El pensamiento estratégico toma en cuenta el pasado y lo relaciona con el presente para poder identificar y explicar los cambios ocurridos, estimando su impacto en la dirección y la velocidad de los procesos de planificación y gestión la validez de la situación propuesta, y las estrategias acordadas.
La planeación estratégica es un proceso de selección, que ayuda a determinar las políticas y programas necesarios para lograr los objetivos que conducirán a la empresa turística hacia las metas esperadas, por medio del establecimiento de los métodos adecuados, utilizando todas las herramientas de este sistema de planificación. planificación.
Es un programa general para definir y alcanzar los objetivos de la empresa turística y poner en práctica su misión. Es el patrón de las respuestas de la empresa turística a su ambiente a través del tiempo. Toda empresa turística cuenta con una estrategia aun cuando nunca haya sido formulad de modo explícito.
Preparar a las empresas turísticas para el desarrollo y cambio Predecir en forma realista el futuro de la empresa turística. Fortalecer los recursos de la empresa turística en función del futuro. Generar un proceso de auto reflexión empresarial que destaque las potencialidades y las diversidades posibles. Mejorar el clima organizacional de la empresa turística. Obtener una visión completa del conjunto de actores sobre el futuro futuro de de la empresa turística en general.
Llegar a un consenso sobre los objetivos de la empresa turística a lograr Estructurar una visión común que guíe a la empresa turística. Servir de guía para actuar en el presente Generar un proceso sinérgico. (Acción de dos o más
causas cuyo efecto es superior a la suma de los efectos individuales.)
Adecuar la estructura interna de toma de decisiones.
“Sin una estrategia, la empresa turística es
como un barco sin timón, que navega en círculos. Es como una trampa; no tiene a donde dirigirse”
ROSS Y KAMI
Horizonte en el tiempo De impacto en el mediano y largo plazo Requieren concentración de esfuerzos Siguen un patrón de decisiones uniforme. Tienen capacidad de penetración en todos los niveles
El modo emprendedor:
Es aquel en donde, un fuerte líder generalmente uno de los fundadores de la empresa turística, toma decisiones atrevidas y rigurosas, más o menos intuitivamente, basándose en su juicio personal, que es fruto de la experiencia, motivado esencialmente por una meta suprema: el crecimiento constante y la búsqueda de nuevas oportunidades.
El modo adaptivo:
Este modo ha recibido el nombre de “Ciencia de la improvisación” . A diferencia del modo
emprendedor; en el cual se afronta el ambiente con un fuerza que necesita ser controlada, el líder adaptivo reacciona ante cada situación conforme ésta se presenta.
La empresa turística adaptiva progresa con timidez, con una serie de pequeños pasos e incongruentes.
El modo de planeación.
Este proporciona el marco de referencia y un fuerte sentido de dirección que les falta al modo emprendedor y adaptivo.
En este modo, los planificadores siguen un procedimiento sistemático. Analiza el ambiente de la empresa turística Elabora un plan de acción para proyectarse al futuro, tomando a veces decisiones arriesgadas, pero sistemáticas y estructuradas. Basa su estimación racional en las oportunidades y amenazas del ambiente, ajustándolas a la realizad de la empresa turística.
El modo de planeación.
Este proporciona el marco de referencia y un fuerte sentido de dirección que les falta al modo emprendedor y adaptivo.
En este modo, los planificadores siguen un procedimiento sistemático. Analiza el ambiente de la empresa turística Elabora un plan de acción para proyectarse al futuro, tomando a veces decisiones arriesgadas, pero sistemáticas y estructuradas. Basa su estimación racional en las oportunidades y amenazas del ambiente, ajustándolas a la realizad de la empresa turística.
Cada empresa turística tiene su propia cultura, distinta de las demás, lo que le da su propia identidad. La cultura de una empresa turística incluye los valores, creencias y compartimientos que se consolidan y comparten durante la vida empresarial de la empresa”.
Una empresa turística sin sentido de pertenencia, difícilmente progresa y los programas y planes no se difunden con la fuerza necesaria para que todos propugnen por un desarrollo empresarial turístico sostenido.
La visión de empresas turísticas, es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa quiere y espera en el futuro. La visión debe estar formulada por los líderes de las empresas turísticas y debe ser conocida por todos para tenerla en cuenta diariamente en las labores cotidianas, e impulsar el compromiso de todos hacia la empresa turística. Un conjunto de acciones, sin una visión que defina el futuro de la empresa turística, no permite un camino, ni conduce a una meta, porque los esfuerzos se debilitan en múltiples direcciones.
Es formulada por los líderes de la empresa turística. Debe poseer una dimensión en el tiempo Es integradora Es amplia y detallada Es positiva y alentadora Debe ser lo mas realista posible Debe ser consistente Debe ser formulada interna y externamente
La formulación de la misión identifica el alcance de las operaciones de una empresa turística en los aspectos del producto y mercado. La misión indica la manera como una empresa turística pretende lograr y consolidar las razones de su existencia Es la razón de ser de la empresa turística. Es la filosofía de la empresa turística. Es la formulación de un propósito duradero. Es lo que distingue a una empresa turística de otras parecidas
La filosofía de la empresa turística Preocupación por la imagen pública Conceptos de la misma Calidad inspiradora Las exigencias de los dueños y empleados. Ubicación del mercado Tecnología Preocupación por la supervivencia, crecimiento y rentabilidad
Los propósitos son el fin o resultado que la empresa turística desea alcanzar. Son acciones que se propone la empresa turística tener presentes en toda decisión, en especial en la ejecución de la estrategia. Los propósitos son perennes en el tiempo y siempre orientaran a la empresa turística en su actividad. Con los cambios que se espera provocar.
Ejemplos: Mejoramiento continuo en los procesos de traslado del cliente. Velar por la imagen de la empresa turística por medio de la innovación y servicios
Los valores son creencias intrínsecas; considerandose dentro éstas las siguientes: El deber, el honor y la integridad, de donde provienen las acciones y actitudes. No todos los valores constituyen valores de ética (integridad o es; felicidad no lo es). Los valores de ética tienen precedencia sobre las decisiones que no son de índole ética. Integridad. Ser fiel a sus propias convicciones forma parte de la integridad. El atenerse a los principios, mantener un criterio independiente, y desempeñar sus deberes con imparcialidad, contribuye a mantener la integridad y a evitar conflictos de interés de hipocresía.
Lealtad: la palabra lealtad tiene muchos
sinónimos como lo son: nobleza, constancia, honradez, devoción y fidelidad. La lealtad exige que se dé un balance sutil entre varios intereses, valores e instituciones para lograr la armonía y cohesión. Responsabilidad: Al hacerse responsable de sus actos, contribuye a la toma de decisiones bien deliberadas, y previene las acciones insensatas. Respeto: El tratar a las personas con dignidad, respetar su privacidad y permitir su libre determinación.
Son tareas coordinadas dentro de un proceso para lograr las metas. Son resultados a largo plazo que una empresa turística proyecta alcanzar mediante su misión básica; dichos objetivos deben ser: cuantificables, medibles, realistas, comprensibles, estimulantes, jerárquicos, realizables y congruentes con los planes de la empresa turística. Los objetivos se logran a partir de la planeación estratégica; del análisis de los cambios del entorno y de los ajustes permanentes a los planes.
Crecimiento de activos. Rentabilidad Porcentaje de participación en el mercado Grado y naturaleza de la diversificación Integración Responsabilidad social Aumento de cobertura y membresía Establecimiento de alianzas Crecimiento de apoyo institucional Diversificación
Las políticas clarifican lo que se puede o no hacer para lograr las metas y objetivos de una empres turística. Las políticas permiten saber tanto a empleados como gerentes lo que se espera de ellos, aumentando la posibilidad de que las estrategias se ejecuten de una manera exitosa. Las políticas dan la base para el control gerencial, permitiendo la coordinación entre las unidades organizativas, reduciendo la cantidad de tiempo que los gerentes dedican a la toma de decisiones.
Periodo de cobro de cartera Cantidad de inventarios disponibles Manejo de los proveedores Manejo de las inversiones temporales Inversión en activos fijos, propiedades, planta y equipo Otorgamiento de créditos Cobros de intereses.
“El propósito de la matriz FODA es obligar a
analizar la situación de la empresa turística y a planear estrategias, tácticas y acciones, para el logro eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales.”
Con la matriz FODA se busca una visión de contexto, integrando el análisis interno con el externo. Consistente en tomar el listado de fortalezas debilidades del diagnostico interno de la empresa, como también las amenazas y oportunidades del diagnóstico externo sectorial, macroeconómico nacional e internacional que luego se cruzan para encontrar las estrategias y definir las acciones a seguir en la planeación.
El ambiente interno engloba un conjunto de aspectos de la empresa, tales como: el equipo de trabajo, trayectoria institucional, la situación financiera, la mística del grupo, el consejo de administración, la imagen organizacional, el proceso que se usa para tomar decisiones, los sistemas gerenciales, el clima de relaciones interpersonales, el servicio que se ofrece y otros factores positivos o negativos en el ambiente interno. El análisis interno tiende a identificar las debilidades y fortalezas de la situación de la empresa turística en el pasado y las propuestas conducentes al modo como se deben manejar en el futuro para mantener las fortalezas y superar las dificultades.
DEFINICION DE FORTALEZAS: Una fortaleza es un aspecto del ambiente interno de la empresa turística que ofrece una posibilidad de funcionar con mayor efectividad y sostenibilidad. DEFINICION DE DEBILIDD. Una debilidad es un aspecto del ambiente interno de la empresa turística que perjudica o presenta un riesgo para la efectividad y sostenibilidad.
El ambiente externo se refiere a aspectos del contexto económico, político y sociocultural mas inmediato que afecta el desenvolvimientos de la empresa turística. Incluye elementos tales como: el modelo de Estado, las políticas públicas, el nivel educativo de la población meta, el grado de desarrollo de la sociedad civil, la cultura, la equidad de género, oportunidades de generación de recursos y otros factores positivos o negativos en el ambiente externo. Del análisis externo podemos inferir las posibles oportunidades y amenazas para la empresa turística; ya sea dentro del sector a nivel macroeconómico nacional e internacional.
DEFINICION DE OPORTUNIDAD: Una oportunidad es un aspecto del ambiente externo de la empresa turística que ofrece una posibilidad de funcionar con mayor efectividad y sostenibilidad. DEFINICIÓN DE AMENAZA: Una amenaza es un aspecto del ambiente externo de la empresa turística que perjudica o podría perjudicar la efectividad y sostenibilidad de la misma.
ANALISIS DEL ENTORNO
ANALISIS INTERNO FORTALEZAS 1. 2. 3.
DEBILIDDES 1. 2. 3.
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
1.
1.
2.
2.
3.
3.
ANALISIS DEL ENTORNO
ANALISIS INTERNO FORTALEZAS 1. Personal Capacitado 2.Costos mínimos 3.Transparencia en manejo de fondos
DEBILIDADES 1. Falta de ejecución 2. Falta de fuentes de financiamiento 3.Escasa Gestión
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
1. Ubicación geográfica
1. Competencia con otras instituciones
2. Amplio Mercado
2. Alto costo de materiales
3. Demanda de servicios
3. Falta de interés
Para la puesta en práctica de las estrategias que se selecciones, debe determinarse el orden de ejecución que se considere más
conveniente y prepararse “Los planes de Acción”, en donde se establezca claramente: ¿Qué debe hacerse? (Tácticas) ¿Quiénes deben hacerlo? (Responsables) ¿Qué se espera alcanzar? (Resultados) ¿De qué manera se medirá el avance? (Indicadores) ¿Cuándo debe hacerse? (Fechas estimadas)
Ejecutar lo planeado es el paso determinado de la tarea ejecutiva. Una estrategia es tan buena como su puesta en práctica. Aunque la estrategia haya sido muy bien planeada, si la ejecución no se encuentra acompañada de talento directivo y liderazgo, la estrategia de cambio no funcionará. Por esta razón, se deberá tener mucho cuidado en definir no sólo la estrategia de cambio, sino también la táctica o tácticas para concretizarla. Tácticas son pequeñas acciones que sumadas se convierten en estrategias.
Ejecutar lo planeado es el paso determinante de la tarea ejecutiva. Una estrategia es tan buena como su puesta en práctica Aunque la estrategia haya sido muy bien planeada, si la ejecución no se encuentra acompañada de talento directivo y liderazgo, la estrategia de cambio no funcionará. Se deberá tener mucho cuidado en definir no sólo la estrategia de cambio, sino también la estrategia para concretizarla.
Un proceso de planeación está incompleto, si carece de elementos de evaluación. El control nace con la planeación, no se concibe el uno sin el otro. Medir, comparar y evaluar los resultados obtenidos implica, necesariamente, la existencia de indicadores de referencia.
Preguntas como: ¿Qué tan efectiva ha sido nuestra estrategia?, ¿Qué ajustes son necesarios?, Preguntas que pueden ser contestadas por medio de los mecanismos de control. Saber que tan efectiva fue la estrategia que se eligió, permite desarrollar la capacidad de tomar mejores decisiones.
Estadísticas (de ventas, de compras, de inventarios, otros) Registro de correspondencia enviada y recibida. Agenda de citas Control de asistencia a seminarios, talleres, capacitaciones, otros Registro de publicidad en medios. Registro de reuniones llevadas a cabo con otras instituciones. Registro de movimientos de personal. Registros contables (ingresos, egresos, inversiones, otros)
Estadísticas (de ventas, de compras, de inventarios, otros) Registro de correspondencia enviada y recibida. Agenda de citas Control de asistencia a seminarios, talleres, capacitaciones, otros Registro de publicidad en medios. Registro de reuniones llevadas a cabo con otras instituciones. Registro de movimientos de personal. Registros contables (ingresos, egresos, inversiones, otros)
Proyect ado 2011
PRESUPUESTO PROYECTADO 2011-2015 Proyect Proyect Proyect Real ado Real ado Real ado 2011
2012
2012
2013
2013
2014
Real
Proyect ado
Real
2014
2015
2015
unidades vendidas
3,100.00
7,250.00
5,580.00
6,000.00
6,820.00
precio de venta
2.00
2.00
2.00
2.00
2.00
ventas totales
6,200.00
14,500.0 0
11,160.0 0
12,000.0 0
13,640.0 0
costo unitario
1.20
1.20
1.20
1.20
1.20
Costo total de ventas 3,720.00
8,700.00
6,696.00
7,200.00
8,184.00
Ganancia bruta
2,480.00
5,800.00
4,464.00
4,800.00
5,456.00
1925
1925
1925
1925
1925
3,875.00
2,539.00
2,875.00
3,531.00
1201.25
787.09
891.25
1094.61
2,673.75
1,751.91
1,983.75
2,436.39
Costos fijos
Ganancia o perdida antes de impuesto 555.00 impuesto 31% 172.05 Ganancia o perdida neta 382.95
Las estrategias son medios por los cuales se lograran los objetivos esperados, ejemplo: Expansión geográfica Diversificación. Desarrollo de productos Adquisición de competidores. Liquidación Asociación Combinación de algunas de las actividades anteriores
Por muchos años, se ha recurrido al análisis FODA para identificar; Fortalezas, debilidades, Oportunidades y amenazas, sin embargo, este tipo de análisis es estático y rara vez lleva al desarrollo de estrategias alternativas claras. En consecuencia, se introdujo la matriz FODA, para analizar la situación competitiva de la empresa, permitiendo identificar cuatro conjuntos definidos de alternativas estratégicas.
Estrategias Ofensivas (FO) Estrategias Defensivas (FA) Estrategias Adaptivas (DO) Estrategias de Supervivencia (DA)
Son las estrategias de mayor impacto. Para generarlas debe pensarse en que puede hacer la empresa para que apoyandose en sus Fortalezas, logre el máximo aprovechamiento de las oportunidades que se han identificado en el entorno. Pregunta clave:
¿Qué podemos hacer para maximizar las Fortalezas de la Empresa Turística de manera que se pueda lograr el máximo aprovechamiento de las Oportunidades?
Incorporar nuevos productos o servicios (para aprovechar la fortaleza de contar con una buena red de comercialización). Segmentar los clientes para estrategias específicas (productos y lugares) Buscar mecanismos para acceder a licitaciones de productos Nuevos tipos de productos (para aprovechar
la oportunidad de “nuevos segmentos de mercado”)
Se diseñan para enfrentar los posibles impactos negativos que pueden crearle a la empresa turística las Amenazas que se identificaron en el entorno, mediante el máximo aprovechamiento de las Fortalezas. Pregunta clave:
¿Qué podemos hacer para minimizar el impacto negativo de las Amenazas identificadas en el entorno, mediante el máximo aprovechamiento de las Fortalezas?
Elaborar un programa de fidelización de los clientes (para enfrentar la amenaza de nuevos competidores). Lazar una campaña que estimule la participación de los clientes y la inserción de nuevos. Ofrecerles ventajas a los clientes (precios especiales , precios adecuados a la necesidad, flexibilización en los requisitos de pago a plazos etc.) Realizar promociones para beneficiar a los clientes, que motiven a otras personas a utilizar nuestros servicios.
Se diseñan para reducir las limitaciones que pueden imponerle a la empresa turística determinadas debilidades, en el máximo aprovechamiento de Oportunidades que se han identificado en el entorno. Pregunta clave:
¿Qué podemos hacer para minimizar el impacto negativo que pueden tener las Debilidades, en el máximo aprovechamiento de las Oportunidades?
Diseñar sistemas de información (Inteligencia) de marketing (para monitorear a la competencia). Tercer izar el cobro de clientes morosos Innovación de productos ( nuevas rutas turísticas, para adaptarlos a nuevas condiciones del mercado y a la competencia. Preparar plan de reducción de costos sin afectar la calidad en los servicios y productos. Mejorar la imagen la empresa turística por medio de:
Implementación de estándares de calidad; haciendo cambios en los sistemas de administración; reestructurando la empresa turística, dándole participación a nuevas personas en puestos directivos, etc.
Son las más traumáticas. Se generan para reducir el efecto que pueden tener las Debilidades de la empresa turística, que puedan agudizar el impacto negativo de las Amenazas identificadas en el entorno. Pregunta clave:
¿Qué debamos hacer para reducir los efectos negativos que pueden tener las Debilidades, ante Amenazas que se han identificado en el entorno?
Las estrategias que se generen deben tratar de aprovechar simultáneamente varias Fortalezas y, actuar en el aprovechamiento (reducción de impacto) de varias Oportunidades (o Amenazas) Muchas veces se generan idénticas estrategias en diferentes cuadrantes. Cuando esto sucede, puede considerarse que las mismas deben tener mayor prioridad en su ejecución, pues su impacto es mayor.
Para que en la práctica de las estratégias que se seleccionen, debe determinarse el orden de ejecucion que se considere mas conveniente y prepararse “los Planes de Acción”, en donde se establezca claramente: Que debe hacerse? Quienes deben hacerlo? Cuándo debe hacerse? Cómo debe hacerse? Cuáles serán los indicadores?
El análisis estratégico de la situación, es uno de los pasos principales para la generación de estrategias en las empresas turísticas. Para que resulte efectivo el “análisis interno” deberá realizarse para el “presente” mientras que el “análisis del entorno” deberá proyectarse hacia el “futuro cercano”, similar al que se
proyecta la estrategia. Las estrategias que podrán generarse deberán actuar sobre los cuatro componentes y pueden ser: Ofensivas (Fortalezas Vrs. Amenazas), Adaptivas (Debilidades vrs. Oportunidades), y de Sobrevivencia (Debilidades vrs. Amenazas).
ANALISIS DEL ENTORNO OPORTUNIDADES
AMENAZAS
1. Ubicación geográfica
1. Competencia con otras instituciones
2. Amplio Mercado
2. Alto costo de materiales
3. Demanda de servicios
3. Falta de interés
ESTRATEGIAS OFENSIVAS
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
ESTRATEGIAS ADAPTIVAS
ESTRATEGIAS DE SOBREVIVENCIA
ANALISIS INTERNO FORTALEZAS 1. Personal Capacitado 2.Costos mínimos 3.Transparencia en manejo de fondos
DEBILIDADES 1. Falta de ejecución 2. Falta de fuentes de financiamiento 3.Escasa Gestión
ANALISIS DEL ENTORNO OPORTUNIDADES
AMENAZAS
1. Ubicación geográfica
1. Competencia con otras instituciones
2. Amplio Mercado
2. Alto costo de materiales
3. Demanda de servicios
3. Falta de interés
1. Personal Capacitado
ESTRATEGIAS OFENSIVAS FO
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS FA
2.Costos mínimos
1. Mayor penetración en el Mercado
1. Establecer Alianzas estratégicas
ANALISIS INTERNO FORTALEZAS
3.Transparencia en manejo de fondos
Turístico. 2. Desarrollar nuevos productos y
2. Promocionar los servicios que presta la empresa turística
servicios. 3. Suscripción de convenios DEBILIDADES 1. Falta de ejecución
ESTRATEGIAS ADAPTIVAS DO
ESTRATEGIAS DE SOBREVIVENCIA DA
2. Falta de fuentes de financiamiento
1. Gestionar nuevos recursos
1. Liquidación y cierre de empresa
3.Escasa Gestión
financieros
turística. 2. Reingeniería de al empresa turística
