ESSABRI Aziz gl 2012.pdf

UNIVERSITE HASSAN II FACULTE DES SCIENCES AIN- CHOCK DEPARTEMENT DE PHYSIQUE CASABLANCA

V

Master Spécialisé en Génie Logistique

Stage de Fin d’études Année universitaire universitaire 2011 2011 – 2012

Elaboration d’une méthodologie

de dotation des bureaux de poste de Barid Al Maghrib

Présenté par :

ESSABRI Aziz

Encadré par : Pr. B.NSIRI :

Mme. N.RAMZI :

Faculté des Sciences Ain Chock

Chronopost International Maroc

Soutenue le Samedi 07 juillet 2012, devant le jury :

Prof.A.Benabdelhafid : Prof.A.Bouaziz: Prof.Lotfi :

Président Rapporteur Membre

MASTER SPECIALISE GENIE LOGISTIQUE RAPPORT DE PROJET D E FIN D’ETUDES 2011/2012

Concrétiser ces acquis et connaissances théoriques ne peut que valoriser notre profil autant que futur logisticien. Conscient de cela, j’ai effectué un stage à Chronopost au sein du département Logistique/Achat. Travailler en collaboration avec le responsable approvisionnement m’a permis de comprendre la politique de stockage et d’approvisionnement de l’entreprise. Et grâce au solide encadrement dont j’ai pu jouir, j’ai pu apporter des réponses concrètes à la problématique soulevée ; celle de remédier au problème de rupture de stock dans les divers bureaux de postes du royaume. Bien que tout stock implique une immobilisation d’argent mais une rupture de fournitures ne peut que faire baisser le taux de service impliquant une insatisfaction des clients. Une analyse de l’historique et une application du principe de Pareto m’ont aidé à classifier les bureaux de poste en fonction de leurs besoins réels. Ainsi tout bureau sera alimenté en fonction de sa consommation. Enfin, il m’a semblé judicieux de mettre en place pour chaque bureau un stock de déclenchement de commande afin de palier au problème d’approvisionnement aléatoire.

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MASTER SPECIALISE GENIE LOGISTIQUE RAPPORT DE PROJET DE FIN D’ETUDES 2011/2012

To achieve such developments and theoretical knowledge as trainee will promote our profile as future logistician. Aware of this, I did an internship in Chronopost of Logistics / Purchasing. Work with the responsible supply helped me to understand the policy of storage and supply of the company. And due to solid guidance which I have enjoyed, I was able to provide practical solutions to the issues raised of resolving the problem of out of stock in the different post offices in the kingdom. Although any stock implies to immobilize capital, but rupture of supply can only reduce the level of service involving customer dissatisfaction. An analysis of the history and application of the Pareto principle helped me categorize post offices based on their actual requirements. So any office will be supplied according to its consumption. At last, it appeared to me judicious to implement for every office a stock trigger level to solve the problem of erratic supply.

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MASTER SPECIALISE GENIE LOGISTIQUE RAPPORT DE P ROJET DE FIN D’ETUDES 2011/2012

Dédicace ……………………………………………….………………………………………………………………………… 9 REMERCIEMENTS…………………………………………………………………………………………………………… .10 Introduction ………………………………………………………………………………………………………………… .11 Présentation de la société CHRONOPOST…………………………………………………………… ..………13 Organigramme d’EMS Chronopost International Maroc ………………………………………..…….20 Organigramme de la Direction Administrative et financière……………………………………….21 Activité Messagerie Chronopost ………………………………………………………………………………….. 22 Chapitre 1 : Description du Secteur Logistique Messagerie…………………………………………………………. .….25 I.Caractéristiques sommaires du secteur de la messagerie……………………………………….… ..26 II. Analyse du Marché de la Messagerie………………………………………………………………………… 28 III.Etude Benchmark ……………………………………………………………………………………………………… 30 IV.Les principales difficultés liées au secteur de la messagerie nationale ……………………..36 Chapitre 2 : ANALYSE ET SPECIFICATIONS DES BESOINS la Méthode ABC (Loi de Pareto20/80) ……38 A/Analyse de l’existant :

……………………………………………………………………………………………… ..39

B/Critique ……………………………………………………………………………………………………………………… ..41 C/Solution proposée………………………………………………………………………………………………………… 41 I-Définition : Principe Pareto …………………………………………………………………………………… ..……..43 II -L’application de la Méthode ABC (Loi de Pareto 20/80) sur l’ensemble des bureaux de poste de toutes les régions du Royaume Marocaine ………………………………………………..……..45 Aziz Essabri

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a-Classement ABC sur les bureaux de poste de Casablanca

………………………………… .…….49

b- Classement des bureaux de poste d’Agadir………………………………………………………… .….52 C- Classement des bureaux de poste Marrakech …………………………………………………… ..….54 d-Classement ABC sur les bureaux de poste Rabat et ses régions ……………………………..…56 Chapitre 3 : Réalisation de la méthode réapprovisionnement fixe et l’instauration d’un stock de déclenchement pour l’ensemble des bureaux de poste Messagerie……………………………60 I- Méthodes de réapprovisionnement………………………………………………………………. 61 a- Méthode d'approvisionnement à Date et Quantité fixes………………………………....62 b- Type d'approvisionnement à Date fixe et Quantité variable ………………………..….62 c-

Type d'approvisionnement à Date variable et Quantité fixe ………………………..….62

d- Type d'approvisionnement à Date et Quantité variables …………………………..…...63 II-Méthode de calcul de Stock de Déclenchement…………………………………………..…63 a/Stock de déclenchement…………………………………………………………………………… ..….63 b/Stock de couverture………………………………………………………………………………… ..…...63 c/Stock de sécurité…………………………………………………………………………………………….. 64 III /Application de la méthode de Réapprovisionnement fixe avec un Stock de déclenchement pour les bureaux de poste de Classe A…………………………………...…65 a/Bureau de Poste Casa Place Med V…………………………………………………………… ....…65 b/Bureau de Poste Agadir PPL ………………………………………………………………………… ...66 C/Bureau de Poste Marrakech PPL……………………………………………………………… .……..67 IV Application de la méthode de Réapprovisionnement fixe avec un Stock de déclenchement pour les bureaux de poste de Classe B…………………………………… ...68 a/Bureau de Poste Casa Ain Sebaa …………………………………………………………………… ....68 b/Bureau de Poste Taroudant…………………………………………………………………………… ....69 b/Bureau de Poste Marrakech Hay Mohammadi………………………………………………… .70 V /Application de la méthode de Réapprovisionnement fixe avec un Stock de déclenchement pour les bureaux de poste de Classe C……………………………………….…71 Aziz Essabri

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a/Bureau de Poste Bouskoura………………………………………………………………………… ..…71 b/Bureau de Poste Agadir Founty……………………………………………………………………..… 71 c/Bureau de Poste Marrakech Bab Lakhmis ………………………………………………… ..…...71 Conclusion……………………………………………………………………………………………………… ...…72 Bibliographie & Webographie…………………………………………………………………………..… ..73 Annexe(1,2,3,4,5 ,6,7,8,9)…………………………………………………………………………………… 74

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Figure 1 : Organigramme de « EMS Chronopost International Maroc»………………………………………20 Figure 2 : Organigramme de la Direction Administrative &financière ……………………………………….21 Figure 3 : Processus d ’échange d’information entre les différents services ………………………………39 Figure 4 : Consommation des pochettes EMS/CHRONO des bureaux de poste ………………………..46 Figure 5 : Consommation annuelle de dotation des bureaux de poste ……………………………………..48 Figure 6 : Courbe ABC sur les consommations des bureaux de poste de Casablanca ………………..51 Figure 7 : Courbe ABC sur les consommations des bureaux de poste d’Agadir et ses régions….53 Figure 8 : Courbe ABC sur les consommations des bureaux de poste de Marrakech et ses régions……………………………………………………………………………………………………………………………………….56

Figure 9 : Courbe ABC sur les consommations des bureaux de poste de Rabat et ses Régions……………………………………………………………………………………………………………………………………..59 Figure 10: Graphe d’approvisionnement mensuel de bureau de poste Casa Place Med V ……….65 Figure 11: Graphe d’approvisionnement mensuel de bureau de poste Agadir PPL………………..66 Figure 12: Graphe d’approvisionnement mensuel de bureau de poste Marrakech PPL………….67 Figure 13 : Graphe d’approvisionnement trimestriel de bureau de poste Casa Ain Sebaa……..68 Figure 14: Graphe d’approvisionnement trimestriel de bureau de poste Taroudant ………………69 Figure 15: Graphe d’approvisionnement de bureau de poste Marrakech Hay Mohammadi……70

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Tableau 1:

d’approvisionnement fixe mensuel avec un stock de déclenchement de

bureau de poste Casa Place Med V……………………………………………………………………………….66 Tableau 2: Tableau d’approvisionnement fixe mensuel avec un stock de déclenchement de bureau de poste Agadir PPL………………………………………………………………………………………..67 Tableau 3: Tableau d’approvisionnement fixe mensuel avec un stock de déclenchement de bureau de poste Marrakech PPL………………………………………………………………………..…68 Tableau 4: Tableau d’approvisionnement fixe trimestriel avec un stock de déclenchement de bureau de poste Casa Ain Sebaa……………………………………………………………………………69 Tableau 5:Tableau d’approvisionnement fixe Trimestriel avec un stock de déclenchement de bureau de poste Taroudant…………………………………………………………………………………..70 Tableau 6: Tableau d’approvisionnement fixe Trimestriel avec un stock de déclenchement de bureau de poste Marrakech Hay Mohammadi………………………………………………………71

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Il m’ est agréable de m’acquitter d’une dette de reconnaissance auprès de toutes les personnes, dont l’intervention au cours de ce projet, a favorisé son aboutissement. Mes remerciements s’adressent également à Mr. Bahloul BENSASSI responsable de la formation Master Génie Logistique, et les professeurs qui m’ont transmis tous leurs savoirs durant ma formation. Je tiens à exprimer mes remerciements aussi à mon encadrant Pr.B.NSIRI professeur à la faculté des sciences, pour avoir accepté de juger et d’évaluer mon travail. Je tiens à exprimer mes remerciements et mes profonds sentiments de gratitude à Mme. Nadia Ramzi, mon encadrant à CHRONOPOST pour ses aides précieuses dans le but d’accomplir ce travail dans les meilleures conditions et pour la richesse et la grande valeur de ses propositions et de ses directives, et qui n’a jamais hésité à enrichir mes connaissances.

Vers la fin, il m’ est tr ès agréable d’exprimer toutes mes reconnaissances à l’ensemble du personnel de CHRONOPOST : cadres, employés et opérateurs pour leurs soutiens, leur aide et, surtout, pour leur sympathie qu’ils trouvent ici l’expression de ma profonde reconnaissance et mon profond respect.

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Pour conclure notre formation en Master génie logistique, on est amenés à effectuer un stage de fin d’étude, ce stage de 4 mois aura pour but de mettre en pratique les compétences qu’on a pu acquérir tout au long de nos années de formation. Dans ce cadre j’ai effectué mon stage au sein de département Achat et moyens généraux, en parallèle j’ai été amené à collaborer avec le responsable du stock pour avoir des informations sur les dotations des bureaux de poste. Ma première mission consistait à savoir quels était les bureaux de poste qui ont une consommation en matière de dotation (élevée, moyenne et faible) puis je vais les classifier selon l’importance de consommation de chaque bureau à l’aide de la méthode Pareto pour avoir une meilleure gestion au niveau de dotation en terme de pochettes EMS/CHRONO. Leurs approvisionnements vont être soit d’une façon mensuelle, trimestrielle ou annuelle pour éviter toutes les demandes aléatoires et pour mieux maitriser le stock. Et ma deuxième mission se focalise sur le fait de contribuer un stock de déclenchement de chaque bureau de poste parce que la majorité de ses bureaux travaillent d’une façon aléatoire et tombent toujours en rupture, ils n’ont pas un stock qui couvre leurs besoins en cas de rupture due a une augmentation de consommation moyenne ou un retard de livraison par des agents de distribution qui sont toujours occupé par le ramassage des colis et la distribution chez les clients.

Ainsi, sera exposée dans un premier temps une brève présentation de l’entreprise d’accueil qui est CHRONOPOST. Ensuite sera abordé le sujet de ce PFE qui est « Elaboration d’une Méthodologie de dotation des bureaux de poste des régions du Maroc ».

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Pré sentation de la socié té M essager ie

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Créée au début des années 80 pour répondre à l’arrivée sur le marché français des intégrateurs américains, Chronopost International s’est rapidement imposée comme un spécialiste européen du transport et de la livraison express. Fer de lance du groupe La Poste sur le marché de l’express, 20 ans après sa création, l’entreprise française est devenue une entreprise de dimension internationale sur un marché ultra compétitif en constante évolution.

Sa mission : accélérer les performances de ses clients par la livraison express de plis et colis dans le monde entier, Sa spécificité sur le marché : s’adresser à la fois aux entreprises et aux particuliers, Son atout : son appartenance au réseau des opérateurs du groupe La Poste en développement constant en Europe et dans le monde, Sa force de frappe : 5 800 Messagers dans le monde, 53 agences et boutiques en France, des liaisons ou connexions avec 365 aéroports internationaux. Sa politique d’innovation : le développement de ses propres technologies, sa capacité à breveter et à commercialiser ses innovations et ses savoir-faires, l’ont conduit à la position de référence qui est la sienne aujourd’hui. Son adaptation aux nouvelles priorités des entreprises est réalisée grâce à une proximité avec ses clients. Sa politique sectorielle : une connaissance approfondie des métiers de ses clients qui lui permet d’anticiper leurs besoins quel que soit le segment pointu sur lequel ils opèrent, Son sens de l’engagement : par un service et une relation personnalisés, Et sa politique de ressources humaines : anticipation des besoins, développement personnel et fidélisation, ont permis à Chronopost International de progresser sur cette même tendance et de continuer à innover sur son marché.

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Nom :

GeoPost (filiale à 100% du groupe La Poste (France))

Position sur le marché : Effectif :

3 ème opérateur européen sur le marché du colis

Plus de 17 500 salariés

Nombre des filiales :

Plus de 32 filiales dans le monde

Nombre d’objets transportés/an : Flotte :

Plus de 450 millions de colis transportés

Plus de 16 000 véhicules (hors franchisés)

Réseau : 30 hubs et centres de transit Plus de 400 agences et dépôts (hors franchisés) Une forte présence directe ou indirecte en Europe. Principaux opérateurs du Groupe GeoPost : Sur les 6 marchés clés : France: Chronopost International, Taxicolis, Allemagne: DPD Grande Bretagne: Interlink, Parceline Espagne: Seur Pologne : Masterlink Russie : Garantpost, Armadillo Turquie Afrique du Nord Roumanie USA Afrique (Maroc, Sénégal, Algérie…)

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Barid Al Maghrib est un établissement public, créé en 1998 suite à l’entrée en vigueur de loi 24-96 et la séparation des secteurs Poste et Télécommunications. Ayant mission de service public, Barid Al Maghrib a pérennisé ses bons résultats en réalisant un programme d’investissement et à l’extension et la modernisation du réseau ainsi que les nouvelles technologies: Tri automatique, call center, cyberposte, réaménagement des bureaux de poste, bornes Internet, commerce électronique, courrier hybride, densification du réseau… Réseau courrier express international EMS existant dans 84 pays.

Principales missions : • Emission de timbres-poste & affranchissements; • Courrier national et international; • Collecte de l’épargne à travers la CEN (Caisse d’Epargne Nationale); • Emission de mandats-poste (national & international); • Gestion du service des comptes courants des chèques postaux (CCP).

Services Ouverts à la concurrence : Courrier Accéléré International sous réserve du respect des principes suivants : • confidentialité des messages transmis, • continuité et qualité de service, • qualités professionnelles et techniques et égalité de traitement des citoyens ainsi qu’une concurrence loyale.

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C’est en mars 2001 que la société EMS Chronopost International Maroc a vu le jour, suite à un accord entre le groupe européen Chronopost International et Barid Al Maghrib (BAM). Avec un actionnariat ventilé en 66% pour BAM et 34% pour Chronopost International, ce duo qui avait déjà collaboré en tant que partenaires, s’est lancé dans le marché marocain avec une stratégie de développement du marché de l’express. La composition du marché et l’installation antérieure des opérateurs dans le secteur, n’étaient nullement de nature à décourager EMS Chronopost International Maroc. Au contraire, elle a relevé le défi, et ce en alliant les bases du métier postal à la dynamique d’un acteur privé. EMS Chronopost International Maroc a démarré avec 82 points de vente pour atteindre 132 en 2004, Aujourd’hui, la société est représentée par 5 agences en propre (Casablanca, Bouskoura, Rabat, Tanger et Marrakech), 2 représentations régionales (Fès, Agadir) et 260 bureaux de postes assurant une bonne couverture du pays. L’extension continue du réseau vise à concrétiser la politique de proximité arrêtée par la société. Pour être en phase avec son époque, le développement de nouveaux outils et l’introduction des nouvelles technologies en matière de suivi des colis et de transfert de l’information offrent ainsi la possibilité de gérer des clients de toutes catégories. Un réseau international et européen (plus de 32 filiales à travers le monde et un réseau aérien bien intégré) avec 220 pays et territoires.

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EMS Chronopost est devenue un acteur majeur de son secteur d’activité grâce notamment à une panoplie de services qui couvrent l’ensemble des besoins de ses clients dans le transport international express. L’offre prend en considération les spécificités de chaque segment de clientèle, elle se compose de services standardisés et de services sur mesure:

Les Services Standardisés : Chrono Classic international : Chrono Classic international est le service le plus utilisé pour tous les besoins classiques de livraison express à travers le monde Livraison en 1 ou 2 jours pour les grandes villes de l’Europe. Livraison en 1, 2 ou 3 jours pour la plupart des autres destinations. Large réseau international desservant plus de 220 pays et territoires à travers le monde. Documents et marchandises jusqu’à 31 kilos par colis.

EMS Express mail services : EMS international permet de faire bénéficier les clients d’un service fiable de livraison en express tout en maîtrisant les coûts : Livraison en 2 jours à 4 jours pour la plupart des destinations soit 85 destinations à travers le monde (tous les pays d’Europe à l’exception de la France) Documents et marchandises jusqu’à 31 kilos par colis

Chrono Import (Port dû) : Chrono Import permet aux clients de demander l’enlèvement à l’étranger de leurs colis pour une livraison partout au Maroc. Un seul fournisseur et une seule facture pour les prestations d’import et d’export. Au départ d’une vingtaine de pays et à destination du Maroc. Documents et marchandises jusqu’à 31 kilos.

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Service Clients : Une interface privilégiée à l’écoute permanente des clients professionnels et particuliers, est ouverte 6j/7, du lundi au samedi.

Transit : Le service de transit de EMS Chronopost a été créé pour accélérer le dédouanement des colis Export ou Import transportés par EMS Chronopost ou autres transporteurs. Ce service fait bénéficier les clients de plusieurs avantages : Rapidité : dès l’arrivée de l’envoi au Maroc, le dossier est traité dans les plus brefs délais.

Payement différé : La prestation est intégrée dans la facture mensuelle des clients. Livraison à domicile : une fois les formalités accomplies, l’envoi est livrée au client le jour même.

Proximité : Un contact direct avec les services de douane, afin d’épargner aux clients les déplacements dans les locaux de la douane

Efficacité : Des agents qualifiés garantissent le bon traitement du dossier et l’accomplissement des différentes formalités exigées.

Fret aérien express : Le service fret aérien propose des livraisons porte à porte, porte à aéroport et aéroport à aéroport pour des expéditions pondéreuses. Quelque soit la destination ou le poids, EMS Chronopost permet, grâce à son statut d’agent IATA et à ses partenariats privilégiés avec les meilleures compagnies aériennes, de transporter les colis dans des délais plus courts et à des tarifs compétitifs.

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Aujourd’hui, EMS Chronopost International Maroc c’est:

Raison sociale : EMS Chronopost International Maroc 

Date de création: 14-mars-2001



Forme juridique: société anonyme



Capital social: 22.732.300 MDH







Actionnaires: Barid Al-Maghrib et Chronopost International Effectif: 65 personnes Agences: Casablanca, Rabat, Marrakech, Tanger, Bouskoura

Plus de 400 points de vente de Barid Al-Maghrib Magasin sous douane à la zone fret de Nouasser 

Parc véhicule : 22 véhicules 7 scooters

Réseau informatique : CITS (système de suivi Chronopost via Internet) IPS (système de suivi EMS) Réseau informatique reliant 5 sites. 

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Organigramme de « EMS Chronopost International Maroc»

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Organigramme de la Direction Administrative & financière :

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Les acteurs d’activité messagerie : a/Client : Le client se dirige vers le bureau de poste le plus proche. Il dépose son colis, en suivant les instructions de l’agent de poste, afin de s’assurer de l’exactitude des informations c ommuniquées.

b/Bureaux de poste : Le bureau de poste regroupe les marchandises à la fin de la journée. L’agent de distribution et collecte d’Amana Express s’occupera d’acheminer les colis vers le centre de tri Colis postaux.

c/Centre de tri import /Export EMS (colis postaux) : Le centre reçoit quotidiennement le flux physique « marchandises et documents EMS/CHRONO » des différents bureaux de poste. Dés réception de la marchandise, le centre garde les flux physique EMS et envoie le flux CHRONO vers le centre de tri export chrono qui se trouve au siège Chronopost.

d/Centre de tri Export “CHRONO“ : A la réception de flux Chrono « marchandises et documents », l’agent export vérifie si elle est conforme à la norme exigé par l’état « pas de drogue, pas de passeport, pas d’argent…. ».Ensuite elle est triée par pays de réception. Finalement l’agent de distribution s’assure l’acheminement des marchandises vers l’agent de Fret ( aéroport Mohamed v).

e/Agent de Fret : A la réception de la marchandise, elle est dans un premier temps vérifiée par les douaniers et elle est ensuite stockée dans l’entrepôt réservée par « Air France », qui s’occupera de transporter la marchandise vers l’aéroport « Charles de Gaule ». L’agent de Fret est tout particulièrement responsable de l’analyse, du suivi et de l'optimisation du chargement et du déchargement du fret ; de la réception des colis et du matériel aux vérifications spéciales relatives à la sûreté du transport du fret aérien.

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a/ Agent de Fret : A la réception de la marchandise, l’agent l’acheminera vers le centre de tri Import/Export (Colis postaux).

b/Centre de tri Import/Export : La marchandise est vérifiée par les douanes si elle est conforme aux règlements douanière, le centre garde la marchandise de type « EMS » qui sera envoyée aux différents bureaux de poste Régionaux, prêts à être livrer aux clients, quant à la marchandise de types « CHRONO » celle-ci est envoyée au centre Export (Siège).

c/Centre de tri Export (CHRONO) : Le superviseur de la cabine de distribution s’occupera de trier la marchandise afin de l’affecter selon les zones aux agents de distribution qui s’occupant par la suite de livraison jusqu’aux clients.

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Descr i ption d u secteur Lo gistique M M essa ger ie

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Chapitr e 1: Descri pti on du secteur L ogisti que M essager i e

I. Caractéristiques sommaires du secteur de la messagerie : [2] Le secteur de la messagerie a connu de profondes mutations : parachèvement des réseaux nationaux, création des réseaux communs, et développement de la messagerie express…de nouvelles mutations sont en cours qui ne cessent de

redessiner la cartes tan des prestations ( essor du mono colis, élargissement des services annexes au transport, offre globale, émergence du commerce électronique..) motivant de plus en plus l’entreprise postale à l’instar des homologues européennes d’accentuer son positionnement sur le marché de la

messagerie. De plus, la tendance des chargeurs est de réduire leurs prestataires de transport ou de logistique en souhaitant avoir ; 

un interlocuteur unique et fiable ;



des opérateurs de leur taille capable de répondre à leurs demandes au sein d’un réseau intégré ;



de les accompagner ou les retrouver dans leurs délocalisation ;



capables d’offrir dans le monde un service global : du courrier à l’express

national et international, de la messagerie rapide nationale au groupage et même au transport international aérien ou maritime, couplé avec une offre logistique globalisée

Couvrir un espace maximum dans un temps minimum pour une prestation fiable et de qualité est ainsi la mission principale du messager

1-Définition de la messagerie :

Le transport de messagerie, une des branches majeures de l’activité des transports de marchandises, s’appuie sur le groupage des colis et leur tri à des fins d’acheminement vers des zones précises où s’organise la distribution.

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Il s’agit d’une modalité de transport qui traite, par carte des moyens

essentiellement routiers, les envois de moins de trois tonnes constitués c onstitués de colis. 2- Son système d’exploitation : Son système d’exploitation repose sur des plates -formes régionales de groupage

dégroupage rayonnant en étoile et sur des lignes qui les relient entre elles,

permettant une couverture du territoire national. Ce mode d’organisation complexe, en réseau, constitue aujourd’hui la caractéristique essentielle de son

activité.

L’éventail des acteurs de la messagerie est très large, que ce soi t au niveau de l’intervention dans la chaîne de production ou dans la nature de la prestation : nombre de messagers ne sont actifs que sur un département, ou n’organisent que

la collecte et la distribution, ou sont spécialisés (« monocolistes » ou « expressistes » par exemple) certains transporteurs ne desservent qu’une ligne, avec un ou

quelques camions ou véhicules utilitaires légers. On dénombre les messagers de taille nationale, ceux opérant sur le plan régional et plusieurs transporteurs soustraitants possédant de un à cinq véhicules. 3- Segmentation marché : Avec le temps, le marché de la messagerie s’est diversifié pour répondre à la

demande des chargeurs et parfois la devancer. Les entreprises clientes arbitrent entre qualité et prix pour établir leur demande en fonction d’une segmentation qui résulte des quatre critères suivants : 

Le temps, délais de livraison ;



Le poids ou les dimensions ;



La nature de l’envoi ;



Les services annexes ;

Les limites entre les produits offerts sont plus floues : on assiste même à un regroupement des activités, les délais se réduisent et deviennent voisins, la fiabilité et les prix se rapprochent. Les grandes lignes en sont actuellement actuellement :

a/ La messagerie express : Norme délais : enlèvement avant 18 heures pour livraison le lendemain avant 10

heures ou 12 heures, avec délais garantis ; Aziz ESSABRI

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Norme traçabilité : remontée d’information et suivi des livraisons en temps réel Norme poids :

le poids moyen est de 29 kilogrammes.

b/ La messagerie rapide : 

Norme délais : enlèvement avant 18 heurs pour une livraison avant 18



Norme traçabilité : remontée d’information et suivi des livraisons en temps



Norme délais : délais dépassant 24 heures ;

heures ;

réel La messagerie traditionnelle ;

c/La messagerie monocolis : Norme poids : poids limité à une trentaine de kilogramme et de dimensions

calibrées ;

Norme délais : délais similaires à la messagerie traditionnelle ou rapide avec suivi

des livraisons.

En vue de mieux entrevoir la mouvance du secteur de la messagerie, une veille marché est fort utile permettant au préalable une identification des principaux opérateurs de la messagerie, leurs positionnement sur le marché ainsi que leurs pratiques caractérisant l’avantage concurrentie l de chaque un.

II- analyse du Marché de la Messagerie M essagerie : [3] 1-Paysage de l’offre Marché :

La compétition économique oblige les entreprises industrielles et commerciales à se concentrer sur leur métier de base (conception, production, vente) et à déléguer leurs activités les moins stratégiques en vue de gagner en productivité, d’abaisser et d’améliorer la qualité. L’externalisation de tout ou partie de la

chaîne logistique se développe rapidement ; après avoir très largement sous-traité le transport (approvisionnement, distribution), elle s’affranchissent toujours plus de l’entreposage/stockage et de certaines activités annexes (gestion des stocks et des systèmes d’échange de données, prise et préparation des commandes,

conditionnement, emballage, facturation, retour, service après-vente..).

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De nombreux transporteurs ont répondu à la demande des chargeurs et intègre à leurs prestations cette fonction logistique, par ailleurs rentable en ayant désormais comme objectif principal la conquête des parts de marché comparatifs. De plus, autant d’attraits qui favorisent la multiplication des prestataires messagerie qui concourent à resserrer les barrières d’entrée et gagner un avantage a vantage

concurrentiel en développant des liens dits de partenariats avec la clientèle cible tout en optant essentiellement pour un investissement de taille axé sur une infrastructure et organisation logistique de pointe. Les enjeux, à moyen terme, de l’activité de messagerie résident dans l’évolution

vers plus de transparence et de structure du marché. Néanmoins, il y a lieu de

souligner la prise de conscience par les pouvoirs publics d’une nécessaire mise à niveau de ce secteur d’activité par la prise de décisions permettant de protéger les

opérateurs structurés de la concurrence déloyale dont ils sont victimes. 2-paysage de la demande :

Il est important de connaître tout ce qui entoure et compose la logistique en matière de la demande Marché La définition de la demande messagerie peut être abordée sous deux angles différents. Le client est tout d’abord la personne qui réclame la livraison ou l’enlèvement

d’un colis, autrement appelé l’expéditeur. Mais cette définition du client peut -être

élargie aux personnes à qui sont livrées les colis ; à savoir les destinataires. Le client de la messagerie peut-être distingué sous deux profils : les particuliers et les professionnels. Leurs attentes se distinguent : Le particulier, s’il fait appel à un service de messagerie, cherche la rapidité dans

son envoi et le suivi de celui-ci ;

Pour le professionnel , ses envois messagerie s’intègrent plus dans son flux

logistique. Prenons l’exemple d’une entreprise qui sous -traite un maillon de sa

chaîne de production tel le transport, chose qui lui épargne un lourd investissement dans une flotte de véhicules.

Chaque client, entreprise ou particulier détient son lot d’avantages et d’inconvénients. En effet, les grosses entreprises à forte contribution dans le chiffre d’affaire du prestataire messagerie sont très exigeantes en matière d’organisation logistique et résultat attendus, a titre d’exemple, de nombreuses démarches administratives

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sont à effectuer avant de pouvoir effectuer la livraison réelle chose qui peut affecter même le temps de livraison pour ces entreprises « procédurières » en comparaison avec d’autres unités.

Les clients particuliers, quant à eux, ont des contraintes et des exigences plus diverses et variées, notamment, au stade de la distribution. Il est plus difficile de faire des statistiques de ces types de client dans la mesure où ceux- ci n’ont pas de références communes comme appartenir à un groupe et ainsi respecter une certaine charte de conduite. Les messagers sont cependant confrontés à des clients professionnels de plus en plus exigeants qui utilisent parfois le refus de réception comme un mode de gestion de leur stock et de leur main d’œuvre manutentionnaire.

Les clients sont répartis de façon variable et aléatoire dans les secteurs des chauffeurs. Souvent, les destinataires des colis qui ont le statut d’entreprises, se regroupent naturellement dans des secteurs d’activité ou dans des zones

industrielles.

Pour les particuliers, ils sont nombreux et changent pratiquement chaque jour, l’expérience que le chauffeur acquiert au fil des années, facilite sa t âche pour trouver leur domicile. En somme, ont peut dire que les clients particuliers et entreprises se différencient par leurs nature d’exigence, attentes, localisation et comportement vis -à-vis du prestataire.

III- Etude Benchmark : 1-Sur le plan international : a. En France :

Près de 40% de l’activité de messagerie/express en France sont contrôlés par le groupe La Poste et Geodis. A noter, la présence des groupes étrangers s’est

fortement accrue ces dernières années pour atteindre près de 42% de cette fonction. La messagerie et le fret- express connaissent d’importants bouleversements depuis quelques années. En effet, sur le créneau de la messagerie, le service postal français : le groupe La

Poste va structurer son offre autour de deux segments : l’express et le colis rapide. D’une part, Chronopost International devrait avoir en charge l’activité -express

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avec une perspective d’offre sans limite de poids. Dans l’immédiat, Chronopost et TAT Express se partagent le segment. En plus d’être réalisée par les postes, l’activité messagerie est également effectuée par des transporteurs. Il y a lieu de s’intéresser plus particulièrement à

deux prestataires de transport :

- MORY TEAM dans son activité messagerie achemine chaque jour 55 000 envois et 200 000 colis en proposant plusieurs solutions de transport à ses clients, à savoir: • Certipack : pour tous les envois en multi-colis avec pour délai de

livraison garanti de 24h ou à 48h,

• Regular : lorsque le client panache les frets pour un même destinataire, • Gold : lorsque le client souhaite un acheminement très rapide. Les envois gold sont livrés le lendemain matin avant 13 heures. Si l’envoi n’est pas livré dans ce délai, le prix de la livra ison n’est pas à la charge du client mais de MORY TEAM. Ce produit est une activité du transport express.

En sus de ces prestations, il faut ajouter le suivi des envois sur Internet avec un code d’accès, grâce à un tracking -tracing complet, quasiment en temps réel. la messagerie assure tout de même 48% du chiffre d’affaires global du prestataire MORY TEAM et le transport express en France représente 5% du chiffre d’affaires

global de ce même transporteur.

- SERNAM, opérateur européen de transport et logistique, multi produits et multimodal, leader en France de l’express industriel longue distance propose sept solutions à son client. La messagerie SERNAM a, elle, lancé en janvier 2003 une gamme basée uniquement sur les standards de l’express. Il propose : • Urgence Xpress qui assure une livraison le jour-même en quelques

heures, en France et en Europe ;

• H Xpress dont le but est une livraison le lendemain de l’enlèvement, à

l’heure qui a été fixée par le client partout en France ;

Les autres produits : Spécial Xpress, Avantage Xpress, Tempo Xpress, Europe Xpress, Lot Xpress complètent l’offre proposée par le SERNAM dans des délais

propres à la volonté du client.

Les opérateurs, qui assurent les services de transport de marchandises, de ce segment cherchent à développer leur offre et s’adapter à leur clientèle. On peut Aziz ESSABRI

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citer le lancement de « Chrono City » par Chronopost International, qui est un système de livraison adapté aux centres villes, lieux de livraison complexes. Ou encore, Taxicolis – qui appartient au groupe La Poste – qui est le spécialiste en France du transport urgent et du transport des produits sensibles ou dangereux à usage médical. Calberson se modernise en mettant en place une structure pilote, Qual-e-pack à la Courneuve, qui cherche à « isoler » la livraison aux particuliers des autres flux de transports. La Poste, ses filiales et les prestataires transport proposent des envois en messagerie ou en express dans toute la France, dans toute l’Europe et dans la

plupart des pays.

b. En Europe :

Actuellement, dans le secteur messagerie/express, nous sommes entrés dans une phase de stabilisation et d’intégration de réseaux européens qui se sont créés par croissance externe. D’ailleurs, les postes européennes ont réussi la première étape

de construction de réseaux européens. Cependant, seuls des opérateurs à capitaux publics ont été capables de se lancer dans la construction de réseaux

internationaux, pouvant rivaliser avec d’autres grands opérateurs mondiaux comme UPS. 

La poste germanique

est le seul opérateur à être clairement présent dans

l’ensemble des marchés qui touchent au domaine postal. La Deutsch Post est composée de différentes filiales. Par exemple, Danzas n’est plus une marque d’actualité puisque ses segments logistiques et transport apparaissent, depuis octobre 2002, sous la marque DHL. Sur le créneau de l’express et de la messagerie, l’ensemble des activités est regroupé sous la marque DHL Express. La dimension de guichet unique existe, derrière laquelle des prestatio ns de logistique, de transport de lots, de groupages… sont offertes. Ce panel de produits s’effectue à l’aide d’un même réseau dans

lequel les procédés sont standardisés avec une automatisation des plates -formes. L’objectif est de développer une gamme de produits, allant de l’express à la

messagerie rapide en prenant en charge les colis comme la palette. 

En Angleterre, l’activité-express est réalisée par un unique Parceline (Appartient à GeoPost UK depuis novembre 2000).

interlocuteur

De plus, le profil des réseaux des différents prestataires se distingue ; les prestations proposées dans le domaine des messageries peuvent varier.

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Les activités principales de ces dernières restent cependant la messagerie nationale, la messagerie internationale et l ’express. Par exemple, Global Logistic System – qui appartient à Royal Mail - est centré sur le colis. Le prestataire TNT se place sur le marché de l’express. Effectivement, la filiale, TNT Jet Services de TNT Express France propose trois grandes prestations en mono ou multi colis : J+1 avant 8 heures, J+1 avant 9 heures (appréciée par les magasins des centres villes), et J+1 avant 13 heures. Les transporteurs et les postes d’Europe sont enfin prêts pour affronter les principaux acteurs du marché, tels que l’outsider, qui dispose d’un réel réseau intégré capitalistiquement en Europe : UPS. c. Dans le monde :

Généralement, la plupart des grands noms de la messagerie et de l’express sont déjà sur ce créneau. En effet, pour répondre à la demande de leurs clients d’un envoi à l’international, les messageries créent des partenariats avec des confrères,

qui ont un réseau équivalent au leur, situé dans des pays proches ou lointains. Cette pratique est courante, on peut citer DHL le prestataire allemand qui fait appel à MORY TEAM pour toutes ses livraisons à destination de la France. D’autres opérateurs tels que UPS, ont un tout autre positionnement vis à vis de l’activité internationale. En fait, le cœur de métier de cette société de messagerie

fondée en 1907 aux Etats-Unis, est le transport international. Pour les envois à l’étranger, UPS se base sur son vaste résea u international. L’offre UPS Trade DirectSM permet de répondre aux besoins des intéressés liés à la gestion de leur chaîne logistique pour les envois à l'étranger. Ce service fonctionne de la façon suivante : UPS enlève ou réceptionne les envois, les groupe, les achemine par voie

aérienne, maritime ou terrestre vers le pays de destination, procède au dédouanement, les dégroupe en colis individuels, les achemine via le réseau UPS ou via le réseau LTL puis les livre directement aux clients. Ainsi, le modèle de livraison reste le même que la destination, soit au sein même du pays, du continent ou dans le monde mais l’échelle de distribution peut être tout à fait différente. L’express est une activité à forte connotation internationale, d’autant que des opérateurs se sont construits dans ce segment en mettant l’accent sur les flux internationaux (DHL, FedEx ). L’analyse des flux chez des expressistes comme GLS Chronopost International ou TNT Express montre le poids toujours important du

domestique dans ce segment. Mais, leur expérience est faible dans la livraison aux particuliers ; de ce fait, leur offre est rigide et limitée aux horaires de bureau.

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Aussi, le marché US colis express (2000), c’est à dire de la livraison de colis est le

segment du transport US ayant connu la forte croissance sur les vingt dernières années. Ce marché a plus que doublé depuis 1980. il est estimé que ce secteur transporte chaque jour au moins 10% du PIB quotidien. Le marché de la messagerie/express au niveau mondial est très concentré, les principaux acteurs sont :    

UPS ; FedEx ; USPS ; DHL + Airborne ;

Désormais, il n’est plus possible d’être un simple messager. En effet, au vu des gammes d’offres proposées, il faut devenir un opérateur logistico - transport, avec

comme savoir-faire plusieurs organisations techniques de distribution qui se basent principalement sur un réseau transport avec une dimension locale, continentale ou mondiale. 2-Sur le plan National :

Le secteur de la messagerie s’organise autour d’une dizaine d’entreprises. A

coté de la poste et la CTM plusieurs PME marocaines ont investi le créneau : SDTM, la Voie express, Maghreb messagerie… Celles -ci doivent faire face à une concurrence déloyale de la part du secteur informel.

A l’instar du transport, le marché est en pleine expansion. Mais la diversité des opérateurs, l’imbrication des activités messagerie et transport et le foisonnement de l’informel ne permettent pas de le cerner (moins d’une vingtaine d’opérateurs

sont structurés).

De ce fait, Les enjeux, à moyen terme, de l’activité de messagerie résident dans l’évolution vers plus de transparence et de structuration du marché.

Compte tenu de leurs poids sur le marché, il y a lieu de porter un regard particulier sur les deux principaux opérateurs du marché, à savoir la SDTM et la CTM. En effet, Le marché de la messagerie est caractérisé par la dominance de ces présents leaders suivant les quels ont peut identifier les principaux pratiques et avantages concurrentiels dans une optique de « benchmark » en terme de :

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  

Équipement et infrastructure ; Organisation logistique ; Système d’information ;

La SDTM : Le groupe SDTM est actuellement le leader de l’activité messagerie au Maroc. Son ascension est due au choix de son système d’exploitation basé sur une meilleure rationalisation de la chaîne logistique transport (ramassage – convoyage – livraison à domicile). L’optimisation de chaque étape est assurée par la mise en œuvre des moyens logistiques plus adaptés. En effet, le groupe SDTM dispose des

plus importantes infrastructures logistiques du marché : 8 plates-formes régionales et 32 agences permettant la desserte de toutes les destinations au Maroc. En outre, l’acheminement annuel de 5,5 millions de colis est rendu possible grâce à l’exploitation d’une flotte de plus de 300 véhicules.

L’activité principale de la SDTM correspond à la messagerie rapide (J+1) sur tout le territoire national. D’autres segments sont déve loppés, notamment la messagerie express (J) sur des axe s précis. Dans le cadre de l’externalisation de la

distribution de certaines entreprises, la SDTM effectue également des opérations

d’affrètement et développe l’activité de gestion de stock en tant que partenaire

des opérateurs spécialisés.

Le groupe SDTM continue à développer son réseau pour répondre au besoin de proximité des clients. Cette approche se traduit par la prévision de nouvelles agences et plates-formes en 2006. Ces infrastructures seront dotées de tous les équipements (niveleurs de quais…) permettant d’optimiser toutes les opérations. D’autre part, l’objectif SDTM est d’améliorer la traçabilité des expéditions en

utilisant les technologies les plus élaborées et de pouvoir proposer aux clients une approche globale en intégrant toute une offre de prestations logistiques. La CTM Messagerie :

Depuis sa filialisation en 2000, la CTM messagerie ne cesse de progresser comptant dans son actif, 80 véhicules (du petit utilitaire au camion poids lourd) que le transporteur dédie aux opérations d’acheminement, de ramassage de

marchandises et de livraison à domicile et location. Cette capacité est complétée par le parc d’autocars(envi ron 160 unités) du groupe dont les soutes sont chargées de colis, chose qui permet d’avoir des délais appréciés par la clientèle, J+1 voir J.

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En tant que atouts principaux de la CTM, ont peux recenser ce qui suit : - un réseau de 100 agences couvrant tout le Maroc ; - un système informatique moderne pour le suivi en temps réel des envois ; - un système de management de la qualité qui été évalué et certifié à l’ISO 9001 2000 par l’organisme certificateur TUV en date du 10 Avril 2003 ; - développement d’une offre affrètement, mettant à disposition de ses clients des véhicules (3.5 et 8 tonnes) en location pour toutes les expéditions volumineuses et urgentes ; - développement d’une gamme de services accessoires tels, mise en place d’un service de ramassage dédié, livraison à domicile, vente d’emballage, preuve de livraison retournée à l’expéditeur 48 heures après la livraison, retour de fonds en espèce, chèque ou traite ;

IV -Les principales difficultés liées au secteur de la messagerie nationale : D’autres parts, Le secteur de la messagerie au Maroc est aujourd’hui confronté à des difficultés inhérentes à l’augmentation des facteurs de production (SMIG, Assurances, carburant…). La concurrence du secteur informel ainsi que la baisse des

marges commerciales génère une faible rentabilité au niveau de cette activité.

L’Association marocaine des transporteurs de messagerie (AMTM), à laquelle sont

affiliées les plus importantes sociétés du secteur, contribue notablement au développement de l’activité messagerie au Maroc . Elle se positionne comme un interlocuteur privilégié des autorités de tutelle et envisage des solutions de mutualisation de moyens pour répondre aux problématiques évoquées précédemment. Dans le même ordre, il y a lieu de mettre en clair les principales problématiques inhérentes à la logistique de transport interne et son mode de fonctionnement dont on citera, en l’occurrence :

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1/La Planification des tournées de véhicules :

Le problème de la planification des tournées de véhicules constitue un enjeu logistique important tant aux niveaux des approvisionnements que du transport inter-usines ou des transports de distribution. La tendance actuelle porte sur le développement de méthodes de type optimales basées sur la modélisation des problèmes par les techniques de partitionnement ou de recouvrement d'ensembles et leur résolution par les techniques de génération de colonnes et de Branch and Price. Cette approche s'est révélée performante pour de nombreux problèmes de cette classe. La technique de génération de colonnes appliquée à chaque itération de ce type de problèmes fait appel à la modélisation d'un graphe spécial et à la recherche d'un ou des plus courts chemins dans ce graphe sous différentes contraintes supplémentaires telles que les capacités. Pour certains types de problèmes (tournées sélectives, tournées avec gains), ce plus court chemin doit impérativement être élémentaire, c'est à dire ne passer qu'une seule fois au plus par chaque nœud du graphe spécial. C'est dans le but de pouvoir résoudre des problèmes de ce type qu'un algorithme de plus courts chemins élémentaires dans un graphe a été développé et testé. 2/Les problèmes de chargement de véhicules : Il s’agit d’assurer le transport via une flotte de véhicules de différentes

capacités et un ensemble de matériels vers différentes destinations. L'objectif est de transporter toute la charge dans les véhicules de façon à minimiser le nombre de trajets et tout en respectant un certain nombre de contraintes. 3/Problèmes d'optimisation des horaires de travail dans les services :

Dans le domaine des services, les horaires de travail du personnel sont soumis à des contraintes légales (durée maximale de la journée de travail, des vacations, pauses…) et par ailleurs la durée d'ouverture des services dépasse largement la

journée de travail et la charge est très fluctuante selon les plages horaires.

Engagé ainsi dans une obligati on de résultat, l’opérateur messagerie est tenu de répondre aux exigences clients traduites en des critères de performance de rapidité, fiabilité et compétitivité tarifaire d’ou la nécessité d’une orientation

qualité globale de la chaîne logistique de distribution.

De ce fait, et tenant compte de l’ampleur que prend l’exigence qualité au sein de l’entreprise et en plus particulier au niveau du périmètre logistique de la messagerie, il y a lieu d’appréhender l’optique qualité à travers une approche

processus et un système de veille en tant que mesure de performance absolue et relative en terme de « benchmark ».

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A N ALY S SE E E T T S P PE E C C I I F F I IC C A T I IO N S S DE S S BE S SO I N S S ( A p pl ication d e l a M éthod e A ABC ) ( Loi d e P ar eto 220/80 )

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Chapitr e 2 : ANALYSE ET SPECI FI CATIONS th ode ABC DES BESOIN S la M é (L oi de Pareto 20/80)

A/Analyse de l’existant : L’approvisionnement en matière de fournitures de bureau de poste (pochettes, bordereaux,…) s’effectue d’une façon totalement aléatoire. En l’absence d’un stock de sécurité pouvant déclencher une nouvelle commande, la

majorité de ses bureaux tombent souvent en rupture. Ce n’est qu’à ce stade que l’agent du bureau de poste passe une commande par fax ou

par téléphone. Dès que la demande arrive à la centrale, celle-ci est traitée par le responsable de stock qui prépare aussitôt les dotations et les achemine au distributeur « Amarna express » pour livraison. A la fin de la journée, il analyse les entrées et sorties afin d’ajuster le stock pour ensuite préparer un bilan de la journée et l’adresser au responsable d’achat qui s’occupera de la saisie des données sur le système « SAGE ».

Figure 3 : Processus d’échange d’information entre les différents acteurs

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a/Servi ce Achat et M oyens Gé né rau x : Le service Achat auquel on m’a affecté était dirigé par un responsable dont le principal rôle consistait à Définir et organiser la politique Achats en fonction de la stratégie globale de l’entreprise. Ci-après, ses différentes tâches :         

Identifier les besoins de l’entreprise ; Analyser les dépenses ; Elaborer des appels d’offres en vue d’optimiser les coûts et réduire les dépenses ; Construire une relation de confiance et de partenariat entre ses fournisseurs et ses clients internes ; Superviser la sélection des fournisseurs et la gestion de stock ; Prospecter les marchés ; Evaluer la capacité des fournisseurs à répondre aux impératifs de coûts, de délais, de qualité et de quantité ; Saisir les entrées/sorties des fournitures sur le système Sage ; Mettre en place avec le directeur financier une politique budgétaire ;

b/ Gesti onn air e de stock : J’étais aussi en contact direct avec le gestionnaire de stock qui m’a éclairé quant à l’état

de consommation des dotations des bureaux de poste et leur approvisionnement. Ci-après, ses différentes tâches :         

S’assurer de la conformité du bon de commande avec les produits réceptionnés ; Superviser l’emmagasinage et la manutention des articles ;

Enregistrer les mouvements et tenir les états de stocks ; Organiser le dépôt de façon à protéger les produits en stock contre les détériorations ; Gérer les bons de commande issus des services ; Tenir à jour et communiquer les états de stock des commandes réalisées ; Préparer et contrôler tous les documents d’expédition ; Réaliser les inventaires périodiques et permanents de stocks ; Identifier les rayonnages de stockage ;

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B/Critique :





L’absence d’une réelle politique d’approvisionnement conduit les bureaux de poste à des ruptures de stock qui augmentent le taux d’insatisfaction des clients provoquant ainsi une perte d’argent ;



La politique désastreuse des bureaux de poste qui consiste à s’emprunter mutuellement des fournitures en l’attente de livraison remet en cause les statistiques concernant les consommations des bureaux par région. (Attention il faudra qu’on parle à propos de ce point)



La dotation des bureaux de poste s’effectue d’une façon aléatoire.



La majorité des bureaux ne possède pas un stock de sécurité qui permet de déclencher une commande à temps évitant ainsi toute rupture.

Toutes les données saisies ou enregistrées par le gestionnaire de stock sont sur un fichier Excel qui est peu fiable et non sécurisé pouvant générer une perte ou un endommagement des informations.

C/Solutions proposées : 1. L’application de la méthode ABC (LOI PARETO) qui nous permettra de :

Classifier les bureaux de poste selon leur consommation en matière de dotations pour que l’entreprise puise maitriser les entrées/sorties : Classe A : Représente 20% des bureaux de poste qui ont une consommation de 80% ; Classe B : Représente 35% des bureaux de poste qui ont une consommation de 16% ; Classe C : Représente 45% des bureaux de poste qui ont une consommation de 4% ;

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L’enjeu est de savoir quels sont les bureaux de poste qui consomment plus de dotation

que les autres, mais aussi de pouvoir maitriser et gérer le stock et doter les bureaux de poste selon leur importance. 2-Réalisation de la Méthode de réapprovisionnement fixe pour les bureaux de poste avec un stock de déclenchement qui nous aidera à éviter toutes les ruptures de stock qui sont provoqué par : 

Le retard de livraison ;



L’augmentation de la consommation moyenne de dotation ;



La détérioration des dotations due aux erreurs commises par les clients lors de la saisie d’information ou par manque de responsabilité des agents ;

Autre solution : Pour les bureaux de poste qui sont loin géographiquement on va

prévoir un stock de réserve chez le centre Régional pour éviter les ruptures de stock et répondre à leurs besoins.

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I Définition :

[4]

a-Principe de Pareto : Le principe de Pareto, aussi appelé principe des 80/20, est le nom donné à un phénomène empirique constaté dans certains domaines : environ 80 % des effets sont le produit de 20 % des causes. Ce fait a été décrit par l'économiste Vilfredo Pareto à propos de la distribution des richesses. Il a été également appliqué à d'autres domaines comme le contrôle de la qualité. On considère souvent que les phénomènes pour lesquels ce principe est vérifié suivent une forme particulière de distribution de Pareto. b- La méthode de Pareto ou loi des 20/80 : D’après cette méthode, l’analyse des stocks consiste à rechercher les 20% des articles en

nombre représentant 80% de la valeur totale du stock. A ces derniers, il sera appliqué un suivi rigoureux car, l’engagement financier supporté est assez élevé. Le reste des articles, de moindre valeur, seront quant à eux gérés avec un peu plus de souplesse. c- La méthode ABC :

Tout en restant dans la même logique que la méthode de Pareto, la méthode ABC affine la précédente en proposant un découpage plus détaillé des stocks en fonction de leur valeur. Elle ressort donc trois segments ou classe selon les critères qui suivent : 

Classe A : les 20% des articles qui représente environ

80% de la valeur totale

du stock ; 

Classe B : les 30% des articles suivants qui représentent environ 15% de la



valeur totale du stock ; Classe C : les 50% des articles restant qui représentent environ 5% de la valeur totale du stock.

Ou encore selon d’autres théories :

Classe A : les 10 % des articles représentent 60 % de la valeur totale du stock ; Classe B : les 40 % des articles représentent 30 % de la valeur totale du stock ; Classe C : les 50 % des articles représentent 10 % de la valeur totale du stock ;

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c-1- Cas d’emploi des analyses 20/80 et ABC : Le 20/80 et l’analyse ABC peuvent être utilisés :

Dans les approvisionnements afin de cibler les articles dont le stockage est le plus onéreux, les produits dont le coût de revient est le plus fort… Dans la production afin de cibler les articles qui sont à la cause de fortes immobilisations financière, les ateliers qui effectuent le plus grand nombre d’opérations, les pièces qui présentent le plus grand nombre de défauts, les goulets d’étranglement… Dans la vente afin de détecter les produits qui rapportent le plus de profit, les clients qui font le plus gros chiffre d’affaire à l a société, les prestations logistiques qui génèrent

le plus de charges. Le but managérial de ces méthodes d’analyse étant d’optimiser les coûts ou les bénéfices de l’entreprise, Il convient, pour chacun des maillons de la chaîne logistique de faire une

segmentation par classe et d'assurer une gestion d'autant plus minutieuse que les valeurs sont importantes (les produits/clients/fournisseurs /ateliers… de la classe A seront suivis avec plus de rigueur, puis ceux de la classe B, enfin ceux de la classe C). C-2- Avantage de la Méthode ABC : L’avantage de ces méthodes d’analyse dans la gestion des stocks est donc qu’elles

permettent de porter une attention particulière aux articles dont une moyenne de stockage inadaptée peut avoir des conséquences financières significatives et d’appliquer des règles de gestion appropriées à chacune des classes A, B et C. d-Interprétation des résultats des analyses 20/80 et ABC : Appliquées dans divers contextes, le but des méthodes de Pareto et ABC est d’optimiser la gestion des stocks/flux/Ateliers… à forte valeur. En matière de gestion des stocks, les

décisions prises à la suite à ces analyses portent principalement sur les caractéristiques suivantes des articles : 

Modèle d’approvisionnement (déclenchement de la commande sur stock mini, approvisionnement JAT (juste à Temps), commandes par lots …) ;



Données de planification (révision des stocks mini, maxi, stock de sécurité)



Type d’inventaire permanent, tournant (mensuel, trimestriel…), annuel ;



Type de valorisation des sorties (au PMP, LIFO en fonction des produits, des valeurs d’acquisition et de la classe ABC)…

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e- Cas des stocks de matières et consommables de production (optimisation du coût de stockage):

Dans le cas de stocks de matières et consommables de production, les règles de gestions suivantes peuvent être appliquées : 





Approvisionnement JAT pour les articles de la classe A dont les coûts d’acquisition et de possession seraient élevés. Cette décision s’accompagne avec

la mise sur pieds de programmes de livraison ; Planification des approvisionnements sur mini/maxi pour la classe A et commandes sur besoin pour les classes B et C ; Stock de sécurité autorisé pour les seuls articles avec délai d’approvisionnement long et donc une rupture peut provoque un arrêt de la production (ABC sur délais d’approvisionnement).

II -L’application de la Méthode ABC (Loi de Pareto 20/80) sur l’ensemble des bureaux de poste de toutes les régions du Royaume. Alimentation des bureaux de poste par des pochettes CHRONO et pochettes EMS plus leurs Bordereaux :

L’alimentation des bureaux de poste de Casablanca, Agadir, Tanger, Marrakech, Settat, Béni Mellal, Rabat, Fès, Meknès, Oujda et les autres régions du Royaume, s’effectue selon l’importance de consommation de chaque bureau de poste. La classification selon la

méthode ABC (la loi de Pareto) va nous aider à déterminer les bureaux de poste qui consomment plus de dotation que les autres. Ainsi on pourrait aisément maîtriser et gérer le stock. Ces bureaux de poste seront dotés de deux produits EMS/CHORNO : 

Pochette EMS : Représente 20% de consommation pour les bureaux de poste.



Pochette CHRONO : Représente 80% de consommation pour les bureaux de

poste.

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Figure 4 : Consommation des pochettes EMS/CHRONO des bureaux de poste



Bureaux de poste de Casablanca : 69 Postes ; (cf. Annexe n 1). °

Consommation annuelle de dotation : 17508 (Pochette EMS 20% ; Pochette CHRONO 80%) ; Classe A : représente 23 postes qui seront alimentés mensuellement ; Classe B : représente 34 postes qui seront alimentés trimestriellement ; Classe C : représente 12 postes qui seront alimentés annuellement ;



Bureaux de poste d’Agadir et ses régions : 18 Postes ; (cf. Annexe n 4). °

Consommation annuelle de dotation : 4742 (Pochette EMS 20% ; Pochette CHRONO 80%) ; Classe A : représente 4 postes qui seront alimentés mensuellement ; Classe B : représente 8 poste qui seront alimentés trimestriellement ; Classe C : représente 6 poste qui seront alimentés annuellement ;

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

Bureaux de poste Marrakech et ses régions : 44 postes ; (cf. Annexe n° 5).




Bureaux de poste Rabat et ses régions : 67 postes ; (cf. Annexe n° 9).




Bureaux de poste Fès et ses régions : 32 postes ; (cf. Annexe n° 6).




Bureaux de poste Meknès et ses régions : 37 postes ; (cf. Annexe n° 7).


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MASTER SPECIALISE GENIE LOGISTIQUE RAPPORT DE PROJET DE FIN D’ETUDES 2011/2012 

Bureaux de poste d’Oujda et ses régions: 47 postes ; (cf. Annexe n° 8).




Bureaux de poste Tanger et ses régions : 22 postes ; (cf. Annexe n° 2).


 Bureau de poste Béni Mellal, Settat, El Jadida, Khouribga et ses régions :

50 postes ; ;

(cf. Annexe n° 3).


Figure 5: Consommation annuelle de dotation des bureaux de poste

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a-Classement ABC sur les bureaux de poste de Casablanca :

Après avoir classé les bureaux de poste de façon que les totaux des consommations soient classés dans l’ordre décroissant, on a calculé les pourcentages respectifs, en

valeur et en nombre de bureaux de poste. On note que les 23 bureaux de poste représentent 70% de consommation totales et 34% de nombre totales de bureaux de poste de Casablanca. Ces bureaux de poste pourraient constituer la classe A.

Classe A : (Consommation entre 240 et 3000) Représente 34% des bureaux de poste de la ville de Casablanca qui ont une consommation de 70% par rapport au trafic réalisé annuellement alors on va se focaliser dans notre étude sur ces bureaux de poste d’une façon à les doter par

des fournitures en termes de pochettes EMS/CHRONO et lettres de transport. Aziz ESSABRI

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Mensuellement pour qu’ils puissent :

-

Éviter toute rupture due à une augmentation de consommation ou retard de livraison. Répondre aux exigences de ses clients.

On note que les 34 bureaux de poste représentent 26% de consommation totales et 49% de nombre totales de bureaux de poste de Casablanca. Ces bureaux de poste pourraient constituer la classe B.

Classe B :( consommation entre 80 et 210) Représente 49% des bureaux de poste qui

ont une consommation de 26% par rapport au trafic réalisé annuellement alors leurs dotations vont s'effectuer d'une façon trimestrielle pour répondre à leurs besoins en termes de pochettes CHRONO et EMS et lettres de transport.

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On note que les 12 bureaux de poste représentent 4% de consommation totales et 17% de nombre totales de bureaux de poste de Casablanca.

Ces bureaux de poste pourraient constituer la classe C.

Classe C: (consommation comprise entre 30 et 75) Représente 17% des bureaux de poste qui ont une consommation de 4% par rapport au trafic réalisé annuellement alors leurs dotations vont s'effectuer d'une façon annuelle pour répondre à leurs besoins. Si l’on place sur un graphique, en abscisse, les différents bureaux de poste (% de bureau), et en ordonnée le total des consommations, on obtient une courbe de Pareto dite courbe ABC (Figure 1).

Figure 6 :

Courbe ABC sur les consommations des bureaux de poste de Casablanca

Consommation des dotations durant l’année des P.B

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% de Consommation cumulée

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b- Classement des bureaux de poste d’Agadir et ses régions : 

Les 4 bureaux de poste représentent 80% de consommation totales et 23% de nombre totales de bureaux de poste d’Agadir.

Ces bureaux de poste pourraient constituer la classe A.

Classe A:(Consommation comprise entre 440 et 1600) Représente 23% des bureaux de poste qui ont une consommation de 80% par rapport au consommation réalisé durant l’année alors leur s dotations seront effectuées donc d'une façon mensuelle pour qu'ils puissent répondre aux exigences de

leurs clients. 


Ces bureaux de poste pourraient constituer la classe B

Classe B:(Consommation comprise entre 40 et 190) Représente 44% des bureaux de poste qui ont une consommation de 18% par rapport au consommation réalisé en 2011 leurs dotations seront effectuées donc d'une façon trimestrielle en termes

de pochettes EMS/CHRONO et lettres de transport. Aziz ESSABRI

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



Classe C:(Consommation comprise entre 4 et 40) Représente 33% des bureaux de poste qui ont une consommation de 2% par rapport au consommation réalisé en 2011 alors leurs dotations vont s'effectuer d'une façon annuelle.

Figure 7 :

Courbe ABC sur les consommations des bureaux de poste d’Agadir

20/80 ; 20% des bureaux de poste représente 80% de consommation

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C- Classement des bureaux de poste Marrakech et ses régions : 

Les 8 bureaux de poste représentent 80% de consommation totales et 19% de nombre totales de bureaux de poste Marrakech.


Classe A :(consommation comprise entre 100 et 2000 )Représente 18% des bureaux de poste qui ont une consommation de 80% par rapport au trafic

réalisé durant l'année alors on va se focaliser dans notre étude sur ses bureaux de poste de façon à les doter mensuellement pour qu’ils puissent éviter toute rupture due à une augmentation de consommation ou retard de livraison et de répondre aux exigences de ses clients.



Les 8 bureaux poste représentent 16% de consommation totales et 35% de nombre totales de bureaux de poste Marrakech. Ces bureaux de poste pourraient constituer la classe B.

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Classe B :( consommation entre 25 et 90) Représente 35% des bureaux de poste qui ont une consommation de 16% par rapport au trafic réalisé durant l'année alors leurs dotations vont s'effectuer d'une façon trimestrielle pour répondre à leurs besoins. 

Les 21 bureaux de poste représentent 4% de consommation totales et 47% de nombre totales de bureaux de poste Marrakech.


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Classe C: (consommation comprise entre 1 et 20) Représente 47% des bureaux de poste qui ont une consommation de 4% par rapport au trafic réalisé durant l'année alors leurs dotations vont s'effectuer d'une façon annuelle pour couvrir

leurs besoins.

Figure 8 :

Courbe ABC sur les consommations des bureaux de poste de Marrakech

d-Classement ABC sur les bureaux de poste Rabat et ses régions : 

Les 18 bureaux de poste représentent 79% de consommation totales et 27% de nombre totales de bureaux de poste de Rabat et ses régions.


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Classe A :(consommation comprise entre 210 et 3400 )Représente 27% des

bureaux de poste qui ont une consommation de 79% par rapport au trafic réalisé durant l'année alors on va se focaliser dans notre étude sur ses bureaux de poste de façon à les doter mensuellement pour qu’ils puissen t éviter toute rupture due à une augmentation de consommation ou retard de livraison et de répondre aux exigences de leurs clients.



Les 34 bureaux poste représentent 19% de consommation totales et 51% de nombre totales de bureaux de poste de Rabat et ses régions. Ces bureaux de poste pourraient constituer la classe B.

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Classe B : ( consommation entre 50 et 150) Représente 51% des bureaux de poste qui ont une consommation de 19% par rapport au trafic réalisé durant l'année alors leur dotation vont s'effectuer

d'une façon trimestrielle pour répondre à leurs

besoins. 

Les 15 bureaux poste représentent 2% de consommation totales et 12% de nombre totales de bureaux de poste Rabat et ses régions. Ces bureaux de poste pourraient constituer la classe C.

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Classe C: (consommation comprise entre 1 et 50) Représente 18% des bureaux de poste qui ont une consommation de 2% par rapport au trafic réalisé durant l'année alors leur dotation vont s'effectuer d'une façon annuelle pour couvrir leurs besoins.

Figure 9 :

Courbe ABC sur les consommations des bureaux de poste de Rabat et ses Régions

NB : On va appliquer la même méthode aux autres bureaux de poste (voir annexe).

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Réal isation d e l a méthod e r éa p pr o visionnement f f i xe et l instaur ation d un stock d e d écl enchement. p pour l ensembl e d es bur eau x d e poste M M essa ger ie ’ ’

’ ’

’ ’

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Chapitr e 3 : Réalisation

de la mé th ode

ré appr ovi sionnement f ixe et l’instauration d’un stock de dé clenchement. pour l ’ensemble des bur eaux de poste M essagerie

I /Méthodes de réapprovisionnement : [1,4] Une entreprise doit posséder en temps voulu les matières et les produits nécessaires à la production, à la maintenance et à la vente. Pour cela, il faut déterminer quelles quantités commander et à quelles dates, afin que le coût soit le moins élevé possible. Ce problème est naturellement indissociable de la gestion des stocks. Cette politique étant fondée sur des prévisions (peut-être incertaines), le mode de réapprovisionnement choisi doit faire preuve d’une grande souplesse pour qu’il puisse être adapté en cas d’erreurs de prévision. Les différents modes d’approvisionnement s’articulent autour de deux paramètres : • la quantité commandée qui peut être fixe ou variable ;

• le réapprovisionnement auquel il peut être procédé à périodes fixes ou variables. Cela permet d’envisager quatre méthodes :

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a-Méthode d'approvisionnement à Date et Quantité fixes : Aussi connue sous le nom de « méthode calendaire », elle s’utilise le plus souvent dans le cadre d’un contrat de livraison annuelle conclu auparavant avec un fournisseur. Des quantités presque équivalentes de matières sont livrées à des dates fixes. Cette politique est mieux adaptée pour des produits dont la consommation est constante et régulière.

Avantage : Simplification de la gestion des stocks, gains d’échelles négociables au vu de la quantité souvent élevée de ce type de commande annuelle. Si la quantité de réapprovisionnement est mal calculée ou si la consommation n'est pas régulière, il y a risque de cumul de stock (immobilisation financière à éviter) ou de rupture de stock. En cas de risque de rupture du stock, les livraisons urgentes ou hors contrat, peuvent être très coûteuses (recours au fret aérien, lancement spécial chez le fournisseur…). Inconvénients :

b- Type d'approvisionnement à Date fixe et Quantité variable : Aussi connue sous le nom de « méthode de recomplètement », elle est adaptée pour les produits coûteux, périssables ou encombrants et dont la consommation est régulière. Pour chaque produit concerné, un niveau de stock maximum est défini. A période fixe, le gestionnaire analyse son stock restant et émet une commande en quantité permettant de le ramener au niveau de stock maximum autorisé. Avantages : simplification de la gestion et maîtrise des immobilisations financières Inconvénients : si la consommation pour une raison quelconque devient irrégulière, il y a

risque de cumul de stock (immobilisation financière à éviter) ou de rupture de stock.

C- Type d'approvisionnement à Date variable et Quantité fixe : Aussi connue sous le nom de « méthode du point de commande », celle-ci consiste à définir, pour les articles concernés, un niveau de stock minimum, qui permet à la fois de déclencher la commande en quantité fixe (lot économique), mais aussi de couvrir les besoins durant le délai de livraison (délai allant de la date de déclenchement de commande à la date de livraison). Cette technique est essentiellement adaptée pour les articles très coûteux et dont les consommations sont peu régulières. Le lot économique est une quantité fixe et invariable d’un article que le gestionnaire des stocks demande à chaque émission de besoin. Cette quantité résulte d’une formule appelée « formule de Wilson ». Elle permet à la fois de faire le minimum de commandes pour un article donné et d’obtenir le coût de stockage optimal pour ce même article. Aziz ESSABRI

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Avantages : la commande par lot économique permet de faire une meilleure optimisation

des approvisionnements. Des calculs bien faits évitent de lourdes immobilisations financières. Inconvénients : si la consommation subit une croissance subite et irrégulière, il y a risque de rupture de stock. Cela impose quelque fois la mise en place d’un stock de sécurité. Ce qui finalement ne résout le problème d’immobilisation financière que dans une moindre mesure.

d- Type d'approvisionnement à Date et Quantité variables : Cette méthode est adaptée aux stocks de projets. Les commandes se font exclusivement sur besoin. En d’autres termes, les quantités sont à chaque fois le résultat d’une estimation des besoins à court terme. Ces derniers peuvent aussi simplement correspondre à une étape dudit projet .

Avantages : limitation des immobilisations financières inutile à une date donnée. Inconvénients : très sensible aux aléas de l’environnement. Un incident mineur put

finalement avoir des conséquences majeures sur l’ensemble du projet.

II /Méthode de calcul de Stock de Déclenchement : [5] a/Stock de déclenchement : Afin d’anticiper la rupture et satisfaire continuellement les besoins et attentes des clients, on a instauré un stock minimal qui déclenchera le réapprovisionnement.

Stock de déclenchement =Stock de couverture +stock de sécurité

b/Stock de couverture : C’est le stock qui couvrira la consommation durant la période de livraison.

Stock de couverture =la consommation journalière*délai de livraison

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c/Stock de sécurité : le stock jugé nécessaire pour assurer le niveau de service souhaité, quand les commandes à livrer répondre aux éventuelles fluctuations des consommations.

Stock de sécurité = stock de couverture * Coefficient de variété Coefficient de variété : Dont le rôle est de minimiser les ruptures de stock, un est pourcentage correspondant à la probabilité d’une augmentation maximale qui peut prendre soit :  

Délai de livraison : 50% La Consommation moyenne : 50%

N.B : Le pourcentage indiqué ci-dessus m’a été communiqué par le gestionnaire de stock, il représente le coefficient de variété moyen.

Consommation journalière= consommation d’un mois/20* taux défectueux 20% N.B : Taux défectueux : 20% représente le taux de détérioration des fournitures (par exemple lors du remplissage des bordereaux par les clients).

Analyse de la situation actuelle des bureaux poste : La majorité des bureaux de poste sont dotés d’une façon aléatoire : il n’y a aucune méthode adaptée pour organiser leur consommation de dotation. Il n’existe aucun st ock de déclenchement permettant d’éviter les ruptures. Travaillant en étroite collaboration avec le gestionnaire de stock on a pu conjointement analyser l’historique des consommations de l’année précédente ce qui nous a permis de conclure que la méthode de réapprovisionnement fixe nous aidera à maitriser et répondre aux besoins des bureaux de poste. Ma mission consistait à instaurer un stock de déclenchement de commande servant à anticiper les ruptures de stock chez les bureaux de poste.

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A partir de ma première mission qui consistait à classifier et mettre une méthode d’organisation de dotation pour les bureaux de poste selon leurs importance de consommation, j’ai pris un seul poste de chaque classe (A, B et C) sur lequel je vais appliquer la méthode de réapprovisionnement (quantité fixe, date fixe) avec un stock de déclenchement. Pour les bureaux de poste de classe A j’utilisé une quantité fixe a chaque mois ; pour les bureaux de poste de classe B j’utilisé la même méthode mais avec une quantité fixe a chaque trimestre ; enfin pour les bureaux de poste de classe C que j’utilisé une quantité fixe à chaque année. J’ai pris en considération un stock de déclenchement.

III /Application de la méthode de Réapprovisionnement fixe avec un Stock de déclenchement pour les bureaux de poste de Classe A : a/Bureau de Poste Casa Place Med V : ce bureau de poste est de classe A on va le réapprovisionner avec une quantité fixe et date de livraison fixe à chaque mois.

Figure 10 : Graphe d’ approvisionnement mensuel de bureau de poste Casa Place Med V

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Tableur 1: Tableau d’ approvisionnement fixe mensuel avec un stock de déclenchement de bureau de poste Casa Place Med V Selon les calculs que j’effectué j’ai pu constater que la consommation mensuelle moyenne est presque toujours la même qui est égal : 245 articles sauf le mois de Mars qui connait une augmentation jusqu’au double du nombre de demandes d’envois. Après avoir effectué des calculs sur le stock de déclenchement pour chaque mois de bureau de poste Casa place Med V durant l’année j’ai pu avoir que l’écart type de Stock de déclenchement moyen est presque toujours le même qui est égal : 60 articles sauf le mois de Mars qui à un stock de déclenchement de 156 articles. 

L’approvisionnement de bureau de poste Casa Place Med V (classe A), s’effectuera mensuellement avec une dotation fixe de 245 articles (pochette EMS 20%/CHRONO 80%), sauf pour le mois de Mars qui connait une augmentation de consommation jusqu'au double par rapport aux autres mois à cause du nombre de demandes élevé d'envois par les clients. On instauré également un stock de déclenchement qui permis d’éviter les ruptures de stock et lancer la demande en termes d’expression des besoins. (Le délai de livraison est de 2 jours).

b/Bureau de Poste Agadir PPL : ce bureau de poste est de classe A on va le réapprovisionner avec une quantité fixe et date de livraison fixe à chaque mois.

Figure 11: Graphe d’ approvisionnement mensuel de bureau de poste Agadir PPL Aziz ESSABRI

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Tableau 2 : Tableau d’ approvisionnement fixe mensuel avec un stock de déclenchement de bureau de poste Agadir PPL



La Réapprovisionnement de bureau de poste Agadir PPL s’effectuera d’une façon mensuelle avec une quantité fixe de 133 articles (20% EMS, 80% chrono), dont le délai de réapprovisionnement fixe est de 4 jours, lorsque le bureau de poste arrive à son stock de déclenchement de 70 articles, il lance sa demande par téléphone ou par fax au gestionnaire de stock qui s’occupera de préparer sa dotation selon l’expression de son besoin à fin de l’acheminer par l’agent de distribution.

C/Bureau de Poste Marrakech PPL : ce bureau de poste est de classe A on va le réapprovisionner avec une quantité fixe et date de livraison fixe à chaque mois.

Figure 12 : Graphe d’approvisionnement mensuel de bureau de poste Marrakech PPL

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Tableau 3 : Tableau d’ approvisionnement fixe mensuel avec un stock de déclenchement de bureau de poste Marrakech PPL



La Réapprovisionnement de bureau de poste Marrakech PPAL s’effectuera d’une façon mensuelle durant l’année avec une quantité fixe de 164 articles (20% EMS, 80% chrono) et dont le délai de réapprovisionnement de 4 jours et avec un stock de déclenchement de 84 articles.

IV Application de la méthode de Réapprovisionnement fixe avec un Stock de déclenchement pour les bureaux de poste de Classe B : a/Bureau de Poste Casa Ain Sebaa : ce bureau de poste est de classe B on va le réapprovisionner avec une quantité fixe et date de livraison fixe à chaque trimestre.

Figure 13 : Graphe d’ approvisionnement trimestriel de bureau de poste Casa Ain Sebaa

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Tableau 4 : Tableau d’ approvisionnement fixe trimestriel avec un stock de déclenchement de bureau de poste Casa Ain Sebaa

Pour chaque trimestre j’ai pris la moyenne de la consommation sur les trois mois qui est presque la même pour les autres trimestres. Ce même calcul a été effectué pour le stock de déclenchement. 

La Réapprovisionnement de bureau de poste Casa Ain Sebaa s’effectuera d’une façon trimestrielle durant l’année avec une quantité fixe de 53articles (20% EMS, 80% chrono), dont le délai de réapprovisionnement fixe de 2 jours. Le stock de déclenchement de 6 articles pour le premier et deuxième trimestre et sera de 7 articles pour le troisième et quatrième trimestre.

b/Bureau de Poste Taroudant : ce bureau de poste est de classe B on va le réapprovisionner avec une quantité fixe et date de livraison fixe à chaque trimestre.

Figure 14 : Graphe d’ approvisionnement trimestriel de bureau de poste Taroudant

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Tableau 5 : Tableau d’ approvisionnement fixe Trimestriel avec un stock de déclenchement de bureau de poste Taroudant

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La Réapprovisionnement de bureau de poste Taroudant s’effectuera d’une façon trimestrielle durant l’année avec une quantité fixe de 46 articles (20% EMS, 80% chrono), délai de livraison est de 4 jours. Un stock de déclenchement de 13 articles pour le premier trimestre et 8 articles pour le deuxième et troisième trimestre et sera de 12 articles pour le quatrième trimestre.

C/Bureau de Poste Marrakech Hay Mohammadi : ce bureau de poste est de classe B on va le réapprovisionner avec une quantité fixe et date de livraison fixe à chaque trimestre.

Figure 15 : Graphe d’ approvisionnement de bureau de poste Marrakech Hay Mohammadi

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Tableau 6 : Tableau d’ approvisionnement fixe Trimestriel avec un stock de déclenchement de bureau de poste Marrakech Hay Mohammadi



La Réapprovisionnement de bureau de poste Marrakech Hay Mohammadi s’effectuera d’une façon trimestrielle durant l’année avec une quantité fixe de 21 articles (20% EMS, 80% chrono), délai de réapprovisionnement fixe de 4 jours. Un stock de déclenchement de 11 articles pour le premier trimestre et sera de 8 articles pour le deuxième, troisième et le quatrième trimestre.

V /Application de la méthode de Réapprovisionnement fixe avec un Stock de déclenchement pour les bureaux de poste de Classe C: a/Bureau de Poste Bouskoura : Ce bureau de poste est de classe C on va le réapprovisionner avec une quantité annuelle fixe de 75 Articles (20% EMS, 80% CHRONO) et dont le délai de livraison sera de 2 jours à chaque année. Quand il atteint son Stock de déclenchement est de 20 articles, il lance sa demande en terme d’expression de besoins soit par Fax soit par téléphone, au gestionnaire de stock qui s’occupera de préparer sa dotation en terme de pochette EMS/CHRONO plus les bordereaux qui accompagnent ses deux produits afin de les acheminer par l’agent de distribution.

b/Bureau de Poste Agadir Founty : Ce bureau de poste est de classe C on va le doter avec une quantité annuelle fixe de 34 articles (20% EMS, 80% CHRONO) est avec un stock de déclenchement de 24 articles, le délai de réapprovisionnement est de 4 jours.

c/Bureau de Poste Marrakech Bab Lakhmis : Ce bureau de poste est de classe C on va le doter avec une quantité fixe annuelle de 16 articles (20% EMS, 80% CRONO) est avec un stock de déclenchement de 8 articles, le délai de réapprovisionnement est de 4 jours.

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Toute absence d'une réelle politique d'approvisionnement au niveau des bureaux de poste engendrait non seulement de perpétuelles ruptures de stock mais provoquerait une insatisfaction des clients qui se traduirait naturellement par une diminution significative des marges de gain. Conscient de cela, je me suis investi, en suivant les directives de mes encadrants, à travers la mise en pratique de mes connaissances et acquis afin de palier à ce problème. Le premier travail qui a été fait, consistait à déterminer le besoin réel des principaux bureaux de poste identifiés à travers la loi Pareto. Ainsi les dotations seront distribuées en tenant en compte le besoin réel de chaque bureau de plus, en intégrant le fait que la consommation est fluctuante, nous avons mis en place un stock de déclenchement de commande en prenant en compte la consommation habituelle de chaque bureau ainsi que le temps nécessaire pour qu'il soit approvisionné.

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 Gestion de production [Alain CURTOIS, Maurice PILLET] ; [1]  Magazines transport news&logistiques ; [2]  Brochures publicitaires des opérateurs messagerie ; [3]

http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Logistique/Methode-pareto-20-80-abc.htm [4] http://www.cat-logistique.com/gestion_des_stocks.htm [5]

[Tapez un texte]

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