El liderazgo al estilo de los jesuitas - Chris Lowney La sola sola int intelig eligen enci ciaa y la sola sola ambi ambici ción ón no siem siempr pree se traducen en éxito perdurable. Algunas persona onas ue mucho prometen trazan una tray trayec ecto tori riaa mete meteór órica ica para para estal estalla larr al tene tenerr ue ue en!r en!ren enta tarse rse con con tareas para "gente madura# ue son parte integrante del liderazgo de una empresa. Los ganadores probablemente ser$an auellos cuyos empleados pudieran asumir riesgos e inno%ar& trabajar armónicamente en euipo y moti%ar a sus colegas& y no sólo uienes !ueran capaces de hacer !rente al cambio sino ue lo impulsaran. El liderazgo separar$a a los ganadores de los perdedores. Los jesuitas& as$ como las grandes compa'$as& han tenido ue luchar con problemas %itales( la organización de euipos ue trabajen en armon$a& la moti%ación de un desempe'o ejemplar y el permanecer listos para el cambio y estratégicamente adaptables. La Compa'$a de )es )es*s se lanzó en un ambiente ue guardaba notables analog$as con el actual de enorme turbulencia& por eso apreciaban los mismos comportamientos ue aprecian hoy las gra grandes comp compaa'$a '$as mode modern rnas as(( la capa capaci cida dad d de inno inno%%ar& de permanecer !lexibles y adaptables& de !ijar metas ambiciosas& de pensar globalmente& de actuar con rapidez& de asumir as umir riesgos. Analizando los paralelos existentes entre la %isión de una orden religiosa y de un banco de in%ersión y %iendo bajo esta luz a Loyola y sus primeros colegas es ob%io ue su manera de proceder para la !ormación de pensadores globales& inno%adores& de grandes aspi aspira raci cion ones es&& capa capace cess de a!ro a!ront ntar ar ries riesgo goss y !lex !lexib ible les& s& s$ daba daba resu result ltaados dos y !un !uncion cionaaba mejor ejor ue los los es!u es!ueerzo rzos de much muchas as corporaciones modernas por hacer lo mismo. +n%estigaciones recientes est,n %alidando algunos aspectos de las las técni técnica cass jesu jesu$t $tic icas as(( el %$nc %$ncul ulo o entr entree el cono conocim cimie ient nto o de s$ mismo y el liderazgo. Los jesuitas estaban con%encidos de ue el hombre hombre da su mejor mejor rendim rendimien iento to en ambien ambientes tes estimu estimulan lantes& tes& de carga positi%a& de manera ue exhortaban a sus dirigentes a crear ambientes "m,s de amor ue de temor#& estos principios se aplican a toda la %ida de la persona& no sólo a su %ida de trabajo y hacen mejo mejore ress com compa'$ pa'$aas poru oruee hace acen mejor ejores es a sus sus empl emplea ead dos indi%idualmente. La idea es ue todos somos l$deres y ue toda nuestra %ida est, llena de oportunidades de liderazgo. Los jesuitas se concentraron en engendrar y culti%ar cuatro %alores %erdaderos como sustancia del liderazgo( Conocimiento de s$ mismo/ 0 ingenio/ 1 amor y 2 hero$smo para !ormar l$deres ue entendieran sus !ortalezas& sus debilidades& sus %alores& tu%ieran una %isión del mundo/ inno%aran con!iadamente y se adaptaran a un mundo cambiante/ trataran al
prójimo con amor y una actitud positi%a/ y se !ortalecieran a s$ mismos y a los dem,s con aspiraciones heroicas. Adem,s& los jesuitas !ormaban a todos los no%icios para dirigir& con%encidos de ue todo liderazgo empieza por saber dirigirse a s$ mismo. Esta !órmula de los cuatro pilares puede preparar l$deres en todos los campos de la %ida y del trabajo. En el liderazgo& desde el punto de %ista de los jesuitas& se destacan cuatro di!erencias con respecto a lo ue actualmente consideramos como liderazgo(
- 3odos somos l$deres y dirigimos todo el tiempo& bien o mal. 0- El liderazgo nace desde adentro& determina uién soy y ué hago. 1- El liderazgo no es un acto& es mi %ida& una manera de %i%ir. 2- 4unca termino la tarea de hacerme l$der& éste es un proceso continuo. La tarea de Loyola !ue dotar a los no%icios de las destrezas para discernir por s$ mismos lo ue hab$a ue hacer. 5aciendo a un lado las teor$as ue %en como l$deres *nicamente a uienes ejercen el mando& los jesuitas pensaban ue todo indi%iduo es un l$der y todo el tiempo est, dirigiendo& a %eces de manera inmediata& dram,tica& y ob%ia& m,s a menudo de una manera sutil& di!$cil de medir& m,s no por ello menos real. La %isión de ue los l$deres son *nicamente uienes ejercen mando sobre los dem,s y producen un impacto trans!ormador& y lo hacen a corto plazo y el problema( si *nicamente los ue ejercen mando son los l$deres& todos los dem,s ser,n los seguidores y actuar,n ine%itablemente2 como tales& despro%istos de la energ$a y el empuje necesarios para apro%echar sus propias oportunidades de liderazgo. Al liderazgo no lo de!ine sólo la magnitud de la oportunidad para ejercerlo sino también la calidad de la respuesta( uno no puede controlar sus circunstancias pero s$ la manera como responde a ellas. El medio m,s e!icaz de liderazgo es el conocimiento de s$ mismo( una persona ue entiende lo ue %alora y lo ue uiere& ue se basa en determinados principios y se en!renta al mundo con una %isión coherente ha aduirido la mayor !ortaleza del l$der( su %isión personal ue comunica con el ejemplo de la %ida diaria. El liderazgo personal es una tarea permanente en la cual el conocimiento de s$ mismo %a madurando de manera continua& el l$der !uerte acoge la oportunidad de seguir aprendiendo acerca de s$ mismo y del mundo y goza con la perspecti%a de nue%os descubrimientos e intereses.
Los jesuitas se %ol%ieron l$deres porue( - Entendieron sus !ortalezas& sus debilidades& sus %alores y su %isión del mundo/ 0- +nno%aron con!iadamente y se adaptaron a un mundo cambiante/ 1- 3rataron al prójimo con amor y una actitud positi%a/ 2- 6e !ortalecieron a s$ mismos y !ortalecieron a los dem,s con aspiraciones heroicas. - Los l$deres prosperan al entender uiénes son y ué %aloran& al obser%ar malsanos puntos de debilidad ue los descarrilan y al culti%ar el h,bito de continua re!lexión y aprendizaje. 6ólo la persona ue sabe lo ue uiere puede buscarlo enérgicamente& sólo uien ha puntualizado sus debilidades puede superarlas. 3omar conciencia de s$ mismo es un producto nunca terminado& los l$deres también tienen ue cambiar. La in%estigación moderna sugiere ue el cociente intelectual y las habilidades técnicas son mucho menos importantes para un liderazgo de éxito ue un maduro conocimiento de uno mismo& el !actor cr$tico est, en las destrezas ideales ue implica el propio conocimiento. 0- Los l$deres se acomodan y hacen acomodar a los dem,s en un mundo cambiante. Exploran nue%as ideas& métodos y culturas en %ez de mantenerse a la de!ensi%a ante lo ue pueda esperarles a la %uelta de la esuina. A!irm,ndose en principios no negociables culti%an la 7indi!erencia8 ue les ayuda a adaptarse sin temor. Las creencias b,sicas no son negociables& son el ancla ue permite cambiar resueltamente en lugar de dejarse lle%ar por la corriente sin propósito alguno. El l$der se adapta con!iadamente sabiendo ué es y ué no es negociable. Los jesuitas apreciaban la agilidad indi%idual y corporati%a. Eran r,pidos& !lexibles& abiertos a nue%as ideas/ las mismas pr,cticas ue !omentaban el conocimiento de s$ mismos in!und$an 7indi!erencia8 o sea& desapego a lugares y posesiones& porue lo contrario puede dar por resultado indebida resistencia al cambio y al mo%imiento. 1- Los l$deres se en!rentan al mundo llenos de con!ianza& con un sentido claro de su propio %aler como indi%iduos dotados de talento& dignidad y potencial para dirigir. Encuentran esos atributos en otras personas y se comprometen resueltamente a honrar y liberar el potencial ue perciben en s$ mismos y en los dem,s. Crean ambientes rodeados y acti%ados por la lealtad& el a!ecto y el apoyo mutuos& %en a cada persona como un ser dotado de singular talento y dignidad.
Las compa'$as dan lo mejor de s$ cuando los miembros del euipo se respetan los unos a los otros& se estiman y se %aloran& se tienen rec$proca con!ianza y sacri!ican peue'os intereses ego$stas para apoyar las metas del euipo y el éxito de sus colegas. Los indi%iduos también dan lo mejor de s$ cuando los respeta& los estima y con!$a en ellos alguien ue genuinamente se interese por su bienestar& Loyola llamaba a este conjunto de actitudes 7amor8& los l$deres e!icaces apro%echan ese poder también hoy. 2- Los l$deres imaginan un !uturo inspirador y se es!uerzan por darle !orma. 9or m,s ue los gerentes uisieran operar un interruptor o apretar un botón para acti%ar a los trabajadores las cosas no !uncionan as$& s$ hay una especie de botón& pero est, en el interior de cada uno. 6ólo el indi%iduo puede moti%arse a s$ mismo. Loyola animaba a los jesuitas diciéndoles ue 7trataran de concebir grandes resoluciones y de pro%ocar deseos igualmente grandes8. :o%$a a los jesuitas una energ$a in!atigable expresada en una consigna simple& magis ;m,s& siempre algo m,s& algo m,s grande& se manten$an con%encidos de ue el rendimiento de la m,s alta calidad se obten$a cuando los indi%iduos y los euipos apuntaban m,s alto. Aspiraban a poner el es!uerzo total del euipo al ser%icio de algo ue era m,s grande ue cualuier indi%iduo& a pesar de ue el compromiso del euipo depend$a del compromiso indi%idual. Conocimiento de s$ mismo& ingenio& amor y hero$smo no son cuatro técnicas sino cuatro principios ue dan !orma a una manera de %i%ir& 7un modo de proceder8 ue da resultado cuando esos cuatro principios se re!uerzan rec$procamente en una %ida integrada. Los l$deres son indi%iduos ue nacen dos %eces& ue tienen una experiencia extraordinaria ue les comunica un sentido de apartamiento o aun de maluerencia de su ambiente y& en consecuencia& se concentran en s$ mismos y resurgen con una identidad creada& no heredada. En el conocimiento de s$ mismo hay m,s ue elegir una carrera& implica ser capaz de se'alar sus debilidades con madurez y exactitud y& sin embargo ser capaz de %alorarse a s$ mismo como un hombre digno y bien dotado. A Loyola ese conocimiento !ue lo ue le ganó la adhesión de los dem,s& pero su atracti%o b,sico era su capacidad de identi!icar y hacer %aler el potencial de liderazgo latente ue otras personas poseen.
lugares lejanos los separar$an y tomaron la decisión de constituirse en una orden& una corporación pero las órdenes religiosas y el término 7obediencia religiosa8 estaban muy desprestigiadas& una consideración se impuso( 7la obediencia surge de una %ida no interrumpida de hechos heroicos y de %irtudes heroicas& pues el ue %i%e bajo la regla de obediencia est, totalmente dispuesto a ejecutar al instante y sin %acilación cuanto se le mande& por di!$cil ue le sea realizarlo8. La corporación era el camino hacia el hero$smo y la mejor manera de perse%erar era la mutua 7a!ectuosa solicitud8. Los jesuitas se conoc$an a s$ mismos& salieron de su prehistoria corporati%a con una idea clara de ue uer$an trabajar en euipo& mo%idos por el hero$smo& abiertos a toda nue%a oportunidad& estrechamente unidos por el apoyo mutuo. Los animaba una rica corriente de 7amistoso compa'erismo8 y atrajo a no%icios de talento ue anhelaban seguir 7una %ida no interrumpida de metas y %irtudes heroicas8. La medida de su grandeza personal no es tanto lo ue encontraron al !inal del camino& sino m,s bien la !ortaleza de car,cter ue los acompa'ó a lo largo del mismo( su imaginación& %oluntad& perse%erancia& %alor& recursos y decisión de arrostrar el peligro del !racaso. 4o es necesario lograr un gran triun!o personal para tener éxito como l$der& hay %eces en ue el éxito toma la !orma de un aporte al triun!o del euipo. Como todos los maestros& los jesuitas cre$an ue tan importantes como los hechos aprendidos era lo ue se ganaba en el proceso mismo de aprender( disciplina& aplicación y %oluntad para lle%ar el estudio de un problema hasta su culminación/ el asombro& la curiosidad y la creati%idad ue engendra %er el mundo a tra%és de un lente distinto y la con!ianza ue nace de resol%er un problema ue parec$a insoluble. Aprendices talentosos y bien entrenados& una %ez !ormados como hombres brillantes y eminentes encontrar$an la !orma de abrirse camino. 9ero& =ué hacen los l$deres>
Est,n siempre ense'ando y aprendiendo. ?orman hombres y mujeres 7brillantes y eminentes8. 6e %igorizan con la misma ambición de sus metas heroicas. 6on inno%adores y atacan los problemas de maneras ue sus antecesores no imaginaron jam,s. 6e dedican a la excelencia. 9ermanecen abiertos a las ideas nue%as a*n en la %ejez. 5onran la %erdad sin ego$smo. +n!luyen en los dem,s con el ejemplo& sus ideas y ense'anza.
El liderazgo consiste no sólo en hacer una tarea sino en saber hacerla& para todos los l$deres esto signi!ica in!luir& pre%er& perse%erar& in!undir energ$a& inno%ar y ense'ar. Estas actitudes representan un modelo de liderazgo aplicable a la %ida real ue todos %i%imos( @ebemos moti%arnos a nosotros mismos para hacer largos %iajes ue poco prometen. @ebemos apelar a nuestro ingenio y sabidur$a acumulada ya ue la %ida rara %ez se desen%uel%e seg*n un plan estratégico& el liderazgo es m,s bien impro%isado. 4o hay un momento determinante en nuestras %idas& nuestros 7momentos8 son m,s bien un patrón de %ida tachonado de oportunidades ordinarias de producir sutiles di!erencias. 3enemos ue contentarnos no con resultados mani!iestos sino con la mera con%icción personal de ue nuestros actos& decisiones y opciones tienen %alor ya ue pocos podemos discernir el impacto de nuestro liderazgo en el mundo con claridad y certeza.
na compa'$a t$pica tiene relati%amente pocos l$deres& todos en posiciones de autoridad& los jesuitas crearon una compa'$a en la cual todos los empleados eran l$deres. 3odos son l$deres y todos pueden dirigir constantemente& los momentos de liderazgo son sutiles oportunidades ue& tomadas en su conjunto pueden !ormar una %ida de positi%a in!luencia( el liderazgo m,s inspirado y m,s moti%ado tiene ue ser autoinspirado y autodirigido. Buien sabe lo ue uiere puede buscarlo enérgicamente. 6ólo uienes conocen sus debilidades pueden en!rentarse a ellas o incluso superarlas. A uienes han identi!icado ué los mue%e a comprometerse de todo corazón no les cuesta trabajo mantenerse moti%ados aunue pocas personas hacen la in%ersión personal para bene!iciarse de ellas. :uchas personas in%ierten tiempo y dinero para aduirir las credenciales y destrezas pro!esionales necesarias para el éxito. Los l$deres in%ierten igualmente en sus destrezas humanas& en su capacidad de conducir. n %iaje introspecti%o& ya sea ue se haga de una %ez o en un largo per$odo de tiempo& sienta los cimientos del éxito. Este %iaje comprende( . Apreciarse a s$ mismo como persona de talento
0. +denti!icar !allas personales ue impiden la realización de todo el potencial& especialmente las debilidades ue se mani!iestan como tendencias habituales. 1. Expresar metas y aspiraciones personalmente moti%adoras& sin contentarse con ir a la deri%a sino con %i%ir de acuerdo con el propio sentido de magis. 2. @eterminar ué representa uno& ué in!luencia uiere tener. . @esarrollar una %isión global ue lo gu$e en el trato con los dem,s y D. Aduirir el h,bito de actualizarse con regularidad& diariamente& en todo lo anterior. 3odo el mundo posee la capacidad de culti%ar las destrezas del liderazgo si hace la in%ersión retrospecti%a ue las desarrolla. 6omos ingenuos creyendo ue los ue no se conocen a s$ mismos ;sus %irtudes& debilidades& %alores y %isión del mundo pueden alcanzar el éxito& sólo los ue tienen una capacidad hondamente arraigada de aprendizaje continuo tienen posibilidad de sobrenadar en el oleaje del cambio. )oseph adaracco& pro!esor de la Escuela de 4egocios de 5ar%ard& después de entre%istar a l$deres corporati%os concluye( 79ueden hacer una pausa en las tareas gerenciales ue consumen su tiempo y emprender una indagación interior& un proceso ue m,s com*nmente se realiza de carrera y no en un tranuilo aislamiento. 9ueden ahondar m,s all, de la agitada super!icie de su %ida cotidiana y reconcentrarse en sus %alores y principios b,sicos. na %ez re%elados& esos %alores y principios renue%an su sentido de propósito en el trabajo y act*an a modo de trampol$n para la acción pragm,tica y pol$ticamente astuta. Fepitiendo el proceso una y otra %ez durante su %ida de trabajo& esos ejecuti%os logran plasmar una auténtica y recia identidad basada en su propia comprensión de ué es lo correcto. G de esta manera empiezan a hacer la transición de gerentes a l$deres.8 5ay ue analizar entonces cómo ayudamos a los l$deres a desarrollarse( nadie puede hacer ue otro se conozca a s$ mismo& de modo ue los l$deres tienen ue hacerse ellos mismos. 6ólo yo puedo reunir la %oluntad& el %alor y la honradez para examinarme a m$ mismo. Htros maestros& gerentes& amigos& padres& mentores& ayudan& pero m,s bien desempe'an un papel cuya !unción es 7se'alar la %eta de la mina para ue cada uno la exca%e por s$ mismo8. 9ero primero hay ue tomar la decisión de perseguir toda la %ida la meta de conocerse a s$ mismo. 3odo liderazgo empieza por el liderazgo de s$ mismo. Lo primero son las bases( las metas y los %alores& el conocimiento de las propias !ortalezas y debilidades y una
perspecti%a del mundo& luego %iene el h,bito diario de pro!undizar y actualizar el conocimiento de s$ mismo& al mismo tiempo ue uno se sumerge en un mundo en permanente e%olución. Compa'$as de gran éxito y r,pido crecimiento encuentran ine%itablemente di!icultades para conseguir el personal ue necesitan& la prensa comercial in%entó una !rase para describir esa crisis 7la guerra por el talento8. La Compa'$a de )es*s en sus comienzos tu%o un r,pido crecimiento ue se re!lejó en una enorme escasez de gente preparada para cubrir o lle%ar a cabo las misiones ue hab$an emprendido y las nue%as ue necesitaban iniciar& los consultores modernos les habr$an dicho ue sus problemas de personal eran en realidad un buen s$ntoma( el subproducto natural del impulso empresarial ue pro%iene de su %entaja de ser los primeros& dominaban el mercado de la educación porue sus competidores no se hab$an organizado para apro%echar las oportunidades& deb$an de!ender y ampliar la participación de mercado ue ya ten$an y mantener a raya a los competidores. n grupo de subalternos de Loyola !ormuló dieciocho t,cticas de enganche ue sometieron a la aprobación de Loyola& éste decidió 7suprimirlas todas o dejar unas pocas pero ue siempre siga siendo muy di!$cil entrar a la orden8 porue no uer$a admitir gente ue no !ueran lo ue él llamaba aptissimi& as$ es ue re!orzaron su dedicación al desarrollo personal( dieron a los gerentes jesuitas locales instrucciones de ue por ning*n moti%o se pod$an sacri!icar los ejercicios espirituales ;ue son el !undamento de la !ormación de los no%icios por el a!,n de mandar gente al terreno& as$ lograron un gran éxito ue era resultado directo de un ser%icio de la m,s alta calidad. Esa misma din,mica explica su éxito para atraer postulantes( su reputación de selecti%idad& altas normas y notables resultados era lo ue atra$a a los jó%enes de talento. 6eguramente habr$an conseguido m,s aspirantes en corto tiempo si bajaban su est,ndar pero eso hubiera perjudicado su capacidad de atraer a la larga a los jó%enes ue uer$an atraer( lo mejor de la mejor ;aptissimi. 9aradójicamente siguieron creciendo r,pidamente porue no crec$an con demasiada rapidez. 4o se concentraban en grandiosas estrategias para toda la compa'$a sino en la sencilla estrategia de modelar jesuitas de calidad& uno por uno& lo ue hoy llamar$amos modelar l$deres& para Loyola el éxito continuo depende de con%ertir a los no%icios en l$deres& resuelto ese problema& esos mismos l$deres resol%er,n todos los dem,s. La !ormación de l$deres ten$a poco ue %er con el desarrollo de habilidades técnicas o %ocacionales& el adiestramiento se hac$a en ser%icio& contando con la m,s importante de todas las destrezas para sobresalir en ambientes extra'os( el conocimiento de s$ mismos.
El empleado de hoy es cada d$a m,s due'o de s$ mismo y toma las decisiones en !orma autónoma& con el paso acelerado del cambio& las !unciones y las tareas e%olucionan constantemente& de modo ue es necesario !ormar nue%os juicios y aprender por el camino. Los ue triun!an lo hacen porue tienen capacidad para aprender& inno%ar& asumir la responsabilidad de sus actos y correr riesgos. Estas caracter$sticas nacen de la comprensión de s$ mismo& no del entrenamiento %ocacional ya ue un panorama tan cambiante como el actual pone a prueba la con!ianza en uno mismo& su buen juicio& su capacidad de aprendizaje y la seguridad en la toma de decisiones. Los jesuitas crearon un programa para crear esas habilidades ;los ejercicios espirituales eran centrales& el no%icio jesuita aduir$a %aliosas aptitudes personales ue inclu$an(
La capacidad de re!lexionar sistem,ticamente sobre sus debilidades& sobre todo auellas ue se mani!iestan como tendencias habituales. na perspecti%a mundial integrada& una %isión& un sistema de %alores. n pro!undo respeto por el prójimo y por toda la creación. n aprecio por s$ mismo como un ser uerido e importante. La habilidad de desconectar las distracciones diarias a !in de re!lexionar& y el h,bito de hacer esto a diario. n método para considerar las alternati%as y tomar decisiones.
@e otra manera nunca se aduiere la destreza de aprender de la experiencia& apro%echar nue%a in!ormación y recti!icar el rumbo. Loyola en lugar de sólo desear ue los jó%enes inteligentes poseyeran las destrezas humanas indispensables para tener éxito a largo plazo& él ten$a su!iciente con!ianza en la naturaleza humana para creer ue esas destrezas se pod$an aduirir y ten$a un procedimiento re%olucionario para hacer ue as$ sucediera. 6ócrates a!irmaba 7La %ida no examinada no %ale la pena %i%irla8. 5oy ese conocimiento es un instrumento ue se promue%e como indispensable para el éxito& pero no se aduiere conocimiento de s$ mismo leyendo sobre lo ue otra persona logró sino mediante re!lexión centrada en la propia experiencia. La Compa'$a de )es*s desarrolló y promo%ió un instrumento uni%ersal para todos sus miembros( los 7ejercicios espirituales8 ue
son un resumen de la %isión de la Compa'$a y sir%en como la suprema experiencia de desarrollo personal de todo jesuita. 79ues as$ como dar un paseo& %iajar a pie y comer son ejercicios !$sicos& as$ el nombre de ejercicios espirituales se da a todo medio ue prepare y disponga nuestra alma para librarse de todos sus a!ectos desordenados. 7La persona ue los hace es la persona ue los ejercita& un atleta espiritual ue crea sus propios recursos interiores. El director espiritual sólo ayuda a interpretar& no ense'a porue la experiencia ense'a ue el hombre acoge con m,s gusto y entusiasmo lo ue él mismo descubre. 9or tanto bastar, se'alar como con el dedo la %eta de la mina y dejar ue cada uno exca%e por s$ mismo8. Loyola captó intuiti%amente lo ue todo terapeuta competente entiende sobre el autodescubrimiento y lo ue todo gerente de calidad entiende sobre moti%ación( los interruptores est,n por dentro. Estos ejercicios operan como un instrumento de liderazgo& no por tener sus ra$ces en una con%icción religiosa sino porue modelan los recursos personales necesarios para los propósitos humanos de éxito& libremente escogidos y poderosos& de toda clase( metas religiosas y de trabajo& aspiraciones y relaciones personales. En el término de un mes los aprendices se desbaratan a s$ mismos para construir sólidos cimientos personales de conocimiento de ellos mismos& ingenio& hero$smo y amor. 6e pone orden en la %ida& en primer lugar haciendo in%entario de las debilidades ;los llamados 7a!ectos desordenados8. La cuestión de !ondo en el comportamiento real de los hombres es ue nadie llega a dar de s$ el m,ximo posible& y para ello hay por lo general razones identi!icables. :ientras nuestras debilidades no sean reconocidas o permanezcan ocultas& somos impotentes ante ellas. Loyola dec$a ue sólo culti%ando la actitud ue él llamaba 7indi!erencia8& se puede alcanzar lo ue hoy llamar$amos ingenio& una combinación de adaptabilidad& audacia& rapidez y buen juicio. na a!ición desordenada no deja %er claro. no puede haber buscado un o!icio lucrati%o ue le permita sostener a la !amilia& pero poco a poco el dinero se con%ierte en su meta y el interés por la !amilia pasa a un segundo lugar& el !in se con!unde con los medios. Los no%icios imaginan a tres hombres ue han aduirido leg$timamente la !abulosa suma de diez mil ducados cada uno& los tres se sienten algo incómodos por su apego a la !ortuna& de pronto parece imposible pas,rsela sin él& los dos primeros hacen poco o nada por deshacerse de esa !ortuna ue lle%a a un apego desordenado. El tercero es el modelo a imitar( se libera del apego al dinero& no necesariamente del dinero& 7pero de manera tal ue no le ueda
ninguna inclinación& ni a conser%ar el dinero aduirido ni a desprenderse de él.8 6ólo haciéndose indi!erentes& libres de prejuicios y adhesiones y por tanto libres para elegir cualuier l$nea de conducta& los aprendices aduieren !lexibilidad estratégica. La meditación no tiene como objeto el dinero sino el apego a las cosas. G entender uno sus a!iciones es como %oltear piedras personales para %er ué sale de debajo y esto es lo ue se busca( los temores internos& impulsos y adhesiones ue pueden controlar decisiones y acciones. A todos mue%e su apego& lo mismo ue a los adictos los mue%e el alcohol& el sexo o la droga. Estas personas no son indi!erentes. 4o est,n escogiendo libremente( sus desordenados apegos las controlan y eligen mal& toman malas decisiones. La indi!erencia o desprendimiento es la materia prima del ingenio& una %ez alcanzada la persona puede gobernarse a s$ misma. Los jesuitas también aprenden ue siempre es posible dar m,s de s$& m,s all, inclusi%e del 7ser%icio de todo corazón8. Ellos sintetizaron este impulso %aleroso& esta energ$a inagotable en una sola palabra( magis ue signi!ica 7m,s8. =Bué lo puede moti%ar a uno tanto ue lo induzca a ir m,s all, del ser%icio de todo corazón para alcanzarlo> 5acerse esta pregunta y encontrar una respuesta& seguramente garantiza una decisión imaginati%a y bien pensada. Con la meditación sobre el amor se logra asimilar ue 7El amor debe mani!estarse m,s con hechos ue con palabras8 y se aprende ue apreciarse a s$ mismo como una persona amada& de dignidad y potencial *nicos& ine%itablemente a!ecta la manera como cada uno %i%e su %ida& in!undiéndole el deseo de apro%echar al m,ximo sus dotes y e%itar desperdiciarlos por pereza& abuso& !alta de con!ianza en s$ mismo o una %ida sin objeti%o alguno. +n!luye también en las relaciones con los dem,s al con%encerse de ue ellos también tienen dignidad y potencial y ue merecen respeto como indi%iduos porue algo signi!ica la humanidad compartida. Expresar el amor con hechos& no con palabras& signi!ica ayudar a los dem,s a hacer !ructi!icar su potencial. 3erminado el mes de 7ejercicios8 los aprendices& como cualuier otra persona& corren el riesgo de des%iarse de sus metas y %alores cuando tienen ue hacer !rente a las tentaciones& distracciones y demandas contradictorias de la %ida com*n y corriente. Loyola pre%ió esto y !ormuló los ejercicios de manera ue pudieran ser%ir como un medio de seguimiento diario a !in de mantener la atención en nue%os %alores. El aprendiz trae a la memoria todos los sucesos del d$a y analiza si sus actitudes y
elecciones subsiguientes lo acercaron m,s a sus metas a largo plazo o lo alejaron de ellas. Este h,bito de re!lexión es tan poderoso como sencillo& crea un ciclo de retroalimentación permanente. 6e incorpora y e%al*a nue%a in!ormación en tiempo real y todas las personas& por ocupadas ue estén& pueden tomarse cinco minutos para ellas tres %eces al d$a permitiéndoles sacar ense'anzas de los éxitos o !racasos dos %eces al d$a. El conocimiento de s$ mismo& primero de los cuatro pilares del liderazgo jesuita& es el !undamento de los otros tres. El ingenio& inno%ación con!iada y optimista& gira alrededor de la indi!erencia& o sea la libertad para interpretar y responder en un mundo cambiante. El amor ue consiste en tratar al prójimo con una actitud positi%a y alentadora y el hero$smo ue nace del esp$ritu del magis& respuesta re!lexi%a ue lo mantiene a uno moti%ado por metas personales ambiciosas. El conocimiento de s$ mismo as$ obtenido es un preludio para la acción. Las actitudes y conductas ingeniosas son el meollo del 7modo de proceder8& la manera de hacer las cosas de los jesuitas. +ngenio es la %oluntad de apro%echar sin demora una buena oportunidad& es la %oluntad de trabajar sin un manual y so'ar nue%as maneras imaginati%as de resol%er problemas ue han atajado a otros.
Los ingredientes %itales del ingenio son( la indi!erencia ue permite librarse de prejuicios& apegos y temores y de la estrechez de criterio ue impiden la exploración entusiasta de nue%as ideas y oportunidades. G la %isión optimista de un mundo totalmente saturado del amor di%ino. +maginación& creati%idad& adaptabilidad y r,pida respuesta son la cla%e para encontrar y abrir oportunidades. 9ara prosperar en este mundo hay ue culti%ar las destrezas ue se necesitan en un ambiente de cambio permanente y pre%alecer en medio del cambio es preocupación no sólo del trabajo/ los mismos cambios sociales& tecnológicos y culturales presentan una corriente interminable de amenazas y oportunidades en todos los aspectos de la %ida. Las capacidades de adaptarse& crear y responder r,pidamente son destrezas personales de liderazgo para el siglo II+.
Estricta obediencia e ingenio( ideas opuestas& aunue no para los educados en 7el modo de proceder8 de los jesuitas. El esp$ritu de independencia arroja nue%a luz sobre la obediencia/ lo importante era culti%ar la libertad( la indi!erencia para hacer una cosa u otra y hacerla bien para obtener resultados y los resultados llegaban cuando se tomaban e implementaban decisiones bien pensadas ue 7ayudaran a las almas8. La obediencia con!er$a rapidez a la acción& al permitir a los superiores reconocer y responder acti%amente a las oportunidades& en el %eloz ambiente competiti%o de hoy& cualuiera reconocer, al instante el poder de tener un euipo cuyos miembros puedan aceptar órdenes& impartirlas& trazarse su propio rumbo y hacer todas estas cosas %elozmente. A uienes encargaba alg*n asunto importante& Loyola les mani!estaba su con!ianza d,ndoles completa libertad y reconocimiento& y autoriz,ndolos para ue procedieran seg*n su leal saber y entender( 7sted ue est, en el terreno %e mejor ué es lo ue se debe hacer8. A uienes con!ortablemente asum$an autoridad no se les limitaba sino ue se les daba m,s. Cuando los indi%iduos gozan de amplio campo de acción y apoyo gerencial para correr riesgos y experimentar surge la creati%idad e inno%ación. 9ero la rapidez y la mentalidad global con !recuencia reuieren lo contrario( una autoridad centralizada ue sopese las oportunidades y mo%ilice r,pidamente recursos !rente a necesidades emergentes. En otras palabras& rapidez& inno%ación y en!oue global sólo ocurren cuando mucha autoridad delegada %a acompa'ada de mucha autoridad centralizada. La santa obediencia y el colmo de la autoridad r$gidamente centralizada yac$an al lado de la iniciati%a totalmente abierta. La indi!erencia hac$a ue !uncionara. El ingenio !loreció cuando los jesuitas colocaron la idea de ue 7todo el mundo es nuestra casa8 encima de una actitud de indi!erencia. El ingenio inspiró el con!iado optimismo de ue para todo hay soluciones/ y con imaginación y un modo libre de pensar !ueron descubriendo dichas soluciones una y otra %ez. La con!ianza para adaptarse y hacer los cambios necesarios descansa en la indi!erencia y en la capacidad de identi!icar lo no negociable. Alcanzar la indi!erencia y conocer lo ue no es negociable constituye el preludio de lo ue realmente da %ida al ingenio. El ingenio descansa en la con%icción de ue para la mayor$a de los problemas hay solución y ue la imaginación& la perse%erancia y la apertura a nue%as ideas la encontrar,n. Liderazgo inspirado en el amor es(
Loyola dec$a( primero m$rate a ti mismo& nadie percibe a los otros con certeza sin haber logrado primero un conocimiento saludable de s$ mismo& esto permite reconocer en los dem,s la dignidad humana. La decisión de desarrollar el potencial humano %a m,s all,( el amor lle%a al en!rentamiento cuando ese potencial se irrespeta& se desperdicia o se !rustra. 9ara Loyola dirigir era ayudar a ue otros realizaran la totalidad de su potencial humano. El liderazgo mo%ido por amor no consiste en !orzar a otros a seguir adelante sin atender a sus aspiraciones& su bienestar o sus necesidades personales& por el contrario& ans$an %er ue !lorezca el potencial latente y ayudan a ello. Cuando este liderazgo hecha ra$ces da energ$a a la acción y crea !uertes lazos de unión en los euipos.
4o rechaza ning*n talento ni a ninguna persona de calidad& reconocen& honran y contratan a los talentos ue otros rechazan o pasan por alto. Corre a toda %elocidad hacia la per!ección( los gerentes se dedican a desarrollar el potencial no apro%echado. Hpera con m,s amor ue temor( ambientes mo%idos por amor no sólo hacen trabajar a los empleados sino ue los hacen uerer trabajar.
Los miembros de un euipo en tales ambientes cuentan con el apoyo de sus colegas ue les desean éxito y les ayudan a obtenerlo.
:ucho antes de ue el amor sea una %irtud corporati%a ue mejora el comportamiento del euipo& %iene una posición personal de liderazgo. El l$der mo%ido por amor posee la %isión para %er y tratar a los dem,s tales como son& no a tra%és de !iltros culturales& prejuicios o mentalidad estrecha ue los disminuyen. 6i la ley de caridad y amor empieza con %isión& se completa con acción( el amor debe mani!estarse m,s con hechos ue con palabras. Los ue tratan a los dem,s con respeto y amor est,n indicando el camino hacia ambientes en los cuales muchas personas tendr,n la oportunidad de alcanzar su total potencial humano. Estos l$deres indican el camino hacia un !uturo en el cual hombres y mujeres de %erdad gocen de mayores oportunidades para alcanzar su potencial y ayudan a crear un !uturo mejor. La din,mica de los ejercicios destaca una di!erencia cla%e entre las organizaciones heroicas y las comunes y corrientes( un liderazgo ampliamente distribuido en el cual cada persona acepta& !orma y trans!orma una misión general en una %isión personal& pero el compromiso personal se e%apora en cinismo cuando los empleados %en ue los gerentes hablan mucho pero no hacen nada. Fealizar la misión personal y crear una cultura de apoyo !ueron dos ingredientes de la !órmula jesuita para in!undir hero$smo/ un tercer ingrediente !ue dar a cada indi%iduo la oportunidad de contribuir de manera signi!icati%a. ?ormaron indi%iduos decididos ue ten$an oportunidades para contribuir con sus propias dotes y %isiones y los directores mostraban igual dedicación. n incansable instinto contracultural ue desa!$a permanentemente el statu uo y la energ$a integral del magis se'ala siempre un en!oue mejor del problema ue se trae entre manos y cuando se o!rece un camino mejor& la postura de estar listos para el cambio de %ida& los inclina a lanzarse a la acción. Los buenos l$deres comparten esta inuieta postura de cuestionar eternamente& encontrando soluciones ue otros dejan pasar por ser demasiado t$midos o !altos de energ$a. As$& el liderazgo heroico consiste en moti%arse a s$ mismo para dar un rendimiento superior y concentrarse en el rico potencial de cada momento& o sea magis( el impulso in!atigable de buscar algo m,s en toda oportunidad y la con!ianza de encontrarlo. Lo ue es heroico no es el o!icio& es lo ue uno lle%e a él. El hero$smo ;y las grandes metas ue él trae se o!rece libremente y pasa entre indi%iduos moti%ados& entusiastas con su trabajo. Los l$deres crean ambientes en los cuales los indi%iduos puedan escoger por s$ mismos el hero$smo como una manera de trabajar y de %i%ir.
3odo anda mal y el hero$smo se e%apora cuando el liderazgo se con!unde con la super%i%encia& con salir adelante o cuidarse la espalda& salir de ese ciclo se logra gracias al inspirado hero$smo de uienes se concentran en genuinos %alores de liderazgo y no en manejar su carrera. El liderazgo mo%ido por el magis y la concentración continua en lo ue hay m,s adelante y en ué metas m,s ambiciosas se pueden alcanzar siguen siendo las *nicas maneras con!iables de asegurar ue los aspectos importantes de la %isión y la misión sigan siendo %itales y no se pasen por alto ni se descarten del todo. 9or eso es tan pesado el manto del gerente l$der& custodio no sólo de los principios %itales de la compa'$a sino también de la con!ianza de los miembros del euipo ue tratan de %i%ir por esos principios. El hero$smo es una elección deliberada& cómo elija uno a!ecta pro!undamente la satis!acción personal y la calidad del rendimiento. +ndi%iduos moti%ados& uno por uno& producen los grandes resultados. El liderazgo mo%ido por el magis lle%a ine%itablemente al hero$smo& éste empieza cuando cada persona considera& interioriza y da !orma a su misión& ninguna misión es moti%adora mientras no sea personal. 3ambién son héroes uienes muestran %alor& nobleza y grandeza de corazón para perseguir un sentido personal del magis& para mantenerse dirigidos hacia metas ue los !ortalecen como personas. El l$der entiende ue sus %alores y maneras de trabajar tienen ue !ormar un todo integrado ue se re!uerce a s$ mismo( 7un modo de proceder8& ue lo hace reconocible ya sea en la casa o en el trabajo& obtiene su energ$a positi%a de la combinación de creencias b,sicas no negociables y la %oluntad de aceptar el cambio. Jstos %alores no est,n en con!licto sino ue se re!uerzan el uno al otro. Los l$deres perse%eran& tienen la %oluntad y el %alor de seguir adelante& lo hacen no sólo por orgullo& integridad y compromiso con sus %alores& sino porue son a la %ez lo bastante con!iados& optimistas& ingenuos y humildes para creer y esperar ue la semilla de sus es!uerzos !ructi!icar, en tiempos& maneras y lugares ue no pueden predecir ni controlar. Los cuatro pilares del liderazgo( el conocimiento de s$ mismo& el ingenio& el amor y el hero$smo& tomados en su conjunto y re!orzados por la pr,ctica se traducen en un modo de proceder& una actitud integral !rente a la %ida.
El hero$smo inspirado en el magis anima al hombre a poner alta la mira y lo mantiene siempre dirigido hacia algo m,s grande. El hero$smo est, en la nobleza de comprometerse con una manera de %i%ir ue se concentra en metas m,s grandes ue uno mismo. El ingenio predispone a las personas no sólo para pensar de una manera original sino para %i%ir de una manera original. 6in la limitación de a!iciones desordenadas ue podr$an impedirles exponerse al riesgo o la inno%ación est,n libres y llenos de optimismo para lanzarse sobre las nue%as oportunidades y soluciones. El amor comunica propósito y pasión al ingenio y al hero$smo& es el ue aglutina a los indi%iduos en euipos leales ue se apoyan y la gente da lo mejor de s$ cuando trabaja para personas ue o!recen genuino apoyo y a!ecto. El conocimiento de s$ mismo arraiga y nutre a las dem,s %irtudes del liderazgo. El ue descubre uién es& ué uiere y ué de!iende ya ha dado el primer paso hacia el liderazgo heroico. Buienes han se'alado y han empezado a extirpar sus debilidades y apegos insanos est,n creando la indi!erencia esencial para el ingenio. El conocimiento de s$ mismo no es un proyecto de una sola %ez& el h,bito diario de re!lexión es una oportunidad de medir la %ida& aspecto por aspecto& a la luz de los principios y las metas. Buien uiera ue su euipo act*e heroicamente sea él mismo un héroe. 4ing*n instrumento de liderazgo es tan e!icaz como ejemplo como el ejemplo de la propia %ida del l$der. El gerente l$der tiene el %alor& la con!ianza y la paciencia de apoyar a sus subalternos cuando tienen el %alor de exponerse a serios riesgos por la compa'$a. En un mundo de liderazgo desde abajo& los gerentes l$deres(
6e lideran a s$ mismos& inspiran a los dem,s por el ejemplo y crean ambientes m,s de amor ue de temor. Encuentran aptissimi y los desarrollan. Ayudan a los subalternos a localizar los mó%iles internos generadores de rendimiento moti%ado y 6ostienen a uienes 7est,n en el terreno8 y con!$an en ellos.
4o hay una !órmula in!alible de liderazgo porue no hay ninguna ue esté a prueba de la debilidad humana. Caer no es una tragedia& la tragedia es no aceptar y entender nuestros tropiezos y no aprender de ellos. Los l$deres e!icientes conser%an su t,ctica contracultural& inuisiti%a& mo%ida por el magis.
Los l$deres de las compa'$as m,s importantes se distinguen por su capacidad de trascender de los estrechos intereses ego$stas para concentrarse en ser%ir a los accionistas& los clientes y los empleados. Los l$deres mo%idos por amor buscan el potencial en s$ mismos y en los dem,s. Los l$deres heroicos se proponen dar !orma al !uturo en %ez de aguantar con paciencia lo ue traiga. Los l$deres mo%idos por el ingenio descubren maneras de con%ertir el potencial humano en realización y la %isión del !uturo en realidad. Es la integración de los cuatro pilares esenciales( El conocimiento de s$ mismo El ingenio El amor y El hero$smo.