Este documento corresponde al capítulo Reclutamiento y Selección del texto: “Eneagrama en la Organización”.
Nario, Claudia y Krüger, Hugo; El Eneagrama en la Organización; 2005, Santiago, Ediciones Cerro Huelén.
Reclutamiento y Selección - basado en Competencias -
Comentarios Preliminares Preliminares Todo proceso de selección debiera comenzar con la identificación de las competencias críticas asociadas al buen desempeño en el cargo en cuestión. Parte importante de estas competencias es técnica, referida a conocimientos y destrezas ligadas a una determinada determinada formación profesional o experiencia laboral previa. Sin embargo, las competencias sociales y emocionales (también llamadas ‘genéricas’), provenientes de la estructura de personalidad del candidato, frecuentemente ejercen una influencia tanto tanto o más fuerte fuerte sobre el desempeño desempeño que las competencias técnicas. técnicas. Estas competencias sociales y emocionales resultan más difíciles de identificar y medir que las competencias técnicas, y ciertamente, son muchísimo más difíciles de desarrollar mediante capacitación. Por este motivo, muchos expertos en selección de personal señalan que resulta más eficiente en términos de costos y de la calidad de los resultados obtenidos, el concentrar los esfuerzos del proceso de selección en la medición de las competencias emocionales , por sobre las técnicas. Estas últimas, últimas, pueden ser más fácilmente fácilmente deducidas del del CV del postulante, postulante, y compensadas a través de Entrenamiento, Experiencia Relevante, Estudios de Postgrados, etc. Las primeras, en cambio, pueden llegar a constituir un calvario para la organización. En este contexto, cada tipo del Eneagrama puede ser definido como una constelación de competencias socio-emocionales, asociadas a un rasgo de personalidad central, y a una estructura de personalidad. personalidad. Cada tipo cuenta con una lógica interna interna que permite predecir, predecir, además, la presencia presencia o el potencial de actualización de competencias emocionales emocionales que no fueron detectadas en forma directa durante el proceso de Selección. Por lo mismo, el Eneagrama constituye una poderosa herramienta para la predicción del futuro comportamiento comportamiento laboral. La detección de ciertos rasgos rasgos indicadores de un eneatipo,
permite precisar una constelación de rasgos secundarios y comportamientos asociados a las competencias socio-emocionales que se pretende detectar. Una hipótesis correcta con respecto al eneatipo de un postulante permitirá predecir su potencial de desarrollo futuro; así como tener una idea de cuales serán sus limitaciones, sus falencias en momentos de debilidad, o sus reacciones ante situaciones de estrés o de emergencia. En algunos casos, por las particulares características de la organización, también habrá que considerar las afinidades con la cultura organizacional y las posibilidades reales de endoculturizar al futuro miembro de la organización. Revisaremos este tema en el capítulo de la Cultura Organizacional.
Requisitos previos Así como en las otras aplicaciones que discutiremos, el Eneagrama constituye una poderosa herramienta para la Selección, pero sólo si es bien utilizado. Existen dos grandes requisitos para la correcta utilización del Eneagrama en este contexto: Conocer muy bien el Eneagrama y conocer muy bien el cargo para el cual se está seleccionando. El conocimiento –o más bien la comprensión- del Eneagrama, las dinámicas que existen detrás de cada rasgo principal, el lenguaje corporal de cada tipo, las motivaciones detrás de las conductas, etc.; mejorará la calidad general del proceso y disminuirá la posibilidad de una tipificación errada. El conocimiento cabal del cargo para el cual se selecciona permitirá una correcta interpretación de la constelación de competencias que deben ser buscadas en los candidatos.
Si usted cumple con estos requisitos, sólo le falta leer las recomendaciones que entregamos a continuación, a fin de implementar un eficiente proceso de Selección de Personal basado en este modelo. Fase 1: Elaboración del Perfil de Competencias Críticas Como decíamos hace un momento, todo proceso de selección debe comenzar con la identificación de las competencias críticas asociadas al buen desempeño en el cargo para el cual se está seleccionando. Para una correcta identificación de estas competencias críticas, muchos autores concuerdan en que deben seguirse los siguientes pasos:
1.- Análisis del Cargo e identificación de criterios de desempeño:
Lo primero es identificar los criterios de desempeño que serán utilizados. El mejor método para esto, según Bethell-Fox (1992), es la implementación de un ‘panel de expertos’, conformado por el supervisor directo, y los miembros de la organización que dependen de los ‘outputs’ del cargo en cuestión (los clientes internos). De este grupo podemos obtener
información relevante para determinar los criterios que definen un desempeño superior en el cargo para el cual se está seleccionando. Por ejemplo, para el cargo Gerente de Proyectos de Tecnología en una empresa de Telecomunicaciones, se definieron los siguientes criterios de desempeño: Proyectos exitosos, dentro del plazo planificado y los presupuestos definidos Cliente externo satisfecho con la calidad final del proyecto / producto / servicio Buena relación con el cliente externo Equipo de proyecto motivado y colaborador 2.-Identificación de las competencias técnicas y socio-emocionales críticas:
El siguiente paso tiene como objetivo identificar las competencias técnicas y socioemocionales que resultan críticas para el cumplimiento de los estándares de desempeño definidos en al paso anterior.
En otras palabras, en esta etapa implica saltar del análisis del cargo, a una interpretación de las competencias personales que debe presentar el ‘candidato ideal’ a ese cargo.
Existen diversas metodologías para cumplir con este requerimiento. Varios autores sugieren la siguiente: Entrevistar a un grupo de ocupantes de ese cargo que presenten un desempeño superior o sobre el promedio en el cargo (si no existe un individuo de desempeño superior, puede servir identificar distintos individuos que se destaquen en al menos una de las dimensiones del desempeño identificadas). Se recomienda realizar una entrevista semiestructurada siguiendo el modelo de la ‘exploración de incidentes críticos’.
Entrevistar a un grupo de individuos de desempeño promedio y/o inferior en ese cargo, utilizando el mismo modelo de entrevista. Deducir cuáles son los conocimientos y destrezas; y cuál es la constelación de competencias socio-emocionales que han llevado a cada individuo a exhibir el nivel de
desempeño que presenta actualmente. Analizar la información recogida para buscar cuáles son las competencias comunes a todos los individuos de desempeño superior , y distinguirlas de las competencias
comunes a todos los entrevistados por igual. Por ejemplo, en relación al mismo cargo de Gerente de Proyectos de Tecnología en una empresa de Telecomunicaciones, se definieron las siguientes competencias críticas: Liderazgo Autonomía en la solución de problemas Conocimiento tecnológico Conocimiento del negocio Trabajo en equipo Planificación y presupuestación Cumplimiento de compromisos
En caso de que no sea posible realizar entrevistas a los ocupantes del cargo, sea porque el cargo es único (y se encuentra vacante); porque se está reclutando para un cargo que es nuevo en la organización; porque podrían generarse rumores u otros problemas de clima organizacional; o simplemente porque no se cuenta con el tiempo y los recursos; es posible cumplir con esta etapa de determinación de competencias críticas a través de un proceso más intuitivo. Si este es el caso, se hacen aún más críticos para el éxito del proceso los Requisitos Previos que identificamos más arriba: Los profesionales con una fuerte formación en Eneagrama podrán hacerlo con mayor eficacia, dado que les resulta más fácil visualizar las competencias socio-emocionales de cada eneatipo en la práctica. Y se hace indispensable un cabal conocimiento de la naturaleza del puesto de trabajo. Para hacer esto también es posible apoyarse en un diccionario de ‘Competencias Genéricas para la Selección’, como aquél
desarrollado por Hay / McBer. El anexo 1 transcribe formularios de descripción de cargo que permiten practicar el proceso de identificación de competencias socio-emocionales críticas y el Eneatipo asociado en forma intuitiva. 3.-Elaboración del Perfil y Simplificación de la Plantilla de Competencias
Con el propósito de elaborar un instrumento de selección simple y de concentrar los esfuerzos sólo en aquellas competencias que resultan ser verdaderamente críticas, en esta fase se recomienda hacer una jerarquización de las competencias identificadas. Deben seleccionarse sólo aquellas competencias que sean responsables en mayor medida por la diferencia entre el desempeño promedio y el desempeño superior; así como aquellas competencias más difíciles de desarrollar a través del entrenamiento (Spencer y Spencer, 1993). 4.-Identificación de los Eneatipos más concordantes con el Perfil de Competencias Críticas
Para terminar con esta etapa, revisaremos el perfil de competencias críticas que definimos para el cargo en cuestión.
Las preguntas clave que debemos hacernos son: “En un estado promedio de desarrollo , ¿Qué Eneatipo o Eneatipos concuerdan más
claramente con el perfil de competencias socio-emocionales señalado?” “En un estado promedio de desarrollo , ¿Qué Eneatipo o Eneatipos se encuentran más
lejanos del perfil de competencias socio-emocionales señalado?” Si necesita mayor orientación para contestar estas preguntas, lea las descripciones que aparecen más adelante en este mismo capítulo, y complemente con la lectura del capítulo dedicado a los Estilos Cognitivos. Fase 2: Diseño del Sistema de Selección Una vez decidido qué es lo que se quiere medir, corresponde decidir cómo se va a medir. Debido a que el objetivo de este capítulo se centra en la detección de competencias socioemocionales (‘genéricas’ según el modelo Hay); y no en las técnicas, pasaremos por alto la
etapa de revisión de currículos desde el punto de vista de su cumplimiento de los requisitos técnicos y de experiencia que el cargo exige. Nos centraremos en cómo diseñar un proceso de Selección eficaz en detectar la presencia o ausencia de las competencias socio-emocionales que definimos como requisitos para el cargo (Fase 1). Este diseño debe contemplar los siguientes elementos del Proceso de Selección:
1.-Psicometría
Como señalamos en el apartado anterior, la mejor herramienta para dilucidar el Eneatipo de un postulante es la entrevista semi-estructurada de selección, aplicada por un entrevistador con experiencia en Eneagrama. Sin perjuicio de lo anterior, las herramientas psicométricas pueden ayudar a confirmar o complementar el diagnóstico basado en la entrevista y, si son aplicados antes de ésta, puede arrojar luz sobre elementos especiales que sería interesante explorar en la conversación.
Pruebas Tradicionales y Tests Proyectivos
Las pruebas psicométricas tradicionalmente utilizadas en selección pueden aportar antecedentes que faciliten la ‘tipificación del postulante’. No existe aún un estudio formal d e
las correlaciones entre los Eneatipos, y los resultados de estas pruebas; pero la casuística nos permite observar algunas tendencias. A continuación presentamos las tendencias observadas en más de 350 candidatos evaluados por los autores en un contexto de selección, para los tests de Lüscher, Edwards y DISC: Tipo
Edwards
Lüscher (colores
DISC
(rasgos altos o muy
seleccionados con
(comportamiento frecuente de
altos)
frecuencia en 1º o
factores)
2º lugar)
1
Orden, Logro,
Verde, azul
Autonomía 2
Afiliación, Proteger,
Alto minuciosidad Azul, amarillo
Deferencia 3
Logro, Exhibicionismo,
Alto dominancia Alto influencia Bajo minuciosidad
Rojo, amarillo
Dominancia
Alto dominancia, Alto influencia; esperable variaciones entre gráficos mínimo y máximo
4
Intracepción, Cambio,
Rosado, negro
Ser protegido 5
Orden, Persistencia,
relativamente parejos (Medio alto) Verde, negro
Autonomía, 6
Deferencia, Orden, Afiliación, Dominancia,
Rojo, azul
Logro, Autonomía,
Amarillo, rojo
Deferencia, Orden, Ser protegido
Alto dominancia, Bajo estabilidad
Rojo, café
Dominancia 9
Alto influencia y minuciosidad Bajo dominancia
Cambio 8
Muy alto minuciosidad, Muy bajo influencia
Persistencia, 7
Bajo influencia, los otros tres factores
Alto dominancia, Alto influencia
Azul, Rosado
Alto estabilidad Bajo dominancia
Además de las pruebas incluidas en la tabla, casi todas las pruebas que actualmente se utilizan para selección, pueden ser utilizadas como complemento a un proceso de Selección con Eneagrama; si el psicometrista tiene experiencia en el manejo del test, y conoce bien el modelo del Eneagrama. Por ejemplo, los contenidos de las historias del TAT; así como las respuestas espontáneas a un Cuestionario de Frases Inconclusas, pueden ser interpretados desde el punto de su relación con los Eneatipos. Para el Test de Rorschach, por ser más complejo, es más difícil establecer tendencias. Existe una gran variabilidad de respuestas dependiendo no solo del Eneatipo, sino del nivel de sanidad del evaluado. Por ejemplo, una persona del tipo 9, tenderá a dar varias respuestas Animales y Globales; con más o menos movimiento dependiendo de su sanidad. Un 6 tenderá a ver movimiento humano si es sano, ojos si no lo está. Un 1 o un 5 pueden entregar respuestas de detalle raro, muy bien visualizadas, o bizarras. Un 2 puede exacerbar su número de respuestas en la lámina relacional, o en la materna, y así sucesivamente.
Cuestionarios y Pruebas de Eneagrama RHETI
Actualmente existe sólo un test estandarizado de Eneagrama (normas de EEUU), diseñado por Richard Riso y Russ Hudson. Su nombre el Rheti (Riso-Hudson Enneagram Types Inventory), está construido en el esquema de los ‘pares forzados’ y puede ser adquirido con facilidad.
Sin embargo, la observación de las aplicaciones de este test en un contexto clínico, revela que los resultados que este arroja dependen excesivamente del grado de autoconocimiento del que responde, así como del nivel de honestidad (conciente o inconsciente) de sus respuestas. Por lo mismo, muchas personas que se autoaplican este test terminan identificándose incorrectamente debido a estos problemas. Y lo que es peor, terminan creyendo ‘a pie juntillas’ lo que ‘dice el test’.
Con mayor razón, la utilización de este test en un contexto de selección se hace poco aconsejable. Resulta demasiado sensible a la deseabilidad social. Todo postulante a un cargo directivo tenderá a tipificarse como Tres u Ocho, todo postulante a vendedor, como Dos o Siete, y así sucesivamente.
CLFE: Descripción e instrucciones de uso
El CLFE, o Cuestionario Laboral de Factores del Eneagrama es un instrumento desarrollado por los autores de este libro en 1997, con el fin específico de su utilización en selección de personal. El CLFE se basa en un cuestionario de auto-identificación desarrollado por Riso y Hudson con fines clínicos y publicado en su libro Comprendiendo el Eneagrama (1995, Santiago, Cuatro Vientos Editorial). Sin constituir un test estandarizado, constituye una importante ayuda a la tipificación si es utilizado como complemento de la entrevista (Está incluido en el Anexo). Consiste en una descripción de cada uno de los nueve tipos, que el postulante debe leer y comparar consigo mismo. Cada tipo se encuentra descrito por diez afirmaciones autodescriptivas, redactadas en primera persona. Cada afirmación rescata no sólo lo que ese Tipo diría de sí mismo, sino también cómo lo diría. En ese sentido, las afirmaciones presentan una imagen ‘blanqueada’ de los tipos, exagerando sus virtudes y presentando sus vicios en f orma
atenuada e indirecta. De esta manera, facilita la auto-tipificación incluso en contextos de alta exigencia a la deseabilidad social, como es el contexto de la selección. Para optimizar al máximo la obtención de información a través del CLFE, se recomienda su aplicación justo al término de la Entrevista Semi-Estructurada de Selección, tal como se describe arriba. Se leen las instrucciones en conjunto con el postulante para disipar cualquier duda, y se le entrega un tiempo ilimitado para que lea y revise los ítems. Al cabo de 10 minutos aproximadamente, se le consulta sobre su opción, o, si aún no ha escogido, sobre qué Tipos está dudando. A continuación, el entrevistador debe formular preguntas en torno a las elecciones realizadas por postulante, hasta estar seguro sobre cuál es su Eneatipo. En nuestra experiencia, a veces sucede que el o los Eneatipos seleccionados por el postulante son distintos al Eneatipo hipotetizado (¡y finalmente seleccionado!) por el Entrevistador. Cuando esto suceda, las preguntas exploratorias abarcarán a todos los Tipos que aparezcan como posibles. El entrevistador nunca debe asumir como verdad la selección hecha por el postulante. Es sólo parte de su hipótesis diagnóstica. Lo que resulta imprescindible es que el entrevistador llegue a comprender la razón por la cual el postulante selecciona los Eneatipos
que selecciona. No es poco común, por ejemplo, que un Eneatipo Tres se auto-identifique como Dos y como Cuatro, porque le resulta más difícil asumir los aspectos negativos de su propia estructura. El CLFE es un cuestionario que sirve principalmente para orientar la discusión y para hacer preguntas relevantes, pero nunca para dar la última palabra en lo que al diagnóstico se refiere. El principal aporte de este cuestionario es que permite introducir un lenguaje de autodescripción que habitualmente los postulantes no poseen, y que de alguna forma los ‘obliga’ a
optar por un conjunto u otro de características personales. Por último, nunca se debe ‘obligar’ al postulante a ‘admitir’ el Eneatipo percibido por el
entrevistador, ya que esto puede resultar tremendamente agresivo en un contexto amenazante como es la selección.
2.-Ejercicios de Simulación
Durante las últimas dos décadas, la selección de personal ha utilizado cada vez más el recurso de los Ejercicios de Simulación (“in-tray ” o “in-basket exercises”). Los Ejercicios de Simulación,
como su nombre lo indica, pretenden replicar con la mayor exactitud posible, aquellas tareas que resultan críticas para el desempeño del cargo en cuestión. Estos ejercicios constituyen el componente distintivo de los Assessment Centers (complementados por las entrevistas y la psicometría), sistemas de selección que han entrado en boga también en los últimos años. Los ejercicios de simulación resultan más difíciles y costosos de implementar que las pruebas psicométricas y las entrevistas de selección, debido a que deben diseñarse cuidadosamente para cada cargo en particular, con la ayuda de un cuidadoso Análisis de las tareas críticas que lo componen. Por lo mismo, los ejercicios de simulación no son generalizables de un cargo a otro. Sin embargo, existen reportes de su alto nivel de validez predictiva, y, en nuestra opinión, valen el esfuerzo que implican.
Estos ejercicios de simulación pueden alcanzar mayor poder predictivo si son combinados con el Eneagrama como herramienta de análisis de los resultados. Ejercicios de Simulación: Descripción de Caso
Una empresa de Comunicaciones Corporativas necesitaba contratar un periodista. Al realizar el análisis del cargo se identificaron las siguientes tareas críticas: Obtención de información relevante para un artículo o nota, a partir de una entrevista corta, en temas técnicos y de negocios que no necesariamente dominan Redacción de artículos y notas acerca de estos temas Venta de los artículos y notas a representantes de los principales medios de comunicación escrita (diarios y revistas), contando con un bajo poder de negociación. Trabajo bajo presión. Mantención de varias cuentas a la vez. Manejo de la frustración de los clientes cuando sus artículos o notas no han podido ser colocados en los medios de su elección o en el plazo esperado. Como competencias críticas, asociadas a estas tareas, identificaron: Habilidades sociales: ‘simpatía’, influencia, comunicación Asertividad Tolerancia al Estrés Capacidad de redacción En función de este perfil de competencias críticas, se determinó que los Eneatipos que más fácilmente calzarían con estos perfiles serían el Siete y el Tres. Como competencias deseables, pero no críticas, se identificaron: Manejo del idioma inglés Conocimientos de Office a nivel de usuario Buena presencia Se diseñaron los siguientes ejercicios de simulación: 1) Entrevista colectiva al estilo de ‘ronda de prensa’ acerca de un tema técnico, a un ‘cliente’ (actor profesional), con tiempo limitado de ejecución 2) Redacción de una nota periodística de la entrevista.
3) Comunicación telefónica con un representante de los medios de comunicación (simulación con actor profesional), con el objetivo de ‘convencerlo’ de publicar la nota ‘enviada’. Con sólo cuatro horas destinadas a la ejecución de los ejercicios de simulación, y dos horas para la aplicación colectiva de tests psicométricos; se logró seleccionar a 8 candidatos de un total de 50 currículos seleccionados en primera vuelta (se recibieron 400 currículos en total). Estos 8 candidatos fueron entrevistados con el esquema de entrevista semi-estructurado detallado más arriba. En base a los resultados de las entrevistas, se llegó a una terna de preseleccionados: Una periodista de 28 años, Eneatipo Siete con ala Ocho (seleccionada final) Un periodista de 24, Eneatipo Siete con ala Seis; y Una periodista de 31 años, Eneatipo Tres con ala Dos. Se redactó un informe final detallando las fortalezas y las debilidades de cada uno respecto al cargo.
3.-Diseño de la Entrevista
En el caso de un Proceso de Selección basado en el Eneagrama, el instrumento de mayor validez predictiva es la Entrevista Semi-Estructurada de Selección. Esto se debe, por una parte, a que la entrevista semi-estructurada orienta a realizar las mismas preguntas a todos los postulantes al cargo, y comparar las respuestas entre sí; reduciendo la subjetividad propia de la ‘conversación’ en una entrevist a inestructurada.
Por otra parte, el único test de Eneagrama estandarizado a la fecha es aún manejable según la deseabilidad social. La entrevista, en cambio, nos entrega claves respecto de una de las principales vías de expresión de los distintos Eneatipos: su lenguaje corporal. Los postulantes no serán capaces de modificar su lenguaje corporal de la misma manera que tergiversan sus respuestas de acuerdo a la imagen que quieren entregar. Su manera de mirar, la entonación de su voz, su
forma de caminar y de enfrentar la entrevista, su nivel de nerviosismo o de tranquilidad, los momentos en que ríe o en que se molesta, resultarán tanto o más indicativos del Eneatipo, que las respuestas que dé; o las que deje de dar. Además, el modelo teórico del Eneagrama nos señala que podemos hacer preguntas sobre el pasado del postulante, (muchas veces sobre episodios de su infancia); y en base a sus respuestas, hacer inferencias certeras sobre su estructura de personalidad presente. La gran ventaja de este tipo de pregunta es que los candidatos, en general, las responden con un nivel más alto de apertura y menor defensividad, mostrando su ‘forma de ser’ de manera más
espontánea. ¿Cómo debe construirse esta entrevista para que entregue el máximo de información? A continuación se da una reseña de las etapas que debiera contener esta entrevista, para todo postulante por igual: Secuencia de la Entrevista:
La entrevista laboral siempre debiera comenzar por la exploración del contexto e historia laboral del postulante (datos más ‘objetivos’); para terminar explorando aspectos de su vida personal y su subjetividad (opiniones, auto-percepciones, etc.). Primera parte: Disposición al Cargo En virtud de las recomendaciones concernientes con la ‘Secuencia de la Entrevista’, se
recomienda comenzar con preguntas muy generales respecto a la postulación, tales como: 1. ¿Por qué le interesa el cargo? 2. ¿Cómo se informó de la vacante? 3. ¿Qué trabajos y experiencias anteriores suyas resultan relevantes para este cargo? 4. ¿Cuál es su proyección a futuro en este cargo, y en su carrera en general? Segunda parte: Exploración del currículo
La Exploración de Currículo, paso por paso, debe comenzar por aclarar la formación académica del entrevistado; y luego, cada una de sus experiencias laborales, en orden cronológico.
El entrevistador debe asegurarse de aclarar todas sus dudas respecto de los alcances de cada experiencia laboral: 1. Fechas de comienzo y término de cada trabajo 2. Causas de despido (si los hubo) 3. Razones que determinaron un cambio de ocupación 4. Razones de los vacíos del currículo (periodos en que no exista registro de ocupación) 5. Atribuciones del postulante en caso de anomalías del CV (carrera en retroceso, saltos a ocupaciones muy distintas, permanencias muy cortas en los empleos, etc.) Para lograr la aclaración de todas las dudas, es necesario que el entrevistador haya leído el currículo (y marcado todas sus dudas) en forma previa a la entrevista. Tercera parte: Exploración de incidentes laborales críticos
Esta etapa de la entrevista debe incluir preguntas como: 1. ¿Cuál ha sido el mayor logro de su carrera? 2. ¿Su mayor fracaso? 3. ¿La experiencia más difícil que le ha tocado al dirigir personas? 4. ¿La más gratificante? 5. ¿Cuál es el aspecto de su carrera que más le ha costado asumir? 6. ¿Cuál ha sido la peor experiencia que ha tenido con un jefe directo? 7. ¿La mejor? Cuarta parte: Exploración de la estructura familiar
En esta etapa de la entrevista deben explorarse aspectos como: 1. Composición familia de origen: padre, madre, número de hermanos y sus edades, hechos familiares traumáticos: separación, muerte de familiar cercano, fecha de ocurrencia y visión del hecho por parte del postulante. 2. Personalidad (“forma de ser”) del padre y la madre 3. Ocupaciones padres y hermanos 4. Familia actual: personalidad (“forma de ser”) y ocupación del cónyuge. Número y edad de los hijos. Quinta parte: Exploración de Infancia y Adolescencia
Esta etapa de la entrevista debe incluir preguntas como:
1. ¿A qué le gustaba jugar cuando era niño? 2. ¿Le gustaba ir al colegio? ¿Por qué? 3. ¿Cómo se portaba en clase? ¿en la básica? ¿en la media? 4. ¿Cómo era su rendimiento escolar? ¿Cuál era su promedio de notas (calificaciones escolares) aproximado en la enseñanza básica? ¿En la media? 5. ¿Cuáles eran sus materias favoritas? ¿Cuáles las que menos le gustaban? 6. ¿Fue alguna vez presidente de curso/ centro de alumnos; en su infancia/ adolescencia? 7. ¿Qué actividades extra-escolares tuvo en su adolescencia (deportes, artísticomusicales, centro de alumnos, hobbies, etc.)? 8. ¿Participó de algún grupo organizado en su adolescencia o juventud (scouts, bomberos, grupos de iglesia)? 9. Si usted pudiera preguntarle a sus compañeros de curso de 4º medio, cómo era usted en esa época, ¿cómo lo describirían? 10. ¿De qué manera ha cambiado su personalidad desde esos años hasta ahora? Sexta parte: Vuelta al presente
Esta etapa de la entrevista debe incluir preguntas como: 1. En el presente, ¿Cuál percibe usted como su principal defecto? ¿Su principal virtud? 2. ¿Cómo se ve usted mismo ejerciendo este cargo (sus fortalezas y sus debilidades para el cargo)? 3. ¿Por qué razón cree que deberíamos elegirlo a usted para este cargo, antes que a otros posibles postulantes? 4. ¿Le gustaría preguntar algo?
Estas preguntas constituyen una sugerencia para la entrevista semi-estructurada, pero naturalmente, la estructura final de la entrevista no debe semejar un interrogatorio, sino una conversación. Las preguntas pueden cambiar de orden y acomodarse flexiblemente al flujo de la entrevista de acuerdo al criterio del entrevistador experimentado. Las preguntas que hayan sido
contestadas espontáneamente a través de las respuestas a preguntas anteriores, no deberán volver a tocarse salvo que surjan nuevas dudas. La entrevista anterior no debiera durar más allá de 45 minutos, dejando los 15 minutos restantes para la aplicación del CLFE. Fase 3: Interpretación de la Información
Análisis de los Resultados
Un diagnóstico nunca debiera descansar sobre un signo o síntoma único, salvo que este tenga una contundencia tal, que pruebe por sí mismo la existencia de una patología. Lo mismo es válido al dilucidar el Eneatipo de un postulante. Ningún resultado de test psicológico puede tomarse como evidencia única del Eneatipo del candidato. Sólo en conjunto con lo observado en los ejercicios de simulación, y lo que pueda cotejarse en la entrevista. Por este motivo, es importante que las pruebas psicológicas se tomen antes de la entrevista, y que al momento de ésta, el entrevistador ya conozca sus resultados y maneje ya algunas hipótesis diagnósticas respecto del postulante. En este sentido, los ejercicios de simulación, que permiten al Psicólogo o Encargado de RRHH observar al postulante en acción; son un tremendo aporte.
Nivel de Sanidad
Al usar el Eneagrama como herramienta de selección, es preciso tener en cuenta que el nivel de desarrollo psicológico de una persona (‘sano’, promedio o ‘malsano’) es tanto o más
determinante de su desempeño laboral, qué su Eneatipo en particular. Una persona de un alto nivel de desarrollo psicológico, cualquiera sea su tipo, será un buen postulante para casi cualquier cargo.
Lo contrario puede decirse de una persona
psicológicamente enferma, cualquiera sea su tipo de personalidad; con la excepción de
algunas patologías (como la obsesivo-compulsiva leve) que podrían resultar funcionales a algunas tareas. Por lo tanto, lo primero que debiera explorarse en un proceso de selección, es el nivel global de sanidad psicológica del postulante. Es relativamente fácil detectar a las personas con un alto nivel de desarrollo psicológico, cualquiera sea su tipo de personalidad. En general, todos ellos comparten el tener vidas satisfactorias, productivas, bien adaptadas en todo sentido, con redes sociales (grandes o pequeñas según el tipo de personalidad); y un nivel reconocible de autorrealización, cualquiera sea el campo, disciplina o ámbito vital en el que haya volcado su energía. Estas personas ‘harán buenas entrevistas’; es decir, impresionarán como personas francas,
abiertas, verdaderas, capaces de establecer contacto con el entrevistador, sean introvertidas o extrovertidas. Especial cuidado hay que poner con ciertas estructuras que pueden ofrecer una ‘fachada’ de
mayor sanidad de la que tienen realmente. Es lo que puede suceder con el Siete, con su optimismo, su energía, su franqueza, estructuralmente determinadas. ¿Cómo distinguir un Siete sano de un Siete promedio? El Siete sano será más tranquilo, más reposado, en tanto que el promedio presenta una imagen ‘demasiado energética’, cercana al histrionismo.
El Tres promedio puede también ser muy seductor, tremendamente ‘adecuado’ y completamente correcto en la entrevista. Pero a medida que desciende en su nivel de funcionamiento psicológico, su falta de espontaneidad lo delata. Los demás Eneatipos son más fácilmente diferenciables para un observador externo, en sus niveles Sano y Promedio. Si nos vamos al otro extremo, las personas más cercanas a la patología también son fácilmente distinguibles en el contacto directo, aún cuando es poco común encontrarlos en el escenario, aún adaptativo, de las entrevistas laborales. Estas personas serán pesquisadas en las pruebas psicométricas, y harán ‘malas entrevistas’: sensación de falsedad, evasivas, poca percepción
de lo que es socialmente adecuado en el contexto, respuestas bizarras, agresividad hacia el entrevistador, etc. Sin embargo, ciertamente lo más esperable es que nos encontremos con postulantes de un nivel de desarrollo Promedio: los más comunes entre los ‘mortales’. Es en este nivel Promedio
en que los Eneatipos difieren más fuertemente unos de otros, y donde el Eneatipo se hace más relevante para predecir el éxito laboral.
Eneatipo y Estilo Cognitivo
El Eneagrama no sólo nos entrega información sobre las características socio-emocionales de los postulantes. También nos entrega importante información acerca de su Estilo Cognitivo, es decir, los patrones predominantes que caracterizan su manera de percibir, de procesar información, de aprender, etc. El estilo cognitivo es tremendamente determinante del éxito de un individuo en un determinado cargo (Warr y Conner, 1992); es independiente del nivel de inteligencia, y usualmente no es medido por las pruebas tradicionales de CI. Uno de los análisis que debe practicarse sobre la información recolectada, entonces, se refiere al Estilo Cognitivo asociado al Eneatipo del postulante. En este punto refiérase al capítulo especialmente dedicado a la descripción del estilo cognitivo de cada tipo.
Espacio y Tipo de Trabajo Preferido y Evitado
Otro elemento que debemos tomar en consideración al momento de reclutar es la inclinación personal y la motivación de cada Eneatipo. Seleccionar a alguien que no está verdaderamente motivado para la naturaleza de la tarea que deberá desempeñar es generalmente motivo de fracaso y costos innecesarios tanto para esa persona, como para la compañía. El próximo capítulo detalla los escenarios de trabajo que cada Eneatipo tiende a buscar y a rechazar, así como el tipo de tareas que le resultan más y menos atractivas.
Eneatipo y Rasgo Principal
Decíamos al comienzo de este capítulo, que cada Eneatipo puede ser definido como una constelación de rasgos, como las ramas secundarias que brotan de un solo tronco: el rasgo principal; conformando una estructura con una fuerte coherencia y lógica internas. El quid del proceso de selección es determinar cuál es el Eneatipo del postulante. Si la tipificación es correcta, podremos predecir muchas cosas acerca del comportamiento laboral del postulante, y sus posibilidades de éxito en un cargo particular. Fase 4: Conclusión y Redacción del Informe En términos simples, esta es la etapa en que comparamos las competencias socioemocionales encontradas en el candidato con el perfil de competencias requeridas para el cargo. (Las competencias técnicas han sido evaluadas en forma independiente, a través de la revisión de los antecedentes académicos y laborales, y posiblemente, a través de algunos ejercicios de simulación especialmente diseñados para ello). Como sopesar la información recolectada
Existen básicamente dos formas de enfrentar esta etapa: 1) Analítica: Elaborar un ‘template’ o plantilla con los requisitos del cargo, y comparar las calificaciones adjudicadas a cada postulante frente a cada competencia requerida. Este sistema conduce a la selección del postulante con calificaciones más altas en esas competencias. 2) Sintética: A través de un acercamiento más intuitivo, globalizante, construir una ‘imagen’ del comportamiento probable de cada postulante para el cargo en cuestión.
Seleccionar la imagen más acorde al tipo de cargo y al tipo de organización. En nuestra personal opinión, lo mejor es utilizar una combinación de ambas metodologías. Cumplir con el paso del análisis, con un objetivo de ordenar la información recolectada, y de
asegurarse que no se está olvidando ningún antecedente. Sin embargo, no debe tenerse la ilusión de que se está usando una metodología ‘objetiva’ (como algunos autores sugieren) al usar estos ‘templates’, ya que existen múltiples factores que se estarían dejando afuera, tales
como la ponderación diferenciada que debiera recibir cada factor sobre el desempeño total, y la forma en que interactúa la presencia o ausencia de estos factores produciendo variaciones considerables en el comportamiento real de las personas. En este sentido, la metodología más intuitiva, sintética, y asumidamente subjetiva, nos parece un camino más seguro, sobre todo si es aplicada por un observador entrenado.
No existe postulante ideal
No existe el postulante ideal para un trabajo, así como no existe un único Eneatipo ideal para un cargo. Existen algunos Eneatipos que se ajustan mejor a los requerimientos de algunos cargos que de otros. Pero aún esos que se ajustan mejor presentarán sus falencias. La clave está en que la persona que selecciona o contrata, esté conciente de las fortalezas y debilidades que presentará cada eneatipo en el cargo. Con esta conciencia, podrá tomar una decisión más informada.
Redacción del Informe
Una última consideración importante respecto de la redacción del informe. Existe una elevada tendencia entre los psicólogos laborales a elaborar informes de Selección de tipo ‘Estándar’. En nuestra opinión, esta tendencia es atribuible en gran parte a la flojera; y en
alguna medida también a la pobreza perceptiva y a la dificultad para expresarse por escrito. Pensamos que los informes estándar no sirven. Un buen informe de selección es aquél que transmite una ‘imagen’ clarísima de cómo se comportará el postulante es el cargo.
Obviamente, estas imágenes no son más que hipótesis, predicciones hechas a partir de lo observado; pero esas hipótesis deben ser expresadas con mucha claridad; y no con nociones vagas y académicas como: “alta motivación al logro, moderado nivel de degradación y bajo
nivel de orientación al camb io”.
Por otra parte, es imposible que el psicólogo transmita una ‘clara imagen’ del postulante si antes, no se ha formado en su cabeza esta ‘clara imagen’. En este sentido, el Eneagrama es una
herramienta muy rica en imágenes, que podrá facilitar tanto el proceso de síntesis final, como la transmisión de esta síntesis a través de un informe escrito. Fase 5 Seguimiento y Evaluación del proceso Luego de su implementación, es importante asegurar el correcto funcionamiento del sistema completo de selección. Existen dos criterios generales por medio de los cuales se evalúa la calidad de un Sistema de Selección de Personal: 1.-El primero –y el más importante- es su Validez Predictiva: Ésta se refiere a la pregunta básica: ¿Los candidatos seleccionados han cumplido con los niveles de desempeño que se esperaban? ¿Cómo se comparan las estadísticas de éxito del nuevo sistema de selección, respecto del sistema tradicional que se implementaba (o la ausencia del mismo, si era el caso)? 2.-Costo-efectividad: Para la mayoría de los puestos de trabajo, resulta posible calcular el valor monetario del desempeño superior, y la diferencia de éste con el valor del desempeño promedio. Este valor puede ser comparado con la inversión realizada en montar el nuevo sistema de selección (Ver bibliografía: Bethell-Fox, 1993).
Sistema de Selección: Comentarios Finales Clima de la Sesión y responsabilidad social
El Eneagrama es un Modelo eminentemente humanista. Esto quiere decir que, más que un esquema para analizar a las personas, representa un modelo para ayudar y orientar en el proceso personal de desarrollo. Los verdaderos expertos en Eneagrama perciben con más facilidad el ‘hilo conductor’ y las motivaciones ocultas detrás de la conducta de las personas;
pero no lo hacen desde una perspectiva ‘juzgadora’ o ‘calificadora’. Su mirada es compasiva y comprensiva con las debilidades y ‘fallas estructurales’ de los demás; porque se ve a sí mismo
en esta misma perspectiva: ve las propias debilidades, sus tropiezos cotidianos, una y otra vez, con las mismas piedras, ya tan conocidas. La aplicación del Eneagrama al proceso de selección no puede ser ajena a esta postura de respeto por las personas. Por este motivo, la aplicación del Sistema de Selección debiera darse en ese contexto. Las personas se muestran más francamente cuando se encuentran relajadas. Esto no significa que el entrevistador deba evitar las preguntas conflictivas, o dejar de confrontar si existe alguna contradicción. Pero sí reconocer que una entrevista de selección reviste un gran desequilibrio de poderes entre entrevistador y entrevistado; y que el clima del espacio es responsabilidad del primero. Por último, la decisión de selección implica una enorme responsabilidad, especialmente en contextos sociales de alto desempleo. El entrevistador que cuenta con una herramienta poderosa de visión sobre los demás, deberá utilizarla con conciencia y respeto por las personas. ANEXO 1: CUESTIONARIO C.L.F.E I
1.- Tengo muy buen criterio, de hecho, el buen criterio es una de mis fortalezas más profundas. 2.- Siempre trato de ser lo más justo posible, especialmente no permitiendo que mis sentimientos personales influyan en mi objetividad. 3.- La gente que ha trabajado conmigo sabe que soy una persona de una sola línea, y que pueden confiar en mi rectitud. 4.- Soy exigente conmigo mismo en cuanto a mi calidad profesional. No me gusta la mediocridad (ni en mí ni en los demás) 5.- Con frecuencia siento que si no hago algo, nadie más lo hará – y efectivamente, por lo general tengo razón. 6.- Para que las cosas resulten y estén bajo control, es necesario ser organizado y disciplinado. 7.- Mi integridad es muy importante para mí y me sentiría mal conmigo mismo si sintiera que he causado un grave perjuicio a alguien. 8.- Tengo una conciencia fuerte y un claro sentido del bien y del mal; de lo correcto y lo incorrecto. 9.- A veces puedo parecerle a los demás demasiado frío o impersonal, pero realmente no me conocen. 10.- En ocasiones me irrita la negligencia y la estupidez –aunque sé que no debería irritarme.
II
1.- Soy feliz cuando a la gente le ocurren cosas buenas y hago un gran esfuerzo para ayudar a los demás de cualquier manera que pueda. 2.- Soy cariñoso y mis sentimientos personales hacia los demás me hacen estar profundamente interesado en ellos. 3.- Me defino como una persona con vocación social, y llevo este principio a mi forma personal de ejercer mi profesión. 4.- En general establezco buenas relaciones interpersonales, y gracias a esto puedo influir sobre las personas y lograr que ellos me escuchen y me sigan. 5.- Para que un equipo de trabajo se desempeñe en forma eficiente, es fundamental que exista una buena comunicación y cooperación mutua. 6.- Soy capaz de ayudarle a un compañero de trabajo a realizar una tarea aunque no me corresponda, sólo por la satisfacción que ello me brinda. 7.- Me gusta estar cerca de mi familia y amigos, y me agrada cuando me piden orientación y consejo. 8.- Durante mi vida he participado de una o varias agrupaciones (equipos deportivos, grupos de iglesia, scouts, partidos políticos, grupos musicales, etc.) 9.- En algunas ocasiones sufro, porque a veces me preocupo más por los demás que lo que ellos se preocupan por mí. 10. - Cuando estoy tenso o cansado, siento que me pongo especialmente susceptible en la relación con los demás; y aunque no quiero, me ofendo con facilidad. III
1.- Los demás me ven como una persona segura de sí misma y equilibrada; como alguien que tiene mucha autoestima. 2. - Quiero lograr muchas cosas en mi vida y pienso que los demás también deberían dedicar tiempo y esfuerzo a perfeccionarse. 3. - Siento preferencia por los puestos de trabajo donde tenga que dirigir a otras personas: rindo mucho en mi tarea, y sé cómo hacer que los demás rindan y sean productivos. 4.- Sé ubicarme bien en las relaciones interpersonales en mi trabajo, y me doy cuenta que, en general, causo una buena impresión en mis interlocutores. 5.- Establecer metas claras y trabajar en forma eficiente para lograrlas es uno de mis objetivos personales en cuanto a mi carrera. 6.- Soy una persona extremadamente activa, me gusta aprovechar mi tiempo. 7.- Tengo un temperamento autoafirmativo, y no me resulta difícil plantearme y defender mis intereses. 8.- Es importante saber proyectar una imagen adecuada si uno quiere tener éxito. 9.- De vez en cuando he tomado atajos para conseguir mis objetivos, pero todo el mundo lo hace. 10. -En ocasiones los demás pueden sentir que soy competitivo, pero sólo lo hago como una forma de lograr mis metas.
IV
1.- Estoy profundamente convencido de que debo ser fiel a mí mismo y, en lo humanamente posible, siempre trato de actuar de manera auténtica. 2.- Soy creativo, y una de mis grandes motivaciones es ser capaz de expresar mis sentimientos más profundos de alguna forma, ya sea personal o artísticamente. 3.- Mi sensibilidad personal se manifiesta en mi trabajo enriqueciéndolo y haciéndolo más humano y menos mecánico. 4.- Muchas veces soy capaz de aportar un toque de creatividad y originalidad al trabajo del grupo. 5.- La eficiencia es importante, pero no debe pasar por sobre las personas. 6.- Me interesa establecer una comunicación profunda con las personas, aunque sea sólo con unas pocas. 7.- Me cuestiono respecto a mis motivaciones y conducta; me interesa conocerme a mí mismo. 8.- Casi nunca me equivoco cuando sigo mis intuiciones. 9.- Quizás los demás piensan que no soy asertivo o lo suficientemente ambicioso, pero ser agresivo es algo que simplemente no va conmigo. 10.- Me gusta tener sensibilidad poética, aunque en ocasiones ello también incluye sentirse melancólico y afectivamente vulnerable.
V
1.- Tengo la capacidad de tener una profunda visión del mundo que me rodea, y casi siempre percibo cosas que los demás no ven o ignoran. 2.- Uno de los más grandes valores de la vida de un hombre es su capacidad de pensar. 3.- Siempre he tenido la capacidad de concentrarme muy profundamente en mi trabajo o en lo que ponga mi atención. 4.- Cuando participo en un equipo de trabajo, la gente acude a mí en busca de respuestas a preguntas técnicas o académicas, porque se da cuenta que yo sé de lo que estoy hablando. 5.- Me encanta la búsqueda del conocimiento: cuando me adentro en un campo del saber me gusta adentrarme a fondo, y si es posible, perfeccionarme cada vez más. 6.- Soy un observador despierto, y tengo una gran capacidad de comprender, en forma rápida y eficaz, cada nueva disciplina a la que me enfrento. 7.- Soy una persona de pocas palabras: no me gusta hablar por hablar, sino sólo cuando tengo algo significativo que expresar. 8.- Me interesa proteger mi privacidad. 9.- Me gusta ahorrar, con el fin de evitar el gasto innecesario de energía, dinero, tiempo e ideas. 10.- A veces mis pensamientos parecen tener vida propia –llegan uno tras otro con tal velocidad, que me cuesta tranquilizar mi mente, relajarme o conciliar el sueño. VI
1.- Soy una persona centrada, moderada y prudente, de hecho, la prudencia se refleja en muchas áreas de mi vida. 2.- Creo que mucha gente me encuentra una buena persona: buen amigo y compañero, una persona agradable y simpática. 3.- Para mí es importante la estabilidad en mi trabajo y en mis relaciones, y me he esforzado para construir una vida segura para mí y mi familia. 4.- En los lugares en que he trabajado, siempre he sido considerado como uno de los mejores elementos en mi área, tanto por mis superiores como por mis compañeros de trabajo. 5.- Me gusta ser responsable y que los demás sientan que pueden confiar en mí. Por este motivo, muchas veces he debido anteponer mi deber a mis deseos y voluntades personales. 6.- Cuando estoy a cargo de algún proyecto o tarea, me esfuerzo en revisar todos los detalles, para asegurarme que todo va a andar bien. Con frecuencia siento que nadie asume este tipo de responsabilidad tan concienzudamente como yo. 7.- Durante mi carrera, me he destacado por mi dedicación, seriedad y capacidad organizativa. 8.- Cuando tengo que tomar alguna decisión importante le doy muchas vueltas al asunto, me gusta considerar muy bien todos los elementos y consultarle su opinión a personas significativas para mí. 9.- M e interesa mucho tener una buena relación con todas las personas y sentir que les agrado; no me gusta entrar en conflicto con los demás y cuando esto ocurre tiendo a sentir inseguridad. 10.- Tiendo a ponerme tenso cuando estoy bajo presión.
VII
1.- Cuando estoy feliz al máximo, soy alegre, espontáneo y lleno de vida –de hecho, soy una de las personas más felices que conozco. 2.- Me mantengo entretenido haciendo muchas cosas diferentes; después de todo, uno vive una sola vez –pero, como dicen, “si uno lo hace bien, basta con una vez”. 3.- Soy dinámico y emprendedor, y me encanta planificar nuevos proyectos que mejoren cada día más la empresa en que trabajo. 4.- Soy muy práctico, organizado y productivo: tengo los pies bien puestos en la tierra y sé cómo lograr que se hagan las cosas. 5.- Contagio fácilmente mi entusiasmo y energía a las personas que trabajan conmigo. 6.- Tengo “habilidades sociales”: soy un interlocutor entretenido, y al hablar en público puedo ser ameno y vivaz. 7.- Cuando estoy en mi trabajo, soy dinámico y energético, y cuando estoy descansando me gusta descansar de verdad (no escatimar en dormir, comer o divertirse). 8.- Soy una de las personas más francas que conozco: digo lo que los demás quisieran tener el valor de decir. 9.- Los inconvenientes y otras frustraciones pueden, en ocasiones, irritarme mucho. 10.- Es mejor ser escapista que andar deprimido y triste; prefiero estar en movimiento y no mirar hacia atrás.
VIII
1.- Soy asertivo y tengo mucha confianza en mí mismo: “querer es poder”. 2.- Soy una persona muy realista respecto a las motivaciones de las personas, y eso me hace tener una especial sensibilidad para descubrir el engaño, la falsedad y lo fingido. 3.- Tengo un gran poder ejecutivo, soy autoafirmativo y enérgico. Soy capaz de llevar adelante grandes empresas y proyectos difíciles. 4.- Soy un líder natural: los demás me respetan y obedecen espontáneamente, sin necesidad de que exista una autoridad formal de por medio. 5.- Soy un buen negociante y comerciante; y mis proyectos siempre terminan mucho mejor que como comenzaron. 6.- No le temo a las situaciones conflictivas y sé cómo decir que no; y aunque me presionen, puedo mantener mi posición. 7.- Me gusta vivir la vida intensamente. 8.- El dinero es importante porque es poder; si tengo suficiente dinero, puedo manejar mi propia vida. 9.- No me importa tomar decisiones desagradables cuando es necesario; aunque éstas involucren a terceras personas. 10.- En ocasiones los demás pueden sentir que soy algo agresivo, aunque sólo es una forma de hacer valer mis planteamientos.
IX
1. -Soy optimista, y estoy satisfecho conmigo mismo y con mi vida tal como es. 2.- No creo ser una persona muy complicada: la gente es esencialmente buena y yo confío en ella, y no cuestiono si tiene motivos ocultos. 3.- En mi trabajo, me esfuerzo por que los problemas laborales no alteren las relaciones humanas. 4.- Nunca me ha interesado particularmente ni la fama ni el prestigio. Ante todo me interesa trabajar tranquilo y trabajar bien. 5.- Me gusta crear una atmósfera cálida y de apoyo al interior del equipo de trabajo, en que todos los demás sientan la confianza suficiente como para que se expresen las mejores capacidades de cada uno. Sólo así se constituye un buen equipo. 6.-Cuando estoy en un puesto de autoridad, el poder no cambia mi forma de ser y de pensar: ser autoritario no va conmigo. Por eso, las personas a mi cargo me aprecian y respetan. 7.- La mayoría de los problemas no son realmente tales y , habitualmente, a la larga, se solucionan de todos modos. 8.- La gente dice que no soy enjuiciador ni agresivo; que soy agradable y una grata compañía. 9.- En mi vida personal, a veces tiendo a retrasar las decisiones difíciles o los cambios importantes. 10.- No me gusta cuando la gente discute, menciona problemas o causa molestias.
CUESTIONARIO C.L.F.E - Preguntas Posteriores
¿Cuál de los conjuntos de afirmaciones es, en general, el que más le identifica? _______ ¿Por qué?
¿Dentro del conjunto elegido, existe alguna afirmación que no le identifique para nada? ¿Cuál y porqué?
¿Quiere comentar algo más?
