Guía empresarial - Restaurantes

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Restaurantes: una guía para mejorar


Lic. Carlos María Abascal Car ranza Secretario del Ramo Dr. J osé Fern ando Franco Go nzález Salas Subsecretario del Trabajo, Seguridad y Previsión Social Ing. Franc isco Xav ier Salazar Sáenz Subsecretario de Desarrollo Humano para el Trabajo Productivo Dr. J aime Dom in go Ló pez B uit ró n Subsecretario de Empleo y Política Laboral Ing. Raúl Alberto Navarro Garza Oficial Mayor

Directo r General de Capacitación Lic. Beatriz Pulid o Cam pos


Directo ra de Capacitación Técnica Lic. Beatriz Pulid o Cam pos Ing. Rafael Escalante Martínez

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Investigación, escritura y diseño pedagógico Lic. Ric ard o Espon da Gax i loa Lic. Víc to r Och oa Rod ríguez Lic. Án gela Hernán dez Vidal Lic. Martha Ruíz Hernández Lic. Hu go Em i liano Flo res Lic. Edua rd o Martínez B ermeo Lic. Carlos Díaz Sánc hez Revisión técnica Lic. Diana Margarita Riv era Ortega Lic. Diana Ol iv a Lóp ez Diseño Gráfico “Guía para iniciar y mantener un proceso de capacitación en la micro y pequeña empresa.” Prim era ed ic ió n: 2005. ISBN en trámite “Este programa está financiado con recursos públicos aprobados por la Cámara y queda prohibido su uso para fines partidistas, electorales o de promoción perso nal de los funcionarios” Queda rigurosamente prohibida, sin autorización escrita de los titulares de “Copyright” bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproducción parcial o total de esta obra por cualquier medio o procedimiento, co mprendidos la reprografía y el

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Colección Guías Capacita 1 1

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tratamiento informático. SECRETARÍA DEL TRABAJO Y PREVISIÓN SOCIAL Dirección General de Capacitación Blvd. Adolfo Ruiz Cortínez 3313, Col. San Jerónimo Aculco, C.P. 10400 México, D.F. Tel. (55) 30 00 35 00 www.stps.gob.mx Impreso en México D.F.

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Agradecemos la contribución y apoyo, para la realización de esta guía, a los directivos y colaboradores de los siguientes centros de trabajo: •

Restaurante el Pez Vela, Guerrero.

•

Restaurante El Pulpo Enamorado, Guerrero.

•

Grandet Joyeros, Distrito Federal.

•

Papelería Campos, Distrito Federal.

•

Centro de Desarrollo Infantil Las Ardillitas, Estado de México.

•

Diseños Exclusivos J. Junior, Estado de México.

•

Consultores Navarro P. y Asociados, Oaxaca.

•

Manantiales Peñafiel, S.A. de C.V., Puebla.

•

Ital Gres, S.A. de C.V., Jalisco.

•

Engranes Cónicos S.A. de C.V., Querétaro.

•

Arvin de México, S.A. de C.V., Querétaro.

A Leonard Mertens, consultor de la Organización Internacional del Trabajo en México, por su valioso apoyo en la revisión del presente documento.

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Le invitamos a que no se quede sólo con la lectura, aplique las sugerencias. Es una inversión que le dará beneficios.

Presentación Esta guía ha sido elaborada especialmente para micro y pequeños empresarios con el objeto de orientar las actividades de formación y desarrollo de sus colaboradores.

La guía incluye en la primera parte un tema que describe las características de la micro y pequeña empresa y los factores que limitan su competitividad, relacionados con la capacidad de su personal; el tema siguiente, señala las ventajas de implantar acciones de capacitación.

Es producto de una investigación realizada, en empresas de diversos giros de actividad económica, dirigida a localizar buenas prácticas laborales en capacitación.

En la sección central encontrará una guía práctica, acompañada de herramientas, para mejorar el desempeño laboral de su equipo de trabajo.

Los resultados se plasman en este documento, el cual confirma que los esfuerzos de una empresa en su afán por elevar los niveles de productividad, competitividad e ingresos económicos, se basan en la capacidad laboral de las personas, la supervisión efectiva, la dirección y administración estratégica del líder, y la mercadotecnia; elementos que descansan en la preparación de las personas.

Los siguientes dos temas contienen una serie de ejemplos, herramientas, tips y recomendaciones, proporcionados por las empresas que colaboraron en este proyecto, para que las personas se capaciten de manera continua. Finalmente, se incluye una sección de anexos con información precisa y oportuna sobre la materia.

Con el apoyo de las micro, pequeñas y medianas empresas que participaron en la investigación, se identificaron los principales problemas en la materia y las acciones que realizan para su solución.

En resumen, se presenta información práctica sustentada en principios técnicos que le permitirán iniciar y mantener un proceso de capacitación.

Utilice esta guía como un camino que le permitirá explorar lo que se puede hacer desde ahora, para un mejor mañana de su empresa y su personal. Pero considere que, por el dinamismo de los negocios, tiene que usar su imaginación y experiencia para adecuar las prácticas contenidas en el documento, a las condiciones y características de sus procesos y/o sistemas de trabajo. Estamos seguros de que con la guía resolverá muchas de sus inquietudes en torno al mejoramiento de su empresa y seguirá siendo útil como material de referencia después de su primera lectura. Está escrita con una secuencia sencilla para facilitar su comprensión. Pregúntese a cada paso: ¿Es útil? ¿Funciona? Descubra por usted mismo, las ventajas de su aplicación. 5

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Secretaría del Trabajo y Previsión Social

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AGRADECIMIENTOS A los directivos y trabajadores de los siguientes centros de trabajo. Por su contribución y apoyo.

§ § § § § § § § § § § § § §

Cafeterías Toks, S.A. de C.V. Restaurante Enrique, S.A. de C.V. Café de Tacuba Centro, S.A. de C.V. Taqueria Pastor, S.A. Franquicias Alcomesa, S.A. de C.V. Maíz Lindav ista Potzolcali, S.A. de C.V Restaurantebar San Cayetano, S.A. de.C.V. Restaurante bar Judy´s, S.A. de C.V. Restaurante Susy, S.A. de C.V Restaurante Nicos, S.A. de CV. Restaurantebar Kiko´s, S.A. de C.V. Hacienda “ Los Morales” “ Chicken Time” , SIVERED. S.A. de C.V. “ La Jima” , Comercial Integral, S. C.

A Leonard Mertens, consultor de la organización internacional del trabajo en México, por su valiosa participación, contribución y asistencia técnica en la investigación que hizo posible esta guía.

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ÍNDICE PÁGINA

4.3.2 Elaboración de cicl os de servicio 4652

PRESENTACIÓN 915

5. CAPACITACIÓN

INTRODUCCIÓN 1117

5.1 Limitantes 5460

1. CARACTERÍSTICAS DEL GIRO 1319 1.1 La industria restaurantera

5157

5.2 Herramientas de di agnóstico 5662

1521

5.3 Buenas prácticas 5965

2. – COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 1723

5.3.1 ¿cómo identificar áreas de oportunidad?

3. ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

5.3.2 plan de eventos para el área de actividades 6268

2329

6066

3.1 Limitantes 2632

5.3.3 formaci ón de multi habilidades 6369

3.2

Herramientas de diagnostico 2733

6. SISTEMAS DE REMUNERACONES 6773

3.3

Buenas practicas 3036

6.1 Limitantes

3.3.1

Estructura y funci ones 3036

6975

6.2 Herramienta de diagnósti co 7076

3.3.2 Establecimiento de normas de operación 3137

6.3 Buenas prácticas 7379

4.SISTEMAS DE TRABAJO Y CALIDAD 3743 EN EL TRABAJO

6.3.1 Moti vación

7379

4.1 Limitantes 4046

6.3.2 Políticas para la designación del 7783 empleado del mes

4.2 Herramienta de diagnostico 4147

6.3.2.1 Puntualidad 7773

4.3 Buenas practicas

6.3.2.2 Presencia

4450

4.3.1 Estandarizar 4450

7884

6.3.2.3 Aspectos Profesionales 7884

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6.3.2.4 Disponibilidad 8187 7. CONDICIONES DE TARBAJO 8389 7.1 Limitantes

8692

7.2 Herramienta de diagnostico 8692 7.3 Buenas practi cas 9096 7.3.1 Dispositivo H

9096

8. VALORACIÓN INTEGRAL DE SU EMPRESA 101107 ANEXOS 107113 Anexo I. Aspectos cuantitativos sobre la i ndustria 109115 restaurantera Anexo II. Perfil del puesto tipo 111117 Anexo III. Proceso de producción y servicio 119125 Anexo IV. Programa de capacitación 125131 Anexo V. Condiciones de trabajo

129135

Anexo VI. Instituciones que brindan apoyo 133139 a las empresas. BIBLIOGRAFÍA 137143

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La secretaria de trabajo y previsión social realizo este material con el propósito de orientar a los micro y pequeños empresarios de la industria restaurantera, en:

PRESENTACIÓN Esta guía tiene un enfoque integral y practico extraído de una investigación realizada en 13 empresas de la industria restaurantera. Con el apoyo de esas empresas se logro identificar los principales problemas que se presentan en el ramo, además de las acciones que realizan para su solución.

§ el mejoramiento de sus sistemas de organización que les permita elevar sus niveles de productividad, competitividad e ingresos, y § el análisis de su proceso de producción y servicio, con el fin de mejorar la calidad de la atención que se brinda al comensal.

Utilice esta guiá como un camino que le permitirá explorar lo que puede hacer desde ahora, para garantizar un mejor mañana para su empresa. Pero considere que, debido al dinamismo de las generaciones, esta no es una receta definitiva, pues el éxito de su aplicación depende de su propia creatividad.

La guiá se divide en tres apartados: el primero se presenta información sobre las características el giro, obtenida mediante datos estadísticos y ratificada en las trece empresas que conforman esta muestra.

Estamos seguros de que con esta guiá resolverá muchas de sus inquietudes en torno al mejoramiento de su empresa, y seguirá siendo como material de referencia de una primera lectura.

El segundo bloque se integrase integra de seis factores considerados como parte esencial de la dinámica de las empresas: comportamiento organizacional; organización del trabajo; sistema de trabajo y calidad del servicio; capacitación, sistemas de remuneración y condiciones de trabajo.

Ha sido escrita siguiendo una secuencia para facilitar su comprensión. Sin embargo, debe ser claro que en la práctica de las empresas exitosas uno de los factores de su éxito es su capacidad para relacionar cada uno de los elementos que las integran, de considerar los factores que están fuera de ellas, pero que modifican su existencia, y, por ultimo, la inquietud de preguntarse siempre:

Cada unos de ellos se integra con datos sobre los problemas o limitaciones que presentan con mayor frecuencia en la dinámica organizacional, con una herramienta de diagnostico y con las acciones o practicas relevantes que realizan con éxito las empresas que pertenecen a este giro. Finalmente, usted podrá realizar una valoración integral de su empresa con respecto al comportamiento organizacional.

¿ES ESTA LA MEJOR MANERA DE HACER LAS COSAS?

También puede remitirse a los anexos en donde encontrara información complementaria.

Encontrara en esta guiá herramientas y técnicas efectivas que podrán incrementar las opciones para mejorar. Preguntarse: ¿es útil?, ¿funciona?, y descubra lo que es útil y lo que funciona haciendo la prueba; o lo que es más importante: descubra donde no funciona y cámbieloaplicando estas técnicas especificas hasta que funcione. Le invitamos a que usted escriba su propio capitulo de experiencias interesantes y valiosas al usar y verificar la utilidad de esta guía.

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INTRODUCCIÓN En los últimos años ha sido significativa la importancia que ha tenido el sector servicios en la economía del país. Un componente clave del sector es, sin lugar a dudas, la industria restaurantera, que distingue entre otras características por: § Generar una numero importante de empleos directos e indirectos, § Constituir, junto con la hotelera, la actividad económica prioritaria en varias entidades y destinos turísticos del país, § Ayudar a preservar nuestras costumbres alimenticias, § Integra en un solo tiempo y lugar las funciones de producción y consumo, con las características propias del giro, § Requerir poca inversión en maquinaria y equipo, lo cual facilita la flexibilidad y educación a demandas de los clientes. A pesar de estos puntos a su favor, las limitantes del giro restaurantes aun son demasiadas, y obligan al micro y pequeño empresario a orientar sus acciones en ciertos factores básicos: § § §

§ §

Inversión Tecnología Gestión de recursos humanos: ü Capacitación ü seguridad he higiene ü remuneraciones calidad de producto y servicio competitividad de la organización

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1. CARACTERÍSTICAS DEL GIRO

En este apartado conocerá brevemente datos estadísticos sobre el número de establecimientos.

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1.1 L a industria restaurantera En los últimos años, el sector servicios se ha colocado como un factor clave en la economía del país en general, y de varias entidades en las que la(s) actividad(es) principal(es) están relacionadas con un dicho sector. Su importancia reside en: la incentivación que da a la economía, por la vía de la entrada de divisas y la generación de empleos directos he indirectos. La industria restaurantera constituye un elemento relevante con el sector, esta situación ha ayudado a micro, pequeños y medianos empresarios restauranteros empiecen a orientar de manera distinta su organización. Con base en datos del XI censo de servicios INEGI 1994, la industria restaurantera alcanzo un total de 155 246 establecimientos; esta cantidad se desglosa en las diversas modalidades del cuadro 1, que muestra también el personal ocupado. TIPO DE ESTABLECIMIENTO Restaurantes y fondas Cocinas económicas y establecimientos que preparan comida para llevar Ostionerías y preparación de otros mariscos y pescados Loncherías, taquerías y torterías Merenderos y cenadurías TOTAL

40 895

PERSONAL OCUPADO 244 200

37 827

109 264

8 023

22 149

50 410 18 091

98 654 31 460

155 246

505 727

TOTAL

La industria restaurantera, de acuerdo al citado censo, represento 21.8% y 19% respectivamente, en relación con el total nacional de establecimientos y población ocupada del sector servicios.

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2.COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

En esta apartado conocerá aspectos sobre: § Factores organizacionales § Aspectos relevantes y limitantes de la productividad en empresas restauranteras

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El éxito y competitividad de muchas organizaciones, no se dan de la noche a la mañana; son el resultado de un proceso largo y difícil, donde intervienen muchos factores que las empresas revisan y enriquecen periódicamente.

FACTOR

Competencia Subsistir como organización demanda de muchas acciones, aunque hay varias que se deben considerar fundamentales: Analice el siguiente cuadro: FACTOR Misión

SIGNIFICADO

Entorno

¿por qué y para que existo como empresa?

Visión

Producto/ servicio

Clientes y mercado

¿cuál es la imagen que proyecta mi organización? ¿hacia donde queremos dirigirla ¿ en el futuro ¿qué vendo? ¿qué hace distinto a mi producto/servicio? ¿por qué los comensales prefieren mi restaurante?

SIGNIFICADO ¿qué otros negocios ofrece el mismo producto/servicio que el de mi restaurante? ¿tengo identificadas mis ventajas y desventajas respecto a mis competidores? ¿tengo identificados los cambios presentes y futuros que afectan a mi restaurante? ¿qué medidas tomare para enfrentar esos cambios en el corto, mediano y largo plazo?

¡Aproveche los beneficios que le dará cada una de las respuestas a estos factores, para definir, orientar o volver a formular el rumbo que debe tomar su empresa!

¿a quienes les voy a vender? ¿qué información cuantitativa y cualitativa requiero para conocer mi mercado y mis clientes? Que conocimientos, habilidades y actitudes debo promover y/o afianzar en mis colaboradores?

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§

Misión

§

Visión

§

Producto/ servicio

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§


Clientes y mercado ETAPA

§

Competencia Ventajas Desventajas Producción

§

Entorno Servicio

En los siguientes cuadros se indican los aspectos relevantes y limitantes por cada etapa del procesó, identificados en la muestra de empresas investigadas.

*Estas buenas prácticas se relacionan con las tres etapas del proceso.

ETAPA ETAPA

Almacén

ASPECTOS RELEVANTES Definición de rutas de producción. Diseño de manuales de procedimientos donde se especifiquen las actividades y funciones de cada puesto de trabajo(*). Estandarización de recetas. Control de calidad en los alimentos. Desarrollo de multihablilidades en los trabajadores. Énfasis en la concientización del personal a través de la capacitación(*). Mejora en los procedimientos. Énfasis en la capacitación de vendedores(as). Compromiso del personal de mas antigüedad para conservar su nivel de eficiencia. Calidad en el servicio al comensal.

ASPECTOS RELEVANTES Aplicación del distintivo “H” como una medida para estandarizar y certificar la calidad en la preparación de alimentos(*). Estandarización de procedimientos que agilizan el manejo y organización del almacén. Utilización de la informática para un mejor control de entradas y salidas del almacén. Control escrito sobre las órdenes de compra. Control estadístico de la materia prima para su compra por temporadas.

Almacén

Producción

Servicio

*Estas buenas prácticas se relacionan con las tres etapas del proceso.

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LIMITANTE Y/O PROBLEMA Mala ampliación del sistema primeras entradas primeras salidas(PEPS) Poca oferta de personal calificado y especializado en el área de cocina(cheff). Falta de compromiso del personal de nuevo ingreso. condiciones de higiene inadecuadas. Rotación de personal de piso(cajeros y vendedoras) y producción (mozos y lavaloza). Espacios reducidos en el área de piso. Mala difusión de recetarios. Poca concientización par aplicar las normas de seguridad he higiene.

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3. ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

En este apartado conocerá buenas prácticas sobre: § estructura y funciones § establecimiento de normas de operación

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Las micro y pequeñas empresas restauranteras has visto reducida su permanencia y competitividad en el mercado por alguna(s) de las siguientes situaciones:

“Te pedí enchiladas suizas, no potosinas”.

3.1 Limitantes Toda empresa, sin importar su tamaño y actividad, debe organizar de manera eficiente su proceso. § Espacios limitados y distribución inoperante de áreas. § Carencia de perfiles de puesto. § No cuentan con recetarios ni procesos estandarizados. § Utilización escasa o nula de instrumentos de apoyo a las áreas (carta, comanda, boleta de calificación del servicio) § Concentración de insumos en un número reducido de equipo.

Esta practica de un sentido de orden y funcionalidad a las diferentes tareas que realizan los colaboradores en cada una de las áreas. Definir que y como realizar las diferentes tareas, y contar con el equipo e insumos necesarios para tal fin, distingue a la empresa en su organización, y permite aprovechar este factor en beneficio de la calidad y productividad de la misma.

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4. marque con un punto (.) su respuesta, con el apoyo en los criterios de valoración

3.2 Herramienta de diagnostico

ORGANIZACION DEL TRABAJO

Conteste el cuestionario y valore la situación de la organización del trabajo en su empresa.

Valoración Facto r

Descrip ció n No contribución existe mínima mediana optima

Instrucciones: Lea con cuidado; lo siguiente es como una inversión. 1.

1.

Misión

Revise cada uno de los factores y su descripción.

2. Verifique si su empresa cuenta con la información sobre cada uno de los factores. 3. Defina cuanto ha contribuido cada factor en el logro de los objetivos organizacionales, conforme a la siguiente tabla:

2.

Visión

3.

Valores

4.

Objetivos Generales

Criterios de valoración VALOR No existe

Contribución mínima Contribución mediana Contribución optima

DESCRIPCIÓN EL FACTOR QUE SE ESTA REVISANDO No ha sido considerado en las acciones de planeación, organización y operación de las actividades de su empresa. Se identifica su instrumentación y aplicación, ero los datos obtenidos reflejan una inadecuada planeación. Los resultados no son satisfactorios. La integración de la planeación, operación y organización de las acciones es adecuada. Los resultados son satisfactorios. Representa una excelente informaron y resalta por sus características cuantitativas. Los resultados son óptimos.

5.

6.

7. 8.

Razón o propósito de ser de la empresa tomando en cuneta productos o servicios que ofrece, mercado al que van dirigidos, interés por la supervivencia, uso de tecnología, f filosofía mejoramiento del bienestar de los empleados Imagen de lo que se quiere ser en el futuro Código de ética por el cual se orienta el esfuerzo individual y grupal para una mejor convivencia social. Lo que desea lograr, la descripción cuantitativa de lo que se quiere obtener

Objetivos Específicos

Lineamientos especifico respecto a las acciones que se planean en el corto y mediano plazo; pueden ser por áreas o programas de trabajo Programas de Establecimientos de actividades de trabajo trabajo para cumplir los objetivos en tiempos preestablecidos. Estructura Niveles jerárquicos, la forma en que se organizacional estructura y la relación que guardan uno con otros (organigrama). Reclutamiento Procedimientos para atraer operarios Y selección calificados y para seleccionar personal.

Descripción de las áreas de trabajo, sus objetivos, tareas, operaciones y funciones que les competen. Acciones y mecanismos de información y comunicación entre áreas de trabajo, Sistema de niveles jerárquicos y trabajadores 10. información y (memorando, órdenes de trabajo, comunicación instrucciones verbales, revistas internas, boletín, carteles, periódico mural, etcétera. 9.

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Manual de organización

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La importancia de la diferenciación en el servicio es de hecho el punto vital para la definición de una estrategia. En una actividad tan parecida es lo que hace atractiva a una empresa restaurantera, con respecto a otro.

Valorac ión Factor

Descripción

No Contribución existe mínima mediana optima

Lograr la ventaja mas favorable debe considerar un profundo esfuerzo hacia el interior y exterior; por eso se recomiendan las siguientes:

11.

Descripción de actividades de Métodos de carácter operativo para la procedimientos realización de un determinado operativos proceso o sistema de trabajo. 12. Instrumentos que registren y Registro de verifiquen el alcance de objetivos resultados generales y específicos. 13. Métodos empleados para evaluar Evaluación de el grado de cumplimiento de objetivos y objetivos y metas metas organizacionales.

3.3 B uenas practicas

Totales

3.3.1 Estructura y funciones 5. Una sus respuestas con la línea y observara la tendencia de su empresa con respecto a este factor.

1. identifique las grandes tareas o actividades que se desarrollan en la organización, por ejemplo: cocción, servicio, etcétera.

6. Escriba la tendencia de los factores de organización del trabajo en la pagina 103, y obtendrá una valoración mas integral del comportamiento organizacional de su empresa. 7.

2. analice la relación entre cada una de las tareas, considerando las características del producto/ servicio a alcanzar con la suma de las mismas.

Escriba los factores que puede mejorar. 3.

Qué necesita hacer para Factor lograrlo

Qué recursos requiere

En qué tiempo lo puede hacer 1 2 6 1 mes meses meses año

defina las áreas de organización

4. elabore los perfiles de puesto requeridos para las tareas identificadas.

Consulte el anexo II

¿Le es útil esta herramienta? 35

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Veamos el siguiente ejemplo, pero recuerde: el más importante es el que usted elabore para su empresa.

destaque la importancia del comensal en el restaurante;

§

controle la calidad de insumos y, los mas importante:

§ cumpla la norma establecida, tanto para colaboradores y áreas internas como para comensales.

COCINA Jefe de cocina o mayora

ALMACÉN O BODEGA

§

Evalúe la efectividad del siguiente instrumento para el puesto citado: AREA/PUESTO(S) INVOLUCRADOS

PISO Jefe de piso o Capitán de meseros

Jefe de almacén

FUNCION

CUMPLIMIENTO DE PARÁMETROS POR CALIDAD SI NO CANT IDAD SI NO TIMEMPO SI NO

Preelaboración o cocción

Kg. y/o de: Jefe de cocina

Sazón Entregar a cocina terminal los Mayora insumos Blandura (carnes, aves, Auxiliar de mariscos y/o Grado de cocina caldos) para salinidad la elaboración de platillos

FUENTE O BAR Jefe de bar o fuentero

3.3.2 Establecim iento de norm as y operación “ el arte esta echo de paciencia; cocinar es un arte. Por lo tanto, ¡ no te desesperes!

piscosidad

Establecer normas de calidad ayuda e impacta la organización, pues se especifican los distintos requerimientos de las áreas.

carnes Caldos

Salsas

¿se cumplen las horas y/o minutos para entregar los insumos a cocina terminal?

sopas

Tome en cuenta las siguientes Acciones antes de definirlas: Otras acciones orientadas a mejorar la organización del trabajo:

§ consiéntase y haga participar colaboradores respecto a los beneficios de normar la calidad en platillos, bebidas y servicio;

§

§

fomente el trabajo en equipo ;

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verificar periódicamente el nivel de existencias

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§ concentrar de manera ordenada y visible los insumos(perecederos, no perecederos, latas, etc.) en un solo lugar y equipo, tal como se muestra en el ejemplo:

§ Cuando el número de artículos o insumos sea menor de 20, construya una herramienta como la siguiente para un mejor control de existencia.

CORRECTO INCORRECTO

TARJETA DE CONTROL DE EXISTENCIAS Nombre del producto: Huachinango Precio co sto

Fecha

v en ta

Operació n ingreso

$20.00 $35.00 01.12.98 40 kg. Kg. Kg. 03.12.98 05.12.98

saldo

Limite d e repo sición

salid a 1

kg 38 kg

10 kg

28 kg

12 kg

16 kg ¡reponer!*

06.12.98

8 kg 8 kg

$21.00 07.12.98 32 kg.

§ Una buena práctica encontrada en el giro se relaciona con la estandarización de proceso. Su aplicación ayuda a controlar y a utilizar eficientemente materias e insumos en las distintas áreas que compone la empresa.

Observaciones

Contactar con proveedor para una nueva compra

40 Kg.

*El stock y reposición dependerán del tamaño del restaurante, la demanda y el tiempo de entrega del proveedor.

§ La estandarización, para ser efectiva, debe considerar un buen control y manejo del almacén, así como la elaboración de recetas, tanto en producción como en fuente.

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§ Aplique instrumentos novedosos que agilicen el servicio y especifiquen con claridad los requerimientos del comensal (lugar que ocupa, orden de los alimentos que consumen, tipo de mesa adecuado al numero de personas, etc.) tal como se muestra en la comanda modelo.

¡Apóyese en el instrumento y elabore su propia tarjeta! § Identifique y distribuya de manera eficiente las áreas, equipo y utensilios y mobiliario. Se recomienda: §

COMANDA* Tomar orden de izquierd a a derecha

No separa el área de cocción de la cocina terminal,

§ Colocar estaciones en piso con plaqué, azúcar, cafetera, cristalería, etcétera. Mesero

Nú m. de comensales

Person as

Mesa

Descripción

Fecha

539001

Precio un itario

Total

*NOTA: esta comanda también puede ser utilizada como factura; en ese caso, seria necesario añadir los rubros correspondientes.

¿Qué otra recomendación sugiere para mejorar la organización del trabajo en su restaurante?

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4. SISTEMAS DE TRABAJO Y CALIDAD EN EL SERVICIO

En este capitulo usted conocerá buenas prácticas sobre: § §

Estandarizar Elaboración de ciclos de servicio.

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4.1 LIMITANTES “ precio, calidad y servicio: escoja dos Los esfuerzos para que la industria mejore se enfrentan a: La industria restaurantera presenta características particulares que determinan su proceso, así como los requisitos que debe cubrir el equipo de colaboradores.

§ Los esfuerzos para la calidad se dan de manera aislada en las áreas. No existe concientización ni trabajo en equipo;

De manera general, en la industria restaurantera: § Se invierte la secuencia lógica del proceso: el servicio(comedor) incentiva y cierra el ciclo de la relación cliente proveedor;

§ No se considera la opinión del comensal en la estrategia competitiva de la empresa;

§ No se puede separar producción (cocina) de servicio (comedor). Ambas etapas se presentan juntas, con el comensal involucrado en el proceso;

§ Se otorga poca o nula importancia a la diferenciación tanto de producción (platillos) como de servicio.

§

§ Se deben identificar y fortalecer los momentos de verdad, para que la oportunidad de brindar un servicio de calidad tanto a los colaboradores como a comensales no caduque; § Se debe cuidar la importancia del factor humano en la competitividad de la industria. Las actitudes son determinantes en el éxito de la estrategia.

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Se utilizan equipo y utensilios convencionales;

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4. Marque con un punto (.) su respuesta, con apoyo en los criterios de valoración.


Valoración

Conteste el cuestionario y obtenga una evaluación de su empresa respecto a la productividad y calidad en el servicio.

Factor

Instrucciones:

1.

Lea con cuidado; lo siguiente es como una inversión. 2.

1. Revise cada uno de los factores y su descripción. 3.

2. Verifique si su empresa cuenta con la información sobre cada uno de los factores.

4.

3. Defina cuanto ha contribuido cada factor en el logro de los objetivos organizacionales, conforme a la siguiente tabla:

5.

Criterios de valoración Valor No existe

Contribución mínima Contribución mediana Contribución óptima

Descripción Factor que se esta revisando No ha sido considerado en las acciones de plantación, organización y operación de las actividades de su empresa. Se identifica su instrumentación y aplicación, pero los datos obtenidos reflejan una inadecuada plantación. Los resultados no son satisfactorios. La integración de la plantación, operación y organización de las acciones es adecuada. Los resultados son satisfactorios. Representa una excelente información y resalta por sus características cuantitativas y cualitativas. Los resultados son óptimos.

6.

7.

8.

9.

10.

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Bienes y servicios

Descripción

Identificación y descripción de los diversos bienes y servicios que genera. Mercados y Identificación de marcados y clientes demandantes de sus productos o productos ofrecidos Procesos y Descripción detallada y con métodos de esquemas de procesos y métodos de trabajo trabajo Equipo y Relación de cantidad y equipo y maquinaria maquinaria con su respectiva descripción Distribución Diagramas o planos de ubicación de planta física de la maquinaria, con la delimitación de las áreas de trabajo y servicio Insumos e Descripción de insumos requeridos identificación en cantidad y calidad, así como la de lista de los proveedores y criterios de proveedores adquisición Estándares Descripción cuantitativa y cualitativa de trabajo y de estándares para el desempeño normas de laboral y normas de calidad que han calidad de observarse Planeación y Estrategia que describe actividades, programación objetivos y metas a lograr en tiempos de la preestablecidos. producción Programa de Actividades programadas para el mantenimient mantenimiento preventivo del equipo o preventivo y maquinaria, con calendario definido. Descripción de factores a medir, y las técnicas empleadas para evaluar los Sistema de resultados individuales y grupales. Se medición y consideran datos estadísticos y evaluación de métodos de evolución del resultados desempeño individual, con base en la comparación de metas y objetivos.

No existe

Contribución mínima

mediana óptima

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Factor

11.

12.

13.

Control de inventarios y almacenamie nto de materiales Establecimien to e programas de mejora continua Sistema de medición de la productividad y calidad.


Valoración No Contribución existe Mínima mediana óptima

Descripción


Método que registre entradas, salidas y disponibilidad de artículos, así como lo relativo a la clasificación y almacenamiento de materiales. Descripción de las acciones a realizar para mejorar continuamente la empresa.

Todo empresario de giro sabe que en servicio nunca se tiene la última palabra, sobre todo en su entorno caracterizado por la velocidad y novedad de los cambios. A pesar de esta situación cambiante, son muchas las organizaciones que han consolidado un producto y servicio de calidad, partiendo de un análisis objetivo de su proceso y de la participación e involucramiento de los colaboradores.

Definición de los elementos a medir, mecanismos empleados e indicadores establecidos para conocer el grado de eficiencia con respecto al aprovechamiento de recursos, logros y metas.

Analice las siguientes acciones exitosas.

4.3.1 Estandarizar

Totales

Esta práctica se refiere solo al proceso, pues la estandarización del comensal es prácticamente imposible.

5. Una de sus respuestas con una línea y observara la tendencia de su empresa con respecto a este factor

Las siguientes recomendaciones le ayudaran a un mejor aprovechamiento:

6. Escriba la tendencia de los factores sobre sistemas de trabajo y calidad en el servicio, y obtendrá una valoración mas integral del comportamiento organizacional de su empresa. 7. Factor

§ Explicar a todos los colaboradores porque y para que es la estandarización del proceso, así como la importancia de su participación e involucramiento. Destacar que no es una medida de presión, si no una acción para mejorar.

Escriba los factores que pueden mejorar. Que necesita Que recursos para lograrlo requiere

En que tiempo lo puede hacer 1 mes 2 6 1 meses meses año

Contar con información histórica, por lo menos de 1 año, a fin de comparar los resultados obtenidos con la instrumentación de la mejora.

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§ Normar y elaborar instrumentos de apoyo para conocer requerimientos de clientes internos (áreas).

Ejemplos de estandarización: Producto Tacos Vasos de agua Tostadas para pozole

§ Destacar la importancia del almacén en el control de calidad de la materia prima, así como en los tiempos y cantidades de insumos entregados a las distintas áreas.

Carne para hamburguesas Costilla asada Carne para pozole

4.3.2

Unidad de medida Kg. L. numero de tostadas por comensal Kg. Kg. Kg.

Elaboración de cicl os de servicio

Esta sencilla herramienta le será de gran utilidad, no solo para conocer los momentos de verdad que viven los colaboradores del área de piso, si no también para fortalecer los momentos “difíciles” del servicio.

Siga estas breves recomendaciones para su elaboración:

Vea el apartado de organización del trabajo.

§

Ventajas: §

identifique sus momentos de verdad

Apóyese en la siguiente definición:

Control efectivo del proceso, no de lo procesado;

El momento de verdad es el preciso instante en el que el comensal se pone en contacto con su restaurante y, sobre la base de este contacto, se forma una opinión acerca de la calidad del servicio y del producto.

§ Información objetiva de costo de producción, par determinar precios de venta;

§ Potenciación del factor humano, a través de la delegación de decisiones (facultamiento).

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§ Siéntese con los jefes de piso, vendedores (as), garroteros, mozos y cajeros, y enliste los rencuentros del comensal con ellos (no es necesario que todos estén involucrados) CONCLUYE CICLO INICIA CICLO

§ Coloque los momentos en una secuencia lógica; tenga cuidado de verlos desde la perspectiva del comensal.

EL COMENSAL SE RETIRA

RECEPCIÓN DEL COMENSAL

CICLO DE SERVICIO

§ Recuerde: los momentos de verdad son clave para invitar al comensal a regresar a nuestro restaurante. Cada uno de los colaboradores somos momentos de verdad. ¡Encante al comensal y el nos promoverá!

PAGO DEL CONSUMO EN CAJA ASIGNACIÓN DE MESA Y PRESENTACIÓN DEL VENDEDOR

SOLICITUD DE LA CUENTA TOMA DE ORDEN

Para mayor apoyo e información, vea el anexo III.

ENTREGA DE OREDEN A CLIENTE DISTRIBUCIÓN DE ORDEN A COCINA Y FUENTE

¿Cuál de estos momentos tiene identificados? Una vez que usted ha elaborado su ciclo de servicio es importante que diseñe instrumentos apropiados que le permitan valorar la percepción de los comensales con respecto a la calidad de su servicio.

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ALIMENTOS ¡Esto podría ayudarlo!

Bueno Regular ü ü ü ü ü ü

CUESTIONARIO SOBRE SERVICIO AL CLIENTE El propósito del siguiente cuestionario es mejorar nuestro servicio; para ello, es necesario saber “que tan bien lo estamos haciendo”. Marque con una “ X” la opción que considere mas adecuada. Sus comentarios nos ayudaran a entenderlo mejor.

Malo

Sazón Cantidad de porciones Relación precio/Valor Presentación del paltillo Temperatura Cocción

¿Había estado antes en este restaurante?

Sí NO

Numero de personas que lo acompañaron AMBIENTE FISICO § Exterior § Interior § Limpieza § Baños

bien regular malo ¿Recomendaría el restaurante a sus amistades? Sí NO ¿Porque? ¿Existe algún platillo que le gustaría que se incluyera en nuestro menú? Sí No

SERVICIO Bien regular malo a. Rapidez: · Recepción · Asignación de mesas · Tomar la orden y entrega de platillos · Cuenta b. Cortesía y amabilidad c. Eficiencia

¿Cuál? De manera general, ¿cómo evaluá nuestro restaurante?

COMENTARIOS Y SUGERENCIAS:

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5. CAPACITACIÓN

En este apartado conocerá mejores prácticas sobre: §

§

Plan de eventos para el área de servicio Formación en multihabilidades

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5.1

“ Se pierde mucho tiempo y no obtengo resultados...”

Limitantes

Las empresas que laboran en el giro de restaurantes presentan limitantes como: §

La capacitación se aplica aisladamente o no se considera;

§

Inhabilidad

§

Se adiestra sobre la marcha;

§

Desmotivación

§

No se realiza un estudio de necesidades de capacitación;

§

No se cuanta con las funciones de puesto por escrito;

§ Desconocimiento de actividades individuales y del conjunto del proceso §

Obstáculos en el servicio

§

Clientes insatisfechos

ü

Desarrollo de sus habilidades y destreza

ü

Toma de decisiones

§ No se ve a la capacitación como un medio para alcanzar los objetivos estratégicos; § Cuando se realiza, no se evaluá el beneficiocosto. Tanto como conocimiento empresarial como mejora de calidad de servicio y de sus integrantes; § Se desconoce en la mayoría de los casos la existencia del cumplimiento legal.

ü Comparte conocimientos (retroalimentación) y experiencias “La eficiencia empieza cuando el que dirige sabe cuales son sus limitantes y oportunidades.”

ü Aumenta la calidad en producto y servicio; mayor competitividad ü

Reconocimiento (interno y externo)

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A estos problemas se suma:


§

Conteste el cuestionario y valore como esta el compartimiento de su empresa con respecto a la capacitación.

rotación constante del personal (ausentismo, despedidos)

§ desmotivación y carga de trabajo en los puestos operativos ( mantenimiento, lavaloza, cocina): §

Instrucciones:

bajo nivel educativo ;

Lea con cuidado; lo siguiente es como una inversión.

§ la función de capacitación no se apoya con material didáctico, ameno y sencillo para los niveles operativos.

1. Revise cada uno de los factores y su descripción. 2. Verifique si su empresa cuenta con la información sobre cada uno de los factores. 3. defina cuanto ha contribuido cada factor en el logro de los objetivos organizacionales, conforme a la siguiente tabla: criterios de valoración

valor No existe

Contribución Mínima Contribución Mediana Contribución optima

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Descripción El factor que se esta revisando: No ha sido considerado en la acciones de planeación, organización y operación de la actividades de su empresa. Se identifica su instrumentación y aplicación, pero los datos obtenidos reflejan una inadecuada planeación. Los resultados no son satisfactorios La integración de la planeación, operación y organización de la acciones es adecuada. Los resultados son satisfactorios. Representa una excelente información y resalta por sus características cuantitativas y cualitativas. Los resultados son óptimos.

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4. marque con un (.) su respuesta, con apoyo en los criterios de valoración. Factor

Capacitación Factor 1.

2.

Identificaron de necesidades Plan y programa de capacitación

Descripción

Selección de instructores

4.

Presupuesto de capacitación Comunicación Medios para comunicar a los a participantes trabajadores su participación (memorándum, comunicaron verbal, boletín). Áreas de Espacios destinados y capacitación habilitados para capacitar. Material Apoyos para facilitar el instrucciónal aprendizaje (manuales, acetatos, fotocopias). Apoyos Herramientas utilizadas por didácticos los instructores (rota folio, proyecto, pizarrón.) Evaluación de Métodos para conocer el participantes grado de aprendizaje de los participantes. Evaluación de Instrumentos o herramientas cursos e para evaluar la organización instructores e Impartición de cursos

6. 7.

8.

9.

10.

Valoración Contribución mínima

12.

mediana óptima

Método o técnica para detectar necesidades de capacitación de su personal. Acciones orientadas a lograr los objetivos de la capacitación en forma ordenada y sistematizada Criterios para la selección y contratación de instructores externos o internos. Asignación de una partida presupuestal.

3.

5.

No existe

11.

Des cripción

No existe

Valorac ió n Contribución Mínima

mediana Optima

Benefici Procedimiento para ocosto determinar el costo y el impacto de los eventos. Cumpli Comisión mixta, planes y miento programas y constancias de legal habilidades laborales

Totales 5. una sus respuestas con una línea y observara la tendencia de su empresa con respecto a este factor. d. escriba la tendencia de los factores de capacitación, y obtendrá una valoración mas integral del comportamiento organizacional de su empresa. e. escriba los factores que puede mejorar. facto r

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Que necesita h acer para lograrlo

Qu e r ecurso s requiere

En que tiemp o lo puede hacer 1mes 2 m eses 6 m eses 1 año

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5.3 Buenas practicas I. Antes de que usted empiece a desarrollar un programa para capacitar, retome los aspectos impotentes considerados en el tema “organización del trabajo” (misión, visión, objetivos estratégicos, perfiles de puesto, etcétera).

5.3.1 ¿cómo identificar áreas de oportunidad?

II. Ahora necesita ubicar al recurso humano como el eslabón que induzca a la empresa a ser eficiente y competitiva.

Instrucciones:

Las siguientes opciones pueden ayudarle a identificar áreas de oportunidad para capacitar a su personal.

Analice las siguientes preguntas y conteste SI o NO de acuerdo con la situación de su empresa, en caso afirmativo, señale las actividades que podrían fortalecer la función de cada una de las áreas; si la respuesta es negativa, señale las acciones a desarrollar.

III. Identifique los indicadores que apoyen los puntos anteriores, complementando con las necesidades del personal. IV. Puede realizar un inventario de necesidades con los perfiles de puesto.

ACTIVIDAD EL PERSONAL : ¿Identifica sus necesidades, percepciones y expectativas y las relaciona con los objetivos estratégicos de la empresa? Cultura de Muestra una actitud de respeto hacia las calidad características y cualidades del cliente, y la incorpora a la imagen y proyección de la empresa Calidad en el ¿Cuenta con hábitos y actitudes de servicio atención relacionados con el cliente tanto externo como interno? Imagen ¿Aplica las normas y lineamientos de corporativa comportamiento como forma para establecer el vínculo empresacliente? Grafo motricidad ¿Aplica la coordinación visomanual en el manejo de objetos, equipos y en la realización de tareas relacionadas con el cliente? Multihabilidades ¿Cuenta con los conocimientos, habilidades y control dinámico para la ejecución de diversas tareas? FACTOR Sensibilización

Para mayor apoyo e información, vea el anexo II Después de todo, estos son la materia prima para estructurar su programa. V. El análisis de todos estos aspectos nos da una información completa para el diseño de programas adecuados a las necesidades de la empresa y del personal. VI. Clasifíquelos y agrúpelos de acuerdo con las áreas que correspondan (almacén, producción, servicio, mantenimiento) y elabore objetivos o metas que desea lograr en relación con temas con temas que podrían conformar un programa de capacitación.

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66

SI

NO

ACCIONES

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5.3.2 FACTOR Motivación y creatividad Seguridad e higiene laboral

ACTIVIDAD EL PERSONAL ¿se muestra interesado y curioso en sus labores, y desarrolla su espontaneidad y originalidad ¿valora la importancia de las normas de seguridad, higiene y salud, no solo, en el cuidado y manejo de alimentos, sino en todo lo que respecta a la empresa

SI

NO ACCIONES

plan de eventos para el área de servicio

Evalué si el personal identifica los siguientes aspectos:

COMPETENCIAS CLAVE

COMPETENCIAS ELEMENTALES

NOMBRE

el producto o servicio que la empresa proporciona. las actividades propias de su puesto (cumplimiento de funciones y requerimientos) EMPRESA normas de seguridad en el manejo de m ateria prima higiene y cuidado de instrumentos de trabajo. normas en el manejo de alimentos. limpieza, higiene y cuidado de las mesas en el área. AREA DE calificaciones básicas para la elaboración de LABORES DIARIAS comandas y facturas normas elementales de conducción y relación con el cliente. AT ENCIÓN AL cultura d calidad en el servicio CLIENTE

Ahora usted tiene herramientas para laborar y desarrollar un plan de eventos por área, como resultado de su detención de necesidades y objetivos de la empresa, como el que se presenta a continuación.

Recuerde: § Usted determina en que momento y en que orden se pueden ejecutar sus programas;

De este programa general puede priorizar y desarrollar programas por módulos de capacitación.

§ La velocidad en el adiestramiento debe ser congruente con la necesidad de cambio y proyección.

Ver anexo IV La planificación sistemática, distribuida y conforme a una secuencia de los programas, y el logro de los objetivos no requiere decir que sean regidos e inamovibles, sino todo lo contrario: se deben considerar abiertos y flexibles; de ahí que el empresario conocedor de la necesidades de su personal y de la empresa (siendo el punto de parida de su plan) seleccione aquello que mejor responda a los propósitos y cambios que se le presenten.

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5.3.3


Form ación en multihabilidades

La evaluación constante de los programas de capacitación le ayudara a medir el avance en los objetivos, así como a realizar programas preventivos adicionales en áreas que lo requieran.

Algo más sobre la capacitación “ la capacidad de nuestro personal es un valor agregado para la empresa”

Ahora bien, este mismo análisis nos ayuda a crear programas para aquellas personas que por sus habilidades y desempeño se les motiva para la realización de una carrera en la empresa, ocupando puestos diversos o ascendentes.

Observamos la capacidad de considerar a aquellas personas que por su experiencia, conocimiento y flexibilidad pueden apoyar las acciones de capacitación.

Beneficios: § § § § § § § §

¿Cómo?

mayor motivación al cambio (flexibilidad) se elimina la rutina prevención de accidentes de trabajo cultura de compromiso con la empresa incremento en el deseo de superación solución a problemas de ausentismo se evita la ambigüedad en la aplicación de programas menor o nula rotación de personal

§

Usted puede realizar los mismos pasos para programar las operaciones relacionadas con la formación de multihabilidades. La variedad de tareas permite desempeñar las distintas labores que desarrollan las habilidades, conocimientos y motivación de nuestros colaboradores. Diseñen un formato de multihabilidades para el personal de cocina y piso.

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Capacitándolas de acuerdo con funciones y problemas reales.

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§


Evalué su DATE para la implementación de programas.

DESEO §

Transmitir sus conocimientos y experiencias.

APTITUDES § § § § §

Trabajo en equipo. Habilidad en la conducción de grupos. Toma de decisiones y solución de problemas. Liderazgo. Auto administración.

TEMPERAMENTO § § §

Cordialidad. Seguridad en el mismo. Relación con los demás.

EXPERIENCIA § § §

Formación académica. Temas que denomina. Áreas experimentadas.

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6. SISTEMAS DE REMUNERACIÓN

En este apartado conocerá buenas prácticas sobre: § §

Motivación Políticas para la designación del empleado del mes.

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6.2 herram ienta de diagnostico

“ Poderoso caballero es Don Dinero”

Conteste el cuestionario y obtenga una valoración sobre el sistema de remuneración de su empresa.

La remuneración o pago al personal se ha convertido, no solo para las empresas del giro restaurantes, en un tema difícil de abordar en la micro y la pequeña empresa. El salario justo y remunerador ha sufrido los impactos de factores internos y externos, y son cada vez más las organizaciones que están instrumentando acciones o programas innovadores orientados a mejorar el poder adquisitivo y calidad de vida del trabajo.

Instrucciones: Lea con cuidado; lo siguiente es como una inversión. 1.

Las ventajas de un sistema de remuneración en el personal, así como en la calidad, productiva y competitividad de las empresas restauranteras no se han aprovechado en su totalidad debido a las siguientes:

revise cada uno de los factores y su descripción.

2. verifique si su empresa cuenta con la información sobre cada uno de los factores. 3. defina cuanto ha contribuido cada factor en el logro de los objetivos organizacionales, conforme a la siguiente tabla:

6.1 LIMITANTES

Criterios de valoración § Las micro y pequeña empresas restauranteras carecen de una cultura de medición; esto ocasiona, entra otras cosas, una nula o escasa relación entre la aportación del recurso humano y los resultados obtenidos.

Valor No existe

§ Los indicadores para el otorgamiento de incentivos o estímulos económicos al factor humano no tienen relación con la mejora de la calidad o con el incremento de la productividad.

Contribución Mínima Contribución Mediana

§ No se cuenta con la información histórica que nos ayude, de manera objetiva, a fijar las metas en cada uno de los departamentos o áreas de la empresa.

Contribución optima

§ Las acciones de evaluación del desempeño se originan n la dirección, pero no se considera la participación ni el involucramiento del colaborador o cliente interno

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Descripción Al factor que se esta revisando: No ha sido considerado en las acciones de planeación, organización y operación de las actividades de su empresa Se identifica su instrumentación y aplicación, pero los datos obtenidos reflejan una inadecuada planeación. Los resultados no son satisfactorios. La integración de la planeación, operación y organización de la acciones son adecuadas. Los resultados son satisfactorios. Representa una excelente información y resalta por sus características cuantitativas y cualitativas. Los resultados son óptimos.

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4. Marque con un (.) su respuesta, con apoyo en los criterios de valoración Sistema de remuneraciones Facto r

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

Descrip ció n

No existe

Valoración Contribución mínima mediana

factor

optima

Método o sistema de retribución del trabajo, formas y periodicidad de pago. Tipo e prestaciones que se otorgan a os trabajadores (se Prestaciones consideran las establecidas por la ley y las negociadas por la contratación individual o colectiva). Descripciones de garantías de Seguridad carácter social otorgadas al social trabajador por la empresa, como servicios médicos y seguros de vida Beneficios Aquellos beneficios de carácter sociales social (no individual) que proporciona la empresa a los trabajadores (como servicio de cafetería, guarderías, centros educativos, etc.). Percepciones Descripción de las percepciones adicionales que reciben los trabajadores d manera adicional a su salario base y de los métodos empleados para su aplicación (tiempo extra, recompensa, incentivos, etc.) Objetivos y Descripción de metas y objetivos metas de específicos relacionados con el remuneración rendimiento laboral individual o grupal, por los cuales se puede mejorar el ingreso de los trabajadores. T ambién se consideran objetivos sobre mejoramiento de la productividad. Indicadores Descripción de indicadores de rendimiento empleados para medir el rendimiento individual o grupal, así como las variables por medio de las cuales se evaluá el mejoramiento laboral. Salario

8.

Acciones de motivación

9.

Bono

10

Evaluación del desempeño

11

Reconocimie nto al esfuerzo

Des cripción

Valorac ión No Contribución existe mínima mediana optima

Identificación de acciones orientadas a estimular el comportamiento individual o grupal, para el mejoramiento del desempeño laboral y el logro de objetivos y metas organizacionales Determinación de los incentivos en dinero o en especie para los trabajadores que logran el cumplimiento de objetivos y metas preestablecidas. Método o procedimiento empleado para conocer en términos cuantitativos y cualitativos el desempeño individual. Forma de reconocer el trabajo realizado por los trabajadores arriba de los estándares establecidos, así como el cumplimiento de objetivos y metas; considera retribuciones en especie, incrementos salariales u otorgamiento de bonos de productividad.

Totales

5. Una sus respuestas con una línea y observara la tendencia de su empresa con respecto a este factor. 6. Escriba la tendencia de los factores del sistema de remuneración, y obtendrá una valoración mas integral del comportamiento organizacional d su empresa.

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7.

Factor


Escriba los factores que pueden mejorar.

Qu e n ecesita hacer para lo grarlo

Qu e r ecurso s requ iere

Muchas empresas del giro restaurantes han iniciado o fortalecido sus acciones de remuneración, a partir de una serie de preguntas: ¿Cómo identificar los verdaderos factores que motiven a los colaboradores de mi restaurante?

En que tiemp o lo pu ed e h acer 1 m es 2 m eses 6 m eses 1 año

¿Cuáles son los principales indicadores de la calidad y productividad del restaurante?

6.3 Buenas practicas “E l dinero no es la vida”

¿Cómo relacionar la evaluación del desempeño con el cumplimiento de metas?

6.3.1 Motivación Toda acción orientada a recompensar al el equipo de colaboradores no debe surgir como algo fortuito o desvinculada de las características propias de organización: actividad económica, proceso, cultura organizacional, valores, entorno, entre otras.

¿Cómo retribuir los beneficios en calidad y productividad al equipo de colaboradores?

Al mismo tiempo, hay que destacar que no hay ningún incentivo económico (no importa la modalidad de este) sustituye de manera completa a otros factores motivacionales de mayor afecto; este es el caso de: el gusto con que se realiza el trabajo, el clima de confianza y el trabajo en equipo, el estar facultado para la toma de decisiones, por señalar algunos.

¿Son interesantes todas las preguntas?

Analice algunas preguntas orientadas a su respuesta

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El siguiente instrumento le permitirá conocer, siempre y cuando se conteste con sinceridad, el o los principales factores motivacionales en el equipo de colaboradores; siga las recomendaciones para su correcta aplicación: §

cree un clima de confianza entre los colaboradores.

§

Grafique los resultados y coméntelos con sus colaboradores.

Colaboradores A

¿Que motiva a mis colaboradores?

B.

trabajar en un ambiente de compañerismo

G

¿qué acciones va a desarrollar a partir de estos resultados? ¡Analicemos otra práctica! El impacto de la remuneración es casi nulo si no se liga al incumplimiento de metas, indicadores, evaluación de desempeño y otros factores.

D. tener el conocimiento a mi esfuerzo y trabajo cumplidos.

¡Veamos el siguiente ejemplo de evaluación del desempeño!

obtener muy buen salario

F. tener un buen trabajo que me da la oportunidad de destacar y sobresalir G.

F

¿cuál es la relación de los resultados obtenidos con el factor remuneraciones?

C. contar con un trabajo que me da la oportunidad de desarrollar mis conocimientos, habilidades y/o actitudes, y crecer

E.

Opciones D E

¿Cuáles fueron las opciones de mayor y menor importancia?

Coloque en la línea los números del 1 al 7 las distintas opciones de tal manera que queden ordenadas de acuerdo con la importancia que tenga para usted, el 1 será para el más importante; y el 7 para el menos importante: tener un jefe comprensivo y justo

C

Alma Carmen Alejandro Luisa Eduardo Emilio Hilda

§ Acuerde, con base en el análisis, alternativas de solución. Este puede ser el inicio para programas futuros relacionados con el tema.

A.

B

disfrutar de mis días de vacaciones

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6.3.2 §


6.3.2.2

Políticas para la designación del empleado del mes El supervisor propondrá 2 candidatos por departamento

1) Uniforme Si el calificado porta su uniforme completo, limpio y en buen estado obtendrá 5 puntos; si en el transcurso de el mes, un día el empleado no porta el uniforme completo y/o limpio obtendrá 4 puntos. Si dos días al mes no cumple con esto, se les darán tres puntos, etc.

§ La clasificación total a obtener en la evaluación para el empleado del mes será, como máximo, de 50 puntos. § La evaluación se dividirá en cuatro áreas par clasificar y una última de observaciones; cada área se dividirá en algunos puntos específicos que se ampliaran mas adelante.

2) Gafete. Portar un gafete diariamente por un mes con nombre claro y gafete de promociones (para algunas áreas), le proporcionara al trabajador 5 puntos; si el empleado no porta 1 día su(s) gafete(s), obtendrá 4 puntos, y así sucesivamente.

§ El gerente y el jefe de capacitación y adiestramiento efectuaran las evaluaciones de los candidatos bajo las siguientes normas:

6.3.2.1 1)

Puntualidad Asistencia

3) Equipo de trabajo. Si el empleado porta su equipo de trabajo completo durante el mes ganara 5 puntos (ejemplo del equipo de trabajo para meseros: destapacorchos, encendedor, plumas.) si no porta alguno de sus elementos de trabajo un día del mes, obtendrá solo 4 puntos. Si son dos días al mes los que no lo porta, tendrá 3 puntos, etcétera.

¿El empleado a su trabajo? Si este no tiene ninguna falta en el transcurso del mes, tendrá como calificación 5 puntos; si tiene 1 falta, obtendrá 4 puntos, y así sucesivamente. 2)

Presencia

Puntualidad

¿El empleado llega puntual a su sitio de trabajo con uniforme y equipo? Si este no tiene ningún retardo obtendrá 5 puntos; si tiene 1 retardo, obtendrá 4 puntos, etcétera.

EN PRESENCIA, SE OBTENDRAN 15 PUNTOS EN TOTAL.

EN LA PUNTUALIDAD SE OBTENDRAN COMO MAXIMO 10 PUNTOS.

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6.3.2.3 1)


Aspectos profesionales

Barra caliente: En esta área debe calificarse La limpieza de toda la barra: que tenga sus Charolas bien abastecidas (en caso de que Haya poca o mucha gente en el restaurante) Y que atienda con amabilidad a su cliente Externo (el consumidor).

Atención y servicio al cliente

Cliente interno: Son los meseros, barra caliente y barra fría, ya que estos son los clientes internos de parrilla y cocina. Cliente externo: Son los comensales que vienen de fuera del restaurante, ya que estos son los clientes de los meseros, de la barra caliente y de barra fría.

Barra fría: Similarmente a la barra caliente, también, calificara la limpieza de toda la barra, que sus charolas estén llenas (menos de la mitad, en caso de que haya poca gente para que el producto se mantenga frió y un poco mas llenas en caso de que haya demasiada gente), que todas las ensaladas contengan sus nombres correctos y e empleado de esta barra atienda bien a su cliente externo (consumidor). Nunca debe tener sus charolas vaciás; en caso de que esto suceda se les resta puntos en la evaluación.

Parrilla: ¿Entregan con amabilidad y a tiempo los cortes? El jefe de capacitación y adiestramiento observara que el departamento de parrilla tenga su área limpia, en orden y que entregue sus cortes a tiempo y con amabilidad; si el cliente interno (meseros) regresa platillos porque no están bien cocidos, se le restaran puntos al departamento, así como cuando se atrasen 20 minutos en entregarlos.

Meseros: El jefe de capacitación y adiestramiento observara que el mesero cumpla con todos sus pasos que este debe realizar según el manual. Debe observar que no le lleven demasiados cortes a sus mesas, tener mesas sin muertos y atender con amabilidad y respeto a su cliente externo.

Cocina: En este departamento se debe observar que no se desperdicien alimentos, que no se queme el producto y que tenga bien atendido a su cliente interno (barra cliente y barra fría) en todo lo que este le pida para su elaboración. Este departamento también debe atender con rapidez y amabilidad a su cliente interno.

2) Conocimiento del manual respectivo.

Panadería: Aquí se debe cuidar que la barra este bien surtida. Si hay poca gente en el restaurante, que tenga sus charolas con poco producto. Si hay mucha gente, que tenga charolas bien abastecidas, pero que nunca estén vaciás; si sucede esto, se les restaran puntos en la evaluación. La barra debe e estar limpia alrededor de sus charolas, debe tener los nombre completos de sus productos y se observara que no exista demasiado producto en las brufer.

El supervisor realizara algunas preguntas al empleado formuladas de acuerdo con le área que este se desempeña, guiándose por el manual de trabajo. Si el empleado contesta a todas las preguntas con validez, tendrá 5 puntos; si este falla en una pregunta, ganara 4 puntos; si falla en 3, tendrá 3 puntos; si falla en 4 preguntas, tendrá 2 puntos; si falla en 5, tendrá 1 punto y si falla en 6 o mas preguntas no tendrá puntos. EN EL ASPECTO PROFESIONAL SE OBTENDRAN EN TOTAL 10 PUNTOS

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EVALUACION DEL EMPLADO DEL MES

6.3.2.4

Disponibilidad

1) Auxilio a otras áreas de trabajo.

NOMBRE

En este punto se debe calificar que el empleado muestre siempre actitud positiva y espíritu de equipo para auxiliar a otras áreas de trabajo en caso de que sea necesario.

DEPARTAMENTO:

2) Disponibilidad para trabajar en diferente turno cuando se le solicite.

I. PUNTUALIDAD 1) Asistencia (1) (2) (3) (4) (5) 2) Llega puntualmente (1) (2) (3) (4) (5) TOTAL

CALIFICACIÓN MAXIMA CAL. FINAL

Si se le solicita el empleado que trabaje un tiempo extra o en otro horario diferente el suyo u este lo hace, se ganara 5 puntos. Si una vez al mes se le pide que tenga disponibilidad y el empleado no puede, obtendrá 4 punto, si son 2 veces las que se niega 4 veces, obtendrá 1 punto, si se niega 5 veces o mas, no tendrá puntos.

II. PRESENCIA 1) Uniforme (1) (2) (3) (4) (5) 2) Gafete (1) (2) (3) (4) (5) 3) Equipo de trabajo (1) (2) (3) (4) (5) TOTAL

3) Aportación de ideas En este punto el gerente o jefe de capacitación y adiestramiento escuchara las ideas del empleado, dándole 1 punto por cada idea o aportación que este haya tenido a favor de la empresa.

III. ESPECTO PROFESIONAL 1) Atención y servicio al cliente (1) (2) (3) (4) (5) 3) Conocimiento del manual (1) (2) (3) (4) (5) respectivo TOTAL _______________

EN LA DISPONIBILIDAD SE OBTENDRAN 15 PUNTOS EN TOTAL. Es indispensable destacar que al factor disponibilidad se le dan solo 15 puntos, cuando es uno de los factores clave para la calidad del servicio.

IV. DISPONIBILIDAD 1) Auxilio a otras áreas de trabajo (1) (2) (3) (4) (5) 2) Disponibilidad para trabajar en (1) (2) (3) (4) (5) diferente Turno cuando se le solicite 3) Aportación de ideas (1) (2) (3) (4) (5)

Debería considerarse esta observación para fines de remuneración a incentivos más objetivos.

¿Cree que esta herramienta le será útil para evaluar el factor remuneraciones de su empresa?

TOTAL OBSERVACIONES

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7. CONDICIONES DE TRABAJO

En este apartado conocerá buenas prácticas sobre el distintivo H.

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Para las empresas de la industria restaurantera, los problemas localizados en este producto se acentúan por las siguientes:

“ yo estoy pa ra producir.... no para ha cer seguridad “.

7.1 L imitantes La seguridad de los trabajadores y la higiene en los alimentos es muy importante en las empresas del giro restaurantes, porque en estos se concentran tres razones fundamentales:

§ Políticas y objetivos obsoletos. § Programas de seguridad e higiene inexistentes o mal documentados. § Espacios reducidos para la preparación de alimentos. § Áreas de trabajo con condiciones de limpieza inadecuada. § Falta de concientización.

MORAL Al concientizar al trabajador sobre la prevención de accidentes (trabajador lesionado o accidentes fatales). LEGAL Al reconocer y promover las normas de seguridad e higiene en el trabajo.


ECONÓMICO

Aplique el cuestionario y obtenga la valoración general de las condiciones de trabajo de su empresa.

El costo de los accidentes (por pequeños que sean) y perdida de comensales pueden ser muy altos para la empresa.

Instrucciones:

Ejemplo: el seguro de lesión a una persona solo cubre a este y no los costos adicionales o indirectos, como indemnización a secundarios, reclamaciones, pago de equipos deteriorados, costo de reclutamiento para el personal que remplaza y costo por su capacitación, sin considerar los tiempos muertos o administrativos.

Lea con cuidado; lo siguiente es como una inversión. 1.

Revise cada uno de los factores y su descripción.

2. Verifique si su empresa cuenta con la información sobre cada uno de los factores

Para mejorar las condiciones de trabajo se necesita involucrar a todos los empleado, ya que se trata de que todos colaboren para mantener un lugar higiénico y seguro donde se brinde un mejor servicio.

91

92

su Empresa

su Empresa



3. Defina cuanto ha contribuido cada factor en el logro de los objetivos organizacionales, conforme a la siguiente tabla:

4. Marque con un (.) su respuesta, con apoyo en los criterios de valoración. Condiciones de trabajo

Criterios de valoración Valoración No existe

Contribución mínima Contribución Mediana Contribución optima

Factor

Descripción Al factor que se esta revisando: No ha sido considerado en las acciones de planeación, organización y operación de las actividades de su empresa De identifica su instrumentación y aplicación, pero los datos obtenidos reflejan una inadecuada planeación. Los resultados no son satisfactorios. La integración de la planeación operación y organización de las acciones son adecuadas. Los resultados son satisfactorios. Representa una excelente información y resalta por sus características cuantitativas y cualitativas. Los resultados son óptimos.

Descripción

Descripción documental de los pronósticos y fines de la organización respecto a la eliminación de riesgos de trabajo y al mejoramiento de los aspectos de higiene y salud laboral que deben considerarse para elevar el desempeño laboral. Identificación y descripción de los Evaluación de métodos e instrumentos utilizados para 2 riesgo de trabajo el análisis y evaluación de riesgos de trabajo que s manifiestan en la dinámica productiva Indicadores Indicadores relativos a la existencia de 3 sobre la accidentes de trabajo, como índices de seguridad he frecuencia, gravedad y siniestridad. higiene Descripción de la actividades 4 Programa formuladas entre empresas y preventivo trabajadores prevenir hechos o situaciones que dan origen a los accidentes de trabajo. Normas oficiales Conocimiento y aplicación por parte de 5 mexicanas empresa y trabajadores de las normas sobre seguridad e higiene industrial y medio ambiente laboral Planes y Formulación de acciones que han de 6 procedimientos aplicarse cuando se manifiestan de emergencia situaciones que se consideran de emergencia (incendios, temblores, etc.) Comisión mixta Integración de la comisión mixta y 7 de seguridad he datos que permitan determinar que higiene esta desarrollando sus fusiones y logrando sus objetivos Equipo de Identificación y uso del equipo de 8 protección protección personal por parte de los personal trabajadores Políticas y 1 objetivos de seguridad he higiene

93

94

No existe

Valoración Contribución Mínima

mediana

Optim a

su Empresa

su Empresa


Facto r

Des cripción

No existe


Valoració n Contribución mínima


mediana Óptima

7.3.1 Distintivo H

Tipo de descripción de los 9. Resguardos de resguardos empleados en la la m aquinaria maquinaria utilizada en los procesos de trabajo Elaboración y aplicación de medidas de internas tendientes a Medidas sancionar administrativamente a 10. reglamentarias quines no respeten las normas (reglamento sobre la seguridad e higiene y interno) medio ambiente laboral To tales

Algunas empresas están aplicando el distintivo H, una mención honorífica que certifica al establecimiento que no porta un lugar en el cual se dediquen, procesan y venden alimentos higiénicamente manejados. Implica una serie de reglas mínimas que deben llevarse a cabo de manera continua en diferentes áreas para asegurar la calidad de un alimento. Las áreas a considerar son:

5. una sus respuestas con una línea y observara la tendencia de su empresa con respecto a este factor.

RECEPCIÓN ESTACIONES DE BODEGAS SERVICIO

6. escriba la tendencia de los factores de condiciones de trabajo, y obtendrá una valoración mas integral del comportamiento organizacional de su empresa

BAÑOS FUENTE

7. escriba los factores que puede mejorar.

Factor

CUARTO DE PARRILLA DISTINTIVO H BASURA

Que necesita Que recursos En que tiempo lo puede hacer hacer para requiere 1 mes 2 meses 6 meses 1 año lograrlo

COCHAMBRE PRODUCCIÓN LAVALOZA REFRIGERADORES

¿Cumple su empresa en cada una de las áreas?

95

96

su Empresa

su Empresa



Las medidas para asegurar la calidad e los alimentos en cada una de las eras son: §

Limpieza de pisos y paredes

§

Desinfectar adecuadamente equipos e instrumentos de trabajo,

Realice el siguiente ejercicio de autocalificación.

ALMACENAMIENTO DESCRIPCIÓN ¿Elige proveedores confiables? Para la recepción de materia prima ¿ajusta los horarios de manera que los productos no lleguen durante periodos de mucho trabajo ¿Define claramente las condiciones aceptables e las inaceptables para la recepción de materia y las exhibe en un lugar visible? (anexo V) ¿Inspecciona inmediatamente la materia prima? ¿Traslada rápidamente los productos al almacén, sin dejarlos en las rampas de recepción en los platillos? Al utilizar el método de rotación PEPS, ¿escribe cuando recibió el producto o cuando se almaceno este (si es en producto ya preparado) y lo ordena de acuerdo con la fecha de ingresos? ¿Almacena los artículos de limpieza y químicos por separado? ¿Mantiene los anaqueles separados del piso a una altura mínima de 15 cm.?

§ Registro de temperaturas de alimentos desde su recepción asta la presentación del platillo, §

Almacenamiento correcto de los alimentos,

§

Identificación y separación correcta de los alimentos,

§

Ventilación apropiada

§

Manejo adecuado de residuos,

§ Uso del método de rotación PEPS (primeras entradas primeras salidas). Cerciórese de que sus empleados y clientes sepan que en la empresa se considera la seguridad e higiene alimenticia. Demuestre que existe: § Interés de los dueños y directivos por mejorar las condiciones de seguridad e higiene; §

Capacitación en seguridad e higiene altamente prioritaria;

§ Procedimientos documentados del manejo higiénico de alimentos; §

Conocimientos y aplicación de las reglas de seguridad.

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98

SI

NO

su Empresa

su Empresa



PRODUCCIÓN Ejemplo: DESCRIPCIÓN ¿Usa métodos seguros de descongelamiento y lavado? ¿Enfriá los alimentos adecuadamente? ¿Cocina o calienta los alimentos de forma correcta? ¿Prepara la comida sin demasiada anticipación? ¿Evita agregar alimentos contaminados? ¿Usa utensilios limpios y desinfectados? ¿Usa recetas que especifiquen tamaño, espesor y peso de cada porción para calcular el tiempo de conocimiento? ¿Cuenta con lava manos y tarjas? ¿Prevé cepillos para limpiarse las uñas y lociones desinfectantes? ¿Coloca equipos para secarse las manos en el área de preparación de alimento, de forma que los empleados no traten de sacarse con mandiles o trapos? ¿Provee equipo de protección personal, como guantes para cortar, para lavar trastes, botas? ¿Capacitar a sus trabajadores para un correcto lavado de manos? (Ver ejemplo.)

SI

NO

1. 2. 3. 4. 5. 6.

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100

Mojarse las manos con agua caliente Aplicar jabón Usar un cepillo limpio con las uñas Frotar las manos durante 20 segundos enjuagar muy bien Secar

su Empresa

su Empresa



SERVICIO DESCRIPCIÓN ¿Distribuye las áreas a los trabajadores, de tal manera que una misma persona no sirva comida, monte las mesas y retire los platos sucios? ¿Evitar el manejo no higiénico de loza, cristalería y plaqué?

INSTALACIONES Y EQUIPO SI

NO DESCRIPCIÓN ¿Planea las tareas, de manera que los empleados optimicen el tiempo y la ruta de producción? ¿Coordina tareas para que los empleados no tengan que cruzarse no retroceder, y así evitar caídas, encuentros y derrames? ¿Mantiene una iluminación apropiada en todas las áreas? ¿Elimina la basura lo más pronto posible? ¿Limpia y desinfecta regularmente los recipientes? ¿Lava y desinfecta constantemente las superficies de contacto de comida? ¿Organiza programas de limpieza que expliquen que articulo se va a limpiar, la frecuencia con la que deberá realizarse, que usar y quien lo tiene que hacer? ¿Organiza programas de control de plagas? ¿Diseña flujos de trabajo? ¿Ordena las tareas que se siguen para preparar un alimento, comenzando en el área de recepción y terminado en el comedor? ¿Determina los puntos de control críticos en la producción de alimentos?

Ejemplo:

CORRECTO INCORRECTO

101

102

SI

NO

su Empresa

su Empresa



DESCRIPCION SI NO ¿Seleccionar las medidas a tomar en la empresa para la evacuación del personal en casos e emergencia? ¿Realiza programas de primeros auxilios? ¿Realizar recorridos frecuentes en las empresa, con el objetivote detectar cuales serian las condiciones inseguras que ocasionarían un accidente tanto a lo trabajadores como a los comensales? ¿Identifica los peligros que pueden ocurrir en al camino de los alimentos (desde la recepción de la mercancía hasta su consumo)? ¿Observa a sus trabajadores en acción? ¿Estructura mecanismos para la investigación y documentación de los accidentes, con el objetivo de que estos no vuelvan a ocurrir?

Siempre considere: § Cumplir o exceder los requisitos legales de seguridad. Mantener la seguridad mejora la calidad y ayuda a reducir costos; § Recordar que la comida que se almacena, prepara y sirve adecuadamente tiene mayores probabilidades de mantener su calidad; § Tomar en cuenta que la capacitación es un elemento fundamental para la prevención de accidentes. Si no elabora y aplica un programa de seguridad e higiene, o esta no se encuentra actualizado, apóyense en el siguiente ejemplo: ¡Revise si su empresa cuenta con los siguientes puntos para elaborar un programa de seguridad e higiene!

Por ultimo, tome en cuneta las siguientes recomendaciones: PROGRAMA DE SEGURIDAD E HIGIENE

DESCRIPCIÓN ¿Define claramente cuales con los medios de promoción general de seguridad e higiene en su restaurante? ¿Especifica cuáles son las normas y reglas a seguir? ¿Toma en cuneta los elementos legales obligatorios para una empresa cono la suya? ¿Define cuales son los equipos de protección necesarios para cada uno de los puestos? ¿Determina cuales con las acciones de capacitación necesarias, de acuerdo con las necesidades de la empresa, a que puestos se dirige, así como la periodicidad de las mismas?

SIEMPRE: SI

§

NO

Exija a sus trabajadores que usen ropa limpia en el trabajo

§ Exija que cubran el cabello, ya que es requerido por los códigos de salubridad; §

Asegúrese de que todos se apeguen a las reglas;

§ Asegúrese de que se realice una limpieza continua para evitar accidentes.

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su Empresa

su Empresa



NUNCA permita que: §

coman o fumen dentro del área de preparación de alimentos;

§

usen joyería;

§ manejen artículos de montaje de mesas sin aseo adecuado de manos; §

apilen los platillos para cargar varios a la vez.

Enseñe a sus trabajadores la relación que existe entre la buena higiene personal y la higiene alimenticia. Exija una higiene personal estricta, ya que esta deberá ser un requisito en la contratación, promoción, aumento de sueldo e incentivos y, por tanto, deberá estar incluida en las avaluaciones de desempleo.

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su Empresa

su Empresa


8.


VALORACIÓN INTEGRAL DE SU EMPRESA

En este apartado podrá identificar al comportamiento integral de su organización respecto a los factores revisados.

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su Empresa

su Empresa



Compare su tendencia de comportamiento organizacional con el siguiente cuadro: Retome los resultados de los diagnósticos y señale con un punto (.) la tendencia de cada factor. Comportam iento: Una los puntos y grafique su tendencia integral.

Factor

Nivel de valoración y tendencia No Contribución existe Optima mínima mediana

Mínimo (no existe)

Organización del trabajo Sistema del trabajo y calidad en el servicio Capacitación Sistemas de remuneraciones Condiciones de trabajo

Mediano (contribución mínima)

¿Le sirvió esta guía? Adecuado (contribución mediana)

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En este nivel las empresas: Se caracterizan por el hecho de ser administradas de manera única y directa por el dueño del negocio. El estilo de dirección carece de visión, los elementos de carácter técnicoadministrativo que se observan son los mismos para permanecer en el mercado y los esfuerzos por mejorar el negocio son escasos o nulos. Se aprecian ciertos esfuerzos por imprimir un estilo de dirección con mas orden y visión; sin embargo, los elementos técnico administrativo que se observan no son significativos. se identifican inquietudes empresariales por encontrar apoyos institucionales que les permitan solucionar su problemas organizacionales y, por tanto, tener la posibilidad de mejorar su negocio Cuentan con un mismo sistema de administración adecuado. El estilo de dirección esta orientado al aprovechamiento de sus recursos, existe una visión del negocio. Los elementos técnico administrativo que se observan reflejan un interés de los directivos por generar bienes o servicios de calidad, así como de compensar debidamente a sus trabajadores y tener una imagen aceptable en el mercado.

su Empresa

su Empresa


Comportamiento: Excelente (contribución optima)


En este nivel las empresas: Tiene claras evidencias de una administración enfocada al óptimo aprovechamiento de los recursos. El estilo de dirección se orienta a una visión muy bien definida, se observa una sistematización integral de los elementos técnico administrativos para el logro de objetivos y metas estratégicamente diseñadas, se considera la valía del recurso humano y hay acciones de mejora continua. La empresa tiene un alto reconocimiento en el mercado.

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su Empresa

su Empresa



ANEXOS

En este apartado encontrara mayor información cobre la industria restaurantera: I. aspectos cuantitativos sobre la industria restaurantera. II. perfil del puesto tipo. III. proceso de producción y servicio. IV. condiciones de trabajo. V. instituciones que brindan apoyo a las empresas.

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su Empresa

su Empresa



CUADRO 2 Desglosado cuantitativo de tipos de establecimiento

ANEXO I. ASPECTOS CUANTITATIVOS SOBRE LA INDUSTRIA RESTAURANTERA En la Republica Mexicana, existen aproximadamente 155 mil 246 establecimientos de la industria restaurantera divididos en dos sectores: el segmento organizado, que representa el 4% del sector, y el tradicional, con un 96% en los que laboran 505 mil 727 trabajadores. El cuadro 1 muestra las diez principales entidades federativas según el número del establecimiento y trabajadores ocupados:

Sector Sector organizado Sector tradicional TOTAL

Numero de establecimiento 7 351

%

Empleo

%

ventas

%

5

226 855

4.8

32 587

45

147 985

95

278 872

55.2

39 755

55

155 246

100

505 727

100

72 287

100

CUADRO 1 Personal ocupado y número de establecimientos Entidad Federativa 1. Distrito federal 2. Veracruz 3.Estado de México 4.Jalisco 5.Puebla 6.Chiapas 7.Oaxaca 8.Guanajuato 9. Guerrero 10.Michoacán

Establecimientos

Como resultado de la aplicación de una estrategia de investigación para conocer el comportamiento organizacional de 13 empresas pertenecientes a la industria restaurantera, se obtuvieron datos cuantitativos sobre la organización del trabajo, capacitación de recurso humano, plantación y control de la producción, medición y mejoramiento de la productividad, instrumentación de sistemas de remuneración y lo relativo a las condiciones de trabajo existentes.

Trabajadores

Numero 21 061

% 18.1

Numero 88 959

% 23.3

10 484 9 959

9 8.5

25 366 25 657

6.6 6.7

7 343 5 378 4 815 4 621 4 453 3 814 3 865

6.3 4.6 4.1 4 3.8 3.3 3.3

25 646 12 184 9 616 8 844 11 519 11 874 10 163

6.7 3.2 2.5 2.3 3.1 3.1 2.7

Algunos datos obtenidos a partir de este estudio indican que predomina al sexo masculino (53%) ubicados principalmente en ele área de servicio (piso), con una escolaridad promedio de secundaria.

Cabe considerar que el numero de empleados generados representa el 1.9 % del total nacional. De esta cantidad, el 55.2 % se ubico en el sector tradicional y el 44.8%, en el organizado.

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su Empresa

su Empresa



ANEXO II. PERIL DEL PUESTO TIPO PUESTO

FUNCIONES

ADMINISTRATIVA CONOCIMENT OS

ADMINISTRATIVA PUESTO

Gerente General

Gerente de Recursos Hu manos

Co ntralo r de Costo s

FUNCIONES Planea, organiza, dirige, y controla las actividades administrativas de la unidad. Analiza el reporte diario de ventas. Supervisa y controla inventarios. Elabora, auxiliado por e cheff, las recetas estándar en el área de producción. Elabora y actualiza la carta de acuerdo con políticas. Coordina los programas de promoción. Realiza actividades referentes a la administración de su personal. Aplica manuales de operación y procedimientos Dirige, supervisa y controla el reclutamiento, la selección y la contratación del personal para ocupar los puestos vacantes en la empresa. Realiza la planeación y coordinación de los programas de capacitación dirigidos al personal. Controla y supervisa los inventarios de materia prima, almacenaje de alimentos y venta de platillos. Elabora estados de perdidas y ganancias, balance general, balance de comprobación y ajustes

CONOCIMIENTOS Leyes y reglamentos de administración restaurantera. Mercadotecnia. Administración. Presupuestos. Relaciones Humanas. Tramites jurídicos y legales. Productividad. Seguridad e higiene.

Administración de personal. Reclutamiento y selección. Ley federal del trabajo. Ley del seguir social. Planeación, organización, dirección y control de recursos humanos. Contabilidad. Administración de restaurantes. Finanzas. Reformas fiscales reglamento interno

HABILIADDES Administrar recursos. Toma de decisiones. Dirigir personal. Control de presupuesto. Planeación

Aplicación de pruebas técnicas y psicológicas. Selección de personal. Entrevistas, realización de tramites, toma de decisiones. Organiza, controla y dirige las actividades. Tomar decisiones. Elaborar estados financieros

ACTITUDES Productivo. Honesto. Puntual. Responsable. Organizado. Dinámico. Innovador. Sociable. Motivador. Creativo. Analítico.

AUXILIAR ADMINIST RAT IVO

Responsable. Puntual. Productivo. Honesto. Amable. Constante. Sistemático. Ordenado

SECRETA RIA

Realiza actividades de oficina y apoya al gerente general

CHOFER

Conduce un vehículo automotor para trasladar al personal que lo requiere. Transporta materia prima.

PUESTO

FUNCIONES

ENCARGADO

Responsable Dinámico Amable Organizado Ordenado Comunicativo declinado Puntual productivo.

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Realiza actividades administrativas y apoya las funciones de su jefe inmediato

DE ALMACEN

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Controla las entradas y salidas de materia prima (contabiliza y acomoda). Realiza un control de inventarios por computadora. Realiza las compras de materia prima para la empresa (carnes, verduras, etc.) supervisa las ordenes de compra de los proveedores. Rachaza mercancía deteriorada o contaminada. Supervisa el stock de productos

Administración. Informática. Reclutamiento Y selección del personal Computación mecanografía Redacción Ortografía Archivo y manejo de correspondencia Taquigrafía

HABILIDADES ACTITUDES Organizar Responsable información. Puntual Preparar Productivo informes. Honesto Aplicación de Constante pruebas. Sistemático Realización de Ordenado trámites. Manejo de equipo de cómputo y Disposición responsable maquina de escribir. Facilidad Amable para la redacción Discreta Dinámica Atención al publico Puntual

Reglamento de transito. Mecánica automotriz. Rutas y vías de acceso.

Agudeza visual. Reflejos. Capacidad para detectar fallas en el equipo. Toma de decisiones.

Dinámico Cortes previsor Paciente autocontrol

ALMACEN CONOCIMIENTOS

HABILIDADES

ACTITUDES

Manejo de claves. Elabora plan de reportes. Normas de seguridad Elaboración de e higiene. Inventarios. inventarios. Técnicas de archivo. Mantenimiento de Claves utilizadas en el alimentos en almacén. Llenado de condiciones formatos. optimas. Distribución de material. Archivar.

Organizado Ordenado Honesto Responsable Disciplinado Productivo Puntual Cooperativo Honrado

su Empresa

su Empresa



PRODUCCIÓN PUESTO

FUNCIONES

Administra y programa las ventas, compras y gastos, y determina las acciones de acuerdo con los estándares de calidad JEFE DE PRODUCCIÓN

CHEFF O MAYORA

TABLAJERO

Programa y supervisa las actividades diarias de preparación, elaboración y presentación de alimentos Supervisa la rotación de inventarios en la cocina y el almacén. Costea y elabora recetas estándar. Asigna actividades al personal. Analiza periódicamente, con el gerente, los estados de resultados de la unidad. Diseña menús, prestaciones, especialidades de la casa. Supervisa y da visto bueno a los platillos terminados. Controla con seguridad e higiene la carne de, cerdo, pollo) de acuerdo con los requerimientos de calidad y control del área de producción. Realiza los diferentes cortes de carne de acuerdo con los estándares establecidos (peso, tamaño, pieza, requerida).

CONOCIMIENTOS

Normas de higiene, seguridad y calidad de los bienes materiales y de consumo. Estadística. Inventarios. Costos proporcionales de alimentos. Administración de la materia prima.

HABILIDADES ACTITUDES

Planear y organizar actividades de trabajo. Realizar inventarios y estadísticas. Obtener costos. Tomar decisiones. Dirigir y supervisar al personal. Elaborar programas de trabajo. Normas de Planear y higiene seguridad organizar y calidad. Control actividades. y manejo de Obtener temperaturas. costos de Estadística. alimentos. Inventario. Revisar Relaciones calidad e humanas. higiene. Dietética. Dirigir y Gastronomía. supervisar Elaboración de personal. recetas. Manejar Especialidades equipo y del restaurante utensilios de cocina. T oma de decisiones Tipos de carne Uso de Tipos de sote utensilios. Manejo higiénico Material y de alimentos equipo de cocina. Cortar Calcular pesos

Creativo Puntual Responsab le Honesto Productivo Organizad o Sociable Dinámico

Creativo puntual Responsab le Honesto Productivo organizado Sociable Dinámico

Honradez. Ordenado. Responsab le. Cooperativ o. Cuidadoso. Puntual.

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PUESTO

COCINERO

FUENTERO

REPOSTERO

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PRODUCCIÓN FUNCIONES CONOCIMIENTOS Prepara y presenta Gastronomía y bases los alimentos. culinarias. T écnicas y Consulta recetas procedimientos para estándar para elaborar platillos. verificar cantidades Control y manejo de y la manera de temperaturas. preparar Medidas y peso. ingredientes y Técnicas de corte y platillos. Controla rebanado de las porciones alimentos. Uso y estándar de los cuidado de equipo y alimentos. Revisa utensilios de cocina. al buen estado del Recetas y porciones equipo y utensilios. estándares. Diferentes adornos de los platillos. Reglas de higiene y seguridad. Porciones estándares. Preparación y presentación de Preparar la bebidas aguas frescas, requeridas en la malteadas, postres y comanda. ensaladas de frutas. Mantiene la barra Tipos de servicio. surtida, ordenada y Aritm ética relaciones limpia humanas

Elabora los diversos postres que ofrece el restaurante. Diseña cartas de un m enú en postres. Elabora los diferentes tipos de pan y pasteles de acuerdo con el menú.

Repostería. Uso de chocolates, endulzan te, consistencia y sabor

HABILIDADES

Realizar diferentes tipos de corte en los alimentos. Pesar ingredientes. Formular y preparar platillos. Decorar platillos. Manejar equipo.

Preparar bebidas y alimentos de la especialidad. Servir bebidas y alimentos preparados. Efectuar operaciones aritméticas. Surtir pedidos. Efectuar el montaje y desmontaje de la barra

ACTITUDES

Cuidadoso Ordenado Honesto Amable Cooperativo Productivo Responsable Puntual

Responsable Dinámico Amable Disciplinado Productivo puntual Honesto

Creativo Uso de utensilios de Honesto cocina Puntual Responsable

su Empresa

su Empresa



PUESTO PUESTO

AYUDANTE DE COCINA

FUNCIONES

PRODUCCIÓN CONOCIM IENTOS

Auxilia en la preparación de alimentos de acuerdo con las órdenes del cocinero. Colabora en la preparación de la lista del mercado Lava y desinfecta todo tipo de alimentos naturales fríe salsas y aderezos para acompañar los alimentos. Pela y corta fruta, verdura, legumbres que se utilizan en el área de producción

Técnicas de corte y rebanado de alimentos. Aplicación de temperaturas. Normas de higiene y seguridad. Preparación básica de alimentos. Manejo y uso de equipo y utensilios

Coordina la recepción de loza, cristalería y plaqué con los garroteros. Retira desechos sólidos de la loza y hace prelavado de la misma. Provee a la maquina lava loza, supervisando que no exista sobre peso, y la maneja según instrucciones.

LAVAL OZ A

PUESTO

FUNCIONES

Procedimientos de limpieza del plaqué. Técnicas de limpieza, tipos, uso y aplicación de detergentes desinfectantes y solventes. Operación de la maquina lava loza, normas de higiene y seguridad SERVICIO CONOCIMINETOS

Supervisa los montajes en las distintas áreas de servicio. Atiende y da solución a las quejas de clientes. Elabora el reporte de actividades JEFE DE realizadas en su área. Verifica la existencia de comandas y cartas del PISO menú. Supervisa, asesora y auxilia el trabajo del personal de piso.

HOSTESS

Recibe y signa mesa al comensal de acuerdo con el staff de servicio; así mismo, cuida la apariencia del restaurante y brinda atención personal al cliente.

Labor de venta. Administración de un restaurante. Funcionamiento y uso de equipos. Proceso de elaboración de alimentos. Función de cada área del restaurante

HABILIDADES Limpiar y lavar alimentos naturales y utensilios. Picar, moler y picar verduras, frutas y legumbres. Guardar productos de acuerdo con sus características

Lavar loza, plaqué, cristalería y utensilios de cocina. Utilizar detergentes, limpiadores y desinfectantes

HABILIDADES Manojo del personal. Control del proceso. Evaluación de desempeño. Motivación del personal. Toma de decisiones

Dinámico Ordenado Disponible Cooperativo Puntual Limpio

ACTITUDES

Compromiso Iniciativa Responsable Puntual Honesto Productivo Dinámico

Memoria Atención a l cliente. Pasos del servicio. Características del restaurante

Comunicación

Trabajo en equipo

Amable Honesta Dinámica Cooperativa Responsable

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SERVICIO CONOCIMIENTOS

Coordina y supervisa los servicios de alimentos que ofrecen al comensal. Supervisa, asesora y auxilia el trabajo del personal de piso

ACTITUDES

Puntual productivo Honesto Amable Ordenado Cooperativo Responsable

FUNCIONES

CAPITAN

Supervisa que su estación se encuentre limpia. Realiza el montaje en cada uno de los servicios. Consulta el menú del día y sugerencias del cheff para promoverlo al cliente. Presenta la carta al cliente y sugiere la especialidad del día. Ofrece MESERO O bebidas al cliente. Elabora comandas VENDEDOR de alimentos y bebidas. Canta las comandas en el área de producción. (A) Recoge los alimentos y bebidas solicitadas del área de cocina y fuente. Sirve la mesa de acuerdo con la elección del cliente. Retira utensilios sobrantes de la mesa durante el servicio. Proporciona comanda al cliente para su respectivo paga de caja. Auxilia al vendedor (a) en el montaje y desmontaje de mesas. Retira el servicio de platos sucios (muertos) y bebidas para transportarlos al área de lavado. Ayudar a la vendedora a GARROTERO llevar la comida de cocina de piso. Limpia y desinfecta al área de comedor, pasillos y ventanas

122

Supervisión del personal, normas de higiene y seguridad. Toma de decisiones. Preparación de diversos platillos. Tipos de servicio montaje y presentación de comedor y bar. Clasificación de vinos

Normas de seguridad e higiene. Montaje y desmontaje de mesas. Trato al público. Terminología de platillos. Generalidades en la preparación de menús y bebidas. Aritmética

Montaje y desmontaje de mesas. Uso y manejo del equipo de trabajo. Técnicas de limpieza. Operación de aparatos de limpieza. Encerado y pulido de pisos

HABILIDADES

ACTITUDES

Asesora, supervisa Y coordina personal. Tratar al público. Elaborar informes. Efectuar preparaciones básicas organizar actividades. Tomar decisiones. Montar y desmontar mesas. Tratar y atender al público. Realizar operaciones aritmética servir mesas. Manejar quipo de servicio

Responsable Analítico Dinámico Disciplinado Honesto Puntual Productivo Sociable

Trasladar loza y equipo de cocina. Lavar tapices y muebles. Operar aparatos de limpieza maquinaria, barrer, trapear.

Dinámico Ordenado Cordial Disponible Cooperativo Puntual Cuidadoso Limpio Honesto Productivo

Amable Cuidadoso Puntual Productivo Honesto Responsable Dinámico

su Empresa

su Empresa


PUESTO

CAJERO

PUESTO

AYUDANTE DE MANTE NIMIENTO

SERVICIO FUNCIONES CONOCIM IENTOS Realiza el colaboro del consumo Operación de del cliente. Administra el fondo maquinas sumadoras fijo y documentos de valor de y de registro. caja. Verifica condiciones de la Elaboración de tarjeta de crédito. Realiza ventas requisiciones. Manejo y cobros del preventivo en todas del libro de registro, la s áreas cuentas de banco y caja. Manejo de fondos en efectivo. Conciliaciones bancarias

FUNCIONES

MANTENIMIENTO CONOCIM IENTOS

Efectuá reparaciones. Realiza el mantenimiento preventivo en todas las eras.

Plomería Electricidad Carpintería Tapicería

HABILIDADES

Memorizar. Operar caja registradora, sumadora y calculadora. manejar dinero en efectivo. Manejo de formatos bancarios y administrativo s HABILIDADE S Habilidad para el manejo de equipo y herramientas. Trabajo en equipo


ACTITUDES Amable Cuidadoso Observador Productivo Puntual Honesto Responsable Cooperativo

ACTITUDES Honesto Leal Responsable Puntual

¿Cumple su empresa con estos perfiles?

123

124

su Empresa

su Empresa



Actividad

ANEXO III. PROCESO DE PRODUCCIÓN Y SERVICIO ACTIVIDAD

DESCRIPCIÓN

AREA DE TRABAJO

1. Planeación Se realiza la Almacén de la planeación para producción la venta del día Producción con base en registros de Compras ventas anteriores 2.adquisición de materias primas

PUESTO DE TRABAJO Controlador de costos Jefe de producción Encargado de almacén Cheff o mayora

MAQUINARIA, EQUIPO Y MATERIALES UTILIZADOS Equipo de oficina, computadora, calculadora

Báscula

Encargado de almacén

Computadora

Puesto de trabajo

Maquinaria, equipo y materiales utilizados

y verificación de la orden de compra b) Llenado de kardex

Bascula Encargado de almacén Refrigeradores

c) Almacenaje de materia Almacén prima en las cámaras de conservación, refrigeración, almacén de secos o bebidas según corresponda.

Registro de ventas Kardex

Secretaria

Área de trabajo

3. Alm acen aje de m ateria a) Revisión de prim as materia prima

a) elaboración Compras de la requisición de compra b) entrega de materia prima de acuerdo con cantidad y estándares de calidad requeridos

Descripción

4. Req uisición y en trega d e insu mo s a las diferen tes áreas

Almacén Formatos Chofer kardex

125

126

Distribución Almacén de la materia prima en las Producción diferentes áreas para su Fuente procesamiento y/o preparación

Cámara de refrigeración Anaqueles Kardex

Encargado Bascula de almacén Formatos de Cheff o requisición may ora Fuentero

su Empresa

su Empresa


Activ idad

5. Elaboración del platillo

Descripción

Área de trabajo

a) Cocina caliente preparación de platillos que requieren calor y no tienen largos tiempos Producción de preparación. b) cocina fría preparación de alimentos que no requieren de calor

6.Preparación de la barra de servicio

a) verificación de la presentación final de los alimentos b) mantenimiento de la temperatura hasta la entrega a personal de piso.

Puesto de trabajo


Maquinaria, equipo y materiales utilizados

Actividad

Estufas. Hornos. Cuchillos. Basculas. Refrigeradores. Materia prima. Cheff o Utensilios de mayora cocina. Recipientes. Cocinero Ingredientes necesarios para Ayudante de la presentación cocina de platillo terminado. Repostero

8. servicio a comensales

Puesto de trabajo Fuentero

Maquinaria, equipo y materiales utilizados Licuadoras Refrigeradores Cuchillos Basculas Utensilios de cocina Ingrediente para la elaboración de bebidas

a) recepción del comensal b) toma de orden c) entrega de bebidas y platillos

Salamandras Cheff o mayora

Área de trabajo

7. preparación Preparación de Fuente de bebidas bebidas diversas según el recetario

Jefe de producción Producción

Descripción

Servicio

Vendedor

Caja registradora

Garrotero d) solicitud de cuenta

Utensilios de cocina

Loza, cristalería, plaqué.

Cocinero

Charolas e) pago en caja

Vendedor

Cajero Mantelería Valet parking Cartas menú

despedida

127

128

Mozo de limpieza

Papelería

su Empresa

su Empresa


9. lavado de loza Recepción de loza, cristalería y plaqué para Producción su escamocheo y lavado

10.mantenimiento de las instalaciones y equipo*


Maquina lava loza Lava loza

Ciclo de servicio CONCLUYE CICLO INICIA CICLO

Maquina lava vajilla

EL COMENSAL SE RETIRA

Cochambrero

Realiza la limpieza de las diferentes Ayudante de áreas y da Mantenimiento mantenimiento mantenimiento preventivo y correctivo.

Material de limpieza

EL PROVEEDOR DE CONTACTO EN TURNO RECIBE AL COMENSAL

COBRO DEL CAJERO, QUIEN HACE SE ASIGNA MESA PROMOCIÓN, AGRADECE E INVITA AL COMENSAL A REGRESAR

Herramientas y equipo necesario para las reparaciones

CICLO DE SERVICIO EL CAJERO SALUDA, VERIFICA EL PROPORCIONAN CARTA SERVICIO Y PREGUNTA LA FORMA AL (OS) COMENSAL(ES) DE PAGO

EL COMENSAL ABANDONA LA BIENVENIDA DE VENDEDORA, MESA Y PAGA LA CUENTA QUIEN MONTA MESA, EXPLICA ESPECIALIDAD Y OFERCE BEBIDAS

*Este servicio con frecuencia se subcontrata.

LA VENDEDORA TOTALIZA EL LA VENDEDORA TOMA LA ORDEN CONSUMO, ENTREGA EL CHEQUE Y EN COMANDA O CHEQUE AGRADECE LA VISITA AL COMENSAL

EL COMENSAL SOLICITA LA DISTRIBUYE ORDEN A COCINA CUENTA Y FUENTE

VERIFICA SATISFACCIÓN DEL EL PROVEEDOR DE CONTACTO COMENSAL Y OFRECE BEBIDAS O ENTREGA ORDEN AL CLIENTE MÁS CAFÉ

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ANEXOS IV . PROGRAMA DE CAPACITACION ETAPA DE CONCEPTUALIZACION

Programa de capacitación para el vendedor MODULO I . “ Mi cuerpo habla” (Grafomotricidad)

§ § § §

OBJETIVOS DEL MODULO 1. Entrar en contacto con acontecimientos, palabras y expresiones clave que se dan con el cliente y con su entorno

2.

ETAPA DE PROCEDIMINETO § § §

Utilizar los recursos del lenguaje corporal y simbólico

3. Descubrir que su cuerpo y expresiones son un valioso medio para comunicarse y la importancia que tiene para el cliente, la cual debe respetar, cuidar y motivar 4.

Símbolos Expresión corporal Manejo de objetos ¿Porque mi imagen es la empresa?

Observación del entorno Aplicación de diversas conductas (comparación por filmación) Ejercicio practico (en el área de servicio a cliente

ETAPA ACTITUDINAL § § etc.) §

Practica en el aula con ejercicios de atención al cliente.

CONTENIDO DEL PROGRAMA ETAPA DE INDUCCIÓN Dar la bienvenida al vendedor y presentar una breve introducción del evento. Se debe destacar: la importancia que existe en que se capacite, ya que el es la imagen de la empresa; presentarle las expectativas que a futuro tiene la empresa, así como las elecciones que lleva a cabo para fortalecer la calidad de servicio. Es importante vincular los objetivos de la empresa con expectativas de trabajo y desarrollo de equipo de cada uno de los trabajadores.

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Confianza en si mismo en atención al cliente Hábito de expresión (disponibilidad, colaboración, motivación, valoración y auto evaluación.

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SUGERENCIAS § § §

Aplicar dinámicas acordes a los temas a tratar Otorga a los participantes manuales sencillos, claros y gráficos, y apoyar con laminas y acetatos Relacionar la temática con casos o problemas de la empresa

EVALUACION § Por medio del análisis de las cualidades positivas, académicas hacia las actitudes personales, aprender a observarse a si mismo, con ejercicios y en la practica real

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ANEXO V. CONDICIONES DE TRABAJO

Señales de calidad aceptables e inaceptables en vegetales frescos

Condiciones aceptables e inaceptables para el recibo de carne ALIMENTO CARNE FRESCA (res, cordero, cerdo)

VEGETAL

ACEPTAR RECHAZAR TEMPERATURA : a 40 ° F COLOR: café o (404 °C) o menos verdoso; Manchas cafés, verdes o moradas, con puntos negros, blancos o verdes COLOR DE LA RES: TEXTURA: babosa, Rojo cerezo brillante pegajosa o seca

Ejotes

Firmes, crujientes

Coles

Firmeza; pesadas para su tamaño

Cebollas

Dureza, firmeza; cuellos pequeños; escamas exteriores como de papel Firmeza, suavidad relativa.

Papas COLOR DEL CORDERO: Con cortones rotos; Rojo ligero las envolturas de las carnes sucias, empaquetado rasgado o roto

Jitomates

COLOR DEL CERDO: la grasa blanca; porción de carne rosada y limpia TEXTURA: Firme y se retracta cuando se toca.

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SEÑALES DE BUENA CALIDAD

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Suavidad, color rojo

SEÑALES DE CALIDAD POBRE Y PUTREFACCIÓN Decoloración excesiva, semillas duras Hojas exteriores secas o en putrefacción (las hojas no deben separarse fácilmente al lavarse) Cuellos suaves o mojados

Putrefacción verde o moho; grandes cortadas; crecimiento de plantas Golpes, rajaduras profundas alrededor de la unión del talo

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Programa maestro de limpieza ÁREA Pisos

ACCION Quitar polvo

Limpiar derrames

Tallar

Mesas

Limpiar y desinfectar superficies Campanas Limpiar por dentro y por fuera Paredes Lavar paredes Techos Limpiar salpicaduras

FRECUENCIA Una vez por turno, entre horas pico. Tan pronto como sea posible

EQUIPO Y/O MATERIAL Cubeta, trapeador

RESPONSABL E

Trapeador, cubeta, escoba, recogedor Diario al cierre Detergente, jalador, cubeta, detergente. Al final de cada Según uso procedimiento Diario al cierre

Según procedimiento

Semestral

Según procedimiento Trapos limpios, detergentes.

Tan pronto como sea posible

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SERVICOIN

ANEXO VI. INSTITUCIONES QUE BRINDAN APOYO A LAS EMPRESAS

Servicio a Comedores Industriales Av. Aquiles Serdán núm. 157 Col. Ángel cimbran C.P 02090 Delegación Azcapotzalco Tel. 5386.21.12

SECOFI Secretaria de Comercio y Fomento Industrial Insurgentes Sur 1940 Col. Florida C.P. 01130 Tel. 5229.61.00 Fax. 5229.65.04 Proporciona a las empresas:

Proporciona a las empresas:

§

CIMOSTPS

§ § § §

Asesoría en trámites legales empresariales.

§ Estudio y diseño de estrategias para promover la competitividad de la micro pequeña y mediana empresa. §

Programa CRECE. Diagnostico empresarial

§

Calendario de ferias y exposiciones.

§

Programa de desarrollo de proveedores.

Información sobre proveedores Gestoría Administración personal Asesoría sobre el manejo de restaurantes

Calidad integral y modernización Av. Azcapotzalco – La Villa num. 209, Col. Santo Tomás, C.P. 02020 Delegación Azcapotzalco Te. 5383.20.29 Los servicios que proporciona son: § Capacitación en todos los niveles en empresas de distintos giros y ramas de actividad económica.

§ SICOMETTI. Sistema de comercialización, precios y promoción interior.

§ Consultaría orientada a la elaboración d diagnósticos y planes de acción que ayuden a solucionar la problemática de las organizaciones.

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§ mercado

Orientación sobre centros de información especializada y de

§ trabajo.

Asesoría sobre condiciones de seguridad e higiene en el

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Cámara Nacional de la Industria Restaurantera y Alimentos Condimentados Aniceto Ortega num. 109, Col. Del Valle C.P. 03100 Delegación Benito Juárez Tel. 5604 04 18 Los servicios que proporciona son: § Estudios de mercado y directorio de proveedores § Licencias de funcionamiento § Eventos gastronómicos § Cursos de capacitación y detención de necesidades de capacitación. § Asesoría y gestoría sobre capacitación, seguridad e higiene. § Accesoria sobre el distintivo H § Bolsa de trabajo Escuela de Turismo Grupo Domecq Av. Ermita Iztapalapa num. 959, Col. Sta. Bárbara C.P.03100 Delegación Iztapalapa Tel. 5686 26 13 Brinda a las empresas cursos de capacitación: § Barman § Dependiente de comedor § Mesero

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DENTON, Keith. Calidad en el servicio a clientes, Ed. Díaz de Santos, Buenos Aires,1989, 193 pp.

BIBLIOGRAFÍA ALBERCH, Karl. La excelencia del servicio, ED. Legis, Barcelona, 1990, 235 pp.

Diccionario de especialidades para la industria alimenticia, Ed. Ediciones P.L.M. México, 1998, 560 pp.

BIMSA, patronato de estudios económicos y sociales de la industria restaurantera, estudio del mercado nacional de restaurantes. .Segundo estudio nacional de restaurantes, México, Abril, 1992.

GINEBRA, Joan y Rafael arana. Dirección por servicio ,Ed. Mc. Graw Hill, México, 1991,240 pp.

HARTJEN. Manejo de restaurantes, Ed. Limusa, México, 1996,387 pp. BIOSCA. Domenec . 1000 detalles que hay que cuidar en un hotel, un restaurante, un bar, ED Limusa, México, 1991.171 pp.

HOROVITZ, Jack. Calidad del servicio a la conquista del cliente, Ed. Mc. Graw Hill, México, 1992.

CANIRAC. Manejo higiénico de los alimentos, ED. Limusa, México, 1994,240 pp.

LEIGH. David. Como entrenar un grupo eficiente, Ed. Legis, Barcelona, 1991,223 pp.

MARTINEZ DE FLORES Y ESCOBAR. Graciela. Arte culinario, bases y procedimientos, Ed. Limusa. México, 1994,400 pp.

CARLZON, Jean. El momento de la verdad, ED. Díaz de Santos, Buenos Aires, 1991,147 pp.

POPPE. Fred. 50 reglas para mantener contentos a sus clientes, Ed. Mc, Graw Hill. México, 1989, 1505 pp.

COTTLE, David. El servicio centrado en el cliente, ED. Díaz de Santos, Buenos Aires, 1991,348 pp.

TORRES, Salvador. Como diseñar y aplicar un programa interno de capacitacion grupo editorial expansión. D.ENORMAN W. Desroiser. Conservación de Alimentos , Ed. Continental, Buenos Aires, 1992,350 pp.

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WILLIAMS Chuck, et al. El buen gusto en la mesa, Ed. Limusa , México, 1995, 192 pp.

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Guía empresarial - Restaurantes

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