Gestão Estratégica de Pessoas[1]

Gestão Estratégica de Pessoas nas Organizações

Créditos Universidade do Sul de Santa Catarina | Campus UnisulVirtual | Educação Superior a Distância Avenida dos Lagos, 41 – Cidade Universitária Pedra Branca | Palhoça – SC | 88137-900 | Fone/fax : (48) 3279-1242 e 3279-1271 | E-mail : [email protected] | Site: www.unisul.br/unisulvirtual Reitor

Ailton Nazareno Soares Vice-Reitor

Sebastião Salésio Heerdt Chefe de Gabinete da Reitoria

Willian Corrêa Máximo Pró-Reitor de Ensino e Pró-Reitor de Pesquisa, Pós-Graduação e Inovação

Mauri Luiz Heerdt Pró-Reitora de Administração Acadêmica

Miriam de Fátima Bora Rosa Pró-Reitor de Desenvolvimento e Inovação Institucional

Valter Alves Schmitz Neto Diretora do Campus Universitário de Tubarão

Milene Pacheco Kindermann Diretor do Campus Universitário da Grande Florianópolis

Hércules Nunes de Araújo Secretária-Geral de Ensino

Solange Antunes de Souza Diretora do Campus Universitário UnisulVirtual

Jucimara Roesler Equipe UnisulVirtual Diretor Adjunto Moacir Heerdt Secretari a Executiva e Ce rimonia l Jackson Schuelter Wiggers (Coord.) Marcelo Fraiberg Machado Tenille Catarina Assesso ria de Assunto s Internacionais Murilo Matos Mendonça Assesso ria de Relaçã o com Poder Público e Forças Armadas Adenir Siqueira Viana Walter Félix Cardoso Junior Assesso ria DAD - Discipl inas a Distância Patrícia da Silva Meneghel (Coord.) Carlos Alberto Areias Cláudia Berh V. da Silva Conceição Aparecida Kindermann Luiz Fernando Meneghel Renata Souza de A. Subtil Assesso ria de Inovação e Qualidade de EAD Denia Falcão de Bittencourt (Coord.) Andrea Ouriques Balbinot Carmen Maria Cipriani Pandini Assesso ria de Tecnolog ia Osmar de Oliveira Braz Júnior (Coord.) Felipe Fernandes Felipe Jacson de Freitas Jefferson Amorin Oliveira Phelipe Luiz Winter da Silva Priscila da Silva Rodrigo Battistotti Pimpão Tamara Bruna Ferreira da Silva Coordenação Cursos Coordenadores de UNA Diva Marília Flemming Marciel Evangelista Catâneo Roberto Iunskovski Auxili ares de Coo rdenação Ana Denise Goularte de Souza Camile Martinelli Silveira Fabiana Lange Patricio Tânia Regina Goularte Waltemann

Coordenadores Graduação Aloísio José Rodrigues Ana Luísa Mülbert Ana Paula R.Pacheco Artur Beck Neto Bernardino José da Silva Charles Odair Cesconetto da Silva Dilsa Mondardo Diva Marília Flemming Horácio Dutra Mello Itamar Pedro Bevilaqua Jairo Afonso Henkes Janaína Baeta Neves Jorge Alexandre Nogared Cardoso José Carlos da Silva Junior José Gabriel da Silva José Humberto Dias de Toledo Joseane Borges de Miranda Luiz G. Buchmann Figueiredo Marciel Evangelista Catâneo Maria Cristina Schweitzer Veit Maria da Graça Poyer Mauro Faccioni Filho Moacir Fogaça Nélio Herzmann Onei Tadeu Dutra Patrícia Fontanella Roberto Iunskovski Rose Clér Estivalete Beche Vice-CoordenadoresGraduação Adriana Santos Rammê Bernardino José da Silva Catia Melissa Silveira Rodrigues Horácio Dutra Mello Jardel Mendes Vieira Joel Irineu Lohn José Carlos Noronha de Oliveira José Gabriel da Silva José Humberto Dias de Toledo Luciana Manfroi Rogério Santos da Costa Rosa Beatriz Madruga Pinheiro Sergio Sell Tatiana Lee Marques Valnei Carlos Denardin Sâmia Mônica Fortunato (Adjunta) Coordenadores Pós-Graduação Pós-Graduação Aloísio José Rodrigues Anelise Leal Vieira Cubas Bernardino José da Silva Carmen Maria Cipriani Pandini Daniela Ernani Monteiro Will Giovani de Paula Karla Leonora Dayse Nunes Letícia Cristina Bizarro Barbosa Luiz Otávio Botelho Lento Roberto Iunskovski Rodrigo Nunes Lunardelli Rogério Santos da Costa Thiago Coelho Soares Vera Rejane Niedersberg Schuhmacher Gerência Administração Acadêmica

Angelita Marçal Flores (Gerente) Fernanda Farias Secretar ia de Ensino a Dis tância Samara Josten Flores (Secretária de Ensino) Giane dos Passos (SecretáriaAcadêmica) Adenir Soares Júnior Alessandro Alves da Silva Andréa Luci Mandira Cristina Mara Schauffert Djeime Sammer Bortolotti Douglas Silveira Evilym Melo Livramento Fabiano Silva Michels Fabricio Botelho Espíndola Felipe Wronski Henrique Gisele Terezinha Cardoso Ferreira Indyanara Ramos Janaina Conceição Jorge Luiz Vilhar Malaquias Juliana Broering Martins Luana Borges da Silva Luana Tarsila Hellmann Luíza Koing Zumblick Maria José Rossetti

Marilene de Fátima Capeleto Patricia A. Pereira de Carvalho Paulo Lisboa Cordeiro Paulo Mauricio Silveira Bubalo Rosângela Mara Siegel Simone Torres de Oliveira Vanessa Pereira Santos Metzker Vanilda Liordina Heerdt Gestão Documental Lamuniê Souza (Coord.) Clair Maria Cardoso Daniel Lucas de Medeiros Jaliza Thizon de Bona Guilherme Henrique Koerich Josiane Leal Marília Locks Fernandes Gerência Administrativa e Financeira Renato André Luz (Gerente) Ana Luise Wehrle Anderson Zandré Prudêncio Daniel Contessa Lisboa Naiara Jeremias da Rocha Rafael Bourdot Back Thais Helena Bonetti Valmir Venício Inácio Gerência de Ensino, Pesquisa e Extensão Janaína Baeta Neves (Gerente) Aracelli Araldi Elaboração de Projeto Carolina Hoeller da Silva Boing Vanderlei Brasil Francielle Arruda Rampelotte Reconhecimento de Curso Maria de Fátima Martins Extensão Maria Cristina Veit (Coord.) Pesquisa Daniela E. M. Will (Coord. PUIP, PUIC, PIBIC) Mauro Faccioni Filho (Coord. Nuvem) Pós-Graduação Anelise Leal Vieira Cubas (Coord.) Biblioteca Salete Cecília e Souza (Coord.) Paula Sanhudo da Silva Marília Ignacio de Espíndola Renan Felipe Cascaes Gestão Docente e Discente Enzo de Oliveira Moreira (Coord.) Capacitação e Assessoria ao Docente Alessandra de Oliveira (Assessoria) Adriana Silveira Alexandre Wagner da Rocha Elaine Cristiane Surian (Capacitação) Elizete De Marco Fabiana Pereira Iris de Souza Barros Juliana Cardoso Esmeraldino Maria Lina Moratelli Prado Simone Zigunovas Tutoria e Suporte Anderson da Silveira (Núcleo Comunicação) Claudia N. Nascimento (Núcleo NorteNordeste) Maria Eugênia F. Celeghin (Núcleo Pólos) Andreza Talles Cascais Daniela Cassol Peres Débora Cristina Silveira Ednéia Araujo Alberto (Núcleo Sudeste) Francine Cardoso da Silva Janaina Conceição (Núcleo Sul) Joice de Castro Peres Karla F. Wisniewski Desengrini Kelin Buss Liana Ferreira Luiz Antônio Pires Maria Aparecida Teixeira Mayara de Oliveira Bastos Michael Mattar

Patrícia de Souza Amorim Poliana Simao Schenon Souza Preto Gerência de Desenho e Desenvolvimento de Materiais Didáticos Márcia Loch (Gerente)

Karine Augusta Zanoni Marcia Luz de Oliveira Mayara Pereira Rosa Luciana Tomadão Borguetti Assuntos Ju rídicos Bruno Lucion Roso Sheila Cristina Martins

Desenho Educacional Cristina Klipp de Oliveira (Coord.Grad./DAD) Roseli A. Rocha Moterle (Coord. Pós/Ext.) Aline Cassol Daga Aline Pimentel Carmelita Schulze Daniela Siqueira de Menezes Delma Cristiane Morari Eliete de Oliveira Costa Eloísa Machado Seemann Flavia Lumi Matuzawa Geovania Japiassu Martins Isabel Zoldan da Veiga Rambo João Marcos de Souza Alves Leandro Romanó Bamberg Lygia Pereira Lis Airê Fogolari Luiz Henrique Milani Queriquelli Marcelo Tavares de Souza Campos Mariana Aparecida dos Santos Marina Melhado Gomes da Silva Marina Cabeda Egger Moellwald Mirian Elizabet Hahmeyer Collares Elpo Pâmella Rocha Flores da Silva Rafael da Cunha Lara Roberta de Fátima Martins Roseli Aparecida Rocha Moterle Sabrina Bleicher Verônica Ribas Cúrcio

Marketin g Estratégi co Rafael Bavaresco Bongiolo

Acessib ilidad e Vanessa de Andrade Manoel (Coord.) Letícia Regiane Da Silva Tobal Mariella Gloria Rodrigues Vanesa Montagna

Multimí dia Sérgio Giron (Coord.) Dandara Lemos Reynaldo Cleber Magri Fernando Gustav Soares Lima Josué Lange

Avaliação da a prendi zagem Claudia Gabriela Dreher Jaqueline Cardozo Polla Nágila Cristina Hinckel Sabrina Paula Soares Scaranto Thayanny Aparecida B. da Conceição Gerência de Logística Jeferson Cassiano A. da Costa (Gerente) Logísitca de Materiais Carlos Eduardo D. da Silva (Coord.) Abraao do Nascimento Germano Bruna Maciel Fernando Sardão da Silva Fylippy Margino dos Santos Guilherme Lentz Marlon Eliseu Pereira Pablo Varela da Silveira Rubens Amorim Yslann David Melo Cordeiro Avaliaçõe s Presenci ais Graciele M. Lindenmayr (Coord.) Ana Paula de Andrade Angelica Cristina Gollo Cristilaine Medeiros Daiana Cristina Bortolotti Delano Pinheiro Gomes Edson Martins Rosa Junior Fernando Steimbach Fernando Oliveira Santos Lisdeise Nunes Felipe Marcelo Ramos Marcio Ventura Osni Jose Seidler Junior Thais Bortolotti Gerência de Marketing Eliza B. Dallanhol Locks (Gerente) Relacionamento com o Mercado

Alvaro José Souto Relacionamento com Polos Presenciais Alex Fabiano Wehrle (Coord.) Jeferson Pandolfo

Portal e Comunicação Catia Melissa Silveira Rodrigues Andreia Drewes Luiz Felipe Buchmann Figueiredo Rafael Pessi Gerência de Produção Arthur Emmanuel F. Silveira (Gerente) Francini Ferreira Dias Design Visual Pedro Paulo Alves Teixeira (Coord.) Alberto Regis Elias Alex Sandro Xavier Anne Cristyne Pereira Cristiano Neri Gonçalves Ribeiro Daiana Ferreira Cassanego Davi Pieper Diogo Rafael da Silva Edison Rodrigo Valim Fernanda Fernandes Frederico Trilha Jordana Paula Schulka Marcelo Neri da Silva Nelson Rosa Noemia Souza Mesquita Oberdan Porto Leal Piantino

Conferência (e-OLA) Carla Fabiana Feltrin Raimundo (Coord.) Bruno Augusto Zunino Gabriel Barbosa Produção Industrial Marcelo Bittencourt (Coord.) Gerência Serviço de Atenção Integral ao Acadêmico Maria Isabel Aragon (Gerente) Ana Paula Batista Detóni André Luiz Portes Carolina Dias Damasceno Cleide Inácio Goulart Seeman Denise Fernandes Francielle Fernandes Holdrin Milet Brandão Jenniffer Camargo Jessica da Silva Bruchado Jonatas Collaço de Souza Juliana Cardoso da Silva Juliana Elen Tizian Kamilla Rosa Mariana Souza Marilene Fátima Capeleto Maurício dos Santos Augusto Maycon de Sousa Candido Monique Napoli Ribeiro Priscilla Geovana Pagani Sabrina Mari Kawano Gonçalves Scheila Cristina Martins Taize Muller Tatiane Crestani Trentin

Universidade do Sul de Santa Catarina

Gestão Estratégica de Pessoas nas Organizações Livro Digital

Palhoça UnisulVirtual 2012

Copyright © UnisulVirtual 2012 Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prévia autorização desta instituição. Edição – Livro Digital Professora Conteudista Dênia Falcão de Bittencourt Revisão e atualização de conteúdo Ilson I. M. Krigger Design Instrucional Lucésia Pereira (1ª edição) Marina Melhado Gomes da Silva (2ª edição) Carmelita Schulze (2ª edição revista)

Projeto Gráco e Capa Equipe Design Visual

Diagramação Daiana Ferreira Cassanego

Revisão Letra de Forma

ISBN 978-85-7817-496-5

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Bittencourt, Dênia Falcão de Gestão estratégica de pessoas nas organizações : livro digital / Dênia Falcão de Bittencourt ; revisão de conteúdo Ilson Krigger ; design instrucional Carmelita Schulze. – . ed. rev. – Palhoça : UnisulVirtual, .  p. : il. ;  cm.

Inclui bibliograa. ISBN ---- . Administração de pessoal. . Recursos humanos. . Aprendizagem organizacional. . Krigger, Ilson. II. Schulze, Carmelita. IV. Título.

Ficha catalográca elaborada pela Biblioteca Universitária da Unisul

Dênia Falcão de Bittencourt

Gestão Estratégica de Pessoas nas Organizações Livro Digital

Revisão e atualização de conteúdo Ilson Krigger Designer instrucional

Carmelita Schulze 2ª edição revista

Palhoça UnisulVirtual 2012

Sumário

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Sumário

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Apresentação

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Palavras dos Professores

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Plano de estudo

15 43 69 105

Unidade 1 A gestão estratégica de pessoas Unidade 2 Gestão de pessoas por competências Unidade 3 Aprendizagem organizacional, liderança e organização do trabalho

Unidade 4 Gestão de clima e qualidade de vida no trabalho

127

Para concluir os estudos

129 Minicurrículos 131

Respostas e comentários das atividades de autoaprendizagem e colaborativas

135 Referências

Apresentação

Caro/a estudante, O livro digital desta disciplina foi organizado didaticamente, de modo a oferecer a você, em um único arquivo pdf, elementos essenciais para o desenvolvimento dos seus estudos. Constituem o livro digital: • Palavras do professor (texto de abertura); • Plano de estudo (com ementa, objetivos e conteúdo programático da disciplina); • Objetivos, Introdução, Síntese e Saiba mais de cada unidade; • Leituras de autoria do professor conteudista; • Atividades de autoaprendizagem e gabaritos; • Enunciados das atividades colaborativas; • Para concluir estudos (texto de encerramento); • Minicurrículo do professor conteudista; e • Referências. Lembramos, no entanto, que o livro digital não constitui a totalidade do material didático da disciplina. Dessa forma, integram o conjunto de materiais de estudo: webaulas, objetos multimídia, leituras complementares (selecionadas pelo professor conteudista) e atividades de avaliação (obrigatórias e complementares), que você acessa pelo Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem. Tais materiais didáticos foram construídos especialmente para este curso, levando em consideração as necessidades da sua formação e aperfeiçoamento prossional. Atenciosamente, Equipe UnisulVirtual

Palavras dos Professores

Prezado(a) estudante, Seja bem-vindo(a) ao estudo da disciplina Gestão Estratégica de Pessoas nas Organizações! Esta disciplina foi elaborada especialmente para você, estudante de pós-graduação, que busca atualização e oportunidade para ampliar a visão de como é realizar uma gestão estratégica de pessoas. O estudo dedicado levará você a reetir com profundidade sobre como uma organização deve interagir com seus funcionários. Aqui, você vai se deparar com diversas questões sobre como as pessoas são tratadas em seu ambiente de trabalho: Elas são vistas estrategicamente como recurso organizacional, como mão de obra ou mente de obra? Como se encontra sua capacidade para mobilizar, estimular, motivar e gerar comprometimento na sua equipe de trabalho? As estratégias gerenciais estão mais voltadas para controlar ou envolver as pessoas? Cobrar ou negociar horário? Punir ou premiar? Desmotivar ou motivar? As organizações, em sintonia com a demanda da sociedade nos últimos anos, desenvolvem programas que buscam atingir os padrões do modelo de excelência, tendo presente o quanto é necessário “ser excelente sem deixar de ser lucrativa”. Os conteúdos desta disciplina têm como objetivo discutir, dentro de uma visão contemporânea, como uma organização pode melhor gerenciar ou liderar seus colaboradores/funcionários, de modo a obter maior comprometimento e competência, bem como proporcionar melhoria de qualidade de vida no trabalho. Gerenciar pessoas é um desao constante e exige muita habilidade e competência, pois as expectativas organizacionais nem sempre são convergentes com as expectativas dos prossionais que atuam na organização e vice-versa. Enm, desejamos que o estudo dos conteúdos aos quais você terá acesso nesta disciplina possa agregar valor à organização em que você atua, no sentido de gerar

novos conhecimentos com aplicabilidade no cotidiano de seu trabalho. E que seja possível você desenvolver novas competências e habilidades que possam contribuir para seu desenvolvimento prossional. Assim, esperamos que esta disciplina venha ao encontro de suas expectativas como prossional e como ser humano. Bons estudos! Professores Dênia Falcão de Bittencourt e Ilson Krigger

Pós-graduação

Plano de estudo

O plano de estudos visa a orientá-lo/a no desenvolvimento da disciplina. Possui elementos que o/a ajudarão a conhecer o contexto da disciplina e a organizar o seu tempo de estudos. O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva em conta instrumentos que se articulam e se complementam, portanto a construção de competências se dá sobre a articulação de metodologias e por meio das diversas formas de ação/mediação. São elementos desse processo: • o livro digital; • o Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem (EVA); • as atividades de avaliação (a distância, presenciais e de autoaprendizagem); • o Sistema Tutorial.

Objetivo geral Compreender a importância da gestão estratégica de pessoas no ambiente organizacional.

Ementa Gestão de pessoas na Organização. Políticas de recursos humanos. O alinhamento estratégico dos recursos humanos com objetivos e aspirações da organização. Gestão por competências. Aprendizagem organizacional. Clima e cultura organizacional. Motivação e comprometimento. Liderança. Comunicação organizacional. Trabalho em equipes. Qualidade de vida no trabalho.

Conteúdo programático/objetivos A seguir, as unidades que compõem o livro digital desta disciplina e os seus respectivos objetivos. Estes se referem aos resultados que você deverá alcançar ao nal de uma etapa de estudo. Os objetivos de cada unidade denem o conjunto de conhecimentos que você deverá possuir para o desenvolvimento de habilidades e competências necessárias a este nível de estudo.

Unidades de estudo: 4

Unidade 1 – A gestão estratégica de pessoas A proposta da primeira unidade é que você entenda a importância da gestão de pessoas para uma organização. O estudo dedicado brindará você com a compreensão do conceito da gestão de pessoas, do contexto atual das relações de trabalho a partir da perspectiva da evolução da gestão de pessoas e do conhecimento sobre em que consiste realizar a gestão estratégica de pessoas nas organizações.

Unidade 2 – Gestão de pessoas por competências O estudo desta unidade visa promover o entendimento do que é gestão de pessoas por competências e de qual é a importância de ela ser realizada para a atualidade das organizações. Para tal, você tem a oportunidade de conhecer e compreender como são estruturadas as funções, as políticas e os subsistemas da gestão de pessoas, bem como pode conhecer o processo de planejamento estratégico de gestão de pessoas e sua interface com o planejamento estratégico global da organização.

Unidade 3 – Aprendizagem organizacional, liderança e organização do trabalho Temas chaves para a atualidade da gestão de pessoas compõem a proposta desta unidade: aprendizagem organizacional, liderança, trabalho em equipe e motivação. O objetivo é oportunizar a compreensão da relação entre gestão de pessoas e aprendizagem organizacional. No cenário emergente de aprendizagem, o estudo da unidade oportuniza que você integre o entendimento do papel da liderança

Pós-graduação

no novo cenário da organização com o entendimento de sua importância. Ainda, propicia o desenvolvimento de capacidade para identicar os estágios e as potencialidades do trabalho em equipe, bem como as estratégias para motivação e comprometimento das pessoas.

Unidade 4 – Gestão de clima e qualidade de vida no trabalho A última unidade da disciplina propõe a compreensão que, nas organizações, o ambiente organizacional, as relações de trabalho e a qualidade e produtividade, bem como o bem-estar de seus funcionários, devem ser colocados como realidade principal dos gestores. Para tal, estudando de maneira aplicada, você pode ampliar seu entendimento sobre a relação entre a comunicação e a formação da cultura na organização, bem como quais são os caminhos para desenvolver estratégias a m de melhorar a comunicação na organização. A unidade também oferece a oportunidade de ampliar a compreensão do conceito de clima organizacional e da importância de uma organização realizar a gestão do clima, além de promover o entendimento do signicado, do movimento e dos estágios da qualidade de vida no trabalho.

Carga horária: 30 horas


Unidade 1

A gestão estratégica de pessoas

Objetivos de aprendizagem • Entender a importância da gestão de pessoas para as organizações. • Compreender o contexto atual das relações de trabalho a partir de uma perspectiva que leve em consideração o processo de evolução e mudanças na área de gestão de pessoas. • Compreender em que consiste a gestão estratégica de pessoas nas organizações.

Introdução Para iniciar o estudo desta disciplina, Gestão Estratégica de Pessoas nas Organizações, comece questionando-se e respondendo com sinceridade às seguintes perguntas: Como está sua disponibilidade para reetir sobre sua instituição e sobre a forma como ela organiza o trabalho? O que ela poderia fazer para desenvolver qualidade e buscar excelência no que tange à área de gestão de pessoas? Alguma vez você parou para pensar e comparou organizações de classe mundial (Toyota, Xerox, G&E, IBM, etc.) com a sua organização? Ao se pesquisarem as empresas de classe mundial e seus modelos de excelência, verica-se que elas assumem, no modelo de gestão estratégica, características características como: • descentrali descentralização zação da autorida autoridade; de; • redução redução da hierarquia; hierarquia; • prática prática do privilégio privilégio à qualidad qualidade; e; • aproximação aproximação com seus seus clientes. clientes. No entanto, constata-se que a grande maioria das organizações, de modo geral, continuavam (e ainda continuam) a agir sem inovação até bem pouco tempo. Pode-se, ao contrário do que é encontrado nas empresas incluídas na classe mundial, notar nestas outras certa persistência em permanecer no modelo burocrático weberiano e em métodos gestoriais tayloristas.

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Esses modelos de gestão podem ser facilmente estudados em livros que apresentam a história do pensamento administrativo. E aqui, aq ui, nesta unidade, o modelo weberiano é referenciado. Mas, algumas perspectivas contemporâneas em relação à temática desta disciplina também são abordadas já nesta unidade. O ritmo intenso das inovações tecnológicas ocorre concomitantemente à escassez de recursos naturais. O contexto mundial sofreu abalos econômicos e políticos e novos contextos sociais estão sendo impostos, atendendo às mudanças de valores que esses processos geraram. Em decorrência dessas mudanças, é considerada, por exemplo, a denição de competência (FLEURY, 2001; DUTRA, 2001; entre outros) que permeia a nova visão da gestão de pessoas e que passou a ser aceita e muito utilizada na prática das organizações na gestão de seus funcionários. Segundo essa denição de competência, a gestão de pessoas consiste na capacidade de mobilizar os colaboradores para o alcance dos objetivos organizacionais. Esta unidade, então, também trata das interpretações contemporâneas para a atividade de gestão estratégica de pessoas.

Pós--graduação Pós

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Evolução histórica da atividade de

gestão estratégica de pessoas Autora: Dênia Falcão de Bittencourt Professor revisor: Ilson Krigger

Apesar da conotação negativa que acompanha a palavra burocracia, é possível lembrar que, em outra época, ela já teve um sentido positivo e foi um bom modelo para atender às demandas organizacionais. Como modelo de gestão, a burocracia foi descrita por Max Weber na década de 30 do século XIX e, a partir daí, difundiu-se nas organizações. Como modelo de gestão (OSBORNE; GAEBLER, 1994), oferecia um método de organização racional e eciente, que estabelecia uma autoridade hierárquica e especialização funcional, o que permitiu à organização burocrática tornar possível a realização eciente de tarefas amplas e complexas. Por anos, o modelo burocrático atendeu a problemas essenciais, tais como (FERREIRA, 1999): estruturar processos em atendimento de serviços e tomadas de decisões; dar segurança contra o desemprego na velhice; inspirar um sentimento básico de equidade e justiça; criar empregos; e fornecer serviços elementares, entre outros. Desse modo, você pode pensar que não dá para considerar o trabalho de Weber como gerador de todos os males da Administração Pública. Sim, esse modelo de gestão teve seus méritos, especialmente na fase de estruturação dos governos. No entanto, não dá mais para negar: os tempos são outros. O modelo burocrático foi eciente em condições diferentes das de hoje, numa sociedade com um ritmo mais lento, quando as mudanças ocorriam com menor rapidez. Assim, na sua época, os governos burocráticos foram capazes de grandes realizações, mas, ao longo do tempo, afastaram-se de sua missão, tornando-se inchados e inecientes, funcionando com desperdício. Pinchot (1993) reforça esse pensamento quando expõe que a burocracia funcionou para a produção em massa de produtos básicos, mas gera organizações lentas e inexíveis demais para lidar com o atual ritmo de mudança. Acompanhe, no Quadro 1, uma comparação entre os motivos que determinaram o triunfo e a queda do modelo burocrático.


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Quadro 1 - Burocracia: triunfo e queda O que é burocracia?

Por que triunfou?

Por que não funciona mais?

Cadeia de comando hierárquica

Trouxe uma ordem simples e em grande escala. Os chefes trouxeram a ordem pelo domínio de seus subordinados.

É incapaz de lidar com a complexidade. O domínio não é a melhor forma de obter a inteligência organizacional.

Produzia eciência através da divisão de trabalho.

Não proporciona comunicação interfuncional intensiva e coordenação contínua entre colegas.

Especialização / organização por função

Regras uniformes

Focalizava a inteligência. Criava uma sensação de justiça. Estabelecia claramente o poder dos chefes.

Continua precisando de regras, mas de regras diferentes.

Fonte: PINCHOT, G.; PINCHOT, E. O poder das pessoas. São Paulo: Campus, 1993. p. 41-42.

Nos últimos anos, fortes mudanças foram presenciadas em nossa sociedade. O ritmo intenso das inovações tecnológicas ocorre concomitantemente à escassez de recursos naturais. O contexto mundial sofreu abalos econômicos e políticos e novos contextos sociais estão sendo impostos atendendo às mudanças de valores que esses processos geraram. As organizações, como todos empreendimentos, segundo Silva (2005, p.120), “têm novas necessidades para sobreviver – resultado das profundas mudanças acontecidas em diferentes aspectos da vida humana individual e associada”. Há novos valores em jogo e mesmo Amplie sua visão sobre esse assunto, os valores antigos têm hoje uma nova interpretação. pesquisando em sites de busca na web. A maneira como as pessoas e as organizações se estruturam Experimente palavras-chave como: “modelo de gestão”, “classe mundial” e respondem às demandas foi se modicando ao longo do e “gestão de pessoas”. Um bom ltro século passado, numa velocidade vertiginosa na virada de para obter qualidade nessa pesquisa é dar preferência a dissertações e teses século e milênio.(FINGER 2004, In: SILVA, 2005). E essas realizadas em universidades, bem como mudanças estão provocando a renovação do modelo de a revistas cientícas on-line. gestão das organizações.

O que é gestão de pessoas? Ao se pesquisar as obras de diversos autores que escreveram sobre gestão de pessoas, é possível perceber que cada um deles apresenta sua denição sobre o tema. E bem provavelmente, ao nal da pesquisa, talvez cada leitor queira construir sua própria denição. Antes de construir a sua, acompanhe, abaixo, algumas das denições pesquisadas.

Pós-graduação

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Importante Gil (2001) arma que gestão de pessoas é um ramo especializado da Ciência da Administração que contempla todas as ações empreendidas por uma organização com o objetivo de integrar o funcionário no contexto da organização e aumentar sua produtividade.

Observe que quando tal autor se refere à integração, não está se referindo somente ao momento em que o funcionário ingressa na organização, mas sim a todo o período em que ele atua na mesma. E, ainda, sobre o termo produtividade, ele indica que a contratação de novos prossionais se deve à necessidade de a empresa gerar maior produtividade e, consequentemente, maiores resultados.

Importante Milioni (2002) deniu gestão de pessoas enfocando outros aspectos. Para ele, esta signica um “conjunto de estratégias, técnicas e procedimentos focados na mobilização de talentos, potenciais, experiências e competências do quadro de funcionários de uma organização, bem como a gestão e a operacionalização das normas internas e legais incidentes”.

Observe, nessa última denição apresentada, a diferença de foco em relação a Gil. Você pode notar que em Milioni a ênfase é dada aos esforços da organização no sentido de aproveitar e explorar o potencial das pessoas e o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que cada prossional possui. Ou seja, a ênfase não é dada à produtividade em si. Note, também, que quando este autor se refere à operacionalização das normas internas e legais, está se referindo à parte burocrática da área da gestão de pessoas: registro na Carteira de Trabalho (CTPS), folha de pagamento, recolhimentos de encargos trabalhistas, ou seja, o cumprimento de todos os procedimentos previstos na Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) e na legislação complementar. Outro conceito, também contemporâneo, e relacionado com a denição de competência (FLEURY, 2001; DUTRA, 2001; entre outros), que permeia a nova visão da gestão de pessoas e que passou a ser aceito e muito utilizado na prática das organizações ao gerenciar seus funcionários, diz que gestão de pessoas


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consiste na capacidade de mobilizar os colaboradores para o alcance dos objetivos organizacionais. O termo mobilizar representa todas as estratégias que visam gerar: • comprometimento; • motivação; • entusiasmo. Anal, no ambiente organizacional, nada acontece sem as pessoas, isto é, não existe organização sem pessoas. Silva (2005) arma que a área de gestão de pessoas passa por uma profunda transformação em seus conceitos, pressupostos e premissas. Isso em função das constantes mudanças ocorridas nas organizações e no ambiente cultural da sociedade ocidental moderna. Nesse novo cenário, as pessoas são transformadas em agentes dotados de competências e cumprem importante papel na sustentabilidade da organização e da sociedade em geral. Adaptando Silva (2005), para compreender o cenário das organizações, pode-se dizer que a gestão de pessoas passa a se destacar pela maneira diferente de perceber e pensar a organização; ela é vista centrada no conhecimento existente e potencial desenvolvido pelas pessoas que compõem a organização. Ao ser gerenciado, esse conhecimento pode levar a organização à sua sustentabilidade e à melhoria contínua de desempenho e dos objetivos a que se destina. Para aprofundar ainda mais sua reexão, lembre que os diversos conceitos e terminologias aplicados atualmente em relação à forma como as organizações veem seus funcionários e se relacionam com eles foram inuenciados pelo processo de evolução da área de gestão de pessoas. A própria expressão gestão de pessoas foi adotada nos últimos anos por algumas organizações para substituir termos como administração de pessoal e administração de recursos humanos . Em seus estudos, você já deve ter observado que diversas e novas terminologias estão presentes atualmente para representar a maneira pela qual as organizações gerenciam suas relações de trabalho. Dentre essas terminologias, é possível destacar: gestão de competências, gestão do capital humano, gestão de talentos, empregabilidade, gestão do capital intelectual, empowerment e gestão dos ativos humanos.

Pós-graduação

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A evolução da gestão de pessoas nas organizações Como os demais modelos organizacionais, os fundamentos que caracterizam o processo de evolução na gestão de pessoas nas organizações surgiram no nal do século XIX. Na gura a seguir, é possível observar sinteticamente o cenário da evolução dos modelos de gestão até a atualidade. Figura 1 - Os cenários da evolução de modelos de gestão Os cenários da evolução dos modelos de gestão Revolução da Informação

Revolução Industrial

Revolução Agrícola

Até 1750 DC

1970

ERAS EMPRESARIAIS (AMBIENTE ORGANIZACIONAL) Produção em massa 1920

Eficiência 1950

Modelos tradicionais de gestão Administração: Científica das Outros modelos relações humanas tradicionais Burocrática

Qualidade 1950

Competitividade 1990

Novos modelos de gestão Administração: Japonesa (1960) Participativa (1970) Empreendedora (1980) Holística (1990)

Era... 2000

Modelos emergentes Empresa virtual (1995) Gestão do conhecimento Modelos biológicos / quânticos / Teoria do Caos / complexidade

Fonte: Adaptado de Pereira (2002).

Desde seu início até a atualidade (na chamada era do conhecimento), os modelos de gestão de pessoas passaram por distintas características que acompanharam a evolução da sociedade e, consequentemente, das organizações e relações de trabalho e capital. Veja a síntese dessas transformações no quadro a seguir: Quadro 2 - Comparação da evolução dos modelos de gestão ERA INDUSTRIAL

ERA DO CONHECIMENTO

Músculo Tangíveis Massa Hierarquia

Cérebro Intangíveis Diversidade

Sistemas fechados

Redes Persuasão Customização Sistemas abertos

Capital

Conhecimento

Comando

Padronização

Fonte: Elaborado pela autora.


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Por meio do conhecimento de alguns dados históricos, você pode entender melhor os processos de gestão de pessoas na atualidade. Vamos a eles!

A evolução da gestão de pessoas no contexto brasileiro A evolução histórica da gestão de pessoas no Brasil pode ser classicada em cinco fases. Observe, na gura a seguir, a síntese dessa evolução. Figura 2 - Linha do tempo indicando a evolução da gestão de pessoas no Brasil 1930 a 1950 1950 a 1965 1965 a 1985 1985 até hoje CONTÁBIL Foco: Mão-de-obra “comprada” enfoque contábil.

LEGAL Foco: Leis trabalhistas.

TECNICISTA Foco: Treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança no trabalho, benefícios.

ADMINISTRATIVA Foco: Indivíduos e suas relações (sindicatos, sociedade).

ESTRATÉGICA Foco: Aumentar o envolvimento dos funcionários e integrar sistemas de suporte.


Ao se reetir e aprofundar a pesquisa sobre cada um desses períodos da gestão de pessoas no Brasil, é possível vericar aspectos relacionados às condições sócioeconômicas e às congurações organizacionais vigentes. Sobre essas fases da evolução da gestão de pessoas, pesquisadores como Gil (2002), Marras (2000), Aquino (1980) e Tonelli (2002) descrevem algumas características de cada fase:

Fase contábil – Até 1930: o que ocorreu? Nesse momento, as atividades de gestão de pessoas restringiam-se aos cálculos da retribuição a que os trabalhadores faziam jus em decorrência do trabalho prestado. Essa fase é pioneira da gestão de pessoal, também chamada de “fase pré-histórica” por alguns autores. Caracterizava-se pela preocupação existente com os custos da organização. Os trabalhadores eram vistos exclusivamente sob o enfoque contábil: comprava-se mão de obra e, portanto, as entradas e saídas provenientes dessa conta deveriam ser registradas contabilmente.

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É importante considerar que o contexto nesse período era o seguinte: • No início do século XX, cerca de 80% da população brasileira habitava o campo. • Apesar da reduzida reduzida industrialização, esse período conheceu momentos de notável efervescência trabalhista, o que ocorreu também devido à presença signicativa de trabalhadores europeus, dotados de maior conscientização política, que se instalaram, sobretudo, em São Paulo e em cidades do sul do país. • Costuma-se lembrar o signicativo número de jornais operários operários que circularam em São Paulo e no Rio de Janeiro nas primeiras três décadas do século XX, bem como a eclosão de movimentos grevistas, que exigiam medidas de proteção ao trabalhador.

Fase legal – Entre 1930 e 1950: o que ocorreu? A partir de 1930, ocorreram alterações signicativas nas relações de trabalho no país. O governo Getúlio Vargas, que se instalou por meio de uma “revolução”, promoveu amplas intervenções nas questões trabalhistas, trazendo mudanças tanto no que diz respeito à proteção social ao trabalhador quanto ao processo de organização das associações operárias. Um dos primeiros atos de seu governo foi a criação do Ministério do Trabalho, da Indústria e do Comércio, com a nalidade de ele se ocupar de problemas trabalhistas. Já no ano seguinte, foi criado o Departamento Nacional do Trabalho, com o objetivo de promover medidas de previdência social e melhoria das condições de trabalho.

Datas importantes da fase legal: • 1937 – após a instalação do Estado Novo, a nova Constituição atrelou os sindicatos ao Estado e proibiu as greves. • 1940 – foi criado criado o imposto sindical. sindical. • 1943 – surgiu surgiu a CLT.

A fase legal caracterizou-se, ainda, por importantes acontecimentos. Foi nesse período que a CLT introduziu a Carteira Prossional, regulamentou o horário de trabalho, deniu o direito de férias e instituiu as comissões mistas de conciliação, entre outros direitos e normas.


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A administração de pessoal surgida nesse período era de natureza legal, disciplinadora, punitiva e paternalista. Mas, o que isso quer dizer?

Quer dizer que o chefe de pessoal era um prossional p rossional que cuidava basicamente de atividades burocráticas e disciplinares, minimizando os aspectos de integração, produtividade e bem-estar dos trabalhadores, isto é, administrava papéis e não pessoas.

Fase tecnicista – Entre 1950 a 1964: o que ocorreu? A década de 1950 caracterizou-se por mudanças signicativas no campo das relações de trabalho. Nesse período, ocorreu a expansão do parque industrial brasileiro, com a instalação da indústria siderúrgica, petrolífera, química, farmacêutica e automobilística. Os setores modernos da indústria passaram a suplantar, tanto em termos de produção como em número de empregados, os setores tradicionais. Com o crescimento das organizações, surgiram novas oportunidades de emprego. Porém, elevou-se o nível de qualicação e, consequentemente, de aspiração e conscientização dos trabalhadores. Essas mudanças passaram a requerer a presença de um novo prossional para gerenciar os problemas de pessoal. Porém, o momento histórico não permitiu o surgimento desse novo prossional. Lição aprendida: a necessidade de um novo prossional prescindia de pessoas dispostas a mudar, efetivos programas educacionais e políticas destinadas a sustentar e incentivar o processo de mudança organizacional. As organizações e as pessoas necessitavam aprender aprender a aprender. E, em muitas organizações organizações nessa fase do tecnicismo, a única mudança observada foi a nomenclatura do órgão de pessoal.

Conceito O tecnicismo foi uma doutrina surgida na primeira metade do século XX. Objetivava a eciência a qualquer custo, planejando para ter domínio e controle – eis o lema do tecnicismo. A razão instrumental deveria ditar o rumo certo do presente, planejando o futuro com segurança. O tecnicismo era autoritário e antidemocrático; o que valia era a decisão técnica dos que sabem, isto é, dos tecnocratas. Por isso, inibia qualquer participação nas decisões.


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A fase tecnicista representou, para as organizações e para os trabalhadores, um grande avanço na qualidade das relações entre capital e trabalho. Foi nessa fase que a área de recursos humanos passou a operacionalizar serviços como os de benefícios, treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança, etc.

Fase administrativa ou sindicalista – De 1964 a 1985: o que ocorreu? Em 1964, os militares assumiram o poder e dissolveram os organismos unicadores do movimento operário. Por meio de novos mecanismos institucionais, passaram a ter o controle econômico e político da classe trabalhadora, e os sindicatos, mais do que em qualquer outro período, passaram a ser tutelados pelo Ministério do Trabalho. Com isso, as lideranças sindicais foram abafadas e o clima tornou-se bastante adverso para as reivindicações dos trabalhadores. Por essa razão, as organizações não tiveram maiores diculdades para “negociar” com seus empregados (relação ganha-perde). No período entre os anos de 1968 e 1973, o país passou por um notável surto de crescimento econômico – o Milagre Econômico. As organizações cresceram e modernizaram-se e, como consequência, um valor cada vez maior passou a ser atribuído à planicação, à tecnologia e aos prossionais especializados. Assim, começou a ser valorizado como prossional de recursos humanos, o administrador de empresas, que teve sua prossão regulamentada pela Lei nº 4.760/65. Historicamente, esse foi o período de maior crescimento econômico do Brasil.

Milagre Econômico: O estouro de

crescimento econômico ocorrido entre 1968 e 1973 cou conhecido como “Milagre Econômico”. Mas, ao lado da euforia da classe média, que teve seu poder aquisitivo ampliado naquele momento, existia um outro país, que não era abrangido por esse milagre. Para saber mais, consulte: . milagre-economico-o.html >.

A partir de 1973, a situação econômica do país já não possibilitava muito otimismo por parte das organizações. Vieram os choques do petróleo, os níveis de inação voltaram a se elevar, a mão de obra tornou-se mais escassa nos grandes centros industriais e os movimentos operários, abafados por toda uma década, voltaram a se manifestar. Esse cenário passou a requerer ações mais concretas das organizações em relação à administração de seus recursos, tanto materiais e nanceiros quanto humanos. Muitas organizações passaram, assim, a dar maior atenção a certas áreas de recursos humanos pouco consideradas até então, como treinamento e desenvolvimento de pessoal, cargos, salários e benefícios.


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Por volta dessa época, a área de gestão de pessoas foi alterada de gerente/ departamento de relações industriais para gerente de recursos humanos. Com essa mudança, pretendia-se transferir a ênfase em procedimentos burocráticos e puramente operacionais para as responsabilidades de ordem mais humanísticas, voltadas para os indivíduos e suas relações com os sindicatos e a sociedade, entre outros.

Fase estratégica – Pós 1985: quais são os principais fatos? Esse período foi caracterizado por intensas mudanças: globalização, informatização, escassez dos recursos naturais, instabilidade na economia, forte competitividade... O prossional gestor de pessoas passou a ser mais desaado, requerendo-se dele novas habilidades, como a de negociador, além de maiores conhecimentos referentes às teorias e técnicas gerenciais.

Importante A fase estratégica foi marcada operacionalmente pela introdução dos primeiros programas de planejamento estratégico de RH atrelados ao planejamento central das organizações. Foi quando se registraram as primeiras preocupações de longo prazo, por parte da direção das organizações, com os seus trabalhadores.

O período pós 1985 deu início a uma nova alavancagem organizacional da área de gestão de pessoas. De posição meramente gerencial, ela passou a ser reconhecida como do nível da diretoria, em nível estratégico nas organizações. A atuação estratégica pressupõe a vinculação das práticas de gestão de pessoas (recrutamento e seleção, capacitação, remuneração e avaliação de desempenho, entre outras) às estratégias e à missão da organização. E, assim, seguiram-se as mudanças até os dias atuais, com suporte da sociedade em rede e das tecnologias da informação e comunicação. Ainda hoje a área está passando por profundas mudanças quanto à maneira de fazer as coisas; são exemplos dessa mudança: promotores de excelência e práticas de planejamento estratégico de gestão de pessoas alinhados com o planejamento A prática de coach e mentoring refere-se à adoção desses agentes estratégico da organização; gestão de pessoas baseada em como tendências da gestão estratégica sistemas de competências; a ação integrada dos subsistemas de de pessoas. Os gestores de pessoas buscam desempenhar o papel de líder ou GP; incentivos ao empowerment, ao desenvolvimento de coach guru, que mobiliza, ensina e prepara os e mentoring e ao desenvolvimento e à manutenção de equipes funcionários para atingirem os objetivos da organização. (XAVIER, 2006). de alto desempenho.

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Referências ALBUQUERQUE, L. G. A Gestão Estratégica de Pessoas. In: FLEURY, M. T. (org.). São Paulo: Gente, 2002. DUTRA, J. S. Competências: Conceitos e Instrumentos para a Gestão de Pessoas na Empresa Moderna. São Paulo: Atlas, 2004. FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Estratégias Empresariais e Formação de Competências: um Quebra-Cabeça Caleidoscópico da Indústria Brasileira. Rio de Janeiro: Atlas, 2001. FLEURY, M. T. L. (Coord.) As Pessoas na Organização. São Paulo: Gente, 2002. GIL, A. C. Administração de Recursos Humanos. Um Enfoque Prossional. São Paulo: Atlas, 1994. MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do Operacional ao Estratégico. São Paulo: Futura, 2000. MILIONI, B. Glossário de Termos e Expressões de Gestão de Recursos Humanos. Manual de Gestão de Pessoas e Equipes. Gustavo Boog (org.). São Paulo: Gente, 2002. PINCHOT, G.; PINCHOT, E. O Poder das Pessoas. São Paulo: Campus, 1993. p. 41-42. XAVIER, R. Gestão de Pessoas na Prática: os Desaos e as Soluções. São Paulo: Gente, 2006.


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O porquê da gestão estratégica de pessoas Autora: Dênia Falcão de Bittencourt Revisor de conteúdo: Ilson Krigger

A expressão gestão estratégica de pessoas, pessoas , ou gestão estratégica de recursos humanos, surgiu na literatura internacional na década de 1980, sob diferentes argumentações: • a partir das críticas ao papel funcional, burocrático e operacional da área e das fraquezas percebidas nela; • por pressões ambientais que demonstravam demonstravam a natureza estratégica estratégica dos recursos humanos; • pelo processo de planejamento estratégico que passou a contemplar a atuação da área para ns de alcance dos objetivos organizacionais. No novo cenário, neste início do século XXI, as organizações começam a passar por grandes transformações em função das pressões que recebem tanto do contexto organizacional externo como do contexto interno. E, de maneira global, as mudanças pelas quais as organizações estão passando não estão limitadas a suas estruturas organizacionais formais, seus produtos ou serviços e seus clientes. Essas mudanças afetam, principalmente, seus padrões comportamentais ou culturais e políticos, bem como suas relações internas e externas de poder. Quanto ao contexto externo, os seguintes aspectos podem ser destacados como pressões que impactam as organizações: • a globa globaliz lizaçã ação; o; • a turbulência do ambiente (aumento da demanda de serviços serviços pelo aumento da complexidade urbana); • a era da complexidade e a exigência por produtos produtos e serviços de alto valor agregado; • as novas arquiteturas organizacionais organizacionais e de de serviços (negócios). Essas pressões externas exigem respostas das organizações, tais como: • exibil exibilida idade; de; • agil agilid idad ade; e; • gerenciamento gerenciamento ecaz ecaz da cadeia cadeia de valor; valor; • comprometim comprometimento ento de seus funcionár funcionários. ios.


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Importante As organizações passam a depender cada vez mais do grau de envolvimento e comprometimento de seus funcionários com os objetivos estratégicos e de serviços.

O envolvimento e o comprometimento das pessoas são importantes para: • aumentar o nível de produtividade e qualidade de seus serviços e produtos; • atingir agilidade na aquisição e internalização de novas tecnologias; • gerar rápida aquisição de capacidades e competências organizacionais; • garantir maior exibilidade nos processos de mudança organizacional face às variáveis internas e externas; • alcançar maior agilidade para atender às demandas internas e externas. O alcance do envolvimento e comprometimento não se dá apenas por um discurso bonito e bem preparado sobre os objetivos ou sobre a importância da organização, nem ocorre com a cooptação cooptação das das pessoas com Cooptação: Ato de cooperar; agregação; salários, benefícios ou facilidades, mas pelo atendimento admissão extraordinária numa concreto das expectativas e necessidades dos objetivos cooperação com dispensa das individuais de seus funcionários. formalidades ordinariamente exigidas. Assim, caso o funcionário não verique vantagens concretas no presente e no no futuro e na relação de trabalho que mantém com a organização, ele dicilmente se compromete com esta. Por sua vez, a necessidade de contar com o comprometimento dos funcionários nos conduz a considerar as pressões internas com maior atenção. E, assim, o fato de as organizações serem obrigadas a observar o conjunto de expectativas e necessidades das pessoas com maior precisão fez com que empreendessem esforços para identicar quais são as pressões do contexto interno, ou seja, de dentro da própria organização. No contexto interno das organizações, as pressões estão voltadas a aspectos como: • maior autonomia e liberdade para os funcionários desenvolverem desenvolverem suas atividades; • maior grau de desenvolvimento das pessoas, através de processos permanentes de aprendizagem e desenvolvimento prossional, sustentados nas novas capacidades e competências que a organização necessita para alcançar seus objetivos.


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Ao aprofundar o estudo sobre essas questões, é possível entender que a organização necessita contar com uma gestão estratégica de pessoas para fazer frente a elas. Mas, anal, quais são características da gestão estratégica de pessoas?

Como principais características, destacam-se: • a vinculação das práticas de gestão de pessoas às estratégias da organização; • a tradução de estratégias empresarias em capacidades organizacionais e destas em práticas de gestão de pessoas; • a capacidade de gerar maior competitividade para a organização por meio de pessoas; • a competência para prover a organização organização com as pessoas necessárias para viabilizar seus objetivos estratégicos; • a habilidade para desenvolver as competências competências críticas de que a organização necessita para criar vantagens competitivas sustentáveis a longo prazo; • o envolvimento de todas as pessoas que atuam na organização e não apenas o segmento executivo ou técnico; • a preocupação com o negócio da organização e o foco voltado para ele, em médio e longo prazo; • o reconhecimento dos impactos ambientais externos na atuação atuação da área de forma explícita; • a percepção de que a atuação da área área deve perpassar as fronteiras internas da organização, atingindo a cadeia de valor; • a atuação descentralizada descentralizada com ênfase ênfase na prestação de consultoria interna; • a preocupação com a gestão das competências organizacionais e individuais. Segundo as características da gestão estratégica de pessoas apresentadas, é possível sintetizar que a atuação dessa área é voltada para a mudança do modelo tradicional de atuação, fundamentado em estratégias de controle das pessoas, para um modelo voltado à geração de estratégias de comprometimento. As estratégias de controle partem da premissa de que os funcionários são percebidos como números, custos e fator de produção (mão de obra),


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que precisam ser mandados e controlados para desempenharem bem suas funções. Já as estratégias de comprometimento enfatizam os funcionários como parceiros do negócio da organização (relação ganha-ganha). Assim, a organização deve investir em seus funcionários para conseguir a melhoria de seus resultados.

Importante A estratégia de comprometimento baseia-se no pressuposto de que o comprometimento dos funcionários está diretamente relacionado com o aumento de seu desempenho.

Para car clara a diferença entre estratégias de controle e estratégias de comprometimento, observe bem o quadro a seguir. Veja como Albuquerque (2002) apresenta algumas características organizacionais, que identicam como as organizações atuam frente a situações extremas. Quadro 1 - Estratégias de controle x estratégias de comprometimento Característica

Estratégias de controle

Estratégias de comprometimento

Estrutura organizacional

Altamente hierarquizada; separação “quem pensa” e “quem faz”.

Redução dos níveis hierárquicos e de cheas intermediárias; junção do fazer e do pensar – empowerment.

Organização do trabalho

Trabalho muito especializado, gerando monotonia, fadiga e frustrações.

Trabalho enriquecido, gerando desaos.

Realização do trabalho

Ênfase no individual.

Ênfase no grupo.

Relações com sindicatos

Confronto baseado na divergência de interesses.

Diálogo; busca da convergência de interesses.

organizacional

Participação dos funcionários nas decisões

Política de contratação

Política de treinamento

Política de remuneração

Baixa; decisões tomadas “de cima para baixo”.

Alta; decisões tomadas pela equipe.

Contrata para um cargo.

Contrata para a organização pública.

Visa à melhoria do desempenho no cargo atual.

Visa preparar o funcionário para novas funções, em uma concepção sistêmica, proporcionando visão do negócio da organização.

Foco no cargo, com práticas de remuneração voltadas ao funcionário.

Foco no desempenho, com práticas de remuneração voltadas ao indivíduo, ao grupo e à performance global da organização.

Fonte: Adaptado de Albuquerque (2002).


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Cabe destacar que as características apresentadas demonstram situações extremas, em termos de estratégias de controle e de comprometimento. Cada organização está situada entre esses limites extremos: ou mais próxima do controle ou mais voltada ao comprometimento. O processo de migração é gradativo e demanda tempo, avaliação constante e melhoria contínua.

Importante A capacidade de uma organização implementar suas estratégias é mais importante que o processo de formulação dessas estratégias e de sua qualidade.

Perceba também que o perl dos gestores transforma-se de maneira radical, já que passa a deixar o modelo obediente e disciplinado para um perl autônomo e empreendedor, que visa à migração da estratégia de controle dos funcionários para estratégias que levam ao comprometimento, a partir da participação e do reconhecimento. Sobre essa questão, adaptando de Silva (2005), pode-se dizer que já não existe lugar para prossionais que se acham imunes a tudo, com uma postura autoritária ou passiva, ou que quem preocupados somente em cumprir as funções de seu cargo. As organizações que buscam excelência necessitam contar com prossionais que atuem na gestão de pessoas de maneira mais ativa, que saibam tomar decisões, que sejam responsáveis, empreendedores e que saibam agir de forma abrangente dentro do processo onde estejam inseridos. As atuações bem sucedidas voltam para uma atuação sistêmica, integradora e voltada ao atendimento das seguintes premissas: • a busca por ser tornar organização de aprendizagem; • uma nova visão integrada do funcionário, do trabalho e da organização; • uma estrutura organizacional plana, enxuta, de poucos níveis hierárquicos; • o atendimento do usuário interno e externo, se possível, encantando-o; • a sintonia com o ritmo e a natureza das mudanças ambientais; • uma visão voltada para o futuro e para o destino da organização e das pessoas; • a criação e a agregação de valor às pessoas, à organização e ao cliente; • a busca de uma administração participativa e baseada em equipes; • a busca de agilidade, exibilidade, dinamismo e proatividade;

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• o compromisso com a qualidade e a excelência dos serviços; • a busca da inovação e da criatividade. A gestão estratégica de pessoas e suas questões vêm, dia a dia, ganhando maior importância. O entendimento disso e a prática prossional da área passam a ser decisivos para as organizações conquistarem resultados mais positivos. Segundo Ulrich (1998), a gestão de pessoas, através de seus prossionais, precisa desenvolver e aplicar três novas capacidades: • criar clareza estratégica; • fazer com que as mudanças aconteçam; • criar capital intelectual. Essas capacidades representam os resultados a serem produzidos em médio e longo prazo. Veja, em detalhes, como estas se conguram: a) Criar clareza estratégica – Trata-se do processo de disseminação dos objetivos,

das estratégias e das metas xadas pela organização para médio e longo prazo, em todos os níveis da organização. Objetiva esclarecer a todos os funcionários a missão e a visão da organização, ou seja, dar ciência sobre o processo de planejamento estratégico adotado. Ter clareza estratégica, visando criar sinergia, faz com que todos olhem na mesma direção, demonstrando foco e convergência de ações para o alcance do que foi planejado.

Importante Uma organização revela capacidade de clareza estratégica quando sua estratégia enfatiza objetivos tanto em curto quanto em longo prazo, cria signicado para os que estão dentro e fora da organização, traduz práticas organizacionais com eciência, estimula o comportamento do funcionário e diferencia a organização para clientes e investidores.

Pode-se testar a clareza estratégica pedindo ao grupo de funcionários que identiquem como a organização deseja ser conhecida perante os clientes externos. Quando as respostas a essa pergunta são semelhantes, a organização possui clareza estratégica.


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b) Fazer com que as mudanças aconteçam - Ser um agente de mudança – Para

muitas organizações, o ambiente é imprevisível e incontrolável. Em vez de gastar enormes verbas para criar estratégias que podem funcionar ou não nessas esferas instáveis, as organizações alcançam bons resultados com a capacidade de mudar rapidamente. Organizações com essa capacidade demonstram velocidade, agilidade, exibilidade e redução do tempo de ciclo. c) Criar capital intelectual - Ser um defensor dos funcionários – Todo dirigente reconhece que o capital intelectual é importante. O desao está em descobrir o que ele é e como aumentá-lo. Um trabalho recente examina o conceito de maneira simples, mensurável e útil. Trata-se da seguinte fórmula: Capital intelectual = competência X comprometimento

Entende-se por competência o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes do funcionário aplicado ao ambiente de trabalho, aliado à sua experiência.

Comprometimento demonstra o grau de envolvimento, de participação com a empresa, ou seja, representa “vestir a camisa”, ter motivação.

Essa equação sugere que, em determinada unidade, a competência geral do funcionário pode aumentar, mas por si só não assegura o capital intelectual. Por exemplo, organizações com alta competência, porém baixo comprometimento, podem possuir funcionários talentosos, mas que não conseguem realizar atividades simples. Organizações com alto comprometimento, mas baixa competência, podem ter funcionários não muito talentosos que executam suas atividades rapidamente, com dedicação e entusiasmo. Dessa forma, o capital intelectual requer tanto competência como comprometimento. Os prossionais de gestão de pessoas que aumentam a competência e o comprometimento formam capital intelectual. E, ao fazê-lo, tornam-se defensores dos funcionários, por estarem preocupados com a maneira como a organização pode satisfazer suas necessidades.

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A efetivação da gestão estratégica de pessoas nas organizações Numa organização, a missão corresponde, em termos gerais, às atividades a que ela deve desenvolver. A missão não se esgota na denição formal dos objetivos que a organização deve cumprir – ela deve ser compreendida na qualidade de uma esfera ética e política de reexão/ação, dentro da qual são projetados grandes objetivos ligados a valores organizacionais e sociais. O âmbito da missão engloba uma visão de futuro, as estratégias para realizar a visão, a ética organizacional, as metas de qualidade, os esforços de responsabilização, etc. A gestão de pessoas aparece, assim, como um processo que, ao regular os componentes do sistema de pessoas (plano de carreira, desempenho, qualicação e outros), procura dirigi-los para que sejam não só compatíveis com a missão, mas também facilitadores de seu cumprimento a médio e longo prazo. A gestão de pessoas não compete a um grupo exclusivo de prossionais, mas, sim, é algo compartilhado com todos os escalões de direção, a começar pelo principal dirigente. Relacionar estratégias organizacionais com necessidades de pessoas, denir mecanismos de contratação, promover ações educativas, participar ativamente da seleção, avaliar desempenho, atuar na melhoria das relações de trabalho, etc., todas essas tarefas passam a ser realizadas de forma descentralizada por toda a organização, ao mesmo tempo em que são elevadas ao topo da linha de mando. Cabe ainda ao departamento e aos prossionais da área da gestão de pessoas a realização de tarefas especícas, mas sua principal função passa a ser a de dar suporte ao processo que se desenvolve transversalmente na organização. Os tradicionais especialistas de RH deixam de ser vistos como os únicos encarregados dessa função complexa e se tornam nada mais que assessores dos dirigentes na sua implementação. Portanto, a gestão de pessoas é potencializada na medida em que se difunde amplamente no âmbito organizacional e na medida em que os altos dirigentes assumem a parte estratégica dessa função por completo. A sua parte estratégica pode ser denida deste modo: fazer com que as iniciativas de regulação do sistema de gestão de pessoas tenham uma direta correspondência com os componentes da missão. Assim, realizar a gestão estratégica de pessoas de organizações envolve o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes, sejam eles internos ou externos, pois é praticamente impossível, atender às expectativas dos clientes externos sem também satisfazer as necessidades dos clientes internos. Segundo


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Barçante e Castro (1995, p. 20), “ao ouvir a voz do cliente interno, ou seja, dos funcionários, a organização está o tratando como um aliado, e não só como um mero cumpridor de ordens; está vendo que dele dependem seus bons resultados”.

Importante Muito mais do que depender dos sistemas, das ferramentas e dos métodos de trabalho, a qualidade do serviço prestado depende, antes de tudo, da atitude das pessoas. Por sua vez, a pessoa que se sente estimulada e protegida em seu lugar de trabalho produz mais e melhor.

Vamos reetir Antes de prosseguir com sua leitura, reita: No contexto apresentado, que estratégias você recomendaria para gerar comprometimento no ambiente de trabalho em que você atua?

Face às frequentes transformações nas organizações de trabalho, torna-se necessário que os gestores de pessoas passem por programas de desenvolvimento humano e prossional para aprenderem a assumir seus novos papéis. O grande desao que os contextos atual e futuro impõem às organizações é criar condições para que os funcionários tenham atendidas suas expectativas de desenvolvimento, realização e reconhecimento. Quanto mais conscientes de si mesmos estão, mais exigem transparência por parte da organização, e esses aspectos tornam-se fatores críticos para a sustentação e a melhoria contínua. Observe, no quadro a seguir, como ocorre a transformação dos novos tipos de papéis face às mudanças organizacionais da área de gestão de pessoas. Quadro 2 - A transformação dos papéis da área de gestão de pessoas De

Para

Operacional e burocrático

Estratégico

Policiamento e controle

Parceria e compromisso

Curto prazo e imediatismo

Longo prazo

Administrativo

Consultivo

Foco na função

Foco no negócio

Foco interno e introvertido

Foco externo e no cliente

Reativo e solucionador de problemas

Proativo e preventivo

Foco na atividade e nos meios

Foco nos resultados e nos ns


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Silva (2005) sustenta que a gestão de pessoas nas organizações necessita contar, agora, com um novo prossional, que conheça sua área de atuação e o contexto em que atua e que seja capaz de aplicar seus conhecimentos com eciência; assinala que as organizações necessitam não somente de técnicos, mas de pessoas que realizam efetivamente, que agregam valor e que geram resultados; em suma, necessita contar com prossionais dotados de competências para desempenho de seus processos organizacionais. Observe, na Figura 1, a representação do perl desejado para os gestores de pessoas. Figura 1 - O perl desejado aos gestores de pessoas Pensamento estratégico

Visão integrada dos processos Empreendedorismo

Empowerment

Autogestão

Provedor de soluções

Relacionamento

PERFIL PROFISSIONAL

Inovação e criatividade

Negociação Comunicação Saber ouvir

Fazer acontecer

Chegar à essência das coisas

Empatia De escrever De se expressar Fonte: Silva (2005) adaptado de Amana-Key.

Para abranger todas essas competências, o prossional passa, fundamentalmente, a ter que aprender a aprender, romper com antigos paradigmas e saber tomar decisões que atendam às metas e à missão de sua organização. E, assim, no que compete à área de gestão de pessoas, o planejamento estratégico da área de gestão de pessoas (FISCHER, 1998) refere-se à constituição de um conjunto de políticas e práticas denidas para promover e organizar comportamentos, interações e comunicações humanas dentro do ambiente de trabalho em prol da sustentabilidade e do desenvolvimento da organização; em prol da gestão estratégica de pessoas.


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Referências ALBUQUERQUE, L. G. A Gestão Estratégica de Pessoas. In: FLEURY, M. T. (Org.). São Paulo: Gente, 2002. BARÇANTE, L. C.; CASTRO, G. C. de. Ouvindo a Voz do Cliente Interno. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1995. FISCHER, R. A Construção do Modelo Competitivo de Gestão de Pessoas no Brasil: um Estudo sobre as Empresas Consideradas Exemplares. 1998. Tese. Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo, São Paulo, 1998. GIL, A. C. Gestão de Pessoas: Enfoque nos Papéis Prossionais. São Paulo: Atlas, 2001. SILVA, M. de O. Gestão de Pessoas através de Sistema de Competências: Estratégias, Processos, Desempenho e Remuneração: Fundamentos e Aplicação. Rio de Janeiro, Qualitymark, 2005. ULRICH, D. Os Campeões de Recursos Humanos: Inovando para Obter os Melhores Resultados. Trad. por Bazán Tecnologia e Linguística. São Paulo: Futura, 1998.

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Atividade de autoaprendizagem 1) Com base no conteúdo desta unidade, analise as armações abaixo e indique F para as falsas e V para as verdadeiras. a. ( ) A evolução da gestão de pessoas, no Brasil, ocorreu somente após a publicação da Constituição Federal de 1988, pois ela trouxe as garantias relativas à previdência social aos trabalhadores. b. ( ) Realizar a gestão estratégica de pessoas de organizações envolve o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes, sejam eles internos ou externos, pois é praticamente impossível atender às expectativas dos clientes externos sem também satisfazer as necessidades dos clientes internos. c. ( ) O modelo burocrático de gestão de pessoas chegou a ser eciente em condições diferentes das de hoje, numa sociedade com um ritmo mais lento, quando as mudanças ocorriam com menor rapidez.

Atividades colaborativas Após a leitura criteriosa desta unidade, responda às seguintes questões: 1) Uma vez que você acompanhou as denições de gestão de pessoas, reita por instantes sobre os conceitos estudados e, então, elabore seu próprio conceito. Procure adaptá-lo à sua organização de trabalho. Após registrar seu conceito, apresente-o na ferramenta Exposição e, durante o desenrolar da disciplina, visite e comente os conceitos expostos por seus colegas. 2) O professor e escritor americano Dave Ulrich arma que a área de gestão de pessoas e, consequentemente, seus prossionais, devem exercer três papéis essenciais. Estes são: • criar clareza estratégica: ser um parceiro estratégico; • fazer com que as mudanças aconteçam: ser um agente de mudança; • criar capital intelectual: ser um defensor dos funcionários. A partir desses conceitos, escreva o que você entende por: a. criar clareza estratégica; b. ser uma agente de mudança; c. criar capital intelectual: ser um defensor dos funcionários. Publique o que escreveu através da ferramenta Exposição. A gestão estratégica de pessoas

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3) Analise a realidade de sua organização e responda: a. A atuação da área de gestão de pessoas (RH) é (era) estratégica? b. Relacione procedimentos que demonstrem estratégias de controle e procedimentos que identicam estratégias de comprometimento. Publique suas respostas através da ferramenta Exposição. 4) Conforme o contexto atual e esta unidade estudada, liste três estratégias que você recomendaria para gerar comprometimento no ambiente de trabalho nas organizações. Procure focar em sua organização. Depois de criar suas estratégias, apresente sua resposta por meio da ferramenta Fórum. Procure compará-la com alguma já inserida por algum colega, comentando semelhanças e diferenças entre elas.

Síntese Nesta unidade, você estudou os fundamentos da gestão estratégica de pessoas nas organizações. Você viu que a expressão gestão de pessoas foi adotada nos últimos anos por algumas organizações para substituir termos como administração de pessoal e administração de recursos humanos . Viu, também, que cada autor apresenta sua denição sobre o que é gestão de pessoas. Para Gil (2001), gestão de pessoas é um ramo especializado da Ciência da Administração que contempla todas as ações empreendidas por uma organização, com o objetivo de integrar o funcionário no contexto da organização e aumentar sua produtividade. Milioni (2002) deniu gestão de pessoas como o “conjunto de estratégias, técnicas e procedimentos focados na mobilização de talentos, potenciais, experiências e competências do quadro de funcionários de uma organização, bem como a gestão e a operacionalização das normas internas e legais incidentes”. Você pôde compreender que área de gestão de pessoas passa por uma profunda transformação em seus conceitos, pressupostos e premissas. Nesse novo cenário, as pessoas são transformadas em agentes dotados de competências, que cumprem importante papel na sustentabilidade da organização e da sociedade em geral. Você viu, ainda, que as mudanças por que estão passando as organizações não estão limitadas a suas estruturas organizacionais formais, seus produtos e serviços e seus clientes. Essas mudanças afetam, principalmente, seus padrões

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comportamentais ou culturais e políticos, bem como suas relações internas e externas de poder. Além disso, você estudou que, por meio de seus prossionais, a gestão de pessoas precisa desenvolver e aplicar três novas capacidades: criar clareza estratégica, fazer com que as mudanças aconteçam e criar capital intelectual (= comprometimento + competência). Você também viu que algumas práticas podem ser determinantes para implementar motivação e senso de equipe. Realizar gestão estratégica de pessoas em organizações envolve o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes, sejam eles internos ou externos, pois é praticamente impossível atender às expectativas dos clientes externos sem também satisfazer as necessidades dos clientes internos. No entanto, como você estudou, as organizações, de forma geral, têm grande diculdade para denir com clareza o que esperam das pessoas e diculdades ainda maiores para denirem os horizontes prossionais que podem oferecer. Por m, você pôde compreender que face às frequentes e grandes transformações nas organizações de trabalho, torna-se necessário que os gestores de pessoas passem por programas de desenvolvimento humano e prossional para aprenderem a assumir novos papéis. Na próxima unidade, o foco de estudo é gestão por competências e aprendizagem organizacional. Nela, você pode compreender por que a necessidade da área de gestão de pessoas é estar cada vez mais voltada para o alcance de objetivos e estratégias da organização.

Saiba mais Para você que deseja conhecer mais sobre os conteúdos desta unidade, seguem sugestões de leitura: ALBUQUERQUE, L. G. A Gestão Estratégica de Pessoas. In: FLEURY, M. T. (Org.). As Pessoas na Organização. São Paulo: Gente, 2002. FISCHER, A. L. Um Resgate Conceitual e Histórico dos Modelos de Gestão de Pessoas. In: FLEURY, M.T.L. (org.). As Pessoas na Organização. São Paulo: Gente, 2002. p. 11-3.


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________.Um Resgate Conceitual e Histórico dos Modelos de Gestão de Pessoas . História da Administração. Disponível em: . Acesso em 16 Ago. 2012. FLEURY, M. T. L. (Coord.). As Pessoas na Organização. São Paulo: Gente, 2002. GIL, A. C. Gestão De Pessoas: Enfoque nos Papéis Prossionais. São Paulo: Atlas, 2001. (Leia os capítulos 1 e 3.) TONELLI, M. J.; LACOMBE, B. M. B; CALDAS, M. P. Desenvolvimento Histórico do RH no Brasil e no Mundo. Manual de Gestão de Pessoas e Equipes. Gustavo Boog (Org.). São Paulo: Gente, 2002. Experimente acompanhar na internet artigos e trabalhos sobre a modernização da gestão de pessoas nas organizações e suas diversas representações. Veja que é possível constatar ações com o propósito de transformação dos processos burocráticos das organizações, além de maior preocupação com o cidadão.

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Unidade 2

Gestão de pessoas por competências

Objetivos de aprendizagem • Entender a importância de realizar a gestão estratégica de pessoas por competências. • Entender como são estruturados, quais as funções e as políticas dos subsistemas da gestão de pessoas . • Compreender como na atualidade a gestão de pessoas tem sido inuenciada pela gestão de competências. • Conhecer o processo de planejamento estratégico de gestão de pessoas e sua interface com o planejamento estratégico global da organização. • Entender como realizar a gestão por competências.

Introdução Você já deve ter observado que temas como gestão por competências e competências gerenciais tem ganhado cada vez mais destaque em livros e revistas e como temas de eventos que visam ao desenvolvimento organizacional ou prossional. Ao acompanhar textos e pesquisas sobre o assunto, ca perceptível que os tempos atuais promoveram o surgimento de um novo conceito de gestão de pessoas. Esta agora está aliada à gestão das competências e passou a ter uma perspectiva mais dinâmica, que se concretiza em seu próprio desempenho, isto é, os subsistemas e funções da gestão de pessoas assumiram valor estratégico para os resultados da organização. Essa tendência, aliada ao estímulo dado pela cultura da aprendizagem organizacional, também é questão atual nas organizações brasileiras. Após o estudo desta unidade, você terá interagido com uma questão que é o âmago do novo cenário da gestão de pessoas – a gestão de competências. Procure compreender por que agora as organizações precisam, decididamente, adotar políticas de gestão de pessoas alinhadas com o planejamento estratégico da organização, para fornecerem serviços de qualidade e pertencerem à sociedade do conhecimento. Siga seu estudo com disciplina e com a curiosidade de aprendiz. Bons estudos!

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A tendência atual são os sistemas por competências Autora: Dênia Falcão de Bittencourt Revisor de conteúdo: Ilson Krigger

A evolução da área da gestão de pessoas tem sido intensa. E, para alguns pesquisadores, desde os anos 1990, estamos em plena Era da Competência. Para outros, estamos na Era do Conhecimento. Todavia, ambos expressam uma certeza: tanto a competência como o conhecimento são os ativos mais importantes da organização. O valor está em ambos; ao serem adquiridos por uma pessoa, conforme são aplicados, fazem a diferença e determinam o sucesso ou o fracasso de uma organização. Competência de uma pessoa, para Dutra (2004), é a capacidade de entrega do indivíduo.

Conceito Uma pessoa é competente quando, graças às suas capacidades e ao que entrega, agrega valor à organização em que atua, a ele próprio e ao meio em que vive.

Do ponto de vista da organização, Dutra (2004) arma que a competência é a capacidade de uma pessoa gerar resultados dentro dos objetivos organizacionais. Exemplica Dutra, (2004, p.28), ao escolhermos uma pessoa para trabalhar conosco, além de vericarmos sua formação e experiência, observamos também seu modo de atuar, sua maneira de realizar o trabalho solicitado, suas realizações, enm, queremos nos assegurar de que a pessoa a ser escolhida terá condições de obter os resultados que a organização espera e necessita.

Partindo desse entendimento, as organizações passam por uma nova evolução na área de gestão de pessoas: a tendência é desenvolver, de modo integrado e em rede, os subsistemas da gestão de pessoas voltados para a competência, isto é, voltados para a capacidade de mobilizar as pessoas para atingirem seus objetivos organizacionais. Sob essa perspectiva, você já consegue entender o motivo por que, mais e mais, as organizações estão utilizando a noção de competência no ambiente organizacional brasileiro?

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Para Ruas, Antonello e Bo (2005, p.36), a noção de “competência”, seja sob a perspectiva estratégica (competências organizacionais, competências essenciais), seja sob uma perspectiva mais especíca de práticas associadas à gestão de pessoas (seleção, desenvolvimento, avaliação e remuneração por competências), o que é certo é que a noção de competência tem aparecido como importante referência dentre os princípios e práticas de gestão no Brasil.

Sobre a Escala Salarial, Dutra avalia (2004, p.32) que: Ao partirmos da premissa de que há uma alta correlação entre o nível de complexidade das atribuições e responsabilidades e o nível de agregação de valor para a empresa ou negócio, somos capazes de armar que a pessoa ao assumir maior nível de complexidade de atribuições e responsabilidades, está valendo mais. Portanto, poderemos construir uma escala salarial vinculada à escala de complexidade, associando o desenvolvimento à remuneração e utilizando esta última para estimular o desenvolvimento.

De fato, após os anos 1990, motivadas pelos frequentes cenários de instabilidade, mudanças e inovações, as organizações foram induzidas a reestruturar seu modo de valorizar e gerir as pessoas. Elas passaram a focar suas ações para o mapeamento e desenvolvimento de capacidades que possam ser mobilizadas e transformadas em competências. Quadro 1 - O contexto e as características principais da noção de competência

Cenário da era da competência: • baixa previsibilidade de negócios e atividades; • intensicação e ampliação da abrangência da concorrência; • lógica predominante: serviços (eventos); • relações de trabalho informais e crise de sindicatos; • organização do trabalho com base em metas, responsabilidades e multifuncionalidade; • foco nos resultados; • alta aprendizagem.

Fonte: Baseado em Ruas (2005, p. 37).


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Na atualidade, o setor de serviços é a atividade predominante no contexto dos negócios. Segundo Ruas (2005), dentro desse setor, o foco está cada vez mais dirigido para os resultados e para a responsabilidade do que para a tarefa em si. O novo desenho do trabalho exige que as pessoas, além de saberem fazer, apresentem, em muitos casos, a capacidade de identicar e selecionar como fazer para se adaptar à situação especíca (evento) com que se deparam. Na atualidade, a capacidade para lidar com situações especícas (eventos) para o contexto econômico (RUAS, 2005) é percebida como um lugar privilegiado. Cabe destacar que evento refere-se, segundo Zarian (2001, apud RUAS, 2005), aos novos problemas colocados pelo ambiente e que mobilizam a atividade de inovação. Isto é, eles não partem dos imprevistos que ocorrem no interior da produção, e sim dos que surgem movidos pelo ambiente, como, por exemplo, dos novos usos em potencial dos produtos, das novas expectativas da clientela, etc. Nessa realidade da valorização da capacidade para aprender a lidar com eventos, tem-se como consequência o entendimento de que a competência prossional não pode mais ser enclausurada em denições prévias de tarefas a serem executadas em um posto de trabalho.

Importante Hoje, a noção de competência está mais aceita sob a perspectiva da capacidade de combinar e mobilizar adequadamente recursos já desenvolvidos do que de reunir um estoque de conhecimento e habilidades (saber fazer).

Note que a expressão adequadamente implica pensar que ela está relacionada à condição de se conseguir atender de forma mais adequada a uma situação especíca (o novo evento) e que, consequentemente, ao atender a esse novo evento, o simples aprendizado da solução (a nova combinação) arranjada representa a aquisição de uma nova competência. Desse modo, surge a concepção do trabalhador em contínuo desenvolvimento, seja nos aspectos pessoais ou prossionais.

Importante Agora, passa a ser necessário gerar condições para que as pessoas realizem seus potenciais nas organizações. E a responsabilidade disso (desenvolver condições) passa a ser de todos os gestores da organização. Esse é o principal desao da área de gestão de pessoas.

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A gestão de pessoas por competências Com os desaos dos novos modelos de gestão, a tendência é o “alinhamento denitivo das políticas de gestão de pessoas às estratégias organizacionais, incorporando à prática institucional o conceito de competência, como base do modelo para se gerenciar pessoas”. (FLEURY; FLEURY, 2000a, p. 64). O ponto central da mudança do modelo de gestão de pessoas tradicional para gestão estratégica de pessoas muda a importância (FLEURY; FLEURY, 2001) dada às pessoas para o êxito das estratégias do negócio (nalidade, serviço prestado pela organização pública). No novo modelo, a organização passa a considerar a participação do responsável pela gestão de pessoas fundamental na denição das estratégias e na tomada de decisão, além de ter suas políticas de gestão de pessoas claramente denidas e constantemente revisadas. Acompanhe, na gura a seguir, o processo que resume como se aplica a gestão de pessoas por competências. Figura 1 - Processo da gestão de pessoas através do sistema de competências FUNÇ ES GP SUBSISTEMAS BASEADOS EM COMPETÊNCIAS Estratégias Planejamento e políticas de estratégico da gestão de organização pessoas

Planejamento estratégico de GP

Provisão

Gestão de competências e desempenho

Gestão estratégica de capital intelectual Análise e descrição de cargos

Gestão de carreira e sucessão COMPETÊNCIAS

Manutenção Guia central para gestão dos Subsistemas GP

Treinamento e desenvolvimento

Aplicação

Gestão de clima e cultura

S O D A T L U S E R

Provisão de pessoas Remuneração e competências

ORGANIZAÇÃO E ESTRUTURA DA GP Fonte: Baseado em Gomes (2004), Leme (2006) e Sercontel (2002).

Esse novo modelo de gestão tem sido aplicado como uma forte tendência em muitas organizações aqui no Brasil. Contudo, muitos programas encontram-se em pleno processo de implantação, já que ela foi iniciada nas últimas décadas. O momento tem demandado que as organizações aprendam a transformar o conhecimento em diferencial de resultado organizacional. O resultado organizacional é viabilizado quando se identicam as competências-chave e se mantém o foco na sustentação da estratégia da organização e no alinhamento dos diversos subsistemas e processos de gestão de pessoas com o objetivo de potencializar o desenvolvimento dessas competências na organização.


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O texto a seguir busca levar você a entender com clareza o que são competências para esse modelo de gestão.

A gestão de competências Durand (apud BRANDÃO; GUIMARÃES, 1999) construiu um conceito de competência baseado em três dimensões: knowledge, know-how e attitudes, ou seja, conhecimento (informação, saber o quê, saber por quê), habilidade (técnica, capacidade, saber como) e atitude (querer fazer, identidade, determinação). Essas dimensões são interdependentes e necessárias a qualquer competência. Tal conceito, segundo o mesmo autor, foi estruturado baseado em Henri Pestalozzi (apud BRANDÃO; GUIMARÃES, 1999), pedagogo suíço que idealizou a educação como desenvolvimento natural, espontâneo e harmônico das capacidades humanas que se revelam na tríplice atividade da cabeça, das mãos e do coração ( head, hand and heart), ou seja, na visão intelectual, técnica e moral da pessoa. Atualmente, o signicado de competências tem ganhado força a partir dos trabalhos de Hamel e Prahalad (1995), em especial no livro Competindo pelo Futuro, que passam a propagar o conceito das core competencies, que, segundo os autores, “são as portas para as oportunidades futuras” (p. 228). Para Leboyer (1997), competências são repertórios de comportamentos que algumas pessoas e/ou organizações dominam, o que as faz se destacarem de outras em contextos especícos, isto é, são as capacidades, os conhecimentos e as características pessoais que distinguem os prossionais de alto desempenho daqueles de desempenho regular em determinada função. E quanto à gestão por competência?

A gestão por competências é um sistema gerencial que busca impulsionar os colaboradores na competência prossional, acrescentando capacidades e aumentando as já existentes. Na linha de análise de resultados, Fleury e Fleury (2000b, p. 2) armam que “as competências devem agregar valor econômico para a organização e valor social para o indivíduo”. As competências estão em diferentes níveis organizacionais: • estratégico - dimensão dos coordenadores e da cúpula do governo;

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• funcional - dimensão das áreas ou dos grupos da organização; • gerencial - dimensão das atividades gerenciais. A partir das competências essenciais - que estão, no nível estratégico da organização, diretamente ligadas à missão e à visão da instituição e são coletivas – desenvolvem-se as competências funcionais, também coletivas e relacionadas à missão especíca da área funcional. O gerenciamento baseado em competências ou gestão por competências é uma ferramenta que: • identica as competências essenciais; • identica as habilidades e os conhecimentos determinantes da ecácia prossional e também as lacunas de qualicação do funcionário para tarefas especícas; • fornece recursos para aperfeiçoar suas capacidades. O resultado do uso dessa ferramenta é um quadro de funcionários mais talentosos e mais produtivos. Uma questão importante a considerar aqui é que:

Conceito Para ser uma competência especíca de uma organização, é preciso que a competência gere valor percebido pelo cliente, diferenciação entre concorrentes e capacidade de expansão. (HAMEL; PRAHALAD, 1995).

A seguir, a Figura 2 apresenta os pilares da metodologia de gestão por competências segundo modelo de Sercontel (2002) para geração de resultados. Figura 2 - Pilares da metodologia de gestão por competências CONTRIBUIÇÃO PARA OS RESULTADOS

Atribuições

Responsabilidades

Conjunto de funções e/ou atividades que caracterizam o nível dentro da organização

Conjunto de decisões e ações exigidas do ocupante do nível de desenvolvimento

Conjunto de Competências Combinação de conhecimentos, habilidades e comportamentos que é necessária para o sucesso tanto da organização quanto do colaborador Fonte: Sercontel (2002).


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O gerenciamento baseado nas competências representa uma mudança cultural em direção a um maior senso de responsabilidade e autogestão dos funcionários. Para Vroom (1997), o primeiro passo nessa nova abordagem consiste na reformulação do papel dos funcionários no sistema de avaliação. Eles devem fazer uma autoavaliação, identicando não apenas seus pontos fracos, mas seus pontos fortes e seus potenciais. Nesse contexto, eles deixam de ser objetos passivos e passam a ser agentes ativos da avaliação de suas competências e seu desempenho. A premissa básica é a de que o funcionário sabe ou pode aprender a identicar suas próprias competências, necessidades, pontos fortes, pontos fracos e metas. Assim, ele é a pessoa mais capaz de determinar o que é melhor para si. Como realizar o gerenciamento baseado em competências?

O papel dos superiores e da área de gestão de pessoas passa a ser ajudar o funcionário a relacionar seu desempenho às necessidades e à realidade da organização. O primeiro passo é denir as competências técnicas, conceituais e interpessoais dentro de cada função. É importante salientar que denir competência não é denir tudo aquilo que o colaborador faz, mas determinar quais capacitações devem ser fomentadas, protegidas ou diminuídas. Desse modo, a avaliação inicia-se pelo mapeamento, que permite colher dados relacionados às competências necessárias para o bom desempenho das atividades e ao perl do colaborador quanto a essas competências, categorizando-as em três grupos: • Competências conceituais – Conhecimento e domínio de conceitos e teorias que fundamentam as técnicas. • Competências técnicas – Domínio de métodos e ferramentas especializadas a área de trabalho. • Competências interpessoais – Comunicar-se e interagir de forma ecaz; atitudes e valores pessoais. Gren (1999, p. 43) arma que “os sistemas de gestão de pessoas voltados para as competências têm que estar relacionados aos cargos / trabalho e devem reetir competências essenciais, capacidades, valores essenciais e prioridades”. No modelo de gestão por competência, a avaliação de desempenho é apenas uma ferramenta que auxilia o colaborador a elucidar, para si mesmo e para a organização, quais competências possui e quais deve buscar desenvolver ou incrementar em um possível programa de desenvolvimento pessoal e prossional. Esse processo

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sempre deve estar alinhado às competências essenciais da própria organização e nutre-se com informações de alguns subsistemas da gestão de pessoas. Uma vez que cada organização desenvolve sua cultura organizacional, perceba que cada uma deve buscar as alternativas mais adequadas às suas características e aos seus objetivos ao aplicar essa ferramenta. Assim, pode-se pensar na avaliação de desempenho por competências como um importante meio para: • identicar os potenciais dos funcionários; • melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das relações dos subordinados e superiores; • servir de estímulo nos esforços para alcançar resultados positivos e satisfatórios para o indivíduo e para a organização. O processo de avaliação é fundamental para que a organização possa realinhar suas estruturas de pessoal através do mapeamento humano existente, até mesmo para programar estrategicamente o seu plano sucessório. Para os indivíduos, a vantagem é o conhecimento das suas potencialidades, o que facilita a programação das ações de autodesenvolvimento, favorecendo a condução de suas carreiras e de seu plano de desenvolvimento pessoal.

Importante Ao avaliar o potencial do funcionário, identica-se sua capacidade atual e sua tendência em termos de capacidade futura, para exercer novos cargos e funções na organização, face aos investimentos em programas de capacitação e desenvolvimento de pessoas.

Desse modo, perceba que desenvolver pessoas torna-se uma tarefa árdua e que toma tempo. Isso implica diagnosticar as competências exigidas pelos cargos e confrontá-las com as de seus ocupantes, suprindo as lacunas existentes através do estabelecimento e acompanhamento de planos de desenvolvimento concisos, especícos, mensuráveis, factíveis, voltados para resultados, com datas denidas e com o acompanhamento do líder. A adoção do modelo de gestão de pessoas por competências faz com que os funcionários melhor compreendam sua organização de trabalho e tenham presente que as competências organizacionais são desenvolvidas coletivamente dentro da organização, com a premissa do desenvolvimento de suas competências individuais.


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Importante O novo conhecimento sempre inicia pelo indivíduo e é transformado em conhecimento organizacional. (NONAKA, 1997).

Entenda que, na perspectiva coletiva no desenvolvimento, as competências organizacionais geram mais valor para a organização. Por outro lado, para o desenvolvimento de competências individuais ser transformado desenvolvimento de competência organizacional, é necessário haver direcionamento e condições para que tal transformação ocorra. Como o conhecimento e a capacidade da colaboração estão nas pessoas, o desempenho organizacional e pessoal depende de quando essas pessoas expressam seus conhecimentos, habilidades e atitudes, pois é assim que elas geram suas competências. A era em que se vive hoje apresenta uma nova forma de trabalhar e de se relacionar em rede; nessa nova realidade, o conhecimento e a colaboração se tornaram peças essenciais. Como você pôde perceber até aqui, derivada da necessidade de mudar, inovar e criar tem-se a valorização da aprendizagem organizacional. As competências individuais direcionadas pelos valores e pelas crenças da cultura da organização de aprendizagem geram competências organizacionais. E, assim, a aprendizagem organizacional, em especial o “aprender a aprender”, torna-se facilitadora de todos os processos de desenvolvimento de competências.

Referências BRANDÃO, H. P.; GUIMARÃES, T. de A. Gestão de Competências e Gestão de Desempenho: Tecnologias Distintas ou Instrumentos de um Mesmo Construto? RAE - Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 41, n. 1, p. 8-12, jan./mar. 2001. DUTRA, J. S. Competências: Conceitos e Instrumentos para a Gestão de Pessoas na Empresa Moderna. São Paulo: Atlas, 2004. FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Estratégias Empresariais e Formação de Competências: um Quebra-Cabeça Caleidoscópico da Indústria Brasileira. Rio de Janeiro: Atlas, 2001. LEBOYER, C. L. Gestión de Las Competencias. Barcelona: Adiciones Gestión 1997. NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de Conhecimento na Empresa: como as Empresas Japonesas Geram a Dinâmica da Inovação. Trad. por Ana Beatriz Rodrigues e Priscila Martins Celeste. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

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RUAS, R. L.; ANTONELLO, C. S.; BOFF, L. H. Os Novos Horizontes da Gestão: Aprendizagem Organizacional e Competências. Porto Alegre: Bookman, 2005. SERCONTEL. Cases e Relatos de Experiências – Plano de Carreira e Remuneração por Competência (apresentação em ppt). X Encontro Sul-Americano de Recursos Humanos. Gramado, RS. 24 maio 2002.


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Planejamento, políticas e subsistemas da gestão de pessoas Autora: Dênia Falcão de Bittencourt Revisor de conteúdo: Ilson Krigger

Ao reetir, você certamente pode concluir que as políticas de gestão de pessoas surgem em função de uma losoa organizacional, bem como da racionalidade e da cultura que orientam os padrões da organização. As políticas de gestão de pessoas das organizações buscam expressar, de forma clara, os princípios técnicos e administrativos estabelecidos pela organização e também buscam atuar como suporte na denição das ações a serem desenvolvidas junto aos funcionários.

Importante Essas políticas devem referir-se às maneiras pelas quais a organização pretende lidar com seus funcionários e, por intermédio deles, atingir os objetivos organizacionais, ao mesmo tempo em que permitem condições para o alcance de objetivos individuais.

Tais políticas, portanto, concretizam-se com o estabelecimento de regras para governar funções e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. Veja que essa questão remete diretamente à relação com o planejamento estratégico da organização. À medida que uma organização formula seu processo de planejamento estratégico global no desmembramento de objetivos, estratégias e planos de ação, a área de gestão de pessoas deve estar envolvida e ter de forma clara quais são suas atribuições no contexto global. É com esse entendimento que se deve gerenciar o alinhamento das estratégias e dos objetivos da área de gestão de pessoas às estratégias e aos objetivos globais da organização. Como ilustração, pode-se observar o processo de integração da estratégia de gestão de pessoas em uma organização, na gura adaptada, conforme Albuquerque (2002, p. 41). Verique na página a seguir.

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Figura 1 - Estratégia da empresa e estratégia de gestão de pessoas

F E E D B A C K

Estratégia da organização

Estratégia de gestão de pessoas

Visão do negócio

Desenvolvimento da compreensão e do comprometimento com a visão do negócio

Definição da missão

Missão da área de gestão de pessoas

Análise do ambiente

Análise do ambiente de gestão de pessoas

Análise das capacidades

Análise dos talentos/potencialidades das pessoas

Definição dos objetivos da organização

Definição dos objetivos da gestão de pessoas

Elementos estratégicos críticos

Elementos estratégicos críticos de gestão de pessoas

Seleção e desenvolvimento da estratégia

Estratégia de gestão de pessoas para inclusão no plano estratégico da organização

Implementação

Implementação

F E E D B A C K

Fonte: Adaptado de Albuquerque (2002, p. 41).

Veja também, na Figura 1, que a estratégia de gestão de pessoas deve seguir sequencialmente as diversas etapas do processo e que a atuação da gestão de pessoas dá-se, assim, de forma estratégica, tática e operacional para atender às necessidades da organização. Como você pode perceber, nessa concepção, o planejamento global deve ser formulado de modo a voltar-se a buscar o comprometimento das pessoas, ou seja, do organizacional para o pessoal. Trata-se de um processo cuja área vai identicar o que fazer, como fazer e quando operar estratégias, observando que todas devem estar voltadas a alcançar os objetivos macro denidos para a organização. A Figura 1 também destaca a importância do feedback ou da retroalimentação contínua de informações entre as diversas etapas do processo, através das avaliações de resultados ao longo de seu encaminhamento.

Sugestão de pesquisa Procure, na web, cases que apresentem exemplos de implantação de planejamento ou gestão estratégica de pessoas em organizações. Conra como a prática dessas medidas têm efetivamente gerado sinergia e potencializado o alcance da missão e visão denidas pelas organizações. Sugestão de site – Exemplos de sucesso: Cem melhores empresas para trabalhar – .


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Agora, observe a Figura 2 – uma ilustração que sintetiza o desao do alinhamento estratégico relacionado à gestão de pessoas. Veja as esferas sobre as quais esse alinhamento precisa acontecer: ele abre diálogo com o contexto, com a sociedade do conhecimento e com as constantes inovações, levando em conta a nova complexidade do trabalho. Para promover esse alinhamento, é necessário agir com pensamento estratégico e mudar do modelo de gestão mecanicista, que perpetua o olhar fragmentado e disperso, para um modelo de gestão sistêmico, que procura ver o todo de forma integrada e processual. Nessa evolução, a gestão de pessoas aprende a romper com paradigmas ultrapassados, baseados no controle, e passa a assumir estratégias para promover a competência e o comprometimento das pessoas. Figura 2 - O desao do alinhamento estratégico

Fonte: Marini; Martins (2007).

Pode-se dizer que políticas são guias para a ação. Desse modo, para superar o desao do alinhamento estratégico, o planejamento estratégico da gestão de pessoas precisa ser consolidado com a tomada de decisões estruturais e a denição das políticas de gestão de pessoas. O objetivo das políticas de gestão de pessoas constitui a orientação administrativa para impedir que funcionários desempenhem funções indesejáveis ou ponham em risco o sucesso de funções especícas. Em termos práticos, essas políticas servem para prover respostas às questões ou aos problemas que podem ocorrer com certa frequência, fazendo com

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que os funcionários procurem, desnecessariamente, seus supervisores para esclarecimento ou solução de cada caso. No contexto da gestão da competência, qual é a importância de se praticarem as políticas de gestão de pessoas fazendo uso do pensamento estratégico?

As políticas de gestão de pessoas devem ser concebidas (LUCENA, 1995) atreladas à missão da organização, procurando expressar, de maneira bem objetiva, os princípios e nalidades formulados por sua missão. Pensar em gestão estratégica também pressupõe pensar desde o planejamento estratégico de pessoas, que, por sua vez, não está dissociado do planejamento estratégico da organização. Essas políticas são diretrizes denidas para garantir a constância de propósitos dimensionados no planejamento estratégico e a realização de suas expectativas. São, também, de caráter permanente (LUCENA, 1995) e devem estar sempre presentes na realização de qualquer ação voltada à gestão de pessoas, observando-se, assim, suas diretrizes. Tais políticas surgem, portanto, subordinadas à losoa da organização (CARVALHO; NASCIMENTO, 1997) e devem ser estabelecidas com certa exibilidade para se adaptarem aos objetivos organizacionais. Mas, é preciso ter cuidado. Desenvolver e implantar novas políticas de gestão de pessoas sem considerar os elementos centrais de sustentação do modelo de gestão da organização pode representar um esforço sem resultados efetivos para as pessoas e a organização. Com foco no modelo de gestão de organizações, poder-se-ia considerar que o caráter das políticas de gestão de pessoas sustenta particularidades que dizem respeito à motivação, à qualidade de vida no trabalho, à gestão do conhecimento e às competências. Tais políticas devem incluir questões que incentivem modelos orientados para tendências da atualidade da gestão estratégica de pessoas, como descentralização, comprometimento, etc. Na denição de implantação das políticas, o objetivo é estabelecer programas e incentivos para manter os funcionários na organização, no sentido de diminuir o custo com novas contratações, processos de integração, investimento com treinamento e desenvolvimento prossional. As políticas de gestão de pessoas podem ser entendidas como sendo um código de ética da organização para governar as relações entre as pessoas, sejam funcionários, clientes, fornecedores ou outros. As políticas de gestão de


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pessoas buscam fornecer coerência à realização das atividades a m de garantir tratamento justo para todos os funcionários e para as situações. A seguir, acompanhe um exemplo de ações de políticas globais de gestão de pessoas em organizações. 1. Recrutamento esmerado: Recrutar o melhor potencial humano disponível na localidade, considerando, preferencialmente, pessoal da própria organização. 2. Seleção adequada e voltada para o futuro: Selecionar adequadamente, levando em conta não só um bom ajustamento à função imediata, mas também tendo em vista, particularmente, o aproveitamento do elemento humano num processo de carreira dentro das diversas áreas da organização. 3. Integração, treinamento e aperfeiçoamento amplos: Proporcionar aos funcionários uma orientação para a perfeita integração na organização; treinamento e aperfeiçoamento para o bom desempenho de suas funções e desenvolvimento de suas carreiras; além de oportunidades para aprimoramento técnico, cultural, social, funcional e progresso nanceiro. 4. Avaliação funcional e eciente: Manter uma avaliação eciente e sistemática dos funcionários a m de assegurar um bom aproveitamento e desenvolvimento das capacidades individuais, mantendo, assim, um espírito de segurança em todos os níveis. 5. Remuneração adequada: Remunerar de maneira justa e adequada, considerando o mérito individual e a situação dos mercados de trabalho locais. Nas condições humanas, inclui-se o direito de apelo; nas condições materiais, incluem-se benefícios educacionais, médico-hospitalares e nanceiros.

6. Manutenção de boas relações humanas: Manter um ambiente de boas relações, estabelecendo condições humanas e materiais adequadas ao bom desempenho do trabalho.

7. Comunicações e criatividade: Possibilitar meio e clima para o desenvolvimento amplo de comunicações e informações e incentivar sugestões a m de conseguir a participação integral dos funcionários no espírito e nos objetivos básicos da organização, através de novas ideias de aperfeiçoamento dos métodos de trabalho e de novas oportunidades de negócio. Conforme Lucena (1995), as funções básicas da gestão de pessoas às quais suas políticas se relacionam são:

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Quadro 2 - Funções atendidas pelos programas da gestão de pessoas Função Planejamento estratégico de

gestão de pessoas

Provisão

Signicado Dene uma estrutura produtiva, dinâmica e exível, respondendo às exigências da sociedade e demais relações internas. Cria situações favoráveis à mudança, ao aperfeiçoamento da qualidade, à troca de informações com a sociedade, ao relacionamento com os clientes (interno e externo) e à produtividade. Consiste em atrair, selecionar e escolher as pessoas que farão parte da organização e integrá-las socialmente. Refere-se à provisão de quem trabalhará na organização e está vinculada ao sistema de recrutamento, seleção e integração. Cuida do posicionamento e da aplicação das pessoas na organização.

Aplicação

Consiste em mapear o que as pessoas farão na organização, envolvendo a denição de programas de integração de novos colaboradores, gestão das competências, sistema de avaliação de desempenho e planos de carreira e sucessão. Cuida da manutenção das pessoas que trabalham na empresa

Manutenção

Implica denir estratégias de atração e retenção de talentos na organização. Envolve os sistemas de remuneração, benefícios, higiene e segurança; relações sindicais e qualidade de vida no trabalho; e desenvolvimento.

Fonte: Baseado em Lucena (1995).

Perceba que essas funções são cumpridas na organização por meio dos subsistemas de gestão de pessoas. Vale lembrar que os subsistemas, ao serem desenvolvidos, devem ser devidamente alinhados ao planejamento estratégico da organização e da gestão de pessoas, uma vez que assumem como diretriz as políticas de gestão de pessoas traçadas para a organização. Isso signica dizer que o caminho a ser seguido tem sempre o mesmo objetivo: o da nalidade da organização.

Importante Para a prática organizacional, as políticas de gestão de pessoas servem para fornecer indicativos de como é organizada a área de gestão de pessoas, isto é, quais são seus subsistemas.

Com a elaboração das políticas, é possível desdobrar diretrizes que dão dicas de como operacionalizar e gerenciar as diversas funções assumidas para a gestão de pessoas. Para entender a essa questão, bem como para obter uma visão integrada dos subsistemas mais presentes atualmente na área da gestão de pessoas, acompanhe, no quadro a seguir, o subsistema, a função a que ele pertence e suas características:


60

Quadro 3 - A visão sistêmica e integrada dos subsistemas da GP Subsistemas de GP Coach e mentoring não

serão estudados nesta disciplina. Aqui vale apenas citá-los para que você se familiarize com os termos, pois aparecem como tendências da GP. Os gestores passam a desempenhar o papel de líder ou guru que mobiliza, ensina e prepara as pessoas para atingirem os objetivos da organização.

Gestão estratégica

do capital intelectual

Análise e descrição de cargos

Funções Planejamento estratégico de GP

Gestão da carreira e sucessão

Planejamento de necessidade

Aplicação

Aplicação

Permite à área de gestão de pessoas conhecer, de forma detalhada, cada funcionário, em termos de desempenho, competências, capacidades, conhecimentos e habilidades, entre outros atributos.

Aplicação

Trata-se de um instrumento para o desenvolvimento dos funcionários, que contempla todas as possibilidades de exercer novos cargos na organização. Utiliza o recrutamento interno para preenchimento das vagas por meio de planos de sucessão e de desenvolvimento prossional.

Provisão

Planeja as demandas ou ofertas necessárias e adequadas ao perl exigido para serem cumpridas as estratégias e os objetivos organizacionais, ou seja, dimensiona necessidades e eventuais excessos de pessoas.

Provisão

Mantém o quadro de pessoas adequadamente preenchido, prevendo a capacitação prossional necessária ao desempenho dos cargos. O processo de seleção tem por objetivo escolher, sob metodologia especíca, candidatos a emprego que se habilitaram no processo de recrutamento, para o atendimento das necessidades internas da organização. O processo de recrutamento e seleção não termina com a contratação dos candidatos selecionados. É necessário um processo de adaptação e integração de cada indivíduo à organização e ao cargo.

de pessoas

Recrutamento, seleção e treinamento de integração

Procura proporcionar uma remuneração digna e compatível com a situação sócioeconômica, conforme a complexidade de cada função e de demanda do desempenho prossional.

Administração de

salários e plano de benefícios sociais / Remuneração estratégica

Pós-graduação

Delega a cada gestor de pessoas (assumem papéis de coach e mentoring ) a criação de um clima propício e incentivador ao desenvolvimento das pessoas, visando à utilização ecaz de suas qualicações e potencialidades e ao desenvolvimento de suas competências. Estuda a descrição de tarefas, competências e atribuições requeridas para exercer cada cargo da organização. O estabelecimento da organização de trabalho e da estrutura de cargos está relacionado à visão e aos valores organizacionais.

Gestão de

competências e desempenho

Características

Manutenção

A questão da remuneração nas organizações está atrelada a uma série de particularidades que dicultam a implantação da remuneração estratégica, permitindo o uso de diferentes maneiras em conjunto para remunerar os funcionários. Mas experiências começam a ser desenhadas – premiar o alcance de metas de desempenho individual com remuneração participativa, por exemplo.

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Subsistemas de GP Segurança, higiene e saúde ocupacional

Relações trabalhistas e ambiente de trabalho traduzido

Funções

Características

Manutenção

É o conjunto de medidas de ordem técnica, educacional, médica e psicológica utilizadas para prevenir acidentes, seja eliminando as condições inseguras do ambiente, seja instruindo ou convencendo as pessoas sobre a implantação de práticas preventivas. Para mobilizar pessoas, contar com seu comprometimento e fazer uso de suas competências, é necessário colocar as relações de capital e trabalho no nível do entendimento da participação da negociação, respeitando-se as expectativas da organização e do prossional.

Manutenção

por qualidade de vida no trabalho

Como o ambiente de gestão de pessoas é formado pelos funcionários e pela organização, os gestores de pessoas, seguindo diretrizes das políticas estabelecidas, precisam realizar seus deveres quanto às leis trabalhistas e quanto a buscar acompanhar os “sinais” (clima organizacional) que denotam insatisfação e, com isso, um clima ruim, de modo a poder tomar medidas geradoras de satisfação e qualidade de vida no trabalho. Prevê investimento na capacitação e qualicação dos funcionários e mudanças no sistema de comunicação. Dene prioridades de formação e/ou aprimoramento de acordo com a necessidade do ponto de vista da organização, do setor em que o funcionário atua e do nível individual.

Treinamento e desenvolvimento

Manutenção

de pessoas

Tem como missão preparar e promover o crescimento pessoal e prossional para atingir expectativas pessoais e organizacionais Os níveis estratégicos também precisam estar envolvidos nos programas de treinamento e desenvolvimento de pessoas, para assumirem seu papel na formação de uma visão mais ampla dos objetivos a serem alcançados e na função básica de educador ( coach e mentoring ) nos programas de treinamento.


As atividades dos subsistemas de gestão de pessoas precisam ser integradas e dependentes, precisam ter visão sistêmica e estar relacionadas ao planejamento estratégico da gestão de pessoas. Por isso, entenda que não se pode trabalhar o desenvolvimento desses programas ou subsistemas de forma isolada. Eles, nessa nova visão, necessitam estar relacionados entre si, com sinergia. Na atualidade, a tendência dos modelos de excelência é a gestão estratégica de pessoas baseada em subsistemas integrados através do sistema de competências. Portanto, todos os subsistemas da área de gestão de pessoas são trabalhados para interagirem e agirem relacionados, visando cumprir os objetivos organizacionais com excelência.


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Em busca da integração, as organizações estão fazendo uso dos sistemas de informação e comunicação, unindo os diversos programas e a área de gestão de pessoas, usando internet e intranet para realizar transações A internet é uma rede capaz de e se comunicar. interligar todos os computadores do mundo, diferentes tipos de máquinas e sistemas operacionais. As intranets, em servidores locais, com os recursos da internet, facilitam as atividades das redes computacionais e organizacionais.

Entenda que integrar os programas ou subsistemas de gestão de pessoas representa permitir relações interdependentes entre os subsistemas, o que se traduz, basicamente, na troca de dados e informações entre eles. Com o uso da gestão da informação e do conhecimento na atualidade, não se pode conceber algum subsistema isolado e totalmente independente.

Exemplo Um programa de avaliação de desempenho, ao ceder dados de necessidade de aprendizagem para uma determinada função, pode interagir com a área de treinamento, que, ao trocar informação de aproveitamento do treinamento, pode interagir com a administração de salários.

Veja, a seguir, uma ilustração que apresenta como se dá a visão integrada dos subsistemas de gestão de pessoas. Ela foi apresentada no X Encontro Sul-Americano de Recursos Humanos, em um seminário sobre plano de carreira e remuneração por competência, pela Sercontel (empresa do ramo de telecomunicações). Figura 3 - Exemplo de sistema integrado de GP Carreira e sucessão

Avaliar performance

jam e n

n e l a

Educar e desenvolver

P

t o

Rotinas trabalhistas

E

s t

Provimento

Remuneração estratégica

o

g i c

r a t é

Clima organizacional

Segurança e saúde

GESTÃO DE PESSOAS Fonte: Case Sercontel (2002).

Pós-graduação

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Para o gestor de pessoas, o importante é reconhecer, no universo de possibilidades, quais são as funções essenciais que não podem faltar e se existe alguma particularidade na sua organização que precisa ser atendida com um novo subsistema. As organizações já entenderam essa tendência como um caminho necessário. Uma interessante pesquisa da PriceWaterhouseCoopers (PwC Brasil) apresenta as tendências das práticas de gestão de pessoas para 2007 e para os três anos seguintes. Figura 4 - Tendências da Gestão de Pessoa para 2007 Prioridades de investimento / Atuação da organização em relação à gestão de pessoas – 2007 Implantação e/ou melhoria da gestão de pessoas baseada em competências

56%

Treinamento e desenvolvimento de pessoal técnico e operacional

56%

Planejamento estratégico de GP

44%

Gestão do clima

44%

Desenvolvimento de liderança

44%

Reformulação do sistema de gestão do desempenho

33%

Redefinição das competências profissionais

33%

Implantação/Reformulação de programas de qualidade de vida

22%

Reestruturação da área de GP

22%

Mudanças nos sistemas de remuneração

11% 0%

10%

20%

30% 40%

50% 60%

Fonte: Reward Communities PwC Brasil (2007).


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A pesquisa da PwC Brasil parece denotar que o planejamento estratégico de GP é fator crítico de sucesso para viabilizar a gestão de pessoas por competências.

Importante Talvez, o maior desao para a gestão de pessoas hoje seja passar a atuar de forma estratégica, formulando políticas, programas e práticas de gestão de pessoas que contribuam com as pessoas e a organização e que adicionem valor para elas.

Referências ALBUQUERQUE, L. G. A Gestão Estratégica de Pessoas. In: FLEURY, M. T. (Org.). São Paulo: Gente, 2002. CARVALHO, A. V.; NASCIMENTO, L. P. Administração de Recursos Humanos. v. 1. São Paulo: Pioneira, 1997. LUCENA, M. D. S. Planejamento de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 1995. 265 p. MARINI; MARTINS. O Desao do Alinhamento Estratégico (apresentação em ppt). Brasília, mar. 2007. Disponível em . Acesso em 24 jun. 2007. PWC BRASIL. Public Sector Research Institute – PriceWaterhouseCoopers. Reward Communities PwC Brasil – jun. 2007. Disponível em . Acesso em 15 jun. 2007.

Pós-graduação

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Atividade de autoaprendizagem 1) Considerando o conteúdo desta unidade, assinale a única das armações abaixo que está incorreta. a. ( ) No modelo de gestão por competência, a avaliação de desempenho é apenas uma ferramenta que auxilia o colaborador a elucidar, para si mesmo e para a organização, quais competências possui e quais deve buscar desenvolver ou incrementar em um possível programa de desenvolvimento pessoal e prossional. b. ( ) Na gestão por competência, o papel dos superiores e da área de gestão de pessoas passa a ser testar o funcionário quanto a seu desempenho em relação às necessidades e à realidade da organização. Isso deve ser feito de modo sutil para que o funcionário não perceba o procedimento e, assim, não tente interferir na avaliação de seu desempenho. c. ( ) O gerenciamento baseado nas competências representa uma mudança cultural em direção a um maior senso de responsabilidade e autogestão dos funcionários. d. ( ) As atividades dos subsistemas de gestão de pessoas precisam ser integradas e dependentes; precisam ter visão sistêmica e estar relacionadas ao planejamento estratégico da gestão de pessoas.

Atividades colaborativas Para um melhor aprendizado, realize as atividades propostas e coloque em prática os conteúdos estudados. 1) A partir do que foi estudado sobre a tendência da gestão por competências, analise e descreva suas impressões ao identicar como pressões em prol dessa tendência têm-se manifestado em sua organização de trabalho. Em sua percepção, quais são as principais pressões atuais dos ambientes externo e interno sofridas pelas organizações? Publique sua resposta na ferramenta Exposição. 2) Explique por que é importante que a elaboração das políticas de gestão de pessoas seja alinhada com o planejamento estratégico da organização.Publique sua resposta na ferramenta Exposição.


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3) Faça uma autoanálise, partindo de competências conceituais, técnicas e interpessoais; e indique quais são seus pontos fortes (que o destacam em relação aos demais prossionais) e quais são seus pontos fracos (que o colocam em desvantagem em relação aos demais prossionais). Publique sua resposta na ferramenta Exposição. 4) Pesquise, na internet, a descrição de exemplos de políticas de GP em organizações consideradas modelo de excelência. Depois, publique para seus colegas na ferramenta Exposição do EVA. 5) Quais são os desaos e as oportunidades para sua organização adotar a gestão de pessoas por competências? Após responder a essa questão, participe do Fórum para debater com seus colegas e ampliar seu ponto de vista.

Síntese Nesta unidade, você estudou a importância de a organização saber trabalhar estrategicamente as políticas de gestão de pessoas. E como aplicá-las em prol da gestão por competências. Você estudou que as políticas de gestão de pessoas precisam referir-se às maneiras pelas quais a organização pretende lidar com seus funcionários e, por intermédio deles, atingir os objetivos organizacionais, ao mesmo tempo em que permite condições para o alcance de objetivos individuais. Pensar em gestão estratégica pressupõe pensar desde o planejamento estratégico de pessoas, que, por sua vez, não está dissociado do planejamento estratégico da organização. As políticas de gestão de pessoas podem ser entendidas como sendo um código de ética da organização pública para governar as relações entre as pessoas, sejam funcionários, sociedade, clientes, fornecedores ou outros. As funções básicas da gestão de pessoas com as quais as políticas se relacionam são: planejamento estratégico de gestão de pessoas, provisão, aplicação e manutenção. Na prática organizacional, as políticas servem para fornecer indicativos de como deve ser estruturada a área de gestão de pessoas, isto é, quais são seus subsistemas. Para a tendência atual, um fator crítico de sucesso é o alinhamento das políticas de gestão de pessoas às estratégias organizacionais, incorporando o conceito de competência à prática institucional, como base do modelo para se gerenciarem pessoas.

Pós-graduação

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O planejamento global deve ser formulado de modo a voltar-se a buscar o comprometimento das pessoas, ou seja, do organizacional para o pessoal. Trata-se de um processo cuja área vai identicar o que fazer, como fazer e quando operar estratégias, todas voltadas a alcançar os objetivos macros denidos para a organização. O momento tem demandado que as organizações aprendam a transformar o conhecimento em diferencial de resultado organizacional. O resultado organizacional é viabilizado quando se identicam as competências-chave e se mantém o foco na sustentação da estratégia da organização e no alinhamento dos diversos subsistemas e processos de gestão de pessoas, com o objetivo de potencializar o desenvolvimento dessas competências na organização. O gerenciamento baseado em competências, ou gestão por competências, é uma ferramenta que identica as competências essenciais, as habilidades e os conhecimentos determinantes da ecácia prossional, bem como as lacunas de qualicação do funcionário para tarefas especícas, fornecendo recursos para aperfeiçoar suas capacidades. O resultado é um quadro de funcionários mais talentosos e mais produtivos. A avaliação de desempenho começa pelo mapeamento, que permite colher dados relacionados às competências necessárias para o bom desempenho das atividades e ao perl do colaborador quanto a essas competências, categorizando-as em três grupos: competências conceituais, competências técnicas e competências interpessoais. Perceba que desenvolver pessoas torna-se uma tarefa árdua e que toma tempo; implica diagnosticar as competências exigidas pelos cargos e confrontá-las com as de seus ocupantes, suprindo as lacunas existentes através do estabelecimento e acompanhamento de planos de desenvolvimento – concisos, especícos, mensuráveis, factíveis, voltados para resultados, com datas denidas e com o acompanhamento do líder. A adoção do modelo de gestão de pessoas por competências, desse modo, permite que os funcionários melhor compreendam sua organização de trabalho e tenham presente que as competências organizacionais são desenvolvidas coletivamente dentro da organização, com a premissa do desenvolvimento de suas competências individuais. A partir desse entendimento, a próxima unidade tem como temas aprendizagem organizacional, liderança e organização do trabalho. Então, após realizar as atividades de aprendizagem propostas a seguir e no EVA, inicie a leitura da próxima unidade.


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Saiba mais Para você que deseja conhecer mais sobre os conteúdos desta unidade, são muitas as sugestões. Seguem algumas: FISCHMANN. Planejamento Estratégico na Prática. São Paulo: Atlas, 1987. LEME, R. Aplicação Prática de Gestão de Pessoas por Competências. Mapeamento, Treinamento, Seleção, Avaliação e Mensuração de Resultados de Treinamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006. MARCONDES E SILVA, M. C. Competência e Resultados em Planejamento Estratégico de Recursos Humanos: um Fator Diferencial da Empresa Moderna. São Paulo: Qualitymark, 1999. RUAS, R. Gestão por Competências: uma Contribuição à Estratégia das Organizações. In: RUAS, R. L.; ANTONELLO, C. S.; BOFF, L. H. Os Novos Horizontes da Gestão: Aprendizagem Organizacional e Competências. Porto Alegre: Bookman, 2005. Cap. 2, p. 34-55. SILVA, M. O. Gestão de Pessoas através de Sistema de Competências: Estratégias, Processos, Desempenho e Remuneração: Fundamentos e Aplicação. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.

Pós-graduação

Unidade 3

Aprendizagem organizacional, liderança e organização do trabalho

Objetivos de aprendizagem • Compreender a relação entre gestão de pessoas e aprendizagem organizacional. • Entender o papel e a importância da liderança no novo cenário da organização. • Identicar os estágios e as potencialidades do trabalho em equipe. • Conhecer estratégias para a motivação e o comprometimento das pessoas.

Introdução Para começar a estudar esta unidade, pense novamente na organização em que você trabalha ou já trabalhou. Leia as questões a seguir e reita sobre a forma como é (ou era) feita a gestão de pessoas no seu local de trabalho. Em sua percepção, seu ambiente organizacional favorece a aprendizagem e a melhoria contínua? Os gestores buscam gerar comprometimento dos colaboradores para com a organização e criam oportunidades para os funcionários terem mais conhecimentos e experiências ou se dedicam a scalizar e controlar pessoas? Os funcionários de sua organização estão comprometidos com os objetivos organizacionais, buscam desenvolver competências e estão motivados a se desenvolverem para qualicar desempenhos ou atuam passivamente, fazendo somente o necessário ou o que lhe for delegado? Seu grupo de trabalho atua como uma equipe ou ainda não chegou a esse estágio? Na prática, cada organização, com suas especicidades, situa-se em um patamar de desenvolvimento. Cabe aos gestores buscar conhecer as teorias e ferramentas de gestão de pessoas, as quais estão disponibilizadas para se extrair o melhor proveito delas. Esta unidade tem com proposta colaborar nesse sentido. Siga com determinação e tenha bons estudos!

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Aprendizagem organizacional Autora: Dênia Falcão de Bittencourt Revisor de conteúdo: Ilson Krigger

É evidente que o papel dos gestores, dos funcionários e da gestão de pessoas mudou nas organizações nas últimas décadas. A sociedade do conhecimento impôs como premissa o uso de estratégias de comprometimento para levar os funcionários a pararem de pensar como empregados e começarem a pensar como alguém que desenvolve suas competências, presta serviços e pode ser solicitado para cumprir determinada atividade, compreendendo que o resultado de sua atividade gera aprendizagem e competência organizacional.

Importante Para Senge (2002), é importante que as organizações também aprendam. Elas precisam tornar-se capazes de crescer e se desenvolver a partir da aprendizagem e das contribuições de seu próprio pessoal.

E, à medida que a aprendizagem passou a ser necessária para o alcance dos resultados organizacionais, foram surgindo ferramentas e teorias para ajudar a melhor entendê-las e aplicá-las. E, talvez, este seja um dos maiores desaos apresentados às organizações atualmente: que elas absorvam para si a cultura da aprendizagem organizacional. Quando o gestor adota para sua organização ferramentas que permitam a gestão do conhecimento e a aprendizagem em grupo, está trazendo desempenho organizacional e individual. Observe a Figura 1 e pense sobre as mudanças já acontecidas na natureza do trabalho e das relações e no desempenho organizacional e pessoal, com a chegada das tecnologias digitais (TDs). Figura 1 - Sinergia entre desempenho organizacional e individual, aprendizagem e uso de tecnologias Tecnologias de aprendizagem em grupo Desempenho individual

Desempenho organizacional

Aprendizagem colaborativa

Fonte: Leslie Paas (1999) apud Alison Ball - Projeto Unganisha.

Pós-graduação

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A aprendizagem organizacional é uma proposta que vem sendo abordada por muitos autores como a “chave” para o desenvolvimento de competências organizacionais. Segundo os pesquisadores, a aprendizagem organizacional depende completamente da aprendizagem individual e está associada ao conhecimento compartilhado por todos os membros da organização. Na medida em que os integrantes da organização experimentam uma situação problemática e a investigam empregando um olhar organizacional, ocorre a aprendizagem organizacional (AO) – isso, ao conseguirem identicar as lacunas entre o esperado e os resultados de suas ações presentes. A partir disso, conseguem responder a esse fato com um processo de pensamento e ações que os levam a modicar seus modelos mentais em relação à compreensão dos fenômenos organizacionais e reestruturar suas atividades de forma a alcançar os resultados previamente esperados. A aprendizagem organizacional ocorre, segundo Kolb (1990), em ambientes em que os indivíduos conscientemente interagem uns com os outros pelo processo de educação e pelo resultado da experiência, destacando-se a importância do grupo no compartilhamento de experiências e conhecimentos nesse processo. A aprendizagem organizacional pode ser entendida como uma prática coletiva, realizada por meio do consenso e de cognições compartilhadas. (ARAÚJO, 1998, apud RUAS; ANTONELLO; BOFF, 2005).

Importante Quando os indivíduos de uma organização ajustam suas rotinas de comportamento em resposta a problemas de desempenho, as organizações aprendem.

Nonaka e Takeuchi (1997 apud RUAS; ANTONELLO; BOFF, 2005, p. 18) destacam que, embora seja hábito empregar a expressão criação do conhecimento organizacional, é preciso atentar ao fato de que ele não pode ser gerado por si próprio, mas sim a partir da iniciativa do indivíduo e da sua interação com seus pares de trabalho organizados em grupos. Perceba que, sob esse ponto de vista, a aprendizagem organizacional é, então, de certo modo, a socialização da aprendizagem individual dentro da organização. E a aprendizagem coletiva acontece além do processo de aprendizagem em nível individual e de grupo, ocorrendo, até mesmo, independentemente de cada indivíduo. (ROMME; DILLEN, 1997 apud RUAS; ANTONELLO; BOFF, 2005).


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Aos gestores, interessa saber que as atividades de aprendizagem de indivíduos podem ser facilitadas ou inibidas por um conjunto de fatores denominados “sistema de aprendizagem organizacional”. (ARGYRIS; SCHÖN, 1978 apud RUAS; ANTONELLO; BOFF, 2005, p. 19). É necessário perceber que, no processo da aprendizagem organizacional, do mesmo modo que a aprendizagem individual contribui para a organizacional, ocorre uma sinergia, e que seu resultado é maior do que a soma das cognições individuais (FIOL; LYLES, 1985 apud RUAS; ANTONELLO; BOFF, 2005), constituindo-se, assim, num processo de aperfeiçoamento das ações através de uma ampliação e socialização do conhecimento. E é a mudança do comportamento organizacional que reete o resultado desse processo. Dessa maneira, também é possível perceber o quanto cresce a importância de os gestores saberem desenvolver estratégias e condições ambientais que sejam promotoras da cultura da aprendizagem, para alavancar a performance de uma organização. Na concepção atual, o modelo de organização e de gestão de pessoas pode criar os mecanismos de articulação para a efetiva geração de valor e conhecimento organizacional. Os processos otimizados é que criam a base para o desempenho ecaz da gestão de pessoas. Veja, na gura a seguir, como se dá a articulação entre o modelo da organização e o da gestão de pessoas. Figura 2 - Modelos de organização e de GP e a geração de valor

Valor e perpetuidade

Realização dos objetivos, aumento de produtividade, satisfação dos stakeholders, etc.

Performance superior da instituição Performance superior das pessoas Filosofia

e políticas

Direcionadores de performance das pessoas Gestão de pessoas e programas

Fonte: Public Sector Research Institute – PriceWaterhouseCoopers (2007).

Pós-graduação

Competências e resultados

Sistemas GP Processos GP

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Ao reetir sobre a Figura 2, perceba que existe uma quantidade enorme de conhecimento em todos os níveis de uma organização em termos de possibilidades de aprendizagem organizacional: • sobre o que os stakeholders (usuários – sociedade) necessitam; • como os processos podem ser melhorados; • que novos produtos e serviços podem ser desenvolvidos. Sobre essa potencialidade (da aprendizagem organizacional), vale citar Freedberg (2000 apud RUAS; ANTONELLO; BOFF, 2005, p. 98 ): “há uma inundação no que se refere ao potencial e apenas um gotejar no desempenho”. Esse autor arma que o principal desao não é a identicação e a criação de potencial, mas sua conversão em desempenho.

Desao Aceite o desao e faça uma autoavaliação sobre suas competências prossionais respondendo às seguintes perguntas: Para as necessidades de trabalho e competências requeridas (essenciais) na minha organização, o que eu sei realmente fazer bem? O que eu gosto de fazer, mas ainda precisa ser aperfeiçoado a partir de alguns esforços que devo realizar?

Caso você tenha respondido diretamente às perguntas acima, é necessário atenção! O ideal seria que, antes de responder às perguntas, você começasse por listar quais são as competências essenciais e demandadas por sua função para a organização. Depois disso, que você pensasse sobre suas próprias competências e, nalmente, comparasse ambas para avaliar e poder responder sobre seu desempenho. Ao realizar tal reexão, você tem a oportunidade de ampliar seu entendimento sobre sua organização de trabalho e o ambiente organizacional. Caso você decida cumprir todos os passos sugeridos para essa análise, verá que seu prêmio é conseguir enxergar com maior objetividade como você e os demais funcionários estão agregando valor aos objetivos da organização e poder perceber se estão evitando os gaps organizacionais ou inserindo novos conhecimentos.

Termo disseminado por Argyris (1992), gaps (ou lacunas) são as diferenças existentes entre o padrão ideal desejado para cada competência identicada nos vários processos e o grau de intensidade do uso das

competências por parte do funcionário.

Uma vez entendido que as competências individuais geram (colaboração e cooperação) aprendizagem organizacional e, consequentemente, competências


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organizacionais, as organizações, representadas por seus gestores, passaram a investir na gestão do conhecimento. Hoje é sabido que, com a gestão dos ativos de conhecimento das organizações, torna-se possível a organização ter consciência do que ela sabe e do que não sabe. E também se pode avaliar a lacuna entre o potencial de recursos desenvolvidos e seu desempenho propriamente dito. A gura a seguir representa como pode ser a prática de análise e gestão dos gaps de desempenho organizacional e de competências. Figura 3 - Gap de competências e necessidades organizacionais

Tem que fazer

Tem que saber

Gap

Gap

organizacional

competências Pode fazer

Sabe

Fonte: Adaptado de Argyris (1992).

Para a organização que adota o diagnóstico de gaps, a gestão dos gaps entre o que é feito e o que deve passar a ser exigido pode ser traduzida em programas de desenvolvimento que preparem as pessoas para lidar com a nova maneira do que precisa ser realizado. Isto é, ao analisar e acompanhar as necessidades entre o que precisa ser realizado e o que é, o gestor pode perceber quais são as ações que precisam ser realizadas para melhorar o desempenho de sua equipe. Com essa prática, a organização está construindo, ainda, sua cultura de aprendizagem e revendo seus valores e práticas de gerenciamento. Segundo McGillan e Slocun (1994 apud GIBBONS; HILLARD, 1997), em organizações que promovem a cultura para o aprendizado, cada funcionário sente que oportunidades para aprender e crescer estão à sua disposição. Uma distinção interessante que Swieringa e Wierdzsma (1995 apud RUAS; ANTONELLO; BOFF, 2005) apresentam é que a aprendizagem é uma

Pós-graduação

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competência, enquanto “aprender a aprender” e a mudança são uma demonstração da aprendizagem. Sobre aprendizagem das organizações, em um artigo intitulado “Ensinando as pessoas inteligentes a aprender”, Argyris (2000, p.82) alerta para o fato de que as pessoas geralmente têm propostas mais imediatas sobre a aprendizagem nas organizações e se mantêm na supercialidade das questões, voltadas somente para a solução de problemas. Ele diz que, embora essa etapa seja importante, ela não garante resultados duradouros, pois as pessoas necessitam incorporar conceitos e se motivar para o desenvolvimento de atitudes e compromissos de aprendizagem, que permitam a ação dimensionada para cada problema, a partir de suas características especícas. Esse autor denomina o primeiro modo de resolver problemas como o aprendizado mais imediato e de ciclo único; e o segundo, de aprendizado de maior profundidade e ciclo duplo. Ficou difícil compreender? Veja no exemplo:

Exemplo Um gerente pode levar seu grupo a discutir soluções para as situações de erros que ocorram no dia a dia (ciclo único) e a interagir com relatos de experiências de departamentos na mesma área de atuação de empresas de outros estados ou países, para ajudar o grupo a tomar determinada decisão ou desenvolver alguma atitude.

De acordo com Argyris, para realizar uma efetiva aprendizagem organizacional (mudança de atitude e compromissos de aprendizagem), os funcionários precisam passar por uma aprendizagem de ciclo duplo. Faz-se necessário assumir a gestão do conhecimento e da aprendizagem. Esta que é a capacidade das organizações para absorverem e implementarem novas ideias que distinguem as organizações que aprendem das demais. Essa capacidade passa por uma gestão que sabe lidar com a inovação e a mudança organizacional. E, nesse cenário, o papel do gestor é estratégico. Os caminhos apontados por Garvin (1993 apud RUAS; ANTONELLO; BOFF, 2005, p.98) como necessários para que ocorra a aprendizagem organizacional são cinco:


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Figura 4 - Os caminhos da aprendizagem organizacional • Resolução sistemática de problemas

Cincocaminhos

• Experimentação

organizacional

• Experiências passadas

(Garvin)

• Circulação de conhecimento

da aprendizagem

• Experiências realizadas por outros Fonte: Adaptado de Garvin (1993 apud RUAS; ANTONELLO; BOFF, 2005, p.98)

Segundo Gomes (2004), através da gestão do conhecimento, são criadas ferramentas e práticas de gestão para dispormos de informações e conhecimentos necessários à realização do trabalho e geração de conhecimentos. Por meio da gestão da aprendizagem, é possível assegurarmo-nos de que as pessoas são capazes de absorver e aplicar esses conhecimentos e transformá-los em competências pessoais e resultados organizacionais. Uma organização que aprende investe nestes dois campos: na gestão do conhecimento e nos processos de aprendizagem. Senge (1990) propõe que as organizações desenvolvam cinco disciplinas fundamentais para o processo de inovação e mudança organizacional: domínio pessoal, modelos mentais, visão compartilhada, aprendizagem em equipes e raciocínio sistêmico. Observe a disposição desses itens na gura a seguir: Figura 5 - As cinco disciplinas de Senge

Cinco

disciplinas Aprendizagem

Domínio pessoal

Aspiração

Mudança de modelos mentais

questionamento

Visão compartilhada

organizacional (Senge)

Disciplina coletiva Objetivos comuns

Aprendizagem de equipes

Interação grupal

Raciocínio sistêmico

Aprendizagem e visão global

Fonte: Adaptado de Senge (1990).

Pós-graduação

Reexão e

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Com os novos princípios e valores de gestão, segundo Gomes (2004), ao invés de criarmos processos para alimentar cada funcionário com as informações e competências de que necessita para realizar seu trabalho, devemos criar processos para que as próprias pessoas gerem, compartilhem, atualizem, importem e adaptem informações, conhecimentos e competências de que precisam. A partir dessas condições necessárias, são geradas as renovações pessoal e organizacional necessárias. Como cou evidente, a missão do gestor passou a ser de: favorecer os ciclos de aprendizagem, manter o desejo de autorrenovação e criar situações de trabalho estimulantes. Sob outro ponto de vista, Terra (2002) sistematiza a forma como uma organização deve estar preparada para permitir a aprendizagem organizacional. Acompanhe o modelo mostrado na gura a seguir: Figura 6 - Organização que aprende A organização focada no recurso conhecimento

A organização que inspira

A organização que ensina A organização que reflete A organização aprende! A organização que tem memória A organização transparente A organização que opera em rede A organização que experimenta Fonte: Terra; Gordon (2002, p. 19).

A esta altura de seu estudo, espero que você já tenha obtido uma visão mais ampla do processo de aprendizagem individual e organizacional e tenha percebido que esse é um dos principais pilares da gestão do conhecimento. Veja que nesse ponto exato é que cresceu a importância de mudar o perl da Gestão de Pessoas, pois, para facilitar a aprendizagem organizacional, a organização torna-se de fato centrada nas necessidades das pessoas.


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Conceito O novo modelo de gestão, da organização da Era do Conhecimento (gura 6), é focado no recurso (invisível) do conhecimento e também traduz uma organização que inspira e facilita o aprendizado contínuo e coletivo. (TERRA; GORDON, 2002). Conforme De Geus (1998 apud RUAS; ANTONELLO; BOFF, 2005, p. 129), as organizações sobrevivem quando criam um relacionamento harmonioso com seu ambiente através de uma efetiva e contínua aprendizagem, traduzida em ação e mudança.

Referências ARGYRIS, C. A Dança das Mudanças: os Desaos de Manter o Crescimento e o Sucesso em Organizações que Aprendem. 5. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. 676 p. ______. On Organizational Learning. Massachusetts: Blackwell Publishers, 1992. ______. Ensinando Pessoas Inteligentes a Aprender. In: Gestão do Conhecimento. Trad. por Afonso Celso de Cunha Serra. Rio de Janeiro: Campus, 2000. p. 82-107. GIBBONS, M.; HILLARD, J. Virtuality, Higher Education and Workplace Learning. Local: Editora, 1997. PAAS, L. C. A Integração da Abordagem Colaborativa à Tecnologia Internet para Aprendizagem Individual e Organizacional no PPGEP. 1999. Número de folhas. Dissertação – Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 1999. Disponível em . Acesso em 19 dez. 2000. PWC BRASIL. Public Sector Research Institute – PriceWaterhouseCoopers. Reward Communities PwC Brasil – jun. 2007. Disponível em . Acesso em 15 jun. 2007. RUAS, R. L.; ANTONELLO, C. S.; BOFF, L. H. Os Novos Horizontes da Gestão: Aprendizagem Organizacional e Competências. Porto Alegre: Bookman, 2005. TERRA, J. C. C.; GORDON, C. Portais Corporativos: a Revolução na Gestão do Conhecimento. São Paulo: Negócio, 2002.

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Liderança Autora: Dênia Falcão de Bittencourt Revisor de conteúdo: Ilson Krigger

A gestão de pessoas por competência requer aprendizagem organizacional e ambas requerem líderes capazes de inovar e efetivar a mudança. Quanto à liderança, rompe-se um paradigma, uma vez que se preveem mudanças no quadro de comando centralizado e controle vertical, em que o chefe é a autoridade suprema que decide de forma independente, cultivando uma imagem distante e desvinculada de seu pessoal. Tal gura será substituída por pessoas tidas como agregadores de valor e elementos centrais para o contínuo processo de inovação na organização de trabalho. Nesse novo contexto das organizações, o papel do gestor é essencial. Ele deve desenvolver suas competências e, nessas, inclui-se a habilidade de líder. A administração ecaz depende da capacidade de os gerentes se portarem como verdadeiros líderes. Como se pode perceber, a capacidade de liderança hoje não é mais vista como algo inato ou estilo pessoal, mas sim como competência gerencial e, dessa forma, possível de ser desenvolvida através de um aprendizado sobre liderança. (MOTTA, 2001 apud RUAS; ANTONELLO; BOFF, 2005). Cada vez mais, são valorizados aspectos como a exibilidade e a capacidade de coordenar e atuar em equipe, de ser visionário e de ser um contínuo aprendiz. O sucesso de uma organização pode ser atribuído ao motor de liderança (TICHY, 1997), que “pressupõe a liderança dinâmica em todos os níveis”. (BITTENCOURT, 2004, p. 274). Mas, anal, qual é a diferença entre chear e liderar?

É importante reconhecer que existe diferenciação entre chear e liderar. É errado chamar de “líder” qualquer pessoa que ocupe um cargo gerencial. A chea é uma condição de caráter administrativo, delegada por uma autoridade superior, vinculada ao exercício de uma função e limitada pelas normas e regulamentosvigentes. Líder, no entanto, é o indivíduo capaz de inuenciar outras pessoas, fazendo com que elas se empenhem voluntariamente na busca de alcançar determinados objetivos.


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Para ampliar esse conceito, acompanhe, a seguir, o que alguns teóricos traduzem como conceito de liderança:

“Liderança é o uso da inuência não coercitiva para dirigir as atividades dos membros de um grupo e levá-los à realização de seus próprios objetivos.” (MAXIMIANO, 2004, p. 289) “Os grandes líderes nos mobilizam, inamam nossa paixão e inspiram o melhor dentro de nós.” (GOLEMAN, 2002) “Líder é aquele que inuencia para suas ideias e ações, o pensamento e as atitudes dos outros”. (DRUCKER, 1998) “A liderança ocorre sempre que alguém procura inuenciar o comportamento de um indivíduo ou de um grupo, qualquer que seja a nalidade.” (HERSEY; BLANCHARD, 1986) “Líder é uma pessoa que vai à frente para guiar ou mostrar o caminho, ou precede ou dirige qualquer ação, opinião ou movimento.” (ibidem) “Líder é toda pessoa que, graças a sua personalidade, dirige um grupo de pessoas com a participação espontânea de seus membros.” (WEBSTERS ) “É o fator humano que ajuda um grupo identicar para onde ele está indo e assim motivar-se em direção aos objetivos. A orquestra e todas as outras organizações requerem lideranças para desenvolver ao máximo seus preciosos ativos.” (DAVIS; NEWSTROM, 1992, p. 150).

Nota-se, como tendência atual, as organizações investindo em ações para desenvolver as habilidades de seus gestores para eles desempenharem o papel de coach e mentor. Em inglês, coach (XAVIER, 2006) quer dizer treinador, aquele que fornece as orientações básicas à equipe e ao atleta, na prática, de modo próximo e direto. Já coaching signica o processo de orientar. O termo mentor, tanto em inglês quanto em português, signica conselheiro de conança ou professor, sendo que, em inglês, mentoring é o processo de ensinar, de aconselhar pessoalmente. Mesmo não sendo o único, é necessário que o papel de coach e mentor deva ser exercido pelo gestor, seja pelo ponto de vista produtivo, seja por exercer ascendência sobre o funcionário e por ser ético.

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O líder coach utiliza-se das ferramentas do coaching, ou seja, apoia o processo de aprendizagem do funcionário/liderado, contribuindo para seu desenvolvimento como prossional e também como pessoa. E esta é a própria essência do coaching : ser um facilitador do aprendizado dentro da organização. Goleman (1996, p. 93) arma que coaching passou a ser um

Autor do best-seller Inteligência emocional, que fez muito sucesso na década de 1990.

negócio poderoso para o desenvolvimento da inteligência emocional: “um coach nos ajuda e entender nossos sonhos, conhecer nossas forças, proporciona novos entendimentos, traz um grande impacto sobre os outros, e nos guia nos passos da aprendizagem”.

Para esse autor, ocorre nas pessoas um forte domínio das emoções sobre a mente pensante, que atuam de forma interdependente: Essas duas mentes, a emocional e a racional, operam em estreita harmonia na maior parte do tempo, entrelaçando seus modos de conhecimento para nos orientar no mundo. Em geral, há um equilíbrio entre as mentes emocional e racional, com a emoção alimentando e informando as operações da mente racional, e a mente racional renando e às vezes vetando o insumo das emoções. (...) Em muitos ou na maioria dos momentos, essas mentes se coordenam estranhamente; os sentimentos são essenciais para o pensamento, e vice-versa. Mas, quando surgem as paixões, o equilíbrio balança: é a mente emocional que toma o comando, inundando o racional. (Goleman ,1995, p.23).

Mas, atenção: entenda que “ser um facilitador do aprendizado” não quer dizer “ensinar”. O processo de coaching objetiva, sim, motivar o outro a aprender. É quase um processo terapêutico, sempre a partir de seus próprios recursos e experiências. No processo de coaching , o funcionário é estimulado para a construção de conhecimento dentro da organização – conhecimento que frequentemente se traduz em produtividade para a organização e para todos os envolvidos.

Importante Um dos principais objetivos do coaching é promover a educação dos integrantes da equipe em direção a uma autonomia crescente.

Esse estímulo a um posicionamento ativo acaba por desenvolver, não apenas na vida prossional, mas também na vida pessoal, uma visão cada vez mais ampla, mais sistêmica no funcionário. Por isso, o coaching , como instrumento de desenvolvimento de lideranças, permite realizar a transição segura para as práticas gerenciais adequadas ao cenário atual.


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Outra competência que passa a ser estimulada e identicada na atualidade das organizações é a presença do líder – mentoring . O mentoring é realizado por uma pessoa bem sucedida, um exemplo que assume o papel de uma espécie de mentor, conselheiro. Essa terminologia foi cunhada a partir de uma pesquisa entre bem sucedidos prossionais de várias áreas. Nela, todos enfatizaram a decisiva importância que a gura de um mentor teve em determinada fase de suas carreiras. Se você parar para pensar, pode ver que tanto o papel de coach como o de mentoring não são nenhuma novidade. Sempre existiram pessoas que assumiram esses papéis de certa maneira. A diferença é que, agora, eles passaram a ser reconhecidos e trabalhados pela organização. E isso tem acontecido em função da importância que o líder tem para a sobrevivência organizacional, dada a transformação do perl dos gestores na atualidade.

Importante Não há dúvida de que a identicação dos papéis e o desenvolvimento das competências gerenciais também se tornaram uma das prioridades nas organizações.

E, hoje, tornou-se uma exigência para os gestores desenvolver, entre as cinco disciplinas de Senge, a disciplina domínio pessoal. A essência dessa disciplina consiste em aprender a gerar e sustentar a tensão criativa . Ter domínio pessoal requer: ter poder ou autoridade sobre si próprio, o que resulta em liberdade para determinar sua visão e seus propósitos pessoais; e ter inuência sobre sua realidade e liberdade para: (1) determinar sua visão e propósitos pessoais; (2) comprometer-se com a transformação dessa realidade em direção à sua visão pessoal. A integridade de um líder compõe-se quando interagem três elementos básicos: autoconhecimento, sinceridade e maturidade. A curiosidade e a audácia representam a capacidade de aprender mais, experimentar, correr riscos, tentar coisas novas e aprender com fracassos e diculdades encontrados. As qualidades e os atributos mais importantes ao líder foram listados por Marivim Bower (1999 apud RUAS; ANTONELLO; BOFF, 2005, p. 90):

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Conabilidade (considerando a integridade e honestidade). Justiça (prezar pela igualdade, reciprocidade e imparcialidade).

• comportamento despretensioso; • capacidade de ouvir; • mente aberta. Sensibilidade às pessoas (intuição, percepção, empatia). • sensibilidade às situações; • iniciativa; • bom senso. Liberalidade (ser tolerante a várias visões).

Importante

• exibilidade e adaptabilidade; • capacidade de tomar decisões precisas e oportunas; • capacidade de motivar. Senso de urgência (uso do tempo para gerar vantagem competitiva).

Esta posição do autor é questionável, já que a motivação é intrínseca ao ser humano, podendo o líder apenas criar as condições necessárias para favorecê-la.

Em seu livro A Dança das Mudanças , Senge (1999) deixa claro o papel do líder

ao dizer que os líderes não têm o papel de conduzir as pessoas para a mudança, mas de criar ambientes organizacionais que inspirem, suportem e alavanquem a imaginação e a iniciativa que existe em todos os níveis. Para fundamentar um pouco mais o papel do líder no processo da mudança, acompanhe, a seguir, um texto do livro O Espírito Criativo. Você pode extrair uma boa reexão dele. Perguntas “espertas” Em períodos de grandes mudanças, as respostas não duram muito, mas uma pergunta vale bastante. A palavra inglesa question (pergunta) deriva do latin quaerere (procurar). Uma vida criativa é uma procura constante, e boas perguntas são guias utilíssimos. Descobrimos que as melhores perguntas são as que deixam a resposta em aberto; permitem que uma resposta nova imprevisível se revele por si mesma. [...] Eis um exercício simples para você desenvolver sua capacidade de fazer perguntas que possam motivar ideias novas e inesperadas. Diariamente, durante uma semana, reserve alguns minutos para fazer a si mesmo perguntas começando com “Será que...”. Faça essa pergunta sobre uma determinada esfera de sua vida, como o ambiente de trabalho: “Será que daria certo dividir a minha área de trabalho em cinco unidades menores e autônomas?”. É fundamental que você não se censure, por mais inviável e absurda que soe a pergunta.


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Depois de adquirir alguma prática, tente divulgar suas perguntas, apresentando-as aos amigos e colegas. Concentre-se naquilo em que está realmente interessado e que tem importância para os outros. Ouça com atenção as respostas deles. Você talvez descubra que suas perguntas iluminam áreas escuras e ideias que merecem ser desaadas. (GOLEMAN; KAUFMAN; RAY, 2000, p. 150).

Um novo sistema de liderança, dividido em habilidades, conhecimentos e valores foi proposto por Heifetz (1999 apud RUAS; ANTONELLO; BOFF, 2005). Para uso prático, observe que esse sistema pode ser ajustado à concepção da descrição de competências gerenciais. Quadro 1 - Modelo elaborado a partir do sistema de liderança Reetir e analisar. Diferenciar-se do papel desempenhado no momento. Saber ouvir. Impor limites e saber lidar com eles.

Habilidades

Autoridade. Criar e aproveitar associações. Orquestrar o conito e a diversidade. Inspiração. Criatividade e curiosidade. Coragem e resistência. Análise pessoal e do contexto.

Conhecimentos

Contexto pra um processo sistemático de trabalho de adaptação. Contexto para a intervenção. Conhecimento de temas, processos, instituições e políticas relevantes. Aumento da capacidade de adaptação do sistema social.

Valores

Paixão pela sabedoria. Exame dos valores. Dilemas morais da liderança.

Fonte: Heifetz (1999 apud RUAS; ANTONELLO; BOFF, 2005, p. 94).

Muitas habilidades, conhecimentos e valores destacados no Quadro 1 podem ser comparados com aqueles apontados por demais autores que pesquisam a mesma área – perceba no Quadro 2. Em geral, é possível identicar uma convergência para as seguintes habilidades, conhecimentos e atitudes/valores atuais:

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Quadro 2 - Componentes do perl do gestor atual Visão sistêmica e estratégica

Flexibilidade

Domínio pessoal

Capacidade de inovação

Capacidade de trabalhar em equipe Habilidades humanas e interculturais Criatividade

Comportamento ético Capacidade de aprender, liderar e educar.

Fonte: Adaptado de Ruas, Antonello e Bo (2005, p. 98).

Líderes, portanto, são pessoas capazes de se expressar plenamente . Eles conhecem suas forças e fraquezas e sabem como maximizar forças e minimizar fraquezas; sabem o que querem e como querem; sabem comunicar e agregar forças para atingir objetivos (BENNIS, 1996; MOTTA, 2001 apud RUAS; ANTONELLO; BOFF, 2005). As habilidades modernas da liderança podem ser apresentadas em três dimensões: • A dimensão organizacional refere-se às habilidades de domínio do contexto em que o gestor atua. • A dimensão interpessoal corresponde ao conjunto de habilidades de comunicação e interação entre as pessoas. • A terceira dimensão diz respeito às qualidades individuais, como otimismo e conança, entre outras. Figura 1 - As três dimensões das habilidades da liderança

Dimensão organizacional

Dimensão interpessoal

LIDERANÇA

Qualidades individuais



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Existem habilidades gerenciais que têm de ser conquistadas na experiência do dia a dia, enfrentando-se as contradições e mutações da organização moderna. Outras, sistematizadas e já em grande número, podem ser ensinadas e apreendidas por aqueles que se dedicam à gerência como prossão.

Importante O exercício da liderança por parte do gestor é, na atualidade, uma condição básica para o sucesso da organização de trabalho.

É importante, ainda, você lembrar que a liderança em si não é concedida pelos governantes, não é mesmo? Ela é conquistada pelo próprio líder, a partir de suas habilidades pessoais. Para ser líder, não é necessário deter nenhum cargo. Nas organizações, encontram-se muitos funcionários que, mesmo sem terem cargo de gerência, exercem grande inuência sobre os colegas. Perceba, também, que o exercício da liderança não tem como principal parâmetro limitador de seu escopo as normas burocráticas.

Importante Os limites e as possibilidades da liderança derivam, principalmente, da competência pessoal do líder em exercer inuência e do prestígio de que ele usufrui junto aos liderados. O líder deve ser um obstinado por resultados, superação de metas, compromisso com a qualidade e a produtividade, em especial, bom atendimento aos clientes.

Um modelo invejável de liderança e uma cultura de aprendizagem e educação

corporativa como poucas no mundo foi apresentado pelo consultor organizacional e diretor da empresa Mudanças Organizacionais e Treinamento – MOT Consultoria, Alfredo Castro, após pesquisar sobre o sucesso da organização Cirque Du Soleil. Sobre o sucesso dessa organização, a pesquisa levantou os seguintes dados: Há vinte anos, trabalhavam no Cirque Du Soleil cerca de 70 pessoas, lideradas por Guy Laliberté, que, como poucos empreendedores, é tido como um modelo de líder educador e um hábil e inteligente negociador. Ele imprimiu seu estilo através do desenvolvimento, do crescimento e da diversidade em sua organização. Nos 12 espetáculos em cartaz no mundo inteiro, existem pessoas de 40 nacionalidades, que falam cerca de 25 línguas. “Todos os membros da equipe são atores principais em seus números, mas atuam como coadjuvantes importantes nos números dos colegas, mostrando que o trabalho do grupo é maior do que as vaidades e especialidades individuais – todos ganham.”.

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O Cirque Du Soleil ou, traduzindo literalmente do francês, o Circo do Sol, é uma

das organizações multinacionais que mais brilha e cresce no mundo, e que lida com variáveis aparentemente antagônicas: arte, estratégia, criatividade, disciplina e diversidade. Uma das chaves do sucesso dessa organização está no fato de seus fundadores reconhecerem, desde o começo, que criar um espetáculo é tão importante como gerar recursos para produzir outros e promovê-los. Unir arte aos negócios tornou-se um dos valores da organização. Cada espetáculo é exaustivamente planejado e voltado para o público-alvo e valoriza tanto a criatividade quanto a disciplina. A MOT, através do estudo da dominância cerebral de Ned Pra saber mais sobre essa empresa, acesse seu site: www.motvirtual.com.br. Hermann, procurou entender o sucesso dessa organização. Esse estudo explica como a cultura do Cirque Du Soleil pode ser decodicada através dos quatro quadrantes do cérebro: planejamento, criatividade, disciplina e trabalho em equipe. Esses quatro quadrantes ajudaram o líder maior do Cirque – Guy Laliberté – a valorizar um recurso extremamente especial, disponível em qualquer organização: o ser humano! Esse caso de sucesso empresarial chama a atenção de investidores, especialistas, estudiosos, empresários e consultores de gestão. O exemplo bem destaca que o trabalho de equipe é essencial e que cabe ao líder buscar continuamente os fatores de motivação de sua equipe. Vale lembrar, ainda, que o líder deve indagar os funcionários sobre quais são seus sonhos e vericar se a organização tem atendido aos mesmos, pois quando a organização se preocupa com o bem-estar dos funcionários, o compromisso deles aumenta, bem como sua motivação para dar o melhor de si para o sucesso da organização.

Referências BITENCOURT, C. Gestão Contemporânea de Pessoas. Porto Alegre: Bookman, 2004. GOLEMAN, D. Inteligência Emocional. Rio de Janeiro: Objetiva, 1995. RUAS, R. L.; ANTONELLO, C. S.; BOFF, L. H. Os Novos Horizontes da Gestão: Aprendizagem Organizacional e Competências. Porto Alegre: Bookman, 2005. XAVIER, R. Gestão de Pessoas na Prática: os Desaos e as Soluções. São Paulo: Gente, 2006.


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Trabalho em Equipes Autora: Dênia Falcão de Bittencourt Revisor de conteúdo: Ilson Krigger

Contar com o comprometimento da equipe de trabalho passou a ser chave para o sucesso da organização. Nota-se que as estruturas organizacionais, baseadas em equipes, querem uma solução por melhoria contínua e exibilidade (RUOHOMÄKI, 1994). “O aprendizado em grupo é vital porque a unidade fundamental de aprendizagem nas organizações modernas é o grupo, não os indivíduos”. (SENGE, 1995, p.19). Santos (1999) corrobora com essa necessidade, armando que existem exigências que vão requerer cada vez mais inovação na administração. Ele propõe como sendo dimensões de sustentabilidade dessa estratégia: • a constituição de organização baseada em equipes; • a aprendizagem organizacional; • a gestão da cultura organizacional, em complementação às abordagens funcionais da gestão de pessoas. O incentivo ao trabalho em equipe ganha cada vez mais adesão em virtude da visão sistêmica e da constatação de que no mundo organizacional “é preciso 'somar' conhecimentos através da criação e integração de especialidades em projetos comuns e globalizadores, uma vez que cada jogador proporciona ao grupo um enfoque (sobre o problema) que corresponde à sua experiência/especialização”. (LIMA, 1969, p. 346).

A origem da palavra equipe vem do francês antigo, equif , que designa originariamente uma la de barcos amarrados uns aos outros e puxados por homens e cavalos. A expressão foi usada para referir à equipe de trabalhadores que puxariam os barcos, uma obra em comum dos homens e cavalos que

lá estavam (ROBERT; LAFON apud MUCCHIELLI 1980).

Tendo compreendido a importância desse tema, cabe discutir o que é um trabalho de equipe. Contudo, você deve ter atenção para não confundir grupo com equipe. “Um grupo consiste em pessoas que trabalham juntas, mas podem realizar suas tarefas sozinhas; já uma equipe é um grupo de pessoas que não podem realizar seu trabalho, pelo menos não ecientemente, sem os outros membros de sua equipe.” (SPECTOR, 2002, p. 311).

Importante “O grupo tem objetivos, por vezes divergentes, onde cada um se preocupa com o seu próprio alvo. A equipe, ao contrário, trabalha por uma causa maior: um projeto coletivo. A equipe reconhece as contribuições individuais e vibra com o resultado total.” (GRAMIGNA, 2002, p. 122).

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O grupo em si não é um ente acabado; ele vive em estágios transitivos que progridem e regridem, durante cujos movimentos pode ocorrer uma estagnação. Todo grupo inicia seu processo de constituição e desenvolvimento em uma situação de anarquia, anomia, como uma coisa amorfa. A partir da denição de tarefas, o grupo começa a se estruturar em direção aos outros estágios (LIMA, 1969). Quando um grupo é sólido, maduro e articulado, está apto a realizar tarefas em conjunto, já que as pessoas que os integram possuem laços, sintonia e eciência; torna-se, então, uma equipe para realizar determinada tarefa. Toda equipe passa antes por uma estrutura, uma interação de grupo, porém, nem todo grupo chega a ser uma equipe, porque talvez nunca evolua para o patamar da equipe. Para Heller (1999), a equipe de verdade é uma força dinâmica mutante, viva, formada por pessoas que se reúnem para trabalhar. Elas discutem objetivos, avaliam ideias, tomam decisões e buscam alcançar juntas suas metas. Para Mello e Andrade (1999), por denição, a equipe é um pequeno grupo cooperativo, motivado para uma tarefa comum, que reúne habilidades e talentos de seus membros. É um grupo solidário, caracterizado por unidade e coesão. Numa verdadeira equipe há interação, interdependência, estrutura e conança nos papéis das pessoas participantes. Um grupo só evolui para equipe se tiver quatro fatores presentes: • organização; • interação; • motivação; • percepção (seus membros precisam se perceber como tal). Em uma equipe, ao contrário de um grupo, os membros dependem da cooperação dos elementos para alcançar suas metas. De acordo com Robbins e Finley (1997), em nossa vida prossional e pessoal, as equipes ocupam um lugar importantíssimo. Porém, segundo os mesmos autores, um grupo de pessoas não é uma equipe. O que caracteriza uma equipe é o alto grau de interdependência dos componentes, direcionada para a realização de uma meta ou tarefa. Ou seja, as pessoas concordam sobre uma meta e concordam que a única maneira de atingi-la é trabalhar em conjunto (ALBINO, 1999). Nesse contexto, a equipe de trabalho gera uma sinergia positiva, ou seja, o nível de desempenho é maior que a soma dos esforços individuais, ou, ainda, equipes superam o desempenho de pessoas que atuam sozinhas.


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Segundo Peters (1987), as equipes inevitavelmente obtêm melhores resultados que uma coleção de indivíduos. Nos trabalhos em equipe, os membros compartilham recursos e divulgam informação com base em meta, sinergia, responsabilidades e habilidades. E a riqueza da formação grupal depende, consideravelmente, do que seus membros integrantes trazem consigo. O nível potencial de desempenho de uma equipe é, em grande parte, dependente dos recursos que seus membros individuais trazem para o grupo, ou seja, habilidades e características de personalidade (ROBBINS, 1999). Nem todos os grupos /equipes passam da mesma forma em cada estágio, até porque as pessoas sempre são e estão em momentos únicos e diferentes, que inuenciam diretamente no resultado dos estágios. Além da subjetividade, os grupos têm ns e propósitos diferentes, o que inuencia diretamente na interação das pessoas que formam as equipes. Observe, a seguir, o modelo para o ciclo de vida de uma equipe. Formação – geralmente ocorrem incertezas sobre papéis, regras e expectativas.

Sendo assim, é importante realizar discussões em grupo para iniciar o trabalho. Confusão – é comum ocorrer alguns conitos acerca de objetivos e personalidade.

Por isso, é importante impor autoridade para desarmar conitos. Normatização – os estilos e sistemas de trabalho devem ser sempre negociados.

Desempenho – a equipe deve assumir uma forma coesa, criativa e produtiva. Para isso, é importante os membros da equipe passarem a maior parte do tempo juntos nos horários de trabalho (convivência). E as causas dos problemas devem se encaradas imediatamente. Um trabalho em equipe pode ser caracterizado como trabalho realizado por um grupo que interage, principalmente, para partilhar informações e tomar decisões que ajudem cada membro na realização de suas responsabilidades (ROBBINS, 1999). Dessa forma, o desempenho da equipe é simplesmente a soma das contribuições individuais de cada membro. Todas as equipes costumam reagir bem quando ganham autonomia e devem ser responsáveis por atingir suas metas. O trabalho em equipe deve concentrar-se na satisfação dos clientes. É preciso manter o bom nível de qualidade como objetivo o tempo todo. Os membros da equipe precisam aprender a pedir ajuda externa quando necessário. As equipes de trabalho têm uma estrutura que molda o comportamento dos membros e torna possível explicar e prever parte do comportamento individual

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dentro da equipe, assim como o desempenho do próprio grupo. Nesse caso, são variáveis estruturais: a liderança formal, os papéis, as normas, o status do grupo e seu tamanho, sua composição e seu grau de coesão. Entre os processos que ocorrem dentro de uma equipe de trabalho, incluem-se os seguintes aspectos: padrões de comunicação para trocas de informação, processos de decisão de grupo, comportamento do líder, dinâmica de poder, interações conitantes, etc. E as normas coletivas, transgressões e coesões?

Independentemente da forma de interação, todo grupo acaba elaborando normas coletivas, que podem ser implícitas ou explícitas. Diante das normas, pode haver transgressão que, dependendo do vínculo, o grupo tolera mais ou menos. As equipes muito unidas tendem a ser menos tolerantes à transgressão. Muitas vezes, a transgressão tem função positiva para a equipe, pois possibilita discutir as normas e torná-las mais explícitas. Outro ponto de destaque na formação grupal é a coesão. A coesão maior se dá quando o nível das emoções é parecido, semelhante e, por consequência, os comportamentos são semelhantes. Existe, ainda, a questão de papéis e metas da equipe. Qual é a importância do papel da equipe?

O papel desencadeia o comportamento dos membros. Existem os papéis esperado, percebido e realizado. É comum um mesmo membro assumir diferentes papéis na história do grupo. Esse papel só é assumido se o indivíduo tiver perl para integrar e trabalhar em equipe, que, como você já estudou anteriormente, é essencial para o sucesso dos trabalhos. Pessoas imaturas não têm possibilidade de interação e crescimento através do contato, da relação, portanto, não podem integrar equipes. Por maturidade, pode-se entender capacidade de reexão, de consciência e de autocrítica. Para tanto, é fundamental que se propicie constantemente o autoconhecimento, a motivação e a inteligência emocional.


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Dessa forma, é necessário que cada membro da equipe reita sobre as seguintes questões: Eu me conheço? (Padrões positivos e negativos). Eu sei o que me faz feliz? Eu sou feliz? (Pelo menos a maior parte do tempo). Quais são meus objetivos de vida? Qual é meu plano de ação?

Reexões como essas ajudam a construir indivíduos maduros, com inteligência emocional e capacidade de interação, pois, como arma Josh Billings (2000, p. 17), a “vida não consiste em receber as boas cartas do jogo, mas sim em jogar bem com aquelas que recebeu”. Indivíduos proativos, que conseguem construir sua história, são essenciais, pois um membro de uma equipe precisa, constantemente: • construir formas de autoaprendizado; • buscar conhecer seus próprios pontos fortes e fracos; • ouvir e ser ouvido; • aceitar críticas e sugestões • acreditar que todo mundo tem alguma coisa com que pode contribuir; • operacionalizar a comunicação; • perceber vantagens no poder compartilhado; • respeitar o outro.

Importante A abertura para o novo, para as exigências que os clientes trarão constantemente é possível para indivíduos abertos e maduros.

Grupos imaturos não conseguem ver oportunidades de melhoria, não conseguem recriar-se internamente e, por isso, não podem responder às constantes e crescentes demandas de mercado. Veja, a seguir, as características de grupo imaturo: • Há calor nas discussões e falta de foco. • As boas sugestões perdem-se no barulho. • A maioria das pessoas está bloqueada numa única solução. • Qualquer alternativa é rejeitada à partida. • A clareza da comunicação é pobre.

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• A compreensão dos objetivos e metas a atingir é baixa. • Existe formação de subgrupos sem comunicação entre si. • Alguns membros mostram-se completamente desmotivados. • Alguns papéis são construtivos, outros não são. Veja, no esquema mostrado a seguir, alguns aspectos dos dois tipos de grupo abordados: Quadro 1 - Características de grupos construtivos e não construtivos em ambientes de trabalho Construtivos

Não construtivos

• especialista;

• dominador;

• avaliador;

• dependente;

• conciliador;

• criador de obstáculo;

• mediador;

• agressivo;

• animador;

• vaidoso;

• ouvinte interessado;

• gozador;

• líder;

• confessante.

• observador/ confrontador; • planejador. Fonte: Elaborado pela autora.

Conhecer as inuências e as dinâmicas presentes na equipe de trabalho facilita a compreensão de alguns fatores que motivam as pessoas a se comprometerem mais com a organização. Uma certeza no estágio atual da evolução da gestão de pessoas é que a motivação na equipe de trabalho é fator decisivo na excelência da qualidade.

Motivação e comprometimento Com certeza, um gestor sabe trabalhar com a motivação das pessoas que têm uma relação direta na excelência da qualidade dos produtos e serviços das organizações. A questão da motivação nas organizações de trabalho tem sido estudada intensamente por pesquisadores. Nessa trajetória, surgiram teorias e conceitos que são oportunos você conhecer ou recapitular. Acompanhe alguns desses conceitos,, procurando fazer uma leitura criteriosa.


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Dubin (1974) argumenta sobre a complexidade do comportamento das pessoas dentro das organizações, apontando fatores internos e externos que inuenciam esse comportamento. Os fatores inuenciadores do comportamento do indivíduo na organização são: • emoções; • atitudes; • valores; • motivação; • percepção do ambiente; • capacidade de aprendizado. Os fatores que trazem motivação à força de trabalho devem ser explorados para o benefício da organização e como consequência da força de trabalho, sem a qual não há existência de nenhuma instituição. Muitas foram as teorias acerca da motivação das pessoas e do que ela é e representa. Cada teoria tem sua própria abordagem, por vezes dando maior ênfase a determinados fatores que outros, mas procurando dar a sua contribuição no sentido de achar o caminho mais apropriado para motivar. Uma das correntes mais conhecidas é a que se dedicou ao estudo das necessidades das pessoas. Mas, quais são as necessidades das pessoas?

A hierarquia das necessidades humanas foi proposta por Maslow em 1943, quando era professor de Psicologia no Instituto de Tecnologia de Massachusetts, em sua obra, bastante conhecida, Motivation and Personality .

Entre os autores que abordam a questão das necessidades, podem-se citar: Abraham Maslow – com a teoria da hierarquia das necessidades; e Frederick Herzberg, com a teoria da motivação/higiene, ambas discutidas a seguir.

O estudo das teorias de Maslow e Herzberg interpreta por que as necessidades das pessoas (objeto de estudo dessas teorias) inuenciam diretamente a motivação. Diante das necessidades, os autores alegam que o comportamento das pessoas pode ocorrer em três sentidos: • satisfação; • frustração (permanece no organismo); • compensação (transferida para outro objeto).

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Abraham Maslow – Hierarquia das necessidades A teoria de Maslow, segundo Gil (1994), arma que as necessidades humanas estão dispostas em níveis de importância. Diz que o homem faz o que faz por causa das suas necessidades. E enumera cinco tipos de necessidades, que, na sua concepção, poderiam ser representadas por meio de uma pirâmide, de cima para a base, conforme apresenta a Figura 1. Figura 1 - Hierarquia das necessidades de Maslow

Autorrealização Estima Social Segurança Fisiológicas Fonte: Adaptado de Chiavenato (1994, p.170).

Vamos estudar um pouco cada uma dessas necessidades. As necessidades de autorrealizaçã o são as necessidades humanas mais elevadas. São as necessidades de cada pessoa de se autodesenvolver através de seu potencial, procurando sempre se tornar mais do que é e alcançar novos patamares, novas conquistas. Nesse caso, as pessoas querem tornar o trabalho mais desaante e signicativo, de modo a gerar orgulho e autoestima para quem os realiza. A recompensa é intrínseca e visa à realização adequada do trabalho. A necessidade de autoestima é a maneira pela qual o indivíduo se vê. Envolve autoconança, autoapreciação, necessidade de respeito, status, prestígio, consideração, independência e autonomia. A satisfação das necessidades de estima conduz o indivíduo a um moral elevado. As necessidades sociais surgem quando as necessidades siológicas e de segurança são satisfeitas. Dentro das necessidades sociais estão as necessidades de associação, de participação, de aceitação por parte dos companheiros, de troca de afeto, de amizade e de amor.


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As necessidades de segurança constituem o segundo nível das necessidades humanas. Elas surgem quando as necessidades siológicas estão satisfeitas. São necessidades de estabilidade, busca de proteção contra ameaça ou privação, fuga do perigo, etc. As necessidades siológicas constituem o nível mais baixo das necessidades humanas. Aqui estão as necessidades de alimento, de sono e repouso, de abrigo e o desejo sexual. Estão relacionadas com a sobrevivência do indivíduo, são instintivas e já nascem com ele. Agora que você já conhece a pirâmide de Maslow, outra importante teoria da motivação a ser estudada é a do professor Frederick Herzberg, da Universidade de Chicago, proposta em 1969.

Frederick Herzberg – Motivação/higiene A teoria da motivação/higiene de Herzberg propõe que a motivação seja inuenciada por dois tipos de fatores, que ele chamou de fatores que levam à satisfação e fatores que levam à insatisfação. O primeiro, denominado fatores higiênicos, refere-se ao ambiente e tem a função de impedir a insatisfação com o trabalho. O segundo, denominado fatores motivacionais, corresponde ao que de fato motiva as pessoas para a realização superior. São fatores higiênicos as condições que cercam o indivíduo enquanto trabalha, envolvendo condições físicas e ambientais de trabalho, como: • os programas de administração; • a supervisão; • as condições de trabalho; • as relações interpessoais; • o dinheiro; • o status; • a segurança, etc. São fatores motivacionais os que se referem ao conteúdo do cargo, às tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si. Compreendem: • a realização; • o trabalho desaador; • a responsabilidade;

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• o crescimento; • o desenvolvimento. Observe que a simples retirada de fontes de insatisfação pode, não necessariamente, motivar-nos e estimular nossa vontade de trabalhar.

Importante Para ser motivado, é essencial inserir os fatores que levam à satisfação no trabalho do dia a dia.

Por outro lado, Bergamini (1997) aponta que a motivação é um aspecto intrínseco às pessoas e que, na realidade, ninguém pode motivar ninguém . Quer dizer que somente podemos trabalhar com aspectos inuenciadores. Nesse sentido, a motivação passou a ser entendida como um fenômeno comportamental único e natural, que vem da importância que cada um dá ao seu trabalho, do signicado que é atribuído a cada atividade desse trabalho. Cada pessoa busca seu próprio referencial de autoestima e de autoidentidade. E quais são as ferramentas da motivação?

Diante da evolução nos modelos de gestão e das teorias da motivação, os líderes estão fazendo uso de novos métodos para estimular o aumento no desempenho e na promoção do comprometimento. As políticas da gestão de pessoas estão se concentrando nos assuntos valorizados pelas pessoas. São exemplos as questões que podem ser trabalhadas na organização para estimular a motivação dos funcionários: 1. Missão: Ajudar as pessoas a acreditarem na importância do próprio trabalho é essencial, sobretudo quando outras formas de estabilidade e segurança desapareceram. Líderes competentes inspiram outros pela força e pelo entusiasmo de sua visão e proporcionam um senso de propósito e orgulho em seu trabalho. Não raro, o orgulho é uma fonte melhor de motivação do que os planos de carreira tradicionais e o sistema de recompensa baseado na promoção. Prossionais das áreas de serviço, por exemplo, são quase sempre motivados com ecácia pelo desejo de ver a contribuição de seu trabalho promover a satisfação do cliente. 2. Aprendizado: A oportunidade de aprender novas habilidades ou de aplicá-las em novas áreas é um fator de motivação importante num ambiente turbulento porque está voltada à segurança do futuro. Nesse


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sentido, o acesso ao treinamento, ao aconselhamento e aos projetos desaadores é mais importante do que o salário ou os benefícios. 3. Planejamento e empowerment: Projetos claramente denidos evitam a sobrecarga pela orientação dos esforços e proporcionam motivação quando o destino da missão de longo prazo é incerto. Ser responsável pelo projeto é ser “dono” dos resultados, o que, não raro, substitui outras formas de recompensas. Essa sensação de propriedade, somada a um cronograma efetivo, estimula níveis de esforços mais elevados. É necessário envolver funcionários na criação de padrões de trabalho e no estabelecimento de metas de trabalho, avaliar seus resultados de forma correta e reconhecê-los de forma apropriada. É consenso que a maioria das pessoas trabalham melhor se forem bem motivadas e instruídas. Por isso, para aumento de qualidade, é que fatores que promovem motivação precisam ser identicados e estudados pela liderança. Uma vez conhecidos os fatores inuenciadores da motivação e sabendo que os mesmos podem ser relacionados ao gerenciamento, cabe ao líder examinar como esses fatores dicultam ou promovem a obtenção de melhor performance para estabelecer tomadas de decisões precisas e que levem a equipe para comportamentos na direção construtiva, da realização da aprendizagem organizacional.

Referências ALBINO, J. P. Um Estudo do Uso da Computação para Apoio ao Trabalho em Grupo na Internet. 1999. 176 f. Tese – Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo, São Paulo, 1999. BERGAMINI, C. W. Motivação nas Organizações. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1997. DUBIN, R. Relações Humanas na Administração. São Paulo: Atlas, 1974. GIL, A. C. Gestão de Pessoas: Enfoque nos Papéis Prossionais. São Paulo: Atlas, 2001. HELLER, R. Como Motivar Pessoas. São Paulo: Publifolha, 1999. (Série Sucesso prossional: seu guia de estratégia pessoal). LIMA, L. O.; LIMA, A. E. Dinâmica de Grupo no Lar, na Empresa, na Escola. Petrópolis: Vozes, 1969. PETERS, T. Thriving on Chaos. New York: Harper and Roll, 1987. ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 8. ed. Rio de Janeiro: LTC Livros Técnicos e Cientícos, 1999.

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SANTOS, M. A Natureza do Espaço: Técnica e Tempo, Razão e Emoção. 3. ed. São Paulo: Hucitec, 1999. SENGE, P. M. A Dança das Mudanças: os Desaos de Manter o Crescimento e o Sucesso em Organizações que Aprendem. 5. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. 676 p.


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Atividade de autoaprendizagem Com base no conteúdo desta unidade, preencha as lacunas das armações a seguir. Para cada lacuna, você deve optar por uma das palavras ou grupo de palavras disponíveis no quadro abaixo.

a. suas responsabilidades b. transgressão c. compensação d. inteligência emocional e. suas habilidades pessoais

1) Um trabalho em equipe pode ser caracterizado como um grupo que interage, principalmente, para partilhar informações e tomar decisões que ajudem cada membro na realização de __________________________. 2) As equipes muito unidas tendem a ser menos tolerantes à __________________. 3) A liderança é conquistada pelo próprio líder, a partir de ____________________. Para ser líder não é necessário deter nenhum cargo. 4) Por maturidade, podemos entender a capacidade de reexão, de consciência e de autocrítica. Para tanto, é fundamental que se propicie constantemente o autoconhecimento, a motivação e __________________________. 5) Diante das necessidades, Maslow e Herzberg alegam que o comportamento das pessoas pode ocorrer em três sentidos: satisfação, frustração e __________________________.

Atividades colaborativas Após a leitura desta unidade, realize as atividades propostas aqui e no EVA e conra sua apreensão dos conteúdos estudados. 1) Baseando-se nos conceitos apresentados nesta unidade, construa, com suas palavras, uma denição de líder, destacando quais devem ser suas qualidades. 2) Como o líder pode inuenciar a aprendizagem organizacional nas organizações?

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3) Quais são as características que devem ser apresentadas pelos líderes na atualidade? 4) Na literatura organizacional, é frequente encontrar as expressões grupo e equipe como sinônimos. Contudo, você estudou que existem diferenças entre elas. Comente tais diferenças. 5) Segundo a teoria da motivação que estuda as necessidades, analise sua organização e descreva, segundo as teorias de Maslow e de Herzberg, quais são as principais necessidades apresentadas pelas pessoas na sua organização. Publique suas respostas a essas questões na ferramenta Exposição.

Síntese Nesta unidade, você estudou importantes temas para a gestão de pessoas na atualidade: aprendizagem organizacional, liderança, trabalho em equipe e motivação. A aprendizagem organizacional é uma proposta que vem sendo abordada por muitos autores como a “chave” para o desenvolvimento de competências organizacionais. É consenso entre esses autores que a aprendizagem organizacional depende completamente da aprendizagem individual e está associada ao conhecimento compartilhado por todos os membros da organização. Aos gestores, interessa saber que as atividades de aprendizagem de indivíduos podem ser facilitadas ou inibidas por um sistema de fatores denominados sistema de aprendizagem organizacional. Dessa maneira, cresce a importância de os gestores saberem desenvolver estratégias e condições ambientais que sejam promotoras da cultura da aprendizagem para alavancar a performance de uma organização. É a capacidade das organizações para absorver e implementar novas ideias que distingue as organizações que aprendem das demais. Essa capacidade passa por uma gestão que saiba lidar com inovação e mudança organizacional. Por meio da gestão da aprendizagem, é possível assegurar-se de que as pessoas são capazes de absorver e aplicar conhecimentos e transformá-los em competências pessoais e resultados organizacionais. Uma organização que aprende investe nestes dois campos: na gestão do conhecimento e nos processos de aprendizagem.


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Quanto à liderança, rompe-se um paradigma A gura do chefe, cuja autoridade era suprema e que decidia de forma independente, é substituída por pessoas tidas como agregadoras de valor e como elementos centrais para o contínuo processo de inovação na organização de trabalho. Nesse novo contexto das organizações, o papel do gestor é essencial. Ele deve desenvolver suas competências e, nelas, inclui-se a habilidade de liderança. Cada vez mais são valorizados aspectos como exibilidade e capacidade de coordenar e atuar em equipe, de ser visionário e de ser um contínuo aprendiz. Uma tendência atual relaciona-se ao fato de as organizações investirem em ações para desenvolver as habilidades de seus gestores para que eles desempenhem o papel de coach e mentor. As qualidades e atributos importantes ao líder são: conabilidade, justiça, comportamento despretensioso, capacidade de ouvir, mente aberta, sensibilidade às pessoas e às situações, iniciativa, bom senso, liberalidade, exibilidade, adaptabilidade e senso de urgência, além de capacidade de tomar decisões precisas e oportunas e também de levar à motivação. Como você viu, as habilidades modernas da liderança podem ser apresentadas em três dimensões: organizacional, interpessoal e na que diz respeito às qualidades individuais. Você conferiu que grupo é diferente de equipe. O grupo tem objetivos, por vezes divergentes, onde cada um se preocupa com seu próprio alvo. A equipe, ao contrário, trabalha por uma causa maior: um projeto coletivo. A equipe reconhece as contribuições individuais e vibra com o resultado total. Toda equipe passa por uma estrutura, uma interação de grupo, porém nem todo grupo chega a ser uma equipe. Um grupo só evolui para equipe se tiver quatro fatores presentes: organização, interação, motivação e percepção. Nesse contexto, a equipe de trabalho gera uma sinergia positiva, ou seja, o nível de desempenho é maior que a soma dos esforços individuais. Equipes superam o desempenho de pessoas que atuam sozinhas. Entre os processos que ocorrem dentro de uma equipe de trabalho, incluem-se os seguintes aspectos: padrões de comunicação para trocas de informação, processos de decisão de grupo, comportamento do líder, dinâmica de poder, interações conitantes, etc.

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Conhecer as inuências e as dinâmicas presentes na equipe de trabalho facilita a compreensão de alguns fatores que motivam as pessoas a se comprometerem com a organização. Uma certeza no estágio atual da evolução da gestão de pessoas é que a motivação na equipe de trabalho é fator decisivo na excelência da qualidade. Os fatores inuenciadores do comportamento do indivíduo na organização são: emoções, atitudes, valores, motivação, percepção do ambiente e capacidade de aprendizado. Entre os autores que abordam a questão das necessidades, foram estudados Abraham Maslow, com a teoria da hierarquia das necessidades, e Frederick Herzberg, com a teoria da motivação/higiene. Ambas as teorias interpretam como as necessidades das pessoas (objeto de estudo delas) inuenciam diretamente sua motivação. Os autores alegam que, diante das necessidades, o comportamento das pessoas pode ocorrer em três sentidos: satisfação, frustração (permanece no organismo) e compensação (transferida para outro objeto). Por m, foi estudado que diante da evolução dos modelos de gestão e das teorias da motivação, os líderes estão fazendo uso de novos métodos para estimular aumento no desempenho e promoção do comprometimento. As políticas da gestão de pessoas estão concentrando-se nos assuntos valorizados pelas pessoas. São questões que podem ser trabalhadas na organização para estímulo da motivação dos funcionários: missão, aprendizado, planejamento e empowerment.

Saiba mais Para você aprofundar mais os conteúdos trabalhados nesta unidade, seguem algumas sugestões de lmes e livros:

Filmes: A Fuga das Galinhas. Direção: Nick Park e Peter Lord (EUA). O Poderoso Chefão. Direção: Francis Ford Coppola (EUA).


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Livros: GIL, A. C. Administração de Recursos Humanos. Um Enfoque Prossional. São Paulo: Atlas, 1994. GIL, A. C. Gestão de Pessoas: Enfoque nos Papéis Prossionais. São Paulo: Atlas, 2001. MOTTA, P. R. Gestão Contemporânea: a Ciência e a Arte de ser Dirigente. Rio de Janeiro: Record, 1992. RUAS, R. L.; ANTONELLO, C. S.; BOFF, L. H. Os Novos Horizontes da Gestão : Aprendizagem Organizacional e Competências. Porto Alegre: Bookman, 2005. VIANNA, M. A. F. Trabalhar para quê? A Motivação Prossional nas Equipes Realizadoras. São Paulo: Gente, 1997. p. 35.

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Unidade 4

Gestão de clima e qualidade de vida no trabalho

Objetivos de aprendizagem • Entender a relação entre comunicação e formação da cultura na organização. • Compreender como se dá o processo de formação de cultura organizacional. • Desenvolver estratégias para melhorar a comunicação na organização. • Compreender o signicado do conceito de clima organizacional e da importância de uma organização realizar a gestão do clima. • Entender o signicado, o movimento e os estágios da qualidade de vida no trabalho. • Conhecer os modelos para aferição dos programas de qualidade de vida no trabalho.

Introdução Nas organizações, o ambiente organizacional, as relações de trabalho, a qualidade e a produtividade, bem como o bem-estar de seus funcionários, devem ser colocados como realidade principal a ser buscada pelos gestores. Portanto, nesse aspecto os conhecimentos e as técnicas utilizados são escolhidos em função da realidade e das exigências que a realidade impõe para o prossional de gestão. A promoção da saúde e do bem-estar no espaço de trabalho é seu objetivo maior. O contexto da gestão de pessoas, como estudado nas unidades anteriores, é formado pelos funcionários/colaboradores e pela organização. Os funcionários cam, boa parte de suas vidas, trabalhando dentro de organizações, que dependem das pessoas para alcançarem os resultados almejados (planejamento estratégico). De um lado, o trabalho toma considerável tempo de vida, esforço e dedicação das pessoas, que por outro lado dependem da organização para sua sobrevivência,

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sucesso e crescimento pessoal. A realização pessoal e o alcance de sonhos, objetivos e desejos pessoais, em sua maioria, vêm do trabalho desenvolvido nas organizações. Assim, as pessoas dependem das organizações para alcançar seus objetivos e, por sua vez, as organizações também precisam das pessoas para crescer e ter sucesso, numa relação de dependência mútua. Face aos objetivos e às expectativas de ambas as partes, o ideal é que haja uma parceria entre o colaborador e a organização, numa relação ganha-ganha. Ou seja, os funcionários ganham à medida que, gradativamente, podem alcançar seus objetivos e as organizações da mesma forma. As organizações, nesse novo cenário, estão sendo induzidas a desenvolver estratégias e programas que visem ao desenvolvimento do comprometimento, da comunicação, da cultura de seus colaboradores em prol da aprendizagem organizacional e da qualidade de vida no trabalho. Não há dúvidas de que colaboradores motivados, comprometidos e satisfeitos geram melhores resultados para a organização. Nesse contexto, as preocupações com o gerenciamento do clima organizacional e a promoção da qualidade de vida no trabalho são fundamentais. Essas são as questões estudadas nesta unidade da disciplina. Bons estudos!

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Comunicação e cultura organizacional Autora: Dênia Falcão de Bittencourt Revisor de conteúdo: Ilson Krigger

Ao se entenderem as organizações como espaços de comunicação (FOSSÁ, 2003), o objetivo principal da comunicação na organização deixa de ser somente o da informação e o da difusão, para se tornar um processo em que o diálogo é instrumento indispensável para promover e acrescentar as transformações que possibilitam ao homem organizacional passar de uma condição insatisfatória para outra mais condizente com suas necessidades e aspirações enquanto ser humano e cidadão. Os processos comunicacionais envolvem tanto a comunicação verbal, expressa em atos discursivos, quanto a comunicação não verbal, representada pelos silêncios, pelos gestos, pelos comportamentos, pelos olhares, pelas posturas, pelas ações e pelas omissões (FOSSÁ, 2003, p. 126). Por isso, ao analisar a comunicação na organização, é necessário prestar atenção não somente às falas, mas também ao silêncio e à omissão, que podem comunicar de maneira tão forte quanto uma palavra dita ou uma ação realizada.

Importante É impossível não comunicar. Segundo pesquisadores de comunicação humana (WATZLAWICK, 1967 apud SIQUEIRA; NUERBERG in STREY, 2002, p.118), “é impossível não comunicar”, pois mesmo em silêncio você pode comunicar algo como, por exemplo, “não quero falar” ou “não estou entendendo nada”, e assim por diante.

Mas também é importante ter presente que o uso da comunicação não verbal para a interação entre as pessoas propicia bem mais possibilidades de deixá-las à mercê de suas interpretações arbitrárias. E não é o caso de os ouvintes não interpretarem sempre, mas, certamente, para tal, é necessário estabelecer um código comum entre as pessoas para que elas possam comunicar-se mais facilmente. Com essa necessidade, os grupos humanos constroem códigos que são compartilhados e, por meio deles, seus vários membros podem transmitir informações uns aos outros. As línguas atestam isso, sendo que, mesmo entre aqueles que falam uma única língua, há diferença signicativa segundo as tradições do grupo a que pertencem. Você pode pensar no exemplo do Brasil, com suas diferenças regionais entre Norte, Nordeste, Centro-Oeste, Sudeste e Sul. Lembre-se, também, de sua própria


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experiência ao iniciar a trabalhar em sua organização de trabalho; certamente, foi preciso um período de integração e, somente aos poucos, você começou a entender e compartilhar os códigos e padrões de comunicação usados dentro dela. Se a linguagem pressupõe que duas pessoas interajam entre si, pode-se dizer que nosso objetivo principal deve ser buscar a ecácia desse relacionamento comunicativo. Nossa busca, e das demais pessoas, é fazer nosso interlocutor compreender pensamentos e sentimentos que queremos transmitir. Compreenda que a linguagem vai além e exerce um papel de mediação entre o homem e o mundo, tornando-se não apenas instrumento de comunicação e de transmissão de pensamento, mas, também, de conhecimento, sendo, sobretudo, um processo de produção de signicação, que exerce papel ativo na construção da experiência humana. A seguir, observe uma representação clássica do processo de comunicação. Figura 1 - Elementos característicos do processo de comunicação CÓDIGO

EMISSOR

CANAL

MENSAGEM

CANAL

RECEPTOR

REFERENTE Fonte: De Beni (2004).

O emissor, em função do escopo que deseja atingir, elabora uma mensagem; a mensagem é recebida por um destinatário (o receptor), sobre o qual tem um efeito mais ou menos profundo, com base na compreensão que o receptor tem da mensagem. Isto é, a comunicação não se detém no receptor, porque ele reage à informação recebida (retroação). Analisar simplesmente a intenção do ato comunicativo do emissor não basta para entender a mensagem; juntamente, é necessário conhecer o contexto em que foi falado. Isso signica que nenhum enunciado e nenhuma frase podem ser analisados corretamente fora de seu contexto, de seu uso e da intenção de quem o pronuncia. Isso alarga o sentido das coisas ditas. O que é dito é enriquecido por como e por que é dito.

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Perceba que a comunicação dá-se através dos indivíduos, que interagem dentro da organização, consolidando a cultura organizacional. As pessoas comunicam sua cultura através de seus hábitos, atitudes e até vestimentas que usam no trabalho. Elas estão todo o tempo demonstrando seus valores pelo olhar, pelos gestos, pela escrita e, também, através do ambiente físico, que reete o orgulho que a organização tem de si própria. Uma organização essencialmente conservadora demonstra esse valor em suas propagandas e na forma como gerencia os avanços tecnológicos – uma postura totalmente diferente de uma organização inovadora e competitiva, que também demonstra seus valores culturais através de seus produtos, processos de trabalho, tecnologia, etc. A comunicação e a cultura organizacional são realidades inseparáveis, uma vez que, para entender a cultura de uma organização, é necessário avaliar como se dá sua comunicação, tendo em vista que é através dela que os valores são internalizados. Repare, na representação a seguir, parte do trabalho do professor do MIT, Edgard Schein (1985). Ela representa as relações entre as possibilidades de aprendizagem organizacional e as condições necessárias do ponto de vista da cultura organizacional. Figura 2 - Processo de formação da cultura

Fonte: Baseada em Schein (1985).

Ao reetir sobre a gura apresentada, nota-se que é no interior das organizações, onde a história é compartilhada, que as culturas são criadas, sustentadas,


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transmitidas e mudadas através da comunicação responsável pela produção de signicados (crenças, pressupostos) e pela interação social (experiências compartilhadas). Schein (1985) ainda coloca que tipo de cultura seria necessário à aprendizagem e como criá-lo. A cultura necessária ao aprendizado apresenta algumas características: • Equilibra os interesses de todos os envolvidos: nenhum grupo domina o pensamento da direção, pois é sabido que qualquer um desses grupos (clientes, funcionários, representantes da sociedade, fornecedores, etc.) pode retardar e destruir a organização. • Concentra-se nas pessoas, não nos sistemas: acredita-se na capacidade de as pessoas aprenderem e valorizarem o aprendizado e a mudança. • Faz as pessoas acreditarem na possibilidade de mudar seu ambiente: o autor coloca a seguinte questão: se acreditarmos que o mundo ao nosso redor não pode ser modicado, de que adianta aprender a aprender? Relaxe e tire o máximo de seu destino. • Encontra tempo para o aprendizado: certo tempo de “folga” é desejável para ser usado para o aprendizado. Como diz o autor, ser enxuto e mau não é uma boa receita para o aprendizado organizacional. • Adota uma abordagem holística dos problemas: os problemas apresentam dimensões múltiplas interconectadas e mecanismos de causalidade complexos. • Estimula a comunicação aberta: há o compromisso com uma comunicação total e com a verdade. Desenvolve um vocabulário comum, que permite a comunicação. • Acredita no trabalho em equipe: a competição individualista não é vista como a resposta para todos os problemas. • Tem líderes acessíveis, que reconhecem sua vulnerabilidade e incerteza e se colocam como professores e agentes de mudanças e não como carismáticos responsáveis pela decisão. É pela análise da comunicação de uma organização que se pode perceber o pensar e o sentir da mesma e os motivos conscientes e inconscientes pelos quais os indivíduos estabelecem relações de identidade e identicação com a organização. A comunicação passa a ser concebida como coexistência, interação e diálogo, e se constitui em processo dinâmico por meio do qual o homem se autoconstrói, mediante produção e troca de conhecimento e cultura organizacional.

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Gestão do clima A identicação e o envolvimento das pessoas com os processos de trabalho são fundamentais para gerar e manter o equilíbrio da dinâmica das relações de trabalho. A gestão estratégica de pessoas das organizações tem um de seus fatores críticos de sucesso no equilíbrio da dinâmica das relações de trabalho. Na medida em que a organização passa a ser agente central para contribuir com o projeto pessoal de vida e a felicidade de seus funcionários, o desao é investir num clima organizacional positivo e sadio, para que os resultados qualitativos e quantitativos aconteçam. Nos ambientes organizacionais com clima organizacional ruim, são enormes os geradores de problemas e de custos invisíveis para a organização. Veja, agora, alguns fatores que caracterizam ambientes com clima ruim: • desmotivação da equipe; • ausência de integração de pessoas e departamentos; • conitos entre cheas e pessoas; • ausência de objetivos individuais e coletivos; • falta de comprometimento das pessoas e de respeito do ser humano; • conitos com a sociedade; • ausência de transparência na gestão; • comunicação deciente e ausência elevada. Agora, vamos estudar o que é clima organizacional. A seguir, acompanhe a conceituação de alguns autores que selecionamos para você:

Importante Para Champion (1994), clima organizacional diz respeito às impressões gerais, às percepções dos funcionários em relação a seu ambiente de trabalho, embora nem todos os indivíduos tenham a mesma opinião.

Nesse caso, o ambiente de trabalho reete o comportamento da organização, ou seja, seus valores, sua cultura, suas atitudes e suas práticas de gestão de pessoas. Luz (2003) defende que o clima organizacional é o reexo do estado de ânimo ou do grau de satisfação dos funcionários de uma organização num dado momento.


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Note bem que, nessa denição, é importante destacar que o clima retrata um momento especíco, ou seja, corresponde a uma fotograa do grau de satisfação dos funcionários em relação à organização. De forma geral, em quase todos os conceitos de clima organizacional presentes na literatura, podem-se encontrar três expressões comuns: • Satisfação dos funcionários: é a mais citada pelos autores, devendo ser expressa na forma de uma escala, ou seja, níveis de satisfação. • Percepção dos funcionários: é através da percepção dos diferentes aspectos proporcionados pela organização (remuneração, estilo de gestão, integração) que os funcionários são inuenciados de forma positiva ou negativa. É a percepção que resulta no nível de satisfação. • Cultura organizacional: para alguns autores, clima e cultura são conceitos similares ou complementares. Isso porque a cultura inuencia, de forma signicativa, o clima de uma organização. São, portanto, faces de uma mesma moeda. Mas, o que as organizações podem fazer para melhorar o clima organizacional?

Para obter resposta para essa pergunta, coloque-se na posição de gestor e analise seu ambiente de trabalho, através das seguintes perguntas: • Você conhece as pessoas da sua organização? • Há afetividade nas relações interpessoais? • Como estão sendo liderados? • A comunicação ui com clareza? • Qual é a imagem que a organização tem para os seus funcionários? • Existe a prática do feedback? • Os funcionários são valorizados pelos resultados alcançados? • A criatividade é valorizada? • Todos sentem que estão no mesmo barco? Você acha que as respostas que obteve servem para lhe mostrar como está o clima organizacional?

A identicação e o envolvimento das pessoas com os processos de trabalho são fundamentais para gerar e manter o equilíbrio da dinâmica das relações de

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trabalho. Na atualidade, cabe à organização estimular e facilitar essas percepções, principalmente através de ambientes de trabalho saudáveis e capazes de contribuir, de forma efetiva, para a realização prossional e individual. O diagnóstico do clima organizacional, de modo integrado, pode ser obtido através da aplicação de pesquisas de opinião internas. A pesquisa de clima organizacional pode ser viabilizada através da aplicação das várias técnicas. As principais são: • Aplicação de questionário: É a técnica mais utilizada e permite o uso de questões abertas ou fechadas, podendo ser aplicada a todos ou a uma amostra de funcionários. • Entrevista: Possui uma aplicabilidade muito limitada, sendo mais adequada para as organizações que atuam com prossionais de elevado nível de formação e com um estilo de gestão voltado à participação. • Painel de debates: Possui características similares às da entrevista; no entanto, é utilizado um grupo de funcionários para cada painel, o que exige espaço físico e condições adequadas para sua realização.

Para visualizar um exemplo de formulário de pesquisa de clima organizacional, visite o site http://www.administracaoegestao.com.br/pesquisa-de-clima-organizacional/ modelo-de-questionario-de-pesquisa-de-clima-organizacional-para-pequenas-emedias-empresas/. Observe, no exemplo, como foram formuladas as questões no questionário de pesquisa de clima organizacional adaptado para a realidade das pequenas e médias empresas, respeitando as características deste tipo de organização.

Mas, como o clima organizacional manifesta-se na organização?

Embora o clima organizacional seja algo abstrato e intangível, é possível identicar aspectos que denotam insatisfação e, com isso, um clima ruim. No cotidiano das organizações, podem ser localizados vários “sinais” que demonstram níveis de insatisfação dos funcionários. Esses “sinais” fornecem parâmetros para a identicação das causas que mais estão afetando positivamente ou negativamente a organização. Acompanhe, a seguir, alguns indicadores que possibilitam analisar como anda o clima organizacional, não de forma global e integrada, mas de forma pontual: Turnover : Quando a rotatividade de pessoal for elevada, considerando parâmetros

de mercado, pode signicar que as pessoas não veem estímulos para estarem comprometidas com a organização, ou seja, existe motivo de insatisfação.


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Absenteísmo: Um excessivo número de faltas e atrasos pode signicar o mesmo que o turnover . Outra variável pode ser decorrente de um sistema rígido de controle de frequência, incompatível ou de difícil conciliação por parte dos funcionários. Greves e/ou paralisações: Mesmo que as greves estejam mais relacionadas ao descumprimento de obrigações legais por parte da organização ou à omissão dos gestores em tomar determinadas decisões que atendam a reivindicações dos funcionários, a adesão às greves revela, muitas vezes, o descontentamento para com a organização. Rabiscos em banheiros: O conteúdo dos rabiscos nos banheiros da organização é

um dos indicadores do clima organizacional. As críticas e as agressões direcionadas a líderes da organização indicam o estado de satisfação dos funcionários. Programas de sugestão: Quando a organização adota essa medida de forma

adequada e os funcionários não se manifestam, pode existir indício de insatisfação. Conitos interpessoais e interdepartamentais: Essa é a forma mais aparente do clima de uma organização. A intensidade dos conitos é que demonstra, muitas vezes, um clima agradável ou tenso. Desperdício de materiais: Muitas vezes, a forma de o funcionário reagir contra a organização é estragando materiais, danicando equipamentos, consumindo mais que o necessário. Trata-se de uma forma velada de ele se rebelar contra as condições de trabalho a que está sujeito. Reclamações no serviço médico: Os consultórios médicos das organizações

funcionam, muitas vezes, como um confessionário. São o espaço e a oportunidade para os funcionários descarregarem suas angústias sobre os mais diferentes tipos de reclamações: sobrecarga de trabalho, assédio moral, constrangimentos, discriminações, perseguições, etc. Muitos desses problemas são ocasionados por distúrbios emocionais, que podem resultar em doenças e impactar de forma negativa a qualidade de vida dos prossionais. Os indicadores apresentados são apenas alguns dos aspectos que a organização pode observar e analisar com o intuito de promover ações de melhoria, visando elevar o nível de satisfação dos funcionários. Qual é a relação entre clima e cultura organizacional?

Ao ser analisado, é possível constatar que o clima organizacional é afetado por fatores externos à organização, como, por exemplo, condições de saúde,

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habitação, lazer e familiares dos funcionários, assim como pelas próprias condições sociais, e a cultura organizacional é uma de suas principais causas.

Importante Entre clima e cultura, pode-se armar que existe uma relação de causalidade. Cultura é causa e clima é consequência.

Outra conclusão é: clima e cultura são aspectos intangíveis, apesar de se manifestarem também de forma concreta. Apesar de ser intangível, a cultura se manifesta através da estrutura física da organização, do modo de se vestir e se comportar de funcionários e dirigentes, da relação da organização com seus fornecedores, dentre outros aspectos. A cultura manifesta-se através dos rituais de uma organização, de códigos, símbolos e procedimentos que caracterizam seu dia a dia, impactando positiva ou negativamente o estado de ânimo das pessoas que nela trabalham. Algumas organizações são rígidas em seus aspectos disciplinares, outras são extremamente formais em suas relações de trabalho, enquanto outras são demasiadamente informais. Umas são conservadoras, outras inovadoras; umas são ágeis, outras são lentas; umas são modernas, outras são retrógradas. Como você pode reparar, no cotidiano do mundo organizacional, cada organização tem seu jeito de ser, o que a torna um lugar especial ou extremamente difícil para se trabalhar. Não é difícil compreender por que algumas organizações apresentam produtividade tão baixa, tantos desperdícios, alta rotatividade de funcionários, enorme absenteísmo, greves, elevadas reclamatórias trabalhistas, conitos e elevadas idas ao consultório médico. Esses aspectos são sinais de que o clima vai mal em uma organização.

Conceito Um aspecto relevante na análise da relação entre cultura e clima é que o clima é um fenômeno temporal, ou seja, refere-se ao estado de ânimo dos funcionários. Já a cultura decorre de práticas já consolidadas, estabelecidas ao longo do tempo.

As organizações devem compreender que tratar a questão do clima interno como estratégia de gestão é fundamental para o aumento da melhoria da qualidade de vida das pessoas e para a excelência da organização.


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Referências CHAMPION, D. J. Measuring Oender Risk. Greenwood: Ciências Sociais, 1994. DE BENI, M. et al. Psicologia e Sociologia. São Paulo: Paulus, 2004. FOSSÁ, M. I. T. Comunicação e Cultura Organizacional. In: SILVEIRA, A. C. M. et al (Org.). Comunicação & Cultura Midiática. 1. ed. Santa Maria: Facos-UFSM, 2003. v. 1. 224 p. LUZ, R. Gestão do Clima Organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003. SCHEIN, E. Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey Bass Publication, 1985.

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A qualidade de vida no trabalho (QVT) Autora: Dênia Falcão de Bittencourt Revisor de conteúdo: Ilson Krigger

A expressão qualidade de vida no trabalho (QVT) tem sido amplamente disseminada e estabelecida como meta das organizações na atualidade, e muitas têm sido as pesquisas nesse sentido. Davis (1981) apresenta um conceito muito genérico, denindo a QVT como a existência de condições favoráveis ou desfavoráveis para os funcionários em determinado ambiente de trabalho. Fernandes (1996) é mais especíco e conceitua QVT como um processo pelo qual uma organização tenta revelar o potencial criativo de seu pessoal, envolvendo-o em decisões que afetam suas vidas no trabalho. Uma característica marcante do processo é que seus objetivos não são simplesmente extrínsecos, focando melhora da produtividade e eciência em si; eles também são intrínsecos no que diz respeito ao que o trabalhador vê como ns de autorrealização e autoengrandecimento. De acordo com Vieira (1996), o conceito de QVT é amplo e contingencial, podendo ser denido como a melhoria nas condições de trabalho, com extensão a todas as funções de qualquer natureza e nível hierárquico, nas variáveis comportamentais, ambientais e organizacionais que venham, juntamente com políticas de gestão de pessoas, humanizar o emprego, de forma a se obter um resultado satisfatório tanto para os empregados como para a organização. Como pode ser observado, isso signica atenuar o conito existente entre o capital e o trabalho. Quais são os movimentos e estágios de qualidade de vida no trabalho?

Apesar de a origem do movimento de QVT remontar a 1950, com o surgimento da abordagem sociotécnica, somente na década de 1960 tomaram impulso iniciativas de cientistas sociais, líderes sindicais, empresários e governantes, na busca de melhores formas de organizar o trabalho, a m de minimizar os efeitos negativos do emprego na saúde e no bem-estar geral dos trabalhadores. Entretanto, a expressão qualidade de vida no trabalho só foi introduzida, publicamente, no início da década de 1970, pelo professor Louis Davis (UCLA, Los Angeles), como parte do seu trabalho sobre projeto e delineamento de cargos. Até o surgimento da expressão, o movimento de qualidade de vida, segundo pesquisadores, pode ser classicado nos seguintes estágios:


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O primeiro estágio abrange as condições de subsistência, como salário

compatível com a função, segurança, prevenção de acidentes, seguridade social e aposentadoria. Essa dimensão data de meados do século XIX e seus pressupostos são baseados no marxismo e nas políticas trabalhistas e sociais. O segundo estágio refere-se a incentivos salariais, participação nos lucros

e eciência administrativa. Nele, destacam-se as ideias de Taylor e Fayol, desenvolvidas por volta de 1890, nos EUA, no movimento de produtividade e engenharia industrial. O terceiro estágio abrange o reconhecimento social, a liderança democrática, o

treinamento, a participação e a moral de grupo, como dimensões da qualidade de vida no trabalho. No quarto e último estágio, há a autorrealização. Ele surge por volta de 1960 com as teorias comportamentais e o movimento de qualidade de vida no trabalho, desenvolvendo as teses de autodesenvolvimento, criatividade, exibilidade no horário de trabalho, pequenos grupos e meio ambiente. Depois de visto o conceito de QVT, ca mais fácil conhecer e compreender os modelos de QVT, que podem ser utilizados para se obter um diagnóstico da qualidade de vida num determinado ambiente de trabalho. Quais são os modelos de qualidade de vida no trabalho?

Muitos autores da área de comportamento organizacional preocuparam-se em oferecer referenciais para a aferição da qualidade vida no trabalho. A seguir, acompanhe alguns modelos de acordo com seus autores:

I) Modelo Nadier e Lawler (1983) Nadier e Lawler, citados por Búrigo (1997), indicam como atividades representativas de QVT: a. participação nas decisões; b. reestruturação do trabalho através de enriquecimento de tarefas e grupos de trabalho autônomo; c. inovação no sistema de recompensas com inuência no clima organizacional; d. melhora do ambiente de trabalho no que se refere a horas de trabalho, condições, regras e meio ambiente físico, entre outros.

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II) Modelos de Siqueira e Coletta (1989) Búrigo (1997) comenta que Siqueira e Coletta realizaram um estudo sobre os fatores determinantes da QVT a

Os dados, obtidos a partir de uma pesquisa com cem empregados de empresas industriais e comerciais de Uberlândia/MG, foram recolhidos sob a forma de entrevistas individuais.

partir da percepção dos trabalhadores, e levantaram incidentes críticos (positivos e negativos) no trabalho, suas consequências, aspectos de um bom e mau serviço, bem como sugestões para melhoria de vida no trabalho. Como resultado, os autores identicaram como principais fatores determinantes de QVT: o próprio trabalho, as relações interpessoais, os colegas, o chefe, a política de recursos humanos e a empresa, congurados em cinco categorias: a. Política de recursos humanos: política de cargos e salários, treinamento, educação,benefícios, estabilidade, cumprimento das regras e legislação trabalhista.

b. Trabalho: ambiente seguro/saudável, ausência de cobranças rígidas, oportunidade de participação nas decisões, informações sucientes e equipamentos adequados, tarefas enriquecidas e trabalhos em grupo, delimitação do espaço de trabalho de forma a permitir a viabilidade de outros níveis de vida do empregado, horário xo de oito horas, amizade entre colegas, contatos diretos com o patrão, tratamento adequado por parte dos clientes da organização. c. Interações pessoais: colegas (amizade, cooperação, conança) e chea (abertura ao diálogo, participação, conhecimento técnico, compreensão, autoridade, conança). d. Indivíduo: assiduidade, baixa rotatividade, satisfação com o que faz, responsabilidade, iniciativa, conança em si mesmo, separação entre problemas pessoais e prossionais, residência em local de fácil acesso. e. Empresa: imagem de organização sólida, bem conceituada, regras bem denidas de funcionamento, administração eciente.

III) Modelo de Walton (1973) Outro modelo sobre as condições de QVT é o de Richard Walton, que envolve as seguintes variáveis: a. Compensação adequada e justa: A justiça do sistema de compensação é pesquisada através da adequação da remuneração ao trabalho que o trabalhador realiza, equidade interna (equilíbrio entre as remunerações na empresa) e equidade externa (comparação da remuneração com o mercado de trabalho).


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b. Condições de segurança e saúde do trabalho: São considerados os fatores jornada de trabalho e ambiente físico, que não sejam perigosos em excesso ou prejudiciais à saúde do trabalhador. c. Uso e desenvolvimento de capacidades: Refere-se às possibilidades de o trabalhador satisfazer suas necessidades de utilização de habilidades e conhecimentos, de desenvolver sua autonomia e autocontrole e de obter informações sobre o processo total do trabalho, bem como de retroinformações quanto a seu desempenho. d. Oportunidade de crescimento contínuo e segurança: Está relacionado às possibilidades que o trabalho oferece em termos de carreira na empresa, de crescimento e desenvolvimento pessoal e de segurança no emprego de forma mais duradoura. e. Integração social na organização: Ausência de diferenças hierárquicas demasiadamente marcantes, apoio mútuo, franqueza interpessoal e ausência de preconceito são pontos fundamentais para o estabelecimento de um bom nível de integração social nas empresas. f. Constitucionalismo: Estabelecimento de normas e regras da organização, direitos e deveres do trabalhador e recursos contra decisões arbitrárias são necessários para que se estabeleça um clima de democracia. g. O trabalho e o espaço total de vida: O trabalho não deve absorver todo o tempo e energia do trabalhador em detrimento de sua vida familiar e de suas atividades de lazer e atividades comunitárias. h. Relevância social da vida no trabalho: A atuação da empresa perante a sociedade pode ser vericada através da imagem, responsabilidade social, responsabilidade pelos produtos, práticas de emprego, regras bem denidas de funcionamento e administração eciente. Dentre os modelos apresentados, um dos mais utilizados para estudar a qualidade de vida no trabalho é este, o de Walton.

Vamos reetir... E, na sua organização, quais desses modelos de QVT podem ser identicados? Quais são as ações desenvolvidas? Como se encontra o programa de QVT? Reita sobre essas questões.

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Referências BÚRIGO, C. C. D. Qualidade de Vida no Trabalho: Dilemas e Perspectivas. Florianópolis: Insular, 1997. DAVIS, K.; NEWSTRON, J. W. Comportamento Humano no Trabalho. São Paulo: Pioneira, 1992. FERNANDES, E. C. Qualidade de Vida no Trabalho: como Medir para Melhorar. Salvador: Casa da Qualidade, 1996. FINATTO, J. A. Qualidade na Vida. Disponível em http://www.tj.rs.gov.br/institu/qualidade/ palestras_mostra/Dr.%20Jorge%20Adelar%20Finatto.doc. Acesso em 27 nov. 2007.


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Atividades de autoaprendizagem 1) Com base no conteúdo desta unidade, indique qual das alternativas abaixo está correta. a. ( ) A gestão estratégica de pessoas das organizações tem como um de seus fatores críticos de sucesso o equilíbrio da dinâmica das relações de trabalho. b. ( ) A satisfação dos funcionários, segundo a literatura da QVT, é algo tão importante para a empresa e seus colaboradores que, na sua constatação, ela é sentida em seu grau máximo. c. ( ) O ambiente de trabalho impossibilita que as pessoas comuniquem sua cultura pelo olhar, pelos gestos, pela escrita e, também, através do ambiente físico, que reete o orgulho que a organização tem de si própria. d. ( ) A comunicação detém-se no receptor, porque cabe apenas a ele interpretar a mensagem recebida. 2) Você acredita que as pessoas entendem o que você fala? Você pode até achar que sim. Mas, não se iluda. Em comunicação, o resultado da sua ação (emissão) só pode ser medido na outra ponta do processo (recepção). É por isso que o teste a seguir não é para ser respondido por você. Ele deve ser preenchido por seus principais interlocutores. Selecione dois ou três colegas ou funcionários com quem você se comunica mais intensamente. Peça a eles que respondam ao teste e informem a pontuação obtida. Some e conra o resultado.

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Teste sobre eciência na comunicação Interatividade, transparência, abertura à participação e foco no resultado do negócio são os quatro pilares fundamentais de um bom comunicador. O que será que seus principais parceiros de comunicação vão achar de você? O teste é formulado por diversas frases que ilustram diferentes comportamentos comunicativos. As informações para quem vai responder ao questionário são as seguintes: pense como seu colega de trabalho se comunica no dia a dia da organização. Pontue as armações de 4 a 1. Assinale: ( 4 ) Se a pessoa sempre age dessa forma. ( 3 ) Se a pessoa age assim na maioria das vezes. ( 2 ) Se a pessoa raramente age assim. ( 1 ) Se a pessoa nunca age assim. Quanto à comunicação, o(a) colega(a) que estou avaliando geralmente: ( ) ... está atento(a) às reações das pessoas com quem conversa. ( ) ... é direto(a) e objetivo(a) quando fala. ( ) ... segue a pauta que foi organizada para a reunião. ( ) ... compartilha informações e conhecimentos importantes para a realização do trabalho. ( ) ... é do tipo que olha nos olhos da pessoa com quem está falando. ( ) ... toma decisões balizado(a) por nalidades e objetivos da organização. ( ) ... estimula as pessoas a exporem opiniões diferentes das suas. ( ) ... faz perguntas para ter certeza de que os ouvintes entenderam suas ideias. ( ) ... utiliza bem os gestos para enfatizar suas ideias. ( ) ... aceita críticas sobre seu trabalho. ( ) ... pede que palavras difíceis sejam explicadas para a compreensão de todos. ( ) ... esclarece a importância de cada trabalho para o resultado do negócio.

Analise seus resultados nas respostas das atividades no nal do livro. Atenção!

Lembre-se de que testes psicológicos são situacionais e devem ser analisados dentro de um contexto. Procure conversar com seus colegas de trabalho e familiares a respeito do resultado. Peça um feedback a respeito.


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Atividades colaborativas 1) Analise sua organização e relacione os principais indicadores em que o clima organizacional ali se manifesta. 2) Pesquise junto à empresa em que você atua, ou já atuou, ações ou programas de QVT desenvolvidos por ela. Identique cuidados com seus funcionários, quantidade e avaliação das ações. 3) Identique, entre os modelos de qualidade de vida estudados nesta unidade, aquele que mais se relaciona com o utilizado em seu ambiente de trabalho. Identique o modelo e descreva o que determinou sua percepção. Publique suas respostas a essas questões por meio da Ferramenta Exposição.

Síntese Nas organizações, o ambiente organizacional, as relações de trabalho, a qualidade e produtividade, bem como o bem-estar dos funcionários, devem ser colocados como realidade principal dos gestores. Portanto, os conhecimentos e as técnicas usadas devem estar em função das exigências que essa realidade coloca para o prossional. A promoção da saúde no espaço de trabalho é seu objetivo maior. Não há dúvidas de que colaboradores motivados, comprometidos e satisfeitos geram melhores resultados para a organização. Nesse contexto, as preocupações com o gerenciamento do clima organizacional e a promoção da qualidade de vida no trabalho são fundamentais. Ao se entenderem as organizações como espaços de comunicação, o objetivo principal da comunicação nesses locais deixa de ser somente o da informação e o da difusão, para se tornar um processo em que o diálogo é instrumento indispensável para promover e acrescentar as transformações que possibilitam ao homem organizacional passar de uma condição insatisfatória para outra mais condizente com suas necessidades e aspirações enquanto ser humano e cidadão. A linguagem exerce um papel de mediação entre homem e o mundo, tornando-se não apenas instrumento de comunicação e de transmissão de pensamento, mas, também, instrumento de conhecimento, sendo, sobretudo, um processo de produção de signicação, exercendo papel ativo na construção da experiência humana.

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A comunicação e a cultura organizacional são realidades inseparáveis, uma vez que, para entender a cultura de uma organização, é necessário avaliar como se dá sua comunicação, tendo em vista que é através dela que os valores são internalizados. É pela análise da comunicação de uma organização que se pode perceber o pensar e o sentir da organização e os motivos conscientes e inconscientes pelos quais os indivíduos estabelecem relações de identidade e identicação com a organização. A gestão estratégica de pessoas das organizações tem, no equilíbrio da dinâmica das relações de trabalho, um de seus fatores críticos de sucesso. O desao é investir num clima organizacional positivo e sadio para que os resultados qualitativos e quantitativos aconteçam. Clima organizacional é o reexo do estado de ânimo ou do grau de satisfação dos funcionários de uma organização, num dado momento. Entre os conceitos de clima organizacional, são encontradas três expressões comuns: satisfação dos funcionários; percepção dos funcionários e cultura organizacional. Na atualidade, cabe à organização estimular e facilitar essas percepções, principalmente, através de ambientes de trabalho saudáveis e capazes de contribuir, de forma efetiva, para a realização prossional e individual. Entre clima e cultura, pode-se armar que existe uma relação de causalidade. A cultura manifesta-se através dos rituais de uma organização, dos códigos, símbolos e procedimentos que caracterizam seu dia a dia. Essa identidade vai impactando positiva ou negativamente o estado de ânimo das pessoas que nela trabalham. A expressão qualidade de vida no trabalho (QVT) tem sido amplamente disseminada e estabelecida com meta das organizações na atualidade, e muitas têm sido as pesquisas nesse sentido. Um conceito mais genérico aponta a QVT como condições favoráveis ou desfavoráveis de um ambiente de trabalho para os funcionários. Muitos autores da área de comportamento organizacional preocuparamse em oferecer referenciais para a aferição da qualidade vida no trabalho, apresentando elementos que precisam ser averiguados na organização para acompanhar o grau de QVT.


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Saiba mais Para você ampliar seu conhecimento sobre os assuntos desta unidade, a sugestão é que leia: BISPO, P. Clima Organizacional – uma Preocupação da Intelbras. Disponível em . Acesso em 24 abr. 2011. FRANÇA, A. C. L. Treinamento e Qualidade de Vida . Disponível em . Acesso em 24 abr.2011.

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Para concluir os estudos

Nesta disciplina, você teve a oportunidade de estudar vários aspectos que envolvem gestão estratégica de pessoas nas organizações, contextualizando sua organização e os desaos enfrentados pelos gestores de pessoas na atualidade. Ao iniciar esta disciplina, você não só pôde compreender a importância dessa área do conhecimento para as organizações, como também conheceu a visão tradicional e a contemporânea relativa a esta área e quais foram suas recentes mudanças. Em destaque, vericou a descentralização das práticas de gestão para todas as áreas da organização, e consequentemente, a adoção da prática de consultoria interna pelos prossionais que atuam na área de gestão de pessoas. Você estudou como se aplica a gestão de pessoas por competências, percebendo que, para adotar esse modo de gestão, é necessário que, nas organizações, ocorra uma mudança de práticas de controle para práticas que gerem comprometimento por parte dos prossionais que nelas atuam. Com o estudo do planejamento estratégico da gestão de pessoas, você pôde perceber a necessidade de vincular as práticas de gestão de pessoas aos objetivos-macro e às estratégias da organização. Trata-se de um processo de alinhamento: gerenciar pessoas com ênfase na agregação de valor para a área e, consequentemente, para a organização. Ao estudar aspectos da aprendizagem organizacional, você reviu conceitos de liderança, trabalho em equipe, comunicação e cultura organizacional. Estudou, ainda, o papel do líder, as funções da liderança, o quanto cabe ao líder, como despertar e desenvolver o que as pessoas têm de melhor e, principalmente, possibilitar a abertura ao novo, que virá através da interação do trabalho em equipe e da gestão de fatores inuenciadores da motivação e do comprometimento. Também estudou questões da gestão de clima e da qualidade de vida no trabalho. Leu sobre o tema qualidade de vida no trabalho, sua importância para a gestão de pessoas e sua relação com o tema gestão de clima, que, nos últimos anos, tem sido explorado e praticado por um número representativo de organizações.

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Por m, espero que o estudo desta disciplina tenha correspondido às suas expectativas e, principalmente, tenha agregado um conjunto de novos conhecimentos, habilidades e atitudes. E mais: que seu desenvolvimento prossional seja potencializado em oportunidades de promoção de aprendizagem organizacional e qualidade de vida em sua organização. É importante saber que o conhecimento na área de gestão de pessoas é bem amplo e segue em processo de desenvolvimento. A propósito disso, tem-se muito para aprender sobre o assunto. Caso você tenha sido contagiado(a) por esta disciplina, aqui vai o convite para que prossiga seus estudos na área, realizando pesquisas (por exemplo, nas referências do Saiba mais) e observando sua prática prossional no dia a dia da organização. Essas são boas dicas para começar. Desejo que você siga cotidianamente avançando. Bons estudos e um grande abraço! Professora Dênia Falcão de Bittencourt

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Minicurrículos

Dênia Falcão de Bittencourt é doutora pelo Programa de Pós-Graduação da Faculdade de Educação da USP; e mestre na área de Mídia e Conhecimento pelo Programa de Pós-graduação de Engenharia de Produção e Sistemas da UFSC. É psicóloga graduada pela PUCRS. Antes de atuar na academia, trabalhou nas empresas Icotron S/A – Siemens (Gravataí/RS), Susa S/A – Sears (Porto Alegre/RS) e Fundação Centros de Referência em Tecnologias Inovadoras – Certi (Florianópolis/SC). Com ampla experiência na área de educação a distância, participou em diversos projetos como membro da equipe de criação metodológica e designer instrucional (Ufsc; IUVB.br; Newton Paiva; UnisulVirtual, Senai/CTAI; UEPG). Atualmente trabalha na Universidade do Sul de Santa Catarina, junto à Direção do Campus da UnisulVirtual, como Coordenadora da Avaliação Institucional. Também atua como pesquisadora, professora conteudista e tutora nas áreas de Gestão Estratégica de Pessoas, Psicologia nas Organizações e Educação a Distância. Realiza, desde 2004, consultoria de Educação a Distância na Universidade Estadual da Ponta Grossa (ProjetoCefortec). Para ver mais informações, acesse: .

Ilson Idalécio Marques Krigger é Advogado e Consultor. Formou-se Ocial da

Polícia Militar, graduou-se Bacharel em Direito pela Ulbra/RS. É Especialista em: Administração Policial Militar pela APM e Centro Universitário Metodista IPA/RS; Policiamento Ambiental pela APM/RS; Psicopedagogia aplicada na Prevenção da Drogadição e Violência Infanto-Juvenil pela APM e Instituto IDEAU, Faculdade de Getúlio Vargas. Possui o Curso de Preparação à Carreira do Ministério Público pela ESMP/RS. Frequentou a pós-graduação em Segurança do Trânsito pela Ulbra/RS. Participou de diversos cursos a distância, destacando o Curso de Prevenção do Uso de Drogas para Educadores de Escolas Públicas, promovido pela SENAD, MEC e PRONASCI, do MJ, executado pela UnB. É Ocial da Reserva da Polícia Militar do RS e tem experiência como professor, especialmente nas áreas de Trânsito, Prevenção à violência e às drogas, Direito

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Administrativo, Constitucional e Penal nos cursos dos órgãos de segurança pública no Estado do RS. Na UnisulVirtual, atua como professor conteudista no Curso de Gestão de Segurança Privada nas disciplinas de Gestão Estratégica de Pessoas nas Organizações e Consultoria em Segurança. Para ver mais informações, acesse: .

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Respostas e comentários das atividades de autoaprendizagem e colaborativas

Unidade 1 Atividade de Autoaprendizagem 1) F; V; V.

Atividades Colaborativas 1) Verique na resposta elaborada a consistência do seu conceito comparando-o com os conceitos dos autores estudados. A gestão de pessoas é uma área de conhecimento e aplicação organizacional que realiza ações para levar a organização a atingir seus objetivos e também buscar o equilíbrio entre os interesses dos acionistas, da sociedade e dos trabalhadores que a compõem. 2) Esta resposta tem caráter subjetivo. É importante destacar que: a) criar clareza estratégica corresponde a agir em diálogo e disseminar a missão e a visão da organização, a m de gerir a busca para objetivos, estratégias e metas xados pela organização; b) trabalhar em prol da inovação, como facilitador da mudança; c) selecionar talentos e desenvolver pessoas por meio do reconhecimento e incentivo à competência e ao comprometimento. 3) a. Compare as características de sua organização com as estudadas na unidade 1. Veja se ela é alinhada com o planejamento estratégico, se os gestores atuam usando as estratégias desenhadas e se os colaboradores estão comprometidos e sabem claramente quais objetivos precisam conquistar. b. Aqui cabe pensar em decisões e atitudes da gestão que sejam baseadas em estratégias de controle e procedimentos ou que identiquem estratégias de comprometimento. Por exemplo: o gestor determinar que o colaborador deve realizar uma meta de tantos processos por dia – estratégia de controle; o gestor convocar uma reunião com seus colaboradores para que eles discutam e decidam em conjunto um plano para que a meta da seção seja atingida – estratégia de comprometimento.

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4) Resposta deve apresentar coesão e coerência e estar relacionada ao conteúdo dessa unidade no aspecto solicitado por essa atividade.

Unidade 2 Atividade de Autoaprendizagem 1) b.

Atividades Colaborativas 1) Esta questão objetiva levar você a reetir sobre a atualidade, as exigências e as demandas da sociedade que precisa mais agilidade nas respostas às suas necessidades. Certamente você deduzirá que é necessário pensar nos desaos e nas oportunidades, entendendo que, atualmente, a organização necessita contar com a competência de seus colaboradores para poder oferecer qualidade. 2) Seu texto deve assinalar que, assim como tecnologia e estrutura devem ser planejadas, gestão de pessoas também precisa ser. Aos gestores, cabe entender as funções que ela necessita cumprir. Você deve destacar, ainda, que a GP se faz por meio de políticas e subsistemas e objetiva alcançar resultados segundo o planejamento estratégico da organização. 3) Esta é uma questão de autoconhecimento. Espera-se que você reita sobre suas competências conceituais, técnicas e interpessoais, buscando vericar pontos fracos e fortes. 4) Resultados da pesquisa devem estar dentro do escopo solicitado: exemplos de políticas de GP em organizações consideradas modelo de excelência 5) Desaos apresentados devem poder ser resolvidos por aquilo que esta unidade apresentou como gestão de pessoas por competências.

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Unidade 3 Atividade de Autoaprendizagem 1) 1a; 2b; 3e; 4d ; 5c.

Atividades Colaborativas 1) O conceito apresentado necessita estar em congruência com os diversos conceitos estudados na unidade. No seu texto, é preciso apresentar verbos como: inuenciar, mobilizar, inamar, inspirar, guiar, mostrar, preceder, etc. 2) Quando ele atua como coach (treinador) ou mentoring (mentor) de seus colaboradores. 3) Sua experiência certamente o(a) levará a responder que o líder na atualidade precisa desenvolver suas competências individuais, interpessoais e organizacionais; desenvolver características para atuar com conabilidade; e ter justiça, comportamento despretensioso, capacidade de ouvir, mente aberta, sensibilidade às pessoas e às situações, iniciativa, bom senso, liberalidade, exibilidade, adaptabilidade e senso de urgência, além de capacidade de tomar decisões precisas e oportunas e de motivar. 4) Toda equipe é um grupo, mas nem todo grupo é uma equipe. O grupo é formado quando existe algo em comum e a equipe ocorre quando todos os membros do grupo buscam o mesmo objetivo, atuam com sinergia e vibram com os resultados. 5) Contextualizada na sua organização, esta questão objetiva levar você a reetir sobre as necessidades que orientam a motivação das pessoas, de modo que, entendendo-as, você possa atuar com mais consciência na geração de estratégias de comprometimento.


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Unidade 4 Atividades de Autoaprendizagem 1) a. 2) Acima de 35: Aprovadíssimo. Demonstra uma habilidade comunicativa desenvolvida e bem utilizada no dia a dia de trabalho. Parabéns! Seus parceiros agradecem. De 26 a 35: É preciso investir. Há uma insuciência em sua postura comunicativa. Ela deve ser trabalhada para não comprometer o resultado do negócio e não prejudicar seu desempenho. Converse com seus parceiros! Até 25: Você tem um problema. Sua habilidade comunicativa não está bem desenvolvida e seu comportamento demonstra a pouca relevância da comunicação em sua ação prossional.

Atividades Colaborativas 1) Texto de cunho contextualizado na sua organização. Você deve abordar indicadores do grau de comprometimento, turnover, absenteísmo, greves e/ou paralisações, boatos existentes em rabiscos de banheiros; programas de sugestão; conitos interpessoais e interdepartamentais; desperdício de materiais; reclamações no serviço médico. 2) Resposta deve envolver característica do conceito de QVT apresentado na Unidade. 3) Esta resposta está relacionada com suas observações sobre a organização em que você atua. O importante é comparar suas observações com as características estudadas nos modelos de Walton (1973), Nadier e Lawler (1983) e Siqueira e Coletta (1989).

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Referências

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Pós-graduação

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Gestão Estratégica de Pessoas[1]

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