El siglo de la gestión

El siglo de la gestión Walter Kiechel DESDE EL NÚMERO DE NOVIEMBRE DE 2012 

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Si quieres señalar un lugar y una hora en que los primeros destellos del Siglo de la Gerencia aparecieron en el horizonte, podrías hacer peor que Chicago, mayo de 1886. Allí, a la recién formada Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos, Henry R. Towne, Cofundador de la Yale Lock Manufacturing Company, pronunció un discurso titulado "El ingeniero como economista". Towne argumentaba que había buenos ingenieros y buenos hombres de negocios, pero rara vez eran uno y lo mismo. Afirmó que "la gestión de las obras se ha convertido en una cuestión de una importancia tan grande y de gran alcance como quizás para justificar su clasificación también como una de las artes modernas". El discurso de Towne anunció una nueva realidad en al menos tres aspectos. Llamar a la  primera toma de conciencia: la gestión debía ser vista como un conjunto de prácticas que  podrían ser estudiadas y mejoradas. Tenía que arraigarse en la economía, que para esta multitud significaba lograr la máxima eficiencia con los recursos proporcionados. Y los miembros de la audiencia eran ingenieros. En las décadas venideras, tales maestros del universo material, desde Frederick Winslow Taylor hasta Michael Porter, Tom Peters y Michael Hammer, tendrían un efecto desproporcionado en la historia de la gerencia. Towne estaba cogiendo una ola. Durante el siglo que siguió, la dirección como la conocemos surgiría y daría forma al mundo en el que trabajamos. Tres épocas ponen de relieve el período desde la década de 1880 hasta hoy. En la primera, los años hasta la Segunda Guerra Mundial, las aspiraciones a la exactitud científica dieron alas a las ambiciones de una nueva élite de gestión autoproclamada. El segundo, desde fines de los años cuarenta hasta 1980, fue la era gerencial de los buenos sentimientos, su apogeo de la confianza en sí mismo y el apoyo público generalizado. La tercera y actual era ha sido marcada por una especie de retiro: la especialización, la servidumbre de las fuerzas del mercado y la disminución de las ambiciones morales. Pero también ha sido una era de triunfo global, medido por el acuerdo sobre ciertas ideas clave, mejorando constantemente la productividad, la marcha mundial del MBA, Los americanos y algunos otros anglófonos dominaron la historia temprana de la gerencia, en el sentido que sus ideas en el tema ganaron la moneda más grande. Hubo excepciones: en 1908 Henri Fayol, ingeniero que dirigía una de las mayores empresas mineras de Francia, enumeró una lista de principios de gestión, que incluían una cadena de mando  jerárquica, una separación de funciones y un énfasis en la planificación y la  presupuestación. Sin embargo, su obra magna de 1916, Administration Industrielle et Générale, llevó décadas para ser traducida y tener mucho efecto más allá de Francia. Aunque la globalización promete fuentes de pensamiento más variadas sobre la gestión, la mayor parte de nuestra historia se lleva a cabo hasta ahora en los Estados Unidos. (Ver la barra lateral "Salvarnos del provincialismo global.")

Salvarnos del provincialismo global LEE MAS

La era de la "Gestión Científica" En las dos últimas décadas del siglo XIX, los Estados Unidos se desplazaban - inquieto - de un mundo vagamente conectado de pequeñas ciudades, pequeñas empresas y agricultura a una red industrializada de ciudades, fábricas y grandes empresas ligadas por ferrocarril. Una clase media ascendente se profesionalizaba -las primeras encarnaciones de la Asociación Médica Americana y la Asociación Americana de Abogados datan de esta época- y un creciente empuje contra los políticos corruptos y los capitalistas financieros que estaban ocupados consolidando industrias como el petróleo y el acero en la Mejor estilo ladrón-barón. Los progresistas afirmaban una sabiduría especial arraigada en la ciencia y capturada en los  procesos. Frederick Taylor, quien escribió que "la mejor gestión es una verdadera ciencia, descansando sobre leyes, reglas y principios claramente definidos", claramente se contó en su campo (aficionados como Louis Brandeis e Ida Tarbell). Su objetivo declarado era "la máxima prosperidad para el empleador, junto con la máxima prosperidad para cada empleado", a través de "una división mucho más equitativa de la responsabilidad entre la dirección y los trabajadores". Traducción (no sea que el lector sobreestima el respeto de Taylor por los trabajadores 'Contribuciones potenciales): El trabajador debe trabajar de acuerdo con un proceso analizado y diseñado por la dirección para la eficiencia óptima, "la mejor manera", lo que le permite hacer lo más humano posible dentro de un período de tiempo específico. La publicación, en 1911, de los Principios de Gerencia Científica de Taylor originariamente un trabajo presentado a esa misma Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos- inició una búsqueda de un siglo de equilibrio entre las "cosas de producción" y la "humanidad de la producción" , Como lo dijo el inglés Oliver Sheldon en 1923. O, como algunos lo harían, entre los "números gente" y las "personas". Es la tensión clave la que ha definido el pensamiento gerencial. La versión de dibujos animados de la historia de la administración representa el movimiento de las relaciones humanas, iniciado en los años 20 y los años 30, como una reacción al énfasis incansable y reductivo de Taylor sobre lo cuantificable. Una mejor visión considera a los dos como complementarios. Como evidencia, considere las investigaciones de Elton Mayo y los otros hombres detrás de los estudios de Hawthorne. Su trabajo comparte la ambición de Taylor de mejorar la productividad y la cooperación con la administración a través de la aplicación de la ciencia, aunque en este caso la ciencia era la  psicología y, en menor medida, la sociología. Los estudios, que fueron conducidos sobre todo en la planta de Hawthorne de Western Electric en Cicero, Illinois, comenzaron en 1924 y funcionaron con 1932; Eventualmente involucraron otras fábricas y otras empresas. El análisis se realizó en gran parte en la Escuela de Negocios de Harvard, incluyendo puestos avanzados como su Laboratorio de Fatiga. (Si los trabajadores cansados eran el problema, ¿cómo diseñar las operaciones para reducir el agotamiento, pero todavía lograr el máximo rendimiento?) Los estudios de Hawthorne fueron fácilmente la investigación de ciencias sociales más importante que se

haya hecho en la industria. El proyecto vale la pena desembalar un poco, aunque sólo sea  para disipar el mito popular sobre lo que se aprendió. ("Encendieron las luces, la  productividad mejoró, apagaron las luces, lo mismo, cualquier señal de atención de la gerencia fue suficiente para mejorar la productividad"). Esencialmente los estudios  progresaron a través de una sucesión de hipótesis, Desmantelando cada uno. Ni los cambios en las condiciones físicas (mejor iluminación), ni en los horarios de trabajo (más descansos), ni siquiera en los sistemas de incentivos podrían explicar completamente por qué la productividad mejoró constantemente entre un conjunto de mujeres jóvenes-siempre etiquetadas como "las niñas" Sala de pruebas  Los Principios de la Gestión Científica(1911) iniciaron una búsqueda de un siglo para

equilibrar "las cosas de la producción" y "la humanidad de la producción". Después de años de experimentos comenzó a amanecer en Mayo, un psicólogo australiano que se había unido a la facultad de HBS, que al menos dos factores estaban impulsando los resultados. Primero, las mujeres se habían forjado en un grupo, y las dinámicas grupales, que se animaban mutuamente, estaban demostrando ser un fuerte determinante de la  producción. En segundo lugar, "las niñas" habían sido consultadas por los investigadores en cada paso del camino: se les había explicado la intención del experimento y se habían solicitado sus sugerencias. De tales cosas embriagadoras se destilaron las ideas básicas de la escuela de relaciones humanas: que los trabajadores no eran meros autómatas que se miden y se van con un cronómetro; Que probablemente era útil investigar lo que sabían y lo que sentían; Y que un grupo tenía un control sustancial sobre cuánto estaba preparado para  producir. Esas ideas parecen humanas, y lo fueron. Sin embargo, el objetivo de los experimentos era siempre descubrir cómo la psicología podría utilizarse para aumentar la productividad, resistir la sindicalización y aumentar la cooperación de los trabajadores con la administración. Detrás del esfuerzo de Taylor y el llamado "Círculo de Harvard" había un elitismo, una arrogancia de clase, casi incomprensible por los estándares actuales. Dean Wallace B. Donham, quien fundó HBR, creía ardientemente que un cuadro de dirección educado -una "nueva clase dirigente" - era la respuesta a los problemas de la nación: a la Depresión, al gobierno inepto, al trastorno social. Él y otros en las orillas del Charles miraron abajo en el trabajador típico como ser menor, uno para ser manipulados en el servicio de propósitos más altos (o como Taylor dijo del tipo de hombre mejor adaptado  para cargar el arrabio,

Gestión Triunfante Entonces, en estas habitaciones aburridas sopló una ráfaga de aire fresco y limpiador. Llámalo Hurricane Drucker. Confesión personal: Aunque yo, como cualquier otro estudioso de la gestión del derecho, he tirado de largo mi hombro en homenaje ritual al gran hombre, nunca he apreciado plenamente lo que un pensador revolucionario él era hasta que me empapé en el trabajo de sus predecesores.

La aplicación de la psicología humanista a las instituciones sociales.

Comenzando con el concepto de la Corporación (1946) y continuando con The Practice of  Management  (1954) y Managing for Results (1964), Peter Drucker expuso una visión de la corporación como una institución social -de hecho, una red social- en la que el La capacidad y el potencial de todos los involucrados. Con el vocabulario (y mentalidad) de "jefe", "capataz" y "trabajador"; Si Drucker no inventó el concepto de "gestión", hizo más que cualquier otra persona para introducir la palabra "m" y todas sus iteraciones en cómo  pensamos acerca de las organizaciones en ejecución. Drucker no fomentó solo la revolución gerencial. Fritz Roethlisberger, en su magistral resumen de 1937 de los experimentos de Hawthorne, describió a las organizaciones como "sistemas sociales". El trabajo de la Gerencia, dijo, era mantener su equilibrio. En la década de 1950, Drucker comenzó a revivir el interés por la obra de Mary Parker Follett, una figura en gran parte olvidada de los años veinte, cuyas ideas sobre la gestión - "poder con" en lugar de "poder sobre", "confrontación constructiva" y la búsqueda de " -win "- encontró una nueva resonancia en la era de la posguerra. Douglas McGregor, primero como profesor de administración en la Escuela Sloan del MIT, luego como presidente del Colegio Antioch, se basó en la psicología humanista de Abraham Maslow -el de la jerarquía de las necesidades humanas- para proponer la famosa Teoría X Son inherentemente perezosos y eludirán sus deberes si no están estrechamente vigilados) y Teoría Y (la gente quiere encontrar sentido en su trabajo y contribuirá de manera positiva si el trabajo está bien diseñado). X e Y, McGregor se esforzó por afirmar, eran "diferentes cosmologías [es decir, creencias sobre la naturaleza del hombre] ... pero no estrategias de gestión". Para su consternación, nadie lo escuchó mucho en ese detalle. El impulso general de los pensadores gerenciales de la posguerra era elevar la "humanidad de la producción". Los trabajadores serán más productivos, el razonamiento será, si son respetados y si los administradores confían en ellos para motivarse y resolver los problemas  por su cuenta. "El desarrollo, el fortalecimiento y la multiplicación de hombres de negocios con mentalidad social es el problema central de los negocios." - Dean Wallace B. Donham  No es que el viejo orden se fuera sin luchar. Después de investigar a General Motors para el concepto de la corporación, Drucker persuadió a elevar al ejecutivo de GM Charlie Wilson para proponer un sistema de reformas incluyendo una mayor autonomía para los encargados de planta y lo que llamaríamos el "empoderamiento del trabajador" hoy. Dos fuerzas mataron la idea. Uno era el resto de la gerencia de GM, incluyendo CEO Alfred P. Sloan. El otro era el United Auto Workers, en la persona de Walter Reuther, que no quería  borrar la línea entre la dirección y el trabajo. Actitudes gerenciales más ilustradas combinadas con otras fuerzas -una democratización de la sociedad americana después de la Segunda Guerra Mundial; Una explosión de demanda diferida de bienes económicos- para dar paso a dos décadas de buenos espíritus y aparentemente contentos con las corporaciones y su conducta. El número de huelgas y otras acciones de empleo cayó precipitadamente de los niveles desagradables vistos justo después de la guerra; La afiliación sindical, como un porcentaje de la fuerza de trabajo,

alcanzó su punto máximo y luego comenzó la declinación larga y lenta que continúa hasta el día de hoy. (La solicitud gerencial probablemente fue estimulada por una tasa de desempleo que cayó por debajo del 3% en 1953.)

El surgimiento del pensamiento estratégico. Además de sus actitudes más ilustradas hacia los empleados, el período de posguerra trajo una mayor sensación de lo que los directivos podrían lograr. Aquí de nuevo Drucker lideró el camino. Desde nuestra perca en el siglo 21, cuando cada empresa tiene una estrategia y cada ejecutivo un conjunto de objetivos clave, es difícil comprender la falta de dirección que se dice que han caracterizado generaciones anteriores. Pero, como señaló Drucker en The  Practice of Management, "el primer economista" -y, por implicación, otros estudiantes de administración- "concebían al hombre de negocios y su comportamiento como puramente  pasivos: el éxito en los negocios significaba una rápida e inteligente adaptación a los acontecimientos En una economía formada por fuerzas impersonales y objetivas que no eran ni controladas por el hombre de negocios ni influenciadas por su reacción ante ellas ". (Si los empresarios de la vida real se sentían completamente impotentes, es discutible.) Esto no era lo suficientemente bueno, proclamó Drucker. "La gestión tiene que gestionar. Y administrar no es sólo un comportamiento pasivo y adaptativo. "Los gerentes tenían que hacerse cargo; Ellos deberían estar "intentando cambiar el entorno económico ... constantemente empujando hacia atrás las limitaciones de las circunstancias económicas en la libertad de acción de la empresa". Para ayudar en el esfuerzo, argumentó, los gerentes deben tener objetivos y deben manejar según ellos. "Las organizaciones soportan, sin embargo, en proporción a la amplitud de la moralidad por la que son gobernados." - Chester Barnard El libro de 1964 de Drucker, Managing for Results, estableció el listón más alto, argumentando que "las empresas existen para producir resultados" y que los gerentes deben escanear sistemáticamente sus mercados para obtener oportunidades para hacer crecer la empresa. En un prefacio de 1985 a una nueva edición, el autor diría que el libro fue el  primero en la estrategia de negocios, pero también recordar que él y su editor se habían disuadido de usar esa palabra. Los consultores no sentían esa vacilación. En 1963, Bruce Henderson, un ex ejecutivo de Westinghouse y un verdadero americano original, comenzó lo que se convertiría en el Boston Consulting Group. En pocas palabras, la empresa tomaría como misión definir la estrategia corporativa, antes de que el término hubiera sido usado apenas, y traer la luz de su evangelio a las corporaciones.  No se trata de un mero cambio de vocabulario. El surgimiento de la estrategia corporativa representó un audaz nuevo alcance por parte de los interesados en las "cosas de  producción". Los conceptos básicos de BCG -la curva de la experiencia, la matriz de

crecimiento compartido- fueron enormemente influyentes, pero aún más importante fue la  pasión analítica que Yacía debajo Los consultores insistieron en ahondar en los números de los costos, los clientes y los competidores a una profundidad que pocas empresas habían analizado antes. El compañero y facilitador constante de la Estrategia fue lo que en otro lugar he llamado Gran Taylorismo -el imperativo de llevar un lápiz afilado y un cronómetro no sólo para el trabajo diario de un pobre schlub, sino para todos los aspectos de las operaciones de la compañía. La estrategia era agresiva. El punto de recopilar todos esos números era para averiguar dónde estaba en relación con los competidores y cómo usted puede aprovechar ventaja sobre ellos. Con gráficos y diagramas, BCG implacablemente trajo a casa la importancia de ser el número uno o el número dos en su línea de negocio. En 1967, cuando John Kenneth Galbraith publicó The New Industrial State, algunos habían empezado a preocuparse de que las compañías americanas y su liderazgo se hubieran vuelto demasiado agresivos. Galbraith calificó el hecho de que las empresas habían crecido tan grandes y exitosas. En 1974, las 200 mayores empresas manufactureras de Estados Unidos controlaban dos tercios de los activos manufactureros del país y más de tres quintas  partes de sus ventas, empleo e ingresos. Argumentó que los objetivos sociales se adaptaron cada vez más a los objetivos corporativos. Una "tecnoestructura" anónima de los líderes empresariales podría dictar a los consumidores qué comprar y, implícitamente, cómo vivir, o lo que fue la teoría.

La Era del Globalismo Nervioso Después de dos décadas sin una grave recesión, los choques petroleros de los años setenta y un malestar económico acompañante pusieron a la noción de gerencialismo triunfante. Una encuesta de Harris de 1966 había encontrado que el 55% de los estadounidenses expresaba "mucha confianza" en los líderes de las grandes empresas. En 1975, el porcentaje se había reducido a 15.

Fuerzas para el cambio. Múltiples fuerzas nuevas se enfrentaron a los ejecutivos estadounidenses, desencadenando una intensa competencia y finalmente interrumpiendo la amistad relativa que había  prevalecido entre los negocios, el trabajo y el gobierno. En un intento por luchar contra la inflación desbocada, el presidente estadounidense Jimmy Carter lanzó esfuerzos para desregular aerolíneas, ferrocarriles y camiones. Sus sucesores saltarían al tren de desregulación, concentrando su atención en las telecomunicaciones y las finanzas. Mientras tanto, los intentos de los Estados Unidos de fomentar el comercio mundial triunfaban demasiado bien. A medida que los automóviles importados, el acero y la electrónica de consumo se amontonaban en los mercados nacionales, también surgían dudas: "¿Podría ser que un grupo de extranjeros, especialmente los japoneses, sepan más sobre la administración que nosotros?".

La tecnología, especialmente la informática, aumentó constantemente el poder de cálculo disponible para los números de personas, en forma de circuito integrado (finales de los años cincuenta), el minicomputador (mediados de los sesenta), el microprocesador (principios de los setenta) y luego el microordenador ), Pronto para transformarse en la omnipresente PC. El Taylorismo mayor, lanzado en la era de las reglas de la diapositiva, había encontrado los medios para crear modelos cada vez más precisos de cómo un negocio debía realizar. Cuando las acciones comenzaron a calentarse nuevamente en 1982, el Dow Jones Industrial Average tardó 10 años en volver a su máximo de 1.000 en 1972, un mercado animado para el control corporativo desarrollado. Las viejas restricciones contra las adquisiciones hostiles se desvanecieron, nuevas fuentes de fondos se pusieron a disposición de los potenciales compradores (creen que los bonos basura) y los financieros se dieron cuenta de que había dinero para comprar empresas que desayunaban y vendían las piezas. Más del 25% de las empresas de la lista Fortune 500 en 1980 fueron adquiridas en 1989. "Sólo hay una definición válida de propósito comercial: Crear un cliente." - Peter Drucker

El ascenso del capitalismo de los accionistas sobre el capitalismo de las partes interesadas. Durante este período de intenso cambio, el propósito de la estrategia, y de hecho de la gestión corporativa, adquirió nueva claridad: fue crear riqueza para los accionistas. Desde luego, esa idea siempre había existido desde los financieros bucaneros del siglo XIX. Pero durante la era de la administración de los buenos sentimientos, una noción más incluyente había arraigado en algunos sectores. Como Michael Lind señala en Land of Promise, su historia económica reciente de los Estados Unidos, en 1951 el presidente de Standard Oil de Nueva Jersey había proclamado: "El trabajo de la administración es mantener un equilibrio equitativo y de trabajo entre las demandas de los diversos Grupos de interés directamente afectados ... los accionistas, los empleados, los clientes y el público en general ". A veces denominado" capitalista de las partes interesadas, Los pensadores de la gerencia respondieron a las nuevas presiones que afligen a corporaciones agudizando su foco. Con su libro de 1980, Estrategia competitiva,Michael Porter hizo más que nadie para dar a la estrategia un rigor académico que a veces faltaba entre los consultores. Su siguiente libro, Competitive Advantage (1985), armaría a las empresas con conceptos como la cadena de valor, que les permitiría desglosar cada etapa de sus operaciones en unidades que podrían ser calculadas por costos, evaluadas y evaluadas en términos de competitividad. A medida que la economía se aceleraba y crecía el trato y la emoción en Wall Street, más  personas buscaban unirse a las filas de la gerencia -o al menos obtener la credencial de entrada, el MBA, cuyo brillo era bruñido por los salarios pagados titulados por la inversión Bancos y empresas de consultoría de gestión. Alrededor de 26.000 MBA habían sido otorgados en los Estados Unidos en 1970; En 1985 el número era de hasta 67.000.

En las escuelas de negocios, los expertos en estrategia como Porter desplazaron a la facultad que había estado enseñando la "política de negocios". Los profesores de finanzas asumieron un lugar más importante, empujando a los profesores de la periferia de los sujetos "más suaves" A las visiones de Donham y Mayo sobre la educación gerencial. En todos los ámbitos, tanto en el mundo corporativo como en el académico, el número de  personas parecía estar ganando, aportando una mayor precisión cuantitativa a dominios especializados cada vez más especializados. Pero no necesariamente ganaban los corazones de la población gerencial más amplia. En 1982, dos consultores de McKinsey, Tom Peters y Bob Waterman, publicaron In Search of  Excellence. Se trataba de un discurso sobre la importancia de la cultura en las organizaciones, un ataque a la estrategia como ejercicio meramente cuantitativo y una celebración del elemento humano para hacer que las empresas tuvieran éxito. "Suave es duro", observó Peters. El libro vendió más de 6 millones de copias, sorprendiendo a sus autores y alertando a la industria editorial de la existencia de una gran audiencia de libros sobre sabiduría gerencial. No perjudicó que Excelencia exaltara las compañías estadounidenses y sus prácticas,

Cómo conseguir realmente la atención de la gerencia LEE MAS Durante los próximos 30 años, hasta el día de hoy, las dos tensiones del pensamiento -el empuje impulsado por los números para lograr una mayor rentabilidad y el grito de más respeto por la "humanidad de la producción" - coexistirían en tensiones incómodas. Y no sólo en las alturas dominantes del pensamiento gerencial, donde ideas, libros, gurús y académicos luchan por la atención. El debate también ha tenido lugar en las salas de conferencias y en las oficinas -y en las mentes de los ejecutivos que deliberan sobre opciones difíciles- donde se deciden los destinos de las empresas y de la gente. Impulsado por las reducciones de impuestos y el déficit presupuestario bajo el presidente Reagan, la economía de los Estados Unidos subió por delante después de 1982. Pero, a diferencia de los años 50, esta marea creciente no levantó todos los barcos. En nombre de derrotar a la competencia extranjera, completar (o evitar) las adquisiciones y servir a los intereses de los accionistas, se hizo aceptable vender empresas que no encajaban en la nueva estrategia corporativa y despedir batallones de trabajadores. El más famoso de General Electric bajo Jack Welch, el viejo contrato de empleador-empleado, con su garantía implícita de algo así como empleo de por vida, fue arrancado. Y el mercado de valores aplaudió, al igual que muchos inversionistas individuales atraídos de nuevo a la acción por el aumento de los precios de las acciones y una deslumbrante variedad de fondos mutuos,  planes 401 (k) y cuentas individuales de jubilación. La literatura de gestión proporcionó la base intelectual para la nueva agresividad. Desde la década de 1960, los estrategas habían sonado un llamado de atención sobre la necesidad de conocer su competencia, una adulación casi totalmente descuidada por los grandes  pensadores de la época anterior. Explotación de herramientas como la Freedom of Information Act (1966) y bases de datos como LexisNexis (1970s), los consultores

ayudaron a los clientes a rellenar los detalles para ver cómo encajan sus situaciones en los marcos diseñados por Porter y otros. "La estrategia consiste en hacer elecciones, intercambios; Se trata deliberadamente de elegir ser diferente. "- Michael Porter En dos artículos notables de HBR en los años 80, Michael Jensen resucitó la teoría de la agencia, proporcionando una razón para la actividad de toma de posesión. La idea sostenía que aunque existían compañías para enriquecer a los accionistas, con demasiada frecuencia sus gerentes desarrollaban intereses propios, sobre todo si no tenían una participación suficientemente grande en la empresa. Para mantener sus ojos en el premio, que necesitaba tanto el palo de potencialmente adquiridos y la zanahoria de incentivos vinculados al precio de las acciones. Convenientemente, en 1993 el Congreso de los Estados Unidos cambió el código de impuestos para alentar la concesión de opciones sobre acciones como compensación ejecutiva. Como señala Lind, a finales de la década, más de la mitad del pago al ejecutivo típico de Fortune 500 tomó esa forma. Entonces, ¿qué pasa si la proporción de  pago del CEO a la del trabajador humilde cubículo fue subir a alturas olímpicas? Piense en todo el valor que el CEO estaba creando. Bueno, tal vez no era el tipo de liderazgo moral que Wallace Donham había tenido en mente para la clase directiva, pero estaba muerto hacía tiempo, su voz había sido olvidada. Con el movimiento de la reingeniería, el imperativo de explotar la última tecnología de la información turbocharged el empuje para la eficacia y la competitividad. Excluya sus  procesos existentes, amonestó a Michael Hammer en un célebre artículo de 1990 HBR y luego con el coautor James Champy en un best-seller. Rediseñe con su cliente final a la vista, la línea de visión proporcionada por las maravillas de las nuevas comunicaciones electrónicas. Las compañías acudieron a la bandera de la reingeniería, pero con demasiada frecuencia sólo como una justificación de sobresaliente para los despidos. Eventualmente tantos inocentes corporativos habían sido asesinados en su nombre que el movimiento fue desacreditado, para ser sostenido más adelante como ejemplo principal de una moda de la gerencia ido horriblemente mal.

El cambio hacia el liderazgo y la innovación. Los defensores de la humanidad de la producción, mientras tanto, perseguían una línea más  borrosa. Dentro de un par de años de la publicación de En busca de la excelencia, BusinessWeek  informó que un tercio de las empresas retenidas en el libro ya no cumplen con los criterios de los autores de la superioridad. Esta vergüenza sugería una confusión más general que era perjudicar a los humanistas, a saber, ¿cuáles eran las  prácticas gerenciales que sacarían lo mejor de los empleados y cómo se medirían y calcularían su valor para la empresa? Por lo menos, la estrategia tenía un paradigma y un conjunto de marcos bastante claros para las sucesivas generaciones de pensadores a construir. Campeones de valor para los

accionistas se gloria en su criterio único, el precio de las acciones, como la medida de todas las cosas. En comparación, los estudiantes de comportamiento humano en las organizaciones estaban en todo el paisaje. Los expertos en el campo denunciaron lo que uno de ellos, Jeffrey Pfeffer, calificó de "nivel bastante bajo de desarrollo paradigmático" y el hecho de que no podían ponerse de acuerdo entre sí sobre los problemas que más necesitaban abordarse. Ese eclecticismo, para decirlo caritativamente, se reflejó en la lista de los mejores vendedores del negocio. Los libros sobre cómo ser una organización de aprendizaje se empujaron con los de la sabiduría de los equipos, el poder de la lealtad corporativa, la necesidad de las competencias básicas, la importancia de deleitar a los clientes, y el imperativo de navegar el cambio, como para averiguar quién se había mudado Tu queso Si el pensamiento sobre el lado humano se unía en absoluto, se trataba de dos temas: liderazgo e innovación. Durante las dos últimas décadas del siglo XX, las escuelas de negocios revisaron su misión de "educar a los gerentes generales" a "ayudar a los líderes a desarrollarse". Desafortunadamente, a pesar de algunos escritos inspiradores sobre cómo los líderes difieren de los gerentes, Líder o cómo esos exaltados seres vienen a existir. (El actual descenso ha planteado también preguntas sobre las fuentes de autoridad de los líderes corporativos.) Véase la barra lateral "¿Quién le hizo el Jefe?")

¿Quién te hizo el jefe? LEE MAS La innovación invita menos controversia. Tanto los humanistas como el número de  personas reconocen su importancia crítica y que ahorra empresa en una era en la que nuevos rivales pueden emerger repentinamente de la nada, el liderazgo de la industria  puede cambiar de manos en pocas ocasiones y las ventajas competitivas que una vez se creían incuestionables se erosionaban en meses. Los libros de Richard Foster y Clayton Christensen demostraron a una amplia audiencia gerencial cómo las nuevas tecnologías desplazan sistemáticamente a las antiguas, en el proceso que derrumba el orden jerárquico de industrias enteras. "Si solo haces lo que funcionó en el pasado, despertarás un día y verás que has sido pasado  por alto." - Clayton Christensen La innovación es donde satisfacer las exigencias feroz del mercado depende, como nunca antes, de sacar lo mejor de la humanidad de la producción. Nadie parece haber sido capaz de automatizar la invención de lo nuevo o de encontrar sustitutos replicables a máquina  para la chispa de la imaginación humana. Tal vez el mayor desafío gerencial que enfrenta la empresa del siglo XXI será encontrar maneras de liberar esa chispa, residentes en los empleados, de la marea de la organización para seguir haciendo las mismas cosas viejas. Por supuesto, la edad de la administración no ha terminado. El pensamiento gerencial se está extendiendo a donde quiera que el capitalismo y los mercados libres más o menos encuentren un hogar. En algunos casos, el hogar ha acogido a 3 mil millones de nuevos habitantes en las últimas dos décadas, con la caída del comunismo soviético y la

liberalización económica de China e India. El capitalismo y las ideas gerenciales que luchan por hacerla más productiva han hecho que el mundo sea más rico y mejor educado. El porcentaje de personas que viven por debajo de la línea de pobreza ha disminuido drásticamente en los últimos 50 años, mientras que las tasas de alfabetización han aumentado constantemente . En el mundo de las oficinas, las fábricas, las tiendas y hasta las granjas de cubículos, especialmente las de las grandes organizaciones, las personas esperan ser tratadas con  justicia y respeto (incluso si su seguridad laboral a largo plazo es menos segura). El sexismo descarado, el bullying desnudo y el comportamiento administrativo escandaloso tienen más probabilidades de ser llamados, aunque no hayan sido totalmente eliminados. Al  pasar por la puerta principal de una empresa casi en cualquier parte del mundo capitalista, un visitante típicamente puede asumir que ciertas reglas serán seguidas, ciertos  procedimientos observados. Es cierto que el gerencialismo no ha resuelto todos los problemas en el lugar de trabajo. Lo más notable es que no ha descubierto una forma de emplear a todos los que quieren un trabajo, aunque lograr ese objetivo probablemente requiera los esfuerzos del gobierno y los economistas también, junto con un consenso público. Las ironías, ocasionalmente crueles, han acompañado el ascenso del gerencialismo. Como observó Peter Drucker, cuando era un niño que crecía en Viena, las personas que dedicaban las horas más largas eran las que se encontraban en la parte inferior de la escala económica; la doncella de la señora esperaba esperar a que su ama regresara a casa de la ópera. Hoy en día es la élite ejecutiva, enviando 300 correos electrónicos al día y llamadas de todo el mundo, que trabajan en la noche. Y el trabajo de gerencialismo no está terminado. Porque la gestión es, finalmente, acerca de cómo hacer que los seres humanos y sus organizaciones sean más eficaces -y porque los seres humanos se aferran obstinadamente a su propensión a ser, bueno, humanos- nunca habrá "la mejor manera". Pero casi siempre hay una mejor manera . La gerencia seguirá  buscando. Una versión de este artículo apareció en el número de noviembre de 2012 de Harvard  Business Review