UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS
“PROYECTO DE BUSINESS INTELLIGENCE PARA LA
GERENCIA DE SOLUCIONES DE NEGOCIO DE TELEFONICA DEL PERÚ S.A.A.” CURSO: Gestión de Proyectos Informáticos PROFESOR: Jorge Guzmán Yangato ALUMNOS:
Contenido 1.
Descripción de la Empresa .................................................................................................... 4 1.1.
Definición Estratégica.................................................................................................... 4
1.1.1.
Misión .................................................................................................................... 4
1.1.2.
Visión ..................................................................................................................... 4
1.1.3.
Valores ................................................................................................................... 4
1.2.
Clasificación de la empresa por tipo productivo ........................................................... 5
1.3. Productos ...................................................................................................................... 5 1.3.1. Telefonía Móvil ...................................................................................................... 6 1.3.2.
Negocio.......................................................................................................................... 9
1.5.
Organización ................................................................................................................ 10
1.6.
Objetivos Organizacionales ......................................................................................... 11
1.7.
Procesos y operaciones principales ............................................................................ 11
1.7.1.
Ventas:................................................................................................................. 12
1.7.2.
Gestión de la cadena de suministro: ................................................................... 12
1.7.3.
Innovación Sostenible: ........................................................................................ 12
1.7.4.
Tecnologías para la inclusión digital: ................................................................... 13
1.8. 1.9.
1.
ESTADO ACTUAL .......................................................................................................... 14 AREA DE SOLUCIONES ................................................................................................. 15
1.9.1.
Presentación del área .......................................................................................... 15
1.9.2.
Actividades principales del área .......................................................................... 15
1.9.3.
Informes de seguimiento .................................................................................... 15
1.9.4.
Informes especiales............................................................................................. 15
1.9.5.
Análisis FODA ...................................................................................................... 16
1.9.5.1.
Análisis Interno (Fortalezas y Debilidades) ................................................. 16
1.9.5.2.
Análisis Externo (Oportunidades y Amenazas) ........................................... 16
Problema........................................................................ ..................................................... 18 1.1.
2.
Telefonía Fija ......................................................................................................... 7
1.4.
Análisis crítico del Sistema Actual .......................................................................... 18
1.1.1. 1.1.2.
Proceso de atención de reclamos ...................................................................... 18 Reportes Generados para la toma de decisiones: ............................................. 18
1.1.3.
El Problema ......................................................................................................... 21
Problema........................................................................ ..................................................... 22 2.1.
Identificación de causas .............................................................................................. 22
2.1.1.
Diagrama Causa – efecto..................................................................................... 22
2.1.2.
Identificación de la principal causa ..................................................................... 22 2
2.2.
Sustento teórico .......................................................................................................... 23
2.2.1.
3.
Conocimiento: experiencias probadas o casos de éxito ..................................... 23
2.3.
Soluciones a nivel mundial .......................................................................................... 24
2.4.
Propuesto (Proyecto) .................................................................................................. 25
2.4.1.
Objetivos ............................................................................................................. 25
2.4.2.
Alcances ............................................................................................................... 25
2.4.3.
Stakeholders ........................................................................................................ 25
2.4.4. 2.4.5.
Beneficios ............................................................................................................ 26 Plan de gestión de alcance .................................................................................. 26
2.4.6.
Plan de gestión de tiempo................................................................................... 31
2.4.7.
Plan de gestión de costos .................................................................................... 47
2.4.8.
Plan de gestión de Calidad .................................................................................. 53
2.4.9.
Plan de gestión de riesgo .................................................................................... 70
2.4.10.
Plan de gestión de cambios ................................................................................. 90
2.4.11.
Plan de gestión de los Recursos Humanos .......................................................... 92
Análisis Costo Beneficio .................................................................................................... 104
3
1. Descripción de la Empresa Telefónica es una de las mayores compañías de telecomunicaciones del mundo. Está presente en 21 países y cuenta con más de 350 millones de clientes a nivel mundial. Se apoya en las mejores redes fijas, móviles y de banda ancha, así como en una oferta innovadora de servicios digitales, para ser una ‘Onlife Telco’, una compañía que impulse las conexiones de la vida para
que las personas elijan un mundo de posibilidades infinitas. Telefónica ha cumplido más de 22 años creciendo junto con el Perú, opera comercialmente bajo las marcas Movistar y Tuenti, y tiene 21 millones de accesos. El Grupo Telefónica, desde que inició sus operaciones en el Perú, ha invertido más de US$ 9,200 millones en infraestructura de telecomunicaciones para unir con más comunicación a los peruanos y ha pagado casi de S/. 17,300 millones en Impuesto a la Renta e IGV, siendo uno de los principales contribuyentes del país. A partir de iniciativas como Fundación Telefónica, Wayra, ConectaRSE para Crecer, Juntos para Transformar, Somos Grau, Recíclame, entre otras, y proyectos de ampliación de cobertura como Banda Ancha Satelital, Fibra Óptica de los Andes, el despliegue de la red Movistar 4G LTE, entre otros; Telefónica lidera la revolución digital en el país.
1.1. Definición Estratégica 1.1.1. Misión Ser una OnLife Telco.
Para Telefónica ser una OnLife Telco significa darle el poder a las personas para que ellas puedan elegir cómo mejorar sus vidas 1.1.2. Visión La vida digital es la vida, y la tecnología forma parte esencial del ser humano. Queremos crear, proteger e impulsar las conexiones de la vida para que las personas, puedan elegir un mundo de posibilidades infinitas.
1.1.3. Valores Confiables o La compañía dispone de la mejor red para ofrecer la seguridad y fiabilidad que los clientes exigen. El compromiso con los clientes: excelencia en la ejecución, cuidado en el detalle y la mejor calidad. Si es bueno para el cliente, es bueno para la compañía. Retadores o Yendo siempre un paso más allá de lo que el cliente espera de la compañía, innovando para ofrecerle soluciones útiles. El cliente marca las metas. Abiertos o
Trabajar desde dentro como un sistema abierto y colaborativo para trasladar al cliente una actitud cercana y amable. Buscar siempre ser atentos y claros.
4
Ilustración 1: Modelo Onlife Telco
1.2. Clasificación de la empresa por tipo productivo El rubro en el que se encuentra es el de brindar el servicio de telecomunicaciones, por lo que desarrolla productos que proporcionen el servicio de estar conectados, abarcando a sus clientes a nivel nacional por medio de antenas, redes de fibra óptica y satélites.
La empresa desarrolla un catálogo de productos que se separan entre fija, móvil y TV, que abarca su servicio para clientes residenciales o de negocio. La cadena de valor en esta empresa va desde proveedores o técnicos de servicios de redes para cubrir toda su cobertura a nivel nacional hasta tiendas para ofrecer los servicios. 1.3. Productos Telefónica del Perú abarca sus productos en 3 clasificaciones dirigidas a sus clientes los cuáles son: 5
1.3.1. Telefonía Móvil
Según el reporte oficial de OSIPTEL, al tercer trimestre de 2015, Telefónica del Perú es líder del mercado de telefonía móvil prepago y postpago, con un total de 17.6 millones de accesos y una participación de mercado de 52%. En 2015, Telefónica del Perú reforzó sus servicios 4G LTE a través de mayores prestaciones del “Bono ilimitado 4G” que permitieron el acceso a Internet 4G de manera
ilimitada. Estas y otras iniciativas comerciales permitieron que supere el millón de clientes 4G LTE en 23 regiones y 253 distritos de todo el país. Asimismo, durante el año, el uso del Internet móvil continuó incrementando. En este sentido, Telefónica del Perú ofreció mayores prestaciones en voz y datos en los planes “Vuela Ahorro”. Además, of reció paquetes de datos con capacidad ilimitada para WhatsApp, dirigidos a fomentar la migración de clientes prepago. La mejora tecnológica y el incremento de la velocidad con el 4G LTE en los servicios móviles estuvieron acompañados del desarrollo de aplicaciones y contenidos de entretenimiento y actualidad por parte de Telefónica del Perú. En abril, presentó para todos sus clientes móviles la aplicación TU Go, que permite a los clientes postpago y prepago recibir y realizar llamadas o enviar SMS al precio de su plan o recargas desde el extranjero cuando estén conectados a las redes WiFi. Además, lanzó los aplicativos móviles “Busportal” y “Parking Telefónica” y repotenció la aplicación “Fútbol Telefónica”, la cual permitió trasmitir en vivo los partidos d e las clasificatorias a
Rusia 2018. En el segmento prepago, Telefónica del Perú fue el primer operador en comercializar la tecnología 4G para clientes móviles de este segmento. Al cierre del tercer trimestre 2015, cuenta con 12.5 millones de líneas prepago que ahora tienen la posibilidad de pertenecer a la Red Privada Movistar (RPM) y beneficiarse con menores tarifas. Además, lanzó planes con WhatsApp, RPM y SMS ilimitados por un día a S/ 1. La compañía mantiene su liderazgo en innovación tecnológica brindando servicios de valor agregado. En este sentido, lanzó “Dinero móvil”, el primer servicio de dinero
electrónico en el Perú que cerró 2015 con 60 mil clientes afiliados. Este servicio tiene presencia nacional en 8,200 puntos de depósitos y/o retiro. Entre otros beneficios exclusivos para los clientes de la compañía, destacan “Priority Movistar”, una plataforma de beneficios exclusiva para usuarios postpago, en la cual se
ofrecen descuentos en diversos productos y el ingreso a los mejores espectáculos para el segmento joven; “Canje Smart”, por el cual se puede entregar el equipo antiguo como
parte de pago de uno nuevo; suscripción Premium a la aplicación Evernote de manera gratuita por un año para la organización de información personal; entre otros. En la telefonía móvil puede encontrarse servicios como: POSTPAGO: 6
- Planes Postpago. - Portabilidad numérica. - Renovación de equipos. - Mejora de planes. - Venta de equipos en plan Postpago. - Promociones Postpago. PREPAGO: -
Venta de chip (número prepago)
- Recargas. - Venta de equipos en prepago. - Promociones Prepago PAQUETE ADICIONALES -
Paquetes de datos. Paquetes de Voz. Roaming internacional. Movistar Seguro. Seguros adicionales para celulares. 1.3.2. Telefonía Fija
En el mercado de voz fija, Telefónica del Perú continuó ofreciendo el servicio de voz como parte de sus paquetes dúos y tríos buscando llevar mayor valor al cliente a través de tarifas planas. Además, relanzó planes multidestino para hablar a celulares desde teléfonos fijos por S/ 10 al mes. Los servicios de banda ancha fija de Telefónica del Perú han tenido un incremento anual en las conexiones de 8%. Actualmente, cuenta con un total de 1.6 millones de clientes a nivel nacional y con un 83% de cuota de mercado, según cifras oficiales de OSIPTEL a septiembre 2015. Entre los meses de enero y marzo, Telefónica del Perú inauguró una red de fibra óptica de 120 Km, que ha permitido llevar Internet de alta velocidad e Internet 3G a las ciudades de Moyobamba y Rioja en la región San Martín. Asimismo, obtuvo la buena pro del proyecto de “Instalación de Banda ancha para la conectividad integral y desarrollo social de la región de Lambayeque”, con una inversión de US$ 59 millones que incluye
la construcción de una red de fibra óptica de 567 Km para llevar Internet de alta velocidad a 355 localidades de la región y a 448 instituciones públicas entre colegios, centros de salud, comisarías y público en general. En mayo, Telefónica del Perú y el MTC firmaron el contrato de dicho proyecto y en marzo de 2016 se tiene previsto el inicio de la prestación de los servicios de banda ancha. Además, se construyó una extensa red secundaria que ha permitido brindar 278 accesos de Internet gratuito a entidades del gobierno (colegios, centros de salud y comisarías) en 169 localidades de Loreto y San Martín. 7
Durante el año, se continuó impulsando las altas velocidades en Internet con ofertas atractivas tanto para nuevos clientes como para aquellos que ya cuentan con el servicio. Para ello, la compañía incrementó la velocidad media de sus clientes, llegando a un promedio de 8.6 Mbps en 2015. Junto a estos incrementos de la velocidad del servicio, Telefónica del Perú fortaleció el valor de su oferta de banda ancha a través de contenidos educativos relevantes en plataformas como “Zona del Saber”, “V -Learning” y “CentrumX”.
En cuanto al mercado formal de televisión por suscripción, Telefónica del Perú incrementó sus accesos en 24% con respecto a 2014, impulsados por las ofertas comerciales basadas en una estrategia de paquetes de servicios de dúos y tríos con promociones de TV Paga, paquetes HD e incrementos de velocidad de Internet. Además, incrementó su oferta de contenidos de canales en alta definición HD y estrenó nuevos programas en el canal Plus TV. A setiembre de 2015, según reportes oficiales de OSIPTEL, el mercado de televisión paga es liderado por Telefónica del Perú con una cuota de mercado de 69%. En la telefonía Fija (Hogar) puede encontrarse servicios como:
INTERNET -
Dúo: Internet y teléfono Fijo Trío: Internet, teléfono Fijo y TV
-
Aumentar velocidad internet Internet Móvil (entrada USB) Internet sin Teléfono fijo
-
Planes de TV y TV HD Dúo: TV y teléfono Fijo Trío Movistar: Agrega TV Canales de Cable Paquete de canales HD Deco Smart HD GOL PERU y CMD
TV
TELEFONO FIJO -
Líneas Libres Línea control Línea Prepago Teléfono Fijo Fono ya
8
SERVICIOS PARA EL HOGAR -
Smarthome Seguridad total McAfee Canales Premium Plan multidestino La zona del saber
1.4. Negocio En la clasificación de Negocio se dirige el servicio de telefonía a nivel empresarial, siendo este rubro el de menos volumen de clientes, por lo que los paquetes que se dan son masivos y moldeados de acuerdo a las necesidades de las empresas clientes.
PRODUCTOS Y SERVICIOS PARA OFICINAS - Duos - Tríos - Equipos CELULARES PARA EMPRESAS - Planes de celulares para empresas - Plan Bolsa de Minutos Empresarial - Llamada larga distancia celulares - Roaming internacional para empresas - Telefonía pública urbana/rural SOLUCIONES EMPRESARIALES -
Líneas telefónicas para empresas Internet dedicado y conectividad Geogestión
Ilustración 2: Participación de los Negocios en los ingresos 2016
9
1.5. Organización El número de colaboradores peruanos en Telefónica se muestra en el siguiente cuadro:
Ilustración 3: Total de colaboradores
Siendo el porcentaje por género de:
Colaboradores
Mujeres 34%
Varones 66%
Varones
Mujeres
Ilustración 4: Porcentaje por Género 2016
10
Evidencias exitosas sobre la estrategia con colaboradores incluyen la disminución de la tasa de rotación de personal considerablemente en el último año, reduciendo la cantidad de bajas de 948 en 2015 a 403 bajas en 2016. Por otro lado, durante 2016 aproximadamente 42% de los colaboradores contratados estaba representado por mujeres y el restante 58% por hombres. De los 339 colaboradores contratados, aproximadamente 85% de los nuevos colaboradores de la empresa estuvo conformado por personal menor de 30 años y el restante 15% tienen entre 30 años y 50 años de edad. 1.6. Objetivos Organizacionales En 2015, a nivel global la com pañía lanzó “Elegimos todo”, el nuevo plan estratégico hasta 2020 que persigue el objetivo de:
Convertir a Telefónica, a nivel global, en una Onlife Telco, es decir, una organización que impulse las conexiones de la vida para que las personas elijan un mundo de posibilidades infinitas. Con las siguientes propuestas de valor: -
-
Conectividad excelente: Los clientes quieren estar siempre conectados, en cualquier parte y desde cualquier dispositivo, con la máxima calidad. Oferta integral: Una amplia gama de servicios y productos adaptados a las necesidades del cliente e incluso anticipándose a ellas, con propuestas personalizadas para particulares y empresas. Orientación cliente: Basada en los valores de compañía y un posicionamiento público que defiende los intereses del cliente.
Ello se logrará con los habilitadores: -
Big Data e Innovación: Hacen posible desarrollar un conocimiento diferencial del cliente, para poder adaptar y personalizar nuestros servicios.
-
Digitalización Extremo a Extremo: Una compañía 100% digital por dentro y hacia fuera para ofrecer una experiencia digital distintiva a los clientes.
-
Asignación de capital y simplificación: Destinar recursos a seguir avanzando en la transformación, financiar el crecimiento, eliminar complejidades y cumplir con los objetivos comprometidos.
1.7. Procesos y operaciones principales Los procesos y operaciones principales son:
11
1.7.1. Ventas:
El proceso de ventas parte desde una perspectiva de marketing enlazada para investigar el mercado de clientes a nivel nacional y ofrecer productos, paquetes de servicios de acuerdo a ello. Se envía la promoción y publicidad de los productos lanzados y el proceso que cumple es realizar las ventas y recibir la mayor cantidad de clientes enfocado en la necesidad del servicio que requiera.
1.7.2. Gestión de la cadena de suministro:
Telefónica del Perú cuenta con una Política de Responsabilidad en la Cadena de Suministro que detalla la actitud y los estándares que se esperan de los proveedores. Lo que se busca es animarlos a que vayan más allá del respeto de la legislación local vigente, con el fin de multiplicar su impacto positivo en los aspectos sociales, laborales y medioambientales. Internamente, esto se traduce en estándares como la Norma de Extensión de los Principios de Actuación a la Cadena de Suministro, las Instrucciones de Compras, las Normativas Corporativas de Control y los Requisitos de Gestión Ambiental a Proveedores, donde se establecen los procesos, indicadores y herramientas para el seguimiento del nivel de cumplimiento de los proveedores. El cumplimiento de estas directrices es monitoreado a través de evaluaciones periódicas del nivel de riesgo de proveedores, que permiten definir estrategias de acuerdo con lo identificado. Telefónica del Perú tiene 1,109 proveedores, de los cuales 926 son proveedores locales y un total de 34 fueron auditados en el transcurso del año. El 83.5% son proveedores adjudicatarios locales. Del total de proveedores, 87% de empleados se encuentran en empresas auditadas. El porcentaje de volumen de compras adjudicados localmente en 2016 fue 74%, nivel superior al 68.4% registrado en 2015.
1.7.3. Innovación Sostenible:
Para Telefónica, la innovación está ligada a la viabilidad empresarial sostenida, a la capacidad competitiva y a un posicionamiento ventajoso para evolucionar, anticiparse y conseguir la satisfacción de los clientes. Con este convencimiento, los Principios de Actuación y Negocio Responsable de Telefónica, a nivel global, vinculan la innovación al progreso social, tecnológico y económico. La innovación sostenible involucra la creación y apoyo a productos, servicios y modelos innovadores que cubren necesidades sociales actuales, como el cambio demográfico, la crisis financiera, la degradación medioambiental o la pobreza, a la vez que crean nuevas relaciones o colaboraciones entre los distintos agentes e instituciones en ese sentido, Telefónica del Perú apuesta por el desarrollo del país a través de la creación de diversas iniciativas que buscan la solución a las nuevas necesidades sociales utilizando las TIC. 12
Desde hace más de 6 años se fomenta el emprendimiento en diferentes ámbitos sociales y se ha creado un ecosistema emprendedor que promueve el emprendimiento social, rural y digital, y que integra tres líneas estratégicas: Inclusión digital, Educación y Competitividad.
Ilustración 5: Diagrama de Innovación Sostenible
1.7.4. Tecnologías para la inclusión digital:
Telefónica, además de desarrollar nuevas soluciones sostenibles, trabaja para ampliar y facilitar el acceso a las mismas. Además, tiene como objetivo reducir la brecha digital en las regiones en las que opera. Para lograrlo, ha creado un modelo de telecomunicaciones que atiende las necesidades de las zonas rurales del país a través de iniciativas inclusivas que brindan servicios innovadores a su alcance.
Ilustración 6: Modelo de Telecomunicaciones Rurales
ACCESIBILIDAD. - El compromiso de Telefónica del Perú con el despliegue de infraestructura para las telecomunicaciones rurales ha involucrado un intenso proceso de innovación tecnológica e identificación de las necesidades de los clientes rurales para adaptar los productos y servicios, y fomentar su uso y aprovechamiento. 13
CANALES DE ATENCIÓN. - Para atender a las necesidades multiculturales del país, se ha implementado atención en quechua y aimara, una línea técnica rural especial y técnicos rurales. MEJOR USO DE LAS TIC. - Telefónica del Perú ha creado iniciativas que además de contribuir con cerrar la brecha digital, intentan motivar y reconocer a los proyectos que a través de las TIC contribuyen con el desarrollo de sus comunidades. CONECTIVIDAD. - Telefónica del Perú tiene como objetivo acercar lo mejor de la tecnología a cada vez más peruanos para fomentar e impulsar el desarrollo, la inclusión y la integración del país. Con las telecomunicaciones como una palanca de transformación social, vincula la tecnología con el emprendimiento y la innovación, y convierte las oportunidades en realidades.
1.8. ESTADO ACTUAL
Telefónica del Perú se encuentra en una etapa competitiva debido a las empresas que desde hace 3 y 4 años han ingresado tanto como Operadoras móviles virtuales o también como Operadoras independientes como Entel y Bitel, dando así una carrera por la competencia de precios, producto y calidad de servicio todo ello para captar más clientes. Así que un descuido en el servicio de telecomunicaciones que se brinde llega a costar una pérdida de clientes por la modalidad de portabilidad o también que el ingreso de nuevos clientes se vayan para la competencia. Pérdida de Clientes por las Operadoras en el Perú
Fuente: Osiptel
Para que ocurra esta una pérdida depor clientes la primera instancia debido a portabilidad, el cliente debe tener queja el malen servicio que le brinde la empresa Telefónica, o que la competencia le ofrezca una oferta de mayor valor. En el caso que se dé por el mal servicio de los clientes, en Telefónica existe un área que atiende las quejas de los clientes en caso que estos lo hagan por medio de los diferentes canales como en la misma Tienda, Call Center o por internet.
14
Debido a que la tarea de esta área es de atender y dar una solución a los reclamos hechos por los clientes, se puede notar que las estrategias dadas por el área no son efectivas debido a que se va retirando una mayor cantidad de clientes que clientes vienen de otra empresa eso se puede ver en el cuadro anterior. Esto se va a detallar más adelante. Primero ubicamos el área que atiende y resuelve las quejas de los clientes que es el área de soluciones: 1.9. AREA DE SOLUCIONES 1.9.1. Presentación del área
La Gerencia de Soluciones perteneciente a la Dirección de Clientes. El área se encarga en la prevención de que ocurra un reclamo de manera que no se ingrese como tal cuando el cliente venga a la tienda o call center, o que se evite que el cliente venga a la tienda o haga la llamada por call center. 1.9.2. Actividades principales del área
Entre las principales tenemos:
Ajustes preventivos que ayuda al cliente a ajustar su recibo de facturación a la cantidad correcta debido a errores en los procesos de cobro u otros motivos. Identificación de quiebres en procesos como las averías por reclamo que ocurre cuando algún servicio del cliente esté defectuoso como tal después de haber sido requerido. Una vez identificado el quiebre del problema se recurre a comunicar a las áreas para corregir ese problema ya que no solo afecta a un cliente sino es en forma masiva. Solucionar un reclamo anticipadamente, para que el problema del cliente se resuelva inmediatamente en la misma tienda o por call center. Ello genera a que el reclamo no se ingrese y se resuelva antes de ello. Reportar averías o quiebres en los procesos para que al tenerlo identificados se pueda dar mejoras en esos procesos, comunicando a las áreas que srcinaron esos quiebres. Reportar de cantidad de reclamos que se srcinaron en ventas e identificar del canal que proviene, de esta manera identificando las malas ventas realizado por los asesores en tiendas o call center. 1.9.3. Informes de seguimiento
Los informes de seguimiento son: - Tablero de mando para analizar los indicadores que afectan a la gerencia. - Tablero de control para gestionar las actividades de los colaboradores al asumir una automatización o rutina para monitoreo. 1.9.4. Informes especiales
Los reportes son: 15
-
Reporte para Osiptel, el cual se recurre de manera trimestral y es significativo para el desarrollo de la normalidad del área. Reporte de reclamos por malas ventas, al identificar los reclamos que han sido impactado por las ventas.
1.9.5. Análisis FODA
1.9.5.1.
AnálisisInterno(FortalezasyDebilidades)
FORTALEZAS
Carácter multinacional, con diversificación de sus negocios por áreas geográficas, reduciendo los riesgos políticos, tipos de cambio, crisis económicas, etc. Amplio catálogo de servicios de comunicación, ocio e información, sobre redes de telecomunicaciones fijas y móviles, tanto para empresas como para hogares, consiguiendo nuevas fuentes de ingresos con un ámbito de negocios cada vez más amplio Gran tamaño, lo cual le permite conseguir economías de escala en atención al cliente, I+D, suministros de infraestructura, imagen de marca, etc. Orientación al cliente, diseñando productos y servicios que cumplen sus demandas y con una atención personalizada y continua
Fuerte potencial encumpliendo bolsa, con lo una atractivadurante remuneración al accionista y una gran credibilidad ganada prometido los últimos años Es una empresa que brinda y posee alta tecnología para sus usuarios. Control de la fibra óptica internacional peruana.
DEBILIDADES
Ofertas de mayor precio que el del resto de competidores. Continuos reestructuraciones de personal, que afectan negativamente al clima laboral y a la motivación de los empleados Ineficiencias en varias áreas, con actividades duplicadas, actividades de bajo valor añadido o bajo aprovechamiento de sinergias Deuda relativamente alta, que podría tener un notable impacto en los resultados si continua la crisis crediticia y o se puede continuar generando un buen flujo de caja No se abastece para actuar rápidamente ante los pedidos, consultas y quejas de sus usuarios. Puesta en el mercado de productos que no alcanzan los estándares de calidad que ofrecen. 1.9.5.2.
AnálisisExterno(OportunidadesyAmenazas)
OPORTUNIDADES 16
Liderazgo en el despliegue de las redes de nueva generación de fibra óptica hasta el hogar, que permiten ofrecer una amplia gama de servicios presentes y futuros sobre una única infraestructura Crecimiento económico por encima de la media en los países emergentes, donde el Grupo Telefónica tiene gran presencia Integración de los negocios fijo y móvil sobre una misma infraestructura de red, reduciendo inversiones y gastos de mantenimiento La reducción del consumo afectará menos a los servicios de telecomunicaciones e, incluso, hay oportunidades en los relacionados con el ocio puesto que en crisis hay menos oportunidades deen disfrutar fuera de casa Aceptación y confianza algunos sectores del mercado, debido a la antigüedad y tradición de la empresa con respecto a otras. Insatisfacción de los usuarios de la competencia.
AMENAZAS
TLCs firmados últimamente en el país Debilidad de la demanda debido a la situación macroeconómica Situación política inestable en diversos países de Latinoamérica afines a movimientos populistas Promociones más atractivas que se ofrezcan en el mercado por parte de la competencia. Entrada de nuevas empresas en los sectores que solían ser exclusivos de Telefónica como Entel, Bitel, Claro. Perdida del oligopolio en telefonía móvil, y del monopolio en telefonía fija
17
1.10.
Problema
1.10.1. Análisis crítico del Sistema Actual 1.10.1.1.
Procesodeatencióndereclamos
En Telefónica - Soluciones de Negocio, el proceso de atención de los reclamos es el siguiente:
Fuente: Elaboración Propia
Para la atención de los reclamos, existen empresas que brindan el servicio técnico y asistencia al cliente, a su vez la recepción de reclamos vía telefónica se da por empresas que brindan este servicio. Los envíos de información se dan de forma Diaria de empresa a empresa. Empresa Call Center:
Atento S.A. Digitex S.A. T - Gestiona S.A
La programación de las visitas técnicas se da de acuerdo a los recursos que asigna la empresa contratista: Empresas de Servicio técnico y mantenimiento:
Cobra S.A Grupo Lira
1.10.1.2.
ReportesGeneradosparalatomadedecisiones:
Actualmente se trabaja en el área de Solución de Negocios, en base a la información brindada por siguientes reportes e indicadores: 18
Reporte de Reclamos Generados durante el año (Clasificados por Tipo de Reclamo)
Fuente: Telefónica - Soluciones de negocio
Reporte de Reclamos Reiterativos
Fuente: Telefónica - Soluciones de negocio
19
Reporte de Reclamos Reiterativos (Evolutivo mes a mes)
Fuente: Telefónica - Soluciones de negocio
Identificando usuarios que más causan reiterados
Fuente: Telefónica - Soluciones de negocio Identificación de Motivos
Posible pérdida de ingresos por día de no atención de los Reclamos
20
Fuente: Telefónica - Soluciones de negocio
1.10.1.3.
ElProblema
El problema surge en la pérdida de clientes debido a un mal manejo de las acciones o decisiones tomadas en el área de reclamos para la atención y solución de reclamos, debido a que el área no maneja la información necesaria en tiempo real para poder decidir sobre las acciones de los clientes reclaman, por ello es que al no tomar las acciones necesarias los clientes no se encuentran satisfechos con la solución de su reclamo, los cuales reclaman incluso más de dos veces, causando insatisfacción en que no se le está atendiendo debidamente. Por ello vemos que según los resultados obtenidos en meses que hay una relación entre la fuga de clientes y el reclamo que el cliente efectúa. Se puede ver en el siguiente gráfico.
21
1.1. Identificación de causas
1.1.1. Diagrama Causa – efecto Identificamos el problema en el área de Reclamos de la empresa Telefónica del Perú y determinamos las causas que la generan.
Personas
Materiales Entrada de datos basura, redundantes
Software de registro de reclamos es confuso
Baja motivación en los trabajadores
Falta de capacitación de trabajadores
Falta de comunicación entre los trabajadores
Pérdida de clientes por reclamos Uso inadecuado de la información
No existe una metodología, mapeo o documentación de las políticas del proceso
Falta orden de las responsabilidades
Clima laboral tenso
Falta seguimiento indicadores de pérdidas de clientes or reclamo
Otros
Proceso
1.1.2. Identificación de la principal causa
A continuación se detalla la causa principal encontrada en el diagrama de causa – efecto. Causa Primaria Proceso
Causa Secundaria Falta de seguimiento a los indicadores de pérdidas de clientes por reclamo
22
Descripción Al tener bastante información en las bases de datos del área resulta que se vuelve nubloso sobre el problema que podría causar al no atender con todas las necesidades de los clientes que se ven reflejados. Y al no estar atento a
ello causaría una insatisfacción en los clientes. Es por ello que la implementación de una herramienta como BI es necesaria para que se agilice esta mayor causa. Y con ello poder identificar y tomar mejores decisiones en vista de la pérdida de clientes por reclamos efectuados.
1.2. Sustento teórico 1.2.1. Conocimiento: experiencias probadas o casos de éxito
El negocio
TopyTop es una compañía familiar, constituida en el año 1983, dedicada a la fabricación de prendas de vestir de tejido de punto 100% algodón. Actualmente registra niveles de venta de USD 105 millones anuales para ese mercado; cuenta con una sólida estructura patrimonial y su personal asciende a 4,570 trabajadores. Cuenta con una producción promedio cercana a los 3.2 millones de prendas al mes, para el mercado Local y Exportación. Escenario previo
Topy Top Perú contaba con un Data Mart que contenía información resumida y desde donde se explotaba información de forma básica. Experiencia con BI
Luego de un proceso de evaluación donde analizaron varios productos, se seleccionó la Plataforma de Business Intelligence de MicroStrategy.
Como primer proyecto se definió el área de Planeamiento Comercial y Gestión de Ventas con diferentes aperturas y ratios.
Se determinó como eje central de la implementación la utilización de MicroStrategy Web para el acceso de directores, gerentes y analistas en general complementado con MicroStrategy Narrowcast para el envío de información de forma proactiva a las tiendas.
Topy Top Perú cuenta a la fecha con usuarios internos que analizan la información en línea con capacidades de acceder al mínimo nivel de detalle alcanzando los 64GB de datos. Beneficios
Autonomía de áreas usuarias
Alta disponibilidad de información para las tiendas
Alta capacidad analítica
Mayor eficiencia de procesos presupuestarios 23
Mayor facilidad de acceso a información
Mayor automatización de envío de información
Decisiones estratégicas más acertadas
Optimización del nivel de inventarios
1.3. Soluciones a nivel mundial Líderes:
Microsoft - Power BI.
Tableau.
Qlik – Sense & View.
Visionarios:
SAP.
SAS.
IBM.
SALESFORCE.
TIBCO Software
Power BI
Es un conjunto de aplicaciones de análisis de negocios que permite analizar datos y compartir información.
Los paneles de Power BI ofrecen a los usuarios una vista de 360 grados con sus métricas más importantes en un mismo lugar.
La información se actualiza en tiempo real y está disponible en todos sus dispositivos.
Tableau
Es la herramienta de BI líder y de mayor velocidad de crecimiento según Gartner, cuyo resultado se traduce en mejores decisiones en menor tiempo, identificación de nuevas oportunidades, aumento de ingresos, ahorro de costos y consecución de objetivos.
A diferencia de las herramientas tradicionales de Inteligencia de Negocios (BI), Tableau está orientado a que personas de todos los ámbitos de negocio puedan manejar información fácilmente y analizarla en forma atractiva. El usuario tan solo tiene que arrastrar los campos de su interés para lograr el cruce de información y obtener una atractiva visualización. Con esto se evitan engorrosos procesos de carga de datos y se elimina la necesidad de programar.
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1.4. Propuesto (Proyecto) 1.4.1. Objetivos
Gestionar de forma eficaz y eficiente los registros de reclamos. Identificar los reclamos según el tipo de motivo que se genera. Registrar cada actividad de los asesores para la atención de los clientes por reclamos. Conocer cuánto tiempo se lleva a resolver un reclamo. Conocer la cantidad de clientes que han reclamado e identificarlos.
1.4.2. Alcances
El sistema es de Business Intelligence (BI), el cuál abarca la conexión con la bases de datos de la empresa como también con archivos usados para la gestión de los reclamos. Se procesa en la misma herramienta de BI, identificando los tipos de datos y datos relevantes para cada tabla que se usa en el negocio. Este sistema se presenta con dashboards, los cuáles muestran un resultado de acuerdo a los indicadores propuestos por el área y ayuda a la visualización de los mismos resultados. Así permitiendo decidir con mayor sustento e identificación del problema. Todo esto de una manera en tiempo real o con mayor velocidad de procesamiento.
1.4.3. Stakeholders Se cuenta con los siguientes stakeholders: Sponsor Cliente Gerente del proyecto Organización Equipo de proyecto
Comité de Dirección
Proveedores
Gerencia General - Área de Despacho. - Operarios de Almacén. Gerente Informática Telefónica del Perú (TdP) RUC: 20100017491 - Analista. - Desarrolladores. - Configuradores de Red. - Gerente de Ventas. - Gerente de informática. - Gerente de Reclamos. Empresa Tableau (proveedora de la herramienta BI) https://www.tableau.com/es-es
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1.4.4. Beneficios
La implementación de la tecnología en los almacenes traerá consigo los siguientes beneficios.
Un mayor control de la pérdida de clientes que se den por reclamos.
Menor tiempo en la obtención de reportes gerenciales necesarios para la toma
de decisiones. Resultados con muestras visuales para el fácil entendimiento de los indicadores por periodo de tiempo.
Clientes satisfechos por la atención y solución de reclamos más exacto y justo en las acciones emitidas.
1.4.5. Plan de gestión de alcance
Enunciado del alcance NOMBRE DELPROYECTO
Desarrollo de un Sistema de Business Intelligence para Telefónica del Perú
SIGLAS DELPROYECTO
DSBITDP
Objetivos del Proyecto: Concepto 1. Alcance
Objetivos
El proyecto comprende la realización de las siguientes fases: Dirección del proyecto Conceptualización Elaboración Construcción Transición o o o o o
2. Tiempo
El proyecto iniciará el 01 de Agosto del 2017 y finalizará el 01 de Noviembre del 2017.
3. Costo
El proyecto cuenta con un presupuesto total de S/. 70, 000
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4. Calidad
5. Satisfacción del Cliente
La calidad del proyecto será aceptable si se cumple el 80% como mínimo de la presentación de los entregables semanales del software con las especificaciones acordadas para cada una.
El cliente debe estar satisfecho con las funcionalidades que tiene cada entregable, además estos deben cumplir con lo acordado en su definición inicial
Objetivos del Producto:
Gestionar de forma eficaz y eficiente los registros de reclamos. Identificar los reclamos según el tipo de motivo que se genera. Registrar cada actividad de los asesores para la atención de los clientes por reclamos. Conocer cuánto tiempo se lleva a resolver un reclamo. Conocer la cantidad de clientes que han reclamado e identificarlos.
Requerimientos:
Características:
Debe tener lo siguiente: Detalles del ingreso de reclamos. 1. El sistema debe generar reporte de los Detalles de la salida de los reclamos. movimientos que se realiza. Detalle de los reclamos que realizaron el cambio de estado. 2. El Sistema debe llevar el control de los Debe detallar el código de reclamo con la productos. cantidad de ingresados.
3. El sistema debe generar el reporte de los reclamos.
Debe detallar los reclamos ingresados que se encuentran en los servidores de la telco.
4. El sistema debe generar el resumen de Debe detallar las cantidades vendidas según BI. el producto y los ingresos generados por ello. Debe permitir editar y agregar reclamos. 5. El sistema de BI debe considerar el ingreso de nuevos reclamos y a la vez de modificar algunas descripciones o detalles de los actuales servicios. 27
Criterios de Aceptación del Producto: Conceptos
Criterios de Aceptación
1. Técnicos
La construcción del sistema debe cumplir el 100% de los requerimientos.
2. De Calidad
Se debe lograr como mínimo el 85% de nivel de satisfacción del cliente.
3. Administrativos
Todos los entregables deben ser aprobados por el Sponsor.
4. Comerciales
Se debe cumplir con lo acordado por en el Project Charter.
Límites del Proyecto:
Las fechas acordadas en la planificación del proyecto para la disposición de los entregables no están sujetas a cambios, salvo expresa decisión y coordinación de ambas partes. El entregable final será un prototipo.
Entregables del Proyecto: Fase del Proyecto
Acta de constitución proyecto aprobada.
Productos Entregables
del
1 de Agosto del 2017
Diagnóstico del almacenamiento
Del 01-08-2017 al 15-08-2017
Plan del proyecto
Del 15-08-2017 al 21-08-2017
Análisis y diseño del sistema
Del 21-08-2017 al 30-08-2017
Creación de prototipo
Del 30-08-2017 al 01-11-2017
Supuestos del Proyecto: Internos a la Organización
Ambientales o Externos a la Organización
Se tendrán acceso a los datos reales de los movimientos de entrada y salida de los productos El cliente se encargará de seleccionar a los usuarios que recibirán la capacitación. del almacén.
28
El presupuesto del proyecto tiene una tasa de cambio de $1 = S/. 3.256. (Fuente: SUNAT, al 11/07/17)
Se respetarán los acuerdos redactados en las reuniones con el Cliente.
Restricciones del Proyecto: Internos a la Organización
Ambientales o Externos a la Organización
El presupuesto del proyecto no debe exceder lo
Las calificaciones, estarán sujetos a la revisión y
presentado en la propuesta.
aprobación de los informes semanales de avance.
Los entregables determinados por el usuario serán entregados en la fecha indicada. Organización Inicial del Proyecto: Componente
Rol o Función Principal
García Herrera, Erick Fernando
Jefe Del Area De Gestión De Costos
Ávila Jara, Juan Diego
Jefe De Recursos Humanos Y Comunicaciones
Heredia , Orlando
Jefe Del Área De Desarrollo
Tapia Coronaro, Alfredo
Jefe Del Área De Control De Calidad
Vargas Cardenas, Bryan Jordan
Jefe De Proyecto
Vilca, Javier
Jefe de control de cambios
Riesgos del Proyecto: Riesgos Negativos
Riesgos Positivos u Oportunidades
1. Exceder el tiempo estimado para desarrollar el prototipo
1. Terminar el proyecto antes de lo estimado.
2. Retiro de uno o más integrantes del proyecto.
3. El software es capaz de integrarse con otros sistemas.
Cronograma de Hitos del Proyecto Hito o Evento Significativo
Fecha Programada
A. Inicio del Proyecto
01/08/17
B. Planificación del Proyecto finalizado
27/08/17
C. Presentación de prototipo funcional
20/10/17
Fin del Proyecto: Fecha final 01/11/2017
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WBS (Work Breakdown Structure) Inicial: Hito o Evento Significativo
Entregables
A. Inicio del Proyecto
A.1. Project charter
B. Planificación del proyecto finalizado
B.1. Documento de la planificación del proyecto.
C. Presentación del prototipo funcional
C.1. Manual de Funcionamiento C.2. Manual de Instalación C.3. Prototipo funcional
Estructura de Desglose del Trabajo (EDT): PROYECTO DE BUSINESS INTELLIGENCE PARA LA GERENCIA DE SOLUCIONES DE NEGOCIO DE TELEFONICA DEL PERÚ
30
1.4.6. Plan de gestión de tiempo
PLAN DE GESTIÓN DE TIEMPO NOMBRE DEL PROYECTO Desarrollo de un Sistema de Business Intelligence para Telefónica del Perú
SIGLAS DEL PROYECTO DSBITDP
PROCESO DE DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES
A partir de la aprobación del Enunciado del Alcance, el EDT y el Diccionario del EDT se procede a realizar lo siguiente: Identificación y Secuencia de Actividades
-
Por cada entregable definido en el EDT del proyecto se identificará cuáles son las actividades que permitirán el término del entregable. Para tal caso se da un código, nombre y alcance de trabajo y persona responsable, para cada actividad del entregable.
-
Inicialmente definimos las actividades por cada entregable, con uso de las herramientas y técnicas siguientes: Estimación Análoga y Juicio de Expertos.
-
Para este proceso utilizamos el formato de Identificación de Actividades.
PROCESO DE SECUENCIAMIENTO DE ACTIVIDADES Red del Proyecto
-
Definimos la Red del Proyecto en base a los entregables del proyecto, con ayuda de las herramientas y técnicas siguientes: Método de Diagramación con Procedencia (Final a Inicio) y Determinación de Dependencias (Dependencias discrecionales).
-
Para este proceso utilizamos el formato de Red del Proyecto.
PROCESO DE ESTIMACIÓN DE RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES 31
Estimación de Recursos y Duraciones
- Para la estimación de recursos se hizo uso de las herramientas y técnicas siguientes: Juicio de Expertos y Software de Gestión de Proyectos.
- En base a los entregables y actividades que se han identificado para el proyecto se procede a realizar las estimaciones de la duración y el tipo de recursos (personal, materiales o consumibles, y maquinas o no consumibles).
- Para el Recurso de tipo Personal se define los siguientes: nombre de recurso, trabajo y duración.
- Para el recurso de tipo Materiales o Consumibles se define los siguientes: nombre de recurso y cantidad.
- Para el recurso de tipo
Máquinas o no Consumibles se define los siguientes:
nombre de recurso y cantidad.
- Para este proceso utilizamos el formato de Estimación de Recursos y Duraciones. PROCESO DE ESTIMACIÓN DE DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES
El proceso de estimación de la duración de las actividades se define de acuerdo al tipo de recurso asignado a la actividad:
-
Si el recurso es tipo personal, estimamos la duración que tomará realizar la actividad.
-
En cambio, si el tipo de recurso es material o maquinas, se define la cantidad que se utilizará para realizar la actividad.
-
Para este proceso se usaron las herramientas y técnicas siguientes: Juicio de Expertos y Análisis de Reserva.
PROCESO DE DESARROLLO DE CRONOGRAMA
En base a los siguientes documentos:
-
Identificación y Secuenciación de Actividades.
-
Estimación de Recursos y Duraciones.
-
Red del Proyecto. 32
Se obtiene toda la información necesaria para elaborar el Cronograma del proyecto, mediante la herramienta Software de Gestión de Proyectos, MS Project 2013, realizando los siguientes pasos:
-
En primer lugar, importamos la EDT del proyecto.
-
Ingresamos las actividades de los entregables del proyecto.
-
Ingresamos las actividades repetitivas del proyecto y los hitos.
-
Definimos el calendario del proyecto.
-
Damos propiedades a las actividades.
-
Asignamos los recursos de las actividades del proyecto.
-
Secuenciamos las actividades y los entregables del proyecto.
El Cronograma es enviado al Sponsor, el cual se aprobó para proseguir con el proyecto. PROCESO DE CONTROL DE CRONOGRAMA Dentro de la Gestión del Proyecto, se ha identificado el entregable Informe de Performance del Trabajo.
Es mediante estos informes que podemos controlar el cronograma del proyecto, además mediante el uso de la herramienta Software de Gestión de Proyectos, MS Project 2013. Ante la aprobación de una Solicitud de Cambio presentada al sponsor, se hacen las modificaciones aprobadas o si fuera el caso se hace la re-planificación del proyecto.
IDENTIFICACIÓN Y SECUENCIAMIENTO DE ACTIVIDADES NOMBRE DEL PROYECTO
SIGLAS DEL PROYECTO DSBITDP
Desarrollo de un Sistema de Business Intelligence para Telefónica del Perú
Paquete de Trabajo
0.1. Plan General del Proyecto Actualizado
Nombre de Actividades
0.1.1. Crear Plan General del Proyecto 0.1.2. Revisar Solicitudes de Cambios Aceptadas en la fase de conceptualización 0.1.3. Actualizar el plan general del proyecto de la fase de conceptualización 33
Predecesoras
RECURSO
BV 0.1.1.
EG
0.1.2.
JV
0.2.1. Informe de desempeño
0.2.1.1. Redactar Informe de Desempeño
AT
0.2.2.1. Recepcionar solicitudes de cambios de la fase de conceptualización.
JDA
0.2.2.2. Verificar y analizar las solicitudes
0.2.2.1.
BV
0.2.2.2.
EG
Recepcionar solicitudes de cambios de 0.2.2.3. la fase 0.2.2.4. de elaboración.
JV
0.2.2.3. Emitir autorización de solicitudes de cambio.
0.2.2. Registro de Cambios
0.2.2.5. Verificar y analizar las solicitudes. 0.2.2.6. Emitir autorización de solicitudes de cambio.
0.2.2.4.
AT
0.2.2.5.
JDA
0.2.2.7. Recepcionar solicitudes de cambios de 0.2.2.6. la fase de transición 0.2.2.8. Verificar y analizar las solicitudes. 0.2.2.9. Emitir autorización de solicitudes de cambio. 0.2.3. Actas 0.2.4. Redactar Actas de Aceptación de aceptación 0.3.1. Acta de aceptación 0.3.1.1. Redactar Acta de Aceptación final final 0.3.2. Informe de 0.3.2.1. Redactar Informe Cierre Cierre Administrativo Administrativo 0.3.3. Registro de 0.3.3.1. Recopilar Registros de Lecciones Lecciones Aprendidas aprendidas 1.1.1. Desarrollar la descripción general del Mercado. 1.1.2. Identificar los objetivos importantes del negocio.
BV
0.2.2.7.
EG
0.2.2.8.
JV AT JDA
0.3.1.1.
BV
0.3.2.1.
EG
JV 1.1.1.
AT
1.1.2.
JDA
1.1.3.
BV
1.1.5. Identificar los conceptos y estructura de los procesos del negocio.
1.1.4.
JV
1.1.6. Documentar la arquitectura del negocio.
1.1.5.
JV
1.1.3. Realizar la agrupación de roles y 1.1. Arquitectura de responsabilidades del negocio. 1.1.4. Identificar las características de los Negocios integrantes de la organización.
1.2.1. Identificar los términos del negocio. 34
AT
1.2. Glosario de Negocios 1.3. Reglas de Negocio 1.5. Diagrama de actividades del negocio 1.6. de Diagramas clases de negocio
1.2.2. Documentar los términos del negocio. 1.3.1. Identificar las reglas y restricciones. 1.3.2. Elaborar el listado de reglas y restricciones. 1.5.1. Identificar Actividades de Negocio
1.3.1.
1.5.2. Elaborar diagrama de actividades de negocio
1.5.1.
1.6.2. Elaborar diagrama de clases de Negocio
AT
JDA 1.6.1.
BV JV
1.7.3. Esperar Aprobación de Cierre de Fase
1.7.2.
AT
1.7.4. Formalizar el cierre de fase. 1.7.5. Realizar informe de cierre de fase 2.1.1.1. Entrevistar a los Interesados
1.7.3. 1.7.4.
JDA BV JV
2.1.1.1.
JV
2.1.3.1. Entrevistar a usuarios de sistema 2.1.3. 2.1.3.2. Investigar entorno de trabajo de la Requerimientos organización no funcionales 2.1.3.3. Redactar requerimientos no del sistema funcionales del sistema
AT 2.1.2.1.
JDA BV
2.1.3.1.
EG
2.1.3.2.
JV
2.1.2.2.
AT
2.2.1.1. 2.2.1.2. 2.2.1.3.
JDA BV JV
2.2.2.2. Construir Diagrama de Clase 2.2.2.3. Documentar Diagrama de Clase 2.2.3.1. Construir Diagrama de Estados
2.2.2.1. 2.2.2.2. 2.2.2.3.
JV AT JDA
2.2.3.2. Documentar Diagrama de Secuencia
2.2.3.1.
BV
2.2.4.1. Construir Diagrama de Secuencia
2.2.2.3.
EG
2.2.4.2. Documentar Diagrama de Secuencia
2.2.4.1.
JV
2.2.1.1. Recopilar los requerimientos 2.2.1. funcionales Modelamiento 2.2.1.2. Construir los Casos de Uso de casos de uso 2.2.1.3. Documentar Casos de Uso 2.2.2.1. Recopilar Casos de Uso 2.2.2.
2.2.4. Diagrama de secuencia
JV
JV
2.1.2. 2.1.2.1. Entrevistar a usuarios de sistema Requerimientos 2.1.2.2. Redactar requerimientos funcionales funcionales del capturados de los usuarios de sistema sistema
2.2.3. Diagrama de estados
EG
1.7.1.
2.1.1. Requerimientos 2.1.1.2. Redactar requerimientos capturados de los de los interesados interesados
Diagrama de clases
JDA BV
1.6.1. Identificar Clases o Entidades de Negocio
1.7.1. Solicitar Cierre de Fase 1.7.2. Realizar presentación de la fase al líder usuario. 1.7. Cierre
1.2.1.
35
2.2.5. Diagrama de colaboracion 2.3.1. Modelo de Datos Lógico
2.3.2. Modelo de datos fisico 2.3.3. Diccionario de datos 2.4. Prototipos de interfaz de usuarios 2.5. Cierre 3.1. Priorizacion de subsistemas 3.3. Desarrollo de modulos 3.4. Desarrollo integrado
2.2.5.1. Construir Diagramas de Colaboración
2.2.2.3.
AT
2.2.5.1.
JV
2.3.1.1. Revisar Requerimientos Funcionales
2.1.2.2.
BV
2.3.1.2. Construir Modelo Lógico 2.3.1.3. Documentar Modelo Lógico
2.3.1.1. 2.3.1.2.
JV JV
2.3.2.1. Reconocer Motor de Base de Datos
2.3.1.3.
AT
2.3.2.2. Construir Base de Datos del Sistema
2.3.2.1.
JDA
2.3.2.2.
BV
2.3.3.1.
CH
2.4.1. Construir de Interfaces de Usuario
2.3.3.2.
JV
2.5.1. Recopilar Documentos de Construcción
2.4.1.
AT
2.5.2. Registrar Lecciones Aprendidas 3.1.1. Catalogar SubSistemas
2.5.1. 2.4.1.
JDA BV
3.1.2. Priorizar SubSistemas
3.1.1.
EG
3.3.1. Programar Módulos
3.1.2.
JV
3.4.1. Subir módulos a repositorio principal
3.3.1.
AT
3.4.2. Desarrollar Módulos para Integración
3.4.1.
JDA
3.4.2. 3.4.3.
BV EG
3.5.1.
JV
3.5.3. Esperar aprobación de cierre de fase.
3.5.2.
AT
3.5.4. Formalizar el cierre de fase. 3.5.5. Realizar informe de cierre de fase. 4.1.1. Definir módulos para test 4.1.2. Elaborar Plan de Pruebas 4.1.3. Ejecutar Pruebas 4.1.4. Corregir observaciones 4.1.5. Elaborar informe de Pruebas
3.5.3. 3.5.4. 3.5.5. 4.1.1. 4.1.4. 4.1.3. 4.1.4.
JDA BV CH JV AT JDA BV
2.2.5.2. Documentar Diagramas de Colaboración
2.3.3.1.Identificar términos usados en el modelo de datos 2.3.3.2. Documentar Diccionario de Datos
3.4.3. Integrar Módulos 3.5.1. Solicitar cierre de fase. 3.5.2. Realizar presentación de la fase al líder usuario. 3.5. Cierre
4.1. Pruebas
36
4.2.1. Recopilar Documentos de Análisis y 4.2. Diseño Documentación 4.2.2. Elaborar Manual de Configuración del sistema 4.2.3. Elaborar Manual de Sistema 4.3.1. Elaborar Plan de Capacitación 4.3. Capacitación 4.3.2. Realizar Capacitación técnica 4.3.3. Elaborar Informe de Capacitación 4.4. 4.4.1. Desarrollar Diagrama de Despliegue Despliegue
4.1.5.
EG
4.2.1. 4.2.2. 4.2.3. 4.3.1. 4.3.2.
JDA AT JDA BV EG
4.3.3.
JDA
4.4.1. 4.5.1.
AT JDA
4.5.3. Esperar aprobación de cierre de fase
4.5.3.
BV
4.5.4. Formalizar el cierre de fase 4.5.5. Realizar Informe de fase de cierre 4.5.6. Presentación de prototipo funcional
4.5.3. 4.5.5.
EG JDA AT
4.5.1. Solicitar cierre de fase 4.5.2. Realizar presentación de la fase al líder usuario 4.5. Cierre
37
ESTIMACIÓN DE RECURSOS Y DURACIONES NOMBRE DEL PROYECTO
SIGLAS DEL PROYECTO DSBITDP
Desarrollo de un Sistema de Business Intelligence para Telefónica del Perú
TIPO DE RECURSO: PERSONAL Paquete de Trabajo
Nombre de Actividades
0.1.1. Crear Plan General del Proyecto 0.1.2. Revisar Solicitudes de Cambios Aceptadas en la fase de 0.1. Plan General del Proyecto Actualizado conceptualización 0.1.3. Actualizar el plan general del proyecto de la fase de conceptualización 0.2.1.1. Redactar 0.2.1. Informe de desempeño Informe de Desempeño 0.2.2.1. Recepcionar solicitudes de cambios de 0.2.2. Registro de Cambios la fase de conceptualización.
NOMBRE DE RECURSO
Duración
TIPO DE RECURSO: MAQUINA NOMBRE Duración DE RECURSO
0.5 días
TIPO DE RECURSO: MATERIAL NOMBRE DURACION DE RECURSO
EM
0.5 días
PC
CH
0.25 días
PC
0.25 días
Escritorio 0.25 días
JG
0.25 días
PC
0.25 días
Escritorio 0.25 días
JTT
1 día
PC
JTV
1 día
PC
1 día
1 día
Escritorio 0.5 días
Escritorio 1 día
Escritorio 1 día
0.2.2.2. Verificar y analizar las solicitudes 0.2.2.3. Emitir autorización de solicitudes de cambio. 0.2.2.4. Recepcionar solicitudes de cambios de la fase de elaboración. 0.2.2.5. Verificar y analizar las solicitudes. 0.2.2.6. Emitir autorización de solicitudes de cambio. 0.2.2.7. Recepcionar solicitudes de cambios de la fase de transición 0.2.2.8. Verificar y analizar las solicitudes. 0.2.2.9. Emitir autorización de solicitudes de cambio. 0.2.4. Redactar 0.2.3. Actas de aceptación Actas de Aceptación 0.3.1.1. Redactar 0.3.1. Acta de aceptación final Acta de Aceptación final 0.3.2.1. Redactar 0.3.2. Informe de Cierre Administrativo Informe Cierre Administrativo
EM
1 día
CH
1 día
JG
1 día
PC
JTT
1 día
PC 1 día Impresora
Escritorio 1 día
JTV
1 día
PC 1 día Impresora
Escritorio 1 día
EM
1 día
PC
CH
1 día
PC 1 día Impresora
JG
1 día
PC
JTT
1 día
PC 1 día Impresora
Escritorio 1 día
0.25 días
0.25 PC Impresora días
Escritorio 0.25 días
0.25 días
0.25 PC Impresora días
Escritorio 0.25 días
JTV EM
39
PC
1 día 1 día
1 día
1 día
1 día
Escritorio 1 día Escritorio 1 día
Escritorio 1 día
Escritorio 1 día Escritorio 1 día Escritorio 1 día
0.3.3.1. Recopilar 0.3.3. Registro de Lecciones aprendidas Registros de Lecciones Aprendidas 1.1.1. Desarrollar la descripción general del Mercado. 1.1.2. Identificar los objetivos importantes del negocio. 1.1.3. Realizar la agrupación de roles y responsabilidades del negocio. 1.1. Arquitectura de Negocios 1.1.4. Identificar las características de los integrantes de la organización. 1.1.5. Identificar los conceptos y estructura de los procesos del negocio. 1.1.6. Documentar la arquitectura del negocio. 1.2.1. Identificar los términos del negocio. 1.2. Glosario de Negocios 1.2.2. Documentar los términos del negocio. 1.3.1. Identificar las 1.3. Reglas de Negocio reglas y restricciones.
CH
0.5 días
PC
JG
0.5 días
PC 0.5 días Escritorio 0.5 días Impresora
JTT
0.5 días
PC
JTV
0.5 días
PC 0.5 días Escritorio 0.5 días Impresora
EM
0.5 días
PC 0.5 días Escritorio 0.5 días Impresora
CH
0.5 días
PC 0.5 días Escritorio 0.5 días Impresora
JG
0.5 días
PC 0.5 días Escritorio 0.5 días Impresora
JTT
0.5 días
PC 0.5 días Escritorio 0.5 días Impresora
JTV
0.5 días
PC 0.5 días Escritorio 0.5 días Impresora
EM
0.5 días
PC 0.5 días Escritorio 0.5 días Impresora
40
0.5 días
0.5 días
Escritorio 0.5 días
Escritorio 0.5 días
1.3.2. Elaborar el listado de reglas y restricciones. 1.5.1. Identificar Actividades de Negocio 1.5. Diagrama de actividades del negocio 1.5.2. Elaborar diagrama de actividades de negocio 1.6.1. Identificar Clases o Entidades de Negocio 1.6. Diagramas de clases de negocio 1.6.2. Elaborar diagrama de clases de Negocio 1.7.1. Solicitar Cierre de Fase 1.7.2. Realizar presentación de la fase al líder usuario. 1.7.3. Esperar 1.7. Cierre Aprobación de Cierre de Fase 1.7.4. Formalizar el cierre de fase. 1.7.5. Realizar informe de cierre de fase 2.1.1.1. Entrevistar a los Interesados 2.1.1. Requerimientos de los interesados 2.1.1.2. Redactar requerimientos capturados de los interesados
CH
0.5 días
PC 0.5 días Escritorio 0.5 días Impresora
JG
0.5 días
PC
JTT
0.5 días
PC
JTV
1 día
PC
EM
1 día
PC 1 día Impresora
CH
0.4 días
PC
JG
0.4 días
JTT
0.4 días
PC
JTV
0.4 días
EM
0.4 días
PC 0.4 días Escritorio 0.4 días Impresora PC 0.4 días Escritorio 0.4 días Impresora
CH
0.5 días
PC
JG
0.5 días
PC 0.5 días Escritorio 0.5 días Impresora
41
0.5 días
Escritorio 0.5 días
0.5 días Escritorio 0.5 días
1 día
0.4 días
Escritorio 1 día
Escritorio 1 día Escritorio 0.4 días
0.4 días Escritorio 0.4 días
0.4 días
0.5 días
Escritorio 0.4 días
Escritorio 0.5 días
2.1.2.1. Entrevistar a usuarios de sistema 2.1.2. Requerimientos funcionales del 2.1.2.2. Redactar sistema requerimientos funcionales capturados de los usuarios de sistema 2.1.3.1. Entrevistar a usuarios de sistema 2.1.3.2. Investigar 2.1.3. Requerimientos no funcionales del entorno de trabajo de la sistema organización 2.1.3.3. Redactar requerimientos no funcionales del sistema 2.2.1.1. Recopilar los requerimientos funcionales 2.2.1.2. Construir los 2.2.1. Modelamiento de casos de uso Casos de Uso 2.2.1.3. Documentar Casos de Uso 2.2.2.1. Recopilar Casos de Uso 2.2.2.2. Construir 2.2.2. Diagrama de clases Diagrama de Clase 2.2.2.3. Documentar Diagrama de Clase 2.2.3.1. Construir Diagrama de Estados 2.2.3. Diagrama de estados 2.2.3.2. Documentar Diagrama de Secuencia
JTT
0.5 días
PC
JTV
0.5 días
PC 0.5 días Escritorio 0.5 días Impresora
EM
0.3 días
PC 0.3 días Escritorio 0.3 días Impresora
CH
0.3 días
PC 0.3 días Escritorio 0.3 días Impresora
JG
0.4 días
PC
JTT
0.3 días
PC 0.3 días Escritorio 0.3 días Impresora
JTV
0.3 días
PC
EM
0.4 días
CH
0.3 días
JG
0.4 días
JTT
0.3 días
PC Impresora PC Impresora PC Impresora PC Impresora PC Impresora
JTV EM
42
0.5 días 0.5 días
0.5 días
0.4 días
0.3 días 0.4 días
Escritorio 0.5 días
Escritorio 0.4 días
Escritorio 0.3 días Impresión
0.4 días
Escritorio 0.3 días Impresión 0.3 días Impresión 0.4 días 0.4 días
0.3 días 0.5 días
Escritorio Impresión
0.3 días 0.5 días
Escritorio PC 0.5 días 0.5 días Impresora
2.2.4. Diagrama de secuencia
2.2.5. Diagrama de colaboración
2.3.1. Modelo de Datos Lógico
2.3.2. Modelo de datos físico
2.2.4.1. Construir CH Diagrama de Secuencia 2.2.4.2. Documentar JG Diagrama de Secuencia 2.2.5.1. Construir JTT Diagramas de Colaboración 2.2.5.2. Documentar Diagramas de Colaboración 2.3.1.1. Revisar Requerimientos Funcionales 2.3.1.2. Construir Modelo Lógico 2.3.1.3. Documentar Modelo Lógico 2.3.2.1. Reconocer Motor de Base de Datos
2.3.2.2. Construir Base de Datos del Sistema 2.3.3.1.Identificar términos usados en el modelo de datos 2.3.3. Diccionario de datos 2.3.3.2. Documentar Diccionario de Datos 2.4.1. Construir de 2.4. Prototipos de interfaz de usuarios Interfaces de Usuario 2.5.1. Recopilar 2.5. Cierre Documentos de Construcción
0.5 días 0.5 días 0.5 días
JTV
0.5 días
EM
0.3 días
CH
0.3 días
JG
0.4 días
JTT
0.5 días
JTV
0.5 días
EM
0.5 días
CH
0.5 días
JG
0.5 días
JTT
0.5 días
43
Impresión PC 0.5 días 0.5 días Impresora Escritorio PC 0.5 días 0.5 días Impresora Impresión PC 0.5 días 0.5 días Impresora Escritorio PC 0.5 días 0.5 días Impresora Impresión PC 0.3 días 0.3 días Impresora Escritorio PC 0.3 días 0.3 días Impresora Impresión PC 0.4 días 0.4 días Impresora PC 0.5 días Escritorio 0.5 días Impresora Impresión PC 0.5 días 0.5 días Impresora Impresión PC 0.5 días Escritorio 0.5 días Impresora Impresión PC 0.5 días Escritorio 0.5 días Impresora Impresión PC 0.5 días Escritorio 0.5 días Impresora Impresión PC 0.5 días Escritorio 0.5 días Impresora
3.1. Priorizacion de subsistemas
3.3. Desarrollo de modulos
3.4. Desarrollo integrado
3.5. Cierre
4.1. Pruebas
2.5.2. Registrar Lecciones Aprendidas 3.1.1. Catalogar SubSistemas 3.1.2. Priorizar SubSistemas 3.3.1. Programar Módulos 3.4.1. Subir módulos a repositorio principal 3.4.2. Desarrollar Módulos para Integración 3.4.3. Integrar Módulos 3.5.1. Solicitar cierre de fase. 3.5.2. Realizar presentación de la fase al líder usuario. 3.5.3. Esperar aprobación de cierre de fase. 3.5.4. Formalizar el cierre de fase. 3.5.5. Realizar informe de cierre de fase. 4.1.1. Definir módulos para test 4.1.2. Elaborar Plan de Pruebas
JTV
0.5 días
EM
0.5 días
CH
0.5 días
JG
7 días
JTT
0.3 días
JTV
0.3 días
EM
0.4 días
CH
0.4 días
JG
0.4 días
JTT
0.4 días
JTV
0.4 días
EM
0.4 días
CH
0.2 días
JG
0.2 días
44
Impresión 0.5 días Escritorio Impresión 0.5 días Escritorio Impresión 0.5 días Escritorio Impresión 7 días Escritorio Impresión PC 0.3 días Escritorio Impresora Impresión PC 0.3 días Escritorio Impresora Impresión PC 0.4 días Escritorio Impresora Impresión PC 0.4 días Impresora Escritorio Impresión PC 0.4 días Escritorio Impresora PC Impresora PC Impresora PC Impresora PC Impresora
PC Impresora PC Impresora PC Impresora PC Impresora PC Impresora
0.5 días 0.5 días 0.5 días 7 días 0.3 días 0.3 días 0.4 días 0.4 días 0.4 días
Impresión 0.4 días Escritorio 0.4 días Impresión 0.4 días Escritorio Impresión 0.4 días Escritorio Impresión 0.2 días Escritorio Impresión 0.2 días Escritorio
0.4 días 0.4 días 0.2 días 0.2 días
4.2. Documentación del sistema
4.3. Capacitación técnica
4.4. Despliegue
4.5. Cierre
4.1.3. Ejecutar Pruebas 4.1.4. Corregir observaciones 4.1.5. Elaborar informe de Pruebas 4.2.1. Recopilar Documentos de Analisis y Diseño 4.2.2. Elaborar Manual de Configuración 4.2.3. Elaborar Manual de Sistema 4.3.1. Elaborar Plan de Capacitación 4.3.2. Realizar Capacitación 4.3.3. Elaborar Informe de Capacitación 4.4.1. Desarrollar Diagrama de Despliegue 4.5.1. Solicitar cierre de fase 4.5.2. Realizar presentación de la fase al líder usuario 4.5.3. Esperar aprobación de cierre de fase 4.5.4. Formalizar el cierre de fase
JTT
0.2 días
JTV
0.2 días
EM
0.2 días
CH
0.3 días
JG
0.3 días
JTT
0.4 días
JTV
0.5 días
EM
1 día
CH
0.5 días
JG
1 día
JTT
0.1 días
Impresión PC 0.2 días Escritorio 0.2 días Impresora Impresión PC 0.2 días Escritorio 0.2 días Impresora Impresión PC 0.2 días Escritorio 0.2 días Impresora Impresión PC 0.3 días Escritorio 0.3 días Impresora PC Impresora PC Impresora PC Impresora PC Impresora PC Impresora PC Impresora PC Impresora
Impresión 0.3 días Escritorio Impresión 0.4 días Escritorio Impresión 0.5 días Escritorio Impresión Escritorio 1 día Impresión 0.5 días Escritorio Impresión 1 día Escritorio Impresión 0.1 días Escritorio Impresión 0.1 días Escritorio
0.3 días 0.4 días 0.5 días 1 día 0.5 días 1 día 0.1 días
JTV
0.1 días
PC Impresora
EM
0.1 días
Impresión PC 0.1 días Escritorio 0.1 días Impresora
CH
0.1 días
Impresión PC 0.1 días Escritorio 0.1 días Impresora
45
0.1 días
4.5.5. Realizar Informe JG de fase de cierre 4.5.6. Presentación de JTT prototipo funcional
46
0.1 días 1 día
PC Impresión 0.1 días 0.1 días Impresora Escritorio PC 1 día Escritorio 1 día
1.4.7. Plan de gestión de costos
PLAN DE GESTIÓN DE COSTOS
NOMBRE DEL PROYECTO
SIGLAS DEL PROYECTO DSBITDP
Desarrollo de un Sistema de Business Intelligencepara Telefónica del Perú
TIPOS DE ESTIMACIÓN DEL PROYECTO TIPO DE ESTIMACIÓN
MODO DE FORMULACIÓN
Orden de Magnitud
Análisis de Reserva
Presupuesto
Bottom Up
NIVEL DE PRECISIÓN -45% al +100% -15% al +20%
UNIDADES DE MEDIDA TIPO DE RECURSO
UNIDADES DE MEDIDA
Recurso Personal
Costo / hora
Recurso Material o Consumible
Unidades
Recurso Máquina o no Consumibles
Unidades
UMBRALES DE CONTROL ALCANCE: PROYECTO/FASE/ENTREGABLE
Proyecto Completo
VARIACIÓN PERMITIDA
+/- 6% costo planificado
ACCIÓN A TOMAR SI VARIACIÓN EXCEDE LO PERMITIDO Investigar variación para tomar acción correctiva
MÉTODOS DE MEDICIÓN DE VALOR GANADO PROYECTO /ALCANCE: FASE / ENTREGABLE Proyecto Completo
MÉTODO DE MEDICIÓN Valor acumulado – Curva S
47
MODO DE MEDICIÓN Reporte del performance Semanal del Proyecto
FORMULAS DE PRONÓSTICO DEL VALOR GANADO TIPO DE PRONÓSTICO
EAC variaciones típicas
FÓRMULA
MODO: QUIÉN, CÓMO, CUÁNDO, DÓNDE
AC + (BAC-EV)/CPI
Área de Gestión de Cambios y actualizaciones emite informes de seguimiento según el cronograma del proyecto.
NIVELES DE ESTIMACIÓN Y DE CONTROL NIVEL DE ESTIMACIÓN DE COSTOS
TIPO DE ESTIMACIÓN DE COSTOS
NIVEL DE CONTROL DE COSTOS
Orden de Magnitud
Por fase
No aplica
Presupuesto
Por fase/entregable – fase/recurso semanalmente
Por fase/entregable – fase/recurso semanalmente
PROCESOS DE GESTIÓN DE COSTOS PROCESO DE GESTIÓN DE COSTOS Estimación de Costes
DESCRIPCIÓN Se estima los costes del proyecto en base al tipo de estimación por presupuesto. Esto se realiza en la planificación del proyecto y es responsabilidad del área de Gestión de Costos, y aprobado por el Sponsor.
Preparación de su Prepuesto de Costes
Control de Costes
Se elabora el presupuesto del proyecto y las reservas de gestión del proyecto. Este documento es elaborado por el Gerente de Costos y, revisado y aprobado por el Sponsor. Se evaluará el impacto de cualquier posible cambio del costo, informando al Sponsor los efectos en el proyecto, en especial las consecuencias en los objetivos finales del proyecto (alcance, tiempo y costo). El análisis de impacto deberá ser presentado al Sponsor y evaluará distintos escenarios posibles, cada uno de los cuales corresponderá alternativas de intercambio de triple restricción. Toda variación final dentro del +/- 5% del presupuesto será considerada como normal. Toda variación final fuera del +/- 5% del presupuesto será considerada como causa asignable y deberá ser auditada. Se presentará un informe de auditoría, y de ser el caso se generará una lección aprendida.
FORMATOS DE GESTIÓN DE COSTOS
48
FORMATO DE GESTIÓN DE COSTOS Plan de Gestión de Costos Costeo del Proyecto Presupuesto por Fase y Entregable
DESCRIPCIÓN Documento que informa la planificación para la gestión del costo del proyecto. Este informe detalla los costos a nivel de las actividades de cada entregable, según el tipo de recurso que participe. El formato de Presupuesto por Fase y Entregable informa los costos del proyecto, divididos por Fases, y cada fase dividido en entregables.
Presupuesto por Fase y
El formato de Presupuesto por Fase y por Tipo de Recurso informe los costos
por Tipo de Recurso
del proyecto divididos por fases, y cada fase en los 3 tipos de recursos (personal, materiales, maquinaria).
Presupuesto por Semana
El formato Presupuesto por Semana informa los costes del proyecto por semana y los costes acumulados por semana.
SISTEMA DE CONTROL DE COSTOS DESCRIPCIÓN Cada responsable del equipo de proyecto emite un reporte semanal informando los entregables realizados y el porcentaje de avance. El Project Manager se encarga de compactar la información del equipo de proyecto en el Cronograma, actualizando el proyecto según los reportes del equipo, y procede a re-planificar el proyecto en el escenario del MS Project. De esta manera se actualiza el estado del proyecto, y se emite el Informe Semanal del Performance del Proyecto. El coste del proyecto puede tener una variación de +/- 5 % del total planeado, si como resultado de la replanificación del proyecto estos márgenes son superados se necesitará emitir una solicitud de cambio, la cual deberá ser revisada y aprobada por el Jefe del Proyecto y el Sponsor.
SISTEMA DE CONTROL DE CAMBIOS DE COSTOS El Sponsor y el Jefe del Proyecto son los responsables de evaluar, aprobar o rechazar las propuestas de cambios. Todos los cambios de costos deberán ser evaluados integralmente, teniendo en cuenta para ello los objetivos del proyecto y los intercambios de la triple restricción. Los documentos que serán afectados o utilizados en el Control de Cambios de Costos son: -Solicitud de Cambios. -Acta de reunión de coordinación del proyecto. -Plan del Proyecto (re-planificación de todos los planes que sean afectados) En primera instancia el que tiene la potestad de resolver cualquier disputa relativa al tema es el Jefe del Proyecto, si está no puede ser resuelta por el, es el Sponsor que asume la responsabilidad. Una solicitud de cambio sobre el coste del proyecto que no exceda el +/- 5% del presupuesto del proyecto puede ser aprobada por el Jefe del Proyecto, un requerimiento de cambio superior será resuelta por el Sponsor.
49
FINANCIAMIENTO DEL PROYECTO Entre las fuentes de financiamiento que se utilizaron para financiar el proyecto fue: Fuentes Internas que es el uso de recursos propios o autogenerados, así tenemos; el aporte de miembros del proyecto, para la compra de materiales que se utilizaran en todo el proyecto.
ARGUMENTOS Y SUPUESTOS EN LA GEST IÓN DE COSTOS NOMBRE DEL PROYECTO
SIGLAS DEL PROYECTO
Desarrollo de un Sistema de Business I ntelligencepara Telefónica del Perú
DSBITDP
Se considera como referencia para calcular el costo por hora, unos pagos mensuales para los integrantes de la implementación dependiendo de la función o actividad que se le asigne, de la siguiente forma: Gerencia del Proyecto - Jefe del Proyecto: S/. 3000.00
-
Gerente de Reclamos: S/. 2,500.00 Gerente de Ventas: S/. 2,500.00 Gerente de Informática: S/. 2,500.00
Ejecución del Proyecto - Analista modelador: S/. 2600.00
-
Configurador redes: S/. 1,800.00 Programador: S/. 1,800.00 Diseñador: S/. 1,200.00 Documentador: S/. 900.00
La cantidad de horas laborables según un horario referencial de un trabajador normal es de: 8 horas laborables x 5 días (lunes – viernes) x 4 semanas, nos proporcionan un aproximado de 160 horas al mes.
El costo por hora del personal es calculado por el pago mensual (referenciado del mercado laboral local), entre las cantidades de horas laborales en un mes. Se especifican los costos por hora del personal: Gerencia del Proyecto
-
Jefe del Proyecto: S/. 18.75 Gerente de Reclamos: S/. 15,63 Gerente de Ventas: S/. 15,63 Gerente de Informática: S/. 15,63
50
Ejecución del Proyecto - Analista modelador: S/. 16,25
-
Configurador redes: S/. 11,25 Programador: S/. 11.25 Diseñador: S/. 7.5 Documentador: S/. 5.625 La cantidad de líneas de código por programador por hora es de 250 líneas.
El material llamado “Impresión” (IM) es en realidad un servicio que tiene un costo de S/. 0.30 por cada vez que se imprime una hoja. Esto incluye el costo de la hoja, la tinta utilizada, la utilización de impresora y electricidad consumida.
El costo del uso de las PCs de los integrantes de la implementación está presupuestado con S/.1.20. x hora. Esto incluye además el costo de la electricidad utilizada para la PC, el local o lugar donde se utilizará y conexión a internet. Ejemplo, alquilar PC en cabinas de internet a un promedio de S/.1.20 la hora. (Alquiler, incluye la impresora)
En el proyecto se va a tener la utilización de los siguientes materiales:
CD: Se va a poner a disposición la cantidad de 50 Cd’s, para repartirlos equitativamente entre las 5 fases del proceso, para los distintos usos que puedan darse. El costo por CD es de S/. 1.00
Escritorio: Se va a poner a disposición 4 escritorios para distribuirlos en el local donde se va a trabajar el desarrollo del proyecto. El costo por escritorio es de S/. 300.00.
Estuches: Equivale a la cantidad de CD’s que se va a tener. Son en total 50 estuches. El costo por estuche es de S/. 0.50.
Estos costos no se especifican en el costeo por actividad, ya que son considerados como unos costos fijos al iniciar el desarrollo del proyecto, ya que la utilización de los materiales va a depender de las actividades, y muchas veces se van a usar los mismos materiales para muchas actividades.
Se evita el presupuestar licencias de software, ya que como requisito de las PCs a utilizar es que cuenten con los paquetes de desarrollo necesario para este proyecto como: MySQL con Apache, Rational Rose Data Modeler, además de lo convencional como sistema operativo Windows 8 y Microsoft office 2013 (incluido Microsoft Project 2013.)
No se está considerando el presupuestar costos para línea telefónica fija o móvil, ya que se está especificando como vía de comunicación a los servicios web como correo electrónico, mensajes de móvil vía web, Skype, etc.
51
Para los sistemas de soporte de BI, para instalarse por cada PC se va a contratar Tableau Inc. Empresa especializada en BI, que llegará a costar S/. 40,000 por la instalación del software de soporte necesario para el uso de la herramienta de forma anual, la cual vendrá con Dashboards, resultados compartidos a través de la intranet y de manera online. Dentro del “plan de presupuesto del proyecto por fase y por entregable” se están considerando como cantidades para el análisis de reserva a: “Reserva de contingencia” y a “Reserva de gestión”, el primero presta una protección general de costos al proyecto y el segundo para cambios no planificados, que implican riesgos; estas cantidades son especificadas con el 5% del TOTAL DE FASES, cada una.
52
1.4.8. Plan de gestión de Calidad
PLAN DE GESTIÓN DE LA CALIDAD NOMBRE DEL PROYECTO
SIGLAS DEL PROYECTO
Desarrollo de un Sistema de Business I ntelligencepara Telefónica del Perú
DSBITDP
POLÍTICA DE CALIDAD DEL PROYECTO El presente proyecto debe cumplir con los requisitos de calidad planteados por CDED, es decir acabar dentro del tiempo y el presupuesto planificados, asimismo debe cumplir con los requisitos de calidad del Líder Usuario.
LÍNEA BASE DE CALIDAD PROYECTO FACTOR DE CALIDAD RELEVANTE
OBJETIVO DE CALIDAD
Performance del Proyecto
CPI≥0.95
MÉTRICA A UTILIZAR CPI = Cost Performance Index Acum.
FRECUENCIA Y MOMENTO DE MEDICIÓN
FRECUENCIA Y MOMENTO DE REPORTE
• Frecuencia: Cada fase
• Frecuencia:
finalizada.
Cada fase finalizada.
• Medición: El día que
SPI≥0.95
SPI = Schedule Performance Index Acum.
culmine la última actividad de cada fase.
• Reporte: Al
• Frecuencia: Cada fase
• Frecuencia:
finalizada.
Cada fase finalizada.
día siguiente de la medición.
• Medición: El día que
culmine la última actividad de cada fase.
53
• Reporte: Al
día siguiente de la medición.
Satisfacción del Líder Usuario
≥4
X = Grado de satisfacción del Líder Usuario.
• Frecuencia: Luego de
• Frecuencia:
los paquetes de trabajo 1.7, 3.5, 4.1 y 4.2 del WBS.
Luego de los paquetes de trabajo 1.7, 3.5, 4.1 y 4.2 del WBS.
• Medición: El momento
de medición se manejará internamente.
• Reporte: Al
día siguiente de la medición
PRODUCTO FACTOR DE CALIDAD RELEVANTE
OBJETIVO DE CALIDAD
Conformidad con requerimientos
≤0.1
MÉTRICA A UTILIZAR X = Índice de conformidad con requerimientos.
FRECUENCIA Y MOMENTO DE MEDICIÓN
FRECUENCIA Y MOMENTO DE REPORTE
• Frecuencia: Al final
• Frecuencia:
de las actividades de los paquetes 3.4, 3.5, 4.4 y 4.2 del WBS.
Al final de los paquetes 3.4, 3.5, 4.4 y 4.2 del WBS.
• Medición:
20/01/2017, y 21/01/2017, respectivamente.
Seguridad de Acceso
=0
X = Instrucciones no permitidas realizadas
• Reporte: Al
día siguiente de la medición
• Frecuencia: Al final
de las actividades de los paquetes 4.1 del WBS.
• Frecuencia:
Al final de los paquetes 4.1 del WBS.
• Medición:
24/01/2017 respectivamente.
54
• Reporte:
Dentro de las 2 horas después de realizar la prueba.
Aprendizaje
=1
X = Índice de funciones en manual de usuario.
• Frecuencia: Al final
• Frecuencia:
de las actividades del paquete 4.2 del WBS.
Al final del paquete 4.2 del WBS.
• Medición:
25/01/2017,
• Reporte: Al
26/01/2017,
día siguiente de la medición.
26/01/2017 y 27/01/2017 respectivamente.
DOCUMENTACIÓN FACTOR DE CALIDAD RELEVANTE
OBJETIVO DE CALIDAD
MÉTRICA A UTILIZAR
FRECUENCIA Y MOMENTO DE MEDICIÓN
Contenido
=1
X = Coherencia
• Frecuencia: Al final
• Frecuencia:
de las actividades de los paquetes 0.1, 0.2, 0.3, 1.1, 1.2, 1.3, 1.7, 2.1, 2.5, 3.5, 4.1, 4.2, 4.3 y 4.5 del WBS y cuando se desee emitir un documento dentro del proyecto.
Al final de las actividades de los paquetes 0.1, 0.2, 0.3, 1.1, 1.2, 1.3, 1.7, 2.1, 2.5, 3.5, 4.1, 4.2, 4.3 y 4.5 del WBS y cuando se desee emitir un documento dentro del proyecto.
=0
=I
=I
=1
Referencias
X = Ortografía X = Formal X = Paginación X = Gráficos
=I
X = Anexos
=I
X = Versión
=I
X = Creador
=I
X = Revisor
=I
X = Aprobador
55
• Medición: En la
fecha que se termine con el paquete de trabajo y cada vez que se quiera emitir algún documento dentro del proyecto.
FRECUENCIA Y MOMENTO DE REPORTE
• Reporte:
Dentro de las 8 horas siguientes de realizado el proyecto.
Formato
=I
X = Fecha
=I
X = Motivo
=I
X = Cumplimiento con el formato
PLAN DE MEJORA DE PROCESOS Cada vez que se quiera mejorar un proceso se seguirá los siguientes pasos :
1. Delimitar el proceso: Definir el primer y último paso del proceso a mejorar. 2. Determinar la oportunidad de mejora: Analizar los pasos del proceso que son susceptibles a mejorar. 3. Tomar información sobre el proceso: Toda la información del proceso a mejorar. 4. Analizar la información levantada: Identificar que problemas existen dentro del proceso a mejorar. 5. Definir acciones preventivas o correctivas: Implementar las prevenciones o correcciones en el proceso con problemas. 6.
Aplicar acciones correctivas:
Implementar las correcciones en el proceso con problemas. 7. Verificar la efectividad de la aplicación de acciones preventivas/correctivas: Evaluar si el proceso ha mejorado. 8. Documentar las mejoras y hacerlas parte del proceso: Redefinir el proceso con las mejoras ya aplicadas.
56
DIAGRAMA DE FLUJO PARA MEJORA DE PROCESOS
57
MATRIZ DE ACTIVIDAD DE CALIDAD PAQUETE DE TRABAJO
TAREAS DE PREVENCION
Aprobación por el Sponsor
1.1 Plan General del Proyecto Actualizado 1.2.1.1 Verificación del Alcance
TAREAS DE CONTROL
Revisión del Proyect Charter
Revisión por Jefe de Proyecto
1.2.1.2 Mediciones del Rendimiento en Tiempo
Revisión por el Jefe de Proyecto
1.2.1.3.Mediciones del Rendimiento en Costo
Revisión por Jefe de Proyecto y Jefe de Gestión Costo
1.2.1.4.Mediciones de Control de Calidad
Mediciones de métricas de calidad
Revisión por el Jefe de Proyecto y Jefe de Control de Calidad
1.2.1.5.Documento de Información de Monitoreo de Riesgos
Revisión por Jefe de Proyecto y Consejero de Riesgo
1.2.1.6.Evaluación del Rendimiento del Equipo
Revisión por Jefe de Proyecto
1.2.2.Acciones Correctivas y Preventivas
Revisión por Jefe de Proyecto
1.2.3 Autorización de Cambios
Revisión por Jefe de Proyecto y Jefe de Gestión de Cambio y Actualización
1.2.4 Documentación de Lecciones Aprendidas
Revisión por Jefe de Proyecto
1.3.1.Cierre Operativo
Aprobación por Jefe de Proyecto
1.3.2.1 Cierre Contable
Aprobación por Jefe de Proyecto
1.3.2.2 Cierre de Contrato
Aprobación por Sponsor
2.1 Arquitectura de Negocio (Mapa de Procesos)
Aprobación por Jefe de Desarrollo
2.2 Glosario de Negocio
Aprobación por Jefe de Desarrollo
58
2.3 Reglas de Negocio
Aprobación por Jefe de Desarrollo
2.4 Modelo de Casos de Uso del Negocio
Aprobación por Jefe de Desarrollo
2.5 Diagrama de Actividad del Negocio
Aprobación por Jefe de Desarrollo
2.6 Diagrama de Clases del Negocio
Aprobación por Jefe de Desarrollo
2.7 Cierre de Fase
Aprobación por Sponsor
3.1.1 Requerimientos de los Interesados (Usuarios)
Aprobación por Jefe de Proyecto
3.1.2 Requerimientos Funcionales del Sistema
Revisión de la Documentación e Requisitos
Aprobación de Jefe de Desarrollo
3.1.3 Requerimientos No Funcionales del Sistema
Documentación de Requisitos
Aprobación de Jefe de Desarrollo
3.2.1.1 Matriz de Trazabilidad del Sistema
Revisión por Jefe de Proyecto
3.2.1.2 Especificación de Casos de Uso
Revisión de Requisito
Aprobación por Jefe de Desarrollo
3.2.1.3 Diagrama de Casos de Uso del Sistema
Revisión de requisitos
Aprobación por Jefe de Desarrollo
3.2.2 Diagrama de Clases
Revisión de requisito
Aprobación por Jefe de Desarrollo
3.2.3 Diagrama de Estados
Revisión de requisito
Aprobación por Jefe de Desarrollo
3.2.4 Diagrama de Secuencia
Revisión de requisitos
Aprobación por Jefe de Desarrollo
3.2.5 Diagrama de Comunicación (Colaboración)
Revisión de Requisitos
Aprobación por Jefe de Desarrollo
3.3.1 Diagrama Entidad – Relación
Revisión de Requisitos
Aprobación por Jefe de Desarrollo
3.3.2 Diagrama del Modelo de Datos (Modelo Físico)
Revisión de Requisitos
Aprobación por Jefe de Desarrollo
59
3.3.3 Diccionario de Datos
Revisión del Modelo de Datos
Aprobación por Jefe de Desarrollo
3.4 Prototipos de Interfaz de Usuario
Revisión de requisito
Aprobación por Jefe de Desarrollo
3.5 Cierre de Fase
Aprobación por Sponsor
4.1 Priorización de Subsistemas
Aprobación por Jefe de Desarrollo
4.2 Base de Datos
Revisión del Modelo de datos
Aprobación por Jefe de Desarrollo
4.3.1 Módulo de Gestión de Usuarios
Aprobación por Jefe de Desarrollo
4.3.2 Módulo de Mantenimiento
Aprobación por Jefe de Desarrollo
4.3.3 Módulo de Reportes y Consultas
Aprobación por Jefe de Desarrollo
4.3.4 Módulo de Procesos
Aprobación pro Jefe de Desarrollo
4.4 Sistema Integrado
Aprobación por Jefe de Desarrollo
4.5 Cierre de Fase
Aprobación por Sponsor
5.1.1 Plan de Pruebas
Aprobación por Jefe de Desarrollo
5.1.2.1 Realización de Prueba
Revisión por Jefe de Desarrollo
5.1.2.2 Informe de Prueba
Revisión por Jefe de Desarrollo
5.2.1 Manual Técnico (Instalación y Configuración)
Revisión de Módulos
Aprobación por Jefe de Desarrollo
5.2.2 Manual de Sistema
Revisión de Módulos
Aprobación por Jefe de Desarrollo
5.2.3 Manual de Usuario
Revisión de Módulos
Aprobación por Jefe de Desarrollo
60
5.2.4 Ayuda del Sistema
Revisión de Módulos
Aprobación por Jefe de Desarrollo
5.3.1 Plan de Capacitación
Aprobación por Jefe de Desarrollo
5.3.2 Informe de Capacitación
Revisión por Jefe de Desarrollo
5.4.1 Diagrama de Despliegue
Aprobación por Jefe de Proyecto
5.4.2 Software Empaquetado
Aprobación pro Jefe de Proyecto
5.5 Cierre de Fase
Aprobación por Sponsor
ROLES PARA LA GESTION DE CALIDAD Rol Nº1 JEFE DEL PROYECTO
Objetivo del rol: Gestionar activamente la calidad del proyecto. Funciones del rol: Revisar entregables, aceptar entregables o disponer de su reproceso, deliberar para generar acciones preventivas o correctivas. Nivel de autoridad: Exigir el cumplimiento de entregables al Equipo del Proyecto. Reporta a: Sponsor Supervisa a: Equipo del Proyecto Requisitos de conocimientos: Gestión de proyectos, gestión financiera, administración de personal, tecnologías de la información. Requisitos de habilidades: Liderazgo, comunicación, negociación, motivación y solución de conflictos.
Rol Nº 2 MIEMBROS DEL ÁREA DE CONTROL DE CALIDAD
Objetivos del rol: Medir frecuentemente la calidad dentro del proyecto y promover mejoras para el cumplimiento de los objetivos de calidad del proyecto. Funciones del rol: Medir los factores de calidad mediante métricas de calidad, evaluar la performance del proyecto mediante informes de seguimiento, reportar el estado de las mediciones de calidad obtenidas, formular acciones preventivas y correctivas.
61
Nivel de autoridad: Exigir el cumplimiento de los objetivos de calidad planificados al Equipo del Proyecto. Reporta a: Jefe del Proyecto Supervisa a: Equipo del Proyecto Requisitos de conocimientos: Gestión de proyectos, gestión de la calidad, tecnologías de la información. Requisitos de habilidades: Comunicación, objetividad, influencia, negociación. Rol Nº 3 MIEMBROS DEL ÁREA DE GESTIÓN DE CAMBIOS Y ACTUALIZACIONES
Objetivos del rol: Gestionar las solicitudes de cambio que puedan formularse a lo largo del proyecto. Funciones del rol: Analizar la viabilidad de las solicitudes de cambio, formular acciones preventivas y correctivas, implementar los cambios aprobados. Nivel de autoridad: Implementar cambios previa aprobación del Jefe del Proyecto. Reporta a: Jefe del Proyecto Supervisa a: Equipo del Proyecto Requisitos de conocimientos: Gestión de proyectos, gestión de la calidad, tecnologías de la información. Requisitos de habilidades: Comunicación, objetividad, influencia, negociación.
Rol Nº 4 MIEMBROS DEL EQUIPO DEL PROYECTO
Objetivos del rol: Elaborar entregables con la calidad requerida y según estándares. Funciones del rol: Elaborar los entregables. Nivel de autoridad: Aplicar los recursos que se le han asignado. Reporta a: Jefe del Proyecto Requisitos de conocimientos: Gestión de proyectos, tecnologías de la información, especialidades correspondientes según sus actividades asignadas. Requisitos de habilidades: Específicas según sus actividades correspondientes.
62
PERSONAL INVOLUCRADO EN LA GESTION DE CALIDAD JEFE DEL PROYECTO
1
BV
ÁREA DE GESTIÓN DE CAMBIOS Y ACTUALIZACIONES
1
EG
AREA DE CONTROL DE CALIDAD
1
OH
EQUIPO DEL PROYECTO
4
63
ORGANIZACIÓN PARA LA CALIDAD DEL PROYECTO
DIRECTOR DEL PROYECTO
CONTROL DE CALIDAD GESTION DE CAMBIO Y ACTUALIZACIONES
EQUIPO DE PROYECTO
DOCUMENTOS NORMATIVOS PARA LA CALIDAD PROCEDIMIENTOS
1. Para Mejora de Procesos 2. Para reuniones de Aseguramiento de la Calidad. 3. Para medición de Métricas de Calidad
FORMATOS
1. De Informe de Performance del Trabajo 2. De Informe de Performance del Proyecto 3. De Informe de Métrica de Calidad 4. De Acciones correctivas 5. De Acciones preventivas
PROCESOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ENFOQUE DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD (QA)
El aseguramiento de la calidad se realizará monitoreando continuamente los informes de seguimiento en su frecuencia respectiva y revisando si las actividades que se ejecutan en el momento, están siendo desarrolladas con los recursos necesarios.
64
El análisis de los procesos para aseguramiento de la calidad se realizará en las Reuniones de Aseguramiento de la Calidad, que se llevarán a cabo entre el Área de Gestión de Cambios y Actualizaciones y el Jefe del Área de Control de Calidad. De esta manera se podrá descubrir a tiempo cualquier necesidad de cambios en los procesos de gestión del proyecto y de desarrollo del producto. Los resultados se formalizarán como solicitudes de cambio y/o acciones preventivas o correctivas, las cuales tendrán que ser elaboradas por el área de Gestión de Cambios y Actualizaciones y aprobadas por el Jefe del Proyecto. Se verificará que las solicitudes de cambio aprobadas y/o acciones preventivas o correctivas se hayan ejecutado y hayan sido efectivas.
ENFOQUE DE CONTROL DE LA CALIDAD (QC)
El control de calidad se ejecutará revisando los entregables para ver si son conformes o no. Los resultados de estas mediciones se consolidarán y enviarán al área de Gestión de Cambios y Actualizaciones. Además, en este proceso se hará la medición de las métricas de calidad y se informarán al área de Gestión de Cambios y Actualizaciones. Los entregables que hayan sido reprocesados se volverán a revisar para verificar su conformidad. Para los defectos detectados se tratará de encontrar sus causas raíces y eliminar las fuentes de los errores. Los resultados se formalizarán como solicitudes de cambio y/o acciones preventivas o correctivas.
ENFOQUE DE MEJORA DE PROCESOS
Cada vez que se requiera mejorar un proceso se seguirán los siguientes pasos: 1. Delimitar el proceso. 2. Determinar la oportunidad de mejora. 3. Tomar información sobre el proceso. 4. Analizar la información levantada. 5. Definir acciones preventivas o correctivas. 6. Aplicar acciones preventivas o correctivas. 7. Verificar la efectividad de la aplicación de acciones preventivas/correctivas. 8. Documentar las mejoras y hacerlas parte del proceso.
65
PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 1. MEDICIÓN DE MÉTRICAS PROCEDIMIENTO Cada vez que se requiera medir alguna métrica de calidad se seguirán los siguientes pasos: las variables de la métrica de calidad: Obtener el valor para cada variable de cada 1. Medir fórmula de cada métrica de calidad a ser medida.
2. Preparar Informe de métrica de calidad: Pasar los valores de las variables al informe de métrica de calidad. 3. Pasar datos de medición a archivo SSEP – MCALIDAD.XLSM: Ingresar los valores obtenidos en la medición al archivo SSEP-MCALIDAD.XLSM de métricas de calidad para calcular variaciones entre mediciones. 4. Verificar si los resultados son los deseados: Comparar resultados de las mediciones con los resultados deseados. 5. Enviar documentación de resultados: Si los resultados obtenidos son iguales o mejores que los resultados deseados se enviará un Informe de Conformidad de Resultados al área de Gestión de Cambios y Actualizaciones. Si los resultados obtenidos están por debajo de los resultados deseados se enviará un Memorando de Disconformidad de Resultados al Jefe del área a la cual se ha realizado la medición con copia al Jefe del Proyecto.
66
DIAGRAMA DE FLUJO
67
2
REUNIÓN DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD PROCEDIMIENTO
Cada vez que se requiera una reunión de QA se seguirán los siguientes pasos: 1. Revisar los informes de seguimiento: Revisar toda documentación que refleje el estado de la calidad dentro del proyecto (proyecto, producto y documentación). 2. Verificar el uso de recursos: Constatar si los recursos que se están empleando en el proceso en análisis son los suficientes o si hay un exceso de recursos que no se planificó. 3. Verificar la conformidad con los objetivos planificados: Comparar los resultados obtenidos con los resultados deseados. 4. Definir entradas para el procedimiento de Mejora de Procesos: Si los resultados obtenidos en todos los aspectos de calidad (proyecto, producto y documentación) son aceptables se llegará al fin de la reunión. Si los resultados obtenidos en algún aspecto de calidad (proyecto, producto o documentación) no son aceptables se pasará el proceso o los procesos con problemas al Plan de Mejora de Procesos. 5. Definir fecha de aplicación de mejoras: En caso de que hubiera uno o varios procesos que pasaron al procedimiento de Mejora de Procesos se pactará una fecha de aplicación de las mejoras acordadas para cada proceso con problemas.
68
DIAGRAMA DE FLUJO
69
1.4.9. Plan de gestión de riesgo
CONTROL DE VERSIONES Versión
Hecha por
Revisada por
1.0
Eduardo Meléndez
Eduardo Meléndez
Aprobada por
Fecha
Motivo
06-12-2016
Versión Original
PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS NOMBRE DEL PROYECTO
SIGLAS DEL PROYECTO
Desarrollo de un Sistema de Business Intelligence para Telefónica del Perú
DSIBRF
METODOLOGÍA DE GESTIÓN DE RIESGOS PROCESO
DESCRIPCIÓN
HERRAMIENTAS
Planificación de Gestión de los Riesgos
Elaborar el Plan de Gestión de Riesgos
PMBOK
Identificación de los Riesgos
Análisis Cualitativo de Riesgos
Identificar que riesgos pueden afectar el proyecto y documentar sus características
Priorizar los riesgos y evaluar la probabilidad de ocurrencia y el impacto de dichos riesgos
FUENTES DE INFORMACIÓN Sponsor, Líder usuario Equipo de proyecto
Revisar la documentación Recopilación de información mediante Tormenta de ideas y Diagrama de afinidad Evaluación de probabilidad e impacto Matriz de probabilidad e impacto
Análisis
Analizar numéricamente el
Categorización de los riesgos Técnicas de Recopilación y
Cuantitativo Riesgos de
efecto de riesgos identificados
Representación de Datos
70
Sponsor, Líder usuario Equipo del proyecto Proyectos afines
Líder usuario Jefe de Gestión de Riesgos
Líder usuario Jefe de Gestión de Riesgos
Técnicas de Análisis Cuantitativo de Riesgos y de Modelado
Planificación de Respuesta a los Riesgos
Monitoreo y Control de Riesgos
Desarrollar opciones y acciones para incrementar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos de Proyectos
Estrategias para: Amenazas Oportunidades
Equipo del proyecto
Estrategia de respuesta para contingencias
Implementar planes de respuesta a los riesgos Identificar nuevos riesgos
Reevaluación de los
Sponsor, Líder usuario
riesgos Reuniones sobre el estado del Proyecto
Jefe de Proyecto Equipo del Proyecto
ROLES Y RESPONSABILIDADES DE GESTIÓN DE RIESGOS PROCESO
Actualización de Planificación de Gestión
ROLES
PERSONAS
RESPONSABILIDADES
Jefe de Gestión de Cambios y Actualizaciones
EM
Dirigir actividad, responsable directo
CH JG JTT JTV
Proveer Ejecutardefiniciones Actividad
EM
Dirigir actividad, responsable directo
CH JG JTT JTV
Proveer definiciones Ejecutar Actividad
EM
Dirigir actividad, responsable directo
CH JG JTT JTV
Proveer definiciones Ejecutar Actividad
Miembros
de los Riesgos
Jefe de Gestión de Cambios y Actualizaciones Actualización de Identificación de Riesgos
Miembros
Jefe de Gestión de Cambios y Actualizaciones Análisis Cualitativo de Riesgos
Miembros
71
Actualización de Planificación de Respuesta a los Riesgos
Seguimiento y Control del Riesgos
Jefe de Gestión de Cambios y Actualizaciones
EM
Miembros
Jefe de Gestión de Cambios y Actualizaciones
CH JG JTT JTV
Proveer definiciones Ejecutar Actividad
EM
Dirigir actividad, responsable directo
CH JG JTT JTV
Miembros
Dirigir actividad, responsable directo
Proveer definiciones Ejecutar Actividad
PERIODICIDAD DE LA GESTIÓN DE RIESGOS PROCESO
MOMENTO DE EJECUCIÓN
ENTREGABLE DEL WBS
PERIODICIDAD DE EJECUCIÓN
Planificación de Gestión de los Riesgos
Al inicio del proyecto
Plan general del Proyecto actualizado
Una vez
Al inicio del proyecto Identificación de los Riesgos
En cada reunión del equipo del proyecto
Plan general del proyecto actualizado
Una vez
Información de desempeño
Semanal
Al inicio del proyecto Análisis Cualitativo de Riesgos
En cada reunión del equipo del proyecto
Plan general del proyecto actualizado Información de desempeño
Al inicio del proyecto Planificación de Respuesta a los Riesgos
En cada reunión del equipo del proyecto
Una vez Semanal Una vez
Plan general del proyecto actualizado Información de desempeño
72
Semanal
Seguimiento y Control del Riesgos
En cada fase del proyecto
Información de desempeño
Semanal
FORMATOS DE LA GESTIÓN DE RIESGOS Planificación de Gestión de los Riesgos
Plan de Gestión de Riesgos
Identificación de los Riesgos
Identificación y Evaluación Cualitativa de Riesgos
Análisis Cualitativo de Riesgos
Al inicio del proyecto En cada reunión del equipo del proyecto
Planificación de Respuesta a los Riesgos
Al inicio del proyecto En cada reunión del equipo del proyecto
Seguimiento y Control del Riesgos
Informe de Monitoreo de Riesgos Solicitud de Cambio Acción Correctiva
ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL RIESGO (RBS) NOMBRE DEL PROYECTO
SIGLAS DEL PROYECTO
Desarrollo de un Sistema de Business Intelligence para Telefónica del Perú
73
DSIBRF
CATEGORIAS DEL NIVEL 1
CATGORIAS DEL NIVEL 2
RIESGO (NIVEL 3) 1.2.1 R025
1.2 Tecnológicos 1.2.2 R026 1.3.2 R006
1.3 Rendimiento
1.3.3 R020
1 Técnico 1.3.4 R021
1.4.1 R022
1.4 Calidad 1.4.2 R023
2 Externo
2.1 Cliente y
2.1.1 R014
Usuario 2.1.2 R015
3.1.1 R018
3.1 Estimación 3.1.2 R011
3 Dirección de Proyecto
3.1.3 R017 3.2.1 R019
3.2 Planificación 3.2.2 R016
3.3 Control
3.3.1 R010 3.3.2 R009
74
DESCRIPCIÓN Limitación en el número de equipos informáticos (pc’s) para el desarrollo
del software. Computadoras no adecuadas para el desarrollo del software. Documentación insuficiente relacionada a la metodología del trabajo Implementar el sistema con código duro. Realización de un diagrama de base de datos con campos redundantes La persona encargada de verificar la calidad del software no esté capacitada en el uso de la misma. Los procedimientos realizados no hayan sido minuciosamente revisados. Requerimientos no detallados por parte del usuario Poca disponibilidad del usuario para revisar el avance del proyecto. Montos mal calculados en el presupuesto para la realización del proyecto Retraso en el tiempo para la construcción de los módulos del software. Mala interpretación de la complejidad del software. Errada estimación de los Recursos Humanos Herramientas y/o técnicas no apropiadas para elenSoftware. Demora la toma de decisiones. Falta de revisión de los avances del proyecto
PROB x IMPACTO 0.55
0.15
0.36 0.28 0.40
0.30
0.39
0.40 0.36
0.28
0.65
0.45 0.45 0.04 0.06 0.13
3.3.3 R008
3.4.1 R007
3.4 Comunicación
3.4.3 R004
3.4.4 R005 3.5.1 R003
3.5 Personal
3.5.2 R001 3.5.3 R027 3.5.4 R002 4.1.1 R013
4 De la
4.1 Recursos
4.1.3 R028
organización 4.1.4 R024 4.1.6 R012
75
No seguir con el cronograma establecido (demora en los tiempos de presentación) Incumplir con los temas programados en la agenda Presentar los informes sin previa revisión y aprobación del responsable del área Información desactualizada de los costos incurridos Mala dirección del Líder del Grupo (poca integración del equipo de trabajo) Incumplimiento de las tareas asignadas a cada personal Falta de predisposición por parte del personal Finalización de los entregables fuera de la fecha establecida. Personal no capacitado para el desarrollo del software Renuncia masiva del personal que desarrolla el sistema Mal uso de los equipos informáticos Cambios en los Recursos Humanos
0.24
0.42
0.08
0.24 0.08
0.85 0.12 0.64 0.28 0.28 0.85 0.50
DSIBRF
1. TÉCNICO
2. EXTERNO
1.1 TECNOLÓGICOS
3. DIRECCIÓN DEL PROYECTO
2.1 CLIENTE Y USUARIO
3.1 ESTIMACIÓN
1.1.1 R025 2.1.1 R014 1.1.2 R026 2.1.2 R015 1.2 RENDIMIENTO
4.1.1 R013
3.1.2 R011
4.1.2 R028
3.1.3 R017
4.1.3 R024
1.2.2 R020
3.2.1 R019
1.2.3 R021
3.2.2 R016 3.3 CONTROL
1.3 CALIDAD
3.3.1 R010
1.3.1 R022
3.3.2 R009
1.3.2 R023
3.3.3 R008 3.4 COMUNICACIÓN 3.4.1 R007 3.4.2 R004 3.4.3 R005
3.5 PERSONAL 3.5.1 R003 3.5.2 R001
76
4.1 RECURSOS
3.1.1 R018
3.2 PLANIFICACIÓN
1.2.1 R006
4. DE LA ORGANIZACIÓN
3.5.3 R027 3.5.4 R002
4.1.4 R012
IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN CUALITATIVA DE RIESGOS NOMBRE DEL PROYECTO
SIGLAS DEL PROYECTO DSBITDP
Desarrollo de un Sistema de Business Intelligence para Telefónica del Perú
PROBABILIDAD Muy Improbable Relativamente Probable Probable Muy Probable Casi Certeza
CÓDIGO DEL RIESGO
DESCRIPCIÓN
R001
Incumplimiento de las tareas asignadas a cada personal.
R002
R003
Finalización de los entregables fuera de la fecha establecida Mala dirección del líder del grupo (poca
V ALOR NUMÉRICO IMPACTO V ALOR NUMÉRICO – 0.2 0.0 0.2– Muy bajo 0.0 – 0.4 0.40.2 – Bajo 0.2 – 0.6 0.6 0.4 – Moderado 0.4 – 0.8 0.80.6 – Alto 0.6 – 1.0 0.8 1.0– Muy Alto 0.8
CAUSA RAÍZ
TRIGGER
Desinterés o irresponsabilidad de algunos miembros del equipo
Actividad no culminada a tiempo
Desorganización por los equipos de trabajo y poca comunicación entre sus miembros y el líder
Retraso en presentación de entregable a cliente
ENTREGABLES AFECTADOS
Todo el proyecto
TIPO DE RIESGO Muy Alto Alto Moderado Bajo Muy Bajo ESTIMACI ÓN DE PROBABIL IDAD
0.5
PROBABILIDAD X IMPACTO Mayor a 0.81 0.61 – 0.80 0.41 – 0.60 0.21 – 0.40 0.00 - 0.20
OBJETIVO AFECTADO
ESTIMACIÓ N DE IMPACTO
PROB x IMPACT O
Alcance Tiempo Costo Calidad
0.5 0.6 0.6
0.25 0.30 0.30
TOTAL PROBABILIDAD x IMPACTO
Desintegración del equipo de trabajo
Todo el proyecto
0.4
Alcance Tiempo Costo Calidad
0.4 0.6 0.2 0.4
TOTAL PROBABILIDAD x IMPACTO
Todo el proyecto
77
0.1
Alcance Tiempo
TIPO DE RIESGO
Muy Alto
0.85 0.16 0.24 0.08 0.16
Alto
0.64 Muy bajo
integración del equipo de trabajo)
R004
R005
R006
R007
R008
R009
Costo Calidad
Jefe de Equipo con falta de experiencia en dirección de proyecto
Presentar los informes sin previa revisión y aprobación del responsable del área
Falta de comunicación entre aéreas e incumplimiento de procedimientos establecidos.
Errores en entregables
Información desactualizada de los costos incurridos
Ineficiencia en los procedimientos de la gestión de cambios y costos.
Informes de presupuesto
Documentación insuficiente
Poca disponibilidad de
Informalidad al
relacionada adel la metodología trabajo
información de apoyo para el equipo del proyecto
momento de desarrollar el producto
Incumplir con los temas programados en la agenda
Falta de coordinación por parte de los miembros del equipo.
Polémicas en el equipo
No seguir con el cronograma establecido (demora en los tiempos de presentación)
Imprevistos en la realización de las tareas y actividades programadas.
Demora en presentación de entregables
Falta de revisión de los avances del proyecto
Bajo nivel de monitoreo del
Auditorias del trabajo realizado
Todo el proyecto
Plan general del proyecto actualizado Informe de desempeño Registro de cambios
Conceptualización Elaboración Construcción
Monitoreo y control
Todo el proyecto
Monitoreo y control
78
0.4
0.3
0.3
0.6
0.4
0.1
0.8
TOTAL PROBABILIDAD x IMPACTO Alcance Tiempo Costo Calidad 0.2 0.08 TOTAL PROBABILIDAD X IMPACTO Alcance Tiempo Costo 0.8 0.24 Calidad TOTAL PROBABILIDAD X IMPACTO Alcance 0.8 Tiempo Costo Calidad 0.4 0.12 TOTAL PROBABILIDAD X IMPACTO Alcance Tiempo 0.7 0.42 Costo Calidad TOTAL PROBABILIDAD X IMPACTO Alcance Tiempo 0.6 0.24 Costo Calidad TOTAL PROBABILIDAD X IMPACTO Alcance Tiempo 0.3 0.03
0.08 0.08
Muy bajo 0.08
Bajo 0.24 0.24 Bajo 0.36
Moderado 0.42
Bajo 0.24 Muy Bajo
desempeño del trabajo por parte de responsable a cargo
R010
R011
R012
R013
R014
R015
Demora en la toma de decisiones.
Retraso en el tiempo para la construcción de los módulos del software
CambiosHumanos en los Recursos
Personal no capacitado para el desarrollo del software
Requerimientos no detallados por parte del usuario
Poca disponibilidad del usuario para
Falta de Consenso de ideas durante el plan y desarrollo del proyecto
Identificación de nuevas tareas
Renuncias o cambios de puesto.
Retraso en avance del trabajo
Incumplimiento con el cronograma establecido
Actualización lista de recursos humanos
Incumplimiento de requerimientos de personal en la selección de RR. HH.
Bajo desempeño laboral
Poca colaboración o interés por parte del usuario del producto
Nivel de calidad del producto
Problemas personales del usuario
Todo el proyecto
Plan general del proyecto actualizado Pruebas
Todo el proyecto
Construcción
Todo el proyecto
Nivel de calidad del producto
Pruebas
79
0.3
0.5
0.5
0.4
0.4
0.4
Costo 0.4 0.04 Calidad 0.6 0.06 TOTAL PROBABILIDAD X IMPACTO Alcance Tiempo 0.2 0.06 Costo Calidad TOTAL PROBABILIDAD X IMPACTO Alcance Tiempo 0.7 0.35 Costo 0.6 0.30 Calidad TOTAL PROBABILIDAD X IMPACTO Alcance Tiempo 0.3 0.15 Costo 0.10 Calidad 0.2 0.5 0.25 TOTAL PROBABILIDAD X IMPACTO Alcance Tiempo 0.3 0.12 Costo 0.2 0.08 Calidad 0.2 0.08 TOTAL PROBABILIDAD X IMPACTO Alcance 0.2 Tiempo 0.2 0.08 Costo 0.3 0.12 Calidad 0.3 0.12 TOTAL PROBABILIDAD X IMPACTO Alcance Tiempo 0.3 0.12
0.13
Muy bajo 0.06
alto 0.65
Moderado 0.50
Bajo 0.28 0.08 Bajo 0.40 Bajo
revisar el avance del proyecto.
R016
R017
Herramientas y/o técnicas no apropiadas para el Software.
Mala interpretación de la complejidad del software
Identificación deficiente de recursos para el desarrollo
Falta de conocimiento del contenido del plan del software
Informe de avance del software
Deficiencia en el control de calidad del producto
Conceptualización Elaboración
Desarrollo integrado
0.1
0.5
Plan general del R018
R019
R020
R021
Montos mal calculados en el presupuesto para la realización del proyecto
Ineficiencia en de losla procedimientos gestión de cambios y costos.
Informes de presupuesto del proyecto
Errada estimación de los Recursos Humanos
Mala estimación del personal por parte del área de RRHH.
Informes de gestión de cambios
Implementar el sistema con código duro.
Poca experiencia del equipo de desarrollo
Mantenimiento de código difícil y costoso
proyecto actualizado Informe de desempeño Registro de cambios
Plan general del proyecto actualizado
Desarrollo integrado
Base de datos
80
0.4
0.5
0.4
0.4
Costo 0.3 0.12 Calidad 0.3 0.12 TOTAL PROBABILIDAD X IMPACTO Alcance Tiempo 0.2 0.02 Costo Calidad 0.2 0.02 TOTAL PROBABILIDAD X IMPACTO Alcance Tiempo 0.4 0.20 Costo 0.5 0.25 Calidad TOTAL PROBABILIDAD X IMPACTO Alcance Tiempo Costo 0.7 0.28 Calidad TOTAL PROBABILIDAD X IMPACTO Alcance Tiempo 0.4 0.20 Costo 0.5 0.25 Calidad TOTAL PROBABILIDAD X IMPACTO Alcance Tiempo 0.2 0.08 Costo 0.3 0.12 Calidad 0.2 0.08 TOTAL PROBABILIDAD X IMPACTO Alcance
0.36
Muy bajo 0.04
Moderado 0.45
Bajo 0.28
Moderado 0.45
Bajo 0.28 Bajo
Realización de un diagrama de base de datos con campos redundantes
R022
R023
R024
La persona encargada de verificar la calidad del software no esté capacitada en el uso de la misma.
Informes deficientes de calidad de software
Monitoreo ineficaz de actividades a lo largo del proyecto
Mal uso de los equipos informáticos
Falta de conocimiento en la manipulación y/u operación de los equipos informáticos
Reducción en la eficiencia de los equipos
Falta de presupuesto para adquirir más equipos informáticos
Lento avance del desarrollo del software
informáticos (pc’s)
para el desarrollo del software.
R026
Falta de tiempo para la capacitación en el uso del software
Estructura física de BD ineficiente
Los procedimientos realizados no hayan sido minuciosamente revisados.
Limitación en el número de equipos R025
Desarrollo integrado Falta de conocimiento por parte del analista
Computadoras no adecuadas para el desarrollo del software.
Problemas con la pantalla del monitor Problemas con el teclado (falta de teclas)
Informes de desempeño incorrectos
Lento avance del desarrollo de software
Pruebas
Todo el proyecto
Elaboración Construcción Transición
Construcción
Construcción Transición
81
0.3
0.3
0.5
0.5
0.3
Tiempo 0.3 0.12 Costo 0.4 0.16 Calidad 0.3 0.12 TOTAL PROBABILIDAD X IMPACTO Alcance Tiempo 0.3 0.09 Costo 0.3 0.09 Calidad 0.4 0.12 TOTAL PROBABILIDAD X IMPACTO Alcance Tiempo 0.4 0.12 Costo 0.5 0.15 Calidad 0.4 0.12 TOTAL PROBABILIDAD X IMPACTO Alcance Tiempo 0.5 0.25 Costo 0.6 0.30 Calidad 0.6 0.30 TOTAL PROBABILIDAD X IMPACTO Alcance Tiempo 0.4 0.20 Costo 0.4 0.20 Calidad 0.3 0.15 TOTAL PROBABILIDAD X IMPACTO Alcance Tiempo 0.1 0.03 Costo 0.2 0.06 Calidad 0.2 0.06 TOTAL PROBABILIDAD X IMPACTO
0.40
Bajo 0.30
Bajo 0.39
Muy Alto 0.85
Moderado 0.55
Muy bajo 0.15
R027
R028
Falta de predisposición por parte del personal
Renuncia masiva del personal que desarrolla Del sistema
Falta de motivación al personal
Pagos al personal no realizados a tiempo
Calidad de entregables
Actualización de lista de RR. HH.
Todo el proyecto
Todo el proyecto
0.3
0.4
Alcance Tiempo Costo Calidad 0.4 0.12 TOTAL PROBABILIDAD X IMPACTO Alcance
Tiempo Costo Calidad
0.2 0.1 0.4
TOTAL PROBABILIDAD x IMPACTO
82
Muy Bajo 0.12 0.08 0.04 0.16 0.28
Bajo
PLAN DE RESPUESTA A RIESGOS NOMBRE DEL PROYECTO
SIGLAS DEL PROYECTO
Desarrollo de un Sistema de Business Intelligence para Telefónica del Perú
Ordenados en forma Decreciente
CÓDIGO DEL
RIESGO
R001
Evitar/ Mitigar Transferir
Muy Alto Alto Moderado Bajo Muy Bajo
Explotar/ Compartir Mejorar Aceptar
PROBABILID AMENAZA/
DESCRIPCIÓN DEL
OPORTUNIDAD
RIESGO
AMENAZA
AMENAZA
R002
R003
DSBITDP
AMENAZA
Incumplimiento de las tareas asignadas a cada personal
Finalización de los entregables fuera de la fecha establecida
Mala dirección del líder del grupo (poca integración
TRIGGER CAUSARAÍZ
Desinterés o responsabilidad de algunos miembros del equipo
Desorganización por los equipos de trabajo y poca comunicación entre sus miembros y el líder
Jefe de Equipo con falta de experiencia en dirección de proyecto
Actividad no culminada a tiempo
Retraso en presentación de entregable a cliente
Desintegración del equipo de trabajo
ENTREGABLES
AD POR
TIPO DE
RESPONSABLE
RESPUESTAS
TIPO DE
AFECTADOS
IMPACTO TOTAL
RIESGO
DEL RIESGO
PLANIFICADAS
RESPUESTA
Todo el proyecto
Todo el proyecto
Todo el proyecto
0.85
0.64
0.08
MUY ALTO
ALTO
MUY BAJO
83
Jefe de cada área
Jefe de cada área
Jefe del Proyecto (JTT)
1. Lista de Verificación a ser aplicada antes de cada sesión 2. Solicitar feedback de los participantes mediante encuestas por cada sesión 3. Informe semanal de cumplimiento del contrato 1. Realizar actividades en paralelo y coordinar lista de apoyo de miembros 2. Coordinación Continúa entre los miembros de equipo del proyecto 3. Informe Semanal a la dirección de proyecto de nivel de cumplimiento de contrato 1.Comunicación y coordinación con los integrantes del equipo
MITIGAR
RESPONSABLE DE LA
RESPUESTA Jefe de cada área
FECHA Antes de iniciar cada sesión
MITIGAR
Al finalizar cada sesión
MITIGAR
Al final de cada semana
MITIGAR
Jefe del Proyecto (JTT)
Durante la Elaboración
EVITAR
Jefe de cada área
Acción continua
EVITAR
MITIGAR
Jefe de cada área Jefe del Proyecto (JTT) Jefe de cada área
PLAN DE CONTINGENCIA
PLANIFICADA
Al final de cada semana
Continuo
Evaluar Incumplimiento Informar a la dirección de proyectos Tomar medidas correctivas
Evaluar Incumplimiento Informar a la dirección de proyectos Tomar medidas
Capacitaciones para los integrantes del equipo.
del equipo de trabajo)
R004
R005
R006
R007
R008
AMENAZA
AMENAZA
AMENAZA
AMENAZA
AMENAZA
Presentar los informes sin previa revisión y aprobación del responsable del área
Información desactualizada de los costos incurridos
Documentación insuficiente relacionada a la metodología del trabajo
Incumplir con los temas programados en la agenda
No seguir con el cronograma establecido (demora
Falta de comunicación entre aéreas e incumplimiento de procedimientos establecidos.
Ineficiencia en los procedimientos de la gestión de cambios y costos.
Poca disponibilidad de información de apoyo para el equipo del proyecto
Falta de coordinación por parte de los miembros del equipo.
Imprevistos en la realización de las
Errores en entregables
Todo el proyecto
Informes de presupuesto
Actualización del PGP Mediciones del rendimiento en costo Cambios solicitados
Informalidad al momento de desarrollar el producto
Polémicas en el equipo
Demora en presentación de entregables
Conceptualización Elaboración 4Construcción
Seguimiento y control
Todo el proyecto
0.08
0.24
0.36
0.42
0.24
MUY BAJO
BAJO
BAJO
MODERADO
BAJO
84
Jefe de cada área
Jefe de Gestión de Cambios y Actualizaci ones (EM)
Jefe de Gerencia de Desarrollo (JG)
Jefe de Recursos Humanos y Comunicaci ones (JTV)
Jefe de cada área
2. Incentivar al equipo para lograr el objetivo deseado.
MITIGAR
Jefe de Recursos Humanos y Comunicaciones (JTV)
Continuo
1.Revisión adecuada y minuciosa al momento de entregar un informe
MITIGAR
Jefe de cada área
Al finalizar cada sesión
MITIGAR
Jefe de Recursos Humanos y Comunicaciones (JTV)
Al finalizar cada sesión
Jefe de cada área
Acción continua
1. Programar con tiempo la elaboración de los informes 2. Presentar borrador antes de emitir versión final. 3. Solicitar feedback de los costos actualizados mediante formatos por cada sesión 1. Programar con tiempo la elaboración de los informes.
EVITAR
MITIGAR
MITIGAR
Jefe de Gestión de Cambios y Actualizaciones (EM) Jefe de Recursos Humanos y
Al finalizar cada sesión
Contratar gente altamentecalificada para que pueda hacer labores de calidad.
Evaluar impactos contractuales Tomar acciones correctivas
Durante su
Comunicaciones (JTV)
elaboración Una semana antes de presentar el informe
2. Presentar borrador antes de antes de emitir versión final.
EVITAR
Jefe de Gerencia de Desarrollo (JG)
1. Coordinación continúa con representantes del cliente.
MITIGAR
Jefe del Proyecto (JTT)
Durante la elaboración
2. Cláusula de flexibilidad en entregables de los desarrolladores
MITIGAR
Jefe de Gerencia de Desarrollo (JG)
Acción continua
Analizar causas Monitoreo resultados
Evaluación del Impacto Reprogramación de agenda
3. Cláusula de flexibilidad en entregables de los analistas
MITIGAR
Jefe de Gerencia de Desarrollo (JG)
Acción continua
1. Coordinación continúa con los miembros del equipo.
MITIGAR
Jefe de cada área
Continua
Formalización de la solicitud.
en los tiempos de presentación)
R009
R010
AMENAZA
AMENAZA
Falta de revisión de los avances del proyecto
Demora en la toma de decisiones.
tareas y actividades programadas.
Bajo nivel de monitoreo del desempeño del trabajo por parte de responsable a cargo
Falta de Consenso de ideas durante el plan y desarrollo del proyecto
Auditorias del trabajo realizado
Seguimiento y control
0.13
MUY BAJO
Jefe de cada área
2. Programar con tiempo la elaboración de los informes
MITIGAR
1. Revisión periódica y conformidad de los avances del proyecto.
EVITAR
1. Requerir Feedback de encuestas tomadas a los integrantes por cada sesión. Todo el proyecto
0.06
MUY BAJO
1. Realizar la integración de los módulos diariamente
AMENAZA
Retraso en el tiempo para la construcción de los módulos del software
Identificación de nuevas tareas
Incumplimiento con el cronograma establecido
Actualización del PGP Plan de pruebas
0.65
ALTO
Jefe de Gerencia de Desarrollo (JG)
2. Realizar una estimación detallada usando información de proyectos anteriores. Determinar el esfuerzo estimado y la duración del proyecto 3. Coordinación continua con representantes de la dirección de proyecto
R012
OPORTUNIDAD
Cambios en los Recursos Humanos
Renuncias o cambios de puesto.
Actualización lista de recursos humanos
Todo el proyecto
Jefe de Gestión de Cambios y Actualizaciones (EM)
Al finalizar cada sesión.
0.50
MODERADO
85
MITIGAR
Jefe de cada área
Al finalizar cada sesión.
MITIGAR
Jefe del Proyecto (JTT)
Al finalizar cada sesión.
Jefes de cada área
Jefe del Proyecto (JTT)
2.Control Elaboración Del Log de de Polémicas.
R011
Al finalizar cada sesión
Jefe de cada área 2. Informe del cumplimiento del trabajo de cada integrante.
Retraso en avance del trabajo
Jefe de Recursos Humanos y Comunicaciones (JTV)
Jefe de Recursos Humanos (JTV)
1. Coordinación continúa con los miembros de RRHH
MITIGAR
MITIGAR
Área de Recursos Humanos y Comunicaciones (JTV) Jefe del Proyecto (JTT)
Reprogramación de actividades.
Determinar el rendimiento e incumplimiento de los integrantes.
Analizar causas. Tomar acciones Correctivas
En la planificación del Proyecto.
Monitorear resultados
Durante la elaboración
Jefe de cada área Analizar causas Jefe de Recursos Humanos y Comunicaciones (JTV)
Acción continua
MITIGAR
Jefe del Proyecto (JTT)
Al final de cada semana
MITIGAR
Jefe de Recursos Humanos (JTV)
Durante la elaboración
Evaluar Necesidades De cambio e impactos Contractuales
MITIGAR
Jefe de Recursos Humanos
Al finalizar cada sesión
Tomar acciones
MITIGAR
Tomar acciones Correctivas Monitorear
2. informe actualizado del listado de recursos humanos.
R013
R014
R015
AMENAZA
AMENAZA
AMENAZA
Incumplimiento de requerimientos de personal en la selección de RR. HH.
Requerimientos no detallados por parte del usuario
Poca colaboración o interés por parte del usuario del producto
Poca disponibilidad del usuario para revisar el avance del proyecto.
Problemas personales del usuario
Bajo desempeño laboral
Nivel de calidad del producto
Nivel de calidad del producto
Construcción
Todo el proyecto
0.28
0.40
BAJO
BAJO
Jefe de Recursos Humanos (JTV)
Jefe de Recursos Humanos (JTV)
Al inicio del proyecto
MITIGAR
Jefe de Recursos Humanos (JTV)
Al finalizar cada sesión
1. Comunicación y coordinación informal con representantes del cliente
MITIGAR
Jefe del Proyecto (JTT)
Continua
2. Lista de Verificación a ser aplicada antes de cada sesión
MITIGAR
Jefe de cada área
Antes de iniciar cada sesión
1. Comunicarse con un representante del cliente.
EVITAR
Jefe del Proyecto (JTT)
Al finalizar cada sesión
2. Solicitar feedback de los participantes mediante encuestas por cada sesión
R016
R017
AMENAZA
AMENAZA
Mala interpretación de la complejidad del software
Identificación deficiente de recursos para el desarrollo
Tomar acciones
Ejecución de pruebas
0.36
BAJO
Jefe del Proyecto (JTT) Sponsor
Falta de conocimiento del contenido del plan del software
Informe de avance del software
Deficiencia en el control de calidad del producto
Evaluación constante de los miembros del equipo.
Evaluar impactos Contractuales
Sponsor
1. Utilizar juicio de Expertos. Herramientas y/o técnicas no apropiadas para el Software.
correctivas
MITIGAR
1. Contratar personal altamente calificado. Personal no capacitado para el desarrollo del software
(JTV)
Conceptualización Elaboración
Integración del sistema
0.04
0.45
MUY BAJO
MODERADO
86
Jefe de Gerencia de Desarrollo (JG)
Jefe de Gerencia de Desarrollo (JG)
2. Actualizar el plan del proyecto, en caso se requiera nuevas herramientas y/o técnicas
1. Elaborar diccionarios de terminologías y tecnicismos del software.
Jefe del Proyecto (JTT) MITIGAR
MITIGAR
MITIGAR
Jefe de Gerencia de Desarrollo (JG) Jefe del Proyecto (JTT) Jefe de Gestión de Cambios y Actualizaciones (EM) Jefe de Gerencia de Desarrollo (JG)
preventivas
Evaluar impactos Contractuales Tomar acciones preventivas
En la fase de Lanzamiento. Adquirir herramientas y/o técnicas conforme a lo necesitado para el proyecto. Al finalizar cada sesión.
Durante la elaboración
Evaluar Necesidades Evaluar
impactos contractuales
R018
R019
R020
R021
AMENAZA
AMENAZA
AMENAZA
AMENAZA
Montos mal calculados en el presupuesto para la realización del proyecto
Errada estimación de los Recursos Humanos
Implementar el sistema con código duro.
Realización de un diagrama de base de datos con campos redundantes
Ineficiencia en los procedimientos de la gestión de cambios y costos.
Mala estimación del personal por parte del área de RRHH.
Poca experiencia del equipo de desarrollo
Falta de conocimiento por parte del analista
Informes de presupuesto del proyecto
Informes de gestión de cambios
Actualización del PGP Mediciones del rendimiento en costo Cambios solicitados
Actualización del PGP
Mantenimiento de código difícil y costoso
Integración del sistema
Estructura física de BD ineficiente
Base de datos Integración del Sistema
0.28
0.45
0.28
0.40
BAJO
MODERADO
BAJO
BAJO
87
Jefe de Gestión de Cambios y Actualizaci ones (EM)
Jefe de Recursos Humanos (JTV)
Jefe de área de Diseño y programaci ón (JG)
Jefe de Área de Análisis (JG)
2. Realizar informes de contrastes entre los requerimientos y las funcionalidades.
EVITAR
3. Informe Semanal a la dirección de proyecto de nivel de cumplimiento de contrato
MITIGAR
1.Realizar Capacitación del personal de Gestión de Cambios y Actualizaciones
MITIGAR
1. Matriz de trazabilidad de actividades con RRHH.
MITIGAR
Tomar acciones correctivas
Al finalizar cada sesión
Jefe del Proyecto (JTT)
Jefe de Recursos Humanos
Primeras semanas de inicio del proyecto
3. Realizar reporte semanal del rendimiento de los integrantes de la ejecución.
MITIGAR
1.Asignación de un personal de apoyo para la supervisión
MITIGAR
Jefe de Recursos Humanos (JTV) Jefe de Recursos Humanos y Comunicaciones (JTV) Jefe de Recursos Humanos (JTV)
Tomar acciones correctivas. Reprogramación de actividades.
Durante la elaboración
(JTV) EVITAR
1.Validar todos los datos ingresados
Jefe del Proyecto (JTT)
Acción continua
Jefe de cada área
2. Solicitar feedback de los participantes mediante encuestas por cada sesión
2. Contemplar tiempos de holgura frente a la d emora por pedidos de cambios en el código
Jefe de Gerencia de Desarrollo (JG)
Analizar causas Acción continua
Tomar acciones Correctivas Monitorear resultados
Al finalizar cada sesión Al finalizar pruebas
MITIGAR
Jefe de Gestión de Cambios y Actualizaciones (EM)
Planificación del proyecto
MITIGAR
Jefe de Área de Análisis (JG)
Al iniciar cada sesión
Todos los programadoresdeberán manejar un mismo lenguaje de programación.
Validar los datos ingresados con personal capacitado.
R022
R023
AMENAZA
AMENAZA
AMENAZA
La persona encargada de verificar la calidad del software no esté capacitada en el uso de la misma.
Los procedimientos realizados no hayan sido minuciosamente revisados.
Mal uso de los equipos informáticos
R024
Falta de tiempo para la capacitación en el uso del software
Informes deficientes de calidad de software
Pruebas y testeo
Monitoreo ineficaz de actividades a lo largo del proyecto
Informes de desempeño incorrectos
Todo el proyecto
0.30
0.39
BAJO
BAJO
Jefe de Control de Calidad (CH)
Jefe de cada área
1. Evaluación y/o capacitación de los integrantes del equipo.
MITIGAR
Jefe de Control de Calidad (CH)
Planificación del proyecto
2. Contratar personal altamente calificado.
MITIGAR
Jefe de Recursos Humanos (JTV)
Planificación del proyecto
1. Verificación de cada entregable por los profesionales de calidad.
MITIGAR
Jefe de Control de Calidad (CH)
Al iniciar cada sesión
Contar solo con el personal calificado para este tipo de gestión
Asignar o contratar personal para que revisen los detalles.
Jefe de cada área
Falta de conocimiento en la manipulación y/u operación de los equipos informáticos
Reducción en la eficiencia de los equipos
Elaboración Construcción transición
0.85
MUY ALTO
Jefe de Recursos Humanos (JTV)
Antes de iniciar cada sesión
Jefe de Recursos Humanos y Comunicaciones
Al finalizar cada sesión
1. Administración por personal capacitado
EVITAR
2. Revisión periódica de la configuración de los equipos.
MITIGAR
1. Solicitar feedback del equipo desarrollador mediante encuestas por cada sesión
MITIGAR
Jefe de Recursos Humanos (JTV)
Durante la elaboración
2. Comunicación y Coordinación informal con representantes del equipo de desarrollo.
MITIGAR
Jefe de Recursos Humanos y Comunicaciones (JTV)
Al finalizar cada sesión
1. Alquilar maquinas eficientes y en buen estado.
MITIGAR
Jefe de Gestión de Cambios y Actualizaciones (EM)
EVITAR
Jefe de cada área
MITIGAR
Jefe del Proyecto (JTT)
Jefe de cada área
Evaluar Uso indebido de equipos Informar Tomar medidas
(JTV)
R025
R026
R027
Limitación en el número de equipos AMENAZA
informáticos (pc’s)
para el desarrollo del software.
AMENAZA
AMENAZA
Computadoras no adecuadas para el desarrollo del software.
Falta de predisposición por parte del personal
Falta de presupuesto para adquirir más equipos informáticos
Problemas con la pantalla del monitor Problemas con el teclado (falta de teclas)
Falta de motivación al personal
Lento avance del desarrollo del software
Lento avance del desarrollo de software
Calidad de entregables
Construcción
Construcción
0.55
0.15
MODERADO
MUY BAJO
Jefe de cada área
Jefe de cada área
2. Obtener los requerimientos de HW y SW necesarios.
Todo el proyecto
0.12
MUY BAJO
88
Jefe de cada área
1. Exponer el objetivo común del equipo del Proyecto.
Evaluar Necesidades Evaluar impactos contractuales Tomar acciones correctivas
Al inicio de la Ejecución del Proyecto.
Al inicio de la Ejecución del Proyecto Al finalizar cada sesión.
Plantear y resguardar computadoras.
Informar el trabajo de integrantes.
2. Evaluación de los miembros del equipo.
R028
AMENAZA
Renuncia masiva del personal que desarrolla del sistema
1. Reasignar funciones entre el personal disponible Pagos al personal no realizados a tiempo
Actualización de lista de RR. HH.
Todo el proyecto
0.28
BAJO
Jefe de cada área
MITIGAR
Jefe de RRHH (JTV)
Jefe de cada área
2. Nivelar recursos disponibles
89
Jefe del Proyecto (JTT) MITIGAR
MITIGAR
Jefe de Gerencia de Desarrollo (JG)
Al finalizar cada sesión.
Después de la entrega de boletas
Charlas de motivación al equipo del proyecto.
Reasignación de roles y funciones entre el personal presente. Además, contar con una base de datos de postulantes al contratar.
1.4.10. Plan de gestión de cambios
Comité de Gestión de Cambios ROLES
PERSONAS
Jefe de Gestión de Cambios y Actualizaciones EM CH JG JTT JTV
Miembros Líder Usuario Sponsor
PROCESO DE REALIZACION DE CAMBIO PROCEDIMIENTO
Cada vez que se requiera realizar un cambio se debe seguir el procedimiento: el Cambio: Pueden provenir del director del proyecto como como resultado de 1. Identificar la medición del rendimiento contra la línea base en base, o del usuario, sponsor, o cualquier otro interesado. 2. Analizar el Impacto del Cambio: Como afectara el alcance, tiempo, costo.
3. Crear Solicitud de Cambio : Utilizar el formato de solicitud de cambio. 4. Realizar el control de cambios integrado: a. Evaluar el cambio: Esta dentro del acta de constitución del proyecto o es un proyecto nuevo. b. Buscar opciones. c. Aprobar o rechazar el cambio: En caso de que los cambios afecten documentos clave el comité de gestión de cambios debe revisar y analizar el cambio. d. Actualizar el estado del cambio e. Realizar seguimiento del cambio: Usar el formato de seguimiento de cambio 5. Ajustar el plan para la dirección del proyecto, los documentos de proyecto y líneas base : Los cambios aprobados deben ser incorporados a las líneas base del proyecto, los cambios pueden afectar los documentos del proyecto y el plan para la dirección del proyecto, estos deben ser actualizados.
90
FORMATO DE SOLICITUD DE CAMBIO
PROYECTO: FECHA: SOLICITANTE: DESCRIPCION DE LA SOLICITUD DE CAMBIO DESCRIPCION:
REVISION:
PAQUETE DE TRABAJO AFECTADO:
JUSTIFICACION:
IMPACTO DE LA SOLICITUD DE CAMBIO CRONOGRAMA: COSTOS:
ANALIZADO POR:
FIRMA:
APROBACION Y FIRMAS
APROBACION
DIRECTOR DEL PROYECTO SI/NO
LIDER USUARIO SI/NO
FIRMA NOMBRE:
91
SPONSOR SI/NO
1.4.11. Plan de gestión de los Recursos Humanos
PLAN DE GESTIÓN DE RRHH CAPACITACIÓN, ENTRENAMIENTO RRHH en conjunto con el Área de Desarrollo organizarán una capacitación para los integrantes del Área de Diseño y Programación y otros interesados dentro del equipo del proyecto. RRHH y Comunicaciones se encargarán de organizar la Capacitación en fechas que sean accesibles a los integrantes del Área de Diseño y Programación y otros interesados dentro del equipo del proyecto. Desarrollo se encargará de elaborar la lista de temas a dictar. Se realizará una evaluación al final de la capacitación. Los resultados de la evaluación final se tomarán en cuenta para posibles cambios en los equipos dependientes del Área de Desarrollo. SISTEMA DE RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSAS:
Recursos Humanos y Comunicaciones elabora y controla un Sistema de Incentivos y Sanciones que evalúa el cumplimiento de las actividades y asistencias del personal a las reuniones, semanalmente entrega un informe al Jefe del Proyecto. Recursos Humanos y Comunicaciones realiza encuestas (auto evaluativas y observaciones al equipo, jefes u otros) y se entrevista con los jefes de las áreas para tratar posibles problemas con el personal acerca de la participación en el trabajo y su modo de integración como área. El Jefe del Proyecto maneja el sistema Final de Evaluación: Él evalúa actitudes del personal durante el desarrollo de las actividades. El resultado de esta evaluación es una nota que se adiciona al informe que entrega el área de Recursos Humanos y Comunicaciones y según un ponderado obtiene la nota final del personal. CUMPLIMIENTO DE REGULACIONES, PACTOS, Y POLÍTICAS:
Todo el personal que participa del proyecto será controlado por el Sistema de Incentivos y Sanciones elaborado por el área Recursos Humanos y Comunicaciones, y por la evaluación personal del Jefe del Proyecto. La nota resultada de este proceso será entregada al Sponsor en sobre cerrado por el Jefe del Proyecto, y sólo él y el Jefe de Recursos Humanos y Comunicaciones conocerán su contenido. 92
REQUERIMIENTOS DE SEGURIDAD:
El traslado de equipos (Laptop y PC’S) hacia y desde los locales de reunión o programación,
genera riesgo de robo o asalto para el personal que traslada el equipo, por tanto, se fija como requerimiento de seguridad que cualquier traslado de equipos debe ser hecho por un mínimo de dos personas (nunca una sola), y con movilidad (taxi) pagada por la empresa. Los periodos de descanso en los intermedios de las reuniones generan un riesgo de robo de los equipos del equipo (Laptop’s), por tanto se fija como reque rimiento de seguridad que en dichos periodos el personal de la empresa nunca deje las aulas de reunión sin resguardo, debiendo turnarse para tomar sus refrigerios.
93
ORGANIGRAMA DEL PROYECTO
94
SPONSOR (TELEFONICA)
JEFE DEL PROYECTO (BRYAN VARGAS)
ÁREA DE GESTIÓN DEL ALCANCE
ÁREA DE GESTIÓN DE COSTOS
ÁREA DE GESTIÓN DEL CRONOGRAMA
ÁREA DE GESTIÓN DE RIESGOS
ÁREA DE GESTIÓN DE CONTROL DE CALIDAD
ÁREA DE GESTIÓN DE RRHH
ÁREA DE DESARROLLO
ANÁLISIS
DISEÑO Y PROGRAMACIÓN
PRUEBAS
DOCUMENTACIÓN
95
DESCRIPCIÓN DE ROLES NOMBRE DEL ROL SPONSOR OBJETIVOS DEL ROL: Es latanto persona que patrocina el proyecto, el principal por la persona que apoya, soporta,es y defiende el interesado proyecto. en el éxito del proyecto, y RESPONSABILIDADES: Aprobar el Project Charter. Aprobar el Enunciado del Alcance. Aprobar el Plan de Gestión del Proyecto. Aprobar el cierre del proyecto. FUNCIONES: Aprobar la planificación del proyecto. Monitorear el estado general del proyecto. Gestionar el Control de Cambios del proyecto. Ayudar en la solución de problemas y superación de obstáculos del proyecto NIVELES DE AUTORIDAD: Decide sobre modificaciones a las líneas base del proyecto. Decide sobre planes y programas del proyecto. Decide sobre las fechas de presentación de los entregables. Decide sobre los límites del proyecto SUPERVISA A: Jefe del Proyecto
96
NOMBRE DEL ROL JEFE DEL PROYECTO OBJETIVOS DEL ROL: Es la persona líder encargada de la gestión del proyecto quien mediante la administración adecuada de los recursos cumplirá los objetivos establecidos por el Sponsor logrando así el éxito del proyecto. RESPONSABILIDADES: Actualizar el Plan de Gestión del proyecto. Realizar las revisiones a los resultados obtenidos. Elaboración del Plan de Pruebas. Identificación de las unidades del sistema para la realización de Pruebas. Registrar las lecciones aprendidas durante el proyecto Realizar las Pruebas con el líder de usuario. FUNCIONES: Planificar el proyecto. Ejecutar el proyecto. Controlar el proyecto. Ayudar a Gestionar el Control de Cambios del proyecto. Gestionar los recursos del proyecto NIVELES DE AUTORIDAD: Decide sobre la programación detallada de los recursos humanos y materiales asignados al proyecto. Decide sobre la información y los entregables del proyecto. REPORTA A: A:Sponsor SUPERVISA A: Gestión de Cambios y Actualizaciones Control de Calidad Recursos Humanos 97
Comunicaciones Gerencia de Desarrollo Área de Análisis Área de Diseño y Programación Área de Pruebas Área de Documentación RESPONSABLE: BRYAN VARGAS EQUISITOS DEL ROL: Gestión de Proyectos según el PMBOK. CONOCIMIENTOS: MS Project. Liderazgo Comunicación HABILIDADES:
Negociación Solución de Conflictos Motivación
NOMBRE DEL ROL JEFE DEL AREA DE GESTIÓN DE COSTOS OBJETIVOS DEL ROL: Persona encargada de brindar la información necesaria con respecto a los costos así como la remisión de los entregables respectivos. RESPONSABILIDADES: Proponer procedimientos en base a los costos proyectados. Elaboración del presupuesto. Estimación de los costos de los recursos. FUNCIONES: 98
Toma de decisiones de acuerdo a algún recurso que se requiera. En base al presupuesto que se tenga se acordará la adquisición de algún bien. Controlará de acuerdo a los costos de cada recurso el tema de responsabilidades. NIVELES DE AUTORIDAD: Toma de decisión al momento de adquirir un bien o recurso. REPORTA A: Jefe de Proyecto RESPONSABLE: Erick García REQUISITOS DEL ROL: Gestión de Proyectos según el PMBOK CONOCIMIENTOS:
MS Project Conocimientos en contabilidad Negociación Solución de Conflictos
HABILIDADES: Motivación Responsabilidad
NOMBRE DEL ROL JEFE DEL ÁREA DE CONTROL DE CALIDAD OBJETIVOS DEL ROL: Es la persona que se encargará de revisar los entregables del equipo para que cumplan con los estándares de la documentación. RESPONSABILIDADES: Verificar que los entregables realizados por el equipo del proyecto cumpla con estándares de documentación, de los objetivos del proyecto y del producto, Brindarle al Cliente y Líder Usuario un producto que cumple con las características pactadas.
99
Utilizar técnicas de medición de calidad. Evaluar los entregables generando solicitudes de cambio, en caso de no cumplir con las especificaciones descritas en cada entregable. Gestionar al equipo de Calidad. FUNCIONES: Presentar según el cronograma las evaluaciones de calidad. Responder al equipo del proyecto con una adecuada gestión de la calidad de los entregables. NIVELES DE AUTORIDAD: Determinar la aprobación de los entregables. REPORTA A: Jefe de Proyecto RESPONSABLE: Alfredo Tapia REQUISITOS DEL ROL: Gestión de Proyectos según el PMBOK CONOCIMIENTOS: MS Project Didáctica Inteligencia Emocional Dominio de Escena HABILIDADES:
Oratoria Comunicación Negociación Solución de Conflictos
100
NOMBRE DEL ROL JEFE DE RECURSOS HUMANOS Y COMUNICACIONES OBJETIVOS DEL ROL: Es la persona responsable del manejo del personal tanto en información como en roles; de seguir y tratar las canalizaciones de quejas del personal, asegurarse del seguimiento del procedimiento en todo momento, asegurarse de que todos los detalles administrativos referente a la organización de la vista, archivando con certeza los eventos expidiendo cartas y documentando minuciosamente los detalles RESPONSABILIDADES: Determinar fuentes de información. Elaborar informe de desempeño del equipo. Definir unidades del sistema a probar Realizar pruebas internas. Elaborar informe de seguimiento. Revisar los resultados obtenidos. FUNCIONES: Seguimiento constante al personal mediante métodos de evaluación. Los resultados de evaluación permitirán saber el desempeño de cada integrante. NIVELES DE AUTORIDAD: Determinar de acuerdo al desempeño de cada integrante de qué manera formará parte en el proyecto. REPORTA A: Jefe de Proyecto RESPONSABLE: Juan Avila REQUISITOS DEL ROL: Gestión de Proyectos según el PMBOK CONOCIMIENTOS: HABILIDADES:
Gestión del potencial Humano Didáctica
101
Inteligencia Emocional Dominio de Escena Oratoria Comunicación Negociación Solución de Conflictos
NOMBRE DEL ROL JEFE DEL ÁREA DE DESARROLLO OBJETIVOS DEL ROL: Gestionar adecuadamente el desarrollo, seguimiento, control y aprobación de los entregables propios del área y sub-áreas de Desarrollo. RESPONSABILIDADES: Evaluar informes del paquete Especificaciones. Elaborar el Plan de Desarrollo del Software. Definir requerimientos no funcionales del sistema. Estudiar la instalación del producto. Revisar expectativas del líder usuario. Definir requerimientos funcionales del sistema. FUNCIONES: Los informes del paquete de especificaciones serán realizados y aprobados por el Jefe del área. Revisar los manuales de las especificaciones de instalación del producto. Coordinar con el líder de usuario para la especificación de las expectativas del mismo. Documentar los requerimientos funcionales. NIVELES DE AUTORIDAD: Aprobar los entregables del área y sub-áreas.
102
REPORTA A: Jefe de Proyecto SUPERVISA A: Área de Análisis Área de Diseño y Programación Área de Pruebas Área de Documentación RESPONSABLE: Orlando Heredia REQUISITOS DEL ROL: Metodología RUP Herramientas TI
CONOCIMIENTOS:
Metodología TSP Erwin Rational Rose Creatividad Comunicación
HABILIDADES:
Negociación Solución de Conflictos Responsabilidad
103
3. Análisis Costo Beneficio Para empezar el análisis primeramente debemos distribuir los nuevos costos por el proyecto a implementar, los cuales los hemos dividido en costos por recursos humanos y por activos fijos: RE C U R S O H U M A N O
C O S TO M E N S U A L
Je f ede lProye cto Ge re ntedeAl macé n
S/. S/.
3.000,00 2.500,00
Ge re ntedeLogísti ca Ge re ntedeInformáti ca Té cni coRFIDx2 Anal i staMode l ador Programador Di se ñador Docume ntador
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
2.500,00 2.500,00 3.000,00 1.800,00 1.500,00 1.200,00 800,00
TOTAL
S/.
18.800,00
A C T I V OS F I J OS
C OSTO A N U A L
Inte rne t-El e ctrici dad
S/.
4.800,00
Escri tori os CDs Equi posRFID
S/. S/. S/.
1.200,00 300,00 40.000,00
TOTAL
S/.
46.300,00
104
Luego para analizar la relación entre el beneficio y el costo antes y después de implementar el proyecto para los próximos 5 años, consideramos los escenarios de que sin implementar el proyecto tanto los ingresos como los egresos de la empresa aumentan cada año en un 8% según una estimación respecto a los estados financieros de la empresa Telefónica del Perú S.A.A. en los años anteriores: Escenario 1: Sin implementar el proyecto AÑO
ING RESOS ANUALES
EGRESOS DE LA
EGRESOS
UTILIDAD
1
S/.1.250.000,00
EMPRESA S/.940.000,00
2
S/. 1.350.000,00
S/. 1.015.200,00 S/. 1.015.200,00
S/. 334.800,00
3
S/. 1.458.000,00
S/. 1.096.416,00 S/. 1.096.416,00
S/. 361.584,00
4
S/. 1.574.640,00
S/. 1.184.129,28 S/. 1.184.129,28
S/. 390.510,72
5
S/. 1.700.611,20
S/. 1.278.859,62 S/. 1.278.859,62
S/. 421.751,58
S/. 7.333.251,20
S/. 5.514.604,90 S/. 5.514.604,90
S/. 1.818.646,30
TOTAL
TOTALES S/.940.000,00
S/.310.000,00
Dando un indicador de Beneficio – Costo (B/C) de 1,329. En el segundo escenario se implementa el proyecto, estimando que los ingresos de la empresa aumentarán en un 18 % cada año gracias a la nueva tecnología RFID y los sistemas de información implementados:
AÑO
TOTAL
INGRESOSANUALES
INVERSION PARA EL PROYECTO ACTIVOS F IJOS S/. 46.300,00
EGRESOSDELAEMPRESA EGRESOSTOTALES
UTILIDAD
1
S/.1.250.000,00
RECURSO HUMANO S/.225.600,00
S/.940.000,00
S/.1.211.900,00
S/. 38.100,00
2
S/.1 .475.000,00
S/.2 25.600,00
S/.4 6.300,00
S/.1 .015.200,00
S/.1 .287.100,00
S/.1 87.900,00
3
S/.1 .740.500,00
S/.2 25.600,00
S/.4 6.300,00
S/.1 .096.416,00
S/.1 .368.316,00
S/.3 72.184,00
4
S/.2 .053.790,00
S/.2 25.600,00
S/.4 6.300,00
S/.1 .184.129,28
S/.1 .456.029,28
S/.5 97.760,72
5
S/.2 .423.472,20
S/.2 25.600,00
S/.4 6.300,00
S/.1 .278.859,62
S/.1 .550.759,62
S/.8 72.712,58
S/. 8.942.762,20
S/. 1.128.000,00
S/. 231.500,00
S/. 5.514.604,90
S/. 6.874.104,90 S/. 2.068.657,30
Dando un indicador de Beneficio – Costo de 1,622 Por ende la conclusión del análisis es que gracias al proyecto de implementación de tecnología RFID junto a un sistema de información que gestione la información recolectada para el planeamiento y logística de almacén dará beneficios a partir del tercer año, comparándolo con un escenario si no se ejecutara el proyecto.
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