Guía Creación Empresas Verdes

GUÍA PARA LA CREACIÓN DE EMPRESAS VERDES EN EXTREMADURA, MADRID Y ASTURIAS. PORTADA

Guía para la creación

de empresas

verdes

Financia:

Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente

Fondo Social Europeo

Fundación Biodiversidad

ESFERA

Ejecuta:

ESFERA

Coordinación técnica de la acción: Paz Hernández Pacheco Colaboración informativa:

AMESPA Asturias

ORMEX Extremadura

ASALMA Madrid

Diseño y maquetación: Dioni Gordillo. Atitus Estudio Gráfico. Año 2014.

índice 1. Emprendimiento verde. Qué es y hacia dónde apuntan las tendencias 1.1. Situación de partida 1.2. Qué es una empresa verde 1.3. Qué es el emprendimiento verde 1.3.1. Qué es el emprendimiento 1.3.2. Qué características tiene un emprendedor 1.3.3. Qué es el emprendimiento verde 1.3.4. Qué características tiene un emprendedor verde 1.4. Tendencias del mercado 2. Fases iniciales de un proyecto de emprendimiento: por dónde empiezo 2.1. Premisas de partida 2.2. La idea de negocio 2.3. Viabilidad previa 2.4. Análisis externo 2.5. Análisis interno 2.6. Análisis DAFO 3. Plan de negocio 3.1. Presentación de la empresa 3.2. Análisis externo 3.2.1. Análisis PEST 3.2.2. Variables de mercado – oportunidades y amenazas 3.2.3. Variables sectoriales: análisis competitivo 3.2.4. Cuadro de competidores 3.3. Análisis interno 3.4. Análisis DAFO y Modelo CAPA 3.5. Objetivos estratégicos 3.5.1. Estrategias claves 3.5.2. Objetivos empresariales

3.6. Planes operativos 3.6.1. Plan de marketing y acción comercial 3.6.1.1. Qué es el marketing 3.6.1.2. Las variables del marketing 3.6.1.3. El plan de marketing 3.6.1.4. Web de interés sobre marketing 3.6.2. Plan de operaciones 3.6.2.1. Aprovisionamiento y almacén 3.6.2.2. Producción 3.6.2.3. Tecnología 3.6.2.4. Distribución 3.6.2.5. Venta 3.6.2.6. Post - venta 3.6.3. Plan jurídico – fiscal – laboral 3.6.3.1. Forma jurídica de la empresa 3.6.3.2. Contrataciones 3.6.3.3. Obligaciones legales y coberturas 3.6.4. Plan de recursos humanos 3.6.4.1. El perfil del puesto de trabajo 3.6.4.2. Evaluación del desempeño 3.6.4.3. Una aproximación al teletrabajo 3.6.4.4. La empresa familiar 3.6.5. Plan de tecnologías de la información 3.6.6. Plan i + d + i 3.6.7. Planes que aportan valor añadido 3.6.7.1. Plan de calidad 3.6.7.2. Plan de gestión medioambiental 3.6.7.3. Plan de igualdad de oportunidades 3.6.7.4. Plan de responsabilidad social corporativa 3.6.7.5. Plan de internacionalización 3.6.7.6. Redes sociales y medio ambiente 3.6.8. Plan económico – financiero 3.6.8.1. Qué es 3.6.8.2. Aspectos a considerar: ejemplo de estructura 3.6.8.3. Conceptos económico – financieros para el emprendedor/a 4. Fuentes de financiación: convocatorias, subvenciones, microcréditos y créditos. 4.1. Fuentes de financiación y organismos relacionados 4.2. Financiación colectiva 5. Fuentes de interés en Extremadura, Madrid y Asturias 6. Bibliografía y webgrafía

1. Emprendimiento verde. Qué es y hacia dónde apuntan las tendencias. 1.1. Situación de partida Hasta no hace muchos años, la preocupación por el medio ambiente no estaba casi presente en la sociedad. Sin embargo, a partir de los años 60 comienza a detectarse en el mundo una nueva preocupación por el medio ambiente, considerándose desde entonces, la necesidad de incluir la variable ambiental en el desarrollo económico y social de los territorios. El concepto de desarrollo sostenible se comienza a utilizar con más frecuencia a partir del documento elaborado por la Comisión Mundial para el Desarrollo y el Medio Ambiente cuyo título fue Nuestro Futuro Común o Informe Brundtland – por ser la autora promotora la ex ministra noruega Gro Harlem Brundtland. Este informe fue publicado en 1987 y en él se define el desarrollo sostenible como el desarrollo que satisface las necesidades de la generación presente sin comprometer la capacidad de que las generaciones futuras puedan satisfacer sus propias necesidades. Con esta idea se quieren dejar claras 4 cuestiones fundamentales: • La necesidad de conservar los recursos naturales. • La asunción de que existen límites que hacen imposible el crecimiento sin fin. • La necesidad de alcanzar objetivos sociales en lugar de individuales, pensando en las generaciones futuras. • La apuesta por una solidaridad intra e intergeneracional.

Principios del Desarrollo Sostenible

Guía para la creación de empresas verdes en Extremadura, Madrid y Asturias.

Algunos de los acontecimientos más importantes celebrados relacionados con el concepto de desarrollo sostenible son los siguientes:

1. Conferencia de Estocolmo (1972): en ella se toma conciencia sobre la problemática medioambiental. 2. Programas Marco (1973 – actualidad): relacionados con el medio ambiente, el desarrollo sostenible y educación ambiental. Hasta el año pasado estaba vigente el 7º Programa Marco y el período 2014 – 2020 sería el del 8º Programa Marco, denominado y conocido hoy como Horizonte 2020. 3. Informe Brundtland (1987): informe de la ONU, redactado por la Comisión Mundial del Medio Ambiente y el Desarrollo Sostenible. Se conceptualiza la idea de desarrollo sostenible. 4. Cumbre de Río (1992): donde se establece el programa 21 que persigue lograr el desarrollo sostenible de los territorios. 5. Carta de Aalborg (1994) de la UE, I Conferencia sobre Ciudades Europeas Sostenible, participación y sostenibilidad. 6. Hábitat II (Estambul, 1996): conferencia de las Naciones Unidas sobre los asentamientos humanos. Se plantean dos objetivos: “vivienda adecuada para todos” y “desarrollo sostenible de los asentamientos humanos en un mundo en proceso de urbanización”. Es un referente de las Agendas 21. 7. Carta de Lisboa o Plan de Acción de Lisboa (1996), de la UE, II Conferencia sobre Ciudades Europeas Sostenibles: de la Carta a la Acción, donde se establece el Forum Local Agenda 21 para la participación y el consenso. 8. Cumbre Río + 5 (Nueva York, 1997), de la ONU, donde se revisan los objetivos planteados en la Cumbre de Río. 9. Declaración de Sevilla (1999): conferencia euromediterránea de ciudades sostenibles, en la que se hace un llamamiento a los ciudadanos y sus asociaciones para una mayor implicación en la agenda 21. 10. Declaración de Hannover (2000), de la UE, III Conferencia Europea de Ciudades Sostenibles, en la que se llama la atención de las instituciones para su mayor implicación en la agenda política. 11. Cumbre de Johannesburgo (2002), de la ONU: fracaso mundial e implicación de la UE. 12. Aalborg + 10 (2004), de la UE: inspiración para el futuro, en la que se revisan los objetivos planteados en Aalborg 94 y se acuerda fortalecer el compromiso con las ciudades sostenibles. IV Conferencia de Ciudades Europeas Sostenibles. 13. Surgimiento de Red Española de Ciudades por el Clima (2005): cuyas áreas estratégicas de trabajo son el transporte, la energía, la edificación y planificación urbana y las ecotecnologías. Pertenecen a esta red en la actualidad un total de 299 ayuntamientos españoles. 14. Río + 15 en Yakarta y V Conferencia de Ciudades Europeas Sostenibles en Sevilla (2007).


 Promoción de políticas locales para la conservación y el fomento de la

biodiversidad.

 La protección del medio hídrico.  La restauración de los espacios naturales degradados.  La mejora de la conectividad ecológica.  Salvaguarda de los ecosistemas.

Esta red cuenta con un total de 239 entidades adheridas. 15. Conferencia de Dunkerke (2010) – VI Conferencia de Ciudades y Pueblos Sostenibles. Con el lema “Las nuevas responsabilidades de nuestras comunidades” donde se analizaron las consecuencias de la crisis económica sobre el medio ambiente. Se hizo un análisis sobre cómo la sostenibilidad puede ofrecer una serie de oportunidades que permitan vencer la crisis económica, social y medioambiental en un contexto local y cómo puede ser implementada ésta en el contexto europeo, considerando el escenario político y financiero del momento. Además, se analizó cómo los gobiernos locales en Europa pueden fomentar la participación ciudadana con el objetivo de estimular un comportamiento sostenible para impulsar el desarrollo sostenible. 16. Creación de la Red de Ciudades Inteligentes en España (2011) – Red RECI: red abierta de ciudades que propician el progreso económico, social y empresarial de las ciudades a través de la innovación y el conocimiento, apoyándose en las nuevas tecnologías de la información y comunicación. La red se constituye formalmente en junio de 2012 en Valladolid. 17. VII Conferencia de Ciudades y Pueblos Sostenibles (2011): los temas clave que se abordaron fueron el crecimiento sostenible y la economía verde dentro de la estrategia 2020 de la UE y en qué medida puede una acción sostenible contribuir a la salida de la crisis actual. 18. Río + 20 (2012) en Río de Janeiro: del que surgió el documento “El futuro que queremos” donde se establecieron 16 principios para la economía verde en el contexto del desarrollo sostenible y la eliminación de la pobreza. Sin embargo, a esta conferencia no acudieron países como Estados Unidos ni Alemania, Francia abandonó antes del final y otros países emergentes miraron hacia otro lado. Eso sí, entre ellos, China, Brasil e India que un compromiso global para caminar hacia una economía verde requiere de una transferencia de recursos financieros y técnicos de Norte a Sur. Esa transferencia compensaría la necesaria transición por la que tienen que pasar estos países para llegar a los niveles del Norte. Por otra parte, China admitió que el desarrollo sostenible es de su propio interés, pues sus problemas ambientales internos, como la contaminación del aire o las inundaciones provocadas por el cambio climático tienen que ser abordadas de forma urgente por ser “subproductos inaceptables que impiden su desarrollo económico”.

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Qué hacer después de Río +20 Lo que está claro es que el modelo que funcionaba en el siglo XX deja de ser válido en la actualidad. Se dan las siguientes circunstancias: • Población: entre 1950 y 2011 la población urbana ha aumentado casi cinco veces. Según las previsiones de Naciones Unidas, en el año 2050 entre el 70 y 75% de la población mundial vivirá en las ciudades. En Europa, con índices más altos de urbanización, el porcentaje estará en el 80%. En países en desarrollo también se está produciendo una migración masiva de las zonas rurales a las urbanas. • Uso masivo de smartphones: la población ha pasado a realizar un uso masivo de los teléfonos inteligentes. Paralelamente, prolifera la creación de aplicaciones móviles – apps – que conectan al ciudadano con la ciudad, con las empresas y entre sí. Valencia Aumentada, el Pulso de la Ciudad en Santander, Merkur de Gijón, etc. son sólo el principio de un desarrollo que se prevé exponencial. • Aparece el prosumidor: que sustituye al consumidor tradicional y establece triálogos – una conversación controlada entre personas que se conocen – en lugar de diálogos. Es un nuevo consumidor que se caracteriza por disponer de más información, actuar como canal de comunicación con sus iguales y, sobre todo, comunicarse con las empresas en igualdad, idea que hasta hace no muchos años parecía impensable. • Se agotan los recursos: en el último siglo, la población mundial se ha más que duplicado y elementos como la comida y el agua están ajustados. Poder dar alimentos a los más de 2.000 ó 3.000 millones de personas que se espera adicionales para los próximos 50 años es un reto, si no, una preocupación seria. El uso del agua aumentará un 50% entre 2007 y 2025 en los países en desarrollo. Para poder alimentar a toda la población prevista, la producción alimentaria deberá aumentar un 70% y el cambio climático podría impedir este objetivo. Se prevé una rápida urbanización para poder acoger a toda la población prevista para el 2050. Todos estos factores ya están influyendo en el modo de hacer y de gestionar las empresas y las que ya están funcionando, deben integrar la sostenibilidad en el sistema general de gestión de su empresa; por otra parte, se abre un campo de oportunidades al sector ambiental, que ya sea en ámbitos tradicionales – aguas residuales, gestión de residuos, energías renovables, gestión de zonas forestales, servicios ambientales a empresas, educación ambiental, etc. – como en nuevos subsectores ambientales – turismo sostenible, agricultura y ganadería ecológicas, consumo colaborativo, movilidad sostenible, etc.- tienen por delante un amplio abanico de oportunidades sobre las que trabajar, innovar y posicionarse. 8


1.2. Qué es una empresa verde

Fte.: http://latintachinablog.wordpress.com/2012/02/09/empresas-verdes/

Para poder comprender la relación de la empresa con el medio ambiente, se debe considerar la idea de que la empresa es un sistema abierto. “Sistema” por estar formado por un conjunto de elementos relacionados entre sí y “abierto” porque está continuamente relacionándose con su entorno, influyendo en él y siendo influido por él. El prosumidor/a, en este caso, aparece como una figura fundamental que deberá ser tenida muy en cuenta por la empresa. Los efectos que cualquier empresa genera sobre el entorno no son únicamente económicos y sociales sino que también afectan desde el punto de vista medioambiental. Deteriora, a priori, el medio ambiente, por 3 motivos fundamentales: • Consume, como inputs, un volumen de recursos naturales que son escasos superior a la tasa de regeneración natural de esos recursos de la tierra. • Generan, como parte de sus outputs, emisiones contaminantes y residuos a una velocidad superior a la capacidad que tiene la naturaleza de asimilar estos outputs. • Cuando comercializan productos (o servicios), desarrollan actividades de marketing que pueden/suelen fomentar, consciente o inconscientemente, un consumo excesivo por parte de consumidores/as, generando nuevos consumos de recursos naturales y nuevas emisiones y residuos. Con el objetivo de poder corregir y mejorar el comportamiento medioambiental de las empresas, han surgido diferentes instrumentos o eco-instrumentos que suelen clasificarse en: • Instrumentos normativos o controles directos: se impone a los agentes contaminantes una serie de requisitos u obligaciones basándose en la presión que se puede ejercer desde la Administración por su poder sancionador. Aquí estarían: normas de calidad, normas de producto y/o normas de proceso. • Instrumentos económicos o de mercado: pretenden sensibilizar a fabricantes y consumidores hacia un consumo responsable de recursos naturales. No son instrumentos impositivos sino voluntarios que pretenden incluir en el sistema de precios el valor del medio ambiente y conseguir que productos respetuosos con el medio ambiente no se encuentren en desventaja competitiva. Entre ellos estarían: tributos ecológicos – tasas sobre usuarios o por servicio prestado, tasas administrativas, impuestos -, incentivos fiscales, ayudas financieras, permisos de emisión negociables, sistema de depósito reembolsables, seguros de responsabilidad civil, acuerdos voluntarios, instrumentos de gestión empresarial, etc. 9


Considerando lo anterior, la definición que establece la Fundación Biodiversidad sobre lo que es una empresa verde, cobra sentido. Sería aquella cuya actividad que contribuye a uno, varios o todos los fines siguientes: • Descarbonizar la economía y disminuir las emisiones de gases de efecto invernadero. • Reducir el consumo de energía, materias primas y agua mediante estrategias de ecoeficiencia. • Evitar o minimizar la generación de contaminación y fomentar la reducción, reutilización y reciclaje de residuos. • Poner en el mercado productos diseñados para minimizar el impacto ecológico a lo largo de su ciclo de vida (ejemplo: ecodiseño). • Poner en valor los recursos naturales de un territorio fomentando su aprovechamiento sostenible. • Conservar y restablecer la biodiversidad (especies, espacios y ecosistemas)

Así, una empresa podría pertenecer a un sector tradicional y “convertirse en verde” – aunque esta idea hay que tratarla con adecuada cautela, pues no se trata de “teñir” la empresa a verde sino de partir de un verdadero e interiorizado compromiso de la Dirección de la empresa para hacerlo realmente coherente - introduciendo alguna de las herramientas que se enumeran a continuación:

Cada vez demandamos más productos y/o servicios “verdes”.

Ecodiseño: proceso que facilita la mejora de productos debido a que se reducen los componentes y los materiales utilizados, es fácil la identificación de sus componentes para un posterior reciclaje, se usan materiales que son fáciles de limpiar, reparar y reutilizar, se eliminan los materiales más tóxicos que suelen estar asociados a ese producto, se hace un uso eficiente de la energía y los recursos que se utilizan para su fabricación, se reutiliza total o parcialmente el producto en la etapa final de su ciclo de vida, etc.

Buenas prácticas ambientales: se trata de un conjunto ordenado de propuestas ambientales que no suponen un gran esfuerzo para la empresa, ni implican modificar sus procesos ni sistemas de gestión y que pueden reducir el impacto ambiental generado por la empresa. Dentro de una empresa, se pueden diferenciar diferentes áreas para el programa de buenas prácticas: áreas de oficinas, de procesos productivos, de almacenaje, de generación y de gestión de residuos, etc. Mejora de procesos: se trata de una técnica que consiste en la aplicación de medidas de eficiencia energética, de ahorro de agua, de reducción de residuos, etc. posterior a la implantación de buenas prácticas ambientales, y que permite una mejora en el proceso productivo. No se modifican los procesos totalmente.

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Para poder mejorar un proceso es necesario: • Definir la forma de ejecutar el proceso: definir las pautas e instrucciones sobre cómo debe ejecutarse el proceso. • Ejecutar las actividades del proceso siguiendo las instrucciones dictadas anteriormente. • Comprobar que el proceso se ha desarrollado según las instrucciones. • Garantizar que las próximas repeticiones del proceso se van a ejecutar siguiendo las instrucciones. En este punto, habrá que preguntarse qué desviaciones respecto a las instrucciones se han producido y cómo se pueden evitar en las próximas actuaciones. Reingeniería de procesos: técnica que consiste en la incorporación de criterios medioambientales en las fases de concepción y desarrollo de cada producto o servicio, intentando prever los impactos ambientales. Las etapas a seguir son: • Identificación de los procesos estratégicos y operativos existentes o necesarios y creación de un mapa de procesos. • Jerarquización del mapa de procesos para su rediseño y determinación de los procesos clave, los que se abordarán primero, los de mayor interés, etc. • Desarrollo de la visión de nuevos procesos mejorados. • Reingeniería (creación y diseño) de procesos, realizada por consultores externos, especialistas internos o una mezcla de ambos. • Preparación y prueba de los nuevos procesos. • Procesos posteriores de mejora continua. Estas etapas no son rígidas, dependen de las organizaciones. Se puede utilizar personal interno y/o externo, rediseñar toda la organización o algunas partes, implantar los nuevos procesos paralelamente a los antiguos o sustituirlos por completo, etc. La organización debe contener ciertas características para que esta medida sea exitosa: • Sensibilización al cambio. • Planificación estratégica. • Automatización. • Gestión de la calidad total. • Reestructuración de la organización. • Mejora continua. • Valores compartidos. • Perspectiva individual. • Resultados finales. Producción limpia (PL): técnica que contiene una estrategia integrada que permite prevenir los impactos ambientales en los procesos, productos y servicios con el objetivo de reducir riesgos en la salud humana y para el medio ambiente. Mejores tecnologías disponibles (MTDs): se trata de la forma más eficaz y avanzada de desarrollo de las actividades y de sus modalidades de explotación, que demuestren la capacidad práctica de determinadas técnicas para constituir, en principio, la base de los valores límite de emisión destinados 11


a evitar, si esto no fuese posible, reducir en general las emisiones y su impacto en el conjunto del medio ambiente. Tienes algunas guías disponibles aquí: http://www.prtr-es.es/antecedentes-y-marco-legal/mejores-tecnicas-disponibles,15493,10,2007.html Tratamiento y valorización internas: consiste en la incorporación de técnicas ambientales que permitan tratar y valorizar las emisiones y residuos generados en los procesos de producción. Ejemplo: instalación de depuración de aguas residuales, filtros para reducir las emisiones de gases contaminantes, tratamiento de residuos en la propia industria, etc. Valorización externa de los residuos: herramienta que consiste en generar un valor añadido al residuo que se ha producido que podría ser diferente en función del tipo de residuo. Así, hay algunos que pueden transformarse en subproductos útiles para otras empresas, pudiéndose obtener ingresos con los residuos generados y solucionando de esta manera el problema. Otra opción es contratar a un gestor autorizado externo que se encargue de recoger y gestionar esos residuos. Eliminación externa de residuos: consiste en llevar los residuos a vertederos autorizados teniendo en cuenta la legislación vigente y a las figuras del gestor y del transportista autorizados. Incluir lista de gestores autorizados de Madrid, Extremadura y Asturias. Descontaminación de suelos: ante un suelo contaminado, existen diferentes técnicas para resolverlo: Técnicas de aislamiento de la contaminación  estas técnicas se utilizan para evitar que la contaminación de los suelos se propague. El sellado encapsula al suelo y lo aísla. Se excava en el suelo y la zona se sella con un impermeabilizante y se redeposita el suelo. Para desarrollar las barreras aislantes, se usan diferentes materiales como arcilla, cemento, cal, plásticos, etc. Si se producen grietas, los contaminantes pueden difundirse. Técnicas de descontaminación de suelos  Extracción por fluidos: consiste en separar contaminantes mediante la acción de un fluido, a veces con aire – arrastre -, y otras veces con agua – lavado -. Una vez arrastrado el contaminante, se depura el efluente con técnicas apropiadas. Para que sea efectivo, se requiere que los suelos sean permeables y que los contaminantes tengan movilidad. No es válido cuando el suelo presenta alta capacidad de adsorción. Tratamiento químico: consiste en depurar el suelo mediante la degradación de los contaminantes por reacciones químicas. Se suele tratar de reacciones de oxidación de los compuestos orgánicos. Como agente oxidante se usa oxígeno y agua oxigenada. Tratamiento electroquímico: el desplazamiento de los contaminantes se consigue mediante la creación de campos eléctricos. Consiste en introducir a suficiente profundidad unos electrodos en el suelo. Los contaminantes fluyen desde un electrodo a otro siguiendo las líneas del campo eléctrico. Para favorecer el movimiento se puede añadir una fase acuosa. Tratamiento térmico: busca la destrucción de los contaminantes mediante el suministro de calor. Tratamiento microbiológico: consiste en potenciar el desarrollo de microorganismos con capacidad de degradación de contaminantes (biorremediación). Se puede o bien favorecer la actividad de los microorganismos presentes o introducir nuevas especies. 12


Diagnóstico ambiental de oportunidades de minimización: herramienta que consiste en la evaluación de una actividad o un proceso con el objetivo de proponer a la empresa oportunidades de reducción del impacto ambiental de su actividad, que sean técnica y económicamente viables y determinar las posibles oportunidades de prevención y reducción en origen de la contaminación, aportando alternativas. Eficiencia energética: capacidad de una empresa de minimizar el uso energético en sus procesos productivos, desde la etapa de diseño del producto hasta el embalaje final, sin disminuir su calidad y cuyo objetivo es reducir el consumo energético de la empresa para mejorar el comportamiento ambiental. Plan de minimización de residuos y emisiones: herramienta que consiste en el diseño de un plan que tiene como finalidad la reducción de los subproductos y de los contaminantes generados en un proceso productivo, teniendo en cuenta las posibles técnicas, económicas y según la cantidad y peligrosidad. Se pretende resolver los problemas que la gestión clásica no consigue resolver, reducir los residuos y las emisiones generadas y los costes derivados de su correcto tratamiento y emisión y cumplir imposiciones legales. Plan de ahorro de agua: herramienta de eficiencia energética para las empresas que les permite disminuir el consumo de agua con medidas de ahorro para disminuir el coste económico y el impacto ambiental de los procesos. El objetivo es introducir el ahorro de agua en la empresa, definir un sistema adecuado eficaz e implantable para reducir y controlar el consumo de agua y facilitar la intervención al personal de la empresa para reducir y controlar el consumo de agua. Auditoría ambiental: instrumento de gestión que comprende una evaluación sistemática, documentada, periódica y de objetivos de la eficacia de la organización, del sistema de gestión y de procedimientos destinados a la protección del medio ambiente. Ecoetiquetaje: sistema que permite identificar aquellos productos que son más respetuosos con el medio ambiente. Basado en otorgar una etiqueta a aquellos productos que cumplan una serie de requisitos que garanticen que su proceso de elaboración no tiene efectos negativos en el medio ambiente. La etiqueta ecológica es un sistema único y válido para todos los estados miembros de la comunidad europea y totalmente voluntario. Sistema de gestión ambiental: parte del sistema de gestión global de la empresa que incluye la estructura organizativa, las actividades de planificación, las responsabilidades, las prácticas, los procedimientos, los métodos y los recursos para elaborar, poner en práctica, realizar, revisar y mantener la política ambiental. La única norma de requisitos (registrable/certificable)

La organización establece, documenta, implanta, mantiene y mejora continuamente un sistema de gestión ambiental

Pone en funcionamiento una política ambiental, incluye un compromiso de mejora continua y de prevención de la contaminación

ISO 14001

ISO 14000

Ayudará a las organizaciones a tratar sistemáticamente asuntos ambientales

Conjunto de documentos de gestión ambiental que, una vez implantados, afectará todos los aspectos de la gestión de una organización en sus responsabilidades ambientales.

Con el fin de mejorar el comportamiento ambiental y las oportunidades de beneficio económico

La adopción de normas ISO permite a una empresa competir a nivel internacional

Se establecen mecanismos de seguimiento y medición de las operaciones y actividades que puedan tener un impacto significativo en el ambiente

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Contabilidad ambiental: sistema que consiste en la generación, análisis y utilización de información financiera y no financiera destinada a integrar las políticas económica y ambiental para construir una empresa sostenible. Los costes ambientales serían aquellos que prevén el incumplimiento de la legislación ambiental vigente, los costes de recursos directamente relacionados con la producción, los del tratamiento o disposición de los residuos, los del mantenimiento de una reputación y los de riesgos ambientales. Comunicación ambiental: instrumento que permite divulgar información ambiental de la empresa y añadirle valor a ésta. Investigación y desarrollo tecnológico: herramienta que permite buscar soluciones a los problemas derivados de los impactos ambientales de la empresa. El objetivo es llegar a los mismos productos fabricados con materias primas renovables, reduciendo al máximo las corrientes residuales, sin toxicidad en la producción y en el producto, desarrollando servicios ecoeficientes, etc. Análisis del ciclo de vida (ACV): técnica que intenta identificar, cuantificar y caracterizar los diferentes impactos ambientales potenciales asociados a cada una de las etapas del ciclo de vida de un producto. Consiste en la recopilación y evaluación, siguiendo un conjunto sistemático de procedimientos, de las entradas y salidas de materia y energía, y de los impactos ambientales potenciales directamente atribuibles a la función de los productos a lo largo de su ciclo de vida. Cambio de productos a servicios: herramienta de ecoeficiencia que puede adoptar la empresa para cambiar de un producto a un servicio con el fin de que el beneficio y la facturación de la empresa no vayan asociados a la cantidad de producto vendido. El objetivo es desacoplar la facturación y el beneficio de una empresa a la cantidad de producto vendido y por lo tanto, del impacto ambiental asociado a cada producto o cantidad de producto. Marketing ecológico: se trata de un proceso de planificación, implantación y control de una política de producto que permita conseguir que las necesidades de los clientes estén satisfechas, que los objetivos de la organización sean conseguidos y que el proceso genere el mínimo impacto negativo en el ecosistema. Política de compras limpias: herramienta consistente en la inclusión de criterios ambientales en las diferentes fases de la selección de los proveedores hasta poder realizar una “compra limpia” de los productos y servicios que la empresa ha de tener a su disposición. Gestión de riesgos ambientales: herramienta que consiste en realizar una gestión y análisis de posibles accidentes de una instalación, calculando su probabilidad y estimando su magnitud y efectos sobre el medio ambiente y proponer acciones de prevención y protección. Ecoinnovación: generación de productos y servicios que aumentan la eficacia en el uso de recursos, intensifican las actuaciones funcionales y la gestión del ciclo de vida mediante la innovación tecnológica.

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Responsabilidad social corporativa: contribución activa y voluntaria de las empresas al mejoramiento social, económico y ambiental con el objetivo de mejorar su situación competitiva y su valor añadido.

Además de que una empresa tradicional pueda introducir una correcta y adecuada política ambiental en su empresa o que pueda diversificar sus líneas de negocio hacia productos o servicios ambientales, existe independientemente de ello, y como sector independiente, el sector ambiental. Dentro de él, y considerando el estudio sobre sectores económicos vinculados al medio ambiente que realizó el Observatorio de la Sostenibilidad de España en 2010, hay identificados una serie de sectores económicos tradicionales vinculados al medio ambiente que son: • Agricultura y ganadería ecológicas • Gestión de espacios naturales • Tratamiento y depuración de aguas residuales • Gestión y tratamiento de residuos • Energías renovables • Gestión de zonas forestales • Servicios ambientales a empresas y otras entidades • Educación e información ambiental • Actividades internas de protección ambiental en la industria y servicios • Empleo público ambiental • Tercer sector • I + d + i ambiental

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Además, se han identificado yacimientos emergentes de empleo verde y con potencial reconversión en actividades sostenibles como son: • Tecnologías de la información y comunicación • Rehabilitación y edificación sostenibles • Turismo sostenible • Actividades específicas relacionadas con la mitigación y adaptación al cambio climático • Transporte y movilidad sostenibles • Economía de la biodiversidad • Cultivos agroenergéticos • Sector del automóvil • Ecología industrial

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1.3. Qué es el emprendimiento verde 1.3.1. Qué es emprendimiento Se trata de una iniciativa que pone en marcha un individuo, o grupo de individuos, que asume(n) un riesgo económico o que invierte(n) recursos con el objetivo de poder aprovechar una oportunidad que brinda el mercado. El término emprendimiento no aparece en el diccionario de la Real Academia Española (RAE) sin embargo, en los últimos años, se ha incorporado en el lenguaje cotidiano empresarial. Se refiere al efecto de emprender, un verbo que tiene por significado llevar adelante una obra o un negocio. El emprendimiento hace referencia normalmente a un proyecto que se desarrolla con perseverancia y esfuerzo, por el que hay que hacer frente a las diferentes dificultades que van surgiendo y con el objetivo de llevar a un determinado hito o punto. Suele utilizarse el término en el contexto económico y empresarial. En este ámbito, el término se relaciona con una iniciativa por la que un individuo asume cierto riesgo económico o invierte determinados recursos – ejemplo: tiempo -, tratando de aprovechar una oportunidad que le brinda el mercado. En la actualidad, y normalmente en situaciones de crisis, está experimentándose un hecho que se conoce como el boom del emprendimiento. Aunque algunos apuntan a que esta situación se debe a la crisis y que cuando las empresas empiecen a contratar, disminuirá este boom del emprendimiento, otros apuntan a que el paradigma laboral ha cambiado o está cambiando. Los empleos de toda la vida desaparecen, la seguridad laboral también y el individuo tendrá que convivir y llevarse bien con la incertidumbre. La tendencia, según estos expertos, será favorable al emprendimiento; la economía basada en el conocimiento favorecerá la proliferación de freelances – los autónomos “de siempre” - y la generación de trabajo en red, aprovechando sinergias y desarrollando una economía de tipo colaborativa que considerará la inteligencia colectiva. Las estructuras verticales de las empresas tradicionales variarán hacia estructuras más horizontales y para llegar a esta situación, la nueva generación Y – también conocida como la Generación del Milenio o Milennials – ya está influyendo.

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Quiénes son los Milennials y cómo están influyendo y van a influir

Fte.: http://blog.thechangeheroes.com/adapt-or-die-what-millennials-are-looking-for-in-a-workplace/

Se trata de jóvenes que han nacido entre el 1981 – 1995; aunque hay disparidad de opiniones respecto a la franja temporal exacta. Son hijos de la generación baby boom. El 89% de ellos considera que es importante aprender constantemente en el trabajo y más del 50% de ellos prefiere no tener empleo a estar en un trabajo que odian. Tienen una mentalidad más relacionada con el hecho de “vivir la vida” y no tan agresiva como la de sus padres que trabajaban para ganar más dinero y obtener un puesto más elevado en la empresa. Un 79% de ellos considera que debería estar permitido ir al trabajo en vaqueros todo el tiempo, a diferencia de sus padres que relacionaban el empleo o la oficina con un guardarropa más ejecutivo y menos casual. Quieren que en el trabajo se les permita ser originales. Consideran que sus jefes pueden aprender mucho de ellos. Aunque parecería que son egocéntricos, ocho de cada diez señala que necesita retroalimentación o feedback de sus mentores o jefes, para saber si están haciendo bien su trabajo. En esto se diferencian con las generaciones anteriores que quieren alcanzar sus objetivos en solitario. Puesto que no les gustan las condiciones actuales de los ambientes laborales imperantes, suelen migrar y crear sus propios negocios, aunque las empresas están intentando buscarles su espacio. En 2020, en Estados Unidos, esta generación será el 40% de la fuerza de trabajo y el 75% para 2025, con lo que es interesante tener en cuenta este perfil a la hora de crear una empresa, pues ellos pueden ser nuestros consumidores, y también pueden ser parte del equipo de trabajo de la nueva empresa.

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En un entorno económico de riesgo, su energía, su inteligencia, su amplio conocimiento de la tecnología, etc. hacen que esta generación resulte ser fundamental en organizaciones que buscan un alto rendimiento. Esta generación es además, más propensa a aceptar responsabilidades mucho más pronto que las personas mayores que ellos; no tienen miedo a los retos, aunque sus metas sean algo ambiguas, son conscientes e inteligentes para descubrir lo que quiere el mercado y saben trabajar en equipo (Fte.: El País)

Breve radiografía del emprendimiento en España A continuación se enumeran una serie de conclusiones extraídas del Informe GEM 2012 de Actividad Emprendedora en España: • Un 72,3% de la actividad emprendedora en 2012 fue motivada por las oportunidades de éxito, mientras que un 25,6% de los casos se debe a la necesidad y ausencia de alternativas laborales debido al alto nivel de desempleo que afecta a España. • La sociedad española adolece de cierta falta de cultura emprendedora y de mecanismos que le permitan percibir y desarrollar oportunidades de alto potencial de crecimiento. Fte.: http://www.redemprendia.org/es/actualidad/noticias/el-informe-gem-2013resalta-el-emprendimiento-como-una-opcion-profesional-que-brinda-bienestar-y-satisfaccion

• Se ha producido un aumento en la tasa de emprendimiento naciente y novel y el número de emprendedores/as involucrados en el proceso de crear nuevas empresas. • Se detecta la necesidad de avanzar en el diseño de medidas que faciliten el emprendimiento de calidad y con expectativas de permanencia en el mercado. • El 52,2% de la actividad emprendedora de 2012 se ha orientado al consumo, un 25,6% a servicios a otras empresas, un 18,4% de transformación o industriales y un 3,8% del sector extractivo o primario. • El perfil del emprendedor español es un joven de 38 años con estudios secundarios y formación específica para crear un negocio. Un 4% del total de la población son mujeres y un 7,36%, hombres.

1.3.2. Qué características tiene un emprendedor/a La palabra emprendedor deriva a la palabra francesa Entrepreneur y se utiliza para describir a un individuo que organiza y opera en una empresa o empresas asumiendo un riesgo financiero para hacerlo. Esta definición queda bastante encorsetada pues un emprendedor/a también lo puede ser dentro de una empresa – intraemprendedores/as – proponiendo iniciativas, aportando soluciones, innovando en su actividad, adoptando una actitud proactiva, identificando oportunidades, generando negocio en la empresa, etc. Con lo que podría decirse que ser emprendedor/a es más tener una cierta actitud activa en la vida. 19


Existen numerosas publicaciones sobre las características que un emprendedor/a debería tener. Sin embargo, interesa conocer fundamentalmente qué características requiere el emprendedor/as de hoy. Se han identificado las siguientes: • Personas innovadoras  proponen soluciones originales y permanentes, adaptadas a la evolución del mercado. • Personas con genialidad, flexibles y buenas comunicadoras. • Personas atrevidas debido a un gran conocimiento del entorno en el que se realiza la actividad de su empresa. • Personas constantes, con un alto nivel de motivación para poder conseguir las metas que se han propuesto y que han identificado. Están entusiasmadas con la idea que están desarrollando. • Personas con amplias miras. Suelen viajar y se adaptan rápidamente a las nuevas dimensiones del entorno. • Personas conscientes de sus carencias y debido a esto, en aprendizaje continuo. • Personas que desprenden alegría y tienen un carácter vital. • Son líderes y tienen un amplio conocimiento de los aspectos relacionados con los recursos humanos. Suelen conseguir equipos ganadores. Diferentes análisis realizados sobre las características que deben tener los emprendedores/as de éxito, señalan que la capacidad intelectual no es determinante, y sin embargo, sí que lo son diferentes cualidades que se adquieren a lo largo de la vida, como pueden ser, perseverancia, sentido común y espíritu de superación personal frente a las adversidades. Para emprender, algunos otros ingredientes que se necesitan son: • Contar con una fuerza mental suficiente para preparar el proyecto durante varios meses. • Comer y descansar adecuadamente. • Disponer de un entorno familiar y de amistades que propicien y ayuden en la dedicación al trabajo. • Capacidad de sufrimiento y motivación por el éxito en la fase de lanzamiento. Y para llegar a la excelencia y a convertirse en una empresa de cierto reconocimiento, a todo lo anterior, habría que sumar ciertas características personales como un instinto natural para saber aprovechar las oportunidades, una buena capacidad de comunicación, una visión estratégica del mercado, y cierta capacidad para luchar en batallas que puedan prolongarse.

Fte.: http://www.adictosalexito.com/la-formula-del-emprendedor. html

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1.3.3. Qué es emprendimiento verde Resulta complicado acotar una definición a la idea de emprendimiento verde. Como ya se ha explicado en los apartados 1.1. y 1.2., una persona o grupo de personas puede llevar a cabo o poner en marcha un proyecto empresa que ofrezca servicios que están en sectores económicos vinculados tradicionalmente al medio ambiente – ejemplo: aguas residuales, residuos, energías renovables, etc. -, puede poner en marcha una empresa que se encuentra entre los denominados nuevos yacimiento de empleo verde – ejemplo: consumo colaborativo, movilidad sostenible, turismo sostenible, etc. -, pero también puede reconvertir su empresa actual hacia una más verde – introduciendo energías renovables, poniendo en marcha planes de ahorro de agua, de gestión de residuos o cualquiera de las herramientas enumeradas en el apartado 1.2. e incluso, y aunque su empresa vaya a pertenecer a un sector no vinculado directamente con el medio ambiente, puede desde el principio, emprender considerando la integración de un Plan de Responsabilidad Social Corporativa que considere la variable ambiental. Por todo lo comentado, en este apartado y en el anterior, el emprendimiento verde sería la puesta en marcha de cualquier proyecto y/o empresa que integre la variable ambiental en su empresa o que se base directamente en ella – ofreciendo servicios y/o productos “verdes”.

1.3.4. Qué características tiene un emprendedor/a verde A las características mencionadas en el apartado 1.3.1. habría que añadir la conciencia ambiental del emprendedor/a para que éste se convierta en “verde”. El uso de etiquetas, en realidad, al ser humano nos sirve para poder clasificar. Desde el punto de vista de la psicología, es un mecanismo de supervivencia. Podrían llamarse emprendedores “verdes” pero al final, de lo que se trata es de contribuir a la mejora ambiental de nuestro entorno y por ende, del Planeta. La actividad que pretende poner en marcha el emprendedor/a verde es una que integra la sostenibilidad ambiental en el funcionamiento general de su empresa o que se basa directamente en ella, ofreciendo servicios y/o productos ambientales. Existe una clasificación de la actitud que pueden tener las empresas en relación con el medio ambiente. Esta clasificación se resumen en: 1. Hostil – cree que el medio ambiente es una moda pasajera. 2. Pasiva – no cree que haya ningún problema en relación con el medio ambiente. No tiene conciencia ambiental. 3. Neutra – tiene conciencia ambiental pero no lleva acciones a la práctica pues considera que su acción individual no es importante porque los demás no hacen nada. 4. Proactiva – realiza actividades para la conservación del medio ambiente: recicla, intenta realizar un consumo consciente, usa energías renovables y/o cualquier acción que contribuya a la mejora del medio ambiente. Tiene cierta iniciativa. 5. Altruista – protege el medio ambiente porque está convencido. Logra la coherencia. Considerada esta clasificación, está claro que el emprendedor/a verde se situaría en los perfiles 4 y 5. Al final, si el valor de la coherencia no es transmitido por el propio ejemplo del emprendedor/a, su proyecto y/o empresa estará abocado al fracaso.

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Una oportunidad a tener en cuenta por los emprendedores/as verdes Hace unos años ha surgido un nuevo movimiento denominado con el nombre de “creativos culturales”. El término ha sido acuñado por el sociólogo Paul H. Ray y la psicóloga Sherry Ruth Anderson. Se trata de un movimiento que surge sobre los años 60 y que se opone al tradicionalismo de la época y al modernismo materialista de la post guerra. En Estados Unidos, lo conforman un 26% de los adultos, es decir, sobre unos 50 millones de personas. Se piensa que en Europa Occidental hay una cifra similar y que en el mundo hay hoy unos 200 millones de personas que se encuadrarían dentro del perfil de los creativos culturales. Qué característica tiene este colectivo • Demuestran sus palabras con hechos. Consideran que sin la implicación personal se pierde credibilidad. Se diferencian de los new age en que estos miran hacia dentro y los creativos culturales hacen hacia fuera. • Suelen participar en actividades de voluntariado. • Fomentan las inversiones en desarrollo sostenible, tecnología ecoeficiente, consumo sostenible, ecoturismo, etc. • Conforman un grupo de presión fuerte que induce a las empresas hacia una evolución a un comportamiento más ecológico. • Tienen una gran sensibilidad hacia el medio y se preocupan por el futuro del planeta, no en el sentido dogmático de “ecologista” sino en la conciencia de que el cuidado de la naturaleza es uno de los principales desafíos con el que nos enfrentamos. • Promueven la democracia directa y están detrás de movimientos emergentes civiles. • Sus valores principales son: sostenibilidad, multiculturalidad, lucha contra el abuso a mujeres y niños, altruismo, desarrollo personal, espiritualidad, conciencia social y optimismo. • Buscan la autenticidad. Son conscientes de que a partir de la reflexión, el contraste con la realidad, la lectura sobre temas en diferentes fuentes y el consumo crítico de información, etc. es como se deben y tienen que generar las propias opiniones. • Aprender para ellos es un acto creativo. Disfrutan del proceso y en lugar de reproducir, añaden y aportan nuevas ideas. Usan el conocimiento y la información para generar innovación. • Son consumidores empedernidos de arte y cultura. Suelen involucrarse como aficionados o profesionales. • Quieren conocer la historia completa de todo lo que pase por sus manos. No les gustan las descripciones superficiales de productos o los anuncios superficiales. Quieren conocer el origen de las cosas, cómo se han elaborado, quién las hizo, qué pasará cuando no sirvan, etc. Si hoy hay 200 millones de personas en el mundo que cumple este perfil, y considerando la generación de los milennials también, parece que al emprendedor/a verde se le presenta un escenario lleno de fantásticas oportunidades.

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1.4. Tendencias del mercado El informe del PNUMA de 2013 sobre Comercio y Economía Verde concluyó que las tendencias esperadas en 6 sectores fundamentales para el desarrollo de la economía verde mundial son las siguientes: • Agricultura  se prevé que el mercado internacional de bebidas y alimentos orgánicos crecerá de 62,9 miles de millones, valor total en 2011, a 150 miles de millones para el año 2015 ($). Por ejemplo, la producción de té de acuerdo con los estándares de sostenibilidad ha crecido en un 2000% entre los años 2005 y 2009. • Pesca y acuicultura  la pesca de captura ya certificada o en evaluación completa registra capturas anuales de aproximadamente 18 millones de toneladas métricas de productos del mar, lo que representa el 17% de la pesca de captura anual internacional y la demanda supera la oferta. Se proyecta que el valor total de los productos del mar criados de acuerdo a estándares certificados de sostenibilidad aumentará de 300 millones de dólares en 2008 a 1,25 miles de millones en 2015. • Silvicultura  a principios de 2013 la superficie total de bosques certificados asciende a aproximadamente 400 millones de hectáreas, que se corresponden con el 10% de los recursos forestales mundiales. Las ventas de productos de madera certificados superan los 20 miles de millones anuales. • Industria  un gran número de proveedores están potenciando las buenas prácticas ambientales en sus empresas para asegurarse sus puestos dentro de las cadenas de suministro internacionales. Las certificaciones en ISO 14.001 – norma de gestión ambiental voluntaria - han aumentado en un 1.500 % entre el período 1999 – 2009. • Energía renovable  desde 1990, el crecimiento anual en la capacidad de suministro de biocombustible y energía eólica y solar fotovoltaica ha sido de un promedio de 42, 25 y 15% respectivamente. En 2010 las inversiones en el suministro de energía renovable han alcanzado los 211 miles de millones de dólares, que representan un aumento de 5 veces desde 2004 y más de la mitad de estas inversiones han sido realizadas en países en desarrollo. Estos han aumentado significativamente las exportaciones de equipos de energía renovable, como paneles solares, turbinas eólicas y calentadores solares de agua y han expandido su potencial de exportación de electricidad de fuentes renovables. • Turismo  en 2012, por primera vez, el turismo internacional alcanzó los mil millones por año. En los países en desarrollo, la cuota de mercado de la industria aumentó de un 30% en 1980 a un 47% en 2011 y se prevé que alcanzará un aumento del 57% en el 2030. El subsector de más rápido crecimiento en el turismo sostenible es el ecoturismo que se centra en actividades en la naturaleza y hace planes para conservarla. Muchos países en vías de desarrollo gozan de una ventaja comparativa en el ecoturismo porque cuentan con magníficos entornos naturales, patrimonio cultural y por las posibilidades que ofrece el turismo de aventura.

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La crisis de las 3F´s ( Food – Fuel – Financial) cambió el contexto mundial en 2007: el desempleo pasó de 18 a 51 millones de personas en el mundo, 100 millones de personas en extrema pobreza, las facturas energéticas aumentaron 400 billones de dólares en países desarrollados y se produjo un incremento en el precio de los alimentos de 324 billones de dólares para los países en vías de desarrollo. Nuestro modelo ha consistido en consumir más biomasa de la que la Tierra produce, con lo que nuestra huella ecológica ya supera al Planeta. Se agota el capital natural y el modelo presenta graves riesgos para nuestro presente y futuro. Aquí, la economía verde, tiene que ocupar el papel que se merece y considerando las tendencias mundiales expuestas, así como la existencia de una fuerza de trabajo en la que el conocimiento es clave, seguramente, ha llegado el momento oportuno para poner en marcha tu idea de empresa verde.

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2 Fases iniciales de un proyecto de emprendimiento 2.1. Premisas de partida Cuando una persona decide poner en marcha una empresa con otro grupo de personas o en solitario debe considerar algunos aspectos de partida (Fte.: Santiago Molina Cruzate) • La importancia de facturar. Existen diferentes opiniones sobre si es adecuado o no realizar un plan de negocio así como un plan financiero. Algunos sectores opinan que en la situación actual, donde todo cambia a un ritmo muy elevado, parece absurdo diseñar un plan de empresa y todo lo que conlleva. Otros son firmes defensores de la realización de un plan de empresa ortodoxo, sin dejar ningún flaco suelto. Sin embargo, nuestra opinión y experiencia es que es bueno diseñar un plan de negocios y un plan financiero con el objetivo de no perder la perspectiva, poder medirse y monitorear, poder hacer correcciones a tiempo para refocalizarse y fundamentalmente, tener claros unos objetivos a corto, medio y largo plazo. Parece absurdo utilizar una táctica sin tener una estrategia. Así, en primer lugar, situamos la importancia de facturar. Uno debe tener en cuenta que para recoger hay que sembrar, eso está claro, pero tiene que tener claro que para comer y en definitiva vivir, tiene que facturar. Diseñar un plan económico – financiero debería ser una de las primeras ideas de partida. • La liquidez. En relación con lo anterior, se debe tener en cuenta, que, y sobre todo en el sector de servicios, poner en marcha una empresa puede no generar ingresos en el primer mes o incluso en los seis primeros meses. Es más, es lo habitual. Así que el emprendedor/a debe considerar esta premisa. Hoy las nuevas tecnologías ofrecen la posibilidad de emprender partiendo de los mínimos recursos económicos incluso sin recursos económicos pero el período que pasa hasta que un emprendedor/a cobre su primera factura, debe ser considerado. Por otra parte, y si tienes la idea de emprender en un futuro, ¿por qué no empezar a mover tu proyecto mientras que ya estás trabajando por cuenta ajena? La capitalización del paro puede ser otra opción si tienes la opción de solicitarla. Puede que uno tenga esta liquidez de partida, y tenga que recurrir a otras personas – family, friends & fools (familia, amigos y “locos” que creen en tu idea). Sin embargo, y aunque no disponga de liquidez, lo importante es ser consciente de esta situación y no encontrarse con la sorpresa de no tener ingresos en dos o tres meses de andadura. • La Idea. Puede que tu idea no sea muy revolucionaria pero esto no es tan importante. Es posible que tu idea se base en servicios ya existentes pero la cuestión está en añadirle otra manera de hacer las cosas, un valor añadido, algo de creatividad e innovación y una excelente forma de llevarla a cabo. En el mundo global de hoy, casi todo está inventado y quizá lo importante sea evolucionar lo ya ha inventado. • El Plan de empresa. Importante e imprescindible para diseñar una hoja de ruta. Un emprendedor/a si quiere ofrecer un producto y/o servicio de calidad debe tener una visión global de sus objetivos, una estrategia para lograrlos y un plan financiero que considere los gastos que va a tener y de dónde y cuándo van a provenir los ingresos.

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• El aprendizaje permanente. Es muy bueno que un emprendedor/a domine el campo en el que pretende desarrollarse, en este caso, el ambiental, y que se ocupe de estar en permanente actualización. Sin embargo, también debe considerar la adquisición de otras competencias transversales que pueden incluso serles más útiles para su mejor desempeño que esas otras materias. Autoconocimiento, inteligencia emocional, habilidades sociales, gestión del tiempo, planes social media, comunicación y protocolo, marca personal, etc. Claves para el éxito duradero. • Hacer. Si una idea ronda durante mucho tiempo por la cabeza de alguien es necesario ponerla en práctica. El momento es ahora y quizá uno se puede arrepentir de no haber puesto en marcha esa idea que rondaba en su cabeza. Es posible, que con exceso de reflexión, cualquier otra persona se adelante. Es natural y no ocurre nada por ello. Cada persona tiene unos conocimientos y experiencias vitales que harán que la idea que ponga en marcha siempre sea diferente a la del vecino. Todo el mundo sabe hacer algo muy bien, tiene algún talento, y lo importante es llevarlo a la práctica. Como propone Nicko Nogués: “Hacer is the new decir”.

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2.2. La idea de negocio Una idea de negocio suele surgir cuando se detecta una oportunidad en el mercado. Esas oportunidades suelen estar en el entorno de la empresa y tiene que proporcionar un valor a las empresas, a los clientes y a la sociedad, debe ser útil para el mercado. Debe satisfacer alguna necesidad de los clientes o bien, añadir algo que le diferencie de otros productos y/o servicios que ya existen en el mercado. Hay personas que tienen un ojo “clínico” muy desarrollado, son “visionarios” y saben detectar en cada momento, las oportunidades. Sin embargo, se recomienda hacer una prospección del mercado con el objetivo de detectar huecos que puedan existir, fuentes de las que obtener información, etc. Algunas propuestas para que la idea de negocio emane o fluya: • Observa tu entorno. Está pendiente de los cambios socioculturales que se van produciendo, de los cambios legislativos, etc. Ejemplo: con el RD de Registro de huella de carbono de empresas es posible que surjan empresas que faciliten el cálculo de la huella de carbono a otras empresas que por diferentes motivaciones, les interese estar o aparecer en ese registro. • Las emociones se contagian. Rodéate de gente creativa, entusiasta, con ganas de hacer cosas y de cambiar el mundo. Huye de la gente tóxica que vive en un permanente estado de pesadumbre. • ¿Vives en un pueblo, en una ciudad? ¿Te has parado a mirar los hobbies y aficiones de la gente de tu lugar de residencia? ¿Y los tuyos propios y los de tu red de amigos y contactos? Seguramente ahí puedas identificar algunas oportunidades interesantes. Ejemplo: en algunas ciudades, está proliferando el uso de la bicicleta. Surgen algunas tiendas de bicicletas para dar cobertura a esa nueva demanda. • ¿Cómo te llevas con la tecnología? Internet y las redes sociales te ofrecen un gran campo de oportunidades. Para estar informado y/o para crear tu propia red de contactos y aprovecharla posteriormente para ampliar tu negocio. • Es posible que tengas tu propia experiencia como trabajador/as por cuenta ajena o seguramente que estás formado en aquello que te interesa. Muchos recomiendan incluso identificar tu pasión, para poder vivir de ella. Esta propuesta debe ser tratada con cautela, pues hay peligro de caer o tropezarse con la realidad, sin embargo, siempre que sea viable, considera esta opción. De cualquier modo, de tu experiencia y conocimiento puede surgir tu idea de negocio. • Seguramente, que aunque decidas independizarte de la actividad a la que ya te dedicabas pero ahora por cuenta propia o con tu propia empresa, puedas hacer lo mismo que hacías pero de manera diferente. Todos somos únicos y siempre podemos hacerlo diferente y siempre que sea posible, mejor. • Quizá, puedas observar tendencias y/o comportamientos que están ocurriendo en otros mercados fuera de tu geografía. Partiendo del sentido común, analiza si esas ideas que funcionan en otros sitios, podrían funcionar en tu territorio; para ello, fundamental considerar la idiosincrasia de tu territorio. 27


• Hazte tu propia agenda de eventos e identifica aquellos en los que se abordarán ideas relacionadas con la tuya. Puedes entrar en contacto con otra gente afín, incluso puede surgir la oportunidad de realizar algún proyecto conjunto futuro. La tendencia es hacia la colaboración y cocreación y es importante salir fuera y observar lo que otros hacen y su mercado.

• Lee. Quizá ésta podría haber sido la primera propuesta. Lee artículos, revistas sectoriales y publicaciones que tienen que ver con tu idea de negocio, pero también, lee libros. Con la llegada de las redes sociales – que si se usan bien pueden ser fantásticas – mucha gente está dejando de leer libros y abre y cierra ventanas en su PC, leyendo de temas variados pero sin profundizar en ellos. Los libros te posibilitan poder profundizar y conocer un tema con más intensidad además de que alimentan tu concentración y tu foco.

Algunos riesgos a considerar Todo en la vida tiene ventajas e inconvenientes. Lo que importa es ser consciente de ellos y finalmente, elegir. Algunos de los riesgos que cualquier emprendedor/a debería tener en cuenta al identificar su idea de negocio son: • Riesgo financiero: como ya hemos indicado anteriormente, la liquidez es un asunto que debe considerarse. Puede que no tengas recursos necesarios para la puesta en marcha de tu empresa o para poder afrontar el funcionamiento de la misma y su posterior crecimiento. Este riesgo debe analizarse cuando uno va a decidir si emprende en solitario como autónomo – o freelance – o si crea una empresa con un equipo de socios. • Riesgo personal: se podría afirmar, sin temor a equivocarnos, que siempre que una idea no sea algo excesivamente demencial, y que quiera ser promovida y puesta en marcha por alguien, su familia cercana, si es “sana”, debería apoyar al emprendedor/a. Sin embargo, se 28


debe tener en cuenta que es posible que surjan tensiones familiares debido por ejemplo, a situaciones como que el emprendedor/a tenga que dedicar, fundamentalmente al principio, mucho tiempo a la puesta en marcha de su empresa. La demanda de atención por parte del entorno cercano es un factor que el emprendedor/a debe tener en cuenta para evitar conflictos y desarrollar habilidades que le permitan desarrollar su actividad con alegría y motivación, y evitar sufrimientos innecesarios. • Riesgos legales: cuando uno va a crear su empresa, debe revisar los requisitos legales que debe cumplir, si existe alguna patente relacionada, qué permisos debe obtener, etc. • Riesgos para la comercialización: puede que tu idea sea genial pero que sea una utopía. Puede que no haya un mercado, o que sea reducido, o que esa idea tenga sentido en un territorio pero no en el tuyo, etc. • Riesgos técnicos: es posible que aquel producto que pretendes vender no pueda ser producido de la mejor manera, al ritmo que necesitas para que la balanza calidad – precio sea viable, etc.

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2.3. Viabilidad previa Antes de embarcarte en la puesta en marcha de tu empresa, podrías hacer una reflexión previa sobre: (*) Misión de tu empresa: qué voy a producir (bien y/o servicio), cómo lo voy a hacer, a quién le puede interesar, por qué lo hago y para qué. Qué necesidades de los consumidores quieres satisfacer: Puede que ocurra que las necesidades ya estén cubiertas y entonces puedes centrarte en cómo variar una idea ya existente, evolucionándola e innovando para obtener de esta manera una ventaja competitiva. Qué productos y/o servicios quieres ofrecer: aquí puedes hacer una lluvia de ideas y luego deberías elegir un número limitado. Especializarte en uno, dos o tres productos resulta fundamental para que puedas ser identificado con algo concreto y no ofrezcas algo demasiado disperso. Quiénes son tus clientes específicos. En este apartado, puedes hacer una primera segmentación de tus clientes. Algunas de las variables que puedes utilizar para realizar esta segmentación son: • Geográficas  dividir por países, regiones, ciudades y/o barrios. • Demográficas  dividir por edad, etapa del ciclo de vida, por género, etc. • Sociales – psicológicas  dividir por clases sociales, estilo de vida, personalidad y/o gustos. • Conductuales  dividir por tipo de conductas, lealtad a las marcas, actitudes ante el producto y/o servicio, etc. Ejemplo: se sabe que las personas más sensibilizadas con el medio ambiente suelen ser: mujeres, de más de 35 años, con estudios universitarios, que viven en la ciudad y que pertenecen a la clase media. Los menos sensibilizados coinciden con hombres, de más de 55 años, sin estudios, que viven en un entorno rural y que pertenecen a una clase media – baja. Estos perfiles podrían ser un extremo en ambos polos de la sensibilización ambiental, pero determinados productos y/o servicios le pueden interesar a diferentes segmentos o grupos más pequeños de personas, que comparten ciertas características particulares.

...O ACABARÁS PENSANDO COMO CONSUMES

CONSUME COMO PIENSAS...

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Cómo se satisface la demanda en la actualidad: se puede hacer un breve análisis de qué es lo que está ofreciendo el mercado para cubrir las demandas y qué vías o mecanismos están utilizando para ello. Cómo de innovadora es la idea y cómo podrías hacer que lo fuera si no lo es. Como hemos venido comentando, puede que tu idea ya esté en el mercado, sin embargo, siempre existen posibilidades para innovar. Observar el entorno y leer sobre tendencias, así como poner en marcha dinámicas como el brainstorming – “lluvia de ideas” o “tormenta de ideas” – pueden ayudarte a innovar en tu empresa. El ámbito geográfico. Identifica cuál quieres que sea el ámbito geográfico. Puede que en principio tenga más sentido empezar por tu propia Comarca o Comunidad Autónoma para luego, en tus objetivos a medio plazo, saltar al resto del territorio español o apostar por la internacionalización de tu empresa. Si lo que vas a vender es conocimiento y talento, Internet y las redes sociales, además del conocimiento del idioma, pueden ofrecerte buenas oportunidades para interactuar con potenciales clientes y/o colaboradores. Identifica tu ventaja competitiva. ¿Crees que tu idea tiene alguna ventaja competitiva? Identifícala claramente y asegúrate de aplicarla en todo lo que haces en tu empresa. (*) La estructura que presentamos está basada en el esquema de la Escuela de Organización Industrial (EOI).

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2.4. Análisis externo o del entorno de la empresa Quiénes son tus competidores principales – tanto directos como indirectos -. Es posible que si conoces o has estado trabajando en el mercado al que te diriges en tu nueva empresa, puedas identificar de entrada una serie competidores directos – que se dedican a lo mismo que tú – o indirectos – que aunque no realizan la actividad a la que te vas a dedicar plenamente, sí que pueden dedicarse a ella puntualmente, o ofrecer parte de lo que tú ofreces. Es importante hacer un rastreo adicional para identificar otros competidores que no conocías con anterioridad. Sobre tus competidores, ahora responde a lo siguiente: ¿Dominan el mercado? ¿Cómo les va en el negocio? ¿Qué clientes tienen? Hoy en día con redes sociales verticales como Linkedin y twitter o con las fan pages de Facebook que ahora incluso te permiten tener páginas de otros en observación, puedes obtener esta información de forma más rápida e inmediata.

Reflexiona sobre cuáles crees que son las razones por las que tus competidores tienen éxito o fracaso. Algunos ejemplos de razones para el éxito: tienen una buena red de contactos, hacen trabajos de calidad, son creativos, están innovando todo el tiempo, se mueven bien en las redes sociales, cumplen sus compromisos, participan en foros y encuentros del sector, son un referente en la materia, dominan el campo en que se mueven, etc. Algunas razones para el fracaso: no tienen una buena red de contactos, no son perseverantes, son muy estáticos, arrastran el estigma del pasado y se empeñan en seguir usando métodos antiguos, tienen resistencia al cambio, no se adaptan bien a la nueva realidad, tienen una mala reputación, no son suficientemente profesionales, pasan demasiado tiempo en la oficina y no se relacionan con el entorno, etc. ¿Cómo usan tus productos y/o servicios tus clientes? Piensa si la contratación de tus servicios y/o compra de tus productos se suele realizar de forma racional, emocional y/o visceral, si el consumo se produce una vez a la semana, una vez al mes, una vez al año, esporádicamente, de forma continua o discontinua, si es duradero o demasiado finito, etc. Piensa en tus proveedores. ¿Vas a necesitarlos? Identifica algunos nombres y especialidades que deberán tener tus proveedores. Identifica datos y cifras sobre tendencias, tamaño y características del mercado al que te diriges. De esta manera podrás saber si corres riesgo o no de que no exista mercado suficiente. 32


2.5. Análisis interno Ahora vamos a mirar hacia dentro y reflexionar sobre ideas más personales. Piensa que este primer análisis estratégico es para ti. Escribe tus ideas siendo lo más sincero/a posible contigo mismo: Antes de nada, parece que la primera pregunta debería ser: ¿por qué quieres montar una empresa? Debes escribir otras razones además de la de para ganar dinero. Ejemplos: es un sueño que tengo hace mucho tiempo, me gusta mucho el tema sobre el que quiero montar la empresa, me gusta ser mi propio jefe, creo que tener mi empresa me permite más libertad a la hora de crear y elegir qué quiero hacer y qué no, con quién quiero trabajar y con quién no, me gusta crear mi futuro, etc. ¿Qué es lo que sabes hacer mejor? ¿Qué es lo que más te gusta y apasiona? ¿En qué sector o sectores tienes más experiencias? En algún momento de su vida, muchas personas deciden por los motivos que sean, acudir a un psicólogo/a, asistir como alumno/a a sesiones con un coach o quizá les sirvan otras terapias como el simple hecho de correr. Utilices la vía que utilices, es recomendable que aunque consigas identificar tus debilidades, te centres en tus fortalezas. Si uno se centra en corregir las debilidades, el proceso de mejora es mucho más lento. Cuando te centras en tus fortalezas y en potenciarlas al máximo, tus debilidades van disminuyendo de forma casi automática. Algunas de las actividades a las que nos referimos pueden ser: se me dan bien las relaciones públicas, soy bueno/a en la creación de ideas, soy bueno/a en la ejecución de actividades, soy bueno/a en la identificación de oportunidades, soy un visionario/a, soy muy bueno/a evaluando procesos y proponiendo soluciones de mejora, se me da muy bien hablar en público, etc. ¿Cuáles son tus principales habilidades personales? Algunos ejemplos: perseverancia, creatividad, liderazgo, resiliencia, energía, entusiasmo, automotivación, escucha activa, observación, diplomacia, templanza, comunicación, escritura, constancia, honestidad, escrupulosidad, etc. ¿Cuáles son tus habilidades técnicas? Algunos ejemplos: habilidades comerciales, profundo conocimiento de la técnica, alto conocimiento del sector, conocimiento de los equipos que voy a manejar, conocimiento de los proveedores, de las técnicas de fabricación, de los procesos, etc. ¿Cuáles son tus habilidades de gestión? Algunos ejemplos: dirigir equipos, frialdad en las elecciones empresariales, visión de negocio, formación, diplomacia en las relaciones, alta capacidad para conectar ideas, conectar personas, etc. ¿Cuáles son tus capacidades financieras? Como hemos visto en el apartado de consideraciones previas, es importante considerar la premisa de que hay que facturar y que hay que pensar en la liquidez de la que se dispone. ¿Tienes fondos propios? ¿Qué posibilidad tienen de obtener créditos bancarios? ¿Dispones de patrimonio personal, recursos familiares, recursos de amigos, etc.? Cuantifica la capacidad de la que dispones.

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2.6. Análisis DAFO Es recomendable, cuando tenemos que hacer elecciones en la vida, recurrir a la visión racional de la situación. Para ello, la herramienta del análisis DAFO es bastante ilustrativa pues en un folio o un par de folios puedes obtener una visión real de la situación a la que te enfrentes. En este caso, a la hora de crear tu empresa, es interesante realizar igualmente tu análisis DAFO.

Coge un folio, y dibuja la tabla como te mostramos a continuación:

Debilidades

Fortalezas

Escribe aquí las debilidades que observas para la puesta en marcha de tu proyecto/ empresa. Las debilidades son internas. Están más bajo tu control que las amenazas y se pueden ir corrigiendo en algunos casos.

Escribe aquí las fortalezas que observas para la puesta en marcha de tu proyecto. Son internas. Están relacionadas con esas habilidades que has identificado anteriormente.

Ejemplos: • No soy perseverante. • No dispongo de liquidez. • Conozco sólo parte del sector. Hay cosas que no controlo. • Me cuesta relacionarme.

Ejemplos: • Soy una persona muy creativa. • Tengo experiencia en la puesta en marcha de proyectos y en la presentación de propuestas a convocatorias. Soy capaz de poner en marcha un proyecto por la vía de crowdfunding. • Tengo familia que puede apoyarme económicamente al principio de mi proyecto.

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Amenazas

Oportunidades

Escribe aquí las amenazas que observas para la puesta en marcha de tu proyecto. Son externas. Escapan más a tu control.

Escribe aquí las oportunidades que observas en tu entorno para la puesta en marcha de tu proyecto. Son externas. Pueden ser aprovechadas para tu proyecto/ empresa.

Ejemplos: • Situación de crisis actual. • Cambios muy rápidos. • Empresas en el sector que son muy fuertes y acaparan parte de mi mercado. • Situación política inestable. • Ciudadanía cansada, escéptica, decepcionada. Clima de pesimismo.

Ejemplos: • Aumento de la población mundial que hace necesario realizar una mejor gestión de los recursos (ejemplo: del agua, de los residuos, de la energía, etc.) • Legislación favorable al desarrollo de nuevo nichos de mercado verde (huella de carbono, responsabilidad ambiental empresarial, impacto ambiental, ley de residuos, etc.) • Redes sociales que posibilitan el contacto directo con empresas de más estructura y de mi sector con las que podría colaborar. • Aumento de % de población que aspira a una mejor calidad de vida, que se ocupa de revisar el tipo de consumo que hace, que quiere experiencias con el entorno natural, etc.

Realizado todo este análisis previo, y con las ideas más claras, ya podemos pasar al siguiente paso. La elaboración del plan de negocio de tu empresa.

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3.Plan de negocio Este plan se ha estructurado basado en la propuesta de la Escuela de Organización Industrial.

3.1. Presentación de la empresa En este apartado debes cumplimentar los siguientes datos: Razón social de la empresa (nombre de la compañía)

(*) 1

Dirección Teléfono(s) de contacto Dirección de la página web Nombre y apellidos del promotor/a (el que presenta el plan) y puesto que ocupa. Persona de contacto Teléfono Correo electrónico Se recomienda incluir una fotografía. (*) 1. – Algunas consideraciones que deben tenerse en cuenta respecto a las denominaciones de tu empresa: • Tu empresa o sociedad inscribible, cuando realizas el trámite de solicitar el certificado negativo de denominación social, que acredita que el nombre de tu empresa no coincide ni es similar al de otra empresa existente, sólo podrá tener una denominación. • Las siglas no pueden formar parte de la denominación. Ejemplo: “COPROAM, Consultoría de Proyectos Ambientales S.L.” será denegado por incluir dos denominaciones. No se permite incluir siglas o denominaciones abreviadas. • La denominación de tu empresa debe estar formada por letras del alfabeto de las lenguas oficiales españolas. • Si quieres incluir expresiones numéricas, puedes hacerlo en guarismos árabes o números romanos. Ejemplo: Ambienta45, ProcaexXXI, etc. • La denominación debe incluir la forma social de la empresa o su abreviatura. Si se usa la abreviatura, ésta se incluye al final de la denominación: S.A, sociedad anónima, S.L., o S.R.L., sociedad de responsabilidad limitada, S.C., o S.R.C, para sociedad colectiva, S.en C. o 36


S.Com., para una sociedad comanditaria simple, S.Com.P.A., para una sociedad comanditaria por acciones, S.Coop., para sociedad cooperativa, S.G.R., para sociedad de garantía recíproca. • No se puede incluir en la denominación de tu empresa términos o expresiones que sean contrarios a la Ley, al orden público o a las buenas costumbres. • No se puede usar el nombre de España o de sus Comunidades Autónomas, provincias o municipios de manera exclusiva. • No se puede usar el nombre de organismos, departamentos o dependencias de administraciones públicas, ni de otros países extranjeros u organizaciones internacionales. • Los adjetivos nacional o estatal, autonómico, provincial o municipal sólo pueden ser usados por sociedades en las que el Estado o sus organismos autónomos, provinciales o municipales, tengan directa o indirectamente la mayoría del capital social. • El adjetivo oficial sólo puede ser utilizado por sociedades en las que la administración pública ostente la mayoría del capital. Ejemplo: Escuela Oficial de Idiomas. • No se pueden incluir términos o expresiones que induzcan al error en el tráfico mercantil sobre la propia identidad de la sociedad o la entidad y sobre la naturaleza o clase de éstas. • No se podrán inscribir en el Registro Mercantil aquellas sociedades o entidades cuya denominación sea idéntica a algunas de las que figuren incluidas en la Sección de denominaciones del Registro Mercantil Central. • Aunque no figure en el Registro Mercantil Central, el notario ni el registrador autorizarán ni registrarán sociedades o entidades cuya denominación les conste a ellos que coincide con el de otra entidades preexistente, sea o no de nacionalidad española. Descripción del negocio Un par de líneas. Descripción de la actividad y el mercado objetivo 10 líneas. En este apartado se debe especificar cómo se va a realizar la actividad, si hay algún proceso de transformación o manipulación, qué características se deben tener en cuenta relacionadas con la actividad, etc. Ventajas del producto y/o servicio 10 líneas. Se deben identificar las ventajas del producto y/o servicio que vas a ofrecer. En comparación con otros, las ventajas competitivas, las ventajas para las personas que vayan a hacer uso de tu producto/servicio, las ventajas para la sociedad, etc. Clientes clave Dos líneas. En el apartado anterior ya habíamos visto que había que pensar sobre dónde estaban nuestros clientes y tratar de hacer una segmentación de ellos. En este apartado se deben identificar claramente dónde están nuestros principales clientes. Ejemplo: industrias incluidas en la Ley de Prevención y Control Integrados de la Contaminación, empresas interesadas en desarrollar un plan de responsabilidad social corporativa, personas sensibilizadas en materia de medio ambiente – que quieren comer bien, que pueden hacer uso de una oferta de nuestro turismo sostenible, que pueden asistir a nuestras iniciativas de formación ambiental, etc., organismos públicos, empresas tecnológicas, etc. Trata de identificar 3 – 4 clientes clave, y si puedes, ponle nombre y apellidos.

37


Acuerdos de cooperación clave o alianzas que vas a buscar 3 – 4 líneas. El modelo actual de trabajo en red puede permitirte que aunque al principio no dispongas por ejemplo de recursos económicos o de mucha liquidez, sí que puedas establecer acuerdos o alianzas con otras empresas claves con las que quizá puedas colaborar puntualmente. Nivel de competencia esperado y competidores claves En el análisis previo, ya hiciste una primera prospección de tu mercado. Resume aquí en 3 – 4 líneas cómo está tu mercado en este asunto y quiénes son tus competidores clave. Logros alcanzados hasta el momento Cuando uno quiere poner en marcha su empresa, es posible que antes de hacerlo, haya hecho ya algunos “movimientos” o incluso puede que provenga de otra empresa, en la que tenía clientes que cuando él se marcha de esa empresa, quieren continuar con él. Resume aquí si se da alguna de estas situaciones. Qué logros has conseguido hasta ahora. Ejemplo: has trabajado en el sector X años, ya tienes clientes, has estado desarrollando tu negocio mientras que trabajabas por cuenta ajena,etc. Identifica al equipo directivo de tu empresa Si eres autónomo/a, evidentemente, bastará con tu nombre. Si vas a montar una sociedad, identifica y enumera aquí al equipo de personas que van a ocupar los puestos de dirección de tu empresa. Unas 3 – 4 líneas por cada miembro de la empresa. Nombre y apellidos, formación y experiencia. SI quieres añade algún punto fuerte de esa persona. Accionistas ¿Vas a necesitas accionistas? Identifícalos ¿Tu empresa va a ser familiar? Existen un gran número de pymes que son familiares. Recomendamos contactar con las Cátedras de la Empresa Familiar de las que disponen algunas universidades. Ellas tienen algunos protocolos que permiten gestionar este tipo de empresas de la mejor manera posible y previsible, para evitar futuros conflictos irresolubles y cierre de las empresas. En España, las empresas familiares suelen cerrar en la tercera generación por este tipo de conflictos. Por otra parte, tal vez vayas a contar con algún “business angel” o “inversor” al que le interesa tu idea de empresa. Identifícalo si es el caso. Datos financieros: aquí recogerás un resumen de tus datos financieros que serán resultado del plan financiero que realizas en esta fase de inicio de tu proyecto. (*) Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

Cifra de negocio. Facturación Beneficio neto Recursos propios Empleo (*) Puede que en principio, te resulte muy complicado pensar en este plazo, pues como suele decirse, “el papel lo aguanta todo”. Sin embargo, es recomendable tener visualizados ciertos objetivos económicos que te servirán para focalizarte, y como alerta para saber que algo va bien o va mal, que necesitas reconsiderar tu estrategia empresarial, etc. Este cuadro debe servirte de referencia y debe ser fruto de una estimación lo más realista posible. Esta estimación que parece tan general, podrá surgir a partir de un cálculo más concreto que podrás realizar en tu plan financiero. Puedes añadir otra información que consideres de interés. 38


3.2. Análisis externo En el apartado de análisis previo, realizamos un primer contacto con el entorno de nuestra empresa. En este apartado, nos detenemos más profundamente y vamos a compartir algunas de las herramientas que pueden ayudarte para realizar este análisis de la forma más correcta. Luego, tú decides el nivel de profundidad al que quieres llegar. 3.2.1. Análisis PEST Esta herramienta sirve para poder realizar un análisis del macroentorno estratégico externo. PEST es el acrónimo de los factores: políticos, económicos, sociales y tecnológicos que tienen lugar en el contexto. Suelen estar fuera de nuestro control y en ocasiones resultan ser amenazas y/o oportunidades para nuestra empresa. Algunos de estos factores macro son propios de un país, de una región, de una ciudad o de un sector y por este motivo, este análisis deberá realizarse específicamente considerando a la empresa. El número de factores que se podrían analizar es prácticamente ilimitado. En la práctica, la organización tiene que priorizar e identificar los factores que influyen en su sector. Políticos Normativa y protección medioambiental. Políticas fiscales. Normativa sobre comercio internacional y restricciones que pueda haber. Legislación sobre cumplimiento de contratos y protección de los consumidores. Legislación en materia de empleo. Organización y actitud de la administración.

Económicos

Sociales

Crecimiento económico.

Distribución de la renta.

Tipos de interés y políticas económicas.

Demografía.

Gasto público.

Movilidad laboral y social.

Políticas en materia de desempleo.

Cambios en los estilos de vida.

Tributos. Etapas del ciclo empresarial.

Percepción respecto al trabajo, el desarrollo profesional, ocio, la familia, etc.

PIB, Inflación, etc.

Nivel de educación. Sensibilización de la población respecto a cuestiones sociales

Estabilidad política Política exterior.

39

Tecnológicos Gasto en investigación de la Administración. Prioridad otorgada por la industria a los avances. Nuevas invenciones y desarrollo. Tasa de transferencia tecnológica. Ciclo de vida y velocidad de la obsolescencia tecnológica. Uso y costos de la energía. Internet.


Para abordar estos factores se recomienda tratar de responder a las siguientes preguntas: Factores políticos • ¿Qué nuevas leyes y/o regulaciones es posible que se aprueben próximamente y que tengan un impacto en el sector educativo y en la universidad? • ¿Qué cambios presupuestarios pueden esperarse como reacción al déficit existente? • ¿Qué incentivos puede que otorgue el gobierno para incrementar el desarrollo de nuestra economía o de nuestro sector? • ¿Cómo podríamos beneficiarnos con estos posibles cambios? • ¿Cómo podríamos modificar nuestra estrategia para beneficiarnos de los cambios que se esperan? • ¿Qué podemos hacer para evitar que los cambios que se esperan tengan un impacto desfavorable? Se recomienda hacer una lista de factores identificados y analizar el impacto que generan. Factores económicos • ¿Cuáles son las principales tendencias económicas de nuestro sector? • ¿Cómo afecta un aumento de la pobreza, la inflación o el desempleo en nuestro sector? • ¿Cómo afectan estas tendencias a la manera en que nuestros clientes toman sus decisiones de compra o prestación de servicios con nuestra empresa? • ¿Qué medidas podemos adoptar para poder beneficiarnos de los cambios y tendencias? • ¿Qué podemos hacer para evitar los cambios que tienen un impacto desfavorable? Lo mismo que en el anterior caso, se recomienda hacer un listado de factores identificados y su impacto en nuestra empresa. Factores sociales • ¿Cómo está afectando la tendencia de la “economía verde” a nuestro sector? • ¿Cómo afecta al sector la existencia de diferentes tipos de perfiles de personas en relación a su sensibilización hacia el medio ambiente? • ¿Cómo afecta la geografía del territorio, el ruralismo, la densidad demográfica, etc. a nuestro sector? • ¿Qué tendencias en los estilos de vida se perciben? • ¿Cómo afectan las demandas de otros sectores y de las personas individuales a nuestro sector? • ¿Qué medidas podemos poner en marcha para beneficiarnos de los cambios y tendencias? • ¿Qué podemos hacer para evitar los cambios que puedan impactar negativamente en nuestro sector? 40


Se recomienda hacer listado de factor identificados y su impacto en nuestra empresa. Factores tecnológicos • ¿Qué impacto tiene, en el sector ambiental, la existencia de Internet y la ubicuidad de los teléfonos móviles y existencia de smarphones? • ¿Qué impacto tienen el cloud computing, web semántica, automatización, etc.? • ¿Qué tecnologías se imponen más entre los jóvenes? • ¿Cómo ha asimilado el sector ambiental la llegada de las nuevas tecnologías? • ¿Qué inversiones debemos realizar para aprovechar las nuevas tecnologías y realizar ahorros significativos? • ¿Qué tecnologías pueden impactar disruptivamente en el sector ambiental? • ¿Qué tecnología podría permitirnos hacer una innovación disruptiva y sacarle ventaja a nuestros competidores? Se recomienda hacer listado de factores e identificación de su impacto en nuestra empresa.

Fte.: http://trendlab.es/obbso-la-primera-app-para-el-consumo-colaborativo/

41


3.2.2. Variables de mercado – Oportunidades y amenazas A continuación se muestra una tabla (Fte.: EOI) donde se debe seleccionar entre una de las opciones que se proponen y si es posible, identificarla como una oportunidad o como una amenaza.

Variables de mercado

Oportunidad (O) / Amenaza (A)

Intervalos

Tamaño del mercado

Grande – mediano - pequeño

Estructura del mercado, cuota de mercado

Mercado atomizado – mercado repartido – hay un líder

Evolución el mercado

Creciente – estable – declive

O

Segmentación del mercado Grado de internacionalización

Alto – medio – bajo

Clima competitivo

Muy agresivo – neutro – colaborador

Proveedores

Número: creciente – estable – declive

Canales de distribución

Venta directa tradicional

Clientes

Compulsivo – racional – avaro

Factores y motivaciones de compra

Calidad – precio – marca – moda – servicio – garantía - otros

–

reducido

–

...una oportunidad.

42


3.2.3. Variables sectoriales: análisis competitivo Mediante esta tabla (fte.:E.O.I.) podrás tener una idea más clara de la situación en que se encuentra tu sector. La existencia de una mayor o menor competencia influye de diferente manera en las oportunidades de tu empresa.

Atractivo del sector

Baja

Amenaza 1-2 3-5

Rivalidad existente Tamaño del mercado Pequeño Índice de crecimiento Bajo Número de competidores Muchos Exceso de capacidad Sí productiva Rentabilidad media del sector Baja Cambio tecnológico Rápido Barreras de entrada/salida Legislación condicionante No Necesidades de capital Bajas Economías de escala No Diferenciación del producto No Acceso canales distribución Fácil Mano de obra especializada Sí Acceso a la tecnología Fácil Curva de la experiencia No Barreras de salida Sí Poder de negociación de los clientes Número de compradores Pocos Volumen de compra Alto Costes cambio producto Bajos Productos estandarizados Sí Capacidad de integración Alta Información sobre productos Mucha Poder negociación de los proveedores Número de proveedores Pocos Volumen de compra Bajos Coste cambio proveedor Alto Repercusión sobre el coste Alto Capacidad de integración Alta Productos sustitutivos Disponibilidad Sí Precio atractivo Sí Prestaciones similares Sí Coste de cambio Bajo

Oportunidad 6-8 9-10

Alta Grande Alto Pocos No Alta Lento Sí Altas Sí Sí Difícil No Difícil Sí No Muchos Bajo Altos No Baja Poca Muchos Alto Bajo Bajo Baja No No No Alto

43


3.2.4. Cuadro de competidores Se recomienda hacer una identificación de competidores. Al menos 5. Entre ellos, trataremos de identificar a nuestros competidores espejo, que son los más similares a nosotros o los que más nos gustan cómo lo hacen, de tal manera que queremos parecernos a ellos y superarlos con alguna ventaja competitiva que podamos implementar en nuestra empresa.

Criterios para la calificación de los competidores Reputación general Calidad de sus productos / servicios Disponibilidad de sus productos / servicios Calidad en la atención al público Creatividad aplicada en sus productos/ servicios Experiencia Red de contactos / clientes Imagen corporativa Presencia en redes sociales y reputación 2.0. Tamaño de la empresa Flexibilidad de la empresa y velocidad de adaptación a los cambios Especialización Añade otros criterios que consideres interesante analizar y más específicos para tu empresa.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

(*) Debes hacer una tabla por competidor. (*) 1 = si valoras que tienen muy mala puntuación en ese criterio y 10, si valoras que son excelentes en ese criterio.

44


3.3. Análisis interno A continuación, y una vez finalizado el análisis externo, hacemos un análisis interno de nuestra futura organización considerando diferentes factores que deben tenerse en cuenta. Factores humanos y capacidades personales En este apartado se deberá realizar un análisis de aspectos como: • • • •

Estructura organizativa y eficiencia de esa estructura. Clima, motivación e integración necesarios. Retribuciones del personal. Qué nivel de formación deberá tener el personal. En el plan de recursos humanos se recomienda elaborar perfiles de puesto. • Adaptación a las exigencias del proyecto. • ¿Existen problemas para poder encontrar personal cualificado? • ¿Existe (o potencialmente puede existir) conflictividad laboral o entre socios? ¿Cómo podemos solucionarlo o prevenirlo? Factores o capacidades técnicas • • • • • •

¿Necesitamos un alto nivel tecnológico? ¿Qué tipo de maquinaria, instalaciones o herramientas vamos a necesitar? ¿Son muy costosas? Cómo manejamos la productividad Cómo evaluaremos la calidad de nuestro producto/ servicio. Acuerdos, licencias, patentes, etc. Ingeniería, procesos, métodos.

Factores o capacidades comerciales • Definición del producto o servicio. ¿Está bien definido? ¿Se entiende lo que se quiere vender? • Para las ventas, cómo lo vamos a hacer: concentración por productos, por clientes, por mercados, etc. • ¿Tenemos nuevos lanzamientos previstos? • Cuál es el ciclo de vida de nuestro producto/ servicio. • ¿Tenemos marca? ¿Cómo la protegemos? • ¿Tenemos una estrategia de ventas? • Cuál es la política de precios. • Cómo es la comunicación en la empresa. Factores o capacidades financieras • • • • • •

Cuál es nuestra rentabilidad económica y financiera. ¿Necesitamos mucha tesorería, fondo de maniobra? Cuál es o va a ser nuestro nivel de endeudamiento. Cuál es nuestro margen comercial. Cuál es nuestro riesgo de inversión (alto, bajo, etc.) ¿Nuestro período medio de cobro es una amenaza o una oportunidad? ¿Y nuestro período medio de pago? • Qué nivel de morosos tenemos o vamos a permitir.

45


Factores o capacidades de gestión • • • • • • • • • •

Estructura jurídica y accionarial. Titularidad del inmovilizado. Tipo de gestión. Estilo de dirección. Cómo hacemos la toma de decisiones. Antigüedad de la empresa. Conocimientos de gestión. Calidad del equipo directivo. Responsabilidades por áreas. Seguros necesarios.

3.4. Análisis DAFO y Modelo CAPA Igual que hicimos en el apartado 2.6., volvemos a hacer un análisis DAFO, esta vez con más conocimiento de la realidad, considerando los factores externos e internos de la empresa que se han analizado en los puntos 3.2. y 3.3. Identificadas las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades, mediante el modelo CAPA podemos conseguir potenciar y sacar el máximo rendimiento a las oportunidades y fortalezas detectadas y disminuir los efectos que pueden provocar las amenazas y las debilidades identificadas. Análisis de factores externos Acciones que podemos hacer aprovechar las oportunidades:

Análisis de factores internos para

Acciones que podemos potenciar las fortalezas:

Acciones que podemos hacer para afrontar las amenazas:

hacer

para

Acciones que podemos hacer para corregir las debilidades:

46


3.5. Objetivos estratégicos 3.5.1. Estrategias clave A continuación se enumeran una serie de estrategias que pueden ser escogidas por tu empresa en función de las diferentes variables que hemos ido analizado y considerando la tipología de tu empresa. En relación al comportamiento que vamos a tener respecto a la competencia podemos elegir entre las siguientes estrategias: • Agresiva: queremos desbancar al competidor aplicando cualquier tipo de estrategia, incluidas ideas como la “guerra de precios” y la desinformación. El objetivo que tenemos es ser líderes del mercado e incrementar nuestra cuota de mercado. • “Status Quo” neutra: no nos preocupamos en exceso de lo que haga nuestra competencia. Nos centramos en mantener nuestra cuota de mercado. • Defensiva: reaccionamos ante un ataque de la competencia que está utilizando técnicas agresivas para conquistar el mercado. Tenemos que actuar para poder mantener nuestra cuota de mercado. • Abandono liquidación: si vemos una mayor o mejor presencia de nuestros competidores en el mercado, o cuando veamos una disminución exagerada del tamaño del mercado, es recomendable abandonar ese mercado, ordenadamente, liquidando la empresa y tratando de salvar el máximo de recursos y de imagen.

PRE

CIO

S

PRECIOS

47


Si utilizamos el criterio de la financiación, podemos escoger entre: • Autofinanciación: se trata de una estrategia por la que se financia casi exclusivamente con fondos propios. No se recurre a entidades de tipo bancario. Permite tener una completa autonomía respecto a los bancos pero limita el crecimiento y hace menos rentable la actividad. • Apalancamiento financiero: se trata de financiar a la empresa apoyándose en fondos externos de tipo bancario. Mejora la rentabilidad de la empresa. El límite está en la independencia financiera necesaria de la empresa. • Desinversión: se recomienda la salida de la actividad y aprovechar los fondos para invertir en proyectos de mayor seguridad y/o rentabilidad.

Según la estrategia: •

Liderazgo de costes: consiste en ofrecer los precios más bajos de mercado. Es una estrategia difícil de aplicar y para ponerla en marcha es necesario estar bien organizado.

•

Diferenciación: consiste en buscar singularidades o diferencias que hagan que nuestro producto sea una oferta única.

•

Focalización: consiste en especializarse en un determinado producto o un determinado mercado.

Según la introducción que hagamos del producto en el mercado: • Penetración en el mercado: consiste en que es más fácil y menos costoso, a priori, vender más a alguien que ya es cliente de la empresa que buscar nuevos clientes. Pueden hacerse ofertas de productos complementarios. • Extensión del mercado geográfico: consiste en ampliar el área geográfica de ventas de la empresa. 48


• Desarrollo de nuevos productos: lanzamiento de nuevas gamas de productos. Normalmente se recomienda que tengan cierta relación con el producto original. • Diversificación completa: consiste en el lanzamiento de nuevas actividades, nuevos productos, nuevos mercados, etc. Cooperación con el mercado, en lugar de competencia. • Participación: consiste en participar activamente en otras sociedades. • Cooperación: consiste en el lanzamiento de acciones comunes con otras empresas desde una perspectiva de búsqueda de beneficio mutuo. Como la publicidad compartida. • Independencia: libre respecto del mercado. Búsqueda de sinergias con el mercado o los competidores: en campos como I + d + i, aprovisionamiento, producción y tecnología, clientes y mercados, etc. Otras estrategias de venta: •

Cross – sell / Venta cruzada: se trata de una técnica que persigue incrementar la cifra de negocios mediante la venta de productos o servicios adicional a los que nuestros clientes estaban comprando hasta la actualidad. Por ejemplo: ventas que hacen los bancos con las hipotecas. Además de la hipoteca, suelen vender seguro de vida, seguro del hogar, tarjetas de débito y de crédito, etc. Dentro de las ventas cruzadas existen 3 tipos:  Vender múltiples productos o servicios al mismo cliente.  Vender productos o servicios a diferentes unidades de negocio de la misma cuenta. Ejemplo: comenzar las ventas por un departamento de una empresa y terminar vendiendo a otros departamentos de la misma empresa.  Vender productos o servicios a la misma cuenta en diferentes lugares.

•

Up – sell / aumento de ventas: se trata de una técnica de venta por la que se induce al cliente a comprar productos o servicios más caros, actualizaciones u otros añadidos en un intento de lograr hacer una venta más rentable.

•

Regalos o bonos para clientes habituales con el objetivo de lograr la fidelización del cliente.

•

Contacto regular con el cliente.

•

Concursos, sorteos, webinars, seminarios, exámenes, encuestas, etc.

•

Uso de títulos atractivos.

•

Uso de ofertas que resulten irresistibles.

•

Límite de tiempo en las ofertas.

•

Call to action o una llamada a la acción.

•

Recomendaciones

•

Etc.

49


3.5.2. Objetivos empresariales Posiblemente, la siguiente tabla (fte.: EOI) no pueda rellenarse hasta que no esté desarrollado el plan financiero. No obstante, forma parte de la estrategia de la empresa a medio plazo y sirve para que los socios o el socio fundador mantenga el foco y se desvíe lo menos posible.

Objetivo

Año 1

Año 2

Volumen de ventas

Posición en el mercado

Rentabilidad

Internacionalización

Número de personas

Otros (especificar)

50

Año 3

Año 4

Año 5


3.6. Planes operativos 3.6.1. Plan de marketing y acción comercial 3.6.1.1. Qué es el marketing El marketing es un proceso consistente en planear y ejecutar la concepción, fijación de precios, promoción y distribución de ideas, bienes y servicios para generar intercambios que satisfagan los objetivos individuales y de las organizaciones. Por tanto, el objeto de estudio son los procesos de intercambio entre las partes implicadas (consumidores y empresas) y en facilitar los medios adecuados para que éstos se produzcan. El marketing va más allá de vender productos y servicios. Es un proceso bidireccional en el que la empresa trata de ofrecer lo que el cliente desea. El marketing es por tanto una actividad a largo plazo, que exige disponer de información sobre las necesidades y deseos de los clientes sin olvidar el entorno competitivo en el que se encuentra la empresa. (*) La información mostrada a continuación está basada en sesiones formativas recibidas por Julián Casas dentro de programa de E.O.I y en otras fuentes relacionadas con el marketing. Ver bibliografía y fuentes de interés.

3.6.1.2. Las variables del marketing Para poder diseñar estrategias de marketing, el emprendedor/a o empresario/a dispone de ciertos instrumentos básicos que se deben combinar adecuadamente para conseguir los objetivos deseados. El sistema comercial cuenta con 4 variables controlables denominadas “4P”: • Producto (producto) • Price (precio) • Place (distribución /logística) • Promotion (venta personal, marketing directo, publicidad, relaciones públicas y promoción de ventas). Estas variables se consideran “controlables” porque pueden modificarse, siempre, dentro de unos límites. Si los precios están regulados de alguna manera, no pueden alterarse libremente. Por otra parte, las variaciones en las características de los productos (calidad, tamaño, prestaciones, color, etc.) suelen ser costosas de realizar. El sistema de distribución es complicado de cambiar y los métodos de promoción – medios de comunicación, mensaje difundido, imagen, etc. – identifican a la empresa, habitúan al mercado y sólo se cambian cuando se está seguro de que existen un cambio en la tendencia o la idiosincrasia de la población. No obstante, cualquier acción que se lleve a cabo dentro del plan de marketing debe apoyarse sobre estas 4 variables. Las “4P” del marketing se convierten en “4C” desde el punto de vista del consumidor: • Producto: valor para el cliente. • Precio: coste para el cliente. • Distribución: conveniencia, comodidad. • Promoción: comunicación. 51


Desde el punto de vista del marketing de servicio, se añaden otras “3P”: • People (personas) • Processes (procesos) • Physical evidences (evidencias físicas) Pasándose de las 4P a las 7P. La prestación de servicios suele depender de personas por lo que la interacción que se produce entre el suministrador y el cliente es fundamental para la satisfacción del usuario del servicio. El proceso de prestación de servicios está menos estandarizado que el de producción de bienes con lo que depende mucho de las variaciones en la calidad y requiere de un mayor control. Cualquier evidencia física que acompañe a su prestación puede favorecer la percepción de su calidad.

Producto Se trata del bien, servicio o idea que ofrecemos al mercado y a través del cual el consumidor satisface sus necesidades. El marketing entorno al producto no debe centrarse en sus características o atributos sino en los beneficios que ofrece, las emociones que puede despertar o las experiencias que puede proporcionar al consumidor/a o usuario/a. La venta del producto en relación al marketing no consiste sólo en el producto básico sino en aspectos formales como la calidad, la marca, el diseño y otros añadidos como servicio, instalación, mantenimiento, garantía, financiación, etc. Se deben diseñar y poner en marcha políticas relacionadas con: • Cartera de productos. • Diferenciación del producto. • Marcas, modelos y envases. • Desarrollo de servicios relacionados. • Ciclo de vida del producto. • Modificación y eliminación de los productos actuales. • Planificación de nuevos productos.

Precio El precio no sólo refleja el precio que se paga para obtener un producto o servicio sino también el tiempo, esfuerzo y molestias necesarias para poder obtenerlo. El precio del producto tiene un elevado impacto sobre la imagen del producto. El precio alto suele ser sinónimo de calidad y el bajo de lo contrario, aunque no siempre es así. El precio es un instrumento de corto plazo y debe modificarse con rapidez. No obstante, a veces existen restricciones por estar el precio muy fijado por el mercado. Las decisiones sobre el precio incluyen el diseño y puesta en práctica de políticas relativas a costes, márgenes y descuentos, fijación de precios a un solo producto y fijación de precios a una línea de productos.

52


Distribución Cuando se diseña el sistema de distribución, no se deben considerar únicamente los aspectos económicos sino también, el grado de control del mercado y la capacidad de adaptación a los cambios del entorno. Las decisiones sobre esta variable son decisiones a largo plazo, y en muchos casos irreversibles. Hay una serie de factores como las características del mercado y del producto (o servicio), el sistema de distribución habitual en el sector y los recursos disponibles, que condicionan o limitan los sistemas de distribución posibles. Por otra parte, el impacto de las nuevas tecnologías, los costes, la segmentación del mercado y las existencias de los consumidores deben considerarse a la hora de establecer el sistema de distribución. Las decisiones respecto al sistema de distribución deberán considerar: • Canales de distribución. • Merchandising. • Distribución directa/marketing directo. • Logística o distribución física.

Promoción Esta variable considera las actividades que se realizarán para comunicar los beneficios que reporta el bien o el servicio y persuadir al mercado para que lo adquiera. Entre ellas pueden realizarse: • Venta personal • Publicidad • Propaganda • Relaciones públicas • Promoción de ventas • Marketing directo: correo, mailing, venta por catálogo, etc. Las estrategias que utilicemos dependerán del tipo de producto o servicio. Por ejemplo, determinados productos industriales tienen unos mercados con una clientela muy reducida y concentrada y para ellos, la genta personal es la forma de promoción más usada. En productos de consumo masivo, la publicación y la promoción de ventas mediante ofertas, regalos, premios, etc. son las que más se suelen usar.

Fte.: foto http://consultorioeconomico.blogspot.com.es/2012/04/haga-suplan-de-mkt.html

53


3.6.1.3. El plan de marketing

En la elaboración de un plan de marketing suelen seguirse las siguientes etapas (*): 1) Definición del objeto de análisis: es importante delimitar el objeto de análisis. Podría ser un producto, una marca, una línea de productos concreta de una empresa – plan de marketing de producto -, el conjunto de la actividad de marketing de una empresa –plan de marketing general - o la totalidad del sector económico, un mercado o un segmento de mercado – plan de marketing sectorial -. Determinado el objeto de análisis, debemos delimitar el ámbito geográfico y el ámbito temporal. 2) Análisis estratégico de la situación: en esta etapa del proceso se realizan las siguientes actividades a) Identificación de las variables a analizar: se debe identificar qué información es relevante para conocer la situación actual, la evolución en los últimos años y las perspectivas de futuro del objeto del plan de marketing. Algunas variables sobre las que se puede investigar: •

Análisis del macroentorno: entorno económico (perspectivas de crecimiento económico, evolución del tipo de interés, evolución de los precios, tasas de cambio, etc.), entorno demográfico (cambios en la pirámide poblacional, en el tamaño y estructura de la familia, en el modelo de familia, etc.), entorno tecnológico (investigaciones o innovaciones que pueden afectar a nuestro producto y/o servicio, etc.), entorno político – legal (posibles nuevas leyes que afectan directa o indirectamente a nuestro negocio, política de concesiones de subvenciones y licencias, presión de grupos ecologistas, acciones de los consumidores, el prosumidor/a, etc.), entorno sociocultural (nuevos hábitos, creencias, actitudes, etc.) 54


•

Análisis de la demanda: tamaño del mercado, tasa de crecimiento anual del mercado, tasa de crecimiento esperado para los próximos años, segmentos de mercado existentes, distribución geográfica de ventas, estacionalidad y ciclos de ventas, ciclo de vida en que se encuentra la demanda global del producto, etc.

•

Análisis del comportamiento de los clientes: motivaciones, lugar y frecuencia de compra, situaciones de uso o consumo habituales, atributos diferenciales valorados en el proceso de elección del producto (precio, calidad, marca, etc.), actitudes hacia el producto frente a productos alternativos, personas que intervienen en el proceso de compra, etc.

•

Estructura competitiva: identificación de competidores actuales, amenazas por nuevos competidores futuros, productos sustitutivos, proveedores para aprovisionamientos (localización, precios, cartera de productos ofrecidos, calidades, etc.), distribuidores (localización geográfica, número de puntos de venta o comerciales disponibles, imagen en el mercado, poder de negociación, etc.).

•

Aspectos productivos: proceso productivo, grado de desarrollo tecnológico, política de renovación de equipos e instalaciones, calidad de las instalaciones, nivel de calidad del producto y/o servicio final, producción en unidades físicas y monetarias, provisión de materias primas, etc.

•

Aspectos comerciales: cartera de productos, inversión comercial en los últimos años, equipo de ventas, canales de distribución usados y poder sobre los mismos, ventas y tasa de crecimiento anual, cuota de mercado general y por segmentos, estacionalidad de las ventas, reputación de la marca, principales clientes por tipo de actividad, principales clientes por ubicación geográfica, etc.

•

Aspectos organizativos y financieros: número de empleados actuales y evolución, distribución de los empleados por cualificación técnica, estabilidad del empleo y formación, estructura organizativa, nivel de implantación de sistemas de gestión de la calidad y/o de gestión medioambiental, propiedad del capital, etc.

•

Actitudes de la dirección: además de analizar el comportamiento actual de la empresa, es conveniente analizar las actitudes de sus directivos. b) Determinación de las fuentes de información: identificadas las variables que nos interesa analizar, debemos identificar dónde podemos obtener la información. Entre ellas podemos distinguir:

•

Fuentes secundarias: información recogida en estadísticas y bases de datos oficiales, en estudios previos o en fuentes sindicadas.

•

Fuentes primarias: a través de fuentes directas mediante la realización de dinámicas de grupos de expertos, entrevistas en profundidad, encuestas, observación directa, etc.

c) Obtención de información de fuentes primarias: •

Para la realización de reuniones con grupos de expertos o entrevistas en profundidad se suelen seguir los siguientes pasos: selección de la muestra, determinación del lugar de realización y de los medios materiales necesarios (grabadoras, cámaras de vídeo, etc.), selección del moderador/a o entrevistador/a y elaboración del guión de la dinámica o entrevista.

•

Para la realización de encuestas, hay que considerar: definición de la población objetivo, determinación del tipo de encuesta, plan de muestreo y diseño de cuestionario

d) Procesamiento y análisis de datos: en esta etapa se realiza la tabulación de los resultados obtenidos y posterior análisis con programas como Excel, DYANE, SPSS, etc. 55


3) Diagnóstico de la situación: en este proceso se identifican las amenazas – factores que influyen o pueden influir negativamente en la competitividad futura del objeto de análisis y en la consecución de los objetivos que establezcamos -, oportunidades – factores del entorno que pueden influyen o pueden influir positivamente en la competitividad futura del objeto de análisis y en la consecución de objetivos -, debilidades – aquellas características del objeto de análisis que afectan o pueden afectar negativamente a su competitividad futura – y las fortalezas – características del objeto de análisis que afectan o pueden afectar positivamente a su competitividad futura. Como se ha comentado anteriormente, este análisis se suele presentar en una matriz DAFO 4) Planificación estratégica: se deben tomar decisiones sobre: • Fijación de objetivos comerciales  objetivos de venta (facturación, ingresos, unidades vendidas, etc.), objetivos de rentabilidad comercial (ratios ventas – recursos invertidos), objetivos comerciales cualitativos (notoriedad de la marca, satisfacción del cliente, percepción de la calidad, la imagen,etc.). Qué se quiere, cuánto se quiere y cuándo se quiere conseguir. • Determinación de estrategias comerciales  estrategias de segmentación para llegar al público objetivo, estrategia de posicionamiento para que nuestros clientes nos prefieran a nosotros en lugar de a nuestros competidores, estrategias de producto y marca, estrategias de precio, estrategias de distribución y estrategias de comunicación. • Determinación de acciones  concreción de acciones con las que alcanzar los objetivos establecidos siguiendo las estrategias anteriores: qué se va a hacer, cuándo se va a hacer, quién lo va a hacer y cuánto dinero se va a destinar para ello.

5) Redacción del plan: identificadas las ideas de qué se quiere conseguir, cuándo y cómo, se debe recoger en un documento, el plan de marketing que suele estructurarse en: • Portada: nombre del plan, fecha, estado (borrador o documento final), responsable y equipo colaborador.

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• Índice: debe permitir al usuario dirigirse rápidamente al apartado o subapartado que le interese. • Introducción: recoge una descripción general del objeto de análisis del plan (sector, empresa, unidad de negocio, producto). • Análisis de la situación: recoge los datos más relevantes identificados en el proceso de análisis de la situación. • Diagnóstico de la situación: matriz DAFO • Objetivos comerciales: objetivos a alcanzar en el tiempo de vigencia del plan. • Estrategias de marketing: tipos de estrategias generales y específicas de marketing que determinarán la forma de alcanzar los objetivos establecidos. • Programa de acciones: acciones para aplicar las estrategias. • Presupuesto: costes por acción y predicción de resultados esperados. • Mecanismos de control: para controlar los resultados del plan. 6) Presentación del plan: si fuera necesario, al Consejo de Administración, accionistas, clientes potenciales, medios de comunicación, etc.

(*) Las etapas de este plan se han elaborado considerando sugerencias del profesor Antonio Chamorro cuyo blog se enumera a continuación en las webs de interés.

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3.6.1.4. Webs de interés sobre marketing

• Marketing directo: http://www.marketingdirecto.com/ • Puro marketing: http://www.puromarketing.com/ • Marketing, estrategia, redes socials, etc.: http://marketing.es/ • Noticias sobre marketing: http://www.marketingnews.es/ • Marketing en el siglo XXI: http://www.marketing-xxi.com/ • Marketing de guerrilla de Carlos Bravo: http://www.marketingguerrilla.es/ • Quiero salvar el mundo haciendo marketing: http://www.quierosalvarelmundohaciendomarketing.com/es/ • El blog de Antonio Chamorro. Profesor en la Universidad de Extremadura de marketing: http://elprofesordemarketing.blogspot.com.es/ • Marketing social. El blog de Corinne Cassé Carrión. http://socialmarketingpymes.com/noticias/ • Ideanto comunicación: http://ideanto.com/ • El blog de Celestino Martínez: http://celestinomartinez.com/blog/ • Y por qué no. El blog de quiero salvar el mundo haciendo marketing: http://yporqueno.info/ • La marca personal. Andrés Pérez Ortega. Pionero: http://www.andresperezortega.com/ • SEO y más. El blog de Iván García y Lorenzo Solís: http://seoblog.es/

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3.6.2. Plan de operaciones El plan de operaciones de una empresa permitirá: Concretar los aspectos que están relacionados con el proceso de producción y describir el núcleo de operaciones que se requieren, por ejemplo, en el caso de prestar un servicio. Describir qué recursos se necesitan para llevar a cabo la actividad de la empresa así como su política de compras. Ejemplos de recursos: locales e instalaciones, equipos técnicos, medios humanos, materias primas, etc. Identificar el coste del producto/ servicio. Determinar la tecnología aplicada, la gestión de la calidad, las medidas que va a haber de protección en el trabajo y las cuestiones medioambientales.

Fte.: http://www.trazablog.com/?p=2008

3.6.2.1. Aprovisionamiento y almacén En este apartado, se identificarán: •

Materias primas, productos intermedios y productos acabados que se requieren para el proceso de producción y para su posterior comercialización.

•

Proveedores con quienes vamos a tratar, precios y condiciones que ofrecen, plazos de entrega, volumen óptimo del pedido, etc.

•

En qué lugar vamos a almacenar las existencias, qué coste tiene, etc.

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3.6.2.2. Producción En este apartado se describirá de manera detallada el conjunto de acciones y decisiones que se van a tomar sobre cómo se va a fabricar el producto (o prestar el servicio) y qué recursos serán necesarios. Se deberán tomar decisiones respecto a: • La cantidad que se producirá en un intervalo de tiempo determinado. • La capacidad productiva de la empresa. • El tipo de materias primas, la cantidad necesaria y el período para el que las vamos a requerir. • Los recursos materiales y humanos que se necesitan. • La disponibilidad que hay de recambios y de asistencia técnica. • La tecnología específica que se va a utilizar. • Etc. Si vamos a diseñar algún producto – ejemplo: empresas de ecodiseño – se utilizarán bocetos, planos de construcción, listas de componentes o materiales, prototipos, fórmulas, etc. y el detalle de los mismos se podrá incluir en alguno de los anexos del plan de empresa. Si lo que vamos a prestar es un servicio será necesario considerar aspectos como: • Frecuencia de prestación del servicio: días de la semana, horas del día, etc. • Tiempo que se necesita para la prestación de cada servicio. • Grado de autoservicio que se requiere. • Qué apariencia va a tener el local o el establecimiento en el que se va a prestar el servicio (ambiente, decoración, tamaño, distribución interior,etc.) • Con qué personal vamos a contar. Para escoger la ubicación de la empresa se deberán considerar cuestiones como la proximidad de la clientela, de la mano de obra y de los proveedores, la disponibilidad de infraestructuras y de buenas comunicaciones en la zona, las normativa y otras disposiciones legales (para identificar restricciones que pueda haber, horarios de atención, si existen subvenciones o no para la actividad, etc.) Podemos plantearnos incluso ubicarnos en un vivero de empresas o en un centro para nuevas empresas. Se deben detallar los recursos que se necesitan para el proceso de producción: locales, edificios, terrenos, otras instalaciones, maquinaria, herramientas, mobiliario, equipos técnicos y/o informáticos, suministros, medios de transporte, mano de obra, etc. Se deben cuantificar y determinar el coste. Se establecerán los costes previstos asociados a la actividad, distinguiendo entre costes fijos – que no dependen del volumen de ventas realizado – y los costes variables – que varían en relación directa al número de unidades vendidas. En el plan financiero se profundizará al respecto.

3.6.2.3. Tecnología Es recomendable explicar el tipo de tecnología que se va a utilizar y sus características y el estado en que se encuentra el mercado de las tecnologías utilizadas y previsiones futuras que se esperan.

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3.6.2.4. Distribución En este apartado se identificarán las tareas relacionadas con la planificación, realización y control de flujo físico de los productos o artículos desde el centro de producción o la empresa de servicios hasta el lugar de consumo. Algunas de las actividades que tienen que ver con la logística de salida de empresas de productos son: • Almacenar • Fraccionar • Transportar • Contactar • Surtir • Informar Se deberá dar respuesta a las siguientes cuestiones: • Qué canal de distribución hemos elegido en el plan de marketing. Quiénes son los clientes. • Qué cantidad tenemos que entregar. • Cuáles son las condiciones de entrega (hora, lugar, etc.) • Qué ruta vamos a realizar y en cuánto tiempo. • En qué condiciones tenemos que entregar nuestra mercancía al cliente. • Quién y cómo se determinar si el producto está en buenas condiciones para entregarse. • Quién resuelve las controversias si el producto no llega como el cliente lo esperaba. Algunos procesos que pueden desarrollarse para tratar de estandarizar esta cuestión son: • Proceso de traslado y entrega. • Proceso de verificación de las condiciones del producto entregado. • Política de reclamaciones e incidencias.

3.6.2.5. Venta Este apartado se desarrolla ampliamente en el Plan de Marketing. En el plan de operaciones se pueden identificar cuáles serán los mecanismos y procedimientos para iniciar, desarrollar y concretar una venta. Por ejemplo: se puede haber identificado en el plan de marketing que uno de los mecanismos de promoción es visitar a empresas o instituciones que pueden requerir de nuestros servicios ambientales o de alguno de nuestros productos ecológicos. El contenido de la propuesta es propia del plan de marketing pero el proceso que vamos a seguir se diseña y especifica en el Plan de Operaciones. Es importante considerar esta cuestión porque muchas veces podemos tener grandes estrategias pero carecer de una visión operativa que puede dificultar o interrumpir la venta. Hacer una previsión sobre la forma de pago también es muy importante para poder determinar el precio, coste y gastos de la empresa. Pueden ser: en efectivo, con tarjeta de crédito/ débito, cheque, depósito en cuenta, transferencia, pago por internet, etc. 61


3.6.2.6. Post venta Este apartado recogerá información sobre esas actividades que están relacionadas con la provisión de un servicio o producto y el mantenimiento del valor de dicho servicio o producto. Ejemplos: instalación, preparación, formación, suministro de recambio, reajuste del producto, garantías, etc. Por ejemplo, en el plan de marketing de una empresa de huertos urbanos se ha determinado que una vez instalado el huerto urbano se formará a las familias para su matenimiento. Cuando el cliente paga la instalación del huerto: •

¿Se le da la formación?

•

¿Cómo nos coordinamos con el cliente?

•

¿Existe un plazo máximo desde la instalación del huerto hasta la impartición de esa formación asociada?

•

¿Quién irá a dar la formación? ¿personal interno o colaboradores externos?

•

¿Qué se necesita para impartir esa formación?

•

¿Cómo resolvemos incidencias que puedan surgir si el cliente no queda satisfecho con esa formación?

Si no se da respuesta a estas cuestiones puede que provoquemos la insatisfacción del cliente por no haber cumplido la expectativa como se esperaba. Además de lo anterior, es recomendable diseñar procesos y mecanismos que puedan evaluar la satisfacción y fidelización del cliente. El contenido depende del plan de marketing y de la prospección del mercado pero la forma de realizar la investigación se determina en el plan de operaciones. Con nuestro plan de operaciones elaborado deberán quedar claros apartados como: •

Qué voy a producir.

•

Qué necesito para producir.

•

Cómo voy a producir.

•

Cómo lo voy a entregar.

•

Cómo lo voy a vender.

•

Cómo incrementaré la satisfacción de mi cliente.

•

Cuánto voy a invertir para producir.

•

Cuánto me va a costar y cuánto voy a gastar para producir.

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3.6.3. Plan jurídico – fiscal – laboral En este apartado se deberán cumplimentar los siguientes datos

Apartados Forma jurídica de la empresa Objeto social Sede social Capital social Fórmula fiscal de la empresa y socios/as Situación laboral de socios/ as, trabajadores/as y colaboradores/as Principales contratos Obligaciones legales y cobertura de responsabilidades Ley orgánica de protección de datos (LOPD) Ley de seguridad de la sociedad de la información (LSSI) Fte.: EOI

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3.6.3.1. Forma jurídica de la empresa

En este apartado especificaremos la forma jurídica adoptada justificando las razones de esta elección. Los factores claves que se suelen tener en cuenta son el grado de responsabilidad que se quiere/puede asumir por parte de los socios promotores (limitada o ilimitada) y los aspectos fiscales.

Personas fiscales

Las diferentes formas jurídicas existentes son las siguientes: Forma jurídica

Número de socios

Capital social mínimo

Responsabilidad

Régimen fiscal

Órgano de gobierno

Constitución

Empresario individual

1

No existe legalmente

Ilimitada

IRPF

El propio empresario/a

Ninguna formalidad

Comunidad de bienes

Mínimo 2


Ilimitada

IRPF

Administradores: uno, o varios, o todos los comuneros/as.

Escritura pública

IRPF

Administrador único, varios, mancomunados o todos los socios.

Escritura pública si aportan bienes inmuebles o derechos reales

IS

Administradores. Todos los socios, excepto si se nombra uno o varios gestores

Escritura pública

IS

Órgano unipersonal o pluripersonal formado por socios

Escritura pública que podrá ser a través de técnicas telemáticas.

IS

Junta General de Accionistas, Consejo de Admón.. o administradores.

Escritura pública incluyendo estatutos.

Sociedades mercantiles

Sociedad civil

Mínimo 2


Ilimitada

Sociedad limitada

Mínimo 1

3.005,06 € 100% desembolso

Limitada al capital aportado

Sociedad limitada nueva empresa

Mínimo 1 – máx. 5 en mto. Constitución

3.012 € max. 20,2002 €


Mínimo 1

60.101,21 € desemb. Min 25%


Sociedad anónima

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Sociedades mercantiles especiales


Sdad. Limitada laboral

Mínimo 3

3.005,06 € 25% desemb.

Limitada al capital aportado.

IS

Junta general, consejo de gobierno

Escritura pública

Sdad. Anónima laboral

Mínimo 3

60.101,21 € 25% desemb.

Limitada al capital aportado.

IS

Junta general, consejo de gobierno

Escritura pública

Sdad. Cooperativa

Coop. 1º: min 3 Coop. 2º: min 2

Fijado en los estatutos


IS (régimen especial)

Asamblea General, Consejo Rector, Intervención

Escritura pública

Sdad. Garantía recíproca

Mínimo 150

Fijado en los estatutos. No inferior a 1.803.036,30. Desemb. 100%

Limitada

IS

Junta General, consejo de gobierno

Escritura pública. Previa autorización del MINECO

Sdad. Capital riesgo

No existe límite en el momento de const. (Consejo mínimo 3 socios)

1.200.000 € desemb. Mínimo 50%

Limitada

IS

Junta General, accionistas, consejo de administración.

Escritura pública previa autorización del MINECO.

Agrupación de interés económico

Mínimo 2


Subsidiaria a la AIE

IS

Una o varias personas designadas en las escrituras de constitución.

Escritura pública.

Sdad. Agraria de transformación

Mínimo 3

Fijado por los socios. Desemb. Min 25%

Ilimitada

IS

Asamblea general, junta rectora, presidente.

Estatutos sociales.

Se hará un listado de los trámites que son necesarios para la constitución legal de la empresa, elaborando un calendario para su legalización. Se indicará igualmente si son necesarios permisos, licencias y la documentación contable oficial necesaria para la gestión de la empresa.

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3.6.3.2. Contrataciones Se hará una descripción de los tipos de contrato que se van a utilizar entre empresarios/as y trabajadores/ as, detallando las características más relevantes así como los costes laborales para la empresa.

3.6.3.3. Obligaciones legales y coberturas Se detallarán las obligaciones fiscales que repercuten en el desarrollo de la actividad de la empresa: •

Impuesto sobre la renta de las personas físicas (IRPF).

•

Impuesto sobre sociedades (IS)

•

Impuesto sobre el valor añadido (IVA)

•

Otros impuestos que puedan afectar.

Igualmente, se deberán identificar los seguros que son obligatorios y considerar otros tipos de coberturas no obligatorias. Deberemos investigar sobre si nuestro producto/servicio es susceptible de tener que obtener algún tipo de protección legal. La marca e identidad de la empresa se protegerán mediante la legalización de las marcas, nombres comerciales y letreros de establecimiento. Para los inventos industriales se utilizarán las patentes y los modelos de utilidad y para proteger las nuevas formas del producto se usarán modelos y dibujos industriales. Las leyes que nos afectan como empresa pueden incluirse a modo de anexo en el plan de empresa.

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3.6.4. Plan de recursos humanos Este plan recogerá información sobre:

Organigrama

Esquema de la organización de la empresa: Puedes ver más información sobre los tipos de organigrama existentes aquí: http:// www.promonegocios.net/organigramas/tipos-de-organigramas.html

Plantilla y coste de la empresa

En esta parte, indicaremos la plantilla que formará la empresa y mediante por ejemplo, la consulta de los convenios colectivos que regulen al sector, haremos una primera aproximación al coste de personal, identificando salarios aproximados.

Funciones de los principales puestos de trabajo

Identificaremos funciones que deben desempeñarse en la empresa. Cuanto más detalle mejor para ser conscientes de todas las responsabilidades que los miembros de la empresa van asumiendo.

Descripción de los perfiles de las personas a contratar

Es conveniente elaborar los perfiles de puestos de trabajo.

3.6.4.1. El perfil del puesto de trabajo Es importante diseñar perfiles de puesto para tener claras las funciones que desempeña cada uno dentro de la organización así como la formación que debe tener o que debe ocuparse de adquirir en un plazo, etc. Para futuras nuevas incorporaciones también es interesante disponer de los perfiles de puesto pues al nuevo personal le puede servir para conocer más rápidamente y de forma clara cuáles son sus funciones, quiénes son sus superiores y subordinados, cómo está estructurada la empresa, etc.

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A continuación, te indicamos algunos de los campos que deberían rellenarse en el diseño de los perfiles de puesto:

Campos Datos generales

Nombre del puesto: Área/Departamento al que pertenece: Localidad donde se ubica el puesto de trabajo:

Objetivos

Objetivos que se pretenden conseguir con la creación de este puesto de trabajo

Funciones

En este apartado enumeraremos las funciones que la persona debe desempeñar. Cuanto mayor sea el nivel de detalle, mejor.

Entorno social

Supervisor/a inmediato: Clientes internos (de la empresa): Clientes externos:

Relaciones internas y externas

Identificar con qué tipo de entidades la persona que ocupa este puesto deberá relacionarse

Evaluación del rendimiento

Se establecerán indicadores cualitativos y cuantitativos para evaluar el desempeño.

Tipo de jornada

Jornada completa, media jornada, jornada partida, jornada mixta (presencial y teletrabajo), etc.

Formación y áreas de conocimiento

Se especifica la formación necesaria para cubrir el puesto

Idiomas

Se especifica si se necesita conocer algún idioma, o se valora.

Experiencia laboral

Se indica si se requiere experiencia y de cuánto tiempo o si no es necesaria experiencia previa.

Conocimientos específicos

Conocimientos específicos necesarios no oficiales (no referidos a la titulación académica).

Conocimientos informáticos

Qué programas informáticos debe conocer la persona que ocupe el puesto o qué nivel de manejo de la informática se necesita.

Competencias o capacidades

Ejemplo: trabajo en equipo, aptitud pedagógica, capacidad organizativa, etc.

Valores

Ejemplo: responsabilidad, honestidad, respeto, empatía, discreción, etc.

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3.6.4.2. Evaluación del desempeño La evaluación del desempeño es una herramienta muy útil en la gestión de una empresa. Existe la denominada curva de motivación del empleado. La motivación, si no se utilizan algunas herramientas como puede ser ésta que se presenta a continuación, termina por desaparecer. El empleado/a empieza a sentir que no se valoran las responsabilidades que asume, que no se valora el volumen de negocio que genera, que se le trata igual que al resto de empleados/as cuando puede que esté haciendo más que otros empleados/as que perciben la misma nómina, etc. y otro gran número de factores que pueden contribuir a que el talento de tu empresa se marche o en el peor de los casos, se marchite. Así, es interesante poner en marcha estrategias de este tipo que sirven para evaluar de qué manera los conocimientos, habilidades, comportamientos, o en general, las competencias de los colaboradores/ as contribuyen al logro de los objetivos de tu empresa. Algunas ventajas que aporta a tu empresa el uso de esta herramienta es: •

Identifica las responsabilidades y prioridades de cada empleado/a.

•

Desarrolla las habilidades, destrezas y competencias del personal.

•

Mejora el rendimiento individual de los trabajadores/as y la productividad de la empresa.

•

Proporciona una opinión constructiva sobre lo que se hace bien – reconocimiento – y sobre lo que es mejorable – para aprender.

•

Fomenta una comunicación personal entre empleados/as y jefes directos.

Las fases para el diseño de un programa de evaluación del desempeño son las siguientes: 1) Planeación: establecimiento de objetivos del programa de evaluación del desempeño Se realiza una reunión entre jefe y empleado/a a su cargo para establecer conjuntamente los objetivos individuales que debe cumplir el trabajador/a en su puesto de trabajo durante un período establecido. Se establecerán unos indicadores o ratios y un modo para calcularlos. Los objetivos deben estar alineados con la estrategia empresarial y tienen que ser específicos, medibles y alcanzables por el trabajador/a. Ejemplos: •

Generar un 10% más de ingresos que el pasado año.

•

Reducir residuos generados en un 20% respecto al año anterior.

•

Reducir en un 20% las reclamaciones de clientes respecto al trimestre anterior.

•

Conseguir 2 clientes nuevos (empresas privadas).

•

Conseguir 2 clientes nuevos (personas).

•

Etc.

Una vez que el jefe/a y el empleado/a acuerdan los objetivos para el puesto de trabajo, se anotan los objetivos e indicadores de mejora en el formulario que sugerimos al final de este apartado. 69


2) Planificación: identificación de conductas y comportamientos valorados por la empresa El jefe/a y empleado/a deben establecer el tipo de competencias, habilidades, actitudes y conductas que la empresa valora de los trabajadores/as, definiendo claramente dichas competencias y comportamiento para que no haya malentendidos en el entendimiento de esas competencias ya que entra la subjetividad como factor que puede distorsionar. Ejemplo de competencia: orientación al cliente interno El trabajador/a deberá mostrar sensibilidad hacia las necesidades de los diferentes departamentos y del propio departamento que se puedan requerir en el presente y en el futuro. Se trata de una actitud permanente de tener en cuenta las necesidades de los demás, esforzándose por una mejora continua.

Descripción

Indicadores de evaluación

El empleado/a es proactivo atendiendo con rapidez las dudas de sus compañeros/ as de trabajo y tiene un trato cortés. Presenta interés en conocer con exactitud las opiniones y necesidades de los demás. A veces se adelanta aportando soluciones a las consultas. Muestra interés en atender al resto de compañeros/as con rapidez. Identifica necesidades y muestra soluciones adecuadas.

• Se muestra cordial con todos los compañeros/as. • Responde verbalmente o por escrito a las dudas de sus compañeros/as. • Pregunta a sus compañeros/as por dudas en su trabajo o en su departamento. • Comparte opiniones con el resto que pueden mejorar el trabajo de los demás. • Observa su entorno para mejorar de forma continua. • Busca información para resolver dudas frecuentes que suelen surgir. • Consulta a diferentes personas o fuentes para validar sugerencias y soluciones a problemas.

Algunos ejemplos habituales de competencias que suelen ser evaluadas: • Innovación y creatividad: generación de ideas creativas y su desarrollo posterior para dar soluciones a problemas en el trabajo. • Trabajo en equipo: capacidad para poder trabajar con otras personas para conseguir metas comunes a la organización. • Planificación y organización: capacidad de determinación eficaz de metas, prioridades, plazos y recursos requeridos para alcanzar los objetivos propuestos.

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• Habilidades de comunicación: capacidad para expresar ideas y opiniones de manera clara y comprensible para el equipo de trabajo. 3) Seguimiento del desempeño del empleado/a: Los jefes/as y supervisores/as realizarán un seguimiento continuado de los empleados/as con el objetivo de generar retroalimentación constructiva y constante de su desempeño. Se debe establecer un calendario para revisión formal. Lo más importante es que esta fase sea comprendida como una fase de acompañamiento y respaldo al trabajador/a para asegurar que se cumplen los objetivos. Los jefes/as se encargarán de instruir, dirigir, guiar y animar a sus colaboradores/as mostrándoles la forma de alcanzar los objetivos. 4) Evaluación: revisión y verificación de resultados Las etapas que suelen seguirse son las siguientes: •

El jefe/a directo realiza individualmente una evaluación con el trabajador/a.

•

El trabajador/a realiza su autoevaluación con el objetivo de tener las ideas claras en el momento de la retroalimentación.

•

El jefe/a realizar la reunión de retroalimentación con el trabajador/a. Se revisa el desempeño y los resultados alcanzados por el colaborador/a.

•

Se reconocer y comunicar las fortalezas y oportunidades de mejora del trabajador/a y se establecen los objetivos para el siguiente año.

•

Se firma la evaluación por el jefe/a y el trabajador/a y se envía al área que lleva las evaluaciones de los trabajadores/as.

La importancia de la retroalimentación Más de la mitad de los problemas de desempeño en el ámbito de los negocios se deben a la carencia de retroalimentación. La retroalimentación es una fuente importante del resultado del desempeño. Si no se recibe, el trabajador/a puede recurrir a otras fuentes de información que sean menos precisas y confiables. Si la retroalimentación no se produce, los trabajadores/as pueden no saber cómo es su rendimiento, ni qué aspectos deben cambiar o mejorar; aunque existen personas que tienen un alto grado de autoconocimiento y son muy conscientes y conocedores de los aspectos que deben mejorar. 5) Reconocimiento: En esta fase, los jefes/as deben repercutir los resultados del desempeño en incrementos salariales o bonos o en algún tipo de incentivo. Es necesario que el reconocimiento sea tangible – más recomendable – o intangible para que se refuerce el buen desempeño de los trabajadores/as. Es recomendable establecer una puntuación o calificación mínima que se debe alcanzar para lograr el reconocimiento. Esta calificación mínima y su forma de calcularla debe ser conocida por los trabajadores/as. Ejemplo de formato para la evaluación del desempeño: 71


Evaluación del desempeño 1. Datos Fecha de evaluación Nombre y apellidos del evaluado/a:

Nombre y apellidos del evaluador/a:

Puesto que ocupa:

Puesto que ocupa:

2. Desempeño en objetivos Marque con una X el grado de consecución: 5 Supera las expectativas: 100% a más de cumplimiento 4 Cumple las expectativas: 76 a 100% de cumplimiento 3 Cumple la mayoría de las expectativas: 51 a 75% de cumplimiento 2 Cumple parcialmente las expectativas: 26 a 50 % de cumplimiento 1 No cumple las expectativas: 0 a 25% de cumplimiento

Objetivos Objetivo 1 Objetivo 2 Objetivo 3 Subtotal Total

1

2

3

4

5 X

X X 0

0

0 87,5

37,5

3. Desempeño en competencias Marque con una X el grado de consecución: 5 Supera las expectativas: 100% a más de cumplimiento 4 Cumple las expectativas: 76 a 100% de cumplimiento 3 Cumple la mayoría de las expectativas: 51 a 75% de cumplimiento 2 Cumple parcialmente las expectativas: 26 a 50 % de cumplimiento 1 No cumple las expectativas: 0 a 25% de cumplimiento

72

50


Cuadro de competencias

1

Genéricas Innovación y creatividad: generación de ideas imaginativas y desarrollo de las mismas para solucionar problemas o incidencias en el trabajo. Sentido de urgencia: el empleado/a percibe la urgencia real de determinadas tareas y actúa de manera consecuente para lograr cumplir en plazos breves de tiempo. Orientación a resultados: el empleado/a dirige las acciones para lograr los resultados que se esperan cumpliendo con los compromisos adquiridos.

Trabajo en equipo: capacidad para trabajar con otras personas en el logro de metas comunes. Planificación y organización: determinación eficaz de metas, prioridades, plazos y recursos necesarios para el logro de las mismas. Habilidades de comunicación: capacidad para expresar ideas y opiniones de manera clara y comprensible. Subtotal Total Puntuación en Objetivos Puntuación en Competencias Puntuación Total Obtenida Puntuación Máxima en Objetivos Puntuación Máxima en Competencias Puntuación Máxima Alcanzable

3

4

5

2

3

4

5

X

x

X

1

Específicas

2

X X X 0

0

12,5

18,75

75

106,25 87,5 106,25 193,75 150 450 600

4. Observaciones y comentarios ¿Considera que necesita de alguna capacitación especial para tener un mejor desempeño en su trabajo? Sí/No Si es que sí, comente brevemente lo que necesita: Fortalezas identificadas:

Oportunidades de mejora:

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Comentarios/ sugerencias

Apellidos y nombre del evaluado/a y firma: Apellidos y nombre del evaluador/a y firma:

3.6.4.3. Una aproximación al teletrabajo Otros de los aspectos que merece un apartado añadido es el sistema de teletrabajo. Tanto actuales y futuros emprendedores/as, como empresas que ya están en funcionamiento, quizá vean viable la posibilidad de teletrabajar. Entre los nuevos emprendedores/as que realizan trabajos relacionados con el conocimiento, es muy posible que puedan desarrollar su trabajo en casa o en algún espacio de coworking donde mezclarse con otros emprendedores/as y generar sinergias. Se ha generado mucho debate sobre la idea del teletrabajo. Desde posiciones sindicalistas, se señala la idea de que el teletrabajo puede generar más estrés en el trabajador/a, puede suponer al final más trabajo, puede contribuir al aislamiento del trabajador/a, etc. Otros señalan que trabajar en casa supondría someterse a continuas interrupciones, a no poder desconectar fuera del horario laboral, del trabajo, etc. Sin embargo, existen una serie de recomendaciones que pueden ponerse en práctica si uno decide teletrabajar (o si se lo proponen en su empresa).

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Antes de ello, vamos a analizar las modalidades de teletrabajo que pueden existir: Según la ubicación: •

Teletrabajo desde el domicilio.

•

Teletrabajo en telecentros: lugares dotados de tecnología donde diferentes teletrabajadores/as pueden usar las instalaciones.

•

Teletrabajo desde oficinas satélites: centros interconectados con la sede principal de la empresa.

•

Teletrabajo móvil o itinerante: trabajadores/as que deben desplazarse continuamente y llevan una oficina móvil con ellos. Según el tipo de contrato: • Teletrabajo por cuenta propia. • Teletrabajo por cuenta ajena. • En cuanto al tiempo de teletrabajo: • Teletrabajo a tiempo completo. • Teletrabajo durante algunos días de la semana. • Teletrabajo una parte de la jornada laboral. En cuanto al tipo de tecnología usada habrá que tener en cuenta: • Tipo de tareas realizadas en el puesto. • Equipamiento informático del puesto. • Modalidades de acceso a datos. • Nivel tecnológico de la empresa.

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Algunas de las ventajas e riesgos asociados al teletrabajo son las siguientes: Ventajas para la empresa • Aumento de la productividad. • Disminución del absentismo laboral. • Reducción de costes por ahorro de espacio físico en la oficina.

Ventajas para los teletrabajadores/as • Mayor conciliación de la vida familiar y laboral. • Flexibilidad horaria y planificación del propio trabajo.

• Ambiente laboral sin interrupciones. • Facilidades de contratación de personal cualificado independientemente del • Elección personal del entorno de lugar de residencia. trabajo. • El trabajo por objetivos induce a una • Reducción del tiempo y costes de mayor racionalización del trabajo. desplazamiento a la oficina. • Más posibilidades geográfica.

de

cobertura • Reducción de accidentes laborales in itinere. • Facilita el empleo de trabajadores/as con movilidad reducida.

Riesgos para la empresa

Riesgos para los teletrabajadores/as

• La tecnología y adaptaciones de la • Peligro de aislamiento. empresa suponen un coste inicial para • Dificultad para separar trabajo y la empresa. familia. • Imposibilidad de supervisión directa • Pérdida de control en la gestión del sobre los teletrabajadores/as. tiempo si no se está bien planificado. • Limitación de la identidad corporativa y disminución del aprendizaje • Posible asunción de gastos de calefacción, iluminación, etc. desarrollado cuando hay interacción con los compañeros/as. • La promoción profesional puede encontrar dificultades. • Dificultades para mantener la confidencialidad de los documentos e • Tendencia a trabajar en exceso. información generada en el trabajo. Algunas características con las que deben contar los teletrabajadores/as: • Características personales: flexibilidad, adaptabilidad, merecedor de confianza, autodisciplinado/a, independiente y dinámico. • Características relacionadas con el trabajo: capacidad de trabajar sin supervisión y sin presión de superiores/as, buenas capacidades de comunicación, habilidades sociales, bien organizado/a, buen gestor/a del tiempo, capacidad de resolución de problemas, experiencia con el trabajo, experiencia y conocimiento de la organización. • Circunstancias personales: espacio adecuado en casa, vida social fuera de casa, entorno familiar positivo, deseo de teletrabajar, corresponsabilidad en la asunción de tareas domésticas y responsabilidades familiares. 76


Si el teletrabajador/a va a tener supervisores/as, jefes/as, estos deben tener además las siguientes características: • Creencia en el proyecto de teletrabajo. • Confianza en sus subordinados/as y en su plantilla. • Capacidad para organizar y supervisar bien el trabajo. • Capacidad de comunicación, formal e informal, escrita y oral. • Capacidad para motivar a los trabajadores/as y fomentar en ellos la independencia e iniciativa. • Flexibilidad en el uso del tiempo. • Capacidad para dar retroalimentación y asesoramiento eficaz a sus teletrabajadores/as para el desarrollo de la tarea. • Debe tener una orientación a los resultados. Algunas recomendaciones: •

Se recomienda establecer un horario de trabajo y cumplirlo, con el objetivo de disminuir el estrés y no colapsarse.

•

Asignar un lugar de la vivienda a la realización del teletrabajo con el objetivo de que el teletrabajador/a relacione ese espacio con el trabajo, y que en el resto de espacios, como salón, cocina, dormitorio, sea capaz de desconectar del trabajo.

•

Dejar claro desde el principio a la familia con la que conviva que el teletrabajador/a tiene un horario, que se respete su espacio, y que no se hagan interrupciones que no sean necesarias ni importantes.

•

Diseñar cronogramas de seguimiento del trabajo para no desviarse del foco y realizar informes de seguimiento para mostrar al resto del equipo o a los supervisores/as el avance logrado y obtener retroalimentación.

•

Si se realiza teletrabajo a tiempo completo, se recomienda planificar desayunos un par de días a la semana con clientes o con otros colaboradores/as o miembros del equipo de trabajo.

•

Una de las ventajas que supone el teletrabajo es que permite conciliar la vida familiar y laboral. Integrar fleixibilidad en los horarios puede ser una oportunidad en determinadas etapas de la vida – ejemplo: para llevar/recoger hijos/as al colegio, etc. – pero hay que desarrollar la suficiente capacidad como para concentrarse en las tareas con inmediatez y no entrar en dinámicas de procastinación.

•

Se recomienda crear un entorno de trabajo atractivo, limpio, ordenado, bien iluminado y aireado para poder trabajar con mayor motivación y sensación de bienestar.

•

Tanto para teletrabajadores/as como para todas aquellas personas que realizan tareas con equipos informáticos se recomienda practicar la monotarea

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3.6.4.4. La empresa familiar Las empresas familiares son claves en el desarrollo económico de España y por eso hemos incluido un apartado específico. En muchas ocasiones, funcionan bien en la primera y segunda generación, pero en la tercera, si no se tomaron ciertas medidas preventivas, suelen surgir conflictos y en muchos casos, se liquidan y cierran. La empresa familiar se enfrenta hoy a una serie de retos que son (fte.: Instituto de la Empresa Familiar): • La continuidad generacional. • El incremento de su dimensión. • La profesionalización de sus miembros. • La innovación. • La internacionalización. Existen una serie de factores que pueden suponer el éxito de la empresa familiar y que son: • Planificación a largo plazo. • Agilidad y flexibilidad. • Estabilidad de los principios básicos y de las líneas estratégicas fundamentales. • Responsabilidad social. • Alta calidad de servicios y bienes producidos. • Políticas de recursos humanos personalizadas. Existen además una serie de condiciones que deben darse para garantizar la continuidad del carácter familiar de la empresa: • Planificar la sucesión. • Atraer y retener a directivos no familiares. • Renovar a los seniors superando su natural resistencia a retirarse. • Evitar problemas financieros en el cambio generacional. • Garantizar la competencia del sucesor.

Herramienta clave: El protocolo familiar El protocolo familiar es un acuerdo marco entre los miembros de una familia que regula las relaciones económicas y profesionales entre los miembros de una familia que ostentan la condición de socios y la propia empresa y regula la gestión y organización de la empresa con el fin de asegurar la continuidad de la empresa de una manera eficaz. 78


Para la puesta en marcha del protocolo familiar es conveniente realizarlo en un momento pacífico, tanto familiar como empresarialmente. Es conveniente revisar este protocolo de forma periódica con el fin de adaptarse al trascurrir del tiempo y las nuevas situaciones que puedan ir surgiendo. Debe ser un instrumento vivo que sirva de norma para guiar las actuaciones familiares en la empresa. Estructura básica • Introducción: consideraciones sobre el fundador/a y origen de la empresa, filosofía de la misma, ámbito de actividades y arraigo de la empresa a un determinado lugar. • Pactos sociales o estatutarios: régimen jurídico de las acciones o participaciones sociales, mayorías exigibles para la adopción de acuerdos, criterios para establecer el Consejo de Administración, etc. • Pactos parasociales o extraestatutarios: aconsejable establecerlos para regular la relación de la familia con la empresa, estableciendo, por ejemplo, normas que regulen la incorporación de miembros de la familia a la empresa, funciones que van a desarrollar, competencias que deben poseer y retribución. Es importante pactar la salida de los miembros de la familia y la cualificación exigible del fundador de la empresa y de los miembros de la familia que forman parte de la empresa. • Se pueden incluir cláusulas penales, en términos que estén previstos en la legislación civil, que sancionen el incumplimiento de lo establecido en el protocolo. • Órganos de carácter familiar: establecer los órganos familiares que son Junta de Familia, Consejo Familiar y comités de seguimiento del Protocolo Familiar, comité de seguimiento de los miembros más jóvenes de la familia y de la retribución. • Cláusula de cierre: claúsula de “gratitud” hacia los fundadores de la empresa y a los que hayan hecho posible el éxito de la misma. En España existen una serie de asociaciones de empresas familiares por comunidades autónomas. Pueden consultarse aquí: http://www.iefamiliar.com/web/es/asociaciones_mapa.html

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3.6.5. Plan de tecnologías de la información Cualquier empresa hoy en día requiere del uso de tecnologías de la información y comunicación. Así que habrá que identificar qué se necesita en cuanto a: • Hardware: periféricos, dispositivos internos, comunicaciones, tarjetas, cableados – planos y croquis -, partes y especiales. • Software: programas de toda clase y tipo que se van a necesitar. • Necesidades de procesos y de información en todos los niveles de la organización. • Sistemas de aplicación (de toda clase): para procesar las transacciones de las operaciones rutinarias de la entidad. • Comunicaciones. • Presencia en internet y comercio electrónico. Habrá que tener en cuenta: • La tecnología actual y la futura. • La necesidad de hacer uso de equipos especiales para: descentralización, procesos distribuidos, redes, automatización de oficinas, comunicaciones adicionales, servicios por medio de Internet, correo electrónico, etc. • Aplicación de otras líneas de negocio y metodologías apropiadas a cada una. • Regulaciones, pronunciamientos, normativas, tendencias, etc.

3.6.6. Plan i + d + i En este plan habrá que hacer una previsión de las actuaciones previstas en el campo de la: • Investigación • Desarrollo • Innovación • Patentes

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3.6.7. Planes que aportan valor añadido 3.6.7.1. Plan de calidad Qué es Gestionar la calidad se refiere a la función general de la empresa que determina qué es lo que quieren y necesitan nuestros clientes y establece los medios en la empresa para satisfacerlos. La gestión viene condicionada por la política de calidad que fija el marco en el que vamos a movernos en el mercado. En términos de trabajo podríamos definir la gestión de calidad como el esfuerzo de toda la empresa para cumplir la política de calidad y además mejorar las características que definen las características de nuestros productos (o servicios). Es actividad de todos y responsabilidad directa de la Dirección. Para poner en marcha un plan de calidad en la empresa se hace uso de una serie de documentos que son los siguientes: Manual de calidad: es el documento donde figuran los principios generales rectores de la política de calidad a aplicar en toda la empresa y donde se establecen sus prácticas y los responsables de éstas. Viene a ser como la Carta Magna de la Calidad de la que luego se desglosa el resto de la documentación de calidad. El objetivo fundamental es facilitar una descripción adecuada del Sistema de Gestión de la Calidad que sirva como referencia permanente durante la implantación y la aplicación de dicho sistema. Procedimiento operativos de calidad: Los procedimientos operativos de calidad son documentos complementarios del Manual de Calidad, generalmente referenciados en el mismo, que describen cómo deben realizarse las funciones previstas en el manual. Muestran cómo funciona la organización en cada área concreta de la empresa y sirven de referencia permanente para llevar a cabo las revisiones y mejoras del Sistema de Calidad. Ejemplos de procedimientos genéricos son: •

Procedimiento de compras.

•

Procedimiento de cualificación de proveedores.

•

Procedimiento de implantación y control del sistema de calibración.

•

Procedimiento de control de elementos no conformes.

•

Procedimiento de realización de auditorías internas.

•

Procedimiento de control de la documentación.

•

Procedimiento de reclutamiento y selección de personal.

Instrucciones técnicas: Entre la documentación complementaria de Calidad figuran en primer lugar las Instrucciones Técnicas que son documentos que definen quién, cómo, cuándo, con qué medios, etc.

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Como ejemplos de instrucciones técnicas se pueden citar: •

Instrucciones de toma de muestras.

•

Instrucciones de control del proceso.

•

Instrucciones de ensayos no destructivos.

•

Instrucciones de pruebas finales y funcionales.

•

Instrucciones de protección superficial.

•

Instrucciones de embalaje y transporte.

Planes de calidad: Los planes de Calidad son documentos que recogen las formas de operar, los recursos y la secuencia de actividades ligadas a la calidad que se refieren a un determinado producto / servicio, contrato o proyecto. Es decir, estos documentos particularizan el Sistema de Calidad. El contenido básico de un Plan de Calidad es el siguiente: •

Organización específica para el producto / servicio, contrato o proyecto de que se trate.

•

Secuencia de actividades relativas a la calidad que hay que realizar.

•

Referencia a las especificaciones, procedimientos, planos, instrucciones técnicas, etc., aplicables a dichas actividades.

•

Registros de calidad a cumplimentar.

Especificaciones: Las especificaciones son documentos que establecen las características exigidas a un material, un proceso o un producto. Las especificaciones suelen referenciar además los métodos de medición y ensayo a través de los cuales se determinan los valores de las características. Es decir, no sólo consiste en determinar el valor exacto, sino además es necesario indicar la forma de medirlo y los instrumentos para ello.

Ventajas para la empresa En cuanto a la gestión: • Mejora a la planificación, las relaciones, prestaciones y los costes. • Sistematiza las actividades.

En cuanto al producto: • Asegura cumplir las especificaciones. • Mejora la fiabilidad y la seguridad. • Elimina costes inútiles.

En cuanto al cliente: 82


• Permite aumentar el número de clientes. • Produce confianza en los clientes. • Ayuda a establecer las relaciones con los usuarios/as.

En cuanto a su evaluación: • Una buena estructuración permite evaluar y corregir los puntos débiles. • Facilita las auditorías exigibles por los clientes. • Permite su revisión general.

Pasos a seguir Las etapas que suelen seguirse para la implantación de un sistema de gestión de la calidad son las siguientes: 1) Análisis de la situación actual: es un análisis realizado para conocer cómo se encuentra la empresa en el momento actual. Qué actividad realiza, si está preparada para el cambio, cómo lo está haciendo en la actualidad y cómo debería hacerlo, qué pasos puede seguir, hasta dónde quiere llegar, etc. 2) Elaboración del mapa de procesos: en esta etapa se identifican los procesos que tienen lugar dentro de la empresa y se elabora un mapa de procesos que puede realizarse con la ayuda de un diagrama de flujo que permitirá obtener una visión esquemática de los procesos que tienen lugar en la empresa, las interacciones que se producen entre departamentos y personal, las interacciones con el cliente, etc. 3) Elaboración de la política y el plan de calidad: partiendo de que se cuenta con el compromiso de la dirección de la empresa, para poder realizar una adecuada gestión de la calidad, primero debemos conocer cuál va a ser nuestra política de calidad y a partir de esta idea, establecer un plan de calidad en el que se especifique qué procedimientos y recursos deben realizarse para realizar una adecuada gestión de la calidad en nuestra empresa. 4) Elaboración de procedimientos y e instrucciones de trabajo: una vez elaborado el plan de calidad se elaborarán los procedimientos generales y las instrucciones más específicas de trabajo, para delimitar cómo hacemos las cosas, cuál es el alcance y quiénes son los responsables de cada actividad. 5) Elaboración del manual de calidad: este manual suele redactarse siguiente la norma ISO 9001. Contiene los procedimientos de la organización en todos los niveles. El tamaño de este manual puede variar en función del tamaño de la organización, el alcance que tenga, los productos/ servicios que ofrezca, la complejidad o simplicidad de los procesos y la competencia del personal. 6) Plan de formación: para que cualquier método de trabajo que se incorpore en la empresa sea efectivo, es necesario que el personal conozca en profundidad en qué consiste. La etapa de capacitación del personal es complicada pues suele ocurrir en muchas empresas que el personal en ocasiones es resistente al cambio. 7) Implantación del sistema: una vez que ya está todo desarrollado y estructurado y el personal

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capacitado se implanta el sistema. Lo que se hacía antes sin seguir ningún estándar ahora se hace de una manera más estandarizada siguiendo los procedimientos e instrucciones especificados. 8) Auditoría interna: antes de buscar la certificación por organismo externo – sello de calidad – se suele realizar una auditoría interna para ver cómo funciona el sistema y dónde está habiendo fallos – o no conformidades con lo documentado. 9) Revisión general: vistos los fallos que se están cometiendo se deben corregir y evitar que vuelvan a suceder. 10) Ejecución de acciones correctivas y preventivas: después de la realización de la primera auditoría interna y la revisión, se tratará de mejorar la implantación del sistema mediante la realización de acciones correctivas y preventivas que se hayan determinado como adecuadas para resolver las incidencias observadas. 11) Segunda auditoría interna: puede ser opcional. Asegura que todo va bien antes de la auditoría externa (que vamos a pagar) 12) Acciones correctivas y preventivas: si se ha optado por segunda auditoría interna, y se han detectado fallos de nuevo, se ejecutarán las acciones correctivas y preventivas oportunas que se necesiten. 13) Procesos de análisis y mejora: si se identifican oportunidades de mejora, se pueden elaborar dentro del Sistema de Gestión de la Calidad, nuevos procedimientos que aseguren una mejor gestión de la calidad. 14) Auditoría externa: si finalmente deseamos certificarnos para obtener el sello del sistema de calidad, se realizará una auditoría externa por entidad con competencia para ellos. 15) Certificación: si se detectara alguna no conformidad, el auditor/a externo dará un plazo de 30 días para corregirlas y volverá a revisar. Si está todo correcto, en un plazo que no será superior a 60 días. Fuentes de interés Algunas fuentes de interés a las que puedes recurrir para ampliar información y consultar ejemplos: AENOR. Sección calidad https://www.aenor.es/aenor/certificacion/calidad/sistemas.asp#.U0UtOKh_uCl Asociación española para la calidad http://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/sistemas-de-gestion-de-la-calidad Entidad Nacional de Acreditación http://www.enac.es/web/enac/actividades-SistemasGestion Ejemplo de Manual de Calidad estándar para el sector del turismo http://www.redeuroparc.org/sistema_calidad_turistica/ManualdeCalidadTipo.pdf Calidad en el sector de servicios http://www.idepa.es/sites/web/idepaweb/Repositorios/galeria_descargas_idepa/caliserv.pdf Ejemplo de procedimiento http://proyectocalidad.wikispaces.com/file/view/procedimiento_PROVEEDORES.pdf/211144356/ procedimiento_PROVEEDORES.pdf Ejemplos de políticas de calidad http://www.binasss.sa.cr/seguridad/articulos/PoliticasdeCalidad-Ejemplos.pdf

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3.6.7.2. Plan de gestión medioambiental

Fte.: http://huellaco2.com/ibz/

Qué es Un Sistema de Gestión Medioambiental es la parte del sistema general de gestión que incluye la estructura organizativa, las actividades de planificación, las responsabilidades, las prácticas, los procedimientos, los procesos y los recursos, para desarrollar, aplicar, alcanzar, revisar y mantener al día la política medioambiental de la empresa. La finalidad fundamental de todos los sistemas de gestión medioambiental es asegurar el cumplimiento de los objetivos y metas medioambientales establecidos por la empresa. Otras finalidades: • Identificar y controlar los aspectos medioambientales significativos y sus impactos. • Identificar las oportunidades medioambientales significativas. • Identificar los requisitos aplicables establecidos por la legislación medioambiental. • Establecer una adecuada política medioambiental y las bases para la gestión del medio ambiente. • Establecer prioridades, determinar objetivos y las actuaciones necesarias para su consecución. • Controlar el funcionamiento y evaluar la eficacia del sistema y la necesidad de introducir modificaciones para adaptarse a los cambios de las circunstancias o nuevas demandas. 85


Algunos elementos claves de los sistemas de gestión ambiental son: Los sistemas de gestión medioambiental presentan diferencias entre distintas empresas, debidas, en gran medida, al tipo de organización y a la naturaleza, tamaño y complejidad de sus actividades, productos y servicios. No obstante, todos los sistemas de gestión medioambiental tienen en común una serie de elementos clave, entre los que se incluyen: 1) Política Medioambiental documento público en el que se recoge el compromiso de la Dirección para la gestión adecuada del medio ambiente y la mejora continua del comportamiento medioambiental. Normalmente, suele consistir en una declaración pública de intenciones y principios de acción en relación con el medio ambiente. 2) Programa Medioambiental (o Programa de Gestión Medioambiental) recoge los objetivos medioambientales que se fija la empresa para su consecución en un plazo de tiempo determinado. En él, se concreta la Política Medioambiental en una serie de objetivos y metas, definiéndose las actividades necesarias para su consecución y las responsabilidades del personal implicado, asignándole los recursos de todo tipo necesarios para su ejecución. 3) Estructura organizativa asignación clara de responsabilidades de las personas con competencias en actividades con incidencia directa o indirecta, en el comportamiento medioambiental de la empresa. 4) Formación, sensibilización y competencia profesional de las personas que desarrollan actividades con incidencia en el comportamiento medioambiental de la empresa. 5) Integración de la gestión medioambiental en la gestión de las operaciones de la empresa, a través de documentos de trabajo (procedimientos, normas instrucciones, etc.) que incorporan condicionantes de comportamiento medioambiental a los diferentes aspectos de las actividades y operaciones de la empresa. 6) Seguimiento y medición para controlar y medir regularmente las principales características de las actividades y operaciones y evaluar la conformidad de los resultados con objetivos y metas. 7) Corrección y prevención mediante acciones encaminadas a eliminar las causas de no conformidades, reales o potenciales, relativas a objetivos, metas, criterios operativos y/o especificaciones. 8) Auditoría del Sistema de Gestión Medioambiental para comprobar periódicamente el funcionamiento del sistema. 9) Revisión del Sistema de Gestión Medioambiental por la Dirección, para evaluar periódicamente la eficacia y adecuación continuada del sistema. 10) Comunicación Externa para informar a las partes interesadas sobre los resultados del comportamiento medioambiental.

Ventajas para la empresa Según estudios realizados por la Comisión Europea para evaluar el estado de aplicación del Reglamento EMAS – ejemplo de norma de gestión ambiental - en centros industriales, de los 86


centros productivos que se registraron en este sistema obtuvieron: • Un 31%, un ahorro de costes. • Un 29%, mejor imagen. • Un 19%, una mejora de sus resultados medioambientales. • Un 14%, mejoras en la organización, programas y objetivos. • Un 11%, garantías en el cumplimiento legal. • Un 11%, ventaja competitiva. • Un 26%, una mejor actitud de los trabajadores. • Un 10%, un incremento en la cantidad de clientes o mayor satisfacción de éstos. Beneficios por áreas Área

Beneficios potenciales  Ordena y facilita el cumplimiento de las obligaciones formales y materiales exigidas por la legislación medioambiental aplicable y su adaptación a posibles cambios.  Reduce los riesgos de incumplimiento de la normativa legal y de daños al medio ambiente como consecuencia de lo cual:

Legal

• Evita multas y sanciones. • Evita demandas judiciales. • Evita costes judiciales.  Reduce los riesgos de demandas de responsabilidades civiles y penales.

 Permite mejorar y optimizar la eficiencia de la operación de las instalaciones al favorecer: • Reducción del consumo de energía. Operación

• Reducción del consumo de agua. • Control y ahorro de productos y materias auxiliares. • Aprovechamiento y minimización de residuos.  Permite optimizar la incorporación de nuevas tecnologías y desarrollos.  Permite reducir los costes operacionales. 87


 Permite optimizar las inversiones y costes derivados de la implantación de medidas correctoras. Inversiones y costes medioambientales

 Facilita el acceso a las ayudas económicas de protección ambiental.  Reduce los costes derivados de la no gestión.  Reduce las primas de seguros de responsabilidad civil relativas al impacto ambiental.  Integra la gestión medioambiental en la gestión global de la empresa.  Potencia la creación de un clima interno que favorece la cohesión de la organización por: • Incrementar el prestigio y la confianza de la Dirección entre los trabajadores.

Gestión

• Fomentar la creatividad y participación del personal a todos los niveles.  Afianza y completa otros sistemas de gestión: • Calidad. • Seguridad.  Comunicación e información.  Aumenta la confianza de legisladores, inversores y compañías de seguros.

Financiera

accionistas,

 En las operaciones de adquisición, reduce los riesgos de asumir responsabilidades derivadas de las actuaciones y actividades de anteriores propietarios.  Refuerza las estrategias de diferenciación de servicios.  Permite la anticipación y adaptación a las crecientes demandas del mercado, relacionadas con la protección del medio ambiente.

Comercial (marketing)

 Puede facilitar el aumento de la cuota de mercado y el incremento de los márgenes comerciales.  Puede facilitar inversiones, mejorar el control de costes y abrir oportunidades de diversificación y adquisición de otras empresas.  Posibilita la participación en nuevas oportunidades de negocio.

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 Mejora la imagen activa interna y externa de la empresa, facilitando: • La integración en su entorno.

Imagen

• La credibilidad ante las partes interesadas.  La participación en desarrollos legislativos.

Pasos a seguir 1) Compromiso de la Dirección Es aconsejable, que una de las primeras actuaciones sea la definición, por parte de la Dirección, del Compromiso de la empresa en relación con el medio ambiente y con la implantación del SGMA. La formulación de la política medioambiental de la empresa se puede realizar en este momento o después de haber efectuado el análisis medioambiental. 2) Análisis medioambiental El análisis medioambiental tendrá como objetivo definir la situación ambiental de partida de la empresa, en relación con el medio ambiente, su entorno y el sistema de gestión existente y determinar la naturaleza e importancia de los problemas y deficiencias. Los resultados se recogerán en un informe de que deberá ser aprobado por la Dirección. 3) Definición del modelo de SGMA a implantar La definición concreta del modelo de SGMA a implantar se realizará después de analizar los resultados del análisis medioambiental. Las actividades que convendrá abordar y sobre las que hay que tomar decisiones en esta etapa 3 son:  Definición de la organización y responsabilidades generales, incluyendo: • Designación del representante de la Dirección en Medio Ambiente. • Designación de las responsabilidades correspondientes a la etapa del desarrollo del SGMA. • Designación de las responsabilidades correspondientes a la etapa de implantación y mantenimiento del SGMA.  Definición general de la estructura documental: • Modelo de documentación del sistema. • Articulación de la documentación de sistema con el sistema general de gestión existente o con otros sistemas previstos (como calidad y/ o prevención de riesgos laborales)  Definición del ámbito en el que se va a aplicar el SGMA.  Identificación de la documentación básica necesaria que hay que elaborar.  Definición del programa de implantación del SGMA.

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4) Elaboración de la documentación básica del SGMA Las actividades que se deberían desarrollar en la etapa 4 son:  Definición de la Política Medioambiental de la Empresa.  Definición de los objetivos y metas y del programa de gestión medioambiental.  Elaboración del Manual de Gestión Medioambiental.  Elaboración de los procedimientos básicos del SGMA.  Identificación de los registros derivados de los procedimientos básicos del SGMA.  Identificación de los procedimientos de detalle y/ o instrucciones necesarios. 5) Elaboración de la documentación de detalle del SGMA Las actividades que se deberán desarrollar en la etapa 5 son:  Elaboración de los procedimientos de detalle y/o instrucciones.  Identificación de los registros derivados de los procedimientos de detalle y/ o instrucciones. 6) Revisión de la documentación del SGMA Una vez que se haya redactado y aprobado toda la documentación del SGMA conviene proceder a su revisión para:  Comprobar el cumplimiento de los requisitos exigidos en la norma de referencia.  Comprobar el cumplimiento de las obligaciones materiales y formales establecidas en la normativa medioambiental aplicable.  Evaluar la coherencia de la documentación.  Evaluar la operatividad y eficacia del Sistema. 7) Implantación del SGMA La fase de implantación del SGMA consiste en:  Implantación efectiva de las pautas de comportamiento y actuación descritas en los documentos del SGMA elaborados.  Dejar constancia de cómo se efectuando, es decir, cumplimentar los registros. 8) Auditoría de comprobación de la implantación del SGMA Esta auditoría es interna y tiene como objetivos principales:  Comprobar que el SGMA, tal y como está descrito en la documentación que lo soporta, está efectivamente implantado.  Identificar problemas relacionados con los procedimientos o posibilidades de mejorarlos. 90


 Determinar la coherencia del sistema de gestión medioambiental con la política y el programa de la organización, incluyendo el cumplimiento de la normativa medioambiental aplicable.  Evaluar los resultados de comportamiento medioambiental de la organización.  Evaluar la eficacia y fiabilidad medioambiental de la organización. La auditoría interna la realizarán personas que suficientemente independientes de la actividad auditada, ya sean empleados de la organización o personal externo (empleados de otras organizaciones, consultores, etc.).

9) Elaboración de la Declaración Medioambiental Documento destinado al público y a otras partes interesadas que contiene información sobre el impacto y el comportamiento medioambiental de la organización, así como la mejora continua de ésta. 10) Verificación del sistema y validación de la declaración medioambiental La verificación incluye un examen de la documentación, una visita a la organización y la realización de entrevistas con el personal. Posteriormente, el verificador/a preparará un informe a la Dirección, en el que especificará: a) Todas las cuestiones importantes para el trabajo del verificador medioambiental. b) El punto de partida de la organización para la aplicación de un sistema de gestión medioambiental. c) Los casos de incumplimiento del Reglamento, en particular, las deficiencias técnicas del análisis medioambiental, de método de auditoría, del SGMA o de cualquier otro procedimiento y los puntos de desacuerdo con el proyecto de declaración medioambiental, así como detalles de enmiendas o adiciones que deban introducirse en dicha declaración. d) La comparación con las declaraciones anteriores y la evaluación del comportamiento medioambiental. 91


11) Registro Una vez validada la declaración, ésta se presentará al organismo competente de la Administración, junto con un formulario debidamente cumplimentado y el justificante del pago de las tasas de registro que correspondan (ejemplo: en Reglamento EMAS). Tras el registro, la declaración medioambiental debe ponerse a disposición del público. 11) Formación y educación La empresa, deberá analizar las necesidades de formación y educación ambiental para facilitar la implantación del SGMA. Se incluyen:  Educación y formación general a todos los niveles de la empresa sobre los problemas medioambientales relacionados con las actividades, instalaciones, productos y servicios de la empresa y divulgación del Compromiso y Política Ambiental suscrito por la Dirección.  Formación específica a responsables de distintas áreas para la elaboración de la documentación de detalle.  Formación complementaria a los miembros de los grupos o comités de trabajo, referente al Reglamento EMAS, las políticas de medio ambiente, mejores prácticas y comunicación, etc.  Formación específica a los auditores internos para informar sobre la estructura del SGMA implantado y para formar en técnicas de auditorías.

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Fuentes de interés Algunas fuentes de interés en las que ampliar información y visualizar ejemplos: AENOR. Gestión ambiental en la empresa http://www.aenor.es/aenor/certificacion/mambiente/gestion_ambiental.asp#.U0UzUqh_uCk Gestión ambiental en la pequeña y mediana empresa http://www.euresp-plus.net/sites/default/files/resource/Gesti%C3%B3n%20ambiental%20en%20 la%20PYME.pdf Ihobe. Gestión medioambiental. http://www.ihobe.net/Publicaciones/Ficha.aspx?IdMenu=750e07f4-11a4-40da-840c0590b91bc032&Cod=8e68c2c9-3d19-4c9e-a2ff-da108ce7c00e&Tipo Ejemplos de política ambiental http://www.digeca.go.cr/documentos/prodmaslimpia/ejemplos%20politica%20amb%20Anexo%201.pdf

3.6.7.3. Plan de igualdad de oportunidades Qué es Un plan de igualdad es una herramienta que puede ser puesta en marcha por una empresa que persigue lograr una verdadera y efectiva igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres. Los objetivos que se persiguen con la puesta en marcha de un plan de igualdad en la empresa son: 1. Conocer la imagen que ofrece la empresa desde el punto de vista de la igualdad de oportunidades. El cliente cada vez está más sensibilizado respecto a la discriminación que sufre la mujer. 2. Conocer la situación en que se encuentra la plantilla respecto a la igualdad de oportunidades. 3. Analizar la política de recursos humanos de la empresa y conocer si existe alguna discriminación por razón de sexo. 93


4. Conocer las opiniones y sugerencias de sus empleados/as respecto a diferentes temas que afectan al funcionamiento de la empresa y a la igualdad de oportunidades. 5. Mejorar la satisfacción de los empleados/ as y el clima laboral. 6. Mejorar la imagen corporativa de la empresa. 7. Ampliar los mecanismos de comunicación internos y externos de la empresa. 8. Realizar una selección de recursos humanos más óptima y estandarizada, incluyendo la perspectiva de género. 9. Prevenir situaciones de discriminación por razón de sexo o de acoso sexual en el trabajo. 10. Sensibilizar y formar a la plantilla en cuestiones relacionadas con la igualdad de oportunidades. 11. Mejorar la cultura de la empresa en general y hacia la igualdad de oportunidades en particular. 12. Adaptarse a las nuevas exigencias del mercado. 13. Aumentar la posibilidad de mejorar su posición competitiva en los procesos de concurso y concurrencia pública. 14. Obtener un reconocimiento público de que su empresa fomenta la igualdad de oportunidades consiguiendo con esto obtener una ventaja competitiva. 15. Evitar multas y sanciones por uso sexista del lenguaje en comunicaciones realizadas por la empresa o por otras cuestiones realizadas con la permisividad de alguna discriminación directa o indirecta relacionada con el sexo de la persona. Ventajas para la empresa Las ventajas con las que puede encontrarse una empresa que decide implantar un plan de igualdad son las siguientes: • Mejora del ambiente de trabajo y de las relaciones laborales. • Mejora de la satisfacción personal del empleado/a. • Mejora de la calidad de vida de los trabajadores/as. • Mejora de la calidad y desarrollo de habilidades sociales en la plantilla. • Mejora de la salud laboral de la plantilla. • Mejora de los ratios de la plantilla: disminución de absentismo, rotación de personal, etc. • Mejora la gestión empresarial debido a la complementariedad con el estilo de liderazgo femenino. 94


• Mejora la productividad debido a un mayor aumento de la motivación de las personas. • Mejora la imagen, reputación y prestigio de la empresa. • Permite cumplir con la legislación vigente. • Realiza un bien social. • Elimina cualquier discriminación directa o indirecta que pueda estar ocurriendo. • Mejora la implicación del personal con la empresa que se siente más parte de la empresa y más escuchado.

Pasos a seguir La metodología que se suele seguir para la elaboración e implantación del Plan de Igualdad será una metodología basada en la investigación cualitativa y cuantitativa de toda aquella información que tiene que ver con la empresa, con la plantilla, con la política de recursos humanos y las opiniones del personal, además de ser participativa en todo momento, puesto que se celebrarán reuniones periódicas para ir contrastando información recopilada, analizando los diferentes procesos, recoger sugerencias, exponer resultados puntuales, etc. y de aseguramiento de una mejora continua mediante una evaluación continuada. Una vez elaborado el Plan de Igualdad, la empresa seguirá analizando todos aquellos aspectos recogidos en el Plan de Igualdad, que aunque puede estar marcado para implementarlo en 2-3 años, no puede convertirse en un plan estanco, sino que tendrá que ser continuamente revisado y actualizado ya que las necesidades del mercado y del personal de la empresa irán cambiando con el tiempo. Las fases que se seguirán para la realización del Plan de Igualdad serán las siguientes: 1) Formalización del compromiso Esta fase tiene como objetivo adquirir el compromiso por integrar la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres de la organización, por parte de la Dirección de la empresa con lo que se deberá: • Reconocer la igualdad como principio básico y transversal de la organización. • Incluir el principio en los objetivos de la política de empresa, y en particular, en la política de gestión de recursos humanos. • Facilitar los recursos necesarios, tanto materiales como humanos, para la elaboración del diagnóstico y la definición e implementación del Plan de Igualdad. 2) Comunicación del compromiso y designación del Comité de Igualdad En esta fase, se comunicará a toda la plantilla que la empresa ha iniciado la realización de un diagnóstico de género para posteriormente diseñar un Plan de Igualdad para la empresa. Las acciones de comunicación, información y sensibilización a todas las personas de la empresa serán tales que: • Se asegure que la información llegue a toda la plantilla. • Se detalle claramente el proceso de integración de la igualdad, los objetivos que se desean alcanzar y la decisión de realizar un diagnóstico de la empresa que dé paso a un Plan de Igualdad para corregir las desigualdades encontradas.

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• Se informe sobre la creación del Comité de igualdad, quiénes lo conforman y las actividades que deben desempeñar. • Se asegure el uso de canales formales de comunicación de la empresa: reunión informativa, tablón de anuncios, comunicado interno, etc. Por otra parte, en esta fase, se designará al Comité de Igualdad que será el encargado de impulsar las acciones de: •

Información y sensibilización de la plantilla.

•

Apoyo y/o realización del Diagnóstico y el Plan de Igualdad.

•

Apoyo y/o realización de su seguimiento y evaluación.

El Comité de Igualdad estará compuesto por mujeres y hombres y será un grupo dinámico y que estará conformado por personas que tengan cierta capacidad de decisión o de influencia en la empresa. Las funciones que ejercerá el Comité de Igualdad serán las siguientes: 1. Facilitar datos al equipo técnico que suele realizar apoyo externo para poder elaborar el diagnóstico de género. 2. Participar en reuniones periódicas de seguimiento. 3. Fomentar la implicación del la plantilla de la empresa para la óptima elaboración del diagnóstico (ejemplo: participación en cuestionario de opiniones de la plantilla, participación de la plantilla en acciones formativas relacionadas con la igualdad de oportunidades, etc.) 4. Revisar el borrador del diagnóstico que el comité técnico de la empresa consultora elaborará para aportar las oportunas sugerencias y correcciones. 5. Revisar el borrador del Plan de Igualdad que el comité técnico elaborará para aportar sus sugerencias. Esta cuestión es clave, pues es la propia empresa quien debe analizar la viabilidad de las posibles medidas. 6. La comunicación con el personal para mantenerles informado de los avances en el desarrollo del proceso. 3) Formación sobre igualdad de oportunidades El objetivo de esta fase es garantizar una formación específica en igualdad de oportunidades y perspectiva de género. Dicha formación será obligatoria para todas las personas que componen el Comité de igualdad. Se evaluará la posibilidad de dar esta formación a toda la plantilla. Aproximación a los contenidos que se suele impartir al Comité de Igualdad son: - Igualdad. Conceptos Básicos. • Sistema sexo-género. • La socialización diferenciada. • Igualdad formal e igualdad real. • Discriminación directa e indirecta. 96


• Segregación horizontal y vertical. • Suelo pegajoso. • Micromachismos. • Corresponsabilidad. • Conciliación. • Sociedad Androcéntrica. • Lenguaje sexista. • Igualdad de oportunidades. • Patriarcado. • Techo de cristal. • Doble jornada. • Precariedad laboral. • Acoso sexual. • Planes de acción positiva. • Transversalidad-mainstreming. - Introducción a la Ley Orgánica 3/2007, de 22 de marzo, para la igualdad efectiva de mujeres y hombres. • Fundamento de la LOI. • Principio de Transversalidad. • Principio de Integralidad. • Acciones de promoción de la igualdad real en las relaciones entre particulares. - Los Planes de Igualdad. • Qué es un Plan de Igualdad. • Obligaciones • Otras medidas a adoptar para la igualdad de trato y oportunidades en el ámbito laboral • Fases en la negociación del Plan de Igualdad. • Qué datos son necesarios para elaborar un Plan de Igualdad. - Estereotipos y roles. - Medios de Comunicación. - El uso androcéntrico del lenguaje. - La igualdad en el ámbito laboral. • La importancia de la igualdad en el ámbito laboral. • Discriminación laboral por razón de sexo. • División sexual del trabajo: Uso de los espacios. • La igualdad de género en la gestión del personal. • Estrategias y medidas para erradicar la discriminación laboral por razón de sexo.

97


4) Diagnóstico de género El objetivo de este diagnóstico de género es conocer la situación de la empresa en relación con la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres, para identificar qué áreas necesitan ser modificadas. El contenido mínimo que tendrá este diagnóstico de género será el siguiente:

Objeto de análisis

Aspectos a investigar • Cultura y organizacionales.

La empresa

principios

• Objetivos empresariales. • Responsabilidad empresa.

social

de

la

• Número de mujeres y hombres. • Edad. • Nivel de estudios. • Departamentos y áreas funcionales.

Datos de la plantilla desagregados por sexo (*)

• Categorías/ grupos profesionales y nivel de estudios. • Tipo de contrato. • Tipo de jornada. • Responsabilidades familiares categoría o grupo profesional.

y

• Movimiento de personal en los últimos años. • Formación interna y externa facilitada por la empresa según: n º de personas, n º de horas, ayudas a la formación, tipo de formación.

Participación del personal en las prácticas de gestión de recursos humanos desagregados por sexo

• Promociones en los últimos años. • Ayudas para la conciliación de la vida familiar y labora utilizadas por sexo y categoría/ grupo profesional.

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• Reclutamiento, contratación.

selección

y

• Formación. • Promoción y desarrollo de carrera. • Política salarial. Prácticas de gestión de RRHH

• Descripción de perfiles y puestos de trabajo: método utilizado. • Conciliación de la vida familiar y laboral. • Comunicación. • Previsiones de contratación, formación y promoción. • Igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres en la gestión empresarial.

Opiniones y actitudes de la plantilla (*)

• Necesidades en la empresa de incorporar medidas que fomenten dicha igualdad.

(*) Aclaraciones: • Para la recopilación de datos de características de la plantilla se diseñarán una serie de fichas de recogida de información, donde todo se recoja desagregado por sexo. Esas fichas serán completadas fundamentalmente por las personas miembros del Comité de Igualdad, sin embargo, en el caso de determinada información a la que otra persona de la empresa tenga más fácil acceso o información más completa, esa ficha será completada por esa persona para poder tener la mejor información posible para el posterior tratamiento de los datos. • En cuanto a las opiniones de la plantilla, se realizarán una serie de entrevistas en profundidad a todos los integrantes de la plantilla, respetando en todo momento su anonimato. 5) Plan de Igualdad Una vez realizado el diagnóstico de género, se procederá a la elaboración del Plan de igualdad, cuyos objetivos serán: • Promover el cambio en la cultura empresarial integrando la igualdad de oportunidades en la gestión empresarial y de RRHH • Reducir los desequilibrios detectados previamente. • Prevenir posibles desequilibrios futuros.

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Para llevar a cabo el plan con garantías, se requerirá que: • Que el Plan esté dotado con los recursos humanos y materiales suficientes para su correcta realización. • Que Identifique a todas las personas implicadas, especialmente la dirección, como responsable de su ejecución. • Que el equipo encargado de la definición del Plan, al igual que a la hora de elaborar el diagnóstico de género esté conformado por personas con formación y experiencia en la puesta en marcha de actuaciones para la igualdad de oportunidades en la empresa. El contenido mínimo que tendrá este Plan de Igualdad será el siguiente:

Aspecto Resumen diagnóstico

Descripción En este primer apartado se hará un resumen del diagnóstico del sobre la situación de la empresa en relación con la igualdad de oportunidades y la recopilación de pautas especificadas para corregir los desequilibrios detectados.

Oportunidades en En este apartado, se especificarán los elementos claves que la empresa para el son oportunidades para su buen funcionamiento. desarrollo del Plan de Igualdad Objetivos del Plan

Se especificarán los objetivos generales que pretenden Generales alcanzarse con la realización del Plan, siendo el primer Objetivo General del Plan la integración de la igualdad de oportunidades en la gestión de los recursos humanos de la empresa. En este apartado se definen los objetivos específicos del Plan, por ejemplo: • Favorecer el acceso e incorporación de mujeres a la empresa. • Contribuir a incrementar la presencia de mujeres en todos los puestos, niveles y estructuras de la empresa.

Objetivos Específicos del Plan

• Promover la conciliación de la vida laboral y familiar en todos los puestos, niveles y estructuras de la empresa. • Relacionar y describir los indicadores que permiten comprobar la consecución de los objetivos fijados por cada acción.

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• Nombre de la acción • Objetivos • Procedimiento Definición de cada una de las acciones que integran el Plan

• Persona y/o responsable

Departamento

• Calendario • Presupuesto • Indicadores de seguimiento de la acción. En este apartado, se especificará cómo y cuándo el Comité de Igualdad, con apoyo de los departamentos responsables del desarrollo de cada acción va a realizarlas para garantizar que se alcanzan sus objetivos: • Efectuar el control de las acciones contempladas en el Plan para que se ajusten al tiempo y modo previstos.

Seguimiento y evaluación del Plan

• Conocer las dificultades que se presenten para solucionarlas y contribuir a su mejor funcionamiento. • Evaluar el cumplimiento de los objetivos y analizar la continuidad del Plan.

Calendario

Aunque el Plan de Igualdad debe ser permanente hasta el cumplimiento de sus objetivos, para facilitar su desarrollo, se debe temporizar en una programación suficientemente larga, por ejemplo, bianual, que recoja la secuencia de acciones a desarrollar.

Presupuesto

Se debe especificar, recopilando las necesidades presupuestarias de cada acción, si el Plan va a requerir presupuesto o no, así como cualquier observación al respecto para tener una visión global de los recursos requeridos.

6) Implantación del Plan Esta fase consiste en la implantación de las medidas que contempla el Plan de Igualdad. En dicho plan, se establecerá un cronograma y se asignarán responsabilidades. (*) El Ministerio de Igualdad suele sacar convocatoria para la implantación de planes e igualdad en la empresa. Normalmente, obliga a implantar al menos 3 medidas. No obstante, este plan podrá ser llevado a cabo por la empresa por su propia voluntad y cuantas más medidas se implanten mucho mejor.

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7) Seguimiento y evaluación del Plan El seguimiento se realizará durante todo el desarrollo del Plan, lo que permitirá comprobar si se consiguen los objetivos propuesto para cada acción y conocer el proceso de desarrollo, con el objetivo de introducir medidas, si fueran necesarias, o corregir desviaciones. Se hará igualmente una evaluación de los resultados y efectos de las prácticas desarrolladas y los procesos en la empresa, especialmente las que tiene que ver con la gestión de recursos humanos. Mediante esta fase, se podrá hacer una revisión de las prácticas en función de los resultados de la evaluación para facilitar el cumplimiento del objetivo de igualdad en la organización. Igualmente, para poder realizar un correcto y completo seguimiento y evaluación del Plan, se requerirá cierto nivel de formación en género e igualdad de oportunidades para fundamentalmente el Comité de Igualdad. 7) Consolidación del compromiso En esta última fase la empresa incluirá en los documentos internos oportunos, su compromiso con la igualdad y las políticas y procesos redefinidos, que formarán parte de esta manera ya, de la cultura empresarial, asegurándose que toda la plantilla conoce este compromiso.

Fuentes de interés Algunas fuentes de interés en las que ampliar información y conocer ejemplos: Instituto de la mujer http://www.inmujer.gob.es/ Igualdad y empresa http://www.igualdadenlaempresa.es/ Conciliación de la vida familiar y laboral http://www.igualdadenlaempresa.es/recursos/herramientas/docs/herramienta_Apoyo_6__ conciliacion_vida_laboral.pdf Manual para elaborar un plan de igualdad en la empresa http://www.msssi.gob.es/ssi/igualdadOportunidades/docs/Manual_para_elaborar_un_Plan_Igualdad_ en_la_empresa.pdf Ejemplo de Plan de Igualdad de Michelin http://www.ccoo.es/comunes/recursos/1/doc30975_Plan_de_Igualdad_Michelin_Espana_Portugal,_ SA.pdf Ejemplos de empresas de Madrid http://www.madridpymesenigualdad.es/Default.aspx?tabid=2137&PortalId=70

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3.6.7.4. Plan de responsabilidad social corporativa Qué es La Responsabilidad Social Corporativa (RSC) es una forma de gestionar las empresas en la que se tiene en cuenta el impacto generado por la empresa en todos los grupos de interés – clientes, empleados/as, accionistas, comunidad local, medio ambiente y sociedad en general. Esto implica que una empresa que cuenta con un Plan de Responsabilidad Social Corporativa cumple con la legislación nacional e internacional relacionada con los ámbitos social, laboral, medioambiental y de derechos humanos y en el que puede añadir cualquier otra acción voluntaria que la empresa decide poner en marcha con el objetivo de poder mejorar la calidad de vida de los grupos de interés – empleados/as, comunidades en las que opera y sociedad en general -.

El Observatorio de la RSC señala que hay 5 principios que rigen la RSC: • Cumplimiento de la legislación nacional vigente, especialmente de las normas internacionales en vigor (OIT, Declaración Universal de los Derechos Humanos, Normas de Naciones Unidas sobre Responsabilidades de Empresas Transnacionales y otras empresas comerciales en la esfera de los derechos humanos, líneas directrices de la OCDE para empresas multinacionales, etc.) • La RSE tiene un carácter global, lo que implica que afecta a todas las áreas de negocio de una empresa y sus participadas, así como a todas las áreas geográficas donde se desarrolla su actividad. Afecta a toda la cadena de valor necesaria para el desarrollo de la actividad, prestación de servicio o generación de un producto. • Implica compromisos éticos objetivos que se convierten en obligación para quien los contrae. • Se manifiesta en los impactos que genera la actividad empresarial en el ámbito social, medioambiental y económico. • La RSC se orienta a la satisfacción e información de las expectativas y necesidades de los grupos de interés. 103


Ventajas para la empresa Algunas de las ventajas que se pueden obtener de la implantación de planes de responsabilidad social corporativa en la empresa son: • Se favorecen las inversiones, aumenta el valor de la empresa, se generan nuevas oportunidades comerciales y se obtienen ventajas competitivas. • Se favorece la fidelización del cliente, tanto del externo como del interno – empleado/a -. • Mejora la relación con nuestros grupos de interés. • Se consolida la cultura corporativa y la ética empresarial, mejorando la imagen y reputación de la empresa y permitiendo nuevas vías de comunicación. • Se contribuye a un modelo social de desarrollo sostenible.

Pasos a seguir Las fases que se recomienda seguir son las siguientes: • Reflexionar sobre el alcance y el impacto de la RSC en la empresa: • Cuál es la idea de partida para solucionar problemas que afectan a la sociedad. • El modelo de excelencia en la gestión empresarial. • Los balances que movilizan hacia la RSC. 1) Elaborar una estrategia de RSE integral e integrada en la empresa • Realizar un inventario de prácticas ya existentes en la empresa. • Identificar grupos de interés. • Identificar impactos de la cadena de valor y priorizar. • Establecer un diálogo con los grupos de interés y analizar la información que se recopile sobre sus expectativas. • Formular una estrategia explícita de RSC como parte de una estrategia global. 2) Desplegar los objetivos estratégicos de RSC basándose en: • Programas. • Operativos. • Indicadores. • Seguimiento. 3) Comunicar resultados, avances, logros y optimizar enfoques. • Identificar canales. • Definir contenidos y estructura de la organización. • Elaborar y difundir la información. • Mejora continua.

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Fuentes de interés Observatorio de la Responsabilidad Social Corporativa http://www.observatoriorsc.org/ La ONU y las empresas http://www.un.org/es/business/ Red Española del Paco Mundial http://www.pactomundial.org/index.asp?MP=1&MS=1&MN=1&r=1024*768 RSC Comfía http://blog.comfia.net/responsabilidad-social/blog Cátedra de la RSC de la UNED http://rsc.uned.es/ Otro mundo es posible http://www.otromundoesposible.net/ RSC Ministerio de Empleo y Seguridad Social http://www.empleo.gob.es/es/sec_trabajo/autonomos/economia-soc/RespoSocEmpresas/index.htm

RESPONSABILIDAD

SOCIAL

CORPORATIVA 3.6.7.5. Plan de internacionalización Qué es Se trata de un plan que está adaptado a los mercados exteriores, en el que se debe indicar los objetivos de ventas, mercados y plazos. Se necesita hacer un análisis que permita seleccionar los mercados en los que la venta del producto o servicio puede ser rentable, además de conocer los trámites administrativos, aduaneros y logísticos para poner el producto/servicio en venta en un país y no en otro que no tenga viabilidad.

Ventajas para la empresa •

Oportunidad de aumento de la facturación de la empresa: al dirigirse a otros mercados se amplía la cartera de clientes con los que existen más opciones de aumentar la facturación.

105


•

Diversificación del riesgo: depender de un único mercado interno y sus clientes aumenta el riesgo de las empresas por crisis o fluctuaciones que pueda haber en el país. Sin embargo, abrirse a mercados exteriores diversifica el riesgo, de tal modo que aunque en tu país haya alguna crisis, en otros países exteriores puedas seguir facturando.

•

Defensa ante la globalización: con la globalización, aumentan los competidores en tu mercado interior. Ejemplo: empresas de otros mercados que llegan a tu mercado interior. Mediante la apertura a otros mercados aumentan las posibilidades.

•

Aumento del ciclo de vida del producto/servicio: puede que en tu mercado interior, tu producto/ servicio se encuentre con un mercado saturado o que ya cuenta con otras novedades y tu producto/ servicio se convierta en obsoleto. Sin embargo, puede haber otras economías – ejemplo: países emergentes – que aún no tengan su mercado saturado y las que tu producto/servicio siga siendo demandado.

•

Nuevas oportunidades de negocio: en determinados mercados exteriores, tu producto/servicio puede encontrar demanda que no existe en tu mercado interior.

•

Prestigio: que tu empresa sea internacional, suele dotarla de mayor prestigio nacional e internacional.

Pasos a seguir 1) Análisis previo: se debe hacer un análisis sobre los motivos por los que se ve conveniente poner en marcha un plan de internacionalización como estrategia de crecimiento del proyecto empresarial. 2) Selección de mercados objetivos: se deben delimitar los mercados a los que dirigir nuestra oferta para poder centrar la energía y esfuerzos en conocer la información que está disponible sobre nuestro sector, cuáles son las formalidades aduaneras y fiscales, la distribución, los costes de transporte y el precio de mi producto/servicio en el país elegido. Se recomienda centrarse en pocos países y testear el mercado. Alguno de la información que habría que recabar sería la relacionada con: • El país en general. Contexto político, económico, social y tecnológico. • Situación de nuestro sector en el país, segmentación del mercado. • Oferta de nuestro producto/servicio en el país. • Información sobre el consumo de nuestro producto/servicio en el país. • Acceso y barreras a la exportación que podemos encontrar. • Cómo se distribuye mi producto/servicio en el país. • Cuáles son las ferias y eventos más importantes de nuestro sector en ese país. • Medios de comunicación del país especializados en tu sector para tu estrategia de promoción y publicidad. 3) Diseñar un catálogo de nuestra oferta y servicios que queremos comercializar, investigando si es necesario realizar alguna adaptación para el transporte o la vente en cada país. 4) Diseñar un plan de inversiones y gastos a corto – medio plazo.

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5) Plan financiero para la ejecución del plan de inversión: fondos propios y ajenos y partidas que se desean financiar. 6) Plan de marketing: aunque hayamos elaborado nuestro plan de marketing, si vamos a comercializar en otro país, es posible que las 4Ps cambien. Habrá que repensar o adaptar el plan de marketing general al país concreto en que se quiere comercializar. 7) Plan de acción: que debe resumir las acciones que se van a llevar a cabo por país.

Fuentes de interés Instituto de Comercio Exterior http://www.icex.es Oficinas comerciales de España en el exterior http://www.oficinascomerciales.es/icex/cda/controller/ pageOfecomes/0,,5280449_5310100_5310307_0,00.html Cámaras de Comercio Españolas en Europa http://fedecom.com/ Cámara de Comercio Internacional http://www.iccspain.org/ Barreras comerciales en el exterior http://www.barrerascomerciales.es/ Expansión exterior http://www.expansionexterior.es/ Promoción exterior en Asturias http://www.asturex.org/sites/web/asturexweb/servicios/index.jsp Promoción exterior en Asturias http://www.idepa.es/sites/web/idepaweb/ Promoción exterior Extremadura http://extremaduraavante.es/ Promoción exterior Madrid

Fte.: http://www.businessgoon.com/internacionalizacion/internacionalizacion.asp

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3.6.7.6. Redes sociales y medio ambiente

Las redes sociales han surgido como herramientas clave en el nuevo modelo social. Ejercen diferentes funciones entre las que destacan (Fte.: Redes sociales y medio ambiente. Fundación CONAMA y Asociación de Ciencias Ambientales): 1) Para informar: diferentes agentes se encargar de mantener a la población informada, no como se venía haciendo tradicional, sino posibilitando una comunicación omnidireccional. Una de las características fundamentales de las redes sociales es que permiten y buscan mantener diálogos en torno a los temas de interés. Entre los agentes claves informadores estarían: • Los medios de comunicación • Los/as periodistas • Los blogueros/as • Los expertos/as En el caso de la información ambiental son ellos los que hacen visible dicha información, tratan la información con rigor y facilitan la difusión de la misma. • La administración pública • Las empresas • ONGs • Instituciones y organismos

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Para poder hacer un buen uso de las redes sociales si uno/a quiere estar informado se recomienda: • Seguir a gente especializada y variada. • Ser precavido con información cuya autoría no esté clara o no especifique de dónde sale. • Si uno/a está interesado en un estudio, tratar de buscarlo completo y no quedarse en la noticia resumen. • No hacer recomendaciones de seguimiento siguiendo como criterio que al que recomiendas es tu familia o amigo/a, sino porque verdaderamente merezca la pena seguirlo porque esa persona aporte valor a la comunidad. • Tener precaución con informaciones que sean muy llamativas o radicales. • Observar a los nuevos perfiles que se incorporan a la red antes de difundir la información que presentan. 2) Para cambiar: las redes sociales también se están usando para cambiar o despertar la conciencia entre las personas. Son innumerables las campañas que se han puesto en marcha en las redes sociales. Tanto espontáneas como dirigidas, puntuales o estratégicas, centrales o distributivas. Si uno decide estar presente en las redes sociales, antes de nada, debe pensar en qué rede quiere estar. Entre las diferentes redes existentes, destacan: Las redes verticales: linkedin y twitter. Son redes de posicionamiento y por eso se llaman verticales, además de que suelen trabajarse alrededor de una temática concreta. Linkedin es una red profesional que permite colocar tu curriculum vitae online diferenciándose del curriculum tradicional en que es dinámico, permite colocar un extracto donde uno/a cuenta a modo de historia – por lo general – cuál ha sido su experiencia y formación, permite pertenecer a grupos cuyos miembros aportan información o conversan sobre temas de tu interés, permite hacer búsquedas especializadas para ampliar tu red de contactos – tanto de empresas como de personas -, recoge recomendaciones de tus trabajos – o en ella puedes recomendar a otras personas -, y en definitiva, permite crear una red de contactos profesionales, y si se usa adecuadamente, es una vía potente de generación de clientes, colaboraciones, trabajos puntuales, etc. Twitter, fundamentalmente, permite estar informado instantáneamente, hacerte listas privadas por temas de interés, dialogar con personas de tu sector, seguir a referentes en el sector, enviar tráfico a tu blog – si tienes un blog – además de que permite compartir opiniones que de alguna manera van contribuyendo a alimentar una parte de tu marca personal; no obstante, hay que tener claro que la marca personal es la huella que dejamos en los demás, es lo que los demás hablan de nosotros cuando nosotros no estamos presentes. Todo el mundo tiene una marca personal pero puedes gestionarla conscientemente o dejarlo en manos de los otros. Lo importante es lo que haces y cómo lo haces. Estar en las redes sociales sin realizar actividades reales, sin un producto o sin prestar un servicio y únicamente usándolas como fuente de información o como distracción puede convertirse en una pérdida de tiempo y también de foco. Las redes horizontales: facebook. Es una red que va dirigida a cualquier usuario/a, en la que suelen estar presentes tus amigos y que no suele girar en torno a una temática concreta. Sin embargo, dentro de facebook, las empresas – y las personas, por ejemplo, en el caso de tener un blog o que su nombre sea su propia marca – tienen la posibilidad de crear páginas de fans – Fan pages -. Estas páginas pueden ser usadas para generar eventos – de actividades que vayan a programarse/ofertarse por la empresa -, compartir fotografías – esta red es muy visual -, compartir entradas de un blog, subir vídeos, generar encuestas, concursos, etc. Ofrece una gran cantidad de oportunidades. 109


Existen otras redes como Pinterest, Flickr e Instagram – de fotografía - , tuenti, google +, youtube, etc.

Fte.: http://lovevisualmarketing.com/21-frases-de-social-media-motivadoras-para-compartir/

El blog. Son muchos los expertos que hoy recomiendan la creación de un blog. Uno de los grandes defensores de esta idea es Andrés Pérez Ortega. Por su parte, Sergio Fernández es otra de las innumerables personas que piensan que el curriculum vitae ha muerto. Ya no importa tanto todo el historial de tu pasado; en la sociedad líquida – de la que habla Zigmunt Bauman – todo va rápido, el trabajo seguro va desapareciendo, y cualquier persona debe interiorizar la idea de la necesidad del aprendizaje a lo largo de toda la vida. En un blog, cualquier profesional puede aportar valor a la comunidad. Comprometerse con un blog además permite desarrollar la disciplina, exige estar al corriente de tu sector, conocer las novedades, etc.

Puedes profundizar en todos estos temas en el documento redes sociales y medio ambiente elaborado para el CONAMA 2012 que fue coordinado por Roberto Ruiz Robles y Clemente Álvarez Andrés: http://www.conama2012.conama.org/conama10/download/files/conama11/GTs%202010/24_final. pdf

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Algunas recomendaciones de seguimiento en twitter

Descripción

@magramagob

Perfil oficial del Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente. Gobierno de España.

@emprendeverde

La Red emprendeverde surge como iniciativa de la Fundación Biodiversidad @FBiodiversidad. Es la primera plataforma de apoyo a emprendedores en el negocio verde.

@FBiodiversidad

Fundación Biodiversidad

@FundacEntorno

Organización sin ánimo de lucro que trabaja con líderes empresariales en materia de desarrollo sostenible y oportunidades de negocio.

@_CECCAA

Coordinadora estatal de ciencias ambientales

@mindustriagob

Ministerio de Industria, Energía y Turismo

@ISMedioambiente

Entidad especializada en el desarrollo de acciones específicamente diseñadas para asegurar la mejor preparación de los profesionales del sector ambiental

@ACAmbientales

La Asociación de Ciencias Ambientales (ACA) trabaja desde 1997 en el estudio y resolución de distintos problemas ambientales.

@info_conama

Fundación dedicada al intercambio de conocimiento ambiental que organiza el Congreso Nacional del Medio Ambiente en España y encuentros en América Latina.

@eoi

Escuela de Negocios fundada en 1955 y especializada en formación en los valores de una economía abierta, social, verde y digital.

@LVNatural

Twitter oficial de ‘La Vanguardia Natural’, canal-sección de #medioambiente #naturaleza dehttp://www.lavanguardia.com

@EFEciencia

Perfil oficial de la Agencia #EFE dedicado a la difusión de la información #científica.

@ecoticiasRED

Web líder en medio ambiente de habla hispana.

@epmedioambiente

Europa Press de Medio Ambiente

@Rednatura2000

Es el único medio de comunicación español especializado en RN2000, el espacio natural protegido promovido por la UE y que alberga el 27% del territorio nacional

@Efeagro

Filial de Agroalimentación de la Agencia EFE.

@ballenablanca_

Revista de medio ambiente y economía. Editada por Sara Acosta, Alex Fernández Muerza y Clemente Álvarez.

@EFEverde

Las noticias de #ecologia,#medioambiente, #rsc, #ciencia y #tecnologia de EFE

@eroskiconsumer

Líderes en información útil para el consumidor: Alimentación, Salud, Economía, Bebé, Medio Ambiente, Bricolaje, Educación, Mascotas, Solidaridad y Tecnología.

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@fempcomunica

Perfil de la Dirección de Comunicacion de la Federación Española de Municipios y Provincias

@dono_es

La primera plataforma española de #financiacióncolectiva (#crowdfunding) orientada al medio ambiente, ciencia y educación.

@EcoCrowdfunding

Agencia de Crowdfunding Ambiental. Te asesoramos en el diseño y lanzamiento de tu campaña de Crowdfunding Ambiental para que llegue a su meta.

@Emprendiverde

Desde este espacio, pretendemos hacer una reflexión sobre una nueva forma de emprender, social y medioambientalmente comprometida.

@Incubaeco

Incubación y Aceleración por y para#ecoemprendedores Incubation & Acceleration for & by #ecoentrepreneurs

@iambiente

Infórmate, aprende y debate con la mejor red de profesionales del sector. Somos el Portal del#MedioAmbiente. Síguenos y visita nuestro apartado#SmartCities

@iAgua

Líderes en información sobre el sector del agua en España y Latinoamérica.

@Emprende_Club

Si eres #Emprendedor, o piensas serlo, y quieres info sobre Subvenciones, Financiación, Eventos, Premios, Inversión..., ¡Bienvenido al Club del#Emprendimiento!

@Emprenderalia

Tus compañeros de aventuras en el mundo emprendedor. @_ xavisanchez al aparato.

@NuEmprendedores

Ayudando a personas como tú, a reinventarse profesionalmente!

@envirooES

Si quieres #empleo, #formación o #emprenderdentro del #medioambiente ya sea en España o Latinoamérica... tu sitio es http://enviroo.com ;-)

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3.6.8. Plan económico – financiero 3.6.8.1. Qué es Es el plan clave del proyecto. Recogerá toda la información de carácter económico y financiero referente al proyecto para poder determinar su viabilidad económica. Se deberá hacer un análisis sobre si el proyecto reúne las condiciones de rentabilidad, solvencia y liquidez que son necesarias para llevarlo a cabo. 3.6.8.2. Aspectos a considerar: ejemplo de estructura El plan económico – financiero puede ser desarrollado siguiendo multitud de opciones. No obstante, te mostramos a continuación los datos mínimos que deberás tener en cuenta para la elaboración de tu plan económico – financiero:

Inversiones

Importe

I.V.A.

Terrenos Edificios y locales Maquinaria Instalaciones Elementos de transporte Herramientas Mobiliario Gastas de puesta en marcha de la empresa (notaría, tasas, etc.) TOTAL INVERSIÓN Ventas Producto o servicio 1

Mes 1

Mes 2

Mes 3

Mes 4

Mes 5

Mes 6

Mes 7

Mes 8

Mes 9

Mes 10

Mes 11

Mes 12

Precio de venta Número de unidades Total Producto o servicio 1 Precio de venta Número de unidades Total

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Producto o servicio 2

Mes 1

Mes 2

Mes 3

Mes 4

Mes 5

Mes 6

Mes 7

Mes 8

Mes 9

Mes 10

Mes 11

Mes 12

Precio de venta Número de unidades Total Producto o servicio 2 Precio de venta Número de unidades Total Previsión de gastos Gastos

Mes 1

Mes 2

Mes 3

Mes 4

Mes 5

Mes 6

Mes 7

Mes 8

Mes 9

Mes 10

Mes 11

Mes 12

Coste de materia prima Suministro (luz, agua tlfno.). Sueldos mano de obra Seguridad social (33% sueldo) Retribución propia Cuota de autónomo Servicios externos (gestoría) Transportes Publicidad Otros gastos TOTAL Gastos Coste de materia prima Suministro (luz, agua tlfno.). Sueldos mano de obra Seguridad social (33% sueldo) Retribución propia Cuota de autónomo

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Servicios externos (gestoría) Transportes Publicidad Otros gastos TOTAL Tesorería, resultados, capacidad financiera Cobros en los 6 primeros meses Pagos en los 6 primeros meses Necesidades en caja (cobros – pagos) Dinero mínimo en caja Balance Ingresos Gastos Beneficios Necesidades para los inicios

Plan de financiación

Plan de inversiones

Plan de inversiones

IVA de inversiones

IVA de inversiones

Necesidades de caja

Necesidades de caja

Otros gastos

Otros gastos

TOTAL

TOTAL

(*) Basado en modelo de la Escuela de Organización Industria

3.6.8.3. Conceptos económico – financieros para el emprendedor/a • Activo: se refiere al conjunto de los bienes de una empresa. Ejemplo: local, nave, maquinaria, dinero en caja o bancos, lo que le deben sus clientes, marca, patentes registradas, etc. • Activo corriente o circulante: se refiere a los bienes y derechos que una empresa puede convertir en dinero en menos de un año. Ejemplo: crédito a un cliente. • Activo no corriente o fijo: se refiere a los bienes y derechos que una empresa puede convertir en dinero en más de un año. Ejemplo: naves, construcciones, patentes, etc. • Amortización: parte de lo que un bien me ha costado que cuento como gastos anualmente. Ejemplo: un equipo me cuesta 5.000 € y doto la amortización con 500 € al año. En 10 años habré acumulado 5.000 € para reponerlo de nuevo. • Leasing: se trata de una práctica financiera que permite disponer de un activo inmovilizado – ejemplo: coche, nave, etc. – en régimen de alquiler, y al final del contrato, puedo tener la opción de compra por el valor residual del bien. 115


• Aval: se trata de un compromiso firmado por una persona física o jurídica, normalmente en un documento de crédito, por el que se compromete a responder por la obligación de pago que tiene una persona en caso de que ésta no realizase el pago. • Balance de situación: documento contable que refleja la situación de una sociedad en un momento contrato, contrastando, sistematizando y valorando sus activos, pasivos y su patrimonio neto. • Beneficio neto: se refiere a las ganancias que tiene una empresa después de haber deducido los impuestos que tiene que pagar. • Business angels: se trata de particulares que cuentan con recursos financieros y que invierten en empresas nuevas o que están en fase de crecimiento y que no cotizan en el mercado oficial. Serían inversores informales aunque recientemente se ha aprobado el Anteproyecto de Ley de la Financiación Colectiva por la que es posible que se haga una distinción entre inversores profesionales y no profesionales. • Capital: se refiere al total de los recursos físicos y financieros que tiene una empresa. • Capital riesgo: se trata de inversores que participan en el capital de una startup una vez que ésta ha arrancado y previsible consolidación. Suele ser una participación minoritaria y temporal. • Capital semilla: se trata de una modalidad de capital riesgo en la que los inversores participan en una empresa o proyecto en su primera fase, esperando recibir una alta contraprestación a su inversión por ser inversiones de alto riesgo. • Capital social: son los fondos aportados por los socios para constituir la sociedad y que formarán parte del patrimonio social de la empresa. • Carencia: es un período por el que no se amortiza capital pero sí se pagan intereses. • Factura pro forma: es un documento que suele expedir el proveedor a su posible cliente en el que comunica el precio y condiciones en que se desarrollaría el servicio o se vendería el producto. • Flujo de caja: dinero físico de la empresa, liquidez. • Fondo de maniobra: se refiere a las necesidades de liquidez que tiene una empresa para seguir funcionando cada día o mensualmente, en todo caso, a corto plazo. • Friends, family and fools (3F´s): inversores que suelen apoyar al emprendedor/a al principio de un proyecto y que se traduce por amigos, familia y “locos” que creen en el proyecto. • IVA repercutido: impuesto indirecto que grava las operaciones mercantiles de venta de bienes o prestación de servicios, es decir, el iva que el emprendedor/a grava a sus ventas. • IVA soportado: impuesto indirecto que grava las operaciones mercantiles de compra de bienes o prestaciones de servicios, es decir, el que el emprendedor/a paga cuando compra. • Números negros: números que indican que hay tesorería en la empresa. • Números rojos: números que indican que falta liquidez o dinero en la empresa. Cuando ocurre, se debe tener previsto un plan de actuación o de negociación con proveedores. • Pagaré: es un documento en el que figura el compromiso del emisor de abonar una cantidad determinada en una fecha que se ha prefijado. Es una deuda a corto plazo.

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• Pasivo: se refiere a las obligaciones que tiene una empresa, como el pago a bancos, proveedores, impuestos, salarios a empleados, etc. Se refiere a todas las deudas ajenas contraídas por la empresa. • Pay back: se refiere al retorno de una inversión. Es el tiempo que tarda una empresa en recuperar una inversión realizada. • Póliza de crédito: se trata de un documento por el que se instrumenta la concesión de un crédito por parte de una entidad financiera. • Punto de equilibrio, umbral de rentabilidad o punto muerto: se refiere al nivel de actividad en el que el beneficio es cero. Los costes totales coinciden con las ventas, y cuando las ventas superan este punto, se empiezan a obtener beneficios. • Superávit: exceso de ingresos respecto a los gastos.

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4. Fuentes de financiación: convocatorias, subvenciones, microcréditos y créditos 4.1. Fuentes de financiación y organismos relacionados Ayudas nacionales Línea ICO a empresas y emprendedores: Vigente hasta 15 de diciembre de 2014. Infraestructuras y mejora de estructuras. http://www.ipyme.org/es-ES/Financiacion/AyudasIncentivos/Paginas/DetalleAyudasCCAA.aspx?refe=4 6243&user=AyuFinan&CAUT=100&SECT=&VIGE=True&ABIERTA=True&PROV=&SUBS=&DES=&TI POCONSULTA=prediseniada&PAGE=4 Líneas ICO 2014: http://www.ico.es/web/ico/44 Microcréditos de Microbank la Caixa: cuentan con una garantía expedida al amparo del Programa Marco para la Innovación y la Competitividad de la Comunidad Europea. http://www.microbanklacaixa.com/productos/microcreditos/microcreditoparaemprendedores_es.html ENISA Emprendedores: http://www.ipyme.org/es-ES/BBDD/AyudasIncentivos/Paginas/DetalleAyudasCCAA.aspx?refe=46966 &user=AyuFinan&CAUT=100&SECT=&VIGE=True&ABIERTA=True&PROV=&SUBS=&DES=&TIPOCO NSULTA=prediseniada&PAGE=3 ENISA Jóvenes Emprendedores: http://www.ipyme.org/es-ES/BBDD/AyudasIncentivos/Paginas/DetalleAyudasCCAA.aspx?refe=46965 &user=AyuFinan&CAUT=100&SECT=&VIGE=True&ABIERTA=True&PROV=&SUBS=&DES=&TIPOCO NSULTA=prediseniada&PAGE=3 Línea ICO Innovación fondo tecnológico 2013 – 2015: http://www.ipyme.org/es-ES/BBDD/AyudasIncentivos/Paginas/DetalleAyudasCCAA.aspx?refe=46952 &user=AyuFinan&CAUT=100&SECT=&VIGE=True&ABIERTA=True&PROV=&SUBS=&DES=&TIPOCO NSULTA=prediseniada&PAGE=3 Línea ICO Empresa y Emprendedores: http://www.ipyme.org/es-ES/BBDD/AyudasIncentivos/Paginas/DetalleAyudasCCAA.aspx?refe=46243 &user=AyuFinan&CAUT=100&SECT=&VIGE=True&ABIERTA=True&PROV=&SUBS=&DES=&TIPOCO NSULTA=prediseniada&PAGE=7 Rehabilitación energética de edificios: http://www.ipyme.org/es-ES/BBDD/AyudasIncentivos/Paginas/DetalleAyudasCCAA.aspx?refe=45867 &user=AyuFinan&CAUT=100&SECT=&VIGE=True&ABIERTA=True&PROV=&SUBS=&DES=&TIPOCO NSULTA=prediseniada&PAGE=7 Empresas Innovadoras Bankinter – Fondo Europeo de Inversiones: http://www.ipyme.org/es-ES/BBDD/AyudasIncentivos/Paginas/DetalleAyudasCCAA.aspx?refe=43890 &user=AyuFinan&CAUT=100&SECT=&VIGE=True&ABIERTA=True&PROV=&SUBS=&DES=&TIPOCO NSULTA=prediseniada&PAGE=7 118


Fondo Jeremie para i + d + i http://www.ico.es/web/ico/jeremie Guías dinámicas de ayudas a empresas: http://www.ipyme.org/Publicaciones/CatalogoGuiasDinamicas.pdf La Caixa http://www.emprendedorxxi.es/ Banesto http://www.banesto.es Bancaja http://obrasocial.bancaja.es/emprendedores/emprendedores.asp Uniemprendia http://www.uniemprendia.es Subvenciones y ayudas http://www.infoayudas.com/buscarSubvenciones.php?amb=0ca-3&cat=8

En Extremadura En Mérida  Asociación Banca Alternativa de Mérida: promueve la sensibilización y difusión de mediación financiera, mediante actividades propias o coordinadas con otras entidades afines de ámbito estatal e internacional. Es una entidad prebancaria de microfinanciación alternativa que concede microayudas reintegrables, sin intereses económicos, para personas desfavorecidas, familias o entidades no lucrativas que representan a colectivos en riesgo de exclusión. Un crédito más transparente, cercano y participativo. http://www.abamerida.org/ Asociación Extremadura Business Angels: organismo de intermediación entre inversores y emprendedores. Ofrecen crowdfunding, foros de inversión, catálogo de inversión, alojamiento en la nube, formación, conocimiento, clipping, plataforma de videoconferencias, etc. Correo de contacto: [email protected] Contratación indefinida: http://www.ipyme.org/es-ES/BBDD/AyudasIncentivos/Paginas/DetalleAyudasCCAA.aspx?refe=47081 &user=AyuFinan&CAUT=9&SECT=&VIGE=True&ABIERTA=True&PROV=&SUBS=&DES=&TIPOCONS ULTA=prediseniada&PAGE=1 Creación y consolidación empresarial en Plasencia http://www.ipyme.org/es-ES/BBDD/AyudasIncentivos/Paginas/DetalleAyudasCCAA.aspx?refe=47065 &user=AyuFinan&CAUT=9&SECT=&VIGE=True&ABIERTA=True&PROV=&SUBS=&DES=&TIPOCONS ULTA=prediseniada&PAGE=1

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Ayudas para la internacionalización http://www.ipyme.org/es-ES/BBDD/AyudasIncentivos/Paginas/DetalleAyudasCCAA.aspx?refe=46810 &user=AyuFinan&CAUT=9&SECT=&VIGE=True&ABIERTA=True&PROV=&SUBS=&DES=&TIPOCONS ULTA=prediseniada&PAGE=2 Para la innovación tecnológica: http://www.ipyme.org/es-ES/BBDD/AyudasIncentivos/Paginas/DetalleAyudasCCAA.aspx?refe=46491 &user=AyuFinan&CAUT=9&SECT=&VIGE=True&ABIERTA=True&PROV=&SUBS=&DES=&TIPOCONS ULTA=prediseniada&PAGE=2 Ayudas a la asistencia técnica inicial: http://www.ipyme.org/es-ES/BBDD/AyudasIncentivos/Paginas/DetalleAyudasCCAA.aspx?refe=46244 &user=AyuFinan&CAUT=9&SECT=&VIGE=True&ABIERTA=True&PROV=&SUBS=&DES=&TIPOCONS ULTA=predis

En Madrid AvalMadrid http://www.avalmadrid.es/productos/financiacion-general/confirming_2_96.html Préstamos a pymes http://www.ipyme.org/es-ES/BBDD/AyudasIncentivos/Paginas/DetalleAyudasCCAA.aspx?refe=46744 &user=AyuFinan&CAUT=14&SECT=&VIGE=True&ABIERTA=True&PROV=&SUBS=&DES=&TIPOCON SULTA=prediseniada&PAGE=1 Plan impulsa Pyme http://www.avalmadrid.es/productos/financiacion-general/plan-impulsa-pyme_2_65.html Plan impulsa Industrial http://www.avalmadrid.es/productos/financiacion-general/plan-impulsa-industrial_2_109.html Línea financiera para la inversión http://www.avalmadrid.es/productos/financiacion-general/linea-financiera-inversion-generico_2_64. html Línea emprendedores http://www.avalmadrid.es/productos/financiacion-general/emprendedores_2_55.html Línea para expansión http://www.avalmadrid.es/productos/financiacion-general/emprendedores_2_55.html Financiación de proyectos innovadores http://www.madridnetwork.org/home.aspx Programa de apoyo empresarial a las mujeres http://www.e-empresarias.net/ Obra Social Caja Madrid http://www.obrasocialcajamadrid.es

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Caja Madrid Empresas http:// www.cajamadridempresas.es

En Asturias Programa Innocámaras http://www.ipyme.org/es-ES/BBDD/AyudasIncentivos/Paginas/DetalleAyudasCCAA.aspx?refe=46538 &user=AyuFinan&CAUT=3&SECT=&VIGE=True&ABIERTA=True&PROV=&SUBS=&DES=&TIPOCON SULTA=prediseniada&PAGE=5 Financiación a través de CEEI http://www.ceei.es/pgceei.asp?pg=39 Microcréditos para emprendedores http://www.asturgar.com/administrator/components/com_productos/docs/40-Ficha-lineaemprendedores.pdf Ayudas y subvenciones a la creación de empresas http://web.fade.es/es/portal.do?IDM=522&NM=4 Buscador de ayudas http://www.idepa.es/sites/web/idepaweb/servicios/ayudas/buscador/index.jsp?csection=2§ion=2 &posl1=2&posl2=1&posl3=-1

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4.2. Financiación colectiva Qué es La financiación colectiva es un sistema de cooperación muy sencillo que permite a cualquier creador de proyectos (sea profesional o no) reunir una suma de dinero considerable entre muchas personas para apoyar una determinada iniciativa. A cambio  reciben recompensas no monetarias que pueden ser desde agradecimientos personalizados en la web del creador/a, pasando por la precompra de productos o servicios a un precio mucho inferior antes de lanzarlos al mercado, incluso la posibilidad de optar a puestos de trabajo.

Algunas de las ventajas que ofrece • Mediante el uso del crowdfunding uno puede evitar endeudarse con un banco, evitando intereses y pagos. • La puesta en marcha de un proyecto mediante financiación colectiva permite hacer un testeo de la aceptación o no de un producto y/o servicio que vayamos a poner en marcha y a su vez, recibir feed back de los participantes/inversores. • El riesgo es menor. Si el proyecto no sale adelante, no se pierde nada – excepto tiempo – y al haber recibido respuesta – de inversión o de no inversión – ya estás disminuyendo el riesgo de invertir en algo que al final puede que no sea de interés para potenciales clientes. • Cuentas con embajadores. Las personas que apuestan por tu proyecto van a extender la información y van a hacer publicidad del mismo en su propia red de contactos. Son fieles defensores del proyecto con lo que aumenta notablemente la difusión del mismo. • Fomento de la transparencia. En un proyecto de crowdfunding suelen desglosarse los gastos o los conceptos en que se va a invertir, asociando a cada gasto una cantidad. Así, el inversor puede conocer esta información de forma transparente, disminuyendo en este caso – o desapareciendo – cualquier opción de “corrupción” que pueda darse en otros casos. • La sociedad se empodera al decidir en qué invierte y en qué no invierte, qué es lo que quiere y qué no quiere.

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Cómo funciona 1) Publicación en la plataforma • Se publica un proyecto en la plataforma indicando la cantidad de dinero que se necesita para poner en marcha el proyecto. Junto con la idea se presenta un plan de recompensas que se quiere ofrecer a cada persona que aporte dinero según la cantidad que ésta decide aportar. 2) Difusión del proyecto y recaudación • El creador/a del proyecto tiene el plazo limitado para recaudar la financiación en el que junto con la plataforma difunden la idea en todos los medios posibles. 3) Éxito • Si se llega al 100% de lo solicitado se cobra en este momento el dinero al que se han comprometido los cofinanciadores y se hace la transferencia para que el creador/a pueda implementar la idea. Después de ponerla en marcha el creador/a del proyecto entrega las recompensas a sus cofinanciadores. • Si el proyecto no recibe el 100% de la financiación solicitada, el dinero recaudado hasta el momento no se cobra de las cuentas de cofinanciadores y no se hace ninguna transferencia. Todo esto si el creador/a del proyecto ha apostado por el modelo de crowdfunding que se llama “Todo o nada”. Hay otro modelo que se llama “Todo cuenta” donde el creador/a del proyecto recibe la suma la que ha logrado recaudar en el tiempo limitado.

Fte.: http://disenosocial.org/la-burbuja-crowdfunding-peligros-y-retos/

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Portales de crowdfunding Generales • Lanzanos.com: se trata de una de las plataformas más importantes del territorio nacional, donde se ha ayudado a financiar toda clase de proyectos; los proyectos musicales los que están cosechando mejores éxitos. • Goteo.org: proyectos creativos. Su principal característica es “la difusión del conocimiento libre y/o el código abierto” como ellos mismo señalan. • Injoinet.com: toda una variedad de proyectos y temáticas. • Mynbest.com: proyectos sociales, culturales o empresariales. • Projeggt.com: destacan como su punto fuerte el asesoramiento. • My Major Company: plataforma internacional recién llegada a España. • Potlatch: bien común y creatividad. • Seed&Click: joven plataforma crowdfunding que admite toda clase de proyectos. • Crowdthinking: la fábrica de ideas. Se definen como una plataforma de apoyo colectivo para ideas. Desde proyectos solidarios, de creación empresas, tecnológicos, etc. • totSuma: plataforma en catalán donde podremos encontrar sobre todo proyectos sociales y culturales. • Siamm: Interesante portal con sede en Aragón y gestionado por profesionales de la comunicación, el diseño y la gestión.

Para crear empresas • Sociosinversores: socios y creación de empresas. • Thecrowdangel.com: Startups de base tecnológica. • Partizipa.com: donde encontrar emprendedores e inversores. • Comproyecto.com: plataforma de apoyo integral al emprendedor. • Inverem.es: ideas, emprendedores e inversores se dan cita en esta web. • Inproxect.com: un lugar para emprendedores con ideas diferentes e innovadoras. • Emprendelandia: atención a la generación de empleo de los que negocios para los que se consigue financiación. • Arboribus: portal que permite a pequeños inversores y particulares apoyar a empresas, que han sido solventes durante años, a través préstamos. • Nestarter: plataforma crowdfunding de apoyo a iniciativas de emprendimiento y creación de empresas y además proyectos o iniciativas sociales. 124


• Bihoop: plataforma para invertir en empresas de nueva creación (StartUps) a partir de 1.000 €. • Nuuuki: ¿Quieres montar una empresa o simplemente tienes curiosidad por saber cómo funciona todo?. • Megustatuidea: joven web donde podremos encontrar proyectos e ideas de múltiples sectores empresariales y que pretende contribuir a crear un canal fluido para la relación entre inversores y emprendedores en España. • Lemonfruits: plataforma para poner en contacto a emprendedores e inversores. • Fimoos: para invertir en pequeños comercios.

Medio Ambiente • Rockethub: plataforma que persigue que científicos de todo el mundo den a conocer sus investigaciones y consigan la financiación necesaria para llevarlos a cabo. • Indiegogo: tiene una categoría de “environment”. • Lanzanos.com: también tiene una categoría de medio ambiente que se ha generado con su alianza con Ecoindus. Puedes visitar la web: http://lanzanos.ecoindus.com/ecoindus/ específica de medio ambiente. • Eollice.com: plataforma para la financiación colectiva de empresas de energías limpias en Latinoamérica • Sunfunder.com: buscan micromecenas para obtener capital para compañías de energía solar que quieran desarrollar nuevas líneas en países donde el acceso a la electricidad es todavía limitado. • Greenfunder.com: para proyectos socialmente responsables. • Joinmosaic.com: para invertir en proyectos de energía solar.

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5. Fuentes de interés en Extremadura, Madrid y Asturias Servicio Público de Empleo Estatal (SEPE). Depende del Ministerio de Empleo y Seguridad Social y ofrece amplia información y medios de apoyo para la creación de empresa. Ministerio de Industria, Energía y Turismo ofrece información sobre los trámites necesarios para la constitución y puesta en marcha de una empresa, incluida la vía telemática, a través de la Dirección General de Industria y pequeña y Mediana Empresa. Las Cámaras de Comercio de las diferentes autonomías son otra fuente que familiarizan al emprendedor/a con la actividad y ofrecen la posibilidad de realizar convenios y acuerdos. Existen igualmente oficinas en Ayuntamientos, Cámaras de Comercio, Universidades, etc. que asesoran gratuitamente sobre los pasos a seguir para poner en marcha una empresa. La Ventanilla Única Empresarial Online es un proyecto piloto de las Cámaras de Comercio, que cuenta con el apoyo del Fondo Social Europeo y la Administración General del Estado y que pretende universalizar la labor de asesoramiento para la creación de empresas y apoyo a los emprendedores. Ofrece un asesoramiento online abierto y gratuito que pretende mantener un alto nivel de calidad, eficacia y rapidez en la gestión de las consultas. Simulación empresarial: http://servicios.ipyme.org/simulador/intro.htm ENISA: empresa nacional de innovación http://www.enisa.es/ Aprendiendo a exportar: http://www.aprendiendoaexportar.com

En Extremadura Puntos de Activación Empresarial: centralizan todos los recursos que el Gobierno de Extremadura pone a disposición de los emprendedores/as y empresarios/as. Ofrecen información, asesoramiento y todos los recursos necesarios para acelerar la creación de la empresa e impulsar la iniciativa empresarial en la Región http://activacionempresarial.extremaduraempresarial.es/quees/ Red de agentes de empleo y desarrollo local, prospectores de empleo y orientadores laborales del SEXPE: asesoran sobre materia de empleo, formación y emprendimiento y empresa a trabajadores/ as y desempleados/as que lo soliciten. Informan sobre fuentes de financiación existentes, a aquellos trabajadores/as cuyo propósito sea la realización y puesta en marcha de proyectos empresariales. Extremadura cuenta con 3 oficinas en Mérida, Cáceres y Plasencia para Ventanilla Única Empresarial que ofrece: • Información, asesoramiento y plan de empresa, ayudas públicas existentes y realización de trámites necesarios para llevar a cabo la actividad. • Trámites necesarios ante la Agencia Tributaria: alta de inicio de actividad, declaración censal y Código de Identificación Fiscal (CIF). 126


• Trámites antes la Tesorería General de la Seguridad Social: inscripción de la empresa en la Tesorería General y apertura de cuenta de cotización. Alta como autónomo y /o afiliación de trabajadores/as, altas, bajas y variaciones. • Se informará e iniciarán los trámites que requiere la empresa: registros, autorizaciones, etc. • Requisitos de los Ayuntamientos: licencias municipales (de obras, de apertura, etc.), cambios de titularidad, etc. • Tramitan telemáticamente: autónomos, sociedades de responsabilidades limitada (S.L.) y sociedades de responsabilidad limitada nueva empresa. • Las consultas se realizan con cita previa en las ventanillas de Mérida, Cáceres y Plasencia. Oficina de orientación laboral en Universidad de Extremadura: Esta oficina nace de un acuerdo entre la Universidad de Extremadura y el Servicio Extremeño Público de Empleo (SEXPE). Persigue los siguientes objetivos: • Desarrollar diferentes líneas de actuación que favorezcan la inserción laboral de los estudiantes universitarios, alumnos de postgrado y titulados de la Universidad de Extremadura. • Asesorar, orientar y formar al universitario en estrategias relacionadas con la búsqueda de empleo. • Desarrollar talleres formativos centrados en habilidades, competencias y técnicas, que ayuden a alumnos y titulados a su inserción laboral. • Sensibilizar y motivar a la comunidad universitaria sobre el autoempleo, fomentando la cultura emprendedora como medio alternativo de inserción profesional. http://www.unex.es/organizacion/oficinas/orientacionlaboral Extremadura Avante: Empresa pública del Gobierno de Extremadura que presta, entre otros servicios, apoyo al emprendedor/a en sus fases de creación, arranque y consolidación, especialmente a aquellas que surgen de jóvenes, mujeres y zonas rurales. http://www.extremaduraavante.es/ Red Empresarias de Extremadura: iniciativa puesta en marcha por el Gobierno de Extremadura a través de la colaboración de diferentes Direcciones Generales. Los objetivos que persigue son: •

Apoyar la puesta en marcha, aceleración, sostenibilidad y consolidación de las empresas lideradas por mujeres en Extremadura, facilitando recursos, instrumentos de apoyo y servicios dirigidos a las emprendedoras y empresarias de la región.

•

Formalizar una Red de Cooperación de Mujeres Empresarias de Extremadura que facilite la ocupación de espacios de carácter empresarial, a través de la participación y la colaboración con otras redes empresariales de ámbito regional, estatal e internacional.

•

Visibilizar modelos de negocio liderados por mujeres que sirvan de referentes para animar al tejido emprendedor femenino.

•

Facilitar la identificación y aprovechamiento de sinergias entre las empresarias a través de intercambios comerciales y la participación en actividades colectivas que promuevan el empoderamiento empresarial femenino.

•

Incentivar la formación, la captación, la fidelización y visibilización del talento empresarial femenino de Extremadura.

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• Aumentar la presencia de las mujeres empresarias en la Sociedad de la Información, así como el acceso a la innovación empresarial. • Trasladar a la sociedad y grupos de interés la cultura emprendedora femenina. http://serempresaria.extremaduraempresarial.es/ Organización Regional de Mujeres Empresarias de Extremadura (ORMEX): entidad que fomenta el emprendimiento en la Región y que ofrece, además de otras actuaciones, asesoramiento e información a mujeres emprendedoras para la puesta en marcha de sus empresas. http://www.ormex.es/ Confederación de Empresarias de Economía Social y Autónomos de Extremadura (CEPES Extremadura): entidad que aglutina a empresas de economía social y de Extremadura – sociedades laborales, centros especiales de empleo, cooperativas, etc.- y autónomos. Ofrece igualmente asesoramiento para la puesta en marcha de empresas. http://www.cepes-extremadura.org/ Asociación de Jóvenes Empresarios de Extremadura (AJE Extremadura): asociación de ámbito regional que asesora e impulsa el emprendimiento entre jóvenes, además de realizar otras actividades. Tiene puesto en marcha un proyecto denominado, proyecto viable, cuyo objetivo es acreditar la viabilidad de proyectos empresariales y ayudarles y asesorarles en su Plan de empresa, búsqueda de financiación mediante acuerdos de colaboración con diferentes entidades financieras y organismos nacionales y regionales que disponen de instrumentos financieros. Acerca proyectos viables a entidades financieras, ofreciéndoles la garantía de que dichos proyectos reúnen los requisitos necesarios para el éxito y la consolidación con el tiempo. http://www.proyectoviable.es/ Agrupación de Empresas Laborales de Extremadura (AEXEL): entidad extremeña que ofrece asesoramiento en el proceso de constitución y en el de consolidación. http://www.aexel.org/paginas/principal/index.php

En Madrid Oficinas de asesoramiento a emprendedores en Madrid http://www.madridemprende.com/index.php?q=oficinas-de-asesoramiento-emprendedores Emprendedores Comunidad de Madrid http://www.emprendelo.es/cs/Satellite?pagename=Emprendedores/EMPR_HOME/EMPR_ HomeTemplate Mapa de asistencia a emprendedores http://www.madrid.org/cs/Satellite?c=Page&cid=1120203321300&idPadre=1120203321064&pag ename=Emprendedores%2FEMPR_Comun%2FDivulgacion%2FEMPR_MapaAsistenciaTemplate Cámara de Madrid http://www.camaramadrid.es/index.php?elem=35&sec=61

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Voluntariado Senior de Asesoramiento Empresarial https://www.secot.org/delegaciones.htm Servicio de asesoramiento a emprendedores del Ayuntamiento de Madrid: http://www.madrid.mobi/portales/munimadrid/es/Inicio/Ayuntamiento/Economia/Direccionesy-telefonos/Servicio-de-Asesoramiento-a-Emprendedores?vgnextfmt=default&vgnextoid=9dd6 1c7a2c61c010VgnVCM1000000b205a0aRCRD&vgnextchannel=5083ca1c5a057010VgnVCM100000dc0ca8c0RCRD AJE Madrid: http://www.emprendoteca.com/aje-madrid-presenta-un-programa-asesoramiento-gratuito-parajovenes-emprendedores/ Jóvenes emprendedores madrileños http://www.injuve.es/empleo/noticia/asesoramiento-para-jovenes-emprendedores-madrilenos Parque Científico de Madrid http://www.fpcm.es/es/desarrollo-empresarial/apoyo-a-emprendedores/asesoramiento Ventanilla Única Empresarial http://www.ventanillaempresarial.org/ Punto de asesoramiento e inicio de tramitación http://portal.circe.es/es-ES/Paginas/Home.aspx Agencia para el empleo de Madrid http://www.madrid.es/portales/munimadrid/es/Inicio/Ayuntamiento/Oposiciones-y-empleo/Agenciapara-el-Empleo-de-Madrid?vgnextfmt=default&vgnextoid=c65815fa10294110VgnVCM1000000b2 05a0aRCRD&vgnextchannel=b16a171c30036010VgnVCM100000dc0ca8c0RCRD Oficina de emprendedores de base tecnológica http://www.madrimasd.org/emprendedores/ Autodiagnóstico de actitudes emprendedoras http://servicios.ipyme.org/emprendedores/ Mujeres empresarias de Madrid http://www.aseme.es/ Agrupación de sociedades laborales de Madrid http://www.asalma.org Asociación de trabajadores por cuenta propia de la Comunidad de Madrid http://www.autonomos-ata.com Unión de Cooperativas Madrileñas de Trabajo Asociado http://www.ucmta.org Profesionales y trabajadores autónomos http://www.upta.es Fundación Universidad Empresa http://www.fue.es/

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Confederación Empresarial de Madrid http://www.ceim.es/ Organización de mujeres empresarias y gerencia activa (OMEGA) http://www.mujeresempresarias.org/ En Asturias Sociedad de Garantía Recíproca de Asturias http://www.asturgar.com/ Ayudas de IDEPA http://www.idepa.es/sites/web/idepaweb/servicios/ayudas/buscador/results.jsp?posl1=2§ion=2&p osl2=1&csection=2 Federación Asturiana de Empresarios (FADE) y Puntos de Información al Emprendedor: http://web.fade.es/es/portal.do?IDM=259&NM=4 Servicios de consultoría online y petición de cita para presencial en FADE: http://web.fade.es/es/portal.do?IDM=555&NM=3 Centro Europeo de Empresas e Innovación del Principado de Asturias http://www.ceei.es/ Instituto Asturiano de la Juventud http://www.asturias.es/portal/site/Juventud/menuitem.c5f66f37de4fbc9d7e089010a5108a0c/?vgn extoid=5df998d1d6771210VgnVCM10000097030a0aRCRD&vgnextchannel=041149894084c11 0VgnVCM1000009e01a8c0RCRD&i18n.http.lang=es Emprendedores Gobierno de Asturias https://www.asturias.es/portal/site/webasturias/menuitem.0a7fef651e8f846cc4366bf7f2300030/?v gnextoid=c778b445ab8ce210VgnVCM100000af060a0aRCRD Emprendedores Ayuntamiento de Oviedo http://www.oviedo.es/emprendedores Aplicación para emprendedores http://www.asturiasmundial.com/noticia/43280/aplicacion-movil-de-aje-para-asesoramientoemprendedores-ya-en-ios-y-android/ Oviedo emprende http://www.plandeemprendedoresoviedo.es/cms/lineas-de-actuacion/asesoramiento-inicial/ AJE Asturias http://www.ajeasturias.com/V2/main.php?id_pagina=15 Espacio YUZZ en Asturias http://www.yuzz.org/centros/asturias Centro de Empresas la Curtidora http://www.curtidora.com/ Espacios para emprendedores de Gijón https://innovacion.gijon.es/page/2704-espacios-para-emprendedores

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Valnalon http://www.valnalon.com/web/ Centros de empresas http://www.aceppa.es/asociacion-de-centros-de-empresas-principado-de-asturias---creacion-deempresas-semillero-subvenciones/accepa/portada_58_1_ap.html Escuela de emprendedoras de Asturias http://institutoasturianodelamujer.com/iam/programas/escuela-de-emprendedoras/

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6. Bibliografía y fuentes de interés Bibliografía • Guía para emprender en verde. CONAMA 2012. • Informe GEM España 2012. CISE y Fundación Xavier de Salas. Director ejecutivo: Ricardo Hernández Mogollón. • Manual para buscar o conservar un empleo en tiempo de crisis. Bloguía de E-empleo. Pedro Rojas. Alfonso Alcántara. • Emprendimiento económico y social en España. Guía de recursos para jóvenes emprendedores. Gobierno de España, Ministerio de Igualdad e INJUVE. Pérez Camarero, S., Hidalgo Vega. A., Balaguer García, S.., Pérez Cañedas, E. • Guía de Análisis PEST. Universidad Nacional de Colombia. • Guía Interactiva Emprendenverde. Confederación Española de Jóvenes Empresarios. • Aprendizaje con redes sociales: tejidos educativos para los nuevos entornos. Linda Castañeda Quintero. MAD, 2010. • Manual imprescindible: twitter. Cambronero, Antonio. Anaya, 2012 • Gestión de calidad y gestión medioambiental: fundamentos, herramientas, normas ISO y relaciones. Enrique Claver Cortés, José Francisco Molina Azorín, Juan José Tarí Guilló. Pirámide, 2003. • El vendedor profesional. Leslie J. Ades. Deusto, 1990. • El arte de vender y comprar productos de gran consumo: ni vendedores de crecepelos ni compradores de tres al cuarto. Antonio Agustín y Sofía Delclaux. Profit, 2013. • La creación de empresas. Revisión histórica de teorías y escuelas. Carlos Díaz. Ediciones La Coria – Fundación Xavier de Salas, 2002. • Códigos éticos en los negocios. Creación y aplicación en empresas e instituciones. Pedro francés. Pirámide, 2003. Webgrafía • Escuela de Organización Industrial: http://www.eoi.es/portal/guest/inicio • Instituto Superior de Medio Ambiente: http://www.ismedioambiente.com/ • Red Emprende Verde: http://www.redemprendeverde.es/ • AJE emprendeverde: http://www.ajemprendeenverde.es/ • El portal de emprendedores: http://www.emprendedores.es/ • Incubaeco: http://incubaeco.org/ • Programa Creatica: http://www.programacreatica.es/ • Club del Emprendedor: http://www.clubdelemprendimiento.com/ • Emprenderalia: http://www.emprenderalia.com/ • Webonomía: http://webonomia.com/ • Enviroo: http://enviroo.com/ • Womenalia. La primera red social para mujeres profesionales: http://www.womenalia.com/es/ • Emprendia: http://www.emprendia.org/ 132


• Programa de apoyo empresarial a mujeres: http://www.e-empresarias.net/ • Creación de empresas: http://www.crear-empresas.com/ • Ideas sobre creación de empresas: http://www.estartap.com/ • EmprendedoresTV: http://www.emprendedorestv.com/emprendedorestv/ • Blog sobre emprendimiento: http://desencadenado.com/blog • Información jurídica: http://www.iaf.es/tramites/ • Formas jurídicas: http://www.ipyme.org/es-ES/DesarrolloProyecto/FormasJuridicas/Paginas/ FormasJuridicas.aspx • Marketing: http://plandemarketing.info/ • Libros de marketing: http://planetalibro.net/tema/marketing • Herramientas para el emprendedor/a: http://www.ipyme.org/es-ES/Herramientasemprendedor/ Paginas/Herramientasdelemprendedor.aspx • Federación Nacional de Trabajadores Autónomos: http://www.autonomos-ata.com/ (*) Muchos de los apartados que aparecen en la guía contienen además webgrafía específica de cada tipo de plan (marketing, calidad y gestión medioambiental, etc.)

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Guía Creación Empresas Verdes

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