Etapas Preliminares Del Balanced Scorecard

MANUAL DE

A P O Y O ETAPAS PRELIMINARES DEL BALANCED SCORECARD

ETAPAS PRELIMINARES DEL

BALANCED SCORECARD “Toda la gloria proviene de atreverse a comenzar” Eugene F. Ware

CONTENIDO Introducción

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¿Dónde se construye el cuadro de mando integral?

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Respaldo directivo: elemento fundamental de cualquier programa de cuadro de mando integral

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El equipo del cuadro de mando integral

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Comunicar el proyecto del cuadro de mando integral

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Conclusión

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Referencias

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ETAPAS PRELIMINARES DEL BALANCED SCORECARD

INTRODUCCIÓN

VICTOR HUGO

Poeta francés, dijo una vez: “Aquel que cada mañana planifica el transcurso del día y cumple con el plan, lleva un hilo que lo guiará a través del laberinto de la vida más ocupada. Pero cuando no se hacen planes, cuando la disposición del tiempo queda a merced de la posibilidad de incidencia, el caos reinará”.

Si el pasaje le resulta un poco largo para memorizar, este le puede funcionar también: “Planifique su trabajo, trabaje su plan y su plan funcionará”. La cuestión es que antes de desarrollar e implementar un BSC tenemos que planificar diligentemente la campaña que nos espera. Hay una serie de elementos en este proyecto que deben considerarse mucho antes que cualquier valor numérico. En este manual consideraremos detalladamente cada uno de los bloques de construcción de un proyecto de un BSC con éxito. Específicamente, exploraremos los siguientes aspectos: desarrollo de objetivos del proyecto de BSC, determinación de dónde deben comenzar sus esfuerzos, la importancia del respaldo directivo y cómo asegurárselo, la creación de un equipo eficaz encargado de llevar adelante el trabajo, la construcción de un plan de desarrollo para el cuadro de mando y por último, estrategias para comunicar el proyecto de cuadro de mando integral. Para finalizar, se indicarán las estrategias que permiten asegurar que el proyecto empieza con buen pie.

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¿DÓNDE SE CONSTRUYE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL?


¿DÓNDE SE CONSTRUYE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL? Los artífices del BSC, Kaplan y Norton, han descrito el cuadro como sencillo, pero no simplista. Aunque el concepto en sí es relativamente sencillo equilibrar medidas financieras y no financieras para impulsar la estrategia la ejecución de esas tareas implicará muchas deliberaciones no tan sencillas sobre una amplia variedad de cuestiones. Describimos una de esas cuestiones cuando examinamos los objetivos para desarrollar un cuadro de mando integral. En este momento estudiaremos otra cuestión importante que requiere una consideración especial: la elección de una unidad apropiada en la cual desarrollar el primer cuadro de mando integral.

Dependiendo del tamaño de la empresa, pueden haber una serie de alternativas potenciales. Si trabajamos en una gran empresa, podríamos elegir comenzar el cuadro por la parte más alta, desarrollando una serie de medidas financieras de alto nivel empresarial. Comenzar por las unidades de negocio o incluso por las unidades de servicios compartidos (grupos como recursos humanos, tecnología de la información, etc.) también serían opciones posibles. Las empresas más pequeñas pueden tener menos opciones pero igualmente deben tomar la mejor decisión para que el programa de cuadro de mando integral tenga éxito.

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Muchas empresas piensan que comenzar por estas partes es la elección más lógica, y de hecho frecuentemente es así. Un cuadro de mando integral corporativo proporciona los medios para comunicar objetivos y medidas estratégicas a toda la empresa. La concentración y atención derivadas de estos valores de alto nivel pueden servir para reunir elementos dispares de la empresa hacia la meta común de implementar la estrategia. Las medidas del cuadro de mando corporativo se convierten entonces en materia prima para los cuadros de mando en cascada de todos los niveles de la empresa, produciendo una serie de sistemas de medición coordinados que permiten a todos los integrantes de la empresa demostrar de qué forma sus acciones diarias contribuyen a los objetivos a largo plazo.


1.1. CRITERIOS PARA ELEGIR UNA UNIDAD ORGANIZATIVA APROPIADA

Antes de llegar a la conclusión precipitada de que un cuadro de mando integral al más alto nivel es la mejor solución para nosotros, debemos considerar una serie de criterios para tomar esta importante decisión. Varios elementos contribuyen a la selección de una unidad organizativa apropiada para nuestro primer cuadro de mando integral. Estos criterios se exponen en la figura 1. Veamos cado uno de estos parámetros, así como un método para usarlos en esta importante decisión.

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Estrategia Respaldo

Apoyo de los participantes

Necesidad

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Datos

Alcance

Recursos Figura 1:

Siete criterios para decidir dónde comenzar el BSC

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ESTRATEGIA

RESPALDO

El criterio más importante al hacer la selección es si la unidad que se está considerando posee una estrategia coherente. Después de todo, el cuadro de mando integral es una metodología pensada para ayudarnos a traducir nuestra estrategia a objetivos y medidas que nos permitirán valorar la eficacia alcanzada en la aplicación de esa estrategia.

Aquí se contempla la necesidad vital de contar con el respaldo directivo para la implantación de un cuadro de mando integral. A efectos de esta discusión, basta con decir que si el líder de la empresa no comparte las metas y los objetivos del cuadro de mando integral y no cree en los méritos de la herramienta, los esfuerzos que hagamos se verán seriamente comprometidos.

NECESIDAD DEL BSC

Según lo tratado anteriormente entonces, ¿la unidad que estamos considerando tiene un objetivo dominante para su implantación?, ¿Existe una clara necesidad de renovar o revisar el sistema que mide sus resultados?. Tenemos que responder positivamente a estas preguntas.


APOYO DE JEFES Y SUPERVISORES CLAVE

ALCANCE ORGANIZATIVO

Sin ninguna duda, el apoyo directivo es crítico para que la implantación de un cuadro de mando integral tenga éxito. Los directivos tal vez usen la información del cuadro para tomar decisiones estratégicas, pero también dependemos en gran medida de que los jefes y supervisores de primera línea usen igualmente la herramienta.

La unidad elegida debe realizar una serie de actividades pertenecientes a la típica cadena de valor de una empresa. En otras palabras, debe tener una estrategia, clientes definidos, procesos específicos, operaciones y administración. Si elegimos una unidad con una actividad escasa y funcional, produciremos un cuadro de mando con medidas escasas y funcionales.

RECURSOS

Este nuevo sistema de gestión no se puede construir en solitario. Los mejores cuadros de mando integral son el resultado de un grupo de individuos comprometidos con una meta común de excelencia. Hay que asegurarse de que la unidad seleccionada está dispuesta y preparada para ofrecer amplios recursos para la implementación.

DATOS

Este criterio engloba dos elementos. Primero, ¿esta unidad apoya la cultura de las mediciones (o sea, está dispuesta a gestionar según un conjunto integrado de medidas de los resultados)? Segundo, ¿la unidad será capaz de proporcionar datos para las medidas elegidas? Puede ser difícil valorarlo al principio, dado que al menos algunas de las medidas del cuadro del BSC pueden ser nuevas, con fuentes de datos todavía sin identificar. Si la unidad tiene dificultades para reunir datos para las actuales medidas de resultados, tal vez no esté dispuesta o no pueda dar la fuente de los datos que se requerirán para el cuadro de mando integral. 9

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RESPALDO DIRECTIVO: ELEMENTO FUNDAMENTAL DE CUALQUIER PROGRAMA DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL


RESPALDO DIRECTIVO: ELEMENTO FUNDAMENTAL DE CUALQUIER PROGRAMA DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL Un tema común que se repite a la hora de la implementación es la importancia del respaldo directivo al programa. Orador tras orador elogia la naturaleza vital del apoyo del alto directivo dispuesto a dedicarle tiempo y esfuerzo al proyecto. Kaplan y Norton creen que se necesita el compromiso de la alta dirección por las siguientes razones:

COMPRENSIÓN DE LA ESTRATEGIA

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La mayoría de mandos intermedios no tienen un conocimiento profundo de la estrategia de la empresa. Sólo el equipo de alta dirección es capaz de articular eficazmente una estrategia en marcha.

DERECHOS DE DECISIÓN

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La estrategia implica compensaciones entre caminos alternativos, determinando qué oportunidades se deben aprovechar y, sobre todo, cuáles no. Los mandos intermedios no tienen el poder de decisión para determinar las prioridades estratégicas, tales como las proposiciones de valor de los clientes y los procesos operativos relacionados que son tan importantes para el desarrollo de cualquier cuadro de mando integral.

COMPROMISO

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Conocer la estrategia de la empresa es necesario, pero la verdadera característica distintiva de los programas con éxito es el compromiso formal de los directivos con el programa de cuadro de mando. 11

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EL EQUIPO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL


EL EQUIPO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL A lo largo de buena parte del siglo XX existió un mito muy arraigado en el mundo de la empresa: el de un gran hombre o una gran mujer, trabajando febrilmente con tremenda dedicación para resolver todos y cada uno de los problemas que se interponían entre él o ella y el éxito de su empresa. Como sucede con tantas otras cosas, este mito ha lastrado la realidad de la verdadera vida empresarial.

¿Cuántas veces hemos oído frases como «dos cabezas son mejor que una» o «ninguno de nosotros es tan listo como todos nosotros juntos»? Son frases que nos recuerdan el poder de los grupos para realizar tareas con eficacia a través de la variedad de habilidades y experiencias representadas por una colección de individuos. En realidad, los grupos se han formado desde hace siglos para solucionar problemas complejos. Tal vez el complejo, competitivo y exigente mundo de la empresa actual deja expuesta la vulnerabilidad del mito del «llanero solitario». Cada vez más, las empresas están desarrollando equipos de trabajo autodirigidos para solucionar los problemas con los que se enfrentan, y hay muchas buenas razones para apoyar

este movimiento. Los equipos refuerzan la capacidad de actuación de los individuos, las jerarquías y de los procesos de gestión. Son prácticos; casi todas las personas y empresas pueden hacer funcionar un equipo. Por último, los equipos consiguen resultados. La implementación de un BSC se adapta bien al concepto de equipo. Ninguna persona de la empresa por sí sola, ni siquiera el director general, tendrá todos los conocimientos necesarios sobre estrategia, mercados, competidores, procesos y competencias para construir un cuadro de mando integral coherente.

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desarrollar un cuadro de mando integral que complete todas las expectativas de las partes interesadas

Perspectiva financiera

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento de los empleados

Perspectiva interna

Perspectiva del cliente

objetivos

medidas C3 - Satisfacción directiva con BSC

Mantener la satisfacción del cliente

Aumentar el conocimiento del CMI

Compartir conocimientos

Aumentar habilidades

C2 - Número de revisiones por borrador de BSC

Reducir revisiones

C1 - Porcentaje de empleados encuestados que conocen la implementación del BSC

Alcanzar hitos

Acceder a las herramientas

I2 - Porcentaje de tareas planificadas acabadas a tiempo I1 - Número de charlas dadas sobre el BSC (todos los públicos) E3 - Porcentaje de recursos identificados a disposición del equipo (tecnología, libros sobre cuadro de mando integral, etc.) E2 - Porcentaje de miembros del equipo que asisten a sesiones de formación avanzada del BSC

Asegurar implicación del equipo

E1 - Porcentaje de reuniones del equipo con asistencia del 100% FI - Variación del presupuesto proyectado

Estabilidad fiscal

Figura 2: Ejemplo de BSC para el equipo de implementación

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motivo

Pruna razón pragmática: la medición de resultados relacionados con el proyecto sirve para que el equipo se concentre en las tareas que debe cumplir. Necesitará escalas para medir los avances de la implementación, y el cuadro de mando integral proporciona un medio eficaz para cumplir con esta tarea.

motivo

2

segundo

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primer

Siguiendo con el tema de «aprender haciendo», su equipo debe desarrollar un BSC específicamente para la implementación del cuadro. El propósito de este ejercicio tiene dos motivos.

El desarrollo de los objetivos y medidas para el cuadro de mando proporciona a los miembros del equipo una oportunidad única de realizar la gimnasia mental requerida para crear un cuadro de mando eficaz. ¿Quiénes son nuestros clientes?, ¿Cuáles son sus requisitos?, ¿En qué procesos debemos destacar?, ¿Qué capacitaciones necesitamos?. Todas estas son preguntas que el equipo hará muy pronto a otras personas de la empresa, así que es perfectamente adecuado que ellos mismos pasen por el proceso. La figura 2 es una muestra de un cuadro de mando del equipo del proyecto. Fíjese en que en este ejemplo la perspectiva financiera representa una restricción (o sea, la cantidad del presupuesto para el provecto) más que una meta global, como sería en la mayoría de empresas con ánimo de lucro. Es una buena demostración para el equipo de la flexibilidad del cuadro de mando integral.

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COMUNICAR EL PROYECTO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL


COMUNICAR EL PROYECTO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Hemos descrito el BSC como una poderosa herramienta de comunicación que indicaba a todas las personas de la empresa, y a los interesados, cuáles son las estrategias fundamentales para el éxito y de qué modo se podían conseguir. A estas alturas es bastante acertado suponer que muchas personas de su empresa no hayan oído hablar nunca del BSC y las que tengan alguna familiaridad con el concepto pueden ser escépticas con respecto a su capacidad de lograr algún cambio efectivo. El cuadro de mando integral es un proyecto de cambio, y casi todos los proyectos de cambio tienen que luchar por salir adelante, casi siempre debido a una falta de comunicación.

Los expertos dicen que sin una comunicación creíble y abundante no se captan nunca los corazones y las mentes de los empleados. En su detrimento, prácticamente ninguna empresa hace caso de este valioso consejo y sus esfuerzos de cambio resultan más difíciles. A estos retos hay que hacerles frente durante los esfuerzos de implementación si queremos que los empleados comiencen a usar esta herramienta para tomar verdaderas decisiones empresariales. Una estrategia y un plan, cuidadosamente construidos, serán grandes aliados en la tarea de informar a todos los empleados y conseguir su apoyo para el proceso. Está usted a punto de invertir un esfuerzo enorme en la construcción de una nueva herramienta de gestión. No deje que la falta de comunicación del concepto y los beneficios que producirá anulen ese esfuerzo. Veamos los elementos de un eficaz plan de comunicación para usar durante la implementación del cuadro de mando integral. Los objetivos deben representar los exclusivos atributos del proyecto y la cultura de la empresa, pero, en general, casi todas las empresas incluyen al menos algunos de los siguientes:

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Crear conciencia del cuadro de mando integral en todos los niveles de la empresa

Proporcionar formación de los conceptos fundamentales del cuadro de mando integral a todos los públicos

Generar el compromiso y la dedicación de las principales partes interesadas en el proyecto

Alentar la participación en el proceso

Generar entusiasmo por el cuadro de mando integral

Asegurarse de que los resultados del equipo se divulgan rápida y eficazmente

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4.1. ELEMENTOS DEL PLAN DE COMUNICACIÓN

La forma más sencilla de preparar el plan es utilizar las preguntas a quién, qué, cuándo, dónde y por qué. Cada una de estas se ve a continuación en el contexto de planificar la comunicación.

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PROPÓSITO/MENSAJE (QUÉ/POR QUÉ):

Describe el contenido de la información definida en el plan. Todos los planes de comunicación contienen “mensajes clave” que deben acompañar la entrega de información. El proyecto de BSC debe tener una serie de mensajes clave, incluyendo cómo encaja el cuadro de mando con la implementación de la estrategia, la función del cuadro de mando integral en relación con otras iniciativas de cambio o la nueva filosofía de gestión representada por el cuadro de mando. Otros contenidos definidos en el plan de comunicación pueden ser calendarios, estatus del proyecto, cuestiones de desarrollo y formación. Dado que las funciones y responsabilidades de los distintos grupos varían, los mensajes deben prepararse teniendo en cuenta la función del público objetivo.

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PÚBLICO (QUIÉN):

Las personas o grupos concretos identificados que necesitarán mensajes durante el proyecto. Según el tamaño y alcance del proyecto, los públicos serán diferentes, pero piense en incluir al equipo de alta dirección de su empresa, el comité gestor, si es que hay uno, el grupo cíe mandos intermedios, todos los empleados y el equipo del proyecto.

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FRECUENCIA (CUÁNDO):

El calendario de comunicaciones dependerá de las necesidades del público. Los grupos más implicados en el proyecto requerirán una comunicación más frecuente. Una vez dicho esto, recordemos la advertencia de con respecto a la falta de comunicaciones frecuentes durante los procesos de cambio. No se arriesgue a perder el apoyo y el entusiasmo de un grupo por limitarle la cantidad de información que ha de pasarle.

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MEDIO DE ENTREGA (DÓNDE/CÓMO):

Describe el método usado para transmitir el mensaje y dependerá de las necesidades del público. Con las tecnologías de hoy, elegir los medios para entregar la información sólo tiene el límite de su imaginación. Considere como posibilidades las siguientes: reuniones personales, presentaciones en grupo, planes del proyecto, circulares, la intranet de la empresa, seminarios, presentaciones en vídeo, correo electrónico, boletines informativos, sorteos y concursos, demostraciones, asambleas, etc...

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COMUNICADOR (QUIÉN):

La persona o grupo responsable del contenido y distribución del mensaje. El comunicador también variará en función del mensaje y las necesidades del público. Por ejemplo, del patrocinador directivo saldrán más comunicaciones formales, mientras que un miembro del equipo del proyecto probablemente escriba circulares o artículos informativos.

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Lo que usted decida comunicar depende finalmente de su voluntad, pero hay algo que debe incluir por fuerza en su plan de comunicación: un glosario de expresiones. Prácticamente todas las empresas usan una terminología ligeramente diferente para describir expresiones relacionadas con la gestión de resultados. En una empresa, una iniciativa es lo que otra empresa llama objetivo. Lo que usted llama factores críticos para el éxito en su taller, en otro lado pueden ser indicadores clave de resultados. La semántica es importante porque en la moderna empresa actual, muchos empleados que antes calificamos como trabajadores con conocimientos, pueden haber pasado por una iniciativa de gestión de los resultados en otra empresa con un nombre completamente diferente.

El cuadro de mando integral tiene que alentar el trabajo en equipo, la cooperación y la información compartida, algo que será muy difícil si los empleados hablan un lenguaje diferente del que usa el equipo del proyecto. 21


CONCLUSIÓN Podemos concluir que un terreno muy valioso que, si se sigue, representará unos cimientos muy sólidos para los esfuerzos que vendrán. Vimos que unos objetivos claros aseguran un enfoque común durante la implementación, aumentan los esfuerzos de comunicación y guían el trabajo futuro de relacionar el cuadro de mando con los procesos de gestión en toda la empresa. Las empresas que se embarcan en un proyecto de BSC asumen con frecuencia que el punto de partida lógico para sus esfuerzos es un cuadro o que comience por el nivel más alto de la empresa. Puede ser así o no. Vimos siete criterios a considerar para decidir dónde comenzar a aplicar el cuadro de mando: estrategia, respaldo, necesidad, apoyo de jefes clave, alcance, datos y recursos. Por otra parte hace falta encontrar un alto directivo dispuesto y capaz que actúe como embajador del proyecto, una persona cuyos valores coincidan con los del método del cuadro de mando integral. Definimos equipo como un pequeño número de personas con habilidades complementarias dedicadas a un propósito, un enfoque y unos objetivos comunes de los que se hacen responsables mutuamente.

Por último, para determinar los elementos del plan contestamos las preguntas quién, qué, cuándo, dónde y por qué y acabamos la parte destacando la importancia de medir la efectividad del plan de comunicación haciendo un seguimiento del público objetivo.

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REFERENCIAS

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1997). El cuadro de mando integral. Barcelona: Gestión 2000. Kaplan, R. S., Norton, D. P., Robert, S. K., & David, P. N. (2004). Mapas estratégicos: cómo convertir los activos intangibles en resultados tangibles. Gestión 2000:. Niven, P. (2000). El cuadro de mando integral paso a paso. Maximizar los resultados. Barcelona, España: Ediciones Gestión.

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