Toma de Decisiones Eficaces (Pg 25 138)

Sección PRIMERA

Copyright © 1995. Ediciones Díaz de Santos. All rights reserved.

LAS DECISIONES Y EL ENTORNO DIRECTIVO

• •

• •

Introducción Las funciones del directivo — Interdependencia de las funciones — Interrelación de las áreas operativas El entorno de las decisiones empresariales Las presiones organizativas — La propia organización — La posición jerárquica — La cultura dominante — Metas y propósitos de la organización

Marketing, P. (1995). Toma de decisiones eficaces. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com Created from vallemexicosp on 2018-01-02 09:25:51.

• •


• • •

— Los recursos disponibles — La situación coyuntural — Resumen El trabajo con y para otros Aceptación de la responsabilidad Rechazo del statu quo ¿Rutina o proceso lógico? Conclusión

2 Marketing, P. (1995). Toma de decisiones eficaces. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com Created from vallemexicosp on 2018-01-02 09:25:51.

LAS DECISIONES Y EL ENTORNO DIRECTIVO


1.

INTRODUCCIÓN

Una de las condiciones que define y caracteriza al empresario o directivo es que, en la empresa, es la persona que toma las decisiones de importancia. Esta es una responsabilidad que ningún empresario o directivo puede eludir. Ahora bien, todo ser humano, por las propias condiciones en que se desenvuelve en la vida, se ve forzado, desde que supera el período de la primera infancia, a adoptar continuamente múltiples y variadas decisiones. Esto se produce, incluso, para afrontar las situaciones más triviales, que no van a afectar, ni positiva ni negativamente, ni su situación vital actual ni su futuro; por ejemplo, la ropa que se pondrá cada día para ir a la empresa en la que trabaja, la película que verá el fin de semana, etcétera. Es justo, en consecuencia, que nos preguntemos: • ¿Por qué se plantean tantos problemas y se ha dedicado tanto tiempo y esfuerzo a analizar, con todo tipo de detalles, los procesos de toma de decisiones que se producen en el ámbito empresarial? • ¿Por qué tantas personas, incluso cuando desempeñan tareas y funciones como directivos, se resisten a tomar decisiones? • ¿Por qué existen tantos estudiosos de la gestión de empresas que afirman que «el buen empresario o directivo es aquel que sabe decidir»? • ¿Por qué, incluso, nos encontramos con tantas personas que 3


TOMA DE DECISIONES EFICACES

tienen miedo a tomar decisiones y que, por tal razón, se les considera incapaces para ocupar eficazmente un puesto directivo? La respuesta a estas preguntas las encontramos si profundizamos, aunque sea un poco, en dos grandes áreas: • La complejidad del trabajo directivo. • El entorno en el que se producen las decisiones empresariales. Veámoslas por separado.


2.

LAS FUNCIONES DEL DIRECTIVO

En la guía de esta misma colección titulada DIRECCIÓN POR OBJETIVOS: Aplicaciones en la pequeña empresa, al referirnos a las funciones de la dirección señalamos que: • Tradicionalmente, se ha considerado que las funciones de la dirección de una empresa se centran en seis grandes áreas: planificar, presupuestar, organizar, gestionar el personal, controlar y solucionar problemas. Estas son las funciones que, en los actuales momentos, se atribuyen a los que se denominan directivos-administradores, cuya función principal es la de mantener y preservar los activos y posesiones de la empresa y asegurarse de que la organización funciona de forma eficaz. • Pero, en la actualidad, además de ser excelentes directivosadministradores, los empresarios y directivos deben ser excelentes DIRECTIVOS-LIDERES. Para lograr esto último, es necesario que los empresarios y directivos incorporen a su quehacer directivo las siguientes funciones: establecer directrices, comunicar, implicar y motivar. 4




Figura 1.1.

LAS FUNCIONES DIRECTIVAS

El directivo-administrador

El directivo-líder

Funciones: — Planifica — Presupuesta — Organiza — Gestiona el personal — Controla — Soluciona problemas

Funciones: — Establece directrices — Comunica — Implica — Motiva — Y, además, realiza todas las funciones del directivoadministrador

Objetivos operativos:

Objetivos operativos:

— Produce cambios positivos — Gestiona la cotidianidad — Reacciona ante las presiones del — Procura mejorar las estructuras de la empresa entorno — Gestiona la cotidianidad — Preserva el statu quo existente basándose en planes y objetivos a medio y a largo plazo — GESTIONA EL PRESENTE EN FUNCIÓN DEL PASADO

— GESTIONA EL PRESENTE EN FUNCIÓN DEL FUTURO

Véase, en la Figura 1.1, los dos grupos de funciones y los objetivos operativos que las caracterizan como parte de la gestión empresarial. Ahora bien, si analizamos cualquiera de las diez funciones que aparecen en la Figura 1.1, en la que, como se puede ver, se incluyen tanto las funciones del directivo-administrador como las del directivo-líder, vemos que: * Todas ellas implican que en su ejecución se adopten continuamente decisiones de mayor o menor importancia. Véase la Figura 1.2.


5


Figura 1.2.

LAS FUNCIONES DIRECTIVAS Y LA TOMA DE DECISIONES

Función

Implica tomar decisiones respecto a:

PLANIFICAR

¿Qué objetivos se deben establecer? ¿De qué forma se llegará a esos objetivos? ¿Cuál es el curso de acción que debe seguir la empresa a corto, medio y largo plazo?


PRESUPUESTAR ¿Cómo se van a distribuir, por áreas y en el tiempo, los recursos y las previsiones de ingresos y gastos de la empresa? ORGANIZAR

¿De qué forma se estructurarán los recursos y factores que integran la empresa? ¿Cómo se garantiza la eficacia y eficiencia operativas de la empresa?

GESTIONAR EL PERSONAL

¿Cómo se organizan, forman, reclutan y promocionan las personas que trabajan para la empresa? ¿Cómo se coordinan los esfuerzos que realizan esas personas?

CONTROLAR

¿De qué forma verificamos que las actividades y tareas que se realizan en la empresa se ajustan a los objetivos?

SOLUCIONAR PROBLEMAS

¿Cómo afrontar los conflictos que se presentan a diario en la empresa? ¿Cómo encontrar una solución para cada uno de ellos?

ESTABLECER DIRECTRICES

¿Cuáles son los «grandes objetivos» que debe alcanzar la empresa? ¿Cómo establecemos la «visión de futuro» más adecuada para la organización? ¿Cuáles van a ser las políticas de gestión a largo plazo?

COMUNICAR

¿Qué mensajes, contenido, medios y lenguaje utilizaremos para comunicar la visión de futuro y las directrices generales a todo el personal?


6



Figura 1.2. LAS FUNCIONES DIRECTIVAS Y LA TOMA DE DECISIONES (continuación) IMPLICAR

¿Cómo lograremos que cada uno de los miembros del personal se sienta ser, de forma espontánea y voluntaria, parte de la organización y del proceso de logro de sus objetivos?

MOTIVAR

¿Qué debemos hacer para que todo el personal se sienta estimulado y realice sus mejores esfuerzos a favor del logro de los objetivos de la empresa?

Nótese que en esta última figura nos hemos limitado a señalar las decisiones fundamentales que se corresponden con cada función; en la práctica de la gestión de una empresa, las decisiones que deben tomarse al ejecutar cada función se multiplican prácticamente al infinito, en una secuencia que nunca se agota y que cubre desde los aspectos centrales y cruciales de la función hasta sus repercusiones más periféricas y menos importantes. De ahí que, tal y como señalamos en el primer párrafo de esta sección, una de las condiciones que define y caracteriza al empresario o directivo es que toma las decisiones importantes en la empresa. En la realidad práctica existe una relación directa e ineludible entre: • EMPRESARIO-DIRECTIVO/DECISIONES. 2.1.

Interdependencia de las funciones

Pero, la complejidad del trabajo de los directivos no sólo radica en la diversidad de funciones que deben realizar y las decisiones que estas implican, sino que, además, la tarea directiva se complica aún más, debido a que:


7


IMPORTANTE • Las diez funciones que integran el marco de trabajo de los directivos están íntimamente interrelacionadas y vinculadas entre sí y son profundamente interdependientes.


Todas dependen y están influidas por las demás funciones. Cualquier decisión que se adopte al ejecutar una de las diez funciones repercute en las nueve restantes. Por ejemplo, y sólo para señalar algunas vinculaciones obvias: • No se puede elaborar el presupuesto de una empresa (presupuestar) sin tomar en consideración los objetivos (que se establecen al planificar), la estructura existente (organizar), el personal existente o por contratar, las directrices y políticas generales, etcétera. • No se puede gestionar el personal sin tomar en consideración el presupuesto, la organización de la empresa, los controles, las acciones que se ejecutarán para comunicar, implicar y motivar, etcétera. • No se puede organizar la empresa sin tomar en consideración los recursos disponibles (presupuesto), el personal existente o por contratar, los controles, las directrices generales, etcétera. • Y así para cada una de las diez funciones de la dirección. 2.2.

Interrelación de las áreas operativas

Además, podemos observar que, básicamente, las pequeñas empresas se estructuran alrededor de cuatro grandes áreas operativas o funcionales: 8



Figura 1.3.

INTEGRACIÓN Y COMPLEJIDAD DEL ÁMBITO DIRECTIVO

LAS DIEZ FUNCIONES DE LA DIRECCIÓN Planificar

Presupuestar

Motivar

Organizar

Implicar

Personal

Comunicar

Controlar

Directrices

Problemas

Las diez funciones son interdependientes entre sí y, además, se vinculan y dependen de:


INTERRELACION VINCULACIÓN INTERDEPENDENCIA LAS CUATRO ÁREAS OPERATIVAS BÁSICAS Dirección general Las cuatro áreas son interdependientes entre sí, y además, se vinculan y dependen de:

Contabilidad y finanzas Producción u operaciones Marketing y ventas

• • • •

Dirección general. Contabilidad y finanzas. Producción u operaciones. Marketing y ventas.


9


Las empresas más grandes y complejas crean otras áreas o departamentos (personal, investigación y desarrollo, control de calidad, etcétera); pero estas últimas áreas, de una forma u otra, siempre dependen de una de las cuatro grandes áreas antes señaladas. Ahora bien, desde la óptica de los niveles de dirección: IMPORTANTE • Todas las áreas operativas y funcionales de la empresa están íntimamente interrelacionadas y son estrechamente dependientes las unas de las otras.


Lo anterior quiere decir que: • Cualquier decisión que se tome en un área de la empresa re percutirá en las demás áreas de la organización. Y que, a su vez, y como es lógico: • Las decisiones que se toman al ejecutar una cualquiera de las diez funciones de la dirección inciden, repercuten y condicionan las áreas operativas ya que tienen el mismo objeto de acción y el mismo propósito: la empresa, sus dependencias y sus actividades. Ante tal complejidad, y ante tal cadena de responsabilidades, no es de extrañar que muchas personas se sientan literalmente aterrorizadas cuando se ven obligadas a adoptar una decisión en el ámbito empresarial. Pero, para comprender mejor los condicionantes que afectan a la toma de decisiones en el ámbito empresarial, debemos ver, también:


10


3. EL ENTORNO DE LAS DECISIONES EMPRESARIALES Antes señalamos que todo ser humano adopta continuamente decisiones más o menos importantes, incluso para afrontar las situaciones más triviales. Esa experiencia vital personal induce a muchos empresarios y directivos:

¡CUIDADO!


• A aplicar, cuando afrontan las decisiones que deben tomar en el ejercicio de sus funciones directivas, los mismos procedimientos y actitudes que siguen en su vida diaria. Es cierto que existen semejanzas de fondo entre las decisiones que se refieren a la vida personal (o decisiones personales) y las decisiones empresariales; así, en ambos casos: • Se plantea una elección entre varias opciones o alternativas. • Es necesario ponderar las alternativas que compiten entre sí. • Es necesario elegir una de las opciones y desechar las otras. Sin embargo, y a pesar de esas semejanzas, la realidad es que las decisiones empresariales plantean características muy propias, que, además, se suman a la complejidad de la función directiva a la que nos referimos antes. La principal diferencia entre las decisiones personales y las empresariales radica en que: 11 Marketing, P. (1995). Toma de decisiones eficaces. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com Created from vallemexicosp on 2018-01-02 09:25:51.


IMPORTANTE

• Las personas que toman decisiones en el ámbito empresarial (a las que, en adelante, llamaremos «decisor»), reconocen y son conscientes de que actúan en el contexto de una organización que posee sus propias normas, metas y propósitos.


Este hecho, este contexto o entorno organizativo que «rodea» las decisiones empresariales, hace que estas, analizadas en su conjunto, planteen cuatro características importantes que las distinguen de otros tipos de toma de decisiones: • Las presiones que ejerce la propia organización. • El hecho de que los directivos trabajen con y para otras personas. • La necesaria aceptación de la responsabilidad que implica la decisión. • El rechazo al statu quo existente. Esos cuatro condicionantes, que caracterizan el conjunto de decisiones que se toman en el ámbito empresarial, son realidades que, al mismo tiempo, constituyen condiciones ineludibles para lograr un proceso de toma de decisiones eficaz en el seno de una organización. Pero, lo importante es que: CONCEPTO BÁSICO Primero: esas cuatro características pasan a formar parte de los criterios que utilizan los directivos para tomar sus decisiones. 12 Marketing, P. (1995). Toma de decisiones eficaces. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com Created from vallemexicosp on 2018-01-02 09:25:51.


En consecuencia, Segundo: presionan y condicionan la toma de decisiones, ya que limitan el ámbito en el que los directivos pueden tomar sus decisiones. Veámoslas por separado. 4.

LAS PRESIONES ORGANIZATIVAS


La existencia de la organización, en sí misma, genera una serie de presiones y condicionantes que inciden, de forma directa, en las decisiones que se toman en el ámbito empresarial. Se pueden reagrupar en seis conceptos principales. 4.1.

La propia organización

CONCEPTO BÁSICO • En el ámbito empresarial, el «decisor» sabe y reconoce que la propia organización condiciona y presiona sus decisiones. Toda empresa, por pequeña que sea, tiene su propia razón de ser y sus propios intereses, objetivos, propósitos y metas. Esos aspectos condicionan y presionan las decisiones que adoptan sus directivos (incluidos sus dueños). Si un empresario o directivo máximo adopta una decisión contraria a los «intereses» de la empresa, sabe que la está obligando a correr riesgos innecesarios que, depen-


13


diendo de la importancia de la decisión, podrían, incluso, poner en peligro su subsistencia. Un directivo medio sabe que, si adopta una decisión que va en contra de los objetivos y metas de la empresa, pone en peligro su propia posición. Este comentario nos lleva a analizar un segundo tipo de «presión» que ejerce la organización sobre sus niveles directivos, y que se refiere a: 4.2.

La posición jerárquica

CONCEPTO BÁSICO


• La posición que ocupa una persona en la organización constituye, en sí misma, una presión que condiciona las decisiones que puede adoptar. En términos generales, cuanto más alta sea la posición jerárquica que ocupa una persona: • Mayor es el grado de libertad que tiene para tomar decisiones. • Mayor es el ámbito o área de influencia en la que puede tomar decisiones. • Mayor influencia tendrán sus decisiones en el futuro de la empresa. • Mayores son las responsabilidades que implican sus decisiones. Nótese que, fundamentalmente, las estructuras de las empresas (los organigramas) lo primero que establecen es el ámbito decisorio de cada directivo. En tercer lugar: 14



4.3.

La cultura dominante

CONCEPTO BÁSICO • La cultura de empresa dominante en la organización condiciona y limita las actividades del «decisor».


Existen empresas cuyas culturas dominantes estimulan las actitudes creadoras e innovadoras; en otras se coartan las ideas nuevas. En otras organizaciones se da extrema importancia al cumplimiento de las normas y procedimientos, mientras que en otras se da más importancia al cumplimiento de las metas, y perdonan cualquier pequeña transgresión a las «leyes» internas si con ellas se obtienen buenos resultados. • Todo depende de los valores que se encuentran en el «corazón» de la cultura dominante en la empresa. En la guía de esta misma colección titulada LA FORMULA DEL SERVICIO EXCELENTE analizamos con detalle todo lo relacionado con el concepto de cultura de empresa. A esa guía remitimos al lector. De ella seleccionamos y resumimos los siguientes párrafos: «La cultura de empresa es el conjunto de valores, normas y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la organización. Es el modo de vivir, pensar y actuar que impera en una empresa.» IMPORTANTE • EN UNA EMPRESA, PARA BIEN O PARA MAL, TODO Marketing, P. (1995). Toma de decisiones eficaces. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com Created from vallemexicosp on 2018-01-02 09:25:51.

15


CUANTO ACONTECE EN ELLA DEPENDE DE LA CULTURA QUE POSEE. La explicación a esta última afirmación se encuentra en que: • La cultura dominante en una empresa condiciona y determina los «valores» que guían las decisiones que se adoptan en cualquiera de los cuatro sistemas en los que se fundamenta la gestión de una empresa. Véase la Figura 1.5. Esa figura muestra algunas de las áreas básicas que están sujetas a la influencia directa de la cultura. En cuarto lugar:


4.4. Metas y propósitos de la organización CONCEPTO BÁSICO • Los decisores comprenden y reconocen que están comprometidos con las metas y propósitos de la organización en la que trabajan. Lo anterior quiere decir que muchas veces los decisores deben renunciar a sus propias metas y deseos para orientar sus acciones y decisiones al logro de los objetivos de la empresa. No nos referimos únicamente a las metas personales, sino, además, a las metas que podrían tener los decisores para las áreas operativas que están bajo su mando. Esas metas podrían referirse, por ejemplo, al crecimiento de las operaciones del área, futuro del área, posición del área en el organigrama de la empresa, niveles de salarios que se deben pagar al personal del área, etcétera. 16 Marketing, P. (1995). Toma de decisiones eficaces. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com Created from vallemexicosp on 2018-01-02 09:25:51.


Figura 1.4. LA CULTURA DE EMPRESA Y LOS SISTEMAS DE GESTIÓN


La cultura dominante en una empresa condiciona y determina todas las decisiones que se adoptan en cualquiera de los sistemas en los que se fundamenta la gestión de una empresa

Sistemas

Incluye aspectos relacionados con:

Sistema de planificación

Criterios y métodos utilizados para prever, organizar y coordinar el futuro de la empresa: previsiones, programación, elaboración de presupuestos y similares.

Sistema de dirección

Estilo de liderazgo, nivel admitido de delegación, métodos y sistemas aplicados por la dirección, relaciones internas, niveles de comunicación e interacción entre los niveles jerárquicos, objetivos y metas que se establecen, estilo de gestión de los directivos, motivación, formación y similares.

Sistema de organización

Estructuración de la empresa, niveles jerárquicos existentes, importancia que se asigna a la posición jerárquica y a la autoridad y similares.

Sistema de control

Áreas de control más importantes, sistema de información, criterios utilizados para recompensar y sancionar al personal y similares.

Si bien es cierto que el hecho de «pertenecer» a una empresa no quiere decir que se deba renunciar del todo a las aspiraciones y formas de ser personales, también es cierto que los propósitos, metas y métodos operativos de la organización influyen, de forma importante, en las decisiones que adoptan sus directivos.


17


4.5.

Los recursos disponibles

CONCEPTO BÁSICO • La organización suministra y fija los límites de los recursos que necesitan los «decisores» para sus actividades y, como es lógico, el grado de libertad que posee un directivo para tomar decisiones está condicionado por los recursos de que dispone para la implantación de esas decisiones.


En otras palabras, la organización aporta recursos económicos, personal, equipos y otros factores que son utilizados por los directivos para el desarrollo de sus funciones, pero: Primero: es la propia organización la que establece la cuantía y los límites de los recursos que pone a disposición de cada «decisor». Segundo: La empresa suministra esos recursos a la espera de que sean utilizados por el decisor dentro de un «marco decisorio» formado por un conjunto de criterios y parámetros que son establecidos por la propia organización. Finalmente:

4.6.

La situación coyuntural

CONCEPTO BÁSICO • Las decisiones que se adoptan en una empresa están condicionadas por la situación específica que se esté produciendo 18



en el momento en relación con la propia empresa, sus operaciones, sus mercados, etcétera. Por ejemplo, es obvio que serán muy diferentes las decisiones que se tomen en una situación de bonanza que las que se tomen para afrontar una situación de crisis; lo mismo sucede con las decisiones, por ejemplo, sobre mantenimiento preventivo, o las que se deben tomar ante la rotura de una máquina; etcétera.


4.7.

Resumen

En conclusión, las seis fuerzas que hemos visto determinan, condicionan y establecen el ámbito de las decisiones que adoptan los directivos de una organización, quienes se ven obligados a actuar y decidir dentro de ese marco que, en muchas ocasiones, llega a ser en extremo rígido e inviolable. Véase la Figura 1.6. 5.

EL TRABAJO CON Y PARA OTROS

Antes señalamos que existen cuatro condicionantes que caracterizan el conjunto de decisiones que se toman en el ámbito empresarial. El primero de ellos es «la propia organización» y sus seis vertientes, como acabamos de ver en el punto anterior. El segundo factor que caracteriza las decisiones que se adoptan en el seno de una empresa es que: • El decisor es consciente de que trabaja con y para otros, y que sus decisiones se implantarán con el concurso de otras personas. Lo anterior implica que los empresarios y directivos son, además, conscientes de que cuando adoptan una decisión:


19



Figura 1.5. LAS PRESIONES ORGANIZATIVAS Y EL ÁMBITO DE LAS DECISIONES DIRECTIVAS

Primero: forman parte de una estructura operativa global que, como señalamos antes, impone sus propias normas y propósitos. Segundo: sus actividades y decisiones deben ser coordinadas con las que realizan las demás personas que trabajan en la empresa, en especial con las de los demás directivos. 20



Tercero: son participantes activos en el conjunto de esfuerzos que realizan todos en la empresa, con el fin de alcanzar los objetivos de la organización. Además, el directivo es consciente de que sus decisiones serán puestas en práctica por otras personas. En realidad: IMPORTANTE


• •

Un empresario o directivo no puede hacer nada por sí solo. La cooperación y apoyo activos y decididos de otras personas le son absolutamente necesarios para el cumplimiento de sus responsabilidades directivas.

Se ha señalado, incluso, que las empresas se forman, precisamente, porque los objetivos que persiguen sus creadores sobrepasan sus capacidades personales; es decir, necesitan el auxilio de otras personas para alcanzar las metas que se han fijado como emprendedores, y por eso crean una empresa. 6.

ACEPTACIÓN DE LA RESPONSABILIDAD

El tercer factor que diferencia las decisiones que se adoptan en el ámbito empresarial de los otros tipos de decisiones es que: CONCEPTO BÁSICO •

El decisor es consciente de que es responsable de los resultados que generarán sus decisiones, ante sí mismo y ante


21


todos los que intervienen en la conducción, gestión y operación de la empresa. Con mucha frecuencia, los directivos deben tomar decisiones importantes en un lapso muy breve y basados en información incompleta. Esas decisiones son difíciles, y el directivo debe tomarlas solo: no puede eludir esa responsabilidad. Pero, además, sabe que:


• En la gestión de empresas, lo que cuenta son los resultados, no las intenciones. El directivo eficaz no sólo no rehuye las decisiones que le corresponden, sino que las procura, a sabiendas de que será responsable por los resultados que generen. Esta adopción de responsabilidades se incrementa debido a que, como señalamos antes, el decisor es consciente de que deberá implantar sus decisiones con el concurso de otras personas, cuyas reacciones no siempre son predecibles. Pero, el directivo eficaz acepta la responsabilidad por sus acciones y decisiones y por la calidad del trabajo de sus subordinados. Con toda razón se ha dicho que: IMPORTANTE • Se delega la autoridad para tomar una decisión, pero jamás las responsabilidades que lleva consigo dicha decisión.

22



7.

RECHAZO DEL STATU QUO

La cuarta característica importante de las decisiones que se adoptan en el ámbito directivo se refiere a que:


• El directivo eficaz muestra una insatisfacción fundamental y constante con las condiciones que predominan en su organización. Al directivo eficaz (el directivo-líder al que nos referimos antes) nunca le satisfacen por completo los niveles de rendimiento y logros de la organización. Procura continuamente mejorarlos. En su opinión, siempre es posible mejorar, incluso, los resultados que parecen ser óptimos. Esto se debe, en gran parte, al afán de superación que caracteriza a los directivos eficaces, y al hecho de que son altamente sensibles a los cambios que se producen tanto dentro como fuera de la organización. Estos dos factores impulsan al directivo-líder a buscar continuamente nuevas, mejores y más eficaces formas de hacer las cosas y de ser útil a la organización. Los directivos eficaces ven los problemas como oportunidades para mejorar, no como obstáculos insalvables, y los afrontan a sabiendas de que cada decisión produce cambios y desafíos que exigen nuevas respuestas. En otras palabras: una vez adoptada una decisión, siempre habrá otras que tomar. 8.

¿RUTINA O PROCESO LÓGICO?

Debido a que, como hemos señalado, el propio trabajo del directivo implica una continua toma de decisiones, y de que muchos empresarios y directivos consideran que las decisiones empresariales siguen un proceso muy parecido al que utilizan para sus decisiones personales, existe la tendencia a convertir la toma de decisiones en un proceso rutinario, no sujeto a análisis y planteamientos lógicos y racionales.


23


Figura 1.6. FACTORES QUE LIMITAN LA LIBERTAD DE DECISIÓN DE LOS DIRECTIVOS 1.

Las presiones organizativas — La propia organización — La posición jerárquica — La cultura dominante — Las metas y propósitos de la organización — Los recursos disponibles — La situación coyuntural

2. El trabajo con y para otros 3. La aceptación de la responsabilidad


4. El rechazo del statu quo

Al formar parte de los criterios que utilizan los directivos para adoptar sus decisiones, estos factores presionan y condicionan los procesos de toma de decisiones, ya que limitan el ámbito en el que los directivos pueden tomarlas.

Es cierto que en la gestión de una empresa existen muchas decisiones que se toman por simple rutina. Algunos directivos afirman que el 95 por ciento de todas las decisiones que toman son rutinarias. Si volvemos al esquema del directivo-administrador y el directivo-líder, veremos que cuanto más limite su área de acción un empresario o directivo a las funciones que se corresponden con el primero, mayores posibilidades existen de que adopte sus deci24



siones de forma rutinaria; recuérdese que la principal responsabilidad del directivo-administrador es la de mantener vigente el statu quo, lo que implica que una gran parte de las decisiones se toman de acuerdo con la experiencia. Tal y como señalamos, el directivoadministrador gestiona el presente en función del pasado. Esta situación ha inducido a muchos empresarios y directivos: ¡CUIDADO! • A restar importancia al proceso de toma de decisiones e, incluso, a rechazar el uso de las técnicas de gestión que se aplican en esta área, ya que las consideran innecesarias.


En esa actitud se fundamenta el gran error de muchos empresarios y directivos, ya que los lleva a: ¡CUIDADO! • Aplicar los mismos criterios y enfoques que utilizan para las decisiones rutinarias cuando deben afrontar decisiones que son de importancia crucial para la empresa. Aun aceptando como cierto que el 95 por 100 de las decisiones que adopta un directivo sean rutinarias: ¡CUIDADO! • El peligro radica en no saber afrontar, con suficiente eficacia, el restante cinco por ciento.


25


Nótese que en esa pequeña área, en ese hipotético cinco por ciento: • ES DONDE SE TOMAN LAS DECISIONES QUE RE VISTEN VERDADERA IMPORTANCIA PARA EL FU TURO DE LA ORGANIZACIÓN.


Por ejemplo: • Innovaciones de importancia en cualquiera de las áreas que integran la gestión de la empresa. • Cambios básicos en los procedimientos utilizados. • Introducción de nuevos productos o servicios. • Participación en nuevas áreas del mercado. • Desarrollo de nuevas actividades de negocios. • Inversiones de importancia en equipos u otras instalaciones. • Establecimiento de los términos y procedimientos que regirán algunas operaciones clave. • Cambios en las estructuras operativas de la empresa. • Etcétera. Si ante alguna de esas situaciones, los empresarios y directivos reaccionan de forma mecánica y rutinaria: ¡CUIDADO! •

Corren un riesgo muy alto de poner en serio peligro la subsistencia de la empresa a medio y a largo plazo.

Una sola decisión equivocada puede determinar, incluso, el cierre de una empresa, en especial si se trata de una pequeña empresa. 26



Otro peligro que implica la adopción rutinaria de las decisiones es que los empresarios y directivos se acostumbran a decidir sólo sobre asuntos de menor importancia, sencillos, poco complicados, en los que es necesario procesar muy poca información y para los que, en la mayoría de los casos, las soluciones son obvias. En consecuencia: ¡CUIDADO!


• Cuando deben afrontar una decisión de importancia, que requiere informaciones complejas y que plantean múltiples alternativas de solución (ninguna de ellas es obvia), se sienten incapaces de tomar la decisión. La situación les abruma. La complejidad del caso les paraliza. El número de datos y hechos que deben manejar supera sus habilidades rutinarias de decisión. 9.

CONCLUSIÓN

Para evitar la situación de parálisis que acabamos de describir, o los peligros que implica adoptar decisiones de forma rutinaria cuando se deben afrontar asuntos de verdadera importancia para la empresa, presentamos en esta guía, a partir de la sección cuarta, un esquema o modelo de decisiones que ayudará al lector a afrontar y superar con mayores probabilidades de éxito, incluso, las situaciones más complejas que podrían presentarse en su empresa. Sabemos que sería absurdo pedir al lector que utilice este esquema en todas las decisiones que debe afrontar a diario, entre las que se incluye el 95 por 100 hipotético al que nos referimos antes; pero sí:


27


IMPORTANTE • Que conozca el esquema y que lo sepa aplicar eficazmente cuando deba afrontar decisiones de importancia para la organización, conscientes de que de una cualquiera de esas decisiones puede depender la subsistencia futura de la empresa.


Pero, antes de ver el esquema al que nos hemos referido con anterioridad, es conveniente que analicemos, en la sección segunda, las implicaciones personales que plantea el proceso de toma de decisiones.

28




CONCEPTOS CLAVE QUE NO DEBE OLVIDAR DE LA SECCIÓN PRIMERA 1.

Una de las condiciones que define y caracteriza al empresario o directivo es que, en la empresa, es la persona que toma las decisiones de importancia; esta es una responsabilidad que ningún empresario o directivo puede eludir.

2.

Las dificultades que plantea la toma de decisiones en el ámbito empresarial se deben a la propia complejidad del trabajo directivo y al entorno en el que se adoptan esas decisiones.

3.

La gestión moderna de una empresa requiere que sus empresarios y directivos realicen con eficacia diez funciones básicas: planificar, presupuestar, organizar, gestionar el personal, controlar, solucionar problemas, establecer directrices, comunicar, implicar y motivar.

4.

La ejecución de las diez funciones claves del directivo moderno implica que: (a) en todas ellas, y de forma constante, se adopten decisiones de mayor o menor importancia; (b) las diez funciones están íntimamente interrelacionadas y vinculadas entre sí, y son profundamente interdependientes; (c) todas las áreas operativas y funcionales de la empresa también están íntimamente interrelacionadas y son estrechamente dependientes las unas de las otras.

5.

A pesar de las semejanzas que existen entre ellas, la realidad es que las decisiones empresariales plantean características muy propias que las diferencian de las decisiones personales; la principal diferencia radica en que las personas que toman decisiones en el ámbito empresarial reconocen y son conscientes de que actúan en el contexto de una organización que posee sus propias normas, metas y propósitos.


29



6.

Existen cuatro características que distinguen las decisiones empresariales de los demás tipos de decisión: (a) Las presiones que ejerce la propia organización, (b) El hecho de que los directivos trabajan con y para otras personas, (c) La necesaria aceptación de la responsabilidad que implica la decisión empresarial, (d) El rechazo al statu quo existente.

7.

Esas cuatro características pasan a formar parte de los criterios que utilizan los directivos para tomar sus decisiones y, en consecuencia, presionan y condicionan la toma de decisiones, ya que limitan el ámbito en el que los directivos pueden «moverse».

8.

Las presiones organizativas se refieren a la propia organización, la posición jerárquica que se ocupa, la cultura dominante en la empresa, las metas y propósitos de la organización, la cuantía de los recursos y la situación coyuntural.

9.

Las personas que toman decisiones en una empresa son conscientes de que trabajan con y para otros, y que sus decisiones se implantarán con el concurso de otras personas.

10.

Las personas que toman decisiones en una empresa son conscientes de que son responsables, ante sí mismas y ante todos los que intervienen en la conducción, gestión y operación de la empresa, de los resultados que generarán sus decisiones.

11.

El directivo eficaz muestra una insatisfacción fundamental y constante con las condiciones que predominan en su organización.

12.

Entre muchos empresarios y directivos existe la tendencia a convertir la toma de decisiones en un proceso rutinario, no sujeto a análisis y planteamientos lógicos y racionales.

30




13. MUCHO CUIDADO con: (a) Restar importancia al proceso de toma de decisiones o rechazar el uso de las técnicas de gestión que se aplican en esta área, (b) Afrontar las decisiones importantes aplicando los mismos criterios y métodos que utiliza para las decisiones rutinarias, (c) Acostumbrarse tanto a adoptar decisiones de forma rutinaria que cuando deba afrontar una decisión de importancia o muy compleja se sienta incapaz de hacerlo.


31

Copyright © 1995. Ediciones Díaz de Santos. All rights reserved. Marketing, P. (1995). Toma de decisiones eficaces. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com Created from vallemexicosp on 2018-01-02 09:25:51.

Sección SEGUNDA


EL DIRECTIVO Y LA TOMA DE DECISIONES: IMPLICACIONES PERSONALES

• • • •

Introducción Reacciones ante la necesidad de tomar decisiones El gran pecado: rehuir las decisiones Estilo de liderazgo personal de los directivos — Necesidades reales de la empresa — Habilidades y capacidades reales del personal


• • •

El liderazgo situacional Auto-evaluación de las actitudes personales Las decisiones, ¿análisis o intuición?


Apéndice 1: Personas que rehuyen la toma de decisiones: un plan de trabajo Apéndice 2: El liderazgo situacional: en qué consiste, cómo se aplica y en qué situaciones debe aplicarse cada estilo Apéndice 3: Autoevaluación de los rasgos de personalidad que caracterizan los procesos de toma de decisiones


EL DIRECTIVO Y LA TOMA DE DECISIONES: IMPLICACIONES PERSONALES

1.

INTRODUCCIÓN

En los procesos de toma de decisiones empresariales existe un elemento clave que siempre debe ser tomado en consideración:


• EL FACTOR HUMANO. En primer lugar, las decisiones son, en su gran mayoría, tomadas por persona, muy especialmente en el caso de las pequeñas empresas que no disponen de equipos y programas informáticos sofisticados. Es cierto que en las grandes empresas existen modelos matemáticos que permiten plantear la toma de decisión como un proceso absolutamente racional e impersonal; es cierto, también, que el empresario o directivo puede recurrir al uso de programas informáticos, que son capaces de evaluar distintas alternativas y tomar una decisión de forma autónoma, sin la intervención de un ser humano; pero, también es cierto que, en ambos casos: • Son seres humanos quienes diseñan los programas que utilizan esos instrumentos. • Son seres humanos quienes «alimentan» el modelo o el programa con la información que necesitan. • Son seres humanos quienes analizan y evalúan los resultados obtenidos con esos instrumentos. 35 Marketing, P. (1995). Toma de decisiones eficaces. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com Created from vallemexicosp on 2018-01-02 09:25:51.


• Son seres humanos quienes toman la decisión final de implantar o no la solución recomendada por el modelo o el programa informático. En segundo lugar, las decisiones que adoptan los niveles de dirección son, usualmente, implantadas por otras personas, cuya reacción, tal y como indicamos antes, no siempre es predecible. De ahí que iniciemos el análisis de los procesos de toma de decisiones empresariales analizando, primero, las implicaciones personales que existen en él, y, en específico, viendo, como primer paso, las:


2. REACCIONES ANTE LA NECESIDAD DE TOMAR DECISIONES A pesar del complejo entramado en el que deben ejecutar sus funciones, los empresarios y directivos, como ya señalamos, se ven en la ineludible necesidad de adoptar decisiones. También indicamos antes que algunas personas, literalmente, se aterrorizan cuando se ven obligadas a adoptar una decisión. Ahora bien, si observamos a nuestro alrededor, veremos que ante la disyuntiva de una decisión, las personas que trabajan en una empresa pueden adoptar una de las siguientes actitudes: • REHUIR LA DECISIÓN: algunos empresarios y directivos (afortunadamente los menos) rehuyen tomar decisiones; posponen la decisión o recurren a otros para que decidan por ellos. • AFERRARSE AL PASADO: otros adoptan un camino fácil y toman todas sus decisiones sólo en función de lo que se ha hecho en la empresa en el pasado. • CONFIAR EN LA INTUICIÓN: otros adoptan sus decisiones confiando únicamente en su intuición, en su «olfato» de empresario, olvidando que la eficaz gestión de una em36




presa descansa tanto en las habilidades intuitivas como en las habilidades técnicas y conceptuales. • PROCESO MENTAL: otros siguen, de forma consciente o no, un proceso totalmente mental, en el que analizan («en su cabeza») los datos disponibles, y eligen la alternativa que consideran mejor, pero sin auxiliarse de ningún método o instrumento formal que sustente y facilite el proceso estrictamente mental que realizan. • PROCESO INFORMAL: otros avanzan un poco más y toman algunas notas, consultan con los compañeros, reúnen algo de información, pero siguen confiando más en sus habilidades intuitivas, en los conocimientos que ya poseen y en la experiencia para seleccionar la alternativa que consideran más apropiada. • PROCESO LÓGICO FORMAL: otros (desafortunadamente los menos) siguen un proceso lógico y formal en el que utilizan diferentes instrumentos de análisis (que seleccionan dependiendo de las circunstancias y la situación específica que afrontan), con el fin de llegar a la decisión que, objetivamente, ofrece las mayores probabilidades de éxito. Esas distintas actitudes implican diferentes posibilidades de error: véase la Figura 2.1. Esa figura también explica por qué en esta guía recomendamos firmemente la adopción de un MODELO o ESQUEMA DE DECISIÓN formal y lógico como única manera de elevar, a sus niveles más altos, las posibilidades de éxito de las decisiones que se adopten en la empresa.5 Si unimos estas posibles reacciones con lo que señalamos en la sección anterior, veremos que las primeras de ellas se corresponden con las decisiones rutinarias, mientras que las últimas se refieren a las «verdaderas» decisiones, las que afectan a situaciones importantes y cruciales para la empresa. Este asunto lo analizaremos más en profundidad en la siguiente sección.


37



Figura 2.1.

ACTITUDES ANTE LAS DECISIONES Y POSIBILIDADES DE ERROR

1. REHUIR LAS DECISIONES

No se cometen errores, pero la empresa no avanza, permanece siempre igual; los resultados negativos se notan a medio y a largo plazo.

2. AFERRARSE AL PASADO

Muy altas posibilidades de error: se dan soluciones a las situaciones de hoy utilizando criterios que fueron válidos en el pasado, olvidando que el pasado nunca se repite de forma exacta.

3. CONFIAR EN LA INTUICIÓN

Altas posibilidades de error; la intuición es sólo una parte de las habilidades que deben poner en juego los empresarios y directivos para gestionar sus empresas; el análisis objetivo de los hechos es indispensable.

4. PROCESO MENTAL

Muchas posibilidades de error; la memoria no es infalible y tiende a dispersarse; las decisiones tienden a basarse en las emociones ' y la intuición (el «yo creo» es siempre menos fiable que el «yo sé»).

5. PROCESO INFORMAL

Mayores posibilidades de acertar en la decisión; pero la ausencia de un proceso formal resta coherencia y solidez a la decisión.

6. PROCESO LÓGICO FORMAL

38

Ofrece la más alta seguridad de adoptar la decisión más acertada; la combinación de habilidades intuitivas, técnicas y conceptuales eleva las posibilidades de éxito.



3.

EL GRAN PECADO: REHUIR LAS DECISIONES Sin lugar a dudas, de las reacciones señaladas en la Figura 2.1: ¡CUIDADO!

•

La más peligrosa para la empresa y para la propia persona que la asume es la de rehuir las decisiones.

Esta actitud podríamos calificarla como:


• EL MAYOR PECADO CAPITAL DE UN DIRECTIVO. A pesar de que no es una actitud muy usual entre los empresarios y directivos que ocupan los puestos de mayor responsabilidad en una empresa, sí lo es entre muchos de sus colaboradores más cercanos, incluso entre muchos de los que ocupan un nivel jerárquico medio-alto. • Está claro que un directivo de nivel medio o medio-alto que es incapaz de tomar decisiones es un colaborador muy poco útil. La pregunta es: ¿cómo se puede corregir esta actitud? Si analizamos el origen de la negativa a tomar una decisión, veremos que tiene varias causas básicas: • Imposibilidad de evitar riesgos que no se pueden prever o especificar. • El miedo a la propia toma de decisiones y a las responsabilidades futuras que podría implicar.


39



• El miedo a las consecuencias imprevisibles que podría acarrear una decisión equivocada (miedo al fracaso, miedo a hacer el ridículo, etcétera). • Temor a que existan «trampas ocultas» en la toma de decisiones. • Preocupación por la posibilidad de tener que lamentarse luego por haber tomado la decisión equivocada. • Preocupación que provoca el tener que tomar una decisión sobre un hecho que no se conoce en su totalidad. • Reacciones de rechazo que podría generar la decisión en los otros niveles directivos y operativos de la empresa. • Posibilidad de que, apenas tomada la decisión, se conozcan datos que, de haberse conocido antes, hubiesen hecho cambiar la opción elegida. • Probabilidad de que la alternativa elegida no sea la mejor posible. • Y similares. Nótese que todos estos factores de incertidumbre y temor, que constituyen verdaderos bloqueos y barreras que llegan a paralizar la capacidad de iniciativa y decisión de una persona, tienen un origen, fundamentalmente, psicológico. Esto quiere decir que, en todos estos casos: IMPORTANTE • La actitud que asuma el empresario o directivo de más alto nivel es clave y fundamental para ayudar a sus colaboradores y subordinados a superarlos.

En el Apéndice 1, que hemos desarrollado a partir de los planteamientos de Woodcock y Francis, mostramos: 40



• En primer lugar, las características de las personas que rehuyen la toma de decisiones. • En segundo lugar, las características de las personas que aceptan y toman decisiones. • En tercer lugar, las directrices básicas que deben seguir los empresarios y directivos para corregir las actitudes de las personas que rehuyen la toma de decisiones. Siguiendo la información contenida en el Apéndice 1, el lector, como responsable de su empresa y del desarrollo de su personal, puede trabajar activamente para suplir las deficiencias que muestran sus colaboradores en lo que respecta a la toma de decisiones. Nótese que, fundamentalmente, se trata de:


IMPORTANTE

• Dotar a esas personas de formación, sistemas y métodos de trabajo que les permitan reducir sus niveles de incertidumbre. • Crear los mecanismos que permitan a los empresarios y directivos dar seguimiento estricto a las actividades de esas personas.

Por otra parte, los empresarios y directivos deben mantenerse alerta para detectar los «trucos» a los que recurren sus subordinados para, sin decirlo, rehuir la toma de decisiones. En la Figura 2.2 mostramos los que, según Weiss, son los trucos más usuales. Ahora bien, al considerar las implicaciones personales que pueden afectar al proceso de toma de decisiones, otro aspecto importante que debemos analizar es el relativo al:


41


Figura 2.2.

TRUCOS QUE UTILIZAN LOS DIRECTIVOS PARA REHUIR LA TOMA DE DECISIONES

1

Reclamar que no es el momento oportuno para tomar la decisión.

2

Desviar la atención hacia un problema mayor o una situación más compleja.

3

Afirmar que se está trabajando en un proyecto más importante que requiere atención prioritaria.

4

Ausentarse de la oficina: viajes imprevistos, «enfermedades» repentinas, pedir días de vacaciones, etcétera.

5

Pasar la decisión a otro.


Reclamar que es preferible seguir la tradición, «seguir haciendo 6 las cosas como se han hecho siempre», ya que es el «único» camino seguro. Cumplir al pie de la letra el manual de políticas y procedimientos de la empresa; el directivo, aparentemente, toma decisiones, pero, 7 en realidad, se limita a afrontar las situaciones que están previstas en el manual. 8 Solicitar que se cree una comisión de trabajo.

4.

ESTILO DE LIDERAZGO PERSONAL DE LOS DIRECTIVOS

Dice el conocido proverbio que «cada persona es un mundo aparte». Esto es, en parte, cierto. Pero, la lógica y la experiencia nos dicen que no somos todos completamente diferentes los unos de los otros. Existen características, actitudes, formas de ser y de pensar que compartimos con otras personas. Lo mismo se aplica en los estilos de dirección. 42



De ahí que los estudiosos de la gestión hayan determinado la existencia de cinco grandes estilos de dirección o de liderazgo, que son seguidos y aplicados por diferentes grupos de empresarios y directivos. Esos estilos son: • • • • •

PERMISIVO. BUROCRÁTICO. AUTÓCRATA. CONSULTANTE. PARTICIPATIVO.


En las guías de esta misma colección tituladas DIRECCIÓN POR OBJETIVOS: Aplicaciones en la pequeña empresa y GESTIÓN Y MOTIVACIÓN DEL PERSONAL analizamos ampliamente esos cinco estilos de dirección. Puede verse que, en el fondo, la clasificación mostrada se basa en: CONCEPTO BÁSICO • La mayor o menor cota de poder que, en el desarrollo de sus funciones de dirección y gestión, cede el empresario o directivo al personal que trabaja en la empresa. Véase la Figura 2.3. Es decir, el estilo de liderazgo personal define hasta qué punto el empresario o directivo es capaz de: Primero: delegar en sus subordinados el poder que posee. Segundo: permitir, en consecuencia, que los demás miembros del personal participen en la toma de decisiones que son propias de la gestión.


43



Figura 2.3.

ESTILOS DE LIDERAZGO Y TRANSFERENCIA DEL PODER

Por otra parte, y para facilitar la referencia del lector, en la Figura 2.4 reproducimos (de forma resumida) las características claves de cada estilo. De acuerdo con esa información, el lector podrá determinar qué estilo de liderazgo aplica (él personalmente) en su empresa. De esa forma (y esto es lo verdaderamente importante), podrá establecer: • Si el estilo que sigue es el que mejor se ajusta a las condiciones y necesidades de su empresa, o si, por el contrario, debe introducir cambios de fondo en dicho estilo. Para hacer esa evaluación:

44



Figura 2.4.

LOS ESTILOS DE LIDERAZGO

ESTILO PERMISIVO El líder permisivo se limita a señalar directrices generales y delega toda la autoridad en sus subordinados, para que estos se organicen y tomen las decisiones de acuerdo con sus propios criterios. ESTILO BUROCRÁTICO Los líderes burocráticos fundamentan la dirección de la empresa en el cumplimiento de los reglamentos, el mantenimiento de la situación existente, el respeto a los niveles jerárquicos, etcétera; comparte algunas características con el líder autócrata.


ESTILO AUTOCRATICO Los líderes autócratas o autocráticos asumen todas las responsabilidades y decisiones del personal que tienen bajo su mando, así como el control de todas las operaciones: coartan la participación de los empleados, no establecen líneas de comunicación ascendentes ni valoran ni estimulan la creatividad del personal. ESTILO CONSULTANTE El líder consulta a sus subordinados, pero se reserva siempre la decisión final, que debe ser acatada por el personal sin discusión ni ponderación.

ESTILO PARTICIPATIVO Los líderes participativos recurren continuamente a la consulta con sus subordinados; procuran, de forma activa, que los subordinados se impliquen y participen en los objetivos e intereses de la empresa; crean múltiples vías de comunicación con el personal; adoptan las decisiones por consenso y estimulan la creatividad del personal.


45


IMPORTANTE No sólo debe tomar en consideración sus preferencias, objetivos, aspiraciones y metas personales, sino, también, y como algo fundamental: • LAS NECESIDADES REALES DE LA EMPRESA. • LAS HABILIDADES Y CAPACIDADES REALES DE SU PERSONAL.

4.1.

Necesidades reales de la empresa


Respecto al primero de estos dos elementos, una única recomendación básica: • Una empresa que opera en un entorno de negocios muy estable, y que está sujeta a muy pocos cambios y novedades, puede adoptar un estilo burocrático o autocrático; en esos casos, lo importante es mantener a la empresa funcionando dentro de condiciones que varían muy poco. • Una empresa, por el contrario, que opera en un entorno cambiante (como son la mayoría de los entornos de negocios actuales), debe adoptar un estilo consultante, participativo o, incluso, permisivo, de lo contrario es casi imposible que pueda realizar la totalidad de las transformaciones internas que son necesarias para ajustar la empresa a los cambios que se producen en su entorno. Véase, en la guía titulada GESTIÓN Y MOTIVACIÓN DEL PERSONAL, todo lo relativo a las culturas inadaptables y a las culturas flexibles. 46



4.2.

Habilidades y capacidades reales del personal

El segundo aspecto requiere consideraciones más amplias: • Por una parte, se debe tener siempre presente que no todas las empresas, dependiendo del personal que trabaje en ellas, requieren que se aplique el mismo estilo de liderazgo: cada empresa plantea condiciones y características muy propias. • En segundo lugar, es muy posible que en una misma empresa sea necesario aplicar diferentes estilos de liderazgo en función de los distintos tipos de personal que trabaje en ella. Esta constatación llevó a Hersey y Blanchard a desarrollar lo que denominaron como:


5.

EL LIDERAZGO SITUACIONAL

Un empresario o directivo puede variar su estilo de liderazgo y dirección, incluso, durante una misma jornada de trabajo. Usualmente, ese cambio de estilo no es caprichoso ni debe ser considerado necesariamente negativo, sino que puede depender de las circunstancias de cada momento. De acuerdo con Hersey y Blanchard: • «Un directivo eficiente aprende a diagnosticar las situaciones complejas y aplica hábilmente el estilo apropiado a cada circunstancia.» Estos dos autores se refieren a cuatro estilos de liderazgo, que se corresponden con los cinco que vimos antes. Manteniendo los nombres utilizados por Hersey y Blanchard, estos autores se refieren a: • Estilo autoritario, que se corresponde con los estilos «burocrático» y «autócrata» que vimos antes.


47


• Estilo persuasivo, que se corresponde con el estilo «consultante». • Estilo participativo. • Estilo delegativo, que se corresponde con el «permisivo».


La clave, importancia y utilidad de este enfoque radica en que permite al empresario o directivo determinar, caso por caso, y para cada tipo de empleado, qué estilo de liderazgo es, en cada ocasión o situación, el más conveniente. Para ayudar al lector en ese proceso y facilitar su rápida referencia, reproducimos en el Apéndice 2 algunas de las figuras que aparecen en la guía GESTIÓN Y MOTIVACIÓN DEL PERSONAL, en la que se analiza, con mayor amplitud, el concepto de liderazgo situacional. En referencia a los cuatro estilos del liderazgo situacional, en el citado Apéndice 2 mostramos: • En qué consiste cada estilo. • Cómo se aplica en la práctica cada estilo. • En qué situaciones se debe aplicar cada estilo. Conociendo este esquema, el lector podrá afrontar con mayor conocimiento de causa el delicado proceso de toma de decisiones, en especial, considerando que: • Las decisiones empresariales se toman con y para otros, y a sabiendas de que en la mayoría de las casos serán implantadas por otros. De esa forma, el empresario o directivo podrá: Primero: realizar mejor el trabajo que le corresponde como «cabeza y guía» de los procesos de toma de decisiones que se realizan en la empresa. Segundo: saber hasta qué punto, y ante qué tipo de personal, puede exigir a sus subordinados que se impliquen, y 48



participen o no, en las decisiones que se consideran importantes para la gestión de la empresa. Nótese que las anteriores son dos de las actividades clave de todo buen empresario o directivo que, además de ser buen directivo-administrador, pretenda ser un excelente directivo-líder. Pero, además de los esquemas anteriores, que se refieren al marco general en el que los directivos desempeñan e implantan sus funciones de dirección, es importante que los responsables de las pequeñas empresas procedan a la:


6. AUTO-EVALUACION DE LAS ACTITUDES PERSONALES Para tales fines, en el Apéndice 3, que también aparece al final de esta sección, incluimos un cuestionario que permitirá al lector trazar un perfil personal e individual de los rasgos de personalidad que caracterizan sus actitudes ante los procesos de toma de decisiones. Respecto a ese cuestionario, que hemos elaborado a partir de los trabajos de Kolb, Rubin y McIntyre: IMPORTANTE • •

Nótese que no existen respuestas correctas o incorrectas. Lo único que se pretende es lograr un perfil o «radiografía» de la forma como cada uno de nosotros afronta las decisiones, y determinar qué actitudes asume y qué otras no pone en práctica.

De esa forma, una vez terminada la evaluación, el lector llegará a conocerse mejor y a saber en qué áreas muestra deficiencias y en Marketing, P. (1995). Toma de decisiones eficaces. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com Created from vallemexicosp on 2018-01-02 09:25:51.

49


cuáles muestra puntos fuertes respecto a la forma ideal como él considera que debe reaccionar ante una decisión. Esa forma ideal, o «perfil ideal de actitudes personales», dependerá: Primero: de la situación y las necesidades de cada empresa en Particular Segundo: de los objetivos de gestión de cada directivo. No existe, en consecuencia, ni una fórmula ni una recomendación que tengan aplicación universal. En otras palabras:


• Cada directivo debe encontrar y definir su perfil ideal. Además, para completar el proceso de auto-conocimiento descrito con anterioridad, recomendamos al lector que no deje de contestar el cuestionario referido a la AUTOEVALUACIÓN DE LAS DOTES PERSONALES DE LIDERAZGO que aparece en el Apéndice 3 de la antes citada guía GESTIÓN Y MOTIVACIÓN DEL PERSONAL. Finalmente, como parte de las implicaciones personales que se presentan en los procesos de toma de decisiones, debemos plantear la siguiente pregunta: 7.

LAS DECISIONES, ¿ANÁLISIS O INTUICIÓN?

En la guía de esta colección, a la que nos hemos referido antes, DIRECCIÓN POR OBJETIVOS: Aplicaciones en la pequeña empresa, hicimos un amplio análisis de la forma en que los directivos realizan su trabajo y, en consecuencia, toman sus decisiones. En dicha guía señalamos que: • Los enfoques tradicionales de la gestión de empresas se referían al directivo «científico» como un «ser eminentemente 50



lógico, frío, calculador, reflexivo, bien informado, que traza un plan y lo aplica hasta cerciorarse de que se logran los resultados previstos». • Pero que, sin embargo, los estudios realizados en épocas más recientes arrojan muy serias dudas sobre la veracidad de ese retrato ideal del directivo.


De la antes citada guía, nos limitaremos a transcribir algunas de las conclusiones y los aspectos clave a los que llega a este respecto. Veamos: • A pesar de que se mantienen vigentes los «principios de la dirección» planteados en los enfoques tradicionales de la gestión, se puede constatar que la intuición, tan vilipendiada en los textos tradicionales, desempeña un papel importante y decisivo en el éxito de la gestión de cualquier empresa, grande o pequeña. • Para realizar su trabajo, los directivos dejan «espacios abiertos» dentro de las rígidas estructuras y métodos de trabajo contemplados en los enfoques y esquemas tradicionales, lo que les permite actuar con mayor libertad y rapidez en la toma de decisiones. • En esos «espacios abiertos» los directivos toman sus decisiones recurriendo a la intuición y utilizando amplias bases de datos informales (suministrados por amigos, colegas, relacionados), además de los datos «formales» que se recopilan en la empresa. • Los programas que los altos niveles directivos desarrollan no entran en conflicto con los planes formales de la empresa (cuando existen), pero, en términos generales, son menos rigurosos, racionales, lógicos y lineales que los esquemas que aparecen en los «modelos profesionales de gestión». • Las redes de comunicación y relaciones personales que establecen los directivos de alto nivel no entran en conflicto con las estructuras formales de la organización, pero incluyen a


51


•

otras personas, tanto del interior como del exterior de la empresa, que no están contempladas en el organigrama Los directivos de alto nivel, para poder afrontar los constantes cambios que plantea en la actualidad el entorno de la mayoría de las empresas grandes y pequeñas, desarrollan métodos y enfoques de gestión que les permiten (sin destruirlos) salirse de los rígidos moldes organizativos que plantean las teorías tradicionales sobre la gestión de empresas. En resumen:


CONCEPTO BÁSICO • La respuesta a la pregunta sobre cuál es el verdadero trabajo de los directivos es necesario situarla en un punto intermedio entre los planteamientos tradicionales y los enfoques modernos de la gestión.

Por una parte, es cierto que la dirección de una empresa requiere habilidades técnicas y conceptuales, y que toda empresa necesita un cierto grado de organización formal que cree un marco de normas y principios que mantenga en funcionamiento su estructura operativa, pero, también, es cierto que los directivos, para sus decisiones: Trabajan preferentemente con programas de trabajo, no con «planes» de trabajo a largo plazo. • Establecen redes de comunicación y personales que tienden a ser muy poco rígidas. • Siguen pautas de trabajo que son menos rígidas e informales que las estructuras formales. •

En esos «espacios abiertos», flexibles, poco rígidos y nada esquemáticos: 52



CONCEPTO BÁSICO • Los directivos de éxito son capaces de combinar las habilidades técnicas y conceptuales con las habilidades intuitivas, con el fin de potenciar su capacidad de visión y previsión y, en consecuencia, de adoptar decisiones más certeras. Nótese que:


• EL RECURSO DE LA INTUICIÓN NO ESTA RADICALMENTE OPUESTO AL RAZONAMIENTO LÓGICO. Muy por el contrario, en la realidad de cada día, estos dos enfoques se complementan. La intuición «llega más allá» de los límites establecidos por el razonamiento estrictamente lógico. Pero, recurrir sólo a la intuición implica tantos o más peligros como recurrir sólo a los planteamientos racionales. En realidad: CONCEPTO BÁSICO • La intuición, para ser eficaz, tiene que nutrirse de los datos reales y concretos que aporta el razonamiento lógico. Nadie que no conozca en profundidad una situación puede generar «ideas milagrosas» que le permitan solucionar problemas importantes que plantee esa situación. «Nadie puede dar lo que no tiene». Lo mismo sucede con las ideas, las soluciones y las decisiones empresariales.


53


Respecto al uso de la intuición en los procesos de toma de decisión, es conveniente que recuerde lo siguiente: IMPORTANTE No rechace el uso de la intuición como único elemento decisorio cuando debe tomar una decisión, pero:


• Limite su aplicación a las áreas que conoce bien y con todos sus detalles. • Si desconoce un área, utilice la intuición sólo cuando la de cisión que tome es seguro que no tendrá consecuencias negativas de importancia para la empresa. Para comprender mejor cómo funciona la intuición, imaginemos que el cerebro humano es un gran ordenador en el que se van registrando, de forma acumulativa, datos en forma de ideas, conocimientos, informaciones, experiencias, sensaciones, sentimientos, etcétera. Esos «datos» constituyen la materia prima con la que se nutre el cerebro para, al procesarlos, generar nuevas ideas, sea que estas constituyan el resultado de un proceso lógico, sea que «surjan» (aparentemente de la nada) en forma de intuición creadora. En consecuencia, cuanto mayor sea la cantidad de datos que se han «almacenado» en el «cerebro-ordenador», mayores son las posibilidades de que «surjan» ideas que conduzcan a soluciones más y más novedosas. Esta es la razón de por qué, de forma errónea, se considera que las personas que han recibido una educación superior son más inteligentes que las que no la han recibido. Lo que sucede es que las primeras han acumulado más datos en su cerebro y, en consecuencia, pueden generar más ideas nuevas. Como puede verse, al hablar de la combinación del pensamiento lógico con la intuición, y la incidencia de ambos en la búsqueda 54 Marketing, P. (1995). Toma de decisiones eficaces. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com Created from vallemexicosp on 2018-01-02 09:25:51.


de las decisiones correctas, nos estamos refiriendo, en realidad, a las habilidades creativas que poseen o pueden desarrollar y potenciar los empresarios, los directivos y el personal de la empresa. A este respecto, y para completar el contenido de esta sección, recomendamos al lector que se refiera a la guía de esta misma colección titulada DONDE Y COMO ENCONTRAR IDEAS PARA MEJORAR SU EMPRESA, en especial, a los puntos que tratan sobre: • ¿Cómo se crea una nueva idea? • ¿Dónde buscar nuevas ideas? • ¿Cómo generar nuevas ideas?: técnicas sencillas y eficaces.


8.

CONCLUSIÓN • Gran parte del éxito de las decisiones que adopte un empresario o directivo depende de la actitudes personales con las que afronte el proceso de decisión. • El empresario o directivo de éxito es aquel que combina adecuadamente sus dotes técnicas y analíticas con la intuición, con el fin de incrementar sus niveles de creatividad. • El directivo eficaz es aquel que es capaz de implicar a todos sus subalternos en la búsqueda de soluciones creativas a los problemas que plantea, a diario, la gestión de una empresa.


55



CONCEPTOS CLAVE QUE NO DEBE OLVIDAR DE LA SECCIÓN SEGUNDA 1.

En los procesos de toma de decisiones empresariales existe un elemento clave que siempre debe ser tomado en consideración: EL FACTOR HUMANO.

2.

Ante la disyuntiva que plantea una decisión, las personas que trabajan en una empresa pueden asumir diferentes actitudes, que implican, a su vez, diferentes posibilidades de cometer errores en la decisión: (a) rehuir las decisiones; (b) aferrarse al pasado; (c) confiar en la intuición; (d) seguir un proceso mental; (d) seguir un proceso informal; (e) seguir un proceso lógico formal.

3.

La actitud más peligrosa para la empresa y para la propia persona que la asume es la de rehuir las decisiones. Esa actitud constituye lo que podríamos calificar como EL MAYOR PECADO CAPITAL DE UN DIRECTIVO.

4.

Un directivo de nivel medio o medio-alto que es incapaz de tomar decisiones es un colaborador muy poco útil.

5.

La negativa a tomar decisiones se debe a la presencia de factores de incertidumbre y temor que tienen un origen fundamentalmente psicológico.

6.

La actitud que asuma el empresario o directivo de más alto nivel es clave y fundamental para ayudar a sus colaboradores y subordinados a superar las barreras y bloqueos que les impiden adoptar decisiones.

7.

Los estudiosos de la gestión han podido determinar la existencia de cinco grandes estilos de dirección o de liderazgo que

56




son seguidos y aplicados por diferentes grupos de empresarios y directivos: el estilo permisivo, el estilo burocrático, el estilo autocrático, el estilo consultante y el estilo participativo. 8.

En el fondo, esta clasificación de los estilos de liderazgo depende de la mayor o menor cota de poder que ceden los empresarios o directivos al personal que trabaja en sus empresas; es decir, hasta qué punto el empresario o directivo es capaz de: (a) delegar en sus subordinados el poder que posee y (b) permitir que los demás miembros del personal participen en la toma de las decisiones que son propias de la gestión.

9.

Para determinar si el estilo de liderazgo que siguen es el adecuado para su empresa, los empresarios y directivos no sólo deben tomar en consideración sus preferencias, objetivos, aspiraciones y metas personales, sino, también, y como algo fundamental, las necesidades reales de la empresa y las habilidades y capacidades reales de su personal.

10.

No todas las empresas, dependiendo del personal que trabaje en ellas, requieren que se aplique el mismo estilo de liderazgo. Además, es muy posible que en una misma empresa sea necesario aplicar diferentes estilos de liderazgo en función de los distintos tipos de personal que trabaje en ella.

11.

El concepto del liderazgo situacional se fundamenta en el hecho de que un empresario o directivo puede variar su estilo de liderazgo y dirección, incluso, durante una misma jornada de trabajo, dependiendo, básicamente, del tipo de personal que debe dirigir en cada momento. De acuerdo con Hersey y Blanchard, existen cuatro estilos diferentes en el liderazgo situacional: autoritario, persuasivo, participativo y delegativo.


57



12.

A pesar de que se mantienen vigentes los «principios de la dirección» planteados en los enfoques tradicionales de la gestión, se puede constatar que la intuición, tan vilipendiada en los textos tradicionales, desempeña un papel importante y decisivo en el éxito de la gestión de cualquier empresa, gran de o pequeña.

13.

Los directivos de éxito son capaces de combinar las habilidades técnicas y conceptuales con las habilidades intuitivas, con el fin de potenciar su capacidad de visión y previsión y, en consecuencia, de adoptar decisiones más certeras.

14.

El recurso de la intuición no está radicalmente opuesto al razonamiento lógico, sino que ambos enfoques se complementan. La intuición, para ser eficaz, tiene que nutrirse de los datos reales y concretos que aporta el razonamiento lógico.

15.

Gran parte del éxito de las decisiones que adopte un empresario o directivo dependerá de las actitudes personales con que afronte el proceso de decisión.

58



APÉNDICE 1

PERSONAS QUE REHUYEN LA TOMA DE DECISIONES: UN PLAN DE TRABAJO Primera parte: PERSONAS QUE REHUYEN LA TOMA DE DECISIONES


Áreas

Características

1. Responsabilidad

Con frecuencia, permiten que los problemas se queden sin solucionar.

2. Técnicas

Utilizan técnicas y métodos inadecuados para afrontar los procesos de toma de decisiones.

3. Método

No afrontan las decisiones siguiendo un método sistemático.

4. Aceptación

Crean confusión respecto a quién le corresponde la solución de los problemas.

5. Objetivos

Trabajan con objetivos y metas confusos: no desean comprometerse con claridad con el logro de determinadas metas.

6. Criterios

No tienen criterios claros para determinar la adecuación de las decisiones a las metas de la empresa.

7. Información

Recopilan mal u organizan y procesan mal la información que necesitan.


59


Apéndice 1 (continuación) 8.

Planificación

No aplican técnicas eficaces para la planificación de sus propias actividades de gestión.

9.

Análisis

No analizan lo suficiente la información de que disponen; no siguen un proceso analítico uniforme y concienzudo.

Grupos

No saben coordinar con eficacia los grupos de trabajo, lo que les resta capacidad para detectar e investigar nuevas alternativas.

10.


¿Cuáles de sus colaboradores cree usted que responden a esta características?

60



Apéndice 1 (continuación)


Segunda parte: PERSONAS QUE ACEPTAN Y TOMAN DECISIONES

1. Responsabilidad

Son conscientes de su responsabilidad ante las decisiones que deben adoptar.

2. Técnicas

Saben escoger las técnicas apropiadas que deben aplicar en cada caso.

3. Método

Utilizan un enfoque sistemático para afrontar el proceso de decisión.

4. Aceptación

Tienen conciencia clara de a quién corresponde la solución del problema, y no rehuyen su responsabilidad al respecto.

5. Objetivos

Trabajan con objetivos y metas personales claros y precisos.

6. Criterios

Saben, con precisión, lo que deben alcanzar, y cuáles son los criterios que deben aplicar para determinar si han tenido éxito o no.

7. Información

Manejan la información de forma eficaz y experta.

8. Planificación

Planifican con eficacia sus actividades y las del personal que depende de ellas.


61



9. Análisis

Se toman el tiempo adecuado para analizar las situaciones siguiendo un proceso formal y metódico.

10. Grupos

Son capaces de coordinar y dirigir con eficacia los grupos de trabajo que forman en su área operativa.


¿Cuáles de sus colaboradores cree usted que responden a estas características?

Tómelos como ejemplo para el trabajo que debe realizar con los colaboradores que NO toman decisiones.

62



Apéndice 1 (continuación) Tercera parte: ACCIONES CLAVE PARA MEJORAR LAS ACTITUDES DE LAS PERSONAS QUE NO TOMAN DECISIONES Áreas

Directrices de actuación


Es necesario establecer mecanismos que permitan al directivo superior dar segui1. Responsabilidad miento estricto a las decisiones que deben adoptar esas personas y verificar su cumplimiento y resultados.

2. Técnicas

Es necesario dar a estas personas formación sobre los métodos y técnicas que se utilizan para la toma de decisiones. El uso de un método formal, preferiblemente el modelo único de decisiones, reduce los niveles de incertidumbre.

3. Método

Es conveniente seleccionar e implantar un método común para la toma de decisiones en todas las áreas de la empresa (el modelo único de decisiones). Es necesario formar a estas personas en el uso del modelo único.

4. Aceptación

Es necesario elaborar y dotar a estas personas de una descripción de puesto muy precisa, en la que se señalen, de forma concreta, las áreas de decisión específicas que deben afrontar.


63




5. Objetivos

Los empresarios y directivos superiores deberán establecer, de forma conjunta con estas personas, los objetivos y metas de sus áreas operativas.

6. Criterios

Corresponde a los directivos superiores fijar los criterios de evaluación que se van a utilizar para medir los resultados, así como instruir, en esos aspectos, a estas personas.

7. Información

Es necesario dar a estas personas formación sobre los métodos y técnicas que se utilizan para la recopilación y el manejo de la información.

8. Planificación 9. Análisis 10. Grupos

Todas las deficiencias que tienen en estas áreas se corrigen con programas de formación.



APÉNDICE 2 EL LIDERAZGO SITUACIONAL: EN QUE CONSISTE, COMO SE APLICA Y EN QUE SITUACIONES DEBE APLICARSE CADA ESTILO Primera parte: EL ESTILO AUTORITARIO EN QUE CONSISTE Los directivos instruyen con todo cuidado y precisión sobre la realización de las tareas. Vigilan muy de cerca lo que ocurre. Detectan y señalan a las personas responsables los rendimientos inadecuados y las pautas de comportamiento inadecuadas. Se preocupan por aclarar, con todo lujo de detalles, lo que se espera que haga cada subalterno. COMO SE APLICA EN LA PRACTICA — Ser muy claro y específico en cuanto a las guías e instruccioCopyright © 1995. Ediciones Díaz de Santos. All rights reserved.

nes.

— Instruir ampliamente y con todo lujo de detalles. — Desarrollar en el personal, fundamentalmente, habilidades técnicas. — Controlar el rendimiento. — Disciplinar cuando hace falta. — Señalar los errores y el buen trabajo. — Ser considerado, pero firme. — Insistir en el rendimiento. EN QUE SITUACIONES SE DEBE APLICAR El estilo autoritario es aplicable con individuos y grupos que no son capaces de abordar, por sí solos, las tareas que deben realizar, y les falta voluntad y decisión para aprender por sí solos. Es especialmente útil cuando se trabaja con principiantes o cuando se trata de reorientar a un departamento cuya disciplina, rendimiento y control se han descuidado durante un largo período de tiempo.


65



Segunda parte: EL ESTILO PERSUASIVO EN QUE CONSISTE Los directivos desarrollan habilidades para, como resultado de su liderazgo, dirigir, instruir y controlar el rendimiento. Dan gran prioridad a la comunicación e invierten grandes dosis de energía en relacionarse y establecer vínculos muy fluidos con sus subalternos. Se presta especial atención a los estándares de rendimiento, y los empleados participan en su establecimiento. El énfasis se pone en el desarrollo sistemático de las habilidades del personal.


COMO SE APLICA EN LA PRACTICA — Dedicar suficiente tiempo a cada subalterno. — Identificar asuntos que sean de interés para todos. — Evaluar y tomar en consideración el carácter individual de cada colaborador. — Fomentar el orgullo por el alto rendimiento. — Orientar y dirigir, una y otra vez, siempre que haga falta. — Controlar el rendimiento con los estándares. — Disciplinar sólo para mantener el cumplimiento de los estándares. — Recompensar los comportamientos positivos. EN QUE SITUACIONES SE DEBE APLICAR El estilo persuasivo es útil cuando se trata de grupos o individuos «maduros», que poseen ciertas habilidades básicas, pero que todavía tienen mucho que aprender. Se adapta bien a grupos cuyos miembros tienen buena disposición, pero necesitan controlar mejor su trabajo. También, con grupos que tienen problemas de calidad o de producción que no pueden resolver por sí solos.



Apéndice 2 (continuación) Tercera parte: EL ESTILO PARTICIPATTVO EN QUE CONSISTE Los directivos se centran en cultivar y desarrollar el espíritu y la moral del grupo. Desarrollan activamente las relaciones personales y fomentan la participación de todos los colaboradores. Se enseña a la gente a afrontar y resolver los problemas. El nivel de dirección se mantiene en niveles mínimos, aunque las situaciones excepcionales son resueltas por los directivos. Los directivos estimulan a los empleados para que contribuyan con sus aportes a mejorar la empresa (no sólo sus áreas operativas).


COMO SE APLICA EN LA PRACTICA — — — — — — —

Limitar el control y la dirección. Establecer sistemas que conduzcan al autocontrol. Asesorar sobre los problemas (no solucionarlos). Desarrollar a las personas. Delegar las responsabilidades y el poder. Estimular las opiniones y la retroalimentación. Comunicar los objetivos sin especificar cómo se deben lograr.

EN QUE SITUACIONES SE DEBE APLICAR El estilo participativo se utiliza con grupos de individuos que poseen las habilidades básicas y la capacidad para afrontar y solucionar la mayor parte de los aspectos técnicos del trabajo (por ejemplo, personas que llevan mucho tiempo realizando el mismo trabajo o trabajando en la misma área). Su eficacia depende, fundamentalmente, de que los grupos e individuos estén dispuestos a aceptar, progresivamente, mayores responsabilidades, y mantengan en un nivel alto su moral de trabajo.



Apéndice 2 (continuación) Cuarta: EL ESTILO DELEGATIVO EN QUE CONSISTE Los directivos actúan como un recurso, pero dejan la mayor parte del trabajo a los miembros del grupo. El control diario, los planes de trabajo y la revisión de los resultados (y actividades similares) son realizados por los empleados.


COMO SE APLICA EN LA PRACTICA — Participar en el establecimiento de los objetivos, que deben ser fijados por consenso. — Dar apoyo cuando se solicita. — Representar al grupo ante otros (si es necesario). — Evitar interferir en las actividades operativas. — Responder con seriedad y eficiencia a las solicitudes de apoyo del grupo. EN QUE SITUACIONES SE DEBE APLICAR El estilo delegativo se puede utilizar con grupos e individuos que han alcanzado un alto nivel de profesionalidad en sus áreas de responsabilidad y están dispuestos y deseosos de aplicar toda su energía al logro de los objetivos de la empresa. Los grupos e individuos deben sentir especial orgullo por el trabajo bien hecho. Este estilo es apropiado para dirigir a colaboradores competentes, que tienen una actitud responsable y positiva hacia la empresa.

68



APÉNDICE 3 AUTO-EVALUACION DE LOS RASGOS DE PERSONALIDAD QUE CARACTERIZAN LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES


OBSERVACIONES: • Le recordamos que en este cuestionario no existen respuestas correctas o incorrectas. • Lo único que se pretende es trazar un perfil o «radiografía» de la forma como el lector afronta las decisiones, y determinar qué actitudes asume y qué otras no pone en práctica. • El cuestionario se compone de una lista de 30 posibles rasgos personales que podrían o no estar presentes, a nivel personal del lector, cuando toma una decisión. • Cada rasgo va acompañado de una escala que va de 1 a 5: 1 = Nunca 5 = Siempre. • Califique en esa escala cada rasgo, dependiendo de la frecuencia con que está presente en su toma de decisiones. • Al final, trace una línea vertical que vaya uniendo las calificaciones y, de esa forma, tendrá su perfil personal. • La línea del perfil puede trazarla en el mismo cuestionario o en un cuadro por separado, tal y como aparece en el EJEMPLO que mostramos al final de este apéndice. • IMPORTANTE: el hecho de que en el cuestionario aparezcan 30 rasgos de personalidad no quiere decir que todas las personas debe mostrar la totalidad de ellos; la existencia o no de los mismos dependerá de la personalidad y carácter de cada persona. 69 Marketing, P. (1995). Toma de decisiones eficaces. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com Created from vallemexicosp on 2018-01-02 09:25:51.


Apéndice 3 (continuación) AUTO-EVALUACION DE LOS RASGOS DE PERSONALIDAD QUE CARACTERIZAN LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES Rasgos de personalidad

Escala Nunca


1. Comprometido/responsable

Siempre

1

2

3

4

5

2. Receptivo

1

2

3

4

5

3. Sensible

1

2

3

4

5

4. Flexible

1

2

3

4

5

5. Intuitivo

1

2

3

4

5

6. Concreto

1

2

3

4

5

7. Actualizado

1

2

3

4

5

8. Experimentado/conocedor

1

2

3

4

5

9. Intenso

1

2

3

4

5

10. Tentativo

1

2

3

4

5

11. Imparcial/objetivo

1

2

3

4

5

12. Vigilante

1

2

3

4

5

13. Consciente

1

2

3

4

5

14. Indagador

1

2

3

4

5


70


Apéndice 3 (continuación) Rasgos de personalidad

Escala Nunca

15. Observador

1

2

3

4

5

16. Reflexivo

1

2

3

4

5

17. Perceptivo

1

2

3

4

5

18. Reservado

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

20. Analítico

1

2

3

4

5

21. Intelectual

1

2

3

4

5

22. Racional/lógico

1

2

3

4

5

23. Abstracto

1

2

3

4

5

24. Futurista

1

2

3

4

5

25. Conceptual

1

2

3

4

5

26. Productivo

1

2

3

4

5

27 Práctico/pragmático

1

2

3

4

5

28. Centrado

1

2

3

4

5

29. Orientado a la acción/activo

1

2

3

4

5

30. Corredor de riesgos

1

2

3

4

5

19. Discriminador


Siempre


71


Apéndice 3 (Continuación)


EJEMPLO DE PERFIL PERSONAL 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 72

Comprometido/responsable Receptivo Sensible Flexible Intuitivo Concreto Actualizado Experimentado/conocedor Intenso Tentativo Imparcial/objetivo Vigilante Consciente Indagador Observador Reflexivo Perceptivo Reservado Discriminador Analítico Intelectual Racional/lógico Abstracto Futurista Conceptual Productivo Práctico/pragmático Centrado Orientado a la acción/activo Corredor de riesgos

1 1 1 1 1 1 1 1 I 1 I 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 I 1 1 I 1 1 1


Sección TERCERA


EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES PLANTEAMIENTOS BÁSICOS

• •

Introducción Ventajas de la adopción de un modelo único para la toma de decisiones — Tomar conciencia del proceso — Facilitar el uso racional de los recursos — Evitar las decisiones «mecánicas» — Unificar los procesos de toma de decisiones — Consolidar y extender la


•


•

descentralización de las decisiones — Incrementar las alternativas de solución — Servir como modelo para propuestas Nivel y complejidad de las decisiones y el modelo único de decisiones — Decisiones programadas y no programadas — Nivel jerárquico en el que se toma la decisión — Grado de complejidad que implica la decisión Esquema general del modelo único de decisiones


EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES: PLANTEAMIENTOS BÁSICOS

1.

INTRODUCCIÓN


Con anterioridad, nos referimos a la conveniencia de que en toda empresa, pequeña o grande, se adopte un modelo o esquema que guíe la toma de decisiones en todas sus áreas operativas. En esta sección iniciaremos el análisis del modelo o esquema que proponemos. Ahora bien, desde un principio, queremos hacer al lector: UNA ADVERTENCIA

•

El modelo que proponemos no es el único existente ni el único que se puede desarrollar e implantar en una empresa.

Es posible que la complejidad del área de negocios en que opera su empresa le obligue a desarrollar, siguiendo el nuestro, un esquema más amplio y detallado que el que proponemos; o que, por el contrario, considere que nuestro esquema es demasiado complejo para su empresa y decida reducirlo; o que, debido a las características muy propias de su empresa y su entorno, usted se vea en la necesidad de estructurar un esquema completamente diferente al propuesto en esta guía. 75



El esquema que proponemos recoge y organiza las recomendaciones más precisas y extendidas al respecto; y, sin embargo, todo lo anterior es posible. Y es que, en realidad: CONCEPTO BÁSICO • Lo importante y decisivo es que en su empresa cuenten con un modelo o esquema que puedan utilizar todas las áreas y todo el personal de la empresa para afrontar, con mayores probabilidades de éxito, las decisiones que deben adoptar.


La naturaleza del modelo puede ser objeto de discusión, pero no la existencia del modelo en sí. Esta recomendación se fundamenta en las: 2. VENTAJAS DE LA ADOPCIÓN DE UN MODELO ÚNICO PARA LA TOMA DE DECISIONES Cualquier empresa, pequeña o grande, si adopta un modelo único para la toma de decisiones, obtiene importantes beneficios, que podemos resumir en las siguientes siete ventajas: • Permite tomar conciencia del proceso. • Facilita el uso racional de los escasos recursos disponibles en las pequeñas empresas. • Evita las decisiones «mecánicas» y rutinarias cuando se trata de hacer frente a situaciones de importancia. • Unifica los procesos de toma de decisiones en toda la empresa. • Consolida y extiende la descentralización de las decisiones. 76



• Incrementa las alternativas de solución a cada situación. • Crea un modelo para las propuestas formales. Veámoslas por separado. 2.1.

Tomar conciencia del proceso


En ocasiones creemos que hemos llegado a una decisión de forma directa, sin realizar ningún ejercicio lógico y secuencial. Esta creencia se origina en que no nos percatamos del proceso mental que hemos seguido para llegar a la solución. Pero, en realidad, incluso en las decisiones más simples, de manera consciente o no, nos percatemos o no de ello, realizamos un proceso que responde a los siguientes pasos clave: • • • •

¿Cuál es la situación? ¿Qué pretendemos lograr? ¿De qué alternativas disponemos? ¿Qué ventajas y desventajas plantea cada una de esas alternativas? • De todas ellas, ¿cuál es la mejor alternativa? Imaginemos que usted está reunido en su oficina tratando de resolver un problema importante que requiere atención prioritaria y que su secretaria le informa que tiene una llamada del director del banco con el que opera su empresa. A partir de ese momento, y con el fin de determinar la forma en que debe reaccionar ante tal aviso, usted inicia un proceso mental que comienza con una disyuntiva: suspender la reunión o posponer la conversación con el director del banco. Cada una de esas alternativas plantea sus ventajas y desventajas, que deben ser evaluadas y ponderadas para prever sus consecuencias antes de decidir la acción final.


77


Puede notarse, pues, que incluso en una situación tan habitual como la indicada, y a pesar de que, aparentemente, la respuesta sea inmediata, la decisión implica un proceso secuencial de evaluación y análisis. Ahora bien, si ese proceso se va a realizar (siempre, insistimos), la actitud lógica de todo empresario o directivo debería ser la de preocuparse por conocerlo mejor y por aprovechar los instrumentos y modelos que puede utilizar para implantar mejor cada uno de los pasos que integran la secuencia total. De esa forma, un proceso que, usualmente, se sigue de forma no consciente, se convierte en un proceso consciente, con lo que es posible:


IMPORTANTE

• • • •

2.2.

Una aplicación más eficaz del proceso. Mejorar, voluntaria y conscientemente, el propio proceso y/o los pasos que lo integran. Desarrollar las habilidades personales para la toma de de cisiones. Eliminar factores de incertidumbre.

Facilitar el uso racional de los recursos

Ninguna empresa posee recursos ilimitados. En especial, las pequeñas empresas muestran serias limitaciones en todos los recursos que utilizan: humanos, técnicos, económicos, productivos, operativos, etcétera. En consecuencia, el objetivo de gestión de todo empresario o directivo de pequeña empresa debería ser el de: 78



• Lograr, en términos de la relación costes-resultados, el uso

más eficiente de los recursos disponibles en la empresa. Ahora bien, el uso y asignación de esos recursos implica un continuo proceso de decisiones: ¿a qué actividad vamos a asignar los recursos?, ¿cuál es la actividad prioritaria?, ¿cuáles se quedarán «para después»?, ¿cuántos recursos vamos a asignar a las actividades seleccionadas?, ¿resultaría más rentable, quizá, no hacer nada? Y muchos otros interrogantes similares. Es lógico, pues, que: IMPORTANTE


• Si una empresa logra mejorar sus procesos de toma de decisiones, logrará hacer un mejor y más rentable uso de sus escasos recursos.

2.3.

Evitar las decisiones «mecánicas»

Con anterioridad, nos referimos a los peligros que implica acostumbrarse a tomar todas las decisiones de forma rutinaria o «mecánica». Si bien este enfoque puede ser útil en las situaciones de escasa importancia, eleva los riesgos de adoptar las decisiones equivocadas cuando se trata de hacer frente a situaciones de real importancia para la empresa. IMPORTANTE • La adopción de un modelo único ayuda a evitar que, en casos de verdadera importancia y gravedad, los empresarios y directivos caigan en la trampa de «tomar el camino fácil».


79


Recordemos que una decisión mal tomada puede, incluso, provocar el cierre de una pequeña empresa. Volveremos a referirnos a este asunto, más adelante, en esta misma sección. 2.4.

Unificar los procesos de toma de decisiones


Cuando en una empresa se unifican los procesos que se utilizan para la ejecución de cualquier actividad, incluida la toma de decisiones, se obtienen algunos beneficios no carentes de importancia; los dos principales son: • Se desarrolla en toda la empresa un lenguaje único común, que facilita la intercomunicación entre las distintas áreas, lo que, a su vez, incrementa las posibilidades de que todas las áreas unan sus esfuerzos hacia el logro de los mismos objetivos de gestión. • El hecho de que las distintas áreas de la empresa, que tienen visiones y puntos de vista diferentes respecto a los problemas que afrontan, utilicen un mismo esquema de trabajo, hace que el propio modelo se vaya perfeccionando, día tras día, como resultado del aporte de conocimientos, experiencias, enfoques y mentalidades diferentes. 2.5.

Consolidar y extender la descentralización de las decisiones

En otras guías de esta colección* nos hemos referido a la necesidad de que los miembros de la dirección incrementen sus niveles de delegación con el fin de ampliar las áreas en las que los niveles operativos bajos pueden tomar decisiones autónomas. * Este asunto ha sido tratado, en especial, en las guías tituladas DIRECCIÓN POR OBJETIVOS: Aplicaciones en la pequeña empresa y GESTIÓN Y MOTIVACIÓN DEL PERSONAL.

80



Existen dos razones principales para ello:


• Las rápidamente cambiantes situaciones existentes en los entornos de negocios actuales impiden que los empresarios y directivos estén al tanto de todo cuanto sucede en dichos entornos y de las repercusiones que estos tienen en la empresa; la única forma de implantar los numerosos y continuos cambios que requiere la empresa es permitiendo que los niveles operativos intervengan de forma directa en ellos. • En la medida en que los consumidores, usuarios y clientes se hacen más exigentes, y la calidad del servicio adquiere mayor importancia como instrumento competitivo, la rapidez de reacción de las empresas se hace más y más importante; en la práctica, la rapidez de reacción sólo se logra dando a los niveles operativos la posibilidad de adoptar decisiones autónomas dirigidas a satisfacer la satisfacción de los mercados. Ahora bien: IMPORTANTE El hecho de establecer un modelo de decisiones único facilita el proceso de delegación, ya que: • Incrementa las habilidades para la toma de decisiones de los niveles operativos. • Garantiza a los directivos de alto nivel que las decisiones que tomen los niveles operativos se adoptarán siguiendo un procedimiento claro, preciso y aprobado con anterioridad por la dirección de la empresa.


81


Para facilitar el proceso de delegación del poder y la toma de decisiones por parte del personal de la empresa, además de las directrices de actuación que vimos en el Apéndice 2 de la sección anterior, que tienen un marcado carácter individual y personal, los empresarios y directivos pueden, a nivel general de toda la empresa, iniciar acciones con el fin de fomentar y estimular el proceso: véase la Figura 3.1. 2.6.

Incrementar las alternativas de solución

Cuando las decisiones se toman de forma rutinaria, se consolida una tendencia «natural» en todo ser humano, que nos induce: ¡CUIDADO!


•

A adoptar como buena la primera solución que nos llega a la mente.

Esta actitud, que se repite con mayor frecuencia de la deseada: • Reduce de forma importante el «abanico» de posibles soluciones, con lo que es imposible estar seguros de haber elegido la mejor opción para la empresa. IMPORTANTE • La implantación de un modelo único de decisiones, si se aplica de forma correcta, obliga a incrementar el número de opciones o alternativas que se analizan y evalúan en el proceso de toma de decisiones. 82




Figura 3.1. ÁREAS DE ACCIÓN PARA FOMENTAR Y ESTIMULAR LAS CAPACIDADES DE DECISIÓN DEL PERSONAL 1

Crear estructuras organizativas y desarrollar estilos de dirección basados en la delegación, no en la concentración de todo el poder en la cima de la pirámide organizativa.

2

Exigir a los empleados que tomen decisiones, en vez de sancionar a los que lo hacen.

3

No compensar el inmovilismo y la sumisión (no recurrir al miedo).

4

Promover a los empleados que demuestren poseer las dotes necesarias para la toma de decisiones, en vez de promover a los que siempre dicen «sí, señor».

5

Premiar y recompensar a quienes toman decisiones favorables para la empresa, en vez de coartarlas.

Por otra parte: ¡CUIDADO! • Muchos directivos acostumbran a seleccionar la primera opción que les llega a la mente y, luego, buscan la manera de «justificar» esa decisión.

Por ejemplo, una vez tomada la decisión, reúnen datos para justificar una opción que, en realidad, han elegido de forma «mecánica». De esa forma, dan la impresión de que han realizado un profundo análisis de la situación «antes» de tomar la decisión. La adopción de un modelo único no elimina del todo esta posibilidad, pero sí reduce de forma importante su ocurrencia.


83



Figura 3.2.

VENTAJAS DE LA ADOPCIÓN DE UN MODELO ÚNICO DE DECISIONES

1

Permite a todo el personal tomar conciencia de un proceso que, usualmente se realiza de forma no consciente.

2

Facilita el uso racional de los escasos recursos disponibles en las pequeñas empresas.

3

Evita las decisiones «mecánicas» y rutinarias, cuando se debe hacer frente a situaciones de verdadera importancia para la empresa.

4

Unifica los procesos de toma de decisión en toda la empresa.

5

Consolida y extiende la descentralización de las decisiones.

6

Incrementa el número de alternativas de solución que se analizan en cada situación.

7

Sienta las bases para la creación de un modelo único para las propuestas formales.

2.7. Servir como modelo para propuestas Finalmente, la experiencia indica que la adopción de un modelo único de decisiones constituye una base importante para desarrollar un esquema, también único, que sea utilizado por todas las áreas de la empresa cuando deben plantear propuestas de verdadera importancia para la organización; por ejemplo, cambios en los sistemas operativos, adquisición de equipos, realización de inversiones, inicio de nuevas actividades de negocios, etcétera.

84



3. NIVEL Y COMPLEJIDAD DE LAS DECISIONES Y EL MODELO ÚNICO DE DECISIONES Ahora bien, y como es lógico: • NO ES NUESTRA INTENCIÓN RECOMENDAR QUE EL ESQUEMA O MODELO DE DECISIONES QUE PROPONEMOS EN ESTA GUIA SE APLIQUE A TODAS LAS DECISIONES QUE SE TOMEN EN LA EMPRESA. En varias ocasiones nos hemos referido a las decisiones rutinarias o mecánicas y a las «verdaderas» decisiones que se toman en una organización. Lo anterior implica que en una empresa existe un amplio espectro de tipos de decisiones, lo que quiere decir, desde el punto de vista práctico, que:


IMPORTANTE • Conjuntamente con la adopción de un modelo único de decisiones, los empresarios y directivos deben determinar a qué tipos de decisiones se aplicará el modelo y a cuáles no. Esto es así porque existirán algunas decisiones para las que la aplicación del modelo deberá ser obligatoria (llamémoslas importantes). Para otras, seguir el modelo de manera formal sería una pérdida de tiempo. Pero, antes de plantear los criterios que se utilizan para separar las unas de las otras, es importante que hagamos una distinción entre: 3.1.

Decisiones programadas y no programadas

De acuerdo con Simón, las decisiones programadas son repetitivas, y pueden ser manejadas por medio de procedimientos elaboMarketing, P. (1995). Toma de decisiones eficaces. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com Created from vallemexicosp on 2018-01-02 09:25:51.

85


rados de antemano, que deben ser aplicados de forma rutinaria. Por el contrario, las decisiones no programadas:


•

Son nuevas, no estructuradas y, en consecuencia, no existe un procedimiento claro y preciso que nos indique cómo debemos manejar la situación, debido a que no se ha suscita do antes o porque es tan importante que merece que se le dé un tratamiento especial.

Los procesos recomendados como parte del modelo único de decisiones se pueden aplicar en ambos casos. En las decisiones programadas el modelo se utilizará para elaborar el procedimiento (procesos, estándares, autorizaciones, etcétera) que, luego, se utilizará para ser aplicado cada vez que surja una situación similar. En las decisiones no programadas el modelo se aplicará para afrontar, individual y específicamente, cada situación. El lector notará que en el desarrollo de esta guía haremos caso omiso a las decisiones programadas, ya que lo usual es que los procedimientos que las generan tengan su inicio en una decisión que, originalmente, se tomó ante una situación especial, no prevista antes, o porque se ha decidido perfeccionar ciertos procedimientos ya existentes en la empresa. En ambos casos se aplica el modelo único como punto de partida. Hecha la aclaración anterior, para hacer la distinción entre las decisiones importantes y las que no lo son, los empresarios y directivos pueden recurrir a dos enfoques: • El nivel jerárquico en el que se toma la decisión. • El grado de complejidad que implica la decisión. 3.2.

Nivel jerárquico en el que se toma la decisión

Una primera forma de diferenciar las decisiones es en función del nivel jerárquico en el que se adoptan. Desde este punto de vista, en una empresa se pueden producir: 86




• DECISIONES GLOBALES, cuyas repercusiones afectan a toda la empresa; por ejemplo, que van a incidir en la rentabilidad, el posicionamiento de la empresa y/o sus productos, las directrices generales, etcétera. • DECISIONES FUNCIONALES, que se refieren a las gran des «funciones» en las que se divide una empresa; por ejemplo, producción u operaciones, contabilidad y finanzas, marketing y ventas, etcétera. • DECISIONES DEPARTAMENTALES, relacionadas con las actividades de los departamentos o unidades que pertenecen a una de las «funciones» antes citadas (por ejemplo, ventas, delegaciones, control de calidad, registros contables, supervisores, etcétera). • DECISIONES OPERATIVAS, que están relacionadas, de forma directa, con las actividades que realizan a diario los niveles operativos de la empresa; por ejemplo, obreros, vendedores externos, vendedores de mostrador, recepcionistas, mensajeros, cobradores, conductores, secretarias, administrativos, y similares. Véanse, en la Figura 3.3, las recomendaciones básicas respecto a los niveles en los que debe utilizarse siempre el modelo único de decisiones. Respecto a esas recomendaciones: UNA ADVERTENCIA • Cuando se trate de iniciativas o planteamientos cuya decisión requiera la intervención de dos o más áreas operativas de la empresa, siempre deberá utilizarse el modelo único de decisiones, con el fin de llegar a un consenso formal entre las partes (por ejemplo, propuestas de cambios operativos, proyectos de inversión, nuevos productos o servicios, etcétera).


87


Figura 3.3. EL MODELO ÚNICO DE DECISIONES Y LOS NIVELES JERÁRQUICOS DE LAS DECISIONES

Nivel de las decisiones

Recomendación de uso del modelo único

GLOBALES

Uso formal y permanente del modelo único de decisiones siempre.

FUNCIONALES

Uso formal y permanente del modelo único de decisiones cuando se trate de asuntos que afecten a toda la función o se refieran a cambios de importancia en los sistemas utilizados.

DEPARTAMEN- Uso formal y permanente del modelo único de deTALES cisiones cuando se trate de asuntos que afecten a las actividades de todo el departamento o se refieran a cambios de importancia en los sistemas utilizados.


OPERATIVAS

No es necesario, salvo casos excepcionales (propuestas formales) recurrir al modelo único de decisiones.

La misma advertencia se aplica cuando se trata de una iniciativa surgida en un área o departamento que tendrá que ser decidida, individual o conjuntamente, en otro nivel jerárquico de la misma área o «función». 3.3.

Grado de complejidad que implica la decisión

La segunda forma de clasificar las decisiones es en función del grado de complejidad que éstas implican. A este respecto, Woodcock plantea cuatro niveles de «grados de dificultad», cuyo significado mostramos en la Figura 3.4. A modo de resumen de la Figura 3.4, podemos establecer la siguiente relación: 88



Figura 3.4. CLASIFICACIÓN DE LAS DECISIONES EN FUNCIÓN DEL GRADO DE COMPLEJIDAD QUE IMPLICAN Nivel 1: DECISIONES RUTINARIAS Se refieren, fundamentalmente, a asuntos que pertenecen al ámbito de los reglamentos y de las normas y procedimientos operativos, que se han convertido en rutinas operativas, y se resuelven por medio de «decisiones programadas». En estos casos, la intervención humana se limita a identificar determinadas situaciones y a reaccionar de la forma prevista. Usualmente, existe una única opción o las pocas opciones son conocidas y están claramente definidas.


Nivel 2: DECISIONES SELECTIVAS En estos casos, la decisión implica un cierto grado de iniciativa y selección, ya que las situaciones plantean múltiples opciones de solución, pero siempre dentro de límites definidos con anterioridad y para afrontar situaciones que son conocidas con antelación. Por ejemplo, el director de ventas se fija como objetivo un incremento de las ventas y, para lograrlo, dispone de múltiples vías: contratar más vendedores, ampliar las zonas de venta, capacitar mejor a sus vendedores, proponer planes promocionales, proponer un aumento general de precios, etcétera; dentro de esas opciones debe elegir la que considere más adecuada, pero la decisión se hará siempre dentro de un abanico, más o menos amplio, de opciones conocidas. Nivel 3: DECISIONES CREATIVAS En estos casos se incrementa el desafío que deben afrontar los directivos; el problema planteado, siendo conocido, requiere una solución completamente nueva; usualmente, se refieren a situaciones que se repiten en el tiempo, pero con matices o características diferentes, y/o cuando las soluciones conocidas han demostrado que son ineficaces o ineficientes.


89


Figura 3.4. CLASIFICACIÓN DE LAS DECISIONES EN FUNCIÓN DEL GRADO DE COMPLEJIDAD QUE IMPLICAN (continuación) Por ejemplo, los aspectos relacionados con un cambio importante de los procedimientos operativos utilizados en la empresa. El enfoque de gestión conocido como reingeniería de los procesos es un caso típico de este tipo de decisiones; al aplicar la reingeniería de los procesos, los directivos no se preguntan «¿cómo podemos mejorar este proceso?», sino «¿por qué estamos siguiendo este proceso?», lo que les obliga a replantear todo el proceso desde un principio y buscar soluciones completamente nuevas a problemas conocidos. Nivel 4: DECISIONES INNOVADORAS


Se aplican para afrontar situaciones nuevas que requieren soluciones completamente nuevas. En estos casos es necesario recurrir a las denominadas rupturas creativas, que permiten introducir en la empresa elementos absolutamente innovadores. Por ejemplo, la empresa decide participar en un mercado absolutamente nuevo para ella, que implica la incorporación de productos también nuevos.

• Las decisiones rutinarias se utilizan para afrontar situaciones operativas conocidas que plantean una o muy pocas opciones de solución. • Las decisiones selectivas se utilizan para afrontar situaciones conocidas que plantean múltiples opciones de solución, que son, también, conocidas. • Las decisiones creativas se utilizan para afrontar situaciones conocidas que requieren soluciones nuevas. • Las decisiones innovadoras se refieren a situaciones nuevas que requieren soluciones nuevas. Al igual que hicimos al relacionar los niveles jerárquicos de la decisión con la aplicación del modelo único, también en este caso planteamos algunas recomendaciones básicas; éstas aparecen en la Figura 3.5. 90



Figura 3.5. EL MODELO ÚNICO DE DECISIONES Y LOS NIVELES DE COMPLEJIDAD DE LAS DECISIONES Nivel de las decisiones

Recomendación de uso del modelo único


INNOVADORAS Uso formal y permanente del modelo único de decisiones en todos los casos. CREATIVAS

Uso formal y permanente del modelo único de decisiones en todos los casos.

SELECTIVAS

Uso preferente y formal del modelo único de decisiones, en especial cuando se trate de situaciones, que implican acciones a medio plazo, que requieren inversiones de importancia o que puedan afectar, para bien o para mal, a la situación futura de la empresa.

RUTINARIAS

No es necesario, salvo casos excepcionales (propuestas formales), recurrir al modelo único de decisiones.

Ahora bien, nótese que tanto en la Figura 3.3 como en la 3.6 nos hemos referido, de forma expresa, a la aplicación formal del modelo. Este señalamiento se explica debido a que, a pesar de que en determinados casos no se recurra a la aplicación formal, detallada y secuencial del modelo único: ADVERTENCIA Primero: si los empresarios y directivos de la empresa se acostumbran a utilizarlo, aunque en algunos casos no lo apliquen de manera formal y expresa, paso tras paso, sí lo harán aunque sea a nivel mental


91


Segundo: lo importante es que el personal de la empresa disponga de un esquema lógico y secuencial para guiar sus procesos de decisión. Adquirir experiencia y destreza en la aplicación del modelo único de decisiones es muy similar a conducir un automóvil. Cuando somos aprendices somos muy conscientes de cada maniobra. Luego, cuando ya tenemos suficiente experiencia, realizamos las mismas maniobras, pero ya no pensamos conscientemente en cada una de ellas como componentes separados de la buena conducción. Lo mismo sucede con la aplicación del modelo:


• A medida que adquirimos experiencia en su aplicación nos centraremos menos en cada uno de sus pasos como elementos individuales, pero prestaremos más atención al proceso completo, y seremos más conscientes de sus beneficios, ventajas y resultados. 4.

ESQUEMA GENERAL DEL MODELO ÚNICO DE DECISIONES

Una vez planteados los aspectos generales que hemos visto en esta sección, podemos pasar a mostrar, de forma global, el esquema del modelo único de decisiones. En las páginas iniciales de esta sección señalamos que todo proceso de decisión implica responder a cinco preguntas clave. Estas aparecen en el esquema que mostramos en la Figura 3.6. En consecuencia, y como es lógico, todo modelo de decisiones, para ser eficaz, debe ser capaz de responder, en todos los casos que se presenten en una empresa, a esas preguntas. Para cumplir ese requisito, el modelo único de decisiones que proponemos se compone de tres grandes etapas:

92




Figura 3.6.

• • •

PREGUNTAS CLAVE QUE INTEGRAN TODO PROCESO DE DECISIÓN

ETAPA PREPARATORIA ETAPA DECISORIA, propiamente dicha. ETAPA DE IMPLANTACIÓN.


93


A su vez, esas etapas se subdividen en ocho pasos que permiten seguir un proceso lógico y secuencial cuyo propósito es reducir, hasta los niveles más bajos posible, las posibilidades de que se cometan errores en las decisiones empresariales. Como veremos más adelante, para cada etapa y paso mostraremos los enfoques e instrumentos que facilitan y consolidan la eficacia del proceso. Debemos advertir que en la implantación práctica del modelo es difícil separar por completo, y de manera clara y precisa, sus etapas y pasos. Estos se interrelacionan, se traslapan, se «funden» unos en otros, en ocasiones es necesario volver a un paso anterior, etcétera. Sin embargo, para fines didácticos, es importante plantear y estudiar cada fase por separado, con el fin de comprender mejor el papel que desempeña cada una de ellas y, de esa forma, descubrir el aporte que hace a la totalidad del proceso. Antes de presentar el esquema general del modelo propuesto, debemos repetir la advertencia que hemos hecho en otras guías de esta colección; es decir: Copyright © 1995. Ediciones Díaz de Santos. All rights reserved.

• Los textos que integran esta colección están centrados en las cualidades y habilidades que permiten a los empresarios y directivos alcanzar altos niveles de eficacia y eficiencia en su trabajo; en consecuencia, los temas tratados en ellos se enfocan desde la óptica de los responsables máximos de las empresas, no de quienes, a nivel operativo, deben aplicar, en la realidad cotidiana, los instrumentos o mecanismos de análisis que presentamos más adelante. • Desde este punto de vista, y en referencia al modelo único de decisiones, lo importante es que el empresario o directivo máximo de una pequeña empresa conozca el modelo, los instrumentos que puede utilizar, cuáles son sus funciones y usos y de qué forma puede ayudar a toda la empresa a tomar mejores decisiones. Este es el enfoque general de estas guías, y será el que aplicaremos también en este texto. Y es, claro está, el punto de vista desde el 94



que el lector deberá concebir el modelo único de decisiones que mostramos en la Figura 3.7, así como todas las explicaciones que daremos en el resto de esta guía. Y, para concluir esta sección: UNA ADVERTENCIA FINAL (para su reflexión) Según datos de la American Management Association:


— El cincuenta por ciento de las decisiones que toman los hombres de negocios están equivocadas. — La razón fundamental de que esto ocurra, es la ausencia de métodos.



Figura 3.7.

ESQUEMA GENERAL DEL MODELO ÚNICO DE DECISIONES 1. ETAPA PREPARATORIA

Paso 1

PLANTEAMIENTO DE LA SITUACIÓN

¿Cuál es la situación que afrontamos?

Paso 2

ESTABLECIMIENTO LOS OBJETIVOS

¿Qué pretendemos DE lograr?

Paso 3

DESARROLLO DEL MARCO PARA EL DIAGNOSTICO

Paso 4

RECOPILACIÓN Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN


2. ETAPA DECISORIA Paso 5

GENERACIÓN DE ALTERNATIVAS

¿De qué alternativas disponemos?

Paso 6

EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE LAS ALTERNATIVAS

¿Qué ventajas y desventajas plantea cada una de las alternativas? De todas ellas, ¿cuál es la mejor?

3. ETAPA DE IMPLANTACIÓN Paso 7

IMPLANTACIÓN

Paso 8

SEGUIMIENTO Y CONTROL

96




CONCEPTOS CLAVE QUE NO DEBE OLVIDAR DE LA SECCIÓN TERCERA 1.

El modelo de decisión que proponemos en esta guía no es el único existente ni el único que se puede desarrollar e implantar en una empresa; lo importante y decisivo es que en su empresa cuenten con un modelo o esquema que puedan utilizar todas las áreas y todo el personal de la empresa para afrontar, con mayores probabilidades de éxito, las decisiones que deben adoptar a diario.

2.

La adopción de un modelo único para la toma de decisiones reporta a una empresa siete ventajas clave: (a) Tomar conciencia del proceso, (b) Facilitar el uso racional de los recursos disponibles, (c) Evitar las decisiones «mecánicas» rutinarias cuando se trata de hacer frente a situaciones de importancia, (d) Unificar los procesos de toma de decisión en toda la empresa, (e) Consolidar y extender la descentralización de las decisiones, (f) Incrementar las alternativas de solución a cada situación, (g) Crear un modelo para las propuestas formales.

3.

No recomendamos que el esquema o modelo de decisiones que proponemos en esta guía se aplique a todas las decisiones que se toman en la empresa, lo que quiere decir, desde el punto de vista práctico, que conjuntamente con la adopción de un modelo único de decisiones, los empresarios y directivos deberán determinar a qué decisiones se aplicará.

4. Una primera distinción entre los tipos de decisiones las divide en decisiones programadas y no programas. Los procesos recomendados como parte del modelo único de decisiones se


97


pueden aplicar en ambos casos. En las decisiones programadas el modelo se utilizará para elaborar el procedimiento; en las decisiones no programadas el modelo se aplicará para afrontar, individual y específicamente, cada situación. 5.

Para establecer la importancia de los distintos tipos de decisiones y, en consecuencia, determinar a cuáles de ellas se aplicará el modelo único y a cuáles no, los empresarios y directivos pueden recurrir a dos enfoques:


• El nivel jerárquico en el que se toma la decisión. • El grado de complejidad que implica la decisión. 6.

Cuando las decisiones se clasifican en función del nivel jerárquico en el que se adoptan, se obtienen cuatro tipos de decisiones diferentes: globales, funcionales, departamentales y operativas.

7.

Cuando las decisiones se clasifican en función del grado de complejidad que implican, también se obtienen cuatro tipos diferentes: rutinarias, selectivas, creativas e innovadoras.

8.

Todo proceso de toma de decisiones implica dar respuesta a cinco preguntas clave: (a) ¿Cuál es la situación? (b) ¿Qué pretendemos lograr? (c) ¿De qué alternativas disponemos? (d) ¿Qué ventajas y desventajas plantea cada una de esas alternativas? (e) De todas ellas, ¿cuál es la mejor alternativa?

9.

Para cumplir con su cometido, el modelo único de decisiones que proponemos en esta guía se compone de tres grandes etapas, que permiten dar respuesta, con eficacia y eficiencia, a las cinco preguntas clave que implica todo proceso de decisión.

98



10. El modelo único propuesto en esta guía se estructura en función de la siguiente secuencia: Etapas

Pasos

PREPARATORIA

1. Planteamiento de la situación 2. Establecimiento de los objetivos 3. Desarrollo del marco para el diagnóstico 4. Recopilación y análisis de la información


DECISORIA

5. Generación de alternativas 6. Evaluación y selección de las alternativas

IMPLANTACIÓN

7. Implantación 8. Seguimiento y control


99

Copyright © 1995. Ediciones Díaz de Santos. All rights reserved. Marketing, P. (1995). Toma de decisiones eficaces. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com Created from vallemexicosp on 2018-01-02 09:25:51.

Sección CUARTA



• • • •

Introducción Definir la situación Aspectos clave que se deben contemplar en el planteamiento de la situación Problemas que presenta el planteamiento de la situación — Definición prematura de la situación — Creencia de que toda situación plantea un problema único central


— Confundir los síntomas con el problema • • • •

Directrices de acción recomendadas para realizar el planteamiento de la situación El instrumento clave de apoyo: el esquema de los ocho interrogantes básicos Técnicas de apoyo Conclusión


Apéndice 4: Desarrollo del esquema de los ocho interrogantes básicos



1.

INTRODUCCIÓN

Como en cualquier otro proceso lógico y racional que se desarrolle en etapas y pasos secuenciales, la etapa inicial del modelo único, o fase de planteamiento de la situación, es fundamental para el desarrollo posterior del proceso de decisión. En síntesis:


CONCEPTO BÁSICO • Con el planteamiento de la situación se procura determinar, con la mayor precisión, cuál es la situación que se afronta y cuáles son sus causas, orígenes, características, matices y consecuencias.

A este respecto, y antes de proceder al desarrollo del tema, debemos hacer al lector algunas ADVERTENCIAS BÁSICAS: véase la Figura 4.1. El planteamiento de la situación consiste, fundamentalmente, en:



Figura 4.1. PLANTEAMIENTO DE LA SITUACIÓN: ADVERTENCIAS BÁSICAS PRINCIPIOS

• Cuanto más se conoce una situación, más fácil y eficaz será la decisión a la que se llegue. • Es muy difícil que se llegue a una decisión acertada cuando no se conoce, en todos sus detalles, la situación que se afronta; por ejemplo, es muy difícil que se mejore el rendimiento de un área de la empresa si no se conocen todos sus aspectos, matices y características. • Es siempre válida la conocida expresión que afirma que:


UNA SITUACIÓN BIEN ANALIZADA REPRESENTA LA MITAD DE LA SOLUCIÓN. ¡CUIDADO!

• Un error que se comete con mucha frecuencia es el de: pasar directamente a la decisión sin antes detenerse a analizar la situación. • Se cree que pasando directamente a la decisión se gana tiempo, pero la experiencia indica que cuantos menos conocimientos se tienen de una situación, más tiempo requiere la decisión en sí y mayores probabilidades existen de que se elija la opción equivocada.

2.

DEFINIR LA SITUACIÓN

Cuando se debe afrontar una situación que requiere una decisión, la primera responsabilidad de los empresarios directivos es realizar un planteamiento o definición clara y precisa de la situación que se está estudiando. 104



• No existe una fórmula mágica para la realización de esta tarea inicial. Las características, matices y coyunturas que se pueden presentar en las prácticamente infinitas situaciones que deben afrontar las empresas son de tal número y variedad que es imposible proponer un método o enfoque único válido para todas las situaciones. Sin embargo, existen cuatro aspectos en los que el lector debe centrar su atención para realizar, con mayor eficacia, el planteamiento o definición de una situación; nos referimos a:


• Los aspectos que se deben contemplar. • Los problemas que presenta el planteamiento de una situación. • Las directrices de acción que permiten elevar los niveles de eficacia del planteamiento. • El instrumento básico con el que se pueden auxiliar los empresarios y directivos para realizar el planteamiento. Veámoslos por separado. 3. ASPECTOS CLAVE QUE SE DEBEN CONTEMPLAR EN EL PLANTEAMIENTO DE LA SITUACIÓN El planteamiento completo de una situación implica responder a ocho preguntas básicas: • ! ! ! !

¿En qué consiste, realmente, el asunto o tema que se está analizando? ¿En qué momento se produjo? ¿En qué áreas de la empresa se está produciendo? ¿Quién es el responsable de la situación? ¿Cómo se detectó la situación actual?


105


• ¿Cuáles son las causas y orígenes de la situación? • ¿Cuáles son las dimensiones de la situación? • ¿Qué sucedería si la situación se mantiene tal y como está ahora? Si un empresario o directivo logra responder con precisión a estas ocho preguntas, y a todas las que se derivan de ellas, podrá concretar, con mucha claridad, cuál es la verdadera naturaleza de la situación analizada. Más adelante mostraremos el instrumento de análisis conocido como el esquema de los ocho interrogantes básicos, que se puede utilizar como guía para la realización de este primer paso del proceso de decisión.


4.

PROBLEMAS QUE PRESENTA EL PLANTEAMIENTO DE LA SITUACIÓN

La definición de una situación plantea una serie de problemas, barreras o trampas que pueden llevar a los empresarios y directivos a equivocarse en la realización de este paso que, repetimos, es fundamental para el resto del proceso. De esos problemas, vamos a ver, a continuación, los más importantes y usuales.

4.1. Definición prematura de la situación Con excesiva frecuencia, los empresarios y directivos realizan una definición prematura (y, en consecuencia, deficiente) de la situación que tienen ante sí. Las posibles causas de este hecho son: • La premura con que realizan su trabajo y las presiones que reciben. • Malos hábitos decisorios (decisiones mecánicas, rutinarias). • Premura por recomendar cursos de acción, con el fin de impresionar a quienes les rodean. 106



• La propia personalidad de algunos directivos: poco reflexiva y muy dada a depender sólo de la intuición. • No reconocimiento de que cada situación es única y de que requiere un planteamiento individual, lo que induce a algunos directivos a recurrir en exceso a decisiones basadas sólo en el pasado. El ejemplo clásico es el de los directivos, que ante un descenso de las ventas concluyen que la causa está en que los vendedores no están rindiendo lo suficiente. Este hecho puede ser parte de la situación, pero, como es lógico, el descenso en las ventas puede tener su origen en otras causas: las actividades de la competencia, la situación específica del mercado, el estado general de la economía, etcétera.


CONCEPTO BÁSICO • El decisor eficaz es prudente, toma en consideración todas las evidencias que tiene a su disposición y trata de comprender en su totalidad la situación antes de proceder a su definición.

4.2.

Creencia de que toda situación plantea un problema único central

Otro problema que se presenta con frecuencia cuando se trata de definir una situación es creer que toda situación está determinada y caracterizada por un problema único central que puede ser aislado, y cuya solución resolverá toda la situación. La realidad es que:


107


* Muy raras veces una situación empresarial es el resultado de un problema central individual. Por el contrario: ¡CUIDADO!


• Preocuparse por identificar un único problema central es contraproducente, ya que, al quedar ocultos por el que se considera que es el problema mayor, se descuidan muchos otros problemas, que pueden ser tan decisivos como el que se procura aislar.

Por otra parte, también es importante que el lector tome en consideración que, con mucha frecuencia, cuando se pretende definir un único problema central es necesario describirlo en términos tan amplios que, luego, resulta imposible abordarlo de forma eficaz y práctica y, en consecuencia, se hace muy difícil encontrar una solución tan completa y amplia. 4.3.

Confundir los síntomas con el problema

Un tercer problema que se presenta con frecuencia radica en la incapacidad que muestran muchos empresarios y directivos para profundizar en el análisis de las situaciones que deben afrontar con el fin de hacer: • Una distinción clara entre los síntomas de un problema y el problema en sí. En este sentido, en las empresas sucede lo mismo que en los seres humanos. Así, por ejemplo, la fiebre es un síntoma, no la enfer108



medad. En casos extremos, se puede reducir la fiebre de un enfermo aplicándole baños de hielo (solución de urgencia), pero, al mismo tiempo, es necesario atacar la causa real de la enfermedad. Si no se hace así: ¡CUIDADO!

•

La verdadera enfermedad persistirá y, muy posiblemente, se agravará.


Entre los miles de casos que podríamos citar, un caso real, que se ha convertido en clásico en la literatura empresarial, puede explicar mejor este concepto. • El director general de una gran empresa mayorista se percató de que el personal de contabilidad era excesivamente lento en el procesamiento de las facturas. Observó que los empleados de ese departamento estaban descontentos y faltos de motivación, y llegó a la conclusión de que la causa del problema radicaba en la insatisfacción de los empleados. Contrató a un consultor para «solucionar» el problema. Un estudio más en profundidad del departamento y sus actividades reveló, entre otras cosas, que el equipo que se utilizaba era obsoleto, funcionaba con mucha lentitud y los desperfectos eran frecuentes. El equipo era uno de los problemas reales y concretos del departamento; la insatisfacción de los empleados era sólo un síntoma. Cuando la definición del problema se queda, únicamente, a nivel de los síntomas, se producen soluciones «cosméticas», superficiales, que no resuelven, de forma definitiva, la situación. Y, como sabemos:


109



Figura 4.2. PROBLEMAS QUE SE PRESENTAN EN EL PLANTEAMIENTO DE LAS SITUACIONES

IMPORTANTE

• •

110

Los problemas nunca se resuelven por sí solos. Un problema que no se resuelve, tiende a agravarse, a multiplicarse y a extenderse.



5. DIRECTRICES DE ACCIÓN RECOMENDADAS PARA REALIZAR EL PLANTEAMIENTO DE LA SITUACIÓN Tal y como señalamos antes, «no existe una fórmula mágica para la definición precisa de una situación». Sin embargo, sí existen algunas recomendaciones que permiten responder a la pregunta:


• ¿Cómo debemos proceder para plantear con mayor eficacia las situaciones que se afrontan en la gestión de una empresa? Las siguientes directrices pueden resultarle muy útiles para definir las situaciones que requieren atención y decisión. Debemos advertir que estas recomendaciones, directrices o pautas de acción no tienen carácter sagrado ni mágico. Lo usual es que en la medida en que las personas adquieren más experiencia en el planteamiento de las situaciones analizadas, modifiquen las recomendaciones que mostramos más adelante, con el fin de ajustarías a sus estilos personales e, incluso, es posible que elaboren un conjunto de directrices diferentes. Es desde esta óptica desde donde deben considerarse las pautas que señalamos en los párrafos siguientes. Veamos, pues, en qué consisten las cinco directrices o pautas de acción que recomendamos para la definición de una situación. Primero: considere y evalúe TODA la información disponible sobre la situación analizada. Mantenga una perspectiva amplia. Centre su atención en conocer la situación tan plenamente como le sea posible. Con frecuencia, los empresarios y directivos desearían contar con más evidencias para comprender ciertas situaciones, pero, en la práctica, son contadas las veces en que se dispone de toda la información deseada. En estos casos:


111


* La clave no está en buscar más evidencias, sino en comprender más en profundidad los datos disponibles. Segundo: mientras considera y evalúa la información disponible, anote los problemas que vaya detectando. No se preocupe, en ese momento, por el posible desorden con que redactará, inicialmente, esa lista de problemas; más adelante tendrá tiempo de organizaría. Lo importante es anotar los problemas detectados, no importa lo trivial que le parezcan, aunque sí tratando de que sean lo más específicos posible.


Tercero: antes de continuar, revise y refine toda la información reunida. Una vez que haya estudiado la situación y esté satisfecho con la lista de problemas que ha elaborado, vuelva y revíselo todo desde un principio. Ha llegado el momento de comenzar a eliminar y organizar las ideas «sueltas» que aparecían en sus listas. Examine cada detalle que haya enumerado como problema y pregúntese: • ¿Por qué es un problema? • ¿Cuáles son sus causas? En este proceso centre su atención en: • Detectar cuáles son los verdaderos problemas y cuáles son simplemente síntomas. • Establecer las relaciones que puedan existir entre los diferentes problemas detectados. • Identificar tres o cuatro grandes grupos de problemas que tengan características en común. 112 Marketing, P. (1995). Toma de decisiones eficaces. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com Created from vallemexicosp on 2018-01-02 09:25:51.


IMPORTANTE • Céntrese en esos grupos de problemas, ya que indican cuá-

les son las áreas principales a las que deberá, luego, prestarle especial atención en la búsqueda de la decisión adecuada. Esos problemas constituyen la mejor «señalización» de la que dispone para encontrar el camino que le llevará a la decisión acertada.


Cuarto: plantee la situación en términos concisos y fáciles de comprender. Este planteamiento debe redactarse en términos que no sean ni demasiado amplios ni demasiado específicos. No existe una regla específica para esta redacción, pero le recomendamos que trate de plantear la situación en unos términos que estén: • Orientados a la acción. La propia redacción debe ser capaz de dirigir sus próximos pasos y actuar con respecto a los problemas contenidos en la definición. • Orientados a la comunicación. La redacción debe facilitar su comunicación a otras personas; para lograrlo, hágase la siguiente pregunta: ¿este planteamiento lo comprende alguien que no conoce la situación tan bien como yo? La fase de planteamiento de la situación requiere algunas consideraciones adicionales. En primer lugar, nótese que cuando se afirma que existe un problema específico, se está emitiendo un juicio de valor personal. En consecuencia, es necesario sustentar ese juicio


113


con las evidencias que se obtengan como resultado del análisis que se hace de la situación. Recuérdese que distintas personas pueden percibir el problema de forma diferente. Cuanto más alta sea la posibilidad de que eso suceda (por ejemplo, una situación en la que intervienen personas de diferentes áreas de la empresa: producción, operaciones, contabilidad, ventas), mayores esfuerzos deberán hacerse para respaldar con hechos y planteamientos lógicos la existencia y naturaleza de los problemas detectados. • Es fundamental que las demás personas comprendan las razones que usted tiene para considerar que sí existe un problema.


En segundo lugar, una de las frustraciones que se presentan con frecuencia cuando se trata de definir una situación radica en que es muy difícil reunir, conjuntar y plantear los problemas en una definición perfectamente redactada y presentada tal y como se desearía. Esto se debe a que: • Muy raras veces los problemas se presentan como hechos aislados y concretos. Usualmente, los hechos se interrelacionan con las personas; a su vez, los problemas de una situación guardan relación con otras situaciones de la propia empresa o con actividades del entorno de la empresa. En muchas ocasiones, estos dos hechos dificultan la concreción exacta de la situación. Quinto: clasifique los problemas detectados. Esta clasificación deberá hacerla en el orden de importancia que asigne a cada problema. La importancia de un problema se determina en función de: 114


Toma de Decisiones Eficaces (Pg 25 138)

Recommend Documents