Promoción de Chris Johnson del Project Manager como Vice Presidente de E-
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Businnes Vuelta de Eric Robetson a la compañia para ue ocupe el puesto del !r Johnson !alida del !r Robetson" por el C#$ Ma% &ebb Cambio del alcance de pro'ecto" inclusión de pauetes promocionales Personal desarrollador de so()are ocupado con tareas plani*cadas al +,, de su capacidad.
2. ANÁLISIS DE LOS HECHOS: ●
/a promoción de Jhonson sin dejar a una persona del mismo entorno o grupo de trabajo" puede ocasionar problemas al tener ue lidiar con situaciones desconocidas" 'a ue una persona e0terna puede carecer del 1no)-ho) necesario
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para resol2er dichas situaciones. !e tomaron decisiones dr3s4cas 5!alida de Robertson6" debido a la manera
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de*ciente como estaba dirigiendo el pro'ecto. Reestructuración en la 7es4ón de Recursos ' 7es4ón de 8iempo para poder llegar
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a los 4empos establecidos seg9n los cambios en el project charter. /os recursos ue se contaban eran insu*cientes" los cuales estaban des4nados a otras ac42idades" por lo ue se di*culta el hecho de tener ue desarrollar el nue2o alcance dentro de los pla:os solicitados.
. DETE!MINACI"N DEL #!OBLEMA CENT!AL ●
$bje42os no detallados adecuadamente desde el inicio del trabajo 5Project Charter6 suscitando la inclusión de un nue2o alcance con todas las implicaciones ue esto conlle2a en t;rminos de costo" recursos" 4empo ' calidad.
$. ALTE!NATI%AS DE SOLCI"N ●
!ubcontratar a personal de Microso( para poder mi4gar 4empos a un costo
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ele2ado. Reunir un euipo de e0pertos dentro de la organi:ación ' ampliar el horario de
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trabajo a +< horas diarias. Reducir el alcance= en una primera etapa 5hasta las >echas cla2e como d?a de acción de gracias ' na2idad6 incluir dentro de los pauetes promocionales" una cierta can4dad de productos ue sean de alta rotación para la organi:ación" dejando el resto de la o>erta de productos para su posterior incorporación a los pauetes
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promocionales en etapas subsecuentes. /a Estructura de @esglose de 8rabajo 5E@86 es recomendable ue est; actuali:ado 'a ue dicha herramienta brinda una 2isibilidad clari*cada de los procesos del desarrollo del pro'ecto.
Alterna42a ,+= Pro= 8erminación del pro'ecto a 4empo ' sin retrasos. Contra= Cada pro'ecto 4ene plani*cado un presupuesto es4mado" contratando un personal e0terno podemos sobrepasar dicho presupuesto. Alterna42a ,<= Pro= sar personal interno de la organi:ación permi4r3 reducir la cur2a de aprendi:aje" en la cual se 2e en2uelta el personal ue reci;n inicia en una
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organi:ación. Contra= /a capacitación con4nua es importante 'a ue se llega a tener un
panorama amplio de los procesos de negocio ' situación actual de la empresa. Alterna42a ,D= Pro= Reducción de la carga de trabajo ' 2iabilidad de alcan:ar los nue2os
obje42os" llegando a cumplir con lo acordado con el cliente. Contra= Posibilidad de dar una imagen de poca capacidad de brindar soluciones >rente a escenarios de alta e0igencia ' presión en 4empos '
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calidad. Alterna42a ,= Pro= Permite un desarrollo e*ciente de las ac42idades a reali:ar en el pro'ecto ' >acilita la >orma de designación de las responsabilidades. Contra= Fo llegar a concluir con los entregables a 4empo" o desarrollarlos de una manera no esperada por el cliente.
. SELECCI"N DE LA ALTE!NATI%A ●
Reducir el alcance= en una primera etapa 5hasta las >echas cla2e como d?a de acción de gracias ' na2idad6 incluir dentro de los pauetes promocionales" una cierta can4dad de productos ue sean de alta rotación para la organi:ación" dejando el resto de la o>erta de productos para su posterior incorporación a los pauetes
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promocionales en etapas subsecuentes. Para ello se debe negociar con el cliente ' comprometer el sponsor 5interesados6 para lograr la con2eniencia de la misma bajo criterios de ra:onabilidad ' euidad.
3. ES4EMA DE IM#LEMENTACI"N (e ,a a,+e-na/a) ●
#F#C#$= Actuali:ar la Estructura de @esglose de 8rabajo 5E@86 con los nue2os
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H#F.
cambios establecidos. Reasignar los recursos en >unción a los cambios solicitados. @ocumentar ' comunicar los cambios e>ectuados al euipo del pro'ecto. Gacer un diagrama de 7an% para 2eri*car cumplimiento de 4empos. Establecer la ruta cr?4ca adicionando holguras respec42as. Gacer el seguimiento periódico de los a2ances obtenidos.
Ac+0a,i9a-
!ea*igna-
Doc06en+a- : co60nica-
Estructura de @esglose de 8rabajo 5E@86 con los nue2os cambios establecidos
/os recursos en >unción a los cambios solicitados
Seg0i6ien+o
E*+a;,ece-
!ea,i9a-
Periódico de los a2ances obtenidos
/a ruta cr?4ca adicionando holguras respec42as
@iagrama de 7an% para 2eri*car cumplimiento de 4empos
Cambios e>ectuados al euipo del pro'ecto
E*50e6a e, g-0po
7. CONCLSIONES ●
Comunicación no oportuna entre las 3reas in2olucradas en el desarrollo del sistema 5el 3rea de mar1e4ng del cliente no comunicó los cambios oportunamente
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al 3rea de desarrollo6 /a base del ;0ito de un pro'ecto es principalmente tener el alcance de*nido ' lo
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m3s detallado posible desde el principio del mismo. Ausencia de un procedimiento de ges4ón de cambios ue de*niera los pasos
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necesarios para reali:ar modi*caciones sobre el alcance original del pro'ecto. A pesar ue se reali:ó una 7es4ón de Alcance inadecuada se pudo mi4gar los 4empos en un I, ' as? poder llegar al obje42o planteado.
8. !ECOMENDACIONES ●
El alcance debió ser detallado ' de*nido completamente desde un inicio para ue
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A@ Gigh 8ech pudiera cumplir con los entregables dentro del pla:o con2enido. 8omarse el 4empo necesario para e2aluar el alcance nos a'udara a e2itar cambios
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de 9l4ma hora ue hagan cambios en la l?nea base del pro'ecto. #mplementar una oportuna 7es4ón de Cambios en base a una correcta
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documentación ' comunicación con el personal de la organi:ación. Reali:ar una buena 7es4ón de Con4ngencia conlle2a a mi4gar los obst3culos ue se puedan presentar dentro del pro'ecto.
