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ASIGNATURA TALLER DE LIDERAZGO

Gestión Curricular Asignatura: Taller de Liderazgo

VISIÓN Ser una de las 10 mejores universidades privadas del Perú al año 2020, reconocidos por nuestra excelencia académica y vocación de servicio, líderes en formación integral, con perspectiva global; promoviendo la competitividad del país.

MISIÓN Somos una universidad privada, innovadora y comprometida con el desarrollo del Perú, que se dedica a formar personas competentes, íntegras y emprendedoras, con visión internacional; para que se conviertan en ciudadanos responsables e impulsen el desarrollo de sus comunidades, impartiendo experiencias de aprendizaje vivificantes e inspiradoras; y generando una alta valoración mutua entre todos los grupos de interés.

Docente ROBERTO M. DE LA TORRE SANTANA Material publicado con fines de estudio 1ra.Edición Huancayo, 2015

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PRESENTACIÓN

La asignatura corresponde al área de estudios generales, es de naturaleza teórica-práctica. Tiene como propósito desarrollar en el estudiante la capacidad de actuar asertivamente para el logro de objetivos, demostrando liderazgo en diversos ámbitos donde se desempeña. La asignatura contiene: Fundamentos del liderazgo. Liderazgo personal. Motivación inteligente. Comunicación y retroalimentación efectiva. Gestión del conflicto y negociación. Innovación y creatividad. Liderazgo de equipo. Herramientas del liderazgo. De acuerdo a los contenidos y actividades propuestas en las cuatro unidades de la asignatura, se desarrollará siguiendo la secuencia teórica-práctica, se hará uso de la metodología activa y vivencial, el trabajo colaborativo promoviendo el debate, talleres vivenciales, casos de aplicación, discusiones, juego de roles, retos, dinámicas de grupos/equipos, cuestionarios, presentación de informes con evidencias que faciliten el aprendizaje. El estudiante hará uso del material de trabajo para la realización de los casos prácticos, realizará la investigación bibliográfica, consulta a expertos, lectura compartida complementada con audios, videos o recursos multimedia; propiciando el desarrollo de comunidades de interaprendizaje mediados por la tecnología. Al finalizar la asignatura, el estudiante será capaz de demostrar habilidades de liderazgo personal, asumiendo estrategias de acción, reflexión y aprendizaje.

El Docente.

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ÍNDICE PRESENTACIÓN ............................................................................................................................ 3 ÍNDICE ............................................................................................................................................. 4 PRIMERA UNIDAD................................................................................................................ 6 Aspectos Básicos del Liderazgo...................................................................................... 6 FUNDAMENTOS DEL LIDERAZGO Y LIDERAZGO PERSONAL .............................. 6 1.

Definiciones................................................................................................................ 6

2.

Principios del Liderazgo en la Organización. ................................................. 9

3.

Capacidades de un Líder ..................................................................................... 10

4.

Co-liderazgo, lideres-seguidores..................................................................... 10

5.

¿Por qué es importante el liderazgo? ............................................................ 12

Actividad: Potencial de Liderazgo ............................................................................... 15 RASGOS DE LA PERSONALIDAD.................................................................................. 17 1.

Los rasgos de la personalidad y el liderazgo .............................................. 17

2.

Personalidad ............................................................................................................ 17

FACTORES QUE CONFIGURAN LA PERSONALIDAD .............................................. 18 3.

El modelo de las cinco grandes dimensiones de la personalidad ....... 20

4.

Rasgos de los líderes efectivos ........................................................................ 22

5.

Introducción a los 7 hábitos de la Gente Altamente Efectiva. ............. 26

6.

Los paradigmas para el cambio. ...................................................................... 27

SEGUNDA UNIDAD ............................................................................................................ 30 Comunicación y Manejo de Conflictos ....................................................................... 30 COMUNICACIÓN................................................................................................................. 30 1.

Comunicación .......................................................................................................... 30

2.

Envío de mensajes y dar instrucciones ......................................................... 30

3.

Comunicación por escrito y recomendaciones de redacción ................ 32

4.

Recepción de Mensajes ....................................................................................... 33

5. Como obtener retroalimentación de 360 grados por múltiples evaluadores ......................................................................................................................... 35 MANEJO DE CONFLICTOS............................................................................................... 41 1.

Manejo del Conflicto ............................................................................................. 41

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2.

Estilos de manejo de conflictos ........................................................................ 42

3.

Los hábitos de la Victoria Privada ................................................................... 46

3.1.

Primer hábito SEA PROACTIVO .................................................................... 47

3.2.

Segundo hábito EMPIECE CON UN FIN EN MENTE ............................... 48

3.3.

Tercer hábito ESTABLEZCA PRIMERO LO PRIMERO ............................. 49

TERCERA UNIDAD ............................................................................................................. 52 INFLUENCIA Y NEGOCIACION ...................................................................................... 52 MANEJO DE REDES Y PODER ........................................................................................ 52 1.

Creación de Redes................................................................................................. 52

2.

Crear su autopromoción de un minuto ......................................................... 53

3.

Realizar entrevistas de creación de redes ................................................... 55

4.

Mantener su Red .................................................................................................... 57

5.

Poder .......................................................................................................................... 58

6. Tipos de Poder y tácticas de influencia, y formas para incrementar su poder 59 NEGOCIACIÓN Y HÁBITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA.................. 66 1.

Negociación .............................................................................................................. 66

2.

Cómo Negociar ....................................................................................................... 66

3.

El proceso de negociación .................................................................................. 67

4.

Hábitos de la gente altamente efectiva ........................................................ 74

CUARTA UNIDAD ............................................................................................................... 78 Trabajo en Equipo ............................................................................................................. 78 LIDERAZGO EN EQUIPO.................................................................................................. 78 1.

El uso de equipos en las organizaciones ...................................................... 78

2.

Grupo y equipo de trabajo ................................................................................. 80

3.

Ventajas y desventajas del trabajo en equipo ........................................... 82

4.

Características de los equipos efectivos ....................................................... 85

5.

Tipos de Equipo ...................................................................................................... 92

COACHING, INNOVACIÓN Y HÁBITO ......................................................................... 99 1.

Coaching ................................................................................................................... 99

2.

Innovación .............................................................................................................. 104

3.

Hábito Afile la Sierra .......................................................................................... 104

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PRIMERA UNIDAD Aspectos Básicos del Liderazgo

FUNDAMENTOS DEL LIDERAZGO Y LIDERAZGO PERSONAL

LOGRO:

AL FINALIZAR LA UNIDAD, EL ESTUDIANTE SERÁ CAPAZ DE ELABORAR SU PLAN DE LOGROS PERSONAL ELIGIENDO LOS RASGOS DE LÍDER EFECTIVO QUE VA A DESARROLLAR

INFORMACIÓN:

1.

Definiciones

Para definir lo que entendemos por liderazgo, hemos revisado autores de diversas ópticas, de las ciencias sociales, administrativas, ingenierías e incluso de las ciencias naturales. Aquí algunos aportes:

Chiavenato, Idalberto (1993), nos plantea lo siguiente: “Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación y dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos”. Fiedler (1978): “El liderazgo es parte de la administración, pero no toda ella… El liderazgo es la capacidad de persuadir a otro para que busquen entusiastamente objetivos definidos. - Es el factor humano que mantiene unido a un grupo y lo motiva hacia sus objetivos.

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Koontz y Weihrich (2012): “El arte o el proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las metas del grupo”. Stoner: “Proceso de dirigir e influenciar en las actividades con relación a las funciones de los miembros de un grupo”. Robbins: “Capacidad para influir en un grupo con objeto de que alcance metas”. Rozenzweig: “Manera de ejercer influencia”. Tannenbaum y Massarick (1961): “Influencia interpersonal, ejercida en situaciones y dirigida, a través del proceso de comunicación, hacia el logro de una meta o metas específicas”. Joseph A. Litterer (1963): “Liderazgo es el ejercicio de influencia que una persona ejerce sobre otras para obtener determinadas metas”. Deming: “Corolario natural de dirigir sin miedo, su meta deberá ayudar a que gente, máquinas y artefactos realicen un trabajo mejor”. John P. Kotter (2002): “Es el desarrollo de una visión y de unas estrategias, conseguir gente que pueda apoyar esas estrategias y delegar poder en unos individuos para que hagan realidad esa visión, a pesar de los obstáculos. - Se manifiesta a través de las personas y culturas, es suave y cálido. Finalmente, los autores que proponemos en la bibliografía básica, Robert Lussier y C. Achua (2011, P. 6), nos proponen que el “liderazgo es el proceso de influencia entre líderes y seguidores, para lograr los objetivos organizacionales por medio del cambio”.

Grafico N° 1 Fuente Robert Lussier(2011), Liderazgo Teoría y práctica(p.6)

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De estos elementos podemos ver que la relación líderes-seguidores se da un proceso de influencia, en el que no solo el líder influye en sus seguidores; sino que es un camino de dos sentidos. Saber cómo liderar y desarrollar las habilidades de liderazgo harán de usted un mejor líder y seguidor. Así que sin importar si usted quiere ser líder o seguidor, se beneficiará del estudio de esta materia.

La Influencia es la esencia del liderazgo, incluye el poder, la política y la negociación. Lussier (2011) afirma “La influencia es el proceso de un líder al comunicar ideas, ganar aceptación para ellas y motivar a los seguidores para respaldar e implementar las ideas por medio del cambio” (p.7). En el aplicar en los grupos y equipos de trabajo, vemos efectivamente que la influencia es un factor fundamental, para generar esa ligazón entre los líderes y los seguidores y también vamos a ver como es un proceso de doble vía, pues no solo el líder influencia a los seguidores, sino que los seguidores, también ejercen influencia en el líder.

Según Lussier (2011), los objetivos organizacionales, nos dicen que los líderes influyen en los seguidores para pensar no sólo en sus propios intereses sino también en los de la organización, por medio de una visión compartida. Los miembros de una organización deben trabajar unidos para alcanzar un resultado que quieren tanto los líderes como los seguidores, un futuro deseado o un propósito compartido que les motive hacia el resultado más preferible.

El Cambio podemos ver que al influir y establecer objetivos se relaciona con cambiar, formas, procesos, estructuras, etc., que les permita a las organizaciones adaptarse al entorno global de rápido cambio.

“Aunque el término Personas no se menciona en forma explícita en nuestra definición de liderazgo, después de leer acerca de los demás elementos debe darse cuenta de que el liderazgo trata de acerca de liderar personas” (Lussier, 2011, p. 8). Aquí le damos toda la razón a los autores, pues en todos los procesos de liderazgo, coaching y mentoring que hemos visto en las empresas y organizaciones, incluso en el Centro de Liderazgo Continental, siempre se trata de personas y las interacciones que estas tienen.

Otro precursor de los estudios de la Administración y del Liderazgo es Peter Drucker, quién en los últimos treinta años, ha escrito de manera convincente

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sobre las ramificaciones de la cambiante economía, en especial, sobre el desplazamiento hacia la “economía del conocimiento” impulsado por la tecnología. De esta forma Peter Drucker (2002) destaca las implicaciones humanas de este cambio. ¿Cómo prosperan los trabajadores en este ambiente? Destrezas que en un tiempo fueron críticas únicamente para los altos ejecutivos han pasado a ser indispensables para todos. Ya que nadie puede triunfar, ni siquiera sobrevivir, con sólo seguir órdenes. El empleado no solo cada día es más dueño de sí mismo, sino que aporta de forma significativa con su libertad, creatividad y actitudes de liderazgo a la organización, tomando decisiones de manera autónoma; con el paso acelerado del cambio, las funciones y las tareas evolucionan constantemente, de modo que es necesario formar nuevos juicios y aprender en el camino, generando lo que otros autores han venid a llamar, empresas que aprenden.

2.

Principios del Liderazgo en la Organización.

Hoy en día las organizaciones modernas, buscan que los trabajadores de cualesquiera de los niveles, sean estos jerárquicos, diligénciales, operativos o de línea, tengan aptitudes y actitudes de liderazgo, pues se requiere resolver problemas, estar en sintonía con el cliente y promover la mejora continua y la innovación. Michael Hitt, Duane Ireland y Robert Hoskisson (2008) afirman que el liderazgo estratégico efectivo, permite a las empresas utilizar el proceso de administración estratégica de la manera correcta. Los altos directivos, como líderes estratégicos, deben guiar a la organización por caminos que lleven a crear una visión y una misión, esta influye en la dirección y podría conducir a metas que lleven a todos los miembros de la organización a mejorar su desempeño o en otras palabras a acciones estratégicas exitosas; más aún, los líderes estratégicos deben facilitar el desempeño de las acciones estratégicas correctas y determinar cómo se pondrán en práctica. Estas acciones desarrolladas por los líderes estratégicos culminan en la competitividad estratégica y en los rendimientos superiores al promedio.

Pero estos principios deben estar encaminados en una mentalidad emprendedora y una cultura organizacional, con sólidos valores éticos y de responsabilidad social, que permita que la organización y sus integrantes, persigan las metas sin perder el norte de lo que es correcto hacer.

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3.

Capacidades de un Líder

Todo grupo de personas que se desempeñen casi al límite de su capacidad tiene alguna persona como jefe que posee aptitudes para el arte del liderazgo y esta aptitud está compuesta por: 

Aptitud para comprender que los seres humanos tienen fuerzas motivadoras diferentes en tiempos diversos y en situaciones distintas.  Aptitud para inspirar.  Aptitud para actuar de manera que genere un clima que conduzca responder ante motivaciones y promoverlas. Un líder que cuando menos conozca el estado actual de la teoría de la motivación y comprenda sus elementos, conoce mejor la naturaleza y la fuerza de las necesidades humanas y está en mejor situación para definir y diseñar formas para satisfacerlas, a la vez que actúa sobre ellas de manera que se obtengan las respuestas deseadas. El propósito fundamental de la gestión es mantener funcionando el sistema existente. El propósito fundamental del liderazgo es el de producir un cambio útil, especialmente no cuantitativo. Una definición más novedosa sobre liderazgo la aporta Peter Senge en su libro “La Quinta Disciplina” (2011), cuando plantea: “En una organización inteligente (es decir, en la que todos sus integrantes y la organización como un todo son capaces de aprender constantemente) los líderes son diseñadores, guías y maestros. Son responsables de construir organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visión y modificar los modelos mentales compartidos, es decir, son responsables de aprender; son asimismo, responsables de diseñar mejores procesos de aprendizaje por medio de los cuales la gente pueda enfrentar de manera productiva las cuestiones o situaciones a las que se enfrenta y desarrollar su maestría. Adoptar esa postura constituye el primer acto de liderazgo, el principio de inspirar (literalmente, “insuflar vida”) a la visión de las organizaciones inteligentes” (p. 182183).

4.

Co-liderazgo, lideres-seguidores.

Los términos “líder” y “liderazgo”, su utilización no siempre ha sido adecuada a la realidad que definen, bien por el abuso y la generalización que se ha hecho de ellos, se prestan con gran frecuencia a confusión.

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Si nos remitimos a Shaw (1976), el liderazgo es, un proceso en el cual un miembro del grupo ejerce una influencia positiva sobre otros miembros del grupo.- Esta definición, cerrada exclusivamente en la positividad del líder, no solo me parece incompleta, sino también sesgada, pues primero sería necesario aclarar que se entiende exactamente por “influencia positiva”, y, por otro lado preguntarnos si el líder puede ejercer también o además una “influencia negativa” sobre los miembros del grupo. Siguiendo a Shaw, lo que éste quiere expresar en su definición es que la positividad debe entenderse centrada en el miembro del grupo que ostenta el liderazgo, es decir en el líder, quien, según el autor ejerce su función directriz no siempre en coincidencia con los objetivos del resto de integrantes del grupo; y es aquí donde el concepto “positivo” revela que lleva implícito su opuesto: “negativo”, ya que la influencia ejercida por el líder, en tanto y en cuanto se dirige en este caso a satisfacer sus propios intereses, y estos no necesariamente coinciden con los intereses de los demás miembros del grupo y a un nivel más amplio incluso puede que coincidan mucho menos con los intereses de la sociedad de la cual el grupo forma parte, puede tener un efecto totalmente contrario a la positividad deseada y esperada postulada por Shaw. La afirmación de Brown (1988) en el sentido de que El proceso mediante el cual se selecciona el líder de un grupo y se llega a la decisión de adoptar un liderazgo o un co-liderazgo es a menudo misterioso. Puesto que Brown ha mencionado el co-liderazgo, y dado que el co-liderazgo ha pasado a formar parte de la practica social de grupo, especialmente a partir de los trabajos realizado en Gran Bretaña, me centraré en este aspecto particular del liderazgo a fin de efectuar una reflexión acerca de sus posibles ventajas y desventajas, y siempre en relación con lo expuesto en las líneas precedentes. Siguiendo a Brown, el co-liderazgo parecería tener unos beneficios potenciales para los miembros del grupo derivados del hecho de existir dos personas “con características sociales diferenciadas que, en combinación, pueden ofrecer al grupo y a cada persona más de lo que podrían ofrecer ambas por separado”. En este sentido cita, entre otros aspectos, las características personales básicas (edad, sexo, raza, extracción social; los conocimientos, experiencia e ideas, los roles posibles; los tipos de personalidad determinantes de diferentes estilos directivos, etc.).- Esta variabilidad permitiría una mayor posibilidad de ajuste entre las características de los líderes y las diferencias individuales de cada uno de los miembros del grupo. El co-liderazgo tendría también ventajas potenciales y para los líderes implicados co-líderes siempre y cuando estos cumplieran unas condiciones determinadas como la compatibilidad en relación a rasgos de personalidad, ideas, objetivos, principios y valores; y capacidad para establecer una relación basada en la afectividad y la confianza.

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Las desventajas, evidentemente, vendrían dadas por la escasa posibilidad de que los líderes puedan reunir en principio, y mantener luego, las condiciones básicas y necesarias del co-liderato; y también por las dificultades inherentes a un grupo cuya dinámica de funcionamiento puede ser particularmente compleja. Y es precisamente en las relaciones de influencia y de poder propias de esta dinámica, en los supuestos básicos de grupo y en los mecanismos psicológicos prevalentes- en particular los mecanismos de defensa-, en los cuales el coliderazgo encuentra sus mayores obstáculos.- Los miembros del grupo deberán enfrentarse a actitudes de rivalidad y competitividad, a la autoafirmación autoritaria e irracional, al narcisismo y al sadomasoquismo, a la tendencia a imponer al grupo los propios objetivos y a servirse de él para alcanzarlos, y asimismo manejar los mecanismos de defensa desarrollados por el grupo frente a la angustia; en este momento, es ejercicio de la autoridad, y por lo tanto tienda a la autocracia en desmedro de la dirección compartida y de un sistema de relaciones constructivo. Por el contrario, un líder en verdad positivo se adscribiría a un estilo democrático y favorecería el desarrollo de las potencialidades del grupo en un sentido de progreso. Se podría deducir de ello que el co-liderazgo, en tanto se ve facilitado por un sistema de relaciones positivo, y en cuanto este sistema solo puede desarrollarse y progresar dentro de un estilo directivo democrático, sería el antídoto idóneo contra los métodos autoritarios y sus consecuencias. Evidentemente esto no es del todo correcto, pues es condición del co-liderazgo, el que los co-líderes sean compatibles en rasgo de personalidad, ideas, objetivos, principios, valores y manifiesten capacidad para establecer una relación basada en la afectividad y la confianza, se espera que estos co-líderes actúen de común acuerdo y coordinadamente tanto para un proyecto positivo como para uno negativo. De acuerdo a nuestra experiencia en las diversas organizaciones, cuando hay un pensamiento moderno sobre el desarrollo del talento humano, es muy común encontrar co-liderazgo en las organizaciones. En cambio en muchas organizaciones públicas, e incluso en organizaciones privadas familiares, la verticalidad de las decisiones, hace difícil que salgan los co-liderazgos.

5.

¿Por qué es importante el liderazgo?

Las organizaciones dependen para crecer y perdurar, del liderazgo de sus dirigentes y esto es válido para los que tienen fines de lucro y las que no. Ya que las organizaciones dependen del líder, necesitamos ver qué aspectos de este son importantes.

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Un buen líder debe reunir cuatro condiciones: compromiso con la misión, comunicación de la visión, confianza en sí mismo e integridad personal. El líder además debe cumplir con ciertas virtudes que lo van a guiar en la buena toma de decisiones, estas virtudes son la prudencia, templanza, justicia y la fortaleza. La tarea del líder no es tan fácil, debe ser capaz de tener muy buena comunicación y una capacidad de integración, es hacer que los miembros de la organización liberen su energía para el logro de un objetivo común. La comunicación cumple un rol protagónico pues permite transmitir lo que está dentro de nosotros tal como los sentimos. Y la integración permite realizar acciones eficientes en forma conjunta y sin desconexiones. Básicamente el liderazgo consiste en una forma de ser, pues el líder se va formando día a día: en la pasión por la misión, en la acción y en los valores fundamentales. Además, un líder no solamente debe delegar responsabilidades, sino que debe expandir el poder hacia otros, ser humilde y considerarse sustituible. Por lo que podemos definir al liderazgo como un proceso de interacción entre personas en el cual una de ellas conduce, mediante su influencia personal y poder, las energías, potencialidades y actividades de un grupo, para alcanzar una meta en común a fin de transformar tanto a la empresa como a las personas que colaboran en ella. En resumen, el liderazgo es importante ya que es vital para la supervivencia de cualquier organización:    

Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.

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INFORMACIÓN CLAVE:

RESUMEN GENERAL DEL CONTENIDO

Como hemos visto los líderes, más que cultivar el seguidismo, han de desarrollar el liderazgo entre sus seguidores: han de crear líderes; pero lo cierto es que no hay liderazgo sin seguidores, y en este punto cabe preguntarse qué mueve a las personas a seguir a un líder.- En el entorno empresarial podríamos responder que seguimos a cualquier directivo que nos inspire confianza y adhesión por su visión del presente y del futuro, por su comportamiento ético y por su inteligencia cognitiva y emocional. A lo largo de la asignatura, nos iremos dando cuenta, de la profunda necesidad de Buenos Líderes para nuestra sociedad y de cómo el aporte significativo ha de producir un cambio positivo en la misma.- Una parte de éstos acaban llegado a ser buenos jefes-líderes, pero otros manifiestan claramente su carencia de habilidades de liderazgo, demostrando torpeza o mal disimulada altivez en la relación interpersonal con sus colaboradores. Vamos a ver el perfil del buen líder, encontramos individuos competentes e íntegros de ejemplar comportamiento, que se conocen bien a sí mismos, auténticos, intuitivos, capaces de aprender continuamente, buenos dominadores de sus emociones, orientados a la consecución de resultados, empáticos, optimistas, con sentido del humor, eficientes, conscientes del valor y potencial de sus colaboradores, receptivos ante ellos, creadores de equipos de alto rendimiento y como vamos a estudiar, líderes transformadores.

ACTIVIDAD :

REALICE EL EJERCICIO DE AUTOEVALUACIÓN

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Actividad: Potencial de Liderazgo Como muchos ejercicios de autoevaluación, no hay respuestas correctas o incorrectas, así que no trate de elegir la correcta. Sea honesto al responder las preguntas para que pueda entender mejor tanto su propia persona, como su comportamiento en lo que respecta al liderazgo. A cada par de enunciados distribuya 5 puntos, con base en qué tan característico sea cada uno en relación con usted. Si el primer enunciado describe por completo cómo es usted y el segundo no lo hace en absoluto, conceda 5 puntos al primero y 0 al segundo. De lo contrario, asigne 0 y 5, respectivamente. Si el enunciado describe cómo es por lo general usted, entonces la distribución puede ser 4 y 1 o bien 1 y 4. Si ambos enunciados tienden a describir su forma de ser, la distribución será 3 y 2 o bien 2 y 3. De nuevo, la puntuación combinada para cada par de enunciados debe ser igual a cinco. A continuación se muestran las distribuciones de puntuación para cada par de enunciados: _0_- o _5_ Uno de los enunciado describe por completo cómo es usted, el otro no lo hace en absoluto. _5_ _0_ _1_ o _4_ Un enunciado describe cómo por lo general es usted; el otro no. _4_ _1_ _2_ o _3_ Ambos enunciados describen cómo es usted, aunque uno lo hace mejor que el otro. _3_ _2_ 1._____ Estoy interesado y dispuesto a hacerme cargo de un grupo de personas. _____ Prefiero que alguien más se encargue del grupo. 2. _____ Cuando no estoy a cargo, estoy dispuesto a hacer sugerencias al líder para mejorar el desempeño. _____ Cuando no estoy a cargo, hago las cosas según el estilo del líder, más que ofrecer mis sugerencias. 3. _____ Estoy interesado y dispuesto a hacer que las personas escuchen mis sugerencias y las lleven a cabo. ______ No estoy interesado en influir en otras personas. 4. _____ Cuando estoy a cargo, quiero compartir las responsabilidades gerenciales con los miembros del grupo. _____ Cuando estoy a cargo, quiero desempeñar los roles gerenciales por el grupo. 5. _____ Quiero tener metas claras y desarrollar y llevar a cabo los planes para alcanzarlas. ______ Me gusta establecer metas muy generales y tomar las cosas como se presenten.

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6. _____ Me gusta variar la forma como se hace mi trabajo y aprender cosas nuevas. _____ Me agrada la estabilidad o desempeñar mi trabajo en la misma forma; no me entusiasma aprender ni emprender cosas nuevas. 7. _____ Disfruto trabajar con las personas y ayudarles a ser exitosas. _____ En realidad no me gusta trabajar con los demás ni ayudarles a tener éxito. Antes de continuar leyendo verifique que estén respondidas las siete preguntas Para determinar su calificación de potencial de liderazgo, sume los números (05) del primer enunciado en cada par; no se moleste en sumar los números del segundo enunciado. El total deberá estar entre 0 y 35. Sitúe su puntuación en el continuo al final de esta evaluación. Por lo general entre más alta sea su puntuación, mayor será el potencial de ser líder efectivo. Sin embargo, la clave del éxito no reside solo en el potencial, sino en la persistencia y el trabajo arduo. Usted puede desarrollar su habilidad de liderazgo por medio de este curso al aplicar a su vida personal y profesional los principios y las teorías. 0 -5 -10 -15 -20 -25 -30 -35 Bajo potencial de Liderazgo Alto potencial de Liderazgo

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RASGOS DE LA PERSONALIDAD

LOGRO:

AL FINALIZAR LA UNIDAD, EL ESTUDIANTE SERÁ CAPAZ DE ELABORAR SU PLAN DE LOGROS PERSONAL ELIGIENDO LOS RASGOS DE LÍDER EFECTIVO QUE VA A DESARROLLAR

INFORMACIÓN:

1.

Los rasgos de la personalidad y el liderazgo

La teoría de los rasgos del liderazgo fue la base para los estudios en la especialidad del liderazgo y la teoría de rasgos busca identificar las características que poseen los líderes efectivos. Los investigadores de los rasgos analizaron la personalidad, las capacidades físicas y las características relacionadas con lo social y el trabajo. La teoría de los rasgos aún se estudia en la actualidad, ya que la investigación empírica del liderazgo se ha convertido en un círculo completo al revisar la creencia original de que los rasgos cumplen un rol en predecir las cualidades del liderazgo y en identificar a los líderes potenciales. Se ha logrado un avance considerable en el desarrollo de la teoría de la personalidad y los rasgos desde principios de la década de 1990; en esta sección analizamos los rasgos y la personalidad, el modelo de los Cinco grandes de la personalidad, las causas por los cuales fracasan los ejecutivos y los rasgos de los líderes efectivos. 2.

Personalidad

La lista previa de conductas está constituida por rasgos individuales, los rasgos son características personales distintivas. La personalidad es una combinación de rasgos que define el comportamiento de un individuo, la personalidad también influye en las decisiones que tomamos; “Comprender las personalidades de los individuos es importante, ya que afectan el comportamiento Tan bien como lo hacen las percepciones y las actitudes”. Conocer las personalidades contribuye a explicar y predecir el comportamiento de los demás y el desempeño laboral. Para ilustrar con un

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ejemplo sencillo, si usted sabe que una persona es muy tímida, puede entender mejor porque es tan introvertida cuando se le presenta a desconocidos. También puede predecir que dicha persona permanecerá callada cuando vaya a lugares y conozca a nuevas personas; asimismo, puede entender mejor por qué la persona no buscaría un empleo como vendedor, y si lo hiciera, el conocimiento de su personalidad podría predecir qué tal persona no sería muy exitosa. La personalidad se revela con base en la genética y los factores del entorno. Los genes que usted recibió antes de nacer influyen en sus rasgos de personalidad, su familia, amigos, escuela y trabajo también afectan su personalidad.

FACTORES QUE CONFIGURAN LA PERSONALIDAD A.-Desarrollo y maduración. 

 



FREUD, se basó en el estudio de las bases de desarrollo psicosexual durante la infancia y la niñez. Los términos oral, anal y fólico han alcanzado popularidad tanto en los círculos científicos como entre el gran público. PIAGET, presto particularmente atención en el desarrollo cognitivo del niño, y como tal, su contribución puede no considerarse vinculados al estudio global de la personalidad. ERIKSON, Enfatizó la importancia de las influencias sociales en el desarrollo individual, extendiendo la teoría psicoanalítica y describiendo conflictos específicos a cada uno de los ocho estados de desarrollo del individuo, concebidos como polaridades y tareas. WINNICOT, MAHLER Y FAIR BAIRN, Entre otros proponen la teoría de las relaciones objetables amplia desde otra perspectiva, las formulaciones freudianas y describe el desarrollo psíquico del individuo como una sucesión organizada y compleja de imágenes internalizadas de la relación del individuo con los llamados años significativos a lo largo de su vida, muy en particular en los estados iniciales.

B.-Factores Prenatales.

Es innegable la influencia que los factores genéticos ejercen sobre las características físicas, capacidad intelectual y rasgos de personalidad del individuo. El ambiente prenatal (que incluye edad materna, hábitos dietéticos, salud y enfermedad, status emocional, actitudes, exposición a drogas y radiación).

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Algunos estudios sugieren que traumas psicológicos en el feto, o alteraciones en el proceso de parto, que pueden tener posteriores repercusiones en el desarrollo de la personalidad.

C.-Cultura y Personalidad

Múltiples trabajo de origen antropológico y psicoanalítico se han ocupado de la relación entre cultura y personalidad. Teniendo en cuenta que la cultura se define como un conjunto de normas, valores y pautas de comportamiento se traducen el “modo de vida” de un grupo, este concepto es un valioso instrumento para analizar la socialización de la personalidad.- En el proceso de aculturación el individuo aprende las formas de comportamiento admitidas por su grupo y tiende a adoptar el tipo de personalidad que se considera en el desarrollo. La personalidad básica está determinada por las instituciones primarias (familia, instituciones educacionales) y a su vez determina las instituciones secundarias (religiones, mitos, ideologías, valores).

D.-Importancia Clínica

Se ha señalado ya que el concepto de personalidad no implica necesariamente la presencia o producción de síntomas clínicos. Sin embargo, su carácter clave en la estructura psicológica del individuo hace que cualquier desorden emocional o mental afecte y se ve afectado por el funcionamiento de la personalidad. Finalmente, es evidente que existe una psicopatología propia de la personalidad, un conjunto de desórdenes o trastornos que pueden alterar severamente la homeostasis del individuo que reviste características sindrómicas peculiares y que requiere un manejo terapéutico complejo y laborioso. Las consecuencias de los desórdenes psicopatológicas de la personalidad, entre muchas son la disminución o pérdida de la flexibilidad para actuar coherentemente en el plano interpersonal, conducta meladoptativa derivada de una limitada capacidad de enfrentamiento al estrés provocador propensión a la ansiedad y la subsecuente descompensación emocional, dificultades ocupacionales e interpersonales.

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E.-Cambios de la Personalidad

La personalidad no es una entidad estática sino que está sometida a transformaciones, los expertos coinciden en esto, pero discrepan acerca de la cuantía y de los elementos en que se opera el cambio.- A veces se describen transformaciones dramáticas de la conducta, atribuidas a sucesos importantes, pero por lo general, los cambios son graduales y requieren un periodo más o menos largo de incubación; las transformaciones de la personalidad se realiza dentro de ciertos límites, como los determinados por los factores biológicos, el aprendizaje y otras circunstancias socioculturales. Por ello a pesar de los cambios, la persona se experimenta a sí mismo como idéntica a lo largo del tiempo, el cambio de la personalidad es un hecho derivado de las transformaciones fisiológicas y de la experiencia. Los niños se caracterizan por un desarrollo orgánico importante y por una maduración psíquica considerable. La pubertad implica transformaciones fisiológicas, hormonales y afectivas profundas, la vejez tiene la experiencia del declive físico, de la enfermedad y de la muerte, es explicable que todos estos cambios tengan algún efecto sobre la personalidad.

3.

El modelo de las cinco grandes dimensiones de la personalidad

Existen diversos métodos de la clasificación de la personalidad, sin embargo, el modelo de las Cinco grandes dimensiones es la forma con mayor aceptación para clasificar las personalidades debido a su firme respaldo por la investigación y a su confiabilidad que abarca la edad, género, raza y grupos de idioma. El propósito de los cinco grande es clasificar en forma confiable, en una de cinco dimensiones, la mayoría si no es que todos los rasgos que usted utilizaría para describir a una persona, así cada dimensión comprende múltiples rasgos. El modelo de las Cinco grandes de la personalidad clasifica los rasgos en las dimensiones de: extroversión, afabilidad, ajuste, escrupulosidad y apertura a la experiencia. Extroversión - Emocionalidad La dimensión de personalidad de extroversión incluye rasgos de liderazgo y de extroversión.

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1) Quienes poseen marcados rasgos de personalidad dominante, quieren asumir responsabilidades. Su comportamiento dominante abarca desde el interés en sobresalir y liderar mediante la competencia y la influencia. Las personas carentes de dominio prefieren ser seguidores y no buscan competir ni influir. 2) La extroversión se localiza en un continuo entre extrovertido e introvertido. Los extrovertidos son abiertos, gustan de conocer nuevas personas, son asertivos y están dispuestos a confrontar a los demás; mientras que los introvertidos son huraños. Afabilidad – Empatía A diferencia del comportamiento de extroversión por destacar del resto, la dimensión de personalidad de afabilidad abarca rasgos relacionados a congeniar con las personas. Un comportamiento de personalidad afable es intenso cuando a una persona se le llama cándida y afectuosa, fácil de convivir con ella y digna de confianza, compasiva y gentil, amigable y sociable; el comportamiento afable es débil cuando a un individuo se le llama frío, difícil, poco compasivo, no amigable y poco sociable. Los tipos de personalidad fuertemente afables gustan de socializar, pasan la mayor parte de su tiempo con personas y tienen muchos amigos. Ajuste La dimensión de personalidad de ajuste abarca rasgos relacionados con la estabilidad emocional. El ajuste se sitúa en un continuo entre la estabilidad e inestabilidad emocional. Con estable se hace referencia al autocontrol, a estar calmado, a soportar la presión, a ser relajado, ser seguro y positivo, a elogiar a los demás; con inestable (también llamado neuroticismo) se alude a perder el control, a ceder bajo presión, a ser nervioso, inseguro, negativo y hostil, y criticar a los demás. Escrupulosidad La dimensión de personalidad de escrupulosidad comprende rasgos relacionados con los logros. La escrupulosidad también se sitúa en un continuo entre ser responsable y digno de confianza y, ser irresponsable y poco confiable; otros rasgos de alta escrupulosidad abarcan la credibilidad, conformidad y organización. - Quienes poseen este rasgo se caracterizan por estar dispuestos al trabajo arduo y a dedicar tiempo y esfuerzo adicional para cumplir con las metas y alcanzar el éxito; también se le conoce como comportamiento de ciudadanía de la organización.

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Apertura a la Experiencia La dimensión de personalidad de apertura a la experiencia incluye rasgos relacionados con la disposición a cambiar e intentar cosas nuevas. - Quienes muestran este rasgo son imaginativos, inconformes poco convencionales y autónomos; mientras que quienes manifiestan una baja dimensión de apertura rehúyen al cambio y a las experiencias nuevas.

4.

Rasgos de los líderes efectivos

Los investigadores que o estaban preocupados por la personalidad o por un sistema para clasificar los rasgos buscaban identificar una lista de rasgos que poseyeran los líderes efectivos. Parecen haber algunos rasgos que diferencian de forma consistente a los líderes de los demás, así que la teoría de los rasgos tiene alguna característica de universalidad. Para que la teoría sea en verdad universal, todos los lideres deberían mostrar los mismos rasgos. Sin embargo, usted se debe percatar de que no existe una lista de rasgos aceptada por todos los investigadores y no todos los líderes efectivos manifiestan todos esos atributos. En esta sección usted descubrirá cuales rasgos tienen un firme respaldo, de manera que, si usted no es fuerte en cada uno de ellos, no significa que no pueda ser un líder exitoso, más aún usted puede desarrollar estos rasgos con algo de esfuerzo. Vea la figura a continuación, para considerar una lista con los nueve rasgos, en los siguientes párrafos clasificaremos cada uno de ellos por medio de los cinco grandes.

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a) Dominio.- El dominio es uno de los dos principales rasgos de extroversión de las cinco grandes y esta correlacionado con el liderazgo.Los líderes exitosos desean ser gerentes y asumir responsabilidades; sin embargo no son demasiado autoritarios ni utilizan un estilo intimidante, si una persona no desea ser líder es probable que no sea un gerente efectivo. Así el rasgo de dominio afecta a todos los demás atributos relacionados con los líderes efectivos. Por ejemplo si usted obliga a las personas a alcanzar los puestos gerenciales, existe una alta probabilidad de que carezcan de confianza en sí mismos y que no muestren demasiada energía en el puesto; debido a la presión del puesto que no quieren, también no pueden ser estables en él, ni ser sensibles a los demás, por otra parte, el rasgo de inteligencia puede llegar a ser cuestionado. Para alcanzar un completo potencial de liderazgo, usted debe querer ser un líder, dedicarse a cultivar sus habilidades y disfrutarlo. ¿Quiere ser un líder? b) Gran energía. - Los líderes despliegan gran energía con un impulso positivo por trabajar en forma ardua por alcanzar las metas. Se enfocan en lo positivo y muestran vitalidad además de soportar bien el estrés, su optimismo moldea sus decisiones para liderar; exhiben entusiasmo y no claudican, ya que proyectan una actitud positiva, enfrentan, pero no retroceden ante las adversidades, sin embargo, no son considerados insistentes u odiosos. Muestran gran tolerancia a la frustración mientras luchan por superar los obstáculos mediante la persistencia, los líderes toman la iniciativa para realizar las mejoras más que pedir permiso, no se les tiene que indicar que hacer; una gran energía se clasifica mejor como la dimensión de escrupulosidad de los Cinco grandes. ¿Tiene usted gran energía? c) Confianza Personal.- La confianza personal, situada en un continuo de fuerte a débil, indica si usted confía en sus juicios, toma de decisiones, ideas y capacidades. Los líderes muestran confianza personal en sus capacidades y fomentan la confianza entre sus seguidores, como líderes ganan el respeto de aquellos y también les influyen. La confianza personal afecta a las metas, a los esfuerzos individuales y a la persistencia en las tareas. Los líderes rehúsan ceder a las dudas personales. La confianza personal está relacionada en forma positiva con la eficacia y es un predictor del éxito. Sin embargo, los líderes que poseen confianza personal realista no son considerados arrogantes “sabelotodo” que alejan a las personas; son emocionalmente estables. La confianza persona se clasifica mejor con la dimensión de escrupulosidad de los cinco grandes, porque las personas dignas de confianza, con frecuencia, tienen una gran seguridad en sí mismas basada en el desempeño laboral, mientras que quienes tienen una baja confianza en sí mismos pueden ser emocionalmente inestables. ¿Tiene usted confianza personal?

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d) Locus de Control.- El locus de control se ubica en un continuo entre las creencias externa e interna acerca de controlar el propio destino. Los externalizadores (seguidores) creen que no poseen ningún control sobre su destino y que su comportamiento poco se relaciona con su desempeño. Por lo general, muestran niveles de desempeño inferiores. Los internalizadores (líderes) creen que controlan su destino y que su comportamiento afecta en forma directa su desempeño. Los líderes asumen responsabilidad por quienes son, por su comportamiento y propio desempeño, así como por el de su unidad organizacional. Los internalizadores tienden a orientarse al futuro, establecer objetivos y a desarrollar planes para cumplirlos. Por lo común, muestran confianza personal y aprenden de sus errores, en vez de culpar a otros o sólo a a mala suerte. La categoría de los Cinco grandes es la dimensión de Apertura a la Experiencia. Los externalizadores por lo general son renuentes al cambio. ¿Usted es más internalizador o externalizador? e) Estabilidad.- La estabilidad, la dimensión de ajuste de las cinco grandes, está asociada con la eficacia gerencial y el avance. Ser demasiado emotivo puede causar problemas. Los líderes estables controlan sus sentimientos. No permiten que su enojo conduzca a resultados negativos. Por desgracia, han existido y existen líderes inestables (como Adolfo Hitler) que hacen mal uso del poder. Manejar nuestras emociones en un acto de malabarismo. Las emociones ayudan a comprometernos con nuestro trabajo, pero también necesitamos descifrar lo que sucede con nuestros sentimientos y luego limitar su impacto. Se h demostrado que los líderes efectivos tienen una buena comprensión de sus fortalezas y debilidades y que se orientan hacia la mejora personal más que a justificarse. Esto se asocia con los líderes efectivos que saben cuándo liderar y cuándo seguir, compensan las debilidades al dejar que otros con la fortaleza requerida lideren en tales áreas. Si usted es internalizador, tenderá a creer esto; y si es escrupuloso, trabajará por mejorar y progresar. f) Integridad.- La integridad se refiere al comportamiento honesto y ético, a hacer que una persona sea valiosa. La integridad es lo opuesto a buscar el interés personal a costa de los demás; se asocia a ser honesto; a no mentir ni hacer trampa ni robar. La inteligencia es esencial para manejar un negocio exitoso. Por tanto, debemos fomentar la integridad del liderazgo, ya que ésta afecta nuestro comportamiento. La ética es esa rama de la filosofía que estudia la bondad o la maldad de los comportamientos, es decir lo que está bien o mal en el comportamiento humano. Para ser dignos de confianza, los líderes deben ser honestos, respaldar a sus seguidores y mantener la confianza. Si los seguidores descubren que su líder ha sido deshonesto o, que en alguna forma, les ha manipulado para su beneficio personal, perderá la confianza de sus seguidores. La honestidad y la confianza son importantes en CompuUSA que cualquier empleado a quien se le sorprende mintiendo es despedido de inmediato; de acuerdo con el presidente “todos confiamos en todos”. La integridad se clasifica como la dimensión de escrupulosidad de los

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cinco grandes, pero quienes son deshonestos pueden ser emocionalmente inestables. Se están empleando pruebas de integridad para predecir en forma certera si alguien robará, faltará al trabajo o, de alguna otra manera se aprovechará de los empleadores por deshonestidad. ¿Es usted integro? g) Inteligencia Emocional.- Mientras que la inteligencia emocional es la capacidad cognitiva para pensar, analizar críticamente y resolver problemas; la Inteligencia Emocional es la capacidad para trabajar bien con las personas, y es esencial para las relaciones fructíferas. La IE incrementa el desempeño en el empleo, ya que puede superar el IQ cuando se trata de logros personales. Se ha pregonado que la IE es la bala de plata. 

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La conciencia personal se relaciona con estar consciente de sus emociones y cómo éstas afectan su vida personal y profesional. La conciencia persona es a piedra angular de toda percepción. Utilícela para evaluar con precisión sus fortalezas y limitaciones, lo que conducirá a una mayor confianza personal. La Conciencia social comprende la capacidad de entender a los demás. Steve Case, cofundador de América Online, recomienda desarrollar sus habilidades de empatía. Ésta es la capacidad de colocarse en la situación de otra persona, imaginar sus emociones y entender las cosas desde su perspectiva. La conciencia social también incluye la capacidad de crear redes y de desempeñarse en la política organizacional, lo cual se estudia en el capítulo 4. La Autoadministración se relaciona con la capacidad para controlar las emociones destructivas. Los líderes exitosos no permiten que las emociones negativas (preocupación, ansiedad, temor, enojo) interfiera al actuar. Las características de la autoadministración incluyen la motivación personal, la integridad, la escrupulosidad, la adaptabilidad y el optimismo. Este último puede aprenderse, así que piense y sea positivo.

h) Flexibilidad.- La flexibilidad se refiere a la capacidad para adaptarse a diversas situaciones. Recordemos que los líderes que establecen objetivos y poseen la capacidad para influir en los demás provocan el cambio. Los líderes deben estar por delante del inmenso número de transformaciones en el mundo y cuyo ritmo continuará en aumento. Sin flexibilidad, usted no será exitoso. Así los líderes efectivos son flexibles y se adaptan a la situación. Es necesario impulsar hacia adelante, aceptar que no todos le seguirán. La flexibilidad se clasifica en la dimensión de apertura a la experiencia de los cinco grandes. ¿Usted es flexible? Sensibilidad hacia los demás.- La sensibilidad hacia los demás se refiere a entender a los miembros del grupo como individuos, cuáles son sus posturas acerca de los temas y como comunicarse mejor e influir en ellos. Ser sensible a los demás requiere de IE. La falta de sensibilidad es parte de

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la causa del fracaso de un ejecutivo. Usted debe transmitir interesarse en las demás personas. La sensibilidad significa no ponerse usted en primer término sino en recordar que entre más ayude a los demás, más obtendrá a cambio. La sensibilidad es crucial para desempeñar el rol del liderazgo como negociador. Si usted se preocupa solo por sí mismo y no entiende lo que la otra parte quiere, quizá no será muy exitoso. La sensibilidad hacia los demás se clasifica en la dimensión de afabilidad de los cinco grandes. ¿Usted es sensible a los demás? 5. Introducción a los 7 hábitos de la Gente Altamente Efectiva. A continuación, y a lo largo de la asignatura estudiaremos los 7 hábitos que nos propone Stephen R. Covey para ser una persona altamente efectiva. El autor nos plantea todos ellos con ejemplos de la vida cotidiana lo que hace la comprensión más sencilla expresa su modo de ver las cosas, como las plantean otros y las metas que ha logrado cumplir a lo largo de su vida y su carrera, así como las satisfacciones que le han dejado. La finalidad de esto es conseguir el éxito propio y aprender a trasmitirlo a los demás, para así lograr una vida estable y en armonía en todos los sentidos que la componen, sin dejar de lado a las demás personas que las rodean. El autor Stephen R. Covey nos expresa en su libro los 7 hábitos de la gente altamente efectiva como lograr nuestras más grandes operaciones en la vida y conseguir vencer los obstáculos que se nos interpongan en el camino para realizarlas con éxito. En el primer capítulo paradigmas y principios, nos comenta entre otras experiencias personales con personas a las que apoyaban, la experiencia que tuvo con uno de sus hijos, al cual le faltaba actitudes cognitivas y aptitudes físicas para los deportes, producto del cual sus compañeros e incluso sus hermanos se reían de él. El y su esposa por mucho tiempo realizaron denodados esfuerzos por apoyar su desarrollo, alentarlo y enfrentarse a los demás, logrando nada más que avergonzar y hacer llorar a su menor hijo. En ese proceso y al estar trabajando una consultoría sobre las expectativas y el “efecto Pigmalión” en una organización, les sirvió para examinar con mayor honestidad su propia situación, dándose cuenta que su percepción era que su hijo padecía una inadecuación básica; o un retraso. “Empezamos a comprender que, si queríamos cambiar la situación, deberíamos cambiar nosotros mismos. Y que para poder cambiar nosotros efectivamente, debíamos primero cambiar nuestras percepciones” (Covey, 1989, p. 21). A continuación, Covey (1989) nos habla de las ambigüedades del éxito y como en diversos escritos revisados había encontrado lo superficial que los llamo la “ética del carácter” como cimiento del éxito y que finalmente ese primer análisis sobre la percepción y la cantidad de libros que leyó sobre el éxito, le dieron la

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percepción suficiente para platear la grandeza primaria y secundaria. La grandeza primaria tiene que ver con la bondad del carácter y la grandeza secundaria con el reconocimiento social de los talentos. 6. Los paradigmas para el cambio. Para entender realmente los 7 hábitos, tenemos que aprender a conocernos nosotros mismos y nuestras percepciones y saber cómo cambiarlas. Un tema importante es los cambios de Paradigmas, pues mientras más apegados estamos a nuestras ideas, más poderosa será la experiencia que consigamos finalmente. El autor nos muestra ejemplos de su vida cotidiana sobre un cambio que tuvo en el metro de Nueva York donde todos los pasajeros iban tranquilamente, hasta que un señor y sus hijos subieron; ellos eran tan inquietos que de inmediato molestaron a todos los pasajeros, él se dirigió al padre y se lo hizo saber, él le respondió que tenía razón, pero que no sabía cómo reaccionar pues la madre de los niños acababa de morir. Entonces hubo un cambio de paradigma en el autor e incluso un sentimiento de compresión y compasión por los niños. Pero que son los Paradigmas.

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Los paradigmas son ese conjunto de modelos de pensar, tradiciones y creencias que tenemos arraigadas en nuestro interior, como verdades absolutas y que muchas veces, terminan siendo factores limitantes para nuestro desarrollo personal. Es decir, nos limitan a impulsarnos a querer lograr otras cosas, probar nuevas formas o incluso comenzar nuevos proyectos. Es así que Steven Coven nos impulsa a pensar en nuestros propios paradigmas, y saber cómo realizar un cambio de paradigma. Un modo simple planteado según el autor, es que podríamos considerarlos como mapas. Todos sabemos que “el mapa no es el territorio”, sino simplemente una explicación de algunos aspectos del territorio. Un paradigma es exactamente eso. Es una teoría, una explicación o un modelo de alguna otra cosa. Supongamos que uno quiere llegar al centro de chicago, el plano es de gran ayuda, pero supongamos que le han entregado un mapa equivocado, el cual, por error de alguien, no pertenece a la ciudad de Chicago sino en realidad a la Detroit. ¿Puede imaginarse la frustración y la inefectividad con la que tropezará al tratar de llegar a su destino? Se puede trabajar entones sobre la propia conducta: poner más empeño, ser más diligente, duplicar la velocidad. Pero nuestros esfuerzos sólo lograrán conducirnos más rápido al lugar erróneo. La expresión cambio de paradigma fue introducida por Thomas Kuhn en su libro “La estructura de las revoluciones científicas”, donde plantea y demuestra que casi todos los descubrimientos científicos aparecen primero como rupturas con la tradición, con los viejos modos de pensar, con los antiguos paradigmas. Es así que nos preparamos para cambiar nuestras formas de ver, pensar y sentir y al aperturarnos hacia la experiencia, al ser flexibles y empáticos, vamos a estar mejor preparados para asimilar nuevos paradigmas y para analizar los hábitos de la gente altamente efectiva.

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INFORMACIÓN CLAVE:

ORGANIZADOR VISUAL Y/O, RESUMEN GENERAL DEL CONTENIDO

El recorrido de los Rasgos de los líderes eficaces, se ha iniciado definiendo los rasgos de la personalidad del liderazgo y recordando las propuestas Freudianas de lo que es la personalidad y como se ha estudiado por diferentes autores. Para con esta información llegar al modelo de las Cinco Grandes Dimensiones, que nos acerca hacia la personalidad del liderazgo. A continuación, ya nos hemos centrado en los nueve rasgos de los líderes efectivos, los cuales nos permiten clasificar a las personas por su comportamiento y analizar qué tipo de reacción han de tener ante determinado hecho o situación. Finalmente, terminamos la sesión con una introducción a los 7 hábitos de la Gente altamente efectiva, que principalmente nos habla de los paradigmas en nuestra vida y de lo importante de estar dispuestos al cambio. El análisis detenido de la unidad y de la aplicación de las autoevaluaciones aquí propuestos, estoy seguro han de servir de un excelente complemento para su preparación y entrenamiento a ser un buen líder.

ACTIVIDAD :

PRÁCTICAS, LECTURAS DE ESTUDIO, CUESTIONARIOS, EJERCICIOS, SITUACIONES DE APLICACIÓN, AUTOEVALUACIÓN Y OTROS

Realice una elección de cuatro de los 9 rasgos de los líderes eficaces, que usted aplicaría a su vida y sustente: ¿Por qué serían más importante para usted?, ¿Cómo los aplicaría?, ¿Qué aspectos le ayudarían a cambiar de lo que hace actualmente? Se habilitará un foro en el aula virtual para recibir sus comentarios.

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SEGUNDA UNIDAD Comunicación y Manejo de Conflictos COMUNICACIÓN LOGRO:

AL FINALIZAR LA SESIÓN EL ESTUDIANTE DESARROLLA HABILIDADES DE COMUNICACIÓN ASERTIVA

INFORMACIÓN:

1. Comunicación La comunicación es el proceso de transmisión de información y significado. La verdadera comunicación se presenta solo cuando todas las partes entienden el mensaje (la información) desde la misma perspectiva (el significado); así las comunicaciones son cruciales para el éxito organizacional, y el vocabulario afecta el rubro de la utilidad neta. Sus capacidades para hablar leer y escribir tendrán un impacto directo en el éxito de su carrera, en esta sección se estudia la importancia de la comunicación en el liderazgo y examinamos el proceso de comunicación al enviar y recibir mensajes.

Comunicación y Liderazgo Los gerentes dedican alrededor del 40% de su tiempo al comunicarse, el liderazgo trata acerca de influir en los demás y lo hacemos por medio de las comunicaciones.- El liderazgo también concierne a construir relaciones, lo cual a su vez se basa en las comunicaciones. Así, existe una relación positiva entre la competencia de comunicación y el desempeño del liderazgo, las organizaciones capacitan a los empleados para comunicarse mejor e influir en los demás para desempeñar sus puestos; dos componentes cruciales de la comunicación de liderazgo son el envío y la recepción de mensajes. 2. Envío de mensajes y dar instrucciones Los gerentes utilizan el proceso de comunicación de enviar una variedad de mensajes en persona, por teléfono y por escrito, esto último

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generalmente por correo electrónico.- Una parte importante del trabajo de un gerente es dar instrucciones, lo cual es enviar un mensaje. Alguna vez ha escuchado decir a un gerente: ¿Esto no es lo que pedí?, cuando esto sucede, por lo general es culpa de los gerentes. Estos con frecuencia hacen supuestos erróneos y no asumen toda la responsabilidad para asegurarse que su mensaje se transmita con una comprensión mutua.- Como gerente, lo bien que proporcione instrucciones afecta de manera directa su capacidad para motivar a los empleados, así como la satisfacción con su liderazgo de supervisión; antes de enviar un mensaje, usted debe planearlo de manera minuciosa por medio de un lenguaje persuasivo, luego comunique el mensaje en forma oral por medio del proceso de envío de mensajes o hágalo por escrito. PLANEACION DEL MENSAJE Antes de enviar mensaje, usted debe planearlo, al responder a estas preguntas:  ¿Cuál es la meta del mensaje? ¿Es para influir, informar, expresar emociones o todos estos objetivos? ¿Qué busca como resultado final de la comunicación .- Establezca un objetivo, después de considerar las otras dimensiones de planeación, determine con exactitud lo que usted quiere decir para cumplir su objetivo y hable en forma llana para ser entendido.  ¿Quién debe recibir el mensaje? ¿Ha incluido a todos los que necesitan recibirlo?  ¿Cómo enviará el mensaje? Con los receptores en mente planee como comunicará el mensaje para que sea entendido.- Elija el método apropiado para el público y la situación (vea aplicación del concepto 1 para una lista), como guía general, utilice canales orales profusos para transmitir los mensajes simples y rutinarios a varias personas y canales combinados para mensajes importantes a los cuales los empleados necesitan prestar atención y entender.  ¿Cuándo se transmitirá el mensaje? El tiempo es primordial, por ejemplo, si requerirá 15 minutos para transmitir el mensaje no recurra a un empleado 5 minutos antes de la hora de salida; espere hasta el siguiente día, haga una cita cuando sea apropiado.  ¿Dónde se transmitirá el mensaje? Decida cuál es el mejor escenario: su oficina, el lugar de trabajo del empleado, etc.Recuerde mantener al mínimo las distracciones. Objetivo de Aprendizaje 1

Listar los pasos en el proceso de envío de mensajes orales

EL PROCESO DE ENVIO DE MENSAJES ORALES Tenga cuidado de no hablar demasiado rápido cuando envíe mensajes orales por teléfono o en persona. Es útil seguir estos pasos en el proceso de envío de mensajes orales: 1) Desarrollar un entendimiento mutuo

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2) 3) 4) 5)

Establecer su objetivo de comunicación Transmitir su mensaje Verificar la comprensión del receptor Obtener un compromiso y dar seguimiento

1. Desarrollar entendimiento mutuo: Haga que el receptor se relaje. Por lo general es apropiado iniciar las comunicaciones con charlas ligeras que estén relacionadas con el mensaje: ayuda a preparar a las personas para recibir el mensaje. 2. Establecer su objetivo de comunicación: Los objetivos de comunicación de negocios comunes son influir, informar y expresar emociones, con la meta de influir, es útil para el receptor conocer el resultado final deseado de la comunicación antes de tratar todos los detalles. 3. Transmitir su mensaje: Si el objetivo de comunicación es influir señale a las personas lo que usted quiere que hagan, de instrucciones y además asegúrese de establecer plazos de vencimientos para completar las tareas. Si el objetivo es informar brinde a la persona la información; si el objetivo es manifestar una emoción, hágalo. 4. Revisar la comprensión del receptor: Cuando se incluye y se ofrece información, usted debe utilizar preguntas directas y/o utilizar el parafraseo, al simplemente decir ¿tiene alguna pregunta? No verifica el entendimiento. En la siguiente sección de este capítulo, usted aprenderá como revisar la comprensión al emplear la retroalimentación. 5. Obtener un compromiso y hacer seguimiento: Cuando la meta de comunicación es informar o expresar sentimientos, no se requiere un compromiso, sin embargo, cuando la meta es influir, es importante obtener un compromiso con la acción. El líder necesita asegurarse que los seguidores puedan hacer la tarea y haberla concluido para un cierto tiempo o para una fecha en particular. Para situaciones en las cuales el seguidor no tiene la intención de completar, es mejor saber esto cuando se envía el mensaje, más que esperar en averiguarlo hasta el plazo de vencimiento. Cuando los seguidores están renuentes a comprometerse con la acción debida, los líderes pueden servirse del poder de persuasión dentro de su autoridad. Cuando se comunica para influir, de seguimiento para asegurarse que han emprendido las acciones necesarias. 3. Comunicación por escrito y recomendaciones de redacción Con la tecnología de información e internet, usted se puede comunicar con cualquier persona en el mundo, en tiempo real. Debido que el uso de internet continuará en aumento, sus habilidades de comunicación escrita son más importantes que nunca. Incluso si las personas, no le hacen notar que está utilizando la gramática de forma incorrecta, ellas le están evaluando y pueden concluir que usted no es inteligente. Así que hemos incluido algunos consejos de escritura simple, pero esencial que pueda contribuir a mejorar su escritura:  La falta de organización es un problema considerable en la escritura, antes de comenzar a escribir, establezca el objetivo de

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la comunicación; mantenga en mente a su público: ¿Qué quieren que hagan?, trace un bosquejo, utilice incisos y números para los puntos más importantes que quiera comunicar, ahora traslade el bosquejo a su forma escrita. El primer párrafo expresa el propósito de la comunicación: hechos, cifras y demás; el último resume los puntos más importantes y define la acción en forma clara, si la hay, que se debe tomar por usted y otras personas. Escriba para comunicarse, no para impresionar, mantenga el mensaje conciso y simple, siga la regla 1-5-15, limite cada párrafo a un solo tema y aún promedio de cinco enunciados. Estos deben contener un promedio de quince palabras, sin embargo varíe la longitud de los párrafos y de los enunciados, redacte en voz activa (recomiendo…) más que en pasiva (se recomienda…) Imprima su trabajo y corrija donde sea necesario, para mejorar los enunciados y los párrafos, agregue para transmitir un significado completo. Elimine las palabras y las frases innecesarias o reacomódelas, verifique su documento con las herramientas de revisores de ortografía y gramática de su computadora, haga que otros redacten también su importante trabajo.

4. Recepción de Mensajes

El proceso de recepción de mensajes, incluye la escucha, el análisis y la verificación de la comprensión. Para mejorar sus habilidades de escucha, dedique una semana en enfocar su atención en escuchar y concentrarse en lo que otras personas dicen, y en las comunicaciones no verbales que envían cuando hablan. Observe si sus comunicaciones verbales y no verbales son consistentes. ¿Los mensajes no verbales refuerzan las palabras del orador o le restan importancia?, hable solo cuando sea necesario, para que pueda escuchar y “ver” lo que los demás dicen; si usted lleva a la práctica los siguientes consejos, mejorará su habilidades de escucha. De recepción de mensajes Los consejos se presentan en la descripción del proceso de recepción de mensajes (figura 6.1); debemos escuchar, analizar y luego verificar la comprensión. LA ESCUCHA La escucha es el proceso de conceder al orador su atención total, cuando el orador envía su mensaje, usted debe escuchar al:  Prestar atención: Cuando las personas le hablan, deje lo que está haciendo y concédales su atención de inmediato, relaje con rapidez su mente, para que sea perceptivo con el orador. Esto le ayudará a iniciar de manera correcta, si se pierde las primeras palabras, puede no captar el mensaje.  Evitar distracciones: Mantenga su mirada en el orador, no

manipule los bolígrafos, papeles o alguna otra distracción, para los

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mensajes importantes, programe su teléfono en “dejar un mensaje”; si se encuentra en un lugar ruidoso y con distracciones, sugiera moverse a un lugar silencioso. Permanecer atento: Mientras que la otra persona habla o el profesor imparte su clase, no permita que su mente divague a temas personales; si lo hace vuelva poco a poco a conectarse, no se aísle de un orador porque no le agrada algo de él o porque usted no está de acuerdo con lo que dice. Si el tema es complejo, no se desentienda, haga preguntas, no piense en lo que contestará, sólo escuche. No suponer ni interrumpir: No suponga que sabe lo que el orador dirá, ni solo escuche el principio y formule conclusiones; la mayoría de los errores de escuchar, se presentan cuando las personas escuchan las primeras palabras de un enunciado y la terminan en su mente, entonces pierden la segunda mitad. Escuche el mensaje completo sin interrumpir al orador. Observar las señales no verbales: Entienda tanto las emociones como el contenido del mensaje, las personas en ocasiones dicen una cosa y pretenden decir otra. Así que observe mientras escucha para asegurarse que los ojos del orador, el cuerpo y el rostro envían el mismo mensaje que el verbal; si algo parece fuera de sincronía, aclárelo al hacer preguntas. Plantear preguntas: Cuando usted estima que algo falta, es contradictorio o simplemente no lo entiende; haga preguntas directas para que la persona explique la idea en forma más completa. Tomar notas: Parte de la escucha es escribir cosas importantes para que usted las pueda recordar más tarde y documentarlas cuando sea necesario. Esto es especialmente cierto cuando escucha instrucciones, siempre debe tener algo con que tomar notas, como un bolígrafo y un cuaderno o algunas tarjetas de notas. Comunicar significado: La forma de dejar saber al orador que l está escuchando el mensaje, es utilizar claves verbales como: “Usted siente que…”, “Ya veo” y “Entiendo”. Usted también debe servirse de la comunicación no verbal como contacto visual, expresiones faciales apropiadas, asentir con la cabeza o inclinarse ligeramente en su asiento para mostrar que está interesado y escuchando.

ANÁLISIS El análisis es el proceso de pensar, decodificar y evaluar el mensaje; una escucha deficiente ocurre en parte porque las personas hablan a un promedio de 120 palabras por minuto, mientras son capaces de escuchar a una tasa de más de 500 en el mismo lapso. La capacidad para comprender las palabras más de cuatro veces más rápido de lo que el orador puede hablar, con frecuencia resulta en que la mente divague; mientras el orador envía el mensaje, usted lo debe analizar al:

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Pensar: Para ayudarle a superar la discrepancia de la velocidad entre capacidad para escuchar y la capacidad para hablar de la persona, utilice la velocidad de su cerebro en forma positiva. Escuche de manera activa al organizar, resumir, revisar, interpretar y criticar con frecuencia; estas actividades le ayudaran a hacer un trabajo eficaz al decodificar el mensaje. Esperar para evaluar hasta después de escuchar: Cuando las personas tratan de escuchar y evaluar al mismo tiempo lo que se dice, tienden a perderse parte o todo el mensaje. Usted debe solo escuchar el mensaje completo, luego entonces formular sus conclusiones; cuando evalúa la decisión, base su conclusión en los hechos presentes más que en estereotipos y generalidades.

VERIFICACION DE LA COMPRENSIÓN Es el proceso de proporcionar retroalimentación, después de que ha escuchado el mensaje (o durante el mismo si es extenso) revise su comprensión de éste al:  Parafrasear: Comience hablar al dar retroalimentación, utilice el parafraseo para repetir el mensaje al emisor. Cuando pueda parafrasearlo en forma correcta, usted comunica que ha escuchado y entendido a la otra persona; ahora está listo para ofrecer sus ideas, consejo, solución, decisión o lo que sea de lo que el emisor del mensaje le está hablando.  Observar las señales no verbales: Mientras habla, observe las señales no verbales de la otra persona; si ésta parece no entender lo que usted dice, aclare el mensaje antes de concluir la conversación. ¿Usted habla más de lo que escucha?, asegúrese que su percepción sea la correcta, pida a su gerente, compañeros de trabajo y amigos que le den una respuesta honesta. Si pasa más tiempo hablando que escuchando, quizás esté fallando en sus comunicaciones y también aburra a las personas, sin importar cuanto escuche, si usted sigue estos lineamientos mejorará su comprensión y se convertirá en una persona con quien los demás querrán hablar; en lugar de ser una persona que los demás lamenten tener que escuchar. Para convertirse en un escucha activo, asuma la responsabilidad de asegurar un entendimiento mutuo.

5. Como obtener retroalimentación de 360 grados por múltiples evaluadores

En esta sección se analiza la relevancia de la retroalimentación, los enfoques comunes para obtener retroalimentación y por qué no funcionan además de la forma para obtenerla. Concluimos con una retroalimentación de 360 grados, en la siguiente sección se analiza como proporcionar retroalimentación como parte del coaching.

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La relevancia de la retroalimentación La retroalimentación es el proceso de verificar los mensajes y determinar si los objetivos se cumplen. En esencia, en cualquier momento en que una persona envía o recibe información relacionada al trabajo y que afecta el desempeño, dan o reciben retroalimentación. El rol de la retroalimentación al verificar los mensajes Cuestionar, parafrasear además de permitir comentarios y sugerencias son todas formas de retroalimentación que revisan la comprensión. Recuerde que verificar la comprensión del receptor es el cuarto paso en el proceso de envío de mensajes orales. La retroalimentación motiva a los empleados a alcanzar altos niveles de desempeño, las organizaciones capacitan a los empleados para ofrecer una retroalimentación eficaz, porque es una parte esencial de la comunicación del liderazgo. Una comprensión mutua del significado del mensaje, debe existir para que suceda una comunicación, la mejor forma de asegurarse que la comunicación se ha realizado es al obtener retroalimentación del receptor del mensaje por medio de cuestionamientos y parafraseo. El parafraseo es el proceso de hacer que el receptor vuelva a expresar el mensaje en sus propias palabras. Si el receptor del mensaje puede responder a las preguntas o parafrasear el mensaje, ha habido comunicación. El rol de la retroalimentación para lograr los objetivos La retroalimentación también es esencial para saber cómo progresan el líder y la organización para el cumplimiento de los objetivos. Recuerde del capítulo 3 que los objetivos deben ser mensurables, la retroalimentación se realiza para medir el desempeño; y dar y recibir retroalimentación debe ser un proceso continuo para ser eficaz. Así, los líderes deben establecer objetivos mensurables y monitorear el proceso mediante la retroalimentación. La necesidad de estar abierto a la retroalimentación: La crítica Para mejorar su desempeño y avanzar en una organización, se tiene que estar dispuesto a la retroalimentación, comúnmente llamada critica. En realidad usted debe verificar retroalimentación, sin embargo, si solicita retroalimentación personal, recuerde que

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está requiriendo escuchar cosas que puedan sorprenderle, molestarle u ofenderle, e incluso lastimar sus sentimientos. Si se vuelve defensivo y emocional, es difícil no estarlo cuando se siente atacado; la retroalimentación se detendrá. Las personas en realidad no disfrutan recibir críticas, incluso cuando es en forma constructiva; debe percatarse que la crítica de su gerente, compañeros u otros, son tortuosas. Tenga en mente la frase “Sin dolor no hay ganancia” cuando se trata de la crítica, cuando usted la recibe, ya sea que la solicite o no, considérela como posibilidad para mejorar; permanezca sereno (incluso cuando la otra persona sea emotiva), no se ponga a la defensiva y no culpe a los demás. Enfoques comunes para obtener retroalimentación en los mensajes y por qué no funcionan Un enfoque común que ignora la retroalimentación es enviar el mensaje completo y aso, suponer que este se ha comunicado con entendimiento mutuo. Un segundo enfoque es brindar el mensaje completo y luego averiguar, ¿Tienen alguna pregunta? Por lo general, la retroalimentación no continúa porque las personas tienden a “no” hacer preguntas. Existen por lo menos cuatro buenas razones de por qué las personas no hacen preguntas: 1. Los receptores creen que son ignorantes: plantear una pregunta, en especial, cuando nadie más lo hace; con frecuencia se considera una admisión de no prestar atención o de no ser lo suficientemente brillante para entender el tema. 2. Los receptores son ignorantes: En ocasiones, las personas no cuentan con el suficiente conocimiento acerca del mensaje, para saber si está incompleto, equivocado o si está sujeto a interpretación. No se cuestiona por lo que se dijo parece cierto, el receptor no entiende el mensaje o no sabe que preguntar. 3. Los receptores están renuentes a poner en evidencia la ignorancia del emisor: Los empleados con frecuencia temen que hacer una pregunta, sugiere que el gerente ha realizado un trabajo deficiente al preparar y enviar el mensaje; o bien, ello sugiere que el gerente está equivocado. 4. Los receptores enfrentan barreras culturales: Por ejemplo, en incontables países asiáticos se considera de mala educación estar en desacuerdo con el gerente, así que el empleado respondería que sí, cuando aquel interrogue si el mensaje ha sido entendido.

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Después que los gerentes envían el mensaje e inquieren por preguntas, proceden luego a cometer otro error común; los gerentes suponen que al no haber preguntas significa que la comunicación está completa, que hay entendimiento mutuo del mensaje. En realidad, el mensaje con frecuencia es mal entendido, cuando se presenta el “Esto no es lo que pedí”, la tarea tiene que hacerse de nuevo por completo y el resultado final a menudo es: desperdicio de tiempo, de materiales y de esfuerzo. La causa más común de que los mensajes no resulten en comunicación es la falta de obtención de retroalimentación que asegure una comprensión mutua. El uso adecuado de las preguntas y el parafraseo puede ayudarle a cerciorarse de que sus mensajes sean comunicados. Como obtener retroalimentación en los mensajes Aquí se menciona cuatro lineamientos apropiados para los gerentes, y para quienes no lo son, los cuales debe utilizar al obtener retroalimentación en los mensajes:  Sea receptivo a la comunicación: No existen preguntas absurdas, cuando alguien formule una pregunta, usted debe ser sensible y responder con paciencia a los cuestionamientos y explicar las cosas con lucidez; si las personas perciben que se molesta si hacen preguntas, no las harán más.  Sea consciente de la comunicación no verbal: Asegúrese que sus comunicaciones no verbales alienten la retroalimentación, por ejemplo, si usted comenta “los invito a preguntar”, pero las plantea mirando a los otros como si fueran estúpidos o actúa de manera intolerante, ellos aprenderán a no hacer preguntas. Asimismo, debe estar consciente de las comunicaciones no verbales, de sus interlocutores y aprender a leerlas; por ejemplo, si usted explica una tarea a Larry y él muestra una expresión confundida en su rostro, quizá lo esté, pero no condescienda a decirlo. En tal caso, debe hacer una pausa y aclarar las cosas antes de continuar.  Haga preguntas: Cuando usted plantea preguntas, es mejor saber si los mensajes son comprendidos antes que se emprenda la acción, para que ésta no tenga que ser corregida o repetida. La comunicación es responsabilidad tanto del emisor como del receptor del mensaje, haga preguntas para verificar la comprensión, más que solo decir “tienen dudas”; las preguntas directas, las cuales se relacionan a la información específica que usted ha dado, indicarán si el receptor ha estado atento y si entiende lo suficiente para dar una respuesta directa. Si la respuesta no es precisa, trate de

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repetir, ilustrar con más ejemplos y dar más detalles del mensaje. De igual modo se pueden plantear preguntas indirectas para lograr retroalimentación, se puede cuestionar como “Que entiende por…?” acerca del mensaje. También se puede imaginar situaciones, “Si usted fuera yo, como explicaría la manera de hacerlo?”, o bien puede preguntar en tercera persona ¿Cómo se sentirán los empleados acerca de esto?; la respuesta a las preguntas indirectas con frecuencia le mostrarán las actitudes de los demás.  Utilizar el parafraseo: El indicador más preciso de comprensión es el parafraseo, la forma en que le pida al receptor que parafrasea afectará su actitud, por ejemplo, si usted comenta “Joan, dígame lo que acabo de explicar para poder estar seguro que no cometerá un error como siempre” esto probablemente resultará en un comportamiento defensivo por parte de Joan. Ella quizá cometerá una equivocación, aquí tenemos dos ejemplos de solicitudes apropiadas de parafraseo: “Ahora dígame lo que hará, para asegurar que estamos en sintonía” “Me podría decir lo que hará, para que podamos estar seguros que me explico con claridad” Observe que la segunda expresión alivia la presión sobre el empleado, el emisor demanda una revisión sobre su capacidad, no del empleado. Estos tipos de solicitudes de parafraseo deben resultar en una actitud positiva al mensaje y al emisor, muestran interés por el empleado y por comunicarse en forma eficaz. Retroalimentación de 360 grados por múltiples evaluadores Hasta este momento hemos analizado los métodos informales para obtener retroalimentación, ahora consideramos un proceso de evaluación formal por medio de una retroalimentación de 360 grados por múltiples evaluadores. El uso de la retroalimentación por múltiples fuentes, se ha vuelto popular como medio para mejorar el desempeño; como el nombre lo indica, la retroalimentación de 360 grados está basada en recibir evaluaciones del desempeño de varias personas.- La mayoría de las formas de evaluación de 360 grados se contestan por la persona evaluada, su gerente, sus colegas y subordinados cuando sea aplicable; a los clientes, los proveedores y otras personas externas también se les pide una evaluación cuando sea pertinente.

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INFORMACIÓN CLAVE:

RESUMEN GENERAL DEL CONTENIDO

La comunicación es una parte importante del proceso de liderazgo, hemos podido recordar que para que los líderes tengan una buena relación de influencia con sus seguidores, deben tener un proceso adecuado de comunicación asertiva; y esta comunicación tiene sus propios pasos y mecanismos que nos permiten asegurar y verificar el proceso de comprensión de los mensajes. Otro aspecto importantísimo que hemos revisado en este capítulo, es las formas adecuadas de generar y verificar la comprensión a través de la Retroalimentación, y que tipos y formas de retroalimentación no funcionan, o mejor dicho porque es que la gente común mente no pregunta. Estas herramientas aplicadas apropiadamente, estoy seguro que nos van a permitir mejorar nuestras habilidades de comunicación, con nuestros colegas, subordinados y superiores en nuestros centros de trabajo, e incluso con los amigos y la familia.

ACTIVIDAD:

A manera de entrenamiento, realice un pequeño discurso de no más de dos páginas en la que dé a conocer a los trabajadores de la empresa un hecho importante y trascendente en la organización. Suponga que es usted el gerente general y debe ser altamente motivador. Incorporaremos un Foro en el aula virtual, para puntos adicionales a esta actividad.

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MANEJO DE CONFLICTOS LOGRO:

EL ESTUDIANTE SERÁ CAPAZ DE DEMOSTRAR HABILIDADES ESTRATÉGICAS DE MANEJO DE CONFLICTOS

INFORMACIÓN:

1. Manejo del Conflicto Un conflicto existe siempre que las personas estén en desacuerdo y en oposición. El conflicto es inevitable porque las personas no aprecian las cosas exactamente de la misma manera. El éxito de una organización está basado en lo bien que lidia los conflictos, en esta sección se estudia el contrato psicológico, el conflicto y el liderazgo y los cinco estilos de manejo del conflicto que usted puede utilizar para resolverlo. El contrato psicológico Todas las relaciones humanas se basan en el contrato psicológico, el cual son las expectativas no escritas de cada parte en una relación. En el trabajo, usted tiene un conjunto de expectativas con lo que contribuirá a la organización (esfuerzo, tiempo, habilidades) y lo que le proporcionará (compensación, satisfacción laboral y demás). A menudo no estamos conscientes de nuestras expectativas hasta que no han sido satisfechas (por ejemplo, la forma en que usted es tratado por su gerente). El conflicto surge al romper el contrato psicológico El contrato psicológico se fractura por dos razones principales: 1) Fracasamos en hacer explicitas nuestras expectativas y también en preguntar las expectativas de las demás partes. 2) Suponemos aún más que las otras partes tienen las mismas expectativas que nosotros. Así que, siempre y cuando las personas cumplan nuestras expectativas, todo está bien; cuando no lo hacen, entramos en conflicto. Así, es importante compartir la información y negociar las expectativas en forma asertiva. Después de todo, ¿Cómo puede esperar que otros cumplan las expectativas de usted cuando no saben cuáles son?

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Conflicto y liderazgo Innumerables líderes constantemente están expuestos al conflicto, los ejecutivos aseveran que sus gerentes dedican en promedio de más de 70 horas por semana en resolver conflictos entre los miembros de su personal. Así el manejo del conflicto constructivo es una habilidad de liderazgo crucial; su capacidad para resolver conflictos tendrá un efecto directo en su éxito de liderazgo. Con la tendencia hacia el trabajo en equipo, las habilidades de manejo del conflicto son cada vez más importantes para la toma de decisiones de equipo. En la economía global, usted puede ser sensible a las diferencias culturales, para no crear conflictos adicionales. El conflicto puede ser disfuncional o funcional Con frecuencia, las personas piensan que el conflicto es pelear y es perjudicial, cuando un conflicto no se resuelve de manera eficaz, ocurren consecuencias negativas. Cuando el conflicto evita el logro de los objetivos organizacionales es negativo o un conflicto disfuncional, no obstante, puede ser positivo. El conflicto funcional existe cuando el desacuerdo y la oposición respaldan el logro de los objetivos organizacionales; el conflicto funcional aumenta la calidad de las decisiones de grupo y lleva a innovadores cambios. La pregunta en la actualidad no es si el conflicto es negativo o positivo, sino cómo manejarlo para beneficio de la organización. 2. Estilos de manejo de conflictos Las habilidades de manejo del conflicto pueden desarrollarse con una capacitación apropiada. En esta discusión nos enfocamos a resolver conflictos en su vida personal y profesional. Cuando usted está en conflicto, tiene cinco estilos de manejo del mismo de los cuales elegir. Los cinco estilos están basados en dos dimensiones de interés: concerniente a las necesidades de los demás y preocupación por las propias. Estas preocupaciones resultan en tres tipos de comportamiento: 1. Un escaso interés por sus necesidades y una gran preocupación por Las necesidades de los demás, resulta en un comportamiento pasivo. 2. Un gran interés por sus necesidades y una escasa preocupación por los demás conduce a un comportamiento agresivo. 3. Un interés moderado o alto por sus necesidades y las de los demás, resultan en un comportamiento asertivo. Cada estilo del comportamiento de conflicto resulta en una combinación diferente de situaciones ganar-perder. Los cinco estilos, junto con el interés por las necesidades y las combinaciones de ganar-perder, se presentan en la figura 6.4 y se analizan aquí en orden de comportamiento pasivo, agresivo y asertivo. El estilo del conflicto que usted tiende a utilizar más, está basado en su personalidad y estilo de liderazgo; no existe un mejor estilo de manejo

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del conflicto para todas las situaciones. En esta sección aprenderá las ventajas y desventajas, además del uso apropiado de cada estilo de manejo del conflicto. Estilo evasivo de manejo de conflictos. El usuario del estilo evasivo del manejo del conflicto intenta ignorar en forma pasiva el conflicto más que resolverlo. Cuando evita un conflicto, usted no es asertivo ni cooperativo, las personas evitan el conflicto al rehusarse asumir una postura o escapar al conflicto al retirarse mentalmente y al salir físicamente; una situación de perder-perder se crea porque el conflicto no se resuelve. Ventajas y desventajas del estilo evasivo del manejo del conflicto. La ventaja del estilo evasivo es que puede mantener las relaciones que serían dañadas durante la solución del conflicto, el inconveniente de este estilo es que los conflictos no se resuelven. Un caso excesivo de este estilo conduce a un conflicto dentro del individuo. Las personas tienden a humillar al evasor, algunos gerentes permiten a los empleados violar las reglas sin confrontarles, evitar los problemas no hacen que desaparezcan; al contrario suelen empeorar, y entre más espere para confrontar a los demás, por lo general es más ardua la confrontación. Uso apropiado del estilo evasivo de manejo del conflicto. Es adecuado utilizar este estilo cuando: 1) el conflicto es trivial, 2) su interés en el tema no es considerable, 3) la confrontación dañara una relación importante, 4) usted no tiene tiempo para resolver el conflicto, o 5) los ánimos están exaltados. Cuando no cuenta con tiempo para resolver el conflicto o las personas son emocionales, debe encarar a la persona más tarde; sin embargo, es inapropiado evadir en forma repetida la confrontación, hasta que usted está tan molesto, que termine por gritar a la otra persona. Este comportamiento pasivo-agresivo tiende a empeorar la relación, al dañar las relaciones humanas; con frecuencia, las personas no se dan cuenta que están haciendo algo que les molesta (que usted está en conflicto), cuando se les aborda de manera adecuada, están dispuestas a cambiar. Estilo complaciente de manejo de conflictos. El usuario del estilo complaciente de manejo del conflicto intenta resolver el problema al ceder de manera pasiva a la otra parte. Cuando se sirve del estilo complaciente, usted no está siendo asertivo sino cooperativo. Intenta satisfacer a la otra parte, descuida sus propias necesidades al permitir que los demás se salgan con la suya; se crea una situación de ganar-perder cuando trata de condescender con todos. Diferencias entre el estilo evasivo y el complaciente. Una diferencia común entre estos estilos se basa en el comportamiento, con el primero, usted no tiene que hacer nada que realmente no quiera llevar a cabo; con

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el segundo, sí, por ejemplo: para evitar un conflicto, puede no replicar nada, cambiar el tema o interrumpir la conversación. Sin embargo, suponga que tiene que montar una exhibición con alguien que dice: “hagamos la exhibición de esta manera”, si no quiere hacerlo al modo de la otra persona, pero no comenta nada y lo coloca según la otra persona, en realidad ha hecho algo que no quería hacer. Ventajas y desventajas del estilo complaciente de manejo del conflicto. La ventaja de este estilo es que las relaciones se conservan, al hacer cosas a la manera de la otra persona. La desventaja es que ceder puede ser contraproducente. La persona complaciente puede tener una mejor solución, como un mejor modo para disponer la exhibición, un uso excesivo de éste estilo, tiende a llevar a las personas a aprovecharse de la condescendiente y el tipo de relación que ésta intenta mantener, por lo general se pierde. Uso apropiado del estilo complaciente de manejo de conflicto. Este estilo es apropiado cuando: 1) la persona disfruta de ser un seguidor, 2) la conservación de la relación, supera todas las demás consideraciones, 3) los cambios acordados no son importantes para el complaciente, pero los son para la contraparte, o 4) el tiempo para resolver el conflicto es limitado. Este estilo con frecuencia es el único que puede adoptarse con un gerente autocrático quien utiliza el estilo impositivo. Estilo impositivo del manejo del conflicto. El usuario del estilo impositivo del manejo de conflicto, intenta resolver el conflicto, al utilizar un comportamiento agresivo para salirse con la suya. Cuando usted se sirve del estilo impositivo, no coopera y es agresivo, hace lo necesario para satisfacer sus propias necesidades a costa de los demás, si así lo requiere. Quienes son impositivos ejercen la autoridad, amenazan, intimidan y convocan a una decisión de la mayoría cuando saben que ganarán; los impositivos por lo general disfrutan el trato con los evasores y los complacientes. Si intenta hacer que los demás cambien sin estar dispuestos a hacerlo usted mismo, sin importar el medio, entonces adopta el estilo impositivo, se crea así una situación de ganar-perder. Ventajas y desventajas del estilo impositivo. La ventaja de este estilo es que se tomarán mejores decisiones organizacionales, cuando el impositivo está en lo correcto, en lugar de decisiones de compromiso menos eficaces. La desventaja es que el uso excesivo de este estilo ocasiona hostilidad y resentimiento hacia quien lo ostenta, los impositivos tienden a tener malas relaciones humanas. Uso apropiado del estilo impositivo. Algunos gerentes, suelen ejercer su poder por posición, para forzar a los demás a hacer lo que ellos quieren.- Es apropiado utilizar el estilo impositivo cuando: 1) se debe emprender una acción impopular acerca de temas trascendentes, 2) el compromiso con los demás de una acción propuesta, no es crucial para

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su implementación, en otras palabras, las personas no se resistirán a hacer lo que usted quiere que hagan, 3) mantener las relaciones no es primordial, 4) la solución del conflicto es urgente. Estilo negociador del manejo del conflicto. El usuario del estilo negociador del manejo del conflicto, intenta resolver el conflicto mediante concesiones asertivas de dar y recibir. A esto también se le conoce como estilo de compromiso, cuando usted utiliza el enfoque de compromiso, es moderado en asertividad y cooperación. Se crea una situación:” yo gano algo, usted también” por medio del compromiso. Como se analizó anteriormente, las habilidades de negociación son importantes tanto en su vida personal como profesional. Ventajas y desventajas del estilo negociador de manejo del conflicto. La ventaja de este estilo es que el conflicto se resuelve en forma relativamente rápida y se mantiene las relaciones de trabajo. la desventaja es que el compromiso con frecuencia lleva a resultados contraproducentes, como decisiones debajo de la óptima. Un uso excesivo de este estilo conduce a las personas a participar en prácticas, como pedir el doble de lo que en realidad necesitan con el fin de obtener lo que desean. Se utiliza de manera común durante las negociaciones colectivas entre la gerencia y los trabajadores. Uso apropiado del estilo negociador de manejo de conflicto. Este estilo de manejo del conflicto es apropiado para utilizar cuando: 1) los temas son complejos y cruciales, y no se contempla una solución simple y clara, 2) las partes tienen poder equiparable y están interesadas en diferentes soluciones, 3) una solución será sólo temporal, 4) el tiempo es escaso. Estilo colaborativo de manejo del conflicto El usuario del estilo colaborativo de manejo del conflicto, intenta de manera asertiva, resolver en forma conjunta el conflicto con la mejor solución que sea aceptable para todas las partes; también se conoce como estilo de solución de problemas. Cuando utilice el enfoque colaborativo, usted es asertivo y cooperador; aunque los evasores y complacientes están preocupados por las necesidades de los demás y los impositivos se obsesionan por sus propias necesidades. El colaborador se interesa acerca de encontrar la mejor solución al problema y que sea satisfactoria para todas las partes. A diferencia del impositivo, el colaborador está dispuesto a cambiar si se presenta una mejor solución, aunque la negociación con frecuencia está basada en información secreta; la colaboración esta cimentada en una comunicación abierta y honesta, este es el único estilo que crea una verdadera situación de ganar-ganar. Diferencias entre los estilos negociador y colaborativo. Una diferencia común entre ellos es la solución, continuamos con el ejemplo

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de montar una exhibición: con la negociación las dos personas pueden hacer concesiones, al poner una exhibición a la manera de una persona y la siguiente exhibición a la manera de la otra persona. De esta forma pueden ganar y perder. Con la colaboración, las dos personas trabajan juntas para desarrollar un método de exhibición que a ambos les agrade, puede ser una combinación de ambos o simplemente la idea de una persona, sí, después de una explicación, la otra en realidad está de acuerdo con que el método es mejor; la clave de la colaboración es acordar que la solución es la mejor posible. Ventajas y desventajas del estilo colaborativo. La ventaja de éste estilo, es que tiende a llevar a la mejor solución del conflicto, por medio de un comportamiento asertivo. La desventaja es que la capacidad, esfuerzo y tiempo que toma resolver el conflicto, por lo general son mucho mayores que los demás estilos. Existen situaciones mencionadas que se presentan con la etiqueta “estilo negociador de manejo del conflicto” cuando la colaboración es complicada y un impositivo evita su uso; el estilo colaborativo ofrece el mayor beneficio para el individuo, el grupo y la organización. Uso apropiado del estilo colaborativo de manejo del conflicto. Este estilo es apropiado cuando: 1) usted lidia con un tema importante, que requiere de una solución óptima y un compromiso resultaría en una solución por debajo de lo óptimo, 2) las personas están dispuestas a colocar por delante la meta del grupo, que el interés personal y además los miembros realmente colaborarán, 3) mantener las relaciones es importante, 4) se cuenta con tiempo suficiente, 5) es un conflicto entre compañeros. De los cinco estilos el más difícil de implementar con éxito, debido a la complejidad y al nivel de habilidad necesario, es el estilo colaborativo. Es más probable que no se utilice por completo, cuando hubiera sido apropiado; las organizaciones de todo el mundo capacitan a los empleados para resolver conflictos mediante la colaboración. 3. Los hábitos de la Victoria Privada Lo primero que nos recomienda el autor al leer su libro, es que debemos tomar distancia respecto de sí mismo. Tratemos de proyectar su conciencia hacia un rincón del techo y mírese leyendo, con el ojo de la mente. ¿Puede mirarse a sí mismo casi como si fuera otra persona? Intente ahora otra cosa. Piense en el estado de ánimo en el que se encuentra. ¿Puede identificarlo? ¿Qué está sintiendo? ¿Cómo describiría su presente estado mental? Piense ahora durante un minuto sobre cómo está trabajando su mente. ¿Es rápida y despierta? ¿Se siente dividido entre practicar este ejercicio mental y conjeturar lo que se pretende con él? Su capacidad para hacer lo que acaba de hacer es específicamente humana. Los animales no la poseen. La denominamos “autoconciencia”;

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es la aptitud para pensar en los propios procesos de pensamiento. Ésta es la razón de que el hombre posea el dominio de todas las cosas del mundo y de que pueda realizar progresos significativos de generación en generación. Por eso podemos evaluar y aprender de las experiencias de los otros, tanto como de las nuestras. Por eso podemos crear y destruir nuestros hábitos. No somos nuestros sentimientos. No somos nuestros estados se animó. Ni siquiera somos nuestros pensamientos. El hecho mismo de que podamos pensar sobre estas cosas nos separa de las cosas y del mundo animal.

3.1. Primer hábito SEA PROACTIVO Nuestra naturaleza básica consiste en actuar, no en que se actué sobre nosotros. Esto nos permite elegir nuestras respuestas a circunstancias particulares, y además nos da poder para crear circunstancias. Tomar la iniciativa no significa ser insistente, molesto o agresivo. Significa reconocer nuestra responsabilidad de hacer que las cosas sucedan. La diferencia entre las personas que toman la iniciativa y las que no lo hacen equivale literalmente a la diferencia entre el día y la noche. No estoy hablando de un 25 o 50 por ciento de efectividad; hablo de un 5000 por ciento de diferencia, en particular si esas personas son inteligentes, sensibles ante las necesidades de los demás y están siempre alerta. Hace falta iniciativa para desarrollar los siete hábitos. Al estudiar los otros seis hábitos, usted verá que cada uno de ellos depende del desarrollo de los músculos proactivos. En todos los casos, es uno mismo quien tiene la

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responsabilidad de actuar. Si espera que los demás actúen sobre usted, actuarán sobre usted. Y las consecuencias en cuanto al desarrollo y las oportunidades dependen de que siga una u otra ruta. Comprometerse y mantener los compromisos, se encuentra en el corazón mismo de nuestro círculo de influencia y encontramos la aptitud para comprometernos y prometer, y para mantener compromisos y promesas. Los compromisos con nosotros mismos y con los demás y la integridad con que los mantenemos son la esencia de nuestra proactividad. Allí también reside la esencia de nuestro crecimiento. Gracias a las dotes humanas de la autoconciencia y la conciencia moral, advertimos áreas de debilidad, áreas que hay que mejorar, áreas de talento que pueden desarrollarse, áreas que hay que cambiar o eliminar de nuestras vidas. Cuando reconocemos y utilizamos nuestra imaginación y nuestra voluntad independiente para actuar sobre la base de esas percepciones (haciendo promesas, estableciendo metas y siéndoles fieles) adquirimos la fuerza de carácter, el ser que hace posibles todas las otras cosas positivas de nuestras vidas. En este punto encontramos dos modos de tomar de inmediato el control de nuestras vidas. Podemos hacer una promesa… y mantenerla. O establecer una meta… y trabajar para alcanzarla. Al comprometernos y mantener nuestros compromisos empezamos a establecer una integridad que nos proporciona la conciencia del autocontrol, y el coraje y la fuerza de aceptar más responsabilidad por nuestras propias vidas. Al hacer y mantener promesas (promesas a nosotros mismos y a otros) poco a poco nuestro honor pasa a ser más importante que nuestros estados de ánimo. El poder de comprometernos con nosotros mismos y de mantener esos compromisos es la esencia del desarrollo de los hábitos básicos de la efectividad. El conocimiento, la capacidad y el deseo están dentro de nuestro control. Podemos trabajar sobre cualquiera de esos tres elementos para mejorar el equilibrio entre los tres. Al ampliarse el área de intersección, internalizamos más profundamente los principios en que se basan los hábitos, y adquirimos fuerza de carácter para avanzar de modo equilibrado hacia una progresiva efectividad en nuestras vidas. 3.2. Segundo hábito EMPIECE CON UN FIN EN MENTE El autor nos invita a realizar un ejercicio de reflexión muy interesante el cual si tienen el texto completo los invito a que lo hagan, es en realidad ilustrativo. Se llega a alcanzar por un momento algunos de los valores más profundos y fundamentales. Se ha establecido un contacto breve con el sistema de guía interior que se encuentra en el corazón de su círculo de influencia. Aunque el segundo hábito se aplica a muchas circunstancias y niveles de vida diferentes, la aplicación fundamental de “empezar con un fin en mente” consiste en empezar hoy con la imagen, el cuadro o el paradigma de vida como marco de referencia o criterio para el examen de todas las otras cosas. Cada parte de su vida (la conducta de hoy, la de mañana, la de la semana que viene, la del mes que viene) puede examinarse en el contexto del todo, de lo que realmente a usted le importa más. Teniendo claramente presente ese fin, usted puede asegurarse de que lo que haga cualquier día particular no viole los criterios que ha definido como de

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importancia suprema, y que cada día contribuya de un modo significativo a la visión que usted tiene de su vida como un todo. Empezar con un fin en mente significa comenzar con una clara comprensión de su destino. Significa saber adónde se está yendo, de modo que se pueda comprender mejor dónde se está, y dar siempre los pasos adecuados en la dirección correcta. Este hábito se basa en el principio de que todas las cosas se crean dos veces. Siempre hay primero una creación mental, y luego una creación física. Pensemos, por ejemplo, en la construcción de un hogar. Uno lo “crea” con todos sus detalles incluso antes de clavar el primer clavo. Trata de tener una imagen clara del tipo de hogar que quiere. Si uno quiere un hogar centrado en la familia, prevé un lugar adecuado para reuniones familiares. Piensa en puertas corredizas y en un jardín para que los chicos jueguen al aire libre. Trabaja con ideas. Se trabaja con la mente hasta llegar a una imagen clara de los que uno quiere construir. Después se traza el plano y se elabora el proyecto de construcción. Todo esto antes de trabajar sobre el terreno. En caso contrario, ya en la segunda creación, la creación física, habrá que realizar cambios costosos que pueden duplicar el presupuesto original. Como ya hemos dicho, la proactividad se basa en el privilegio humano de la autoconciencia. Los dos privilegios humanos adicionales que nos permiten ampliar nuestra proactividad y ejercer el liderazgo personal en nuestras vidas son la imaginación y la conciencia moral. Dado que ya vivimos con muchos guiones que nos han transmitido, el proceso de escribir nuestros propios guiones es en realidad un proceso de reescritura o cambio de paradigma: de cambio de algunos de los paradigmas básicos que ya tenemos. Cuando reconocemos los guiones inefectivos, los paradigmas incorrectos o incompletos que están en nuestro interior, podemos empezar a reescribir proactivamente nuestros guiones. 3.3. Tercer hábito ESTABLEZCA PRIMERO LO PRIMERO El tercer hábito es el fruto personal, la realización práctica del primero y el segundo: el primer hábito dice: “Tu eres el creador. Tú estás a cargo de todo”. Se basa en los cuatro privilegios humanos de la imaginación, la conciencia moral, la voluntad independiente y, en particular, la autoconciencia. El segundo hábito es la creación mental. Se basa en la imaginación y en la conciencia moral. El tercer hábito en la segunda creación, la creación física. Es la realización, la actualización, la aparición natural del primero y el segundo hábito. Es el ejercicio de la voluntad independiente que pasa a ser centrado en principios. Es la puesta en práctica incesante, momento a momento. Con los cimientos del primer y segundo hábito, se puede pasar ya a los principios, de modo incesante, momento a momento, viviendo el tercer hábito: practicando una autoadministración efectiva. Recuérdese que la administración es claramente distinta del liderazgo. El liderazgo es primordialmente una actividad que absorbe su energía del cerebro derecho. Tiene mucho de arte y se basa en una filosofía. En el tercer hábito abordamos muchas de las cuestiones concernientes al campo de la administración de la vida y el tiempo. La esencia del mejor

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pensamiento del área de la administración del tiempo puede captarse con una frase: Organizar y ejecutar según prioridades. Esa frase representa la evolución de tres generaciones de la teoría de la administración del tiempo, y el mejor modo de proceder en consonancia con ella constituye el centro de una amplia variedad de enfoques y materiales.

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INFORMACIÓN CLAVE:

ORGANIZADOR VISUAL Y/O, RESUMEN GENERAL DEL CONTENIDO

Como hemos podido ver, la negociación es un aspecto muy importante para la solución de conflictos o el aprovechamiento de situaciones en que dos o más partes tienen alguna diferencia. Esta negociación tiene un proceso y partes que deben de seguirse para tener mejores posibilidades de éxito o de alcanzar los objetivos que se fijaron en la negociación. Conocer y practicar estas técnicas, nos ha de permitir ser mejores gerentes, supervisores o líderes para la consecución de los objetivos de la organización que estamos representando y a su vez mejorar nuestras habilidades como negociadores o solucionadores de conflictos.

ACTIVIDAD :

EJERCICIOS DE APLICACIÓN

Desarrollo un guion de un supuesto caso de conflicto y luego de negociación, utilizando los pasos propuestos en el material. El caso puede ser de su ámbito laboral o de su círculo de influencia.

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TERCERA UNIDAD INFLUENCIA Y NEGOCIACION MANEJO DE REDES Y PODER

LOGRO:

AL FINALIZAR LA SESIÓN, EL ESTUDIANTE SERÁ CAPAZ DE DEMOSTRAR ESTRATEGIAS DE CREACIÓN EFICAZ DE REDES

INFORMACIÓN:

1. Creación de Redes El poder, la política y la creación de redes comparten algo: influir y ayudarse entre sí. Las personas avanzan en sus carreras por medio de contactos y conexiones. De hecho, la mejor forma de hacerlo es mediante la creación de redes para averiguar las nuevas oportunidades. Más personas encuentran empleo por medio de la creación de redes que todos los demás métodos combinados. Pero la creación de redes también se utiliza por otras razones, incluido el desarrollo de una empresa, la satisfacción laboral, el desempeño mejorado, el salario, el poder y las promociones. Steve Case utilizo la creación de redes para ayudarle a avanzar en su carrera para convertirse en cofundador de América Online (AOL) y aplico la creación de redes para avanzar en AOL y fusionarla con Time Warner. Case recomienda que usted desarrolle sus habilidades de creación de redes. Cuando necesita un tipo de ayuda, ¿Cuenta con una red de personas que ya están disponibles? ¿Sabe cómo desarrollar una red? La creación de redes parece fácil y tendemos a pensar que debe de darse de forma natural. Sin embargo, la realidad es que la creación de redes es una habilidad aprendida con la que casi todos tienen dificultad en un momento u otro. Las mujeres no son, en general, tan hábiles en la creación de redes como los hombres; pero van mejorando. Usted puede desarrollar sus habilidades de creación de redes con la lectura de esta sección.

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La creación de redes no es acerca de solicitar trabajo a todos a quienes conoce (o cualquier ayuda que requiera como retroalimentación para su currículo y preparación profesional o información de pautas de contratación y potencial de crecimiento en su campo; información acerca de su organización actual y su cultura y personas influyentes; respaldo y reconocimiento de un colega o mentor). Como reaccionaria si alguien le dijera “Vendo autos y tengo una buena oferta para usted… ¿Me puede dar trabajo?” La creación de redes es sobre alentar relaciones por medio de comunicaciones eficaces. El poder. La política y la creación de redes comparten un mismo propósito: construir vínculos para ayudarle a lograr sus objetivos. Aunque el mismo proceso de creación de redes es válido para un desarrollo profesional amplio, nos enfocamos más en la búsqueda de empleo. Siempre que usted inicie algo; un nuevo proyecto, una actividad profesional, una compra de automóvil o una casa, utilice las redes.

FIGURA El proceso de creación de Redes 2. Crear su autopromoción de un minuto Usted requiere de un plan para la creación de redes, así que con base en su meta, su siguiente paso es crear una promoción de un minuto para ayudarle a alcanzar su meta, pero hágala breve. La autopromoción de un minuto es una fórmula de apertura que se utiliza en la creación de redes que resume con rapidez su historial y plan profesionales además de que plantea una pregunta. Para que tome 60 segundos o menos, su mensaje debe ser conciso, pero también debe ser lucido y atractivo. Brinda al escucha una percepción de sus antecedentes, identifica su campo profesional y un resultado decisivo que haya alcanzado, además proporciona la dirección hacia el siguiente puesto. Dice al escucha lo que usted planea hacer a continuación y por qué. Asimismo, estimula la conversación al pedir ayuda a su red en el ámbito de respaldo, dirección, contactos o conocimientos de la industria. Parte 1. Historial. Empiece con un resumen profesional, los puntos más relevantes de su carrera hasta la fecha. Incluya su historial profesional o escolar

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más reciente y una descripción del tipo de trabajo, internado o cursos que haya tomado. De igual modo, comente la industria y el tipo de organización en las cuales trabajo. Parte 2. Planes. A Continuación exprese la carrera meta que pretenda, la industria que prefiere y la función o rol específico. También puede mencionar nombres de organizaciones que busca, así como dejar saber al conocido la razón por la que busca empleo. Parte 3. Pregunta. Por último, plantee una pregunta para alentar una comunicación de dos vías. El planteamiento variara según la persona y su meta o la razón por la que usa una autopromoción de un minuto, por ejemplo:  ¿En qué áreas podría haber oportunidades para una persona con mi experiencia?  En que otros campos puedo utilizar estas habilidades o este grado?  En que otros puestos de su organización podrían aplicarse mis habilidades?  ¿Cómo le parece mi objetivo profesional? ¿Concuerda bien con mi formación académica y habilidades? Redacte y practique su autopromoción de un minuto

Elabore su autopromoción de un minuto, asegúrese de delimitar con claridad su historial, planes y pregunta y personalice está última con base en el contacto con quien hable. Por ejemplo, Hola mi nombre es Will Smith. Estoy en mi penúltimo año en Springfiel College, trabajo en mi título de Marketing y he terminado un internado en el departamento de marketing en el supermercado Big Y. Busco empleo en ventas, en la industria alimenticia. ¿Puede darme algunas ideas acerca de los tipos de puestos disponibles en la industria alimenticia? Practique la dicción de esto con familiares y amigos y reciba retroalimentación para mejorarla. Entré más oportunidades encuentre para utilizar esta concisa presentación, se vuelve más fácil. Desarrollar su Red La creación de redes es importante, así que ¿cómo los individuos generan redes? Usted sabrá con quien comenzar. Todos pueden crear una lista de red escrita de aproximadamente 200 personas que consista de contactos profesionales y personales. Usted puede ya contar con una red en un sitio de redes sociales como el Facebook o MySpace y lo más probable es que tenga una cuenta de correo, con una libreta de direcciones. Estás y los directorios de tarjetas personales, son listas escritas de redes, pero necesita desarrollarlas y ampliarlas en forma continua. Una cuenta de correo electrónico es un buen lugar para almacenar su lista de red y la información de cada persona porque puede contactar con facilidad a una o más personas. Cada vez más la creación de redes en línea, conducen al empleo. Una llamada de advertencia relacionada con la creación de redes y otros sitios web: tenga cuidado con lo que trasmite en línea. Si una persona potencialmente útil o un empleador lo busca en línea y encuentra fotografías poco agradables de usted (bajo influencia de

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drogas o alcohol, parcialmente desnudo o en situaciones vergonzosas o demás) puede costarle un trabajo o un trabajo potenciales. Los contactos profesionales incluyen colegas (pasados y presentes), organizaciones profesionales, asociaciones de exalumnos. En un nivel personal su red comprende la familia, vecinos, amigos, o grupos religiosos, y otros proveedores de servicio personal (médico, dentista, agente de seguros, corredor de bolsa, contador, estilista, político). Componga una lista de su red por medio de las categorías superiores y actualice continuamente y agregue a su lista referencias de otras personas. Descubrirá que su red crece de manera exponencial y puede acercarlo a quienes toman decisiones en un puesto de contratación. En el mercado laboral de la actualidad, es crucial participar en una “cacería pasiva de empleo” por medio de su red y tener listo su currículo. Ahora, amplíe su lista a personas que no conoce. ¿Dónde debe ir para ampliar su red? A cualquier lugar donde las personas se reúnan. Hable con todos porque nunca se sabe quién está conectado con quién. Para ser más específico, participe más con las asociaciones profesionales. Muchas tienen participación especial para estudiantes y algunos incluso cuentan con secciones universitarias. Si su deseo es desarrollar en realidad su reputación profesional, conviértase en un líder en sus asociaciones y no sólo en un miembro. Ofrézcase como voluntario para estar en comités y consejos, para dar presentaciones y demás. Otras oportunidades para elaborar redes con las personas que no conocen comprenden la Cámara de comercio, las reuniones de clubes de ex alumnos de la universidad, organizaciones cívicas (Rotarios, Leones y demás), cursos de cualquier tipo, exposiciones comerciales y ferias profesionales, grupos de la comunidad, organizaciones de caridad y religiosas (Ejército de Salvación, su iglesia local) y clubes sociales (de ejercicio, navegación, golf, tenis y demás). Otro punto significativo es dedicarse a desarrollar su capacidad para recordar a las personas por su nombre. Si quiere impresionar a individuos que nunca ha conocido o que apenas lo ha hecho, llámeles por su nombre. Pregunte a los demás quiénes son, luego vaya y llámeles por su nombre y mencione su autopromoción de un minuto. Cuando sea presentado a las personas, llámelas por su nombre durante la conversación dos o tres veces. Si cree que la persona puede ayudarle, no se entretenga en una conversación casual; acuerde una cita para un momento posterior para una conversación telefónica, reunión personal, café o almuerzo. Obtenga sus tarjetas de presentación para agregarlas a su lista de red y proporcione la propia o su currículo cuando resulte apropiado. 3. Realizar entrevistas de creación de redes

Con su base en su meta, utilice la lista de red de personas para acordar una entrevista de creación de redes para cumplir con su meta. Puede requerir de varias hacerlo, como la meta de obtener empleo. Una

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entrevista informativa es una llamada telefónica o de preferencia, una reunión que inicie para cumplir una meta, como obtener información de un contacto con experiencia personal en su campo de interés. Usted es el entrevistador (en contraste con una entrevista de trabajo) y necesita estar preparado con planteamientos específicos para preguntar al contacto acerca de su carrera de interés o industria con base a su autoevaluación y meta. Mantenga la agenda breve, enfóquese en lo que es más relevante. Solicite una reunión de 20 minutos y, como resultado, muchas personas hablaran con usted. Estos encuentros pueden ser más útiles cuando ha tenido acceso a alguien que pertenece a una organización a la que le gustaría unirse o tiene un contacto en una industria que usted está enfocando. Una reunión frente a frente de 20 minutos puede aportar grandes beneficios. Su contacto le recordará que después de una reunión personal la probabilidad de obtener una conexión de negocios aumenta. Mantener a la persona informada acerca de su proceso de búsqueda de empleo así como una nota de agradecimiento después de la reunión también fortalece el vínculo. Los pasos de la entrevista son: 

Paso 1 Establezca un entendimiento mutuo: proporcione una presentación concisa y agradezca al contacto por su tiempo. Exprese con nitidez el propósito de la reunión; sea claro en cuanto a que no está solicitando empleo. No empiece a venderse; proyecte un interés en la otra persona. Haga alguna investigación e impresione a la persona al expresar un logro como “Disfruté su presentación es la reunión donde habló acerca de …”.



Paso 2 Mencione su autopromoción de un minuto: incluso si la persona ya la ha escuchado, coméntela de nuevo. Esto le permite resumir en forma breve sus antecedentes y su dirección profesionales.

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Paso 3 Plantee las preguntas preparadas: como se indicó antes, haga la tarea previo a una reunión y defina una serie de preguntas que plantear durante la entrevista. Éstas deben variar según su meta, el contacto y la forma en que la persona le puede ayudar con su búsqueda de empleo. Las preguntas muestra incluyen las siguientes: ¿Qué piensa de mis aptitudes para este campo? Con su conocimiento de la industria, ¿Qué oportunidades profesionales ve usted en el futuro? ¿Qué consejo me puede dar mientras comienzo o avanzo en mi carrera? Si usted explorara este campo, ¿Con quién más hablaría? Durante el encuentro, si el entrevistador menciona cualquier cosa que pudiera obstaculizar su búsqueda, pregunte cómo se podrían superar dichos inconvenientes.

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

Paso 4 Obtenga contactos adicionales para su red: como lo mencionamos antes, siempre pregunte con quién más debe hablar. La mayoría de las personas puede proporcionarle dos o tres nombres, así que si sólo se le ofrece uno, solicite más. Agregue los nuevos contactos a su lista de red. Cuando contacte nuevas personas, asegúrese de utilizar el nombre de la persona de la red. Asegúrese de no tardar más tiempo del que se le ha ofrecido a menos que se le invite a quedarse. Deje una tarjeta de negocios o un currículo para que la persona le pueda contactar en caso de que surja algo.



Paso 5 Pregunte a sus contactos cómo les puede ayudar: brinde una copia de un artículo reciente de un diario acerca de cualquier información adicional que haya surgido en su conversación. Recuerde, todo apunta a construir relaciones y o a convertirse en un recurso para otras personas.



Paso 6 Dé seguimiento con una nota de agradecimiento y con un reporte de estatus: al enviar una nota de agradecimiento, junto con otra tarjeta de presentación o currículo y dar seguimiento con su progreso, usted continúa la relación de la red y se mantiene en contacto de cara al futuro.

Asegúrese de evaluar la eficacia de sus reuniones de red mediante los cinco pasos en su criterio. ¿Estableció un entendimiento mutuo y fue claro acerca de la intención de la reunión? ¿Mencionó su autopromoción de un minuto, incluida una pregunta? ¿Dio además seguimiento con preguntas adicionales y preparadas con antelación? ¿Obtuvo nombres extra para contactar? Y por último ¿Envió una nota de agradecimiento como seguimiento? Siempre es útil crear una bitácora de llamadas, reuniones y contactos con el fin de actualizar su red cuando se amplía. 4. Mantener su Red

Es importante mantener informada a su red de su progreso profesional. Consiga un mentor en su rol actual o nuevo quien le pueda ayudar a enfocarse en resultados que sean significativos para su empleador y guíen su proceso de asimilación. Si un individuo fue útil para encontrarle un nuevo puesto, asegúrese de hacerle saber el resultado. Agradecer a quienes le ayudaron en su transición alentará la relación de negocios y proporcionar esta información aumentará la probabilidad de obtener ayuda en el futuro. Asimismo, es una buena idea notificar a todos en su red que está en un nuevo puesto y proporcionar los datos de contacto. La creación de redes no se detiene una vez que ha hecho un cambio profesional. Haga un compromiso personal para continuar la creación de redes a fin de estar a cargo de su desarrollo profesional. Acuda a las

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exhibiciones comerciales y convenciones, haga amigos de negocios y continúe la actualización, corrección y sume a su lista de red. Siempre agradezca a los demás por su tiempo. La creación de redes también es acerca de ayudar a los demás, en especial a su red. Como usted ha sido ayudado, debe hacerlo con los demás. Se sorprenderá en la forma en que ayudar a los demás, le retribuye a Jack Gherty, presidente y CEO retirado de Land O’Lakes, declaró que avanzo al ayudar a las personas a ganar. Trate de contactar a todos en su lista de red al menos una vez al año (es correcto hacerlo con llamadas, mensajes por correo electrónico y tarjetas) y averigüe lo que puede hacer por ellos. Envíe felicitaciones en logros recientes. Luego de haber leído esta sección acerca de la creación de redes, tiene al menos dos opciones. Una es no hacer nada con ella. La otra es comenzar a desarrollar sus habilidades en la creación de redes: aplique una autoevaluación y establezca metas, elabore su autopromoción de un minuto para alcanzarlas, desarrolle su red para alcanzarlas, establezca y realice entrevistas de red y actualice esta última. ¿Qué va a elegir? 5. Poder

Si usted pretende entender por qué las organizaciones hacen lo que hacen o por qué se desempeñan de cierta forma, debe considerar a los altos directivos más renombrados. El poder se ocupa de lograr influir en los demás. Sin embargo, el poder es la influencia potencial del líder sobre los seguidores. Debido a que el poder es el potencial de influir, en realidad no tiene que utilizar el poder, más que el uso real, lo que influye e los demás. El poder se basa en ciertas cualidades o capacidades, pero el poder en sí mismo es transaccional y fluye de las relaciones, reales o percibidas. En esta sección analizamos las fuentes de poder, tipos de éste, tácticas de influencia, formas para aumentar el poder y cómo el poder se adquiere y se pierde. Fuentes de poder Existen dos fuentes de poder: el el que emana de la posición y el poder personal. Poder por posición El poder por posición se deriva de la alta gerencia y se delega en forma descendente por la cadena de mando. Así, una persona que está en un puesto gerencial disfruta de mayor poder potencial para influir que un empleado que no es gerente. El poder se utiliza para hacer que las personas emprendan algo que de otra manera no harían. Algunas consideran al poder como la capacidad para hacer que los individuos hagan lo que uno quiera que hagan o la capacidad de hacer algo a las personas o para ellas. Estas definiciones pueden ser ciertas, pero tienden a otorgar al poder una connotación manipuladora y negativa, como el

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viejo refrán de Lord Acton. “El poder corrompe. El poder absoluto corrompe absolutamente”. Dentro de una organización, el poder debe apreciarse en un sentido positivo. Sin poder, los gerentes no podrían lograr los objetivos organizacionales. El liderazgo y el poder van de la mano. El liderazgo es el arte de persuadir a los demás de que quieran emprender lo que usted quiera que hagan. Los empleados no son influidos sin una razón y ésta con frecuencia es el poder que un gerente tiene sobre ellos. Los gerentes confían en el poder de posición para que el trabajo se lleve a cabo. El poder personal El poder personal se deriva de los seguidores con base al comportamiento del líder. Los líderes carismáticos cuentan con un poder personal. De nuevo, los seguidores ejercen cierto poder sobre los líderes. Aquellos deben consentir la influencia gobernante de los gerentes para que la organización tenga éxito. Los sindicatos a menudo son el resultado de la inconformidad de un seguidor por el comportamiento del gerente y el deseo de equilibrar el poder. Los seguidores pueden restringir el desempeño, sabotear las operaciones, iniciar demandas, realizar manifestaciones, presentar quejas a la gerencia superior y minar la reputación del líder. El poder se puede ganar o perder, más adelante analizamos cómo. Las dos fuentes de poder son relativamente independientes, pero tienen cierto traslape. Por ejemplo, un gerente puede tener sólo poder por posición o bien, de éste y de poder personal, pero una persona que no ocupa un puesto gerencial sólo puede gozar de poder personal. La tendencia es que los gerentes concedan más poder (empowerment) a los empleados. Los líderes efectivos de la actualidad confían menos en el poder por posición y más en el poder personal para influir en los demás, y están dispuestos a ser influidos por los seguidores con poder personal. Por tanto, como gerente es mejor disfrutar tanto poder por posición como de poder personal. 6. Tipos de Poder y tácticas de influencia, y formas para incrementar su poder

En la figura a continuación se ilustran siete tipos de poder, así como la fuente de la cual emana y las tácticas de influencia. A finales de la década de 1950, French y Raven distinguieron cinco tipos de poder (de recompensa, coercitivo, legítimo, experto y referente) y aún se utilizan en la investigación. Se ha agregado el poder por conexión (política) y por información para actualizar los tipos cruciales de poder. Analizaremos estos siete tipos y exploraremos las formas para incrementar cada uno con tácticas de influencia. Usted puede ganar poder y sin necesidad de privárselo a los demás con el fin de aumentar el suyo. Por lo general, el poder se brinda a aquellos que obtienen benéficos resultados y que muestran adecuadas habilidades para las relaciones humanas.

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Figura Fuentes y tipos de poder con tácticas de influencia. Poder legítimo El poder legítimo se basa en el poder por posición de quien lo ostenta y el cual es conferido por la organización. También se llama táctica de influencia de legitimización. Los gerentes asignan el trabajo, los entrenadores deciden quien juega y los profesores otorgan las calificaciones. Estas tres posiciones gozan de una autoridad formal y legítima de la organización. Sin ella, no podrían influir en los seguidores de la misma forma. Los empleados tienden a percibir que deben hacer lo que su gerente les indique dentro del ámbito de su puesto. Poder de Recompensa El poder de recompensa se fundamenta en la capacidad de quien lo ejerce para influir en los demás con algo de valor para ellos. El poder de recompensa afecta las expectativas de desempeño y el logro. En un puesto gerencial, utilice refuerzos positivos para influir en el empeño y el logro. En un puesto gerencial, utilice refuerzos positivos para influir en el comportamiento, con incentivos como elogios, reconocimientos (con prendedores, placas, gorras o chamarras), tareas especiales o actividades deseables, aumentos de sueldo, bonos y promociones. Un sin número de organizaciones, como KFC, ofrecen reconocimientos al empleado del mes. Tupperware realiza rallies para su personal de ventas y casi todos obtienen algo que va desde prendedores hasta premios lucrativos para los de mejor desempeño. El poder de un líder es intenso o débil, con base en su capacidad para castigar y recompensar a los seguidores. Entre más poder, más favorable es la situación para el líder. Un aspecto importante del poder de recompensa es mantener el control sobre los recursos como asignar fondos de gastos y de presupuestos. Esto es en especial verdadero para los recursos escasos. Los gerentes de niveles superior e intermedio por lo general muestran mayor juicio en brindar recompensas (incluidos los recursos escasos) que los gerentes de nivel inferior.

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Poder Coercitivo El uso del poder coercitivo incluye el castigo y la retención de recompensas para influir en la obediencia. También se le conoce como táctica de influencia de presión. A partir del temor a las reprimendas, periodos de prueba, suspensión o despido, los empleados con frecuencia hacen lo que su gerente les solicita. El temor a perder resultados valorados como recibir bajas calificaciones de desempeño, perder aumentos y beneficios, ser asignado a puestos menos deseados y dañar una relación, ocasiona que los empleados hagan lo que se les pide. Otros ejemplos de poder coercitivo comprende el hostigamiento verbal, la humillación y el ostracismo. Los miembros del grupo también utilizan el poder coercitivo (la presión de los colegas) para aplicar las normas del grupo. Poder de Conexión El poder por conexión se basa en las relaciones del usuario con las personas influyentes. El poder por conexión también es una forma de política. Usted se basa en el uso de contactos o amigos que pueden influir en la persona con la que trata. Los contactos correctos pueden concederle poder o al menos la percepción de tener poder. Si las personas saben que usted lleva amistad con personas que están en el poder, es más probable que hagan lo que usted les solicite. Por ejemplo, si el hijo del propietario no tiene una posición de poder, pero quiere que algo se haga, puede ganar obediencia al hacer un comentario acerca de hablar con sus padres acerca de la falta de cooperación. En ocasiones es difícil en los demás por sí solo. Con una táctica de coalición usted utiliza personas influyentes para ayudar a persuadir a los demás de lograr su objetivo. El número conlleva poder y seguridad. Entre más personas tengan de su lado, más influencia puede ejercer en los demás. Los superiores, colegas, subordinados y externos pueden ayudarle a influir en los demás. Coméntelo con otras personas que respalden su idea, tenga de su lado a quienes lo apoyan cuando plantee una solicitud, haga que quienes lo respaldan den seguimiento o consiga que una autoridad superior logre lo que usted necesita que se haga. Las coaliciones también son una estrategia política, una táctica que se analizará más adelante en este capítulo. Poder por Información El poder por información se basa en los datos del usuario deseados por los demás. Incluye acceso a datos esenciales y control sobre su distribución a los demás. Los gerentes con frecuencia disfrutan de acceso a la información que no está disponible para los colegas y subordinados. Así, tienen la oportunidad de manipular para influir en los demás a fin de lograr su objetivo. Manipular la información abarca la edición selectiva para promover sólo su puesto, dar una interpretación sesgada de los datos e incluso presentar información falaz. Los gerentes también confían en los empleados para contar con información, así que los seguidores en

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ocasiones tienen la posibilidad de falsear la información que influye en las decisiones gerenciales. La alteración de la información es un asunto ético. Algunos asistentes administrativos poseen más información y son más útiles para responder preguntas que los gerentes para quienes trabajan. Poder Experto El poder experto se basa en la habilidad y conocimiento del usuario. Ser un experto hace que otras personas dependan de usted. Los empleados con poder experto disfrutan de poder personal y con frecuencia se les promueve a puestos gerenciales. Las personas con frecuencia respetan a un experto y entre menos personas haya que posean ese conocimiento experto (o expertise), mayor poder ostentar el individuo. Por ejemplo, ya que tan escasas personas tienen la capacidad para ser nombradas presidente de una gran corporación, cuentan con el poder de dirigir contratos multimillonarios y las superestrellas en todos los niveles tienen la capacidad para negociar condiciones de empleo distintivas. Conforme más personas acudan a usted para recibir consejo, mayor en su poder experto. En la economía global cambiante, el poder experto se hace cada vez más relevante. Es inteligente asegurarse de que su conocimiento experto no se vuelva poco trascendente u obsoleto. Los expertos por lo general utilizan la táctica de influencia de persuasión racional porque las personas creen que saben lo que están diciendo y que están en lo correcto. Poder de Referencia El poder referente se basa en las relaciones personales con los demás. También se llama táctica de influencia de atracción personal basada en la lealtad y la amistad. El poder se deriva principalmente del aprecio o la atracción del empleado hacia quien utiliza el poder. Los sentimientos personales de “agrado” o de desear complacer a los líderes también otorgan un poder referente. Los líderes exitosos de la actualidad confían más en las relaciones que en el poder por posición para desempeñar el trabajo. Los líderes también pueden servirse de la táctica de influencia de atracción inspiradora. El líder apela a los valores, ideales y aspiraciones de los seguidores o aumenta la confianza personal al externar sus sentimientos para atraer las emociones y el entusiasmo del seguidor. Así, la persuasión racional aplica la lógica mientras que la persuasión inspiradora apela a las emociones y al entusiasmo. De esta forma, la atracción inspiradora suele funcionar bien con personas cuyo com0portamiento está más influido por las emociones que por el pensamiento lógico. Los grandes entrenadores deportivos, como Vince Lombardi, son muy respetados por sus atracciones inspiradoras para hacer que el equipo gane el partido. Para ser inspirador, se necesita entender los valores, esperanzas y objetivos de los seguidores. Se requiere ser positivo y optimista y crear

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una visión de cómo serán las cosas cuando se logre el objetivo. Utilice la comunicación no verbal ara aportar emociones al mensaje verbal, hacer reflexiones en el tono de voz y hacer una pausa para dar relieve a los puntos decisivos, mostrar ojos enternecidos o unos cuantos suspiros y mantener el contacto visual. Las expresiones faciales, el movimiento corporal y los gestos como golpear con el puño la mesa refuerzan de manera eficaz los mensajes verbales. Asimismo, usted puede incluir la táctica de influencia de congraciamiento dentro de su atracción inspiradora.

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INFORMACIÓN CLAVE:

Creación de redes

•La creación de redes es sobre alentar relaciones por medio de comunicaciones eficaces. •Aunque el mismo proceso de creación de redes es válido para un desarrollo profesional amplio, nos enfocamos más en la búsqueda de empleo.

Crear su autopromoción en 1 minuto

•Historial .- Introducción con un resumen profesional •Planes.- Presentar objetivos o metas que se pretendan •Pregunta.- Planteé una preguntar para dar pase a la comunicación bilateral

Entrevistas de creación de redes

•Establesca un entendimiento mutuo •Mencione su autopromoción en un minuto •Plantee preguntas preparadas •Obtenga contactos adicionales para su red •Pregunte a sus contactos cómo les puede ayudar •Dé seguimiento con una nota de agradecimiento y con un reporte de estatus

Mantener su red

•La creación de redes no se detiene una vez que ha hecho un cambio profesional. •Haga un compromiso personal para continuar la creación de redes a fin de estar a cargo de su desarrollo profesional.

El poder se ocupa de lograr influir en los demás. Sin embargo, el poder es la influencia potencial del líder sobre los seguidores

El poder se basa en ciertas cualidades o capacidades, además que se obtiene de distintas fuentes y existen diversos tipos El poder por posición se deriva de la alta gerencia y se delega en forma descendente por la cadena de mando. El poder personal se deriva de los seguidores con base al comportamiento del líder.

Poder

Fuentes de Poder

Poder por posición

Poder personal

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Tipos

- Legítimo - de Recompensa - Coercitivo - de Conexión - por Información - Experto - de Referencia


ACTIVIDAD :

Realice los siguientes ejercicios de autoevaluación para mejorar sus habilidades: 1. Prepare su autopromoción en un minuto, considere su historia, Planes y pregunta preparada. Defínalo ante diferentes posibles oyentes y practíquelo frente al espejo.

2. Evalué la forma de cómo ha construido su red y que tan grande es, su utilización de las redes sociales, en función de sus intereses profesionales.

3. Estudie los tipos de poder y elija tres de los siete mediante los cuales pueda usted aplicar mejor a su desarrollo.

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NEGOCIACIÓN Y HÁBITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA

LOGRO: AL FINALIZAR LA UNIDAD, EL ESTUDIANTE SERÁ CAPAZ DE ELABORAR ESTRATEGIAS EFICACEZ DE NEGOCIACIÓN Y APLICAR UN MODELO DE GESTIÓN EFICAZ A SU PERSONA.

INFORMACIÓN:

1. Negociación

En este capítulo nos enfocamos en lo que usted quiere influir en los demás por medio de la negociación. Las tácticas de influencia, el poder y la política, todo puede utilizarse durante el proceso de negociación. Ésta se utiliza en el manejo de conflictos. La negociación es un proceso en el que dos o más partes entran en conflicto e intentan llegar a un acuerdo. Ya sea que se percate o no, y si le agrada o no, todos somos negociadores porque intentamos obtener lo que queremos todos los días. La negociación es una competencia básica en la vida; en particular en el mundo de los negocios. Su capacidad de negociación afecta directamente su ingreso, relaciones y estación de la vida. Wal-Mart mantiene sus precios bajos todos los días con respecto a los de la competencia porque es un buen negociador. 2. Cómo Negociar

En ciertas ocasiones, las negociaciones son apropiadas, como cuando se realizan negociaciones colectivas entre la gerencia y el sindicato, compra y venta de productos y servicios, aceptar una oferta e compensación de un nuevo empleo u obtener un aumento; todas las situaciones sin un precio o un trato fijo. Si hay un convenio establecido de tómelo o déjelo, no hay negociación. Por ejemplo, en la mayoría de las tiendas minoristas estadounidenses, usted debe comprar el producto por el precio de lista; no lo negocia. Algunos concesionarios de automóviles también han dejado de negociar en favor de un precio de venta establecido.

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Todas las partes deben creer que obtuvieron un buen trato. La negociación con frecuencia es un juego de suma-cero en el que la ganancia de una parte es la pérdida para la otra parte. Por ejemplo, cada cantidad menor que usted pague por un automóvil es su ganancia y la pérdida del vendedor. Por tanto, no tiene una verdadera colaboración (situación de ganar-ganar). Al igual que el poder y la política, la negociación no se trata de aprovecharte de los demás, es acerca de construir relaciones y ayudarse entre todos para obtener lo que desea. Para obtener lo que persigue, usted tiene que vender sus ideas y convencer a la otra parte de darle lo que desea. Sin embargo, la negociación debe ser considerada por todas las partes como una oportunidad para que todos ganen algo, más que una situación de ganarperder. En otras palabras, todos los involucrados deben creer que obtuvieron un buen trato. Si los empleados sindicales creen que perdieron y que la gerencia ganó, os empleados pueden sufrir una insatisfacción laboral, lo cual resultará en un desempeño inferior a largo plazo. Si los clientes creen que obtuvieron un trato inconveniente, pueden no continuar un negocio repetido. Las habilidades de negociación pueden desarrollarse. No todos nacen como un gran negociador. De hecho, la mayoría de las personas no tiene idea de cómo obtener lo que desea, como no sea hacer exigencias y negarse a hacer lo que los demás quieren. Tomar el tiempo para aprender cómo negociar antes de convenir un trato es la mejor forma de llegar a una conclusión exitosa. Seguir los pasos en el proceso de negociación puede ayudarle a desarrollar sus habilidades de negociación. 3. El proceso de negociación

El proceso de negociación se conforma de tres y quizá cuatro pasos: el plan, las negociaciones, tal vez un aplazamiento y por último, un acuerdo o no acuerdo. Estos pasos se resumen en la figura siguiente y se analizan a continuación. Al igual que los demás modelos trabajados, tiene la intención de mostrarle lineamientos paso a paso. Sin embargo, al aplicarlo a diversos tipos de negociación, usted puede tener que hacer ligeros ajustes.

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Figura el Proceso de Negociación El plan La clave para cualquier negociación es la preparación, así que desarrolle un plan. Sepa lo que es negociable y lo que no lo es. Sea claro acerca de qué negocia. ¿Es el precio, las opciones, el tiempo de entrega, la cantidad de ventas o las cuatro cosas? Pregúntese, ¿Por qué hago esto? La planeación conlleva cuatro pasos. 

Paso 1 Investigue a las otras partes. Como se analizó, conozca a los principales actores clave. Adopte la perspectiva de la otra persona. Trate de averiguar lo que las otras partes desean y lo que estarán o no dispuestas a ceder, antes de negociar. Averigüe sus rasgos de personalidad y estilo de negociación al hacer redes con personas que ya lo han hecho antes que la otra parte. Entre más sepa sobre ella, mejores son sus oportunidades de obtener un acuerdo. Si es posible, establezca una relación personal antes de la negociación. Si usted tiene experiencia en trabajar con la otra parte (por ejemplo, su gerente o un probable cliente), ¿Qué funciono y que no lo hizo en el pasado? ¿Cómo puede utilizar esa experiencia en sus negociaciones (en obtener un aumento o en cerrar una venta)?



Paso 2 Establezca objetivos. Con la base en su investigación ¿Qué puede esperar (su objetivo)? Debe identificar en específico lo que necesita obtener. Establezca un límite inferior, un objetivo a enfocar y un objetivo de apertura. En innumerables negociaciones el objetivo será un precio, pero podrían ser condiciones de trabajo, unas vacaciones más largas, seguridad laboral y demás. Siga los pasos a), b) y c): a) establezca un límite

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inferior y esté preparado para retirarse no llegue a un acuerdo si no lo obtiene. Necesita estar dispuesto a retirarse de un trato inconveniente, b) establezca un objetivo a enfocar de lo que cree que es un trato justo, c) Defina un objetivo de oferta de apertura que sea más alto de lo que usted espera; podría obtenerlo. Recuerde que la otra parte quizás esté estableciendo tres objetivos. Así que no vea su oferta de apertura como la final. La clave para las negociaciones exitosas es que todas las partes obtengan entre su objetivo mínimo y el enfocado. Esto crea una situación de ganar-ganar. 

Paso 3 Trate de desarrollar opciones y concesiones. Al adquirir algo, al igual que cuando se busca un empleo, si tiene múltiples vendedores y oferentes de empleo, está es una posición de poder más sólida para obtener su precio meta. Es una práctica común el cotizar otras ofertas y preguntar si la otra parte la puede mejorar. Tenga una inquietud sincera hacia la otra parte para obtener un buen trato. Intente crear opciones para que ambas partes logren lo que pretenden. En otras palabras, en vez de pelear por el pastel, piense en formas de acrecentarlo. Si usted debe ceder algo o si no puede obtener exactamente lo que desea, esté preparado para pedir algo a cambio. Si no puede obtener el mayor aumento que desea, tal vez pueda ganar más días de descanso, más para su cuenta de retiro, una mejor oficina, un asistente y demás. Cuando una aerolínea tenía dificultades financieras, pidió a los empleados que acepten una reducción de sueldo. Más que simplemente aceptar éste, pidieron una concesión y obtuvieron acciones de la empresa. Con base a su investigación, ¿Qué concesiones espera de la otra empresa?



Paso 4 Anticipe las preguntas y las objeciones y prepare sus respuestas. La otra parte puede querer saber por qué usted vende algo, busca empleo, cómo funciona el producto o servicio o cuáles son sus características y beneficios. Necesita estar preparado para responder la pregunta no planteada, ¿Y yo qué gano?” No se enfoque en lo que usted desea sino en cómo su trato beneficiará a la otra parte. Hable en términos de ustedes y nosotros y no con expresiones de yo, a menos que les diga a los demás lo que hará por ellos. Existe una gran posibilidad de que enfrente una objeción: razones por las que las negociaciones no resultarán en un acuerdo o venta. Cuando un sindicato pide un aumento, la gerencia por lo general declara que no se lo pueden permitir. Sin embargo, el sindicato ha investigado y señala las utilidades específicas de un periodo establecido para rebatir la objeción. Para desgracia de usted, no todos son honestos y señalan sus verdaderas críticas. Así que necesita escuchar y plantear preguntas de respuesta abierta para hacerlos hablar y pueda

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averiguar qué evita llegar al acuerdo. Necesita entender por completo su producto o trato y proyectar autoestima, entusiasmo y confianza. Si la otra parte no confía en usted y cree que el trato no es conveniente, no llegará a un acuerdo. Para utilizar nuestros ejemplos, durante el proceso de selección, debe convencer al gerente de que usted puede desempeñar el trabajo o de que su producto beneficiará al cliente. Cuando está en ventas, debe tener preparadas algunas frases de cierre como, “¿Se llevará la blanca o la azul?”. Negociaciones Después de planear, ya está listo para negociar el trato. Por lo general, se prefieren las negociaciones frente a frente porque usted puede observar el comportamiento no verbal de la otra persona y entender mejor las objeciones. Sin embargo, las negociaciones telefónicas y escritas también funcionan. De nuevo, conozca las preferencias de la otra parte. El manejo de las negociaciones también conlleva cuatro pasos. 

Paso 1 Desarrolle un entendimiento mutuo y enfóquese en los obstáculos, no en la persona. Sonría y llame a la otra parte por su nombre cuando la salude. Una sonrisa demuestra a las personas que le agradan a usted, que está interesado en ellas y que disfruta de su compañía. Inicie con alguna charla ligera como el clima, llegue a conocerles. Decida cuánto tiempo esperar para abordar el tema de negocios; otros como los japoneses, prefieren conocerle primero. Sin embargo, usted busca que la otra parte haga la primera oferta, así que no espere demasiado o perderá su oportunidad. “Enfóquese en el obstáculo, no en la persona” significa que nunca censure la personalidad de su contraparte ni critique con expresiones negativas como “Usted es injusto al pedir esa reducción de precios”. Si lo hace así, la otra parte se colocará a la defensiva, el encuentro puede terminar en discusión y será más difícil alcanzar un acuerdo. Así que aunque la otra persona empiece, rehúsese a debatir a un nivel de insultos. Mencione expresiones como “¿Usted cree que mi precio es alto?” No señalar cosas negativas de los demás incluye a sus competidores; sólo exprese su ventaja competitiva de una forma positiva. Las personas buscan cuatro cosas: inclusión, control, seguridad y respeto. La mayoría de ellas, si perciben que trata de forzarlas a algo, les amenaza de alguna forma o les menosprecia, no confiarán ni llegará a un acuerdo.



Paso 2 Deje que la otra parte plantee la primera oferta. Esto le concede la ventaja, porque si la otra parte le ofrece más que su objetivo enfocado, usted puede cerrar el acuerdo. Por ejemplo, si

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espera recibir 35,000 dólares al año (su objetivo enfocado) y la otra parte le ofrece 40,000 dólares, ¿rechazar? Por otro lado, si recibe una oferta por 30,000 dólares puede darse cuenta de que puede ser poco y entonces trabajar en aumentar la compensación. Haga preguntas como ¿Cuál es el rango de sueldo? O ¿Cuánto espera pagar por un producto tan fino? Trate de evitar negociar simplemente por el precio. Cuando las otras personas le presionan para hacer la primera oferta con una pregunta usual como, “Deme su mejor precio y nosotros le diremos si lo tomamos o no”, trate de hacerles una pregunta como “¿Cuánto espera usted pagar?” o “¿Cuál es un precio razonable?” Cuando esto no funciona, diga algo como “Nuestro precio normal (o de lista) es xxx. Sin embargo, si me hace una propuesta, veré lo que puedo hacer por usted” Si las cosas funcionan bien durante los pasos 1 y 2, puede pasar al cierre del acuerdo. Si no es así, proceda al próximo paso o a los dos siguientes. 

Paso 3 Escuche y plantee preguntas para enfocarse en satisfacer las necesidades de la otra parte. Se debe crear la oportunidad para que la otra parte revele sus reservas y objeciones. Cuando habla da información, pero cuando hace preguntas y escucha, la recibe y le ayudará a superar las objeciones de la otra parte. Si insiste, una y otra vez, acerca de las características que tiene que ofrecer, sin averiguar cuáles son los atributos en los cuales la otra parte está realmente interesada, podría estar arruinando el trato. Haga preguntas como “¿El precio está fuera del “Campo de juego”?” o bien “¿Es lo suficientemente rápido?” o “¿Falta alguna característica que desee?” Si la objeción es de un criterio de “deseo”, como dos años de experiencia laboral y tiene sólo uno, mencione los atributos que sabe que quieren y que usted posee y así podría llegar a un acuerdo. Si la objeción es algo que no puede satisfacer, al menos lo averiguó y no pierde tiempo en buscar un trato que no sucederá. Sin embargo, asegúrese de que la objeción sea un criterio realmente “obligatorio”: ¿Qué pasa si el empleador no cuenta con ningún solicitante con dos años y usted hace el intento? Podría obtener la oferta de trabajo.



Paso 4 No ceda demasiado rápido y pida algo a cambio. Quienes piden más reciben más, No se dé por vencido. Si su ventaja competitiva es el servicio y durante la negociación usted rápidamente cede por un precio inferior, pierde todo el valor en un minuto. Quiere satisfacer a la otra parte sin ceder demasiado durante la negociación. Recuerde no ir por debajo de su objetivo mínimo. Si es realista, esté preparado para retirarse. Cuando no

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obtiene lo que desea, tener otras opciones planeadas puede ayudar a darle poder de negociación. Si se retira, puede ser llamado de nuevo y si no, puede volver por el mismo precio bajo, pero no siempre. Si las otras partes saben que está desesperado o que sólo es pusilánime y aceptará un acuerdo inconveniente, es probable que se aprovechen de ello. ¿Alguna vez ha visto un anuncio de un producto que indique “Debo vender, urge el efectivo”? ¿Qué tipo de precio cree que obtiene ese vendedor? También necesita evitar ser intimidado por comentarios como el siguiente, dichos en tono enérgico: “¿Esta bromeando? Es demasiado”. Muchas personas reducirán rápidamente el precio, pero no tiene que dejar que eso suceda. Sin embargo, cuando enfrenta un trato complejo, como un contrato con concesiones entre la gerencia y el sindicato, esté dispuesto a ser el primero en ceder. La otra parte tiende a sentirse obligada y luego puede corresponder a su vez con una concesión mayor a lo que cedió. Evite hacer concesiones unilaterales. Recuerde las que planeó. Si la otra parte solicita un precio más bajo, pida una concesión como un gran volumen para obtenerla o un mayor tiempo de entrega, un color menos popular, etc. Usted necesita enviar el mensaje de no sólo conceder cosas. Aplazamiento y Acuerdo Aplazamiento Tómese su tiempo. Cuando no parece haber ningún progreso, puede se hábil y posponer las negociaciones. La otra parte pospone y usted puede urgir. La otra parte señala: “Me reportare con usted” Cuando no obtenga lo que desea, puede tratar de crear urgencia. Por ejemplo, “Este producto está de oferta y ésta termina hoy”. Sin embargo, la honestidad es la mejor política. La principal razón por la que las personas negociarán con usted es porque le consideran digno de confianza y le respetan. Establecer una relación de franqueza es el primer paso necesario para cerrar un trato. Si tiene otras opciones, puede utilizarlas para crear urgencia, como decir “Tengo otra oferta de trabajo pendiente; ¿Cuándo me dejarán saber si me dan el empleo?” Pero qué pasa si la urgencia no es válida (o no funciona) y la otra parte indica, “Lo voy a pensar” usted podría decir “Es buena idea”. Luego al menos revise las características importantes que la otra parte le gustaron acerca de su trato propuesto y pregunte si satisface sus necesidades. La otra parte puede decidir llegar a un acuerdo o venta. Si no, y no le comentan cuándo se pondrán en contacto, puede preguntar por ejemplo, “¿Cuándo sabré si obtuve el trabajo?” Trate de comprometer a la otra parte en un tiempo específico; dígale que si para ese momento no ha tenido noticias de ellos, usted les llamará. Si está realmente interesado,

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de seguimiento con una carta (correo, mensaje por correo electrónico o fax) de agradecimiento por su tiempo y de nuevo resalte las características que sabe resultaron agradables. Si olvido incluir algún punto específico durante la negociación, agréguelo en la carta. Una cosa para recordar cuando la otra parte está renuente a llegar a un acuerdo es que las ventas forzadas no funcionarán. Alivie la presión. Averigüe algo como “¿A dónde quiere llegar? (a un cliente). Si usted se empecina para tener una respuesta, puede que no haya ningún acuerdo; sin embargo, si es paciente puede tener una mejor oportunidad. A su gerente, podría comentar “Por qué no lo pensamos y lo analizamos más adelante?” (Luego, elija un tiempo que le resulte conveniente para reunirse nuevamente). Asimismo, debe aprender a leer entre líneas, en especial al trabajar con personas de diferentes culturas. Algunas personas no serán directas y le dirán que no hay trato. Por ejemplo, es común que los japoneses digan algo como “Será difícil hacer negocios”. Los estadounidenses tienden a pensar que esto significa que pueden seguir intentando cerrar el trato; sin embargo la persona de negocios japonesa en realidad quiere decir, deje de intentarlo, pero no hablará en forma directa porque resulta agresivo. Usted quiere posponer, la otra parte puede urgir. No permita que lo apresuren los demás y usted mismo no lo haga. Si no está satisfecho con el trato o prefiere buscar otras ofertas, indique a la otra parte que lo va a pensar. También puede necesitar pedir autorización de su gerente o de alguien más, que puede ser simplemente un consejo, antes de finalizar el trato. Si la otra parte crea urgencia, asegúrese de que sea realmente necesario. En muchos casos, puede obtener el mismo trato en una fecha posterior; no se deje presionar para cerrar un trato con el cual no está satisfecho o del que se pueda arrepentir más adelante. Si no quiere aplazarlo, ofrezca a la otra parte un momento específico en que se comunicará con ella y hágalo con más negociaciones preparadas o simplemente llame para decirle que no puede llegar a un acuerdo. Acuerdo Una vez que el acuerdo se ha hecho, reafírmelo o confírmelo por escrito cando sea apropiado. Es común dar seguimiento a un acuerdo con una carta de agradecimiento, volver a expresarlo para asegurarse de que las otras partes no han cambiado de opinión acerca de lo convenido. De igual modo, después de cerrar el trato, deje de venderlo. Cambie el tema a un asunto personal o váyase, según las negociaciones preferidas de a otra persona. Si ellos quieren una relación personal, quédese; si no, retírese. No acuerdo El rechazo, la negación y el fracaso pueden sucedernos a todos, incluso a las superestrellas. La diferencia entre los perdedores y las superestrellas. La diferencia entre los perdedores y las superestrellas

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reside en la forma en que reaccionan al fracaso. Las personas exitosas siguen intentando, aprenden de sus errores y continúan el trabajo arduo; los fracasados, por lo general, no perseveran. Cuando no puede lograr un acuerdo, analice la situación e intente determinar qué hizo mal, para que pueda mejorar en el futuro. Puede también pedir consejo a la otra parte, como “Me di cuenta de que no obtuve el trabajo; gracias por su tiempo. ¿Me puede ofrecer alguna sugerencia para mejorar mi currículo y mis habilidades de entrevista o alguna otra idea que me ayude a obtener un trabajo en este campo?” 4. Hábitos de la gente altamente efectiva

4.1

Hábito 4 Piense en Ganar/Ganar Los hábitos del 1 al 3 tratan de “victorias privadas”, como trabajar consigo mismo para desarrollar. Los hábitos del 4 al 6 lo llevarán a “victorias públicas”, como desarrollar la personalidad para tener éxito trabajando con otras personas. El hábito 4 implica que ambas partes en cualquier acuerdo debe salir beneficiadas. Está basado en el paradigma según el cual la victoria de una persona no necesariamente ocurre a expensas de la derrota de otra. La alternativa a ganar/ganar es perder/perder. Si uno gana y otro pierde, ninguno de los dos obtiene la confianza y lealtad del otro a largo plazo. Es decir, usted puede ganar haciendo a la otra parte perder, pero eso afectará la próxima negociación. Si no puede alcanzar un trato ganar/ganar, es preferible no hacer trato. Al menos preservará la relación, abriendo el campo para un acuerdo ganar/ganar en el futuro. Ganar/ganar implica cinco elementos o dimensiones: 1. Carácter: es la base del paradigma ganar/ganar, desarrollado en los hábitos 1 al 3. Solo cuando conoce bien sus valores, sabrá qué significa ganar para usted. Además tendrá la integridad para mantener sus promesas a los demás. 2. Relaciones: se construyen sobre la base del carácter. Si trabaja en desarrollar su credibilidad a lo largo del tiempo, estará invirtiendo en relaciones abiertas al éxito de ambas partes. 3. Acuerdos: los acuerdos surgen a partir de las relaciones. Deben tener cinco elementos muy explícitos para dejar claras las expectativas: resultados deseados, directrices o parámetros dentro de las cuales se obtendrán dichos resultados, recursos disponible para lograr los resultados, medidas para evaluar los logros y las consecuencias si se logran los objetivos. 4. Sistema: para que los acuerdos funcionen, el sistema debe estar en capacidad de manejarlo. Incluye sistemas para capacitación, planificación, comunicación, información, etc. 5. Proceso: un proceso de cuatro pasos debe ser utilizado para lograr un acuerdo ganar/ganar: Trate de ver la situación desde

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la perspectiva del otro; Identifique los aspectos y preocupaciones clave; Haga una lista de resultados que consideraría una solución aceptable; y busque nuevas opciones para obtener esos resultados. 4.2

4.3

Hábito 5 Busque primero entender, Luego ser entendido Este es el hábito de la comunicación efectiva. Es también el hábito más emocionante, y que puede poner en funcionamiento en forma inmediata. La mayoría de las personas pasan su vida aprendiendo a comunicarse en forma escrita o hablada, pero tienen poco entrenamiento en escuchar en entender verdaderamente a la otra persona desde su propio marco de referencia. Es poco común la persona que escucha con la intención de entender. Generalmente se escucha con la intención de contestar. Escuchar con empatía es una herramienta muy poderosa le proporciona la información precisa con la cual trabajar. En lugar de filtrar o que dice la persona a través del filtro con el cual usted ve el mundo, tiene que entender cómo la otra persona lo ve. Después de la necesidad física de sobrevivir, la necesidad más importante de una persona es sobrevivir psicológicamente ser entendido y apreciado. Al escuchar con empatía, usted estará llenando esa necesidad (según Covey, le está dando “aire psicológico”). Una vez que la persona tenga sus necesidades básicas cubiertas, baja sus defensas, y puede entonces influenciarlo y trabajar juntos en una solución ganar/ganar. Hábito 6 Sinérgice Sinergia significa que el todo es más que la suma de sus partes. El hábito de sinérgizar implica entonces la cooperación creativa y el trabajo en equipo: las personas con mentalidad ganar/ganar, y que escuchen con empatía, pueden aprovechar sus diferencias para generar opciones que no existían previamente. Reunir varias perspectivas distintas, en el espíritu de respeto mutuo, trae como resultado la sinergia. Los participantes sienten la libertad de buscar la mejor alternativa posible, y con frecuencia logran propuestas diferentes y mejores que las originales. La sinergia es un método para resolver problemas basado en recursos humanos, en contraposición con el método basado en relaciones humanas. Este último es utilizado por personas inseguras que tienden a rodearse de gente que piensan igual y que constantemente tienden a complacer a aprobar todo lo que diga. Confunden uniformidad por unidad.

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INFORMACIÓN CLAVE:

Negociación

La negociación es un proceso en el que dos o más partes entran en conflicto e intentan llegar a un acuerdo

Negociaciones

Hábitos de la gente altamente efectiva

Plan

Aplazamiento

Piense en ganar

Busque primero entender, luego ser entendido

Sinergice

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Acuerdo o no acuerdo


ACTIVIDAD :

Para fortalecer sus actividades, practique lo siguiente: 1. En una situación cotidiana de su actividad laboral, genere un proceso de negociación, tipo guion que siguiendo los consejos aquí dados, le permita estar mejor preparado. Pruebe su aplicación.

2. De los tres hábitos trabajados en esta segunda parte, prepare su plan personal de como los aplicaría usted en su vida.

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CUARTA UNIDAD Trabajo en Equipo LIDERAZGO EN EQUIPO

LOGRO:

AL FINALIZAR LA SESIÓN EL ESTUDIANTE SERÁ CAPAZ DE DEMOSTRAR HABILIDADES DE TRABAJO EN EQUIPO

INFORMACIÓN:

1. El uso de equipos en las organizaciones

El trabajo en equipo es una forma de vida en la organización posmoderna. Los equipos se han convertido en la estructura básica mediante la cual se hace el trabajo en las organizaciones. Las primeras discusiones del concepto provinieron de los enfoques administrativos japoneses de la época posterior a la Segunda Guerra Mundial y llevaron a un mayor escrutinio académico en el movimiento de relaciones humanas antes de ser recibidos por importantes empresas estadounidenses. Con los años, innumerables estudios han documentado la relevancia de los equipos para alcanzar el éxito organizacional. La premisa básica del trabajo en equipo es que los equipos ofrecen la mayor oportunidad para un mejor desempeño organizacional en forma de una mayor productividad y utilidades. En otras palabras, los beneficios sinérgicos del trabajo en equipo son tales que los miembros de éste, trabajan en forma cooperativa entre sí, pueden alcanzar más que al hacerlo de manera independiente. Así, los equipos se han convertido en la unidad básica del empowerment; grande con suficiencia para la fuerza colectiva y sinergia de diversos talentos y lo suficientemente pequeña para una participación y vinculación eficaces.

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Desde principios de la década de 1990, diversos estudios han reportado mayores cifras de corporaciones estadounidenses que utilizan equipos para completar las tareas organizacionales. Las razones para esta tendencia son evidentes. Incontables empresas, grandes y pequeñas, enfrentan serios desafíos debido a una economía global dinámica y compleja; retos que han cuestionado la eficacia de los métodos de administración tradicionales. Algunos de estos desafíos incluyen las demandas en aumento de los clientes por una mejor calidad de los productos y servicios a precios más bajos, la globalización, los avances tecnológicos y la presión de los competidores y proveedores. Debido a esta tendencia, numerosas organizaciones más buscan empleados que posean habilidades de liderazgo en equipos. Con base en algunas estimaciones, más de 50 por ciento de todas las organizaciones y 80 por ciento de aquellas de más de 100 empleados utilizan alguna forma de equipos. Innumerables organizaciones han practicado la reingeniería de sus procesos y procedimientos de trabajo para adaptarlos a los equipos. Existe una evidencia creciente de que el uso de equipos ha llevado a mejoras de desempeño deseables para numerosas organizaciones en una variedad de industrias. Algunos ejemplos específicos de los resultados de equipos incluyen los siguientes: 

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Una empresa grande de estampados creó equipos de mantenimiento facultados para tomar decisiones, que se encargaron de mejorar la funcionalidad de máquinas específicas en la operación para mantenimiento preventivo y de rápida respuesta, lo que resulto en una reducción de 28 por ciento en el tiempo de descompostura de la maquinaria. Por medio de los equipos autodirigidos, una planta de fabricación de electrodomésticos aumentó 22 por ciento la productividad. Una operación de almacenamiento grande redujo el tiempo de ciclo de compra en un día completo mediante la creación de un equipo de mejora operativa que gozaba del respaldo total de la alta gerencia. Al crear y otorgar facultades de decisión a un nuevo equipo se seguridad, una fábrica de muebles de tamaño mediano redujo 30 por ciento el tiempo perdido por lesiones en el trabajo.

Sin embargo, no todos los esfuerzos de equipos han resultado es éxitos. En algunos casos, el uso de equipos ha ocasionado consecuencias negativas como mayores costos, tensión y una cohesión más baja del grupo. Para evitar estos resultados, se recomienda que una organización plantee preguntas cruciales de sí misma antes de dar la bienvenida al concepto de equipos, como si

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estos diluirán las capacidades organizacionales importantes, cuánta realineación de la infraestructura se requerirá, si los lideres adoptarán el concepto de equipos y cambiarán sus estilos para adaptarse, si los equipos pueden desempeñar las tareas antes realizadas por los individuos, y qué tan arduo será desarrollar las habilidades de solución de problemas de equipo. En este capítulo se abordan varios temas relacionados con los equipos convencionales y la tendencia en surgimiento hacia los equipos autodirigidos. En esta sección se trata la cuestión definitoria de si un equipo es lo mismo que un grupo y se examinarán las ventajas y desventajas del uso de equipos. 2. Grupo y equipo de trabajo

Todos los equipos son grupos, pero no todos los grupos son equipos. Un gerente puede reunir a un grupo de personas y nunca construir un equipo. 2.1

¿Qué es un grupo? El tema de los grupos en las organizaciones (siempre relacionado con el incremento de la productividad) viene desarrollándose técnica y teóricamente en Administración desde las épocas de Elton Mayo. En otras disciplinas sociales surge con vigor también en las primeras décadas del siglo XX. En un grupo la comunicación no tiene que tener necesariamente una direccionalidad y no necesariamente se orienta a establecer un dialogo en busca del consenso. Su constitución no se orienta al logro de resultados mensurables. La sensación de pertenencia (con referencia a sí mismos y a otros grupos) puede ser muy baja o alta. La pertinencia en relación con la tarea puede ser baja. El estilo de intervención del coordinador puede favorecer su desarrollo o no. La especialización individual no es un factor determinante para la tarea del grupo. En determinados casos la heterogenidad de los integrantes de estimula. En algunos casos tiene un coordinador. Salvo la función del coordinador, en los integrantes, generalmente, no hay funciones definidas diferenciadas. Desarrolla estratégicas, tácticas y técnicas en forma explícita ocasionalmente. Los roles varían en los integrantes en el devenir grupal. En ciertos grupos se favorece la rotación de roles. El resultado es un resultado de un complejo proceso “de asunción y adjudicación de roles” – (E. Pichón Riviere. El Proceso Grupal. Ediciones 5 Buenos Aires). La competencia se advierte en muchas oportunidades como perjudicial para la operatoria del grupo. Existe un proceso de reflexión sobre el acontecer y los vínculos en el grupo.

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2.2

¿Qué es un equipo? El concepto de equipo (team) tiene su origen en la versión deportiva del tema. Sin embargo, esta mirada desde el deporte se incorpora el ámbito organizacional a mediados de siglo, donde distintos autores, en muchos casos sin percibir una diferencia sustantiva, empiezan a reconocer la importancia de los equipos en las organizaciones, al principio centrándose en empresas, y particularmente en proyectos (teambuilding, teamwork, teamleadership, etc). El punto de partida para definir y diferenciar los equipos es la noción de personas articuladas con conjunto. Se articulan en una compleja trama de interrelaciones que incluyen los vínculos interpersonales, la cadena de mandos organizacional, el contexto, la historia individual, etc. Visto así algunas características de los equipos, son que la direccionalidad en la comunicación es una de las características más relevantes en la mayor cantidad de interacciones. Salvo en casos muy puntuales la comunicación está orientada a diálogos en búsqueda del consenso. Se constituye para el logro de resultados mensurables. Según la posibilidad que tiene el tipo de equipo en análisis, de ser posible se estimula la sensación de pertenencia. Favorece la integración y la orientación a resultados. La pertinencia en relación con la tarea tiene que ser elevada. El equipo se constituye y tiene su sentido por y en la tarea. La especialización individual y la co-especialización en equipos es un factor clave para realizar la tarea y elevar la productividad del equipo. Salvo en el caso de la gestión de equipos denominados auto dirigido, estos tienen alguien que los conduce o dirige: gerente, director técnico, etc. Aunque sean poli funcionales o interdisciplinarios, una clara definición de funciones, es característico de la operación de los equipos. Desarrolla estrategias, tácticas y técnicas explícitamente para realizar la tarea y lograr resultados. Estímulo al rol de liderazgo. Fomento del desarrollo de líderes en los equipos. El protagonismo es resultado de la producción del equipo. El equipo busca así mismo el protagonismo del equipo. La competencia es fomentada en el desarrollo del potencial del equipo. Esta se entiende como “ser competente” y aprendizaje para competir. Entrenarse para ganar y perder. En algunos casos existe un proceso de reflexión sobre el acontecer y los vínculos en el equipo.

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3. Ventajas y desventajas del trabajo en equipo

El trabajo en equipo es la comprensión y el compromiso con las metas del grupo por parte de todos los miembros del equipo. La aceptación y uso cada vez mayores de equipos sugiere que su utilización ofrece diversas ventajas. Sin embargo, los equipos también presentan innumerables desafíos para las organizaciones, como la necesidad de una comunicación eficaz; la solución de conflictos y egos de personalidad; el establecimiento de metas unificadoras, dirección y enfoque; el establecimiento de recompensas e incentivos apropiados, claridad acerca de la estructura del equipo; liderazgo efectivo, y organización del trabajo en equipo para asegurar las decisiones oportunas. Es evidente que las habilidades y el conocimiento del trabajo en equipo son imperativos mientras las organizaciones aprenden a competir en la economía de información y el conocimiento. El fracaso en manejar de manera eficaz estos desafíos con frecuencia resulta en equipos disfuncionales, lo que significa que aparecen desventajas que acompañan el uso de equipos en las organizaciones. Ventajas del trabajo en equipo Existen varios beneficios del trabajo en equipo: 

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Primera, en una situación de equipos es posible alcanzar una sinergia, en la cual la producción total del equipo exceda la suma de las contribuciones de los diversos miembros. La sinergia incluye la cooperación creativa de las personas que trabajan en conjunto para alcanzar algo más allá de las capacidades de los individuos que laboran juntos. Segunda, los miembros del equipo con frecuencia evalúan el pensamiento de los demás, así que es probable que el equipo evite errores graves. Esta tendencia de respaldo mutuo y revisión de las ideas de los compañeros contribuye a los equipos a tomar mejores decisiones y puede proporcionar inmunidad a una organización en contra de sorpresas dañinas. Tercera, los equipos pueden contribuir, y de hecho lo hacen, bien a la mejora continua y a la innovación. Además de acelerar la toma de decisiones y la innovación, los miembros del equipo muestran una mayor satisfacción en sus puestos. Cuarta, los equipos crean un entorno de trabajo que alienta a las personas a ser automotivadas, con empowerment y satisfechas con sus puestos. La satisfacción laboral es decisiva, porque, a su vez, ha sido asociada con otros resultados organizacionales positivos. Por ejemplo, los empleados que están complacidos con sus puestos son mucho menos proclives a renunciar, se ausentan menos

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

tiempo y gozan de mayor probabilidad de exhibir un comportamiento de ciudadanía organizacional. Quinta, ser un miembro del equipo posibilita satisfacer más necesidades que si se trabaja sólo; entre estas necesidades están las de afiliación, seguridad, autoestima y autorrealización. Los miembros del equipo desarrollan confianza entre ellos y llegan a considerar al equipo como una unidad social que satisface otras exigencias.

La investigación acerca del trabajo en equipo proporciona respaldo para la proposición de que las percepciones de las personas de su propia independencia con los demás (como dentro de un equipo) influye tanto en sus creencias acerca de la confianza en los miembros del grupo como en su actitud hacia los mismos. Así, la confianza interpersonal es apreciada como un recurso social primordial que puede facilitar la cooperación y permitir interacciones sociales coordinadas. Esto se suma al compromiso y a la motivación del líder. Los empleados que están más comprometidos y motivados tienen menos posibilidades de sufrir estrés y mayor probabilidad de desempeñarse bien y mostrar conductas prosociales. Desventajas del trabajo en equipo El trabajo en equipo adolece de algunos inconvenientes potenciales tanto para las organizaciones como para los individuos:  Un problema común puede ser que los miembros enfrenten presión por conformarse con los estándares de desempeño y de comportamiento del grupo. Por ejemplo, un integrante del equipo puede sufrir ostracismo por ser mucho más productivo que sus compañeros de trabajo.  Existen situaciones en las cuales trabajar en equipo se percibe por algunos individuos como que repercute en su autonomía, con lo cual se crea resistencia al esfuerzo en equipo. Eludir la responsabilidad individual, también conocido como holgazanería social, es otro obstáculo que se observa con frecuencia en los grupos. La holgazanería social es la tendencia consciente o inconsciente de algunos miembros del equipo a eludir responsabilidades a retener el esfuerzo hacia las metas cuando no tienen responsabilidad individual por los resultados de su trabajo. Innumerables estudiantes quienes han trabajado en proyectos en equipo (como ensayos en grupo) se han topado con una persona que practica la holgazanería social. Algunos opinan que es un proceso que ocurre en forma natural en los equipos de proyectos. Es probable que se preséntela holgazanería social cuando el esfuerzo individual no se reconoce ni se evalúa.

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La evaluación del desempeño individual ayuda a desalentar la holgazanería social al conceder a cada miembro retroalimentación acerca de la calidad de su trabajo; sin embargo, va en contra del punto de vista popular de que implementar mediciones del desempeño basadas en equipos es necesario para una marcada identidad del miso y ésta lleva a una mayor coordinación. En otras palabras, una evaluación del desempeño a nivel individual ayuda a reducir la holgazanería social, pero con el riesgo de poner en peligro la interacción y los beneficios de sinergia que son característicos de los equipos efectivos. Otra desventaja bien conocida que se asocia a los grupos o equipos muy cohesivos es el groupthink, esto es, cuando los miembros de un grupo cohesivo tiende a estar de acuerdo con una decisión no con base en el mérito sino porque están menos dispuestos a arriesgarse al rechazo al cuestionar un punto de vista de la mayoría o al manifestar una opinión discrepante. La cultura de grupo valora llevarse bien más que realizar las actividades. El grupo, con frecuencia, se preocupa más por esforzarse por alcanzar la unanimidad que por evaluar en forma objetiva los diferentes cursos de acción. Los puntos de vista discrepantes se suprimen en favor del consenso. Estos obstáculos pueden explicar por qué algunos estudios no han encontrado un respaldo consistente para la firme creencia de la eficacia de los equipos. El problema del pensamiento grupal puede remediarse al capacitar a los miembros para convertirse en partícipes activos en el proceso de toma de decisiones algo que se da por sentado cuando se forma un equipo. Aunque la cohesión es una cualidad deseable de los equipos, aquellos que son en extremo cohesivos también pueden convertirse, en el peor de los casos, en una fuente de conflicto con otros equipos. Pueden volverse tan cohesivos que parezcan camarillas con mínima interacción o influencia externa, con la cual crean el potencial para conflictos intergrupales significativos. Se ejerce presión para que los trabajadores apoyen a sus compañeros de equipo y alcancen las metas del mismo. Altos grados de presión pueden contribuir a grades niveles de estrés que con el tiempo afectan el desempeño del equipo si n se atienden. Asimismo, dentro del equipo, el groupthink (descrito antes como la tendencia a que los miembros de los equipos cohesivos coincidan en una decisión no con base en sus méritos son porque no quieren estar en desacuerdo con sus compañeros de equipo y arriesgarse al rechazo) puede dominar en la toma de decisiones.

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Los líderes efectivos de equipos se encuentran formas de maximizar y minimizar las ventajas, respectivamente, de los equipos. 4. Características de los equipos efectivos

Los equipos varían en términos de su eficacia. Algunos son efectivos y otros no. Por tanto, la pregunta evidente se convierte en ¿qué hace que un equipo tenga éxito y otro no? De acuerdo a algunos autores, existen cinco disfunciones que cada equipo debe superar para ser efectivo: falta de confianza, temor al conflicto, falta de compromiso, falta de responsabilidad y de atención por los resultados. Gran parte de la bibliografía presenta la eficacia del equipo como una función dependiente de factores internos y externos. Como respaldo a este punto de vista, un modelo de eficacia del equipo se enfocó en procesos de equipo internos como aprendizaje de grupo, autoliderazgo, interdependencia y cohesión de equipos (también conocida como potencia de grupo) como factores de influencia en la eficacia del equipo. Otro modelo examinó tres factores contextuales (diseño de equipo, recursos y recompensas organizacionales y ayuda del proceso) como determinantes de la eficacia del equipo, la cual tiene tres componentes: 1) el desempeño de la tarea: el grado al cual la producción del equipo (producto o servicio) satisface las necesidades y expectativas de quienes la utilizan; 2) el proceso grupal: grado al cual los miembros interactúan o se relacionan en formas que permiten al equipo trabajar cada vez mejor juntos en el tiempo y, 3) la satisfacción individual: grado al cual la experiencia del grupo, en balance, es más satisfactoria que frustrante para los miembros del equipo. Esta definición abarca diversos resultados de desempeño que otras personas han utilizado como base para evaluar la eficacia del equipo. Éstos incluyen innovación, eficiencia, calidad y satisfacción de los empleados. Los equipos innovadores son aquellos con la capacidad para responder en forma rápida a las necesidades y cambios del entorno con soluciones creativas. Son equipos que han dominado lo que algunos estudios laman “aprendizaje en equipo”. El aprendizaje en equipo es la adquisición, combinación, creación y compartición colectivos del conocimiento. Los equipos eficientes permiten a las organizaciones alcanzar metas con menos recursos. La calidad se refiere a la capacidad del equipo para lograr resultados superiores con menos recursos y exceder las expectativas de los clientes. La satisfacción mide la capacidad del equipo para mantener el compromiso de los empleados y el entusiasmo por el esfuerzo en equipo al lograr no sólo los objetivos del mismo sino también las necesidades personales de sus miembros.

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Entender qué hace que los equipos sean efectivos es de evidente importancia para los líderes organizacionales. Con base en la bibliografía pertinente acerca de la eficacia de los equipos, en esta sección se resumen los siguientes factores como característicos de los equipos efectivos: sus normas, liderazgo de equipo, cohesión e interdependencia del equipo, composición del equipo, estructura del equipo además del respaldo organizacional. La característica final de los equipos efectivos que demanda atención particular es la última que se analiza en esta sección: un equipo efectivo también es uno muy creativo. Normas de Equipo Las normas de equipo son una característica de los equipos efectivos porque ellas regulan el comportamiento de los miembros. Las normas determinan qué comportamiento es o no aceptable. Las normas de equipo son estándares de comportamiento aceptables que se comparten por los miembros del equipo. Las normas influyen en la forma en que los miembros de un equipo se perciben e interactúan entre sí, abordan las decisiones y resuelven los problemas. N equipo efectivo debe poseer un conjunto apropiado de normas que gobiernen el comportamiento de todos los miembros. Por ejemplo, una norma de equipo podría especificar un comportamiento cooperativo sobre uno competitivo. Para el observador externo, esto puede verse reflejado por el nivel de importancia que los miembros otorgan a las búsquedas compartidas, los objetivos e intereses mutuos más que a los intereses personales. La estructura de las recompensas debe coincidir con la norma cooperativa. En las primeras etapas de la formación de un equipo, las normas comienzan a desarrollarse y con frecuencia ganan aceptación y significado en la vida laboral de cada miembro del equipo. Los líderes de equipo pueden desempeñar un importante rol al ayudar a moldear las normas que faciliten al equipo cumplir sus metas con éxito y también mantener a los miembros satisfechos y comprometidos con el equipo. Existen diversas maneras por las cuales se forman las normas del equipo; las dos más comunes son los eventos cruciales y los símbolos. Las normas con frecuencia surgen de sucesos decisivos en la historia y de las formas del equipo en las cuales los miembros del mismo hayan respondido. Esto establece un precedente y se vuelve el estándar para un comportamiento futuro. Liderazgo de Equipo Dado el uso creciente de los equipos para organizar las actividades de trabajo en innumerables organizaciones, el rol de los líderes es primordial para facilitar las conductas productivas entre los miembros del equipo. Aún existe la necesidad de un liderazgo,

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porque los equipos están formados por varias personalidades, estados mentales, motivos y agendas. Contar con un líder capaz de influir en forma eficaz en el equipo puede significar la diferencia entre el éxito y el fracaso. Para ser un líder de equipo efectivo, se requiere de un cambio en el estado mental y el comportamiento de quienes están acostumbrados a trabajar en las organizaciones tradicionales en las cuales los gerentes toman todas las decisiones. Las organizaciones basadas en los equipos necesitan líderes que sean conocedores en su proceso de equipo y capaces de desarrollar un equipo productivo y efectivo. Si la intención es tener miembros satisfechos, productivos y leales, el líder de equipo debe reconocer que no todos saben cómo ser un jugador de equipo. El líder de equipo debe modelar el comportamiento que desea. Un comportamiento de sacrificio personal del líder y la muestra de autoconfianza sí influyen en los miembros del equipo. Los líderes con sacrificio personal son quienes van más allá de lo que se espera de ellos. No sólo dictan órdenes; participan en hacer que las cosas sucedan. Los resultados de un experimento de laboratorio revelaron que los niveles de productividad, las calificaciones de eficacia y la orientación de grupo del líder y el carisma fueron afectados en forma positiva por el sacrificio personal del líder. Por tanto, los líderes de equipos desempeñan un importante rol personal en la formación de equipos efectivos. Los equipos efectivos, por lo general, disfrutan de líderes de equipo efectivos quienes emplean múltiples tácticas de influencia para controlar y dirigir las acciones de los miembros del equipo hacia el logro de las metas organizacionales. Los líderes de equipo efectivos alientan las normas que afectan en forma positiva las metas del equipo y modifican las que son negativas. Con el fin de fomentar el desarrollo del espíritu de equipo, los líderes deben observar de manera perspicaz lo que sucede en el equipo, hacer contribuciones cuando sea necesario, alentar un clima de diálogo, convertir los obstáculos en oportunidades y considerarse a ellos mismos y a los demás como parte del conjunto de conocimiento, habilidades e ideas del equipo. Un líder de equipo efectivo debe ser adaptable, saber cuándo desempeñar roles distintos (gerente, facilitador o coach). Por ejemplo, el liderazgo con empowerment tiene un efecto más intenso en los miembros del equipo o en los seguidores que muestran una alta necesidad de autonomía más que de un liderazgo directivo. También se ha encontrado que el liderazgo con empowerment afecta en forma positiva tanto la compartición del conocimiento como la eficacia el equipo, lo que a su vez influye en forma positiva en el desempeño del equipo. Ser un líder efectivo significa entender a las personas. Esto también se conoce como poseer habilidades sociales. Los investigadores están interesados en la forma en que las estructuras de redes

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sociales de los líderes de equipo y los miembros ayudan u obstaculizan la eficacia del equipo. Hay un respaldo para la propuesta de que las redes sociales de los líderes y los miembros sí mejoran la eficacia del equipo. Según un estudio, cuatro dimensiones determinan si un individuo cuenta con habilidades sociales altas o bajas: influencia, facilitación interpersonal, creatividad relacional y liderazgo de equipo. Otro estudio que se enfoca sólo en la creatividad, afirma que las influencias sociales que resultan de las interacciones de grupo son antecedentes importantes de la creatividad. Los líderes con altas habilidades sociales tienden a mostrar mayores capacidades de influencia y habilidades interpersonales y se relacionan bien con los miembros del equipo. Cuando un líder o un miembro del equipo pueden aplicar sus habilidades sociales para obtener recursos para el equipo, se dice que él o ella poseen capital social. Sin un liderazgo efectivo, los equipos pueden desviarse del curso, ir demasiado lejos o no ir más allá, perder de vista una admisión y bloquearse por el conflicto interpersonal.

Fig. El rol del líder de equipo en la formación de equipos efectivos Cohesión e interdependencia de equipo Los equipos efectivos por lo general manifiestan grandes niveles de cohesión, interdependencia y autonomía. La cohesión de equipo es el grado al cual los miembros del equipo se unen y siguen

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comprometidos con alcanzar las metas del equipo. Los equipos altamente cohesionados también son descritos como aquellos que muestran un alto potencial de grupo (la creencia colectiva de que un grupo puede ser efectivo) y una firme eficacia personal (una creencia sostenida por un individuo o un grupo cerca de que también se puede manejar una situación). Algunos de los factores que se han concentrado y que aumentan la cohesión del equipo incluyen un propósito y metas compartidos, la reputación del equipo para el éxito, competencia entre equipos y atracción personal para el equipo. La cohesión del equipo aumenta cuando:  Sus miembros están de acuerdo con un fin y dirección común;  Las partes externas brindan incontables elogios y reconocimiento por el éxito del equipo;  La organización alienta y motiva a los equipos a competir entre sí por las recompensas;  Los miembros encuentran que tienen causas en común y actitudes y valores similares además de disfrutar de estar en el equipo. Se ha mostrado que la presencia de todos estos factores tiene una fuerte correlación con la satisfacción y el compromiso de los miembros del equipo. Los equipos que experimentan cohesión tienen menos probabilidad de participar en un desacuerdo afectivo y cuentan con mayor probabilidad de permanecer juntos más tiempo y de tomar decisiones más eficaces. De igual modo, en los equipos altamente cohesivos, la calidad de las relaciones interpersonales y la identificación personal de los miembros con el equipo es sólida. El grado al cual los miembros del equipo dependen entre sí por información, recursos y otras aportaciones para completar sus tareas afecta el nivel de interdependencia o influencias mutuas dentro del equipo. Con la interdependencia viene la necesidad de coordinación para asegurarse de que el equipo funcione como un todo unificado. En los equipos efectivos, se construye la interdependencia y la coordinación sobre la meta del equipo, el sistema de recompensas y la estructura del trabajo. Entre los equipos se han identificado tres tipos de interdependencia: la combinada, la secuencial y la recíproca. Sin describir cada tipo con detalle, debe señalarse que el nivel de interacción y dependencia de los miembros del equipo aumenta en forma sucesiva mientras pasa de la interdependencia combinada a la secuencial y luego a la recíproca. Composición del equipo La composición del equipo se enfoca en la diversidad del conocimiento, antecedentes y experiencias de los miembros del

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equipo. Decidir a quién asignar a un equipo es uno de los desafíos más arduos que enfrenta un líder y no se debe tomar a la ligera. La investigación acerca de la diversidad del equipo ha revelado que las diferencias entre sus miembros puedan mejorar el aprendizaje y la creatividad bajo las circunstancias correctas. Los equipos efectivos deben tener la mezcla justa de habilidades complementarias, el conocimiento y la capacidad para realizar el trabajo en equipo. Al reconocer la naturaleza heterogénea de la fuerza de trabajo de la actualidad, los investigadores organizacionales cada vez más se han enfocado en equipos con características multiculturales, multifuncionales y multinacionales. Según un estudio, existen tres descriptores fundamentales de los miembros del equipo: conocimiento multifuncional, habilidades de trabajo en equipo y una buena relación de trabajo establecida. Los equipos con la experiencia de trabajar juntos tienden a demostrar una mayor competencia y eficacia en el trabajo en equipo. La diversidad del equipo conlleva diferentes puntos de vista que se deben de considerar acerca de los problemas. Otro beneficio de la diversidad es la reducida probabilidad del groupthink debido a que aumenta la oportunidad de tener distintos puntos de vista. Sin embargo, se debe señalar que no todos los equipos diversos muestran un buen desempeño. Los equipos que no lidian bien la diversidad pueden sufrir de conflictos dentro del equipo, estancamiento, falta de comunicación, ausencia de colectividad y, por último, carácter de espíritu de equipo. Los equipos exitosos son proactivos para anticipar la necesidad de una solución de conflictos y ser pluralista para desarrollar estrategias de solución de conflictos que apliquen a todos los miembros del equipo. Tener buena relación de trabajo con los compañeros requiere de buenas habilidades sociales. Según un estudio, cuatro dimensiones determinan el nivel de habilidades sociales de un individuo (influencia, facilitación interpersonal, creatividad relacional y liderazgo de equipo). Donde los miembros del equipo tienen fuertes interacciones sociales con los demás, es más probable que haya una sólida camaradería de equipo y, por tanto, mayor cooperación. Otro aspecto de la composición del equipo es el número de integrantes del mismo. Los equipos pequeños, por lo general de menos de 12 personas, en su mayoría son más efectivos que los más grandes. En los equipos reducidos, los conflictos y las diferencias se presentan más manejables y el equipo es capaz de ofrecer apoyo para la misión. El tamaño afecta la capacidad de los miembros del equipo para relacionarse muy de cerca con otros integrantes. En equipos grandes, es mucho más complicado que los miembros interactúen y compartan ideas entre ellos. Los equipos formados pos más de 12 personas han tenido éxito en algunos casos, pero tienden a descomponerse en subequipos más que a

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funcionar como unidad. En general, los equipos que los participantes perciben como muy pequeños o demasiado grandes en relación con la tarea que se enfrenta han demostrado ser menos efectivos. En un estudio realizado en Hewlett-Packard para identificar los factores de éxito claves para los equipos multifuncionales, los investigadores de HP encontraron que los equipos exitosos eran aquellos con menos de 25 miembros. Así, el tamaño del equipo es relativo. Estructura del equipo La estructura del equipo se refiere a las interrelaciones que determinan la asignación de las tareas, las responsabilidades y la autoridad. En otras palabras, la estructura del equipo puede determinar si el equipo adopta un modelo jerárquico o uno horizontal, “plano”. El modelo horizontal (toma de decisiones descentralizada) está diseñado para los equipos con un alto desempeño y con gran autoridad de toma de decisiones y responsabilidad por los resultados. El grado de interdependencia y autonomía de los miembros del equipo se ha identificado como un componente estructural clave que influye en la eficacia del equipo. Los equipos que poseen una alta autonomía, gran participación en las decisiones del equipo y diversidad en las tareas realizadas por los miembros individuales muestran las características motivacionales del diseño de equipo. Sobre la misma línea de pensamiento, otro estudio propone que la estructura del equipo determina el grado al cual los miembros del equipo controlan en forma directa las acciones de los demás (sistema horizontal de incentivos) o reportan las observaciones de los esfuerzos de sus compañeros a la gerencia (sistema vertical de incentivos). El estudio concluyó que las estructuras de equipo que permiten sistemas horizontales de incentivos muestran niveles más altos de identidad y coordinación del equipo que aquellas que insisten en los sistemas verticales. Respaldo organizacional Los equipos efectivos son aquellos que tienen un sólido respaldo en los niveles de decisión de la organización. Evaluar la eficacia del equipo en lo que se refiere al desempeño general de la organización debe ser una parte importante de la responsabilidad de la alta gerencia. Cuando los equipos no alcanzan los resultados esperados, aquella debe plantearse algunas preguntas clave. Primero ¿Los equipos entienden por completo su misión? Segundo ¿Los equipos obtienen suficiente respaldo de la alta gerencia en forma de capacitación, recompensas, información, comunicación y estructuras de tareas que se establecen para las operaciones del equipo? Y por último ¿La cultura y el entorno organizacionales respaldan el trabajo en equipo y tienen programas de recompensas

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que motivan y refuerzan el comportamiento del equipo? Estas interrogantes abordan el rol de la organización al proporcionar una infraestructura que respalde un trabajo en equipo eficaz. En la figura a continuación se resumen las responsabilidades clave de una organización para crear un equipo efectivo.

Fig. El rol del líder de equipo en la formación de equipos efectivos 5. Tipos de Equipo La metamorfosis estructural parece ser la única constante en la vida organizacional de la actualidad. Las estructuras organizacionales tradicionales, conocidas por sus diseños estables, cambian en favor de otros más fluidos que puedan responder a tendencias externas del entorno. Estos diseños flexibles incluyen una estructura más plana y horizontal, un enfoque acerca de las nuevas formas para motivar a los empleados y el uso de equipos en lugar de estructuras funcionales. Por ejemplo, una empresa de manufactura podría hacer uso de diversos equipos, incluidos de los de mejora de calidad, de solución de problemas, productivos y autodirigidos, transfuncionales, de integración de tecnología, virtuales transfuncionales y de seguridad. Con el paso de los años, la competencia creciente, de naturaleza global y tecnológica de los mercados, ha forzado a las organizaciones a adoptar diferentes tipos de equipos; los cuales van desde los funcionales hasta los transfuncionales y luego, los autodirigidos. Analizaremos los tres tipos en esta sección.

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Equipo funcional Hace cien años, Frederick Taylor llamado el “padre de la administración científica” dio la bienvenida a un enfoque de liderazgo en el cual los gerentes se hacen a sí mismos expertos funcionales, dividen los procesos de trabajo en tareas repetitivas y simples y además tratan a los trabajadores como partes intercambiables. El equipo funcional en su mayoría está constituido por el gerente funcional y un pequeño grupo de empleados de la línea del frente dentro de este departamento. Un equipo funcional es un grupo de empleados que pertenecen al mismo departamento funcional, como marketing, investigación y desarrollo, producción, recursos humanos o sistemas de información que comparten un objetivo común. Con el tiempo, las desventajas de este enfoque se hicieron evidentes, mientras los trabajadores sufrieron de aburrimiento debido a la naturaleza repetitiva de sus puestos. La estructura del equipo funcional por lo general es más jerárquica con el líder funcional, quien toma todas las decisiones y espera que sus seguidores las implementen. Otra desventaja del equipo funcional, aunque sin intención, es la tendencia a que los miembros del equipo se enfoquen en su área local de especialización y que ignoren o minimicen la misión de la organización general. Esto puede llevar a una falta de cooperación entre los grupos funcionales, lo cual resulte en una calidad deficiente de las decisiones y del desempeño organizacional general. De hecho, la rivalidad más que la cooperación es lo que con frecuencia sucede entre grupos funcionales que no interactúan entre sí. Un estudio que analizó la calidad de la relación entre los departamentos de investigación y desarrollo y de marketing en una estructura organizacional funcional encontró que la rivalidad interfuncional tenía las siguientes consecuencias: redujo severamente el uso por parte del departamento de investigación y desarrollo de la información proporcionada por el personal de marketing, disminuyó la calidad percibida de información transferida entre los departamentos y aumentó las presiones políticas por ignorar la información útil proporcionada por el de marketing. Con el paso de los años, el uso de la estructura funcional ha ido a la baja. Los equipos transfuncionales se volvieron populares a finales de la década de los ochenta, cuando las empresas empezaron a reajustar sus estructuras organizacionales para hacerlas más flexibles y competitivas. Equipo Transfuncional Cada vez más, las organizaciones encuentran entornos externos los cuales son complejos y muy dinámicos, así mismo exigen estructuras menos jerárquicas. En las organizaciones más planas de la actualidad, completar las tareas con frecuencia requiere de cooperación a través de las fronteras, como entre las áreas funcionales o divisiones. A los individuos se les pide de manera continua que crucen las fronteras funcionales y formen equipos con individuos de otras disciplinas funcionales a fin de lograr un objetivo en común. El equipo multifuncional se compone de diversos miembros con diferentes antecedentes,

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conocimiento, experiencia y expertise (conocimiento experto), quienes puedan resolver problemas y también ayudar en la toma de decisiones. Otro nombre para este tipo de equipo es el de equipo transfuncional, el cual está constituido por miembros de diferentes departamentos funcionales de una organización quienes se reúnen parar realizar tareas únicas a fin de crear productos o servicios nuevos o no rutinarios. Los miembros del equipo pueden también incluir representantes de organizaciones externas, como proveedores, clientes y socios de joint ventures. La premisa detrás del concepto de equipo trasnfuncional es que la interacción, cooperación coordinación, comparación de información y fertilización cruzada de ideas entre las personas de distintas áreas funcionales (producción, marketing, investigación y desarrollo y demás) logra productos-servicios de mejor calidad con ciclos de desarrollo más breves. Esto es en especial verdadero para equipos trasnfuncionales encargados del desarrollo de productos o servicios innovadores o nuevas tecnologías. Aquí, el manejo de las interacciones humanas y la coordinación de la transferencia de conocimiento y de ideas entre los individuos y los grupos funcionales puede ser el aspecto más desafiante del trabajo. Mientras que la diversidad funcional produce resultados potencialmente ¿benéficos, también existe la posibilidad de que los miembros del equipo perciban la tarea del mismo en forma distinta, con lo que afectan el éxito del equipo. Mientras continúan creciendo las aplicaciones de los equipos transfuncionales, los estudios de investigación que intentan identificar los factores clave responsables de asegurar el éxito, también han mantenido el ritmo. En un estudio, los investigadores entrevistaron a 75 líderes actuales y anteriores de equipos transfuncionales en marketing, investigación y desarrollo, manufactura y unidades de sistemas de información de Hewlett-Packard. Las entrevistas se enfocaron en identificar factores que eran cruciales para el funcionamiento óptimo de tales equipos. En otro estudio, una encuesta de gerentes de primera línea relacionada con las barreras y accesos a la cooperación administrativa y al trabajo en equipo reveló un consenso de alrededor de cinco claves o accesos propuestos por los encuestados para hacer que los gerentes de la línea del frente trabajen en forma eficaz en los equipos transfuncionales. Combinados, estos dos estudios resaltan los rasgos de éxito clave de ese tipo de equipos. En la figura a continuación se resumen seis factores de éxito decisivos para la eficacia transfuncional del equipo.

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Fig. Factores clave de éxito para los equipos transfuncionales efectivos. Los equipos transfuncionales ofrecen diversos beneficios potenciales para una organización. Por ejemplo:  Reunir a las personas correctas brinda al equipo una base profusa y diversa de conocimiento además de potencial creativo que excede por mucho lo que cualquier equipo funcional simple propone;  Se mejora la coordinación y se evitan numerosos problemas cuando personas con diferentes funciones se reúnen para trabajar en un proyecto al mismo tiempo, en vez de hacerlo en unidades separadas;  La constitución transfuncional del equipo proporciona el beneficio de múltiples fuentes de información y perspectivas, contactos fuera de la especialidad funcional de una persona y la velocidad del mercado, los cuales son primordiales para el éxito en los mercados globalmente competitivos y de alta tecnología;  Los miembros aprenden nuevas habilidades que se llevan al regreso a sus unidades funcionales y a los equipos subsecuentes.  Por último, la sinergia positiva que ocurre en los equipos transfuncionales efectivos puede ayudarles a alcanzar un nivel de desempeño que exceda por mucho la suma del desempeño individual de sus miembros. Los equipos transfuncionales con frecuencia son el primer paso de una organización hacia una mayor participación y empowerment.

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Estos equipos pueden evolucionar en forma gradual hacia equipos autodirigidos, lo que representa un cambio en la forma en que se organiza el trabajo. Equipo virtual Con la tecnología de comunicación moderna han arribado los equipos virtuales. En particular, las tecnologías nuevas y avanzadas proporcionan los medios para que el trabajo disperso (en diferentes ocasiones) y fuera de sincronización (a distintos tiempos) todavía se realice en escenarios de equipos. Esta estructura de trabajo se conoce como equipo virtual y se puede organizar a lo largo de líneas funcionales o transfuncionales. Un equipo virtual es uno cuyos miembros están distribuidos en forma geográfica, lo que les exige trabajar a través de medios electrónicos con interacciones mínimas frente a frente. Un número creciente de organizaciones utilizan los equipos virtuales para proporcionar flexibilidad a los recursos humanos, capacidad de respuesta en el servicio al cliente, innovación y velocidad en la conclusión de los proyectos. Los equipos virtuales presentan una colaboración significativa, desafíos de comunicación y liderazgo que si no se manejan en forma adecuada, tienen la probabilidad de obstaculizar la interacción en el equipo, la compartición de la información y la integración del conocimiento, todo lo cual resulta decisivo para el éxito. Las recomendaciones para afrontar estos desafíos incluyen enfocar la atención en temas tecnológicos e interpersonales, con los líderes de equipo alerta a los temas de las relaciones y la comunicación. Los líderes de equipos virtuales exitosos establecen y mantienen la confianza y el compromiso dentro del equipo al asegurarse de que la infraestructura necesaria esté en su lugar. Un requerimiento de infraestructura clave por lo general es la adopción de información y de tecnologías avanzadas de comunicación. Se ha encontrado que estas herramientas son muy eficaces para alentar la confianza y la cooperación entre los miembros de los equipos autodirigidos. Los equipos transfuncionales virtuales están creciendo en empresas con operaciones globales. A los líderes de equipo virtuales globales se les aconseja emplear estrategias de éxito como fomentar relaciones basadas en la confianza, alentar a los miembros a mostrar respeto por otras culturas y lenguajes además de promover la diversidad como fortaleza del equipo y no como debilidad. El cuarto tipo de equipo se conoce como autodirigido y requiere comúnmente los estilos de liderazgo de facilitar y delegar de Vroom. Equipo autodirigido (EAD) Los desafíos para tener éxito en una economía global han alcanzado nuevos niveles, mientras las empresas pugnan por desarrollar y

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sostener ventajas competitivas con una intensidad nunca antes vista y con el conocimiento de que el entorno de negocios se vuelve cada vez más turbulento. Para superar estos desafíos y volverse más competitivo, las empresas estadounidenses de todos tipos y tamaños reconocen la necesidad de cambios en sus estructuras internas y culturas. Tendrán que crear opciones para dirigir y controlar las estructuras jerárquicas, modificar la forma en que se toman las decisiones, redefinir los puestos y corregir los supuestos que tienen los gerentes acerca de cómo liderar. Para superar estos retos, un enfoque novedoso que ha estado ganando terreno es el equipo de trabajo autodirigido. Los equipos autodirigidos (EAD) son aquellos relativamente cuyos miembros comparten o rotan responsabilidades de liderazgo y se hacen mutuamente responsables por un conjunto de metas de desempeño asignadas por la alta gerencia. Los equipos autodirigidos por lo general son transfuncionales en la constitución de sus miembros y cuentan con una amplia flexibilidad en áreas de decisión como dirigirse a sí mismos, planear y programar el trabajo además de emprender acciones para resolver los problemas. Dentro del equipo, los miembros establecen metas de tareas para las áreas específicas de responsabilidad que respaldan el logro de los objetivos generales del equipo. La percepción general es que estas características hacen que los equipos autodirigidos sean más adaptables y proactivos en su comportamiento que el equipo tradicional.

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INFORMACIÓN CLAVE:

Como hemos visto a lo largo del capítulo el Liderazgo de equipos es sumamente importante, para que la organización pueda alcanzar los objetivos y metas trazadas. Así mismo, se ha podido analizar que existe una gran diferencia entre grupos y equipos de trabajo, mientras los primeros puede que trabajen juntos, no necesariamente van hacia la misma meta; en cambio en los equipos, tiene el objetivo en común y sus miembros se complementan para alcanzar este. Otro aspecto importante de este capítulo, es que existen diversos tipos de equipos, desde los funcionales hasta los autodirigidos y que pueden tener resultados deferentes de acuerdo al nivel de liderazgo que les acompañe. Será importante poner en práctica estos conceptos, para que le sean de utilidad en su vida.

ACTIVIDAD :

A manera de entrenamiento, realice una calificación en su centro laboral, de tres áreas o departamentos ¿Qué tipo de equipos tienen? ¿Son funcionales o disfuncionales? ¿Existe algún equipo transfuncional donde usted trabaja? Evalué sus resultados, analícelos a la luz de la teoría y saque sus propias conclusiones.

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COACHING, INNOVACIÓN Y HÁBITO

LOGRO:

EL ESTUDIANTE LOGRARÁ APLICAR EL COACHING A SU VIDA E INFLUIR POSITIVAMENTE A SU ENTORNO

INFORMACIÓN:

1. Coaching

El coaching se basa en la retroalimentación y las comunicaciones: abarca dar retroalimentación, la cual requiere retroalimentación. En esta sección se analiza el coaching y el liderazgo, la forma de dar retroalimentación y lo que es la crítica, y por qué esta no funciona. Enseguida se presenta un modelo de coaching que usted puede utilizar en el trabajo y se concluye con una breve discusión del mentoring, que puede ser considerado una forma de coaching. 1.1

Coaching y liderazgo El coaching es el proceso de brindar retroalimentación motivacional para mantener y mejorar el desempeño. El coaching está diseñado para maximizar las fortalezas de los empleados y minimizar sus debilidades. Como medio para mejorar el desempeño, las organizaciones capacitan a sus gerentes para ser coaches y se espera que esta tendencia continúe debido a que el coaching impulsa el desempeño. Desarrollar sus habilidades de coaching es una parte importante de su desarrollo en liderazgo. Ya sea que se trate de un gerente o no, usted, puede ser un líder y dar coaching a los demás, incluido a su jefe. El coaching es especialmente decisivo cuando un empleado es nuevo en el puesto y en la organización. Cómo brindar retroalimentación de coaching Cuando las personas escuchan la palabra coaching, con frecuencia piensan en atletas, pero los gerentes también deben buscar un desempeño constante y la mejora continua. Las habilidades de coaching de los atletas se utilizan con éxito en el mundo de los negocios. Si usted alguna vez ha tenido un buen coach, piense en el comportamiento que aquel utilizó y le

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ayudará a mantener y mejorar su desempeño y el de los demás miembros del equipo. La próxima vez que asista a un evento deportivo, dé un vistazo a los coaches y aprenda algunas formas de brindar coaching a los empleados. A continuación, se analizan algunos lineamientos que le facilitarán ser un coach efectivo. Los lineamientos están diseñados principalmente para utilizarlos con empleados que hacen un buen trabajo. De acuerdo con la definición de coaching, el enfoque está en mantener y mejorar el desempeño de manera continua. Desarrollar una relación laboral de respaldo El jefe experimentado debe ser un coach para los novatos. La investigación ha mostrado que el contribuyente más importante para el éxito de los empleados y su retención en la empresa en su relación con el gerente. Éste y el empleado no tiene que ser amigos personales y socializar juntos; se trata de tener una buena relación de trabajo. En su trato con los seguidores debe comunicar su interés por ellos como individuos y su compromiso para brindarles un coaching que los lleve al éxito. Una relación laboral de respaldo puede fomentar entusiasmo y compromiso para una mejora continua del desempeño. Elogiar y reconocer ¿Por qué elogiar y reconocer a los empleados por hacer su trabajo? La razón es simple: les motiva para mantener y aumentar el desempeño. No podemos enfatizar suficiente la relevancia de elogiar y reconocer. El reconocimiento incluye elogios, premios y ceremonias de reconocimiento. Los premios incluyen certificados de logro, una carta de recomendación, una insignia, una placa, un trofeo, una medalla, un listón, ropa, efectivo, viajes, alimento, nombramiento como empleado del mes y demás. Los premios son actos simbólicos de agradecimiento por las contribuciones al éxito de la organización. Las ceremonias de reconocimiento aseguran que los logros individuales, de equipo y de unidades de trabajo sean reconocidos por lo demás en la organización. Evitar la culpa y la vergüenza El objetivo del coaching es cultivar el conocimiento, las capacidades y habilidades de los empleados. Así, cualquier comportamiento de liderazgo que se enfoque en hacer que la persona se sienta mal no ayudará a desarrollar al empleado.

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Enfocarse en el comportamiento, no en la persona El propósito del coaching es alcanzar un comportamiento deseado, no menospreciar a la persona. Utilicemos un ejemplo: Situación: El empleado domina la discusión en una reunión.  Enfoque en la persona: Usted habla demasiado; dele oportunidad a los demás.  Enfoque en el comportamiento: Me gustaría escuchar lo que algunos de los demás miembros del grupo tienen que decir. Hacer que los empleados evalúen su propio desempeño Ahora se incluyen algunos ejemplos de crítica y una autoevaluación de retroalimentación de coaching para ayudar a explicar la diferencia: Situación: El empleado ha estado cometiendo más errores en los últimos días.  Crítica: Usted no ha estado trabajando a la altura en los últimos días; póngase al corriente.  Autoevaluación: ¿Cómo evaluaría el número de errores que usted ha cometido esta semana? La crítica puede resultar un comportamiento defensivo, no escuchar, sentirse mal con uno mismo y provocar disgusto para la tarea y por el gerente. Las expresiones de autoevaluación causan distintos sentimientos y comportamientos. Proporcionar retroalimentación específica y descriptiva La retroalimentación específica es necesaria para evitar la confusión de no saber cuál comportamiento en particular requiere mejorarse. La retroalimentación descriptiva puede estar basada en hechos o inferencias. Los hechos pueden ser observados y demostrados; las inferencias no. Proporcionar retroalimentación de coaching La autoevaluación puede funcionar bien, en especial cuando el desempeño debe mantenerse más que mejorarse. Sin embargo, no siempre es aprobado; si se utiliza en demasía, puede tener un éxito limitado. Con frecuencia hay ocasiones cuando querrá ofrecer retroalimentación de coaching sin una autoevaluación. Es importante responder de manera positiva al comportamiento negativo y a los resultados y la forma de hacer esto no es evidenciar los errores sino promover los beneficios de un comportamiento positivo. Brindar modelo y capacitación Un buen gerente lidera con el ejemplo. Si los empleados le ven hacer cosas de manera eficaz, tenderán a imitarle. Fracasar en ofrecer capacitación y coaching a los nuevos empleados es fallar

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en liderar. Los pasos de la capacitación para instrucción en el puesto incluyen: 1. El participante recibe preparación. 2. El capacitador presenta la tarea. 3. El participante desempeña la tarea. 4. El capacitador hace seguimiento. Recuerde que las tareas que conocemos bien parecen muy simples, pero por lo general, son arduas para el nuevo empleado. Asimismo, puede utilizar un coliderazgo y hacer que otros brinden la capacitación, en especial si son mejores para hacerlo que usted. Brindar retroalimentación oportuna, pero flexible. Se debe brindar retroalimentación tan pronto como sea posible, después de que se haya observad el comportamiento. Comentárselo al emplead algunos días más tarde surtirá menor efecto en modificar el comportamiento.

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Qué es la crítica y por qué no funciona Culpar, avergonzar y enfocarse en la persona son tipos de crítica. Esta rara vez es eficaz. La crítica incluye un juicio, el cual es que la persona está o no en lo correcto. La crítica también es el proceso de evidenciar los errores, lo cual provoca culpa y es vergonzoso. Una vez que usted le muestra a las personas que están equivocadas o que cometieron un error en forma directa o indirecta, por lo general suceden cuatro cosas: 1. Se vuelven defensivas y justifican su comportamiento o culpan a alguien o algo más. 2. En realidad no escucha la famosa retroalimentación constructiva. 3. Se avergüenzan y se sienten mal acerca de sí mismos o se consideran fracasados. 4. Les empieza a desagradar la tarea o el trabajo así como la crítica. La diferencia entre la crítica y la retroalimentación de coaching Hasta este momento quizás esté de acuerdo con que la crítica por lo general no funciona; de hecho, con frecuencia empeora el comportamiento. Pero puede estar pensando que no siempre puede sorprender a un empleado en el momento oportuno y retarle a desempeñarse mejor. ¿Qué hacer? La principal diferencia entre la crítica y la retroalimentación de coaching es que esta se basa en una relación cordial y de respaldo; es específica y descriptiva y no es una crítica de opinión. Además,

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el coaching con frecuencia se basa en que el empleado hace una autoevaluación del desempeño. 1.3

Modelo de coaching para los empleados que se desempeñan por debajo de los estándares. Cuando los gerentes ofrecen retroalimentación a los empleados que se desempeñan por debajo del estándar, los 10 lineamientos de coaching son importantes. Sin embargo, la mayoría de los gerentes son más hábiles para utilizar la vergüenza, enfocarse en la persona y criticar a quien muestra un desempeño inferior al estándar, que para enfocarse en la persona que hace un buen trabajo. Evite esta tentación, porque realmente no funciona. Mejorar el desempeño con el modelo de coaching. Los pasos en el modelo de coaching son los siguientes: 1. Paso 1 Describir el desempeño actual. Con minucia, por medio de ejemplos concretos, describa el comportamiento actual que necesita modificarse. 2. Paso 2 Detalle el desempeño deseado. Mencione a los empleados exactamente cuál es el desempeño deseado, a detalle. Si la capacidad es la razón del desempeño deficiente, el modelo y la capacitación del empleado son muy apropiados. Si el empleado conoce la forma adecuada, la causa para un pobre desempeño es motivacional. 3. Paso 3 Obtener un compromiso con el cambio. Al tratar un tema de desempeño referente a la capacidad, no es necesario hacer que los empleados se comprometan verbalmente con el cambio sí parecen dispuestos a hacerlo. Sin embargo, si los empleados defienden su estilo y está seguro que no es tan eficaz, explique por qué el que usted propuso es mejor. 4. Paso 4 Hacer seguimiento. Recuerde, algunos empleados hacen lo que los gerentes inspeccionan, no lo que esperan. Usted debe dar seguimiento para asegurarse que el empleado se comporte como es deseado.

Mentoring El mentororing es una forma de coaching en la cual un gerente más experimentado ayuda a una “protegido” e inexperto. Así, los 10 consejos del coaching aplican al mentoring. Sin embargo, esté incluye más que el coaching y es más participativo y personal que aquel. El mentor formal por lo general ostenta un nivel superior en la gerencia y no es el gerente inmediato al protegido. La familia, los amigos y los compañeros de trabajo también pueden ser mentores. La responsabilidad primaria es

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ofrecer coaching al protegido al proporcionar consejos profesionales, buenos y astutos, y ayudar a cultivar las habilidades de liderazgo necesarias para una carrera gerencial exitosa. Sin embargo, el protegido no debe intentar volverse como es su mentor; todos necesitamos aprender de los demás, pero debemos ser nosotros mismos ara ser efectivos. 2. Innovación

Los equipos efectivos también se caracterizan por niveles más altos de creatividad. Ésta nutre la innovación que se ha vuelto cada vez más valiosa para las organizaciones, en particular en tiempos turbulentos e inciertos. En la investigación documental sobre la innovación, se considera que el cambio organizacional ocurre cuando una organización adopta una nueva idea o comportamiento. Siendo entonces que la Innovación organizacional, es la adopción de una idea o comportamiento que es nueva para la industria de la organización, para el mercado o para el entorno en general. Siendo así, las empresas que sobrevivan y luchen no serán las que tengan los mayores recursos financieros, sino las que puedan hacer uso de la creatividad e innovación de su fuerza de trabajo. La creatividad del equipo es la creación de un producto valioso, útil y novedoso, servicio, idea, procedimiento o proceso realizado por medio del descubrimiento más que por un procedimiento determinado paso a paso por individuos que trabajan juntos en un sistema social complejo. La investigación revela que varios factores de apoyo (autonomía de equipos, medición del desempeño y sistemas de incentivos, bonos de equipos, continuidad de los equipos, composición estable de equipos y dotación suficiente de recursos) pueden ayudar a mejorar la administración del conocimiento del equipo y por tanto, la creatividad. Estos son los factores que influyen en forma directa en el rol que los principales líderes pueden tener al diseñar equipos que ejemplifiquen la creatividad. Un tema importante en la innovación es saber administrar el proceso de cambio organizacional, dado que este cuando es adecuadamente aplicado, permitirá vencer las naturales resistencias y lograr los objetivos de la organización. 3. Hábito Afile la Sierra

Es el hábito de la auto-renovación, el mantenimiento básico necesario para mantener los hábitos restantes funcionando adecuadamente.

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La efectividad, como se mencionó anteriormente, se logra cuando se puede mantener el equilibrio entre la producción (P) y la capacidad de producción (CP). Sin embargo, es frecuente que la gente este demasiado ocupada produciendo (acerrando) para prestar atención al mantenimiento de su medio de producción (afilar la sierra). La razón por la cual esto ocurre es que el mantenimiento muy pocas veces produce dividendos importantes en forma inmediata. Afilar la sierra implica idear un programa balanceado, sistémico, para la auto-renovación en cuatro áreas fundamentales. Debe dedicar al menos una hora cada día trabajando en ellas:  Dimensión física: incluye ejercicio físico, nutrición y manejo del Stress. Al comer adecuadamente, y ejercitarse 30 minutos al día, logrará mejorar su fuerza y resistencia en forma proactiva. De no hacerlo, su cuerpo se debilita.  Dimensión espiritual: renovar sus compromisos con sus valores (del hábito 2) mediante la revisión de su misión personal, o a través del rezo, meditación o inmersión en música, literatura, o naturaleza. De no hacerlo su espíritu se vuelve insensible.  Dimensión mental: su mente se “afila” a través de actividades como lectura, escritura y planificación. También de logra siguiendo los hábitos 2 y 3, comenzar con un fin en mente y poniendo primero lo primero. De no hacerlo su mente se vuelve mecánica.  Dimensión social/emocional: enfocarse en los hábitos 4,5y6, utilizándolos en las interacciones diarias con los demás. Como las cuatro dimensiones están interrelacionadas, lo que haga para “afilar la sierra” en una, impactará positivamente en las demás. Si trabaja equilibradamente en las cuatro, pasando al menos una hora al día, todos los días, sembrará los hábitos como parte provechosa de su vida. Hacerlo toma tiempo y esfuerzo. Después de todo, son los hábitos de la gente efectiva, quienes logran el éxito al hacer aquellas cosas que muchos tratan de evitar. Comience a trabajar en los hábitos de una vez. Empiece con el primero, sea proactivo. Luego continúe con sus victorias privadas céntrese en principios y enfóquese en actividades del cuadrante II. Después siga con las victorias publicas busque situaciones ganarganar, escuche empáticamente, y sinergice. Pero recuerde este proceso creativo nunca termina. Debe continuar afilando los hábitos por el resto de su vida.

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INFORMACIÓN CLAVE:

En este último capítulo, hemos revisado tres importantes temas: el Coaching, la Innovación y el último hábito Afile la Sierra. En el tema del Coaching hemos desarrollado ampliamente la forma adecuada de dar esa retroalimentación motivadora y se ha precisado lo que no es coaching. Así mismo se ha trabajado por qué la crítica no funciona y finalmente el modelo de capacitación con el coaching. En el tema de Innovación, además de compartir su significado, hemos analizado como se puede generar a través de los equipos efectivos, innovación y creatividad en beneficio de las organizaciones. Finalmente, al tratar el último hábito, afile la sierra, vemos como para alcanzar los cambios que deseamos, tenemos que ser responsables y disciplinados y poner estos hábitos en nuestra vida de una forma consciente y permanente o como nos dice el autor para toda nuestra vida.

ACTIVIDAD :

Ahora que tiene todo el panorama, realice un evaluación de que tanto puede usted aplicar los 7 hábitos de la gente altamente efectiva en su vida. Utilice lo aprendido en el Coaching, generando mecanismos de motivación motivadora hacia usted mismo, estoy seguro le será de gra ayuda.

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TEXTO_TALLER DE LIDERAZGO.pdf

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