SISTEM PENGENDALIAN STRATEJIK EVALUATING STRATEGIC PROFIT PERFORMANCE
DISUSUN OLEH : AMWAL FESTRA NARIZA
1506700455
DAFNE E. MELINDA
1506700594
JEFFREY R. CHRISTIAN
1506774112
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS PROGRAM STUDI MAGISTER AKUNTANSI UNIVERSITAS INDONESIA 2017
Sta Statement of Autho Authorr ship ship “Kami yang bertanda tangan di bawah ini menyatakan bahwa tugas terlampir
adalah murni hasil pekerjaan kami sendiri. Tidak ada pekerjaan orang lain yang kami gunakan tanpa menyebutkan sumbernya.
Materi ini tidak/belum pernah disajikan/digunakan sebagai bahan untuk tugas pada mata ajaran lain kecuali kami menyatakan dengan jelas bahwa kami menggunakannya.
Kami memahami bahwa tugas yang kami kumpulkan ini dapat diperbanyak dan atau dikomunikasikan untuk tujuan mendeteksi adanya plagiarisme”
Mata Ajaran
: Sistem Pengendalian Stratejik
Judul Tugas
: Evaluating Strategic Profit Performance
Tanggal
: 2 Maret 2017
Dosen
: Prodjo Sunardjanto, SE, MAk
Nama & NPM kelompok
:
Tanda Tangan
1. Amwal Festra Nariza
1506700455
2. Dafne E. Melinda
1506700594
3. Jeffrey R. Christian
1506774112
: 1. _____________ ____________ _ 2. 3. _____________ ____________ _
_____________
Sta Statement of Autho Authorr ship ship “Kami yang bertanda tangan di bawah ini menyatakan bahwa tugas terlampir
adalah murni hasil pekerjaan kami sendiri. Tidak ada pekerjaan orang lain yang kami gunakan tanpa menyebutkan sumbernya.
Materi ini tidak/belum pernah disajikan/digunakan sebagai bahan untuk tugas pada mata ajaran lain kecuali kami menyatakan dengan jelas bahwa kami menggunakannya.
Kami memahami bahwa tugas yang kami kumpulkan ini dapat diperbanyak dan atau dikomunikasikan untuk tujuan mendeteksi adanya plagiarisme”
Mata Ajaran
: Sistem Pengendalian Stratejik
Judul Tugas
: Evaluating Strategic Profit Performance
Tanggal
: 2 Maret 2017
Dosen
: Prodjo Sunardjanto, SE, MAk
Nama & NPM kelompok
:
Tanda Tangan
1. Amwal Festra Nariza
1506700455
2. Dafne E. Melinda
1506700594
3. Jeffrey R. Christian
1506774112
: 1. _____________ ____________ _ 2. 3. _____________ ____________ _
_____________
EVALUATING STRATEGIC PROFIT PERFORMANCE PERFORMANCE
Chapter ini membahas teknik analisa yang digunakan manager untuk memonitor pencapaian atas target yang telah ditetapkan. Dalam tiap bisnis, manager harus melalui berbagai tahapan untuk dapat memahami sumber dari keuntungan strategis yang diperoleh. Hal ini disebut fungsi diagnosa. Fungsi diagnose ini dilakukan dengan mengukur progress pencapaian actual bila dibandingkan dengan strategy dan target performa yang diterapkan. Untuk menganalisa performa profit, ada 2 pengukuran yang digunakan: 1. Efektivitas: menjawab pertanyaan “Apakah kita telah mencapai target yang ditetapkan?” Oleh karena itu pengukuran efektivas berfokus pada
perbandingan hasil actual act ual dengan target. 2. Efisiensi: menjawab pertanyaan “Berapa banyak sumber daya yang digunakan untuk menghasilkan output?” Oleh karena itu pengukuran
efisiensi berfokus pada rasio input terhadap output. Untuk menganalisa performa profit ini ada 3 kondisi yang harus dipenuhi: 1. Kemampuan untuk mengukur output: manager tidak dapat mengukur sejauh mana pencapaiannya bila output tidak terukur. 2. Adanya standar performa yang telah ditetapkan : output yang terukur tidak berguna bila tidak ada pembanding pe mbanding (standard/ target). tar get). 3. Kemampuan untuk menggunakan informasi variance sebagai feedback untuk menyesuaikan input/proses Dengan kata lain diharapkan manager mengerti hubungan antara input, proses dan output.
Strategic Strategic Profitability
Adalah alat yang digunakan untuk mengevaluasi kesuksesan suatu usaha untuk memperoleh profit dengan menerapkan strategy yang dibuat. Analisa ini menaruh perhatian pada penjualan (sales), beban operasional (operating expense) dan keuntungan (profit). Langkah pertama yang dilakukan adalah memisahkan deviasi signifikan dengan harapan menggunakan analisis variance antara: 1. Item yang diestimasi pada profit plan atau budget yang telah disiapkan pada awal periode akuntansi. akunta nsi.
2. Pendapatan dan beban actual yang direfleksikan melalui laporan akuntansi pada saat tutup buku. Variance dapat dibagi menjadi dua : Favorable (F) saat nilai actual lebih besar dari target dan Unfavorable (U) saat nilai actual lebih kecil dari target. Setelah dilakukan profit variance sederhana, strategi bisnis yang dijalankan dievaluasi dan divalidasi guna mengukur apakah ada tindakan koreksi atau input lainnya. Bila dijabarkan, komponen strategic profitability adalah sebagai berikut :
(( ) ) + () ) Ada 2 analisa yang dilakukan : 1. Analysis of competitive effectiveness: menjawab pertanyaan “Apakah kita mencapai target yang ditetapkan?” Banyak digunakan oleh unit bisnis
yang menerapkan product market strategy. 2. Analysis of operating efficiencies: menjawab pertanyaan “Berapa sumber daya yang digunakan?” Analisa ini dapat dilakukan oleh usaha apapun yang menggunakan flow input → process→ output.
Efektivitas berfokus pada output. Profit dari competitive effectiveness berfokus pada sebaik apa bisnis yang dijalankan saat ini dibandingkan dibandi ngkan competitor. competitor . Ada 2 indikator yang digunakan : 1. Market share growth: menunjukkan bagaimana reaksi pelanggan terhadap business value yang ditawarkan 2. Price premium: direfleksikan pada lini revenue di income statements, yang menunjukkan kesuksesan bisnis dalam memperoleh tambahan nilai (value) dilihat dari diferensiasi yang dilakukan.
Competitive Effectiveness: Market Share Variances
Sebagai bagian dari proses perencanaan profit, target revenue didapat dari analisa potensi pasar, SWOT, dan strategy yang ditetapkan. Ada 2 variabel kunci yang mempengaruhi profitabilitas yang terkait market share: 1. Perubahan pada market share karena market size : menunjukkan seberapa besar peningkatan atau penurunan penjualan yang dialami akibat perubahan ukuran pasar p asar produk.
2. Perubahan pada profit akibat market share : menunjukkan seberapa besar peningkatan atau penurunan profit yang dialami akibat perubahan ukuran market share yang dimiliki. Formula untuk profit tak terduga yang didapat dari perubahan market size adalah: Market size variance = ∆ market size x planned market share x planned average contribution = (Actual market size in units - predicted market size in units) planned market share x planned average contribution margin
Contoh: Actual market size in units = 1.268.293 Predicted market size in units = 1.250.000 Planned market share = 0,8% Planned average contribution margin = $220 Market size variance = (1.268.293 – 1.250.000) 0,8% x $220 = $32.196 F Selanjutnya kita ingin mengetahui tingkat kesuksesan perusahaan dalam memenuhi demand yang ada. Formula yang digunakan untuk melihat perubahan profit akibat peningkatan atau penurunan market share adalah: Market share variance = ∆ market share x actual market size x planned average contribution margin = (Actual market share in units – planned market share in units) actual market size x planned average contribution margin
Contoh: Actual market share in units = 0,82% Planned market size in units = 0,8% Actual market size = 1.268.293 Planned average contribution margin = $220 Market share variance = (0,82%-0,8%) 1.268.293 x $220 = $55.804 F
Competitive Effectiveness: Revenue Variances
Pendapatan dalam pengertian sederhana diartikan sebagai perkalian antara jumlah unit penjualan dengan harga per item. Namun, bila dipahami lebih jauh, pendapatan merupakan ukuran yang tepat untuk value proposition yang ditargekan oleh perusahaan. Pendapatan merupakan indikator bahwa pada dasarnya konsumen dapat menerima produk dan jasa yang ditawarkan oleh perusahaan tersebut. Dalam jangka panjang, tentunya ini menunjukkan ukuran kepuasan para pelanggan. Terkait dengan revenue variances, manajer tertarik dengan dua sumber profit berbasis pendapatan (revenue-based profit), yakni:
Kenaikan (penurunan) profit karena perubahan harga
Kenaikan (penurunan) profit akibat perubahan product mix .
Contoh: Diasumsikan biaya manufaktur setiap produk sama = $210 Harga jual kursi per unit = $400 Harga jual bangku per unit = $500 Jumlah kursi yang terjual (planned dan aktual) = 7.000 unit dan 7.050 unit Jumlah bangku yang terjual (planned dan aktual) = 3.000 unit dan 3.350 unit Estimasi total pendapatan = 7.000 unit x $400 + 3.000 unit x $500 = $4.300.000 Total pendapatan aktual = $2.791.800 + $1.685.250 = $4.450.050
Langkah pertama dalam menghitung revenue variances adalah mencari tahu berapakah profit variance yang berkaitan dengan perubahan harga jual produk. Hal ini penting mengetahui kemampuan usaha untuk menerima price premium atas produk dan jasa yang ditawarkan. Premium pricing merupakan dampak dari
diferensiasi yang efektif dan market postioning yang berhasil. Harga premium dapat diberlakukan apabila: 1. konsumen percaya bahwa nilai yang diterima lebih bernilai daripada harga yang lebih mahal tersebut; 2. penawaran kompetitif atau tidak adanya produk substitusi dengan harga yang lebih murah. Oleh karena itu, penting bagi manajer untuk memahami dan memanfaatkan kondisi tersebut. Adanya favorable sales price variance atau price premium mengindikasikan bahwa manajer telah berhasil memaksimalkan nilai yang diperoleh dari marketplace baik karena product superiority atau kelemahan posisi produk kompetitor. Sementara sebaliknya, unfavorable sales price variance mengindikasikan bahwa perusahaan tersebut harus menurunkan harga guna memenuhi kondisi pasar sehingga para konsumen mau membayar atas nilai yang diperoleh dari produk tersebut. Formula untuk sales price variance adalah sebagai berikut:
− ∑ =
Untuk kasus di atas, maka sales price variancenya yang terjadi adalah sebesar: = $4.450.050 – ($400 x 7.050 kursi) – ($500 x 3.350 bangku) = $44.950 U Berdasarkan perhitungan di atas, diketahui bahwa harga jual yang lebih murah mengakibatkan profit menurun sebesar $44.950. Hal ini tentunya perlu menjadi perhatian manajer untuk menemukan penyebabkan terjadinya variance yang tidak menguntungkan. Kegagalan untuk memenuhi persaingan pasar atau pemberian diskon justru perlu dilakukan untuk menstimulus permintaan produk yang sedang sedikit. Revenue
variances
selanjutnya
berfokus
pada
product
mix
yang
berhubungan dengan persentase total penjualan yang dihasilkan oleh masingmasing jenis produk dari lini usaha. Product mix sangat krusial karena harga jual dan biaya manufaktur acap kali berbeda untuk tiap jenis produk. Jika perusahaan menjual lebih banyak atau lebih sedikit produk yang berbeda-beda -setiap produk
memiliki harga jual dan margin kontribusi yang berbeda- maka profit yang diperoleh akan berbeda dengan yang telah dianggarkan dalam profit plan. Guna menghindari dampak tersebut, maka manajer harus memperhatikan betul margin kontribusi standar dari masing-masing jenis produk yang ada. Margin kontribusi merupakan selisih antara harga jual produk dengan biaya variabel per unit. Untuk tujuan tersebut, terlebih dahulu perlu dipisahkan profit yang diperoleh dari product mix sehingga hanya fokus pada perubahan biaya variabel dan harga jual. Penting untuk menghitung product mix variances dengan biaya variabel standar per unit dari pada biaya variabel aktual per unit yang mungkin merefleksikan perubahan yang tidak diperkirakan dalam efisiensi produksi. Sejalan dengan hal tersebut, digunakan harga jual yang telah ditentukan dalam menghitung kontribusi margin karena efek perubahan harga jual telah dijelaskan sebelumnya sebagai sales price variances. Berikut formula product mix variance: Product Mix Variance = (Actual average standard contribution – Planned average standard contribution) Actual unit volume
Contoh: Asumsikan bahwa 65% pendapatan perusahaan diperoleh dari kursi dan 35% dari bangku. Planned margin kontribusi tiap kursi = $400 - $210 = $190 Planned margin kontribusi tiap bangku = $500 - $210 = $290 Total planned margin kontribusi = 7.000 kursi x $190 + 3.000 bangku x $290 = $2.200.000 Rata-rata planned margin kontribusi = $2.200.000 / 10.000 unit = $220 Total actual margin kontribusi = 7.050 kursi x $190 + 3.350 bangku x $290 = $2.311.000 Rata-rata actual margin kontribusi = $2.311.000/10.400 unit = $222.21 Product Mix Variance = ($222.21 - $220) 10.400 unit = $22.984 F Adanya kenaikan margin kontribusi sebesar $22.984 pada kasus di atas tentunya merupakan akibat kenaikan dari meningkatnya margin kontribusi produk bangku. Sehingga manajer perlu mempertimbangkan implikasi dari perubahan margin kontribusi tersebut. Skal prioritas produk utama yang akan ditawarkan
guna memperoleh tambahan profit tentunya menjadi keputusan strategis yang akan diambil oleh manajer, tentunya dengan melihat kondisi pasar, kapasitas produksi sumber daya hingga pemasaran. Dari penjabaran di atas, dapat disimpulkan beberapa poin sebagai berikut Market size
$32.196 Favorable
Market share
55.804 Favorable
Sales price
44.950 Unfavorable
Product mix
22.984 Favorable
Total profit variances due to competitive effectivenenss
$66.034 Favorable
Melihat kondisi di atas, diketahui bahwa perusahaan berhasil memperoleh tambahan profit sebesar $66.034 akibat superior competitive effectiveness. Pertanyaan selanjutntya yang perlu dikembangkan oleh manajer agar dapat terus memaksimalkan keunggulan ini antara lain faktor apa yang mempengaruhi peningkatan
permintaan
pasar
secara
keseluruhan,
bagaimana
usaha
mengkapitalisasi pergeseran yang tidak terduga, kombinasi promosi dan iklan seperti apa yang dapat memicu pergeseran tersebut, dan apa yang bisa dilakukan terkait variance yang tidak menguntungkan seperti apakah keputusan untuk menurunkan harga guna memperoleh market share yang lebih besar merupakan keputusan yang sudah tepat terlebih bagi perusahaan yang akan menerapkan strategi premium price for premium product.
Volume-Adjusted Profit Plan
Calculating A Volume-Adjusted Profit Plan (Flexible Budget) Guna memperoleh pemahaman terkait efisiensi operasional internal dan implikasinya terhadap profit, perlu dirumuskan kembali original profit plan guna merefleksikan volume penjualan aktual. Hal yang ingin dicapai adalah merevisi standar untuk efisiensi internal berdasarkan level produksi dan penjualan yang terealisasi. Banyak estimasi profit plan didasarkan pada perkiraan volume penjualan, padahal pada akhirnya manajer harus memperhitungkan kembali apakah standar yang digunakan tersebut sudah cukup akurat sebagai basis perhitungan variance. Tabel berikut menyajikan volume-adjusted profit plan
(budget) antara profit plan awal dengan kondisi aktual. Volume-adjuste profit plan diperoleh dari mengalikan estimasi sales-based cost variabel awal dengan ($159.50 untuk bahan baku) dengan volume penjualan aktual (7.050 untuk kursi dan
3.350
untuk
bangku)
guna
memperoleh
estimasi
volume-adjusted
($1.658.800). Volume-adjusted profit plan yang baru ini sering disebut sebagai flexible budget. Terkait analisis competitive effectiveness, variance menguntungkan yang telah diperoleh sebesar $66.034 merupakan penyesuaian antara original plan dengan volume-adjusted profit plan. Selanjutnya, sisa profit variance akibat efisiensi operasional internal diperoleh dari volume-adjusted profit plan dengan kinerja aktual. Penjualan kursi sebanyak 7.050 unit dan 3.350 bangku akan memperoleh laba sebelum pajak sebesar $701.050 namun pada kenyataannya adalah sebesar $672.632, lebih rendah $28.418 dari yang diharapkan.
Operating Efficiencies: Variable Costs
Analisis ini secara umum digunakan untuk perusahaan manufaktur untuk mengatur biaya variabelnya. Sebagai langkah awal harus dipahami terlebih dahulu esensi dari biaya variabel dan nonvariabel. Biaya variabel diartikan sebagai sumber daya (input) yang berubah secara proporsional dengan jumlah penjualan atau output. Variable costs = Input volume x cost per unit of input
= Output volume x input volume/output volume x cost per unit of input
Dari formula di atas diketahui bahwa biaya variabel akan berubah apabila terjadi perubahan pada volume output, rasio efisiensi input terhadap output dan harga faktor produksi. Jadi, kondisi ini menyebabkan dua jenis variance tambahan, yaitu:
perubahan dalam penggunaan input yang berkaitan dengan output (efficiency variance);
perubahan dalam biaya unit input tersebut (production spending variance) Dua jenis variance ini akan menjabarkan kenapa biaya variabel aktual
berbeda dengan yang terdapat dalam profit plan baik karena perubahan harga input maupun efisiensi input yang dikonversi menjadi output.
Calculating Production Efficiency and Cost Variances Sebagai langkah awal, analisis bagaimana proses manufaktur di perusahaan dalam menggunakan material. Biasanya, ekspektasi manajer yang sudah dituangkan dalam profit plan menjadi acuan dalam penggunaan tiap unit material. Biaya yang diharapkan disebut sebagai biaya bahan baku standar. Berdasarkan contoh sebelumnya, manajer mengasumsikan bahwa material sebanyak 50 pound kayu akan digunakan untuk tiap satu unit produk dengan biaya yang dikeluarkan senilai $3.19 per pound. Sehingga, total biaya bahan baku yang akan dikeluarkan adalah sebesar $159.50 untuk tiap kursi maupun bangku. Biaya ini disebut sebagai biaya bahan baku standar. Nilai tersebut akan dijabarkan lebih lanjut menjadi biaya kayu standar dan hubungan antara input dengan output disebut sebagai standard efficiency. Berdasarkan asumsi tersebut, maka perkiraan biaya yang akan dikeluarkan adalah sebesar $1.658.800 (10.400 unit x $159.50). Padahal biaya yang sebenarnya dikeluarkan adalah $1.686.672. Variance sebesar $27.872 akan dijabarkan sebagai berikut:
Langkah yang harus dilakukan adalah menganalisa perbedaan antara kinerja aktual dan ekspektasi yang tergambar di profit plan dengan menggunakan efficiency variance dan spending variance. Rumus efficiency variance adalah: Efficiency Variance = Actual unit of product x (Planned volume of inputs per unit of output – Actual volume of inputs per unit of output) x Planned cost of one unit of input.
Efficiency Variance = 10.400 (50-51) $3.19 = $33.176 U Dari hasil perhitungan di atas diketahui bahwa sebenarnya perusahaan telah menggunakan lebih banyak material dalam proses manufakturingnya sehingga mengakibatkan biaya yang dikeluarkan lebih banyak. Sederhananya, proses operasi
kurang
efisien
dari
yang
diharapkan.
Underperformance
ini
mengakibatkan perusahaan harus mengeluarkan biaya ekstra senilai $33.176. Namun, pemicu hal tersebut merupakan poin penting yang harus diketahui dan dipecahkan. Apakah desain produk yang lebih kompleks dari perkiraan, kurangnya jumlah tenaga kerja terdidik, atau justru rendahnya kualitas material yang dipasok oleh departemen pembelian yang menyebabkan hal tersebut. Guna memecahkan masalah tersebut, perlu eksplorasi lebih mendalam terkait efficiency variance. Oleh karena itu, kalkulasi spending variance menjadi alat yang dapat digunakan. Adapun formula spending variance adalah:
Spending Variance = Actual units of output x Actual volume of inputs per unit of output (Planned cost of one unit of input – Actual cost of one unit of input)
Spending Variance = 10.400 x 51 x ($3.19 - $3.18) = $5.304 F Dari perhitungan tersebut dalam diambil suatu kesimpulan bahwa departemen pembelian atau produksi dapat memperoleh bahan baku dengan harga lebih murah. Namun, permasalahan yang acap kali muncul adalah kualitas material yang lebih rendah dari standar. Atau justru sebaliknya, biaya yang ditetapkan lebih rendah dari harga pasar sehingga kualitas yang diinginkan tidak tercapai. Manajer sebagai pengambil keputusan perlu mengeksplor alasan potensial atas variance yang terjadi terlebih apabila nilai yang muncul cukup signifikan. Efficiency
variance
dan
spending
variance
secara
bersama-sama
menjelaskan perbedaan antara volume-adjusted profit plan dan biaya bahan baku aktual sebesar $27.872 U = $33.176 U + $5.304 F. Instrumen yang sama juga dapat digunakan untuk menganalisis kinerja para pekerja perusahaan. Variance upah yang timbul sebesar $10.504 dapat dijelaskan sebagai berikut: Efficiency Variance = 10.400 (5-4.9) $10.10 = $10.504 F Spending Variance = 10.400 x 4.9 ($10.10-$10.10) = 0 Biaya tenaga kerja yang telah ditetapkan disebut sebagai biaya tenaga kerja standar. Nilai tersebut dapat dijabarkan menjadi planned wages atau standard wages, dan jam tenaga kerja per unit produk disebut sebagai standard labor efficiency. Berdasarkan perhitungan di atas yang menunjukkan efficiency variance menguntungkan yang terjadi sebesar $10.504. Hal ini menunjukkan bahwa para pekerja menghasilkan produk lebih banyak dari yang diperkirakan untuk tiap jamnya. Production efficiency dan cost variances berguna sebagai indikator guna mengetahui seberapa efektif strategi yang diimplementasikan. Revenue variances menjadi gambaran kinerja di pasaran sementara spending dan efficiency variance menunjukkan seberapa baik manajer menggunakan kapabilitas internal usaha tersebut. Membandingkan informasi tersebut dengan kompetitor dapat menjadi
usaha manajer guna meningkatkan pemahaman bagaimana mengoptimalkan efisiensi internal sebagai sumber keunggulan. Hal ini amat penting bagi usaha yang menerapkan low-cost strategy yang memerlukan biaya input yang lebih rendah dan efisiensi yang lebih tinggi baik melalui inovasi proses, economies of scale, maupun economies of scope dari kompetitornya. Bagi beberapa bisnis, membandingkan efisiensi biaya dengan kompetitor tertentu (benchmarking) menjadi penting. Akses informasi efisiensi manufaktur baik melalui asosiasi industri atau investigasi independen dapat menjadi alternatif. Ketika informasi tersebut tidak tersedia, perusahaan harus melakukan continous improvement terkait indikator profit plan guna menjaga sustainable competitive efficiencies.
Operating Efficiencies: Nonvariable Costs
Bagi perusahaan penyedia jasa, konsep efficiency variance agak jarang digunakan karena tidak ada biaya manufaktur yang berubah secara langsung akibat perubahan output. Hal ini bukan berarti perusahaan jasa tidak memperhatikan
efisiensi
dalam
operasional
mereka.
Justru
sebaliknya,
profitabilitas perusahaan jasa sangat bergantung pada seberapa efisienkah perusahaan tersebut memanfaatkan sumber daya yang dimilikinya. Namun, critical resources di perusahaan jasa cenderung biaya nonvariabel.
Calculating Variances for Nonvariable Costs Formula spending variance di perusahaan jasa lebih sederhana : Spending variance = Planned cost – Actual cost
Terkait biaya nonvariabel, terdapat tiga tipe, yaitu
Committed costs,
Perusahaan berkomitmen untuk menetapkan sejumlah biaya tertentu untuk jangka waktu yang lama. Seperti, depresiasi aset tetap ditentukan oleh masa manfaat aset. Selain itu, kontrak sewa jangka panjang juga berlaku untuk beberapa tahun. Karena committed costs tetap selama beberapa periode, maka secara umum seharusnya tidak ada variance yang terjadi. Namun, kejadian yang tidak terduga dapat menjadi trigger timbulnya variance, seperti tingkat inflasi yang berbeda dari
asumsi yang digunakan. Contohnya, perusahaan sudah menetapkan biaya depresiasi mesin senilai $150.000 sementara biaya depresiasi aktual adalah $155.000 sehingga $5.000 menjadi spending variance yang tidak menguntungkan.
Discretionary Expenses
Discretionary expenses dianalisis juga menggunakan spending variances guna membandingkan tingkat biaya yang aktual dengan yang sudah ditetapkan. Biaya iklan merupakan discretionary cost karena manajer dapat menyesuaikan level biaya iklan yang akan digunakan. Contohnya, perusahaan berencana untuk menghabiskan biaya iklan sebanyak $516.000 sementara yang benar-benar dikeluarkan justru $520.700. Selisih sebesar $4.700 menjadi spending variance yang tidak menguntungkan sehingga akan mengurangi profit yang sudah ditargetkan.
Activity-Based Costs
Beberapa jenis sumber daya tidak langsung digunakan dengan cara yang berbeda dengan cost-driver activity selain output manufaktur. Sebagai contoh, jika departemen kontrol kualitas memeriksa 10 item pertama setiap batch baru, maka beban kontrol kualitas akan bervariasi dengan jumlah batch yang ada. Biaya gudang mungkin berbeda dengan jumlah pengiriman pesanan, biaya penjualan mungkin berbeda dengan jumlah pelanggan atau segmen pelanggan. Secara tradisional, sistem akuntansi manajemen telah ditafsirkan biaya ini sebagai "tetap" & dihitung varians atas biaya yang dikeluarkan. Namun, perkembangan terakhir di kegiatan berbasis biaya memungkinkan analisis yang lebih mengungkapkan. Secara khusus, kita sekarang dapat memperoleh volume, efisiensi & belanja varian informasi tentang biaya berdasarkan aktivitas. Tujuan dari analisis varians dari efisiensi operasional adalah untuk menjelaskan perbedaan antara perencanaan laba volume disesuaikan & laporan laba rugi aktual. Varians menjelaskan alasan mengapa kinerja berada di atas di bawah ekspektasi. Manajer harus menyelidiki alasan untuk perubahan ini & melakukan tindakan baik untuk memperbaiki masalah atau mengambil keuntungan dari
peluang yang tak terduga. Manajer membandingkan kinerja aktual dengan kinerja perencanaan laba setidaknya sekali setahun & biasanya lebih sering. manajer yang efektif mengelola tanpa pengecualian. Mereka mencurahkan perhatian mereka yang terbatas untuk memahami dan bertindak atas varians yang bisa membahayakan strategi. Langkah-langkah yang sesuai dengan harapan menerima sedikit perhatian. Dengan berfokus pada variasi besar atau strategis, manajer dapat dengan cepat memusatkan perhatian mereka pada isu-isu yang membutuhkan tindak lanjut. Manajer menggunakan analisis profitabilitas strategis untuk tiga tujuan: pembelajaran strategis, peringatan dini, dan evaluasi kinerja. 1. Strategic Learning Analisis varians membantu manajer mengajukan pertanyaan yang tepat & menghitung biaya atau manfaat dari penyimpangan dari norma. Apa efek atas keuntungan biaya input yang lebih tinggi? Apa efek dari pangsa pasar yang lebih besar? penyimpangan besar menarik perhatian manajer. Perbandingan antara kinerja yang diharapkan & aktual mengarah manajer untuk meninjau:
Asumsi & standar
Hubungan sebab dan akibat
Validitas strategi yang diinginkan
Efektivitas & efisiensi pelaksanaan strategi
Strategi dari setiap bisnis tertentu akan mempengaruhi strategi varians profitabilitas yang akan dipantau oleh manajer. Manajer bisnis mengikuti strategi diferensiasi, berdasarkan nilai tambah rpduk atau servis, dapat memastikan bahwa varians harga & campuran varians yang sedang dihitung secara rutin & dipantau dengan hati-hati; ini adalah langkahlangkah kunci dari efektivitas strategis untuk bisnis mereka. Manajer perusahaan yang bersaing dengan harga rendah & volume tinggi harus memastikan bahwa mereka memiliki data yang akurat untuk secara rutin menghitung pangsa pasar, efisiensi internal & harga input. Terlepas dari strategi, semua perusahaan di pasar yang kompetitif harus memantau kebiasaan pengeluaran diskresioner mereka (belanja varians) &
memastikan bahwa mereka akurat dalam informasi tentang perubahan ukuran pasar di mana mereka bersaing. Strategi berkembang selamai manajer belajar dari tindakan mereka & menggabungkan informasi baru yang diungkapkan melalui analisis & tindak lanjut. analisis varians memfasilitasi proses pembelajaran ini. 2. Peringatan Dini & Corrective Action Analisis profitabilitas strategis juga memperingatkan manajer tentang kejadian yang
mungkin
menggagalkan
strategi
yang
dimaksudkan.
Banyak
ketergantungan ada di antara variabel-variabel pada laba, tunai, & ROE. Jika salah satu dari variabel gagal, itu bisa berarti ancaman besar bagi perusahaan, kejadian tak terduga terus mempengaruhi perusahaan apapun. Tanpa sistem peringatan dini, kejadian tak terduga hanya dapat melihat ketika konsekuensi besar yang tidak dapat dihindari. Membandingkan perencanaan laba dengan kinerja yang berkelanjutan memfasilitasi diagnosis dini potensi konsekuensi dari peristiwa tak terduga. Jika item tertentu menyimpang dari nilai dalam perencanaan laba, manajer dapat mengambil tindakan untuk membawa indikator kembali ke jalur. Manajer dapat bereaksi lebih awal untuk menghindari "kejutan." Yang kurang menyenangkan. Kadang-kadang, sistem peringatan dini memungkinkan manajer untuk mengambil keuntungan dari peluang baru di pasar. 3. Evaluasi Kinerja Perbandingan antara kinerja yang diharapkan & aktual berfungsi untuk menginformasikan manajer tentang upaya yang bawahan telah lakukan dalam mencapai tujuan yang telah dijabarkan dalam rencana laba. Menetapkan tujuan & mengevaluasi kinerja terhadap tujuan memotivasi orang untuk menempatkan usaha besar dalam mencapai strategi organisasi Untuk evaluasi yang efektif, manajer harus menggunakan analisis profitabilitas strategis untuk mendapatkan gambaran yang benar tentang alasan kinerja.
JURNAL:
EXAMINING
SOUTHWEST
AIRLINES’
STRATEGIC
EXECUTION: A STRATEGIC VARIANCE ANALYSIS
Performa penerbangan domestic di industri penerbangan US meningkat di tahun 2005 bila dibandingkan dengan tahun 2004. Sejalan dengan peningkatan operating revenue tahun 2005, Bureu of Transportation Statistic melaporkan adanya peningkatan arus domestic di sepanjang tahun. Namun, walaupun penerbangan domestic meningkat, terjadi efisiensi kapasitas, dan jam terbang, peningkatan harga minyak sangat mempengaruhi pertumbuhan Southwest Airlines (SWA) terhadap profitabilitas yang berkelanjutan. Pada tahun 2005 SWA memperoleh operating income sebesa $266 juta yang didapat dari: 1. Penerbangan dapat memenuhi pertumbuhan demand 2. Mengalami peningkatan market shares 3. Harga tiket secara rata-rata meningkat 4. Biaya yang dikeluarkan secara rata-rata meningkat 5. Peningkatan efisiensi operasional 6. Memaksimalkan pemanfaatan sumber daya yang ada. Dengan mengaplikasikan Strategic Variances Analysis (SVA) diketahui: 1. SWA memperoleh tambahan $70 juta di tahun 2005 yang didapat dari 4,55% kenaikan market size 2. SWA berhasil mengimbangi kenaikan biaya dengan harga tiket, sebagai akibatnya SWA yang terkenal dengan low – cost strategy dinilai sukses dalam mengeksekusi cost-leadership strategy Strategic Variances Analysis ini bertujuan untuk menjelaskan perbedaan Operating Income antara 2 tahun sebagi kombinasi komponen berikut : 1. Growth component: mirip dengan sales volume variance yang didapat dari: market size dan market share variances 2. Price recovery component: mengukur perubahan operating income yang disebabkan variasi sales prices dan cost 3. Productivity:
mengukur
perubahan
operating
income
dari
variasi
hubungan antara input dan output 4. Capacity underutilization: perubahan operating income dari variasi biaya dari unused capacity.
SWA’s Strategic Variance Analysis
Ketika kategori pendapatan dan biaya yang digunakan oleh Horngren, Foster, Datar, dan Sopariwala berlaku untuk lingkungan manufaktur, industri penerbangan justru memberikan tantangan yang berbeda. Rajiv Banker dan Holly Hanson Johnston melakukan analisis komprehensif atas industri penerbangan dan mengembangkan beberapa pemicu biaya volume-based (seperti Available Seat Miles) and nonvolume-based (seperti hub concentration) untuk biaya industri maskapai. Pertama, terkait pendapatan usaha, diterapkan Revenue Passenger Miles (RPM). Bertentangan dengan Revenue Passengers Enplaned yang hanya mengukur
jumlah
penumpang,
RPM
lebih
mengukur
intensitas
ukuran
penumpang. Penumpang yang terbang 500 mil berkemungkinan untuk membeli tiket lebih mahal daripada mereka yang bepergian hanya 100 mil. Kedua, untuk biaya bahan bakar, digunakan ide Banker dan Johnston untuk memilih ASM sebagai cost driver sehingga maskapai yang menggunakan pesawat dengan jenis dan ukuran berbeda dapat membedakan perlakuan biayanya. Meskipun SWA hanya mengoperasionalkan Boeing 737, ASM tetap digunakan sebagai pemicu biaya. Ketiga, untuk biaya terkait penerbangan yang berhubungan langsung
dengan penerbangan, ASM atau sering dianggap sebagai ukuran kapasitas maskapai juga dapat dijadikan sebagai pemicu biaya. Akhirnya, untuk biaya yang berhubungan dengan penumpang, yang pada dasarnya merupakan biaya untuk melayani penumpang saat di darat, jumlah penumpang yang terbang dapat dijadikan sebagai cost driver. Dengan menggunakan pemicu biaya/pendapatan ini, maka rincian dari peningkatan $266 juta atas pendapatan operasional domestik SWA pada 2005 terkait pertumbuhan, recovery harga, produktivitas, dan underutilization component dapat dijelaskan sebagai sebagai berikut:
Komponen Pertumbuhan. Item 1-4 dari Tabel 2 menunjukkan efek terhadap pendapatan dan biaya dari
komponen pertumbuhan. Tabel 3, meringkas dampak tersebut dimana terdapat growth component favorable senilai $196 juta yang terdiri dari dua hal utama: 1. Peningkatan pendapatan SWA ini karena peningkatan RPM pada tahun 2005. Kunci utama komponen pertumbuhan ini merupakan representasi perubahan pendapatan akibat dari perubahan output SWA di tahun 2005. Karena SWA bukan merupakan perusahaan manufaktur, maka RPM (satu penumpang terbang satu mil) digunakan sebagai pengganti output. Karena output domestik SWA meningkat sebesar 6.81 miliar RPM (60.22 miliar di 2005 vs 53.41
miliar di 2004), atau 12,75% maka pendapatan operasional 2005 SWA meningkat sebesar $832 juta (item 1, tabel 2). 2. Peningkatan biaya SWA yang sudah diprediksi merupakan akibat dari peningkatan RPM SWA tahun 2005. Biaya tentunya perlu mendapat perhatian apabila RPM SWA meningkat 12,75% selama tahun 2004. Oleh karena itu, bagian kedua mengungkapkan bahwa tambahan biaya yang dianggarkan sebesar $637 juta akan diperlukan guna mencapai peningkatan RPM sebesar 12,75%. Biaya-biaya tambahan tersebut, mewakili biaya bahan bakar ($127 juta), biaya terkait penerbangan ($285 juta) dan biaya yang berhubungan dengan penumpang ($225 juta) akan dijabarkan lebih lanjut. Pertama, tentukan peningkatan yang diharapkan terkait biaya bahan bakar untuk mendukung peningkatan RPM 12,75% tersebut. Mengingat cost driver yang digunakan adalah ASM dan output SWA tercermin dalam RPM, maka passenger load factor (RPM/ASM) menjadi penghubung antara ASM dengan RPM. Catatan B Tabel 2 menyajikan passenger load faktor tahun 2004 menjadi 69,49% (ratarata, pesawat SWA terbang 69,49% selama tahun 2004). Oleh karena itu, untuk menjaga agar passenger load factor tetap konstan, ASM yang dianggarkan pada 2005 (ASM yang seharusnya dikeluarkan untuk mendukung RPM 2005 sebesar 60.22 miliar) adalah 86.66 miliar (60.22 miliar/69,49%), sedangkan aktual ASM 2004 adalah 76.86 miliar. Sebagai hasil, biaya bahan bakar tambahan yang diperlukan meningkat sebesar $127 juta (item 2, tabel 2). Selanjutnya, tentukan ekpektasi kenaikan terkait biaya penerbangan yang akan terjadi guna mendukung peningkatan RPM 12.75%. Disebabkan cost driver yang digunakan adalah ASM dan outputnya terlihat dari RPM, maka passengerload factor digunakan kembali sebagai penghubung. Sama halnya dengan biaya bahan bakar, ASM yang telah dianggarkan pada 2005 sebesar 86.66 miliar dan dibandingkan dengan ASM aktual 2004 sebesar 76.86 miliar. Hasilnya, biaya yang berhubungan dengan penerbangan meningkat menjadi $284 juta (item 3, tabel 2). Terakhir, tentukan peningkatan biaya terkait penumpang yang diperkirakan akan terjadi guna mendukung kenaikan RPM sebesar 12.75% tersebut. Mengingat
cost driver yang digunakan adalah revenue passenger enplanements dan output SWA tergambar dari RPM, maka average passenger miles per passenger (RPMs/revenue passenger enplanements) dijadikan penghubung antara passenger enplanements dengan RPM. Catatan C Tabel 2 mengungkapkan rata-rata mil per penumpang tahun 2004 adalah 658,9 (rata-rata, setiap penumpang terbang 658,9 mil selama tahun 2004). Guna menjaga rata-rata mil per penumpang tersebut agar tetap konstan, maka pendapatan penumpang 2005 yang dianggarkan (pendapatan penumpang yang seharusnya tersedia guna mendukung RPM tahun 2005 sebesar 60.22 miliar) adalah 91.40 juta (60.22 miliar/ 658,90) (Catatan C, Tabel 2), dimana revenue passenger enplanned 2004 adalah 81.07 juta; sehingga diperoleh tambahan biaya terkait penumpang yang diperlukan sebesar $225 juta (Item 4, Tabel 2). Selanjutnya, terlebih dahulu dipisahkan antara market size dan market share yang termasuk dalam komponen pertumbuhan. Penerbangan domestik yang telah dijadwalkan meningkat sekitar 4,55% selama 2005 (lihat Tabel 1, Panel E). Sebaliknya, penerbangan domestik SWA meningkat sebesar 12,75% selama tahun 2005 (Tabel 1, Panel A). Orang lain dapat berargumentasi bahwa 35,69% (4,55%/12,75%) dari peningkatan lalu lintas SWA karena ekspansi di pasar penerbangan domestik (komponen ukuran pasar), dan sisanya 64,31% [(12,75% 4,55%)/12,75%] dari peningkatan lalu lintasnya akibat pangsa pasar. Ini akan menjadi perluasan pangsa pasar SWA dari 9,75% di 2004 (RPM 2004 dari 53.41 miliar/RPM pasar domestik 2004 547.96 miliar) menjadi 10,51% di tahun 2005 (RPM tahun 2005 60.22 miliar/RPS pasar domestik 2005 572.89 miliar) (lihat Tabel 3). Oleh karena itu, $70 juta yang mewakili efek ukuran pasar diperoleh SWA guna menjaga kenaikan pasar domestik sebesar 4,55%. Di sisi lain, $126 juta yang mewakili efek pangsa pasar, diperoleh karena SWA meningkatkan pangsa pasar domestiknya sebesar 0,76% (9,75% pada tahun 2004 dan 10,51% di 2005) dan kemudian ditambahkan ke komponen produktivitas karena peningkatan pangsa pasar SWA merupakan hasil dari keberhasilan cost-leadership strategy.
Komponen Recovery Harga. Item 5-8 dari Tabel 2 menunjukkan efek dari komponen recovery harga.
Tabel 3 merangkum efek ini dan mengungkapkan adanya komponen recovery harga tidak menguntungkan sebesar $22 juta akibat unsur-unsur berikut: 1. Peningkatan rata-rata harga tiket SWA pada tahun 2005. Elemen pertama dari komponen recovery harga adalah peningkatan rata-rata harga tiket SWA selama 2005. Sebagai contoh, rata-rata pendapatan SWA per RPM meningkat sekitar 3,01% selama 2005 (Catatan A, Tabel 2). Oleh karena itu, meskipun unggul dalam biaya, SWA mampu meningkatkan rata-rata tarif selama tahun 2005, guna menutupi sebagian besar peningkatan biaya bahan bakar, yang mengakibatkan peningkatan pendapatan operasional tahun 2005 sekitar $ 222.000.000 (item 5, Tabel 2). 2. Kenaikan bersih biaya bahan bakar. Meskipun program hedging bahan bakar SWA dapat dikatakan sukses, biaya per galon meningkat dari $0,83 per galon pada tahun 2004 menjadi $1,04 per galon pada tahun 2005, atau meningkat 24,64% dari rata-rata biaya bahan bakar per galon (Panel C, Tabel 1). Dampaknya, biaya bahan bakar SWA membengkak sebesar $277 juta. (Butir 6, Tabel 2). 3. Penurunan bersih biaya yang terkait dengan penerbangan. Catatan E dari Tabel 2 mengungkapkan bahwa biaya yang terkait dengan penerbangan pada 2005 per ASM menurun sebesar 2,06% karena ketika ASM meningkat 10,83% pada tahun 2005, biaya terkait penerbangan hanya
meningkat 8,55% selama 2005. Akibatnya, biaya terkait penerbangan tahun 2005 menurun $52 juta (Butir 7, Tabel 2). 4. Kenaikan bersih biaya yang berhubungan dengan penumpang. Catatan F dari Tabel 2 menunjukkan bahwa biaya terkait penumpang per pendapatan penumpang pada tahun 2005 meningkat 0,93%, biaya rata-rata per pendapatan penumpang meningkat dari $21.79 selama 2004 menjadi $21.99 pada 2005. Hasilnya, biaya terkait dengan penumpang meningkat sekitar $19 juta sepanjang 2005 (Item 8, Table 2).
Komponen Produktivitas. Item 9-11 dari tabel 2 menentukan efek dari komponen produktivitas, dan
tabel 3 merangkum efek ini dan mengungkapkan komponen biaya yang menguntungkan dari 261 juta dollar yang mewakili faktor-faktor berikut: 1. Penurunan penggunaan bahan bakar per galon karena efisiensi bahan bakar. WA berhasil mengurangi biaya yang terkait dengan bahan bakar biaya. Hal tersebut dilakukan menggunakan gallon yang lebih sedikit per ASM. Sebagai contoh, galon rata-rata yang digunakan per ASM berkurang sebesar 3,25% selama tahun 2005, ini menunjukkan bahwa SWA memperoleh gas mileage lebih baik selama 2005. Banker dan Johnston menunjukkan bahwa ekonomi dalam konsumsi bahan bakar yang dicapai sebesar rata-rata (yaitu, panjang rata-rata dari penerbangan dalam mil) meningkat karena konsumsi bahan bakar adalah yang terbesar selama lepas landas dan mendarat. SWA melaporkan bahwa panjang tahap rata-rata meningkat 5,4% (607 mil pada tahun 2005 vs 576 mil pada tahun 2004), yang mungkin menjelaskan sebagian atau seluruh
dari penghematan biaya bahan bakar 46 juta dollar Penurunan penggunaan bahan bakar karena beban penumpang yang lebih besar. 2. Penurunan penggunaan bahan bakar karena beban penumpang yang lebih besar. Faktor tampungan penumpang SWA meningkat dari 69,49% di 2004 menjadi 70,69% pada tahun 2005. Artinya, untuk mencapai 2005 RPM, SWA terbang lebih sedikit dari ASM, yang mengakibatkan penurunan penggunaan bahan bakar. Oleh karena itu, kita membandingkan sebenarnya 85.1813.714 ASM diterbangkan
selama
tahun
2005
terhadap
ASM
dianggarkan
dari
866.611.789.610. Oleh karena itu, SWA mencapainya di 2005, RPM dengan terbang lebih sedikit dari 1.471.765.247, sehingga menggunakan lebih sedikit bahan bakar dan menghemat 23 juta dollar. 3. Penurunan biaya yang berhubungan dengan penumpang karena peningkatan mil per penumpang. SWA mil per penumpang meningkat dari 658,90 di 2004 menjadi 681,41 pada tahun 2005. Untuk mencapai 2005 RPM, SWA menerbangkan penumpang lebih sedikit, sehingga pengurangan dalam penumpang dilayani di darat. Oleh karena itu, kita membandingkan aktual 88.379.900 penumpang yang disajikan selama 2005 melawan 91.399.558 dianggarkan untuk penumpang yang seharusnya dilayani di 2005. Oleh karena itu, SWA mencapai 2.005 RPM dengan melayani 3.019.658 lebih sedikit penumpang, sehingga menghemat 66 juta dollar. Pada tabel 3 menentukan efisiensi biaya menjadi menguntungkan sebesar $135.000.000 dengan menekankan penerbangan lagi, meningkatkan load factor penumpang, dan meningkatkan rata-rata mil per penumpang. Tabel 3 juga menambahkan Komponen pangsa pasar (diekstraksi dari pertumbuhan komponen di atas) dari $126.000.000 untuk produktivitas komponen. Akibatnya, komponen produktivitas SWA merupakan peningkatan pendapatan operasional dari $ 261 juta. Hal ini konsisten dengan kekuatan tradisional SWA pemimpin biaya dan mengindikasikan bahwa SWA meningkatkan posisi biaya rendah lebih jauh antara 2004 dan 2005. Hal ini dapat dipertimbangkan sebagai petunjuk bagi SWA, ini
dapat
meningkatkan
efisiensi
dan
meningkatkan
market
share
untuk
meningkatkan kualitas dan pelayanan.
Komponen yang berada di bawah kapasitas. Kapasitas komponen underutilization merupakan perubahan biaya SWA
untuk kapasitas yang tidak terpakai selama tahun 2005. Biaya kapasitas SWA yang tidak terpakai selama tahun 2005 adalah $ 102.1917.459 dan $ 979.969.072 untuk 2004, peningkatan biaya kapasitas underutilization selama tahun 2005 adalah sekitar $ 42.000.000. 1. Penurunan bersih biaya untuk memperoleh kapasitas yang tidak terpakai. Efek ini meneliti semahal atau semurah apa biaya yang dibutuhkan untuk memperoleh Kapasitas terkait penerbangan yang tersedia tetapi tidak terpakai selama 2005. rata-rata biaya yang berhubungan dengan penerbangan SWA tahun 2005 per ASM menurun 2,06%, dan, karena sekitar 25 miliar kapasitas ASM itu tidak terpakai selama 2005, biaya mempertahankan kapasitas yang tersedia tapi tidak terpakai selama tahun 2005 adalah kurang dari $ 21 juta. 2. Peningkatan biaya kapasitas yang diperoleh. Tabel 1 menunjukkan bahwa ASM SWA meningkat sebesar 10,8% selama tahun 2005. Hal ini menunjukkan bahwa tambahan Kapasitas terkait penerbangan diakuisisi pada tahun 2005 dan biaya untuk memperoleh tambahan kapasitas ini adalah $ 348.000.000. peningkatan seperti ini memnunjukan variance yang unfavorable karena meningkatkan biaya yang tidak memiliki kapasitas selama 2005.
3. Kenaikan biaya kapasitas yang digunakan. RPM SWA meningkat sebesar 12,75% selama tahun 2005. Hal ini menunjukkan bahwa tambahan kapasitas flight-related digunakan selama tahun 2005 dan bahwa biaya yang digunakan sebesar $285.000.000. pengurangan pada penggunaan kapasitas flight-related yang sudah ada menunjukan varians yang favorable karena mengurangi kapasitas biaya selama 2005. Tabel 3 merangkum tiga unsur yang mempengaruhi kapasitas komponen underutilization dan mengungkapkan bahwa pendapatan operasional SWA menurun sebesar $ 42.000.000 meskipun sebenarnya utilisasi kapasitas SWA (RPMnya) meningkat 12,75% pada tahun 2005 namun kapasitas akuisisinya (ASM nya) hanya meningkat 10,8% selama investasi 2005. SWA di kapasitas konsisten dengan tindakan yang berkaitan dengan pertumbuhan, pemulihan harga, dan produktivitas. Membangun kesuksesan sebagai pemimpin biaya, SWA diinvestasikan dalam pesawat tambahan untuk dapat meningkatkan pangsa pasar 2005 nya.
Takeaways
Analisis strategis pendapatan operasional pertama kali dirumuskan oleh Horngren, Foster, dan Datar dan kemudian diubah oleh Sopariwala mencoba untuk menentukan keberhasilan dalam strategi yang dipilih perusahaan dengan mengevaluasi perbedaan dalam mengoperasikan pendapatan dalam dua tahun sebagai kombinasi pertumbuhan, perbaikan harga, produktivitas, dan komponen kapasitas
underutilization.
Seperti
yang
diterapkan
SWA,
analisis
ini
menunjukkan bahwa maskapai terus membangun posisinya sebagai biaya pemimpin yang sukses di tahun 2005 untuk beberapa alasan. Pertama, SWA memperoleh keuntungan dari keseluruhan pertumbuhan industri penerbangan selama tahun 2005, mencapai peningkatan $ 70 juta pada pendapatan operasional. Mengikuti pertumbuhan yang agresif, SWA meningkatkan modal pangsa pasar pada tahun 2005, yang menyebabkan peningkatan pendapatan operasional dari $ 126.000.000. Selain itu, SWA mampu memperoleh efisiensi tambahan senilai $ 135.000.000 yang mewakili penerbangan lagi, memperbaiki load factor penumpangnya dan mil rata-rata per penumpang. Meskipun itu bukan pembeda produk, SWA masih memiliki tingkat besar kekuatan harga di dalamnya yang
mampu memulihkan semua kecuali $22 juta biaya input meningkatkan. Akhirnya, meskipun terdapat peningkatan kapasitas pemanfaatan selama tahun 2005, SWA juga mengalami peningkatan penumpang pada tahun 2005, menghasilkan penurunan bersih dalam operasi pendapatan $ 42 juta. Dengan demikian, varians strategis analisis menunjukkan dampak khusus dari perubahan strategis yang dilakukan oleh SWA: (1) meningkatkan keuntungan dari keuntungan dalam ukuran pasar dan saham, (2) peningkatan Kinerja keuangan dari efisiensi, (3) mengurangi laba usaha dari kenaikan biaya yang tidak benar diimbangi dengan peningkatan harga, dan (4) mengurangi operasi keuntungan karena peningkatan biaya investasi dalam kapasitas.
KASUS: COMPAGNIE DU FROID, SA
Compagnie du Froid, SA adalah perusahaan ice cream yang didirikan oleh ayah Jacques Truman di tahun 1972 dan terus berkembang sepanjang tahun hingga menjadi competitor utama di bisnis ice cream musim panas. Saat ini menjadi market leader di kawasan Prancis, Italia dan Spanyol. Sejak diambil alih oleh Jacques di tahun 1981 Jacques berfokus pada ekspansi. Sehingga untuk memaksimalkan usahanya Compagnie du Froid ini menggunakan proses pengambilan keputusan desentralisasi. Dimana di setiap kawasan dikelola oleh manager yang kompeter yang diberi wewenang untuk mengambil keputusan bisnis mewakili Head Office. Head Office sendiri bertanggung jawab melakukan bidang akuntansi, keuangan dan research and development. Sistem kompensasi yang digunakan bagi para manajer adalah dengan memberikan 2% dari total profit perusahaan secara keseluruhan. Jacques mempertahankan control pada tiap kawasan melalui profit planning system dimana tiap manager akan mengumpulkan profit plan pada November atau Desember untuk proyeksi tahun mendatang. Dengan profit plan ini, Jacques akan mendiskusikan dan mensupervisi strategi ekspansi untuk tiap kawasan dengan keyakinan bahwa ada cukup dana untuk ekspansi yang akan dilakukan. Jacques mengharuskan tiap kawasan memberi profit statement per 2 mingguan untuk direview sehingga permasalahan yang ada dapat dideteksi dini. Sebagai tambahan, Jacques menghabiskan seminggu di setiap regional guna mengetahui keadaan pasar sebenarnya. Pada akhir Oktober, pertemuan top manajemen digelar guna diskusi terkait pengalaman periode sebelumnya dan menyusun aktivitas musim dingin sebagai persiapan periode berikutnya. Di awal Desember, Jacques memberikan bonus kepada tiga manajer regional. Target
pendapatan
untuk
periode
mendatang
diperoleh
dengan
menggunakan tingkat pertumbuhan sebelumnya dan ekspektasi pasar dari Jacques dan manajer regional. Pertukaran pengetahuan dan pengalaman menjadi kunci dalam pembentukan asumsi pertumbuhan yang akan digunakan dalam menyusun profit plan. Pada 1996, volume pertumbuhan yang ditargetkan sebesar 9% untuk Perancis, 10% untuk Spanyol, dan 12% untuk pasar Italia.
Sejak 1992, saat Compagnie du Froid pertama kali memperkenalkan produknya berupa es krim yang dibuat dengan bahan baku berkualitas, strategi yang diambil adalah menonjolkan keunggulan tersebut guna memperoleh margin yang lebih tinggi dan kompetisi yang tidak terlalu ketat. Strategi ini kemudian dikristalisasi dalam operasionalnya yang tergambar dalam profit plan: Jacques mengatur target yang cukup ambisius untuk persentase unit penjualan yang diperoleh dari keunggulan tersebut di tiap regional. Harga jual dan biaya manufaktur standar diambil dari kondisi aktual periode lalu dan disesuaikan dengan kondisi tertentu. Standar efisiensi diasumsikan bahwa proses manufakturing akan meningkatkan kinerja berdasarkan pembelajaran dan peralatan yang lebih baik. Terakhir, Jacques percaya bahwa usaha ini seharusnya mengkompensasi para pemegang
saham untuk
risiko
yang
terikat
dengan
modal
yang
diinvestasikan. Oleh karena itu, Jacques berharap imbal hasil yang memadai atas investasi pemegang saham dapat diberikan. Jacques memperkirakan ROI sebelum pajak sebesar 18% menjadi nilai yang tepat. Exhibit 1 menyajikan standar yang digunakan dalam mendesain profit plan untuk tiga daerah pemasaran.
Perancis Jean Pinoux adalah manajer regional Perancis menggantikan Pierre Giraux yang dipindahkan ke Italia. Profit di atas budget dan penjualan meningkat hampir 20% dari periode sebelumnya menunjukkan kinerja Jean dan tim cukup baik. Ekspansi ke pantai barat Perancis dan bernegosiasi dengan vendor dan supplier baru serta menyusun distribusi produk merupakan usahanya untuk meningkatkan kinerja regional. Kendati baru memperlihatkan hasil pada 1996, Jacques sangat memahami bahwa apa yang telah dilakukan oleh Jean dan tim memang memerlukan waktu.
Sebelumnya, kinerja di pasar Perancis sedikit mengecewakan karena market share turun dari 20% di tahun 1994 menjadi 18% pada 1996. Jean Pinoux berasumsi bahwa perjalanannya ke pantai barat Perancis justru memberi dampak buruk hubungan perusahaan dengan distributor pantai timur. Regional Perancis telah mendatangkan mesin baru dua tahun lalu sementara masih terdapat sejumlah permasalahan yakni mesin beroperasi dengan lambat selama 1996. Proses manufaktur dianggotai oleh tim inti dari sejumlah karyawan yang mensupervisi produksi dan pemeliharaan mesin. Kebanyakan tenaga kerja dipekerjakan dengan basis per jam.
Italia Pierre Giraux merupakan manajer dari regional Italia. Pierre telah berada dalam posisi top management selama 10 tahun, dan sebelumnya dia merupakan manajer untuk cabang Prancis, tetapi karena regional Italia memiliki performa yang kurang baik, maka Jacques meminta Pierre untuk menjadi manajer di tempat tersebut. Pierre memiliki insting bagus dalam mengamati kondisi pasar. Walaupun regional Italia tergolong kecil, Pierre telah menjadi kekuatan Utama dalam mencapai posisi utama di pasar Prancis. Pierre sebagai manajer Italia telah mencapai target penjualannya dan memperluas distribusi dari produk perusahaan ke seagian besar wilayah di bagian Barat Italia. Dari sisi manufaktur, Pierre memiliki masalah dari biaya gaji yang besar dan tingkat efisiensi yang lebih kecil dari yang diharapkan. Hal ini terjadi karena mesin produksi dipindahkan ke Prancis ketika
peralatan baru sedang
dipasang di Prancis. Mesin-mesin tua merupakan bagian dari alasan rendahnya efisiensi regional Italia, tetapi hal ini sudah diperkirakan dan telah masuk dalam perncanaan profit.
Spanyol Andres Molas merupakan manajer dari regional Spanyol. Dia telah menempati posisi tersebut sejak 1982, dan merupakan top manager yang bukan berasal dari Prancis. Kinerja sangat baik hingga 1996. Andres telah membangun divisi dari awal dan sangat dihargai karena ide-idenya yang inovatif. Salah satunya adalah meluncurkan mesin vending untuk menjual “spesialisasi”.
Kesukesan dari ide ini menyebabkan turut sertanya Italia dan Prancis untuk memperkenalkannya di tahun 1997. Andres adalah manajer paling sukses dalam memperkenalkan produk baru ke pasar dan manajer lain juga turun mengikuti ide marketingnya. Sayangnya,
teradapat
beberapa
permasalahan
pada
tahun
1996.
Permasalahan itu adalah dibeinya mesin baru seperti yang dibeli di Prancis terlalu dini dengan tujuan meningkatkan efisiensi, tetapi tidak dapat menghasilkan kinerja yang efektif hingga akhir Agustus. Teknisi terus membuat penyesuaian atas mesin tersebut. Permasalahan ini menyebabkan Andres kehabisan kapasitas beberapa kali selama tahun tersebut dan terpaksa untuk mengimpor produk dari Prancis.
Peristiwa ini merupakan pertama kalinya Compagnie du Froid melakukan transfer penjualan antar regional dan Jacques memutuskan transfer harga pada biaya sepenuhnya menambah profit sebesar 5% untuk pihak manufaktur. Terdapat argument atas kebijakan tersebut, dan Andres kurang puas karena itu menyebabkan divisinya terlihat buruk, tetapi dia memakluminya sebagai solusi sementara. Divisi Spanyol juga terpaksa menanggung biaya dari pihak yang melakukan perjalanan ke Prancis untuk membantu container Spanyol agar cukup dan packaging ke barisan produksi Prancis.
Kondisi pasar juga sedang kurang baik pada saat itu, dan temperature yang dingin juga mengurangi daya tarik dari para turis/Jacques telah mengembangkan bahwa deviasi 1°C dari rata-rata temperature musim panas menghasilkan perubahan volume pertumbuhan sebesar 3%. Temperature pada musim panas 1996
di
Spanyol
1,7°C
di
bawah
rata-rata,
dan
perhitungan
Jacques
memprediksikan pertumbuhan hanya sebesar 4,9% dari yang direncanakan sebesar 10%. Reaksi dari pesaing yaitu menurunkan volume penjualan yang sudah rendah harganya untuk mengangkat permintaan. Andres mengikuti pemotongan harga tersebut bahkan tengan turunya total penjualan pasar, Andres tetap mempertahankan tingkat pengiklanan tinggi untuk membangun market share.
Permasalahannya Ketika Jacques selesai melakukan review atas semua informasi, dia duduk dan mulai menikmati es krim. Prancis dan Italia bekerja dengan baik, tetapi Spanyol masih jauh dari baik. Jacques tidak cukup yakin bagaimana tiap manajer dapat melakukan kinerja dalam situasi-situasi tersebut? Apakah yang menjadi pembeda antara perncanaan profit dan kinerja aktual? Jacques ingin tahu apakah perubahan pada polisi perusahaan dibutuhkan? Apa yang akan terjadi bila sistem tradisional tersebut diubah dan memberikan bonis terhadap manajer regional? Apakah dia perlu memunculkan formula kompensasi agar adil? Hal ini dapat menjadi solusi sempurna, sistem evaluasi yang dapat merefleksikan kinerja tiap manajer tanpa diskusi dan tensi. Tetapi dia kurang yakin apakah kinerja dihubungkan terhadap profit plan, streategic goals atau semacam pengukuran berdasarkan hasil ekonomi. Mungkin dia harus tetap dengan cara tradisional dan memberikan tiap manaher bagian yang sudah pasti dari keuntungan perusahaan. Terdapat beberapa masalah yang harus diselesaikan mengenai transfer biaya. Beberapa manajer, Andres salah satunya, kurang puas dengan solusi
sementara ini, dan Jacques masih belum dapat membuat keputusan apa yang harus disampaikan kepada Jean mengenai pengaturan distribusinya yang baru. Berdasarkan penjabaran kasus tersebut, maka beberapa permasalah yang dialami oleh Compagnie du Froid, SA antara lain: 1. Apa yang menjadi permasalahan utama dari variance antara kondisi aktual dengan profit plan? 2. Skema kompensasi bagaimana yang lebih tepat diberlakukan oleh Jacques dalam kondisi perusahaan seperti ini? 3. Bagaimana solusi terbaik terkait transfer pricing guna mengakomodasi pasar Spanyol dan Perancis agar kinerja perusahaan secara keseluruhan tetap optimal? Solusi: REGIONAL ITALIA
PROFIT PLAN French Volume Francs (‘000) (‘000) Sales Data Sales ice-cream ( volume in litres ) Sales “specialties” (litres) Total Sales Cost of Good Sold Cost ice-cream Dairy ingredients (litres ) Other ingredients (100gr) Labor (hours) Cost “specialties” Dairy ingredients (litres) Other ingredients (100gr) Labor (hours) Contribution Margin Other costs Supervision,energy,
ACTUAL French Volume Francs (‘000) (‘000)
VARIANCE
2,452
35,095
2,480
35,538
443 F
272
7,142
276
7,209
67 F
2,724
42,237
2,756
42,747
510 F
1,864
15,880
1,895
15,956
(76 ) U
1,275 33,10
6,032 960
1,296 36,03
6,182 1,050
(150) U (90) U
259
2,206
257
2,164
42 F
196 24,24
1,360 703
197 23,29
1,375 679
(15) U 24 F
15,096
15,341
245 F
23 F
maintenance Depreciation
3,655
3,632
350 Operating Margin 11,091 Selling and Administrative Expenses Delivery expenses 1,054 Depreciation of truck 632 Selling expenses 1,006 Advertising 4,250 Administrative salaries and expenses 1,785 Rent 389 Allocated central office expenses 507 Profit Before Interest and Taxes 1,468 Identifiable Assets Cash ( Average ) 300 Account receivable (average) 1,205 Plant and equipment (net of Fr 10.240.000 depreciation) 8,840 Total Identifiable Assets 10,345
350 11,359
268 F
1,005 632 1,100 4,121
49 F ( 94 ) U 129 F
1,838 389
(53) U -
618
(111) U
1,656
188 F
345
(45)
1,142
63
8,845
(5)
10,332
13
Bila dilihat dari table ini maka dapat dikatakan kinerja Perirre Giraux sebagai manager sepanjang tahun baik. Hal ini dibuktikan dengan : 1. Total profit yang didapatkan disepanjang tahun lebih tinggi 12,8% dibandingkan profit plan yang telah ditetapkan. 2. Total COGS actual lebih tinggi 0,96% dibandingkan profit plan sejalan dengan peningkatan penjualan 1,2% dibandingkan profit plan. Karena peningkatan COGS lebih rendah daripada peningkatan penjualan yang ada maka berpengaruh positif pada Contribution Margin yang meningkat 1,68% dibanding profit plan. 3. Walaupun biayap roduksi meningkat, Italia berhasil mengurangi biaya lainnya seperti supervisi,energy, maintenance sebesar 23.000 Francs yang meningkatkan operating margin sebesar 2,42% dibanding profit plan.
REGIONAL SPANYOL
PROFIT PLAN ACTUAL French French Volume Volume VARIANCE Francs Francs (‘000) (‘000) (‘000) (‘000) Sales Data Sales ice-cream ( volume in litres )
Sales “specialties” (litres) Total Sales Cost of Goods Sold Cost ice-cream Dairy ingredients ( litres ) Other ingredients ( 100gr)
Labor (hours) Cost “specialties” Dairy ingredients (litres) Other ingredients (100gr)
Labor (hours)
52.140
3.575
49.621
409 4.094
10.657 62.797
400 3.975
10.404 60.025
(2772) U
2.653 1.769 34,37
22.153 8.543 894
2.175 1.450 29,21
17.944 7.047 763
4209 F 1496 F 131 F
381 299 37,09
3.179 2.026 964
362 275 34,73
2.987 1.826 907
192 F 200 F 57 F
28.551
3513 F
1.251
6.930 1.251 6.804
(65) U (6804) U
16.922
13.566
(3356) U
2.354 1.321 2.646 4.500
2.424 1.358 245 2.514 4.505
(70) U (37) U (245) U 132 F (5) U
1.985
2.061
(76) U
321
321
-
618
(111) U
Contribution Margin Other costs Supervision,energy, maintenance Depreciation
25.038
6.865
Transfer from France Operating Margin Selling and Administrative Expenses Delivery expenses Depreciation of truck Subcontracted Transportation Selling expenses Advertising
Administrative salaries and expenses Rent Allocated central office expenses Profit Before Interest and Taxes Identifiable Assets Cash ( Average ) Account receivable (average)
(2519) U
3.685
507 3.288
(480)
300
312
(253) U
(3768)U
(12) 500
Plant and equipment (net of Fr 10.240.000 depreciation) Total Identifiable Assets
1.352
852
15.245 16.897
15.478 16.642
(233) 255
Bila sepintas dilihat dari performa profit yang dihasilkan oleh Regional Spanyol maka performa Andres dinilai sangat buruk karena di tahun ini Regional Spanyol mengalami loss sebesar 480.000 Francs dari 3.288.000 Francs yg ditargetkan. Namun bila dilihat lebih lanjut : Example of Standards for 1996 Profit Plan ( Spanish Region ) Standards Percentage of volume from specialties Selling prices ( in Francs) Ice cream ( per litre)
Specialties ( per litre) Manufacturing costs ( in Francs) Dairy ( per litre) Other ingredients ice cream ( sugar,flavor,etc, per 100 grams ) Other ingredients specialties ( sugar,flavor,etc, per 100 grams) Labor ( wage per hour ) Labor hours ice cream ( litres per hour ) Labor hours specialties ( litres per hour )
SPAIN 10% 14,15 26,03 8,35 4,83 6,78 26 107,2 11,04
Volume Dairy ingredients - ice cream (% of volume )
72%
Other ingredients - ice cream (grams per litre) Dairy ingredients - ice cream (% of volume ) Other ingredients - specialties ( grams per litre)
48 93% 73
Bila dibandingkan dengan actual penjualan tahun sebelumnya, di tahun ini Regional Spanyol mengalami kenaikan penjualan. Total Sales Profit Plan tahun ini: 4.094 yang merupakan kenaikan 10 % dari tahun sebelumnya. Actual Sales tahun lalu : (4.094/1.1) = 3.722 Actual Sales tahun ini : 3.975 Peningkatan dibandingkan tahun lalu adalah 6,8% Kerugian yang dialami terjadi karena beberapa hal berikut : 1. Kerusakan mesin: disepanjang tahun ini regional Spanyol mengalami kerusakan mesin yang menyebabkan timbulnya biaya pembelian dari Prancis, transportasi,
dan biaya supervisi dan maintenance yang besar karena keperluan perbaikan mesin dan pemenuhan demand ice cream. 2. Kompetitor menurunkan harga: sehingga untuk tetap dapat bersaing Andreas harus menurunkan harga 1,5% dari harga jual sebelumnya yang menyebabkan penurunan sales revenue. Namun, keputusan Andreas untuk mengimpor ice cream dari Perancis adalah keputusan yang tepat karena harga beli dari Perancis sebesar 11,29 masih lebih kecil dari harga jual product setelah dikurangi 1,5% yaitu 13.93, sehingga Andreas masih dapat memperoleh keuntungan dari transaksi ini. Sehingga dapat dikatakan bahwa kinerja Andreas disepanjang tahun ini baik, karena walaupun dihadapkan dengan berbagai kendala, Andreas tetap dapat meningkatkan performa penjualannya bila dibandingkan dengan tahun lalu.
REGIONAL PRANCIS
PROFIT PLAN ACTUAL French French Volume Volume VARIANCE Francs Francs (‘000) (‘000) (‘000) (‘000) Sales Data Sales ice-cream ( volume in litres ) Sales “specialties” (litres)
57.213
4.618
64.018
11.716
405
10.805 250
6805 F (911) U 250 F
4.454
68.929
5.023
75.073
6144 F
2.887 1.844 38,29
25.259 9.092 1.187
3.317 2.047 43,56
29.256 10.194 1.400
(3997) U (1102 ) U (213) U
410 316 40,30
3.586 2.217 1.241
368 298 36,02
3.246 2.095 1.158
340 F 122 F 83 F
26.347
27.724
1377 F
7.058
7.436
4.009 445
Revenue from Distribution Total Sales Cost of Goods Sold Cost ice-cream
Dairy ingredients ( litres ) Other ingredients ( 100gr) Labor (hours) Cost “specialties”
Dairy ingredients (litres) Other ingredients (100gr) Labor (hours) Contribution Margin Other costs
Supervision,energy, maintenance
(378) U
Depreciation Operating Margin Selling and Administrative Expenses Delivery expenses Depreciation of truck Selling expenses Advertising Administrative salaries and expenses Allocated central office expenses Profit Before Interest and Taxes
1.494
1.494
-
18.794
(3356) U
2.754 1.621 3.451 3.652
2.905 1.633 3.646 3.424
(151) U (12) U (195) U 228 F
2.520
2.591
(71) U
507
618
( 111 ) U
3.290
3.977
687 F
17.795
-
Identifiable Assets
Cash ( Average ) 300 452 (152) Account receivable (average) 1.857 2.028 (171) Plant and equipment (net of Fr 10.240.000 depreciation) 15.081 15.124 (43) Total Identifiable Assets 17.238 17.604 (366) Bila dilihat sepintas dari profit yang dihasilkan maka kinerja Jean paling baik dibandingkan 2 regional lainnya. Namun bila dilihat dari hal berikut: Total penjualan actual tahun ini Prancis sangat terbantu dengan pembelian yang dilakukan oleh Spanyol, karena Spanyol menyumbang 603.000 liter dari total penjualan 5.023.000 liter yang ada, sehingga dapat dikatakan bila Spanyol tidak membeli dari Prancis, sebenarnya Prancis tidak mencapai target yang ditetapkan karena hanya dapat memenuhi 4.420.000 liter dari 4.454.000 liter yang ditetapkan. Dapat dikatakan bahwa kinerja Jean justru paling buruk diantara ke 3 regional yang ada.
2. Setelah mempelajari kasus tersebut, jelas bahwa Andres tidak dapat disalahkan sepenuhnya atas kinerja buruk di Spanyol. Walau bagaimana pun, Andres telah berusaha keras untuk mengatasi kinerja yang buruk di Regional Spanyol. Keputusan yang diambil oleh Jean untuk memenuhi permintaan pasar Spanyol memang menguntungkan namun performa perusahaan secara keseluruhan tetap saja menurun. Hal ini tentunya menyebabkan kinerja Pierre sebagai manajer regional menjadi buruk. Sangat penting untuk menjaga poin-poin tertentu terutama berkaitan dengan motivasi para pekerja guna menjaga agar performa
perusahaan secara keseluruhan aman. Kompensasi bagi manajer yang bertanggung jawab atas kinerja di regional merupakan salah satunya. Oleh karena itu, skema bonus kompensasi yang diperoleh sebaiknya harus representatif dan berhubungan langsung dengan kinerja mereka. Penggabungan tarif tertentu dari keuntungan perusahaan ditambah dengan tarif tertentu dari keuntungan regional yang menjadi tanggung jawabnya merupakan win-win solution atas kondisi yang di hadapi Compagnie du Froid, SA. Skema evaluasi dan kompensasi ini dirasa cukup adil karena apabila kinerja salah satu regional buruk dan berdampak pada kinerja perusahaan secara keseluruhan, para manajer dan karyawan tetap memperoleh bonus atas kinerja baik regionalnya. Selain insentif, stimulus lain agar para manajer regional dan timnya dapat bekerja secara maksimal adalah target yang ditetapkan oleh Jacques harus lebih tinggi dari yang kira-kira dapat dicapai oleh manajer. Hal ini akan membuat manajer termotivasi dan terus menemukan trik guna berkontribusi bagi pertumbuhan perusahaan.
3. Setelah menganalisis Exhibit 5, jelaslah bahwa Jean, manajer dari regional Perancis, telah mempertimbangkan HPP, biaya lainnya, penyusutan dan biaya S & A dengan margin keuntungan dari 5% untuk menghitung harga jual es krim. Menambahkan HPP dan biaya lainnya adalah adil bagi Jean karena ini adalah biaya variabel dan terikat, meningkat dengan peningkatan produksi. Jean menambahkan 0,04 euro per liter di bawah S&A biaya yang sesuai dengan biaya kantor pusat yang dialokasikan. Hal ini dibenarkan untuk menambahkan karena biaya ini ditetapkan oleh kantor pusat perusahaan dan sama-sama dikeluarkan oleh semua divisi. Selain itu, Jean bisa menambahkan biaya penyusutan karena akan tetap sama bahkan jika Spanyol tidak diimpor es krim dari wilayah Perancis. Dengan menambahkan biaya penyusutan untuk biaya es krim yang ditransfer, biaya penyusutan Jean turun dan keuntungannya meningkat pesat. Cara ini diharapkan
dapat
mendukung
berjalannya
operasional
Perancis.
Prancis
memperoleh manfaat dengan meningkatkan volume penjualan dengan biaya tetap rendah (penyusutan dan beban kantor pusat ditambahkan ke harga jual) dan Spanyol menikmati keuntungan dengan memenuhi defisit volume dengan biaya
