Vinculando el CMI a la estrategia (Robert kaplan, David Norton) Hace varios años, introdujimos el concepto de un “Balanced Scorecard" para motivar y medir el desempeño de la unidad de negocio. El Scorecard, con cuatro perspectivas- financiera, clientes, procesos internos, y aprendizaje y crecimiento- proporcionan una imagen equilibrada del actual desempeño operativo, así como los conductores de rendimiento futuro (véase anexo1). ¿La empresa puede operar con un Balanced Scorecard?
Algunos argumentan que los directivos no pueden funcionar con múltiples mediciones de rendimiento de las unidades de negocio. Si bien reconocen que agregando medidas financieras (tales como ingresos de explotación, rendimiento de la inversión, y valor económico añadido) no son perfectos por sí mismos, afirman que las medidas financieras, al menos son bien entendidas y ofrecen una clara, sin ambigüedades, y objetiva meta sobre la que todos los participantes en la organización pueden centrarse. Esas personas sienten que múltiples medidas - algunas financieras y algunas no financieras - son confusas y conducen a la ambigüedad, a menudo en conflicto, señales sobre qué valora la organización. No estamos de acuerdo. Imagine entrar en la cabina de un avión jet y observar que sólo hay un único instrumento. Cómo se sentiría sobre el vuelo en ese avión, después de la discusión que sigue con el piloto:
Anexo 1. Traducción de la visión y la estrategia: cuatro perspectivas Q: Estoy sorprendido de ver que operas el avión con un solo instrumento. ¿Qué mide? A: la velocidad del aire, realmente estoy trabajando la velocidad de este vuelo.
Q: Eso es bueno. La velocidad ciertamente parece importante. Pero ¿qué pasa con la altura? ¿No sería útil un altímetro? A: He trabajado en altitud por los últimos vuelos y he conseguido precisar bastante bien la altitud. Ahora tengo que concentrarme en la adecuada velocidad del aire. Q: Pero me doy cuenta de que ni siquiera tiene un indicador de combustible. ¿No sería útil? A: El combustible es importante, pero no puedo concentrarme en hacer varias cosas bien al mismo tiempo. Así que para este vuelo quiero toda mi atención centrada en la velocidad del aire. Una vez que llegue a ser excelente en la velocidad del aire, así como en la altitud, tengo la intención de concentrarme en el consumo de combustible en la siguiente serie de vuelos. Probablemente nadie escogería ser un pasajero de este avión después de tal conversación. Incluso si el piloto hizo un trabajo excepcional excepcional en la velocidad del aire, nos preocuparía el chocar chocar con las altas montañas o agotar el combustible. En la realidad, ningún piloto consideraría la posibilidad de volar con un solo instrumento para guiar el desempeño. Los pilotos procesan información de un gran set de indicadores para operar sus aviones. Los directivos son como los pilotos. Navegar por las empresas de hoy a través de complejos entornos competitivos es al menos tan complicado como pilotear un avión. ¿Por qué debemos creer que los ejecutivos necesitan nada menos que una batería de instrumentos para guiar su viaje? El Balanced Scorecard es una mezcla de medidas financieras y no financieras?
Muchos gerentes y consultores que están de acuerdo con los fundamentos racionales básicos de un CMI creen que han creado uno cuando complementan las tradicionales medidas financieras con medidas no financieras. Pero muchas de las más populares medidas no financieras, tales tales como la satisfacción del cliente y actitudes del empleado, tienen algunas de las mismas limitaciones limitaciones que las medidas financieras. financieras. En primer lugar, son medidas pasadas, reportan que tan bien ha trabajado la estrategia de la organización en el pasado, pero proporciona poca orientación sobre cómo navegar hacia el futuro. En segundo lugar, las medidas no financieras que utilizan son genéricas y no están vinculados a objetivos estratégicos específicos que proporcionen una ventaja competitiva sostenible. Scorecards construidos sobre retraso, indicadores no estratégicos representan representan sólo una aplicación aplicación limitad del poder poder del CMI. Nuestra experiencia en la observación y construcción construcción de más de 100 cuadros de mando revela que las medidas financieras y no financieras en un Cuadro de Mando Integral deben derivarse de la estrategia única de la unidad de negocio. El CMI provee a los ejecutivos con un marco global que puede traducir la visión de una empresa y su estrategia en un coherente y vinculado conjunto de medidas de rendimiento. Las medidas deben incluir tanto las medidas de resultado y de los conductores de rendimiento de esos resultados. Escogiendo los indicadores estratégico para las cuatro perspectivas
Las cuatro perspectivas del cuadro de mando permiten un equilibrio entre objetivos de corto y largo plazo, entre los resultados esperados y los conductores de rendimiento de esos resultados, y entre las medidas de los objetivos duros y suaves, más las medidas subjetivas. Mientras la multiplicidad de indicadores en un Cuadro de Mando Integral parece confusa para algunas personas, construido adecuadamente, el cuadro de mando contienen una unidad de propósito ya que todas las medidas están dirigidas hacia el logro de una estrategia integrada. Financiero
Las medidas de rendimiento financiero definen los objetivos de largo plazo de la unidad de negocio.
Mientras la mayoría de las empresas hacen hincapié en los objetivos de rentabilidad, otros objetivos financieros también son posibles. En las empresas con muchos productos en la etapa temprana de su ciclo de vida pueden destacar los objetivos de crecimiento rápido, y las empresas maduras pueden enfatizar en maximizar el flujo de efectivo. Para nuestros fines, podemos simplificar un poco identificando tres etapas diferentes: • Crecimiento • Estabilidad • Cosecha
Empresas en crecimiento se encuentran en las primeras etapas de su ciclo de vida. Puede que tengan que realizar inversiones importantes para desarrollar y mejorar nuevos productos y servicios, para construir y ampliar las instalaciones de producción, para construir capacidades operativas, invertir en los sistemas, infraestructura y redes de distribución que apoyen las relaciones globales, y para nutrir y desarrollar relaciones con los clientes. Probablemente la mayoría de las unidades de negocio en una empresa estarán en el escenario de estabilidad, donde todavía atraen inversión y reinversión, pero requieren obtener un excelente retorno de su capital invertido. Estos negocios esperan mantener su actual cuota de mercado, y quizá aumentar un poco año tras año. Los proyectos de inversión serán más dirigidos a aliviar los cuellos de botella, la ampliación de la capacidad, y la mejora continua, más que la recuperación de la inversión a largo plazo y las inversiones de crecimiento que se hicieron durante la etapa de crecimiento. Otras unidades de negocios han llegado a una fase madura de su ciclo de vida, donde la compañía quiere cosechar las inversiones realizadas en las primeras dos etapas. Estos negocios ya no justifican una inversión significativa—sólo lo suficiente para mantener los equipos y capacidades, pero no para ampliar o construir nuevas capacidades. Todo proyecto de inversión debe tener periodos de recuperación muy definidos y cortos. El objetivo principal es maximizar el flujo de caja de la organización. Los objetivos financieros para las empresas en cada una de estas tres etapas son muy diferentes. Los objetivos financieros en la etapa de crecimiento harán hincapié en el crecimiento de ventas, las ventas en nuevos mercados y nuevos clientes, las ventas de nuevos productos y servicios, el mantenimiento de los niveles de gasto adecuados para productos y procesos, sistemas, capacidades de los empleados y el establecimiento de marketing, ventas, y los canales de distribución. Los objetivos financieros en la etapa de estabilidad harán hincapié en mantener las medidas financieras tradicionales, tales como retorno de capital invertido, los ingresos de explotación y margen bruto. Los proyectos de inversión para los negocios en la categoría de estabilidad serán evaluados por la norma, flujo de efectivo, análisis de presupuesto de capital. Algunas empresas emplearán indicadores financieros recientes, como el valor económico agregado y el valor de los accionistas. Estos indicadores representan todos los objetivos financieros clásicos —obtener excelentes rendimientos del capital aportado a la empresa. Los objetivos financieros para un negocio que está en la etapa cosecha harán hincapié en el flujo de efectivo. Toda inversión debe tener un inmediato y seguro retorno de ganancias. El objetivo no es maximizar el retorno sobre la inversión, lo que puede estimular a los administradores a buscar fondos de inversión adicional basada en las proyecciones de rendimiento futuro. Prácticamente no hay gasto en la investigación o el desarrollo o en expandir las capacidades, debido al poco tiempo que queda en la vida económica de las unidades de negocio etapa de “cosecha” . Hemos encontrado que las empresas utilizan tres aspectos financieros para alcanzar sus estrategias de negocio:
Crecimiento de Ingresos y Mix Reducción de costes / Mejora de la Productividad Utilización de activos / Estrategia de Inversión Crecimiento de los ingresos y mix se refiere a la ampliación de productos y servicios ofrecidos, llegando a nuevos clientes y mercados, cambiar el mix de productos y servicios para mejorar la ofertas a través de un valor agregado, y cambios en la valoración (re-pricing) de productos y servicios. La reducción de costes y objetivos de productividad se refieren a los esfuerzos para reducir los costos directos de los productos y servicios, reducir los costes indirectos, y compartir recursos con otras unidades de negocio. Para el aspecto de la utilización de activos, los administradores se esfuerzan en reducir el trabajo y los niveles de capital de trabajo requeridos para soportar un determinado volumen y la combinación de negocios. Estos tres aspectos financieros pueden ser utilizados con cualquiera de las tres estrategias genéricas de negocios de crecimiento, estabilidad, y cosecha, aunque los indicadores particulares pueden variar, dependiendo de la estrategia, como se muestra en la figura 2. Estos ejemplos muestran cómo el CMI puede ser utilizado para hacer explícita una estrategia financiera de una unidad de negocio, y cómo personalizar los objetivos financieros y las medidas de una estrategia de una unidad de negocio. Temas financieros Crecimiento de Ingresos y Mix
o t n e i m i c e r c o i c o g e n e d d a d i n u e d a i g e t a r t s E
r e n e t n a m
r a h c e s o c
Tasa de crecimiento de ventas por segmentos. Porcentaje de ingresos provenientes de nuevos, productos, servicios, y cliente
Reducción de costes / Mejora de la Productividad
Ingresos / Empleado
Utilización de activos / Estrategia de Inversión
Inversiones (porcentaje de venta). Investigación y desarrollo y (porcentaje de ventas).
Participación de clientes y cruce de cuentas. Porcentaje de ingresos de nuevas aplicaciones. Cliente y rentabilidad de línea de productos.
Costos vs competidores, Tasa de reducción de costo. Gastos indirectos (porcentaje de ventas)
Razón de capital de trabajo (ciclo cash-to-cash). ROCE por categoría de valores claves. Tasa de utilización de valor.
Cliente y rentabilidad de línea de productos. Porcentaje de clientes rentables.
Costos unitarios (por unidad de salida, por transacción)
Recuperación. Rendimiento.
Figura 2. Personalización de las medidas para estrategias de negocio y temas financieros.
Cliente
En la perspectiva del cliente del cuadro de mando integral, los administradores identifican los clientes y segmentos de mercado en los cuales la unidad de negocio competirá y los indicadores de rendimiento que la unidad de negocio tendrá en esos segmentos. La perspectiva del cliente generalmente incluye varios indicadores genéricos de los resultados obtenidos en una bien formulada y adoptada estrategia.
Los indicadores de resultado genéricos incluyen la satisfacción del cliente, retención de clientes, adquisición de nuevos clientes, la rentabilidad de los clientes y cuota de mercado y cuota en segmentos específicos (véase la figura 3). Si bien estas medidas pueden parecer genéricas en todos los tipos de organizaciones, deben ser adaptados a los grupos de clientes objetivo en que la unidad de negocios espera obtener el mayor crecimiento y rentabilidad. Cuadro 3. Perspectiva Cliente: Cuadro Final de medidas
Objetivos Financieros
Resultados de los clientes Participación de mercado
Rentabilidad del cliente
Cuenta de acciones
Adquisición de clientes
Retención de clientes
Satisfacción del cliente
Conductores de resultados y medidas de procesos internos
Mercado y cuota de participación
La cuota de mercado, especialmente para los segmentos de clientes objetivo, pone de manifiesto lo bien que una empresa penetra en el mercado deseado. Por ejemplo, una empresa puede estar temporalmente relacionada con objetivos de crecimiento de ventas mediante la retención de clientes en los segmentos no focalizados, pero no incrementar su participación en sus segmentos objetivos. La medida de la participación de mercado con los clientes objetivo sería una señal de equilibrio financiero puro (ventas) para indicar si la estrategia intentada tiene los resultados esperados o no. Cuando las empresas se han centrado en clientes o segmentos de mercado particulares, también pueden utilizar un segundo tipo de participación de mercado: la cuota de esos clientes de la empresa (algunos se refieren a esto como la participación de la cartera de "clientes"). La medida de la cuota global de mercado sobre la base de negocios con estas compañías podría verse afectada por la cantidad total de negocios que estas empresas están ofreciendo en un momento dado. Esto es, la participación de negocios con estos clientes objetivos podría decrecer debido a que estos clientes están ofreciendo menos negocios a todos sus proveedores. Las empresas pueden medir, cliente por cliente o segmento por segmento, la cantidad de segmentos de negocio o de clientes que están captando. Esta medida
proporciona un fuerte enfoque a las empresas cuando tratan de dominar las compras de productos o servicios de sus clientes objetivos en las categorías que ofrece. Retención de Clientes
Claramente, la forma más conveniente para mantener o aumentar la cuota de mercado en segmentos de clientes objetivo es retener a los clientes existentes en dichos segmentos. La investigación sobre el beneficio de la cadena de servicios ha demostrado la importancia de la retención de clientes. Las empresas que pueden identificar fácilmente a todos sus clientes -Por ejemplo, empresas industriales, distribuidores y mayoristas, editores de periódicos y revistas, empresas de servicios en línea, los bancos, compañías de tarjetas de crédito y proveedores de llamadas telefónicas de larga distancia - pueden medir fácilmente la retención de clientes de un período a otro. Más allá de sólo mantener a los clientes, muchas empresas desean medir la lealtad de los clientes por el porcentaje de crecimiento de negocio con los clientes existentes. Adquisición de clientes
Las empresas que buscan hacer crecer su negocio, tendrán generalmente el objetivo de aumentar su base de clientes en segmentos específicos. La medida de adquisición de clientes dirige, en términos relativos o absolutos, la tasa a la que una unidad de negocio atrae o gana nuevos clientes o negocios. La adquisición de clientes puede medirse tanto por el número de nuevos clientes o por el total de las ventas a nuevos clientes en estos segmentos. Compañías como las de crédito, tarjetas de cargo, suscripciones a revistas, servicio de telefonía celular, televisión por cable, servicios bancarios y otros servicios financieros requieren nuevos clientes a través de amplios, muchas veces costosos, esfuerzos de marketing. Estas empresas podrían examinar el número de respuestas de los clientes a las solicitudes y el ritmo de conversión – número actual de nuevos clientes dividido por el número de solicitudes. Podrían medir el costo de solicitud por cada cliente nuevo y la proporción de los ingresos de por nuevos clientes por llamada de ventas o por dólar de gasto en solicitudes. Satisfacción del cliente
Tanto la retención como la adquisición de clientes están dirigidas a las necesidades de los clientes. Las medidas de satisfacción del cliente proporcionan información sobre qué tan bien lo está haciendo la compañía. La importancia de la satisfacción del cliente probablemente no puede dejar de enfatizarse. Investigaciones recientes han indicado que enfocarse adecuadamente en la satisfacción del cliente no es suficiente para alcanzar un alto grado de lealtad, retención y rentabilidad. Sólo cuando los clientes evalúan su experiencia de compra como completa o muy satisfactoria, la compañía puede repetir el comportamiento de compra. La rentabilidad del cliente
Triunfar en las medidas de participación de los clientes objetivo, retención, adquisición y la satisfacción, no garantiza que la empresa tenga clientes rentables. Obviamente, una manera de tener a los clientes muy satisfechos (y a los competidores enojados) es vender productos y servicios a precios muy bajos. Dado que la satisfacción del cliente y la elevada participación de mercado son en sí mismas un medio para lograr mayores rendimientos financieros, las empresas probablemente desearían medir no solo el alcance de los negocios que hacen con los clientes, sino que también la rentabilidad de ese negocio, particularmente en segmentos de clientes objetivos. Los sistemas de costos basados en actividades (ABC) permiten a las compañías medir la rentabilidad individual y agregada de los clientes. Las empresas quieren algo más que clientes satisfechos y felices, deberían querer clientes rentables. Una medida financiera, como la rentabilidad del cliente, puede ayudar a las organizaciones centradas en los clientes a no obsesionarse por los clientes.
La medida de la rentabilidad del cliente puede revelar que ciertamente los clientes objetivos no son rentables. Esto, probablemente se produzca para los clientes recién adquiridos, donde el esfuerzo de venta por adquirir un nuevo cliente aún no se ha compensado con los márgenes obtenidos por la venta de productos o servicios al cliente. En estos casos, el tiempo de vida de la rentabilidad se convierte en la base para decidir si mantener o rechazar a los clientes actualmente no rentables. Los nuevos clientes pueden ser valorados, incluso si actualmente no son rentables, debido a su potencial de crecimiento. Pero los clientes no rentables que han estado con la compañía durante muchos años requieren una acción explícita para hacer frente a sus pérdidas. Más allá de la Esencia: Midiendo la Propuesta de Valor del Cliente
La propuesta de valor de los clientes representa los atributos que ofrecen las empresas proveedoras, a través de sus productos y servicios, para crear lealtad y satisfacción en determinados segmentos de clientes. La propuesta de valor es el concepto clave para la comprensión de los conductores de las principales mediciones de la satisfacción, la adquisición, retención, participación de mercado. Por ejemplo, los clientes podrían valorar plazos de entrega cortos y entrega a tiempo. Podrían valorar un flujo constante de productos y servicios innovadores. O podrían valorar un proveedor capaz de anticipar sus necesidades y desarrollar nuevos productos y enfoques para satisfacer las necesidades emergentes. Si bien las propuestas de valor varían en los diferentes sectores, y a través de diferentes segmentos de mercado dentro de la industria, hemos observado un conjunto de atributos comunes que organizan las propuestas de valor en todos los sectores en donde hemos construido cuadros de mando. Estos atributos se organizan en tres categorías: - Atributos del Producto / Servicio - Relación con el Cliente - Imagen y Reputación Perspectiva de cliente: unión de proposiciones de valor únicas a medidas de los resultados principales
Adquisición del
retención del
cliente
cliente Satisfacción del cliente
Valor
Singularidad
Atributos
Imagen
Relación
producto/servicio
Funcionalidad
calidad
precio
tiempo
Valor de la marca
Conveniente
Confianza
El producto y los atributos de servicio abarcan la funcionalidad de los Productos/servicios, su precio, y su calidad. La dimensión de imagen y reputación permite a una compañía definirse a sí mismo para sus clientes de manera proactiva. La dimensión de relación con el cliente incluye la entrega del producto/servicio al cliente, Incluyendo la dimensión de respuesta y plazo de entrega, y cómo el cliente percibe la experiencia de comprar a la compañía. En resumen, la perspectiva del cliente faculta a gerentes comerciales de la unidad para articular a su única estrategia basada en el cliente y el mercado que entregará futuros retornos financieros superiores.
Procesos internos
En la perspectiva de procesos de negocios internos, los gerentes identifican los procesos internos críticos en que la organización debe sobresalir. Los procesos de negocios internos críticos deben permitir que la unidad de negocios: cumplir con las propuestas de valor de los clientes en segmentos de mercado objetivo, y satisfacer las expectativas de los accionistas de excelentes rendimientos financieros. Las medidas deberían estar enfocadas a los procesos internos que tendrán el mayor impacto sobre la satisfacción del cliente y lograr los objetivos financieros de la organización.
Modelo genérico de la cadena de valor Ciclo de innovación Necesidad del cliente identificada
Identifica do el mercado
Creada la oferta de producto servicio
Ciclo de operaciones Construir producto /servicio
Ciclo de servicio Post-venta
Entregar producto /servicio
Servicio al cliente
Necesidad del cliente satisfecha
La perspectiva de procesos de negocios internos revela dos diferencias fundamentales entre las medidas de rendimiento tradicionales y el scorecard. Los enfoques tradicionales intentan supervisar y mejorar procesos de negocio existentes. Ellos pueden ir más allá de sólo las medidas financieras de rendimiento incorporando la calidad y métricas basadas en el tiempo. Pero ellos continúan enfocándose en el mejoramiento de los procesos existentes. El enfoque del CMI, sin embargo, por lo general identificará procesos completamente nuevos en los cuales la organización debe sobresalir para alcanzar los objetivos financieros y de clientes. Los objetivos de proceso de negocio internos destacan los procesos más críticos para el éxito de la estrategia organizacional.
La segunda partida del enfoque de CMI es incorporar la innovación en la perspectiva de procesos internos (vea Anexo 5). Los sistemas tradicionales de medida se enfocan en los procesos de entregar los productos y servicios de hoy a los clientes de hoy. Se enfocan en controlar y mejorar las operaciones existentes - de creación de valor de onda corta (short-wave). Pero los conductores de éxito financiero de largo plazo pueden requerir que la organización cree productos y servicios completamente nuevos que satisfagan las necesidades de los clientes actuales y futuros. El proceso de innovación – de creación de valor de onda larga (long-wave) – es, para muchas compañías, un conductor de rendimiento futuro más poderoso que el ciclo operativo de corto plazo. Pero los gerentes no tienen que escoger entre estos dos vitales procesos internos. La perspectiva de procesos internos del CMI incorpora objetivos y medidas para la perspectiva de procesos internos para el ciclo de innovación de onda larga y el ciclo de operaciones de onda corta. Ilustraremos el desarrollo de medidas y objetivos específicos para la perspectiva de procesos internos en dos casos de estudio presentados más adelante en este ar tículo.
Aprendizaje y crecimiento
La cuarta perspectiva del CMI, el Aprendizaje y Crecimiento, identifica la infraestructura que la organización debe construir para crear crecimiento y mejora de largo plazo. Las perspectivas de cliente y de procesos internos identifican los factores más críticos para el éxito actual y futuro. Los negocios tienen poca probabilidad de cumplir los objetivos de largo plazo para clientes y procesos internos usando las tecnologías y capacidades actuales. Además, la intensa competencia global requiere que las compañías continuamente mejoran sus capacidades para dar valor a los clientes y accionistas. El aprendizaje y crecimiento organizacional proviene de tres fuentes principales: personas, sistemas, y procedimientos organizacionales. Finanzas, cliente y objetivos del proceso interno de negocio en el CMI típicamente revelarán grandes brechas entre las capacidades existentes de personas, sistemas, y procedimientos y lo que se necesitará para alcanzar las metas de rendimiento. Para cerrar estas brechas, los negocios tendrán que invertir dinero en la capacitación de los empleados, la mejora de tecnologías de información y sistemas, y alinear los métodos y rutinas organizacionales. Estos objetivos son articulados en la perspectiva de aprendizaje y el crecimiento del CMI. Así como en la perspectiva del cliente, las medidas basadas en empleados incluyen una mezcla de resultados genéricos - la satisfacción, retención, capacitación y habilidades de los empleados - a través de controladores específicos de estas medidas genéricas, como lo son Índices detallados de habilidades específicas requeridas para el nuevo ambiente competitivo. Las capacidades de sistemas de información pueden ser medidas por la disponibilidad en tiempo real de información de los clientes y procesos internos a los empleados de primera línea. Los procedimientos organizacionales pueden examinar la alineación de los incentivos del empleado con el conjunto de factores de éxito de la organización, y los tipos de medida de mejora en los procesos críticos basados en clientes y procesos internos.
Vincular Múltiples Medidas del CMI a una Sola Estrategia
Muchas compañías ya usan una mezcla de medidas financieras y no financieras para los análisis de la alta dirección y la comunicación con consejos de directores. Especialmente en los últimos años, el foco renovado en clientes y calidad de proceso ha causado que muchas organizaciones realicen un seguimiento y comuniquen medidas sobre la satisfacción del cliente y las quejas, tasas de defectos en productos y servicios, y datos de pérdidas en la entrega. En Francia, las compañías se han desarrollado y han usado, por más de dos décadas, El Tableau de Bord , una consola de indicadores clave de éxito organizacional. El Tableau de Bord es diseñado para ayudar a empleados "a pilotear" la organización
identificando factores clave de éxito, especialmente aquellos que pueden ser medidos como variables físicas ¿Una consola de indicadores financieros y no financieros proporciona un CMI? Nuestra experiencia es que los mejores CMIs son mucho más que colecciones de indicadores críticos o factores claves de éxito organizados en varias perspectivas diferentes. Las múltiples medidas en un CMI construido apropiadamente deben consistir en una serie enlazada de objetivos y medidas que son compatibles y se refuerzan mutuamente. La metáfora debería ser un simulador de vuelo, no una consola de instrumentos. Como un simulador de vuelo, el cuadro de mando debe incorporar un complejo set de relaciones de causa y efecto entre variables críticas, incluyendo leads (anticipos), lags (retrasos), y bucles de retroalimentación (feedback loops) que describen la trayectoria, el plan de vuelo de la estrategia. Relación Causa-efecto.
Una estrategia es un conjunto de hipótesis sobre causa y efecto. Las relaciones de causa y efecto pueden ser expresadas por una serie de declaraciones si-entonces (if - then). Por ejemplo, la organización puede establecer un vínculo entre la capacitación de los empleados de ventas, en mayores beneficios a través de la siguiente secuencia de hipótesis: Si aumentamos la capacitación de los empleados acerca de los productos, entonces tendrán más conocimientos sobre la gama completa de productos que pueden vender; Si los empleados tienen más conocimientos acerca de los productos, entonces su eficacia en las ventas mejorará. Si mejora la eficacia de sus ventas, el margen promedio de los productos vendidos aumentará. Un CMI bien construido debería contar la historia de la estrategia de la unidad de negocio. El sistema de medición debe hacer las relaciones (hipótesis) entre los objetivos (y medidas) en las distintas perspectivas explícitas a fin de que puedan ser controlados y v alidados. La cadena de causa y efecto debería estar presente en las cuatro perspectivas de un CMI. Por ejemplo, el retorno del capital (ROCE) podría ser una medida de resultado en las perspectivas financieras. El conductor de esta medida financiera podría repetir y ampliar las ventas de los clientes existentes, el resultado de un alto grado de lealtad de los clientes existentes. Por lo tanto, la lealtad del cliente se obtiene en el cuadro de mando (en la perspectiva del cliente), ya que se espera que tengan una fuerte influencia en el rendimiento del capital. Pero, ¿cómo logra la organización la lealtad del cliente? El análisis de las preferencias de los clientes puede revelar que la entrega a tiempo (OTD) de los pedidos es muy valorada por los clientes. Por lo tanto, con la mejora de la entrega a tiempo se espera que conduzca a una mayor fidelidad de los clientes que, a su vez, se espera que conduzca a un mayor rendimiento financiero. Así se incorporan tanto la lealtad del cliente y la entrega a tiempo en la perspectiva de los clientes del CMI. El proceso continúa preguntando qué procesos internos de la empresa deben destacar para lograr el tiempo de entrega excepcional. Para lograr la mejora de la entrega a tiempo, la empresa puede necesitar conseguir tiempos de ciclo cortos en los procesos operativos y procesos internos de alta calidad, ambos factores podrían ser medidas del CMI en la perspectiva interna. ¿Y cómo las organizaciones incrementan la calidad y reducen los tiempos de ciclo de sus procesos internos? Mediante la formación y la mejora de las habilidades de sus empleados del ámbito operativo, un objetivo que sería candidato para el aprendizaje y la perspectiva de crecimiento. Ahora podemos ver cómo toda una de la cadena de causa y efecto se puede establecer como vector vertical a través de las cuatro perspectivas del CMI:
En una vena similar, el trabajo reciente en la cadena con fines de lucro ha enfatizado las relaciones causales entre la satisfacción del empleado, satisfacción del cliente, lealtad del cliente, valor de mercado, y, eventualmente, los resultados financieros. Conductores de resultados y rendimiento
Todos los CMI’s utilizan ciertas medidas genéricas. Estos genéricos, o resultados principales, medidos reflejan los objetivos comunes de muchas estrategias, así como las estructuras similares en las industrias y empresas. Las medidas genéricas incluyen la rentabilidad, la cuota de mercado, satisfacción del cliente, retención de clientes, y las habilidades de los empleados. Los conductores de rendimiento son los que tienden a ser únicos para una unidad de negocio en particular. Los indicadores de rendimiento reflejan la singularidad de la estrategia de la unidad de negocios: los conductores de la rentabilidad, los segmentos de mercado en los que la unidad decide competir, las proposiciones de valor emitido a los clientes en los segmentos de mercado específicos, y el proceso interno particular y los procesos de aprendizaje y crecimiento de capacidad que permiten alcanzar los objetivos financieros y de clientes Un buen CMI debe tener una combinación de medidas de rendimiento básicos y los conductores de rendimiento. Las medidas de resultado sin controladores de rendimiento no comunican cómo los resultados se lograrán. Asimismo, no ofrecen una primera indicación sobre si la estrategia se está aplicando con éxito. Por el contrario, los indicadores de rendimiento (tales como los tiempos de ciclo y partes-por-millón de las tasas de defectos), sin las medidas de r esultado puede permitir que la unidad de negocio logre mejoras operacionales a corto plazo, pero no revelan si las mejoras operativas se han traducido en que la ampliación de los negocios nuevos y existentes-y, finalmente, mejorado el desempeño financiero. Un buen CMI debe tener una combinación adecuada de medidas de resultados básicos y conductores de rendimiento de estos resultados. Una prueba de si un CMI en verdad se comunica tanto los resultados y los conductores de rendimiento de la estrategia de una unidad de negocio es su sensibilidad y la transparencia. Un presidente de la división informó a su empresa matriz cuando se cambió su primer CMI: "En el pasado, si hubiera perdido mi documento de planificación estratégica en un avión y un competidor lo hubiese encontrado, me hubiera enfadado, pero lo habría superado. En realidad, no habría sido una gran pérdida. O si hubiera dejado mi reporte de operación mensual en algún lugar y un competidor hubiese obtenido una copia, yo me habría alterado, pero, de nuevo, no habría sido una gran cosa. Este CMI, sin embargo, comunica mi estrategia tan bien, que un competidor sería capaz de bloquear la estrategia y hacer que se vuelva ineficaz. "
Vínculos con Finanzas
Con la proliferación del cambio de programas en marcha en la mayoría de las organizaciones de hoy en día, es fácil llegar a preocuparse por los objetivos como la calidad, la satisfacción del cliente, y la innovación para su propio bien. Si bien estos objetivos pueden llevar a mejor desempeño de las unidades de negocios, también pueden convertirse en el fin de los mismos. Los problemas financieros de algunos ganadores del premio Baldrige dan testimonio de la necesidad de mantener un vínculo con los resultados económicos. El CMI a diferencia de sistemas de medida de performance ad hoc, debería articular "la teoría del negocio." Teniendo un juego explícito entre los acoplamientos que El CMI mide, los gerentes pueden probar el funcionamiento de la cadena causal de conductores y resultados supuesta de la teoría de negocio. Los ejecutivos deberían establecer los objetivos a corto plazo que reflejan su mejor pronóstico sobre los retrasos e impactos entre cambios de conductores de rendimiento y los cambios asociados de una o varias medidas de resultado. Por ejemplo, ¿cuánto tiempo antes de que las mejoras en la capacitación de los empleados y la disponibilidad de un sistema de información permitan a los empleados vender múltiples productos financieros a los clientes existentes y nuevos?, ¿y cuán grande será el efecto? ¿Cuál es el impacto de una mejora del 10 por ciento en el tiempo de entrega contra la satisfacción de cliente? ¿Cuán larga es la espera entre mejoras de calidad y aumentos de la retención de clientes? Obviamente, especificar tales relaciones es más fácil de decir que hacerlo. Al principio, estos impactos deben ser hechos subjetivamente y cualitativamente. Tarde o temprano, sin embargo, con más datos y evidencia acumulada, las organizaciones pueden ser capaces de proporcionar estimaciones más objetivamente conectadas con las relaciones de causa-y-efecto. En aquel punto, El CMI puede ser capturado en un modelo de dinámica de sistemas que proporciona un modelo comprensivo, cuantificado del proceso de creación de valor de un negocio. Con la especificación de la relación, tanto en el tiempo como en la magnitud, entre conductores de rendimiento y resultados, informes mensuales y trimestrales se convierten en oportunidades de aprender sobre la validez de la estrategia y qué tan bien está siendo ejecutada. La salida de tal diálogo puede reafirmar la creencia en la estrategia corriente. O bien, la revisión intensiva de la estrategia puede revelar que pueden requerir una estrategia completamente nueva en la luz del nuevo conocimiento sobre condiciones de mercado y capacidades internas. En uno u otro caso, el CMI habrá estimulado el estudio entre ejecutivos claves sobre la viabilidad y la validez de su estrategia. En resumen, el CMI es más que una colección de medidas financieras y no financieras. Esto es la traducción de la estrategia de la unidad de negocio en un set de medidas vinculadas que definen tanto objetivos estratégicos a largo plazo, así como los mecanismos para alcanzar y obtener retroalimentación sobre aquellos objetivos. Medidas Estratégicas vs Medidas de Diagnóstico: ¿Cuántas Mediciones en el CMI?
Considere que cada una de las cuatro perspectivas en el CMI puede requerir entre cuatro y siete medidas separadas, así creando un scorecard con hasta 25 medidas. Considerando nuestro objetivo de ayuda a clarificar y enfocar una organización, algunas preguntas obvias surgen. ¿Son 25 medidas demasiado? ¿Es posible para alguna organización enfocarse en 25 cosas separadas? ¡La respuesta a ambas preguntas es NO! Si una tarjeta es vista como 25 (o aún 10) medidas independientes, será demasiado complicada de absorber para una organización.
El CMI debería ser visto como la instrumentación para una estrategia única. Cuando el scorecard es visto como la manifestación de una estrategia única, entonces el número de medidas sobre éste se hace irrelevante. Nuestra experiencia indica que las empresas pueden formular y comunicar su estrategia con un sistema integrado de aproximadamente dos docenas de medidas. Pero la mayor parte de las organizaciones de hoy ya tienen mucho más de 16 a 25 medidas para mantenerse en funcionamiento. Ellos son incrédulos que un CMI de no más que dos docenas de medidas pueda ser suficiente para medir sus operaciones. Ellos están, desde luego, correctos en un sentido estrecho, pero fallan en distinguir entre medidas diagnósticas - aquellas medidas que monitorean si el negocio se mantiene "bajo control " y son capaces de señalar cuando acontecimientos insólitos ocurren y requieren atención inmediata - contra medidas estratégicas - aquellas que definen una estrategia diseñada para la excelencia competitiva. Un ejemplo simple clarifica este punto. Muchos aspectos de nuestras funciones corporales deben funcionar dentro de parámetros de operaciones bastante estrechos para sobrevivir. Si nuestra temperatura corporal se aleja 1-2° de lo normal ° (lejos de 98.6 F ° o 37 ° C) o si nuestra tensión arterial cae demasiado bajo o sube demasiado alto, tenemos un problema serio para nuestra supervivencia. En tales circunstancias, todas nuestras energías (y las de profesionales expertos médicos) son movilizadas para restaurar estos parámetros atrás a sus niveles normales. Pero no dedicamos la mucha energía en la optimización de nuestra temperatura corporal y tensión arterial. La capacidad de controlar nuestra temperatura corporal a 0.01 ° del óptimo no será uno de los factores estratégicos de éxito que determinarán si nos convertimos en presidente de una empresa, un socio mayoritario en una firma consultora internacional, o un profesor a horario completo en una universidad. Otros factores son mucho más decisivos en la determinación si alcanzamos nuestros objetivos únicos personales y profesionales. ¿La temperatura corporal y la tensión arterial son importantes? Absolutamente. Si estas medidas caen fuera de ciertos límites de control, tendremos un problema principal al cual debemos asistir y solucionar inmediatamente. Pero mientras estas medidas son necesarias, no son suficientes para el logro de nuestros objetivos a largo plazo. Asimismo, las corporaciones deberían tener cientos, quizás miles, de medidas que ellos pueden supervisar para asegurar que funcionan según lo esperado y esto señalará cuando la acción correctiva debe ser tomada. Pero estos no son los conductores del éxito competitivo de los neg ocios. Tales medidas capturan los necesarios "factores de higiene" que permiten a la empresa funcionar. Estas medidas deberían ser supervisadas diagnósticamente con desviaciones de expectativas notables rápidamente; en efecto, gestión por excepción. Las medidas de resultado y conductores de rendimiento en el CMI deberían estar sujetos a interacciones intensivas y extensas entre gerentes de la alta dirección y de nivel medio de modo que ellos evalúen estrategias basadas en la nueva información sobre competidores, clientes, mercados, tecnologías, y proveedores. A diferencia de las medidas estratégicas seleccionadas para incluirse en el CMI, medidas diagnósticas no son la base para brechas competitivas. Como un ejecutivo comentó, después de que había puesto en práctica su primer CMI: "Nuestra división siempre medía cientos de variables de operaciones. En la construcción de un CMI, escogimos 12 medidas como claves para implementación de nuestra estrategia. De estas 12 medidas, siete eran completamente nuevas para la división. " El CMI no es un reemplazo para el sistema de medidas de una organización hoy en día. Las medidas sobre el scorecard son escogidas para dirigir la atención de gerentes y empleados sobre aquellos factores que esperan conduzcan a brechas competitivas para la organización.
CMIs que Cuentan la Historia de la Estrategia
Podemos ilustrar la traducción de objetivos estratégicos en medidas de rendimiento en el CMI con dos estudios de caso: Metro Bank y National Insurance. Metro Bank Metro bank era una división de banca al por menor de un centro bancario mayorista. Este tenía la cuota de mercado del 30 % de las cuentas de depósito principales de la región, pero la desregulación, el incremento de la competencia y un entorno de bajos tasas de interés, los ingresos de estas cuentas al por menor ya no pudieron ser sostenida. Una revisión estratégica reveló la dependencia excesiva de estas cuentas y una estructura de costos que ya no podía cumplir con rentabilidad del 80% de los clientes minoristas del banco. Metro se embarcó en una doble estrategia para hacer frente a estos dos problemas: Estrategia de crecimiento de ingresos: Reduce la volatilidad de los ingresos mediante la ampliación de las fuentes de ingresos con productos adicionales para los clientes actuales. Estrategia de productividad: Mejorar la eficiencia operativa trasladando a los clientes no rentables a canales de distribución más rentables (e.g., banca electrónica en lugar de la banca personal). En el proceso de desarrollo de un Cuadro de Mando Integral en el Banco Metro, estas dos estrategias fueron traducidas en objetivos y medidas en las cuatro perspectivas. Se hizo especial hincapié en la comprensión y descripción de la causa y efecto las relaciones en que se basa la estrategia. Una versión simplificada de los resultados de este esfuerzo se muestra en la figura 6. Los objetivos financieros fueron claros: ampliar la composición de los ingresos. Estratégicamente, esto significa que Metro se centrará en su base de clientes actuales, identificar a los clientes que serían los posibles candidatos para una gama más amplia de servicios, y luego vender un set ampliado de productos y servicios financieros dirigidos a estos clientes. Cuando los objetivos del cliente fueron analizados, no obstante, los ejecutivos de Metro, determinaron que sus clientes objetivo no veían al banco, o sus banqueros, como la fuente lógica para una gama más amplia de productos como los fondos mutuos, tarjetas de crédito, y asesoramiento financiero. Los ejecutivos concluyeron una nueva estrategia para tener éxito, se debe cambiar la percepción del banco por parte de los clientes, de un procesador de transacciones de cheques y depósitos a un asesor financiero. Habiendo identificando el objetivo financiero, ampliar la mezcla de los ingresos (Broaden Revenue Mix), y la nueva propuesta de valor para el cliente dictada a través del objetivo financiero, “Incrementar la confianza de los clientes objetivo en nuestro consejo financiero ” , El proceso de diseño del scorecard enfocado en las actividades internas que se han dedominar para una estrategia exitosa. Tres procesos comerciales fueron identificados: comprender a los clientes, desarrollar nuevos productos y servicios, y la venta cruzada de productos y servicios múltiples. Cada uno de estos procesos de negocio tendría que ser rediseñado para reflejar las exigencias de la nueva estrategia. El proceso de venta, por ejemplo, históricamente había estado dominado por la publicidad institucional de los servicios del banco. El buen sitio publicitario y la buena ubicación atrajeron a los clientes a los bancos. El personal fue reactivo, ayudando a los clientes a abrir cuentas y para proporcionar servicio continuo. El banco no tenía una cultura de venta. De hecho, un estudio indicó que sólo el 10% del tiempo de un vendedor se gastaba con los clientes. Se inició un importante programa de reingeniería para redefinir el proceso de venta. El objetivo del proceso fue crear una relación donde el vendedor se convirtiera en un asesor financiero. Dos medidas de este proceso se han incluido el CMI. El índice de ventas - el promedio de productos vendidos a un hogar-mide la eficacia de venta. Este “indicador de retraso” dirá si el nuevo proceso está trabajando. La segunda medida, las horas gastadas con los clientes, fue incluida para enviar una señal a
los vendedores en toda la organización sobre nueva cultura que exige la estrategia. Una relación basada en el enfoque de ventas no podría trabajar a menos que aumente el tiempo cara a cara con los clientes. Las horas gastadas con los clientes por lo tanto era un "indicador adelantado" para la el éxito de esta parte de la estrategia. Los objetivos internos guían naturalmente a una última serie de factores para implementar la estrategia de aumento de ingresos. El componente de aprendizaje y crecimiento del scorecard identificó la necesidad de los vendedores a experimentar un importante cambio de rol. Así el cambio de rol requería un conjunto más amplio de habilidades (por ejemplo, un asesor financiero con amplio conocimiento de la línea de productos), mejorar el acceso a la información (por ejemplo, archivos de clientes integrados), y la reestructuración de los sistemas de incentivos para fomentar el nuevo comportamiento. Los indicadores adelantados se enfocaron en los principales cambio que tuvieron que ser orquestados en la fuerza de trabajo: la modernización de la base de conocimientos y la gente calificada - índice estratégico de cobertura del trabajo, acceso a las herramientas de tecnologías de información y datos – Índice estratégico de disponibilidad de información y la reorganización de los incentivos y metas que reflejan las nuevas prioridades – Meta de alineación de personal . Los "indicadores de retraso" incluyen una medida de la productividad, el promedio de ventas por Vendedor , así como las actitudes de la fuerza de trabajo, medido por un Encuesta de satisfacción a los empleados. La figura 7 resume los objetivos y medidas para el CMI del banco Metro, indicando la mezcla de los principales indicadores adelantados y retrasados sobre el CMI. No es sorprendente que las medidas financieras y de clientes contengan algunos indicadores anticipados; muchos de los indicadores anticipados o indicadores de conducción se usan como medidas tanto para los procesos internos y el aprendizaje y crecimiento. Los Exhibits 6 y 7 muestran cómo el CMI de Metro, describe un sistema de relaciones causa-efecto, incorporando una mezcla de los indicadores anticipados y tardíos, todo esto eventualmente apunta a mejorar el desempeño financiero futuro.
Una estrategia La estrategia del Banco Metro Exibit
6:
es
un
conjunto
de
hipótesis
acerca
de
Causa
y
Efecto
La estrategia de crecimiento de los ingresos
La estrategia de la productividad Mejorar la eficiencia operativa trasladando a los clientes más Reducir la volatilidad de los ingresos mediante la ampliación rentables de canales eficaces de distribución de las fuentes de ingresos de los clientes actuales Perspectiva mejorar el retorno financiera ampliar la composición de los ingresos
mejorar eficiencia
operativa
aumento de la Satisfacción del cliente a través de ejecución superior
aumento de la confianza del cliente en nuestro asesoramiento financiero
Perspectiva del cliente
Persp. interna
entender los segmentos de clientes
desarrollo de nuevos productos
la venta cruzada de línea de productos
cambiar a canal adecuado
Minimizar problemas
proporcionar una respuesta rápida
Persp. aprendizaje Incrementar satisfacción del empleado
Desarrollar habilidades estratégicas
Aceptar información estratégica
alinear las metas personales
National Insurance Company (Largos tiempos de retraso)
La importancia de vincular las medidas de resultado a los conductores de rendimiento es quizás la más poderosa ilustración en la industria de seguros. La industria de seguros se caracteriza por las largas demoras entre el tiempo en que las decisiones de rutina se realizan y cuando ocurren los resultados correspondientes. Por ejemplo, la eficacia del acto central de suscripción - evaluar el riesgo y fijar precios - no se sabe hasta que las solicitudes posteriores se realizaron y resolvieron. La incidencia de eventos asegurados y la resolución de los reclamos a través del proceso pueden tomar entre dos a cinco años, aunque en casos extremos - como en las demandas en torno a asbestos y Superfund - la exposición puede prolongarse durante décadas. En tales condiciones, contar con una mezcla de medidas anticipadas y tardías es fundamental para motivar y medir el desempeño de la unidad de negocio. National Insurance era la mayor aseguradora de propiedades y accidentes que había estado repleta de resultados poco satisfactorios en la última década. Un nuevo equipo de gestión fue traído para revertir la situación. Su estrategia fue trasladar la compañía fuera de su enfoque “generalista " - proporcionando una gama completa de servicios para el mercado completo - a la de un "especialista", una empresa que se centra en nichos más estrechamente definidos. El nuevo equipo ejecutivo identificó varios factores clave de éxito de su nueva estrategia especialista: Mejorar en la comprensión y orientación deseada en los segmentos de mercado: Seleccionar mejor, educar y motivar a los agentes para perseguir estos segmentos; Mejorar el proceso de suscripción como centro de coordinación para la ejecución de esta estrategia, e Integrar mejor la información acerca de los reclamos en el proceso de suscripción para mejorar la selectividad del mercado. Los ejecutivos seleccionaron el CMI como principal herramienta para que el nuevo equipo de gestión utilice para dirigir el cambio. Eligieron el CMI porque creían que iba a ayudar a aclarar el
significado de la nueva estrategia de la organización, y proporcionar información temprana de que el buque se estaba repuntando. En el primer paso, los ejecutivos definieron los objetivos estratégicos de la nueva estrategia especialista. Estos se muestran en la columna de la izquierda del Exhibit 8. Ellos seleccionaron las mediciones para calcular cada objetivo operacional logrando un acuerdo sobre la respuesta a una simple pregunta, "¿Cómo podemos saber si National Insurance ha alcanzado este objetivo?" Las respuestas a esta pregunta dieron el conjunto de mediciones que se indican en la columna central, "Core Outcome Measures, "del Exhibit 8. Las mediciones de resultado fueron también conocidas como "Strategic Outcome Measures (Mediciones de resultados estratégicos)", ya que describen los resultados que los ejecutivos desean obtener de cada parte de su nueva estrategia. Al igual que con muchas mediciones de resultado, las medidas indicadas en la columna central del Exhibit 8 fueron las obvias que cualquier compañía en la industria de seguros de propiedades y accidentes podría utilizar. El scorecard no tendría sentido si las medidas específicas de la industria específicas no aparecieran, pero estas medidas, por sí solas, no son suficientes para señalar los factores que conducen a un desempeño superior en la industria. Además de tener medidas genéricas de la industria en este punto del proceso de desarrollo del scorecard, sin embargo, un problema adicional se hizo evidente. Cada una de las medidas de resultado fue un indicador tardío; los resultados reportados para cualquiera de las medidas reflejaron las decisiones y acciones tomadas mucho antes. Por ejemplo, si se promulgaron nuevos criterios de suscripción, los resultados no se reflejan en la Frecuencia de Reclamos por lo menos en un año; el impacto sobre la Razón de Pérdida se podría producir con un retraso de más tiempo. Las mediciones de resultados estratégicos presentaron una "equilibrada" vista de la estrategia, reflejando las medidas de clientes, procesos internos, y aprendizaje y crecimiento, además de las financieras tradicionales. Sin embargo, un scorecard consistente solo de indicadores tardíos no satisface los objetivos de gestión ofreciendo los primeros indicadores de éxito. Tampoco ayudará a centrar a toda la organización sobre las bases del éxito futuro: lo que la gente debería estar haciendo día a día para que los resultados exitosos se produzcan en el futuro. Si bien el tema del equilibrio entre las principales medidas de rendimiento del conductor se da en todas las organizaciones, los retrasos extremadamente largos entre las acciones de hoy y los resultados en el futuro fueron más pronunciados en la compañía de seguros de propiedad accidentes que en cualquier otra que hemos encontrado.
Exhibit 8: National Insurance: Indicadores principales y de retraso
Los ejecutivos de National Insurance pasaron por una segunda iteración del diseño para determinar las acciones que la gente debe tomar en el corto plazo para lograr los resultados deseados a largo plazo. Para cada medida de resultados estratégicos, identificaron un controlador
de rendimiento complementario (véase la columna de la derecha de la figura 8). En la mayoría de los casos, los impulsores del rendimiento describieron cómo un proceso de negocio se intenta cambiar. Por ejemplo, las medidas de resultado estratégico para el proceso de aseguramiento fueron: - Tasas de pérdida - Frecuencia de reclamo - Gravedad de reclamo Mejorar el desempeño de estas medidas requiere una mejora significativa en el proceso de aseguramiento de calidad. Los ejecutivos desarrollaron criterios que ellos consideraron "buen aseguramiento”. Los criterios definieron las acciones deseadas al suscribir una nueva oportunidad.
Los ejecutivos presentaron un nuevo proceso de trabajo para auditar periódicamente una sección transversal de las políticas de cada aseguradora para evaluar si las políticas dictadas por el asegurador cumplían con estos criterios. La auditoría produciría una medida, El nivel de auditoría del Aseguramiento de Calidad , que muestra el porcentaje de las nuevas políticas por escrito que cumplen con las normas del nuevo proceso de suscripción. La teoría detrás de este proceso es que el nivel de auditoría del Aseguramiento de Calidad sería el principal indicador (el controlador de rendimiento) de los resultados- menos tasas de pérdida, frecuencias de reclamos, y gravedad de reclamo- que sería revelado muchas más tarde. Además para la auditoría de aseguramiento de calidad, programas similares fueron desarrollados para los objetivos de resultado relacionados con la Agencia de Gestión, Desarrollo de Nuevos Negocios, y Gestión de Reclamos. Las nuevas métricas, representaron condustores de rendimiento de estos resultados que fueron construidos para comunicar y supervisar el desempaño a corto plazo. Estos incluían: Medida del resultado
Medidas de impulsores de resultados
Adquisición/retención de agentes claves Adquisición/retención de clientes Mezcla de negocios (por segmentos) Frecuencia y gravedad de los reclamos Tasa de gastos Productividad del personal
Rendimiento de la agencia v/s plan Encuesta de satisfacción al asegurado Desarrollo de negocios v/s plan Auditoría de calidad de reclamo Movimiento de plantilla; gastos indirectos Desarrollo del personal v/s plan; Disponibilidad de tecnologías de información (IT)
La columna a la derecha de la figura 8 muestra la nueva serie de indicadores principales (los conductores de rendimiento) seleccionados por National Insurance. La figura muestra dos cadenas de dirección de causa efecto: de aprendizaje y crecimiento y objetivos de procesos internos para los clientes y objetivos financieros; y de conductores de rendimiento vinculados a cada medida de resultado en las perspectivas de cliente, interna, y de aprendizaje. El caso de National Insurance otra vez ilustra cómo los procesos de construcción de un CMI genera cambios y resultados. El desarrollo de métricas de rendimiento obliga a los ejecutivos a pensar en la manera en que se debe trabajar en el futuro, y para introducir por completo nuevos procesos de negocio – la auditoría de aseguramiento de calidad, la auditoría de calidad de reclamos, y
programas específicos para mejorar las aptitudes del personal y ampliar las tecnologías de información a los empleados. Además de proporcionar las medidas del CMI, los criterios desarrollados por los ejecutivos para las auditorías de aseguramiento de calidad y calidad de reclamos ayudan a construir mejoras en los procesos de aseguramiento y reclamos que podrían ser comunicados a la fuerza de trabajo. Los resultados del aseguramiento de calidad y reclamos no están fuera de las medidas de conservación. Los ejecutivos sólo construyen, medidas unicas para reflejar los nuevos procesos de aseguramiento de calidad y reclamos que desea aplicar National Insurance. El contenido detallado describe las medidas para el éxito en la estrategia de Nacional. La cadena de causa efecto que se esquematiza en la figura 8 representa la hipótesis de los ejecutivos acerca de la relación de los procesos y las decisiones de hecho que hoy se espera tengan un impacto favorable sobre varios resultados principales en el futuro. Las medidas de auditoría del aseguramiento de calidad y reclamos no estaban destinadas a trabajos de auditoría en un sentido punitivo (de castigo). La acción prevista de la pobre revelación del aseguramiento de calidad y reclamos implicaría una formación adicional, no el despido. Por lo tanto, las medidas estaban destinadas a comunicar los detalles de nuevos procesos de trabajo de la organización. El proceso lógico de identificación de la prioridad estratégica, los resultados estratégicos y los conductores de actuación llevaron al rediseño de los procesos de negocios. El proceso de medición fue en realidad “la cola que movió el perro (de operaciones)”. El éxito final de este programa de respuesta para National Insurance tomará algún tiempo para llegar a su fin y, por supuesto, está influenciado por muchos factores más allá del sistema de medición. Pero los ejecutivos fácilmente acordaron que el CMI ha sido una parte importante en el giro de su estrategia y el éxito a corto plazo. El CMI, proporciona indicadores de corto plazo y resultados de largo plazo, se ha convertido en el sistema de orientación de National Insurance al futuro. Resumen: Usando mediciones para contar la historia de la estrategia
Los casos de Metro Bank y National Insurance ilustran la traducción de una estrategia de negocios SBU en un marco de medición. El cuadro de mando integral no es realmente una herramienta de “formulación estratégica”. Hemos implementado cuadros de mando en las organizaciones donde
la estrategia ya ha estado bien articulada y aceptada en la organización. Sin embargo, a menudo hemos encontrado que incluso cuando el equipo de altos directivos piensa que tenían un acuerdo previo sobre la estrategia de la unidad de negocio, la traducción de esta estrategia en medidas operativas obligó a la clarificación y la redefinición de la estrategia. El marco de medición de disciplina impuesta por el CMI estimula una nueva ronda de diálogo y el debate sobre el significado específico y la aplicación de la estrategia. Y este diálogo y debate por lo general llevó a elevar los procesos de gestión específicos en materia de necesidad estratégica. ¿Por qué es importante construir un CMI que cuenta la historia de la estrategia de una unidad de negocio con precisión? En primer lugar, el CMI describe la visión de futuro para toda la organización. Si la visión es errónea, el hecho de que se ejecute bien llegará a ser irrelevante. En segundo lugar, el cuadro de mando crea una comprensión compartida. Se crea un modelo integral de la estrategia que permite a todos los empleados ver cómo pueden contribuir al éxito de la
organización. Si el modelo es erróneo, los individuos y departamentos, sin saberlo, suboptimizarán su rendimiento. En tercer lugar el cuadro de mando centra los esfuerzos. Si los indicadores correctos son identificados, las inversiones y las iniciativas dirigirán resultados a largo plazo deseados. Si no, las inversiones serán en vano. Y, por último, el cuadro de mando permite organizar el aprendizaje en el nivel ejecutivo. Al hacer hipótesis entre objetivos y medidas explícitas, las empresas pueden poner a prueba su estrategia en tiempo real y adaptarse a medida que aprenden. Sin vínculos explícitos de causa-efecto no se puede producir el aprendizaje estratégico.
