Estructura, Procesos Y Dinámica de de los Grupos. El hecho es, que el “mundo real” se construye construye en gran medida basado basado en el lenguaje de grupo. Edwueced Zapir antropólogo
Capacidad Autogestiva Autogestiva de los Grupos Humanos Puede decirse decirse que hay cinco variales, variales, inde!inile si son principios o leyes, que e"presan la e"traordinaria capacidad de autogesti#n de los grup grupos os huma humano nos. s. Cons Consta tant ntes es a trav trav$s $s de las las cual cuales es es más más !áci !ácill comprender la propia dimensionalidad de los grupos, pues e"plican las capas sucesivas en las que se da la intimidad grupal. Cinco Dimensiones
%a &isi#n Grupal de Persona (en rojo en reproceso, atender) leer a kurt Lewin Autorregulaci#n '(dentidad) Caracter*sticas del Proceso introducción: qué es un grupo +eciprocidad ocial Autocr*tica '-eedac)
PE+CEPC(/0 G+1PA% DE PE+/0A
Características Características del Proceso
Reciproci dad Social CA+AC2E+(2(CA CA+AC2E+(2(CA DE% P+/CE/ +EC(P+/C(DAD /C(A%
RESULTADO: SERVICIO/PRODUCTO
Primera Dimensi#n3 Percepci#n Grupal de
Persona El conte"to, el prop#sito, las circunstancias en las cuales surge un grupo son la ase !undamental de su Visión grupal de Persona, que estalece el sistema de valores a compartir, es pues, el parámetro en el cual se legitiman las caracter*sticas al que el agrupamiento da caida, !avoreciendo ciertos comportamientos y reprimiendo otros.
Es esta Visión de Persona el n4cleo u origen de la escala de valores que le proporciona a los miemros de ese grupo el lengua5e cotidiano con el cual se sustentan los intercamios entre las personas integrantes.
%a percepci#n del dimensionamiento de merecimiento, dignidad, respeto y capacidad, que el grupo tiene de la persona, propone un modelo del comportamiento asumido, pensado por un con5unto de homres, como un e5emplo de desempe6o a emular y servir7 esquema de comportamiento s#lo osque5ado.
Este per!il, sin emargo, es la semilla de cualquier mito, es la e"tra6a me8cla de una idea y una imagen, alian8a de una intuici#n y de una concepci#n que integra de una manera por demás s#lida la pluralidad parad#5icamente siempre singular, en el centro del espacio grupal, con toda la !uer8a necesaria para erigirse en el principio ásico del grupo. in esta visi#n del homre por medio de la cual se congregan las personas alrededor de una determinada tarea, idea u ocupaci#n, no se podr*an generar intercamios que deviniesen en solide8 y cohesi#n, porque del gregarismo a las !ormas elementales de la sociailidad, media un reparo, que es nada menos la reciprocidad que e"ige $sta. Esta demanda de ser reciproco es la !orma en que se articulan las oligaciones y e"pectativas que suyacen en cualquier intercamio comprometido con los otros, y es aqu* donde el origen emocional de cada uno de los grupos de re!erencia en los que ha participado el su5eto, le han modelado una manera de actuar asada en la concepci#n del homre que haya e"perimentado el individuo como válida. Esto es lo que proporciona su
calidad y calide8 de relaci#n con los otros, es pues, ese parámetro $tico, con el cual el su5eto se desenvuelve en la sociedad3 a qu$, realmente, se está oligado en la sociedad y qu$ se puede esperar del hecho social. 9:u$ tipo de individuo espero que sea el otro con el cual inicio o inici$ una relaci#n y qui$n resulta que es en la medida en que $ste, paulatinamente, en el desarrollo de la relaci#n, va asumiendo sus oligaciones y alcan8ando sus e"pectativas; %a tensi#n que suscita la relaci#n en t$rmino de la posile concordancia o discrepancia entre oligaciones y e"pectativas entre dos o más personas, se resuelve merced a una negociaci#n o pol$mica interna en cada una de las personas que participan en ella7 por que para que cualquier homre act4e socialmente requiere una visión de homre que le legitime o 5usti!ique su actuaci#n, ideal que s#lo los grupos han ido haciendo conceir como posile a los su5etos, no importando lo que la propia realidad social entrega como hechos consumados. on pues, a5ustes que adecuan las relaciones interpersonales y en consecuencia le dan un grado de comple5idad a la propia reciprocidad7 cuesti#n que en otro orden de ideas se suele llamar
egunda Dimensi#n3 Autorregulaci#n
Estalecido el sistema valoral, en el seno del agrupamiento se desarrolla un comple5o sistema de autorregulaciones, entre los miemros, en t$rminos temporales y espaciales, de manera que al gestionar, los individuos del grupo orientan todos sus comportamientos, a trav$s de un
resolvi$ndose en comportamientos concretos> para alcan8ar el ideal del homre, de ese homre astracto que se pretende como modelo.
El celo de intimidad> salvaguarda de la intimidad de las reali8aciones del grupo, sea $stas modestas o grandiosas, laorales o recreativas, dispersas o coercitivas> y e"igencia de discreci#n, no es más que una
mani!estaci#n socialmente admisile, de una realidad más comple5a. El agrupamiento a trav$s de este mecanismo, intenta guardar para s*, su propia mismisidad !rente a una otredad7 es pues su identidad !rente ante lo que no es ni puede ser su propio ámito grupal.
2ercera Dimensi#n3 Caracter*sticas del Proceso
2odo miemro del grupo usca una relaci#n privilegiada con el l*der. Esta 4squeda de relaci#n privilegiada es lo que le permite al l*der una mayor !acilidad para e5ercer su voluntad de gesti#n. Etapas !uncionales del grupo, que el l*der deerá asegurar, como condiciones de operailidad y maleailidad del grupo3 a) (ntegraci#n conceptual y emocional de los miemros. ) Desarrollo de hailidades para el dimensionamiento de los prolemas grupales c) Destre8a para la soluci#n creativa de los prolemas grupales que los lleven al logro de los prop#sitos del agrupamiento d) (nterdependencia Grupo> (ndividuo, en el sentido de tener todos los integrantes una capacidad de respuesta ante el 5uego de la vida colectiva, en el cual se tiene la necesidad de conciliar el c#mo el individuo contriuye a la determinaci#n grupal y c#mo $sta se la
%idera8go, en el sentido de dar direccionalidad e intenci#n en el actuar, que e"ige a todos los miemros del grupo un radical compromiso ante la responsailidad que !or8osamente todos comparten.
Autocr*tica, re!le"ivo en el logro de los prop#sitos y en los procesos, en su contenido conceptual y emocional, centrados en las interacciones e interrelaciones.
Propuestas de soluci#n, es necesario que el grupo cuente con las hailidades desarrolladas para la comprensi#n anal*tica y de s*ntesis para soportar la pol$mica originada por la tensi#n y la !rustraci#n provocadas al advertir que
El mane5o de los con!lictos, vivir en grupo es en escencia aprender a mane5arse entre la decisi#n y el con!licto, o sea, desenvolverse entre el silencio y la e"presi#n, del optar y el soportar, del mero querer y de la oligatoriedad, que supone la colectivi8aci#n del comportamiento.
%a toma de decisiones grupales, se resume, de manera por demás concentrada, toda la prolemática de individuali8aci#n y sociailidad, inomio indisolule del concepto de lo humano.
Cuarta Dimensi#n3 +eciprocidad ocial
En esta dimensi#n los grupos oservan sus reali8aciones con la conciencia comparativa del grupo e"tragrupo. Por un lado, compara sus resultados con los de otros agrupamientos y los tasa como adecuados o inadecuados. Es este contacto con el mundo e"tragrupo la !uer8a que se constituye en acuciosa y perentoria e"igencia de participaci#n integral de todos los miemros, cuestionando severamente a todos aquellos que muestran alg4n de5o de reticencia ante el compromiso de participar genuinamente. Por otro lado, los miemros del grupo percien los se6alamientos de direcci#n, de cualquier *ndole, como asuntos que deen ser revisados merced a la participaci#n de los miemros7 los integrantes del grupo se vuelven muy e"igentes y susceptiles, tanto como la democrati8aci#n del grupo haya avan8ado. Y aqu* la democracia se comprende como la capacidad de un grupo para llegar a acuerdos por consenso, que no por votaci#n o imposici#n mayoritaria, o manipulaci#n minoritaria. Cinco herramientas para promover la reciprocidad social
Comunicaci#n, la capacidad que tienen todos lo individuos para compartir signi!icados
(nteracci#n, la capacidad para ordenar, sistemati8ar y organi8ar la acci#n colectiva, con el delierado prop#sito de alcan8ar un !in com4n.
Colaoraci#n, contriuir de manera constante en tareas comunes, destacando las aportaciones individuales de ingenio y creatividad, encontrando soluciones de continuidad en el hacer colectivo, para lo cual es menester la capacidad innovadora de los miemros.
Participaci#n, s#lo se asegura en la medida en que se disponen las condiciones en las cuales puedan optar liremente por comprometerse.
(ntegraci#n, la !irme interdependencia entre los miemros y un arraigado sentimiento de solidaridad que une emocionalmente a los participantes. Para que $sta se d$ es necesario que e"istan una variedad más o menos intensa de relaciones a!ectivas que tuvieron que ser procesadas y digeridas por los miemros del grupo. %a cohesi#n de un grupo se arma a partir de sus construcciones normativas de carácter autorregulador, en el !ondo, saen que están haciendo alusi#n a los contendidos tácitos de la idea o visi#n del homre que ha sido estalecida previamente, porque $sta supone creencias, signos, s*molos y rituali8aciones propias y e"clusivas de cada grupo humano.
:uinta Dimensi#n Autocr*tica '-eedac)
2odo grupo humano se asa en un acuerdo 'contrato) social, mantener discretamente custodiada esta in!ormaci#n, es la !orma en que se conserva e incrementa su !uer8a cohesiva, divulgarla de manera indiscriminada es dilapidar su !ortale8a, hasta la dispersi#n y e"tinci#n del propio grupo. Esta es la dimensi#n que le da contorno y per*metro al grupo social, tan !rágil como resistente, en relaci#n directa a la calidad y claridad de la percepci#n que los miemros del grupo tengan de s* mismos en tanto con5unto humano 4nico e irrepetile. El !eedac o retroalimentaci#n o retroin!ormaci?n, es la capacidad que tiene un grupo de mantener su in!ormaci#n, en tanto contenidos signi!icativos. Es in!ormaci#n s#lo para los miemros del grupo, tanto en su carácter de con!idencialidad e intimidad, como en su carácter de direccionalidad del mismo grupo, porque es en esa capa de protecci#n en donde se encuentran las se6ales claras y evidentes de a donde quiere ir el grupo, lo que le permite destacar todo comportamiento individual que descria una desviaci#n relevante con respecto al o5etivo grupal. 2oda desviaci#n del desempe6o individual, normalmente es tratada en la intimidad del grupo. Cuando esta capacidad de procesamiento se deteriora en cualquier grupo humano, o incluso es ine"istente, el agrupamiento tiene de a desaparecer7 los motivos de este deterioro pueden encontrarse, entre otros aspectos, en relaci#n directa a la cominaci#n de o5etivos individuales con los o5etivos del grupo, pues esta relaci#n le proporciona valor y sentido a la acci#n personal. Es esta la dimensi#n en que se catali8a la in!ormaci#n y se corrige la direccionalidad. %a !orma en que normalmente se pone en marcha este mecanismo son verali8aciones solicitadas entre los miemros del grupo. Es importante hacer notar que la retroalimentaci#n s#lo puede dar sus me5ores !rutos en
el conte"to grupal. Porque esta dimensi#n es por s* sola un mecanismo no solamente de corrooraci#n de la in!ormaci#n, sino además, de re!le"i#n, aprendi8a5e y redireccionamiento. Actitud necesaria es la de mantener separada la acci#n de la persona, cuesti#n que suele con!undirse con astante !recuencia. 2iene que hacerse patente el valor que posee la retroalimentaci#n, para me5orar la interacci#n personal y desenvolver la actividad grupal haciendo que se mane5en las crisis y aspere8as. -omentar el intercamio de las percepciones de los miemros del grupo, haciendo $n!asis en que el
Dos caracter*sticas de la retroalimentaci#n Dar +etroalimentaci#n @. +eciir retroalimentaci#n 1.
.
Dar +etroalimentaci#n a) ) c) d) e) !) g)
@.
c d e
Descriir comportamiento, no 5uicios de valor Especi!icidad y concreci#n Apertura E"presar con claridad los sentimientos +ealista en las peticiones /portunidad Asegurar que el mensa5e se comprende en su signi!icado
+eciir +etroalimentaci#n a olicitar con !recuencia retroalimentaci#n de los demás E"presar cuál es la in!ormaci#n concreta que le interesa Evitar la 5usti!icaci#n, la de!ensa y el contraataque. E"aminar la relevancia de las percepciones &erali8ar las reacciones emocionales.
%os contenidos de lo que se trata en los momentos de retroalimentaci#n, son 4nicos e irrepetiles, el proceso crea un conocimiento colectivo, que para cada miemro del agrupamiento se trans!orma en parámetros que puede trasladar a otros grupos de re!erencia, consiguiendo con esto una mayor hailidad en adaptaci#n y Adaptación del textos de Aceedo A. aprovechamiento de sus recursos. Deo a6ad dimensionalid sistema integ
interact4a y q integraci#n int dispuestos al c
En!oque El m$todo sist$mico dee su !ormulaci#n a diversas tentativas interdisciplinarias para superar la tendencia de las ciencias a la particulari8aci#n. %os investigadores se asaron en la hip#tesis de que en realidad e"isten una serie de estructuras o procesos que pueden emplearse en todas las disciplinas y utili8arse en sistemas de todo tipo.
istema es partes cuya caracter*stica El homre puede perciir la prolemática y, sin emargo, a pesar de sus considerales conocimientos y hailidad, no comprender, los or*genes, los signi!icados y las correlaciones de sus diversos componentes y, en consecuencia, ser incapa8 de encontrar soluciones e!icaces. Este !racaso se produce, principalmente, porque e"aminamos elementos aislados, sin comprender que el todo es más importante que la suma de sus partes, que la alteraci#n de una o dos elementos entra6a un camio en los demás. El m$todo sist$mico es un instrumento de ordenaci#n de la percepci#n de los !en#menos, un patr#n de pensamiento organi8ado de amplitud su!iciente para aarcar las ciencias mas diversas y competitivas> sean $stas naturales o sociales> y una manera de oservar la realidad !*sica o hist#rica. Entrop*a %ey universal en virtud de la cual todas las organi8aciones tienden a hacia su desorgani8aci#n o desaparici#n. En un sistema aierto los recursos que se utili8an para sostener la entrop*a provienen del amiente e"terno, por lo que pueden detener inde!inidamente el proceso de entrop*a. Clasi!icaci# istema Cerrado
istema Aierto
Equilirio Dinámico 'homeostasis) %os sistemas sociales, aiertos, tienen un crecimiento o e"pansi#n en el cual ma"imi8an su carácter ásico. +eaccionan ante los camios o se anticipan a ellos por medio de la incorporaci#n de nuevos elementos energ$ticos a la naturale8a de sus estructuras. Elementos Podemos halar de cuatro elementos de un sistema3 Entrada, Procesos, alida, tami$n llamados parámetros del sistema. 1n parámetro se de!ine como una constante a la cual pueden atriu*rseles valores y propiedades. 2odo sistema puede de!inirse en !unci#n de parámetros y las propiedades de $stos.
Salida/ Producto
Entrada3 El insumo se de!ine como componente impulso o indicador con el cual !unciona el sistema. Caracteri8a a la !uer8a alimentadora que proporciona al sistema el material de operaci#n, y puede ser3 El resultado de un proceso previo, en l*nea, en serie. El resultado de un proceso previo, producido en !orma aleatoria El resultado de un proceso que se está reintroduciendo nuevamente Proceso Actividad que posiilita la trans!ormaci#n del insumo. 1n con5unto de actividades, que utili8an un insumos o grupo de insumos, interrelacionadas, l#gicas, secuenciales o simultáneas para producir un ien o un servicio. El proceso es tan amplio como lo de!inamos. alida El producto, el ien o el servicio representan la !inalidad, meta u o5etivo para el cual se organi8a el sistema. +epresenta por lo tanto el o5etivo
2odo sistema requiere de controles para asegurar que los resultados esperados se cumplan. -eedac %a !unci#n con la que un sistema compara el producto con un criterio 'lo esperado.
Feed back
2res clases de in!ormaci#n necesaria para la direcci#n de un sistema (n!ormaci#n otenida del mundo e"terior7 (n!ormaci#n otenida del pasado, con una gran amplitud de recha8o (n!ormaci#n acerca del propio sistema y de sus partes %o que nos lleva a3 • •
•
B4squeda d Aprendi8a5e estructura Conciencia los datos i partes del p
%a in!ormac como ingredi !uturas del de con el mundo considera en l Amiente '
Podemos e circundante, e limita espec*!ic cuando, deid la in!ormaci#n cada ve8 may Y contraria reduccionista en!oque sist$ El comport no es una !u incidentes, sin aiertos se v ellos se dese complicados q e"ternas y el reali8an opera
adapta contingencias direcci convenientes7 reorgani del propio sist de manera ma
o
Persist
Camio constituye un elemento tan inmediato de nuestra e"istencia y tan compenetrado de ella que tan s#lo pudo convertirse en tema del pensamiento una ve8 que los primeros !il#so!os griegos pudieron conceptuali8ar la antit$tica idea de invariailidad o persistencia. Hasta entonces no ha*a nada que pudiese ser conceptualmente contrastado con el camio. 2endencia general a considerar a la invariailidad y a la persistencia como el estado
emargo, ciert que estamos responsales preocupaci#n Primero, a4 social ha est continua, hast lentitud su!ici se adaptara, h acumulando tras!erirlos a la Deido a intercone"ione organi8aciones se derivan de l y el transport e"tenso, más resumen se ha %os seres pertenecen a g e institucione decirse que u in emarg puede llevar colapso. El ca paulatino, as* se acostum reptante=3 la a ared Diam que el camino las $lites pri prolema, e negándolo7 s presenta y !r tercero cuan implementar s implementand resolverlos. egundo, más amena8ad del camio, m prolemas que vigencia de las ellos. Por lo t muchos de lo
generalmente l camiado tant ser relevantes En otras pala para di!icultad en que se re estamos re8a tiempos. %os e"pert soluci#n a los acelerado son aprendi8a5e y u %a mayor* preocupan a la hicieron o de5 intenci#n. %a acelerac nuestra mente camio más i en mi opini# intentamos co concepci#n d conocer la nat s#lo en casos está pasando elaoramos inconscientem nuestra visi#n impacto, impl* pensamos o h Podemos camio en ta acertada del necesariament !omado de textos de Ac""o#.
&ida y 2r El fin del jueg Stewart D. Friedma HBR Nov- Dec
<... si !uera posile disponer las condiciones por las que las personas se pudiera unir con una decidida aspiraci#n al traa5o en equipo y e5ercitaran su capacidad tecnol#gica, de acuerdo con los deseos de su esp!ritu , entonces una organi8aci#n as* podr*a rindar incalculales ene!icios y placeres= $bu"an %co#undador de &'()* citado en made in +apan.
%os con!lictos entre los requerimientos del traa5o y las necesidades personales han estado ah* desde siempre. %a gente tiene hi5os y !amilia a quienes deen cuidar3 tienen pasatiempos y actividades que reali8an con sus amigos o en la comunidad. Hasta ahora una pr$dica de los gerentes ha sido que dentro del traa5o el tiempo del traa5ador es nuestro tiempo lo que hagas !uera es su decisi#n. Anteponiendo los intereses de la empresa o de la organi8aci#n. Con!rontar los requerimientos del traa5o y las necesidades personales, es un e5ercicio que genera entrop*a, o ien, un resultado de perder> perder. 9Es tiempo de camiar; Por un lado, las condiciones del mercado gloali8ado han camiado el panorama, creando una improcedente necesidad de empleados leales y comprometidos con la empresa y sus o5etivos, cuando estos se encuentran resentidos por los camios estructurales y tecnol#gicos, que en muchos casos han originado despidos, provocando incertidumre. Por otro lado, un n4mero importante de directivos que a4n consideran que cada ve8 que son atendidas las necesidades personales de los empleados esto a!ecta negativamente los intereses de la empresa. Y en lugar de atender !rontalmente estas nuevas condiciones de traa5o, trans!ieren el prolema a recursos humanos en donde intentan resolver el prolema mediante programas de tiempo !le"ile y de permisos para la atenci#n de asuntos !amiliares. 2ales programas producen apenas un leve impacto y no llegan a permear en la cultura de la organi8aci#n, sin promover, además, camios radicales en el comportamiento gerencial. En los 4ltimos a6os hemos notado, que gerentes traa5ando a5o los lineamientos y sanciones de los programas de desarrollo organi8acional implementados en sus empresas, !ocali8an las relaciones laorales a5o una di!erente perspectiva. Asumen una nueva actitud3 la de que las prioridades de los empleados y de la empresa no están !or8osamente en discordancia, no compiten entre s*, sino son más ien complementarias,
en escencia han adoptado una !iloso!*a de ganar>ganar. En los casos que hemos estudiado este en!oque ha producido ene!icios para amas partes. Tres principi
Clari!ican lo importante y lo transmiten a sus suordinados a quienes animan para que e"presen sus prioridades, preocupaciones y necesidades para encontrar puntos de coincidencia y construcci#n de planes y procesos que satis!agan a amas partes Consideran a sus empleados como personas maduras e integradas, disponi$ndose con una actitud de apertura, reconocimiento y aceptaci#n E"perimentan permanentemente con los procesos, en la 4squeda de medios para !ortalecer el desempe6o de la organi8aci#n, creando a la ve8, condiciones para que los empleados encuentren mayores satis!acciones. anto como la energ*a y lealtad con la que asumen su traa5o. 0o es sorprendente que su
%o que aqu* compartimos esta apoyado por el resultado de la investigaci#n en decenas de compa6*as de diversos tama6os y giros, soportados, además, por más de cien entrevistas levantadas y anali8adas por nuestros colegas del harton or and %i!e +oundtale, cada caso demuestra que la 4squeda de este equilirio no es tan solo responsailidad del gerente o l*der sino de todas las personas participantes en el grupo o equipo de traa5o. Y, por otra parte, que el proceso requiere de la honestidad de amas partes, tanto como del compromiso para el camio permanente.
dores. Para algunos pueden ser en alguna $poca de su vida, para otros el traa5o es un %os gerentes que uscan el equilirio en la relaci#n traa5o> vida personal cortan con este paradigma. Clari!ican los o5etivos de la empresa y los de!inen en t$rminos de resultados. A la ve8 que piden a sus empleados que de!inan sus o5etivos, preocupaciones y necesidades personales e"ternas al traa5o. Estas discusiones s#lo pueden darse en un amiente de plena con!ian8a. 0o indican a cuales dar mayor prioridad, no intentan persuadirlos. i no que utili8an toda esta in!ormaci#n para dise6ar las estructuras de las tareas que los lleven a un singular destino3 el cumplimiento de los o5etivos de la empresa de la mano con la satis!acci#n de las necesidades del personal. El hecho de que de!inan el logro de los o5etivos de la organi8aci#n en t$rminos de resultados es un punto clave. Para ellos el cumplimiento oportuno de las tareas es más importante que el cumplimiento del
proceso, tal como haya sido dise6ado. De!inen a sus empleados metas espec*!icas y concretas otorgándoles autonom*a para cumplirlas.
Considerar a sus empleados como personas que asumen responsailidades, ocupaciones y roles tanto o más demandantes que aquellas impuestas por su posici#n y responsailidad en el traa5o
Primero3 ostrándose sinceramente interesadas por la persona, con lo que tienden puentes hacia la comunicaci#n y por consiguiente con!ian8a>lo que acarrea ene!icios a la organi8aci#n. egundo3 (denti!icando las diversas ocupaciones de sus empleados le proporcionan al gerente maneras de identi!icar el talento y capacidad de sus suordinados. 2ercero3 durante el proceso los empleados, a su ve8, clari!ican y 5erarqui8an sus prioridades Ftanto del traa5o como las e"ternas> !acilitando el entendimiento y la aplicaci#n más conciente su tiempo y energ*a a las actividades en el traa5o. Por 4ltimo contando con este conocimiento el gerente o l*der podrá dise6ar las actividades cuidando que se cumplan amos grupos de prioridades las organi8acionales y las personales. Promover que el personal e"prese sus prioridades personales, esto es, halar de s* mismos, en un desa!*o que deerá ser mane5ado con prudencia y cautela y los gerentes o l*deres deerán estar plenamente convencido y comprometidos en el proceso
