Capitulo 07
ISO - 10000 ISO 10000: Guías para implementar Sistemas de Gestión de Calidad/ Reportes Técnicos aplicación de técnicas estadísticas en las Normas ISO 9000. Requisitos de aseguramiento de la calidad para equipamiento de medición, aseguramiento de la medición.
CATEGORÍAS ISO 10000 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD 1.
Estandarizar para lograr la uniformidad
Estandarizar los productos y servicios ofrecidos a los clientes. Este gran objetivo implica que la compañía esta preocupada por ofrecer a los consumidores bienes con las características homogéneas estables o invariables. Es decir, se busca que el producto o servicio sea el mismo, que no exista diferencia alguna entre lote y lote, entre turno y turno, o entre semana y semana. Se trata de poner en manos del consumidor un bien estandarizado. Así, se le asegura el suministro del mismo articulo o del mismo servicio, independientemente del momento y lugar en que se haga uso de él. Con esta estrategia el cliente aprende a reconocer las características del bien adquirido y desarrolla una expectativa de recibir lo mismo la próxima vez. Paulatinamente los clientes se van volviendo consumidores habituales que efectúan sucesivas recompras. Y la empresa se beneficia con una demanda constante, asegurándose una determinada porción del mercado.
Pero, ¿Qué hacer para lograr esa uniformidad deseada? Básicamente hay dos caminos a seguir: •
•
El primero consiste en implantar el Control Estadístico de Procesos (CEP) y, progresivamente, llegar al Control de la Calidad en Toda la Compañía (CCTC). Este es el método nacido en el Japón que ha revolucionado el mundo contemporáneo y que fue desarrollado por Iquishawa, Juran y Demming. La segunda opción es instalar el sistema de aseguramiento de la calidad ISO, la cual consiste en estrategias que conducen a una buena certificación internacional muy apreciada en determinados mercados
europeos especialmente en la Gran Bretaña. Y no es extraño que algunas compañías sigan un camino mixto. Al comienzo se preparan para la certificación ISO y, al cabo de algunos años, se ponen a trabajar con el enfoque de calidad total, preparándose para obtener premios nacionales de calidad. Con la aplicación de la calidad a toda la compañía, se busca poner bajo control estadístico los principales procesos de la empresa. Esta medición permanente y rigurosa, permite que los actuales resultados sean objetivos, además estudia las causas de las desviaciones y efectúa las correcciones necesarias, una y otra vez. En cambio, mediante el proceso de normalización se establecen parámetros de trabajo de ocurrencia de desviaciones indeseables. Dos caminos para llegar a la misma uniformidad.
2.
Mejorar para lograr el perfeccionamiento.
Mejorar los productos y servicios ofrecidos a los clientes. Este otro gran objetivo, significa que la compañía más preocupada por ofrecer a los consumidores, versiones corregidas, mejoradas o perfeccionadas de los bienes originalmente proporcionados. En otras palabras, se pretende que el producto o servicio resulte algo mejor que lo suministrado ayer, la semana pasada, el último mes o el año anterior Calidad como mejora continua. En este caso se persigue entregar al consumidor el mismo bien, sólo que mejorado. De esta manera, la empresa lo sorprende brindándole alguna característica adicional que el consumidor valora y que la organización se ha ocupado de averiguar con antelación. Mediante esta estrategia el cliente percibe la nueva característica o ventaja del bien comprado y si queda complacido con el cambio, renueva su adhesión al producto o servicio. Paralelamente, dicho cliente modifica su expectativa anterior y fortalece su hábito de compra. Con ello la empresa no sólo mantiene su demanda actual, sino que se prepara para ganar una porción adicional del mercado. Pero ¿cómo obtiene este mejoramiento tan deseado? Hay varias opciones ha seguir, pudiéndose distinguir dos casos extremos. El primero es el enfoque oriental expresado en la filosofía de KAIZEN, el cual consiste en efectuar pequeños cambios pero continuos en todos los procesos empresariales. Con este enfoque, la misión del administrador es ayudar a mejorar los productos y servicios que se brindan. Y los líderes impregnan ese espíritu empresarial en cada uno de los miembros de la organización de manera tal, que todos resultan trabajando, sin pausa, en pos de un gran objetivo común. Hay también una estrategia occidental paralela al KAIZEN japonés. Se trata de la escuela llamada Desarrollo Organizacional (DO), surgida en Norteamérica, a finales de los `60, con el propósito de facilitar la adaptación de las organizaciones a las cambiantes demandas del medio ambiente. Lamentablemente, la fuerte
tradición individualista prevaleciente en la cultura occidental ha limitado su aplicación a un grupo reducido de compañías. El DO busca renovar la filosofía gerencial existente en las empresas asignándole un rol medular a los equipos de trabajo altamente efectivos. Como lo indica su principal mentor: 1. Un nuevo concepto de hombre, basado en el conocimiento de sus complejas y cambiantes necesidades, que reemplaza a una idea del hombre demasiado simplista, inocente y autómata. 2. Un nuevo concepto de poder , basado en la colaboración y la razón que reemplaza a un modelo de poder basado en la cohesión y la amenaza. 3. Un nuevo concepto de valores organizacionales, basado en ideales humanísticos democráticos, que reemplaza al sistema de valores de la burocracia despersonalizada y mecanicista. El otro camino para lograr el mejoramiento surge del enfoque occidental, manifestado en la aplicación de herramientas como Reingeniería. Con esta estrategia la empresa se prepara para efectuar cambios radicales y revolucionarios, cada vez que las circunstancias lo ameritan. Sé rediseñan los procesos y se efectúan las transformaciones requeridas sin contemplaciones. Prima el enfoque racional-económico orientado a maximizar resultados en corto plazo. No hay filosofía. Tanto el KAIZEN como el DO son estrategias de mejoramiento progresivo integral. Contrariamente, la REINGENIERÍA, es una herramienta para introducir cambios radicales y discontinuos. Dos enfoques opuestos y difícilmente combinables orientados al servicio de la misma causa.
3.
Innovar para lograr la superación.
Innovar los productos y servicios ofrecidos a los clientes. Este último objetivo supone que la compañía se halla concentrada en ofrecer a los consumidores bienes sustancialmente diferentes de los suministrados con anterioridad. Ahora se busca que el producto o servicio ofrecido sea algo enteramente nuevo y no una simple mejora Calidad como innovación y cambio. Con esta estrategia se intenta cautivar al consumidor con un producto o servicio nuevo, diseñado especialmente para lograr una mejor satisfacción de sus necesidades. Ya no se trata de mejorar el bien anterior sino de sustituirlo completamente. Así, la empresa lo persuade para que abandone el antiguo bien, para que pruebe el nuevo, con múltiples características adicionales muy apreciadas por el consumidor y lo suficientemente estudiadas por la empresa. Entonces el cliente se enfrenta a la disyuntiva de seguir usando el producto anterior o experimentar el nuevo. Si se opta por lo último y queda satisfecho, cambia su expectativa respecto al producto o servicio y con el tiempo, desarrolla un nuevo hábito de compra. Gracias a esta estrategia la compañía puede
arrebatar clientes a su más difícil competencia, incrementado de manera significativa su participación en el mercado. Pero ¿De qué manera alcanza esa innovación tan prometedora? Hay dos estrategias claramente definidas. La primera consiste en trabajar en equipo. Esta opción ha sido la principal base del desarrollo económico japonés a través de los Círculos de Control de Calidad (CCC), también denominados Grupos de Mejoramiento o Equipos de Proyecto. Cifras recientes indican que en 1990 habían registrado en la Sede Nacional de Círculos de Calidad del Japón 313,924 grupos con 2`454,635 participantes. Si se añaden los círculos no registrados, la cifra fácilmente se duplica. Un minucioso estudio atribuye a esta sabia práctica el acelerado crecimiento de la competitividad japonesa. En palabras del autor: las grandes empresas japonesas confirman que las actividades de sus trabajadores en los circulo de CC(Control de Calidad) han tenido en el plano industrial un efecto acumulado mayor que el de una innovación tecnológica tan sustancial como la robótica. Más recientemente, Japón ha aportado una nueva manera de trabajar en equipo. Este es el enfoque llamado Despliegue de la Función Calidad (DFC), aplicado inicialmente en 1992, en el astillero de Kobe. Desde entonces se ha extendido a muchos tipos de empresas y países. Es una técnica que fomenta internamente la participación de los empleados y la interacción con los clientes, todo ello con el objeto de diseñar productos y servicios que se adecuen mejor a las necesidades de ambos. Hoy se aplica con mayor énfasis en el diseño de productos para la industria automotriz e informática, lográndose una pronta dirección de un producto inadecuadamente diseñado. Según su principal mentor: "En muchos de los casos reportados, el uso del despliegue de la calidad ha partido en dos, los problemas de las etapas iniciales (diseño), ha abreviado el tiempo de desarrollo entre la mitad y un tercio, todo ello mientras se asegura la satisfacción de las necesidades del cliente y se aumentan las ventas. Como siempre, si es aplicado incorrectamente, puede aumentar el trabajo sin producir algo bueno." Entonces, el trabajo en equipo representa una excelente oportunidad de escuchar mejor la voz del cliente. Se trata de una estrategia que promueve la participación de los empleados con el propósito de orientar los esfuerzos de la compañía en una misma dirección. Cuando se logra ese resultado la empresa aprovecha las sugerencias de sus miembros, con lo cual maximiza sus propios recursos aumentando la productividad. Una manera alternativa de aprender la búsqueda de nuevos productos y servicios, se encuentra en los esfuerzos individuales efectuados por determinadas personas o áreas de la organización empresarial, la cual queda expresada al asignar dicha responsabilidad al área de investigación y desarrollo, el departamento de investigación de mercados, a un proveedor calificado, a una firma de consultoría, como también a ciertos funcionarios altamente especializados en un aspecto del negocio. En todos los casos, el esfuerzo de desarrollo de nuevos productos y
servicios recae más en unos pocos individuos que en los múltiples equipos de trabajo que integran la firma. Dentro del menú de posibilidades estratégicas individuales hay una gran variedad de opciones para escoger. Así, algunas empresas vienen usando el enfoque del Análisis Transaccionales (AT), ideado hace 30 años por el psiquiatra Eric Berne a partir de la teoría psicoanalítica. Se trata de un método muy amigable para mejorar la comunicación interpersonal, basándose en esta, se ha elaborado una serie de técnicas y herramientas encaminadas a que la gente se comunique mejor. Aplicado al ámbito empresarial el AT promueve un mejor entendimiento entre empleados, clientes y proveedores. Otras organizaciones prefieren aplicar el Benchmarking, que es un método para medir continuamente los productos, servicios y prácticas de comparación con los más destacados competidores de la industria. Con él se indaga el comportamiento de las mejorías de empresa y se busca adaptarlas, para satisfacer de la mejor manera posible las necesidades de los clientes y lograr así una mayor competitividad. La medición de los aspectos críticos de la compañía se efectúa permanentemente. En esencia, se busca tener una base comparativa acerca de la performance del negocio, mejorando la información disponible para poder superar los actuales resultados. Se hace una última reflexión sobre el enfoque vigente en la propia organización, para desarrollar la calidad, para lo cual se debe responder a dos preguntas básicas: ¿Cuál ha sido la estrategia seguida hasta ahora?. ¿Cuál será la estrategia a seguir en adelante?