El Motin de Los Bastones

El motín de los bastones: Gestionar una fuerza de trabajo envejecida por Cornelia Geissler

Octubre 2005 Reimpresión r0510a-e

El director de Recursos Humanos de Medignostics vislumbra un desastre en el horizonte: su fuerza de trabajo está envejeciendo, y la empresa no es capaz de atraer talento joven. Pero sus jefes están más preocupados de reducir costos, aquí y ahora. ¿Cómo puede persuadirlos de adoptar una mirada de más largo plazo?

El motín de los bastones: Gestionar una fuerza de trabajo envejecida por Cornelia Geissler

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l director de recursos humanos Frank Heberer frunció el ceño. El sobre de correo interno que acababa de abrir con gran expectación contenía el informe en el que había trabajado durante meses. El documento trazaba la estrategia de recursos humanos de largo plazo que a su juicio Medignostics necesitaba adoptar para seguir siendo competitiva en los próximos 20 años. En la primera página venía pegada una nota adhesiva, con las palabras “No es prioritario” escritas a mano en la vistosa caligrafía de Erwin Baum, el vicepresidente de Recursos Humanos. Dada la firmeza

de la carpeta, Heberer dudó que alguien hubiese leído el documento más allá de la tapa. Se sintió completamente desalentado. Durante los últimos seis meses, éste había sido su proyecto favorito. Había hecho toda la investigación, y todo lo que había leído apuntaba a un futuro complicado. La edad promedio de la población alemana estaba aumentando a paso firme, y ese hecho tenía consecuencias reales para el personal de la empresa farmacéutica. Abrió el informe para mirar una vez más la sorprendente estadística: sin inmigración, la población del país caería

de 82 millones a 24 millones en el año 2100. “Seguro, aún falta mucho para eso”, pensó, “¿pero qué podría ser una prioridad mayor que un desastre que uno claramente ve venir?”. Heberer había elegido cuidadosamente el momento de su propuesta. Aunque probablemente el equipo ejecutivo no había leído muchos estudios demográficos, confiaba en que sí habían escuchado hablar del popular bestseller Das Methusalem-Komplott (La conspiración de Matusalén). Escrito por Frank Schirrmacher, un editor del periódico Frankfurter Allgemeine Zeitung, el libro narraba la transforma-

Los casos HBR, aunque ficticios, presentan dilemas habituales en la gestión de empresas y ofrecen soluciones de expertos. Copyright 2005 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados.

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G e s t i o n a r u n a f u e r z a d e t ra b a j o e n v e j e c i d a

ción demográfica que vivía Alemania y parecía ser el tema de conversación obligado dondequiera que fuera Heberer. El retrato que hacía del futuro era todo menos optimista. En sólo 25 años, más de un cuarto de la población del país tendría más de 65 años. Eso representaba 6% más que en Estados Unidos. En su informe, Heberer iba más lejos al predecir el efecto que esta tendencia tendría sobre la fuerza de trabajo alemana. “¿Qué ocurrirá cuando nuestros empleados comiencen a jubilar por montones?”, preguntaba. “¿Cómo encontraremos buenos trabajadores para llenar los cargos?”. Heberer sonrió amargamente: en ese momento, el título del bestseller hizo sentido. Sintió como si los miembros del ala ejecutiva de Medignostics –todos mayores de 55– se hubiesen unido en su contra. Sus prioridades estaban puestas exclusivamente en reducir costos. ¿Por qué no podían adoptar una mirada de más largo plazo? Dejó el informe sobre su escritorio y revisó el resto de su correspondencia. Sólo dos nuevas postulaciones; una magra cosecha para una vacante que había sido publicada hace tres semanas en Internet y en la prensa. Heberer estaba tratando de llenar una posición en investigación básica que se abrió cuando Medignostics promovió a uno de sus químicos a funciones ejecutivas. No se imaginó que tomaría tanto tiempo encontrar candidatos calificados y se preguntó si debería contactar a una agencia de reclutamiento. Un golpe en la puerta interrumpió sus pensamientos. “Frank, ¿puedo hablar contigo un momento?”. Su colega de Recursos Humanos, Rita Wachten, sonaba preocupada. “Se trata de Matthias HausCornelia Geissler (cornelia_geissler@ harvardbusinessmanager.de) es editora asociada de Harvard Business Manager, la edición alemana de HBR. Este artículo fue adaptado del caso de estudio aparecido en Harvard Business Manager en agosto de 2005. 4

mann”. De 58 años, Hausmann llevaba más de dos décadas en Medignostics; había comenzado como contador y fue escalando las filas de contabilidad hasta ser transferido a la gestión de cuentas. “Acabo de hablar con su jefe. Las ausencias de Matthias se están volviendo problemáticas. No siempre está disponible cuando hay que tomar decisiones o cuando llaman sus clientes. Aparentemente, ha habido más de una queja”. “No parece el Matthias que conozco. ¿Cuándo comenzó el problema?”. “En los últimos meses, se ha tomado una cantidad inusualmente alta de licencias por enfermedad”. “¿Tú crees que se trate de algo serio? Ya no es tan joven como antes, pero su energía no puede haberse desvanecido tan repentinamente”. “No conozco los detalles”, dijo Wachten. Vaciló un momento, y luego añadió: “Pero podría relacionarse con el estatuto de jornada parcial. He escuchado rumores sobre muchos descontentos entre la vieja guardia. Tú eres amigo de Matthias, ¿por qué no conversas con él?”. Ella se refería al Estatuto de Jornada Parcial para los Mayores, una característica especial de la legislación social alemana, y más concretamente a la política que Medignostics había adoptado al respecto. En la permanente batalla de ese país contra el desempleo, el estatuto era una forma de facilitar la salida de los trabajadores más viejos para abrir esos puestos de trabajo a los jóvenes. Las empresas que adherían al estatuto tenían derecho a subsidios. Si alguien trabajaba en una empresa participante, a partir de los 55 años podía reducir su jornada laboral a la mitad por el resto de sus años de trabajo, y aún así recibir 80% del salario que tenía como empleado de jornada completa. Una vez cumplidos los 65 años, la edad legal para jubilar, la persona enfrentaría sólo un pequeño castigo en sus beneficios de pensión por haber trabajado a jornada parcial. Al principio, Medignostics alentó la par-

ticipación de sus empleados. Pero era un programa costoso, aun con los subsidios gubernamentales compensatorios que recibía la empresa al contratar nuevos aprendices, por ejemplo. Y a diferencia de algunas otras compañías, Medignostics no necesitaba una manera armoniosa de realizar reducciones en su fuerza de trabajo. De modo que, hacía unos pocos meses, el equipo ejecutivo había decidido no seguir ofreciendo el programa. Hausmann resultó ser la primera persona directamente afectada por la decisión. Heberer accedió a conversar con el ejecutivo y pidió a su asistente que programara una reunión. “Todo es parte de lo mismo”, pensó Heberer. “Tenemos un grupo de trabajadores que se acerca a la edad de jubilar y pocos buenos postulantes para tomar su lugar. Pero lo único que escucho de la alta dirección es ‘necesitamos apretarnos el cinturón’”. Estaba más convencido que nunca de que Medignostics pisaba terreno delicado.

¿Demasiado pronto para jubilar? Cuando a la tarde siguiente Hausmann entró en la oficina del director de Recursos Humanos, Heberer se sorprendió tratando de advertir en él signos de enfermedad. Pero el alto y atlético ejecutivo irrumpió lleno de energía. “¿Fuiste a las montañas la semana pasada?”, preguntó Heberer, a modo de saludo. “El tiempo estuvo increíble”. Ambos eran miembros desde hacía años del club de montañismo local. Ofreció a Hausmann una silla y le sirvió un vaso de agua. “Sí”, respondió Hausmann. “Apenas estoy rodeado por esas montañas, me siento un hombre nuevo”. Heberer sonrió. “¿Pero el clima aquí dentro no te ha sentado muy bien últimamente?”. “Bueno, ya no soy tan joven”. Hausmann suspiró hondamente y se hundió un poco más en su silla. “¡Tonterías! En la montaña, tú me puedes ganar fácilmente a la cima, harvard business review

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y eso que soy más de diez años más joven que tú”. “Bueno, escalar montañas es una actividad que mantiene juntos el cuerpo y el alma. Además”, hizo una pausa y cruzó los brazos sobre su pecho, “nadie me dice en qué roca debo poner el pie”. “Ah. ¿Estás teniendo algunas dificultades con tu jefe?”. Heberer había contratado al supervisor de Hausmann justo un año antes. De 32 años, el director de ventas era catalogado de alto potencial; la dirección esperaba grandes cosas de él. Había obtenido su MBA en Insead y, después de eso, había escalado las filas ejecutivas en uno de los mayores competidores de Medignostics. Heberer consideraba un logro personal el haber atraído a este joven prodigio. Hausmann estudió por un momento el rostro de Heberer antes de responder. “Tu protegido es inteligente. Lo reconozco. Pero todavía tiene mucho que aprender sobre gestión. Y el ‘nuevo’ enfoque para la gestión de cuentas que está imponiendo es básicamente el mismo que intentamos a principios de los años 90, con algunos adornos adicionales. ¿Quizás recuerdas cómo resultó la primera vez? Porque yo ciertamente me acuerdo. No sólo eso, recientemente me envió a un programa de capacitación con personas que eran al menos 20 años más jóvenes. Era incapaz de entenderlas; todo lo decían en jerga, intercambiando palabras como ‘activación’ y ‘sinergia’. Y todos tenían una manía por los TI. Me pregunto si al apagar sus Palms y sus computadoras portátiles, también se apagan ellos mismos”. “Simpatizo contigo, Matthias, pero nadie se beneficia cuando desapareces. Tus ausencias están teniendo un impacto negativo en tus colegas y clientes. Si ya no te sientes cómodo en este departamento, deberías haber hablado conmigo. Quizás podamos encontrarte un nuevo puesto”. “¡Así que de eso se trata realmente! Primero la empresa insiste en que me octubre 2005

quede a tiempo completo, y luego me dice que debo retirarme”. Hausmann se veía beligerante. “He estado mucho tiempo aquí, y conozco este negocio al revés y al derecho. Si digo que una persona no sabe dirigir, ¿por qué no aceptar que puedo tener la razón? Dime, Frank, de aquí a unos diez años más, ¿sabrás menos o más cómo hacer tu trabajo? ¿Y qué pasará cuando todos hayan dejado de escucharte?”. “Yo te escucho”. Heberer le dio una cautelosa palmada en el hombro a Hausmann. “Y nadie quiere que te retires. Démonos un tiempo para pensar más sobre esto y reunámonos nuevamente al finalizar la semana. ¿Está bien?”. Tan pronto se cerró la puerta, Heberer exhaló lentamente. Sospechaba que esta desagradable conversación era tan sólo la primera de muchas; podía pensar en otros tres empleados de la misma edad de Hausmann, y no se sorprendería en lo más mínimo si pronto ellos comenzaban a realizar sus propias “huelgas” no oficiales.

Más viejo, más sabio Heberer estaba removiendo su café en la cafetería cuando vio a Bertha Weber, del departamento de marketing, haciéndole señas para que se acercara. “Frank, justamente planeaba llamarte. ¿Cómo estás? La razón por la que estaba pensando en ti es que recibí algunos resultados de unos estudios y plantean algunos temas…”. Se detuvo a mitad de la frase y se mostró preocupada. “¿Sucede algo? Te ves desgastado”. “Perdona, supongo que lo estoy. ¿Recuerdas que pusimos fin a la política de jubilación anticipada? Bueno… ha estado causando algo de tensión”. Sacudió la cabeza como si quisiera despejarla. “Pero no creo que tu preocupación sea ésa, ¿verdad? Dime, ¿qué hay con estos nuevos estudios?”. “En realidad, podrían estar relacionados. La buena noticia es que nuestra marca es la más respetada en el mer-

cado de adultos mayores. Definitivamente, existe un gran potencial para expandirnos allí”. “Eso es grandioso”. Heberer sonrió. “Tu equipo debe estar muy orgulloso”. Al mismo tiempo, se preguntó qué tenía esto que ver con sus inquietudes. “Piensa en ello, Frank”, dijo Weber, leyéndole la mente. Se inclinó sobre la mesa con una mirada que hizo a Heberer recordar a su profesora de matemáticas de la secundaria. “¿Qué sabes tú de los problemas que se enfrentan cuando aparece la artritis? ¿O cómo se siente el tener una vejiga débil?”. “Mira, acabo de cumplir 45. Todavía me falta mucho para eso”. “Precisamente”, sonrió ella. “Y por eso las personas de tu edad –sin mencionar a las que son aún más jóvenes– no están calificadas para comercializar los productos que necesitan los mayores de 70. ¿Recuerdas nuestra campaña para la artritis que fue tan exitosa el año pasado? Fue dirigida por Johann Weiss, quien se jubiló poco después”. “Así que estás preocupada por nuestra contratación. Ya veo. ¿Quizás necesitamos algunas canas más en marketing?”. Heberer reflexionó por un momento. “Tiene sentido. Definitivamente me ha dado algo en que pensar, gracias”. Se levantó para irse, pero Weber lo detuvo tomándole del brazo. “Frank, una cosa más. Escuché el rumor de que la empresa está tratando de deshacerse de Hausmann”. Heberer pareció sorprendido. “Bertha, tú sabes que no puedo discutir los asuntos de personal contigo...”. Ella alzó su mano para interrumpirlo. “No, por supuesto que no. No te estoy pidiendo que lo hagas. Lo único que estoy diciendo –como acabamos de coincidir– es que los trabajadores mayores tienen mucho que ofrecer. Piensa en toda la experiencia que poseen. Conocen esta empresa mejor que nadie. El haber cancelado la opción de jubilación anticipada debió haber sido un duro golpe. Sólo pienso que 5


deberías darles algo de tiempo para ajustarse”. “Lo tendré presente, Bertha, lo haré. Pero ésta es una empresa, y necesitamos que nuestros empleados sean productivos. Ahora, si me disculpas, me queda un largo día por delante. Tengo algunos postulantes que entrevistar y por la tarde me reuniré con Erwin para hablar sobre el otro extremo del espectro de edades, los niños. Finalmente aceptó escuchar mi plan para una guardería infantil en la empresa”. Weber hizo una mueca. “Buena suerte con el dinosaurio”. De regreso en su oficina, Heberer recogió las postulaciones que todavía yacían sobre su escritorio. Las reflexiones sobre la vieja guardia tendrían que esperar; en lo inmediato, Medignostics necesitaba llenar la posición de especialista. La investigación básica era el departamento más importante de la empresa; sin él, el flujo de productos en desarrollo se secaría. Por desgracia, no era fácil hallar a un buen científico. Se preguntó si la menor tasa de natalidad ya estaba impactando la cantidad de graduados universitarios. Una de las postulantes se veía prometedora. La mujer tenía excelentes calificaciones, el tema de su tesis calzaba perfectamente con el puesto y durante los últimos tres años había trabajado para un competidor. “Todo un hallazgo”, pensó alegremente Heberer. “Ni siquiera tendré que contratar a una costosa agencia de reclutamiento”. Tomó el teléfono y marcó su número.

¿A tono con los tiempos? Dos horas más tarde, Heberer golpeó la puerta de Erwin Baum. El vicepresidente de Recursos Humanos era un hombre formidable. Se había unido a Medignostics 30 años atrás, en el departamento de ventas, y durante décadas había sido formado en el logro de metas financieras. Para Baum, todas las decisiones se reducían a cifras. Heberer trató de ocultar su decepción por el rechazo a su informe demográfico. Necesitaba mantener la 6

claridad y ser persuasivo para que su idea de una guardería infantil tuviera alguna posibilidad de aprobarse. “Entra”, se escuchó una voz desde la oficina de Baum. El vicepresidente estaba sentado en su sofá de cuero y apenas levantó la vista de los documentos estaba leyendo. “¿Qué puedo hacer por ti?”, preguntó en un tono que sonaba más bien a “Sé breve”. “Me gustaría que conversáramos sobre la factibilidad de establecer una guardería infantil en la empresa”, le recordó Heberer con cautela, mientras se sentaba en la silla opuesta. “El cuidado de los niños es un asunto privado, Heberer. Acabamos de sacarnos de encima los costos de las jubilaciones anticipadas. ¿Y ahora tú quieres amarrarnos a los padres? Sabes perfectamente que no nos sobra el dinero”. “Con todo respeto, hablamos mucho sobre costos, pero deberíamos estar hablando sobre personas”. Asombrado de su osadía, Heberer se apresuró. “De lo contrario, nos toparemos con problemas en la contratación y la retención, y eso significa mayores costos en el futuro”. “Déjame darte un ejemplo. Finalmente encontré a una excelente candidata para el puesto de investigación. Sus calificaciones son ideales, pero tiene dos hijos. Contar con una guardería aquí podría hacer la diferencia entre contratarla y dejarla ir a un competidor”. Baum se reclinó y cruzó los brazos. “No me vengas con que ella es la única postulante calificada en todo el país”. “No se trata sólo de esta posición en particular. Necesitamos encontrar una forma de asegurar refuerzos para los próximos diez años. Y no nos olvidemos de las muchas madres –y padres– que ya están en nuestra nómina. Piensa cómo mejoraría la retención si dejar la empresa también implicara sacar a tus hijos de la guardería”. “Si no se hace bien, el efecto será más descontento que satisfacción. Y hacerlo bien es caro, tanto en el corto

como en el largo plazo. Tú sabes que tengo 58 años, pero eso no significa que no me importe el futuro de la empresa. Sin embargo, si no abordamos los problemas de ahora, no tendremos futuro. Nuestra primera prioridad es contener los costos. Luego crecer. Una vez que estemos en esa senda, con gusto reconsideraré el lujo de tener una guardería infantil en la empresa”. Heberer pensó en La conspiración de Matusalén para darse valor. “No estoy tratando de crear programas que minen nuestro crecimiento. Lo que quiero es impulsar el crecimiento. De alguna manera tenemos que aprender la forma de mantener comprometidos y productivos a nuestros trabajadores más viejos. Al mismo tiempo, debemos volvernos más atractivos para los trabajadores más jóvenes. En algunos sentidos, se trata de metas similares; en otros, son contrapuestas. Pero cuando elaboré un plan de largo plazo para alcanzar ese equilibrio –aprovechar el conocimiento y las redes de los trabajadores mayores y señalar su valor para la empresa, sin dejar que su permanencia prolongada bloquee el ascenso del talento joven–, tú ni siquiera leíste mi propuesta”. “Heberer, se suponía que esta conversación no sería sobre tu crisis de la ‘ola demográfica’, pero ésta es mi opinión al respecto: ha sido tremendamente sobredimensionada. De hecho, me recuerda el supuesto desastre informático del año 2000. Todos entraron en pánico, hablaron de escenarios horrorosos y botaron su dinero en consultores; pero despertamos el 1 de enero de 2000 y descubrimos que todo estaba en su lugar”. El teléfono sonó. Tras echar un breve vistazo a la pantalla del aparato, Baum decidió que la conversación había terminado. “Y ahora, por favor discúlpame”. ¿Cuál debería ser la estrategia de recursos humanos de Medignostics en el largo plazo? · Cuatro comentaristas ofrecen sus consejos expertos. harvard business review


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ospecho que Frank Heberer no respaldó su propuesta con suficientes datos y hechos. En mi experiencia, los encargados de recursos humanos no tendrán la atención de la cúpula ejecutiva a menos que traduzcan sus preocupaciones a un lenguaje que el equipo directivo pueda comprender. Si Heberer quiere que su estrategia sea tomada en serio, deberá mostrar a Erwin Baum las consecuencias de ignorar el problema demográfico en los negocios. Debería enmarcarlas en términos de costos, desempeño e innovación. Veamos primero los costos. En este momento, la desigual estructura de personal de Medignostics está generando gastos de los cuales los ejecutivos pueden no estar conscientes. Matthias Hausmann frecuentemente se reporta enfermo, y eso está creando atrasos en el trabajo y afectando la productividad. Varios clientes se han quejado y podrían llevarse sus negocios a otra parte; volver a ganarlos podría implicar costosas medidas.

no si es como el curso en el que participó Hausmann. En lugar de mejorar su productividad, la experiencia socavó su motivación y exacerbó aún más las relaciones con su supervisor. Los ejecutivos deberían prestar atención a las necesidades de los trabajadores de mayor edad y enviarlos a cursos de capacitación adecuados, que les ayuden a permanecer productivos hasta que jubilen. La edad de los empleados tiene un efecto mixto sobre la innovación. Los empleados más viejos –especialmente en las empresas farmacéuticas– son un recurso importante. Medignostics provee productos a los adultos mayores, un mercado en rápido crecimiento. Como explicó Bertha Weber, las empresas que aprovechen adecuadamente a sus empleados más viejos desarrollarán mejores productos para este grupo objetivo y estarán mejor equipadas para comercializarlos eficazmente. Sin embargo, una compañía farmacéutica también debe realizar investigación básica para

Norbert Herrmann ([email protected]) es un consultor especializado en recursos humanos y cambio demográfico, radicado en Bad Endorf, Austria. Antes trabajó en gestión de Recursos Humanos en BMW y Otis Elevator.

Las empresas que aprovechen adecuadamente a sus empleados más viejos desarrollarán mejores productos para el grupo objetivo de los adultos mayores y estarán mejor equipadas para comercializarlos eficazmente.

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mantener su flujo de nuevos productos. Para ello necesita científicos jóvenes altamente calificados. Y éstos no llegarán si perciben a Medignostics como una empresa de estilo conservador, insensible a las familias. Sólo cuando Heberer detalle estos escenarios, Baum estará preparado para escuchar. No sabemos exactamente qué involucra la propuesta de recursos humanos de Heberer. Pero espero que incluya el lanzamiento de una campaña informativa para el personal de Medignostics, que aumente el grado de conciencia sobre los cambios demográficos de la empresa y su significado en la práctica. También debería existir un plan para el desarrollo interno y la educación continua que tome en consideración las etapas de vida de los trabajadores. Debería incluir capacitación ejecutiva guiada por los empleados más viejos y programas de salud que se ajusten a los empleados que están en la mitad de sus vidas laborales. El plan también debería contener modelos de jubilación y compensación asequibles y flexibles, como alternativas al estatuto de jornada parcial.

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Además, la estructura de salarios seguramente se está convirtiendo en un problema, porque los empleados mayores suelen tener sueldos más altos que sus colegas que son diez ó 15 años menores. Si Medignostics mantiene su curso actual, este problema se agudizará dentro de cinco a diez años. Los empleados como Hausmann, que están por jubilarse, me preocupan menos que aquellos que tienen entre 40 y 50 años, para quienes el equilibrio trabajo/vida es un concepto extraño. El agotamiento y las enfermedades cardiovasculares relacionadas con el estrés son especialmente comunes en este grupo, y Medignostics enfrentará costosos problemas de este tipo en el futuro. Un escenario igualmente sombrío puede trazarse para el desempeño: cuando los superiores son marcadamente más jóvenes que los subordinados, a menudo surgen tensiones. Los jóvenes de alto potencial, que usan la tecnología y la jerga de negocios más moderna, pueden hacer sentir a sus subordinados que su experiencia y conocimientos son anticuados y no valorados. La educación continua puede ser de ayuda, pero

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Para animar a los trabajadores de más edad a permanecer en sus trabajos, EE.UU. eliminó la prueba de ingresos de la Seguridad Social para los jubilados mayores de 65 años, que había sido un fuerte desincentivo al trabajo.

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Barbara D. Bovbjerg ([email protected]) es la directora de Asuntos de Educación, Fuerza Laboral y Seguridad del Ingreso en la Government Accountability Office (GAO) de EE.UU., con sede en Washington DC. La GAO ha publicado una serie de informes relevantes para este comentario, el más reciente de ellos Redefining Retirement: Options for Older Americans (GAO-05-620T, Abril 2005). Los informes pueden en contrarse en www.gao.gov.

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ste caso no muestra una situación exclusivamente alemana. El aumento sostenido de la edad promedio es común a muchas economías avanzadas, incluyendo Estados Unidos. Estas naciones tendrán que preguntarse cómo prepararse para la escasez laboral que se avecina. Los desafíos planteados por las poblaciones envejecidas van desde el desequilibrio fiscal en los sistemas nacionales de pensiones, como el programa de Seguridad Social en EE.UU., hasta las potenciales tensiones económicas causadas por la escasez de trabajadores calificados. En EE.UU., las menores tasas de fertilidad, el aumento en las expectativas de vida, el retiro de la generación del baby boom y la popularidad de la jubilación anticipada están contribuyendo a un crecimiento más lento de la fuerza laboral: el crecimiento anual ha caído de aproximadamente 3% a fines de los años 70, a cerca de 1% en la actualidad. El país se encuentra en una senda fiscal insostenible, impulsada en parte por estos factores demográficos. De no haber un cambio, EE.UU. podría experimentar un crecimiento económico reducido y un aumento más lento en el estándar de vida. Estas tendencias y sus consecuencias se prevén también en otras naciones. Los países pueden tratar de evitar ese negro futuro promulgando cambios en las políticas públicas, que devuelvan el equilibrio a sus trayectorias fiscales de largo plazo y expandan su fuerza laboral. Una forma de hacer esto último es fomentar y permitir que los trabajadores de más edad permanezcan más tiempo en sus trabajos. El primer paso obvio es desmantelar las barreras para los trabajadores de edad avanzada. Por ejemplo, EE.UU. eliminó la prueba de ingresos de la Seguridad Social para los jubilados mayores de 65 años, que reducía los beneficios a aquellos que tenían ingresos sobre un cierto nivel y era un fuerte desincentivo al trabajo. Pero aún queda mucho por hacer para cambiar los incentivos, tanto para los trabajadores como para los empleadores. Las normas que rigen las pensiones otorgadas por los empleadores en EE.UU. impiden, en determinadas circunstancias, que las empresas paguen beneficios de pensiones

a las personas que aún están en sus nóminas. Para la mayoría de los trabajadores afectados, lo racional es dejar de trabajar completamente al alcanzar la edad plena de jubilación, aun cuando muchos preferirían reducir gradualmente sus horas de trabajo. Otras normas de pensiones involucran desincentivos similares para empleadores y trabajadores. Las empresas dicen enfrentar barreras económicas a la creación de más puestos de jornada parcial para los trabajadores de mayor edad. Los costos fijos (beneficios, capacitación y otros) de emplear a un trabajador pueden crear fuertes incentivos para maximizar los horarios, resultados y perspectivas de permanencia de ese individuo. Entre estos problemas estructurales y la ambivalencia de los empleadores ante los méritos de los trabajadores mayores (como se aprecia en el caso de estudio), las iniciativas para contratar o retener a los trabajadores más viejos no son habituales en el sector privado estadounidense y lo son sólo un poco más en el sector público. Algunas escuelas públicas han instituido Planes con Opción de Jubilación Diferida (DROP, por sus siglas en inglés), que permiten a los maestros con derecho a jubilación completa mediante planes de beneficios definidos, seguir trabajando sin que sus pagos de pensiones sean postergados o reducidos. Al parecer los programas DROP han sido exitosos en retener a algunos de los mejores y más experimentados maestros. Muchos creen que habrá más innovación en el sector privado a medida que la contracción de la fuerza laboral limite el crecimiento de las empresas. Pioneros podrían ser los sectores que más dependen del “trabajo del conocimiento”, donde la acumulación de experiencia y sabiduría de una carrera es un activo especialmente valioso. Y así como en Washington esperamos aprender de cómo otros gobiernos están enfrentando el problema, las empresas recurrirán a las soluciones creadas por otras. Mientras tanto, simpatizo con los ejecutivos en la vanguardia como Heberer. Puede que aún no sean muy bienvenidos en las oficinas de sus jefes, pero sus esfuerzos pueden hacer una enorme diferencia en el largo plazo. harvard business review


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o recomendaría que Heberer hiciera otro esfuerzo serio por convencer a Baum de que los cambios demográficos son una preocupación real para la empresa. A mi modo de ver, Heberer debe no sólo activar la alarma, sino también presentar formas económicamente viables de equilibrar la estructura de edades en Medignostics. Aplaudo su idea de establecer una guardería infantil en la empresa. Aunque es difícil calcular con exactitud los beneficios de un programa de ese tipo, existen varias razones para materializar la idea. En general, los empleadores están demandando una creciente movilidad y flexibilidad a sus empleados, y en consecuencia deben entregar algo a cambio. La cambiante demografía del país ha forzado a las empresas a entrar en una feroz competencia por contratar a profesionales y ejecutivos calificados, por lo que éstas harían bien en posicionarse como preocupadas por la familia. El cuidado de los niños es un criterio importante cuando un empleado decide unirse o no a una empresa. Si Medignostics realmente quiere volverse más competitiva en atraer empleados jóvenes y talentosos, definitivamente le ayudará ofrecer ese beneficio. De hecho, ésa es una de las razones por las que contamos con una guardería infantil en las instalaciones de Telekom en Bonn, donde trabajan cerca de 10.000 empleados. Desde luego, Heberer debe asegurarse de que los costos del proyecto no se escapen de las manos. Antes de llevar su propuesta demasiado lejos, debe calcular los costos de construcción, alquiler y personal. Financiar una guardería infantil es más manejable para una corporación como Telekom, con €58.000 millones de ingresos anuales, que para una empresa mediana como Medignostics. Pero eso no es motivo para que Heberer desista de su propósito. Si la empresa no puede permitirse tener un centro propio, Heberer debería tratar de encontrar soluciones imaginativas. Quizás Medignostics podría cooperar con otras empresas de la región para establecer (y compartir los costos de) una guardería infantil que beneficie a los empleados de todas ellas. El otro problema que enfrenta Heberer se relaciona con los empleados de mayor edad. En Telekom, todavía tenemos una provisión de jornada parcial para ellos, para suavizar su transición hacia la jubilación. A primera vista, esta solución parece costosa. Pero no estoy seguro de que octubre 2005

ahorraríamos costos si le pusiéramos fin, como lo hizo Medignostics. Aquí, como en el caso de la guardería infantil, es muy difícil evaluar con precisión todos los beneficios. Tome el ejemplo de Hausmann. Él ha entregado a la empresa más de 20 años de excelente servicio. Si ejecutivos como él quieren disminuir el ritmo al final de sus vidas laborales, entonces creo que se les debería otorgar esa oportunidad. De lo contrario, se corre el riesgo de que los empleados “renuncien” internamente, haciendo sólo un esfuerzo mínimo, obstaculizando el progreso y ahuyentando a clientes importantes. En el largo plazo, este tipo de sutil

La cambiante demografía de Alemania ha creado una feroz competencia por reclutar a profesionales calificados, por lo que las empresas harían bien en posicionarse como preocupadas por la familia. sabotaje causará a la empresa un daño mucho mayor –en términos de costos, competitividad y reputación– que un arreglo que permita a los trabajadores retirarse más temprano y con gracia. Una renuncia interna como la de Hausmann termina haciéndose evidente mediante señales muy claras, como una mala asistencia. Dado que Medignostics está en una situación financiera difícil, no puede ofrecer trabajos de jornada parcial a todos los empleados mayores. Pero yo recomendaría que la empresa analice cuidadosamente cada caso, para determinar la mejor solución posible. Podría valer la pena contratar para algunos empleados un coach de final de carrera o un asesor de recolocación laboral. También puede ser una buena idea transferir a los trabajadores de mayor edad a puestos menos exigentes. En Japón, por ejemplo, los empleados normalmente son apartados de funciones ejecutivas a cierta edad y se les permite retirarse gradualmente. Quizás Hausmann estaría mejor en un puesto de consultor en Medignostics. De esa forma, la empresa podría seguir beneficiándose de su vasta experiencia, pero los clientes no se verían afectados si adoptara una jornada parcial. Para que una empresa sea exitosa, debe tomar en cuenta los intereses tanto de sus clientes como de su fuerza de trabajo.

Dietmar Martina (dietmar.martina@telekom. de) es jefe corporativo de planificación y monitoreo de Recursos Humanos de Deutsche Telekom, en Bonn, Alemania.

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Eileen A. Kamerick ([email protected]) es directora de Finanzas de Heidrick & Struggles, una firma internacional de búsqueda de ejecutivos y consultoría de liderazgo, con sede en Chicago.

ara abordar sus necesidades de capital humano, toda empresa necesita una estrategia a largo plazo, que tome en cuenta los cambios sociales, políticos, económicos y tecnológicos que transformarán drásticamente nuestra forma de trabajar en el futuro. Dos cambios fundamentales deberían enmarcar la respuesta de Medignostics al desafío de una fuerza de trabajo envejecida. El primero es la globalización. Aunque el movimiento de mano de obra no es tan libre como el movimiento de bienes, las leyes laborales alrededor del mundo están cambiando, y las empresas pueden lanzar una red mucho más amplia para capturar el talento. Medignostics debería considerar que su reserva potencial de talento es global, más que nacional o local. El segundo es la tecnología. Hoy, todo el mundo está interconectado y es interdependiente. El entorno de 24 horas, 7 días a la semana –con su flujo de información constante– obliga a un cambio en el paradigma básico del trabajo. En este contexto, el viejo modelo de contratar a jóvenes aprendices en las oficinas corporativas y hacerlos recorrer todo el camino hasta la alta dirección es tan arcaico como la pluma de escribir. El nuevo modelo se enfoca en atraer el talento desde todos los rincones del planeta; personas que pueden trabajar desde lugares dispersos, vin-

las empresas deben pensar acerca de atraer el talento y en cómo las personas piensan acerca de su trabajo. En China, existe una enorme demanda por ejecutivos que se han educado y trabajan en Occidente, pero desean volver a su patria. Denominados hai gui –o tortugas marinas que vuelven–, estos ejecutivos proporcionan a la industria china un talento técnico y ejecutivo crucial. Por ende, las empresas chinas deben aprender a identificar y atraer a este grupo de profesionales. En Occidente, toda una generación de ejecutivos próximos a jubilar está reinventando su forma de trabajar. En lugar de retirarse al campo de golf, están extendiendo su vida laboral mucho más allá de las normas tradicionales. Se han preparado para “pluralizarse” más temprano en sus carreras, persiguiendo intereses variados que podrían incluir consejos de administración de empresas, juntas de instituciones caritativas o fondos de capital de riesgo. Esta tendencia coincide con la creciente demanda por directores experimentados. Las empresas que han reinventado sus procesos para sacar ventaja de estos cambios no tienen problemas en atraer talento joven o retener a ejecutivos avezados. Lideran sus respectivos sectores, en parte porque sus propios líderes se han impuesto el desafío de inventar nuevas formas de trabajo y generar así la mayor oportunidad posible para una inclusión más amplia de talento. Kelvin Thompson, socio senior y líder de innovación en Heidrick & Struggles, dice que las empresas que están ganando la guerra por el talento tienen líderes con el conocimiento y la confianza para gestionar y desarrollar un negocio global. Para ellos la inclusión es un valor central y están dispuestos a crear entornos de trabajo innovadores para fomentarla. Finalmente, tienen la percepción de invertir en tecnologías que permitan a sus empleados optimizar sus talentos. Las empresas con esta clase de líderes enfrentarán los desafíos de la competencia global, la innovación tecnológica y los cambios en la fuerza laboral con la confianza de que atraerán, retendrán y motivarán a las personas más talentosas que puedan encontrar alrededor del mundo.

El viejo modelo de contratar a jóvenes aprendices en las oficinas corporativas y hacerlos recorrer todo el camino hasta la alta dirección es tan arcaico como la pluma de escribir. culadas por objetivos comunes y habilitadas por la tecnología. El modelo de negocios posterior a la Segunda Guerra Mundial está conduciendo a un enfoque más fluido y menos jerárquico. Los rigores de un modelo de negocios global requieren de una inclusión mucho mayor. A pesar de las predicciones en torno a una inminente guerra global por el talento, precipitada por las decrecientes tasas de natalidad y la aceleración de las jubilaciones en Occidente, la reserva de talento es profunda si se la mira desde una perspectiva global. Las empresas deberían esperar el empleo de una fuerza de trabajo mucho más diversa en términos de nacionalidad, edad y género. Dos ejemplos subrayan los cambios en cómo

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