PENDAHULUAN
1. Latar Belakang
Semakin zaman berkembang, berkembang, perusahaan yang bergerak bergerak di segala segala bidang juga dituntut untuk berubah. Perubahan yang ada erat kaitannya dengan inovasi produk. Produk yang mudah berinovasi dan sejalan dengan selera pasar, akan makin mudah diterima & dicintai pelanggannya. Tidak terkecuali perusahaan yang bergerak di bidang otomotif. Berbagai jenis dan tipe kendaraan terus berkembang dan banyak perusahaan baru yang siap bersaing dengan keunggulan produknya masing-masing. Salah satu perusahaan otomotif terbesar di Amerika adalah General Motors. General Motors berdiri pada 16 September 1908 di Flint, Michigan, Amerika Serikat. Perusahaan General Motors ini memiliki sekitar 266.000 pekerja di seluruh dunia, termasuk 139.000 pekerja di Amerika dan merupakan penghasil otomotif utama tidak saja di Amerika, tetapi juga di dunia. Berpuluh-puluh tahun tumbuh & unggul dalam persaingan tidak membuat General Motors terus berjaya. Persaingan yang semakin ketat membuat penjualan dari produk kendaraan keluaran General Motor ikut menurun. Misalnya, produk kendaraan dari General Motors kalah bersaing dengan produk keluaran Toyota. Beberapa pabrik General Motors yang tersebar di beberapa negara juga mengalami dampak dari penurunan penjualan itu, bahkan beberapa pabrik tutup. Tim dari General Motors pun mulai bergerak untuk belajar tentang apa penyebab penurunan penjualan tersebut dan apa yang harus dilakukan. General Motor juga mulai terbuka dan menerima tentang perlunya sebuah inovasi. Terkait dengan berbagai masalah yang ada dalam internal maupun eksternal General Motors yang menyebabkan perusahaan yang sudah berdiri 100 tahun ini mengalami masa keterpurukan, maka dengan ini kami tertarik untuk menganalisa masalah dan mencari solusi untuk General Motors sendiri agar tetap mampu bersaing dengan perusahaan otomotif lain yang sudah sangat kompetitif dan inovatif.
2. Rumusan Masalah
a. Apa yang menjadi hambatan utama untuk berubah pada perusahaan General Motors ? b. Bagaimana cara mengatasi hambatan pada GM ? c. Apa masalah yang ditemukan sehubungan dengan mempertahankan perubahan pada perusahaan General Motors ? 3. Tujuan
Adapun tujuan dalam pembahasan masalah ini adalah sebagai berikut : a. Tujuan dari studi kasus ini adalah untuk mendalami pentingnya sebuah inovasi yang perlu diterapkan dalam sebuah perusahaan, bagaimana inovasi bisa membawa perubahan dan kenaikan penjualan sebuah produk serta bagaimana mengelola sebuah penolakan terhadap perubahan. b. Untuk mengetahui kesalahan-kesalahan strategi pimpinan dan eksekutif perusahaan General Motors. c. Mengetahui faktor-faktor penyebab krisis bisnis dan kronologis kebangkrutan General Motors. 4. Manfaat
Adapun manfaat dalam pembahasan masalah ini adalah : Bagi Penulis a. Pembahasan dalam kasus ini di harapkan dapat menambah wawasan dan pengetahuan yang lebih luas mengenai faktor-faktor penyebab krisis bisnis perusahaan. b. Mengetahui proses inovasi sebuah perusahaan dalam menyikapi adanya penurunan penjualan produk. c. Belajar tentang persaingan suatu produk ditengah persaingan pasar global yang semakin kompleks. Bagi Perusahaan a. Bagi perusahaan sendiri dapat memberikan informasi terhadap masalah ataupun hambatan yang di hadapi perusahaan serta memberikan sumbangan pemikiran terhadap kebijakan yang diambil untuk kemajuan perusahaan yang akan datang.
2
2. Rumusan Masalah
a. Apa yang menjadi hambatan utama untuk berubah pada perusahaan General Motors ? b. Bagaimana cara mengatasi hambatan pada GM ? c. Apa masalah yang ditemukan sehubungan dengan mempertahankan perubahan pada perusahaan General Motors ? 3. Tujuan
Adapun tujuan dalam pembahasan masalah ini adalah sebagai berikut : a. Tujuan dari studi kasus ini adalah untuk mendalami pentingnya sebuah inovasi yang perlu diterapkan dalam sebuah perusahaan, bagaimana inovasi bisa membawa perubahan dan kenaikan penjualan sebuah produk serta bagaimana mengelola sebuah penolakan terhadap perubahan. b. Untuk mengetahui kesalahan-kesalahan strategi pimpinan dan eksekutif perusahaan General Motors. c. Mengetahui faktor-faktor penyebab krisis bisnis dan kronologis kebangkrutan General Motors. 4. Manfaat
Adapun manfaat dalam pembahasan masalah ini adalah : Bagi Penulis a. Pembahasan dalam kasus ini di harapkan dapat menambah wawasan dan pengetahuan yang lebih luas mengenai faktor-faktor penyebab krisis bisnis perusahaan. b. Mengetahui proses inovasi sebuah perusahaan dalam menyikapi adanya penurunan penjualan produk. c. Belajar tentang persaingan suatu produk ditengah persaingan pasar global yang semakin kompleks. Bagi Perusahaan a. Bagi perusahaan sendiri dapat memberikan informasi terhadap masalah ataupun hambatan yang di hadapi perusahaan serta memberikan sumbangan pemikiran terhadap kebijakan yang diambil untuk kemajuan perusahaan yang akan datang.
2
LANDASAN TEORI
Pengertian Perubahan
Perubahan berasal dari kata dasar “ubah” yang berarti (1) menjadi lain (berbeda) dari
semula; (2) bertukar (beralih, berganti) menjadi sesuatu yg lain (3) berganti. Setelah mendapat imbuhan “pe” dan “an”, kata ubah menjadi perubahan yang berarti hal (keadaan) yang berubah;
peralihan; pertukaran (lihat kamus besar Bahasa Indonesia). Sementara itu pengertian perubahan yang cukup beragam diberikan oleh Webster's Ninth New Collegiate Dictionary. Menurut Webster's Ninth New Collegiate Dictionary perubahan berarti: •
membuat perbedaan dalam beberapa bagian to make different in some particular – – membuat
•
membuat perbedaan secara radikal to make radically different – – membuat
•
memberikan posisi, jalan atau arah to give a different position, course, or direction to to – – memberikan berbeda
•
menggantikan sesuatu dengan sesuatu yang lain to replace with another – – menggantikan
•
menggeser dari satu kondisi ke kondisi ko ndisi lain to make a shift from one to another – – menggeser
•
to exchange for an equivalent sum or comparable item – bertukar untuk jumlah yang
sepadan atau sesuatu yang bisa diperbandingkan to undergo a modification of – menjalani – menjalani modifikasi •
to undergo transformation, transition or substitution – menjalani transformasi, transisi
atau pergantian. Perubahan juga sering diartikan sebagai “alternation, “alternation, modification or addition” addition” (McLean
2004/2005). Sederhananya, perubahan merupakan suatu pergantian kondisi dari kondisi lama ke kondisi baru (gambar 2.1a), modifikasi sebuah kondisi (gambar 2.1b) atau penambahan terhadap sebuah kondisi (gambar 2.1c). Kebalikan dari gambar 2.1c, perubahan bisa diartikan pula sebagai pengurangan. Dengan kata lain selama sesuatu itu tidak sama dengan keadaan sekarang maka itulah yang dimaksudkan dengan perubahan. Perubahan tidak pernah terjadi jika keadaan sekarang sama dengan keadaan pada masa lalu atau sama dengan keadaan yang akan datang.
3
kondisi A
kondisi B
Gambar 2.1a: Perubahan kondisi dari A ke B
kondisi kondisiAA
Gambar 2.1b: Modifikasi dari kondisi A lama ke kondisi A baru
kondisi kondisiAA
Gambar 2.1c: Penambahan dari kondisi A lama menjadi kondisi A baru Perubahan Organisasi
Perubahan organisasi (Organization Change) merupakan modifikasi substantive pada beberapa bagian organisasi1. Oleh karena itu, perubahan dapat melibatkan hampir semua aspek dari suatu organisasi: jadwal pekerjaan, dasar untuk departementalisasi, rentang manajemen, mesin-mesin, rancangan organisasi, orang-orang di dalam organisasi itu sendiri dan lain sebagainya. Penting untuk diingat bahwa setiap perubahan dalam suatu organisasi dapat memiliki dampak yang meluas di luar bidang aktual dimana perubahan diimplementasikan. Sebagai contoh, ketika Nortrup Grumman baru-baru ini memasang suatu sistem produksi otomatis disalah satu pabriknya, karyawan dilatih untuk mengoperasikan peralatan baru, sistem kompensasi di sesuaikan untuk merefleksikan tingkat keterampilan baru tersebut, rentang manajemen supervisor di tingkatkan, dan beberapa pekerjaan yang terkait dirancang ulang. Kriteria pemilihan untuk karyawan baru juga diubah, dan suatu sistem pengendalian kualitas yang baru dipasang2. Disamping itu, cukup umum dijumpai bahwa beberapa organisasi mengubah aktivitasnya agar dapat berjalan secara simulan3. 1
Achilles A. Armenakis dan Arthur G. Bedeian, “Organizationa l Change: A Review of Theory and Research in the 1990s,” Journal of Management , 1999, Vol. 25, No.3, hlm.293-315 2 P. Robert Duimering, Frank Safayeni, dan Lyn Purdy, “Integrated Manufacturing: Redesign the Organization Before Implementing Flexible Technol ogy,” Sloan Management Review, Summer 1993, hlm. 47-56 3 Joel Cutcher- Gershenfeld, Ellen Kosseck, dan Heidi Sandling, “Managing Concurrent Change Initiatives”, Organizational Dynamics , Winter 1997, hlm. 21-38
4
Dorongan untuk Berubah
Mengapa organisasi memandang bahwa perubahan diperlukan? Alasan dasarnya adalah karena sesuatu yang relevan bagi organisasi telah berubah atau akan berubah. Oleh Karena itu organisasi tidak memiliki pilihan kecuali berubah juga. Tentu saja alasan utama dari masalah yang sering kali dihadapi organisasi adalah kegagalan untuk mengantisipasi atau merespons perubahan secara tepat. Dorongan untuk berubah meungkin muncul dari eksternal atau internal organisasi4 1. Dorongan Eksternal Dorongan eksternal untuk berubah berasal dari lingkungan umum organisasi. Sebagai contoh, dua krisis energi, industri mobil jepang yang agresif, tingkat ngambang semua itu merupakan manifestasi dari dimensi internasional bagi lingkungan umum- sangat mempengaruhi perusahaan
mobil Amerika Serikat. Aturan baru dalam produksi dan persaingan memaksa
mereka mengubah cara mereka mengubah cara merek berbisnis secara dramatis. Di bidang politik hukum baru, keputusan pengadilan, dan pengaturan baru mempengaruhi organisasi. Dimensi teknologi mungkin menghasilkan teknik produksi baru yang perlu dieksplorasi oleh organisasi. Dimensi ekonomi dipengaruhi oleh inflasi, biaya hidup dan pasokan uang. Dimensi sosiokultural, merefleksikan nilai masyarakat, menentukan jenis produk atau jasa yang akan diterima dipasar. Karena kedekatannya pada organisasi, lingkungan tugas bahkan merupakan suatu kekuatan yang lebih besar untuk menyebabkan terjadinya perubahan. Pesaing mempengaruhi suatu organisasi melalui struktur harga dan jalur produk. Pemasok mempengaruhi organisasi dengan meningkatkan atau menurunkan harga atau mengubah jalur produk. 2. Dorongan Internal Berbagai dorongan di dalam organisasi dapat menyebabkan perubahan. Jika manajemen puncak merevisi strategi organisasi, mungkin akan menghasilkan perubahan organisasi. Dorongan internl lain untuk berubah mungkin direfleksikan oleh dorongan eksternal. Dengan bergesernya nilai sosiokultural misalnya, sikap pekerja terhadap pekerjaan mereka juga mungkin bergeser dan pekerja mungkin menuntut suatu perubahan dalam jam kerja atau dalam kondisi kerja. 4
Michael A. Hitt “The New Frontier: Transformation of Management for the New Mi llennium,” Organization Dynamics , Winter 2000, hlm. 7-15
5
Pendekatan Sistem dengan Causal Loop Diagram .
Model CLD adalah model yang banyak digunakan dalam pemecahan masalah dengan pendekatan sistem yang mempertimbangkan kompleksitas dinamis dari sistem atau untuk mendukung pendekatan sistem dinamik. Model CLD menekankan perhatiannya kepada hubungan sebabakibat antar komponen sistem yang digambarkan dalam suatu diagram berupa garis lengkung yang berujung tanda panah yang menghubungkan antara komponen sistem yang satu dengan lainnya.Ujung panah dibubuhi tanda huruf ”S” yang menandakan bahwa jika komponen yang mempengaruhi atau sebagai penyebabnya berubah atau meningkat maka komponen yang dipengaruhinya akan berubah atau meningkat juga dan tanda huruf ”O”
menandakan akbatnya berlawanan dengan pengertian bila komponen yang mempengaruhi meningkat maka komponen yang dipengaruhinya menurun . Pendekatan memalui model CLD mempunyai beberapa keuntungan antara lain : 1. Mendorong untuk dapat melihat permasalahan secara menyeluruh, baik dari segi cakupan dan waktu sehingga dapat mencegah pemikiran yang sempit. 2. Gambaran rantai hubungan sebabakibat membuat lebih eksplisit dan dasar pemikiran akan lebih baik. 3. Memungkinkan efektifitas komunikasi dapat berjalan dan perwujudan kerja sama tim akan lebih baik. 4. Membantu mengeksplorasi alternatif kebijakan dan keputusan sehingga konsekwensinya dapat diantisipasi lebih awal. 5. Memungkinkan keberadaan posisi yang baik untuk mengambil keputusan . Dalam penyusunan CLD perlu diperhatikan beberapa faktor antara lain : 1. Mengetahui batasan masalah atau ruang lingkup. 2. Dimulai dari komponen yang menarik. 3. Mempertanyakan tentang pengaruh dari suatu komponen dan hal apa saja yang mempengaruhinya. 4. Menentukan komponen yang terlibat. 5. Penggunaan kata benda terhadap komponen yang dibahas. 6. Menyegerakan tanda “S” dan “O” saat pembuatan diagram.
6
7. Pembuatan diagram harus realistis, mudah dipahami agar perubahan diagram jika diperlukan dapat dilakukan secara baik.5 Dalam hubungannya dengan pembentukan struktur model mengikuti metode ilmiah terdahulu, model yang dibangun melalui analisis struktural (berdasarkan pendekatan system thinking ) dimungkinkan untuk mempunyai titik kontak yang banyak. Dalam paradigma system thinking , struktur fisik maupun struktur pengambilan keputusan di atas diyakini dibangun oleh
unsur-unsur yang saling bergantung dan membentuk suatu lingkar tertutup (closed-loop atau feedback-loop). Hubungan unsur-unsur yang saling bergantung itu merupakan hubungan sebabakibat umpan balik dan bukan hubungan sebab-akibat searah (Senge,1990). Lingkar umpanbalik ini merupakan blok pembangun (building block) model yang utama, dan konsep ini telah melekat dalam sebagian besar dasar-2 ilmu sosial dan teori sistem (Richardson,1991) Terdapat dua macam hubungan kau
Inovasi Organisasional
Proses
inovasi
organisasi
terdiri
dari
pengembangan,
penerapan,
peluncuran,
pertumbuhan, dan pengelolaan kematangan dan penuruan ide-ide kreatif 6. 1. Pengembangan inovasi meliputi evaluasi, modifikasi, dan peningkatan ide-ide kreatif. Pengembangan inovasi dapat mengubah suatu produk atau jasa yang hanya memiliki potensi sederhana menjadi suatu produk atau jasa dengn potensi signifikan. 2. Aplikasi inovasi Suatu tahap dimana suatu organisasi mengambil suatu ide yang dikembangkan dan menggunakannya dalam rancangan, manufaktur atau pengantaran produk, jasa atau proses baru. Pada titik ini inovasi muncul dari laboratorium yang diubah menjadi barang berwujud atau jasa. 3. Peluncuran Aplikasi Tahap dimana suatu organisasi memperkenalkan produk atau jasa baru ke pasar. 4. Pertumbuhan aplikasi Ketika suatu inovasi diluncurkan dengan sangat berhasil, inovasi tersebut kemudian memasuki tahap pertumbuhan aplikasi. Periode ini merupakan salah satu kinerja ekonomi tinggi untuk suatu organisasi karena permintaan atas produk atau jasa seringkali lebih besar 5 6
http://repository.gunadarma.ac.id/773/1/Pendekatan%20Sistem%20Model%20Causal_UG.pdf L.B. Mohr, “Determinants of Innovation in Organizations,” American Political Science Review, 1969, hlm 111-126
7
dari pasokan. Pada waktu yang bersamaan, perkiraan yang terlalu besar atas permintaan untuk suatu produk baru dapat juga menggangu kinerja. Produk yang terjual mungkin tersimpan di gudang selama bertahun-tahun lamanya. 5. Kematangan inovasi Tahap dimana sebagian besar organisasi dalam suatu industri memiliki akses terhadap suatu inovasi dan menerapkan nya dengan cara yang kurang lebih sama. Aplikasi teknologi untuk suatu inovasi pada tahap ini bisa sangat canggih karena sebagian besar perusahaan memiliki akses terhadap inovasi, baik sebagai hasil pengembangan inovasi mereka sendiri atau menirunya dari inovasi orang lain, perusahaan tersebut tidak menyediakan keunggulan kompetitif apapun salah satu dari mereka. 6. Penurunan Inovasi Setiap inovasi yang berhasil menanggung bibit penurunannya sendiri. Karena suatu organisasi tidak dapat memperoleh suatu keunggulan kompetitif dari suatu inovasi pada tahap kematangan, organisasi tersebut harus mendorong ahli, insinyur, dan manajer kreatif nya untuk mulai mencari inovasi baru.
Kegagalan untuk Berinovasi
1. Kurangnya sumber daya Inovasi merupakan hal yang mahal dalam hitungan uang, waktu, dan energi. Jika suatu perusahaan tidak mempunyai uang yang cukup untuk mendanai suatu program inovasi atau tidak mempekerjakan karyawan yang diperlukan untuk menjadi inovatif, perusahaan mungkin tertinggal dalam inovasi. Bahkan organisasi yang sangat inovatif tidak dapat terlibat dalam setiap produk atau jasa baru yang di pikirkan oleh karyawannya. 2. Kegagalan untuk Mengenali kesempatan Karena tidak dapat menerapkan semua inovasi, perusahaan perlu mengembangkan kemampuan untuk mengevaluasi inovasi secara hati-hati dan untuk memilih satu yang memiliki potensi terbesar. Untuk memperoleh keunggulan kompetitif, suatu organisasi biasanya harus membuat keputusan investasi sebelum proses inovasi mencapai tahap matang.
8
3. Penolakan akan Perubahan Inovasi berarti melupakan produk lama dan cara lama dalam melakukan segala sesuatu, diganti dengan untuk produk baru dan cara baru untuk melakukan suatu hal.
Mendorong inovasi
Berbagai ide untuk mendorong inovasi dalam organisasi telah dikembangkan selama bertahun-tahun. Tiga cara spesifik untuk mendorong inovasi adalah melalui sistem penghargaan, budaya organisasi, dan suatu proses yang disebut intrapreneurship. 7 1. Sistem penghargaan Suatu perusahaan adalah cara mendorong dan tidak mendorong perilaku tertentu dari karyawan. Komponen utama dari sistem penghargaan termasuk gaji, bonus, dan tusnjangan. Menggunakan sistem penghargaan untuk mendorong inovasi merupakan cara yang cukup mekanis akan tetapi juga merupakan teknik manajemen yang efektif. Idenya adalah dengan memberikan penghargaan keuangan dan non keuangan kepada orang dan kelompok yang mengembangkan ide inovatif. 2. Budaya Organisasi Adalah serangkaian nilai, kepercayaan, dan simbol yang membantu membimbing perilaku. Suatu budaya organisasi yang kuat dan di fokuskan dengan tepat dapat di gunakan untuk mendukung aktivitas inovatif. Suatu budaya yang di kelolah dengan baik dapat mengkomunikasikan bahwa inovasi di hargai dan diberi penghargaandan bahwa kegagalan yang kadang terjadi dalam mencari ide baru tidak hanya di terima tapi juga sudah di perkirakan.8 3. Intrapreneurship dalam organisasi yang lebih besar Banyak organisasi besar telah menyadari bahwa semangat entrepreneurial yang mendorong pertumbuhan mereka menjadi stagnan setelah meraka berubah dari perusahaan kecil tapi tumbuh, menjadi suatu perusahaan yang lebih besar. Untuk membantu merefitalisasi semangat ini, beberapa perusahaan saat ini mendorong apa yang mereka sebut intrapreneurship. Untuk menggunakan intrapeneurship dengan sukses untuk mendorong kreatifitas dan inovasi, oraganisasi harus menemukan satu atau lebih individu untuk melaksanakan peran ini. 7 8
Dorothy Leonarddan Jeffrey F. Rayport, “Spark Innovatin Through Empathic Design,” Harvard Business Review, Nov-Dec 1997, hlm 102-115 Steven P. Fieldman, “How Organizational Culture can Affect Inovation, “Organizational Dynamics , Summer 1988, hlm-57-68
9
Hambatan-Hambatan dalam Perubahan
Perubahan organisasi bukanlah hal yang mudah dilakukan. Ada banyak kendala yang bisa menghadang program-program perubahan. Sejumlah kendala tersebut antara lain adalah: 1. Kendala-kendala sistem keorganisasian dan kekuasaan 2. Perbedaan-perbedaan dalam orientasi fungsional dan struktur organisasi yang mekanistik 3. Kultur organisasi 4. Norma kelompok 5. Pemikiran kelompok ( group think ) dan kendala-kendala individual, seperti ketidaksiapan
yang
mengakibatkan
rasa
ketidakpastian,
kekhawatiran,
dan
ketidakamanan. Budaya organisasi, merupakan variabel independen yang sangat mempengaruhi perilaku karyawan. Nilai-nilai yang sudah terlembagakan melalui praktik perilaku organisasional dalam kurun waktu yang cukup lama akan menjadi panduan otomatis perilaku para karyawan. Organisasi yang memiliki budaya yang kuat, yakni yang ditandai dengan dipegang dan dianutnya nilai-nilai inti organisasi secara intensif dan secara luas oleh anggota organisasi tersebut akan menyulitkan suatu perubahan organisasional yang menuntut berubahnya nilai-nilai inti tersebut. Kebiasaan berpikir para pimpinan dan segenap karyawan dalam menganalisis situasi dan merespons masalah dapat merangkap mereka dalam pola-pola pikir konvensional-organisasional ( group think ). Hal itu akan cenderung menghalangi munculnya pemikiran segar yang diperlukan untuk perubahan. Akhirnya, hambatan perubahan juga sering muncul dari keengganan individual yang berasal dari faktor kebiasaan, ketidaksiapan, terusiknya rasa aman, kekhawatiran akan berkurangnya penghasilan dan bertambahnya kerepotan, ketakutan terhadap hal-hal yang belum dikenali, dan persepsi negatif yang berasal dari informasi mengenai kegagalan-kegagalan upaya perubahan.9 Kepemimpinan yang diperlukan untuk Perubahan
Mengingat pentingnya upaya perubahan organisasional di tengah lingkungan yang berubah cepat dan bahkan acapkali bersifat diskontinyu, dan mengingat strategis dan krusialnya bidang-bidang sasaran perubahan serta kompleksnya faktor-faktor yang dapat merintangi upaya 9
Setyaningsih Sri Utami, “Pengaruh Kepemimpinan dalam Perubahan Organisasi”, Jurnal Ekonomi dan Kewirausahaan , 7:2, (Surakarta, Oktober 2007), 124-129
10
perubahan, maka perubahan organisasional seringkali tidak dapat dibiarkan terjadi secara “alamiah” saja. Perubahan seringkali perlu dirancang, direkayasa dan dikelola oleh suatu
kepemimpinan yang kuat, visioner, cerdas, dan berorientasi pengembangan. Perubahan memerlukan kepemimpinan yang kuat dari segi otoritas yang dimiliki maupun dari segi kepribadian dan komitmen karena memimpin perubahan dengan segala kompleksitas permasalahan dan hambatannya memerlukan power , keyakinan, kepercayaan diri, dan keterlibatan diri yang ekstra. Seorang pemimpin tidak boleh bersikap pasif terhadap tujuantujuan organisasi, melainkan harus mengambil sikap aktif. Dengan begitu ia tidak akan mudah patah oleh hambatan dan perlawanan. Ia justru akan bergairah menghadapi tantangan perubahan yang dipandangnya sebagai batu ujian kepemimpinannya. Pemimpin perubahan juga harus visioner karena ia harus sanggup melihat cukup jauh ke depan ke arah mana organisasi harus bergerak. Kotter (1990) menyebutkan bahwa memimpin perubahan harus dimulai dengan menetapkan arah setelah mengembangkan suatu visi tentang masa depan, dan kemudian menyatukan langkah orang-orang dengan mengomunikasikan penglihatannya dan mengilhami mereka untuk mengatasi rintangan-rintangan. Semua itu dilakukan tanpa harus bersikap otoriter. Namun, meskipun ia mengundang partisipasi pemikiran dari anggota, tongkat kepemimpinan tetaplah berada di tangannya. Kecerdasan juga sangat diperlukan untuk kepemimpinan perubahan. Tanpa kecerdasan yang baik, ia akan mudah terombang-ambing dalam kebingungan. Kecerdasan sangat diperlukan karena pemimpin harus pandai memilih strategi dan menetapkan program-program perubahan dan mengilhami teknikteknik mengatasi masalah yang sesuai dengan situasi dan kondisi organisasional yang ada berserta dinamikanya. Kecerdasan yang diperlukan dalam hal ini adalah kecerdasan yang multidimensional, yang pada intinya meliputi kecerdasan intelektual, kecerdasan emosional, dan kecerdasan spiritual. Dengan kecerdasan intelektual berarti ia memiliki pengetahuan, wawasan, dan kreativitas berpikir yang diperlukan. Dengan kecerdasan emosional berarti ia pandai mengelola emosi diri maupun emosi orang lain, sehingga proses perubahan dapat berjalan efektif. Dengan kecerdasan spiritual berarti ia memiliki kesadaran etis yang tinggi sehingga tujuan perubahan tidak semata demi peningkatan efektivitas organisasi namun juga demi terlaksananya tanggung jawab moral dan etik (moral & ethical responsibility) kepada semua stakeholders. Lebih spesifik untuk kepemimpinan di tengah dunia yang berubah, adalah perilaku 11
kepemimpinan yang berorientasi pengembangan, yaitu kepemimpinan yang menghargai eksperimentasi, mengusahakan munculnya gagasan-gagasan baru, dan menimbulkan serta melaksanakan perubahan. Pemimpin demikian akan mendorong ditemukannya cara-cara baru untuk menyelesaikan urusan, melahirkan pendekatan baru terhadap masalah, dan mendorong anggota untuk memulai kegiatan baru. Begitulah, di tengah gencarnya perubahan lingkungan, tanpa upaya perubahan organisasional yang tepat di bawah kepemimpinan yang kuat, visioner, cerdas, dan berorientasi pengembangan, suatu organisasi akan berjalan terseok, bahkan mungkin akan mati didera kuatnya arus perubahan.
12
PEMBAHASAN
Ringkasan Kasus
Ketika mobil trendy dengan design terbaru keluar, bagi penggemar mobil, nama General Motor mungkin tidak terpikirkan. General Motor adalah perusahaan terbesar di dunia dan membuat kendaraan, namun kurang menarik. Kendaraannya tidak semenarik Audi dan lain-lain. Masalahnya adalah, dikutip dari John Taylor, General Motor bertahan dengan cara menjadi perusahaan yang tidak berani berinovasi atau menciptakan produk dengan design yang baru dan bertahan dengan mempertahakan produk yang itu-itu saja. Sebagai direktur, Sebagai direktur dari perusahaan Advanced Portfolio Exploration Group (APEX), Taylor dan timnya yang terdiri dari 40 desainer, analis, dan insinyur harus bertanggung jawab untuk mengembangkan produk kendaraan baru. Proyek APEX ditujukan untuk memikat para pembeli muda. Dalam 1 dasawarsa terakhir, penjualan GM di US turun 18%, karena produk kendaraannya gagal memikat pasar. Untuk keluar dari masalah ini, Bill Ochalek, mengorganisir timnya untuk keluar dari APEX Sprawling Tech Center. Mereka mendatangi dealer, perusahaan di industri lain dan datang
ke beberapa konferensi, seperti konferensi tentang pelanggan elektronik dan toy fair. Dan, yang paling penting, mereka belajar dari tempat lain dan berusaha mengurangi kesalahan.
Untuk
mengatasi masalah keterisolasian ini, Ochalek mengatur bagaimana timnya bisa keluar dari technical center APEX ke dunia luar. Mereka mengunjungi dealer mobil, perusahaan di luar industry, dan pergi ke konfrensi dagang di bidang lain, seperti pertunjukan elektronik consumer dan pameran dagang mainan. Diantara banyak hal penting yang mereka pelajari adalah berbeda dengan bisnis lain, GM sudah terlalu fokus pada menghindari kesalahan. Namun, Talyor mengakui bahwasanya membuat kesalahan dan belajar darinya adalah hal yang tepat dan dibutuhkan untuk mengembangkan produk otomotif yang baru. Fakta yang terjadi di dalam GM, kecenderungan untuk menghindari perubahan dan “menjalankan sesuatu dengan aman” sudah diakui menjadi
faktor utama yang menyebabkan runtuhnya divisi Oldsmobile GM di tahun 2002.
13
Artikel Terkait
Raksasa otomotif nomor satu dunia, General Motors, mengalami kebangkrutan di usia yang ke-100 tahun. Pilihan bangkrut ini berkenaan dengan kesulitan likuiditas yang sedang dialami GM akibat krisis keuangan yang melanda Amerika Serikat dan dunia. ”Dewan dir eksi General Motors Corp mempertimbangkan ’semua opsi’, termasuk bangkrut,” demikian sumber
yang dekat dengan dewan direktur General Motors (GM), seperti dikutip situs web Wall Street Journal. GM dengan 266.000 pekerja di seluruh dunia, termasuk 139.000 pekerja di AS, merupakan penghasil otomotif utama tidak saja di AS, tetapi juga di dunia. Berdiri pada 16 September 1908 di Flint, Michigan, AS, dengan produk mobil bermerek Buick, GM saat ini menjual sekitar 9,37 juta unit mobil per tahun di seluruh dunia pada tahun 2007. Posisi GM sebagai perusahaan otomotif nomor satu dunia ini terancam oleh Toyota Motor Corp dari Jepang, yang pada tahun 2007 mencatat total penjualan di seluruh dunia hanya selisih 3.524 unit dibandingkan dengan total penjualan GM yang mencapai 9.369.524 kendaraan. Pihak GM dalam pernyataan kepada Wall Street Journal menegaskan, dewan direksi membahas soal kebangkrutan. Namun, ditegaskan pula bahwa dewan direksi tidak melihat hal itu sebagai ”sebuah solusi utama guna mengatasi problem likuiditas perusahaan”. Seorang juru bicara GM
kepada Wall Steet Journal menegaskan bahwa manajemen GM akan melakukan apa pun yang bisa dilakukan untuk menghindari permohonan kebangkrutan. Dewan direksi GM sepanjang hari Jumat terus membahas serius situasi likuiditas perusahaan. Pengajuan status bangkrut memungkinkan GM terhindar dari keharusan membayar utang dan beberapa kewajiban lainnya. Namun, status bangkrut ini jelas sebuah pukulan mematikan atas citra perusahaan GM yang memiliki 160 pabrik di sekitar 35 negara. Kebangkrutan GM juga merupakan pukulan bagi citra otomotif AS yang selama satu abad ini di- dominasi mobil bermerek Chevrolet keluaran GM. Citra produk otomotif AS juga diwakili mobil keluaran Ford dan Chrysler. Tiga raksasa otomotif AS — GM, Ford, dan Chrysler —yang dikenal dengan ”Tiga Besar” ini sejak Selasa lalu memberikan kesaksian di Kongres guna memperoleh dana talangan sebesar 25 miliar dollar AS. Wagoner disertai rekannya dari Ford dan Chrysler menekankan pentingnya dana talangan guna menyelamatkan
14
industri yang membawa citra AS sekaligus juga menghindari gelombang pemutusan hubungan kerja. Selain GM yang memiliki 266.000 pekerja, Ford yang merupakan industri otomotif nomor dua di AS dan nomor tiga di dunia ini menampung 246.000 pekerja, sementara Chrysler menampung 66.409 pekerja. Masih ada ratusan ribu pekerja lainnya yang bersentuhan tidak langsung dengan industri otomotif. Kongres, terutama dari Partai Demokrat, sejauh ini menolak pemberian dana talangan bagi industri otomotif. Kongres meminta tiga raksasa otomotif ini membuat rencana aksi, termasuk bagaimana mereka meningkatkan daya saing, sebagai upaya mendukung pemberian dana talangan ini. Penjualan terus merosot
Krisis likuiditas GM tak terhindarkan menyusul terus merosotnya penjualan berbagai produk otomotif buatannya. Pada semester I-2008, GM mencatat kerugian 18,7 miliar dollar AS. GM juga mencatat kerugian 38,7 miliar dollar AS tahun 2007. Kerugian ini tak lepas dari penurunan penjualan. Sepanjang tahun 2008 sampai Juni, GM mencatat penurunan penjualan secara global sebesar 2,9 persen. Penjualan di AS juga turun 17,6 persen. Per Oktober tahun 2007, total penjualan mobil GM di AS mencapai 3,28 juta unit. Namun, pada Oktober 2008, total penjualan mobil keluaran GM di AS hanya 2,6 juta unit. Kerugian dan penurunan penjualan ini membuat harga saham GM terus merosot dari 28,98 dollar AS per lembar pada 1 Februari 2008 menjadi hanya 2,92 dollar AS per lembar pada hari Selasa (18/11). Harga saham GM ini merupakan yang terendah sejak tahun 1943.
Sumber: www.ayopreneur.com/amankan-bisnis/melihat-penyebab-bangkrutnya-general-motor Di tulis pada 14 Januari 2016
General Motors Kalah Bersaing
Menutup penanggalan Februari 2015, General Motors (GM) menyisakan kabar duka bagi industri automotif nasional yang terus mempercantik diri guna menarik perhatian dari pabrikan automotif internasional. Kabar duka itu datang mendadak sehingga membuat terhenyak sejenak bagi yang mendengar atau membaca berita bertajuk penutupan pabrik GM yang memproduksi Chevrolet Spin, mulai Juni 2015. Reaksi atas penutupan pabrik yang bermarkas di Bekasi, Jawa Barat pun 15
bermunculan mulai dari respons yang mempertanyakan nasib karyawan sebanyak 500 tenaga kerja hingga dugaan sebagai buah dari aksi para pekerja yang selalu menggelar demonstrasi di wilayah Bekasi. Menghindari muncul spekulasi yang bisa merusak iklim investasi di Indonesia, Menteri Perindustrian Saleh Husin langsung meminta keterangan dari Plt Presiden Direktur GM Manufacturing Indonesia Pranav Bhatt. Dalam pertemuan yang digelar kemarin, pemerintah mengajukan beberapa pertanyaan penting di antaranya mengapa GM memilih menutup pabriknya di Indonesia, bagaimana dengan nasib karyawan, dan apa langkah selanjutnya GM di Indonesia? GM beralasan bahwa penutupan pabrik Chevrolet Spin semata mata karena pertimbangan finansial. Itu murni keputusan bisnis di mana pabrik yang memproduksi Chevrolet Spin kurang menguntungkan, biayanya tinggi, tetapi volumenya kecil. GM juga menegaskan bahwa tidak akan mengimpor kendaraan jenis Chevrolet Spin untuk dijual di Indonesia. Namun, GM sebagai salah satu perusahaan automotif terbesar di dunia hanya menjadikan Indonesia sebagai pasar dengan fokus penjualan produk untuk kategori sport utility vehicle (SUV) dan pikap. Kabar duka dari GM juga dialami Thailand. Sehari setelah mengumumkan penutupan pabrik Chevrolet Spin di Indonesia, pabrikan automotif dari Amerika Serikat (AS) itu akan menutup juga pabrik yang memproduksi Chevrolet Sonic pada pertengahan tahun depan. Penutupan dua pabrik yang berlokasi di Asia Tenggara itu diklaim sebagai bagian dari restrukturisasi perusahaan yang kini dijalankan Wakil Presiden Eksekutif Stefan Jacoby yang dikenal bertangan dingin menangani penjualan produk GM di kawasan Amerika, Eropa, dan Tiongkok. Harus diakui, GM yang bermarkas di Detroit, AS memang tak gampang menaklukkan pasar Asia, khususnya di Asia Tenggara. Terutama untuk jenis low multi purpose vehicle (LMPV) yang dikuasai pabrikan asal Jepang di pasar Indonesia. Sementara di Thailand produk Chevrolet Sonic yang dibuat dalam dua jenis yakni sedan dan hatchback tidak dilirik warga di sana. Padahal, pabrik GM di Negeri Gajah Putih memiliki kapasitas produksi sebanyak 180.000 unit per tahun dengan mempekerjakan sekitar 3.200 karyawan. Meski kapasitas pabrik GM di Indonesia tidak sebesar di Thailand, punya cerita tersendiri. Pabrik GM beroperasi sejak 1995, tetapi sempat mati suri pada 2005. Pabrik dihidupkan lagi pada Mei 2013 yang memproduksi Chevrolet Spin dengan kapasitas produksi 16
40.000 unit per tahun. Sayangnya, pabrik tersebut harus berhenti berproduksi selamanya terhitung mulai Juni 2015. Kabarnya, mesin- mesin pabrik yang ada di Bekasi segera direlokasi ke India. GM menyatakan negeri Mahatma Gandhi tersebut akan dijadikan pusat produksi untuk memasok pasar automotif di Asia Tenggara. Mengapa GM harus buang handuk di Indonesia? Komentar para pengamat automotif seragam yakni GM salah bertarung dengan bermain di kelas LMPV yang dikenal dengan persaingan yang sangat tajam dan diisi para pemain yang sudah mengakar dipasar Indonesia. Awalnya Chevrolet Spin menjadi tulang punggung penjualan GM di Indonesia pada kuartal pertama 2014 yang tercatat sebanyak 3.135 unit. Namun, keperkasaan Chevrolet Spin rontok pada kuartal kedua 2014 di mana penjualan anjlok sekitar52,8% dari kuartal pertama menjadi 1.478 unit. GM jujur mengakui tak lepas dari pertarungan di kategori LMPV yang begitu keras dan muncul mobil murah atau low cost green car (LCGC). Sekarang yang harus diantisipasi pemerintah jangan sampai penutupan pabrik GM menjadi preseden buruk bagi industri automotif global yang akan berinvestasi di negeri ini. GM mengakui keputusan menutup pabrik di Indonesia lebih karena persoalan internal mereka alias merugi karena kalah bersaing. Kalau tidak dikomunikasikan dengan baik, jangan bermimpi negeri ini bakal menjadi basis pabrikan automotif yang selalu diimpikan.
Sumber :https://nasional.sindonews.com/read/971265/16/gm-kalah-bersaing-1425354418
di tulis pada Selasa, 3 Maret 2015
Analisis Kebangkrutan General Motors General Motors Corporation (GMC) telah dikenal sebagai salah satu perusahaan otomotif terbesar didunia yang memiliki reputasi sangat baik, dimana mereka pernah berhasil membukukan nilai penjualan sebesar 1 milliar AS pada tahun 1955. GMC juga dikenal sebagai satu-satunya industri otomotif kelas dunia yang mempekerjakan karyawan dengan jumlah yang sangat besar. Namun ditahun-tahun ini GMC sedang meghadapi masalah keuangan yang disinyalir karena adanya krisis ekonomi global. Masalah keuangan yang dihadapi GMC saat ini telah menjadi salah satu pusat pemberitaan dunia. Bersama dua perusahaan otomotif raksasa lainnya, Ford dan Chrysler , the big three kini tengah mencari dana talangan untuk mendukung operasional perusahaan sebagai upaya
untuk mencegah kebangkrutan Krisis ekonomi global telah membawa dampak negatif pada penjualan 17
kendaraan otomotif. Fakta bahwa produk otomotif yang diproduksi oleh GMC yang dicitrakan memiliki kualitas tinggi, bahan bakar yang efisien, dan kuantitas penjualan yang besar di semua segmen pasar tidak menarik pasar saat ini. Krisis ekonomi berdampak pada pelemahan daya beli konsumen yang terbukti dengan menurunnya nilai penjualan produk otomotif GMC di bulan November 2008 sebesar 41 persen dibanding bulan yang sama tahun 2007. Lebih parah lagi, para analis otomotif dunia memprediksikan bahwa keadaan ini akan terus berlanjut dan berpotensi menjadi lebih buruk selama krisis keuangan global terjadi. Dengan kondisi penjualan yang memburuk ini, GMC berencana menutup sementara sebagian pabriknya dimulai pada bulan Juli 2009 dan merumah-kan sedikitnya 30.000 orang karyawannya. Dengan demikian GMC akan menurunkan kapasitas produksinya mengingat masih banyaknya sisa persediaan kendaraan otomotif yang belum terjual. Pengurangan kapasitas produksi ini juga diperkirakan akan membawa dampak yang buruk bagi pemasok suku cadang yang selama ini menjual suku cadang kepada GMC. Selama pengurangan produksi terjadi, pihak pemasok suku cadang akan mengalami penurunan pendapatan secara drastis yang juga membawa potensi kebangkrutan bagi perusahaan mereka. Berdasarkan kondisi ini dapat disimpulkan bahwa GMC telah memasuki fase kesulitan keuangan ( financial distress) yang berpotensi membawa kebangkrutan. Hal ini tercermin dari fakta bahwa GMC telah beroperasi dengan dana kredit talangan senilai 13,4 miliar dollar AS yang telah disetujui oleh pemerintah AS pada Desember 2008 yang lalu dan wajib memenuhi tenggat waktu pelunasan utang sampai dengan tanggal 1 Juni 2009, mengurangi jumlah karyawan dan memotong gaji dilevel eksekutif dan mengambil langkah restrukturisasi keuangan lainnya. Apabila GMC tidak berhasil memenuhi tenggat waktu ini, maka GMC harus mengambil langkah proteksi kebangkrutan. Laporan tahunan General Motors yang dikeluarkan baru – baru ini memperlihatkan kondisi raksasa otomotif nomor satu AS itu masih sangat memprihatinkan. Operasional GMC masih merugi, nilai saham defisit, dan tidak mampu menghasilkan uang tunai yang mencukupi guna memenuhi semua kewajibannya. Auditor independen mengatakan, semua kondisi yang dialami GMC tersebut mengundang keprihatinan dan keraguan apakah kelangsungan bisnis GMC masih bisa berlanjut. Kondisi krisis keuangan global juga membawa dampak negatif bagi industri otomotif besar lainnya seperti Toyota dan Honda. Dalam keadaan krisis ini, posisi industri nomor satu dunia kini diambil alih Toyota Motor Corp. Hal ini menjadi sangat menarik, karena disaat mengalami
18
penurunan penjualan dan krisis keuangan yang sama, justru perusahaan – perusahaan otomotif yang lain tidak mengalami kemerosotan keuangan separah yang dialami oleh General Motors. 10 Dari Penjelasan diatas dapat kita simpulkan bahwa faktor yang menyebabkan kebangkrutan PT. General Motors sebagai salah satu rakasasa otomotif dunia yang sudah berkiprah lebih dari 100 tahun adalah adanya krisis ekonomi yang melanda Amerika pada saat itu. PT. General Motors kalah bersaing dengan pabrikan Jepang seperti Toyota dan Honda. Pabrikan Jepang tersebut dapat membuat design yang bagus, bahan bakar yang hemat, dan dengan harga jual yang relative rendah. Tentu saja hal ini akan membuat penjualan dari PT. General Motors turun sangat drastis.
Kemerosotan yang terjadi pada penjualan PT. General Motors dari tahun 1999 yang menjadi puncak penjualan terbaik yang kemudian terus menurun sampai tahun 2005.
Sumber : https://www.forbes.com/sites/bertelschmitt/2017/01/30/its-official-volkswagen-worldslargest-automaker-2016-or-maybe-toyota/#122836cf76b0
Sebetulnya dengan harga yang mahal pun PT. General Motors dapat menjual mobilnya, tetapi yang tidak dilakukan oleh pihak perusahaan adalah inovasi pada produk, mereka tetap mengandalkan produk yang lama untuk meningkatkan penjualan. Berbeda dengan pabrikan Jepang yang terus berinovasi seperti mengeluarkan mobil Hybrid dan lainnya.
10
Andyono, “Analisa Kebangkrutan Akibat Krisis Global”, Penelitian dan Jurnal , 23:33:58 (30 Januari 2011)
19
Hambataan Utama dan bagaimana cara mengatasi masalah pada General Motors 1. Design
Design
Quality of Product
Revenue
Customer Satisfaction
Sales
Design sangat mempengaruhi di dalam pembuatan sebuah mobil. Perusahaan dapat mendesign mobil dengan gaya seperti luxury, elegant, comfortable, dan masih banyak lagi yang lainnya. Design juga akan mempengaruhi ketertarikan dari konsumen yang menyebabkan konsumen akan membeli mobil tersebut. Maka dari loop diatas dapat diidentifikasikan design akan menampilkan kualitas dari produk tersebut atau yang biasa disebut dengan quality of product. Design yang bagus tentu saja produk akan bagus. Jika kita memiliki produk dengan kualitas yang bagus otomatis konsumen akan merasa puas, atau kita akan memperoleh Customer Satisfaction. Dengan diperolehnya kepuasan konsumen tentu saja akan menarik lebih banyak
konsumen untuk membeli, dan otomatis Sales kita akan meningkat dengan meningkatnya penjualan itu tentu saja Revenue akan semakin meningkat juga. Jika kita memiliki pendapatan yang banyak otomatis kita dapat mengolah SDM ataupun yang lain sehingga design akan semakin bagus lagi. Inilah causal loop dari design dimana menurut saya PT. General Motors belum maksimal di sini atau bahkan belum menyentuh area ini sehingga mereka mengalami kegagalan.
20
2. Technology
Technology
Quality of Product
Revenue
Customer Satisfaction
Sales
Causal loop dari teknologi sama dengan causal loop dari design di atas. Jika dilihat maka technology ini juga akan berpengaruh kepada kualitas dari produk atau yang kita sebut dengan Quality of Product. Mengapa dapat demikian? Karena dengan teknologi yang memadai maka
kualitas produk yang dihasilkan juga dapat maksimal. Sehingga dengan kualitas yang bagus maka konsumen kita akan puas atau kita akan mendapatkan yang namanya Customer Satisfaction. Dengan puasnya konsumen maka otomatis Sales akan naik dengan sendirinya.
Dengan meningkatnya penjualan maka Revenue yang diperoleh juga akan meningkat. Dan dengan meningkatnya pendapatan, kita dapat memperoleh budget untuk membeli peralatan yang lebih canggih. PT. General Motors belum maksimal di sini sehingga mereka kalah oleh pesaing.
21
3. Product Development
Product Development
Business Expnsion
Quality of Product
Revenue
Customer Satisfaction
Sales
Pengembangan
produk
sangat
penting
di
dalam
sebuah
bisnis.
Dengan
adanya
pengembangan produk maka kualitas sebuah produk dapat ditingkatkan lagi. Dengan kualitas yang semakin baik tentu saja timbul kepuasan dari konsumen atau Customer Satisfaction. Dan dengan kepuasan maka akan menaikkan penjualan kita. Sales yang meningkat maka akan menimbulkan Revenue yang tinggi pula. Dengan pendapatan itu maka kita dapat melakukan ekspansi bisnis/ Bussiness Expansion. Dengan ekspansi bisnis maka produk kita dapat berkembang lagi.
4. Product Innovation Product Innovation
Revenue
Quality of Product
Sales
Customer Satisfaction
Brancing
22
Inovasi produk. Itulah salah satu penyebab gagalnya PT. General Motors sampai harus menyatakan pailit. Tidak adanya inovasi produk dari PT. General Motors membuat konsumen berpindah ke arah mobil buatan Jepang. Seharusnya dapat dilihat pada causal loop di atas jika kita dapat membuat inovasi produk maka tentu saja kualitas kita akan meningkat. Dengan meningkatnya kualitas akan membuat konsumen menjadi puas dan penjualan kita akan naik dan akan berpengaruh kepada pendapatan kita. Dengan pendapatan yang meningkat maka kita akan bisa untuk melakukan inovasi produk lagi. Kalau kita lihat loop dari design, teknologi, dan product development memiliki alur yang sama dengan loop inovasi produk. Hal itu karena ketiga nya merupakan bagian dari inovasi produk. Jadi seharusnya PT. General Motors melakukan inovasi produk mereka bisa melalui design mobil mereka yang baru, atau mungkin dengan teknologi yang semakin ramah lingkungan, atau pengembangan. Produk yang lain. Kalau PT. General Motors dapat melakukan inovasi yang benar maka saya yakin penjualan mereka akan terus meningkat meskipun adanya pesaing dari Jepang misalnya, karena dengan nama perusahaan yang sudah melejit dan dengan inovasi yang benar maka saya yakin perusahaan ini akan tetap terus berjalan. Di saat Jepang melakukan inovasi terus menerus seperti menciptakan produk hybrid yang ramah lingkungan, menciptakan produk dengan harga jual yang rendah dan kualitas yang bagus, dan lain sebagainya. Perusahaan otomotif di Jepang berlomba – lomba melakukan inovasi terbaru tetapi PT. General Motors hanya mengandalkan produk lama mereka dan hanya berfokus pada menurunkan harga dengan kapasitas produksi yang banyak. PT. General Motors melakukan kesalahan yang cukup fatal yaitu mereka terlalu fokus kepada kapasitas produksi mereka yang memang harus diakui PT. General Motors cukup bagus dalam hal itu meskipun dalam pembuatan produk terkadang ada produk yang cacat tetapi mereka tetap jual ke pasar. Mungkin hal ini juga yang dapat mempengaruhi selain inovasi yaitu Quality Of Product. Mereka terlalu menghabiskan waktu untuk kapasitas produksi mereka dan tidak mempertimbangkan faktor – faktor lain yang sama pentingnya dengan itu yaitu inovasi. Ibaratnya PT. General Motors hanya berdiri pada satu kaki saja untuk bertahan hidup yaitu pada kapasitas produksi yang kuat, dan ketika kapasitas produksi itu hancur maka begitu juga dengan PT. General Motors akan hancur karena tumpuan mereka hanya pada satu kaki.
23
5. Competition
Competition
Product Innovation
Market Share
Revenue
Sales
Kompetisi sudah tentu tidak dapat dihindari ketika kita berbisnis. Selalu akan timbul kompetisi di setiap bisnis apalagi di dalam bisnis industry otomotif. Seperti yang kita tahu kompetisi akan meningkatkan inovasi dari sebuah produk.s Pada loop di atas dapat dilihat jika kita berkompetisi maka tentu saja itu akan berdampak pada market share. Market share akan menunjukkan seberapa besar pasar yang kita raih produk kita. Tentu dengan kita dapat memenangi kompetisi dengan kompetitor kita otomatis kita juga akan memiliki market share yang besar. Dengan besarnya market share otomatis sales kita juga akan meningkat. Sebagai dampak dari sales yang besar maka revenue kita juga akan bertambah. Bertambahnya pendapatan ini akan sangat berpengaruh untuk pengembangan dalam berbagai hal, contohnya innovation. Sehingga dengan kita berinovasi lagi terus – menerus melakukan perubahan seperti
yang diinginkan dan dibutuhkan konsumen, maka persaingan atau kompetisi itu dapat kita ungguli.
24
6. Financial Crisis
Financial Crisis
Capital Adequacy Ratio
Sales
Revenue
Financial krisis atau krisis ekonomi juga sangat berpengaruh ketika kita melakukan bisnis. Jika ekonomi pada Negara kita sedang bagus otomatis penjualan kita akan meningkat, begitu juga sebaliknya jika ekonomi Negara kita memburuk maka akan mempengaruhi penjualan kita. Jadi dapat disimpulkan bahwa market share akan berpengaruh pada sales kita. Di dalam kasus PT. General Motors, mereka mengalami krisis yang buruk karena pada saat itu di Amerika terjadi krisis ekonomi yang begitu hebat dan karena kurangnya inovasi dan dengan ditambah buruknya ekonomi maka akhirnya PT. General Motors mengumumkan pailit. Bila ditelusuri dari loop maka dapat diketahui bahwa sales yang menurun tentu akan membuat revenue kita akan menjadi turun juga. Tentu ini sangatlah tidak bagus bagi sebuah perusahaan. Tren yang negatif ini akan terus berlanjut karena dengan pendapatan yang rendah ini akan berdampak pada capital adequacy ratio / rasio kucukupan modal. Dengan rasio yang rendah ini maka Negara tidak akan
terbantu finansialnya sehingga akan menyebabkan krisis lagi. Ini salah satu akibat mengapa PT. General Motors menyatakan pailit selain dilihat dari inovasi dan kompetisi.
25
7. Product Capacity
Product Capacity
Cost of Productiion
Forecast
Profit Margin
Economic of Scale
Revenue
Sales
Kapasitas produk di sebuah perusahaan merupakan elemen yang penting untuk diperhatikan. PT. Generla Motors begitu mengutamakan kapasitas produk ini sehingga hal yang lain tidak diperhatikan dan pada akhirnya menyebabkan perusahaan pailit. Memang pada loop ini PT. General Motors memiliki loop yang positif jika ditelusuri. PT. General Motors berusaha untuk membuat produk dengan jumlah yang besar sehingga mereka akan menghemat banyak pada Cost of Production. Dengan biaya produksi yang rendah otomatis mereka dapat bermain pada Economic of Scale entah itu dengan menurunkan harga jual atau dengan melakukan promosi dan lain sebagainya. Lalu setelah economic of scale tercapai dengan sendirinya Sales itu akan naik. Penjualan naik maka akan berdampak pada revenue yang diterima semakin besar. Dengan besarnya pendapatan yang diterima maka kita akan dapat melakukan Profit Margin dan setelah Profit margin kita lakukan maka kita dapat membuat Forecast atau peramalan akan masa depan yang tentu sangat berguna bagi rencana produksi perusahaan secara massal untuk ke depannya. PT. General Motors memang bagus pada tahap kapasitas produksi tetapi melupakan hal yang lainnya. Itulah sebab PT. General Motors menyatakan pailit.
8. Hubungan dengan Pemasok
Sebuah hubungan kolaborasi yang baik dan aliansi yang baik antara perusahaan dengan pemasok akan mempermudah dalam berbagi informasi strategis, lead time yang lebih baik, pengurangan biaya dalam jangka panjang, dan peningkatan kualitas serta fleksibilitas
26
operasional. Hal ini akan menambah nilai produk. Salah satu keuntungan utama dari program SRM yang paling umum diungkapkan adalah penghematan waktu. Jika dilakukan secara baik dan berkelanjutan, hal ini akan menuntun pada penghematan dari tahun ke tahun. Menurut data dari Nelson, Moody, dan Stegner (dalam Echenoweth, 2012:7-8) , dalam pengukuran Producer Price Index (PPI) selama periode 1992-1998 yang menunjukan persentase pertumbuhan biaya
secara kumulatif, rata-rata perusahaanperusahaan otomotif Amerika yang ada dalam kategori Good Company memiliki pertumbuhan biaya yang cukup tinggi dan mencapai 7,1% pada akhir
1997. Perusahaanperusahaan ini diketahui hanya melaksanakan Purchasing and Supply Chain Management (PSCM) saja namun tidak berfokus pada kerja sama dengan supplier . Sedangkan
rata-rata perusahaan-perusahaan Jepang seperti Honda, Nissan, dan Toyota masuk dalam kategori best in Class dan memiliki pertumbuhan biaya yang terus menyusut dengan nilai PPI sebesar -16,0% pada akhir 1997. Hal ini berarti perusahaan perusahaan tersebut berhasil menghemat hingga $600 juta jika di banding perusahaan Amerika dalam kategori Good Company. Hal ini dikarenakan perusahaan-perusahaan otomotif Jepang tersebut memberikan
perhatian lebih pada upaya pengembangan hubungan yang lebih dekat dengan pemasoknya. Salah satu andil atas kesadaran akan hubungan antara perusahaan dengan perusahaan pemasok di Jepang adalah adanya sistem Kerietsu. Kerietsu adalah sistem konglomerat Jepang yang saling berdagang satu sama lain, sejak Restorasi Meiji pada tahun 1868 (Fernandez, 1995:32). Para pengusaha tersebut membentuk suatu kelompok yang terdiri dari beberapa perusahaan yang saling melakukan bisnis di antara mereka sendiri, berbagi kepemilikan saham, dan saling bertemu untuk membahas keadaan. Perbedaan perlakuan antara perusahaan Jepang dan Amerika terhadap pemasoknya juga dikemukakan Liker dan Choi (2004), dimana hal ini terlihat dalam pernyataan seorang Direktur pemasok sistem interior Ford, GM, and Chrysler pada Oktober 1999, yang menyatakan bahwa 3 perusahaan otomotif terbesar di Amerika tersebut akan melakukan cara apapun untuk mengurangi biaya dan hal tersebut menimbulkan banyak tekanan dan ketidakpercayaan di pihak pemasok. Salah seorang Senior Executive dari salah satu pemasok Ford
juga
menyatakan
bahwa
sikap
perusahaan
tersebut
cenderung
konfrontasional
terhadappemasoknya. Pendapat yang berbeda dikemukakan oleh pemasok-pemasok perusahaan otomotif Jepang seperti Honda dan Toyota, yang menyatakan bahwa Honda memberi banyak tuntutan tapi sangat loyal dan bagaimana Toyota memberikan pengharggan dan membantu pemasok untuk terus mengembangkan sistem produksi mereka. Hal ini banyak memberikan 27
gambaran mengenai bagaimana perbedaan pendekatan dalam berhubungan dengan supplier antara perusahaan otomotif Jepang yang beroperasi di Amerika dan perusahaan otomotif dari Amerika. Perusahaan otomotif Amerika lebih fokus pada penekanan biaya dan target sehingga terkadang cenderung konfrontasional dan memposisikan supplier sebagai lawan. Sedangkan perusahaan otomotif Jepang lebih melihat supplier sebagai mitra dan memberikan penekanan pada hubungan jangka panjang. Dalam penelitian mengenai PPI di atas, terlihat bagaimana perbedaan pendekatan tersebut mengantarkan perusahaan otomotif Jepang justru menjadi yang terbaik dikelasnya dalam masalah penekanan biaya. Menurut survei yang dilakukan pada 31 perusahaan Amerika maupun perusahaan Asing lainnya yang dikemukakan oleh Kruss dan Handfiel (1999), mengenai performa dan kapabilitas Supplier , terdapat beberapa perbaikan yang terjadi, yangterkait dengan usaha pengembangan Supplier , yaitu, waktu siklus order 19 %, kualitas (yang diindikasikan dengan lebih sedikit
kekurangan dan pengembalian) sebesar 24%, pengiriman yang tepat waktu 39%, perubahan harga pada pemasok 3%, pengurangan shared price 7%, waktu untuk pengembangan produk baru 19%, dan akses pada teknologi baru (Echenoweth, 2012:31).
9. Krisis Perusahaan
Tahun 2007 hingga 2008 adalah saat dimana resesi ekonomi mencapai puncaknya bersamaan dengan harga minyak dunia yang terus naik ke posisi tertingginya. Pada titik ini krisis bisnis ditubuh GM sudah semakin memburuk dan menyebabkan kerugian yang sangat signifikan pada tahun 2007 sebesar $38,7 miliar dan angka penjualan menurun drastis sebesar 45% pada tahun berikutnya. Pada 7 November 2008, GM melaporkan perkiraan akan habisnya cadangan kas mereka pada pertengahan tahun 2009 tanpa suatu kombinasi dari dana bantuan pemerintah, merger, atau penjualan aset. Penurunan angka penjualan dan finansial yang terus merugi membuat perusahaan pada tanggal 1 Juni 2009 mendaftarkan kebangkrutannya di pengadilan New York. Pendaftaran kebangkrutan ini membuat GM dapat membentuk institusi baru dalam kurun waktu 60-90 hari. Krisis bisnis adalah suatu kondisi yang menyebabkan kegiatan bisnis perusahaan tidak dapat berjalan normal dan memperburuk kinerja perusahaan. Indikator penting terjadinya krisis bisnis adalah penurunan tajam pertumbuhan bisnis perusahaan. Tanpa pertumbuhan bisnis, kinerja perusahaan akan merosot dan mungkin berakhir dengan kebangkrutan. Penurunan 28
pertumbuhan bisnis perusahaan itu bukan disebabkan oleh kalah bersaing, melainkan oleh permintaan yang menukik tajam dan terjadinya sangat mendadak. Pada tahun 1999, penjualan tahunan GM meningkat cukup tajam sebesar 9%, tetapi selanjutnya terus menurun dengan penurunan sebesar 1% tiap tahunnya hingga tahun 2004 atau lima tahun berturut-turut. Pada tahap ini perusahaan mulai memasuki periode krisis bisnis, perusahaan pada tahap memasuki periode bisnis masih memperoleh penjualan diatas tingkat penjualan titik impas. Akan tetapi, kondisi keuangan perusahaan ak an merosot, yaitu : penurunan besaran penjualan, rasio harga pokok penjualan terhadap besaran penjualan meningkat, rasio laba kotor terhadap penjualan menurun, rasio biaya operasional terhadap penjualan meningkat, rasio laba operasional perusahaan terhadap penjualan menurun, rasio kemampuan membayar bunga pinjaman menurun, besaran piutang dan persediaan dagang naik. Intinya, perusahaan mengalami penurunan arus kas masuk dan peningkatan arus kas keluar.
Sumber: http://www.autointell.com/nao_companies/general_motors/gm-sales/gmsales.htm
Pada tahun 2005, penjualan tahunan GM di Amerika Serikat menurun cukup tajam dan perusahaan harus mengakui kerugian sebesar $10,6 miliar. Pada titik ini, perusahaan sudah mulai pada tahap memasuki kedalaman krisis bisnis. Perusahaan yang memberikan reaksi keliru pada tahap awal memasuki krisis bisnis akan dengan cepat migrasi ke tahap kedalaman krisis bisnis. Pada periode ini, perusahaan akan mulai beroperasi dengan kapasitas terpakai maksimum sebesar titik impas dan selanjutnya akan semakin memburuk untuk beroperasi dibawah titik impas. 29
Kinerja keuangan perusahaan yang memasuki tahap kedalaman bisnis akan merosot. Indikasinya, antara lain : keberlanjutan penurunan besaran penjualan, harga pokok per unit meningkat, laba operasional perusahaan menuju kerugian, biaya tetap perusahaan menjadi beban berat perusahaan, kemampuan membayar bunga pinjaman sangat merosot, perusahaan terancam defisit arus kas. Bagi perusahaan yang memasuki tahap kedalaman bisnis tidak cukup hanya dengan melakukan efisiensi biaya, tetapi kemampuan melindungi keseluruhan operasional bisnis merupakan tindakan yang lebih baik. Pada titik ini, peran eksekutif perusahaan dalam pengambilan keputusan-keputusan yang strategis mengenai tekanan yang dialami perusahaan menjadi sangat penting. Perusahaan tidak hanya membutuhkan perubahan yang efektif dan efisien, tetapi juga inovatif. Perubahan-perubahan ini tidak harus radikal, tetapi dinamis, yaitu bagaimana menyesuaikan perusahaan dengan kondisi dan situasi yang ada saat ini. Masalah yang ditemukan dalam Upaya mempertahankan Perubahan
1. Ancaman Perubahan Harga Minyak Eksekutif GM menganggap remeh ancaman eksternal dan gagal memanajemeni perubahan harga minyak. Awal dasawarsa 2000an dibuka dengan kecenderungan harga minyak dunia yang akan naik. Fluktuasi harga minyak adalah permainan saraf bagi perusahaan yang memiliki hubungan dengan minyak, dan salah satunya adalah perusahaan otomotif, terutama perusahaan otomotif Amerika karena sebagian besar mobil-mobilnya menggunakan mesin berkapasitas besar yang boros bensin seperti SUV dan truk. Kendaraan ini awalnya sangat diminati mengingat luasnya benua Amerika. Namun saat harga minyak melonjak, minat itu otomatis berkurang karena rakus mengkonsumsi minyak. Akibat kenaikan harga minyak, penjualan SUV dan truk pun mengalami penurunan drastis mencapai 27,5% pada tahun 2008, padahal ini merupakan jualan utama GM sejak 1990. 2. Perilaku Konsumen Gagalnya memahami perilaku konsumen pada situasi resesi ekonomi dan inflasi. Krisis perumahaan yang terjadi pada tahun 2005-2006 telah mencapai puncaknya pada 2007, resesi ekonomi ini menyebabkan naiknya tingkat inflasi yang menyebabkan harga-harga kebutuhan 30
dasar di Amerika Utara menjadi naik tetapi pendapatan mereka tetap. Pada keadaan seperti ini, maka yang pertama mereeka korbankan adalah pembayaran tagihan kredit kepemilikan rumah (KPR), lalu menyusul penundaan pembelian mobil. Ini mengakibatkan dalam waktu 12 bulan (Oktober 2007-08) penjualan GM di Amerika Utara terpangkas 45%. 3. Inovasi Teknologi yang Gagal Strategi perusahaan gagal memprediksi kemajuan teknologi dan tidak memanfaatkan kompetinsi inti. Strategi GM untuk “Walk Away” dari pembuatan mobil hybrid jelas merupakan
blunder. Momentum ini dengan cepat dimanfaatkan Honda dan Toyota dengan cara mengeluarkan Prius dan Insight. Teknologi Mobil hybrid yang dipopulerkan oleh Toyota dan Honda ini, Sebagai solusi menghemat BBM dan mengatasi pencemaran lingkungan. Cara kerja mesin listrik dengan prinsip regenerative (isi ulang/recharging saat kendaraan sedang beroperasi) pada mesin hybrid, berbeda dengan mobil tenaga listrik penuh. Mobil tersebut tidak bisa mengisi ulang listriknya. Bila listriknya habis, Batterai/aki harus di-charge secara khusus dengan waktu 8 hingga 12 jam (untuk teknologi charger onboard). Khusus mesin hybrid, mesin listriknya bisa mengisi ulang ke aki dengan memanfaatkan kinetic energy saat mengerem (regenerative brakeing). Bahkan sebagian energi mesin dari mesin bensin/solar/bio fuel saat berjalan listriknya bisa disalurkan untuk mengisi batterai/aki. Dengan sistem operasi seperti ini maka akan terjadi penghematan BBM. Selain itu, GM yang menguasai teknologi “electric drive trains” tidak
memanfaatkan kompetinsi inti ini dengan baik, tetapi malah memilih opsi menggelontorkan jutaan dolar untuk melobi standar “fuel economy” yang makin ketat bagi andalannya saat itu,
yakni SUV dan truk besar. 4. Perubahan Selera Konsumen Mempunyai pandangan yang sempit akan arti kompetisi (contestant). Kontestan adalah seluruh hal yang dapat mempengaruhi konsumen dalam pengambilan keputusan pembelian. Unsur komitmen “continuous improvement” seharusnya tidak hanya diterapkan pada anak buah,
tetapi juga manajemen puncak. Dalam persaingan usaha yang terus berkembang, setiap entitas bisnis harus bersifat dinamis, yaitu dapat selalu menyesuaikan dengan cepatnya perkembangan ekonomi dan faktor-faktor eksternal yang dapat mempengaruhinya. “Continuous improvement”
31
dapat diwujudkan dengan selalu melakukan inovasi-inovasi tetapi tetap memperhatikan perubahan-perubahan faktor-faktor eksternal, salah satunya perubahan selera konsumen. 5. Pemimpin yang Arogan Pemimpin terlalu lambat membuat perubahan dan arogan. Sebenarnya pemimpin GM sudah berusaha melakukan strategi pemotongan biaya, membuat mobil hemat energi, dan melakukan inovasi baru di segmen sedan dan crossover. Tetapi, perubahan ini dinilai terlalu terlambat jika dibandingkan dengan kecepatan penetrasi para pesaing. Selain itu, pemimpin GM memberikan sinyal yang salah kepada karyawan dan publik pada saat terbang ke antar kota dengan menggunakan jet pribadi, yang tentunya berongkos mahal disaat kondisi perusahaan sedang kritis. Meskipun telah mendapat dana bantuan melalui paket bailout plan senilai $ 13,4 juta, gabungan dari faktor-faktor diatas sudah berakumulasi dan mempercepat keterpurukan GM. Dari kebangkrutan GM dapat dilihat bagaimana peran penting manajerial dalam hal ini eksekutif perusahaan dalam pengambilan keputusannya mengingat perubahan yang begitu cepat pada dunia perekonomian dan faktor-faktor eksternal yang mempengaruhi. Kenaikan harga bahan baku, kenaikan barang komplementer, inflasi yang menyebabkan perubahan perilaku konsumen, dan persaingan pasar membuat setiap perusahaan harus selalu dinamis dan inovatif dalam membaca setiap perubahan. Terlalu lama berada diatas tampaknya membuat GM terlalu puas diri dan bangga akan hasil yang didapat sebelumnya. Kata orang bijak, “Terlalu lama duduk membuat kita lupa berdiri”, inilah yang terjadi pada GM. Kepercayaan diri yang tinggi yang membuatnya seperti
menganggap remeh faktor eksternal dan kompetisi dengan pesaing-pesaingnya. Perusahaan di Detroit, Michigan, yang memperkerjakan 325.000 orang di 140 negara ini begitu percaya diri sebagai pemimpin pasar selama 1931-2007. Padahal, diam-diam Toyota mengejar, dan berhasil menyalipnya pada tahun 2008. Budaya “Kesombongan Amerika” menjadi faktor lain keterpurukan ini. Daya kuda yang
besar adalah budaya mobil Amerika yang harus direvisi karena begitu banyak mengkonsumsi bahan bakar. Budaya Amerika ini justru menjadi celah buat pesaing dari luar Amerika, seperti perusahaan otomotif dari jepang dengan Toyota dan Honda misalnya. Disaat harga minyak dunia terus membubung tinggi, ini seperti senjata makan tuan untuk industri otomotif Amerika.
32
Memunculkan inovasi-inovasi pada produk-produk terbarunya dan menyesuakan dengan kebutuhan adalah mutlak permintaan pasar. Strategi GM untuk “Walk Away” dari pembuatan mobil hybrid jelas merupakan blunder. Karena momentum ini dengan cepat dimanfaatkan Honda dan Toyota dengan cara mengeluarkan Prius dan Insight. Nah, sekarang kedua perusahaan Jepang ini telah mempunyai keunggulan teknologi yang lebih maju sepuluh tahun dalam pembuatan mobil hibrida. Sebagai contoh, Prius selama 2001-2007 hanya terjual 500 ribu unit. Namun, dua tahun berikutnya laku terjual 500 ribu unit.
33
