TAIICHI OHNO
BIOGRAFÍA DE TAIICHI OHNO Taiichi Ohno (1912-1990) fue el ingeniero que diseñó el sistema de producción just in time (JIT) dentro del sistema de producción del fabricante de automóviles Toyota. Taiichi nació en Dairen, Manchuria en China en febrero de 1912. En 1932, después de graduarse como ingeniero mecánico en la Escuela Técnica Superior de Nagoya, comenzó a trabajar en la fábrica de telares de la familia Toyoda hasta su disolución en 1942.
En 1943 después de la Segunda Guerra Mundial, fue transferido a la Toyota Motor Company para reiniciar las actividades de fabricación de camiones y automóviles y fue nombrado responsable de taller de mecanizado en 1949.
En 1949 se produjeron 25662 camiones y 1008 autos, un año después con el inicio de la guerra de Corea, los Estados Unidos de Nor teamérica decidieron reciclar par te de sus camiones que se encontraban en el sudeste asiático y fabricar algunos nuevos, eligiendo a Toyota para esa tarea. A finales de 1959 había dos depar tamentos de producción: uno de fundición y forjado y otro de fabricación y montaje el cual era dirigido por Taiichi, en el cual empezó a emplear el Kanban.
Kanban es un término japonés que se puede traducir como “señal”. Tiene como propósito controlar el flujo de trabajo en un sistema de manufactura a través del movimiento de materiales y la fabricación por demanda.
En 1959, al concluirse la nueva planta de Toyota en Motomachi, fue nombrado director de la misma, lo que facilitó que la técnica kanban fuera empleada en el taller de maquinaria, prensado y cadena de montaje. En 1962 fue nombrado director general de la planta principal, lo que le permitió extender el empleo del kanban a los procesos de fundición y forjado.
A Taiichi Ohno se le adjudica el establecimiento de las bases del sistema de producción justo a tiempo (JIT). El sentía que la meta de Toyota era acor tar la línea de tiempo comprendida desde el momento en que un cliente realiza un pedido hasta el momento en que el dinero en efectivo es reunido. A par tir de este enfoque, su búsqueda tenía por objetivo, reducir el tiempo de las actividades que no agregan valor a la producción.
NACIMIENTO DEL JIT Es opor tuno precisar que la visión de Ohno comprendía dos principios fundamentales: la producción en el momento preciso y la auto activación de la producción. El resto es cuestión de técnicas y de procedimientos de instauración. El sistema de producción Toyota, surge a par tir del final de la segunda guerra mundial, como consecuencia de los efectos de esta sobre la economía japonesa, un obrero alemán producía tres veces más que un japonés y un nor teamericano tres veces más que el alemán, por lo tanto los americanos producían aproximadamente nueve veces más que un obrero japonés en promedio.
Los americanos estaban confiados con la producción a gran escala (en serie), como sinónimo de la máxima eficacia y debido al tiempo empleado para la preparación de las máquinas. Sin embargo dichos métodos no encajaban en Japón dónde la demanda era mucho menor, lo que motivó a Ohno a pensar que podía cambiar para suplir dichas diferencias.
Es así como encontró que la base a par tir de la cual podía lograr mayor eficacia radicaba en la eliminación absoluta de pérdidas, toda vez que los despilfarros son: empleo excesivo de recursos para la producción, exceso de producción, exceso de existencias e inversión innecesaria de capital. Taiichi empleó la obser vación, la imaginación y el sentido común, lo que derivó su pensamiento hacía como se producía y cuales eran las rutas que seguían los productos durante el proceso.
Para Ohno, la ingeniería industrial es un sinsentido a menos que involucre la reducción de costos y el aumento de las ganancias, la mejora de los métodos de fabricación no solo deben incluir planes de inversión de gran escala, sino también la simplificación del trabajo para que se reduzca el número de obreros necesarios para completar un trabajo, o cambiando el layout de operación.
En 1975, Taiichi Ohno ocupó el puesto de vicepresidente de Toyota. Se retiró de su actividad profesional en el año 1978 aunque continuó ocupando su puesto en el Consejo de Administración de la compañía hasta su fallecimiento en 1990.
MANUFACTURA ESBELTA Es una metodología de trabajo simple, profunda y efectiva que tiene su origen en Japón, enfocada a incrementar la eficiencia productiva en todos los procesos a par tir de que se implanta la filosofía de gestión kaizen de mejora continua en tiempo, espacio, desperdicios, inventario y defectos involucrando al trabajador y generando en él un sentido de per tenencia al poder par ticipar en el proceso de proponer sus ideas de cómo hacer las cosas mejor.
Los ocho tipos de "desperdicios" en productos manufacturados: • Sobreproducción • Tiempo de espera • Transpor te • Exceso de procesado • Inventario • Movimiento • Defectos • Potencial humano subutilizado
Los principios clave del lean manufacturing son: • Calidad per fecta a la primera: búsqueda de cero defectos, detección y solución de los problemas en su origen. • Minimización del despilfarro: eliminación de todas las actividades que no son de valor añadido y redes de seguridad, optimización del uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio). • Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la productividad y compar tir la información .
Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el cliente final, no empujados por el final de la producción. Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de producción. Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los proveedores tomando acuerdos para compar tir el riesgo, los costes y la información.
Manufactura
esbelta
es básicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el despilfarro, siendo flexible y estando abier to al cambio.
SISTEMA JUSTO A TIEMPO
Es una técnica de gestión que busca asegurar la producción de bienes o ser vicios con la calidad necesaria, en el tiempo estipulado y a un costo razonable, de modo a satisfacer los requerimientos de los clientes o usuarios.
INICIO DEL JUST IN TIME
El just in time es un método de dirección industrial japonés desarrollado en 1970s. Fue adoptado primeramente por Toyota en las plantas industriales por Taiichi Ohno.
Después de la primera introducción de JIT por Toyota, muchas compañías siguieron y a mediados de los años setenta, ganó más fuerza y se extendió alrededor del mundo, siendo utilizado por varias compañías.
El sistema Justo a Tiempo, al igual que la gestión de Calidad Total, da atención preferencial a la satisfacción de las necesidades de los clientes o usuarios. A tal efecto, pone énfasis en el tiempo, pues aunque los productos sean de calidad, si no llegan al cliente o usuario en el momento requerido, puede resultar un fracaso.
METAS FUNDAMENTALES Ceros Defectos.- Las empresas que tienen un método tradicional de producción es decir, un método en el cual el desperdicio se ve como algo normal, piensan que lograr un proceso de producción con cero defectos es casi imposible y algo que no es necesario. Ceros Inventarios.- Los inventarios, incluso el trabajo en progreso, tienen que ser reducidos para poner a cero inventarios. Esto obviamente es algo diferente a la manera tradicional de producción, ya que en la manera tradicional de producción se puede ver un exceso de inventario, lo cual para muchas empresas es algo normal, o es visto como un mal necesario. Eliminar las actividades no necesarias que no produzcan un valor adicional a nuestro producto.
JIT COMO ESTRATEGIA
Ampliando la definición podríamos decir que el sistema just in time hace que los materiales necesarios sean traídos al lugar necesario para elaborar los productos necesarios en el momento exacto en que éstos son requeridos. Como complemento de éstas definiciones es menester subrayar dos reglas fundamentales que deber ser obser vadas: la primera es que sólo deben ser empleadas par tes y procesos de alta calidad, y la segunda regla se refiere al tamaño del lote de producción.
CARACTERÍSTICAS DEL JIT
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SISTEMA DE PRODUCCION DE ARRRASTE O “PULL” PRODUCCION FLEXIBLE PRODUCCION EN PEQUEÑOS LOTES PRODUCIR CON MAXIMA CALIDAD
VENTA JAS COMPETITIVAS La elaboración de una estrategia competitiva a nivel de negocio supone definir aquella o aquellas variables en que se quiere ser superior a la competencia: • Reducir Coste • Aumentar Calidad • Ser vicio • Flexibilidad • Innovación • Fomentar trabajo en equipo
FASES PARA L A APLICACIÓN DEL JIT • • • • • • • • • •
EDUCACION PRELIMINAR ANALISIS DE COSTO/ BENEFICIO COMPROMISO DE L A ALTA DIRECCION DECISION POR SI/NO SELECCIÓN DEL EQUIPO DEL PROY.JIT PL ANTA PILOTO EDUCACION DEL PERSONAL MEJORAMIENTO DE PROCESOS MEJORAS EN EL CONTROL REL ACION CON PROVEEDORES Y CLIENTES
LIMITACIONES Diferencia de culturas.- Es difícil para una organización cambiar sus culturas dentro de un tiempo cor to. Porque el JIT se estableció originalmente en japonés, es de algún modo diferente para llevar a cabo en países occidentales. Giro de la empresa.- El acercamiento tradicional al fabricar almacenar una cantidad grande de inventario en los medios apoyo durante un tiempo malo. Esas compañías que confían acciones de seguridad, puede tener un problema con el uso JIT.
es de en de
Diferencia en aplicación del JIT.- Los beneficios pueden variar. La mayor par te de los cambios se empiezan a ver a largo plazo.
LIMITACIONES Pérdida de autonomía individual.- Esto es principalmente debido al ciclo más cor to, que agrega presiones y enfatiza en los obreros. Resistencia al cambio.- JIT involucra un cambio a lo largo de la organización entera, pero la naturaleza humana se resiste a cambiar. La resistencia más común es resistencia emocional y la resistencia racional. La resistencia emocional son esos sentimientos psicológicos que la actuación posterior como ansiedad. La resistencia racional es el deficiente de la información necesitada para los obreros para realizar bien el trabajo.
CONCLUSIÓN Sabemos que el Just-in-Time es una filosofía empresarial que se concentra en eliminar el despilfarro en todas las actividades internas de la organización y en todas las actividades de intercambio externas. Esta definición establece la idea clave de sistema justo a tiempo, la cual exige eliminar todos los insumos de recursos que no añaden valor al producto o ser vicio. No obstante acarrea una logística clave para el verdadero propósito de la eficacia del método de producción.
BIBLIOGRAFÍA http://www.ingenieria.unam.mx/industriales/historia/carrera_his toria_ohno.html http://es.wikipedia.org/wiki/Taiichi_Ohno
Apuntes de Control Estadístico de la Calidad http://www.toyotageorgetown.com/histor y.asp
Ohno, Taiichi (1988). Toyota Production System: Beyond LargeScale Production (English translation ed.). Por tland, Oregon: Productivity Press. pp. 75-76. ISBN 0-915299-14-3.
GENICHI TAGUCHI
GENICHI TAGUCHI
Nace en Tokamachi, Japón, 1 de enero de 1924
Estudió inicialmente ingeniería textil con la intención de entrar en el negocio de la familia kimono
En la Segunda Guerra Mundial, en 1942, fue reclutado en el Depar tamento de Astronomía del Instituto de Navegación de la Armada Imperial Japonesa
En 1948, ingresó en el Ministerio de Salud Pública y Bienestar Social( Nace la Influencia de el estadista Matosaburo Masuyama) En 1950, se incorporó al Laboratorio de Comunicaciones Eléctricas (ECL), de la Nippon Telegraph and Telephone.(bajo la influencia de W. Edwards Deming y la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros)
Desde 1982, Genichi Taguchi fue sido asesor de la Instituto japonés de Normas
PUBLICACIONES
Ingeniería Robusta: Aprenda Cómo aumentar la calidad y reducir los costes y el tiempo de comercialización. El Sistema de Mahalanobis-Taguchi. Ingeniería de Calidad en Sistemas de Producción. Métodos Taguchi Relación señal a ruido de Evaluación de la Calidad.
APORTACIONES
Función de pérdida, utilizado para medir la pérdida financiera de la sociedad resultante de la mala calidad. La filosofía del control de calidad fuera de línea. El diseño de experimentos. Definición y pasos para la ingeniería robusta.
,
Existen algunos factores de ruido: Que afectan los procesos, y son aquellos que causan que una característica funcional se desvíe de un valor objetivo, estos son causantes de variabilidad y pérdida de calidad. TAGUCHI dice: Esta pérdida de calidad constituye a largo plazo, una pérdida de tiempo y dinero tanto para el consumidor como para el fabricante. Su Concepto de esta técnica está basado en la relaciones de costos y ahorros.
Las ideas de Genichi Taguchi
Las ideas de taguchi son en su esencia consistentes con las de Juran o Deming, aunque introduce nuevos conceptos (como el de función perdida), y se centra con mayor intensidad en algunos aspectos de tipo ingenieril, mas que de direccion. Una idea basica de la filosofia de Taguchi es la importancia que se da a la fase de planificacion o diseño.
Los principios básicos La filosofía de Taguchi abarca toda la función de producción, desde el diseño hasta la fabricación. Su metodología se concentra en el consumidor, valiéndose de la “función de pérdida”. Taguchi define la calidad en términos de la pérdida generada por el producto a la sociedad. Esta pérdida puede ser estimada desde el momento en que un producto es despachado hasta el final de su vida útil.
La clave para la reducción de la pérdida no consiste en cumplir con las especificaciones, sino en reducir la varianza con respecto al valor objetivo.
La filosofía de la calidad de Taguchi 1. Un aspecto importante de la calidad de un producto manufacturado es la pérdida total generada por ese producto a la sociedad. 2. En una economía competitiva, el mejoramiento continuo de la calidad y la reducción de los costes son imprescindibles para subsistir en la industria. 3. Un programa de mejoramiento continuo de la calidad incluye una incesante reducción en la variación de las características de performance del producto con respecto a sus valores objetivo.
4. La pérdida del consumidor originada en una variación de la performance del producto es casi siempre proporcional al cuadrado de la desviación de las características de performance con respecto a su valor objetivo. Por eso, la medida de la calidad se reduce rápidamente con una gran desviación del objetivo. 5. La calidad y el coste final de un producto manufacturado están determinados en gran medida por el diseño industrial del producto y su proceso de fabricación. 6. Una variación de la performance se puede reducir aprovechando los efectos no lineales/conjuntos de los parámetros del producto (o proceso) sobre las características de performance.
7. Los experimentos estadísticamente planificados se pueden utilizar para determinar los parámetros del producto (o proceso) que reducen la variación de la performance.
Control de la Calidad “en la línea” y “fuera de la linea” (on-line y off-line)
Los métodos de Taguchi para el control de la calidad dentro y fuera de la línea representan una propuesta original para reducir la variación del producto. Los métodos “on-line” comprenden diferentes técnicas para mantener los valores-objetivo y la variación con respecto al objetivo en una planta industrial. En estas técnicas se utilizan cuadros de control estadístico. No obstante, han sido las técnicas del control de calidad “off-line” las que han distinguido los métodos de Taguchi. El control de calidad “off-line” involucra a la función de diseño o de ingeniería de calidad y consiste de tres componentes: El control de calidad fuera de línea se presenta en la etapa de diseño de productos y procesos mediante el diseño experimental e incluye: -Diseño de sistemas -Diseño de parámetros -Diseño de tolerancias
Diseño del sistema. El diseño del sistema es la selección y diseño de un
producto que satisfaga los requerimientos del consumidor. El diseño debe ser funcional y estable* frente a los cambios en las condiciones ambientales durante el servicio. El producto debe tener una variación mínima y proporcionar el mayor valor para el precio. Asimismo, debería experimentar una variación funcional mínima, a causa de factores como el uso. En ese sentido, se emplean diferentes métodos para determinar los requerimientos del consumidor y traducirlos en términos técnicos. Los métodos del “despliegue de la función de calidad” así como la “función de pérdida” se utilizan a menudo en la planificación del sistema. (* se dice que un producto es estable cuando muestra un bajo grado de sensibilidad a la variación dentro del proceso de fabricación, si bien los controles de calidad procuran reducir al mínimo dicha variación).
Identificación de los parámetros. Es la identificación de las variables clave
del proceso que afectan la variación del producto, y la definición de los niveles parámetro que producirán la menor cantidad de variación en el funcionamiento del producto. Eso se logra mediante el uso de diseños estadísticos experimentales. Los métodos de Taguchi se diferencian del diseño experimental clásico por el hecho de que Taguchi utiliza sólo una pequeña parte de todas las combinaciones experimentales posibles, y selecciona las condiciones “adecuadas” de una manera muy eficiente.
Determinación de la tolerancia. Consiste en la determinación de cuáles
son los factores que más contribuyen a eliminar la variación del producto, y en la determinación de los niveles de tolerancia apropiados en el producto final, a fin de cumplir con las especificaciones. La determinación de la tolerancia se utiliza solamente cuando la variabilidad del producto no está limitada a un cierto nivel “de tolerancia”. La ventaja de estos métodos es la eficiencia; en lugar de ajustar las tolerancias en general, sólo se ajustan aquellas que tendrán el mayor impacto.
¿QUE ES ROBUSTEZ?
Una tecnología, un producto o un proceso son robustos cuando el desempeño de su función no sufre la influencia de lo que nosotros llamamos de factores de ruido. Un producto robusto es "insensible" a los factores de ruido
¿QUÉ ES UN FACTOR DE RUIDO?
Son aquellos factores asociados a las condiciones de uso, las condiciones ambientales y el envejecimiento o desgaste
DEFINICIÓN DE INGENIERÍA ROBUSTA
Hacer productos y procesos con calidad robusta es decir, que se pueden producir o realizar en forma uniforme y consistente en condiciones ambientales y de manufactura adversa. La idea es quitar los efectos de las condiciones adversas en lugar de eliminar las causas.
La primera aplicación de Ingeniería Robusta, realizada por el Dr. Genichi Taguchi se da a finales de los años 40 en Japón fue para ayudar a un fabricante de dulces a producir caramelo robusto contra la temperatura ambiente.
TAGUSHI SUGIERE QUE:
Remover efectos es mas económico que eliminar las causas y es mas efectivo para producir un producto consistente.
IMPORTANCIA DE L A ROBUSTEZ
La Ingeniaría Robusta permite la prevención de problemas o "incendios" futuros de manera bastante eficaz y anticipada, "río arriba" en el ciclo de desarrollo.
A QUE SE REFIERE CON ¨RIO ARRIBA¨
Si comparamos el proceso de desarrollo con un río, desde su naciente hasta la desembocadura, la Ingeniería Robusta ya puede ser aplicada en la naciente, "río arriba", cuando estamos seleccionando las tecnologías a ser usadas en los futuros productos
¿MATAR DOS PÁ JAROS DE UN TIRO?
Con un esfuerzo relativamente pequeño, realizado en el momento correcto, nos libramos simultáneamente de varios problemas potenciales.
RESULTADOS :
Menos costos Menos defectos Menos falla Menos trabajo Cliente feliz.
Sin la Ingeniería Robusta, existe mucha variabilidad funcional en los productos y procesos, y la empresa queda limitada en sus esfuerzos de reducción de costo.
¿QUÉ CAMBIOS PUEDE TRAER L A INGENIERÍA ROBUSTA EN EL TRABA JO DEL INGENIERO? Eliminar la Mala costumbre -Ciclo de Diseño- prototipo- test -¨El método del franco tirador “-Un tiro por vez
HOSHIN KANO
HOSHIN KANO
Fuente: pág.: Buenas tareas.com
DR.HOSHIN KANO
Sistema de administración de calidad, para direccionar procesos de mejora continua que permiten formular, desarrollar y ejecutar planes de la empresa, sir ve para asegurar el crecimiento a largo plazo y prevenir la recurrencia de situaciones indeseables en la planificación y en la ejecución. Objetivo central de la propuesta Satisfacción del cliente y de la sociedad.
CONCEPTOS
* Filosofía de la empresa * Políticas básicas de 3 a 5 años * Políticas o Directrices anuales * Aplicación de los ciclos PHVA para acciones de mejora y rutina
OBJETIVO GENERAL
Marca como objetivo fundamental de su propuesto la “satisfacción de cliente y de la sociedad” para ello utiliza como Vehículos para administrar la empresa: la filosofía de la Empresa (Misión, Visión y valores) que conforman la política básica de tres a cinco años; Las políticas para clientes, accionistas, colaboradores, sociedad y sistemas de gestión que sustentan las directrices anuales; y a la Aplicación de los ciclos PHVA para acciones de Mejora y de Rutina en las actividades de planeación, mejoramiento y mantenimiento y que propone sean evaluadas con un frecuencia de cada tres meses.
L A CASA DE L A CALIDAD DEL DR. HOSHIN KANO VEHICULOS PARA L A CALIDAD TOTAL EN EL MODELO HOSHIN KANO * GERENCIAMIENTO DE RUTINA * GERENCIAMIENTO DE MEJORA * UNIDADES DE GESTION BASICA Y ADMINISTRACION VISIBLE * EQUIPOS INTERFUCIONALES Y WORKSHOP
GERENCIAMIENTO DE RUTINA DEBE PERMITIR: Analizar y estandarizar los procesos mediante “ ugb” (unidades de gestión básica) que documentan los procesos Sistemas de auditoría interna que buscan mejorar los procesos. ítems de administración visual y de instrucciones técnicas.
GERENCIAMIENTO DE MEJORA
• DEBE PERMITIR: • * ADMINISTRAR ANOMALIDADES * EL AUTO-CONTROL (NO SE HACE NECESARIA SUPERVISION) * FUNCIONAMIENTO DE EQUIPOS INTERFUNCIONALES (DIFERENTES AREAS DE L A EMPRESA PARA APLICACIÓN DEL CICLO PHVA DE CONTROL Y MEJORA) * HACER “WORKSHOP
¿COMO HACER WORKSHOP?
Workshop es el momento de presentar cuentas sobre planeación realizada, funciona como una fecha fatal para el cumplimiento del plan. Es en esta reunión de presentación de cuentas que queda transparente el desempeño del equipo del trabajo es visto y reconocido. La existencia de Workshop es un motivador muy fuer te para el cumplimiento de las acciones que fueron negociadas.
HOSHIN KARI
Fuente: libro Hoshin kanri . Autor juan carlos tavera Mdz. Y Laura cristina Torrez hernandez
ANTECEDENTES SE DESARROLLO EN JAPON DURANTE LOS AÑOS 60 APARTIR DE L AAS PRACTICAS DE L A GERENCIA DE L A GESTION DE L A CALIDAD
INFLUENCIADO FUERTEMENTE POR EL PL ANIFICAR-HACERCOMPROBAR-CORREGUIR DEL CICLO DEMMING
GERENCIA POR OBJETIVOS DE PET TER DRU CKER EL NUEVO CONCEPTO DIVICIONAL DE GENERAL MOTORS CONFERENCIAS DE DR. JURAN SOBRE L A GERENCIA GENERAL
¿QUE ES HOSHIN KANRI?
EN JAPONES SIGNIFICA “HO” METODO Y “SHIN” AGUJA BRILL ANTE O BRUJUL A (SEÑAL AR UNA DIRECCION) “KANRI” ADMINISTRACION O CONTROL.
L A DIRECCION DE HOSHIN ES UNA HERRAMIENTA QUE INTEGRA CONSISTENTEMENTE L AS ACTIVIDADES DE TODO EL PERSONAL DE L A EMPRESA DE MODO QUE PUEDAN LOGRARSE METAS CL AVE Y REACCIONAR RAPIDAMENTE CAMBIOS EN EL ENTORNO.
ESTA DICIPLINA PARTE DE L A IDEA QUE ENTODA EMPRESA SE ENFRENTAN FUERZAS QUE SE ORIENTAN EN DIFERENTES DIRECCIONES, SURGUIENDO ENTONCES EL DESAFIO DE REORIENTARL AS HACIA UN MISMO OBJETIVO
OBJETIVO
COMUNICAR A TODOS DENTRO DE L A EMPRESA L AS POLITICAS DE L A COMPAÑÍA. ES UNA SERIE DE SISTEMAS, FORMUL ARIOS Y REGL AS QUE IMPULSAN A LOS TRABA JADORES ANALIZAR SITUACIONES, CREAR PL ANES DE MEJORAMIENTO, LLEVAR A CABO CONTROLES DE EFICIENCIA Y TOMAR MEDIDAS NECESARIAS, RESULTANDO COMO BENEFICIO PRINCIPAL EL QUE TODOS ENFOCAN SUS ESFUERZOS HACIA LOS ASPECTOS CL AVES PARA ALCANZAR EL ÉXITO.
VENTA JAS • DEFINE Y CREA UN SISTEMA DE PL ANEACION ESTRATEGICA BASADO EN L A REL ACION NECESIDADES CONTRA L AS ESPECTATIVAS DE LOS GRUPOS DE INTERES. • HACE QUE TODAS L AS PARTES TRABA JEN DE MANERA CONJUNTA BUSCANDO UN FIN COMUN DETERMINA LOS OBJETIVOS, L A DIRECCION FOCALIZA LOS ESFUERZOS EN LO QUE REALMENTE ES IMPORTANTE DEJANDO EN SEGUNDO PL ANO LO RUTINARIO.
• IMPLICA A TODA L A ORGANIZACIÓN GENERANDO COMPROMISO EN ELLOS PARA L A CONSECUCION DE LOS OBJETIVOS.
UN
DEBILIDADES
L AS 2 CAUSAS PRINCIPALES POR L A QUE FRACASA EL HOSHIN KANRI SON EL ADOPTARLO CON IGNORACION, SIN CONOCER Y ANALIZAR SUS IMPLICACIONES, E IMPL ANTARLO PRECIPITADAMENTE SIN GARANTIZAR L A EDUCACION ADECUADA DE L AS PERSONAS Y DE SU EQUIPO DE TRABA JO
CONCLUSIÓN
SI UNA EMPRESA NECESITA ORIENTAR L A ORGANIZACIÓN HACIA LOS OBJETIVOS COMPARTIDOS, HOSHIN LO HACE POSIBLE INCREMENTANDO L A COMUNICACIÓN,PARTICIPACION E INTERACCION DE LOS DISTINTOS NIVELES OPERARIOS. CON L A INTENSION DE QUE L A MEJORA CONTINUA SE INTEGRE CON EL TRABA JO DIARIO Y EL PL AN ESTRATEGICO, HOSHIN DESARROLL A OBJETIVOS E INDICADORES CL AVE, DESIGNANDO RESPONSABLES Y VERIFICANDO LOS RESULTADOS OBTENIDOS
SHIGEO SHINGO
SHIGEO SHINGO
Fue un ingeniero industrial japonés que se distinguió por ser uno de los líderes en prácticas de manufactura en el Sistema de Producción de Toyota. Se le acredita haber creado y formalizado el Cero Control de Calidad, que resalta mucho la aplicación de los Poka Yoke, un sistema de inspección en la fuente. Según los especialistas en economía Shingo ha sido uno de los gurús de calidad que más impacto ha tenido en el nivel de vida de los pueblos, debido a sus contribuciones a las técnicas modernas de manufactura ayudaron a las empresas a abatir sus costos en un 60% a un 80%.
Nació en Saga, Japón, el 8 de enero de 1909. Estudió en la Escuela Técnica Superior de Ingenieros, en Saga, donde descubrió el trabajo de Frederick Taylor, fundador del movimiento conocido como "Organización Científica del Trabajo". En 1930, se graduó de Ingeniero Mecánico, en el Colegio Técnico Yamanashi, y comienza a trabajar en Taipei Railway Factor y. Ahí, obser va las operaciones los trabajadores y siente la obligación de mejorarlas, y se instruye en la organización del flujo de operaciones en las plantas de Japan National Railways, así como en el trabajo de Taylor, y decide hacer del estudio y práctica de la dirección científica del trabajo de su vida.
En 1943 es trasladado a la planta de fabricación Amano, en Yokohama, bajo las órdenes del Ministerio de municiones. Como Jefe de la Sección de Producción, aplica el concepto de operaciones de flujo a la producción de los mecanismos de regulación de la profundidad de los torpedos, e incrementa la productividad en un 100%. Durante la década de los 40 Shingo estudió y aplicó el Control Estadístico de la Calidad.
En 1955se encargo de las áreas de capacitación e ingeniería industrial en Toyota, para capacitar tanto a empleados como proveedores de 100 compañías. Ahí conoció a Taiichi Ohno el director de Toyota y juntos desarrollaron una serie de innovaciones en el campo de la administración de la producción, a las cuales llamaron “el sistema de producción de Toyota”. De 1956 a 1958, en Mitsubishi Heavy Industries en Nagasaki, Shingo fue responsable de reducir el tiempo de ensamble de cascos de súper tanques de 65000 toneladas, de cuatro a dos meses. Esto establece un nuevo record mundial en la construcción de barcos que cambio el sistema de expansión de cada astillero en Japón
En 1977, luego de una visita a la planta de la división de máquinas de lavar de Matsushita en Shizuoco, se consiguió un mes entero sin defectos en una línea de ensamblaje con 23 operarios. Así, Shingo llegó a la conclusión de que el Control Estadístico de la Calidad no era necesario para conseguir cero defectos, sino que bastaba la aplicación de Poka Yoke e inspección en la fuente, siendo esto la base del Cero Control de Calidad. En 1970 se le galardono con la condecoración de la cinta amarilla por sus ser vicios en la mejora de la producción, y elaboro el sistema SMED( single-minute exchange of die)
En 1978 visita en Estados unidos la compañía Federal-Mogul para dar capacitaciones sobre el SMED (Single Minute Exchange of Die, o Cambio de Herramienta en Pocos minutos). La Japan Management Association tiene un gran éxito vendiendo láminas sobre el “cero defectos”. Muere el 14 de noviembre de 1990, a sus 81 años.
FILOSOFÍA Sus contribuciones se caracterizan por el gran cambio de dirección que dio a la administración y diseño de los métodos de producción, ya que sus técnicas de manufactura van en sentido opuesto a las tradicionales. Tal es el caso del concepto “jalar ” la producción en lugar de “empujarla”, y sus premisas de parar toda la producción cuando aparece un defecto, hasta dar con la causa y eliminarla, a lo que se ha dado en llamar “cero control de calidad”.
Muchos que estudian sus métodos super ficialmente no creen en ellos, piensan que disminuyen la producción; sin embargo Shingo tiene una de las pruebas más contundentes del beneficio de sus métodos: Toyota, el sinónimo de calidad y competitividad mundial de la industria automotriz. Si buscáramos un ejemplo de aplicación exitosa de la administración de la calidad, tendríamos que referirnos a Toyota. Esta es una de las plantas más sorprendentes en mejoramiento de la calidad, su éxito se concede a sus revolucionarios métodos de manufactura y par ticipación de su personal con la cual implementan 40 mejoras por persona por año en los procesos de producción
APORTACIÓNES DE SHINGO Shingo en 1955 empezó a trabajar en cambios rápidos de modelo para una planta de barcos de Mitsubishi donde logró duplicar la salida de la línea de motores, por los 60’s trabajando en Matsushita desarrolló lo que hoy se conoce como Poka-Yoke o también dicho a prueba de errores, y en 1969 nació el SMED cuando redujo el tiempo para cambios de setup en una prensa de 1000 toneladas de 4 horas a 3 minutos.
El Sistema de Producción Toyota identifica siete tipos de desperdicios (Shingo, 1981): Sobreproducción (producir mas de lo requerido). Esperas para el siguiente paso (tiempos muer tos, desbalanceos). Transpor te innecesarios (lotes muy grandes, tiempo de proceso
largo, almacenes muy grandes). Sobreprocesamiento (“por si acaso”, falta de comunicación, aprobaciones redundantes). Inventario Excesivo (más de una pieza en proceso, proteger a la compañía de ineficiencias). Movimientos innecesarios (cualquier movimiento que no agrega valor al producto). Productos defectuosos (inspección y reparación de material en inventario).
SISTEMA DE JAL AR VS EMPUJAR El concepto de jalar vs. Empujar se refiere a que uno no debe producir una pieza para la línea siguiente, si esta no la necesita. Las estaciones de trabajo emplean “Kanbans”, es decir, tarjetas que indican cuando la siguiente línea requiere que le envíen materia prima y cuanta. Para esto también utilizan los “Andons”, tableros de luces que mejoran la comunicación a distancia.
La meta de la producción sin lotes (sin inventarios) en el ensamble se logra ubicando cerca todas las estaciones de trabajo, esto permite que cada unidad del producto sea transferida a la siguiente estación cuando se haya terminado, en vez de acumularse en grandes lotes después de cada etapa. Esto, estación tras estación, manifiesta el progreso de las actividades y elimina inventarios en proceso, áreas para su almacenamiento, equipo de movimientoen almacenes y personal para el control de materiales
POKA YOKE Un poka-yoke (en japonés ポカヨケ, literalmente a prueba de errores o cero defectos) es un dispositivo diseñado cuidadosamente con el fin de evitar errores en la operación de un sistema. Algunos autores manejan el poka-yoke como un sistema anti-tonto (baka-yoke en japonés), el cual garantiza la seguridad de la maquinaria ante los usuarios y procesos. De esta manera, se previenen accidentes de cualquier tipo. Estos dispositivos fueron introducidos en Toyota en la década de 1960, por el ingeniero shigeo shingo dentro de lo que se conoce como sistema de producción Toyota. Aunque con anterioridad ya existían poka-yokes, no fue hasta su introducción en Toyota cuando se convir tieron en una técnica, hoy común, de calidad.
Afirmaba Shingo que la causa de los errores estaba en los trabajadores y los defectos en las piezas fabricadas se producían por no corregir aquellos. Consecuente con tal premisa cabían dos posibilidades u objetivos a lograr con el poka-yoke : Imposibilitar de algún modo el error humano; por ejemplo, los cables para la recarga de baterías de teléfonos móviles y dispositivos de corriente continua sólo pueden conectarse con la polaridad correcta, siendo imposible inver tirla, ya que los pines de conexión son de distinto tamaño o forma. Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha cometido. Actualmente los poka-yokes suelen consistir en: un sistema de detección, cuyo tipo dependerá de la característica a controlar y en función del cual se suelen clasificar, y un sistema de alarma (visual y sonora comúnmente) que avisa al trabajador de producirse el error para que lo subsane.
EL POKA-YOKE también consiste en que al momento de que se detecta algún defecto en el proceso, este se detiene y se investigan todas las causas y las posibles causas futuras, no se utilizan las estadísticas ya que es 100% inspección, donde pieza por pieza se verifica que no tenga ningún defecto. Hay dos características muy impor tantes para el proceso Toyota, que son el orden y la limpieza, porque es más difícil trabajar , cuando el lugar de trabajo esta desordenado y sucio, así que debemos de ver que es necesario y que no, poner un lugar para cada cosa, y siempre mantener ordenado, y hacer de esto un habito para que siempre este limpio y ordenado.
Existen varios niveles de prevención Poka – Yoke, estos se pueden poner en práctica en diferentes niveles. Nivel cero. Este es un nivel en donde los trabajadores nunca saben cuando han contribuido al éxito de la empresa, pero por lo general siempre se les informa cuando su trabajo esta mal, casi no reciben información, y solo se establecen estándares que ellos deben de seguir. Nivel 1. Aquí por el contrario se informa a los trabajadores cada vez que su trabajo ayuda a lograr las actividades de control, para que cada uno vea que su desempeño es necesario. Nivel 2. En este nivel se informa al trabajador de los estándares y métodos para que cada uno pueda identificarlos en el momento en que ocurren, así como una lista de defectos que pudieran surgir.
Nivel 3. Hacemos estándares dentro de su propio ambiente de trabajo, con sus propias herramientas y materiales, se les explica cual es la mejor manera de hacer las cosas, de una forma fácil de comprender. Nivel 4. Instalar alarmas es muy buena idea, para hacer más rápido el tiempo que tarda un trabajador en darse cuenta que algo anda fuera de control, así como encenderse una luz cuando los insumos no sean suficientes o cuando alguien necesite ayuda. Nivel 5. Un sistema de control visual nos ayuda a eliminar cualquier tipo de anomalía que se pudiera presentar, y así se descubren las causas y se busca la manera de impedir que se repitan. Nivel 6. Este nivel es a prueba de errores, se verifican los productos al 100% los productos y se garantiza que la anomalía no se vuelva a repetir.
SISTEMA S.M.E.D.
El sistema SMED nacio por la necesidad de lograr una produccion JIT, siendo esta teoria una de las piedras angulares del sistema de produccion TOYOTA , la cual fue desarrollada para acor tar los tiempos de la preparacion de maquinas, intentando hacer lotes de menor tamaño
¿Qué es el SMED?
Es una teoría y técnica diseñada para realizar operaciones de cambio en menos de 10 minutos
¿ QUÉ ENTENDEMOS POR TIEMPO DE PREPARACIÓN DE UNA MÁQUINA? Es el conjunto de operaciones que se desarrollan desde que se tiene la maquina para proceder al cambio de lote, hasta que la maquina empieza a fabricar la primera unidad del siguiente producto en las condiciones especificadas de tiempo y calidad .
BENEFICIOS DEL SMED
Reducir el tiempo de preparación
Reducir el tamaño de lotes e inventarios
Producir varios modelos en la maquina
COMO FUNCIONA? • Para entender la importancia de esta técnica • Un ejemplo 15 minutos 7 segundos
¿Cómo se aplica?
Ultima etapa
Etapa prelimina r
Primera etapa
Segunda etapa
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
http://es.wikipedia.org/ \wiki/Shigeo_Shingo http://calidad-medioambiente.blogspot.mx/2010/01/gurus -dela-calidad-shigeo-shingo.html http://www.conocimientosweb.info/estudiantes/shigeo shingo.html
KAORU ISHIKAWA
KAORU ISHIKAWA Nacido en Japón (1915)
siendo mayor de los ocho hijos de Ichiro Ishikawa.
Se graduó en mar zo de 1939 En la universidad de Tokio
- Se vincula en una empresa de licuefacción de carbón ese mismo año
Entre mayo de 1939- 1941 estuvo comisionado como oficial técnico naval en el área de pólvora. 1947 regresa a la universidad de Tokio, para hacer experimentos para la dispersión de datos 1948 Empieza a estudiar métodos estadisticos 1949 Entra a la UCIJ (Unión de científicos e Ingenieros Japoneses) por Kenichi Koyanagi
En 1960 se incorporó a la ISO
1960 Obtuvo su doctorado en ingeniería en la Universidad de Tokio y fue promovido a profesor En 1962 introduce el concepto de Círculo de Calidad Fue además presidente del Instituto de Tecnología Musashi de Japón
FILOSOFÍA -
El Control Total de Calidad empieza con la educación y termina con educación´. Para promoverlo con par ticipación de todos, hay que dar educación en control de Calidad e todo personal, desde el presidente hasta los operarios.
-
El Control de Calidad es una revolución conceptual en la administración; por lo tanto hay que cambiar los procesos de raciocinio de todos los empleados. Para lograrlo es preciso repetir la educación una y otra vez´.
- Es necesario que la empresa estructure adecuadamente su Plan de Capacitación en Calidad, destinados a todos los niveles de la organización, cuyos objetivos deben de guardar correspondencia con los objetivos estratégicos de la organización.
APORTACIONES DE KAORU ISHIKAWA El Dr. Kaoru Ishikawa es responsable del comienzo de los Círculos de Calidad al iniciar en 1962, discusiones en grupo para la solución de problemas a través del Control Estadístico de Calidad. Las metas de los Círculos de Calidad son:
1.Que la empresa se desarrolle y mejore. 2.Contribuir a que los trabajadores se sientan satisfechos mediante talleres, y respetar las relaciones humanas. 3.Descubrir en cada empleado sus capacidades, para mejorar su potencial.
CONTROL DE CALIDAD DE UN EMPRESA 1.El producto empieza a subir de calidad, y cada vez tiene menos defectos. 2.Los productos son más confiables. 3.Los costos bajan. 4.Aumentan los niveles de producción, de forma que se puedan elaborar programas más racionales. 5.Hay menos desperdicios y se reprocesa en menor cantidad. 6.Se establece una técnica mejorada. 7.Se disminuyen las inspecciones y pruebas. 8.Los contratos entre vendedor y comprador se hacen más racionales. 9.Crecen las ventas. 10.Los depar tamentos mejoran su relación entre ellos. 11.Se disminuye la cantidad de repor tes falsos. 12.Se discute en un ambiente de madurez y democracia. 13.Las juntas son más tranquilas y clamadas. 14.Se vuelven más racionales las reparaciones y las instalaciones. 15.Las relaciones humanas mejoran.
LOS PRINCIPIOS DE ISHIKAWA La calidad empieza con la educación y termina con la educación. El primer paso en la calidad es conocer lo que el cliente requiere El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección. Eliminar la causa raíz y no los síntomas. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas las áreas. No confundir los medios con los objetivos. Poner la calidad en primer término y poner las ganancias a largo plazo. El comercio es la entrada y salida de la calidad. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten hechos. 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples herramientas de análisis y de solución de problemas. Aquellos datos que no tengan información dispersa (es decir, variabilidad) son falsos.
L AS 5 M´S Para la aplicación de este método se sigue un orden para considerar las causas de los problemas, par tiendo de la premisa que estas, están agrupadas según cinco criterios y por ello se denomina de las 5 M. Las M corresponden a: • Máquinas • Mano de Obra • Métodos • Materiales • Medio Ambiente
Se puede proceder una “Lluvia o Tormenta de Ideas” Brainstormingque consiste en generar tantas ideas como sea posible dejando que el pensamiento creativo de cada persona del grupo las exponga libremente.
CAUSA -EFECTO El Diagrama Causa-Efecto es una forma de organizar y representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce también como diagrama de Ishikawa (por su creador, el Dr. Kaoru Ishikawa, 1943), ó diagrama de Espina de Pescado y se utiliza en las fases de Diagnóstico y Solución de la causa.
OBJETIVOS DE CAUSA-EFECTO
El diagrama de Ishikawa ayuda a graficar las causas del problema que se estudia y analizarlas. Es llamado “Espina de Pescado” por la forma en que se van colocando cada una de las causas o razones que a entender originan un problema. Tiene la ventaja que permite visualizar de una manera muy rápida y clara, la relación que tiene cada una de las causas con las demás razones que inciden en el origen del problema. En algunas opor tunidades son causas independientes y en otras, existe una íntima relación entre ellas, las que pueden estar actuando en cadena.
MÉTODO CAUSA-EFECTO La mejor manera de identificar problemas es a través de la par ticipación de todos los miembros del equipo de trabajo en que se trabaja y lograr que todos los par ticipantes vayan enunciando sus sugerencias. Los conceptos que expresen las personas, se irán colocando en diversos lugares. El resultado obtenido será un Diagrama en forma de Espina de Ishikawa.
AVANCE DEL DIAGRAMA DE ISHIKAWA
CAUSA-EFECTO DETALL ADO
En los círculos de calidad se les enseñaban 7 herramientas a todos:
La Gráfica de Pareto. El diagrama de causa-efecto. La estratificación. La hoja de verificación. El histograma. El diagrama de dispersión. La Gráfica de Control de Shewhar t.
LAS 7 HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD
GRAFICA DE PARETO El diagrama de Pareto, también llamado cur va 80-20, el diagrama se sustenta como ley 80-20 O pocos vitales ,muchos triviales el cual reconoce que solo unos pocos elementos(20%) generan la mayor par te del efecto(80%) el resto genera muy poco Efecto total
L A ESTRATIFICACIÓN La estratificación es una técnica utilizada en combinación con otras herramientas de análisis. Cuando datos de una variedad de fuentes o categorías se han juntado, el significado de los datos puede resultar imposible de ver. Esta técnica separa los datos de tal manera que las tendencias puedan ser vistas.
HOJA DE VERIFICACIÓN Es una forma que se usa para registrar la información en el momento en que se esta recabando Esta forma puede consistir de una tabla o gráfica , donde se registre , analice y presente resultados de una manera sencilla
HISTOGRAMA
Representación grafica de una variable en forma de barras. El eje ver tical representa las frecuencias y el eje horizontal los valores de las variables
DIAGRAMA DE DISPERSIÓN La representación gráfica más útil para describir el compor tamiento conjunto de dos variables es el diagrama de dispersión o nube de puntos, donde cada caso aparece representado como un punto en el plano definido por las variables.
GRAFICO DE CONTROL una gráfica utilizada para el estudio de los cambios de un proceso en el tiempo. Los datos son registrados en orden de tiempo. Una gráfica de control siempre tiene una línea central para el promedio, una línea superior para el Límite de Control Superior y una línea inferior para el Límite de Control Inferior.
WALTER A. SHEWHART
WALTER A. SHEWHART Padre del Control Estadístico de la Calidad (Marzo 18, 1891 Marzo 11, 1967)
NIÑEZ Y EDUCACIÓN Nació en New Cantón, Illinois, U.S.A., hijo de Anton y Esta Barney Shewhar t, acudió a la Universidad de Illinois, y se doctoró en física en la Universidad de California en Berkeley en 1917. Shewhar t tuvo una excelente preparación en ciencias e ingeniería que le permitieron tener una vida llena de logros. Obtuvo la licenciatura y maestría de la Universidad de Illinois, y en 1917 el doctorado en física en la Universidad de California en Berkley. Dio clases en las universidades de Illinois y California, y encabezó durante un tiempo breve el Depar tamento de Física en la Escuela Normal de Wisconsin en LaCrosse, U.S.A.
Un elemento de éxito de Shewhar t fue su búsqueda de individuos conocedores y con ideas brillantes, metódicamente cultivaba estas fuentes y obtenía de ellos información y consejo que lo hacían muy apreciado
TRABA JO EN CALIDAD INDUSTRIAL Shewhar t dedicó la mayor par te de su carrera profesional como ingeniero en la compañía Western Electric, desde 1918 hasta 1924, y en los laboratorios de la Bell Telephone, donde se desarrolló en diversos puestos como miembro del personal técnico de 1925 hasta su retiro en 1956.
También enseñó Control de Calidad y Estadísticas Aplicadas en la Universidad de Londres, en el Instituto Tecnológico Stevens, en la Escuela de Graduados del Depar tamento de Agricultura de los Estados Unidos, y en la India.
Shewhar t sir vió al Depar tamento de Guerra de U.S.A., las Naciones Unidas y el gobierno de la India, estuvo muy activo en el Consejo Nacional de Investigación y en el Instituto Internacional de Estadística.
En 1924, Shewhar t delimitó el problema en términos de variación de causas asignables y causas ocasionales e introdujo la gráfica de control como una herramienta para distinguir entre las dos.
Shewhar t hizo hincapié en que para llevar un proceso de producción a un estado de control estadístico, donde sólo existan variaciones de causas ocasionales, y mantenerlo en control, se requiere predecir los resultados futuros y administrarlo económicamente.
Las gráficas de Shewhar t fueron adoptadas por la American Society for Testing Materials (ASTM, Sociedad Americana para Prueba de Materiales) en 1933 y utilizadas para aumentar la producción durante la Segunda Guerra Mundial
INFLUENCIA En 1938 su trabajo llamó la atención de los físicos W. Edwards Deming y Raymond T. Birge. Los dos estaban profundamente interesados por el tema del error de medición en la ciencia y habían publicado un documento de referencia en Reviews of Modern Physics en 1934. Leyendo las ideas de Shewhar t, escribieron a la editorial, para modificar totalmente sus propuestas en los términos que Shewhar t planteó.
Un encuentro inició una larga colaboración entre Shewhar t y Deming que involucró el trabajo en productividad durante la Segunda Guerra Mundial y el abanderamiento de Deming con las ideas de Shewhar t en Japón de 1950 en adelante.
Deming desarrolló algunas de las propuestas metodológicas de Shewhar t acerca de la inferencia científica con el nombre Ciclo de Shewhar t. Durante los 90's, el ingenio de Shewhar t fue redescubier to por una tercera generación de directivos industriales como el enfoque Seis Sigma.
La influencia de Shewhar t en ASQ (American Society for Quality) fue profunda. Poco antes de su muer te, enfatizó a sus miembros que ellos "extendieron el campo más allá de mis visiones anteriores y vieron áreas de ser vicio que me complacen y sorprenden. Espero que continúen."
El legado de Shewhar t vive en recuerdos de Deming él -un simple tazón y algunos fragmentos metálicos numerados, una medalla de bronce, algunos libros y escritos-, está vivo en la sucesión de individuos destacados en los que influyó y vive en la sociedad de profesionales que continúan el trabajo que él inició.
BIBLIOGRAFIA http://www.fundameca.org.mx/Biografias/shewhar t.php
JOSEPH JURAN
JOSEPH JURAN
Sus principales contribuciones fueron: Principio de Pareto. Teoria de la Gestion de la Calidad. Trilogia de Juran
Nació en Estados Unidos, inicio su carrera profesional como ingeniero en 1924. En 1951 publico su primer libro, el manual de control de la calidad. Fue el primero de once que publicaría a lo largo de vida. Tal como Deming, Juran fue invitado a Japón a principios de los cincuentas por la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE), con el fin de conducir seminarios para ejecutivos de nivel alto y medio.
Entre muchas de sus apor taciones, Juran establece por primera vez la forma de evaluar la calidad en términos cuantitativos, para ello definió un indicador de calidad de la siguiente manera: Calidad =
Frecuencia de deficiencias Ocasiones de deficiencias
Donde: Frecuencia de deficiencias: es el número de defectos, número de errores, número de fallos posventa, horas de reproceso y costo de la mala calidad. Ocasiones de deficiencias: es el número de unidades producidas, total de horas trabajadas, número de unidades vendidas e ingresos por ventas.
DEFINICIÓN DE CALIDAD SEGÚN JURAN Juran se centra en la búsqueda de que la dirección de las empresas asuma un papel de liderazgo en relación a la calidad y para ello, plantea que normalmente los directivos en las empresas se enfrentan a dos obstáculos principales:
1.Aquellos que surgen de las diferencias de opinión entre los integrantes del equipo directivo. 2.Aquellos obstáculos de las diferencias en las prioridades y en conceptos y significados de palabras claves.
Considerando lo anterior, Juran considera conveniente establecer y unificar lo que es calidad, para ello, concluye en su definición clásica:
“Calidad es adecuación al Uso”
Principales aportaciones
"ESPIRAL DEL PROGRESO DE L A CALIDAD"
En esta figura se presentan las diferentes etapas del ciclo de mejora de la calidad según Juran. Par te de la idea de, en primer lugar, identificar las necesidades de los clientes mediante una investigación del mercado, para que con los resultados obtenidos se haga el diseño del producto y se planeen los procesos productivos de la organización para colocar el producto en el mercado y retroalimentar el proceso.
"TRILOGÍA DE JURAN" De acuerdo con Juran, el mejoramiento de la calidad se compone de tres tipos de acciones: Planificación de la calidad: Es la actividad de desarrollo de los productos y procesos requeridos para satisfacer las necesidades de los clientes. a) Determinar quiénes son los clientes. b) Determinar las necesidades de los clientes. c) Desarrollar las características del producto que responden a las necesidades de los clientes. d) Desarrollar los procesos que sean capaces de producir aquellas características del producto. e) Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.
Control de calidad.
a) Evaluar el compor tamiento real de la calidad. b) Comparar el compor tamiento real con los objetivos de calidad. c) Actuar sobre las diferencias.
Mejora de la calidad.
Este proceso es el medio de elevar la calidad a niveles sin precedente. a) Establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de la calidad anualmente. b) Identificar las necesidades concretas para mejorar (los proyectos de mejora). c) Establecer un equipo de personas para cada proyecto con una responsabilidad clara de llevar el proyecto a buen fin. d) Proporcionar los recursos, la motivación y la formación necesaria para que los equipos: – Diagnostiquen las causas. – Fomenten el establecimiento de un remedio. – Establezcan los controles para mantener los beneficios.
Juran propone 10 medidas para la mejora de la calidad:
Crear conciencia de la necesidad y opor tunidad de mejorar Establezca metas para la mejora Crear planes para alcanzar los objetivos Proporcionar capacitación Llevar a cabo proyectos para resolver problemas Informe sobre el progreso Dar un reconocimiento para el éxito Comunicar los resultados Llevar la cuenta Mantener el impulso
En su libro Planeacion para la calidad, Juran presenta una guia para desarrollar la Planeacion de la Calidad en toda la empresa. Su creencia principal es que “ La calidad no se da por accidente, debe ser planeada” El “mapa de la planeacion de la calidad” de Juran consiste en los siguientes pasos: 1. Identificar quien es el cliente 2. Determinar las necesidades del cliente 3. Traducir esas necesidades al lenguaje de la compañía 4. Desarrollar un producto que pueda responder a esas necesidades 5. Optimizar las carcteristicas del producto, de forma que cubran las necesidades de la empresa y del cliente. 6. Desarrollar un proceso que pueda producir el producto 7. Optimizar el proceso 8. Probar que el proceso pueda producir el producto en condiciones normales de operación 9. Transferir el proceso a operación
Otros elementos clave de la implantacion de la estrategia de planeacion de calidad en toda la compañia son: Establecer metas de calidad Elaborar herramientas para la medicion de la calidad Planear procesos capaces de alcanzar las metas de calidad en condiciones de operación normales Mejoras continuas en los resultados, incrementando el valor de la compañía; precios especiales y reduccion del rango de error, tanto en los procesos de fabricacion como en la administracion.
PRINCIPIO DE PARETO Fue en 1941 que Juran descubrió la obra de Vilfredo Pareto. Juran amplió la aplicación del principio de Pareto a cuestiones de calidad (por ejemplo, el 80% de un problema es causado por el 20% de las causas). Esto también se conoce como "los pocos vitales y muchos triviales". Juran en los últimos años ha preferido "los pocos vitales y los muchos útiles" para indicar que el 80% restante de las causas no deben ser totalmente ignoradas.
TEORIA DE L A GESTION DE L A CALIDAD Juran es ampliamente acreditado por la adición de la dimensión humana de la gestión de la calidad. Él impulsó la educación y la formación de directivos. Para Juran, las relaciones humanas son los problemas para aislar. La resistencia al cambio, en sus términos, la resistencia cultural la causa fundamental de las cuestiones de calidad. [5] Él escribió Avance de gestión , que fue publicado en 1964, destacando la cuestión. La visión ampliada de Juran de la gestión de la calidad y fuera de los muros de la fábrica se extienden también a los que no son procesos de fabricación, especialmente los que podrían ser considerados como ser vicios relacionados. Por ejemplo, en una entrevista publicada en 1997, [6] obser vó:
Las cuestiones clave que enfrentan los administradores de las ventas no son diferentes que los que se enfrentan los administradores en otras disciplinas. Algunos jefes de ventas dicen que se enfrentan a problemas como por ejemplo: "nos lleva demasiado tiempo ... tenemos que reducir la tasa de error", mientras paralelamente quieren saber, "¿Cómo nos perciben los clientes?" Estas cuestiones no son diferentes de los que se enfrentan los gestores que tratan de mejorar en otros campos. La aplicación sistemática de métodos de mejora son idénticos. ... No debería haber ninguna razón nuestros familiares los principios de calidad e ingeniería de procesos que no funcionen en el proceso de venta
BIBLIOGRAFÍA Apuntes: admón.. de la calidad Profesor : Enrique A. Rocha Altamira Administracion de la calidad (conceptos y enseñanzas) Edmundo Guajardo Garza colaboracion especial: Samuel Zambrano Villareal editorial Pax México
WILLIAM EDWARDS DEMING
WILLIAM EDWARDS DEMING
Bibliografía: ¨Cómo administrar con el método Deming¨ Autor: Mary Walton Grupo Editorial Norma
W. EDWARDS DEMING Nacido el 14 de octubre de 1900, un niño bien educado y estudioso que se gano el apodo de “profesor ”, por ser tan diligente. En 1917 entro a la Universidad de Wyoming para estudiar ciencias exactas; posteriormente se especializo en física y matemáticas en donde tiempo después en 1924 adquirió su doctorado en física.
Trabajo en transmisores, en la legendaria planta Hawthorne de la Western Electric de Chicago, donde realizo junto con Elton Nayo experimentos entre las relaciones entre la condición laboral y la productividad, donde una fuerza de 46000 personas fabricaban equipos telefónicos en un ambiente de explotación.
En 1927 Deming rechazo ofer tas de trabajo de industrias, incluyendo una de Bell Laboratories, para trabajar con el Depto. de Agricultura de los Estados Unidos en donde conoció a Walter A. Shewhar t quien había desarrollado técnicas para llevar los procesos industriales a lo que el llamaba control estadístico, fue cuando Deming se dio cuenta de cuan sabio era Shewhar t, por eso decidió estudiar cada técnica realizada por el, para así aunado con sus ideas implementar nuevas propuestas.
Estudio teorías del estadístico Fisher además de buscar a otros académicos mas que le dieran conferencias y seminarios a el y a sus colegas; para así for talecer sus proyectos para un futuro. Deming fue invitado por algunos empresarios japoneses después de la guerra mundial, (ya que había ocurrido serias perdidas en el país) para dar conferencias a sus gerentes y administradores, así como también a los empleados. Resulto un éxito ya que gracias al entusiasmo y liderazgo de este hombre; el panorama económico fue acrecentando debido a que los procesos productivos fueron siendo mejores cada día.
“Ustedes pueden hacer cosas con calidad” y “El consumidor es la par te mas impor tante de la línea de producción” , fueron lemas que Deming ocupo para incentivar a las industrias japonesas; ya que mediante una investigación de consumo, producir bienes que tengan un mercado por muchos años y mantenerse en el negocio, era la clave para obtener una mayor productividad.
LOS CUATRO DÍAS Después del éxito obtenido en Japón, Deming ofreció seminarios para diferentes compañías americanas conocidas a nivel mundial, donde hablo sobre la alza que tuvo Japón después de la guerra mundial, en donde fue motivo de su inspiración para crear los 14 puntos y las 7 enfermedades mor tales.
En donde mostro los siguientes diagramas:
“L A PARÁBOL A DE L AS BOLITAS ROJAS” La parábola de las bolitas rojas tiene varias moralejas: La variación forma par te de todo proceso La planificación requiere un pronostico de como habrán de desempeñarse las cosas y las personas. Las pruebas y los experimentos del desempeño pasado pueden ser útiles, pero no definitivos. Los trabajadores laboran dentro de un sistema que esta fuera de su control. Es el sistema no sus habilidades individuales lo que determina como se desempeñan. Solo la gerencia puede cambiar el sistema. Algunos trabajadores siempre estarán por encima del promedio o por debajo.
El Método Gerencial y Los 14 Puntos De Deming
PUNTO 1. CREAR CONSTANCIA EN EL PROPÓSITO DE MEJORAR EL PRODUCTO Y EL SERVICIO El propósito es mejorar constantemente los productos y ser vicios de la empresa, teniendo como objetivo la consecución de la competitividad permaneciendo en el mercado para proporcionar empleo por medio de la innovación, la investigación, el mejoramiento continuo y el mantenimiento adecuado.
PUNTO 2. ADOPTAR UNA NUEVA FILOSOFÍA Se trata de adoptar una nueva filosofía de empresa ya que estamos viviendo una nueva era económica (mucho más ahora) en la que los gerentes deben tomar conciencia de sus responsabilidades y afrontar la cuota de liderazgo que les cabe para lograr el cambio
PUNTO 3. NO DEPENDER MÁS DE L A INSPECCIÓN MASIVA Se debe dejar de depender de la inspección masiva para alcanzar la calidad, hay que eliminar la inspección en masa a través de la integración del concepto de calidad en todo el proceso de producción, lo cual aminora costos y permite aumentar calidad
PUNTO 4. ACABAR CON L A PRÁCTICA DE ADJUDICAR CONTRATOS DE COMPRA BASÁNDOSE EXCLUSIVAMENTE EN EL PRECIO
Hay que eliminar la práctica de comprar basándose exclusivamente en el precio, ya que los depar tamentos de compras tienden a elegir al proveedor con los precios más bajos. En su lugar, se deben concentrar esfuerzos en minimizar los costos totales, creando relaciones sólidas y duraderas con un solo proveedor para cada materia prima, basándose en la fidelidad y la confianza.
PUNTO 5. MEJORAR CONTINUAMENTE Y POR SIEMPRE EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN Y DE SERVICIOS La búsqueda por mejorar debe ser continua, no momentánea ni estática, se deben mejorar los procesos productivos, el ser vicio y la planeación, además la administración debe propender por la minimización de costos a través de la reducción de pérdidas y mermas y productos defectuosos.
PUNTO 6. INSTITUIR L A CAPACITACIÓN EN EL TRABA JO Se debe instituir el entrenamiento y la capacitación de los trabajadores como una de las tareas del diario acontecer, con esto no sólo se consiguen mejores empleados sino mayores resultados en cuanto a calidad y costos.
PUNTO 7. INSTITUIR EL LIDERA ZGO Las organizaciones deben adoptar e instituir el liderazgo, de manera que la labor de los super visores o jefes no se limite a dar órdenes o impar tir castigos, sino que más bien se convier ta en un orientador que le ayude a la gente a hacer mejor su trabajo y que identifique quiénes son las personas que necesitan mayor ayuda para hacerlo.
PUNTO 8. DESTERRAR EL TEMOR Miedo a que le llamen la atención, a perder el control, miedo al cambio, miedo a fracasar, miedo a lo desconocido. Crear confianza, crear un clima para la innovación.
PUNTO 9. DERRIBAR L AS BARRERAS QUE HAY ENTRE L AS ÁREAS DE STAFF El trabajo en equipo ayuda a eliminar las barreras entre depar tamentos e individuos. Deben optimizarse para cumplir objetivos y propósitos de la empresa.
PUNTO 10. ELIMINAR LOS SLOGANS, L AS EXHORTACIONES Y L AS METAS NUMÉRICAS PARA L A FUERZA L ABORAL. Se puede una mucho mejor motivación a par tir del liderazgo que de lemas y metas.
PUNTO 11. NUMÉRICAS
ELIMINAR
L AS
CUOTAS
Las metas son útiles, pero las metas numéricas establecidas para otros, sin incorporar un método de alcanzarlas genera frustración y resentimiento. La administración debe comprender el sistema e intentar continuamente su mejora, en lugar de enfocarse a metas a cor to plazo.
CAPITULO 12. DERRIBAR L AS BARRERAS QUE IMPIDEN EL ORGULLO DE HACER BIEN UN TRABA JO Una de las barreras mas grandes es la evaluación del desempeño ya que destruye el trabajo en equipo al promover la competencia por recursos limitados, alienta la mediocridad porque típicamente los objetivos son impulsados por cifras y lo que desea el jefe en vez de calidad.
PUNTO 13. INSTITUIR UN PROGRAMA VIGOROSO DE EDUCACIÓN Y RENTRENAMIENTO. Educación amplia y continuada para desarrollo personal. Mejorar la valía del personal es un poderoso método de superación. Fomentar la auto superación para todos los empleados.
PUNTO 14. TOMAR MEDIDAS LOGRAR L A TRANSFORMACIÓN
PARA
La transformación empieza en la administración superior e incluye a toda la organización.
LOS 7 PECADOS MORTALES DE L A GERENCIA 1. Falta de constancia en los propósitos. 2. Énfasis en las ganancias a cor to plazo. 3. Evaluación de rendimiento, promover en base al mérito en el trabajo. 4. Rotación gerencial, movilidad de la administración principal. 5. Dirigir el negocio únicamente en base a cifras visibles. 6. Costo excesivo de los gastos médicos y de salud. 7. Costos de garantía excesivo, gastos legales demasiado altos.
PHILIP CROSBY
Philip Crosby nació en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Su carrera comenzó en una planta de fabricación en línea donde decidió que su meta seria enseñar administración en la cual previniendo problema seria mas provechoso que ser bueno en solucionarlo.
Concepto de calidad. - La calidad consiste en satisfacer las exigencias de los clientes. - Prevenir es mejor que inspeccionar. - El objetivo a alcanzar es un estándar de “ cero defectos”. - La medida de la calidad es el precio del incumplimiento.
La respuesta de Crosby a la crisis de la calidad fue el Principio de "hacerlo correctamente la primera vez”. También incluyó sus cuatro principios básicos: la definición de calidad está de acuerdo a las necesidades
el sistema de calidad es prevención
un manejo estándar equivale a cero errores
la medida de la calidad es el precio de la inconformidad
De los cuales se deprenden sus catorce principios
En los años 60's Philp B. Crosbry, propuso un programa de catorce pasos tendiente a lograr la meta de "cero defectos". El programa de Crosby planteaba la posibilidad de lograr la perfección mediante la motivación de los trabajadores por parte de la dirección de la organización, dándole un gran peso a las relaciones humanas en el trabajo.
Estos catorce pasos son los siguientes:
1.- Compromiso de la dirección: la alta dirección debe definir y comprometerse en una política de mejora de la calidad.
2.- Equipos de mejora de la calidad: se formarán equipos de mejora mediante los representantes de cada departamento.
3.- Medidas de la calidad: se deben reunir datos y estadísticas para analizar las tendencias y los problemas en el funcionamiento de la organización. 4.- El coste de la calidad: es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la primera. 5.- Tener conciencia de la calidad: se adiestrará a toda la organización enseñando el coste de la no calidad con el objetivo de evitarlo.
6.- Acción correctiva: se emprenderán medidas correctoras sobre posibles desviaciones. 7.- Planificación cero defectos: se definirá un programa de actuación con el objetivo de prevenir errores en lo sucesivo. 8.- Capacitación del supervisor: la dirección recibirá preparación sobre cómo elaborar y ejecutar el programa de mejora.
9.- Día de cero defectos: se considera la fecha en que la organización experimenta un cambio real en su funcionamiento. 10.- Establecer las metas: se fijan los objetivos para reducir errores. 11.- Eliminación de la causa error: se elimina lo que impida el cumplimiento del programa de actuación error cero. 12.- Reconocimiento: se determinarán recompensas para aquellos que cumplan las metas establecidas. 13.- Consejos de calidad: se pretende unir a todos los trabajadores mediante la comunicación.
14.- Empezar de nuevo: la mejora de la calidad es un ciclo continuo que no termina nunca.
"prescripción para la salud corporativa":
Adicionalmente, Crosby recomienda lo siguiente en lo que él llama su
Historia de la calidad mundial Cynthia Montaudon Tomas, Montaudon Tomas Cynthia 0 Reseñashttp://books.google.com.mx/books/ab out/Historia_de_la_calidad_mundial.html?hl=es &id=ytyX6vJsAisC Univ. Iberoamericana Puebla, 2004 - 285 páginas
• Asegurarse de que toda la gente haga su trabajo correctamente en forma rutinaria. • Todas las acciones del programa de mejoramiento de la calidad deberán estar encaminadas a asegurar un crecimiento lucrativo y constante a la compañía. • Anticipar constantemente las necesidades de los clientes. • Planear la administración del cambio. • Crear un entorno laboral en el que el personal esté orgulloso de trabajar.
http://es.scribd.com/doc/6803445/Crosby-Philip-B-Calidad Esta obra se terminó de imprimir en junio de 1995 en los talleres de Programas Educativos, S.A. de C.V. Calz. Chabacano No. 65 Col. Asturias, C.P. 06850 México, D.F. La edición consta de 3,000 ejemplares más sobrantes para reposición.
Sistemas. La administración de calidad, la educación en calidad y el énfasis en la prevención de los defectos deberán abarcar toda la compañía.
Integridad. Todos en la organización deberán dedicarse a encontrar cuáles son los requisitos y necesidades de los clientes.
Comunicaciones. Se debe contar con un suministro continuo de información que ayude tanto a identificar como a eliminar errores y desperdicios, con un programa de reconocimiento.
Por otro lado, la vacuna de calidad de Crosby es una idea para representar la necesidad que tiene toda organización de prevenir la falta de conformidad con las especificaciones del producto debería tener los siguientes ingredientes:
Operaciones. Deberán ser tareas de rutina proveer de educación y capacitación a los empleados, y contar con procedimientos para identificar oportunidades de mejoramiento.
Políticas. Definir políticas de calidad claras.
FUNDAMENTOS O PILARES DE LA CALIDAD Crosby sostiene que un programa para mejorar la calidad debe tener. PARTICIPACION DE L A DIRECCIÓN: La dirección tienen que comprometerse y tomar acciones cuando se trata de calidad . ADMINISTRACION PROFESIONAL DE L A DIRECCIÓN: En un principio, no era posible encontrar a muchas de las personas encargadas de la calidad en las unidades, porque estaban escondidas dentro de las operaciones técnicas o de producción, si es acaso existían . PROGRAMAS ORIGINALES: Orientados en su mayor par te hacia el producto final. Para superar esto, se elaboran numerosos programas, los cuales incluían actividades prácticas susceptibles de ser implantados a nivel unidad. El fundamento de todos los programas es un proceso de mejoramiento de calidad a través de prevención de defectos. RECONOCIMIENTO: Reconocimiento a aquellas personas que ofrecieron un apoyo destacado al programa de calidad por un periodo de cinco años o que alcanzaron un logro sensacional, especifico y único.
CINCO PRINCIPIOS DE L A DIRECCIÓN POR CALIDAD 1.
2. 3. 4. 5.
Calidad significa cumplir los requisitos de funcionamiento del producto; no es elegancia, no es lujo, mera belleza o un precio alto. No existen problemas de calidad , los problemas surgen por mala calidad o falta de ella . No existen ahorros al sacrificar la calidad . La única medida de desempeño es el costo de calidad . El único estándar de desempeño es de Cero Defectos
CUALIDADES DE EMPRESAS EXITOSAS - Las personas hacen bien su trabajo rutinariamente. - El crecimiento es firme y con utilidades.
- Se anticipan las necesidades del cliente. - El cambio se planea y se aprovecha. - El personal está orgulloso de trabajar aquí.
CINCO AREAS EN EL FRENTE DE L A CALIDAD 1.
En primer lugar existe la implantación, que enseña a las empresas a hacer las cosas por sí misma .
2.
En segundo lugar esta la actitud, que es solo cambian cuando se cambia la cultura o el entorno laboral de una empresa, no antes.
3.
En tercer lugar esta la dirección general de la empresa, alguien debe de sentarse con su director y hablar con él, acerca de su desempeño para poder alcanzar la calidad .
4.
En cuar to lugar es el bienestar, las compañías no tienen por que pasar por los problemas y las enfermedades que padecen, es mejor hablar y pensar en todo desde un punto de vista corporativo.
5.
En quinto lugar esta la audiencia ocular, el ejemplo que dan los directivos es mucho más impor tante que cualquier otra cosa.
MENSA JE DE CROSBY “Realizaremos trabajo libre de defectos para nuestros clientes y asociados. Entenderemos plenamente los requisitos de nuestros trabajos y los sistemas que nos apoyan. En todo momento nos ceñiremos a esos requisitos.”.
L AS 6 “C” DE CROSBY
L AS TRES “ T” DE CROSBY
LOS ABSOLUTOS DE L A CALIDAD
Primer absoluto La definición de calidad “Calidad se define como cumplir con los requisitos y no como excelencia”. Segundo absoluto El sistema para la calidad “el sistema para evaluar la calidad es la prevención y no la evaluación”. Tercer absoluto Estándar de realización “el estándar de realización debe ser cero defectos, no “así está bastante bien”. Cuar to absoluto Medición de la calidad “ la medición de la calidad es el precio por el incumplimiento”.
LOS 5 PASOS DE CROSBY PARA L A SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
HOJA DEL MODELO DE PROCESOS
