TRABAJO EN EQUIPO
NDICE TRABAJO EN EQUIPO 1. QUÉ SE ENTIENDE POR UN EQUIPO DE TARBAJO............................7
2. CARACTERÍST CARACTERÍSTICAS ICAS DE UN EQUIPO EFECTIVO EFECTIVO .......................... ................................. .......11 11 3. VENTAJAS VENTAJAS Y BENEFICIOS BENEFICIOS DE TRABAJAR TRABAJAR EN EN EQUIPO...... EQUIPO................... ................ ... 18 4. REGLAS REGLAS BÁSICAS BÁSICAS DE UN TRABAJO TRABAJO EN EQUIPO EQUIPO ........ ............ ........ ........ ........ ........ ....... ...21 21 5. FACTORES FACTORES QUE QUE CONTRIBU CONTRIBUYEN YEN AL DESARRO DESARROLLO LLO DE UN UN EQUIPO................ EQUIPO............................. ......................... ......................... ......................... ......................... .......................... .................... .......21 21 6. ACE ACEPTA PTAR R LA DIVERS DIVERSIDA IDAD D DE UN EQUIPO EQUIPO ........ ............ ........ ........ ........ ......... ......... ........ ....... ...26 26 RESUMEN RESUMEN............. ......................... ......................... .......................... ......................... ......................... .......................... ........................ ...........31 31 EJERCICIOS EJERCICIOS ......................... ...................................... .......................... ......................... ......................... .......................... .................... .......33 33 SOLUCIONES SOLUCIONES .......................... ...................................... ......................... .......................... ......................... ......................... .................. ..... 35 BIBLIOGRAFÍA BIBLIOGRAFÍA............ ......................... ......................... ......................... .......................... ......................... ......................... .................. ..... 37
3
NDICE TRABAJO EN EQUIPO 1. QUÉ SE ENTIENDE POR UN EQUIPO DE TARBAJO............................7
2. CARACTERÍST CARACTERÍSTICAS ICAS DE UN EQUIPO EFECTIVO EFECTIVO .......................... ................................. .......11 11 3. VENTAJAS VENTAJAS Y BENEFICIOS BENEFICIOS DE TRABAJAR TRABAJAR EN EN EQUIPO...... EQUIPO................... ................ ... 18 4. REGLAS REGLAS BÁSICAS BÁSICAS DE UN TRABAJO TRABAJO EN EQUIPO EQUIPO ........ ............ ........ ........ ........ ........ ....... ...21 21 5. FACTORES FACTORES QUE QUE CONTRIBU CONTRIBUYEN YEN AL DESARRO DESARROLLO LLO DE UN UN EQUIPO................ EQUIPO............................. ......................... ......................... ......................... ......................... .......................... .................... .......21 21 6. ACE ACEPTA PTAR R LA DIVERS DIVERSIDA IDAD D DE UN EQUIPO EQUIPO ........ ............ ........ ........ ........ ......... ......... ........ ....... ...26 26 RESUMEN RESUMEN............. ......................... ......................... .......................... ......................... ......................... .......................... ........................ ...........31 31 EJERCICIOS EJERCICIOS ......................... ...................................... .......................... ......................... ......................... .......................... .................... .......33 33 SOLUCIONES SOLUCIONES .......................... ...................................... ......................... .......................... ......................... ......................... .................. ..... 35 BIBLIOGRAFÍA BIBLIOGRAFÍA............ ......................... ......................... ......................... .......................... ......................... ......................... .................. ..... 37
3
4
OBJETIVO GENERAL: •
Obtener un funcionamiento de Equipo coordinador y orientado a la consecución de objetivos comunes.
5
6
1. QUÉ SE ENTIENDE POR UN EQUIPO DE TRABAJO Recordemos algunos conocidos axiomas: “La unión hace la fuerza” “Dos cabezas piensan más que una”
Es un hecho que un equipo logra más, y con mayor rapidez , que un solo individuo. Y un equipo en el que todos sus miembros trabajan juntos , logra aún más. Las organizaciones no sólo están compuestas por individuos en sí mismos, sino que éstos configuran un entramado de relaciones sociales y son miembro de diferentes grupos, lo cual marca en buena medida su comportamiento organizacional. Los problemas se resuelven más rápido cuando se tiene una visión de equipo. Sin lugar a dudas las empresas, organizaciones e instituciones de cualquier sector o actividad se componen de personas; personas que con culturas diversas se reúnen para integrar un área, departamento, división o en sí una empresa u organización. ¿Cómo se puede hacer que el personal actúe como deseamos y tienda hacia un propósito común, y que además estén comprometidos y se responsabilicen con los resultados esperados? Si bien es cierto que cada una de las personas de la organización, tanto trabajadores como directivos pondrán lo mejor de sí mismos, al proporcionar a la empresa sus conocimientos, habilidades y actitudes que los distinguen, será importante y trascendental la manera en que este grupo de personas conviva y funcione en la organización. Es de todos conocido que debido al trabajo en equipo muchos países, empresas, sectores industriales y un sin número de organizaciones han destacado y se distinguen por sus resultados de alto desempeño .
7
El mundo empresarial se caracteriza en la actualidad por el cambio constante (tecnológico, cultural, económico y personal), cuyo efecto neto es la ansiedad, inseguridad y más presión sobre los empleados, directores, dueños de negocios y organizaciones. El trabajo en equipo es el medio a través del cual se logra incrementar el desempeño y, sin lugar a dudas, el sentido de pertenencia y permanencia de las personas en las empresas y organizaciones, dentro de un ambiente de colaboración y confianza . Y así se conforma el marco de referencia para lograr estabilidad, continuidad y crecimiento de las organizaciones y de las personas que pertenecen a ellas. Efectivamente, la participación de las personas en las organizaciones se realiza por medio de grupos diversos. Éstos pueden estar estructurados en función de las tareas, las competencias de sus miembros u otros criterios orientados a la consecución de los objetivos de la organización.
1.1. Definición de equipo de trabajo Hemos venido hablando de equipos de trabajo y de trabajo en equipo desde que comenzamos este módulo, pero aún no hemos explicado algo importante como es la diferencia entre lo que es un grupo de trabajo y un equipo de trabajo. Veamos a continuación una descripción de cada uno de ellos: •
Grupo de trabajo: es el conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de
acuerdo a habilidades y competencias específicas, para cumplir una determinada meta bajo la conducción de un coordinador. Se establece un ambiente de apoyo mutuo, en el que cada miembro es responsable de su área de competencia, lo que exige una cualificación determinada para cada uno de los miembros del grupo. Veamos un ejemplo en un grupo de anestesistas en un hospital. Un anestesista realiza su trabajo pero de forma individual sin depender del que realizan los demás anestesistas del hospital aunque todos hacen el mismo tipo de trabajo aunque independientemente unos de otros. 8
•
Equipo de trabajo: se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y
metodologías que utiliza un grupo humano para lograr un proyecto común. El equipo responde del resultado final y no cada uno de sus miembros de forma independiente. Cada miembro del equipo es responsable de un cometido y sólo si todos ellos cumplen su función será posible sacar el proyecto adelante. Un ejemplo muy claro de equipo de trabajo lo encontramos en una sala de operaciones de un hospital. Encontramos un cirujano, un anestesista, un especialista cardiovascular, enfermeras, etc. Cada miembro de este equipo va a realizar un cometido específico; el de todos ellos es fundamental para que la operación resulte exitosa y para ello sus actuaciones han de estar coordinadas. Para que un grupo se transforme en un equipo es necesario favorecer un proceso en el cual se exploren y elaboren aspectos relacionados con los siguientes conceptos: •
La cohesión: se refiere a la atracción que ejerce la condición de ser miembro de
un grupo. Los grupos tienen cohesión en la medida en que ser miembro de ellos sea considerado algo positivo, y los miembros se sentirán atraídos por el grupo. •
La asignación de roles y normas: con el transcurso del tiempo, todos los
grupos asignan roles a sus integrantes y establecen normas aunque esto no se discuta explícitamente. Las normas son las reglas que gobiernan el comportamiento de los miembros del grupo. Atenerse a roles explícitamente definidos permite al grupo realizar las tareas de modo eficiente. •
La definición de objetivos: es muy importante que los integrantes del equipo
tengan objetivos en común en relación con el trabajo del equipo y que cada uno pueda explicitar claramente cuáles son sus objetivos individuales. Para ello se sugiere asignar a los grupos recién formados la tarea de definir su misión y sus objetivos, teniendo en cuenta que los objetivos compartidos son una de las propiedades definitorias del concepto equipo.
9
•
La interdependencia positiva: el aprendizaje colaborativo se caracteriza por la interdependencia positiva entre las personas participantes en un equipo,
quienes son responsables tanto de su propio aprendizaje como del aprendizaje del equipo en general. Sus miembros se necesitan unos a otros y cada integrante aprende de los demás compañeros con los que interactúa día a día. Para que los integrantes tomen conciencia y experimenten lo que significa la interdependencia, se puede poner en práctica un ejercicio denominado "Supervivencia en una isla" en el que los compañeros de equipo deben imaginar cuáles son los elementos que necesitarían para sobrevivir en una isla desierta después de un naufragio. Luego, deben realizar el mismo análisis de modo grupal. En general, los ranking grupales suelen ser más precisos que la mayoría de los individuales. Tener en cuenta estos elementos puede ser de gran utilidad para pensar actividades tendentes a promover un verdadero trabajo en equipo donde el todo sea mucho más que la suma de las partes . De los posibles tipos de equipos destacamos el equipo de alta eficiencia , en el que los miembros trabajan en armonía , se ayudan unos a otros, reconocen y complementan los puntos fuertes y los débiles y comparten la convicción de que son recíprocamente responsables; todos comparten el mismo nivel de responsabilidad. ¿Cómo se hace para lograr que la responsabilidad sea compartida? El director, jefe o supervisor es, precisamente, la persona encargada de distribuir las tareas y organizar el equipo, haciendo a cada miembro responsable dentro de un todo creando así un ambiente de responsabilidad compartida por todos.
10
2. CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO EFECTIVO Después de ver las características de un equipo, los tipos que hay, y los requisitos que éstos han de cumplir, veamos cómo lograr que un equipo funcione (sea eficaz) y los motivos por los que un equipo fracasa.
2.1. Definición y condiciones para conseguir un equipo eficaz ¿Qué se puede hacer para la exitosa instrumentación de equipos?
Los equipos efectivos se apoyan en una filosofía organizacional basada en el respeto : a los empleados, respeto a los socios y respeto a la empresa. Sin respeto, los equipos no prosperarán. Las siguientes características permiten a los ejecutivos y jefes el uso óptimo de los equipos. •
Mostrar respeto por los empleados.
•
Conocer las normas y costumbres de otras culturas.
•
Compartir metas para lograr la consecución de los éxitos
•
Elegir el tipo adecuado de equipo de trabajo
•
Permitir que los equipos funcionen sin interferencias.
En cuanto a los colaboradores éstos deben reunir una serie de condiciones como integrantes del equipo. Deben cumplir cada uno su rol sin perder la noción del equipo. Para ello, tienen que reunir las siguientes características: •
Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los demás integrantes del equipo.
•
Ser leales consigo mismo y con los demás.
•
Tener espíritu de autocrítica y de crítica constructiva.
•
Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos.
•
Tener capacidad de autodeterminación, optimismo, iniciativa y tenacidad.
•
Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superación.
“Los equipos y el trabajo en equipo presentan numerosos riesgos y problemas. Pero un equipo debidamente formado ofrece abundantes recompensas.”
11
2.2. Etapas de los equipos eficaces
Los equipos van a necesitar tiempo para acoplarse y funcionar eficazmente. Normalmente los equipos irán pasando por diversas etapas : •
Inicio: predomina el optimismo, los miembros se sienten ilusionados con
el proyecto que se les ha encomendado; se conocen poco pero las relaciones son cordiales, todos ponen de su parte para evitar conflictos. •
Primeras dificultades: el trabajo se complica y surgen las primeras
dificultades, lo que origina tensión y roces entre sus miembros; las diferencias de carácter y personalidad asoman. •
Acoplamiento: los miembros son conscientes de que están obligados a
entenderse si quieren sacar el proyecto adelante. Esto les obliga a tratar de superar los enfrentamientos personales. Por otra parte, los miembros ven que, aunque con dificultades, el proyecto va avanzando lo que permite recuperar cierto optimismo. •
Madurez: el equipo está acoplado, controla el trabajo y sus miembros
han aprendido a trabajar juntos (conocen los puntos débiles de sus compañeros y evitan herir sensibilidades). El equipo entra en una fase muy productiva. •
Agotamiento: buena parte del proyecto ya está realizado, quedan flecos
menores y los miembros del equipo comienzan a perder ilusión en el mismo. El rendimiento puede volver a caer y es posible que vuelvan a surgir rivalidades. Llega el momento de ir cerrando el proyecto e ir liquidando el equipo, quedando únicamente aquellas personas necesarias para rematar el trabajo. El trabajo en equipo fue expuesto como una virtud muy importante por un sorprendente 40 por ciento de un importante estudio a base de entrevistas de ejecutivos de importantes empresas, lo que resultó explicable al tener en cuenta la inherente interdependencia que prima en el mundo empresarial. Más asombroso es el
12
número de ejecutivos procedentes de diversas empresas que opinan que el trabajo en equipo urge en sus particulares campos laborales. Los héroes y los llaneros solitarios son personajes muertos. El poder real estriba en capturar y utilizar el talento de diversos trabajadores para conseguir las metas fundamentales de la organización. Ahora dedica un momento a pensar si: ¿Existen algunos equipos exitosos en tu compañía u organización? Si es así, solicita que te permitan asistir a una reunión suya. Si no, ¿Tu compañía valora y fomenta la formación de equipos de trabajo? ¿Crees que tu trabajo sería más eficaz si dependiera de un equipo de trabajo? Pensemos un momento de qué manera se perpetúa la visión tradicional en los equipos de trabajo:
Había una vez una unidad de trabajo con cuatro miembros llamados Todos, Alguien, Cualquiera y Nadie. Debía realizarse un trabajo importante y Todos estaba seguro que Alguien lo haría. Cualquiera podría haberlo hecho pero Nadie lo hizo. Alguien se enojó porque era el trabajo de Todos. Todos pensó que Alguien podría hacerlo, pero Nadie se dio cuenta de que Todos no lo haría. Al final, Todos culpó a Alguien cuando Nadie hizo lo que Cualquiera podría haber hecho.
“Es normal tener dificultades para trabajar en equipo, aunque siempre estamos en equipo .”
13
2.3. Elementos para la integración de un equipo
Cada vez nos encontramos con una mayor integración y un mejor funcionamiento de los equipos de trabajo, es decir, que nos encontramos con equipos altamente eficaces. Pero para esto, es necesario tener presentes tres elementos: •
Estructurales: de organización del grupo.
•
Operacionales: de funcionamiento del grupo.
•
Humanos: de composición de personalidades.
En el cuadro que aparece a continuación se muestran las características de cada uno de los elementos a los que acabamos de hacer referencia.
ELEMENTO L E Y S N O Ó I P I C U A Q R E G - S E O T L N I E D A L O E T N D E I S A M A C I N T O S I Í C R E N T U F C A N R E A U C B
ESTRUCTURALES
- Selección de los miembros.
OPERACIONALES
HUMANOS
- Habilidades de comunicación.
- Solución de problemas. - Asignación de roles y funciones. - Resolución de conflictos. - Administración de recursos. - Toma de decisiones. - Determinación de - Supervisión de tareas. metas y objetivos. - Seguimiento y - Planificación y resultados. priorización de tareas. - Detección de errores y sugerencias de mejora
- Respeto. - Honestidad. - Responsabilidad. - Liderazgo. - Colaboración. - Delegación. - Orientación hacia los resultados
Veamos ahora qué es un equipo de alto rendimiento como un claro ejemplo de equipo eficaz.
14
2.4. ¿Qué es un equipo de alto rendimiento? “Cuando un grupo de individuos se unen en equipo y canalizan sus energías hacia un objetivo común para realizar lo que ninguno de ellos podía lograr individualmente” decimos que estamos ante un equipo de alto rendimiento.
Este fenómeno técnicamente se denomina Sinergismo . El sinergismo implica las acciones simultáneas de personas separadas, que tienen en su conjunto un efecto total mayor que la suma de sus actos individuales; es decir, el esfuerzo de varios trabajadores en conjunto, tiene resultados superiores a la suma de los esfuerzos individuales de cada uno de ellos. En otras palabras, el sinergismo consiste en concentrar los esfuerzos de un grupo para que 2 + 2 = 5.
+
+
=
= Una de las tareas como miembro de un equipo o como jefe, director o supervisor consiste en identificar aquellos atributos que están ayudando a tu equipo para ser más eficiente y aquellos que se lo impiden. Son ocho los atributos normalmente presentes en equipos que se desempeñan en un buen nivel de rendimiento y efectividad. Veamos dichos atributos de un equipo de alto rendimiento : •
Liderazgo participativo: crea interdependencia dando fuerza, liberando y
sirviendo a otros.
15
•
Responsabilidad compartida: establece un medio en el cual todos los
miembros del equipo se sienten tan responsables como el jefe, director o supervisor por la eficiencia de la unidad de trabajo. •
Comunidad de propósitos: se tiene un sentido de propósito común en
cuanto al porqué de la existencia del equipo y su función. Se aunan esfuerzos para el logro de una única meta. •
Buena comunicación: crea un clima de confianza y de comunicación abierta
y franca. Con una buena comunicación logramos el entendimiento grupal. •
La mira en el futuro: para ver el cambio como una oportunidad de
crecimiento y no anclarse en hechos pasados. •
Concentración en la tarea: se mantienen reuniones centradas en los
resultados. •
Talentos creativos: los talentos y la creatividad individuales están al servicio
del trabajo. •
Respuesta rápida: en la identificación y el aprovechamiento de las
oportunidades. Después de haber visto en profundidad el funcionamiento de los equipos eficaces y de alto rendimiento hemos de señalar que muchas veces los equipos fracasan por diversas razones. Veamos por qué ocurre esto.
2.5. Equipos que fracasan y por qué
Los equipos son medios viables y productivos para crear organizaciones en las que todas las partes obtengan beneficios y se enriquezcan en todos los sentidos. Para tener éxito en un mercado cada vez más competitivo y con recursos cada vez más escasos, las empresas, gobiernos, instituciones de salud y organismos educativos deben eliminar los métodos autoritarios del pasado y adoptar modelos de 16
colaboración. Con estos modelos de cooperación conseguimos una mayor motivación entre los componentes de la organización y con ello una mayor eficacia. A menudo los ejecutivos y jefes afirman que en sus empresas se tiene fe en los equipos; pero cuando se revisa un poco más dentro a la organización, lo más que se encuentra en uso de los equipos es un concepto que por lo general no se apoya en procesos, políticas o procedimientos. Es decir, que la idea de equipo no es tal porque luego en realidad no funciona en conjunto sino de forma individual, con lo que no conseguimos tener un equipo eficaz. Los equipos fracasan por muchas razones . A continuación revisaremos algunas de ellas: •
•
•
En las organizaciones se emplea el tipo de equipos incorrecto. Existen diferentes tipos de “equipos” como ya hemos visto a lo largo de este módulo. Ninguno de ellos se aplica a todas las situaciones. Es necesario construir el equipo más pertinente en cada momento. Algunos líderes disponen de equipos autónomos en su organización, pero pretenden controlarlos. Este “control” paraliza a los equipos, ejerce un efecto negativo en la moral de los empleados y resta confianza. En las organizaciones prima la falta de claridad sobre los componentes esenciales de un equipo. Así como los líderes deben informarse mejor sobre los equipos, también deben hacerlo todos los miembros de la organización. Sin la adecuada capacitación, los empleados no sabrán hacer que los equipos funcionen exitosamente.
Es imposible formar equipos hoy y esperar que funcionen perfectamente mañana. En esto está implicada, definitivamente una curva de aprendizaje que incluye un período de formación, uno de confrontación o adaptación y una posterior regulación del equipo para llegar a un alto rendimiento. •
Se forman equipos sin hacer participar a sus miembros en la creación de metas compartidas, las cuales sencillamente se les imponen. El éxito de un 17
equipo se ve gravemente dañado si no se crean metas compartidas. El equipo se convierte entonces en un mero agente de puesta en práctica de ideas ajenas. Sin metas compartidas no puede haber compromiso. •
•
Las diferencias culturales no se respetan. Es frecuente que en las asociaciones con compañías internacionales, o en el trato laboral con otras delegaciones de la propia compañía, se parta del supuesto de que “ellos” son iguales a “nosotros” , de que todas las culturas empresariales son iguales. Este supuesto es falso y puede tener devastadoras consecuencias para una organización ya que hay que tratar a cada compañía de acuerdo a sus características y a su modo de hacer. Otras razones pueden ser que las metas no estén claras, por un liderazgo de equipos no efectivo o por la costumbre que tenemos de ver únicamente nuestras individualidades y diferencias.
3. VENTAJAS Y BENEFICIOS DE TRABAJAR EN EQUIPO 3.1. Ventajas
18
•
Facilita un mayor conocimiento e información.
•
Todas las habilidades individuales se ven complementadas.
•
Hay un mayor número de enfoques a un mismo problema.
•
La participación en la resolución de problemas incrementa la aceptación.
•
Facilita la comprensión de las decisiones.
•
Elimina las distorsiones en la transmisión de la información.
3.2. Inconvenientes •
•
•
•
•
La presión social es una fuerza fundamental hacia el conformismo. Las opiniones de la mayoría, en equipos sin líder, tienen poca influencia en la solución alcanzada, aun cuando esas opiniones sean correctas. Valoración de soluciones. Cuando los equipos sin líder (compuestos por tres o cuatro personas) tratan de resolver problemas, proponen soluciones. Cada solución puede recibir tanto comentarios críticos positivos como negativos. En la mayoría de los equipos sin liderazgo suele surgir el individuo dominante intentando imponer su influencia. Metas secundarias: Ganar la polémica. La aparición de varias alternativas hace que los individuos tengan preferencias y una vez que surgen éstas se crea el deseo de apoyar una solución. Cada vez más la meta se identifica con imponer una decisión en vez de con encontrar la mejor solución posible, con lo que se puede producir una merma de calidad de la misma.
En el siguiente cuadro podemos ver las ventajas del trabajo en equipo y en contraposición las ventajas del trabajo individual: VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO VENTAJAS DEL TRABAJO INDIVIDUAL
•
•
•
El resultado es mejor cuando la solución exige gran variedad de competencias. El equipo actúa como una importante fuente de motivación personal. El equipo ofrece una visión más heterogénea, amplia y creativa, lo que es importante para procesos de solución de problemas.
•
•
•
El resultado es mejor cuando la decisión exige una comprensión única y global. El trabajo en equipo exige más tiempo que el individual. La concentración es mucho mayor en trabajos de gran dificultad mental y para desarrollar procesos complejos referidos a una única especialidad.
19
•
•
La consecución de una meta solo es posible si los demás miembros consiguen también las suyas. Se tarda mucho en decidir, pero el peso de los fallos o éxitos se reparten entre todos.
•
•
La consecución de la meta no afecta en modo alguno a los resultados obtenidos por los demás. Hay más libertad para hacer lo que uno quiera sin tener que entrar en discusiones, muchas veces estériles.
Si los trabajadores son muy reacios a esta nueva forma de afrontar sus tareas, tienen problemas de comunicación o personales con algunos de los componentes del equipo, si no entienden la finalidad de la tarea a realizar, si no sienten un liderazgo preocupado y comprometido, etc. es mejor permanecer inactivo y seguir como hasta entonces o preparar muy bien la composición, tareas y funcionamiento del equipo para que éste sea realmente eficaz y no sea peor el remedio que la enfermedad. Las barreras más comunes que podemos encontrar en la participación y gestión de los equipos de trabajo son las siguientes: •
Existen responsabilidades y roles inciertos, no normas.
•
Hay una rígida estructura en el funcionamiento del equipo.
•
•
Hay muchas dificultades para alcanzar acuerdos.
•
Los problemas de comunicación son bastante comunes.
•
El carácter de los miembros es difícil de controlar en muchas ocasiones.
•
•
20
Incomodidad personal y miedo al riesgo que implica tratar con extraños.
Existe una falta de convicción en que en equipo se rinde mejor que individualmente en gran cantidad tareas. Los directivos se resisten a comprometer el destino de sus departamentos al trabajo más lento y lleno de potenciales conflictos que supone el trabajo en equipo.
4. REGLAS BÁSICAS DE UN TRABAJO EN EQUIPO El trabajo en equipo se basa en las “5 c”: •
Complementariedad: cada miembro domina una parcela determinada
del proyecto. Todos estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante. •
Coordinación: el grupo de profesionales, con un líder a la cabeza, debe
actuar de forma organizada con el objeto de sacar el proyecto adelante.
•
Comunicación: el trabajo en equipo exige una comunicación abierta
entre todos sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales. •
Confianza: cada persona confía en el buen hacer del resto de sus
compañeros. Esta confianza le lleva a aceptar anteponer el éxito del equipo al propio lucimiento personal. •
Compromiso: cada miembro se compromete a aportar lo mejor de sí
mismo, a poner todo su empeño en sacar el trabajo adelante.
5. FACTORES QUE CONTRIBUYEN AL DESARROLLO DE UN EQUIPO ¿Cómo puede una organización que opera primordialmente con base en la iniciativa individual, transformarse en otra que utilice un enfoque más de colaboración y de trabajo en equipo? El enfoque de trabajo en equipo no es nuevo, seguramente es uno de los temas más estudiados por el ser humano, frases como: “Dos cabezas piensan mejor que una”;
21
“Todos para uno y uno para todos”, entre muchas otras frases, han intentado declarar el trabajo en equipo como algo, sin lugar a dudas, requerido en las organizaciones, empresas, etc. Normalmente, las acciones de los grupos y equipos de trabajo son consideradas más como una contingencia que como una forma de vida o una filosofía de la gestión empresarial. Aparecen y desaparecen programas nuevos que pueden ser vistos fácilmente como lo más novedoso en la materia. El enfoque de trabajo en equipo debe convertirse en una filosofía de gestión , capaz de impregnar toda la cultura laboral, y no en un recurso inusual o fuera de lo común. Es un enfoque análogo a un transplante de corazón en el cuerpo humano; se introduce un nuevo programa en la cultura, sin tomar las medidas necesarias para cambiarla o “preparar el terreno” es muy probable que se produzca un rechazo cultural al nuevo agregado, del mismo modo que un cuerpo rechaza con frecuencia al órgano implantado. Si el enfoque de equipo se aplica solamente una o dos horas en una semana de cuarenta probablemente su impacto será limitado ya que se verá como extraño y ajeno. Otro de los motivos del fracaso del trabajo en equipo es que muchas personas responsables de coordinar carecen de la convicción y las aptitudes necesarias para dirigir un equipo. Más aún, los integrantes del mismo no están acostumbrados a relacionarse en forma cooperativa; muchos no tiene la confianza exigida y las aptitudes interpersonales para funcionar como miembros de equipos. Lo que hace falta es un proceso progresivo de desarrollo del grupo. Una buena planificación y gestión en un equipo de trabajo viene marcada por las siguientes claves estratégicas . •
Liderazgo fuerte.
•
Cultura de trabajo positiva (creación y fortalecimiento).
•
Apoyo para el objetivo de un departamento.
Interdependencia y unión grupal, como parte fundamental del direccionamiento del equipo.
•
•
22
Reuniones caracterizadas por un alto nivel de comunicación y confianza.
•
Empleados exitosos al usar sus talentos creativos.
•
Metodología para el análisis y solución de problemas.
•
Habilidad entre sus miembros para reconocer y definir oportunidades.
•
Compromiso y convicción de los miembros del equipo.
Además podemos añadir otras estrategias para la planificación como: •
Entregar toda la información para que el equipo funcione: debe brindarse
toda la información requerida, o indicar dónde o con quién hablar para obtenerla. La información debe ser siempre fidedigna y útil. •
Generar un clima de trabajo agradable: incluye tanto aspectos físicos
como psicológicos. En lo físico es importante que el lugar en donde se funcione sea relativamente cómodo, sin interferencias, y que cuente con elementos para el trabajo. Como lo usual es que los equipos se reúnan para compartir los avances individuales, es importante que exista una pizarra o una cartulina donde las personas puedan mostrar lo que han hecho y estimular, de esa manera, la discusión grupal. En lo psicológico, se deben emplear las habilidades de comunicación interpersonal - es decir, atención, respeto y comprensión del otro- así como una buena planificación de reuniones. También es importante recompensar los avances, tanto individuales como grupales, expresando verbal y corporalmente la satisfacción: "Ese es un buen trabajo", "estamos avanzando más rápido de lo que suponía".
•
Definir claramente los tiempos para lograr la tarea: aunque parezca algo
obvio, es bueno recordar que una manera de darse cuenta de los avances del equipo es mediante la clara definición de plazos para cada tarea. Es recomendable recordar a tiempo los días de reunión y las fechas de término de los plazos, así como lograr que todos estén de acuerdo en los días y horas de tales reuniones. 23
A la hora de gestionar un grupo tenemos que ser conscientes de que se nos plantearán situaciones difíciles e incluso conflictivas. Veamos qué podemos hacer cuando esto ocurra.
5.2. Qué hacer ante situaciones difíciles.
Las dificultades o situaciones difíciles a veces tienen un lado positivo y es que en ocasiones consiguen aunar más al equipo, todo va a depender de cómo se afronten. Veamos qué ocurre cuando se dan estas dificultades, qué actitudes toma el equipo y cuáles pueden ser las soluciones. •
Evasiones del grupo: cuando el grupo se encuentra frente a problemas
delicados, se observan ciertas evasiones; es decir, ciertos intentos de evitar el tema por miedo a equivocarse, o a ser juzgado, o por temor a las conclusiones a las que se podría llegar. Es fundamental que el jefe del equipo informe a sus colaboradores, que no intente maquillar la situación. Tras dos o tres experiencias que permitan al moderador localizar el obstáculo, éste debe atacar mediante un procedimiento eficaz como el siguiente: Propone abordarlo. •
•
•
Propone hacer la lista de peligros. Los participantes los enumeran y el moderador los va anotando en la pizarra. Posteriormente, se pasa a analizar cada uno de ellos.
Se puede comprobar cómo a través de esta técnica, si el responsable del proyecto, como moderador, sabe dirigir la entrevista hasta el fondo de la cuestión y poner en claro los puntos esenciales de cada peligro, el problema pierde su carácter peligroso. Es primordial que la filosofía que impere en el equipo sea la de ante los problemas no buscar culpables sino soluciones.
24
Silencios del grupo: el responsable del proyecto como moderador debe
•
resistir la tentación de romper el silencio. Debe comprender el significado del silencio, desde el punto de vista de la dinámica del grupo, pero es totalmente necesario que deje que sean los participantes quienes lo rompan. Solamente cuando se trate de un fenómeno de tensión o malestar, podrá entrevistar al grupo para que explique el sentido de ese silencio prolongado. Pero, ¿cómo hacer hablar al silencioso? Su silencio puede interpretarse de diversas maneras: aprobación, no tener ninguna aportación que hacer, necesitar más información, etc. Nada de esto debe preocupar al responsable del proyecto como moderador; pero hay dos clases de silencios que se deben romper: o
El silencio de la timidez. Alguien puede tener una valiosa aportación
que hacer, pero está lo suficientemente nervioso como para no hacerla. Es importante que cuando haya conseguido hacerle hablar, exprese interés y satisfacción (aunque no necesariamente conformidad) a fin de estimular otras colaboraciones del mismo estilo. o
•
El silencio de la hostilidad. No se trata de hostilidad hacia las ideas, sino hostilidad hacia el responsable del proyecto como moderador, hacia la reunión en general y hacia el modo de tomar decisiones. Si lo intenta, se dará cuenta que hay algo en ese individuo que pugna por salir fuera y que es mejor que salga, a que se quede dentro. Proteger al débil: un aspecto a destacar es el papel que ha de tener en
estas situaciones el responsable del proyecto como moderador, a la hora de encontrarnos una persona “débil” en el grupo. Éste debe interesarse en elogiar su colaboración por su utilidad como medida preventiva, para evitar el aislamiento del “débil” del equipo. Puede reforzar esta actitud tomando notas por escrito de cuanto manifiesta (lo cual es siempre un estímulo para un miembro de la reunión) y referirse a 25
ello más adelante (doble estímulo). Así conseguiremos que el “débil” se sienta útil e integrado en el equipo. Si el supervisor o líder alaba su trabajo y lo hace en público, delante de los demás compañeros, éste se sentirá motivado, lo que favorecerá su participación y aumentará su autoestima.
6. ACEPTAR LA DIVERSIDAD DE UN EQUIPO Saber escuchar implica saber interpretar el significado de lo que se dice, así como la intención del que lo dice, y esto no es fácil. Escuchar no es una cuestión de inteligencia, ni está relacionado con una agudeza auditiva. Es necesaria una f ormación adecuada para mejorar la capacidad de escucha. Escuchar activamente supone percibir e interpretar con arreglo a un fondo común de conocimientos, presunciones, creencias y sobreentendidos de los que somos escasamente conscientes. Los objetivos de la escucha activa son los siguientes: •
•
Asegurar al interlocutor que hemos recogido y entendido su mensaje. Alentar al interlocutor a emitir nuevos mensajes.
6.1. El modelo Sier Lyman K. Steil, presidente de la División de Comunicación Oral de la Universidad de Minnesota ha estudiado el proceso de la escucha elaborando el modelo SIER. Este modelo se apoya en la consideración de cuatro elementos que componen el proceso de escucha:
26
•
•
•
•
SENTIR: Capacidad de percibir sensorialmente lo que otra persona está transmitiendo, es decir de oír. INTERPRETAR: Capacidad de comprender lo captado. Interpretar consiste en hacer coincidir lo que uno quiere decir y lo que el otro entiende, evitando malentendidos. EVALUAR: Capacidad de sopesar y decidir la importancia que ese mensaje posee para uno en función de las propias creencias y valores, así como la validez que tiene en el contexto dado. RESPONDER: Capacidad para completar el ciclo de la comunicación, haciendo saber a la otra persona que hemos comprendido lo que nos ha transmitido.
Para escuchar mejor es necesario desarrollar tres actitudes que la experiencia demuestra que son características de las personas que saben escuchar. 1º Dejar hablar a los demás. Tener conciencia de no ser el único que habla. 2º Tener consideración y amabilidad hacia las personas con quienes uno habla. Aceptar a la persona que habla, más que a lo que dice en sí, reduce casi siempre la probabilidad de expresar respuestas emotivas y da lugar a una comunicación sincera y plena. 3º Tener la voluntad de hacer que la escucha sea parte activa del proceso de comunicación. Para escuchar activamente, es preciso saber hallar motivos de interés en cualquier tema que inicie la persona que habla; juzgar el contenido del mensaje, no su expresión; escuchar las ideas, no sólo los hechos; poner empeño en atender, evitar distracciones, mantener la mente abierta y transmitir la sensación de estar seriamente interesado en lo que el interlocutor está diciendo.
6.2. Cómo escuchar activamente -
Empatizar, ponerse en el lugar del otro. Dar señales no verbales de escucha: Asentir.
•
27
-
•
Proximidad física.
•
Gestos y mímica.
•
Postura orientada y relajada.
•
Contacto visual.
•
Contacto físico ligero.
Dar señales verbales de escucha: •
Sonidos confirmatorios (Mm, si, etc.).
Parafrasear.
•
Resumir.
•
Preguntar. Recibir y no emitir: no anticipar lo que el otro va a decir. Pedir más información. No cortar. Reforzar al otro por hablarme.
•
-
6.3. Técnicas de escucha activa Para alcanzar una escucha eficaz, el profesional debe aplicar al acto de comunicación las siguientes ocho técnicas: 1. Establecer un clima agradable . Hacer que el que habla se encuentre a gusto. Ello implica emplear maneras relajadas, naturales, mostrar interés hacia el interlocutor y el tema, y evitar causar una impresión de urgencia y escasez de tiempo. 2. Estar dispuesto a oír a la otra persona en sus propios términos . Una de las características del que escucha mal es la falta de capacidad para escuchar cualquier cosa que no le sea expuesta de cierta manera o con cierto tono de voz. Los mensajes que merecen atención, no siempre se presentan bien y de modo agradable. El que escucha bien, sabe hacer que su interlocutor se sienta seguro de que es escuchado con interés.
28
3. Estar preparado acerca del tema en cuestión . El profesional bien informado
puede escuchar mucho mejor, evaluar las palabras de su interlocutor de modo más inteligente y sacar más provecho de la conversación. 4. Ser comprensivo con las circunstancias del interlocutor . El que sabe escuchar es mucho más tolerante que el que no sabe, y procura no prejuzgar, sino que espera a oír antes que juzgar. 5. Evitar las distracciones . El que sabe escuchar asimila las partes importantes
y pasa por alto las palabras que podrían dar lugar a fricciones, pero no evita escuchar aquello con lo que no está de acuerdo o que le resulta delicado. Sabe oír lo que se le dice, no lo que desea oír. 6. Resumir las ideas básicas , ir resumiendo mentalmente los puntos principales resulta extraordinariamente útil para destacar las ideas interesantes, así como aquellas que necesitan clarificación. 7. Repetir en esencia lo que ha dicho el interlocutor . Ayuda a fijar en la mente del que escucha la esencia de las palabras del interlocutor. 8. Preguntar. Las preguntas son una de las mejores herramientas para escuchar, ya que permiten clarificar lo que el interlocutor está diciendo, haciéndole ver al mismo tiempo que el tema es interesante y se le escucha con atención.
29
30
Equipo de trabajo: Se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologías que utiliza un grupo humano para lograr un proyecto común. El equipo responde del resultado final y no cada uno de sus miembros de forma independiente. Para que un grupo se transforme en un equipo es necesario favorecer un proceso en el cual se exploren y elaboren aspectos relacionados con los siguientes conceptos: Cohesión.
•
•
Asignación de roles y normas.
•
Definición de objetivos.
•
Interdependencia positiva. Los requisitos para trabajar en equipo son:
•
Buenas comunicaciones interpersonales.
•
Equipo concentrado en la tarea.
•
Definir la organización del equipo.
•
Establecer la situación, tema o problema a trabajar.
•
Interés por alcanzar el objetivo.
•
Crear un clima democrático.
•
Ejercitar el consenso en la toma de decisiones.
•
Disposición a colaborar e intercambiar conocimientos y destrezas.
El equipo tiene que tener muy claro cuál va a ser su función, qué objetivos se le demandan. Ventajas del trabajo en equipo: •
Facilita un mayor conocimiento e información.
•
Todas las habilidades individuales se ven complementadas.
•
Hay un mayor número de enfoques a un mismo problema.
•
La participación en la resolución de problemas incrementa la aceptación.
•
Facilita la comprensión de las decisiones.
•
Elimina las distorsiones en la transmisión de la información.
31
La motivación es el proceso para despertar la acción, sostener la actividad en progreso y regular el patrón de dicha actividad. Tipos de motivación: Dinero, promociones y/o ascensos (factores formales); trabajos gratificantes, participación y reconocimiento (factores informales). Las teorías de la motivación son numerosas, puede centrarse en el contenido o en el proceso.
32
1. Indica si en los siguientes casos se trata de un equipo de trabajo o un grupo de trabajo:
a. Los empleados de una gasolinera. b. El conjunto de profesores que dan clase a un mismo grupo de alumnos. c. El conjunto de profesionales que participan en una operación quirúrgica. d. El conjunto de conductores de taxis que circulan por la misma ciudad. 2. Señala algunas de las ventajas e inconvenientes del trabajo en equipo
33
34
Ejercicio 1
a. Grupo de trabajo, el trabajo de cada uno es independiente. b. Grupo de trabajo cuando cada uno imparte su asignatura, pero equipo de trabajo en cuanto a la coordinación, etc. respecto a ese grupo de alumnos. c. Equipo de trabajo. d. Grupo de trabajo. Ejercicio 2: VENTAJAS DEL TRABAJO VENTAJAS DEL EN EQUIPO INDIVIDUAL •
El resultado es mejor cuando la
•
solución exige gran variedad de competencias. •
El equipo actúa como una importante fuente de motivación personal.
•
•
•
•
El trabajo en equipo exige más tiempo que el individual.
•
•
La consecución de una meta solo es posible si los demás miembros consiguen también las suyas.
El resultado es mejor cuando la decisión exige una comprensión única y global.
El equipo ofrece una visión más heterogénea, amplia y creativa, lo que es importante para procesos de solución de problemas.
TRABAJO
La concentración es mucho mayor en trabajos de gran dificultad mental y para desarrollar procesos complejos referidos a una única especialidad. La consecución de la meta no afecta en modo alguno a los resultados obtenidos por los demás.
Se tarda mucho en decidir, pero el peso de los fallos o éxitos se
Hay más libertad para hacer lo que uno quiera sin tener que entrar en discusiones, muchas veces
reparten entre todos.
estériles.
•
35
36