ESCUELA POLITECNICA DEL EJÉRCITO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DE CIENCIAS DE LA VIDA FACULTAD DE BIOTECNOLOGIA GESTION DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD Nombre: Fecha:
Luis E. Gavilanes T . 13 de Junio de 2013.
Actividad de de aprendizaje aprendizaje 2.
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2.1. 1. Con ejemplos ejemplos aplicables aplicables a una empresa de su localidad, resuelva de las “PREGUNTAS DE REPASO”, los numerales 18 y 19 descritas en la página 142 del texto guía Administración y control de la calidad de Evans James.
NUMERAL 18 Resuma en forma breve los elementos clave de ISO 9000. ¿Todas las empresas deberían realizar estas actividades? ¿Por qué si o por qué no?
EJEMPLO El motivo original de las compañías para obtener la certificación ISO 9000 es a menudo por presión de sus clientes. Esta es sin duda, una de las razones en SIATI EXPRESS
consolidadora de carga en el país.. Sin embargo, una vez adquirida, encontró que hay muchos otros beneficios además del efecto que tiene las percepciones de sus clientes de la compañía. Por ejemplo, la compañía se había desconcertado por el número de quejas que recibió acer acerca ca de sus sus entr entre egas gas tard tardía íass y errores. errores. Esto siempre parece ser mayor en el mes de diciembre. Siendo ésta la temporada de vaca vacaci cion ones es,, el nive nivell gene genera rall de los los negocios fue bajo y las quejas debieron ser también bajas. Fue encontrado que la razón era que muchos del personal de SIATI quien se toma sus vacaciones en el vera verano no,, tamb tambié ién n se toma toman n su conocimiento conocimiento de operación operación con ellos. ellos. El perso persona nall nuev nuevo o que que los los cubre cubre en la empresa, a pesar de que son competentes competentes en los fundamentos fundamentos de los puestos de trabajo. No sabían cómo hacer frente con algo fuera de lo común. Una vez que los procedimient procedimientos os de las compañías están plenamente plenamente documentados y puestos en papel (un requerimie nto de certificación ISO), la gente espera un mejor conjunto de directrices que ayudarían a hacer frente a situ situac aciiones ones inus inusu uales ales.. Y no se teng tenga a que que impr improv oviisar sar conti continu nuam amen ente. te. Sin Sin emba embarg rgo, o, la empre empresa sa es cons consci cien ente te de algunos de los peligros de tener demasiados procedimientos impulsados. Lo que se refiere la certificación es que se ponga en papel lo que se está haciendo y, a continuación, hacer lo que puso sobr sobre e el pape papel. l. Si el proc proced edim imie ient nto o no func funcio iona na,, sin sin embargo, se modifica el procedimiento en lugar de escribir en la form forma a en que que uste usted d pien piensa sa deber debería ía hace hacerl rlo. o. Las Las personas que mejor conocen la forma de hacerlo son mi gente en la planta. Es su sistema: ellos siempre dicen que es prop propio io,, que que lo manti mantiene enen n y que que lo cambi cambian an cada cada vez vez que que es
necesario sobre una base continua. Si no lo hacen se vuelve rígido, se convierte en una camisa de fuerza. Ese es el gran peligro, y veo que pasa en muchas empresas. Si el sistema es demasiado rígido se convierte en la limitación y conduce a un comportamiento burocrático. Debe ser dinámico”.
¿Todas las empresas deberían realizar estas actividades? ¿Por qué si o por qué no? Desde mi punto de vista SI se debe Todas estructurar un sistema de gestión de la calidad; ya que podemos seguir un modelo (como el EFQM) o una norma (como la ISO 9000). Incluso podemos probablemente estructurarlo al margen de cualquier referente, empleando únicamente nuestro sentido común. En este sentido, las normas ISO 9000 no tienen la "exclusiva". La implantación de un sistema de calidad no es una finalidad, sino un medio para el desarrollo de una dinámica de mejora continua dentro de nuestra organización Con el objetivo de facilitar la coordinación y unificación internacional de los estándares industriales.
NUMERAL 19 Enumere las razones por las que las empresas buscan el registro ISO 9000 ¿Qué beneficios les ofrece?
•
•
•
Para las empresas el Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9000 integran el lado humano, administrativo y operativo de las empresas. Al integrar estos tres aspectos, la organización aprovecha al máximo todos sus recursos, logrando resultados de una manera más eficiente, reduciendo gastos administrativos y operativos.
La certificación ISO benefició a la empresa ya que al documentar los procesos se evitaba el caos que se generaba cuando el personal que manejaba información de importancia tomaba vacaciones y se llevaba el conocimiento con ellos. Se evitó así caer en la improvisación.
Incorporación del cambio y la innovación internacionalmente e intersectorialmente.
en un
sistema
probado
1.
Analice del apartado “CALIDAD EN LA PRÁCTICA”, el tema denominado “ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO PARA UNA MEJORA CONTINUA EN CONVERGYS”, descrito desde la página 429 hasta la 432, del texto guía Administración y control de la calidad de Evans James y en forma argumentada proceda a desarrollar los numerales 1, 2 y 3 del acápite “Aspectos clave para análisis” constante en la página 432.
1. ¿De qué manera el portal MC de Convergys ayuda a alinear las ideas y proyectos de mejora con los objetivos estratégicos de la empresa?
A través de la consolidación de los proveedores, el precio fijo de los competidores y la nueva competencia. Para el despliegue de una mejora continua (MC) como parte clave de la cultura de la empresa, Convergys siguió un enfoque de dos pasos: •
•
Establecer el apoyo al liderazgo y la relevancia financiera. Apoyar y motivar la participación total, establecer la MC como parte del trabajo de todos.
2. ¿Cuál es el proceso específico que se utiliza para llevar las ideas de los empleados desde la etapa de concepto hasta la etapa de “mejor práctica”? Convergys introdujo una base de conocimientos de las mejores prácticas para el portal MC, a través de esta base de conocimientos es posible adoptar y aprovechar las mejores prácticas en toda la organización. La base se diseño de manera que hace ms sencillo el registro de una mejor práctica en un formato consistente que todos entiendan. Las mejores prácticas se clasifican de manera que se facilita la búsqueda de aquellas que son relevantes para cada conjunto de necesidades diversas. A fin de asegurar la credibilidad continua de la base de conocimientos en una mejor práctica potencial se revisa y respalda antes de asignarse como tal. Una vez que se realiza la documentación apropiada, la mejor práctica potencial se envía a un vicepresidente, que se considera experto en el rea de ideas. Se pide al vicepresidente que revise la práctica y se decide si su uso se debe fomentar en toda la organización. Luego el vicepresidente la designa como mejor práctica.
3. ¿Cómo se usan las mejores prácticas y las herramientas para promover el aprendizaje y desarrollar una organización basada en el conocimiento a través del portal MC?
Las herramientas MC son enfoques, orientados y técnicas que facilitan la solución de problemas y la realización de las mejoras. Las herramientas MC son métodos comprobados que ayudan a tomar decisiones basadas en hechos, cada herramienta ayuda a solucionar un problema de negocio común. El acceso al PM y a las herramientas MC a través del portal MC ofrece una fuente de capacitación continua para los empleados, según la necesitan y una forma de actualizar y reforzar los
enfoques de mejora continua. Se desarrollaron módulos de capacitación personalizados específicos para la MC y el portal MC y están disponibles para todos los empleados a fin de apoyar el aprendizaje y desarrollo personal.
2. Con ejemplos aplicables a una empresa de su localidad, resuelva de las “PREGUNTAS DE REPASO”, los numerales 19 y 20, descritas en la página 491 del texto guía Administración y control de la calidad de Evans James.
NUMERAL 19 ¿Por qué es importante el seguimiento como parte de los procesos de autoevaluación? No es muy común que las organizaciones gasten tiempo y esfuerzos en evaluar su organización, solo para ignorar aparentemente los resultados. La ausencia del seguimiento pudiera sorprendernos. Ya que la autoevaluación en la empresa nos da un enfoque de cómo está la empresa como esta su desempeño y todo esta evaluación debe hacerse después un seguimiento ya que, se debe evaluar la evolución de los resultados, el seguimiento requiere que la alta dirección participe en dos tipos de actividades la planeación de las acciones y, posteriormente, la supervisión del progreso de la implementación. El seguimiento es importante en el proceso de autoevaluación para saber qué se está obteniendo, en qué extensión se cumplen los resultados deseados y por donde se deben orientar las mejoras.
¿Qué otras dos actividades clave debe comprender el seguimiento? •
•
La elaboración de graficas de seguimiento. Aunque las actividades de seguimiento quizá no sean tan emocionante como para la elaboración de graficas de la estrategia competitivas o divertir a los clientes, proporcionar una estructura para realizar mejoras a partir de la autoevaluación. Reconocer las influencias institucionales. Los directores deben mostrarse sensible a las fuerzas institucionales que actúan sobre sus actividades de autoevaluación, como las relaciones de los clientes. Durante esta etapa de planeación y evaluación, la discusión franca acerca de los motivadores ambientales del proyecto sensibiliza a los directivos en lo concerniente a las influencias externas.
¿Qué consejo deben escuchar los directivos para aprovechar la autoevaluación? Los directivos deben adoptar un enfoque positivo en la relación con los hallazgos de la autoevaluación, ya que los datos arrojados por la evaluación servirán de mucho de la empresa y después los directivos deben crear un plan de acción con lo cual se identifica las actividades particulares necesarias para manejar las oportunidades de mejorar, este plan permitirá a los directivos la retroalimentación crucial sobre si la intervención es eficaz de sus decisiones.
NUMERAL 20 ¿Qué actividades básicas deben realizar las organizaciones para empezar a implementar ISO 9000, Six Sigma y Baldrige?
La actividad básica para implementar cualquiera de estos sistemas se debe tener documentado todos los procedimientos que realiza la organización; ya que los mismos se basan en la información y están guiados por la administración. Cada uno de ellos ofrece un énfasis diferente en ayudar las empresas a mejorar el desempeño y aumentar la satisfacción del cliente.
a
Por ejemplo: •
•
•
Baldrige se enfoca hacia la excelencia en el desempeño de toda la organización dentro de un marco de referencia administrativa general, identificando y registrando los resultados importantes para la empresa. El ISO se enfoca hacia la conformidad de los productos y servicios para garantizar una igualdad en el mercado y se concentra en solucionar los problemas del sistema de calidad y las no conformidades de los productos y servicios. Six Sigma se concentra en medir la calidad de los productos e impulsar la mejora de los procesos y ahorro en costos por toda la organización.
Aunque la revisión de las normas ISO 9000 realizada en el 2000 incorporo muchos de los principios originales de los criterios de Baldrige, todavía no es un marco de referencia completo para el desempeño en los negocios. No obstante, se trata de una excelente forma de iniciar un viaje hacia la calidad total. No tendría lógica aplicar Six Sigma si no existiese un sistema de gestión de la calidad que sirviera de marco y aportara cosas tan necesarias como la existencia de procedimientos documentados, control de los registros de recogida de datos, instrumentos de medida calibrados, etc. .
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2.2.
1. Con un ejemplo aplicable a una empresa de su localidad, resuelva de las “PREGUNTAS DE REPASO”, los numerales 10 y 11, descritas en la página 528 del texto guía Administración y control de la calidad de Evans James.
NUMERAL 10 ¿Por qué surgen los desórdenes en las organizaciones? Nadie piensa que su empresa debiera estar desordenada, más bien esto es una consecuencia de cómo las empresas van creciendo. Al inicio puede ser que uno quiera tener todo en orden, es decir, disponer todo para que coincida según nuestros deseos, se organiza todo para llegar a nuestros objetivos de venta, de proveedores, de empleados, etc. Se espera ganar tanto, y las cosas pueden caminar bien, pero de repente las situaciones cambian, y se actúa conforme se van presentando las cosas, y se las va haciendo como surgen, y se deja de hacerlo con el orden que se había planeado. Además llega el momento que el tiempo no te es suficiente, y se va dejando de lado, actividades o asuntos pendientes porque no son urgentes, así el orden en que se venía haciendo todo; cuando uno se da cuenta, ya no tiene ningún orden, ninguna lógica. Va pasando el tiempo y las cosas se van enredando en una espiral sin encontrar una salida, al contrario los rezagos cada vez aumentan; y las cosas que no eran urgentes cuando dejaste de hacerlas, se vuelven urgentes de atender ahora.
Esto puede surgir cuando no se desarrolla una estrategia de crecimiento, una estrategia de opciones de productos, de proveedores, de mercados, de organización, etc. Es decir, no se prevé con anticipación, y esto es como las enfermedades, es mejor prevenirlas que tenerlas.
NUMERAL 11 ¿Qué es una causa de origen? ¿De qué manera la técnica de los “5 por qué” ayuda a revelar la causa de origen?
Una causa de origen es la causa inicial de una cadena de causas que llevan a un efecto de interés. Generalmente, la causa de origen se usa para describir el lugar en la cadena de causas en donde se podría implementar una intervención para prevenir resultados no deseados.
Por ejemplo La técnica de los 5 Porqué es un método basado en realizar preguntas para explorar las relaciones de causa-efecto que generan un problema en particular. El objetivo final de los 5 Porqué es determinar la causa raíz de un defecto o problema. Esta técnica se utilizó por primera vez en Toyota durante la evolución de sus metodologías de fabricación, que luego culminarían en el Toyota Production System (TPS). Esta técnica se usa actualmente en muchos ámbitos, y también se utiliza dentro de Six Sigma.
El siguiente ejemplo sencillo nos muestra el uso de este método. Partimos de un postulado: Mi auto no arranca. (el problema)
•
¿Por qué no arranca? Porque la batería está muerta.
•
¿Por qué la batería está muerta? Porque el alternador no funciona.
•
•
•
¿Por qué el alternador no funciona? Porque se rompió la cinta. ¿Por qué se rompió la cinta? Porque el alternador está fuera de su tiempo útil de vida y no fue reemplazado. ¿Por qué no fue reemplazado? Porque no estoy manteniendo mi auto de acuerdo a las recomendaciones del fabricante.
Evidentemente, este ejemplo podría seguirse más aún, con más preguntas. Esto sería correcto, ya que el "cinco" en la técnica de los "Cinco Porqué" no es fijo, sino más bien una incitación a hacer varias iteraciones para encontrar la causa raíz. Es importante saber cuándo parar con el análisis. En el ejemplo anterior se podría seguir preguntando porqué el auto no tenía mantenimiento, y luego porqué el vehículo tenía un diseño que necesitaba este tipo de mantenimiento. En general es el mismo marco del analista el que determina cuándo debe detenerse el análisis. Por ejemplo, si se ve desde el punto de vista del propietario del auto, entonces el
análisis podría detenerse en el quinto porqué. Sin embargo, si el marco de referencia es el fabricante del auto, quien está atendiendo a miles de reclamos de este problema, el punto de detención del análisis tendría que llegar hasta el ámbito del diseño.
2. Analice del apartado “CALIDAD EN LA PRÁCTICA”, el tema denominado “SIX SIGMA EN NATIONAL SEMICONDUCTOR”, descrito desde la página 526 hasta la 527, del texto guía Administración y control de la calidad de Evans James y en forma argumentada proceda a desarrollar el numeral 1, del acápite “Aspectos clave para análisis” constante en la página 527.
1. Explique cómo National Semiconductor aplicó el proceso DMAIC National Semiconductor aplico el proceso DMAIC por etapas: Etapa 1 (Define): Consistió en entender el problema y escuchar la “voz del cliente” del proceso, para definir cuáles son sus requerimientos y los “dolores” que tiene con respecto al resultado (output) del proceso. Esta etapa es vital para definir el alcance del proceso que se va a analizar y el criterio con el cual se va a cuantificar su mejora. El entregable principal de esta etapa son los CCR (Critical Customer Requirements) o requerimientos críticos del cliente.
•
•
•
•
•
Etapa 2 (Medición): Consistió en definir indicadores de desempeño del proceso (KPI) para los componentes claves (entradas, actividades y salidas) que están relacionados directamente con los CCRs. Estos indicadores requirieron un plan de medición el cual le permitió a la empresa establecer la base en la que opera el proceso. Con esta medición se obtiene el entregable más importante de esta fase que es el Nivel de Sigma actual del proceso.
Etapa 3 (Análisis): Implico analizar los datos y con base en ellos determinar cuál es la causa raíz del problema. Esto requirió un análisis estadístico de los datos y análisis del proceso utilizando diagramas de espina de pescado (Ishikawa) y Pareto. El entregable principal es la causa raíz del problema.
Etapa 4 (Mejora): Se genero una lluvia de ideas para identificar las características del proceso que se puedan mejorar y soluciones a corto, mediano y largo plazo, que puedan eliminar o minimizar la causa del problema. El entregable principal de esta etapa es la o las soluciones que resuelvan de raíz el problema.
Etapa 5 (Control): Incluyo la puesta en marcha del plan de implantación de soluciones y un plan de control de procesos que le aseguro a la empresa que las condiciones del nuevo proceso estén documentadas y monitoreadas de manera estadística con los métodos de control del proceso. El entregable principal de esta etapa es el Plan de Control de proceso
3. Consulte, analice y presente un resumen del proceso para construir una casa de calidad y determine lo siguiente: ¿qué departamentos y procesos de la empresa deben participar en cada paso de este proceso? La Función de Despliegue de la Calidad (Quality Function Deployment - QFD) o comúnmente conocida como Casa de la Calidad es una representación gráfica para el diseño para la Calidad que busca focalizar el diseño de los productos y servicios y cómo éstos se alinean con las necesidades de los clientes. La Casa de la Calidad permite la documentación formal del proceso lógico a través de la superposición de matrices donde se traducen las necesidades de los clientes en características específicas de productos o servicios. Esta herramienta permite entre otras cosas entender mejor las prioridades de los clientes y buscar cómo responder de forma innovadora a dichas necesidades. La estructura matricial de la Casa de la Calidad o Función de Despliegue de la Calidad es la siguiente:
1.
Requerimientos de los Clientes: Esta es generalmente la primera parte de la matriz a completar dado que es la más importante. Debe considerar la lista de los requerimientos del cliente sobre el producto o servicio en sus propias palabras. También se deben priorizar dichos requerimientos de modo que se pueda identificar cómo percibe el cliente la importancia relativa de cada uno.
2.
Evaluación Competitiva: Muestra una comparación competitiva ( benchmark) de la empresa frente a los competidores relevantes en los atributos considerados más importantes por los clientes en la calidad del producto.
3.
Características Técnicas: Esta sección de la Casa de la Calidad se refiere a las características técnicas o de ingeniería del producto o servicio que la empresa ha detectado que contribuyen de alguna forma en satisfacer las necesidades de los clientes.
4.
Relaciones: Esta sección es vital en la estructura de la Casa de la Calidad dado que relaciona cuantitativamente las necesidades de los clientes con las características de la calidad. Es importante identificar que características técnicas contribuyen a satisfacer una determinada necesidad y en qué magnitud sucede esto. Se utilizan notaciones gráficas que muestran relaciones "Fuertes", "Medias" o "Bajas".
5.
Correlaciones: Se identifican las correlaciones existentes entre las características técnicas.
6.
Objetivos: Muestra los valores metas a alcanzar en cada característica técnica y adicionalmente incorpora un benchmark entre la empresa y los competidos relevantes.
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2.3.
1. Consulte, analice y explique en forma clara, el propósito, procedimiento y plantee un ejemplo de cada una de las SIETE HERRAMIENTAS BÁSICAS O SIETE HERRAMIENTAS ÚTILES PARA LA CALIDAD, o también como describe el texto guía Administración y control de la calidad de Evans James, “LAS HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS”.
1. Hojas de verificación (x). Se utiliza para reunir datos basados en la observación del comportamiento de un proceso con el fin de detectar tendencias, por medio de la captura, análisis y control de información relativa al proceso. Básicamente es un formato que facilita que una persona pueda tomar datos en una forma ordenada y de acuerdo al estándar requerido en el análisis que se esté realizando. Las hojas de verificación también conocidas como de comprobación o de chequeo organizan los datos de manera que puedan usarse con facilidad más adelante.
Ejemplo
2. Histogramas(x). Un histograma es un resumen gráfico de la variación de un conjunto de datos. La naturaleza gráfica del histograma nos permite ver pautas que son difíciles de observar en una simple tabla numérica. Esta herramienta se utiliza especialmente en la Comprobación de teorías y Pruebas de validez. Hay histogramas donde se agrupan los datos en clases, y se cuenta cuántas observaciones (frecuencia absoluta) hay en cada una de ellas. En algunas variables (variables cualitativas) las clases están definidas de modo natural, p.e sexo con dos clases: mujer, varón o grupo sanguíneo con cuatro: A, B, AB, O. En las variables cuantitativas, las clases hay que definirlas explícitamente (intervalos de clase).
Se representan los intervalos de clase en el eje de abscisas (eje horizontal) y las frecuencias, absolutas o relativas, en el de ordenadas (eje vertical) y las frecuencias, absolutas o relativas, en el de ordenadas (eje vertical). A veces es más útil representar las frecuencias acumuladas.
3. Diagramas de dispersión(x). El análisis de un diagrama de dispersión consta de un proceso de cuatro pasos, se elabora una teoría razonable, se obtienen los pares de valores y se dibuja el diagrama, se identifica la pauta de correlación y se estudian las posibles explicaciones. Las pautas de correlación más comunes son correlación fuerte positiva (Y aumenta claramente con X), correlación fuerte negativa (Y disminuye claramente con X), correlación débil positiva (Y aumenta algo con X), correlación débil negativa (Y disminuye algo con X), correlación compleja (Y parece relacionarse con X pero no de un modo lineal) y correlación nula (no hay relación entre X e Y). Errores comunes son no saber limitar el rango de los datos y el campo de operación del proceso, perder la visión gráfica al sintetizarlo todo en resúmenes numéricos, etc.
4. Estratificación(x). Es un método consistente en clasificar los datos disponibles por grupos con similares características. A cada grupo se le denomina estrato. Los estratos a definir lo serán en función de la situación particular de que se trate, pudiendo establecerse estratificaciones atendiendo a: •
Personal.
•
Materiales.
•
Maquinaria y equipo.
•
Áreas de gestión.
•
Tiempo.
•
Entorno.
•
Localización geográfica.
Permite aislar la causa de un problema, identificando el grado de influencia de ciertos factores en el resultado de un proceso. La estratificación puede apoyarse y servir de base en distintas herramientas de calidad, si bien el histograma es el modo más habitual de presentarla
5. Análisis de Pareto (x). Su principio se basa en separar los pocos vitales de los muchos triviales. Justifica los problemas más importantes a través de diferentes escalas de medición Fija prioridades a los esfuerzos en la solución de problemas, basándose en nivel de importancia. Cuando sea posible, jerarquiza los errores por su costo y no por su frecuencia (costo real). • •
•
6. Análisis de causa y efecto(x).
•
•
La quinta esencia del trabajo científico es el estudio de las relaciones causa-efecto. Por lo tanto, el operario o el grupo de operarios que desee llevar a cabo un proyecto de mejora debe estudiar obligatoriamente las relaciones de causa-efecto. En el diagrama de causa-efecto representamos todas las causas que originan el efecto
7. Gráficas de control (x).
Un gráfico de control es una carta o diagrama especialmente preparado donde se van anotando los valores sucesivos de la característica de calidad que se está controlando. Los datos se registran durante el funcionamiento del proceso de fabricación y a medida que se obtienen. El gráfico de control tiene una Línea Central que representa el promedio histórico de la característica que se está controlando y Límites Superior e Inferior que también se calculan con datos históricos.
ACTIVIDAD DE
APRENDIZAJE 2.4.
1. Consulte adicionalmente sobre estadística o con los conocimientos que tiene usted de este tema, explique con sus palabras qué es el pensamiento estadístico, por qué es importante para los directivos y empleados de todos los niveles de una empresa. Plantee cinco ejemplos de la aplicación de la estadística. La falta sistemática o ausencia estructural de estadísticas en las organizaciones impide una administración científica de las mismas. Dirigir sólo en base a datos financieros del pasado, realizar predicciones basadas más en la intuición o en simples extrapolaciones, y tomar decisiones desconociendo las probabilidades de éxito u ocurrencia, son sólo algunos de los problemas o inconvenientes más comunes hallados en las empresas. Carecer de datos estadísticos en cuanto a lo que acontece tanto interna como externamente, impide decidir sobre bases racionales, y adoptar las medidas preventivas y correctivas con el suficiente tiempo para evitar daños, en muchos casos irreparables, para la organización. Las empresas que no hagan uso de estas nuevas potencialidades ni afronten debidamente estas nuevas exigencias, no sólo perderán capacidad competitiva, sino que quedarán desacopladas ante los continuos cambios del entorno, poniendo en serio riesgo su propia continuidad.
En otras épocas, con lentos procesos de cambios, los cuales resultaban casi imperceptibles en el tiempo, se podía administrar una empresa con pocos datos estadísticos. Hoy, en un mundo de profundos y veloces cambios en todos los órdenes, ya no es posible actuar con displicencia. Hoy un empresario necesita predecir a tiempo los niveles de demanda de sus productos, necesita reconocer a tiempo los cambios de tendencia, debe no sólo saber en qué se gastó, sino cómo se gastó en el tiempo y en qué conceptos. Para negociar, para tomar decisiones, para corregir problemas de calidad, para aumentar la productividad, para fijar precios, para mejorar el mantenimiento y la disponibilidad de las máquinas e instalaciones, para mejorar la concesión y cobranza de los créditos, se requiere sí o sí contar con datos estadísticos. Toda decisión, todo análisis, todo presupuesto, está prácticamente en el aire si no se cuenta con datos estadísticos suficientes y fiables. Sin estadísticas una empresa carece de capacidad para reconocer qué actividades o productos le generan utilidades, y cuáles sólo pérdidas. No contar con datos ni interpretarlos correctamente es para los administradores como caminar en la oscuridad. Contar con los datos les ilumina, les permite ver lo que está aconteciendo y en consecuencia tomar las medidas más apropiadas. Para poder saber qué pasa en su organización, es necesario contar con datos en tiempo y forma, sabiendo interpretarlos correctamente. Es aquí donde la estadística y los sistemas de información convergen para posibilitar al directivo gestionar con mucha mayor eficiencia y eficacia su organización.
¿Para qué la estadística? Si bien quedó ello claramente expuesto, una enumeración nunca está de más. Así pues, las estadísticas son fundamentales a los efectos de gestionar y mejorar temas o actividades tales como:
1. El control de calidad. 2. El nivel de averías y sus frecuencias. 3. Los tiempos para cambios o preparación de herramientas. 4. Los niveles de productividad de distintos procesos, actividades y productos. 5. Los costos correspondientes a distintos tipos de conceptos y actividades. 6. La gestión de créditos y cobranzas. 7. El seguimiento del flujo de fondos.
8. Los niveles de satisfacción de los clientes y usuarios. 9. Los tipos de accidentes y sus frecuencias.
10.El análisis paretiano de defectos, costes, rentab ilidades, ventas. 11.Ventas por clientes, vendedores, zonas y productos. 12.Predicciones de ventas por zonas, productos, servicios o sucursales. 13.Capacidad de los procesos en cuanto a generación de niveles de costes, calidad y productividad. 14.Tiempos totales de ciclos productivos. 15.Tiempos de respuestas. 16.Gestión de inventarios. 17.Cumplimiento de aprovisionamiento por parte de los proveedores. 18.Predicción de ventas por canales de comercialización. 19.Proyectos de inversión. 20.Probabilidades para la construcción del “Árbol para la Toma de Decisiones”. 21.Evolución de los distintos ratios económico-financieros y patrimoniales a lo largo del tiempo. 22.Estudios e investigación de mercado. 23.Tiempos de máquinas y personas por actividad. 24.Cantidad y representación porcentual de distintos problemas y sus efectos económicos en la organización. 25.Tasa de polivalencia del personal. 26.Productos más demandados a nivel global, por zona y por canal de comercialización. 27.Porcentajes de actividades generadoras de valor agregado para los clientes finales, de valor agregado para la empresa y carentes de valor agregado. 28.Tiempos promedios, máximos y mínimos de reparaciones por tipo de averías. 29.Cálculos de costes y en especial para el Costeo Basado en Actividades. 30.Para los cálculos de productividades. 31.Coeficientes de correlación. 32.Estadística del personal (directivos y empleados). Las modernas estadísticas, acompañadas de las poderosas herramientas informáticas, permiten a los directivos, asesores y personal, contar con la suficiente información para mejorar, a partir de ella, los procesos de la empresa, tomar mejores decisiones comerciales, mejorar la seguridad y hacer un uso mucho más productivo y provechoso de los recursos.
Las estadísticas son fundamentales tanto para la administración financiera como para la administración de operaciones, las ventas, el marketing, las cobranzas, la logística y la gestión de personal, entre otras áreas y actividades de toda corporación.
2. Resuelva el problema 12, descrito en la página 581, correspondiente al apartado “PROBLEMAS”, que va desde la página 580 hasta la 583 del texto guía Administración y control de la calidad de Evans James. ¿A qué conclusiones llegaría después del análisis y la obtención de los resultados, sobre el peso de los moldes que fabrica esta empresa? La siguiente tabla de frecuencias representa el peso de los moldes (en kilogramos) hechos en Harrison Metalwork después del cambio en los procesos.
TABLA DE FRECUENCIAS CELDAS
LÍMITE DE LAS CELDAS SUPERIORES
FRECUENCIAS
1 2 3 4 5 6 7 8 9
37,5 37,8 38,1 38,4 38,7 39,0 39,3 39,6 39,9
1 3 8 23 25 23 10 6 1
PORCENTAJE ACUMULADO % 1,00 4,00 12,00 35,00 60,00 83,00 93,00 99,00 100,00
a. Con base en esta muestra de 100 moldes, calcule la media y la desviación estándar de la muestra
Ya que en este caso tenemos datos agrupados la media es la siguiente:
Celdas
Frecuencias (f)
Límite de las celdas superiores (X)
fX
1
1
37,50
37,50
2
3
37,80
13,40
3
8
38,10
304,80
4
23
38,40
883,20
5
25
38,70
967,50
6
23
39,00
897,00
7
10
39,30
393,00
8
6
39,60
237,60
9
1
39,90
39,90
Total
La media es 38,74
100
3.873,90
La desviación estándar es la siguiente:
Celdas
Frecuencias (f)
Límite de las celdas superiores (X)
fX
1
1
37,50
37,50
1.406,25
2
3
37,80
113,40
4.286,52
3
8
38,10
304,80
11.612,88
4
23
38,40
883,20
33.914,88
5
25
38,70
967,50
37.442,25
6
23
39,00
897,00
34.983,00
7
10
39,30
393,00
15.444,90
8
6
39,60
237,60
9.408,96
9
1
39,90
39,90
1.592,01
Total
100
3.873,90
fX*X
150.091,65
(fX)2= 15.007.101,21
La desviación estándar es 0,4565
b. Utilice una hoja de cálculo de Excel, si no lo hizo para el problema 11-3 a fin de elaborar el histograma para los datos.
c. Grafique los datos en un papel de probabilidad normal para determinar si su distribución es aproximadamente normal
3. Resuelva el problema descrito en las páginas 774 y 775, correspondiente al apartado “PROBLEMAS” del texto guía Administración y control de la calidad de Evans James. Investigue, analice y emita sus conclusiones para los casos a), b), c) y d) planteados.
PROBLEMA 11
Analice la interpretación de cada una de las siguientes gráficas de control.
Conclusión. Con los resultados en este gráfico podemos ver que el proceso está controlado como vemos empieza en el límite superior y se va estabilizando hasta llegar a una tendencia negativa en el límite central inferior al cual tenemos que poner mucha atención para que el proceso vuelva a subir al límite central y tener controlado el proceso.
Conclusión. Este grafico se lo ve muy bien ya que podemos ver el limite central están los puntos en el lugar en donde se tiene control del proceso y se mantiene en ese sentido sin tener bajas muy considerables.
Conclusión. Este proceso está claramente definido así como decíamos anteriormente es un proceso en donde los puntos están cercanos a el limite central y como vemos se mantienen así lo que nos da una tranquilidad ya que quiere decir que el proceso está yendo de maravilla y no debemos de preocuparnos por el mismo.
Conclusión. Vemos en este proceso que se mantiene controlado a tal punto que ningún punto a topado la línea de los limites superiores e inferiores eso es bueno porque en las puntas hemos tenido descontroles que los hemos sabido superar y volver a recobrar el control haciendo que llegue al límite central y mantener el control del proceso.
