Guia gestion de calidad ESPE

C I M + , , , N o %& ' ( ) * ' $ + , 1 -

UNIVERSIDAD DE LAS FUERZAS ARMADAS – ESPE DEPARTAMENTO DE ELÉCTRICA Y ELECTRÓNICA

INGENIERÍA ELECTRÓNICA AUTOMATIZACIÓN Y CONTROL

ACTIVIDADES ENTREGABLE 1 PRIMER PARCIAL

ACTIVIDAD REALIZADA ASIGNATURA ASIGNATURA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

CÓNDOR LINCANGO WILLIAN DAVID

Sango!"#$ No%&'()*' +,1-

CONTENIDO 1.

INTR INTROD ODUC UCCIÓ CIÓN N..................... ................................ ..................... ..................... ...................... ................................... ........................ 3

2.

OBJE OBJETI TIVO VOS S..................... ............................... ..................... ..................... ..................... ...................... ..................... ..................... ...........4 4 2. 2.1. 1.

Gene Ge nera rall..................... ............................... ..................... ..................... ..................... ...................... ..................... ..................... ...........4 4

Universidad de las Fuerzas Armadas

2. 2.2. 2. 3.

Espec Específ ífico icoss..................... ................................ ..................... ..................... ..................... ..................... .......................... ............... 4

CTIVIDDES CTIVIDDES DE "RENDI#JE "RENDI#JE...............................................................5

3.1. c$i%i&a& &e pren&i'a(e 1.1..................... ................................ ...................... ...................................... ........................... 5 3.2. c$i%i&a& &e pren&i'a(e 1.2..................... ................................ ...................... .................................... ......................... 12 3.3. c$i%i&a& &e pren&i'a(e 1.3..................... ................................ ...................... .................................... ......................... 22 3.). c$i%i&a& &e pren&i'a(e 1.)..................... ................................ ...................... .................................... ......................... 24 ).

CONC CONC*U *USI SION ONES ES.................... ............................... ...................... ..................... ........................................... ................................. 24

+.

RECO,E RECO,ENDC NDCIONE IONES S..................... ............................... ..................... ..................... ....................................24 ..........................24

-.

REE REERE RENC NCI IS S.................... ............................... ..................... ..................... ..................... .................................... .......................... 24

1. INTRO INTRODUCCI DUCCIÓN ÓN Las organizaciones en la actualidad son dinámicas, sean estas grandes o pequeñas, locales o nacionales o internacionales, enfrentan nuevos desafíos admi admini nist stra rativ tivos os de form formida idabl bles es prop propor orci cion ones es.. Por Por otra otra part parte, e, clie client ntes es y competidores las presionan para que suministren con puntualidad productos o servicios excelentes, siendo, por tanto, la calidad el tema dominante de toda 2 Gestión de la Calidad y Productividad


empresa. Consiguientemente, en este primer parcial, las temáticas de estudio se orientan a que asimile la importancia de los tres principios de la calidad total y su sustento en una infraestructura integrada, una serie de prácticas administrativas y un grupo de erramientas y t!cnicas que deben traba"ar en con"unto para una alineaci#n organizacional productiva. La calidad total constituye desde ace mucos años una exigencia para las empresas y organizaciones de todo el mundo, las respuestas a estas exigencias an sido a lo largo de los años muy variadas. $n este parcial estudiaremos temas relacionados con el liderazgo, prácticas de recursos umanos y la administraci#n de procesos. $ste e"ercicio nos permite ver que desde el mero e"ercicio eficaz de la direcci#n se puede alcanzar un nivel de implantaci#n que se situaría en un ámbito intermedio entre las %organizaciones empleadoras de erramientas& y las %organizaciones que me"oran&. 'in embargo, si analizamos todos los principios de la (C) vemos que solo prácticas como el diseño y conformidad de procesos y productos, la gesti#n por procesos o la administraci#n basada en ecos pueden ser aplicadas desde el mero e"ercicio de la potestad. Las empresas que me"oran e innovan de forma continua y las organizaciones excelentes, que requieren el compromiso de todos sus miembros, necesitan la figura de un líder que genere dico compromiso y fomente la unidad de esfuerzo de un con"unto de personas que aportan, desde el ámbito de la libertad, lo me"or de sí mismas para satisfacer a los clientes y aportar valor a su entorno. La literatura bibliográfica especializada en gesti#n de la calidad coincide en remarcar la necesidad del compromiso de los traba"adores y de un cambio en

3 Gestión de la Calidad y Productividad


la cultura de la organizaci#n. 'in embargo, poco o nada se dice sobre el modo de lograr dicos cambios. La idea subyacente es que los operarios obtendrán motivaci#n intrínseca derivada de la acci#n de liderazgo de los directivos y por el eco de participar en las actividades de me"ora continua.

2. OBJETIVOS 2.1.General *ealizar la guía de +ctividad $ntregable  correspondiente al primer parcial de la asignatura de (esti#n de la Calidad y productividad en la modalidad de educaci#n a distancia.

2.2.Específicos

•

-dentificar los fundamentos y tendencias de la calidad. -dentificar los elementos necesarios para lograr una venta"a competitiva

•

y reforzar las fortalezas detectadas en las empresas. -dentificar las particularidades de los clientes satisfecos para aumentar

•

los estándares. Comprender la importancia de la satisfacci#n del cliente para entregar

•

productos y servicios de calidad. emostrar el alcance de la administraci#n de los procesos para

•

optimizarlos con eficiencia y eficacia.



3. CTIVIDDES DE "RENDI#JE 3.1.c$i%i&a& &e pren&i'a(e 1.1 3.1.1. +nalice y luego resuma e integre mediante un cuadro sin#ptico el siguiente tema/ I,"ORTNCI / EVO*UCIÓN DE * C*IDD

EN E* TIE,"O0 señale, además, aspectos importantes que se deben considerar al aplicar la calidad en las empresas Imortancia y !volución de la Calidad Ase"uramie nto de la Calidad

!n la !dad *edia

Actividad laneada y sistem#tica diri"ida a roveer roductos de calidad aroida

+os ,)a'ricantes , trata'an directament e con el cliente.

$eende de la e%celencia en dise&o de 'ienes y servicios

+as )a'ricantes del roducto se es)orza'an or incororar calidad.

!l control de la calidad durante la e(ecución de la manu)actur a es )undamenta l.

!l acolamient o aleatorio de artes artesanales no o)rece un a(uste y )uncionalida d adecuados

-I"lo 

+ue"o de la -e"unda Guerra *undial.

-e seara la )unción de lani/cació n de la )unción de e(ecución.

+a calidad no era una rioridad de los directivos.

Fa'ricantes consi"uen roductos de calidad ero a altos costos.

-e dele"a'a resonsa'ili dades a "erentes de calidad.

+a searación de la resonsa'ili dad de calidad "enero 'a(os conocimient os acerca de ella.

+as me(oras (aonesas )ueron lentas y continuas0 tomaron 21 a&os ara suerar a )a'ricantes occidentale s.

Primeros %itos

-e crearon remios nacionales e incentivos ara romover la calidad.

!%celencia en el deseme&o

$esa/os Presentes y Futuros

Cam'ios en la )orma de ensar de las or"anizacio nes5 re)erentes a recuros y rocesos.

Ase"urar 7ue los administrad ores con la alicación de rinciios de calidad.

*uc3as emresa o'tuvieron certi/cacion es y reconocimie ntos de'ido a la calidad de sus rocesos.

Planes estrat6"icos ara la administraci ón de datos y decisiones en ne"ocios.

!ntendimie nto de 7ue la suervivenc ia de las emresas deende de la calidad

+a calidad aumento a un ritmo sin recendent es0 imulsado or los remiso 4acionales imlementa dos or el "o'ierno.

-ur"e un rinciio de calidad 'a(o el conceto de -i% -i"ma0 en)ocado al cliente y al me(oramien to de ne"ocios

!n la era si"uiente de la calidad se ve involucrado el dise&o y tomar# una )unción estrat6"ica.

ecuatorianas.

Figura 1.1: Cuadro Sinóptico Importancia Y Evolución De La Calidad En El Tiempo



3.1.2. spec$os ipor$an$es e se &e4en aplicar en epresas eca$orianas Promover las políticas de estado que premien e incentiven la calidad en las empresas. $ntender que la calidad es fundamental para el crecimiento y desarrollo de una naci#n, ya que debido a la calidad de una empresa se define la supervivencia de una empresa en mercados competitivos. Compartir los conocimientos acerca de la calidad con e"ecutivos y administrativos para que de esta manera se pueda enfrentar crisis en cuanto a calidad de me"or manera. $nfocar los esfuerzos de me"oramiento de calidad a la etapa de diseño, de esta manera se evitan costos en la fabricaci#n de productos que no cumplen con las expectativas de calidad del cliente. 3.1.3. +nalice del apartado 0C+L-+ $1 L+ P*2C)-C+3, el tema denominado 4$11$)5 6. 78198*) C8LL$($ 89 :;'-1$''3, que se encuentra desde la página <= asta la <> del texto guía +dministraci#n y control de la calidad de $vans ?ames y, en forma argumentada, proceda a desarrollar los numerales  y > del acápite 0+spectos clave para análisis3 constante en la página <>. 3.1.3.1. 5De 6 anera la isi7n 8 %isi7n &efini&as por el

,CB iplsan ss procesos or9ani'acionales: La definici#n de la misi#n y visi#n, provoc# una serie de cambios en la oferta acad!mica del 7C:, comenzando por eliminar programas de graduados e incluso programas de doctorados, además de realizar reestructuraci#n en sus programas de licenciatura. 'e define a la administraci#n de negocios como una especialidad y se la divide en seis áreas de !nfasis, además se adoptan estrategias a largo plazo de valor excepcional. 8 Gestión de la Calidad y Productividad


3.1.3.2. 5"or 6 es$o es ipor$an$e para calier ne9ocio: Porque las acciones que se e"ecutarán en una empresa deben estar enfocadas a satisfacer las declaraciones establecidas en la misi#n y la visi#n de una empresa, es además importante tomar en cuenta que definiendo adecuadamente nuestro destino podremos desarrollar me"ores erramientas que permitan acercarnos a los ob"etivos planteados.

3.1.3.3. 5;6 $an ipor$an$e es s filosofía &e e(oraien$o con$ino en la consecci7n &e s isi7n 8 %isi7n: $s esencial debido a que una filosofía enfocada en me"oramiento, evolucionará de acuerdo al cliente, de esta manera se puede desarrollar estrategias enfocadas en satisfacer todas las expectativas del cliente, me"orando procesos dentro de la empresa o creando cultura y ábitos empresariales que disminuyan la variabilidad de los procesos de producci#n.

3.1.). el apartado 0P*8@$C)8', $)CA)$*+3, descrito desde la página . Presente un informe claro y bien estructurado de estos proyectos.

TE,<

Resolución de los umerales 1 ! " del #partado $%ro!ectos& Etc'tera( del te)to gu*a de #dministración de Evans +ames. OBJETIVOS *ealizar una visita a una empresa de manufactura y realizar un diagrama de relaciones laborales. *elaciones las funciones de la empresa con la calidad



*ealice una visita a una empresa de servicios y resuma la funci#n de sus empleados.

DESRRO**O a. En$re%is$e al9nos &irec$i%os cla%e &e na epresa &e anfac$ra cercana 8 ela4ore n &ia9raa &e relaciones fncionales e es$re las fnciones cla%e &e la epresa 8 ss relaciones. Epresa< =Calzado Cáceres3 La empresa está ubicada en la ciudad de Duito, Picinca, $cuador ttp/EEFFF.caceres.com.ecE

Figura 1.": Logotipo de la empresa $Cal,ado C-ceres(

9undada en Duito en GH, Cáceres tiene B tiendas en diferentes ciudades del país, y traba"a con más de cincuenta sociedades vinculadas al diseño, producci#n y comercializaci#n de calzado urbano. La gesti#n de la empresa, se basa en la innovaci#n y flexibilidad, y an permitido convertirse en uno de los grupos de desarrollo de calzado más importantes del $cuador.

: Gestión de la Calidad y Productividad


Figura 1.: Diagrama de relaciones /uncionales de la empresa $Cal,ado C-ceres(

$xiste retroalimentaci#n de informaci#n en varios departamentos, ya que dentro de los procesos de producci#n de la empresa los operarios siempre están en contacto. 0.

Resa los principales in$ereses &e ca&a fnci7n en relaci7n con la cali&a&. $l proceso de producci#n basa su !xito en la correcta selecci#n de materias primas así como en el adecuado tratamiento de los materiales previo al proceso de manufactura. ebido a que el proceso de fabricaci#n es en su mayoría artesanal, se garantiza que cada prenda es sometida a un completo control de calidad previo a su distribuci#n a los diferentes puntos de venta. $l departamento de garantía realiza el cambio de los productos de forma inmediata siempre y cuando el producto sea devuelto en un plazo de una, lo que genera satisfacci#n de los clientes. 'e implementa un servicio de reparaciones para calzado fabricado y certificado como 0Calzado Cáceres3.

; Gestión de la Calidad y Productividad


c. En$re%is$e al9nos fncionarios &e na epresa &e ser%icios &e s locali&a& 8 resa la fnci7n &e los eplea&os 8 la $ecnolo9ía &e la inforaci7n al pres$ar n ser%icio &e cali&a&. Epresa< 0'+PC8 I 'ervicio +utomotriz Personalizado3 La empresa '+PC8 está ubicada en la ciudad de 7edellín, +ntioquia, Colombia. ttp/EEFFF.sapco.coE

Figura 1.: Logotipo de la empresa S#%C2

iego 7antilla J (erente (eneral '+PC8 es una empresa dedicada a acerle la vida más fácil a la gente, es un emprendimiento apoyado por el municipio de 7edellín que se enfoca en brindar servicios tales como asistencia en talleres para el mantenimiento de veículos tanto nuevos como usados, además de ofrecer servicio de conductor elegido que permite al cliente ser llevado asta su ogar "unto con su autom#vil si es que el propietario no está en la posibilidad de realizarlo, la empresa posee cuatro departamentos con funciones definidas.

Gerencia General< 'e encarga de la negociaci#n de acuerdos con aseguradoras, empresas dedicadas al transporte y concesionarias de veículos para de esta forma fomentar el crecimiento de la empresa, además se encarga de buscar financiamiento para los nuevos servicios que se desarrollan dentro 1 Gestión de la Calidad y Productividad


de la misma. ebido a que es una pequeña empresa este departamento se encarga además de la promoci#n y posicionamiento de la empresa.

Con$a4ili&a&/ este departamento se encarga de la facturaci#n, cálculo de costos de producci#n, establecimiento de descuentos y ofertas, además del pago de empleados y la compra de los suministros necesarios para el correcto funcionamiento de la empresa.

*o9ís$ica< este departamento se encarga de la asignaci#n del personal a las diferentes áreas de la empresa, además se dedica a calcular las fecas de mantenimientos de los veículos suscritos a los servicios de la empresa y además generar los reportes de servicios realizados necesarios en el área de contabilidad.

Desarrollo< el funcionamiento de la empresa se fundamenta en una plataforma de base de datos KC*7 que permite la administraci#n de clientes, oportunidades y productos, dica plataforma necesita de soporte t!cnico, debido a eso este departamento se encarga de gestionar el correcto funcionamiento de la plataforma además de la administraci#n de la página Feb y de la tienda virtual.

&. 5De 6 anera los eplea&os 8 la $ecnolo9ía &e la inforaci7n se in$e9ran en los planes 8 es$ra$e9ias para la e(ora a lar9o pla'o: Las erramientas informáticas se integran en cada proceso de servicio, ya que gracias a que la misma se soporta en la nube, cualquier empleado puede acceder desde cualquier lugar a los datos de los veículos suscritos al servicio. +demás como una estrategias acia convertir a la empresa en una )-C el enfoque de la empresa es desarrollar una aplicaci#n m#vil que integre y permita acceso a servicios de forma remota mediante un smartpone o )ablet.



CONC*USIONES $l diagrama de relaciones funcionales permite definir cada una de las tareas a las que se dedica un departamento, de esta manera se puede generar estrategias que me"oren el proceso productico. 7ediante el establecimiento de características que definan a la calidad en un producto se puede evaluar el desempeño del área de producci#n y de esta manera me"orar y optimizar procesos productivos. La integraci#n de tecnologías de la informaci#n facilita la administraci#n de servicios, productos, clientes y oportunidades me"orando de esta forma nuestro servicio al cliente.

3.2.c$i%i&a& &e pren&i'a(e 1.2 3.2.1. nalice 8 presen$e n resen so4re los apor$es e >an >ec>o $o&os los fil7sofos en con$ri4ci7n al &esarrollo &e la cali&a&. *a filosofía &e Dein9 $sta filosofía tiene sus raíces en la física y en la estadística debido a que su creador recibi# formaci#n en estas ramas de la ciencia, eming reconoci# la gran importancia de considerar a los procesos administrativos desde un punto de vista estadísticoM eming se dio cuenta que los problemas fundamentales de calidad se necesitan resolver en la manufactura. Las teorías de eming se usaron en control estadístico de la calidad en ?ap#n, y su filosofía trascendi# la estadística. eming ablaba sobre liderazgo de alta direcci#n, la asociaci#n de clientes y proveedores y la me"ora continua de procesos de manufactura. Los "aponeses adoptaron estas ideas y su influencia fue tan importante que la 0;ni#n de -ngenieros y Científicos



"aponeses3 K;?'$ estableci# en GH el 0eming +pplication Prize3 para reconocer a las empresas que mostraran un alto nivel de prácticas de calidad. eming nunca defini# ni describi# la calidad de manera precisa, !l defini#/ 0;n producto o servicio tiene calidad si ayuda a alguien y goza de un mercado adecuado y sustentable3, la variaci#n es la principal culpable de la mala calidad. $n los ensambles mecánicos, por e"emplo, las variaciones respecto a las especificaciones en las dimensiones de las piezas dan lugar a un desempeño inconsistente y desgaste y fallas prematuros. $n la teoría de 0reacci#n en cadena3 de eming se afirma que las me"oras en la calidad originan menores costos porque el resultado es menos reproceso, menos errores, menos demoras y me"or uso del tiempo y el material. + su vez, los costos más ba"os dan lugar a me"oras en la productividad. Con una me"or calidad y precios más ba"os, una empresa puede lograr mayor participaci#n en el mercado y, de esta manera, subsistir, ofreciendo cada vez más empleos.

*a ilosofía De Jran +l igual que eming, ?uran enseñ# los principios de calidad a los "aponeses en la d!cada de GH= y fue una fuerza importante en su reorganizaci#n para la calidad. $ntre los pasos que emprendieron las organizaciones "aponesas como resultado del liderazgo de ?uran estuvieron los siguientes/ N N

irigir la calidad desde el nivel de direcci#n principal. Capacitar a toda la "erarquía administrativa en los principios de la

N N

calidad. Lucar por me"orar la calidad a una velocidad inusual. -nformar del avance en las metas de calidad a los niveles e"ecutivos. 13

Gestión de la Calidad y Productividad


N N

5acer participar a la fuerza laboral en la calidad. *evisar la estructura de recompensas y reconocimiento para incluir la calidad.

Las recomendaciones de ?uran se concentran en tres procesos de calidad principales, llamados la )rilogía de calidad/ K planificaci#n de la calidad, el proceso de preparaci#n para cumplir los ob"etivos de calidadM K> control de calidad, el proceso de satisfacer los ob"etivos de calidad durante las operaciones. KB me"ora de la calidad, el proceso de alcanzar niveles de desempeño sin precedentes. $n la !poca en la que propuso esta estructura, pocas empresas participaban en actividades importantes de planificaci#n o me"ora. Por tanto, ?uran promovía un cambio cultural significativo en la forma de pensar de la administraci#n. La planificaci#n de la calidad empieza al identificar a los clientes, tanto internos como externosM determinar sus necesidadesM traducir las necesidades del cliente en especificacionesM desarrollar características de productos que respondan a esas necesidades, y elaborar los procesos capaces de producir el producto o prestar el servicio. Por tanto, al igual que eming, ?uran quería que los empleados supieran qui!n utiliza sus productos, ya sea en el siguiente departamento o en otra organizaci#n. +sí, se establecen metas de calidad orientadas a satisfacer las necesidades de clientes y proveedores por igual a un costo combinado mínimo.

*a ilosofía De Cros48



Pilip :. Crosby KG>OI>== fue el responsable en gran medida de que los altos directivos de las corporaciones estadounidenses prestaran atenci#n a la calidad. La esencia de la filosofía de la calidad de Crosby se resume en lo que !l llama los 0+bsolutos de la administraci#n de calidad3 y los 0$lementos fundamentales de la me"ora3. Los +bsolutos de la administraci#n de calidad de Crosby incluyen los siguientes puntos/ N

Calidad significa cumplimiento con los requisitos, no elegancia., para ello es necesario establecer los requisitos en forma clara, a fin de que no se interpreten de manera err#nea. Los requisitos actan como dispositivos de comunicaci#n, una vez establecidos, uno puede tomar medidas para determinar el cumplimiento con esos requisitos. La falta de no cumplimiento detectado es la ausencia de calidad. Los problemas de calidad se convierten en problemas de no cumplimiento o conformidad, es decir, variaci#n

N

en los resultados. 1o existen los llamados problemas de calidad. Las personas o departamentos que ocasionan los problemas son los mismos que deben identificarlos. Por tanto, una empresa puede experimentar problemas de contabilidad, problemas de manufactura, problemas de diseño, problemas de atenci#n al pblico, etc. $n otras palabras, la calidad se origina en las áreas operativas y no en el departamento de calidad y, por consiguiente, la responsabilidad por esa clase de problemas recae en esas áreas. $l departamento de calidad debe medir el cumplimiento, informar



sobre los resultados y guiar para generar una actitud positiva N

acia la me"ora de la calidad. La economía de la calidad no existeM siempre es más barato acer bien el traba"o desde la primera vez. La premisa de que la 0economía de la calidad3 no tiene ningn significado. La calidad no cuesta. Lo que cuesta dinero son las acciones relacionadas con no acer bien las cosas desde la primera vez. La reacci#n en

N

cadena de eming transmite un mensa"e similar. La nica medida de desempeño es el costo de la calidad, que es el gasto derivado del no cumplimiento. La mayor parte de las empresas gastan H a >= por ciento del dinero de sus ventas en costos relacionados con la calidad. ;na empresa con un programa de administraci#n de calidad bien mane"ado puede lograr un costo de la calidad menor a >.H por ciento de las ventas, sobre todo en las categorías de prevenci#n y evaluaci#n.

. V. ei9en4a $s conocido por acuñar la frase control de calidad total, !l considero a la calidad como una erramienta de negocios estrat!gica que requiere la participaci#n de todos los que integran la organizaci#n, y promovi# el uso de los costos de la calidad como erramienta de medida y evaluaci#n. La filosofía de 9eigenbaum se resume en sus )res pasos acia la calidad/ . Liderazgo de calidad/ un esfuerzo continuo en la administraci#n se basa en la planificaci#n firme y no en la reacci#n ante las fallas. La administraci#n debe mantener un enfoque constante y guiar el esfuerzo de calidad.



>. )ecnología de calidad moderna/ el departamento de calidad tradicional no puede resolver <= a G= por ciento de los problemas de calidad. $sta tarea requiere la integraci#n del personal de oficina, así como ingenieros y traba"adores de la planta en el proceso. B. Compromiso de la organizaci#n/ la capacitaci#n continua y la motivaci#n de todos los traba"adores, así como una integraci#n de la calidad en la planificaci#n de negocios indican la importancia de la calidad.

?aor Is>i@aAa -siQaFa se bas# en el concepto de calidad total de 9eigenbaum y promovi# una mayor participaci#n de todos los empleados, desde la direcci#n asta el personal de planta, reduciendo la dependencia en los profesionales y los departamentos de calidad. 'e dedic# a recopilar y analizar datos reales utilizando erramientas visuales simples, t!cnicas estadísticas y el traba"o en equipo como bases para la e"ecuci#n de la calidad total. +l igual que otros, + continuaci#n, se resumen algunos elementos clave de su filosofía. N N

La calidad empieza con la educaci#n y termina con la educaci#n. $l primer paso en la calidad es conocer las necesidades del

N

cliente. $l estado ideal del control de calidad ocurre cuando la inspecci#n

N N

ya no es necesaria. $liminar el origen y no los síntomas. $l control de calidad es responsabilidad de los traba"adores y las

N N

divisiones. 1o confundir los medios con los ob"etivos. Poner la calidad en primer lugar y establecer sus perspectivas de

N N

las utilidades a largo plazo. La mercadotecnia es la entrada y la salida de la calidad. Los directivos no deben demostrar eno"o cuando

sus

subordinados presentan los ecos.



N

1oventa y cinco por ciento de los problemas en una empresa se solucionan con erramientas sencillas de análisis y soluci#n de

N

problemas. Los datos sin informaci#n de difusi#n Kes decir, la variabilidad son

falsos. 3.2.2. *evise, analice y resuelva del apartado 0C+L-+ $1 L+ P*2C)-C+3, el tema denominado 0$198D;$ $1 $L CL-$1)$ $1 +7+R81.C873, descrito desde la página G asta la GB del texto guía +dministraci#n y control de la calidad de $vans ?ames y en forma argumentada proceda a desarrollar los numerales , > y B del acápite 0+spectos clave para análisis3, que consta en la página

3.2.2.1. 5En 6 fora el sof$Aare &e la CR, &e a'on.co le a8&a a aen$ar s par$icipaci7n &e erca&o 8 an$ener s %en$a(a cope$i$i%a: $l softFare presenta un formato til, fácil de buscar y de navegar, es una tienda que permanece abierta las > oras del día, los BOH días del año. $l softFare permite la personalizaci#n de la tienda para cada cliente implementando una rapidez de compra en unos cuantos segundos y con un clic. $l softFare C*7 permite a +mazon.com desarrollar de manera adecuada la culminaci#n de pedidos y generar estrategias de ventas y oportunidades. $l C*7 tambi!n administra los pedidos, ba"ando costos de producci#n y me"orando significativamente la clasificaci#n de pedidos con multiples artículos. +demás ayuda a filtrar la informaci#n del cliente y ofrecerle productos relacionados basados en las compras de otros clientes, me"orando la variedad

1: Gestión de la Calidad y Productividad


de productos que se ofrecen convirti!ndose en una empresa con un alto grado de satisfacci#n.

3.2.2.2. 5C7o se lo9ran las eficiencias opera$i%as en las ac$i%i&a&es &e cpliien$o &e pe&i&os &e a'on.co: +mazon tiene un proceso casi perfecto para clasificar pedidos de mltiples artículos. Conforme aumenta la variedad de los productos que ofrece y agrega más socios minoristas, al tiempo que aumentan los ingresos de +mazon. +l reducir el tiempo necesario para ordenar todos los artículos en el sistema de clasificaci#n, +mazon envi# BH por ciento más unidades con el mismo nmero de personas que en años anteriores

3.2.2.3. 5*os cos$os se9irn 4a(an&o en %is$a &e e ss alacenes operan ac$alen$e a enos &el + por cien$o &e s capaci&a&: 'egn varios criterios de calidad, cuando todos los recursos operan al == por ciento de su capacidad, los procesos logran una optimizaci#n adecuada, ba"o esta premisa se puede esperar que utilizando el máximo de sus recursos los costos de administraci#n y mane"o en pedidos disminuya, por lo tanto los costos al cliente tambi!n.

3.2.2.). 5Cles son los ries9os para la pri%aci&a& &e los clien$es a&es &e los 8a enciona&os en el Caso con$ra los e a'on.co &e4e pro$e9erse a fin &e e s ne9ocio si9a crecien&o: ebido a que el softFare de +mazon.com recopila informaci#n acerca de preferencias de los clientes, dica práctica puede resultar molesta debido a que

1; Gestión de la Calidad y Productividad


si se obtiene informaci#n demasiado sensible esta puede ser robada posteriormente si no se tiene un correcto mane"o de la seguridad, casos como los de +pple.com son referentes de que aun los datos almacenados en internet no siempre reciben el mane"o que se merecen y puede afectar a usuarios que confiaron en sus servicios.

3.2.3. *evise y analice el caso ="RI,ER BNCO CONIB*E "OR INTERNET descrito desde la página >== a la >=B y resuelva las preguntas , > y B del acápite =spec$os cla%es para anlisis descrito en la página >=B del caso analizado del texto guía Administración y control de la calidad de $vans ?ames.

3.2.3.1. ne en es$e caso no se incl8e la ences$a cople$a resa c7o las pre9n$as cerra&as 8 a4ier$as proporcionan perspec$i%as %aliosas &el clien$e para IR. entro del artículo se ace especial !nfasis a las preguntas abiertas, donde el cliente tiene plena libertad de expresar su satisfacci#n o insatisfacci#n con respecto al servicio de 9-*M profundizando un poco más en las preguntas de la encuesta las mismas incluían cuestionamientos acerca de la accesibilidad del servicio, el tiempo de respuesta a problemas y la calidad de dicas soluciones. Considerando que las preguntas abiertas tienen un grado de sub"etividad alto y que aportan mayor informaci#n acerca del servicio que ofrece 9-* a sus clientes, es recomendable utilizar dicas preguntas para calificar procesos o acciones específicas y las preguntas cerradas incluirían para poder detectar sucesos poco frecuentes en la prestaci#n de servicios.

3.2.3.2. 5 6 se9en$os &e clien$es es$ &iri9i&o IR:

2 Gestión de la Calidad y Productividad


•

Clientes con algunos años de experiencia en -nternet an probado los

•

servicios de la banca en línea. Clientes con conexi#n de datos rápido usan de manera frecuente

•

servicios bancarios en línea. Personas con edades de entre >< y BG años con conexiones de -nternet

•

abían probado la banca en línea. 5ombres. $n los ltimos dos años, los ombres que están en línea

•

tienen mucas más probabilidades de realizar transacciones en línea. La banca en línea, como mucas otras actividades por -nternet, tiene más probabilidades de que sea realizada por quienes viven en casas

•

ricas. Las personas que tienen títulos universitarios y grados superiores de

•

estudios. $s importante notar que a abido un incremento general en las operaciones de banco por -nternet con la participaci#n de quienes forman parte de la clase traba"adora 3.2.3.3. 5En 6 asn$os se &e4e cen$rar IR para cons$rir

relaciones con ss &i%ersos se9en$os &e clien$es: ebido a que mucos de los clientes de 9-* tienen características logísticas similares Kcomo el acceso mediante banda anca a internet, los esfuerzos de 9-* deben ir enfocados a que el cliente puede acceder a sus servicios sin tener demasiadas características específicas, es decir no tener aspectos ni dominio elevado en cuanto a mane"o de tecnologías, es decir comenzar a expandir su negocio a clientes menos especializados.

3.2.3.). 5"e&e recoen&ar ac$i%i&a&es 8 prc$icas específicas en las e po&rían par$icipar para e(orar la cali&a& &el ser%icio al clien$e 8 re$enerlos coo en el caso &e los ences$a&os 3 8 13F:



Considero que la insatisfacci#n de dicos encuestados se basa en la seguridad de sus datos, además del correcto mane"o de sus finanzas. + pesar de las grandes venta"as que el internet proporciona, la facilidad de ocultarse detrás de internet dificulta la tarea de identificar a estafadores o ladrones, debido a esto ya se a dado casos de robo de cuentas bancarias y tar"etas de cr!dito incluso en empresas líderes. Por lo tanto una me"ora en las funciones de seguridad combinadas con políticas como el aseguramiento de los dep#sitos de los clientes individuales podría acer frente a las vulnerabilidades propias de los entornos de red.

3.3.c$i%i&a& &e pren&i'a(e 1.3 3.3.1. *evise, analice y resuelva del apartado 0 C*IDD EN * "RCTIC3, el tema denominado =C,BIOS DE *IDER#GO EN *CO3, descrito desde la página >< asta la >H del texto guía +dministraci#n y control de la calidad de $vans ?ames y en forma argumentada proceda a desarrollar los numerales , > y B del acápite 0+spectos clave para análisis3 constante en la página >H. 3.3.1.1. Des&e el pn$o &e %is$a a&inis$ra$i%o es$ra$69ico

5por 6 consi&era e la a&inis$raci7n corpora$i%a en lcoa re$ras7 epren&er acciones &ran$e cinco aHos a e&i&a e la plan$a con$ina4a per&ien&o &inero 8 se &e$eriora4a en o$ros in&ica&ores opera$i%os: La administraci#n corporativa remarc# la seguridad en primer t!rmino y la rentabilidad en segundo, existía un control deficiente de la calidad. 'e present# una falta de responsabilidad, liderazgo inadecuado en los administrativos y se perdieron de vista los ob"etivos o en vista que se abían



alcanzad los anteriores no se trazaron ob"etivos nuevos con de me"ora continua en el sistema administrativos.

3.3.1.2. 5;6 $ipo &e es$ilo &e li&era'9o al parecer si9i7 Sionic: 5Se a(s$a es$o a al9na &e las $eorías &e li&era'9o e se presen$aron en es$e capí$lo: 'imonic aplic# un liderazgo individual, dándoles a las personas el enfoque y la disciplina para realizarlos traba"os identificar y solucionar problemas y convertir el aprendiza"e continuo en un ábito. $ste tipo de liderazgo se a"usta al liderazgo situacional que presenta cuatro niveles/ dirigir, entrenar, apoyar y delegar. $n este caso particular se aplic# el nivel de delegar, en el que los subordinados acen el traba"o con poca supervisi#n o apoyo. Los líderes toman la estrategia de no inmiscuirse, al menos que se requiera su ayuda

3.3.1.3. 5;6 $an fcil o &ifícil sería para o$ras epresas repro&cir el es$ilo &e li&era'9o &e Sionic 8 los sis$eas or9ani'acionales prac$ica&os en &&8 an$es 8 &esp6s &el e(ercicio &e Sionic: La reproducci#n de estos sistemas organizacionales y este tipo de liderazgo, sin duda alguna es más difícil antes del e"ercicio de 'imonic ya que se necesita volver reorganizar todos los niveles de la empresa desde las bases asta los administrativos. +l aplicar despu!s del e"ercicio de 'imonic, ya se tiene una base bien estructurada y organizada sobre la que es más fácil el traba"o.

3.3.2. e las 0"REGUNTS DE RE"SO3, que se encuentran en la página >H del texto guía +dministraci#n y control de la calidad de



$vans ?ames, resuelva los numerales  y H. Presente un informe claro y muy bien estructurado de esta pregunta. 3.3.3. el apartado C+'8', revise y analice el Caso ---/ 0 NORD,

EURO"E *TD.3, descrito desde la página B>B asta la B> y resuelva las preguntas , > y B del acápite 0 "re9n$as para

&iscsi7n3, descritas en la página B> del caso analizado del texto guía +dministraci#n y control de la calidad de $vans ?ames.

3.).c$i%i&a& &e pren&i'a(e 1.) 3.).1. -nvestigue una empresa industrial de su localidad, recopile informaci#n necesaria y como especialista en procesos, debe reestructurar esta empresa utilizando el enfoque por procesos, para lo cual debe presentar los siguientes resultados/

TE,<

Desarrollo de la #ctividad de #prendi,a3e 1. de la primera 4u*a de 4estión de Calidad ! productividad OBJETIVOS •

-dentificar y analizar la cadena de valor de la empresa seleccionada,

•

considerando con claridad las actividades primarias y secundarias. $stablecer el mapa de procesos de la empresa, agrupando en su

•

respectiva categoría. Preparar y presentar un informe t!cnico de esta actividad.

NTECEDENTES

DESRRO**O a. I&en$ificar 8 anali'ar la ca&ena &e %alor &e la epresa selecciona&a consi&eran&o con clari&a& las ac$i%i&a&es priarias 8 secn&arias. 24 Gestión de la Calidad y Productividad


Figura ." Cadena de valor de la empresa

4. Es$a4lecer el apa &e procesos &e la epresa a9rpan&o en s respec$i%a ca$e9oría procesos 9o4ernan$es o es$ra$69icos an&a$arios  opera$i%os 8 >a4ili$an$es o &e apo8o.



Figura . 5apa de proceso de la empresa

c. Consi&ere n proceso an&a$orio  opera$i%o &e es$a epresa0 realice la carac$eri'aci7n &e es$e proceso $ilice $o&a la crea$i%i&a& 8 ela4ore el fl(o9raa &el iso. Para la realizaci#n de este literal se consider# la siguiente pregunta/ “Cuál es el proceso de producción de su empresa, desde la toma del pedido hasta la entrega del producto o servicio terminado?”

$mpieza con preventa y aprobaci#n de preproyecto y continuaci#n por parte de todas las áreas/ financiera, legal, *.*.5.5., 'ervicio Post Senta y comercial. Luego cliente ingresa orden de compra, se valida uña actualiza la propuesta. 'ervicios profesionales instalaciones.



Preventa < -e desarrolla un royecto en 'ase a las necesidades del cliente.

Aro'ación del re=royecto

-e actualiza la rouesta y se "enera la orden de )a'ricación < -e dele"a al area comercial y /nanciera la "eneración de )acturas o a'astecimient o de materiales.

-e valida la orden de comra < -e comrue'a si se tiene los recursos necesarios ara terminar el edido.

-e rue'a la calidad del royecto.

-e realiza la entre"a al cliente

Genera orden de roducción < -e dele"a a los deartamento s de >>?? los oerarios.

Cliente o'tiene su orden de comra < Permite dele"ar ersonal0 tiemo de taller y ma7uinarias ara la roducción del edido

Figura .. Flu3ograma del proceso operativo de la empresa

CONC*USIONES ). CONC*USIONES +. RECO,ENDCIONES -. REERENCIS

K>= de noviembre de >=. 8btenido de scribd.com/ ttp/EEes.scribd.comEdocEGTGO>T>E($')-81I$7P*$'+*-+LI(;-+ KG de noviembre de >=. 8btenido de slidessare.com/ ttp/EEes.slidesare.netEomorenovEcadenaIdeIvalorITH>TO



KG de noviembre de >=. 8btenido de *epositorio $'P$/ ttp/EErepositorio.espe.edu.ecEbitstreamE>===EHHE>HI H.pdf

9.

2: Gestión de la Calidad y Productividad

Guia gestion de calidad ESPE

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