Etude de cas de la franchise « Yoplait »
Réalisé par : EL YOUSSOUFI Ayoub 2844 MEKKAOUI Adla 2972 MIRAOUI Saad 2974
MESLAHI Oussama 3065 KHALIL Anas 3074 HARIT Mehdi 4012 EL ACHI Jihane 4148 CHAKIB Bachir 4529
Supervisé par : PhD. WAHABI Rachid
!"#$% '%( )"*+,-%( Diagnostic externe ................................................................................................................... 4 L’analyse PESTEL ............................................................................................................... 4 Offre et demande par DAS DA S.................................... ....................................... ........................ 7 Le modèle m odèle de Porter ................................. ....................................... ..................................... 8 Outils (L’indice d’Hirschman-Herfindahl - The concentration ratio (CRx)) ........................ 8 5 forces de Porter ............................................................................................................. 9 Tableau de l’analyse de d e l’intensité concurrentielle concurrentiel le de la franchise f ranchise « Yoplait » ............... 10 Les groupes grou pes stratégiques straté giques ...................................... ....................................... ...................... 10 Facteurs clés de succès .................................. ....................................... ............................ 11 Facteurs clés c lés de succès suc cès de YOPLAIT YO PLAIT ................................... ....................................... .. 12 La matrice EFE................................... EFE................................... ....................................... ....................................... .. 13 Diagnostic interne .................................................................................................................. 14 Resource Based Value.................................... Value.................................... ....................................... ............................ 14 Outil VRIO (cas de YOPLAIT) ........................................................................................ 14 Cœur de compétence et avantage concurrentiel ............................................................... 15 Schéma de l’évaluation des ressources ressour ces ...................................... ................................... 15 Diagnostic des ressources ress ources internes i nternes ....................................... ....................................... .. 16 Business model .................................. ....................................... ....................................... .. 16 La chaine chain e de valeur va leur .................................. ....................................... ................................... 17 Activités Principales Pr incipales ..................................... ....................................... ............................ 17 Activités de Soutien S outien ..................................... ....................................... ............................ 18 L’Analyse de la chaine de valeur de « YOPLAIT » ......................................................... 19
Synthèse ........................................... ....................................... ....................................... .. 19 Evaluation des ressources par DAS ................................... ....................................... ......... 20 Le diagnostic de la fonction production .......................................................................... 20 Le diagnostic de la fonction R&D .................................... ....................................... ......... 20 Le diagnostic de la fonction personnel ........................................................................... 21 Le diagnostic de la fonction direction ............................................................................. 22 Le diagnostic de la fonction COMMERCIALE ................................................................ 22 Le diagnostic de la fonction FINANCE ........................................................................... 24 Evaluation des facteurs internes(EFI) ................................................................................ 24 Elaboration de la stratégie ..................................................................................................... 27 Analyse SWOT SWO T ................................... ....................................... ....................................... .. 27 Analyse SWOT de ‘Yoplait’ ....................................... ....................................... ............... 28 Page | 2
La matrice ADL................................... ADL................................... ....................................... ....................................... .. 28 La position concurrentielle concurrentie lle : ...................................... ....................................... ............... 29 L’analyse de maturité................................... maturité................................... ....................................... ............................ 29 La matrice matri ce ADL de « YOPLAIT ».................................... ....................................... ......... 31 Matrice McKinsey ..................................... ....................................... ................................... 31 McKinsey pour Yoplait Yopl ait ....................................... ....................................... ...................... 32 Matrice d’Ansoff et matrice des d es grandes stratégies: cas Yoplait. ..................................... .. 33 Matrice d’Ansoff de YOPLAIT YO PLAIT ................................... ....................................... ............... 34 Bibliographie & webographie ................................................................................................. 36
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Diagnostic externe L’analyse PESTEL L’analyse PESTEL (qui PESTEL (qui existe aussi sous la forme PEST) permet de surveiller les risques et risques et les opportunités que pourraient rencontrer l’entreprise et son marché. La particularité de cette l’environnement. Elle met en avant six grands acteurs, qui forment matrice est sa vision globale de l’environnement. Légal. son acronyme : Politique, Économique, Socioculturel, Technologique, Écologique et Légal.
L’environnement politique Il intervient à deux niveaux : national par l’intermédiaire des décisions prises par le gouvernement en place (politique fiscale, subventions, etc) et international avec les décisions prises par le consensus de plusieurs nations (politique monétaire, PAC, etc).
L’environnement économique Il comprend toutes les variables et tous les facteurs qui jouent sur le pouvoir d’achat et les dépenses de consommation de vos clients et fournisseurs.
L’environnement social Il est important de s’intéresser aux différentes caractéristiques de la population (taille, répartition par âge, structure familiale, composition religieuse, etc) comme aux modes et aux tendances qui peuvent influencer la vente des services ou produits.
L’environnement technologique Il correspond aux forces qui créent de nouvelles technologies, de nouveaux produits ou qui influencent directement ou indirectement la capacité des entreprises à innover.
L’environnement écologique Il définit l’ensemble des ressources naturelles qui influencent l’activité de votre entreprise. On distingue deux groupes : les activités qui influencent directement l’activité économique (pénurie des matières premières, coût de l’énergie) et celles qui au contraire la subissent (pollution, intervention croissante de l’État dans la protection du patrimoine naturel).
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Les environnements réglementaire et législatif Ils influencent et limitent les activités des entreprises et des individus d’une société. Deux composantes sont déterminantes pour les entreprises : la propriété industrielle et le droit du travail.
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Offre et demande par DAS L’outil de l’offre et la demande par DAS de l’entreprise YOPLAIT se présente comme suit :
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A travers le tableau ci-dessus, ci-des sus, on peut extraire les informations info rmations relatives à l’offre et demande dem ande par DAS :
La demande : Caractéristiques de la demande : -
Attentes en termes de qualité, innovation. Importance de l’image de marque. Croissance du secteur. Demande croissante. Sensibilité prix, pouvoir d’achat important.
L’offre : -
Concentration des acteurs. Economie d’échelles. Technologies utilisées. Réseau de distribution.
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On constate donc que : -
-
-
-
YOPLAIT pourrait profiter de sa bonne santé financière pour conquérir encore plus de marché en Afrique par exemple. Ceci lui permettrait également d’exporter son savoir-faire et par conséquent d’en tirer doublement avantage. YOPLAIT devrait parfaire ses compétences dans les nouvelles technologies en vue de gagner d’autres parts de marché et d’exporter ses produits sur d’autres marchés encore plus émergents avant que ces technologies ne deviennent obsolètes. Si YOPLAIT arrive à corriger sa politique de prix et la réviser à la baisse, elle pourrait grignoter de grandes parts de chez les concurrents. Aussi ceci lui permettrait d’avoir un avantage comparatif supplémentaire et d’éviter le risque de cannibalisation de ses offres de services. Et enfin, l’instauration d’un programme de fidélité en vue de récompenser les clients qui consomment le plus de services avec un plan de lancement qui s’appuiera sur une multitude de canaux visant toute la clientèle, pourra constituer une motivation pour consommer plus.
Le modèle de Porter Outils (L’indice d’Hirschman-Herfindahl - The concentration ratio (CRx)) On suppose que les parts de marché, des principaux acteurs dans le marché des produits laitiers au Maroc, se présentent comme ci :
L’indice d’Hirschman-Herfindahl et le ratio de concentration, permettent de mesurer l’intensité concurrentielle dans un marché.
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Calcul de l’indice Hirschman-Herfindahl (HHi): - HHi 4 = 0.58! + 0.32! + 0.08! + 0.02! = 0.4456 - HHi 3 = 0.58! + 0.32! + 0.08! = 0.4452 On remarque que la valeur de l’indice est plus p roche de 0 que de 1donc le marché vit une situation d’oligopole avec une grande part détenue par la Centrale Laitière (Danone) leader du marché
Calcul du ratio de concentration (CRx): -C4=1 - C 3 = 0.58 + 0.32 + 0.08 = 0.98 On constate qu’il y a une très grande concentration dans le secteur des produits laitiers L’indice d’Herfindahl est plus précis que le ratio de concentration, on peut donc confirmer que le degré de concentration est très accru dans ce secteur des produits laitiers
5 forces de Porter La concurrence : Le secteur de la transformation du lait compte une cinquantaine d’opérateurs, avec Centrale Laitière qui s’accapare une part de marché de 60% ; L’existence de sociétés privées, de coopératives et d’une quinzaine de mini laiteries dans des régions enclavées du Royaume; L’informel (colportage,...) est un concurrent important du secteur moderne puisqu’on estime que 30 à 35 % du lait collecté rejoint le circuit du colportage (laiteries "). Menace des nouveaux entrants (concurrents potentiels) : Un marché dynamisé par l’arrivée de nouveaux investisseurs comme MARGAFRIQUE et d’autres sociétés, qui s’incrustent dans ce marché en forte croissance. Les produits de substitution : Les habitudes alimentaires des Marocains (le lait est peu consommé au petit déjeuner, on lui préfère le café ou le thé, voire la soupe et le pain à l’huile). Les fournisseurs : La possibilité d’établir des conventions avec les sociétés privées, les coopératives ou les mini laiteries dans les régions enclavées du Royaume ; Coût de passage d’un fournisseur à un autre est très faible étant donné que les fournisseurs de matières premières sont soit des petits producteurs de lait ou alors des coopératives laitières. Les Clients : Le marché du yaourt et les laits fermentés représente une valeur de 608.8 millions de Dollars en 2014.
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Tableau de l’analyse de l’intensité concurrentielle de la franchise « Yoplait »
Les groupes stratégiques Au sein d’une industrie, i ndustrie, les groupes gr oupes stratégiques stratégi ques réunissent réunissen t les organisations organisati ons dont les caractéristiques stratégiques sont semblables, qui suivent des stratégies comparables ou qui s’appuient sur les mêmes facteurs de concurrence. Mapping concurrentiel concurrentiel
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Analyse La Centrale Laitière constitue un groupe stratégique, elle est leader dans le marché du yaourt et les laits fermentés, avec ses produits Yawmi (Danone), Raibi (Centrale Laitière), Lben Centrale (Centrale Laitière) qui détiennent les 3 premières places des produits (lait fermenté, yaourt, yaourt à boire, lait condensé) les plus consommés. Le second groupe stratégique comprend Jaouda, elle est parvenue en 2015 à conquérir entre 30% et 35% des parts du marché grâce à l’innovation, la diversité et le prix. Jaouda a débuté sa commercialisation dans la région du Souss en 93 avec son produit phare à l’époque le yaourt brassé Cremy, aujourd’hui elle détient un réseau de 72 coopératives 14000 producteurs de laits (petits et gros exploitants), Jaouda est le concurrent principal de la Centrale Laitière. Le troisième groupe stratégique comprend Société Laitière Centrale du Nord (SLCN) qui a acheté la franchise « Yoplait » en 2014, était en difficulté avant l’achat de cette franchise, mais, depuis l’achat de « Yoplait » l’entreprise a développé la marque de façon assez confidentielle dans la région de Fès Boulemane et compte pénétrer le marché national tout en sachant qu’elle a tout les moyens nécessaires, son but est de challenger le leader national Centrale Laitière.
Facteurs clés de succès D’après les différents éléments traités dans l’analyse des 5 forces de Porter, on va utiliser l’outil suivant afin d’extraire les principaux facteurs clés de succès de l’entreprise.
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Facteurs clés de succès de YOPLAIT ! ! ! !
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Avoir une vision globale client, pour éviter de s'adresser à un même client à travers plusieurs campagnes simultanées. Adapter l'organisation et ses processus à la vitesse de la solution mise en place. Investir au niveau du Feed-Back client en amont, pour profiter au mieux du potentiel de performance offert par la solution analytique. S’appuyer sur une réelle stratégie de marque et sur des réseaux de distribution développés. La distribution du temps de communication par le biais d’un réseau de points de vente suffisamment dense et bien organisé est essentielle au succès du modèle. Les équipes commerciales doivent faire en sorte d’éviter les si"uations de rupture de stocks dans les points de vente alors que les équipes commerciales doivent gérer le réseau en fonction de la consommation de temps de communication. Gestion low-cost Possession des propres producteurs de matières première.
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La matrice EFE H#47(2%0 (G7(%.(0 4'A0
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Diagnostic interne Resource Based Value Outil VRIO (cas de YOPLAIT) VRIO
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Dur à Exploitable Conséquences imiter ? par compétitives l'organisation?
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OUI
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Avantage compétitif certain
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Désavantage compétitif
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Egalité compétitive
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Cœur de compétence et avantage concurrentiel Schéma de l’évaluation des ressources
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Diagnostic des ressources internes
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Business model Ce business model vise à situer la relation entre la croissance et la force de YOPLAIT. Elle permet de positionner les constructions possibles entre les différents composants d’un modèle de croissance. La proposition précédente de schéma situe des sources de force économique par des combinaisons ou articulations spécifiques entre quatre « moteurs » : -
Les volontés entrepreneuriales entrepreneuri ales liées au modèle de gouvernance ; Les territoires de défense et de conquête d’activité ; La disponibilité et l’agilité des ressources ; Le tempo et les modalités de croissance. croissance .
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La chaine de valeur Activités Principales Princi pales Logistique Interne Les matières premières (lait essentiellement et ferments lactiques) et autres marchandises sont ici réceptionnées des fournisseurs. Elles sont stockées jusqu’à leur affectation en phase de production/assemblage. Les moyens de production sont ainsi déplacés au sein de l’entreprise (manutention, contrôle des stocks, renvoi aux fournisseurs, ").
Production Les biens sont ici fabriqués ou assemblés pour former des produits finis. Nous comprenons l’emballage des produits laitiers le contrôle de qualité pour offrir une produit de qualité irréprochable. Page | 17
Logistique Externe Les marchandises sont envoyées aux grossistes, aux distributeurs ou directement aux consommateurs. Il est hors de question de perdre du temps avec de multiples intermédiaires, c’est pourquoi, notre entreprise traite directement avec son réseau de fournisseurs attitrés
Ventes et Marketing À ce stade, l’entreprise l’e ntreprise prépare prép are son offre pour po ur satisfaire les l es besoins et désirs dé sirs de ses cibles. c ibles. Nous citerons la publicité, la promotion, la force de vente, la sélection des circuits de distribution ou la fixation des prix.
Services Sont compris ici tous les services visant à accroître ou à maintenir la valeur de votre produit tels l’installation, le service après-vente, la formation, "
Activités de Soutien Souti en Approvisionnement L’entreprise doit se fournir et donc acheter des moyens de production : matières premières, autres biens et services. Le but de cette fonction est d’obtenir le plus bas prix pour la meilleure qualité pour tous ces achats. A peine produits, produit s, les articles article s transitent. La flexibilité de la chaîne logistique permet : - de gagner ainsi quelques parts de marchés supplémentaires - de réduire les coûts : l’amélioration de la marge donne un avantage qui permet aussi de gagner des parts de marchés supplémentaires.
Développement Technologique, R&D Les technologies sont des sources importantes d’avantage concurrentiel. Les entreprises ont besoin d’innovation pour réduire leurs coûts, se protéger et maintenir leur avantage concurrentiel. Ceci englobe le développement technologique, les activités marketing internet, la gestion des relations avec les clients (CRM – Customer Relationship Management). Notre entrprise investit un budget important avec la collaboration de plus de 100 scientifique afin de répondre aux besoins de nos clients.
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Gestion des Ressources Humaines (GRH) Les employés de votre entreprise représentent une ressource vitale et coûteuse. La GRH doit gérer le recrutement, l’embauche, la formation, le développement personnel, la rémunération rémunératio n et les gratifications. Notre groupe compte donc créer des politiques de rémunération globale motivantes , Établir des stratégies concernant les salariés ciblés sur le positionnement des sociétés semblables, mais différentes au niveau des participations soumises à des critères comparables. Mettre en place des programmes concernant la protection sociale et la retraite positionnés au moins sur les modèles des sociétés comparables.
Infrastructure de l’Entreprise Pour le bon fonctionnement de l’ensemble de l’entreprise, certaines activités administratives sont indispensables. Ces activités englobent l’ensemble des procédures de planification et de contrôle. Il s’agit de la direction générale, la planification, la comptabilité, des finances, du plan juridique, des relations publiques et du contrôle de qualité.
L’Analyse de la chaine de valeur de « YOPLAIT »
Synthèse Les activités de recherches et développement et d’approvisionnement, la commercialisation et la qualité du service offre a notre entreprise un réel avantage concurrentiel. L’entreprise doit par contre améliorer son infrastructure et sa stratégie de gestion des ressources humaine.
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Evaluation des ressources par DAS Le diagnostic de la fonction production !"#$%"&'
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Evaluation des facteurs internes(EFI) C’est un outil stratégique utilisé pour évaluer l'environnement l'environnem ent d'une entreprise et révéler ses forces ainsi que ses faiblesses.
L’outil utilisé se présente comme suit : Page | 24
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a- Après l’analyse l’an alyse des ressources, de la chaine cha ine de valeur, val eur, on a dégagé les l es forces et les faiblesses de Yoplait pour les assigner des poids en se basant sur l’opinion des analystes. b- On attribue un poids qui varie de 0.0 (pas important) à 1,0 (tout important) à chaque facteur. Le poids attribué à un facteur donné indique l'importance relative du facteur de la réussite dans l'industrie de l'entreprise. Peu importe si un facteur clé est une force interne ou de la faiblesse, des facteurs considérés comme ayant le plus d'effet sur la performance organisationnelle devraient être affectés les poids les plus élevés. La somme de tous les poids doit être égale à 1,0.
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c- On attribue une à 4 étoiles à chaque facteur pour indiquer si ce facteur représente une faiblesse majeure (note = 1), une faiblesse mineure (note = 2), une résistance mineure (note = 3), ou une force majeure (note = 4).
Interprétation Le score de Yoplait est de 2,13 (inférieur à 2,5) ce qui signifie que l'entreprise est faible par rapport au marché qui connait une rude concurrence dominé par Centrale Danone qui détient plus de 60% de part de marché. Yoplait doit donc orienter ses investissements investissemen ts pour couvrir les dépenses dans l’outil industriel, le marketing et la logistique.
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Elaboration de la stratégie Analyse SWOT SW OT -
Axe interne
Il recense les caractéristiques actuelles de l'organisation, vues comme des forces ou des faiblesses selon les activités exploitées. Elles concernent généralement : les ressources humaines, les capacités de production, les capacités financières, les savoir-faire détenus. Forces : ressources possédées et/ou compétences détenues conférant un avantage concurrentiel. Faiblesses : manque au regard d'un, voire plusieurs facteurs clés de succès ou bien face aux concurrents.
-
Axe externe
Il énumère des éléments qui ont un impact possible sur l'entreprise. Opportunités : l'environnement de l'entreprise peut présenter certaines zones de potentiel à développer. Il convient de les identifier. Menaces : certains changements en cours ou à venir, peuvent avoir un impact négatif sur les activités de l'entreprise.
Matrice d’analyse Forces / opportunités : la priorité maximale. Vous êtes sur un domaine potentiel avec de
réelles capacités de développement. Vous devez vous interroger sur les options à votre disposition pour tirer parti de cette opportunité. Faiblesses / opportunités : les opportunités sont là, mais vous ne détenez pas les atouts
nécessaires. La question à se poser est de savoir si la faiblesse peut être levée ou non afin d'exploiter ce potentiel. Forces / Menaces : une question stratégique - comment employer vos atouts pour vous
défendre face à la menace identifiée ? Faiblesses / Menaces : situation potentiellement dangereuse. Evaluez le risque pour savoir
s'il est nécessaire d'organiser votre défense et dans l'affirmative, définir comment procéder.
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Analyse SWOT de ‘Yoplait’ ‘Yopl ait’ Forces
Faiblesses
- Saiss Lait (Société Laitière Centrale du Nord) a
- Lourdeur des coûts de distribution ;
de très bonnes capacités de production (jusqu’à
- Manque de formation du personnel ;
80 000 litres de lait par jour ) ; - Une forte notoriété de la marque ‘YOPLAIT’ ;
- Réseau de distribution assez restreint pour le moment ;
- Adaptation des recettes, pour produits, aux préférences des marocains ; - Saiss Lait a cumulé une expérience de 35 ans dans la fabrication et la distribution de produits laitiers ; - Assise financière importante. Opportunités
Menaces
- Croissance soutenue de la demande ;
- Faible augmentation du pouvoir d’achat ;
- SLCN dispose des fonds nécessaires pour
- Accentuation de la concurrence
intégrer le marché national (Stratégies Menaces/Forces : développer de (Stratégies Opportunités/Forces : mener une
nouveaux produits afin de renforcer la gamme -
stratégie de communication nationale -
proposer des conditionnements adaptés adaptés à la
augmentation de la capacité de production -
demande des consommateurs) ;
diversification de l’offre) ;
(Stratégies Menaces/Faiblesses : adopter une
(Stratégies Opportunités/Faiblesses : sous-
démarche de benchmarking - conquérir de
traiter la distribution - mieux former le
nouveaux segments).
personnel).
La matrice ADL Pour établir la matrice ADL nous allons procéder à l’évaluation des produits laitiers frais, la nutrition infantile, la nutrition médicale et les eaux en bouteille. Evaluation de : •
•
La position concurrentielle selon une échelle à cinq points en fonction de la situation de l’entreprise, comparée à celle de ses concurrents. La maturité selon une échelle à quatre points. Page | 28
La position concurrentielle : #$%&'$()
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Les aptitudes en matière d’études et d’actions commerciales
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L’analyse de maturité des produits de Yoplait : #$%&'$()
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Le taux de croissance
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La matrice ADL de « YOPLAIT » se présente comme suit :
Produits laitiers frais Eaux en bouteilles Nutrition médicale Nutrition infantile
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Les quatre sont situés dans la zone du développement naturel, qui suppose l’engagement de toutes les ressources nécessaires pour suivre le développement, correspond aux activités pour lesquelles l’entreprise a une bonne position concurrentielle, mais intègre également la totalité des segments d’avenir (en phase de démarrage).
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Les produits laitiers frais et la nutrition infantile : Yoplait doit tenter d’améliorer la position en achetant des parts de marché (profitable).
"
Les eaux en bouteilles et la nutrition médicale : Yoplait doit agir avec prudence et agir avec précision le montant et la nature des investissements.
Matrice McKinsey L'intérêt de la matrice McKinsey est de proposer un outil simple, qui avec deux paramètres détermine la probabilité de "futur" d'un Domaine d'Activité Stratégique (DAS). Il s'agit d'une part de l'attractivité de ce secteur pour l'entreprise et les atouts de l'entreprise sur ce secteur d'autre part.
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L'évaluation des différentes Business Units et leur positionnement sur la matrice, fournit aux décideurs une carte pour le management du portefeuille entier.
McKinsey pour Yoplait La matrice McKinsey pour le cas de notre entreprise (YOPLAIT) se présente comme suit :
: L’attrait du secteur et les compétences de l’entreprise sont importants.
Il faut alors investir pour favoriser la croissance.
: Situations d’attrait moyen. La règle est le statu quo.
: Situations de peu d’intérêt. Il faut alors probablement récolter
avant d’abandonner.
Résultats / Interprétations On peut déduire à travers la matrice McKinsey que : -
« Les produits laitiers frais » est un marché avec un très fort attrait et YOPLAIT se positionne bien au niveau de la concurrence notamment grâce à ses nombreux facteurs clés de succès (Prix et qualité de produit entre autres). La situation est très prometteuse ici et donc l’investissement peut être envisageable et profitable.
-
« La nutrition infantile » : C’est un marché moyennement attirant comme il ne bénéficie pas à toute la population, mais l’entreprise se positionne bien dedans notamment grâce à sa politique de différenciation. Comme pour le précèdent marché, c’est un marché croissant et attractif, et la position de l’entreprise permet
-
« Les eaux en bouteille » : est un marché moyennement moyennem ent attrayant, et l’entreprise n’occupe qu’une position concurrentielle moyennement forte. La situation ici est figée sans évolution : La stratégie à adopter et de continuer à opérer sur le marché sans pour autant investir dedans.
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-
« La nutrition médicale » : C’est un marché avec un faible attrait et l’entreprise n’est que moyennement positionnée dedans. La stratégie à adapter ici est de tout simplement récolter le maximum possible de ce marché avant de l’abandonner.
Matrice d’Ansoff et matrice des grandes stratégies: cas Yoplait.
La matrice d’ANSOFF est un bel outil pour les entrepreneurs, lorsqu’il s’agit de prendre une décision stratégique concernant le futur de la société Une entreprise tout au long de son activité, doit être capable de s’adapter à l’évolution du marché. En effet, les nouvelles technologies, les nouveaux entrants ou les réglementations de l’Etat par exemples, peuvent impacter considérablement le secteur concerné, et de ce fait conduire la société à mettre en place une nouvelle stratégie de croissance pour être pérenne. Il est souvent fastidieux pour un dirigeant, de prendre une décision qui engage son entité sur le long terme, et c’est la raison pour laquelle il est intéressant d’utiliser des matrices qui représentent de réels outils, facilitant ce type de décision stratégique. La matrice produits/marchés présentée ci-dessous, a été créée par Igor Ansoff en 1957, afin d’aider les entreprises face à un marché en mutation, à choisir la meilleure stratégie de façon simple et rapide pour faire face à la concurrence ainsi qu’aux divers obstacles pouvant freiner la croissance. Les choix se basent sur la formulation d’un choix d’environnement. •
•
Le scénario d’environnement décrit les principaux événements susceptibles d’affecter le système concurrentiel. La stratégie est conçue en fonction du scenario que la direction a choisie : c’est une approche prospective.
La matrice d’ANSOFF offre quatre choix de stratégie de croissance représentés dans le tableau suivant :
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Matrice d’Ansoff de YOPLAIT Marché Existant
Nouveau
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Existant
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-Yaourt et spécialités fruits
-recettes gourmandes
-Yaourt a boire -enfants -restauration
-concentré -câlin -blanc nature
N7)01&2&) (& %-&($B$7&2&%*1. Marché actuel actuel + Produit actuel = Pénétration du marché marché
Consiste à renforcer la situation de l’entreprise sur les marchés et produits « Yaourt à boire et spécialité spéciali té fruits » en tenant compte des évolutions év olutions de la concurrence concur rence et des besoins du marché. C’est une action qui nécessite de programmer des moyens en R&D, distribution, distribution, communication afin de maximiser maximiser les chances d’augmenter d’augmenter les parts de marché. 2. Marché 2. Marché actuel actuel + Produit nouveau nouveau = développement développement produit ou extension extension de gamme gamme
Yoplait devrait rester sur les mêmes marchés mais en développant des gammes de produits nouveaux compatibles compatibles en termes de demandes et de circuits de distribution distribution 3. Marché 3. Marché nouveau nouveau + Produit actuel actuel = extension de de marché
Consiste à développer de nouveaux types de clientèle ou de marchés géographiques avec les mêmes produits. Notamment les clients institutionnels dans le domaine de la restauration, Ces changements nécessitent souvent des adaptations du produit pour toucher la nouvelle cible (enfants). Ces adaptations de marchés représentent un coût, surtout lorsqu’il s’agit de développer le produit à l’étranger. 4. Marché 4. Marché nouveau nouveau + Produit nouveau nouveau = diversification diversification
Implique le développement de nouvelles activités. Le choix de ces dernières repose sur le partage de ressources entre activités existantes et celles qui seront développées. Le nouveau domaine d’activité stratégique (DAS) provient ici de l’élargissement du métier de base. Toutes diversifications exploitent des synergies entre les activités de départ et les nouvelles. ANSOFF distingue 4 axes de diversification : •
•
O*$%P*-&21( Q c’est élargir la gamme des produits offerts tout en conservant les
mêmes clients, le même marché ; R($&%,21( Q c’est créer de nouveaux métiers en amont (approvisionnement) ou en aval (distribution) de la filière sur laquelle l’entreprise est déjà présente ;
Page | 34
•
•
#*-,(-&$%S0( Q c’est développer, dans de nouveaux secteurs, des métiers nouveaux
ayant des points communs avec le métier d’origine. Le but étant de bénéficier de synergies ; #*-L1*67$21( Q c’est développer, dans de nouveaux secteurs, des métiers nouveaux n’ayant aucun rapport avec le métier d’origine. C’est dans la plupart des cas une logique purement financière et peut aussi correspondre à un besoin de reconversion dans un métier neuf.
Dans le cas de Yoplait la diversification sera Horizontale, l’entreprise devra procéder a un élargissement de sa gamme de produit afin d’atteindre de nouvelles cibles et de nouveaux marché, et aussi accroitre sa part de marché sur les marchés existants.
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Bibliographie & webographie -
-
Strategic Management concepts and cases, Francis Marion University, University , Florence, South Carolina, Fred R. David http://www.expertinbox.com/matrice-adl-jeudi-demilie/
-
http://www.etudier.com/Presentation-yoplait/
-
http://mon.univmontp2.fr/claroline/backends/
Page | 36
