo que parece ser la mejor manera de llevar a cabo una tarea determinada y luego busca implementar este proceso en su organización. Desafortunadamente, según Porter, esto no es una estrategia eficaz. El problema es que todos los demás también está tratando de poner en práctica las mismas buenas prácticas. Por lo tanto, todos los involucrados en este enfoque se queda atascado en una cinta, moviéndose más rápido todo el tiempo, mientras que apenas logró mantenerse al día con sus competidores. Las mejores prácticas no dan una empresa una ventaja competitiva - que son demasiado fáciles de copiar. Todos los que han observado las empresas invertir en sistemas de software que no mejoran la productividad o el precio, pero sólo mantener la paridad con los competidores de uno entiende esto. Peor aún, este enfoque conduce bene fi cios hacia abajo debido a que más y más dinero se consume en el esfuerzo para copiar las mejores prácticas de los competidores. Si todas las empresas se basa en los mismos procesos entonces ninguna empresa en particular está en condiciones de ofrecer a los clientes algo especial para los que pueden cobrar una prima. Todo el mundo simplemente se dedica a una lucha cada vez más desesperado por ser el productor de bajo costo, y todo el mundo está tratando de llegar copiando unos a otros mejores prácticas, mientras que sus
una gran preocupación con la forma en que una empresa se alinea su Alcance y evolución de la gestión de procesos de negocio
márgenes siguen disminuyendo. Como Porter lo resume así: "Pocas empresas han competido con éxito sobre la
base de la eficacia operativa durante un período prolongado, y mantenerse por delante de sus rivales se hace más difícil cada día."
La alternativa es centrarse en la evolución de una posición estratégica única y luego la adaptación de la cadena de valor de la empresa para ejecutar esa estrategia única. "Posicionamiento estratégico", Porter explica, "se refiere a la realización de diferentes actividades de los rivales 'o la realización de actividades similares de diferentes maneras." Él continúa diciendo que "Si bien la eficacia operativa se trata de alcanzar la excelencia en las actividades individuales, o funciones, la estrategia se trata de combinar actividades ". de hecho, Porter insiste en que aquellos que toman en serio la estrategia necesita tener mucha disciplina, porque tienen que rechazar todo tipo de opciones para mantenerse enfocado en su estrategia.
Para completar su argumento, Porter concluye "La ventaja competitiva surge de todo el sistema de las
negocio son también las discusiones sobre cómo se organizarán las cadenas o los procesos de valor. Esto, a su vez, ha dado lugar a
actividades. La fi cio entre las actividades reduce sustancialmente el costo o aumenta la diferenciación. "Él va a advertir que" El logro de fi cio se di fi culto, ya que requiere la integración de las decisiones y acciones a través de muchas subunidades independientes. "Obviamente, sólo estamos proporcionando el resumen más pelado del argumento de Porter. En esencia, sin embargo, es un fuerte argumento para de fi nir un gol y después dando forma y la integración de una cadena de valor para asegurar que todos los procesos de la cadena de valor trabajan juntos para lograr el objetivo.
La importancia de este enfoque, según Porter, se deriva del hecho de que "Posiciones construidas sobre los sistemas de actividades son mucho más sostenible que los construidos sobre las actividades individuales." En otras palabras, mientras que sus rivales lo general se puede ver cuando se ha mejorado específico actividad, y duplicarlo, que tendrá un tiempo mucho más difícil fi gurar exactamente cómo se han integrado todos sus procesos. Tendrán un tiempo aún más difícil la duplicación de la disciplina de gestión necesaria para mantener el todo integrado que funcione sin problemas. El trabajo de Porter sobre las cadenas de valor de estrategia y aseguró que la mayor discusión moderna de la estrategia de
P. Harmon
1980
de 1990
Valor de Porter
2000s Cuadro de Mando Integral
cadenas
Procesos de Negocio Arquitecturas
Mejora del Rendimiento Rummler-Brache
Marcos de proceso (SCOR, CIBIT, eTOM)
Rummler, Porter, Kaplan y Norton, Burlton ... HBR, ISPI, SCC
Procesos de Negocio Gestión de Reingeniería de procesos de negocio
Higo. 6 La tradición de gestión 48
metas estratégicas con sus procesos especí fi cas y muchas de las preocupaciones actuales que se discuten en las siguientes páginas representan los esfuerzos para abordar esta cuestión.
Figura 6 Rummler imágenes, Porter y algunos de los otros grandes tendencias en la gestión de la tradición.
4.3 Cuadro de Mando Integral Una metodología muy en la tradición de gestión es la metodología Balanced Scorecard desarrollado por Robert S. Kaplan y David P. Norton ( 1996 ). Kaplan y Norton comenzaron mediante el desarrollo de un enfoque para la medición del desempeño que hizo hincapié en un cuadro de mando que tiene en cuenta una variedad de diferentes métricas de éxito. Al mismo tiempo, la metodología de cuadro de mando propuso una forma de alinear las medidas departamentales y las evaluaciones de desempeño de gestión en las jerarquías que podrían sistematizar todas las medidas llevadas a cabo en una organización. Más tarde se vinculan el cuadro de mandos con un modelo de la fi rmar que hicieron hincapié en que las personas hacen de los procesos de trabajo, que los procesos que genera clientes satisfechos, y que los clientes felices generan resultados fi nancieros (Kaplan y Norton 2004 ). En otras palabras, Kaplan y Norton han creado un modelo que comienza con la estrategia, los enlaces que al proceso y la gente, y luego, a su vez, vincula a que las medidas que determinan si las operaciones están aplicando con éxito la estrategia.
En su uso inicial, la metodología Balanced Scorecard se utiliza a menudo por organizaciones funcionales, pero ahora hay una serie de nuevos enfoques que vinculan las medidas de cuadro de mando directamente a las cadenas de valor y procesos de negocio, y la gente de proceso son fi cada vez Nding el cuadro de mando de manera sistemática para alinear las medidas de proceso de actividades especí fi cos a los objetivos estratégicos.
4.4 Reingeniería de Procesos Se puede discutir acerca de dónde el movimiento Reingeniería de Procesos de Negocio (BPR) debe ser colocado. Algunos podrían colocarlo en la tradición de gestión, ya que una gran cantidad de ejecutivos de alto nivel de motivación a replantear sus estrategias de negocio.
49
El énfasis en la BPR en las cadenas de valor, sin duda se deriva de Porter. Otros se lo coloca en la tradición de TI, ya que hizo hincapié en el uso de TI para redefinir los procesos de trabajo finas y automatizar siempre que sea posible. Es probable que se sienta en línea entre las dos tradiciones, y vamos a tener en cuenta en mayor detalle en la tradición de TI.
5 La Tradición Tecnología de la Información La tercera tradición implica el uso de ordenadores y aplicaciones de software para automatizar los procesos de trabajo. Este movimiento comenzó a finales de 1960 y creció rápidamente en la década de 1970, con énfasis en la automatización de parte de atrás de las operaciones fi cina como la contabilidad y mantenimiento de registros y ha progresado a la automatización de una amplia variedad de puestos de trabajo, ya sea haciendo el trabajo con ordenadores, o por proporcionando las computadoras de
centraron en la automatización de procesos, pero fue el alcance y evolución de la gestión de procesos de negocio
escritorio para ayudar a los seres humanos en el desempeño de su trabajo.
Cuando el autor comenzó a trabajar en el rediseño de procesos con Geary Rummler, a finales de 1960, que nunca consideró la automatización. Fue simplemente demasiado especializada. En lugar de ello, todos nuestros compromisos involucrados enderezar el flujo del proceso y después trabajar para mejorar la forma en que los gerentes y los empleados efectivamente en práctica el proceso. Que siguió siendo el caso a través de la primera parte de la década de 1970, pero comenzó a cambiar a finales de la década de 1970 a medida que más y más procesos centrales, en las instalaciones de producción y en las operaciones de procesamiento de documentos, comenzó a ser automatizado. A principios de 1980 estábamos trabajando casi todo el tiempo en los problemas del sistema experto y nos centramos en cómo podemos automatizar la toma de las tareas de los expertos humanos decisión, y nos dimos cuenta de que, con el tiempo, casi todos los procesos en toda organización sería o bien ser automatizado, o realizada por humana de quien se basó en el acceso a las computadoras y los sistemas de información.
No vamos a tratar de revisar la rápida evolución de los sistemas de TI, desde mainframe a minis a las PC, o la describir de manera breve. Antes del comienzo de la década de 1990, hubo una gran cantidad de trabajo que se forma en que se trasladó desde la parte posterior de la oficina al frente de o fi cina. Baste con decir que, para aquellos de nosotros que vivimos a través de él, los ordenadores parecían venir de ninguna parte y dentro de dos décadas cortas, cambió por completo la forma en que pensamos sobre el trabajo y la naturaleza del negocio. Hoy en día, es difícil recordar lo que era el mundo sin sistemas informáticos. Y que todo lo que ocurrió en unos 40 años. Quizás el cambio más importante, hasta la fecha, se produjo en 1995, cuando la Internet y la Web comenzaron a alterar radicalmente la forma en que los clientes interactúan con las empresas. En alrededor de 2 años hemos pasado de pensar acerca de las computadoras como herramientas para la automatización de procesos de negocio internos a pensar en ellos como un medio de comunicación que facilita radicalmente nuevos modelos de negocio. El conocimiento de informática difusión de Internet en toda la población de los países desarrollados y ha obligado a todas las empresas a reconsiderar cómo funciona su negocio. Y se está dirigiendo la externalización rápida y extensa de los procesos y la integración mundial de las actividades de negocio.
Figura 7 ofrece una visión general de la tradición de TI. Es el más joven, y también la tradición más complejo para
P. Harmon
1980
2000s
de 1990 Procesos de negocio reingeniería
Arquitecturas de TI (Zachman) Metodologías estructuradas Software
Arquitecturas (FEAF)
Herramientas CASE
Herramientas de Modelado de Procesos de Negocio
Metodologías de
UML
software OO
Martin, Davenport, Hammer, Champy, Smith
BPMN
Aplicación de empresa
& Fingar ... BPMI,
Integración (EAI)
WfMC, OMG, IIBA, Gartner
BPMS
Flujo de Trabajo
Software empaquetado (ERP. CRM)
Las reglas de negocio para empresas
Sistemas expertos
Inteligencia de Negocio
Higo. 7 La tradición de tecnología de la información 50
rara vez se describe como funciona el proceso, pero en cambio se conoce como software de automatización. Como se procedió trabajos fueron cambiadas o eliminadas y las empresas hizo más dependiente de los procesos, pero a pesar de un montón de argumentos acerca de cómo se apoya negocio, TI en gran medida funciona independientemente de la actividad principal y conceptualizado como un servicio.
5.1 Reingeniería de Procesos Eso cambió a principios de la década de 1990 con la reingeniería de procesos empresariales (BPR), que se inició, más o menos simultáneamente, en 1990, por dos artículos: de Michael Hammer "Reingeniería de trabajo: No Automatizar, Obliterate" ( Harvard Business Review, Julio Agosto 1990 ) Y Thomas Davenport y James Short de "La Nueva Ingeniería Industrial: Tecnología de Información y Procesos de Negocio Rediseño" ( Sloan Management Review, Verano 1990 ). Más tarde, en 1993, Davenport escribió un libro, Proceso de innovación: La reingeniería de trabajo a través de tecnología de la información, y Michael Hammer se unió con James Champy escribir Reingeniería de la Corporación: Un Manifiesto por la Revolución de los negocios ( Escritorio pequeño 1993 ; Hammer y Champy 1993 ).
Champy, Davenport, y el martillo insistieron en que las empresas deben pensar en términos de procesos integrales, similar a las cadenas de valor de Porter y nivel de la organización de Rummler. Si una empresa se centró sólo en el desarrollo de nuevos productos, por ejemplo, la compañía podría mejorar el nuevo sub-proceso de desarrollo de productos, pero podría no mejorar la cadena de valor global. Peor aún, se podría mejorar el nuevo proceso de desarrollo de productos a expensas de la cadena de valor global. Si, por ejemplo, el desarrollo de nuevos procesos instituyó un sistema de controles para asegurar los documentos de mayor calidad, puede producir informes superiores, pero necesitará más tiempo para producirlos,
El alcance y la evolución de la gestión de procesos de negocio
51
retrasar la comercialización y la capacidad de fabricación para responder a los cambios repentinos en el mercado. O los nuevos informes podrían organizarse de tal manera que ellos hacen mejor sentido a los nuevos ingenieros de desarrollo de procesos, pero se hizo mucho más difícil para la comercialización o lectores para entender la fabricación. En este sentido, Champy, Davenport, y Hammer estaban muy en la tradición de gestión. Al mismo tiempo, sin embargo, estos gurús BPR argumentaron que los grandes cambios en la fuerza de conducción negocio fue todo. Ellos proporcionan numerosos ejemplos de empresas que habían cambiantes procesos de negocio de forma incremental, Automatización de un proceso de una manera que sólo aportó una mejora insigni fi cante. Luego se consideran ejemplos en los que las empresas habían reconceptualizó por completo sus procesos, utilizando las últimas técnicas de TI para permitir que el proceso funcione de una manera radicalmente nueva. En retrospectiva, BPR comenzó nuestra época actual, ya partir de ese momento, la gente de negocios comenzaron a aceptar que no era simplemente un proceso de apoyo que logró datos, pero de una manera radical de transformar la forma en que se realizan los procesos, y en lo sucesivo, una parte integral de cada proceso de negocio.
BPR ha recibido críticas mixtas. Martillo, sobre todo, a menudo instó a las empresas a intentar más de lo que razonablemente podía. Así, por ejemplo, varias compañías trataron de utilizar las tecnologías existentes para transmitir información sobre sus organizaciones y terminaron con fracasos costosos. Tenga en cuenta estos experimentos se llevan a cabo en el período 1990-1995, antes de que la mayoría de la gente sabía nada acerca de la Internet. Las aplicaciones que eran costosos y poco probable que tengan éxito en ese período, cuando las infraestructuras y redes de comunicación eran propiedad se convirtió en sencillo de instalar una vez que las empresas adoptan Internet y aprendieron a usar correo electrónico y navegadores web. Hoy en día, a pesar de que muchos podrían sugerir que BPR fue un fracaso, en gran medida han puesto en práctica sus recetas. industrias enteras, como libros y música minoristas y los periódicos van rápidamente fuera del negocio mientras que los clientes ahora utilizan los servicios en línea para identificar y adquirir libros, descargar música y proporcionar las noticias del día. Muchas organizaciones han eliminado las organizaciones de ventas y tiendas al por menor y la interfaz con sus clientes en línea. Y los procesos que anteriormente se organizan por separado ahora se pueden obtener en línea, permitiendo a los clientes se mueven rápidamente de recopilación de información, a la fijación de precios, a la compra.
Mucho más importante, para nuestros propósitos, es el cambio de actitud por parte de los ejecutivos de negocios de hoy en día. Casi todos los ejecutivos de hoy usa una computadora y está familiarizado con la rapidez con la que el software está cambiando lo que se puede hacer. tiendas de video se han sustituido en gran medida por los servicios que ofrecen películas a través de correo electrónico, directamente a los clientes. Pero las mismas compañías que han sido creados para ofrecer películas por correo son conscientes de que en sólo unos pocos años las películas se pueden descargar desde los servidores y su modelo de negocio existente serán obsoletos. En otras palabras, los ejecutivos de hoy en día se dan cuenta que no hay una línea clara entre el modelo de negocio de la compañía y lo que la tecnología de la información más reciente facilitará. Ya no es un servicio - se ha convertido en la esencia de la estrategia de la compañía. Las empresas ya no se preocupan por la reingeniería de los procesos principales y son más propensos a considerar salir de toda una línea de negocio y de saltar en una nueva línea de negocio para tomar ventaja de un desarrollo emergente en la información o tecnología de la comunicación.
P. Harmon
5.2 Aplicaciones de gestión empresarial, A finales de 1990, la mayoría de los practicantes de proceso se han afirmado haber abandonado BPR, y se centra, en cambio, en los proyectos de rediseño de procesos más modestas. Davenport escribió Misión crítica, un libro que sugirieron
fusionado completamente, pero 52(ERP) aplicaciones podrían resolver un montón de problemas en el proceso, y para el que Enterprise Resource Planning final de la década mayoría de las grandes compañías tenían grandes proyectos de instalación de ERP en curso
las políticas2000 implementadas en susalgunos procesos de negocio. análisis de procesos análisis reglas de negocio no han (Davenport ). ERP soluciona problemas creados y otros. Mientrasy tanto, lasde aplicaciones de flujo aún de trabajo también entraron en la propia a finales de 1990, lo que ayuda a automatizar la gran cantidad de operaciones de procesamiento de documentos der Aalst Van Hee 2000 ). para desarrollar y mantener sistemas que hacen cumplir los seguros y grupos de reglas (van de negocio de ybanca establecida
llevaron a cabo con precisión a través de las organizaciones (Ross 2003 ). Poco a poco, las empresas de sectores como
medio realizan tareas eran mucho más éxito. Incluso más éxito eran sistemas diseñados para ver que las políticas se
5.3 Proceso de caso y herramientas de modelado
desvaneció, sin embargo, otros notaron que los pequeños sistemas diseñados para ayudar a los empleados de nivel El interés en Computer Aided Software Engineering (CASE), creado originalmente en la década de 1980 para ayudar a los ingenieros de software a crear software de los diagramas creados por los desarrolladores de software utilizando metodologías
mantenerse al día (Harmon y el Rey 1985 ; Harmon y Salón 1993 ). A medida que el interés en los sistemas expertos se
estructuradas, se negó, rápidamente en la década de 1990 cuando las empresas se abrazaron minis, PC y una variedad en
lenguajes de desarrollo no COBOL y nuevas metodologías de desarrollo orientadas a objetos (McClure 1989 ). Los vendedores
parte el conocimiento ha ido cambiando y médicos necesarios para seguir leyendo y asistiendo a conferencias para
CASE sobrevivieron, sin embargo, mediante el rediseño de sus herramientas y el reposicionamiento de sí mismos como
herramientas de modelado de procesos de negocio. Por lo tanto, ya que las empresas se abrazaron BPR a mediados de la
reglas utilizadas por un médico para diagnosticar un problema complejo requiere decenas de miles de reglas. Por otra
década de 1990 lo hicieron, en parte, mediante la enseñanza de la gente de negocios para utilizar las herramientas de modelado para entender mejor sus procesos (Scheer 1994 ).
complejos, sino porque era imposible mantener los sistemas expertos, una vez que se han desarrollado. Para capturar las
fracasó, no porque era imposible capturar las reglas que los expertos humanos utilizan para analizar y resolver problemas
5.4 Sistemas Expertosdeyreglas reglas de negocio transformado en herramientas de negocio en la década de 1990. El movimiento de los sistemas expertos De manera similar, el software desarrollado para apoyar el desarrollo de sistemas expertos en la década de 1980
El alcance y la evolución de la gestión de procesos de negocio
53
ahora todo el mundo se da cuenta de que son dos caras de la misma moneda. A medida que se ejecuta un proceso, se toman las decisiones. Muchas de esas decisiones puede ser descrita en términos de reglas de negocio. Por la misma razón, nadie quiere hacer frente a enormes bases de reglas y modelos de procesos proporcionan una forma ideal para estructurar dónde y cómo se utilizarán las reglas de negocio.
En las reglas de negocio del futuro cercano será reconceptualizó como un tipo de decisión, y el énfasis se desplazará a análisis y gestión de las decisiones que se producen en los procesos. El OMG está trabajando en una notación de gestión de decisiones (DMN), y las reglas de campo cada vez Refleja las ideas derivadas de David Taylor (Taylor y Raden 2007 ) Y de Barbara von Halle y Larry Goldberg ( 2010 ). Al mismo tiempo gestión de decisiones y el uso de Analytics parece probable para ser combinados (Davenport et al. 2010 ).
5.5 Proceso y la interfaz entre las empresas y TI Dando un paso atrás de todas las iniciativas de software especí fi co, hay un espíritu nuevo dentro de TI. Los ejecutivos son más conscientes que nunca del valor estratégico de las tecnologías informáticas y de software y buscan crear maneras de asegurar que sus organizaciones siguen siendo actuales. TI es consciente de que los ejecutivos de negocios a menudo perciben que las TI se centra en tecnologías más que en soluciones de negocio. Ambos ejecutivos y gerentes de TI esperan que un enfoque en el proceso proporcionará un punto de encuentro común. Los ejecutivos de negocios pueden concentrarse en la creación de modelos de negocio y procesos que se aprovechan de las oportunidades emergentes en el mercado. Al mismo tiempo, los arquitectos de TI pueden centrarse en los procesos de negocio y explicar sus nuevas iniciativas en términos de mejoras que pueden hacer en los procesos específicos. Si las plataformas de gestión de procesos de negocio se pueden crear para facilitar esta discusión, que será de gran utilidad. Pero incluso sin plataformas de software, el proceso parece destinado a jugar un papel cada vez mayor en los futuros debates entre los gerentes de negocios y de TI.
Una clave para asegurar que los debates orientados hacia procesos que los gerentes de negocios y de TI se dedican a son útiles es la de asegurar que los gerentes de negocios y de TI comienzan con un entendimiento común, integral de proceso. Una discusión de sólo aquellos procesos que se pueden automatizar con las técnicas de hoy en día es muy limitada para facilitar las discusiones que pueden ayudar a los ejecutivos de negocios. Los ejecutivos de negocios están tan preocupados con los problemas del cliente y del empleado ya que están con problemas de automatización. Si bien es imposible, hoy en día, pensar en emprender un proyecto de rediseño de procesos de negocios más importantes sin tener en cuenta lo que la tecnología de información puede hacer para mejorar el proceso, es igualmente imposible pensar en un rediseño importante que no se requiere un cambio importante en cómo los empleados realizar su trabajo. Los empleados y la gestión de los empleados son tan importantes como la tecnología de la información y los gerentes de negocios necesitan, más que nunca, un enfoque integrado y holístico para la gestión de los cambios en los procesos.
P. Harmon
6 Business Process Change hoy y mañana Si bien muchas personas continúan trabajando en gran medida dentro de una de las tres tradiciones que acabamos de describir, un número cada vez están luchando para crear una nueva síntesis, que se conoce cada vez más a medida que la gestión de procesos de negocio (BPM) y que, en su mejor momento, comprende los tres tradiciones.
Para organizar nuestra discusión de algunos de los esfuerzos más importantes en curso actual, es útil tener algún marco general. La que nosotros estamos más familiarizados describe los esfuerzos de cambio de procesos de negocio corporativos en términos de niveles. Algunas organizaciones se centran únicamente en un nivel. Las organizaciones con un CMMmaturity de
2.5 se centran principalmente en el nivel de procesos de negocio. Cada vez más, sin embargo, como las organizaciones se vuelven más maduros en la gestión de sus procesos, que están trabajando en todos los niveles, de forma simultánea. En la Empresa organizaciones de nivel tratan de organizar sus procesos en toda la empresa, con los procesos de estrategias y de fi nir el gobierno de procesos y sistemas de medición para alinear a toda la organización. En el nivel de proceso, las organizaciones están explorando una amplia variedad de nuevos enfoques para el proceso de análisis y rediseño, y en el nivel de implementación, las nuevas tecnologías están evolucionando para apoyar el trabajo de proceso. Algunas de las iniciativas en cada nivel se pueden asociar con las tradiciones específicos, pero, cada vez más, ya que las empresas buscan un enfoque integrado de proceso, estamos asistiendo a la evolución de los enfoques en cada nivel que combinan elementos de más de una tradición. Vamos a organizar la discusión que sigue en torno a las iniciativas en curso sobre estos tres niveles. (Ver Fig. 8 .)
Estrategia, Arquitectura de Procesos, la medición del
Nivel de
desempeño, gestión de procesos,
Empresa
Alineación, BPM Prioridades y Planificación
Nivel de Procesos de
Rediseño de Procesos y
Procesos de Negocio
Negocio
Proyectos de Mejora, Seis Sigma, Lean, proyectos de
Actividad específica
Nivel de aplicación
documentación
Desarrollo de TI
Desarrollo de recursos
Proyectos realizados para desarrollar los recursos para los
humanos
procesos
Una mezcla de TI y
·
Instalación ERP
·
Diseño de trabajo
Desarrollo de
·
Desarrollo de aplicaciones
·
Entrenamiento y desarrollo
Recursos Humanos
·
Business Activity Monitoring
·
Gestión del conocimiento
·
Aplicaciones de gestión de procesos de negocio
Planta Física y el hardware utilizado
Higo. 8 La tendencias de procesos de negocio piramidal 54
55
7 Las iniciativas a nivel de empresa negocio TI más tradicionales, cada vez se quecentran se modelan los EE.UU. El alcance y la gestión de procesos de iniciativas a nivel de empresa en la en estrategia, la arquitectura, el evolución gobierno de la procesos y de los sistemas empresas Arquitecturas para justificar nuevas iniciativas. Aunquemás algunas de estas son arquitecturas de de medición de procesos. Dado que las empresas se vuelven maduros en elarquitecturas uso de procesos y cada vez más leyes gubernamentales recientes que requieren queque los siguen departamentos gubernamentales tener y usar parade tratan de integrar en torno a procesos de negocio poniendo más énfasis en para las iniciativas a nivel y proceso (Harmon 2007 ). En los EE.UU., la arquitectura empresarial trabajo ha sido fuertemente influenciada por las empresa. la alineación y facilitar la rápida identificación de los elementos relacionados cuando se requiere un cambio estratégico las estrategias corporativas y las medidas de rendimiento para generar modelos arquitectónicos que hacen hincapié en arquitecturas para apoyar la arquitectura de negocios. Al mismo tiempo, los procesos son cada vez más alineados con de fi ne cómo se organiza la empresa para alcanzar sus objetivos. Entonces, TI y otros grupos alinear sus
7.1 Arquitectura de de Negocios hablando de Arquitectura negocios o de Procesos de Negocio Arquitectura. En esencia, el negocio de Arquitectura procesos de una arquitectura empresarial. De hecho, la tendencia ha sido la de pasar de hablar de la empresa ya sea a los involucrados en los esfuerzos de arquitectura para abrazar una mayor visión más amplia, orientada a los
Arquitectura de la Empresa siempre ha sido una preocupación de los de TI. La atención se ha centrado
correo electrónico, ahora está integrado a lo largo de todos los procesos de la organización. Esto, a su vez, ha llevado
tradicionalmente en la identificación de cómo todas las tecnologías de software, aplicaciones y elementos de de aplicaciones que se ejecutan en los mainframes en un lugar especial, pero, con la llegada de la PC, Internet y
infraestructura encajar juntos. El enfoque de TI que conduce al desarrollo de arquitectura empresarial se definió negocios para ver cómo los procesos de negocio se pueden mejorar. Esto re fl eja el hecho de que ya no se compone
por John Zachman ( 1987 ), Y suele denominarse el Marco Zachman. Es un enfoque que está muy orientada a la de TI que utilizan para tratar de vender nuevas tecnologías son ahora más propensos a trabajar con otros gerentes de
clasificación de los elementos y su almacenamiento en una base de datos. El Marco Zachman menciona
responsables del uso de nuevas tecnologías para mejorar los procesos de las empresas de negocios. administradores
procesos, pero las preocupaciones de no proceso no son simplemente fococomo importante deldeMarco Zachman. sus puestos de trabajo y considerar que son proveedores de serviciosun tanto gerentes empresas que son
elementos apoyó los procesos de negocio. En efecto, los administradores de TI de alto nivel han comenzado a redefinir significado diferente, y se utiliza cada vez más para que no sólo los elementos de TI fi ne, sino para mostrar cómo los A partir de los primeros años de esta década, sin embargo, la arquitectura empresarial comenzó a tener un
P. Harmon
estratégicos
valor Misión y Negocios
resultados del cliente
resultados
·
Servicios para los ciudadanos
·
Ventajas para el cliente
·
Soporte Entrega de
·
Cobertura del servicio
Servicios
·
Puntualidad y
·
Responsivness
La gestión de los recursos públicos
·
Accesibilidad servicio
Valor Procesos y actividades ·
Calidad
·
Financiero
·
Seguridad y Privacidad
·
Productividad y Eficiencia
·
gestión de la Innovación
·
Tiempo de ciclo y puntualidad
valor
Tecnología resultados
Capital humano
·
Financiero
·
Calidad
·
Eficiencia
·
Información
·
Confiabilidad
·
Disponibilidad
·
Eficacia
otro fijo Bienes
ENTRADAS
Higo. 9 Una visión general de la arquitectura empresarial federal Marco 56 del gobierno de EE.UU.
Arquitectura Empresarial Marco Federal de Gobierno (FEAF) y se basan en un modelo en capas, jerárquica que hace hincapié en la alineación de la estrategia, las misiones y los resultados de los clientes, y los procesos de negocio con los recursos humanos y de TI. (Ver Fig. 9 .) (Www.gov.cio / Documentos / fedarch1.pdf) El énfasis sobre las formas orientados hacia procesos de conceptualización de una arquitectura empresarial que, a su vez, llevó a los arquitectos explorar maneras de representar las cadenas de valor y procesos de alto nivel. Hoy en día, hay una gran cantidad de énfasis en la creación de una arquitectura de procesos de negocio y no demasiado acuerdo sobre exactamente cómo hacerlo.
7.2 Cadenas de Valor y Redes de Valor Durante los últimos 20 años el principio de organización que la mayoría de los arquitectos de procesos de negocio se han basado en ha sido la cadena de valor. Michael Hammer basó en gran medida en el concepto de Reingeniería de la Corporación que publicó en 1993. Se instó a las empresas para iniciar su proceso de trabajo mediante la identificación de sus cadenas de valor y, a continuación, según sea necesario, para la reingeniería de cada cadena de valor.
En la última década, sin embargo, la cadena de valor ha sido objeto de ataques en los círculos académicos. Aquellos que no les gusta el enfoque de cadena de valor argumentan que es demasiado rígido; es decir
57
se desarrolló cuando la mayoría de las empresas hicieron hincapié en las operaciones de fabricación y se centró en los procesos de toma a gran escala, e fi ciente posible. En otras palabras, argumentan que la idea de la cadena de valor es otro artefacto del énfasis sobre la producción en masa. A medida que las empresas se vuelven más ágiles y responder a los clientes de una manera más creativa, en su opinión, las empresas necesitan una manera más flexible de representar las relaciones entre sus procesos de negocio. Alcance y evolución de la gestión de procesos de negocio Redes de valor. La mayor parte de quienes se oponen al enfoque de cadena de valor de apoyar un modelo alternativo que normalmente se denomina una red de valores. Ha habido varios libros publicados sobre el valor Nets. El libro que está más citado es David Joseph Bovet y Martha Redes de valor: Romper la cadena de suministro para desbloquear ts ocultos Pro fi ( Wiley 2000 ). Recientemente, el grupo Global Services de IBM ha empezado a sugerir que las empresas desarrollen modelos de Componentes Negocio (CBM), un la cual afirma se clientes deriva de un enfoqueEl deobjetivo valor Nets. de El que se combinande para proporcionar valorIBM especí fi coque a los particulares. de laModelos IBM CBM componentes de negocio de IBM ofrecen una muy específico y enfoque práctico para la organización de una arquitectura de procesos de negocio, y por lo tanto se mueven la discusión de si se debe hacer hincapié en una cadena de valor o una red de valores fuera del ámbito académico y que sea un tema que los arquitectos de procesos de negocio y los médicos tendrán que considerar.
Es evidente que IBM ha pensado un poco acerca de su enfoque de componentes modelo de negocio. Dos tanto, un IBMCBM clasitrazan fi ca un procesos deprimero negocioes (esundecir, componentes), pero no sugiere la forma en publicaciones de IBM la conjunto evolucióndedel CBM. El artículo de Luba Cherbakov, George
Galambos, Ray Harishankar, Shankar Kalyana y Guy Rockham titulado "Impacto de la orientación al servicio en el Nivel de negocios." Este apareció en el IBM Systems Journal en abril 2005 . Se establece claramente el modelo de negocio de componentes, pero parece sugerir que el CBM se puede derivar de la cadena de valor, que parece venir primero. El método se ha desarrollado aparentemente desde entonces. En un libro blanco, Los modelos de negocio: Fabricación de componentes especialización real, inventario, tanto en los procesos de inventario se fusionarían aquí en un solo proceso de inventario genérico. Por lo emitido por IBM Institute for Business Value en agosto 2005 Y escrito por George Pohle, Peter Korsten y Shanker
Ramamurthy, IBM sugiere que un CBM puede desarrollarse sin hacer referencia a una cadena de valor. La práctica reciente parece depender de la agrupación de procesos similares a base de entrevistas y estadísticas. En cualquier caso, el resultado en un esfuerzo IBM CBM es un diagrama como el ilustrado en la Fig. 10 . Una arquitectura de IBM CBM se inicia por procesos de agrupación en categorías generales, que los términos de negocios Competencia Dominios. Los dominios varían de una compañía a otra y parecen ser una manera informal para organizar los procesos de gran escala fi co de la empresa específica. dominios típicos incluyen Clientes palabras, si imaginamos una empresa con dos cadenas de valor, cada uno de los cuales tenía un proceso de Gestión de la cadena de suministro, y de la Administración. IBM se subdivide en tres categorías esos niveles fi jo Responsabilidad: Estrategia, tácticas y operaciones para formar la matriz básica CBM. Ambos procesos de la estrategia y la táctica de nivel tienden a ser los procesos de gestión. Operaciones a nivel de los procesos incluyen tanto los procesos claves y de soporte.
No hay relaciones explícitas entre los componentes de negocio se colocan dentro de la matriz se indican. En otras
P. Harmon
Negocios Competencia Dominios Manejo de Clientes
Estrategia
Estrategia de Canales
Relación con el Cliente Mang.
Comercialización
Tienda / Canal Estrategia
Dirección de
Cadena de suministro
Administración
Gestión de la cadena
Planificación estratégica
de suministro
Planificación de la distribución
Planificacion Financiera
Marketing
Táctica
La satisfacción del cliente
Gestión de proveedores
Planificación
Cuentas de crédito del cliente
operaciones
Nivel de rendición de cuentas
alianzas
Comunicaciones con el cliente
del almacén de la tienda
Administracion del espacio
Distribución
Inventario
Las ventas en tienda
almacenamiento
Transporte
Inventario
Atención al cliente
Financiar
Obtención
Administración de la tienda
Diseño Visualización
Bienes raíces
Back Office Accting
Recursos Humanos
Sistemas de Información de
componentes de negocio
Higo. 10 Modelo de Componentes de Negocio de IBM 58
es evitar que refleje las fi cos de los procesos de negocio con el fin de hacer hincapié en los procesos comunes, estándar que son independientes de cualquier cadena específica. La lectura de la literatura Valor Neto, uno podría concluir fácilmente que el valor Nets principalmente están siendo utilizados por las empresas que se centran principalmente en cómo montar procesos únicos de consultoría para apoyar compromisos uno-de-uno-bueno. La red del valor es sólo la plataforma que mantienen su habilidad y conocimiento sobre antes de que se reunirán en modo alguno necesario para adaptarse a un cliente determinado.
Por otro lado, nos hemos encontrado con los clientes que cada vez se centran en sus competencias de gestión y ponen menos énfasis en los procesos operativos de su núcleo o. Esto es a menudo el caso cuando las empresas subcontratan la fabricación a China y se basan en los distribuidores para comercializar a los clientes. Las capacidades básicas tradicionales de estas empresas se han convertido en productos básicos. Cada vez más sus nuevas competencias básicas consisten en el diseño de nuevos productos y montaje de la capital y la organización de la cadena de suministro global necesaria para llevar nuevos productos o servicios al mercado. En otras palabras, las competencias básicas de las empresas virtuales son procesos de gestión de tácticas y estratégicas. Para estas empresas, redes de valor parecen poner más énfasis en los procesos de gestión y menos en los procesos operativos tradicionales.
De manera similar, muchas empresas se centran en la construcción de arquitecturas orientadas a servicios y quieren tener una forma de pensar de los servicios alternativos que se pueden utilizar en cualquier proceso dado. Otras empresas están interesadas en la simplificación de sus sistemas ERP y quieren estandarizar los procesos similares en toda la empresa para facilitar el cambio a una sola instancia de ERP. Y, finalmente, los enfoques valor neto menudo parece proporcionar una mejor forma de describir los marcos de procesos de negocio como SCOR y VRM. Baste decir que hay un montón de grupos que están Restar importancia
59
cadenas de valor y si, en cambio, en grupos de procesos de negocio que se pueden integrar en una base ad hoc. La estrecha integración y la e fi ciencia en comparación con flexibilidad. Recordemos que Michael Porter argumentó que una empresa debe trabajar duro para integrar una cadena de valor. Porter ( 1996 ) Su principal preocupación no era la e fi ciencia, como tal, sino el hecho de que una cadena de valor altamente integrado que se centró enEllaAlcance ejecución de una estrategia especí co era mucho más difícil para un competidor para copiar. En otras procesa y evolución de la gestión defi procesos de negocio palabras, a optimizar la cadena de valor, no sólo para asegurar la e fi ciencia, sino para poner en práctica una estrategia de una manera que le da una ventaja competitiva que los competidores les resulta di fi culto a duplicar. La alternativa, que Porter términos "eficacia operativa", trata de hacer cada proceso individual e fi ciente posible, sin tener
calidad, de bajo Al mismo tiempo, la mayoría de las grandes empresas también tienen a gran escala en cuentaestrategia la integración de costo. los procesos. El valor neto teóricos y el enfoque de IBM CBM argumentar que algunas empresas, hoy en día, tienen el tiempo para integrar y refinar sus cadenas de valor. Las nuevas tecnologías y las nuevas demandas de los clientes siguen llegando casos, la ventaja competitiva residirá claramente con los procesos estrechamente integradas que soportan una alta más rápido y ciclos de vida de productos siguen cada vez más cortos. Por lo tanto, argumentan, que las empresas deben conceptualizar sus organizaciones como un conjunto de competencias, y para refinar los procesos de negocio que encarnan cada una de las competencias. Luego, a medida que surgen desafíos únicos específico y las empresas están bien posicionadas para combinar estos procesos basados en la competencia, según sea necesario, para crear los procesos como las cadenas de valor y trabajar duro para hacer que esos procesos como e fi ciente posible. En estos procesos a gran escala que necesitan para satisfacer las necesidades concretas de los clientes. Obviamente el enfoque de IBM está muy en el espíritu de la arquitectura orientada a servicios (SOA) que piensa cada vez más de los procesos como los conjuntos creados según sea necesario. Es también muy en línea con los esfuerzos en curso en las empresas que estandarizar los procesosrequiere de negocio toda la yempresa con el fin de apoyar a una sola instancia (o porlos lo más.buscan El éxito en estas operaciones la een fi ciencia la estrecha integración. Tiene sentido para modelar menos algunos casos) de ERP en toda la empresa.
mayoría de las empresas grandes tienen por por lo menos algunos procesos gran escala se hacen más años y Una cadena de valor altamente integrado lo general puede producirasalidas para elque precio mínimo en el menor tiempo posible. Un valor neto flexible, instalada rápidamente, probablemente no puede producir salidas como e fi ciente o de forma más barata. Por otro lado, puede ser difícil cambiar una cadena de valor estrechamente integrado, aunque puede hacerse si se diseña variación en desde el principio. En cualquiera de los casos e fi ciencia y el éxito dependerá red "más moderno" de valor. En realidad, sospechamos, la mayoría de las grandes empresas van a querer tanto. La de anticipar el alcance adecuado y el tamaño de los componentes de negocio que uno crea. Demasiado grande y no se pegarán para manejar las diversas y cambiantes exigencias uno se enfrenta. Demasiado pequeño y uno se enfrenta a muchas molestias cuando uno trata de ensamblarlos para un propósito específico.
existe una fuerte o la otra diferencia entre los dos enfoques, y que todo el mundo va a querer cambiar al enfoque de
Mesa 1 Los cuadros de los dos enfoques y compara algunas de las ventajas obvias y desventajas de los dos enfoques. Los autores que han escrito sobre el valor Nets han tendido a ser defensiva y más entusiasta. Ellos sugieren que
P. Harmon
60
tabla 1 Ventajas y desventajas de las cadenas de valor y redes de valor Cadena de valor
Valor neto (CBM)
Organización
Organización Plan
Cadena de Valor 1
mercado
Diseño
control de
Armar
Vender
Cadena de Valor 2 Proporcionarla
proporcionar recursos humanos
(Proceso que se pueden agrupar en varias Redes según sea necesario.)
ventajas
ventajas
•
•
De todas las multas empresa ha procesos que se podrían utilizar para
•
identi fi ca todos los procesos que los apoyos de la empresa que
De fi ne un proceso real llevado a cabo por la organización
montar una nueva cadena de valor
•
identi fi ca al cliente
•
Muestra las relaciones especí fi cos entre los
tienen competencias y que tengan entradas similares y hacen
sub-procesos internos
salidas similares.
•
Le permite medir los resultados de la cadena y utiliza esta medida para evaluar los resultados de los procesos internos que componen la cadena de valor
desventajas
desventajas
•
•
No identifica proceso especí fi co
•
No identifica al cliente
•
No mostrar ahora las relaciones entre los procesos
•
Define un específico modo en que procesa fi cio juntos Pueden utilizar procesos similares en más de una cadena de valor sin identificar ese hecho
de negocio
que cambian rápidamente y que generan salidas altamente personalizadas. Puede que no tenga sentido para modelar los procesos como las cadenas de valor, o pasar demasiado tiempo tratando de integrar todos los subprocesos. En estos casos la ventaja competitiva se encontrará con una estrategia que hace hincapié en la flexibilidad.
En general, sin embargo, el trabajo de los arquitectos de procesos de negocio no es cada vez más fácil. Las compañías necesitarán cada vez que depender de una variedad de diferentes enfoques para organizar sus arquitecturas de procesos de negocio.
7.3 marcos de procesos de negocio Marcos de Procesos de Negocio (también llamada Operación marcos de referencia) son uno de los desarrollos más interesantes en el proceso funcione en la última década. Marcos proporcionan una manera rápida para una empresa para establecer una arquitectura de proceso de alto nivel, con los procesos centrales, de gestión y de apoyo, y con las medidas a utilizar en la evaluación de desempeño. El uso de marcos de procesos fueron expulsados, en un principio, por la creciente interdependencia de las cadenas de suministro de la empresa, por
61
la gestión de procesos de negocio
Negocio
Nivel 0 una cadena de valor Cadena de valor: por ejemplo, diseño, Make y vende reproductores
Cadenas de
productos MTO
suministro Distribuidor
Cadena de suministro
cadenas
o Clientes
Proceso
Nivel 1 Una cadena de suministro
alimentación Otros
Hacer
Fuente
Plan
Entregar Entregar los productos
M1 Make-a-archivo
S1 Fuente Disponible
Disponible En D1
En Productos
Entregar los
M2 Make-to-Order
S2 Fuente de
Nivel 2 y
productos D2 MTO
Procesos S3 Fuente ETO
variaciones
Proudcts
D3 Entregar los
M3 Ingeniero-a-Orden
productos ETO
Nivel 3 subprocesos para un solo
Regreso
Nivel 2 Variación: S3
S3. Fuente Engineeer a su gusto del producto S3.1 Las
S3.2
S3.3
S3.4
estructura de materiales
Pago a Proveedores
entregas
Recibe Producto
verificar
transferencia
Producto
de Producto
S3.5 Autorizar
Higo. 11 Los tres niveles de una arquitectura de SCOR el alcance y la evolución de
externalización, y por una mayor necesidad de un vocabulario estándar para facilitar la comunicación entre las empresas que están tratando de coordinar la forma en que sus respectivos procesos pueden trabajar juntos. A medida que más empresas han decidido crear arquitecturas formales de procesos de negocio, sin embargo, los marcos se han vuelto populares como plantillas que se pueden utilizar para ayudar a una empresa a crear rápidamente una arquitectura de negocios.
7.3.1 Marco de SCOR del Consejo de la Cadena de Suministro Marco de SCOR del Consejo de la cadena de suministro es, sin duda, el ejemplo más conocido de un marco de procesos de negocio. La Cadena de Suministros del Consejo (SCC) se estableció como una fi cio consorcio sin ánimo de lucro en 1996. Hoy en día, es una organización mundial con más de 700 miembros. El Consejo lleva a cabo reuniones que permiten a las empresas se reúnen para discutir los problemas de la cadena de suministro y oportunidades. Además, se ha estado trabajando en un modelo de marco de la cadena de suministro o de referencia estándar (Bolstorff y Rosenbaum 2007 ; Poluha 2007 ). SCOR se compone de tres niveles, como se ilustra en la Fig. 11 . El SCOR rencia
ENCE Manual de fi ne cada nivel 2 y nivel 3 subproceso y también indica lo
P. Harmon
Cadena de Valor: Manufacturing Company: Widget de Procesos de Negocio: de la cadena de suministro
Nivel 1: Tres tipos de procesos genéricos
Ejecutar
Plan
Gestionar
(macroprocesos)
Cadena de Suministro Widget
Nivel 2: 8 ejecutar procesos (Clasificaciones de proceso) Mercado
Investigación
Adquirir
Desarrollar
Construir
Apoyo
Cumplir
Vender
En VRM, las variaciones específicas de la cadena de suministro utilizados en SCOR se denominan configuraciones
Nivel
estratégicas
3
(Agrupaciones de Procesos)
Programar recursos B1
B3 de
B4
Material de
creación del
Verificar
Distribución
producto
Producto
B2
Paquete B5 Producto
Etapa
Lanzamiento
B6
del producto
Producto
B7
Higo. 12 VRM marco del Grupo de la cadena de valor 62
procesos de planificación y de soporte están normalmente vinculados a cada una de proceso o subproceso. El SCC no definen un cuarto nivel, dejando la especificación de nivel cuatro actividades a empresas individuales. En otras palabras, SCOR define un arquitectura de la cadena de suministro y todos los procesos de alto nivel y deja la aplicación técnica del nivel 3 procesos a los miembros individuales. De manera similar, los SCOR Manual de referencia de fi ne métrica para cada uno de los procesos en el marco de SCOR. Por lo tanto, el uso de SCOR una empresa puede caracterizar rápidamente su arquitectura cadena de suministro y elegir las métricas adecuadas para su industria y estrategia. Varias organizaciones que hacen un seguimiento puntos de referencia están trabajando con el Consejo de la cadena de suministro y pueden proporcionar puntos de referencia genéricos para SCOR medidas para industrias específicas. Así, una empresa no sólo puede crear una arquitectura sino también obtener información para determinar dónde están sus procesos existentes son superiores o de fi ciente.
7.3.2 otros marcos comerciales El Grupo de la cadena de valor ha creado su propio modelo, el modelo de referencia Valor o VRM, que es similar a SCOR, pero más amplio y, en cierto modo, una mejor integración. Figura 12 ilustra la arquitectura VRM. Aunque la Fig. 12 no muestra ningún detalle, VRM de fi ne un amplio conjunto de Planificación y Gestión de procesos. Si quisiéramos analizar B4: Verificar Producto con algún detalle que no sólo desee ver en las relaciones entre B3-B4-B5, pero también nos mirar a las relaciones entre los procesos centrales B4 y otros, sino también con una variedad de procesos de planificación y gestión. Considere la Fig. 13 que muestra algunos de nivel básico 3 procesos que vinculan a B4. Entonces se puede imaginar que cada uno de esos procesos tuvieron cuatro o cinco entradas y cuatro o cinco salidas. Por lo tanto, el alto
63
evolución de la gestión de procesos de negocio
GS2 Govern
GP3 Govern
Venta
Planificación
Rendimiento Retroalimentacion de
Procedimientos
rendimiento
de prueba
B3 de creación
Inventario de mercancías sin envasar
del producto
B4 Verificar
Calidad de inventario verificado
Producto
producto de enrutamiento
Instrucciones
Paquete B5 Producto
A8 Inventario de Transferencia
Higo. 13 Procesos vinculados a B4 en el marco VRM El alcance y la
procesos de nivel nos encontramos en los marcos y arquitecturas de procesos de negocio, en general, son a menudo simplemente nodos en una red compleja de relaciones y difícil de representar en diagramas de fl ujo tradicionales. Vamos a considerar las implementaciones de esto en un momento.
Otro esfuerzo para definir un marco completo de la cadena de valor se llevó a cabo por el TeleManagement Forum, un consorcio de empresas de telecomunicaciones. Su marco está altamente adaptado a las necesidades de las empresas de telecomunicaciones. Por lo tanto, no puede ser utilizado por no-telecomunicaciones, pero proporciona un enfoque integral para telecomcompanies.
Además de SCOR, VRM y eTOM, hay una serie de otras iniciativas en marcha para crear entornos de procesos de negocio. AQPC ofrece un marco que incorpora elementos de SCOR. ITIL y COBIT son los marcos más especializados que pueden ser utilizados por los departamentos de TI. El consorcio de la industria de seguros, ACORD, está trabajando en un marco de trabajo para la industria de seguros, Grupo de Trabajo de Finanzas de la OMG está trabajando en un marco para las empresas y las finanzas es probable que haya otros que no hemos oído hablar todavía. Todos estos esfuerzos marco no sólo proporcionan a las empresas una manera fácil de crear una arquitectura de procesos, pero se centran todos en los diversos aspectos relacionados con la creación y mantenimiento de una arquitectura de procesos. Ya se habla sobre la mejor manera marcos modelo y hay herramientas de software que se están desarrollando para ayudar a las empresas utilizan los diversos marcos. ISSSP tiene un SIG se centró en la forma de integrar los modelos de SCOR con los esfuerzos de desarrollo de Six Sigma y otras iniciativas similares, sin duda, aparecerán en los próximos años. Una vez que las empresas aceptan la idea de que no es necesario para crear su propia arquitectura de procesos desde cero, muchos aspectos diferentes del proceso de trabajo van a cambiar poco a poco.
7.4 Roger Burlton, Proceso de Alcance y Valor de cadena Diagramas
Roger Burlton, un consultor proceso bien conocido, también está muy en la tradición de gestión y su libro, Gestión de Procesos de Negocio, publicado en 2001, es, por lo que sabemos, el primer libro para usar el término BPM en su sentido moderno
P. Harmon
Controles proceden de otros procesos en Definir medidas clave
arquitectura o de un actor externo o un
Proceso de Procesos Core Apoyo a la Gestión Proceso de
facilitador de procesos
Definir la tecla m medidas
metro
apoyo
apoyo
Información que será referenciado por procesos
Proceso
Proceso
Métodos y reglas que controlarán y restringir el procesamiento Proceso procesos de
Proceso procesos de
central
central
guías Resultado del
Entradas a proceso:
Gestión de
Material que se transforma la Insumos provienen
Fuera yo
Analizada (por ejemplo
información para ser procesa Unidos para ser
o de un
Gestión de
materiales pone
de otros procesos en la arquitectura
proceso: Información de
El proceso que se está
nput
Verificar Producto)
s
transformado procesado Estados cambiados
cambiado
Las salidas pasan a
otros procesos en la arquitectura oa un actor
actor externo
habilitadores
externo
Las personas asignadas a las Tecnologías de procesos usados en el proceso de Las instalaciones que se utilizan
m Definir medidas
Proceso de
clave
asistencia de núcleo
de procesos Proceso Gestión
Habilitadores provienen de otros procesos en arquitectura o desde una unidad externa Tenedor de apuestas
Higo. 14 Alcance Diagrama de proceso de 64 Burlton
(Burlton 2001 ). Al igual que con todos los que trabajan en la tradición de gestión, Burlton hace hincapié en la necesidad de alinear las organizaciones desde la parte superior, abajo, para asegurar que los procesos se miden y se puede demostrar que apoyar a los clientes y los objetivos estratégicos. Del mismo modo, se pone tanto énfasis en la gestión y la forma en que los empleados implementar los procesos como en la organización formal de los propios procesos.
Del mismo modo que Rummler se asocia a los procesos diagramas de flujo (Rummler-Brache diagramas) que incluyen swimlanes y una línea superior para los clientes del proceso, Burlton se asocia con los diagramas de proceso alcance o IGOEs (entradas, salidas y las guías, los agentes). (Ver Fig. 14 .) diagramas de alcance representan una extensión de un tipo anterior de diagrama que se encuentra en una metodología de la Fuerza Aérea de los Estados Unidos - IDEF - sino que se extendió por Burlton y otros para apoyar el trabajo de alto nivel de análisis de procesos. diagramas IGOE son particularmente útiles para el análisis de los problemas asociados con los tipos de procesos que encontramos en las arquitecturas de proceso y en marcos como el SCOR y VRM - procesos que vinculan, de manera compleja, con una variedad de otros procesos del núcleo, de gestión y de apoyo. También son útiles para realzar el papel de las políticas y las normas y los problemas de gestión y de los empleados que son ignorados en gran medida en los diagramas de fl ujo tradicionales.
El proceso-in-ámbito de aplicación se coloca en el cuadro central. Luego se examinan las entradas y salidas. Las fuentes de las entradas y los que reciben las salidas son también identificado. Luego, además, uno mira a las guías - la información que controla la ejecución del proceso, incluyendo las reglas de negocio y políticas de gestión - y
sesenta y cinco
observamos lo que permite que el proceso, incluidos los empleados, los datos de las aplicaciones informáticas y la disposición física del entorno de trabajo. A medida que definen los flujos de entrada y salida del proceso-en-alcance, buscamos problemas y también comenzamos a de fi nir cómo vamos a medir la eficacia del proceso y donde los problemas parecen residir. A medida que las empresas empiezan a trabajar con arquitecturas de proceso, necesitarán a fin de centrarse en los procesos especí fi cos y examinar todas las relaciones entre unos procesos de alto nivel dado y todos los demás procesos asociados a ella. diagramas de proceso RummlerBrache flujo se han convertido en los diagramas BPMN. No nos sorprendería al hallar que los diagramas de IGOE Burlton, o algo muy similar, evolucionarán hacia un nuevo tipo estándar de diagrama que los interesados en los marcos de las arquitecturas de arena de proceso va a utilizar para documentar, analizar y modelo de los procesos de negocio de alto nivel. Algunos autores han comenzado a referirse a este tipo de diagrama como un diagrama de la cadena de valor. qué medidas pueden tomar las empresas para mejorar su Alcance y evolución de la gestión de procesos de negocio
7.5 Modelos de Madurez de Proceso
CMM y CMMI siguen siendo las descripciones más populares de la madurez del proceso, sino que se considera cada vez más como demasiado orientado hacia las preocupaciones de los grupos como el Departamento de Defensa de Estados Unidos, que utiliza este enfoque para evaluar los contratistas. En los últimos años hemos visto varios esfuerzo dirigido a la producción de modelos de madurez que están más en línea con las preocupaciones de los arquitectos de procesos de negocio.
Uno de estos esfuerzos, el Modelo de Madurez de Procesos de Negocio fue desarrollado por Bill Curtis y Charles Weber, los investigadores que anteriormente habían trabajado con SEI. Su esfuerzo resultó en un estándar de madurez orientado al proceso, BPMM, que ha sido adoptado por el OMG. ( www.omg.org Buscar BPMM) empresas pueden utilizar para caracterizar la forma en que manejan actualmente los procesos y sugerencias acerca de
Otro esfuerzo ha sido dirigido por el Dr. Michael Rosemann y Tonia de Bruin en el Grupo de Investigación de Gestión de Procesos de Negocio en la Universidad de Tecnología de Queensland, en Australia ha llevado a cabo en conjunción con un esfuerzo relacionado que está siendo dirigida por Tom Davenport y Brad Powers en Babson college (Rosemann 2007 ). Este grupo ha sido el desarrollo de un modelo holístico para BPM madurez. En esencia, este trabajo se ha extendido el modelo CMM a tres dimensiones y trata de coordinar una gama más amplia de variables en sus caracterizaciones de madurez. Este modelo ha sido derivado de un estudio exhaustivo de la literatura relacionada en las áreas de modelos de madurez y los factores críticos de éxito de Gestión de Procesos de Negocio. El modelo se ha aplicado en una serie de estudios de caso y los hallazgos de estos estudios de casos motivados revisiones adicionales. En lugar de simplemente analizar los esfuerzos actuales de los procesos, el modelo de madurez desarrollado por Rosemann y otros ha demostrado ser útil para ayudar a las empresas a desarrollar sus estrategias de BPM y crear hojas de ruta para guiar sus esfuerzos en curso de proceso.
Todos estos esfuerzos, e indudablemente otros que no conocemos, tratan de proporcionar herramientas que las
P. Harmon
actuación. Los costes para el usuario rango de unos pocos miles de dólares por una evaluación "rapidito" por un consultor individual, a más de $ 100.000 para una evaluación muy detallada por un equipo certi fi cado. el modelo de madurez no es el enfoque correcto para todos, pero muchas empresas han encontrado que estas evaluaciones pueden servir como una forma de reunir a su organización y centrar la atención de todo el mundo en un esfuerzo de mejora de la gestión de procesos especí fi co. Otros utilizan las evaluaciones para establecer hitos y luego volver a evaluar en los años siguientes para determinar su mejora y mantener su enfoque. Es una herramienta que muchas empresas han encontrado muy útil y que, sin duda, será testigo de más trabajo en este ámbito en un futuro próximo.
7.6 Sistemas de Medición proceso integrado de procesos y otros por unidades funcionales. este 66 La mayoría de los practicantes de procesos de negocio han tenido dificultades para des sistemas de medición de procesos sistemáticos multa. Es relativamente fácil de des fi ne las medidas que se pueden utilizar para determinar si un proceso especí fi co está funcionando eficientemente fi. Es mucho más difícil determinar si un determinado proceso se contribuye a la felicidad del cliente o el éxito de la empresa. Lo que se necesita es una manera de alinear sistemáticamente objetivos de la empresa con las metas del proceso. Por el momento el enfoque que está atrayendo la mayor atención es una variación en el sistema de cuadro de mando integral popularizado por Kaplan y Norton. Hoy en día hay una gran variedad de cuadros de mando, incluyendo Six Sigma cuadros de mandos y SCORcards (Gupta 2004 ; Bolstorff y Rosenbaum 2007 ; Poluha 2007 ). El verdadero desafío, sin embargo, no es para llegar a un cuadro de mando en la que grabar una variedad de medidas, sino para crear un sistema que alinea las medidas de la parte superior a la parte inferior de la organización.
La mayoría de los cuadros de mando desarrollados por los que trabajan en la tradición Balanced Scorecard han tendido alinearse medidas funcionales o departamentales dede medidas uso de un sistema de tambiéna mantienen una estructura funcional y terminan conen unlugar patrón matriz, de conproceso. algunosEl directivos responsables este tipo, se comienza por la creación de un cuadro de mando Organización. A continuación, cada división o departamento crea su propia variante de la Organización cuadro de mando, que muestra cómo la división o departamento medirán su contribución al esfuerzo de organización. Del mismo modo, cada departamento o grupo en cada división crea su propia tarjeta de puntuación para mostrar cómo se va a apoyar el esfuerzo de división. Una vez que las tarjetas están completos y alineados, las tarjetas se utilizan para evaluar los gerentes divisionales, departamentales y de grupos responsables de cada unidad de negocio. Una amplia variedad de organizaciones que actualmente usan alguna ligera variante de este enfoque.
Imagínese la adaptación del cuadro de mando para una empresa que es serio acerca de medir el rendimiento de sus procesos. En efecto comenzamos con un cuadro de mando de la organización, a continuación, crear cuadros de mando para cada cadena de valor, y después de cada proceso importante y cada sub-proceso, etc. Algunas organizaciones han experimentado con este enfoque. La mayoría de las organizaciones que adoptan la gestión de procesos de una manera significativa, sin embargo,
67
evolución de la gestión de procesos de negocio
Medidas organizativas
Medidas
Medidas de
financieras
clientes
Medidas departamentales se deriva de medidas de organización
Medidas
Las medidas
Aprendizaje y
de proceso
Crecimiento
internos
Medidas
Medidas
Medidas de
financieras
clientes
departamentales
Las medidas de actividad se derivan de Dept. Las medidas
Aprendizaje y
de proceso
Crecimiento
internos
Medidas
medidas
Medidas de
Medidas
Medidas de
financieras
clientes
Medidas
Medidas de
financieras
clientes
Las medidas
Cadena de valor
medidas Aprendizaje y
Las medidas de proceso
Crecimiento
internos
Medidas
Medidas
Medidas de
financieras
clientes
Las medidas
Nivel 1 Proceso medidas
actividad
Aprendizaje y
de proceso
Crecimiento
internos
Medidas
Aprendizaje y
de proceso
Crecimiento
internos
Medidas
Higo. 15 Un sistema de puntuación doble para una empresa con tanto los gerentes funcionales y de proceso el alcance y la
requiere un doble conjunto de cuadros de mando, como se ilustra en la Fig. 15 . En este caso uno se divide los objetivos de la organización entre los objetivos que estarán a cargo de un gerente funcional y otros que serán responsabilidad de un gerente de la cadena de valor y luego proceder a descomponer cada uno independientemente. Se hace con cuidado esto puede proporcionar una organización con ideas interesantes sobre cuáles de sus objetivos son realmente depende de los procesos y que son independientes de las consideraciones de proceso.
La alineación de los sistemas de medición de procesos a través de las jerarquías de cuadro de mandos es relativamente nueva y hay una gran cantidad de experimentación de pasar a determinar las formas más e fi ciente para crear y gestionar estos sistemas (Gupta 2004 ; Herrero 2007 ).
7.7 Gestión del cambio cultura y transformaciones organizacionales En adicional a las preocupaciones más o menos técnicos, las empresas están muy interesados en las herramientas y técnicas que facilitan los cambios a gran escala en sus organizaciones. Muchas empresas han puesto en marcha programas para hacer los gerentes y los empleados sean más conscientes de la importancia de la calidad o de los procesos. Muchos otros han puesto en marcha programas para lograr algún cambio cultural más estratégico - a veces llamado transformación de la organización - como cuando una empresa trata de cambiar de una técnica a una centrada en el cliente orientación, o sea orientado a la fabricación de ser orientada a servicios.
P. Harmon
Metodologías, Herramientas y Técnicas
Nivel de Empresa
La adopción de una metodología Creación de una Arquitectura de Procesos de Negocio
El establecimiento de un proceso de medición de
Cambio de la cultura
Los administradores ponerse detrás Proceso establecer una visión establecimiento de las expectativas
rendimiento del sistema de formación de empleados en
Nivel proceso
un proceso de Modelado de Procesos Metodología del Proceso de Seguimiento Resultados en un diario / semanal Con una herramienta BPMS para crear aplicaciones
Conseguir empleados detrás Proceso de establecimiento de objetivos de mejora de procesos establecimiento de las expectativas y la reorienta recursos humanos para apoyar los procesos de negocios que aceptan las salidas del proceso como el mejor juez de Resultados
Nivel de aplicación La vinculación de Capacitación Laboral de Procesos
Higo. dieciséis Herramientas y técnicas frente a las actividades de cambio de cultivo 68
Cualquier persona que quiera un ejemplo trivial de esta necesidad sólo se mira la fusión HP-Compaq. HP fue bien conocido como una empresa orientada a la ingeniería que hacia la excelencia operativa y no era muy bueno en la comercialización. Compaq fue en gran medida una empresa de marketing. En los primeros días embriagadores de los ejecutivos de fusión especuló que la nueva HP sería capaz de combinar lo mejor de ambos. Cuando tomó inicialmente la fusión a cabo el equipo ejecutivo fue equilibrado entre Compaq y HP ejecutivos. Dos años más tarde sólo había uno o dos ejecutivos de Compaq todavía en el equipo ejecutivo. Para aquellos que observaron la fusión a corta distancia era obvio que la vieja cultura de ingeniería de HP había rechazado el posicionamiento de marketing que fue representado por Compaq.
Figura dieciséis sugiere algunas de las actividades de cambio de cultura que se producen y contrasta el cambio de cultura con las preocupaciones sobre los procesos más tradicionales metodologías, herramientas y técnicas. libros de divulgación sobre la transformación de la organización o el cambio de cultura a menudo ofrecen lugares comunes. Sin duda es importante para comunicarse con todo el mundo y conocer juntos y tal vez incluso compartir una experiencia de escalada en roca. Más allá de eso, sin embargo, cualquier persona que realmente ha tratado de transformar una empresa sabe que se requiere un gran esfuerzo de arriba hacia abajo y de un alto ejecutivo muy contundente para impulsar los cambios y un plan bien estructurado para conducir el esfuerzo. transformación de la organización es de política y de motivación, así como la comunicación.
Hemos visitado varias empresas y han dicho por los altos ejecutivos que tienen la intención de reorientar sus empresas, para hacerlas más centrada en el proceso. Si todo lo que quieren decir es que tienen la intención de analizar sus procesos de manera más eficaz y comenzar a recopilar datos sobre sus procesos que apoyarán mejores decisiones, a continuación, por lo general estamos razonablemente con fi anza que pueden tener éxito. Si, por el contrario que realmente están hablando de una transformación importante en la organización y que quieren crear una empresa, como el negocio del automóvil de Toyota, en el que cada gerente y el empleado se obsesiona con el proceso y la calidad, entonces estamos por lo general mucho menos optimistas sobre sus perspectivas . Ponga un poco diferente, transformación organizacional es muy duro.
69
Las mejores historias de cambio cultural que conocemos proceden de la comunidad de Seis Sigma. Seis Sigma a menudo se ha introducido y fuertemente apoyado por el CEO de la compañía. Uno piensa en Jack Welsh, en GE, que hizo una parte significativa de la bonificación de todos los ejecutivos de alto nivel depende de la obtención de resultados con Six Sigma. En estas circunstancias transformación de la organización es mucho más probable.
Considere, sin embargo, la situación discutida por BusinessWeek en su 11 de junio de emisión de 2007. La historia de la cubierta estaba en 3M y describió cómo 3M contrató a James McNerney como CEO en 2000. McNerney previamente había trabajado para Jack Welch en General Electric y prometió, cuando se contrató, para utilizar Six Sigma en 3M para hacer la organización para el proceso de concentración. Las acciones de 3M estaba abajo - que se había quedado casi planas durante la década de 1990 hiperactivos - y los analistas más fuera pensaba que era demasiado personal 3M. McNerney introdujo Seis Sigma tras el despido de 11% de la plantilla (8.000 personas). Miles evolución en esta áreafueron en los capacitados próximos años. El alcance la evolución de la gestión de procesos de negocio de empleados de 3M como correasy negras y muchos más recibieron formación Cinturón Verde. La
compañía abrazó tanto DMAIC y Diseño para Six Sigma y comenzó a mejorar sus procesos con una venganza.
McNerney recortó los gastos de capital en un 22% a partir de $ 980 millones a $ 763 millones en su primer año y se redujo a $ 677 en 2003. Los márgenes operativos pasó de 17% en 2001 al 23% en 2005. Como porcentaje de las ventas, los gastos de capital se redujo de 6.1 % en 2001 al 3,7% en 2003. Los bene fi cios bajo McNerney creció en un 22% al año. Después de cuatro años y medio McNerney dejó 3M para convertirse en el nuevo director general de Boeing. Teniendo en cuenta la formación y los buenos resultados, se podría haber pensado que 3M, una empresa con anterioridad famoso por su enfoque innovación de productos, podría haber hecho la transición a un proceso más orientado operacionalmente o cultura. De hecho, de acuerdo con BusinessWeek, El sucesor de McNerney en 3M, falla. EsBuckley, evidente de queinmediato cualquier persona interesada cambioeldel procesode va Six a querer prestar mucha atención a la la George comenzó a marcarendeelnuevo esfuerzo Sigma. La principal queja entre
gente de 3M, fue que "la innovación" estaba abajo. 3M había sido siempre una empresa que promueve la innovación. Es el lugar donde se inventaron Thinsulate y Post-It. La compañía históricamente se había enorgullecido en el hecho de que, en un momento dado, al menos un 33% de sus ventas productos vino de productos lanzados en los últimos 5 años. En el momento en McNerney dejó el porcentaje de las ventas de los productos liberados durante los últimos 5 años se redujo al 25%. Aquellos que se quejaban argumentaron que Seis Sigma es de alguna manera incompatible con la innovación. Dado el crecimiento de 22% al año y los márgenes operativos que crecieron de 17% a 23%, se podría haber pensado que 3M había hecho una transición razonable ser la cultura más equilibrado. En este punto, sin embargo, parece probable que 3M rechazará el esfuerzo de transformación de la organización y regresa a las normas de su producto anterior se centró, la cultura orientada a la innovación.
Como sugerimos: el cambio cultural es difícil. Se necesita un esfuerzo masivo y sostenido, e incluso entonces a menudo
P. Harmon
70
8 Iniciativas de nivel de proceso Las iniciativas a nivel de proceso se centran en proyectos que buscan crear, rediseñar o mejorar los procesos de negocio especí fi cos. En este nivel, las empresas están interesadas en metodologías y herramientas que pueden utilizar para llevar a cabo proyectos de cambio de negocio.
8.1 El énfasis en la innovación Repentinamente Innovación es un término muy caliente. Es reemplazada recientemente Ágil y Excelencia
como el premio de elección en la prensa de negocios. Incluso podría reemplazar BPM como una forma popular para describir las iniciativas de procesos. Diccionario de la Real Academia Española sugiere que Innovación implica: (1) la introducción de algo nuevo, que puede ser (2) una idea, un método o un dispositivo. los Diccionario de ingles Oxford sugiere que la palabra se deriva del latín, donde se hace referencia a la introducción de novedad y que fue utilizado primero en Inglés, en algo así como su significado actual, en 1.297. Está claro que no se trata de un nuevo concepto aquí. También es evidente que las empresas siempre han tratado de ser innovador. Un empresario crea algo nuevo cuando comienza un nuevo negocio y un gerente es innovadora cuando se introduce un nuevo proceso. El marketing es innovadora cuando introducen una nueva campaña publicitaria que llama mucho la atención y desarrollo de nuevos productos innova cuando utilizan las nuevas tecnologías para crear un nuevo producto o servicio.
Si nos centramos más estrechamente en la innovación en el contexto del cambio de proceso, podemos dividir la literatura reciente, a grandes rasgos, en tres grandes montones. Una escuela hace hincapié en la creatividad y se centra en la lluvia de ideas y una variedad de técnicas relacionadas que pueden ayudar a los equipos de la gente piensa de vías alternativas para realizar una tarea. Esta escuela podría resumirse como la escuela de pensamiento creativo.
Una segunda escuela se deriva de la obra de Genrich Altshuller, un teórico ruso que ha creado un enfoque sistemático o "ingeniería" - llamada TRIZ - que puede ser utilizado para examinar los problemas y generar nuevas posibilidades. TRIZ es un acrónimo ruso que significa algo así como la teoría de resolución de problemas inventiva, y se desarrolló originalmente en relación con el trabajo sobre el análisis de patentes (Altshuller 1984 ). La mayor parte del interés inicial en TRIZ, en los EE.UU., fue generado por los profesionales de Six Sigma que adoptaron TRIZ para su uso con los esfuerzos de mejora Seis Sigma (Silverstein et al. 2005 ). Recientemente, Howard Smith ha escrito una maravillosa serie de columnas para BPTrends en la que ha mostrado cómo TRIZ puede ser usado en conjunción con el rediseño de procesos (Smith 2007 ). La tercera mayor uso del término Innovación está siendo impulsado por Michael Hammer, que ha escrito sobre la importancia de la innovación (Hammer 2004 ). contrastes de martillo Innovación con Mejora y sugiere que hay veces en las que simplemente quiere mejorar los procesos existentes y luego hay otros momentos cuando se quiere innovar y cambiar por completo la forma de hacer negocios. En otras palabras, es simplemente usando Martillo Innovación como sinónimo de reingeniería.
71
El alcance y la evolución de la gestión de procesos de negocio
Las innovaciones Las innovaciones
arquitectónicas
incrementales
Tecnología o proceso avanza para
Pequeñas mejoras en
cambiar fundamentalmente un
productos existentes o
componente o elemento de la
operaciones
empresa
La mejora de
Rediseño de procesos (BPTrends Rediseño,
procesos
SCOR Rediseño de
(Seis Sigma - DMAIC)
instalación ERP)
Las innovaciones discontinuas avances radicales que pueden modificar considerablemente la base de la competencia en
una industria
Reingeniería de procesos (cambios en la estrategia o la visita de la compañía Modelo)
Higo. 17 El continuo de la innovación O'Reilly-Tushman
Hemos escuchado personas argumentan que la innovación distingue entre la mejora de procesos y rediseño de procesos. Martillo parece sugerir que la innovación distingue entre reingeniería y rediseño, ya sea o mejora. No creemos que sea la distinción es muy útil. Seamos realistas: casi todo el mundo se dedica a la introducción de nuevas ideas, nuevos métodos y nuevos dispositivos. Algunos son "nuevos" que otros, sin duda, pero cada uno está buscando nuevas maneras de hacer las cosas. Es evidente que si vamos a dar sentido a Innovación vamos a necesitar un continuo. La mejor serie continua que hemos encontrado es proporcionada por Charles A. O'Reilly III y Michael L. Tushman. O'Reilly y Tushman revisan una amplia variedad de diferentes ejemplos de innovación y terminan proponiendo el continuo representado en la Fig. 17 (O'Reilly y Tushman 2004 ). En la zona superior de la flecha en negrita en la figura. 18 se describen las tres categorías que O'Reilly y Tushman utilizan para mapear los diversos ejemplos de la innovación que estudiaron. Por debajo de la flecha en negrita hemos enumerado los tres enfoques generales para procesar el cambio. Obviamente Fig. 17 es un proceso continuo y hay todo tipo de casos que están sobre la recta entre las innovaciones incrementales e innovaciones discontinuas, pero al menos esta cifra sugiere por qué todo tipo de personas van a utilizar el término Innovación para significar cosas diferentes. Una vez que se da cuenta de que la innovación es por lo general sólo un sinónimo de cambio de proceso o producto y acepta que hay toda una serie continua de posibilidades, a continuación, el truco, para una empresa concreta, se convierte en una cuestión de conseguir la mezcla correcta.
Procesos
Procesos de procedimiento
más complejos
simples Una secuencia paso a paso Reglas o
Una secuencia de ramificación Muchos
Procesos muy complejos Secuencia definida por Proceso
pocos puntos de decisión bien definida el
Reglas o Decision Points Un tema menos
La evolución de la heurística y
contenido de materias
bien definidas
adivina la materia Importar
Los empleados ordinarios
Trabajadores del conocimiento
línea de fabricación
Reparación de Equipos
Bookeeping ventas al por menor
Esfuerzo de campo de ventas Planificación Grupo
Puede automatizarse
Higo. 18 Un continuo proceso de complejidad
expertos Desarrollo de Nuevos Productos Diseño de Sistemas Software
Consulting, internista
Imposible difícil de automatizar
P. Harmon
Todo el mundo va a escuchar mucho más sobre la innovación en los próximos años (Seidel y Rosemann 2008 ). Conseguir una buena idea de lo que está involucrado, y se centra en lo que es importante, y lo que se puede utilizar en su empresa hoy en día es importante. Del mismo modo, cada lector debe entender que habrá un montón de tonterías vendía en el nombre de la innovación y debe tratar de no se dejen arrastrar por cualquiera de estrechos de fi niciones o por las correlaciones espurias que siempre parecen acompañar cualquier nueva jerga de negocios caliente. La línea de fondo, sin embargo, es que si la administración quiere hablar de innovación, a continuación, procesa los profesionales deben estar preparados para decir, podemos hacer que la innovación suceda. utilizado, pero debido a que 72
8.2 analizar y modelar procesos complejos Otra área de trabajo de proceso que está recibiendo mucha atención implica el análisis y modelado de procesos complejos. Hay diferentes maneras de describir procesos complejos. Algunos hacen hincapié en que son únicos - como cuando un rm ingeniería fi crea un proceso para crear un producto único. Algunas industrias se refieren a ellos como los casos. Keith Harrison-Broninski ha escrito mucho acerca de ellos y ha hecho hincapié en que los procesos de colaboración que requieren las personas a la red para encontrar restringidosúnicas (por ejemplo, análisis meningitis), no pensamos pudieron capturar loscomo miles de reglas de un experto humano soluciones (Harrison-Broninski 2005no).porque A veces en ellos sistemas expertos - procesos
que requieren decenas de miles de reglas si uno fuera a tratar de describir los procesos de toma involucrados. El OMG ha publicado recientemente una solicitud de información acerca de lo que denomina procesos de negocio dinámicos. Sin embargo se les describe, todos reconocemos que hay procesos y actividades que son muy difíciles de analizar o describir.
Es bastante fácil de describir procesos complejos un nivel muy alto, por supuesto, sólo tiene que crear una caja llamada "Diseño de la configuración de software", "Gestión de Marketing," o "Escribir Plan de Negocios." Al comenzar a perforar hacia abajo, sin embargo, se da cuenta de lo poco que sabemos acerca de cómo estas actividades se hacen realidad. Estos son procesos que finales de 1980. El esfuerzo de los sistemas expertos no pudo crear aplicaciones útiles, en los dominios incluso bastante
-
tecnologías actuales dados - son imposibles de automatizar de una manera rentable. En otras palabras, los
procesos complejos desafían nuestra capacidad para definir los procedimientos especí fi cos implicados. Figura 18 sugiere un continuo de lo simple a procesos muy complejos. Procesos de fabricación de línea de producción fueron fáciles porque se trataba de ver lo que se hace. Muchos procesos de servicio son más complejos, pero aún se pueden de fi nir sin demasiada di fi cultades. En el otro extremo de los procedimientos, sin embargo, no son procesos complejos o dinámicos. La mayoría de las empresas no se centran en la de fi nición de los puestos de trabajo, pero se concentran, en cambio, en la contratación de personas que ya han demostrado que pueden realizar las actividades. A medida que ya se ha sugerido, los desarrolladores de sistemas expertos se han centrado en este tipo de proceso a
73
no pudo mantener las bases de reglas. Un experto humano siempre está aprendiendo y cambiando sus reglas como el entorno cambia y evoluciona de conocimiento. El uso de las técnicas existentes, un sistema experto no está actualizado al día siguiente de su completado. Recientemente nos fijamos en una herramienta BPMS, la EMC Documentum BPM Suite, que se ha introducido una forma de hacer frente, de manera indirecta, con algunos de los más complejos modeladores de procesos actividades de colaboración encuentro. En esencia, un desarrollador crea un tipo especial de actividad, que el producto EMC llama una "e-habitación." Cuando se hace una entrada a una instancia de la actividad cuando se está ejecutando el proceso, varios empleados asociados a la actividad son noti fi y puede crear un cuadro de diálogo web que se centra en la creación de la salida deseada. Si fuéramos para definir algunas de las actividades que componen un proceso de e-habitación, que habría fi actividades nd como: Proyecto Nombre, identificar quién debe participar, enviar mensajes de correo electrónico invitando a la gente a e-reunión, los pasos de fi ne en el proyecto, de fi papeles ne de los miembros del equipo de proyecto, etc. en efecto, el producto de BPMS evita el problema de analizar la actividad y simplemente reconoce que las personas tendrán que colaborar para llegar a una solución, y luego ofrece trabajo en grupo para facilitar su colaboración. M1, podría tener modelos con muchos cientos de objetos del alcance y evolución de la gestión de procesos de negocio
Otro enfoque para el análisis complejo proceso se denomina análisis de la tarea cognitiva (Crandall et al. 2006 ). Cuando primero empezamos a analizar los problemas de comportamiento humano, a finales de 1960, las técnicas que utilizamos se denomina generalmente "análisis de tareas de comportamiento." Este término refleja la tendencia dominante en la psicología a finales de 1960 - conductismo - que se destaca la observación de la actividad declarada. A fines de 1970, sin embargo, la mayoría de los psicólogos académicos habían vuelto al estudio de la cognición. El uso de nuevas técnicas, principalmente derivados de trabajo con ordenadores, los psicólogos comenzaron a conceptualizar intérpretes humanos como sistemas de procesamiento de información, y hacer preguntas acerca de la naturaleza del procesamiento cognitivo humano. La nueva psicología cognitiva pone su énfasis en la observación y era por lo menos un riguroso como el conductismo. Un clásico de principios de análisis de tareas cognitivas era Allen Newell y Herbert A. Simon Resolución de Problemas humano. En Resolución de Problemas humana Newell y Simon analizaron una variedad de tareas cognitivas humanas, incluyendo criptoaritméticos, la lógica y el juego de ajedrez y llegaron a una variedad de interesantes conclusiones que sirvieron de base para varias décadas de trabajo, tanto en la psicología y los trabajadores del conocimiento. Mientras que un verdadero experto, un ingeniero que podría diseñar un tanque de batalla
arti fi cial de inteligencia cognitiva (Newell y Simon 1972 ). De hecho, se podría argumentar que su trabajo condujo directamente a los sistemas expertos y, más recientemente, a análisis de tareas cognitivas. El punto clave para hacer aquí, sin embargo, es que los psicólogos y científicos informáticos pasaron varios años, a principios de la década de 1980 el desarrollo de técnicas para capturar la experiencia humana y el conocimiento experto incrustar en los sistemas de software.
El trabajo en la psicología cognitiva condujo al desarrollo de sistemas expertos. No han proporcionar muy útil, pero las mismas técnicas están siendo utilizados en los esfuerzos de análisis de las reglas de negocio y en el análisis de tareas cognitivas, que se basa en muchas de las técnicas utilizadas en el diseño de sistemas expertos. Los modelos de objetos se construyen para describir los conceptos y estructuras de conocimiento utilizados por los responsables de las decisiones humanas y reglas están escritas para describir las decisiones específicas.
El énfasis hoy en día, sin embargo, está en evitar las actividades de expertos y se centra en las tareas llevadas a cabo por
P. Harmon
y el uso de diez o veinte mil reglas, los soldados que diagnostican problemas M1 Tanque de batalla en el campo sólo se podrían requerir un centenar de objetos y un millar de reglas. La tendencia, en otras palabras, es ignorar la verdadera experiencia, que es demasiado difícil de analizar o mantener dado nuestras técnicas actuales - y centrarse en analizar el conocimiento de que los trabajadores del conocimiento ejercer sobre sus tareas más circunscritos pero aún exigentes. El trabajo de los trabajadores del conocimiento es, por supuesto, muy importante y valioso, y si podemos capturar porciones significativas de la misma, podemos compartirlo, y lo utilizan para diseñar procesos que pueden contribuir significativamente al valor de nuestras organizaciones. Hasta la fecha, el herramientas de software que, hace una década, 74 análisis de tareas cognitivas ha demostrado ser muy caro, y es en gran parte confinadas a las tareas complejas requeridas por las instituciones, al igual que las organizaciones militares, que necesidad de formar a un gran número de nuevos reclutas para operar el equipo muy complejo en un período muy corto de tiempo. A medida que se aprende más, sin embargo, podemos esperar que las nuevas herramientas y técnicas harán que sea más fácil analizar y automatizar las empresas y para el desarrollo de paquetes integrados de paquetes de software de gestión de procesos de negocio. tareas más complejas en la mayoría de las organizaciones.
La línea divisoria entre lo que puede ser analizado y automatizado seguirá moviéndose en la próxima década. El hablan. Esta reorientación, tiene, que a su estar vez, dio lugar de a una reconsideración de cómo soporta gerentes éxito practicante proceso tendrá al tanto dónde está la línea radical en cualquier punto en ellos tiempo parade asegurar que los procesos de él o ella elija para analizar y automatizar están dentro de los medios disponibles en ese momento en el tiempo. procesos de negocio se ha convertido en el lenguaje común que tanto los ejecutivos de negocios y gerentes de TI
9 Iniciativas nivel de ejecución El desarrollo de soluciones especí fi cas a problemas de procesos de negocios por lo general se produce en el a poner en práctica los procesos de negocio. En esencia, la descripción de los objetivos y el funcionamiento de los nivel de aplicación. Si se modifica un proceso que por lo general implica que el software tendrá que ser
desarrollado o cambiado. Del mismo modo, las descripciones de trabajo y programas de capacitación requieren cambios. En casos extremos, o fi cinas tendrá que ser cambiado a diferentes lugares en diferentes países para apoyar los nuevos procesos. Al igual que hay retos, las metodologías y técnicas que se utilizan a nivel de
han decidido dejar de centrarse en la tecnología y el apoyo, como tal, y centrarse, en cambio, en la forma en que ayudan
proceso, hay otras metodologías y técnicas que son apropiadas para el nivel de aplicación.
un servicio de apoyo, sino un elemento integral de la estrategia de la empresa. Los administradores de TI, por su parte,
9.1 Sistemas de Gestión de Procesos de Negocio (BPMS) Un cambio importante se ha producido en esta década. Los hombres de negocios se han dado cuenta de que ya no es
75
habría sido descrito como fl ujo de trabajo, inteligencia de negocios, motores de reglas, o herramientas de integración de aplicaciones de empresa y ahora está integrado juntos y habla de él como productos BPMS (Khan 2004 ). Nadie, hoy en día, es muy seguro de lo que significa BPMS o cómo los productos BPMS evolucionarán. Es un mercado de software complejo, compuesto, ya que es de los vendedores que anteriormente habrían dicho que estaban en diferentes nichos (BI, EAI, reglas, Modelando, CASE), y que ahora están tratando de determinar exactamente cómo trabajan con otros para generar una plataforma común de software de Gestión de Procesos de Negocio. Muchos más grandes. El alcance y la evolución de la gestión de procesos de negocio
usuarios no discriminan entre las herramientas de modelado, como ARIS y Casewise y suites BPMS como webMethods o WebSphere y aplicaciones suites con algunas capacidades de BPMS, como BizTalk y NetWeaver. Tal vez no es importante hacerlo en este momento, ya que todos están evolucionando rápidamente y cada uno cambiará a medida que la funcionalidad deseada por los usuarios, después de haber tenido un cambio de experimentar con los diferentes
ambos están trabajando en procesos de escala relativamente pequeña, o trabajar sólo en una parte de los procesos de negocio
productos, se hace más clara.
En 2003, Howard Smith y Peter escribieron Fingar Gestión de Procesos de Negocio han centrado en la automatización delas procesos con a una gran cantidad de interacción Y que, a su vez, ysignifica quesus como una llamada de atención para empresas desarrollar y utilizar productos humana. BPMS para automatizar gestionar
procesos de negocio. Smith y Fingar la visión de un mundo en el que los gerentes de empresas serían capaces de echar un vistazo a las pantallas de ordenador y ver cómo sus procesos de negocios estaban llevando a cabo, y luego, si es necesario, modificar sus procesos para responder mejor a la situación del negocio en evolución. En otras palabras, BPMS iba a ser un tipo de principalmente software - una acapa de software que estaba en ladesde parteelsuperior deunotro software y se procesos quenuevo involucraron los sistemas de software. Lossentado vendedores fondo de fl ujo de trabajo gestiona todas las personas y elementos de software necesarios para el control de los principales procesos de negocio. Vale la pena retroceder y preguntar en qué medida esa visión se ha dado cuenta.
vendedores se han centrado en lo que mejor saben. Los vendedores de un fondo EAI se han centrado en la automatización de
Con unas pocas excepciones, el mercado de software de BPMS no ha evolucionado a partir de cero. En lugar de ello, los proveedores de BPMS ya existían, que ofrece flujo de trabajo, la documentación, los motores de reglas, integración de aplicaciones empresariales (EAI), inteligencia empresarial (BI), o incluso aplicaciones ERP. Los vendedores de cada uno de estos dominios de software más antiguas se han apresurado a modificar y ampliar sus productos de software para incorporar aproximadamente la mitad del mercado. Y esto, a su vez, sugiere la inmadurez actual del mercado de BPMS 2008. En parte, los capacidades asociadas con una idea de la evolución de lo que es un producto de BPMS podría incluir. Por lo tanto, los vendedores de flujo de trabajo han añadido EAI y viceversa. La mayoría de los fabricantes han añadido una capacidad regla e incorporado BI (zur Muehlen 2004 ). Ha habido una gran cantidad de consolidación como los diversos proveedores han adquirido entre sí para ensamblar el conjunto adecuado de las capacidades. Por todo lo que el esfuerzo, todavía hay, a partir proveedores más pequeños que son más centrado en el trabajo de flujo, sin embargo, en su conjunto, todavía constituyen de
2008, un mercado de BPMS muy vigorosa con al menos 15 vendedores fi ghting por la cuota de mercado. En este punto los proveedores de plataformas - como IBM, Oracle, SAP y Software AG
- parecen estar haciendo mejor con proyectos de automatización de procesos que son esencialmente proyectos de EAI. Los
P. Harmon
Todavía estamos buscando buenos estudios de caso que describen los procesos de negocio a gran escala cuyos administradores ahora monitorear y controlar los procesos que utilizan suites BPMS. La mayoría de los productos "BPMS", hasta la fecha, son, de hecho, los proyectos de flujo o EAI de trabajo que se podrían haber hecho en el año 2000. Se hacen por ella y les ITmanages. Esto no quiere decir que no son importantes proyectos de automatización y que los gerentes de negocios no están contentos de tenerlos en su lugar, pero sólo están comenzando a darse cuenta de la meta propuesta por Smith y Fingar - para crear sistemas de gestión de procesos generales que negocio gerentes pueden poseer y controlar (Smith y Fingar 2003 ). Si hay una diferencia importante entre las aplicaciones de hoy en día "BPMS" y EAI o trabajos aplicaciones flujo que habrían sido construido en 2000, está en el hecho de que EAI de hoy y fl ujo de trabajo sistemas están diseñados para tomar ventaja de la Internet y, cada vez más, un Servicio Arquitectura orientada a Servicios (SOA). proyectos SOA elementales se pueden hacer sin referencia a BPM, pero los proyectos de SOA sofisticadas, para ser de valor para la empresa, debe estar integrado con un profundo conocimiento de los procesos de negocio de la organización. De hecho, es el énfasis en la SOA, y el papel que desempeña la infraestructura SOA en el pensamiento de los principales proveedores de la plataforma, que explica su creciente apoyo a BPM y BPMS.
El nuevo énfasis en BPMS y SOA, como las dos caras de la misma moneda, es un arma de doble filo para la comunidad BPM. Se ha atraído el interés de los proveedores de plataformas e impulsado su compromiso. Al mismo tiempo, se les ha llevado a enfatizar los aspectos más técnicos de BPMS y hacer BPMS. BPEL, BPMN, un estándar OMGempresarial. son buenosBPM ejemplos. 76 no discusiones de siendo sonido normalizado BPMS más y por másOasis comoydiscusiones de integración y BPMS tienen por qué se pierden cuando la discusión se centra en SOA, pero a menudo lo hacen (Inaganti 2007 ). O, más correctamente, consiguen relegados a un papel muy secundario. Al igual que muchas discusiones en el pasado, los desarrolladores de SOA están inclinados a simplemente solicitar a los hombres de negocios de sus "requisitos" y luego pasar al trabajo serio y complejo que participan en la creación del entorno de la infraestructura. Nada de esto es fi nal, por supuesto. Estamos en una etapa temprana en el desarrollo del mercado de BPMS. Algunos vendedores se van fuera de la pista y se centran demasiado en SOA y de ese modo con fi ne a sí mismos a la venta de productos a los desarrolladores de TI. Otros, sin embargo, todavía tienen la visión que motivó Smith y Fingar y otros de nosotros y seguirá trabajando en los productos BPMS que subsumen la tecnología para una interfaz que puede
habido variedad esfuerzos paraque generar estándares de software que apoyen el desarrollo apoyar auna los gerentes dede negocios a medida interactúan con los procesos de negocio que hacen el trabajo ende sus organizaciones . los procesos de negocio a gran escala implican invariablemente una mezcla de sistemas y personas de software y productos BPMS verdaderos deben evolucionar para apoyar tanto si son para ayudar realmente a los gerentes de empresas para gestionar los procesos y sus empresas.
9.2 Normas y Certificación Debido BPMS depende de los protocolos de Internet y varios de Internet (por ejemplo, UDDI, XML) ha
El alcance y la evolución de la gestión de procesos de negocio
77
Al mismo tiempo, una variedad de diferentes organizaciones están trabajando para formalizar el conocimiento y las competencias que necesitan los profesionales de procesos de negocio. Hay un programa de certi fi cación en el ASQ. El ABPMP acaba de lanzar un proyecto de conjunto de Conocimiento (BOK) para BPM. El OMG está trabajando en una serie de exámenes de certi fi cación para las diversas normas de proceso que apoya, y IIBA acaba de lanzar una actualización para los analistas BOK proceso que incorpora más ideas de procesos de negocio.
Certi fi y las normas siempre tienen tiempo para desarrollarse y son difíciles de hacer cuando un cuerpo de la práctica está evolucionando tan rápidamente como BPM es hoy, pero estos esfuerzos llevarán indudablemente la fruta en algún momento en el futuro.
9.3 Otros problemas de aplicación La otra área importante de la actividad de aplicación se refiere a técnicas para trabajos de rediseño y la formación y motivar a los empleados y gerentes para implementar y apoyar los procesos de cambio. No vamos a considerar el cambio del rendimiento humano más en este punto, que ya ha discutido la obra de Haskett cuando se considera el nivel de proceso. Baste con decir que la automatización y la potenciación de los empleados continúan evolucionando juntos y cada uno necesita la atención de cualquier persona que quiera cambiar los procesos dentro de una organización.
10 Hacia un BPM Integral Hemos tratado de dar a los lectores una idea de la amplitud y el alcance de los esfuerzos de gestión de procesos de negocios de hoy en día. En la revisión de tantos dominios y técnicas diferentes, sin duda, hemos tergiversado algunos de los detalles. Nuestro objetivo, sin embargo, no era una historia de fi nitivo, pero, en cambio, una encuesta que pueda sugerir la cantidad debe ser integrado y coordinado por cualquier empresa que organizar y gestionar un esfuerzo integral BPM. Esta encuesta se ha perdido, sin duda, una serie de problemas importantes. Tenemos, sin embargo, puso de relieve algunas de las cuestiones clave que creemos que cada vez más los profesionales de procesos de negocio preocupación en el futuro cercano. Estas preocupaciones incluyen: Las preocupaciones a nivel de empresa
•
Arquitectura empresarial
•
Cadenas de Valor y Redes de Valor
•
Marcos de Procesos de Negocio
•
Diagramas de la Cadena de Valor
•
Modelos de Madurez de Procesos
•
Sistemas de medición de procesos integrada
•
La gestión de cambio de la cultura
P. Harmon
Las preocupaciones de nivel de proceso
•
Innovación
•
Analizar y modelar los procesos de servicio
•
Analizar y modelar procesos complejos Las preocupaciones nivel de ejecución
•
Procesos de Negocio de Sistemas de Gestión (BPMS)
•
Normas y certi fi cación Uno podría argumentar fácilmente que cualquiera de estos temas podrían ser colocados de nuevo en un nivel diferente.
Del mismo modo, aunque algunos temas parecen más la preocupación de una tradición que otro, todos están siendo discutidos por los profesionales de cada tradición y algunos ya se benefician de los esfuerzos que se basan en los profesionales de cada una de las tradiciones más importantes del proceso. En otras palabras, ellos están emergiendo como las preocupaciones comunes de gestión de procesos empresariales.
Mientras que nuestra lista puede ser incompleta y, aunque los nombres pueden cambiar, estamos con fi anza, que la idea de proceso, y las tecnologías y metodologías para gestionar y mejorar los procesos, continuarán creciendo en importancia. aunque esperamos ver cursos de proceso a aparecer en las mejores escuelas de negocios en el transcurso de la próxima década.
productiva. Y, al mismo tiempo, hay personas que son 78
Lo que queremos instar, aquí, es la creación de una disciplina de gestión de procesos de negocio que abarca
todos los diversos enfoques que hemos discutido. El mundo está cambiando muy rápido y cambiará aún más rápido en el futuro cercano. La propia naturaleza de los modelos de negocio y procesos seguirá cambiando rápidamente a medida que los sistemas de externalización y de información continúan cambiando la forma en que organizamos para crear valor para los clientes. El cambio y procesos de negocio son las dos caras de la misma moneda. conceptos y tecnologías de proceso son la mejor manera de organizar las empresas a adoptar para cambiar. Pero el uso de los conceptos y técnicas de proceso no será tan eficaz si los diferentes grupos siguen acercarse a los problemas de proceso de sus respectivos silos. Necesitamos un sistema integrado, pesebres integrales disciplina de proceso y de proceso y los profesionales que puedan integrar todos los conceptos que hemos considerado, y aún otros. No es su fi ciente para proporcionar tecnología de monitoreo de proceso y no se preocupe por lo que los empleados deben hacer para ayudar a la organización a tener éxito. No es su fi ciente para centrarse en la gestión de los procesos del día a día sin que le conciernen con las tecnologías que pronto va a hacer que su enfoque actual inadecuada. No es su fi ciente para mejorar los procesos mercantiles y sin una idea clara de cómo el proceso específico contribuye a otros procesos, o es compatible con los objetivos de la cadena de valor o resultados en una gran experiencia del cliente.
En última instancia, los practicantes de proceso no debe ser tan preocupados con la descomposición y el análisis, a pesar de esas habilidades son muy importantes, pero el practicante proceso debe ser un holista que trabaja para sintetizar y asegurar que el rendimiento de toda la organización está optimizado para alcanzar sus objetivos estratégicos.
Hay demasiadas organizaciones comunes en el mundo de hoy. Hay un exceso de capacidad
79
No está bien servido, o en absoluto. Tenemos que crear la próxima generación de organizaciones globales que se basarán en los recursos y las personas de todo el mundo para producir productos que puedan confeccionar y entregar en cualquier parte del mundo a precios asequibles para todos. Al mismo tiempo, tenemos que crear las técnicas y tecnologías que permitan a los individuos y las pequeñas empresas a prosperar en los nichos entre los gigantes corporativos. Estos son los desafíos que enfrentamos y lo llamarán para una nueva generación de profesionales de procesos más sofisticados que puedan integrar todo lo que sabemos para realizar estas tareas.
referencias Altshuller G (1984) La creatividad como una ciencia exacta. Gordon y Breach, Nueva York Sociedad Americana de Calidad (ASQ) www.asq.org
Premio Nacional de Calidad Baldrige www.quality.rist.gov
Barney M, T McCarty (2003) El nuevo seis sigma. Prentice Hall, Upper Saddle River Bolstorff P, R Rosenbaum cadena (2007) Fuente de la excelencia: un manual para la mejora dramática utilizando el modelo SCOR, 2ª ed. Amacom, Nueva York Bovet D, Martha J (2000): redes de valor que rompen la cadena de suministro para desbloquear utilidades ocultas.
Wiley, Nueva York
Burlton R gestión de procesos (2001) de negocios. Pro fi ción del proceso. Sams, Indianápolis Cherbakov L, G
(2005) Las interacciones Meghan-Kiffer, El alcance y lade evolución Galambos, Harishankarhumanas. R, S Kalyana, RockhamTampa G (2005) Impacto serviciode la gestión de procesos de negocio
la orientación a nivel empresarial. IBM Syst J 44 (1): 81-107 Chrissis MB, Konrad M, S Shrum (2007) CMMI segunda edición: directrices para la integración de procesos
y la mejora del producto. Addison-Wesley, Nueva York Crandall B, G Klein, Hoffman RR (2006) mentes de trabajo: una guía práctica para la tarea cognitiva
análisis. MIT Press, Cambridge, MA Davenport TH (1993) La innovación de procesos: reingeniería de trabajo a través de tecnología de la información.
Harvard Business School Press, Boston
TH Davenport (2000) misión crítica. Harvard Business School Press, Boston Davenport TH, corto JE (1990) La nueva ingeniería industrial: la tecnología de la información y rediseño de procesos de negocio. Sloan Administrar Rev 31 (4): 11-27
Davenport TH, Harris JG, Morison R (2010) Analítica en el trabajo: decisiones más inteligentes, mejores resultados.
Harvard Business School Press, Boston
Deming WE (1982) Fuera de la crisis. MIT Press, Cambridge, MA Marco de Arquitectura Empresarial Federal (FEAF) Gobierno de Estados Unidos. www.gov.cio / Documentos /
fedarch1.pdf Graham B (2004) Detalle de proceso de gráficos. Wiley, Nueva York Gupta P (2004) Seis Sigma cuadro de mandos empresarial de garantizar el rendimiento de bene fi cio. McGraw-Hill,
Nueva York
Hammer M de trabajo (1990) Reingeniería: no automatizar, destruir. Harv autobús Rev 68 (4): 104-113 Hammer M (2004) el cambio profundo: cómo la innovación operacional puede transformar su empresa. Harv autobús Rev 82 (4): 84-96
Martillo H, J Champy (1993) Reingeniería de la empresa: un manifiesto para la revolución de los negocios.
Harper negocios, Nueva York Harmon P (2007) Negocios cambio de proceso. Una guía para los gerentes de empresas y BPM y seis sigma
profesionales, 2ª ed. Morghan Kaufman, San Francisco Harmon P, Sala C (1993) Los sistemas inteligentes. Wiley, Nueva York Harmon P, D Rey (1985) Sistemas expertos: la inteligencia artificial en los negocios. Wiley, Nueva York Harrison-Broninski K
P. Harmon
Inaganti S (2007) SOA escenarios modelo de madurez. BPTrends. www.bptrends.com
Sociedad Internacional para la Mejora del Desempeño (ISPI). www.ispi.org Sociedad Internacional de Profesionales de Six Sigma (ISSSP). www.isssp.org
Juran JM manual de control (1951) Calidad. McGraw-Hill, Nueva York
Kaplan RS, Norton DP (1996) El cuadro de mando integral: traducir la estrategia en acción. Harvard Business School Press, Boston RS Kaplan, Norton DP (2004) Los mapas estratégicos. Harvard Business School Press, Boston Khan RN (2004) la gestión de procesos de negocios: una guía práctica. Meghan-Kiffer, Tampa McClure C (1989) CASE es la automatización de software. Prentice Hall, Englewood Cliffs McGraw T (1997) Creación de capitalismo moderno: cómo los empresarios, las empresas y los países
triunfado en tres revoluciones industriales. Harvard University Press, Cambridge, MA Newell A, Simon HA (1972) la resolución de problemas humanos. Prentice-Hall, Englewood Cliffs O'Reilly CA, Tushman ML (2004) La organización ambidiestro. Harv autobús Rev 82 (4): 74-82 Ohno T (1978) sistema de producción de Toyota: más allá de la producción a gran escala. Productivity Press,
Portland PaulkMC et al (1995) El capabilitymaturitymodel: directrices para la mejora del proceso de software.
Addison-Wesley, Boston Pohle G, Korsten P, S Ramamurthy (2005) los modelos de negocio de componentes: hacer que la especialización
real. Libro blanco publicado por IBM Institute for valor de negocio. IBM Global Services. Somers, Nueva York Poluha RG (2007) Aplicación del modelo SCOR en la gestión de la cadena de suministro. Cambria Press,
Amherst Porter ME (1985) La ventaja competitiva. Free Press, Nueva York Porter ME (1996) ¿Qué es la estrategia? Harv autobús Rev 74 (6): 61-78 Ramias A (2005) Las nieblas de seis sigma. BPTrends. www.bptrends.com Rosemann M (2007) Aplicación de un modelo integral para la determinación BPMmaturity. 1 de febrero del 2005.
www.bptrends.com Ross RG (2003) Principios del enfoque de reglas de negocio. Addison-Wesley, Boston Rummler GA, Brache A (1990) La mejora del rendimiento. ¿Cómo mejorar el espacio en blanco en el
organigrama. Jossey-Bass, San Francisco Scheer AW (1994) reingeniería de procesos de negocios, 2ª ed. Saltador
Seidel S, M Rosemann (2008) Gestión de la Creatividad - el nuevo reto para BPM. BPTrends. www.bptrends.com Shingo S (1983) Una revolución en la industria manufacturera. El sistema SMED. Productivity Press, Portland Silverstein D, DeCarlo N, M Slocum (2005) Insourcing la innovación. ¿Cómo lograr competitiva la excelencia utilizando TRIZ. Auerbach Publications, New York
RF Smith gestión de procesos (2007) Negocios y el cuadro de mando integral. El uso de procesos como los conductores estratégicos. Wiley, Nueva York
Smith H, P Fingar gestión de procesos (2003) de negocios. Meghan-Kiffer Press, Consejo de la cadena de suministro de Tampa. www.supply-chain.org
Taylor FW (1911) Principios de la gestión científica. (2007) Sistemas de Harper & Brothers, New York Taylor J, N Raden inteligentes (suficientes): cómo lograr una ventaja competitiva la automatización de decisiones ocultos. Prentice Hall, Upper Saddle River TeleManagement Forum. www.tmforum.org Cadena de Valor Grupo. www.value-chain.org
van der Aalst W, Van Hee K (2000) fl ujo de trabajo de gestión. Modelos, métodos y sistemas. MIT Press, Cambridge, MA von Halle B, L Goldberg (2010) El modelo de decisión: una empresa marco de la lógica de negocio que une
y Tecnología. CRC Press, Nueva York
Womack JP, Jones DT, Roos D (1991) La máquina que cambió el mundo: la historia de producción Lean. Simon & Schuster, Nueva York Zachman JA (1987) Un marco para la arquitectura de sistemas de información. IBMSyst J 26 (3): 276-292 zur Muehlen M (2004) El trabajo de control proceso basado en el fl ujo. Fundación, el diseño y aplicación de trabajo de los sistemas de información de procesos flujo impulsado. Logotipos Verlag, Berlín 80
Un marco para la de fi cación y diseño de la estructura del trabajo Geary Rummler {A. y Alan J. Ramias
Abstracto En este capítulo se describe un marco para el modelado de la capa de la arquitectura de negocio de la arquitectura empresarial. Somos partidarios de la definición de la arquitectura empresarial proporcionada por Ken Orr, que se identificó la arquitectura de negocio fi ca como la capa superior de cuatro arquitecturas vinculadas de una arquitectura empresarial. En este capítulo se describe una arquitectura que consiste en la creación de valor de la arquitectura de negocio, la arquitectura del sistema de gestión, la arquitectura de rendimiento de la tecnología y la arquitectura de la actuación humana.
1. Introducción No necesitamos belabor el valor potencial de una organización de modelar sus negocios y tecnologías en un entorno de arquitectura empresarial (EA) (ver Fig. 1 de EA típica capas marco), pero aquí hay un par de opiniones de expertos sobre el tema. Paul Harmon, fundador y editor ejecutivo de BPTrends, ha escrito: "La mayoría de la gente que utiliza el término" arquitectura de la empresa 'hoy en día, son probablemente del mundo de la informática, y tienden a utilizar el término como (una visión general de cómo todos los diferentes TI modelos y recursos de la organización trabajan juntos). Dependiendo del individuo, puede ser que insistir en que su concepto de una arquitectura empresarial incluye elementos de procesos de negocio e incluso elementos de estrategia, pero si nos fijamos en sus modelos actuales y sus prácticas, que verán que Chie mirada mosca en procesos como fuente de sistema requisitos que pueden impulsar el desarrollo de software "(Harmon
2004 , 2014 ). David Ritter, co-fundador y vicepresidente de la proforma, dijo, "Arquitectura Empresarial es a menudo considerada como una de las herramientas necesarias para cerrar la brecha entre el negocio y TI [. . .]. alineación exitosa de negocio y de TI maximizar el rendimiento de la empresa. Esto sólo se logrará mediante las organizaciones que entienden
GA Rummler Rendimiento Design Lab, Tucson, AZ, EE.UU.
J. von Brocke y M. Rosemann (eds.), Manual de Gestión de Procesos de Negocio 1, Manuales Internacional sobre Sistemas de Información, segunda edición, DOI 10.1007 / 978-3-642-45100-3_4, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2015
81
GA Rummler y AJ Ramias arquitectura empresarial 82 Higo. 1 capas características de una
Arquitectura de
segundo
Negocios Arquitectura de datos
Arquitectura de la aplicación
Arquitectura tecnología
re
UN
T
cómo desarrollar y mantener un modelo preciso de las arquitecturas de negocio y estrategia de sus empresas y proporcionar un valor para el negocio a través de su introducción de soluciones de automatización. "(Ritter 2004 ).
Sin embargo, a pesar de que hay un valor a las organizaciones en tener una completa, precisa EA, los problemas abundan. Ritter señala, "A pesar del hecho de que los conceptos de arquitectura empresarial han existido desde la década de 1980, rara vez se logra su misión crítica de la de fi nición y la vinculación de empresas, sistemas y arquitecturas tecnológicas. proyectos de arquitectura de la empresa se hacen demasiado a menudo se reducen a nada más que ejercicios elaborados para los sistemas de inventario y tecnologías, con poco o ningún esfuerzo puesto en la documentación y el análisis de dirección y de negocios estratégicos procesos de sus empresas - la dirección estratégica y procesos de negocio que debe ser la fuerza motriz de las iniciativas de TI ". En nuestra opinión, estos problemas existen con EA por varias razones: En primer lugar, las AE son típicamente construidas por la gente de TI. TI está en desventaja en sus esfuerzos para representar los aspectos del negocio de un EA sin la participación de otros miembros de la organización. El resultado es, inevitablemente, un modelo de EA sesgado de TI interesa.
En segundo lugar, no hay suficiente estructura disponible en cualquiera de los modelos de EA que hemos visto que ayudarían a alguien interesado en la construcción de una fi cientemente imagen completa de la capa de BA. Si bien los procesos de negocio son generalmente identificado como el contenido de la capa de BA, el etiquetado, la organización y la relativa de los procesos se llevan a cabo de una manera rudimentaria, que lleva a algunos hombres de negocios a decir: "¿Y qué?" Además, hay más a la BA ver que los procesos.
En tercer lugar, existe un reconocimiento insu fi ciente en los modelos de EA hemos revisado que la finalidad de todo esto es el modelado para mostrar cómo el trabajo es (o debería ser) lleva a cabo. El énfasis está en los vínculos entre los sistemas y aplicaciones, y en ocasiones a los procesos, pero sin la suficiente claridad sobre quién hace el trabajo, y la forma en que realmente se está realizando el trabajo. El enfoque crítico de un EA debe estar en la forma de trabajar, que (tanto humanos y la tecnología) está realizando el trabajo, y cómo se gestiona el rendimiento. Si un EA no hace realización y gestión del trabajo bastante claro, que termina siendo poco más que, en palabras de Harmon, "procesos como fuente de requisitos del sistema que pueden impulsar el desarrollo de software". En cuarto lugar, EAmodels necesitan (pero generalmente no) reconocer las premisas básicas de la organización como un sistema, a saber, que:
estructura del trabajo
l
Todas las organizaciones son sistemas que existen para generar productos valiosos deseados (
l
Todas las organizaciones tienen que ser los sistemas adaptativos existentes dentro de una mayor Super-
83
productos o servicios a los clientes y la rentabilidad económica para las partes interesadas);
Sistema, y con el fin de tener éxito en el largo plazo, las organizaciones deben adaptarse continuamente a los cambios en su Super-sistema. El Super-System es el último contexto de realidad y rendimiento para todas las organizaciones. Expresado en forma directa, cualquier organización debe adaptarse a su sistema Super-o morir.
Cualquier modelo de EA que no reconoce ni proporciona claridad acerca de la organización como un sistema se quedará corto en el suministro de claridad o dirección. Así que nuestro enfoque se basa en el concepto de la organización como un sistema, empezando desde el exterior (es decir, el Super-System) y luego la perforación en el nivel de organización por nivel.
2 La Creación jerarquía de valor En nuestra opinión, se inicia a través de un punto de vista que llamamos la creación jerarquía de valor (VCH). existe toda organización con el fin de crear algo (bienes, servicios) de valor a un mercado, y con el fin de crear y entregar ese valor, se necesita un sistema interno de los procesos y los recursos para hacer cumplir sus promesas. Higo. 2 muestra una jerarquía que consta de cinco niveles. El VCH es un marco de arriba a abajo para organizar el trabajo de manera que cumpla con los siguientes criterios: por el cual la organización crea, vende y distribuye productos Un marco para la de fi cación y diseño de la l
El valor se crea y se entrega al mercado
l
El trabajo de creación de valor y la entrega puede ser efectiva y e fi cientemente
l
El trabajo puede ser controlado efectivamente
l
Siempre que sea posible, el trabajo se organiza de una manera que da a la empresa una
realizada
ventaja competitiva
2.1 Nivel de Empresa En el nivel superior es toda la organización como un sistema, con las unidades de negocio de la organización que operan como los motores que crean, venden y entregan valor y generan ingresos para la empresa. La empresa se representa en el contexto de su mercado, sus recursos y sus competidores y el entorno general en el que debe operar la organización. La mayoría de las veces, la gente no nos referimos a este nivel más elevado cuando se habla de procesos, pero lo que este modelo sugiere es que cada organización es en realidad un sistema de procesamiento de gigante, y todos sus procesos individuales están contenidos en alguna parte de este sistema.
2.2 Creación de valor Nivel El siguiente nivel es una representación del sistema de la organización Creación de Valor (VCS), que es el medio
GA Rummler y AJ Ramias
Creación de Valor de jerarquía del sistema
NIVEL 1 Empresa / modelo de negocios
NIVEL 2 Sistema de Creación de Valor
NIVEL 3 Sistemas de procesamiento primarios
NIVEL 4 Proceso
NIVEL 5+ Sub-proceso / tarea / subtarea
Higo. 2 jerarquía de la creación de valor 84
Un marco para la de fi cación y diseño de la estructura del trabajo
85
y los servicios de valor al mercado. El nivel de creación de valor es una especie de vista megaprocess, y en una empresa grande y compleja, puede haber un VCS diferentes para diferentes productos y servicios. A veces las personas que hablan de proceso Qué significan todo el sistema de creación de valor y, muy a menudo, es necesaria una mejora en este nivel, cuando las partes de las VCS están mal alineados o desaparecidos.
2.3 Procesamiento de subsistemas de nivel
El tercer nivel, entonces divide los componentes de las VCS en tres tipos generales de los procesos, lo que llamamos subsistemas de procesamiento de la Lanzada, vendidas y entregadas. Lanzado incluye aquellos procesos - como la investigación, el desarrollo de productos y extensiones de producto - cuyo propósito es crear y fabricar nuevos productos y servicios disponibles. Vendido incluye aquellos procesos que tienen por objeto la comercialización y venta de los bienes y servicios. Entregados incluyen aquellas muchos procesos que reciben los productos y servicios a los clientes y proporcionar apoyo continuo. En este nivel, todavía estamos hablando de varios conjuntos, o paquetes, de los procesos, lo que llamamos Procesamiento subsistemas.
Nivel 2.4 Proceso Es en el cuarto nivel que alcanzamos el nivel individual y en el que puede ser uno de esos procesos contenidos en el interior Lanzada, vendido, o se entrega. A menudo, este es el nivel de proceso que la gente quiere decir cuando se habla de procesos "end-to-end", debido a que estos procesos suelen comenzar con una entrada de mercado o del cliente (por ejemplo, una orden, una idea de producto) y terminan con una salida que, o bien va al cliente o se convierte en una entrada a otra etapa de la cadena de valor. Por ejemplo, la salida del proceso de desarrollo de productos en Lanzada es un nuevo producto que ahora pueden ser comercializados y vendidos por los empleados que participan en los procesos vendidos. Los otros procesos que se encuentran en este nivel son los procesos de gestión y procesos de apoyo (por ejemplo, el proceso de contratación o en el proceso de desarrollo del sistema de información).
2.5 Subproceso / Tareas / Nivel Subtarea El nivel quinto luego se descompone un determinado proceso en subprocesos y tareas. Es a este nivel que el intérprete (ya sean humanos o tecnología o una combinación) se hace visible. El nivel final entra en mayor detalle, profundizando en sub-etapas y procedimientos. A veces, las personas que usan la palabra "proceso" en realidad están hablando de este nivel, ya que desde su punto de vista, lo que hacen es todo un proceso, aunque desde el punto de vista VCH, que están muy por debajo de las malezas dentro de un solo subproceso o incluso una sola tarea.
GA Rummler y AJ Ramias
3 Arquitectura de Negocios El VCH se puede utilizar para derivar la Arquitectura de Negocios (BA) para una organización determinada. Correspondiente a cada nivel de la jerarquía son uno o más diagramas que representan elementos de ese nivel y sus interrelaciones. Higo. 3 representa un BA genérico.
3.1 Super-Diagrama del sistema
Correspondiente al nivel de super-sistema de la VCH es un super-SystemMap (Fig. 4 ), Que muestra información específica acerca de una organización determinada. Hay información sobre las variables externas que afectan a la organización (es decir, los mercados y clientes, competidores, los recursos y los factores ambientales generales). Dentro de la caja de la organización es una representación de alto nivel de las líneas de la organización andmajor unidades organizativas. Las salidas de la organización (es decir, sus productos y servicios) se representan.
3,2 de funciones cruzadas Diagrama del sistema de creación de valor
Correspondiente al nivel de la cadena de valor de la VCH es una cruz-funcional de Creación de Valor Mapa del datos necesarios representar un proceso funcionesde cruzadas sola. sistema (Fig. 5para ), Que representa a los de procesos creación de86valor de la organización y los jugadores de
organización que participan en esos procesos. Este nivel es un punto de vista muy alto nivel de la organización manera de hacer negocios (es decir, su modelo de negocio) y la entrega de valor a sus clientes.
Marco de Procesos de Negocio Arquitectura 3.3 La herramienta para la visualización de los sistemas de procesamiento primario de una organización se llama un marco de procesos de negocio Arquitectura (BPA) (fig. 6 ). Este diagrama muestra todos los procesos significantes (es decir, los procesos de creación de valor, procesos de gestión y procesos de apoyo) de la organización y sus interrelaciones sistemáticas.
El Marco de BPA proporciona a los ejecutivos y los empleados con el fin común de todos los procesos principales del negocio - en una sola página. El documento es un breve resumen del trabajo de valor añadido que debe ser realizado y gestionado para proporcionar valor a los clientes - es la palabra clave trabajo. La imagen es una imagen centrada en el trabajo y no re fl ejan que hace el trabajo - por lo que el enfoque principal de diálogo, resolución de problemas y toma de las estancias del trabajo y en la creación y entrega de valor de decisión.
Gráfico 3.4 Detalle BPA La Tabla de BPA Detalle (fig. 7 ) Es una herramienta que sirve de puente a los múltiples procesos que se muestran en una BPA y los
87
Un marco para la de fi cación y diseño de la estructura del trabajo
Higo. 3 arquitectura de negocio
Arquitectura de Negocios Super System Mapa
xxx xxx
xxx
Mapa de funciones cruzadas Cadena de Valor
Marco de Arquitectura de Procesos de Negocio
BPA Detalle mapa
Cruz funcional Mapa de Procesos
Cruz Matriz Funcional Función / Responsabilidad
Sub-Proceso Mapa
Herramientas de Documentación de soporte
GA Rummler y AJ Ramias
INFLUENCIAS MEDIOAMBIENTALES Gobierno
RECURSOS
Economía
Cultura
CUALQUIER NEGOCIO
las ganancias /
Mercado capital
Mercado de trabajo
proveedores
capital
administración
accionista
accionistas
valor
recursos
MERCADO
humanos
materiales / equipos productos y
Clientes
servicios Laboratorios de investigación
tecnología
pedidos de los clientes, requisitos y realimentación
COMPETENCIA
productos
Higo. 4 plantilla de mapa del sistema de Super 88
El Mapa de BPA Detalle es un dispositivo para la identificación de todos los procesos en un determinado VCS, los participantes en estos procesos, y que permite tecnologías en una sección dada de BPA de una organización (por ejemplo, en sus procesos iniciados) o se puede aplicar para identificar únicamente ciertos procesos (y los participantes y las tecnologías correspondientes) correspondientes a un tema determinado negocio o cambio propuesto (por ejemplo, un newway para ir al mercado, lo que afectaría a varios procesos en el área Vendido del BPA. los procesos incluidos en un gráfico de BPA Detalle dado puede incluir no sólo los procesos primarios y de valor añadido, sino también los procesos de apoyo y gestión.
3,5 de funciones cruzadas Mapa de Procesos de Negocio
Por debajo del nivel del BPA son los procesos individuales, que se capturaron con el formato clásico "swimlane" popularizado por Geary Rummler y utilizado hoy por prácticamente todos los procesos fl owcharting practicantes y incrustados en el software BPM (fig. 8 ). El formato permite que el mapa de procesos para proporcionar riqueza de detalles acerca de las tareas que se realizan en un proceso dado y quién participa en el proceso. El mapa también puede mostrar cómo se emplea la tecnología en la ejecución de las tareas, y puede mostrar cómo diversos sistemas y aplicaciones interactúan entre sí en la realización de diversas tareas parciales. Además, los mapas pueden contener otra información, como el consumo de tiempo, métricas, recursos, etc.
89
Higo. 5 Mapa del sistema de creación de valor de funciones cruzadas
Un marco para la de fi cación y diseño de la estructura del trabajo
GA Rummler y AJ Ramias
MGMT
Valor creación Lanzada
Vendido
Entregado
Apoyo
Higo. 6 procesos de negocio entorno de arquitectura 90
En correspondencia con el mapa de procesos de funciones cruzadas es una matriz RoleResponsibility de funciones cruzadas, que proporciona aún más detalles acerca de cómo se llevan a cabo las tareas que figuran en el proceso.
3.6 Mapas de subproceso Si es útil para profundizar en mayor detalle proceso, un mapa sub-proceso se puede utilizar para descomponer una sola tarea y, utilizando el mismo formato swimlane, mostrar el sub-tareas, los artistas, las tecnologías, y la secuencia. Por debajo de este nivel son cualquier número de otras herramientas que podrían ser aplicadas en cualquier análisis de los procesos existentes o diseñar otras nuevas. Por ejemplo, si el propósito es identificar dónde existen controles en un proceso con el fin de satisfacer los requisitos de cumplimiento de la Ley Sarbanes-Oxley, mapas de sub-procesos se pueden aplicar a este fin, proporcionando una imagen de exactamente donde existen varios controles en un determinado proceso.
En resumen, el BA se deriva de la creación jerarquía de valor. Como se muestra en la Fig. 9 , Cada componente de la BA corresponde a un nivel de la VCH. En nuestra opinión, una licenciatura completa constituye un conjunto completamente mapeado de todos estos componentes, tanto si está destinado como una licenciatura del estado actual o se trata de un BA de estado futuro.
Esto constituye entonces nuestra visión de una dimensión importante que debe ser contenida en un BA completa: una representación vertical de la forma en que una empresa crea y ofrece valor a través de su compleja jerarquía de procesos.
4 Sistema de Gestión de Creación de Valor Un modelo de EA debe mostrar no sólo cómo se realiza el trabajo en una organización, sino también cómo se gestiona el rendimiento. En el Laboratorio de Diseño Rendimiento (PDL), hemos argumentado desde hace tiempo que sea eficaz cualquier organización necesita tener un buen diseño
mercado realizada
producto
Diseñado
producto Diseñado
desarrollado Finalizada
Producción
Sistema de
Lanzado producto
Soporte del
producto
Prototipo
Los nuevos productos desarrollados y Lanzado
desarrollado
La
investigación de
Concepto
producto
Planificación de la producción DB
ERP-Sales
DB Ingeniería
proveedores
Unidades Diseño externalizados
Financiar
Envío
Obtención
Producción
Control de producción
Ingenieria
Orden de entrada
Ventas
Márketing
Higo. 7 BPA gráfico detalle
funciones
La producción de Unidades de Valor
BPA Detalle mapa
Lanzado producto
V
Planificado
Categorías
Productos y
producto
Enhanced producto
reposicionado
productos Managed
Sistema BJAX Creación de Valor
Sunsetted producto
Entendido
Clientes
Mercado y
Dvlpd.
los clientes y Planes
concienciación de
Estrategia de
ejecutados
planes
La demanda generada
Los productos vendidos
leads Managed
Un marco para la de fi cación y diseño de la estructura del trabajo
91
GA Rummler y AJ Ramias
"Conveniente" proceso de propuesta de funciones cruzadas
Tenedor de una póliza
1
Información
Propuesta
adicional
aceptada?
Información
Para totalmente
RFP Enviado
Los datos
automático
propuesta
adicional
Proceso de
introducidos
NO
Entregado
Reunidos
servicio
Reps
Oficina de campo
Información adicional Reunidos 2
3
NO
Los datos
propuesta presentada
Propuesta Complite?
Indicado venta perdida
Paquete
La información NO
propuesta Entregado
14 Nuevo caso Indicado
9
5
4
introducidos
Oficina de Campo
OFICINA DE CAMPO
SÍ
10
12
Apoyo la propuesta
Cambios?
SÍ
VENTA
Reunidos
2 Corredor
13
11
5a
RFP Enviado
adicional
propuesta
solicitada
preparada
Nuevo caso
Indicado venta
Indicado
perdida
SÍ
Para Productor Lic./Appt. Proceso
15
7 Asegurador
alterna
Ejecutado
general
Interfaces
Paquete
Requisito
propuesta
RFP respondido a
preparada
8a Servicios personalizados posibles
Cliente
Analista de Servicio al
Apoyo la propuesta HO
8
Presenta Menú de
On-line de la
de usuario
OFICINA EN CASA
Propuesta
aseguramiento
On-Line
opciones Versión diverso de
pantalla Propuesta
pantalla Propuesta
Selección
Capturar datos
del sistema
SISTEMA
Sistemas y
Realiza la
requeridos * Validación de Entrada
comprobación de integridad y envía la confirmación de
Realizado triage
de Propuesta
Seguridad
palabras para proporcionar respuesta
Base de datos
Biblioteca
presentación
de marketing
de la subasta
Circuito de
Alimentar datos a Nueva caja de
operaciones
presentación
opciones
máquina de
Base de datos propuesta
empaquetarlos formato debe incluir
reconocimiento de
* Véase la subrutina
Actualizaciones del registro de estado
Compilar seleccionada Materiales
Usos clave
Recibo
Bases de Datos
Actividades
6
PSM
para la venta vendieron o se pierde
realimentación
Márketing
para la comercialización
Generar Aviso a Equipo (UW) del Estado
Base de datos
Base de datos
propuesta
propuesta
base de datos
vínculos
Sistema propuesta de Comisiones Interfaz de
Para
Circuito de
operaciones
realimentación
Márketing
para la comercialización
procesar Newbiz
Posible interfaz entre la propuesta y de flujo de trabajo?
Higo. 8 mapa de procesos funcionales Cruz 92
sistema de gestión. Tenemos un marco de trabajo para revisar el sistema de gestión de una organización. Sabemos que el rendimiento / resultados deseados son una función de los tres componentes que se muestran en la Fig. 10 :
1. rendimiento previsto - Metas y planes (incluidos los recursos y los procesos necesarios para alcanzar los objetivos) se establecen y se comunican al "artista". 2. rendimiento ejecutado - El "Modelo" (que puede ser un individuo, un proceso o una entidad organización por ejemplo, una división de la empresa, planta o departamento) ofrece el rendimiento deseado / resultados previstos en los objetivos y planes.
3. gestiona el performance - Rendimiento real se controla con las metas y planes, y si se detecta una desviación negativa, no puede ser una señal de "cambio" enviada al artista. La línea de fondo de rendimiento Gestionado está cerrando las brechas entre el plan y el real. (A) el "Modelo" para cambiar su ejecución de alguna manera (por ejemplo, mejor schedUling del personal) y / o
(B) El componente de rendimiento planeado hacer alguna combinación de los guiente bramido:
-
Alterar los Objetivos
-
Modificar la estrategia para alcanzar dichos objetivos
Higo. 9 jerarquía de creación de valor y la arquitectura de negocio correspondiente
Creación de Valor Jerarquía
Un marco para la de fi cación y diseño de la estructura del trabajo
93
GA Rummler y AJ Ramias
Objetivos de cambio en o planes
EJECUCIÓN PREVISTA
gestiona el performance
¿Hacia dónde vamos?
¿Cuál es nuestro progreso? Si
¿Cómo sabremos cuando hemos
estamos fuera de plan, ¿por qué?
obsequió?
Metas necesarios para ... ¿Qué cambios son la pista de nuevo? Aún así llegar? Evite que le fuera de
allí?
¿Qué necesitamos para llegar allí?
¿Cuál es el plan para llegar
Objetivos y Planes
cambio de ejecución
RENDIMIENTO EJECUTADO
Fecha en Rendimiento y Resultados
Allá vamos!
resultados
Higo. 10 Modelo de gestión 94
-
Modificar el plan operativo y el presupuesto para apoyar mejor la estrategia que incluye: (a) La asignación de recursos, (b) El diseño de la organización, (c) Condiciones del proceso, y (d) Políticas
Dicho de otra manera, l
rendimiento planificado ¼ ( igual a) "Plan"
l
rendimiento Ejecutado ¼ "Real"
l
rendimiento Managed ¼ Acción para cerrar la brecha entre el "plan" y "real". "Rendimiento Ejecutado" (PE), el individuo, proceso o entidad que realiza el trabajo, siempre es un
componente muy visible de este sistema fundamental rendimiento. Por otro lado, el "Rendimiento de Planificación" (PP) y el "rendimiento" Managed componentes (PM), que constituyen el "cerebro" o la inteligencia del sistema de rendimiento tienden a ser invisible y fl impresionado. Este / combinación PM PP (al cual nos referimos como el rendimiento planificado y gestionado Sistema [PMP]) es lo que hace posible que el sistema de actuación para adaptarse a los cambios externos y reaccionar a los fallos de ejecución. Es el mecanismo mediante el cual el sistema de rendimiento es a la vez un sistema de procesamiento de efectivo y un sistema adaptativo (aprendizaje). Figura 11 proporciona más detalles sobre el funcionamiento de la Planificación de rendimiento y componentes de rendimiento Gestionado. Un detalle adicional a partir del diagrama anterior para señalar es que, además de proporcionar Objetivos (dirección) y los planes para el rendimiento Ejecutado, el componente de rendimiento normal esperado también pone a disposición de la estructura necesaria, los procesos, las políticas y los recursos (fi nanciera y otros) para lograr dicho objetivos.
Se puede pensar en los PPM como un sofisticado mecanismo de orientación / Control - un "chip de gestión", si se quiere - cuyo objetivo es optimizar el componente de rendimiento Ejecutado y producir los resultados deseados. UN sistema de gestión para una organización es una colección de estos "chips de gestión", insertada en los momentos clave en la organización, y vinculado como se muestra en la Fig. 12 .
95
cación y diseño de la estructura del trabajo
Cambios en los objetivos y / o planes
EJECUCIÓN PREVISTA Los datos
Establecer expectativas
gestiona el performance
Conjunto planes y
Los planes
sobre los
Recursos /
operativos (Recursos,
acontecimientos externos
Requisitos apoyo
Estructura y soporte
decidido
en su lugar)
Actuación
Analizado
comportamiento de verificación
Las acciones tomadas
desviaciones, Causa
(correctivo,
Determinada y
preventivo, Sostener)
Apropiada Una acción determinada
Recursos /
Cambio en la ejecución
Estructura / Soporte
Datos
planes
Metas
RENDIMIENTO EJECUTADO
resultados
Higo. 11 Detalles del modelo de gestión
El esquema de la Fig. 12 (Una variación de la figura. 11 , El diagrama anterior) es una
poderosa plantilla para tanto "Solución de problemas" un sistema de gestión existente y el diseño de un nuevo sistema de gestión.
5 Arquitectura del Sistema de Gestión Correspondiente a la jerarquía del sistema de gestión es un conjunto de herramientas que se pueden utilizar en conjunto para diseñar y organizar el sistema de gestión (ver Fig. 13 ). Al igual que con el BA, estas herramientas se pueden utilizar para definir y analizar el estado actual de una organización ( "es") o estado futuro ( "debería"). Los componentes del sistema de gestión
Higo. 12 Rendimiento planificado y gestionado Un marco para la jerarquía de fi
añadido
Valor
Perf.
Planificado
Monitor
Higo. 13 arquitectura del sistema de gestión
Posición
para...
Mirando
Matriz de dominio de administración
correcta
Acción
M2 M2
M2 M1
$ M1Q
M1CT
Q
M2
M2
METRO
re
M2 M1
Wk4 wk3 WK2 Wk1
W
Procesos que deben gestionarse
M2
medidas cadena
rastreadores
UN
$
T
Q
WK5
mi
"Debería" Gestión de Calendario (PP / PM) * mi
re
MW
Q
lógicas
Solución de problemas
UN
Las agendas de reuniones
Planificar
Una solicitud Considerado Proyecto B
acciones correctivas Proyecto Discusión
emitió la opinión VC de examen y apoyo de
"Es" Disponible "It" Revisión Vendido "ésta
Operaciones mensuales Reunión
96
GA Rummler y AJ Ramias
97
están anclados por los procesos que deben gestionarse. A partir de la parte inferior, los componentes están dispuestos en un orden aproximado de su desarrollo en la construcción de un sistema de gestión.
5.1 Medidas Cadena
correctas. Un marco para la de fi cación y diseño de la estructura del trabajo
Para cada proceso en el BA, un Chain Medidas identi fi ca lo dimensiones críticas de la actuación y las medidas son aplicables, y en en el proceso de los datos de rendimiento deben ser monitoreados. La forma en que se desarrolló una cadena de medidas es empezar por la derecha, con los requisitos de los clientes y las partes interesadas y traducirlos en dimensiones del desempeño tales como la puntualidad, calidad y precio, y se aplica al proceso. Por ejemplo, si el requisito de puntualidad es entregar un producto dentro de 30 días, los requisitos en todo el proceso podría ser de 25 días (suponiendo 5 días para el envío), y luego esos 25 días se asignan adecuadamente a los procesos parciales basados en las el trabajadas El resultado es un destinadas a ayudan a los administradores a evaluar los datos, hacen que conclusionesrequerido correctas, y. elegir las acciones conjunto de medidas para un proceso dado. Cuando se crean Medidas Cadenas para todos los procesos clave en el BPA de una organización, el equipo de dirección tiene un poderoso medio de seguimiento y control del rendimiento de los procesos en toda la organización.
entrenamiento o de retroalimentación, diferentes herramientas o métodos, etc. Herramientas para solucionar problemas están
5.2 Los rastreadores Rendimiento
Los rastreadores de desempeño son herramientas para recopilar y mostrar datos de rendimiento. Los rastreadores se derivan de las medidas de rendimiento requeridos por las medidas Cadenas. Por lo general, un rastreador muestra las tendencias en el desempeño de una determinada medida, tales como costos, oportunidad o la calidad. Una jerarquía de seguidores que corresponden a los niveles de gestión de contenidos en la Matriz de dominio de administración y que cubren todos los procesos clave en los resultados de BPA en un "tablero de control" exhaustivo para la visualización y el regeneración deltoda funcionamiento con lade acción correctiva apropiada, que podría ser la de proporcionar entrenamiento, rendimiento de la organización gestión.
5.3 Solución de problemas diagramas lógicos
Gran parte del trabajo de gestión necesarios para gestionar la organización como un sistema es el diagnóstico y actuar sobre la
GA Rummler y AJ Ramias
5.4 Calendario de Gestión La herramienta central es el calendario de administración, que proporciona una hoja de ruta y un calendario para un rendimiento total del sistema planificado y gestionado (PMP) para cualquier organización. Prescribe los puntos clave "existen funciones a 98 de la interacción entre las funciones de gestión de claves (el eje vertical) en puntos especí fi cos en el tiempo (en la parte superior de la tabla, de anual a diario / semanal). Como muestra la arquitectura de administración, los parámetros utilizados por la administración se derivan de las medidas Cadenas para cada proceso clave, y los rendimiento de uno de los procesos de apoyo se revisa de manera similar. El presidente es un gran defensor de la niveles de gestión se definen en la Matriz de dominio de administración.
cualquier cuestión de "suboptimización" de su proceso por cualquier función. De manera rotativa, cada mes, el
realizado en contra de las metas para el período. También se espera que el Presidente / VP para comentar sobre 5.5 Matriz de dominio de administración
Esta herramienta identi fi ca cada nivel de dirección, especi fi ca la misión y el valor de cada rol y las
vicepresidente funcional en el equipo ejecutivo) para cada proceso primario informes sobre cómo su proceso se ha
responsabilidades para la gestión del rendimiento de cada función. ¿Cómo estas responsabilidades se llevan a cabo se puede ver en el calendario de gestión, donde cada gerente participa en la planificación ygestión actividades adecuada a su nivel.
desempeño del proceso en contra de los objetivos. El Presidente del Equipo de Gestión de Procesos (también un
satisfacción del cliente. El siguiente segmento de la reunión, por lo general una hora y media, es una revisión del
5.6 Las agendas de reuniones
En la mayoría de las organizaciones, el mejor escenario para la gestión de la organización como un sistema se encuentran en esas
corporativos para el mes y el año hasta la fecha, incluyendo nancials fi, rendimiento de las ventas y los datos de
reuniones regulares donde los equipos de gestión del plan y tomar decisiones. El Calendario de Gestión está típicamente construido de acuerdo con el calendario de reuniones de gestión. Esta herramienta final es un conjunto de programas de las reuniones que los equipos de min gestión dereunión la ayudaes enuna la optimización y elde líder de la organización. primer 30 de la forma rápida información inicial sobre el rendimiento frente a los objetivos
Por ejemplo, el Calendario de gestión de nuestra organización ficticia fi incluye una reunión mensual Gestionado que existenPor funciones para apoyar los de procesos primarios, a su vez operaciones yRendimiento el rendimientodestacar frente a los objetivos. lo general es una reunión 4 h, presidida por el que presidente. El se reúnen los requisitos de los clientes y de la organización. Funciona así. El equipo ejecutivo del presidente y todos los vicepresidentes se reúne todos los meses para una revisión de las
de fi cación y diseño de la estructura del trabajo
99
procesos de apoyo "y escucha con atención durante este segmento de la reunión de indicios de que este no es el caso. En la hora y media del segmento final de la reunión, el foco se desplaza a una revisión de cada función importante en la empresa. Cada VP da un breve resumen del desempeño de su función en contra de sus metas mensuales y plantea ningún problema que están teniendo o anticipar que tienen apoyo alguno de los procesos primarios. El presidente es rápida de hacer preguntas si se detecta una función no está pudiendo soportar uno de los procesos según sea necesario. Si un problema de este tipo es identi fi cado, el presidente lleva una "resolución de problemas" discusión positiva del "por qué" el problema existe y lo que debe hacerse (por todos de VP, no sólo que la función VP) para corregir el problema, evitar que el problema ocurra de nuevo, y recuperarse del problema.
La idea general del Sistema de Gestión es hacer las organizaciones complejas más manejable. Una empresa tiene cientos de personas en cientos de puestos de trabajo que realizan miles de actividades más o menos relacionados dirigidos a hacer frente siempre cambiantes necesidades de los clientes o las expectativas. Es un reto importante de gestión para proporcionar la dirección de un organismo tan complejo. La alternativa es ver a la empresa como un sistema de procesamiento que ofrece productos de valor a los clientes a través de un puñado de procesos críticos - básicamente tres procesos primarios y varios Procesos de soporte. Con este punto de vista el sistema de procesamiento de las organizaciones, la tarea de administración principal para ejecutivos y gerentes se convierte en un doble objetivo:
l
En primer lugar, asegura que el sistema de procesamiento interno se alinea con la externa
requisitos "Super-sistema" y la realidad. Por ejemplo, si los clientes esperan recibir sus órdenes en 5 días (porque eso es lo que hace su competencia), entonces usted necesita estar seguro de que "5 días" es el estándar para la entrega del Proceso fi llment Orden Ful. Lo mismo sucede con las expectativas de desarrollo de nuevos productos, servicio al cliente, etc.
l
En segundo lugar, asegurar que el sistema de procesamiento interno es e fi ciente y eficaz en cumplimiento de los objetivos de la organización y las necesidades del cliente. Es decir, si se establece una norma fi llment ful orden de los 5 días, su trabajo como un equipo de gestión es ver que el proceso de fi llment Orden Ful puede cumplir dichas normas. Usted debe ver que el proceso se ha diseñado y recursos suficientes para cumplir de manera constante que el objetivo de rendimiento orientado al cliente de manera apropiada.
6 Puente a las arquitecturas de Habilitación Ahora estamos en condiciones de tender un puente entre la BA y otras arquitecturas. Queremos especificar el rendimiento y desempeño. Vamos a de fi nir el "artista" como: l
Un ser humano ejecutar tareas sin el uso de una tecnología de la información que permita
l
O un ser humano usando una tecnología de apoyo (por ejemplo, el intérprete humano utiliza una
(Es decir, el intérprete humano realiza una tarea manual sin el empleo de un ordenador); ordenador para procesar la información, los datos de acceso, realizar el análisis, etc.); Un marco para la
GA Rummler y AJ Ramias
l
O una tecnología que actúa como un intérprete (por ejemplo, un sistema envía información a
otro sistema) Cada una de las opciones anteriores describe una situación en la que el rendimiento se ejecuta la tarea de una manera particular, y nuestros mapas de procesos debe dejar claro qué se requieren situaciones de actuación en el proceso. A su vez los mapas se convierten en la base para de fi nir lo que se necesitan tipos de tecnologías y qué conocimientos y habilidades de los intérpretes humanos deben poseer para llevar a cabo los procesos, ya que han sido diseñados.
6.1 Arquitectura Rendimiento Tecnología El punto de saltar para de fi nir las tecnologías de apoyo son los mapas de procesos descritos anteriormente en la BA. Tomados en conjunto, los mapas para todos los procesos afectados contienen el pliego de condiciones para qué tecnologías van a ser necesarios. Figura 14 muestra los elementos de la arquitectura de rendimiento de la tecnología. Uno de los elementos clave de la arquitectura de rendimiento de la tecnología es el caso de uso. Un caso de uso es desarrollado para cada caso en cada proceso en el que un actor humano utiliza la tecnología para ejecutar una tarea. Para en los modelos de EA: 100 ungeneralmente cambio de magnitud significativa, afectando a múltiples procesos, puede haber casos de uso desarrollados de docenas. Cada caso de uso es un requisito especí fi co para un elemento especí fi co de la tecnología para diseñar, comprar, o modificados con el fin de satisfacer las necesidades del proceso.
A veces, el uso de una tecnología puede ser tan compleja que no puede ser capturado de manera adecuada en un documento de mapa de proceso o caso de uso. Lo que puede ser más revelador son "Niveles de detalle" que muestran cómo el rendimiento va a suceder. Por ejemplo, un proceso puede requerir acciones muy diferentes dependiendo de si un cliente es nuevo; existente; existente, pero con una historia de demora; existente, pero que no tienen crédito, etc. Tales algoritmos complicados podrían ser diagramada utilizando herramientas tales como if-then escenarios u otras técnicas que funcionan mejor que los mapas de procesos.
Otro elemento de la arquitectura de rendimiento de la tecnología es la Tabla de Tecnología Enabler, que es una recopilación de todas las tecnologías integradas en los distintos procesos de identi fi cado en el BA. Cuando se desarrolló en el contexto de un esfuerzo de mejora, la Tabla de Tecnología Enabler también especi fi ca el estado actual de cada tecnología necesaria, algunos de los cuales pueden ser existentes y otros completamente nuevo. Esta lista asciende a "órdenes de marcha" para la organización de TI, ya que enumera todos los requisitos de todos los procesos necesarios para apoyar el negocio. A partir de la Tabla de Tecnología Enabler, todos los requisitos y puede ser convenientemente repartida en tres categorías de tecnologías informáticas que enlazan con las tres arquitecturas de TI clásicos (arquitectura de datos, aplicaciones de arquitectura, y arquitectura técnica) que figuran en la mayoría de los modelos de EA.
Además, la arquitectura de rendimiento de Tecnología contiene algunos otros elementos que no se encuentran
101
diseño de la estructura del trabajo
Gestión de la función Gráfico de la tecnología Enabler Necesidad
Caso de uso # 123
Estado del Rqmts Relacionados
Tech
Lo que hace el intérprete humano:
Casos de uso
Lo que hace el sistema:
Definiciones:
Reglas de Negocio / Políticas / Seguridad:
requisitos
Requisitos de arquitectura de aplicaciones
Requisitos arquitectura de
niveles de detalle
Requisitos de la arquitectura de red
datos
Especificaciones Artista Sistema de
Tecnología del Desempeño de Planificación
Rendimiento Tecnología Managed
Procesos de función
Proceso de desarrollo de software
Entender los requisitos del sistema
Higo. 14 La arquitectura de rendimiento de la tecnología Un marco para la de fi cación y
GA Rummler y AJ Ramias
l
Hemos incluido los procesos propios de la organización de TI, ya que estos son los procesos que producen las tecnologías necesarias para el negocio. ¿Qué tan bien estos procesos están diseñados, ejecutados y administrados son clave para el éxito.
l
También hemos incluido el sistema de gestión de la función de TI, lo que debería ser una
espejo del sistema de gestión de la empresa y conducido por él. Los objetivos y las necesidades de la empresa deben ser recibidas por este sistema y luego traducirse en objetivos especí fi cos y proyectos para los procesos de la función de TI.
6.2 Arquitectura de Rendimiento Humano Esta arquitectura se deriva de la BA, así, con un enfoque en los actores humanos que ejecutan los procesos (ver fig. 15 para la Arquitectura de Rendimiento Humano). Las herramientas en esta arquitectura especificar lo que los intérpretes humanos tendrán que ser capaces de hacer para ejecutar los procesos de BA según lo previsto. El tecnología, y la Arquitectura de Rendimiento Humano. 102 camino hacia abajo desde el BA conduce a dos herramientas que proporcionan más detalles e información sobre el rendimiento humano de los procesos dirigidos. Las matrices de función de rol de responsabilidad identifican cada puesto de trabajo que participa en los procesos afectados y cómo los actores dentro de esos puestos de trabajo van a hacer su trabajo.
Entonces, para cada puesto de trabajo afectada se desarrolla un modelo de empleo completo que especi fi ca el trabajo logros, medidas, metas de rendimiento y los requisitos de conocimiento / habilidad.
Arquitectura de Negocios, la Arquitectura del Sistema de Gestión, la arquitectura de rendimiento de la
Con los modelos de trabajo cumplimentados, podemos comprobar los posibles casos de uso para ver si coinciden, y hacer
los ajustes apropiados si no lo hacen. Por ejemplo, tal vez los casos de uso especifican que los empleados de la entrada fin se van a utilizar el suministro de software de análisis de la cadena, sin embargo, los modelos de empleo no hacen referencia a las habilidades que se necesitaría para utilizar dicho software.
Entonces, como lo hicimos con la arquitectura de rendimiento de la tecnología, ahora distribuimos los requisitos en varios cubos (conocimientos y habilidades, la dotación de personal y de gestión del rendimiento) y vincularlos con los procesos de la función de recursos humanos que se ocupan de esas áreas. Por ejemplo, con el fin de ejecutar algunos de los procesos el BA, podemos tener que formar personas, o tal vez vamos a contratar el exterior, lo en quela completa, o en lo que nosotros preferimos llamaraalas una arquitectura de Creación de Valordesde (VCA). Consiste afecta el proceso de fi ng staf.
7 El VCA completa Ahora, con estas arquitecturas que permiten de fi nido, hemos producido lo que nosotros consideramos un EA
103
Un marco para la de fi cación y diseño de la estructura del trabajo
Modelo de empleo logros
El papel funcional Matrix /
Crítico Dimensiones medidas de normalización Perf.
Apoyo
Responsabilidad Paso del proceso
Subproceso
Un papel
rol B
Paso
requisitos
Requisitos de personal
Conocimiento y Requisitos de formación
Las medidas de funcionamiento y normas
Activación de procesos de recursos humanos
Sistema de Gestión de Función
Rendimiento del Capital Humano Managed
Rendimiento Humano de Planificación de la capital
Procesos de función
Proceso de desarrollo de la formación
Entender el conocimiento y requisitos de formación
Higo. 15 La arquitectura de la actuación humana
rol C
GA Rummler y AJ Ramias
Higo. dieciséis arquitectura de creación de valor Total 104
Esta arquitectura unificadora (ver Fig. dieciséis ) Estará constantemente afectados por los cambios
grandes y pequeños, pero una organización que ha desarrollado un VCA completa y precisa como éste es capaz de acomodar incluso grandes cambios mucho más rápidamente que una organización que no ha de fi nido su VCA.
referencias Harmon P (2004) arquitecturas empresariales. BPTrends: www.bptrends.com , Enero de 2004 Harmon P (2014) El alcance y la evolución de la gestión de procesos de negocio. En: vom Brocke J,
Rosemann M (eds) Manual sobre la gestión de procesos de negocio, vol 1, 2ª ed. Springer, Heidelberg, pp 37-80 Ritter D (2004) arquitectura de la empresa exitosa: la alineación de negocio y TI para maximizar Perfor-
Mance. Libro Blanco proforma
Los elementos centrales Seis de Gestión de Procesos de Negocio Michael Rosemann y Jan vom Brocke
Abstracto En los capítulos anteriores se había dado una introducción detallada en las diversas facetas de la gestión de procesos empresariales. Ahora compartimos una rica comprensión de las ideas esenciales detrás de diseño, gestión y procesos de cambio para una variedad de propósitos de la organización. También hemos aprendido sobre las corrientes de investigación y desarrollo que tienen in fl uido BPM contemporánea. Como resultado de más de dos décadas de investigación interdisciplinaria y una plétora de diversas iniciativas BPM en las empresas de todos los tamaños y en todas las industrias, BPM se ha convertido en una disciplina de gestión integral. En consecuencia, se requiere que una serie de elementos complementarios debe ser abordado por la exitosa implementación sostenible und. Este capítulo presenta un marco que proporciona la consolidación de la estructura y se descompone BPM en seis elementos esenciales. A partir de investigaciones en el campo de los modelos de madurez y su aplicación en una serie de organizaciones de todo el mundo, sugerimos los siguientes seis elementos básicos de BPM: alineación estratégica, gobierno, métodos, tecnología de la información, la gente y la cultura. Estos seis elementos sirven como la estructura del núcleo de este Manual BPM.
1 ¿Por qué Buscando BPM Core Elementos? A pesar de que ha desaparecido BPM como el tema más importante para los CIO (Gartner 2010 ), El interés en la gestión consciente de los procesos y métodos y tecnologías de apoyo sigue siendo muy alta (Gartner 2013 ). BPM se ve hoy en día como más allá de la etapa de inflado bombo y las expectativas relacionadas han vuelto más realista. En general, hay una comprensión mucho más maduro de la forma de abordar BPM como un programa de trabajo o en una base de proyecto por proyecto (vom Brocke et al. 2014 ). Sin embargo, las nuevas expectativas son continuamente alimentados con BPM emergente
M. Rosemann (*) Información de la Escuela de Sistemas, Universidad de Tecnología de Queensland, Brisbane, Queensland, Australia e-mail:
[email protected]
J. y M. vomBrocke. Rosemann (eds.), Manual de Gestión de Procesos de Negocio 1, Manuales Internacional sobre Sistemas de Información, segunda edición, DOI 10.1007 / 978-3-642-45100-3_5, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2015
105
M. y J. Rosemann vom Brocke
soluciones como la minería de procesos, BPM social o BPM nube. En este sentido, cada vez BPM ha sido reconocido motor de la innovación en un mundo digital (vom Brocke y Schmiedel 2014 ). Este contexto exige un marco robusto de referencia que ayuda a descomponer la complejidad de un enfoque holístico, como la gestión de procesos de negocio y permite acomodar nuevas capacidades de BPM. Un marco destacando componentes esenciales de BPM en particular pueden servir los siguientes propósitos:
•
Proyecto y Gestión de Programas: ¿Cómo pueden protegerse todas las cuestiones pertinentes dentro de un enfoque de BPM? Cuando se implementa una iniciativa BPM, ya sea como un proyecto o como un programa, es esencial ajustar individualmente el alcance y tienen diferentes sabores fl BPM en diferentes áreas de la organización? ¿Qué competencias son pertinentes? ¿Qué enfoque fi ts mejor con la cultura y los imperativos estratégicos de la organización? ¿Cómo puede ser BPM mejor adaptado al contexto empresarial especí fi co? gurado deHammer forma individual dentro 106 anterior para el signi fi cado de los empleados debidamente Michael ha señalado ende sucada capítulo
motivados y capacitados para el éxito general de BPM. Lo que podría haber más elementos de BPM de significación? Con el fin de hallar respuestas a estas preguntas, un marco de articulación de los elementos centrales de BPM proporciona valiosos consejos.
•
Gestión de proveedores: ¿Cómo puede dar servicio y la oferta de productos en el campo de BPM ser evaluado en términos de su contribución general al BPM exitosa? Lo cartera de soluciones se requiere para abordar las cuestiones clave de BPM, y hasta qué punto estas soluciones deben ser procedentes de fuera de la organización? Hay, por ejemplo, una larga lista de proveedores de sistemas consciente de los procesos de información, expertos en el cambio de procesos, proveedores de formación de BPM, y una variedad de servicios de consultoría de BPM. ¿Cómo se puede garantizar que estas ofertas cubren las capacidades necesarias? De hecho, la gran cantidad de ofertas de BPM no cumple con los requisitos que se destila en este Manual; véase, por ejemplo, Hammer ( 2014 ), Davenport ( 2014 ), Harmon ( 2014 ), Y Rummler y Ramias ( 2014 ). También es el propósito de BPM de hacer o comprar decisiones y la gestión de BPM necesitan ser obligatorio para todas las iniciativas de BPM? elementos de lo que BPM puede ser con fi global de proveedores y asesores que una estructuración marco elementos básicos de BPM es muy necesario.
•
Gestión de la complejidad: ¿Cómo puede la complejidad que resulta de la naturaleza holística e integral de BPM puede descomponer para que sea manejable? ¿Cómo se puede sincronizar una serie de iniciativas BPM coexistiendo dentro de una organización? Se necesita una visión global de BPM con el fin de proporcionar orientación para estas iniciativas. Siguiendo un enfoque de "divide y vencerás", una comprensión compartida de los elementos centrales puede ayudar a centrarse en los factores especiales de BPM. Para cada elemento, un análisis específico se podría llevar a cabo con la participación de expertos de los diferentes campos. Dicha evaluación debe llevarse a cabo por expertos con la necesaria habilidades socio-culturales técnicos, empresariales y y el conocimiento.
•
Gestión de Normas: ¿Qué elementos de BPM necesitan ser normalizadas en la organización? ¿Qué elementos
107
¿iniciativa? Un marco global permite una decisión elemento por elemento para los grados de normalización que se requieren. Por ejemplo, se podría decidir que un repositorio modelo de procesos en toda la empresa será "establecida" en todas las iniciativas de BPM, mientras que la gestión del rendimiento y el cambio cultural serán las actividades descentralizadas.
•elementos Gestión centrales de la estrategia: es la de la organización? ¿Cómo se materializa esta estrategia Seis de¿Cuál Gestión deestrategia Procesosde deBPM Negocio en una hoja de ruta BPM? ¿Cómo afectará la atención limitada, naturalmente, de todos los actores involucrados se distribuye a través de los diversos elementos de BPM? ¿Cómo podemos medir la progresión en una iniciativa BPM ( "auditoría de BPM")? el concepto de cinco niveles de madurez definido por los requisitos especiales que son acumulativos. Los
Un marco de BPM que describe claramente los diferentes elementos de BPM tiene el potencial de convertirse en una herramienta esencial para dicha estrategia y desafíos confección de itinerarios, ya que facilita la tarea de asignar prioridades y plazos para la progresión de los diversos elementos de BPM. de los resultados de vencimiento " en un aumento de la capacidad de proceso de la organización ". CMM introduce Sobre la base de esta demanda de un marco de BPM que se puede utilizar para la gestión de proyectos y programas, gestión de proveedores, gestión de la complejidad, la gestión de normas y gestión de la estrategia, se propone un marco que puede guiar a BPM que toman las decisiones en todos estos desafíos. En la siguiente sección, maduros. La base para la aplicación del modelo es confirmada por Paulk et al. ( 1993 ) Que se indica que la mejora se describe la forma en que identi fi cado estos elementos. A continuación, introducir los seis elementos básicos por primera dando una visión general y en segundo lugar la presentación de cada elemento y sus subcomponentes en más detalle.
de los procesos de desarrollo de software y se basa en el concepto de organizaciones de software inmaduros y
Universidad Carnegie Mellon, Pittsburgh, PA. Este modelo fue desarrollado originalmente para evaluar la madurez
2 Cómo identificar Core Elementos de BPM?
El marco para identi fi cado tiene que estructurar exhaustivamente aquellos elementos de BPM que deben sido el Modelo de Capacidad de Madurez ( CMM) desarrollado por eli. Instituto de Ingeniería de Software de la abordarse cuando se sigue una comprensión holística de BPM, e., BPM como una capacidad organizativa y no sólo como la ejecución de las tareas a lo largo del ciclo de vida de un proceso individual (identificar, modelo, analizar, mejorar, implementar, ejecutar, supervisar y modificar). Esto requiere una perspectiva de toda la organización y la identificación de las áreas de capacidades básicas que son relevantes Procesos de Negocio, como se muestra en la Fig. 1 . La base para la mayor parte de estos modelos de madurez ha para BPM exitosa. Nosotros, por lo tanto, la base de nuestro trabajo en los modelos de madurez BPM que han sido objeto de investigación (ex Roeglinger et al. 2012 ; Van Looy 2014 ).
Recientemente, se han propuesto una serie de modelos para descomponer y medir la madurez de Gestión de
M. y J. Rosemann vom Brocke
S
M ledo Proceso Condición Modelo
tcejbu
Efectividad y eficiencia de medición
S
ecruo
DeToro y McCabe (1997)
para evaluar un proceso de "condición
Alineación estratégica Modelo de Madurez
La madurez de la alineación
Luftman (2003)
estratégica
BPR Modelo de Madurez
Los programas de reingeniería
Maull et al. (2003)
de procesos BPM Modelo de Madurez de Harmon
BPM modelo de madurez basado en el
Harmon (2003, 2004)
CMM Proceso de Modelo de Madurez de
Los factores de éxito para la gestión
Rummler-Brache
Rummler-Brache Group
de procesos de negocio clave
(2004)
BPM Modelo de Madurez de OMG
Prácticas aplicadas a la gestión de procesos discretos
Curtis et al, (2004).; OMG
Rosemann y BPM Modelo de
Madurez de Capacidad de
Rosemann; De Bruin (2005);
Madurez de de Bruin
Gestión de Procesos de
De Bruin (2009)
(2008)
Negocio
Capability Maturity Model
Madurez de los procesos de
Integration (CMMI)
desarrollo de software
BPM de martillo Modelo de Madurez
La definición de los procesos
(Proceso de Auditoría)
empresariales y competencias
SEI (2006a, 2006b)
Hammer (2007)
Higo. 1 modelos de madurez seleccionados en BPM 108
Entre otros, Harmon ( 2004 ) Desarrollaron un modelo de madurez BPM basado en el
CMM (Harmon 2003 ). De manera similar, Fisher ( 2004 ) Combina cinco "niveles de cambio" con cinco estados de madurez. Smith y Fingar ( 2004 ) Afirman que un modelo de madurez basados en CMM, que postula procesos bien organizados y repetibles, no puede capturar la necesidad de innovación de procesos de negocio. Además, los modelos de madurez BPM han sido diseñados por el Grupo de Gestión de Procesos de Negocio (BPMG) y el / Borland Software TeraQuest (Curtis et al. 2004 ) Que ahora está apoyado por el OMG ( 2008 ). Curtis y Alden ( 2006 ) Adoptar un enfoque prescriptivo para la gestión de procesos. Este modelo combina una serie de áreas de proceso, ya sea por la aplicación de un enfoque continuo o una puesta en escena. El progreso a través de las etapas depende de todos los requisitos de las etapas anteriores validados. Algunos discreción está permitido en las etapas inferiores utilizando el enfoque continuo, sino que evoluciona principalmente en torno al orden en el que se abordan las áreas de proceso. Martillo ( 2007 ), Del mismo modo, adopta un enfoque prescriptivo (el "Proceso de Auditoría") de fi nir una serie de procesos empresariales y competencias. Hammer también exige que todos los aspectos de una etapa deben ser completados antes de progresar a etapas superiores de madurez.
109
Una de las deficiencias de los enfoques universales adoptados por Curtis y Alden ( 2006 ) Y el martillo ( 2007 ) Es que parecen ser más apropiado para dominios relativamente estrechas y no reflejan diversos aspectos de una organización suf fi cientemente (Sabherwal et al. 2001 ). Otra crítica de estos modelos de madurez BPM ha sido el foco de simplificar, la limitada fiabilidad en la evaluación, y la falta de aplicaciones reales (y documentados) de estos modelos que conducen a las validaciones empíricas limitadas.
Una propuesta para dividir las organizaciones en grupos con respecto a su grado y la progresión de
internacional Los seis elementos núcleo de la gestión de procesos de negocio la aplicación BPM fue hecha por Pritchard y Armistead ( 1999 ). El Grupo Rummler-Brache encargó un
estudio que utiliza diez factores de éxito de aforo lo bien que una organización gestiona sus procesos clave de negocio (Grupo RummlerBrache 2004 ). Los resultados se han consolidado en un índice de rendimiento del proceso. Pritchard y Armistead ( 1999 ) Proporcionar una propuesta de cómo dividir las organizaciones en grupos dependiendo de su grado y la progresión de la aplicación BPM.
En un intento de definir la madurez de los programas de BPR, Maull et al. ( 2003 ) encuen-
cados en problemas que no podían utilizar medidas objetivas. Ellos definen BPM mediante el uso de dos dimensiones, una medida objetiva (tiempo, el tamaño del equipo, etc.) y una "ponderación para la disposición al
BPM anteriores se han consolidado. El modelo ha sido validado, re fi nido, y se especi fi ca a través de una serie de
cambio" (Maull et al. 2003 ). Este enfoque, sin embargo, resultó ser demasiado complejo para la medición. Por lo tanto, optaron por un enfoque fenomenológico evaluar la percepción de la organización de su madurez, utilizando medidas objetivas como una guía. Otro ejemplo de cómo para definir la madurez (o en su caso
"condición de proceso") es proporcionado por DeToro y McCabe ( 1997 ), Que utiliza dos dimensiones (efectividad y e fi ciencia) para evaluar una condición de proceso '. Estos modelos muestran que una clara distinción debe hacerse entre los modelos de madurez del proceso ( "¿Cómo son nuestros procesos avanzados?") Y modelos de madurez de Gestión de Procesos de Negocio ( "¿En qué fase está la organización en la gestión de sus procesos de negocio?").
exhaustiva revisión de la literatura, las experiencias y las versiones preliminares de los tres modelos de madurez
Además de estos modelos de proceso y de madurez BPM dedicados, una serie de modelos se han
propuesto que el estudio y estructurar la madurez de los elementos individuales de BPM. Un ejemplo es Luftman de ( 2003 ) Modelo de madurez para la alineación estratégica que sirve de base de alineación estratégica en BPM (Luftman 2014 ). Como base para la identificación de los elementos centrales de BPM, hemos utilizado Rosemann y de Bruin de ( 2005 ) BPM modelo de madurez (de Bruin 2009 ). Este modelo BPM madurez fue seleccionado para una serie de razones:
•
En primer lugar, se desarrolló en la comprensión contemporánea de BPM como un enfoque de gestión integral.
•
En segundo lugar, se basa en un proceso de desarrollo académico sonido. A partir de un análisis en profundidad y
M. y J. Rosemann vom Brocke
estudios Delphi que implican BPM global de líderes de opinión (de Bruin y Rosemann 2007 ). Una serie de estudios de casos detallados en diversas industrias contribuyó aún más a la validación y la comprensión más profunda del modelo (de Bruin 2009 ).
•
En tercer lugar, el modelo distingue factores y áreas de capacidad en dos niveles de abstracción. Esta estructura jerárquica permite que diferentes tipos de granularidad en el análisis. Como resultado, las de fi niciones de los factores y las áreas de capacidad están disponibles y proporcionan una base para la interpretación consistente (Rosemann et al. 2006 ; de Bruin 2009 ).
•
En cuarto y fi nalmente, el modelo se ha aplicado en una serie de organizaciones por medio de estudios de casos documentados, incluyendo encuestas y talleres incorporados (Rosemann y de Bruin 2004 ; Rosemann et al. 2004 ; de Bruin y Rosemann 2006 ; de Bruin 2009 ). Por lo tanto, los elementos básicos se situaciones estratégicas especí fi cos (por ejemplo, una etapa de ciclo de vida del producto, en una posición 110
han validado y probado para ser de utilidad práctica en los proyectos de la vida real.
El uso de este modelo de madurez para identificar los seis elementos básicos de BPM, que no elaboran de forma explícita en el proceso de evaluación de la madurez y los diversos estados de madurez de este modelo. Más bien tenemos una visión estática y se discuten las seis áreas de capacidad como elementos centrales de BPM.
procesos han de ser diseñados, ejecutados, administrado y medido de acuerdo con las prioridades estratégicas y
3 Presentación de los Elementos seis principales de BPM
3.1 Información general procesos empresariales que permiten la acción continua y eficaz para mejorar el rendimiento del negocio. Los
La consolidación de la literatura relacionada, la fusión de tres modelos de madurez BPM existentes, los estudios Delphi internacionales posteriores y los estudios de casos dio lugar a un conjunto de factores nidas bien de fi que en conjunto constituyen una comprensión holística de BPM (de Bruin 2009 ). Cada uno de los seis elementos básicos representa un factor crítico de éxito para la Gestión de Procesos de Negocio. Por lo tanto, cada elemento, tarde o temprano, tiene que ser considerado por las organizaciones que luchan por el éxito con BPM. Para cada uno de estos seisestratégico factores, los Delphise consenso hallazgo (de Bruin y Rosemann 2007 ) Proporciona un nivel adicional de (o estudios sincronización) define como la relación estrecha de las prioridades de la organización y los detalle, los llamados Áreas capacidad. Ambos factores y áreas de capacidad se muestran en la Fig. 2 .
Nuestro modelo se distinguen seis elementos principales críticos de BPM. Estos son la alineación estratégica, la gestión, métodos, tecnología de la información, la gente, y la cultura.
•
Alineación estratégica: BPM debe estar en consonancia con la estrategia global de una organización. Alineamiento
111
Los elementos centrales Seis de Gestión de Procesos de Negocio
M G ecnanrevo sdohte
Planificación de Mejora de Procesos
proceso de ligamiento
Proceso de Arquitectura Empresarial
Diseño de procesos &
Modelado
y
Diseño de procesos &
Proceso de
Proceso de Implementación &
Ejecución Proceso de
Las métricas de proceso y
Actuación Enlace
Seguimiento y Controlar
Habilidades de proceso y
Modelado
Implementación &
Roles de proceso
Responsabilidades
C elpoe P
Ejecución Proceso de Seguimiento y Controlar
Pericia
Conocimiento de Gestión de Procesos
erutlu
Sensibilidad al proceso de cambio
Los valores del proceso y Creencias
proceso de Educación
y Comportamientos proceso Proceso
las actitudes de
Las medidas de proceso
Proceso de
proceso Relacionados
normas
Cumplimiento
Clientes y Grupos
de Gestión de
de Interés
Procesos
La mejora de procesos &
Innovación
Programa de proceso
& Gestión de proyectos
La mejora de procesos &
Innovación
Programa de proceso
& Gestión de proyectos
Colaboración en
Áreas de capacidad
Estrategia y la capacidad del
Proceso de toma de Gestión Making
tecnología Información
factores
Alineación estratégica
Liderazgo atención a
los procesos
Gestión de proceso líderes
Proceso de Gestión de Redes Sociales
Higo. 2 Los seis elementos básicos de BPM
cartera estratégica; Burlton 2014 ). A cambio, las capacidades de proceso especí fi cos (por ejemplo, la ventaja competitiva en términos de tiempo para ejecutar o cambiar un proceso) pueden ofrecer oportunidades para informar al diseño de la estrategia que conduce a las estrategias de proceso habilitado.
•
Gobernancia: gobierno BPM establece la rendición de cuentas adecuada y transparente en términos de roles y responsabilidades de los diferentes niveles de BPM, incluyendo la cartera, programa, proyecto, y las operaciones (Spanyi 2014 ). Otro foco está en el diseño de los procesos de toma de decisiones y de recompensa para guiar las acciones relacionadas con el proceso.
•
métodos: Métodos en el contexto de BPM se definen como el conjunto de herramientas y técnicas que apoyan y permiten a las actividades a lo largo del ciclo de vida del proceso y dentro de las iniciativas de BPM en toda la empresa. Ejemplos de ello son los métodos que facilitan el modelado de procesos o análisis de procesos y técnicas de mejora de procesos (Dumas et al. 2013 ). Seis Sigma es un ejemplo de un enfoque de BPM que tiene en su centro un conjunto de métodos integrados de BPM (Conger 2014 ).
•
Tecnología Información: soluciones basadas en TI son de significación para las iniciativas de BPM. Con un enfoque tradicional en el análisis de procesos (por ejemplo, el control estadístico de procesos) y el apoyo de modelado de procesos, soluciones de TI relacionados con BPM-cada vez se manifiestan en forma de sistemas de información consciente de los procesos (PAIS) (Dumas et al. 2005 ). Proceso de conciencia significa que el software tiene un conocimiento explícito del proceso que necesita ser ejecutado. Tal conciencia proceso podría ser el resultado de la entrada en forma de modelos de procesos o podría ser incorporado de manera más implícita en la forma de procesos no modificables (como en aplicaciones bancarias o de seguros tradicionales).
•
Gente: Las personas como un elemento central de BPM se define como individuos y grupos que continuamente mejoran y aplican sus habilidades de gestión de procesos y de procesos
M. y J. Rosemann vom Brocke
y el conocimiento con el fin de mejorar el rendimiento del negocio. En consecuencia, este factor capta las capacidades de BPM que se reflejan en el capital humano de una organización y su ecosistema.
•
Cultura: La cultura incorpora los valores colectivos de un grupo de personas (Schein 2004 ) Y los estudios de casos comparativos demuestran claramente el fuerte impacto de la cultura en el éxito de BPM (de Bruin 2009 ). La cultura es sobre la creación de un entorno propicio que complementa las diversas iniciativas de BPM. La investigación ha identi fi cados los valores especí fi cas de organización de apoyo para BPM, así como métodos para medir y seguir desarrollando una cultura organizacional de apoyo (BPM-Schmiedel et al. 2013 ). Sin embargo, hay que reconocer que el impacto de las actividades relacionadas con la cultura tiende a tener un horizonte de tiempo mucho más largo que las actividades relacionadas con cualquiera de los otros cinco factores.
Los seis factores identi fi cados en este modelo de madurez BPM están fuertemente conectados a tierra en la literatura. Un resumen de la literatura muestra el apoyo a estos factores se muestra en la Fig. 3 .
En lo que sigue, vamos a elaborar en las áreas de capacidad que se descomponen más cada uno de estos seis factores. En este sentido, sobre todo extraer de los resultados de una serie de estudios internacionales de Delphi que participan expertos de BPM de los EE.UU., Australia y Europa (de Bruin y Rosemann 2007 ). Sólo podemos dar una breve descripción de cada uno de los seis factores en las siguientes secciones y se refieren a los capítulos de este manual para un conocimiento más profundo por factor.
Factor
Fuente
Alineación estratégica
Elzinga et al., 1995; Hammer, 2001; Hung, 2006; Jarrar et al., 2000; Pritchard y Armistead, 1999; Púa KY y Tang KH, 2000; Zairi, 1997; Zairi y Sinclair, 1995
Gobierno
Braganza y Lambert, 2000; Gulledge y Sommer, 2002; Harmon, 2005; Jarrar et al., 2000; Pritchard y Armistead, 1999
métodos
Adesola y Baines, 2005; Harrington, 1991; Kettinger et al. 1997; Pritchard y Armistead, 1999; Zairi, 1997
Tecnología de la Información y Gulledge Sommer, 2002; Hammer y Champy, 1993; McDaniel, 2001 Gente
Elzinga et al., 1995; Hung, 2006; Llewellyn y Armistead, 2000; Pritchard y Armistead, 1999; Zairi y Sinclair, 1995; Zairi, 1997
Cultura
Elzinga et al., 1995; Llewellyn y Armistead, 2000; Pritchard y Armistead, 1999; Spanyi de 2003, Zairi, 1997; Zairi y Sinclair, 1995
Higo. 3 Los seis elementos básicos de BPM en la literatura 112
113
3.2 Alineación estratégica La alineación estratégica se define como la relación estrecha de las prioridades de la organización y los procesos empresariales que permiten la acción continua y eficaz para mejorar el rendimiento del negocio. Cinco áreas de procesos de negocio capacidades diferentes han sido identi fi cada como parte de una evaluación de la alineación estratégica de BPM.
•
Una estrategia impulsada plan de mejora de procesos capta el enfoque general de la organización hacia BPM. El plan de mejora de procesos debe derivarse directamente de la estrategia de la organización, y describen cómo las iniciativas de mejora de procesos van a cumplir con los objetivos estratégicos priorizados. Esto o los datos basados en el tiempo, y dependerán de la estratégica Los seis elementos núcleo de la gestión de permite una clara articulación de los bene fi cios corporativos de iniciativas BPM. El plan de mejora de procesos también proporciona información relacionada con cómo la iniciativa BPM se refiere a los proyectos subyacentes, tales como la implementación de un sistema empresarial.
•
Un elemento central de la alineación estratégica, en el contexto de BPM, es el bidireccional
vínculo entre la estrategiapueden y los procesos de negocio. procesos de negocio contribuyen directamente a la eficaces. KPI relevantes ser diferentes en su ¿Los naturaleza, incluyendo financiero, cuantitativa, cualitativa, estrategia? ¿Las estrategias de organización incorporan explícitamente las capacidades de proceso? A modo de ejemplo, podemos saber qué procesos se ven afectados por un cambio de la estrategia? ¿Qué procesos podría convertirse en un cuello de botella en la ejecución de la estrategia? Es la estrategia diseñada y continuamente revisado a la luz de las capacidades de los procesos actuales y emergentes? ¿Cómo se deberían asignar recursos escasos a los procesos de la competencia? ¿Qué procesos son fundamentales para la organización y traducción de los objetivos parabásicas)? procesar¿Qué especí fi c-objetivos y facilita elpara control de procesos de debe ser ejecutado en-casaestratégicos (competencias procesos son candidatos la externalización procesos o la deslocalización (Bhat et al. 2014 )? metodologías comunes, como la Estrategia de Mapas (Kaplan y Norton 2004 ) Juegan un papel importante en la vinculación de la estrategia y el diseño del proceso.
•
Una arquitectura de procesos empresariales es la abstracción más alto nivel de la jerarquía real de los procesos jerarquía de cascada, orientada al proceso, y costeffectively medido KPI proporciona una fuente valiosa para la de negocio que permitan impulsado por el valor y (Aitken et al. 2014 ; Spanyi 2014 ). A fi nido arquitectura bien-de proceso de la empresa representa claramente qué existen importantes procesos de negocio, describe la cadena de valor especí fi co-empresa industria- /, y capta los procesos que apoye a esta cadena de valor, por ejemplo, las finanzas, gestión del capital humano, o de servicios de TI. Una arquitectura de procesos bien diseñado proporciona una visualización de alto nivel a partir de una visión de proceso y complementos, y no réplicas, las sirvey como el paisaje clave de proceso principal yrelacionados proporciona (KPI). un punto yestructuras compartidaorganizativas. de las salidasAdemás, del proceso los indicadores de rendimiento Unade partida para más análisis y modelos de proceso detallado. Modelos de referencia (vom Brocke 2006 ) Puede proporcionar el conocimiento orientado a dominio para derivar una arquitectura de procesos especí fi co-empresa (Houy 2014 ).
•
Con el fin de ser capaz de evaluar el rendimiento actual de proceso, es importante tener una comprensión clara
M. y J. Rosemann vom Brocke
controladores para el proceso empresarial específico (vom Brocke et al. 2014 ; Franz et al. 2011 ). En la medida de lo posible, dichos indicadores clave de rendimiento deben ser estandarizados a través de los diversos procesos y, en particular, a través de las diferentes variantes del procedimiento (por ejemplo, en diferentes países). Sólo una normalización, el rendimiento del proceso permite el análisis del rendimiento de procesos cruzados coherente (por ejemplo, qué procesos pueden explicar una caída en la satisfacción global del cliente?). A menudo, igualmente importante, pero más di fi culto de medir, son los indicadores clave de rendimiento relacionados con las características de todo un proceso, como fl exibilidad, la fiabilidad o la conformidad.
•
Las estrategias suelen estar íntimamente ligados a los individuos y en los grupos de interés influyentes. Por lo tanto, precisas deben ser de fi nido.de 114 una evaluación estratégica BPM tiene que evaluar las prioridades reales de principales clientes y otras partes
interesadas, como la alta dirección, los accionistas, los órganos de gobierno, etc. Por ejemplo, se puede observar que un cambio de un CEO a menudo tendrá que signi fi impacto de peralte en la popularidad (o no) de BPM incluso si la estrategia de fi cial sigue siendo el mismo. La consideración de las partes interesadas también incluye una investigación de qué tan bien los procesos con los puntos de contacto ( "momentos de la verdad") a partes externas son gestionados, qué tan bien los puntos de vista externo han sido considerados en el diseño del proceso, y qué ). Las funciones y responsabilidades de cada rol tienen que ser claramente especi fi ca, y las estructuras de información influencia actores externos tienen sobre el proceso de diseño. Este punto de vista se puede llegar hasta el punto de que las organizaciones diseñen conscientemente los procesos de la forma en que son percibidos por sus socios de negocios, y luego comenzar a posicionar sus servicios en estos procesos.
relacionados y tablas de decisiones complejas, como los Consejos y Comités de proceso Proceso de dirección (Spanyi 2014
3.3 Gobierno BPMgovernance se dedica a la rendición de cuentas adecuada y transparente en términos de roles y responsabilidades propietarios de acuerdo a su potencial proceso de jefe de los oficiales (CPO). También abarca todos los comités de los diferentes niveles de BPM (portafolio, programa, proyecto y operaciones). Además, se encarga de la concepción de los procesos de toma de decisiones y de recompensa para guiar las acciones relacionadas con el proceso.
•
La clara de fi nición y ejecución consistente de BPM relacionados los procesos de toma de decisiones que las acciones de guía en ambos casos previstos y no previstos es un reto fundamental para la gobernabilidad
toda la gama de funciones relacionadas con BPM, de los analistas de procesos de negocio para procesar los
BPM (Markus y Jacobson 2014 ). Además de quien poder hacer cual decisión, la velocidad de la toma de decisiones y la capacidad de in fl uir en la asignación de recursos y respuestas organizativas para procesar el cambio es importante. Esto requiere la alineación con los procesos de gobierno relacionadas, tales como la gestión del cambio de TI o de continuidad de negocio.
•
Un elemento central de la gestión de BPM es la de fi nición de procesar las funciones y responsabilidades. Esto abarca
115
•
deben existir procesos para asegurar la vinculación directa del rendimiento de los procesos con los objetivos estratégicos. Mientras que la salida real del proceso se mide y evalúa como parte de la alineación estratégica del factor, la rendición de cuentas y el proceso de
recoger las métricas requeridas y vincularlos a criterios de rendimiento se considera como una parte de la gestión de BPM (Scheer y Hoffmann 2014 ). •
las normas de gestión de procesos debe estar bien definida y documentada. Esto incluye entre otros la coordinación de las iniciativas de gestión de procesos en toda la organización, y las directrices para las medidas de establecimiento y la gestión de procesos, resolución de problemas, la recompensa, y las estructuras de remuneración.
•
Los elementos centrales Seis de Gestión de Procesos de Negocio controles de gestión de procesos como parte de los ciclos regulares de revisión de la cubierta de gobierno BPM para mantener la calidad y actualidad de los principios de gestión de procesos (e.
g "proceso de reutilización antes del desarrollo del proceso.; "La ejecución de procesos basados en la excepción"). Encontrar el nivel adecuado de normalización de estos principios es un importante factor de éxito de las iniciativas de BPM (Tregear 2014 ). la gestión del cumplimiento adecuado constituye otro componente clave de los controles de gestión de procesos (Spanyi 2014 ).
3.4relacionados Métodoscon la comunicación de estos modelos y métodos de escalamiento de facilitar la ejecución del proceso. Métodos, en el contexto de BPM, han sido de fi ne como las herramientas y técnicas que apoyan y permiten a las actividades consistentes en todos los niveles de BPM (cartera, programa, proyecto y operaciones). métodos distintos se pueden aplicar a las principales etapas, discretas del ciclo de vida del proceso. Esta característica, que es exclusivo de los "métodos" y "factores de tecnología de la información", ha dado lugar a áreas de capacidad que reflejen las etapas del ciclo de vida proceso en lugar de capacidades especí fi cos de BPM métodos o tecnologías de la información. Una ventaja de asociar la capacidad método con una etapa del ciclo de vida especí fi co proceso es un método que puede ser evaluado con respecto a un propósito específico. Por ejemplo, es posible evaluar los métodos especí fi cos utilizados para el diseño de procesos como algo distinto de los que se utilizan para mejorar los procesos. Por lo tanto, la dimensión métodos se centra en las necesidades específicas de cada ciclo de vida del transformar los modelos de procesos en los procesos de negocio ejecutables especi fi caciones. Métodos proceso, y considera elementos tales como la integración de los métodos de proceso del ciclo de vida entre sí y con otros métodos de gestión, el apoyo a los métodos proporcionados por la tecnología de la información y la sofisticación, la idoneidad, la accesibilidad y la utilización real de métodos dentro de cada etapa.
•
El diseño del proceso y el modelado se relaciona con los métodos utilizados para identificar y conceptualizar actual (tal cual) los procesos de negocio y los procesos futuros (a-ser). El núcleo de tales métodos es no sólo para procesar técnicas de modelado, sino también para procesar los métodos de análisis (Dumas et al. 2013 ; Sharp y McDermott 2009 ).
•
aplicación de proceso y ejecución abarca las siguientes etapas del ciclo de vida. métodos relacionados ayudan a
M. y J. Rosemann vom Brocke
•
los control de procesos y medición etapa del ciclo de vida del proceso se relaciona con los métodos que proporcionan una guía para la recolección y consolidación de los datos processrelated. Estos datos pueden estar relacionados con el control de procesos (por ejemplo, riesgos), o podrían ser las medidas de rendimiento de proceso (por ejemplo, tiempo, costo y calidad).
•
los mejora de procesos y la innovación etapa incluye todos los métodos que faciliten el desarrollo de procesos de negocio mejorados. Esto incluye enfoques que apoyan las actividades de mejora de procesos (por ejemplo, re-secuenciación de los pasos del proceso), la innovación de procesos (por ejemplo, técnicas de innovación de procesos de diseño-led), la utilización de proceso (mejor uso de los recursos existentes, como las personas, datos o sistemas), y la
información PAIS, por ejemplo través delain-memory-bases de datos derivación dede procesos (modelos de areferencia, evaluación comparativa, etc.116 .).
•
El componente de evaluación proceso de gestión de proyectos y gestión de programas evalúa los métodos que se utilizan para la gestión global de toda la empresa de BPM y de los proyectos de BPM fi cos. Esto último requiere una sólida integración de BPMmethods con los enfoques de gestión de proyectos especí fi cos (por ejemplo, PMBOK, PRINCE 2).
consciente de los procesos" (Dumas et al. 2005 ). Los recientes aumentos en la capacidad de procesamiento de la
3.5 Tecnología de la Información sistemas de gestión de casos. Toda esta categoría de software es a menudo etiquetado "sistemas de información Tecnología de la información (TI) se refiere a los sistemas de software, hardware, e información que permitan y actividades de los procesos de apoyo. Como se indica, la evaluación de la IT como uno de los elementos centrales de BPM está estructurado de una manera similar a la de los métodos de BPM, y también se refiere a las etapas de proceso del ciclo de vida. Al igual que en la dimensión de los métodos, los componentes de TI se centran en las necesidades específicas de cada etapa del proceso del ciclo de vida y se evalúan desde puntos de vista tales como personalización, la (Ouyang et al. 2014 ). Esto también incluye soluciones relacionadas, tales como motores de reglas de negocio o idoneidad de la automatización y la integración con soluciones complementarias (por ejemplo, la computación social, aplicación móvil, el cloud computing, motores de reglas de negocio). Una visión general de las soluciones de TI para BPM es proporcionada por Sidorova et al. ( 2014 ). Otros criterios de evaluación capturan la sofisticación, la idoneidad, la accesibilidad y el uso de tales TI dentro de cada etapa.
de procesos ejecutables en las especi fi caciones y el posterior trabajo fl ejecución de procesos basados en flujo,
•
Soluciones informáticas para el diseño del proceso y el modelado cubrir el soporte (semi) automático que permite la derivación de los modelos de procesos de registro de archivos (minería proceso) (van der Aalst 2011 ), Y el soporte de herramientas para el modelado de procesos de negocio y el análisis (por ejemplo, la animación de procesos, simulación de procesos) (van der Aalst 2014 ).
•
la implementación de procesos de TI habilitado y ejecución se centra en la transformación automática de modelos
de Negocio
117
(Plattner y Kruger 2014 ), Permitirá nuevos principios de diseño del proceso, incluyendo la gestión de procesos sensible al contexto y en tiempo real (vom Brocke et al. 2013 ).
•
control de procesos y medición soluciones facilitan la (semi) la gestión de procesos automatizados escalada, manejo de excepciones, la visualización de rendimiento (por ejemplo, cuadros de mando), y el control de procesos. Hay que integrarse en el paisaje corporativo una gran demanda de este tipo de soluciones (por ejemplo, a través de los sistemas de cuadro de mando integral).
•
Herramientas para el mejora de procesos y la innovación proporcionar apoyo (semi) automatizada para la generación de procesos de negocio mejorados. Estas podrían ser las soluciones que proporcionan ágil (es decir, el autoaprendizaje) herramientas que ajustan continuamente los procesos de negocio basados en los cambios de contexto.
•
Proceso de gestión de proyectos y gestión de programas herramientas facilitan la gestión general de los diferentes tipos de iniciativas BPM. Proporcionan entre otros sistemas de apoyo de decisión para los dueños del proceso.
3.6 Las personas
Mientras que el factor de tecnología de la información cubierto recursos relacionados con las TI, el factor "personas" juntos conlos el recursos fin de lograr los resultados deseados del proceso. elementos centrales de Gestiónmejoran de Procesos comprende humanos. Este factor se define como losLos individuos y grupos que Seis continuamente y
aplican sus habilidades y conocimientos de procesos y gestión de procesos para mejorar el rendimiento del negocio.
•
aptitudes de proceso y experiencia se concentra en la amplitud y la profundidad de las capacidades de los actores involucrados en la luz de los requisitos especí fi cos de un proceso. Esta es un área importante para la capacidad de los propietarios del proceso y todos los actores involucrados en la gestión y el funcionamiento de un proceso. Además de las habilidades técnicas y metodológicas, habilidades sociales y comunicativas son clave para el conjunto de habilidades de los profesionales de BPM exitosas (Bergener et al. 2012 ).
•
el conocimiento de gestión de procesos consolida el conocimiento explícito y tácito acerca de los principios y prácticas de BPM. Se evalúa el nivel de comprensión de BPM, incluyendo el conocimiento de los métodos de gestión de procesos y tecnología de la información, y el impacto que estos tienen en los resultados de procesos de negocio (Karagiannis y Woitsch 2014 ). En particular, los analistas de procesos de negocio y el grado en que se pueden aplicar sus conocimientos de gestión de procesos para una variedad de procesos son evaluados dentro de esta área de capacidad.
•
proceso enseñanza y aprendizaje mide el compromiso de la organización para el desarrollo y el mantenimiento continuo de los procesos relevantes y habilidades de gestión de procesos y el conocimiento. La evaluación abarca la existencia, el alcance, la idoneidad, el alcance de la puesta en marcha, y el éxito real (medido por el nivel de aprendizaje) de los programas de educación de BPM. Otros artículos se dedican a la cali fi cación de los educadores y los programas de BPM BPM fi cación cados.
•
Colaboración en los procesos y la comunicación considera las formas en que los individuos y los grupos trabajan
M. y J. Rosemann vom Brocke
Esto incluye la evaluación correspondiente de los patrones de comunicación entre los actores del proceso, y la manera en que se descubre el conocimiento del proceso relacionado, explorado, y difundido.
•
El "pueblo" área de la capacidad final está dedicado a Los líderes de gestión de procesos.
La evaluación de acuerdo con este elemento evalúa la voluntad de dirigir, asumir la responsabilidad, y ser responsable de los procesos de negocio. Entre otros, la capacidad de esta área también captura el grado en que las habilidades de liderazgo deseadas del proceso y estilos de dirección real de práctica.
3.7que Cultura los procesos tienen prioridad sobre los recursos). 118 La cultura, la sexta y final BPM elemento central, se refiere a los valores colectivos y creencias que las actitudes y comportamientos relacionados con el proceso de forma para mejorar el rendimiento empresarial. A pesar de su relevancia probada, la cultura ha sido poco investigado en BPM durante años (vom Brocke y Sinnl 2011 ). Sólo más recientemente, se han hecho avances signi fi no puede comprender el papel de la cultura en BPM. Los valores especí fi cos han sido identi fi cados, que son esenciales para los objetivos de BPM reunión, a saber, los valores del comportamiento processrelated real (por ejemplo, la disposición a cumplir con el diseño del proceso o la medida en CERT do ustomer-orientación, mi xcelencia, r esponsabilidad y t eamwork (Schmiedel et al. 2013 ). Los instrumentos de medición están disponibles para evaluar la aptitud fi cultural de una organización de acuerdo con estos valores y medidas han sido estudiadas para desarrollar aún más la cultura de una organización en consecuencia (Schmiedel et al. 2014 ). Basado en el modelo de madurez, las siguientes capacidades relacionadas han sido identi fi cado:
de cuestionar las prácticas de BPM existentes a la luz de las posibles mejoras en los procesos. También captura el
•
Capacidad de respuesta a cambios en los procesos es acerca de la receptividad general de la organización para procesar el cambio, la propensión de la organización para aceptar el cambio de procesos, y la adaptación. También incluye la capacidad para el cambio al proceso de límites entre funciones sin problemas y para las personas que actúen en el mejor interés del proceso.
•
Los valores de proceso y creencias investiga el amplio proceso de pensamiento dentro de la organización. Por por BPM forman un elemento de evaluación adicional en el factor de "cultura". Esto incluye, entre otros, la voluntad ejemplo, ¿los miembros de la organización, naturalmente, ver los procesos como la manera en que se hacen las cosas? ¿Los "procesos" juegan un papel destacado en las declaraciones de visión de la empresa, misión, valores? (Vom Brocke et al. 2010 ). Además, esta área se concentra en la capacidad de las creencias comunes y valores de los actores clave de BPM. Entre ellos se encuentra la longevidad de BPM, expresada por la profundidad y amplitud del compromiso continuo de BPM.
•
los actitudes y comportamiento de los procesos de los que están involucrados en y aquellos que están afectados
Los elementos centrales Seis de Gestión de Procesos de Negocio
•
119
atención liderazgo para la gestión de procesos cubre el nivel de compromiso y atención a los procesos y la gestión de procesos mostrados por los ejecutivos de alto nivel, el grado de atención que se presta a procesar en todos los niveles y la calidad de la dirección del proceso. Por ejemplo, hacer "procesos" aparecen regularmente como un término en las presentaciones de los ejecutivos de alto nivel de la organización?
•
Finalmente, redes sociales de gestión de procesos comprender la existencia e influencia de las comunidades de BPM de la práctica, el uso de las técnicas de redes sociales (e. g., Yammer), el reconocimiento y la utilización de las redes informales de BPM.
4 Conclusión y Perspectivas En este capítulo destinado a proporcionar una breve descripción de un marco de BPM que consta de seis elementos básicos. Cada elemento representa un factor clave de éxito para la implementación de BPM en la práctica. Nos referimos a un modelo de madurez BPM bien establecido y validado empíricamente con el fin de identificar a los seis elementos básicos de BPM: alineación estratégica, gobierno, métodos, tecnología de la información, la gente y la cultura.
Estos elementos a tierra proporcionan la estructura primaria de la BPMHandbook a la mano. Los siguientes capítulos presentan las contribuciones a cada uno de estos elementos y han sido proporcionados por los líderes de opinión más reconocidos en estas áreas. Aunque se centra en un elemento específico cada contribución también considera las relaciones con los otros elementos. Estamos presentando contribuciones de académicos, así como estudios de caso de los practicantes. Algunos son de naturaleza más técnica, un poco más orientado a los negocios. Algunos se ven más en el lado del comportamiento de BPM, mientras que otros estudian los detalles conceptuales de metodologías avanzadas. Al proponer esta estructura, el lector puede captar lo que consideren más apropiado para su situación individual. Confiamos en que la discusión de estos seis elementos básicos y las correspondientes áreas de capacidad ayuda a que la visión integral sobre la gestión de procesos de negocio más tangible.
referencias Aitken C, C Stephenson, Brinkworth R marcos fi cación (2014) Proceso caciones. En: vom Brocke J, Rosemann M (eds) Manual sobre la gestión de procesos de negocio, vol 2, 2ª ed. Springer, Heidelberg, pp 177-202 Bergener K, J vom Brocke, Hofmann S, Stein A, vom Brocke C (2012) Sobre la importancia de ágil habilidades de comunicación en la educación BPM: principios de diseño para seminarios internacionales. Conocimiento Manag E-Learn: Int J 4 (4): 415-434
Bhat JM, Fernández J, Kumar M, S Goel (2014) externalización de procesos de negocios. En: vom Brocke J,
Rosemann M (eds) Manual sobre la gestión de procesos de negocio, vol 2, 2ª ed. Springer, Heidelberg, pp 443-470
M. y J. Rosemann vom Brocke
Burlton RT (2014) Entrega de estrategia de negocio a través de la gestión de procesos. En: vom Brocke J,
Rosemann M (eds) Manual sobre la gestión de procesos de negocio, vol 2, 2ª ed. Springer, Heidelberg, pp 45-77 Conger S (2014) Seis Sigma y la gestión de procesos de negocio. En: vom Brocke J, M Rosemann
(Eds) Manual sobre la gestión de procesos de negocio, vol 1, 2ª ed. Springer, Heidelberg, pp 127-146 Curtis B, Alden J (2006) BPM y madurez de la organización. BPTrends Curtis B, Alden J, Weber CV (2004) El uso de modelos de madurez del proceso en los procesos de negocio
administración. Borland Software Corporation, Austin, Libro Blanco Davenport TH (2014) La gestión del proceso de trabajo del conocimiento. En: vom Brocke J, M Rosemann
(Eds) Manual sobre la gestión de procesos de negocio, vol 1, 2ª ed. Springer, Heidelberg, pp 17-35 De Bruin T (2009) la gestión de procesos de negocios: la teoría sobre la progresión y la madurez. Doctor en Filosofía.
Tesis, Universidad de Tecnología de Queensland, Brisbane De Bruin T, Rosemann M (2006) Hacia la comprensión de alineación estratégica de los procesos de negocio
administración. En: Actas de la conferencia de Australasia 17 de los sistemas de información, Adelaide, 6-8 Dic de 2006 De Bruin T, Rosemann M (2007) El uso de la técnica Delphi para identificar áreas de capacidad de BPM. En:
Actas de la 18ª Conferencia de Australasia en los sistemas de información, Toowoomba, 5-7 Dic de 2007 DeToro I, T McCabe (1997) cómo mantenerse flexible y eludir las modas. Qual Prog 30 (3): 55-60 Dumas M, van der Aalst WM, ter Hofstede AH (2005) sistemas de información consciente de los procesos:
colmar las personas y software a través de la tecnología de proceso. Wiley, Nueva York Dumas M, La Rosa M, J Mendling, Reijers HA (2013) Fundamentos de los procesos de negocio
administración. Springer, Berlin Fisher DM (2004) El modelo de madurez de procesos de negocio. Un enfoque práctico para identificar oportunidades para la optimización. BPTrends. http://www.bptrends.com/resources_publications. pcm . Consultado el 26 Ago 2009 Franz PH, Kirchmer M, Rosemann M (2011) la gestión de procesos de negocio basado en valores. Cual Los valores son fundamentales para BPM. informe de Accenture. Londres, Filadelfia Gartner (2010) líder en tiempos de transición. El CIO Agenda 2010. Stamford Gartner (2013) La caza y la recolección en un mundo digital: el Programa de CIO 2013, Stamford Hammer M (2007) La auditoría de proceso. Harv autobús Rev 85: 111-143
Hammer M (2014) ¿Qué es la gestión de procesos de negocio? En: vom Brocke J, Rosemann M (eds)
Manual sobre la gestión de procesos de negocio, vol 1, 2ª ed. Springer, Heidelberg, pp 3-16 P Harmon (2003) el cambio de procesos de negocios: guía de un gerente para mejorar, rediseñar y la automatización de procesos. Morgan Kaufmann, Amsterdam / Boston Harmon P (2004) Evaluación de madurez de los procesos de negocio de una organización. http: //www.bptrends.
com / resources_publications.cfm . Consultado el 26 Ago 2009
Harmon P (2014) El alcance y la evolución de la gestión de procesos de negocio. En: vom Brocke J,
Rosemann M (eds) Manual sobre la gestión de procesos de negocio, vol 1, 2ª ed. Springer, Heidelberg, pp 37-80 Houy C, Fettke P, P marcos Loos (2014) de procesos de negocio. En: vom Brocke J, M Rosemann
(Eds) Manual sobre la gestión de procesos de negocio, vol 2, 2ª ed. Springer, Heidelberg, pp 153-176 Kaplan, RS Norton DP (2004) Los mapas de estrategia: la conversión de los activos intangibles en resultados tangibles.
Harvard Business Press, Boston Karagiannis D, Woitsch R (2014) La ingeniería del conocimiento en la gestión de procesos de negocio. En:
vom Brocke J, Rosemann M (eds) Manual sobre la gestión de procesos de negocio, vol 2, 2ª ed. Springer, Heidelberg, pp 623-648 Luftman JN (2003) Evaluación de la madurez de alineación estratégica. En: Luftman JN (ed) Competir en el
era de la información: a alinear en la arena, 2ª ed. Oxford University Press, Oxford, pp 15-48 120
121
Luftman JN (2014) la madurez de alineación estratégica. En: vom Brocke J, Rosemann M (eds) Handbook
en la gestión de procesos de negocio, vol 2, 2ª ed. Springer, Heidelberg, pp 5-44 Markus ML, Jacobson D (2014) La gobernabilidad de los procesos de negocio. En: vom Brocke J,
Rosemann M (eds) Manual sobre la gestión de procesos de negocio, vol 2, 2ª ed. Springer, Heidelberg, pp 311-332 Maull RS, Tran campo DR, Maull W (2003) Los factores que caracterizan la madurez de los programas de BPR.
Int J Oper Prod Manag 23 (6): 596-624 OMG (2008) modelo de proceso de negocios madurez (BPMM), Versión 1.0, documento estándar. http: // www.omg.org/spec/BPMM/1.0/PDF . Accedido el 28 de mayo de 2013
Ouyang C, M Adams, Wynn MT, ter Hofstede AHM (2014) fl ujo de trabajo de gestión. En: vom Brocke J, Rosemann M (eds) Manual sobre la gestión de procesos de negocio, vol 1, 2ª ed. Springer, Heidelberg, pp 475-506 Paulk MC, Curtis B, Chrissis MB, Weber CV (1993) El modelo de madurez de la capacidad para el software,
Versión 1.1 (núm CMU / SEI-93-TR-24). Instituto de Ingeniería de Software, Pittsburgh Plattner H, J Kruger (2014) la gestión de datos en memoria. En: vom Brocke J, Rosemann M (eds)
Manual sobre la gestión de procesos de negocio, vol 1, 2ª ed. Springer, Heidelberg, pp 445-461 Pritchard JP, Armistead C (1999) de gestión de procesos de negocios - lecciones de Europa negocio. Proceso de Bus Manag J 5 (1): 10-32 Roeglinger M, Poeppelbuss J, J Becker (2012) Modelos de madurez en la gestión de procesos de negocio. Proceso de bus Manag J 18 (2): 328-346
Rosemann M, de Bruin T (2004) Aplicación de un modelo integral para determinar la madurez de BPM.
En: Akoka J, Comyn-Wattiau I, Favier M (eds) Actas del taller AIM Pre-ICIS en la gestión de procesos y sistemas de información, pp 46-60. (Actes du Colloque 3e Pre-ICIS de l'AIM), Washington, DC, 12 Dic 2004 Rosemann de Bruin T pp (2005) Haciadeunlos modelo de gestión de la madurez de procesos de negocio. En: Springer,M,Heidelberg, 333-350 elementos principales Seis de Gestión de Procesos de Negocio Actas de la 13ª Conferencia Europea sobre sistemas de información, Ratisbona, de mayo de 2005 Rosemann M, de Bruin T,
T Hueffner (2004) Prueba de un modelo para la gestión de procesos de negocio
la madurez con dos estudios de caso. En: Actas de la conferencia de Australasia 15 de los sistemas de información, Hobart, 1-3 de Dic de 2004 Rosemann M, de Bruin T, alimentación B (2006) Un modelo para medir la gestión de procesos de negocio y
mejorar el rendimiento. En: Jeston J, Nelis J (eds) la gestión de procesos de negocios. ButterworthHeinemann, Londres, Capítulo 27 Rummler-Brache Group (2004) la gestión de procesos de negocios en los Estados Unidos fi rms hoy. Un estudio
encargado por Rummler-Brache Group, de Mar de 2004 Rummler GA, Ramias AJ (2014) Un marco para la de fi nición y el diseño de la estructura del trabajo. En:
vom Brocke J, Rosemann M (eds) Manual sobre la gestión de procesos de negocio, vol 1, 2ª ed. Springer, Heidelberg, pp 81-104
Sabherwal R, R Hirschheim, Goles, T (2001) La dinámica de la alineación: el aporte de una modelo de equilibrio puntuado. Org Sci 12 (2): 179-197 Scheer AW, Hoffmann M (2014) El proceso de gestión de procesos empresariales. En: vomBrocke J,
Rosemann M (eds) Manual sobre la gestión de procesos de negocio, vol 2, 2ª ed. Springer, Heidelberg, pp 351-398 Schein EH (2004) Cultura de la organización y el liderazgo, 3ª ed. Jossey-Bass, San Francisco Schmiedel T, J vom Brocke, Recker J (2013) ¿Qué valores culturales son importantes para los procesos de negocio ¿administración? Los resultados de un estudio global de Delphi. Proceso de bus Manag J 19 (2): 292-317 Schmiedel T, J vom Brocke, Recker J (2014) La cultura en la gestión de procesos de negocio. Cómo
valores culturales determinan el éxito de BPM. En: vom Brocke J, Rosemann M (eds) Manual sobre la gestión de procesos de negocio, vol 2, 2ª ed. Springer, Heidelberg, pp 649-665 agudo A, P McDermott (2009) fl ujo de trabajo de modelado. Herramientas para la mejora de procesos y aplicación
el desarrollo de la, 2ª ed. Artech House, Norwood Sidorova A, R Torres, AA Beayeyz (2014) El papel de la información y las TIC en los procesos de negocio
administración. En: vom Brocke J, Rosemann M (eds) Manual sobre la gestión de procesos de negocio, vol 1, 2ª ed.
M. y J. Rosemann vom Brocke
Smith H, P Fingar modelos de madurez de gestión (2004) de proceso. BPTrends. http: //www.bptrends. com / resources_publications.cfm . Consultado el 26 Ago 2009
Un gobierno Spanyi gestión (2014) de procesos de negocio. En: vom Brocke J, Rosemann M (eds) Manual sobre la gestión de procesos de negocio, vol 2, 2ª ed. Springer, Heidelberg, pp 333-350 Tregear R (2014) estandarización de los procesos de negocios. En: vom Brocke J, Rosemann M (eds) Manual sobre la gestión de procesos de negocio, vol 2, 2ª ed. Springer, Heidelberg, pp 421-442 van der Aalst WMP (2011) Proceso de la minería. Descubrimiento, la conformidad y la mejora de los negocios
procesos. Springer, Heidelberg van der Aalst WMP (2014) de procesos de negocios guía de supervivencia de simulación. En: vom Brocke J,
Rosemann M (eds) Manual sobre la gestión de procesos de negocio, vol 1, 2ª ed. Springer, Heidelberg, pp 337-370 Van Looy A (2014) los modelos de gestión de procesos de negocios de madurez, Springerbriefs en los negocios
devol proceso. Springer, degestión negocio, 2, 2ª ed. Springer,Heidelberg Heidelberg, pp 693-714 122 vom Brocke J (2006) Principios de diseño para el modelado de referencia. La reutilización de modelos de información por
los medios de agregación, la especialización, la creación de instancias, y la analogía. En: Fettke P, P Loos (eds) modelización de referencia para el análisis de sistemas de negocio. Idea Group Publishing, Hershey, pp 47-75 vom Brocke J, Schmiedel T (eds) (2014) la gestión de procesos de negocios. Impulsar la innovación en una
mundo digital. Springer, Heidelberg vom Brocke J, Sinnl T (2011) La cultura en la gestión de procesos de negocio. Una revisión de la literatura. Autobús
Proceso Manag J 17 (2): 357-377 vomBrocke J, J Recker, Mendling J (2010) orientada al valor proceso de modelado: la integración financiera
perspectivas en los procesos de negocio de re-diseño. Proceso de bus Manag J 16 (2): 333-356 vom Brocke J, Debortoli S, Müller O, N Reuter (2013) ¿Cómo la tecnología in-memory puede crear
el valor del negocio: Conclusiones de los casos Hilti. Commun AIS, (en prensa) vom Brocke J, Schmiedel T, J Recker, Trkman P, W Mertens, Viaene S (2014) Diez principios de buena gestión de procesos empresariales. Proceso de bus de J (BPMJ) 20 (4) vom Brocke J, M Petry, Schmiedel T, C Sonnenberg (2014) ¿Cómo la cultura organizacional facilita
un proyecto BPM mundial: el caso de Hilti. En: vom Brocke J, Rosemann M (eds) Manual sobre la gestión de procesos
Parte II Métodos
En la tradición de BPM, el diseño de métodos, herramientas y metodologías de modelado de procesos ha atraído una gran cantidad de interés en la comunidad BPM. Esta sección cubre el amplio conjunto de normas y directrices sobre cómo proceder en las diversas etapas de BPM, métodos que a menudo forman la base de conocimientos más tangible en BPM. Por lo menos tres niveles de métodos pueden ser diferenciadas. En primer lugar, las técnicas individuales fi proceso especí proporcionan una guía para modelar, analizar, animación, simulación, la mejora o la automatización de un proceso. Una segunda clase de métodos cubre todo el ciclo de vida del proceso de negocio, aunque a menudo con diferentes niveles de énfasis en las fases del ciclo de vida individuales. Seis Sigma y Lean Management son destacados representantes de esta clase de metodologías. En tercer lugar, y lo más amplia en su alcance, son los métodos que guían el para toda la empresa puesta en marcha de BPM como una capacidad corporativa. Es característico de la situación actual de BPM que el conjunto de conocimientos sobre el primer tipo de métodos es rico, que un número del segundo tipo de métodos se utilizan ampliamente, aunque por lo general incompleta, y que los representantes del tercer tipo de metodologías de BPM están todavía en su infancia. Por todas estas metodologías es especialmente importante tener en cuenta los diversos contextos de iniciativas BPM ya que cualquier ts-todo de una sola tamaño- fi solución es probable que falle. La amplitud de esta sección es un claro indicador de la gran cantidad de actividad e interés en esta área, así como el requisito continuo para desarrollar y consolidar metodologías de BPM.
En el primer capítulo de esta sección, Sue Conger describe Seis Sigma, una de las metodologías más populares de gestión de procesos de negocio del ciclo de vida, se explican las técnicas clave, da ejemplos, y posiciona Seis Sigma en BPM. Una capacidad clave en el análisis y rediseño de procesos de negocio es la abstracción. En el segundo capítulo de esta sección, Artem Polyvyanyy, Sergey Smirnov, y Mathias Weske presentan una metodología abstracción proceso-modelo que incluye las reglas del proceso de transformación de ayudar a los usuarios se centran en las partes más significativas de un modelo de proceso en una situación específica de modelado c.
Aunque no hay escasez de recomendaciones para modelar procesos de negocio, la disciplina de la evaluación del proceso de modelo no ha madurado en la misma medida.
Parte II Métodos
Hajo Reijers, Jan Mendling, y Jan Recker frente a este reto en el tercer capítulo de esta sección mediante la propuesta de un marco para la evaluación integral de los modelos de procesos de negocio. Una forma de mejorar la calidad de los modelos de proceso y posterior proceso de análisis es el uso de bloques de construcción semántica. En el cuarto capítulo, Jörg Becker, Daniel Pfeiffer, Michael Rackers, Thorsten Falk, y Matthias Czerwonka introducir y aplicar imagen, una comparativamente simple enfoque de modelado de procesos rentable que reduce la complejidad. Como parte de la gran cantidad de técnicas de modelado de procesos, primeros intentos hacia la estandarización han surgido, el candidato más prominente entre los cuales es la notación de modelado de procesos de negocio (BPMN). El capítulo quinto, de Gustav Aagesen y John Krogstie, da una visión general de BPMN 2.0 y discute su aptitud fi para el análisis de procesos, incluidos los informes de experiencias prácticas. Un desafío particular en el modelado de procesos es la gestión de variantes de procesos de negocio, algo que se comprueba en las iniciativas de modelado distribuido a gran escala. El sexto capítulo, de Manfred Reichert, Alena Hallerbach, y Thomas Bauer, se analiza cómo estas variantes del procedimiento pueden ser gurada y gestionado durante el ciclo de vida de los modelos de procesos con fi. Los autores se basan en la experiencia de una serie de estudios de casos en la industria del automóvil, cuidado de la salud, y los dominios del sector público.
Mientras que un enfoque dentro de la organización hacia el modelado de procesos sigue siendo dominante, existe una demanda creciente de las actividades de modelización entre organizaciones que conceptualizan adecuadamente redes enteras de valor. Dos capítulos están dedicados a este dominio. El capítulo de Alistair Barros presenta una técnica de modelado de procesos de coreografía para varios niveles de abstracción, que incluye las etapas de re fi namiento requeridos. En un estudio integral de casos, Mikael Lind y Ulf Seigerroth utilizan Intersport en el capítulo siguiente para ilustrar los requisitos de palabra verdadera del diseño del proceso interorganizacional. Centrándose en la alineación estratégica, los autores describen el modelado de procesos de colaboración en este caso específico. Dos capítulos se concentran en soluciones avanzadas que facilitan el diseño y análisis de los procesos de negocio. Agnes Koschmider y Andreas Oberweis proponen un editor basado en recomendación para el modelado de procesos. Ya ampliamente utilizado en muchas aplicaciones basadas en la Web, los sistemas de recomendación apenas han entrado en el mundo del modelado de procesos de negocio. En el décimo capítulo, Wil van der Aalst discute la simulación de procesos como una de las técnicas de análisis de proceso cuantitativo clave, que proporciona una introducción única para procesar simulación. Aparte de los aspectos fundamentales del tema, el capítulo 15 enumera los riesgos o peligros potenciales () de la utilización de simulación que será fuerte influencia futuras investigaciones y prácticas de BPM.
En esta sección se cierra con dos estudios de caso: Islay Davies y el informe de Michael Reeves en las experiencias del Tribunal de Justicia de Queensland como parte de su proceso de selección de la herramienta gestión de procesos, y Florian Johannsen, Susanne Leist, y Gregor Zellner informe sobre su experiencia con la aplicación de los Seis Sigma en un banco de la automoción.
1. Seis Sigma y Gestión de Procesos de Sue Conger 124
125
2. Procesos de Negocio Modelo de la abstracción
por Artem Polyvyanyy, Sergey Smirnov y Mathias Weske 3. Procesos de Negocio Gestión de la Calidad por Hajo A. Reijers, Jan y Jan Mendling Recker 4. Proceso de Negocio Semántica Modelización y Análisis
de Jörg Becker, Daniel Pfeiffer, Michael Rackers, Thorsten Falk, Matthias Czerwonka
5. BPMN 2.0 para el Modelado de Procesos de Negocio de Gustav Aagesen y John Krogstie 6. Gestión del ciclo de vida de los Procesos de Negocio Las variantes de Manfred Reichert, Alena Hallerbach, Thomas Bauer
7. Proceso de Modelado Coreografía por Alistair Barros
8. Colaboración Modelado de Procesos y Diseño: El estudio de caso Intersport de Mikael Lind y Ulf Seigerroth 9. Recomendación basada en los Procesos de Negocio Diseño de Agnes Koschmider y Andreas Oberweis 10. Proceso de Simulación de Negocios Guía de supervivencia por Wil van der Aalst MP
11. Herramienta de selección BPM. El caso del Tribunal de Justicia de Queensland por Islay Davies y Michael Reeves 12. Implementación de Seis Sigma para la mejora de los procesos de negocio a un banco Automotive
por Florian Johannsen, Susanne Leist y Gregor Zellner Parte II Métodos
Seis Sigma Gestión de Procesos de Negocio y Sue Conger
Abstracto gestión de procesos de negocio carece de un conjunto integrado de métodos de análisis para la eliminación de los pasos del proceso que no sean necesarios, identificando ineficientes o ineficaces pasos del proceso, o simplemente determinar qué pasos del proceso se centre en mejorar. A menudo, las herramientas y técnicas de Seis Sigma, una orientación al error proo-fi ng que se originó en el movimiento de la calidad de la década de 1980, éstas se prestan para esas tareas. En este capítulo se de fi ne varias técnicas de Six Sigma y la muestra a través de un estudio de caso de cómo pueden ser utilizados para mejorar los procesos de fi cientes. Seis Sigma combinado con técnicas de eliminación de residuos magra puede añadir un valor significativo a un proyecto de mejora de procesos.
1. Introducción Las organizaciones deben mejorar constantemente su funcionamiento para seguir siendo competitivos. Sin embargo, surgen problemas en la traducción de la estrategia de procesos de negocio reales, los cuales desempeñan algún trabajo (Kaplan y Norton 2001 ). Además, mediante la mejora de los procesos de negocio, el capital intelectual de los trabajadores aumenta a través del entendimiento añadido de su papel en la organización ya través de la eliminación de las carencias de recursos (Herremans e Isaac 2004 ).
Las organizaciones empresariales se componen de personas que realizan negocios diariamente a través de la promulgación proceso. Las organizaciones que no administran sus procesos son menos eficaces que los que lo hacen (Rummler y Brache 1995 ). Además, las organizaciones que asignan a los procesos de tecnologías de la información, pero no manejan el proceso, están perdiendo su mayor parte de su dinero.
S. Conger (*) Satish Gupta y Yasmin College of Business, Universidad de Dallas, Irving, TX, EE.UU. Departamento MIS, Universidad de Rhodes, Grahamstown, Sudáfrica
Facultad de Informática, Universidad de Sudáfrica, Johannesburgo, Sudáfrica e-mail:
[email protected]
J. y M. vomBrocke. Rosemann (eds.), Manual de Gestión de Procesos de Negocio 1, Manuales Internacional sobre Sistemas de Información, segunda edición, DOI 10.1007 / 978-3-642-45100-3_6, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2015
127
S. Conger
Como Dorgan y Dowdy ( 2004 ) Demostraron en su estudio de la intensidad de IT el despliegue frente a la intensidad de la gestión de procesos, las empresas que gestionan de forma activa ni procesos ni invierten en tecnología para apoyar el trabajo de retorno del 0% en las inversiones en ambos. Las empresas que invierten en tecnología, pero no gestionan sus procesos, en esencia, que lanzan la tecnología en una situación, pueden regresar hasta un 2% de sus inversiones. Las empresas que gestionar activamente sus procesos de negocio, pero que tienen una baja intensidad de tecnología para apoyar el trabajo pueden experimentar tanto como el aumento de un 8% de su inversión. Es decir, sólo tiene que gestionar los procesos de negocio mejora la rentabilidad de la inversión a ciegas sobre el uso de la tecnología. Y, las empresas que tanto gestionar activamente los procesos de negocio y tienen una alta intensidad de tecnología de apoyo para el trabajo pueden experimentar tanto como el aumento de un 20% de su inversión. Por lo tanto, la ganancia máxima se acumula desde el diseño inteligente proceso seguido por el despliegue de tecnología estratégica, inteligente para apoyar esos procesos.
distribuyen normalmente, los errores varían de la media, o 128 El primer paso en la gestión de procesos es entender los procesos, el trabajo esos procesos cumplir, y cómo ese trabajo se relaciona con la estrategia de la organización (Rummler y Brache 1995 ). Cualquier proceso, etapa de proceso o producto de procedimiento (por ejemplo, documentos, correo electrónico, datos, u otro producto de una fase del proceso) que no contribuye a la estrategia de la organización o de su capacidad para cumplir con su estrategia son los residuos. Valor de proceso se acumula en la medida en que ful fi LLS algún aspecto de la propuesta de valor de la organización (Kaplan y Norton 2001 ). Por lo tanto, el objetivo general de la gestión de procesos de negocio (BPM) es mejorar los procesos para optimizar el valor del cliente ful fi llment (Hassan et al. 2012 ; Martínez et al. 2012 ; Rummler y Brache 1995 ). BPM utiliza técnicas para medir, analizar y mejorar los procesos, sin embargo, no existe un órgano único de conocimiento o técnicas que se aplican a BPM. Lean Six Sigma ofrece técnicas útiles para el análisis y mejora de BPM (Ver también el capítulo de Paul Harmon).
través de la eliminación de errores distribuidos normalmente. Si los resultados de error de un proceso se
1.1 Seis Sigma
programas de calidad modernos tienen sus raíces en la década de 1950 en los EE.UU. y en Japón, donde Walter Shewhart y W. Edwards Deming popularizó mejora continua del proceso que conduce a la producción de calidad. Seis Sigma es la práctica de mejora continua que sigue los métodos desarrollados en Motorola y se basa en la idea de que no hay más de 3,4 defectos por millón son aceptables (Motorola 2009 ). Esto significa que una empresa fi ful llenando un millón de pedidos por año, y que tiene una sola oportunidad de error por orden con corrección 3-sigma (99,95%) experimentará 66,738 errores frente a una compañía de 6-sigma (99,9997%), que experimentarían 3,4 errores. Como ingeniería complejidad de los productos se ha incrementado (en las telecomunicaciones, por ejemplo, son posibles el potencial para más de 50.000 errores por producto), sin el tipo de gestión de la calidad proporcionada a través de principios de Seis Sigma, prácticamente todos los productos experimentaría defectos.
El propósito de Seis Sigma es mejorar la calidad predecible de los productos y servicios desarrollados a
129
Seis Sigma Gestión de Procesos de Negocio y
Higo. 1 Seis sigma errores y las tasas de error (Personal (iSixSigma 2002 ))
1s
690.000 por millón de oportunidades (69% de tasa de error)
2s
308.000 por millón de oportunidades (30,8%)
3s
66.800 por millón de oportunidades (6,7%)
4s
6,210 por millón de oportunidades (0,62%)
5s
230 por millón de oportunidades (02%)
6s
3.4 por millón de oportunidades (0,00003%)
promedio. Una desviación estándar, o sigma, es una medida de la varianza de la media con áreas iguales a cada lado de la línea media. Las tasas de error para los niveles de primero a sexto sigma se enumeran en la Fig. 1 ( σ es el símbolo griego de sigma). Seis Sigma se esfuerza para la práctica del 99,9997% de precisión en el proceso.
Seis Sigma se puede combinar con los principios de fabricación ajustada a prueba de errores y eliminar los residuos de los procesos (Martínez et al. 2012 ). Los principios rectores de la magra son no hacer defectos, aceptar defectos, crear variación, repita los errores o defectos en la construcción (Ohno 1988 ). Lean Six Sigma combina la disciplina eliminación de desechos de manufactura esbelta con el objetivo la prevención de defectos de Seis Sigma.
Seis ciclos de vida de proyectos Sigma DMAIC se nombran andDMADV, que se traducen para definir - medida - Analizar - Mejorar - control y de fi ne - medida - analizar - diseñar -verify, respectivamente. En general, DMAIC es el método recomendado para la mejora de un proceso existente y DMADV es el método recomendado para nuevo diseño del proceso. Sin embargo, estos conjuntos de métodos son más similares que diferentes y todas las actividades tienden a ser hecho para todos los proyectos (Linderman et al. 2006 ). Este documento se centra en las partes analizar-mejorar el ciclo de vida de DMAIC. Cuando se aplica a los procesos de negocio y combinado con los principios Lean, Six Sigma es útil para eliminar los pasos fi cientes innecesarios o INEF de un proceso mediante la aplicación de técnicas como el mapeo de procesos, SIPOC, análisis de valor agregado, análisis de causa raíz, análisis de Pareto, de intercambio de ideas, la reducción de la burocracia, simple Inglés, y así sucesivamente (Johannsen et al. 2014 ; Rasmusson 2006 ). Estos son sólo algunos de los cientos de técnicas útiles para identificar, priorizar, analizar, y los errores de fi jación o fi ciencias en los procesos de INEF.
1.2 Proceso de Gestión gestión y mejora de procesos requiere que se inclina - es decir la eliminación de pasos innecesarios para la mejora, la limpieza - que es el catión simplifica y mejora de los pasos restantes, y el enverdecimiento - que es el uso potencial de la contratación externa, la coproducción, o la automatización (Conger 2011 ). La aplicación de varias técnicas para la mejora de procesos cada paso se demuestra a través del análisis de una mesa de servicio. Una iniciativa típica de mejora de procesos somete a los siguientes pasos:
•
Mapear el proceso de negocio de destino
•
Identificar y eliminar los desechos
S. Conger
•
identificar los problemas
•
priorizar los problemas
•
Identificar problemas y causas profundas remediaciones
•
analizar las alternativas
•
Rediseñar el proceso de
Dentro de estas medidas, las técnicas de Lean y Six Sigma se aplican a las tareas según sea apropiado. Técnicas incluidas en este capítulo son los mapas de procesos, la identi fi cación de entrada, salidas y colaboradores a través de SIPOC, análisis de valor agregado, análisis de causa raíz, la subcontratación, la coproducción, y la automatización de los análisis y rediseño de procesos. Estas técnicas se aplican comúnmente a una amplia gama de problemas tipos de proceso y son (en representativos de los130 razonamientos utilizados para la mejora de procesos. Este GuardiánoAyuda Servicios Escritorio adelante Guardian). capítulo se centra en la descripción y ejemplificado cación de estas técnicas, más que en la medición real de su efecto en términos de rendimiento de seis sigma. En este sentido, las técnicas de mejora de procesos que se presentan en este capítulo generalmente contribuyen a detectar y eliminar errores y la producción de residuos dentro de los procesos. Cada uno de estos métodos se demuestra en el caso de mejora de procesos FLCO. con siete empleados permanentes y muchas personas que se consideran gurús locales. Además, el trabajo se subcontrata a
2 Proceso de Servicio de excursiones y análisis de problemas
El propósito de una mesa de servicio es tomar las solicitudes que pueden ser cortes, servicio, o las solicitudes de función de Escritorio Informática Servicios Servicio (CSSD). Hay al menos un empleado SCCE en cada sitio; la sede cuenta acceso, y satisfacerlas de acuerdo al tipo y prioridad. los procesos de la mesa de servicio se pueden formalizar a raíz de la biblioteca de infraestructura de TI, TI (ITIL ®,
Rudd y Loyd 2007 ). En el caso, el proceso actual es conocido por ser propenso a errores de las solicitudes perdidas, muchas solicitudes de apertura que se sabe que se han resuelto, superposición de trabajo, y otros temas. El proceso del caso y su análisis se discuten en esta sección. personal que trabaja en casa en un momento dado. Ann E. es el gerente recién nombrado de apoyo responsable de la
2.1 Mapa de Procesos
Para permitir un análisis del proceso, un mapa de procesos se desarrolla. mapas del proceso describen las actividades e negocio. La compañía tiene cerca de 40.000 personas repartidas en seis ubicaciones geográficas con tantos como 18.000 interacciones de todos los participantes en un proceso. Participantsmight incluye a las personas, las funciones, los departamentos, las aplicaciones informáticas, y organizaciones externas. Si el foco es el soporte de tecnología de la información para un proceso, se podría indicar también un análisis más detallado que muestra las bases de datos individuales que se accede y / o actualizados por un proceso. El caso fromwhich se desarrollaron los ejemplos se encuentra por debajo.
FL Company (FLCO) es una compañía de 4 años con el tanto en el trabajo y en casa los trabajadores de las cinco líneas de
131
Negocio
Hay tres niveles de asistencia técnica: Nivel 1 (T1), Nivel 2 (T2), y Nivel 3 (T3). Todas las solicitudes comienzan en T1, el nivel más bajo de apoyo. Se espera Guardián de manejar 95% de la 1.000 contactos diarios, pero está manejando cerca de 750 llamadas por día. El otro 5% de los contactos y cualquier desborde de The Guardian comienza en CSSD T1. Aproximadamente el 1% de los contactos se envían para su resolución T2. T3, vendedores representan alrededor de dos contactos por semana.
Teléfono, correo electrónico, web y las formas son las formas predominantes utilizados para iniciar el contacto de la oficina de servicio. En persona contactos son raros y son manejados por el CSSD T1. Típicamente, se elige el método de contacto de nuevo a un cliente para que coincida con el método utilizado para realizar la solicitud a menos que alguna otra medios de comunicación es específicamente fi solicitada. Además, el sistema de gestión de entradas IMS debe actualizarse con el estado, pero no siempre sucede.
El proceso general es que un usuario inicia el contacto con un corte de luz, petición o pregunta. La persona que llama se valida como el personal y, si es necesario, el personal de contacto de base de datos (SCDB) de correo electrónico y el teléfono de información se actualiza. El contacto se registra en el Sistema de Información de Gestión (SIG), un incidente de cosecha seguimiento de la aplicación a la que tanto la Sociedad como el proveedor externo tienen acceso. Se comprueba una base de datos de los errores conocidos (KEDB) para determinar si hay un problema conocido con la resolución disponible. Si una entrada está en el KEDB, ya sea una solución o solución se pasa al usuario que trate de fi jar el problema. Si es posible, la solicitud es atendida en la llamada primera y la solicitud registrada se cerró por el individuo registrar el contacto. Alrededor del 75% de todas las llamadas se resuelven en el primer contacto.
Si la petición no es atendida en el contacto inicial, Guardián se supone que debe realizar alguna solución de problemas para ver si pueden fi jar todos los problemas que no están en la KEDB; Sin embargo, pasan en problemas cuando no se encuentra ninguna entrada KEDB. Si se lleva a cabo la resolución de problemas, las acciones probadas deben ser documentados en el software IMS. las transferencias de la guarda llamadas a través de un director automática de llamadas (ACD) para SCCE T1. Las transferencias de guarda por lo general van a apoyar CSSD T1, que vuelve a intentar la KEDB y resolución de problemas, la documentación de las medidas adoptadas. Si el individuo no puede encontrar una solución, el problema se transfiere al soporte T2. Sólo T2 CSSD puede escalar a T3, el soporte del proveedor.
mano de obra de fromGuardian a CSSDT1. El estado, incluida la resolución no es Six Sigma y Gestión de Procesos de
La transferencia de responsabilidad a través de IMS son automáticos. Como se guarda un contacto de servicio, el software comprueba para ver si se comprueba la transferencia a otra organización. Si es así, el elemento se coloca en una cola para la entrega automática a la siguiente persona disponible en esa zona (estas áreas a las cuales se realiza la entrega electrónica incluir al personal CSSD (T1 interna) y Servicios Técnicos (T2)). Si T2 se intensifica a un proveedor (T3), el individuo gestionar el contacto también gestiona todas las interacciones con el proveedor (s). Cualquier interacción del vendedor se supone que deben ser documentados en el IMS, pero no hay ningún requisito o coacción disponibles para asegurar que esto se hace.
Todas las formas de interacción (teléfono, correo electrónico, Internet, o ninguno) se pueden usar para los contactos después de la primera, dependiendo de la naturaleza del problema (por ejemplo, un elemento que está en preguntas más frecuentes en el sitio web se dirige allí a través del contacto inicial método o correo electrónico).
IMS es un paquete para el seguimiento de solicitud de boletos y el enrutamiento entre niveles. Además, es la base para la aplicación web que proporciona el estado, la información de resolución, y así sucesivamente a través del sitio web de la empresa. Interacciones después de la primera se supone que todo debe ser registrado en el software IMS, pero no hay una entrada obligatoria ni hay de escalada automática (por ejemplo, a un alto nivel de apoyo o directivo basado en el tiempo desde la solicitud hasta la resolución esperada o tipo de solicitud). Como resultado algunas peticiones se pierden y otros nunca se cierran.
No hay clasi fi cación formal de los usuarios y solicitudes de facilitar la resolución o el seguimiento. Por lo tanto, cuando se realiza la expedición, se envía una petición genérica al siguiente nivel. Los artículos enviados a los proveedores para la resolución no se rastrean la oportuna solución a menos que el apagón afecta a muchos usuarios. La última persona que toque una solicitud debería será la persona que controla una solicitud y la cierra; Sin embargo, The Guardian se cierra sólo las llamadas telefónicas resueltas durante la llamada. CSSD es responsable de las peticiones de cierre que se pasan a ellos, pero no existe una política clara para el seguimiento de la responsabilidad. Del mismo modo, los vendedores hacen solicitudes se cierra. Por lo tanto, muchas peticiones van sin cerrar con una resolución desconocida.
Los problemas conocidos con el centro de servicio al CSSD incluyen la duplicación de los pasos del proceso después de la
S. Conger
Cliente
comienzo
iniciar Solicitud
Recibe Solicitud Tier 1
Recibe desbordamiento?
Solicitud
Actualización
validar tipo
necesaria
Solicitud de registro
Introduzca KEDB
Buscar
armario con o
Ruta de IRM Nivel 1
IRM Nivel 2
IRM Nivel 3
Aplicación SCDB
actualización SCDB
crear Solicitar Solicitud de
entradas
Entradas
Partido de Errores conocidos DB
KEDB
Higo. 2 CSSD proceso actual 132
seguido y por lo tanto, es propenso a error. No existe un sistema de recordatorio, la escalada automática, y no se hace responsable asignado para el cierre de la compra de entradas. Por lo tanto, los boletos perdidos y no cerradas son comunes. formularios web se utilizan, pero no hay capacidad de auto-ayuda más allá de las preguntas más frecuentes y no hay acciones de ayuda automatizados. Otros problemas se harán visibles a través de los análisis. figuras 2 , 3 y 4 representar el proceso descrito anteriormente.
2.2 Proceso de Elaboración Los procesos complejos pueden requerir información más elaborada. Una de estas técnicas Seis Sigma es el análisis del proceso SIPOC. SIPOC significa S uppliers, yo nputs, PAG rocess, O utputs, do lientes (Rasmusson 2006 ) Y un análisis SIPOC es un cuadro sinóptico de toda la información relacionada con cada paso del proceso (ver Fig. 5 ). Proveedores y clientes se muestran en el mapa de procesos como papeles con interacciones, pero los detalles del SIPOC los documentos reales, archivos, bases de datos, y los datos reales afectados por o utilizados en el proceso. Por obvio que los problemas pueden ser, es necesaria la revisión y análisis formal para evitar problemas que no resolvieron. La primera acción es determinar los pasos del proceso requeridos y otros que utilizan una técnica de análisis tales como el valor añadido.
2.3 eliminar los desechos a través de análisis de valor agregado (VAA)
El primer paso es eliminar los desechos del proceso. Algunos tipos de residuos, por ejemplo, a la espera de acciones automatizadas para completar, no son capaces de ser retirado, pero pueden ser rediseñados para reducir su impacto en el proceso. El valor añadido de análisis (VAA) es una
Gestión de Procesos de Negocio
133
Higo. 3 Actual proceso de CSSD - continuado
técnica que pone de relieve los pasos del proceso para ser evaluados para su eliminación. VAA no es estrictamente parte de la formación Seis Sigma, pero se utiliza a menudo en que se inclina residuos y es un complemento útil para el análisis de Seis Sigma. Hay cuatro tipos de procesos basados en eventos: Gestión, que afecta al cliente, primaria (se refieren a que afecta al cliente, por ejemplo, la ingeniería de diseño), y el apoyo (por ejemplo, recursos humanos, legal, IT). Un solo proceso puede tener elementos de más de un tipo de proceso dentro de ella y, al llevar a cabo el análisis, parte de la tarea consiste en dilucidar el tipo de cada paso.
Higo. 4 CSSD proceso actual - continua Seis Sigma y
S. Conger
proveedores
Cliente
entradas
Proceso
salidas
Cliente
Cuestión, o
iniciar
billete abierto, la
Personal de apoyo
solicitud
solicitud
información
T1
personal Actualización
Solicitud de apoyo T1 Soporte T1
Recibe
Solicitud
Cliente
Validar la
Actualización
FLCO
información cust
SCDB, según
Información
Solicitud
Si se sabe
sea necesario
Solicitud de apoyo T1
Creado registro de solicitudes de re-
Información T1 Soporte de pedidos in-
Ingrese la KEDB
formación
Todos los niveles de
billete de búsqueda
soporte, FLCO
KEDB
Cliente ... para
solución
terminar
posible Higo. 5 FLCO mesa de ayuda SIPOC diagrama parcial 134
Para llevar a cabo análisis de valor agregado se llevan a cabo los siguientes pasos (Conger 2011 ): 1. Asignar el proceso de
2. Lista de todos los pasos del proceso y colocarlos en una tabla con columnas de duración, actividades de valor añadido (VA), actividades que no aportan valor añadido que se requieren (NVA), y que no añaden valor las actividades que son innecesarias (NVAU, puede combinarse con NBVA), y el tipo de residuos destinados a actividades NVA y NVAU.
3. Revisar cada paso del proceso, haciendo las preguntas:
(A) ¿requerir un fin al Cliente esta actividad, y pagará el cliente para ¿esta actividad? Si es así, entonces es el valor agregado (VA).
(B) ¿Puede eliminarse una actividad de cara al cliente si otra actividad que les habían acontecido diferente o correctamente? Esta actividad se requiere para apoyar o director del valor añadiendo actividades, por ejemplo, legal, recursos humanos, etc.? Si la respuesta a cualquiera de los dos, entonces es no-valor-adición (NVA).
(C) podría eliminarse esta actividad sin afectar la forma, fi cio, o función del "del cliente del producto?" Si es así, entonces es que no añaden valor e innecesaria (NVAU). 4. Para cada actividad NVA y NVAU, analizar cuál de los desechos tiempo de inactividad es identificado. El tiempo de inactividad es el acrónimo de D-efects, la producción de O-ver, W-aiting, talento-en-utilizadas N o recursos, T-ransportation, I-nventory, M-Otion, procesamiento de correo xcess. Esto permite que la discusión con la administración para determinar su destino final. 5. Con las principales partes interesadas, evaluar todas las actividades NVA y NVAU para su eliminación. 6. Evaluar las actividades restantes, según sea necesario para la automatización, la contratación externa, o la coproducción
actividades NVA y NVAU que no aparecen capaz de ser automatizados o eliminados se marcan para su posterior análisis para la racionalización, la externalización, o algún otro de repuesto con las actividades del VA. Tenga en cuenta que varios pasos tienen tanto VA y NVA
135
denominaciones. Estos son porque el tiempo no se pierde si no se encuentra una solución, pero cuando se necesita una escalada, el tiempo dedicado a tratar de resolver el problema puede ser considerado como perdido y, por lo tanto, algo para minimizar o eliminar. Además, las designaciones de tiempo de inactividad necesitan una explicación. En primer lugar, la designación de tiempo de inactividad se deciden desde la perspectiva de la persona que realiza la tarea, no el cliente. Esto se debe a que el cliente puede no estar al tanto de la actividad, ni les importa. Los clientes de paga 'por respuesta, no el tiempo que lleva a obtener una respuesta. Desde el punto de vista personal deymesa de ayuda y compañía, el tiempo para llegar a una resolución correcta sería VA, pero el Procesos de Negocio tiempo para ninguna resolución sería un NVA. Además, las asignaciones de tiempo de inactividad podrían tener respuestas alternativas o más de una designación. Mientras la asignación es defendible, es aceptable; sin embargo, el más preciso, y completar el mejor como pistas sobre cómo minimizar el efecto del paso si es necesario puede ser obtenido de la cesión tiempo de inactividad.
Figura 6 revela un número significativo de las actividades de NVA y NVAU. El objetivo del análisis de esta información es eliminar por completo ya que muchas de estas actividades como sea posible o reducir al mínimo su
fundamentales de los problemas y para asegurar que todos los aspectos son evaluados y mitigados. Seis Sigma Gestión de
impacto en el proceso de eliminación, si no es factible. Los tiempos asociados a cada etapa de establecer una línea de base para medir los cambios de mejora. Como la fig. 6 espectáculos, una resolución exitosa en primera convocatoria (escalones para llegar a "Stop") llevaría desde 2.3 a 5.3 minutos, pero sólo 35 s de que el tiempo es designado como valor añadido. El reto para el equipo de mejora de proceso consiste en eliminar o minimizar los efectos de las actividades en la columna de la NVA / NVAU.
Por análisis detallado de cada tipo de solicitud y una determinación de lo que podría ser rediseñado de alguna manera, gran parte del impacto de las veces NVA / NVAU se puede quitar. En este tema se continúa en las siguientes identi fi cadosecciones. a partir de, por ejemplo, una sesión de lluvia de ideas del cliente, para investigar más sobre las causas
Limpieza 2.4 Proceso Durante la fase de "limpieza" de la mejora de procesos, cada paso del proceso VA restante después del análisis VAA son evaluados para garantizar que sea lo más e fi ciente y eficaz posible. A menudo, los tipos de análisis realizados sobre las actividades NVA / NVAU superponen este, ya que muchos de estos pasos también se mantendrá. Además de otras actividades de "limpieza", tales como lluvia de ideas, la simplificación, la reducción
cambios en su fi cientes para evitar que el problema vuelva a ocurrir (Martínez et al. 2012 ). RCA comienza con un problema
de la burocracia, y simple Inglés, cada problema proceso conocido también se analiza para determinar todas sus posibles causas fundamentales y evaluar cada uno de ellos para mejorar. Esta técnica, análisis de causa raíz (RCA) es el tema de esta sección. A continuación, se discute el método de Pareto para priorizar fácilmente los problemas de resolución.
Análisis Causa Raíz 2.4.1 El propósito de RCA es encontrar todas las causas posibles por algún problema, entonces asegurarse de que se realizan
S. Conger
Evaluación
Duración Paso del proceso
en la EM
iniciar solicitud
Virginia
3000
Walk-in o desbordamiento?
.5
NVA / NVAU tiempo de inactividad
NVA
norte
NVA
norte
Ruta a FL Nivel 1
1.5
NVA
METRO
Recibe solicitud
1.5
NVA
O
Validar tipo personal
4000
NVAU
mi
¿Actualización necesaria?
2000
NVAU
mi
actualización SCDB
10000
NVAU
mi
Solicitud de registro
10000
NVA
norte
5000
NVA
Ingrese la KEDB
10000
NVA
METRO
Partido de KEDB
5000
Virginia
NVA
W
Partido conoce err?
5000
Virginia
crear un billete
mi
2000
NVA
W, N
iniciar el contacto
20000
NVA
N, M
dar solución
20000
Al cliente disponible?
N, M
Virginia
Obtener solución
2000
NVA
O, W
Trate de solución
20000
NVA
W
5000
NVA
N, M
10000
NVA
W, N
- 200000 dar resultado
2000
Haz que te resultará
1000
Virginia
¿Fijo?
2000
Virginia
Introduzca solicitud de cierre
Primer vuelo
50
Pare ... Continuar para terminar
Tiempo total de cada actividad (muestra)
2,3 a -5,3
Virginia
Virginia
35 Sec
Min
NVA: 1,5 4.6 Min
NVAU - 16 Segundo
Higo. 6 136 análisis de valor añadido parcial
El proceso de RCA se utiliza para identificar la verdadera causa raíz (más fundamental) y las formas de prevenir la recurrencia de los problemas significativos para los que los resultados pueden verse afectados (Martínez et al. 2012 ). Esta técnica también se conoce como "¿por qué-carta" o "cinco porqués." La atención en cada nivel de análisis se señala a todos los posibles factores que contribuyen a través de preguntas que piden repetidamente que se basan en las respuestas a las preguntas anteriores. Los pasos para RCA son:
1. Acción inmediata: Si el problema es aún activo, que debe ser resuelto de modo que una en alcanzar el estado de funcionamiento normal antes de realizar cualquier cosa.
2. Identificar el problema: En esta etapa, el problema debe ser completo, claramente articulado. El autor debe intentar responder a las preguntas relativas a quién? ¿Qué? ¿Por qué? ¿Cuando? ¿Cómo? ¿y cuántos? cada una relacionada con el problema a analizar.
3. Identificar el equipo de RCA: El equipo debe incluir 4-10 materia y RCA expertos para asegurar direcciones de análisis de todos los temas. El equipo debe dar autoridad para corregir los problemas y facultado para des cambios en los procesos fi ne como sea necesario.
Seis Sigma Gestión de Procesos de Negocio y
137
4. El análisis de la causa raíz: se aplica el método de preguntar progresivamente más detallada
niveles de sondeo para determinar la causa raíz. A pesar de los llamados 5-porqués, no hay un número de niveles que es correcta; más bien, el sondeo continúa hasta que se encuentren una o más causas de raíz de cada problema.
5. Plan de ACCION: El plan de acción correctiva debería eliminar el problema mientras
mantener o mejorar la satisfacción del cliente. Además del plan, las métricas para determinar la eficacia de dicho cambio también se desarrollan. Una vez completa, se implementa el plan de acción. 6. Seguimiento del Plan: El plan de seguimiento determina que se hará y quién lo hará evaluar las medidas del proceso revisado, con qué frecuencia se toman las mediciones, así como los criterios que se aplicarán para determinar si el problema se resuelve. El plan de seguimiento se puede crear mientras se está ejecutando el plan de acción; el seguimiento se inicia inmediatamente después de la ejecución del plan de acción.
La RCA para el problema de "formación inadecuada" que causó las solicitudes que se pierdan se evalúa aquí. La RCA se llevará a cabo para cada uno de los problemas con mitigaciones apropiadas desarrollados.
1. Identificar el problema - El 15 de diciembre de 2012 a una reunión de empresa de la ciudad, numerosos clientes internos se quejaron ante el CIO sobre las solicitudes de fi cados perdidos y Insatis. Tras la inspección, se encontró que la SCCE estar operando sin procesos escritos. El problema se puso de relieve por el breve paso de la mayoría del personal de informaciones; El 75% de los miembros del personal había estado en el trabajo de menos de 6 meses. Ni Guardián ni CSSD tomaron la propiedad para el problema de las solicitudes perdidas por lo que la causa es desconocida. Nadie en CSSD había asistido a ningún entrenamiento formal de trabajo. El personal CSSD aprendió la resolución de problemas en el trabajo de los demás. Todos los miembros del personal del SCCE se vieron afectados por este problema. Además, no hay personal Guardián había tenido ninguna formación FLCO ya que el contrato original se firmó hace 2 años.
2. Identificar el equipo de RCA: El equipo estaba formado por dos especialistas RCA, dos T1 y dos miembros del personal T2 CSSD, uno operaciones y otro personal de apoyo de la aplicación.
3. Acción inmediata: La acción inmediata fue identificar y resolver los perdidos problemas. El Administrador de CSSD envía un correo electrónico a todos los usuarios de la identificación de la pérdida de las solicitudes de servicio y pidiendo a cualquier persona con solicitudes pendientes para llamar, verificando sus peticiones. Dos miembros del personal CSSD tripulado móviles durante 3 días para verificar las solicitudes y añadirlas a la base de datos de entradas, según sea necesario. Como resultado de esta acción, 400 solicitudes fueron identificado como excepcional; 100 de esas solicitudes no habían estado en el sistema de venta de entradas.
4. Plan de acción: Capacitación, el volumen de negocios, y la falta de software para múltiples usuarios eran cuestiones clave. Un análisis de la causa parcial de las cuestiones de formación se muestra en la Fig. 7 . Además, el equipo ideó un plan para identificar y resolver los problemas de pérdida del billete.
5. Plan de acción - La RCA dio lugar a muchos problemas siendo identificado. Las recomendaciones para esas cuestiones están por debajo.
•
Exigir al Administrador Central de Esterilización a permanecer en la posición de un mínimo de 1 año.
•
Crear un proceso para la Central de Esterilización para que haya rendición de cuentas para todas las solicitudes con las métricas para verificar que todas las solicitudes se registran como se recibió y monitoreados para la realización diaria.
S. Conger 138 Higo. 7 análisis de causa raíz parcial
Análisis Causa Raíz: ¿Por qué se pierden los boletos del SCCE? A. No hay ningún requisito para el registro de entradas y ningún seguimiento para garantizar la explotación forestal.
P. ¿Por qué hay ningún requisito para el registro de entradas?
A. No hay un proceso por escrito CSSD y alta rotación de supervisor de P. ¿Por qué no hay proceso de SCCE escrito?
A. La alta rotación de supervisor y la falta de interés
P. ¿Por qué ha habido una alta rotación supervisor? UN. … …
•
Desarrollar la formación interna para el personal de SCCE que el Manager también asiste. En el desarrollo de la formación, utilice el proceso CSSD como base para la formación.
•
Crear un plan de carrera para el personal a permanecer en la zona Central de Esterilización, si se desea, para reducir el cambio constante de personal.
•
Proveer para el personal de alto nivel 1 para guiar al personal subalterno.
•
descripciones de cambio de empleo de theManager andCSSDstaff a providemerit pago de una sola llamada de solicitud de finalización, los tiempos cortos de abierta a cerrada de solicitudes, etc.
•
Crear medidas para vigilar el funcionamiento CSSD que se convierten en la responsabilidad del Gerente Central de Esterilización.
6. Plan de de Seguimiento
•
El Administrador Central de Esterilización debería encargarse de la efectividad del entrenamiento de monitoreo como se evidencia a través de medidas para de fi nir. Métricas y un análisis de ellos deben estar en el informe mensual (o en el salpicadero si creó) para el CIO y Gerente de Operaciones.
Como puede verse a partir de la RCA parcial de los problemas de SCCE, la técnica es útil, pero requiere un análisis significativo y lleva tiempo. Asume personal calificado está llevando a cabo el análisis que minimizan opinión y maximizar el potencial de mitigación del problema completo. Además, la técnica se centra en sólo un aspecto de un problema, en lugar de todo un problema. Por lo tanto, se requieren muchos de estos análisis para analizar a fondo todas las cuestiones relativas a un proceso complejo y todas las recomendaciones deben ser integrados. A continuación, el análisis de Pareto se puede utilizar para determinar las prioridades para la remediación de los problemas.
2.4.2 Análisis de Pareto Una distribución de Pareto es una forma especial de distribución llamada de Vilfredo Pareto quien descubrió sus propiedades de la regla 80-20 (Conger 2011 ). La distribución de Pareto ya ha sido reconocido para aplicar a una amplia gama de situaciones sociales, geofísicos y cientí fi cos tales como los ingresos por ventas de número de clientes, tasas de errores en los módulos de software y defectos de fabricación en un proceso. Un diagrama de Pareto, en este caso, representa problemas para ser priorizados para la acción futura. Los productos que han de compararse se ordenan de mayor a menor frecuencia y colocado a través del eje x del histograma. frecuencias artículo es en el eje Y. Una línea de porcentaje acumulado muestra dónde se encuentra el punto de 80%.
Sigma y Gestión de Procesos de Negocio
139
Higo. 8 El análisis de Pareto de los problemas de la mesa de ayuda Six
De acuerdo con el análisis clásico de Pareto, el desglose es 80-20. Sin embargo, en la realidad, muchos problemas presentan un punto de ruptura clara en algún otro tipo de distribución, tales como, 60-40 o 70-30. Las variaciones de análisis de Pareto, denominado ABC y XYZ, se ven en diferentes distribuciones de los errores o de gestión. ABC se centra en el valor de consumo de materias primas en diferentes combinaciones mientras que el análisis XYZ evalúa clases de mercancías acabada en términos de sus cualidades como de demanda alta, media, baja o esporádica (Bhattacharya et al. 2007 ; Canen y Galvio 1980 ; Katz 2007 ; Kumar et al. 2007 ).
El diagrama de Pareto para la mesa de servicio (Fig. 8 ) Puede interpretarse de dos maneras.
Las primeras dos categorías representan el 69% de los problemas totales contados; Sin embargo mediante la adición de la tercera categoría, se presentan el 87% de los problemas. De cualquier análisis podría ser defendido, pero a pesar de las más altas prioridades sería el foco de remediación inmediata. Los otros temas se considerarían en una fecha futura. Uno no rediseñar el proceso sin analizar todos los problemas en cualquier caso.
La siguiente fase del análisis se centra en la eliminación o minimización del impacto de los pasos del proceso en el proceso. Tres tipos de análisis 'enverdecimiento' de este se discuten en la siguiente sección.
2.5 Proceso de Greening Todas las técnicas de esta sección están orientados hacia la eliminación o minimización de la responsabilidad para la Central de Esterilización y la huella de carbono de las tareas de proceso en la organización FLCO caso. Las técnicas de externalización -, co-producción, automatización y enverdecimiento del medio ambiente son cada discutidos en esta sección.
2.5.1 La externalización La subcontratación es el movimiento de una función o de su soporte automatizado relacionada a otra compañía (Conger 2011 ). Bene fi cios pueden relacionarse con una mayor innovación, tecnología mejorada, reducción de los costos de operación, y el aumento de la calidad del trabajo (Hassan et al. 2012 ; Martínez et al. 2012 ). Desde FLCO ya es la externalización de apoyo T1 para su Centro de Servicio, el servicio como siempre debe ser evaluado aquí.
S. Conger
FLCO tiene alrededor de 25% de las entradas, ya sea de origen o que se pasa a su servicio T1 interna. Alrededor del 5% de las entradas T1 se planificaron mientras que los otros son rebosamiento que no puede ser manejado por The Guardian. Cuando los billetes se escalan a T1 porque Guardián no puede encontrar una solución, la duplicación de actividades en forma de verificar la KEDB de una solución se lleva a cabo. En consecuencia, no es un esfuerzo inútil en que la duplicación. Algunos análisis debe realizarse para determinar las razones por las entradas se pasan a FLCO T1 y su frecuencia. Si se pasan la mayoría de los boletos porque la solución no se puede encontrar, además debería darse la formación de personal de guarda para garantizar que se busquen términos correctamente y con imaginación. Si ese esfuerzo falla, un análisis más detallado de la ya sea buscada después de beneficios de Guardián están siendo adquirida y, si no, sus servicios deben ser cortadas.
Las razones de los períodos pico deben ser evaluados para determinar si tutor debe agregar más personas a la
siguiente sección. 140
cuenta FLCO. Las escaladas a FLCO T1 deben ser investigados para determinar cuántos realmente se resuelven por el personal FLCO T1 y cuántos se hacen pasar a T2. Si la mayoría son resueltos por el personal FLCO T1, el personal de guarda puede necesitar capacitación para mejorar sus habilidades hallazgo resolución y solución. Si la mayoría se escalan a T2, uno podría preguntarse por qué FLCO T1 no se pasa por alto para acelerar el proceso general de resolución. Si hay patrones a los problemas, otras recomendaciones podrían incluir la mejora de los términos de búsqueda para el KEDB o ampliar el KEDB. Si se produce un número inaceptable de la progresividad del Guardián a FLCO T1, por ejemplo, más del 40%, tal vez no Guardian está funcionando como se esperaba y los acuerdos de nivel de servicio o contratos deben reescribirse para establecer un umbral y penalizar Guardián cuando el rendimiento es inaceptable. Además, si el número de la progresividad no es aceptable, tal vez en la externalización y terminando el contrato Guardián podría ser en el mejor interés de la compañía.
eliminado. Ya que esto también se traduce en la automatización de la Central de Esterilización, este análisis se discute en la
2.5.2 Co-Producción Coproducción es la colaboración para producir algún resultado. En los negocios, typicallymeans coproducción fuera de la carga de trabajo a los clientes, proveedores o subcontratistas idealmente, sin remuneración por la actividad. En el caso de un servicio de asistencia, empujando tanto del proceso de servicio de asistencia al usuario constituye la coproducción. Su desembarco en la forma de proporcionar auto-servicio a los clientes del SCCE es el método más obvio de coproducción. Permitiendo el acceso de sólo lectura a la KEDB lo que los usuarios pueden hallar sus propias soluciones a los problemas de este modo, reducir el número de solicitudes que llegan CSSD. Auto-servicio de creación de entradas y la entrada de información de contacto elimina los pasos del proceso de SCCE.
Cada petición de mesa de servicio debe ser analizada para determinar la forma en la interacción humana podría ser
141
2.5.3 Automatización Actividades que quedan después de las decisiones de coproducción deben ser considerados para su posterior o la mejora de la automatización. Las aplicaciones heredadas soportan gran parte del trabajo de grandes organizaciones y, a menudo podrían beneficiarse de rediseño de las bases de datos, pantallas, o incluso algunos de los pasos del proceso. Además, los pasos no automatizados deben ser evaluados para la automatización. Con el software de automatización de procesos ahora asequible para las
Gestión de Procesos de Negocio y
empresas, incluso de pequeño tamaño, proporcionando todos los movimientos de trabajo en papel digitalmente con seguimiento automatizado, la retroalimentación y la progresividad puede mejorar radicalmente los procesos.
Para el trabajo CSSD, cada tipo de solicitud debe ser analizada para determinar si una solución automatizada podría crearse para agregar a la coproducción en forma de autoservicio. Por ejemplo, el restablecimiento de contraseñas fácilmente podrían ser automatizados. Las solicitudes de acceso a las aplicaciones y los datos con los correos electrónicos automáticos para solicitar y recibir las autorizaciones, el almacenamiento de las autorizaciones para fines de auditoría, y correos electrónicos automatizados para notificar a la aprobación o denegación de acceso se pueden automatizar todo. La automatización de este tipo de actividades contactos por boleto, boletos, por prioridades, las estadísticas de uso de auto-servicio, y así sucesivamente. Seis Sigma podría reducir el número de solicitudes que llegan a SCCE hasta en un 30%. Los resultados de dicha automatización tienen efectos secundarios que también necesitan análisis, por ejemplo, mediante la eliminación de todas las solicitudes del SCCE automatizables o co-producido, podría requerir un mayor nivel de conocimiento de la empresa para el Guardian y empleados del CSSD, por lo tanto, la alteración de la carga del conocimiento que necesita el subcontratista o mitigar el proveedor externo necesitan por completo.
Especílafi resolución co de automatización (y co-producción) recomendaciones para el incluyen: mostrar primera llamada, los tiempos medios de resolución, teléfono loscaso tiempos de espera, número de
•
Tipo de solicitudes debe ser definido para la automatización
•
formularios web y los programas detrás de ellos deben ampliarse para identificar el tipo de petición y de forma automática la ruta a los servicios automatizados y para el personal que más sabe.
•
la creación de tickets, prioridad de entradas, actualizaciones SCDB, el restablecimiento de contraseñas, y las solicitudes de acceso deben ser totalmente automatizados.
•
Todo el personal FLCO debe estar provisto de acceso a la KEDB para que puedan tratar de resolver sus propios
que se puede rastrear a las personas con independencia de la empresa (es decir, tanto Guardian y el personal FLCO) para
problemas. Los incentivos pueden ser considerados para la "solución del mes 'para fomentar la auto-resolución.
•
A medida que se crea el billete CSSD, el usuario debe ser presentada con la ubicación e información de contacto actual y solicitó la actualización antes de continuar.
•
El sistema de tickets de IMS debería actualizarse para escalar automáticamente cualquier billete en una cola durante más de 15 minutos sin resolución o comentarios, o un cambio en el estado de "espera" (que también puede ser necesaria).
•
IMS escalada debe incluir un panel de control que muestra que va de año, mes a la fecha y el día de la fecha, la información
S. Conger
2.5.4 Greening Ambiental Sostenibilidad, en el sentido de reducir la huella de carbono de un proceso, es el foco de las actividades de reverdecimiento ambientales. Antes de que esto se lleva a cabo, todas las recomendaciones de todas las tareas anteriores se enumeran, agrupados por similitud o función, y reducidos como sea necesario para eliminar la duplicación o inconsistencias. Se evalúan la lista y rediseño de procesos en bruto para determinar las oportunidades para el reciclaje, el uso de tecnologías ambientalmente favorables, u otros aspectos del proceso que podría resultar en ahorros para la organización y el medio ambiente. Estas sugerencias se discuten a continuación, con los promotores del proyecto, junto con los otros cambios recomendados para llegar al conjunto aceptado de cambios para el rediseño de procesos.
Para el caso FLCO, la recomendación sería que la organización de las operaciones de computación evaluar el reemplazo de tecnología para reducir la ventilación y aire acondicionado, eléctrico, los costos y las necesidades de espacio.
Rediseño de Procesos 3 Las recomendaciones se resumen a continuación, utilizar para desarrollar un proceso ideal teniendo en cuenta diferentes perspectivas, por ejemplo, los valores, los costos, los bene fi cios, clientes actuales y futuros, y así sucesivamente realidades políticas muchas veces se entrometen para hacer inviable el ideal. 142 (Conger 2011 ; Linderman et al. 2006 ; vomBrocke et al. 2010 ). El proceso fi nal se deriva después de la discusión con los clientes para determinar lo que es realmente factible en el entorno de destino.
Las recomendaciones de casos son:
•
Mejorar las aplicaciones de Internet para ampliar sus capacidades
•
Aplicar las recomendaciones de automatización y co-producción (Ver recomendaciones para la automatización y la coproducción arriba)
•
Implementar programas de incentivos para alentar al personal a problemas de auto-resolver
•
Implementar un panel de control de entradas CSSD
•
Retire la duplicación de esfuerzos T1 haciendo pasar algunas escaladas de guarda directamente al personal T2
•
Evaluar la necesidad frente al costo de The Guardian sobre la base de ciento y el tipo de escaladas; apriete los contratos si el apoyo Guardián se va a continuar
•
Requerir a los directivos del SCCE para quedarse en la posición de al menos 1 año
•
Crear un proceso para todas las actividades del SCCE, incluyendo el requisito de que todas las entradas se cerrarán por el último Guardián o el personal CSSD a "tocar" el billete
•
Implementar programas de capacitación para todo el personal y los gerentes Guardian y Central de Esterilización
•
Crear un plan de carrera CSSD
•
Alterar las descripciones de trabajo del SCCE de tal manera que un número determinado de entradas sin cerrar constituiría un delito reable fi
•
Iniciar un programa de métricas con tablero de desglose de las actividades del SCCE
Un proceso ideal sería incluir todas las recomendaciones, pero las limitaciones en términos de recursos y las
Gestión de Procesos de Negocio
143
Higo. 9 FLCO proceso recomendado
Por lo tanto, la discusión con los clientes se realiza para desarrollar compromisos que van a trabajar en el entorno de destino.
A partir de ese análisis se desarrolla el proceso recomendado. El proceso recomendado FLCO resumida, incorpora los cambios que afectan directamente al proceso se muestra en las figuras. 9 y 10 .
Higo. 10 FLCO proceso recomendado - continuación Seis Sigma y
S. Conger
4. Discusión En este capítulo se presenta sólo unas pocas de las muchas técnicas disponibles para el análisis de problemas y, aunque proporcionan un asesoramiento experto adecuado para obtener un proceso de rediseño e fi ciente, a menudo este tipo de herramientas simples no son adecuados.
BPM es fundamental para el éxito de la organización. Seis Sigma es una técnica probada, mundialmente aceptado que facilita el análisis y mejora de procesos (Antony 2006 ). Como se ha demostrado a través del caso FLCO, es necesaria la aplicación de numerosas técnicas para analizar a fondo un proceso y determinar la importancia, prioridad, las causas y las posibles soluciones a los problemas de un proceso. Como áreas de procesos son más complejos, las herramientas como en cuanto a ser más robusta y compleja. Uno de estos es la técnica de análisis de eventos modo de falla (FMEA) a través del cual se analizan todos los errores posibles para cada posible eventualidad y etapa de un proceso, usuallymanufacturing, la amplitud y la profundidad del impacto, la frecuencia esperada, y el coste (Casey 2008 ).
Recomendaciones diseño todavía dependen la definir habilidad y 144 Por lo tanto, muchos yARC podría llevarse a cabo de para todos los problemas posibles para un solo producto o proceso. Entonces, el análisis FMEA diseñaría mitigaciones basados en dar prioridad basado en el daño potencial a la organización. Por lo tanto, cuanto más complejo es el problema, el más elaborado las herramientas y técnicas para eliminar y gestionar el proceso y sus riesgos.
Hay dos principales inconvenientes de la práctica de Seis Sigma. El primer inconveniente es la organización y la segunda se refiere a las técnicas. Seis Sigma puede desarrollar su propia burocracia que amenaza con dominar la importancia de "conseguir el producto fuera de la puerta. ' Esto no es exclusivo de Seis Sigma; la tendencia de las organizaciones está creciendo o se marchitan. Sin embargo, las empresas necesitan para protegerse de convertirse en miembro del culto sobre el siguiente de Seis Sigma y recordar que la producción de los productos o servicios para sus clientes siempre debe venir primero en importancia.
La segunda cuestión se refiere a las técnicas. Sin Seis Sigma, la gestión de procesos de negocio es un conjunto de conceptos sin un núcleo organizador. Sin embargo, incluso con Seis Sigma como un tema ayudan en el desarrollo de recomendaciones para el cambio o para el diseño de nuevos procesos. organizador, hay cientos de técnicas de Seis Sigma que se pueden aplicar a los aspectos de las áreas de estudio (Johannsen et al. 2014 ). Hay poca organización de las técnicas en un cuerpo coherente de conocimientos. Los diversos niveles de certi fi cación de Seis Sigma - amarillo, verde, marrón, negro - discutir kits de herramientas de las que se hace la selección técnica a discreción del usuario (Andersen 1999 ). Sin embargo, no hay fi jo conjunto de técnicas con variación de lo que se enseña de una persona a otra (Antony 2008 ). Dentro de un proyecto de mejora de procesos, hay cerca de cuatro procesos de pensamiento clave relacionados con el reconocimiento de problemas, análisis, rediseño y métricas definición aún Seis Sigma está claro sobre qué métodos son los mejores en cualquier fase o situación dada. Y, de vez en cuando, un método que podría utilizarse, por ejemplo, diagramas de causa y efecto, se siente abrumado por la complejidad de la situación y demuestra inutilizable (Conger y Landry 2009 ). Seis Sigma también ofrece poca orientación sobre cómo personalizar o improvisar herramientas para que sean utilizables en este tipo de situaciones.
Por último, mientras que Lean Six Sigma es útil para eliminar errores y residual de un proceso, las técnicas no
Seis Sigma Gestión de Procesos de Negocio y
145
visión de las personas que llevan a cabo el análisis. Por lo tanto, Seis Sigma es una forma útil de centrar la atención en la eliminación de residuos y la reducción de errores, pero puede ser un conjunto de herramientas abrumadora y sin mucha orientación para el desarrollo de los resultados del proyecto (Johannsen et al. 2014 ).
5. Conclusión La gestión de procesos es un imperativo de gestión que no se realiza una vez. Ya sea en curso o se requiere una evaluación periódica de los procesos con análisis de mejora para las empresas para seguir siendo competitivos. Las técnicas de análisis de Seis Sigma proceso de gestión del complemento mediante la introducción de rigor a la reducción de residuos y la mejora de la calidad. En este capítulo se muestra cómo Seis Sigma técnicas se pueden aplicar al proceso de análisis para mejorar su funcionamiento.
referencias Andersen B (1999) mejora de procesos de negocio caja de herramientas. ASQ Quality Press, Nueva York Antony J (2006) Seis Sigma para procesos de servicio. Proceso de bus Manag J 12 (2): 234-248 Antony J (2008) ¿Cuál es el papel de las instituciones académicas para el futuro desarrollo de seis sigma?
Int J Prod Realizar Manag 57 (1): 107-110 Un Bhattacharya, Bijan S, M Sanat (2007) método de consenso basado en la distancia para el análisis ABC.
Int J Prod Res 45 (15): 3.405-3.420 Un Canen, Galvio R (1980) Una aplicación de análisis ABC para controlar el material importado. Interfaces
10 (4): 2-24
Casey J (2008) Estratégica de error-proo fi ng: lograr el éxito cada vez más inteligentes con FMEAs. Productivity Press, Nueva York Conger S (2011) la cartografía y la gestión de procesos. Business Expert Press, Nueva York Conger S, B Landry (2009) Problemanalysis: cuando se ha establecido técnicas no funcionan. En: Actas de la segunda conferencia anual conf-IRM, Dubai, 19-24 de de mayo de
Dorgan S, J Dowdy (2004) cuando se eleva la productividad. McKinsey & Company. www.mckinsey.
com Hassan D, Z Reza, Hassan C, Mohsen Z (2012) investigar el impacto de Lean Six Sigma principios aplicación en la competitividad. J Appl básico Sci Res 2 (10): 10019-10024 Herremans I, Isaac R (2004) El proceso de realización del capital intelectual (la ICRP): una aplicación de la teoría de recursos de la fi rma. J Manag Cuestiones 61: 217-231 Personal iSixSigma (2002) los niveles de rendimiento de la sigma - uno a seis sigma. iSixSigma.com. http: // www. isixsigma.com/library/content/c020813a.asp . Consultado el 16 de Ago de 2002 Johannsen F, S Leist, Zellner G (2014) La implementación de Six Sigma para la mejora de procesos de negocio
en un banco de la automoción. En: vom Brocke J, Rosemann M (eds) Manual sobre la gestión de procesos de negocio, vol 1, 2ª ed. Springer, Heidelberg, pp 393-419 Kaplan R, D Norton (2001) La estrategia se centró organización. Harvard Business School Press, Boston Katz N (2007) El eslabón más débil: la comprensión y la detección del fraude de la cadena de suministro. Fraude Revista Kumar S, D Nottestad, Macklin J (2007) Un bene fi cio y el análisis de la pérdida de make-a-orden contra YOLIOZU
Contra stock política - un caso de la cadena de suministro. Ingeniería Economist, 22 de junio de pp 1-30 Linderman K, R Schroeder, Choo A (2006) Seis Sigma: el papel de los goles en los equipos de mejora.
J Oper Manag 24 (6): 779-790
S. Conger
Martínez S, A Errasti, Alberto J (2012) Lean-Six Sigma enfoque puesto en práctica en una empírica
estudiar. En: Actas de la sexta conferencia internacional sobre ingeniería industrial y gestión industrial, XVI Congreso de INGENIERI
'un de Organizacio'n, Vigo, 18-20 de de julio de
Motorola (2009) Acerca de la Universidad de Motorola: los inventores de seis sigma. Motorola Corporation.
http://www.motorola.com/content.jsp?globalObjectId ¼ 3079 Ohno T (1988) sistema de producción de Toyota: más allá de la producción a gran escala. Productivity Press, Nueva York
Rasmusson D (2006) El libro de imágenes SIPOC: una guía visual para la relación SIPOC / DMAIC.
Oriel Incorporated, Madison
Rudd C, Loyd V libro v3 2 (2007) ITIL: diseño de servicios, The Stationery O fi cina de la Comercio en general. TSO, Londres
Rummler G, A Brache (1995) La mejora del rendimiento: cómo gestionar el espacio en blanco en el Gráfico de organización, empresa Jossey Bass y la serie de gestión. Jossey Bass, San Francisco vomBrocke J, J Recker, Mendling J (2010) orientada al valor de modelado de procesos: la integración fi nanciera perspectivas en los procesos de negocio de re-diseño. Proceso de Bus Manag J 16 (2): 333-356 146
Modelo de Procesos de Negocio Abstracción
Artem Polyvyanyy, Sergey Smirnov, y Mathias Weske
Abstracto Con el fin de ejecutar, estudiar, o mejorar los procesos operativos, las empresas sí el documento como modelos de procesos de negocio. A menudo, los analistas de procesos capturar cada control de excepciones individuales o escenario manejo de tareas dentro de un modelo alternativo. Esta tendencia se traduce en grandes procesos fi caciones. La lógica de proceso central se oculta en numerosas construcciones de modelado. Para llenar diferentes tareas ful, las compañías a desarrollar varias variantes del mismo proceso de negocio en diferentes niveles de abstracción. Posteriormente, el mantenimiento de tales grupos modelo implica una gran cantidad de esfuerzo y la sincronización es errónea.
Proponemos una metodología de abstracción que permite la generalización de modelos de procesos. Modelo de negocio proceso de abstracción asume un modelo detallado de un proceso que esté disponible y deriva grueso grainedmodels de ella. La tarea de la abstracción es decirle elementos cantmodel signi fi cativos de los insigni fi y para reducir los latter.We proponen para aprender los elementos del proceso no puede insigni fi de información del modelo complementario, por ejemplo, el tiempo de ejecución de la tarea o la frecuencia de ocurrencia de tareas. Finalmente, se discute un mecanismo de control del usuario sobre el nivel del modelo abstracción - un cursor de abstracción.
1. Introducción modelado de procesos de negocio es crucial cuando se trata de diseño de cómo las empresas ofrecen servicios y productos a los clientes o cómo se organizan los procesos operativos internos. Para mejorar la comprensión de los procesos y para permitir su análisis, los procesos de negocio están representados por modelos (Davenport 1993 ; Hammer y Champy 1994 ; Weske 2012 ). Los modelos de proceso se utilizan para diferentes propósitos: para comunicar un mensaje, para compartir el conocimiento o la visión, como punto de partida para el rediseño o la optimización de procesos, o instrucciones precisas como para la ejecución de
A. Polyvyanyy (*) Business Process control de la disciplina, de la Universidad de Tecnología de Queensland, Brisbane, Australia e-mail:
[email protected]
J. y M. vomBrocke. Rosemann (eds.), Manual de Gestión de Procesos de Negocio 1, Manuales Internacional sobre Sistemas de Información, segunda edición, DOI 10.1007 / 978-3-642-45100-3_7, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2015
147
A. Polyvyanyy et al.
tareas de negocio. En tales condiciones, el objetivo de un modelo de proceso es capturar los procedimientos de trabajo a un nivel de detalle apropiado para fi ll ful sus tareas previstas. A menudo, logro de un objetivo como la anterior, compleja, los modelos "papel pintado similar", que tienden a capturar todos los detalles de menor importancia y caso excepcional que pudiera ocurrir durante la ejecución del proceso.
El nivel deseado de modelo de granularidad también depende de un actor que trabaja con un modelo y una tarea actual. La alta dirección de la compañía Level aprecia descripciones de procesos de granularidad gruesa que permiten decisiones de negocio rápidas y correctas. Al mismo tiempo, los empleados que ejecutan directamente los procesos de valor granular definir las especificaciones de su trabajo diario. Por lo tanto, podría ser a menudo el caso de que una empresa termina con el mantenimiento de varios modelos de un proceso de negocio.
La abstracción es la generalización que reduce los detalles no deseados con el fin de retener sólo la información esencial acerca de una entidad o un fenómeno. procesos de negocio meta modelo de abstracción es producir un proceso y se discuten sus casos de uso común. 148 modelo que contiene la información signi fi cativa en base al modelo detallado especi fi cación. fi información significativa es la información requerida por cierto de las partes interesadas a ful relleno su / sus tareas.
Proponemos una metodología modelo de abstracción de procesos de negocio que se puede resumir de la siguiente manera. Como entrada, se supone que poseen un modelo complejo proceso (un proceso detallado especí fi cación). Después, un número de abstracciones se llevan a cabo en el modelo inicial. Conceptualmente, cada abstracción es una función que toma un modelo de proceso como entrada y produce un modelo de proceso como salida. En el modelo resultante, el fragmento proceso inicial se reemplaza con su versión generalizada. Por lo tanto, cada individuo abstracción oculta los detalles del proceso y trae el modelo a un nivel de abstracción más alto.
Cuando se aplica por separado, abstracciones modelo de proceso no proporcionan mucho valor a un usuario final. Más bien, es interesante estudiar cómo extracciones individuales pueden combinarse entre sí y después controlado con el fin de ofrecer el nivel de abstracción deseada. Como solución, se propone un control deslizante de la abstracción - un mecanismo que proporciona un control del usuario sobre la abstracción del modelo de proceso.
en la identificación de los elementos insigni fi cante. En esta sección aclaramos el concepto de abstracción modelo de El resto del capitulo esta organizado como sigue. En la siguiente sección, se discuten varios escenarios de aplicación de la abstracción del modelo de proceso. Sección 3 introduce una corredera y explica la forma en que se emplea para el control de la extracción del modelo de proceso. reglas de transformación y su composición destinada a permitir la generalización del modelo de proceso gráfico que se discuten en la Sección 4 . Sección 5 presenta los resultados de un estudio de caso sobre la extracción e fi ciencia y la utilidad llevado a cabo junto con un socio de la industria. El capítulo concluye con un estudio sobre el trabajo relacionado y que resumen las observaciones.
2 Proceso de Escenarios Modelo de la abstracción
Abstracción generaliza insigni fi elementos del modelo no puede. escenarios de extracción tienen implicación directa
149
a continuación, extraemos criterio de abstracción de los casos de uso propuestas. criterios de abstracción son propiedades de los elementos del modelo de procesos que habilita su ordenación parcial. Posteriormente, la ordenación parcial obtenida se utiliza para diferenciar los elementos del modelo signi fi cativa de los signifi insigni fi. No se pretende para la propuesta de lista de escenarios para ser completa. Debería extenderse una vez que hay una demanda de nuevos escenarios de extracción.
Esencialmente, ofertas de modelo de proceso de negocio de la abstracción con hallazgo respuestas a dos preguntas de qué y cómo:
•
¿Qué partes de un modelo de proceso son de baja significación?
•
¿Cómo transformar un modelo de proceso para que las partes insignificantes fi cativos se retiran?
Las respuestas a ambas preguntas deben abordar el caso actual el uso abstracción. La elección de un criterio de abstracción ayuda a la hora de responder qué cuestión, mientras que una respuesta a la cómo pregunta permite derivar modelos en los que se generalizan los elementos de peralte insigni fi.
Teniendo en cuenta dicha manera, modelo de proceso de negocio abstracción es una función para la que se cumple que:
•
Un modelo de proceso detallado y una criterio de la abstracción son la entrada de esta función; un criterio de abstracción ayuda a diferenciar los elementos del modelo signi fi cativo de la signi fi insignificante.
•
una instancia de proceso. esfuerzo absoluta se puede obtener de Procesos de Negocio Modelo de la abstracción
La salida de la función es un modelo de proceso abstraída.
•
Desde la abstracción perspectiva estructural reduce el número de elementos del modelo.
•
Desde la perspectiva de la abstracción semántica generaliza el modelo inicial. Cuando se estudia un modelo de procesos de negocio, los analistas podrían estar interesados en las tareas que se
ejecutan con frecuencia. Uno puede suponer que las tareas frecuentes capturar la lógica de proceso principal, mientras que los nonfrequent constituyen escenarios alternativos rara vez o excepción flujo. Preservación de tareas de proceso frecuente sólo podría permitir la comprensión más rápido de la lógica de proceso central por un usuario final. Con el fin de fi ll ful el caso de uso descrito, se podría clasificar a los elementos del proceso signi fi cativas como las que ocurren a menudo durante la ejecución. Por lo tanto, el criterio de abstracción es el número de ocurrencia media de una tarea de proceso.
número de ocurrencia media de una tarea de proceso (m yo) es el número medio de que la tarea de proceso yo ocurre en una instancia de proceso. Como alternativa, los analistas podrían estar interesados en tareas de proceso que consumen la mayor parte del tiempo de ejecución de procesos (ejecución esfuerzo). Estas tareas son candidatos naturales para el objeto de estudio durante la tarea de mejora de procesos. Una vez que estas tareas se han optimizado, el tiempo total de ejecución del proceso podría bajar considerablemente. Además, en muchos casos, el coste requerido para ejecutar tareas de proceso es proporcional al tiempo de ejecución. esfuerzo tarea de proceso es otro criterio abstracción modelo de proceso.
esfuerzo relativo de una tarea de proceso (e r) Es el tiempo necesario para ejecutar la tarea. esfuerzo absoluto de una tarea de proceso (e un) es el esfuerzo media contribuyó a la ejecución de la tarea de proceso en
A. Polyvyanyy et al.
como producto del esfuerzo relativo y el número de ocurrencia media de la tarea de proceso. Según lo propuesto, el esfuerzo de una tarea de proceso se mide en unidades de tiempo (por ejemplo, minutos u horas) y cuantitativamente coincide con la duración. Sin embargo, el concepto semántico esfuerzo se asemeja al concepto de coste. Por ejemplo, si dos tareas de proceso en paralelo, su esfuerzo total es la suma de los esfuerzos de cada tarea. El coste de las tareas de proceso y el coste total de ejecución de procesos son propiedades importantes de los procesos de negocio. Similar a esfuerzo tarea de proceso uno podría de fi nir un criterio de la elaboración del modelo de la abstracción costo
modelado. 150 tarea de proceso.
Los criterios del proceso de extracción de modelo puede ser definido en fragmentos de proceso. Por ejemplo, uno podría estar interesado en ejecuciones "típicas" de un modelo de proceso de negocio. Una ejecución típica de procesos de negocio significa que entre todas las formas posibles de una terminación del proceso, que es el que se ejecuta con más frecuencia. La aplicación de tal abstracción de un modelo de proceso debe dar lugar a un nuevo modelo que re fl eje escenarios de procesos única más común, en un escenario de proceso es una mínima parte de un modelo de proceso que abarca cierta ejecución de la instancia.
Probabilidad de un escenario de proceso (P yo) es la probabilidad de la hipótesis de proceso
yo a suceder cuando se ejecuta el modelo. tareas un proceso, etc.escenarios En muchosde casos, la incorporación de dicha información requiere extensión la de notación de Delen mismo modo, los proceso con la más alta duración o el coste puedenlaestar en el de foco la
abstracción proceso. Como resultado de la abstracción, se debe obtener un modelo que representa ya sea el momento más consumo o la mayoría de los "caros" rutas de ejecución de procesos.
Esfuerzo de un escenario de proceso (E yo) es el esfuerzo que se ha invertido en la ejecución de un proceso de escenario yo y se puede encontrar como la suma de los esfuerzos de todas las tareas ejecutadas dentro de este escenario.
Figura 1 muestra fragmento de modelo de proceso, modelado usando la notación de EPC (Keller et al. 1992 ; Scheer et al. 2005 ). En la figura, todas las conexiones salientes de la única exclusiva o partidas (XOR) se suministran con probabilidades de transición que resumen a uno, es decir, siempre se avanzó sobre si se alcanza durante la estadísticos sobrelas el demás tiempo conexiones promedio requerido para llevar a cabo tareas de proceso, las probabilidades defunción alcanzar ejecución. Todas se supone que tienen la probabilidad de transición de uno. Cada se
enriquece con los esfuerzos relativos y absolutos (visualizado en cursiva) propuesta por el intervalo de tiempo en minutos que necesita un trabajador para realizar una función. Por ejemplo, la función de "contacto con un representante" tiene el esfuerzo relativo de 1 min, lo que significa que se espera que tome 1 minuto de tiempo de los trabajadores una vez que se había llegado en una instancia de proceso. En promedio, esta función requiere 1 0.92 ¼ 0,92 min en cada instancia de proceso, que constituye el esfuerzo absoluto de la función. Tenga en cuenta que se obtiene el esfuerzo absoluta bajo el supuesto de que el fragmento de proceso se ejecuta exactamente una vez en cada instancia de proceso.
A menudo, los criterios de extracción requieren modelos para ser anotado con información adicional como datos
151
Modelo de Procesos de Negocio Abstracción
Higo. 1 Ejemplo del fragmento EPC enriquecido con las probabilidades y los esfuerzos
XOR
0.92
0.08
Membresia
No se cuenta
premium
premium 1 minuto)
1 minuto)
0,08 minutos (s)
0,92 minutos (s) Enviar los
Póngase en contacto con un representante
SB-KH
XOR
documentos a
cliente
Representante
Documentos
informado
expedido
experto SB-KH
experto
3 Abstracción deslizante En esta sección, nos centramos en el qué cuestión de la abstracción proceso. Se presenta una
metáfora deslizador ( Polyvyanyy et al. 2008a ) Como una herramienta para activar el control flexible sobre el nivel de abstracción del modelo de proceso. Explicamos cómo el cursor puede ser empleado para distinguir fi cativos elementos del modelo de proceso signi cativos de los insigni fi. Proporcionamos un ejemplo de la aplicación de la corredera abstracción.
Cuando un usuario selecciona criterio de abstracción adecuado, el nivel deseado de abstracción debe ser especi fi cado. nivel de abstracción no se puede predecir sin un conocimiento a priori sobre el contexto abstracción. En el mejor de los casos, el usuario debe ser capaz de cambiar el nivel de abstracción sin problemas de un modelo de proceso detallado inicial a un modelo de proceso que contiene sólo una tarea. Esta tarea solo proceso corresponde semánticamente a la abstracción de todo el modelo de proceso original. Una corredera es un objeto que opera en un intervalo de control deslizante [ S min, S max]. El intervalo está limitado por los valores mínimo y máximo del criterio de abstracción. El control deslizante especí fi ca valor de criterio único usando un estado deslizador s є [ S min, S max] y permite una operación de cambio de estado deslizante.
Todos los criterios discutidos abstracción (véase la sección. 2 ) Tienen medición cuantitativa ambiente. Por lo tanto, valores criterio para un tipo determinado criterio se encuentran en una relación de orden parcial. En consecuencia, la relación de orden parcial puede ser transferido sobre los elementos del modelo proceso por la organización de ellos de acuerdo con los valores de algún criterio particular. Por ejemplo, si un criterio es la tarea esfuerzo relativo, a continuación, una tarea 2 min precede a una tarea 4 min. La relación de orden parcial permite elemento de clasi fi cación. Es posible dividir los elementos del modelo en dos clases: los que tienen el valor de criterio
A. Polyvyanyy et al.
un
segundo
proceso abstraída con el estado deslizante establece en 0,37 152
0.00 0
0.37 1
0
1
Higo. 2 modelo de proceso de abstracción deslizador (nombres de las funciones ilegibilidad dicho). ( un) modelo de proceso inicial ( segundo) modelo de
menos de y los que tienen el valor mayor que algún punto de separación diseñado. Los elementos que son los miembros de la clase primera se supone que son insignificantes y tienen que ser omitido en el modelo abstracto. Los miembros de la otra clase son significativos y deben ser preservados en el modelo abstracto. Nos referimos al punto de separación de acuerdo con el cual las clases de elementos se construyen como umbral de la abstracción. Suponiendo un umbral de captación de 3 minutos en el ejemplo mencionado anteriormente, la tarea 2 minutos es insignificante y tiene que ser reducida. Por el contrario, la tarea de 4 minutos es significativo y debe ser preservada en el modelo abstracto.
Por lo tanto, una proceso de control deslizante modelo de la abstracción es un control deslizante, que, por un fragmento de modelo de proceso dado y un umbral de abstracción fi cado, clasi fi ca como el fragmento signi fi cativo o fi cante insignificante. El intervalo deslizante abstracción se define en un intervalo de valores criterio abstracción, y el estado deslizante se asocia con el umbral de la abstracción.
Un control deslizante regula la cantidad de elementos conservados en un modelo de proceso abstraída. En el caso más simple, un usuario específico fi ca un valor arbitrario utilizado como un umbral (lo que significa que el intervalo de control deslizante es [ 1, 1]). El desafío para un usuario en este enfoque es inspeccionar un modelo de proceso con el fin de elegir un valor de umbral significativo. Un valor umbral que es demasiado baja hace que todos los elementos del modelo de proceso para ser tratados como significativo, es decir, se reducen no hay nodos o bordes. Por otro lado, un umbral que es demasiado alta puede dar lugar a un modelo de proceso de una tarea. Para evitar este tipo de situaciones confusas, el usuario debe ser apoyada por lo que sugiere un intervalo en el que todos los valores "útiles" de criterio de abstracción mentira. Por otra parte, el control deslizante abstracción puede controlar una parte de los nodos que se conserva en un modelo. En este caso, el mecanismo de abstracción tiene que estimar el valor de umbral que se traduce en la reducción de la cuota de especí fi ed del modelo de proceso.
Figura 2 ejemplifica el trabajo de modelo de proceso deslizador abstracción. Se proporciona una comparación del modelo de proceso inicial (a) y su versión abstracta (b). los
153
de procesos de negocio es capturado en notación EPC. En el ejemplo, se ha utilizado el criterio de abstracción de esfuerzo absoluto de una tarea de proceso. funciones de EPC con un esfuerzo absoluto más alto se consideran ser más significativa. Figura 2a muestra el modelo de proceso de negocio que corresponde al estado de abstracción deslizador 0.00 - el modelo de proceso original. El modelo visualizado en la Fig. 2b se obtiene cambiando el umbral de abstracción a 0,37. En el ejemplo propuesto, más de 50% de los nodos de modelo conseguir reduce. Observe que el modelo de proceso se reduce a una función cuando el estado deslizante se Procesos de establece en Negocio 1,00. Abstracción
4 Proceso de Transformación Modelo En esta sección, nos dirigimos a la cómo cuestión de la tarea abstracción modelo de proceso. Basamos nuestra importante. Si una abstracción no puede tolerar la pérdida de información, la agregación se debe utilizar. Modelo de
solución de reglas de transformación de modelos de procesos. En esta sección, se introducen dos clases de
reglas de extracción: la eliminación y la agregación. Posteriormente, se discuten los requisitos para la abstracción y su influencia en las reglas de transformación. Por último, se presenta un ejemplo de reglas de transformación.
4.1 Eliminación Versus Agregación elementos de agregación. En muchos casos, la eliminación es insuficientes, ya que conduce a la pérdida de información Cuando los elementos del modelo fi cativos proceso insigni se identi fi can, que tienen que ser extraída. Se pueden proponer varias técnicas para reducir los elementos insigni fi cante. Nos centramos en los dos métodos: la eliminación y la agregación. Eliminación significa que un elemento de modelo de proceso se omite en el modelo de proceso abstraída. La característica principal de eliminación es que el modelo resultante no contiene ninguna información sobre el elemento eliminado. Eliminación tiene que asegurar que el modelo de proceso resultante es bien formado y que se más sofisticada especificación de efectuar cómo laspedidos propiedades de los elementos conservan las restricciones para del modelo inicial. agregados en las propiedades influencia de
La agregación implica que elementos insigni fi cante de un modelo de proceso se agrupan con otros elementos. Agregación conserva información acerca de los elementos abstractos en el modelo resultante. Cuando dos tareas secuenciales se agregan en una sola, propiedades de la tarea de agregación se derivan de las propiedades de las tareas de agregados, por ejemplo, el costo de la ejecución de una tarea de agregación es la suma de los costes de ejecución de las tareas de agregados.
En el caso general, las normas de eliminación son más simples que las reglas de agregación. La agregación requiere
A. Polyvyanyy et al.
4.2 Requisitos de transformación La preservación de la lógica de ejecución de procesos es un requisito esencial abstracción. Esto significa que el modelo de proceso de abstracción, además de no introducir nuevas restricciones de pedido, ni cambiar los ya existentes. Por ejemplo, si es un modelo de proceso original especí fi ejecutar ya sea la actividad UN o SEGUNDO, no debería ser el caso de que en el modelo abstracto estas actividades aparecen en una secuencia. Uno puede emplear la noción de (isotactics Polyvyanyy et al. 2012 ) Como un requisito para la conservación de la lógica de ejecución del proceso. Isotactics es una relación de comportamiento en modelos de proceso que es capaz de representar la eliminación y la agregación de la lógica de ejecución de procesos y, por lo tanto, se recomienda que se utilizará para describir la relación de comportamiento de abstracción en modelos de proceso.
Otro requisito abstracción esencial es que los modelos de procesos bien formadas se deben producir, es decir, cada modelo debe obedecer a la sintaxis de la lengua que se describe con. Por lo tanto, las reglas de transformación deben tener
criterio de las abstracción absoluta esfuerzo. 154 en cuenta características de notaciones de modelado. En consecuencia, podemos esperar que las diferentes normas que deben utilizarse, por ejemplo, para el EPC y de BPMN.
Por otra parte, los requisitos adicionales sobre las normas de extracción pueden ser impuestas. Por ejemplo, una empresa puede utilizar los modelos de procesos para la estimación de la fuerza de trabajo necesaria para ejecutar los procesos de negocio. En este caso, la información sobre el esfuerzo global de la ejecución del proceso debe ser preservada. abstracciones modelo de proceso que conservan propiedades del proceso se denominan preservar la propiedad abstracciones. Eliminación se puede utilizar en una propiedad de conservación de la abstracción con restricciones, ya que se omite una vez que un elemento de modelo de toda la información acerca dereglas sus propiedades se pierde.junto Por lo tanto, la eliminación se puede aplicar yúnicamente anteriormente y demuestran cómo estas pueden funcionar con el control deslizante abstracción la tarea a aquellos elementos que no influir en la propiedad que está siendo preservado.
Cada nuevo requisito impuesto a una abstracción restringe reglas de transformación y hace que el diseño de estas reglas más complejas. Es importante saber qué clase de modelos de proceso se puede abstraer a una tarea por un determinado conjunto de normas y requisitos de abstracción. Una abstracción que no es capaz de reducir un modelo de proceso a una tarea se llama abstracción mejor esfuerzo. tal abstracción intentos para asegurar que un modelo determinado proceso se abstrae al nivel deseado utilizando el conjunto dado de reglas.
de reglas de extracción. A continuación, utilizamos estas reglas como una ilustración de los conceptos discutidos
4.3 Reglas de transformación Un enfoque abstracción modelo de proceso se propone en Polyvyanyy et al. ( 2008b ). Su principio básico es un conjunto
155
Modelo de la abstracción
El enfoque presentado en Polyvyanyy et al. ( 2008b ) Es capaz de abstraer modelos de proceso capturados en notación EPC. Dos requisitos se imponen a los procesos de negocio abstracciones modelo: 1. Limitaciones de pedido de un modelo de proceso deben ser preservados.
2. Esfuerzo proceso Absoluto debe ser preservada. El enfoque se basa en el conjunto de reglas de transformación llamada abstracciones elementales. Se proponen cuatro abstracciones elementales: secuencial, bloque, lazo, y la abstracción callejón sin salida. Cada elementales fi ne la abstracción de cómo se generaliza un cierto tipo de proceso de un fragmento. El orden de las abstracciones elementales puede variar. La aplicación de una abstracción elemental puede tener éxito una vez que hay un fragmento proceso adecuado en un modelo de proceso.
4.3.1 secuencial Abstracción modelos de procesos empresariales de alta fi delidad a menudo contienen secuencias de tareas. En EPCs, tales secuencias se convierten en secuencias de funciones. abstracción secuencial reemplaza una secuencia de funciones y eventos por uno función de adición. Esta función es de grano más grueso y aporta un modelo de proceso a un nivel de abstracción más alto.
De fi nición 1. Un fragmento de proceso EPC es una secuencia si está formado por una función, seguido de un evento, seguido de una función.
El mecanismo de abstracción secuencial es esbozado en la Fig. 3 . funciones F 1, F 2,
y el evento mi 1 constituir una secuencia. función de adición F s sustituye a esta secuencia. Semánticamente, la función de adición corresponde a la ejecución de las funciones
F 1 y F 2. Higo. 3 Secuencial abstracción de Procesos de Negocio
mi 0
mi 0
F1
mi 1
FS
F2 mi 2
mi 2
A. Polyvyanyy et al.
4.3.2 Bloque Abstracción Para modelar el paralelismo o un punto de decisión en un proceso, modeladores utilizan conectores divididas con ramas salientes. Dependiendo de la semántica deseados, se selecciona un tipo de conector adecuado: AND, OR, XOR o. En las partes posteriores de un modelo de proceso, estas ramas se sincronizan con el correspondiente unirse conectores. Un fragmento de proceso cerrado entre los conectores por lo general tiene un auto-contenida semántica de negocio. Por lo tanto, el fragmento puede ser sustituido por una función de granularidad gruesa. Bloquear la abstracción permite a esta generalización. Para de fi ne bloque de abstracción, utilizamos una noción de un camino en EPC - una secuencia de nodos de tal manera que para cada nodo existe una conexión con el nodo siguiente en la secuencia.
De fi nición 2. Un fragmento de proceso EPC es una bloquear Si:
•
Se inicia con una división y termina con un conector de unirse del mismo tipo.
•
Todos los caminos desde el conector de división plomo al conector unirse.
•
Hay a lo sumo una función en cada camino.
•
Cada camino entre la división y la unión contiene sólo los eventos y funciones.
•
El número de las conexiones de salida del conector de división es igual al número de las conexiones de entrada del conector unirse.
•
El conector de división tiene una conexión de entrada y el conector se unen a - uno de salida.
Figura 4 describe el mecanismo de abstracción bloque. Bloquear abstracción sustituye a un fragmento de proceso inicial de una secuencia de eventos, la función de agregación, y otro evento. Eventos aseguran que está bien formado una nueva CPE. Semántica de la
Higo. 4 Bloquear la abstracción 156
F0
F0
do 1
mi 11
mi 21
mi k1
F1
F2
Fk
mi 12
mi 22
mi K2
mi 1
F segundo
mi 2
do 2
Fk+1
Fk+1
157
Modelo de Procesos de Negocio Abstracción
función de adición corresponde a la semántica del bloque resumieron y se ajusta al tipo de bloque. Por ejemplo, si se considera un bloque XOR, la función de adición indica que sólo se ejecuta una función del fragmento abstraído.
4.3.3 Loop Abstracción A menudo, las tareas (o conjuntos de tareas) son iterados para la finalización exitosa del proceso. En un modelo de proceso, el fragmento que ser repetido está encerrado en una construcción de bucle. En la notación de EPC, control de flujo permite el modelado de bucle. El uso amplio de los bucles por modeladores hace que el apoyo de la abstracción bucle de una parte esencial del enfoque de la abstracción. Por lo tanto, una mayor abstracción primaria - abstracción de bucle - es presentado. A continuación definimos el fragmento proceso considerado como un bucle.
De fi nición 3. Un fragmento de proceso EPC es una lazo Si:
•
Comienza con un conector XOR unirse y termina con un conector XOR dividida.
•
El fragmento de proceso no contiene otros conectores.
•
El XOR unirse a tiene exactamente una salida y dos conexiones entrantes.
•
La división XOR tiene exactamente una entrada y dos conexiones de salida.
•
Hay exactamente un camino desde la escisión de la unión y exactamente un camino desde el unirse a la división.
•
Hay al menos una función en el fragmento de proceso. Como se muestra en la Fig. 5 , La función de agregación F L reemplaza todo el fragmento de proceso que corresponde a
un bucle. Evento mi 0 se inserta entre las funciones F 0 y F L a fin de que
Higo. 5 abstracción de bucle
F0
F0
XORj
mi 0
mi 1
F2 FL
F1
XORs
mi 3
mi 2
mi 3
A. Polyvyanyy et al.
obtener un modelo EPC bien formada. Una función de agregación afirma que las funciones F 1
y F 2 se ejecutan iterativamente.
4.3.4 callejón sin salida de la abstracción
Excepción y los resultados de control de fl ujo en alternativa "como espaguetis" modelos de proceso con un montón de control de flujo de ramas que conducen a múltiples eventos finales. Abstracción tiene como objetivo reducir un exceso de detalles del proceso. Por lo tanto, el mecanismo de abstracción debe ser capaz de eliminar estos flujos. abstracción sin salida aborda este problema. En primer lugar, el término callejón sin salida debe ser especi fi cado.
De fi nición 4. Un fragmento de proceso EPC es una callejón sin salida si se trata de una función, seguido de un conector de división XOR, seguido de un evento, seguido de una función, seguido de un evento final. El conector de división XOR tiene sólo una conexión entrante.
Figura 6 visualiza el mecanismo de abstracción callejón sin salida. El fragmento de proceso inicial se proporciona en el lado izquierdo de la figura. El callejón sin salida está formada por funciones F 0 y F k, eventos mi ky
mi k + 1, y el conector XOR dividido. La división tiene XOR k ramas salientes, y elimina la abstracción k- ª rama.
El proceso abstraído se presenta en el lado derecho de la figura. 6 . Rectángulos con bordes punteados agrupa el fragmento callejón sin salida y su sustitución. abstracción sin salida elimina por completo una rama dividida XOR que pertenece a un callejón sin salida. función de adición F re sustituye a la función F 0. Una función de agregación en la abstracción sin salida tiene la semántica siguiente: al ocurrir una función de F re
en un proceso, la función F 0 es ejecutado. Posteriormente, la función F k puede ser ejecutado. Tras la ejecución de la función F k, la rama se termina y F re No queda. De lo contrario, se continúa con la ejecución de la bifurcación. Cuando una división XOR tiene dos conexiones de salida en el modelo de proceso inicial, el XOR dividir en el proceso abstraída
mi 0
mi 0
F0
F re
XOR
XOR
mi 1
mi 2
mi k
mi 1
mi k-1
F1
F2
Fk
F1
F k-1
mi k + 1
Higo. 6 abstracción sin salida 158
159
modelo puede ser omitido. Una nueva conexión de la función de adición al evento, después de la división XOR se omite, se debe agregar a la EPC.
4.3.5 Estrategia de la abstracción Una sola aplicación de una abstracción primaria no es de gran valor para la tarea de abstracción proceso. Por lo tanto, abstracciones primarias pueden ser invocadas de acuerdo con una estrategia de la abstracción - Una regla de composición de abstracciones primarias. Una estrategia de abstracción es una secuencia de pasos de extracción la abstracción de Procesos de Negocio Modelo de la abstracción primaria. Cada paso tiene como objetivo simplificar un modelo de proceso. En cada paso de abstracción, se aplica una abstracción primaria. Desde abstracciones elementales son atómicos, es decir, que no dependen de las anteriores, se puede llegar a varias estrategias para la extracción. En caso general, diferentes estrategias conducen a diferentes modelos de proceso resultante. Nos proponemos organizar la estrategia de la abstracción de acuerdo con el concepto deslizante. Por lo tanto, en primer lugar nuestro objetivo es hacer abstracción de las funciones de baja significación. Una vez que la función con el menor significación es identi fi cada, se comprueba a qué tipo de proceso fragmento pertenece. Si se reconoce un fragmento de proceso, se aplican las reglas de transformación de extracción apropiadas. De lo contrario, otra abstracción elemental se prueba. El siguiente abstracción primaria a la prueba se selecciona de acuerdo con la prioridad prede fi nido. La abstracción se continúa hasta que se reconocen o bien no hay fragmentos de procesos de Evaluamos los mecanismos de abstracción desarrolladas en términos de e fi ciencia y la utilidad. Una estimación de abstracción más elementales, o el más bajo elemento signi fi cado en el proceso ha alcanzado el umbral preestablecido. Una estrategia de abstracción usando sólo un tipo de abstracción elemental puede ser vista como una estrategia básica abstracción. Básica resultado estrategia de abstracción en modelos de procesos, donde se reducen solamente secuenciales, sin futuro, de bloque, o fragmentos de bucle de proceso. Por ejemplo, en el caso de la estrategia básica abstracción secuencial, secuencias de una longitud arbitraria se pueden reducir.
estrategia de la abstracción avanzada combinar varias abstracciones elementales y de fi ne su prioridad. La prioridad determina el orden de aplicación de las abstracciones elementales. Una estrategia posible es prioridad de las sin salida, luego la abstracción general, es la decir, el esfuerzo desecuencial, proceso general antes ybloque, despuésyde la abstracción debe bucle. permanecer sin cambios.
5 Estudio de caso
En esta sección, llevamos a cabo un análisis en profundidad de los mecanismos propuestos. Evaluamos los resultados de las captaciones de modelos de procesos llevados a cabo en un proyecto conjunto con un socio de la industria. El objetivo del proyecto era para derivar mecanismos modelo de proceso de abstracción y de aplicarlas en un repositorio de modelo de proceso compuesto por alrededor
4.000 modelos capturados en notación EPC. El requisito adicional de abstracción era preservar esfuerzo proceso
A. Polyvyanyy et al.
e fi ciencia se basa en el análisis del número de nodos de modelos reducidos por abstracciones. Obviamente, esta medida no testigo de la utilidad de la abstracción. Con el fin de conocer la utilidad de abstracciones, hacemos un llamamiento a la experiencia del socio del proyecto. A continuación ofrecemos los resultados de realizar la abstracción en un subconjunto de modelos desde el repositorio compuesta de 1.195 modelos; modelos de procesos con menos de 10 nodos no se consideran. Tres estrategias para la extracción toman parte en el estudio de caso. Cada estrategia utiliza una o varias abstracciones
particular,y si permite que eliterativa mismo generalización estrategia 160 primarias lasseaplica de forma (véase cap. 4.3como ). Se utilizan las 3. siguientes estrategias para la extracción:
1. abstracción secuencial básico (estrategia 1) de proceso en particular. Por ejemplo, la estrategia 1 se puede ver como útil para un modelo de proceso 2. secuencial luego bloquear la abstracción (estrategia 2)
3. secuencial, sin salida, bloque, y luego bucle de abstracción (Estrategia 3)
del proyecto argumentaron que lase elección extracción degeneral la estructura de un modelo estrategias para la extracción aplican de conununmétodo nivel dedeumbral igual depende al esfuerzo del proceso. Esto garantiza que una abstracción trata de reducir todos los nodos en un modelo para el momento en que hay más abstracciones son aplicables.
abstracción más suave cuando sede realiza en la combinación con el control deslizante. Porlaotra parte, los socios Mesa 1 presenta los resultados la aplicación de estrategias para la extracción, es decir, correspondencia entre los intervalos de número de nodos en un modelo y el número de modelos que caen en el intervalo, previstas para los modelos originales, así como abstractos. La tabla ilustra cómo las diferentes estrategias para la extracción reducen la
más agregaciones a más combinaciones de las agrupaciones que contribuyen a una experiencia de cantidad de nodos enconduce los modelos.
Además, utilizamos la noción de abstracción de compresión coeficiente - una relación entre el número de en caso la estrategia 3 sey puede ver como superior nodos engeneral, los modelos abstractos originales. Cadala línea en lasobre Fig. 7los otros dos. La capacidad de realizar corresponde a la función de densidad de probabilidad de que el coe fi ciente de compresión para una determinada estrategia de abstracción. La línea de la estrategia 1 pistas sobre el hecho de que la mayoría de los modelos se redujeron en un 40% o menos,
Abstracciones delaagregar más modelo son considerados como más valioso. Por lo tanto, mientras que en elcapaz caso de estrategia 3, elelementos número de del nodos en la mayoría de los modelos se redujeron en un 70% o más. Esto claramente testigos que la estrategia 3 sobresale sus competidores evaluados.
Con el fin de evaluar la utilidad del concepto de abstracción, nos referimos a proyectar expertos de socios.
161
Negocio Modelo de la abstracción
tabla 1 Comparación de la reducción de nodo causada por diversas estrategias para la extracción
Número de nodos
Original
1-10
0
estrategia 3
estrategia 1
estrategia 2
274
511
871
11-20
464
359
306
156
21-30
225
182
137
82
31-40
130
150
81
54
41-50
118
69
56
20
51-60
sesenta y cinco
36
38
2
61-70
47
33
29
4
71-80
31
29
18
4
81-90
22
15
5
0
91-100
22
14
2
0
> 100
71
34
12
2
0,2
0,16
Probabilidad
0,12
0,08
0,04
0 0,00
0,20
0,40
0,60
0,80
1,00
Índice de compresión estrategia 1
estrategia 2
estrategia 3
Higo. 7 La comparación de la relación de compresión para diversas estrategias para la extracción de Procesos de
6 Trabajo relacionado
El problema de la gestión de grandes modelos de procesos complejos surge como tecnologías BPM penetran en las empresas modernas. Esta situación desafiante es tratada por diversos enfoques. Los autores de varias notaciones de modelado de procesos, como procesos de negocio del modelo y de la notación BPMN () (OMG 2011 ) O Sin embargo, otro trabajo flujo Idioma (YAWL) (van der Aalst y ter Hofstede 2003 ) Previsto este problema. Estas anotaciones permiten la estructuración jerárquica de los modelos. El objetivo de la
A. Polyvyanyy et al.
organización modelo jerárquico es distribuir información que describe un proceso de entre varios niveles con el proceso general flujo en el nivel más alto de la jerarquía y los detalles del proceso en el más bajo. Por desgracia, este mecanismo no es su fi ciente para hacer frente al problema, ya que asume que la jerarquía está diseñado y mantenido de forma manual. Zerguini ( 2004 ) Se propone un algoritmo para identificar regiones clase especial de llamada sub reducibles flujos en el trabajo de las redes de flujo. Una vez que se encuentran tales regiones, un modelo de proceso se puede descomponer en su jerarquía. trabajo Management Coalition. van Dongen et al. ( 2007 ) Y Mendling et al. ( 2008 ) Se centran en 162
Una serie de estudios se centró en la creación de puntos de vista del proceso de modelos de procesos disponibles. El
propósito de una vista de proceso es ocultar ciertos fragmentos de un modelo de proceso. Por ejemplo, uno puede imaginar un fi co vista del proceso actor específico o una visión de proceso reflejando partes de una instancia de proceso a ser
facilitan el análisis de solidez de los modelos de procesos capturados en la notación propuesta por el fl ujo de
ejecutado (el último caso corresponde a una visión de proceso en un nivel de instancia). Por lo tanto, el objetivo de la
creación de una visión de proceso difiere de la meta de la abstracción del modelo de proceso y puede ser visto como una tarea más genérico. Por otro lado, la creación de vista del proceso se centra en la cómo
Orlowska 2000 ; Vanhatalo et al. 2007 ). Un enfoque propuesto por Sadiq y Orlowska ( 2000 ) Presenta normas que
pregunta, pero no discutir el qué de abstracción, es decir, que no dice cómo identificar signi fi elementos del modelo no puede. Bobrik et al. ( 2007 ) Proponen un enfoque capaz de crear vistas personalizadas de procesos a nivel de modelo están bien estudiados en la literatura (Van Dongen et al. 2007 ; Liu y Shen 2003 ; Mendling et al. 2008 ; Sadiq y y de nivel de instancia. El enfoque se basa en reglas de reducción gráfico. Eshuis y Grefen ( 2008 ) Proponer un método para la construcción de puntos de vista con el objetivo de facilitar la comunicación entre los socios mediante la adaptación de descripciones de procesos internos en las adecuadas para uso externo. Como entrada, el enfoque tiene reglas de transformación gráfico que son ampliamente utilizados para el análisis del modelo de proceso solidez y un modelo de proceso capturado en notación UML diagrama de actividad y un requisito de usuario para ocultar ciertos elementos de proceso. Liu y Shen ( 2003 ) Proponen un enfoque para la preservación de la creación de puntos de vista del proceso. Unalas cuestión importante es elementos que los enfoques mencionados no incorporan la noción de del propiedades no describe cómo propiedades de los de agregación se derivan de las propiedades agregado. funcionales de un proceso y, por lo tanto, no se de fi nir cómo las propiedades funcionales de un proceso (por ejemplo, el esfuerzo y el coste de ejecución de ejecución) se pueden conservar durante las transformaciones.
extendidos para la evaluación de las propiedades funcionales de los elementos del modelo. En particular, se
Gunther van der ( 2007 ) Propusieron marco que permitecómo juzgar acerca fragmento deymodelo deAalst proceso. Polyvyanyy et al. ( un 2008b ) Han mostrado estas reglas pueden ser signi fi cado de los elementos del modelo basándose en sus propiedades funcionales. Las bases marco sobre varias métricas que evalúan significación de los nodos de modelos de procesos y bordes. La técnica propuesta se puede emplear para responder a la qué abstracción. Cada regla tiene el objetivo de simplificación modelo fi y multas de cómo se transforma un cuestión de la abstracción, es decir, para derivar los valores signi fi cado razonables de los elementos del modelo de proceso.
El mecanismo de abstracción se propone en este capítulo hace uso del conjunto de reglas elementales de
163
las normas que facilitan el análisis de modelos EPC solidez. Cardoso et al. ( 2002 ) Proponen un método para la evaluación del trabajo de flujo propiedades (por ejemplo, el coste de ejecución, tiempo de ejecución, y la fiabilidad) en base a las propiedades de flujo de trabajo de tareas. Sin embargo, el enfoque se limita a modelos de procesos libres de bloquear o bloques estructurados. Uno puede evaluar las normas propuestas en las obras mencionadas anteriormente por su capacidad para volver a la eliminación y / o agregación de la ejecución de procesos información relacionada reflejar y, en consecuencia, adoptar las prendas adecuadas para los propósitos de abstracción.
La perspectiva de los testigos presentados de trabajo relacionados: no hay un enfoque integral, que aborda hecho de que no es un modelo arbitrario puede abstraerse a una función, Business Process Model Abstracción todos los aspectos de la tarea modelo de abstracción de procesos de negocio. Varios enfoques proporcionan una base sólida de reglas de reducción, capaces de manejar los procesos sofisticados gráfico-estructurado. Sin embargo, estos enfoques no permiten estimar las propiedades de proceso, como el esfuerzo o coste. Por otra parte, hay un enfoque (véase Cardoso et al. 2002 ) Apoyar el proceso de estimación de las propiedades, pero está limitada a los procesos que excluyan o construcciones de bloques de bloques estructurados. Por último, a lo mejor conserva limitaciones función ordenadora del modelo inicial. Para la limitación del enfoque, se puede contar el de nuestro conocimiento, no hay medios para controlar la abstracción proceso. Por lo tanto, en este capítulo, hemos mostrado cómo la abstracción modelo de proceso se puede realizar conceptualmente. Hemos introducido el concepto deslizador - un medio para el usuario para controlar la abstracción. El enfoque utiliza reglas de transformación propuestos por Polyvyanyy et al. ( 2008b ). Las normas prescriben cómo las propiedades funcionales del proceso pueden ser estimados. individuales se pueden combinar en estrategias para la extracción. metodología de la abstracción derivada
aplicar y en el que la transformación del modelo es el resultado. Se explicó cómo estas extracciones
7. Conclusiones
En este capítulo, presentamos un proceso de negocio Técnicas de modelo de la abstracción - un enfoque para derivar modelos de procesos de alto nivel de abstracción de los detallados. Hemos sostenido que la tarea de abstracción se puede descomponer en dos subtareasprimaria, independientes: aprender los elementos del modelo procesos, que son elementales. Por cada abstracción que se definió a qué tipo de fragmento de de proceso se puede insignificantes (abstracción
qué), y haciendo abstracción de los elementos (abstracción cómo). La técnica propuesta puede ser aplicada para la extracción de un modelo de proceso gráfico-estructurado arbitraria. Se proporcionan varios escenarios de extracción para motivar a la tarea de proceso de negocio modelo de abstracción. escenarios utilizaron para extraer criterios delazo, abstracción. Posteriormente, se propone la adopción abstracciónEstos del modelo. Se se presentaron secuencial, bloque, y la abstracción sin salida: abstracciones de un concepto deslizante con el fin de lograr el control de proceso de abstracción. Por último, hablamos de reglas de transformación de modelos de procesos, que se pueden emplear junto con el control deslizante para la captación de insigni fi elementos del modelo no puede.
Hemos propuesto un escenario concreto de la aplicación gráfica reglas de transformación con el fin de
A. Polyvyanyy et al.
si se desea un comportamiento tal. Hemos llevado a cabo un estudio de caso sobre la extracción e fi ciencia y la utilidad con el socio del proyecto presentado industria y obtuvimos resultados estadísticos. La técnica de abstracción modelo de proceso se puede extender por otras reglas de transformación que asumen proceso de generalización gráfica, por ejemplo, las normas propuestas por Liu y Shen ( 2003 ) Y Sadiq y Orlowska ( 2000 ). En (Polyvyanyy et al. 2009 ), Presentamos la técnica de abstracción triconnected que se basa en una regla de agregación genérica de la generalización de un fragmento de una sola fuente-singleexit (SESE) de un modelo de proceso en una sola tarea. Esta técnica siempre se puede simplificar un modelo de proceso se da en una sola tarea. Sin embargo, la abstracción triconnected enfrenta el riesgo de encontrar un fragmento grande SESE que conduce a la agregación de una cantidad sustancial de información de proceso en un solo paso abstracción. Esta deficiencia puede ser abordado en parte por estructuración ( Polyvyanyy 2012 ), es decir, la transformación de cada fragmento SESE de gran tamaño en un fragmento equivalente compuesto por varios pequeños fragmentos SESE. Por último, la abstracción triconnected se puede practicar como una abstracción preservar la propiedad si se combina con el enfoque para la agregación propiedad discutido en (Yang et al. 2012 ).
referencias Bobrik R, Reichert M, T Bauer (2007) de visualización de procesos basados en Vista. En: BPM, volumen 4714
de LNCS. Springer, Berlin / Heidelberg, pp 88-95 Cardoso J, J Miller, Sheth A, Arnold J (2002) Modelado de calidad de servicio para el trabajo y los flujos los procesos de servicio web. Informe técnico de la Universidad de Georgia, Web Services. http: //lsdis.cs. uga.edu/lib/download/CMSA-TM02-002-v2-Dec02.pdf Davenport T (1993) La innovación de procesos: reingeniería de trabajo a través de tecnología de la información.
Harvard Business School Press, Boston Eshuis R, Grefen P (2008) la construcción de vistas personalizadas de proceso. Datos Del Conocimiento Eng 64 (2): 419-
438
Gunther C, van der Aalst WMP (2007) Fuzzy minera - proceso adaptativo Simplificación basa en métricas de perspectivas múltiples. En: BPM 2007, el volumen de LNCS 4714. Springer, Berlin // Heidelberg, pp 328-343 Martillo H, J Champy (1994) Reingeniería de la empresa: un manifiesto para la revolución de los negocios.
HarperBusiness, Nueva York
Keller G, H Nuttgens, Scheer A (1992) Semantische Prozessmodellierung auf der Grundlage "Ereignisgesteuerter Prozessketten (EPK)". Informe Técnico Heft 89, Veröffentlichungen des Institut für Wirtschaftsinformatik, Universidad del Sarre Liu D, Shen M (2003) El trabajo fl owmodeling para procesos virtuales: un proceso con vistas al fin de preservación
enfoque. Inf Syst 28 (6): 505-532
Mendling J, H Verbeek, van Dongen B, van der Aalst WMP, Neumann G (2008) Detección y predicción de errores en EPCs del modelo de referencia SAP. Datos Del Conocimiento Eng 64 (1): 312-329 Grupo de gestión de objetos (OMG) (2011) Modelo de negocio proceso y modelos de procesos de estructuración de la notación (BPMN) 2.0 Polyvyanyy A (2012). Doctor en Filosofía. Tesis, Universidad de Potsdam, Potsdam Polyvyanyy A, Smirnov S, M Weske (2008a) Modelo de proceso de abstracción: un enfoque regulador. En:
EDOC'08: actas de la conferencia internacional IEEE 12 empresas distribuidas objeto de computación, IEEE Computer Society, München, sep 2008 Un Polyvyanyy, Smirnov S, M Weske (2008b) La reducción de la complejidad de las grandes EPC. En: EPK'08
GI-taller, Saarbrücken, Nov 2008 164
165
Negocio Modelo de la abstracción
Polyvyanyy A, S Smirnov, Weske M (2009) La abstracción triconnected de modelos de procesos. En:
BPM'09: actas de la conferencia internacional sobre el 7 de gestión de procesos empresariales, Ulm, sep 2009
A Polyvyanyy, Weidlich M, Weske M (2012) Isotactics como una base para la alineación y abstracción de modelos de comportamiento. En: BPM'12: actas de la conferencia internacional sobre el 10 de gestión de procesos empresariales, Tallin, sep 2012 Sadiq W, Orlowska M (2000) El análisis de los modelos de procesos que utilizan técnicas de reducción de grafos. inf
Syst 25 (2): 117-134 Un Scheer, Thomas O, O Adam (2005) Proceso conscientes sistemas de información: la gente de puente y software a través de la tecnología de proceso, modelado de procesos capítulo utilizando cadenas de procesos basados en eventos. Wiley, Hoboken, pp 119-145
van der Aalst WMP, ter Hofstede AHM (2003) YAWL: otro idioma flujo de trabajo (revisado versión). Informe técnico FIT-TR-2003-04, Universidad de Tecnología de Queensland, Brisbane van Dongen B, Jansen-Vullers M, H Verbeek, van der Aalst WMP (2007) Veri fi cación de la SAP modelos de referencia utilizando la reducción del CPE, el análisis de espacio de estado, y invariantes. Comput Ind 58 (6): 578-601
Vanhatalo J, Volzer H, F Leymann (2007) Más rápido y más centrado control- flujo para el análisis modelos de procesos de negocio a través de la descomposición SESE. En: ICSOC 2007, el volumen de LNCS 4749. Springer, Berlin // Heidelberg, pp 43-55
Weske M (2012) la gestión de procesos de negocios: conceptos, idiomas, arquitecturas, 2ª ed. Springer, Berlin / Heidelberg Yang Y, Dumas M, Garci
à-Ban~uelos L, Polyvyanyy A, Zhang L (2012) agregada Generalizado
la calidad de la computación de servicio para servicios compuestos. J Syst n del software 85 (8): 1818-1830 Zerguini L (2004) Un método novedoso para la descomposición jerárquica y el diseño de owmodels fl trabajo,
8. vol IOS Press, Amsterdam, pp 65-74 Procesos de
Gestión de la Calidad de Procesos de Negocio Hajo A. Reijers, Jan Mendling, y Jan Recker
Abstracto El modelado de procesos es un elemento central de cualquier enfoque de Business Process Management (BPM). Sin embargo, lo que dificulta tanto a los profesionales y académicos es la falta de apoyo para evaluar la calidad de los modelos de procesos - y mucho menos darse cuenta modelos de procesos de alta calidad. Los marcos existentes son altamente conceptual o demasiado general. Al mismo tiempo, diversas técnicas, herramientas y resultados de la investigación están disponibles que los fragmentos de la cubierta del tema en cuestión. En este capítulo se presenta el marco SIQ que, por una parte integra conceptos y directrices de los ya existentes y en los demás eslabones estos conceptos a la investigación actual en el dominio de BPM. Tres tipos diferentes de calidad se distinguen y para cada uno de estos niveles de métricas concretas, herramientas disponibles, y se proporcionarán directrices. Mientras que la base del marco SIQ se piensa que es bastante robusta, sus punteros externos se pueden actualizar con nuevas ideas que van surgiendo.
1. Introducción Justo ahora, que empezó a leer un capítulo de otro "marco" con un nombre divertido. No le impidió hasta ahora y estamos contentos de que no lo hizo. Si usted tiene un interés en el modelado de procesos y está de acuerdo con nosotros en que el modelado de procesos es una actividad importante en muchos contextos, sigue leyendo. Lo que queremos presentar a usted es una visión integrada de muchos conceptos e ideas - la mayoría de los cuales, sin duda, son no nuestra propia - que están relacionados de alguna manera con el calidad de modelos de procesos. Sin embargo, casi nadie fuera de una pequeña comunidad de investigadores realmente sabe acerca de estas nociones, cómo se relacionan entre sí o la forma en que son útiles en cualquier forma.
Es decir exactlywhat el marco SIQ se trata. Su objetivo es ayudar a youmake mejores modelos de procesos, usando los métodos, técnicas y herramientas que ya están disponibles.
HA Reijers (*) Universidad de Tecnología de Eindhoven, Eindhoven, Países Bajos e-mail:
[email protected]
J. y M. vomBrocke. Rosemann (eds.), Manual de Gestión de Procesos de Negocio 1, Manuales Internacional sobre Sistemas de Información, segunda edición, DOI 10.1007 / 978-3-642-45100-3_8, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2015
167
HA Reijers et al.
La calidad es un problema debido a una combinación de tres hechos. En primer lugar, Rosemann ( 2006a ) Ilustra que los proyectos largemodeling difícilmente pueden asumir que todos los participantes modeladores knowmodelingwell. Muchos de themhave sólo se ejecutan una formación de arranque breve y tienen poca o ninguna experiencia. Más allá de eso, a menudo se modelan como una actividad complementaria a sus tareas y funciones habituales. En segundo lugar, y como consecuencia de ello, la calidad de los modelos de proceso es a menudo pobre. Como se indica inMendling ( 2008 ), Hay tasas bastante significantes de error en colecciones de modelo de proceso para la práctica del 10-20%. En tercer lugar, esto tiene consecuencias acuerdo 168 perjudiciales del uso y aplicación de modelos de procesos de negocio en las fases posteriores de diseño. Es una visión común de la ingeniería de software, (Boehm et al. 1978 ; temperamental 2005 ), Que AWS fl se pueden corregir fácilmente en las etapas tempranas del diseño antes de que se vuelven cada vez más caro con la progresión de un proyecto. Debido a estas tres cuestiones, es de gran importancia para entender cómo se puede lograr la calidad del modelo de proceso.
Una vez dicho esto, el capítulo está estructurado de la siguiente manera. En primer lugar, vamos a reflexionar sobre el uso de la modelización de procesos y la necesidad de un marco como el que proponemos. Después de
que: Pero también todos los interesados debe hacerlo. (No supongamos por un momento que hay un
eso, vamos a explicar el marco, que consta de sólo un pequeño conjunto de aspectos de calidad. Si se quiere, se puede ir a leer sobre las diversas fuentes que obtenemos de una metodológica y justificación para el marco. Pero si ya está convencido y quiere empezar a utilizar el marco en ese punto, que es realmente definir con nosotros también. El capítulo termina con un resumen y algunas final re fl exiones sobre el modelado de procesos.
2 El poder de modelado de procesos
un conocimiento profundo del proceso, ya que actualmente existe. no solamente es necesario comprender
Imagine que se le pide que dirigir un proyecto en su organización para mejorar la prestación de servicios a los clientes. Lo más probable es que usted se embarcará en que al centrarse en el Procesos de negocios que fluir a través de su organización. Desde Thomas Davenport ( 1993 ) Y Michael Hammer (Hammer y Champy 1993 ) Producido sus puntos de vista sobre el avance de los impulsores de rendimiento de la organización, el poder de proceso de pensamiento están profundamente arraigados en las prácticas de gestión. Por:
1. Lacliente, comprensión de todas las en ERP, un proceso, partirrégimen de la interacción con un cliente la del la introducción de acciones un sistema aplicara otro de pesosprimero y contrapesos, etc. -hasta se requiere entrega final de un producto o servicio a ese cliente,
2. El interrogatorio y la reconsideración de las diversas partes del proceso y sus relaciones mutuas, y 3. La implementación de un nuevo proceso de fondo que explota los beneficios de las últimas tecnologías disponibles, que ha tomado el camino más efectivo hacia la mejora de la organización. Pregunte a cualquier firme consultoría de gestión: Esta es la receta que le dará, simplemente porque funciona tan bien. Para un proyecto de mejora orientada al proceso para tener éxito - si su objetivo es mejorar la satisfacción
de Procesos de Negocio
169
entre las personas en lo que hace cualquier proceso en particular, cómo funciona, o incluso que se tratara.) Del mismo modo, la cambiado necesitará la visión en ese proceso de ser comunicada también, ampliamente y vigorosamente. Esto es para asegurar que (1) los que son responsables de provocar el cambio de proceso se knowwhat cambiar y (2) aquellos cuyo trabajo se verán afectados sabrán qué esperar. Claramente, comunicación es la palabra central aquí, tanto en como es y ser modelos de procesos. Con mucho, la mejor manera de apoyar la comunicación en los proyectos de mejora de procesos es utilizar modelos de procesos. Un modelo de proceso ayuda a visualizar lo que los pasos son importantes en un proceso, cómo se relacionan entre sí, que los actores y los sistemas están involucrados en la realización de las diversas etapas, y en qué puntos tiene lugar la comunicación con los clientes y partes externas. Todo esto por lo general se describe de una manera visual, utilizando figuras-icono que están conectados entre sí y que están soportados con anotaciones textuales. Un ejemplo puede verse en la Fig. 1 , Donde se modela un procedimiento de tratamiento de las reclamaciones. 1
En parte, el uso de modelos de procesos es la respuesta a muchos de los inconvenientes asociados con los proyectos de mejora de procesos. Al mismo tiempo, trae molestia de su propio. Para empezar: ¿Qué herramienta técnica de modelado de proceso o se debe utilizar? En un país pequeño como Holanda sola, una acción asumida en la de marzo de 2008 llega a 24 diferentes herramientas disponibles en el mercado para el modelado de procesos, cada uno con su propio paradigma de modelado. Algunos proveedores de golpear con la interfaz de usuario intuitiva su herramienta está equipada con, mientras que otros señalar su conformidad con una norma que nunca oído hablar. Por lo tanto, ¿qué va a ser? Supongamos aquí que ha seleccionado la herramienta de modelado de procesos. Eso es bueno: Cualquier opción para una herramienta dedicada es una infinitamente mejor que la del uso de PowerPoint o Visio para el modelado de procesos. Una pregunta siguiente puede ser así: ¿Quién va a hacer los modelos para ti? Profesionales de negocios pueden ser entrenados para mapear sus propios procesos o es usted mejor contratar a expertos para hacer esto con sus aportaciones? Las diferentes alternativas tienen sus propias ventajas y desventajas. Por ejemplo, los expertos adecuados harán tales modelos más rápido, pero cuando salen de su organización una vez más que se quedan con los modelos a nadie le importa, o es capaz de actualización.
La lista de cuestiones no se detiene aquí. También tendrá que tomar una decisión en la que participarán especialistas en el ejercicio de modelización - ya sea activa o pasiva - para proporcionar el contenido de los modelos de procesos, cómo se quiere hacer frente a los inevitables cambios a sus modelos, dónde y cómo se almacenará los modelos de procesos, cómo se puede permitir la reutilización de piezas de los modelos que ya se ha hecho, cómo los modelos de procesos pueden enlazar con las instrucciones de trabajo que está utilizando en su organización, cómo se puede mantener a sus modelos de procesos en línea con la documentación de cumplimiento debe generar periódicamente, y cómo va a distribuir los modelos a las partes interesadas.
Los investigadores en el campo de BPM, en todo el mundo, están trabajando muy duro en hallazgo respuestas a estas preguntas y otras relacionadas. Una discusión muy agradable y amplia de los problemas que hemos mencionado y algunos otros también es, por ejemplo, se informó en Rosemann
1 Tenga
en cuenta que la técnica particular que se utiliza aquí no es tan relevante. Gestión de la Calidad
HA Reijers et al.
Higo. 1 Un ejemplo modelo de proceso 170
Gestión de la Calidad de Procesos de Negocio
171
( 2006a , segundo ). El modelado de procesos es un arte con una historia de tan sólo 15 años 2 y no hay suficiente evidencia para decir con claridad la mejor manera de llevar a cabo todas las cosas. Por otra parte, el campo está en movimiento: Las nuevas técnicas de modelado de procesos y herramientas, por ejemplo, se están proponiendo constantemente.
Este capítulo no - ni podía - le proporcionará todas las respuestas a las cuestiones que se encontrará en el uso de modelos de procesos para lograr beneficios organizacionales. Se acaba de señalar a un problema, pero importante en eso. La cuestión es: ¿Qué es un buen modelo de proceso? En otras palabras, ¿cómo se puede decir que un modelo de proceso que ha creado a lo largo de un período de semanas o meses, con la entrada de quizás decenas de personas, en realidad incorpora la calidad para ayudarle a comunicar acerca de su proyecto de mejora? O mejor aún, ¿cómo se puede garantizar durante sus esfuerzos de modelado que lo que sale de ella es un modelo de alta calidad? El objetivo de este marco que vamos a describir es para ayudarle con estas preguntas.
3 El propósito de un marco ¿Es realmente importante si un modelo de proceso es un buen modelo? En realidad, no podemos pensar en una cuestión más importante. Lo bueno es que al invertir en el modelado de procesos en absoluto si no puede distinguir entre un mal modelo y un buen modelo? En las universidades con las que trabajamos, nos decimos a nuestros estudiantes de primer año de la broma que se puede modelar cualquier proceso de negocio como una caja con una entrada y un arco de salida:. Sólo recuerde para etiquetar el cuadro correctamente con el nombre del proceso de negocio le interesa ( Los estudiantes casi nunca se ríen.) Claramente, este enfoque da como resultado un modelo correcto, pero es un buen modelo? Será de ayuda a cualquier persona? Probablemente no, pero ¿por qué es esto?
Vamos a centrar nuestra atención en el marco adecuado para hacer frente a esta cuestión. Se refiere como el marco SIQ para modelos de proceso, ya que es S imple suficiente como para ser aplicable en la práctica, sin embargo, yo ntegra las ideas más relevantes desde el campo BPM fi, mientras que se trata de Q uality - un concepto notoriamente intangible. Si bien el acrónimo re precisión refleja nuestras intenciones con el marco, que tiene una connotación deliberada. La entrada principal a la antigua ciudad de Petra, en el sur de Jordania, una vez utilizada por las caravanas comerciales para entrar en la ciudad estratégicamente ubicada, se llama el Siq. 3 Es una bóveda geológica natural producido por las fuerzas tectónicas y desgastada por la erosión del agua. Un visitante que pasa a través del Siq, finalmente, se mantendrá cara a cara con la hermosa fachada del tesoro de Petra (ver Fig. 2 ). Del mismo modo, nuestro marco Siq es el resultado de una larga evolución, orgánica de puntos de vista sobre los modelos de procesos, que - si usted permite que se guiará a través de sus esfuerzos de modelado de procesos - se traducirá en algo realmente valioso: un buen modelo de proceso.
Debemos hacer un descargo de responsabilidad aquí y ahora. El marco SIQ no es la respuesta final. Sin embargo, parece poco probable que los proyectos de mejora de procesos de todo el
2
La publicación de Curtis et al. ( 1992 ) Se utiliza como fecha de nacimiento aproximada de la moderna disciplina de modelado de procesos de
negocio. La fi co enfoque del papel, sin embargo, estaba en los procesos de software. 3
http://en.wikipedia.org/wiki/Siq
HA Reijers et al.
Higo. 2 El Siq en Petra, con una vista sobre el tesoro
marco Siq. 172
mundo será puesto en alto hasta que ha llegado la respuesta. Por lo tanto, el marco SIQ está construido sobre una base de tres tipos básicos de calidad. Proponemos estos como el fundamento de la calidad del modelo de proceso. Para cada uno de los tres tipos de calidad, vamos a ofrecer vínculos con el estado actual del inicio de medir estos para modelos específicos, qué herramientas están disponibles para establecer los valores de la métrica, y que las directrices están disponibles para hacerlo bien la primera vez. Por este último se quiere decir que la mayor parte de los enfoques actuales son retrospectivo en la naturaleza: "Dame un modelo completo y te digo lo que es malo en ello". Sin embargo, un enfoque proactivo para procesar el modelado parece mucho más útil: "seguir esta pauta y el modelo resultante será bueno". Ambos de estos puntos de vista se apoyan en el marco Siq.
Qué importa qué enfoque de modelado que está utilizando para bene fi cio del marco SIQ? Si y no. No podemos descartar que se ha encontrado con alguien que le convencerá de escribir modelos de procesos en sánscrito. 4 En ese caso, el marco SIQ será de uso limitado más allá de proporcionar una base conceptual para razonar acerca de la calidad. Pero si usted se pega con métodos de modelización orientados a la actividad, como se encuentra en las CPE, diagramas de actividad UML, BPMN, etc., - en otras palabras, los estándares de la industria - no es tan importante, que fl particular, Avor que utilice.
Otra cuestión que se refiere a la aplicabilidad del marco Siq es el modelado de procesos propósito. Como hemos argumentado, en muchos contextos, el objetivo es apoyar la comunicación interhumana. Este no es el único propósito hay. Los modelos de proceso
4 El
uso de Actos de habla sería un buen ejemplo de un concepto de modelado no particularmente bien soportado por el
173
Gestión de la Calidad de Procesos de Negocio
La pared de asegurar (a priori)
Comprensible a través del diseño
Proceso de dar un título
la calidad semántica
pragmática calidad
Validación
Trueful a través del diseño
Higo. 3 El marco SIQ
La pared de la comprobación
calidad sintáctica
(ex post)
Verificación
Correcta a través del diseño
También se puede utilizar para una amplia variedad de efectos de modelado, busque en las discusiones sobre este (Becker et al. 2003 ; Reijers 2003 ). Si comete un modelo de proceso que sólo tendrá que ser interpretado por un sistema informático - como en algunos escenarios de trabajo de flujo de apoyo a la gestión de simulación o experimentos - sólo partes del marco SIQ serán relevantes. El marco SIQ en su conjunto es relevante para "modelos-forpeople." Todas las demás decisiones no afectan a la aplicabilidad del marco SIQ en absoluto, tal como el que se modela el proceso, que harán que el modelo para usted, cuán grande es el modelo en particular es decir, etc. el marco Siq es un ts-fi todo de una sola tamaño- enfoque: si utiliza un enfoque de modelado estándar de la industria como y es relevante que la gente debe echar un vistazo a los modelos de proceso, el marco Siq es para usted.
4 El Marco SIQ El marco Siq es sobre la calidad del modelo de proceso. En línea con las normas ISO 9000 de orientación y de fi niciones sobre la calidad del modelo de Moody ( 2005 ), Podríamos intentar ser más específico al expresar esto como "el conjunto de propiedades y características de un modelo de proceso que influyen en su capacidad para satisfacer las necesidades establecidas o implícitas." Su es cuestionable si esto le ayudará mucho. Por lo tanto, echar un vistazo a la figura. 3 , Donde verá una visualización del marco Siq. Vamos a discutir el marco, que trabaja de adentro hacia afuera.
4.1 El Centro En el centro del modelo, en el área brillante, se ven los tres subcategorías de la calidad del modelo de proceso que se distinguen en el marco Siq. Estas categorías son las sintáctica, semántica, y pragmático calidad del modelo de proceso en consideración. Antes de abordar las "paredes" que rodean el centro, nos
HA Reijers et al.
será primer describir estas categorías con más detalle: Representan los principales objetivos de calidad de un modelo de proceso debe satisfacer.
4.1.1 Calidad sintáctica En esta categoría se relaciona con el objetivo de producir modelos que se ajustan a las reglas de la técnica que se modelan con. En otras palabras, todas las declaraciones en el modelo son de acuerdo a la sintaxis y el vocabulario del lenguaje de modelado (Lindland et al. 1994 ). Si un modelo de proceso se captura como un EPC (Keller et al. 1992 ; Scheer 2000 ), Sería sintácticamente incorrecto para conectar directamente un evento a otro. Por lo tanto, el modelo en la fig. 1 No sería una buena EPC; las cajas de bloques redondeados a menudo se utilizan para visualizar funciones y muchos están conectados en este modelo. Del mismo modo, un fl ow trabajo neto (van der Aalst 1997 ) No es correcta si no contiene una fuente y un lugar fregadero, es decir, un buen comienzo y al final del modelo de proceso. Para las técnicas de modelado más populares, no muy duro para hallar las reglas que determinan la calidad sintáctica, pero por lo general hay reglas / convenciones duros y blandos.
sintáctica es la calidad base para cada una de las otras categorías. Esto explica por qué se muestra como la parte inferior del paso interno en la Fig. 3 , El apoyo a las otras categorías. No es sensato considerar la calidad semántica o pragmática de un modelo de proceso si contiene errores sintácticos. Piense en ello como esto: A pesar de que puede ser capaz de comprender el significado de una palabra que no está escrita correctamente, usted puede estar en duda a veces si se trata de la palabra real del escritor pretende. Pero debe haber no espacio para cualquier mala interpretación de la intención del modelador con un modelo de proceso. 5 Como tal hay una relación jerárquica entre las categorías: Ambas evaluaciones semánticos y pragmáticos de calidad suponer corrección sintáctica.
4.1.2 Calidad Semántica es que un modelador debe modelar y identificación de la incertidumbre en términos muy claros que son sintácticamente correcta. 174
En esta categoría se relaciona con el objetivo de producir modelos que hacen afirmaciones verdaderas sobre el mundo real que tienen como objetivo la captura, ya sea para los procesos existentes ( como es) o procesos futuros ( ser). Este objetivo se puede descomponer aún más en los sub-objetivos de validez
y lo completo. Validez significa que todas las declaraciones en el modelo son correctos y son relevantes para el problema; Integridad significa que el modelo contiene todas las declaraciones pertinentes que sería correcta (Lindland et al. 1994 ). Por lo tanto, si un modelo de proceso en particular expresa que cualquier empleado puede llevar a cabo la tarea de verificar una factura mientras que en verdad esto requiere un específico financiera cuali fi cación, entonces el modelo sufre de una baja calidad semántica. Del mismo modo, si esta tarea en particular se omite en el modelo de proceso, mientras que su propósito es identificar todos los controles en el proceso, entonces también sufre de una baja calidad semántica. Debe tenerse en cuenta que los requisitos sobre como es modelos pueden diferir de los de ser modelos. Por ejemplo,
5 Tenga
en cuenta que un modelo de proceso sin duda puede contener partes de los cuales el modelador no es completamente seguro. El punto
175
la validez de un modelo que describe una situación existente puede, obviamente, se comprobará más estricta que la de una situación hipotética. la calidad semántica es una medida relativa. En ese sentido, no es tan diferente de la calidad sintáctica, que debe establecerse con un conjunto de reglas. Sin embargo, la línea de base para determinar la calidad semántica es normalmente menos explícita que la de calidad sintáctica. Para evaluar la validez de un modelo, debemos primero estar seguros de las sentido de los elementos del modelo que se utilizan, es decir, lo que no expresan una flecha? 6
A continuación, debemos comparar el significado de un modelo de proceso con el mundo real que está tratando de capturar. En otras palabras, no se puede decir mucho acerca de la calidad semántica de un modelo si usted no entiende cómo las cosas realmente se llevan a cabo. Finalmente, es el modelado Gol que necesita ser conocido. En particular, si se quiere evaluar si un modelo es completo, necesitará saber qué visión que espera obtener de ese modelo. Por lo tanto, comprobar la calidad semántica de un modelo sólo puede hacerse si se conoce el tercer diagrama, por el sentido de sus flechas. "Gestión de Procesos de Calidad
sentido de las construcciones de modelado, la comprensión de la dominio de que se trate, y conocer la exacta propósito del modelo de proceso (más allá de eso, se debe admitir la comunicación humana).
4.1.3 Calidad Pragmático En esta categoría se relaciona con el objetivo de llegar a una processmodel que pueda ser entendido por la gente. Esta noción es uno diferente de la calidad semántica. Probablemente se puede imaginar un modelo de proceso en el que grandes partes del mundo real no son capturados, lo que conducirá a una baja calidad semántica. Pero el mismo modelo puede ser perfectamente entendido en términos de las relaciones que se expresan entre sus elementos, lo que indica una alta calidad pragmática. Pero el caso inverso - que parece mucho más frecuente cuando se va a navegar a través de algunos modelos realistas - también podría ser cierto. Por lo tanto, la calidad y la calidad semántica pragmática no están jerárquicamente relacionadas. nidas semántica. El enfoque estándar para quemar cualquier presentación es preguntar al orador, después de haber visto a su
la calidad pragmática es el aspecto menos comprendido de la calidad del modelo de proceso en este punto. Si bien se ha desarrollado durante los años de experiencia de lo que funciona bien y lo que no, algunas exploraciones cientí fi cos de este aspecto han tenido lugar. La evidencia es cada vez mayor, sin embargo, que los pequeños detalles de un modelo pueden tener un gran efecto en su calidad pragmática.
4.2 El Muro de Comprobación Pasemos ahora a la primera "muro" que rodea el núcleo del marco de SIQ (véase de nuevo la figura. 3 ). El modelado de procesos, tanto como la programación, es esencialmente una de problemas
6 En
una entrevista, el famoso científico de la computación Edsger Dijkstra dijo: "Los diagramas son por lo general de una inde fi
HA Reijers et al.
176
la resolución de la tarea. Esto implica que la validez de la solución debe ser establecido (Adrion et al. mil novecientos ochenta y dos ). Las tres dimensiones de la calidad requieren diferentes enfoques para comprobar el grado de validez. En particular, en esta pared de la comprobación del marco SIQ, distinguimos entre Veri fi cación, la validación y la certi fi cación.
4.2.1 Veri fi cación (Comprobación sintáctica calidad) Veri fi cación obedece fundamentalmente a las propiedades formales de un modelo que se pueden comprobar sin conocer el proceso del mundo real. En el contexto de processmodel Veri fi cación, estático y propiedades de comportamiento pueden ser distinguidos.
propiedades estáticas se refieren a los tipos de elementos que se utilizan en el modelo, y cómo están conectados. Por ejemplo, una transición no se puede conectar a otra transición en una red de Petri; en un modelo BPMN, no se le permite tener un mensaje fl ujo dentro de un carril; o en EPCs, una unidad organizativa puede no estar asociado con un elemento conector de enrutamiento. Por lo general, este tipo de propiedades estáticas pueden ser fácilmente verificados por teniendo en cuenta todos los bordes y sus elementos de origen y de destino.
propiedades de comportamiento se refieren a la terminación de los modelos de procesos. Es una creencia general de que un proceso que nunca debería ser capaz de llegar a un punto muerto y que un buen fin debe ser siempre garantizada. Diferentes criterios de regularidad que formalizan estos conceptos. Lo más prominente, la solvencia propiedad requiere que (1) tiene en cualquier estado de la opción de completar; (2) cada realización es un completionwith adecuada sin ramas siendo todavía activo; y (3) que no hay tareas en el modelo que nunca podrá ser ejecutado (van der Aalst 1997 ). Otras nociones de corrección se han derivado de la validez para varios lenguajes de modelado (van der Aalst 1997 ; Dehnert y van der Aalst 2004 ; Wynn et al. 2006 ; Puhlmann andWeske 2006 ; Mendling y van der Aalst 2007 ). El atractivo de las propiedades de comportamiento es que pueden ser controladas por programas informáticos de forma automática. Para las redes de Petri, la herramienta de código abierto Wo fl una 7 se puede utilizar para realizar una comprobación de este tipo (Verbeek et al. 2001 ). De hecho, hay una buena razón para utilizar veri fi cación en el diseño de modelos de procesos. Diferentes estudios han demostrado que violaciónes de solidez se incluyen en aproximadamente el 10-20% de los modelos de procesos de la práctica (van Dongen et al. 2007 ; Mendling et al. 2007a , 2008c ; Vanhatalo et al. 2007 ; Gruhn y Laue 2007 ).
4.2.2 Validación (verificación de la calidad semántica) Existen diferentes técnicas que apoyan la validación de un modelo de proceso. La mayoría de ellos se discuten en la ingeniería de requisitos (Gemino 2004 ; Nuseibe y Easterbrook 2000 ). Un problema en este contexto es que, como se indica por las altas tasas de error, los usuarios apenas se comprenden las implicaciones de comportamiento de sus modelos. Aquí, nuestro objetivo es hacer hincapié en dos técnicas particulares: simulación y paraphrazation.
7
http://is.tm.tue.nl/research/wo fl an.htm
Gestión de la Calidad de Procesos de Negocio
177
En esencia, simulación se refiere a la presentación de la conducta formal del modelo para el usuario de una manera intuitiva. Está estrechamente relacionado con la animación como una visualización de la dinámica (Philippi y Hill 2007 ). Una simulación muestra al usuario qué rutas se puede utilizar para navegar a través del proceso, y que las decisiones tienen que hacerse. De esta manera, es más fácil para evaluar la integridad y la exactitud de un modelo con respecto al proceso del mundo real. En D'Atri et al. ( 2001 ), Se describe un enfoque aún más avanzada para la validación: de A a-ser modelo de proceso está animado y se extendió con instalaciones de interacción del usuario para dar a los usuarios finales una buena sensación de cómo se comportará un proceso en particular.
Simulación también proporciona información valiosa sobre las características de funcionamiento de un proceso, pero para esta aplicación, el patrón de la llegada de los nuevos casos, las probabilidades de enrutamiento a través de un proceso, los recursos involucrados, su carga de trabajo máxima, y sus tiempos de ejecución tiene por qué ser especi fi cado. Una buena introducción en la simulación de procesos de negocio se puede encontrar en el capítulo Simulación de Procesos de Negocio en el Manual del volumen 1 (van der Aalst 2014 ), Mientras que un tratamiento de este tema en el contexto específico de la optimización de procesos se puede encontrar en ter Hofstede et al. ( 2008 ). paquetes de software de código abierto disponibles para la simulación de procesos de negocio son CPN Herramientas 8 y exspect. 9
Paraphrazation es una técnica alternativa para hacer un modelo de proceso comprensible para alguien que no está familiarizado con el modelado. La idea clave es que el modelo puede expresarse como el lenguaje natural (Frederiks y van der Weide 2006 ; Halpin y Curland 2006 ). El texto puede ser fácilmente derivada discutir con un experto en negocios, y las posibles deficiencias puede ser identificado. Validación y verificación fi cación están destinados a complementarse entre sí. En consecuencia, los enfoques como Van Hee et al. ( 2006 ) Ellos incluyen como pasos consecutivos de aseguramiento de la calidad en el ciclo de diseño en general.
4.2.3 Certificación (comprobación de la calidad pragmática) La calidad de un modelo pragmático tiene sus fundamentos en la teoría psicológica de la doble codificación, (por ejemplo, Brooks 1967 ; Paivio 1991 ). Se sugiere que los seres humanos tienen dos canales distintos y complementarios para el procesamiento de la información: visual y auditiva. Mientras que el texto se activa el canal auditivo, un modelo de proceso estimula la comprensión visual. En consecuencia, la teoría cognitiva del aprendizaje multimedia (CTML) (Mayer 1989 , 2001 ) Recomienda que el material de aprendizaje destinado a ser recibido, comprendido y retenido por sus destinatarios deben ser presentados utilizando ambos palabras (etiquetas de actividad) y fotos (gráfico de proceso). Por otra parte, esta teoría ofrece una manera de comprobar el efecto de aprendizaje de UN MODELO. Gemino y otros han identi fi cado un diseño experimental para cuantificar este efecto de aprendizaje (Bodart et al. 2001 ; Gemino y varita 2005 ; Recker y Dreiling
2007 ).
8
http://wiki.daimi.au.dk/cpntools/
9
http://www.exspect.com/
HA Reijers et al.
En la práctica, a menudo encontramos un enfoque menos sistemática a la calidad pragmática. En esta configuración, el propietario del proceso es responsable de un cierre de sesión del modelo de proceso, en el sentido de que él o ella es satis fi edwith la claridad y legibilidad de themodel. En esencia, este ca fi cado que el modelo es adecuado para ser utilizado por los interesados previstos. El cierre de sesión por lo general da seguimiento a una amplia validación y verificación fi cación para garantizar que el modelo también es válida y correcta.
4.3 El Muro de asegurar Teniendo en cuenta estas diferentes amenazas a la corrección, se han desarrollado conceptos para evitar que desde el primer momento. Estos conceptos limitan el espacio de diseño. En particular, se distinguen corrección a través del diseño, veraz a través del diseño, y comprensible a través del diseño. Todos ellos forman parte de la segunda "pared" del marco Siq, la pared de asegurar (véase de nuevo la figura. 3 ).
4.3.1 Corrección por Diseño (sintáctica Asegurar la Calidad) Hay dos ideas esenciales que contribuyen a la corrección a través del diseño. La primera de ellas es que corrección estática garantiza directamente la corrección del comportamiento. Este principio se recoge en el Lenguaje de Ejecución que quedan en todo tipo de sistemas de información que al ejecutar 178 de Procesos de Negocio de Servicios Web (BPEL) (Alves et al. 2007 ). Impone una estructura de bloque de control anidado primitives.Due a esta restricción, existen desafíos particulares de la transformación de idiomas gráfico-estructurado como BPMN o EPC a BPEL, (van der Aalst y Lassen 2008 ; Mendling et al. 2008a ; Ouyang et al. 2006 ). El segundo concepto se basa en cambiar las operaciones que preservan la corrección ( Weber et al. 2007 ). De esta manera, el modelador es capaz de añadir, modificar o eliminar actividades en un modelo de proceso mediante el uso de primitivas como añadir actividad paralela.
Acriticismonbothof estos conceptos es que processmodels base no todos ficos correcta se pueden expresar como estructura de bloque o construyen utilizando las operaciones de cambio. Por lo tanto, la corrección a través del diseño viene junto con una restricción de la expresividad. Al mismo tiempo, parece razonable decir que la gran mayoría de los modelos de proceso puede ser capturado de esta manera. Por ejemplo, en una investigación en los Países Bajos de una docena de empresas que llevan a cabo el trabajo fl ujo implementaciones (Reijers y van der Aalst 2005 ), Que habría sido posible capturar todos los procesos comerciales encontradas utilizando estructuras de bloques de primitivas de control anidadas.
4.3.2 Veraz-por-Design (Calidad Asegurar Semántica) Este aspecto se refiere a las formas de construir modelos de proceso de tal manera que se capturan con precisión la realidad. Nos centramos en la minería proceso y procesamiento natural del lenguaje técnicas como importantes en esta área.
la minería proceso es un enfoque para inferir lo que es un proceso de negocio se parece a partir de vestigios
179
proceso (van der Aalst et al. 2003 ). A diferencia del enfoque tradicional para pedir a las personas que están activos en un enfoque determinado para describir ese proceso (cf. Sharp y McDermott ( 2001 ) Por ejemplo), la minería proceso es un medio mucho menos subjetiva para descubrir ese proceso. Por ejemplo, si el registro de sucesos de Procesos de Negocio un sistema de información específica muestra siempre que el pago por un cliente precede a la entrega de los bienes, acuerdo con elde G7, los modelos deben se serordenan descompuesto si tienenenmás de 50 elementos. la Calidad los algoritmos minería de procesos estos eventos el modelo de procesoGestión de estade manera - no de hay
necesidad de porque entrevistar a nadieambigua de esto.en Prom es un estado de la plataforma de software de 2008 última).generación verbo-objeto, es menos comparación con otros estilos (Mendling y Reijers Por último, que de soporta la ejecución de este tipo de algoritmos, junto con varias funciones de análisis adicionales. En una reciente conectores son menos propensas a errores (Mendling et al. 2007a ). G6 recomienda utilizar el estilo de etiquetado aplicación industrial del marco ProM (van der Aalst et al. 2007 ), Se encontró que, por ejemplo, un proceso de gestión Mendling 2008 ). G5 sugiere para evitar o elementos de enrutamiento, ya que los modelos que sólo tienen AND y XOR de facturación se caracterizó por muchos más puntos de iteración de los hombres de negocios que se involucraron tener más errores y estánproceso, menos bien entendida (Mendling et al. 2007a , segundo y Laue 2007un ; Laue y de pensamiento. la minería por lo tanto, parece un enfoque prometedor para; Gruhn delinear la verdad proceso
negocio lo G4, que los realmente al. 2007acomo ). Tras modelossucede. deben ser estructurados tanto como sea posible. modelos no estructurados tienden a número de eventos de inicio y fin se connectedwith positivamente un aumento de la probabilidad de error (Mendling et modelo (Mendling et al. 2007a , segundo ). demandas G3 para utilizar uno de inicio y final de un evento, ya que el Más allá de este desarrollo relativamente reciente, la relación entre los modelos de procesos y de lenguaje natural elemento. Cuanto mayor sea el grado de elementos en el modelo de proceso más difícil se hace para entender el ha sido discutido y utilizado en diversas obras. Fliedl et al. ( 2005 ) Definen un proceso de tres pasos de la construcción utilizar como pocos elementos sea sugiere la reducir al mínimo lascomponentes, rutas de enrutamiento por de un modelo de proceso. Con como base en elposible. análisis G2 lingüístico, cartografía de los y la construcción de esquema, que construyen el modelo deettexto en lenguaje natural. Al igual que corrección por comprensibilidad y la probabilidad deautomáticamente errores (Mendling al. 2007a , segundo , 2008c ). Por lo la tanto, G1 recomienda diseño, este enfoque está limitado a un subconjunto de lenguaje natural. comparación con las preferencias de modelado personales. El tamaño del modelo tiene efectos no deseados sobre la
visión empírica en la conexión de métricas estructurales y errores o comprensión, lo que hace standout en propensos a errores (Mendling et al. 2008b ). Mesa 1 resume las directrices 7PMG. Cada uno de ellos se apoya en una procesos (7PMG) que se suponen para dirigir el modelador para crear modelos que se entienden que son menos
4.3.3 comprensible por Diseño (Calidad Asegurar pragmático)
, 2008c ; Mendling y Reijers 2008 ), Ha dado lugar a la definición de un conjunto de siete directrices de modelado de La conexión entre la comprensión empírica, los errores y las métricas de modelo, por ejemplo (Mendling et al. 2007a , segundo
HA Reijers et al.
180
tabla 1 Siete directrices de modelado de procesos (Mendling et al. 2008b )
G1
Utilice el menor número de elementos en el modelo como sea posible
G2
Reducir al mínimo las rutas de enrutamiento por elemento
G3
Utilice uno de inicio y final de un evento
G4
Modelo tan estructurado como sea posible
G5
Evitar o elementos de enrutamiento
G6
Utilice etiquetas de actividad verbo-objeto
G7
Descomponer un modelo con más de 50 elementos
El modelo que se muestra en 1 es, de hecho, desarrolla en cumplimiento de estas directrices.
5 Trabajo relacionado Por ahora, el marco SIQ se ha esbozado para usted. En caso de que usted se está preguntando acerca de eso, no es el primer marco para la calidad del modelo de proceso. Por el contrario, se debe herencia a algunos predecesores notables. Para dar al lector una mejor sensación de semejanzas del marco SIQ y diferencias con estos marcos anteriores, vamos a describir las más importantes.
En primer lugar, están las Directrices de modelado (GOM) (Becker et al. 2000 , 2003 ). La inspiración para el Golfo de México proviene de la observación de que muchas disciplinas profesionales aprecian un conjunto común de principios compartidos que deben ser cumplidos su trabajo. GoM está destinado a ser fijado para la comunidad de modelado de procesos.
Las directrices incluyen los seis principios de corrección, claridad, relevancia, comparabilidad, económica e fi ciencia y diseño sistemático. Estos principios se superponen en parte con los tres principales aspectos de calidad que se distinguen en el marco SIQ:
-
corrección del Golfo de México se refiere tanto a la sintáctica y semántica de la calidad en el marco Siq,
-
la claridad del Golfo de México se refiere a la calidad pragmática en el marco Siq, y
-
relevancia del Golfo de México está conectada a la calidad semántica en el marco Siq.
En comparación, es justo decir que el marco GoM cubre una gama más amplia de los problemas de calidad que el marco Siq. Por ejemplo, el diseño sistemático no se considera en el marco SIQ, pero esto puede ser una de gran importancia para tener en cuenta en ciertas situaciones. En ese sentido, el marco Siq es verdaderamente un marco sencillo. Al mismo tiempo, el marco SIQ está más orientado hacia la integración de una amplia variedad de nociones existentes, técnicas y herramientas de dominio de BPM. En ese sentido, se trata de un enfoque más integrador para procesar la calidad de modelado. Lo que ambos marcos comparten es la intención de sus desarrolladores: Para abogar en el desarrollo de directrices ampliamente compartidos y utilizables para establecer la calidad del modelo de proceso.
El segundo marco importante que debemos mencionar aquí es el marco SEQUAL. Se basa en la teoría semiótica y la define varios aspectos de calidad basados en las relaciones entre un modelo, un conjunto de conocimientos, un dominio, un lenguaje de modelado,
181
y las actividades de aprendizaje, la adopción de medidas, y el modelado. Se propuso originalmente inLindland et al. ( 1994 ), Después de lo cual un revisionwas presentan inKrogstie et al. ( 2006 ). Las nociones de una calidad sintáctica, semántica, pragmática y en el marco SIQ pueden ser inmediatamente procedían de ese primera versión del marco SEQUAL. Sin embargo, estos criterios de aspectos no son las únicas nociones SeQual por el momento. La característica más llamativa del marco SEQUAL es que es tan complejo. Parece difícil de explicar a nadie - en particular los practicantes - lo que sus diversos componentes son y lo que significan. Sus razón de ser parece ser la de alimentar la discusión filosófica que la aplicación práctica: No hay nada cerca de pautas concretas, como en el Golfo de México o en el marco Siq, por no hablar de todos los vínculos con el trabajo o herramientas relevantes, técnicas y herramientas de Gestión de Calidad de Procesos de Negocio empírica. Por último, la revisión de los pilares originales del marco SEQUAL planteaba un problema de robustez. Por el contrario, el marco SIQ se propone como un marco extensible, en lugar de una revisable.
pero utilidad. Además, el marco Siq es un esfuerzo sincero para enlazar con las nociones más poderosos y Por último, Moody ha hecho varias contribuciones sobre el tema de la calidad del modelo conceptual (Moody 2003 , 2005 ). Lo más relevante para nuestro propósito, se investigó la proliferación de diversos marcos de calidad modelo, discute muchos de ellos, y con sequedad observa que ninguno de ellos ha tenido éxito en la recepción de la aceptación. El vínculo más importante entre el trabajo Moody y el marco Siq es que éste intenta a la altura de los principios para la estructuración de los marcos conceptuales de calidad modelo que se Se puede ver de esto que no es tanto que verdad era el principio dominante en el desarrollo del marco Siq, propone en la antigua:
-
Descompusimos la noción global de la calidad en las subcaracterísticas de calidad sintáctica, semántica,
pragmática y, describimos sus relaciones, y - si está disponible - se describe la métrica para estos. mucho más sencillo que otros marcos, en el sentido de que sólo tres subcategorías de calidad se distinguen.
-
Se utilizó términos para distinguir y describir los diferentes aspectos de la calidad se entiende comúnmente; descripciones se les suele administrar en una sola frase.
-
Nosotros proporcionamos los enlaces a herramientas, procedimientos, directrices y los trabajos correspondientes para aclarar cómo las evaluaciones de calidad pueden tener lugar.
en el modelado conceptual antes, pero el marco SIQ tiene algunas características distintivas de su propio. Es Es cierto, que no proporcionó cifras concretas para cada una de las características y subcaracterísticas que discutimos, como también se ha sugerido por Moody. Esta es una vía clara para mejorar aún más el marco SIQ, por lo que sus posibilidades se incrementarán de llegar a ser ampliamente adoptadas, y lograr un impacto en la práctica de modelado.
se compone de las tres dimensiones de la calidad sintáctico, semántico, y pragmático. Estos se han discutido
6. Conclusión En este capítulo, presentamos el marco SIQ por la calidad de los modelos de procesos de negocio. Su núcleo
HA Reijers et al.
182
que ya existen, pero proporcionan una parte del cuadro. En ese sentido, el marco es SIQ integradora: Se identificó mecanismos y técnicas que se pueden aplicar de forma complementaria ES FI. Lo que es completamente nuevo en el marco es la identificación de ambos ex post la comprobación de la calidad y a priori asegurar la calidad. En este sentido, hemos organizado el trabajo existente sobre Veri fi cación y corrección mediante el diseño en el nivel de sintaxis, la validación y la veracidad mediante el diseño en el nivel semántico, y certi fi cación y comprensible a través del diseño en el nivel pragmático.
Al final, los marcos no se hacen populares por sí mismos. Lectores como usted determina si el marco SIQ se ajuste a sus propósitos o no. Sin embargo, en nuestra mente, hay cuestiones más importantes que si va a utilizar el marco SIQ como lo describimos. Esperamos que recordará nuestra afirmación de que la calidad del modelo de proceso es mucho más que simplemente adherirse a una notación de modelado en particular. También esperamos que la lectura de este capítulo le ayudará a enfocar sus energías de manera más eficaz. En lugar de unirse a "batallas modelo de proceso" - técnica de X es mucho mejor que el de Y! - Se centran en la creación de modelos que se adhieren a las reglas de la técnica que utiliza, con razón describir lo que necesita, y lo hacen de una manera que sea comprensible para los personas que lo usan.
Vamos a pasar nuestro tiempo y energía en la ampliación del marco Siq, vinculándola con las últimas ideas y herramientas. Una primera consecuencia tangible es la inclusión de un conjunto de funciones avanzadas en la herramienta WOPED de código abierto. 10 Los modelos que se desarrollan con esta herramienta se puede comprobar tanto en su calidad sintáctica y pragmática, respectivamente a través de los controles de las solvencia y una serie de métricas de procesos.
Nos dirigimos a un estrecha cooperación con nuestros socios de la industria y académicos para poblar aún más los espacios blancos en el marco Siq, validar su aplicabilidad, y desarrollar directrices aún más concreta sobre cómo crear modelos de procesos. Por el momento, esperamos que se trate el marco SIQ a cabo. El modelado de procesos es simplemente demasiado importante como para llevar a cabo mal.
referencias Adrion WR, Branstad MA, Cherniavsky JC (1982) de validación, verificación fi cación, y el ensayo de software de ordenador. ACM Comput Surv 14 (2): 159-192
Una Alves, Arkin A, S Askary, Barreto C, B Bloch, Curbera F, Ford M, Y Goland, Guizar A, Karta N, Liu CK, Khalaf R, D Koenig, Marin M, V Mehta, Thatte S, van der Rijn D, Yendluri P, Yiu A (2007) Servicios Web de procesos de negocio lenguaje de ejecución de la versión 2.0. Comité especí fi cación, 31 de Enero de 2007
Becker J, M Rosemann, von Uthmann C (2000) Directrices de modelado de procesos de negocio.
En: van der Aalst WMP, Desel J, Oberweis A (eds) Modelos de gestión de procesos de negocio, técnicas y estudios empíricos. Springer, Berlín, pp 30-49 Becker J, M Kugeler, Rosemann M (eds) (2003) La gestión de procesos, una guía para el diseño de Procesos de negocios. Springer, Berlín, pp 41-78
10
Ver http://www.woped.org
183
Bodart M, Patel A, Sim M, R Weber (2001) En caso de propiedades opcionales utilizarse en conceptual
¿modelado? Una teoría y tres pruebas empíricas. Inf Syst Res 12 (4): 384-405 BW Boehm, Brown Jr, Kaspar JR et al (1978) Características de la calidad del software. Serie de TRW
Tecnología de software, Amsterdam Brooks LR (1967) La supresión de la visualización mediante la lectura. QJ Exp Psychol 19 (4): 289-299 Curtis B, MI Kellner, J Durante el modelado (1992) Proceso. Commun ACM 35 (9): 75-90 D'Atri A, Sølvberg A, Willcocks L (eds) (2001) El uso de prototipos en un diseño que ofrece productos de Procesos de negocios. En: Actas de las soluciones empresariales abiertas: sistemas, las experiencias y las organizaciones conferencia, Luiss Edizioni Davenport TH (1993) La innovación de procesos: reingeniería de trabajo a través de tecnología de la información.
Harvard Business School Press, Boston Dehnert J, van der Aalst WMP (2004) Reducción de la disparidad entre los modelos de negocio y flujo de trabajo
las especificaciones. Int J Syst Cooper Inf 13 (3): 289-332 Fliedl G, C Kop, Mayr HC (2005) A partir de escenarios textuales a un esquema conceptual. Datos Del Conocimiento Eng
55 (1): 20-37 pp 439-453 Gestión de Procesos de Calidad de negocios Frederiks PJM, van der Weide TP (2006) el modelado de la información: el proceso y la necesaria competencias de sus participantes. Datos Del Conocimiento Eng 58 (1): 4-20
Gemino A (2004) comparaciones empíricas de animación y narración en la validación de requisitos.
Requir Eng 9 (3): 153-168
Un gemino, Varita Y (2005) Complejidad y claridad en el modelado conceptual: comparación de propiedades obligatorios y opcionales. Datos Del Conocimiento Eng 55 (3): 301-326
Gruhn V, R Laue (2007) ¿En qué negocio modeladores de procesos pueden aprender de los programadores. Programa de Ciencia Comput 65 (1): 4-13
Halpin TA, Curland M (2006) verbalización automatizado para ORM 2. En: R Meersman, Tari Z, Herrero P (eds) en movimiento para sistemas de internet significativas 2006. OTM 2006 talleres, Montpellier 29 de octubre y noviembre 3. Los procedimientos, Lecture Notes in Computer Science, parte II, vol 4278. Springer, Heidelberg, pp 1181-1190 Martillo H, J Champy (1993) Reingeniería de la empresa: un manifiesto para la revolución de los negocios.
Harper Collins, Nueva York
Keller G, H Nuttgens, Scheer AW (1992) Semantische Prozessmodellierung auf der Grundlage "Ereignisgesteuerter Prozessketten (EPK)", Heft 89. Institut fu¨rWirtschaftsinformatik, Saarbrücken Krogstie J, G Sindre, Jørgensen HD (2006) Los modelos de proceso en representación de conocimiento para la acción: una
ingeniería sistemas de información (Caise 2007). Lecture Notes in Computer Science, vol 4495. Springer, Trondheim, marco dede calidad revisado. Eur J Syst Inform 15 (1): 91-102 R Laue, Mendling J (2008) El impacto de la estructuración de probabilidad de error de los modelos de procesos.
En: Kaschek R, Kop C, C Steinberger, Fliedl G (eds) Los sistemas de información y tecnologías de comercio electrónico. 2ª conferencia de sistemas de información internacionales unida. Lectures notas en el procesamiento de información de negocios, vol 5. Springer, Heidelberg
Lindland OI, Sindre G, Sølvberg A (1994) Comprensión de la calidad en el modelado conceptual. IEEE Software 11 (2): 42-49 Mayer RE (1989) Modelos para la comprensión. Rev Educ Res 59 (1): 43-64 Mayer RE (2001) el aprendizaje multimedia. Cambridge University Press, Cambridge, MA Mendling J (2008) Métrica para modelos de proceso: bases empíricas de Veri fi cación, el error predicción, así como directrices para la corrección, vol 6, notas de la conferencia en el procesamiento de la información empresarial. Springer, Berlin
Mendling J, Reijers HA (2008) ¿Cómo de fi ne etiquetas de actividad para los modelos de procesos de negocio?
En: Oberweis A, Hesse W (eds) Actas del tercer simposio AIS Sigsand Europea en el análisis, diseño, uso y el impacto social de los sistemas de información (Sigsand Europa 2008), Lecture Notes in informática, Marburg
Mendling J, van der Aalst WMP (2007) Formalización y Veri fi cación de CPE con O-une basado en el estado y el contexto. En: Krogstie J, Opdahl AL, Sindre G (eds) Actas de la 19ª Conferencia de avanzada
HA Reijers et al.
Mendling J, G Neumann, van der Aalst WMP (2007a) La comprensión de la aparición de errores en
modelos de procesos basados en métricas. En: R Meersman, Tari Z (eds) OTM conferencia 2007. Proceedings, Lecture Notes in Computer Science, parte I, vol 4803. Springer, Heidelberg, pp 113-130 Mendling J, Reijers HA, Cardoso J (2007b) ¿Qué hace que los modelos de procesos comprensible?
En: Alonso G, P Dadam, Rosemann M (eds) la gestión de procesos de negocios. 5ª conferencia internacional, BPM 2007, Brisbane, 24-28 de septiembre de 2007. Proceedings, Lecture Notes in Computer Science, vol 4714. Springer, Berlín, pp 48-63 Mendling J, Lassen KB, Zdun T (2008a) las estrategias de transformación entre el bloque y orientada lenguajes de modelado de procesos orientado a gráficos. Proceso Int J autobús Integr Manag 3 (2): 297-312 Mendling J, Reijers HA, van der Aalst WMP (2008b) Siete directrices de modelado de procesos (7PMG).
Universidad de Tecnología de Queensland, Brisbane, ePrint Qut
Mendling J, Verbeek HMW, van Dongen BF, van der Aalst WMP, Neumann G (2008c) Detección y la predicción de errores en EPCs del modelo de referencia SAP. Datos Conocimiento Eng 64 (1): 312-329 Moody DL (2003) La medición de la calidad de los modelos de datos: una evaluación empírica de la utilización de
métricas de calidad en la práctica. En: Actas de la 11ª Conferencia Europea sobre sistemas de información, ECIS 2003, Nápoles 16-21 de junio de 2003 Moody DL (2005) Problemas teóricos y prácticos en la evaluación de la calidad de los modelos conceptuales: estatales y futuras direcciones de la corriente. Datos Del Conocimiento Eng 55 (3): 243-276
Nuseibe B, Easterbrook SM (2000) Requisitos de ingeniería: una hoja de ruta. En: Actas de la Jornadas de Ingeniería del software en el futuro de la ingeniería de software, ACM, Nueva York, pp 35-46 Ouyang C, Dumas M, S Breutel, ter Hofstede AHM (2006) La traducción de los modelos estándar de proceso a
bpel. En: Dubois E, K Pohl (eds) Información avanzada ingeniería de sistemas. 18a Conferencia Internacional, CAISE 2006, Luxemburgo, 5-9 de junio de 2006. Proceedings, Lecture Notes in Computer Science, vol 4001. Springer, Heidelberg, pp 417-432 Un Paivio (1991) la teoría de codificación dual: retrospectiva y el estado actual. Can J Psychol 45 (3): 255-287 Filipo S, Colina HJ (2007) de soporte de comunicación para la ingeniería de sistemas - modelado de procesos
y la animación con abril. J Syst n del software 80 (8): 1305-16 Puhlmann M, Weske M (2006) Investigaciones sobre la solidez con respecto a las actividades de descanso. En: Dustdar S,
Fiadeiro JL, Sheth A (eds) la gestión de procesos de negocios, 4ª conferencia internacional, BPM 2006 Lecture Notes en ciencias de la computación, vol 4102. Springer, Heidelberg, pp 145-160 Recker J, Dreiling A (2007) ¿Es importante que el lenguaje de modelado de procesos que enseñamos o utilizamos? Un
estudio experimental sobre lenguajes de modelado de procesos entendimiento sin educación formal. En: Toleman M, Cater-Acero A, D Roberts (eds) de conferencia Australasian 18 en los sistemas de información. La Universidad del Sur de Queensland, Toowoomba, pp 356-366 Reijers HA (2003) Diseño y control de los procesos de trabajo flujo: gestión de procesos de negocio para la industria de servicios. Springer, Berlin
Reijers HA, van der Aalst WMP (2005) La eficacia del trabajo de sistemas de gestión de flujo: predicciones y las lecciones aprendidas. Int J Inf Manag 25 (5): 458-472 Rosemann M (2006a) peligros potenciales de modelado de procesos: Proceso parte A. autobús Manag J 12 (2):
249-254 Rosemann M (2006b) peligros potenciales de modelado de procesos: Proceso parte B. autobús Manag J 12 (3):
377-384 Scheer AW (2000) ARIS modelado de procesos de negocio. Springer, Berlin Un agudo, McDermott P (2001) El trabajo fl owmodeling: herramientas para la mejora de procesos y aplicaciones
desarrollo. Artech House Publishers, Norwood ter Hofstede AHM, Benatallah B, Paik HY (eds) (2008) Las compensaciones en el desempeño de trabajar flujos-cuantificar el impacto de las mejores prácticas, vol 4928, Lecture Notes in Computer Science. Springer, Berlin van der Aalst WMP (1997) Veri fi cación de flujo de trabajo de redes. En: Aze'ma P, Balbo G (eds) Aplicación
y la teoría de redes de Petri 1997, 1248, vol Lecture Notes in Computer Science. Springer, Heidelberg, pp 407-426 184
Gestión de la Calidad de Procesos de Negocio
185
van der Aalst WMP, Lassen KB (2008) Traducción de trabajo no estructurado fl ujo a los procesos de lectura
BPEL: teoría y aplicación. Informar n del software Tech 50 (3): 131-159
van der Aalst WMP, van Dongen BF, Herbst J, L Maruster, Schimm G, Weijters AJMM (2003) Fl ujo de trabajo de minería: un estudio de temas y enfoques. Datos Del Conocimiento Eng 47 (2): 237-267 van der Aalst WMP, Reijers HA, Weijters AJMM, van Dongen BF, Alves de Medeiros AK, Canción M, Verbeek HMW (2007) la minería de procesos de negocio: una aplicación industrial. Inf Syst 32 (5): 713-732
van Dongen BF, Vullers Jansen-MH, Verbeek HMW, van der Aalst WMP (2007) Veri fi cación de los modelos de referencia SAP mediante la reducción de EPC, análisis de espacio de estado, y invariantes. Comput Ind 58 (6): 578-601
Van Hee K, Sidorova N, L Somers, Voorhoeve M (2006) La consistencia en la integración del modelo. Datos Del Conocimiento Eng 56: 4-22
van der Aalst WMP (2014) de procesos de negocios guía de supervivencia de simulación. En: vom Brocke J,
Rosemann M (eds) Manual sobre la gestión de procesos de negocio, vol 1, 2ª ed. Springer, Heidelberg, pp 337-370 Vanhatalo J, Volzer H, F Leymann (2007) Más rápido y más centrado control- flujo para el análisis modelos de procesos de negocio a través de la descomposición SESE. En: Kramer BJ, Lin KJ, Narasimhan P (eds) orientada a servicios de computación - ICSOC 2007. Quinta Conferencia Internacional, Viena, 17-20 de septiembre de 2007. Proceedings, Lecture Notes in Computer Science, vol 4749. Springer, Berlín, pp 43-55 Verbeek HMW, Basten T, van der Aalst WMP (2001) Diagnóstico de los procesos de trabajo flujo utilizando
Wo fl an. Comput J 44 (4): 246-279 Weber B, Rinderle S, M Reichert (2007) y cambiar los patrones de apoyo a cambio de características de procesamiento
sistemas de información para notificaciones. En: Krogstie J, Opdahl AL, Sindre G (eds) Información avanzada sistemas de ingeniería. conferencia internacional 19, CAISE 2007, Trondheim, 11-15 de junio de
2007. Proceedings, Lecture Notes in Computer Science, vol 4495. Springer, Heidelberg, pp 574-588 Wynn MT, Verbeek HMW, van der Aalst WMP, ter Hofstede AHM, Edmond D (2006) Reducción reglas para el trabajo yawl flujo redes con regiones y cancelación o uniones. BPMCenter Informe BPM06-24, BPMcenter.org
